TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP HOÀ CHÍ MINH

KHOA ÑAØO TAÏO SAU ÑAÏI HOÏC

NGAØNH QUAÛN TRÒ KINH DOANH

ÑEÀ TAØI TIEÅU LUAÄN MOÂN QUAÛN TRÒ HOÏC

DOANH NGHIEÄP CAÀN LAØM GÌ ÑEÅ

GIÖÕ ÑÖÔÏC NHAÂN VIEÂN GIOÛI

GVHD : TS. PHAN THỊ MINH CHÂU

SVTH : NHOÙM 6 – LÔÙP CAO HOÏC D1 K19
Nguyeãn Thò Thuùy An
Ngoâ Coâng Bình
Nguyeãn Coâng Danh
Phaïm Thu Hieàn
Nguyeãn Thò Minh Hieáu
Traàn Minh Hieáu
Ñaëng Vaên Huøng
Toáng Thò Höông
Nguyeãn Thò Dieäu Khaùnh
Ngoâ Caåm Thy Kyõ
Nguyeãn Thò Ngoïc Lan

Tháng 03/2009
 MỤC LỤC
I. MỞ ĐẦU ................................ ................................ ................................ ............. 1
I.1. Chân dung nhân viên giỏi ................................ ................................ .............. 1
I.2. Vai trò của nhân viên giỏi đối với doanh nghiệp ................................ ............ 3
I.3. Tình hình nhân lực của các doanh nghiệp hiện nay ................................ ........4
II. NGUYÊN NHÂN LÀM NHÂN VIÊN GIỎI RA ĐI................................ ............ 4
II.1. Nhóm nguyên nhân thuộc về yếu tố logic ................................ ...................... 5
II.2. Nhóm nguyên nhân thuộc yếu tố cảm xúc ................................ ..................... 5
III. NHỮNG GIẢI PHÁP DÀNH CHO NHÀ QUẢN TRỊ ................................ .....7
III.1. Yếu tố tạo nguồn................................. ................................ ....................... 7
III.2. Yếu tố giảm bất mãn ................................ ................................ .................. 8
III.3. Yếu tố động viên................................. ................................ ....................... 9
III.4. Giữ chân nhân tài bằng các giá trị thuộc về trách nhiệm x ã hội của doanh
nghiệp (CSR) là xu hướng phát triển ................................ ................................ ...... 12
IV. KẾT LUẬN ................................ ................................ ................................ .... 14
V. TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................ ................................ .................. 16
Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu

DOANH NGHIỆP CẦN LÀM GÌ ĐỂ

GIỮ ĐƯỢC NHÂN VIÊN GIỎI
I. MỞ ĐẦU
Nguồn nhân lực là nguồn lực sống. Giá trị của con ng ười đối với xã hội chủ yếu được
thể hiện ở năng lực lao động của họ. Mà năng lực lao động không thể tồn tại độc lập
ngoài một cơ thể khỏe mạnh, do đó một con ng ười có năng lực nghề nghiệp mà doanh
nghiệp cần, phải có một cơ thể khỏe mạnh, có tinh thần chủ động l àm việc và ý thức
sáng tạo, có khả năng thích ứng với môi tr ường tổ chức và văn hóa doanh nghiệp. Đó
chính là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay không chỉ đ ơn thuần là việc thực
hiện các thủ tục hành chính liên quan đến con người, mà cần được xem như một chiến
lược phát triển của bất kỳ doanh nghiệp n ào trong môi trường cạnh tranh và hội nhập.
Quản trị nguồn nhân lực hiện đại không cho phép ng ười chủ doanh nghiệp xem lao
động chỉ là yếu tố chi phí đầu vào, không thể xem mối quan hệ với ng ười lao động chỉ
là mối quan hệ thuê mướn. Họ cần phải nhận thức rằng con ng ười là vốn quí giá nhất
trong tổ chức của mình, là nguồn lực cần được đầu tư phát triển và có chiến lược duy
trì nguồn nhân lực như là việc duy trì bất kỳ các mối quan hệ chiến l ược khác của tổ
chức vì quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động là mối quan hệ hợp
tác đôi bên cùng có lợi.
I.1. Chân dung nhân viên giỏi
Nhân viên giỏi là ai? Đây là câu hỏi không khó trả lời nh ưng chưa hẳn người chủ
Doanh nghiệp (DN) nào cũng có thể tìm ra được đối tượng chủ chốt này trong công ty
mình. Trước tiên phải xác định tiêu chí về nhân viên giỏi. Họ là những người có kiến
thức và kỹ năng chuyên môn vững vàng và phù hợp, sự đam mê với công việc và có
khả năng hòa nhập tốt với môi trường làm việc và văn hóa của doanh nghiệp. Chưa
hết, họ là người có khả năng học hỏi v à phát triển hơn nữa trong tương lai, có sức hút
trên thị trường, khó tuyển dụng và chi phí tuyển dụng cao; nếu mất họ, công ty sẽ bị
thiệt hại nặng nề" - thạc sĩ Nguyễn Quốc Nam, giảng vi ên trường Đại học Kinh tế
TP.HCM, Giám đốc nhân sự Công ty Kimberly-Clark Việt Nam.
Trong hoàn cảnh cụ thể của mỗi DN, hình ảnh một nhân viên tài năng có thể được vẽ
ra không giống nhau. Nhưng lời khuyên mà các chuyên gia dành cho DN chính là tìm
ra được 20% tỷ lệ nhân viên chủ chốt - những người đảm bảo được 80% mức doanh
thu trong DN. Vì vậy, muốn giữ được nhân tài trong công ty, trước hết chủ DN cần

Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 1

Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu

phải nhận dạng được nhóm này trong DN của mình, từ đó mới có chiến lược bài bản
để giữ họ.
Hầu hết mọi người đều khẳng định nhân vi ên giỏi trong một doanh nghiệp l à những cá
nhân làm việc gắn lợi ích cá nhân với lợi ích của tập thể, đề cao giá trị chung của
doanh nghiệp. Họ làm việc luôn có sự cân nhắc công việc với các quan hệ x ã hội, làm
việc với lòng tự trọng và có nhu cầu khẳng định tài năng rất lớn. Và họ là những người
đề cao sự logic, khoa học, không chấp nhận nhữ ng điều áp đặt vô lý. Nhân viên giỏi là
người luôn làm việc một cách sáng tạo, chủ động giải quyết các vấn đề mới gặp lần
đầu. Họ là người luôn hoàn thành tốt hoặc vượt các yêu cầu đặt ra. Họ là người dám
đưa ra ý tưởng mới. Và một nhân viên giỏi thì họ cũng là một người có đức, nghĩa là
họ làm việc với một tinh thần, trách nhiệm cao chứ không phải ho àn thành công việc
bằng mọi thủ đoạn.
Một doanh nghiệp có những con người làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, luôn
hướng đến những mục đích cao đẹp th ì tương lai của doanh nghiệp sẽ rất phát triển bởi
có nội lực mạnh là đội ngũ nhân viên giỏi có Tâm và có Tài.
Như vậy, có thể khái quát những tiêu chí định tính và định lượng giúp doanh nghiệp
nhận diện ra nhân viên giỏi cần giữ như sau:
Các tiêu chí định tính:
• Luôn hoàn thành xuất sắc mục tiêu công việc
• Đảm trách công việc đòi hỏi kỹ năng/ kiến thức thị tr ường lao động
• Thành quả cá nhân đóng góp vào thành quả của DN
• Không ngừng cải tiến hiệu quả làm việc
• Tâm huyết với sự phát triển của doanh ng hiệp
Các tiêu chí định lượng:
Năng lực và thành tích chính là cơ s ở để xác định nhân viên giỏi trong doanh nghiệp.
Một điểm lưu ý không phải lúc nào doanh nghiệp cũng phải giữ tất cả những nhân vi ên
giỏi sau khi được xác định mà là theo thứ tự ưu tiên.
Phát hiện và bồi dưỡng những nhân tài có năng lực sáng tạo vượt trội là mối bận tâm
hàng đầu của mọi doanh nghiệp theo đuổi định h ướng phát triển. Kết quả phỏng vấn
của công ty điều hành công cụ tìm kiếm Spencer Stuart cho thấy, tới h ơn 2/3 lãnh đạo
của các tập đoàn hàng đầu thế giới nằm trong danh sách khách h àng của công ty đều
công nhận rằng các phát minh sáng tạo chính l à nền tảng căn bản mang tính sống còn
đối với sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Vấn đề cốt yếu vẫn nằm ở chỗ chúng ta
thiếu người tài. Con số những người có năng lực sáng tạo thực sự chỉ đếm đ ược trên
đầu ngón tay. Thông thường, một công ty chỉ có từ 5 -10% số lãnh đạo trẻ ở một thời

Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 2

Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu

điểm nhất định hội tụ đầy đủ các tố chất trở th ành những nhà kiến tạo. (Thậm chí,
Giám đốc Marketing của MillerCoors - Andrew England - cho rằng con số này chỉ xấp
xỉ 1%). Tìm được nhân tài đã khó, làm sao bồi dưỡng và đãi ngộ người tài còn khó gấp
bội.
I.2. Vai trò của nhân viên giỏi đối với doanh nghiệp
Nhân viên là tài sản quan trọng nhất của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực mạnh không
những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh m à còn là yếu tố quyết định sự thành
công hay thất bại của doanh nghiệp. Thực tế đã chứng minh lời nhận xét tr ên hoàn
toàn đúng và minh chứng hùng hồn là sự thành công của các doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực công nghệ cao. Ngay cả Bill Gates, nguyên chủ tịch tập đoàn Microsoft,
cũng đã từng tuyên bố: “Nếu lấy đi 20 nhân vật quan trọng nhất của chúng tôi th ì
Microsoft sẽ trở thành công ty bình thường”. Chính vì vậy, tình trạng tranh giành nhân
lực - nhất là nhân lực ở vị trí quản lý, là vấn đề đang làm đau đầu nhiều DN trong và
ngoài nước.
Trong nền kinh tế tri thức, sự cạnh tr anh của các doanh nghiệp để có đ ược nguồn nhân
lực chất lượng cao trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết. Các doanh nghiệp đều có xu
hướng xây dựng cho mình những chiến lược dài hạn để thu hút và phát triển những cá
nhân xuất sắc nhất, những người có thể đưa đến những thay đổi thần kỳ, tạo sự đột
biến cho doanh nghiệp hoặc những lợi thế h ơn hẳn đối thủ cạnh tranh. B ên cạnh đó,
các doanh nghiệp ngày càng trở nên chủ động hơn trong việc thiết lập các mối quan hệ
với các trung tâm đào tạo nhân tài, các nguồn cung cấp lao động chất lượng cao đế bổ
sung cho nguồn nhân lực của mình khi có nhu cầu.
Ước tính, chi phí đầu tư vào nhân viên giỏi thường dưới 5% doanh số nhưng bù lại họ
sẽ tích cực làm hết 100%-110% năng suất và lợi thêm cho doanh nghiệp 10% doanh
số. Còn nếu chỉ quản lý theo cách thông th ường, hiếm khi nhân viên làm hơn 70-80%
năng lực thật của mình...
Các Công ty Bảo hiểm AIA và AIG lại đưa ra một thông số: Việc biến động nhân sự
làm cho công ty mất đi từ 150%-180% chi phí. Ngoài ra, vi ệc biến động nhân sự còn
làm cho các công ty mất đi lượng khách hàng từ 20%-50%.
Theo ông Lê Quý Đôn, Giám đốc nhân sự Công ty Bảo hiểm AIA: Chi phí đó tập
trung vào các khoản như phí quảng cáo, “săn đầu người”, phỏng vấn, đào tạo, bồi
dưỡng nghiệp vụ... Ngoài ra, việc giải quyết chế độ cho nhân viên khi nghỉ việc hoặc
giải quyết những tranh chấp (nếu có) cũng không nằm ngo ài chi phí cho nhân sự. “Do
đó, để tiết kiệm chi phí, không g ì hơn công ty giữ chân nhân viên và khuyến khích
nhân viên đó “đa năng hóa” năng l ực, thể hiện hết khả năng vốn có của mình”.

Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 3

Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu

I.3. Tình hình nhân lực của các doanh nghiệp hiện nay
Theo số liệu thống kê của Hãng tư vấn nhân sự William Mercer tại châu Á về thị
trường lao động tại Việt Nam, th ì: tỷ lệ nhân viên thôi việc (tự nguyện) tăng mạnh
trong những năm gần đây, từ 3,3% (1998) l ên 11,9% (2005) và dự báo sẽ tăng lên 15%
- 16% vào năm 2007.
Trong đó, lao động chuyên nghiệp trong khối kinh doanh v à không kinh doanh là đ ối
tượng thay đổi công việc th ường xuyên nhất, từ 11% - 14% vào năm 2005, và d ự báo
vào năm 2007 thị trường "nóng" sẽ tập trung v ào nhóm lao động chuyên nghiệp, quản
lý. Nhìn vào những số liệu này thì rõ ràng, quan hệ cung - cầu trong thị trường lao
động đang diễn ra rất sôi động, tính khốc liệt của cuộc chiến gi ành nhân tài thể hiện ở
tình trạng "chảy máu chất xám" trong DN.
Còn theo DDI (Development Dimensions International) d ự báo, khả năng sẽ có 40% -
50% tỷ lệ nhân viên chủ chốt rời công ty trong v òng 5 năm tới đây. Cũng có nghĩa, chi
phí DN phải dành cho việc tuyển dụng sẽ tăng lên từ 15% - 30% lương/năm (lương 13
tháng), cùng với đó là mức độ rủi ro trong tuyển dụng lao động sẽ tăng cao h ơn trước
đây.
Theo nghiên cứu gần đây nhất của Manpower, mặc d ù kinh tế suy thoái, nhiều người
thất nghiệp, nhưng 30% số DN trên thế giới vẫn rất khó khăn trong việc tìm kiếm LĐ.
Manpower đã tiến hành nghiên cứu với gần 39.000 DN tại 33 n ước và vùng lãnh thổ
về khả năng thu hút và giữ chân NV tài năng của DN. Kết quả nghiên cứu cũng cho
thấy, 5 vị trí công việc hàng đầu mà các DN khó tìm nhất là NV thương mại có kỹ
năng, đại diện bán hàng, kỹ thuật viên, kỹ sư và quản lý/giám sát.

II. NGUYÊN NHÂN LÀM NHÂN VIÊN GIỎI RA ĐI

"Nhảy việc" - là cách gọi của không ít bạn trẻ. Họ sẵn s àng rời khỏi chỗ làm với rất
nhiều lý do. Tại Hội thảo “Nhảy việc và lộ trình công danh cho nhân viên” được Câu
lạc bộ Giám đốc nhân sự (CPO) tổ chức mới đây, nhiều cán bộ quản lý nhân sự đến từ
các DN cho rằng: Thông thường công ty nào cũng có một tỷ lệ “chảy máu chất xám”
nhất định, nếu tỷ lệ này là 5-7% thì không đáng ngại, nhưng nếu trên 10% thì phải xem
xét lại. Và vấn đề này hiện không còn là chuyện nội bộ của một cơ quan, tổ chức cụ
thể nào mà đã trở thành vấn đề lớn với hầu hết các DN. Cái giá một doanh nghiệp phải
trả sẽ rất đắt nếu ngày càng có nhiều nhân viên nhảy việc. Ước tính, chi phí để tuyển
dụng người mới cao hơn 150% so với tiền lương của một nhân viên cũ đã ra đi. Đó là
chưa kể đến việc bạn phải kiên nhẫn chờ đợi nhân viên mới hòa nhập với công việc.
Trong DN thường có hai điều tác động đến nhân vi ên là yếu tố logic và yếu tố cảm
xúc. Trong đó, logic là nh ững yếu tố liên quan đến vấn đề lương, phúc lợi, thách thức
công việc, phát triển nhân viên gắn với thu nhập và năng lực...; còn cảm xúc liên quan

Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 4

Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu

đến giao tiếp, cấp trên, văn hóa, giá trị, sự tôn trọng, sự tán th ưởng, ghi nhận, giao
quyền, chia sẻ thông tin... V ì vậy, logic là những yếu tố trực tiếp tác động đến việc có
thu hút được người tài đến với DN hay không, nh ưng yếu tố cảm xúc mới chính l à
điều kiện quyết định tạo ra sự gắn bó m à họ dành cho DN. Tác giả Branham đã khảo
sát và rút ra kết luận: “89% các nhà quản lý nói rằng học tin là nhân viên của họ đi hay
ở hầu hết là do tiền”, tuy nhiên “80-90% nhân viên nghỉ việc là do những nguyên nhân
không liên quan đến tiền, mà là do công việc, do người lãnh đạo, do văn hóa hoặc do
môi trường làm việc.

“The 7 Hidden Reasons Employees Leave” by Leigh Branham

II.1. Nhóm nguyên nhân thuộc về yếu tố logic

 Lương quá thấp
 Không được đào tạo chuyên sâu
 Không có cơ hội thăng tiến
 Công việc hoặc nơi làm việc không như mong đợi
 Có quá ít hướng dẫn hoặc phản hồi
 Sự không phù hợp giữa người và việc
 Cảm giác không có giá trị v à không được công nhận
 Căng thẳng vì công việc quá nhiều và sự mất cân bằng giữa công việc
với cuộc sống
II.2. Nhóm nguyên nhân thuộc yếu tố cảm xúc

1. Thất vọng với cách lãnh đạo của cấp trên

Các nhà quản trị khiến nhân viên thấy thất vọng khi
 Khả năng yếu kém trong cách tiếp nhận và xử lý vấn đề
 Không đưa ra được chính sách nhân sự rõ ràng

Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 5

Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu

 Không giữ đúng cam kết làm việc với nhân viên
 Giao việc bừa bãi, không dựa trên một nguyên tắc làm việc nào cả
 Đánh giá nhân viên theo cảm tính
 Duy trì kiểu quản lý "gia đình trị"
 Không biết lắng nghe nhân viên…

2. Nhân viên không cảm thấy tin tưởng vào tương lai sư
nghiệp của bản thân cũng nh ư của doanh nghiệp
Trước tiên là vì doanh nghiệp không có một chính sách nhân sự b ài bản và đúng
đắn, nhân viên không thấy được cơ hội phát triển nghề nghiệp. Không có chiến
lược dài hạn mà chỉ quản lý theo cảm tính v à mang nặng tính tình thế, ngắn hạn.
Do đó, nhân viên không làm ch ủ được công việc của mình, không thấy được
tương lai mình sẽ là ai, làm gì.

3. Thay đổi để tự làm mới mình

Một công việc phải xứng "tầm vóc", đó l à hoài bão của những người trẻ "dám
nghĩ dám làm" hiện nay. Có bằng cấp nhưng đó chưa phải là tất cả. Nhiều người
trẻ chọn con đường "nhảy việc" cho bản thân để đúc kết kinh nghiệm l àm việc
"càng nhiều càng tốt".
Ở mỗi công ty, doanh nghiệp đều có những bản sắc r iêng, văn hóa công sở riêng.
Họ học được rất nhiều thứ trong quá tr ình luân chuyển đầu quân liên tục từ công
ty này sang công ty khác.
Một nghiên cứu gần đây cho thấy, sự không h ài lòng trong công việc là nguyên nhân
lớn nhất khiến các nhân vi ên ra đi. Điều này báo động cho các nhà quản lý rằng nếu
không muốn thấy hiện tượng nghỉ việc hàng loạt của các nhân viên thì bạn phải quan
tâm hơn tới cảm xúc của nhân viên trong công việc.
Theo Thomas Lee, giáo sư chuyên ngành qu ản lý của đại học Washington, Mỹ, các
nhà lãnh đạo cần nhận ra rằng các nhân vi ên của họ có thể bỏ việc v ì nhiều lý do khác
nhau nhưng nhìn chung hầu hết các lý do đó đều gây ra cảm giác không vui vẻ v à
thoải mái khi làm việc. Vì thế, hãy tập trung vào việc tạo ra một môi trường làm việc
khiến nhân viên cảm thấy vui vẻ. Từ đó, không những họ không có ý định bỏ việc m à
còn tận tâm hơn với công việc và hơn thế nữa công ty sẽ không phải mất th êm một
khoản chi phí nữa cho việc tuyển dụng lại.

Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 6

Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu

III.NHỮNG GIẢI PHÁP DÀNH CHO NHÀ QU ẢN TRỊ

Thu hút nhân viên giỏi không dễ mà giữ được họ càng khó hơn. Giữ chân người giỏi là
chiến lược, không phải là biện pháp đối phó nhất thời. Một chiến lược gìn giữ và phát
triển nguồn nhân lực phải đi từ gốc, theo một chuỗi li ên tục từ khâu tuyển dụng đến
đào tạo gìn giữ và phát huy nguồn nhân lực. Nó bao gồm: Yếu tố tạo nguồn + Yếu tố
giảm bất mãn + Yếu tố động viên. Do đó, để đưa ra giải pháp cho các doanh nghiệp
Việt Nam, chúng ta cần đưa ra các biện pháp để đáp ứng được ba nhóm yếu tố đó.

III.1. Yếu tố tạo nguồn.

Thu hút và tuyển dụng nhân tài là bước đầu tiên và đóng vai trò quan trọng trong chiến
lược giữ chân nhân tài của bất cứ doanh nghiệp n ào.Ở khâu tuyển dụng doanh nghiệp
cần có bảng mô tả công việc r õ ràng ứng với từng vị trí. Trong bảng mô tả công việc,
cần quy định rõ theo thứ tự ưu tiên các yêu cầu bắt buộc phải có, cần có v à nên có đối
với ứng viên. Những yêu cầu này không chỉ bao gồm năng lực chuy ên môn mà quan
trọng hơn còn là hành vi, thái độ sống, quan niệm, động lực… của ứng vi ên. Làm được
bước này, doanh nghiệp sẽ chọn lọc được nhân viên phù hợp ngay từ khâu tuyển dụng,
thu hút đúng người, tránh tình trạng nhân viên vào thử việc sau vài tháng lại thấy
không phù hợp phải nhảy việc.

1. Xác định tầm nhìn nhân sự

Với những nhân viên có tài năng, không ai mong mu ốn gắn bó với một doanh nghiệp
không có tầm nhìn dài hạn. Để giữ nhân tài, trước hết doanh nghiệp cần xác định rất r õ
cái đích mình muốn đến là gì. Cần thuyết phục nhân viên của mình bằng một viễn
cảnh tươi sáng và đầy thách thức. Bên cạnh đó, những người làm nhân sự cũng cần
cùng nhân viên của mình vạch rõ một lộ trình phát triển cho mỗi người. Hãy thuyết
phục và tạo niềm tin cho nhân vi ên của bạn bằng một kế hoạch thăng tiến, kế nghiệm
hấp dẫn. Hãy chỉ ra cho những nhân tài của bạn, họ sẽ ở đâu nếu tiếp tục gắn bó với
tương lai huy hoàng cùng t ổ chức.

2. Hiểu nhu cầu người lao động

Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho các chính sách
của doanh nghiệp gắn kết chặt chẽ h ơn với mong muốn, tâm tư của người lao động.

Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 7

Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu

Khi đạt được điều này mức độ hài lòng của người lao động về công việc v à tổ
chúc.của mình sẽ tăng lên và vì vậy cống hiến nhiều hơn. Thực tế hoạt động của các
doanh nghiệp thành công cho thấy họ rất chú ý đến yếu tố n ày và coi đó là một chiến
lược quan trọng để giữ chân ng ười lao động.

3. Xây dựng chính sách nhân sự hoàn thiện

Một trong những thiếu sót của các doanh nghiệp l à không có một chính sách và một kế
hoạch phát triển nhân sự dài hạn và chuyên nghiệp. Để giữ chân nhân tài, doanh
nghiệp cần có chính sách đãi ngộ và phát triển nhân sự thích hợp. H ãy đa dạng hóa
hình thức khen thưởng thay vì tiền bạc.
Cùng với công tác đánh giá, chính sách nhân sự của bạn cũng cần tập trun g vào việc
xây dựng lộ trình phát triển, kế hoạch kế nhiệm cho nhân vi ên. Hãy thảo luận với nhân
viên của bạn để thiết lập một mục ti êu phù hợp với khả năng, mong muốn của bản thân
nhân viên và mục tiêu phát triển nhân sự của tổ chức.
III.2. Yếu tố giảm bất mãn
Thông thường chúng ta sử dụng các biện pháp để giảm bất mãn trong nhân viên đó là:
Lương và điều kiện làm việc, chế độ đãi ngộ.

1. Tiền Lương.
Đa số nhân viên được hỏi đều cho rằng mức l ương là yếu tố quan trọng hàng đầu.
Nhưng lương cao chưa h ẳn là một biện pháp tối ưu, mà quan trọng là họ phải có được
một mức lương tương xứng. Vậy, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt l à các doanh
nghiệp vừa và nhỏ (Không có tiềm lực về vốn) phải biết xây dựng một hệ thống l ương
hợp lý và đảm bảo tính công bằng. Có nhiều căn c ứ giúp các doanh nghiệp xây d ưng
hệ thống tiền lương. Đó có thể là: Vị trí, trách nhiệm đối với công việc, bằng cấp, tính
chất và độ khó của công việc hay l à trả lương theo thành tích. Thêm vào đó, doanh
nghiệp phải có chính sách tăng l ương đều đặn, nhưng không quá lớn, để đảm bảo về
vấn đề tài chính cho công ty

2. Điều kiện làm việc

Các doanh nghiệp nên cải tiến các trang thiết bị, áp dụng khoa học kỹ thuật ti ên tiến
vào sản xuất. Giờ giấc làm việc linh hoạt và không nên giám sát quá ch ặt chẽ, điều này
sẽ gây ra cảm giác khó chịu đối với các nhân vi ên, đặc biệt là những nhân viên giỏi –
những người thích sự độc lập và tự do.
Cung cấp đầy đủ thông tin cho nhân viên. Nếu làm việc trong công ty mà mù tịt thông
tin thì nhân viên sẽ có cảm giác như mình đang đứng ngoài lề của tổ chức. Không
những nhân viên cần biết thông tin về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty m à

Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 8

Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu

còn phải biết rõ thông tin về công việc, nhiệm vụ hiệu quả công việc của m ình, đánh
giá của sếp về họ, những lời khen tặng v à khiển trách kịp thời,...
Tạo điều kiện cho nhân viên được làm việc độc lập vì ít có nhân viên nào muốn làm
việc hành động mà cứ bị kè kè giám sát. Hãy cho nhân viên có c ơ hội làm việc độc
lập, để họ cảm nhận được tự do. Tất nhiên điều đó cũng không có nghĩa l à quá thoải
mái, để nhân viên muốn làm gì thì làm.
Hãy để nhân viên thể hiện, học hỏi chia sẻ lẫn nhau những kinh nghiệm, yếu tố dẫn
đến thành công, những thất bại trong quá tr ình làm việc. Không để tình trạng nhân
viên cứ che đậy ý tưởng, sáng kiến giữ làm vốn riêng cho bản thân. Như vậy mọi
người làm việc với nhau sẽ cảm thấy vô t ư thoải mái hơn, giảm sự đố kị, ghen ghét,
hằn thù nhau, tạo một môi trường làm việc ít “sâu bệnh”.

3. Các chế độ về Bảo hiểm, phụ cấp.

Hàng năm các doanh nghi ệp Việt Nam nên đóng tiền bảo hiểm cho nhân viên, điều
này sẽ giúp nhân viên thấy được sự quan tâm của công ty d ành cho mình, đồng thời họ
cũng tăng cam kết làm việc đối với tổ chức đó. Điều n ày cũng góp phần làm giảm rủi
ro cho các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động. Đặc biệt là ở các ngành kinh doanh
mang tính rủi ro cao.
III.3. Yếu tố động viên.

1. Khen thưởng
Với bất cứ một nhân viên nào nhất là những nhân viên giỏi, nhu cầu được đánh giá
công bằng và được công nhận về những đóng góp với doanh nghiệp phải được đặt nên
hàng đầu. Nếu bạn là người làm công tác nhân sự, bạn cần hoàn thiện chu trình đánh
giá nhân viên, bạn hãy tham khảo các mẫu đánh giá được được áp dụng rộng rãi trong
các doanh nghiệp có tiếng và biến đổi cho phù hợp với thực tế tổ chức. Bạn cần đảm
bảo quy trình đánh giá đó tập trung vào kết quả công việc, quá tr ình thực hiện chứ
không phải đánh giá về mặt cá nhân. B ên cạnh đó, bạn cũng cần đảm bảo tính đa chiều
trong đánh giá bao gồm những phản hồi tích cực v à cần tốt hơn. Phương pháp đánh giá
360 độ là sự lựa chọn của bạn trong mô hình doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Hiện nay, hầu hết các doạnh nghiệp đều th ưởng vào các đợt lễ hội, đặc biệt là vào dịp
cuối năm. Nhưng họ cần nhận thức được rằng, thưởng kịp thời là một hành động tích
cực góp phần nâng cao th ành tích nhân viên. Điều đó có nghĩa là các doanh nghiệp
Việt Nam nên gắn liền phần thưởng với thành tích. Mỗi khi nhân viên nào có một
đóng góp lớn cho tổ chức thì phải thưởng và tuyên dương ngay sau đó ch ứ không phải
là chờ đến các dịp cuối năm, th ưởng một cách đồng loạt (nh ư họ đang làm)

Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 9

Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu

2. Tăng thêm tính hấp dẫn cho công việc.

Không ai muốn làm một công việc nhàm chán, buồn tẻ, lặp đi lặp lại hết ng ày này qua
ngày khác. Sự nhàm chán có thể "giết chết" các nhân t ài. Để tự cứu mình, họ buộc
phải ra đi tìm miền đất mới. Nhà quản lý có thể thỉnh thoảng giao cho nhân viên một
số những công việc khác thú vị v à mới lạ để phá vỡ “vòng quay nhàm chán” hàng
ngày, để nhân viên thấy mình có ý nghĩa hơn với những nhiệm vụ khác.

3. Văn hóa doanh nghi ệp.

Văn hóa doanh nghiệp có thể được hiểu là hệ thống các giá trị vật thể và phi vật thể
được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp.
Các giá trị này được biểu hiện thành các quan niệm và tập quán, truyền thông ăn sâu
vào hoạt động của doanh nghiệp v à chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi
thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi v à thực hiện các mực đích chung.
Văn hoá doanh nghiệp được coi như một yếu tố quan trọng đảm bảo cho sự th ành công
của doanh nghiệp. Văn hóa l à công cụ để tập hợp, phát huy nguồn lực con người, là
gạch nối tạo ra lực điều tiết, tác động đến tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác
nhau, làm gia tăng nhi ều lần giá trị của từng nguồn lực con ng ười đơn lẻ, nhằm góp
phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp cũng rất quan trọng trong việc g ìn giữ và phát huy nguồn nhân
lực. Một môi trường làm việc minh bạch, rõ ràng cho hiệu quả làm việc cao. Nhưng để
giữ người, cần phải xây dựng mối li ên hệ đoàn kết, thân ái, vui vẻ phấn khởi trong
Công ty, làm sao để mỗi người đều cảm thấy mình có liên hệ rất mật thiết, có vai tr ò
không thể thiếu trong tập thể. Việc khuyến khích các hoạt động đội nhóm nh ư bóng
đá, bóng chuyền, khiêu vũ, yoga … hay các cuộc thi nh ư thi hát trong công ty s ẽ giúp
gắn kết và phát triển quan hệ xã hội bền chặt giữa các nhân vi ên. Đây là các hoạt động
giúp cho người lao động thấy thoải mái v à hiểu biết lẫn nhau nhiều hơn.

4. Đào tạo và huấn luyện

Ông Trần Trọng Gia Vinh, Giám đốc phát triển tổ chức Công ty Pepsico, cho biết:
Hằng năm, ngoài những ưu đãi trên, công ty còn trích kho ảng 15% trong tổng doanh
thu cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Với h ình thức này, những năm qua, công
ty có thể giữ được những vị trí quản lý cao cấp.

a) Đào tạo thường xuyên

Những ưu tiên hàng đầu trong danh sách những việc các nhà lãnh đạo cần làm để giữ
chân những người biểu diễn có ảnh hưởng lớn là đào tạo và giáo dục thường xuyên, cả
hai bảo đảm rằng mọi người có thể: 1) làm đúng công việc của họ, 2) cải thiện hệ
thống hiện có. Đào tạo luân chuyển - tạo cơ hội cho mọi người được tích lũy kinh

Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 10

Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu

nghiệm và đào tạo trong những lĩnh vực khác nhau của công ty - là một cách tuyệt vời
để thúc đẩy lẫn nhau giữa các ph òng ban và các lĩnh vực. Đây là lớn ưu thế cạnh tranh
khi tổ chức cần cắt giảm nhân lực. Nhân vi ên được đào tạo luân chuyển sẽ được trang
bị để xử lý nhiều công việc khác nhau trong tổ chức dễ d àng hơn nhiều so với những
người chỉ thụ động tại văn ph òng.
Bên cạnh đào tạo nội bộ, bạn cũng nên tạo điều kiện cho nhân vi ên của mình được đi
đào tạo bên ngoài để nâng cao năng lực. Hãy biến cơ hội đào tạo trở thành một phần
thưởng được biệt dành cho những nhân viên có khả năng.

b) Huấn luyện
Làm việc một kèm một với nhân viên để huấn luyện là cách để nhà lãnh đạo có thể
khám phá ra và sử dụng tài năng của các cá nhân và định hướng sự phát triển của họ.
Huấn luyện trong công việc cũng giúp cải thiện h ành vi và kỹ năng của nhân viên, vì
thế nó trở thành tích cực như giống như tác nhân thay đổi, củng cố sự thành công của
tổ chức.

5. Tạo cơ hội thăng tiến

Các cơ hội để thăng tiến và nâng cao vị thế nghề nghiệp luôn phát huy thế mạnh trong
việc thúc đẩy người lao động gắn bó hơn với doanh nghiệp. Người lao động sẽ không
cam kết làm việc ở một doanh nghiệp, n ơi họ không nhìn thây tương lai cho sự phát
triển nghê.nghiệp của mình. Đặc biệt trong điều kiện nền kinh tế mở, ng ười lao động
ngày càng được thông tin đầy đủ h ơn và có nhiều cơ hội để lựa chọn, quyết định nghỉ
việc của người lao động để làm cho một doanh nghiệp khác, n ơi họ có cơ hội tiềm
năng để phát triển nghề nghiệp của m ình là đều khó tránh khỏi.
Các chính sách về phát triển nghề nghiệp của doanh nghiệp c àng rõ ràng, càng chi tiết,
người lao động càng xác định rõ hơn hướng đi của mình và đương nhiên mức độ thúc
đẩy họ làm việc để đạt được mục đích đó sẽ cao h ơn. Để làm được điểu này, doanh
nghiệp nên chú ý thực hiện các giải pháp sau:
Cung cấp đầy đủ các thông tin về các c ơ hội nghề nghiệp
Tiêu chuẩn hóa các chức danh và các phươmg thức bổ nhiệm, điều động.
Hỗ trợ trong việc lập kế hoạch v à thực hiện mực tiêu nghề nghiệp.
Tạo môi trường không ngừng học tập.
Cơ chế để phát hiện và đào tạo nhân tài.
Việc đề bạt, thăng chức phải đ ược công khai rộng rãi trong toàn bộ doanh nghiệp. Các
tiêu chí nên được mô tả một cách rõ ràng, chi tiết.

Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 11

Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu

6. Tạo cơ hội cho họ thể hiện bản thân

Người tài là những người có khả năng làm việc độc lập, vì thế họ rất khó chịu nếu lúc
nào cũng bị cấp trên giám sát chặt chẽ. Hãy cho nhân viên có cơ hội làm việc độc lập,
để họ cảm nhận được tự do. Tất nhiên điều đó cũng không có nghĩa l à quá thoải mái,
để nhân viên muốn làm gì thì làm. Đây chính là nhu cầu tự khẳng định và được tôn
trọng trong thuyết nhu cầu của Maslow.

7. Lôi cuốn
Trong xu thế thị trường ngày nay, nhà quản lý luôn phải đương đầu đối mặt với vô vàn
khó khăn, vấn đề phức tap, mà lại bị hạn chế về mặt thời gian. Vì thế hãy “chèo kéo”
nhân viên cùng đồng tâm hiệp lực giải quyết vấn đề, đặc biệt l à những vấn đề liên
quan trực tiếp đến nhân viên. Làm như vậy, nhân viên sẽ tâm huyết và làm việc hết
mình hơn với những công việc mình được tham gia.

8. Giữ chân nhân tài bằng cổ phiếu

Hiện tại, chỉ một vài doanh nghiệp cổ phần hóa áp dụng biện pháp n ày. Trong thời
gian tới chúng ta nên khai thác triệt để lợi thế của nó. Bởi lẽ, khi cho phép nhân vi ên
giỏi nắm giữ cổ phiếu công ty th ì sẽ tăng thêm cam kết giữa cá nhân và tổ chức. Vì lợi
ích cá nhân phụ thuộc vào lợi ích của công ty.
Ngoài ra, với vai trò là một nhà quản lý, các nhà lãnh đạo nên gần nhân viên, thay đổi
quan điểm : Nhân viên là một khoản chi phí mà họ phải bỏ ra. Các doanh nghiệp Việt
Nam cần phải nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực. Đặc biệt l à trong
giai đoạn hiện nay, khi các doanh nghiệp n ước ngoài ồ ạt vào Việt Nam, cùng với
nhiều chính sách đãi ngộ tốt hơn.
III.4. Giữ chân nhân tài bằng các giá trị thuộc về trách nhiệm x ã
hội của doanh nghiệp (CSR) là xu hướng phát triển
Kinh tế ngày càng hội nhập, cạnh tranh ng ày càng khốc liệt thì vấn đề nguồn nhân lực
ngày càng trở nên quan trọng. Để giữ được nhân viên giỏi, doanh nghiệp đang phải
dùng mọi cách như tăng lương, thưởng, tăng đào tạo, giao thêm quyền hạn cho nhân
viên…
Nhưng hình như chưa thấy ai bàn đến việc dùng các giá trị thuộc về trách nhiệm x ã hội
của doanh nghiệp (CSR - Corporate Social Responsibility) đ ể làm “vũ khí” trong
“cuộc chiến giành nguồn nhân lực”.
Kết quả của nhiều nghiên cứu thực tế tại Bắc Mỹ đ ã chứng minh sự liên hệ mật thiết
giữa việc thực thi CSR v à khả năng thu giữ người tài của doanh nghiệp. Lý do đ ược
nêu ra là những người giỏi, có uy tín thường muốn làm việc ở nơi mà họ nghĩ là tốt
trong xã hội và thấy tự hào.

Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 12

Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu

CSR cũng có vai trò quảng bá nâng cao hình ảnh doanh nghiệp trên thị trường lao
động. Tiền lương, chức vụ và các chế độ khác là những điều cụ thể để thúc đẩy ng ười
ta làm việc, nhưng CSR lại là những giá trị vô hình có thể góp phần giữ người ở lại với
doanh nghiệp. Sợi dây tình cảm vô hình đó nhiều khi lại giúp giữ người chặt hơn và
khó bị cạnh tranh, bắt chước hơn.
Nhưng do các vấn đề CSR nói chung th ường ít được các doanh nghiệp chú ý đúng
mức, việc áp dụng những giá trị CSR v ào quản trị nguồn nhân lực lại càng ít được
quan tâm. Một vài gợi ý dưới đây có thể giúp doanh nghiệp vừa nâng cao việc thực
hiện CSR, vừa thu giữ nhân vi ên tốt hơn.

1. Gắn kết nhân viên và CSR

Một tồn tại rất phổ biến là nhân viên thường biết rất ít về các nỗ lực thực hiện CSR c ủa
chính doanh nghiệp mình. Ví dụ, thường ít ai biết doanh nghiệp đang l àm gì để xử lý
chất thải hay giảm ô nhiễm tại n ơi làm việc. Vì không biết nên họ không quan tâm và
cũng không đánh giá đúng những g ì doanh nghiệp đang làm.
Như vậy doanh nghiệp đã bỏ lỡ cơ hội tốt để làm “tiếp thị nội bộ” với nhân vi ên, nâng
cao giá trị của những CSR đang thực hiện. R õ ràng doanh nghiệp cần phải tăng cường
sử dụng các kênh thông tin nội bộ để giúp nhân viên hiểu và tự hào rằng công ty mình
không chỉ biết có mỗi việc tối đa hóa lợi nhuận. Nhưng chỉ thông tin tiếp thị không th ì
chưa đủ. Doanh nghiệp cần làm cho nhân viên tham gia nhi ều hơn vào các chương
trình CSR.
Tùy từng doanh nghiệp mà những chương trình đó có thể rất đơn giản như làm “kế
hoạch nhỏ” là không vứt giấy chung với rác để góp phần bảo vệ môi tr ường; khách sạn
có thể tổ chức cho nhân viên tham gia làm sạch bãi biển; nhà máy thì tổ chức trồng
cây, dọn dẹp nơi làm việc; công ty đồ gỗ cho nhân vi ên tham gia các dự án trồng rừng;
công ty thực phẩm đi thăm, phát quà cho các trường học, viện mồ côi…
Những chương trình đó nếu trở thành một hoạt động thường xuyên của doanh nghiệp
sẽ giúp phát huy tinh thần, ý thức v à tự hào về CSR, thắt chặt thêm những mối dây liên
hệ giữa nhân viên với nhau và với doanh nghiệp.

2. Tìm hiểu và thực hiện CSR theo nguyện vọng của nhân
viên
Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh không chỉ li ên quan đến các vấn đề hướng
ra bên ngoài để thỏa mãn yêu cầu của xã hội, các cơ quan chức năng và khách hàng,
mà còn phải xem nội bộ nhân viên như một trọng tâm. Không thể nói một doanh
nghiệp có “đạo đức tốt” nếu chỉ biết đánh bóng h ình ảnh bên ngoài bằng những đợt

Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 13

Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu

công tác xã hội, các chương trình từ thiện nhưng bên trong lại đầy những bê bối với
chính nhân viên của mình.
CSR trước hết cần được thực hiện với nhân viên và nên bắt đầu bằng những việc c ơ
bản như tạo các điều kiện làm việc tốt, giảm bớt độc hại, nóng bức, đóng bảo hiểm x ã
hội và y tế cho nhân viên… Tiến thêm một bước, doanh nghiệp cần thực hiện nghi ên
cứu và phân khúc nhu cầu của nhân viên để đáp ứng tốt hơn. Giống như ta phải làm
nghiên cứu và phân khúc thị trường với khách hàng.
Vì cùng một vấn đề CSR như bảo hiểm y tế nhưng nhân viên có thể có những nhu cầu
khác nhau, nam khác nữ, già khác trẻ, có gia đình khác với độc thân. Rõ ràng doanh
nghiệp sẽ tạo được sự khác biệt trên thị trường lao động và giữ được nhân viên chặt
hơn nếu biết cách tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của họ một cách cụ thể v à chi tiết.

3. Giao quyền chủ động thực hiện CSR cho nhân vi ên

Cách tốt nhất để gắn CSR với nhân viên và đáp ứng tốt các phân khúc nhu cầu l à nên
để cho chính nhân viên tự đề xuất và tổ chức thực hiện những ch ương trình về CSR.
Ví dụ, nhân viên có thể đề nghị nên thực hiện các hoạt động x ã hội gì, ở đâu, nên tài
trợ cho tổ chức nào, hay tự thương thuyết các hợp đồng bảo hiểm y tế cho ph ù hợp.
Dĩ nhiên các quyền chủ động đó phải nằm trong khuôn khổ điều lệ v à ngân quỹ của
doanh nghiệp. Nhưng khi có quyền chủ động, nhân viên sẽ thấy mình thật sự là một
phần quan trọng của doanh nghiệp, sẽ thấy việc của d oanh nghiệp cũng là của mình.
Qua đó nhân viên cũng sẽ thấy tự hào, gắn kết hơn với doanh nghiệp và muốn ở lại lâu
hơn để cùng nhau thực hiện những điều cần l àm.

IV. KẾT LUẬN

Giữ nhân tài là một công việc đầy thử thách v à luôn thu hút được sự quan tâm trong
các diễn đàn về quản lý.
Xu hướng ngày nay, việc nhân viên trung thành, gắn bó với Công ty suốt đời ng ày
càng hiếm. Thậm chí, gắn bó trong khoảng 8 - 10 năm cũng đã được coi là “hiện tượng
lạ". Do đó, doanh nghiệp phải chấp nhận một thực trạng l à có sự chuyển dịch nhân sự,
hơn thế nữa, phải xem đó là một xu hướng tốt, thay vì quan niệm "nhân viên phải gắn
bó suốt đời với Công ty". N ếu xem sự chuyển dịch nhân sự là một xu hướng tốt và tất
yếu doanh nghiệp phải có kế hoạch để chủ động hoạch định v òng thời gian chuyển
dịch đó sao cho hiệu quả nhất. Chiến l ược "vòng thời gian chuyển dịch nhân sự" giúp
cho Công ty không rơi vào th ế bị động nếu nhân viên giỏi ra đi. Việc nhân viên ra đi
phải nằm trong sự hoạch định của Công ty v à có sự dự đoán trước.
Doanh nghiệp phải luôn luôn xây dựng đội ngũ kế thừa. Trong tr ường hợp doanh
nghiệp nhỏ, không có điều kiện xây dựng đội ngũ kế thừa, th ì phải thay thế bằng cách

Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 14

Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu

xây dựng các chuẩn mực, tiêu chuẩn, quy trình rõ ràng trong công việc, làm tăng khả
năng thay thế người và không phụ thuộc quá sâu vào một nhân viên nào, cũng như làm
giảm thiểu thời gian thích nghi của ng ười mới.
Một yếu tố nhỏ nhưng không kém phần quan trọng là những cuộc phỏng vấn nhân
viên. Phỏng vấn khi tuyển dụng, phỏng vấn trong quá tr ình làm việc khi kết thúc mỗi
đợt kế hoạch và đặc biệt là phỏng vấn khi thôi việc giúp ích rất nhiều v ào việc cải tiến
chính sách nhận sự nói riêng và chính sách phát triển của Công ty nói chung.
Với những người không hài lòng với hiện tại và mong muốn sự thay đổi thì "nhảy
việc" rõ ràng là lối thoát duy nhất.
Hiện nay trên thị trường có khá nhiều các công ty chuyên về lĩnh vực tư vấn và giải
pháp nâng cao chất lượng nhân sự. Thay vì tự mình làm tất cả, hãy dành ra một khoản
chi phí để sử dụng các dịch vụ t ư vấn nhân sự từ bên ngoài. Bạn hãy lưu ý lựa chọn
các nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp và có uy tín trên thị trường.

Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 15

Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu

V. TÀI LIỆU THAM KHẢO

1.http://www.crmvietnam.com/index .php?q=giu_chan_nhan_vien_it_thoi_khan_hiem
_nhan_luc
2.http://www.lantabrand.com/cat1news3268.html
3.http://www.bwportal.com.vn/?cid= 4,4&txtid=2625
4.http://www.tuanvietnam.net/2010 -03-09-de-giu-chan-nhan-vien-khi-thoi-cuoc-kho-
khan-
5.http://www.baomoi.com/Info/Thu -hut-va-giu-chan-nhan-vien-gioi/146/3823571.epi
6.http://www.hanoimoi.com.vn/vn/42/169930/

Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 16