Chương 15:

Lãnh đạo

Giảng viên: TS. Trần Đăng Khoa

 Nội dung

1 Bản chất lãnh đạo

2 Lãnh đạo trong thời đại hiện nay

3 Từ quản trị đến lãnh đạo

4 Các đặc trưng của lãnh đạo

5 Tiếp cận theo hành vi

6 Các cách tiếp cận theo tình huống

7 Lãnh đạo lôi cuốn và chuyển hóa về chất

8 Sự đi theo + Quyền lực và sự ảnh hưởng

 1. Bản chất của lãnh đạo

Ba khía cạnh của lãnh đạo: con người, sự ảnh

hưởng, và các mục tiêu
Ảnh hưởng => mối quan hệ giữa những cá
nhân không mang tính thụ động
Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng đến cá
nhân nhằm đạt được các mục tiêu
 Lãnh đạo là hoạt động của “con người”
 Các nhà lãnh đạo cần tham gia cùng với những
người khác trong quá trình hoàn thành mục tiêu
đề ra
 Lãnh đạo mang đặc tính “tương tác hai chiều”
 2. Lãnh đạo trong thời đại hiện nay

Lãnh đạo cấp độ 5

Lãnh đạo phục vụ
Lãnh đạo đáng tin cậy
Lãnh đạo tương tác
 Lãnh đạo cấp độ 5

Cấp 5
Hiệu quả Hướng đến
Kích thích sự tuyệt hảo
Năng lực thông qua sự
Sự đóng góp các chuẩn
Quản trị mực cao hơn, cống hiến và
Khả năng Những đóng nguồn lực và “người lính tính khiêm
Đóng góp tài góp của cá các thành đấu tranh tốn
năng, kỹ nhân, làm viên của đội cho những sứ
năng và kiến việc nhóm để đạt các mệnh đã cam
thức tốt mục tiêu kết

Cấp 2: Cấp 5: Nhà

Cấp 1: cá Thành viên Cấp 3: Nhà Cấp 4: Lãnh quản trị cấp
nhân đội quản trị đạo cao
 Lãnh đạo phục vụ

Lãnh đạo phục vụ vận hành

theo 2 cấp độ:
 Hỗ trợ cho việc hoàn thành các
mục tiêu và thỏa mãn nhu cầu
của nhân viên
 Nhận dạng các mục đích lớn
hơn hay sứ mệnh của tổ chức
Nhà lãnh đạo phục vụ thường
là người “trao đi” – quyền lực,
các ý tưởng, thông tin, sự công
nhận, tiếng tăm thành đạt, và
thậm chí cả tiền bạc
 Lãnh đạo đáng tin cậy

Lãnh đạo là lãnh đạo đáng tin cậy khi:

 những cá nhân biết và hiểu về bản thân họ
 những người tán thành và hành động phù
hợp với những mức độ cao về giá trị đạo đức
 những người trao quyền và truyền cảm hứng
cho người khác với thái độ cởi mở và đáng tin
cậy
 Lãnh đạo đáng tin cậy

Để trở thành người đáng tin cậy:

 thể hiện đúng thực chất
 luôn trung thành với những giá trị và niềm tin,
và hành động dựa trên sự trung thực ngay
thẳng và chính trực của bản thân thay vì ganh
đua với những gì người khác làm.
 Lãnh đạo đáng tin cậy

Những nhà lãnh đạo đáng tin cậy truyền

niềm tin và sự tận tụy của mình vì họ tôn
trọng các quan điểm khác biệt, khuyến
khích sự hợp tác, giúp đỡ người khác học
tập, và phát triển để trở thành những nhà
lãnh đạo
Lãnh đạo đáng tin cậy
 Sự khác biệt về giới trong lãnh đạo

Lãnh đạo cấp độ 5 ≈ Lãnh đạo tương tác

Nhà lãnh đạo nữ => Lãnh đạo tương tác
Lãnh đạo tương tác => tìm kiếm sự
đồng thuận và hợp tác, và sự ảnh
hưởng xuất phát từ mối quan hệ thay
vì quyền lực vị trí và thẩm quyền
chính thức.
Khác biệt giữa nam và nữ
3. Từ quản trị đến lãnh đạo
 4. Các đặc trưng của lãnh đạo

Đặc trưng về thể chất Tính cách cá nhân
Tràn đầy năng lượng Tự tin
Thể lực ổn định Trung thực và liêm
chính Lạc quan
Khát vọng lãnh đạo
Độc lập
Đặc trưng liên quan đến công việc
Động lực hướng về thành tựu, khát
vọng vượt trội
Quyết tâm theo đuổi mục tiêu
Kiên trì vượt trở ngại, bền bỉ

Sự thông minh và khả Các đặc trưng về xã hội Nền tảng xã hội
năng Các kỹ năng tương tác cá nhân Giáo dục
Năng lực trí tuệ và và hòa đồng Độ linh hoạt
nhận thức Sự hợp tác
Kiến thức Khả năng tạo được sự
Phán đoán và quyết phối hợp
đoán Sự tế nhị, có tài ngoại giao
 5. Tiếp cận theo hành vi

Định hướng công việc >< định hướng con

người
Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo
 Định hướng công việc >< con người

 Nhà lãnh đạo quan tâm cao đến công việc: họ

sẽ hoạch định và xác định công việc cần được
được thực hiện, phân công trách nhiệm công
việc, thiết lập các tiêu chuẩn công việc rõ
ràng, thúc đẩy việc hoàn thành công việc và
giám sát các kết quả hoạt động
 Nhà lãnh đạo quan tâm cao đến con người:
Họ hành động với sự nhiệt tình và hỗ trợ
nhân viên, duy trì tốt các mối quan hệ xã hội,
tôn trọng cảm xúc, nhạy cảm với nhu cầu của
họ, và thể hiện sự tin tưởng vào nhân viên
Định hướng công việc >< con người

Cao
S3 S2
Quan tâm đến con người

-Công việc: ít -Công việc: nhiều

-Con người: nhiều -Con người: nhiều

S4 S1
-Công việc: ít -Công việc: nhiều
-Con người: ít -Con người: ít

Thấp Quan tâm đến công việc Cao

Mô hình lãnh đạo của đại học OHIO

Sơ đồ mạng lãnh đạo
 6. Các cách tiếp cận theo tình huống

Mô hình tình huống lãnh đạo

Lý thuyết tình huống của Fiedler
Sự thay thế lãnh đạo của tình huống
 Mô hình tình huống lãnh đạo

Hersey-Blanchard cho rằng người người

lãnh đạo thành công sẽ biết cách điều
chỉnh các phong cách của họ.
Phong cách lãnh đạo tùy thuộc vào sự
trưởng thành về nhiệm vụ hay sự sẵn
sàng thực hiện nhiệm vụ của nhân viên
trong tình huống nhất định nào đó.
Mô hình tình huống lãnh đạo
 Lý thuyết tình huống của Fiedler

Fiedler tin rằng phong cách lãnh đạo là

một phần của đặc tính cá nhân => hình
thành phong cách đòi hỏi phải bền bỉ và
khó thay đổi.
Thành công lãnh đạo là đặt phong cách
làm việc thể hiện trong các tình huống sao
cho chúng phù hợp nhất
Chìa khóa cho thành công: phong cách
lãnh đạo phù hợp với tình huống
 Lý thuyết tình huống của Fiedler

Phong cách lãnh đạo trong mô hình Fiedler

được đo lường bằng thang đo mức độ ưa
thích tối thiểu của người đồng nghiệp
(Thang LPC: least-preferred co-worker
scale). Thang đo này mô tả xu hướng tiến
hành lựa chọn một trong hai phong cách:
Phong cách lãnh đạo động viên theo công
việc (task-motivated leader - điểm LPC
thấp), hay
Phong cách lãnh đạo động viên theo mối
quan hệ (relationship – motivated leader -
điểm LPC cao)
 Lý thuyết tình huống của Fiedler

Định hướng của nhà quản trị:

 Định hướng nhiệm vụ và
 Định hướng quan hệ
 Lý thuyết tình huống của Fiedler

Ba biến cố tình huống được dùng để chẩn

đoán việc kiểm soát tình huống:
1) Chất lượng của mối quan hệ giữa lãnh
đạo và thành viên (tốt hay xấu) đo lường
mức độ nhóm hỗ trợ lãnh đạo.
2) Mức độ cấu trúc nhiệm vụ (cao hay thấp)
đo lường mức độ làm rõ mục tiêu, thủ tục
và quy tắc nhiệm vụ.
3) Quyền lực vị trí (mạnh hay yếu) đo lường
mức độ chức vụ cho phép người lãnh đạo
quyền thưởng và phạt nhân viên.
Lý thuyết tình huống của Fiedler
 Lý thuyết tình huống của Fiedler
Dự báo sự phù hợp phong cách tình huống theo mô hình của Fiedler
Mệnh đề 1

Phù hợp tốt nhất

- lãnh đạo
động viên nhiệm vụ

Tình huống Tình huống kiểm Tình huống

kiểm soát cao soát trung bình kiểm soát thấp

Quan hệ lãnh đạo-thành Tốt Tốt Kém Kém

viên
Cấu trúc nhiệm vụ Cao Thấp Thấp Cao Thấp

Quyền lực vị trí Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu
I II III IV V VI VII VIII

Phù hợp nhất- lãnh đạo

Mệnh đề 2 động viên theo mối quan hệ
 Sự thay thế lãnh đạo của tình huống

Lãnh đạo định Lãnh đạo định

Biến số hướng vào nhiệm vụ hướng vào con
người
Các biến số của tổ Sự gắn kết nhóm Thay thế Thay thế
chức
Thể chế hóa Thay thế Không tác động
Không linh hoạt Trung hòa Không tác động
Quyền lực vị trí thấp Trung hòa Trung hòa
Sự tách rời hữu hình Trung hòa Trung hòa
Các đặc trưng về Cấu trúc nhiệm vụ cao Thay thế Không tác động
nhiệm vụ
Thông tin phản hồi tự Thay thế Không tác động
động hóa
Sự thỏa mãn bên trong Không tác động Thay thế
Các đặc trưng của Chuyên môn cao Thay thế Thay thế
nhóm
Được đào tạo/có kinh Thay thế Không tác động
nghiệm tốt
7. Lãnh đạo lôi cuốn và chuyển hóa về chất
 Lãnh đạo lôi cuốn

Lãnh đạo lôi cuốn => “đốt lên ngọn lửa

thôi thúc những người đi theo” về các
phương diện như nghị lực và sự tận tụy,
sẽ tạo ra những kết quả vượt lên trên các
yêu cầu về nghĩa vụ.
Nhà lãnh đạo lôi cuốn => truyền cảm
hứng và động viên con người làm nhiều
hơn những gì họ thường làm bất chấp
những trở ngại và thậm chí hy sinh quyền
lợi cá nhân.
 Lãnh đạo lôi cuốn

Sự tác động của những nhà lãnh đạo lôi

cuốn thường đến từ:
(1)tuyên bố một tầm nhìn cao cả về một
tương lai rạng rỡ mà nhân viên cảm nhận
được;
(2)thể hiện năng lực thấu hiểu và cảm
thông với những người đi theo; và
(3)đặt niềm tin và trao quyền cho nhân viên
để hoàn thành các mục tiêu.
 Lãnh đạo chuyển hóa về chất

Có một số đặc trưng tương đồng với nhà

lãnh đạo lôi cuốn, nhưng có sự khác biệt do
khả năng đặc thù đem lại sự đổi mới và
thay đổi thông qua việc nhận dạng các
nhu cầu và mối quan tâm của những
người đi theo, tạo ra những giá trị, và
thách thức mọi người để họ có thể nhìn
nhận vấn đề cũ theo cách thức mới, và họ
hành động như một mô thức để tạo nên
những giá trị và hành vi mới.
 Lãnh đạo chuyển hóa về chất

Các nhà lãnh đạo chuyển hóa về chất

truyền cảm hứng cho người đi theo không
chỉ dựa vào niềm tin cá nhân người lãnh
đạo mà còn tạo ra niềm tin cho họ trong
việc phát huy tiềm năng và tạo ra những
điều tốt đẹp hơn cho tương lai của tổ
chức.
Những nhà lãnh đạo chuyển hóa về chất
có khả năng tạo ra những thay đổi đáng
kể cho cả những người đi theo và tổ chức.
 Lãnh đạo nghiệp vụ
Có khuynh hướng làm rõ những yêu cầu về vai trò và nhiệm vụ
cho nhân viên, các khởi xướng về cấu trúc, cung cấp những
phần thưởng thích hợp, và cố gắng quan tâm để đáp ứng các
nhu cầu xã hội của nhân viên.
Thỏa mãn những nhu cầu cho nhân viên có thể cải thiện được
năng suất lao động
Tỏ ra vượt trội trong việc thực hiện các chức năng quản trị
Làm việc cần cù, cảm thông, và có tư tưởng tôn trọng sự công
bằng
Rất tự hào trong việc làm cho mọi việc trở nên trôi chảy và có
hiệu suất
Thường nhấn mạnh đến những khía cạnh phi cá nhân trong việc
thực hiện
 Lãnh đạo chuyển hóa về chất
Có năng lực dẫn dắt sự thay đổi về sứ mệnh, chiến lược, cấu
trúc, và văn hóa của tổ chức cũng như xúc tiến sự đổi mới về
sản phẩm và công nghệ
Không lệ thuộc hoàn toàn vào các quy định hữu hình và
khuyến khích vật chất để kiểm soát các mối quan hệ tương tác
cụ thể với những người đi theo mình
Tập trung vào các đặc tính vô hình như tầm nhìn, các giá trị
được chia sẻ, các ý tưởng xây dựng các mối quan hệ, tạo nên
cảm nhận giá trị của hoạt động đa dạng, và tìm kiếm nền tảng
chung để lôi kéo những người đi theo tham gia trong quá trình
thay đổi.
 8. Sự đi theo

Nhà lãnh đạo Người đi theo

Trung thực Trung thực

Năng lực Năng lực

Nhìn về tương lai Đáng tin cậy

Truyền cảm hứng Hợp tác

Thông minh Trung thành

8. Sự đi theo
 9. Quyền lực và sự ảnh hưởng

Quyền lực là năng lực tiềm năng để tạo

ảnh hưởng đến hành vi của người khác.
Ảnh hưởng là hành vi tác động của một cá
nhân nào đó đến thái độ, giá trị, niềm tin,
hay hành vi của người khác.
Trong khi quyền lực thể hiện năng lực tạo ra
sự thay đổi trong con người, ảnh hưởng có
thể được xem là mức độ của những thay đổi
thực tế.
 9. Quyền lực và sự ảnh hưởng

Quyền lực vị trí

1) Quyền lực hợp pháp
2) Quyền lực tưởng thưởng
3) Quyền lực áp đặt

Quyền lực cá nhân

1) Quyền lực chuyên gia
2) Quyền lực tham chiếu
 9. Quyền lực và sự ảnh hưởng

Các nguồn khác tạo nên quyền lực:

 Nỗ lực cá nhân
 Mạng lưới quan hệ
 Thông tin
Những chiến thuật tác động vào mối quan hệ cá nhân
TS.Trần Đăng Khoa