CHƯƠNG 10.

THIẾT KẾ TỔ CHỨC THÍCH NGHI

Mục tiêu
 Nội dung
1. KHÁI NIỆM TỔ CHỨC (Hoạt động tổ chức)
2. CẤU TRÚC TỔ CHỨC
3. THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
I. Khái niệm hoạt động tổ chức:
Hoạt động tổ chức là việc triển khai các
nguồn lực của tổ chức để thực hiện các mục
tiêu chiến lược:
Phân công công việc cho nhân viên
Bố trí nhân viên vào các bộ phận
Thiết lập các tuyến quyền lực
Xây dựng cơ chế phối hợp các công việc khác
nhau của tổ chức
 II: Cấu trúc tổ chức?
II.1.Khái niệm cấu trúc:
• Cấu trúc tổ chức là một hệ thống các nhiệm vụ, các dòng
công việc, các mối quan hệ báo cáo và các kênh truyền
thông được tạo ra nhằm liên kết phối hợp công việc của
các nhóm, các cá nhân đa dạng trong một tổ chức.
• Mọi cấu trúc tổ chức đều thể hiện các hoạt động
 Phân bổ các nhiệm vụ thông qua chuyên môn hóa lao động
cho các cá nhân các bộ phận
 Thiết lập các mối quan hệ báo cáo chính thức, bao gồm
việc xác định các tuyến quyền lực, trách nhiệm ra quyết
định, số lượng các cấp trong cấu trúc, phạm vi kiểm soát
của nhà quản trị
 Thiết kế một hệ thống cơ chế đảm bảo sự phối hợp có hiệu
quả giữa các cá nhân và các bộ phận trong tổ chức
 II.2. Phân loại loại cấu trúc
 Cấu trúc tổ chức theo chiều dọc
 Các loại cấu trúc tổ chức hàng
ngang
II.2.1. Cấu trúc tổ chức theo chiều dọc
 Cấu trúc tổ chức theo chiều dọc là dạng cấu trúc nhằm tập hợp
các nhiệm vụ các quan hệ báo cáo chính thức của các bộ phận qua
đó cung cấp một khuôn khổ cho việc kiểm soát tổ chức theo chiều
dọc. Cấu trúc theo chiều dọc có ba loại:
 Cấu trúc theo chức năng
 Cấu trúc theo bộ phận độc lập (theo tuyến)
 Cấu trúc ma trận
Các đặc điểm của cấu trúc theo chiều
dọc
Công việc được chuyên môn hóa
Việc thực hiện công việc được thực hiện thông
qua một chuỗi mệnh lệnh.
Chuỗi mệnh lệnh được xây dựng dựa trên hai
nguyên tắc:
 Tính duy nhất: Mỗi nhân viên chỉ nhận một
mệnh duy nhất từ cơ quan cấp trên trực tiếp
 Tính đa hướng: thể hiện việc xác định các tuyến
quyền lực trong một tổ chức được bao quát đến
tất cả mọi người
Việc thực hiện quyền lực, trách nhiệm và ủy
quyền trong cấu trúc theo chiều dọc
 Quyền lực: Là thẩm quyền chính thức và hợp
pháp của nhà lãnh đạo trong việc ra quyết định,
ban hành mệnh lệnh và tiến hành phân bổ
nguồn lực để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Quyền lực có ba đặc trưng:
 Quyền lực được gắn với vị trí chứ không phải
con người
 Quyền lực được phân cấp từ trên xuống theo
chiều dọc của hệ thống cấp bậc
 Quyền lực phải được sự chấp nhận của cấp
dưới
Trách nhiệm: trách nhiệm thể hiện nghĩa vụ
trong việc thực hiện một công việc hay một
hoạt động được phân công
Ủy quyền: Là một quá trình nhà quản trị giao
công việc, quyền lực trách nhiệm của nhà
quản trị cho cấp dưới trong một thời gian
nhất định
Quyền lực theo tuyến và quyền lực tham
mưu:
 Quyền lực theo tuyến thể hiện quyền lực
chính thức của một người trong việc chỉ huy
và kiểm soát nhân viên dưới quyền trực
thuộc bộ phận theo tuyến
 Quyền lực tham mưu thể hiện thông qua
những lời khuyến cáo, lời khuyên, tư vấn về
lĩnh vực chuyên môn mà người đó phụ trách
Phạm vi quản trị (tầm hạn quản trị) trong cấu
trúc theo chiều dọc: Phạm vi quản trị thể
hiện thông qua số lượng nhân viên có trách
nhiệm trực tiếp báo cáo cho một nhà quản trị
cấp trên. Phạm vi càng hẹp cấp bậc quản trị
càng nhiều
Tập trung và phân tán quyền lực: Liên quan
đên việc quyết định được đưa ra ở cấp nào
 Cấu trúc chức năng theo chiều dọc
Chủ tịch
Công
ty
kinh
doanh

Phó chủ tịch Phó chủ tịch Phó chủ tịch Phó chủ tịch
Marketing Tài chính Sản xuất Nguồn nhân lực

Giám đốc chi nhánh

Ngân
hàng
Chi
nhánh

Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc

Cho vay Đầu tư Vận hành Quỹ tín thác

Viện trưởng
Bệnh
viện
Cộng
đồng

Giám đốc Giám đốc Giám đóc Giám đốc Dịch

Chuyên viên y tế Điều dưỡng Dưỡng vụ bệnh viện
đường
 GIÁM ĐỐC

PHÒNG A PHÒNG B PHÒNG C

ĐƠN VỊ SẢN ĐƠN VỊ TIÊU

XUẤT THỤ
 Đặc điểm của cấu trúc chức năng
• Những cá nhân có kỹ năng tương tự, thực
hiện các nhiệm vụ tương tự được tập hợp lại
thành những bộ phận làm việc chính thức
• Các thành viên cùng chia sẻ năng lực chuyên
môn, những vấn đề cùng quan tâm và cùng
có trách nhiệm với công việc
• Các thành viên của một bộ phận chức năng
chỉ làm việc trong phạm vi năng lực chuyên
môn của mình
 Cấu trúc chức chức năng
Ưu điểm của cấu trúc chức năng
• Chuyên môn hóa công việc do
vậy sử dụng nguồn lực hiệu
quả
• Phân công nhiệm vụ tương
xứng với năng lực đào tạo
• Giải quyết vấn đề đòi hỏi
chuyên môn kỹ thuật cao
• Định hướng nghề nghiệp rõ
ràng trong các bộ phận chức
năng
• Thu hút được các chuyên gia
có trình độ
cao
Nhược điểm của cấu trúc chức năng
• Khó quy kết các trách nhiệm
liên quan đến các việc tổng thể
như chi phí, chất lượng sản
phẩm hay dịch vụ, và đổi mới.
• Thiếu sự truyền thông, liên
kết về việc giải quyết các vấn
đề liên quan đến nhiều chức
năng theo chiều ngang dẫn
đến hiện tượng “nghẽn chức
năng”
• Quản lý thiếu tính thống nhất
• Vi phạm nguyên tắc thống
nhất chỉ huy
 Cấu trúc theo bộ phận độc lập

Tổng giám đốc

Bộ phận 1 Bộ phận 2 Bộ phận 3

Công nghệ Công nghệ sinh Sx hàng tiêu
điện tử học dùng
Các dạng cấu trúc
theo tuyến
• Cấu trúc sản phẩm
• Cấu trúc địa lý
• Cấu trúc khách hàng
• Cấu trúc quá trình
 Đặc điểm của cấu trúc theo bộ phận độc
lập
 Trong cấu trúc này thường tập trung những
người cùng làm việc để tạo ra một sản phẩm,
hoặc phụ trách một thị trường hay một chu
kỳ trong một quá trình kinh doanh
 Cấu trúc này thường áp dụng cho những tổ
chức phức tạp như sản xuất nhiều loại sản
phẩm, hoạt động trên nhiều vùng lãnh thổ,
có nhiều phân khúc khách hàng, sử dụng
nhiều quá trình công nghệ khác nhau
 Cấu trúc theo bộ phận độc lập
Ưu điểm
• Linh hoạt hơn trong đáp ứng
các thay đổi môi trường.
• Cải thiện sự phối hợp giữa các
bộ phận chức năng
• Trách nhiệm rõ ràng về phân
phối sản phẩm hay dịch vụ
• Nguồn lực tập trung vào các
khách hàng, sản phẩm và khu
vực cụ thể
• Dễ dàng hơn nhiều trong việc
thay đổi quy mô bằng cách bổ
sung hay giảm bớt các bộ
phận.
Nhược điểm
• Trùng lặp các bộ phận hoạt động trong
tổ chức dẫn đến làm tăng chi phí tổng
thể từ đó làm giảm hiệu quả kinh tế
• Không tập trung giải quyết được các
vấn đề chức năng chuyên biệt, gây ra
những phức tạp khi phát sinh ra những
vấn đề như thế
• Các nhà quản trị theo tuyến thường
phải là những người đa năng, điều này
sẽ hạn chế công tác quản trị khi tổ chức
phát triển mạnh.
• Hạn chế sử dụng chuyên gia về chức
năng.
• Cạnh tranh không lành mạnh giũa các
bộ phận độc lập khi giành các nguồn lực
hoặc gây sự chú ý của lãnh đạo cấp cao
về bộ phận của mình
• Quá quan tâm đến muc tiêu của bộ
phận mình mà bỏ qua mục tiêu chung
của tổ chức
 Cấu trúc ma trận

TỔNG GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC

DỰ ÁN KỶ THUẬT NHÂN SỰ MARKETTING

GIÁM ĐỐC
DỰ ÁN A

GIÁM ĐỐC
DỰ ÁN B

GIÁM ĐỐC
DỰ ÁN C
 Đặc điểm của cấu trúc ma trận
• Đây là dạng cấu trúc kết hợp giữa hai loại cấu trúc
chức năng và cấu trúc theo tuyến
• Trong cơ cấu này người lao động trực thuộc ít nhất
hai nhóm chính thức : nhóm chức năng và nhóm dự
án ( nhóm phân ngành). Họ chịu trách nhiệm báo cáo
công việc cho cả hai loại nhà quản trị
• Các thành viên của các bộ phận chức năng cùng tham
gia vào việc thực hiện những dự án nhất định
• Sau khi dự án hoàn thành các thành viên trở về vị trí
cũ
 Cấu trúc ma trận
Ưu điểm
• Truyền thông và hợp tác tốt hơn giữa
các chức năng.
• Cải thiện việc ra quyết định do giải
quyết vấn đề đa số diễn ra ở cấp độ đội
nhóm là nơi sẵn có thông tin tốt nhất.
• Tăng sự linh hoạt trong bổ sung, loại
bớt, hay thay đổi các hoạt động để đáp
ứng các nhu cầu thay đổi.
• Dịch vụ khách hàng tốt hơn, do luôn có
một nhà quản trị chương trình, sản
phẩm, hay dự án hiểu biết và sẵn sàng
trả lời các câu hỏi của khách hàng
• Trách nhiệm báo cáo việc thực hiện kết
quả tốt hơn thông qua các nhà quản trị
chương trình, sản phẩm hay dự án.
• Cải thiện quản trị chiến lược: nhà quản
trị cấp cao thoát khỏi việc giải quyết
vấn đề ở cấp thấp hơn để tập trung
thời gian vào các vấn đề chiến lược
hơn.
Nhược điểm
• Hệ thống hai nhà quản trị có thể
tranh giành quyền lực
• Có thể tạo ra nhầm lẫn và xung đột
trong các ưu tiên công việc.
• Các cuộc họp nhóm trong cấu trúc
ma trận có thể tốn nhiều thời gian,
và các nhóm có thể nảy sinh “người
của nhóm” đó là những cá nhân có
lòng trung thành mạnh mẽ với
nhóm và có thể gây ảnh hưởng với
việc tập trung vào các mục tiêu lớn
hơn của tổ chức.
• Yêu cầu bổ sung các lãnh đạo nhóm
vào cấu trúc ma trận có thể dẫn đến
chi phí cao hơn.
 II.2.2.Cấu trúc tổ chức hàng ngang
Mục tiêu của cấu trúc hàng ngang là cải thiện
truyền thông, hợp tác, và sự linh hoạt bằng
cách giảm bớt thang bậc, tăng sự trao quyền,
và huy động tài năng con người tốt hơn.
Cấu trúc tổ chức theo hàng ngang bao gồm:
• Cấu trúc theo đội,
• Cấu trúc theo mạng lưới ảo
(1) Cấu trúc theo đội

Giám đốc
nhà máy

Nhóm Đánh giá

phát triển cao lực lượng
sản phẩm Phân công nhóm đặc nhiệm
mới đa dạng
 Cấu trúc theo đội
Ưu điểm Nhược điểm
• Phá bỏ các rào cản khi con • Xung đột về lòng trung thành với
người đến từ các bộ phận người có cả hai vị trí: Vừa có
khác nhau của tổ chức, điều nhiệm vụ ở đội nhóm vừa có
này cũng tăng tinh thần làm
việc. nhiệm vụ chức năng,
• Những người làm việc trong • Tốn nhiều thời gian vào các cuộc
các đội thường trải nghiệm họp,
cảm nhận gắn bó và đồng cảm • Hiệu quả tùy thuộc vào chất
hơn, và điều này làm tăng sự lượng các quan hệ giữa các cá
nhiệt tình trong công việc. nhân, động lực làm việc đội, và
• Vì các đội tập trung vào việc khả năng quản trị đội.
chia sẻ kiến thức và kinh
nghiệm chuyên môn về các
vấn đề cụ thể, nên họ có thể
nâng cao tốc độ và chất lượng
của các quyết định trong
nhiều tình huống.
 Cấu trúc mạng lưới ảo

Dịch vụ Thiết kế
pháp lý (Cty tại
(Cty tại Canada)
Anh

Sản suất Trung tâm Dịch vụ kế

(Cty chỉ huy của toán (Cty
tạiThái công ty tại Ấn độ)
lan)

Sản xuất Phân Vận

(Cty phối chuyển
tạiTrung (công ty (Cty tại
quốc) tại đức) Mỹ)
 Cấu trúc mạng lưới
Nhà sản xuất

Tổng đại lý

Nhà bán buôn

Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng cuối cùng

 (2) Cấu trúc mạng lưới
Ưu điểm
• Tinh gọn và thông suốt, giúp các
tổ chức duy trì cạnh tranh về chi
phí bằng việc giảm chi phí chung
và tăng hiệu suất vận hành.
• Khái niệm mạng lưới cho phép
các tổ chức sử dụng các chiến
lược thuê ngoài và thầu ngoài
các chức năng kinh doanh
chuyên môn hóa.
• Trong phạm vi hoạt động cốt lõi
của một cấu trúc mạng lưới, thì
các công việc hấp dẫn được tạo
ra cho người phối hợp các mối
quan hệ của toàn hệ thống.
Nhược điểm
• Đòi hỏi về trách nhiệm quản trị.
• Việc kinh doanh hay sứ mệnh của
tổ chức càng phức tạp, thì việc
kiểm soát và phối hợp mạng lưới
hoạt động và liên kết càng phức
tạp.
• Nếu một phần của mạng lưới bị
phá vỡ hay không thể cung ứng,
thì toàn bộ hệ thống bị ảnh
hưởng.
• Chứa đựng khả năng mất kiểm
soát trên các hoạt động thuê ngoài
và kinh nghiệm cho thấy không có
sự gắn bó của các nhà thầu được
sử dụng tạm thời thay vì dài hạn.
• Việc thuê ngoài cũng có thể gây
nhiều nguy hiểm cho doanh
nghiệp, đặc biệt khi các hoạt động
như quản trị, tài chính, logistics, và
nguồn nhân lực được thuê ngoài.
 III. THIẾT KẾ TỔ CHỨC
• Thiết kế tổ chức là quá trình xác định, hình
thành và triển khai các cấu trúc để hoàn thành
các sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức.
• Một tổ chức được thiết kế tốt nhất phải đạt
được sự phù hợp giữa cấu trúc tổ chức và bối
cảnh tình huống tổ chức đang hoạt động, bao
gồm các yếu tố như nhiệm vụ, công nghệ, môi
trường, và quy mô.
• Sự lựa chọn giữa các phương án thiết kế tổ chức
được xác định tổng quát qua sự phân biệt và
lựa chọn giữa hai quan điểm thiết kế tổ chức cơ
bản, đó là các thiết kế cơ học (thiết kế theo dạng
quan liêu), và các thiết kế hữu cơ (thiết kế cấu
trúc theo dạng thích nghi).
 III.1. Quan điểm thiết kế tổ chức
Quan điểm thiết kế tổ chức được chia làm hai
loại:
• Thiết kế tổ chức theo kiểu cơ học (quan liêu )
• Thiết kế tổ chức theo kiểu hữu cơ
Sự khác biệt giữa hai kiểu tổ chức
TIÊU CHÍ KIỂU CƠ HỌC KIỂU HỮU CƠ
MỤC TIÊU DỰ BÁO TRƯỚC THÍCH NGHI
QUYỀN LỰC TẬP TRUNG PHÂN TÁN
QUY TẮC, QUY NHIỀU ÍT
TRÌNH
PHẠM VI KIỂM HẸP RỘNG
SOÁT
ĐỘI VÀ CÁC LỰC ÍT NHIỀU
LƯỢNG ĐẶC
NHIỆM
NHIỆM VỤ CHUYÊN MÔN HÓA ĐA DẠNG HÓA
ĐIỀU PHỐI HÌNH THỨC KHÔNG PHI HÌNH THỨC
CHÚ TRỌNG ĐẾN CHÚ TRỌNG ĐẾN
CON NGƯỜI CON NGƯỜI
 III.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới việc thiết kế cấu
trúc tô chức

 Nhu cầu Chiến lược

1) Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
2) Chiến lược chi phí thấp
3) Chiến lược tăng trưởng (khuếch
trương số lượng, mở rộng phạm vi,
Đa dang sản phẩm)
 Mối quan hệ giữa cấu trúc tổ chức với
chiến lược và môi trường
• Cấu trúc chức năng với Bộ phận cấu trúc
chức năng các bộ phận độc lập theo chiều
tương tác ngang
các mục tiêu chiến lược
khác biệt, đổi mới, linh hoạt
Cácmục
Các mụctiêu
tiêu chiến
chiến lược
lược
Dẫndắt
Dẫn dắtvềvềchichi phí,
phí, hiệu
hiệu suấtsuất ổn định
ổn định
 Công nghệ
• Hai khía cạnh công nghệ :
Tính phức tạp
• Sản xuất đơn chiếc và lô
hàng nhỏ
• Sản xuất khối lớn và hàng
loạt lớn
• Công nghệ sản xuất liên tục
 Mối quan hệ giữa công nghệ sản xuất với cấu trúc tổ chức
Công nghệ sản xuất Đơn chiếc lô Khối lớn hàng Liên tục
nhỏ loạt
1. Sự phức tạp kỹ thuật của Thấp Trung bình cao
công nghệ sản xuất
2. Đặc trưng của tổ chức:
 Tính tập trung Thấp Cao Thấp
 Tỷ lệ nhà quản trị cấp cao Thấp Trung bình Cao
 Tỷ lệ gián tiếp/trực tiếp 1/9 1/4 1/1
 Phạm vi kiểm soát của nhà 23 48 15
quản trị cấp thấp
 Truyền thông bằng văn bản Thấp Cao Thấp
theo chiều dọc
 Truyền thông bằng lời nói cao Thấp Cao
(chiều ngang)
3. Cấu trúc tổng quát Hữu cơ Cơ học Hữu cơ
 Quy mô tổ chức
Có bốn khuynh hướng của quy mô tổ chức ảnh hưởng
đến cấu trúc được xác định như sau:
• Khi quy mô phát triển, tổ chức có xu hướng tăng thêm
các phòng, ban và cấp bậc điều đó làm cho cấu trúc tổ
chức cũng tăng thêm tính phức tạp.
• Khi quy mô phát triển làm gia tăng số nhân viên để
giúp các nhà quản trị cấp cao đối phó với quy mô tăng.
• Quy mô tổ chức phát triển làm tăng thêm những nội
quy và quy định trong cấu trúc tổ chức . Việc phát triển
thêm nội quy và quy định có thể làm cho tổ chức trở
nên cứng nhắc và kém hiệu quả.
• Khi quy mô phát triển, các tổ chức có xu hướng gia
tăng sư phân quyền nhiều hơn.
Môi trường

(1) Tính phức tạp và tính năng động của môi trường:
Môi trường ổn định thiết kế tổ chức theo kiểu cơ
học. Môi trường phức tạp bất trắc thiết kế theo
kiểu hữu cơ
(1) Sự khác biệt và hội nhập của các bộ phận trong tổ
chức: sự khác biệt càng nhiều cần áp dụng kiểu cơ
học
 V. THU HÚT, PHÁT TRIỂN VÀ DUY TRÌ LỰC
LƯỢNG LAO ĐỘNG CHẤT LƯỢNG CAO
1. Lực lượng lao động trong tổ chức
2. Thu hút lưc lượng lao động chất lượng
3. Phát triển lưc lượng lao động chất lượng
4. Duy trì lưc lượng lao động chất lượng
 1. Lực lượng lao động trong tổ chức
 Bên cạnh việc thiết kế một cấu trúc hợp lý các tổ chức
muốn hoạt động được cần phải có một lực lượng lao
động có chất lượng (được gọi là vốn con người
human capital).
 Lực lượng lao động có chất lượng là lực lượng có sự
phù hợp tốt giữa nhân viên với công việc, giữa nhân
viên với văn hóa tổ chức
• Sự phù hợp giữa nhân viên với công việc là mức độ kỹ
năng, sở thích và đặc điểm cá nhân của nhân viên
tương thích với yêu cầu của công việc.
• Sự phù hợp nhân viên với văn hóa tổ chức là mức độ
các giá trị, sở thích và hành vi của một cá nhân tương
thích với văn hóa của tổ chức.
Mục tiêu của quản trị lực lượng lao động có chất
lượng:
 Nâng cao năng lực thực hiện của tổ chức thông qua
người lao động, nhà quản trị phải đảm bảo những
người có năng lực và nhiệt tình cao luôn ở đúng vị trí
và làm việc với sự hỗ trợ cần thiết để thành công.
Xây dựng môi trường làm việc/môi trường văn hóa tổ
chức.
Đảm bảo về môi trường pháp lý cho lực lượng lao
động: chống phân biệt, cơ hội làm việc bình đẳng, các
quy định đạo đức tại nơi làm việc.
 Nhiệm vụ quản trị lực lượng lao động trong tổ
chức
Quản trị lực lượng lao động có chất lượng bao gồm
ba nhiệm vụ chính là:
1) Thu hút lực lượng lao động có chất lượng: Hoạch
định nguồn nhân lực, tuyển mộ nhân viên, và tuyển
chọn nhân viên.
2) Phát triển lực lượng lao động chất lượng: Định
hướng, đào tạo và phát triển nhân viên, và quản trị
kết quả.
3) Duy trì lực lượng lao động chất lượng: Phát triển
nghề nghiệp, cân bằng công việc - cuộc sống, chế độ
đãi ngộ và phúc lợi, giữ nhân viên và nghỉ việc, các
mối quan hệ lao động giữa nhà quản trị-nhân viên.
 2. Thu hút lực lượng lao động có chất lượng
• Hoạch định nguồn nhân lực
• Tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên
 Hoạch định nguồn nhân lực
Bước 1:
Rà soát sứ mệnh, mục tiêu,
chiến lược của tổ chức,

Bước 2:
Rà soát các mục tiêu, chiến
lược nguồn nhân lực

Cân đối Bước 4:

Bước 3:
Đánh giá Dự báo nhu
nguồn nhân Bước 5: cầu nguồn
lực hiện tại nhân lực
Phát triển và thực hiện các kế hoạch
Hiện có bao nguồn nhân lực để tạo sự phù hợp Cần bao
nhiêu người giữa nguồn nhân lực và vị trí công việc nhiêu người,
và trình độ, kỹ đang cần. khi nào, và
năng thế nào? loại nào?
 Tuyển dụng và tuyển chọn
 Đào tạo và phát triển
 Lương thưởng và phúc lợi
 Quan hệ lao động – quản trị
Môi trường luật pháp và những quy định của chính phủ
 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên
 Tuyển mộ: Là hệ thống các hoạt động được thiết
kế nhằm thu hút một lực lượng các ứng viên đủ
điều kiện cho công việc. Quy trình tuyển mộ bao
gồm 3 bước:
 Quảng cáo công việc cần người
 Tiếp xúc sơ bộ các ứng viên tiềm năng
 Sàng lọc ban đầu để xác định một tập hợp các
ứng viên đủ điều kiện
Nguồn tuyển mộ bao gồm nguồn bên trong và
nguồn bên ngoài tổ chức
• Tuyển chọn: là quá trình thu thập tổng hợp phân
tích xử lý thông tin về các ứng viên để ra quyết
định tuyển chọn.
Quá trình tuyển chọn bao gồm một số công việc
sau:
 Phỏng vấn
 Trắc nghiệm
 xác định trí thông minh, năng khiếu, nhân cách,
đạo đức,
 Thử việc …
3. Phát triển lực lượng lao động có chất lượng

• Định hướng và xã hội hóa

• Đào tạo và phát triển
• Quản trị kết quả làm việc của lực lượng lao động
 4. Duy trì lực lượng lao động chất lượng
• Sự linh hoạt và cân bằng giữa công việc - đời sống
• Lương bổng và phúc lợi
• Sở hữu và quyền chọn cổ phiếus
• Hỗ trợ nhân viên Duy trì và nghỉ
việc