GROUP10:

SERVANT
HUỲNH BẢO HÂN TIÊU LẬP DUY
HUỲNH THỊ NGỌC HOA TỪ TRIỆU DƯƠNG

LEADERSHIP
NGUYỄN THỊ CẨM HẰNG BÙI CHÍ THIỆN
NGUYỄN THÚY HIỀN GIANG THẢO DUNG
 NỘI DUNG
1. Khái niệm về lãnh đạo phục vụ.
2. 10 đặc tính cần có của nhà lãnh đạo phục vụ.
3. Mô hình lãnh đạo phục vụ.
4. Lợi thế và hạn chế của lãnh đạo phục vụ.
5. Tầm quan trọng của lãnh đạo phục vụ đối với sự
thành công tại những công ty trên thế giới.
6. Ứng dụng lãnh đạo phục vụ vào môi trường doanh
nghiệp tại Việt Nam.
7. Giải bài tập case study.
 1. KHÁI NIỆM VỀ
LÃNH ĐẠO PHỤC VỤ
 Greenleaf nói rằng nhà lãnh đạo trước tiên phải
là người phục vụ.
Tóm lại theo một cách dễ hiểu hơn thì lãnh đạo
phục "Nhà
vụ làlãnh
mộtđạokhái
phụcniệm cho chúng
vụ trước tiên ta thấy rằng
để là cần
mộtbắt
nhàđầulãnh đạo xúc
với cảm tốt tự
thìnhiên
chúng ta cũng phải
có những kỹ năng
như một người cũng
muốnnhư đượchiểu
phụcđược tâm lý của
nhữngvụ,người
Sau đóphục
với sựvụ
lựanhằm
chọn cómụcnhận
đích quan tâm,
thức sẽ mang người đó đến với
giúp đỡ những người “have-nots”, chia sẻThe quyền
servant-leader is servant first… It begins with the
khát khao lãnh đạo. Sự khác biệt
lực cho họ, tạo cho họ sự thoải
được bộc lộ trong sự quan tâm của mái để từ đó
natural giúp
feeling that one wants to serve, to serve first. Then
conscious choice brings one to aspire to lead. That person is
họ phát triểnphục
người năngvụ lực cá nhân
- trước ngày một tốt
tiên đảm hơn
sharply different from one who is leader first, perhaps
cũng bảo
nhưnhững
xây dựng
nhu cầumột tổ chức
được ngày càng
ưu tiên thêm
because of the need to assuage an unusual power drive or
to acquire material possessions…The leader-first and the
vững mạnh.
cao nhất của người đang được servant-first are two extreme types. Between them there
phục vụ.” are shadings and blends that are part of the infinite variety
of human nature.
2. 10 ĐẶC TÍNH CỦA
LÃNH ĐẠO PHỤC VỤ
2. 10 ĐẶC TÍNH CỦA LÃNH ĐẠO PHỤC VỤ

y s t en ing
u ni t li
Comm g a th y
n
buildi em p

i t m ent
Comm rowth g
t o t he g healin
pe o ple
of
r en ess
r dship awa
stewa
as i on
persu
r es ig ht
fo
l i z at ion
ce pt ua
con
 Kỹ năng lắng nghe (Listening):
Lắng nghe ở đây không chỉ đơn thuần là nghe những lời người khác nói
mà đó là sự lắng nghe thấu cảm.
 Đó chính là chúng ta phải nghe kỹ để hiểu được từng từ của người nói,
nghe cả điều không được nói ra, nghe để hiểu tâm sự của người nói.
Lắng nghe cũng để hiểu tinh thần của cả nhóm đang như thế nào. Và
lắng nghe để nghe trái tim và tinh thần của mình đang nói gì với chính
mình.
 Sự cảm thông (Empathy):
Sự cảm thông là "mang giày" của một người khác và cố gắng nhìn thế giới từ
quan điểm của người đó.
 Lãnh đạo phục vụ thấu cảm chứng minh rằng họ thực sự hiểu những gì
nhân viên của mình suy nghĩ và cảm nhận. Điều này làm cho nhân viên của
họ cảm thấy mình là độc nhất, duy nhất.
 Sự xoa dịu (Healing):
• Những người lãnh đạo phục vụ quan tâm
đến hạnh phúc cá nhân của nhân viên.
• Họ hỗ trợ nhân viên bằng cách giúp họ
vượt qua các vấn đề cá nhân.
• Quá trình chữa lành là một con đường
hai chiều
 Tự nhận thức (Awareness)

• Nhận thức là một phẩm chất cần có của lãnh đạo phục vụ, nhất
là nhận thức được chính mình, sẽ làm cho liên kết giữa lãnh đạo
và thành viên mạnh mẽ hơn.

• Nó bao gồm sự hiểu biết bản thân và tác động của nó đến người
khác.
 Khả năng thuyết phục
(Persuasion)
• Thuyết phục tạo ra sự thay đổi thông
qua việc sử dụng lập luận với sự không
phán xét và một cách nhẹ nhàng
 Tầm nhìn/Khái niệm hóa (Conceptualization)

• Tầm nhìn đề cập đến khả năng của một cá nhân có thể nhìn xa
trông rộng đối với một tổ chức, cung cấp một ý thức rõ ràng về các
mục tiêu và định hướng của nó.
 Khả năng phán đoán (Foresight)
Đối với Greenleaf, tầm nhìn xa có một chiều hướng đạo đức bởi vì ông tin rằng
các nhà lãnh đạo phải chịu trách nhiệm về bất kỳ thất bại nào để dự đoán một
cách hợp lý và hành động trên sự hiểu biết đó.
 Quản lý hay cương vị quản gia (Stewardship)
• Quản lý là để đảm bảo hiệu suất của đội nhóm, và từng nhân viên.
• Trong mọi tổ chức, mọi người từ tổng giám đốc đến các lãnh đạo và nhân viên, đều giữ
vai trò quan trọng trong việc nắm giữ tổ chức của họ cho quyền lợi chung của xã hội.
• Cũng theo quan điểm của Greenleaf, đầu tiên đảm bảo sự cam kết với việc phục vụ nhu
cầu của những người khác. Nó cũng nhấn mạnh việc sử dụng sự cởi mở và sự thuyết
phục hơn là sự kiểm soát.
 Đào tạo hay Cống hiến cho sự phát triển của mọi người
(Commitment to the Growth of People)
• Lãnh đạo phục vụ cống hiến sâu
Sau khi đánh giá được hiệu quả của
sắc cho sự phát triển tính cách
chương trình đào tạo thì các nhà lãnh
cá nhân, nghề nghiệp, và tâm
đạo có thể dựa vào đó để xác định
linh của mỗi cá nhân trong tập
chính xác nhu cầu phát triển của
thể của mình.
nhân viên, ai là người cần được phát
• Để phát triển nhân viên hiệu
triển thêm còn ai thì không, và đào
quả, bước đầu tiên chúng ta
tạo cho họ các kỹ năng cần thiết để
cần phải đánh giá nhu cầu đào
tăng hiệu suất làm việc.
tạo của nhân viên.
 Xây dựng cộng đồng (Community Building)
Lãnh đạo phục vụ khích lệ sự phát triển của cộng
đồng.Cộng đồng sẽ làm cho nhân viên xác định được
cái gì đó lớn hơn bản thân họ mà họ phải trân trọng.

Các lãnh đạo phục vụ xây dựng cộng đồng để cung cấp
một nơi mà mọi người có thể cảm thấy an toàn và kết nối
với những người khác, nhưng ở đây, họ vẫn được phép
thể hiện cá tính riêng của mình.
Đồng thời, ta cũng nên khuyến khích mọi người chịu
trách nhiệm hết mình trong công việc của họ, và nhắc
nhở vai trò quan trọng của họ trong thành công và mục
tiêu chung của đội nhóm và tổ chức.
 3. MÔ HÌNH
LÃNH ĐẠO PHỤC VỤ
 Mô hình lãnh đạo
phục vụ

Liden, Wayne, Zhao và Liden, Panacio, Hu và

Henderson (2008) Meuser (2014)
 3 Thành phần chính gồm:
Điều
Điềukiện
kiệntiền
tiềnđề
đề Hành
Hànhvivilãnh
lãnhđạo
đạophục
phụcvụ
vụ Kết
Kếtquả
quả
(Antecedent
(AntecedentConditions)
Conditions) (Servant Leadership behaviors)
(Servant Leadership behaviors) (Outcomes)
(Outcomes)
-- Khái
Khái niệm
niệm hóa
hóa -- Conceptualizing
Conceptualizing Hiệu
Hiệu quả
quả và
và
Bối
Bối cảnh
cảnh &
& văn
văn hóa
hóa sự
sự phát
phát triển
triển
-- Chữa
Chữa trị
trị cảm
cảm xúc
xúc –– Emotional
Emotional
Healing
Healing của
của người
người điđi
-- Đặt
Đặt những
những nhânnhân viên
viên cấp
cấp dưới
dưới lên
lên vị
vị theo
theo
trí
trí hàng
hàng đầu
đầu –– Putting
Putting Followers
Followers First
First
Thuộc
Thuộc tính
tính lãnh
lãnh đạo
đạo -- Giúp
Giúp các
các nhân
nhân viên
viên cấp
cấp dưới
dưới phát
phát Hiệu
Hiệu quả
quả tổ
tổ
triển
triển và
và thành
thành công
công –– Helping
Helping chức.
chức.
Followers
Followers Grow
Grow And
And Succeed
Succeed
-- Cư
Cư xử
xử đạo
đạo đức
đức –– Behaving
Behaving Ethically
Ethically Tác
Tác động
động xã
xã
Khả
Khả năng
năng tiếp
tiếp nhận
nhận -- Chia
Chia sẻ
sẻ quyền
quyền lựclực -- Empowering
Empowering hội.
hội.
-- Tạo
Tạo ra
ra giá
giá trị
trị cho
cho cộng
cộng đồng
đồng ––
Creating
Creating Value
Value for
for the
the Community
Community
3.1 NHỮNG ĐIỀU KIỆN TIỀN ĐỀ

 Bối cảnh và văn hóa

 Thuộc tính lãnh đạo
 Khả năng tiếp nhận
 Bối cảnh và văn hóa
- Chỉ xảy ra trong một bối cảnh tổ chức hoặc
một môi trường văn hóa cụ thể.
 Tính định hướng của doanh nghiệp hay
- Mỗi bối cảnh và văn hóa tổ chức khác nhau sẽ có
tổ chức, ngôn ngữ, giá trị và thái độ.
mỗi ảnh hướng khác nhau tới việc hình thành và
thực hiện mô hình Servant Leadership
- Một phong cách lãnh đạo hay sẽ trở thành
một thách thức.
 Thuộc tính lãnh đạo

- Phát triển đạo đức (Moral development)

- Trí thông minh cảm xúc (Emotional
intelligence)
- Tự quyết tâm (Self-determinedness)…
- Giá trị của mỗi thành viên trong tổ chức
 Khả năng tiếp nhận
“Some subordinates do not want to work with
servant leaders” - “Một vài cấp dưới không mong
muốn làm việc với những nhà lãnh đạo theo phong
cách phục vụ”
When matched with followers who desire it, servant
leadership has a positive impact on performance and
organizational citizenship behavior - “Khi có sự gắn
kết với những nhân viên mong muốn nó, Lãnh đạo
phục vụ có một sự tác động tích cực đến sự biểu hiện
hành vi của tổ chức.”
 3.2 HÀNH VI
LÃNH ĐẠO PHỤC VỤ
 Khái niệm hóa
“Hiểu biết tổ chức một cách thấu đáo”

 Chữa trị cảm xúc

“Nhận diện các vấn đề của người khác
và giành thời gian để giải quyết
chúng”
 Đặt những nhân viên cấp
dưới lên vị trí hàng đầu
Dành sự quan tâm hàng đầu của
mình cho những nhân viên cấp dưới
khi họ cần sự giúp đỡ từ các nhà lãnh
đạo
 Giúp
Là mộtcác nhân
trong viên yếu
những cấp tố
dưới phát đến
sẽ mang triểnsựvà
thành
trungcông
thành và sự tin tưởng của những người
nhân viên cấp dưới đối với các nhà lãnh đạo
Biết được các mục tiêu chuyên ngành và
của họ nói riêng và đối với doanh nghiệp mà
cá nhân của những người nhân viên cấp
họ làm việc nói chung.
dưới
 Cư xử đạo đức
Làm một việc tốt theo một cách đúng đắn
 Chia sẻ quyền lực
Cho phép các nhân viên cấp dưới tự do
độc lập, đưa ra các quyết định của riêng
họ, và tự túc
 Tạo ra giá trị cho cộng đồng
Cố ý “cho lại” cho cộng đồng – Mang đến những
giá trị tích cực cho tổ chức để từ đó làm tấm gương
cho nhân viên cấp dưới của mình
Khuyến khích các nhân viên cấp dưới tham gia
tình nguyện vào các dịch vụ cộng đồng
 3.3 KẾT QUẢ

Hiệu quả và sự phát triển của nhân viên

 Hiệu quả tổ chức

 Tác động xã hội

Hiệu quả và sự phát triển của nhân viên

- Nhìn nhận những đóng góp của nhân viên và

giúp họ nhận ra tiềm năng con người của họ.
- Chính những người đi theo có thể trở thành
lãnh đạo phục vụ.
4. LỢI THẾ,HẠN CHẾ CỦA
LÃNH ĐẠO PHỤC VỤ
4. LỢI THẾ,HẠN CHẾ CỦA LÃNH ĐẠO PHỤC VỤ
Góp phần vào sự phát triển
Góp phần vào sự phát triển
của tổ chức
của tổ chức 1 Không phù hợp với môi trường
Đóng góp vào sự phát
Đóng góp vào sự phát
triển toàn diện của các
triển toàn diện của các
nhân viên, nâng cao 2
nhân viên, nâng cao
năng lực và phát triển
năng lực và phát triển
con người trong tổ chức
con người trong tổ chức
Lãnh đạo phục vụ tạo điều 3
Lãnh đạo phục vụ tạo điều
kiện thuận lợi trong việc lãnh
kiện thuận lợi trong việc lãnh
đạo tổ chức, kiềm chế lạm
đạo tổ chức, kiềm chế lạm
dụng quyền lực lan rộng
dụng quyền lực lan rộng
Gây ảnh hưởng đến quản lý
Gây ảnh hưởng đến quản lý
1 nguồn nhân lực
nguồn nhân lực
2 Không phù hợp với môi trường
cạnh tranh
cạnh tranh
3 Làm giảm động cơ làm việc
Làm giảm động cơ làm việc
của nhân viên
của nhân viên
ƯU HẠN 4 Sự thiếu uy quyền của nhà
Sự thiếu uy quyền của nhà
ĐIỂM CHẾ lãnh đạo
lãnh đạo
5 Tầm nhìn chiến lược của nhà
Tầm nhìn chiến lược của nhà
lãnh đạo phục vụ bị hạn chế
lãnh đạo phục vụ bị hạn chế
6 Mâu thuẫn giữa mục tiêu, lợi ích
Mâu thuẫn giữa mục tiêu, lợi ích
của tổ chức với mục tiêu, lợi ích
7 của tổ chức với mục tiêu, lợi ích
cá nhân
cá nhân
Vai trò thuyết phục của nhà lãnh đạo
Vai trò thuyết phục của nhà lãnh đạo
không được chú trọng
không được chú trọng
5. TẦM QUAN TRỌNG CỦA
LÃNH ĐẠO PHỤC VỤ
ĐỐI VỚI THÀNH CÔNG
TẠI CÁC CÔNG TY
TRÊN THẾ GIỚI
Lãnh đạo phục vụ có thể:

Được áp dụng ở tất cả cấp Tạo điều kiện mỗi cá nhân Hoan nghênh phản hồi
quản lý và các loại tổ chức phát triển toàn diện và khiếu nại

Được sử dụng rộng rãi

Khuyến khích trao đổi Tạo môi trường làm việc tích trong phương pháp
thông tin từ mọi hướng, cực, lành mạnh, kích thích giáo dục, chương trình
cấp độ tinh thần làm việc đào tạo
Một số công ty đã thành công với
mô hình lãnh đạo phục vụ
 Tầm quan trọng của lãnh đạo phục
vụ tại Starbucks …
Ý kiến,
quan điểm
“Điều
“Bạn
“Bạn gì bạn
muốn
“Bạnthích
đối muốn
tiếp
điều
xử với tục
gì ở viên mình
nhân
hay thay
giữ
thếlạiđổi?”
điều
nhưStarbucks?”
nào, thìgìnhân
?” viên sẽ đối
xử với khách hàng như vậy.”

Howard Behard Diễn đàn mở

(chủ tịch Starbuck từ Chủ của hàng, quản lý quận
1995 – 2003)
 Tầm quan trọng của lãnh đạo phục
vụ tại Starbucks
“Điều quan trọng về văn hóa một công ty là họ phải
viết nó xuống. Giống như việc sống, ăn và thở, mỗi
nhà lãnh đạo cần xây dựng và tạo nên văn hóa của
công ty mình. Văn hóa là một điều gì đó thú vị. Nếu
bạn muốn thay đổi nó thì vấn đề không phải là nói
về văn hóa ấy mà cách bạn sống văn hóa ấy như thế
nào!”

Howard Behard
(chủ tịch Starbuck từ
1995 – 2003)
6. ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT
VÀO VIỆT NAM
• Đặc điểm
Cần cù lao động thị trường • Dễnguồn
thỏa mãn nhân lực
• Thiếu những khả năng suy tư dài hạn và
• Thông minh, sáng tạo khi tại Việt Nam
phải đối
linh hoạt
phó với những khó khăn ngắn hạn
• Ít quan tâm đến sự hoàn thiện cuối cùng
• Khéo léo
các thành phẩm
• Vừa thực tế vừa có lý tưởng
• Không phát huy được xu hướng nào
• Yêu thích kiến thức và hiểu biết
thành những nguyên lý
nhanh
• Ít khi học sự việc từ đầu đến cuối, nên
• Có tinh thần đoàn kết và giúp đỡ lẫn
kiến thức không có hệ thống hay căn
nhau
bản, không học vì lợi ích của kiến thức
• Yêu hòa bình và có thể chịu đựng
• Trong điều kiện tốt hơn, đặc tính này ít
mọi thứ
khi có
• Thích tụ tập
• Không thẳng thắn vì những lý do lặt vặt
nên hy sinh những mục tiêu quan trọng
vì lợi ích của những mục tiêu nhỏ
• Thiếu nối kết để tạo sức mạnh
Khi áp dụng lãnh đạo phục vụ vào
Việt Nam
•Nhân viên không còn
•Nhân
Khôngcòncònđộng
độnglực lựcđểđểsáng
sáng viên không còn
Không hứngthúthúphục
phụcvụvụchocho
tạo,phát
pháttriển
triểnvàvàthăng
thăngtiến
tiến hứng
tạo, tầmnhìn
nhìncủacủanhà
nhàlãnh
lãnh
tầm
đạo nữa.
đạo nữa.
Tạođiều
điềukiện
kiệnđào
đàotạotạocho
cho •Mất đi cộng đồng mà
•Mất
Tạo đi cộng đồng mà
nhânviên
nhân viênnhưng
nhưngkhông
khônghiệu hiệu họhọđãđãvàvàđang
đanggầygầydựng
dựng
quả,tốn
tốnthời
thờigian
gianvàvàchi
chiphí
phí •Dẫn đến thất bại
•Dẫn
quả, đến thất bại
tronglãnh
trong lãnhđạo,
đạo,tệtệhơn
hơnsẽsẽ
ảnh hưởng đến
ảnh hưởng đến hoạt hoạt
Traoquyền
Trao quyềnsẽsẽlàm
làmchochonhà
nhà độngcông
côngtyty
lãnh đạo dần mất uy quyền, động
lãnh đạo dần mất uy quyền,
khôngđược
không đượctôn tôntrọng
trọng
Khi áp dụng lãnh đạo phục vụ một cách
linh hoạt vào Việt Nam
Chỉ giải quyết những vấn đề cần thiết liên
Tạo điều kiện để họ phát triển toàn diện
quan đến quyền lợi xứng đáng của họ

Khuyến
Hạn chếkhích sự traoquyết
trao quyền quyền trong
định quá việc
những trình
giảiquan
quyết vấn đề
trọng

Vẫn
Áp tạo điều
dụng môkiện
hìnhđểlãnh
họ phát triển vụ
đạo phục toàn diện
mẫu,
Nhân viên sản nếusong
thànhcần có kiểm
công sẽ nhânsoát nhằm
rộng đảm công
ra toàn bảo ty
Nhân viên cấp cao
xuất, lao động để tạochất lượng
thành văn đào
hóa tạo
công ty
• Ngoài ra còn có thể áp dụng lý thuyết này trong nhiều môi trường khác như
giáo dục, y tế
7. GIẢI BÀI TẬP
CASE STUDY
10.2
 Đặc điểm
Đặc điểm
điểm Giải thích
GiảiGiải
thíchthích Dẫn Dẫnchứng
Dẫn
chứng chứng
Khảlắng
Sự năng
Quản lý
nghe Paul
- -Paul CÂU
đã
- Với tầm
đã
nhìn 1:
thuyết
lắng nghe phục thành
rất hiệu quảcông
và tận tình-khiTầm nhìn của anh
- Thông
đúng đắn của mình, - Đến năm 2009, số lượng hội viên của tổ
qua đã trở thành
những hiện
buổi trò
thuyết phục anh được các trong
còn sống nhà tàihoàntrợ cảnh
ủng hộ khómình
khăn tạithực
các vàochuyện
năm 1987,… với những tạo người
ra Partners In
nhập cư
Paul cũng đã thể hiện được khả năng chức PIH đã tăng lên 13.600 nhân viên làm
Bạn hãy liệt trại vàkê
di đinhững
cư. theo con đặc đườngtính về
của mình.
quản lý của mình rất tốt trong việc
nhà Health (PIH)ở Haiti
việc tại các trung tâm y tế và bệnh viện tại
- Paul cũng đã thuyết phục được sự -thành công của PIH bắt đầu thu hút sự
lãnh đạo phục quảnvụlý vàmàphátPaultriển tổcó.
chức Giải
PIH. thích8 quốc gia (Partners In Health, 2013)
chú ý của các tổ chức y tế lớn - chú ýnăm,
Mỗi bên tổ ngoài
chức Haiti....
này tăng bệnh
số lao đacơ sở
lượng
Sự cảm thông - Từ việc làm tình nguyện viên cho tổ chức Eye - Anh làm tình nguyện cho một tổ
(WHO) hỗ trợ bằng chính sự thành vật kháng thuốc.
Care Haiti và tiếp xúc với những điều kiện - chất và chứcnhân viên cung
từ thiện nhỏ gọi cấplàdịch
Chămvụ
• Sự lắng nghe
thương
công của PIH
tâm đã giúp cho anh hiểu và cảm
. Paul
chăm
thông sócđã
Sóc
họckhỏe
sức Mắt
cách nhẹ nhàng điều
Haiti …những căn bệnh
• Sự cảm thông- Paul đã có thể thuyết phục được khiển các chướng ngại của chính phủ,
với những hoàn cảnh này gây ra cho người nghèo.
Xây dựng cộng - chính Paul đãphủ.
thành công trong việc xây - năm 1987, nhờ vào một nhà tài trợ giàu có
đồng
• dịuxoa dịu
Sự xoaSự - Paul đã nhận
dựng đượcra vấn đềđồng
1 cộng của cónhững
cùngngười dân đã kiếm được- Anh1đãtriệu hìnhđôthành
la đểmột giúpkếPaul tạo
Tầm• nhìn,
Tự nhận nghèo
thức
- Có tầm
tư và đã nhìn
tưởng, tìm đúng
chíđược
hướng khi
vớixây
cách giúp dựng
mình họ vượt. ra - PIH đãhoạch
Partners chuyển sự chú
phòng
In Health ý đến
chống mộttậtphần
bệnh ở
Khả•năng
Khảphán PIH
năng thuyết
(PIH) phục khác của
- Thành Haiti…
công thếcủa
giới:nước
tổ châu
chức sạchPhi,
PIH vàtâmcải thiện
điểm vệ
đoán• Tầm nhìn- Trong Khôngquá chỉ trình
là PIHlàm màviệc
hơn thì
thế PIH
nữa - Khôngcủa đạilâu sinh
dịch sautốtkhi
AIDS hơn.
những thành công của
toàn cầu.
còn làcósựnhững
luôn ủng hộbướctừ cácđi nhà tài tìm
trước, PIH
- Paulbắtđãđầu thusát
quan hútnhu
sự chú
cầuýcủa bênnhững
ngoài
• Khả
Tự nhận thứcnăng- Sau
phánkhicác
trợ,
kiếm
phát
đoántổ hiện
những chức
vùng
mình
y tếmớicó hứng
trên thú với những
thế thế
trên giới.giới Haiti.
- Anh đã tìm thấy mục đích của
người nghèo khổ ở Boston.
• Quản lý căn có bệnh của người nghèo, Paul đã mau-chóng
những căn bệnh tiềm ẩn Sự chú ý cuộc
của
- tiếp tụcsĩđicho
đờichức
tổ
vòng
mình:WHO
quanh
anh ta phải là bác
thếnghèo,
giới nhằm
xác định được mục đích của mình sẽ trở-thành Quỹ Bill & những
Melinda người
Gates đã tài trợvà
44,7
• Xây dựngbáccộng đồng
sĩ cũng như sẽ học ở Harvard để trau dồi mục đích anhlãnh
ta đạo
sẽ bắtBộ Y
đầu tế
ở toàn
Haiti cầu và Y
triệu
học đôhội
xã la tại Trường Y Harvard.
thêm kiến thức chuyên ngành.
 CÂU 2:
Đặt người khác lên hàng đầu là bản chất
của sự lãnh đạo phục vụ, Paul Farmer đã
đặt người khác lên hàng đầu như thế nào?

bác
khu sĩsĩ
ổ cho
chuột những
của người
Peru và nghèo
Russia, Xây
Xâydựng
dựngtrường
trườnghọc,
học,
khu ổ chuột của Peru và nghèo
bác cho những người Russia,
nơi phòng khám tại Cange
nơitrường
trườnghợp hợpbệnh
bệnhMdr-TB
Mdr-TB phòng khám tại Cange
hệ
hệthống yytếtếcông
thốngđang gia cộng
tăng. ởởHaiti
đang gia tăng. Haiti
công cộng chức
chứcđTổ
đTổơn
ơnvịvịkhám
khám
chữa
chữabệnh
bệnhdidiđộng
động
Đào
Đàotạo
tạonhân
nhânviên
viên
phục
phụcvụvụcho
chochương
chương
Châu Phi, trình
tâm y
điểm
trình ytế cộng
đại
tế đồng
dịch
cộng AIDS
đồng
Châu Phi, tâm điểm đại dịch AIDS
 CÂU 3:
MộtLàm cáchkhác
đặc tính nào họ
củatrở thành
một người những người
lãnh đạo phục
vụ là thuphục vụ chongười
hút những tầm nhìn củamình
đi theo ông?để phục
• Đầu
vụ cho
tiên,mình. Ai làngười
tất cả những “followers” củađều
đi theo này Paul.
cùng chí
hướng với Paul, cũng cùng có mong muốn giúp đỡ
• cho
Hộinhững
đồng người
cố vấncónhỏ
hoànvàcảnh khónguyện
ba tình khăn trên thế đã
viên giới
này.
cam kết (PIH,1987)
• Tiếp theo, họ nhận ra rằng, tầm nhìn và những công
• Nhân viên của PIH 13.600 nhân viên (2013)
việc Paul đã làm hoàn toàn nhằm mục đích phi lợi
• Tổ chức y tế thế giới (WHO)
nhuận, đặt lợi ích của người nghèo lên trên hết => họ
• cảm
Cáckích
nhà với
tài tinh
trợ cho
thầntổvĩchức
đại ấyPIH.
nên đã chấp nhận đi
theo tầm nhìn của Paul.
• Cuối cùng, họ tin tưởng Paul là một người thật sự có
đủ tài năng để thực hiện những dự định của mình để từ
đó, họ sẵn sàng phục vụ cho tầm nhìn của ông.
 CÂU 4:
Bạn nghĩ tuổi thơ của Paul có vai trò gì trong sự
phát triển của ông để trở thành một người
lãnh đạo phục vụ?
•• Thứ
Đầuhai,
tiên,việc
Paul đã sống
cùng quenvàvớitròcuộc sống
chuyện vớinghiệt
ngườingãdi cưkhi
ở
Haiti đãlên
đã lớn tạo trong
cho Paul
mộtmột
giasự đồng
đình támcảm cùngsống
người với họ cũng
trong
như
mộthiểu
chiếcrõ xe
họ đưa
cần gì và đang
rước gặp những
của trường vấnđó
và sau đềchuyển
gì.
• Thứ
qua ba,
sốngcũngtrêntrong
mộtsuốt quá
chiếc trình trò
thuyền nhàchuyện này,trong
neo đậu Paul một
đã
luyện được giúp
bến đò=> cho mình một kĩnghi
ông thích năngtrong
lắng nghe thấu tìm
quá trình cảm hiệu
quả.
những nơi hẻo lánh, nơi có nhiều người nghèo mắc
• Cuối cùng, chính tuổi thơ này đã giúp Paul học được
bệnh trên thế giới mà không ngại khó ngại khổ
những kiến thức đặc biệt về người nghèo để từ đó giúp
ông xác định được đúng tầm nhìn và mục đích của đời
mình.