Chuong 4. Tiep Can Phong Cach Lanh Dao

CHƯƠNG 4
NGHIÊN CỨU
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
TS. NGUYỄN VĂN THỤY
•Hành vi lãnh đạo được dựa trên những
đặc điểm tính cách của một người
HÀNH • Hành vi có thể dễ dàng thay đổi hơn so
với tính cách
VI • Các nhà lãnh đạo thường sử dụng hành vi
LÃNH của mình để tác động lên nhân viên
• Khiến cho nhân viên làm việc, hành động
ĐẠO theo điều mà nhà lãnh đạo mong muốn,
tầm nhìn của nhà lãnh đạo
NGUYEN VAN THUY, PhD 2
Nghiên cứu của Đại học Iowa
• Phong cách lãnh đạo là sự kết hợp của những nét tính
cách, kĩ năng và hành vi của nhà lãnh đạo để từ đó tác
động lên những người xung quanh.
• Mặc dù phong cách lãnh đạo dựa trên các đặc điểm và kỹ
năng nhưng thành phần quan trọng nhất của phong cách
lãnh đạo vẫn là hành vi của nhà lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo có sự
độc đoán (chuyên tham gia (dân chủ)
quyền)
Nhà lãnh đạo Người lãnh đạo dân chủ

chuyên quyền khuyến khích sự tham
ra quyết định, gia vào các quyết định,
cho nhân viên làm việc với nhân viên
biết phải làm để xác định những gì
gì và giám sát phải làm, và không
chặt chẽ giám sát chặt chẽ nhân
nhân viên. viên.
Phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất?
?
Autocratic Democratic
Phong cách của một nhà lãnh đạo thường nằm ở đâu
đó giữa hai phong cách

Nghiên cứu của đại học bang Ohio và Michigan

Phong cách lãnh đạo mục tiêu, ở đây, người lãnh
đạo sẽ định hướng mọi người đi cùng mục tiêu
chung cụ thể. Việc lựa chọn giữa yếu tố hoàn
thành công việc và yếu tố khác về mặt con người,
nhà lãnh đạo sẽ chọn mục tiêu là trên hết. Đưa
mục tiêu và nhân viên làm theo.
Phong cách
lãnh đạo
định hướng
mục tiêu
Ưu điểm : xác định được mục tiêu rõ ràng cho tổ
chức. Nhìn thấy được điểm mạnh và điểm yếu để
đưa ra những kế hoạch
Nhược điểm : việc quá chú trọng vào mục tiêu sẽ

dễ dẫn đến sai lầm trong quá trình ( vì kế hoạch
sẽ là những thứ chưa xảy ra nên vẫn có xác suất
sai )
Phong cách lãnh đạo mục tiêu, ở đây, người lãnh đạo sẽ
định hướng mọi người đi cùng mục tiêu chung cụ thể.
Việc lựa chọn giữa yếu tố hoàn thành công việc và yếu tố
khác về mặt con người, nhà lãnh đạo sẽ chọn mục tiêu là
trên hết. Đưa mục tiêu và nhân viên làm theo
Phong cách
lãnh đạo
định hướng
nhân viên
Ưu điểm : giao tiếp và xây dựng
mối quan hệ tốt với nhân viên
.
Nhược điểm : đôi lúc việc chú

trọng vào con người ảnh hưởng
tới kết quả, tiến độ nhiệm vụ, mục
tiêu
Nhà lãnh đạo phong cách cân nhắc sẽ
thể hiện sự quan tâm và lo lắng thực
sự đến những người làm việc dưới
Phong cách lãnh đạo tập quyền của họ. Nhà lãnh đạo phong
trung nhiệm vụ cách cân nhắc sẽ đẩy mức độ giao
tiếp, tiếp xúc giữa con người – con
Về chung, phong cách lãnh người mức độ cao hơn.
đạo khởi tạo cấu trúc gần
giống phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo
định hướng mục tiêu. . Nhà quan tâm con người
lãnh đạo khởi tạo cấu trúc
tập trung vào xác định vai
trò, nhiệm vụ cho nhóm, tổ
chức
Sự khác biệt giữa mô hình lãnh đạo
của ĐH Michigan và ĐH Ohio State
Đại học Ohio State

Mô hình lãnh đạo tình huống của FIEDLER
(Fiedler Contingency Leadership Model)
• Fiedler đã chứng minh rằng: Hiệu quả làm việc của nhóm
phụ thuộc vào sự thích ứng giữa phong cách lãnh đạo và
tình huống cụ thể :
• Giả định phong cách lãnh đạo ổn định – Dựa trên tính cách.
• Nhà lãnh đạo có thể có những hành vi định hướng về công
việc (task-oreinted) hay định hướng về mối quan hệ
(relationship-oriented)
• Phong cách lãnh đạo được xác định: bằng điểm LPC (Least
Prefered Coworker Scale). LPC cao được xem là người lãnh
đạo hướng về con người và thấp hướng về công việc

Mô hình lãnh đạo tình huống của FIEDLER
(Fiedler Contingency Leadership Model)
• Tình huống thích hợp được

xác định bởi :
• Mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo
và nhân viên
• Tính chất công việc do nhóm
đảm nhiệm
• Quyền lực vị trí của nhà lãnh đạo
NGUYEN VAN THUY, PhD 13/59

Lựa chọn phong cách lãnh đạo
NGUYEN VAN THUY, PhD 14/59

MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG CỦA
HERSEY - BLANCHARD
• Lý thuyết này nhấn mạnh đến sự “TRƯỞNG THÀNH” của nhân viên trong tổ chức.
Tuỳ theo mức độ trưởng thành của họ mà nhà lãnh đạo sử dụng đến các phong
cách lãnh đạo phù hợp.
• Có 4 phong cách lãnh đạo :
• Chỉ đạo (Telling) : nhà lãnh đạo xác định rõ ràng về kế hoạch để thực hiện công
việc. Cụ thể là gỉ ? Làm ở đâu ? Khi nào làm, ai là và làm như thế nào ?
• Chỉ dẫn (Selling) : Nhà lãnh đạo không những hướng dẫn việc thực hiện công
viên cho nhân viên mà còn phải hỗ trợ, giúp đỡ cũng như thuyết phục họ hoàn
thành công việc
• Tham dự (Participating) : Nhà lãnh đạo và nhân viên cùng chia sẻ ý tưởng
trong việc quyết định cách thức hoàn thành công việc tốt nhất
• Uỷ nhiệm (Delegating) : Nhà lãnh đạo chuyển giao trách nhiệm về các quyết
định trong việc thực hiện công việc

Mô hình SL II
➢ Mô hình Lãnh Đạo Theo Tình

Huống II được phát triển bởi
Hersey và Blanchard (2013)
➢ Khía cạnh chỉ đạo và hỗ trợ
➢ Đáp ứng nhu cầu thay đổi của
followers.
➢ Động lực của cách tiếp cận:
phong cách lãnh đạo và trình
độ phát triển
Các cấp độ phát triển
➢Cấp độ mô tả sự kết hợp
của cam kết và năng lực.
➢Followers phân thành bốn
loại: D1, D2, D3 và D4

Các cấp độ phát triển của nhân viên
D4: mức độ phát triển D1: có năng lực thấp
cao nhất, có cả năng lực và cam kết cao.
và mức độ cam kết cao
01
04 02
D3: có năng lực từ trung D2: có năng lực
bình đến cao, sự cam nhưng mức độ
kết không chắc chắn.
03 cam kết thấp.
Hành vi lãnh đạo
➢ Hành vi chỉ đạo và hành vi hỗ
trợ
➢ S1: chỉ đạo cao-hỗ trợ thấp
(phong cách chỉ đạo)
➢ S2: chỉ đạo cao-hỗ trợ cao
(huấn luyện)
➢ S3: chỉ đạo thấp-hỗ trợ cao
(phong cách hỗ trợ)
➢ S4:chỉ đạo thấp-hỗ trợ thấp
(phong cách ủy quyền)
Cách tiếp cận tình huống
Vị trí Bản chất Giải quyết Điều chỉnh

Follower tình huống câu hỏi phong cách
Xác định được vị Nhiệm vụ của Ví dụ: Followers Mối quan hệ giữa
trí của followers một nhà lãnh đạo có đủ kỹ năng để followers (D1,
trong quá trình là xác định bản hoàn thành mục D2,..) người lãnh
phát triển chất của tình tiêu không? … đạo (S1, S2..)
huống đó
Sự khác nhau giữa SL1 vs SL2
Phiên bản của Hersey về Mô hình lãnh đạo theo tình huống SL1 & SL2
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CẤP ĐỘ NHÂN VIÊN
SITUATIONAL SITUATIONAL
SITUATIONAL LEADERSHIP I SITUATIONAL LEADERSHIP II
LEADERSHIP I LEADERSHIP II
Không thể và không năng lực thấp-cam

S1 Giao dịch Chỉ đạo R1 D1
mong muốn kết cao
năng lực từ thấp đến

S2 Tư vấn Huấn luyện R2 Không thể và sẵn sàng D2
có vừa-cam kết thấp
năng lực từ vừa đến

Có khả năng và không
S3 Tham gia Hỗ trợ R3 D3 cao-cam kết có thể
thiện chí
thay đổi
Có khả năng và sẵn năng lực cao-cam kết

S4 Ủy quyền Ủy quyền R4 D4
sàng cao

Lãnh đạo hấp dẫn và chuyển đổi
Sự phổ biến của lãnh đạo chuyển đổi có thể
là do nó nhấn mạnh vào động lực nội tại và
phát triển nhân viên, phù hợp với nhu cầu
của các nhóm làm việc ngày nay, những
người muốn được truyền cảm hứng và tiếp
sức để thành công trong những thời điểm
không chắc chắn.
BASS VÀ RIGGIO (2006)

Cách tiếp cận mới để lãnh đạo
Lãnh đạo Lãnh đạo Lãnh

chuyển đổi giao dịch đạo
tự do

Cách thức lãnh đạo chuyển đổi là thay đổi
tầm nhìn của nhân viên, chuyển nó trở thành
tầm nhìn tập thể nơi những người cấp dưới
làm việc để đưa tầm nhìn đó vào thực tiễn.
Nói cách khác, quá trình chuyển đổi có thể
được nhìn thấy thông qua một số hành vi lãnh
đạo chuyển đổi như: Thu hút được sự chú ý,
ảnh hưởng lý tưởng, động lực thúc đẩy, kích
thích trí tuệ và những phán xét cá nhân

Mô hình
lãnh đạo
chuyển đổi
Bass & Avolio (1994)

Mô hình lãnh đạo chuyển đổi

Các yếu tố lãnh đạo chuyển đổi
IDEALIZED INSPIRATIONAL INTELLECTUAL INDIVIDUALIZED
INFLUENCE: MOTIVATION STIMULATION CONSIDERATION
Các nhà lãnh đạo hành Các nhà lãnh đạo đóng
Những nhà lãnh đạo này Các nhà lãnh đạo chuyển
động theo cách mà họ vai trò cố vấn và huấn
gợi lên tinh thần đồng đội đổi khuyến khích những
có thể được coi như là luyện viên. Cách giao tiếp
và thể hiện sự nhiệt tình, người theo dõi của mình
hình mẫu của những 2 chiều là thường xuyên
lạc quan. Họ liên kết với sáng tạo bằng cách tạo
người mà họ lãnh đạo. và sự khác biệt được
những người theo họ ra một môi trường mà họ
Họ được ngưỡng mộ, chấp nhận. Họ tôn trọng
trong việc xác định tình buộc phải suy nghĩ
tôn trọng và đáng tin những mong muốn cá
trạng công việc, mong những vấn đề theo
cậy. Những nhà lãnh nhân và nhu cầu cá
muốn trong tương lai và những cách mới. Sai lầm
đạo này sẵn sàng chấp nhân. Hoặc giao nhiệm
tạo ra cam kết cho các không bị công khai chỉ
nhận rủi ro và họ được vụ khác nhau để phát
mục tiêu, tầm nhìn trích.
mô tả như là những triển các kỹ năng theo
chung.
người có khả năng đặc từng nhiệm vụ.
biệt, kiên trì và quyết
đoán

YẾU TỐ LÃNH ĐẠO GIAO DỊCH
CONTINGENT REWARD MANAGEMENT BY EXCEPTION
Thuyết trình là phương tiện giao Thuyết trình là phương tiện giao
tiếp có thể để minh họa, giảng dạy, tiếp có thể để minh họa, giảng
diễn thuyết, báo cáo và nhiều thứ dạy, diễn thuyết, báo cáo và nhiều
khác nữa. thứ khác nữa.

YẾU TỐ
PHI GIAO DỊCH
Yếu tố này mô tả khả năng lãnh đạo
nằm ở phía ngoài cùng bên phải của
chuỗi liên tục lãnh đạo chuyển đổi -
giao dịch
Y Ế U TỐ N ÀY
THỂ HIỆN SỰ VẮNG MẶT
CỦA LÃNH ĐẠO

Sự khác biệt giữa lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch
LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI LÃNH ĐẠO GIAO DỊCH

Lãnh đạo chuyển đổi là quá trình Lãnh đạo giao dịch đề cập đến
mà một người tham gia với những phần lớn các mô hình lãnh đạo,
người khác và tạo ra một kết nối tập trung vào các trao đổi xảy ra
nhằm nâng cao mức độ động lực giữa lãnh đạo và người theo dõi họ
và đạo đức ở cả người lãnh đạo (Follower).
và những người theo dõi Chiều hướng trao đổi của lãnh đạo
Chú ý đến nhu cầu và động cơ của giao dịch là rất phổ biến và có thể
những người theo dõi và cố gắng được quan sát thấy ở nhiều cấp độ
giúp những người theo dõi phát trong tất cả các loại hình tổ chức.
huy hết khả năng của họ

Lãnh đạo phục vụ
- Lãnh đạo phục vụ tập trung vào
những hành vi mà người lãnh đạo đặt
nhân viên lên hàng đầu và hỗ trợ sự
phát triển cá nhân của nhân viên.
- Ngoài ra, để lãnh đạo phục vụ được

thực hiện, điều quan trọng là những
nhân viên phải cởi mở và dễ tiếp thu
những người lãnh đạo nào muốn trao
quyền cho họ và giúp họ phát triển.
Lãnh đạo phục vụ
- Thay vì sử dụng quyền lực thống trị
người khác, các nhà lãnh đạo nên cố
gắng hết sức để chia sẻ quyền lực của họ
và cho phép người khác phát triển và tự
chủ.
- Làm giảm sự cạnh tranh trong tổ chức
- Thay đổi cộng đồng và xã hội.

10 đặc điểm của một nhà lãnh đạo phục vụ
10 1 2
9 3
8 4
7 6 5
Mô
hình
lãnh
đạo
phục
vụ SOURCE: Adapted from Liden, R. C., Panaccio, A., Hu, J., & Meuser, J. D. (2014). Servant leadership:
Antecedents, consequences, and contextual moderators. In D. V. Day (Ed.), The Oxford handbook of
leadership and organizations. Oxford, England: Oxford University Press; and van Dierendonck, D.
(2011). Servant leadership: A review and syntheses. Journal of Management, 37(4), 1228–1261
Điều kiện tiền đề
1. Bối cảnh và văn hóa
Lãnh đạo phục vụ thể hiện trong một bối cảnh
tổ chức nhất định và một nền văn hóa cụ thể.
2. Đặc điểm nhà lãnh đạo
Như trong bất kỳ tình huống lãnh đạo nào,
các phẩm chất và tính cách của người lãnh
đạo ảnh hưởng đến quá trình lãnh đạo phục
vụ
3. Sự tiếp nhận của nhân viên
Có phải tất cả những nhân viên đều thể hiện
mong muốn có người lãnh đạo phục vụ
không? NGUYEN VAN THUY, PhD 36
Hành vi lãnh đạo phục vụ
Các nghiên cứu đã

xác định bảy hành
vi của người lãnh
đạo phục vụ là cốt
lõi của quá trình
lãnh đạo phục vụ.
Hành vi lãnh đạo phục vụ
Hành vi Định nghĩa
Lên ý tưởng Năng lực này cho phép các nhà lãnh đạo phục vụ suy nghĩ thấu đáo các vấn
đề một cách đa diện, và giải quyết các vấn đề một cách sáng tạo phù hợp với
các mục tiêu chung của tổ chức
Gắn kết cảm xúc Khả năng nhận ra các vấn đề của người khác và sẵn sàng dành thời gian để
giải quyết chúng
Đặt nhân viên lên hàng đầu Việc đặt lợi ích và thành công của nhân viên lên trên lợi ích của người lãnh
đạo
Giúp nhân viên phát triển và Hành vi này đề cập đến việc biết mục tiêu nghề nghiệp hoặc mục tiêu cá nhân
thành công của nhân viên và giúp họ hoàn thành những nguyện vọng đó
Cư xử có đạo đức Là làm điều đúng đắn theo cách đúng đắn, không thỏa hiệp các nguyên tắc
đạo đức để đạt được thành công
Trao quyền Đề cập đến việc cho phép nhân viên tự do độc lập, tự quyết định và tự chủ
Tạo Giá trị cho Cộng đồng Tham gia vào các hoạt động địa phương và khuyến khích những nhân viên
cũng tình nguyện phục vụ cộng đồng
Kết quả lãnh đạo
Các kết quả tiềm

năng của sự lãnh
đạo phục vụ
(Greenleaf, 1970)
bao gồm:

To be continue…

Chuong 4. Tiep Can Phong Cach Lanh Dao

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chuong 4. Tiep Can Phong Cach Lanh Dao

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CHƯƠNG 4

NGUYEN VAN THUY, PhD 3

Nhà lãnh đạo Người lãnh đạo dân chủ

NGUYEN VAN THUY, PhD 6

NGUYEN VAN THUY, PhD 7

Nhược điểm : việc quá chú trọng vào mục tiêu sẽ

Nhược điểm : đôi lúc việc chú

Đại học Ohio State

NGUYEN VAN THUY, PhD 12

• Tình huống thích hợp được

NGUYEN VAN THUY, PhD 13/59

NGUYEN VAN THUY, PhD 14/59

NGUYEN VAN THUY, PhD 15

➢ Mô hình Lãnh Đạo Theo Tình

NGUYEN VAN THUY, PhD 17

Vị trí Bản chất Giải quyết Điều chỉnh

Không thể và không năng lực thấp-cam

năng lực từ thấp đến

năng lực từ vừa đến

Có khả năng và sẵn năng lực cao-cam kết

NGUYEN VAN THUY, PhD 22

NGUYEN VAN THUY, PhD 23

Lãnh đạo Lãnh đạo Lãnh

NGUYEN VAN THUY, PhD 24

NGUYEN VAN THUY, PhD 25

NGUYEN VAN THUY, PhD 26

NGUYEN VAN THUY, PhD 27

NGUYEN VAN THUY, PhD 28

CONTINGENT REWARD MANAGEMENT BY EXCEPTION

NGUYEN VAN THUY, PhD 29

NGUYEN VAN THUY, PhD 30

LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI LÃNH ĐẠO GIAO DỊCH

NGUYEN VAN THUY, PhD 31

- Ngoài ra, để lãnh đạo phục vụ được

- Làm giảm sự cạnh tranh trong tổ chức

- Thay đổi cộng đồng và xã hội.

NGUYEN VAN THUY, PhD 33

Các nghiên cứu đã

Các kết quả tiềm

NGUYEN VAN THUY, PhD 39

NGUYEN VAN THUY, PhD 40

You might also like