Chương 5: Quản trị thành tích - 170

CHƯƠNG 5
QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH

MỤC TIÊU
Sau khi học xong chương này, người học có khả năng:

− Hiểu được hkái niệm, đặc điểm, tầm quan trọng của quản trị thành tích;
− Hiểu được mối liên hệ với chiến lược tổ chức và các hoạt động quản trị nguồn
nhân lực khác;
− Phân biệt sự khác biệt giữa đánh giá thành tích và quản trị thành tích;
− Thiết kế qui trình quản trị thành tích, gồm hoạch định thành tích, triển khai
thực hiện, đánh giá thành tích và phản hồi thành tích;
− Hiểu được tiêu chuẩn của một hệ thống quản trị thành tích hiệu quả.

I. BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH

1.1. Định nghĩa
Quản trị thành tích là một tiến trình hệ thống để cải thiện thành tích của tổ chức
bằng cách phát triển thành tích của các cá nhân và các nhóm trong sự kết nối với chiến
lược và giá trị của tổ chức. Tiến trình quả trị thành tích bắt đầu bằng hoạch định thành
tích, tiếp tục là các giai đoạn triển khai thực hiện quản trị thành tích, đánh giá thành tích
và giai đoạn kết thúc là xem xét đánh giá thành tích.
Giai đoạn xem xét đánh giá thành tích cũng là giai đoạn chuẩn bị cho giai đoạn bắt
đầu của một quá trình mới. Do tính chất tiến trình và lặp lại như vậy và trong mỗi giai
đoạn có nội dung đặc thù và có mỗi liên hệ như là một thành tố của các giai đoạn khác
nên quản trị thành tích còn gọi là hệ thống quản trị thành tích, nhấn mạnh đến tính tổng
thể và mối liên hệ các giai đoạn trong tiến trình quản trị thành tích.
1.2. Mục tiêu của quản trị thành tích
Mục tiêu chung của quản trị thành tích là thiết lập một văn hóa thành tích cao mà
trong đó các cá nhân và nhóm chịu trách nhiệm cho việc cải thiện liên tục các tiến trình
 Chương 5: Quản trị thành tích - 171

hoạt động và cải thiện các kỹ năng của họ nhằm vào việc đóng góp cho việc gia tăng hiệu
quả của tổ chức.
Đặc biệt, quản trị thành tích gắn kết các mục tiêu cá nhân với các mục tiêu tổ chức
và đảm bảo rằng các cá nhân tán thành và ủng hộ những giá trị cốt lõi của tổ chức. Quản
trị thành tích dựa trên quan điểm về sự thảo luận, đồng thuận và thúc đẩy hơn là công cụ
hành chính, mệnh lệnh, từ đó gia tăng sự cam kết về trách nhiệm và mục tiêu của vai trò,
và nó xác định rõ những kỹ năng cần có và và những hành vi hiệu quả cần thể hiện. Quản
trị thành tích bên cạnh đó phát triển khả năng của nhân viên nhằm đáp ứng và vượt những
kỳ vọng, nhằm đem đến lợi ích cho chính bản thân họ và cho tổ chức. Quan trọng hơn,
quản trị thành tích quan tâm đến việc đảm bảo sự hỗ trợ và định hướng nhu cầu của con
người để phát triển và cải thiện sự phát triển năng lực hữu ích cho họ.
Mục tiêu quản trị thành tích hướng đến có thể đa dạng và mức độ tập trung khác
nhau. Theo kết quả nghiên cứu được trình bày bởi M. Armstrong (2009), các mục tiêu
thường gặp của quản trị thành tích và mức độ tập trung theo thứ tự như sau:
1. Hòa hợp mục tiêu cá nhân và tổ chức
2. Cải thiện thành tích tổ chức
3. Cải thiện thành tích cá nhân
4. Cung cấp cơ sở cho phát triển cá nhân
5. Phát triển văn hóa thành tích
6. Quyết định gắn kết thành tích với tiền lương
1.3. Phân biệt quản trị thành tích và đánh giá thành tích
Theo như định nghĩa và mô tả nội dung của quản trị thành tích, đánh giá thành tích
là một nội dung của quản trị thành tích. Tuy nhiên nhận xét như vậy chưa làm sáng tỏ vấn
đề về khái niệm và nội dung của quản trị thành tích và đánh giá thành tích. Đánh giá
thành tích không chỉ theo nghĩa là một bước trong quản trị thành tích mà nó còn được
xem là một quy trình xem xét và đánh giá thành tích. Thật vậy, khi đề cập đến đánh giá
thành tích, những nội dung được xem xét đến cũng bao hàm cả những nội dung hoạch
định thành tích trong quản trị thành tích đó là xem xét, căn cứ vào mục tiêu tổ chức, mục
tiêu bộ phận, phân tích công việc để xác định mục tiêu thành tích và phát triển hệ thống
tiêu chuẩn đánh giá thành tích. Thế thì sự khác biệt lúc này là gì? Vẫn là những nội dung
 Chương 5: Quản trị thành tích - 172

đề cập, nhưng trong đánh giá thành tích, yếu tố hành chính và thiết đặt từ trên nhiều hơn,
trong khi đó trong quản trị thành tích, cụ thể ở bước hoạch định thành tích sẽ diễn ra một
quá trình thảo luận, thấu hiểu và đi đến đồng thuận về thành tích, từ đó mới đi đến việc
xác định mục tiêu và hệ thống tiêu chuẩn đánh giá. Vì thế cần có những phân biệt giữa
đánh giá thành tích và quản trị thành tích.
Armstrong (2006) đã thực hiện so sánh giữa đánh giá thành tích và quản trị thành
tích và các khác biệt như được trình bày ở Biểu 5.1 dưới đây
Biểu 5.1. So sánh đánh giá thành tích và quản trị thành tích

Đánh giá thành tích Quản trị thành tích

Đánh giá trên – xuống Quy trình thông qua đối thoại

Cuộc họp đánh giá hằng năm Đánh giá thường xuyên với ít nhất 1 lần đánh
giá chính thức

Sử dụng các xếp hạng Xếp hạng ít phổ biến

Hệ thống cứng nhắc Quy trình linh hoạt

Chú trọng các mục tiêu định lượng Chú trọng vào các giá trị và hành vi cũng
như mục tiêu

Thường liên kết với việc trả lương Ít liên kết với tiền lương

Quan liêu – công việc giấy tờ phức tạp Tối thiểu hóa việc giấy tờ

Sở hữu bởi bộ phận nguồn nhân lực Sở hữu bởi các nhà quản trị trực tuyến.
Nguồn M. Armstrong (2006), Quản trị thành tích, trang 10.
1.4. Mối quan hệ giữa quản trị thành tích và chiến lược tổ chức
Quản trị thành tích là hoạt động có ý nghĩa quan trọng với chiến lược tổ chức.
Thật vậy, quản trị thành tích định hướng hành vi nhân viên phù hợp với ưu tiên chiến
lược của tổ chức và góp phần củng cố và phát triển các giá trị văn hóa tồn tại trong tổ
chức.
1.4.1. Đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi và chiến lược tổ chức
Quản trị thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vi mà
nhân viên thực hiện trong công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức. Thực tế cho
 Chương 5: Quản trị thành tích - 173

thấy trong các tổ chức, nhân viên sẽ cam kết thực hiện những hành vi mà họ cảm nhận là
sẽ được tưởng thưởng. Nhân viên mong muốn được tổ chức công nhận và thưởng, vì thế
họ tìm mọi cách thực hiện những điều mà tổ chức nhấn mạnh. Lấy ví dụ, nếu trọng tâm
của tổ chức là dịch vụ, nhân viên cố gắng phấn đấu và góp phần trong việc cống hiến các
dịch vụ tuyệt hảo để sau đó được tưởng thưởng. Nếu trọng tâm của tổ chức tập trung vào
kiểm soát chi phí, nhân viên sẽ tìm cách kiểm soát và hạ thấp chi phí. Nếu mục tiêu là
năng suất, nhân viên sẽ phấn đấu cho năng suất công việc. Quản trị thành tích trở thành
phương tiện để nhận biết hành vi của nhân viên có nhất quán với mục tiêu chiến lược của
tổ chức hay không, và quản trị thành tích trở thành cách thức giúp tổ chức đối phó với
các bất ổn, nguy hại đến chiến lược chung. Nói cách khác khi tổ chức nhấn mạnh vào
năng suất suất của từng cá nhân, có thể gây nên hậu quả tiềm ẩn như giảm thiểu chất
lượng và sự hợp tác giữa các thành viên, giữa các bộ phận.
1.4.2. Củng cố giá trị và văn hóa tổ chức
Quản trị thành tích là công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn hoá tổ chức.
Ví dụ như giá trị được truyền thông và chia sẻ trong toàn tổ chức là phát triển con người
thì quản trị thành tích sẽ góp phần vào việc xem xét liệu rằng nhà quản trị có chia sẻ giá
trị này trong tổ chức hay không? Hơn nữa, nếu nhà quản trị chịu trách nhiệm về phát triển
nhân viên và trong bản đánh giá thành tích có khoản mục này thì họ sẽ dành nhiều thời
gian hơn để phát triển, trợ giúp cấp dưới của mình.
Một thành tố quan trọng chiến lược khác của quản trị thành tích là sự liên kết đánh
giá với văn hoá của tổ chức. Quản trị thành tích sẽ đảm bảo và điều chỉnh hành vi của
nhân viên thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán với văn hóa tổ chức. Nếu văn hóa
của nhóm chú trọng vào làm việc nhóm và tạo ra bầu không khí cởi mở, mà ở đó các
thành viên của tổ chức chia sẻ thông tin với nhau thì quản trị thành tích sẽ chú trọng hơn
vào quản trị nhóm. Các hành vi củng cố văn hóa cá nhân và không chia sẻ sẽ không được
tán thành. Hơn nữa, cách đánh giá truyền thống như đánh giá một người trên cơ sở so
sánh với người khác có thể bị phản tác dụng. Một hệ thống như thế sẽ sinh ra sự cạnh
tranh hơn là sự hợp tác trong các nhân viên. Trong môi trường như thế, hệ thống quản trị
thành tích nhấn mạnh vào đào tạo và phát triển, và liên quan đến thông tin phản hồi từ
nhân viên, có thể là thích hợp hơn việc đánh giá truyền thống dựa trên người giám sát.
 Chương 5: Quản trị thành tích - 174

1.5. Vai trò của quản trị thành tích đối với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Quản trị thành tích là một chức năng rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị thành tích có mối liên hệ mật thiết với các hoạt động đào tạo và phát triển, tưởng
thưởng nhân viên, hoạch định nguồn nhân lực và các chức năng khác của quản trị nguồn
nhân lực.
1.5.1. Quản trị thành tích với đào tạo và phát triển
Quản trị thành tích có thể được sử dụng theo một vài cách thức khác nhau để
khuyến khích và phát triển nhân viên. Quản trị thành tích đóng vai trò quan trọng trong
việc củng cố và cải thiện thành tích cũng như trong việc định hướng nghề nghiệp và nhu
cầu đào tạo.
§ Củng cố và duy trì thành tích. Sử dụng quản trị thành tích như là công cụ phát
triển nhân viên. Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người
giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã
đạt được. Nhân viên hoàn thành công việc tốt sẽ được tán dương, khen ngợi và nhận được
sự tăng thêm hay phần thưởng tài chính. Việc nhà quản trị thừa nhận và tưởng thưởng
cho nhân viên hoàn thành tốt công việc không những sẽ củng cố thành tích của chính
những nhân viên đó mà còn sẽ tạo động lực cho các nhân viên khác nỗ lực hơn nữa để
duy trì thành tích của chính mình trong tương lai.
§ Cải thiện thành tích. Trên cơ sở thông tin về quản trị thành tích, người giám sát
có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai.
Người giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định, tìm ra
cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng. Thêm vào đó, người giám sát
có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời gian để đạt được các
mục tiêu này. Một cuộc thảo luận sâu hơn về cách làm thế nào sử dụng phản hồi về thành
tích để cải thiện thành tích của nhân viên sẽ được cung cấp ở phần sau của chương này.
§ Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp. Cuộc họp hoạch định thành tích
mang lại cho người giám sát và nhân viên cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch
nghề nghiệp dài hạn của nhân viên. Người giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa
ra lời khuyên để đạt được các mục tiêu này. Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, người
giám sát có thể đưa ra các gợi ý cụ thể cho nhân viên về việc làm thế nào để cải thiện
thành tích theo cách trợ giúp nhân viên đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong dài hạn. Và
 Chương 5: Quản trị thành tích - 175

kết quả là quản trị thành tích được nhìn nhận như là cách thức cần thiết để đạt được mục
tiêu cuối cùng.
§ Xác định nhu cầu đào tạo. Quản trị thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu
cầu đào tạo nhân viên. Nếu một nhân viên cụ thể không đạt được yêu cầu về công việc,
chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiết hụt
về kiến thức. Với những nhân viên thực hiện công việc trên mức yêu cầu có thể được đưa
vào chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên các chức vụ cao hơn. Quản trị
thành tích cũng đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình
đào tạo chuyên sâu cho tổ chức.
1.5.2. Quản trị thành tích với các chức năng quản trị nguồn nhân lực khác
§ Hoạch định nguồn nhân lực. Trong việc đánh giá các nguồn lực của một công
ty, dữ liệu phải có để nhận diện ai có tiềm năng được thăng chức hoặc nhận diện các mối
quan hệ lao động trong tổ chức. Quản trị thành tích có thể giúp nhận diện sự thiếu hụt số
lượng nhân viên chuẩn bị lên các vị trí quản trị. Các kế hoạch có thể được đưa ra để nhấn
mạnh vào việc phát triển quản trị. Hoạch định kế thừa là một mối quan tâm chính cho tất
cả các công ty. Một hệ thống quản trị thành tích tốt sẽ cung cấp thông tin về điểm mạnh
và điểm yếu của nguồn nhân lực trong tổ chức để hỗ trợ cho việc hoạch định kế thừa.
§ Tuyển dụng nhân viên. Quản trị thành tích có thể giúp dự đoán thành tích của
các ứng viên. Chẳng hạn, quản trị thành tích giúp xác định những loại hành vi nhất định
mà những nhân viên thành công thể hiện khi họ làm việc. Dữ liệu này sẽ cung cấp định
chuẩn cho việc đánh giá các phản ứng của ứng viên thông qua việc phỏng vấn hành vi.
Sự định chuẩn này cũng có thể giúp cân nhắc các kết quả của các bài kiểm tra lựa chọn
và tính hiệu lực của các bài kiểm tra này.
§ Quan hệ lao động. Dữ liệu từ quản trị thành tích cũng được dùng cho các quyết
định trong quan hệ lao động bao gồm thăng chức, giáng chức, cho thôi việc, và thuyên
chuyển. Chẳng hạn, thành tích của nhân viên trong một công việc có thể hữu ích trong
việc xác định khả năng của họ trong việc thực hiện một công việc khác ở cùng cấp khi
được cân nhắc thuyên chuyển. Khi thành tích đạt được là không chấp nhận, việc giáng
chức hoặc cho thôi việc có thể phù hợp.
§ Kết nối phần thưởng với thành tích. Quản trị thành tích là cấu thành của hệ
thống tưởng thưởng của một tổ chức. Các nhân viên, những người nhận được kết quả
đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng của tổ chức, chẳng hạn như tăng lương
 Chương 5: Quản trị thành tích - 176

và thưởng, trong khi các nhân viên được đánh giá thấp sẽ chịu những thiệt hại như cắt
giảm lương thưởng, giáng chức hoặc cho nghỉ việc. Các quyết định nhân sự khác thường
được kết nối với quản trị thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên
chuyển và các quyết định phạt khác.
Mục tiêu của kết nối quản trị thành tích với các quyết định về nhân sự là động viên
nhân viên thực hiện tốt hơn. Tuy nhiên việc kết nối thành tích với thưởng là “dễ nói hơn
là thực hiện”. Bởi đánh giá các cá nhân phải được thực hiện một cách chính xác, phần
thưởng cung cấp phải có giá trị thực sự với nhân viên, và tổ chức phải phát triển một hệ
thống thưởng dựa trên thành tích trên cơ sở đảm bảo rằng nhân viên được quản lý công
bằng. Hệ thống sẽ thất bại nếu nhân viên tin rằng nhà quản trị và người giám sát phân
chia phần thưởng dựa trên cảm giác chủ quan như sự ưu ái hoặc xem xét về những mục
đích chính trị.
§ Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực. Thông tin quản trị
thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trình quản trị
nguồn nhân lực. Đánh giá có thể được thực hiện trước và sau khi có sự đan xen với các
chương trình nguồn nhân lực để đánh giá những thay đổi, tác động xảy ra. Các chương
trình này có thể bao gồm các chương trình đào tạo, làm giàu công việc hoặc tái thiết kế
công việc, các vòng tròn chất lượng... Điều này có nghĩa là thông tin quản trị thành tích
có thể được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình quản trị
nguồn nhân lực, vì các chương trình này có mối liên hệ mật thiết với nhau, ví dụ nội dung
của chương trình đào tạo phụ thuộc phần lớn vào kết quả quản trị thành tích.
1.6. Những đặc điểm của quản trị thành tích
Quản trị thành tích là một tiến trình được hoạch định mà trong đó các yếu tố cơ
bản được thoả thuận thống nhất, đo lường, phản hồi và có đối thoại và củng cố tích
cực. Quản trị thành tích quan tâm tới việc đo lường các kết quả đầu ra theo hình thức so
sánh thành tích thực hiện với các kỳ vọng được diễn giải như trong các mục tiêu. Theo
khía cạnh này, quản trị thành tích chú trọng vào các mục tiêu, tiêu chuẩn đo lường thành
tích hoặc các chỉ báo. Nó dựa trên sự thống nhất về các yêu cầu của vai trò, các mục tiêu
và cải thiện sự thực hiện và những kế hoạch phát triển cá nhân. Quản trị thành tích thiết
lập môi trường cho các cuộc đối thoại liên tục về hoạt động mà liên quan đến việc tham
gia và đánh giá không ngừng về các thành tựu so với các mục tiêu, các yêu cầu và kế
hoạch.
 Chương 5: Quản trị thành tích - 177

Nhưng quản trị thành tích cũng quan tâm đến các đầu vào và các giá trị. Các đầu
vào là kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ cần có để đem đến các kết quả kỳ vọng.
Những nhu cầu phát triển được nhận diện bằng cách định nghĩa những yêu cầu này và
đánh giá phạm vi mà trong đó các cấp độ của sự thực hiện được kỳ vọng đạt được thông
qua việc sử dụng hiệu quả kiến thức và kỹ năng và thông qua hành vi phù hợp mà những
hành vi này ủng hộ và giữ gìn các giá trị cốt lõi.
Quản trị thành tích là một tiến trình liên tục và linh hoạt, liên quan đến các nhà
quản trị và những người quản lý này đóng vai trò như các bên hợp tác trong một khuôn
khổ cấu trúc thiết lập cách thức mà họ có thể làm việc cùng nhau một cách tốt nhất để đạt
được các kết quả cần thiết. Quản trị thành tích dựa trên nguyên tắc của việc quản trị theo
sự cam kết và thỏa thuận hơn là quản lý theo mệnh lệnh. Dựa trên sự nhất trí và cùng làm
việc hơn là kiểm soát và ép buộc.
Quản trị thành tích nhấn mạnh vào việc hoạch định thành tích tương lai và cải
thiện hơn là dựa trên các đánh giá thành tích của quá khứ. Quản trị thành tích hoạt
động như là một qui trình tiếp diễn và tiến triển, cải thiện sự thực hiện theo thời gian.
Quản trị thành tích đem đến cơ sở cho các đối thoại định kỳ và thường xuyên giữa các
nhà quản trị và các cá nhân về các nhu cầu phát triển và hoạt động. Quản trị thành tích
quan tâm chủ yếu đến thành tích cá nhân nhưng nó cũng có thể được áp dụng với các
nhóm. Nhấn mạnh vào sự phát triển, quản trị thành tích chú đến sự phản hồi, nhận diện
và thúc đẩy các cơ hội cho sự phát triển của nhân viên và vị thành tích tương lai của tổ
chức.
II. TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
Như được đề cập về đặc điểm của quản trị thành tích, một trong những đặc điểm
cơ bản đó là tính chất tiến trình của quản trị thành tích. Quản trị thành tích diễn ra theo
một quá trình và nó sẽ được hoàn thiện trong quá trình quản trị. Nội dung trình bày ở đây
sẽ là các thành tố của tiến trình đó, như được mô tả ở Hình 5.1. dưới đây.
 Chương 5: Quản trị thành tích - 178

Hoạch định thành tích

Xem xét và phản hồi

thành tích Quản trị thành tích
trong năm

Đánh giá thành tích

Hình 5.1. Tiến trình quản trị thành tích

2.1. Hoạch định thành tích

Quản trị thành tích giúp nhân viên thực hiện những hành động để đạt được các kết
quả được đồng thuận và được hoạch định. Quản trị thành tích là hoạt động liên quan đến
công việc và con người chú trọng vào điều gì cần phải làm, làm như thế nào và điều gì
cần đạt được. Nhưng quản trị thành tích cũng quan tâm đến việc phát triển nhân viên và
giúp họ học hỏi và cung cấp sự hỗ trợ để họ có thể thực hiện tốt công việc ở hiện tại và
tương lai. Cơ sở cho quản trị thành tích là kế hoạch hoặc sự đồng thuận về thành tích và
phát triển có được từ hoạch định thành tích.
Hoạch định thành tích là điểm bắt đầu của tiến trình quản trị thành tích. Hoạch
định thành tích về cơ bản là một sự khám phá về điều gì mà nhân viên được kỳ vọng sẽ
biết và làm, và cách thức đáp ứng các yêu cầu của vai trò của họ và phát triển các kĩ năng
và khả năng. Hoạch định thành tích cũng làm rõ cách thức các nhà quản trị sẽ hỗ trợ và
hướng dẫn nhân viên. Hoạch định thành tích định hướng tương lai, mặc dù việc phân tích
thành tích ở thời gian trước đó có thể cung cấp hướng dẫn về lĩnh vực cần cải thiện hoặc
phát triển.
Mục tiêu cụ thể của hoạch định thành tích là hoạt động nhằm đạt được sự thấu
hiểu mục tiêu, đồng thuận về thành tích, trách nhiệm, yêu cầu năng lực, hoàn thiện hệ
thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích và các cơ sở cho việc triển khai công tác tiếp theo
của quản trị thành tích.
2.1.1. Đạt được sự đồng thuận về thành tích
Sự đồng thuận về thành tích là kết quả của việc thảo luận và đồng thuận về trách
nhiệm, mục tiêu, các tiêu chuẩn thành tích và yêu cầu năng lực. Những sự đồng thuận
 Chương 5: Quản trị thành tích - 179

thành tích thiết lập định hướng và thiết lập cơ sở cho việc đo lường, phản hồi, đánh giá và
phát triển trong tiến trình quản trị thành tích. Những sự đồng thuận về thành tích thiết lập
các kì vọng về kết quả cần đạt được và kĩ năng, kiến thức, chuyên môn và khả năng cần
có để đạt được những kết quả này. Các đồng thuận thành tích cũng xác định các đo lường
được sử dụng để kiểm soát, xem xét và đánh giá thành tích. Điều quan trọng là các đo
lường thành tích này nên được xác định và đồng thuân từ trước, bởi vì nó sẽ cùng được
sử dụng bởi các nhà quản trị và các nhân viên, và của các nhóm để kiểm soát sự tiến bộ
và minh họa cho thành tựu đạt được.
Sự đồng thuận về thành tích được diễn ra trong bối cảnh thấu hiểu mục tiêu, trách
nhiệm và các yêu cầu. Hình thức thúc đẩy cho sự đồng thuận thông qua một cuộc họp
thảo luận hoạch định thành tích.
Để tiến hành cuộc họp thảo luận hoạch định thành tích, nhà quản trị cần có những
chuẩn bị:
- Xem lại tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị, chức năng nhiệm vụ của tổ chức
và mục tiêu bộ phận.
- Đọc bản mô tả công việc của các nhân viên. Suy nghĩ về mục tiêu cần đạt được
trong thời gian đến, thường là một năm. Xác định những trách nhiệm nào và
những lĩnh vực kết quả nào là then chốt cho mỗi công việc.
- Xác định những yêu cầu năng lực cho mỗi cá nhân để đáp ứng mục tiêu và các
trách nhiệm.
Đồng thuận thành tích xác định các khía cạnh sau của kì vọng thành tích:
§ Các yêu cầu và giá trị cốt lõi của công ty. Đồng thuận thành tích cũng liên
quan đến các giá trị cốt lõi của tổ chức về chất lượng, dịch vụ khách hàng, nhóm làm
việc, phát triển nhân viên…mà các cá nhân được kì vọng tuân thủ trong khi thực hiện
công việc. Các yêu cầu các lĩnh vực hoạt động nói chung cũng được cụ thể hóa trong các
lĩnh vực như sức khỏe và sự an toàn, kiểm tra ngân sách, giảm chi phí và sự ổn định công
việc.
§ Mục tiêu. Các mục tiêu mô tả điều gì cần phải hoàn thành. Mục tiêu xác lập
các kết quả trong một sự đồng thuận, về điều mà người đảm nhiệm vai trò phải đạt được.
Mục tiêu là một phần quan trọng của các tiến trình quản trị thành tích và hình thành điểm
cần tham khảo để xem xét thành tích.
 Chương 5: Quản trị thành tích - 180

§ Chỉ tiêu. Xác định các kết quả định lượng có thể đạt được, như được đo lường
trên các điều kiện được chấp nhận như đầu ra, đầu vào, thu nhập, doanh số, các mức độ
phân phối dịch vụ, giảm chi phí, giảm các tỉ lệ phế phẩm.
§ Các nhiệm vụ. Các mục tiêu có thể được thiết lập cho việc hoàn thành các
nhiệm vụ hoặc các dự án trong một thời hạn cụ thể hoặc để đạt được một kết quả ngắn
hạn.
§ Trách nhiệm. Trách nhiệm là lý do để thực hiện các nhiệm vụ. Các nhiệm vụ có
mối liên hệ với nhau để nhằm đến một lĩnh vực kết quả then chốt sẽ xác định nên trách
nhiệm. Theo xu hướng quản trị hiện nay, các nhà quản trị tập trung vào thảo luận để đồng
thuận trách nhiệm mà không phải liệt kê chi tiết từng nhiệm vụ. Thuật ngữ trách nhiệm
cũng đang dần thay thế thuật ngữ trách nhiệm trong các bản mô tả công việc hiện nay.
Cách tiếp cận tập trung vào xác định trách nhiệm được gọi là cách tiếp cận theo vai trò,
theo đó hai nội dung chính cần xác định là trách nhiệm, kết quả then chốt và yêu cầu
năng lực.
§ Xác định yêu cầu năng lực. Xác định yêu cầu năng lực và bước tiếp theo là thảo
luận hoạch định phát triển cá nhân thể hiện khía cạnh phát triển trong quản trị thành tích.
Xác định yêu cầu năng lực cũng tạo lập cơ sở cho phát triển hệ thống tiêu chuẩn đánh giá
thành tích theo quan điểm thành tích không chỉ thể hiện bằng những kết quả đạt được mà
bằng những hành vi, bằng cách thể hiện cách thức thực hiện trong công việc và trong mối
tương tác với khách hàng và mọi người khác.
2.1.2. Xác định nội dung và xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích
Bước xác định nội dung và xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá là bước cụ thể
hóa và triển khai nội dung của đồng thuận thành tích.
Nội dung đánh giá trả lời câu hỏi đánh giá cái gì, dựa vào điều gì để đánh giá, cụ
thể hơn là có các loại tiêu chuẩn nào cần đánh giá. Tiêu chuẩn đánh giá xác định là bước
phát triển cụ thể từ các nội dung đánh giá và cơ sở để thực hiện đánh giá. Trong trường
hợp áp dụng phương pháp thang điểm đánh giá theo các mức độ thành tích, là phương
pháp phổ biến hiện nay, các tiêu chuẩn này gọi là các thang đo lường thành tích.
a) Xác định nội dung đánh giá
Không phải các hệ thống đánh giá đều có các nội dung đánh giá như nhau, và kể
cả trong các giáo trình loại tiêu chuẩn đánh giá cũng có thể khác nhau, vì thế có các tiếp
cận về nội dung đánh giá. Dưới đây các các cách tiếp cận chủ yếu về nội dung đánh giá.
 Chương 5: Quản trị thành tích - 181

Thứ nhất là việc xác định nội dung đánh giá theo 3 nhóm là dựa trên kết quả, dựa trên
hành vi và dựa trên đặc điểm cá nhân (Nguyễn Quốc Tuấn và các cộng sự, 2006).

§ Đánh giá dựa trên đặc điểm. Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để
đánh giá tính cách hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên, chẳng hạn như khả năng ra
quyết định, sự trung thành với công ty, kỹ năng giao tiếp, hoặc cấp độ của sự sáng tạo.
Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít
chú trọng về những điều mà họ thực sự làm.
Mặc dù đánh giá dựa trên đặc điểm là dễ xây dựng, nó cũng bộc lộ nhiều hạn chế.
Cách tiếp cận dựa trên đặc điểm có sự giới hạn về tính hợp lý. Các đặc điểm được đánh
giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân viên thực sự ứng xử ở công
việc bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng nhiều bởi tình huống và nhân tố môi trường.
Một nhân viên thường hung dữ và quá khích với đồng nghiệp có thể hành động theo cách
kiềm chế, cân nhắc khi xử sự với khách hàng.
Một vấn đề khác là độ tin cậy giữa những người đánh giá trong cách đánh giá này
thường là thấp. Đặc điểm là rất khó để xác định một cách chính xác. Hạn chế cuối cùng
của đánh giá dựa trên đặc điểm là nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho
nhân viên. Ví dụ như, nói với nhân viên rằng anh hoặc cô ta quá xấu hổ là không hữu ích,
thông tin không chỉ ra làm thế nào nhân viên có thể ít xấu hổ hơn.
§ Đánh giá dựa trên hành vi. Đánh giá loại này xem xét hành vi của nhân viên
hơn là đặc điểm cá nhân của họ. Đánh giá hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để
hoàn thành công việc là rất quan trọng, và vì vậy đánh giá hành vi được sử dụng để nhấn
mạnh đến cách thức hoàn thành công việc. Ví dụ như nhân viên bán hàng nên chào khách
khi họ đi vào cửa hiệu, giúp họ tìm thứ họ cần, thu tiền nhanh chóng, và cảm ơn họ đã
mua sắm tại cửa hàng. Điều có thể xảy ra là nhân viên bán hàng không chào hỏi hoặc trợ
giúp khách hàng, lại có thể thực hiện tốt và đạt những mục tiêu về bán hàng, nhưng các
cá nhân này sẽ không đại diện cho cửa hiệu theo cách mà nhà quản trị mong muốn.
Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên được đánh giá dựa trên những điều mà
họ thực hiện tại công việc. Cách đánh giá này được pháp luật chấp nhận hơn cách đánh
giá theo đặc điểm. Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho mục đích phản hồi vì nó xác
định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm khác biệt. Ví dụ, mặc dầu những
nhân viên xấu hổ thì cảm thấy tự ti về điều này, đánh giá dựa trên hành vi có thể chỉ ra
 Chương 5: Quản trị thành tích - 182

những điều cụ thể mà người đó nên làm khác đi, chẳng hạn như đóng góp ý tưởng tại các
cuộc họp thường niên.
Sự thiếu hụt có thể là một vấn đề của đánh giá dựa trên hành vi bởi vì chúng
thường không bao hàm tất cả các hành vi có thể dẫn đến hiệu quả công việc. Đối với một
vài công việc, thành tích tốt có thể đạt được qua việc sử dụng các hành vi khác nhau. Ví
dụ như một nhân viên bán hàng có thể bán 20 chiếc xe hơi một tháng, đã sử dụng phong
cách “thúc ép”. Một người khác có thể bán được chừng ấy xe sử dụng phong cách định
hướng sự kiện. Hệ thống đánh giá mà giả sử rằng cách thức tấn công là tốt nhất, thì sẽ
đánh giá không công bằng thành tích của người bán hàng sau.
§ Đánh giá dựa trên kết quả. Để tránh các vấn đề vốn có đánh giá dựa trên hành
vi, người ta sử dụng cách thức đánh giá dựa trên kết quả đạt được. Cách này đáp ứng các
vấn đề nền tảng như là bao nhiêu xe hơi được bán hoặc nhân viên mang lại bao nhiêu lợi
nhuận cho công ty trong tháng. Khi mà cách thức sử dụng để đạt được kết quả là không
quan trọng, hoặc khi có nhiều cách thức để thành công, đánh giá dựa trên kết quả sẽ thích
hợp. Theo cách thức này, cả hai nhân viên bán hàng được mô tả ở phần trên sẽ nhận được
điểm đánh giá như nhau, ngay cả khi họ đạt cùng một kết quả nhưng sử dụng nhiều
phương tiện khác nhau.
Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một vài trường hợp và đối với
một vài công việc. Như thành tích của một giáo viên trung học là gì? Phải chăng nó được
phản ánh qua số lượng học sinh thi trượt (chủ yếu do học sinh không chịu học)..? Hơn
nữa, kết quả là không nhất quán dưới sự kiểm soát của từng nhân viên. Sự hư hỏng thiết
bị, chuyển đổi kinh tế, sự không may mắn, không đủ ngân sách hoặc thiếu sự hỗ trợ của
nhà quản trị, hoặc các nhân tố không chịu sự kiểm soát trực tiếp của nhân viên có thể ảnh
hướng lớn đến kết quả công việc. Đánh giá kết quả vì vậy bị tác động bởi những nhân tố
ngoại lai này. Một vấn đề khác là đánh giá dựa trên kết quả có thể nuôi dưỡng một trạng
thái tâm lý “ có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong số nhân viên. Ví dụ, một tổ chức đánh
giá thành tích của nhân viên nhận đơn đặt hàng qua điện thoại dựa vào tiêu chuẩn doanh
thu từ các đơn hàng này, nhân viên ở bộ phận điện thoại sẽ tìm cách trì hoãn tiếp nhận
các cuộc gọi đến để huỷ đơn hàng của khách hàng hoặc sắp xếp cuộc gọi lại vì những
điều này ảnh hưởng đến doanh thu bán hàng. Những hoạt động như vậy không phải là
những điều mà tổ chức hướng đến và sẽ làm tổn hại đến công việc kinh doanh trên nền
tảng của quản trị quan hệ khách hàng.
 Chương 5: Quản trị thành tích - 183

Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của mình và
không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp. Đánh giá dựa trên kết quả bộc lộ hạn chế vì không
đề cập đến các khía cạnh của thành tích chẳng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò
quan trọng trong việc tạo ra lợi ích cho tổ chức. Hạn chế cuối cùng của cách đánh giá này
là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên. Mặc dầu đánh giá chỉ ra rằng kết quả là
thấp hơn mức độ chấp nhận, chúng không thường cung cấp thông tin rõ ràng về cách cải
thiện thành tích.
Người đánh giá nên cẩn trọng trong việc xác định loại thành tích nào là thích hợp
để đánh giá cho một công việc cụ thể. Trừ phi có sự liên kết rõ ràng giữa đặc điểm và
hiệu quả công việc, đánh giá dựa trên đặc điểm nên tránh; thông thường, rất ít vấn đề phát
sinh với hệ thống đánh giá dựa trên hành vi và kết quả. Sự kết nối cấu trúc một cách rõ
ràng của cách tiếp cận dựa trên hành vi và kết quả có thể là thích hợp nhất cho nhiều
công việc.
Cách tiếp cận thứ hai trong xác định nội dung đánh giá như được Dick Grote
(2002) đề cập khi thảo luận về vấn đề là việc đánh giá dựa trên kết quả và hành vi, theo
đó ông đã nêu lên việc hầu hết các hệ thống đánh giá đề thực hiện cả hai loại nội dung
đánh giá là đánh giá dựa vào hành vi và đánh giá dựa vào kết quả và đã có sự phân biệt
giữa hai loại đánh giá này như ở Biểu 5.2 sau:
Biểu 5.2. Phân biệt đánh giá theo kết quả và hành vi

Nội dung Tập trung

Kết quả - Cái mà các cá nhân đạt được

- Thực tế công việc kết quả đầu ra
- Đếm được kết quả
- Đo lường được kết quả và thành tựu
- Các mục tiêu đạt được
- QQCT: Số lượng (Quantity) / Chất lượng (Quanlity) /
Chi phí (Cost) / Kịp thời (Timeliness)
 Chương 5: Quản trị thành tích - 184

Hành vi - Các cá nhân thực hiện như thế nào

- Việc tuân thủ các giá trị tổ chức
- Năng lực / các yếu tố hiệu quả
- Các đặc điểm / thuộc tính / đặc điểm / thành thạo
- Phong cách cá nhân, cách thức và phương pháp tiếp
cận
- KASH: Kiến thức (Knowledgle) / Thái độ (Attitudes) /
Kỹ năng (Skills) / Thói quen (Habits)

Dick Grote (2002) cũng đã đề nghị cách phát triển tiêu chuẩn dựa trên mức độ
hoàn thành trách nhiệm trong thực hiện công việc.
Cách tiếp cận thứ ba được trình bày trong Armtrong (2006), theo đó thành tích của
nhân viên được đánh giá dựa trên mức độ hoàn thành kết quả then chốt và đánh giá
năng lực. Theo cách tiếp cận này, kết quả thực hiện công việc bao hàm cả kết quả cụ thể,
thường được xác định dưới dạng kết quả then chốt và mức độ hoàn thành trách nhiệm
công việc và đánh giá năng lực sẽ bao hàm cả đánh giá về kiến thức, kỹ năng, hành vi,
thái độ và các phẩm chất cần thiết cho nghề nghiệp, có nghĩa là đánh giá đa dạng các yếu
tố của thành tích. Đây là cách tiếp cận ngày càng được áp dụng phổ biến.
Việc phân biệt các cách tiếp cận trên là rất tương đối. Đối với cách tiếp cận thứ hai
(dựa trên kết quả và hành vi), theo đó các hành vi hiệu quả. Bởi hành vi là dấu hiệu của
năng lực nên việc đánh giá các yếu tố hành vi hiệu quả theo cách tiếp cận này cũng là
đánh giá đặc điểm khả năng của một con người.
Tương tự trong cách tiếp cận thứ ba, kết quả then chốt cũng được trong tiếp cận
cách tiếp cận thứ hai (về kết quả và hành vi), sự khác biệt ở đây là việc đánh giá chỉ dựa
vào các kết quả chính tập trung và dựa vào trách nhiệm của công việc.
Qua việc tìm tìm hiểu nội dung đánh giá đã nêu và tìm hiểu thực tế tiêu chuẩn
đánh giá trong các tổ chức, nhận thấy rằng nội dung đánh giá cần đa dạng các khía cạnh
của thành tích, cụ thể cần đánh giá các nội dung sau:
- Trách nhiệm trong thực hiện công việc
- Các kết quả cần đạt được
- Năng lực (năng lực chuyên môn và năng lực hành vi)
 Chương 5: Quản trị thành tích - 185

- Các yêu cầu phẩm chất nghề nghiệp (về hành vi cụ thể, về thái độ, về các
biểu hiện phẩm chất phù hợp,…)
b) Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích
§ Phát triển tiêu chuẩn đánh giá thành tích. Tiêu chuẩn đánh giá được xây
dựng nhằm xác định mức độ đạt được thành tích của người nhân viên. Các tiêu chuẩn sẽ
phát triển trên cơ sở nội dung đánh giá và tùy theo phương pháp đánh giá mà nó sẽ được
thiết lập tương ứng. Trên cơ sở xây dựng hệ thống tiêu chuẩn, cùng với việc xác định thời
gian và người đáng giá, một biểu mẫu đánh giá thành tích sẽ được xây dựng.
Đối với nội dung đánh giá trách nhiệm, trong mỗi trách nhiệm, các tiêu chuẩn
đánh giá thành tích có thể được xây dựng theo đó là các tiêu chuẩn:
- đáp ứng yêu cầu hoàn thành khối lượng thực hiện công việc;
- đáp ứng yêu cầu chất lượng;
- đáp ứng yêu cầu hiệu quả - chi phí;
- đáp ứng tiến độ thực hiện công việc.
Thực tế tuỳ theo khía cạnh là quan trọng, có thể nên phát triển trong một vài phạm
vi thành tích, ví dụ đáp ứng yêu cầu chất lượng đối với những công việc, nhiệm vụ mà
yêu cầu chất lượng đặt lên hang đầu và các yêu cầu khác không có tác dụng đáng kể.
Đối với các tiêu chuẩn đánh giá năng lực, định nghĩa và mô tả năng lực chính là
tiêu chuẩn đánh giá thành tích.
Đối với các yêu cầu về các loại hành vi cụ thể, các yêu cầu về thái độ, phẩm chất
nghề nghiệp, các phát biểu yêu cầu là các tiêu chuẩn đánh giá thành tích.
§ Qui tắc SMART trong phát triển tiêu chuẩn đánh giá
Đối với những tiêu chuẩn đánh giá thành tích diễn đạt bằng mục tiêu như các tiêu
chuẩn về kết quả then chốt cần đạt được, việc xây dựng các tiêu chuẩn này cần đáp ứng
các yêu cầu SMART trong xác định mục tiêu. SMART gồm các chữ cái S-M-A-R-T viết
tắt từ các từ gốc tiếng Anh phát biểu các yêu cầu trong thiết lập mục tiêu. Một mục tiêu
tốt cần được thiết lập theo các tiêu chuẩn này, đó là:
§ S (Specific) - Cụ thể
§ M (Measurable) - Đo lường được
§ A (Attainable) - Có thể đạt được
§ R (Result-focused) - Tập trung kết quả
 Chương 5: Quản trị thành tích - 186

§ T (Time-oriented) - Định hướng thời gian

Vậy đảm bảo các tiêu chuẩn SMART chính là việc thiết lập mục tiêu cần phải cụ
thể, đo lường được, có thể đạt được, tập trung kết quả và định hướng thời gian tất nhiên
là lời khuyên tốt.
Thuật ngữ SMART được sử dụng phổ biến như là tiêu chuẩn căn bản trong thiết
lập mục tiêu, tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng có một số cách diễn đạt nó, và bản thân các
chữ cái trong SMART cũng được viết tắt khác nhau nhất định. Như chữ R được viết tắt
có thể là Relevant hay Realistic. Như vậy khi sử dụng bộ quy tắc SMART thì nên xem
xét thuật ngữ này đang đề cập mục tiêu trong lĩnh vực nào và trong lĩnh vực đó thì cách
dùng nào lại phù hợp. Ngoài ra cũng cần lưu ý rằng SMART là quy tắc mang tính hướng
dẫn và chung, có những mục tiêu thì việc thiết lập theo quy tắc này là rành mạch, rõ ràng,
nhưng cũng có những loại mục tiêu thì quy tắc SMART trở thành hướng dẫn chung chứ
không áp dụng một cách rành mạch, rõ ràng. Cụ thể hơn, có một cách phân các tiêu
chuẩn trong đánh giá thành tích là các tiêu chuẩn chung và riêng, đến lượt các tiêu chuẩn
riêng được phân loại thành tiêu chuẩn mô tả và định lượng. Khi đó các quy tắc SMART
được áp dụng một cách ràng mạch, rõ ràng với các tiêu chuẩn riêng, định lượng. Trong
khi đó các tiêu chuẩn riêng, mô tả thì áp dụng nhưng không hoàn toàn.
Tiêu chuẩn yêu cầu SMART áp dụng cho phát biểu mục tiêu, nhưng thích hợp cho
các mục tiêu cụ thể và định lượng. Có các mục tiêu chung hay cụ thể nhưng có tính mô tả
thì tiêu chuẩn này không áp dụng một cách rõ ràng được. Ví dụ có thể áp dụng tiêu chuẩn
SMART khi nói về mục tiêu giảm tỷ lệ phế phẩm, tăng doanh số, nhưng với tiêu chuẩn
về kết quả của bài biểu diễn trượt băng nghệ thuật thì không thích hợp, lúc này sẽ có các
mô tả để nhận diện mức độ đạt được của thành tích.
§ Xác định mức độ đạt được thành tích của mỗi tiêu chuẩn. Đánh giá thành
tích chính là việc xác định mức độ đạt được mỗi tiêu chuẩn thành tích, trên cơ sở đó sẽ
tổng hợp để xác định thành tích nhân viên. Số mức độ đạt được thành tích có thể khác
nhau tùy theo hệ thống đánh giá thành tích được thiết lập, nhưng phổ biến nhất là 5 cấp
độ với điểm số từ 5 đến 1 với các tên gọi chỉ mức độ từ cao đến thấp, như giỏi (5), khá
(4), trung bình (3), yếu (2), kém (1). Tên gọi cũng có thể sử dụng chung nhưng có thể
thay đổi tùy theo loại tiêu chuẩn, chẳng hạn như với tiêu chuẩn về kết quả thì có thể gọi:
hoàn thành vượt mức (5), hoàn thành tốt (4), hoàn thành (3), chưa đạt (2), không hoàn
thành (1); hoặc như với năng lực hành vi thì có thể gọi hoàn hảo (5), nổi trội (4), đạt
chuẩn (3), chưa đạt (2), yếu kém (1).
 Chương 5: Quản trị thành tích - 187

Tùy theo loại tiêu chuẩn và cách xác định để đánh giá mà có các mức độ xây dựng
khác nhau, nhưng yêu cầu chung là cần định nghĩa và mô tả tiêu chuẩn và mỗi mức độ.
§ Xác định tầm quan trọng của tiêu chuẩn / nhóm tiêu chuẩn đánh giá thành
tích. Mỗi tiêu chuẩn thành tích có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện
công việc và đối với tổ chức và điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng
tiêu chuẩn. Cần lưu ý là tầm quan trọng của mỗi tiêu chuẩn thành tích trong hoạt động
của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp. Một cách phổ biến nhất là gộp
các tiêu chuẩn liên quan vào cùng nhóm và xác định trọng số của nhóm tiêu chuẩn.
c) Xác định thời gian đánh giá
Người tiến hành đánh giá phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời
gian và mức độ thường xuyên. Khi nào việc đánh giá hoàn tất? Đối với các tổ chức tiến
hành đánh giá hàng năm, có 2 sự lựa chọn về thời gian tiến hành đánh giá: một số thì
đánh giá dựa vào thời gian xác định như ngày tiến hành tuyển dụng, một cách khác có thể
tiến hành đánh giá theo lịch hàng năm. Mặc dầu đánh giá hàng ngày là chính xác và được
các nhà quản trị dùng nhưng nó không phải là ý kiến hay vì nó rất tốn kém. Thời gian
đánh giá tùy thuộc nhiều vào tình huống và định hướng quản trị của từng tổ chức. Nếu
giới lãnh đạo của công ty chú trọng vào kiểm tra sau thì thời gian đánh giá có thể dài
(hàng quý hoặc năm). Nếu kiểm tra quá trình được sử dụng trong công tác quản trị thì
đánh giá liên tục, theo quá trình sẽ được áp dụng.
2.1.3. Xác định người thực hiện đánh giá
Theo cách tiếp cận của quản trị thành tích, nhà quản trị trực tiếp thực hiện các thảo
luận hoạch định thành tích, thực hiện các giai đoạn của quản trị thành tích, trong đó có
thực hiện đánh giá thành tích và sau đó là bước xem xét đánh giá thành tích với nhân
viên. Bên cạnh đó, việc tự đánh giá của nhân viên trước khi xem xét đánh giá thành tích
thường được các nhà quản trị áp dụng. Ngoài ra, người tham gia vào đánh giá có thể các
đối tượng liên quan như bộ phận nguồn nhân lực, khách hàng, đồng nghiệp. Trường hợp
nhiều đối tượng khác nhau tham gia đánh giá sẽ được gọi là đánh giá 360 độ.
2.1.4. Xây dựng biểu mẫu đánh giá thành tích
Biểu mẫu thành tích là công cụ để thu thập thông tin đánh giá, nó được sử dụng
các giai đoạn quản trị thành tích tiếp theo, tuy nhiên, công tác hoạch định cũng cần hoàn
thành nội dung này để làm công cụ truyền thông và để thúc đẩy các giai đoạn tiếp theo.
 Chương 5: Quản trị thành tích - 188

Trên cơ sở những đồng thuận về thành tích, nội dung đánh giá và cụ thể hệ thống
tiêu chuẩn đánh giá, thời gian, người thực hiện đánh giá, biểu mẫu đánh giá thành tích sẽ
được xây dựng. Biểu mẫu có thể được trình bày khác nhau nhưng một biểu mẫu tốt nên
có những thông tin sau:
- cung cấp tóm tắt thông tin chung;
- danh mục các tiêu chuẩn đánh giá cùng với các hướng dẫn;
- đa dạng các khía cạnh của thành tích;
- những nội dung cho phép ghi chép bằng lời để bổ sung làm rõ thông tin đánh
giá;
- các hướng dẫn về tổng hợp kết quả đánh giá.
Trong đó, nội dung căn bản của một biểu mẫu đánh giá thành tích là danh mục tiêu
chuẩn cùng với các mức đánh giá.
Lưu ý rằng biểu mẫu được xây dựng trên chưa phải được áp dụng ngay mà nó cần
được hoàn thiện cho thích hợp sau khi xác định phương pháp đánh giá, xác định người
đánh giá. Tuy phương pháp đánh giá là cách thức thực hiện để đánh giá đúng thành tích
của người nhân viên với những tiêu chuẩn đã được xác định, nhưng cách diễn đạt và trình
bày tiêu chuẩn cần điều chỉnh cho phù hợp với phương pháp được áp dụng và người thực
hiện đánh giá. Ví dụ như nếu sử dụng phương pháp xếp hạng, thì việc thiết lập tiêu chuẩn
đánh giá với thông tin định nghĩa và mô tả đã cung cấp cơ sở cho đánh giá, nhưng nếu sử
dụng phương pháp kỹ thuật sự kiện điển hình thì cần bổ sung thang đánh giá theo các sự
kiện điển hình.
2.2. Quản trị thành tích trong năm
Bước tiếp theo của công tác quản trị thành tích là bước triển khai thực hiện hay
còn gọi quản trị thành tích trong năm. Đây là giai đoạn thể hiện nhiều nhất vai trò của các
nhà quản trị trực tuyến. Họ sẽ sử dụng đa dạng các kỹ năng trong việc theo dõi thành tích
nhân viên, giải quyết những vấn đề thành tích, thúc đẩy nhân viên, củng cố thành tích, hỗ
trợ phát triển nhân viên, v.v...
2.2.1. Trách nhiệm của nhà quản trị
Trong giai đoạn triển khai thực hiện quản trị thành tích, nhà quản trị cần thực hiện
trách nhiệm tạo lập các điều kiện thúc đẩy người nhân viên hoàn thành công việc với mức
tốt nhất, loại bỏ những vấn đề cản trở trong thực hiện công việc và những trách nhiệm
khác. Cụ thể hơn, nhà quản trị cần thực hiện các trách nhiệm sau:
 Chương 5: Quản trị thành tích - 189

- Tạo điều kiện thúc đẩy thành tích.

- Loại bỏ những vấn đề cản trở trong thực hiện công việc.
- Duy trì thực hiện cập nhật thông tin thành tích.
- Cập nhật sự thay đổi mục tiêu nếu có phát sinh nhu cầu hay hoàn cảnh khách
quan.
- Cung cấp thông tin phản hồi và huấn luyện cho sự thành công.
- Cung cấp những trải nghiệm và cơ hội phát triển.
- Tăng cường hành vi có hiệu quả.
- Tiến hành một cuộc họp đánh giá giữa kỳ.
2.2.2. Trách nhiệm của nhân viên
Một trong những trách nhiệm chính của nhân viên là hoàn thành công việc. Bên
cạnh đó người nhân viên cần có những trách nhiệm cụ thể hơn trong giai đoạn triển khai
thực hiện. Cụ thể các trách nhiệm của người nhân viên đó là:
- Thực hiện trách nhiệm trong công việc như đã cam kết.
- Tương tác để thu nhận thông tin phản hồi về thành tích và được huấn luyện.
- Giao tiếp cởi mở với chuyên gia đánh giá về tiến độ và các vấn đề để đạt được
mục tiêu.
- Cập nhật sự thay đổi mục tiêu nếu có phát sinh nhu cầu hay hoàn cảnh khách
quan.
- Hoàn thành kế hoạch phát triển cá nhân.
- Theo dõi thông tin thành tích.
- Tích cực tham gia trong cuộc họp đánh giá giữa kỳ.
2.3. Đánh giá thành tích
2.3.1. Phương pháp đánh giá thành tích
a) Kiểm tra thực hành
Kiểm tra thực hành hay còn gọi là trắc nghiệm thành tích là việc thực hiện công
việc mẫu hoặc mô phỏng công việc trong những điều kiện chuẩn hóa. Trắc nghiệm thành
tích là hữu ích trong trường hợp khó thu thập các thông tin so sánh hoặc dữ liệu thành
tích bị nhiễu, nhưng chúng tồn tại nhiều hạn chế. Trước kết, nó không đầy đủ vì chỉ một
vài khía cạnh của công việc được mô phỏng. Thứ hai, nếu nhân viên biết được họ đang
được kiểm tra, họ sẽ nỗ lực hết mình để đạt thành tích cao. Vấn đề cuối cùng là tính thực
 Chương 5: Quản trị thành tích - 190

tế, các trắc nghiệm thành tích thường là rất tốn kém về thời gian và tiền bạc để phát triển
và thực thi.
b) Thực hiện thủ tục so sánh
So sánh chủ quan thành tích của những cá nhân riêng lẻ theo một thứ hạng từ giỏi
nhất đến kém nhất. Ba loại thủ tục so sánh được sử dụng trong đánh giá thành tích là: xếp
hạng, so sánh cặp và phân phối trọng số.
Xếp hạng (Ranking). Khi sử dụng phương pháp xếp hạng, người ta so sánh trực
tiếp các cá nhân với nhau. Ưu điểm của phương pháp này là dễ giải thích, hiểu và sử
dụng, không những thế nó còn đòi hỏi ít thời gian và chi phí hơn các kỹ thuật đánh giá
khác. Quy trình xếp hạng đơn giản nhất là xếp hạng thẳng, trong đó người đánh giá sắp
xếp nhân viên từ tốt nhất đến kém nhất trên cơ sở thành tích toàn diện của nhân viên.
Trước tiên nhân viên tốt nhất được xác định, rồi thì đến người thứ hai, và tiếp tục cho đến
nhân viên kém nhất. Cách thứ hai gọi là xếp hạng luân phiên. Theo cách này, trước hết
người đánh giá tiến hành xếp hạng nhân viên tốt nhất, kế tiếp đến nhân viên kém nhất,
sau đó đến nhân viên tốt thứ hai, rồi nhân viên kém tiếp theo, quy trình tiếp tục cho đến
khi đánh giá hết tất cả nhân viên. Trong thực tế, người đánh giá làm một bảng danh sách
tất cả những người được đánh giá. Chẳng hạn như danh sách có 10 người. Nhà quản trị
chia làm hai cột, mỗi cột 5 số theo thứ tự. Công việc đánh giá được tiến hành bằng cách
xem xét người nào có thành tích cao nhất được ghi tên trên mục thứ tự số 1 ở cột 1 và
gạch chéo tên người đó trong danh sách. Kế đó nhà quản trị xem ai là người có thành tích
kém nhất thì ghi vào mục thứ tự số 10 ở cột 2 và gạch chéo tên người đó trong danh sách.
Công việc được tiếp tục bằng cách đánh giá và ghi tên người xếp hạng 2, hạng 3 và tiếp
tục đến số 9.
Biểu 5.3. Ví dụ về xếp hạng đánh giá

Cột 1 Cột 2

1. Trần Văn A 6

2. Nguyễn Văn B 7

3 8
 Chương 5: Quản trị thành tích - 191

4 9. Mai Văn X

5 10. Lê Văn Y

Tuy nhiên, cách đánh giá này gặp phải khó khăn khi số lượng đánh giá lớn. Hơn
nữa, nhân viên được đánh giá dựa vào thành tích toàn diện hơn là các khía cạnh cụ thể
của thành tích. Và cách xếp hạng không được áp dụng khi so sánh các cá nhân ở các
nhóm khác nhau. Ví dụ một người được xếp hạng 3 trong một nhóm giỏi có thể là tốt hơn
nhân viên xếp hạng nhất trong nhóm yếu hơn. Phương pháp so sánh cũng đòi hỏi người
đánh giá phải biết rõ mọi thành viên trong đơn vị, trong nhiều trường hợp điều này là
ngoài khả năng thực hiện. Một vấn đề khác của xếp hạng là không giúp ích cho việc phát
triển nhân viên. Nhân viên biết được mức độ thứ hạng của họ với người khác nhưng
thông tin phản hồi không chỉ ra làm thế nào để cải thiện thành tích.
So sánh cặp. Tất cả các cặp so sánh phải được hình thành. Người đánh giá phải
xác định nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt hơn người kia. Thứ hạng của nhân viên được
xác định bởi số lần người đó được đánh giá cao trong mỗi cặp. Nhân viên được lựa chọn
nhiều nhất được xếp hạng lớn nhất. Sử dụng phương pháp này đòi hỏi việc so sánh nhiều
cặp ngay cả khi số lượng nhân viên không lớn. Công thức để tính số cặp là n(n-1)/2,
trong đó n là số nhân viên. Ví dụ, nếu có 10 nhân viên trong một nhóm, thì số so sánh
phải thực hiện là 10(9)/2= 45. Trong trường hợp của 20 nhân viên, số cặp phải đánh giá
là 190. So sánh cặp là phức tạp hơn xếp hạng thẳng, nhưng so sánh cặp cho kết quả nhất
quán và tin cậy hơn.
Biểu 5.4. Ví dụ về so sánh cặp

HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

So sánh với Tên nhân viên được đánh giá

Nam Đức Minh Mai Hà

Nam + + - -

Đức - - - -
 Chương 5: Quản trị thành tích - 192

Minh - + + -

Mai + + - +

Hà + + + -

Hà được xếp hạng cao nhất.

Ghi chú: Dấu (+) có nghĩa là tốt hơn, và dấu (-) có nghĩa là kém hơn
Phân phối trọng số. Phân phối trọng số là kỹ thuật phân bổ thứ hạng và có thể
được tích hợp với bất kỳ phương pháp đánh giá nào. Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi
sự so sánh giữa các cá nhân trong nhóm xem xét. Với phân phối trọng số, thứ hạng thành
tích của nhân viên được phân bố theo đường phân phối chuẩn. Sử dụng phân phối trọng
số, ví dụ, y tá trưởng sẽ đánh giá các y tá theo thang đánh giá phản ánh mức độ phần trăm
ở mỗi mức thành tích. Ví dụ các loại thành tích được thiết lập với yêu cầu rằng 10%
không đáp ứng yêu cầu, 20% dưới yêu cầu, 40% đáp ứng yêu cầu, 20% giỏi và 10% xuất
sắc như minh họa ở Hình 5.2.
Phương pháp này giả sử rằng thành tích của nhóm đánh giá phân bố theo phân
phối chuẩn. Tuy nhiên không phải lúc nào phân bổ của thành tích đánh giá là phân phối
chuẩn. Thông thường xấp xỉ 60-70% số nhân viên của tổ chức được đánh giá ở hai cấp
đầu của thành tích. Điều này có thể phản ánh mức độ thành tích cao của nhân viên hay
cũng có thể là lỗi bao dung.
Hạn chế của phương pháp này là giám sát viên có thể chống lại việc phân bổ nhân
viên vào mức thành tích cao nhất hoặc thấp nhất. Khó khăn có thể gia tăng khi người
đánh giá phải giải thích cho nhân viên tại sao họ rơi vào nhóm thành tích này mà số khác
lại được phân bổ vào nhóm thành tích cao hơn. Hơn nữa, khi số lượng nhân viên cần
đánh giá là nhỏ, phương pháp này tỏ ra không hữu hiệu. Cuối cùng, trong một vài trường
hợp, nhà quản trị có thể chịu áp lực phải phân biệt thành tích của nhân viên mà điều này
có thể không tồn tại ở thực tế.
Khi sử dụng phương pháp phân phối trọng số, người đánh giá phải ấn định tỷ lệ
phần trăm cho mỗi loại thành tích. Ví dụ các loại thành tích được thiết lập với yêu cầu
rằng 10% không đáp ứng yêu cầu, 20% dưới yêu cầu, 40% đáp ứng yêu cầu, 20% giỏi và
 Chương 5: Quản trị thành tích - 193

10% xuất sắc. Những đánh giá này thường dựa trên đánh giá tổng thể thành tích của nhân
viên. Ví dụ về mức thành tích và mục tiêu phân phối được minh họa ở Hình 5.2 dưới đây.
Vấn đề chính của phân phối trọng số là nhóm nhân viên có thể không tuân theo
phân phối trọng số đã được xác định. Các giám sát viên thường không thích hệ thống
phân phối trọng số bởi vì chúng hạn chế sự tự do của người đánh giá.
Số nhân viên

Không Dưới yêu Đạt yêu Giỏi Xuất sắc

đáp ứng cầu cầu
yêu cầu
Hình 5.2. Ví dụ về phân phối trọng số
c) Thang điểm đánh giá (Graphic rating scales).
Đây là kỹ thuật đánh giá được sử dụng rộng rãi nhất. Các hướng dẫn xác định mức
độ đạt được thành tích và trọng số của các tiêu chuẩn ở mục xây dựng hệ thống tiêu
chuẩn đánh giá trong giai đoạn hoạch định thành tích đã nêu ở phần trước thích hợp khi
áp dụng phương pháp đánh giá này. Theo phương pháp thang điểm đánh giá, người đánh
giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng
thang điểm liên tục.
Trong phương pháp thang điểm, người đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích
thực tế của nhân viên để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong
thang đánh giá, chẳng hạn như không đạt yêu cầu, trung bình và xuất sắc trên mỗi tiêu
thức đánh giá. Các điểm trên thang phản ánh mức khác biệt về thành tích có thể được ấn
định hoặc quy đổi sang điểm số, và tổng số điểm của mỗi nhân viên có được bằng cách
cộng tất cả điểm số về các tiêu thức đánh giá. Nếu một vài tiêu thức có mức độ quan
 Chương 5: Quản trị thành tích - 194

trọng hơn đóng góp vào việc hoàn thành công việc của nhân viên, các tiêu thức có thể
được phân bố tầm quan trọng (trọng số cho mỗi tiêu chuẩn).
Biểu 5.5 dưới đây là ví dụ cho việc áp dụng thang điểm đánh giá được thể hiện
trong biểu mẫu đánh giá thành tích.
Để đánh giá mức độ mỗi tiêu chuẩn như ở biểu này, mỗi tiêu chuẩn cần được định
nghĩa. Ngoài ra để đánh giá chi tiết hơn cần xây dựng biểu liệt kê các yếu tố / hành vi
hiệu quả, còn gọi là mô tả các tiêu chuẩn. Một cách thiết kế tiêu chuẩn khác là định nghĩa
và mô tả từng mức độ của thành tích.
Biểu 5.5. Ví dụ thang điểm đánh giá

Tiêu chuẩn Mức độ thành tích

Yếu Chưa Đạt Khá Xuất sắc

Kém đạt Giỏi

Chất lượng công việc 1 2 3 4 5

Sáng tạo 1 2 3 4 5

Truyền thông 1 2 3 4 5

… 1 2 3 4 5

Ưu điểm của thang đánh giá là dễ xây dựng và sử dụng cũng như được người đánh
giá chấp nhận. Nếu được xây dựng một cách chính xác, phương pháp thang điểm đáng tin
cậy và hiệu lực hơn các kỹ thuật phức tạp khác do có thể hạn chế các lỗi đánh giá. Tuy
nhiên, phương pháp thang điểm bộc lộ hạn chế về tiêu thức thành tích sử dụng để đánh
giá và thang điểm không được xác định và mô tả rõ sẽ gây khó khăn cho người đánh giá.
d) Liệt kê kiểm tra (Weighted Cheklists)
Liệt kê kiểm tra cung cấp các đặc điểm hoặc hành vi liên quan đến công việc và
yêu cầu người đánh giá đánh dấu vào khoản mục đặc trưng cho nhân viên cụ thể. Khi xây
dựng bản liệt kê kiểm tra, chuyên gia đánh giá phải chỉ ra mức độ tốt hoặc xấu của mỗi
hành vi. Điểm số đánh giá của mỗi nhân viên được tổng hợp từ các tiêu thức được lựa
chọn, phù hợp với nhân viên. Ví dụ về liệt kê kiểm tra được minh họa ở Biểu 5.6.
 Chương 5: Quản trị thành tích - 195

Biểu 5.6 - Liệt kê kiểm tra cho công việc giám sát, mẫu đánh giá một giám sát viên

Khoản mục tuyên bố Giá trị (*)

...P.Hành động dứt khoát khi xảy ra vấn đề 4.9

.......Công bằng đối với cấp dưới trong các quyết định đề bạt 5.0
.......Cung cấp các giải pháp tạm thời cho các vấn đề phát sinh 4.3
...P.Phân tích tâm trạng của cấp dưới trước khi theo đuổi một vấn đề có 3.9
thể ảnh hưởng đến mối quan hệ
...P.Đánh giá thành tích một hoặc hai lần mỗi năm 2.1
...P. Tiến hành thảo luận chi tiết với công nhân để giải quyết vấn đề 2.3
....Phân công nhiệm vụ cho nhân viên mà không xem xét cẩn thận 2.7
....Không cung cấp hướng dẫn cho việc ra quyết định khi đối diện với vấn 4.2
đề.
5.0
...P.Duy trì mối quan hệ tốt với giám sát viên khác trong đơn vị

Thành tích: Điểm số của nhân viên = (4.9+3.9+2.1+2.3+5.0) = 18.2

(*) Giá trị càng lớn chứng tỏ rằng bản kê đại diện cho thành tích cao. Các giá trị này
không bao hàm trong mẫu đánh giá thực tế
Đánh dấu vào những phát biểu đại diện cho hành động đặc trưng của nhân viên

e) Phương pháp sự kiện điển hình (Critical-Incident method)

Khi sử dụng phương pháp sự kiện điển hình để đánh giá thành tích, người đánh giá
phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi
hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả. Các sự kiện được thu thập ngay khi có
thể. Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của
nhân viên. (Biểu sau là ví dụ về phương pháp này).
Biểu 5.7. Ví dụ về mẫu ghi chép vụ việc quan trọng

Vụ việc tiêu cực Vụ việc tích cực

 Chương 5: Quản trị thành tích - 196

Tên nhân viên: …………………… Bộ phận: Chăm sóc khách hàng

Ngày tháng Mục Vụ việc Ngày tháng Mục Vụ việc

26-01-2014 A Khách hàng phàn nàn 04-03-2014 B Xử lý sự số về

về thái độ cư xử, lời lẽ máy vi tính cho
thiếu tôn trọng. đồng nghiệp.

Ghi chú: Mục A nói về trách nhiệm cung cấp thông tin hướng dẫn cho khách hàng. Mục B nói về
sự phối hợp.

Kỹ thuật sự kiện điển hình đòi hỏi người đánh giá dành nhiều thời gian và thực sự
khó là phải xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự kiện như thế nào cho đánh giá cuối
cùng. Tuy nhiên, vì hầu hết người thực hiện đánh giá bận tâm đến việc nhớ các hành vi
của nhân viên trong giai đoạn đánh giá, phương pháp này rất hữu ích trong việc hỗ trợ
các phương pháp khách quan được mô tả ở trên. Các nghiên cứu chỉ ra rằng phương pháp
này giảm thiểu lỗi bao dung và phân biệt một cách chi tiết hơn. Để đảm bảo tính khả thi
và thành công của phương pháp này, người quan sát phải tiến hành quan sát thường
xuyên cấp dưới trong suốt giai đoạn đánh giá và ghi lại những sự việc quan sát được.
f) Thang điểm đánh giá hành vi điển hình (Behaviorally anchored rating scale -
BARS)
Phương pháp thang điểm đánh giá hành vi điển hình (BARS) là cách thức kết hợp
giữa phương pháp thang điểm đánh giá và phương pháp sự kiện điển hình. Trong phương
pháp này, mỗi mức độ thành tích sẽ được định nghĩa một cách chi tiết và đầy đủ từng
điểm đánh giá trên thang trong đó sử dụng mẫu hành vi đại diện cho các mức độ thành
tích cụ thể. Sử dụng cách xây dựng thang đánh giá này cho các tiêu thức quan trọng của
thành tích, người đánh giá sẽ có thang điểm tổng hợp. Trên cơ sở đó, khi tiến hành đánh
giá thành tích nhân viên, người đánh giá phải đánh dấu mức độ đại diện tốt nhất cho
thành tích của nhân viên. Hình sau mô tả phương pháp BARS cho tiêu thức thành tích
“giải quyết vấn đề/ ra quyết định” cho công việc của nhà quản trị cấp trung.
 Chương 5: Quản trị thành tích - 197

Thực hiện thảo luận chi

7
tiết với công nhân để
giải quyết các vấn đề kỹ Đảm nhận các vấn đề lên
thuật mức độ cao hơn khi vấn
6
đề ngoài khả năng để
giải quyết
Giải quyết vấn đề khi
5
xảy ra

Cung cấp các giải pháp

Ra các quyết định mà
không xem xét phản ứng
của cấp dưới
Từ chối ra các quyết
định khi cần thiết
4 tạm thời cho các vấn đề
đang xảy ra
3
Đem lại sự ưu tiên về
cảm giác cá nhân khi ra
2 các quyết định
1

Hình 5.3. Ví dụ về thang điểm đánh giá hành vi điển hình

Phát triển thang điểm đánh giá hành vi điển hình là tiến trình mất nhiều thời gian,
tốn kém về chi phí và đòi hỏi sự nỗ lực của nhiều người. Các bước thực hiện theo phương
pháp này như sau:
Bước 1: Một nhóm những nhân viên tham gia (bao gồm cả công nhân và người
giám sát) xác định các tiêu thức quan trọng tạo nên thành tích. Yêu cầu đối với các thành
viên của nhóm là am hiểu về công việc mà nhân viên thực hiện. Tiếp theo, nhóm sẽ viết
định nghĩa, bản mô tả cho mỗi một tiêu thức thành tích.
Bước 2: Nhóm thứ hai nêu lên các sự kiện điển hình để minh họa các mức độ
thành tích: hiệu quả, trung bình và không hiệu quả cho từng tiêu thức. Bước này chúng ta
sẽ triển khai các tiêu thức thành các mức độ nhỏ để đánh giá cho tiêu thức đó. Trong ví
dụ trên, tiêu thức về giải quyết vấn đề được triển khai thành 7 mức độ.
Bước 3: Nhóm thứ ba được cung cấp bản liệt kê của các tiêu thức và một chồng
các thẻ, mỗi thẻ chứa một trong số các sự kiện điển hình cho tiêu thức. Công việc của
mỗi thành viên trong nhóm là ấn định mỗi sự kiện điển hình vào từng tiêu thức thích hợp
 Chương 5: Quản trị thành tích - 198

nhất. Nó được gọi là “tái dịch thuật”. Các sự kiện điển hình không được đặt ở cùng một
vị trí bởi phần lớn các cá nhân trong nhóm tái dịch thuật sẽ bị loại ra do không rõ ràng.
Bước 4: Nhóm thứ tư đánh giá mức độ thành tích trên mỗi sự kiện đại diện còn
lại. Ví dụ như, giả sử rằng sự kiện “mỉm cười và chào khách hàng” được liệt vào tiêu
thức “dịch vụ khách hàng” của thành tích. Các thành viên của nhóm này sẽ đánh giá sự
kiện này liệu nó đại diện cho mức xuất sắc, trên trung bình, trung bình hoặc dưới trung
bình. Trung bình và độ lệch chuẩn của những đánh giá này sẽ được tính toán cho mỗi sự
kiện điển hình. Sự kiện sẽ bị loại nếu các thành viên không nhất trí với mức độ thành tích
đại diện.
Bước 5: Ở bước cuối cùng, thang đánh giá sẽ được thử nghiệm trong tổ chức.
Lưu ý rằng BARS có thể được phát triển chỉ với hai nhóm hơn là bốn nhóm.
Trong trường hợp này, nhóm một thực hiện bước 1 và 2 và nhóm thứ hai hoàn tất bước 3
và 4.
Phương pháp BARS cần nhiều thời gian để xây dựng vì nó liên quan đến nhiều
người. Nhưng ngược lại việc có nhiều người tham gia lại đem đến sự hiệu quả. Các nhân
viên được đánh giá bằng phương pháp này có thể hỗ trợ để xây dựng nó. Sự tham gia của
người được đánh giá tạo cơ hội cho BARS gia tăng tính hiệu lực và nhân viên dễ chấp
nhận chúng. Vì BARS liên quan mật thiết đến công việc nên phương pháp này ít chịu
thách thức trước luật pháp hơn so các phương pháp đánh giá khác. Tuy nhiên sử dụng
phương pháp này có thể khó thực hiện. Mỗi loại công việc cần một BARS riêng, và điều
này nhiều khi là không thể đối với tổ chức vì lý do kinh tế hoặc do có quá ít nhân viên
trong một công việc cụ thể khiến cho kỹ thuật khả thi.
g) Thang quan sát hành vi (Bihavioral observation scale - BOS)
Các đánh giá viên sử dụng BARS để đánh giá cảm thấy khó khăn trong việc tìm
kiếm hành vi điển hình đại diện cho thành tích của nhân viên, người thi thoảng có những
hành vi tích cực nhưng tại thời điểm khác thì thực hiện kém. Phương pháp quan sát hành
vi được phát triển nhằm khắc phục nhược điểm này (Xem Hình 5.4).
Để phát triển BOS, trước tiên các chuyên gia công việc xác định các nhóm sự kiện
điển hình tương tự và tổ chức chúng thành các tiêu thức thành tích. Trong Hình 5.4, một
vài sự kiện hành vi được nhóm gộp để hình thành tiêu thức thành tích “giao tiếp với cấp
dưới”. Các chuyên gia công việc đánh giá các sự kiện hành vi nhằm đảm bảo chúng liên
 Chương 5: Quản trị thành tích - 199

quan đến tiêu thức và quan trọng nhằm phân biệt giữa nhân viên thành công và nhân viên
kém. Nếu các chuyên gia không đồng ý về mức liên quan của sự kiện, chúng sẽ bị loại.
Thang điểm 5 sẽ được sử dụng giúp cho người đánh giá biết mức độ thường xuyên của
hành vi mà nhân viên thể hiện.
Ưu điểm của thang quan sát hành vi là chúng dựa trên phân tích kỹ về công việc.
Hiệu lực nội dung của BOS được đánh giá trực tiếp và BOS được pháp luật thừa nhận.
BOS cũng hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên. Hơn nữa, BOS
không những chỉ ra hành vi nào đại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên mà nó còn
thể hiện mức độ thường xuyên của hành vi này, nó cung cấp thông tin về thành tích sâu
hơn.
Đăng tin trên bảng thông báo khi thực 1 2 3 4 5
thi chính sách hoặc thủ tục mới
Không nhìn chỗ khác khi nói chuyện 1 2 3 4 5
với nhân viên
Sử dụng cả bản ghi nhớ và thảo luận 1 2 3 4 5
bằng lời khi cung cấp chỉ dẫn
Thảo luận những thay đổi trong chính sách 1 2 3 4 5
và thủ tục trước khi áp dụng chúng
Viết các thư báo rõ ràng, chính xác và 1 2 3 4 5
dễ hiểu
Hình 5.4. Thang điểm quan sát hành vi (BOS)

h) Quản trị theo mục tiêu

Quản trị theo mục tiêu là phương pháp quản trị thành tích nhằm cải thiện hệ thống
đánh giá liên tục hướng vào các mục tiêu và chú trọng vào đánh giá của nhà quản trị. Về
khía cạnh đánh giá thành tích, quản trị theo mục tiêu là một phương pháp đánh giá.
Phương pháp đánh giá cá nhân rất phổ biến đối với đánh giá thành tích của các nhà
quản trị hoặc các chuyên viên là quản trị theo mục tiêu (Management by objectives -
MBO). Trong nhiều nghiên cứu về các kỹ thuật đánh giá thành tích, hơn một nửa các tổ
chức sử dụng một vài quy trình của MBO để đánh giá thành tích của nhà quản trị. Với
phương pháp quản trị theo mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đặc tính
cá nhân qua sự hoàn thành công việc. Vai trò của nhà quản trị chuyển từ người trọng tài
phân xử qua vai trò của người tư vấn. Cũng vậy, vai trò của nhân viên chuyển từ vai trò
của người thụ động sang vai trò của người tham tích cực.
 Chương 5: Quản trị thành tích - 200

Bước 1: Mục đích Bước 5a: Loại bỏ

và mục tiêu của tổ muc đích /mục tiêu
chức không thích hợp
Bước 3A:
Giám sát liệt kê mục
đích và mục tiêu cho Bước 4:
Bước 2: Mục đích cấp dưới Bước 5b:
Mục đích và mục tiêu Cung cấp nguồn
và mục tiêu của bộ được cả hai nhất trí
phận lực/đầu vào
Bước 3B:
Cấp dưới đề nghị mục
đích và mục tiêu
Bước 7: Đánh giá
thành tích tổ chức

Bước 6: Bước 5:
Đánh giá cuối Đánh giá chuyển
cùng tiếp

Hình 5.5. Quản trị theo mục tiêu

Khía cạnh quan trọng nhất của chu trình quản trị theo mục tiêu là nhân viên thiết
lập các mục tiêu cụ thể. Mục tiêu do nhân viên thiết lập trên cơ sở thảo luận với giám sát
viên, xem xét và hiệu chỉnh cho đến khi cả hai nhất trí (bước 4). Bước kế tiếp trong việc
xác định mục tiêu là các hành động đi kèm để đạt mục tiêu đó. Trong suốt giai đoạn đánh
giá (theo quá trình), các hành động sẽ được đánh giá nhằm đảm bảo hướng đến mục tiêu
(bước 5). Mục tiêu có thể thay đổi khi cập nhật dữ liệu mới hoặc dữ liệu phụ thêm. Khi
kết thúc thời gian đánh giá (thường là 6 tháng hoặc 1 năm), nhân viên sẽ tự đánh giá về
những điều họ đã thực hiện, chứng thực với dữ liệu thực tế ngay khi có thể. “Đánh giá
chuyển tiếp” là việc phân tích bản tự đánh giá của nhân viên và đánh giá của giám sát
viên đối với nhân viên (bước 6). Bước cuối cùng (bước 7) xem xét sự liên kết giữa thành
tích cá nhân và thành tích tổ chức.
Để đảm bảo thành công, chương trình MBO nên được nhìn nhận như là cấu thành
của toàn bộ hệ thống quản lý, không chỉ đơn thuần là công việc phụ thêm của nhà quản
trị. Nhà quản trị phải sẵn sàng trao quyền cho nhân viên để hoàn thành mục tiêu theo
cách của họ, đem lại sự tự do trong việc lựa chọn phương pháp thực hiện trong khi vẫn
chịu trách nhiệm về kết quả. Quá trình thực hiện MBO như nêu trên nhất thiết phải đáp
ứng các nguyên tắc của nó, đó là:
 Chương 5: Quản trị thành tích - 201

1. Nhà quản trị và nhân viên cùng nhau thiết lập mục đích và mục tiêu. Mục tiêu
được thiết lập nhằm cải thiện thành tích của nhân viên. Xây dựng mục tiêu
giúp nhân viên tập trung vào những phần việc quan trọng và từ đó họ chịu
trách nhiệm cho công việc của mình. Nó cũng thiết lập một hệ thống thông tin
phản hồi tự động giúp nhân viên hoàn thiện mình vì nhân viên thường đánh giá
thành tích của họ so với mục tiêu đặt ra.
2. Mục tiêu phải thực tế, đo lường được cho cả dài hạn và ngắn hạn. Tuy nhiên
tuyên bố mục tiêu nên đi kèm với bản mô tả cách thức đạt được mục tiêu.
3. Nhân viên phải kiểm soát được kết quả kỳ vọng.
4. Mục đích và mục tiêu phải nhất quán cho mỗi cấp bậc (quản trị cấp cao, nhà
quản trị và nhân viên).
5. Nhà quản trị và nhân viên phải xác định cụ thể thời gian xem xét và đánh giá
mục tiêu.
Ưu điểm của quản trị theo mục tiêu đó là:
- Chương trình quản trị theo mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh
giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
- Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và
được động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân.
- Các quan hệ trực tiếp và gián tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo
và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn.
Quản trị theo mục tiêu cũng có những hạn chế nhất định, cụ thể những nhược điểm
của quản trị theo mục tiêu đó là:
- Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mục
tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian.
- Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường
được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm
trong công việc.
- Có thể nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành.
 Chương 5: Quản trị thành tích - 202

i) Đánh giá thành tích 360 độ

Thành tích của mỗi cá nhân không chỉ được đánh giá bởi người chịu trách nhiệm
đánh giá như nhà quản trị trực tiếp hoặc chuyên gia đánh giá mà có thể được đánh giá
trên cơ sở tham khảo hoặc tổng hợp từ nhiều người thực hiện đánh giá như nhà quản trị,
tự đánh giá, khách hàng, đồng nghiệp,… Phương pháp đánh giá dựa trên cơ sở nhiều
nguồn cung cấp thông tin đánh giá như vậy gọi là phương pháp đánh giá 360 độ. Đặc
điểm đánh giá từ các nguồn khác nhau được nêu ở nội dung thực hiện đánh giá dưới đây.
2.3.2. Thực hiện đánh giá thành tích
Thông thường, trong một hệ thống đánh giá thành tích, bộ phận quản trị nguồn
nhân lực chịu trách nhiệm cho việc điều phối việc thiết kế và thực hiện các chương trình
đánh giá thành tích và quá trình thực hiện đánh giá được hỗ trợ phối hợp của các nhà
quản trị trực tuyến. Trong khi đó, đối với tổ chức tiếp cận theo quản trị thành tích cùng
với việc phát huy vai trò của nhà quản trị, dựa trên nền tảng đồng thuận, hỗ trợ phát triển
nhân viên và tập trung vào cải thiện thành tích, các nhà quản trị trực tuyến là những
người thực hiện đánh giá thành tích (và kể cả các vai trò của họ trong các giai đoạn của
tiến trình quản trị thành tích).
Ngoài ra, những người khác cũng sẽ giúp cung cấp thông tin hữu ích cho việc
đánh giá nhân viên một cách toàn diện. Ngày càng nhiều công ty đang tiến hành đánh giá
3600, nơi mà đánh giá thành tích được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người
giám sát và chính nhân viên... Phương pháp 3600 cung cấp một bức tranh hoàn toàn về
hành vi công việc- một phương pháp mà xem xét mọi người ở mọi góc độ và khía cạnh...
Một cách điển hình, đánh giá 3600 thường được sử dụng cho mục đích phát triển
và phản hồi. Trọng tâm là đánh giá những kỹ năng liên quan đến việc thực hiện công
việc. Thông tin có thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng- mở,
hoặc kết hợp cả hai. Cách tiếp cận 3600 sẽ tốt nhất khi kết quả được chọn lọc thông qua
việc hướng dẫn và tự đánh giá. Mặc dầu nhiều tổ chức đang sử dụng đánh giá 3600, việc
đánh giá này sẽ thành công nhất trong các tổ chức tạo ra bầu không khí gợi mở và hợp
tác, cùng với hệ thống phát triển nghề nghiệp.
Những người thực hiện đánh giá khác nhau sẽ phát huy những mặt tích cực từ
cách lựa chọn người đánh giá, nhưng cũng có những hạn chế nhất định.
 Chương 5: Quản trị thành tích - 203

§ Cấp trên trực tiếp. Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích của cấp dưới là một
phương pháp phổ biến nhất. Trên thực tế, trong một cuộc nghiên cứu tại Mỹ, kết quả cho
thấy 96% các công ty tiến hành theo phương pháp này và đây cũng chính là phương pháp
thường được sử dụng tại Việt nam. Có nhiều lý do giải thích tại sao các công ty áp dụng
phương pháp này. Thứ nhất là vì cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ việc mức độ hoàn thành
công việc của cấp dưới. Lý do thứ hai là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn
vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình. Sau cùng, vì đào tạo phát
triển là một yếu tố quan trọng trong các chương trình đánh giá và đây cũng chính là
nhiệm vụ của mọi cấp quản trị, do đó các chương trình đánh giá và phát triển nhân viên
cần phải kết hợp chặt chẽ.
Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên trực tiếp có thể quá nhấn mạnh các
khía cạnh thực hiện công việc của nhân viên mà bỏ qua các khía cạnh khác. Ngoài ra, các
nhà quản trị này thường gắn liền việc đánh giá với các quyết định tăng lương và thăng
thưởng. Trong các tổ chức kiểu dự án hay ma trận, các nhà quản trị chức năng có rất ít cơ
hội quan sát việc thực hiện của công nhân cho nên không đủ thông tin để đưa ra những
đánh giá có cơ sở.
§ Cấp dưới . Exxon sử dụng hệ thống đánh giá này và nó được sử dụng trong
một số trường đại học. Một vài quản trị gia cấp cao ủng hộ việc sử dụng cấp dưới đánh
giá các nhà quản trị của họ. Họ cho rằng những nhân viên cấp dưới sẽ là người có sự
đánh giá xác đáng nhất về tính hiệu quả trong các hoạt động của cấp trên liên quan đến
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ủy tuyền và giao tiếp...Với cách tiếp cận này người ta tin
rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc
quản lý thuộc phần hành của mình. Tuy nhiên nhiều người lại lo lắng đến việc nhà quản
trị sẽ bị bàn luận, trong các cuộc tranh luận đại chúng, hoặc là nhân viên e ngại việc trả
đũa. Để cho cách tiếp cận này thành công, việc giấu tên người đánh giá phải được đảm
bảo, đây là một công việc khó khăn, đặc biệt là trong các phòng ban nhỏ. Nhược điểm
của phương pháp này là cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với
cấp dưới để làm vừa lòng họ.
§ Đồng nghiệp. So sánh với cấp trên đánh giá thì đồng nghiệp đánh giá ổn định
qua thời gian, có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào những
kỹ năng liên quan đến thành tích. Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá
chính xác nhất thành tích của nhân viên. Đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi nhà
 Chương 5: Quản trị thành tích - 204

giám sát viên không có cơ hội quan sát thành tích của cấp dưới nhưng đồng nghiệp thì
thực hiện được.
Thỉnh thoảng đồng nghiệp chống lại việc đánh giá người khác. Một cá nhân không
muốn đồng nghiệp đánh giá thành tích của mình vì sợ rằng thành tích của mình thấp hơn
người khác, tạo cảm khác không dễ chịu mấy. Hơn nữa, cá nhân cũng không muốn hủy
hoại mối quan hệ tốt với đồng nghiệp khi đánh giá thấp thành tích của họ. Mặt khác, khi
các nhân viên là bạn bè của nhau thì họ có xu hướng đánh giá thành tích cao hơn người
khác. Cuối cùng, nếu nguồn lực là có hạn, ví dụ lương cho nhân viên thì đồng nghiệp
đánh giá có thể dẫn đến tình huống thắng-thua.
Giống như tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá được sử dụng tốt nhất cho phát triển
nhân viên hơn là cho các quyết định hành chính. Một nghiên cứu cũng phát hiện ra rằng
nhân viên thích được đồng nghiệp đánh giá cho mục đích phát triển hơn là mục đích đánh
giá.
§ Tự đánh giá. Thỉnh thoảng nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của
mình. Dường như hợp lý rằng nhân viên là người đánh giá tốt nhất cho thành tích của họ,
đặc biệt trong trường hợp giám sát viên không thể quan sát nhân viên. Nếu các nhân viên
hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá
việc hoàn thành công việc của mình. Khi đối tượng đánh giá là chính nhân viên, điều này
sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá.
Khi sử dụng tự đánh giá, lỗi bao dung sẽ lớn hơn khi cấp trên đánh giá nhưng hạn
chế được lỗi Halo. Tự đánh giá phổ biến hơn trong các chương trình quản trị theo mục
tiêu, khi nhân viên và giám sát viên cùng nhau đánh giá mức độ đạt mục tiêu. Tự đánh
giá là thích hợp nhất khi nó được sử dụng như là công cụ phát triển nhân viên hơn là công
cụ để ra các quyết định hành chính. Tự đánh giá rất hữu ích cho người giám sát, thông tin
trong bản tự đánh giá của nhân viên cung cấp những thông tin quan trọng mà giám sát
viên có thể không biết.
§ Khách hàng đánh giá. Một nguồn thông tin đánh giá khác xuất phát từ khách
hàng. Những đánh giá này là phổ biến theo khía cạnh của cung cấp dịch vụ, nơi mà có
mức độ tham gia cao của khách hàng và khi nhân viên dịch vụ là ở xa so với nhân viên
khác hoặc người giám sát. Khách hàng có thể cả nội bộ hoặc bên ngoài tổ chức. Khách
hàng thiết lập cho các chuyên gia nguồn nhân lực bao gồm cả nhân viên của tổ chức.
 Chương 5: Quản trị thành tích - 205

Như là một ví dụ của khách hàng bên ngoài, nó sẽ khó khăn cho người chủ hoặc
nhà quản trị của công ty dịch vụ làm sạch thảm để biết được liệu rằng dịch vụ có được
thực hiện theo tiêu chuẩn của công ty và sự thoả mãn của khách hàng không nếu không
có phản hồi từ khách hàng. Phản hồi này có thể được thu thập thông qua phỏng vấn qua
điện thoại với khách hàng hoặc từ phỏng vấn thông thường.
2.3.3. Giải quyết các vấn đề trong đánh giá thành tích
a) Nhận diện các vấn đề trong đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích thường gặp những chỉ trích, đặc biệt là phương pháp thang
điểm xếp hạng. Tuy nhiên, nói một cách công bằng, nhiều lỗi đánh giá được đề cập dưới
đây không nằm ở phương pháp này, mà nằm ở việc thực hiện không phù hợp. Chẳng hạn,
các công ty có thể không đào tạo người đánh giá hoặc có thể sử dụng các tiêu chuẩn đánh
giá quá chủ quan hoặc không liên quan đến công việc. Phần dưới đây sẽ nhấn mạnh một
số vấn đề đánh giá thành tích thường gặp.
§ Thiếu cơ sở trong thiết lập hệ thống đánh giá.
Một hệ thống đánh giá được xây dựng không dựa trên những căn cứ khoa học,
khách quan làm cho nó thiếu phát huy tác dụng, làm ảnh hưởng trực tiếp đến mục đích
của đánh giá thành tích và hiệu quả của công tác quản trị thành tích nói chung.
Việc đảm bảo các nguyên tắc, các tiếp cận có căn cứ khoa học là cơ sở cho hệ
thống đánh giá tốt. Những nội dung được đề cập trong hoạch định thành tích, cũng như
các giai đoạn khác trong quản trị thành tích giúp cho việc thiết lập một hệ thống đánh giá
có cơ sở khoa học, có các căn cứ khách quan. Trong mục tiếp theo sẽ đề cập các biện
pháp thực hiện để giải quyết những vấn đề trong đánh giá thành tích, trong đó giáo trình
tập trung một số vấn đề ảnh hưởng thường gặp và rõ ràng nhất, đó là việc phát triển tiêu
chuẩn đánh giá thành tích, đào tạo tránh lỗi và các kỹ năng khác của người thực hiện
đánh giá.
§ Sự không thoải mái của người đánh giá.
Thực hiện đánh giá thành tích thường là một nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực bị
né tránh. Một số người cho rằng đánh giá thành tích không thúc đẩy hay định hướng cho
sự phát triển của nhân viên mà ngược lại tạo ra sự mâu thuẫn giữa cấp trên và cấp dưới và
dẫn đến các hành vi không phù hợp. Sự phản đối này là đúng. Nếu hệ thống đánh giá
thành tích có lỗi thiết kế, hoặc quản lí không phù hợp, nhân viên sẽ lo lắng khi nhận đánh
 Chương 5: Quản trị thành tích - 206

giá và các nhà quản trị sẽ đưa ra các đánh giá một cách đối phó. Thật vậy, các nhà quản
trị luôn không thích việc mấy thời gian, thủ tục giấy tờ, các lựa chọn khó khăn, và sự
không thoải mái thường đi liền với qui trình đánh giá. Thực hiện đánh giá thường gây ảnh
hưởng đến dòng công việc của nhà quản trị và việc đánh giá có thể gây phiền hà nếu đánh
giá và thành tích thực sự của nhân viên có sự khác biệt lớn.
§ Thiếu khách quan.
Một điểm yếu có thể có của các phương pháp đánh giá thành tích truyền thống là
thiếu tính khách quan. Chẳng hạn, trong phương pháp thang điểm đánh giá, các nhân tố
thường được sử dụng như thái độ, ngoại hình và tính cách thường khó đo lường. Bên
cạnh đó, các nhân tó này không liên quan gì mấy đến thành tích trong công việc của nhân
viên. Mặc dù sự chủ quan luôn tồn tại trong các phương pháp đánh giá, những đánh giá
chủ yếu dựa trên các đặc điểm cá nhân có thể dẫn đến sự không công bằng, không chính
xác.
§ Cảm tính.
Cảm tính là khuynh hướng dựa trên tính cách con người trong việc ủng hộ hoặc
chống lại điều gì. Trong đánh giá thành tích, sự cảm tính là việc ủng hộ hoặc chống lại
một nhân viên nào đó. Con người ai cũng có sự cảm tính, nhưng các nhà quản trị trực tiếp
không thể để các cảm tính này xuất hiên trong đánh giá cấp dưới của họ. Điều này nói thì
dễ nhưng làm thì khó. Sự cảm tính sẽ dẫn đến việc thiếu nhất quán trong việc đánh giá
các nhân viên. Để giải quyết việc này cần phải khách quan và không để cảm giác thích
hoặc ghét ảnh hưởng đến đánh giá của chúng ta.
b) Gây lỗi trong đánh giá
§ Khuôn mẫu
Lập khuôn mẫu là việc phân loại một cá nhân vào một nhóm giống nhau, và sau
đó nhận diện cá nhân có các đặc điểm giống với nhóm này. Các khuôn mẫu này có thể
tích cực hoặc tiêu cực. Tuy nhiên, bất kể khuôn mẫu này là tích cực hay tiêu cực, việc
gán cá nhân vào một nhóm, thay vì nhận diện rõ ràng các đặc điểm của cá nhân đó, có thể
đem đến lỗi đánh giá nghiêm trọng. Chính vì vậy, chúng ta có thể tránh lỗi này thông qua
việc xem mỗi nhân viên là một cá nhân và đánh giá khách quan họ dựa trên thành tích
thực tế.
 Chương 5: Quản trị thành tích - 207

§ Lỗi lan tỏa

Người xếp hạng thường để ý kiến của họ về một phẩm chất chi phối ý kiến về các
phẩm chất khác. Chẳng hạn, nếu ai đó giỏi giao tiếp có thể được xem như là hay giúp đỡ
người khác hoặc tài năng trong các lĩnh vực khác, đơn giản vì ấn tượng tốt chung đã được
tạo ra bởi phẩm chất này. Hoặc nếu ai đó thỉnh thoảng chậm chạp có thể xem là thiếu
thúc đẩy. Khi sự thiên kiến dành cho một định hướng dễ dãi, lỗi này gọi là lỗi vầng hào
quang (hallo error). Ngược lại khi nó liên quan đến các xếp hạng tiêu cực, lỗi này được
gọi là lỗi loa kèn (horn error). Lỗi lan tỏa có thể đem đến cho nhân viên một thông điệp
nhầm lẫn rằng họ không cần cải thiện bất cứ khía cạnh nào, trong khi lỗi loa kèn có thể
khiến nhân viên thất vọng và phản ứng lại.
§ Lỗi thiên lệch: khoan dung, nghiêm khắc
Lỗi thiên lệch xuất hiện khi làm lệch kết quả đánh giá thành tích về một hướng
hướng nâng mức đánh giá hay ngược lại là hạ mức đánh giá.
Lỗi khoan dung. Một số nhà quản trị thường đánh giá quá dễ hoặc quá khó nhân
viên của mình. Việc đưa ra các xếp hạng cao hơn mức xứng đáng cho nhân viên gọi là dễ
dãi. Hành vi này thường được thúc đẩy bởi mung muốn tránh những tranh cãi xung
quanh việc đánh giá. Điều này dễ thấy nhất khi các tiêu chí thành tích mang tính chủ
quan cao được sử dụng, và người xếp hạng được yêu cầu phải thảo luận các kết quả đánh
giá với nhân viên. Khi các nhà quản trị biết họ đang đánh giá nhân viên cho các mục đích
hành chính như tăng lương, họ thường dễ dãi hơn khi đánh giá nhân viên để đạt được sự
phát triển nhân viên. Tuy nhiên, lỗi này có thể dẫn đến việc không nhận ra những lỗi có
thể điều chỉnh được. Việc này cũng làm tiêu tốn ngân sách khen thưởng và giảm phần
thưởng dành cho nhân viên xuất sắc. Thêm vào đó, một tổ chức cũng sẽ cảm thấy khó
khăn trong việc sa thải nhân viên có thành tích kém nhưng liên tục nhận được các đánh
giá tích cực.
Lỗi nghiêm khắc. Việc đánh giá thấp thành tích nhân viên so với thực tế liên quan
đến sự nghiêm khắc. Mặc dù lỗi khoan dung thường xảy ra hơn là nghiêm khắc, một số
nhà quản trị, với những quan điểm của họ, có thể đánh giá khắc khe hơn so với tiêu chuẩn
của công ty. Hành vi này có thể là do thiếu việc hiểu các nhân tố đánh giá đa dạng. Tình
huống tệ nhất là khi công ty có cả các nhà quản trị nghiêm khắc và khoan dung và không
điều chỉnh để đưa về mức bình thường. Vì vậy, người có thành tích kém được tăng lương
cao và thăng tiến nhờ một người sếp dễ dãi, trong khi những nhà quản trị nghiệm khắc
 Chương 5: Quản trị thành tích - 208

cản trở sự thăng tiến của các nhân viên tốt hơn. Điều này có tác động tiêu cực đến tinh
thần và động lực của những nhân viên có thành tích cao.
§ Lỗi trung tâm.
Lỗi trung tâm diễn ra khi nhân viên được đánh giá không chính xác gần mức trung
bình hoặc điểm giữa của một thang đánh giá. Việc làm này có thể được khuyến khích bởi
một số hệ thống thang xếp hạng yêu cầu nhà đánh giá giải thích những đánh giá quá cao
hoặc quá thấp. Với một hệ thống như vậy, người xếp hạng có thể tránh những tranh cãi
hoặc chỉ trích có thể xảy ra bằng cách chỉ đưa ra các xếp hạng trung bình. Tuy nhiên, vì
những xếp hạng này có khuynh hướng ở mức hoàn toàn thỏa mãn, nhân viên thường ít
phàn nàn. Dù vậy, lỗi này tồn tại và ảnh hưởng đến tính chính xác của đánh giá. Thông
thường, khi được tăng lương, tổ chức sẽ ra quyết định dựa trên thành tích nhân viên. Khi
một nhà quản trị đưa ra mức xếp hạng trung bình, sẽ đánh giá cao hơn hoặc thấp hơn
thành tích của nhân viên, và tác động đến hệ thống thù lao.
§ Lỗi tương tự
Lỗi tương tự xảy ra khi người đánh giá đánh giá những nhân viên mà họ cho là
giống như họ là những nhân viên tốt hơn, và những cấp dưới khác họ là những nhân viên
kém hơn. Chúng ta đều có khuynh hướng thoải mái với những người tương đồng với
mình, và nếu chúng ta không cẩn thận, chúng ta có thể cho phép cảm giác thoải mái này
tác động đến đánh giá thành tích của chúng ta. Chúng ta có thể tránh lỗi này thông qua
việc nhấn mạnh sự đa dạng và đánh giá nhân viên khách quan dựa trên thành tích thực tế
của họ, ngay cả khi họ khác với chúng ta và không làm việc giống như cách chúng ta
làm.
§ Lỗi đánh giá gần như nhau
Lỗi này liên quan đến việc chúng ta thường cho điểm các yếu tiêu chí đánh giá
giống nhau trong các xếp hạng đánh giá bất kể là ý nghĩa đo lường của các tiêu chí này
có ý nghĩa khác nhau. Chúng ta có thể tránh lỗi đánh giá gần như nhau thông qua việc
đánh giá khách quan thành tích thực sự của nhân viên so với mỗi tiêu chí trong bảng đánh
giá.
§ Lỗi về sự kiện diễn ra gần
Khi nhân viên biết được đánh giá thành tích sắp diễn ra, họ sẽ nỗ lực cải thiện và
làm việc hiệu suất trong vài tuần trước khi đánh giá được thực hiện. Theo tự nhiên, người
 Chương 5: Quản trị thành tích - 209

đánh giá sẽ nhớ hành vi gần đây rõ ràng hơn các hành động diễn ra trong quá khứ. Tuy
nhiên các đánh giá thành tích chính thức thường liên quan đến một thời gian cụ thể, và
thành tích của một cá nhân của toàn bộ thời kì nên được cân nhắc. Duy trì các ghi chép
thành tích thông qua thời kì đánh giá sẽ giúp tránh được vấn đề này.
§ Lỗi đối chiếu.
Lỗi này xảy ra khi người xếp hạng so sánh và đối chiếu thành tích giữa hai nhân
viên thay vì sử dụng các thang đo thành tích cần thiết để đo lường mỗi nhân viên. Chẳng
hạn, người xếp hạng có thể đối chiếu người có thành tích tốt với người có thành tích xuất
sắc, và vì có sự đối chiếu này mà người có thành tích tốt có vẻ như thể hiện dưới trung
bình. Chúng ta có thể tránh lỗi đối chiếu thông qua việc đánh giá khách quan nhân viên
dựa trên thành tích thực tế của họ. Chúng ta phải dùng phương pháp xếp hạng một cách
chính xác, đầu tiên chúng ta đánh giá mỗi nhân viên dựa trên các tiêu chí trong phiếu
đánh giá, sau đó chúng ta xếp hạng nhân viên dựa trên các đánh giá trước đó.
§ Lỗi định kiến
Định kiến là một qui trình mà một cá nhân giả định nguyên nhân hay động cơ (thái
độ, giá trị, hoặc niềm tin) cho một hành vi được quan sát. Vì vậy, lỗi định kiến trong đánh
giá thành tích có thể diễn ra khi người đánh giá quan sát hành động của một nhân viên và
giả định rằng nhân viên có thái độ tiêu cực với công việc và đây là nhân viên kém. Điều
này có thể không đúng, và trong trường hợp này sẽ là phạm phải lỗi định kiến. Chúng ta
cần tránh lỗi định kiến vì nó dựa trên kết luận chủ quan. Khi chúng ta nghi ngờ, chúng ta
không nên giả định chúng ta biết tại sao nhân viên làm hay không làm điều gì. Chúng ta
nên nói chuyện với nhân viên để nhận ra chúng ta có thể đánh giá khách quan nhân viên
dựa trên thành tích thực tế của họ.
c) Tránh các vấn đề trong đánh giá
Trong phần trên chúng ta đã biết được những vấn đề có thể khiến các đánh giá
thành tích không thể đưa ra đánh giá chính xác về năng lực và hành vi của nhân viên.
Làm cách nào để có thể tránh các vấn đề mang tính hệ thống trong qui trình đánh giá
thành tích? May mắn là, có một số cách đơn giản mà tổ chức có thể thực hiện để tối thiểu
hóa các vấn đề nảy sinh trong quá trình đánh giá thành tích.
 Chương 5: Quản trị thành tích - 210

d) Phát triển tiêu chuẩn đánh giá thành tích chính xác
Nếu các phương pháp đánh giá thành tích không dựa trên bộ tiêu chuẩn đánh giá
thành tích chính xác, toàn bộ qui trình đánh giá thành tích sẽ có vấn đề. Chính vì vậy, tổ
chức nên có chuyên gia nhân sự của mình hoặc thuê các nhà tư vấn để phát triển các đo
lường và qui trình đánh giá. Dưới đây là các cách cơ bản để giúp đảm bảo các tiêu chuẩn
chính xác:
§ Tiêu chuẩn dựa trên căn cứ phù hợp
Căn cứ căn bản của một bộ tiêu chuẩn xuất phát từ mục tiêu tổ chức, bộ phận và
đặc điểm công việc. Đối với cách tiếp cận đáp ứng yêu cầu của khách hàng với khách
hàng ở đây được hiểu bất luận là ai hay bộ phận nào, bên trong hay bên ngoài mà các yêu
cầu của họ hướng đến sự đáp ứng của vị trí công việc mà người nhân viên đảm trách, bộ
tiêu chuẩn cần được xây dựng trên các yêu cầu này.
§ Sử dụng đa tiêu chí
Một phương pháp để giải quyết một số vấn đề với qui trình đánh giá là đảm bảo
rằng chúng ta sử dụng nhiều hơn một hoặc hai tiêu chí để đánh giá thành tích của một cá
nhân theo thời gian. Chúng ta cũng nên có ít nhất một tiêu chuẩn đánh giá cho mỗi chức
năng chính trong một công việc. Các hành vi và kết quả nảy sinh trong suốt giai đoạn
đánh giá thường là các tiêu chí tốt nhất được sử dụng trong việc đánh giá thành tích của
một nhân viên, nhưng nhân viên có thể hành xử theo nhiều cách khác nhau trong các tình
huống khác nhau trong suốt cả năm, vì vậy chúng ta không thể giới hạn qui trình đánh giá
vào một hoặc hai hành động của một nhân viên. Thông qua việc đánh giá nhiều tiêu chí,
chúng ta có khả năng giảm đi xác suất của các lỗi đánh giá vì không chỉ một hay hai tiêu
chí được phân tích.
§ Tối thiểu hóa việc sử dụng các đánh giá dựa trên đặc điểm
Phương pháp tiếp theo để giải quyết các vấn đề với qui trình đánh giá là tối thiểu
hóa đánh giá các đặc điểm cá nhân. Trong số các tiêu chí đánh giá, các đánh giá dựa trên
đặc điểm có khuynh hướng chủ quan hơn là các đánh giá dựa trên hành vi hoặc kết quả
và vì vậy không nên được sử dụng trừ khi có lý do đặc biệt lý giải cho việc tại sao một
đặc điểm nào đó phải được thể hiện để có thể thành công trong một công việc. Chỉ khi
nào chúng ta có lý do đặc biệt cho các đánh giá dựa trên đặc điểm thì những đặc điểm đó
mới nên sử dụng để đo lường và đánh giá trong qui trình đánh giá.
Bên cạnh đó, bởi vì tính chủ quan của các đánh giá dựa trên đặc điểm, các đánh
giá này sẽ khó có thể được dùng làm căn cứ cho việc kỷ luật đối với nhân viên. Thông
 Chương 5: Quản trị thành tích - 211

qua việc tối thiểu hóa việc đánh giá dựa vào đặc điểm, chúng ta sẽ hạn chế những lỗi
đánh giá và việc những người đánh giá phạm phải các sai lầm nghiêm trọng có thể xảy ra
trong qui trình đánh giá.
e) Đào tạo người đánh giá
Khi chúng ta có phương pháp đánh giá và các đo lường chính xác, việc tiếp theo
chúng ta cần làm để giải quyết các vấn đề với qui trình đánh giá là đào tạo người đánh giá
về các lỗi và vấn đề có thể xảy ra và cách thức để sử dụng các phương pháp đánh giá.
§ Đào tạo tránh lỗi trong đánh giá
Thông qua qui trình đánh giá, các vấn đề phổ biến được giảm thiểu. Khi người
đánh giá nhận thức rằng một số lỗi phổ biến xảy ra, họ sẽ gần như lập tức đánh giá các lỗi
đó và có ý thức tránh các lỗi đó. Bởi vì hấu hết các nhân viên muốn làm việc tốt, và khi
họ biết một lỗi phạm phải, họ sẽ nỗ lực để sửa lỗi đó, nên việc đào tạo người đánh giá sẽ
giúp họ biết về các lỗi này và có cơ hội sửa lỗi.
§ Đào tạo người đánh giá để sử dụng các phương pháp đo lường
Người đánh giá nên được huấn luyện để sử dụng các phương pháp đánh giá thành
tích đa dạng. Kỹ thuật sự kiện điển hình có thể được đào tạo cho người đánh giá để họ
tránh các lỗi về việc chỉ nhớ các sự kiện xảy ra trong thời gian gần. Người được đánh giá
cần được đào tạo để sử dụng quản trị theo mục tiêu và quản trị chất lượng toàn diện một
cách hữu hiệu. Khi thang xếp hạng được sử dụng, cần đào tạo để người đánh giá hiểu sự
khác biệt giữa những mốc xếp hạng khác nhau. BARS và các thang khác khá rõ ràng
nhưng cũng cần được đào tạo để giải quyết các lỗi.
§ Đào tạo kỹ năng quyết định đánh giá đúng
Để có quyết định đúng về thành tích, người đánh giá cần hội đủ những điều kiện
cho việc ra quyết định đó. Dick Grote (2002) đã đề nghị ba nguyên tắc cần đảm bảo cho
việc ra quyết định đánh giá đúng.
ü Phải có phương pháp và cách thức rõ ràng và nhất quán. Việc đánh giá mức
độ đạt được thành tích phải dựa trên cơ sở như thang điểm đánh giá được mô tả và định
nghĩa. Đối với các tiêu chuẩn mô tả, người đánh giá phải có ý niệm rõ ràng và nhất quán
trong mô tả về tiêu chuẩn. Phải có cách thức và phương pháp ổn định, nhất quán giữa các
đối tượng và trong một thời kỳ nhất định.
 Chương 5: Quản trị thành tích - 212

ü Phải có trải nghiệm. Người đánh giá phải có kiến thức và kinh nghiệm thực tế
để đánh giá.
ü Phải có khả năng ra quyết định đạo lý. Yếu tố cảm tính cũng như tình huống
lỗi phụ thuộc nhiều vào kỹ năng và kể cả khả năng ra quyết định đạo lý. Người đánh giá
cần được phát triển năng lực đạo lý, như phải biết tôn trọng đạo lý, bảo vệ lẽ phải, tư duy
phản biện trong đánh giá.
f) Sử dụng nhiều người đánh giá
Công cụ tiếp theo để tối thiểu hóa lỗi trong quá trình đánh giá, ít nhất là trong một
số trường hợp, là sử dụng nhiều người đánh giá để đánh giá một cá nhân. Việc sử dụng
nhiều người đánh giá có thể hạn chế khả năng một người đánh giá đưa ra ý kiến thành
kiến hoặc thiên vị với thành tích của một nhân viên. Ngoài ra các lỗi đánh giá khác cũng
sẽ giảm đi khi có nhiều người đánh giá. Tuy nhiên, vì vấn đề chi phí, chúng ta cần cân
nhắc lợi ích với chi phí của việc sử dụng nhiều người đánh giá trong qui trình đánh giá
thành tích.
2.3.4. Tổng hợp về mức độ thành tích của nhân viên
Một nhân viên có thể đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác. Đánh giá
tổng hợp về năng lực thực hiện công việc (mức độ hoàn thành công việc) của nhân viên
sẽ được căn cứ trên số điểm trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu
cầu đó, theo công thức:

∑ Ki × Gi
1
Gt / b =
Ki
Trong đó:
Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân
viên.
n: Số các tiêu chuẩn thành tích
Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tích i
Gi: Điểm số đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo tiêu chuẩn
i. Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên
với mức độ đạt được theo định nghĩa và mô tả tiêu chuẩn đánh giá thành tích.
 Chương 5: Quản trị thành tích - 213

Với cùng một loại công việc, tại các đơn vị, doanh nghiệp khác nhau, có thể sẽ có
sự khác nhau về số lượng, nội dung các yêu cầu chuẩn và điểm trọng số của các yêu cầu
khác nhau trong thực hiện công việc. Trong trường hợp gộp nhóm tiêu chuẩn thì i lúc này
là số thứ tự nhóm và Gi là điểm trung bình của nhóm i.
2.4. Xem xét thành tích
Xem xét thành tích là giai đoạn kết thúc của một tiến trình quản trị thành tích và
khởi đầu một giai đoạn mới – giai đoạn hoạch định thành tích. Nhà quản trị cần tổ chức
họp xem xét đánh giá, qua đó ghi nhận và thảo luận những thành tựu đã đạt được, những
tiến bộ cần phát huy và những hạn chế cần khắc phục. Nhà quản trị cũng chính thức xếp
loại nhân viên, đề nghị các ứng dụng kết quả đánh giá thành tích như các đề nghị tăng
lương, thưởng, đào tạo hay thăng tiến nhân viên. Như vậy công tác quản trị thành tích
không chỉ dừng lại ở phản hồi mà phát huy tác dụng của nó trong việc cải thiện thành tích
và bên cạnh đó ứng dụng kết quả của đánh giá thành tích và khởi động cho một giai đoạn
mới của tiến trình quản trị thành tích
Khi một nhà quản trị và những người khác đo lường thành tích của nhân viên,
thông tin này phải được đưa đến cho nhân viên. Chỉ sau khi nhân viên nhận được phản
hồi thì nhân viên đó có thể bắt đầu hoạch định cách thức sửa chữa những yếu điểm. Mặc
dù giai đoạn phản hồi của quản trị thành tích là thiết yếu, nó không thoải mái cho cả nhà
quản trị và nhân viên. Việc đưa ra phản hồi đối với các nhà quản trị là vai trò mà ít ai
thích làm. Nhận các lời phê bình thậm chí còn có cảm giác tệ hơn. May mắn là, các nhà
quản trị có thể làm nhiều để làm dịu đi qui trình phản hồi và làm cho nó hiệu quả.
2.4.1. Lên lịch xem xét thành tích
Phản hồi thành tích nên là một hoạt động quản lí thường xuyên và được mong đợi.
Cuối thời kỳ quản trị thành tích, thường là một năm cần có một cuộc họp chính thức
nhằm phản hồi thành tích, ghi nhận thành tựu, bàn luận những vấn đề khắc phục. Nhưng
phản hồi định kì hàng năm thì không đủ. Một lí do là các nhà quản trị chịu trách nhiệm
cho việc chỉnh sửa thiếu hụt thành tích ngay khi nó diễn ra. Nếu nhà quản trị chú ý một
vấn đề với hành vi của nhân viên trong tháng 6, nhưng đánh giá hàng năm được thực hiện
vào tháng 11, nhân viên sẽ mất cơ hội để cải thiện trong nhiều tháng.
Một lí do khác ủng hộ cho việc phản hồi thành tích thường xuyên là phản hồi hiệu
quả nhất khi thông tin không gây nhạc nhiên cho nhân viên. Nếu một nhân viên phải chờ
 Chương 5: Quản trị thành tích - 214

đến một năm để biết nhà quản trị nghĩ gì về công việc của họ, nhân viên sẽ băn khoăn
liệu họ có đáp ứng kì vọng hay không. Thay vào đó, nhân viên nên nhận phản hồi thường
xuyên mà họ biết điều nhà quản trị sẽ nói trong suốt quá trình đánh giá thành tích hàng
năm.
Cuối cùng, nhân viên nhận thấy rằng họ được thúc đẩy và định hướng bởi phản
hồi thường xuyên, họ muốn biết liệu họ có đang đi đúng hướng hay không. Các nhà quản
trị nhận thấy các nhân viên trẻ thực sự mong muốn các phản hồi thành tích thường xuyên
và xác đáng từ các nhà quản trị.
2.4.2. Chuẩn bị cho một buổi họp xem xét thành tích
Các nhà quản trị nên có sự chuẩn bị tốt cho mỗi buổi họp phản hồi chính thức.
Nhà quản trị nên tạo ra một bối cảnh phù hợp cho cuộc họp. Địa điểm nên trung lập. Nếu
văn phòng của nhà quản trị là địa điểm cho các cuộc đối thoại không dễ chịu, phòng hội
thảo có thể phù hợp hơn. Trong việc thông báo cuộc họp với nhân viên, nhà quản trị nên
mô tả đó là cơ hội để thảo luận về vai trò của nhân viên, vai trò của nhà quản trị, và mối
quan hệ giữa họ. Các nhà quản trị cũng nên nói và tin rằng họ mong muốn cuộc họp đó
như là một cuộc đối thoại mở. Nội dung của cuộc họp phản hồi được cấu trúc phù hợp và
cách thức giao tiếp sử dụng có thể quyết định sự thành công của cuộc họp.
Các nhà quản trị cũng nên để cho nhân viên được chuẩn bị tốt. Nhà quản trị nên
yêu cầu nhân viên hoàn thành một bản tự đánh giá từ trước. Việc tự đánh giá yêu cầu
nhân viên nghĩ về thành tích của họ trong giai đoạn đánh giá đã qua và nhìn nhận điểm
mạnh, điểm yếu của họ, và vì vậy họ có thể tham gia thảo luận đầy đủ hơn. Ngay cả khi
nhân viên có khuynh hướng nói quá khả năng của họ, việc tự đánh giá có thể giúp nhà
quản trị và nhân viên nhận diện các lĩnh vực thảo luận. Khi mục đích của đánh giá là
nhận diện các lĩnh vực phát triển, nhân viên có thể thực sự đánh giá thấp thành tích của
họ. Sự khác biệt giữa xếp hạng của nhà quản trị và nhân viên cũng là các khía cạnh thảo
luận sâu.
2.4.3. Thực hiện buổi họp xem xét thành tích
Trong suốt cuộc họp xem xét thành tích, các nhà quản trị có thể thực hiện một
trong ba phương pháp. Trong phương pháp ‘giải thích và điều chỉnh’, các nhà quản trị nói
với nhân viên các xếp hạng của họ và sau đó điều chỉnh các xếp hạng. Trong phương
pháp ‘giải thích và lắng nghe’, nhà quản trị nói với nhân viên các xếp hạng của họ và sau
 Chương 5: Quản trị thành tích - 215

đó để nhân viên giải thích đánh giá của họ. Trong phương pháp giải quyết vấn đề, các
nhà quản trị và nhân viên cùng làm việc với nhau để giải thích các vấn đề thành tích trong
một không khí khuyến khích và tôn trọng. Không ngạc nhiên, nghiên cứu cho thấy
phương pháp giải quyết vấn đề là tốt nhất. Nhưng đa số các nhà quản trị sử dụng phương
pháp giải thích và điều chỉnh. Các nhà quản trị có thể cải thiện sự thỏa mãn nhân viên với
qui trình phản hồi thông qua việc để nhân viên lên tiếng về ý kiến của họ và thảo luận các
mục tiêu thành tích.
Nội dung của phản hồi nên nhấn mạnh vào hành vi, chứ không phải tính cách.
Chẳng hạn, ‘Bạn không hoàn thành công việc đúng thời hạn’ có thể mở ra một hội thoại
về điều gì cần thay đổi, nhưng ‘Bạn không tích cực làm việc’ có thể làm nhân viên cảm
thấy giận và sẽ phản ứng. Ngay cả nhân viên được nói là họ đáp ứng các mục tiêu thành
tích có thể không xem đó như là một khen ngợi. Cuộc họp phản hồi nên kết thúc với việc
thiết lập mục tiêu và một quyết định về khi nào sẽ có một cuộc gặp tiếp theo.
2.4.4. Tìm giải pháp cho cải thiện thành tích
Cải thiện thành tích là một phần nền tảng của qui trình không ngừng của việc quản
trị thành tích. Mục tiêu là một qui trình tích cực tối đa hóa những người làm việc hiệu quả
cao, mặc dù điều này liên quan đến các bước nhằm ứng phó với các nhân viên làm việc
với thành tích kém. Khi quản trị các nhân viên làm việc kém, hãy nhớ lời khuyên của
Handy (1989) rằng ‘ca ngợi thành công và tha thứ cho sự thất bại’. Ông đề xuất rằng các
sai lầm nên được dùng như là cơ hội cho việc học hỏi – “chúng ta chỉ có thể làm được
việc nếu lỗi lầm thực sự được tha thứ vì nếu không bài học được nghe như lời quở mắng
mà không phải là một đề xuất giúp đỡ”.
Khi ứng phó với những người làm việc kém hiệu quả, lưu ý đưa ra bởi Risher
(2003): “Thành tích kém được nhìn tốt nhất như một vấn đề mà nhân viên và nhà quản trị
đều chịu trách nhiệm. Trên thực tế, người ta có thể lập luận rằng sẽ không có nhân viên
làm việc kém nếu họ được quản lý hiệu quả”.
Quản trị những nhân viên làm việc kém vì vậy là một qui trình tích cực dựa trên
phản hồi trong năm và hướng về điều gì có thể được thực hiện bởi các cá nhân để vượt
qua các vấn đề thành tích và quan trọng là cách thức mà các nhà quản trị có thể hỗ trợ và
giúp đỡ.
 Chương 5: Quản trị thành tích - 216

Về cơ bản, việc giải quyết vấn đề thành tích của nhân viên tùy theo khả năng và
động cơ thúc đẩy của nhân viên. Nói chung, khi nhân viên có năng lực và thúc đẩy cao,
họ làm việc bằng hoặc cao hơn tiêu chuẩn. Nhưng nếu nhân viên thiếu năng lực, động cơ
thúc đẩy, hoặc cả hai, hành động hiệu chỉnh là cần thiết. Loại hành động hiệu chỉnh tùy
thuộc vào điều mà nhân viên thiếu, thứ nhất đó là thiếu khả năng như khả năng thực hiện
công việc chưa tốt, kỹ năng truyền thông hay các kỹ năng cần thiết chưa đạt yêu cầu; thứ
hai đó là thiếu động cơ thúc đẩy. Nói chung, khi nhân viên có năng lực và thúc đẩy cao sẽ
làm việc bằng hoặc cao hơn thành tích mong đợi.
Tuy nhiên, để đảm bảo chúng ta giải quyết đúng vấn đề, cần thực hiện năm bước
cơ bản cần để quản lý các nhân viên làm việc kém như sau:
1. Nhận biết và đồng thuận về vấn đề thành tích. Phân tích phản hồi càng sâu
càng tốt, đạt được đồng thuận từ cá nhân mắc phải sự thiếu sót. Phản hồi có thể được đưa
ra bởi các nhà quản trị nhưng nó nên mang hướng xây đựng, đóng góp với công việc.
Điều này diễn ra khi các cá nhân nhận thức về các mục tiêu và tiêu chuẩn, biết các đo
lường thành tích nào sẽ được sử dụng và cả việc nhận phản hồi/ thông tin kiểm soát một
cách tự động hoặc dễ tiếp cận với nó. Sau đó, họ sẽ ở vị trí đo lường và đánh giá thành
tích của chính mình và, nếu họ được thúc đẩy tốt và được huấn luyện tốt, họ sẽ tự thực
hiện các hành động điều chỉnh. Nói cách khác, công cụ phản hồi tự điều tiết có thể tồn
tại. Đây là một tình huống mà các nhà quản trị nên cố gắng để tạo nên nền tảng ngăn
ngừa thì tốt hơn là chữa trị.
2. Thiết lập các lý do cho vấn đề thành tích. Khi tìm kiếm các nguyên nhân cho
bất cứ vấn đề thành tích nào nhà quản trị không nên đổ lỗi. Mục đích của các nhà quản trị
và nhân viên là cùng nhận diện các khía cạnh tạo ra vấn đề. Điều này dựa trên cơ sở phân
tích thực tế và các nhà quản trị đưa ra các quyết định về những điều cần phải làm bởi các
nhân viên, nhà quản trị, hoặc hai bên làm việc cùng nhau.
Vì vnhà quản trị không nên đổ lỗi. Mục đích của các nhà quản trị và nhân viên là
cùng nhận diện các khía cạnh tạo ra vấn đề quản trị hoặc nhân viên. Bất cứ các nhân tố
nào nằm trong tầm kiểm soát của các nhân viên và/hoặc của nhà quản trị có thể được cân
nhắc sau đó. Điều cần được xác định là sự đánh giá mà nguyên nhân đối với vấn đề nằm
ở nhân viên:
- Không nhận được sự hỗ trợ hay hướng dẫn từ nhà quản lý;
- Không hiểu hết điều mà nhà quản trị kỳ vọng thực hiện;
 Chương 5: Quản trị thành tích - 217

- Không thể làm điều đó – năng lực;

- Không biết cách làm – kỹ năng;
- Không làm – thái độ.
3. Quyết định và đồng thuận về các hoạt động cần thiết. Hành động có thể được
thực hiện bởi các nhân viên, nhà quản trị, hoặc cả hai bên. Điều này bao gồm:
- Cá nhân thực hiện các bước để cải thiện kỹ năng hoặc thay đổi hành vi;
- Cá nhân thay đổi thái độ - thách thức ở chỗ người đó sẽ không thay đổi thái độ
đơn giản vì họ nói được yêu cầu làm thế, họ chỉ có thể được giúp để hiểu rằng
một số thay đổi về hành vi của họ sẽ có lợi không chỉ cho tổ chức mà còn cho
bản thân họ;
- Nhà quản trị đem đến sự hỗ trợ hay hướng dẫn nhiều hơn;
- Nhà quản trị và các cá nhân cùng làm việc với nhau để làm rõ các kỳ vọng;
- Nhà quản trị và các nhân viên cùng làm việc với nhau để phát triển các năng
lực và kỹ năng – đây là sự cộng tác trong bối cảnh các nhân viên sẽ được kỳ
vọng để thực hiện các bước để phát triển chính bản họ, nhưng các nhà quản trị
có thể giúp đỡ khi cần dựa vào đào tạo và cung cấp thêm các kinh nghiệm.
Cho dù b và cung cấp thêm các kinh nghiệm.c với nhau để phát triển các năng lực
và kỹ năng – đây là sự cộng tác trong bối cảnh các nhân viên sẽ được kỳ vọng để thực
hiện các bước để phát triển chính bản hểm soát thành tích của họ và thực hiện hành động
tốt hơn khi cần.
4. Sáng kiến của hành động. Đem đến việc huấn luyện, hướng dẫn, trải nghiệm
hoặc những điều kiện thuận lợi cần thiết nhằm làm cho các hành động đồng thuận diễn
ra.
5. Giám sát và cung cấp sự phản hồi. Cả nhà quản trị và các nhân viên hoạt động
để đảm bảo sự phản hồi được đưa ra hay đạt được và phân tích, và đồng thuận về các
hành động sâu hơn có thể cần thiết.
III. CÁC TIÊU CHUẨN CHO MỘT HỆ THỐNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH TỐT
Phần lớn các công ty sử dụng một vài loại quản trị thành tích khác nhau. Tuy
nhiên nhiều công ty cho rằng tiến trình quản trị thành tích của họ mang lại ít hoặc không
có giá trị cho tổ chức. Thực tế đã có nhiều hệ thống đánh giá được thiết kế quá nghèo nàn
và thực hiện sơ sài. Trong quá trình quản trị thành tích, cần đảm bảo khía cạnh đạo đức
và nhất là làm cho nhân viên cảm thấy công bằng và chính xác.
 Chương 5: Quản trị thành tích - 218

Để quản trị thành tích đạt được các mục tiêu, phương pháp đo lường thành tích
phải tốt. Lựa chọn các phương pháp này là một phần thiết yếu của việc hoạch định một
hệ thống quản trị thành tích. Tiêu chuẩn yêu cầu cho một hệ thống quản trị thành tích tốt
đó là sự phù hợp chiến lược, tính hiệu lực, độ tin cậy, tính chấp nhận được và phản hồi cụ
thể.
3.1. Phù hợp với chiến lược
Một hệ thống đánh giá thành tích phù hthống đánh giá thàyêu cầu việc phát triển
trách nhiệm và yêu cầu năng lực, cụ thể hơn là các thang đo lường thành tích cầb hướng
đến giúp bộ phận đạt được các mục tiêu và cùng giúp tổ chức đạt được mục tiêu chung.
Vì thế sự phù hợp chiến lược cần bắt đầu ở giai đoạn hoạch định thành tích. Trong giai
đoạn này, lựVì thế sự phù hợp chiếnđánh giá là mgiásự phù hợp chiến lược cần bắt đầu ở
giai đoạn hiệu quả của các đo lường hành vi đem đến dịch vụ khách hàng tốt và khi đó
cần đặt ra vấn đền các đánh giá thành tích nên đo lưà khi ệu nhân viên có hành vi đó như
thế nào. Phhân viên có hành vi đó nhưcải thiện những điều đó. Khi phù hi thiện những
điều đó. Khi phùhế nàođó cần đặt ra vấn đền cịnh thàn và các thunhững điều đó. Khi
phùhếc, mục tiêu và văn hóa tổ chức tương thích nhau.
3.2. Tính hiệu lực
Hệ thống quản trị thành tích phát huy tác dụng khi các thành phần của nó thực
hiện đúng các trách nhiệm. Điển hình nhất là trong việc thiết kế hệ thống tiêu chuẩn, nó
cần xác định được các khía cạnh của thành tích. Hình 5.6 cho thấy là trong việc thiết kế
hệ thống tiêu chuẩn, nó cần xác định được các khía cạnh của thành tích. Ma thành tích.
được ịnh thành tích cần thh hành việc thiết kế hệ thống tiêu chuẩn, nó cần xác định được
các khía cạnh của thành tích. Ma thành tích. được các mục tiêu và cùng giúp tổ chức đạt
được mục tiêu chung. tế đã có nhiều hệ thống đánh giá được thiết kế quá t thiết cải thiện
việc bán hàng hoặc thi thiện việc bán hàng hoặcệ thống tiêu chuẩn, nó cần xác định được
các khía cạnh của thành tích. Ma thành tích. được các mục tiêu và cùng giúp tổ chức đạt
được mục tiêu chung. tế đã có nhiều hệ thống lường liệu nhân viên đi làm đầy đủ nhưng
không đo lường được liệu họ có làm việc hiệu quả không. Đánh giá thành tích còn hạn
chế này sẽ không đem đến bức tranh tổng thể về đóng góp của nhân viên với công ty. Các
do lường thành tích nên giảm hiểu cả sự thiếu hụt lẫn không ý nghĩa.
 Chương 5: Quản trị thành tích - 219

Hình 5.6 - Sự thiếu hụt và thiên lệch của đo lường thành tích công việc
3.3. Độ tin cậy
Trên phương diện của một đo lường thành tích, tính tin cậy mô tả sự nhất quán của
các kết quả mà đo lường thành tích sẽ đem đến. Tính tin cậy giữa những người đánh giá
là sự nhất quán của các kết quả khi có hơn một người đo lường thành tích. Chỉ đơn giản
yêu cầu một người giám sát đánh giá thành tích nhân viên trên thang điểm từ 1 đến 5 có
thể làm thấp tính tin cậy giữa những người đánh giá; xếp hạng sẽ khác nhau tùy thuộc
vào ai đánh giá nhân viên. Tính tinh cậy theo thời gian liên quan đến sự nhất quán của
các kết quả theo thời gian. Nếu một đo lường thành tích thiếu tính tin cậy theo thời gian,
quyết định liệu thành tích của một nhân viên có thực sự thay đổi theo thời gian sẽ không
đạt được.
3.4. Tính chấp nhận được
Một đo lường dù có hiệu lực và tin cậy hay không, nó phải đáp ứng tiêu chuẩn
thực tế của việc được chấp nhận bởi những người sử dụng. Chẳng hạn, người sử dụng
một đo lường thành tích phải tin rằng nó không quá tốn thời gian. Tương tự, nếu nhân
viên tin rằng đo lường đó là không công bằng, họ sẽ không sử dụng phản hồi như là cơ sở
cho việc cải thiện thành tích của họ.
3.5. Phản hồi cụ thể
Một đo lường thành tích nên nói một cách cụ thể với nhân viên điều gì nên được
kỳ vọng từ họ và cách thức họ đáp ứng những kì vọng đó. Việc cụ thể giúp quản trị thành
tích đáp ứng các mục tiêu hỗ trợ chiến lược và phát triển nhân viên. Nếu một đo lường
không làm rõ điều mà nhân viên phải làm để giúp tổ chức đạt được các mục tiêu, đo
 Chương 5: Quản trị thành tích - 220

lường đó không hỗ trợ chiến lược. Nếu đo lường không chỉ ra các vấn đề thành tích của
nhân viên, nhân viên sẽ không biết cách làm thể nào để cải thiện.

TÓM TẮT
Quản trị thành tích là một tiến trình hệ thống để cải thiện thành tích của tổ chức
bằng cách phát triển thành tích của các cá nhân và các nhóm trong sự kết nối với chiến
lược và giá trị của tổ chức. Tiến trình quả trị thành tích bắt đầu bằng hoạch định thành
tích, tiếp tục là các giai đoạn triển khai thực hiện quản trị thành tích, đánh giá thành tích
và giai đoạn kết thúc là xem xét đánh giá thành tích.
Mục tiêu chung của quản trị thành tích là thiết lập một văn hóa thành tích cao mà
trong đó các cá nhân và nhóm chịu trách nhiệm cho việc cải thiện liên tục các tiến trình
hoạt động và cải thiện các kỹ năng của họ nhằm vào việc đóng góp cho việc gia tăng hiệu
quả của tổ chức.
Hoạch định thành tích là điểm bắt đầu của tiến trình quản trị thành tích. Hoạch
định thành tích về cơ bản là một sự khám phá về điều gì mà nhân viên được kỳ vọng sẽ
biết và làm, và cách thức đáp ứng các yêu cầu của vai trò của họ và phát triển các kĩ năng
và khả năng. Hoạch định thành tích cũng làm rõ cách thức các nhà quản trị sẽ hỗ trợ và
hướng dẫn nhân viên. Hoạch định thành tích định hướng tương lai, mặc dù việc phân tích
thành tích ở thời gian trước đó có thể cung cấp hướng dẫn về lĩnh vực cần cải thiện hoặc
phát triển.
Bước tiếp theo của công tác quản trị thành tích là bước triển khai thực hiện hay
còn gọi quản trị thành tích trong năm. Đây là giai đoạn thể hiện nhiều nhất vai trò của các
nhà quản trị trực tuyến. Họ sẽ sử dụng đa dạng các kỹ năng trong việc theo dõi thành tích
nhân viên, giải quyết những vấn đề thành tích, thúc đẩy nhân viên, củng cố thành tích, hỗ
trợ phát triển nhân viên, v.v...
Thông thường, trong một hệ thống đánh giá thành tích, bộ phận quản trị nguồn
nhân lực chịu trách nhiệm cho việc điều phối việc thiết kế và thực hiện các chương trình
đánh giá thành tích và quá trình thực hiện đánh giá được hỗ trợ phối hợp của các nhà
quản trị trực tuyến. Trong khi đó, đối với tổ chức tiếp cận theo quản trị thành tích cùng
với việc phát huy vai trò của nhà quản trị, dựa trên nền tảng đồng thuận, hỗ trợ phát triển
nhân viên và tập trung vào cải thiện thành tích, các nhà quản trị trực tuyến là những
 Chương 5: Quản trị thành tích - 221

người thực hiện đánh giá thành tích (và kể cả các vai trò của họ trong các giai đoạn của
tiến trình quản trị thành tích).
Xem xét thành tích là giai đoạn kết thúc của một tiến trình quản trị thành tích và
khởi đầu một giai đoạn mới – giai đoạn hoạch định thành tích. Nhà quản trị cần tổ chức
họp xem xét đánh giá, qua đó ghi nhận và thảo luận những thành tựu đã đạt được, những
tiến bộ cần phát huy và những hạn chế cần khắc phục. Nhà quản trị cũng chính thức xếp
loại nhân viên, đề nghị các ứng dụng kết quả đánh giá thành tích như các đề nghị tăng
lương, thưởng, đào tạo hay thăng tiến nhân viên. Như vậy công tác quản trị thành tích
không chỉ dừng lại ở phản hồi mà phát huy tác dụng của nó trong việc cải thiện thành tích
và bên cạnh đó ứng dụng kết quả của đánh giá thành tích và khởi động cho một giai đoạn
mới của tiến trình quản trị thành tích.
Phần lớn các công ty sử dụng một vài loại quản trị thành tích khác nhau. Tuy
nhiên nhiều công ty cho rằng tiến trình quản trị thành tích của họ mang lại ít hoặc không
có giá trị cho tổ chức. Thực tế đã có nhiều hệ thống đánh giá được thiết kế quá nghèo nàn
và thực hiện sơ sài. Trong quá trình quản trị thành tích, cần đảm bảo khía cạnh đạo đức
và nhất là làm cho nhân viên cảm thấy công bằng và chính xác.
Để quản trị thành tích đạt được các mục tiêu, phương pháp đo lường thành tích
phải tốt. Lựa chọn các phương pháp này là một phần thiết yếu của việc hoạch định một
hệ thống quản trị thành tích. Tiêu chuẩn yêu cầu cho một hệ thống quản trị thành tích tốt
đó là sự phù hợp chiến lược, tính hiệu lực, độ tin cậy, tính chấp nhận được và phản hồi cụ
thể.

TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN

Tình huống 1: Vấn đề với tự đánh giá
Ông An là giám đốc nguồn nhân lực của công ty An Phước. Theo chính sách của
công ty thì mỗi giám sát viên phải hoàn thành việc tự đánh giá cá nhân. Việc tự đánh giá
cá nhân này yêu cầu mỗi giám sát viên phải hoàn thành hai biểu mẫu: Báo cáo tự đánh
giá về việc hoàn thành mục tiêu và trách nhiệm và báo cáo tự đánh giá về việc phát triển
nghề nghiệp. Báo cáo tự đánh giá về việc hoàn thành mục tiêu yêu cầu giám sát viên phải
viết ra các trách nhiệm/ nghĩa vụ công việc cơ bản của họ với các mục tiêu đã được đồng
thuận trong suốt một năm làm việc trước đó của họ. Với mỗi mục tiêu, họ phải cụ thể hóa
 Chương 5: Quản trị thành tích - 222

tiêu chí nào họ sử dụng để đánh giá liệu mục tiêu đã được đáp ứng hay chưa và thời hạn
mà họ hoàn thành mục tiêu. Họ tự đánh giá mình với thang điểm từ 1 (Xuất sắc) đến 4
(Chưa đạt). Họ cũng cần viết một bảng tóm tắt về thành tích cá nhân nói chung. Báo cáo
về việc phát triển nghề nghiệp yêu cầu giám sát viên xác định điểm mạnh của mình, đánh
giá bản thân theo mười tiêu chỉ được đưa ra và phát triển các kế hoạch để cải thiện kiến
thức và kỹ năng của mình. Các giám sát viên cũng phải giải thích các mối quan tâm nghề
nghiệp của mình bằng cách cụ thể hóa công việc nào họ muốn nắm giữ trong tương lai.
Theo chính sách của công ty, tất cả các giám sát viên được đánh giá hàng năm bởi
cấp trên trực tiếp của họ. Chính sách này qui định rằng mỗi giám sát viên phải hoàn thành
việc tự đánh giá của mình và nộp cho cấp trên trực tiếp trước một ngày được qui định.
Giám sát viên và cấp trên trực tiếp của họ sẽ gặp nhau sau đó, đánh giá công việc, so sánh
hai bản tự đánh giá và thảo luận nếu có khác biệt. Các bản đánh giá hoàn chỉnh sẽ được
gửi đến Giám đốc nguồn nhân lực xem xét. Có một giám sát viên Công đã không nộp bản
tự đánh giá đúng thời hạn. Ông An đã nói chuyện với cô Bình là cấp trên của giám sát
viên Công để nhắc nhờ anh ta nộp lại bản tự đánh giá. Sau hai tuần, giám sát viên Công
vẫn không nộp bản tự đánh giá nên ông An đã nói với cô Bình là cô Bình sẽ không nhận
được lương tăng thêm cho đến khi nào hoàn thành bản tự đánh giá. Hai tuần sau giám sát
viên Công vẫn không nộp mà thay vào đó cô Bình đã nộp bản đánh giá thành tích của anh
ta do cô Bình đánh giá. Ông An lập tức nói chuyện với cô Bình để tìm hiểu vì sao cô
Bình nộp bản đánh giá thành tích của giám sát viên Công mà không có bản tự đánh giá
của anh ta. Cô Bình nói rằng cô đoán là giám sát viên Công không hoàn thành bản báo
cáo vì qui trình tự đánh giá quá tốn thời gian, và cô không muốn thừa nhận là có một số
phần việc mình thực hiện chưa tốt. Cô Bình nói thêm rằng mình không muốn trì hoãn
việc nhận lương tăng thêm của giám sát viên Công và đó là lí do vì sao mà cô nộp đánh
giá này.
Câu hỏi thảo luận:
1. Giám đốc An nên làm gì trong tình huống này? Giám sát viên Công có nên được
nhận lương tăng thêm cho dù không hoàn thành việc tự đánh giá?
2. Đánh giá hệ thống tự đánh giá của công ty An Phước. Hệ thống này có nên thay
đổi để hữu hiệu hơn không? Hệ thống này có quá tốn thời gian không?
3. Công ty có nên bỏ đi phần tự đánh giá trong hệ thống đánh giá thành tích không?
 Chương 5: Quản trị thành tích - 223

Tình huống 2: Phát triển hệ thống quản trị thành tích tại một tổ chức từ thiện
Tổ chức từ thiện H là một tổ chức từ thiện quốc gia hướng đến việc thúc đẩy sự
phát triển của trẻ em, cung cấp hỗ trợ, tư vấn và dịch vụ và giải quyết nhu cầu của những
người không may mắn. Tổ chức có trụ sở chính ở Hà Nội với 50 nhân viên giải quyết
chính sách, gây quĩ, kiểm soát hoạt động của các chi nhánh, tài chính, nhân sự và hành
chính. Tổ chức này có cách chi nhánh hoạt động khắp các tỉnh thành với 380 nhân viên
bao gồm trưởng chi nhánh, nhân viên hành chính và giám sát việc chăm sóc trẻ em.
Tổ chức này đã có một hệ thống đánh giá thành tích hai năm trước nhưng đã bị vô
hiệu bở sự không hữu hiệu, thiếu sự hỗ trợ từ các nhà quản trị cấp tác nghiệp và công
đoàn. Một giám đốc nguồn nhân lực mới được bổ nhiệm và đã thuyết phục tổng giám đốc
là tổ chức này cần có một hệ thống quản trị thành tích tốt.
Một nhóm gồm có giám đốc nguồn nhân lực làm trưởng nhóm, một trưởng chi
nhánh, giám đốc gây quỹ, trưởng nguồn nhân lực ở chi nhánh, kế toán trưởng tại trụ sở
chính, và đại diện công đoàn. Một nhà tư vấn bên ngoài chuyên về quản trị thành tích đã
được thuê để tư vấn cho nhóm này.
Tại buổi họp đầu tiên của nhóm này, nhà tư vấn đã được yêu cầu vạch ra những
nét chính của cách thực hiện một hệ thống quản trị thành tích tốt nhất. Chuyên gia này đã
khéo léo phản đối ý tưởng này bằng cách lập luận rằng không có cách làm tốt nhất cho
mọi tổ chức và nhấn mạnh rằng bất cứ điều gì được thực hiện phải phù hợp với bối cảnh
và văn hóa tổ chức. Tuy nhiên, cô nói rằng có một số cách thức điển hình mà nhóm có
thể cân nhắc và áp dụng vào bối cảnh và yêu cầu của tổ chức H. Những điều này bao gồm
việc thiết lập một thỏa thuận thành tích và phát triển giữa nhà quản trị và cá nhân, thiết
lập các mục tiêu được đồng thuận và các yêu cầu năng lực và kế hoạch phát triển cá nhân.
Tổ chức cũng thiết lập các qui trình để đảm bảo thành tích được quản lý và phát triển
trong suốt năm làm việc, sử dụng phản hồi và huấn luyện khi cần, cùng với đánh giá hàng
năm và cuộc họp đánh giá để có phản hồi sâu hơn và đối thoại về các nhu cầu phát triển.
Một lựa chọn có thể được đưa ra là có nên sử dụng xếp hạng thành tích hay không.
Cuộc thảo luận sau đó bàn về điều gì mà tổ chức H cần. Một số bình luận sau đây
được đưa ra bởi các thành viên trong nhóm:
 Chương 5: Quản trị thành tích - 224

• Trưởng chi nhánh nói rằng việc có một hệ thống đánh giá thành tích chính thức
chẳng có ý nghĩa gì. Trong chi nhánh của anh ta và những chi nhánh khác, thường
xuyên có những cuộc họp quản lý trong đó các trưởng nhóm xem xét lại công việc
của nhân viên chăm sóc và thảo luận về cách thức thực hiện công việc của họ.
Điều này là đủ rồi.
• Giám đốc nguồn nhân lực nói rằng các cuộc họp quản lý chưa đi sâu vào chi tiết.
Chẳng hạn, các cuộc họp này chưa bàn bạc chính thức về các nhu cầu phát triển.
• Giám đốc gây quỹ nói rằng cô ta luôn thiết lập các mục tiêu ngân quĩ và xem xét
thành tích của nhân viên. Điều đó chẳng phải là đủ sao?
• Giám đốc nguồn nhân lực chỉ ra rằng mặc dù với các hoạt động gây quỹ và hoạt
động của chi nhánh, các thủ tục hiện tại chỉ hướng đến việc phát triển một số nhân
viên và nhiều nhân viên hành chính và hỗ trợ không được hỗ trợ.
• Kế toán trưởng nói rằng ông đang quản lý thành tích của nhân viên một cách hữu
hiệu và không thấy lợi ích của việc tốn thời gian vào việc thực hiện các xem xét
thành tích.
• Trưởng đại diện công đoàn nghi ngờ động cơ của tổ chức H trong việc thực hiện
đánh giá thành tích. Ông ta nghĩ rằng đây đơn giản là cách để ngụy biện cho việc
cho nhân viên nghỉ việc thông qua việc thu thập và sử dụng bằng chứng từ các
đánh giá thành tích chống lại họ. Một đại diện công đoàn nói rằng kinh nghiệm với
hệ thống cũ cho thấy cô không tin đánh giá của các nhà quản trị là công bằng.
• Một nhân viên nói rằng hệ thống cũ cho thấy các nhà quản trị ghét việc thực hiện
đánh giá và chẳng giỏi trong việc đánh giá. Một nhân viên khác cũng đồng ý rằng
hệ thống cũ không được các nhà quản trị ủng hộ và nghi ngờ là hệ thống mới cũng
không có gì khác.
• Giám đốc nguồn nhân lực nói rằng cô phản đối bất cứ hình thức xếp hạng nào vì
theo cô nó không nhất quán và rất chủ quan. Cuộc họp đánh giá thành tích cuối
cùng đều qui về xếp hạng thành tích, vì vậy bỏ qua việc nhìn nhận về phía trước
và tập trung vào phát triển nhân viên trong tương lai, những điều hết sức quan
trọng. Cô mạnh mẽ phản đối hình thức phân phối bắt buộc.
Sau cuộc họp, giám đốc nguồn nhân lực nói chuyện với nhà tư vấn và yêu cầu nhà
tư vấn viết báo cáo chỉ rõ cách thức một hệ thống quản trị thành tích mới giải quyết được
những vấn đề của hệ thống cũ có thể được phát triển và giới thiệu trong tổ chức.
 Chương 5: Quản trị thành tích - 225

Trên cương vị của một nhà tư vấn, bạn hãy

1. Xác định mục tiêu của hệ thống quản trị thành tích phù hợp với nhu cầu của tổ
chức H.
2. Chỉ ra những khía cạnh chính của hệ thống này và tại sao các yếu tố này cần thiết
và những vấn đề quan ngại được chỉ ra trong cuộc họp có thể tác động đến hệ
thống này như thế nào.
3. Chuẩn bị những đề xuất về cách thức một hệ thống như vậy có thể được phát triển
và giới thiệu để giải quyết những vấn đề đặt ra.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Mục tiêu của quản trị thành tích là gì?.
2. Nội dung của hệ thống quản trị thành tích.
3. Những những đề nào có thể phát sinh trong một hệ thống quản trị thành tích?
4. Vai trò của quản trị thành tích với chiến lược tổ chức và quản trị nguồn nhân lực
trong tổ chức là gì?
5. Nội dung cần có của một biểu mẫu đánh giá thành tích.
6. Cách thức phát triển các tiêu chuẩn đánh giá thành tích.
7. Các phương pháp đánh gia thành tích.
8. Hãy nêu các lỗi đánh giá và minh hoạ các tình huống gây ra lỗi đánh giá.
9. Các tiêu chuẩn của một hệ thống quản trị thành tích tốt?