1.

Giới thiệu
1.1. Đại dương xanh
 “Đại dương xanh” là chiến lược phát triển và mở rộng thị trường mà trong
đó không có hoặc có ít đối thủ cạnh tranh. Các doanh nghiệp áp dụng chiến
lược này cần tìm ra và theo đuổi một thị trường mới mà chưa có doanh
nghiệp nào đi theo hoặc sự cạnh tranh không đáng kể. Chiến lược “Đại
dương xanh” là giải pháp tối ưu cho các doanh nghiệp trong thời đại chuyển
đổi số, có quá nhiều doanh nghiệp cùng cạnh tranh trên một thị trường.
Hiểu một cách đơn giản “Đại dương xanh” mở ra thị trường ngách nơi mà
doanh nghiệp có thể chiếm thế độc quyền trong việc cung cấp sản phẩm.
Tại thị trường ngách này doanh nghiệp không phải cạnh tranh với quá nhiều
đối thủ cạnh tranh.
 Đặc điểm của chiến lược Đại dương xanh:
 Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, chiến lược này tạo
ra một thị trường không có cạnh tranh hoặc sức cạnh tranh thấp
 Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh trở nên không
cần thiết hoặc không còn
 Không chú trọng khai thác các nhu cầu của phần đông khách hàng hiện có
trên thị trường lớn, tập trung vào việc tạo ra và giành lấy các nhu cầu từ đối
tượng khách hàng mới
 Không cố gắng để cân bằng giá trị/chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ
cân bằng giá trị hoặc chi phí
 Không đặt toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp trong việc theo đuổi sự
khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp

1.2. Đại dương đỏ

 “Đại dương đỏ” là thị trường đã bị lấp đầy bởi các đối thủ và bị khai thác
rất kỹ. Sự cạnh tranh tại đây cực kỳ gay gắt, các quy luật được thiết lập rõ
 ràng, có sự phân chia thị phần và khó có thể mở rộng thêm thị trường
ngách. Chiến lược Đại dương đỏ (tiếng anh là Red Ocean Strategy) là một
kế hoạch hành động của tổ chức để tạo ra lợi nhuận trong thị trường cạnh
tranh. Chiến lược này giúp một hoặc nhiều sản phẩm có thể tồn tại, đánh
bại các đối thủ cạnh tranh khác. Chiến lược sẽ đưa ra cái nhìn chi tiết về
nhu cầu khách hàng tại thị trường đã được thiết lập sẵn, tức là không phải
một thị trường mới. Điều này được coi là lợi thế, đồng thời chứa nhiều bất
lợi bởi sự cạnh tranh khốc liệt. Những người tham gia đều đang cố gắng để
tạo ra một thị trường ngách, nơi mà họ sẽ cung cấp các ưu đãi và chất lượng
hoàn hảo hơn.
 Đặc điểm của chiến lược Đại dương đỏ:
 Các tổ chức cạnh tranh trong một thị trường đã tồn tại.
 Trọng tâm chiến lược là sự đánh đổi giữa giá trị hoặc chi phí. Tổ chức sẽ
đưa ra quyết định tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng với mức chi phí
cao hơn hay giá trị hợp lý và chi phí thấp hơn.
 Doanh nghiệp tổ chức khai thác nhu cầu hiện hữu trong thị trường Đại
dương đỏ.
 Chiến lược thực thi được đề ra, thử nghiệm, cải thiện.
Nhiều ví dụ thực tế về chiến lược Đại dương đỏ đã khẳng định việc tổ chức cần
đưa ra lựa chọn giữa chi phí thấp và sự khác biệt. Do đó, hoạt động theo chiến
lược này thực chất là việc chiến đấu và đánh bại các đối thủ cạnh tranh.
 1.3. Phân biệt chiến lược Đại dương xanh, Đại dương đỏ

2. Các nguyên lý quan trọng trong chiến lược Đại dương xanh
2.1. Nguyên lý 1: Vẽ lại biên giới thị trường
Nguyên lý đầu tiên của chiến lược Đại dương xanh là xây dựng lại những ranh
giới thị trường để doanh nghiệp có thể thoát ra khỏi cạnh tranh và hình thành
được chiến lược Đại dương xanh.

Nguyên lý này đề cập những rủi ro trong việc tìm kiếm thị trường mà nhiều doanh
nghiệp gặp phải. Một thách thức mới đặt ra là phải xác định đúng những cơ hội
 mở ra Đại dương xanh, khoảng thị trường hấp dẫn, đem lại lợi nhuận cao trong số
hàng loạt những khả năng đang tồn tại.

Đây là yếu tố then chốt bởi vì nhà quản lý không thể dựa trên trực giác hay trông
chờ vào may mắn khi vạch ra chiến lược, hay nói cách khác, doanh nghiệp không
thể đánh cược một cách vô căn cứ khi tìm kiếm thị trường khi áp dụng chiến lược
Đại dương xanh.

Để có thể vẽ lại biên giới thị trường, doanh nghiệp có thể áp dụng những cách
sau:
 Xác định ngành kinh doanh giống nhau và tập trung vào việc vươn lên trở
thành người đứng đầu trong ngành.
 Đánh giá ngành kinh doanh dưới góc độ phân chia thành các nhóm chiến
lược đang tồn tại (như xe ô tô cao cấp, xe ô tô giá rẻ, phương tiện đi lại
trong gia đình) và nỗ lực để vượt trội trong một nhóm chiến lược cụ thể
 Tập trung vào cùng một nhóm người mua, có thể là người thực hiện việc
mua hàng (như trong ngành thiết bị văn phòng), người sử dụng (như trong
ngành may mặc) hoặc người ảnh hưởng (như trong mô hình kinh doanh
B2B).
 Xác định phạm vi của sản phẩm và dịch vụ giống nhau.
 Chấp nhận định hướng về chức năng của toàn bộ ngành và lĩnh vực.
 Tập trung vào cùng một thời điểm – và thường tập trung vào những mối đe
dọa cạnh tranh trong hiện tại – trong quá trình xây dựng chiến lược.

2.2. Nguyên lý 2: Tập trung vào bức tranh tổng thể chứ không tập trung vào con số
Một bản kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh luôn được mở đầu bằng việc mô tả về
ngành kinh doanh và tình hình cạnh tranh trong ngành. Tiếp đó là phần bàn luận
về cách thức gia tăng thị phần, thâm nhập vào những phân đoạn thị trường mới
hoặc cắt giảm chi phí. Cuối cùng là các mục tiêu và giải pháp. Đính kèm với bản
kế hoạch đó bao giờ cũng là một dự toán ngân sách hoàn chỉnh, cùng với rất
nhiều sơ đồ và bảng biểu.

Kết quả của quá trình lập kế hoạch chiến lược thường là một tài liệu dày, được
soạn thảo từ hàng loạt dữ liệu do nhiều bộ phận khác nhau trong tổ chức cung
cấp, những bộ phận này đảm nhận các công việc khác nhau và ít khi có sự trao
đổi với nhau.
 Trong quá trình hoạch định chiến lược, các nhà quản lý thường dành nhiều thời
gian để lập bảng biểu, tính toán những số liệu mà không nhìn ra bên ngoài để
phác thảo một định hướng rõ ràng về cách thoát khỏi cạnh tranh.

Vì vậy, khi áp dụng chiến lược Đại dương xanh, doanh nghiệp cần tập trung vào
sơ đồ tổng thể chứ đừng tập trung vào những con số. Nguyên lý này giúp giảm
bớt rủi ro về hoạch định là phải đầu tư quá nhiều nỗ lực và thời gian để rồi cuối
cùng chỉ đưa ra được những bước đi mang tính chiến thuật trong Đại dương đỏ.

Các nhà quản lý nên xây dựng sơ đồ tổng thể với các yếu tố sau:
 Mô tả rõ ràng các yếu tố hiện tại và những yếu tố tiềm năng trong tương lai
có ảnh hưởng trong việc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
 Chỉ ra chiến lược của các đối thủ hiện tại và đối thủ tiềm năng, xác định
xem họ có chiến lược đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh nào;
 Thể hiện giá trị của doanh nghiệp, tình trạng đầu tư vào những yếu tố cạnh
tranh trong hiện tại và tương lai.Phân tích mô hình SWOT để tìm ra điểm
mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thách thức để hiểu rõ đối thủ và thị

trường

2.3. Nguyên lý 3: Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại

Khi áp dụng các chiến lược kinh doanh truyền thống, thông thường, doanh nghiệp
cần tập trung vào khách hàng mục tiêu và việc thấu hiểu khách hàng.

Tuy nhiên, để tối đa hóa quy mô, các doanh nghiệp cần làm một quy trình đảo
ngược. Thay vì tập trung vào khách hàng, họ cần quan tâm đến những người chưa
mua hàng.
 Để vươn ra bên ngoài nhu cầu hiện tại, hãy nghĩ đến những người chưa phải là
khách hàng trước khi nghĩ đến các khách hàng hiện tại, nghĩ tới những điểm
tương đồng trước khi nghĩ tới sự khác biệt và nghĩ tới hướng mở rộng hơn là phân
nhỏ các phân đoạn thị trường.

Ngoài nhóm khách hàng hiện tại, doanh nghiệp có thể tập trung vào 3 loại khách
hàng khác như sau:
 Loại khách hàng thứ nhất là nhóm khách hàng gần nhất với thị trường
ngành của doanh nghiệp, họ chờ sản phẩm dịch vụ tốt hơn để từ bỏ thị
trường hiện tại của họ.
 Loại khách hàng thứ hai là nhóm khách hàng từ chối sản phẩm dịch vụ
trong ngành của doanh nghiệp.
 Loại khách hàng thứ ba là nhóm khách hàng “chưa được khai thác”, họ ở
xa thị trường ngành của doanh nghiệp nhất.
 Loại khách hàng thứ ba là nhóm khách hàng đứng ở vị trí xa nhất. Họ là
những người chưa bao giờ có ý định mua sản phẩm, dịch vụ trong ngành
của doanh nghiệp. Thông qua việc tập trung vào những điểm chung cơ bản
nhất giữa khách hàng hiện tại và những nhóm đối tượng chưa phải là khách
hàng, các doanh nghiệp có thể hiểu được cách thức lôi kéo họ vào thị
trường mới.

2.4. Nguyên lý 4: Thực hiện chiến lược đúng theo trình tự

Khi nắm được một trình tự chiến lược đúng đắn và nắm được cách đánh giá
những ý tưởng đại
dương xanh theo các tiêu chí căn bản của trình tự đó, doanh nghiệp có thể làm
giảm đáng kể rủi ro về mô hình kinh doanh.
Trình tự của chiến lược Đại dương xanh có thể được diễn giải như sau.
 Xác định tính hữu dụng của sản phẩm: Liệu sản phẩm mà doanh nghiệp
cung cấp có cung cấp được giá trị đến với khách hàng? Sản phẩm đó có
đem lại những đặc tính khác biệt chưa từng có? Liệu có lý do gì hấp dẫn
một số lượng lớn khách hàng để họ phải bỏ tiền ra mua sản phẩm của
doanh nghiệp?
 Xác định mức giá chiến lược hợp lý: Liệu sản phẩm / dịch vụ của doanh
nghiệp đã được ấn định một mức giá có khả năng hấp dẫn nhiều người
mua hay chưa và liệu họ có khả năng chi trả khi mua hàng với mức giá đó
hay không?
 Xác định mức chi phí hợp lý: Liệu doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm,
dịch vụ của mình với một mức chi phí hợp lý mà vẫn thu được một mức
 lợi nhuận nhất định? Liệu doanh nghiệp sẽ vẫn có được lợi nhuận khi bán
ở mức giá chiến lược hay không – mức giá mà số đông người mua sẵn
sàng chấp nhận?
 Nghiên cứu những trở ngại và rủi ro: Đâu là những trở ngại khi doanh
nghiệp triển khai ý tưởng của mình? Doanh nghiệp đã có giải pháp cho
những trở ngại và rủi ro đó chưa?

2.5. Nguyên lý 5: Vượt qua những trở ngại về mặt tổ chức

Khi đề cập đến những trở ngại về mặt tổ chức, các nhà quản lý có thể gặp phải
những vấn đề chính sau:
 Thứ nhất là vấn đề về nhận thức, đó là phải làm cho đội ngũ nhân viên hiểu được
sự cần thiết phải thay đổi. Chiến lược Đại dương đỏ có thể không phải là con
đường dẫn tới sự tăng trưởng có lợi nhuận dài hạn trong tương lai, nhưng nó mang
lại cho mọi người cảm giác ổn định và vẫn phát huy hiệu quả đối với hoạt động
của doanh nghiệp. Vậy thì cần gì phải thay đổi?
 Thứ hai là vấn đề nguồn lực bị giới hạn. Việc thay đổi càng diễn ra sâu sắc thì
càng cần sử dụng nhiều nguồn lực hơn.
 Vấn đề thứ ba là làm thế nào để thúc đẩy những nhân viên chủ chốt tăng tốc và
bền bỉ thực hiện thay đổi hiện trạng của doanh nghiệp. Để thực hiện điều này thì
doanh nghiệp sẽ mất hàng năm trời, trong khi các nhà quản lý lại không thể chờ
đợi lâu như vậy được.
 Vấn đề cuối cùng là vấn đề tổ chức và mối quan hệ giữa các nhóm quyền lực trong
doanh nghiệp.
 Tất cả các doanh nghiệp đều phải đối mặt với những khó khăn này ở các mức độ
khác nhau. Nhiều doanh nghiệp có thể chỉ gặp phải một vài trong số đó. Tuy
nhiên, việc biết cách vượt lên trên trở ngại sẽ là chìa khóa giúp các doanh nghiệp
xác định và hạn chế được rủi ro trong kinh doanh.
 2.6. Nguyên lý 6: Thực thi hóa chiến lược

Quy trình thực thi hợp lý sẽ là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay
thất bại của một chiến lược Đại dương xanh.

Khi thực thi hóa chiến lược, doanh nghiệp cần chú trọng 3 yếu tố: sự liên quan
(engagement) – tất cả mọi người trong doanh nghiệp cần được tham gia vào việc
ra những quyết định mang tính chiến lược; sự giải thích (explanation) – giải thích
tại sao quyết định cuối cùng được đưa ra; kỳ vọng (expectation) – xác định rõ kỳ
vọng của nhà quản lý đối với đội ngũ nhân viên.

Tất cả mọi người trong doanh nghiệp cần hiểu rõ họ phải đạt những tiêu chuẩn
mới nào hoặc chịu những trách nhiệm gì.

3. Các bước xây dựng chiến lược Đại dương xanh thành công

3.1. Bước 1: Xác định thị trường mới tiềm năng

Đầu tiên, cần phân tích và tìm hiểu các thị trường mới tiềm năng mà doanh
nghiệp có thể tiếp cận, bao gồm các thị trường chưa được khai thác hoặc các
thị trường đang phát triển. Để làm được điều này doanh nghiệp cần:
 Nghiên cứu và phân tích thị trường hiện tại để tìm ra những vấn đề và
thách thức của ngành. Điều này giúp cho doanh nghiệp có thể nhận ra
những thị trường chưa được khai thác và tiềm năng cho sự phát triển.
 Tìm kiếm các thị trường mới bằng cách xem xét các xu hướng mới nhất
của thị trường, các chính sách và quy định của ngành, các nhu cầu và yêu
cầu của khách hàng và các sự kiện sắp diễn ra trong tương lai.
  Đánh giá khả năng của doanh nghiệp để tiếp cận thị trường mới bằng cách
xem xét các nguồn lực có sẵn, các kỹ năng và kinh nghiệm của đội ngũ
nhân viên và các đối tác có thể hỗ trợ.

3.2. Bước 2: Định hướng chiến lược

Sau khi xác định các thị trường tiềm năng, cần định hướng bản đồ chiến lược
bằng cách xác định các mục tiêu kinh doanh cụ thể và kế hoạch để đạt được
chúng.
 Xác định các mục tiêu kinh doanh cụ thể và đo lường kết quả để đạt được
chúng.
 Xác định các yếu tố quan trọng cần thiết để đạt được các mục tiêu kinh
doanh và xây dựng các kế hoạch cụ thể để đạt được chúng.
 Xác định các rủi ro và thách thức có thể xảy ra và đưa ra các kế hoạch để
giảm thiểu tác động của chúng.
 Thiết lập các chỉ tiêu đo lường hiệu quả kinh doanh và quản lý các chỉ số
này theo thời gian để đảm bảo rằng chiến lược đạt được các mục tiêu kinh
doanh được đặt ra.

3.3. Bước 3: Tập trung vào khách hàng

Để thực hiện thành công chiến lược Đại dương xanh, doanh nghiệp cần hiểu rõ
nhu cầu của khách hàng, tìm kiếm các vấn đề và thách thức của họ và đưa ra
các giải pháp tốt nhất để đáp ứng nhu cầu.
 Nghiên cứu và phân tích thị trường để hiểu rõ các nhu cầu, mong muốn và
sở thích của khách hàng.
 Tìm cách giải quyết các vấn đề của khách hàng và đưa ra các giải pháp để
giải quyết chúng.
 Phát triển các sản phẩm hoặc dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu của khách
hàng.

3.4. Bước 4: Tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới

Dựa trên các nhu cầu và yêu cầu của khách hàng, cần thiết kế và phát triển sản
phẩm hoặc dịch vụ mới để đáp ứng các yêu cầu này. Sản phẩm hoặc dịch vụ
này nên được tập trung vào việc giải quyết các vấn đề đang tồn tại trong các thị
trường đó.
  Phát triển các ý tưởng sản phẩm hoặc dịch vụ mới bằng cách xem xét các
xu hướng thị trường mới nhất, các nhu cầu của khách hàng và các rào cản
khác để tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo và hiệu quả.
 Thử nghiệm sản phẩm hoặc dịch vụ mới để đảm bảo chúng đáp ứng mong
muốn và nhu cầu của khách hàng.
 Cải tiến và hoàn thiện sản phẩm hoặc dịch vụ mới dựa trên phản hồi của
khách hàng và các chỉ số hiệu quả kinh doanh.

3.5. Bước 5: Triển khai chiến lược

Sau khi sản phẩm hoặc dịch vụ đã được phát triển, cần triển khai chiến lược
bằng cách tập trung vào việc xây dựng thương hiệu, tiếp cận khách hàng và
quảng bá sản phẩm hoặc dịch vụ.
 Xác định nguồn lực và kế hoạch triển khai để đảm bảo rằng chiến lược có
thể được thực hiện một cách hiệu quả.
 Tạo ra một kế hoạch thực hiện chi tiết với các bước cụ thể và các chỉ tiêu
đo lường kết quả.
 Cung cấp đầy đủ tài nguyên, hỗ trợ và đào tạo cho đội ngũ nhân viên để
thực hiện chiến lược.
 Theo dõi và quản lý tiến độ triển khai chiến lược để đảm bảo rằng các mục
tiêu và kết quả được đạt được.

3.6. Bước 6: Đánh giá và cải tiến

Cuối cùng, cần đánh giá hiệu quả của chiến lược Đại dương xanh và cải tiến nó
để tăng cường hiệu quả và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Việc đánh giá có
thể bao gồm các chỉ số hiệu quả kinh doanh, phản hồi từ khách hàng và phản
hồi từ các đối tác liên quan.
 Đo lường kết quả và so sánh với các chỉ tiêu đặt ra để đánh giá hiệu quả
của chiến lược.
 Thu thập và phân tích phản hồi của khách hàng để hiểu rõ hơn về những
thay đổi cần thiết để cải tiến sản phẩm hoặc dịch vụ.
 Đánh giá và phân tích các hoạt động triển khai chiến lược để tìm ra các
điểm mạnh và yếu của chiến lược và đưa ra các điều chỉnh cần thiết.
 Cập nhật và cải tiến chiến lược Đại dương xanh thường xuyên để đáp ứng
những thay đổi của thị trường và nhu cầu, mong muốn của khách hàng.
 Lập kế hoạch cho các hoạt động cải tiến và triển khai lại chiến lược để đạt
được kết quả tốt hơn.
4. Ưu nhược điểm của chiến lược Đại dương xanh

Chiến lược Đại dương xanh có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp của bạn hoặc nó
có thể vô tình cản trở hoạt động của bạn. Xem xét ưu và nhược điểm của Đại dương
xanh để quyết định xem chiến lược đó có phù hợp với doanh nghiệp hay không.

4.1. Ưu điểm của chiến lược Đại dương xanh

 Thị trường tránh bị bão hòa

Nếu bạn áp dụng chiến lược Đại dương xanh, sản phẩm của doanh nghiệp bạn sẽ
không giống bất kỳ doanh nghiệp khác trong khi vẫn đáp ứng được nhu cầu của khách
hàng với giá cả phải chăng. Doanh nghiệp bạn sẽ không có sự cạnh tranh từ những tên
tuổi lớn mạnh mẽ trong lĩnh vực của bạn.

 Tạo tiềm năng tăng trưởng

Đi theo thị trường Đại dương xanh có nghĩa là doanh nghiệp bạn có thể cân bằng giữa
việc đổi mới sản phẩm hoặc dịch vụ với chi phí và tiện ích, tạo ra giá trị mới cho
khách hàng của bạn. Khi nhiều khách hàng mua những gì bạn bán, quảng cáo truyền
miệng có thể làm tăng thêm nhu cầu cho họ.

4.2. Nhược điểm của chiến lược Đại dương xanh

 Quá tham vọng

Logic đằng sau chiến lược Đại dương xanh ngụ ý rằng bất kỳ doanh nghiệp nào cũng
có thể tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ giá cả phải chăng, không có cạnh tranh.
Trong thực tế, không phải lúc nào cũng dễ dàng để trở thành công việc đổi mới này.
Ngay cả khi doanh nghiệp đã có một ý tưởng tuyệt vời, những ràng buộc trong thế
giới thực có thể cản trở việc biến nó thành hiện thực.

 Quá rủi ro
Có lẽ doanh nghiệp đã tìm ra cách để tạo ra một sản phẩm hoàn toàn độc đáo mà
không đặt ra một mức giá vô lý. Vì vậy phải thử nghiệm sản phẩm cũng như thử
nghiệm trên thị trường và chúng ta đều biết rằng thử nghiệm có tỷ lệ rủi ro rất cao.

 Ngắn hạn
Những đổi mới mang lại nhiều lợi ích cho những kẻ bắt chước, có nghĩa là Đại dương
xanh theo thời gian có thể dễ dàng trở thành Đại dương đỏ. Ngay cả khi chiến lược
Đại dương xanh lý tưởng cho doanh nghiệp của bạn ở thời điểm này, nhưng nó có thể
không còn khả thi trong dài hạn.