Bài 7

LÃNH ĐẠO VÀ
QUYỀN LỰC

ThS. Nguyễn Thanh Hương

Huong.nguyenthanh4@hust.edu.vn
Mục tiêu

Kết thúc bài học viên cần biết:

• Giái thích được khái niệm về chức năng lãnh
đạo và vai trò của nó.
• Hiểu được quyền lực trong nhóm và trong tổ
chức
• Hiểu được các phong cách lãnh đạo
• Mâu thuẫn và giải quyết mâu thuẫn trong
nhóm
 Nội dung

• Khái niệm và vai trò của công tác lãnh đạo

• Xây dựng quyền lực trong nhóm và trong tổ chức
• Các phong cách lãnh đạo
• Mâu thuẫn và giải quyết mâu thuẫn
Khái niệm và bản chất của lãnh đạo

Khái niệm về công tác lãnh đạo:

• Là quá trình tác động của người quản lý đến các nhân viên sao cho
họ thực sự nhiệt tình, chủ động, sáng tạo.
• Quá trình gây ảnh hưởng, động viên các nhóm hay cá nhân đóng góp
vào thành công và hiệu quả hoạt động của tổ chức
• Khả năng ảnh hưởng của người lãnh đạo có thể xuất phát từ vị trí của
họ trong tổ chức, nhưng cũng có thể từ chính họ.
• Muốn lãnh đạo tốt thì các nhà quản lý phải hiểu được yếu tố con
người, các nhu cầu, các động cơ và động lực thúc đẩy họ làm việc từ
đó tìm cách tác động tốt nhất đến quá trình làm việc của mọi người.
Yếu tố con người trong tổ chức

• Hiểu rõ các đặc tính của từng cá nhân để có thể sắp xếp
họ vào những vị trí công tác phù hợp nhất.
• Các cá nhân không đơn thuần chỉ là thành viên của
doanh nghiệp mà họ còn là thành viên của nhiều hệ thống
tổ chức xã hội.
• Muốn lãnh đạo tốt các nhà quản lý phải biết cách dung
hoà các lợi ích.
• Nhân cách con người cũng là yếu tố cần chú ý, để đạt
được mục tiêu thì không nên xúc phạm đến nhân cách
của nhân viên cấp dưới.
Khi xem xét yếu tố con người trong doanh nghiệp cần tránh một số khuynh hướng
sai lầm dưới đây:

• Sự nhận thức có chọn lọc

• Sự nhận thức bị tác động của các ấn tượng
• Sự nhận thức của các nhà quản lý cũng có thể rơi
vào sự định kiến
• Sự nhận thức của các nhà quản lý có thể rơi vào
sự quy kết
 Cơ sở lý thuyết của lãnh đạo
Sự thỏa mãn là biểu hiện
của con người về niềm hạnh
phúc do sự hoàn thành công
việc mang lại
Động lực thúc đẩy: là
những yếu tố thúc đẩy
con người thực hiện công
việc, nó sẽ ảnh hưởng đến
hành vi của con người
Các nhu cầu: là một cảm giác thôi thúc
mạnh mẽ do sự thiếu hụt về một mặt nào đó
trong đời sống con người
Động cơ: là một xu thế để
thỏa mãn một mong muốn
(đạt được một kết quả)
hoặc một mục tiêu
7
 Các phương pháp và phong cách
lãnh đạo

• Phân biệt người quản trị và người lãnh đạo

• Phương pháp lãnh đạo
• Phong cách lãnh đạo
 Phân biệt người quản lý và người lãnh đạo

Sự khác biệt giữa người lãnh đạo và người quản lý:

• Mọi người quản lý có nên là người lãnh đạo hay không?

• Và ngược lại, mọi người lãnh đạo có nên là người quản lý hay không?

6-9
Các đặc điểm của một người lãnh đạo năng động

NGƯỜI LÃNH ĐẠO NĂNG ĐỘNG

Các phương pháp lãnh đạo

Là cách thức tác động đến các nhân viên mà

người ta cho rằng nó sẽ có hiệu quả lớn nhất
trong việc phát huy sự nhiệt tình chủ động,
sáng tạo của mọi thành viên
• Phương pháp kinh tế
• Phương pháp hành chính tổ chức
• Phương pháp
Trên thực giáo
tế, sử dụng dục tưcảtưởng
kết hợp ba phương pháp trên
Các phong cách lãnh đạo

• Các phong cách lãnh đạo dựa trên

quyền lực.
• Các phong cách lãnh đạo theo
trường phái hành vi.
• Các phong cách lãnh đạo theo tình
huống
Phong cách lãnh đạo theo quyền lực

• Phong cách quyết đoán – áp chế (chuyên quyền).

• Phong cách quyết đoán – nhân từ.
• Phong cách quản lý theo tham vấn.
• Phong cách quản lý theo nhóm mục tiêu (MBO) (Mỹ)

Các phong cách quản lý từ trên xuống dưới mức độ tham gia
của các nhà quản lý cấp dưới tăng dần lên
Quan điểm quản lý của McGregor những
người thuộc loại thuyết Y

• Động viên thông qua các mục đích cá nhân

• Hỗ trợ và ca ngợi
• Những người muốn thành công
• Giao trách nhiệm
Các nghiên cứu tại Bang Ohio – xác định 2
nhóm hành vi của lãnh đạo
Xây dựng cơ cấu (initiating Quan tâm (consideration)
structure)
phân công công việc cụ thể
 sự tin tưởng hoàn toàn
duy trì các tiêu chuẩn công  sự tôn trọng các ý kiến của
thuộc cấp
việc
chú trọng vào thời hạn hoàn
 quan tâm đến tình cảm
thành

Các nghiên cứu tại Đại học Michigan - cũng có mục tiêu: xác định các đặc điểm
hành vi của người lãnh đạo liên quan đến tính hiệu quả của công việc

Phong cách lãnh đạo hướng vào Phong cách lãnh đạo hướng tới sản
nhân viên xuất

hướng sự quan tâm đến các nhu

cầu của thuộc cấp
chấp nhận sự khác biệt cá nhân
giữa các thành viên
đem lại năng suất lao động và sự
hài lòng của nhân viên cao
 chú trọng đến các khía cạnh kỹ
thuật và nhiệm vụ của công việc
 quan tâm đến việc hoàn thành các
nhiệm vụ của nhóm
 xem nhân viên như phương tiện đệ
đạt được mục đích đó
SƠ ĐỒ LƯỚI QUẢN LÝ CỦA R. BLAKE & J.MOUTON

– Là ma trận 2 chiều thể hiện các hành vi lãnh đạo là bộ khung tạo thành các phong cách
lãnh đạo khác nhau
• Các nhóm hành vi lãnh đạo là
– quan tâm đối với con người (concern for people): được thể hiện
trên trục tung
– quan tâm đối với sản xuất (concern for production): được thể
hiện trên trục hoành
• Đánh giá việc sử dụng những hành vi của người lãnh đạo: 1= thấp, 9 = cao
– Người lãnh đạo cần linh hoạt trong việc áp dụng các phong
cách quản lý sao cho phù hợp với từng tình huống cụ thể.
– Mô hình này chỉ giúp khái quát hóa các phong cách lãnh đạo
– Chưa trình bày được những thông tin mới trong việc làm rõ các
tình huống phức tạp của phong cách lãnh đạo khi chỉ có rất ít
các dẫn chứng khẳng định phong cách quản lý “9, 9” là phong
cách đem lại hiệu quả cao nhất trong mọi tình huống.

6 - 16
SƠ ĐỒ LƯỚI QUẢN LÝ CỦA R. BLAKE & J.MOUTON

Phong cách câu Phong cách

lạc bộ đồng đội
Quan tâm đối với con người 9 1,9 9,9

Phong cách
5 5,5
trung dung
4

3 Phong cách an Phong cách phục

phận tùng mệnh lệnh
2

1 1,1 9,1

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Quan tâm đối với sản xuất

Nguồn: Blake, R.R, Mouton, J.S, et al. Breakthrough in Organization Development. Nov-Dec 1964, pp.136.
 Thuyết lãnh đạo theo tình huống

• Các giả định cơ bản

– Hiệu quả của người lãnh đạo phụ thuộc vào tình huống
– Khi xem xét phải tách biệt được từng yếu tố tình huống
• Mô hình của Fiedler (Fred Fiedler):
– Kết quả hoạt động của nhóm có hiệu quả hay không tùy thuộc
vào sự phù hợp giữa phong cách lãnh đạo và tình huống.
– Mỗi phong cách lãnh đạo chỉ phù hợp với một tình huống nhất
định.
– Cần xác định các phong cách lãnh đạo và các tình huống để tìm
ra những cách kết hợp thích đáng giữa phong cách và tình huống.
• Mô hình Fiedler (tiếp)
– 3 yếu tố tình huống có thể tạo thành 8 tình huống có mức độ
thuận lợi khác nhau đối với người lãnh đạo
• Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên – mức độ tin tưởng, tin cậy,
và tôn trọng của nhân viên đối với người lãnh đạo (tốt-xấu)
• Cấu trúc nhiệm vụ - mức độ các phần việc được quy chuẩn
và quy trình hóa (rõ ràng-không rõ ràng)
• Quyền lực chính thức – mức độ ảnh hưởng mà người lãnh đạo
có được từ vị trí chính thức của họ qua các hành động như:
tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, đề bạt, tăng lương (mạnh-yếu)
 Tốt
Kết quả công việc

KẾT QUẢ CỦA MÔ HÌNH FIEDLER Định hướng

nhiệm vụ

Định hướng
quan hệ
Xấu Thuận lợi Trung bình Không thuận lợi
Các tiêu chí I II III IV V VI VII VIII
Quan hệ lãnh đạo- Tốt Tốt Tốt Tốt Xấu Xấu Xấu Xấu
nhân viên
Rõ Rõ Không Không Rõ Rõ Không Không
Cấu trúc nhiệm vụ ràng ràng rõ ràng rõ ràng ràng ràng rõ ràng rõ ràng

Quyền lực Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu
chính thức
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG CỦA HERSAY
VÀ BLANCHARD

– Phong cách lãnh đạo thích hợp phù thuộc vào mức độ sẵn
sàng của nhân viên.
• Sự sẵn sàng (readiness) – mức độ nhân viên có khả
năng và sẵn sàng hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể.
– Việc chú trọng vào nhân viên phản ánh một thực tế rằng:
nhân viên chấp nhận hoặc không chấp nhận người lãnh
đạo.
– Cho dù người lãnh đạo có làm gì đi nữa, thì hiệu quả vẫn
phụ thuộc vào những hành động của các nhân viên
– Thuyết này dựa trên 2 nhóm hành vi lãnh đạo:
• Các hành vi nhiệm vụ (cao – thấp)
• Các hành vi quan hệ (cao – thấp)

6 - 21
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG CỦA HERSEY VÀ BLANCHARD

4 phong cách lãnh đạo được kết hợp từ 2 nhóm

hành vi
• Điều hành trực tiếp – người lãnh đạo xác định vai trò của
mỗi cá nhân và truyền đạt cách thức nhân viên thực hiện
công việc của mình
– Nhân viên vừa không đủ năng lực, vừa không đủ tự tin
• Kèm cặp - người lãnh đạo vừa hướng dẫn, vừa hỗ trợ
– Nhân viên chưa có đủ khả năng, nhưng sẵn sàng thực hiện những
nhiệm vụ cần thiết
• Tham gia – cả người lãnh đạo và nhân viên cùng tham gia
quá trình ra quyết định
– Nhân viên có khả năng, nhưng không sẵn sàng thực hiện công việc
• Ủy quyền – người lãnh đạo chỉ đưa ra những chỉ dẫn và hỗ
trợ tối thiểu
– Nhân viên có đủ khả năng và sẵn sàng thực hiện công việc
MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG CỦA HERSEY VÀ BLANCHARD
Chú trọng ít vào nhiệm vụ, Chú trọng nhiều vào nhiệm
nhiều vào quan hệ vụ, nhiều vào quan hệ
Cao

Mức độ sẵn sàng của Nhân viên

gia

Kèm
am
Cao Trung bình Thấp

c
Th

ặp
Hành vi quan hệ

S4 S3 S2 S1
S3 S2
S4 S1 Có khả Có khả Không có Không có
năng năng khả khả
và Sẵn và năng năng
ền

Trực sàng không và sẵn và

uy

sẵn sàng không

Ủy q

tiếp
sàng sẵn
sàng

Thấp Cao
Hành vi nhiệm vụ
Chú trọng ít vào nhiệm vụ, ít Chú trọng nhiều vào nhiệm
vào quan hệ vụ, ít vào quan hệ
 MÔ HÌNH ĐƯỜNG DẪN – MỤC TIÊU

Robert House – công việc của người quản lý là hỗ trợ nhân viên trong quá trình
đạt được mục tiêu của họ, và đưa ra những định hướng hoặc hỗ trợ để đảm
bảo rằng những mục tiêu này cũng tương thích với các mục tiêu chung của
nhóm hoặc tổ chức
– Đường dẫn - mục tiêu: lãnh đạo làm sáng tỏ hướng đi cho nhân viên đạt
được các mục tiêu của mình và làm cho lộ trình xuyên suốt trở nên thuận
lợi hơn bằng cách tối giản các rào cản và hiểm nguy.
– Hành vi của người lãnh đạo sẽ là:
• Chấp nhận được đối với nhân viên: nhân viên xem hành vi của lãnh
đạo đem lại cho họ sự thỏa mãn ngay lập tức hoặc lâu dài
• Động cơ thúc đẩy đối với nhân viên:
– Hành vi lãnh đạo làm cho sự thỏa mãn các nhu cầu của thuộc
cấp phụ thuộc vào việc kết quả công việc hiệu quả
– Đem đến những hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ, và những phần
thưởng cần thiết để công việc được hiệu quả.
 MÔ HÌNH ĐƯỜNG DẪN – MỤC TIÊU

4 phong cách lãnh đạo

• Điều hành trực tiếp – lãnh đạo mô tả các nhiệm vụ, lên lịch
trình thực hiện, và cung cấp những hướng dẫn để thực hiện
nhiệm vụ
• Hỗ trợ - người lãnh đạo thân thiện và thể hiện sự quan tâm
đối với nhân viên
• Tham gia – lãnh đạo dựa vào những gợi ý của thuộc cấp
khi ra quyết định
• Định hướng thành tích – người lãnh đạo xây dựng những
mục tiêu thách thức và kỳ vọng nhân viên của mình thực
hiện với nỗ lực cao nhất, dựa vào sự tin tưởng đối với họ.
– Mô hình giả định rằng người lãnh đạo có thể thực
hiện bất cứ hoặc mọi hành vi lãnh đạo, tùy theo tình
huống 6 - 25
 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐỔI MỚI
(TRANSFORMER)

• Là quá trình tác động đến nhân viên nhằm tạo động lực
và sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức
• Nhấn mạnh khả năng của người lãnh đạo trong việc định
hướng, tạo cảm giác công bằng, xây dựng niềm tin, thúc
đẩy sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức
• Được cấu thành bởi 4 đặc điểm:
– Uy tín của người lãnh đạo
– Khả năng truyền cảm hứng và tạo động lực
– Thúc đẩy trí tuệ
– Sự quan tâm đối với nhân viên

6 - 26
 QUYỀN LỰC VÀ CÁC LOẠI QUYỀN LỰC TRONG TỔ CHỨC

Quyền lực
• Quyền điều khiển hành động của người khác, yêu cầu người
khác thực hiện những điều mà mình mong muốn
• Khả năng ảnh hướng đến quyết định của cá nhân hay tập thể
Sự khác biệt giữa quyền lực và lãnh đạo
• Quyền lực không đòi hỏi tính phù hợp về mục tiêu, mà chỉ
quan tâm đến sự phụ thuộc đơn thuần. Lãnh đạo đòi hỏi sự
phù hợp giữa mục tiêu của người lãnh đạo và người được lãnh
đạo
• Quyền lực chú trọng đến ảnh hưởng ngang cấp và cấp trên
trong khi lãnh đạo chỉ chú trọng ảnh hưởng đến cấp dưới.
• Quyền lực nhấn mạnh đến việc đạt được sự tuân thủ, còn
lãnh đạo quan tâm đến sự hỗ trợ cho cấp dưới cũng như quan
tâm đến việc tham gia ra quyết định của họ.
6 - 27
 CÁC LOẠI QUYỀN LỰC TRONG TỔ CHỨC

John French và Raven, phân quyền lực thành:

• Quyền ép buộc (quyền chế tài) dựa trên sự lo sợ hay sợ hãi của người khác.
• Quyền khen thưởng liên quan đến khả năng phân chia phần thưởng mà những người khác thấy có
giá trị
• Quyền lực hợp pháp được trao cho một người khi họ nắm giữ vị trí nào đó trong tổ chức. Quyền lực
này bao gồm quyền ép buộc và quyền khen thưởng
• Quyền lực chuyên gia là một trong những yếu tố tạo nên quyền lực nhất. Những công việc có tính
kỹ thuật cao, tính phụ thuộc của tổ chức vào các chuyên gia sẽ tăng để đạt được mục tiêu của mình
• Quyền tham khảo phụ thuộc vào đặc điểm tính cách cá nhân hay những nguồn tài nguyên mà con
người mong muốn.

6 - 28
 MÂU THUẪN VÀ CÁC QUAN ĐiỂM VỀ
MÂU THUẪN

MÂU THUẪN:
• là một tiến trình xảy ra khi một bên nhận thức được rằng
những lợi ích của mình đang bị một bên thứ hai tác động tiêu
cực
• Là tình trạng các bên trái ngược nhau về ý kiến, quan điểm,
hành vi…và chống chọi lại nhau. Mâu thuẫn gay gắt có thể
dẫn đến xung đột
CÁC QUAN ĐiỂM VỀ MÂU THUẪN
- Quan điểm truyền thống cho rằng mâu thuẫn là có hại và phải
được loại bỏ.
- Quan điểm quan hệ con người tin rằng mâu thuẫn là tự nhiên và
là kết quả không thể tránh được trong bất kỳ nhóm nào.
- Quan điểm ‘tương tác’ (interactionist view) cho rằng mâu thuẫn
không chỉ giúp nhóm cố gắng làm việc mà còn cần thiết để
thực hiện công việc có hiệu quả.

6 - 29
TIẾN TRÌNH XẢY RA MÂU THUẪN

Các hành vi ứng xử

khi mâu thuẫn
xuất hiện:
- Cạnh tranh
- Hợp tác
- Dung nạp
- Né tránh
- Thỏa hiệp

6 - 30
 CÁC BƯỚC GIẢI QUYẾT
MÂU THUẪN

1. Thừa nhận mâu thuẫn

2. Đề nghị các bên có mâu thuẫn cùng đồng ý tìm
kiếm giải pháp đáp ứng quyền lợi của các bên
3. Lần lượt từng bên trình bày lý do của mâu
thuẫn. Sau khi một bên trình bày xong, bên kia
nhắc lại những điều mình nghe được cho đến
khi bên nói đồng ý họ đã nghe đúng
 CÁC BƯỚC GIẢI QUYẾT
MÂU THUẪN

4. Động não tìm giải pháp

5. Lựa chọn giải pháp chung để giải quyết mâu
thuẫn
6. Lập kế hoạch thực hiện giải pháp và viết vào
biên bản cuộc họp/hoặc cam kết và để các bên
ký.
BƯỚC 1:
Thừa nhận mâu thuẫn
Các bên có mâu thuẫn cần thừa
nhận có sự mâu thuẫn. Nếu có bên
từ chối công nhận, người điều hành
cần tìm hiểu lý do tại sao và giải
quyết những lý do đó
BƯỚC 2

Đề nghị các bên có

mâu thuẫn cùng đồng
ý tìm kiếm giải pháp
đáp ứng quyền lợi của
các bên
 BƯỚC 3
Lần lượt từng bên trình bày quan điểm của họ (lý
do của mâu thuẫn,…):
• Đây là cơ hội để các bên hiểu nhau hơn
• Đảm bảo chỉ bàn về từng mâu thuẫn (bởi thực tế
nhiều khi các bên không kìm chế được cảm xúc
nên họ nói đến nhiều mâu thuẫn khác nữa)
• Sau khi một bên trình bày xong, bên kia cần nhắc
lại những điều mình nghe được cho đến khi bên
nói đồng ý họ đã nghe đúng
BƯỚC 4
Động não tìm giải pháp:
• Đề nghị từng bên liệt kê cụ thể những
việc cần làm để giải quyết mâu thuẫn lên
tờ giấy riêng
• Sau khi các bên đã ghi hết những việc
cần làm, người điều hành viết những đề
nghị của các bên trên lên khổ giấy
lớn/hoặc lên bảng
BƯỚC 5
• Lựa chọn giải pháp chung để giải
quyết mâu thuẫn
BƯỚC 6
• Lập kế hoạch thực hiện giải pháp và
viết vào biên bản cuộc họp/hoặc cam
kết và để các bên ký
Tóm lược

• Lãnh đạo là một quá trình tác động tới con người sao cho họ thực sự nhiệt tình, chủ
động và sáng tạo hoàn thành các mục tiêu của tổ chức
• Các căn cứ để xây dựng các phương pháp và phong cách lãnh đạo hiệu quả là việc
hiểu được vai trò của yếu tố con người trong một tổ chức, các động cơ, động lực thúc
đẩy con người làm việc
• Các phương pháp lãnh đạo chủ yếu được các nhà quản trị hay sử dụng đó là phương
pháp kinh tế, phương pháp hành chính và phương pháp giáo dục tư tưởng
• Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm nhất định, tùy theo đặc điểm
và tính cách của nhà quản trị và các tình huống thực tế cụ thể, các nhà quản trị có thể
xây dựng và áp dụng các phong cách lãnh đạo phù hợp và có hiệu quả
• Đối với quyền lực, cần nắm được những yếu tố tạo nên quyền lực và tự đánh giá khả
năng của mình để xây dựng quyền lực cho mình. Cũng không nên bỏ qua yếu tố phụ
thuộc góp phần gia tăng quyền lực ảnh hưởng đến những người khác.
• Mâu thuẫn trong lúc làm việc chung là không thể tránh khỏi. Có thể giải quyết mâu
thuẫn bằng cạnh tranh, hợp tác, giúp đỡ, né tránh hay thỏa hiệp. Không có giải pháp
nào là xấu hoàn toàn, áp dụng giải pháp nào là phải tùy thuộc vào dạng mâu thuẫn.