218 Quaûn trò hoïc

Chương 8
CHIẾN LƯỢC VÀ
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
[STRATEGY AND STRATEGIC MANAGEMENT]

Câu h i Nghiên c u 1: Qu n tr chi n l c

 Lợi thế c nh tranh
 Chiến l ợc và m c đích chiến l ợc
 Các cấp chiến l ợc
 Quy trình qu n trị chiến l ợc
Câu h i Nghiên c u 2: Các y u t c n thi t khi phân tích
chi n l c
 Phân tích sứ mệnh, các giá trị và m c tiêu
 Phân tích SWOT cho tổ chức và môi tr ng
 Câu h i Nghiên c u 3: Hình thành chi n l c c p công ty
 Mô hình ho ch định doanh m c đầu t
 Các chiến l ợc tăng tr ng và đa d ng hóa
 Các chiến l ợc cắt gi m và tái cơ cấu
 Các chiến l ợc toàn cầu
 Các chiến l ợc hợp tác
Chöông 8: Chieán löôïc vaø quaûn trò chieán löôïc 219

Câu h i nghiên c u 4: Hình thành chi n l c c p kinh doanh

 Mô hình chiến l ợc c nh tranh
 Chiến l ợc khác biệt khác
 Chiến l ợc dẫn đầu chi phí
 Chiến l ợc tập trung
Câu h i nghiên c u 5: Th c thi chi n l c
 Thực tiễn và các hệ thống qu n trị
 Qu n lý công ty
 Kiểm soát chiến l ợc
 Lãnh đ o chiến l ợc

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Các áp lực và thách th c trong môi tr ng kinh doanh luôn di n ra
cho các nhà qu n trị trong mọi t ch c và ngành, nó đòi hỏi các nhà
qu n trị ph i nh n m nh đến “lợi thế c nh tranh” và cách th c đ t
đ ợc “lợi thế c nh tranh” thông qua “chiến l ợc” và “qu n trị chiến
l ợc”. Tuy nhiên bên c nh v n đề nêu trên, nhiều ch đề có liên quan
cũng c n ph i gi i quyết: nĕng su t, đ i mới và phát tri n bền vững
mà chúng ta đã đề cập đến trong những ch ơng tr ớc.
L i th c nh tranh
Một trong những lợi thế c nh tranh ch yếu c a Wal-Mart chính là
kh nĕng cắt gi m chi phí: các nhà bán lẻ gia tĕng c ng độ sử d ng
công nghệ máy tính mới nh t đ đ t hiệu qu trong chuỗi cung ng,
theo dõi doanh số và nhanh chóng điều chỉnh đơn hàng đ đáp ng xu
h ớng mua hàng. Đó chính là một số gi i pháp mà Wal-Mart thực
hiện đ t o lợi thế c nh tranh. Lợi thế c nh tranh đ ợc định nghĩa nh
là nĕng lực thực hiện điều gì r t tuyệt h o so với các đối th c nh
tranh. Nó cũng có th đ ợc xem là kh nĕng sử d ng các ngu n lực
một cách tốt nh t đ t ch c thực hiện công việc tốt hơn đối th c nh
tranh. Các ngu n hình thành nên lợi thế c nh tranh bao g m:
220 Quaûn trò hoïc

 Chi phí và ch t l ợng: Ho t động với hiệu su t lớn hơn và ch t

l ợng s n ph m dịch v cao hơn.
 Kiến th c và tốc độ: Thực hiện tốt hơn việc đ i mới và tĕng
nhanh tốc độ tri n khai các s n ph m hay dịch v mới ra thị
tr ng dựa trên nền t ng các ý t ng mới.
 Rào c n gia nhập: T o một rào c n thị tr ng đ b o vệ mình
tr ớc sự gia nhập ngành c a các đơn vị khác.
 Ngu n lực tài chính: Thực hiện sự đ u t tốt hơn hay có tiềm
nĕng h p th t n th t tốt hơn so với đối th .
Tìm kiếm và duy trì lợi thế c nh tranh là một thách th c lớn lao.
Ngay c các t ch c vận hành r t tốt vẫn bị đối th c nh tranh nhân
b n và sao chép kinh nghiệm và ph ơng th c ho t động t o sự thành
công. Chính vì điều đó ngày nay ng i ta nói nhiều đến m c tiêu t o
nên lợi thế c nh tranh bền vững (sustainable competitive advantage).
Đó là lợi thế c nh tranh lâu dài mà những đối th c nh tranh r t khó
lòng bắt ch ớc hay sao chép và nếu làm đ ợc việc này thì phí t n sẽ
r t cao. Lợi thế c nh tranh bền vững luôn là mối quan tâm hàng đ u
c a các nhà qu n trị c p cao. Thậm chí với Google, một t ch c dẫn
đ u về công c tìm kiếm trên m ng và thực hiện qu ng cáo bằng cách
nh n bàn phím chỉ một l n, cũng không dựa vào các quá kh vinh
quang c a mình. Những nhà qu n trị c a Google hiện đang liên t c tái
đánh giá và thực hiện sự đ i mới h ớng về t ơng lai. Udi Manber,
phó t ng giám đốc ph trách về kỹ thuật và là lãnh đ o c a đội ch t
l ợng tìm kiếm trên m ng đã phát bi u: “Nỗi lo lắng c a chúng tôi
chính là việc chúng tôi đang sa l y khi đang trên đỉnh đ i và có th
đó không ph i là một qu đ i thật sự”.
Chi n l c và m c đích chi n l c
Nếu lợi thế c nh tranh bền vững là m c đích thì “chiến l ợc” là
ph ơng tiện đ đ t đ ợc m c đích. Chiến l ợc đ ợc xem là một kế
ho ch hành động toàn diện. Chiến l ợc sẽ nhận d ng định h ớng dài
h n cho t ch c và h ớng dẫn việc sử d ng ngu n lực đ đ t lợi thế
Chöông 8: Chieán löôïc vaø quaûn trò chieán löôïc 221

c nh tranh bền vững. Chiến l ợc chính là sự “phán đoán tốt nh t” về

điều ph i đ ợc thực hiện cho thành công t ơng lai trong bối c nh áp
lực c nh tranh c a đối th và sự thay đ i c a môi tr ng.
Mọi việc di n ra quá nhanh ngày nay dẫn đến chu kỳ sống c a
một chiến l ợc ngày càng ngắn hơn, t o thách th c lớn hơn với nhà
chiến l ợc. Rõ ràng các công ty không th vận hành theo mô hình
kinh doanh “chế t o và bán” theo truyền thống mà ph i đặt sự ho t
động c a công ty d ới tác động c a thị tr ng và tìm cách kéo dài đ i
sống c a chiến l ợc. Trong giai đo n phát tri n ban đ u c a ngành
công nghiệp xe hơi, Henry Ford đã từng phát bi u: “Khách hàng sẽ có
b t kỳ màu sắc nào thay vì chỉ có màu đen truyền thống c a chiếc ghế
ng i t i tay lái”. Ngày nay, quan đi m đáp ng nhu c u khách hàng
vẫn còn giá trị: các nhà lãnh đ o c p cao c a Toyota luôn theo đu i
chiến l ợc định h ớng theo nhu c u c a khách hàng và cĕn c trên
thực ti n c a điều kiện kinh doanh. Stephen Haekel, nguyên Giám đốc
bộ phận nghiên c u chiến l ợc c a Viện kinh doanh cao c p c a IBM
đã mô t sự dịch chuy n trong t duy chiến l ợc qua l i nói: “Có một
sự khác biệt giữa xe buýt - ho t động theo một lộ trình định sẵn và
taxi - sẽ đi theo lộ trình mà khách hàng yêu c u”.
Các ngu n lực c a t ch c nh th i gian, tiền b c và con ng i đôi
lúc đ ợc sử d ng một cách lãng phí vào những việc không t o nên
nhiều giá trị gia tĕng. Chiến l ợc sẽ giúp cho t ch c đ m b o các
ngu n lực h n chế đ ợc sử d ng phù hợp với m c tiêu chiến l ợc.
Theo nghĩa đó, mọi nĕng lực tiềm tàng c a t ch c sẽ đ ợc sử d ng
đ h ớng vào việc hoàn thành các m c tiêu dài h n. Ví d t i Coca
Cola, m c đích chiến l ợc đ ợc mô t nh sau: “Hãy đ Coke nằm
trong t m với c a mọi khách hàng trên thế giới”. Với m c đích này,
chúng ta không kỳ vọng rằng Coca Cola đ u t vào việc s n xu t các
lo i thực ph m tiện lợi và bánh snack nh là cách làm c a Pepsi - với
m c tiêu đã xác định đó là tr thành “một công ty hàng tiêu dùng hàng
đ u tập trung vào các thực ph m tiện lợi và n ớc gi i khát có ga”.
222 Quaûn trò hoïc

Các c p chi n l c
Chiến lược cấp công ty
Chiến l ợc c p công ty h ớng toàn t ch c vào việc t o ra lợi thế c nh
tranh bền vững. Nó mô t ph m vi ho t động c a công ty bằng cách
tr l i câu hỏi mang t m chiến l ợc t ng th : “Chúng ta sẽ c nh tranh
trong ngành công nghiệp và thị tr ng nào?”
M c đích c a chiến l ợc công ty là thiết lập định h ớng và cách
th c phân b ngu n lực cho toàn doanh nghiệp. Trong các công ty
lớn, chiến l ợc công ty nhận d ng cách th c đ c nh tranh đa ngành
và đa thị tr ng. Công ty GE s hữu trên 100 đơn vị trực thuộc ho t
động trong nhiều lĩnh vực bao g m việc s n xu t động cơ máy bay,
ph tùng máy móc, các dịch v tài chính, hệ thống chĕm sóc y tế,
truyền thông và c các hệ thống nĕng l ợng. Các quyết định tiêu bi u
c p chiến l ợc công ty t i GE liên quan đến các v n đề nh sát
nhập, m rộng, cắt bớt các bộ phận trong danh m c ho t động.
Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến l ợc c p kinh doanh là lo i chiến l ợc cho một dòng s n ph m.
Lo i chiến l ợc này nh n m nh đến việc tr l i câu hỏi “Công ty sẽ
c nh tranh thế nào đ có đ ợc khách hàng trong ngành và thị tr ng
này?”
Các quyết định chiến l ợc kinh doanh đi n hình c p này bao
g m: sự lựa chọn về hỗn hợp s n ph m và dịch v , bố trí địa đi m nhà
máy, áp d ng công nghệ mới… Trong những doanh nghiệp chỉ s n
xu t một lo i s n ph m thì chiến l ợc kinh doanh cũng là chiến l ợc
công ty. Nh ng trong các tập đoàn lớn nh GE chúng ta sẽ có hàng
lo t chiến l ợc kinh doanh khác nhau. Thuật ngữ đơn vị kinh doanh
chiến l ợc (Strategic Business Unit – SBU) th ng đ ợc dùng đ mô
t một đơn vị kinh doanh trực thuộc một doanh nghiệp lớn. Doanh
nghiệp xét theo t ng th sẽ có chiến l ợc c p công ty và mỗi SBU sẽ
có chiến l ợc kinh doanh c a riêng mình.
Chöông 8: Chieán löôïc vaø quaûn trò chieán löôïc 223

Công ty

SBU(A) SBU(B) SBU(C)

Tài Ngu n S n xu t Marketing

chính nhân lực

Hình 8.1. Ba c p chi n l c trong t ch c: Công ty, Kinh

doanh, và Ch c nĕng
Chiến lược ch c năng
Chiến l ợc ch c nĕng định h ớng việc sử d ng các ngu n lực c a t
ch c đ thực hiện chiến l ợc kinh doanh. c p độ này, chiến l ợc
ch c nĕng tập trung vào các ho t động trong một lĩnh vực ch c nĕng
c th nh marketing, s n xu t, tài chính và ngu n nhân lực. Câu hỏi
đặt ra cho chiến l ợc ch c nĕng chính là: “Làm thế nào đ sử d ng tốt
nh t các ngu n lực trong ph m vi một ch c nĕng đ thực hiện chiến
l ợc kinh doanh?” Tr l i câu hỏi này th ng liên quan đến việc lựa
chọn cách th c qu n trị đ c i thiện các v n đề nh hiệu su t ho t
động, ch t l ợng s n ph m, dịch v khách hàng, hoặc sự đ i mới.
Quy trình qu n tr chi n l c
Phát tri n chiến l ợc cho một doanh nghiệp d ng nh có vẻ là một
công việc đơn gi n: tìm ra điều khách hàng mong muốn, cung c p cho
họ s n ph m với giá c và dịch v tốt nh t và đ m b o các đối th
không th sao chép những điều mà công ty đang làm tốt. Trong thực
tế, mọi việc có th tr nên r t ph c t p: chiến l ợc không tự xu t hiện
mà chúng ph i đ ợc phát tri n và đ ợc tri n khai một cách tốt nh t.
Đ ng th i các nhà qu n trị c a t ch c ph i làm t t c những điều tốt
hơn những gì mà đối th c nh tranh đang làm.
224 Quaûn trò hoïc

Qu n trị chiến l ợc là quá trình hình thành và thực hiện các chiến
l ợc đ đ t đ ợc các m c tiêu dài h n và duy trì lợi thế c nh tranh.
B n có th nghĩ về nó nh là quá trình ra quyết định phân b các
ngu n lực c a t ch c đ có th thực hiện các điều v ợt trội hơn so
với đối th c nh tranh. Nh những gì th hiện trong hình 8.2, quá trình
bắt đ u với việc phân tích chiến l ợc đ đánh giá t ch c, môi tr ng,
vị thế c nh tranh và các chiến l ợc hiện t i. B ớc tiếp theo là việc
thiết kế chiến l ợc - quá trình phát tri n một chiến l ợc mới hoặc điều
chỉnh chiến l ợc hiện t i. Giai đo n cuối cùng là tri n khai chiến l ợc
- sử d ng ngu n lực đ làm cho chiến l ợc tr thành hành động và
đánh giá các kết qu sao cho có th c i thiện việc thực hiện chiến l ợc
hoặc thay đ i chính chiến l ợc.

Phân tích Hình thành Th c thi

chi n l c chi n l c chi n l c

Phân tích t Th c thi Đánh giá

Xác đ nh và Điều
ch c và môi chi n l c k t qu
phân tích chỉnh
tr ng
các m c
 S mệnh và  Các đi m m nh tiêu và  Hệ thống  Ki m soát
các đối tác và đi m yếu c a chọn chiến và thực ti n và qu n lý
hữu quan. t ch c. l ợc: qu n trị. công ty.
 Các giá trị  Các cơ hội và c p công  Lãnh đ o  Đ i mới
cốt lõi. nguy cơ từ môi ty, kinh chiến l ợc. quá trình
 Các m c tr ng. doanh qu n trị
tiêu.  M c độ c nh và ch c chiến l ợc.
tranh và sự h p nĕng
dẫn c a ngành.

Hình 8.2: Các thành ph n ch y u trong quy trình qu n tr

chi n l c
Chöông 8: Chieán löôïc vaø quaûn trò chieán löôïc 225

CÁC YẾU TỐ CẦN THIẾT KHI PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC

Khi thực hiện t v n cho khách hàng về v n đề chiến l ợc và qu n trị
chiến l ợc, Peter Drucker th ng đặt ra các câu hỏi nh sau:
(1) Nhiệm v chiến l ợc c a công ty là gì?
(2) Khách hàng c a công ty là ai?
(3) Khách hàng c a công ty đánh giá cao điều gì công ty?
(4) Kết qu thực c a công ty là gì?
(5) Kế ho ch c a công ty là gì?
Nĕm câu hỏi c a Peter Drucker đã đề cập đến những v n đề thiết
yếu c n gi i quyết khi phân tích chiến l ợc.
Phân tích s m nh, giá tr và m c tiêu
Quy trình qu n trị chiến l ợc bắt đ u với phân tích về s mệnh, giá trị
và m c tiêu chiến l ợc. Thực hiện điều này chúng ta đã t o nền t ng
cho việc đánh giá các ngu n lực và nĕng lực c a t ch c cũng nh các
cơ hội và nguy cơ từ trong môi tr ng bên ngoài c a t ch c.
S mệnh và các đối tác hữu quan
S mệnh hay m c đích c a t ch c th hiện lý do t n t i c a t ch c.
Michael Hammer, một nhà t v n chiến l ợc, tin rằng s mệnh nên
th hiện những gì mà một chiến l ợc hay những mô hình kinh doanh
cơ b n đang cố gắng đ t đ ợc. Đ làm rõ s mệnh chúng ta c n tr l i
cho đ ợc các câu hỏi:
(1) Chúng ta đang muốn đi đến đâu?
(2) ớc mơ c a chúng ta là gì?
(3) Chúng ta đang muốn làm điều khác biệt gì cho thế giới?
(4) Chúng ta muốn mọi ng i biết đến chúng ta vì điều gì?
Ví d Starbuck đã th hiện s mệnh c a mình nh sau là: “Nhà
cung c p hàng đ u c a lo i cà phê tốt nh t trên thế giới trong khi vẫn
duy trì những nguyên tắc b t di b t dịch trong quá trình tĕng tr ng”.
226 Quaûn trò hoïc

Công ty Mary Kay tuyên bố s mệnh là: “Làm phong phú cho cuộc
sống c a ph nữ”. S mệnh c a Hội chữ thập đỏ Hoa Kỳ chính là việc
“cung c p sự c u trợ cho những n n nhân c a các th m họa và giúp họ
ngĕn ngừa, chu n bị và đối phó trong những tr ng hợp kh n c p”.
Hoặc s mệnh c a công ty Patagonia, một công ty s n xu t qu n áo và
đ dùng ngoài tr i t i Ventura thuộc California, đã nêu s mệnh c a
mình nh sau: “Chế t o những s n ph m tốt nh t, không gây b t kỳ
t n h i nào, sử d ng ho t động kinh doanh đ truyền c m h ng và
thực hiện các gi i pháp đối phó với kh ng ho ng về môi tr ng”.
Trong s mệnh này, Patagonia không chỉ xác định định h ớng kinh
doanh c a mình mà còn chỉ ra những cam kết có giá trị n i bật c a
mình đối với v n đề phát tri n bền vững và b o vệ môi tr ng. Chính
điều đó đã t o nên sự khác biệt c a nó với các đối th c nh tranh.
C m nhận rõ ràng về s mệnh giúp nhà qu n trị khơi gợi sự hỗ trợ
và tôn trọng c a các đối tác hữu quan nh : khách hàng, các c đông,
nhân viên, nhà cung c p, t ch c tín d ng, các nhóm cộng đ ng...
Hình 8.3 cung c p một ví d về sự liên kết giữa s mệnh c a t ch c
với lợi ích c a các đối tác hữu quan.
Giá trị cốt lõi
Trong quy trình qu n trị chiến l ợc các giá trị cốt lõi và vĕn hóa t
ch c c n đ ợc phân tích đ xác định m c độ song hành và hỗ trợ s
mệnh c a t ch c. Giá trị cốt lõi là niềm tin t ng quát về những gì
đ ợc xem là hành vi thích hợp hay không thích hợp. Yvon Chouinard,
nhà sáng lập và là ch tịch hội đ ng qu n trị c a tập đoàn Patagonia
đã nói: “H u hết mọi ng i đều muốn làm những điều tốt, nh ng họ
không làm đ ợc. Patagonia, việc làm những điều tốt đẹp là một
ph n trong cuộc sống c a t ch c”. Ông ta đã dẫn dắt Patagonia với
một cam kết về sự bền vững và kỳ vọng công ty sẽ tiếp t c theo đu i
những giá trị này. Patagonia, công ty đã sử d ng các vật liệu bông
hữu cơ ch không ph i các vật liệu bông có d l ợng ch t trừ sâu đ
làm nên qu n áo.
Chöông 8: Chieán löôïc vaø quaûn trò chieán löôïc 227

Sự hiện diện c a những giá trị cốt lõi vững chắc giúp xây dựng sự
nhận d ng về t ch c, đem đến một sự c m nhận về đặc tr ng c a t
ch c từ góc nhìn c a nhân viên và các đối tác hữu quan. Đặc tr ng
này là một bộ phận c a những gì mà chúng ta gọi là vĕn hóa t ch c
hoặc hệ thống giá trị thống trị trong t ch c. Vĕn hóa t ch c sẽ hỗ trợ
s mệnh bằng việc h ớng những hành vi c a các thành viên t ch c
thực hiện theo một cách phù hợp với các giá trị cốt lõi. Thật vậy, khi
trang web tìm kiếm ng viên c a Patagonia đ ợc m ra, thông điệp về
các giá trị c a công ty này r t rõ ràng: “Chúng tôi đặc biệt quan tâm
đến những con ng i cùng chia sẻ tình yêu c a chúng tôi với các s n
ph m ngoài tr i, sự kiên trì với ch t l ợng và khát vọng t o nên sự
khác biệt”.

Ng i lao đ ng
“Chúng tôi tôn trọng từng con
ng i. Sáng t o và nĕng su t
luôn đ ợc khuyến khích, đánh
giá cao và khen th ng”.
C ng đ ng dân c
“Chúng tôi cam kết tr thành
những công ty - công dân luôn
chĕm sóc và hỗ trợ cho cộng
đ ng nơi chúng tôi ho t động”.

S m nh

C đông Khách hàng Nhà cung c p

“Chúng tôi luôn tận “Chúng tôi cam kết “Chúng tôi nhận
tâm đ thực hiện kết cung c p những giá th c rằng các nhà
qu tốt hơn nhằm gia trị cao nh t cho cung ng là những
tĕng hệ số hoàn vốn khách hàng sử d ng đối tác cùng chia xẻ
đ u t ”. các s n ph m/dịch m c tiêu với ch t
v c a chúng tôi”. l ợng cao nh t”.

Hình 8.3: Ví d v liên k t gi a s m nh c a công ty v i các

đ i t ng h u quan
228 Quaûn trò hoïc

M c tiêu
Nếu nh tuyên bố về s mệnh th hiện m c đích t n t i c a công ty,
các giá trị cốt lõi thiết lập những tiêu chu n đ hoàn thành s mệnh,
thì các m c tiêu chiến l ợc h ớng ho t động về các lĩnh vực thực hiện
ch yếu. Các m c tiêu ho t động tiêu bi u c a một đơn vị kinh doanh
th ng bao g m:
 Kh nĕng sinh l i: Ho t động kinh doanh có lợi nhuận ròng.
 Lành m nh tài chính: Tích lũy đ ợc vốn, su t hoàn vốn d ơng.
 Hiệu su t về chi phí: Sử d ng tốt ngu n lực đ ho t động với chi
phí th p.
 Dịch v khách hàng: Đáp ng nhu c u khách hàng và duy trì
lòng trung thành c a khách hàng.
 Thị ph n: Đ t đ ợc một tỷ lệ thị ph n đáng k .
 Tài nĕng con ng i: Tuy n mộ và duy trì ngu n nhân lực có
ch t l ợng cao.
 Ch t l ợng s n ph m: S n xu t hàng hóa hoặc dịch v có ch t
l ợng cao.
 Đ i mới: Phát tri n s n ph m và quy trình công nghệ mới.
 Trách nhiệm xã hội: Đóng góp tích cực cho xã hội.
Phân tích SWOT cho t ch c và môi tr ng
Phân tích SWOT cho phép chúng ta nhận d ng những cơ hội và đe
dọa từ môi tr ng cũng nh tìm ra những đi m m nh và đi m yếu c a
t ch c so với đối th c nh tranh.
Điểm mạnh và điểm yếu c a t ch c
Phân tích SWOT bắt đ u với đánh giá có hệ thống về ngu n lực và
nĕng lực c a t ch c đ tìm ra đi m m nh và đi m yếu cơ b n c a nó.
Chúng ta có th xem việc phân tích SWOT nh là sự phân tích nĕng
lực c a t ch c giúp t ch c đ t đ ợc các m c tiêu chiến l ợc. Một
m c tiêu ch yếu c a phân tích này chính là tìm cách nhận d ng
những nĕng lực cốt lõi c a t ch c (core competencies). Đây là những
Chöông 8: Chieán löôïc vaø quaûn trò chieán löôïc 229

nĕng lực mà do chúng r t hiếm, tốn nhiều chi phí đ bắt ch ớc, hay
không th thay thế đ ợc cho nên nó sẽ tr thành ngu n đ t o lợi thế
c nh tranh. Nĕng lực cốt lõi th hiện thông qua những bí quyết đặc
thù, hay nĕng lực chuyên môn c a con ng i, sự u việt về công nghệ,
hay sự độc đáo c a hệ thống phân phối….
M c tiêu c a xác định đi m yếu là xác định các nhân tố c n tr
thành qu và làm t ch c th t lùi trong công việc hoàn thành đ y đ
các m c tiêu, từ đó có th thiết lập các kế ho ch đ lo i bỏ hay gi m
thi u chúng, hoặc có th chuy n chúng thành đi m m nh. Các chiến
l ợc lý t ng sẽ thiết lập trên đi m m nh và gi m thi u các tác động
tiêu cực c a đi m yếu nh : s n ph m lỗi th i, thiếu vốn, thiếu nhân
viên tài nĕng, công nghệ kém...
Cơ hội và nguy cơ môi trường

Phân tích n i b t ch c

Đi m m nh c a chúng ta là gì? Đi m y u c a chúng ta là gì?

Hiệu su t trong s n xu t?
Lực l ợng lao động có kỹ nĕng?
Thị ph n?
Tiềm lực tàichính có m nh?
Danh tiếng có đ lớn?
Thiết bị có l c hậu?
R & D có phù hợp?
Công nghệ có l c hậu?
Qu n trị kém?
Ho ch định trong quá kh có m nh?

Phân tích SWOT

C h i c a chúng ta là gì? Nguy c c a chúng ta là gì?

Tiềm nĕng thị tr ng mới?
Kinh tế quốc gia có m nh?
Đối th c nh tranh yếu?
Công nghệ mới xu t hiện?
Thị tr ng có tĕng tr ng?
Đối th c nh tranh mới?
Sự thiếu h t ngu n lực?
Thay đ i thị hiếu?
Các quy định mới c a nhà n ớc?
S n ph m thay thế?

Phân tích môi tr ng

Hình 8.4: Phân tích SWOT

230 Quaûn trò hoïc

Việc phân tích SWOT sẽ không trọn vẹn cho đến khi các cơ hội và đe
dọa từ môi tr ng bên ngoài đ ợc th m định. Trong hình 8.4 các cơ
hội có th đ ợc th hiện nh các thị tr ng mới đ ợc phát hiện, nền
kinh tế m nh lên, các đối th c nh tranh bị các đi m yếu và công nghệ
mới đã phát sinh. Các đe dọa từ môi tr ng th hiện thông qua việc
xu t hiện những đối th c nh tranh mới, sự khan hiếm c a các ngu n
lực, sự thay đ i trong s thích c a ng i tiêu dùng, những chính sách
mới c a nhà n ớc vừa ban hành và nền kinh tế bị suy thoái. Chúng ta
có th hình dung những đe dọa mà các nhà qu n trị c p cao c a các
hãng hàng không ph i đối mặt khi nền kinh tế c a Hoa Kỳ và kinh tế
toàn c u rơi vào tình tr ng suy thoái và giá d u tĕng lên cao. Những áp
lực này đã làm đ o lộn các chiến l ợc hiện hành và buộc các nhà qu n
trị ph i suy nghĩ về những điều c n ph i làm tiếp theo. Một số hãng
hàng không đã thực hiện sự điều chỉnh chiến thuật bằng cách gi m các
chuyến bay, các phi hành đoàn, và c nhân viên. Một số hãng hàng
không khác đã tiến hành điều chỉnh chiến l ợc. Ví d hai hãng hàng
không Northwest và Delta đã tiến hành hợp nh t b i vì các nhà qu n
trị c p cao trong lĩnh vực hàng không này đã tin rằng bối c nh trong
ngành công nghiệp này r t thích hợp cho các tập đoàn lớn.
Phân tích năm tác lực tạo sự hấp dẫn c a ngành
Điều kiện lý t ng cho một công ty xu t hiện khi nó có vị thế độc
quyền tự nhiên. Với vị thế này công ty sẽ thống trị trong ngành và
không có doanh nghiệp nào có th c nh tranh với nó trong việc tiếp
cận ngu n lực và khách hàng đ ợc. Tuy chiến l ợc doanh nghiệp
ph n lớn không bị thách th c do vị thế độc quyền, tình huống lý t ng
này thì hiếm có vì vẫn t n t i sự ki m soát và can thiệp c a nhà n ớc
trong tình huống này. Thực tế đối với h u hết doanh nghiệp là sự c nh
tranh xu t hiện d ới d ng độc quyền nhóm (oligopoly: chỉ đối mặt với
vài đối th chẳng h n nh ngành hàng không), hay c nh tranh m nh -
trong tình huống này, doanh nghiệp ph i đối mặt với nhiều đối th
c nh tranh trực tiếp ví d nh ngành th c ĕn nhanh. C độc quyền
nhóm và c nh tranh m nh đều gây ra những thách th c t m chiến
Chöông 8: Chieán löôïc vaø quaûn trò chieán löôïc 231

l ợc, đặc biệt trong điều kiện c nh tranh m nh vì b t kỳ lợi thế c nh

tranh nào cũng chỉ t n t i trong th i gian ngắn.
Michael Porter, một nhà học gi và nhà t v n c a Đ i học
Harvard, đã cho rằng nĕm tác lực c nh tranh có th đ ợc sử d ng
nh một khung phân tích về lợi thế c nh tranh c a ngành. Việc thông
hi u 5 tác lực c nh tranh sẽ giúp cho nhà qu n trị tiến hành các lựa
chọn mang t m chiến l ợc đ định vị công ty trong ngành mà mình
đang ho t động. Nĕm tác lực c nh tranh đó có th đ ợc th hiện qua
hình 8.5.
Công ty m i gia nh p
Đe dọa c a các
đối th tiềm
nĕng mới

Nhà cung c p
C nh tranh ngành Khách hàng
S c m nh mặc C nh tranh S c m nh mặc c
c c a nhà cung giữa các c a ng i mua
c p doanh nghiệp

C nh tranh gián ti p
Nguy cơ c a các
s n ph m hay dịch
v thay thế

Hình 8.5. Mô hình 5 tác l c c nh tranh trong ngành c a

Michael Porter
232 Quaûn trò hoïc

B ng 8.1: Phân tích nĕm tác l c

C u trúc ngành Ngành h p d n Ngành không h p d n

C nh tranh ngành  Vài đối th c nh tranh  Nhiều đối th c nh tranh

Doanh nghiệp gia nhập  Rào c n gia nhập cao  Rào c n gia nhập th p
mới

S n ph m hay dịch v  Ít s n ph m thay thế  Nhiều s n ph m thay thế

thay thế

S c m nh mặc c c a  S c m nh nhà cung  S c m nh nhà cung c p

nhà cung c p c p th p cao

S c m nh mặc c c a  S c m nh khách hàng  S c m nh khách hàng

khách hàng th p cao

Nĕm tác lực c nh tranh t o thành “c u trúc ngành” và thiết lập

m c h p dẫn hoặc tiềm nĕng phát sinh lợi nhuận dài h n c a ngành.
C u trúc càng kém h p dẫn, càng khó đ thực hiện lựa chọn chiến
l ợc tốt và có đ ợc lợi thế c nh tranh duy trì so với các đối th .

HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

Mô hình ho ch đ nh danh m c đ u t
Nhóm T v n Boston (Boston Consulting Group) đề xu t cách tiếp
cận ho ch định danh m c đ u t chiến l ợc là ma trận BCG. Tuy có
nhiều mô hình ph c t p hơn, nh ng đây là nền t ng tốt đ bắt đ u. Ma
trận BCG đ a ra câu hỏi cho nhà qu n trị phân tích chiến l ợc doanh
nghiệp và s n ph m dựa trên hai ch đề chính:
(1) Tốc độ tĕng tr ng ngành hay thị tr ng.
(2) Thị ph n nắm giữ b i doanh nghiệp.
Phân tích này phân chia các doanh nghiệp hay s n ph m thành
bốn lo i chiến l ợc, mỗi lo i liên kết với một chiến l ợc, cốt lõi hay
t ng th , là định h ớng thích hợp nh t cho phân b ngu n lực: tĕng
tr ng, n định, hay cắt gi m.
Chöông 8: Chieán löôïc vaø quaûn trò chieán löôïc 233

STARS: Có thị ph n cao trong thị tr ng tĕng tr ng cao, t o lợi

nhuận lớn qua việc thâm nhập m nh mẽ các thị tr ng đang m rộng,
chiến l ợc u tiên là tĕng tr ng và tiếp t c đ u t , vì đang tĕng
tr ng trong hiện t i và c tiềm nĕng t ơng lai.
CASH COWS: Có thị ph n cao trong thị tr ng tĕng tr ng th p,
t o lợi nhuận lớn và dòng tiền m nh, nh ng tiềm nĕng còn ít. Vì thị
tr ng còn ít cơ hội tĕng tr ng, chiến l ợc u tiên cho cash cows là
tĕng tr ng n định hay khiêm tốn. Các doanh nghiệp nên “vắt sữa”
ngành kinh doanh này t o tiền mặt đ đ u t trong các lĩnh vực h a
hẹn hơn.
QUESTION MARKS: Có thị ph n th p trong thị tr ng tĕng
tr ng cao. Tuy chúng không th t o nhiều lợi nhuận trong hiện t i,
nh ng tiềm nĕng thuận lợi vì các thị tr ng đang tĕng tr ng.
DOGS: Có thị ph n th p trong thị tr ng tĕng tr ng th p, tao ra
lợi nhuận th p (nếu có), tiềm nĕng c i thiện trong t ơng lai th p.
Chiến l ợc u tiên là gi i th .

Hình 8.6: Ma tr n BCG cho ho ch đ nh danh m c đ u t

trong hình thành chi n l c c p công ty
234 Quaûn trò hoïc

Các chi n l c tĕng tr ng và đa d ng hóa

Các chiến l ợc tĕng tr ng tìm cách m rộng quy mô và ph m vi c a
các ho t động về ph ơng diện t ng doanh số, thị ph n, địa đi m vận
hành. Các lo i chiến l ợc tĕng tr ng có th có nh “mua l i”, “sáp
nhập”, “m rộng toàn c u”.
Tuy có xu h ớng xem tĕng tr ng nh hiệu qu , tuy nhiên không
nh t thiết nh vậy, doanh nghiệp có th bị kẹt vào “bẫy m rộng”, khi
tĕng tr ng v ợt kh nĕng vận hành hiệu qu c a t ch c.
Các t ch c có đa d ng các lựa chọn tĕng tr ng về cách th c theo
đu i các chiến l ợc tĕng tr ng. Một tiếp cận là tĕng tr ng thông qua
tập trung, khi m rộng trong ph m vi cùng lĩnh vực kinh doanh.
Tĕng tr ng cũng có th đ ợc theo đu i thông qua đa d ng hóa, khi
m rộng di n ra trong các lĩnh vực kinh doanh mới và khác. Một chiến
l ợc đa d ng hóa liên quan theo đu i tĕng tr ng bằng cách mua l i các
ngành kinh doanh mới hoặc gia nhập các lĩnh vực kinh doanh liên quan
với các ngành đã ho t động. Một chiến l ợc đa d ng hóa không liên
quan theo đu i bằng việc mua l i các ngành kinh doanh hoặc gia nhập
các lĩnh vực kinh doanh khác với ho t động hiện t i.
Đa d ng hóa cũng có th d ới d ng tích hợp dọc, một doanh
nghiệp mua l i các nhà cung c p, đ ợc gọi là tích hợp dọc về phía sau
hay mua l i nhà phân phối, đ ợc gọi là tích hợp dọc về phía tr ớc.
Các chi n l c cắt gi m và tái c u trúc
Khi các t ch c gặp v n đề nh nền kinh tế suy thoái, hoặc tĕng
tr ng và đa d ng hóa quá m c, m c tiêu t ch c sẽ là các chiến l ợc
cắt gi m và tái c u trúc, theo đu i các thay đ i triệt đ đ gi i quyết
các v n đề. Tình hình cực đoan có th là không th chi tr các hóa
đơn, tái c u trúc có th d ới d ng phá s n đ tái t ch c nhằm ph c
h i kh nĕng chi tr . Tái c u trúc còn giúp t ch c h i ph c đ tr l i
quỹ đ o, t o thành qu cao, chẳng h n nh gi m quy mô lực l ợng lao
động, hoặc tái c u trúc bằng gi i th bán bớt một số bộ phận đ tập
trung vào nĕng lực cốt lõi, cắt gi m chi phí và c i thiện hiệu su t vận
Chöông 8: Chieán löôïc vaø quaûn trò chieán löôïc 235

hành. Tái c u trúc bằng chiến l ợc chuy n h ớng tập trung vào việc
sửa chữa các v n đề về thành qu quan trọng.
Các chi n l c toàn c u
Một khía c nh then chốt c a chiến l ợc công ty hiện nay là cách th c
doanh nghiệp tiếp cận nền kinh tế toàn c u và hỗn hợp các r i ro và cơ
hội c a nó. Một ph ơng th c đơn gi n đ tìm ra các khác biệt trong các
chiến l ợc toàn c u là chú ý cách th c các s n ph m đ ợc phát tri n và
qu ng cáo khắp thế giới. Một doanh nghiệp theo đu i chiến l ợc toàn
c u hóa có xu h ớng xem thế giới nh một thị tr ng lớn, thực hiện
h u hết các quyết định từ tr s công ty n ớc b n địa và cố gắng tiêu
chu n hóa các s n ph m và qu ng cáo đ sử d ng khắp nơi.
Các doanh nghiệp sử d ng chiến l ợc đa quốc nội cố gắng tùy
biến các s n ph m và qu ng cáo chúng đ phù hợp nhu c u địa
ph ơng c a các quốc gia hay khu vực khác nhau. Các nhà qu n trị địa
ph ơng và vùng đ ợc giao th m quyền đem l i sự khác biệt này.
Một tiếp cận th ba là chiến l ợc xuyên quốc gia khi doanh
nghiệp cố gắng vận hành không có đặc tr ng quốc gia rõ ràng và hòa
nhập với nền kinh tế toàn c u. Các ngu n lực đ ợc mua khắp thế giới.
Ch c nĕng chế t o và kinh doanh khác đ ợc thực hiện b t c nơi nào
trên thế giới làm tốt nh t với chi phí th p nh t.
Các chi n l c h p tác
Một xu h ớng khác ngày nay h ớng về liên minh chiến l ợc theo đó
nhiều t ch c gia nhập đối tác đ theo đu i một lĩnh vực lợi ích chung.
Một ph ơng th c hợp tác chiến l ợc là qua liên minh thuê ngoài -
th u đ mua các dịch v quan trọng từ một t ch c khác. Hợp tác
trong chuỗi cung ng có d ng liên minh nhà cung ng, trong đó các
quan hệ nhà cung ng đ m b o một dòng vật d ng ch t l ợng thông
suốt và đúng lúc giữa các đối tác liên minh, một tiếp cận khác là sự
hợp tác trong liên minh phân phối (distribution alliances), các doanh
nghiệp hợp tác đ bán và phân phối các s n ph m hay dịch v .
Hợp tác cũng di n ra nh c nh tranh hợp tác, hay liên minh chiến
l ợc giữa các đối th c nh tranh.
236 Quaûn trò hoïc

HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH

Với một chiến l ợc tốt, một doanh nghiệp có th đ t kh nĕng sinh lợi
u việt hay sinh lợi trên trung bình trong ngành. Câu hỏi then chốt
trong hình thành chiến l ợc c p kinh doanh là: “Làm thế nào chúng ta
có th c nh tranh tốt nh t đ thu hút khách hàng trong thị tr ng và
với s n ph m hay dịch v c a chúng ta?”
Mô hình chi n l c c nh tranh
Các quyết định chiến l ợc c p kinh doanh đặt cơ s trên hai cân nhắc
chính:
(1) Ph m vi thị tr ng c a s n ph m hay dịch v .
(2) Ngu n lợi thế c nh tranh cho s n ph m hay dịch v .
Về ph ơng diện ph m vi thị tr ng, nhà ho ch định chiến l ợc
hỏi: “Thị tr ng m c tiêu rộng hay hẹp nh thế nào?” Về ph ơng diện
ngu n lợi thế c nh tranh, câu hỏi là: “Chúng ta tìm lợi thế c nh tranh
ch yếu thông qua giá th p hay sự độc đáo c a s n ph m?”
Các câu tr l i liên quan đến các câu hỏi trên là ba chiến l ợc c p
kinh doanh.
 Dẫn đ u chi phí
 Khác biệt hóa
 Tập trung: Tập trung dẫn đ u chi phí và tập trung khác biệt hóa
Chi n l c khác bi t hóa
Tìm lợi thế c nh tranh thông qua sự độc đáo, cố gắng phát tri n các
s n ph m và dịch v khác biệt rõ ràng với đối th , hoặc qu ng cáo
thành công, đ ợc c m nhận khác biệt rõ ràng: M c tiêu là thiết lập
một cơ s m nh về khách hàng trung thành với s n ph m c a t ch c
và không quan tâm đến s n ph m c a đối th .
Đ thành công với chiến l ợc khác biệt hóa một t ch c ph i có
s c m nh trong nghiên c u - phát tri n và marketing.
Chöông 8: Chieán löôïc vaø quaûn trò chieán löôïc 237

Chi n l c d n đ u chi phí

Các t ch c theo đu i một chiến l ợc dẫn đ u chi phí sẽ cố gắng có
chi phí th p sao cho có th bán s n ph m và dịch v với giá th p. Cơ
c u chi phí th p giúp t o lợi nhuận ngay c khi bán với giá th p hơn
đối th . Thành công bằng dẫn đ u chi phí đòi hỏi một sự tìm kiếm, c i
tiến liên t c tĕng hiệu su t vận hành. Vậy doanh nghiệp có th kết hợp
giữa dẫn đ u chi phí và khác biệt hóa? Khó đ doanh nghiệp thực hiện
điều này b i vì sự khác biệt hóa th ng làm tĕng chi phí. T hợp
chiến l ợc này xem nh mắc kẹt giữa và hiếm khi thành công.
Chi n l c t p trung
Các t ch c theo đu i chiến l ợc tập trung chú trọng vào một phân
khúc thị tr ng đặc biệt d ới d ng một nhóm khách hàng ngách, khu
vực địa lý, hay dòng s n ph m/dịch v . Có th là tập trung khác biệt
hóa khi bán một s n ph m độc nh t cho một thị tr ng ngách, hoặc
tập trung dẫn đ u chi phí khi đem l i giá th p đ thu hút khách hàng.

Rộng Chiến l ợc Chiến l ợc

Ph m dẫn đ u chi phí khác biệt hóa
vi
thị
tr ng Chiến l ợc tập trung Chiến l ợc tập trung
Hẹp
chi phí th p khác biệt hóa
Giá th p S n ph m độc đáo
Ngu n lợi thế c nh tranh

Hình 8.7: Khuôn kh chi n l c c nh tranh c a Porter

THỰC THI CHIẾN LƯỢC

Th c ti n và các h th ng qu n tr
Đ đ a các chiến l ợc vào thực tế thành công, toàn t ch c và toàn bộ
các ngu n lực c a nó ph i đ ợc huy động đ hỗ trợ chúng. Trong thực
tế, điều này bao g m quá trình qu n trị toàn diện - từ ho ch định và
238 Quaûn trò hoïc

ki m soát đến t ch c và lãnh đ o. Một chiến l ợc đòi hỏi các c u trúc

hỗ trợ và thiết kế dòng công việc đ ợc trang bị b i nhân sự tài nĕng.
Chiến l ợc c n lãnh đ o có kh nĕng động viên mọi ng i và các
nhóm làm việc t o lợi thế tốt nh t. Chiến l ợc c n đ ợc giám sát và
ki m soát thích hợp đ đ m b o đ t đ ợc các kết qu mong muốn.
Thực ti n qu n trị kém c n tr thực thi chiến l ợc theo một số
cách:
 Th t b i về nội dung th hiện trong phân tích chiến l ợc kém và
hình thành chiến l ợc kém.
 Th t b i về quá trình ph n nh việc xử trí kém các ph ơng th c
đ t đ ợc qu n trị chiến l ợc.
Một th t b i quá trình ph biến là sai sót do thiếu sự tham gia do
không đ a các nhân sự then chốt vào quá trình ho ch định chiến l ợc,
th hiện một sự thiếu cam kết với mọi ho t động quan trọng và việc
giám sát, cũng x y ra do tập trung hóa quá m c việc ho ch định c p
qu n trị cao nh t, hoặc dựa quá m c vào các nhà ho ch định chuyên
nghiệp, hoặc phân tán các bộ phận ho ch định.
Một th t b i quá trình nữa là sự xa r i m c tiêu, là xu h ớng bị
chìm ngập trong các chi tiết, đến m c quá trình ho ch định là m c
đích tự thân, thay vì là một ph ơng tiện đ t m c tiêu.
Qu n lý công ty
Các t ch c ngày nay đang tr i nghiệm nhiều áp lực c p qu n lý
công ty, đây là hệ thống ki m soát và giám sát thành qu giới qu n trị
cao nh t đ ợc thực hiện b i ban giám đốc hay ban y thác.
Ban giám đốc đ ợc kỳ vọng đ m b o rằng việc qu n trị chiến
l ợc c a doanh nghiệp thành công. Nh ng đôi khi họ quá tuân th và
thiếu ph n biện trong việc phê chu n hay xác nhận các sáng kiến
chiến l ợc c a giới qu n trị cao nh t. Qu n trị công ty yếu hàm ý giới
qu n trị cao nh t không chịu sự giám sát và trách nhiệm gi i trình
nghiêm túc. Do vậy các t ch c có th kết thúc bằng việc thực hiện sai
hay kém cỏi, hoặc thành qu kém.
Chöông 8: Chieán löôïc vaø quaûn trò chieán löôïc 239

Khi qu n trị th t b i, việc quy trách nhiệm có th theo từng thành

viên ban giám đốc hay chung c ban giám đốc. C n th o luận về vai trò
c a các giám đốc nội bộ đ ợc chọn từ giới qu n trị c p cao c a t ch c
và các giám đốc bên ngoài đ ợc chọn từ các t ch c khác và các vị trí
bên ngoài t ch c. Trong vài tr ng hợp, ng i nội bộ có lẽ ki m soát
quá nhiều, trong vài tr ng hợp khác, những ng i bên ngoài có th
đ ợc chọn vì họ là b n c a nhà qu n trị c p cao hay nhà qu n trị c p
cao có c m tình với họ.
Ki m soát chi n l c
Nhà qu n trị c p cao ngày nay c m th y bị áp lực lớn về trách nhiệm
gi i trình với ban giám đốc và các nhóm quan tâm khác. Họ đ ợc kỳ
vọng thực thi việc ki m soát chiến l ợc, luôn đ m b o các chiến l ợc
đ ợc thực thi tốt và các chiến l ợc kém đ ợc điều chỉnh đ mau chóng
đáp ng yêu c u c a tình hình thay đ i. Thực ti n qu n trị cơ b n sẽ
g m các CEO và các giám đốc c p cao luôn “trong t m ki m soát” theo
nghĩa đo l ng các kết qu , đánh giá thành công c a các chiến l ợc
hiện hữu và thực hiện hành động đ c i thiện tình hình trong t ơng lai.
Nhiều ph n biện tin rằng kh ng ho ng tài chính th hiện việc ki m soát
chiến l ợc đã không thích hợp nhiều doanh nghiệp, đặc biệt các
doanh nghiệp s n xu t tự động và các ngân hàng lớn.
Lãnh đ o chi n l c
Lãnh đ o chiến l ợc là nĕng lực t o c m h ng đ mọi ng i tham gia
thành công trong một quá trình liên t c thay đ i, nâng cao thành qu
và thực thi các chiến l ợc c a t ch c.
Một trong các bài học lớn học đ ợc trong việc kh o sát cách th c
các doanh nghiệp t n t i trong kh ng ho ng kinh tế là một lãnh đ o
chiến l ợc ph i duy trì việc ki m soát chiến l ợc, có nghĩa là CEO và
các nhà qu n trị c p cao khác sẽ luôn gắn kết với chiến l ợc, nó đ ợc
thực thi tốt thế nào, chiến l ợc sẽ t o thành công hay th t b i về thành
qu và chiến l ợc c n đ ợc chuy n h ớng hay thay đ i. Các trách
nhiệm then chốt khác c a lãnh đ o chiến l ợc đã đ ợc mô t theo các
cách th c này.
240 Quaûn trò hoïc

 Nhà lãnh đ o chiến l ợc ph i là ng i qu n lý các đánh đ i:

Nhiệm v c a lãnh đ o đ m b o rằng các ngu n lực c a t ch c đ ợc
bố trí theo cách t ơng thích với chiến l ợc. Điều này đòi hỏi chọn lựa
trong các ý t ng và ph ơng án c nh tranh duy trì đúng h ớng.
 Nhà lãnh đ o chiến l ợc c n t o một c m nhận về tính c p bách:
Lãnh đ o không th đ t ch c và các thành viên tĕng tr ng chậm và
tự mãn, ngay c khi thực hiện tốt. T o đ ợc c m nhận về tính c p sẽ
giúp t ch c tiếp t c ho t động tốt hơn và nh y bén với tình hình đòi
hỏi sự điều chỉnh đối với chiến l ợc.
 Nhà lãnh đ o chiến l ợc c n đ m b o mọi ng i hi u về chiến
l ợc: Nếu các chiến l ợc không đ ợc thông hi u, ho t động và sự
đóng góp c a mọi ng i hàng ngày sẽ m t tập trung. Mọi ng i có th
làm việc r t nỗ lực, nh ng nếu không t ơng thích với chiến l ợc, tác
động sẽ bị phân tán và không th tiến đến m c tiêu chung.
 Nhà lãnh đ o chiến l ợc c n là một ng i hu n luyện. Công
việc c a lãnh đ o là truyền thông chiến l ợc và làm cho điều này tr
thành một “m c tiêu”. Chiến l ợc vận hành c n ph i tr thành một
cam kết luôn hiện diện trong toàn t ch c. Nghĩa là nhà lãnh đ o chiến
l ợc ph i là một nhà truyền thông tuyệt v i. Mọi ng i ph i hi u
chiến l ợc và cách th c nó làm t ch c khác biệt.