Leadership

SITUATIONAL
APPROACH
Chapter 5
 Our Team Layout
Insert Your Image Insert Your Image Insert Your Image Insert Your Image

Name Here Name Here Name Here Name Here

Programmer Programmer Programmer Programmer
 NỘI DUNG
Giới thiệu về mô hình Lãnh đạo
tình huống 01
Cách tiếp cận theo tình huống hoạt
02 động ra sao?
Những điểm mạnh của cách
tiếp cận theo tình huống 03
04 Hạn chế của cách tiếp cận theo tình
huống
Giải bài tập casestudy 5.2 05
1.1 Mô tả cách tiếp cận tình huống
(Hersey & Blanchard, 1969)

“Những nhà lãnh đạo phải

kết hợp phong cách lãnh
đạo của họ với khả năng
và cam kết của cấp dưới”
1.1 Mô tả cách tiếp cận tình huống
(Hersey & Blanchard, 1969)

Quan điểm

• Tập trung vào lãnh đạo trong tình huống.

• Nhấn mạnh vào việc thích ứng phong cách – với các tình huống khác nhau
sẽ có phong cách lãnh đạo khác nhau.

• Được sử dụng rộng tãi trong việc đào tạo và huấn luyện.
1.1 Mô tả cách tiếp cận tình huống
(Hersey & Blanchard, 1969)
Định nghĩa

Tập trung vào cả hai chiều hỗ trợ và chỉ dẫn

• Được áp dụng một cách hợp lý trong một tình huống nhất định.

• Những nhà lãnh đạo phải đánh giá được nhân viên dựa trên sự
cam kết và năng lực của họ để hoàn thành những nhiệm vụ
được giao.
1.1 Mô tả cách tiếp cận tình huống
(Hersey & Blanchard, 1969)

Bản chất cách tiếp cận tình huống

• Nhà lãnh đạo kết nối phong cách của họ với:

o Quyền hạn của cấp dưới
o Cam kết của cấp dưới
• Nhà lãnh đạo hiệu quả:
o Nhận ra những gì cấp dưới cần
o Chuyển đổi phong cách riêng của họ
 1.2 Phong cách lãnh đạo
Mô hình hành vi của một cá nhân muốn gây
ảnh hưởng tới những người khác
1.2 Phong cách lãnh đạo

Hành vi chỉ đạo

(task)

Hành vi hỗ trợ
(mối quan hệ)
 Dimension Definiton
Hành vi chỉ đạo
Giúp các thành viên trong
tổ chức đạt được mục tiêu
dựa trên việc giao tiếp 1
chiều

• Đưa ra hướng dẫn hoàn thành

1.2 Phong cách lãnh đạo công việc.
• Thiết lập các mục tiêu và cách để
đạt được mục tiêu đó.
• Có những phương pháp đánh giá
và phân chia thời gian rõ rang.
• Phân công vai trò cho mỗi thành
viên.
 Dimension Definiton

Hành vi hỗ trợ
Hỗ trợ các thành viên trong
tổ chức dựa trên việc giao
tiếp và phản hồi thể hiện
sự ủng hộ và tình cảm với
các thành viên, đồng
1.2 Phong cách lãnh đạo nghiệp.

• Yêu cầu đầu vào

• Giải quyết vấn đề
• Khen ngợi, lắng nghe
1.2 Phong cách lãnh đạo

S1 – Phong cách chỉ thị

(Directing style)

S2 – Phong cách huấn luyện

(Coaching style)

S3 – Phong cách hỗ trợ

(Supporting style)

S4 – Phong cách giao phó

(Delegating style)
 S1 – Phong cách chỉ thị Chỉ đạo: Cao
Hỗ trợ: Thấp
(Directing style)

• Người lãnh đạo tập trung hướng dẫn

trong việc đạt được mục tiêu.

• Người lãnh đạo dành rất ít thời gian

trong việc hỗ trợ các thành viên.
 S2 – Phong cách huấn luyện Chỉ đạo: Cao
Hỗ trợ: Cao
(Coaching style)

• Người lãnh đạo tập trung vào việc

không chỉ hướng dẫn cho cấp dưới đạt
được mục tiêu mà còn hỗ trợ về tinh
thần cho họ.

• Yêu cầu sự tham gia của người lãnh đạo

thông qua sự khuyến khích và thu hút
cấp dưới tham gia.
 S3 – Phong cách hỗ trợ Chỉ đạo: Thấp
Hỗ trợ: Cao
(Supporting style)

• Lãnh đạo KHÔNG tập trung vào các mục

tiêu; thay vào đó, nhà lãnh đạo sử dụng
các hành vi hỗ trợ để đưa ra các kỹ năng
cho nhân viên trong việc hoàn thành
nhiệm vụ.

* Người lãnh đạo giao cho cấp dưới quyền

quyết định các công việc hằng ngày.
 S4 – Phong cách giao phó Chỉ đạo: Thấp
Hỗ trợ: Thấp
(Delegating style)
• Người lãnh đạo thường ít đưa ra các
nhiệm vụ hay hỗ trợ; mà thay vào đó, họ
tạo cho cấp dưới sự tự tin và động lực để

hoàn thành công việc.

• Người lãnh đạo không tham gia nhiều

vào việc lập kế hoạch, kiểm soát chi tiết
và làm rõ mục tiêu
 2. CÁCH TIẾP CẬN TÌNH HUỐNG HOẠT ĐỘNG
NHƯ THẾ NÀO?

Cách tiếp cận tình huống

được xây dựng xung quanh ý tưởng
rằng những cấp dưới tiến lên hoặc
thoái lui theo sự liên tục phát triển,
đại diện cho năng lực và
quyết tâm tương đối của cấp dưới.
 2. CÁCH TIẾP CẬN TÌNH HUỐNG HOẠT ĐỘNG
NHƯ THẾ NÀO?

Năng lực thấp

D1
Mức độ mà cấp dưới Quyết tâm cao
D2
có năng lực và quyết Năng lực thấp
D2
tâm cần thiết để hoàn Quyết tâm thấp
thành một nhiệm vụ D3
Năng lực cao
hoặc hoạt động cụ thể D3
Quyết tâm thấp
D4
Năng lực cao
D4
Quyết tâm cao
 2. CÁCH TIẾP CẬN TÌNH HUỐNG HOẠT ĐỘNG
NHƯ THẾ NÀO?
MỨC ĐỘ PHÁT TRIỂN CỦA
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
NHÂN VIÊN

Năng lực thấp S1: Chỉ đạo

D1
Quyết tâm cao Hướng dẫn cao – Hỗ trợ thấp
D2
D2 Năng lực thấp S2: Huấn luyện
Quyết tâm thấp Hướng dẫn cao – Hỗ trợ cao
D3
D3 Năng lực cao S3: Hỗ trợ
Quyết tâm thấp Hướng dẫn thấp – Hỗ trợ cao
D4
Năng lực cao S4: Giao phó
D4
Quyết tâm cao Hướng dẫn thấp – Hỗ trợ thấp
 2. CÁCH TIẾP CẬN TÌNH HUỐNG HOẠT ĐỘNG
NHƯ THẾ NÀO?

Các câu hỏi sau đây phải được giải quyết:

Nhiệm vụ thứ nhất  Những cấp dưới được yêu cầu đạt được mục tiêu gì?
xác định bản chất  Mục tiêu phức tạp như thế nào?
của tình huống  Cấp dưới đủ kỹ năng để hoàn thành mục tiêu không?
 Họ có mong muốn hoàn thành công việc một khi họ bắt đầu nó không?
.

Trong một tình huống nhất định

Simple Portfolio Presentation
Nhiệm vụ thứ hai cho nhà lãnh
đạo là phải thích nghi phong
cách của mình với phong cách
lãnh đạo trong mô hình SLII
NHỮNG ĐIỂM MẠNH
Lịch sử Giá trị
Có một lịch sử hữu ích Lãnh đạo theo tình huống
trên thương trường nêu rõ những gì bạn nên
và không nên làm trong
Tính thực tiễn các tình huống khác
Dễ dàng hiểu và áp dụng nhau.
trong nhiều tổ chức
Đối xử khác nhau
Tính linh hoạt
Lãnh đạo tình huống nhắc nhở
Lãnh đạo theo tình huống
chúng ta đối xử với mỗi người
nhấn mạnh rằng các nhà lãnh
đạo hiệu quả là những người
theo một cách khác nhau dựa
có thể thay đổi phong cách trên mục tiêu và tìm kiếm cơ
của họ dựa trên công việc hội để cấp dưới tìm hiểu
yêu cầu và nhu cầu cấp dưới. kỹ năng mới và trở nên tự tin
hơn trong công việc của họ
Hạn chế

Không có những nghiên cứu, những

01 lập luận để biện minh và giải thích trên
nền tảng lý thuyết.

Có sự mơ hồ về cách cách tiếp cận khái

02 niệm hóa các khía cạnh nhất định của
lãnh đạo. 05

03 Chưa có những nghiên cứu nền tảng,

tính hợp lệ của các quy định
Hạn chế

Không giải quyết các đặc điểm nhân khẩu

04 học ảnh hưởng như thế nào sở thích của
cấp dưới cho việc lãnh đạo.

Mô hình không cung cấp hướng05 dẫn

làm thế nào để các nhà lãnh đạo có thể
05 sử dụng cách tiếp cận này trong tập thể mà
không phải là các cuộc đối thoại cá nhân.
 ỨNG DỤNG
Làm thế nào để một CEO của một tập
đoàn lớn làm việc với ban giám đốc?

Làm thế nào để một trưởng xưởng

trong một nhà máy lắp ráp lãnh đạo
một nhóm nhỏ các công nhân sản xuất?

Các nguyên tắc của phương pháp này có thể được áp dụng ở nhiều
cấp độ khác nhau trong một tổ chức

Chỉ đạo các cuộc họp nhân viên và các

trưởng phòng ban có thể sử dụng
phương pháp này trong việc lập kế hoạch
thay đổi cấu trúc trong một tổ chức.
 ỨNG DỤNG
Áp dụng trong suốt giai đoạn đầu của một dự
01 án và trong các giai đoạn tiếp theo khác nhau
của dự án.

Lý tưởng cho việc áp dụng để những người

02 đi theo tiến tới hoặc thoái lui trong các dự án
khác nhau.

03 Được áp dụng trong hầu hết các tổ chức,

ở mọi cấp độ, cho gần như tất cả các loại
mục tiêu.
 TÓM TẮT
 Lãnh đạo tình huống là một cách tiếp cận mang tính quy tắc gợi ý cho các nhà lãnh đạo.

 Lãnh đạo tình huống phân chia lãnh đạo thành bốn kiểu: S1, S2, S3, S4.

 Các mô hình mô tả cách thức từng loại trong bốn kiểu lãnh đạo áp dụng cho các cấp
dưới làm việc ở các cấp độ phát triển khác nhau, từ D1, D2, D3 đến D4.

 Sự lãnh đạo có hiệu quả khi người lãnh đạo có thể chẩn đoán chính xác mức độ phát
triển của cấp dưới trong điều kiện nào và chọn ra phong cách lãnh đạo phù hợp với tình
huống đó.

 Khả năng lãnh đạo được đo lường trong cách tiếp cận này với các bảng câu hỏi hỏi
người trả lời đánh giá một loạt các tình huống liên quan đến công việc.
Tóm tắt – Điểm mạnh

Tính thực tiễn

Đối xử khác nhau

Giá trị

Tính linh hoạt

Tóm tắt - Hạn chế

Không có những nghiên cứu, những

01luận để biện minh và giải thích trên
lập
nền tảng lý thuyết. Không giải quyết các đặc điểm nhân khẩu học
ảnh hưởng như thế nào sở thích của cấp dưới
cho việc lãnh đạo.
Có sự mơ hồ về cách cách tiếp cận khái
niệm hóa các khía cạnh nhất định của
02 lãnh đạo.
Mô05
hình không cung cấp hướng dẫn
làm thế nào để các nhà lãnh đạo có thể
sử dụng cách tiếp cận này trong tập thể mà
Chưa
03 có những nghiên cứu nền tảng, không phải là các cuộc đối thoại cá nhân.
tính hợp lệ của các quy định
 CASE STUDY - CÂU HỎI
1. Theo mô hình SLII (xem Hình 5.1), phong cách lãnh đạo
nào Jim đang sử dụng để tổ chức các cuộc hội thảo?

2. Các nhà quản lý ở cấp độ nào?

3. Từ quan điểm lãnh đạo, Jim đang làm gì sai?

4. Những thay đổi cụ thể nào mà Jim có thể thực hiện

để cải thiện hội thảo?
1. Theo mô hình SLII (xem Hình 5.1), phong cách lãnh đạo nào Jim đang
sử dụng để tổ chức các cuộc hội thảo?

o Jim đã không đưa ra nhiều hạn chế về việc tham gia khóa đào tạo. Anh ấy đã
sử dụng một loạt các phương pháp trình bày và tích cực thu hút sự tham gia
từ các nhà quản lý trong hội thảo.

o Trong suốt hai phiên đầu tiên, anh ấy luôn tạo sự thân thiện với nhóm.
Anh ấy thường xuyên cho họ nghỉ giải lao trong các buổi học; trong thời gian

nghỉ này, anh ấy đã quảng bá xã hội và kết nối mạng với mọi người.
o Anh ấy thường xuyên cho họ nghỉ giải lao trong các buổi học; trong thời
gian nghỉ này, anh ấy đã quảng bá xã hội và kết nối mạng với mọi người.
1. Theo mô hình SLII (xem Hình 5.1), phong cách lãnh đạo nào Jim đang
sử dụng để tổ chức các cuộc hội thảo?

Các chi tiết đó thể hiện rõ Jim sử dụng phong cách huấn luyện.
Jim không hề áp đặt mà sử dụng các phương pháp truyền tải tích cực và các hành
vi hỗ trợ để khiến các nhà quản lý tham gia và lắng nghe chương trình đào tạo.
2. Các nhà quản lý ở cấp độ nào?

Gần như 25 nhà quản lí đều có bằng cấp cao. Nhiều

các nhà quản lý cảm thấy một chút thất vọng về việc
tham dự hội thảo vì trước đó có nhiều cuộc hội thảo
không hiệu quả. Trong phiên thứ ba tham dự chỉ có
15 quản lí tham gia. Nhiều người đi trễ và thậm
chí là bỏ về giữa chừng.
2. Các nhà quản lý ở cấp độ nào?

Năng lực cao

D3
Quyết tâm thấp
Các chi tiết đó thể hiện rõ họ thuộc cấp độ D3
là những cấp dưới có một số năng lực nhưng cam
kết thấp thường không đủ động lực và mức độ tập
trung để hoàn thành được công việc, dù được Jim
hướng dẫn rất hết mình nhưng họ không hề hợp
tác.
3. Từ quan điểm lãnh đạo, Jim đang làm gì sai?

Các nhà quản lý đã thực sự có kinh nghiệm, Jim đã không đưa ra một
số hạn chế về tham dự hội thảo, Jim đã sử dụng nhiều phương pháp
trình bày và tích cực yêu cầu tham gia từ các nhà quản lý trong hội thảo.

Trong hai phiên ban đầu, Jim cố gắng để thân thiện với mọi người. Jim đã
cung cấp cho họ với giờ nghỉ giải lao trong buổi hội thảo.

Trong phiên thứ ba, Jim nhận thấy một số khó khăn với hội thảo. Thay vì
bổ sung đầy đủ của hai mươi lăm người quản lý, khán giả đã giảm xuống
còn khoảng mười lăm người.
3. Từ quan điểm lãnh đạo, Jim đang làm gì sai?

Từ quan điểm lãnh đạo, Jim đang tiếp cận sai phương pháp, đối
với các nhà quản lí thuộc cấp độ 3 đó, Jim phải sử dụng phương pháp
– hướng dẫn thấp, hỗ trợ cao.

Các nhà quản lí là những người rất dễ bỏ cuộc nên khi thực hiện
phương pháp huấn luyện, Jim có thể khiến những người tham gia có ý
thức cao hơn, tham gia đầy đủ và chăm chú để đạt kết quả tốt hơn.
3. Từ quan điểm lãnh đạo, Jim đang làm gì sai?

Trong thực tế, vị trí chỉ đơn thuần là chỉ là chức danh, không phải
là lãnh đạo. Peter Northouse mô tả vai trò lãnh đạo là một người
tác động đến một nhóm người để đạt được mục tiêu chung cuối
cùng.

Để trở thành một nhà lãnh đạo thành công, người lãnh đạo nên có
ảnh hưởng đến các nhà quản lý một cách tích cực để đạt được
mục tiêu của công ty.
 4. Những thay đổi cụ thể nào mà Jim có thể thực hiện
để cải thiện hội thảo?
- Những người tham gia không tham dự hội thảo một cách nghiêm túc.

- Tuy nhiên, Jim luôn nghĩ tích cực rằng nội dung của hội thảo là mới
và sáng tạo, nhưng anh không thể hiểu những gì anh có thể thay đổi để
làm cho chương trình trở nên thu hút các nhà quản lý.

- Anh nhận ra rằng phong cách của anh không phù hợp với nhóm này
nhưng anh không có ý tưởng làm thế nào anh nên thay đổi và làm cho
các cuộc hội thảo tốt hơn.

- Jim đã không nhận ra rằng anh thậm chí không có mô tả chi tiết về cuộc
hội thảo.
 4. Những thay đổi cụ thể nào mà Jim có thể thực hiện
để cải thiện hội thảo?

Những thay đổi cụ thể mà Jim có thể thực hiện để cải thiện hội thảo là:
_ Bắt buộc các nhà lãnh đạo chỉ được vắng 2 buổi và không được đến
trễ hay bỏ về giữa chừng.
_ Có các động thái nhắc nhở nếu các nhà quản lí không tập trung hay
làm việc riêng quá nhiều trong buổi đào tạo.
_ Nên có các phần thưởng để tăng sự tương tác với các nhà quản lí.
 4. Những thay đổi cụ thể nào mà Jim có thể thực hiện
để cải thiện hội thảo?

- Để sử dụng cách tiếp cận lãnh đạo tại nơi làm việc, người quản lý
đầu tiên phải nhận ra chính xác lãnh đạo là gì.

- Khả năng lãnh đạo là khả năng làm cho các cá nhân muốn thay đổi,
muốn tiến bộ và được dẫn dắt.
 4. Những thay đổi cụ thể nào mà Jim có thể thực hiện
để cải thiện hội thảo?

- Một nhà lãnh đạo theo cách tiếp cận tình huống hiểu rằng các kỹ năng
và động lực của bất kỳ cá nhân nào trong nhóm luôn có sự thay đổi và
người lãnh đạo phải biết kết hợp các hướng dẫn và các hoạt động hỗ
trợ tương tự trong tình huống đó.

- Do đó, một nhà lãnh đạo có thể làm cho tổ chức phát triển hơn bằng
cách đánh giá đúng khả năng và quyết tâm của các thành viên của trong
tổ chức.
Thank you