CHƯƠNG 4

CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

Nội dung

CHƯƠNG 4 CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU .............................................................. 1

Giới thiệu..........................................................................................................2
Tham vọng toàn cầu .........................................................................................2
Động cơ toàn cầu hóa của doanh nghiệp .............................................................. 2
Phạm vi hiện diện toàn cầu .................................................................................... 3
Định vị toàn cầu ...............................................................................................6
Lựa chọn quốc gia ................................................................................................. 6
Đề xuất giá trị ........................................................................................................ 7
Hệ thống kinh doanh toàn cầu ......................................................................... 8
Hệ thống kinh doanh toàn cầu và các thành phần của nó ...................................... 8
Lợi thế cạnh tranh của các công ty toàn cầu .........................................................10
Triển khai lợi thế cạnh tranh toàn cầu, khu vực, đa quốc gia ...............................11

Tổ chức toàn cầu ............................................................................................ 13

Chiến lược toàn cầu và công ty kinh doanh đa dạng ............................................15
Chiến lược toàn cầu và doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME).....................................16
Bẩm Sinh toàn cầu ................................................................................................18
Bẩm sinh toàn cầu và Bẩm sinh kỹ thuật số .........................................................19
Đánh giá sức hấp dẫn của các quốc gia ........................................................ 19
Tại sao một quốc gia hấp dẫn?..............................................................................20
Thị trường, nguồn lực và cơ hội ngành .................................................................21
Đánh giá cơ hội thị trường ....................................................................................21
Đánh giá cơ hội tài nguyên ...................................................................................24
Bối cảnh cạnh tranh ..............................................................................................25
Ưu đãi của chính phủ ............................................................................................26
Khoảng cách kinh tế xã hội, chính trị và văn hóa .................................................27

Chiến lược thâm nhập .................................................................................... 28

Tại sao thâm nhập? Xác định các mục tiêu chiến lược cho sự hiện diện của một
quốc gia..........................................................................................................28
Khi nào thâm nhập? Người đi trước, người theo sau hay người thâu tóm? ..........29
PHƯƠNG THỨC thâm nhập: Làm thế nào để thâm nhập?..................................30

MỤC TIÊU HỌC TẬP

Học xong chương này, bạn sẽ có thể:
 Xác định chiến lược toàn cầu với tất cả các yếu tố của nó
 Mô tả một hệ thống kinh doanh toàn cầu
 Xác định các nguồn lợi thế cạnh tranh trong một công ty nhất định
 Tổ chức đánh giá đầy đủ các cơ hội thị trường và cơ cấu ngành ở một
quốc gia
 Hiểu và đánh giá các loại rủi ro khác nhau liên quan đến hoạt động ở
một quốc gia
 So sánh các quốc gia khác nhau về cơ hội đầu tư
 Phân tích đầy đủ các lựa chọn thâm nhập vào khác nhau
 Đánh giá ưu điểm và nhược điểm của các chiến lược thâm nhập
thay thế trong tình huống thực tế

1
GIỚI THIỆU
Chương này bắt đầu bằng việc định nghĩa chiến lược toàn cầu với tư cách là một
loại chiến lược kinh doanh áp dụng đối với các công ty toàn cầu. Khung chiến
lược bao gồm:
 Tham vọng toàn cầu: nêu rõ các mục tiêu dài hạn của công ty cũng như
tầm quan trọng tương đối của các khu vực trong dấu ấn toàn cầu của
công ty.
 Định vị toàn cầu: lựa chọn quốc gia, phân khúc khách hàng và đề xuất
giá trị.
 Hệ thống kinh doanh toàn cầu: đầu tư vào nguồn lực, tài sản và năng
lực để tạo ra chuỗi giá trị toàn cầu và năng lực toàn cầu, trực tiếp hoặc
thông qua liên minh và mua lại.
 Tổ chức toàn cầu: cấu trúc, quy trình, điều phối và quản lý nguồn nhân
lực (HR) toàn cầu.
Sau đó phát triển các chiến lược toàn cầu trong các công ty đa dạng hóa, các
SME, các công ty bẩm sinh toàn cầu, bẩm sinh số
Chương này cũng xem xét khuôn khổ tổng thể của chiến lược toàn cầu, các công
ty phải chọn các vị trí địa lý nơi họ sẽ thiết lập các tài sản hoạt động. Loại quyết
định này, được gọi là quyết định “thâm nhập”, đòi hỏi các công ty phải xem xét
một số yếu tố:
 Thứ nhất, 'phân tích sức hấp dẫn của quốc gia' cần đánh giá mức độ hấp
dẫn của quốc gia, xét về mặt tuyệt đối hoặc tương đối so với quốc gia
khác.
 Thứ hai, 'chiến lược thâm nhập', cần quyết định hình thức tham gia.
Sau khi thực hiện phân tích sức hấp dẫn của một quốc gia và quyết định thâm
nhập, một công ty phải vạch ra chiến lược thâm nhập với bốn yếu tố:
 Mục tiêu thâm nhập
 Thời điểm thâm nhập
 Phương thức thâm nhập
 Tốc độ thâm nhập
Khuôn khổ cho một chiến lược toàn cầu gồm bốn thành phần chính:
 Tham vọng chiến lược toàn cầu
 Định vị chiến lược toàn cầu
 Hệ thống kinh doanh toàn cầu
 Tổ chức toàn cầu.

THAM VỌNG TOÀN CẦU

Tham vọng chiến lược toàn cầu thể hiện vai trò mà một công ty muốn đóng trên
thị trường thế giới. Tham vọng toàn cầu thể hiện trên hai khía cạnh: động cơ của
toàn cầu hóa và phạm vi hiện diện toàn cầu.
Động cơ toàn cầu hóa của doanh nghiệp
Việc mở rộng toàn cầu có thể được thúc đẩy bởi ba loại động cơ: tìm kiếm thị
trường, tìm kiếm tài nguyên và tìm kiếm năng lực.
 Mục tiêu tìm kiếm thị trường liên quan đến việc theo đuổi mở rộng
doanh số bán hàng trên các lãnh thổ quốc tế. Điều này có thể đạt được
bằng cách xuất khẩu hoặc các công ty con hoạt động tại địa phương.
 Các mục tiêu tìm kiếm tài nguyên liên quan đến việc tiếp cận các nguồn
tài nguyên thiên nhiên và con người trên các lãnh thổ quốc tế nhằm sử
dụng các nguồn tài nguyên đó cho khả năng cạnh tranh toàn cầu. Điều
này đạt được bằng cách tìm nguồn cung ứng theo hợp đồng, trực tiếp
khai thác mỏ hoặc nông nghiệp, hoặc bằng cách thiết lập các trung tâm
sản xuất ngoài khơi.
 Các mục tiêu tìm kiếm khả năng nhằm nắm bắt các khả năng đổi mới
hoặc Logistic mà các lãnh thổ quốc tế có thể mang lại. Điều này có thể
 đạt được bằng cách thiết lập các trung tâm R&D địa phương, trung tâm
Logistic hoặc trung tâm, liên minh nghiên cứu hoặc văn phòng thông tin
tình báo.

Hình 4.1 Khung chiến lược toàn cầu

Phạm vi hiện diện toàn cầu
Phạm vi hiện diện toàn cầu thể hiện trong việc phân phối doanh thu và tài sản
trong tương lai của mình trong các cụm khu vực quan trọng trên toàn thế giới và
có thể được chia thành bốn loại vai trò:
 Người chơi toàn cầu
 Người chơi khu vực
 Xuất khẩu toàn cầu
 Nguồn toàn cầu.
Công ty có tham vọng trở thành người chơi toàn cầu- global player mong muốn
thiết lập vị thế cạnh tranh bền vững tại các thị trường trọng điểm trên thế giới và
xây dựng một hệ thống kinh doanh tích hợp các thiết kế trải rộng trên các thị
trường trọng điểm đó.
Người chơi khu vực- regional player nhằm mục đích nắm bắt lợi thế cạnh tranh
mạnh mẽ ở một trong những khu vực quan trọng trên thế giới và vẫn là đối thủ
cạnh tranh cận biên hoặc tương đối yếu ở những khu vực khác.
Sự khác biệt giữa một công ty toàn cầu và một công ty khu vực chủ yếu là về
tầm quan trọng tương đối của từng khu vực chính trên thế giới trong danh mục
đầu tư của công ty, hơn là tham vọng được truyền thông ra bên ngoài. Nhiều
công ty khẳng định rằng họ là 'toàn cầu', trong khi tài khoản của họ phản ánh sự
tập trung mạnh mẽ doanh số bán hàng của họ vào một khu vực. Tất nhiên, tình
huống này có thể thay đổi nếu công ty có tham vọng thực sự trở thành một công
ty toàn cầu được hỗ trợ bởi khoản đầu tư phù hợp.
Nhà xuất khẩu toàn cầu- global exporter là công ty có vai trò bán tại các thị
trường trọng điểm trên thế giới các sản phẩm được sản xuất hoặc dịch vụ được
vận hành tại quốc gia sở tại và xây dựng các hoạt động ở nước ngoài chỉ để hỗ
trợ thúc đẩy xuất khẩu.
Nhà khai thác toàn cầu- global sourcer là một công ty mua phần lớn các thành
phần sản phẩm của mình từ các nhà máy nằm bên ngoài thị trường cơ sở và tập
trung bán hàng tại thị trường nội địa. Trong trường hợp như vậy, tham vọng khó
có thể đạt tiêu chuẩn toàn cầu. Tuy nhiên, nhiều vấn đề quản lý về tích hợp và
điều phối các hoạt động, chẳng hạn như các nhà máy nội bộ hoặc hợp đồng thầu
phụ dài hạn, sẽ khá giống với những vấn đề mà một công ty toàn cầu sẽ phải đối
mặt.
Để đánh giá mức độ tham vọng toàn cầu của các công ty, chúng ta sẽ xem xét sự
phân bổ doanh thu, tài sản và nhân sự cùng với sự phân bố thị trường thế giới.

3
Bảng 4.1 Phân bổ thị trường thế giới theo khu vực trong các ngành được chọn,
2019 (tính theo phần trăm giá trị đô la Mỹ)
Ngành Châu Á Thái Bình Châu Châu Trung Đông và
Dương Âu Mỹ Châu Phi
Quảng cáo 35 20 38 7
May mặc và Giày 39 26 29 7
dép
Thiết bị 48 19 28 5
Linh kiện ô tô 35 25 36 4
Hóa chất 60 18 14 8
Xây dựng 53 21 24 2
Điện Tử Gia 47 19 26 7
Dụng
Quốc Phòng 31 22 39 8
Dịch vụ CNTT 24 31 44 1
Bảo hiểm nhân 42 31 25 2
thọ
Thiết Bị Y Tế 37 30 26 7
Chăm sóc cá 36 25 33 6
nhân
Bán lẻ 38 25 30 7
Dịch vụ viễn 40 22 26 12
thông
Lốp xe 42 26 28 4
GDP (2019) 35 26 33 6
Một công ty thuần túy, toàn cầu nên thể hiện một cách lý tưởng ba đặc điểm
chính:
1. Việc phân phối doanh số bán hàng của nó sẽ tỷ lệ thuận với việc phân
phối các thị trường trong ngành của nó. Chẳng hạn, tỷ lệ phân phối
doanh số bán hàng của Sony là 28% ở Bắc Mỹ, 23% ở Châu Âu và 39%
ở Châu Á, tương tự như tỷ lệ phần trăm phân bổ của các thị trường công
nghiệp điện tử tiêu dùng (23% ở Bắc Mỹ, 36% ở châu Âu và 38% ở châu
Á).
2. Việc phân phối tài sản và lực lượng lao động của nó sẽ tỷ lệ thuận với
sự phân bổ thị trường trong ngành của nó.
3. Nó sẽ quản lý các hoạt động của mình theo cách tích hợp và phối hợp
trên toàn cầu.
Rõ ràng, điều này có thể không áp dụng cho tất cả các ngành, vì không có hai
ngành nào có cùng mức độ áp lực đối với toàn cầu hóa. Trong một ngành toàn
cầu như ngành lốp xe, nơi mà sự phân bổ của thị trường là 31% ở Bắc Mỹ, 30%
ở Châu Âu, 35% ở Châu Á và 4% ở phần còn lại của thế giới, sự phân bổ doanh
thu của năm đối thủ chính khác biệt đáng kể so với sự phân bố của ngành, như
thể hiện trong Bảng 4.2 .
Bảng 4.2 Phân bổ thị trường và doanh thu lốp xe, 2019 (%)
Công ty Châu Châu Châu Á và phần còn lại của thế
Mỹ Âu giới
Bridgestone 42 15 43
Continental 26 49 25
Goodyear 54 32 14
Michelin 37 37 26
 Pirelli 34 48 18
Ngành Săm lốp Toàn 33 26 46
cầu
Nguồn: Báo cáo thường niên của các công ty.
Các chỉ số toàn cầu hóa
Có hai chỉ số toàn cầu hóa hữu ích để đánh giá mức độ theo đuổi tham vọng toàn
cầu của một công ty.
 Chỉ số xuyên quốc gia (TNI- The Transnational Index), được sử dụng
bởi Hội nghị Liên hợp quốc về Thương mại và Phát triển (UNCTAD),
là một tỷ suất tổng hợp của tỷ lệ các hoạt động bên ngoài quốc gia sở
tại của một công ty đa quốc gia.

Hình 4.2 Sơ đồ một số công ty toàn cầu sử dụng chỉ số TNI

 Chỉ số doanh thu toàn cầu (GRI- Global Revenue Index) thể hiện sự
phân bổ doanh số bán hàng của công ty ở các khu vực chính trên thế
giới theo tỷ lệ phần trăm phân bổ nhu cầu của ngành ở cùng khu vực.
Nếu thị trường thế giới trong một ngành được chia theo tỷ lệ 30 phần
trăm ở Bắc Mỹ, 30% ở Châu Âu, 30% ở Châu Á và 10% ở phần còn lại
của thế giới, GRI sẽ so sánh phân phối doanh số bán hàng thực tế của
một công ty ở bốn khu vực chính đó với phân phối tổng doanh số bán
hàng của ngành. Công ty có GRI thấp sẽ tập trung nhiều hơn ở một khu
vực, trong khi công ty có GRI cao sẽ có sự phân bổ doanh thu tương tự
như sự phân bổ nhu cầu toàn cầu trong ngành đó.
 Chỉ số năng lực toàn cầu (GCI-Global Capability Index) thể hiện sự
phân bổ tài sản hoặc nhân sự theo cách tương tự như GRI. Các công ty
phụ thuộc nhiều vào nguồn cung ứng bên ngoài sẽ có điểm GCI thấp.
Điều này là do công ty không thể triển khai các nguồn lực và khả năng
theo ý muốn mà phải dựa vào các đối tác bên ngoài để cung cấp khả
năng đó. Sự phụ thuộc vào bên ngoài cũng có nghĩa là công ty có thể
phải đối mặt với các vấn đề tiềm ẩn như không có sản phẩm/dịch vụ,
thời gian giao hàng chậm trễ hoặc áp lực giá từ các nhà cung cấp nước
ngoài.
Bằng cách kết hợp GCI và GRI trong một biểu đồ, chúng tôi có được bản đồ về
tham vọng toàn cầu của người chơi (Hình 4.3).

5
Hình 4.3 Bản đồ tham vọng toàn cầu
Một công ty có cả GRI và GCI thấp sẽ là công ty khu vực, một công ty có GRI
thấp và GCI cao sẽ là nhà điều hành toàn cầu, một công ty có GCI thấp và GRI
cao sẽ là nhà xuất khẩu toàn cầu, trong khi một công ty có cả hai chỉ số này cao
các khía cạnh sẽ là một công ty toàn cầu và một công ty có điểm số trung bình ở
cả hai khía cạnh sẽ là một công ty trong khu vực.
Không có chỉ số nào trong số này là hoàn hảo. Chỉ số UNCTAD ủng hộ các công
ty từ các nước xuất khẩu nhỏ hơn (ví dụ như Thụy Sĩ) và gây bất lợi cho các tập
đoàn từ các nước lớn (ví dụ như Hoa Kỳ). Trong khi đó, GRI và GCI vẫn ấn định
điểm số toàn cầu cho các công ty tập trung hoạt động tại một khu vực hoặc quốc
gia.

ĐỊNH VỊ TOÀN CẦU

Định vị toàn cầu bao gồm hai loại lựa chọn:
 Thứ nhất, lựa chọn quốc gia mà công ty muốn cạnh tranh và vai trò của
các quốc gia đó trong danh mục đầu tư toàn cầu.
 Thứ hai, định nghĩa về các đề xuất giá trị khác nhau cho sản phẩm hoặc
dịch vụ của công ty, tương ứng với loại phân khúc và quốc gia mà công
ty muốn cạnh tranh.
Lựa chọn quốc gia
Tùy thuộc vào ngành, các quốc gia khác nhau về các cơ hội mà họ cung cấp cho
các công ty để phát triển chiến lược của họ.
Một số quốc gia, xét về quy mô, tốc độ tăng trưởng hoặc chất lượng nguồn nhân
lực, tài nguyên thiên nhiên hoặc địa điểm, là rất quan trọng đối với khả năng
cạnh tranh lâu dài của các công ty. Những quốc gia đó được xếp vào những quốc
gia trọng điểm. Không có mặt ở những quốc gia này là một trở ngại nghiêm
trọng đối với các công ty muốn trở thành người chơi toàn cầu. Như đã đề cập
trước đó, Châu Âu, Bắc Mỹ và Châu Á là ba cụm khu vực mà một bên tham gia
toàn cầu sẽ xem xét, nhưng trong các cụm đó, một số quốc gia quan trọng hơn
các quốc gia khác và cần được ưu tiên. Ví dụ, ở châu Á, trong lĩnh vực ô tô, Nhật
Bản, Hàn Quốc và Trung Quốc có thể được coi là chủ lực. Ở châu Âu, Đức và ở
một mức độ nào đó, Anh và Pháp là những quốc gia chủ chốt. Trong ngành công
nghiệp giấy và bột giấy, trong đó tài nguyên thiên nhiên là thành phần chính của
lợi thế cạnh tranh, các quốc gia như Indonesia có thể được coi là trọng điểm,
trong khi California (Thung lũng Silicon) sẽ là trọng điểm đối với những người
chơi internet.
Loại quốc gia thứ hai là các quốc gia có tốc độ tăng trưởng cao, khiến chúng trở
nên hấp dẫn về mặt chiến lược trong tương lai gần. Đây là những quốc gia mới
nổi. Ngày nay, Trung Quốc, Ấn Độ, Brazil và Ba Lan nói chung sẽ đủ điều kiện
cho định nghĩa đó, nhưng một lần nữa, rất khó để khái quát hóa vì các cơ hội là
đặc thù của ngành.
Các quốc gia nền tảng tạo thành một loại thứ ba. Đây là những quốc gia nhờ lợi
thế về vị trí, cơ sở hạ tầng Logistic, tài chính, quy định và pháp lý tốt hoặc nhân
sự có trình độ, có thể đóng vai trò là 'trung tâm' để thành lập các trung tâm khu
vực, tức là các nhà máy toàn cầu làm 'nền tảng' cho sự phát triển hơn nữa.
Singapore, Hong Kong, Ireland và Đài Loan là những ví dụ về những quốc gia
như vậy. Ví dụ, Carrefour, gã khổng lồ đại siêu thị của Pháp, đã sử dụng Đài
Loan làm nền tảng để phát triển chiến lược ở châu Á.
Loại thứ tư sẽ là các quốc gia Marketing, nơi thị trường hấp dẫn mà không quan
trọng về mặt chiến lược như các quốc gia trọng điểm. Các quốc gia như Việt
Nam ở Châu Á, Tunisia ở Bắc Phi hoặc Colombia ở Mỹ Latinh có thể không
được coi là trọng điểm hoặc mới nổi đối với một công ty ô tô trên cơ sở công
nghiệp hoặc đầu tư, nhưng có thể thú vị từ quan điểm Marketing.
Loại hình hiện diện phù hợp với các quốc gia như vậy nên được đánh giá dựa
trên giá trị riêng của nó, tùy thuộc vào bối cảnh chính trị, kinh tế và kinh doanh.
Các quốc gia có cơ sở tài nguyên mạnh nhưng triển vọng thị trường hạn chế sẽ
được phân loại là các quốc gia tìm nguồn cung ứng; ví dụ, Malaysia đối với cao
su hoặc Ả Rập Saudi đối với dầu mỏ.
Thông thường, một công ty toàn cầu sẽ kiểm soát một danh mục hoạt động ở các
loại quốc gia khác nhau này. Lợi ích của việc phân loại như vậy là thiết lập các
ưu tiên trong đầu tư và hướng dẫn các chiến lược thâm nhập.
Đề xuất giá trị
Đề xuất giá trị được xác định bởi các thuộc tính giá trị và thị trường mà công ty
tìm cách thu hút. Nó bao gồm:
 Ưu tiên lựa chọn thuộc tính giá trị.
 Lựa chọn phân khúc khách hàng mục tiêu.
 Mức độ tiêu chuẩn hóa trên toàn thế giới được áp dụng cho việc cung
cấp sản phẩm/dịch vụ.
Ba yếu tố này tương quan với nhau, như trong Hình 4.4.

Hình 4.4 Ba khía cạnh của đề xuất giá trị

Sự kết hợp của ba lựa chọn này có thể dẫn đến tám vị trí khác nhau, được minh
họa trong Bảng 4.3 với một số ví dụ.
Bảng 4.3 Các phương án định vị toàn cầu
Người chơi Ngách toàn cầu Người chơi Rộng toàn cầu

7
 Tiêu Dẫn thích ứng Dẫn đầu tiêu Dẫn đầu thích ứng Dẫn đầu
chuẩn đầu khác biệt về chi phí chuẩn về chi phí khác biệt về chi phí
khác về chi khác
biệt phí biệt
Sự khác Thích Điều chỉnh Điều hợp Khác Chi phí Khác Dẫn đầu
biệt hợp khác biệt thích hợp biệt tiêu chuẩn biệt thích về chi phí
thích tiêu thích hợp chi phí tiêu hóa rộng ứng rộng thích ứng
hợp chuẩn thấp chuẩn rộng
được hóa hóa
tiêu chi rộng
chuẩn phí
hóa thấp
Ví dụ: Ví Ví dụ: Ví dụ: Ví Ví dụ: Ví dụ: Ví dụ:
Swatch, dụ: McDonald’s Carrefour dụ: Matsushita Unilever, Electrolux
Intel Acer Sony P&G,
Philips

Lựa chọn chiến lược của một đề xuất giá trị quyết định loại khả năng cần thiết
để cạnh tranh toàn cầu, và do đó, loại hệ thống kinh doanh mà công ty cần đầu
tư.

HỆ THỐNG KINH DOANH TOÀN CẦU

Yếu tố thứ ba trong số bốn yếu tố của chiến lược toàn cầu là hệ thống kinh doanh
được triển khai trên khắp các quốc gia nhằm chuyển giao và củng cố các lợi thế
cạnh tranh hiện có của công ty cũng như xây dựng những lợi thế cạnh tranh mới.
Hệ thống kinh doanh toàn cầu và các thành phần của nó
Một hệ thống kinh doanh là cấu hình của các hoạt động khác nhau mà công ty
thực hiện (nội bộ hoặc bên ngoài thông qua các liên minh) để thiết kế, sản xuất
và cung cấp giá trị cho khách hàng, và cuối cùng là thu được giá trị cho chính
nó. Porter mô tả hệ thống kinh doanh của công ty là một 'chuỗi giá trị'. Thiết kế
hệ thống kinh doanh toàn cầu bao gồm việc chia nhỏ chuỗi giá trị của công ty
này thành các yếu tố được trải rộng và tích hợp trên toàn thế giới. Mỗi công ty
có một chuỗi giá trị khác nhau tùy theo loại hình ngành mà công ty đó hoạt động
và mức độ liên kết dọc mà công ty đã áp dụng.
Tuy nhiên, mỗi chuỗi giá trị có ba thành phần chính chung bao gồm:
 Hoạt động đổi mới: R&D, sáng tạo tri thức, thiết kế.
 Các hoạt động sản xuất: thu mua, sản xuất, văn phòng hỗ trợ, vận hành,
Logistic.
 Hoạt động quan hệ khách hàng: Marketing, bán hàng, phân phối, dịch
vụ khách hàng.
Trong mỗi hoạt động này, công ty triển khai các nguồn lực, tài sản và năng lực.
Hình 4.5 thể hiện một chuỗi giá trị chung, thể hiện các nguồn lực, tài sản và năng
lực chính thường có trong mỗi hoạt động.
Hình 4.5 Chuỗi giá trị chung
Trong quá trình toàn cầu hóa, các công ty phân chia chuỗi giá trị của họ bằng
cách trải rộng các hoạt động của họ ra khắp thế giới. Con đường điển hình của
toàn cầu hóa chuỗi giá trị được mô tả trong Hình 4.6.

Hình 4.6 Toàn cầu hóa điển hình của chuỗi giá trị
Giai đoạn đầu tiên là giai đoạn xuất khẩu, trong đó yếu tố duy nhất của chuỗi giá
trị được thiết lập ở nước ngoài là bán hàng, và thậm chí sau đó, điều này không
thông qua đầu tư trực tiếp mà thông qua các nhà phân phối, đại lý hoặc giấy phép
địa phương. Đầu tư trực tiếp duy nhất ở giai đoạn này, nếu quy mô thị trường
chứng minh được điều đó, là thành lập văn phòng đại diện cho một quốc gia
hoặc khu vực. Các văn phòng đại diện đó được thành lập để nắm bắt cơ hội, xác
định các đại lý, nhà phân phối và đối tác, tổ chức luồng thương mại và chuẩn bị
cho các khoản đầu tư đáng kể trong tương lai.
Giai đoạn thứ hai là tích cực đầu tư vào các công ty con Marketing để quản lý
hỗn hợp Marketing. Các công ty con này có nhân viên là người nước ngoài cộng
với nhân viên địa phương và vai trò của họ là điều phối hoạt động của các nhà
phân phối, tổ chức các chương trình khuyến mãi, thiết lập trung tâm Logistic và
dịch vụ, và trong một số trường hợp, một số cơ sở hoạt động, chẳng hạn như
phòng thử nghiệm hoặc hoạt động lắp ráp để hỗ trợ nỗ lực bán hàng. Những công
ty con Marketing đó cuối cùng có thể tiếp quản phân phối địa phương. Khi thị
trường bảo đảm về chi phí, hoặc khi chính quyền địa phương yêu cầu nội địa hóa
các hoạt động giá trị gia tăng, các công ty đầu tư vào các cơ sở sản xuất hoặc
vận hành cho các lĩnh vực dịch vụ. Một số cơ sở R&D cũng có thể được địa
phương hóa để sản phẩm hoặc dịch vụ thích ứng tốt hơn với điều kiện địa
phương. Các khoản đầu tư nước ngoài này được thực hiện dưới dạng các công
ty con thuộc sở hữu hoàn toàn, dưới dạng liên doanh hoặc thông qua việc mua
lại các công ty địa phương. Ở giai đoạn này, khi số lượng các khoản đầu tư đó
tăng lên, công ty là một công ty đa quốc gia, quản lý danh mục đầu tư gồm các
công ty con tương đối độc lập trên toàn thế giới.
Trong giai đoạn cuối cùng của quá trình toàn cầu hóa, các công ty đa quốc gia
tích hợp và điều phối các hoạt động trên toàn thế giới của họ để tận dụng lợi thế
kinh tế theo quy mô, chuyển giao bí quyết và tối ưu hóa nguồn lực. Điều này dẫn
đến một tập hợp các hoạt động chuỗi giá trị lồng vào nhau được chia thành ba
loại: hoạt động có vai trò toàn cầu để phục vụ toàn thế giới (hoạt động toàn cầu,
chẳng hạn như trung tâm nghiên cứu toàn cầu hoặc nhà máy toàn cầu), hoạt động
có vai trò khu vực (các hoạt động khu vực) và những hoạt động hoàn toàn mang
tính địa phương (các hoạt động địa phương). Hình 4.7 cho thấy ba loại này tương
tác với nhau như thế nào.

9
Hình 4.7 Sự phân bố toàn cầu chung của các hoạt động trong chuỗi giá trị
Lợi thế cạnh tranh của các công ty toàn cầu
Đối với các công ty toàn cầu, vấn đề trung tâm là có thể tận dụng những lợi thế
hiện có của họ trong đòn bẩy đa quốc gia để cạnh tranh thành công với những
người chơi địa phương và các đối thủ cạnh tranh toàn cầu khác. Điều này có thể
được thực hiện theo hai cách:
 Là một trong những đối thủ cạnh tranh đầu tiên tham gia vào một thị
trường nhất định: lợi thế của người đi trước.
 Bằng cách khai thác các khả năng đã được xây dựng ở các quốc gia
khác nhằm thay thế và thống trị các đối thủ cạnh tranh hiện tại: tận dụng
lợi thế.

Hình 4.8 Nguồn lợi thế cạnh tranh

Các yếu tố quyết định trong việc giành được lợi thế đòn bẩy có liên quan đến
khả năng chuyển các năng lực cạnh tranh hiện có từ quốc gia này sang quốc gia
khác, để thích ứng một số năng lực với điều kiện địa phương và cũng như tạo ra
những năng lực mới phù hợp với thị trường địa phương. Bảng 4.4 mô tả các
nguồn lợi thế cạnh tranh điển hình của các công ty toàn cầu và Bảng 4.5 cho thấy
các công ty toàn cầu này thường đạt được sự bền vững như thế nào.
Bảng 4.4 Nguồn lợi thế cạnh tranh của các công ty toàn cầu
Chế tạo Dịch vụ
 Tiếp cận nguồn tài nguyên khan hiếm Tiếp cận nguồn tài nguyên khan hiếm
toàn cầu toàn cầu
Tiếp cận tài nguyên thiên nhiên: kinh Tiếp cận các nguồn tài chính: ngân
doanh nông nghiệp, khai thác mỏ, hàng, bảo hiểm
v.v.
Tiếp cận nguồn nhân lực có trình độ:
Tiếp cận lao động chi phí thấp nếu nhà thiết kế, giải trí, v.v.
trong ngành thâm dụng lao động
Tiếp cận thông tin: hoạt động tư vấn
Tiếp cận mạng lưới cung ứng
Khối lượng quan trọng được xây Khối lượng quan trọng được xây
dựng tại nhà dựng tại nhà
Quy mô hệ thống sản xuất hiệu quả Thẻ tín dụng, dịch vụ chuyển phát
nhanh, hãng hàng không, giao thông
vận tải
Hiệu ứng 'Mạng' Hiệu ứng 'Mạng'
Mạng lưới các cơ sở sản xuất chuyên Tư vấn, kỹ thuật, dịch vụ tài chính,
biệt môi giới, dịch vụ mua hàng, đại lý tàu
biển, hãng thông tấn, chuỗi khách sạn
Hiệu suất sản phẩm được thiết lập,
chất lượng

Năng lực được xây dựng theo thời Năng lực được xây dựng theo thời
gian gian
Quản lý công nghệ Tư vấn, kỹ thuật, quản lý bệnh viện,
pháp lý, giáo dục, v.v.
Hình ảnh, thương hiệu và uy tín Hình ảnh, thương hiệu và danh tiếng
Mối quan hệ lâu dài với khách hàng, Khách sạn, thức ăn nhanh, phân phối,
thương hiệu lâu đời (ví dụ: Coca- đào tạo, v.v. (ví dụ: McDonald’s,
Cola, Apple, Mercedes) Walmart, Trường Kinh doanh
Harvard)

Piggybacking ‘Cõng’ Piggybacking

Liên kết với sự phát triển quốc tế của Một số hoạt động tư vấn, ngân hàng,
một công ty hoặc ngành khác kỹ thuật,nhiều khách sạn

Bảng 4.5 Xây dựng lợi thế bền vững toàn cầu
Phương Loại bền vững
thức xây
dựng lợi Lòng trung Ngoại mạng Khối lượng tích lũy Ưu tiên
thế thành của khách trước
hàng
Người đi Giới thiệu khái Tạo tiêu chuẩn Xây dựng số lượng Nắm bắt vị
đầu niệm hoặc sản tại các quốc gia nhanh chóng trí, phân
phẩm mới Tạo trọng điểm phối, tài
thương hiệu ngay khi bắt năng sẵn
mới đầu vòng đời có, đối tác,
sản phẩm v.v.
Đòn bẩy Sử dụng đòn Sử dụng cơ sở Sử dụng hiệu ứng
bẩy thương hiệu khách hàng kinh nghiệm từ các
toàn cầu R&D toàn cầu hiện có hoạt động toàn cầu
để đổi mới và để mở rộng ra để trở thành người
khác biệt hóa toàn cầu dẫn đầu về chi phí
Triển khai lợi thế cạnh tranh toàn cầu, khu vực, đa quốc gia

11
Một khía cạnh cụ thể của việc tận dụng lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh toàn
cầu có liên quan đến cách thức mà một công ty sẽ phân phối và tổ chức các năng
lực của mình. Từ quan điểm đó, ba loại cấu hình có thể được xác định:
 Cấu hình toàn cầu: thế giới được coi là một thị trường duy nhất, do đó
các sản phẩm sẽ được tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu và tổ chức sẽ được
tập trung hóa.
 Cơ cấu khu vực: cách tiếp cận cạnh tranh sẽ được phân biệt theo đặc
điểm khu vực và cơ cấu tổ chức sẽ được thiết kế xung quanh các khu
vực. Nhiều tác giả đã ủng hộ lợi ích của cách tiếp cận khu vực hơn là
cách tiếp cận toàn cầu hoặc đa quốc gia.
 Cấu hình đa quốc gia: thế giới là tập hợp của các quốc gia khác nhau
và các chiến lược cạnh tranh sẽ được điều chỉnh cho phù hợp với môi
trường khác nhau.
Lợi thế cạnh tranh toàn cầu và trách nhiệm của nước ngoài
Khi phát triển ở nước ngoài, các hãng toàn cầu gặp khó khăn do chưa quen với
môi trường mới cũng như không có mạng lưới nội địa và phải quản lý vận hành
từ xa. Các công ty hoạt động ở nước ngoài không chỉ có ít kiến thức hơn về thị
trường sở tại mà còn có khả năng gặp phải sự phân biệt đối xử của khách hàng,
nhà cung cấp và chính phủ, chi phí vận chuyển và điều phối bổ sung cũng như
rủi ro biến động tỷ giá hối đoái và sung công tài sản. Khó khăn của họ càng tăng
lên khi nước sở tại xa quê hương hơn về văn hóa, phát triển kinh tế, hệ thống
chính trị và tập quán kinh doanh. Kinh doanh ở các quốc gia xa xôi thường có
nghĩa là tổ chức phức tạp hơn, chi phí vận chuyển, điều chỉnh và giám sát cao
hơn. Những thách thức khác bao gồm hiểu và chuyển giao kiến thức và năng lực
cho thị trường chủ nhà, và giao dịch với khách hàng, nhà cung cấp, chính phủ và
nhân viên địa phương. Tất cả, những điều này tạo thành một khuyết tật được gọi
là trách nhiệm pháp lý của người nước ngoài. Do đó, công ty toàn cầu cần phải
bù đắp cho điểm yếu này bằng một loạt lợi thế cạnh tranh vượt trội so với lợi thế
cạnh tranh của các công ty địa phương hoặc quốc tế đã được thành lập tại thị
trường sở tại.
Ván cờ toàn cầu
Ngoài việc tận dụng lợi thế cạnh tranh nội tại của mình, các công ty toàn cầu còn
có khả năng chơi một “ván cờ” toàn cầu, nghĩa là họ có thể trợ cấp chéo cho
quốc gia này với quốc gia khác để cạnh tranh hiệu quả hơn. Một công ty sử dụng
dòng tiền của mình ở một quốc gia để trợ cấp cho sự phát triển của doanh nghiệp
ở một quốc gia khác hoặc thua lỗ ở một quốc gia để thu được lợi nhuận cao hơn
để bù đắp những khoản lỗ đó ở một quốc gia khác. Cuối cùng, chênh lệch thuế
thông qua các cơ chế định giá chuyển nhượng cho phép các công ty toàn cầu tối
ưu hóa lợi nhuận tổng thể của họ trước những hạn chế do các cơ quan quản lý
khác nhau áp đặt.
Khả năng chuyển giao năng lực trong các công ty đa quốc gia và toàn cầu: mô
hình chuyển giao, thích nghi, sáng tạo
Rõ ràng, một trong những vấn đề trung tâm khi các công ty toàn cầu hóa là biết
khả năng nào có thể dễ dàng chuyển giao quốc tế sang lãnh thổ mới mà không
có bất kỳ thay đổi nào (Chuyển giao- Transfer), khả năng nào có thể được chuyển
giao với một số thích ứng với điều kiện địa phương (Thích nghi -Adapt) và khả
năng nào phải được tạo ra từ đầu khi vào quốc gia mới (Tạo dựng- Create).
Hình 4.8 đưa ra một ví dụ về ứng dụng của mô hình Chuyển giao, Thích ứng,
Sáng tạo trong trường hợp các nhà bán lẻ đại chúng như Walmart, Tesco hoặc
Carrefour. Ví dụ, trong quản lý chuỗi cung ứng, quá trình xử lý dữ liệu điện tử
có thể được chuyển giao mà không cần thay đổi. Gần như tất cả các năng lực tạo
thành nền tảng cho sức mạnh cạnh tranh của công ty cần được điều chỉnh để xem
xét hành vi của người tiêu dùng, nhà cung cấp và nhân viên địa phương. Tài sản
vật chất không thể chuyển nhượng và cần phải được tạo ra tại chỗ, và ngay cả
những tài sản vô hình như thương hiệu nổi tiếng cũng cần được ‘tái tạo’ tại các
địa phương nếu chúng không được người tiêu dùng địa phương biết đến.
Hình 4.8 Mô hình Chuyển giao, Thích nghi, Sáng tạo áp dụng cho toàn cầu hóa
bán lẻ đại chúng
Vai trò của quan hệ đối tác và liên minh chiến lược trong việc xây dựng năng
lực toàn cầu
Trong quá trình toàn cầu hóa, các công ty có thể cần phải tiếp thu và bổ sung
năng lực của mình bằng cách thiết lập quan hệ đối tác. Quan hệ đối tác thường
rất quan trọng để đạt được sự hiện diện toàn cầu và xây dựng lợi thế cạnh tranh
toàn cầu. Các liên minh chiến lược cho toàn cầu hóa có thể có nhiều hình thức:
 Các liên minh toàn cầu: vai trò của các liên minh này là tập hợp các năng
lực bổ sung để tiếp cận thị trường thế giới hoặc đạt được khối lượng
quan trọng trong R&D.
 Quan hệ đối tác để thâm nhập thị trường: chẳng hạn như liên doanh,
nhượng quyền thương mại hoặc cấp phép: vai trò của chúng là tuân thủ
các yêu cầu của chính quyền địa phương hoặc để tạo điều kiện thâm
nhập hoặc giảm thiểu rủi ro ở một quốc gia cụ thể.
 Mua lại: từ quan điểm sở hữu, đây không phải là quan hệ đối tác, vì một
bên sẽ tiếp quản bên kia, nhưng từ quan điểm quản lý, chúng không khác
với một liên minh, vì các nền văn hóa quốc gia và doanh nghiệp khác
nhau phải được kết hợp. Mua lại có thể là toàn cầu hoặc địa phương
trong phạm vi.

TỔ CHỨC TOÀN CẦU

Yếu tố cuối cùng của chiến lược toàn cầu là thiết kế kiến trúc tổ chức có khả
năng hỗ trợ và thực hiện tham vọng toàn cầu, định vị toàn cầu và hệ thống kinh
doanh toàn cầu đã được mô tả.
Bên cạnh con đường phát triển toàn cầu được mô tả trong Hình 5.6, một số tác
giả đã xác định các loại cấu trúc, hệ thống và văn hóa khác nhau trong việc quản
lý các công ty toàn cầu; xem Bảng 4.6.
Bảng 4.6 Các thiết kế tổ chức cho các chiến lược toàn cầu
Các giai Kết cấu Quá trình Văn hoá
đoạn phát
triển toàn
cầu
Xuất khẩu Bộ phận xuất khẩu Trong bộ Quy trình trong Văn hóa doanh
ban đầu phận Marketing và bán hàng nước cộng thêm: Cơ nghiệp trong
sở dữ liệu quốc tế nước chiếm ưu
Mọi hoạt động ở nhà
(nghiên cứu thị thế
Nhà phân phối, đại lý ở trường) Công cụ tài
giai đoạn tiên
nước ngoài chính quốc tế (tài
phong
trợ thương mại)
Quản lý xuất khẩu đi lại
Các nhà quản lý
xuất khẩu như

13
 những người
Văn phòng đại diện nước
truyền giáo
ngoài có thể

Xuất khẩu Bộ phận quốc tế khác với Quy trình lập kế Văn hóa dân tộc
lớn và các các hoạt động trong nước hoạch và kiểm soát
Sự thống trị của
công ty cụ thể cho các hoạt
Các công ty con báo cáo cho nước ngoài
con đa động quốc tế Nghề
bộ phận quốc tế trên cơ sở
quốc gia nghiệp quốc tế khác Mức độ tự chủ
từng quốc gia
ban đầu với nghề nghiệp hoạt động cao
trong nước trong các công ty
con

Đa quốc Cấu trúc địa lý Bản địa hóa Đa tâm

gia đầy đủ
Thế giới được tổ chức theo Nhiều quy trình phù Ngoại trừ một
khu vực hợp với yêu cầu vài nhà quản lý
quốc gia quốc tế, mỗi thực
Các công ty con quốc gia
thể quốc gia đều
báo cáo cho trụ sở khu vực Chỉ một số chính
phản ánh văn hóa
báo cáo cho trụ sở công ty sách trung ương
quốc gia của
Công ty là một liên minh Nghề nghiệp về cơ mình
của các đơn vị quốc gia bản là quốc gia
Sự đa dạng quốc
ngoại trừ một số nhà
tế chiếm ưu thế
quản lý quốc tế

Toàn cầu Phương pháp tiếp cận tích Tiêu chuẩn hóa toàn Tư duy toàn cầu
hợp Ba loại: cầu
Giá trị doanh
Cấu trúc chức năng toàn Các quy trình chung nghiệp mạnh mẽ
cầu: mỗi chức năng chính và thủ tục tiêu chuẩn
Chủ đề phổ biến
được quản lý tập trung xuyên biên giới
Văn hóa doanh
b Cấu trúc ma trận đơn: hai Hoạt động phối hợp
nghiệp vượt lên
dòng báo cáo, địa lý và chức tập trung
trên bất kỳ nền
năng
Hợp lực được hệ văn hóa quốc gia
c Mạng lưới xuyên quốc thống hóa nào kể cả văn hóa
gia: không hẳn là một cấu của công ty mẹ
Nghề nghiệp quốc
trúc mà hơn thế nữa là một
tế
cách quản lý các công ty
toàn cầu sao cho hiệu quả,
khả năng đáp ứng và đổi
mới được tối ưu hóa Quy trình thông tin Văn hóa đàm
kép: Toàn cầu và địa phán
phương nhưng hoạt
Khả năng giải
động theo cách tích
quyết xung đột
hợp
Yêu cầu giá trị
Chuyển giao con
doanh nghiệp
người và kiến thức
mạnh mẽ
Nhiều chính sách để
tinh thần đồng
xác định trách
đội
nhiệm và tránh xung
đột Hệ thống thông Văn hóa chia sẻ,
tin đa chiều: chuyển chuyển giao và
giao con người và tri hợp tác
thức

Kinh Sự đa dạng trong kinh doanh bổ sung thêm một khía cạnh phức tạp khác
doanh đa trong việc tổ chức các hoạt động toàn cầu
ngành
nghề

Sản phẩm Ba loại cấu trúc, quy trình và văn hóa có thể áp dụng tùy thuộc vào bối
toàn cầu cảnh cạnh tranh phổ biến của ngành:
 Khi công Cấu trúc địa lý đa doanh nghiệp
ty đồng
Công ty được tổ chức theo khu vực/quốc gia chịu trách nhiệm quản lý
thời là đa
các doanh nghiệp đa sản phẩm tại mỗi quốc gia
quốc gia
và đa dạng Mỗi quốc gia chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược phù hợp cho từng
ngành nghề kinh doanh và chịu trách nhiệm về lợi nhuận. Các nhà quản
lý doanh nghiệp hỗ trợ các chính sách quốc gia nhưng không có trách
nhiệm về lợi nhuận
Nguồn: Số liệu riêng của tác giả. Chuyển thể từ văn bản trong Stopford và Wells (1972); Prahalad và Doz
(1987); Bartlett và Ghoshal (2000); Heenan và Perlmutter (1979).

Những lựa chọn tổ chức khác nhau này đã được Bartlett và Ghoshal lập bản đồ
trong một mạng lưới định vị các loại cấu trúc toàn cầu khác nhau theo yêu cầu
cạnh tranh của hội nhập toàn cầu và khả năng đáp ứng của địa phương, như trong
Hình 4.8.
Việc lựa chọn một mô hình tổ chức phù hợp phụ thuộc vào các yếu tố sau:
 Bản chất của bối cảnh cạnh tranh trong ngành. Ngành càng mang tính
'toàn cầu' thì các hoạt động càng được tích hợp và phối hợp nhiều hơn
và cơ cấu tổ chức càng phản ánh sự tích hợp này. Cấu trúc chức năng
toàn cầu, cấu trúc kinh doanh toàn cầu hoặc cấu trúc ma trận đáp ứng
yêu cầu này.
 Định vị chiến lược được công ty áp dụng. Một định vị chuẩn hóa sử dụng
dẫn đầu về chi phí như một lợi thế cạnh tranh sẽ yêu cầu một tổ chức
tích hợp chặt chẽ như trung tâm tập trung hoặc cấu trúc kinh doanh toàn
cầu.

Hình 4.9 Bản đồ toàn cầu/đa – địa phương và các cấu trúc toàn cầu
Chiến lược toàn cầu và công ty kinh doanh đa dạng
Khuôn khổ cho việc hình thành các chiến lược toàn cầu bao gồm bốn yếu tố:
tham vọng, định vị, đầu tư và tổ chức. Khuôn khổ này hàm ý cho một công ty
hoạt động trong môi trường ngành đồng nhất. Nếu công ty kinh doanh đa đạng
hóa và kiểm soát danh mục đầu tư gồm các lĩnh vực kinh doanh khác nhau,
khuôn khổ này sẽ áp dụng ở cấp độ từng doanh nghiệp chứ không áp dụng trực
tiếp ở cấp độ toàn bộ công ty. Thông thường, trong một công ty nhất định, một
số doanh nghiệp mang tính toàn cầu hơn những doanh nghiệp khác và cũng có
có các quy tắc cạnh tranh khác nhau.
Tuy nhiên, chiến lược toàn cầu của một công ty đa đạng không chỉ là tổng số
toán học của các chiến lược toàn cầu của từng doanh nghiệp mà nó kiểm soát.1
Nó có thể xác định theo bốn yếu tố được mô tả trước đó, nhưng với nội dung
được sửa đổi:
 Tham vọng toàn cầu của công ty: định hướng chiến lược tổng thể được
giao cho nhóm để toàn cầu hóa. Công ty có muốn trở thành người chơi
toàn cầu trong tất cả các doanh nghiệp mà họ kiểm soát hay họ chỉ định
các diện mạo toàn cầu khác nhau cho các doanh nghiệp khác nhau?
Nhiệm vụ tổng thể cho nhóm là gì?
 Định vị toàn cầu của công ty: Công ty muốn tham gia vào lĩnh vực kinh
doanh nào? Công ty có xem danh mục đầu tư kinh doanh của mình là
đồng nhất về mặt định vị cạnh tranh không? Nó có muốn trở thành người

15
 dẫn đầu về chi phí không? Nó có muốn các doanh nghiệp chia sẻ một
thương hiệu toàn cầu chung không?
 Hệ thống kinh doanh toàn cầu: các đơn vị kinh doanh chia sẻ nguồn
lực, tài sản và năng lực ở mức độ nào để tối ưu hóa sức mạnh tổng hợp?
Các ưu tiên của công ty trong việc phân bổ nguồn lực giữa các doanh
nghiệp là gì?
 Tổ chức toàn cầu: cấu trúc toàn cầu được tổ chức theo thiết kế địa lý,
thiết kế kinh doanh toàn cầu hay thiết kế ma trận? Vai trò của trụ sở công
ty trong việc kiểm soát chiến lược và hoạt động của các đơn vị kinh
doanh là gì? Tổng công ty có thành lập trụ sở khu vực để điều phối các
hoạt động ở cấp khu vực không? Công ty đã áp dụng hình thức quản lý
nguồn nhân lực (HRM) nào? Các chức năng quản lý chính có được quản
lý toàn cầu cho tất cả các doanh nghiệp, ở cấp độ doanh nghiệp hay cấp
độ khu vực không?
Tất cả những câu hỏi này tập trung vào một sự cân nhắc chính: Giá trị gia tăng
của các hoạt động của công ty trong việc thúc đẩy khả năng cạnh tranh toàn cầu
của các đơn vị kinh doanh là gì?
Chiến lược toàn cầu và doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME)
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) chiếm một tỷ lệ đáng kể trong các hoạt
động tạo việc làm trên thế giới. Sự tham gia của họ vào thương mại và đầu tư
quốc tế vẫn còn tương đối hạn chế; các hoạt động toàn cầu chính của họ là tìm
nguồn cung ứng và xuất khẩu.
Tuy nhiên, ‘khi tính đến vai trò của các doanh nghiệp vừa và nhỏ với tư cách là
nhà cung cấp đầu vào cho các nhà xuất khẩu trực tiếp lớn hơn, thì tầm quan trọng
của các doanh nghiệp vừa và nhỏ với tư cách là các nhà xuất khẩu tăng lên đáng
kể’.
Rõ ràng, thiết kế chiến lược toàn cầu của SME cũng tuân theo khuôn khổ tham
vọng, định vị, đầu tư và tổ chức .
Các loại hình doanh nghiệp vừa và nhỏ khác nhau và tiềm năng toàn cầu hóa của
chúng
Không phải tất cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ đều là ứng cử viên cho việc mở
rộng toàn cầu. Một tỷ lệ lớn, ước tính khoảng 40% các doanh nghiệp vừa và nhỏ,
tham gia vào các hoạt động không phụ thuộc vào nguồn cung ứng, xuất khẩu
hoặc sản xuất quốc tế. Đó là những dịch vụ truyền thống của địa phương, cửa
hàng nhỏ hoặc nghệ nhân. Một tỷ lệ nhỏ, ước tính khoảng 5–10%, bị ảnh hưởng
chiến lược bởi toàn cầu hóa, do sản phẩm hoặc dịch vụ của họ bị thách thức bởi
các đối thủ cạnh tranh toàn cầu, do họ đóng góp vào chuỗi giá trị toàn cầu của
các công ty đa quốc gia lớn hơn hoặc do các sản phẩm đổi mới của họ cần được
triển khai trên toàn cầu vì lý do kinh tế hoặc cạnh tranh. Những doanh nghiệp
này sẽ bao gồm các công ty kinh doanh công nghệ cao, nhà thầu phụ hoặc người
có vai trò thích hợp trong các dịch vụ tiên tiến hoặc sản phẩm xa xỉ. 50% còn lại
có thể tham gia hoặc tham gia ít vào các hoạt động quốc tế nhưng có một số rào
cản ngăn cản họ.
Toàn cầu hóa của các công ty đa quốc gia lớn đã tạo cơ hội cho các DNVVN
tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu với tư cách là nhà cung cấp hoặc nhà thầu
phụ. Một cơ hội như vậy được gọi là 'cõng theo- Piggybacking' theo đó các công
ty lớn giúp các nhà thầu phụ hoặc nhà cung cấp nhỏ hơn của họ thiết lập các hoạt
động chặt chẽ với các khoản đầu tư nước ngoài của chính họ. Một hình thức
tham gia khác vào chuỗi giá trị toàn cầu là việc các công ty lớn sử dụng thuê
ngoài, họ muốn tập trung vào năng lực cốt lõi của họ và mở ra cơ hội cho các
nhà cung cấp bên ngoài cung cấp hàng hóa và dịch vụ mà trước đây được sản
xuất trong nội bộ.
Cõng theo là một hình thức quốc tế hóa gián tiếp của một công ty sử dụng khả
năng của một công ty khác để xuất khẩu hoặc đầu tư vào thị trường quốc tế.
Công ty xuất khẩu được gọi là 'người cưỡi- Rider' và công ty hỗ trợ được gọi là
'người chuyên chở- Carrier '. Thực hành này có thể có một số hình thức:
1. Hãng chuyên chở sử dụng mạng lưới bán hàng của mình để Marketing
 sản phẩm của người cưỡi. Đây là hình thức xuất khẩu gián tiếp cổ xưa
nhất được thực hiện bởi các công ty thương mại truyền thống như sogo
shoshas của Nhật Bản hoặc hongs ở Hồng Kông.
2. Các hãng chuyên chở mời các hành khách tham gia vào một dự án xây
dựng với tư cách là nhà thầu phụ, một hoạt động thường xuyên xảy ra
trong các cơ sở hạ tầng như sân bay, nhà máy lọc dầu, nhà máy, nhà máy
điện.
3. Hãng chuyên chở với tư cách là nhà đầu tư nước ngoài đã thành lập tại
một quốc gia mời và tạo điều kiện thuận lợi cho nhà cung cấp đầu tư gần
cơ sở vật chất nước ngoài của họ
Cõng theo có thể rất hữu ích cho các công ty vừa và nhỏ trong việc phát triển sự
hiện diện toàn cầu mà không phải chịu chi phí thâm nhập.
Hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ tự coi mình là 'nhà xuất khẩu toàn cầu',
dựa vào các nhà phân phối và đại lý địa phương để bán và Marketing sản phẩm
của họ. Một số công ty táo bạo hơn sẽ thành lập văn phòng đại diện tại các quốc
gia quan trọng để hỗ trợ các nỗ lực Marketing của họ, đồng thời kiểm soát và
điều phối các nhà phân phối của họ. Những người tháo vát nhất sẽ thành lập các
công ty con hoạt động trực tiếp hoặc thông qua quan hệ đối tác về nguồn lực để
'toàn cầu hóa'.
Trong mọi trường hợp, họ sẽ phải giải quyết câu hỏi về định vị cạnh tranh của
họ và triển khai các khả năng để nắm bắt các cơ hội thị trường. Trong mọi trường
hợp, các doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ phải vượt qua các rào cản đối với quốc tế
hóa và tìm cách nâng cao khả năng toàn cầu của mình.
Rào cản quốc tế hóa đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ
Theo tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) danh sách 10 rào cản quan
trọng nhất đối với quá trình quốc tế hóa đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ
như sau:
1. Thiếu vốn lưu động tài trợ cho xuất khẩu
2. Khó khăn trong việc xác định cơ hội kinh doanh nước ngoài
3. Thông tin hạn chế để định vị/phân tích thị trường
4. Không thể liên hệ với khách hàng tiềm năng ở nước ngoài
5. Khó có được đại diện nước ngoài đáng tin cậy
6. Thiếu thời gian quản lý để đối phó với quốc tế hóa
7. Không đủ số lượng nhân sự và/hoặc nhân sự chưa được đào tạo để quốc
tế hóa
8. Khó khăn trong việc so sánh giá của đối thủ cạnh tranh
9. Thiếu sự hỗ trợ/khuyến khích của chính quyền sở tại
10. Chi phí vận chuyển quá cao
Những rào cản đó thuộc hai loại: một loại liên quan đến vấn đề tài chính và loại
còn lại liên quan đến khả năng đối phó với môi trường nước ngoài. Trên thực tế,
các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải giải quyết hai loại trách nhiệm pháp lý khi họ
tham gia vào hoạt động kinh doanh quốc tế/toàn cầu: trách nhiệm pháp lý về quy
mô và trách nhiệm pháp lý nước ngoài. Cả hai loại hạn chế cuối cùng đều là vấn
đề về nguồn lực, cho dù là tài chính, con người hay khả năng thương lượng.
Vượt qua các rào cản
Hai nguồn can thiệp chính có thể giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ vượt qua
các rào cản đối với quốc tế hóa: các sáng kiến do chính phủ lãnh đạo và các sáng
kiến do công ty lãnh đạo.
Nhiều chính phủ hoặc tổ chức quốc tế, nhận thức được những khó khăn mà các
doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp phải, đã cố gắng thực hiện những chương trình cụ
thể như: hỗ trợ tài chính, hỗ trợ môi trường kinh doanh, nâng cao năng lực và hỗ
trợ thu thập thông tin. Các cách tiếp cận sau đây là loại hành động mà chính phủ
có thể thực hiện để thúc đẩy năng lực toàn cầu của các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
– Thu thập và phân phối thông tin. Hầu hết các chính phủ, nhờ mạng lưới
ngoại giao của mình, có thể tiếp cận vô số thông tin về các cơ hội và rủi
ro kinh doanh ở nhiều quốc gia. Thông tin thực tế và pháp lý có thể được
cung cấp trực tuyến và các báo cáo đặc biệt về các quốc gia và ngành có

17
 thể được cung cấp cho công chúng. Các nghiên cứu tùy chỉnh, được thiết
kế riêng có thể được đề xuất với chi phí phải chăng.
– Tư vấn và cung cấp lời khuyên. Khi một doanh nhân đang xem xét xuất
khẩu hoặc đầu tư vào một khu vực cụ thể, một cơ quan chuyên môn của
chính phủ có thể cung cấp dịch vụ tư vấn và tư vấn về các lựa chọn thay
thế khác nhau, đối tác tiềm năng, tiếp cận thị trường và các vấn đề pháp
lý có thể giúp công ty đánh giá chi phí và lợi ích cũng như rủi ro cụ thể.
– Hội thị trường thương mại. Một cách hữu ích để nâng cao vị thế của
công ty trên thị trường quốc tế là tham gia các hội thị trường thương
mại. Chi phí thường khá cao và các cơ quan chính phủ có thể cung cấp
một chiếc ô để giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của các doanh nghiệp
vừa và nhỏ. Trong một số trường hợp, các hội nghị cụ thể về các lĩnh
vực công nghiệp có thể được tổ chức và tài trợ, và các doanh nhân có
thể trình bày các bài báo về công ty và sản phẩm của họ.
– Đào tạo. Tổ chức các chương trình đào tạo chuyên sâu về marketing
quốc tế, thâm nhập thị trường, liên doanh, giao thoa văn hóa, ngôn ngữ…
– Tài chính. Cung cấp bảo hiểm cho những rủi ro mà các công ty thực
hiện. Hỗ trợ cho vay đối với DNNVV.
– Hỗ trợ Logistic và tiếp cận thị trường. Hỗ trợ các công ty trong các giao
dịch với cơ quan chức năng, tìm kiếm đại lý, nhà phân phối và đối tác.
Cung cấp các văn phòng mà từ đó các doanh nhân có thể bắt đầu kinh
doanh. Giúp đỡ trong các cuộc đàm phán.
Hỗ trợ của chính phủ không phải là điều kiện tiên quyết duy nhất để các doanh
nghiệp vừa và nhỏ bắt đầu xuất khẩu và đầu tư quốc tế. Các đặc điểm khác giúp
tăng cường khả năng xuất khẩu của các nhà xuất khẩu thành công có thể bao
gồm:
 Sự tham gia cá nhân của chủ sở hữu/CEO
 Kinh nghiệm quốc tế của người sáng lập
 Nhất quán và bền bỉ.
Ngoài ra, internet cũng có những lợi ích đáng kể đối với các doanh nghiệp vừa
và nhỏ trong quá trình quốc tế hóa của họ, cả về mặt thu thập thông tin và cơ hội
thị trường điện tử.
Bẩm Sinh toàn cầu
Ngày nay, một số công ty đã nhanh chóng chuyển sang toàn cầu hóa và áp dụng
sự hiện diện quốc tế ngay từ khi ra đời. Những công ty đó được mô tả là 'được
sinh ra là toàn cầu' hoặc đôi khi là 'các doanh nghiệp quốc tế mới'. Có nhiều định
nghĩa về “bẩm sinh toàn cầu”. Khái niệm các công ty bẩm sinh toàn cầu trước
đây là các công ty có ý định xuất khẩu ngay khi mới thành lập, hoặc các công ty
'thành công trên thị trường thế giới mà không cần có cơ sở nội địa vững chắc, do
đó tập trung vào động lực xuất khẩu ngay từ đầu của các công ty đó. Kể từ đó,
khái niệm công ty bẩm sinh toàn cầu là các tổ chức kinh doanh, ngay từ khi thành
lập, tìm cách đạt được lợi thế cạnh tranh đáng kể từ việc sử dụng các nguồn lực
và bán sản phẩm đầu ra ở nhiều quốc gia, do đó bao gồm các công ty thực hiện
các hoạt động điều hành ở nước ngoài
Các đặc điểm chính của các công ty bẩm sinh toàn cầu là:
 Thị trường nội địa nhỏ khuyến khích các doanh nhân tìm thị trường lớn
hơn để bắt đầu một dự án kinh doanh mới.
 Sự hiện diện của các khách hàng đa quốc gia (quan điểm cõng).
 Sự xuất hiện của các thị trường ngách toàn cầu, đặc biệt là trong các
lĩnh vực sử dụng nhiều công nghệ.
 Các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty có lợi thế đáng kể của người đi
đầu hoặc hiệu ứng mạng lưới.
 Các công ty toàn cầu ra đời cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ có giá
trị gia tăng cao – đặc biệt là các công ty khởi nghiệp công nghệ có xu
hướng nhanh chóng tìm được đối tác, nhà phân phối và đôi khi là sản
xuất hoặc dịch vụ ở thị trường nước ngoài.
 Các nhà lãnh đạo công ty có kinh nghiệm quốc tế và năng động cao.
  Khả năng mạnh mẽ trong việc xây dựng quan hệ đối tác.
Bảng 4.7 Sự khác biệt giữa các công ty toàn cầu mới ra đời và các công ty toàn
cầu truyền thống
Ra đời các doanh nghiệp vừa và nhỏ toàn Truyền thống từng bước quốc tế hóa các
cầu doanh nghiệp vừa và nhỏ
+ Thế giới được coi là một thị trường + Thế giới được coi là nhiều thị trường
+ Thị trường xuất xứ chỉ đơn giản là một + Thị trường xuất xứ là bàn đạp để quốc
thị trường trong số các thị trường khác tế hóa
+ Vừa học vừa làm + Học hỏi từ thị trường gốc là điều kiện
tiên quyết để tham gia quốc tế hóa
+ Tiêu chuẩn hóa sản phẩm và dịch vụ + Hầu hết các sản phẩm và dịch vụ được
thiết kế riêng để phù hợp với thị trường
địa phương
+ Tốc độ rất quan trọng (lợi thế của người + Tiến bộ từng bước
đi trước)
+ Dựa sớm vào mạng lưới (trung gian, + Xây dựng mạng lưới dần dần
ngân hàng, tư vấn, v.v.)
Bẩm sinh toàn cầu và Bẩm sinh kỹ thuật số
Có một số bằng chứng cho thấy các nền tảng và ứng dụng kỹ thuật số đã toàn
cầu hóa sự hiện diện của chúng sau khi thành lập nhanh hơn so với các công ty
phi kỹ thuật số truyền thống (Bảng 4.8). Các công ty bắt đầu mô hình kinh doanh
của họ dựa trên các giao dịch dựa trên internet có thể được coi là 'các công ty kỹ
thuật số bẩm sinh”. Xu hướng một phần lớn các công ty kỹ thuật số ra đời nhanh
chóng trở thành những công ty toàn cầu sau khi thành lập có thể là do một số
yếu tố. Đầu tiên, sự dễ dàng mà công nghệ mang lại để kết nối với các khách
hàng, đối tác và nhà cung cấp tiềm năng trên toàn thế giới. Thứ hai, các tương
tác tự động trong mối quan hệ giữa máy tính với máy tính và máy tính với người
dùng cho phép những người mới này được hưởng lợi từ các hiệu ứng mạng, cả
trực tiếp và gián tiếp. Thứ ba, sự hiện diện thực tế của họ thường bị giới hạn ở
các văn phòng địa phương có mức thâm dụng vốn thấp trên thị trường toàn cầu,
giúp họ linh hoạt vận hành và thay đổi hồ sơ địa phương. Thông thường, trong
nhiều trường hợp, các công ty kỹ thuật số ra đời xử lý các sản phẩm hoặc dịch
vụ phi vật chất như mạng xã hội và nền tảng đặt chỗ có khả năng mở rộng dễ
dàng, mang lại cơ hội xây dựng nền kinh tế theo quy mô nhanh chóng (lợi thế
về 'số nhấp chuột').
Bảng 4.8 Ví dụ về ba công ty lớn mới ra đời trên toàn cầu
Các công ty bẩm sinh Việc kinh Năm Năm di chuyển Hiện diện toàn
toàn cầu doanh thành quốc tế đầu tiên cầu vào năm
lập 2020
Meta Platforms, Inc. Mạng xã 2004 2007 70 văn phòng;
(trước đây gọi là hội 17 trung tâm dữ
Facebook) liệu
Airbnb Cho thuê 2008 2009/2011 750 triệu khách;
ngang hàng 220 quốc gia
Netflix Truyền 2007 2010 14 văn phòng;
hình trực khách hàng tại
tuyến 190 quốc gia

ĐÁNH GIÁ SỨC HẤP DẪN CỦA CÁC QUỐC GIA

Trong khuôn khổ tổng thể của chiến lược toàn cầu, các công ty phải chọn các vị
trí địa lý nơi họ sẽ thiết lập các tài sản hoạt động. Loại quyết định này, được gọi
là quyết định “thâm nhập”, đòi hỏi các công ty phải xem xét một số yếu tố:
 Thứ nhất, cần đánh giá mức độ hấp dẫn của quốc gia, xét về mặt tuyệt
đối hoặc tương đối so với quốc gia khác. Điều này thường được gọi là

19
 'phân tích sức hấp dẫn của quốc gia'.
 Thứ hai, cần quyết định hình thức tham gia. Điều này thường được gọi
là 'chiến lược thâm nhập'.

Hình 4.9 Quyết định thâm nhập thị trường nước ngoài
Sức hấp dẫn của quốc gia là một hàm số của triển vọng thị trường và nguồn lực,
bối cảnh cạnh tranh và những rủi ro khi hoạt động trong một quốc gia.
Tại sao một quốc gia hấp dẫn?
Trên thực tế, quyết định đầu tư nước ngoài về cơ bản giống như bất kỳ quyết
định đầu tư nào. Do đó, một quốc gia sẽ hấp dẫn các nhà đầu tư nước ngoài nếu
bằng cách đầu tư vào quốc gia đó, họ nhận được mức sinh lợi bằng hoặc cao
hơn chi phí vốn rủi ro. Áp dụng khái niệm này cho một khoản đầu tư kinh doanh
tới một quốc gia, thì cơ sở quyết định đầu tư được thể hiện trong ba câu hỏi
chính:
1. Triển vọng về thị trường và nguồn lực cũng như các điều kiện cạnh tranh
ở một quốc gia cụ thể sao cho với lợi thế cạnh tranh sẵn có của công ty
đó, hoạt động kinh doanh có khả năng tạo ra lợi nhuận bằng hoặc cao
hơn chi phí vốn?
2. Các đặc điểm thuận lợi hoặc có vấn đề của bối cảnh kinh tế xã hội và
chính trị trong quốc gia đó để đạt được lợi nhuận kinh tế là gì?
3. Các rủi ro khi hoạt động ở quốc gia này có thể chấp nhận được đối với
các cổ đông và nhân viên không?
Do đó, câu hỏi cơ bản về đầu tư nước ngoài nằm trong khuôn khổ chung về phân
tích cơ hội và rủi ro, như thể hiện trong Hình 4.10.

Hình 4.10 Khung đầu tư chung

Mặc dù đầu tư nước ngoài nằm trong danh mục chung của sự đánh đổi cơ hội/rủi
ro, nhưng việc đánh giá bối cảnh quốc tế đặt ra một số thách thức. Chúng ta sẽ
sử dụng các khía cạnh phân tích khác nhau góp phần tạo nên sức hấp dẫn của
quốc gia bao gồm:
 Cơ hội về thị trường và nguồn lực
 Bối cảnh cạnh tranh
 Khoảng cách về kinh tế xã hội, chính trị, môi trường và văn hóa
 Rủi ro quốc gia.
Đầu tiên, phải lưu ý rằng thị trường và cơ hội cạnh tranh khác nhau tùy theo loại
hình ngành và rủi ro ảnh hưởng đến chúng khác nhau. Ví dụ, ngành công nghiệp
nặng đòi hỏi đầu tư lớn vào tài sản cố định sẽ dễ bị rủi ro chính trị hơn trong khi
một doanh nghiệp dịch vụ có rủi ro tài chính thấp sẽ ít bị ảnh hưởng hơn. Do đó,
rất khó có thể khái quát hóa. Thứ hai, ưu điểm của một quốc gia trước tiên được
đánh giá một cách tuyệt đối để kiểm tra xem quốc gia đó có đáp ứng các yêu cầu
tối thiểu về cơ hội so với rủi ro hay không, sau đó được so sánh chung với các
quốc gia khác có đặc điểm tương tự.
Thị trường, nguồn lực và cơ hội ngành
Khi xem xét sức hấp dẫn của một quốc gia, doanh nghiệp cần xem xét các cơ hội
Thị trường, Nguồn lực và Ngành của quốc gia đó.(hình 4.11)
Đánh giá cơ hội thị trường là đo lường nhu cầu tiềm năng trong đất nước đó về
các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty:
 Quy mô thị trường
 Tăng trưởng thị trường
 Chất lượng nhu cầu.
Cơ hội về nguồn lực:
 Tài nguyên thiên nhiên
 Nguồn nhân lực
 Nguồn lực cơ sở hạ tầng và công nghiệp hỗ trợ.
 Tài nguyên công nghệ.
Đánh giá cơ hội ngành đo lường mức độ cạnh tranh ở quốc gia đó dễ dàng như
thế nào:
 Bản chất của môi trường cạnh tranh
 Bản chất cấu trúc cạnh tranh của ngành
 Bất kỳ ưu đãi đầu tư nào do chính phủ cấp.

Hình 4.11 Thị trường, Nguồn lực và Ngành của quốc gia
Đánh giá cơ hội thị trường
Đánh giá rộng về nhu cầu tổng thể, dựa trên dữ liệu kinh tế vĩ mô
Trong nhiều trường hợp, đánh giá rộng rãi này sử dụng một số loại tương quan
giữa các chỉ số xã hội hoặc thể chế kinh tế vĩ mô, chẳng hạn như GDP bình quân
đầu người, với một số thước đo tiêu thụ một số sản phẩm nhất định. Bảng 4.9
đưa ra một số chỉ báo kinh tế vĩ mô được sử dụng thường xuyên nhất. Áp dụng
các số liệu tăng trưởng GDP dự báo do các tổ chức tài chính quốc tế như Ngân
hàng Thế giới, IMF hoặc OECD đưa ra sẽ đưa ra ước tính sơ bộ về quy mô dự
đoán của thị trường.
Bảng 4.9 Các chỉ báo vĩ mô sử dụng trong đánh giá thị trường quốc tế

21
 Kinh tế Xã hội học Nhân khẩu học Thể chế
+ Quy mô GDP + Đô thị hóa (tỷ lệ + Dân số + Chi tiêu chính
dân số thành thị) phủ
+ Quy mô GDP + Gia tăng dân
(PPP)* + Phân bố kinh tế số + Cơ sở hạ tầng:
xã hội
+ GDP bình quân đầu + Phân bố tuổi - Năng lượng
người - theo nhóm thu
- Viễn thông
nhập
+ GDP bình quân đầu
-Internet
người (PPP)* - theo vùng/thành
phố - Đường bộ
+ Phân phối thu nhập
- theo trình độ học + Trình độ học
+ Thu nhập khả dụng
vấn vấn
+ Tỷ lệ tiết kiệm
+ Số lượng nhà
+ Xuất/nhập khoa học
+ Tỷ lệ đầu tư + Chi phí R&D
Lưu ý: * Tính toán sức mua tương đương (PPP- Purchasing Power Parity ) tính đến
sự khác biệt về giá cả và chi phí sinh hoạt.
Hình 4.12 trình bày bằng đồ thị các thuê bao di động và Hình 4.13 với sản lượng
xi măng như là những hàm của GDP bình quân đầu người. Trong trường hợp
điện thoại thông minh, mối tương quan giữa hai chỉ số là 0,85 đối với thuê bao
di động, cho thấy rằng tiêu chuẩn kinh tế chung của quốc gia 'thúc đẩy' quyền sở
hữu và sử dụng điện thoại thông minh. Tuy nhiên, chúng ta có thể quan sát một
số khác biệt giữa các quốc gia. Điều này có thể được giải thích bởi sự khác biệt
trong chính sách của chính phủ và hành vi xã hội. Trong trường hợp xi măng,
mối tương quan là 0,36 và mối quan hệ này không tuyến tính. Các nước mới nổi
có nhu cầu cao về xi măng do nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng của họ. Sau thời
kỳ phát triển kinh tế đạt đỉnh cao, cơ sở hạ tầng mới ít cần thiết hơn.

Hình 4.12 Mối quan hệ giữa GDP bình quân đầu người và thuê bao di động/100
người, 2019 (R = 0,85)
Hình 4.13 Mối quan hệ giữa GDP bình quân đầu người và sản lượng xi măng,
2019 (R = 0,36)
Thiết lập xu hướng-Plotting trends
Như một chỉ báo đầu tiên, phương pháp tương quan kinh tế vĩ mô có thể cung
cấp một số hiểu biết thú vị về quy mô tiềm năng của thị trường. Khi một quốc
gia rộng lớn và đa dạng, có thể hữu ích khi tinh chỉnh đánh giá ở cấp khu vực
hoặc thậm chí ở cấp trung tâm đô thị. Khi nó được sử dụng kết hợp với các yếu
tố khác, chẳng hạn như mức độ đô thị hóa, điều kiện khí hậu, phân phối thu nhập,
lối sống và tỷ lệ tiết kiệm, nó có thể đưa ra một mô hình chính xác hơn. Vẽ sơ
đồ xu hướng cho các quốc gia có thể so sánh (về điều kiện kinh tế, yếu tố kinh
tế, v.v.) cũng giúp hiểu rõ hơn về nhu cầu tiềm năng trong tương lai, trên cơ sở
bình quân đầu người cũng như theo giá trị tuyệt đối.
Hiệu ứng tầng lớp trung lưu
Nhu cầu đối với hầu hết các hàng hóa tiêu dùng đại chúng và các đầu vào liên
quan của chúng thường được kích hoạt bởi sự hiện diện của tầng lớp trung lưu
giàu có. Tầng lớp trung lưu mạnh về kinh tế ở các thị trường mới nổi có tầm
quan trọng đặc biệt. 'Hiệu ứng tầng lớp trung lưu', cho thấy có sự co giãn mạnh
của nhu cầu so với dân số và tăng trưởng GDP đối với hàng tiêu dùng lâu bền
(Hình 4.14). Hiệu ứng tầng lớp trung lưu là do bản chất sai lệch của phân phối
thu nhập ở các nước mới nổi.

Hình 4.14 ‘Hiệu ứng tầng lớp trung lưu’

Chất lượng nhu cầu
Chất lượng nhu cầu mô tả bản chất và sự đa dạng của phân khúc thị trường phổ
biến ở một quốc gia và đặc điểm của đường cong giá trị khách hàng trong mỗi
phân khúc. Các nhà Marketing và chiến lược gia thường phân biệt hai phân khúc
chung: 'Cấp thấp- Low End' và 'Cao cấp- High End' (Hình 4.15).

23
Hình 4.15 Phân khúc thị trường
Ở các nước đang phát triển (phần dưới cùng bên trái của Hình 4.15), phần lớn
thị trường bao gồm một phân khúc lớn không khác biệt, nhạy cảm về giá, cùng
tồn tại với một phân khúc trung lưu đang phát triển và khác biệt hơn. Ở các nền
kinh tế trưởng thành và tiên tiến, sự phân khúc đa dạng hơn trong các xã hội chủ
yếu là tầng lớp trung lưu (phía dưới bên phải của Hình 4.15). Tuy nhiên, trên
thực tế, khi nền kinh tế phát triển, thị trường trở nên phức tạp hơn so với ngụ ý
của phân khúc kép đơn giản này.
Trên cơ sở đặc điểm nhu cầu, các quốc gia thường có thể được nhóm thành bốn
cụm chính:
1. Các nước đang phát triển, đặc trưng bởi thu nhập bình quân đầu người
thấp và tăng trưởng thấp: hầu hết các quốc gia cận Sahara (trừ Nigeria
và Nam Phi), v.d. Mauritanie, Haiti, Yemen.
2. Các nước mới nổi như Indonesia, Thái Lan, Nigeria, với tốc độ tăng
trưởng cao và thu nhập bình quân đầu người còn khá thấp, nhưng tăng
trưởng nhanh.
3. Các nền kinh tế công nghiệp hóa nhanh, được đặc trưng bởi tốc độ tăng
trưởng cao và mức độ giàu có từ trung bình đến cao: Trung Quốc, Brazil,
Mexico, Nam Phi.
4. Các quốc gia công nghiệp hóa có tốc độ tăng trưởng tương đối thấp/giàu
có cao của OECD như Bắc Mỹ, Tây Âu và Nhật Bản.
Đánh giá cơ hội tài nguyên
Các nguồn lực thu hút các nhà đầu tư nước ngoài thuộc ba loại lớn:
1. Tài nguyên thiên nhiên
2. Nguồn nhân lực
3. Nguồn lực cơ sở hạ tầng và công nghiệp hỗ trợ.
Tài nguyên thiên nhiên
Các quốc gia không sử dụng sản xuất cho tiêu dùng trong nước có xu hướng xuất
khẩu nguyên liệu thô, thúc đẩy các công ty trong nước chế biến hoặc mời gọi
các công ty nước ngoài đầu tư chế biến và xuất khẩu. Các chính phủ rất nhạy
cảm về việc bảo vệ tài nguyên thiên nhiên của họ và thường yêu cầu kiểm soát
các hoạt động nước ngoài trong lĩnh vực này bằng cách đàm phán các thỏa thuận
chia sẻ sản xuất cũng như liên doanh. Dầu khí có lẽ là ngành nhạy cảm toàn cầu
nhất do tính chất chiến lược cao của hàng hóa, rủi ro cố hữu trong thăm dò,
cường độ vốn đầu tư và vị trí địa lý của trữ lượng.
Nguồn nhân lực
Chất lượng và chi phí lao động là nguyên nhân của sự dịch chuyển đầu tư quốc
tế diễn ra trong những năm 1950 và 1960. Các nhà máy nước ngoài ở Đông Nam
Á và Mỹ Latinh được thành lập trong các Khu chế xuất (EPZ- ExportProcessing
Zones) để sản xuất và lắp ráp các sản phẩm sử dụng nhiều lao động. Tìm nguồn
cung ứng quốc tế dưới hình thức sản xuất thiết bị gốc (OEM- Original
Equipment Manufacturing) hoặc mua sắm trực tiếp đã tạo cơ hội cho các công
ty địa phương ở Nhật Bản vào những năm 1950, ở Hàn Quốc, Đài Loan và Brazil
vào những năm 1960, Singapore, Hồng Kông và Tunisia vào những năm 1970
và Trung Quốc, Việt Nam và Ấn Độ trong những năm 1980 để phát triển khối
lượng và năng lực sản xuất và thiết lập sự hiện diện quốc tế của họ.
Cơ sở hạ tầng và nguồn lực công nghiệp hỗ trợ
Loại nguồn lực thứ ba có thể được các nhà đầu tư nước ngoài quan tâm là chất
lượng của cơ sở hạ tầng truyền thông và Logistic, cũng như sự sẵn có của các
ngành công nghiệp và dịch vụ hỗ trợ.
Bối cảnh cạnh tranh
Mục tiêu của phần này là xác định tiềm năng sinh lời của sự hiện diện tại một
quốc gia dựa trên ngành công nghiệp và cấu trúc cạnh tranh cũng như các ưu đãi
do chính phủ cung cấp để khuyến khích đầu tư nước ngoài.
Cơ cấu ngành và cạnh tranh
Porter đã đề xuất các khái niệm và kỹ thuật phân tích ngành để ra quyết định
chiến lược với năm yếu tố quyết định tiềm năng sinh lời dài hạn của một ngành.
Đối với việc thâm nhập kinh doanh quốc tế, năm lực lượng của Porter và ý nghĩa
của chúng có thể tóm tắt và bổ sung thêm lực lượng thứ sáu – sự can thiệp của
chính phủ.
Bảng 4.10 Phân tích ngành của Porter khi áp dụng cho thâm nhập kinh doanh
quốc tế
Năm lực lượng của Porter [cộng Sự liên quan đối với thâm nhập kinh
một] doanh quốc tế
Cường độ cạnh tranh Sự cạnh tranh gia tăng khi tốc độ tăng
trưởng của thị trường bắt đầu chậm lại và
Khi cạnh tranh 'cắt cổ' do thừa
các cánh cửa cơ hội đang đóng lại. Hiện
năng lực và thiếu sự khác biệt về
tượng này có thể nhìn thấy ở các quốc gia
rào cản rút lui
như Trung Quốc, nơi có tình trạng dư
thừa công suất trong nhiều ngành công
nghiệp
Rào cản thâm nhập Rào cản thâm nhập có thể được tăng lên
bằng chính sách cấp phép hoặc hành
Những yếu tố làm cho việc thâm
động của chính phủ. Mạng lưới phân
nhập một ngành tốn kém, khó
phối, các vấn đề về vị trí, vị trí cạnh tranh
khăn hoặc đôi khi là không thể
hiện tại, cũng như đặc thù văn hóa đều có
khả năng ảnh hưởng đến chi phí thâm
nhập
Năng lực thương lượng của nhà Khả năng thương lượng của các nhà cung
cung cấp cấp lớn hơn một chút trong các nền kinh
tế được bảo hộ, nơi nguyên liệu thô nằm
Quyền đàm phán của các nhà
trong tay các công ty độc quyền nhà nước
cung cấp trong việc áp đặt giá cả
hoặc khi khan hiếm lao động lành nghề
và các điều kiện của họ đối với các
hoặc thiếu các nhà cung cấp hàng hóa và
công ty đương nhiệm trong ngành
dịch vụ trung gian. Khả năng thương
lượng của các nhà cung cấp cũng lớn hơn
khi các chính phủ áp dụng chính sách 'nội
dung địa phương'
Quyền thương lượng của người Quyền thương lượng của người mua
mua cũng có thể mạnh hơn khi mạng lưới
phân phối được kiểm soát chặt chẽ, như
Khả năng đàm phán của người
trường hợp của Nhật Bản
mua để từ chối bất kỳ sự tăng giá
nào từ các công ty đương nhiệm

25
 trong ngành và chuyển đổi dễ
dàng từ nhà cung cấp này sang
nhà cung cấp khác
Sự thay thế Trên thị trường quốc tế, sự thay thế có thể
đến từ các đối thủ cạnh tranh toàn cầu
Công nghệ mới hoặc mô hình kinh
mới đang phát triển các công nghệ hoặc
doanh mới tạo ra các lựa chọn
mô hình kinh doanh mới làm gián đoạn
thay thế cho các thị trường hiện
cạnh tranh truyền thống
có. Điều này có thể tạo ra sự gián
đoạn thị trường về nhu cầu đối với
các công ty đương nhiệm hiện có
và gây ra sự cạnh tranh cao hơn.
Cuối cùng, những người đương
nhiệm có thể biến mất
Các chính sách của chính phủ Các chính sách của chính phủ có thể ảnh
hưởng đến lợi nhuận và khả năng cạnh
Chính phủ có thể đưa ra các rào
tranh thông qua đối xử ưu đãi, kiểm soát
cản thâm nhập nhân tạo bằng cách
giá, thuế, v.v.
đặt ra những hạn chế đặc biệt đối
với các nhà đầu tư nước ngoài.
Ngoài ra, các chính phủ có thể hạ
thấp các rào cản thâm nhập bằng
cách bãi bỏ quy định hoặc trợ cấp
chi phí nhà máy
Mô hình ‘kim cương’ quốc gia
Porter cũng lập luận rằng các quốc gia hoặc khu vực bên trong các quốc gia (cái
mà ông gọi là “cụm-clusters”) có thể tạo dựng lợi thế cạnh tranh khiến chúng trở
nên hấp dẫn để phát triển kinh doanh trong một số ngành nhất định. Porter phân
biệt bốn động lực chính của lợi thế cạnh tranh quốc gia tạo nên 'viên kim cương'
của quốc gia hoặc khu vực. ':
1. Nguồn lực tự nhiên như nguồn lực tự nhiên, con người, vốn, vật chất,
công nghệ và hành chính hoặc khoa học.
2. Chất lượng của nhu cầu: liệu khách hàng có đòi hỏi về chất lượng hay
không, thúc đẩy khả năng cạnh tranh của công ty phục vụ họ.
3. Cạnh tranh gay gắt: các đối thủ có kích thích lẫn nhau không.
4. Sự hiện diện của các ngành công nghiệp hỗ trợ: liệu có một nhóm các
nhà cung cấp sản phẩm và dịch vụ đủ tiêu chuẩn giúp nâng cao chất
lượng và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp hoạt động tại quốc
gia này hay không. Ngoài ra, liệu có các cụm công ty thành công trong
một ngành cụ thể hay không.
Ưu đãi của chính phủ
Sức hấp dẫn của thị trường, điều kiện cạnh tranh và nguồn tài nguyên quan trọng
hơn ưu đãi . Để thu hút các nhà đầu tư nước ngoài, các chính phủ đã thiết kế và
thực hiện một loạt các biện pháp khuyến khích: tài chính, tài chính, cạnh tranh
và vận hành. Trong những điều kiện có thể so sánh được về tài nguyên thì ưu đãi
có thể đóng vai trò một vai trò tích cực trong quyết định đầu tư vào một quốc gia
nói riêng.
Các vấn đề môi trường và bền vững
Các vấn đề bền vững và môi trường đang trở nên quan trọng về mặt chiến lược
đối với các doanh nghiệp. Do đó, khi đánh giá mức độ hấp dẫn của một quốc
gia, các công ty đa quốc gia nên xem xét liệu hoạt động kinh doanh đang được
xem xét có ảnh hưởng đến chiến lược phát triển bền vững của họ hay không.
Ví dụ:
 Một công ty giấy và bột giấy có nên đầu tư vào một quốc gia khoan
dung hoặc khuyến khích phá rừng mà không trồng lại rừng không?
 Có nên đầu tư vào một quốc gia khuyến khích việc làm cho trẻ em?
 Có nên đầu tư vào một quốc gia thực hành phân biệt sắc tộc?
 Một công ty nông nghiệp có nên đầu tư vào một quốc gia mà nông
 nghiệp đang sử dụng rất nhiều thuốc trừ sâu không?
 Một công ty công nghiệp có nên đầu tư vào một quốc gia mà việc sản
xuất điện vẫn đang khuyến khích sử dụng các quy trình thải CO2 hay
không?
Khoảng cách kinh tế xã hội, chính trị và văn hóa
Một trong những thách thức chính của hoạt động quốc tế là duy trì một chiến
lược chặt chẽ, một mặt phản ánh những lợi thế cạnh tranh cơ bản của công ty
toàn cầu, và mặt khác, vẫn có thể thích ứng với các môi trường cụ thể mà công
ty hoạt động. Do đó, điều quan trọng hàng đầu là đánh giá môi trường của quốc
gia đang được xem xét ‘xa cách’ như thế nào với các môi trường mà công ty đã
hoạt động.
Hai mô hình có thể được sử dụng:
 Phân tích hệ thống kinh doanh
 Mô hình Khung khoảng cách CAGE.
Phân tích hệ thống kinh doanh
Mô hình phân tích hệ thông kinh doanh có thể là vô giá trong việc đánh giá các
khía cạnh khác nhau của quản trị, kết cấu thể chế và văn hóa xã hội tác động đến
mức độ mà nhà đầu tư tiềm năng phải áp dụng một cách kinh doanh khác ở quốc
gia mục tiêu.
Một hệ thống kinh doanh là cách các hoạt động kinh tế được cấu trúc, phối hợp
và quản lý. Nó là kết quả của sự tương tác giữa ba tiểu hệ thống: quản trị, văn
hóa và cơ cấu thể chế.

Hình 4.16 Kiến trúc của các hệ thống kinh doanh

 Quản trị-Governance phản ánh phương thức kiểm soát chi phối, sự phụ
thuộc lẫn nhau và thực thi quyền lực trong các doanh nghiệp kinh doanh.
Điều này được tạo thành từ ba thành phần:
 Hệ thống sở hữu- The ownership system: Quyền sở hữu doanh
nghiệp được phân bổ như thế nào giữa khu vực công và khu vực
tư nhân (công ty, gia đình, hiệp hội).
 Hệ thống mạng lưới-The networking system: Cách thức các
công ty hợp tác và thực hiện các giao dịch với nhau (các mối
quan hệ hợp đồng, dân tộc, tôn giáo).
 Hệ thống quản lý-The management system: Nhân viên có tham
gia vào việc ra quyết định trong doanh nghiệp kinh doanh
không? Các nhân viên có quyền tiếp cận với các nhà quản lý
hàng đầu hay những chức năng đó tập trung trong giới thượng
lưu xã hội?
 Văn hóa xã hội - social culture được cấu thành bởi các chuẩn mực, giá
trị và quy tắc xã hội làm nền tảng cho các tương tác xã hội và niềm tin
chung. Điều này được tạo thành từ ba thành phần:
 Tính hợp lý-Rationality, mô tả cách thức các xã hội đặt mục
tiêu và tầm quan trọng mà họ gắn với các hệ thống và quy trình
chính thức trong việc đặt mục tiêu.

27
  Quyền lực-Authority, mô tả cách xã hội thiết lập các quy tắc
cho trật tự theo chiều dọc (và xác định nguồn quyền lực hợp
pháp).
 Danh tính-Identity, mô tả các quy tắc của trật tự hàng ngang
(điều khiến các công dân gắn bó với nhau).
 Cơ cấu thể chế-institutional fabric đại diện cho việc tổ chức, phát triển
và phân bổ nguồn lực, và bao gồm bốn thành phần:
 Vốn tài chính-Financial capital, sự hình thành và phân bổ của
nó.
 Vốn con người-Human capital, kỹ năng con người được phát
triển như thế nào.
 Vốn xã hội-Social capital, cách tạo niềm tin giữa các thành viên
của các tác nhân kinh tế.
 Vai trò của nhà nước-Role of the state trong việc điều tiết và
kiểm soát hoạt động kinh doanh.
Mô hình Khung khoảng cách CAGE
Khung CAGE do Giáo sư Pankaj Ghemawat xây dựng nhằm tìm hiểu và đánh
giá sự khác biệt giữa hai quốc gia (khác biệt song phương) hoặc giữa một quốc
gia với phần còn lại của thế giới (khác biệt đa phương). Những khác biệt đó được
đánh giá trên bốn khoảng cách: văn hóa, hành chính, địa lý và kinh tế. Chúng
được tóm tắt trong Hình 4.17.

Hình 4.17 Tóm tắt mô hình Khung khoảng cách CAGE

CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP

Tại sao thâm nhập? Xác định các mục tiêu chiến lược cho sự hiện diện của một
quốc gia
Có bốn loại mục tiêu chiến lược chính và không nhất thiết phải độc lập với nhau,
đó là:
 Phát triển thị trường
 Tiếp cận tài nguyên
 Học tập
 Phối hợp.
Mục tiêu phát triển thị trường áp dụng cho những quốc gia có quy mô và cơ
hội tăng trưởng. Ở một mức độ nhất định, tất cả các quốc gia trên thế giới đều
cung cấp một số loại cơ hội thị trường như là một hàm của dân số và thu nhập
của họ. Tuy nhiên, một số quốc gia quan trọng hơn những quốc gia khác do quy
mô hoặc chất lượng cơ sở khách hàng của họ. Những quốc gia đó thường được
gọi là quốc gia trọng điểm; nghĩa là, các quốc gia cần có sự hiện diện để có khả
năng cạnh tranh toàn cầu lâu dài.
Mục tiêu tiếp cận các nguồn tài nguyên dựa trên sự hiện diện của một nguồn
tài nguyên chính – khoáng sản, nông nghiệp hoặc con người – góp phần tạo nên
lợi thế cạnh tranh. Đầu tư vào một quốc gia giàu tài nguyên về cơ bản sẽ được
thực hiện để khai thác tài nguyên bằng cách thiết lập tài sản hoạt động thích hợp
– mỏ, mỏ thăm dò, đồn điền, nhà máy lắp ráp hoặc trung tâm phần mềm.
Mục tiêu học tập là cơ sở đầu tư vào các quốc gia nơi ngành công nghiệp này
đạt trình độ cao nhất và ở đó nhà đầu tư nước ngoài thu được kiến thức và năng
lực bằng cách hiện diện, ngay cả khi triển vọng thị trường dài hạn không thuận
lợi. Các công ty ô tô bắt đầu hoạt động tại Nhật Bản vào những năm 1980 để tiếp
cận mạng lưới các nhà sản xuất ô tô và nhà cung cấp linh kiện cũng như để tìm
hiểu về phương thức quan hệ của họ. Tương tự như vậy, California, Bang
Washington hoặc Texas có thể được coi là cơ sở học tập cho ‘nền kinh tế mới’
dựa trên internet, trong khi các công ty kinh doanh thời trang và nước hoa có thể
coi Paris hoặc Milan là địa điểm đầu tư.
Các mục tiêu điều phối áp dụng cho các quốc gia trung tâm nơi mà sự hiện diện
là hợp lý để điều phối các hoạt động trong khu vực nhờ vào lợi thế về vị trí và
cơ sở hạ tầng của họ. Những ví dụ rõ ràng là Singapore ở Đông Nam Á và Hồng
Kông ở Viễn Đông, nơi một số lượng lớn các công ty toàn cầu đã thành lập trụ
sở khu vực của họ.
Khi nào thâm nhập? Người đi trước, người theo sau hay người thâu tóm?
Thời điểm thâm nhập phụ thuộc vào cửa sổ cơ hội cũng như loại rủi ro mà công
ty sẵn sàng chấp nhận. Đối với các mục tiêu dựa trên thị trường, cơ hội sẽ mở ra
khi nhu cầu bắt đầu trở nên quan trọng và bối cảnh cạnh tranh vẫn chưa được
thiết lập tốt. Đối với các mục tiêu dựa trên tài nguyên, cơ hội sẽ mở ra khi có
quyền tiếp cận và đóng lại khi các đối thủ cạnh tranh đã thiết lập được sự hiện
diện mạnh mẽ trên thị trường hoặc sử dụng trước các nguồn lực sẵn có. Khái
niệm về cơ hội không phải là duy nhất đối với việc thâm nhập thị trường quốc
tế. Dựa trên đầu vào của việc thâm nhập có thể được phân biệt, bốn giai đoạn:
 Giai đoạn sớm, một khoản đầu tư đáng kể vào quốc gia sẽ không tạo ra
đủ doanh thu dài hạn do thiếu sức mua hoặc không có nhu cầu đối với
sản phẩm hoặc dịch vụ. Đặc trưng của giai đoạn này là các nước đang
phát triển ở giai đoạn đầu hoặc của một sản phẩm không phù hợp với
nhu cầu ở một quốc gia cụ thể. Không nhất thiết cho rằng đầu tư vào giai
đoạn này là không cần thiết, nhưng nên giới hạn ở các văn phòng đại
diện, công bố và lắng nghe và thỏa thuận phân phối.
 Giai đoạn cửa sổ, khi thị trường cất cánh nhưng bối cảnh cạnh tranh vẫn
chưa được hình thành rõ ràng. Ở giai đoạn này, có thể lựa chọn là người
đi đầu hoặc là người theo sau. Những lợi thế và bất lợi của việc trở thành
người đi đầu đã được thảo luận rộng rãi và có bằng chứng thực nghiệm
cho thấy việc trở thành người đầu tiên thâm nhập vào một quốc gia có
thể dẫn đến lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ ở các thị trường mới nổi(Bảng
4.11)
 Giai đoạn tăng trưởng cạnh tranh, khi nhiều đối thủ cạnh tranh đã tận
dụng cơ hội và tranh giành thị phần trong tình trạng tăng trưởng cao. Sự
thâm nhập ở giai đoạn này là nguy hiểm và đòi hỏi nguồn lực lớn hoặc
chiến lược cạnh tranh khác biệt cao. Một cách để tránh trở thành kẻ đến
sau là mua lại hoặc liên doanh.
 Giai đoạn trưởng thành. Ở giai đoạn này, sự cạnh tranh đã hình thành
và việc mua lại hoặc đầu tư trực tiếp vào một sản phẩm sáng tạo nói
chung là cách duy nhất để tham gia thành công.
Bảng 4.11 Thuận lợi và khó khăn khi là người đi trước
Ưu điểm Nhược điểm
● Độc quyền tài nguyên: ● Chấp nhận rủi ro:
-Phân bổ - Sự non nớt của thị trường
-Vị trí - Sản phẩm phù hợp với thị trường
-Mọi người không chắc chắn
-Liên lạc - Thiếu cơ sở hạ tầng
-Các nhà cung cấp ● Đấu tranh bây giờ vì lợi ích của
● Xây dựng thương hiệu người khác sau này (làm tất cả các
● Thiết lập tiêu chuẩn công việc cơ bản)
● Tìm hiểu về khách hàng
Tốc độ thâm nhập
Tốc độ thâm nhập nên xem xét trong sự kết hợp giữa tốc độ và việc áp dụng dần
phương thức thâm nhập rủi ro thấp/cam kết thấp, sang rủi ro cao hơn/cam kết

29
nguồn lực cao hơn (từ đại lý xuất khẩu đến công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn).
Điều này sẽ phụ thuộc vào các yếu tố khác nhau:
 Mức độ kinh nghiệm trong quá khứ ở các quốc gia tương tự
 Khoảng cách văn hóa của đất nước
 Rủi ro quốc gia
 Các nguồn lực sẵn có để cam kết với đất nước
 Sự phân tán các thâm nhập vào các quốc gia khác nhau cùng một lúc
 Số lượng tài nguyên đang bị đe dọa.
Việc thâm nhập quá vội vàng vào nhiều quốc gia trong một khung thời gian
tương tự có thể có tác động tiêu cực đến hoạt động của một công ty.
PHƯƠNG THỨC thâm nhập: Làm thế nào để thâm nhập?
Từ quan điểm của một nhà đầu tư nước ngoài, sự lựa chọn điển hình khi vào một
quốc gia dựa trên sự kết hợp của hai khía cạnh chính:
 Khía cạnh kiểm soát: tiến hành một mình với các hoạt động thuộc sở
hữu hoàn toàn trong đó nhà đầu tư nước ngoài có toàn quyền kiểm soát
và sở hữu hoặc tham gia vào quan hệ đối tác.
 Khía cạnh cường độ đầu tư: đầu tư vào tài sản và năng lực cho các hoạt
động gia tăng giá trị, hoặc giới hạn hoạt động đối với các hoạt động
thương mại, phát triển và hành chính.

Hình 4.18 Các phương thức thâm nhập

Điều này dẫn đến các loại phương thức thâm nhậpkhác nhau được thể hiện trong
Hình 4.18. Những lựa chọn đó thường được xác định bởi các yếu tố sau (Hình
4.19):
 Sức hấp dẫn tổng thể của thị trường
 Rủi ro chính trị và hoạt động liên quan
 Các yêu cầu của chính phủ
 Áp lực thời gian
 Khả năng nội bộ của công ty để tiếp cận và phát triển các nguồn lực, tài
sản và năng lực địa phương nhằm đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh
 Mục tiêu chiến lược và lợi tức đầu tư (ROI) kỳ vọng.

Hình 4.19 Các yếu tố ảnh hưởng đến phương thức thâm nhập
Thâm nhập một quốc gia thông qua các công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn
Phương thức thâm nhập này là chế độ mang lại nhiều quyền kiểm soát nhất đối
với các hoạt động, nhưng cũng liên quan đến việc huy động các nguồn lực và
năng lực cao nhất và chịu rủi ro cao nhất.
Thâm nhập một quốc gia thông qua mua lại
Nhìn chung, lợi thế của việc mua lại như một phương thức thâm nhập là sự sẵn
có ngay lập tức của các nguồn lực, tài sản và năng lực giúp tiết kiệm thời gian
cho nhà đầu tư nước ngoài. Một lợi thế khác là khả năng tiếp cận thị trường các
nguồn lực khi đấu trường cạnh tranh đã được lấp đầy và cánh cửa cơ hội đóng
lại. Về mặt kém tích cực hơn, việc mua lại trong môi trường nước ngoài đòi hỏi
các kỹ năng hội nhập đa văn hóa có thể không phải là tài năng chính của các nhà
đầu tư. Trong một số trường hợp, việc mua lại các công ty địa phương của người
nước ngoài cũng có thể được coi là một sự xâm phạm làm tổn thương lòng tự
hào dân tộc. Cuối cùng, việc mua lại thường được thực hiện với phí mua lại cao
khiến phương thức thâm nhập này trở nên tốn kém hơn so với các lựa chọn thay
thế khác.
Thâm nhập vào một quốc gia thông qua liên doanh
Điều cần nhấn mạnh ở đây là có một số cân nhắc đối với liên doanh, như được
trình bày ngắn gọn dưới đây:
 Lựa chọn đối tác: Lựa chọn đúng đối tác địa phương có lẽ là quyết định
quan trọng nhất đối với một liên doanh tốt. Cần sử dụng nhiều nguồn
thông tin; hồ sơ theo dõi của đối tác cần được xem xét kỹ lưỡng và nếu
có thể, một số phương án thay thế nên được xem xét. Lý tưởng nhất là
một công ty nên chọn một đối tác địa phương mà họ đã có kinh nghiệm
trong các giao dịch kinh doanh trước đó, trong thời gian đó họ có cơ hội
đánh giá cao năng lực và thực tiễn kinh doanh của công ty địa phương.
 Một nghiên cứu khả thi được thực hiện đồng thời giữa hai đối tác như
một kế hoạch kinh doanh thực sự chứ không chỉ được coi là một ràng
buộc hành chính. Công việc chung này thúc đẩy sự hiểu biết lẫn nhau
giữa các đối tác trước khi họ cam kết thực hiện mối quan hệ. Nghiên cứu
này nên được thực hiện song song với các cuộc đàm phán tài chính và
pháp lý.
 Cần đặc biệt chú ý đến việc lựa chọn nhân sự cho liên doanh. Các kỹ
năng văn hóa, giao tiếp và giảng dạy nên được ưu tiên nhiều như các kỹ
năng kỹ thuật.
 Nhân viên vận hành nên là một phần của quá trình đàm phán, ít nhất
là một phần, bởi vì chỉ những người vận hành mới có thể xác định các
vấn đề kỹ thuật và hậu cần hàng ngày có thể xảy ra trong quá trình vận
hành doanh nghiệp.
 Các nhóm hội nhập nên được tổ chức càng sớm càng tốt.
 Các chương trình đào tạo là một phần quan trọng của đầu tư nước
ngoài, chủ yếu khi cần chuyển giao công nghệ. Chúng đặc biệt quan
trọng khi liên doanh được thành lập ở một quốc gia mới nổi.
 Xây dựng và duy trì lòng tin là nguồn thành công thiết yếu trong liên
doanh.
 Khi chấm dứt liên doanh, hãy đảm bảo tìm ra giải pháp đôi bên cùng
có lợi. Ngay cả khi liên doanh giải thể vì xung đột hoặc kết quả tồi tệ,
điều quan trọng là phải đảm bảo rằng không ai bị mất mặt trong quá
trình này.
Thâm nhập một quốc gia thông qua các thỏa thuận 'sẵn sàng': cấp phép, nhượng
quyền thương mại, đại lý và nhà phân phối
Khi đầu tư trực tiếp không được, các công ty nước ngoài vẫn có thể thiết lập sự
hiện diện ở một quốc gia cụ thể bằng cách ký kết một thỏa thuận dưới hình thức
giấy phép, nhượng quyền thương mại, đại lý hoặc hợp đồng phân phối. Các thỏa
thuận hợp đồng này được thực hiện khi có một hoặc nhiều đặc điểm sau:
 Thị trường quá nhỏ để công ty có thể đầu tư đầy đủ
 Đất nước được coi là quá rủi ro
 Đã có một khoản đầu tư trực tiếp vào một quốc gia lân cận và một khoản
đầu tư bổ sung sẽ là dư thừa
 Chính phủ không cho phép bất kỳ hình thức hiện diện nào khác
 Công ty muốn thử nghiệm thị trường.
Thỏa thuận cấp phép và nhượng quyền thương mại-Licensing agreements and

31
 franchises
Các thỏa thuận cấp phép- Licensing agreements là các thỏa thuận hợp đồng
theo đó một công ty (bên cấp phép-the licensor) chuyển giao cho một công ty
khác (bên được cấp phép- the licensee) sản phẩm và/hoặc quy trình công nghệ
của mình với quyền khai thác thương mại. Tên thương hiệu của người cấp phép
có thể có hoặc không phải là một phần của thỏa thuận cấp phép. Người cấp phép
nhận được thu nhập tài chính dưới hình thức tiền bản quyền và khoản thanh toán
một lần trả trước. Tiền bản quyền có thể được tính theo tỷ lệ phần trăm doanh
thu hoặc theo số tiền cố định trên mỗi đơn vị bán được. Ngoài việc chuyển giao
công nghệ, bên cấp li-xăng có thể cử các kỹ sư của mình giúp chuyển giao và hỗ
trợ công nghệ. Nó cũng có thể nhận được một số hình thức phí giấy phép công
nghệ. Cuối cùng, trong một thỏa thuận cấp phép, bên cấp phép có thể buộc bên
được cấp phép mua các sản phẩm hoặc thành phần trung gian theo hợp đồng.
Trong trường hợp đó, người cấp phép cũng nhận được các lợi ích và lợi nhuận
liên quan đến việc bán hàng đó.
Lợi ích của việc cấp phép là cam kết thấp về nhân sự và vốn liên quan. Đó là
một cách kinh tế để tham gia vào một thị trường. Tuy nhiên, nhược điểm là rất
nhiều. Thứ nhất, có nguy cơ bị người được cấp phép chiếm đoạt công nghệ,
người này có thể trở thành đối thủ cạnh tranh trong tương lai. Một rủi ro khác
liên quan đến kiểm soát chất lượng, đặc biệt khi giấy phép bao gồm quyền sử
dụng thương hiệu của người cấp phép. Danh tiếng tốt của người cấp phép có thể
bị hủy hoại nếu người được cấp phép không có ý thức về chất lượng. Nhược
điểm chiến lược chính của việc cấp phép là người cấp phép ở rất xa thị trường
và không có quyền kiểm soát trực tiếp đối với vận mệnh của công ty tại quốc gia
được cấp phép.
Nhượng quyền thương mại-Franchises là một hình thức thỏa thuận hợp đồng
gián tiếp khác, qua đó bên nhượng quyền- franchiser the cấp cho bên nhận quyền
- franchisee quyền sử dụng tên của mình và nhận khoản bồi thường tài chính
theo cách tương tự như thỏa thuận cấp phép (cố định cộng với tiền bản quyền).
Bên nhượng quyền thường buộc bên nhận quyền áp dụng một số chính sách hoạt
động nhất định để có thể duy trì mức chất lượng tiêu chuẩn gắn liền với thương
hiệu của mình. Ví dụ về nhượng quyền thương mại quốc tế có thể được tìm thấy
trong ngành khách sạn (Hilton, Accor), đồ uống (đóng chai Coca-Cola), thức ăn
nhanh (McDonald’s) và phân phối (bán lẻ) (Benetton, Gap).
Ưu điểm và nhược điểm của nhượng quyền thương mại rất giống với cấp phép.
Đại lý và nhà phân phối địa phương-Local agents and distributors
Việc bổ nhiệm một đại lý hoặc nhà phân phối địa phương có lẽ là phương thức
thâm nhập thường xuyên nhất đối với hàng ngàn doanh nghiệp vừa và nhỏ muốn
tiếp cận thị trường quốc tế. Đối với các doanh nghiệp đa quốc gia lớn lâu đời
nhất, đây cũng là một phương tiện để tiếp cận các quốc gia có rủi ro hoặc có quy
mô không xứng đáng với khoản đầu tư lớn. Nó cũng có thể là một cách kinh tế
để thử nghiệm thị trường mà không cần cam kết quá nhiều nguồn lực trước. Sự
khác biệt giữa đại lý và nhà phân phối là đại lý thực hiện các nhiệm vụ hậu cần
về dự trữ, vận chuyển và thanh toán, trong khi đại lý trước chỉ đơn giản là nhân
viên bán hàng và người nhận đơn đặt hàng. Ở các thị trường mới nổi, người ta
thường tìm thấy ba loại đại lý và nhà phân phối: công ty trong nước (thường là
các công ty cỡ trung bình hoặc tập đoàn gia đình đa doanh nghiệp lớn), công ty
độc quyền của chính phủ trong nền kinh tế kế hoạch hoặc công ty thương mại
quốc tế lớn như Jardine Matheson, Diethelm Keller và Swire ở khu vực Châu Á
Thái Bình Dương.
Ưu điểm chính của các thỏa thuận phân phối là chúng yêu cầu một lượng tài
nguyên hạn chế từ công ty toàn cầu; nhược điểm chính là thiếu tiếp xúc với thị
trường và xung đột lợi ích có thể xuất hiện khi doanh số bán hàng đạt đến một
mức nhất định. Lý do kinh tế cho cuộc xung đột này là thực tế là các nhà phân
phối thường được trả thù lao bằng hoa hồng theo tỷ lệ phần trăm doanh thu. Khi
doanh số bán hàng tăng lên, tổng số tiền hoa hồng có thể đạt đến mức lớn hơn
chi phí cố định cần thiết để thành lập một công ty con tiếp thị thuộc sở hữu hoàn
toàn. Sau đó, các công ty đa quốc gia cố gắng loại bỏ nhà phân phối địa phương,
dần dần thay thế các nhà phân phối của họ bằng các tổ chức của riêng họ ở các
nước lớn.
Thâm nhập vào một quốc gia thông qua văn phòng đại diện, kỹ thuật hoặc mua sắm
Văn phòng đại diện là một hình thức thâm nhập rất thường xuyên khác, được
coi như một bước đệm hoặc một bước tiến. Ở những quốc gia nơi một công ty
lần đầu tiên tham gia, loại hình thâm nhập này bao gồm việc cử một người quản
lý nước ngoài (đôi khi sử dụng một người được tuyển dụng tại địa phương) để
thu thập thông tin, thiết lập liên hệ, tổ chức bán hàng trực tiếp, vận động hành
lang để xin giấy phép, đàm phán phân phối hoặc thỏa thuận liên doanh và tuyển
dụng nhân sự địa phương. Phương thức thâm nhậpnày tiết kiệm trong việc tiêu
thụ tài nguyên và có lợi trong việc xây dựng năng lực, nhưng nó đạt đến giới hạn
khi thực sự điều hành một doanh nghiệp. Nó phù hợp với các tập đoàn đang bán
các dự án lớn (hệ thống đường sắt, hợp đồng sân bay hoặc quốc phòng, nhà máy
chìa khóa trao tay) ở giai đoạn trước đấu thầu. Trong những trường hợp này, các
văn phòng đại diện bổ sung và kiểm soát các đại lý địa phương đang vận động
hành lang để có được thông tin và tiếp cận với những người ra quyết định.
Văn phòng kỹ thuật là một hình thức thâm nhập khác. Các văn phòng kỹ thuật
phù hợp nhất khi quốc gia được coi là nguồn đổi mới công nghệ và sự hiện diện
có thể cho phép tiếp cận các liên hệ và thông tin hữu ích.
Các văn phòng thu mua thích hợp nhất cho các nhà bán lẻ lớn hoặc những người
mua hàng hóa lớn, những người thành lập văn phòng để gần gũi với các nhà cung
cấp, đàm phán hợp đồng và kiểm soát việc thực hiện của họ. Một số công ty
chuyên mua cho bên thứ ba và được sử dụng bởi các công ty không muốn dành
nguồn lực để thành lập văn phòng riêng của họ.
Phương thức thâm nhập được coi là 'tùy chọn thực'
Khái niệm về 'quyền chọn thực' đã được đề xuất trong tài liệu chiến lược kinh
doanh để giải thích một số quyết định đầu tư, bao gồm cả quyết định đầu tư nước
ngoài. Lý thuyết quyền chọn thực trực tiếp bắt nguồn từ lý thuyết tài chính về
quyền chọn. Theo những người ủng hộ quyền chọn thực, một số khoản đầu tư
có thể được coi là "quyền chọn mua", tức là khoản đầu tư sơ bộ để quan sát sự
phát triển trong tương lai của doanh nghiệp và khi kết thúc giai đoạn thử nghiệm,
công ty có khả năng mở rộng hoặc rút lui. Chi phí đầu tư sơ bộ tương đương với
giá của một quyền chọn. Nếu công ty thấy rằng khoản đầu tư nước ngoài đang
tạo ra giá trị trong tương lai thì công ty có thể thực hiện quyền chọn của mình và
mở rộng – nghĩa là tăng cổ phần của mình trong liên doanh, chuyển giấy phép
thành mua lại hoặc thay thế nhà phân phối bằng khoản đầu tư đầy đủ. Nếu doanh
nghiệp dường như không phát triển, nó sẽ ngừng đầu tư, bán cổ phần của mình
trong liên doanh và tiếp tục theo giấy phép hoặc với tư cách là nhà phân phối,
hoặc bán doanh nghiệp.
Chọn một phương thức thâm nhập
Mỗi phương thức thâm nhập đều có ưu điểm và nhược điểm. Không có giải
pháp lý tưởng nào cho việc thâm nhập và sự lựa chọn là tùy thuộc vào mỗi công
ty, theo trọng số được đưa ra cho chiến lược toàn cầu của công ty, rủi ro và cơ
hội của quốc gia, khả năng, thời gian và các ràng buộc của chính phủ. Hình 4.20
đưa ra một sơ đồ các lựa chọn khả thi như là một hàm của một số yếu tố này,
nhưng cuối cùng, quyết định cuối cùng là một quyết định đa chiều biểu diễn đơn
giản đơn giản hóa qua ma trận 3 × 3.
Theo thời gian, với sự tăng trưởng kinh tế và tăng cường năng lực nội tại, các
nhà đầu tư nước ngoài có thể chuyển từ ưu tiên lựa chọn phương thức này sang
ưu tiên phương thức khác.

33
Hình 4.20 Bản đồ các lựa chọn phương thức thâm nhập
Chiến lược thâm nhập trong không gian kỹ thuật số
Các công ty kỹ thuật số có nhiều khả năng là 'bẩm sinh toàn cầu' hơn các công
ty truyền thống. Điều này chủ yếu là do chi phí giao dịch thấp hơn khi thâm nhập
thị trường nước ngoài. Có ba mô hình thâm nhập thị trường:
1. Mô hình quan hệ, ngụ ý xây dựng hợp đồng với các thực thể địa phương:
nhà phân phối, nhà thầu phụ, đối tác
2. Mô hình Kỹ thuật số chỉ dựa trên việc triển khai các nền tảng
3. Mô hình Hybrid là sự kết hợp của cả hai.
Bảng 4.12 tóm tắt sự khác biệt giữa ba mô hình thâm nhập.
Bảng 4.12 Ba mô hình thâm nhập
Quan hệ truyền thống Kỹ thuật số Hỗn hợp
Căn cứ hợp đồng với Dựa trên cơ sở hạ tầng Kết hợp quan hệ và kỹ
chính quyền địa phương internet được phát triển thuật số
và đối tác: nội bộ
+ Nền tảng B2B và B2C
+ Nhà phân phối + Phân phối kỹ thuật số
+ Hiện diện thể chất
thuần túy
+ Đối tác địa phương
+ Nền tảng dịch vụ
+ Thả vận chuyển
+ Hậu cần khách hàng
và/hoặc tải xuống
+ Nhân sự địa phương + Nhân sự địa phương
+ Điện toán đám mây
+ Đầu tư hiệu quả + Liên minh
+ Đối tác địa phương
TÓM TẮT VÀ ĐIỂM CHÍNH
Như một loại chiến lược kinh doanh trên thị trường toàn cầu, chiến lược toàn
cầu là một tập hợp các lựa chọn cơ bản xác định mục tiêu dài hạn, đề xuất giá trị
với thị trường, cách thức dự định xây dựng và duy trì hệ thống kinh doanh cạnh
tranh cũng như cách thức tổ chức chính nó. Một chiến lược toàn cầu bao gồm:
tham vọng toàn cầu: nêu rõ tầm quan trọng tương đối của các khu vực và quốc
gia đối với một công ty; Định vị toàn cầu: lựa chọn quốc gia, phân khúc khách
hàng và đề xuất giá trị; Hệ thống kinh doanh toàn cầu: đầu tư vào nguồn lực, tài
sản và năng lực để tạo ra chuỗi giá trị toàn cầu và năng lực toàn cầu thông qua
liên minh và mua lại; Tổ chức toàn cầu: cấu trúc, quy trình, phối hợp và quản lý
nhân sự toàn cầu
Tham vọng toàn cầu: hàm ý thể hiện vai trò mà một công ty muốn đóng trên thị
trường thế giới và cách công ty nhìn nhận sự phân phối doanh thu và tài sản
trong tương lai của mình trong các cụm khu vực quan trọng trên thế giới: Người
chơi toàn cầu: có mặt ở tất cả các khu vực trên thế giới; Người chơi theo khu
vực: chiếm ưu thế ở một khu vực, thấp hoặc không có mặt ở những khu vực
khác; Thống lĩnh khu vực: người chơi toàn cầu đặc biệt mạnh ở một khu vực
nhưng vẫn hoạt động tích cực ở những khu vực khác; Nhà xuất khẩu toàn cầu:
chỉ bán, không hoặc đầu tư sản xuất hạn chế; Nguồn toàn cầu: sản xuất hoặc mua
hàng quốc tế nhưng bán trong nước
Tham vọng có thể được đo lường bằng cách sử dụng các chỉ số toàn cầu: Chỉ số
doanh thu toàn cầu (GRI) là tỷ lệ phân bổ doanh số bán hàng của công ty ở các
khu vực chính trên thế giới so với phân bổ nhu cầu của ngành trong cùng một
khu vực; Chỉ số năng lực toàn cầu (GCI) là tỷ lệ phân bổ tài sản hoặc nhân sự
của công ty ở các khu vực chính trên thế giới so với phân bổ ngành trong cùng
một khu vực
Việc lựa chọn định vị toàn cầu phụ thuộc vào quyết định của công ty về: Phạm
vi phân khúc khách hàng mục tiêu (người chơi rộng/tập trung); Cách tiếp cận
đưa ra tuyên bố giá trị ở các quốc gia khác nhau (tiêu chuẩn hóa/thích ứng); Lựa
chọn các chiến lược chung được áp dụng (khác biệt hóa hoặc dẫn đầu về chi phí)
Một hệ thống kinh doanh toàn cầu phân phối chuỗi giá trị của công ty trên toàn
thế giới. Nó liên quan đến việc xây dựng và phát triển các khả năng để cạnh tranh
thành công trong không gian thị trường toàn cầu: Chuỗi giá trị: có ba thành phần
chính chung của chuỗi giá trị: các hoạt động đổi mới,hoạt động sản xuất, hoạt
động quan hệ khách hàng; Khả năng: có ba loại khả năng: khác biệt hóa, dẫn đầu
chi phí và đổi mới. Khả năng độc đáo của một công ty và không thể sao chép bởi
các đối thủ cạnh tranh tạo thành lợi thế cạnh tranh của công ty.
Lợi thế cạnh tranh: sở hữu độc quyền hoặc tiếp cận các tài sản, nguồn lực hoặc
năng lực có giá trị. Lợi thế cạnh tranh bền vững nếu chúng mang lại: Lòng trung
thành của khách hàng, có thể được xây dựng dựa trên thương hiệu hoặc khi có
liên quan đến chi phí chuyển đổi cao; Phản hồi tích cực như ngoại ứng mạng và
hiệu ứng trải nghiệm; Giành trước các nguồn lực chính như địa điểm hoặc nhân
sự chủ chốt; Rào cản đối với việc bắt chước: một công ty chiếm đoạt các khả
năng chính mà đối thủ cạnh tranh sẽ khó tiếp cận hoặc sao chép.
Các phương thức xây dựng lợi thế cạnh tranh: Lợi thế của người đi đầu: nằm
trong số những đối thủ cạnh tranh đầu tiên tham gia vào một thị trường nhất
định; Phát huy lợi thế: khai thác năng lực đã có ở nước khác
Diễn biến của doanh nghiệp trong quá trình toàn cầu hóa, có ba giai đoạn tiến
triển: Xuất khẩu: Bán hàng là yếu tố duy nhất trong chuỗi giá trị được thiết lập
ở nước ngoài. Khi công ty phát triển qua giai đoạn xuất khẩu, công ty đầu tư vào
các công ty con Marketing để chủ động quản lý hỗn hợp Marketing; Đa quốc
gia: Công ty quản lý danh mục đầu tư gồm các công ty con hoặc liên doanh
tương đối độc lập trên toàn thế giới; Toàn cầu: Một công ty toàn cầu tích hợp và
điều phối các hoạt động trên toàn thế giới của mình để tận dụng lợi thế kinh tế
theo quy mô, chuyển giao bí quyết và tối ưu hóa nguồn lực; điều này dẫn đến
một tập hợp các hoạt động chuỗi giá trị liên kết với nhau, được chia thành ba
loại: toàn cầu, khu vực và địa phương
Trong quá trình toàn cầu hóa, các công ty cần xác định những năng lực nào có
thể là: dễ dàng chuyển giao quốc tế vào các lãnh thổ mới mà không có bất kỳ
thay đổi nào (chuyển nhượng); có thể được chuyển với một số thích ứng với điều
kiện địa phương (thích ứng); hay phải tạo lại từ đầu khi sang quốc gia mới (tạo)
Liên minh chiến lược: Các công ty thường cần thu thập và bổ sung năng lực của
mình bằng cách thiết lập các liên minh; Quan hệ đối tác chiến lược toàn cầu
thường rất quan trọng để đạt được sự hiện diện toàn cầu và xây dựng lợi thế cạnh
tranh toàn cầu; Các hình thức liên minh chiến lược bao gồm:
 Các liên minh toàn cầu để tập hợp các khả năng bổ sung nhằm
tiếp cận thị trường thế giới hoặc đạt được khối lượng quan trọng
trong R&D
 Quan hệ đối tác địa phương – liên doanh, nhượng quyền thương
mại hoặc cấp giấy phép thâm nhập thị trường
 Mua lại
Tổ chức toàn cầu phụ thuộc vào các giai đoạn phát triển toàn cầu:Xuất khẩu sớm;

35
Các công ty con đa quốc gia ban đầu; Đa quốc gia; Toàn cầu; Đa ngành kinh
doanh toàn cầu. Ba loại tổ chức toàn cầu có thể được phân biệt: Trung tâm tập
trung; Liên kết phi tập trung; Ma trận. Đặc tính tổ chức bao gồm: Kết cấu;Hệ
thống/quy trình; Văn hóa
Chỉ một tỷ lệ nhỏ các doanh nghiệp vừa và nhỏ tham gia vào các hoạt động toàn
cầu, tiếp xúc quốc tế của họ về cơ bản là xuất khẩu hoặc tìm nguồn cung ứng.
Doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp nhiều rào cản đối với quá trình quốc tế hóa. Hai
nguồn chính để vượt qua các rào cản: do chính phủ lãnh đạo và do công ty lãnh
đạo
Các công ty toàn cầu bẩm sinh là những công ty thành công trên thị trường thế
giới mà không cần có cơ sở nội địa vững chắc. Các công ty kỹ thuật số bẩm sinh
là những công ty mà ngay từ đầu mô hình kinh doanh của họ dựa trên các giao
dịch dựa trên internet
Quyết định đầu tư nước ngoài tính đến: sức hấp dẫn của một quốc gia; Chiến
lược thâm nhập
Đánh giá sức hấp dẫn của một quốc gia dựa trên ba khía cạnh:Thị trường, nguồn
lực và cạnh tranh; Khoảng cách kinh tế xã hội, chính trị và văn hóa; Rủi ro quốc
gia
Đánh giá cơ hội thị trường đo lường nhu cầu tiềm năng trong nước đối với các
sản phẩm hoặc dịch vụ của một công ty dựa trên: Quy mô và tăng trưởng thị
trường: chức năng của các yếu tố kinh tế vĩ mô, phân phối thu nhập, lối sống và
chính sách của chính phủ; Chất lượng nhu cầu: chức năng của sự đa dạng của
các phân khúc thị trường và quy mô của tầng lớp trung lưu.
Bối cảnh cạnh tranh xác định tiềm năng sinh lợi khi sự hiện diện của công ty ở
một quốc gia dựa trên các đặc điểm của cấu trúc cạnh tranh ngành (khung phân
tích năm lực lượng của Porter cộng với các yếu tố chính phủ): Cường độ cạnh
tranh; Người mới thâm nhập và rào cản thâm nhập; Quyền thương lượng của nhà
cung cấp; Quyền thương lượng của khách hàng; Đe dọa của sản phẩm thay thế;
Các quy định và ưu đãi của chính phủ.
Phân tích khoảng cách kinh tế xã hội, chính trị và văn hóa đánh giá mức độ khác
biệt của một quốc gia so với quốc gia của nhà đầu tư. Hai loại đánh giá khoảng
cách: Phân tích hệ thống kinh doanh; Khung khoảng cách CAGE đánh giá
khoảng cách văn hóa, hành chính, địa lý và kinh tế.
Phân tích rủi ro quốc gia đánh giá các điều kiện bất lợi có thể ảnh hưởng như thế
nào đến hoạt động kinh doanh. Bốn loại rủi ro: Rủi ro chính trị; Rủi ro kinh tế:
sự biến động của các yếu tố kinh tế; Rủi ro cạnh tranh: tham nhũng, liên minh;
Rủi ro hoạt động: sự không ổn định của cơ sở hạ tầng, sự sẵn có của các nhà
cung cấp, hạn chế về vốn địa phương, nội dung địa phương hoặc việc làm địa
phương
Chiến lược thâm nhập liên quan đến ba khía cạnh: Mục tiêu thâm nhập (tại sao);
Thời điểm thâm nhập (khi nào); Phương thức thâm nhập (như thế nào)