7/25/20

KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO

(Leadership Skills)

PGS TS. Lê Thái Phong

Khoa Quản trị Kinh doanh
Đại học Ngoại thương
E: lethaiphong@ftu.edu.vn
T: 0975.055.299

Chương 2

CÁC CÁCH TIẾP CẬN

VỀ LÃNH ĐẠO

1
 7/25/20

Nội dung
1 •5 cấp bậc lãnh đạo

2 •Thuyết đặc điểm lãnh đạo

3 •Thuyết hành vi lãnh đạo

4 •Thuyết tình huống lãnh đạo

5 •Lãnh đạo chuyển đổi

5 cấp độ lãnh đạo

Theo John Maxwell

2
 7/25/20

Cấp độ 1: Chức vụ
Mọi người đi theo bạn vì họ buộc phải theo
• Cấp bậc lãnh đạo thấp nhất– mức khởi đầu – là Quyền Hạn và
chỉ thuần túy dựa trên địa vị. Người lãnh đạo ở cấp này chỉ gây
ảnh hưởng với nhân viên nhờ vào quyền hạn có được từ chức
danh của mình. Nhân viên đi theo lãnh đạo vì họ buộc phải làm
vậy. Nếu Anh Chị đang ở cấp độ này, Anh Chị có thể là sếp
nhưng chưa hẳn là một người lãnh đạo đúng nghĩa. Anh Chị chỉ
có nhân viên dưới quyền chứ chưa chắc đã có những cộng sự
đắc lực. Anh Chị phải cần đến các quy tắc, luật lệ, sơ đồ tổ chức
mới có thể giám sát nhân viên.
• Mọi người đi theo Anh Chị vì họ buộc phải theo do phân cấp
quyền lực. Maxwell cho rằng: "Ảnh hưởng của bạn sẽ không
được mở rộng vượt quá ranh giới công việc của bạn. Anh Chị
càng ở lâu tại cấp độ này, bạn có thể có được những ích cá nhân
nhưng sự tín nhiệm của nhân viên sẽ càng giảm".
• Có vị trí cao không khiến bạn trở thành nhà lãnh đạo

Cấp độ 2: Sự chấp thuận

Mọi người đi theo bạn vì họ muốn
• Cấp độ 2: Sự chấp thuận.
• Cấp bậc lãnh đạo thứ 2 – Quan Hệ – dựa trên việc thiết lập mối
quan hệ. Khi Anh Chị quý mến nhân viên và đối xử với họ bằng sự
chân thành và tôn trọng, Anh Chị bắt đầu phát triển khả năng gây
ảnh hưởng của mình đối với họ. Anh Chị có thể xây dựng và duy trì
sự tin tưởng của nhân viên qua việc hiểu rõ bản thân họ cũng như
biết cách làm việc hiệu quả với họ. Cùng lúc, Anh Chị tạo cơ hội cho
nhân viên cũng hiểu và tin tưởng mình. Bạn không nhất thiết phải
quý mến nhân viên mới có thể lãnh đạo họ nhưng khó có thể lãnh
đạo nhân viên hiệu quả nếu không thích họ.
• Mọi người đi theo Anh Chị vì họ muốn theo. "Mọi người sẽ theo bạn
nhiều hơn là uy tín hiện có của bạn. Cấp độ này là sự tạo cảm hứng
cho công việc". Tuy vậy, Maxwell cũng cảnh báo không nên ở quá
lâu tại cấp độ này: "Ở lại quá lâu sẽ khiến những người có động lực
cao trở nên hiếu động không cần thiết".

3
 7/25/20

Cấp độ 3: Định hướng kết quả.

Mọi người đi theo bạn vì những gì bạn đã làm cho cty
• Mọi người đi theo Anh Chị vì những gì bạn đã làm cho tổ chức.
"Đây là một nơi mà hầu hết mọi người cảm nhận được sự
thành công", Maxwell nói. "Họ thích bạn và thích việc bạn
đang làm cho tổ chức. Các vấn đề được giải quyết với rất ít
nỗ lực vì đã có động lực từ bạn". Thành công được cảm nhận
bởi người khác, họ thích bạn và thích nhiệm vụ của bạn, và
các vấn đề dễ dàng được giải quyết.
• . "Đây là sự phát triển lâu dài cho tổ chức", Maxwell lưu ý.
"Cam kết phát triển thế hệ lãnh đạo kế tiếp của bạn sẽ đảm
bảo sự phát triển cho tổ chức và cho mọi người. Hãy làm bất
cứ điều gì có thể để phát triển nó".
• Người lãnh đạo trong thời điểm này chính là điều mà những
cấp dưới muốn được nhìn vào. Họ là người luôn tạo ra động
lực làm việc cho những người khác.

Cấp độ 4: Phát triển con người

Mọi người đi theo bạn vì những gì bạn làm cho họ.

Một người thành công là người khám phá ra

được khả năng của bản thân, còn một nhà
lãnh đạo thành công là người khám phá ra
được khả năng của cấp dưới,” - John
Maxwell. Là một người lãnh đạo thực thụ bạn
cần biết cách sắp xếp các vị trí nhân sự một
cách hợp lý để tăng khả năng đạt được thành
công trong công việc của mỗi cá nhân.

4
 7/25/20

Cấp độ 5: Đỉnh cao

Mọi người đi theo bạn vì bạn là ai và bạn đại diện cho điều gì

Lúc này cấp dưới nghe theo lãnh đạo bởi

những điều tốt đẹp mà người lãnh đạo đã làm
trong suốt thời gian dài, bởi tư cách mà người
lãnh đạo có hay chỉ đơn giản là bởi chính bản
thân người lãnh đạo. Cấp độ mà không phải ai
cũng có thể chạm tới được.

Lãnh đạo vĩ đại (thuyết vĩ nhân)

Một nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn ảnh hưởng
đến những người khác bởi:
• Có tầm nhìn
• Truyền đạt kỳ vọng cao và thể hiện sự tự tin.
• Truyền tải một tập hợp các giá trị mới và theo
hành vi của anh ta hoặc cô ta, hãy đặt một ví
dụ cho những người khác bắt chước.
• Sự hy sinh và thể hiện hành động trái với
thông lệ

10

5
 7/25/20

Thuyết về đặc điểm/phẩm chất nhà

lãnh đạo
Là những thuyết coi rằng
cá tính, các đặc điểm về xã
hội, thể chất, hoặc sự thông
minh sẽ phân biện 1 nhà
Leadership Traits
lãnh đạo với người không
lãnh đạo • Extraversion
• Conscientiousness
• Openness
• Emotional Intelligence
(Qualified)

11

Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. Publishing

as Prentice Hall.

12

6
 7/25/20

Thuyết về đặc điểm/phẩm chất nhà

lãnh đạo

Hạn chế của thuyết đặc điểm

• Không tìm thấy sự thống nhất/ nhất quán ở các bối cảnh
nghiên cứu khác nhau
• Không tìm thấy bằng chứng rõ ràng giữa đặc điểm và hiệu
quả lãnh đạo
• Thuyết này như là 1 công cụ phân biệt người lãnh đạo hay
không, nhưng không biệt được lãnh đạo hiệu quả và lãnh
đạo không hiệu quả

13

Thuyết đặc điểm/phẩm chất

• Giả định: Nhà lãnh đạo có tố chất sẵn
• Mục tiêu: Lựa chọn lãnh đạo

14

7
 7/25/20

Bảy đặc điểm của nhà lãnh đạo hiệu quả

1.Động cơ: có nỗ lực ở mức độ cao (thành công, tham vọng)

2.Mong muốn lãnh đạo: Có khát vọng được lãh đạo và tạo ảnh
hưởng
3.Trung thực và liêm khiết: xây dung quan hệ tin cậy
4. Tự tin: Để thuyết phục nhân viên đi theo mục tiêu và các quyết
định
5.Thông minh: Để có tầm nhìn, khả năng xử lý thông tin, ra quyết
định
6.Hiểu biết công việc: Có kiến thức hiểu biết về nghề nghiệp, công
việc, doanh nghiệp và các kiến thức cần thiết liên quan
7.Hướng ngoại: Là người vui vẻ, nhiều năng lực, dễ tiếp xúc gần gũi

15

Năm phẩm chất người lãnh đạo hiệu quả

Theo tạp chí Harvard Business review 12/98

TỰ NHẬN THỨC (biết mình)

TỰ CHỦ (Biết kiểm soát, tự ràng buộc và tuân thủ tốt)

Có động lực mạnh mẽ

Có khả năng cảm thông

Có kỹ năng xã hội

16

8
 7/25/20

Hạn chế
• Không có 1 phẩm chất chung toàn cầu cho
việc dự đoán lãnh đạo trong mọi tình huống
• Mối quan hệ nhân quả không rõ ràng giữa
phẩm chất và hiệu quả lãnh đạo
• Có thể dự đoán tốt hơn giữa lãnh đạo và
không lãnh đạo, chứ không phải giữa lãnh đạo
hiệu quả hay không hiệu quả

17

Lãnh đạo theo chức năng

• Krech et al (1962) 14 chức năng:
– xây dung chính sách, lập kế hoạch, điều hành, triển khai, chuyên gia, trọng tài
– kiểm soát các mối quan hệ nội bộ, đại diện tổ chức
– biểu tượng, làm gương, nhà tư tưởng, người cha, chịu trách nhiệm (về các sai
lầm), người trao thưởng hoặc phạt người khác
• Adair (1974):
– các chức năng nhiệm vụ (task functions)
– các chức năng của nhóm (team functions)
– các chức năng cá nhân (individual functions)

18

9
 7/25/20

Thuyêt lãnh đạo hành vi

Behavioral Theories of Leadership
Theories proposing that specific behaviors differentiate
leaders from nonleaders

Behavioral Theory
Leadership behaviors can be taught.

vs.
Trait Theory
Leaders are born, not made.

19

Thuyết lãnh đạo hành vi

– Những hành vi để phân
biệt nhà lãnh đạo hiệu quả
với lãnh đạo không hiệu
quả
– Các nghiên cứu:
• Trường ĐH Ohio State
• Trường ĐH Iowa
• Trường ĐH Michigan

Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. Publishing

as Prentice Hall.

20

10
 7/25/20

Thuyết về lãnh đạo theo tình huống

• Xem xét yếu tố bối cảnh/tình huống trong lãnh
đạo
– Fiedler Contingency Model
– Cognitive Resource Theory
– Hersey and Blanchard’s Situational Leadership Model
– Path Goal Theory

• Assumptions underlying the different models:

– Fiedler: Leader’s style is fixed.
– Other’s: Leader’s style can and should be changed.

21

Lãnh đạo giao dịch (Transactional) vs Lãnh đạo chuyển

đổi (Transformational leadership)
Transactional leadership
• Dựa trên quyền hạn vị trí
• Nhấn mạnh vào việc làm rõ
mục tiêu, nhiệm vụ và kết
quả; phần thưởng-trừng
phạt
• Những người đi theo được
thúc đẩy bởi lời hứa, khen
ngợi, khen thưởng của
người lãnh đạo hoặc được
sửa sai bởi phản hồi tiêu
cực, đe dọa, hành động kỷ
luật
Transformational leadership
• lôi cuốn và truyền cảm hứng,
• Tạo hứng thú tại nơi làm việc
• Thực sự quan tâm đến cuộc
sống của người khác và biến
đổi chúng một cách tự nhiên
• Thúc đẩy người khác làm
nhiều hơn dự định ban đầu
của họ, nhiều hơn họ nghĩ có
thể, để vượt ra ngoài sự
quan tâm, tập trung vào các
mục tiêu chung

22

11
 7/25/20

Transactional vs Transformational

Loại hình và mức độ cam kết với nhân viên

Autocratic Transformational
Leadership Leadership
“standing on the
Sức mạnh của quyền lực

shoulders of
giants”

Transactional
Leadership

Lost
Leadership
“lost in the
crowd”

Mức độ tham
gia
(participation)

23

Lãnh đạo cá heo “porpoise”? – (Jim

Morgan, CEO Applied
Materials)
Lãnh đạo cần:
• Move above the fray to see the corporation
spread out beneath them
• Also dive down deep to make critical
examinations of details
ØGet hands on the day to day minutiae of
organizational life
ØWalk the talk (be seen to do what has been
articulated)

24

12
 7/25/20

Làm việc với con người Dealing with People

25

Cổ suý cho các thay đổi Support Change

26

13
 7/25/20

Xây dựng các cam kết Secure Commitment

27

Định hướng Set Direction

28

14
 7/25/20

Phát triển con người Develop People

29

15