Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

Chương 3
CÁCH TIẾP CẬN NGẪU NHIÊN VỀ LÃNH ĐẠO

MỞ ĐẦU

Mặc dù, cách tiếp cận đặc điểm và hành vi đã giải thích được khá nhiều
điều về lãnh đạo, song hầu như còn rất nhiều vấn đề chưa được lý giải, và
mỗi cách tiếp cận cũng còn rất nhiều hạn chế. Bởi vì, không phải nhà lãnh
đạo nào cũng có thể thành công trong mọi hoàn cảnh.

Chương này sẽ khám phá mối quan hệ giữa khả năng lãnh đạo hữu hiệu
và hoàn cảnh diễn ra các hoạt động. Nhiều nghiên cứu cho thấy các nhà lãnh
đạo thường xuyên ứng xử theo tình huống, nghĩa là họ điều chỉnh phong cách
lãnh đạo phù hợp với các nhân tố khác nhau trong những tình huống mà họ
đối mặt. Chúng ta sẽ thảo luận về các yếu tố của nhà lãnh đạo, người phục
tùng, tình huống, và sự tác động giữa các yếu tố. Chúng ta sẽ lần lượt nghiên
cứu những học thuyết xác định sự phù hợp giữa phong cách lãnh đạo, các
đặc điểm của cấp dưới và đặc điểm của tổ chức. Trọng tâm của chương này
là “cách tiếp cận lãnh đạo hữu hiệu phụ thuộc vào nhiều yếu tố”. Hiểu
được các cách tiếp cận lãnh đạo ngẫu nhiên sẽ giúp cho nhà lãnh đạo thích nghi
hợp lý các cách tiếp cận lãnh đạo của họ, tuy nhiên cần nhận thức rõ một
điều cực kì quan trọng rằng các nhà lãnh đạo phải không ngừng phát triển năng
lực để thích ứng dễ dàng thông qua kinh nghiệm và thực tiễn

Sau khi đọc chương này bạn sẽ :

 Hiểu được tính ngẫu nhiên của lãnh đạo đối với con người và các tình huống

 Ứng dụng mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của Fiedler vào các mối quan hệ

giữa các phong cách lãnh đạo, mức độ thuận lợi của tình huống, và nhiệm
vụ của nhóm.
1
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

 Giải thích thuyết đường - mục tiêu của sự lãnh đạo

 Sử dụng mô hình của Vroom - Jago để xác định chính xác mức độ tham gia

của các nhân viên trong các tình huống quyết định cụ thể.

 Biết được cách để sử dụng sức mạnh của các biến số tình huống để thay thế

hoặc vô hiệu hóa các nhu cầu cần sự lãnh đạo.

2
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

3.1 CÁCH TIẾP CẬN NGẪU NHIÊN

Cách tiếp cận ngẫu nhiên hàm ý rằng hiệu lực của lãnh đạo phụ thuộc vào
bối cảnh diễn ra các hành vi lãnh đạo. Một hành vi có thể là hiệu lực trong
trường hợp này nhưng lại trở nên kém hiệu lực dưới các điều kiện khác. Do đó,
tính hữu hiệu của hành vi nhà lãnh đạo là ngẫu nhiên tùy theo tình huống của tổ
chức. Cách tiếp cận ngẫu nhiên về lãnh đạo lí giải mối quan hệ giữa phong cách
lãnh đạo và tính hữu hiệu trong các hoàn cảnh cụ thể.

Ở chương trước, các nhà nghiên cứu đã điều tra các đặc điểm, các hành vi
lãnh đạo có thể cải thiện được thành tích và sự thỏa mãn trong một số cũng như
trong tất cả các trường hợp. Họ cố gắng tìm kiếm những đặc điểm, hay hành vi
chung cho tất cả các nhà lãnh đạo.

Cách tiếp cận dựa Đặc điểm, tính Kết quả

vào đặc điểm cách hoặc hành vi lãnh đạo
hoặc hành vi của nhà lãnh đạo

Nhà lãnh đạo

Cách tiếp cận Phong cách, Kết quả

ngẫu nhiên đặc điểm, lãnh đạo
hành vi, địa vị
địa vị

Nhu cầu, tính Môi trường,

sẵn sàng, tính cấu trúc công
thực dụng, việc...
đào tao...

Người phục tùng Tình huống công việc

Hình 3.1 So sánh cách tiếp cận lãnh đạo phổ quát và ngẫu nhiên

3
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

Trong chương này, quan niệm “Ngẫu nhiên” nghĩa là một yếu tố này phụ
thuộc vào các yếu tố khác, và để cho nhà lãnh đạo hành xử một cách hữu hiệu
thì phải có sự phù hợp giữa các hành vi, phong cách của nhà lãnh đạo với những
điều kiện trong tình huống lãnh đạo đó. Một phong cách lãnh đạo có thể phát
huy tác dụng trong tình huống này nhưng lại không phát huy tốt trong tình huống
khác. Không có một phong cách lãnh đạo nào là tuyệt đối và luôn tối ưu. Ngẫu
nhiên nghĩa là “nó phụ thuộc”.

Những biến số ngẫu nhiên quan trọng nhất đối với lãnh đạo là tình huống
và những người phục tùng. Như vậy, các biến tình huống chẳng hạn như công
việc, cấu trúc, bối cảnh và môi trường là rất quan trọng đối với phong cách lãnh
đạo. Bản chất của những người phục tùng cũng được xác định như một biến số
ngẫu nhiên quan trọng. Do đó, các nhu cầu, khả năng thuần thục, sự cố kết giữa
những người phục tùng cũng tạo ra sự khác nhau cơ bản đối với phong cách lãnh
đạo.

Cho đến nay đã có một số mô hình lãnh đạo tình huống khác nhau. Chúng
ta sẽ lần lượt xem xét mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của Fiedler, học thuyết lãnh
đạo tình huống của Hersey và Blanchard, học thuyết đường - mục tiêu, và mô
hình tham gia quyết định của Vroom - Jago và các thay thế cho quan niệm lãnh
đạo. Với giả định rằng nhà lãnh đạo có khả năng đoán biết được tình huống một
cách hợp lý và hành động linh hoạt phù hợp với phong cách sẽ đạt kết quả sẽ
tốt nhất. Các cách tiếp cận ngẫu nhiên tìm cách phác họa những đặc điểm của
tình huống, của người phục tùng cũng như các phong cách lãnh đạo tạo, từ đó,
đưa ra cách thức phối hợp chúng một cách hữu hiệu.

Hai hành vi lãnh đạo cơ bản mà chúng ta đã nghiên cứu trong chương trước,
đó là, hành vi định hướng theo công việc và hành vi định hướng theo mối quan
hệ, nếu điều chỉnh chúng ở các mức độ khác nhau thì sẽ dẫn đến các kết quả

4
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

ngẫu nhiên khác nhau. Như vậy, chúng ta có thể hình dung về một không gian
có hai chiều để xác định các loại hành vi lãnh đạo phù hợp trong các tình huống
và những giai đoạn khác nhau. Trong không gian này sẽ bao gồm bốn cách tiếp
cận hành vi lãnh đạo có thể tồn tại là:

Định hướng công việc cao-định hướng mối quan hệ thấp;

Định hướng công việc cao-định hướng mối quan hệ cao;

Định hướng mối quan hệ cao-định hướng công việc thấp; và

Định hướng công việc thấp-định hướng mối quan hệ thấp. (Hình 3.2)

Công việc cao – Mối quan hệ thấp Công việc cao – Mối quan hệ cao

- Kế hoạch các họat động ngắn hạn - Kết hợp tốt công việc và quan hệ
- Làm rõ công việc, mục tiêu, và
viễn cảnh
Hành
vi định - Giám sát hoạt động và thành tích
hướng
công
việc Công việc thấp – Mối quan hệ thấp Công việc thấp – Mối quan hệ cao
- Cung cấp sự ủng hộ và khuyến khích
 - Ít quan tâm đến công việc và quan hệ
- Phát triển kĩ năng và sự tự tin của
các nhân viên
- Tham khảo ý kiến của nhân viên khi
ra quyết định và giải quyết vấn đề

Hành vi định hướng quan hệ

Các hành vi định hướng công việc cao bao gồm các việc hoạch định các
hoạch định các hoạt động ngắn hạn, phân loại nhiệm vụ, các kỳ vọng, giám sát
hoạt động và thành tích. Các hành vi định hướng mối quan hệ cao bao gồm cung
cấp những sự hỗ trợ và sự thừa nhận, phát triển kĩ năng cũng như sự tự tin của
những người phục tùng, và tư vấn và trao quyền hành cho những phục tùng trong
việc ra quyết định và giải quyết vấn đề. Cả mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của
Fiedler và học thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey -Blanchard, đều sử dụng

5
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

không gian hành vi lãnh đạo này nhưng với các bộ biến số ngẫu nhiên khác nhau.

3.2 MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO NGẪU NHIÊN CỦA FIEDLER

Ý tưởng cơ bản hết sức đơn giản trong mô hình của Fiedler là tạo sự
phù hợp giữa phong cách lãnh đạo với tình huống, để có được những điều
kiện tốt nhất cho thành công của họ. “Mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của Fielder”
cho phép các nhà lãnh đạo có thể đoán biết được cách lãnh đạo lẫn tình huống
tổ chức.

Nền tảng của thuyết Fiedler là mức độ của từng phong cách lãnh đạo,
phong cách của họ định hướng theo mối quan hệ và định hướng theo công
việc. Người lãnh đạo định hướng quan hệ thì quan tâm đến con người. Họ
thiết lập sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau và thường lắng nghe các nhu cầu
của nhân viên. Trái lại, người lãnh đạo định hướng theo công việc, chủ yếu
quan tâm đến hoàn thành công việc. Tương tự như kiểu cấu trúc khởi xướng họ
định hướng theo công việc cung cấp những chỉ dẫn rõ ràng và thiết lập các tiêu
chuẩn thành tích.

Để đo lường mức độ phong cách lãnh đạo ta có thể sử dụng bảng câu hỏi
sắp xếp mức độ đồng nghiệp ít được ưa thích nhất. Bảng sắp xếp mức độ ít
được ưa thích nhất đã thiết lập 16 cực tính theo thang điểm 8 điểm. Ví dụ
như Fieldler đã sử dụng các cực tính từ trên bảng sắp xếp mức độ ít được ưa
thích như sau:

Cởi mở ………………………….. thận trọng

Bất đồng, ác cảm…………………………... hòa hợp, thiện cảm

Hiệu quả …………………………... không hiệu quả

Quả quyết …………………………. lưỡng lự

Ảm đạm ……………………….… vui vẻ

6
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

Nếu nhà lãnh đạo sử dụng các khái niệm tích cực, lạc quan để mô tả các
đồng nghiệp ít được ưa thích thì người này được nhìn nhận là người định hướng
theo mối quan hệ, họ luôn quan tâm và nhạy cảm với các cảm nhận của nhân
viên. Ngược lại, nếu một nhà lãnh đạo sử dụng các khái niệm tiêu cực để miêu
tả về đồng nghiệp ít được ưa thích nhất, thì người này được nhìn nhận như là
người định hướng theo công việc, họ luôn xem những người khác ở góc độ tiêu
cực và thường đặt giá trị của việc thực thi công việc cao hơn con người.

3.2.1 Tình huống

Tình huống trong mô hình của Fieldler có thể là thuận lợi hoặc không
thuận lợi đối với nhà lãnh đạo. Mỗi tình huống được xác định bởi ba thành
phần chính: Chất lượng quan hệ giữa lãnh đạo - thành viên, cấu trúc công việc,
và vị trí quyền lực.

Chất lượng quan hệ giữa nhà lãnh đạo - thành viên đề cập đến bầu không
khí của nhóm, thái độ các thành viên hướng đến và sự thừa nhận của nhà lãnh
đạo. Khi những người dưới quyền tin cậy, mong đợi và tin tưởng vào nhà lãnh
đạo thì mối quan hệ lãnh đạo - thành viên được xem là tốt. Ngược lại, những
người phục tùng không tin tưởng, không mong đợi cũng như ít tin tưởng vào
nhà lãnh đạo thì mối quan hệ nhà lãnh đạo - thành viên coi như là tồi.

Cấu trúc công việc đề cập đến mức độ thực hiện các công việc của nhóm
bao gồm các thủ tục cụ thể, và sự rõ ràng, dứt khoát của mục tiêu. Như vậy,
các công việc được coi là có cấu trúc cao khi chúng được xác định rõ ràng và
theo thủ tục chẳng hạn như các công nhân trong dây chuyền lắp ráp. Các công
việc mang tính sáng tạo và khó xác định, như hoạt động nghiên cứu và phát
triển hay các kế hoạch chiến lược được xem là có cấu thấp. Khi cấu trúc công
việc cao thì tình huống được xem như là thuận lợi đối với nhà lãnh đạo, ngược

7
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

lại nếu thấp thì tình huống được xem như là không thuận lợi.

Quyền lực vị trí là mức độ quyền hành chính thức của lãnh đạo đối với
những người phục tùng. Quyền lực vị trí mạnh khi nhà lãnh đạo có quyền hoạch
định, trực tiếp làm việc với cấp dưới, đánh giá công việc và khen thưởng cũng
như trừng phạt họ. Quyền lực vị trí yếu khi nhà lãnh đạo có ít quyền hành đối
với cấp dưới và không thể đánh giá công việc hay khen thưởng họ. Tình huống
được xem là thuận lợi nếu quyền lực vị trí mạnh, ngược lại, tình huống không
thuận lợi khi quyền lực vị trí của nhà lãnh đạo yếu.

Kết hợp ba đặc trưng tình huống cơ bản với nhau đã tạo ra một danh mục
gồm tám tình huống lãnh đạo (hình 3.3). Nhà lãnh đạo trong tình huống thứ I
là thuận lợi nhất vì mối quan hệ lãnh đạo - thành viên tốt, cấu trúc công việc
cao, quyền lực vị trí của nhà lãnh đạo mạnh. Tình huống VIII là không thuận
lợi nhất đối với nhà lãnh đạo vì quan hệ lãnh đạo - nhân viên là tồi, cấu trúc
công việc thấp và quyền lực vị trí của nhà lãnh đạo yếu. Các vị trí khác chỉ các
cấp độ trung gian của mức thuận lợi đối với nhà lãnh đạo.

3.2.2 Thuyết ngẫu nhiên

Khi Fiedler khảo sát mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo, mức độ
thuận lợi của tình huống, và các nhóm công việc thực hiện, ông đã xây dựng
một mô thức như biểu diễn ở phần đầu hình 3.3. Các nhà lãnh đạo định hướng
theo công việc thì hiệu quả hơn trong tình huống rất thuận lợi hoặc rất bất lợi.
Các nhà lãnh đạo định hướng mối quan hệ thì hiệu quả hơn trong các tình huống
mức độ thuận lợi trung bình.

8
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

Định hướng công việc

CAO
Thành tích

THẤP
Định hướng quan hệ

Hình 3.3 Các phong cách lãnh đạo phù hợp với tình huống (Fiedler)

Các nhà lãnh đạo định hướng theo công việc xuất sắc trong các tình huống
thuận lợi, bởi vì mọi người đều hòa thuận với nhau, công việc rõ ràng, và nhà
lãnh đạo có quyền lực. Tất cả những gì cần trong tình huống này là có một
người đứng ra đảm đương, chịu trách nhiệm và cung cấp phương hướng. Một
nhà lãnh đạo giỏi thì có thể xác định được cấu trúc công việc và có thể thiết lập
được quyền hành đối với cấp dưới.

Nhà lãnh đạo định hướng theo mối quan hệ làm việc tốt trong các tình
huống nằm ở mức độ thuận lợi trung bình, bởi vì kĩ năng quan hệ con người
rất quan trọng để làm việc nhóm hiệu quả cao. Trong các tình huống này, nhà

9
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

lãnh đạo có thể được yêu thích ở mức độ trung bình, có một số quyền lực, và
giám sát những công việc có tính mơ hồ, không rõ ràng. Một nhà lãnh đạo với
kĩ năng cá nhân tốt có thể tạo ra một môi trường nhóm tích cực, chúng sẽ thúc
đẩy các mối quan hệ, làm thông tỏ các cấu trúc công việc, và thiết lập các quyền
lực vị trí.

Để áp dụng thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên của Fiedler, nhà lãnh đạo cần phải
biết hai điều:

 Thứ nhất, họ phải hiểu được chính bản thân họ thuộc phong cách
nào, định hướng công việc hay quan hệ.

 Thứ hai nhà lãnh đạo phải đoán biết được tình huống và định rõ các
mối quan hệ, cấu trúc công việc và quyền lực vị trí thuận lợi hay
bất lợi.

Đóng góp quan trọng trong nghiên cứu của Fiedler là đã bao quát các ý
niệm về phong cách lãnh đạo cố gắng chỉ ra sự phù hợp giữa phong cách lãnh
đạo với tình huống. Nhiều công trình nghiên cứu đã được thực hiện để kiểm
tra mô hình của Fiedler và hầu hết đều đưa ra những kết luận ủng hộ mô hình
này.

Tuy nhiên, mô hình vẫn không tránh khỏi bị một số phê phán. Với việc
sử dụng bảng điểm ít được ưa thích nhất làm thước đo hành vi lãnh đạo định
hướng theo công việc hay mối quan hệ, Fieldler đã đơn giản hóa vấn đề một
cách quá mức. Các đại lượng dùng để quyết định mức độ thuận lợi của tình
huống vẻ như tính tùy tiện, cảm tính.

Cuối cùng, mô hình lãnh đạo của Fiedler và nhiều nghiên cứu sau này đã
phạm sai lầm trong việc xem các nhà lãnh đạo được xếp hạng trung bình theo
điểm ít được đồng nghiệp ưa thích sẽ đạt hiệu quả quản lý cao nhất so với các

10
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

nhà lãnh đạo có xếp hạng cao hoặc thấp trong hầu hết các tình huống. Các nhà
lãnh đạo nằm ở mức trung bình trong bảng xếp hạng dường như có thể cân
bằng được mức độ quan tâm tới các mối quan hệ và mức độ quan tâm tới thành
tích công việc tốt hơn so với mẫu nhà lãnh đạo ở mức cao hoặc thấp của bảng
xếp hạng, vì thế, họ dễ dàng thích nghi với các hoàn cảnh khác nhau.

Các nghiên cứu mới vẫn đang tiếp tục cải thiện mô hình của Fiedler và nó
vẫn được nhìn nhận là một đóng góp rất quan trọng đối với việc nghiên cứu về
lãnh đạo. Những tác động to lớn của nó đã kích thích những nhà nghiên cứu
khác đi đến chỗ nhìn nhận về các yếu tố tình huống một cách nghiêm túc và
sâu sắc hơn.

3.3 THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG CỦA HERSEY VÀ

BLANCHARD

Thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard là một sự mở rộng
đáng quan tâm bản phác thảo lưới lãnh đạo đã đề cập ở chương 2. Cách tiếp
cận này tập trung chủ yếu vào các đặc điểm của những người phục tùng và coi
đây chính là thành phần quan trọng của tình huống, do đó quyết định hành vi
ảnh hưởng của nhà lãnh đạo.

Điểm nổi bật trong thuyết của Hersey và Blanchard chính là những người
phục tùng khác nhau ở mức độ sẵn sàng. Những người có mức độ sẵn sàng
trong công việc thấp đó là những người có năng lực kém, ít được đào tạo hay
cảm thấy không an toàn, cần một phong cách lãnh đạo khác so với những người
sẵn sàng cao và có năng lực cao, có kĩ năng, tự tin và nhiệt tình làm việc.

Theo thuyết này, nhà lãnh đạo có thể chọn một trong bốn phong cách lãnh
đạo, dựa trên sự kết hợp giữa thái độ với công việc và các mối quan hệ (hình
3.2). Bốn phong cách đó là chỉ huy, thuyết phục, tham gia và ủy thác.

Phong cách chỉ huy phản ánh mối quan tâm cao đối với công việc và ít
11
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

quan tâm đến con người và các mối quan hệ. Đây chính là phong cách quản trị.
Nhà lãnh đạo đưa ra các chỉ dẫn rõ ràng và dứt khoát về công việc cần phải
hoàn thành.

Phong cách thuyết phục (selling) quan tâm nhiều đến cả công việc lẫn các
mối quan hệ. Nhà lãnh đạo giải thích các quyết định và cho người phục tùng
cơ hội để đặt câu hỏi và luôn đạt được sự rõ ràng trong nhiệm vụ công việc.

Phong cách lãnh đạo tham gia quan tâm nhiều đến các mối quan hệ hơn
là quan tâm đến công việc. Nhà lãnh đạo chia sẻ các ý kiến với những người
phục tùng, khuyến khích sự tham gia và tạo thuận lợi cho việc ra quyết định.

Phong cách lãnh đạo ủy thác, quan tâm ít với cả công việc lẫn các mối
quan hệ. Nhà lãnh đạo này cung cấp rất ít sự chỉ dẫn cũng như sự hỗ trợ bởi vì
trách nhiệm về các quyết định và thực thi đẩy sang những người phục tùng.

Bản chất thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard là chọn ra
một phong cách lãnh đạo phù hợp với mức độ sẵn sàng của người phục tùng,
chẳng hạn như trình độ học vấn và kĩ năng, kinh nghiệm, sự tự tin, và thái độ
làm việc của họ. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và mức độ sẵn sàng
của người phục tùng đã được tổng kết trong hình 3.4.

Đặc trưng của người Phong cách lãnh đạo phù hợp
phục tùng
Phong cách Đặc trưng

Mức độ sẵn sàng thấp Chỉ huy Định hướng công việc cao
– Quan hệ thấp
Mức độ sẵn sàng trung Thuyết phục Định hướng công việc cao
bình – Quan hệ cao
Mức độ sẵn sàng cao Tham gia Định hướng công việc
thấp – Quan hệ cao

12
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

Mức độ sẵn sàng rất Ủy thác Định hướng công việc
cao thấp – Quan hệ thấp
Hình 3.4 Thuyết lãnh đạo theo tình huống của Hersey và Blanchard

Mức độ sẵn sàng thấp.

Người phục tùng ở mức độ sẵn sàng thấp nghĩa là họ có năng lực hoặc kĩ
năng kém, ít kinh nghiệm, không đảm bảo, và không nhiệt tình để nhận lấy
trách nhiệm cho hành vi công việc của chính họ. Trong tình huống này phong
cách chỉ huy là phù hợp. Khi đó, nhà lãnh đạo càng cần phải cụ thể, tỷ mỉ, nói
cho những người phục tùng biết chính xác điều họ cần làm, làm như thế nào
và khi nào.

Mức độ sẵn sàng trung bình.

Người phục tùng ở mức trung bình, ví dụ như họ có thể kém về trình độ
học vấn và kinh nghiệm đối với công việc nhưng họ lại hết sức tự tin, có khả
năng, thích thú và nhiệt tình học hỏi. Trong tình huống này phong cách lãnh
đạo thuyết phục sẽ phát huy hiệu quả. Bởi vì, với phong cách thuyết phục, nhà
lãnh đạo đưa ra một số chỉ dẫn nhưng đồng thời cũng phải tìm kiếm thêm đầu
vào từ những cái khác bù đắp cho những thiếu hụt từ phía người phục tùng, và
chọn lọc nhiệm vụ công việc cho người phục tùng chứ không phải đơn thuần
là chỉ giới thiệu sơ qua và công việc được thực hiện.
13
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

Mức độ sẵn sàng cao

Khi người phục tùng có mức độ sẵn sàng cao, phong cách tham gia trở
nên vô cùng hiệu quả. Người phục tùng có thể đã có trình độ học vấn, kĩ năng
và kinh nghiệm đạt yêu cầu nhưng có thể họ còn cảm thấy chưa hoàn toàn tự
tin đối với khả năng của mình, chưa có những trải nghiệm cần thiết và cần có
sự dìu dắt của nhà lãnh đạo. Bằng cách sử dụng phong cách tham gia, nhà lãnh
đạo có thể hướng dẫn sự phát triển của người phục tùng và đóng vai trò như
thể là người đưa ra các lời khuyên và sự trợ giúp.

Mức độ sẵn sàng rất cao

Là khi những người phục tùng có trình độ học vấn cao, có nhiều kinh
nghiệm, và sẵn sàng nhận lấy trách nhiệm đối với việc làm của họ. Nhà lãnh
đạo có thể giao phó trách nhiệm đối với các quyết định và quyền hành đầy đủ
cho người phục tùng - những người có đủ kĩ năng, năng lực và thái độ tích cực
để thực hiện. Phong cách lãnh đạo như vậy được gọi là phong cách uỷ thác.
Nhà lãnh đạo sẽ đưa ra những mục tiêu chung và quyền hành đủ để các cấp
dưới có thể thực hiện nhiệm vụ. Các nghề nghiệp chuyên môn cao như: các
luật sư, giảng viên đại học, những người làm công tác xã hội có thể là những
đối tượng điển hình nằm trong nhóm người phục tùng này. Trong hầu hết các
tổ chức đều có những người phục tùng có mức độ sẵn sàng cao. Ví dụ như rất
nhiều cửa hàng thức ăn nhanh thu được thành công lớn trong việc thuê những
người đã việc hưu làm việc bán thời gian. Các nhân viên lớn tuổi này thường
có mức độ sẵn sàng cao do bởi kinh nghiệm dày dạn cũng như thái độ làm việc
tích cực của họ và các nhà lãnh đạo thường sử dụng hiệu quả phong cách lãnh
đạo ủy thác.

Nói tóm lại, phong cách chỉ huy hoạt động hiệu quả nhất khi những người
phục tùng có mức sẵn sàng thấp, phong cách thuyết phục và tham gia khi những
14
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

người phục tùng ở mức độ sẵn sàng từ trung bình đến cao, còn phong cách ủy
thác thì phù hợp khi các nhân viên ở mức sẵn sàng cao.

Mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên này dễ hiểu hơn so với mô hình của Fiedler
bởi vì nó chỉ tập trung vào đặc điểm người phục tùng, không phải chú trọng
các tình huống trên bình diện rộng hơn. Nhà lãnh đạo nên đánh giá những người
phục tùng và từ đó chọn ra phong cách lãnh đạo phù hợp.

Sự phù hợp giữa phong cách lãnh đạo với những người phục tùng tương
tự như thuyết trao đổi lãnh đạo-người phục tùng được đề cập ở chương 2. Nếu
một người phục tùng ở mức độ sẵn sàng thấp thì nhà lãnh đạo phải rất cụ thể,
tỉ mỉ, nói cho họ biết một cách chính xác những gì cần làm, làm như thế nào,
và khi nào làm. Đối với người phục tùng ở mức độ sẵn sàng cao thì nhà lãnh
đạo chỉ cung cấp mục tiêu chung và trao vừa đủ thẩm quyền để nhân viên có
thể hòan thành nhiệm vụ. Các nhà lãnh đạo có thể xác định được mức độ sẵn
sàng của nhân viên và từ đó mà chỉ huy, thuyết phục, tham gia hay ủy thác.

3.4 THUYẾT ĐƯỜNG MỤC TIÊU

Một cách tiếp cận ngẫu nhiên khác trong lãnh đạo là thuyết đường mục
tiêu. Theo thuyết đường mục tiêu, nhà lãnh đạo có trách nhiệm phải gia tăng
động cơ thúc đẩy của người phục tùng để đạt được mục tiêu cá nhân cũng như
của toàn tổ chức, bằng cách:

- Chọn lọc những đường dẫn khả thi cho người phục tùng để đạt mục
tiêu, hoặc

- Gia tăng phần thưởng mà những người phục tùng coi trọng và mong
muốn (hình 3.5).

Sự chọn lọc đường dẫn nghĩa là các nhà lãnh đạo làm việc với người phục
tùng và giúp họ nhìn nhận ra và học hỏi những hành vi đúng đắn có thể giúp

15
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

họ hoàn thành công việc, đạt được phần thưởng của tổ chức. Gia tăng phần
thưởng nghĩa là các nhà lãnh đạo trò chuyện với cấp dưới để biết được phần
thưởng nào là quan trọng đối với họ. Những phần thưởng có thể là bên trong
xuất phát từ chính công việc hay phần thưởng bên ngoài như sự vươn lên hay
thăng tiến. Công việc của nhà lãnh đạo là gia tăng việc thưởng phạt đối với
nhân viên để đạt được mục tiêu và tạo ra những đường dẫn đến những sự
thưởng phạt này một cách rõ ràng và dễ dàng thực hiện.

Mô hình này xếp vào thuyết ngẫu nhiên bởi vì nó bao gồm ba biến số ngẫu
nhiên, đó là, phong cách lãnh đạo; những người phục tùng - tình huống; và
phần thưởng thoả mãn với những gì mà người phục tùng mong muốn. Nếu
thuyết của Fiedler đưa ra giả định là khi tình huống thay đổi cần có các nhà
lãnh đạo mới tiếp quản công việc, thì trong thuyết đường mục tiêu các nhà lãnh
đạo phải thay đổi hành vi của mình để phù hợp với tình huống.

3.4.1 Hành vi lãnh đạo

Thuyết đường - mục tiêu giả thuyết rằng hành vi lãnh đạo được phân ra
làm bốn kiểu hành vi mà nhà lãnh đạo có thể chọn, bao gồm hỗ trợ, hướng dẫn,
tham gia, và định hướng thành tích.

Lãnh đạo hỗ trợ lấy trọng tâm là mối quan tâm đối với người phục tùng
và các nhu cầu cá nhân của họ. Nhà lãnh đạo có thái độ lãnh đạo cởi mở, thân
thiện, dễ tiếp xúc, tạo ra môi trường làm việc nhóm, và đối xử công bằng với
cấp dưới. Lãnh đạo hỗ trợ tương tự như lãnh đạo mối quan tâm và định hướng
theo con người đã được đề cập ở trước.

Lãnh đạo chỉ huy nghĩa là nói cho cấp dưới biết chính xác cái mà họ cần
làm. Hoạt động lãnh đạo bao gồm việc hoạch định, lập kế hoạch, thiết lập mục
tiêu công việc, và tiêu chuẩn hoạt động, và tôn trọng triệt để các luật lệ và quy
định. Hoạt động lãnh đạo chỉ huy tương tự như phong cách lãnh đạo khởi
16
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

xướng cấu trúc hay định hướng công việc được đề cập ở trước.

Lãnh đạo tham gia, tổ chức hội ý với người phục tùng về các quyết định.
Hoạt động lãnh đạo bao gồm hỏi ý kiến và các đề xuất, khuyến khích sự tham
gia trong việc ra quyết định và gặp gỡ những người phục tùng tại nơi làm việc.
Nhà lãnh đạo tham gia khuyến khích sự thảo luận nhóm và các kiến nghị được
đề xuất, tương tự như phong cách thuyết trong mô hình Hersey và Blanchard.

Lãnh đạo định hướng thành tích thiết lập các mục tiêu rõ ràng và có
tính thử thách cho những người phục tùng. Hoạt động lãnh đạo nhấn mạnh vào
thành tích chất lượng cao và cũng như sự cải thiện vượt bậc công việc hiện tại.
Nhà lãnh đạo định hướng thành tích mang lại sự tự tin cho cấp dưới và hỗ trợ
họ học hỏi để biết cách đạt được các mục tiêu cao.

Bốn kiểu lãnh đạo đã phân biệt rõ hơn các đặc điểm cá nhân so với thuyết
đặc điểm lãnh đạo ở phần trước, hơn nữa, nó phản ánh các kiểu hành động mà
mọi nhà lãnh đạo đều có thể chọn lựa, điều đó phụ thuộc vào tình huống.

LÀM RÕ ĐƯỜNG DẪN GIA TĂNG CÁC PHẦN THƯỞNG

Nhà LĐ xác định những gì Nhà LĐ nắm bắt nhu cầu

NPT cần phải làm của NPT

Nhà LĐ làm sáng tỏ vai Nhà LĐ đưa ra phần

trò công việc của NPT thưởng phù hợp

NPT gia tăng kiến thức và Nhà LĐ gia tăng giá trị
sự tự tin để đạt kết quả của kết quả CV đối với
NPT
17

Tăng
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

Hình 3.5 Vai trò của nhà lãnh đạo trong mô hình đường mục tiêu

3.4.2 Các biến số ngẫu nhiên tình huống

Hai biến số ngẫu nhiên tình huống quan trọng trong thuyết đường-mục
tiêu, đó là:

- Các đặc trưng cá nhân của các thành viên nhóm, và

- Môi trường làm việc.

Các đặc trưng cá nhân của những người phục tùng tương tự như mức độ
sẵn sàng trong mô hình Hersey và Blanchard, nó bao gồm các yếu tố như: năng
lực, kĩ năng, nhu cầu, và động cơ thúc đẩy. Ví dụ như: nếu một nhân viên có
năng lực hoặc kĩ năng kém, nhà lãnh đạo cần phải cung cấp sự đào tạo hoặc
hướng dẫn bổ sung để cho người đó có thể cải thiện công việc. Còn nếu một
nhân viên thực dụng, thì nhà lãnh đạo nên dùng phần thưởng tiền bạc để thúc
đẩy họ. Những người phục tùng muốn hoặc cần phương hướng và quyền lực
rõ ràng đòi hỏi phải có một nhà lãnh đạo chỉ huy để nói cho họ biết chính xác
những gì phải làm. Các công nhân kĩ thuật, kĩ năng hay chuyên nghiệp, chuyên
môn cao, tuy nhiên lại muốn có nhiều sự tự do và tự chủ hơn và sẽ làm việc

18
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

hiệu quả nhất dưới phong cách lãnh đạo tham gia.

Các biến số ngẫu nhiên của môi trường làm việc bao gồm cấp độ của cấu
trúc công việc, tính chất của hệ thống quyền hành chính thức, và bản thân nhóm
làm việc. Cấu trúc công việc tương tự như khái niệm nói đến trong thuyết lãnh
đạo ngẫu nhiên của Fiedler, nó bao gồm phạm vi mà công việc được xác định
và có bản miêu tả công việc rành mạch và các thủ tục công việc. Hệ thống
quyền hành chính thức bao gồm số lượng quyền hành chính thức mà nhà lãnh
đạo sử dụng và phạm vi mà các chính sách và các quy tắc bắt buộc hành vi của
nhân viên. Các đặc trưng nhóm làm việc công việc bao gồm trình độ học vấn
của cấp dưới, và chất lượng các mối quan hệ giữa chúng.

Sử dụng các phần thưởng

Trách nhiệm của nhà lãnh đạo là làm sáng tỏ đường dẫn đến phần thưởng
cho các cấp dưới hay gia tăng số lượng phần thưởng để làm tăng tính thoả mãn
và hấp dẫn cũng như thành tích công việc.

TÌNH HUỐNG HÀNH VI LĐ KẾT QUẢ

Gia tăng sự tự
Người PT tin để đạt kết
LĐ hỗ
kém tự tin quả
trợ

Làm rõ đường
Công việc mơ LĐ chỉ dẫn đến phần Gia
hồ huy thưởng tăng nỗ
lực cải
thiện sự
thỏa
19 mãn
Gia tăng sự tự thành
Công việc ít LĐ định tích
tin để đạt kết
thách thức hướng
quả
thành
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

Hình 3.6 đã minh họa bốn ví dụ về cách hành vi lãnh đạo được lựa
chọn tương ứng với tình huống.

Trình huống đầu tiên, khi các nhân viên thiếu tự tin, phong cách lãnh đạo
hỗ trợ cung cấp các hỗ trợ mang tính xã hội và khuyến khích các nhân viên
thực hiện các hành vi cần thiết để hoàn thành công việc và nhận các phần
thưởng.

Tình huống hai, khi công việc mơ hồ và các nhân viên làm việc không
hiệu quả. Hành vi lãnh đạo chỉ huy có tác dụng đưa ra các chỉ dẫn và làm sáng
tỏ nhiệm vụ để cấp dưới có thể biết cách hoàn thành nó và nhận được phần
thưởng.

Trong tình huống thứ ba, nhiệm vụ không mang tính thách thức đối với
các nhân viên, kiểu định hướng-thành tích sẽ thiết lập các mục tiêu cao hơn.
Nó sẽ cung cấp cho nhân viên đường dẫn đến phần thưởng.

Trong tình huống thứ tư, những người phục tùng không thoả mãn với các
phần thưởng, “lãnh đạo tham gia” có thể cải thiện điều đó. Nhà lãnh đạo có thể
xác định đúng phần thưởng dành cho nhân viên để hoàn thành nhiệm vụ thông
qua việc thảo luận về các nhu cầu của nhân viên.

Trong cả bốn trường hợp, kết quả của việc tạo sự phù hợp giữa hành vi

20
Tài liệu biên soạn lưu hành nội bộ của Khoa QTKD – Hiệu chỉnh 6/2020

lãnh đạo với tình huống đã làm cho nhân viên có sự nỗ lực cao hơn nhờ làm
sáng tỏ cách mà các nhân viên có thể nhận được phần thưởng hoặc là thay đổi
phần thưởng để phù hợp với nhu cầu của họ.

21
 3.5 MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO NGẪU NHIÊN CỦA VROOM-JAGO

Mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của Vroom-Jago cũng có chung một số nguyên
lý cơ bản với các mô hình trước, nhưng nó khác ở tầm quan trọng. Mô hình này
đặc biệt tập trung vào các mức độ của lãnh đạo tham gia, mỗi mức độ tham gia
ảnh hưởng đến chất lượng và trách nhiệm giải trình của các quyết định như thế
nào. Một số yếu tố tình huống đóng vai trò định hướng hàm ý rằng với những
điều sắp xảy ra thì cách tiếp cận tham gia hay chuyên quyền sẽ đưa ra được những
kết quả tốt nhất.

Mô hình này bắt đầu với ý tưởng rằng nhà lãnh đạo phải đối mặt với những
khó khăn cần được giải quyết. Nhà lãnh đạo có thể tự mình đưa ra các quyết định
để giải quyết vấn đề hoặc thông qua sự đóng góp của cấp dưới.

Mô hình Vroom - Jago có tính ứng dụng cao vì nó cho nhà lãnh đạo biết
chính xác mức độ tham gia của cấp dưới, để sử dụng trong việc ra các quyết định
quan trọng. Mô hình này do ba thành phần lớn cấu thành: các phong cách tham
gia của nhà lãnh đạo; bộ câu hỏi chẩn đoán để phân tích một tình huống của quyết
định; các quy tắc của quyết định.

3.5.1 Các phong cách tham gia của nhà lãnh đạo

Căn cứ vào mức độ của sự tham gia của cấp dưới trong việc ra quyết định ta
có thể sắp xếp từ chuyên quyền cao (nhà lãnh đạo tự quyết định) đến dân chủ cao
(nhà lãnh đạo phân quyền cho nhóm), như minh họa ở hình 3.7. Từ đó có thể hình
thành năm kiểu quyết định bao gồm: quyết định; tư vấn riêng lẻ; tư vấn nhóm; tạo
điều kiện; ủy thác.

Phong cách ra quyết định nghĩa là nhà lãnh đạo tự mình ra quyết định
không có sự tham gia của người phục tùng. Đây là phong cách lãnh đạo có sự
tham gia thấp nhất, thực chất là mang tính chuyên quyền cao, mang nặng phong

22
cách quản trị.

Phong cách tư vấn riêng lẻ, nghĩa là người lãnh đạo đặt vấn đề cho từng
người để thu thập các ý kiến đề xuất, và sau đó ra lãnh đạo ra quyết định.

Phong cách tư vấn nhóm nghĩa là người lãnh đạo đặt vấn đề cho những
nhóm người phục tùng, thu thập các ý kiến và các đề xuất tập thể, và sau đó ra
quyết định.

Phong cách tạo điều kiện tức là người lãnh đạo chia sẻ các vấn đề với người
phục tùng theo nhóm và đóng vai trò như là người tạo thuận lợi để giúp đỡ nhóm
đi đến quyết định.

Phong cách ủy thác là phong cách có mức độ tham gia rất cao, khi đó người
lãnh đạo đặt các vấn đề và cho phép các nhóm được ra quyết định trong giới hạn
có thể. Năm kiểu này đi theo dải liên tục, và nhà lãnh đạo nên dựa vào tình huống
và lựa chọn một kiểu phù hợp.

3.5.2 Các câu hỏi dự đoán

Làm thế nào để một nhà lãnh đạo có thể quyết định nên sử dụng hình thức
nào trong số năm kiểu quyết định đó? Cấp độ phù hợp của sự tham gia các quyết
định phụ thuộc vào số lượng các nhân tố tình huống như: mức độ yêu cầu về chất
lượng của quyết định; trình độ chuyên môn của nhà lãnh đạo hoặc của cấp dưới;
và tầm quan trọng của việc buộc cấp dưới phải cam kết với các quyết định của
họ. Nhà lãnh đạo có thể phân tích cấp độ thích hợp của sự tham gia bằng cách trả
lời bảy câu hỏi chẩn đoán.

1. Ý nghĩa của quyết định. Ý nghĩa của quyết định này đối với dự án và tổ chức
như thế nào? Nếu quyết định là cực kì quan trọng và có ảnh hưởng to lớn đối
với thành công của dự án và tổ chức, thì nhà lãnh đạo phải tích cực để hết tâm
trí vào nó.

23
2. Sự quan trọng của cam kết. Sự cam kết của cấp dưới trong việc đưa ra các
quyết định quan trọng như thế nào? Nếu việc thực thi công việc đòi hỏi mức
độ cam kết cao đối với quyết định, thì nhà lãnh đạo cần phải kéo nhân viên
vào các tiến trình quyết định.

3. Sự am hiểu của nhà lãnh đạo. Mức độ tinh thông của nhà lãnh đạo về vấn đề
như thế nào? Nếu nhà lãnh đạo không có nhiều thông tin, kiến thức, sự thông
thạo về vấn đề, thì nhà lãnh đạo nên thu hút cấp dưới quan tâm vào để thấu
hiểu hơn về nó.

4. Các khả năng xảy ra của cam kết. Nếu nhà lãnh đạo ra quyết định một mình,
thì nhân viên sẽ cam kết với quyết định cao hay thấp? Chẳng hạn, cấp dưới
chỉ thực hiện theo những gì mà nhà lãnh đạo quyết định, thì việc quan tâm của
họ vào tiến trình ra quyết định trở nên kém quan trọng hơn.

5. Sự ủng hộ nhóm cho các mục tiêu. Sự ủng hộ của cấp dưới đối với các mục
tiêu của đội hoặc của tổ chức trong các quyết định nằm ở mức độ nào? Nếu
cấp dưới ít ủng hộ các mục tiêu của tổ chức thì nhà lãnh đạo không nên cho
phép nhóm ra quyết định một mình.

6. Sự am hiểu mục tiêu. Trình độ kiến thức và am hiểu của các thành viên nhóm
trong mối quan hệ với vấn đề như thế nào? Nếu cấp dưới có sự am hiểu sâu
về vấn đề thì nên ủy thác trách nhiệm cho họ về các quyết định.

7. Năng lực nhóm. Mức độ kĩ năng cũng như tính cam kết của các thành viên
trong nhóm khi làm việc chung với nhau như thế nào? Nếu cấp dưới có kĩ
năng cao và mong muốn làm việc hợp tác cùng nhau để giải quyết vấn đề thì
nhà lãnh đạo càng ủy thác cho họ nhiều trách nhiệm trong việc ra quyết định.

24
 Hình 3.7 Năm kiểu quyết định của nhà lãnh đạo

Vùng tự do của nhóm

Vùng ảnh hưởng của lãnh đạo
Ra quyết Đưa ra vấn Đưa ra vấn Đưa ra vấn Cho phép nhóm
định một đề đến các đề đến đề đến quyền ra quyết định
mình và thành viên nhóm trong nhóm, lãnh trong giới hạn. Để
thông báo nhóm một cuộc họp đạo đóng nhóm nhận dạng &
hoặc giải cách riêng thu thập các vai trò là chẩn đóan vấn đề,
thích đến lẻ,thu thập đề xuất, và người tạo phát triển các giải
nhóm. Dựa các đề xuất sau đó quyết thuận lợi, pháp và quyết định
vào trình độ của họ và ra định. xác định dựa trên các giải pháp
chuyên môn quyết định vấn đề để đó. Lãnh đạo không
để thu thập giải quyết đóng vai trò trực tiếp
thông tin và và phạm vi trong các cuộc tranh
giải quyết của quyết cãi của nhóm trừ khi
thỏa đáng định, mục được yêu cầu, vai trò
cácvấn đề tiêu. Phải của lãnh đạo quan
từ nhóm và chú trọng trọng bởi việc cung
các nơi đến sự bình cấp viễn cảnh, và các
khác. đẳng như nguồn lực cần thiết
mọi người cũng như sự động
khác. viên.

Các câu hỏi này dường như là rất cặn kẽ, tỉ mỉ, nhưng người ta cho rằng bảy
yếu tố tình huống này có thể thu hẹp nhanh chóng các lựa chọn và chỉ ra cấp độ
thích hợp của sự tham gia nhóm trong việc ra quyết định.

3.5.3 Lựa chọn một kiểu quyết định

Mô hình của Vroom-Jago đã phát triển xa hơn khi thêm vào mối quan tâm
về sự thúc ép thời gian và mối quan tâm về sự phát triển của những người phục
tùng như là các tiêu chuẩn rõ ràng để xác định mức độ tham gia. Đó là, nhà lãnh
đạo cân nhắc tầm quan trọng tương đối giữa thời gian và sự phát triển của người
phục tùng trong việc lựa chọn một kiểu quyết định. Điều này dẫn đến sự phát triển
của hai ma trận quyết định đó là ma trận quyết định dựa vào thời gian và ma trận

25
quyết định dựa vào sự phát triển.

Ma trận quyết định dựa vào thời gian sử dụng khi bị sức ép về thời gian, ví
dụ như một tổ chức đối mặt với khủng hoảng, một quyết định phải được đưa ra
ngay lập tức.

Mô hình dựa trên sự phát triển, được dùng khi thời gian và tính hiệu quả là
các tiêu chuẩn kém quan trọng hơn so với cơ hội để phát triển lối tư duy và các kĩ
năng ra quyết định của các nhân viên. Tuy nhiên, khi vấn đề thời gian không còn
là yếu tố quyết định, nhà lãnh đạo tự do suy xét xem tầm quan trọng của việc thu
hút các công nhân sản xuất ra quyết định để phát triển của kĩ năng của họ.

Hình 3.8 và hình 3.9 đã minh họa hai ma trận quyết định- “mô hình dựa trên
thời gian” và “mô hình dựa trên sự phát triển”- điều đó cho phép nhà lãnh đạo
chọn ra một kiểu sự tham gia bằng cách trả lời các câu hỏi chẩn đoán theo một
chuỗi liên tục.

- Câu hỏi đầu tiên sẽ là : Quyết định này có ý nghĩa đối với dự án hay tổ
chức như thế nào? Nếu câu trả lời lời là “cao” thì nhà lãnh đạo đến sự
quan trọng của cam kết.

- Sự cam kết của cấp dưới quan trọng như thế nào để ra quyết định? Nếu
câu trả lời là “cao” thì câu hỏi tiếp theo nói đến sự tinh thông của nhà
lãnh đạo.

- Mức độ tinh thông của nhà lãnh đạo về vấn đề đó như thế nào? Nếu kiến
thức và sự tinh thông của nhà lãnh đạo là cao thì tiếp theo nhà lãnh đạo
sẽ suy xét đến các khả năng xảy ra của sự cam kết.

- Nếu nhà lãnh đạo ra quyết định một mình, thì mức độ mức độ cấp dưới
sẽ cam kết đối với quyết định như thế nào? Nếu những người phục tùng
sẽ cam kết cao, thì ma trận quyết định sẽ dẫn trực tiếp đến phần “các kiểu

26
 ra quyết định” là nhà lãnh đạo sẽ ra quyết định một mình hay đưa nó đến
nhóm.

Như đã lưu ý từ trước, ma trận này cho rằng thời gian và hiệu quả là hai tiêu
chuẩn quan trọng nhất.

Cần chú ý rằng mô hình dựa trên thời gian đầu tiên sẽ gắn nhà lãnh đạo với
kiểu quyết định, chúng đảm bảo cho chất lượng của quyết định và sự đồng tình
của nhân viên, nhưng ngược lại mô hình hướng theo sự phát triển làm cho những
sự suy xét sang hướng tài chính. Việc ra một quyết định độc đoán (phong cách
quyết định) thì sẽ tiêu tốn ít thời gian hơn so với việc phải lôi kéo sự tham gia của
nhân viên trong phong cách tạo điều kiện hoặc ủy thác. Tuy nhiên, trong nhiều
trường hợp, thời gian và tính hiệu quả lại kém quan trọng hơn so với yếu tố cơ
hội để cấp dưới có thể phát triển xa và cao hơn. Ngày nay, trong nhiều tổ chức
người ta tôn trọng sự chia sẻ tri thức và sự tham gia coi đó như là yếu tố chủ chốt
mang lại thành công, thì nhà lãnh đạo cần chuyển hướng chú trọng hơn vào “sự
phát triển của nhân viên”, và khi đó thời gian không phải là yếu tố đóng vai trò
then chốt.

Các nhà lãnh đạo có thể biết được cần phải chọn mô hình nào để phong cách
của họ có thể thích nghi phù hợp với tình huống. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu
cũng đang phát triển “chương trình máy tính”, chú ý đến tính phức tạp và độ
chính xác cao hơn trong mô hình của Vroom-Jago và kết hợp chặt chẽ giá trị của
thời gian và sự phát triển của cấp dưới như là các yếu tố tình huống hơn là miêu
tả chúng trong các ma trận quyết định riêng rẻ.

Mặc dù, mô hình Vroom-Jago bị phê phán vì vẫn chưa thực sự hoàn thiện
nhưng nó thật sự hữu ích đối với người ra quyết định, những nghiên cứu ủng hộ
nó vẫn không ngừng phát triển. Các nhà lãnh đạo có thể nhận biết được nên sử
dụng mô hình nào để ra quyết định đúng lúc và có chất lượng cao.

27
 Hình 3.8 Mô hình thời gian để xác định một kiểu ra quyết định các
vấn đề của nhóm

Tầm
Tầm
quan Chuyên Khả Chuyên
quan Sự ủng Năng lực
trọng của môn nhà năng của môn
trọng của hộ nhóm nhóm
quyết lãnh đạo cam kết nhóm
cam kết
định
cao - - - Quyết định
cao ủy thác
cao
cao cao Thấp
Thấp
Thấp - Tư vấn nhóm
cao
Thấp - -
Tạo thuận lợi
cao
cao Thấp
cao
Thấp Tư vấn riêng lẻ
TÌNH TRẠNG CÓ VẤN ĐỀ

-
Thấp - -
cao Thấp
cao Tạo thuận lợi
cao
Thấp cao Thấp
Thấp
Thấp - Tư vấn nhóm
Thấp - -
cao - - - - Quyết định
cao Tạo thuận lợi
cao
Thấp cao Thấp
Thấp -
Thấp - Tư vấn(riêng lẻ)
Thấp - -
cao - - Quyết định
cao - cao ủy thác
Thấp Thấp - -
Thấp Tạo thuận lợi
Thấp - - - - - Quyết định

Hướng dẫn: Ma trận này họat động giống như một ống phễu, bạn có thể bắt
đầu từ bên trái với một vấn đề quyết định cụ thể của bạn. Cột đầu biểu thị các yếu
tố tình huống, mà có thể có hoặc không có trong vấn đề. Bạn tiến hành bằng cách
chọn ra “cao” hoặc thấp” cho mỗi nhân tố tình huống thỏa đáng.

28
 Hình 3.9 Mô hình phát triển để xác định một kiểu ra quyết định thích
hợp

tầm tầm khả

Chuyên
quan quan năng
môn Chuyên Năng
trọng trọng xảy ra
của ủng hộ môn lực
của của của
lãnh nhóm? nhóm
quyết cam cam
đạo?
định? kết? kết?
cao ủy thác
cao
cao thấp tạo thuận lợi
cao
thấp -
Tư vấn (nhóm)
thấp - -
cao
cao uỷ thác
cao
cao thấp
cao - thấp tạo thuận lợi
thấp -

thấp - - Tư vấn (nhóm)

cao uỷ thác
cao
cao thấp tạo thuận lợi
thấp -
thấp -
Tư vấn nhóm
thấp - -

Cao - - - quyết định

cao -
thấp thấp - - - uỷ thác

thấp - - - - - quyết định

29
 3.6 THAY THẾ CHO SỰ LÃNH ĐẠO

Các phương lãnh đạo ngẫu nhiên đều xem xét tập trung vào phong cách lãnh
đạo, đặc trưng của các nhân viên, và các đặc điểm của tình huống. Cách tiếp cận
ngẫu nhiên cuối cùng đã đề xuất các biến số tình huống có tác động lớn và thậm
chí chúng có thể thay thế hoặc vô hiệu hóa nhu cầu của sự lãnh đạo. Cách tiếp cận
này đã phác thảo nên sự bố trí tổ chức mà ở đây cả phong cách lãnh đạo định
hướng theo con người hay định hướng theo công việc đều trở nên không còn quan
trọng hay không còn cần thiết.

Hình 3.10 đã cho thấy các biến số tình huống mà chúng có khuynh hướng
thay thế hoặc vô hiệu hóa các đặc trưng của lãnh đạo. Thay thế cho sự lãnh đạo
chính là làm cho phong cách lãnh đạo không còn cần thiết hay dư thừa. Ví dụ như,
các nhân viên có trình độ học vấn, chuyên môn cao, những người đều biết nhiệm
vụ của mình mà không cần đến một nhà lãnh đạo đứng ra khởi xướng cấu trúc
cho họ và nói cho họ biết cần phải làm gì. Thêm nữa, sự giáo dục dài hạn, thường
xuyên, phát triển tự giác, các cá nhân tự thúc đẩy, do đó, sự lãnh đạo định hướng
theo công việc hay định hướng theo con người đã bị thay thế bởi nền giáo dục
chuyên nghiệp và sự xã hội hóa.

30
 Hình 3.10 các thay thế và làm vô hiệu hoá tác dụng của sự lãnh đạo

Lãnh đạo định hướng Lãnh đạo định hướng

Biến số
công việc con người

sự cố kết nhóm Thay thế cho Thay thế cho

sự hình thức hoá
Các biến số tổ
không linh hoạt
chức
quyền hành vị trí thấp
Không tác động lên Không tác động lên
Vô hiệu hoá tác dụng Không tác động lên
Vô hiệu hoá tác dụng Vô hiệu hoá tác dụng

sự tách biệt cơ học Vô hiệu hoá tác dụng Vô hiệu hoá tác dụng

Công việc được cấu trúc cao Thay thế cho Không tác động lên
các đặc trưng
sự trả lời tự động Thay thế cho Không tác động lên
công việc
sự thoả mãn thật sự Không tác động lên Thay thế cho

Tính chuyên nghiệp Thay thế cho Thay thế cho

Các đặc trưng
của người Đào tạo/kinh nghiệm Thay thế cho Không tác động lên
phục tùng
Giá trị của phần thưởng thấp Vô hiệu hoá tác dụng Vô hiệu hoá tác dụng

Khi công việc được cấu trúc cao và theo chương trình như là kiểm tra sổ
sách, tiền bạc, nhà lãnh đạo nên quan tâm và sự ủng hộ cá nhân chứ không quá
chú tâm vào công việc. Tương tự như vậy, đối với khía cạnh bản thân tổ chức, sự
cố kết nhóm đã thay thế cho cả hai phong cách lãnh đạo.

Giá trị của các tình huống được miêu tả trong hình 3.10 đã giúp cho các nhà
lãnh đạo tránh được sự lạm dụng quá mức việc lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo nên
chọn ra một kiểu mà có thể bổ sung cho tình huống tổ chức. Ví dụ, tình huống
công việc của người thu ngân ở ngân hàng là biểu hiện mức độ cao của sự hình
thức hóa, ít tính linh hoạt, và công việc cấu trúc cao. Lãnh đạo không nên chọn
phong cách định hướng theo công việc bởi vì bản thân tổ chức đã cung cấp cấu

31
trúc và phương hướng, sự chỉ dẫn. Người lãnh đạo khi ấy nên tập trung vào phong
cách định hướng theo con người. Trong các tổ chức khác, nếu sự cố kết nhóm hay
sự đào tạo từ trước theo những nhu cầu xã hội chung của nhân viên, thì nhà lãnh
đạo tự do tập trung vào hành vi định hướng theo công việc. Nhà lãnh đạo có thể
lựa chọn một phong cách bổ sung cho các tình huống tổ chức để đảm bảo rằng cả
nhu cầu công việc và nhu cầu con người của nhân viên đều được nắm bắt.

Những nghiên cứu gần đây đã đánh giá xem các thay thế cho sự lãnh đạo
(tình huống) nên được thiết kế như thế nào để có tác động lớn hơn so với hành vi
của nhà lãnh đạo với sự thỏa mãn của các nhân viên. Xuất phát điểm của các
nghiên cứu này chính là ý tưởng cho rằng những thay thế lãnh đạo có thể được
thiết kế trong tổ chức bằng cách bổ sung sự lãnh đạo hiện tại, họat động khi không
có sự lãnh đạo và mặt khác cung cấp các giải pháp lãnh đạo toàn diện hơn. Ví
dụ như, Paul Reeves, một quản đốc tại Harmon Auto Parts, thường dành ra
nửa ngày làm việc chung với các nhân viên, điều này giúp ông thấu hiểu các nhân
viên và thực hiện tốt công việc lãnh đạo của ông. Sau sự thúc đẩy của Reeves đến
quản trị cấp trung gian, nhóm của ông không còn cần đến người quản đốc. Các
nhân viên được đào tạo để tự lập làm việc. Do đó, khi mà năng lực và việc đào
tạo của nhân viên được phát triển mạnh sẽ tạo nên một sự thay thế cho sự lãnh
đạo.

Năng lực dùng để tận dụng các thay thế để lấp đầy lỗ hổng của sự lãnh đạo
thường là thuận lợi đối với tổ chức. Quả thật, giả định cơ bản của thay thế cho sự
lãnh đạo là quan niệm “lãnh đạo hiệu quả” nghĩa là năng lực để nhận diện và cung
cấp sự ủng hộ và hướng dẫn mà không được cung cấp bởi công việc, nhóm hay
tổ chức.

32
 TỔNG KẾT

Điểm quan trọng nhất trong chương này là những biến số tình huống tác
động đến kết quả lãnh đạo. Các cách tiếp cận ngẫu nhiên đã được phát triển để
chỉ ra một cách có hệ thống mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và tổ chức. Các cách
tiếp cận ngẫu nhiên tập trung vào những thành phần của phong cách lãnh đạo, các
đặc trưng của cấp dưới, và những nhân tố tình huống tác động lẫn nhau ra sao.
Mô hình ngẫu nhiên của Fiedler, quan điểm tình huống của Hersey và Blanchard,
lý thuyết đường mục tiêu, mô hình Vroom-Jago, và khái niệm sự thay thế sự lãnh
đạo, mỗi quan điểm đều kiểm tra xem những tình huống khác nhau thì đòi hỏi
những phong cách lãnh đạo khác nhau như thế nào.

Theo Fiedler, nhà lãnh đạo có thể quyết định liệu tình huống có phù hợp với
phong cách lãnh đạo của họ hay không. Nhà lãnh đạo định hướng công việc có
khuynh hướng làm tốt hơn trong những hoàn cảnh rất thuận lợi hoặc rất khó khăn,
trong khi nhà lãnh đạo định hướng con người làm tốt nhất trong những tình huống
bình thường. Hersey và Blanchard khẳng định rằng lãnh đạo có thể điều chỉnh
công việc và mối quan hệ của họ để tăng cường sự sẵn sàng trong công việc của
cấp dưới. Lý thuyết đường mục tiêu nhận định rằng nhà lãnh đạo có thể sử dụng
một phong cách vạch rõ con đường đi đến những phần thưởng mong muốn
một cách thích hợp. Mô hình Vroom-Jago cho rằng nhà lãnh đạo có thể chọn
lựa phong cách tham gia quyết định dựa trên sự ngẫu nhiên như nhu cầu chất
lượng, nhu cầu giao phó, hoặc thông tin của lãnh đạo. Thêm vào đó, vấn đề về
thời gian ( yêu cầu ra quyết định nhanh) đối đầu với sự phát triển nhân viên được
đưa vào tính toán. Nhà lãnh đạo có thể phân tích mỗi tình huống và trả lời một
chuỗi những câu hỏi có thể giúp họ quyết định mức độ tham gia thích hợp của
cấp dưới. Cuối cùng, khái niệm thay thế cho lãnh đạo gợi ý rằng lãnh đạo có thể
điều chỉnh phong cách của mình để cung cấp những nguồn lực không có trong

33
tình huống tổ chức.

Bằng cách phân biệt những đặc điểm của công việc, cấp dưới, và tổ chức,
nhà lãnh đạo có thể quyết định phong cách mà có thể gia tăng khả năng lãnh đạo
thành công. Vì vậy, lãnh đạo hiệu quả là về sự phát triển kỹ năng phán đoán và
trở nên linh hoạt trong hành vi lãnh đạo của bạn.

Câu hỏi thảo luận

1. Xem quan điểm của Fiedler được miêu tả trong hình 3.3. Bạn nghĩ
những tình huống đặc biệt phù hợp, bình thường, hoặc đặc biệt không
phù hợp xuất hiện với tần số như thế nào trong cuộc sống thực? Thảo
luận.

2. Bạn nghĩ phong cách lãnh đạo là cố định và không thể thay đổi hay là
linh hoạt và có tính thích ứng? Tại sao?

3. Xem như bạn đang đảm nhận một vị trí lãnh đạo của hội đồng quản
trị trong một hãng luật. Công việc, cấp dưới, và nhân tố tổ chức nào
có thể hoạt động như là sự thay thế cho lãnh đạo trong trường hợp
này?

4. So sánh mô hình ngẫu nhiên của Fiedler và thuyết đường mục tiêu.
Nêu những điểm giống và khác nhau? Bạn thích quan điểm nào hơn?

5. Nghĩ về tình huống mà bạn đang làm việc trong đó. Bạn đánh giá như
thế nào về mức độ sẵn sàng trong công việc của mình và đồng nghiệp?
Lãnh đạo của bạn đã sử dụng đúng phong cách lãnh đạo theo mô hình
của Hersey và Blanchard hay không?

34
6. Nghĩ về những giáo viên dạy bạn, và nhận biết những người phù hợp
với phong cách lãnh đạo hỗ trợ, hướng dẫn, tham gia, và định hướng
thành tựu theo thuyết đường mục tiêu. Phong cách lãnh đạo nào bạn
thích nhất? Tại sao?

7. Bạn có nghĩ rằng lãnh đạo nên quyết định chọn phong cách lãnh đạo
tham gia dựa trên cách hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu hay không?
Lãnh đạo có nên để mọi người tham gia vào quyết định?

8. Xem xét những đặc điểm tình huống của sự gắn kết nhóm, sự chính
thức hóa tổ chức, và sự phân phia tự nhiên. Làm thế nào mỗi yếu tố
thay thế này trung hòa lãnh đạo định hướng công việc và định hướng
con người? Giải thích.

35