Chương 1 – Tổng quan về quản trị thành tích - 10

___________________________________________________________________

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH

1.1. BẢN CHẤT VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
1.1.1. Định nghĩa quản trị thành tích
Tổ chức kỳ vọng ở nhân viên sự thực hiện với mức đóng góp một cách hiệu
quả nhất cho tổ chức. Sự đóng góp đó của nhân viên cần được xác định, ghi nhận để
tưởng thưởng nhân viên, để hỗ trợ thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực,
và quan trọng là xác định mức đạt được những điều mà tổ chức mong muốn, gọi là
thành tích nhân viên và các biện pháp tổ chức cần thực hiện để cải thiện thành tích
trong tương lai.
Thành tích nhân viên phải là các yếu tố mà nhà quản trị mong muốn người
nhân viên đạt được, thể hiện ở kết quả thực hiện công việc và cách thức nhân viên
trong quá trình thực hiện đó, hay như theo Armtrong (2006), thành tích không chỉ là
kết quả cuối cùng mà còn cả một quá trình thực hiện, vì thế cần đánh giá kết quả và
hành vi của người nhân viên. Vì thế Dick Grote (2002) đề xuất, trong giai đoạn
hoạch định thành tích, cần thảo luận và thống nhất với nhân viên về trách nhiệm
trong công việc, kết quả cần đạt được và năng lực cần thiết để thực hiện công việc.
Hành vi của nhân viên cần thể hiện trong công việc cần nên phù hợp với
năng lực cần thiết cho công việc, vì thế việc đánh giá hành vi giúp xác định mức đạt
được các năng lực yêu cầu trong thực hiện công việc.
Kết quả đánh giá thành tích nhân viên giúp xác định được khả năng vượt trội
hoặc sự thiếu hụt trong thực hiện công việc, từ đó làm cơ sở cho việc xác định nhu
cầu đào tạo, cơ sở để thực hiện chính sách tiền lương đối với nhân viên.
Vậy trên cơ sở phân tích trên, để định nghĩa quản trị thành tích, cần thể hiện
được:
- Sự quan tâm đến đo lường và đánh giá toàn diện các yếu tố đóng góp của
người nhân viên trong công việc, đó là mức độ hoàn thành trách nhiệm trong
 Chương 1 – Tổng quan về quản trị thành tích - 11
___________________________________________________________________

công việc, kết quả của các chỉ tiêu cần đạt được, sự thể hiện năng lực trong
quá trình thực hiện công việc và sự thể hiện các hành vi, thái độ hay gọi là
phẩm chất yêu cầu đối với người nhân viên.
- Đó phải là một quá trình và tiếp cận hệ thống nhằm cải thiện thành tích cá
nhân vì sự đáp ứng mục tiêu của bộ phận và tổ chức trong hiện tại và tương
lai.
- Thể hiện được vai trò trung tâm của quản trị thành tích trong việc tạo động
lực cho nhân viên và tạo nên sự tác động mạnh mẽ đến việc thực hiện các
chức năng của quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả tổ chức.
Trên cơ sở nhận diện những đặc điểm của quản trị thành tích, có thể cho rằng
quản trị thành tích là quá trình thúc đẩy thành tích, bao gồm tất cả các yếu tố tổ
chức mong muốn người nhân viên thực hiện, đạt được và thể hiện trong trong quá
trình thực hiện công việc nhằm tạo nên sự tác động tích cực đến các hoạt động
trong các lĩnh vực hoạt động quản trị nguồn nhân lực và giúp các bộ phận và toàn
bộ tổ chức đạt được các mục tiêu của tổ chức.
1.1.2. Mục đích của quản trị thành tích
Mục đích tổng quát của quản trị thành tích đó là giúp tổ chức đạt được hiệu
quả trong các hoạt động thông qua việc liên tục cải thiện thành tích của mỗi cá
nhân. Thực tế để làm rõ mục đích của quản trị thành tích, cần xác định các mục tiêu
cụ thể trong công tác này.
Khi đề cập mục tiêu của quản trị thành tích và đánh giá thành tích, có sự
phân biệt giữa chúng, tuy nhiên vì đánh giá thành tích là một phần trong công tác
quản trị thành tích, nên những gì nói về mục tiêu của đánh giá thành tích cũng sẽ
được nêu trong mục tiêu quản trị thành tích. Các mục tiêu cụ thể của quản trị thành
tích có thể được kể đến như sau:
- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về thành tích của họ.
- Tạo cơ sở cho các quyết định thăng tiến, hoặc cho nghỉ việc.
- Khuyến khích cải thiện thành tích và thúc đẩy thành tích cao.
- Tư vấn cho nhân viên còn kém.
 Chương 1 – Tổng quan về quản trị thành tích - 12
___________________________________________________________________

- Xác định cho thay đổi tiền lương.

- Hỗ trợ cho hoạch định nguồn nhân lực, trong đó ưu tiên cho công tác
hoạch định kế thừa.
- Làm cơ sở lập kế hoạch đào tạo và phát triển cá nhân.
- Làm cơ sở xác nhận rằng quyết định tuyển dụng được thực hiện tốt.
- Nâng cao hiệu quả các hoạt động trong tổ chức, các bộ phận và cho toàn
bộ tổ chức nói chung.
a) Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về thành tích của họ
Cung cấp thông tin phản hồi là biện minh phổ biến nhất trong tổ chức của
quản trị thành tích. Thông qua đánh giá thành tích, chúng ta tìm hiểu chính xác
nhân viên đã thực hiện công việc như thế nào trong 12 tháng trước và sau đó có thể
sử dụng các thông tin này để cải thiện thành tích của họ trong tương lai. Về vấn đề
này, quản trị thành tích còn phục vụ một mục tiêu quan trọng khác đó là làm rõ sự
mong đợi của nhà quản trị và các chủ sở hữu.
b) Tạo cơ sở cho các quyết định mang quyết định thăng tiến, cho nghỉ việc và các
quyết định nhân sự khác
Phần lớn mọi người trong tổ chức muốn được thăng tiến. Công ty nên làm gì
để quyết định ai nhận được điều đó. Quản trị thành tích giúp tổ chức dễ dàng hơn
trong những quyết định đảm bảo các vị trí quan trọng được lấp đầy bởi những cá
nhân có năng lực.
Nếu thăng tiến là điều mà mọi người muốn, nghỉ việc là điểu mà mọi người
đều muốn tránh xa. Nhưng thực tế có thể có tình huống yêu cầu lực lượng lao động
của tổ chức giảm dần, quản trị thành tích giúp đảm bảo chắc chắn rằng các nhân
viên tài năng nhất được giữ lại.
Hầu như bất kỳ quyết định nhân sự nào như: chấm dứt, từ chối, chuyển giao
sang bộ phận khác - có thể phải chịu sự giám sát pháp luật. Một trong những thách
thức đó là công ty phải có khả năng chứng minh rằng quyết định về nhân sự đó
được thực hiện không dựa trên chủng tộc của cá nhân, khuyết tật hay một khía cạnh
 Chương 1 – Tổng quan về quản trị thành tích - 13
___________________________________________________________________

nào đó được bảo vệ. Ưu điểm của quản trị thành tích là tạo tiền đề pháp lý vững
chắc khi có khiếu nại về phân biệt đối xử diễn ra.
Công ty tuyển dụng được những người giỏi không?. Hay là nó tự vận động
chính nó? Chỉ khi thành tích của các cá nhân mới được tuyển dụng được đánh giá
thì các công ty mới có thể tìm hiểu được họ có tuyển dụng đúng người hay không.
c) Khuyến khích cải thiện thành tích và thúc đẩy thành tích cao.
Không phải ai cũng cải thiện được nếu như họ không biết làm gì ngay lúc
này. Hệ thống quản trị thành tích tốt là chỉ ra những điểm mà ở đó cá nhân cần cải
thiện thành tích của họ. Đây là lý do truyền thống để có hệ thống quản trị thành tích,
theo đó lấy đánh giá thành tích là cơ sở để cải thiện thành tích. Nhưng quản trị
thành tích là cách tiếp cận mang tính hệ thống và toàn diện hơn, giúp thúc đẩy mọi
người có năng suất cao hơn bằng một số cách. Đầu tiên, quá trình quản trị thành
tích giúp cho mọi người hiểu được cái gì mà tổ chức xem như là thành tích cao. Thứ
hai, kể từ khi hầu hết mọi người muốn được xem như đạt thành tích cao, quá trình
quản trị thành tích được thực hiện giúp cung cấp cho nhân viên với ý nghĩa chứng
minh rằng thực sự họ đang có thành tích cao.
Quản trị thành tích giúp nhận diện năng lực hiện tại của các nhân viên và
mức độ họ đáp ứng yêu cầu năng lực, và vì thế là cơ sở cho huấn luyện và tư vấn,
cũng như phát triển nguồn nhân lực nói chung. Bản thân nhà quản trị thành tích
cũng tham gia vào quá trình phát triển nguồn nhân lực, thể hiện trong các giai đoạn
của chu trình quản trị thành tích. Phát triển năng lực nhân viên là điều kiện căn bản
để thúc đẩy thành tích.
d) Tư vấn cho nhân viên còn kém
Không phải tất cả mọi người đều đáp ứng được tiêu chuẩn của tổ chức. Quản
trị thành tích giúp các lực lượng quản lý đối đầu với những người mà thành tích của
họ không đáp ứng được kỳ vọng của công ty.
e) Xác định cho thay đổi tiền lương
Hầu hết mọi tổ chức đều tin tưởng vào việc trả tiền cho thành tích của nhân
viên. Nhưng làm thế nào có thể ra quyết định trả tiền nếu không có kết quả của việc
 Chương 1 – Tổng quan về quản trị thành tích - 14
___________________________________________________________________

đánh giá thành tích?. Quản trị thành tích cung cấp cơ chế đảm bảo rằng những
người làm việc tốt hơn nhận được tiền lương và thưởng nhiều hơn.
f) Hỗ trợ cho hoạch định nguồn nhân lực
Nhà quản lý tổ chức tốt thường xuyên đánh giá tiềm năng của nhân lực của
họ để đảm bảo rằng họ có tài năng trong đội ngũ nhân lực, và họ sẽ cần cho tương
lai. Các công ty cần phải xác định ai, ở đâu có những người họ cần. Họ cần xác định
các bộ phận phong phú với các tài năng và/hoặc có sự hạn hẹp về nó. Đánh giá
thành tích cung cấp cho các công ty công cụ mà họ cần chắc chắn rằng họ có năng
lực cần thiết trong tương lai.
g) Làm cơ sở lập kế hoạch đào tạo và phát triển cá nhân
Tổ chức có thể đưa tất cả các nhà quản lý và các chuyên gia tham gia
chương trình đào tạo dịch vụ khách hàng hoặc đưa ra một quyết định hiệu quả?
Bằng cách xem xét dữ liệu từ đánh giá thành tích, các chuyên gia đào tạo và phát
triển có thể đưa ra quyết định tốt về nơi mà các tổ chức cần tập trung nỗ lực đào tạo
của toàn công ty.
h) Nâng cao hiệu quả tổ chức
Cải thiện thành tích tổng thể hay gọi là nâng cao hiệu quả tổ chức là lý do
quan trọng nhất cho một tổ chức nên có một hệ thống quản trị thành tích tốt. Một
thủ tục đánh giá thành tích cho phép tổ chức truyền thông thành tích kỳ vọng của tổ
chức đến tất cả các nhân viên trong tổ chức và đánh giá một cách chính xác mỗi
người làm tốt công việc như thế nào. Khi mọi người đã rõ ràng về những mong đợi
của tổ chức và biết chính xác làm thế nào để thực hiện chúng, điều này sẽ dẫn đến
một kết quả là sự cải thiện tổng thể trong sự thành công của tổ chức.
Có thể có nhiều mục tiêu quản trị thành tích nhưng những mục tiêu căn bản
nhất là nâng cao hiệu quả của tổ chức và hiệu quả của mỗi nhân viên.
1.1.3. Vai trò của quản trị thành tích
Như được trình bày ở trên, quản trị thành tích giúp tổ chức đạt được nhiều
mục tiêu cụ thể, từ việc thúc đẩy nhân viên phấn đấu thành tích cao, thúc đẩy đạt
được các mục tiêu bộ phận và mục tiêu chung, cho đến việc có những cơ sở khoa
 Chương 1 – Tổng quan về quản trị thành tích - 15
___________________________________________________________________

học và pháp lý cho các quyết định mang tính hành chính liên quan đến con người
trong tổ chức. Những mục tiêu như đã nêu thể hiện cho những vai trò chính yếu của
quản trị thành tích.
a) Quản trị thành tích thúc đẩy mọi cá nhân nỗ lực đóng góp cho tổ chức
Quản trị thành tích, với các mục tiêu như đã đề cập, như cung cấp thông tin,
phát triển năng lực nhân viên, khuyến khích cải thiện thành tích, tư vấn cho nhân
viên còn kém,… thật sự đã thúc đẩy mọi cá nhân nỗ lực phát triển năng lực và phấn
đấu đóng góp nhiều nhất cho tổ chức.
b) Quản trị thành tích là chức năng chính yếu trong quản trị nguồn nhân lực
Quản trị thành tích là một trong những chức năng cơ bản trong quản trị
nguồn nhân lực và có mối liên hệ chặt chẽ với các chức năng quản trị nguồn nhân
lực khác. Quản trị thành tích giúp cho công tác trả lương có cơ sở khoa học và nhất
là làm cho việc trả lương, tưởng thưởng trở thành động lực người lao động. Quản
trị thành tích làm nền tảng cho việc đánh giá nhu cầu đào tạo và xây dựng các
chương trình đào tạo hiệu quả. Hệ thống tiêu chuẩn, tiêu chí sử dụng cho đánh giá
thành tích cũng là cơ sở để xây dựng các chương trình đào tạo. Quản trị thành tích
cũng là cơ sở để kiểm chứng cho hiệu quả của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực,
giúp bộ phận tuyển dụng nhận biết phương pháp đánh giá năng lực đã phù hợp
chưa, xem xét các quyết định lựa chọn đã phù hợp chưa.
c) Quản trị thành tích là trung tâm của sự liên kết
Quản trị thành tích là trung tâm của sự liên kết trong quá trình tích hợp chiến
lược. Quá trình liên kết tích hợp theo chiều ngang có nghĩa là đạt được sự liên kết
và hỗ trợ nhau giữa các chiến lược nguồn nhân lực, căn bản thể hiện ở cách thức nó
làm điểm mấu chốt sự liên kết các thực hành nguồn nhân lực, như được thể hiện ở
Hình 1.1. Điều này đạt được thông qua một quá trình “gói”, bắt đầu bằng việc xác
định các thực hành nguồn nhân lực phù hợp thể hiện bằng các thành tố của thực
hành nguồn nhân lực, sau đó là xác định cách thức để các thành tố được liên kết
nhau để nó có thể liên kết và tác động hỗ trợ nhau, chẳng hạn như giữa hoạt động
trong tiếp cận năng lực với quản trị thành tích, phát triển nhân viên và chính sách
tưởng thưởng.
 Chương 1 – Tổng quan về quản trị thành tích - 16
___________________________________________________________________

Quản trị
thành tích

Cải thiện Tưởng

thành tích thưởng

Tạo động
Cam kết lực

Phát triển
nhân viên

Hình 1.1. Quản trị thành tích – trung tâm của sự kiên kết
(Nguồn “Quản trị thành tích là yếu tố tích hợp”, Armtrong, 2006)

Mô hình “Quản trị thành tích như là trung tâm sự liên kết” (Hình 1.2) lấy
công tác quản trị thành tích làm nền tảng tạo nên mối liên kết với các lĩnh vực quản
trị nguồn nhân lực khác và đến lược các lĩnh vực này tạo nên sự liên kết lẫn nhau.

1.2. TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH

1.2.1. Khái niệm tiến trình quản trị thành tích
Thông thường, đánh giá thành tích được thực hiện đơn thuần chỉ là một cuộc
diễn tập một năm một lần, bắt buộc bởi các bộ phận nguồn nhân lực. Tuy nhiên,
trong các tổ chức đánh giá thực hiện chuyên nghiệp, công tác đánh giá thành tích
 Chương 1 – Tổng quan về quản trị thành tích - 17
___________________________________________________________________

được thực hiện theo một hệ thống, nó được sử dụng như là một quá trình liên tục và
không chỉ đơn thuần là một sự kiện hàng năm, có nghĩa tiếp cận theo quản trị thành
tích. Trong các tổ chức đó, công tác quản trị thành tích được thực hiện theo một mô
hình bốn giai đoạn, được gọi là chu trình hay còn gọi tiến trình quản trị thành tích
như được mô tả khái quát ở Hình 1.2.
Tất nhiên có thể có nhiều biến thể khác nhau về vấn đề cơ bản, nhưng phổ
biến nhất các công ty thường thực hiện theo quy trình bốn giai đoạn này. Hình 1.2
minh họa quá trình bốn giai đoạn trong tiến trình quản trị thành tích. Do tính chất
chu trình lặp lại và mang tính hệ thống, nên một quá trình gồm bốn giai đoạn trên là
một tiến trình có tính hệ thống, nên còn gọi là hệ thống quản trị thành tích. Khái
niệm hệ thống áp dụng cả cho khái niệm đánh giá thành tích, gọi là hệ thống đánh
giá thành tích, là thủ tục chính thức để thiết kế hệ thống tiêu chuẩn và thực hiện
đánh giá thành tích. Thuật ngữ chu trình hay tiến trình đều được sử dụng theo nghĩa
mô tả mô hình 4 giai đoạn như trên, tuy nhiên khái niệm tiến trình nhấn mạnh đến
yếu tố cải tiến, phát triển hơn.
Vậy, như được trình bày trên, có thể định nghĩa quản trị thành tích là cách
tiếp cận hệ thống và liên hệ nhau giữa các hoạt động của quá trình quản trị thành
tích, gồm hoạch định thành tích, triển khai thực hiện quản trị thành tích, đánh giá
thành tích và xem xét đánh giá thành tích nhằm không ngừng nâng cao năng lực
nhân viên và đạt được mục đích thành tích của cá nhân và tổ chức.
1.2.1. Hoạch định thành tích
Vào đầu năm nhà quản trị và nhân viên cùng nhau trong một cuộc họp hoạch
định thành tích. Trong phiên họp, họ thảo luận về vai trò của nhân viên sẽ thực hiện
và điều cần đạt được trong mười hai tháng tiếp theo, gồm các trách nhiệm, kết quả
then chốt và vai trò trong các dự án và làm thế nào để cá nhân sẽ thực hiện vai trò
của mình (các yêu cầu năng lực tổ chức và năng lực công việc/nhóm công việc). Họ
cũng thảo luận về kế hoạch phát triển cá nhân.
Hoạch định thành tích cung cấp các yếu tố nền tảng của hệ thống quản trị
thành tích, bao gồm các yếu tố:
- Xác định được mục tiêu của bộ phận, cá nhân trong thời kỳ đánh giá.
 Chương 1 – Tổng quan về quản trị thành tích - 18
___________________________________________________________________

- Xác định các nội dung đánh giá, làm cơ sở trực tiếp phát triển bộ tiêu
chuẩn đánh giá, đó là các trách nhiệm, các kết quả, các năng lực, hành vi,
thái độ cần thể hiện trong công việc.
- Xác định được phương pháp đánh giá và cách thức thu thập thông tin
đánh giá
- Thiết lập cơ sở chính để xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân
1.2.3. Triển khai thực hiện
Trong suốt cả năm, người lao động làm việc để đạt được các mục tiêu và
thực hiện các trách nhiệm quan trọng của công việc. Nhà quản trị cung cấp huấn
luyện và phản hồi cho các cá nhân để tăng xác suất thành công. Nhà quản trị tạo
điều kiện thúc đẩy và giải quyết bất kỳ những vấn đề thành tích phát sinh. Ở giữa
năm, có thể thường xuyên hơn, họ họp để xem xét thành tích của cá nhân từ trước
đến nay và so với kế hoạch và mục tiêu mà họ đã thảo luận trong cuộc họp hoạch
định thành tích.
Giai đoạn triển khai thực hiện còn gọi là giai đoạn quản trị thành tích, hay
gọi cách khác là quản trị thành tích trong năm vì phổ biến một năm được sử dụng
như là một chu kỳ của quản trị thành tích.
1.2.4. Đánh giá thành tích
Khi thời gian cho việc đánh giá thực hiện chính thức gần kề, nhà quản trị
nhìn nhận những gì cấp dưới đã thực hiện trong quá trình của năm, tập hợp các hình
thức khác nhau và các thủ tục giấy tờ mà tổ chức cung cấp để làm cho đánh giá này,
và viết chúng ra. Nhà quản trị cũng có thể đề nghị một sự thay đổi trong thù lao cho
cá nhân dựa trên chất lượng công việc của họ. Hình thức đánh giá hoàn thành
thường được xem xét và phê duyệt bởi người phụ trách đánh giá. Những người khác
có thể quản lý người đứng đầu bộ phận hoặc bồi thường cũng có thể xem xét và phê
duyệt đánh giá.
 Chương 1 – Tổng quan về quản trị thành tích - 19
___________________________________________________________________

Tổng quan về chiến lược của tổ chức

Kế hoạch chiến lược
Nhiệm vụ/Tầm nhìn/Giá trị
Mục tiêu của đơn vị/tổ chức
Năng lực chung của tổ chức

Cái gì Làm thế nào

- Mục tiêu Thời kỳ I: - Năng lực
- Tiêu chuẩn Hoạch định thành - Hành vi
- Huấn luyện tích - Kỹ năng
- Kết quả - Nhân tố thực hiện

Trách nhiệm của người quản lý

* Tạo cơ hội để thúc đẩy
* Loại bỏ những vấn đề thành tích
* Điều chỉnh mục tiêu Thời kỳ II:
* Cung cấp cơ hội phát triển
Thời kỳ IV: * Củng cố hành vi có hiệu quả Triển khai
Xem xét thành thực hiện
tích Quản trị
Trách nhiệm nhân viên thành tích
* Đạt được những mục tiêu (QTTT trong
* Thu hút thông tin phản hồi và huấn năm)
luyện
* Truyền đạt mở
* Tập hợ và chia sẻ dữ liệu
* Chuẩn bị cho việc xem xét
Đánh giá Huấn luyện
- Điểm mạnh - Đào tạo
- Điểm yếu - Phát triển
- Sự đền bù - Trực tiếp
- Tiềm năng - Viễn cảnh
Thời kỳ III:
- Hoạch định nghề
Đánh giá thành tích nghiệp

Hình 1.2. Các giai đoạn của tiến trình quản trị thành tích
Nguồn: Dick Grote, The performance appraisal question and answer book,
AMACOM, 2002
 Chương 1 – Tổng quan về quản trị thành tích - 20
___________________________________________________________________

1.2.5. Xem xét thành tích

Người quản lý và cấp dưới gặp nhau, thường là trong khoảng một giờ. Họ
xem xét mẫu đánh giá mà người quản lý đã đánh giá về người thực hiện trong vòng
mười hai tháng qua. Vào cuối của cuộc họp xem xét đề ra một ngày để một lần nữa
tổ chức một cuộc thảo luận nhằm thực hiện kế hoạch cho mười hai tháng tới, lúc
này các quá trình quản lý hiệu quả bắt đầu một lần nữa.

1.3. TIẾP CẬN CHIẾN LƯỢC CỦA QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
1.3.1. Khái niệm hoạch định chiến lược
Aguinis (2014) cho rằng hoạch định chiến lược là một quá trình liên quan
đến mô tả điểm đến mục tiêu đạt được của tổ chức, đánh giá những rào cản mà
đứng ở trên đường của điểm đến đó, và chọn ra những đường đi để tiến lên phía
trước. Mục tiêu chính của hoạch định chiến lược là phân bổ những nguồn lực theo
cách mà nó cung cấp những lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Nói chung, một kế
hoạch chiến lược thể hiện như là một bản kế hoạch mà định nghĩa cách thức tổ chức
sẽ phân bổ những nguồn lực để theo đuổi những mục tiêu của mình.
Theo quan điểm trên, Aguinis đã phát triển cách tiếp cận phát triển chiến
lược. Theo đó, hoạch định chiến lược đáp ứng những mục tiêu sau: Đầu tiên và
quan trọng nhất, hoạch định chiến lược cho phép những tổ chức định nghĩa được
những đặc điểm riêng của mình. Nói cách khác, nó cho tổ chức một cảm giác rõ
ràng hơn về họ là ai và những mục đích của họ là gì. Thứ hai, hoạch định chiến lược
giúp tổ chức chuẩn bị cho tương lai bởi vì nó nhìn rõ điểm đến mong ước. Biết
được vị trí mà tổ chức muốn đến là một bước quan trọng đầu tiên trong việc hoạch
định cách thức tới đó. Thứ ba, hoạch định chiến lược cho phép tổ chức phân tích
môi trường của họ, và do đó củng cố những khả năng của nó để thích nghi với
những sự thay đổi của môi trường và thậm chí dự đoán những sự thay đổi của tương
lai. Mặc dù kiến thức về môi trường không đảm bảo rằng một tổ chức sẽ có thể thay
đổi và thích nghi, kiến thức là bước đầu tiên dẫn đến khả năng thích nghi. Thứ tư,
hoạch định chiến lược cung cấp cho tổ chức sự tập trung và cho phép nó phân bổ
những nguồn lực vào những vấn đề quan trọng nhất. Hơn nữa, sự phân bổ được cải
 Chương 1 – Tổng quan về quản trị thành tích - 21
___________________________________________________________________

thiện của những nguồn lực có thể thúc đẩy sự phát triển và tăng lợi nhuận. Thứ
năm, hoạch định chiến lược có thể tạo ra một văn hóa hợp tác trong tổ chức khi mà
một nhóm những mục tiêu chung được tạo ra. Văn hóa hợp tác này có thể giúp tổ
chức đạt được một lợi thế cạnh tranh. Thứ sáu, hoạch định chiến lược có thể là một
điều bất ngờ tốt của tổ chức bởi vì nó tạo ra những cơ hội và chọn lựa mới để xem
xét. Những cơ hội mới được xem xét có thể có thể bao gồm việc mở rộng ra những
thị trường mới và giới thiệu những sản phẩm mới. Cuối cùng, hoạch định chiến
lược có thể là một công cụ hướng dẫn những hoạt động thường ngày của nhân viên
bởi vì nó nhận diện những hành vi và kết quả thật sự cần thiết. Một kế hoạch chiến
lược cung cấp những thông tin quan trọng được sử dụng trong hệ thống quản trị
thành tích. Biểu 1.1 liệt kê những mục đích của một kế hoạch chiến lược.
Biểu 1.1. Kế hoạch chiến lược: Những mục đích của kế hoạch chiến lược
Giúp định nghĩa những đặc điểm riêng của tổ chức
Giúp tổ chức chuẩn bị cho tương lai
Củng cố khả năng thích nghi với những sự thay đổi của môi trường
Cung cấp sự tập trung và cho phép phân bổ những nguồn lực tốt hơn
Tạo ra một văn hóa hợp tác của tổ chức
Cho phép xem xét những sự lựa chọn và cơ hội mới
Cung cấp cho những nhân viên thông tin về những hoạt động hằng ngày trực tiếp
Nguồn: Biểu “Strategic Plan: Purpose”, Aguinis, 2014.
1.3.2. Quá trình liên kết quản trị thành tích với kế hoạch chiến lược
Chỉ bằng sự tồn tại của một kế hoạch chiến lược không đủ để đảm bảo rằng
thông tin được sử dụng một cách hiệu quả như là một phần của hệ thống quản trị
thành tích. Thực tế, nhiều tổ chức tiêu tốn đáng kể thời gian và công sức để tạo ra
những kế hoạch chiến lược nhưng không thấy tạo ra kết những hành động thiết
thực. Họ tiêu hao quá nhiều thời gian và nỗ lực tạo ra những tuyên bố về sứ mệnh
và tầm nhìn mà không thực hiện bất kỳ hành động tiếp theo cụ thể nào. Sau đó quá
 Chương 1 – Tổng quan về quản trị thành tích - 22
___________________________________________________________________

trình hoạch định dẫn đến kết cục lãng phí thời gian, công sức và là nguyên nhân của
sự hoài nghi và sự chán nản.
Hình 1.3 mô tả tiến trình tích hợp chiến lược tại công ty Key Bank of Utah
(Aguinis, 2014), cung cấp khung hữu ích cho việc hiểu được mối quan hệ giữa kế
hoạch chiến lược của tổ chức, kế hoạch đơn vị chiến lược, những bản mô tả công
việc, và thành tích của cá nhân và nhóm. Kế hoạch chiến lược của tổ chức bao gồm
một tuyên bố về sứ mệnh và viễn cảnh cũng như những chiến lược và mục tiêu mà
sẽ cho phép hoàn thành sứ mệnh và hướng đến viễn cảnh. Những chiến lược được
tạo ra với sự tham gia của những nhà quản trị ở tất cả cấp độ. Mức độ tham gia càng
cao, nhiều khả năng nhà quản lý sẽ thấy được những chiến lược có kết quả triển
vọng. Ngay khi những chiến lược của tổ chức đã được định rõ, ban quản trị cấp cao
sẽ gặp gỡ những nhà quản trị đơn vị và phòng ban, họ lần lượt lấy thông tin ban đầu
vào từ tất cả nhân viên trong đơn vị của họ để tạo ra những tuyên ngôn về sứ mệnh
và viễn cảnh ở cấp độ đơn vị, những mục tiêu, và những chiến lược. Một vấn đề
quan trọng là đảm bảo rằng những tuyên ngôn về sứ mệnh và viễn cảnh ở mỗi
phòng ban hoặc đơn vị, những mục tiêu và chiến lược phải phù hợp với những cái
tương tự ở cấp độ tổ chức. Sau đó, những bản mô tả công việc được chỉnh sửa để
đảm bảo rằng nó phù hợp với những mối ưu tiên của đơn vị và tổ chức. Cuối cùng,
hệ thống quản trị thành tích bao gồm những kết quả, hành vi, những kế hoạch phát
triển phù hợp với những mối ưu tiên ở cấp độ phòng ban và tổ chức cũng như
những bản mô tả công việc cá nhân.
Quy trình đồng nhất những mối ưu tiên cá nhân, đơn vị, và tổ chức có thật sự
làm trong thực tế không? Điều đó có thể làm được không? Câu trả lời cho những
câu hỏi này là “có” và những lợi ích của việc làm điều này được thu thập một cách
rộng rãi. Hệ thống quản trị thành tích có vai trò quan trọng chuyển hóa chiến lược
thành hành động.
Tuyên bố sứ mệnh, những mục tiêu và chiến lược ở cấp độ tổ chức xem như
là nền tảng cho sự phát triển những chiến lược cho những phòng ban và đơn vị của
cá nhân. Để phát triển những điều đó, những nhà quản trị cấp cao gặp gỡ mỗi nhà
quản trị phòng ban để thảo luận những mục tiêu và chiến lược của tổ chức và lý giải
tầm quan trọng của việc có những điều tương tự diễn ra ở mỗi phòng ban. Tiếp sau
 Chương 1 – Tổng quan về quản trị thành tích - 23
___________________________________________________________________

đó, mỗi một nhà quản trị phòng ban gặp gỡ những người nhân viên của mình để
phát triển những tuyên ngôn sứ mệnh và những mục tiêu của phòng ban. Một tiền
đề quan trọng trong hoạt động này là tuyên ngôn sứ mệnh và những mục tiêu của
mỗi phòng ban phải đồng nhất với tuyên ngôn sứ mệnh, những mục tiêu, chiến lược
của tổ chức. Sau khi những mục tiêu và những chiến lược của phòng ban và tổ chức
đã được đồng nhất, những nhà quản trị và nhân viên xem xét những bản mô tả công
việc cá nhân. Mỗi bản mô tả công việc là được điều chỉnh sao cho những trách
nhiệm công việc cá nhân được rõ ràng và góp phần vào việc đáp ứng những mục
tiêu của phòng ban và tổ chức. Sự tham gia của nhân viên trong quy trình này giúp
họ có được sự hiểu biết rõ ràng về cách thức thành tích của họ ảnh hưởng đến
phòng ban và, tiếp đến là tổ chức.
Cuối cùng, dựa trên những trách nhiệm chính được xác định, hệ thống quản
trị thành tích bao gồm những hành vi, kết quả và những kế hoạch phát triển cá nhân.
Ví dụ, mỗi nhân viên ghi lại những thông tin về những trách nhiệm, những tiêu
chuẩn kì vọng, những mục tiêu cần đạt đến, những hành động cần thực hiện để cải
thiện thành tích trong tương lai. Một bản tổng kết toàn bộ quá trình được thực thi ở
Key Bank của Utah được thể hiện trong Hình 1.4.
Điều gì đã xảy ra sau khi Key Bank của Utah thực thi hệ thống này? Ở nhiều
mặt chung, Key Bank có thể thích những kết quả tích cực của việc đồng nhất những
mục tiêu của cá nhân, phòng ban, tổ chức. Sau khi thực thi hệ thống quản trị thành
tích mới, Key Bank đã nhận thấy nhiều lợi ích ý nghĩa, bao gồm những điều sau:
- Nhiều nhà quản trị biết rằng nhân viên đã tập trung vào việc đáp ứng
những mục tiêu quan trọng.
- Nhân viên có quyền hành ra quyết định hơn.
- Những nhà quản trị cấp thấp có hiểu biết tốt hơn về những quyết định của
những nhà quản trị cấp cao hơn.
- Sự giao tiếp đã được gia tăng và cải thiện (giữa các nhân viên, giữa nhà
quản trị và các nhân viên, v.v...).
 Chương 1 – Tổng quan về quản trị thành tích - 24
___________________________________________________________________

Kế hoạch chiến lược của tổ chức

• Sứ mệnh
• Tầm nhìn
• Mục tiêu
• Chiến lược

Kế hoạch chiến lược của đơn vị

kinh doanh
• Sứ mệnh
• Tầm nhìn
• Mục tiêu
• Chiến lược

Mô tả công việc
• Nhiệm vụ
• Kiến thức
• Kỹ năng
• Khả năng

Thành tích của cá nhân và nhóm

• Những kết quả
• Những hành vi
• Kế hoạch phát triển cá nhân

Hình 1.3. Tích hợp quản trị thành tích với chiến lược tổ chức
tại Key Bank of Utah
(Nguồn: Aguinis, 2014)
Tóm lại, để trở nên hiệu quả nhất, hệ thống quản trị thành tích của tổ chức
phải dựa trên những kế hoạch chiến lược của công ty. Những hành vi, kết quả,
những kế hoạch phát triển của tất cả nhân viên phải đồng nhất với tầm nhìn, sứ
 Chương 1 – Tổng quan về quản trị thành tích - 25
___________________________________________________________________

mệnh, những mục tiêu, chiến lược của tổ chức. Những công ty có thể kì vọng những
khoản thu về lớn hơn từ việc thực thi hệ thống thành tích khi sự đồng nhất này diễn
ra.
a) Hoạch định chiến lược
Sự phát triển của một kế hoạch chiến lược của một tổ chức đòi hỏi một sự
phân tích cẩn trọng về vị thế cạnh tranh của công ty, điểm đến và vị trí hiện tại của
tổ chức, sự phát triển những mục tiêu chiến lược của tổ chức, phác thảo kế hoạch
hành động và thực thi, và sự phân bổ những nguồn lực (con người, tổ chức, cơ sở
vật chất) mà sẽ tăng khả năng đạt được những mục tiêu đã đề ra.
Có nhiều bước cần phải xem xét trong việc tạo ra một kế hoạch tài chính
thành công. Những điều này bao gồm (1) thực hiện phân tích môi trường (cụ thể,
nhận diện những tham số trong và ngoài môi trường mà tổ chức đang hoạt động);
(2) đề ra sứ mệnh của tổ chức (cụ thể, tuyên bố về tổ chức là gì); (3) đề ra viễn cảnh
của tổ chức (cụ thể, tuyên bố về vị trí mà tổ chức dự định đạt đến trong thời gian
dài, khoảng 10 năm); (4) thiết lập những mục tiêu (cụ thể, tổ chức dự định làm gì
trong thời gian ngắn, khoảng một đến ba năm); và (5) đề ra những chiến lược mà sẽ
cho phép tổ chức hoàn thành sứ mệnh và tầm nhìn của mình và đạt được những mục
tiêu của nó (cụ thể, sự mô tả những kế hoạch hoặc cách thức những bước để đạt
được những mục tiêu đề ra). Sau khi mỗi một vấn đề trên được định rõ, những chiến
lược của tổ chức được tạo ra để sứ mệnh và viễn cảnh được hoàn thành và những
mục tiêu đã đề ra được đáp ứng.
Tuy nhiên, quy trình hoạch định chiến lược không phải là quá trình theo trình
tự thông suốt. Ví dụ, đầu tiên có thể là một bản nháp về sứ mệnh và viễn cảnh của
tổ chức và sau đó việc thực hiện phân tích môi trường có thể giúp nhận diện sứ
mệnh và viễn cảnh một cách rõ ràng hơn. Nói cách khác, viễn cảnh và sứ mệnh có
thể được thảo ra trước và việc phân tích môi trường có thể theo sau như bước thứ
hai. Điểm quan trọng là luôn luôn có một sự tác động lẫn nhau giữa những vấn đề
này: sứ mệnh và viễn cảnh ảnh hưởng đến kiểu phân tích môi trường đã được thực
hiện, và những kết quả của việc phân tích môi trường được sử dụng để chỉnh sửa lại
những sứ mệnh và viễn cảnh. Việc cần thiết là, chúng ta cần thảo luận về chúng
 Chương 1 – Tổng quan về quản trị thành tích - 26
___________________________________________________________________

từng cái một; tuy nhiên, luôn luôn nhớ rằng chúng ảnh hưởng lẫn nhau một cách
liên tục. Hãy bắt đầu thảo luận về việc phân tích môi trường.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG.
Bước đầu tiên của việc thực hiện một kế hoạch chiến lược là nhìn lại một
cách khách quan để nhận ra “bức tranh lớn”. Điều này được thực hiện thông qua cái
được gọi là phân tích môi trường. Phân tích môi trường nhận diện những tham số
bên trong và ngoài tổ chức với mục đích xác định những vấn đề liên quan đến
ngành công nghiệp nơi mà tổ chức hoạt động do đó những quyết định được đưa ra
có thể xung đột với cơ sở ngữ cảnh rộng lớn hơn.
Nghiên cứu môi trường bên ngoài bao gồm xem xét những cơ hội và đe dọa.
Cơ hội là những đặc điểm của môi trường mà có thể giúp tổ chức thành công. Ví dụ
về những cơ hội này có thể là những thị trường không được phục vụ hiện tại, những
nhân viên chưa được sử dụng, và những tiến bộ kỹ thuật mới. Mặt khác, đe dọa là
những đặc điểm của môi trường bên ngoài mà có thể ngăn chặn tổ chức thành công.
Những ví dụ của đe dọa có thể từ suy thoái kinh tế đến những sản phẩm đổi mới của
đối thủ cạnh tranh.
Sau đây là danh sách tổng quan của những nhân tố bên ngoài mà nên được
xem xét trong bất kì sự phân tích môi trường nào:
Kinh tế. Ví dụ, có phải có một sự suy thoái kinh tế sắp xảy ra? Hoặc, sự suy
thoái kinh tế có phải có thể kết thúc trong tương lai gần? Những xu hướng kinh tế
này sẽ ảnh hưởng đến kinh doanh của bạn như thế nào?
Chính trị/ luật pháp. Ví dụ, những sự thay đổi về chính trị ở thị trường nội
địa và quốc tế mà chúng ta có kế hoạch gia nhập sẽ ảnh hưởng như thế nào đến
chiến lược thâm nhập của chúng ta?
Xã hội. Ví dụ, những thay đổi kĩ thuật nào được dự đoán trong ngành công
nghiệp của bạn và những sự thay đổi này ảnh hưởng như thế nào đến cách chúng ta
kinh doanh.
 Chương 1 – Tổng quan về quản trị thành tích - 27
___________________________________________________________________

Đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, những chiến lược và sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh ảnh hưởng như thế nào đến những sản phẩm và chiến lược của chúng ta?
Chúng ta có dự đoán bước tiếp theo của đối thủ cạnh tranh không?
Khách hàng. Ví dụ, khách hàng của chúng ta muốn gì bây giờ, và họ sẽ
muốn gì trong năm năm tới? Chúng ta có thể dự đoán những nhu cầu này không?
Nhà cung cấp. Ví dụ, mối quan hệ gì với nhà cung cấp hiện tại, và nó có thể
thay đổi không, và bằng cách nào, có phải trong tương lai gần?
Mặc dù khảo sát những yếu tố môi trường bên ngoài là quan trọng cho tất cả
loại hình tổ chức, vấn đề này quan trọng cụ thể cho những công ty đa quốc gia bởi
vì công ty quan tâm đến những xu hướng quốc gia và quốc tế. Thực tế, việc giám
sát môi trường bên ngoài là rất quan trọng trong hoạch định chiến lược của những
công ty đa quốc gia mà một bản nghiên cứu những tổ chức đa quốc gia của Mỹ cho
thấy rằng 89% những phòng ban chịu trách nhiệm đánh giá môi trường bên ngoài
rồi báo cáo trực tiếp với thành viên ban giám đốc.
Đánh giá những môi trường bên trong cân nhắc những điểm mạnh và những
điểm yếu. Những điểm mạnh là những đặc điểm bên trong mà tổ chức có thể sử
dụng như một lợi thế. Ví dụ, tài sản của tổ chức và những kĩ năng chính của nhân
viên là gì?
Điểm yếu là những đặc điểm bên trong mà có thể cản trở sự thành công của
tổ chức. Những điểm yếu này có thể là cấu trúc tổ chức lỗi thời không cho phép tổ
chức hoạt động hiệu quả ở các đơn vị và tạo ra sự không đồng nhất về những chiến
lược ở cấp độ cá nhân, bộ phận, và tổ chức.
Những vấn đề bên trong nên được xem xét trong bất kì sự phân tích môi
trường nào:
Cấu trúc tổ chức. Ví dụ, cấu trúc tổ chức hiện tại có giúp tạo ra sự giao tiếp
hiệu quả và nhanh chóng không?
Văn hóa tổ chức. Văn hóa tổ chức bao gồm những tiêu chuẩn không thành
văn và những giá trị được chấp thuận bởi nhiều nhân viên của tổ chức. Ví dụ, văn
 Chương 1 – Tổng quan về quản trị thành tích - 28
___________________________________________________________________

hóa tổ chức hiện tại có thể khuyến khích hoặc cản trở sự đổi mới và những hành vi
kinh doanh của những nhà quản trị cấp trung không?
Chính sách. Ví dụ, có phải nhiều đơn vị cạnh tranh những nguồn lực theo
cách mà bất kỳ sự hợp tác đa đơn vị nào hầu như đều không thể?
Quy trình. Ví dụ, chuỗi cung ứng hoạt động hiệu quả không? Khách hàng có
phải đến với chúng ta khi họ cần và nhận được sự phản hồi hài lòng?
Quy mô. Ví dụ, có phải tổ chức quá lớn hay quá nhỏ? Có phải chúng ta đang
phát triển quá nhanh? Chúng ta sẽ phải xoay xở phát triển (hoặc cắt giảm) một cách
hiệu quả?
Biểu 1. 2 bao gồm danh sách tổng kết những xu hướng trong và bên ngoài
được xem xét để thực hiện phân tích môi trường.
Biểu 1.2. Những xu hướng cần xem xét khi thực hiện Phân tích Môi trường
Bên trong Bên ngoài
Cấu trúc tổ chức Kinh tế
Văn hóa tổ chức Chính trị / Pháp luật
Những chính sách Xã hội
Những quy trình Kỹ thuật
Quy mô Đối thủ cạnh tranh
Khách hàng
Nhà cung cấp
Sau khi xem xét những yếu tố bên trong và bên ngoài, thông tin được thu
thập liên quan đến những cơ hội, đe dọa, những điểm mạnh, và điểm yếu. Những
thông tin này được sử dụng để thực hiện sự phân tích khoảng trống, đó là phân tích
môi trường bên ngoài trong mối quan hệ với môi trường bên trong. Cặp những cơ
hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và yếu bên trong dẫn đến những tình
huống dưới đây (được sắp xếp từ lợi thế nhất đến ít nhất):
 Chương 1 – Tổng quan về quản trị thành tích - 29
___________________________________________________________________

Cơ hội + Điểm mạnh = Đòn bẩy. Sự kết hợp tốt nhất của những nhân tố
bên trong và bên ngoài xảy ra khi một cơ hội ở môi trường và một điểm mạnh
tương thích trong tổ chức tận dụng được cơ hội đó. Đó là những hướng đi rõ ràng
mà tổ chức nên theo đuổi. Hãy xem xét trường hợp của IBM, công ty công nghệ
thông tin lớn nhất thế giới cũng như nhà cung cấp dịch vụ công nghệ và dịch vụ lớn
nhất thế giới. Trong vài năm qua, IBM đã chấm dứt mô hình máy tính dịch vụ
khách hàng PC mà thay vào đó là máy tính dựa trên nền tảng mạng lưới. Sự nhận
diện này đã chuyển sự tập trung vào những dịch vụ, cơ sở dữ liệu, và phần mềm cho
việc thực hiện quản trị. Hơn nữa, IBM nhận ra sự đột phá của những thiết bị kết nối
mạng bao gồm thiết bị kỹ thuật số hỗ trợ cá nhân (PDA), di động, và hệ thống trò
chơi điện tử. Để tận dụng được cơ hội bên ngoài này, IBM bây giờ tập trung những
nguồn lực của mình vào những hệ thống hỗ trợ mạng, phát triển phần mềm cho
những thiết bị kết nối mạng, và sản xuất những linh kiện chuyên dụng. IBM cũng
cải tiến công nghệ máy chủ của mình và thay đổi hệ thống lưu trữ. IBM đã xây
dựng những năng lực phần mềm mà thông qua đó phát triển bên trong và chiếm lĩnh
được bên ngoài. Tóm lại, IBM đã phát triển một nhân tố đòn bẩy bằng cách nhận
diện những điểm mạnh bên trong mà tương thích với những cơ hội bên ngoài, cuối
cùng dẫn đến một mô hình kinh doanh thành công.
Cơ hội + Điểm yếu = Sự kiềm hãm. Trong một tình huống kiềm hãm, cơ
hội bên ngoài là tồn tại, tuy nhiên, tình huống bên trong không thể nắm bắt cơ hội
bên ngoài. Ở IBM, tình huống này có thể diễn ra nếu IBM không có những năng lực
bên trong để phát triển phần mềm cho những thiết bị kết nối mạng và những linh
kiện chuyên dụng. Cơ hội bên ngoài này vẫn sẽ ở đó nhưng, thiếu vắng những năng
lực bên trong, nó sẽ không chuyển hóa thành mô hình kinh doanh có lợi.
Đe dọa + Điểm mạnh = Sự tổn thương. Ở tình huống này, có một mối đe
dọa bên ngoài, nhưng đe dọa này có thể được kiềm hãm bởi sự tồn tại của những
điểm mạnh bên trong. Nếu đó là trường hợp ở IBM, công ty sẽ không thể tận dụng
tình huống mới này; tuy nhiên, những điểm mạnh đang tồn tại có thể sẽ cho phép
IBM tiếp tục hoạt động ở những khu vực khác.
Đe dọa + Điểm yếu = Vấn đề. Ở trong khung cảnh tồi tệ nhất, có một mối
đe dọa và một điểm yếu bên trong đi kèm. Ví dụ, vào những năm 1980, IBM từ chối
 Chương 1 – Tổng quan về quản trị thành tích - 30
___________________________________________________________________

thích nghi những nhu cầu của thị trường máy tính mini đang nổi (cụ thể., máy tính
cá nhân ngày nay (PC)). IBM không có những năng lực bên trong để đề xuất những
nhu cầu khách hàng cho PC và thay vào đó tiếp tục tập trung những điểm mạnh của
mình: máy tính lớn. Thành tích nghèo nàn của IBM ttrong những đầu thập niên
1990 là kết quả trực tiếp của những tình huống có vấn đề này: sự đe dọa bên ngoài
(tăng nhu cầu PC và nhu cầu suy yếu dần của những máy tính lớn) được đáp ứng
bởi điểm yếu bên trong (việc thiếu khả năng chuyển dời sự tập trung bên trong từ
máy tính lớn sang máy tính mini).
Hãy xem xét tổ chức mà bạn đang làm việc, hoặc tổ chức mà bạn làm việc
gần đây nhất. Cố gắng nhận diện một đòn bẩy và một vấn đề dựa trên sự phân tích
cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu. Tình huống đó như thế nào? Kết quả ra
sao?
Tóm lại, quy trình tạo ra một bản kế hoạch chiến lược khởi đầu bằng việc
phân tích môi trường, nó xem xét những xu hướng bên trong và bên ngoài. Những
xu hướng bên trong có thể được phân loại như là những điểm mạnh hoặc những
điểm yếu, và những xu hướng bên ngoài có thể được phân chia thành những cơ hội
hoặc những đe dọa. Việc phân tích khoảng trống bao gồm những cặp điểm mạnh và
điểm yếu với những cơ hội và đe dọa và xác định liệu tình huống này là có lợi (cụ
thể, đòn bẩy), bất lợi (cụ thể, vấn đề), hoặc thứ gì đó ở giữa (cụ thể, sự kiềm hãm và
sự tổn thương).
SỨ MỆNH
Sau khi việc phân tích môi trường đã hoàn thành và phân tích khoảng trống
tiết lộ đòn bẩy, những sự kiềm hãm, sự tổn thương, những vấn đề của tổ chức,
những nhân viên trong tổ chức phải định rõ họ là ai và họ làm gì. Thông tin này sau
đó sẽ được đưa vào thành tuyên ngôn sứ mệnh của tổ chức. Tuyên ngôn sứ mệnh
tóm tắt những lý do quan trọng nhất của việc tồn tại của tổ chức. Những tuyên ngôn
về sứ mệnh cung cấp thông tin về mục đích và phạm vi của tổ chức. Những tuyên
ngôn sứ mệnh tốt cung cấp câu trả lời cho những câu hỏi dưới đây:
Tại sao tổ chức tồn tại?
Phạm vi hoạt động của tổ chức là gì?
 Chương 1 – Tổng quan về quản trị thành tích - 31
___________________________________________________________________

Những khách hàng được phục vụ là ai?

Những sản phẩm và dịch vụ được chào mời là gì?
Hãy xem xét tuyên ngôn sứ mệnh của Công ty Coca-Cola: Mọi thứ chúng tôi
làm là được tạo cảm hứng bởi sứ mệnh lâu dài của chúng tôi:
- Để làm mới thế giới… ở cả cơ thể, đầu óc, và tâm hồn.
- Để truyền cảm hứng cho những khoảnh khắc lạc quan và hạnh phúc …
qua những thương hiệu và những hành động của chúng tôi.
- Để tạo ra giá trị và làm nên sự khác biệt… mọi nơi mà chúng tôi có mặt.
Tuyên ngôn sứ mệnh này cung cấp một số thông tin liên quan đến bốn câu
hỏi được đề cập trước đó. Dựa trên câu tuyên ngôn sứ mệnh này, chúng ta có thông
tin về lý do tại sao công ty tồn tại (cụ thể, “để làm mới thế giới”) và phạm vi hoạt
động của công ty (cụ thể, “tạo ra giá trị và làm nên sự khác biệt”). Tuy nhiên, câu
tuyên ngôn này không bao gồm thông tin khách hàng được phục vụ là ai và những
sản phẩm và dịch vụ cung cấp là gì. Hơn nữa, cũng không có thông về những sản
phẩm cụ thể.
Những thông tin cụ thể và chi tiết hơn là cần thiết nếu tuyên ngôn sứ mệnh
của Coca-Cola được sử dụng bởi nhiều đơn vị để tạo ra những tuyên ngôn sứ mệnh
của chính họ. Những thông tin chi tiết hơn cũng cần thiết nếu những câu tuyên ngôn
về sứ mệnh của cả đơn vị và tổ chức sẽ được sử dụng như đầu vào cho bản mô tả
công việc cá nhân và cho việc quản lý thành tích của cá nhân và nhóm. Nói chung,
những câu tuyên ngôn sứ mệnh chi tiết bao gồm những yếu tố sau đây:
- Dịch vụ hoặc sản phẩm cụ thể được chào bán (là gì?)
- Những thị trường cơ bản hoặc nhóm khách hàng được phục vụ (là ai?)
- Những lợi ích hoặc lợi thế đặc trưng của sản phẩm hoặc dịch vụ (lợi ích
gì?)
- Công nghệ được sử dụng trong sản xuất và giao hàng
- Mối quan tâm chính cho việc tồn tại thông qua sự phát triển và lợi nhuận
Những tuyên ngôn về sứ mệnh cũng đặc trưng bao gồm thông tin về những
giá trị và niềm tin của tổ chức, bao gồm:
 Chương 1 – Tổng quan về quản trị thành tích - 32
___________________________________________________________________

- Triết lý quản trị của tổ chức

- Hình ảnh cộng đồng được tìm kiếm bởi tổ chức
- Quan niệm kinh doanh được thích nghi bởi nhân viên và những cổ đông
Tóm lại, một tuyên ngôn sứ mệnh định rõ tại sao tổ chức tồn tại, phạm vi
những hoạt động, khách hàng được phục vụ, những sản phẩm và dịch vụ được chào
bán. Những tuyên ngôn sứ mệnh cũng bao gồm những thông tin cụ thể, như công
nghệ được sử dụng trong sản phẩm và giao hàng, và những lợi ích hoặc lợi thế đặc
trưng của sản phẩm và dịch vụ của tổ chức. Cuối cùng, một tuyên ngôn sứ mệnh có
thể bao gồm một tuyên ngôn về giá trị và niềm tin, như triết lý quản trị của tổ chức.
TẦM NHÌN
Tầm nhìn của tổ chức là một tuyên ngôn về khát vọng tương lai. Nói cách
khác, tuyên ngôn tầm nhìn bao gồm sự mô tả điều mà tổ chức muốn trở thành trong
tương lai. Những tuyên ngôn về tầm nhìn thường được viết sau khi tuyên ngôn về
sứ mệnh được hoàn thành bởi vì tổ chức cần biết họ là gì và mục đích của họ trước
khi họ có thể tìm ra họ là ai trong tương lai. Tuy nhiên, nhớ rằng những tuyên ngôn
về sứ mệnh và tầm nhìn thường được kết hợp lại và, vì vậy, trong nhiều trường hợp
rất khó khăn để nhận diện ra. Trong nhiều trường hợp, tuyên ngôn về tầm nhìn
thường bao gồm hai thành tố: một tư tưởng cốt lõi, nó được xem như sứ mệnh, và
một tương lai được hình dung, nó được xem như là tầm nhìn. Tư tưởng cốt lõi bao
gồm mục tiêu cốt lõi và những giá trị cốt lõi của một tổ chức, và một tương lai hình
dung cụ thể những mục tiêu dài hạn và một bức tranh về điều mà tổ chức khát khao
trở thành.
Theo Aguinis, H. (2014), Spectrum Brands là trường hợp có thể xem là ví dụ
về sự kết hợp sứ mệnh và viễn cảnh thành một tuyên ngôn. Spectrum Brands là một
công ty cung cấp sản phẩm cho khách hàng toàn cầu, và là một nhà cung cấp hàng
đầu về ắc quy, những thiết bị bếp, những sản phẩm cạo râu và keo chải tóc, những
sản phẩm chăm sóc cá nhân, cung cấp thú cưng, và những sản phẩm nhà cửa và
vườn. Tuyên ngôn kết hợp viễn cảnh và sứ mệnh của Spectrum Brands ở dưới đây:
Spectrum Brands là một công ty cung cấp sản phẩm cho khách hàng phát
triển nhanh, toàn cầu, đa dạng hóa, và nắm giữ thị trường.
 Chương 1 – Tổng quan về quản trị thành tích - 33
___________________________________________________________________

Chúng tôi sẽ tiếp tục phát triển công ty qua việc kết hợp thực hiện chiến lược
và phát triển tổ chức.
Chúng tôi đẩy mạnh những thương hiệu của mình và thúc đẩy sự phát triển
thông qua sự nhấn mạnh vào marketing / chiến lược thương hiệu và công nghệ đổi
mới sản phẩm, thiết kế và đóng gói.
Chúng tôi sẽ thúc đẩy cơ sở hạ tầng IT, những kênh phân phối, năng lực mua
và cấu trúc hoạt động một cách toàn cầu để tiếp tục tăng tính hiệu quả và giảm chi
phí.
Chúng tôi sẽ mở rộng sự phân phối ở tất cả thị trường.
Tuyên ngôn này bao gồm những yếu tố của một tuyên ngôn sứ mệnh (cụ
thể., “một công ty toàn cầu, phát triển nhanh, đa dạng hóa”) cũng như những thành
tố của một tuyên ngôn tầm nhìn (ví dụ., sẽ đẩy mạnh những thương hiệu của mình
và thúc đẩy sự phát triển thông qua sự nhấn mạnh vào marketing/ chiến lược thương
hiệu và công nghệ đổi mới sản phẩm, thiết kế và đóng gói”). Tuyên ngôn này kết
hợp hiện tại (cụ thể., công ty là ai, nó làm gì) với tương lai (cụ thể., những khát
khao).
Tuyên ngôn tầm nhìn là một sự định hướng tương lai rõ ràng. Nó đưa ra
hướng đi và sự tập trung. Hơn nữa, nó bao gồm nhiều đặc điểm cần thiết cho những
tuyên ngôn tầm nhìn hữu ích. Đầu tiên, nó tập trung vào điều gì là quan trọng nhất
và vì vậy hạn chế những hoạt động không hiệu quả. Thứ hai, nó đưa một một ngữ
cảnh để đánh giá những cơ hội và đe dọa. Ví dụ, tuyên ngôn tầm nhìn cho thấy
những cơ hội mới cho sự gia tăng lợi nhuận trong nền công nghiệp đóng gói và việc
kinh doanh dịch vụ này nên được theo đuổi. Hơn nữa, những tuyên ngôn tầm nhìn
tốt có những đặc điểm sau đây:
Ngắn gọn. Một tuyên ngôn tầm nhìn nên ngắn gọn để nhân viên có thể ghi
nhớ.
Sự xác thực. Một tuyên ngôn tầm nhìn tốt nên có thể đứng vững ở bài kiểm
tra thực tế. Ví dụ, làm cách nào chúng ta có thể xác minh Greif có thật sự trở thành
“một trong những công ty đáng mơ ước nhất để làm việc trong ngành công nghiệp
 Chương 1 – Tổng quan về quản trị thành tích - 34
___________________________________________________________________

của chúng tôi, tập trung vào việc thiết lập một môi trường làm việc mà trong đó
nhân viên có thể phát triển vượt trội”?
Giới hạn bởi một khung thời gian. Một tầm nhìn tốt cụ thể khung thời gian
để hoàn thành nhiều sự khát khao.
Hiện tại. Những tuyên ngôn tầm nhìn lỗi thời không còn hữu ích. Những
tuyên ngôn tầm nhìn nên được cập nhập một cách thường xuyên, theo một cách lý
tưởng ngay khi tầm nhìn cũ đã được hoàn thành.
Sự tập trung. Một tuyên ngôn tầm nhìn tốt không phải là một danh sách gồm
nhiều khát khao, nhưng hơn hết tập trung vào một vài khía cạnh thành tích quan
trọng của một tổ chức để đạt được thành công trong tương lai.
Dễ hiểu. Những tuyên ngôn tầm nhìn cần được viết một cách rõ ràng và
thẳng thắn để nhân viên có thể hiểu được.
Truyền cảm hứng. Những tuyên ngôn tầm nhìn tạo cho nhân viên một cảm
giác tốt về hướng đi của tổ chức và thúc đẩy họ đạt được tầm nhìn.
Một sự bao quát. Xem xét tuyên ngôn tầm nhìn của Microsoft “đặt máy tính
lên mỗi cái bàn và trong mỗi căn nhà,” là viễn cảnh khi CEO Bill Gates bắt đầu hệ
thống hoạt động MS-DOC trong những năm 1980. Tuyên ngôn tầm nhìn này quả là
một sự bao quát mà nó được xem xét như là lố bịch ở thời điểm khi mà máy tính
lớn vẫn thống trị tối cao và những mẫu máy tính mini (bây giờ là máy tính cá nhân
–PC) đang được chế tạo và bán. Tầm nhìn này bây giờ đã trở thành hiện thực.
Microsoft đã nghĩ ra một tầm nhìn mới: “đặt mỗi một máy tính lên mỗi chiếc xe và
mỗi chiếc túi.”
Tóm tại, một tuyên ngôn tầm nhìn bao gồm một sự mô tả những khát vọng
tương lai. Trong khi tuyên ngôn sứ mệnh nhấn mạnh vào hiện tại, tuyên ngôn viễn
cảnh nhấn mạnh vào tương lai. Biểu 1.3 bao gồm một danh sách những đặc điểm
nên có trong một tuyên ngôn tầm nhìn tốt. Hãy nghĩ về người chủ của bạn (hoặc
người chủ cuối cùng, nếu bạn đang thất nghiệp hiện tại). Hãy xem Biểu 1.3, xác
định có bao nhiêu đặc điểm này được phản ánh trong tuyên ngôn tầm nhìn ở công ty
bạn?
 Chương 1 – Tổng quan về quản trị thành tích - 35
___________________________________________________________________

Biểu 1.3. Những đặc điểm của một Tuyên ngôn tầm nhìn tốt
Ngắn gọn
Tính xác thực
Giới hạn bởi khung thời gian
Hiện tại
Sự tập trung
Truyền cảm hứng
Một sự bao quát

MỤC TIÊU
Sau khi tổ chức đã phân tích những cơ hội và đe dọa cũng như những điểm
mạnh và điểm yếu của mình và đã nhận diện được sứ mệnh và tầm nhìn, công ty có
thể thiết lập những mục tiêu thực tế mà sẽ thúc đẩy sứ mệnh. Mục đích của việc
thiết lập những mục tiêu là chính thức hóa những tuyên ngôn về điều mà tổ chức hi
vọng đạt được trong giai đoạn trung bình đến dài hơn (chẳng hạn, trong ba năm
đến). Những mục tiêu đưa ra những thông tin cụ thể hơn liên quan đến cách thức sứ
mệnh được thực hiện. Những mục tiêu cũng có thể là nguồn động lực và cung cấp
cho nhân viên một mục tiêu cụ thể hơn để mà nỗ lực. Những mục tiêu cũng có thể
cung cấp một nền tảng tốt cho việc ra quyết định bằng việc ghi nhớ những kết quả
mong muốn trong đầu. Và, cuối cùng, những mục tiêu cung cấp nền tảng cho việc
đo lường thành tích bởi vì nó cho phép so sánh điều mà cần đạt được với điều mà
mỗi cá nhân, đơn vị, nhóm đang đạt.
CHIẾN LƯỢC
Như vậy chúng ta đã đề cập đến nội dung các cách thức phát triển sứ mệnh,
điều mà tổ chức muốn trở thành ở tương lai (tầm nhìn), và một số bước trung gian
thực hiện để đến được đó (những chiến lược). Điều quan trọng là cần có sự thảo
luận một cách thấu đáo về cách thức hoàn thành sứ mệnh và tầm nhìn, và cách thức
đạt được những mục tiêu đã đề ra. Điều này được làm bằng việc tạo ra những chiến
 Chương 1 – Tổng quan về quản trị thành tích - 36
___________________________________________________________________

lược, là cái mô tả những kế hoạch hoạt động hoặc cách đạt đến những mục tiêu đã
đề ra. Những chiến lược có thể nêu ra những vấn đề về sự phát triển, sự tồn tại, sự
quay vòng, sự ổn định, sự đổi mới, và sự dẫn đầu, và nhiều thứ khác.
Chức năng nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo và
thực thi những chiến lược mà sẽ cho phép tổ chức nhận diện những sứ mệnh và tầm
nhìn của mình. Cụ thể, chức năng nguồn nhân lực có thể tạo ra những đóng góp sau
đây:
Tryền thông về kế hoạch chiến lược. Chức năng nguồn nhân lực có thể là
một cầu nối tốt để trao đổi nhiều loại thành tố của kế hoạch chiến lược (ví dụ., sứ
mệnh, tầm nhìn, và những mục tiêu) cho tất cả nhân viên.
Kiến thức, kĩ năng, và thái độ (KSA). KSA cần thiết cho việc thực thi chiến
lược. Chức năng nguồn nhân lực, thông qua bản phân tích công việc và những bản
mô tả kết quả công việc, được xem như một kho kiến thức liên quan đến KSA nào
là cần thiết cho việc thực thi thành công kế hoạch chiến lược.Vì vậy, chức năng
nguồn nhân lực ở một vị trí đặc biệt để cung cấp thông tin về liệu nguồn nhân lực
hiện tại có những KSA cần thiết nào để hỗ trợ cho kế hoạch chiến lược, và nếu
không, nhằm đưa ra những đề xuất về kiểu nhân viên nào nên được tuyển lựa và
những kiểu kế hoạch nào nên được diễn ra để phát triển những KSA một cách nội
bộ.
Đề xuất những hệ thống phần thưởng. Chức năng nguồn nhân lực có thể
cung cấp những thông tin hữu ích về kiểu hệ thống phần thưởng nào nên được thực
thi để thúc đẩy nhân viên hỗ trợ kế hoạch chiến lược.
PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC Ở CẤP ĐƠN VỊ
Như đã thể hiện ở Hình 1.3, kế hoạch chiến lược của tổ chức tác động trực
tiếp đến những kế hoạch chiến lược của đơn vị. Trường hợp của Key Bank của Utah
được mô tả trước đó minh họa các thức bộ phận điều hành chi nhánh có một tuyên
ngôn sứ mệnh mà được đồng nhất với tuyên ngôn sứ mệnh chung của công ty.
Tương tự, tuyên ngôn tầm nhìn, những mục tiêu và chiến lược của nhiều đơn vị
khác nhau cần có sự phù hợp với tầm nhìn, những mục tiêu, và những chiến lược
chung của tổ chức.
 Chương 1 – Tổng quan về quản trị thành tích - 37
___________________________________________________________________

Sự phù hợp giữa sứ mệnh của tổ chức và của nhiều đơn vị khác nhau là quan
trọng liên quan đến loại ngành nghề và quy mô của tổ chức. Những tổ chức thực thi
cao có sự đồng nhất rõ ràng trong sứ mệnh và viễn cảnh ở cấp độ tổ chức và những
tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn ở cấp độ đơn vị.
Tóm lại, kế hoạch chiến lược của tổ chức bao gồm những chiến lược, mục
tiêu, sứ mệnh và tầm nhìn được truyền xuống mọi cấp độ của tổ chức. Vì vậy, mỗi
đơn vị hoặc phòng ban cũng tạo ra những kế hoạch chiến lược của riêng mình, nó
nên được đồng nhất với kế hoạch chung của tổ chức.
Sự nhất trí về những chiến lược và mục tiêu trong mợi tổ chức. Sự nhất trí
về chiến lược diễn ra khi nhiều đơn vị tổ chức khác nhau tán thành một nhóm
những ưu tiên chiến lược phổ biến. Mặc dù dường như có thể sự nhất trí ở tất cả các
đơn vị càng lớn, thành tích của công ty càng tốt, đó không phải là trường hợp luôn
luôn xảy ra bởi vì chúng ta phải phân biệt giữa sự nhất trí liên quan đến chiến lược
và sự nhất trí liên quan đến những mục tiêu. Trong sự phát triển ban đầu của quản
trị thành tích như là một lĩnh vực, phương pháp quan trọng đối với công ty là tập
trung đầu tiên vào những mục tiêu, sau đó tạo ra những chiến lược về cách thức
cạnh tranh. Quá trình này được miêu tả như là “chính thức”, “tiêu chuẩn”, hoặc
“chiến lược rất quan trọng”. Một cách nghĩ gần đây về sự nhất trí trong ngữ cảnh
hoạch định chiến lược chịu ảnh hưởng bởi quan điểm tổ chức công nghiệp từ kinh
tế học. Quan điểm này đồng ý rằng một công ty đầu tiên phải tán thành một chiến
lược (ví dụ, chi phí thấp hay sự khác biệt), và sau đó quyết định những mục tiêu.
Hai sự tiếp nối này luân phiên nhau, chiến lược à mục tiêu với mục tiêu à chiến
lược, có sự đối nghịch lẫn nhau trong một nghiên cứu liên quan đến những nhà quản
lý mua và bán của hơn 100 công ty sản xuất ở Tây Ban Nha. Những kết quả được
đề xuất là sự tiếp nối chiến lược à mục tiêu là vượt trội hơn về mặt dự đoán thành
tích công ty.
Tóm lại, rất có ích cho việc phổ biến hoạch định chiến lược để đầu tiên có
được sự động thuận của những đơn vị về những chiến lược chung trước khi họ tán
thành những mục tiêu nào sẽ được thiết lập để đạt đến những ưu tiên chiến lược
này.
 Chương 1 – Tổng quan về quản trị thành tích - 38
___________________________________________________________________

Sự mô tả công việc. Tiếp tục với những thành tố tiếp theo được trình bày
trong Hình 1.3, những sự mô tả công việc cũng cần phù hợp với sứ mệnh, tầm nhìn,
những mục tiêu, chiến lược của đơn vị và tổ chức.
Sau khi kế hoạch chiến lược được hoàn thành, một số sự chỉnh sửa lại những
bản mô tả công việc có thể đúng. Sự mô tả này cung cấp thông tin về nhiều nhiệm
vụ đa dạng được thực hiện cùng nhau với một bản mô tả một số KSA cần thiết cho
vị trí đó. Nhưng mối liên kết với những kế hoạch chiến lược của đơn vị và tổ chức
là gì? Làm cách nào những nhiệm vụ cụ thể tạo ra sự đóng góp cho những sự ưu
tiên chiến lược của bộ phận vận chuyển và tổ chức nói chung? Sự mô tả này chỉ bao
gồm những thông tin nhanh và không trực tiếp về những vấn đề trên. Ví dụ, giả sử
rằng sự chuyên nghiệp trong việc xử lý chứng từ, những tài khoản chi phí, và những
giấy tờ khác liên quan đến vận chuyển hàng hóa góp phần cho hoạt động vận
chuyển diễn ra trôi chảy và, vì vậy, tạo ra sự đóng góp cho bộ phận chuyên chở.
Tóm lại, những nhiệm vụ và KSA được bao gồm trong những bản mô tả
công việc phải phù hợp với những kế hoạch chiến lược của đơn vị và tổ chức. Nói
cách khác, những bản mô tả công việc nên bao gồm những hoạt động mà, nếu được
thực hiện tốt, sẽ giúp thực thi sứ mệnh và tầm nhìn. Những bản mô tả công việc mà
bị tách ra từ những ưu tiên chiến lược sẽ dẫn đến sự đánh giá thành tích tập trung
vào hành vi và kết quả mà không phải là trung tâm dẫn đến sự thành công của tổ
chức.
Thành tích cá nhân và nhóm. Cuối cùng, hệ thống quản trị thành tích cần
thúc đẩy nhân viên thể hiện những hành vi và tạo ra những kết quả cần thiết để hỗ
trợ sứ mệnh, tầm nhìn, và những chiến lược của đơn vị và của tổ chức. Những kế
hoạch phát triển cần đồng nhất với những mối ưu tiên của đơn vị cũng như tổ chức.
Hệ thống quản trị thành tích được thiết kế tốt định rõ một lộ trình rõ ràng từ sứ
mệnh, tầm nhìn, và những chiến lược của tổ chức đến thành tích của cá nhân và
nhóm. Điều này là quan trọng bởi vì thành công của tổ chức là một chức năng đồng
nhất trực tiếp giữa những mục tiêu tập thể và cá nhân.
Ngoài việc phục vụ như là một sự hướng dẫn cần thiết cho thành tích của cá
nhân và nhóm, kiến thức về sứ mệnh và tầm nhìn ở cấp độ tổ chức và đơn vị cung
cấp những thông tin về cách thiết kế hệ thống quản trị thành tích. Cụ thể, có rất
 Chương 1 – Tổng quan về quản trị thành tích - 39
___________________________________________________________________

nhiều sự lựa chọn về cách hệ thống được thiết kế. Ví dụ, hệ thống có thể nhấn mạnh
vào những hành vi hơn vào những kết quả hoặc hệ thống có thể chú trọng vào
những tiêu chuẩn ngắn hạn hơn là những tiêu chuẩn dài hạn. Một vài trong những
sự lựa chọn này được trình bày trong Biểu 1.4.
Biểu 1.4. Một số sự chọn lựa trong việc thiết kế hệ thống quản trị thành tích
Tiêu chuẩn: Những tiêu chuẩn hành vi đối đầu với những tiêu chuẩn về kết quả.
Sự tham gia: Sự tham gia nhân viên thấp đối đầu với sự tham gia nhân viên cao.
Khía cạnh thời gian: Những tiêu chuẩn ngắn hạn với những tiêu chuẩn dài hạn.
Mức độ tiêu chuẩn: Nhữn tiêu chuẩn cá nhân với những tiêu chuẩn nhóm/đội
Sự định hướng hệ thống: Định hướng phát triển và định hướng hành chính.
Phần thưởng: dựa trên thành tích với dựa trên chức vụ.

Tóm tại, những tiêu chuẩn được đo lường trong hệ thống quản trị thành tích
là những hành vị hoặc kết quả (hoặc cả hai) mà phải phù hợp với đơn vị và tổ chức.
Những tiêu chuẩn thành tích cần tạo ra sự đóng góp đối với những sự ưu tiên chiến
lược. Không có khả năng khi một hệ thống quản trị thành tích sẽ góp phần quan
trọng vào phạm vi cuối cùng của tổ chức nếu (1) không có hướng đi rõ ràng về vị trí
tổ chức và đơn vị sẽ đi đến, hoặc (2) có hướng đi rõ ràng nhưng thông tin đó không
được phản ánh trong những bản mô tả công việc và những hành vi và kết quả thật
sự được đo lường.
1.3.3. Xây dựng sự hỗ trợ
Với nhiều dự án cạnh tranh và sự khan hiếm của những nguồn lực thông
thường, một số tổ chức có thể do dự việc thực hiện một hệ thống quản trị thành tích.
Cơ bản, lý do là sự thiếu bất kỳ giá trị lĩnh hội được thêm vào hệ thống đòi hỏi
nhiều nguồn lực (cụ thể thời gian từ nhà giám sát) và dường như tạo ra ít lợi nhuận
hữu hình. Nhu cầu đồng nhất những ưu tiên của đơn vị và tổ chức với hệ thống
quản trị thành tích là một trong những nhân tố chính đóng góp vào việc đạt được sự
hỗ trợ quản trị cấp cao cần thiết nhất cho hệ thống.
 Chương 1 – Tổng quan về quản trị thành tích - 40
___________________________________________________________________

Quản trị cấp cao có thể hỏi, “Tại sao quản trị thành tích quan trọng?” Một
câu trả lời cho câu hỏi này là hệ thống thành tích là công cụ cơ bản sẽ cho phép
quản trị cấp cao thực hiện tầm nhìn của mình. Hệ thống quản trị thành tích khi được
đồng nhất với những mối ưu tiên của đơn vị và tổ chức, là một công cụ quan trọng
để (1) cho phép tất cả nhân viên hiểu được vị trí tổ chức đứng và vị trí nó cần phải
đi đến và (2) cung cấp những công cụ cho nhân viên (ví dụ., động cơ, những nguồn
lực phát triển) để những hành vi và kết quả sẽ giúp tổ chức đi được đến đó. Cơ bản,
việc thực thi bất kỳ hệ thống quản trị thành tích nào cũng đòi hỏi rằng câu hỏi “Cái
gì trong hệ thống là dành cho tôi?” được trả lời một cách thuyết phục. Ở nhiều
trường hợp của quản trị cấp cao, câu trả lời cho câu hỏi “Cái gì trong hệ thống là
dành cho tôi?” đó là hệ thống quản trị thành tích có thể đáp ứng như là một công cụ
cơ bản để nhận diện tầm nhìn của công ty.
Xây dựng sự hỗ trợ cho hệ thống không dừng lại với quản trị cấp cao, tuy
nhiên. Tất cả người tham gia trong hệ thống cần hiểu vai trò mà họ tham gia và
nhận được một câu trả lời rõ ràng đối với câu hỏi “Cái gì trong hệ thống là dành cho
tôi?”. Truyền thông về hệ thống là cần thiết. Hoạt động truyền thông cần bao gồm
một sự mô tả rõ ràng của bộ máy hệ thống (ví dụ., khi nào cuộc họp hoạch định
thành tích sẽ diễn ra, cách thức xử lý những bất đồng giữa nhân viên và nhà giám
sát) và những kết quả của hệ thống (ví dụ., mối quan hệ giữa đánh giá và khen
thưởng). Không phải những người liên quan trong quy trình thiết kế và thực thi hệ
thống có thể tạo ra sự kháng cự, và hệ thống quản trị thành tích có thể gây ra nhiều
tổn hại hơn là tốt.
 Chương 1 – Tổng quan về quản trị thành tích - 41
___________________________________________________________________

TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN

Tình huống
ĐÀM TIẾU VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
Đánh giá thành tích được các nhà lý luận xem là biện pháp chiến lược đóng
góp cho sự thành công của tổ chức. Các nghiên cứu cũng đó có những khẳng định
về vai trò của quản trị thành tích, đã chỉ ra sự tác động của quản trị thành tích đối
với thành tích tổ chức. Tuy nhiên trong thực tiễn công tác đánh giá thành tích và
quản trị thành tích nói chung luôn gặp những khó khăn, và nó trở thành đề tài cho
các đàm tiếu trong tổ chức, như:
1- Có ý kiến cho rằng thành tích của nhân viên là của sếp. Sếp ưu ái ai thì người
đó được đánh giá cao và những ai không được lòng sếp, không được ưu ái thì
có cố gắng cũng như không.
2- Thực sự trong nhiều tổ chức, vào mỗi thời kỳ đánh giá, thường có những lời
bàn tán, đàm tiếu về công tác đánh giá thành tích, trong đó tập trung vào lỗi
đánh giá, về việc khen thưởng người không xứng đáng, về việc che dấu
khuyết điểm, phô trương các ưu điểm mà thật sự không phải vậy.
3- Có ý kiến trái chiều về việc người thì ủng hộ quan điểm cần phát triển hệ
thống tiêu chuẩn đánh giá và một quy trình chính thức, chuẩn mực; trong khi
quan điểm ngược lại cho rằng sự nỗ lực về quản trị thành tích như thế không
đem lại điều tốt đẹp bởi đóng góp bởi điều đó không thấy được gì nhưng tác
dụng ngược và thậm chí nó làm cho việc đàm tiếu còn mạnh hơn thêm mà
thôi.
Hãy thảo luận nhóm về các vấn đề đãn nêu và cho ý kiến:
1- Bình luận đối với các vấn đề đã nêu.
2- Cho biết tổ chức cần có biện pháp gì để quản trị thành tích thật sự đóng góp
cho tổ chức chứ không phải là cớ để đàm tiếu.
 Chương 1 – Tổng quan về quản trị thành tích - 42
___________________________________________________________________

CÂU HỎI ÔN TẬP

1- Phân tích các mục đích của quản trị thành tích.
2- Liên hệ sự tác dụng của quản trị thành tích đối với các lĩnh vực chức năng
quản trị nguồn nhân lực.
3- Phân tích vai trò trung tâm tạo nên sự liên kết và trung tâm tạo động lực của
quản trị thành tích.
4- Giải thích vai trò của quản trị thành tích đối với việc thực hiện và đạt được
mục tiêu chiến lược của tổ chức.
5- Mô tả nội dung các giai đoạn của quản trị thành tích và mối liên hệ giữa các
giai đoạn này.