CHƯƠNG 9

CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

1
Nội dung
CHƯƠNG 9 Chiến lược công ty .............................................................................. 1
Mục tiêu học tập .................................................................................................... 3
9.1 Chiến lược công ty là gì? ................................................................................. 4
TẠI SAO CÁC CÔNG TY CẦN PHÁT TRIỂN .............................................. 5
BA KHÍA CẠNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY................................................... 6
9.2 Hội nhập theo chiều dọc trong chuỗi giá trị ngành .......................................... 7
CÁC LOẠI HỘI NHẬP DỌC ........................................................................... 9
9.3 Đa dạng hóa công ty: Mở rộng ra ngoài một thị trường đơn lẻ ..................... 14
CÁC LOẠI HÌNH ĐA DẠNG CÔNG TY...................................................... 15
ĐA DẠNG DOANH NGHIỆP VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG
TY .................................................................................................................... 17
HOẠCH ĐỊNH CẤU TRÚC CÔNG TY ........................................................ 18
9.4 RANH GIỚI CỦA CÔNG TY .................................................................... 25
CÔNG TY hay THỊ TRƯỜNG: SẢN XUẤT HAY MUA? ........................... 26
9.5 CÁC CÔNG TY ĐẠT ĐƯỢC TĂNG TRƯỞNG NHƯ THẾ NÀO ........ 31
MÔ HÌNH XÂY DỰNG- VAY MƯỢN- HOẶC MUA ................................. 31
9.6 LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC ...................................................................... 33
TẠI SAO CÁC CÔNG TY THAM GIA CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC? 34
QUẢN LÝ CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC ............................................... 36
NĂNG LỰC QUẢN LÝ LIÊN MINH ............................................................ 39
9.7 SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI .......................................................................... 41
TẠI SAO LẠI CÓ LỢI NHUẬN VỚI CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH? ..... 42
MUA LẠI VÀ SÁP NHẬP (MERGERS AND ACQUISITION- M&A) VÀ LỢI
THẾ CẠNH TRANH ...................................................................................... 44
TÓM LƯỢC ....................................................................................................... 45

2
MỤC TIÊU HỌC TẬP

Sau khi nghiên cứu chương này, bạn sẽ có thể:

LO 9-1 Định nghĩa chiến lược công ty và mô tả ba khía cạnh của nó.
LO 9-2 Giải thích tại sao các công ty cần phát triển và đánh giá các động cơ tăng
trưởng khác nhau.
LO 9-3 Mô tả và đánh giá các phương án khác nhau mà doanh nghiệp có để tổ chức
hoạt động kinh tế.
LO 9-4 Định nghĩa hội nhập dọc trong chuỗi giá trị ngành; Các hình thức; đánh giá
lợi ích và rủi ro của hội nhập dọc; các phướng án thay thế cho hội nhập dọc.
LO 9 -5 Mô tả và đánh giá các loại hình đa dạng hóa doanh nghiệp.
LO 9-6 Nắm dược các quan điểm về chiến lược đa dạng hóa khác nhau.
LO 9-7 Giải thích khi nào chiến lược đa dạng hóa tạo ra lợi thế cạnh tranh và khi nào
thì không.
LO 9-8 Áp dụng khung xây dựng - vay mượn hoặc mua để định hướng chiến lược
công ty.
LO 9-9 Định nghĩa các liên minh chiến lược, cơ chế quản trị liên minh, các gia đoạn
phat triển liên minh
LO 9-10 Định nghĩa hội nhập theo chiều ngang và đánh giá ưu nhược điểm của
phương
LO 9-11 Định nghĩa Sáp nhập và mua lại, và giải thích lý do tại sao các công ty sẽ sử
dụng một trong hai để thực hiện chiến lược của công ty, đánh giá sáp nhập mua lại

3
Các công ty cần phát triển liên tục theo thời gian. Các nhà lãnh đạo chiến lược phải
trả lợi hàng loạt câu hỏi liên quan đến sự phát triển của nó: Cung cấp những sản phẩm
dịch vụ nào? và do đó công ty sẽ hoạt động trong những ngành, lĩnh vực nào? Công
ty cạnh tranh để phục vụ trên những thị trường nào? Công ty sẽ cạnh tranh như thế
nào trên các thị trường sản phẩm? Nó bành trướng và mở rộng các quan hệ của nó
bằng cách nào?... Câu trả lời về cạnh tranh như thế nào chúng ta đã làm rõ trong chiến
lược kinh doanh. Câu trả lời về phat triển các thị trường địa lý trên toàn cầu đã được
làm rõ trong chiến lượng trên các thị trường quốc tê. Trong chương này, chúng ta
xác định chiến lược công ty và sau đó các chủ đề chiến lược công ty cơ bản: hội nhập
theo chiều dọc và đa dạng hóa. Và cách thức mà các công ty tăng trưởng bằng nội
bộ, liên minh và mua lại.
LO 9-1 Định nghĩa
9.1 CHIẾN LƯỢC CÔNG TY LÀ GÌ? chiến lược công ty và ba
khía cạnh của nó
Việc xây dựng chiến lược xoay quanh các câu hỏi chính là cạnh tranh ở đâu và như
thế nào. Chiến lược kinh doanh liên quan đến câu hỏi làm thế nào để cạnh tranh trong
chiến lược công ty
một thị trường sản phẩm duy nhất. Cách thức cạnh tranh, trong chiến lược kinh doanh
Các quyết định và các
được mô tả qua các lược kinh doanh chung mà các doanh nghiệp có thể thực hiện để
hành động hướng tới mục
tìm kiếm lợi thế cạnh tranh, đó là, tăng cường sự khác biệt hóa hoặc giảm chi phí. Sự
tiêu đạt được và duy trì lợi
đánh đổi giữa hai loại chiến lược chung này có thể được nhiều doanh nghiệp dung
thế cạnh tranh đồng thời
hòa, theo đuổi chiến lược đại dương xanh hay chiến lược chi phí tốt nhất bằng những
trong một số ngành và thị
nỗ lực tăng sự khác biệt hóa và giảm chi phí.
trường.
Khi các công ty phát triển, họ thường xuyên mở rộng hoạt động kinh doanh của mình
thông qua việc tìm kiếm thị trường mới, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ mới và
bằng cách cạnh tranh ở các khu vực địa lý khác nhau. Để định hướng cho sự phát
triển liên tục, các nhà lãnh đạo chiến lược phải xây dựng một chiến lược công ty. Do
đó, để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, bất kỳ chiến lược công ty nào cũng phải
làm phù hợp và củng cố các chiến lược kinh doanh của công ty mình, cho dù đó là
chiến lược khác biệt hóa, dẫn đầu về chi phí hay đại dương xanh.
Chiến lược công ty bao gồm các quyết định và các hành động hướng đến mục tiêu
tìm kiếm lợi thế cạnh tranh đồng thời trong một số ngành và thị trường.1 Chiến lược
công ty cung cấp câu trả lời cho câu hỏi quan trọng là cạnh tranh ở đâu. Chiến lược
công ty xác định ranh giới của công ty theo ba chiều: liên kết theo chiều dọc trong
chuỗi giá trị ngành, đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ và phạm vi địa lý (thị trường
khu vực, quốc gia hoặc toàn cầu). Các nhà lãnh đạo chiến lược phải xác định chiến
lược công ty theo ba khía cạnh này và đặt ba câu hỏi tương ứng:
Hội nhập theo chiều dọc: Công ty nên tham gia vào những khâu nào của chuỗi giá trị
ngành? Chuỗi giá trị ngành mô tả quá trình chuyển đổi nguyên liệu thô thành hàng
hóa và dịch vụ hoàn chỉnh theo các giai đoạn dọc riêng biệt.
Đa dạng hóa: Công ty nên cung cấp loại sản phẩm và dịch vụ nào?
Phạm vi địa lý: Công ty nên cạnh tranh về mặt địa lý trên các thị trường khu vực,
quốc gia hoặc quốc tế ở đâu?
Trong chương này, chúng ta cũng thảo luận về cách các công ty phát triển. Khái quát
trong khuôn khổ Xây dựng – Vay nượn hoặc Mua sẽ hướng dẫn chiến lược công ty
trong việc quyết định xem và khi nào phát triển nội bộ (Xây dựng), sử dụng liên minh
(Vay mượn) hay thực hiện mua lại (Mua). Như vậy, ngoài tăng trưởng hữu cơ nội bộ,
các công ty có hai lựa chọn chiến lược quan trọng để thực hiện chiến lược công ty:
liên minh và mua lại.

4
 TẠI SAO CÁC CÔNG TY CẦN PHÁT TRIỂN
LO 9-2 Giải thích tại sao Một số lý do giải thích tại sao các công ty cần phát triển. Chúng có thể được tóm tắt
các công ty cần phát triển như sau:
và đánh giá các động cơ  Tăng khả năng sinh lợi
tăng trưởng khác nhau.
 Giảm chi phí.
 Tăng sức mạnh thị trường.
 Giảm thiểu rủi ro.
 Tạo động lực quản lý.

TĂNG KHẢ NĂNG SINH LỢI.

Tăng trưởng sinh lợi cho phép các doanh nghiệp mang lại lợi nhuận cao hơn cho các
cổ đông hoặc chủ sở hữu của họ, nếu thuộc sở hữu tư nhân. Đối với các công ty giao
dịch công khai, định giá thị trường chứng khoán của một công ty được xác định ở
một mức độ nào đó dựa trên các dòng doanh thu và lợi nhuận dự kiến trong tương
lai. Nếu các công ty không đạt được mục tiêu tăng trưởng, giá cổ phiếu của họ thường
giảm. Với sự sụt giảm giá cổ phiếu của một công ty dẫn đến giá trị vốn hóa thị trường
tổng thể thấp hơn, khiến công ty có nguy cơ bị tiếp quản thù địch. Hơn nữa, với giá
cổ phiếu thấp hơn, các công ty sẽ tốn kém hơn trong việc huy động vốn cần thiết để
thúc đẩy tăng trưởng trong tương lai bằng cách phát hành cổ phiếu.

HẠ THẤP CHI PHÍ.

Giảm chi phí cũng có thể là động lực của phát triển công ty. Chúng ta đã biết rằng
một công ty lớn hơn có thể hưởng lợi từ lợi thế kinh tế theo quy mô, do đó làm giảm
chi phí trung bình khi sản lượng của họ tăng lên. Các công ty cần phải phát triển để
đạt được quy mô hiệu quả tối thiểu, và do đó đặt ra vị trí chi phí thấp nhất có thể đạt
được thông qua lợi thế kinh tế theo quy mô.

TĂNG SỨC MẠNH THỊ TRƯỜNG.

Các công ty có thể có động lực để đạt được tăng trưởng để tăng thị phần và cùng với
đó là sức mạnh thị trường của họ. Khi thảo luận về cấu trúc của một ngành, chúng ta
lưu ý rằng các công ty thường hợp nhất các ngành thông qua hoạt động mua bán và
sáp nhập theo chiều ngang (mua đối thủ cạnh tranh) để thay đổi cấu trúc ngành có lợi
cho họ. Ít đối thủ cạnh tranh hơn thường đồng nghĩa với lợi nhuận của ngành cao
hơn. Hơn nữa, các công ty lớn hơn có nhiều khả năng thương lượng hơn với nhà cung
cấp và người mua.

GIẢM RỦI RO.

Các công ty có thể có động lực phát triển để đa dạng hóa danh mục sản phẩm và
dịch vụ của mình thông qua việc cạnh tranh trong một số ngành công nghiệp khác
nhau. Lý do đằng sau những động thái đa dạng hóa này là do doanh số giảm và hiệu
suất thấp hơn trong một lĩnh vực có thể được bù đắp bằng hiệu suất cao hơn trong
lĩnh vực khác. Các tập đoàn đa dạng như vậy cố gắng đạt được quy mô kinh tế.

QUẢN LÝ ĐỘNG LỰC.

Doanh nghiệp cần phát triển để tạo động lực cho ban lãnh đạo. Các công ty đang
phát triển tạo cơ hội nghề nghiệp và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Các công
ty đạt được mức tăng trưởng có lãi cũng có thể trả lương cao hơn và chi nhiều hơn

5
cho các phúc lợi như bảo hiểm sức khỏe cho nhân viên và nghỉ phép có lương của
cha mẹ, cùng các đặc quyền khác.
Hơn nữa, nghiên cứu về kinh tế học hành vi cho thấy rằng các công ty có thể phát
triển để đạt được các mục tiêu có lợi cho các nhà quản lý hơn các cổ đông.2 Như
chúng ta sẽ thảo luận chi tiết khi trình bày vấn đề chủ - đại diện ở phần sau của
chương, các nhà quản lý có thể quan tâm nhiều hơn đến việc theo đuổi các lợi ích của
riêng họ như xây dựng đế chế và đảm bảo việc làm — cộng với các đặc quyền của
quản lý như máy bay riêng của công ty hoặc các chuyến nghỉ dưỡng của giám đốc
điều hành tại các khu nghỉ dưỡng đắt tiền —Khác hơn là tăng giá trị cổ đông. Mặc
dù có mối liên hệ yếu giữa mức lương thưởng cho CEO và hiệu quả hoạt động của
công ty, nhưng gói lương cho CEO thường tương quan chặt chẽ hơn với quy mô công
ty.3
Cuối cùng, chúng ta nên thừa nhận rằng các doanh nghiệp đầy hứa hẹn có thể thất
bại vì họ phát triển không cẩn thận — thường là quá nhanh quá sớm và dựa trên
những giả định không chắc chắn về tương lai.

BA KHÍA CẠNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

LO 9-3 Mô tả và đánh
Tất cả các công ty phải điều hướng ba khía cạnh của chiến lược công ty: hội nhập
giá các phương án khác
dọc, đa dạng hóa và phạm vi địa lý. Mặc dù nhiều nhà quản lý cung cấp ý kiến đóng
nhau mà doanh nghiệp
góp, nhưng trách nhiệm về chiến lược công ty cuối cùng thuộc về CEO.
có để tổ chức hoạt động
Câu hỏi 1: Công ty nên tham gia vào những khâu nào của chuỗi giá trị ngành?
kinh tế.
Câu hỏi 2: Công ty nên cung cấp (và không cung cấp) những loại sản phẩm và dịch
vụ nào?
Câu hỏi 3: Công ty có thể triển bằng cách nào?
Cạnh tranh ở đâu về chuỗi giá trị ngành, sản phẩm và dịch vụ, và địa lý là những
quyết định chiến lược cơ bản của công ty. Các khái niệm quản lý chiến lược cơ bản
sẽ hướng dẫn cuộc thảo luận của chúng ta về hội nhập theo chiều dọc, đa dạng hóa
và cạnh tranh theo địa lý là năng lực cốt lõi, tính kinh tế theo quy mô, tính kinh tế
theo quy mô và chi phí giao dịch.
 Năng lực cốt lõi là những điểm mạnh độc đáo được gắn sâu trong một công
ty. Năng lực cốt lõi cho phép một công ty phân biệt các sản phẩm và dịch vụ
của mình với các sản phẩm và dịch vụ của các đối thủ, tạo ra giá trị cao hơn
cho khách hàng hoặc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có giá trị tương
đương với chi phí thấp hơn. Theo quan điểm dựa trên nguồn lực của công ty,
ranh giới của một công ty được phân định bởi cơ sở kiến thức và năng lực
cốt lõi của nó.4 Theo quan điểm này, kiến thức được nắm giữ nội bộ dựa trên
năng lực cốt lõi xác định ranh giới của một công ty.
 Tính kinh tế theo quy mô xảy ra khi chi phí bình quân trên một đơn vị của
một công ty giảm khi sản lượng của nó tăng lên.
 Tính kinh tế theo phạm vi là khoản tiết kiệm được từ việc sản xuất hai (hoặc
nhiều) đầu ra hoặc cung cấp các dịch vụ khác nhau với chi phí thấp hơn so
với sản xuất từng sản phẩm riêng lẻ, mặc dù sử dụng các nguồn lực và công
nghệ cùng tên.
 Chi phí giao dịch là tất cả các chi phí liên quan đến trao đổi kinh tế. Áp dụng
logic của kinh tế học chi phí giao dịch cho phép các nhà lãnh đạo chiến lược
trả lời câu hỏi liệu công ty của họ mở rộng ranh giới thông qua hội nhập dọc
hoặc đa dạng hóa có hiệu quả về chi phí hay không. Điều này có nghĩa là

6
kinh tế chi phí giao dịch
Khung lý thuyết trong
quản lý chiến lược để
giải thích và dự đoán
các ranh giới của công
ty, là trung tâm để xây
dựng chiến lược công ty
có nhiều khả năng dẫn
đến lợi thế cạnh tranh
hơn.
nắm quyền sở hữu nhiều hơn đối với việc sản xuất các đầu vào cần thiết hoặc
các kênh mà nó phân phối đầu ra của mình hoặc thêm các đơn vị kinh doanh
cung cấp các sản phẩm và dịch vụ mới.
 Chúng ta tiếp tục nghiên cứu chiến lược công ty bằng cách dựa trên kinh tế
học chi phí giao dịch để giải thích sự hội nhập dọc, nghĩa là các lựa chọn mà
một công ty đưa ra liên quan đến ranh giới của nó. Sau đó, chúng ta sẽ tìm
hiểu các quyết định của cấp quản lý liên quan đến đa dạng hóa, vốn ảnh
hưởng trực tiếp đến phạm vi sản phẩm và dịch vụ của công ty trong cuộc
cạnh tranh đa ngành.
 Làm thế nào để các công ty phát triển? Các giám đốc điều hành công ty có
thể thúc đẩy sự phát triển của công ty bằng cách sử dụng một trong ba lựa
chọn chiến lược công ty: tăng trưởng hữu cơ thông qua phát triển nội bộ, tăng
trưởng bên ngoài thông qua liên minh hoặc tăng trưởng bên ngoài thông qua
mua lại.

LO 9-4 Định nghĩa hội 9.2 HỘI NHẬP THEO CHIỀU DỌC TRONG CHUỖI GIÁ TRỊ
nhập dọc trong chuỗi NGÀNH
giá trị ngành; Các
hình thức; đánh giá lợi Câu hỏi quan trọng đầu tiên khi xây dựng chiến lược công ty: Công ty nên tham gia
ích và rủi ro của hội vào những khâu nào của chuỗi giá trị ngành? Quyết định có thực hiện hoặc mua các
nhập dọc; các phướng hoạt động khác nhau trong chuỗi giá trị ngành liên quan đến khái niệm hội nhập dọc
án thay thế cho hội hay không. Hội nhập dọc là quyền sở hữu của công ty đối với việc sản xuất các đầu
nhập dọc. vào cần thiết hoặc các kênh mà công ty phân phối đầu ra của mình. Hội nhập dọc có
thể được đo lường bằng giá trị gia tăng của một công ty:
Bao nhiêu phần trăm doanh thu của một công ty được tạo ra trong phạm vi của công
ty?5 Mức độ hội nhập dọc có xu hướng tương ứng với số lượng các giai đoạn trong
Hội nhập dọc
chuỗi giá trị ngành mà một công ty tham gia trực tiếp.
Quyền sở hữu của công
Hình 9.1 mô tả một chuỗi giá trị chung của ngành. Chuỗi giá trị ngành còn được gọi
ty đối với việc sản xuất
là chuỗi giá trị dọc vì chúng mô tả sự chuyển đổi nguyên vật liệu thô thành hàng hóa
các đầu vào cần thiết
và dịch vụ hoàn chỉnh theo các giai đoạn dọc riêng biệt. Mỗi giai đoạn của chuỗi giá
hoặc các kênh mà công
trị dọc thường đại diện cho một ngành riêng biệt trong đó một số công ty khác nhau
ty phân phối đầu ra của
đang cạnh tranh. Đây cũng là lý do tại sao việc mở rộng của một công ty lên hoặc
mình.
xuống chuỗi giá trị ngành dọc được gọi là hội nhập theo chiều dọc.

7
Hình 9.1 Hội nhập dọc và tiến lùi dọc theo chuỗi giá trị ngành
chuỗi giá trị ngành
Mô tả quá trình chuyển
đổi nguyên vật liệu thô
thành hàng hóa và dịch
vụ thành phẩm theo các
giai đoạn dọc riêng
biệt, mỗi giai đoạn
thường đại diện cho
một ngành riêng biệt
trong đó một số công ty
khác nhau đang cạnh
tranh.

Để giải thích đầy đủ hơn khái niệm hội nhập dọc theo các giai đoạn khác nhau của
chuỗi giá trị ngành, hãy sử dụng điện thoại di động của bạn làm ví dụ. Thiết bị phổ
biến này là kết quả của một chuỗi giá trị ngành được phối hợp toàn cầu của các sản
phẩm và dịch vụ khác nhau:
 Giai đoạn 1: Nguyên liệu. Các nguyên liệu thô để tạo ra điện thoại di động
của bạn, chẳng hạn như hóa chất, gốm sứ, kim loại, dầu làm nhựa, v.v., là
hàng hóa. Trong việc kinh doanh mặt hàng này là các công ty khác nhau,
chẳng hạn như DuPont (Hoa Kỳ), BASF (Đức), Kyocera (Nhật Bản) và
ExxonMobil (Hoa Kỳ).
 Giai đoạn 2: Hàng hóa và Linh kiện trung gian. Các yếu tố như mạch tích
hợp, màn hình, màn hình cảm ứng, máy ảnh và pin được cung cấp bởi các
công ty như ARM Holdings (Vương quốc Anh), Jabil (Hoa Kỳ), Intel (Hoa
Kỳ), LG Display (Hàn Quốc), Altek (Đài Loan), và BYD (Trung Quốc).
 Giai đoạn 3: Lắp ráp và sản xuất cuối cùng. Các công ty sản xuất thiết bị
gốc (OEM) như Flextronics (Singapore) hoặc Foxconn (Đài Loan) thường
lắp ráp điện thoại di động theo hợp đồng cho các công ty điện tử và viễn
thông tiêu dùng như Apple (Hoa Kỳ), Samsung và LG (cả Hàn Quốc),
Huawei và Oppo Điện tử (cả Trung Quốc) và các loại khác. Ví dụ: nếu bạn
nhìn kỹ một chiếc iPhone, bạn sẽ nhận thấy nó có nội dung “Được thiết kế
bởi Apple ở California. Được lắp ráp tại Trung Quốc. ”
 Giai đoạn 4 và 5: Tiếp thị, Bán hàng, Dịch vụ sau bán hàng, Hỗ trợ. Cuối
cùng, để nhận dữ liệu không dây và dịch vụ thoại, bạn chọn một nhà cung
cấp dịch vụ như AT&T, Sprint, T-Mobile hoặc Verizon ở Hoa Kỳ; América
Móvil ở Mexico; Ơi ở Brazil; Cam ở Pháp; T-Mobile hoặc Vodafone ở Đức;
NTT Docomo ở Nhật Bản; Airtel ở Ấn Độ; hoặc China Mobile ở Trung
Quốc, trong số những người khác. Năm 2015, Google ra mắt dịch vụ không
dây giá rẻ tại Hoa Kỳ. Được gọi là Google Fi, các gói dịch vụ không dây do
Google cung cấp có giá 20 đô la một tháng để nói chuyện và nhắn tin, bao
gồm cả Wi-Fi và vùng phủ sóng quốc tế. Mỗi gigabyte dữ liệu có giá 10 đô
la mỗi tháng. Mục tiêu của Google là bằng cách cung cấp các dịch vụ không
8
 dây giá thấp hơn, nhiều người sẽ kết nối với Internet hơn, đồng nghĩa với nhu
cầu nhiều hơn đối với hoạt động kinh doanh tìm kiếm trực tuyến cốt lõi và
dịch vụ video YouTube có hỗ trợ quảng cáo. Mặt khác, ban đầu nó chỉ khả
dụng với các điện thoại của Google như Pixel.6
Tất cả các công ty này — từ các nhà cung cấp nguyên liệu thô đến các nhà cung cấp
dịch vụ — tạo nên chuỗi giá trị toàn cầu của ngành, nói chung, cung cấp cho bạn một
chiếc điện thoại di động hoạt động được. Được xác định bởi chiến lược công ty của
mình, mỗi công ty quyết định vị trí tham gia vào chuỗi giá trị của ngành. Điều này
đến lượt nó xác định ranh giới dọc của công ty.

CÁC LOẠI HỘI NHẬP DỌC

Dọc theo chuỗi giá trị ngành, các công ty theo đuổi các mức độ hội nhập dọc khác
nhau trong chiến lược công ty của mình. Một số công ty chỉ tham gia vào một hoặc
một vài giai đoạn của chuỗi giá trị ngành, trong khi những công ty khác bao gồm
nhiều giai đoạn, đôi khi là tất cả các giai đoạn. Nhìn chung, có ít công ty được tích
hợp hoàn toàn theo chiều dọc. Hầu hết các công ty chỉ tập trung vào một số công
đoạn trong chuỗi giá trị ngành, và một số công ty chỉ tập trung vào một.

Hình 9.2 Hội nhập ngược chiều và xuôi chiều của HTC dọc theo Chuỗi giá trị ngành
trong ngành công nghiệp điện thoại thông minh

hội nhập dọc ngược

chiều
Những thay đổi trong
chuỗi giá trị ngành liên Các doanh nghiệp thường bắt đầu với tư cách là nhà chế tạo thiết bị gốc (Original
quan đến việc chuyển Equipment Manufacturer - OEM) và sau đó hội nhập dọc chuỗi giá trị theo hướng
quyền sở hữu các hoạt ngược chiều (lùi) và / hoặc xuôi chiều (hướng tới phía khác hàng cuối cùng). Với
động ngược dòng đến những động thái này, các đối tác hợp đồng trước đây với các nhà sản xuất điện thoại
điểm xuất phát (đầu vào) tên tuổi như Apple và Samsung sau đó trở thành đối thủ cạnh tranh của họ. OEM có
của chuỗi giá trị. thể hội nhập dọc vì họ có được các kỹ năng cần thiết để cạnh tranh trong các hoạt
động chuỗi giá trị ngành liền kề từ các đối tác liên minh của họ, những đối tác này
cần chia sẻ công nghệ đằng sau điện thoại độc quyền của họ để cho phép sản xuất
quy mô lớn.

9
Theo thời gian, HTC đã có thể nâng cấp năng lực của mình từ chỉ sản xuất điện thoại
thông minh sang thiết kế sản phẩm.7 Khi làm như vậy, HTC đã tham gia vào quá trình hội nhập dọc xuôi chiều
hội nhập dọc ngược chiều – dịch chuyển quyền sở hữu các hoạt động ngược dòng lên Những thay đổi trong
các đầu vào ban đầu của chuỗi giá trị. Hơn nữa, bằng cách chuyển sang bán hàng và chuỗi giá trị ngành liên
gia tăng các hoạt động xây dựng thương hiệu, HTC cũng đã tham gia vào quá trình quan đến việc chuyển
hội nhập dọc về xuôi chiều về phía trước – dịch chuyển quyền sở hữu các hoạt động quyền sở hữu các hoạt
đến gần hơn với khách hàng cuối cùng. Mặc dù HTC từ lâu đã được hưởng lợi từ lợi động đến gần điểm cuối
thế quy mô với tư cách là một OEM, nhưng giờ đây HTC cũng đang hưởng lợi từ cùng (khách hàng) của
quy mô kinh tế thông qua việc tham gia vào các giai đoạn khác nhau của chuỗi giá chuỗi giá trị.
trị ngành. Ví dụ, giờ đây nó có thể chia sẻ năng lực về thiết kế, sản xuất và bán sản
phẩm, đồng thời cố gắng giảm chi phí giao dịch.
Mặc dù, HTC với khoảng 9% thị phần trong ngành công nghiệp điện thoại thông
minh vào năm 2011, là nhà sản xuất thiết bị cầm tay lớn thứ ba - chỉ sau Samsung và
Apple - nhà sản xuất điện thoại thông minh Đài Loan đã rơi vào thời kỳ khó khăn.
Đến năm 2017, thị phần của HTC đã giảm mạnh xuống dưới 1 phần trăm. Các công
ty mới đến từ Trung Quốc như Huawei, Oppo, Vivo và Xiaomi đã vượt mặt HTC.
Tuy nhiên, việc hội nhập dọc của HTC vào thiết kế cũng như sản xuất và bán và tiếp
thị điện thoại thông minh đã cho phép họ xây dựng năng lực cốt lõi mà Google, một
đơn vị của Alphabet, nhận thấy có giá trị. Google đã ký hợp đồng với HTC để thiết
kế và chế tạo chiếc điện thoại cao cấp mới của mình (Pixel) cho công ty công nghệ
cao có trụ sở tại California. Vào năm 2017, Google đã mua lại tập đoàn kỹ thuật điện
thoại thông minh của HTC với giá 1,1 tỷ đô la. Việc tích hợp đơn vị điện thoại thông
minh của HTC vào Google sẽ cho phép các kỹ sư tích hợp chặt chẽ hơn phần cứng
và phần mềm. Điều này sẽ cho phép Google phân biệt điện thoại Pixel cao cấp hơn
với đối thủ, đặc biệt là các mẫu iPhone mới của Apple và dòng điện thoại Galaxy của
Samsung. Mặc dù HTC đã thua Samsung, Apple và một số công ty Trung Quốc mới
trong ngành công nghiệp điện thoại thông minh có tính cạnh tranh cao, việc hội nhập
dọc theo chuỗi giá trị ngành cho phép HTC xây dựng năng lực cốt lõi trong thiết kế
và sản xuất điện thoại thông minh mà Google đã trả hơn 1 tỷ đô la và do đó để tích
hợp nó đầy đủ hơn với nhóm Android phát triển phần mềm cho hệ điều hành di động
của Google.
Tương tự như vậy, Foxconn, OEM lớn nhất của Apple, cũng đang hội nhập dọc chuỗi
giá trị ngành.8 Năm 2016, họ đã mua nhà sản xuất điện tử đang gặp khó khăn của
Nhật Bản là Sharp với giá khoảng 4 tỷ USD. Sharp được biết đến với các tấm nền
hiển thị chất lượng cao (được sử dụng trong điện thoại thông minh và các nơi khác)
cũng như các thiết bị điện tử tiêu dùng sáng tạo khác như lò vi sóng và máy lọc không
khí.
Foxconn hy vọng sẽ nâng tầm thị trường bằng cách tận dụng thương hiệu mạnh của
Sharp và hưởng lợi từ nỗ lực sản xuất màn hình đi-ốt phát quang hữu cơ (OLED) của
công ty công nghệ cao Nhật Bản. Tương tự như HTC, Foxconn đang tiến lùi trong
chuỗi giá trị ngành sang thiết kế đồ điện tử tiêu dùng và chuyển tiếp sang tiếp thị và
bán hàng bằng cách sử dụng thương hiệu Sharp. Điều này cho thấy các OEM, theo
thời gian, có xu hướng tiếp thu các kỹ năng, bí quyết và tham vọng vượt ra khỏi lĩnh
vực sản xuất đơn thuần, nơi mà tỷ suất lợi nhuận thường rất mỏng.

LỢI ÍCH VÀ RỦI RO CỦA HỘI NHẬP DỌC

Để quyết định mức độ và loại hình hội nhập dọc cần theo đuổi, các nhà lãnh đạo chiến
lược cần hiểu những lợi ích và rủi ro có thể có của hội nhập dọc. Ở mức tối thiểu, họ
cần phải tiến hành một cách thận trọng và xem xét cẩn thận các rủi ro đối kháng đồng
thời họ cân nhắc lợi ích.
10
tài sản chuyên biệt LỢI ÍCH CỦA HỘI NHẬP DỌC. Hội nhập dọc, ngược chiều hoặc xuôi chiều, có thể
Tài sản độc đáo với chi có một số lợi ích, bao gồm 9
phí cơ hội cao: Chúng  Giảm chi phí.
có giá trị cao hơn đáng  Nâng cao chất lượng.
kể trong mục đích sử  Tạo điều kiện thuận lợi cho việc lập lịch và lập kế hoạch.
dụng so với mục đích  Tạo điều kiện đầu tư vào các tài sản chuyên dụng.
sử dụng tốt nhất tiếp  Đảm bảo các nguồn cung cấp quan trọng và các kênh phân phối.
theo. Chúng có ba loại: Như đã nói trước đó, HTC bắt đầu là OEM cho các công ty thiết bị di động
tính cụ thể của mạnh có thương hiệu như Motorola (được Google mua lại) và Nokia (được
lưới, tính cụ thể về tài Microsoft mua lại) và các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông AT&T và T-
sản vật chất và tính cụ Mobile. Gần đây hơn, HTC đã sản xuất điện thoại cho Google (công ty sử
thể về tài sản con dụng các bằng sáng chế của Motorola sau khi mua lại Motorola; bộ phận sản
người. xuất thiết bị cầm tay của Motorola sau đó đã được Google bán lại cho
Lenovo, một công ty máy tính Trung Quốc). HTC tích hợp ngược vào thiết
kế điện thoại thông minh bằng cách mua lại One & Co., một công ty thiết kế
có trụ sở tại San Francisco.10 Việc mua lại cho phép HTC đảm bảo tài năng
và khả năng thiết kế khan hiếm mà họ đã tận dụng vào thiết kế của điện thoại
thông minh với chất lượng và tính năng vượt trội, nâng cao sự khác biệt sự
hấp dẫn của các sản phẩm của mình. Hơn nữa, HTC hiện có thể thiết kế
những chiếc điện thoại tận dụng khả năng sản xuất chi phí thấp của mình.
Tương tự như vậy, hội nhập xuôi chiều vào phân phối và bán hàng cho phép các
công ty lập kế hoạch và phản ứng hiệu quả hơn với những thay đổi của nhu cầu.
Việc tích hợp xuôi chiều của HTC vào hoạt động bán hàng cho phép HTC
cung cấp sản phẩm của mình trực tiếp cho các nhà cung cấp dịch vụ không
dây như AT&T, Verizon và T-Mobile. HTC thậm chí còn cung cấp điện thoại
đã mở khóa trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng thông qua trang web của
riêng mình. Với quyền sở hữu và kiểm soát nhiều giai đoạn hơn trong chuỗi
giá trị ngành, HTC hiện đang ở vị thế tốt hơn nhiều để đáp ứng, chẳng hạn
như nhu cầu về điện thoại mới nhất của họ đột ngột tăng cao.
Hội nhập dọc theo chuỗi giá trị ngành cũng có thể tạo điều kiện đầu tư vào các tài
sản chuyên biệt. Điều đó có nghĩa là gì? Tài sản chuyên biệt có chi phí cơ hội cao:
Chúng có giá trị cao hơn đáng kể trong mục đích sử dụng so với mục đích sử dụng
tốt nhất tiếp theo.11 Chúng có thể có nhiều dạng:12
 Tính đặc thù của địa điểm — các tài sản bắt buộc phải có cùng vị trí, chẳng
hạn như thiết bị cần thiết để khai thác bauxite và nấu chảy nhôm.
 Tính cụ thể của tài sản vật chất — tài sản có đặc tính vật lý và kỹ thuật được
thiết kế để đáp ứng một khách hàng cụ thể.
Ví dụ bao gồm máy móc đóng chai cho E&J Gallo. Với nhiều nhãn
hiệu rượu do E&J Gallo cung cấp, cần phải có các thiết bị độc đáo,
chẳng hạn như khuôn và quy trình sản xuất cụ thể để tạo ra các hình
dạng chai khác nhau và đã được đăng ký nhãn hiệu.
 Tính đặc thù của tài sản con người — các khoản đầu tư được thực hiện vào
vốn nhân lực để có được kiến thức và kỹ năng độc đáo, chẳng hạn như nắm
vững các quy trình và thủ tục của một tổ chức cụ thể, không thể chuyển
nhượng cho người sử dụng lao động khác.
Đầu tư vào các tài sản chuyên biệt có xu hướng chịu chi phí cơ hội cao bởi vì việc
đầu tư chuyên biệt sẽ mở ra mối đe dọa về chủ nghĩa cơ hội của một trong các đối
tác. Chủ nghĩa cơ hội được định nghĩa là hoạt động tìm kiếm tư lợi với trò lố.13 Hội
nhập ngược chiều dọc thường được thực hiện để khắc phục mối đe dọa của chủ nghĩa
cơ hội và đảm bảo nguồn nguyên liệu chính.
11
 Trong nỗ lực đảm bảo nguồn cung cấp và giảm chi phí nhiên liệu máy bay,
Delta là hãng hàng không đầu tiên mua lại nhà máy lọc dầu. Nó đã mua một
cơ sở có trụ sở tại Pennsylvania từ ConocoPhillips (vào năm 2012). Delta
ước tính rằng động thái hội nhập dọc lạc hậu này không chỉ cho phép họ cung
cấp 80% nhiên liệu trong nội bộ mà còn tiết kiệm khoảng 300 triệu đô la chi
phí hàng năm. Chi phí nhiên liệu khá đáng kể đối với các hãng hàng không;
đối với Delta, chúng chiếm khoảng 40% tổng chi phí hoạt động của nó.14
RỦI RO CỦA HỘI NHẬP DỌC. Điều quan trọng cần lưu ý là rủi ro của hội nhập dọc
có thể lớn hơn lợi ích. Tùy thuộc vào tình hình, hội nhập dọc có một số rủi ro, một số
rủi ro trong số đó trực tiếp chống lại các lợi ích tiềm năng, bao gồm15
 Tăng chi phí.
 Giảm chất lượng.
 Giảm tính linh hoạt.
 Tăng khả năng chịu hậu quả pháp lý.
Mức độ hội nhập dọc cao hơn có thể dẫn đến tăng chi phí vì một số lý do. Các nhà
cung cấp nội bộ có xu hướng có cấu trúc chi phí cao hơn vì họ không chịu sự cạnh
tranh của thị trường. Biết rằng sẽ luôn có người mua sản phẩm của họ nên giảm các
biện pháp khuyến khích để giảm chi phí. Ngoài ra, các nhà cung cấp trên thị trường
mở, bởi vì họ thường phục vụ một thị trường lớn hơn, có thể đạt được hiệu quả kinh
tế theo quy mô, loại bỏ các nhà cung cấp nội bộ. Sự phức tạp trong tổ chức tăng lên
khi mức độ hội nhập dọc cao hơn, do đó làm tăng chi phí hành chính như xác định
giá chuyển nhượng phù hợp giữa nhà cung cấp nội bộ và người mua. Chi phí quản lý
là một phần của chi phí giao dịch nội bộ và phát sinh do sự phối hợp của nhiều bộ
phận, sự điều động chính trị đối với các nguồn lực, việc tiêu thụ các đặc quyền của
công ty hoặc đơn giản là do nhân viên nghỉ việc.
Việc hiểu rằng sẽ luôn có người mua sản phẩm của họ không chỉ làm giảm các khuyến
khích của các nhà cung cấp nội bộ để hạ giá thành, mà còn có thể giảm khuyến khích
tăng chất lượng hoặc đưa ra các sản phẩm mới sáng tạo. Hơn nữa, với quy mô lớn
hơn và khả năng tiếp xúc nhiều hơn với nhiều khách hàng hơn, các nhà cung cấp bên
ngoài thường có thể đạt được hiệu quả học tập và trải nghiệm cao hơn, do đó phát
triển các khả năng độc đáo hoặc cải tiến chất lượng.
Mức độ hội nhập dọc cao hơn cũng có thể làm giảm tính linh hoạt chiến lược của một
công ty, đặc biệt là khi đối mặt với những thay đổi của môi trường bên ngoài như sự
biến động của nhu cầu và thay đổi công nghệ.16
Tuy nhiên, do những lo ngại về độc quyền, hội nhập theo chiều dọc không hoàn toàn
không bị thách thức.17 Do đó, trước khi tham gia vào hội nhập theo chiều dọc, các
nhà lãnh đạo chiến lược cần nhận thức rằng chiến lược công ty này có thể làm tăng
khả năng chịu hậu quả pháp lý.

KHI NÀO HỘI NHẬP DỌC THỰC HIỆN CÓ Ý NGHĨA? thất bại của thị
Rita McGrath gợi ý rằng lời kêu gọi hội nhập dọc có ý nghĩa lớn đối với các công ty trường dọc
đang tìm cách thay đổi hoàn toàn trải nghiệm của khách hàng: "Một nhà đổi mới có Khi các thị trường dọc
thể tìm ra cách loại bỏ những phiền toái và giao diện kém trong chuỗi có thể tạo ra theo chuỗi giá trị
một lợi thế đáng kinh ngạc, dựa trên khách hàng" mong muốn có được giải pháp độc ngành quá rủi ro và
đáo đó. ”18 Vậy các nhà điều hành công ty nên làm gì khi họ xem xét chiến lược công các lựa chọn thay thế
ty của mình? Từ những năm 1990, công ty tư vấn McKinsey đã tư vấn cho khách quá tốn kém về thời
hàng rằng các công ty phải cân nhắc kỹ lưỡng tại sao họ lại xem xét việc tích hợp gian hoặc tiền bạc.
trong chuỗi giá trị ngành của họ. McKinsey đã xác định lý do chính để hội nhập theo
chiều dọc: sự thất bại của thị trường dọc.

12

Hội nhập hình chóp
Một cách điều phối các hoạt
động giá trị trong đó một công
ty được hội nhập ngược chiều
nhưng cũng dựa vào các công
ty bên ngoài thị trường đối với
một số nguồn cung cấp và /
hoặc được hội nhập xuôi chiều
nhưng cũng dựa vào các công
ty bên ngoài về một số hoạt
động phân phối của mình.
Sự thất bại của thị trường dọc xảy ra khi các giao dịch trong chuỗi giá trị ngành quá
rủi ro và các lựa chọn thay thế để tích hợp quá tốn kém hoặc khó quản lý. Khuyến
nghị này tương ứng với khuyến nghị rút ra từ kinh tế học chi phí giao dịch trước đó
trong chương này. Khi thảo luận về nghiên cứu về hội nhập dọc, The Economist kết
luận, "Mặc dù phụ thuộc vào chuỗi cung ứng [bên ngoài] có rủi ro, nhưng việc sở
hữu các bộ phận của chuỗi cung ứng có thể rủi ro hơn - ví dụ, một số nhà sản xuất
quần áo muốn sở hữu các nhà máy dệt, với rủi ro ô nhiễm của chúng và lợi nhuận
nhỏ. "19
Những rủi ro của hội nhập dọc và khó khăn trong việc thực hiện đúng khiến chúng ta
phải xem xét các giải pháp thay thế cho phép các công ty đạt được một số lợi ích của
hội nhập dọc mà không gặp rủi ro về quyền sở hữu toàn bộ chuỗi cung ứng.
CÁC PHƯƠNG ÁN ĐỂ HỘI NHẬP DỌC
Lý tưởng nhất là người ta muốn tìm các phương án giải pháp cho hội nhập dọc mang
lại lợi ích tương tự mà không có rủi ro đi kèm. Tích hợp hình chóp (taper integration)
và thuê ngoài chiến lược là hai lựa chọn thay thế.
TÍCH HỢP HÌNH CHÓP(TAPER INTEGRATION) . Một phương án cho hội nhập
dọc là tích hợp chóp. Đó là một cách điều phối các hoạt động giá trị trong đó một
công ty được tích hợp ngược chiều, nhưng nó cũng dựa vào các công ty bên ngoài
thị trường đối với một số nguồn cung cấp của mình và / hoặc được tích hợp về phía
trước nhưng cũng dựa vào các công ty bên ngoài đối với một số nếu phân phối của
nó.20 Hình 9.3 minh họa khái niệm tích hợp giảm dần theo chuỗi giá trị ngành dọc.
Tại đây, công ty cung cấp hàng hóa và linh kiện trung gian từ các nhà cung cấp nội
bộ cũng như các nhà cung cấp bên ngoài. Theo cách tương tự, một công ty bán sản
phẩm của mình thông qua các cửa hàng bán lẻ thuộc sở hữu của công ty và thông qua
các nhà bán lẻ độc lập. Ví dụ, cả Apple và Nike đều sử dụng tích hợp hình chóp: Họ
sở hữu các cửa hàng bán lẻ nhưng cũng sử dụng các nhà bán lẻ khác, cả loại hình
truyền thống và trực tuyến.
Hình 9.3 Hội nhập hình chóp dọc theo chuỗi giá trị ngành
13
Tích hợp hình chóp có một số lợi ích: 21
 Nó cho phép các nhà cung cấp và nhà phân phối nội bộ cạnh tranh trên thị
trường để có thể so sánh hiệu suất. Thay vì làm cạn kiệt năng lực của mình
bằng cách phụ thuộc quá nhiều vào thuê ngoài, tích hợp theo hướng giảm
dần cho phép một công ty duy trì và điều chỉnh năng lực của mình trong các
hoạt động thượng nguồn và hạ nguồn của chuỗi giá trị.22
 Tích hợp hình chóp cũng nâng cao tính linh hoạt của công ty. Ví dụ, khi điều
chỉnh theo sự biến động của nhu cầu, một công ty có thể cắt giảm lượng hàng
thành phẩm mà họ phân phối cho các nhà bán lẻ bên ngoài trong khi vẫn tiếp
tục dự trữ các cửa hàng của chính mình.
 Sử dụng tích hợp hình chóp, các công ty có thể kết hợp kiến thức bên trong
và bên ngoài, có thể mở đường cho sự đổi mới.
 Dựa trên một nghiên cứu về 3.500 lượt giới thiệu sản phẩm trong ngành công
nghiệp máy tính, các nhà nghiên cứu đã cung cấp bằng chứng thực nghiệm
rằng tích hợp hình chóp có thể có lợi.23 Các công ty theo đuổi tích hợp hình
chóp đã đạt được hiệu suất cao hơn cả về đổi mới và hiệu suất tài chính khi
so sánh với các công ty dựa nhiều hơn vào hội nhập dọc hoặc thuê ngoài
chiến lược.
thuê ngoài chiến lược
THUÊ NGOÀI CHIẾN LƯỢC. Một giải pháp thay thế khác cho hội nhập dọc là thuê Di chuyển một hoặc
ngoài chiến lược, bao gồm việc chuyển một hoặc nhiều hoạt động trong chuỗi giá trị nhiều hoạt động trong
nội bộ ra ngoài ranh giới của công ty sang các công ty khác trong chuỗi giá trị ngành. chuỗi giá trị nội bộ ra
Một công ty tham gia vào thuê ngoài chiến lược làm giảm mức độ hội nhập dọc. ngoài ranh giới của
Trong các phương tiện truyền thông phổ biến và trong cuộc trò chuyện hàng ngày, công ty sang các công ty
bạn có thể nghe thấy thuật ngữ thuê ngoài (khai thác ngoại lực- outsourcing) được sử khác trong chuỗi giá trị
dụng để chỉ việc gửi công việc ra khỏi đất nước. Trên thực tế, khi các hoạt động thuê ngành.
ngoài diễn ra bên ngoài nước sở tại, thuật ngữ chính xác là thuê ngoài (hoặc thuê
ngoài nước ngoài).

9.3 ĐA DẠNG HÓA CÔNG TY: MỞ RỘNG RA NGOÀI MỘT THỊ LO 9 -5 Mô tả và đánh giá
TRƯỜNG ĐƠN LẺ các loại hình đa dạng hóa
doanh nghiệp.
Đa dạng hóa: Doanh nghiệp nên cung cấp loại sản phẩm và dịch vụ nào?
Câu hỏi thứ hai liên quan đến mức độ đa dạng hóa sản phẩm của công ty: Công ty đa dạng hóa
nên cung cấp loại sản phẩm và dịch vụ nào? Cụ thể, tại sao một số công ty cạnh tranh Sự gia tăng về sự đa
trong một thị trường sản phẩm duy nhất, trong khi những công ty khác cạnh tranh dạng của các sản phẩm
trên một số thị trường sản phẩm khác nhau? và dịch vụ, lĩnh vực,
Các công ty đại chúng thường được các cổ đông kỳ vọng sẽ đạt được mức tăng trưởng ngành mà một công ty
có lãi để làm tăng giá cổ phiếu và do đó giá trị cổ đông tăng lên. cung cấp hoặc tham gia
Ngược lại, các công ty tư nhân thường phát triển chậm hơn các công ty đại chúng vì cạnh tranh.
sự tăng trưởng của họ chủ yếu được tài trợ thông qua lợi nhuận giữ lại và nợ hơn là chiến lược đa dạng hóa
vốn chủ sở hữu. Trước khi phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng, các công ty tư sản phẩm
nhân không có quyền lựa chọn bán cổ phần (vốn chủ sở hữu) ra công chúng để thúc Chiến lược công ty trong
đẩy tăng trưởng. đó một công ty đang hoạt
Câu trả lời cho các câu hỏi về số lượng thị trường để cạnh tranh liên quan đến chủ đề động trong một số thị
đa dạng hóa rộng rãi. Một công ty tham gia vào việc đa dạng hóa sẽ làm tăng sự đa trường sản phẩm khác
dạng của các sản phẩm và dịch vụ mà nó cung cấp hoặc thị trường. Một công ty nhau.
14

chiến lược đa dạng hóa
địa lý
Chiến lược công ty trong
đó một công ty đang hoạt
động ở một số quốc gia
khác nhau.
chiến lược đa dạng hóa
sản phẩm - thị trường
Chiến lược công ty trong
đó một công ty đang hoạt
động trên một số thị trường
sản phẩm khác nhau và
một số quốc gia khác nhau.
chiến lược đa dạng hóa liên
quan
Chiến lược công ty trong đó
một công ty thu được ít hơn
70 phần trăm doanh thu của
mình từ một hoạt động kinh
doanh đơn lẻ và có được
doanh thu từ các ngành kinh
doanh khác có liên quan đến
hoạt động kinh doanh chính.
không đa dạng tập trung vào một thị trường duy nhất, trong khi một công ty đa dạng
cạnh tranh đồng thời trên nhiều thị trường khác nhau.24
Có nhiều chiến lược đa dạng hóa chung khác nhau:
 Một công ty đang hoạt động trên một số thị trường sản phẩm khác nhau đang
theo đuổi chiến lược đa dạng hóa sản phẩm.
 Một công ty đang hoạt động ở một số quốc gia khác nhau đang theo đuổi
chiến lược đa dạng hóa địa lý.
 Một công ty theo đuổi đồng thời cả chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và địa
lý theo chiến lược đa dạng hóa thị trường - sản phẩm.
Vì các cổ đông mong đợi sự tăng trưởng liên tục từ các công ty đại chúng, các nhà
lãnh đạo chiến lược thường chuyển sang đa dạng hóa sản phẩm và địa lý để đạt được
điều đó. Tuy nhiên, việc đạt được hiệu suất thông qua đa dạng hóa không được đảm
bảo. Một số hình thức đa dạng hóa có nhiều khả năng dẫn đến cải thiện hiệu suất hơn
những hình thức khác.
CÁC LOẠI HÌNH ĐA DẠNG CÔNG TY
Để hiểu các loại hình và mức độ đa dạng hóa công ty khác nhau, Richard Rumelt đã
phát triển một sơ đồ phân loại hữu ích xác định bốn loại hình đa dạng hóa chính bằng
cách xác định hai biến số chính:25
 Phần trăm doanh thu từ hoạt động kinh doanh chính hoặc chi phối.
 Mối quan hệ của các năng lực cốt lõi giữa các đơn vị kinh doanh.
Biết được tỷ lệ phần trăm doanh thu của doanh nghiệp thống lĩnh (biến số đầu tiên),
chúng ta hãy xác định hai loại hình đa dạng hóa đầu tiên: doanh nghiệp đơn lẻ và
công ty thống lĩnh. Đặt câu hỏi về mối quan hệ của các năng lực cốt lõi giữa các đơn
vị kinh doanh cho phép chúng ta xác định hai loại còn lại: đa dạng hóa có liên quan
và đa dạng hóa không liên quan. Tổng hợp lại, bốn hình thức đa dạng hóa kinh doanh
chính là
 Công ty kinh doanh đơn lẻ.
 Công ty chi phối.
 Đa dạng hóa liên quan.
 Đa dạng hóa không liên quan: tập đoàn.
KINH DOANH ĐƠN LẺ. Một công ty kinh doanh đơn lẻ được đặc trưng bởi mức độ
đa dạng hóa thấp, nếu có, vì nó thu được hơn 95% doanh thu từ một hoạt động kinh
doanh. Phần còn lại của doanh thu dưới 5% không phải là (chưa) quan trọng đối với
sự thành công của công ty.
CÔNG TY CHI PHỐI. Một công ty kinh doanh chi phối thu được từ 70 đến 95 phần
trăm doanh thu của mình từ một hoạt động kinh doanh, nhưng nó theo đuổi ít nhất
một hoạt động kinh doanh khác chiếm phần còn lại của doanh thu. Công ty chi phối
chia sẻ năng lực về sản phẩm, dịch vụ, công nghệ hoặc phân phối. Trong sơ đồ thể
hiện ở đây và những hình tiếp theo, doanh thu còn lại (R) thường thu được từ các đơn
vị kinh doanh chiến lược khác (SBU) trong công ty. Doanh thu còn lại này theo định
nghĩa nhỏ hơn doanh thu của hoạt động kinh doanh chính.
ĐA DẠNG LIÊN QUAN. Một công ty thực hiện theo chiến lược đa dạng hóa có liên
quan khi nó thu được ít hơn 70% doanh thu của mình từ một hoạt động kinh doanh
duy nhất và có được doanh thu từ các ngành kinh doanh khác có liên quan đến hoạt
động kinh doanh chính. Cơ sở lý luận đằng sau sự đa dạng hóa có liên quan là hưởng
lợi từ quy mô và phạm vi kinh tế: Các công ty kinh doanh đa ngành này có thể tập
hợp và chia sẻ các nguồn lực cũng như tận dụng năng lực trên các ngành nghề kinh
doanh khác nhau. Hai biến thể của loại hình này, mà chúng ta sẽ giải thích tiếp theo,
15
liên quan đến mức độ lợi ích của các ngành kinh doanh khác từ các năng lực cốt lõi
của hoạt động kinh doanh chính. chiến lược đa dạng hóa có
Đa dạng hóa có ràng buộc liên quan Một công ty tuân theo chiến lược đa dạng hóa ràng buộc liên quan
có ràng buộc liên quan khi doanh thu của mình thu được ít hơn 70% từ một hoạt động Một loại chiến lược đa dạng
kinh doanh duy nhất và có được doanh thu từ các ngành kinh doanh khác có liên quan hóa có liên quan, trong đó
đến hoạt động kinh doanh chính. Các giám đốc điều hành chỉ tham gia vào một cơ các giám đốc điều hành chỉ
hội kinh doanh mới khi họ có thể tận dụng năng lực và nguồn lực hiện có của mình. theo đuổi các doanh nghiệp
Cụ thể, sự lựa chọn của các hoạt động kinh doanh thay thế bị hạn chế - bị hạn chế - mà họ có thể áp dụng các
bởi thực tế là chúng cần phải có liên quan thông qua các nguồn lực, khả năng và năng nguồn lực và năng lực cốt
lực chung. lõi đã có sẵn trong hoạt
Đa dạng hóa liên kết có liên quan Nếu giám đốc điều hành xem xét các hoạt động động kinh doanh chính.
kinh doanh mới chỉ chia sẻ một số liên kết hạn chế, thì công ty đang sử dụng chiến
lược đa dạng hóa liên kết có liên quan.

ĐA DẠNG KHÔNG LIÊN QUAN: TẬP ĐOÀN. Một công ty đi theo chiến lược đa
dạng hóa không liên quan khi ít hơn 70% doanh thu của nó đến từ một hoạt động chiến lược đa dạng hóa có
kinh doanh duy nhất và có rất ít mối liên kết, nếu có, giữa các doanh nghiệp của nó. liên kết liên quan
Một công ty kết hợp hai hoặc nhiều đơn vị kinh doanh chiến lược dưới một tập đoàn Một loại chiến lược đa dạng
tổng thể và tuân theo một chiến lược đa dạng hóa không liên quan được gọi là tập hóa có liên quan trong đó
đoàn. theo đuổi các cơ hội kinh
Một số bằng chứng nghiên cứu cho thấy rằng một chiến lược đa dạng hóa không liên doanh khác nhau mà chỉ
quan có thể có lợi ở các nền kinh tế mới nổi.26 Sự sắp xếp như vậy giúp các công ty chia sẻ một số liên kết hạn
đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh vì nó cho phép tập đoàn khắc phục những điểm chế.
yếu về thể chế ở các nền kinh tế mới nổi, chẳng hạn như thiếu thị trường vốn và- hệ
chiến lược đa dạng hóa
thống pháp luật xác định và quyền tài sản.
không liên quan
Hình 9.5 tóm tắt bốn loại hình đa dạng hóa chính — kinh doanh đơn lẻ, kinh doanh
Chiến lược công ty trong
chi phối, đa dạng hóa liên quan (bao gồm cả các danh mục phụ của nó có liên quan
đó một công ty thu được
đến ràng buộc và đa dạng hóa có liên quan) và đa dạng hóa không liên quan.
ít hơn 70% doanh thu từ
Hình 9.5 Bốn loại hình đa dạng hóa chính
một doanh nghiệp và có
rất ít mối liên kết, nếu
có, giữa các doanh
nghiệp của mình.

tập đoàn
Một công ty kết hợp
hai hoặc nhiều đơn vị
kinh doanh chiến lược
dưới một tổng công ty;
tuân theo một chiến
lược đa dạng hóa
không liên quan.

Chú thích: R = Doanh thu còn lại, nói chung là ở các đơn vị kinh doanh chiến lược
khác (SBU) trong công ty.

16
 Nguồn: Phỏng theo R.P. Rumelt (1974), Chiến lược, Cơ cấu và Hiệu suất Kinh tế
(Boston: Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard).

ĐA DẠNG DOANH NGHIỆP VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA

CÔNG TY
Các nhà quản trị doanh nghiệp theo đuổi đa dạng hóa để đạt được và duy trì lợi thế
cạnh tranh. Nhưng liệu đa dạng hóa doanh nghiệp có thực sự dẫn đến hiệu quả vượt
trội? Để trả lời câu hỏi này, chúng ta cần đánh giá hiệu quả hoạt động của các công
ty đa dạng. Câu hỏi quan trọng cần đặt ra khi làm như vậy là liệu các doanh nghiệp
riêng lẻ có đáng giá hơn dưới sự quản lý của công ty so với việc mỗi doanh nghiệp
được quản lý riêng lẻ hay không.
Mối quan hệ đa dạng hóa - hiệu suất là một hàm số của loại hình cơ bản của đa dạng
hóa. Mối quan hệ hình chữ U ngược giữa loại hình đa dạng hóa và hoạt động tổng
thể của công ty, như được mô tả trong Hình 9.6.27 Mức độ đa dạng hóa cao và thấp
thường liên quan đến hiệu suất tổng thể thấp hơn, trong khi mức độ đa dạng hóa vừa
phải có liên quan đến hiệu suất công ty cao hơn. Điều này ngụ ý rằng các công ty tập
trung vào một lĩnh vực kinh doanh, cũng như các công ty theo đuổi đa dạng hóa
không liên quan, thường không đạt được việc tạo ra giá trị bổ sung. Các doanh nghiệp
cạnh tranh trên các thị trường đơn lẻ có thể được hưởng lợi từ các nền kinh tế có quy
mô bằng cách tận dụng năng lực cốt lõi của họ vào các thị trường liền kề.
Hình 9.6 Mối quan hệ Đa dạng hóa-Hiệu suất

Nguồn: Phỏng theo L.E. Palich, L.B. Cardinal và C.C. Miller (2001), “đường cong trong mối liên kết đa dạng hóa-
hiệu suất: Một khảo sát của hơn ba thập kỷ nghiên cứu,” Tạp chí Quản lý Chiến lược 21: 155–174.
chiết khấu đa dạng Các công ty theo đuổi đa dạng hóa không liên quan thường không thể tạo ra giá trị
hóa bổ sung. Họ thường chịu chiết khấu đa dạng hóa: Giá cổ phiếu của các công ty đa
Tình huống trong đó dạng hóa cao như vậy được định giá thấp hơn tổng các đơn vị kinh doanh riêng lẻ
giá cổ phiếu của các của họ.28 Điều này cung cấp một số ý tưởng về chiết khấu đa dạng hóa mà các công
công ty đa dạng hóa ty theo đuổi đa dạng hóa không liên quan có thể trải qua.29
cao được định giá Tuy nhiên, sự hiện diện của chiết khấu đa dạng hóa phụ thuộc vào bối cảnh thể chế.
thấp hơn tổng giá trị Mặc dù nó được áp dụng ở các nền kinh tế tiên tiến với thị trường vốn phát triển như
của các đơn vị kinh Hoa Kỳ, một số nghiên cứu cho thấy một chiến lược đa dạng hóa không liên quan có
doanh riêng lẻ của họ. thể có lợi ở các nền kinh tế mới nổi như Ấn Độ hoặc một số quốc gia ở châu Phi.30 Ở
đây, đa dạng hóa không liên quan có thể giúp các doanh nghiệp đạt được và duy trì

17
khả năng cạnh tranh lợi thế vì nó cho phép tập đoàn khắc phục những điểm yếu về
thể chế ở các nền kinh tế mới nổi như thiếu thị trường vốn hoạt động, tòa án luật, v.v.
Ngược lại, các công ty theo đuổi đa dạng hóa liên quan có nhiều khả năng cải thiện Phần thưởng tăng
hiệu suất của họ hơn. Chúng tạo ra phần thưởng đa dạng hóa: Trung bình, giá cổ thêm do đa dạng hóa
phiếu của các công ty đa dạng hóa có liên quan được định giá lớn hơn tổng giá trị của Tình huống trong đó
các đơn vị kinh doanh riêng lẻ của họ.31 giá cổ phiếu của các
Tại sao như vậy? Ở cấp độ cơ bản nhất, chiến lược đa dạng hóa doanh nghiệp nâng công ty đa dạng hóa
cao hiệu quả hoạt động của công ty khi giá trị tạo ra của nó lớn hơn chi phí mà nó có liên quan được định
phải gánh chịu. Hình 9.6 liệt kê các nguồn tạo ra giá trị và chi phí cho các chiến lược giá cao hơn tổng giá
công ty khác nhau, để hội nhập theo chiều dọc cũng như đa dạng hóa có liên quan và trị của các đơn vị kinh
không liên quan. Để đa dạng hóa nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh doanh riêng lẻ của họ.
nghiệp, doanh nghiệp phải thực hiện ít nhất một trong những điều sau:
 Mang lại hiệu quả kinh tế theo quy mô, giúp giảm chi phí.
 Khai thác lợi thế theo phạm vi, làm tăng giá trị.
 Giảm chi phí và tăng giá trị.
Hình 9.6 Hội nhập dọc và đa dạng hóa: Nguồn tạo ra giá trị và chi phí
Chiến lược Nguồn tạo ra giá trị (V) Nguồn chi phí (C)
công ty
Hội nhập dọc Có thể giảm chi phí Có thể tăng chi phí
Có thể cải thiện chất lượng Có thể làm giảm chất
lượng
Có thể tạo điều kiện cho việc lập lịch và lập kế Có thể làm giảm tính
hoạch linh hoạt
Tạo điều kiện đầu tư vào các tài sản chuyên Tăng khả năng gây hậu
dụng quả pháp lý
Đảm bảo các nguồn cung cấp quan trọng và các
kênh phân phối
Đa dạng hóa Tính kinh tế của phạm vi Chi phí điều phối
liên quan Tính kinh tế Quy mô Chi phí Ảnh hưởng
Tính kinh tế tài chính
-Tái cấu trúc
-Thị trường vốn nội bộ
Đa dạng hóa Tính kinh tế tài chính Chi phí Ảnh hưởng
không liên -Tái cấu trúc
quan -Thị trường vốn nội bộ

Chúng ta đã thảo luận về các động lực tạo ra lợi thế cạnh tranh này - tính kinh tế theo
quy mô, tính kinh tế theo quy mô, tăng giá trị và giảm chi phí - Các lợi ích tiềm năng
khác đối với hiệu quả hoạt động của công ty khi tuân theo chiến lược đa dạng hóa
bao gồm tính kinh tế tài chính, do tái cấu trúc và sử dụng thị trường vốn nội bộ.

HOẠCH ĐỊNH CẤU TRÚC CÔNG TY LO 9-6 Nắm dược các

quan điểm về chiến
CHIẾN LƯỢC DANH MỤC ĐẦU TƯ lược đa dạng hóa khác
nhau.

18
 Các công ty có thể cơ cấu lại danh mục đầu tư kinh doanh của công ty họ, giống như
một nhà đầu tư có thể thay đổi danh mục cổ phiếu. Một công cụ hữu ích để hướng
Ma trận tăng trưởng – thị dẫn lập kế hoạch danh mục đầu tư của công ty là ma trận chia sẻ tăng trưởng của
phần của Tập đoàn Tư vấn Boston Consulting Group (BCG), được trình bày trong Hình 9.7.32 Ma trận này định
Boston (BCG) vị các SBU riêng lẻ của công ty theo hai khía cạnh:
Một công cụ lập kế hoạch
 Thị phần tương đối (trục hoành).
doanh nghiệp trong đó công ty
 Tốc độ tăng trưởng thị trường (trục tung).
được xem như một danh mục
Hình 9.7 Danh mục Đơn vị kinh doanh: Ma trận Tăng trưởng – Thị phần của Nhóm
các đơn vị kinh doanh, được
Tư vấn Boston
thể hiện bằng đồ thị dọc theo
thị phần tương đối (trục
hoành) và tốc độ tăng trưởng
thị trường (trục tung). Các
SBU được chia thành bốn loại
(con chó, con bò tiền mặt, ngôi
sao và dấu chấm hỏi), mỗi loại
đảm bảo một chiến lược đầu
tư khác nhau.

Công ty sắp xếp các SBU của mình thành một trong bốn loại trong ma trận: con chó,
con bò tiền mặt, ngôi sao và dấu chấm hỏi. Mỗi danh mục đảm bảo một chiến lược
đầu tư khác nhau. Tất cả bốn danh mục định hình chiến lược công ty của công ty.
Các SBU được xác định là chó tương đối dễ xác định: Chó chiếm thị phần nhỏ trong
một thị trường tăng trưởng thấp; vị thế cạnh tranh kém dẫn đến lợi nhuận kém chúng
có thu nhập thấp và không ổn định, dòng tiền trung tính hoặc âm. Do mức tăng trưởng
thấp, nên có rất ít tiềm năng giành được đủ thị phần để đạt được vị thế chi phí khả thi
với bất kỳ giá nào để đạt được mức chi phí hợp lý. Đáng lưu ý, số tiền mặt cần thiết
để đầu tư vào đơn vị kinh doanh chỉ để duy trì vị thế cạnh tranh, mặc dù thấp, thường
vượt quá số tiền được tạo ra, đặc biệt là trong điều kiện lạm phát cao. Do đó, việc
kinh doanh trở thành một 'bẫy tiền mặt' có khả năng hút tiền mặt vĩnh viễn trừ khi
việc đầu tư thêm vào hoạt động kinh doanh được tránh một cách nghiêm ngặt. Thuật
ngữ thông tục 'con chó' mô tả những doanh nghiệp này, mặc dù chắc chắn là đáng
tránh, do đó khá phù hợp. Công ty nên thực hiện mọi biện pháp phòng ngừa để giảm
thiểu tỷ trọng tài sản của mình vẫn nằm trong danh mục này.Các khuyến nghị chiến
lược là thoái vốn hoặc thu hoạch doanh nghiệp. Điều này ngụ ý ngừng đầu tư vào
doanh nghiệp và vắt kiệt dòng tiền càng nhiều càng tốt trước khi đóng cửa hoặc bán
nó.
Ngược lại, những con bò sữa là những SBU cạnh tranh trong một thị trường tăng
trưởng thấp nhưng lại chiếm thị phần đáng kể nên có vị thế thị trường vượt trội

19
và chi phí thấp. Do đó, lợi nhuận và tạo ra tiền mặt cao, trong khi nhu cầu tái đầu tư
nhẹ bởi tăng trưởng thấp. Các đơn vị kinh doanh này sẽ tạo ra thặng dư tiền mặt lớn.
Thu nhập và dòng tiền của “những con bò tiền” cao và ổn định, có thể trả cổ tức và
lãi suất, trang trải nợ, trả chi phí chung cho công ty và cung cấp tiền mặt để đầu tư
vào những nơi khác trong danh mục kinh doanh của công ty. Chúng là nền tảng mà
công ty dựa vào đó. Khuyến nghị chiến lược là đầu tư đủ vào những con bò tiền mặt
để giữ vị trí hiện tại của chúng và tránh để chúng biến thành chó.
Các SBU ngôi sao của một tập đoàn chiếm thị phần cao trong một thị trường đang
phát triển nhanh chóng. Phát triển nhanh chóng, họ sử dụng một lượng lớn tiền mặt
để duy trì vị thế. Mặt khác, họ cũng là những nhà lãnh đạo trong ngành và sẽ tạo ra
một lượng lớn tiền mặt. Do đó, các doanh nghiệp ngôi sao thường gần như cân bằng
về dòng tiền ròng và có thể tự duy trì về mặt tăng trưởng. Chúng đại diện cho sự tăng
trưởng lợi nhuận và các cơ hội đầu tư tốt nhất có sẵn cho công ty, và do đó cần phải
nỗ lực hết sức để duy trì và củng cố vị thế cạnh tranh của mình. Điều này đôi khi sẽ
đòi hỏi đầu tư lớn vượt quá khả năng tạo ra của chính họ và tỷ suất lợi nhuận thấp
đôi khi có thể cần thiết để ngăn chặn cạnh tranh, nhưng điều này hầu như luôn có giá
trị trong dài hạn: khi tốc độ tăng trưởng chậm lại, giống như ở tất cả các hoạt đọng
kinh doanh, lợi nhuận tiền mặt rất lớn sẽ nhận được nếu thị phần được duy trì để đơn
vị kinh doanh chuyển sang góc phần tư bên trái phía dưới của ma trận, trở thành một
con bò tiền mặt. Nếu các doanh nghiệp ngôi sao không nắm giữ được thị phần, điều
này thường xảy ra nếu họ cố gắng thu về một lượng lớn tiền mặt từ họ trong ngắn
hạn và trung hạn (ví dụ bằng cách cắt giảm đầu tư và tăng giá, ...), cuối cùng chúng
sẽ trở thành chó (góc phần tư phía dưới bên phải). Đây là những người thua cuộc
chắc chắn.Thu nhập của họ cao và ổn định hoặc đang tăng trưởng. Khuyến nghị dành
cho chiến lược gia của công ty là đầu tư đủ nguồn lực để giữ vị trí ngôi sao hoặc thậm
chí tăng cường đầu tư để phát triển trong tương lai. Như được chỉ ra bởi mũi tên, các
ngôi sao có thể biến thành những con bò tiền mặt khi thị trường mà SBU nằm trong
đó chậm lại sau khi đạt đến giai đoạn trưởng thành của vòng đời ngành.
Cuối cùng, một số SBU là dấu chấm hỏi: Dấu chấm hỏi bở lẽ, không rõ liệu chúng
sẽ biến thành chó hay ngôi sao. Tăng trưởng cao, thị phần thấp - có những đặc điểm
tiền mặt tồi tệ nhất. Ở góc phần tư phía trên bên phải, nhu cầu tiền mặt của họ cao do
tốc độ tăng trưởng của họ, nhưng lượng tiền tạo ra của họ lại nhỏ do thị phần của họ
thấp. Nếu không làm gì để thay đổi thị phần của nó, dấu hỏi sẽ chỉ đơn giản là hút
một lượng lớn tiền mặt trong ngắn hạn và sau đó, khi tốc độ tăng trưởng chậm lại, trở
thành một con chó. Theo kiểu chiến lược này, dấu hỏi là kẻ mất tiền trong suốt sự tồn
tại của nó. Được quản lý theo cách này, cuối cùng một dấu hỏi sẽ trở thành cái bẫy
tiền mặt. Thu nhập của họ thấp và không ổn định, nhưng họ có thể đang tăng lên. Tuy
nhiên, dòng tiền lại âm. Lý tưởng nhất là khi công ty muốn đầu tư vào các dấu hỏi để
tăng thị phần tương đối của họ để họ trở thành những ngôi sao. Tuy nhiên, nếu điều
kiện thị trường thay đổi hoặc tăng trưởng chung của thị trường chậm lại, thì một SBU
có dấu chấm hỏi có khả năng biến thành một con chó. Trong trường hợp này, các nhà
điều hành sẽ muốn thu thập dòng tiền hoặc thoái vốn khỏi SBU.
Hầu hết các công ty có danh mục kinh doanh của họ nằm rải rác qua cả bốn góc phần
tư của ma trận. Có thể phác thảo khá ngắn gọn và đơn giản chiến lược danh mục đầu
tư tổng thể thích hợp cho một công ty như vậy nên là gì. Mục tiêu đầu tiên phải là
duy trì vị trí trong những con bò tiền mặt, nhưng đề phòng sự cám dỗ thường xuyên
để tái đầu tư vào chúng quá mức. Tiền do những con bò tiền tạo ra nên được sử dụng
như một ưu tiên hàng đầu để duy trì hoặc củng cố vị trí ở những ngôi sao không tự
duy trì được. Bất kỳ phần thặng dư nào còn lại có thể được sử dụng để tài trợ cho một
số dấu hỏi đã chọn để chiếm ưu thế. Hầu hết các công ty nhận thấy rằng họ không có
20
đủ tiền mặt để tài trợ cho các chiến lược giành thị phần trong tất cả các dấu hỏi của
họ. Những SBU không được cấp vốn nên được thoái vốn bằng cách bán hoặc thanh
lý theo thời gian.
Cuối cùng, hầu như tất cả các công ty đều có ít nhất một số cơ sở kinh doanh chó.
Không có gì đáng chê trách về điều này, thực sự ngược lại, sự vắng mặt của những
chú chó có lẽ cho thấy rằng công ty đã không đủ mạo hiểm trong quá khứ. Tuy nhiên,
điều cần thiết là vị trí chiến lược yếu về cơ bản của con chó phải được nhận ra nó là
gì. Đôi khi, có thể khôi phục khả năng tồn tại của một chú chó bằng chiến lược phân
khúc kinh doanh sáng tạo, hợp lý hóa và chuyên môn hóa doanh nghiệp vào một thị
trường ngách nhỏ mà nó có thể thống trị. Tuy nhiên, nếu điều này là không thể, cách
duy nhất có thể giải cứu con chó là sự gia tăng thị phần đưa nó lên vị trí tương đương
với các đối thủ cạnh tranh hàng đầu trong phân khúc. Điều này có thể sẽ gây tốn kém
một cách phi lý trong một doanh nghiệp đã trưởng thành, và do đó, triển vọng duy
nhất để thu được lợi nhuận từ một chú chó là quản lý nó bằng tiền mặt, cắt bỏ tất cả
các khoản đầu tư. Công ty nên đặc biệt cảnh giác với các kế hoạch ‘tái thiết’ tốn kém
được phát triển cho một con chó nếu những kế hoạch này không liên quan đến sự
thay đổi đáng kể trong vị thế cạnh tranh cơ bản. Nếu không có điều này, con chó chắc
chắn là kẻ thua cuộc. Vấn đề của nhiều nhà quản lý công ty không phải là việc công
ty của họ có những con chó trong danh mục đầu tư, mà là những con chó này không
được quản lý theo các chiến lược hợp lý. Quyết định thanh lý một doanh nghiệp
thường thậm chí còn khó thực hiện hơn so với quyết định thành lập một doanh nghiệp
mới. Tuy nhiên, điều cần thiết là đối với sức sống lâu dài và hiệu quả hoạt động của
công ty nói chung là phải chuẩn bị sẵn sàng để thực hiện cả hai điều này khi có nhu
cầu.
Do đó, chiến lược thích hợp cho một công ty kinh doanh đa ngành liên quan đến việc
tạo ra sự cân bằng trong danh mục đầu tư sao cho số tiền được tạo ra bởi những con
bò tiền mặt, và những dấu chấm hỏi và những con chó đang được thanh lý, là đủ để
hỗ trợ các ngôi sao của công ty và tài trợ cho các dấu hỏi đã chọn thông qua để thống
trị. Tuy nhiên, hiểu được mô hình này về mặt khái niệm còn rất xa mới có thể triển
khai nó trong thực tế. Tất nhiên, những gì mà bất kỳ công ty nào nên làm với các
doanh nghiệp cụ thể của mình là định dạng chính xác danh mục đầu tư của công ty
cũng như các cơ hội và vấn đề cụ thể mà công ty đưa ra.

QUAN ĐIỂM TỔ CHỨC DANH MỤC ĐẦU TƯ

Trong quan điểm tổ chức danh mục đầu tư, khả năng đáp ứng được nhấn mạnh hơn
sức mạnh tổng hợp. Các nhà quản lý theo quan điểm này thường lập luận rằng mỗi
doanh nghiệp có những đặc điểm và nhu cầu riêng biệt. Do đó, các doanh nghiệp hoạt
động trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau phải xây dựng chiến lược cụ thể cho
từng doanh nghiệp và giao trách nhiệm về từng chiến lược kinh doanh cho một SBU
riêng biệt. Bằng cách này, các đơn vị kinh doanh chiến lược có thể đáp ứng cao với
các động lực cạnh tranh trong kinh doanh, đồng thời là một đơn vị có trách nhiệm
giải trình rõ ràng đối với trung tâm của công ty. Tuy nhiên, khả năng đáp ứng cao đòi
hỏi sự tự do không bị can thiệp của trung tâm công ty và tự do khỏi sự phối hợp kinh
doanh chéo. Do đó, đòi hỏi quyền tự chủ của đơn vị kinh doanh ở mức cao, với ảnh
hưởng của trung tâm, công ty chỉ giới hạn trong phạm vi kiểm soát tài chính dài hạn
của nhánh.
Trên quan điểm tổ chức danh mục đầu tư, lý do chính để một số đơn vị kinh doanh
tự chủ cao nằm trong một công ty là tận dụng các nguồn lực tài chính. Hợp lực duy
nhất được nhấn mạnh là hợp lực tài chính. Trên thực tế, thuật ngữ 'danh mục đầu tư'
đã đi vào từ vựng kinh doanh thông qua lĩnh vực tài chính, nơi nó đề cập đến tập hợp
21
cổ phiếu của một nhà đầu tư trong các công ty khác nhau, được mua để phân tán rủi
ro đầu tư. Được chuyển sang chiến lược công ty, quan điểm tổ chức danh mục đầu tư
xem trung tâm công ty như một nhà đầu tư tích cực với cổ phần tài chính trong một
số đơn vị kinh doanh độc lập. Vai trò của trung tâm là một trong những lựa chọn danh
mục đầu tư đầy hứa hẹn của các doanh nghiệp, kiểm soát tài chính chặt chẽ và phân
bổ vốn khả dụng - chuyển hướng dòng tiền từ các đơn vị kinh doanh nơi triển vọng
còn mờ mịt ('bò tiền' hoặc 'chó'), sang các đơn vị kinh doanh khác nơi có thể mong
đợi lợi nhuận cao hơn ('sao' hoặc 'dấu chấm hỏi'). Do đó, mục tiêu chiến lược của mỗi
đơn vị kinh doanh cũng là tài chính trong việc định hướng - tăng trưởng, nắm giữ,
khai thác hoặc thoái vốn, tùy thuộc vào vị trí của đơn vị kinh doanh trên danh mục
đầu tư. Một chiến lược công ty tốt cố gắng tạo ra một danh mục cân bằng gồm các
nhà sản xuất tiền mặt trưởng thành và những người sử dụng tiền mặt có ROI tiềm
năng cao, ở mức rủi ro tổng thể có thể chấp nhận được.
Hợp lực tài chính có thể đạt được theo một số cách khác nhau. Thứ nhất, bằng cách
có nhiều doanh nghiệp khác nhau trong một công ty, trung tâm doanh nghiệp có thể
tiết kiệm được nguồn tài chính từ bên ngoài. Bằng cách chuyển vốn nội bộ từ đơn vị
kinh doanh này sang đơn vị kinh doanh khác, công ty có thể tránh được các chi phí
giao dịch và thuế liên quan đến thị trường vốn bên ngoài. Thứ hai, công ty có thể hạn
chế sự phụ thuộc vào các ý tưởng bất chợt của các nhà cung cấp vốn bên ngoài, những
người có thể ít có xu hướng tài trợ cho một số dự án kinh doanh ở mức chi phí vốn
có thể chấp nhận được. Thứ ba, khi công ty muốn đảm bảo nguồn tài chính bên ngoài,
quy mô lớn hơn, khả năng nợ và uy tín tín dụng của công ty có thể cải thiện vị thế
thương lượng của mình trên thị trường tài chính. Cuối cùng, bằng cách có doanh thu
và dòng thu nhập từ hai hoặc nhiều doanh nghiệp khác nhau, công ty có thể giảm
nguy cơ rủi ro của một doanh nghiệp. Cân bằng rủi ro hữu hiệu, hay đồng bảo hiểm,
là lớn nhất khi danh mục đầu tư được tạo thành từ các hoạt động kinh doanh ngược
chu kỳ. Đổi lại, sự ổn định và khả năng dự đoán của các dòng doanh thu và thu nhập
cho phép công ty lập kế hoạch và hoạt động hữu hiệu và hiệu quả hơn.
Các đơn vị kinh doanh không nhất thiết phải ‘liên quan’ theo bất kỳ cách nào khác
ngoài tài chính. Trên thực tế, các đơn vị kinh doanh có thể có liên quan với nhau, tức
là có thể nắm bắt được các cơ hội tận dụng nguồn lực, tích hợp hoạt động và liên kết
vị trí. Quan điểm tổ chức danh mục đầu tư không bác bỏ việc theo đuổi các hình thức
sức mạnh tổng hợp khác, nhưng cũng không cung cấp những nỗ lực như vậy. Khả
năng đáp ứng không bị tổn hại để đạt được những cơ hội tổng hợp này.
Các doanh nghiệp mới có thể được gia nhập bằng cách tăng trưởng nội bộ, nhưng
cách tiếp cận danh mục đầu tư đối với chiến lược doanh nghiệp đặc biệt phù hợp với
việc đa dạng hóa thông qua mua lại. Trong một công ty kinh doanh đa ngành hoạt
động theo nguyên tắc danh mục đầu tư, các công ty được mua lại rất dễ dàng để tích
hợp vào công ty, bởi vì chúng phần lớn có thể được để lại như các đơn vị độc lập và
chỉ cần được liên kết với hệ thống kiểm soát và báo cáo tài chính của công ty. Những
người ủng hộ quan điểm tổ chức danh mục đầu tư cho rằng những vụ mua lại ‘không
hợp lực’ như vậy có thể mang lại lợi nhuận cao. Tiền mặt dư thừa có thể được chuyển
đến các cơ hội đầu tư hấp dẫn hơn so với nội bộ công ty. Hơn nữa, công ty mua lại
có thể thay đổi ban lãnh đạo của công ty bị mua lại và có thể hoạt động như một ban
lãnh đạo chiến lược cho những người mới. Bằng cách này, bên mua có thể giải phóng
tiềm năng giá trị chưa được khai thác của các doanh nghiệp độc lập kém hiệu quả.
Quan điểm tổ chức danh mục đầu tư đặc biệt nổi tiếng với các kỹ thuật phân tích đã
được phát triển để hỗ trợ nó. Như đã đề cập trước đây, một số lượng lớn lưới danh
mục đầu tư đang được sử dụng rộng rãi như các công cụ đồ họa để hình dung thành

22
phần công ty và xác định vị trí của từng đơn vị kinh doanh. Các công cụ phân tích
danh mục đầu tư này đã được chứng minh là phổ biến.
Kết luận, giả định cơ bản của quan điểm tổ chức danh mục đầu tư là các đơn vị kinh
doanh phải chịu trách nhiệm về chiến lược cạnh tranh của chính mình. Các đơn vị
kinh doanh là trọng tâm chính của sự chú ý chiến lược và trung tâm công ty nên hiểu
khả năng hạn chế của họ để tham gia và kích thích sức mạnh tổng hợp. Các trung tâm
công ty nên khiêm tốn về tham vọng và quy mô, hãy chú ý đến lời của ‘triết gia kinh
doanh’ nổi tiếng Groucho Marx rằng “điều khó khăn nhất trong kinh doanh là quan
tâm đến chính bạn”.
THỊ TRƯỜNG VỐN NỘI BỘ. Thị trường vốn nội bộ có thể là nguồn tạo ra giá trị
trong chiến lược đa dạng hóa nếu trụ sở chính của tập đoàn thực hiện công việc phân
bổ vốn thông qua quy trình lập ngân sách hiệu quả hơn những gì có thể đạt được ở
thị trường vốn bên ngoài. Dựa trên thông tin cá nhân, các nhà quản lý doanh nghiệp
có thể khám phá ra đơn vị kinh doanh chiến lược nào của họ sẽ mang lại lợi tức cao
nhất trên vốn đầu tư. Ngoài ra, thị trường vốn nội bộ có thể cho phép công ty tiếp cận
vốn với chi phí thấp hơn.
Một chiến lược đa dạng hóa có ràng buộc liên quan hoặc liên kết có liên quan có
nhiều khả năng nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty hơn là một mức độ đa dạng
hóa đơn lẻ hoặc chi phối hoặc một mức độ đa dạng hóa không liên quan. Nguyên
nhân là do các nguồn tạo ra giá trị không chỉ bao gồm tái cơ cấu, mà còn cả những
lợi ích tiềm năng của lợi thế kinh tế theo quy mô và phạm vi. Tuy nhiên, để tạo ra giá
trị bổ sung, lợi ích từ các nguồn tạo ra giá trị gia tăng này phải lớn hơn chi phí của
chúng. Một chiến lược đa dạng hóa liên quan đòi hỏi hai loại chi phí: chi phí phối
hợp và chi phí ảnh hưởng. Chi phí điều phối là một hàm của số lượng, quy mô và các
loại hình kinh doanh được liên kết. Chi phí ảnh hưởng xảy ra do sự điều động chính
trị của các nhà quản lý để ảnh hưởng đến việc phân bổ vốn và nguồn lực và kết quả
là sự kém hiệu quả bắt nguồn từ việc phân bổ không tối ưu các nguồn lực khan hiếm.33

TẬN DỤNG CÁC NĂNG LỰC CỐT LÕI ĐỂ ĐA DẠNG HÓA CÔNG TY
Theo C.K. Prahalad và Gary Hamel34, dù rằng trong một công ty có nhiều đơn vị kinh
doanh, nhưng không thể định nghĩa nó là tổng thể các đơn vị kinh doanh, mà công ty
chính tổng thể các năng lực cốt lõi. Năng lực cốt lõi là nguồn gốc của sự phát triển
kinh doanh mới. Chúng nên tạo thành trọng tâm cho chiến lược ở cấp công ty.
Trong ngắn hạn, khả năng cạnh tranh của một công ty bắt nguồn từ các thuộc tính giá
cả / hiệu suất của các sản phẩm hiện tại. Nhưng những người sống sót sau làn sóng
cạnh tranh toàn cầu đầu tiên, cũng như phương Tây và Nhật Bản, đều hội tụ các tiêu
chuẩn tương tự và nhấn mạnh về chi phí và chất lượng sản phẩm - những trở ngại tối
thiểu để tiếp tục cạnh tranh, nhưng ngày càng ít quan trọng hơn như các nguồn lợi
thế khác biệt. Về lâu dài, khả năng cạnh tranh bắt nguồn từ khả năng xây dựng các
năng lực cốt lõi tạo ra các sản phẩm không lường trước được, với chi phí thấp hơn và
nhanh hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Nguồn lợi thế thực sự được tìm thấy trong
khả năng của công ty trong việc hợp nhất các công nghệ và kỹ năng sản xuất trong
toàn công ty thành năng lực giúp các doanh nghiệp cụ thể thích ứng nhanh chóng với
các cơ hội thay đổi.
Công ty đa dạng là một cây lớn. Thân cây và các chi chính là sản phẩm cốt lõi, các
cành nhỏ hơn là các đơn vị kinh doanh; lá, hoa và quả là sản phẩm cuối cùng. Hệ
thống rễ cung cấp dưỡng chất, dinh dưỡng và sự ổn định là năng lực cốt lõi. Bạn có
thể bỏ lỡ sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng cách chỉ nhìn vào sản phẩm cuối cùng
của họ, giống như cách bạn bỏ lỡ sức mạnh của một cái cây nếu bạn chỉ nhìn vào lá
của nó. Công ty được hình thành như một hệ thống phân cấp các năng lực cốt lõi, các
23
sản phẩm cốt lõi và các đơn vị kinh doanh tập trung vào thị trường thì nó mới phù
hợp để chiến đấu. Năng lực cốt lõi là những điểm mạnh độc đáo được gắn sâu bên
trong một công ty. Chúng cho phép các công ty tăng giá trị nhận thức của các sản
phẩm và dịch vụ của họ và / hoặc giảm chi phí để sản xuất chúng.35 Hình 9.
Hình 9.8. Năng lực cốt lõi là gôc rế của lợi thế cạnh tranh

Để tồn tại và thịnh vượng, các công ty cần phải phát triển. Các nhà lãnh đạo chiến
lược đáp ứng yêu cầu tăng trưởng không ngừng này bằng cách tận dụng các năng lực
cốt lõi hiện có của họ để tìm kiếm các cơ hội tăng trưởng trong tương lai. Gary Hamel
và C.K. Prahalad đề xuất ma trận năng lực cốt lõi - thị trường, được mô tả trong Hình
8.9, như một cách để hướng dẫn các quyết định của nhà quản lý liên quan đến các
chiến lược đa dạng hóa. Nhiệm vụ đầu tiên đối với các nhà quản lý là xác định năng
lực cốt lõi hiện có của họ và hiểu tình hình thị trường hiện tại của công ty. Khi áp
dụng một khía cạnh hiện có hoặc mới cho năng lực cốt lõi và thị trường, bốn góc
phần tư sẽ xuất hiện, mỗi góc có ý nghĩa chiến lược riêng biệt.
Hình 9.9 Ma trận Năng lực cốt lõi –thị trường

Source: Adapted from G. Hamel and C.K. Prahalad (1994), Competing for the Future (Boston: Harvard Business
School Press).

24
 Góc phần tư phía dưới bên trái kết hợp năng lực cốt lõi hiện có với các thị trường
hiện có. Ở đây, các nhà lãnh đạo chiến lược phải đưa ra các ý tưởng về cách tận dụng
các năng lực cốt lõi hiện có để cải thiện vị trí thị trường hiện tại của công ty.
Góc phần tư phía dưới bên phải của Hình 8.9 kết hợp các năng lực cốt lõi hiện có với
các cơ hội thị trường mới. Ở đây, các nhà lãnh đạo phải lập chiến lược về cách triển
khai lại và kết hợp lại các năng lực cốt lõi hiện có để cạnh tranh trên các thị trường
trong tương lai.
Góc phần tư phía trên bên trái kết hợp năng lực cốt lõi mới với các cơ hội thị trường
hiện có. Tại đây, các nhà lãnh đạo phải đưa ra các sáng kiến chiến lược nhằm xây
dựng năng lực cốt lõi mới nhằm bảo vệ và mở rộng vị thế thị trường hiện tại của công
ty.
Cuối cùng, góc phần tư phía trên bên phải kết hợp năng lực cốt lõi mới với các cơ hội
thị trường mới. Hamel và Prahalad gọi sự kết hợp này là những cơ hội lớn — những
cơ hội nắm giữ những cơ hội phát triển đáng kể trong tương lai. Đây có thể là chiến
lược đa dạng hóa thách thức nhất vì nó đòi hỏi phải xây dựng các năng lực cốt lõi
mới để tạo ra và cạnh tranh trên các thị trường trong tương lai.
Ma trận năng lực cốt lõi - thị trường cung cấp hướng dẫn cho các giám đốc điều hành
về cách đa dạng hóa để đạt được tốc độ tăng trưởng liên tục. Khi các nhà lãnh đạo
chiến lược hiểu rõ về năng lực cốt lõi của công ty, họ có bốn lựa chọn để xây dựng
chiến lược công ty:
Bốn lựa chọn để hình thành chiến lược công ty thông qua năng lực cốt lõi
1. Tận dụng các năng lực cốt lõi hiện có để cải thiện vị trí thị trường hiện tại.
2. Xây dựng năng lực cốt lõi mới để bảo vệ và mở rộng vị thế thị trường hiện
tại.
3. Tái triển khai và kết hợp lại các năng lực cốt lõi hiện có để cạnh tranh trên
các thị trường trong tương lai.
4. Xây dựng năng lực cốt lõi mới để tạo ra và cạnh tranh trên các thị trường
trong tương lai.

9.4 RANH GIỚI CỦA CÔNG TY

LO 9-3 Mô tả và
Xác định ranh giới của công ty để có nhiều khả năng đạt được và duy trì lợi thế cạnh
đánh giá các lựa
tranh là thách thức quan trọng trong chiến lược của công ty.36 Kinh tế học chi phí
chọn khác nhau
giao dịch cung cấp hướng dẫn lý thuyết hữu ích để giải thích và dự đoán ranh giới
mà công ty có để tổ
của công ty. Những hiểu biết sâu sắc thu được từ kinh tế học chi phí giao dịch giúp
chức hoạt động
các nhà lãnh đạo chiến lược quyết định những hoạt động nào cần thực hiện trong
kinh tế.
công ty so với những dịch vụ và sản phẩm cần thu được từ thị trường bên ngoài. Dòng
nghiên cứu này được khởi xướng bởi Ronald Coase, người đoạt giải Nobel, người đã
đặt ra một câu hỏi cơ bản: Với tính hiệu quả của thị trường tự do, tại sao các công ty
chi phí giao dịch lại tồn tại? Cái nhìn sâu sắc của kinh tế học chi phí giao dịch là các thỏa thuận thể
Tất cả các chi phí bên chế khác nhau - thị trường so với doanh nghiệp - có các chi phí khác nhau kèm theo.
trong và bên ngoài liên Chi phí giao dịch là tất cả các chi phí bên trong và bên ngoài liên quan đến trao đổi
quan đến trao đổi kinh kinh tế, cho dù nó diễn ra trong ranh giới của một công ty hay trên thị trường.37 Hình
tế, cho dù trong một công 9.10 hình dung khái niệm về chi phí giao dịch. Nó cho thấy các chi phí giao dịch nội
ty hay trên thị trường. bộ tương ứng trong Công ty A và Công ty B, cũng như các giao dịch bên ngoài xảy
ra khi Công ty A và Công ty B kinh doanh với nhau.

25
Hình 9.10 Chi phí giao dịch bên trong và bên ngoài chi phí giao dịch bên
ngoài
Chi phí tìm kiếm một công
ty hoặc một cá nhân ký hợp
đồng với họ, sau đó đàm
phán, giám sát và thực thi
hợp đồng.

Tổng chi phí giao dịch bao gồm chi phí giao dịch bên ngoài và chi phí giao dịch nội
bộ, như sau: chi phí giao dịch nội bộ
 Khi các công ty giao dịch trên thị trường mở, họ phải chịu các chi phí giao Chi phí liên quan đến
việc tổ chức trao đổi kinh
dịch bên ngoài: chi phí tìm kiếm một công ty hoặc một cá nhân để ký hợp
tế trong một hệ thống cấp
đồng với họ, sau đó đàm phán, giám sát và thực thi hợp đồng.
bậc; còn được gọi là chi
 Chi phí giao dịch cũng có thể xảy ra trong công ty. Các chi phí giao dịch nội
phí hành chính.
bộ được coi là chi phí này bao gồm các chi phí liên quan đến việc tổ chức
trao đổi kinh tế trong một công ty — ví dụ, chi phí tuyển dụng và giữ chân
nhân viên; trả lương và phúc lợi; thiết lập mặt bằng cửa hàng; cung cấp không
gian văn phòng và máy tính; và tổ chức, theo dõi, giám sát công việc. Chi
phí giao dịch nội bộ cũng bao gồm chi phí hành chính liên quan đến việc điều
phối hoạt động kinh tế giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau của cùng một
công ty như chuyển giá đối với các yếu tố đầu vào, giữa các đơn vị kinh
doanh và trụ sở chính của công ty, bao gồm các quyết định quan trọng liên
quan đến phân bổ nguồn lực và ngân sách vốn, trong số những người khác.
Chi phí giao dịch nội bộ có xu hướng tăng theo quy mô và mức độ phức tạp
của tổ chức.

CÔNG TY hay THỊ TRƯỜNG: SẢN XUẤT HAY MUA?

Những dự đoán xuất phát từ kinh tế học chi phí giao dịch hướng dẫn các nhà lãnh
đạo chiến lược quyết định những hoạt động mà một công ty nên theo đuổi nội bộ
(“sản xuất”) hàng hóa và dịch vụ nào hay được từ bên ngoài (“mua”). Những quyết
định này giúp xác định ranh giới của công ty. Trong một số trường hợp, chi phí sử
dụng thị trường như chi phí tìm kiếm, đàm phán và soạn thảo hợp đồng, giám sát
công việc và thực thi hợp đồng khi cần thiết có thể cao hơn so với việc tích hợp hoạt
động trong một công ty và điều phối hoạt động đó thông qua hệ thống phân cấp tổ
chức. Khi chi phí theo đuổi sản xuất nội bộ nhỏ hơn chi phí giao dịch cho hoạt động
đó trên thị trường (Cnội bộ <Cthị trường), thì công ty nên hội nhập dọc bằng cách sở
hữu sản xuất các đầu vào cần thiết hoặc các kênh phân phối đầu ra. Nói cách khác,
khi các công ty tổ chức hoạt động kinh tế hiệu quả hơn so với thị trường, vốn dựa
vào các hợp đồng giữa nhiều tác nhân độc lập, thì các công ty nên hội nhập dọc.38

26
Các doanh nghiệp và thị trường, với tư cách là các cơ cấu thể chế khác nhau để tổ
chức hoạt động kinh tế, có những ưu điểm và nhược điểm riêng, được tóm tắt trong
Hình 9.11.

Hình 9.11 Tổ chức hoạt động kinh tế: Doanh nghiệp so với Thị trường

Lợi thế của các công ty bao gồm:

 Khả năng đưa ra các quyết định chỉ huy và kiểm soát bằng mệnh lệnh (fiat)
dọc theo các đường phân cấp rõ ràng của quyền hạn.
 Phối hợp các nhiệm vụ phức tạp cao để cho phép phân công lao động chuyên
biệt.
 Các khoản đầu tư theo giao dịch cụ thể, chẳng hạn như vào AI hoặc thiết bị
robot chuyên dụng có giá trị cao trong công ty, nhưng ít hoặc không được sử
dụng ở thị trường bên ngoài.
 Tạo ra một cộng đồng tri thức, nghĩa là các nhân viên trong công ty có các
mối quan hệ liên tục, trao đổi ý kiến và làm việc chặt chẽ với nhau để giải
quyết các vấn đề. Điều này tạo điều kiện cho sự phát triển của hệ sinh thái và
kho kiến thức chuyên sâu trong các công ty. Ví dụ, các nhà khoa học trong
một công ty công nghệ sinh học đã làm việc cùng nhau để phát triển một loại
thuốc ung thư mới trong một khoảng thời gian dài có thể đã phát triển kiến
thức và thói quen cụ thể cho từng nhóm. Những thứ này có thể đặt nền tảng
cho sự đổi mới, nhưng sẽ rất khó, nếu không muốn nói là không thể, để mua
hàng trên thị trường mở.39
Những bất lợi của việc tổ chức hoạt động kinh tế trong doanh nghiệp bao gồm:
 Chi phí hành chính vì sự quan liêu cần thiết.
 Các biện pháp khuyến khích có hiệu lực thấp, chẳng hạn như tiền lương và
tiền công theo giờ. Đây thường là những động cơ kém hấp dẫn hơn so với
các cơ hội kinh doanh và phần thưởng có thể đạt được trên thị trường mở.

27
  Vấn đề chủ - đại diện. vấn đề chủ - đại diện
Tình huống người
Vấn đề chủ - đại diện là một bất lợi lớn của việc tổ chức hoạt động kinh tế trong các đại diện thực hiện
công ty, trái ngược với trong các thị trường. Nó có thể phát sinh khi một người đại các hoạt động nhân
diện, chẳng hạn như người quản lý, thực hiện các hoạt động thay mặt cho người chính danh người giao đại
(chủ sở hữu công ty), theo đuổi lợi ích của mình.40 Thật vậy, việc tách biệt quyền sở lý để theo đuổi lợi
hữu và quyền kiểm soát là một trong những dấu hiệu của một công ty thương mại, và ích của mình.
do đó, ở một mức độ nào đó vấn đề giữa người đại diện và người đại diện hầu như
không thể tránh khỏi.41
Những lợi thế của thị trường bao gồm:
 Các ưu đãi hỗ trợ cao. Ví dụ, thay vì làm kỹ sư làm công ăn lương cho một
công ty hiện có, một cá nhân có thể bắt đầu một liên doanh mới cung cấp
phần mềm chuyên dụng. Các biện pháp khuyến khích mạnh mẽ của thị
trường mở bao gồm khả năng của doanh nhân trong việc nắm bắt lợi nhuận
của liên doanh, thực hiện một liên doanh mới thông qua phát hành lần đầu ra
công chúng (IPO) hoặc được mua lại bởi một công ty hiện có. Trong những
sự kiện được gọi là thanh khoản này, một doanh nhân thành đạt có thể kiếm
đủ tiền tiềm năng để đảm bảo tài chính cho cuộc sống.42
 Tăng tính linh hoạt. Giao dịch trên thị trường cho phép những người muốn
mua hàng có thể so sánh giá cả và dịch vụ giữa nhiều nhà cung cấp khác
nhau.
Những bất lợi của thị trường bao gồm:
 Chi phí tìm kiếm. Ở cấp độ cơ bản, có lẽ nhược điểm lớn nhất của việc giao
dịch trên thị trường, thay vì sở hữu các hoạt động sản xuất và phân phối khác
nhau trong chính công ty, là đòi hỏi chi phí tìm kiếm không nhỏ. Đặc biệt,
một công ty phải đối mặt với chi phí tìm kiếm khi phải lùng sục thị trường
để tìm các nhà cung cấp đáng tin cậy trong số nhiều công ty đang cạnh tranh
cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tương tự. Khó khăn hơn nữa có thể là việc
tìm kiếm nhà cung cấp khi các sản phẩm và dịch vụ cụ thể cần thiết không
được cung cấp bởi các công ty hiện có trên thị trường. Trong trường hợp này,
việc sản xuất vật tư sẽ đòi hỏi các khoản đầu tư theo giao dịch cụ thể, một lợi
thế của các công ty.
 Chủ nghĩa cơ hội của các bên khác. Chủ nghĩa cơ hội là hành vi được đặc
trưng bởi việc tìm kiếm tư lợi với sự giả tạo (chúng ta sẽ thảo luận chi tiết
hơn về vấn đề này sau).
 Hợp đồng không đầy đủ. Mặc dù các giao dịch thị trường dựa trên các hợp
đồng ngầm và rõ ràng, tất cả các hợp đồng đều không hoàn chỉnh ở một mức
độ nào đó, bởi vì không phải tất cả các trường hợp dự phòng trong tương lai
đều có thể lường trước được tại thời điểm giao kết. Cũng khó xác định các
kỳ vọng (ví dụ: Điều gì quy định “chất lượng chấp nhận được” trong một dự
án thiết kế đồ họa?) Hoặc để đo lường hiệu suất và kết quả (ví dụ: “Hao mòn
dư thừa” nghĩa là gì khi trả lại một chiếc xe đã thuê?). Một nguy cơ nghiêm
trọng khác vốn có trong hợp đồng là sự bất cân xứng về thông tin (mà chúng
ta sẽ thảo luận tiếp theo).

28
  Thực thi hợp đồng. Việc thực thi các hợp đồng pháp lý thường rất khó khăn,
tốn kém và mất nhiều thời gian. Việc kiện tụng không chỉ thu hút một lượng
đáng kể nguồn lực và sự chú ý của nhà quản lý mà còn có thể dễ dàng lên tới
vài triệu đô la phí pháp lý. Tiếp xúc với pháp luật là một trong những mối
nguy hiểm lớn khi sử dụng thị trường thay vì tích hợp một hoạt động trong
thông tin bất cân hệ thống phân cấp của một công ty.
xứng Thông thường, người bán có thông tin tốt hơn về sản phẩm và dịch vụ so với người
Tình huống mà mua, điều này tạo ra sự bất cân xứng về thông tin, một tình huống trong đó một bên
một bên được được cung cấp thông tin nhiều hơn bên kia do sở hữu thông tin riêng tư. Khi các công
cung cấp thông tin ty giao dịch trên thị trường, thông tin không bình đẳng như vậy có thể dẫn đến một
nhiều hơn bên vấn đề khó hiểu.
khác vì sở hữu Điều quan trọng cần lưu ý ở đây là cảnh báo trước — người mua hãy cẩn thận. Sự
thông tin riêng tư. bất cân xứng về thông tin có thể dẫn đến việc các hàng hóa và dịch vụ kém chất lượng
bị loại ra khỏi hàng hóa và dịch vụ mong muốn. Điều này đã được chứng minh là
đúng ở nhiều thị trường, không chỉ đối với ô tô đã qua sử dụng mà còn trong thương
mại điện tử (ví dụ: eBay), chứng khoán được bảo đảm bằng thế chấp và thậm chí cả
các dự án R&D hợp tác.43

CÁC PHƯƠNG ÁN TỰ SẢN XUẤT HOẶC MUA

Các lựa chọn “sản xuất nội bộ” và “mua” nằm ở hai thái cực của một chuỗi liên tục
từ thị trường đến công ty, như được mô tả trong Hình 9.12. Một số thỏa thuận kết
hợp thay thế có sẵn giữa hai thái cực này.44 Chuyển từ giao dịch trên thị trường
(“mua”) sang tích hợp hoàn toàn (“tự sản xuất”), các lựa chọn thay thế bao gồm các
hợp đồng ngắn hạn cũng như các hình thức liên minh chiến lược khác nhau (dài hạn
hợp đồng, liên minh cổ phần và liên doanh) và các mối quan hệ mẹ - con.
Hình 9.12 Các phương án lựa chọn trên trục “Mua” hay “Tự sản xuất” (Make-or-Buy
Continuum)

29
 HỢP ĐỒNG NGẮN HẠN
Khi tham gia vào hợp đồng ngắn hạn, một công ty sẽ gửi yêu cầu dự kiến (requests
for proposals -RFPs) đến một số công ty, công ty này bắt đầu đấu thầu cạnh tranh để các liên minh chiến
giành các hợp đồng được trao với thời hạn ngắn, thường là dưới một năm.45 Lợi ích lược
của cách tiếp cận này nằm ở thực tế là nó cho phép một khoảng thời gian lập kế hoạch Các thỏa thuận tự
dài hơn một chút so với các giao dịch thị trường riêng lẻ. Hơn nữa, công ty mua nguyện giữa các công ty
thường có thể yêu cầu giá thấp hơn do quá trình đấu thầu cạnh tranh. Tuy nhiên, do liên quan đến việc chia
thời gian hợp đồng ngắn nên có hạn chế là các công ty đáp ứng RFP không có động sẻ kiến thức, nguồn lực
cơ để thực hiện bất kỳ khoản đầu tư cụ thể nào cho giao dịch(ví dụ: mua máy móc và khả năng với mục
mới để cải thiện chất lượng sản phẩm). Đây chính là những gì đã xảy ra trong ngành đích phát triển các quy
công nghiệp ô tô Hoa Kỳ khi GM sử dụng các hợp đồng ngắn hạn cho các bộ phận trình, sản phẩm hoặc
tiêu chuẩn của ô tô để giảm chi phí. Khi đối mặt với áp lực chi phí đáng kể, các nhà dịch vụ.
cung cấp đã giảm chất lượng linh kiện để bảo vệ lợi nhuận đang bị xói mòn của họ.
Điều này dẫn đến việc xe GM có chất lượng thấp hơn, góp phần tạo ra lợi thế cạnh
tranh so với các đối thủ cạnh tranh, đáng chú ý nhất là Toyota và Ford, các công ty
đã sử dụng cách tiếp cận hợp tác hơn, hợp tác lâu dài hơn với các nhà cung cấp.46

CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC

Khi chúng ta tiến tới sự tích hợp nhiều hơn trên trục biến thiên “mua” hay “tự sản
xuất”, các hình thức tổ chức tiếp theo là liên minh chiến lược. Liên minh chiến lược
là sự dàn xếp tự nguyện giữa các công ty liên quan đến việc chia sẻ kiến thức, nguồn
lực và năng lực với mục đích phát triển các quy trình, sản phẩm hoặc dịch vụ.47 Liên
minh đã trở thành một hiện tượng phổ biến, đặc biệt là trong các ngành công nghệ
cao. Hơn nữa, các liên minh chiến lược có thể tạo điều kiện thuận lợi cho việc đầu tư
vào các tài sản dành riêng cho giao dịch mà không gặp phải chi phí giao dịch nội bộ
liên quan đến việc sở hữu các công ty trong các giai đoạn khác nhau của chuỗi giá trị
ngành.
Liên minh chiến lược là một thuật ngữ bao hàm rộng để biểu thị các hình thức tổ chức
kết hợp khác nhau — trong số đó, các hợp đồng dài hạn, liên minh cổ phần và liên
doanh. Với sự phổ biến của chúng trong bối cảnh cạnh tranh ngày nay như một
phương tiện quan trọng để thực hiện chiến lược công ty của một công ty.

MỐI QUAN HỆ CÔNG TY MẸ-CON

Mối quan hệ công ty mẹ - công ty con mô tả giải pháp thay thế tích hợp nhất để thực
hiện một hoạt động trong ranh giới doanh nghiệp của chính một người . Công ty mẹ
sở hữu công ty con và có thể chỉ đạo nó thông qua lệnh và kiểm soát (fiat). Chi phí
giao dịch thường xuyên phát sinh do các cuộc chiến chính trị, có thể bao gồm quá
trình lập ngân sách vốn và giá chuyển nhượng, trong số các lĩnh vực khác. Các lĩnh
vực khác có thể xảy ra xung đột liên quan đến lợi nhuận của một đơn vị kinh doanh
chiến lược như thế nào, một đơn vị con nên được điều hành tập trung hay phi tập
trung như thế nào, loại sản phẩm nào nên được tung ra và chuyển giao công nghệ.
Sau nhiều năm quan hệ hài hòa giữa công ty mẹ và công ty con, GM đã bán Opel và
Đã đặt nền tảng lý thuyết vững chắc bằng cách xem xét kinh tế học chi phí giao dịch
và ranh giới của công ty, giờ đây chúng ta hướng sự chú ý đến vị trí của công ty trong
chuỗi giá trị ngành dọc.

30
 9.5 CÁC CÔNG TY ĐẠT ĐƯỢC TĂNG TRƯỞNG NHƯ THẾ
LO 9-9 Áp dụng NÀO
khuôn khổ Xây dựng -
Vay mượn hoặc Mua Chúng ta đã biết lý do tại sao các công ty cần phát triển, câu hỏi tiếp theo được đặt
để định hướng chiến ra là: Làm thế nào để các công ty phát triển? Các giám đốc điều hành công ty có thể
lược công ty. thúc đẩy sự phát triển của công ty bằng cách sử dụng một trong ba lựa chọn chiến
lược công ty: tăng trưởng hữu cơ thông qua phát triển nội bộ, tăng trưởng bên ngoài
thông qua liên minh hoặc tăng trưởng bên ngoài thông qua mua lại. Laurence Capron
và Will Mitchell đã phát triển một mô hình quyết định từng bước sâu sắc để hướng
dẫn các nhà quản lý lựa chọn chiến lược công ty phù hợp nhất.48 Lựa chọn phương
án phù hợp nhất để đối phó với một thách thức chiến lược cụ thể cũng làm cho khả
năng thực hiện thành công cao hơn.

MÔ HÌNH XÂY DỰNG- VAY MƯỢN- HOẶC MUA

Khuôn khổ xây dựng – vay mượn hoặc mua cung cấp một mô hình khái niệm hỗ trợ
Mô hình Xây dựng các nhà lãnh đạo chiến lược quyết định xem có nên theo đuổi sự phát triển nội bộ
Vay mượn hoặc (xây dựng), tham gia một thỏa thuận hợp đồng hoặc liên minh chiến lược (vay mượn),
mua hoặc có được các nguồn lực, khả năng và năng lực mới (mua). Các công ty có thể
Mô hình khái niệm học cách lựa chọn các con đường phù hợp để có được các nguồn lực mới có nhiều
hỗ trợ các công ty khả năng đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh hơn. Lưu ý rằng trong mô hình xây
trong việc quyết dựng - mượn hoặc mua, thuật ngữ tài nguyên được định nghĩa rộng rãi để bao gồm
định theo đuổi phát các khả năng và năng lực. Hình 9.13 cho thấy khung quyết định xây dựng - vay hoặc
triển nội bộ (Build- mua.
xây dựng), tham gia Hình 9.13 Hướng dẫn Chiến lược công ty: Khuôn khổ Xây dựng - Vay hoặc Mua
một thỏa thuận hợp
đồng hoặc liên minh
chiến lược
(Borrow-vay
mượn), hoặc có
được các nguồn lực,
khả năng và năng
lực mới (Buy- mua).

Nguồn: Phỏng theo L. Capron and W. Mitchell (2012), Build, Borrow, or Buy: Solving the Growth Dilemma (Boston:
Harvard Business Review Press).
Việc xác định lựa chọn chiến lược công ty nào sẽ sử dụng để ứng phó với thách thức
chiến lược bắt đầu bằng việc xác định khoảng cách về nguồn lực chiến lược sẽ cản
trở sự tăng trưởng trong tương lai. Khoảng cách về nguồn lực là chiến lược vì thu
hẹp khoảng cách này có thể dẫn đến lợi thế cạnh tranh. Chúng ta biết rằng các nguồn
lực có tiềm năng dẫn đến lợi thế cạnh tranh không thể đơn giản được mua trên thị
trường mở. Thật vậy, nếu bất kỳ công ty nào có thể dễ dàng mua loại tài nguyên này,
thì sự sẵn có của nó sẽ làm mất đi tiềm năng lợi thế cạnh tranh của nó. Nó sẽ không
còn hiếm nữa, là điều kiện then chốt để một nguồn lực hình thành nên lợi thế cạnh
tranh. Hơn nữa, các tài nguyên có giá trị, quý hiếm và khó bắt chước thường nằm sâu

31
trong một công ty, thường tạo thành một nhóm tài nguyên khó rút toàn bộ hoặc một
phần.
Do đó, các lựa chọn để thu hẹp khoảng cách tài nguyên chiến lược là xây dựng, vay
mượn hoặc mua. Xây dựng trong khuôn khổ xây dựng-vay-mua đề cập đến sự phát
triển nội bộ; vay đề cập đến việc sử dụng các liên minh chiến lược; và mua đề cập
đến việc mua lại một công ty. Khi mua lại một công ty, bạn mua toàn bộ “gói tài
nguyên”, không chỉ một tài nguyên cụ thể. Gói tài nguyên này, nếu tuân theo các
nguyên tắc VRIO và được hội nhập thành công, thì có thể tạo thành cơ sở của lợi thế
cạnh tranh.
Hình 9.13 cung cấp một sơ đồ về khung xây dựng-mượn-mua. Trong cách tiếp cận
này, các nhà lãnh đạo chiến lược phải xác định mức độ áp dụng các điều kiện nhất
định, cao hay thấp, bằng cách trả lời tuần tự tối đa bốn câu hỏi trước khi tìm ra hành
động tốt nhất. Các câu hỏi bao gồm các vấn đề về mức độ liên quan, khả năng giao
dịch, sự gần gũi và hội nhập:
 Mức độ liên quan(Relevancy). Các nguồn lực nội bộ hiện có của công ty
có liên quan như thế nào đến việc giải quyết khoảng cách về nguồn lực?
 Khả năng giao dịch(Tradability). Làm thế nào có thể giao dịch được các tài
nguyên mục tiêu có thể có sẵn bên ngoài?
 Sự gần gũi(Closeness). Đối tác tài nguyên bên ngoài gần gũi đến mức nào?
 Khả năng tích hợp(Integration). có thể tích hợp công ty mục tiêu tốt như
thế nào, có cần phải có được đối tác tài nguyên không?
Như thể hiện trong Hình 9.1, câu trả lời cho những câu hỏi này dẫn đến một hành
động được đề xuất hoặc câu hỏi tiếp theo. Chúng ta sẽ xem xét từng nội dung chuyên
sâu hơn.

NGUỒN LỰC NỘI BỘ HIỆN CÓ CỦA CÔNG TY LIÊN QUAN NHƯ THẾ
NÀO ĐỂ GIẢI QUYẾT SƠ ĐỒ NGUỒN LỰC?
Các nhà lãnh đạo chiến lược của công ty bắt đầu bằng cách hỏi xem liệu các nguồn
lực bên trong của công ty có mức độ phù hợp cao hay thấp. Nếu nguồn lực nội bộ
của công ty có liên quan nhiều đến việc thu hẹp khoảng cách đã xác định, thì công ty
phải tự xây dựng các nguồn lực mới cần thiết thông qua phát triển nội bộ.
Nhưng làm thế nào để một nhà lãnh đạo chiến lược biết liệu các nguồn lực của công
ty có phù hợp để giải quyết một thách thức hoặc cơ hội mới hay không?
Doanh nghiệp đánh giá mức độ phù hợp của các nguồn lực bên trong theo hai cách:
họ kiểm tra xem các nguồn lực (1) có giống với nguồn lực mà doanh nghiệp cần để
phát triển và (2) vượt trội so với các nguồn lực của các đối thủ cạnh tranh trong khu
vực mục tiêu hay không.49 Nếu cả hai điều kiện được đáp ứng, thì nguồn lực nội bộ
của công ty là phù hợp và công ty nên theo đuổi sự phát triển nội bộ.
Hãy xem xét cả hai điều kiện. Các nhà lãnh đạo chiến lược thường bị đánh lừa bởi
thử nghiệm đầu tiên bởi vì những thứ có thể trông giống nhau ở bề ngoài thực ra lại
hoàn toàn khác trong sâu thẳm.50 Hơn nữa, họ có xu hướng tập trung vào những điểm
tương đồng (đã biết) hơn là những khác biệt (chưa biết). Các nhà lãnh đạo chiến lược
thường không biết các nguồn lực cần thiết cho cơ hội kinh doanh hiện tại và cơ hội
kinh doanh mới khác nhau như thế nào.
Bài kiểm tra thứ hai, xác định xem liệu nguồn lực bên trong của bạn có vượt trội so
với các nguồn lực của các đối thủ cạnh tranh trong khu vực mục tiêu hay không, tốt
nhất có thể được đánh giá bằng cách áp dụng khung VRIO.

32
 2. CÁC NGUỒN MỤC TIÊU CÓ THỂ CÓ Ở BÊN NGOÀI THƯƠNG MẠI
NHƯ THẾ NÀO?
Đối với các lựa chọn bên ngoài, công ty cần xác định mức độ có thể giao dịch của
các nguồn lực được nhắm mục tiêu. Thuật ngữ có thể giao dịch ngụ ý rằng công ty
có thể đươc cung cấp nguồn lực từ bên ngoài thông qua một hợp đồng cho phép
chuyển giao quyền sở hữu hoặc sử dụng nguồn lực. Hợp đồng ngắn hạn cũng như dài
hạn, chẳng hạn như cấp phép hoặc nhượng quyền, là một cách để vay mượn nguồn
lực từ một công ty khác.
Hàm ý là nếu một tài nguyên có thể giao dịch cao, thì tài nguyên đó nên được vay
mượn thông qua thỏa thuận cấp phép hoặc thỏa thuận hợp đồng khác. Nếu nguồn lực
được đề cập không thể giao dịch dễ dàng, thì công ty cần xem xét một liên minh chiến
lược sâu rộng hơn thông qua liên minh cổ phần hoặc liên doanh, hoặc mua lại hoàn
toàn.

3. ĐỐI TÁC NGUỒN LỰC BÊN NGOÀI GẦN GŨI ĐẾN MỨC NÀO?
Nhiều khi, các công ty có thể có được các nguồn lực cần thiết để lấp đầy khoảng
trống chiến lược thông qua các liên minh chiến lược hội nhập hơn như liên minh cổ
phần hoặc liên doanh hơn là thông qua mua lại hoàn toàn. Sáp nhập và mua lại là
phương án chiến lược tốn kém nhất, phức tạp và khó đảo ngược. Điều này ngụ ý rằng
chỉ khi cần thiết phải có sự gần gũi với đối tác tài nguyên để hiểu và có được kiến
thức cơ bản của họ thì M&A mới được coi là phương án mua. Dù vậy, trước tiên,
công ty nên xem xét việc vay mượn các nguồn lực cần thiết thông qua các liên minh
chiến lược trước khi xem xét M&A.

4. CÓ THỂ TÍCH HỢP CÔNG TY MỤC TIÊU TỐT NHƯ THẾ NÀO, CÓ
CẦN PHẢI CÓ ĐƯỢC ĐỐI TÁC TÀI NGUYÊN KHÔNG?
LO 9-9 Định nghĩa các Câu hỏi quyết định cuối cùng khi sử dụng lăng kính xây dựng-mượn-mua là: Bạn có
liên minh chiến lược, thể tích hợp với công ty mục tiêu không? Danh sách những thất bại sau hội nhập,
cơ chế quản trị liên thường là do sự khác biệt về văn hóa, rất dài.
minh, các gia đoạn Chỉ khi đáp ứng ba điều kiện trước đó (mức độ liên quan thấp, khả năng giao dịch
phat triển liên minh thấp và nhu cầu chặt chẽ cao) được nêu trong cây quyết định trong Hình 9.1 được
đáp ứng, thì các nhà lãnh đạo chiến lược của công ty mới nên xem xét M&A: Nếu
nguồn lực nội bộ của công ty không đủ để xây dựng, và Nguồn lực cần thiết để lấp
đầy khoảng trống chiến lược không thể được vay mượn thông qua một liên minh
chiến lược và cần có sự gần gũi với đối tác nguồn lực, khi đó câu hỏi cuối cùng cần
xem xét là liệu sự hợp nhất của hai công ty bằng cách sử dụng sáp nhập hoặc mua lại
có thành công hay không. Trong tất cả các trường hợp khác, các công ty nên xem xét
việc tìm kiếm một thỏa thuận vay mượn ít tốn kém hơn khi xây dựng không phải là
một lựa chọn. Vì liên minh chiến lược là công cụ ít tốn kém hơn và phổ biến hơn để
thực hiện chiến lược công ty, chúng ta thảo luận về các liên minh trước khi mua bán
và sáp nhập. Theo khung quyết định xây dựng - vay - mua, các liên minh chiến lược
(vay) cũng cần được xem xét trước khi sáp nhập và mua lại (mua).

9.6 LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC

Các công ty tham gia vào nhiều loại hình liên minh, từ các hợp đồng nhỏ không ảnh
hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty đến các liên doanh trị giá hàng tỷ đô la
có thể tạo ra hoặc phá vỡ công ty. Do đó, một liên minh chỉ đủ điều kiện là liên minh
chiến lược nếu nó có khả năng ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của một công ty.
33
Liên minh chiến lược là những thỏa thuận tự nguyện giữa các công ty liên quan đến
việc chia sẻ kiến thức, nguồn lực và năng lực với mục đích phát triển các quy trình, các liên minh chiến
sản phẩm hoặc dịch vụ.51 Việc sử dụng các liên minh chiến lược để thực hiện chiến lược
lược của công ty đã phát triển đáng kể trong vài thập kỷ qua, với hàng ngàn liên minh Các thỏa thuận tự
hình thành mỗi năm. Khi tốc độ thay đổi và đổi mới công nghệ ngày càng tăng, các nguyện giữa các công ty
công ty đã phản ứng bằng cách tham gia nhiều liên minh hơn. Toàn cầu hóa cũng góp liên quan đến việc chia
phần làm gia tăng các liên minh chiến lược xuyên biên giới. sẻ kiến thức, nguồn lực
Các liên minh chiến lược hấp dẫn vì một số nguyên nhân. Chúng cho phép các công và khả năng với mục
ty đạt được mục tiêu nhanh hơn và với chi phí thấp hơn so với việc thực hiện nó một đích phát triển các quy
mình. Các liên minh chiến lược có thể tham gia vào các phần bổ sung trong chuỗi giá trình, sản phẩm hoặc
trị của công ty, chẳng hạn như R & D và tiếp thị, hoặc họ có thể tập trung vào việc dịch vụ.
tham gia các hoạt động chuỗi giá trị giống nhau. Trái ngược với sáp nhập và mua lại,
liên minh chiến lược cũng cho phép các công ty tránh được những hậu quả pháp lý
tiềm ẩn, bao gồm cả các vụ kiện tiềm tàng về độc quyền.
Một liên minh chiến lược có khả năng giúp một công ty đạt được và duy trì lợi thế quan điểm liên quan về
cạnh tranh khi liên minh này kết hợp các nguồn lực và kiến thức tuân theo các nguyên lợi thế cạnh tranh
tắc VRIO.52 Cơ sở của lợi thế cạnh tranh thường không thấy trong từng công ty mà Khuôn khổ quản lý chiến
trong quan hệ đối tác chiến lược. Theo quan điểm quan hệ này về lợi thế cạnh tranh, lược đề xuất rằng các
các nguồn lực và năng lực quan trọng thường được gắn vào các liên minh chiến lược nguồn lực và năng lực
kéo dài ranh giới công ty. Áp dụng khuôn khổ VRIO, chúng ta biết rằng cơ sở cho quan trọng thường xuyên
lợi thế cạnh tranh được hình thành khi một liên minh chiến lược tạo ra các tổ hợp tài được đưa vào các liên
nguyên có giá trị, hiếm và khó bắt chước và liên minh được tổ chức phù hợp để cho minh chiến lược kéo dài
phép nắm bắt giá trị. Hơn 80 phần trăm trong số 1000 CEO của Fortune đã chỉ ra ranh giới doanh nghiệp.
trong một cuộc khảo sát cho rằng hơn một phần tư doanh thu của công ty họ đến từ
các liên minh chiến lược.53

TẠI SAO CÁC CÔNG TY THAM GIA CÁC LIÊN MINH CHIẾN
LƯỢC?
Để ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của một công ty, liên minh phải hứa hẹn tác
động tích cực đến việc tạo ra giá trị kinh tế cho công ty thông qua việc tăng giá trị
và/hoặc giảm chi phí. Logic này được phản ánh trong những lý do phổ biến mà các
công ty tham gia vào liên minh.54 Họ làm như vậy để:
 Tăng cường vị thế cạnh tranh.
 Gia nhập thị trường mới.
 Phòng thủ trước sự không chắc chắn.
 Tiếp cận các tài sản bổ sung quan trọng.
 Tìm hiểu các khả năng mới.

TĂNG CƯỜNG VỊ TRÍ CẠNH TRANH

Các công ty thường sử dụng các liên minh chiến lược để củng cố vị thế cạnh tranh
của mình. Các công ty cũng có thể sử dụng các liên minh chiến lược để thay đổi cấu
trúc ngành có lợi cho họ bằng cách giảm bớt sự cạnh tranh trong ngành. Hơn nữa,
các công ty thường sử dụng các liên minh chiến lược khi cạnh tranh trong việc thiết
lập tiêu chuẩn ngành.55

NHẬP THỊ TRƯỜNG MỚI

Các công ty có thể sử dụng các liên minh chiến lược để thâm nhập thị trường mới, cả
về sản phẩm và dịch vụ hoặc địa lý.56

34
 Khi thâm nhập vào các thị trường địa lý mới, trong một số trường hợp, các chính phủ
như Ả Rập Xê-út hoặc Trung Quốc có thể yêu cầu các công ty nước ngoài phải có
đối tác liên doanh địa phương trước khi kinh doanh tại quốc gia của họ. Các liên minh
chiến lược xuyên biên giới này có cả lợi ích và rủi ro. Mặc dù công ty nước ngoài có
thể hưởng lợi từ chuyên môn và địa chỉ liên hệ trong nước, nhưng công ty nước ngoài
có nguy cơ bị đối tác nước ngoài chiếm đoạt một số bí quyết độc quyền của mình.

RÀO CHẮN CHỐNG SỰ KHÔNG CHẮC CHẮN

Quyền chọn
Trong các thị trường năng động, các liên minh chiến lược cho phép các công ty hạn
thực(real options)
chế việc tiếp xúc với sự không chắc chắn trên thị trường.57
Các lựa chọn cho Hạn chế chịu rủi ro trên thị trường qua liên minh chiến lược, giống như việc các công
phép các nhà quản
ty đang có những quyền lựa chọn thực, ở đó, cung cấp cho họ quyền nhưng không có
lý có quyền nhưng
nghĩa vụ đầu tư thêm.
không có nghĩa vụ
Quan điểm lựa chọn thực đối với việc ra quyết định chiến lược chia nhỏ một quyết
đầu tư thêm định đầu tư lớn hơn (chẳng hạn như có đầu tư vào công nghệ sinh học hay không)
thành một tập hợp các quyết định nhỏ hơn được thực hiện tuần tự theo thời gian. Cách
quan điểm quyền tiếp cận này cho phép công ty có được thông tin bổ sung ở các giai đoạn xác định
chọn thực(real- trước. Ở mỗi giai đoạn, sau khi thông tin mới được tiết lộ, công ty sẽ đánh giá xem
options perspective) có nên đầu tư thêm hay không. Theo một nghĩa nào đó, một lựa chọn thực, là quyền,
Phương pháp tiếp nhưng không phải nghĩa vụ, để tiếp tục đầu tư, cho phép công ty trì hoãn cho đến khi
cận để ra quyết định tiết lộ đủ thông tin cho quyết định đi hay không. Một khi lợi ích các dự án công nghệ
chiến lược chia nhỏ mới lộ diện, thì sự không chắc chắn sẽ bị loại bỏ và các công ty đương nhiệm có thể
một quyết định đầu phản ứng tương ứng.
tư lớn hơn thành một Đây thực chất là thực hiện cách tiếp cận chờ đợi bằng cách tham gia vào các liên
tập hợp các quyết minh chiến lược cho phép các công ty đương nhiệm trì hoãn và chờ đợi cho đến khi
định nhỏ hơn được sự không chắc chắn về thị trường và công nghệ biến mất. Nhiều công ty ở các thị
thực hiện tuần tự trường phát triển nhanh hưởng ứng cơ sở lý luận này. Tuy nhiên, chờ đợi cũng có thể
theo thời gian tốn kém. Nghĩa là chấp nhận phải mua phần cổ phần còn lại với giá cao khi dự án
thành công.
Bên cạnh công nghệ sinh học, việc sử dụng quan điểm lựa chọn thực tế trong việc
đầu tư chiến lược cũng đã được ghi nhận trong công nghệ nano, chất bán dẫn và các
thị trường năng động khác.58

TIẾP CẬN CÁC TÀI SẢN BỔ SUNG QUAN TRỌNG

Việc thương mại hóa thành công một sản phẩm hoặc dịch vụ mới thường đòi hỏi các
tài sản bổ sung như tiếp thị, sản xuất và dịch vụ sau bán hàng.59 Đặc biệt, các doanh
nghiệp mới cần các tài sản bổ sung để hoàn thành chuỗi giá trị từ đổi mới thượng
nguồn đến thương mại hóa hạ nguồn. Điều này ngụ ý rằng một đầu tư mới nội bộ có
năng lực cốt lõi trong R&D, chẳng hạn, sẽ cần tiếp cận các kênh phân phối và chuyên
môn tiếp thị để hoàn thành chuỗi giá trị. Việc xây dựng các tài sản bổ sung hạ nguồn
như tiếp thị và chuyên môn về quy định hoặc lực lượng bán hàng thường rất tốn kém
và mất thời gian, và do đó thường không phải là một lựa chọn cho các dự án kinh
doanh mới. Các liên minh chiến lược cho phép các công ty kết hợp các kỹ năng và
nguồn lực bổ sung để hoàn thành chuỗi giá trị. Hơn nữa, các thỏa thuận cấp phép có
thể cho phép các đối tác hưởng lợi từ sự phân công lao động, cho phép mỗi bên tập
trung hiệu quả vào năng lực cốt lõi của mình.

35
 HỌC TẬP NHỮNG NĂNG LỰC MỚI
Công ty cũng tham gia vào các liên minh chiến lược vì họ được thúc đẩy bởi mong
hợp tác
muốn học hỏi các khả năng mới từ các đối tác của họ.60 Khi các công ty hợp tác cũng
Hợp tác của các
là đối thủ cạnh tranh, hợp tác bắt đầu xảy ra.61
đối thủ cạnh tranh
HỢP TÁC.Hợp tác là một từ mô tả sự hợp tác của các đối thủ cạnh tranh. Họ có thể
để đạt được mục
hợp tác để tạo ra một chiếc bánh lớn hơn nhưng sau đó có thể cạnh tranh về cách chia
tiêu chiến lược.
chiếc bánh. Sự hợp tác như vậy có thể dẫn đến các cuộc chạy đua học hỏi trong các
cuộc đua học tập
liên minh chiến lược,62 tình huống trong đó cả hai đối tác được thúc đẩy để thành lập
Các tình huống mà
một liên minh để học hỏi, nhưng tốc độ học hỏi của các công ty có thể khác nhau.
cả hai đối tác trong
Công ty học hỏi nhanh hơn và hoàn thành mục tiêu nhanh hơn sẽ có động cơ để thoát
một liên minh chiến
khỏi liên minh hoặc ít nhất là giảm chia sẻ kiến thức của mình. Vì các công ty hợp
lược được thúc đẩy
tác cũng là đối thủ cạnh tranh, các cuộc đua học hỏi có thể có tác động tích cực đến
để thành lập một
vị thế cạnh tranh của công ty chiến thắng so với đối tác liên minh của nó.
liên minh để học
Ngoài ra, lưu ý rằng các động lực khác nhau để hình thành các liên minh không nhất
hỏi, nhưng tốc độ
thiết phải độc lập và có thể gắn liền với nhau. Ví dụ, các công ty hợp tác để tiếp cận
học hỏi của các
các tài sản bổ sung quan trọng cũng có thể muốn học hỏi lẫn nhau để sau đó theo đuổi
công ty có thể khác
hội nhập dọc. Nói tóm lại, việc hình thành liên minh thường được thúc đẩy bằng cách
nhau.
tận dụng lợi thế về quy mô, phạm vi, chuyên môn hóa và học hỏi.

QUẢN LÝ CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC

Chúng ta đã biết rằng các liên minh chiến lược nằm ở giữa chuỗi liên tục mua hoặc
tự sản xuất. Các liên minh có thể được điều chỉnh bởi các cơ chế sau:63
 Liên minh không cổ phần
 Liên minh cổ phần
 Liên doanh
Hình 9.14 cung cấp một cái nhìn tổng quan về các đặc điểm chính của ba loại hình
liên minh, bao gồm cả những ưu điểm và nhược điểm của chúng.
Hình 9.14 Đặc điểm chính của các loại liên minh khác nhau
Loại liên Cơ chế Tính Loại Ưu điểm Nhược Các ví dụ
minh quản trị thường KT trao điểm
xuyên đổi
Không cổ Hợp Chung nhất Rõ ràng •Linh hoạt • Dây •Thỏa thuận cấp
phần (thỏa đồng •Nhanh buộc yếu phép
thuận cung chóng • Thiếu sự Genentech-
cấp, cấp phép •Dễ dàng tin tưởng Lilly (độc
và phân phối) bắt đầu và và cam quyền) cho
kết thúc kết Humulin
•Thỏa thuận cấp
phép Microsoft-
IBM (không độc
quyền) cho MS-
DOS
Vốn chủ sở Đầu tư Ít phổ biến Rõ •Mối quan • Kém • Đầu tư cổ phần
hữu (mua cổ vốn cổ hơn so với ràng; có hệ chặt chẽ linh hoạt của GM vào
phần hoặc phần liên minh thể trao hơn hơn Lyft
đầu tư vốn không cổ đổi kiến •Niềm tin • Chậm • Đầu tư cổ phần
mạo hiểm phần, thức và sự cam hơn của Coca-Cola
của công ty, nhưng phổ ngầm kết có thể • Có thể vào nước tăng
hoặc đầu tư biến hơn xuất hiện • đòi hỏi lực Monster và
bằng hiện vật liên doanh Cơ hội tiếp các khoản BodyArmor
như nhà máy cận công đầu tư
và thiết bị) nghệ mới đáng kể
(giá trị tùy
chọn)

36
 Liên doanh Tạo ra Thực thể ít Cả kiến •Mối quan • Có thể •Hulu, thuộc sở
(JV) của nhất thức hệ chặt chẽ đòi hỏi hữu của Disney
chung ngầm nhất các cuộc [67%) và
mới bởi và kiến • Có khả đàm phán Comcast (33%)
hai hoặc thức rõ năng xuất kéo dài và •Liên doanh A
nhiều ràng hiện sự tin đầu tư ++ xuyên Đại
công ty được tưởng và đáng kể Tây Dương,
mẹ trao đổi cam kết •Giải thuộc sở hữu của
• Có thể pháp dài United Airlines,
được yêu hạn Lufthansa và Air
cầu bởi Cơ •Các nhà
quan thiết quản lý
lập liên
doanh có
hai dòng
báo cáo (2
Chủ)

CÁC LIÊN MINH KHÔNG CỔ PHẦN

liên minh không
Loại hình liên minh phổ biến nhất là liên minh không cổ phần, dựa trên hợp đồng
cổ phần
dài hạn giữa các công ty. Chúng ta đã biết rằng các công ty tham gia hợp đồng ngắn
Quan hệ đối tác
hạn không có động cơ để thực hiện các khoản đầu tư theo giao dịch cụ thể. Hợp đồng
dựa trên hợp đồng
dài hạn, hoạt động giống như hợp đồng ngắn hạn nhưng thời hạn thường lớn hơn một
giữa các công ty.
năm, giúp khắc phục nhược điểm này. Hợp đồng dài hạn giúp tạo điều kiện thuận lợi
cho các khoản đầu tư theo giao dịch cụ thể.
Các hình thức phổ biến nhất của liên minh không cổ phần là thỏa thuận cung cấp,
thỏa thuận phân phối và thỏa thuận cấp phép. Cấp phép (licensing) làột hình thức ký
Cấp phép(licensing) hợp đồng dài hạn trong lĩnh vực sản xuất chế tạo cho phép các công ty thương mại
Một hình thức ký hợp hóa tài sản trí tuệ.
đồng dài hạn trong Trong các ngành dịch vụ, nhượng quyền thương mại là một ví dụ của hợp đồng dài
lĩnh vực sản xuất chế hạn. Nhượng quyền thương mại(franchising) là hợp đồng dài hạn trong đó bên
tạo cho phép các nhượng quyền cấp cho bên nhận quyền sử dụng nhãn hiệu của bên nhượng quyền và
công ty thương mại các quy trình kinh doanh để cung cấp hàng hóa và dịch vụ mang thương hiệu của bên
hóa tài sản trí tuệ. nhượng quyền.
Bên nhượng quyền, chẳng hạn như McDonald's, Burger King, 7-Eleven, H&R Block
hoặc Subway, cấp cho bên nhận quyền (thường là một doanh nhân sở hữu một vài
nhượng quyền thương cửa hàng) quyền sử dụng nhãn hiệu và quy trình kinh doanh của bên nhượng quyền
mại(franchising) để cung cấp hàng hóa và dịch vụ mang thương hiệu của bên nhượng quyền. Bên cạnh
Hợp đồng dài hạn trong việc cung cấp vốn để tài trợ cho việc mở rộng chuỗi, bên nhận quyền thường trả trước
đó bên nhượng quyền cấp (mua trước) một lần cho bên nhượng quyền cộng với phần trăm doanh thu.
cho bên nhận quyền sử Như tên gọi của chúng được gợi ý, những thỏa thuận hợp đồng này là liên minh chiến
dụng nhãn hiệu của bên lược theo chiều dọc, kết nối các phần khác nhau của chuỗi giá trị ngành. Trong một
nhượng quyền và các quy liên minh không cổ phần, các công ty có xu hướng chia sẻ kiến thức rõ ràng — kiến
trình kinh doanh để cung thức có thể được hệ thống hóa. Bằng sáng chế, hướng dẫn sử dụng, tờ thông tin và
cấp hàng hóa và dịch vụ các ấn phẩm khoa học đều là những cách để nắm bắt kiến thức rõ ràng, liên quan đến
mang thương hiệu của khái niệm biết về một quy trình hoặc sản phẩm nhất định.
bên nhượng quyền. Do bản chất hợp đồng của chúng, các liên minh không cổ phần rất linh hoạt và dễ
dàng bắt đầu và kết thúc. Tuy nhiên, vì bản chất có thể là tạm thời nên đôi khi chúng
kiến thức rõ ràng cũng tạo ra mối quan hệ yếu kém giữa các đối tác liên minh, điều này có thể dẫn đến
Kiến thức có thể được sự thiếu tin tưởng và cam kết.
hệ thống hóa; quan tâm
đến việc biết về một quy
trình hoặc sản phẩm.
37
 LIÊN MINH CỔ PHẦN
Trong một liên minh cổ phần, ít nhất một đối tác có quyền sở hữu một phần trong đối
tác còn lại. Một đối tác mua cổ phần sở hữu bằng cách mua cổ phiếu hoặc tài sản
(trong các công ty tư nhân), và do đó thực hiện đầu tư cổ phần. Các liên minh cổ phần kiến thức ngầm
ít phổ biến hơn các liên minh theo hợp đồng, không cổ phần vì chúng thường đòi hỏi Kiến thức không thể
các khoản đầu tư lớn hơn. Bởi vì chúng dựa trên quyền sở hữu một phần thay vì hợp được hệ thống hóa;
đồng, liên minh cổ phần được sử dụng để báo hiệu các cam kết mạnh mẽ hơn. Hơn quan tâm đến việc
nữa, liên minh cổ phần cho phép chia sẻ kiến thức ngầm — kiến thức không thể được biết cách thực hiện
hệ thống hóa.64 Kiến thức chiến thuật quan tâm đến việc biết cách thực hiện một một nhiệm vụ nhất
nhiệm vụ nhất định. Nó chỉ có thể đạt được thông qua việc tích cực tham gia vào quá định và chỉ có thể
trình này. Do đó, trong một liên minh cổ phần, các đối tác thường xuyên trao đổi đạt được khi tham
nhân sự để giúp việc thu nhận kiến thức ngầm có thể thực hiện được. gia tích cực vào
Tại sao các công ty không chỉ ký một hợp đồng ngắn hạn hoặc dài hạn, chẳng hạn nhiệm vụ đó.
như thỏa thuận phân phối và chia sẻ lợi nhuận? Một lý do là khoản đầu tư cổ phần
vào các công ty có cái nhìn sâu sắc hơn về nhau. Việc thu thập thêm thông tin có thể
hữu ích nếu công ty này quyết định mua lại công ty kia trong tương lai. Việc thu thập
thông tin cá nhân như vậy có thể không thực hiện được chỉ với một thỏa thuận hợp
đồng. Việc mua thời gian cũng rất hữu ích để công ty mua lại có thể biết được diễn
biến của các quá trình tiềm ẩn do đó hạn chế những mặt trái tiềm ẩn đối với hình ảnh
thương hiệu lành mạnh của mình. Đầu tư cổ phiếu có thể được coi là một “quyền
chọn thử trước khi bạn mua”.
Hơn nữa, trong các liên minh chiến lược chỉ dựa trên một thỏa thuận hợp đồng, một
đối tác giao dịch có thể cố gắng giữ chân đối phương bằng cách yêu cầu mức giá thấp
hơn hoặc đe dọa từ bỏ thỏa thuận (với bất kỳ hình phạt tài chính nào có thể được bao
gồm trong hợp đồng). Với khoản đầu tư cổ phần của mình các công ty đã đưa ra một
cam kết đáng tin cậy — một quyết định chiến lược dài hạn vừa khó khăn vừa tốn kém
để đảo ngược. Tuy nhiên, ngay cả với các cam kết đáng tin cậy, các liên minh cổ
phần cũng không đảm bảo rằng sự khác biệt chiến lược giữa các đối tác sẽ không
phát sinh. vốn đầu tư mạo hiểm
Một cơ chế quản trị khác nằm trong tiêu chuẩn rộng rãi của các liên minh cổ phần là của doanh nghiệp
các khoản đầu tư vốn mạo hiểm doanh nghiệp (Corporate Venture Capital - CVC), là (Corporate Venture
các khoản đầu tư cổ phần của các công ty đã thành lập vào các liên doanh kinh Capital - CVC)
doanh.65 Đầu tư vốn cổ phần của
Tổng hợp lại, các liên minh cổ phần có xu hướng tạo ra mối quan hệ chặt chẽ hơn và các công ty đã thành lập
sự tin tưởng lớn hơn giữa các đối tác so với các liên minh không cổ phần. Họ cũng vào các dự án kinh
đưa ra cơ hội tiếp cận công nghệ mới, giống như một lựa chọn thực sự, có thể được doanh; CVC nằm trong
thực hiện nếu thành công hoặc bị từ bỏ nếu không có triển vọng. Liên minh cổ phần tiêu chuẩn đánh giá
thường là bước đệm để tiến tới sự hợp nhất hoàn toàn của các công ty đối tác thông rộng hơn của các liên
qua sáp nhập hoặc mua lại. Về cơ bản, chúng thường được sử dụng như một lựa chọn minh cổ phần.
chiến lược “thử trước khi mua ”.66 Nhược điểm của liên minh cổ phần là số lượng
đầu tư có thể tham gia, cũng như có thể thiếu sự linh hoạt và tốc độ trong việc tập
hợp và thu lợi từ đối tác.

38
 LIÊN DOANH
Công ty liên doanh (Joint Venture-JV) là một dạng liên minh chiến lược đặc biệt,
Công ty liên doanh trong đó, một tổ chức độc lập do hai hoặc nhiều công ty mẹ cùng sở hữu. Ví dụ, Hulu
(Joint Venture-JV) (một dịch vụ phát trực tuyến) thuộc sở hữu chung của Disney và Comcast. Vì các đối
là một tổ chức độc tác góp vốn vào một liên doanh nên họ đang cam kết lâu dài. Trao đổi kiến thức cả
lập do hai hoặc nhiều rõ ràng và ngầm thông qua sự tương tác của nhân viên là điển hình. Các liên doanh
công ty mẹ cùng sở cũng thường được sử dụng để thâm nhập thị trường nước ngoài, nơi nước sở tại yêu
hữu cầu sự hợp tác đó để tiếp cận thị trường để đổi lấy công nghệ và bí quyết tiên tiến.
Về tần suất, liên doanh là hình thức ít phổ biến nhất trong ba loại liên minh chiến
lược.
Lợi thế của liên doanh là mối quan hệ chặt chẽ, tin cậy và cam kết có thể đạt được
giữa các đối tác. Tuy nhiên, chúng có thể đòi hỏi các cuộc đàm phán kéo dài và các
khoản đầu tư đáng kể. Nếu liên minh không hoạt động như mong đợi, việc hoàn tác
liên doanh có thể mất một thời gian và tốn kém đáng kể. Một rủi ro nữa là kiến thức
được chia sẻ với đối tác mới có thể bị chiếm đoạt bởi hành vi cơ hội. Cuối cùng, bất
kỳ phần thưởng nào từ sự hợp tác phải được chia sẻ giữa các đối tác.

NĂNG LỰC QUẢN LÝ LIÊN MINH

khả năng quản lý liên
minh LO 9-4 Mô tả ba giai đoạn của quản lý liên minh và giải thích khả năng quản lý
Khả năng của một công liên minh có thể dẫn đến lợi thế cạnh tranh như thế nào.
ty để quản lý đồng thời Các liên minh chiến lược tạo ra một nghịch lý cho các nhà quản lý. Mặc dù các liên
ba nhiệm vụ liên quan minh dường như là cần thiết để cạnh tranh trong nhiều ngành, nhưng từ 30 đến 70%
đến liên minh một cách của tất cả các liên minh chiến lược không mang lại lợi ích như mong đợi và bị coi là
hiệu quả: (1) lựa chọn thất bại bởi ít nhất một đối tác của liên minh.67 Với tỷ lệ thất bại cao, việc quản lý
đối tác và hình thành liên minh hiệu quả là rất quan trọng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, đặc biệt
liên minh, (2) thiết kế và là trong các ngành công nghệ cao.68
quản trị liên minh và (3) Năng lực quản lý của liên minh là khả năng của công ty trong việc quản lý đồng thời
quản lý liên minh sau khi ba nhiệm vụ liên quan đến liên minh một cách hiệu quả, thường xuyên trên một danh
thành lập. mục gồm nhiều liên minh khác nhau69 (xem hình 9.15):
 Lựa chọn đối tác và hình thành liên minh.
 Thiết kế và quản trị liên minh.
 Quản lý liên minh sau hình thành.
Hình 9.15 Khả năng quản lý của Liên minh

LỰA CHỌN ĐỐI TÁC VÀ HÌNH THÀNH LIÊN MINH

Để có thể chấp nhận một phương án kinh doanh qua liên minh, lợi ích mong đợi của
liên minh phải vượt quá chi phí của nó. Khi có một hoặc nhiều trong năm lý do để
hình thành liên minh (Củng cố vị thế cạnh tranh, thâm nhập thị trường mới, phòng
ngừa trước sự không chắc chắn, tiếp cận các nguồn lực bổ sung quan trọng hoặc học
hỏi các khả năng mới) thì công ty phải chọn đối tác liên minh tốt nhất có thể. Tính
tương thích của đối tác và cam kết của đối tác là điều kiện cần thiết để hình thành

39
liên minh thành công.70 Tính tương thích của đối tác nắm bắt các khía cạnh của sự
phù hợp văn hóa giữa các công ty khác nhau. Cam kết của đối tác liên quan đến sự
sẵn sàng cung cấp các nguồn lực cần thiết và chấp nhận hy sinh ngắn hạn để đảm bảo
phần thưởng lâu dài.
THIẾT KẾ VÀ QUẢN TRỊ LIÊN MINH
Sau khi hai hoặc nhiều công ty đồng ý theo đuổi một liên minh, các nhà quản lý sau
đó phải thiết kế liên minh và chọn một cơ chế quản trị thích hợp trong số ba lựa chọn:
thỏa thuận hợp đồng không cổ phần, liên minh cổ phần hoặc liên doanh.
Ví dụ, trong một nghiên cứu về hơn 640 liên minh, các nhà nghiên cứu nhận
thấy rằng việc tham gia các tài sản bổ sung chuyên biệt làm tăng khả năng
liên minh được quản lý theo thứ bậc. Hiệu ứng này mạnh hơn khi có những
bất ổn liên quan đến đối tác liên minh cũng như các nhiệm vụ đã hình dung.71
Ngoài các cơ chế quản trị chính thức, sự tin tưởng giữa các tổ chức là một khía cạnh
quan trọng của sự thành công của liên minh.72 Bởi vì tất cả các hợp đồng không nhất
thiết phải đầy đủ, sự tin tưởng giữa các đối tác liên minh đóng một vai trò quan trọng
để quản lý hiệu quả liên minh sau khi hình thành. Do đó, chỉ có thể thực hiện quản
trị hiệu quả bằng cách kết hợp nhuần nhuyễn các cơ chế chính thức và không chính
thức.
QUẢN LÝ LIÊN MINH SAU THÀNH LẬP
Giai đoạn thứ ba trong khả năng quản lý liên minh của một công ty liên quan đến
việc quản lý liên tục của liên minh. Để trở thành một nguồn lợi thế cạnh tranh, quan
hệ đối tác cần tạo ra các tổ hợp nguồn lực tuân theo các tiêu chí của VRIO. Như được
trình bày trong Hình 9.16, điều này rất có thể được thực hiện nếu các đối tác liên
minh thực hiện các khoản đầu tư theo mối quan hệ cụ thể, thiết lập các quy trình chia
sẻ kiến thức và xây dựng sự tin tưởng giữa các bên.73
Hình 9.16 Cách thức để các liên minh hoạt động

Nguồn: Phỏng theo J.H. Dyer và H. Singh (1998), “Quan điểm quan hệ: Chiến lược hợp tác và các nguồn gốc của
lợi thế nội bộ tổ chức”, Tạp chí Học viện Quản lý 23: 660–679.
Niềm tin là một khía cạnh quan trọng của bất kỳ liên minh nào. Sự tin tưởng lẫn nhau
đòi hỏi sự kỳ vọng rằng mỗi đối tác liên minh sẽ cư xử có thiện chí và phát triển các
chuẩn mực về sự có đi có lại và công bằng.74 Sự tin tưởng như vậy giúp đảm bảo rằng
mối quan hệ tồn tại và do đó làm tăng khả năng đạt được các mục tiêu đã định của
liên minh. Xác nhận sự tin cậy cũng rất quan trọng để đưa ra quyết định nhanh
chóng.75
Thật vậy, sự khác biệt có hệ thống về năng lực quản lý liên minh của các công ty có
thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh.76 Nhưng làm thế nào để các công ty xây dựng
năng lực quản lý liên minh? Câu trả lời là xây dựng năng lực thông qua trải nghiệm
lặp đi lặp lại theo thời gian, đó là học bằng thực hành. Để hỗ trợ cho ý tưởng này,
một số nghiên cứu thực nghiệm đã chỉ ra rằng các công ty di chuyển xuống đường
cong học tập và trở nên tốt hơn trong việc quản lý các liên minh thông qua việc tiếp
xúc liên minh nhiều lần.77

40
 Cách tiếp cận vừa học vừa làm có giá trị đối với các dự án nhỏ trong đó một số người
chủ chốt điều phối hầu hết các hoạt động của công ty.78 Tuy nhiên, rõ ràng là có
những hạn chế đối với các công ty lớn hơn. Các tập đoàn như ABB, GE, Philips hoặc
Siemens tham gia vào hàng trăm liên minh đồng thời. Trên thực tế, nếu các liên minh
không được quản lý từ góc độ danh mục đầu tư ở cấp độ công ty, những hậu quả tiêu
cực nghiêm trọng có thể xuất hiện.79
Để thực hiện quản lý liên minh hiệu quả, các học giả chiến lược đề xuất rằng các
công ty nên tạo ra một chức năng liên minh chuyên dụng,80 do nhà quản trị cấp cao
quản lý liên minh lãnh đạo và được ưu đãi với các nguồn lực và nhân viên hỗ trợ của
riêng mình. Chức năng liên minh chuyên dụng nên được giao các nhiệm vụ điều phối
tất cả các hoạt động liên quan đến liên minh trong toàn bộ tổ chức, theo quan điểm
cấp công ty. Nó phải đóng vai trò như một kho lưu trữ kinh nghiệm trước đây và chịu
trách nhiệm tạo ra các quy trình và cấu trúc để giảng dạy và tận dụng kinh nghiệm đó
và kiến thức liên quan trong toàn bộ phần còn lại của tổ chức ở tất cả các cấp. Nghiên
cứu cho thấy rằng các công ty có chức năng liên minh chuyên dụng có thể tạo ra giá
trị từ các liên minh của họ ở trên và ngoài những gì có thể mong đợi chỉ dựa trên kinh
nghiệm.81
Một số công ty cũng có thể tận dụng các khả năng quan hệ có được thông qua việc
sự sáp nhập (merger)
quản lý danh mục đầu tư của liên minh vào chiến lược mua lại thành công.82
Sự kết hợp của hai
công ty độc lập để tạo
thành một thực thể kết 9.7 SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI
hợp
LO 9-5 Phân biệt giữa sáp nhập và mua lại, và giải thích lý do tại sao các công ty
sẽ sử dụng một trong hai để thực hiện chiến lược của công ty.
Một phương tiện phổ biến để thực hiện chiến lược công ty là mua bán và sáp nhập
(M&A). Hàng trăm vụ mua bán và sáp nhập xảy ra mỗi năm, với giá trị tích lũy hàng
sự mua lại
nghìn tỷ đô la.83 Mặc dù các thuật ngữ thường được sử dụng thay thế cho nhau và
(acquisition)
thường song song với nhau, theo định nghĩa, sáp nhập và mua lại khác biệt với nhau.
Việc mua hoặc tiếp
Hợp nhất mô tả sự gia nhập của hai công ty độc lập để tạo thành một thực thể kết
quản công ty này bởi
hợp. Sáp nhập có xu hướng thân thiện; khi sáp nhập, hai công ty đồng ý tham gia để
một công ty khác; có
tạo ra một thực thể kết hợp.
thể thân thiện hoặc
Mua lại mô tả việc mua hoặc tiếp quản công ty này bởi một công ty khác. Mua lại có
không thân thiện.
thể thân thiện hoặc không thân thiện. Ví dụ, việc Disney mua lại Pixar chẳng hạn, là
một sự kiện thân thiện, trong đó cả hai đội ngũ lãnh đạo chiến lược đều tin rằng việc
tiếp quản thù gia nhập hai công ty là một ý tưởng hay. Khi một công ty mục tiêu không muốn bị
địch(hostile mua lại, thì việc mua lại được coi là một sự tiếp quản thù địch.
takeover) Trong việc xác định hoạt động mua bán và sáp nhập, quy mô cũng có thể quan trọng.
Mua lại mà công ty Việc kết hợp hai công ty có quy mô tương đương thường được mô tả là một vụ sáp
mục tiêu không nhập mặc dù trên thực tế nó có thể là một vụ mua lại.
muốn được mua lại.

LO 9-10Định nghĩa hội

nhập theo chiều ngang
và đánh giá ưu nhược
điểm của phương

41
 TẠI SAO SÁP NHẬP VỚI CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH?
Ngược lại với hội nhập theo chiều dọc, liên quan đến số lượng hoạt động mà một
công ty tham gia lên và xuống trong chuỗi giá trị ngành, hội nhập theo chiều ngang
là quá trình hợp nhất với một đối thủ cạnh tranh ở cùng giai đoạn của giá trị ngành Hội nhập theo chiều
chuỗi. Hội nhập theo chiều ngang là một loại chiến lược công ty có thể cải thiện vị ngang (horizontal
trí chiến lược của công ty trong một ngành duy nhất. Theo quy luật, các công ty nên integration)
tiến hành hội nhập theo chiều ngang (tức là mua lại đối thủ cạnh tranh) nếu công ty Quá trình hợp nhất
mục tiêu sẽ có giá trị hơn khi ở bên trong công ty mua lại so với tư cách là một công với các đối thủ cạnh
ty độc lập tiếp tục. Điều này ngụ ý rằng việc tạo ra giá trị ròng của việc mua lại theo tranh, dẫn đến hợp
chiều ngang phải tích cực để hỗ trợ việc đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh. nhất ngành.
Xu hướng hội nhập theo chiều ngang trong toàn ngành dẫn đến hợp nhất ngành. Đặc
biệt, các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành như hàng không, ô tô, ngân hàng, viễn
thông, dược phẩm hoặc bảo hiểm y tế thường xuyên hợp nhất để đáp ứng với những
thay đổi của môi trường bên ngoài và thay đổi cấu trúc ngành có lợi cho họ.
Có ba lợi ích chính đối với chiến lược hội nhập theo chiều ngang:
 Giảm cường độ cạnh tranh.
 Giảm chi phí.
 Gia tăng sự khác biệt hóa.
Hình 9.17 xem trước các nguồn tạo ra giá trị và chi phí trong hội nhập theo chiều
ngang, mà chúng ta sẽ thảo luận tiếp theo.
Hình 9.17 Các nguồn tạo ra giá trị và chi phí trong hội nhập theo chiều ngang
Chiến lược Nguồn tạo ra giá trị (V) Nguồn chi phí (C)
công ty
Hội nhập Giảm cường độ cạnh Tích hợp thất bại
ngang thông tranh
qua M&A Giảm chi phí Giảm tính linh hoạt
Tăng cường sự khác biệt Tăng tiềm năng các hậu quả pháp lý

GIẢM MỨC ĐỘ CẠNH TRANH

Nhìn qua lăng kính của mô hình năm lực lượng của Porter với trọng tâm là sự cạnh
tranh giữa các đối thủ cạnh tranh, hội nhập theo chiều ngang thay đổi cấu trúc ngành
cơ bản có lợi cho các công ty còn tồn tại. Công suất dư thừa được đưa ra khỏi thị
trường và cạnh tranh có xu hướng giảm do kết quả của hội nhập theo chiều ngang,
giả sử không có công ty mới gia nhập. Nhìn chung, cơ cấu ngành trở nên hợp nhất và
có khả năng sinh lời cao hơn. Nếu các công ty còn sống sót nhận thấy mình đang ở
trong một cấu trúc ngành độc tài và duy trì sự tập trung vào cạnh tranh phi giá cả (tức
là tập trung vào chi tiêu cho R&D, dịch vụ khách hàng hoặc quảng cáo), thì ngành
thực sự có thể mang lại lợi nhuận khá cao và sự cạnh tranh có thể sẽ giảm giữa các
các công ty.
Hội nhập theo chiều ngang có thể tác động thuận lợi đến một số trong năm lực lượng
của Porter đối với các công ty còn tồn tại: tăng cường khả năng thương lượng giữa
các nhà cung cấp và người mua, giảm nguy cơ gia nhập và giảm sự cạnh tranh giữa
các công ty hiện tại. Tuy nhiên, các động lực của ngành luôn thay đổi khi các đối thủ
cạnh tranh mới xuất hiện và những đối thủ khác rơi vào tình thế nguy hiểm.

HẠ THẤP CHI PHÍ

Các doanh nghiệp sử dụng hội nhập theo chiều ngang để giảm chi phí thông qua lợi
thế theo quy mô và để nâng cao việc tạo ra giá trị kinh tế cũng như hiệu quả hoạt

42
động của họ.84 Trong các ngành có chi phí cố định cao, việc đạt được hiệu quả kinh
tế theo quy mô thông qua sản lượng lớn là rất quan trọng trong việc giảm chi phí.

TĂNG SỰ KHÁC BIỆT

Hội nhập theo chiều ngang thông qua M&A có thể giúp các công ty củng cố vị thế
cạnh tranh của mình bằng cách tăng sự khác biệt của các sản phẩm và dịch vụ của
họ. Cụ thể, hội nhập theo chiều ngang có thể thực hiện điều này bằng cách lấp đầy
khoảng trống trong việc cung cấp sản phẩm của một công ty, cho phép pháp nhân
được kết hợp cung cấp một bộ sản phẩm và dịch vụ hoàn chỉnh.
TẠI SAO CÁC CÔNG TY MUA LẠI CÁC CÔNG TY KHÁC?
Chúng ta lưu ý rằng một giao dịch mua lại mô tả việc mua hoặc tiếp quản một công
ty của một công ty khác. Tại sao các công ty thực hiện mua lại?
Có ba lý do chính nổi bật:
 Tiếp cận các thị trường và kênh phân phối mới.
 Tiếp cận với một khả năng hoặc năng lực mới.
 Ưu tiên chiến lược.

TIẾP CẬN THỊ TRƯỜNG MỚI VÀ KÊNH PHÂN PHỐI

Các công ty có thể sử dụng đến việc mua lại khi họ cần vượt qua các rào cản gia nhập
vào các thị trường mà họ hiện không cạnh tranh hoặc để tiếp cận các kênh phân phối
mới.

TIẾP CẬN NĂNG LỰC HOẶC CẠNH TRANH MỚI

Các doanh nghiệp thường sử dụng đến M&A để có được năng lực hoặc năng lực mới.
Để tăng cường năng lực của mình trong các hệ thống và thiết bị máy chủ cũng như
tiếp cận với khả năng thiết kế chip di động cho vạn vật kết nối internet, Intel đã mua
lại Altera với giá 17 tỷ USD (năm 2015).85

ƯU TIÊN CHIẾN LƯỢC

Ưu tiên chiến lược có liên quan đến việc coi nó một động lực để giảm cường độ cạnh
tranh. Sự khác biệt là trong khi động lực để giảm cường độ cạnh tranh liên quan đến
sự hội nhập của các đối thủ hiện tại thông qua sáp nhập, thì động cơ của sự phủ đầu
chiến lược - như tên gọi của nó - liên quan đến sự hội nhập của các đối thủ tiềm năng
thông qua mua lại. Trong ưu thế chiến lược, các công ty đương nhiệm mua lại các
công ty khởi nghiệp đầy hứa hẹn có tiềm năng trở thành mối đe dọa cạnh tranh trước
khi tiềm năng này được hiện thực hóa đầy đủ. Sự phủ đầu chiến lược mang lại hai lợi
thế: (1) công ty mua lại loại bỏ một đối thủ cạnh tranh tiềm năng, và (2) công ty mua
lại phủ đầu các đối thủ cạnh tranh hiện tại mua lại công ty khởi nghiệp.

43
 MUA LẠI VÀ SÁP NHẬP (MERGERS AND ACQUISITION-
M&A) VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH Định nghĩa Sáp
Mua lại và sáp nhập có tạo ra lợi thế cạnh tranh không? Bất chấp sự phổ biến của nhập và mua lại, và
chúng, câu trả lời đáng ngạc nhiên trong hầu hết các trường hợp là, chúng không giải thích lý do tại
làm được như vậy. Nhiều vụ sáp nhập phá hủy giá trị của cổ đông vì sự hợp lực sao các công ty sẽ sử
được dự đoán không bao giờ thành hiện thực.86 dụng một trong hai
Nếu giá trị của cổ đông được tạo ra, nó thường tích lũy cho các cổ đông của công để thực hiện chiến
ty đã được tiếp quản (bên bị mua lại) bởi vì bên mua lại thường trả một khoản phí lược của công ty,
tăng thêm khi mua công ty mục tiêu.87 Thật vậy, đôi khi các công ty tham gia vào đánh giá sáp nhập
một cuộc chiến đấu thầu để mua lại; người chiến thắng có thể nhận được giải mua lại
thưởng nhưng có thể đã trả quá nhiều tiền cho việc mua lại — do đó trở thành nạn
nhân của lời nguyền dành cho người chiến thắng.
Cho rằng các thương vụ mua bán và sáp nhập bình thường phá hủy hơn là tạo ra giá
trị cho cổ đông, tại sao chúng ta lại thấy nhiều thương vụ sáp nhập như vậy?
Lý do cho điều này có thể là:
 Các vấn đề về Chủ - đại diện.
 Mong muốn vượt qua bất lợi cạnh tranh.
 Khả năng thu nhận và hội nhập vượt trội.

VẤN ĐỀ CHỦ – ĐẠI DIỆN.

Khi thảo luận về đa dạng hóa, chúng ta lưu ý rằng một số công ty đa dạng hóa thông
qua việc mua lại do các vấn đề về chủ - đạị diện.88 Các nhà quản lý, với tư cách là đạị
diện, phải hành động vì lợi ích tốt nhất các chủ, các cổ đông. Tuy nhiên, các nhà quản
lý có thể có động lực để phát triển công ty của họ thông qua mua lại — không phải
để làm tăng giá trị cổ đông dự kiến, mà là để xây dựng một đế chế lớn hơn, có tương
quan thuận với uy tín, quyền lực và lương. Bên cạnh việc cung cấp mức lương thưởng
cao hơn và nhiều đặc quyền của công ty hơn, một tổ chức lớn hơn cũng có thể cung
cấp nhiều công việc đảm bảo hơn, đặc biệt nếu công ty theo đuổi sự đa dạng hóa
không liên quan.
Một vấn đề liên quan nữa đó là sự kiêu ngạo của nhà quản lý, một dạng tự huyễn
hoặc trong đó các nhà quản lý tự thuyết phục mình về những kỹ năng vượt trội của
họ khi có bằng chứng rõ ràng cho điều ngược lại.89 Sự kiêu ngạo của nhà quản lý có
hai dạng: sự kiêu ngạo của nhà
Các nhà quản lý của công ty mua lại tự thuyết phục rằng họ có thể quản lý hoạt động quản lý
kinh doanh của công ty mục tiêu hiệu quả hơn và do đó, tạo ra giá trị bổ sung cho cổ Một hình thức tự huyễn
đông. Sự biện minh này thường được sử dụng cho một chiến lược đa dạng hóa không hoặc bản thân, trong đó
liên quan. các nhà quản lý tự
Mặc dù hầu hết các nhà quản lý cấp cao nhất đều nhận thức được rằng phần lớn các thuyết phục mình về
thương vụ mua lại phá hủy hơn là tạo ra giá trị cho cổ đông, nhưng họ tự coi mình là những kỹ năng vượt trội
ngoại lệ đối với quy tắc. Sự kiêu ngạo trong giới quản lý đã dẫn đến nhiều thương vụ của họ khi đối mặt với
bất chính, phá hủy hàng tỷ đô la. những bằng chứng rõ
ràng cho điều ngược
MONG MUỐN VƯỢT QUA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH lại.

Trong một số trường hợp, việc sáp nhập không được thúc đẩy bởi việc đạt được lợi
thế cạnh tranh, mà là do nỗ lực khắc phục bất lợi cạnh tranh.

44
 KHẢ NĂNG THU NHẬN VÀ TÍCH HỢP VƯỢT TRỘI.
Khả năng thu nhận và tích hợp không được như nhau giữa các công ty. Mặc dù có
bằng chứng mạnh mẽ cho thấy bình thường việc sáp nhập và mua lại phá hủy hơn là
tạo ra giá trị cho cổ đông, nhưng không loại trừ khả năng một số công ty có thể xác
định, mua lại và tích hợp các công ty mục tiêu một cách nhất quán để củng cố vị thế
cạnh tranh của họ. Vì nó có giá trị, hiếm và khó bắt chước, nên khả năng tiếp thu và
hội nhập vượt trội, cùng với kinh nghiệm trong quá khứ, có thể dẫn đến lợi thế cạnh
tranh.

TÓM LƯỢC

Trong chương này, chúng ta đã định nghĩa chiến lược công ty và xem xét cách phát
triển công ty khi trả lời câu hỏi cạnh tranh ở đâu để tăng trưởng và có lợi thế cạnh
tranh. Công ty sẽ tăng trưởng như thế nào?
Câu trả lời cho các câu hỏi này là làm rõ cách mà công ty sẽ hội nhập dọc và đa dạng
hóa. Đồng thời chỉ ra các tăng trưởng với các nguồn chính từ nội bô- các liên minh
và mua lại sáp nhập, được tóm tắt bởi các mục tiêu học tập sau đây và các khái niệm
mang đi liên quan.
LO 9-1 Định nghĩa chiến lược công ty và mô tả ba khía cạnh của nó.
 Chiến lược công ty giải quyết vấn đề “cạnh tranh ở đâu”. Chiến lược kinh
doanh đề cập đến “cách cạnh tranh”.
 Chiến lược công ty liên quan đến ranh giới của công ty theo ba khía cạnh:
(1) chuỗi giá trị ngành, (2) sản phẩm và dịch vụ, và (3) địa lý (thị trường khu
vực, quốc gia hoặc toàn cầu).
 Để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, bất kỳ chiến lược công ty nào cũng
phải hỗ trợ và củng cố vị trí chiến lược của công ty, bất kể đó là chiến lược
khác biệt hóa, dẫn đầu về chi phí hay đại dương xanh.
LO 9-2 Giải thích tại sao các công ty cần phát triển và đánh giá các động cơ tăng
trưởng khác nhau.
 Tăng trưởng của công ty được thúc đẩy bởi các yếu tố sau: tăng lợi nhuận,
giảm chi phí, tăng sức mạnh thị trường, giảm rủi ro và động cơ quản lý.
 Không phải tất cả các động cơ tăng trưởng đều có giá trị như nhau.
 Tăng lợi nhuận và giảm chi phí rõ ràng có liên quan đến việc nâng cao lợi
thế cạnh tranh của công ty.
 Tăng cường sức mạnh thị trường cũng có thể góp phần tạo ra lợi thế cạnh
tranh lớn hơn, nhưng cũng có thể dẫn đến hậu quả pháp lý như các vụ kiện
chống độc quyền.
 Tăng trưởng để giảm thiểu rủi ro không được lòng các nhà đầu tư, những
người cho rằng họ đang ở vị thế tốt hơn để đa dạng hóa danh mục cổ phiếu
so với một công ty có một số đơn vị kinh doanh chiến lược không liên quan.
 Các động cơ quản lý như tăng đặc quyền của công ty và đảm bảo công việc
không phải là lý do chính đáng mà một công ty cần phải phát triển.
LO 9-3 Mô tả và đánh giá các phương án khác nhau mà doanh nghiệp có để tổ chức
hoạt động kinh tế.
 Kinh tế học chi phí giao dịch giúp các nhà quản lý quyết định những hoạt
động nào cần thực hiện trong công ty (“sản xuất”) so với những dịch vụ và
sản phẩm cần thu được từ thị trường bên ngoài (“mua”).
 Khi chi phí để theo đuổi một hoạt động nội bộ nhỏ hơn chi phí giao dịch trên
thị trường (Cnội bộ <Cthị trường), thì công ty nên hội nhập dọc.
45
  Các vấn đề chính - đại lý và sự bất cân xứng về thông tin có thể dẫn đến sự
thất bại của thị trường, và do đó, các tình huống mà việc nội bộ hóa hoạt
động được ưu tiên hơn.
 Vấn đề giữa người đại diện - người đại diện nảy sinh khi người đại diện, thực
hiện các hoạt động thay mặt người đại diện, theo đuổi lợi ích của mình.
 Sự bất cân xứng về thông tin phát sinh khi một bên được cung cấp thông tin
nhiều hơn bên khác do sở hữu thông tin cá nhân.
 Chuyển từ các hình thức giao dịch ít tích hợp hơn sang các hình thức giao
dịch tích hợp đầy đủ hơn, các lựa chọn thay thế bao gồm hợp đồng ngắn hạn,
liên minh chiến lược (bao gồm hợp đồng dài hạn, liên minh cổ phần và liên
doanh) và các mối quan hệ mẹ - con.
LO 9-4 Hội nhập dọc trong chuỗi giá trị ngành: các hình thức; đánh giá lợi ích và rủi
ro của hội nhập dọc; các phướng án thay thế cho hội nhập dọc.
liên kết dọc ngược hiều và xuôi chiều.
 Hội nhập dọc biểu thị sự gia tăng giá trị của một công ty — phần trăm doanh
thu của một công ty được tạo ra bởi công ty trong ranh giới của nó.
 Chuỗi giá trị ngành (chuỗi giá trị dọc) mô tả quá trình chuyển đổi nguyên
liệu thô thành hàng hóa và dịch vụ thành phẩm. Mỗi giai đoạn thường đại
diện cho một ngành riêng biệt trong đó một số công ty khác nhau cạnh tranh.
 không bao gồm việc chuyển quyền sở hữu các hoạt động ngược dòng đến
gần điểm xuất phát (đầu vào) của chuỗi giá trị ngành.
 Hội nhập dọc về phía trước liên quan đến việc chuyển quyền sở hữu các hoạt
động đến gần điểm cuối cùng (khách hàng) của chuỗi giá trị.
 Lợi ích của hội nhập dọc bao gồm đảm bảo nguồn cung cấp và kênh phân
phối quan trọng, giảm chi phí, cải thiện chất lượng, tạo thuận lợi cho việc lập
kế hoạch và lập kế hoạch cũng như tạo điều kiện đầu tư vào các tài sản chuyên
biệt.
 Rủi ro của hội nhập dọc bao gồm tăng chi phí, giảm chất lượng, giảm tính
linh hoạt và tăng khả năng chịu hậu quả pháp lý.
 Hội nhập hình chóp là chiến lược trong đó một công ty hội nhập ngược nhưng
cũng phụ thuộc vào các công ty bên ngoài đối với một số nguồn cung cấp
của mình và / hoặc được tích hợp về phía trước nhưng cũng dựa vào các công
ty bên ngoài đối với một số nếu phân phối.
 Thuê ngoài chiến lược bao gồm việc chuyển một hoặc nhiều hoạt động trong
chuỗi giá trị bên ngoài ranh giới của công ty sang các công ty khác trong
chuỗi giá trị ngành. Offshoring là hoạt động gia công bên ngoài nước sở tại.
LO 9 -5 Mô tả và đánh giá các loại hình đa dạng hóa doanh nghiệp.
 Một công ty kinh doanh đơn lẻ thu được 95% doanh thu trở lên từ một công
việc kinh doanh.
 Một công ty kinh doanh chi phối thu được từ 70 đến 95 phần trăm doanh thu
của mình từ một hoạt động kinh doanh, nhưng theo đuổi ít nhất một hoạt
động kinh doanh khác.
 Một công ty tuân theo chiến lược đa dạng hóa có liên quan khi doanh thu của
mình thu được ít hơn 70% từ một hoạt động kinh doanh duy nhất, nhưng có
được doanh thu từ các ngành kinh doanh khác có liên quan đến hoạt động
kinh doanh chính. Các lựa chọn trong một chiến lược đa dạng hóa liên quan
có thể bị ràng buộc liên quan hoặc liên kết với nhau.

46
  Một công ty tuân theo chiến lược đa dạng hóa không liên quan khi ít hơn
70% doanh thu của nó đến từ một hoạt động kinh doanh duy nhất và có rất ít
mối liên kết, nếu có, giữa các doanh nghiệp của nó.
LO 9-6 các quan điểm về chiến lược đa dạng hóa khác nhau.
 Khi áp dụng một khía cạnh hiện có / mới cho năng lực cốt lõi và thị trường,
bốn góc phần tư sẽ xuất hiện, như được mô tả trong Phụ lục 8.9.
 Góc phần tư phía dưới bên trái kết hợp năng lực cốt lõi hiện có với các thị
trường hiện có. Ở đây, các nhà quản lý cần đưa ra các ý tưởng về cách tận
dụng các năng lực cốt lõi hiện có để cải thiện vị trí hiện tại trên thị trường.
 Góc phần tư phía dưới bên phải kết hợp năng lực cốt lõi hiện có với các cơ
hội thị trường mới. Ở đây, các nhà quản lý cần suy nghĩ về cách tái triển khai
và kết hợp lại các năng lực cốt lõi hiện có để cạnh tranh trên các thị trường
trong tương lai.
 Góc phần tư phía trên bên trái kết hợp năng lực cốt lõi mới với các cơ hội thị
trường hiện có. Tại đây, các nhà quản lý phải đưa ra các sáng kiến chiến lược
về cách xây dựng năng lực cốt lõi mới để bảo vệ và mở rộng vị trí thị trường
hiện tại của công ty.
 Góc phần tư phía trên bên phải kết hợp năng lực cốt lõi mới với các cơ hội
thị trường mới. Đây có thể là chiến lược đa dạng hóa thách thức nhất vì nó
đòi hỏi phải xây dựng các năng lực cốt lõi mới để tạo ra và cạnh tranh trong
các thị trường trong tương lai.
 Trong ma trận BCG, công ty được xem như một danh mục đầu tư của các
doanh nghiệp, giống như một danh mục cổ phiếu trong lĩnh vực tài chính
(xem Phụ lục 8.13). Các SBU riêng lẻ được đánh giá theo thị phần tương đối
và tốc độ tăng trưởng của thị trường, và được lập biểu đồ bằng một trong bốn
loại: con chó, con bò tiền mặt, ngôi sao và dấu chấm hỏi. Mỗi danh mục đảm
bảo một chiến lược đầu tư khác nhau.
LO 9-7 / Giải thích khi nào chiến lược đa dạng hóa tạo ra lợi thế cạnh tranh và khi
nào thì không.
 Mối quan hệ đa dạng hóa-hiệu suất là một chức năng của loại hình đa dạng
hóa cơ bản.
 Mối quan hệ giữa hình thức đa dạng hóa và hoạt động tổng thể của công ty
có dạng hình chữ U ngược
 Đa dạng hóa không liên quan thường dẫn đến chiết khấu đa dạng hóa: Giá cổ
phiếu của các công ty đa dạng hóa cao như vậy được định giá thấp hơn tổng
các đơn vị kinh doanh riêng lẻ của họ.
 Đa dạng hóa có liên quan thường dẫn đến phần bù đa dạng hóa: Giá cổ phiếu
của các công ty đa dạng hóa có liên quan được định giá cao hơn tổng các đơn
vị kinh doanh riêng lẻ của họ.
 Cả mức độ đa dạng hóa thấp và mức độ đa dạng hóa cao thường có liên quan
đến hiệu suất chung thấp hơn, trong khi mức độ đa dạng hóa vừa phải có liên
quan đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cao hơn.
LO 9-8 / Áp dụng khung xây dựng - vay mượn hoặc mua để định hướng chiến lược
công ty.
 Khung xây dựng – vay mượn hoặc mua cung cấp một mô hình khái niệm hỗ
trợ các nhà chiến lược quyết định xem có nên theo đuổi sự phát triển nội bộ
(xây dựng), tham gia một thỏa thuận hợp đồng hoặc liên minh chiến lược
(vay mượn), hoặc có được các nguồn lực, khả năng và năng lực mới (mua ).

47
  Các công ty có khả năng học cách lựa chọn các con đường phù hợp để thu
được các nguồn lực mới có nhiều khả năng đạt được và duy trì lợi thế cạnh
tranh hơn.

LO 9-9-Định nghĩa các liên minh chiến lược, cơ chế quản trị liên minh, các giai đoạn
phat triển liên minh
 Các liên minh chiến lược có mục tiêu chia sẻ kiến thức, nguồn lực và khả
năng để phát triển các quy trình, sản phẩm hoặc dịch vụ.
 Một liên minh đủ điều kiện là chiến lược nếu nó có khả năng ảnh hưởng đến
lợi thế cạnh tranh của công ty bằng cách tăng giá trị và / hoặc giảm chi phí.
 Các lý do phổ biến nhất mà các công ty tham gia liên minh là để (1) củng cố
vị thế cạnh tranh, (2) thâm nhập thị trường mới, (3) phòng ngừa trước sự
không chắc chắn, (4) tiếp cận các nguồn lực bổ sung quan trọng và (5) học
hỏi các khả năng mới.
 Mô tả ba cơ chế quản trị liên minh và đánh giá ưu nhược điểm của chúng.
Các liên minh có thể được điều chỉnh bởi các cơ chế sau: thỏa thuận hợp
đồng cho các liên minh không cổ phần, liên minh cổ phần và liên doanh.
 Những ưu và nhược điểm của từng cơ chế quản trị liên minh, những điểm
nổi bật như sau:
o Ưu điểm của liên minh không cổ phần: linh hoạt, nhanh chóng, dễ
dàng tham gia và đăng xuất; khuyết điểm: quan hệ yếu, thiếu tin
tưởng / cam kết.
o Ưu điểm của liên minh cổ phần: mối quan hệ bền chặt hơn, tiềm năng
tin cậy / cam kết, tiếp cận công nghệ mới (giá trị quyền chọn); nhược
điểm: kém linh hoạt, chậm hơn, có thể đòi hỏi đầu tư đáng kể.
o Ưu điểm của liên doanh: ràng buộc mạnh mẽ nhất, sự tin tưởng / cam
kết nhiều khả năng, có thể được yêu cầu bởi thiết lập thể chế; khuyết
điểm: có khả năng đàm phán dài và đầu tư đáng kể, giải pháp dài
hạn, người quản lý có thể có hai dòng báo cáo (hai ông chủ).
 Mô tả ba giai đoạn của quản lý liên minh và giải thích khả năng quản lý liên
minh có thể dẫn đến lợi thế cạnh tranh như thế nào.
 Năng lực quản lý liên minh bao gồm khả năng của công ty trong việc
quản lý hiệu quả các nhiệm vụ liên quan đến liên minh thông qua ba giai
đoạn: (1) lựa chọn đối tác và hình thành liên minh, (2) thiết kế và quản
trị liên minh, và (3) quản lý liên minh sau khi thành lập.
 Khả năng quản lý liên minh có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh vì
việc quản lý liên minh tốt hơn dẫn đến hiệu quả hoạt động vượt trội hơn.
 Các công ty xây dựng khả năng quản lý liên minh vượt trội thông qua
“vừa học vừa làm” và bằng cách thiết lập một chức năng liên minh
chuyên dụng.
LO 9-10 / Xác định hội nhập theo chiều ngang và đánh giá ưu nhược điểm của phương
án này để thực hiện chiến lược cấp công ty.
 Hội nhập theo chiều ngang là quá trình hợp nhất với các đối thủ cạnh tranh,
dẫn đến hợp nhất ngành.
 Là một chiến lược của công ty, các công ty sử dụng hội nhập theo chiều
ngang để (1) giảm cường độ cạnh tranh, (2) giảm chi phí và (3) tăng sự khác
biệt hóa.
LO 9-11 Định nghĩa Sáp nhập và mua lại, và giải thích lý do tại sao các công ty sẽ sử
dụng một trong hai để thực hiện chiến lược của công ty, đánh giá sáp nhập mua lại

48
  Sáp nhập mô tả sự kết hợp của hai công ty độc lập để tạo thành một thực thể
kết hợp.
 Mua lại mô tả việc mua hoặc tiếp quản công ty này bởi một công ty khác. Nó
có thể là thân thiện hoặc thù địch.
 Mặc dù có sự phân biệt giữa sáp nhập và mua lại, nhiều nhà quan sát chỉ đơn
giản sử dụng thuật ngữ chung là sáp nhập và mua lại, hoặc M&A.
 Các doanh nghiệp có thể sử dụng hoạt động M&A để tạo lợi thế cạnh tranh
khi họ có năng lực quan hệ vượt trội, năng lực này thường được xây dựng
dựa trên năng lực quản lý liên minh vượt trội.
 Giải thích lý do tại sao các công ty tham gia vào các thương vụ mua lại.Các
công ty tham gia vào các thương vụ mua lại (1) để tiếp cận các thị trường và
kênh phân phối mới, (2) để tiếp cận năng lực hoặc năng lực mới, và (3) để
chiếm ưu thế chiến lược.
 Đánh giá xem việc mua bán và sáp nhập có dẫn đến lợi thế cạnh tranh hay
không.
 Hầu hết các vụ mua bán và sáp nhập đều phá hủy giá trị của cổ đông bởi vì
sự hợp lực được dự đoán trước không bao giờ thành hiện thực.
 Nếu có bất kỳ sự tạo ra giá trị nào trong M&A, nó thường được cộng dồn
cho các cổ đông của công ty được tiếp quản (bên bị mua lại), bởi vì bên mua
lại thường trả một khoản phí cao hơn khi mua công ty mục tiêu.
 Sáp nhập và mua lại là một phương tiện phổ biến để thực hiện chiến lược cấp
công ty vì ba lý do: (1) do các vấn đề của chủ - đạị diện, (2) mong muốn vượt
qua bất lợi cạnh tranh và (3) tìm kiếm khả năng mua lại và hội nhập vượt trội
1
Collis, D.J. (1995), “The scope of the corporation,” Harvard Business School Note, 9-795-139.
2
For a discussion of behavioral economics in general and executive incentives in particular, see: Kahneman, D.
(2011), Thinking, Fast and Slow (New York: Farrar, Straus and Giroux); Ariely, D. (2009), Predictably Irrational:
The Hidden Forces That Shape Our Decisions (New York: Harper Perennial); Kahneman, D. (2003), “Maps of
bounded rationality: Psychology for behavioral economics,” The American Economic Review 93: 1449–1475; and
Thaler, R.H., and C.R. Sunstein (2003), Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness (New
York: Farrar, Straus and Giroux).
3
For a discussion and detailed data on firm performance and CEO pay for some 300 companies, see: Lublin, J.S.
(2015, Jun. 25), “How much the best-performing and worst-performing ceos got paid. WSJ ranking shows top
performers aren’t the highest paid,” The Wall Street Journal. For a second study that shows a significant difference
in the return on investment for higher vs. lower paid CEOs, see: Francis, T. (2016, Jul. 25), “Best-paid CEOs run
some of worst-performing companies: Analysis by MSCI calls into question the idea that high CEO pay helps drive
better results,” The Wall Street Journal. The results of this study indicate that $100 invested in the 20 percent of
companies with the highest-paid CEOs would have grown to $265 over 10 years. In contrast, the same amount of
money over the same time period invested in companies with the lowest-paid CEOs would have grown to $367.
4
Kogut, B., and U. Zander (1992), “Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of
technology,” Organization Science 3: 383–397; O’Connor, G.C., and M. Rice (2001), “Opportunity recognition and
breakthrough innovation in large firms,” California Management Review 43: 95–116; O’Connor, G.C., and R.W.
Veryzer (2001), “The nature of market visioning for technology-based radical innovation,” Journal of Product
Innovation Management 18: 231–224.
5
Tucker, I., and R.P. Wilder (1977), “Trends in vertical integration in the U.S. manufacturing sector,” Journal of
Industrial Economics 26: 81–97; Harrigan, K.R. (1984), “Formulating vertical integration strategies,” Academy of
Management Review 9: 638–652; Harrigan, K.R. (1986), “Matching vertical integration strategies to competitive
conditions,” Strategic Management Journal 7: 535–555; Rothaermel, F.T., M.A. Hitt, and L.A. Jobe (2006),
“Balancing vertical integration and strategic outsourcing: Effects on product portfolios, new product success, and
firm performance,” Strategic Management Journal 27: 1033–1056.
6
Barr, A., and R. Knutson (2015, Apr. 22), “Google Project Fi wireless service undercuts phone plans,” The Wall
Street Journal.
7
www.htc.com.
8
Mochizuki, T. (2016, Aug. 13), “Taiwan’s Foxconn completes acquisition of Sharp,” The Wall Street Journal.
9
Harrigan, K.R. (1984), “Formulating vertical integration strategies,” Academy of Management Review 9: 638–652;
Harrigan, K.R. (1986), “Matching vertical integration strategies to competitive conditions,” Strategic Management
Journal 7: 535–555.
10
“HTC clones Nexus One, launches 3 new phones,” Wired.com (2010, Feb. 16).
11
Williamson, O.E. (1975), Markets and Hierarchies (New York: Free Press); Williamson, O.E. (1981), “The
economics of organization: The transaction cost approach,” American Journal of Sociology 87: 548–577;
Williamson, O.E. (1985), The Economic Institutions of Capitalism (New York: Free Press); and Poppo, L., and T.

49
Zenger (1998), “Testing alternative theories of the firm: Transaction cost, knowledge based, and measurement
explanations for make or buy decisions in information services,” Strategic Management Journal 19: 853–878.
12
Williamson, O.E. (1975), Markets and Hierarchies (New York: Free Press); Williamson, O.E. (1981), “The
economics of organization: The transaction cost approach,” American Journal of Sociology 87: 548–577;
Williamson, O.E. (1985), The Economic Institutions of Capitalism (New York: Free Press).
13
Williamson, O.E. (1975), Markets and Hierarchies (New York: Free Press).
14
“Delta to buy refinery in effort to lower jet-fuel costs,” The Wall Street Journal (2012, Apr. 30).
15
Harrigan, K.R. (1984), “Formulating vertical integration strategies,” Academy of Management Review 9: 638–652;
Harrigan, K.R. (1986), “Matching vertical integration strategies to competitive conditions,” Strategic Management
Journal 7: 535–555; Afuah, A. (2001), “Dynamic boundaries of the firm: Are firms better off being vertically
integrated in the face of a technological change?” Academy of Management Journal 44: 1211–1228; and Rothaermel,
F.T., M.A. Hitt, and L.A. Jobe (2006), “Balancing vertical integration and strategic outsourcing: Effects on product
portfolios, new product success, and firm performance,” Strategic Management Journal 27: 1033–1056.
16
Afuah, A. (2001), “Dynamic boundaries of the firm: Are firms better off being vertically integrated in the face of
a technological change?” Academy of Management Journal 44: 1211–1228.
17
“Companies more prone to go vertical,” The Wall Street Journal (2009, Dec. 1).
18
McGrath, R. (2009, December), “Why vertical integration is making a comeback,” Harvard Business Review.
19
“Vertical integration: Moving on up,” The Economist (2009, Mar. 7).
20
Harrigan, K.R. (1984), “Formulating vertical integration strategies,” Academy of Management Review 9: 638–652.
21
This is based on: Harrigan, K.R. (1984), “Formulating vertical integration strategies,” Academy of Management
Review 9: 638–652; and Harrigan, K.R. (1986), “Matching vertical integration strategies to competitive
conditions,” Strategic Management Journal 7: 535–555.
22
This is based on the following: Prahalad and Hamel argued that a firm that outsources too many activities risks
hollowing out (“unlearning”) its core competencies because the firm no longer participates in key adjacent value
chain activities. A similar argument has been made by Prahalad, C.K., and G. Hamel (1990, May–June), “The core
competence of the corporation,” Harvard Business Review; and Teece, D.J. (1986), “Profiting from technological
innovation: Implications for integration, collaboration, licensing and public policy,” Research Policy 15: 285–305.
23
Rothaermel, F.T., M.A. Hitt, and L.A. Jobe (2006), “Balancing vertical integration and strategic outsourcing:
Effects on product portfolios, new product success, and firm performance,” Strategic Management Journal 27:
1033–1056.
24
This section is based on: Rumelt, R.P. (1974), Strategy, Structure, and Economic Performance (Boston: Harvard
Business School Press); and Montgomery, C.A. (1985), “Product-market diversification and market
power,” Academy of Management Review 28: 789–798.
25
Rumelt, R.P. (1974), Strategy, Structure, and Economic Performance (Boston: Harvard Business School Press).
More recent research contributions go beyond mere relatedness, for instance: Sakhartov, A.V., and T. B. Folta (2015),
“Getting beyond relatedness as a driver of corporate value,” Strategic Management Journal 36: 1939‒1959. The
authors present a more complex approach to why some conglomerates are successful and why some related
diversification does not add value. They argue that relatedness alone is insufficient as a predictor. They propose that
the redeployability of potentially shared resources and the inducement to redeploy resources created by higher
performance in new industries versus existing industries are also important factors.
26
This is based on: Peng, M.W. (2005), “What determines the scope of the firm over Page 319time? A focus on
institutional relatedness,” Academy of Management Review 30: 622–633; Peng, M.W. (2000), Business Strategies in
Transition Economies (Thousand Oaks, CA: Sage); and Peng, M.W., and P.S. Heath (1996), “The growth of the firm
in planned economies in transitions: Institutions, organizations, and strategic choice,” Academy of Management
Review 21: 492–528.
27
Palich, L.E., L.B. Cardinal, and C.C. Miller (2000), “Curvilinearity in the diversification-performance linkage: An
examination of over three decades of research,” Strategic Management Journal 21: 155–174.
28
This is based on: Lang, L.H.P., and R.M. Stulz (1994), “Tobin’s q, corporate diversification, and firm
performance,” Journal of Political Economy 102: 1248–1280; Martin, J.D., and A. Sayrak (2003), “Corporate
diversification and shareholder value: A survey of recent literature,” Journal of Corporate Finance 9: 37–57; and
Rajan, R., H. Servaes, and L. Zingales (2000), “The cost of diversity: The diversification discount and inefficient
investment,” Journal of Finance 55: 35–80.
29
Mann, T., and V. McGrane (2015, Apr. 10), “GE to cash out of banking business,” The Wall Street Journal.
30
This is based on: Peng, M.W., and P.S. Heath (1996), “The growth of the firm in planned economies in transitions:
Institutions, organizations, and strategic choice,” Academy of Management Review 21: 492–528; Peng, M.W.
(2000), Business Strategies in Transition Economies (Thousand Oaks, CA: Sage); Peng, M.W. (2005), “What
determines the scope of the firm over time? A focus on institutional relatedness,” Academy of Management
Review 30: 622–633.
31
Villalonga, B. (2004), “Diversification discount or premium? New evidence from the business information tracking
series,” Journal of Finance 59: 479–506.
32
Boston Consulting Group (1970), The Product Portfolio (Boston: Boston Consulting Group); and Shay, J.P., and
F.T. Rothaermel (1999), “Dynamic competitive strategy: Towards a multi-perspective conceptual framework,” Long
Range Planning 32: 559–572; and Kiechel, W. (2010), The Lords of Strategy: The Secret Intellectual History of the
New Corporate World (Boston: Harvard Business School Press).
33
Milgrom, P., and J. Roberts (1990), “Bargaining costs, influence costs, and the organization of economic activity,”
in ed. J. Alt and K. Shepsle, Perspectives on Positive Political Economy (Cambridge, UK: Cambridge University
Press).
34
Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1990) ‘The Core Competence of the Corporation’, Harvard Business Review, 68(3,
May-June), pp. 79-91.
35
Prahalad, C.K., and G. Hamel (1990, May–June), “The core competence of the corporation,” Harvard Business
Review.
36
The literature on transaction cost economics is rich and expanding. For important theoretical and empirical
contributions, see: Folta, T.B. (1998), “Governance and uncertainty: The trade-off between administrative control
and commitment,” Strategic Management Journal 19: 1007–1028; Klein, B., R. Crawford, and A. Alchian (1978),
50
“Vertical integration, appropriable rents, and the competitive Page 317contracting process,” Journal of Law and
Economics 21: 297–326; Leiblein, M.J., and D.J. Miller (2003), “An empirical examination of transformation- and
firm-level influences on the vertical boundaries of the firm,” Strategic Management Journal 24: 839–859; Leiblein,
M.J., J. J. Reuer, and F. Dalsace (2002), “Do make or buy decisions matter? The influence of organizational
governance on technological performance,” Strategic Management Journal 23: 817–833; Mahoney, J. (1992), “The
choice of organizational form: Vertical financial ownership versus other methods of vertical integration,” Strategic
Management Journal 13: 559–584; Mahoney, J.T. (2005), Economic Foundations of Strategy (Thousand Oaks, CA:
Sage); Tsang, E.W.K. (2006), “Behavioral assumptions and theory development: The case of transaction cost
economics,” Strategic Management Journal 27: 999–1011; Williamson, O.E. (1975), Markets and
Hierarchies (New York: Free Press); Williamson, O.E. (1981), “The economics of organization: The transaction cost
approach,” American Journal of Sociology 87: 548–577; and Williamson, O.E. (1985), The Economic Institutions of
Capitalism (New York: Free Press).
37
This draws on: Mahoney, J.T. (2005), Economic Foundations of Strategy (Thousand Oaks, CA: Sage); Williamson,
O.E. (1975), Markets and Hierarchies (New York: Free Press); Williamson, O.E. (1981), “The economics of
organization: The transaction cost approach,” American Journal of Sociology 87: 548–577; Williamson, O.E.
(1985), The Economic Institutions of Capitalism (New York: Free Press); and Hart, O., and O. Moore (1990),
“Property rights and the nature of the firm,” Journal of Political Economy 98: 1119–1158.
38
Highlighting the relevance of research on transaction costs, both Ronald Coase (1991) and Oliver Williamson
(2009), who further developed and refined Coase’s initial insight, were each awarded a Nobel Prize in economics in
the years shown.
39
Grigoriou, K., and F.T. Rothaermel (2014), “Structural microfoundations of innovation: The role of relational
stars,” Journal of Management 40: 586–615.
40
This is based on: Fama, E. (1980), “Agency problems and the theory of the firm,” Journal of Political Economy
88: 375–390; Jensen, M., and W. Meckling (1976), “Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and
ownership structure,” Journal of Financial Economics 3: 305–360; and Berle, A., and G. Means (1932), The Modern
Corporation and Private Property (New York: Macmillan).
41
Berle, A., and G. Means (1932), The Modern Corporation and Private Property (New York: Macmillan).
42
This discussion draws on: Zenger, T.R., and W.S. Hesterly (1997), “The disaggregation of corporations: Selective
intervention, high-powered incentives, and molecular units,” Organization Science 8: 209–222; and Zenger, T.R.,
and S.G. Lazzarini (2004), “Compensating for innovation: Do small firms offer high-powered incentives that lure
talent and motivate effort,” Managerial and Decision Economics 25: 329–345.
43
Pisano, G.P. (1997), “R&D performance, collaborative arrangements, and the market for know-how: A test of the
‘lemons’ hypothesis in biotechnology,” Working Paper No. 97-105, Harvard Business School; Lerner, J., and R.P.
Merges (1998), “The control of technology alliances: An empirical analysis of the biotechnology industry,” Journal
of Industrial Economics 46: 125–156; Huston, J.H., and R.W. Spencer (2002), “Quality, uncertainty and the Internet:
The market for cyber lemons,” The American Economist 46: 50–60; Rothaermel, F.T., and D.L. Deeds (2004),
“Exploration and exploitation alliances in biotechnology: A system of new product development,” Strategic
Management Journal 25: 201–221; Downing, C., D. Jaffee, and N. Walla (2009), “Is the market for mortgage-backed
securities a market for lemons?” Review of Financial Studies 22: 2457–2494.
44
This discussion draws on: Williamson, O. E. (1991), “Comparative economic organization: The analysis of discrete
structural alternatives,” Administrative Science Quarterly 36: 269–296.
45
Since short-term contracts are unlikely to be of strategic significance, they are not subsumed under the
term strategic alliances, but rather are considered to be mere contractual arrangements.
46
Dyer, J.H. (1997), “Effective interfirm collaboration: How firms minimize transaction costs and maximize
transaction value,” Strategic Management Journal 18: 535–556.
47
This is based on: Gulati, R. (1998), “Alliances and networks,” Strategic Management Journal 19: 293–317;
Ireland, R.D., M.A. Hitt, and D. Vaidyanath (2002), “Alliance management as a source of competitive
advantage,” Journal of Management 28: 413–446; Hoang, H., and F.T. Rothaermel (2005), “The effect of general
and partner-specific alliance experience on joint R&D project performance,” Academy of Management Journal 48:
332–345; and Lavie, D. (2006), “The competitive advantage of interconnected firms: An extension of the resource-
based view,” Academy of Management Review 31: 638–658.
48
Capron, L., and W. Mitchell (2012), Build, Borrow, or Buy: Solving the Growth Dilemma (Boston: Harvard
Business Review Press).
49
Capron, L., and W. Mitchell (2012), Build, Borrow, or Buy: Solving the Growth Dilemma (Boston: Harvard
Business Review Press), 16.
50
Hoang, H., and Rothaermel, F.T. (2010), “Leveraging internal and external experience: Exploration, exploitation,
and R&D project Page 346performance,” Strategic Management Journal 31: 734–758; and Gick, M.L., and K.J.
Holyoak (1987), “The cognitive basis of knowledge transfer,” in ed. S.M. Cormier and J. D. Hagman, Transfer of
Learning (New York: Academic Press): 9–46.
51
Gulati, R. (1998), “Alliances and networks,” Strategic Management Journal 19: 293–317.
52
This discussion draws on: Dyer, J.H., and H. Singh (1998), “The relational view: Cooperative strategy and the
sources of interorganizational advantage,” Academy of Management Review 23: 660–679.
53
Kale, P., and H. Singh (2009), “Managing strategic alliances: What do we know now, and where do we go from
here?” Academy of Management Perspectives 23: 45–62.
54
For a review of the alliance literature, see: Kale, P., and H. Singh (2009), “Managing strategic alliances: What do
we know now, and where do we go from here?” Academy of Management Perspectives 23: 45–62; Lavie, D. (2006),
“The competitive advantage of interconnected firms: An extension of the resource-based view,” Academy of
Management Review 31: 638–658; Ireland, R.D., M.A. Hitt, and D. Vaidyanath (2002), “Alliance management as a
source of competitive advantage,” Journal of Management 28: 413–446; Inkpen, A. (2001), “Strategic alliances,” in
M.A. Hitt, R.E. Freeman, and J.S. Harrison, Handbook of Strategic Management (Oxford, UK: Blackwell-Wiley);
Gulati, R. (1998), “Alliances and networks,” Strategic Management Journal 19: 293–317; and Dyer, J.H., and H.
Singh (1998), “The relational view: Cooperative strategy and the sources of interorganizational advantage,” Academy
of Management Review 23: 660–679.
51
55
Kogut, B. (1991), “Joint ventures and the option to expand and acquire,” Management Science 37: 19–34.
56
Markides, C.C., and P.J. Williamsen (1994), “Related diversification, core competences, and
performance,” Strategic Management Journal 15: 149–165; and Kale, P., and H. Singh (2009), “Managing strategic
alliances: What do we know now, and where do we go from here?” Academy of Management Perspectives 23: 45–
62.
57
Tripsas, M. (1997), “Unraveling the process of creative destruction: Complementary assets and incumbent survival
in the typesetter industry,” Strategic Management Journal 18: 119–142.
58
Jiang, L., J. Tan, and M. Thursby (2011), “Incumbent firm invention in emerging fields: Evidence from the
semiconductor industry,” Strategic Management Journal 32: 55–75; Rothaermel, F.T., and M. Thursby (2007), “The
nanotech vs. the biotech revolution: Sources of incumbent productivity in research,” Research Policy 36: 832–849.
59
This discussion is based on: Hess, A.M., and F.T. Rothaermel (2011), “When are assets complementary? Star
scientists, strategic alliances and innovation in the pharmaceutical industry,” Strategic Management Journal 32:
895–909; Ceccagnoli, M., and F.T. Rothaermel (2008), “Appropriating the returns to innovation,” Advances in Study
of Entrepreneurship, Innovation, and Economic Growth 18: 11–34; Rothaermel, F.T., and W. Boeker (2008), “Old
technology meets new technology: Complementarities, similarities, and alliance formation,” Strategic Management
Journal 29(1): 47–77; Rothaermel, F.T. (2001), “Incumbent’s advantage through exploiting complementary assets
via interfirm cooperation,” Strategic Management Journal 22(6–7): 687–699; Tripsas, M. (1997), “Unraveling the
process of creative destruction: Complementary assets and incumbent survival in the typesetter industry,” Strategic
Management Journal 18: 51, 119–142; and Teece, D.J. (1986), “Profiting from technological innovation:
Implications for integration, collaboration, licensing and public policy,” Research Policy 15: 285–305.
60
Mowery, D.C., J.E. Oxley, and B.S. Silverman (1996), “Strategic alliances and interfirm knowledge
transfer,” Strategic Management Journal 17: 77–91.
61
See key contributions to the co-opetition literature, including: Dagnino, G.B. (2009), “Coopetition strategy: A new
kind of interfirm dynamics for value creation,” in G.B. Dagnino and E. Rocco (Eds.), Co-opetition Strategy: Theory,
Experiments and Cases (New York: Routledge), 45-63; Gnyawali, D., and B. Park (2011), “Co-opetition between
giants: Collaboration with competitors for technological innovation,” Research Policy 40: 650–663; Gnyawali, D.,
J. He, and R. Madhavan (2008), “Co-opetition: Promises and challenges,” in ed. C. Wankel, 21st Century
Management: A Reference Handbook (Thousand Oaks, CA: Sage), 386–398; and Brandenburger, A.M., and B.J.
Nalebuff (1996), Co-opetition (New York: Currency Doubleday).
62
This discussion is based on: Kale, P., and H. Perlmutter (2000), “Learning and protection of proprietary assets in
strategic alliances: Building relational capital,” Strategic Management Journal 21: 217–237; Khanna, T., R. Gulati,
and N. Nohria (1998), “The dynamics of learning alliances: Competition, cooperation, and relative scope,” Strategic
Management Journal 19: 193–210; Larsson, R., L. Bengtsson, K. Henriksson, and J. Sparks (1998), “The
interorganizational learning dilemma: Collective knowledge development in strategic alliances,” Organization
Science 9: 285–305; Hamel, G. (1991), Page 347“Competition for competence and interpartner learning within
international alliances,” Strategic Management Journal 12: 83–103; and Hamel, G., Y. Doz, and C.K. Prahalad
(1989, January–February), “Collaborate with your competitors—and win,” Harvard Business Review: 190–196.
63
This discussion is based on: Lavie, D. (2006), “The competitive advantage of interconnected firms: An extension
of the resource-based view,” Academy of Management Review 31: 638–658; Hoang, H., and F.T. Rothaermel (2005),
“The effect of general and partner-specific alliance experience on joint R&D project performance,” Academy of
Management Journal 48: 332–345; Ireland, R.D., M.A. Hitt, and D. Vaidyanath (2002), “Alliance management as a
source of competitive advantage,” Journal of Management 28: 413–446; and Gulati, R. (1998), “Alliances and
networks,” Strategic Management Journal 19: 293–317.
64
The distinction of explicit and tacit knowledge goes back to the seminal work by Polanyi, M. (1966), The Tacit
Dimension (Chicago: University of Chicago Press). For more recent treatments, see: Spender, J.-C. (1996),
“Managing knowledge as the basis of a dynamic theory of the firm,” Strategic Management Journal 17: 45–62;
Spender, J.-C., and R.M. Grant (1996), “Knowledge and the firm,” Strategic Management Journal 17: 5–9; and
Crossan, M. M., H.W. Lane, R.E. White (1999), “An organizational learning framework: From intuition to
institution,” Academy of Management Review 24: 522–537.
65
For an insightful treatment of CVC investments, see: Dushnitsky, G., and M.J. Lenox (2005), “When do incumbent
firms learn from entrepreneurial ventures? Corporate venture capital and investing firm innovation rates,” Research
Policy 34: 615–639; Dushnitsky, G., and M.J. Lenox (2005), “When do firms undertake R&D by investing in new
ventures?” Strategic Management Journal 26: 947–965; Dushnitsky, G., and M.J. Lenox (2006), “When does
corporate venture capital investment create value?” Journal of Business Venturing 21: 753–772; and Wadhwa, A.,
and S. Kotha (2006), “Knowledge creation through external venturing: Evidence from the telecommunications
equipment manufacturing industry,” Academy of Management Journal 49: 1–17; and Kim, J.Y., H.D. Park (2017),
“Two faces of early corporate venture capital funding: Promoting innovation and inhibiting IPOs,” Strategy
Science 2: 161–175.
66
Higgins, M.J., and D. Rodriguez (2006), “The outsourcing of R&D through acquisition in the pharmaceutical
industry,” Journal of Financial Economics 80: 351–383; and Benson, D., and R.H. Ziedonis (2009), “Corporate
venture capital as a window on new technology for the performance of corporate investors when acquiring
startups,” Organization Science 20: 329–351.
67
Reuer, J.J., M. Zollo, and H. Singh (2002), “Post-formation dynamics in strategic alliances,” Strategic Management
Journal 23: 135–151.
68
This discussion is based on: Dyer, J.H., and H. Singh (1998), “The relational view: Cooperative strategy and the
sources of interorganizational advantage,” Academy of Management Review 23: 660–679; Ireland, R.D., M.A. Hitt,
and D. Vaidyanath (2002), “Alliance management as a source of competitive advantage,” Journal of
Management 28: 413–446; and Lavie, D. (2006), “The competitive advantage of interconnected firms: An extension
of the resource-based view,” Academy of Management Review 31: 638–658.
69
For an insightful discussion of alliance management capability and alliance portfolios, see: Schilke, O., and A.
Goerzten (2010), “Alliance management capability: An investigation of the construct and its measurement,” Journal
of Management 36: 1192–1219; Schreiner, M., P. Kale, and D. Corsten (2009), “What really is alliance management
capability and how does it impact alliance outcomes and success?” Strategic Management Journal 30: 1395–1419;
Ozcan, P., and K.M. Eisenhardt (2009), “Origin of alliance portfolios: Entrepreneurs, network strategies, and firm
52
performance,” Academy of Management Journal 52: 246–279; Hoffmann, W. (2007), “Strategies for managing a
portfolio of alliances,” Strategic Management Journal 28: 827–856; and Rothaermel, F.T., and D.L. Deeds (2006),
“Alliance type, alliance experience, and alliance management capability in high-technology ventures,” Journal of
Business Venturing 21: 429–460.
70
Kale, P., and H. Singh (2009), “Managing strategic alliances: What do we know now, and where do we go from
here?” Academy of Management Perspectives 23: 45–62.
71
Santoro, M.D., and J.P. McGill (2005), “The effect of uncertainty and asset cospecialization on governance in
biotechnology alliances,” Strategic Management Journal 26: 1261–1269.
72
This is based on: Gulati, R. (1995), “Does familiarity breed trust? The implications of repeated ties for contractual
choice in alliances,” Academy of Management Journal 38: 85–112; and Poppo, L., and T. Zenger (2002), “Do formal
contracts and relational governance function as substitutes or complements?” Strategic Management Journal 23:
707–725.
73
Dyer, J.H., and H. Singh (1998), “The relational view: Cooperative strategy and the sources of interorganizational
advantage,” Academy of Management Review 23: 660–679.
74
Zaheer, A., B. McEvily, and V. Perrone (1998), “Does trust matter? Exploring the effects of interorganizational
and interpersonal trust on performance,” Organization Science 8: 141–159.
75
Covey, S.M.R. (2008), The Speed of Trust: The One Thing That Changes Everything (New York: Free Press).
76
Dyer, J.H., and H. Singh (1998), “The relational view: Cooperative strategy and the sources of interorganizational
advantage,” Academy of Management Review 23: 660–679; Ireland, R.D., M.A. Hitt, and D. Vaidyanath (2002),
“Alliance management as a source of competitive advantage,” Journal of Management 28: 413–446; and Lavie, D.
(2006), “The competitive advantage of interconnected firms: An extension of the resource-based view,” Academy of
Management Review 31: 638–658.
77
This is based on: Anand, B., and T. Khanna (2000), “Do firms learn to create value?” Strategic Management
Journal 21: 295–315; Sampson, R. (2005), “Experience effects and collaborative returns in R&D
alliances,” Strategic Management Journal 26: 1009–1031; Hoang, H., and F.T. Rothaermel (2005), “The effect of
general and partner-specific alliance experience on joint R&D project performance,” Academy of Management
Journal 48: 332–345; and Rothaermel, F.T., and D.L. Deeds (2006), “Alliance type, alliance experience, and alliance
management capability in high-technology ventures,” Journal of Business Venturing 21: 429–460.
78
Rothaermel, F.T., and D.L. Deeds (2006), “Alliance type, alliance experience, and alliance management capability
in high-technology ventures,” Journal of Business Venturing 21: 429–460.
79
Hoffmann, W. (2007), “Strategies for managing a portfolio of alliances,” Strategic Management Journal 28: 827–
856.
80
Dyer, J. H., P. Kale, and H. Singh (2001, Summer), “How to make strategic alliances work,” MIT Sloan
Management Review: 37–43.
81
Kale, P., J. H. Dyer, and H. Singh (2002), “Alliance capability, stock market response, and long-term alliance
success: The role of the alliance function,” Strategic Management Journal 23: 747–767.
82
Dyer, J.H., P. Kale, and H. Singh (2004, July–August), “When to ally and when to acquire,” Harvard Business
Review.
83
Hitt, M.A., R.D. Ireland, and J.S. Harrison (2001), “Mergers and acquisitions: A value creating or value destroying
strategy?” in M.A. Hitt, R.E. Freeman, and J.S. Harrison, Handbook of Strategic Management (Oxford, UK:
Blackwell-Wiley): 384–408. In 2015 alone, M&A deals valued at over $4 trillion were announced, a record high
since 2007 before the global financial crisis; see Mattioli, D., and D. Cimilluca (2015, Jun. 26), “Fear of losing out
drives deal boom,” The Wall Street Journal. M&A activity was lower in 2016 and 2017; see: “Global M&A by
quarter,” in Investment Banking Scorecard, The Wall Street Journal, at http://graphics.wsj.com/investment-banking-
scorecard/, accessed May 19, 2017.
84
Brush, T.H. (1996), “Predicted change in operational synergy and post-acquisition performance of acquired
businesses,” Strategic Management Journal 17: 1–24.
85
Clark, D., D. Cimilluca, and D. Mattioli (2015, Jun. 1), “Intel agrees to buy Altera for $16.7 billion,” The Wall
Street Journal.
86
Capron, L. (1999), “The long-term performance of horizontal acquisitions,” Strategic Management Journal 20:
987–1018; Capron, L., and J.C. Shen (2007), “Acquisitions of private vs. public firms: Private information, target
selection, and acquirer returns,” Strategic Management Journal 28: 891–911. For M&A data presented here, see
Bender, R. (2019, Aug. 28), “How Bayer-Monsanto became one of the worst corporate deals—in 12 charts,” The
Wall Street Journal.
87
Jensen, M.C., and R.S. Ruback (1983), “The market for corporate control: The scientific evidence,” Journal of
Financial Economics 11: 5–50.
88
This discussion is based on: Finkelstein, S. (2003), Why Smart Executives Fail, and What You Can Learn from
Their Mistakes (New York: Portfolio); Lambert, R.A., D.F. Larcker, and K. Weigelt (1991), “How sensitive is
executive compensation to organizational size?” Strategic Management Journal 12: 395–402; and Finkelstein, S.,
and D.C. Hambrick (1989), “Chief executive compensation: A study of the Page 349intersection of markets and
political processes, Strategic Management Journal 10: 121–134.
89
This discussion is based on: Finkelstein. S. (2003), Why Smart Executives Fail, and What You Can Learn from
Their Mistakes (New York: Portfolio); and Finkelstein, S., J. Whitehead, and A. Campbell (2009), Think Again: Why
Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep It from Happening to You (Boston: Harvard Business School
Press).

53