Bài 4

Động viên người

lao động

ThS. Nguyễn Thanh Hương

Huong.nguyenthanh4@hust.edu.vn
2 Mục tiêu

• Hiểu về động viên và quá trình động viên.

• Biết được các lý thuyết động viên đầu tiên
và đương thời về nhu cầu.
3 Nội dung
• Khái niệm, và vai trò của tạo động lực làm
việc
• Các lý thuyết về động lực làm việc
• Các kỹ thuật tạo động lực làm việc cho
nhân viên
• Vai trò của nhà quản lý
 4. 1. Khái niệm và vai trò
4 của tạo động lực làm việc
4

“LÀM THẾ NÀO ĐỂ NHÂN VIÊN

THỰC HIỆN NHỮNG ĐIỀU TÔI
MUỐN HỌ LÀM”
5 ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

 Khiến cho ai đó thực hiện điều mà bạn muốn

người ấy làm
 Những gì thúc đẩy chúng ta phải làm điều gì đó
 Điều cần thiết khi chúng ta mong muốn đạt được
một mục đích nào đó
 Sự khích lệ khiến chúng ta cố gắng làm một điều
gì đó
7
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
• Muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó, bạn
phải làm cho họ muốn làm công việc ấy.
 4.2. Các lý thuyết về động lực làm việc
9
Muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó,
bạn phải làm cho họ muốn làm công việc ấy
• Thuyết tháp nhu cầu của Maslow
• Thuyết X & Thuyết Y của McGregor
• Thuyết Hai Yếu Tố của Herzberg
10 THUYẾT THÁP NHU CẦU
CỦA MASLOW
NHU CẦU TỰ THÂN VẬN
ĐỘNG

NHU CẦU TÔN TRỌNG

BIVINA
NHU CẦU XÃ HỘ
I

NHU CẦU
AN TOÀN

NHU CẦU
SINH HỌC
 THUYẾT X & THUYẾT Y CỦA
MCGREGOR
15
16
THUYẾT X
• Con người vốn dĩ không thích làm việc và sẽ trốn
tránh công việc nếu có thể
• Do không thích làm việc nên cần phải thưởng
nếu muốn họ làm việc và phải đe dọa áp dụng
các hình phạt nếu họ không làm việc
• Họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn
tránh trách nhiệm, ít hoài bão và thường mong
muốn sự ổn định hơn bất cứ thứ gì khác.
17 THUYẾT Y

• Con người không phải không thích làm việc và trong

những điều kiện phù hợp họ có thể rất thích thú với công
việc
• Nếu như có sự gắn bó với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ
muốn tự định hướng và làm chủ mình hơn là chờ sự điều
khiển của cấp trên
• Con người sẽ gắn bó với các mục tiêu của cả nhóm nếu
như họ đạt được sự thỏa mãn cá nhân từ công việc
• Một người bình thường sẽ học cách chấp nhận và gánh
vác trách nhiệm trong những điều kiện phù hợp
• Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con
người, nhưng nhìn chung chưa được khai thác đúng mức.
19 THUYẾT HAI YẾU TỐ
CỦA HERZBERG

Các yếu tố tạo Các yếu tố

động lực duy trì
20
CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

• Sự thành đạt
• Sự công nhận
• Bản thân công việc
• Trách nhiệm
• Cơ hội phát triển
21CÁC YẾU TỐ DUY TRÌ ĐỘNG LỰC

• Điều kiện làm việc

• Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp
• Sự giám sát
• Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân
• Tiền lương
• Công việc ổn định.
22 Lý thuyẾt ERG

• Do Clayton Alderfer đề xướng khắc phục những vấn đề

gặp phải trong lý thuyết của Maslow
• Nhóm nhu cầu của con người thành 3 loại:
– Tồn tại (Existence): mong muốn khỏe mạnh về thể xác, tinh thần,
được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu để tồn tại như ăn, ở, nghỉ, đi
lại,..
– Quan hệ (Relatedness): mong muốn thỏa mãn trong quan hệ với
mọi người
– Phát triển (Growth): mong muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân
23 Thuyết ERG và tháp nhu cầu của Maslow

Phát triển
Nhu cầu
- Nhu cầu bậc cao
tự hoàn thiện

Quan hệ Nhu cầu tự tôn trọng

Nhu cầu hội nhập

Nhu cầu
Tồn tại bậc thấp
Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý học

24 Lý thuyẾt ERG (2)

• Khác biệt với mô hình của Maslow:

– Cho phép các cá nhân có thể theo đuổi các nhu cầu khác nhau, không cần theo thứ
tự
– Đề cập đến qui trình thoái lui khi thất bại: không đạt được nhu cầu cao hơn thì có thể
quay lại tập trung nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu thấp hơn.
– Cho phép có sự linh hoạt trong việc thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân được quan
sát.

• Không phải mọi người đều bị thúc đẩy bởi những điều giống nhau mà
phụ thuộc vào vị trí của từng cá nhân trong tổ chức
• Nếu cá nhân không thỏa mãn nhu cầu về phát triển thì họ có thể quay
về tìm kiếm sự thỏa mãn về nhu cầu quan hệ, nhà quản lý cần tạo động
lực giúp họ thỏa mãn nhu cầu thấp hơn này
• Được sử dụng để trả lương theo kỹ năng, khuyến khích người lao động
học tập, trau dồi thêm kỹ năng và phát triển nghề nghiệp
 25 LÝ THUYẾT McClelland
về nhu cầu
• Lý thuyết này tập trung vào 3 nhu cầu: thành tích, quyền lực và
liên minh:
• Nhu cầu về thành tích (nAch): thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu có
tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thành công khi cạnh tranh và cần nhận được
phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng
• Nhu cầu về quyền lực (nPow): nhu cầu gây ảnh hưởng tới hành vi và cách ứng xử
của người khác, mong người khác làm theo ý mình; kiểm soát nguồn lực và con
người nếu có lợi cho họ
• Nhu cầu về liên minh (nAff): mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với
mọi người xung quanh, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các
mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau
26 LÝ THUYẾT McClelland
về nhu cầu
– Ứng dụng vào thực tế: các cá nhân có nAch cao sẽ thành công
trong các hoạt động doanh nghiệp, những những cá nhân có
nAch cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc
biệt trong các tổ chức lớn
– nPow và nAff có liên quan chặt chẽ đến thành công trong quản
lý. Người quản lý làm việc tốt nhất khi có nPow cao và nAff thấp
– nAch có thế được khuyến khích phát triển thông qua đào tạo: tổ
chức cần thiết kết và tổ chức các chương trình đào tạo để phát
huy các thế mạnh của các nhu cầu này
 Học thuyết kỳ vọng
29 (Victor Vroom)

• Dựa trên ý tưởng cho rằng con người sẽ nỗ lực làm việc
khi biết rằng những nỗ lực này sẽ mang lại kết quả như
mình mong muốn

Nỗ lực Kết quả Phần thưởng Mục tiêu

tổ chức
cá nhân cá nhân cá nhân

 Quan hệ giữa cố gắng và kết quả thực hiện công việc: mỗi cá nhân tự nhận
thức được cố gắng của họ sẽ mang lại kết quả công việc ở mức độ nào đó
 Quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc và khen thưởng: nhận thức của
cá nhân về kết quả thực hiện công việc sẽ mang lại cho họ phần thưởng thế
nào
 Quan hệ giữa khen thưởng và mục tiêu cá nhân: mức độ hài lòng của cá
nhân khi được tổ chức khen thưởng
 Học thuyết kỳ vọng
30 (Victor Vroom)
Ứng dụng trong thực tế:
– Phần thưởng tổ chức đưa ra cần có mối liên hệ đến những gì nhân viên muốn (tính hấp dẫn của phần thưởng, trả lương theo sản phẩm là ra, phân chia lợi nhuận của công ty hay
tỉ lệ lợi nhuận do nhân viên làm ra, đánh giá kết quả làm việc một cách chính xác,…). Dựa vào tư lợi trong mỗi cá nhân tìm cách tối đa hóa độ thỏa mãn kỳ vọng của mình
– Tăng niềm tin và khả năng thành công trong công việc của nhân viên
– Tuyển chọn những người có kiến thức và kỹ năng như yêu cầu
– Đào tạo theo yêu cầu, có bảng mô tả công việc rõ ràng, cung cấp đầy đủ nguồn lực và thời gian, phân công nhiệm vụ theo mức độ khó tăng dần
– Giới thiệu các nhân viên tiêu biểu đã thực hiện thành công
– Huấn luyện cho nhân viên nếu họ thiếu tự tin
– Các nhà quản lý cũng cần phải để nhân viên biết được tổ chức kỳ vọng ở những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao
31
Quản trị bằng mục tiêu
• Quản trị trên cơ sở cùng thảo luận với nhân viên
để đưa ra những mục tiêu cụ thể với mốc thời
gian hoàn thành cụ thể. Trong thời gian thực
hiện, người quản lý cung cấp thông tin phản hồi
đối với tiến độ công việc.
• Được áp dụng rộng rãi trong quản lý.

MỤC TIÊU ĐỀ RA PHẢI

SMART
32 Lý thuyết về
công bằng (J. Stacy Adam)
• Cá nhân thường so sánh tỉ lệ giữa thành quả
(Outcomes) của họ và những công sức (Inputs)
của họ bỏ ra để có được thành quả đó với những
người khác, từ đó có phản ứng để loại bỏ bất cứ
sự bất công nào nếu có
– Công sức: nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục, tài
năng
– Thành quả: mức lương, tăng lương, sự công nhận và
các yếu tố khác
33 Lý thuyết về
công bằng (J. Stacy Adam)
• Nếu cảm thấy sự bất công thì nhân viên sẽ có nhừng phản ứng sau:
– Không bỏ ra nhiều công sức nữa
– Thay đổi thành quả (chú trọng số lượng, giảm chất lượng)
– Thay đổi nhận thức về mình
– Thay đổi nhận thức về người khác
– Lựa chọn sự so sánh khác
– Rời bỏ tổ chức
• Lý thuyết này ít có gía trị thực tiễn, có hạn chế như thiếu tính cụ thể để dự
báo nhu cầu động viên của nhân viên cũng như hành vi của họ, không cho
thấy những thành quả hay công sức nào là có giá trị nhất, không đưa ra
những so sánh khác ngoài O/I; giả định nhân viên có tính cá nhân, ích kỷ và
hành xử theo lý trí là không chính xác vì trên thực tế có nhiều người sống vì
người khác, sự công bằng hay bất công dựa trên cảm nhận của cá nhân
 TẠO ĐIỀU KIỆN CHO NHÂN VIÊN
35 THAM GIA VÀO QUÁ TRÌNH
RA QUYẾT ĐỊNH
•Nhân viên được tham gia đóng góp ý kiến trong
các quyết định quan trọng của doanh nghiệp
•Công nhân tham gia vào các quyết định của
doanh nghiệp thông qua một ban đại diện
• Nhân viên tham gia vào nhóm ra quyết định
trong công ty, quá trình quản lý chất lượng

Từ đó giúp tổ chức phát huy hết khả năng
của nhân viên và khuyến khích họ gắn bó lâu
dài với tổ chức
36 LUÂN CHUYỂN CÔNG VIỆC VÀ MỞ
RỘNG CÔNG VIỆC

• Luân chuyển công việc:

• Chuyển nhân viên qua một số công việc khác có
mức độ phức tạp tương tự
• Tăng tính linh hoạt
• Mở rộng công việc:
• Giao thêm cho nhân viên một số công việc có mức
độ phức tạp tương tự với công việc đang làm
• Cần có điều kiện, chính sách phù hợp
• Phát triển nhân viên
37 Làm giàu công việc

• Đang là xu hướng mới

• Thiết kế lại công việc
• Làm cho công việc có ý nghĩa hơn:
• Có trách nhiệm hơn
• Có nhiều cơ hội hơn để tự phát triển
• Có thể tự kiểm soát nhiều hơn công việc mà mình
làm
• Có nhiều thông tin phản hồi hơn về kết quả công
việc.
41 10 NHU CẦU CƠ BẢN
CỦA NHÂN VIÊN

1. Có mức thu nhập đúng với năng lực, điều kiện

làm việc an toàn và thuận lợi
2. Được khen ngợi, được công nhận về thành tích
làm việc của mình
3. Có được cảm giác có ích do tầm quan trọng
của họ đối với lợi ích của công ty và xã hội
4. Có được công việc thử thách và sáng tạo
5. Có được cảm giác có tự do và có quyền hạn
42
10 NHU CẦU CƠ BẢN CỦA NHÂN VIÊN

6. Có cảm giác là một phần của đội ngũ

7. Có cảm giác được vị nể từ phụ trách trực tiếp
8. Có quan hệ tốt với phụ trách trực tiếp
9. An tâm về công việc
10. Có cơ hội phát triển.
43 KHI NHU CẦU KHÔNG
ĐƯỢC ĐÁP ỨNG

CÁC PHẢN ỨNG CỦA NHÂN VIÊN :

- Không nỗ lực hoặc giảm nỗ lực để tương hợp với
sự đáp ứng hiện hành
- Tìm kiếm sự thỏa mãn nhu cầu cao hơn của mình
trong những hoạt động ngoài khuôn khổ công
việc thường ngày
-Trở nên thất vọng với công việc và thể hiện ra
bằng cách gây xích mích với lãnh đạo và đồng
nghiệp
-Tập trung vào chỉ thỏa mãn các yếu tố duy trì
44 CÁC DẤU HIỆU CẦN LƯU Ý
Các dấu hiệu sau đây có thể chứng tỏ nhân viên không
được động viên đầy đủ:
• Năng suất thấp
• Chất lượng sản phẩm kém
• Hư hao nhiều
• Thiếu trách nhiệm đối với tài sản chung
• Nhiều sự cố
• Thường xuyên có xung đột, cãi cọ
• Thiếu tinh thần tập thể hoặc hợp tác
• Lãng phí thời gian
• Nhiều trường hợp vắng mặt hay nghỉ ốm
• Tỉ lệ nghỉ việc cao
45
NHÀ QUẢN LÝ CÓ THỂ LÀM GÌ?
• Tạo môi trường làm việc hợp lý
• Tạo không khí làm việc vui nhộn
• Phân công công việc một cách công bằng
• Quan tâm đến điều kiện làm việc của nhân viên
• Tránh đe dọa về sự ổn định của công việc
46 NHÀ QUẢN LÝ
CÓ THỂ LÀM GÌ?
• Nâng cao giá trị công việc
• Nêu rõ mục tiêu và nhiệm vụ
• Cập nhật thông tin cho nhân
viên
• Khen thưởng và công nhận
đóng góp của nhân viên
• Tạo cơ hội phát triển cho
nhân viên
48 Tóm tắt
• Đề cập đến những lý thuyết động viên để giải thích tại sao có sự
thuyên chuyển hoặc tại sao trong cùng một tổ chức, có người làm
việc với năng suất cao có người lại không?
• Mỗi lý thuyết có những thế mạnh riêng của mình trong dự báo hành
vi. Có thể tóm tắt và đánh giá khả năng dự báo của các nhóm lý
thuyết này như sau:
• Lý thuyết nhu cầu cho thấy mối quan hệ giữa thành tựu và năng
suất cũng như có giá trị dự báo về mức độ hài lòng trong công việc.
• Lý thuyết quản trị theo mục tiêu giúp giải thích về biến năng suất
trong mô hình hành vi tổ chức nhưng lại không đề cập đến sự vắng
mặt, tỷ lệ thuyên chuyển và sự hài lòng.
49 Tóm tắt
• Lý thuyết công bằng giải thích cả bốn biến phụ
thuộc. Tuy nhiên, nó dự báo về sự vắng mặt và
mức độ thuyên chuyển tốt hơn so với dự báo về
năng suất.
• Lý thuyết kỳ vọng giải thích khá rõ về năng suất,
sự vắng mặt và tỷ lệ thuyên chuyển của nhân
viên trong tổ chức. Nhưng ứng dụng của lý thuyết
này không cao do những giả định của nó chỉ liên
quan đến các quyết định của nhân viên có tính
hợp lý cao.
50 Câu hỏi ôn tập bài 4

• Thế nào là động lực, tạo động lực và quá trình tạo động lực?
• Những học thuyết về nhu cầu có những điểm gì chung?
• Phân biệt các nhân tố tạo động lực với các yếu tố tạo điều
kiện lao động trong học thuyết 2 yếu tố
• Những điều kiện và những điều cần lưu ý khi vận dụng các
học thuyết về tạo động lực trên thực tế trong các tổ chức ở
Việt nam
• Trình bày các biện pháp nhằm tạo động lực cho người lao
động trong các tổ chức ở Việt nam
• Vai trò của các nhà quản lý trong việc tạo động lực làm việc
cho người lao động là gì?
Thank You