CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1. Trong nền kinh tế cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp cần thực hiện phân
đoạn chiến lược.
 Đúng. Vì trong nền kinh tế cạnh tranh gay gắt, phân đoạn chiến lược giúp
doanh nghiệp quản lý và phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý nhất, tạo
điều kiện để lựa chọn các phương pháp chiến lược tối ưu cho từng SBU để
tạo ra lợi thế cạnh tranh
2. Cách thức thực hiện của phân đoạn MKT và phân loại chiến lược là giống
nhau.
 Sai. Vì phân đoạn MKT là thực hiện phân chia người mua thành những
nhóm đồng nhất về hành vi, nhu cầu, sở thích, thái độ còn phân đoạn chiến
lược là phân chia các hoạt động thành những nhóm đồng nhất về sản phẩm,
thị trường, công nghệ.
3. Đối tượng phân đoạn marketing và phân đoạn chiến lược giống nhau
 Sai. Đối tượng phân đoạn mkt là nhóm khách hàng mục tiêu, còn đối tượng
của phân đoạn chiến lược là các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
4. SBU là một đơn vị kinh doanh chiến lược
 Đúng vì SBU (Strategic Business Unit) là tập hợp các hoạt động đồng nhất
về công nghệ, thị trường, sản phẩm, có đóng góp đáng kể vào kết quả hoạt
động chung của doanh nghiệp.
5. Chiến lược và chiến thuật là giống nhau
 Sai. Chiến lượ c là mộ t kế hoạ ch chiến lượ c toà n diện, chiều rộ ng, và
chiều sâ u mà tổ chứ c xâ y dự ng để đạ t đượ c mụ c tiêu dà i hạ n và thú c
đẩ y sự phá t triển. Nó thườ ng liên quan đến việc xá c định hướ ng đi
chung củ a tổ chứ c, đặ t ra mụ c tiêu và kế hoạ ch hà nh độ ng để đạ t đượ c
mụ c tiêu đó . Chiến thuậ t là cá c hà nh độ ng cụ thể, chi tiết và thườ ng là
ngắ n hạ n mà tổ chứ c thự c hiện để hỗ trợ việc thự c hiện chiến lượ c. Nó
liên quan đến cá ch tổ chứ c triển khai kế hoạ ch và sử dụ ng tà i nguyên cụ
thể để đạ t đượ c mụ c tiêu ngắ n hạ n.

Ví dụ , nếu mộ t cô ng ty quyết định mở rộ ng quy mô toà n cầ u (chiến lượ c),

cá c hà nh độ ng cụ thể như mở chi nhá nh ở cá c quố c gia mớ i, nghiên cứ u thị
trườ ng địa phương, và phá t triển chiến dịch quả ng cá o địa phương có thể
đượ c coi là cá c chiến thuậ t hỗ trợ .

 Vì vậ y, chiến lượ c là kế hoạ ch tổ ng thể, trong khi chiến thuậ t là cá c

hà nh độ ng cụ thể để thự c hiện kế hoạ ch đó .
6. Đánh giá, phân bổ nguồn lực thuộc bước thứ 3 trong quản trị chiến lược
 Sai. Bước thứ 3 trong quản trị chiến lược là lựa chọn phương án chiến lược.
Đánh giá, phân bổ nguồn lực nằm trong bước 4: Tổ chức, thực hiện chiến
lược
7. Lĩnh vực của phân đoạn chiến lược và phân đoạn marketing là giống nhau
  Sai. Lĩnh vực của phân đoạn mkt là một lĩnh vực hoạt động của dn còn
phân đoạn chiến lược là toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp
8. Xây dựng hệ thống đo lường và kiểm soát là bước đầu tiên trong kiểm soát
chiến lược.
 Sai vì bước đầu tiên trong kiểm soát chiến lược là xem xét lại các yếu tố
môi trường.
9. Thời kỳ doanh nghiệp bắt đầu phải quan tâm đến vấn để có được thị
trường và chiến thắng đối thủ cạnh tranh là giai đoạn hoạch định chiến
lược
 Đú ng. Vì giai đoạ n hoạ ch định chiến lượ c bao gồ m xá c định mụ c tiêu
chiến lượ c, phâ n tích mô i trườ ng kinh doanh và lự a chọ n cá c phương
á n chiến lượ c.
10. Giai đoạn đầu tiên khi hình thành và phát triển hoạt động quản trị chiến
lược là hoạch định chiến lược.
 Đúng
11. Mục tiêu của phân đoạn chiến lược là hướng tới việc tối đa hóa thương
mại nhóm khách hàng mục tiêu của mình
 Sai. Đây là mục đích của phân đoạn mkt
12. Khi một doanh nghiệp thực hiện chiến lược marketing nhằm đẩy mạnh
thị phần tại thị trường Hà Nội, doanh nghiệp đó đang thực hiện chiến lược
cấp chức năng.
 Đúng
13. Có 3 tiêu chí xác định SBU trong doanh nghiệp
 Đú ng. Đồ ng nhấ t về sả n phẩ m, thị trườ ng, cô ng nghệ.
14. Có 4 cấp độ mục tiêu trong doanh nghiệp
 Đú ng. Mụ c tiêu củ a cty, củ a đvi kdoanh, củ a cá c phò ng & bộ phậ n chứ c
nă ng, mụ c tiêu củ a mỗ i cá nhâ n.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
1. Quyền lực đàm phán của khách hàng cao hay thấp phụ thuộc vào khả năng
quản lý chi phí của khách hàng
 Sai. Vì quyền lực đàm phán của khách hàng phụ thuộc vào số lượng khách
hàng (cung>cầu), tầm quan trọng của khách hàng (đóng góp vào tổng
doanh thu của doanh nghiệp hay mức độ thường xuyên mua hàng), chi phí
chuyển đổi khách hàng, khách hàng mua hàng với số lượng lớn.
2. Rào cản gia nhập ngành của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bao gồm cả tỷ giá
hối đoái
 Sai vì tỷ giá hố i đoá i nằ m trong nhó m cá c yếu tố kinh tế thuộ c mô i
trườ ng vĩ mô , khô ng phả i rà o cả n gia nhậ p ngà nh (mô i trườ ng vi mô )
3. Nếu áp lực cạnh tranh trong ngành tăng lên thì tỷ suất lợi nhuận trung
bình của ngành đó thấp
  Sai vì khi á p lự c cạ nh tranh trong ngà nh tă ng lên, chứ ng tỏ có nhiều đố i
thủ cạ nh tranh hiện tạ i, lợ i nhuậ n sẽ đượ c phâ n bổ , DN nà o có lợ i thế
cạ nh tranh lớ n hơn thì sẽ đạ t đượ c lợ i nhuậ n cao hơn. Đồ ng thờ i trong
quá trình cạ nh tranh, cá c DN luô n tìm cá ch cả i tiến, phá t triển sả n phẩ m
để đạ t mứ c doanh thu cao hơn, chi phí thấ p hơn, DT tă ng và LN cũ ng
tă ng nên tỷ suấ t lợ i nhuậ n khô ng đổ i. Vì vậ y tỷ suấ t LN trung bình củ a
ngà nh khô ng đổ i.
4. Sản phẩm thay thế có thể trở thành nguy cơ đe dọa đến các ngành và các
doanh nghiệp trong ngành đó
 Đú ng vì bấ t cứ ngà nh nà o có nhiều sả n phẩ m thay thế, đặ c biệt là
nhữ ng sả n phẩ m thay thế có giá cả rẻ, nhiều tính nă ng cô ng dụ ng độ c
đá o, mẫ u mã mớ i đa dạ ng thì á p lự c từ sả n phẩ m thay thế cao, đe doạ
đến cá c ngà nh và cá c dn trong ngà nh đó .
5. Theo M.Porter, mức độ cạnh tranh của ngành phụ thuộc vào rào cản gia
nhập và rút lui khỏi ngành
 Đú ng vì nếu rà o cả n gia nhậ p ngà nh thấ p, ngà nh trở nên hấ p dẫ n, sẽ thu
hú t cá c DN tham gia và o kinh doanh khiến cho mứ c độ cạ nh tranh tă ng
cao. Bên cạ nh đó , rà o cả n rú t lui khỏ i ngà nh cao dẫ n đến 1 số DN khô ng
thể ngừ ng kinh doanh, lú c đó cạ nh tranh để số ng cò n sẽ khiến mứ c độ
cạ nh tranh gay gắ t hơn bao giờ hết.
6. Khi rào cản rút lui khỏi ngành càng cao thì cạnh tranh giữa các DN trong
ngành càng cao
 Đú ng vì khi rà o cả n rú t lui khỏ i ngà nh cà ng cao thì khiến đố i thủ cạ nh
tranh trong ngà nh khô ng thể dừ ng kinh doanh mà buộ c phả i tìm mọ i
cá ch để tồ n tạ i, cạ nh tranh để số ng cò n sẽ khiến mứ c độ cạ nh tranh gay
gắ t hơn bao giờ hết.
7. Các chiến lược cạnh tranh cơ bản của M.Porter dựa vào yếu tố giá cả và
sự khác biệt của sản phẩm
 Đú ng vì theo nguồ n củ a lợ i thế cạ nh tranh, yếu tố giá cả là cạ nh tranh
bằ ng chiến lượ c chi phí thấ p (là m giố ng như đố i thủ cạ nh tranh nhưng
rẻ hơn), cò n sự khá c biệt củ a sả n phẩ m là cạ nh tranh bằ ng chiến lượ c
khá c biệt hoá (là m khá c đố i thủ cạ nh tranh)
8. DN chịu áp lực cao nếu khách hàng mua hàng mang tính thời vụ
 Sai vì nếu khá ch hà ng mua hà ng mang tính thờ i vụ -> tầ m quan trọ ng
củ a khá ch hà ng khô ng cao do đó quyền lự c đà m phá n củ a khá ch hà ng là
khô ng lớ n, DN khô ng phả i chịu á p lự c cao.
9. Các áp lực cạnh tranh theo mô hình M.Porter không bao gồm rào cản gia
nhập và rút lui khỏi ngành
 Sai, vì cá c á p lự c cạ nh tranh theo mô hình M.Porter bao gồ m rà o cả n gia
nhậ p ngà nh nằ m trong đố i thủ cạ nh tranh tiềm ẩ n và rà o cả n rú t lui
khỏ i ngà nh nằ m trong đố i thủ cạ nh tranh hiện tạ i.
 10. Theo M.Porter, 5 áp lực cạnh tranh không bao gồm cạnh tranh
giữa các đơn vị trong doanh nghiệp
 Đú ng vì 5 á p lự c cạ nh tranh hoà n toà n đến từ mô i trườ ng kinh doanh
bên ngoà i DN, cụ thể là mô i trườ ng ngà nh (mô i trườ ng vi mô )
11. Áp lực của nhà cung cấp lên doanh nghiệp phụ thuộc vào chiến
lược mà doanh nghiệp đang sử dụng
 Sai vì á p lự c củ a nhà cung cấ p lên doanh nghiệp phụ thuộ c và o số lượ ng
nhà cung cấ p ít (cung<cầ u), sả n phẩ m củ a nhà cung cấ p có tính khá c
biệt hoá cao, sự độ c quyền củ a nhà cung cấ p, chi phí chuyển đổ i nhà
cung cấ p quá lớ n.
12. Phân tích môi trường ngành xác định được lợi thế cạnh tranh
 Sai vì phâ n tích mô i trườ ng ngà nh (mô i trườ ng vi mô ) xá c định đượ c
thá ch thứ c và cơ hộ i đố i vớ i doanh nghiệp. Cò n phâ n tích nộ i bộ doanh
nghiệp mớ i xá c định đượ c điểm mạ nh và điểm yếu củ a doanh nghiệp.
Nhữ ng điểm mạ nh, điểm yếu nà y xuấ t phá t từ nguồ n lự c củ a doanh
nghiệp, nhữ ng nguồ n lự c nà y kết hợ p vớ i nhau sẽ tạ o ra khả nă ng, khả
nă ng theo thờ i gian sẽ phá t triển thà nh nă ng lự c riêng biệt và hướ ng tớ i
mụ c đích cuố i cù ng là tạ o ra lợ i thế cạ nh tranh. Do đó khi tiến hà nh
phâ n tích nộ i bộ thô ng qua chuỗ i giá trị, DN sẽ xá c định đượ c lợ i thế
cạ nh tranh củ a mình.
13. Trong chuỗi giá trị, việc mua sắm văn phòng phẩm phục vụ công
tác quản lý là hoạt động cung ứng đầu vào
 Sai, việc mua sắ m vă n phò ng phẩ m phụ c vụ cô ng tá c quả n lý thuộ c hạ
tầ ng cơ sở , nằ m trong cá c hoạ t độ ng bổ trợ trong chuỗ i giá trị củ a
doanh nghiệp. Hạ tầ ng cơ sở là cá c hoạ t độ ng liên quan đến tà i chính,
phá p luậ t, kế toá n, chính quyền, hệ thố ng thô ng tin, hoạ t độ ng chung
củ a DN
14. Giá trị được đề cập trong chuỗi giá trị là giá trị cho khách hàng
 Đú ng vì chuỗ i giá trị là tổ ng thể cá c hoạ t độ ng liên quan củ a doanh
nghiệp tham gia và o việc tạ o ra giá trị cho sả n phẩ m, dịch vụ và hướ ng
đến mụ c tiêu cuố i cù ng là đem lạ i giá trị cho khá ch hà ng.
15. Yếu tố quyết định tỷ suất LN ngành là lợi thế cạnh tranh của DN
 Sai vì yếu tố quyết định tỷ suấ t lợ i nhuậ n ngà nh là mứ c độ cạ nh tranh
trong ngà nh. Nếu ngà nh có mứ c độ cạ nh tranh thấ p, cá c DN sẽ có mứ c
lợ i nhuậ n cao hơn so vớ i khi mứ c độ cạ nh tranh cao.
16. Rào cản rút lui và gia nhập ngành ảnh hưởng lớn đến sức hấp dẫn của
ngành và lĩnh vực kinh doanh
 Sai vì chỉ khi rà o cả n gia nhậ p ngà nh mớ i ả nh hưở ng đến sứ c hấ p dẫ n
củ a ngà nh và lĩnh vự c kinh doanh, khi rà o cả n gia nhậ p ngà nh thấ p thì
sứ c hấ p dẫ n củ a ngà nh tă ng cao. Cò n rà o cả n rú t lui khỏ i ngà nh sẽ ả nh
hưở ng đến mứ c độ cạ nh tranh trong ngà nh. Vì khi rà o cả n rú t lui khỏ i
 ngà nh cao, cá c doanh nghiệp sẽ ở lạ i để tìm cá ch tồ n tạ i, cạ nh tranh để
số ng cò n sẽ là m mứ c độ cạ nh tranh gay gắ t hơn bao giờ hết.
17. Rào cản gia nhập ngành bao gồm sự ưu đãi của chính phủ
 Đú ng vì sự ưu đã i củ a chính phủ nằ m trong nhữ ng bấ t lợ i về chi phí
khá c, là mộ t yếu tố thuộ c rà o cả n gia nhậ p ngà nh, đượ c phâ n loạ i theo
că n cứ theo nguồ n củ a rà o cả n.
18. Thu nhập và sức mua của khách hàng thuộc môi trường văn hóa - xã hội
 Đú ng vì thu nhậ p và sứ c mua củ a khá ch hà ng thuộ c yếu tố nhâ n khẩ u
họ c, thuộ c mô i trườ ng vă n hoá – xã hộ i.
19. Áp lực từ phía nhà cung cấp tăng lên khi chính phủ hạn chế thành lập DN
mới
 Sai vì khi chính phủ hạ n chế thà nh lậ p DN mớ i, NCC là cá c DN, tổ chứ c
thì cả cung và cầ u đều khô ng đổ i. Do đó chưa xá c định đượ c á p lự c từ
phía NCC bở i vì cò n phụ thuộ c và o cá c yếu tố khá c như mứ c độ khá c
biệt hoá SP củ a NCC và chi phí chuyển đổ i NCC. Cò n trong trườ ng hợ p
NCC là cá c cá nhâ n, khi CP hạ n chế thà nh lậ p DN mớ i, á p lự c từ phía
NCC sẽ giả m xuố ng, bở i khi đó cầ u < cung.
20. DN phân tích môi trường kinh doanh để từ đó xác định mục tiêu
chiến lược
 Sai vì theo quy trình quả n trị chiến lượ c thì DN xá c định mụ c tiêu chiến
lượ c trướ c rồ i mớ i phâ n tích mô i trườ ng kinh doanh.
21. Trong chuỗi giá trị, hệ thống thông tin thuộc nhóm hoạt động
chính của DN
 Sai vì hệ thố ng thô ng tin nằ m trong hạ tầ ng cơ sở thuộ c nhó m cá c hoạ t
độ ng bổ trợ trong chuỗ i giá trị củ a DN.
22. Nhu cầu tăng cao sẽ luôn tạo cơ hội cho các doanh nghiệp trong
ngành
 Sai vì ngoà i tạ o cơ hộ i cho cá c doanh nghiệp trong ngà nh thì thá ch thứ c
mà cá c DN gặ p phả i đó là ngà nh trở nên hấ p dẫ n, thu hú t cá c đố i thủ
cạ nh tranh tiềm ẩ n.
23. Mức độ cạnh tranh trong ngành tăng lên khi trong ngành có một số
doanh nghiệp thống trị.
 Sai vì trong ngà nh có mộ t số doanh nghiệp thố ng trị, chứ ng tỏ đâ y là
ngà nh tậ p trung bao gồ m số lượ ng ít cá c DN, cá c DN nà y phầ n lớ n có
quy mô lớ n, khó xá c định đượ c cơ hộ i, thá ch thứ c đố i vớ i DN. Do vậ y
cá c DN có xu hướ ng hoạ t độ ng theo nhau, mứ c độ cạ nh tranh trong
ngà nh khô ng cao.
24. Dịch vụ bảo hành năm trong chuỗi hoạt động chính của DN
 Đú ng vì dịch vụ bả o hà nh nằ m trong dịch vụ , thuộ c nhó m cá c hoạ t độ ng
chính củ a DN trong chuỗ i giá trị
25. Môi trường vĩ mô bao gồm 5 yếu tố
  Sai vì mô i trườ ng vĩ mô bao gồ m 6 yếu tố : kinh tế, luậ t phá p-chính trị,
vă n hoá -xã hộ i, tự nhiên, cô ng nghệ, xu hướ ng toà n cầ u hoá
26. Lợi thế kinh tế theo quy mô là sự giảm CP/1 đơn vị SP khi DN tăng
quy mô
 Sai vì lợ i thế kinh tế theo quy mô là sự giả m CP/1 đơn vị SP khi DN tă ng
quy mô trong mộ t khoả ng thờ i gian nhấ t định
27. Mức độ cạnh tranh trong ngành cao khi năng lực kinh doanh của
mỗi ngành hạn chế
 Đú ng vì khi nă ng lự c kinh doanh củ a mỗ i ngà nh hạ n chế đồ ng nghĩa vớ i
đâ y là ngà nh phâ n tá n, bao gồ m số lượ ng lớ n cá c DN có quy mô vừ a và
nhỏ , hoạ t độ ng riêng lẻ độ c lậ p vớ i nhau, khô ng có DN nà o chi phố i toà n
ngà nh, do đó mứ c độ cạ nh tranh cao
28. Mức độ cạnh tranh trong một ngành tăng lên khi
a. Nhu cầ u đố i vớ i sả n phẩ m trong ngà nh cao
b. Nă ng lự c trong ngà nh thiếu
c. Sả n phẩ m khô ng có sự khá c biệt
d. Rà o cả n rú t lui khỏ i ngà nh thấ p.
29. Mức độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh giảm khi
a. Tố c độ tă ng trưở ng ngà nh giả m
b. Trong ngà nh chỉ có rấ t ít doanh nghiệp nhỏ (khô ng có DN lớ n)
c. Nă ng lự c trong ngà nh là hạ n chế
d. Rà o cả n gia nhậ p ngà nh thấ p
30. So sánh phân đoạn Marketing và phân đoạn Chiến lược
Marketing Chiến lược
Lĩnh vực Một lĩnh vực hđ của dn Toàn bộ hđ của dn
Đối tượng Nhóm khách hàng mục tiêu Các hđ kinh doanh của dn
Mục đích Tối ưu hóa hđ thương mại đối với nhóm khách Xác định các nhóm hđ mới hay
hàng mục tiêu từ bỏ hđ hiện tại
Cách thức Chia người thành các nhóm đồng nhất về nhu cầu, Chia doanh nghiệp thành các
sở thích, hành vi, thu nhập… SBU
Tác động Ngắn hạn và trung hạn Trung hạn và dài hạn
II Tự luận: Phân tích rào cản gia nhập ngành
- Khái niệm: Rào cản gia nhập ngành là chi phí tối thiểu mà 1 doanh nghiệp bỏ ra để tiến hành
hoạt động kinh doanh trong một ngành nào đó.
- Căn cứ theo nguồn của rào cản: 6
+ Lợi thế kinh tế theo quy mô (lợi thế kinh tế mà doanh nghiệp có được dựa trên quy mô lớn):
Đường cong kinh nghiệm: khi tăng sản lượng, quy mô, khối lượng sản phẩm sản xuất thì chi phí
sản xuất sẽ giảm đi => tạo cơ hội cho doanh nghiệp. Là sự giảm chi phí trên một đơn vị sản
phẩm, khi doanh nghiệp tăng quy mô, sản lượng, khối lượng trên một đơn vị thời gian nhất định.
+ Sự khác biệt hóa của sản phẩm: chú trọng đến giá trị bền vững, thương hiệu của doanh
nghiệp.
+ Khả năng tiếp cận kênh phân phối: hoạt động phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng
+ Vốn đầu tư ban đầu: tùy thuộc vào tiềm lực tài chính của doanh nghiệp
+ Chi phí chuyển đổi (nhà cung cấp và khách hàng)
 + Các bất lợi về chi phí khác: Bản quyền, quyền sở hữu trí tuệ, bằng phát minh, sáng chế, khả
năng tiếp cận nguồn nguyên vật liệu, sự ưu đãi của chính phủ.

1. Ngành dược phẩm ở VN

Tóm tắt:
Ngành dược phẩm là một trong những ngành có rào cản gia nhập cao.
Đòi hỏi nhiều chi phí trong quá trình xây dựng và phát triển, khó có khả năng kiếm được doanh
thu cao trong 1 thập kỷ do: chi phí chuyển đổi lớn, khả năng tiếp cận kênh phân phối kém, vốn
đầu tư ban đầu cao, bằng sáng chế hay đăng ký bản quyền vô cùng tốn kém, nguồn nguyên vật
liệu và cơ sở máy móc thiết bị về dược phẩm VN chưa thể tự chủ hoàn toàn.
Chính phủ vẫn đề xuất những chính sách ưu đãi cho ngành dược phẩm.
Tiêu biểu: CTCP Traphaco (Tottri, Boganic, Kool fever,…), CTCP Pymepharco, CT TNHH Thai
Nakorn Patana (Tiffy dey).. các thuốc phổ biến như Panadol
Phân tích:
- Tính kinh tế theo quy mô: Các công ty dược phẩm có tuổi đời cao sẽ có nhiều kinh nghiệm hơn
trong quá trình sản xuất và phân phối các loại dược phẩm, chi phí sẽ tiết kiệm hơn trong quá
trình sản xuất và thu lợi được lợi nhuận cao hơn, để họ quay lại phát triển thêm sản phẩm của
mình.
- Sự khác biệt hóa của sản phẩm: Có sự khác biệt hóa cao giữa các sản phẩm ở chất lượng của
các loại dược phẩm, đồng thời việc quảng cáo sản phẩm cũng tạo được ấn tượng và thương hiệu
riêng biệt của doanh nghiệp trong lòng người tiêu dùng, khi nhắc đến triệu chứng sẽ nhớ ngay
đến loại dược phẩm đó.
- Khả năng tiếp cận kênh phân phối: Việc thiết lập được mạng lưới phân phối tốt và cơ sở hạ tầng
là rất quan trọng và đầy thách thức đối với các công ty mới, mang lại cho các công ty đã có tên
tuổi một lợi thế đáng kể.
- Vốn đầu tư ban đầu: Việc thành lập một công ty sản xuất dược phẩm đòi hỏi đầu tư lớn vào sơ
sở vật chất, R&D, các nghiên cứu khoa học về các loại thuốc chữa bệnh với khả năng không
kiếm được doanh thu trong hơn 1 thập kỷ.
- Chi phí chuyển đổi: Đây là những chi phí mà doanh nghiệp phải chịu khi cố gắng chuyển đổi
nhà cung cấp. Nó liên quan đến chi phí mua hoặc lắp đặp thiết bị mới, dịch vụ trong thời gian
chuyển đổi, những nỗ lực liên quan đến việc tìm kiếm nhà phân phôi mới hoặc hệ thống mới.
- Các bất lợi khác:
+ Bằng sáng chế đóng vai trò như một biện pháp bảo vệ hợp pháp và chiến lược cho các công ty
đã thành lập và giúp họ ngăn chặn các công ty mới tham gia thị trường mà không có một loại
dược phẩm hoàn toàn mới. Ngược lại các công ty mới thành lập hoặc là mua lại bằng sáng chế
của các công ty tiên phong, cạnh tranh với họ trên phương diện giá cả, hoặc là sáng chế ra các
dược phẩm bằng công thức mới. Song để được tất cả các phê duyệt quy định điều kiện tiên quyết
trước khi tiếp thị hoặc phân phối một loại thuốc mới là một việc kéo dài và cực kỳ tốn kém, đặc
biệt là với các công ty mới.
+ Việc tìm kiếm nguồn nguyên liệu cung cấp mới cũng khó khăn khi mới thành lập công ty
dược phẩm, do các nguồn nguyên vật liệu để sản xuất cũng như các thiết bị máy móc là vô cùng
đắt đỏ, khó tìm kiếm và ít nhà phân phối trên thị trường, đặc biệt là khi VN chưa thể tự chủ hoàn
toàn về nguồn nguyên liệu đầu vào của ngành dược.
+ Song, chính phủ cũng giành phần lớn sự ưu đãi trong chinh sách của mình cho ngành Dược,
tạo điều kiện phát triển cho ngành dược phẩm của VN, khởi sắc cho các công ty mới vào ngành.
2. Ngành may mặc ở VN
Tóm tắt:
Cạnh tranh trong ngành may mặc VN ở mức cao, do số lượng doanh nghiệp trong ngành là tương
đối lớn. Song rào cản gia nhập ngành được đánh giá ở mức độ thấp.
Rào cản công nghệ và yêu cầu về vốn ở mức trung bình, chi phí trung bình khi đầu tư ngành
may.
Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp ở mức thấp.
Các sản phẩm không có tính khác biệt hóa cao và doanh nghiệp trong ngành cũng không vượt
trội.
Sự tiếp cận các kênh phân phối ở mức trung bình.
Lợi thế kinh tế theo quy mô ở mức thấp.
Các công ty mới thành lập kinh nghiệm còn non nớt, chưa có mối quan hệ lâu năm với các doanh
nghiệp nước ngoài để xuất khẩu.
Tiêu biểu: Việt tiến, May 10

3. Ngành văn phòng phẩm ở VN

Tóm tắt:
Thị trường kinh doanh tiềm năng nhưng cạnh tranh khốc liệt

Tiêu biểu: Tập đoàn văn phòng phẩm Thiên Long, CT văn phòng phẩm Hồng Hà, Campus
Kyoko, Pentel
- Lợi thế kinh tế theo quy mô: Đối với DN muốn tham gia thì đây là một thách thức lớn, buộc
phải có quy mô lớn và mạo hiểm với sự phản ứng mạnh mẽ từ những DN hiện có như Hồng Hà,
Thiên Long do những Dn đã có thị phần lớn trên thị trường VN, hoặc DN muốn tgia phải chấp
nhận gia nhập ngành với quy mô nhỏ và bất lợi về chi phí
- Sự khác biệt hóa sản phẩm: Một trong những rào cản quan trọng nhất. Hầu hết khách hàng đã
có sự trung thành và quen thuộc nhất định với sp của Hồng Hà, Thiên Long,… nên buộc những
kẻ mới đến phải đầu tư mạnh mẽ để tạo ra những sản phẩm có sự khác biệt hóa vượt trội so với
sp hiện hành để thay đổi sự trung thành của KH hiện tại
- Khả năng tiếp cận kênh phân phối: DN mới cần phải bảo đảm ít nhất một kênh phân phối sản
phẩm do các kênh phân phối hiện tại đã được các dn “phong tỏa”, cần có thỏa thuận ưu đãi lôi
kéo các kênh phân phối này
- Vốn đầu tư ban đầu: chi phí vốn cao do tại VN một số sản phẩm chưa có đủ nguyên liệu để sản
xuất nên cần nhập từ nước ngoài ( chẳng hạn chỉ có 4 nước sx được đầu bút bi), chi phí cho máy
móc thiết bị nhà xưởng cao
- Chi phí chuyển đổi: trung bình
- Chi phí khác:
Những công nghệ sản phẩm độc quyền: những đặc trưng kiểu dáng được bảo hộ nhờ đăng ký bản
quyền ví dụ sản phẩm bút có mùi hương;
Đk tiếp cận nguồn nguyên vật liệu: Các Dn hiện tại như TL hay Hồng Hà đều là những DN lâu
năm nên có thể đã phong tỏa những nguồn nguyên liệu thô tốt nhất và được mức giá thấp
=> thách thức đối với dn mới

4. Ngành nước giải khát

- Sự chuyên biệt hóa về sản phẩm, khiến cho người tiêu dùng trung thành với nhãn hiệu sản
phẩm của các công ty có lợi thế uy tín vững vàng hoặc đã đứng vững như vị trí tiên phong trong
ngành hàng của Tân Hiệp Phát, URC… Thông thường các công ty này có ưu thế về chất lượng
sản phẩm, về dịch vụ hậu mãi và khả năng tạo ra hương vị khác biệt được ưa chuộng trong lòng
người tiêu dùng. Không chỉ có giới trẻ năng động mà còn có các lứa tuổi khác đều quen thuộc
với vị hấp dẫn của Trà Xanh Không Độ, Trà xanh vị chanh, trà xanh vị táo của C2… Sự trung
thành với nhãn hiệu là rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giật thị
phần trên thị trường. các doanh nghiệp có tiềm năng phải tốn kém rất nhiều để có thể bẻ gãy lòng
ưu ái của người tiêu dùng đã được củng cố đối với nhãn hiệu đã có uy tín trước đó.
- Lợi thế tuyệt đối về chi phí sản xuất có thể phát sinh từ công nghệ sản xuất, do kinh nghiệm lâu
năm trong ngành, do chi phí lao động, nguyên vật liệu thấp, hoặc do những kỹ xảo quản lý. Đây
là một lợi thế cực kỳ quan trọng và là rào cản rất khó khăn đối với các đối thủ gia nhập mới. Với
một công ty đã có vị thế vững vàng thì sẽ không phải quá bận tâm với những nguy cơ từ phía đối
thủ tiềm năng. Tính kinh tế về quy mô, bao gồm cả hiệu quả giảm chi phí, có được do sản xuất
đại trà những sản phẩm đã được tiêu chuẩn hóa, do giá thành chiết khấu với số lượng lớn vật tư ở
đầu vào sản xuất, hoặc do quảng cáo đại trà giúp hạ thấp chi phí quảng cáo trên từng sản phẩm.
Nếu tổng gộp những thuận lợi này thì các công ty vững mạnh như Coca-cola, Pepsi, Tribeco sẽ
có nhiều lợi thế trong việc cản trở đối thủ tiềm năng trong tương lai. Các đối thủ gia nhập mới sẽ
chịu thiệt thòi về giá thành cao kéo theo lợi nhuận ít, hoặc chấp nhận rủi ro trong việc sản xuất
quy mô lớn với vốn đầu tư khổng lồ mà những rủi ro khác chưa thể lường trước được.
- Ngoài ra, còn có các rào cản khác như vốn đầu tư, chính sách quản lý của nhà nước….
Tiêu biểu: Trà xanh không độ, C2, Coca, Pepsi, Cozy, cocoxim…

5. Ngành sữa
Nhìn chung, rào cản gia nhập của ngành sữa khá cao với chi phí gia nhập ngành, đặc trưng hóa
sản phẩm và thiết lập hệ thống kênh phân phối phù hợp:
– Chi phí gia nhập ngành, nhìn chung không cao nhưng phải đủ lớn để cho nhu cầu quảng cáo,
nghiên cứu, phát triển. Tuy nhiên, đối với sản phẩm sữa nước và sữa chua lại khá cao.
– Đặc trưng hóa sản phẩm: Thị trường sữa Việt Nam tới nay đã có mặt hầu hết các hãng sữa lớn
trên thế giới, trong đó các hãng sữa lớn đã sở hữu thị phần nhất định và ít biến đổi trong thời gian
qua. Do đó, các đối thủ mới muốn gia nhập phải có sự đầu tư mạnh mẽ để lôi kéo và làm thay
đổi sự trung thành của thị trường với các hãng sữa hiện có.
-Kênh phân phối: các kênh phân phối sản phẩm hiện tại của ngành sữa đã được các doanh nghiệp
hiện có sử dụng triệt để. Do đó, đối thủ mới gia nhập phải thuyết phục được các kênh phân phối
này bằng cách chấp nhận chia sẻ hoa hồng cao. Do đó, có thể kết luận rằng áp lực từ những đối
thủ mới là không đáng kể, mà cạnh tranh chủ yếu sẽ diễn ra trong nội bộ ngành hiện tại.
Tiêu biểu: Vinamilk, TH true milk, Nestle, Milo…

6. Ngành oto
- Chí phí chuyển đổi của ngành này tương đối cao
- Vốn đầu tư ban đầu: yêu cầu dn mới có nguồn vốn lớn để đầu tư máy móc, công nghệ lắp ráp
- Sự khác biệt hóa: trên thị trường Việt Nam hiện nay đã có đa dạng các loại sản phẩm ô tô của
các hãng xe lớn như Toyota,
=> DN mới khó tạo đc sự khác biệt hóa trên thị trường ô tô tại VN
- Khả năng tiếp cận kênh phân phối: tương đối khó do các hãng xe lớn sử dụng gần như hết các
kênh phân phối và có nhiều ưu đãi đối với những kênh phân phối này
- Các chi phí khác: dn mới phải đối mặt vấn đề bản quyền , bằng phát minh sáng chế rất khắt
khe, khả năng tiếp cận nguồn nguyên vật liệu tốt tương đối khó
- Lợi thế cạnh tranh theo quy mô: dn mới rất khó để chiếm được thị phần từ các dn hiện tại ví dụ
như Toyota và ngành này yêu cầu có tiềm lực rất lớn khi gia nhập

Phân tích yếu tố văn hoá làm nên thành công của Vinfast:
Để phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, đặc biệt là các yếu tố văn hoá làm nên
thành công của VinFast, chúng ta có thể xem xét một số điểm sau đây:

1. Tầm nhìn và Giá trị Cốt lõi:

- Tầm nhìn (Vision): Một tầm nhìn rõ ràng về tương lai và cam kết đối với sự đổi mới
có thể tạo ra động lực mạnh mẽ cho sự phát triển của doanh nghiệp. VinFast có tầm nhìn
phát triển ngành công nghiệp ô tô Việt Nam và xâm nhập thị trường quốc tế.
- Giá trị Cốt lõi (Core Values): Yếu tố văn hoá trong môi trường kinh doanh của
VinFast có thể nổi bật qua các giá trị cốt lõi như sáng tạo, chất lượng, và cam kết với
khách hàng.

2. Tương tác và Cam kết Cộng đồng:

- Tương tác Cộng đồng: Việc tạo ra một môi trường nơi mà doanh nghiệp tương tác tích
cực với cộng đồng có thể tạo ra ảnh hưởng tích cực và xây dựng lòng tin của khách hàng.
VinFast có thể đã thành công trong việc xây dựng mối quan hệ tích cực với cộng đồng
Việt Nam.
- Cam kết Xã hội: Các hoạt động xã hội, từ thiện và bảo vệ môi trường có thể phản ánh
cam kết của doanh nghiệp đối với xã hội. VinFast có thể đã tích cực tham gia vào những
hoạt động này.

3. Hiểu Biết và Tôn Trọng Đa Dạng Văn Hoá:

- Hiểu biết Đa dạng Văn hóa: Trong môi trường toàn cầu, khả năng hiểu biết và tôn
trọng đa dạng văn hóa là quan trọng. Nếu VinFast có khả năng thích ứng và tôn trọng các
giá trị văn hóa khác nhau trên thế giới, điều này có thể giúp họ mở rộng quy mô kinh
doanh quốc tế.

4. Chất Lượng và An Toàn:

- Chất lượng Sản phẩm: Yếu tố văn hoá cũng có thể phản ánh trong chất lượng của sản
phẩm. Nếu VinFast đặt ra một tiêu chuẩn cao về chất lượng, điều này có thể tạo ra sự tin
tưởng và lòng tin từ phía khách hàng.
- An Toàn và Tuân thủ Pháp Luật: Tuân thủ pháp luật và cam kết với an toàn là yếu tố
văn hoá quan trọng, đặc biệt trong ngành công nghiệp ô tô.

5. Nhân Sự và Năng Lực Quản lý:

- Nhân Sự Đa dạng và Năng lực Quản lý: Sự đa dạng trong đội ngũ nhân sự cũng là
một yếu tố văn hoá quan trọng. Năng lực quản lý và khả năng lãnh đạo có thể ảnh hưởng
đến cách mà doanh nghiệp đối phó với thách thức và khả năng tận dụng cơ hội.
Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, đặc biệt là các yếu tố văn hoá, có thể đóng
vai trò quan trọng trong việc hiểu vì sao một sản phẩm như Bphone có thể gặp khó khăn
hoặc thất bại trên thị trường. Dưới đây là một số yếu tố có thể ảnh hưởng:

Phân tích yếu tố văn hoá làm nên thất bại của Bphone:
1. Ưu Tiên Thương Hiệu Quốc Tế:
- Trong một số thị trường, đặc biệt là thị trường smartphone quốc tế, người tiêu dùng có
thể có ưu tiên sử dụng các thương hiệu quốc tế nổi tiếng. Nếu Bphone không đáp ứng
được nhu cầu này, có thể gặp khó khăn trong việc thu hút khách hàng.

2. Ưu Tiên Cấu Hình và Tính Năng:

- Nếu Bphone không cung cấp cấu hình và tính năng tốt đối với giá trị mà người tiêu
dùng mong đợi, họ có thể chuyển sang các sản phẩm khác có sẵn trên thị trường với cấu
hình và tính năng cao hơn.

3. Văn Hoá Tiêu Dùng và Thị Trường:

- Sự hiểu biết không đúng về văn hoá tiêu dùng và yêu cầu thị trường có thể dẫn đến
thiếu hiểu biết về mong muốn và nhu cầu thực sự của khách hàng.

4. Chiến Lược Tiếp Thị và Quảng Bá:

- Nếu Bphone không có chiến lược tiếp thị và quảng bá hiệu quả, thông điệp của họ có
thể không được truyền tải đúng cách, làm giảm sức hấp dẫn của sản phẩm.

5. Chính Sách Giá Cả và Cạnh Tranh:

- Nếu Bphone không thể cung cấp giá cả cạnh tranh so với các đối thủ khác, đặc biệt là
trong tầm giá tương đối, người tiêu dùng có thể lựa chọn các sản phẩm có giá trị cao hơn.

6. Chất Lượng Sản Phẩm và Hỗ Trợ Khách Hàng:

- Nếu chất lượng sản phẩm không đáp ứng kỳ vọng hoặc dịch vụ hỗ trợ khách hàng
không hiệu quả, có thể dẫn đến sự mất lòng tin từ phía khách hàng.

7. Đối Thủ Cạnh Tranhs:

- Sự cạnh tranh từ các đối thủ có thể là một thách thức lớn, đặc biệt nếu chúng cung cấp
những sản phẩm và dịch vụ có đặc tính và giá trị cao.

Phân tích tác động của công nghiệp 4.0 đến các doanh nghiệp của ngành Fintech
Công nghiệp 4.0, với sự tích hợp sâu rộng của các công nghệ tiên tiến như trí tuệ nhân tạo
(AI), máy học, Internet of Things (IoT), blockchain, và big data, có tác động đáng kể đến
các doanh nghiệp trong ngành Fintech (tài chính kỹ thuật số). Dưới đây là một số tác
động chính:

1. Tăng Cường Hiệu Quả Quy Trình:

 - Các công nghệ như tự động hóa quy trình, AI và big data giúp tăng cường hiệu quả
trong các quy trình giao dịch, xác thực, đánh giá rủi ro và quản lý dữ liệu.

2. Cải Thiện Dịch Vụ và Trải Nghiệm Khách Hàng:

- Công nghệ AI và big data cho phép Fintech phân tích dữ liệu lớn để hiểu rõ hơn về
khách hàng và cung cấp dịch vụ cá nhân hóa, đồng thời tối ưu hóa trải nghiệm người
dùng qua các ứng dụng di động và giao diện người dùng.

3. Tạo Ra Các Mô Hình Kinh Doanh Mới:

- Công nghệ blockchain có thể được sử dụng để xây dựng các hệ thống thanh toán và
chuyển tiền mới mà không cần trung ương, giúp giảm chi phí và tăng tính minh bạch.

4. Quản Lý Rủi Ro Tốt Hơn:

- AI và machine learning có thể được sử dụng để phân tích dữ liệu và nhận diện các mô
hình rủi ro, giúp Fintech cung cấp các giải pháp bảo mật hiệu quả và đảm bảo tuân thủ.

5. Sự Phát Triển Của Đầu Tư Tự Động:

- Công nghệ AI có thể hỗ trợ trong việc quản lý và tư vấn đầu tư tự động, cung cấp lời
khuyên đầu tư cá nhân hóa và theo dõi thị trường tự động.

6. Mở Rộng Phạm Vi Dịch Vụ:

- Công nghệ kỹ thuật số giúp Fintech mở rộng phạm vi dịch vụ đến những người dùng
ở những khu vực xa xôi thông qua các ứng dụng di động và các giải pháp trực tuyến.

7. Thách Thức An Ninh Thông Tin:

- Đồng thời, với sự tích hợp sâu rộng của công nghệ, ngành Fintech cũng phải đối mặt
với thách thức về an ninh thông tin, đặc biệt là với tăng cường của dịch vụ trực tuyến và
giao dịch điện tử.

8. Chấp Nhận Các Hình Thức Thanh Toán Mới:

- Sự phổ biến của các công nghệ thanh toán mới như ví điện tử, thanh toán qua điện
thoại di động và tiền điện tử đang thay đổi cách mà người tiêu dùng sử dụng và quản lý
tiền.

Những tác động này đều đặt ra cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp Fintech, và sự
linh hoạt và sẵn sàng chấp nhận sự đổi mới sẽ quyết định thành công của họ trong thời kỳ
Công nghiệp 4.0.
Bổ sung thách thức:
Một là, CMCN 4.0 dẫn đến sự cạnh tranh khốc liệt hơn trong lĩnh vực dịch vụ tài chính,
ngân hàng, dịch vụ thanh toán khi mà các DN công nghệ tài chính (Fintech) ngày càng
mở rộng và phát triển. Theo đó, cùng với sự nổi lên và phát triển mạnh mẽ của các
startups công nghệ tài chính, lĩnh vực tài chính sẽ có những biến đổi sâu sắc.
Sự ra đời và phát triển của các công ty Fintech đã làm thay đổi kênh phân phối và các sản
phẩm dịch vụ ngân hàng truyền thống qua xu thế phát triển mạnh của các kênh giao dịch
trực tuyến như: Internet banking, mobile banking, mạng xã hội, ngân hàng không giấy…
Việc cạnh tranh mở rộng các chi nhánh ngân hàng như hiện nay sẽ không còn, thay vào
đó ngân hàng phải phát triển các thiết bị tự phục vụ dựa trên công nghệ tự động hóa, kết
nối đa chiều.

Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 tác động gì đến ngành giáo dục
Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 có ảnh hưởng sâu rộng đến ngành giáo dục. Dưới đây là
một số tác động chính:

1. Phương Pháp Giảng Dạy và Học Tập Thay Đổi:

- Công nghệ giáo dục, bao gồm trí tuệ nhân tạo, thực tế ảo, và trải nghiệm thực tế ảo,
mở ra nhiều cơ hội mới cho phương pháp giảng dạy và học tập. Giáo viên và học sinh có
thể sử dụng các ứng dụng và nền tảng trực tuyến để tăng cường trải nghiệm học tập.

2. Học Tập Ở Mọi Nơi và Mọi Khi:

- Công nghệ giáo dục cho phép học tập linh hoạt và từ xa. Học sinh và sinh viên có thể
truy cập tài liệu học, bài giảng trực tuyến, và thậm chí tham gia các khóa học trực tuyến
từ bất kỳ đâu trên thế giới.

3. Tích Hợp Công Nghệ Trong Giảng Dạy:

- Sử dụng máy tính, máy tính bảng, và các thiết bị thông minh trong lớp học giúp tăng
cường phương pháp giảng dạy và tạo ra môi trường học tập tương tác.

4. Phát Triển Kỹ Năng Cần Thiết Cho Thế Kỷ 21:

- Các trường học cần điều chỉnh chương trình học để đảm bảo rằng học sinh được trang
bị những kỹ năng cần thiết trong thế kỷ 21, bao gồm sự hiểu biết về công nghệ, tư duy
sáng tạo, giải quyết vấn đề, và kỹ năng làm việc nhóm.

5. Cơ Hội Học Tập Tự Học (Self-Directed Learning):

- Công nghệ giúp khuyến khích học sinh và sinh viên tự quản lý quá trình học tập của
mình. Họ có thể truy cập tài nguyên một cách độc lập, nắm bắt kiến thức theo cách của
họ, và theo đuổi sự học tập theo hướng cá nhân.

6. Đánh Giá và Phản Hồi Đa Dạng:

- Công nghệ hỗ trợ việc đánh giá và phản hồi đa dạng. Giáo viên có thể sử dụng các
công cụ trực tuyến để theo dõi tiến độ của học sinh và cung cấp phản hồi chi tiết và cá
nhân hóa.

7. Phát Triển Năng Lực Kỹ Thuật Cho Giáo Viên:

 - Giáo viên cần phát triển năng lực kỹ thuật để tích hợp công nghệ vào giảng dạy. Điều
này bao gồm việc họ học cách sử dụng các công cụ kỹ thuật số và cách tạo ra môi trường
học tập sử dụng công nghệ.

8. Thách Thức An Ninh Thông Tin:

- Với việc sử dụng công nghệ, ngành giáo dục cũng phải đối mặt với các thách thức liên
quan đến an ninh thông tin và quyền riêng tư của học sinh và giáo viên.

9. Tiếp Cận Cao Hơn Cho Mọi Người:

- Công nghệ giáo dục mở ra cơ hội tiếp cận cao hơn cho mọi người, kể cả những người
ở những khu vực hẻo

Vinfast với ứng dụng gọi xe điện Fastgo, phân tích cơ hội thách thức
VinFast, như một nhà sản xuất ô tô và xe máy hàng đầu tại Việt Nam, đã mở rộng hoạt
động của mình vào lĩnh vực dịch vụ gọi xe điện thông qua ứng dụng Fastgo. Dưới đây là
một phân tích về cơ hội và thách thức của VinFast trong lĩnh vực này:

### Cơ Hội:

1. Diversification và Mô Hình Doanh Nghiệp Toàn Diện:

- VinFast, thông qua Fastgo, có cơ hội mở rộng mô hình doanh nghiệp của mình và đa
dạng hóa dịch vụ từ sản xuất ô tô và xe máy sang dịch vụ gọi xe điện.

2. Tích Hợp Ecosystem:

- VinFast có thể tích hợp dịch vụ gọi xe điện vào một hệ sinh thái (ecosystem) tự động,
kết hợp với các dịch vụ khác của mình như cung cấp xe điện và các giải pháp di chuyển.

3. Thị Trường Tăng Trưởng Nhanh:

- Thị trường gọi xe điện đang có sự tăng trưởng nhanh chóng do nhu cầu của người tiêu
dùng và xu hướng bảo vệ môi trường.

4. Brand Recognition:
- VinFast là một thương hiệu lớn và đã đạt được sự công nhận trong thị trường nội địa.
Điều này có thể giúp Fastgo thu hút sự chú ý của khách hàng và xây dựng niềm tin.

5. Dịch Vụ Cao Cấp và Chất Lượng:

- VinFast có thể tận dụng vị thế của mình để cung cấp dịch vụ gọi xe điện cao cấp và
chất lượng, hỗ trợ việc xây dựng hình ảnh thương hiệu tích cực.

### Thách Thức:

1. Cạnh Tranh Mạnh Mẽ:

 - Thị trường gọi xe đang chứng kiến sự cạnh tranh mạnh mẽ từ nhiều đối thủ cạnh
tranh, bao gồm cả các dịch vụ gọi xe truyền thống và các ứng dụng mới nổi.

2. Quy Định và Chính Sách Pháp Luật:

- Mỗi quốc gia có các quy định và chính sách pháp luật riêng đối với dịch vụ gọi xe, và
điều này có thể là một thách thức khi mở rộng sang các thị trường quốc tế.

3. Kỹ Năng Kinh Doanh Dịch Vụ:

- Việc quản lý và phát triển một dịch vụ gọi xe điện đòi hỏi những kỹ năng kinh doanh
và quản lý dịch vụ đặc biệt.

4. Khả Năng Mở Rộng Quốc Tế:

- Việc mở rộng ra các thị trường quốc tế có thể đối mặt với những thách thức về văn
hóa, pháp lý, và cạnh tranh đặc biệt.

5. Chấp Nhận Tính Biến Động của Thị Trường:

- Thị trường gọi xe có thể biến động nhanh chóng dưới ảnh hưởng của các yếu tố như
kinh tế, công nghệ mới, và sự thay đổi trong ưa thích của người tiêu dùng.

6. Quản Lý Hệ Thống và Kỹ Thuật Số:

- Quản lý một hệ thống gọi xe điện đòi hỏi sự đầu tư lớn vào hệ thống và kỹ thuật số để
đảm bảo sự hiệu quả và tính minh bạch.

VinFast và Fastgo đang phải đối mặt với nhiều thách thức, nhưng nếu quản lý khéo léo,
có thể tận dụng được cơ hội trong một thị trường đầy triển vọng. Điều quan trọng là nắm
bắt xu hướng và đáp ứng nhanh chóng vào phản hồi của khách hàng.