TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG - XÃ HỘI

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN HỌC PHẦN

CÔNG TY ĐA QUỐC GIA VÀ KINH DOANH TOÀN CẦU

Thực Trạng Chiến Lược Kinh Doanh Quốc Tế

của thương hiệu KFC tại Việt Nam

Họ và tên sinh viên : Nguyễn Quốc Hiền

Lớp : D10QK03
Mã sinh viên : 1110053454

Hà Nội, tháng 12 năm 2018

 MỤC LỤC

MỤC LỤC .......................................................................................................... i

DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ ............................................................. ii
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TY ĐA QUỐC GIA .................. 2
1.1. Khái niệm, vai trò, đặc điểm và cơ cấu tổ chức của công ty đa quốc
gia……………. ........................................................................................... 2
1.1.1. Khái niệm công ty đa quốc gia. ............................................................ 2
1.1.2. Vai trò của công ty đa quốc gia. ........................................................... 3
1.1.3. Đặc điểm của công ty đa quốc gia. ....................................................... 5
1.1.4. Quá trình phát triển của các công ty đa quốc gia. ................................. 6
1.1.5. Cơ cấu tổ chức của công ty đa quốc gia. .............................................. 8
1.2. Các chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty đa quốc gia . ........ 11
1.2.1. Chiến lược quốc tế. ............................................................................. 11
1.2.2. Chiến lược đa quốc gia. ...................................................................... 12
1.2.3. Chiến lược toàn cầu . .......................................................................... 14
1.2.4. Chiến lược xuyên quốc gia . ............................................................... 16
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
QUỐC TẾ CỦA KFC TẠI VIỆT NAM ......................................................... 19
2.1. Giới thiệu về Công ty KFC ............................................................. 19
2.1.1. Tên, địa chỉ và hoạt động kinh doanh của công ty. ............................ 19
2.1.2. Mô hình hoạt động của công ty . ......................................................... 19
2.1.3. Lựa chọn chiến lược Đa quốc gia tại Việt nam .................................. 20
2.2. Đặc điểm trong chiến lược đa quốc gia của KFC tại Việt Nam ..... 21
2.2.1. Áp lực giảm chi phí............................................................................. 21
2.2.2. Áp lực đáp ứng nhu cầu địa phương ................................................... 23
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT ............................................ 25
3.1. Thành công và hạn chế .................................................................... 25
3.2. Các giải pháp đề xuất ...................................................................... 27
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 29

i
 DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ

Sơ đồ 1.1. Cấu trúc cho công ty mới gia nhập .................................................. 9

Sơ đồ 1.2. Cấu trúc theo chi nhánh, công ty độc lập. ..................................... 10
Sơ đồ 1.3. Cấu trúc bộ phận kinh doanh quốc tế. ........................................... 10
Sơ đồ 2.1. Mô hình tổ chức hoạt động của KFC. .......................................... 19

ii
 LỜI MỞ ĐẦU
Đầu tư nước ngoài hiện nay đang là một xu hướng trong nền kinh tế toàn
cầu hóa. Các hình thức đầu tư nước ngoài rất đa dạng, phong phú, và mang lại
những lợi ích to lớn cho cả nước đầu tư và nước nhận đầu tư như: ODA,
FDI,FPI, OOFs. Trong số các hình thức đó, nhượng quyền kinh doanh
(franchising) nổi lên như là một cách làm hữu hiệu nhất đã mang lại thành
công cho nhiều thương hiệu nổi tiếng. Ra đời từ cuối những năm 50 của thế
kỷ trước và hình thức kinh doanh này đã nhanh chóng phổ biến trên toàn thế
giới, đặc biệt là những nước có nền công nghiệp dịch vụ phát triển. Nhượng
quyền thương mại hiện đã có mặt tại hơn 70 ngành công nghiệp, nổi bật nhất
là lĩnh vực kinh doanh thức ăn nhanh (fast food). Theo xu thế toàn cầu hóa thì
ở Việt Nam hiện nay, nhượng quyền thương mại cũng đang dần dần phát
triển, đặc biệt đã có những thương hiệu trong nước đã đầu tư ra nước ngoài
theo hình thức franchise tuy rằng vẫn nhiều doanh nghiệp vẫn chưa nhìn rõ lợi
ích nên vẫn đứng ngoài cuộc. Nhưng nổi bật nhất vẫn là các thương hiệu nổi
tiếng ở nước ngoài đầu tư vào Việt Nam. Một ví dụ điển hình cho điều đó là
KFC - là thương hiệu minh chứng rõ rệt nhất cho thành công của loại hình
đầu tư này. KFC đã phát triển trên hơn 80 quốc gia và xuất hiện ở Việt Nam
từ năm 1997, hiện nay đã phát triển một mạng lưới khá mạnh chủ yếu ở các
thành phố lớn. Để hiểu rõ hơn về hình thức nhượng quyền thương mại chúng
em đã tìm hiểu về để tài: “KFC thương hiệu nhượng quyền kinh doanh thành
công tại Việt Nam”.
Sinh Viên

NGUYỄN QUỐC HIẾN

1
 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TY ĐA QUỐC GIA
1.1. Khái niệm, vai trò, đặc điểm và cơ cấu tổ chức của công ty đa quốc
gia.
1.1.1. Khái niệm công ty đa quốc gia.
Ban đầu, các công ty đa quốc gia cũng được thành lập tại một quốc gia
tức là công ty quốc gia. Công ty quốc gia này mang quốc tịch của một nước
và vốn đầu tư vào công ty này thuộc quyền sở hữu của các nhà tư bản nước
sở tại. Công ty quốc gia này kinh doanh ngày càng phát triển và hàng hóa,
dịch vụ do công ty này sản xuất ra ngày càng nhiều và chất lượng. Vì vậy mà
nhu cầu mở rộng thị trường tiêu thụ các sản phẩm của công ty là tất yếu. Lúc
bấy giờ, thị trường các nước lân cận hay các nước có nhu cầu sản phẩm của
công ty trở nên thật hấp dẫn. Các công ty này sẽ bắt đầu tiến hành mở rộng
thị trường tiêu thụ sản phẩm sang các thị trường này bằngcách xuất khẩu các
sản phẩm. Thị trường ngày càng được mở rộng vì vậy mà các công ty bắt đầu
nghĩ đến việc mở rộng sản xuất kinh doanh sang các nước lân cận, các nước
mà có nhu cầu sản phẩm của công ty nhiều. Do quá trình phát triển thị trường
tiêu thụ, các công ty này tìm được các nguồn nguyên liệu và nhân công có
chi phí thấp hơn tại quốc gia mà công ty trú ngụ. Vì vậy mà công ty sẽ
tiến hành xây dựng các chi nhánh hay các công ty con tại các quốc gia mà có
những lợi thế so sánh về chi phí nguyên vật liệu, nhân công đầu vào nhằm
tìm kiếm mức lợi nhuận ngày càng cao. Như vậy do nhu cầu phát triển và mở
rộng thị trường của mình mà các công ty này đã thực hiện hoạt động sản xuất
kinh doanh trên địa bàn rộng lớn và vượt ra khỏi biên giới của một quốc gia
nên được gọi là công ty đa quốc gia. Vì vậy chúng ta có thể xây dựng khái
niệm công ty đa quốc gia như sau: Công ty đa quốc gia –Multinational
Corporations (MNC) hoặc Multinational Enterprises (MNE) là công ty có
hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc cung cấp dịch vụ không chỉ nằm gói gọn
trong lãnh thổ của một quốc gia mà hoạt động sản xuất kinh doanh và cung
cấp dịch vụ trải dài ít nhất ở hai quốc gia và có công ty có mặt lên đến hơn
2
trăm quốc gia khác nhau. Công ty đa quốc gia bao gồm công ty mẹ ở một
nước, và thực hiện các đầu tư FDI ra nước ngoài để hình thành các công ty
con. Các công ty mẹ con này ảnh hưởng lẫn nhau và cùng chia sẻ kiến thức,
nguồn lực và trách nhiệm lẫn nhau.
1.1.2. Vai trò của công ty đa quốc gia.
 Vai trò của công ty đa quốc gia trong thương mại quốc tế:
- Thúc đẩy hoạt động thương mại thế giới phát triển:
Một trong những vai trò nổi bật của các công ty đa quốc gia là thúc đẩy
hoạt động thương mại thế giới. Trong quá trình hoạt động của mình, các công
ty này đã thúc đẩy hoạt động xuất nhập khẩu giữa các quốc gia và gia công
quốc tế. Hay nói cách khác là các công ty đaquốc gia thúc đẩy thương mại
phát triển với ba dòng lưu thông hang hoá cơ bản là: hàng hoá xuất nhập khẩu
từ công ty mẹ, hàng hoá bán ra từ các chi nhánh ở nước ngoài và hàng hoá
trao đổi giữa các công ty trong cùng một tập đoàn. Các công ty đa quốc gia
chi phối hầu hết chu chuyển hàng hoá giữa các quốc gia bởi các kênh lưu
thông xuyên quốc gia của mình.
- Làm thay đổi cơ cấu thương mại quốc tế:
Ngày nay, kinh tế thế giới càng phát triển thì vai trò của các công ty
đa quốc gia cũng ngày càng cao. Với tỷ trọng lớn trong thương mại thế giới
thì các công ty đa quốc gia chính là chủ thể chính làm thay đổi cơ cấu hàng
hoá và cơ cấu đối tác trong thương mại thế giới.
 Vai trò của các công ty đa quốc gia đối với đầu tư quốc tế:
- Thúc đẩy lưu thông dòng vốn đầu tư trên toàn thế giới:
Trên thực tế, hầu hết các hoạt động đầu tư nước ngoài được thực hiện
qua kênh công ty đa quốc gia. Các công ty đa quốc gia hiện chi phối trên 90%
Tổng FDI trên toàn thế giới. Chỉ tính riêng các công ty đa quốc gia của tam
giác kinh tế (Mỹ, Nhật Bản, Tây Âu) đã chiếm 1/3 lượng FDI toàn cầu. Giá trị
của lượng vốn FDI thực sự là thước đo vai trò to lớn của các công ty đa quốc
gia trong nền kinh tế thế giới vì FDI là công cụ quan trọng nhất của các công
3
ty đa quốc gia trong việc thực hiện chiến lược toàn cầu của mình.Với tư cách
là chủ thể của hoạt động đầu tư trên thế giới, các công ty đa quốc gia là nhân
tố đặc biệt quan trọng có ảnh hưởng mang tính quyết định tới toàn bộ hoạt
động đầu tư quốc tế.
- Làm tăng tích luỹ vốn của nước chủ nhà:
Với thế mạnh về vốn, các công ty đa quốc gia đóng vai trò là động lực
thúc đẩy tích luỹ vốn của nước chủ nhà. Thông qua kênh công ty đa quốc gia,
nước chủ nhà có thể tăng cường thu hút vốn FDI đầu tư vào nước mình.
 Vai trò của các công ty đa quốc gia đối với hoạt động phát triển và chuyển
giao công nghệ:
- Chủ thể chính trong phát triển công nghệ thế giới
Trong chiến lược cạnh tranh, các công ty đa quốc gia luôn coi công
nghệ là yếu tố quan trọng, giữ vị trí hàng đầu. Do đo, thúc đẩy đổi mới công
nghệ bằng hoạt động Nghiên cứu và phát triển (R&D) là nhiệm vụ sống
còn của các công ty. Đi đầu trong đổi mới công nghệ đồng nghĩa với nâng cao
năng lực cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường và giữ vị trí độc quyền.
 Vai trò của các công ty đa quốc gia đối với phát triển nguồn nhân lực của
nước nhận đầu tư:
- Mối quan hệ giữa chiến lược của các công ty đa quốc gia và sự phát triển
nguồn lực:
Nhân tố con người đóng vai trò then chốt trong mọi sự phát triển. Mỗi
công ty muốn phát triển phải có một bộ máy lãnh đạo tốt, tài tình, hiệu quả và
lực lượng lao động có tay nghề. Một công ty có thể mua được công nghệ máy
móc tốt nhưng nếu không có người vận hành và không biết sử dụng thì công
nghệ đó cũng không có giá trị. Nhận thức được tầm vai trò của nguồn lực
trong sự phát triển, các công ty đa quốc gia luôn đề ra những chính sách phát
triển nguồn lực song song cùng với những chiến lược phát triển của mình.
Thật vậy, chiến lược phát triển nguồn lực của các công ty đa quốc gia luôn
gắn liền với chiến lược phát triển chung của công ty. Mỗi một chiến lược phát
4
triển khác nhau sẽ có sự đầu tư khác nhau đối với nguồn lực. Khác với các
công ty nội địa, các công ty đa quốc gia phân bổ nguồn lực của mình trên quy
mô quốc tế theo sự phân công lao động giữa các chi nhánh. Sự phân bổ lao
động tại các chi nhánh theo trình độ cao thấp, số lượng nhiều ít lại tuỳ vào
chiến lược phát triển chi nhánh của các công ty đa quốc gia.
- Ảnh hưởng của các công ty đa quốc gia đối với phát triển nguồn lực
Các công ty đa quốc gia tác động đối với phát triển nguồn lực và tạo
việc làm qua hai cách trực tiếp và gián tiếp. Cách trực tiếp là thông qua các
dự án, các công ty đa quốc gia góp phần tạo ra một khối lượng công việc
khổng lồ. Cách gián tiếp là các công ty đa quốc gia đã tạo ra nhiều cơ hội cho
việc phát triển nguồn lực. Là những công ty có quy mô lớn nên nhu cầu về lao
động của các công ty đa quốc gia cũng rất lớn. Thông qua việc thiết lập các
chi nhánh ở nước ngoài, các công ty đa quốc gia đã trực tiếp tạo ra một khối
lượng đáng kể việc làm cho các nước tiếp nhận đầu tư. Một cách gián tiếp,
các công ty này cũng tạo ra một khối lượng lớn việc làm thông qua việc liên
doanh với các đơn vị khác để cùng phát triển thông qua việc liên kết với các
nhà cung cấp, các nhà phân phối, từ đó mở rộng phạm vi hoạt động của những
đơn vị này và chính những đơn vị này lại tạo ra thêm nhiều công ăn việc làm
cho người lao động.
1.1.3. Đặc điểm của công ty đa quốc gia.
- Một trong những đặc điểm của công ty đa quốc gia chính là các chi
nhánh của nó phải chịu tác động của các áp lực môi trường quan trọng như
các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng, các tổ chức tài chính, và
nhà nước kể cả trong và ngoài nước. Trong một số trường hợp, các áp lực
tương tự nhau cùng hiện hữu tại nước nhà và nước khách. Ví dụ, rất nhiều đối
thủ cạnh tranh của công ty công ty đa quốc gia tại thị trường Hoa Kỳ thì cũng
tương tự như tại thị trường Châu Âu: Ford, Chrysler, Honda, Volkswagen, và
Volvo.

5
 - Một đặc điểm thứ hai của công ty đa quốc gia đó là các chi nhánh của
chúng cùng sử dụng một nguồn lực chung, các nguồn lực nầy bao gồm các
tài sản hữu hình, sáng chế, nhãn hiệu, thông tin, và nhân lực. Do các chi
nhánh là một bộ phận của công ty đa quốc gia cho nên nó được quyền sử
dụng những tài sản mà các đơn vị bên ngoài không được quyền sử dụng. Ví
dụ, cả Ford và GMC cạnh tranh với nhau rất quyết liệt tại thị trường EC và rất
nhiều kiểu dáng được thiết kế và phát triển tại thị trường EC cũng đã được sử
dụng tại thị trường Hoa Kỳ. Mặt khác dòng thông tin hai chiều giữa thị trường
EC và Hoa Kỳ do các chi nhánh thực hiện đã góp phần phát triển một thị
trường thế giới hoàn chỉnh. Tương tự như vậy, nếu một chi nhánh tại Nhật
Bản cần mở rộng ngân quỹ, công ty đa quốc gia sẽ xem xét khả năng vay
nguồn ngân quỹ nầy tại thị trường địa phương có thấp hay không, nếu không
thì công ty đa quốc gia sẽ sử dụng nguồn lực từ công ty để cho chi nhánh nầy
sử dụng.
- Một đặc điểm thứ ba của công ty đa quốc gia chính là các chi nhánh
của công ty đa quốc gia được liên kết với nhau bởi một sứ mệnh chiến lược
chung. Mỗi công ty đa quốc gia sẽ xây dựng một kế hoạch chiến lược để phối
hợp hoạt động của các chi nhánh một cách đồng bộ và có hiệu quả nhất. Tùy
theo đặc điểm của từng công ty đa quốc gia, các kế hoạch chiến lược nầy sẽ
được xây dựng một cách tập trung hay phân quyền từ cơ sở. Một số công ty
đa quốc gia kết hợp cả hai phương thức nầy trong việc xây dựng kế hoạch
chiến lược.

1.1.4. Quá trình phát triển của các công ty đa quốc gia.

+ Công ty đa quốc gia gắn liền với sự ra đời và phát triển của sản xuất
lớn tư bản chủ nghĩa. Trong thời kỳ đầu cạnh tranh tự do của chủ nghĩa tư
bản, mục đích lợi nhuận và sự phát triển sản xuất đã làm tăng yêu cầu về thị
trường nguyên liệu, thị trường lao động, thị trường hàng hoá và thị trường tài
chính. Các yêu cầu đó đã thúc đẩy việc tăng cường khai thác và mở rộng hoạt

6
động kinh doanh sang nước khác. Ngoài ra, sự cạnh tranh quyết liệt cũng
hướng nhiều công ty trong nước đi tìm lợi nhuận trong thị trường bên ngoài.
Quá trình này đã được tạo điều kiện bởi sự phát triển của thương mại quốc tế
đã hình thành qua nhiều thế kỷ trước. Quá trình này cũng được tạo điều kiện
bởi sự ủng hộ của các nhà nước tư bản chủ nghĩa và chủ nghĩa thực dân. Đồng
thời, quá trình đi từ hợp tác giản đơn đến liên kết sâu sắc hơn trong giới công
thương tư bản đã làm tăng khả năng thực hiện sự mở rộng này. Trên cơ sở đó,
các tổ chức kinh doanh quốc tế bắt đầu được hình thành và phát triển.
+ Các công ty đa quốc gia thực sự hình thành và phát triển mạnh mẽ
trong thời kỳ chủ nghĩa đế quốc. Trong thời kỳ này, quá trình tích tụ tư bản,
tập trung sản xuất, sự kết hợp giữa giới tài chính và giới công thương đã dẫn
đến sự ra đời của hàng loạt các tập đoàn sản xuất-kinh doanh lớn theo xu
hướng độc quyền. Sự cạnh tranh tự do trong thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản
với sự thôn tính “cá lớn nuốt cá bé” cũng tạo thêm điều kiện cho sự hình
thành các tổ chức kinh doanh độc quyền lớn. Đáng chú ý, sự cạnh tranh và xu
hướng độc quyền diễn ra mạnh mẽ cả trên thị trường trong nước lẫn ngoài
nước nên càng làm tăng tính quốc tế của các công ty này.
+ Sự nổi lên của các công ty độc quyền và sự vươn mạnh ra thế giới
còn nhờ sự kết hợp chặt chẽ giữa quyền lực kinh tế với quyền lực chính trị
của nhà nước tư bản chủ nghĩa. Sau Chiến tranh Thế giới II, sự phát triển của
nền kinh tế thế giới, nhu cầu tăng cường quan hệ kinh tế quốc tế và sự hợp tác
chính trị giữa các tư bản chủ nghĩa đã tạo điều kiện cho sự phát triển tiếp tục
của các công ty đa quốc gia, đặc biệt trong thế giới tư bản. Nhiều công ty đa
quốc gia ra đời và phát triển mạnh mẽ trong thời kỳ này.
+ Sự phát triển của công ty đa quốc gia không chỉ ở sự nắm giữ các lĩnh
vực kinh tế trọng yếu, năng lực tài chính và khoa học kỹ thuật,… mà còn ở sự
mở rộng hoạt động kinh doanh ra khắp thế giới tư bản. Vai trò của công ty đa
quốc gia trong quan hệ quốc tế cũng vì thế mà đã tăng lên qua sự đóng góp rất

7
lớn vào việc tăng trưởng các dòng đầu tư nước ngoài, thúc đẩy thương mại
xuyên quốc gia và mở rộng phân công lao động quốc tế.
+ Đáng chú ý, sự thay đổi cách nhìn nhận về công ty đa quốc gia ở các
nước tư bản chủ nghĩa đã góp phần đáng kể cho sự mở rộng hoạt động kinh
doanh quốc tế của các công ty đa quốc gia. công ty đa quốc gia ngày càng
được coi là công cụ phát triển, là sự tạo công ăn việc làm, là nguồn thuế thu,
là sự khắc phục về vốn, kỹ thuật, công nghệ và kinh nghiệm làm ăn quốc tế.
Bởi thế, các nước đều mở cửa thị trường, khuyến khích FDI và thậm chí còn
cạnh tranh với nhau trong việc thu hút công ty đa quốc gia. Nhờ đó, các công
ty đa quốc gia đã bành trướng khá nhanh và mở rộng vai trò trong đời sống
quốc tế.
1.1.5. Cơ cấu tổ chức của công ty đa quốc gia.
 Cấu trúc tổ chức cho những công ty mới bắt đầu đi vào thị trường quốc tế
Khi một công ty mới bắt đầu đi vào thị trường quốc tế , công ty xem
hoạt động kinh doanh quốc tế chỉ như là việc mở rộng thê m một thị trường
mới. Như vậy thị trường chủ yếu của công ty chỉ là thị trường trong nước, còn
thị trường quốc tế chỉ đóng vai trò là một bộ phận thứ hai, là phần bổ sung
thêm cho thị trường chủ yếu. Các hoạt động kinh doanh quốc tế thường được
tiến hành theo từng thương vụ, do đó các công ty nầy thường không tổ chức
một bộ phận riêng để theo dõi các hoạt động nầy.
Khi hoạt động kinh doanh quốc tế ngày càng lớn mạnh, công ty sẽ tiến
hành các hoạt động thiết kế tổ chức đơn giản để theo dõi các hoạt động nầy.
Một cách phổ biến đó là công ty sẽ phân công bộ phận marketing theo dõi và
quản lý hoạt động kinh doanh quốc tế. Trong trường hợp quy mô kinh doanh
quốc tế ngày càng có nhiều triển vọng thì nó sẽ phân công một số nhân viên
chuyên biệt phụ trách hoạt động nầy, các nhân viên nầy cũng trực thuộc sự
quản lý của bộ phận Marketing. Một giải pháp khác đó là công ty sẽ tiến hành
xây dựng bộ phận xuất khẩu theo dõi các hoạt động kinh doanh quốc tế. Bộ
phận nầy sẽ được chỉ đạo trực tiếp bởi tổng giám đốc công ty (trường hợp a)
8
 hay nó sẽ được điều khiển bởi phó tổng giám đốc phụ trách marketing (trường
hợp b). Nếu bộ phận xuất khẩu được thiết kế độc lập với bộ phận Marketing
thì nhân viên của nó sẽ được tuyển chọn từ những những nhân viên Marketing
trong công ty mà nhiệm vụ trước đây của họ là nghiên cứu về thị trường quốc
tế hoặc là nó sẽ được điều hành bởi một công ty. quản trị về xuất khẩu được
công ty thuê để mở rộng thị trường quốc tế cho mình.

Tổng giám đốc

Phó Tổng giám Phó Tổng giám Phó Tổng giám Phó Tổng giám
đốc Sản xuất đốc Marketing đốc Nhân sự đốc Tài chính

(a) (b)
Trưởng Xuất khẩu

Nhân viên tiếp thị Quản trị

Phân phối Đại diện ở nước
xuất khẩu ngoài

Sơ đồ 1.1. Cấu trúc cho công ty mới gia nhập

Một cách thiết kế cơ cấu thứ ba đó là việc sử dụng những chi nhánh ở
hải ngoại. Các chi nhánh nầy có thể hình thành từ những cá nhân hay tổ chức
trước đây thực hiện hoạt động phân phối hàng hóa của công ty. Người đứng
đầu của chi nhánh có quyền chủ động rất lớn và sẽ báo cáo trực tiếp với tổng
giám đốc
Tổng giám đốc

Phó Tổng giám Phó Tổng giám đốc Phó Tổng giám Phó Tổng giám
đốc Sản xuất Marketing đốc Nhân sự đốc Tài chính

Hàn quốc Đức Úc Hong Kong

9
 Sơ đồ 1.2. Cấu trúc theo chi nhánh, công ty độc lập.
Khi một công ty đa quốc gia đã có những hoạt động kinh doanh quốc
tế sâu rộng ở các thị trường nước ngoài, thì cấu trúc theo dạng bộ phận xuất
khẩu hay theo dạng chi nhánh thì tỏ ra không phù hợp mà phải tìm kiếm
những hình thức tổ chức khác thích hợp hơn ví dụ như hình thức cấu trúc bộ
phận quốc tế.
 Cấu trúc bộ phận kinh doanh quốc tế
Cấu trúc bộ phận kinh doanh quốc tế là một dạng cơ cấu tổ chức mà các
hoạt động kinh doanh quốc tế sẽ được tập trung quản lý trong một bộ phận.

Tổng giám đốc

Sản xuất Nhân sự Tài chính Marketing

Thiết bị Công cụ Điện tử Vi tính KD quốc tế

Hàn quốc Đức Úc Hong Kong

Sản xuất Marketing Nhân sự Tài chính

Sơ đồ 1.3. Cấu trúc bộ phận kinh doanh quốc tế.

Hình thức nầy có nhiều thuận lợi: Cho phép các nhà quản trị gia cao
cấp tập trung các đầu mối quản lý cấp trung gian, tránh sự quá tải của các
hình thức đã nêu ở trên. Nó nâng cao vai trò của hoạt động kinh doanh quốc
tế ngang tầm với các hoạt động nước. tạo nên một bộ khung quản trị gia có
nhiều kinh nghiệm trong hoạt động kinh doanh quốc tế. Tuy nhiên hình thức
10
nầy cũng có những nhược điểm khá rõ nét. Nó chia cắt hoạt động kinh doanh
của công ty thành hai thị trường riêng lẽ. Thị trường trong và ngòai nước, và
như vậy có thể tạo ra sự cạnh tranh giữa hai bộ phận nầy. Cách sắp xếp nầy
tạo một áp lực rất lớn cho các quản trị gia cấp cao phải suy nghĩ về các vấn đề
có tầm vóc toàn cầu và họ cũng phải suy nghĩ rất nhiều về việc phân bổ nguồn
lực một cách tốt nhất cho thị trường nào. Đi ều nầy rất là khó khăn cho những
quản trị gia lâu nay vẫn hoạt động trên thị trường nội địa và xem thị trường
nội địa là thị trường chủ yếu.
 Cấu trúc tổ chức toàn cầu.
Khi một công ty ngày càng gia tăng doanh số từ các thị trường quốc tế,
chiến lược của nó ngày càng có tính toàn cầu hóa hơn và họ thường thực hiện
các hình thức cấu trúc như: Bộ phận sản phẩm toàn cầu. Cấu trúc theo khu
vực. Chức năng toàn cầu. Cấu trúc hỗn hợp. Cấu trúc ma trận.
1.2. Các chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty đa quốc gia .
1.2.1. Chiến lược quốc tế.
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế bằng cách
xuất khẩu các sản phẩm của mình ra thị trường nước ngoài, khai thác hiệu quả
các năng lực cốt lõi của mình tại các thị trường nước ngoài nơi mà các đối
thủ cạnh tranh trên thị trường đó không có, hoặc có nhưng năng lực yếu. Đây
cũng thường là chiến lược ban đầu mà các doanh nghiệp lựa chọn khi bước
đầu thâm nhập vào thị trường quốc tế. Các doanh nghiệp này có xu hướng tập
trung chức năng nghiên cứu và phát triển và sản xuất sản phẩm ở trong nước
và thiết lập hệ thống phân phối và tiếp thị ở quốc gia mà doanh nghiệp kinh
doanh hoặc dựa vào hệ thống sẵn có ở quốc gia đó để phân phối sản phẩm.
Chiến lược quốc tế thường được áp dụng khi doanh nghiệp có những
năng lực cốt lõi mà các đối thủ cạnh tranh ở nước sở tại không có, hoặc khó
phát triển, đuổi kịp hoặc bắt chước được nên các doanh nghiệp này không
chịu sức ép phải nội địa hóa sản phẩm và phải giảm giá thành sản phẩm. Thực
hiện chiến lược quốc tế, trụ sở chính của hãng đóng vai trò trung tâm, từ trụ
11
sở chính các chính sách được hoạch định một chiều tới tất cả các thị trường
trên toàn cầu. Đối với một số hãng thời trang cao cấp, chiến lược quốc tế trở
nên rất phù hợp, như hãng Louis Vouston. Tuy nhiên, hiện nay sản phẩm của
hãng này lại gặp phải một thách thức rất lớn là hàng giả, hàng nhái từ Trung
Quốc. Đối với một số doanh nghiệp khác, ban đầu thì thực hiện chiến lược
quốc tế, sau đó cũng phải thay đổi chiến lược để đáp ứng tốt hơn các nhu cầu
của từng thị trường khi môi trường cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn. Đặc biệt,
khi sức ép buộc phải thay đổi sản phẩm và dịch vụ cho phù hợp với thị hiếu
và sở thích của từng thị trường tăng lên, các doanh nghiệp thực hiện chiến
lược này sẽ gặp thách thức và dễ bị thua thiệt so với các công ty linh hoạt
trong việc điều chỉnh thích nghi phù hợp với điều kiện địa phương.
1.2.2. Chiến lược đa quốc gia.
Chiến lược đa quốc gia là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp sẽ thực
hiện một chiến lược riêng biệt cho mỗi quốc gia nơi doanh nghiệp tiêu thụ sản
phẩm của mình. Đây là chiến lược các doanh nghiệp thực hiện địa phương
hóa sản phẩm và phương thức tiếp thị sản phẩm sao cho phù hợp với thị hiếu
và sở thích của từng thị trường quốc gia. Để thực hiện chiến lược này, các
công ty thường thành lập các công ty con độc lập, hoặc các liên doanh ở các
thị trường khác nhau. Thông thường, các công ty con hay liên doanh này sẽ
thực hiện cả công đoạn nghiên cứu và phát triển sản phẩm, sản xuất và
marketing sản phẩm tại thị trường địa phương. Chiến lược đa quốc gia
thường thích hợp với các công ty trong các ngành mà thị hiếu và sở thích của
người tiêu dùng không giống nhau ở các nước khác nhau, như các sản phẩm
thực phẩm, hóa mỹ phẩm hoặc hàng tiêu dùng.
Những công ty thực hiện chiến lược đa quốc gia thường phân cấp nhiều
cho các công ty con ở mỗi nước, trụ sở chính của công ty cho phép các công
ty con được quyền đưa ra những quyết định quản trị sao cho đạt được mục
tiêu của công ty. Các công ty theo mô hình này coi trọng các nhân sự quản trị
có kinh nghiệm, gần gũi với thị trường cả về mặt triết lý, văn hóa và vật chất.
12
 Chiến lược đa quốc gia phù hợp với các doanh nghiệp gặp phải sức ép
cao từ việc phải thích nghi và điều chỉnh theo các yêu cầu của địa phương và
không gặp phải sức ép từ việc phải cung cấp sản phẩm tại thị trường nước
ngoài với chi phí thấp. Với những công ty con thực hiện chiến lược đa quốc
gia cho phép doanh nghiệp tối thiểu hóa được những rủi ro chính trị, rủi ro về
tỷ giá hối đoái do không có nhu cầu cao phải chuyển tiền về trụ sở chính, tạo
lập được uy tín của doanh nghiệp tại nước đầu tư, có năng lực đổi mới và
sáng tạo cao do khai thác được công nghệ, năng lực phát triển ở từng địa
phương, có khả năng có tốc độ tăng trưởng cao do tính chủ động và tinh thần
doanh nhân được chú trọng. Công ty Proter & Gamble là công ty tiêu biểu
cho việc thực hiện chiến lược đa quốc gia. Những đổi mới trong việc giảm độ
dày của tã trẻ em mà không ảnh hưởng tới mức độ thấm nước được phát triển
tại công ty con của hãng tại Nhật Bản đã không chỉ mang lại lại ích cho công
ty con tại Nhật Bản mà còn mang lại lợi ích cho cả tập đoàn.
Tuy nhiên, những lợi ích có được từ việc thực hiện chiến lược này cũng
kèm theo đó là những hạn chế. Thực hiện chiến lược này không cho phép các
doanh nghiệp khai thác được lợi ích kinh tế nhờ quy mô trong việc phát triển,
sản xuất và marketing sản phẩm mà thường tạo ra sự cồng kềnh trong các
công đoạn quản trị, thiết kế, sản xuất và marketing. Mỗi công ty con lại xây
dựng một hệ thống quy trình riêng để đáp ứng nhu cầu đặc thù của từng thị
trường. Chính vì vậy, chiến lược đa quốc gia thường làm tăng chi phí cho các
doanh nghiệp và buộc các doanh nghiệp này phải bán hàng hóa và dịch vụ với
giá cả cao để bù đắp được chi phí này. Hay nói cách khác, chiến lược này
không phù hợp với các doanh nghiệp gặp phải sức ép lớn trong việc phải
giảm chi phí, hoặc các doanh nghiệp trong các ngành mà công cụ cạnh tranh
chủ yếu là bằng giá cả.
Ngoài ra, việc giao quyền tự chủ quá nhiều cho các công ty con đôi khi
cũng làm cho các định hướng, kế hoạch, kỳ vọng của trụ sở chính công ty rất
khó được thực hiện. Trụ sở chính thay vì có vai trò trọng tâm như tại doanh
13
nghiệp thực hiện chiến lược quốc tế chỉ có vai trò hỗ trợ và thuyết phục. Và
đôi khi chi phí thuyết phục cũng rất cao. Ví dụ, như tại hãng Johnson &
Johnson đã giới thiệu sản phẩm thuốc Tylenol, một sản phẩm giúp giảm đau
và hạ sốt, trên thị trường Hoa Kỳ từ năm 1960 nhưng công ty con của hãng tại
Nhật Bản chỉ bắt đầu bán sản phẩm này từ năm 2000.
1.2.3. Chiến lược toàn cầu .
Chiến lược toàn cầu là chiến lược doanh nghiệp coi thị trường toàn cầu
như một thị trường thống nhất nên doanh nghiệp sản xuất và cung cấp những
sản phẩm được tiêu chuẩn hóa, đồng nhất và giống nhau, như sản phẩm điện
tử, thép, giấy, bút, các dịch vụ như dịch vụ vận chuyển bưu kiện… Các doanh
nghiệp thực hiện chiến lược này có những sản phẩm toàn cầu, sản xuất trên
quy mô toàn cầu tại một số ít các địa điểm phân xưởng hiệu quả cao và thực
hiên tiếp thị sản phẩm thông qua một số ít kênh phân phối tập trung. Các
doanh nghiệp này giả định rằng không có sự khác biệt gì giữa các nước khi đề
cập tới thị hiếu và sở thích của khách hàng, và nếu có sự khác biệt thì khách
hàng vẫn bỏ qua do có điều kiện mua được sản phẩm có chất lượng tương đối
tốt với một mức giá thấp.
Trên thực tế, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này nhằm mục tiêu
trở thành doanh nghiệp chi phí thấp của ngành đó trên toàn cầu. Để tiết kiệm
chi phí, các doanh nghiệp xây dựng các cơ sở sản xuất quy mô toàn cầu ở các
địa điểm có chi phí thấp để làm nền tảng cho các hoạt động vận hành hiệu quả
như việc mở nhà máy gia công tại Việt Nam, nhà máy sản xuất các linh kiện ô
tô tại Trung Quốc hay trung tâm dịch vụ trả lời điện thoại ở Ấn Độ. Mục tiêu
hiệu quả, chi phí thấp của chiến lược toàn cầu là nguyên nhân trực tiếp
cho việc xây dựng các quy trình tạo giá trị của doanh nghiệp từ R&D, sản
xuất và hoạt động marketing phải được tập trung đặt tại địa điểm phù hợp
nhất. Những địa điểm này không cần phải ở cùng một nước, mà chuỗi giá trị
toàn cầu của doanh nghiệp được thiết kế hiệu quả trên phạm vi toàn cầu. Các
hoạt động trong toàn hệ thống sẽ được kết nối và điều phối thông qua các liên
14
hệ chính thức. Nhiệm vụ chính của trụ sở chính của doanh nghiệp là làm sao
đảm bảo cho hệ thống toàn cầu hoạt động hiệu quả thông qua các quy trình
tiêu chuẩn hóa. Các chi nhánh tại từng quốc gia ít được tham gia vào quá trình
quyết định mang tính hoạch định chiến lược.
Chiến lược toàn cầu rất phù hợp với các ngành có nhiều sức ép liên
quan tới hiệu quả và tiết kiệm chi phí khi vận hành và nhu cầu nội địa là
không có, không đáng kể hoặc được bù đắp bởi việc có sản phẩm chất lượng
cao nhưng với mức giá cả thấp hơn so với các hàng hóa thay thế tại địa
phương. Trên thực tế, càng nhiều ngành công nghiệp và cả dịch vụ xuất hiện
các điều kiện trên. Ví dụ, ngành công nghiệp không dây theo các tiêu chuẩn
toàn cầu có thể tạo ra nhu cầu lớn cho các sản phẩm toàn cầu tiêu chuẩn ở tất
cả các nước. Ngành thẻ tín dụng đã xác định được một loạt tiêu chuẩn và quy
định về việc thanh toán điện tử sẽ hỗ trợ khách hàng sử dụng và các cửa hàng
chấp nhận hình thức thanh toán này trên thế giới. Trong cả hai trường hợp,
công ty Nokia hay Texas Instruments trong ngành viễn thông không dây hay
công ty American Express trong ngành thẻ tín dụng đều theo đuổi chiến lược
toàn cầu.
Thông qua việc theo đuổi chiến lược toàn cầu, doanh nghiệp cũng có
thể thực hiện một giao dịch cho phép khai thác được mạng lưới phân phối
toàn cầu, kiểm soát tài chính được chuẩn hóa, và các thông điệp toàn cầu.
Nhược điểm chủ yếu của chiến lược toàn cầu là làm cho doanh nghiệp
không chú ý đến sự khác biệt quan trọng trong sở thích của người mua giữa
các thị trường khác nhau. Một chiến lược toàn cầu không cho phép doanh
nghiệp thay đổi sản phẩm, trừ khi những thay đổi đó không làm chi phí tăng
lên đáng kể. Điều này có thể tạo ra cơ hội cho đối thủ cạnh tranh nhảy vào và
đáp ứng nhu cầu đang bị bỏ trống của người tiêu dùng và tạo ra một thị
trường mới. Chiến lược này không thích hợp với những nơi đòi hỏi tính thích
nghi địa phương và nội địa hóa cao.

15
 1.2.4. Chiến lược xuyên quốc gia .
Chiến lược xuyên quốc gia được cho là chiến lược phản ánh trực tiếp
quá trình toàn cầu hóa kinh doanh ngày càng sâu sắc trên thế giới. Theo quan
điểm thực hiện chiến lược xuyên quốc gia, môi trường ngày nay là môi
trường của thế hệ người tiêu dùng, các ngành công nghiệp và thị trường có
mối liên hệ chặt chẽ và tương tác qua lại. Môi trường này đòi hỏi các doanh
nghiệp kinh doanh quốc tế phải phát triển các phương thức cho phép xác định
chuỗi giá trị của doanh nghiệp vừa khai thác được cả lợi ích về địa điểm và sự
khác biệt giữa các quốc gia, vừa khai thác được năng lực cốt lõi của doanh
nghiệp, lại vừa đảm bảo được tính thích nghi và nội địa hóa các sản phẩm
theo yêu cầu của từng thị trường.
Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược xuyên quốc gia tại mỗi các nước
khác nhau phải phát triển những năng lực và kỹ năng khác nhau, đồng thời
phải tìm hiểu, học hỏi và nhận thức một cách có hệ thống về các môi trường
khác nhau, sau đó liên kết và chia sẻ những tri thức có được này trên toàn bộ
hệ thống toàn cầu của doanh nghiệp. Chính vì vậy, khai niệm xuyên quốc gia
của chiến lược này tạo ra một khuôn khổ công nghệ, nguồn lực tài chính, các
ý tưởng sáng tạo và con người có mối liên kết chặt chẽ cho phép
doanh nghiệp phát triển đáng kể, vượt lên trên các ý tưởng của chiến lược
quốc tế, chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu.
Điều kiện đầu tiên của chiến lược xuyên quốc gia là phải có được tính
thích nghi, nội địa hóa các sản phẩm theo thị trường địa phương, kết hợp với
mức độ hiệu quả cạnh tranh của quá trình liên kết toàn cầu – đây chính là sự liên
kết các đặc điểm đặc thù của chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu.
Tuy nhiên, chiến lược xuyên quốc gia có đặc điểm đặc thù và giúp phân
biệt với các chiến lược kinh doanh quốc tế khác. Đó là khi thực hiện chiến
lược xuyên quốc gia, các doanh nghiệp đi vào bản chất của quá trình toàn cầu
hóa để liên tục học hỏi, phát triển và tiến hóa. Các doanh nghiệp phát triển các
kỹ năng mới, sáng tạo và hiệu quả từ bất kỳ một nơi vận hành nào trong hệ
16
thống toàn cầu của mình, sau đó khai thác sử dụng những kỹ năng mới này
làm phát triển thêm năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, rồi chia sẻ, truyền bá
những đổi mới đó trên khắp hệ thống toàn cầu của doanh nghiệp. Chính vì
vậy, quy trình quản lý, vận hành và hoạt động, thực hiện các ý tưởng chiến
lược không dừng lại là top-down, từ trên xuống, từ trụ sở chính xuống các
công ty con; hay là bottom-up, từ dưới lên, từ các công ty con lên trụ sở chinh
mà được kết hợp nhuần nhuyễn cả hai cách. Chính vì vậy, chiến lược xuyên
quốc gia siêu việt hơn trong cách sáng tạo ra các ý tưởng đổi mới, tới ứng
dụng các ý tưởng đó nhanh chóng vào hệ thống mà không quan trọng ý tưởng
đó được sáng tạo ra ở đâu hay ở cấp nào. Điểm siêu việt này được gọi là “học
hỏi toàn cầu – global learning„.
Năng lực học hỏi toàn cầu này mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.
Ví dụ, doanh nghiệp có thể phát triển được các năng lực nội bộ cho phép thực
hiện các cách khác nhau đa diện hơn khi môi trường thay đối, cân đối được
giữa nguồn nội lực và mạng lưới bên ngoài của các công ty khác, và liên kết
chặt chẽ các công ty con của hệ thống mà không áp đặt một cách quan liêu và
thiếu cân nhắc. Sau đó, chính những năng lực này cho phép doanh nghiệp tiêu
chuẩn hóa một số liên kết trong chuỗi giá trị của hệ thống để tối đa hóa tính
hiệu quả cũng như xây dựng các liên kết để đáp ứng nhu cầu nội địa theo cách
không cần phải hy sinh lợi ích của nhau.
Mặc dù chiến lược xuyên quốc gia mang lai nhiều lợi ích và ưu thế cho
doanh nghiệp nhưng để thực hiện chiến lược này rất khó do việc xây dựng
quá trình điều phối các chuỗi giá trị trên toàn cầu để phát huy được ưu điểm
của chiến lược là thách thức đối với bất kỳ doanh nghiệp nào và đứng trước
các nguy cơ phá sản những ý tưởng đó. Các công ty như GE, Mashushita, Acers
đều gặp phải những thách thức tương tự khi áp dụng chiến lược xuyên quốc
gia. Thông thường chiến lược xuyên quốc gia sẽ phù hợp với các doanh nghiệp
mà sức ép về việc nội địa hóa và sức ép cạnh tranh, phải hiệu quả về chi phí
đều ở mức độ cao và doanh nghiệp có cơ hội xây dựng và khai thác được
17
năng lực cốt lõi của mình trên phạm vi toàn hệ thống của doanh nghiệp. Trong
thập kỷ 1990 của thế kỷ XX, điều kiện này đã trở thành điều kiện phát triển
đối với một số doanh nghiệp. Và môi trường và điều kiện cạnh tranh ngày càng
cao và khắc nghiệt trên thị trường toàn cầu sẽ càng khuyến khích, thúc đẩy các
doanh nghiệp điều chỉnh chuỗi giá trị của mình để áp dụng chiến lược này.

18
 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH QUỐC TẾ CỦA KFC TẠI VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu về Công ty KFC
2.1.1. Tên, địa chỉ và hoạt động kinh doanh của công ty.
KFC Corporation, có trụ sở tại louisville, Kentucky, là chuỗi nhà hàng
chuyên về gà nổi tiếng nhất thế giới.
KFC là sản phẩm của tập đoàn Yum restaurant internation, đây là món
ăn nhanh và phổ biến với nhiều người trên thế giới
- Ngành nghề: thực phẩm nhà hàng
- Lĩnh vực: đồ ăn nhanh
- Sản phẩm: gà rán kfc, hamburger, cơm gà, gà giòn không xương, gà giòn
húng quế, khoai tây chiên, bắp cải trộn,… và 1 số món tráng miệng như kem
ốc quế, kem socola; đồ uống như pepsi, milo
2.1.2. Mô hình hoạt động của công ty .
Giám đốc

Quản lý nhân viên Kế toán Quản lý kho Bếp

Nhân viên phục vụ

quầy

Dọn dẹp, giao hàng,

bảo vệ

Sơ đồ 2.1. Mô hình tổ chức hoạt động của KFC.

* Giám đốc: Điều hành cửa hàng, kiểm tra các thông tin về doanh thu.
Có nhiệm vụ quản lý trực tiếp cửa hàng, mọi vấn đề của cửa hàng đều phải
thông qua giám đốc và giám đốc có quyền quyết định tất cả mọi thông tin xử
lý trong cửa hàng;

19
 * Quản lý nhân viên:Quản lý ,phân công công việc trong cửa hàng một
cách hợp lý và chặt chẽ.
* Nhân viên phục vụ quầy:
- Tiếp nhận thông tin khách đặt hàng theo thực đơn tại quầy
- Giao thức ăn cho khách, thu tiền của khách từ phiếu thanh toán do kế
toán lập
- Hướng dẫn khách đến chỗ ngồi và tự phục vụ.
- Nhận yêu cầu của khách, giải đáp thắc mắc của khách
- Tiếp nhận thông tin khách hàng đặt hàng theo thực đơn giao hàng tại
nhà. Khách hàng có thể đặt hàng qua: điện thoại, email, fax.Ghi lại thông tin
khách hàng đầy đủ và chính xác địa chỉ liên lạc,các yêu cầu đặt món của khác
và chuyển những thông tin trên cho bếp.
*Quản lý kho: Quản lý nguyên vật liệu trong kho,lập phiếu nhập và
phiếu yêu cầu nhập kho khi cần thiết.
*Đầu bếp: Chế biến món ăn theo thực đơn của KFC,chuyển thức ăn của
khách cho lễ tân,hoặc cho nhân viên giao hàng tận nới,quản lý các nguyên vật
liệu trong bếp ,các dụng cụ nhà bếp,nhận nguyên vật liêu theo phiếu xuất kho
do quản lý kho lập.
* Kế toán: Lập phiếu tính tiền cho khách , lập phiếu thu ,chi hàng
ngày,Danh sách phiếu thu, danh sách phiếu chi ,lập phiếu nhập kho ,báo cáo
doanh thu hàng ngày(báo cáo chi thu,quỹ tiền,chấm công…).
* Nhân viên giao hàng tận nơi: Giao thức ăn cho khách, thu tiền của
khách từ phiếu thu do kế toán lập khi giao hàng cho khách .
* Giữ xe: Nhận giữ xe khi khách đến cửa hàng và trả xe khi khách ra
về.
*Phục vụ : Dọn dẹp sau khi khách đã ăn xong và ra về.
2.1.3. Lựa chọn chiến lược Đa quốc gia tại Việt nam
Đặc trưng của công ty là áp lực về tiết kiệm chi phí thấp, đổi lại áp lực
đáp ứng nhu cầu địa phương rất cao. Công ty Yum! sở hữu thương hiệu KFC
20
đã không ngần ngại bỏ ra hàng ngàn USD mỗi năm để marketing và thay đổi
sao cho phù hợp với từng địa phương nói chung và đối với menu Việt Nam
nói riêng. Nhờ có tiềm lực tài chính mạnh mẽ, đồng thời sở hữu nhiều thương
hiệu F&B cùng lúc nên tất cả thương hiệu F&B của công ty đều có thể sử
dụng chung một hệ thống mạng lưới marketing cực mạnh. Điều đó giải thích
vì sao công ty Yum không hề ngần ngại trước áp lực phải cắt giảm chi phí,
ngược lại, công ty còn cực kì mạnh tay trong việc marketing và phát triển sản
phẩm sao cho tối đa hoa việc phù hợp với hương vị và khẩu vị của khách
hàng tại thị trường những quốc gia mà thương hiệu này nhắm tới.

2.2. Đặc điểm trong chiến lược đa quốc gia của KFC tại Việt Nam

2.2.1. Áp lực giảm chi phí

 Thương hiệu:

KFC đã đầu tư rất nhiều công sức , tiền bạc , thời gian để xây dựng và
duy trì thương hiệu của mình với mục tiêu là mang đến người tiêu dung một
thương hiệu hang đầu về thực phẩm , sáng tạo ra sự tươi sáng và vui nhộn cho
tất cả mọi người ở mọi lứa tuổi với hình ảnh ông già đầu bếp với chú gà nhỏ
nhắn xinh xắn, vui nhộn…Điểm đáng chú ý nhất ở đây chính là logo của
KFC. Cả năm lần thay đổi, KFC đều tập trung hoàn chỉnh thiết kể hình tượng
ngài đại tá Sander, điều này nhằm đảm bảo logo giữ lại được những đặc tính
riêng quen thuộc.
 Sản phẩm, dịch vụ

a.Sản phẩm:Sản phẩm chính của KFC là:Gà rán và quay,Burger-cơm,Thức ăn

nhẹ,Tráng miệng và đồ uống.

Tất cả nhưng cửa hàng của KFC bán ra những sản phẩm như nhau và
đặt được chất lượng tương đồng . KFC cũng có nhưng thay đổi cho phù hợp
với khẩu vị của người tiêu dung ở từng thị trường.Ở Việt Nam, KFC đã điều
tra về đặc điểm khẩu vị ăn uống của người Việt Nam là thích những món ăn

21
giòn, dai dễ uống với rượu, bia, món canh và món mặn như kho, rim để ăn với
cơm. Khẩu vị ăn uống của người Việt Nam được phân biệt khá rõ giữa ba
miền. Từ Bắc vào Nam thường ưa thích về khẩu vị chua, cay, ngọt tăng dần.
b.Dịch vụ

- Dịch vụ khách hang:Phong cách dịch vụ điểm chung là tạo sự bình đẳng,
công bằng như nhau.

Dịch vụ phụ:Gửi xe miễn phí, giao hàng tận nơi mà không tính phí vận
chuyển, tổ chức sinh nhật trọn gói với 6 thực đơn từ 400k đến 500k cho 10 trẻ
em, trong đó bao gồm dẫn chương trình, trang trí, bong bóng, thiệp mời, mũ
sinh nhật, giải thưởng cho các trò chơi.Một số cửa hàng còn có không gian
vui chơi, tivi chiếu phim hoạt hình cho trẻ em
 Bí quyết công nghệ

Sản phẩm của KFC tại Việt Nam được chế biến theo tiêu chuẩn chung
trên toàn thế giới. Thịt gà được chế biến từ cùng một công thức mà Colonel
Harland Sander – nhà Nước Ngoài Đầu Tư vào Việt Nam sáng lập của KFC –
đã sáng tạo ra hơn nửa thế kỉ trước. Ông đã thành công với công thức pha chế
bí mật của 11 loại hương vị và thảo mộc cùng với kỹ thuật nấu cơ bản màvẫn
được áp dụng đến ngày hôm nay. Tuy nhiên, KFC Vietnam cũng đang nghiên
cứu để thay đổi kích thước, mẫu mã, khẩu vị cho phù hợp hơn với ẩm thực
của người tiêu dùng Việt Nam.
 Hệ thống

- Hệ thống phân phối KFC có một chuỗi cửa hàng rộng khắp các tỉnh
thành phố trên toàn quốc và đội ngũ nhân viên giao hàng hùng hậu, giao hàng
đến tận nhà trong thời gian nhanh nhất. Một kiểu phân phối hoàn hảo và tiện
lợi cho người tiêu dùng. Đây là 1 điểm mạnh của KFC.

22
 - Vị trí kinh doanh: các chuỗi cửa hàng của KFC luôn được đặt tại
những vị trí thuận lợi, trung tâm, ngay góc các giao lộ, trung tâm mua sắm,
siêu thị, những nơi có vị thế đẹp và có nhiều người …

2.2.2. Áp lực đáp ứng nhu cầu địa phương

Lựa chọn thị Phát triển sản phẩm

- Tạo sự khác biệt hóa so với các sản phẩm khác. Vì bản thân sản phẩm KFC
có sự khác biệt về sự pha trộn 11 loại gia vị từ đó tạo ra nên hương vị đặc biệt
cho gà rán
- Đa dạng hóa sản phẩm: khi xâm nhập thị trường Việt Nam, ngoài mấy món
truyền thống như gà rán hay hamburger, KFC còn cho thêm một số món để
phục vụ nhu cầu khẩu vị người việt như: gà giòn không xương, bánh bì mềm,
khoai tây chiên, bắp cải trộn; kích thước cũng thay đổi để phù hợp với vóc
dáng nhỏ con của người Việt
Thị trường mục tiêu

- Thị trường tập trung vào những đối tượng khách hàng từ 17- 30, và có thu
nhập khá ổn định
- Theo địa lí thị thị trường mục tiêu là những thành phố lớn, đông đúc vì
những khu vực này có sự phát triển về kinh tế và thu nhập người dân cao, và
đặc biệt do lượng học sinh sinh viên đều tập trung ở đây
- Ngoài ra KFC còn quan tâm đến sức khỏe người tiêu dung.

Chiến lược giá

- Chiến lược định giá thâm nhập thị trường, sử dụng giá thấp để thu hút thị
phần trước khi đối thủ cạnh tranh, và khi đã có đủ lượng khách hàng trung
thành thì sẽ tăng giá
Chiến lược phân phối

23
- KFC xâm nhập thị trường Việt Nam bằng hệ thống nhượng quyền thương
mại thông qua việc thành lập công ty liên doanh tại Việt Nam, .
- Địa điểm phân phối: tại các nhà hàng siêu thị, trung tâm thương mại như Big
C, lotteria,…

- Đến nay hệ thống các nhà hàng của KFC đã phát triển tới hơn 135 nhà hàng,
có mặt tại hơn 19 tỉnh/thành phố lớn trên cả nước, sử dụng hơn 3.000 lao
động
Chiến lược xúc tiến

- Có nhiều chương trình khuyến mãi giảm giá ko chỉ trong ngày lễ mà còn ở
ngày thường

- Chiến lược quảng cáo: tập trung xây dựng hình ảnh thương hiệu, tạo sự ấn
tượng cho người tiêu dùng.

- Chiến lược PR: có nhiều hoạt động nhằm quảng bá thương hiệu công ty như:
đóng góp từ thiện hội bảo trợ trẻ em mồ côi tàn tật quần Gò Vấp, tài trợ cho
500 suất học bổng cho trẻ em miền trung,..

24
 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT

3.1. Thành công và hạn chế

- Thành công
Chiến lược marketing trong môi trường “liên văn hoá”
Chất lượng luôn là số 1
Ngay từ năm 2005, KFC đã phát hành cuốn Lời cam đoan. Trong cuốn sách
này, KFC đặt yếu tố chất lượng lên hàng đầu và đưa ra lời cam đoan: nghiêm
túc tuân thủ các quy định về vệ sinh thực phẩm của Việt Nam, bảo đảm thực
phẩm bán ra, từ nguyên liệu đến thành phẩm đều phù hợp với tiêu chuẩn vệ
sinh thực phẩm của Việt Nam, nguyên liệu thịt gà mà hãng này sử dụng
không được nuôi bằng thuốc kích thích. Đặc biệt, trong thời điểm “nhạy cảm”
xảy ra dịch cúm gia cầm, KFC đã nhằm vào thị trường Việt Nam và áp dụng
nhiều biện pháp tích cực, cam đoan khi cần thiết sẽ sử dụng thịt gà dự trữ để
bảo đảm chất lượng của nguyên liệu. Ngoài ra, KFC còn thông qua các cơ
quan có uy tín như Tổ chức Y tế thế giới (WHO) kiểm nghiệm và cấp chứng
nhận việc sử dụng thịt gà đã nấu chín là hoàn toàn bảo đảm hợp vệ sinh; KFC
còn thông qua các phương tiện thông tin đại chúng cam kết 100% sản phẩm
thịt gà bán ra của KFC được chế biến ở nhiệt độ cao trong thời gian từ 2 phút
30 giây đến 14 phút 30 giây, vì thế người tiêu dùng có thể hoàn toàn yên tâm

CHAMPS là từ viết tắt của các chữ cái trong tiếng Anh, cụ thể như sau:
C – Cleanliness (giữ cho nhà hàng luôn sạch đẹp);
H- Hospitality (tiếp đón khách hàng chân thành, thân mật);
A – Accuracy (bảo đảm sự cung ứng chính xác, không sai sót);
M – Maintenance (duy trì thiết bị vận hành tốt);
P- Product Quality (kiên trì các sản phẩm có chất lượng cao và ổn định);
sử dụng.
S – Speed (chú trọng dịch vụ nhanh gọn).

25
Từ việc chọn đúng địa điểm… đến Chương trình hành động Champs
Địa điểm là nhân tố quan trọng hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh đồ ăn
uống, đặc biệt là đồ ăn nhanh. Việc chọn địa điểm không chỉ là điều kiện tiên
quyết, “chìa khoá vàng” quyết định sự thành công của thương hiệu mà còn là
tiền đề và nền tảng vững chắc để thương hiệu có thể cung cấp các dịch vụ đạt
tiêu chuẩn, đơn giản và chuyên nghiệp. Chính vì vậy, KFC rất coi trọng việc
lựa chọn địa điểm mở nhà hàng đồ ăn nhanh. Thông thường, địa điểm mà
KFC lựa chọn phải được xét duyệt qua hai cấp, cấp công ty ở địa phương và
cấp tập đoàn. Xác suất thành công trong khâu lựa chọn địa điểm kinh doanh
của KFC gần như đạt tới 100%. Sau khi thông qua các cuộc điều tra thị
trường nghiêm túc, KFC luôn chọn các thành phố lớn là thị trường mục tiêu.
Đối với Trung Quốc, Bắc Kinh là thành phố đầu tiên được KFC lựa chọn mở
nhà hàng ăn nhanh, tiếp theo là Thượng Hải, Hàng Châu…
Chương trình hành động CHAMPS mà KFC áp dụng rộng rãi trên phạm vi
toàn cầu cũng là một chiến lược hết sức thành công giúp KFC xây dựng chiến
lược thương hiệu cho mình.
Chương trình CHAMPS đã được KFC thực hiện một cách triệt để trên phạm
vi toàn cầu, đồng thời hãng này còn yêu cầu mọi nhân viên của KFC phải
nghiêm túc chấp hành tất cả mọi quy định một cách thống nhất. Chương trình
hành động CHAMPS không những đúc kết được nhiều kinh nghiệm trong
lĩnh vực kinh doanh đồ ăn nhanh của KFC trong mấy chục năm qua, mà còn
đóng vai trò tích cực thúc đẩy giúp hãng này phát triển thương hiệu của mình.

- Hạn chế
Chiến lược phù hợp cho giai đoạn khó khăn
KFC đã gặp rất nhiều khó khăn khi tiếp cận thị trường Việt Nam, khi người
tiêu dùng còn xa lạ với khái niệm “thức ăn nhanh” và mùi vị của nó. Do đó
KFC liên tục chịu lỗ trong suốt 7 năm liền kể từ khi có cửa hàng đầu tiên. Số
lượng cửa hàng của KFC tăng trưởng rất chậm và sau 7 năm chỉ có 17 cửa
26
hàng. Sự phát triển chậm này là do hệ thống phân phối của KFC chủ yếu được
mở rộng thông qua hình thức thuê mặt bằng bán lẻ, tuy nhiên mức phí để mở
cửa hàng và thuê mặt bằng rất cao nên khó để có thêm nhiều cửa hàng. Để
vượt qua được những khó khăn ban đầu này, KFC đã đưa ra những chiến lược
quan trọng về sản phẩm, giá và hệ thống phân phối.
Trong những bước đầu tiên thâm nhập thị trường Việt Nam, KFC đã sử dụng
chiến thuật định giá hợp lý để thâm nhập thị trường một cách thận trọng, sử
dụng giá thấp để thu hút thị phần lớn trước khi các đối thủ đuổi kịp. Ngoài ra,
KFC cũng xác định chiến lược phân phối rõ ràng, đánh vào tâm lý chuộng
phong cách Tây, chuyên nghiệp trong ăn uống của giới trẻ.
Theo đó, đối tượng khách hàng tiềm năng mà KFC nhắm đến chính là giới trẻ
và đây cũng là mục tiêu chiến lược kinh doanh dài hạn của KFC, phù hợp với
cơ cấu dân số trẻ của Việt Nam. Qua số liệu nghiên cứu, KFC là sản phẩm
thức ăn nhanh được sử dụng nhiều nhất bởi nhóm học sinh, sinh viên. KFC đã
mở rộng mạng lưới, chủ yếu nhắm đến các thành phố lớn, nơi thuận tiện đi
lại, tập trung các bạn trẻ nhiều như trung tâm thương mại, siêu thị, khu vui
chơi giải trí…Và rõ ràng chiến lược này đã có hiệu quả. Năm 2006 thực sự là
thời kỳ bùng nổ của chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh KFC tại TP.HCM khi mà
người dân bắt đầu chuộng thức ăn nhanh vì hợp khẩu vị và sự tiện lợi của nó.
Nhìn chung, KFC đã chọn cho mình một chiến lược phù hợp trong giai đoạn
khó khăn, tiến từng bước thận trọng để gây dựng thương hiệu. Bên cạnh đó,
thị trường bên ngoài còn quá nhỏ và mới mẻ nên cần phải phát triển một cách
thận trọng. Chiến lược này đã giúp KFC ổn định hệ thống, kiểm soát chất
lượng, quản lý chặt chẽ bên trong.

3.2. Các giải pháp đề xuất

-Tăng cường thêm các món ăn trong thực đơn để hướng tới nhiều đối tượng
khách hàng hơn.

27
- Công ty cần tiếp tục đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra các
sản phẩm có hương vị ngon và chất lượng tốt, bởi vì đây là yếu tố rất quan
trọng giúp công ty cạnh tranh được với các đối thủ khác và đứng vững trên thị
trường.
– Giá cả đồ ăn nhanh ở các nhà hàng KFC còn cao so với thu nhập bình
quân của người dân. Nên đa số người dân chỉ dùng KFC ở mức độ thỉnh
thoảng. Ở nước ngoài, người tiêu dùng ăn đồ ăn nhanh chủ yếu vào những lúc
bận rộn nhưng khách hàng Việt Nam đa số thưởng thức đồ ăn của KFC khi đi
với bạn bè hay vào những dịp đặc biệt, ngày cuối tuần, ngày lễ. Để đồ ăn
nhanh KFC trở thành lựa chọn thường xuyên của khách hàng cần có sự điều
chỉnh nhất định về giá.
– Nên đặt thêm một số những cửa hàng tại các địa phương để phục vụ
nhu cầu của khách hàng ở các địa phương nhỏ.
– Các nhân viên phục vụ tại các nhà hàng KFC cần được đào tạo
chuyên nghiệp hơn và luôn giữ thái độ phục vụ tốt ngay cả khi đụng khỏch.
Hiện nay các nhà hàng KFC Hà Nội, nhân viên phục vụ giao tiếp tiếng Anh
đều không tốt trong khi đó lượng khách nước ngoài tới thưởng thức đồ ăn
nhanh ở các nhà hàng KFC không phải là nhỏ – Nâng cao về chất lượng dịch
vụ của công ty.

28
 KẾT LUẬN

Với sự phát triển nhanh chóng và mạnh mẽ của loại hình kinh doanh
đồ ăn như hiện nay, có thể thấy nhu cầu về sản phẩm đồ ăn nhanh ở Việt
Nam sẽ còn tiếp tục tăng trong những năm tới, mở ra triển vọng lớn cho
KFC. Là một doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm đồ ăn nhanh chất lượng
cao, sản phẩm tốt, có uy tín. KFC đang ngày càng chiếm được sự tin cậy của
khách hàng kể cả những khách hàng khó tính. Vấn đề hiện nay là KFC Việt
Nam cần phải nỗ lực hơn nữa để nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi
phí, hạ giá thành, tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm so với các đối thủ
khác như Lotteria, Jolie Bee, Sau 13 năm hoạt động trên thị trường Việt Nam,
công ty KFC đã đạt được những thành công nhất định. Công ty vẫn duy trì
được vị trí là doanh nghiệp kinh doanh đồ ăn nhanh có uy tín và được nhiều
người biết đến nhất.
Quá trình thâm nhập thị trường Việt Nam của công ty thực sự là một
bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp cùng ngành của Việt Nam học tập
để có thể có được thành công trong hoạt động kinh doanh quốc tế của mình.

29