Machine Translated by Google

Quan điểm nghiên cứu về lãnh đạo

Machine Translated by Google
Machine Translated by Google

CỦA BẠN THỬ THÁCH

Sau khi đọc chương này, bạn sẽ có thể: • Nêu ra một số

đặc điểm và tính cách cá nhân gắn liền với những nhà lãnh đạo hiệu quả. • Xác định những đặc

điểm của riêng bạn mà bạn có thể biến thành điểm mạnh và phát huy vai trò lãnh đạo. • Phân biệt

các vai trò khác nhau của người lãnh đạo trong tổ chức, bao gồm vai trò điều hành, vai trò
hợp tác và vai trò cố vấn cũng như vai trò phù hợp nhất với điểm mạnh của bạn. •

Nhận biết hành vi lãnh đạo chuyên quyền và dân chủ và tác động của từng hành vi. •

Biết

sự khác biệt giữa hành vi lãnh đạo định hướng vào con người và định hướng vào nhiệm vụ và khi nào
nên sử dụng từng hành vi đó.

• Hiểu lý thuyết về lãnh đạo cá nhân đã mở rộng sự hiểu biết về mối quan hệ giữa người lãnh
đạo và cấp dưới như thế nào. • Mô tả một số đặc

điểm chính của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp.

CHƯƠNG
36 47

41 37

43
50
52

55

57

39

40 47
58
42
54 59

irginia Rometty đã dành 30 năm thăng tiến ở IBM trước khi trở thành

TRONGnữ CEO đầu tiên của công ty vào tháng 1 năm 2012. Một số thông tin cá nhân
những đặc điểm giúp cô lên đến đỉnh cao bao gồm trí thông minh, tham vọng, khả
năng tập trung, sự đồng cảm, kỹ năng lắng nghe tuyệt vời và sự tự tin. Đặc điểm cuối cùng
đó là điều mà Rometty phải nỗ lực cải thiện. Cô mô tả trải nghiệm đầu tiên trong sự nghiệp
của mình khi cô được đề nghị thăng chức lớn. Cô ấy nói với sếp rằng cô ấy không nghĩ mình
đã sẵn sàng và cần phải suy nghĩ lại. Sau đó, chồng của Rometty hỏi cô: “Em có nghĩ một
người đàn ông sẽ trả lời câu hỏi đó theo cách đó không?” Cô nói, bài học mà Rometty học
được là “bạn phải rất tự tin, mặc dù bên trong bạn rất tự phê bình về những gì bạn có thể
biết hoặc có thể không biết.”1

Có vẻ như nhiều đặc điểm của Rometty cũng được chia sẻ bởi những nhà lãnh đạo khác,
những người đã đạt được cấp độ cao hơn trong tổ chức. Những đặc điểm cá nhân là điều thu
hút trí tưởng tượng của các nhà nghiên cứu về lãnh đạo đầu tiên. Tuy nhiên, hãy nhìn vào
bất kỳ hai nhà lãnh đạo thành công và hiệu quả nào, họ có thể sẽ có chung một số đặc điểm
nhưng cũng có những đặc điểm khác khá khác nhau. Mỗi cá nhân có những phẩm chất, đặc điểm
và thế mạnh riêng biệt để đảm nhận vai trò lãnh đạo. Ngoài ra, như ví dụ của Virginia
Rometty cho thấy, các nhà lãnh đạo có thể học cách khắc phục một số đặc điểm có khả năng hạn chế, chẳng hạn như

35
Machine Translated by Google
36
Đặc
điểm các đặc điểm cá nhân nổi
bật của một nhà lãnh đạo,
chẳng hạn như thông minh,
trung thực, tự tin
và ngoại hình
Người đàn ông vĩ đại tiếp
cận quan điểm lãnh đạo
nhằm tìm cách xác định những
đặc điểm kế thừa mà các
nhà lãnh đạo sở hữu để phân
biệt họ với những người
không phải là nhà lãnh đạo
như thiếu tự tin. Do đó, nhiều nhà nghiên cứu đã xem xét hành vi của các nhà lãnh đạo để xác định
những đặc điểm hành vi nào tạo nên phong cách lãnh đạo và các hành vi cụ thể liên quan như thế nào
đến khả năng lãnh đạo hiệu quả.
Chương này trước tiên xem xét sự phát triển của phương pháp tiếp cận đặc điểm và tầm quan trọng
của việc các nhà lãnh đạo hiểu và áp dụng những thế mạnh lãnh đạo độc đáo của riêng họ. Sau đó,
chúng tôi cung cấp cái nhìn tổng quan về cách tiếp cận hành vi và giới thiệu lý thuyết về lãnh đạo
cá nhân, xem xét hành vi giữa người lãnh đạo và từng cá nhân cấp dưới, phân biệt hành vi cá nhân
với hành vi của người lãnh đạo với nhóm. Con đường được soi sáng bởi nghiên cứu về đặc điểm và hành
vi của người lãnh đạo là nền tảng cho lĩnh vực nghiên cứu về khả năng lãnh đạo và vẫn có tính năng
động đáng kể trong việc giải thích sự thành công hay thất bại của người lãnh đạo.
Đặc điểm là những đặc điểm cá nhân nổi bật của một nhà lãnh đạo, chẳng hạn như sự thông minh, trung
thực, tự tin và ngoại hình. Nghiên cứu đầu thế kỷ 20 đã kiểm tra những nhà lãnh đạo đã đạt được mức
độ vĩ đại và do đó được gọi là phương pháp tiếp cận Người đàn ông vĩ đại. Cơ sở của lý thuyết này
là ý tưởng cho rằng một số người sinh ra đã có những đặc điểm khiến họ trở thành những nhà lãnh đạo
bẩm sinh. Cách tiếp cận Người đàn ông vĩ đại tìm cách xác định những đặc điểm mà nhà lãnh đạo sở
hữu để phân biệt họ với những người không phải là nhà lãnh đạo. Nhìn chung, nghiên cứu chỉ tìm thấy
mối liên hệ yếu giữa đặc điểm cá nhân và sự thành công của người lãnh đạo.2 Thực tế, sự đa dạng về
đặc điểm mà các nhà lãnh đạo hiệu quả sở hữu cho thấy khả năng lãnh đạo không phải là tài năng bẩm
sinh.
Tuy nhiên, với sự tiến bộ của lĩnh vực tâm lý học trong những năm 1940 và 1950, các nhà nghiên
cứu phương pháp tiếp cận đặc điểm đã mở rộng việc kiểm tra các đặc tính cá nhân bằng cách sử dụng
các bài kiểm tra năng khiếu và tâm lý. Những nghiên cứu ban đầu này xem xét các đặc điểm cá nhân
như tính sáng tạo và sự tự tin, các đặc điểm thể chất như tuổi tác và mức năng lượng, các khả năng
như kiến thức và khả năng nói trôi chảy, các đặc điểm xã hội như sự nổi tiếng và hòa đồng, và các
đặc điểm liên quan đến công việc như mong muốn vượt trội và kiên trì vượt qua trở ngại.3 Trong một
bài tổng hợp tài liệu năm 1948, Stogdill đã xem xét hơn
100 nghiên cứu dựa trên cách tiếp cận đặc điểm. Ông đã phát hiện ra một số đặc điểm phù hợp
với khả năng lãnh đạo hiệu quả, bao gồm trí thông minh tổng thể, tính chủ động, kỹ năng giao tiếp
cá nhân, sự tự tin, tinh thần trách nhiệm và tính chính trực cá nhân. Tuy nhiên, những phát hiện
của Stogdill cũng chỉ ra rằng tầm quan trọng của một đặc điểm cụ thể thường liên quan đến tình huống.
Ví dụ, sáng kiến có thể góp phần vào sự thành công của một nhà lãnh đạo trong tình hình kinh doanh,
nhưng nó có thể không phù hợp với một nhà lãnh đạo trong một bộ máy quan liêu ổn định. Vì vậy, sở
hữu những đặc điểm cá nhân nhất định không đảm bảo cho sự thành công.
Nhiều nhà nghiên cứu đã ngừng nỗ lực xác định các đặc điểm lãnh đạo theo những phát hiện của
Stogdill năm 1948 và chuyển sự chú ý sang việc kiểm tra hành vi của nhà lãnh đạo và các tình huống
lãnh đạo. Tuy nhiên, những người khác vẫn tiếp tục với danh sách đặc điểm và dự án nghiên cứu mở
rộng. Đánh giá sau đó của Stogdill về 163 nghiên cứu về đặc điểm được thực hiện từ năm 1948 đến năm
1970 đã kết luận rằng một số đặc điểm cá nhân dường như thực sự góp phần vào sự lãnh đạo hiệu quả .
độc lập và khả năng chịu đựng căng thẳng. Tuy nhiên, Stogdill lại cảnh báo rằng giá trị của một
hoặc một tập hợp các đặc điểm cụ thể sẽ thay đổi tùy theo tình hình tổ chức.
Machine Translated by Google

Dẫn đầu: Động viên, truyền cảm hứng và phát huy những điều tốt nhất trong bản thân

và Mọi người xung quanh bạn

của Betsy Myers

Tất cả chúng ta đều biết rằng một số nhà lãnh đạo

và họ truyền năng lượng đó cho người Chesley “Sully” Sullenberger nói rằng
truyền cảm hứng và động lực cho chúng ta
khác. Myers kể câu chuyện về một người anh biết mình muốn trở thành phi công
trong khi những người khác làm cạn kiệt năng
phụ nữ cùng làm việc với cô. khi mới
lượng và đè nặng tinh thần của chúng ta. Trong
đã không thành công trong vai trò lãnh 5 tuổi và anh đã dành phần đời còn lại
cuốn
đạo của mình. Myers phát hiện ra rằng của mình để theo đuổi sự xuất sắc trong
sách đầu tiên của mình,
cô lĩnh vực mình đã chọn.

Betsy Myers, cố vấn cấp cao của Tổng thống Barack Obama ấy thực sự muốn dạy nhạc nhưng không coi Sau 40 năm theo đuổi sự xuất sắc, không
và Bill Clinton và cựu giám đốc điều hành đó là một công việc thực sự- ai có thể chuẩn bị tốt hơn để kiểm
Giám đốc Trung tâm Harvard
mục tiêu chủ nghĩa. Cả hai cùng vạch ra soát khi chuyến bay 1549 của US
Lãnh đạo công chúng, giải thích những đặc một kế hoạch cho tương lai nhằm giúp Airways phải hạ cánh xuống máy bay.
điểm sẽ khiến bạn trở thành một nhà lãnh đạo người phụ nữ có thể khám phá sự nghiệp
năng động và truyền cảm hứng. âm Hudson River vào tháng 1 năm 2009. Niềm

nhạc trong khi vẫn giữ được công việc của đam mê học hỏi của Sul-lenberger cũng
ĐÓ KHÔNG PHẢI LÀ PHÉP THUẬT
mình.
đồng nghĩa với việc ông là người đề xuất
Hai vị tổng thống mà Myers từng làm việc cùng
Trong vòng vài năm, cô đã trở thành
việc đào tạo liên tục cho mọi thành viên
đều nổi tiếng với sức thu hút của họ, nhưng
trưởng khoa lịch sử âm nhạc của một trường
trong tổ bay.
Myers khẳng định rằng không có phép thuật nào có
đại học và ngày càng thăng tiến.
•

. Hsi-Wei Chou, Thống đốc quận

thể thu hút được sự tham gia hoàn toàn của LỜI KHUYÊN THỰC HÀNH CHO NHÀ LÃNH ĐẠO MỚI
Đài Bắc, Đài Loan, có lần chứng kiến các
người khác. Cô nói, khả năng lãnh đạo tốt là không tuyên bố có một
nhân viên bảo vệ của ông cố gắng kiểm
cách bạn đối xử và kết nối với người khác.
“nước sốt bí mật” dành cho khả năng lãnh đạo
soát một người đàn ông đang vẫy một mảnh
mô tả bảy đặc điểm mà các nhà lãnh đạo giỏi nhưng nó mô tả những phẩm chất mà bất kỳ ai
giấy trên không và yêu cầu được nói
chia sẻ: tính xác thực, sự kết nối, sự tôn cũng có thể phát triển để trở thành một nhà
chuyện với thống đốc. Chou yêu cầu lính
trọng, sự rõ ràng, sự hợp tác, học hỏi và lãnh đạo giỏi hơn. “Sự lãnh đạo thực sự không
canh cho phép họ nói chuyện, và anh
lòng can đảm. Chúng ta hãy xem xét kỹ ba phải là điều kỳ diệu xảy ra bởi vì chúng ta
nhanh chóng xoa dịu tình hình. “Đó là về
trong số những phẩm chất lãnh đạo sau: được giao một vị trí hoặc vai trò nhất định.

Đó là phẩm chất mà chúng ta nuôi dưỡng trong

•
. Mọi người bị thu
hút một cách tự nhiên bởi những nhà
lãnh
đạo có sự tự nhận thức trung thực và
thoải mái với con người của họ.
Những nhà lãnh đạo này không cần phải
•
tự tôn mình lên hay hạ thấp người khác.
đối xử tôn trọng với mọi người”
bản thân mình, bất kể công việc hay địa vị của
Châu nói. “Cho dù người đàn ông đó là
chúng ta trong cuộc sống.”
dù đúng hay sai…, ông ấy xứng đáng nhận
được sự tôn trọng của chính phủ và thống Nguồn: Dựa trên , bởi Betsy Myers,
đốc của mình.” được xuất bản bởi Atria Books.

Họ yêu thích những gì họ làm . Đội trưởng

Trong những năm gần đây, mối quan tâm đến việc kiểm tra các đặc điểm lãnh đạo đang nổi
lên trở lại. Một bài đánh giá của Kirkpatrick và Locke đã xác định một số đặc điểm cá nhân
giúp phân biệt người lãnh đạo với những người không lãnh đạo, bao gồm một số đặc điểm được
Stogdill chỉ ra.6 Các nghiên cứu khác tập trung vào nhận thức của cấp dưới và chỉ ra rằng một
số đặc điểm nhất định có liên quan đến nhận thức của mọi người về ai là người lãnh đạo. Ví dụ,
một nghiên cứu cho thấy các đặc điểm về trí thông minh, nam tính và khả năng thống trị có liên
quan chặt chẽ đến cách các cá nhân nhìn nhận về các nhà lãnh đạo.7 Những nghiên cứu khác nhận
thấy rằng các CEO có sức lôi cuốn được cho là làm việc hiệu quả hơn các nhà lãnh đạo khác, mặc
dù không có bằng chứng nào cho thấy họ thực sự là vậy.8
Tóm lại, nghiên cứu đặc điểm là một phần quan trọng trong nghiên cứu về khả năng lãnh đạo
trong suốt thế kỷ 20 và tiếp tục sang thế kỷ 21, như được minh họa trong Giá sách của nhà lãnh
đạo trong chương này, mang đến cái nhìn mới mẻ về một số đặc điểm giúp các nhà lãnh đạo có

thể động viên và truyền cảm hứng. con người trong môi trường ngày nay.
Sự lạc quan và thái độ vui vẻ gần đây đã được chú ý như những đặc điểm quan trọng

37
Machine Translated by Google

38

Tính cách con người

Đặc điểm xã hội
Năng lượng
Tính hòa đồng, kỹ năng giao tiếp
Niềm đam mê

Sự hợp tác
Khiêm tốn
Khả năng tranh thủ hợp tác

Sức chịu đựng thể chất Sự khéo léo, ngoại giao

Trí tuệ và khả năng Đặc điểm liên quan đến công việc

Trí tuệ, khả năng nhận thức Lái xe, khao khát vượt trội

Kiến thức Độ tin cậy

Sự phán xét, quyết đoán Công bằng

Nhân cách Sự kiên trì, bền bỉ

Lạc quan Bối cảnh xã hội

sự vui vẻ Giáo dục
Tự tin Tính cơ động

Sự trung thực và liêm chính

sức lôi cuốn

Mong muốn dẫn đầu

Sự độc lập

Nguồn: Sổ tay lãnh đạo của Bass và Stogdill: Lý thuyết, nghiên cứu và ứng dụng quản lý, tái bản lần thứ 3. (New York: The Free Press,
Đánh giá
1990), trang 80–81; SA Kirkpatrick và EA Locke, “Khả năng lãnh đạo: Những đặc điểm có quan trọng không?” Học viện Quản lý Điều hành 5, số
mức độ tự
1. 2 (1991), trang 48–60; và James M. Kouzes và Barry Z. Posner, Thử thách khả năng lãnh đạo: Làm thế nào để hoàn thành những điều phi
tin của bạn
thường trong tổ chức (San Francisco: Jossey-Bass, 1990).
bằng cách
hoàn thành
bảng
dành cho những nhà lãnh đạo thành công. Hải quân Hoàng gia Anh coi trọng sự vui vẻ đến mức họ
câu hỏi
CengageNOW
t h eo dõi xem sự vui vẻ của người lãnh đạo ảnh hưởng như thế nào đến tinh thần và hiệu quả.9 Như
“Bạn tự tin đến mức nào ? ”

đã thảo luận ở Chương 1, tính khiêm tốn, bao gồm cả việc sẵn sàng thừa nhận sai lầm và khiến bản
thân dễ bị tổn thương, đã nổi lên như một đặc điểm quan trọng trong thế giới hợp tác ngày nay.10

Hình 2.1 trình bày một số đặc điểm và các loại tương ứng của chúng đã được xác định thông
qua nghiên cứu đặc điểm trong nhiều năm. Nhiều nhà nghiên cứu vẫn cho rằng một số đặc điểm là cần
thiết để lãnh đạo hiệu quả, nhưng chỉ khi kết hợp với các yếu tố khác.11 Một số đặc điểm thường
được coi là rất quan trọng đối với khả năng lãnh đạo là sự lạc quan, tự tin, trung thực, liêm
chính và nghị lực.

Nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng quan điểm tích cực và thái độ
vui vẻ là chìa khóa dẫn đến khả năng lãnh đạo hiệu quả.12 Lạc quan đề cập đến xu hướng nhìn thấy
mặt tích cực của mọi việc và kỳ vọng rằng mọi việc sẽ diễn ra tốt đẹp. Nhiều cuộc khảo sát chỉ
ra rằng sự lạc quan là đặc điểm chung nhất của các nhà điều hành cấp cao. Mọi người vươn lên dẫn
Robert Iger đầu vì họ có khả năng nhìn thấy những cơ hội mà người khác nhìn thấy vấn đề và có thể truyền cho
Chủ tịch và Giám đốc

điều hành của Walt Disney

người khác cảm giác hy vọng về tương lai.
Công ty Các nhà lãnh đạo ở tất cả các cấp cần có một mức độ lạc quan nhất định để nhìn thấy các khả năng
ngay cả trong sương mù dày đặc nhất và tập hợp mọi người xung quanh tầm nhìn về một ngày mai tốt

Lạc quan có
đẹp hơn. Mặc dù hàng trăm thí nghiệm ủng hộ quan điểm cho rằng mọi người đều có khuynh hướng lạc

xu hướng nhìn thấy
mặt tích cực của sự việc
và mong đợi mọi việc sẽ
diễn ra tốt đẹp
quan hoặc bi quan, các nhà lãnh đạo có thể rèn luyện bản thân để cố tình tập trung vào mặt tích
cực thay vì tiêu cực và diễn giải tình huống theo những cách tích cực, lạc quan hơn.13 Một đặc
điểm liên quan là có một thái độ tích

cực về bản thân. Những nhà lãnh đạo hiểu rõ bản thân mình sẽ phát triển sự tự tin, đó là sự
Sự tự tin đảm bảo
đảm bảo chung về khả năng phán đoán, ra quyết định, ý tưởng và năng lực của chính mình. Tự tin
vào khả năng phán đoán,
không có nghĩa là kiêu ngạo, kiêu hãnh mà là biết và tin tưởng vào chính mình. Sự tự tin là
ra quyết định, ý tưởng và
khả năng của chính mình
Machine Translated by Google

CHoàn thành

bài tập này trực tuyến với

B C
C engage NGAY BÂY GIỜ.

Hướng dẫn: Bảng câu hỏi này được thiết kế để đánh giá mức độ lạc quan 7.
Nếu có điều gì đó không ổn xảy ra với

của bạn được phản ánh qua niềm hy vọng của bạn về tương lai. Không có tôi, thì thường là như vậy.

câu trả lời đúng hay sai. Vui lòng cho biết cảm nhận cá nhân của bạn 8. Ngay cả trong những thời điểm khó khăn, tôi vẫn thường

về việc mỗi câu phát biểu Hầu hết là sai hay Hầu như đúng bằng cách mong đợi điều tốt đẹp nhất.

chọn câu trả lời mô tả đúng nhất thái độ hoặc cảm xúc của bạn. 9. Tôi vui vẻ và tích cực
nhất của thời đại.

Tôi tự coi mình là người lạc

quan người.
Hầu hết Hầu hết
SAI ĐÚNG VẬY
Tính điểm và diễn giải Cho bản
Tôi
1. gần như luôn mong đợi rất nhiều từ cuộc thân một điểm khi đánh dấu Hầu hết đúng cho các mục 1, 3, 5, 8, 9, 10.
sống.
Đồng thời cho mình một điểm khi đánh dấu Hầu hết sai cho các mục 2, 4,

2. Tôi cố gắng dự đoán khi nào mọi việc 6, 7. Nhập điểm của bạn vào đây: Nếu điểm của bạn là 8 hoặc cao hơn,
sẽ không như ý muốn. điều .
đó có thể có nghĩa là bạn có tinh thần lạc quan cao. Nếu điểm của
3. Tôi luôn nhìn thấy mặt tích cực của
bạn từ 3 trở xuống, quan điểm của bạn về tương lai có thể bi quan.
mọi việc.
Phần lớn mọi người thích đi theo một nhà lãnh đạo lạc quan hơn là tiêu
4. Tôi thường bắt đầu mong đợi điều tồi
cực về tương lai. Tuy nhiên, quá lạc quan có thể phóng đại những kỳ
tệ nhất, mặc dù mọi việc thường
vọng
diễn ra ổn thỏa.
tích cực không bao giờ được thực hiện. Nếu điểm của bạn thấp, bạn có thể
5. Tôi mong đợi nhiều điều tốt đẹp xảy
làm gì để nhìn thế giới qua lăng kính lạc quan hơn?
đến với mình hơn là điều xấu.
6. Tôi thường cảm thấy lo lắng không biết mọi

việc sẽ diễn ra như thế nào với mình.

Nguồn: Những câu hỏi này được tạo ra dựa trên một số nguồn.

liên quan đến năng lực bản thân, trong đó đề cập đến niềm tin mạnh mẽ của một người rằng họ có
thể hoàn thành thành công một nhiệm vụ hoặc kết quả cụ thể.14 Một nhà lãnh đạo có hình ảnh tích LÃNH ĐẠO MỚI
cực về bản thân và thể hiện sự chắc chắn về khả năng của mình để đạt được mục tiêu Kết quả thúc
đẩy sự tự tin của những người cấp dưới, giành được sự tôn trọng và ngưỡng mộ, đồng thời tạo ra
Mọi người thường thích đi theo
động lực và sự cam kết của những người cấp dưới đối với sứ mệnh trước mắt.
những nhà lãnh đạo cấp thấp
Các nhà lãnh đạo tích cực cần sự tự tin và lạc quan. Có bao nhiêu người trong chúng ta sẵn
nhưng lạc quan hơn là bi quan
sàng đi theo một người đang chán nản và bi quan, hoặc một người rõ ràng là không tin vào chính về tương lai. Hoàn thành

mình? Các nhà lãnh đạo bắt đầu thay đổi và họ thường phải đưa ra quyết định mà không có đủ thông bảng câu hỏi trong

tin. Nếu không có sự tự tin để tiến về phía trước và tin rằng mọi việc sẽ ổn, ngay cả khi thỉnh Leader's Self Insight 2.1 để

đánh giá mức độ lạc quan của bạn.

thoảng có một quyết định sai lầm, các nhà lãnh đạo có thể bị tê liệt và không hành động. Những
thất bại phải được khắc phục. Rủi ro phải được thực hiện. Các quan điểm cạnh tranh phải được quản
lý nhưng vẫn có một số người không hài lòng. Đặc điểm của sự lạc quan và tự tin giúp một nhà lãnh
đạo có thể đối mặt với tất cả những thách thức này.15

Thái độ tích cực phải được tiết chế bằng đạo đức mạnh mẽ, nếu không
các nhà lãnh đạo có thể gặp rắc rối. Hãy xem trường hợp của Bernard Madoff, người chủ mưu vụ lừa
đảo tài chính lớn nhất trong lịch sử và bị tống vào tù với 11 cáo buộc hình sự, bao gồm gian lận
chứng khoán và khai man. Với tư cách là một nhà lãnh đạo, Madoff thể hiện sự tự tin và lạc quan
mạnh mẽ, đó là lý do khiến ông có thể thu hút rất nhiều nhà đầu tư.
Vấn đề là anh ta không có nền tảng đạo đức vững chắc để phù hợp. Do vụ lừa đảo của Madoff, hàng
nghìn người đã bị lừa mất số tiền tiết kiệm cả đời, các tổ chức từ thiện và quỹ bị phá sản, quỹ
hưu trí bị xóa sổ, trong khi Madoff và vợ ông sống xa hoa.16

39
Machine Translated by Google

40

Những nhà lãnh đạo hiệu quả là những nhà lãnh đạo có đạo đức. Một khía cạnh của việc trở thành
LÃNH ĐẠO MỚI
một nhà lãnh đạo có đạo đức là phải trung thực với cấp dưới, khách hàng, cổ đông và công chúng,
đồng thời duy trì tính liêm chính của mình. Sự trung thực đề cập đến sự trung thực và không lừa dối.
Nó hàm ý một sự cởi mở được những người ủng hộ hoan nghênh. Chính trực có nghĩa là tính cách của một
nhà lãnh đạo là toàn diện, thống nhất và dựa trên các nguyên tắc đạo đức vững chắc và người đó hành
động tuân thủ các nguyên tắc đó. Những nhà lãnh đạo làm gương cho niềm tin đạo đức của mình thông
qua hành động hàng ngày sẽ nhận được sự ngưỡng mộ, tôn trọng và lòng trung thành. Sự trung thực và
liêm chính là nền tảng của sự tin cậy giữa người lãnh đạo và cấp dưới.

Đáng buồn thay, niềm tin đang bị thiếu trầm trọng ở nhiều tổ chức sau nhiều năm xảy ra bê bối
doanh nghiệp và lòng tham tràn lan. Các nhà lãnh đạo cần có những đức tính trung thực và liêm
chính để xây dựng lại các mối quan hệ tin cậy và hiệu quả. Người dân ngày nay cảnh giác với quyền
lực và việc sử dụng quyền lực một cách lừa đảo, đồng thời họ khao khát những nhà lãnh đạo có tiêu
chuẩn đạo đức cao. Những nhà lãnh đạo thành công cũng được nhận thấy là có tính kiên định cao, làm
chính xác những gì họ nói sẽ làm khi họ nói rằng họ sẽ làm điều đó. Các nhà lãnh đạo thành công
chứng tỏ mình đáng tin cậy. Họ tuân thủ các nguyên tắc đạo đức cơ bản và áp dụng chúng một cách
nhất quán
trong vai trò lãnh đạo của mình. Một cuộc khảo sát với 1.500 nhà quản lý đã hỏi những giá trị mà các
nhà lãnh đạo mong muốn nhất. Sự trung thực và liêm chính đứng đầu danh sách. Các tác giả kết luận:

Sự trung thực là hoàn toàn cần thiết cho sự lãnh đạo. Suy cho cùng, nếu chúng ta sẵn sàng đi
theo ai đó, dù là trong trận chiến hay trong phòng họp, trước tiên chúng ta muốn đảm bảo với
bản thân rằng người đó xứng đáng với sự tin cậy của chúng ta. Chúng ta muốn biết rằng người
đó có trung thực, có đạo đức và có nguyên tắc hay không. Chúng tôi muốn hoàn toàn tin tưởng
vào sự liêm chính của các nhà lãnh đạo của chúng tôi.17

Một đặc điểm khác được coi là cần thiết để lãnh đạo hiệu quả là động lực. Các nhà lãnh đạo
Sự trung thường chịu trách nhiệm khởi xướng các dự án mới cũng như hướng dẫn các dự án hoàn thành thành công.
thực sự
trung Động lực đề cập đến động lực cao tạo ra mức độ nỗ lực cao của người lãnh đạo.
thực và không lừa dối Các nhà lãnh đạo có động lực tìm kiếm thành tích, có nghị lực và sự kiên trì và thường được coi là

người đầy tham vọng. Nếu mọi người không phấn đấu để đạt được điều gì đó thì hiếm khi họ làm được.
Tính chính
Tham vọng có thể giúp các nhà lãnh đạo đặt ra các mục tiêu đầy thách thức và chủ động đạt được
trực là phẩm chất toàn
diện, tích hợp và hành động chúng.18 Động lực mạnh mẽ cũng gắn liền với năng lượng cao. Các nhà lãnh đạo làm việc nhiều giờ
phù
trong nhiều năm. Họ có sức chịu đựng, nghị lực và tràn đầy sức sống để đáp ứng nhịp độ, yêu cầu và
hợp với các nguyên tắc đạo đức
thách thức của vai trò lãnh đạo. Trong hai năm đầu tiên làm việc tại Google, Marissa Mayer cho
vững chắc
biết cô đã làm việc 100 giờ một tuần. Tốc độ đó có thể sẽ được yêu cầu trong công việc mới của cô
Thúc
với tư cách là chủ tịch và giám đốc điều hành của Yahoo.
đẩy động lực cao tạo ra mức độ

nỗ lực cao của người lãnh đạo

Marissa Mayer, Yahoo

Marissa Mayer đã đặt ra cho mình một số mục tiêu khó khăn với tư cách là chủ tịch và giám đốc điều hành mới của

Yahoo. Nhưng cứng rắn là một phần trong DNA của Mayer. Mayer được biết đến là người cực kỳ năng động và đầy tham vọng.

Cô ấy yêu thích sự chăm chỉ và thử thách. Craig Silverstein, người từng làm việc với cô tại Google và hiện đang

phát triển phần mềm cho Học viện Kahn, cho biết: “Cô ấy không cần ngủ chút nào. Đó rõ ràng là một sự cường điệu

hóa, nhưng Mayer đã chứng minh rằng cô ấy có sức chịu đựng gần như siêu phàm và động lực mạnh mẽ để thành công.

Trong những năm đầu làm việc tại Google, cô thường xuyên làm việc 100 giờ mỗi tuần và thỉnh thoảng phải làm

việc thâu đêm. Ngay sau khi gia nhập Yahoo với tư cách là Giám đốc điều hành, Mayer sinh con đầu lòng và quay

lại làm việc hai tuần sau khi sinh.

Machine Translated by Google

41

Ngay cả khi còn học trung học, Mayer đã được biết đến như một người có thành tích quá cao,

không chịu chấp nhận những điều kém cỏi nhất từ bản thân hoặc người khác. Với tư cách là đội

trưởng của đội pom-pom, cô ấy đã lên lịch luyện tập kéo dài hàng giờ để đảm bảo mọi người đều

đồng bộ. Trong công việc quản lý đầu tiên tại Google, cô đã kết hợp ý tưởng vượt ra khỏi vùng an

toàn của mình vào triết lý nghề nghiệp của mình. Cô ấy không ngại mạo hiểm vì mong muốn giúp

nhóm và tổ chức thành công. Mayer đã tạo ra một cơn bão chỉ trích khi ban hành chính sách ngay

từ đầu

trong nhiệm kỳ của mình tại Yahoo rằng nhân viên không được phép làm việc tại nhà nữa, nhưng cô

ấy vẫn kiên định với quyết định của mình mà không hề hối hận hay xin lỗi. Cô tin rằng Yahoo đang

trong tình trạng khủng hoảng và để thành công cần có năng lượng sáng tạo đến từ những người làm

việc trực tiếp và sát cánh bên nhau. Một số người tin rằng cuối cùng cô ấy sẽ nới lỏng chính sách

cứng rắn “tất cả cùng làm việc tại văn phòng”, vì tính linh hoạt là một đặc điểm khác của cô ấy.

Tuy nhiên, cô ấy sẽ không nới lỏng các tiêu chuẩn cao của mình hoặc yêu cầu nhân viên phải cống
hiến hết mình cho sự thành công của Yahoo như cô ấy.19

Làm việc 100 giờ mỗi tuần chắc chắn không cần thiết để lãnh đạo hiệu quả, nhưng tất cả các
nhà lãnh đạo đều phải thể hiện nghị lực và năng lượng để thành công. Rõ ràng, những đặc điểm khác
nhau như nghị lực, sự tự tin, sự lạc quan và trung thực có giá trị rất lớn đối với các nhà lãnh đạo.
Một nghiên cứu trên 600 giám đốc điều hành của Hay Group, một công ty tư vấn nhân sự và tổ chức
toàn cầu, cho thấy 75% các giám đốc điều hành thành công được nghiên cứu sở hữu những đặc điểm tự
tin và nghị lực. Trong Chương 4, chúng ta sẽ xem xét kỹ hơn các đặc

điểm và phẩm chất cá nhân đóng vai trò quan trọng trong hiệu quả lãnh đạo. Tuy nhiên, các
nhà lãnh đạo giỏi biết rằng điều quan trọng không phải là xác định những đặc điểm cá nhân cụ thể
mà là hiểu rõ những điểm mạnh và khả năng độc đáo của mỗi người và học cách tận dụng tối đa
chúng.21

Một số người có xu hướng nghĩ rằng một nhà lãnh đạo cần phải có đầy đủ các kỹ năng, tính cách và
khả năng để xử lý mọi vấn đề, thách thức hoặc cơ hội xuất hiện. Huyền thoại về “người lãnh đạo
hoàn hảo” này có thể gây căng thẳng và thất vọng cho các nhà lãnh đạo và cấp dưới, cũng như gây
thiệt hại cho tổ chức.22 Sự phụ thuộc lẫn nhau là chìa khóa dẫn đến sự lãnh đạo hiệu quả. 60% các
nhà lãnh đạo trong một cuộc khảo sát thừa nhận rằng các nhà lãnh đạo phải đối mặt với những thách
thức vượt quá khả năng của bất kỳ cá nhân nào.23 Do đó, những nhà lãnh đạo giỏi nhất nhận ra và
trau dồi điểm mạnh của mình đồng thời tin tưởng và cộng tác với những người khác để bù đắp những
điểm yếu của họ.
Mọi người đều có điểm mạnh, nhưng nhiều nhà lãnh đạo không nhận ra và áp dụng chúng, thường
là do họ bị cản trở bởi ý tưởng rằng họ phải giỏi mọi thứ. Benjamin Franklin gọi những sức mạnh
bị lãng phí là “đồng hồ mặt trời trong bóng tối”.24 Chỉ khi các nhà lãnh đạo hiểu được điểm mạnh
của mình thì họ mới có thể sử dụng những khả năng này một cách hiệu quả để đóng góp tốt nhất.

Sức mạnh phát sinh từ một tài năng bẩm sinh đã được hỗ trợ và củng cố bằng kiến thức và kỹ năng.25
Tài năng có thể được coi là những đặc điểm bẩm sinh và những khuôn mẫu suy nghĩ, cảm giác và hành
Sức mạnh
vi tái diễn một cách tự nhiên. Ví dụ, một người có thể có bản chất hướng ngoại và tò mò; người một tài năng hoặc khả năng
khác có thể có tài năng tổ chức bẩm sinh. Một khi đã được thừa nhận, tài năng có thể được biến bẩm sinh đã được hỗ trợ
và củng cố bằng kiến
thành điểm mạnh bằng cách có ý thức.
thức và kỹ năng đã học
Machine Translated by Google

42

phát triển và nâng cao chúng thông qua học tập và thực hành. Trừ khi chúng được mài giũa, củng cố
và đưa vào sử dụng, tài năng chỉ đơn thuần là một khía cạnh tiềm năng của một người.
Một điều thú vị khi hiểu điểm mạnh của bạn là triết lý “tập trung vào điểm mạnh chứ không phải
điểm yếu”. Bạn xuất sắc trong cuộc sống bằng cách phát huy tối đa điểm mạnh của mình chứ không
phải bằng cách khắc phục điểm yếu. Khi bạn sống và làm việc dựa trên thế mạnh của mình, bạn sẽ có
động lực, năng lực và hài lòng hơn. Điểm mạnh rất quan trọng vì bạn có thể tập trung cuộc sống của
mình xung quanh chúng, và năng lượng, sự nhiệt tình và hiệu quả của bạn có thể là nền tảng cho khả
năng lãnh đạo của bạn. Tại sao phải dành sức lực để cố gắng khắc phục điểm yếu của mình hoặc dành
nhiều suy nghĩ và nỗ lực để thực hiện những nhiệm vụ không phù hợp với điểm mạnh của bạn?
Khi mọi người sử dụng tài năng và sức mạnh của mình, họ cảm thấy thoải mái và yêu thích công việc
của mình mà không cần nỗ lực nhiều; do đó chúng có hiệu quả và đóng góp tích cực.
Làm thế nào một nhà lãnh đạo biết được những đặc điểm hoặc kiểu hành vi nào có thể trở thành
điểm mạnh? Warren Buffett khuyên mọi người nên làm những gì phù hợp với sở thích và khả năng tự
nhiên của họ, điều này được phản ánh qua công việc họ thích làm.

Warren Buffett, Berkshire Hathaway

Warren Buffett nói rằng ông thấy việc đầu tư thú vị đến mức ông có thể làm việc đó miễn phí.

Buffett đã thử làm công việc khác khi mới bắt đầu sự nghiệp nhưng cảm thấy không hài lòng đến

mức ông biết mình sẽ không muốn làm việc đó vì bất kỳ khoản tiền nào. Tỷ phú tự thân huyền thoại

và chủ tịch của Berkshire Hathaway là người giàu thứ tư thế giới vào năm 2013. Tuy nhiên, điều

thúc đẩy ông không phải là tiền mà chính là niềm yêu thích công việc.

Mỗi năm, Buffett tổ chức tại quê hương Omaha, Nebraska của ông khoảng 160 sinh viên kinh doanh từ

các trường đại học trên khắp thế giới. Một câu hỏi anh thường nhận được là làm thế nào để biết nên theo

đuổi nghề nghiệp nào. Làm sao người đàn ông vĩ đại này biết rằng đầu tư là nghề nghiệp phù hợp với ông?

Buffett trả lời thành hai phần. Đầu tiên, anh ấy nói rằng “hệ thống tự nhiên” của anh ấy được tạo ra để

phân bổ vốn - nghĩa là anh ấy chỉ có sở trường là biết cách phân bổ nguồn tài chính vào các công ty hoặc

tổ chức khác như một cách để tạo ra sự giàu có. Buffett nói rằng nếu ông sinh ra ở một quốc gia như Sudan

hay Campuchia, không có vốn tư nhân dồi dào và hệ thống phân bổ vốn, ông sẽ không bao giờ có thể sử dụng

tài năng thiên bẩm của mình.

Ông cũng sẽ không thể thành công trong một thời đại khác khi không có chủ nghĩa tư bản. Buffett rất

rõ ràng khi khuyến nghị mọi người cần làm những gì phù hợp với bản chất tinh thần tự nhiên của họ.

Làm sao anh ấy biết được hệ thống dây điện của mình phù hợp với việc đầu tư? Điều quan trọng là tình yêu của anh ấy dành cho

nó. Lời khuyên nghề nghiệp của ông là hãy tìm công việc hoặc nghề nghiệp mà bạn thực sự yêu thích và nó sẽ phù hợp với sức mạnh tự

nhiên trong hệ thống tinh thần của bạn.26

Nghiên cứu gần đây cho thấy rằng các thế mạnh lãnh đạo khác nhau có thể phù hợp hơn với các loại
vai trò lãnh đạo khác nhau.27 Phụ lục 2.2 minh họa ba loại vai trò lãnh đạo được xác định trong
các tổ chức ngày nay bởi một nhóm chuyên gia tại Hay Group. Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng, mặc
dù có một bộ năng lực cốt lõi mà tất cả các nhà lãnh đạo cần có, nhưng có sự khác biệt đáng kể về
Vai trò điều hành
đặc điểm cá nhân, hành vi và kỹ năng tương quan với sự thành công ở các vai trò khác nhau.
là vai trò lãnh đạo theo
chiều dọc, trong đó người
điều hành có quyền kiểm soát
Vai trò điều hành gần nhất với vai trò quản lý truyền thống, theo định hướng theo chiều dọc,
trực tiếp con người,
nguồn lực và quyền lực vị
trong đó người điều hành có quyền kiểm soát trực tiếp con người và nguồn lực để đạt được kết quả.
trí để đạt được kết quả Các nhà lãnh đạo hoạt động đảm nhiệm các vị trí quản lý chung và quản lý chung theo cách truyền thống
Machine Translated by Google

43

kinh doanh chẳng hạn. Họ đặt ra các mục tiêu, lập kế hoạch và hoàn thành công việc chủ yếu thông qua

hệ thống phân cấp dọc và sử dụng quyền lực vị trí. Các nhà lãnh đạo hoạt động luôn tập trung vào việc
LÃNH ĐẠO MỚI
mang lại kết quả. Họ cần sự tự tin cao và có xu hướng quyết đoán, luôn tiến về phía trước và nâng cao

tiêu chuẩn. Các nhà lãnh đạo điều hành thành công thường có khả năng phân tích và hiểu biết, tuy nhiên

họ cũng có khả năng chuyển kiến thức của mình thành một tầm nhìn mà những người khác có thể đam mê.

Vai trò hợp tác là vai trò theo chiều ngang và bao gồm những người như người quản lý dự án, người

quản lý ma trận và trưởng nhóm trong các công ty được tổ chức theo chiều ngang hơn ngày nay. Vai trò

này, vốn ngày càng trở nên quan trọng trong những năm gần đây, khá thách thức. Các nhà lãnh đạo trong

vai trò hợp tác thường không có quyền lực mạnh mẽ như vai trò điều hành. Họ thường làm việc ở hậu

trường, sử dụng quyền lực cá nhân của mình để gây ảnh hưởng đến người khác và hoàn thành công việc.

Các nhà lãnh đạo hợp tác cần có kỹ năng giao tiếp con người xuất sắc để kết nối, xây dựng mối quan hệ

và đạt được sự đồng thuận thông qua ảnh hưởng cá nhân.

Họ cũng rất chủ động và ngoan cường, đồng thời thể hiện sự linh hoạt cực độ để đối phó với sự mơ hồ và

không chắc chắn liên quan đến vai trò hợp tác.

Các nhà lãnh đạo trong vai trò cố vấn cung cấp hướng dẫn và hỗ trợ cho những người và bộ phận

khác trong tổ chức. Ví dụ, vai trò lãnh đạo tư vấn được tìm thấy trong các phòng ban như pháp lý, tài

chính và nhân sự. Những nhà lãnh đạo này chịu trách nhiệm phát triển năng lực tổ chức rộng rãi hơn là

đạt được kết quả kinh doanh cụ thể. Các nhà lãnh đạo tư vấn cần có những kỹ năng con người tuyệt vời

và khả năng gây ảnh hưởng đến người khác thông qua giao tiếp, kiến thức và thuyết phục cá nhân. Ngoài

ra, các nhà lãnh đạo trong vai trò cố vấn cần có mức độ trung thực và liêm chính đặc biệt cao để xây

dựng niềm tin và giữ cho tổ chức có nền tảng đạo đức vững chắc.

Các kết quả nghiên cứu của Hay Group đã làm sáng tỏ các loại vai trò mà nhà lãnh đạo đảm nhận
Vai trò hợp tác là vai

trong các tổ chức ngày nay và nhấn mạnh rằng điểm mạnh của một cá nhân có thể ảnh hưởng đến mức độ trò lãnh đạo theo chiều ngang,
trong đó người lãnh đạo thường
hiệu quả của một nhà lãnh đạo trong một vai trò cụ thể. Sự thành công của khả năng lãnh đạo một phần
làm việc ở hậu trường và sử dụng
phụ thuộc vào việc kết hợp các nhà lãnh đạo với những vai trò mà điểm mạnh của họ có thể phát huy hiệu quả nhqấuytề.n lực cá nhân để gây ảnh

hưởng đến người khác và

hoàn thành công việc

Vai trò cố vấn là

vai trò lãnh đạo cung cấp lời

khuyên, hướng dẫn và hỗ

Như đã đề xuất trong phần thảo luận trước, điểm mạnh không chỉ là đặc điểm cá nhân mà còn là khuôn mẫu
trợ cho những người và bộ phận
hành vi. Thay vì nhìn vào đặc điểm cá nhân của một cá nhân, các chương trình nghiên cứu đa dạng về khác trong tổ chức

hành vi lãnh đạo đã tìm cách khám phá ra

Machine Translated by Google
44
Nhà lãnh đạo
chuyên quyền có xu hướng
tập trung quyền lực và lấy
quyền lực từ vị trí, kiểm
soát phần thưởng và sự ép buộc
Dân chủ là
nhà lãnh đạo giao quyền cho
người khác, khuyến khích sự
tham gia, dựa vào kiến
thức của cấp dưới để hoàn
thành nhiệm vụ và phụ
thuộc vào sự tôn trọng
ảnh hưởng của cấp dưới
hành vi mà các nhà lãnh đạo hiệu quả thực hiện. Hành vi có thể được học dễ dàng hơn các đặc
điểm, giúp tất cả mọi người có thể tiếp cận khả năng lãnh đạo.
Một nghiên cứu đóng vai trò là tiền đề cho phương pháp tiếp cận hành vi đã công nhận phong
cách lãnh đạo chuyên quyền và dân chủ. Một nhà lãnh đạo chuyên quyền là người có xu hướng tập
trung quyền lực và có được quyền lực từ vị trí, kiểm soát phần thưởng và sự ép buộc. Một nhà
lãnh đạo dân chủ ủy quyền cho người khác, khuyến khích sự tham gia, dựa vào kiến thức của cấp
dưới để hoàn thành nhiệm vụ và phụ thuộc vào sự tôn trọng ảnh hưởng của cấp dưới.
Những nghiên cứu đầu tiên về những hành vi lãnh đạo này được thực hiện tại Đại học Iowa
bởi Kurt Lewin và các cộng sự của ông.28 Nghiên cứu này bao gồm các nhóm trẻ em, mỗi nhóm có
một người lãnh đạo trưởng thành được chỉ định riêng và được hướng dẫn hành động theo phong
cách chuyên quyền hoặc dân chủ. . Những thí nghiệm này đã tạo ra một số phát hiện thú vị.
Các nhóm có người lãnh đạo chuyên quyền hoạt động rất hiệu quả miễn là người lãnh đạo có mặt
để giám sát họ. Tuy nhiên, các thành viên trong nhóm không hài lòng với phong cách lãnh đạo
gần gũi, chuyên quyền và thường xuyên nảy sinh cảm giác thù địch. Thành tích của các nhóm
được giao lãnh đạo dân chủ gần như tốt, và những nhóm này có đặc điểm là cảm xúc tích cực
hơn là thù địch. Ngoài ra, với phong cách lãnh đạo dân chủ, các thành viên trong nhóm đều
thể hiện tốt ngay cả khi người lãnh đạo vắng mặt. Các kỹ thuật có sự tham gia và ra quyết
định theo nguyên tắc đa số được người lãnh đạo dân chủ sử dụng đã đào tạo và thu hút sự tham
gia của các thành viên trong nhóm để họ thực hiện tốt dù có hoặc không có sự hiện diện của
người lãnh đạo. Những đặc điểm này của phong cách lãnh đạo dân chủ có thể phần nào giải
thích tại sao việc trao quyền cho nhân viên lại là xu hướng phổ biến trong các công ty ngày
nay. Hộp Hãy cân nhắc của chương này trình bày quan điểm cho rằng các nhà lãnh đạo dân chủ
có thể đạt được kết quả tốt hơn vì họ cho phép những người cấp dưới cảm nhận được quyền lực
và giá trị của chính họ.
Coi như
Khi Thầy cai trị, dân chúng hầu như không biết rằng Ngài [bà] hiện hữu.
Điều tốt nhất tiếp theo là một nhà lãnh đạo được yêu mến.
Tiếp theo là người đáng sợ.
Tệ nhất là người bị coi thường.
Nếu bạn không tin tưởng mọi người, bạn sẽ khiến họ trở nên không đáng tin cậy.
Thầy không nói, thầy hành động.
Khi công việc của anh ấy [cô ấy] hoàn thành, mọi người nói: “Thật tuyệt vời: chúng tôi đã tự mình làm tất cả.”
Nguồn từ
,do S. Mitchell dịch, (New York: Harper Perennial, 1988), tr. 17.
Machine Translated by Google

45

Nguồn: Harvard Business Review. Một cuộc triển lãm của Robert Tannenbaum và Warren Schmidt, “Cách chọn khuôn mẫu lãnh đạo” (tháng 5 đến tháng 6 năm 1973). Bản quyền 1973 của

hiệu trưởng và các nghiên cứu sinh của Đại học Harvard.

Công trình ban đầu này ngụ ý rằng các nhà lãnh đạo có thể chuyên quyền hoặc dân chủ
trong cách tiếp cận của họ. Tuy nhiên, nghiên cứu sâu hơn của Tannenbaum và Schmidt chỉ ra LÃNH ĐẠO MỚI
rằng hành vi lãnh đạo có thể tồn tại liên tục phản ánh mức độ tham gia khác nhau của nhân
viên.29 Do đó, một nhà lãnh đạo có thể chuyên quyền (lấy ông chủ làm trung tâm), một nhà
Với tư cách là người lãnh đạo,
lãnh
đạo khác có thể dân chủ (lấy cấp dưới làm trung tâm) và một người thứ ba sự kết hợp của hai phong cábcạnhc.ó thể sử dụng phong cách

Hình 2.3 minh họa quá trình lãnh đạo liên tục. lãnh đạo dân chủ để giúp cấp

Tannenbaum và Schmidt cũng gợi ý rằng mức độ mà các nhà lãnh đạo nên lấy ông chủ làm dưới phát triển kỹ năng ra

trung tâm hay lấy cấp dưới làm trung tâm phụ thuộc vào hoàn cảnh của tổ chức và các nhà quyết định và thực hiện tốt

công việc
lãnh đạo có thể điều chỉnh hành vi của mình cho phù hợp với hoàn cảnh.
mà không cần sự giám sát chặt chẽ.
Ví dụ, nếu người lãnh đạo bị áp lực về mặt thời gian hoặc nếu cấp dưới mất quá nhiều thời
Phong cách chuyên quyền có thể phù

gian để học cách đưa ra quyết định, thì người lãnh đạo sẽ có xu hướng sử dụng phong cách hợp khi có áp lực về thời gian

chuyên quyền. Khi cấp dưới có thể học các kỹ năng ra quyết định một cách dễ dàng thì có thể hoặc

những người cấp dưới có trình độ kỹ năng thấp.

sử dụng phong cách dân chủ. Ngoài ra, sự khác biệt về kỹ năng càng lớn thì cách tiếp cận
của người lãnh đạo càng độc đoán vì rất khó để đưa cấp dưới lên ngang tầm chuyên môn của
người lãnh đạo.30 Jack
Hartnett, chủ tịch của DL Rogers Corporation và chủ sở hữu nhượng quyền của 54 nhà hàng
phục vụ khách ngồi lái xe Sonic, đưa ra một quan điểm ví dụ về phong cách lãnh đạo chuyên
quyền. Ông yêu cầu công nhân “làm theo cách chúng tôi bảo bạn làm,” thay vì hỏi ý kiến hoặc
đề xuất của họ.31 Phong cách này có tác dụng tốt trong kinh doanh nhà hàng thức ăn nhanh,
nơi doanh thu thường cao và nhiều nhân viên còn trẻ và có thu nhập thấp. có tay nghề cao.
Ngược lại, Stephen McDonnell, Giám đốc điều hành của Applegate Farms, là một ví dụ điển
hình về
một nhà lãnh đạo dân chủ. Trong phần lớn lịch sử của Applegate Farms, McDonnell thậm chí
còn không có mặt tại văn phòng. Từ kinh nghiệm của mình tại các công ty khác, McDonnell đã
nhận thấy rằng hầu hết các vấn đề của tổ chức đều được chẩn đoán dễ dàng hơn và được giải
quyết hiệu quả hơn trong các nhóm hoặc nhóm làm việc cụ thể hơn là bởi các nhà quản lý cấp
cao.
Machine Translated by Google
46
LÃNH ĐẠO MỚI
Xem xét mức độ mà
người lãnh đạo nhạy cảm với
cấp dưới, tôn trọng ý tưởng
và cảm xúc của họ và thiết
lập sự tin tưởng lẫn nhau
Cấu trúc khởi đầu ở mức
độ mà người lãnh đạo định hướng
nhiệm vụ và chỉ đạo các hoạt
động làm việc của cấp dưới
hướng tới việc đạt được mục tiêu
Ông quyết định rằng cách tốt nhất để giúp một công ty hoạt động trơn tru là cung cấp cho mọi người
quyền truy cập vào thông tin liên quan, trao cho họ quyền tự do và trách nhiệm để hành động theo
thông tin đó, sau đó tránh xa mọi việc.32
Những phát hiện về sự lãnh đạo chuyên quyền và dân chủ trong các nghiên cứu ban đầu của Đại
học Iowa chỉ ra rằng hành vi lãnh đạo có ảnh hưởng nhất định đến kết quả đầu ra như hiệu suất và
sự hài lòng của cấp dưới. Điều quan trọng không kém là sự thừa nhận rằng khả năng lãnh đạo hiệu
quả được phản ánh trong hành vi chứ không chỉ đơn giản bởi những đặc điểm tính cách mà một nhà
lãnh đạo sở hữu. Điều thú vị là Stephen McDonnell, Giám đốc điều hành của Applegate, tự nhận là
một ông chủ thích kiểm soát, đầy lo lắng và bị ám ảnh bởi việc đạt được mục tiêu. Anh nhận ra
rằng làm việc chủ yếu ở nhà là cách tốt nhất để bảo vệ công ty khỏi xu hướng quản lý vi mô của
anh. Điều này gợi ý rằng các nhà lãnh đạo có thể áp dụng những hành vi gần như đối lập trực tiếp
với những đặc điểm tự nhiên của họ khi cần thiết.
Ý tưởng cho rằng khả năng lãnh đạo được phản ánh trong hành vi chứ không chỉ ở những đặc điểm cá
nhân đã tạo ra trọng tâm cho nghiên cứu tiếp theo. Một loạt nghiên cứu ban đầu về hành vi lãnh
đạo đã được tiến hành tại Đại học bang Ohio. Các nhà nghiên cứu đã tiến hành khảo sát để xác định
các khía cạnh cụ thể của hành vi lãnh đạo. Thu hẹp danh sách gần 2.000 hành vi của nhà lãnh đạo
thành một bảng câu hỏi bao gồm 150 ví dụ về các hành vi lãnh đạo dứt khoát, họ đã phát triển Bảng
câu hỏi mô tả hành vi của nhà lãnh đạo (LBDQ) và quản lý nó cho nhân viên.33 Hàng trăm nhân viên
đã trả lời các ví dụ khác nhau tùy theo mức độ mà họ thể hiện. người lãnh đạo tham gia vào các
hành vi. Việc phân tích xếp hạng dẫn đến hai loại hành vi lãnh đạo trên phạm vi rộng, sau này
được gọi là cơ cấu cân nhắc và cơ cấu khởi xướng.
Sự cân nhắc mô tả mức độ mà người lãnh đạo quan tâm đến cấp dưới, tôn trọng ý tưởng và cảm
xúc của họ cũng như thiết lập sự tin tưởng lẫn nhau.
Thể hiện sự đánh giá cao, lắng nghe cẩn thận các vấn đề và tìm kiếm ý kiến đóng góp từ cấp dưới
về các quyết định quan trọng đều là những ví dụ về hành vi cân nhắc.
Cơ cấu khởi xướng mô tả mức độ mà người lãnh đạo định hướng nhiệm vụ và chỉ đạo các hoạt
động làm việc của cấp dưới hướng tới việc đạt được mục tiêu. Kiểu hành vi lãnh đạo này bao gồm
chỉ đạo các nhiệm vụ, yêu cầu mọi người làm việc chăm chỉ, lập kế hoạch, đưa ra lịch trình rõ
ràng cho các hoạt động công việc và cai trị bằng bàn tay sắt.
Mặc dù nhiều nhà lãnh đạo rơi vào một phạm vi liên tục bao gồm cả hành vi cân nhắc và khởi
xướng cấu trúc, những loại hành vi này độc lập với nhau. Nói cách khác, một nhà lãnh đạo có thể
thể hiện mức độ cao của cả hai loại hành vi hoặc mức độ thấp của cả hai loại hành vi. Ngoài ra,
một nhà lãnh đạo có thể thể hiện sự cân nhắc cao và cấu trúc khởi đầu thấp, hoặc sự cân nhắc thấp
và hành vi cấu trúc khởi đầu cao. Nghiên cứu chỉ ra rằng cả bốn sự kết hợp phong cách lãnh đạo
này đều có thể hiệu quả.34 Các ví dụ sau đây mô tả hai nhà lãnh đạo Thủy quân lục chiến Hoa Kỳ
thể hiện các kiểu hành vi lãnh đạo khác nhau tương ứng với các phong cách cơ cấu cân nhắc và khởi
xướng. Đôi khi những phong cách này xung đột.
Machine Translated by Google

CHoàn thành

bài tập này trực tuyến với

B C
C engage NGAY BÂY GIỜ.

Hướng dẫn: Các câu hỏi sau đây hỏi về định hướng lãnh đạo cá nhân 7. Tôi thường xuyên đề xuất cách giải

của bạn. Mỗi mục mô tả một loại hành vi cụ thể nhưng không yêu cầu quyết vấn đề.

bạn đánh giá xem hành vi đó là mong muốn hay không mong muốn. 8. Tôi nhấn mạnh đến thời hạn và cách
đáp ứng chúng.

Đọc từng mục một cách cẩn thận. Hãy suy nghĩ về tần suất bạn
Điểm hành vi cho điểm và diễn
thực hiện hành vi được mô tả trong mục ở cơ quan hoặc trường học.
giải—đếm số lần kiểm tra
Vui lòng cho biết mỗi câu phát biểu phần lớn là sai hay phần lớn
cho Hầu hết đúng cho các mục 1–4. Nhập điểm cân nhắc của bạn tại đây:
đúng bằng cách chọn câu trả lời mô tả đúng nhất hành vi của bạn.
.

Điểm cao hơn (3 hoặc 4) cho thấy bạn có định hướng tương đối

mạnh mẽ đối với hành vi cân nhắc của người lãnh đạo. Điểm thấp (2

Hầu hết Hầu hết hoặc ít hơn) cho thấy định hướng cân nhắc tương đối yếu.
SAI ĐÚNG VẬY

1. Tôi triển khai thực hiện các điểm hành vi—đếm số lượng

đề xuất được nhóm nhất trí. kiểm tra Hầu hết đúng cho các mục 5–8. Nhập điểm cấu trúc ban đầu
2. Tôi đối xử với mọi người trong nhóm của bạn ở đây: .

một cách tôn trọng như nhau. Điểm cao hơn (3 hoặc 4) cho thấy bạn có định hướng tương đối
3. Tôi ủng hộ những gì người khác trong mạnh mẽ hướng tới việc khởi xướng hành vi tổ chức của bạn với tư
nhóm làm. cách là người lãnh đạo. Điểm thấp (2 hoặc ít hơn) cho thấy định
4. Tôi giúp đỡ người khác giải quyết các vấn đề
hướng tương đối yếu đối với việc khởi xướng hành vi cấu trúc.
cá nhân của họ.

5. Tôi nêu ra số lượng công việc Nguồn: Các mục mẫu được phỏng theo: Edwin A Fleishman's.
cần phải hoàn thành. (Bản quyền năm 1960, Science Research Associates,
Inc., Chicago, IL.) Phiên bản này dựa trên Jon L. Pierce và John W. Newstrom,
6. Tôi giúp phân công nhiệm vụ cụ thể cho
,
mọi người. tái bản lần thứ 2. (Boston: Irwin McGraw-Hill, 2000).

Đại tá Joe D. Dowdy và Thiếu tướng James Mattis, Thủy quân lục chiến
Hoa Kỳ Chỉ vài tuần sau cuộc chiến ở Iraq, Đại tá Thủy quân lục chiến Joe D. Dowdy vừa hoàn
thành một nhiệm vụ quân sự mệt mỏi và bị cách chức bởi Thiếu tướng James Mattis. Những câu
chuyện phức tạp và mâu thuẫn về lý do tại sao Đại tá Dowdy bị sa thải nằm ngoài phạm vi của
cuốn sách này, nhưng một vấn đề được xem xét là phong cách khác nhau của Đại tá Dowdy và
Tướng Mattis, cũng như thời kỳ chiến tranh khó khăn lâu đời. căng thẳng giữa “con người và sứ
mệnh”.

Tướng Mattis được coi là một “tu sĩ chiến binh”, chuyên nghiên cứu về chiến thuật chiến đấu và là

một nhà lãnh đạo có kế hoạch tác chiến ở Iraq được coi là xuất sắc. Tướng Mattis coi tốc độ là yếu tố

không thể thiếu để thành công trong những ngày đầu của cuộc chiến tranh Iraq, thúc đẩy các trung đoàn di

chuyển nhanh chóng để hoàn thành nhiệm vụ bất chấp rủi ro đáng kể. Đối với Đại tá Dowdy, một số rủi ro

dường như quá cao, và ông đã đưa ra những quyết định trì hoãn nhiệm vụ của mình nhưng bảo vệ lực lượng

thủy quân lục chiến của mình tốt hơn. Đại tá Dowdy được những người theo ông yêu mến vì ông quan tâm sâu

sắc đến phúc lợi của họ, quan tâm đến họ với tư cách cá nhân và đối xử bình đẳng với họ, đến mức từ chối

một số đặc quyền chỉ dành cho các sĩ quan.

Mặc dù có phong cách khác nhau nhưng cả hai nhà lãnh đạo đều được những người theo dõi rất tôn

trọng. Khi được hỏi về Tướng Mattis, Trung sĩ Pháo binh. Robert Kane, người từng phục vụ dưới thời cả

hai nhà lãnh đạo, nói rằng ông chắc chắn sẽ “theo chân ông ấy một lần nữa”. Tuy nhiên, khi biết tin Đại

tá Dowdy đã bị cách chức, Sgt. Kane nói rằng anh ấy “muốn đi cùng anh ấy. Nếu [anh ấy] nói 'Hãy chuẩn bị

đồ đạc, bạn sẽ đi cùng tôi', tôi sẽ đi, ngay cả khi điều đó đồng nghĩa với việc kết thúc sự nghiệp của tôi.”35

47
Machine Translated by Google

48

Tướng Mattis có thể được coi là có định hướng nhiệm vụ cao, phản ánh cách tiếp cận cơ cấu khởi đầu,

trong khi Đại tá Dowdy dường như thiên về con người hơn, phản ánh phong cách hành vi cân nhắc. Trong khi

Tướng Mattis thường đặt nhiệm vụ lên hàng đầu, kết hợp với sự quan tâm đến lực lượng thủy quân lục chiến

dưới quyền, thì Đại tá Dowdy thường đặt lực lượng thủy quân lục chiến lên hàng đầu, mặc dù ông cũng đã

cống hiến hết mình để hoàn thành nhiệm vụ.

Các nghiên cứu bổ sung về mối tương quan giữa hai loại hành vi lãnh đạo này và tác động lên cấp

dưới ban đầu chứng minh rằng người giám sát “chu đáo” có tác động tích cực hơn đến sự hài lòng của cấp

dưới so với người giám sát “cấu trúc”.36 Ví dụ, khi tính hiệu quả của người lãnh đạo được xác định bằng

doanh thu tự nguyện hoặc số lượng công việc khiếu nại của cấp dưới, các nhà lãnh đạo ân cần tạo ra ít sự

thay đổi và bất bình hơn. Nhưng nghiên cứu sử dụng các tiêu chí thực hiện, chẳng hạn như sản lượng và

năng suất của nhóm, cho thấy hành vi khởi xướng theo cơ cấu được đánh giá hiệu quả hơn. Các nghiên cứu

khác liên quan đến người chỉ huy máy bay và trưởng khoa của trường đại học cho thấy rằng các nhà lãnh

đạo được cấp dưới đánh giá là hiệu quả thể hiện mức độ cân nhắc cao và khởi xướng các hành vi cấu trúc,

trong khi các nhà lãnh đạo được đánh giá kém hiệu quả hơn lại thể hiện mức độ thấp của cả hai phong cách

hành vi.37

Các nghiên cứu tại Đại học Michigan đã áp dụng một cách tiếp cận khác bằng cách so sánh trực tiếp hành

vi của những người giám sát hiệu quả và không hiệu quả.38 Hiệu quả của các nhà lãnh đạo được xác định

bởi năng suất của nhóm cấp dưới. Các nghiên cứu thực địa ban đầu và các cuộc phỏng vấn ở nhiều nơi làm

việc khác nhau đã dẫn đến một bảng câu hỏi không khác gì LBDQ, được gọi là Khảo sát các tổ chức.39 Theo

thời gian, các nhà nghiên cứu ở Michigan đã thiết lập

hai loại hành vi lãnh đạo, mỗi loại bao gồm hai khía cạnh. 40 Đầu tiên, các nhà lãnh đạo lấy nhân

viên làm trung tâm thể hiện sự tập trung vào nhu cầu con người của cấp dưới. Hỗ trợ lãnh đạo và tạo điều

kiện tương tác là hai khía cạnh cơ bản của hành vi lấy nhân viên làm trung tâm. Điều này có nghĩa là

ngoài việc thể hiện sự ủng hộ đối với cấp dưới, các nhà lãnh đạo lấy nhân viên làm trung tâm còn tạo

điều kiện cho sự tương tác tích cực giữa những người cấp dưới và tìm cách giảm thiểu xung đột. Phong

cách lãnh đạo lấy nhân viên làm trung tâm gần như tương ứng với khái niệm xem xét của Bang Ohio.

Ngược lại với nhà lãnh đạo lấy nhân viên làm trung tâm, nhà lãnh đạo lấy công việc làm trung tâm

chỉ đạo các hoạt động theo hướng lập kế hoạch, hoàn thành nhiệm vụ và đạt được hiệu quả. Nhấn mạnh mục

tiêu và tạo điều kiện thuận lợi cho công việc là những khía cạnh của hành vi lãnh đạo này. Bằng cách

tập trung vào việc đạt được các mục tiêu nhiệm vụ và tạo điều kiện thuận lợi cho cấu trúc nhiệm vụ,

hành vi lấy công việc làm trung tâm gần giống với hành vi bắt đầu cấu trúc.

Tuy nhiên, không giống như phong cách xem xét và khởi xướng cấu trúc được xác định bởi các nghiên

cứu của bang Ohio, các nhà nghiên cứu ở Michigan coi lãnh đạo lấy nhân viên làm trung tâm và lãnh đạo
Hành vi lãnh đạo lấy nhân viên
lấy công việc làm trung tâm là những phong cách khác biệt đối lập với nhau.
làm trung tâm thể hiện sự tập

trung vào nhu cầu con người của cấp Một nhà lãnh đạo được xác định bằng đặc điểm hành vi của phong cách này hoặc phong cách kia nhưng không
dưới
phải cả hai. Một dấu hiệu khác của các nghiên cứu sau này ở Michigan là sự thừa nhận rằng các hành vi

Hành vi lãnh đạo lấy

nhấn mạnh mục tiêu, tạo điều kiện thuận lợi cho công việc, hỗ trợ và tạo điều kiện tương tác có thể

công việc làm trung tâm , trong đó được thực hiện một cách có ý nghĩa bởi đồng nghiệp của cấp dưới chứ không chỉ bởi người lãnh đạo được
các nhà lãnh đạo chỉ đạo các hoạt
chỉ định. Những người khác trong nhóm có thể cung cấp những hành vi này để nâng cao hiệu quả hoạt
động nhằm đạt được hiệu quả, cắt giảm
động.41 Ngoài ra, trong khi hành vi lãnh đạo
chi phí và lập kế hoạch, nhấn

mạnh vào mục tiêu và tạo điều được chứng minh là có ảnh hưởng đến hiệu suất và sự hài lòng của cấp dưới thì hiệu suất cũng bị
kiện thuận lợi cho công việc
ảnh hưởng bởi các yếu tố khác.
Machine Translated by Google

49

Nguồn: Nhân vật Lưới lãnh đạo từ Thế tiến thoái lưỡng nan về lãnh đạo—Giải pháp lưới của Robert R. Blake và Anne Adams McCanse (trước

đây là Lưới quản lý của Robert R. Blake và Jane S. Mouton). Houston: Công ty xuất bản vùng Vịnh, tr. 29. Bản quyền năm 1991 của

Scientific Methods, Inc. Được sao chép lại với sự cho phép của chủ sở hữu.

các yếu tố liên quan đến hoàn cảnh làm việc của người lãnh đạo và cấp dưới. Tầm quan

trọng của tình huống sẽ được khám phá trong chương tiếp theo.

Blake và Mouton của Đại học Texas đã đề xuất một lý thuyết lãnh đạo hai chiều được
gọi là Lưới lãnh đạo , được xây dựng dựa trên công trình nghiên cứu của bang Ohio
và Michigan.42 Dựa trên một cuộc hội thảo kéo dài một tuần, các nhà nghiên cứu đã
đánh giá các nhà lãnh đạo theo thang điểm: từ một đến chín theo hai tiêu chí: lo
cho con người và lo cho sản xuất. Điểm số cho các tiêu chí này được biểu thị trên
một lưới có trục tương ứng với từng mối quan tâm. Hình 2.4 mô tả mô hình hai chiều
và năm trong số bảy phong cách lãnh đạo chính.
Quản lý nhóm (9,9) thường được coi là phong cách hiệu quả nhất và được khuyên
dùng vì các thành viên trong tổ chức làm việc cùng nhau để hoàn thành nhiệm vụ.
Quản lý câu lạc bộ đồng quê (1,9) xảy ra khi tập trung chủ yếu vào con người hơn là Lưới lãnh đạo là mô hình
lãnh đạo hai chiều mô tả
kết quả đầu ra của công việc. Quản lý tuân thủ quyền hạn (9,1) xảy ra khi hiệu quả
các phong cách lãnh đạo
trong hoạt động là định hướng chủ đạo. Quản lý ở giữa đường (5,5) phản ánh mức độ chính dựa trên việc đo

quan tâm vừa phải đối với cả con người và sản xuất. lường cả mối quan tâm đối
với con người và mối
Quản lý kém (1,1) có nghĩa là thiếu triết lý lãnh đạo;
quan tâm đối với sản xuất
Machine Translated by Google

50

các nhà lãnh đạo ít nỗ lực hướng tới các mối quan hệ giữa các cá nhân hoặc hoàn thành công việc.
Hãy xem xét những ví dụ sau:

Denise Morrison, Campbell Soup Company và Michael Arrington, TechCrunch Douglas

Conant, cựu Giám đốc điều hành của Campbell Soup Company, đã gặp Denise Morrison vào năm 1995

khi anh còn là Giám đốc điều hành của Nabisco và cô đã lạnh lùng gọi điện cho anh để tìm việc

làm. Anh ta tìm thấy ở Morrison một tinh thần đồng cảm về phong cách lãnh đạo và đã thuê cô ấy;

sau đó cô theo anh đến Campbell vào năm 2003 - và đảm nhận vị trí điều hành cao nhất của công

ty 8 năm sau đó. Giống như Conant, Morrison là người ủng hộ mạnh mẽ việc trao quyền và gắn kết nhân viên.

Cô ấy được coi là người “cứng rắn trong các vấn đề nhưng dịu dàng với mọi người”. Morrison được biết đến

là người kiên nhẫn và luôn hỗ trợ, mặc dù cô ấy có thể đưa ra những quyết định khó khăn trong hoạt động

mà không để cảm xúc che mờ khả năng phán đoán của mình.

Hãy so sánh cách tiếp cận của Morrison với cách tiếp cận của Michael Arrington, người sáng lập

TechCrunch, công ty xuất bản blog có cùng tên có ảnh hưởng. Arrington bắt đầu viết blog vì anh thích

nghiên cứu và viết lách, đồng thời anh thừa nhận mình không giỏi ở phần “quản lý con người” trong công

việc của mình. “Thật khó để trở thành huấn luyện viên và cầu thủ cùng một lúc”

Arrington nói. “Hơn nữa, tôi đang ủ rũ.” Arrington cho biết phong cách của anh ấy là phá cửa và dọn dẹp

đống bừa bộn sau đó. Nhận ra điểm yếu của mình trong vai trò quản lý con người, Arrington đã thuê Heather

Harde làm Giám đốc điều hành của công ty, điều này giúp TechCrunch phát triển và cho phép Arrington tập

trung vào những gì anh ấy giỏi nhất. Cả Arrington và Harde đều đã rời công ty sau những xung đột công khai

với Arianna Huffington của The Huffington Post.43

Sự lãnh đạo của Denise Morrison được đặc trưng bởi sự quan tâm cao độ đến mọi người và
quan tâm vừa phải đến các nhiệm vụ và sản xuất. Ngược lại, Michael Arrington rất quan tâm đến
sản xuất và tương đối ít quan tâm đến con người. Trong mỗi trường hợp, cả hai mối quan tâm
được trình bày trong Lưới lãnh đạo đều tồn tại nhưng chúng được lồng ghép với mức độ khác
nhau.

Phong cách lãnh đạo được các nhà nghiên cứu tại bang Ohio, Đại học Michi-gan và Đại học Texas
LÃNH ĐẠO MỚI
mô tả gắn liền với các biến số gần như tương ứng với nhau: sự cân nhắc và cơ cấu khởi xướng;
lấy nhân viên làm trung tâm và lấy công việc làm trung tâm; quan tâm đến con người và quan tâm
đến sản xuất. Nghiên cứu về cách tiếp cận hành vi đạt đến đỉnh điểm với hai loại hành vi lãnh
đạo chiếm ưu thế - định hướng vào con người và định hướng vào nhiệm vụ. Hình 2.5 minh họa các
nghiên cứu khác nhau nằm trong hai loại hành vi này như thế nào và liệt kê một số hành vi đại

diện cho từng kiểu lãnh đạo.

Những phát hiện về hai khía cạnh cơ bản và khả năng của các nhà lãnh đạo được đánh giá
cao trên cả hai khía cạnh đặt ra ba câu hỏi cần suy nghĩ. Câu hỏi đầu tiên là liệu hai khía
cạnh này có phải là những hành vi quan trọng nhất của lãnh đạo hay không. Chắc chắn hai hành
vi này rất quan trọng. Chúng nắm bắt các khía cạnh cơ bản, cơ bản của hành vi con người phải
được xem xét để các tổ chức thành công.

Một lý do tại sao hai khía cạnh này lại hấp dẫn là vì những phát hiện này dựa trên nghiên cứu
thực nghiệm, có nghĩa là các nhà nghiên cứu đã đi sâu vào thực địa để nghiên cứu những nhà
lãnh đạo thực sự trong nhiều bối cảnh khác nhau. Khi các dòng nghiên cứu thực địa độc lập đạt
được kết luận tương tự, chúng có thể đại diện cho một chủ đề cơ bản trong hành vi lãnh đạo. Ví
dụ, một đánh giá về 50 năm nghiên cứu về lãnh đạo đã xác định
Machine Translated by Google

51

Nguồn: Dựa trên Marilyn R. Zuckerman và Lewis J. Hatala, Người Mỹ đáng kinh ngạc: Giải phóng trái tim chất lượng (Milwaukee, WI:
Hiệp hội Chất lượng Hoa Kỳ, 1992), trang 141–142; và Mark O'Connell, Gary Yukl, và Thomas Taber, “Hành vi của người lãnh đạo và
LMX: Sự tái tạo mang tính xây dựng,” Tạp chí Tâm lý học Quản lý 27, không. 2 (2012), trang 143–154.

hành vi định hướng vào nhiệm vụ và hành vi hướng đến con người là những phạm trù chính liên quan đến

khả năng lãnh đạo hiệu quả trong nhiều nghiên cứu.44 Sự quan tâm đến nhiệm vụ và sự quan tâm đến mọi

người phải được thể hiện đối với những người phục tùng ở một mức độ hợp lý nào đó, bởi người lãnh đạo

hoặc bởi những người khác trong hệ thống. Mặc dù đây không phải là những hành vi quan trọng duy nhất,

như chúng ta sẽ thấy xuyên suốt cuốn sách này, nhưng chúng chắc chắn cần được chú ý.

Câu hỏi thứ hai là liệu định hướng con người và định hướng nhiệm vụ có tồn tại cùng nhau trong

cùng một nhà lãnh đạo hay không và bằng cách nào. Lý thuyết lưới lập luận rằng đúng vậy, cả hai đều

hiện diện khi mọi người làm việc cùng hoặc thông qua những người khác để hoàn thành một hoạt động.

Mặc dù các nhà lãnh đạo có thể đánh giá cao cả hai phong cách, nhưng có niềm tin đáng kể rằng các nhà

lãnh đạo giỏi nhất đều đánh giá cao cả hai hành vi. Eddy Cue, phó chủ tịch cấp cao về Phần mềm và Dịch

vụ Internet tại Apple và là một trong những cố vấn đáng tin cậy của CEO Tim Cook, đưa ra một ví dụ về

một nhà lãnh đạo thành công trên cả hai khía cạnh. Cue được biết đến như một nhà chiến lược và chiến

thuật bậc thầy, người tập trung mọi người vào các mục tiêu chính khi ra mắt sản phẩm mới, thiết lập kế

hoạch để đạt được mục tiêu và thậm chí có thể tự mình xử lý các công việc để hoàn thành công việc đúng

thời hạn. Tuy nhiên, nhân viên cũng đánh giá cao khía cạnh nhẹ nhàng hơn, hướng tới con người của anh

ấy. Khi quá trình phát triển dịch vụ iCloud không suôn sẻ, Cue vẫn bình tĩnh và nói với nhân viên rằng

anh tin tưởng họ. Anh ta được tôn trọng vì tính cách dễ tính, thân thiện và sẵn sàng khiến bản thân dễ

bị tổn thương trước nhân viên bằng cách công khai thừa nhận sai lầm.45 Câu hỏi thứ ba liên quan đến

liệu mọi người có thể thực sự thay đổi bản thân thành những nhà lãnh đạo

có định hướng con người hay định hướng công việc cao hay không. Trong những năm 1950 và 1960, khi

các nghiên cứu của bang Ohio và Michigan đang được tiến hành, giả định của các nhà nghiên cứu là hành

vi của những nhà lãnh đạo hiệu quả có thể được mô phỏng bởi bất kỳ ai mong muốn.
Machine Translated by Google

52

trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả. Nhìn chung, có vẻ như mọi người thực sự có thể học được
những hành vi lãnh đạo mới. Mặc dù khả năng lãnh đạo “cao cấp” không phải là phong cách
lãnh đạo hiệu quả duy nhất nhưng các nhà nghiên cứu vẫn coi kiểu lãnh đạo này như một ứng
cử viên

để thành công trong nhiều tình huống khác nhau. Tuy nhiên, như chúng ta sẽ thấy trong
Chương 3, thế hệ nghiên cứu về lãnh đạo tiếp theo đã cải tiến sự hiểu biết về các tình
huống để xác định chính xác hơn khi mỗi loại hành vi lãnh đạo có hiệu quả nhất.

Các lý thuyết về đặc điểm và hành vi truyền thống cho rằng một nhà lãnh đạo áp dụng một
phong cách lãnh đạo chung được sử dụng với tất cả các thành viên trong nhóm. Thay vào đó,
một cách tiếp cận gần đây hơn để nghiên cứu hành vi lãnh đạo, lãnh đạo cá nhân, xem xét mối
quan hệ cụ thể giữa người lãnh đạo và từng cá nhân cấp dưới.46 Lãnh đạo cá nhân dựa trên
quan niệm rằng người lãnh đạo phát triển mối quan hệ độc đáo với từng cấp dưới hoặc nhóm
Lãnh đạo cá nhân

hóa một lý
thành viên, xác định cách người lãnh đạo cư xử với thành viên và cách thành viên phản ứng
thuyết dựa trên quan điểm với người lãnh
cho rằng người lãnh đạo đạo. Theo quan điểm này, lãnh đạo là một loạt các cặp đôi hoặc một loạt các tương tác giữa
phát triển mối quan hệ
độc đáo với từng cấp dưới
hai người. Quan điểm đôi tập trung vào khái niệm trao đổi, mỗi bên trao và nhận gì từ bên
hoặc thành viên nhóm, xác kia.47
định cách người lãnh
Lý thuyết lãnh đạo cá nhân hóa đầu tiên được đưa ra cách đây gần 40 năm và đã được sửa
đạo cư xử với thành viên

và cách thành viên phản

đổi đều đặn kể từ đó. Hình 2.6 minh họa sự phát triển của nghiên cứu trong lĩnh vực này.
ứng với người lãnh đạo Giai đoạn đầu tiên là nhận thức về mối quan hệ giữa người lãnh đạo và mỗi cá nhân hơn là
giữa người lãnh đạo và một nhóm cấp dưới.

Nguồn: Dựa trên Fred Danereau, “Phương pháp tiếp cận lãnh đạo hai bên: Tạo ra và nuôi dưỡng phương pháp tiếp cận này dưới lửa,”

Lãnh đạo hàng quý 6, không. 4 (1995), trang 479–490, và George B. Graen và Mary Uhl-Bien, “Phương pháp lãnh đạo dựa trên mối quan

hệ: Phát triển lý thuyết trao đổi lãnh đạo-thành viên (LMX) về lãnh đạo trong 25 năm: Áp dụng quan điểm đa phương”. Phương pháp

tiếp cận cấp độ, đa lĩnh vực,” Lãnh đạo hàng quý 6, không. 2 (1995), trang 219–247.
Machine Translated by Google

53

Giai đoạn thứ hai xem xét các thuộc tính cụ thể của mối quan hệ trao đổi. Giai đoạn thứ ba
khám phá liệu các nhà lãnh đạo có thể chủ ý phát triển quan hệ đối tác với từng thành viên LÃNH ĐẠO MỚI
trong nhóm hay không.
Trả lời các câu hỏi trong Sự

tự nhận thức của Nhà lãnh đạo

2.3 để hiểu cách áp dụng lý

Mô hình liên kết cặp theo chiều dọc (VDL) lập luận về tầm quan trọng của cặp đôi do người lãnh
thuyết LMX vào kinh nghiệm làm
đạo hình thành với mỗi thành viên trong nhóm. Những phát hiện ban đầu chỉ ra rằng những người
việc của chính bạn.

cấp dưới đưa ra những mô tả rất khác nhau về cùng một nhà lãnh đạo. Ví dụ, một số người cho
biết người lãnh đạo và mối quan hệ của họ với người lãnh đạo đó có mức độ tin tưởng, tôn trọng
và nghĩa vụ lẫn nhau cao. Những mối quan hệ chất lượng cao này có thể được mô tả là cao cả về
định hướng con người và nhiệm vụ. Những người theo dõi khác báo cáo mối quan hệ chất lượng
thấp với cùng một nhà lãnh đạo, chẳng hạn như có mức độ tin cậy, tôn trọng và nghĩa vụ thấp.
Những người cấp dưới này cho rằng người lãnh đạo có những hành vi lãnh đạo quan trọng thấp.

Dựa trên hai kiểu hành vi cực đoan này, người ta nhận thấy cấp dưới tồn tại ở dạng trong
nhóm hoặc ngoài nhóm trong mối quan hệ với người lãnh đạo. Hình 2.7 mô tả sự khác biệt trong
hành vi của người lãnh đạo đối với các thành viên trong nhóm và ngoài nhóm. Hầu hết chúng ta,
những người từng có kinh nghiệm với bất kỳ loại nhóm nào, dù đó là lớp đại học, đội thể thao
hay nhóm làm việc, đều nhận ra rằng một số nhà lãnh đạo có thể dành một khoảng thời gian không
cân xứng với một số người nhất định và rằng những “người trong cuộc” này ” thường được tin cậy

cao và có thể nhận được những đặc quyền. Theo thuật ngữ của mô hình VDL, những người này sẽ
được coi là tham gia vào mối quan hệ trong nhóm với người lãnh đạo, trong khi các thành viên
khác trong nhóm không có cảm giác tin tưởng và được cân nhắc nhiều hơn sẽ tham gia vào mối
quan hệ bên ngoài. mối quan hệ nhóm. Các thành viên trong nhóm, những người đánh giá cao người
lãnh đạo, đã phát triển mối quan hệ thân thiết với người lãnh đạo và thường trở thành những
Liên kết đôi dọc
trợ lý đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của đơn vị công việc. Các thành viên ngoài nhóm (VDL) mô hình

không phải là người đóng vai trò quan trọng trong đơn vị công việc. hóa một mô hình lãnh đạo

Do đó, bằng cách tập trung vào mối quan hệ giữa người lãnh đạo và mỗi cá nhân, nghiên cứu cá nhân hóa, lập luận về
tầm quan trọng của bộ đôi
của VDL đã phát hiện ra sự khác biệt lớn về phong cách và tác động của người lãnh đạo trong
do người lãnh đạo hình
một nhóm cấp dưới.
thành với mỗi thành viên trong nhóm

Cung cấp hỗ trợ và khuyến khích khi nhân viên phải

Ít quan tâm nếu nhân viên gặp khó khăn với một nhiệm
đối mặt với một nhiệm vụ khó khăn, căng thẳng
vụ
Thảo luận về mục tiêu; tin tưởng nhân viên sử dụng
Cung cấp cho nhân viên những chỉ dẫn cụ thể về cách
cách tiếp cận của riêng mình để giải quyết vấn đề và
hoàn thành nhiệm vụ và đạt được mục tiêu
đạt được mục tiêu

Lắng nghe những đề xuất và ý tưởng của nhân viên về

cách thực hiện công việc Ít quan tâm đến ý kiến và đề xuất của nhân viên

Coi sai lầm là cơ hội để huấn luyện và phát triển

Chỉ trích hoặc trừng phạt những sai lầm
nhân viên

Giao cho nhân viên những nhiệm vụ thú vị; có thể cho
Phân công công việc chủ yếu là thường ngày và giám
phép nhân viên lựa chọn nhiệm vụ
sát nhân viên chặt chẽ
Đôi khi chiều theo ý kiến của cấp dưới
Thường áp đặt quan điểm riêng
Khen ngợi những thành tựu và cải thiện hiệu suất
Tập trung vào các lĩnh vực hoạt động kém

Nguồn: Dựa trên Jean François Manzoni và Jean-Louis Barsoux, “Hội chứng thất bại,” Harvard Business Review (tháng 3–tháng 4 năm 1988),

trang 110–113; và Mark O'Donnell, Gary Yukl, và Thomas Taber, “Hành vi của người lãnh đạo và LMX: Sự nhân rộng mang tính xây dựng,”

Tạp chí Tâm lý học Quản lý 27, không. 2 (2012), trang 143–154.
Machine Translated by Google

C
Hoàn thành việc này

bài tập trực tuyến với

B C
C engage NGAY BÂY GIỜ.

Hướng dẫn: Chất lượng mối quan hệ của người lãnh đạo với bạn là gì? Nghĩ
7. Người giám sát của tôi ủng hộ tôi
lại công việc bạn đã đảm nhiệm và nhớ lại
trường hợp đối với những người khác trong tổ chức.
tình cảm đối với người lãnh đạo của bạn, hoặc nếu hiện đang làm việc, hãy sử
dụng 8. Tôi tôn trọng người giám sát của mình

Người giám sát của bạn. Hãy trả lời xem mỗi mục dưới đây có năng lực quản lý.

phần lớn là sai hoặc phần lớn là đúng đối với bạn.
Cho điểm và giải thích

Lý thuyết LMX nói về chất lượng mối quan hệ của người lãnh đạo
Hầu Hầu hết

hết SAI ĐÚNG VẬY

với cấp dưới. Nếu bạn đạt 6 điểm trở lên Hầu hết là Đúng,

Tôi Người giám sát của bạn rõ ràng có mối quan hệ tuyệt vời với
1. rất thích người giám sát của
tôi bạn, đó là giai đoạn hai trong Hình 2.6. Bạn đã có một thành công

với tư cách là một người.

2. Người giám sát của tôi bảo vệ tôi đôi. Nếu người giám sát của bạn có mối quan hệ tốt như nhau

làm việc với những người ở cấp trên anh ta nếu tôi
với mọi cấp dưới, đó là giai đoạn phát triển thứ ba (xây dựng quan hệ
mắc lỗi.
đối tác). Nếu bạn đạt 3 điểm trở xuống

3. Công việc tôi đã làm cho cấp trên của mình Hầu hết là đúng, thì người giám sát của bạn có thể ở cấp

đã vượt xa những gì đã có độ một, có lẽ với những mối quan hệ khác nhau với cấp

yêu cầu. dưới, một số hoặc tất cả đều không thành công. Bạn nghĩ

4. Tôi ngưỡng mộ sự ủng hộ của người giám sát của tôi

sao

kiến thức và năng lực chuyên môn. đánh giá chất lượng của bạn và các cấp dưới khác

5. Người giám sát của tôi rất vui khi mối quan hệ (tích cực hay tiêu cực) với người giám sát của bạn? Thảo
được làm việc với.
luận với các sinh viên khác để tìm hiểu lý do tại sao một số người giám sát
6. Tôi đã nỗ lực nhiều hơn có mối quan hệ LMX tốt.

để hơn nữa lợi ích của

tôi nhóm làm việc. Nguồn: Dựa trên Robert C. Liden và John M. Maslyn, “Tính đa chiều của trao
đổi lãnh đạo-thành viên: Đánh giá thực nghiệm thông qua
Phát triển Quy mô,” 24 (1998), trang 43–72.

Giai đoạn hai trong quá trình phát triển lý thuyết lãnh đạo cá nhân đã khám phá những

trao đổi lãnh đạo-thành viên (LMX) chi tiết hơn, phát hiện ra rằng tác động đến kết quả đầu ra
phụ thuộc vào cách quy trình LMX phát triển theo thời gian. Các nghiên cứu đánh giá đặc điểm của
mối quan hệ LMX đã khám phá những thứ như tần số truyền thông,
sự thỏa thuận về giá trị, đặc điểm của người phục tùng, sự hài lòng trong công việc, hiệu suất,
môi trường làm việc và sự cam kết. Các nhà lãnh đạo thường có xu hướng thiết lập mối quan hệ
trao đổi trong nhóm với những cá nhân có đặc điểm tương tự như người lãnh đạo,
chẳng hạn như sự tương đồng về nền tảng, sở thích và giá trị cũng như với những người thể hiện
trình độ năng lực cao và sự quan tâm đến công việc. Nhìn chung, các nghiên cứu đã tìm thấy
rằng chất lượng của mối quan hệ LMX cao hơn đáng kể đối với các thành viên trong nhóm.
Lý thuyết LMX đề xuất rằng mối quan hệ chất lượng cao hơn này sẽ dẫn đến hiệu suất cao hơn và
sự hài lòng trong công việc cao hơn cho các thành viên trong nhóm, và nghiên cứu nói chung ủng
hộ ý tưởng này.48 Mối quan hệ LMX chất lượng cao đã được phát hiện là dẫn đến rất nhiều

quả tích cực cho người lãnh đạo, người phục tùng, đơn vị làm việc và tổ chức. Đối với những
người cấp dưới, mối quan hệ trao đổi chất lượng cao có thể đồng nghĩa với những nhiệm vụ thú vị hơn,

Lãnh đạo-thành viên trách nhiệm và quyền hạn cao hơn cũng như các phần thưởng hữu hình như tăng lương và
trao đổi (LMX) khuyến mãi. Các nhà lãnh đạo và tổ chức rõ ràng được hưởng lợi từ nỗ lực ngày càng tăng và
lãnh đạo cá nhân
sáng kiến của những người tham gia trong nhóm để thực hiện thành công các nhiệm vụ được giao.
mô hình khám phá cách
mối quan hệ lãnh đạo-thành

viên phát triển theo thời gian và

chất lượng trao đổi như thế nào

Trong giai đoạn nghiên cứu thứ ba này, trọng tâm là liệu các nhà lãnh đạo có thể phát triển mối
mối quan hệ ảnh hưởng
kết quả quan hệ tích cực với nhiều cấp dưới hay không. Những người chỉ trích lý thuyết LMX ban đầu

54
Machine Translated by Google

55

đã chỉ ra sự nguy hiểm của việc các nhà lãnh đạo thiết lập các mối quan hệ khác biệt rõ rệt
trong và ngoài nhóm, trong đó điều này có thể dẫn đến cảm giác oán giận hoặc thậm chí thù LÃNH ĐẠO MỚI
địch giữa những người tham gia ngoài nhóm.49 Nếu các nhà lãnh đạo được cho là đang ban hành
những lợi ích quá mức và mang lại lợi ích cho các thành viên trong nhóm, các thành viên
Với tư cách là người lãnh đạo,
ngoài nhóm có thể nổi loạn, có thể gây tổn hại cho toàn bộ tổ chức. Hơn nữa, một số nghiên
bạn có thể xây dựng mối quan
cứu đã phát hiện ra rằng các nhà lãnh đạo có xu hướng phân loại nhân viên thành nhóm trong hệ tích cực, mang tính cá nhân

và nhóm ngoài ngay từ ngày đầu họ bắt đầu mối với từng cấp dưới để tạo ra

quan hệ.50 Vì vậy, giai đoạn nghiên cứu thứ ba trong lĩnh vực này tập trung vào việc một môi trường làm việc bình đẳng

và mang lại lợi ích lớn hơn cho

liệu các nhà lãnh đạo có thể phát triển mối quan hệ tích cực với tất cả mọi người hay
bản thân, cấp dưới và tổ chức.
không. những người theo dõi. Theo cách tiếp cận này, người lãnh đạo nhìn nhận từng người
một cách độc lập và có thể đối xử với mỗi cá nhân theo những cách khác nhau nhưng tích cực.
Nghĩa là, người lãnh đạo nỗ lực phát triển mối quan hệ tích cực với từng cấp dưới, nhưng
mối quan hệ tích cực sẽ có hình thức khác nhau ở mỗi người. Ví dụ: một người có thể được
đối xử bằng “sự
cân nhắc” và người khác bằng “cấu trúc khởi xướng”, tùy thuộc vào những gì người theo dõi
cần để cảm thấy được tham gia và thành công.

Trong nghiên cứu LMX, các nhà lãnh đạo được đào tạo để mang đến cơ hội có mối quan hệ
chất lượng cao cho tất cả các thành viên trong nhóm và những người theo sau phản hồi lời đề
nghị đã cải thiện đáng kể hiệu suất của họ. Khi những mối quan hệ này phát triển, toàn bộ
nhóm làm việc trở nên năng suất hơn và kết quả đạt được là rất lớn. Các nhà lãnh đạo có thể
tin tưởng vào những người cấp dưới sẽ cung cấp sự hỗ trợ cần thiết để đạt được hiệu suất
cao và những người cấp dưới tham gia và gây ảnh hưởng đến các quyết định.
Ý nghĩa của phát hiện này là có thể đạt được hiệu quả thực sự và tăng năng suất bằng cách
yêu cầu người lãnh đạo phát triển mối quan hệ tích cực giữa từng người với từng cấp dưới.

Một chủ đề khác được quan tâm đặc biệt trong thế giới đang thay đổi nhanh chóng ngày nay là
những đặc điểm nào khuyến khích tinh thần kinh doanh. Tinh thần kinh doanh đề cập đến việc
khởi xướng một dự án kinh doanh, tổ chức các nguồn lực cần thiết và chấp nhận những rủi ro
và phần thưởng liên quan.51 Một doanh nhân nhận ra một ý tưởng khả thi cho một sản phẩm
hoặc dịch vụ kinh doanh và thực hiện nó bằng cách tìm kiếm và tập hợp các nguồn lực cần thiết
— tiền, con người, máy móc, địa điểm—để thực hiện công việc kinh doanh.
Các nhà lãnh đạo doanh nhân thể hiện nhiều đặc điểm giống như các nhà lãnh đạo khác,
nhưng một số đặc điểm đặc biệt quan trọng đối với các doanh nhân. Những nhà lãnh đạo này
cần có động lực mạnh mẽ, sự nhiệt tình và tầm nhìn tương lai. Họ có xu hướng kiên trì, độc
lập và có định hướng hành động. Họ bị thu hút bởi những cơ hội mới và quan tâm nhiều hơn
đến sự đổi mới, sáng tạo và tạo ra các quy trình mới hơn là duy trì hiện trạng. Họ thường
có động lực bản thân cao và sẵn sàng nỗ lực hết mình và chấp nhận rủi ro để cải thiện.52

Một ví dụ điển hình về đặc điểm kinh doanh là Clara Shih, người đã thành lập Hearsay
Social, một nền tảng giúp các công ty lớn quản lý sự hiện diện của nhân viên trên các trang
truyền thông xã hội. Doanh thu khoảng 10 triệu USD trong năm 2010 và Shih tin rằng công ty
có thể phát triển lớn mạnh và có lợi nhuận khi các nhà lãnh đạo tiếp tục đấu tranh với cách
giám sát và quản lý thế giới truyền thông xã hội mới. Shih, 29 tuổi, đã làm việc chăm chỉ
để huy động hàng triệu USD tài chính và nhận được sự hỗ trợ của COO Facebook Sheryl
Sandberg với tư cách là người cố vấn.53 Các nhà lãnh đạo có đặc điểm kinh doanh cũng tồn
tại trong các tổ chức lâu đời. Những nhà lãnh đạo này chấp nhận rủi ro để tạo ra những giải
pháp mới cho những thách thức cạnh tranh mà một
Machine Translated by Google

56

kinh doanh, đặc biệt là việc phát triển hoặc nâng cao sản phẩm và dịch vụ.

Lãnh đạo doanh nhân là nguồn gốc của sự đổi mới và thay đổi đối với các công ty đã thành danh.

Bây giờ bạn đã đọc chương này, hãy xem các nhà lãnh đạo ngày nay áp dụng những khái niệm này như thế nào.

Đăng nhập vào CengageNOW để theo dõi những người lãnh đạo trên Twitter.

Mục đích của chương này là hiểu được tầm quan trọng của các đặc điểm và hành vi trong việc
phát triển lý thuyết và nghiên cứu về lãnh đạo. Một số đặc điểm liên quan đến khả năng lãnh
đạo hiệu quả bao gồm sự lạc quan, tự tin, trung thực và nghị lực. Một số lượng lớn những đặc
điểm và khả năng cá nhân có liên quan đến những nhà lãnh đạo thành công, nhưng bản thân
những đặc điểm đó không đủ để đảm bảo khả năng lãnh đạo hiệu quả.
Những đặc điểm tự nhiên và kiểu hành vi có thể được phát triển thành điểm mạnh. Điều quan
trọng là các nhà lãnh đạo phải nhận ra điểm mạnh của mình và thừa nhận sự phụ thuộc lẫn nhau
là chìa khóa để lãnh đạo hiệu quả.
Nghiên cứu cho thấy rằng những thế mạnh lãnh đạo khác nhau có thể phù hợp hơn với các loại
vai trò lãnh đạo khác nhau. Chương này mô tả ba loại vai trò: vai trò vận hành, vai trò hợp
tác và vai trò cố vấn. Các nhà lãnh đạo có thể hoạt động hiệu quả hơn khi họ ở những vị trí
phù hợp nhất với xu hướng tự nhiên của họ.
Cách tiếp cận hành vi khám phá sự lãnh đạo chuyên quyền và dân chủ, sự cân nhắc so với cơ
cấu khởi xướng, sự lãnh đạo lấy nhân viên làm trung tâm hay lấy công việc làm trung tâm, và
quan tâm đến con người so với quan tâm đến sản xuất. Chủ đề giữa con người và nhiệm vụ xuyên
suốt nghiên cứu này, cho thấy đây là những hành vi cơ bản về mặt tinh thần mà qua đó các
nhà lãnh đạo đáp ứng được nhu cầu của cấp dưới. Đã có một số bất đồng trong nghiên cứu về
việc liệu một nhà lãnh đạo cụ thể có định hướng vào con người hay nhiệm vụ hay liệu một người
có thể là cả hai. Ngày nay, mọi người đều nhất trí rằng các nhà lãnh đạo có thể đạt được
phong cách lãnh đạo “cao-cao”.
Một cách tiếp cận khác là sự kết hợp giữa người lãnh đạo và từng người theo sau. Những người
theo dõi có những mối quan hệ khác nhau với người lãnh đạo và khả năng người lãnh đạo phát
triển mối quan hệ tích cực với từng người theo dõi sẽ góp phần vào hiệu quả hoạt động của
nhóm. Lý thuyết LMX cho rằng các mối quan hệ chất lượng cao mang lại kết quả tích cực cho
người lãnh đạo, cấp dưới, đơn vị công tác và tổ chức. Các nhà lãnh đạo có thể cố gắng xây
dựng các mối quan hệ cá nhân với từng cá nhân như một cách để đáp ứng nhu cầu về cả sự cân
nhắc và cơ cấu.

Lịch sử phát triển của lý thuyết lãnh đạo được trình bày trong chương này giới thiệu một số
ý tưởng quan trọng về lãnh đạo. Mặc dù những đặc điểm và khả năng cá nhân nhất định cho thấy
khả năng thành công cao hơn trong vai trò lãnh đạo nhưng bản thân chúng không đủ để đảm bảo
khả năng lãnh đạo hiệu quả. Đúng hơn là các hành vi đều có ý nghĩa như nhau. Vì vậy, phong
cách lãnh đạo được thể hiện bởi một cá nhân quyết định rất lớn đến kết quả của nỗ lực lãnh
đạo. Thông thường, sự kết hợp của các phong cách hành vi là hiệu quả nhất. Để hiểu được tác
động của khả năng lãnh đạo đối với kết quả, hành vi trong mối quan hệ cụ thể giữa người lãnh
đạo và từng người phục tùng cũng là một điều quan trọng cần cân nhắc.

Lãnh đạo doanh nhân là mối quan tâm lớn trong môi trường hỗn loạn ngày nay bởi vì lãnh đạo

doanh nhân là nguồn quan trọng của sự đổi mới và thay đổi.

Các nhà lãnh đạo doanh nhân chấp nhận rủi ro để thành lập các tổ chức mới hoặc tạo ra các
giải pháp mới cho những thách thức cạnh tranh mà các tổ chức hiện tại đang phải đối mặt.
Machine Translated by Google

57

1. Tại sao người lãnh đạo phải biết điểm mạnh của mình? Bạn có nghĩ rằng các nhà lãnh đạo nên

dành thời gian như nhau để tìm hiểu về điểm yếu của họ?

2. Hãy gợi ý một số đặc điểm cá nhân của những nhà lãnh đạo mà bạn từng biết. Bạn tin rằng những đặc điểm nào là

giá trị nhất? Tại sao?

3. Chương này gợi ý rằng sự lạc quan là một đặc điểm quan trọng của một nhà lãnh đạo, tuy nhiên một số nhân viên

phàn nàn rằng các nhà lãnh đạo lạc quan tạo ra căng thẳng đáng kể vì họ không lường trước được các vấn đề và

mong đợi cấp dưới của mình đạt được những mục tiêu phi lý. Bạn có đồng ý không? Tại sao?

4. Sự khác biệt giữa lý thuyết đặc điểm và lý thuyết hành vi lãnh đạo là gì?

5. Bạn cảm thấy thoải mái nhất khi sử dụng “cân nhắc” hay “cấu trúc khởi xướng”

phong cách lãnh đạo? Thảo luận lý do cho câu trả lời của bạn.

6. Mô hình liên kết đôi theo chiều dọc cho thấy cấp dưới phản ứng riêng với người lãnh đạo. Nếu đúng như vậy, bạn

sẽ đưa ra lời khuyên gì cho các nhà lãnh đạo về việc thể hiện hành vi hướng tới con người và hành vi hướng đến
nhiệm vụ?

7. Bạn có thấy hợp lý khi người lãnh đạo nên phát triển mối quan hệ cá nhân với từng người theo dõi không? Giải

thích ưu điểm và nhược điểm của phương pháp này.

8. Tại sao cấp dưới dưới quyền của một nhà lãnh đạo dân chủ lại hoạt động tốt hơn trong môi trường của nhà lãnh đạo?
vắng mặt hơn cấp dưới của một nhà lãnh đạo chuyên quyền?

9. Tại sao nhà lãnh đạo khởi nghiệp lại quan trọng đối với một tổ chức? Vai trò này khác với các vai trò lãnh đạo
khác như thế nào?

10. Chọn ba đặc điểm từ danh sách trong Hình 2.1 mà bạn nghĩ sẽ có giá trị nhất đối với một nhà lãnh đạo trong vai

trò điều hành. Chọn ba điều mà bạn nghĩ sẽ có giá trị nhất đối với một nhà lãnh đạo trong vai trò hợp tác. Giải

thích sự lựa chọn của bạn.

CHoàn thành

bài tập này trực tuyến với

B C
C engage NGAY BÂY GIỜ.
Những đặc điểm lãnh đạo lý tưởng của bạn

Hãy dành chút thời gian suy nghĩ về người mà bạn tin là một nhà lãnh đạo lý tưởng. Trong phần đầu tiên của bài tập,

hãy chọn một nhà lãnh đạo lý tưởng mà bạn đã từng nghe nói đến nhưng bản thân bạn không hề quen biết.

Đó có thể là một người như Mẹ Teresa, Martin Luther King, Abraham Lincoln hoặc bất kỳ nhân vật quốc gia hoặc quốc tế

nào mà bạn ngưỡng mộ. Viết tên người đó vào đây: . Bây giờ, vào khoảng trống bên dưới, hãy viết ra ba điều bạn ngưỡng
mộ ở
người đó, chẳng hạn như những gì họ đã làm hoặc những phẩm chất mà người đó sở hữu.

Đối với phần thứ hai của bài tập, hãy chọn một nhà lãnh đạo lý tưởng mà bạn biết rõ.

Đây có thể là bất cứ ai từ kinh nghiệm sống của bạn. Viết tên người đó vào đây: . Bây giờ, vào khoảng trống bên dưới,
hãy
viết ra ba điều bạn ngưỡng mộ ở người đó, chẳng hạn như những gì họ đã làm hoặc những phẩm chất mà người đó sở

hữu.
Machine Translated by Google

58

Người lãnh đạo đầu tiên bạn chọn đại diện cho một bài kiểm tra mang tính phóng chiếu dựa trên những gì bạn đã

nghe hoặc đọc. Bạn tưởng tượng người lãnh đạo có những phẩm chất mà bạn liệt kê. Những việc làm và phẩm chất bạn liệt

kê nói lên điều bạn ngưỡng mộ nhiều hơn là những đặc điểm thực sự của người lãnh đạo mà bạn đã chọn. Đây giống như một

bài kiểm tra vết mực, và nó rất quan trọng vì những đặc điểm bạn gán cho người lãnh đạo là những đặc điểm mà bạn nhận

thức được, có tiềm năng phát triển và thực sự có thể phát triển với tư cách là một nhà lãnh đạo. Những phẩm chất hoặc

thành tích mà bạn liệt kê là dấu hiệu cho thấy những đặc điểm mà bạn có thể sẽ thể hiện khi phát triển thành nhà lãnh

đạo mà bạn mong muốn trở thành.

Người lãnh đạo thứ hai mà bạn chọn là người mà bạn biết, vì vậy đây không phải là một bài kiểm tra mang tính

phóng chiếu mà đại diện cho những đặc điểm mà bạn đã có kinh nghiệm trực tiếp. Bạn biết những đặc điểm này phù hợp với

bạn và có thể sẽ trở thành những đặc điểm bạn phát triển và thể hiện với tư cách là một nhà lãnh đạo.

Điểm giống nhau giữa những đặc điểm mà bạn liệt kê ở hai nhà lãnh đạo là gì? Khác biệt? Phỏng vấn một học sinh khác

trong lớp về những đặc điểm mà em ngưỡng mộ. Những đặc điểm đó cho bạn biết điều gì về người bạn đang phỏng vấn? Các chủ

đề phổ biến trong danh sách của bạn và danh sách các đặc điểm của học sinh khác là gì? Bạn thể hiện những đặc điểm giống

với những đặc điểm trong danh sách của mình ở mức độ nào? Bạn sẽ phát triển những đặc điểm đó hơn nữa trong tương lai

chứ?

C
Hãy xem CengageNOW f để

biết thêm các trường hợp

có hoạt động tương tác.

Sản phẩm hợp nhất Sản phẩm hợp nhất là

nhà sản xuất quy mô vừa các sản phẩm tiêu dùng với công nhân sản xuất không có công đoàn. Ben Samuels là giám đốc nhà

máy của Consolidated Products trong 10 năm và ông được các nhân viên ở đó rất yêu mến. Họ biết ơn trung tâm thể dục mà

ông đã xây dựng cho nhân viên và họ thích thú với các hoạt động xã hội do nhà máy tài trợ nhiều lần trong năm, bao gồm

các buổi dã ngoại của công ty và các bữa tiệc trong ngày lễ. Anh ấy biết tên hầu hết các công nhân và anh ấy dành một

khoảng thời gian trong ngày để đi dạo quanh nhà máy để thăm họ và hỏi thăm về gia đình hoặc sở thích của họ.

Ben tin rằng điều quan trọng là phải đối xử đúng mực với nhân viên để họ có cảm giác trung thành với công ty.

Ông cố gắng tránh bất kỳ sự sa thải nào khi nhu cầu sản xuất giảm sút, vì nghĩ rằng công ty không thể để mất những

công nhân lành nghề rất khó thay thế. Các công nhân biết rằng nếu họ gặp vấn đề đặc biệt, Ben sẽ cố gắng giúp đỡ họ.

Ví dụ, khi ai đó bị thương nhưng muốn tiếp tục làm việc, Ben đã tìm một công việc khác trong nhà máy mà người đó có

thể làm được dù bị khuyết tật. Ben tin rằng nếu bạn đối xử đúng mực với mọi người, họ sẽ làm tốt công việc của bạn mà

không cần sự giám sát hay thúc giục chặt chẽ. Ben áp dụng nguyên tắc tương tự với những người giám sát của mình và anh

ấy hầu như để họ một mình điều hành các bộ phận của họ khi họ thấy phù hợp. Ông không đặt ra mục tiêu, tiêu chuẩn cho

nhà máy và cũng không bao giờ yêu cầu cấp trên xây dựng kế hoạch nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm.

Dưới thời Ben, nhà máy này có doanh thu thấp nhất trong số 5 nhà máy của công ty, nhưng lại là nhà máy kém thứ

hai về chi phí và mức sản xuất. Khi công ty được một công ty khác mua lại, Ben được yêu cầu nghỉ hưu sớm và Phil Jones

được đưa vào thay thế anh ta.

Phil ngày càng nổi tiếng là một người quản lý có thể hoàn thành công việc và anh nhanh chóng bắt đầu thực hiện

những thay đổi. Chi phí được cắt giảm bằng cách cắt giảm một số hoạt động như trung tâm thể dục tại nhà máy, các buổi

dã ngoại và tiệc tùng của công ty, cũng như các mối quan hệ con người.
Machine Translated by Google

59

chương trình đào tạo dành cho người giám sát. Phil tin rằng việc đào tạo về quan hệ con người là lãng
phí thời gian; nếu nhân viên không muốn làm việc, hãy sa thải họ và tìm người khác làm việc đó.

Các giám sát viên được hướng dẫn thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện cao cho bộ phận của họ và yêu
cầu mọi người phải đạt được các tiêu chuẩn đó. Một hệ thống giám sát máy tính được đưa vào sử dụng để
có thể kiểm tra chặt chẽ kết quả đầu ra của mỗi công nhân theo tiêu chuẩn. Phil yêu cầu người giám sát
của mình cảnh cáo bất kỳ công nhân nào có hiệu suất không đạt tiêu chuẩn và sau đó nếu hiệu suất không
cải thiện trong vòng hai tuần, hãy sa thải người đó.
Phil tin rằng công nhân không tôn trọng người giám sát yếu đuối và thụ động. Khi Phil quan sát thấy một
công nhân lãng phí thời gian hoặc mắc lỗi, anh ấy sẽ khiển trách người đó ngay tại chỗ để làm gương.
Phil cũng kiểm tra chặt chẽ hiệu suất làm việc của những người giám sát của mình. Các mục tiêu đòi hỏi
được đặt ra cho từng bộ phận và các cuộc họp hàng tuần được tổ chức với từng người giám sát để xem xét
hiệu quả hoạt động của bộ phận. Cuối cùng, Phil nhấn mạnh rằng người giám sát phải kiểm tra với anh
trước khi thực hiện bất kỳ hành động quan trọng nào đi chệch khỏi kế hoạch và chính sách đã thiết lập.

Là một động thái cắt giảm chi phí khác, Phil đã giảm tần suất bảo trì thiết bị, vốn yêu cầu máy móc
không hoạt động khi chúng có thể hoạt động hiệu quả. Vì máy móc có thành tích tốt về hoạt động đáng tin
cậy nên Phil tin rằng lịch bảo trì hiện tại là quá mức và đang cắt giảm sản xuất. Cuối cùng, khi hoạt
động kinh doanh của một trong các dòng sản phẩm bị chậm lại, Phil đã sa thải công nhân thay vì tìm việc
khác để họ làm.

Vào cuối năm đầu tiên Phil làm giám đốc nhà máy, chi phí sản xuất đã giảm 20% và sản lượng tăng
10%. Tuy nhiên, ba trong số bảy người giám sát của ông đã rời đi để nhận công việc khác và doanh thu
của những người vận hành máy cũng cao. Một phần doanh thu là do công nhân bị sa thải, nhưng những người
vận hành máy có năng lực cũng đã nghỉ việc và ngày càng khó tìm được người thay thế họ. Cuối cùng,
người ta ngày càng bàn luận nhiều hơn về việc thành lập công đoàn trong giới công nhân.54

CÂU HỎI

1. So sánh đặc điểm và hành vi lãnh đạo của Ben Samuels và Phil Jones.

2. Bạn nghĩ nhà lãnh đạo nào hiệu quả hơn? Tại sao? Bạn thích người lãnh đạo nào hơn
Làm việc cho?

3. Nếu bạn là sếp của Phil Jones, bạn sẽ làm gì bây giờ?

Chuyển tiếp sang vai trò lãnh đạo Tên

tôi là Michael Collins. Khi tôi được bổ nhiệm làm Giám đốc khu vực Tây Nam của Creighton Auto Parts,
một tập đoàn dịch vụ và bán phụ tùng lớn, tôi coi giai đoạn chuyển tiếp trước và ngay sau khi được bổ
nhiệm là một cơ hội mới thú vị. Với bằng kỹ sư ô tô và nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất
phụ tùng (thiết kế và quản lý nhà máy), tôi đã đến vị trí mới nhờ mối quan hệ chặt chẽ trong ngành và
có con mắt nhạy bén về xu hướng và đổi mới sản phẩm.

Trong giai đoạn đầu của quá trình chuyển đổi, tôi đã gặp người quản lý khu vực sắp mãn nhiệm,
nhận ý kiến của anh ấy về các vấn đề kinh doanh đang diễn ra, các dịch vụ hiện tại phù hợp với mục tiêu
ngắn hạn và dài hạn của công ty như thế nào cũng như những điểm mạnh và điểm yếu mà anh ấy coi là điểm
mạnh và điểm yếu của công ty. các cửa hàng và nhân viên khác nhau trong khu vực. Trong khi một số cuộc
họp diễn ra tại văn phòng của ông ấy, tôi muốn tránh có vẻ phụ thuộc vào sự hướng dẫn của “ông già” nên
tôi

đã sắp xếp hầu hết các cuộc gặp của chúng tôi ở bên ngoài cơ sở để tạo thêm cơ hội cho những người thẳng thắn.
Machine Translated by Google

60

thảo luận về các thủ tục, sản phẩm và dịch vụ cũng như các bên liên quan cá nhân từ nhân viên và thành viên
hội đồng quản trị đến nhà cung cấp và khách hàng.

Ngoài ra, tôi đã dành rất nhiều thời gian để đưa ra những đánh giá của riêng mình. Tôi biết thời gian
hưởng tuần trăng mật ở công ty tôi sẽ bị giới hạn. Tầm nhìn và chương trình thực hiện của tôi phải rõ ràng
với các chiến lược được xác định rõ ràng. Bước đầu tiên, tôi gửi một e-mail dài tới tất cả những nhân vật
chủ chốt trong đội ngũ lãnh đạo mới của mình với mục đích giới thiệu cũng như mở đầu cho việc thiết lập tầm
nhìn và chương trình chuyển đổi của tôi.

Tôi đã đi khắp khu vực để gặp gỡ các quản lý cửa hàng trong nhóm khu vực của mình, cũng như tổ chức
các cuộc họp không chính thức với các nhân viên tuyến đầu. Khi làm như vậy, tôi rất ngạc nhiên khi khai thác
được nguồn tin đồn và tìm thấy những cá nhân sẵn sàng nói chuyện cởi mở về mục tiêu, ý tưởng, quan điểm và
khiếu nại của họ. Đặc biệt, những câu hỏi của tôi dành cho những người lao động ở tuyến đầu có cả mặt tích
cực và tiêu cực. Tôi hỏi họ về thời gian làm việc của họ, điều họ thích nhất ở công ty, những lĩnh vực nào
họ nghĩ có thể cải thiện, cách họ đánh giá văn hóa công ty – những điều tương tự. Tôi phát hiện ra rằng đối
với hầu hết họ, đây không chỉ là một công việc. Nhiều người đã làm việc cho công ty nhiều năm và rất tự hào
về công ty cũng như có tinh thần trách nhiệm sâu sắc đối với công ty.

khách hàng.

Tuy nhiên, tôi nhận thấy phần này trong các chuyến thăm quan tại chỗ chiếm nhiều thời gian nhất của
tôi và trong nhiều trường hợp, tôi rất hối hận vì đã bỏ ra khoảng thời gian để lắng nghe công nhân. Tôi tự
hỏi liệu lời cảnh báo trước về chuyến viếng thăm của tôi có khiến mọi người mất quá nhiều thời gian để chuẩn
bị câu trả lời hay không. Tôi tự hỏi có bao nhiêu người trả lời chân thành và bao nhiêu người chỉ đang cố
gắng giữ vững công việc của mình. Tệ hơn nữa, tôi thấy mình là con tin của những người muốn nói huyên thuyên
về các vấn đề tại nơi làm việc, về đào tạo, về sếp của họ, thậm chí cả về khách hàng của họ. Tôi đã nói
chuyện với một vài khách hàng và cũng không thu được gì nhiều từ việc đó. Khi tôi tiếp tục các chuyến thăm
quan tại chỗ, tôi thấy mình ngày càng mất kiên nhẫn, ngày càng kiểm tra đồng hồ để xem bao lâu thì tôi nên
rời đi cho cuộc hẹn tiếp theo với một lịch trình dày đặc. Tôi thừa nhận rằng tôi đã mong đợi nhiều hơn từ
phần chuyển đổi này so với những gì tôi nhận được. Tuy nhiên, một khi tôi đã cam kết thực hiện điều này,
tôi cảm thấy có nghĩa vụ phải thực hiện nó.
Đáng giá hơn là thời gian dành cho nhân viên tiếp thị để khám phá mức độ hài lòng của khách hàng. Khi
tập trung vào khách hàng, tôi tập trung vào ba lĩnh vực nghiên cứu: khiếu nại của khách hàng, nhân khẩu học
khu vực và khách hàng tổng hợp - những khách hàng quay lại tạo ra doanh số tăng thêm cho bạn bè và gia đình
của họ. Tại sao khách hàng lại đến? Điều gì khiến họ quay trở lại? “Nút nóng” cá nhân của họ là gì—nhu cầu
hoặc điểm đột phá khi giao dịch với các ngành dịch vụ? Nghiên cứu thị trường của chúng tôi cho thấy một
lượng lớn dân số của chúng tôi thuộc bốn khu vực: dưới 30 tuổi, trên 60 tuổi, người gốc Tây Ban Nha và phụ
nữ.
Chúng tôi cũng nhận thấy ngày càng nhiều khách hàng thất nghiệp và thiếu việc làm đang cố gắng duy trì chiếc
xe gia đình hoạt động lâu hơn một chút. Cá nhân tôi thích phân tích dữ liệu thị trường.

Câu hỏi của tôi đối với dịch vụ, bán hàng và tiếp thị trong khu vực là “làm cách nào chúng tôi tiếp
cận và giữ chân những phân khúc dân số này?” Quảng cáo, trang web, gửi thư trực tiếp, chiến dịch phiếu giảm
giá và các chiến lược tiếp thị khác có phù hợp với những nhân khẩu học này không? Ví dụ: chúng ta có đang
cung cấp và đào tạo các chuyên gia dịch vụ, bán hàng và thông tin người tiêu dùng nói tiếng Tây Ban Nha
không? Với một bộ phận lớn người trẻ, người già, người thất nghiệp và bà mẹ đơn thân, liệu những bộ phận

lớn dân số này có mang đến những cơ hội kết hợp tuyệt vời với hoạt động tiếp thị tập trung và giảm giá không?

Khi nắm quyền điều hành, tôi rất hào hứng với những thách thức và cơ hội tiếp thị phía trước. Tôi là
một người có ý tưởng, một nhà quản lý thực hành với lý tưởng là một người đàn ông thời Phục hưng có khả năng
làm rất tốt nhiều việc. Tôi thích vây quanh mình với những loại người tương tự. Tôi tạo ra các ý tưởng và
mong đợi sự theo dõi cũng như trách nhiệm giải trình. Mô hình lãnh đạo mà tôi áp dụng đặt tiêu chuẩn cao cho
tôi và cho tất cả những người làm việc cho tôi. Tôi mong muốn đưa ra một tầm nhìn mới và các tiêu chuẩn dịch
vụ mới trên toàn khu vực.
Machine Translated by Google

61

CÂU HỎI

1. Bạn thấy đặc điểm lãnh đạo của Michael Collins là gì? Bạn coi đặc điểm nào trong số này
là điểm mạnh? Một điểm yếu? Giải thích.

2. Bạn nghĩ gì về cách tiếp cận của Michael Collins trong việc lãnh đạo khu vực? Sẽ như thế nào
bạn mô tả phong cách định hướng con người và định hướng nhiệm vụ của anh ấy? Tại sao?

3. Sự hiểu biết về lãnh đạo cá nhân có thể hữu ích như thế nào đối với Collins trong mối
quan hệ của anh ấy với nhân viên tiếp thị và nhân viên cửa hàng?

1. Jessi Hempel, “Giám đốc điều hành mới của IBM có tầm nhìn về phía trước,” Fortune
Press, 1994), trang 71–81; và Elizabeth A. McDaniel và Holly DiBella-McCarthy, “Các
(8 tháng 10 năm 2012), trang 116–123; và Claire Cain Miller và Quentin Hardy, “Đối
nhà lãnh đạo phản ánh trở thành tác nhân gây ra sự thay đổi,” Tạp chí Phát triển
với Giám đốc IBM sắp tới, sự tự tin được khen thưởng,” The New York Times (27 tháng
Quản lý 31, không. 7 (2012), trang 663–671.
10 năm 2011), http://www.nytimes.com/2011/10/28 /business/ for-incoming-ibm-chief-

self-trust-rewarded.html (truy cập ngày 28 tháng 10 năm 2011).

15. Shelley A. Kirkpatrick và Edwin A. Locke, “Khả năng lãnh đạo: Những đặc điểm có quan

trọng không?” Học viện Quản lý Điều hành 5, số 1. 2 (1991), trang 48–60.
2. GA Yukl, Lãnh đạo trong các tổ chức (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1981);

và SC Kohs và KW Irle, “Tiên tri thăng tiến quân đội,” Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng

4 (1920), trang 73–87. 16. Larry Neumeister và Tom Hays, “Madoff Sent to Jail as Furious Victims Vỗ tay,” The

Huffington Post (12/03/2009), http://www.huffingtonpost.com/2009/03/12/madoff-

arrives-in -court -f_n_174194.html (truy cập ngày 30 tháng 5 năm 2013); và Julie
3. Yukl, Lãnh đạo trong tổ chức, tr. 254.
Creswell và Landon Thomas Jr., “The Talented Mr. Madoff,” The New York Times
4. RM Stogdill, “Các yếu tố cá nhân liên quan đến khả năng lãnh đạo: Khảo sát tài
(25/1/2009), tr. BU1.
liệu,” Tạp chí Tâm lý học 25 (1948), trang 35–71.

5. RM Stogdill, Sổ tay lãnh đạo: Khảo sát văn học (New York: The Free Press, 1974); và
17. James M. Kouzes và Barry Z. Posner, Sự tín nhiệm: Các nhà lãnh đạo được và mất như
Bernard M. Bass, Cẩm nang lãnh đạo của Bass & Stogdill: Lý thuyết, nghiên cứu và
thế nào, Tại sao mọi người lại đòi hỏi điều đó (San Francisco: Jossey-Bass, 1993),
ứng dụng quản lý, tái bản lần thứ 3. (New York: Báo chí Tự do, 1990).
tr. 14.

18. Kirkpatrick và Locke, “Khả năng lãnh đạo: Những đặc điểm có quan trọng không?”
6. SA Kirkpatrick và EA Locke, “Khả năng lãnh đạo: Những đặc điểm có quan trọng không?”
19. Patricia Sellers, “Marissa Mayer: Ready to Rumble at Yahoo,” Fortune (29 tháng 10
Học viện Quản lý Điều hành 5, số 1. 2 (1991), trang 48–60.
năm 2012), trang 118–128; và Julianne Pepitone, “Marissa Mayer: Yahoos không thể
7. RG Lord, CL DeVader và GM Alliger, “Phân tích tổng hợp về mối quan hệ giữa các đặc
làm việc tại nhà nữa,” CNN Money (25 tháng 2 năm 2013), http://money.cnn.com/
điểm tính cách và nhận thức về khả năng lãnh đạo: Ứng dụng các quy trình khái quát
2013/02/25/technology /yahoo-work-from- home/index.html (truy cập ngày 11 tháng 3
hóa giá trị,” Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng 71 (1986), trang 402–410.
năm 2013).

20. “Hướng tới sự kết hợp hoàn hảo hơn: Xây dựng các nhà lãnh đạo thành công bằng cách
8. Nghiên cứu được báo cáo trong “Từ tuyến đầu: Tính cách lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu
sắp xếp hiệu quả con người và vai trò,” Tài liệu làm việc của Hay Group (2004); và
suất như thế nào?” Từ lãnh đạo này đến lãnh đạo khác (Mùa đông 2007), trang 56–57;
“Đảm bảo bộ đồ vừa vặn,” Tóm tắt nghiên cứu của Hay Group (2004). Cả hai đều có sẵn
và Bradley R. Agle, Nandu J. Nagarajan, Jeffrey A.
tại Hay Group, The McClelland Center, 116 Huntington Avenue, Boston, MA 02116 hoặc
Sonnenfeld và Dhinu Srinivasan, “Sức hút của CEO có quan trọng không? Một phân tích
tại http://www.haygroup
thực nghiệm về mối quan hệ giữa hiệu quả hoạt động của tổ chức, sự không chắc chắn .với.
về môi trường và nhận thức của đội ngũ quản lý cấp cao về sức thu hút của CEO,” Tạp
21. Phần sau đây dựa trên Marcus Buckingham và Donald O. Clifton, Now, Discover Your
chí Học viện Quản lý 49, số 1. 1 (2006), trang 161–174.
Strengths (New York: The Free Press, 2001); và Chuck Martin cùng với Peg Dawson và

Richard Guare, Smarts: Are We Hardwired for Success? (New York: AMACOM, 2007).
9. Andrew St. George, “Bài học lãnh đạo từ Hải quân Hoàng gia,”

McKinsey Quarterly (tháng 1 năm 2013), http://www.mckinseyquarterly.com/

22. Deborah Ancona, Thomas W. Malone, Wanda J. Orlikowski, và Peter M. Senge, “Ca ngợi
Leadership_lessons_from_the_Royal_Navy_3053 (truy cập ngày 7 tháng 2 năm 2013).
nhà lãnh đạo chưa hoàn thiện,” Harvard Business Review (tháng 2 năm 2007), trang 92–

100.
10. Patrick Lencioni, “Đặc điểm lãnh đạo quan trọng nhất mà bạn nên tránh xa,”
23. Kết quả khảo sát của Trung tâm Lãnh đạo Sáng tạo, được báo cáo trong “The Demise of
The Wall Street Journal (21 tháng 6 năm 2010), http://online.wsj.com/article /
the Heroic Leader,” Leader to Leader (Mùa thu 2006), trang 55–56.
SB10001424052748704895204575321380627619388.h tml (truy cập ngày 11 tháng 3 năm

2013).
24. Buckingham và Clifton, Bây giờ, hãy khám phá điểm mạnh của bạn, tr. 12.
11. Edwin Locke và cộng sự, Bản chất của sự lãnh đạo (New York:
25. Như trên.
Sách Lexington, 1991).

12. Một bản tóm tắt các nghiên cứu và khảo sát khác nhau được trình bày trong Del Jones, 26. Luisa Kroll, “Bên trong danh sách tỷ phú năm 2013: Sự thật và số liệu,”

“Lạc quan đưa sắc hồng vào kính của những nhà điều hành hàng đầu,” USA Today (15 Forbes (ngày 4 tháng 3 năm 2013), http://www.forbes.com/sites/luisakroll/2013 /03/04/

tháng 12 năm 2005). inside-the-2013-billionaires-list-facts-and-figures/ (truy cập ngày 12 tháng 3 năm

2013 ); Bill George, “The Master Gives It Back,” phần trong “Báo cáo Đặc biệt:
13. Xem Elaine Fox, “The Essence of Optimism,” Scientific American Mind (tháng 1–tháng
Những nhà lãnh đạo giỏi nhất nước Mỹ,” US News and World Report (30/10/2006), trang
2 năm 2013), trang 22–27.
50–87; và Richard L. Daft, Người điều hành và con voi: Hướng dẫn xây dựng sự xuất
14. Arthur Bandura, “Tính tự tin vào năng lực bản thân,” trong VS Ramachaudran, chủ
sắc nội tâm cho nhà lãnh đạo (San Francisco: Jossey-Bass, 2010), tr. 149.
biên, Bách khoa toàn thư về hành vi con người, tập. 4 (New York: Học thuật
Machine Translated by Google
62
27. Cuộc thảo luận này dựa trên Ron Garonzik, Geoff Nethersell và Scott Spreier,
“Điều hướng qua bối cảnh lãnh đạo mới,”
Lãnh đạo với lãnh đạo (Mùa đông 2006), trang 30–39; “Hướng tới sự kết hợp
hoàn hảo hơn: Xây dựng các nhà lãnh đạo thành công bằng cách sắp xếp hiệu
quả con người và vai trò,” Tài liệu làm việc của Hay Group (2004); và “Đảm
bảo 'bộ đồ' vừa vặn,” Tóm tắt nghiên cứu của Hay Group (2004). Có tại Hay
Group, The McClelland Center, 116 Huntington Avenue, Boston, MA 02116 hoặc
tại http://www.haygroup.com.
28. K. Lewin, “Lý thuyết và thí nghiệm thực địa trong tâm lý xã hội: Khái niệm
và phương pháp,” Tạp chí Xã hội học Hoa Kỳ 44 (1939), trang 868–896; K.
Lewin và R. Lippett, “Phương pháp tiếp cận thực nghiệm để nghiên cứu chế độ
chuyên quyền và dân chủ: Ghi chú sơ bộ,” Xã hội học 1 (1938), trang 292–300;
và K. Lewin, R. Lippett, và RK White, “Các mô hình hành vi hung hăng trong
môi trường xã hội được tạo ra bằng thực nghiệm,” Tạp chí Tâm lý xã hội 10
(1939), trang 271–301.
29. R. Tannenbaum và WH Schmidt, “Cách chọn hình mẫu lãnh đạo,” Harvard Business
Review 36 (1958), trang 95–101.
30. FA Heller và GA Yukl, “Sự tham gia, ra quyết định quản lý và các biến số
tình huống,” Hành vi tổ chức và hiệu suất con người 4 (1969), trang 227–241.
31. “Công thức của Jack (Các nguyên tắc quản lý được sử dụng bởi Jack Hartnett,
Chủ tịch của DL Rogers Corp.),” thanh bên trong Marc Ballon, “Quản lý cực
đoan: Các bộ phận ngang nhau Nhà độc tài lỗi thời và Hình tượng người cha
thời đại mới, Jack Hartnett phá vỡ gần như mọi quy tắc của Quy tắc của Nhà
quản lý Khai sáng,” Inc. (tháng 7 năm 1998), tr. 60.
32. Donna Fenn, “Giám đốc điều hành điều khiển từ xa,” Inc. (Tháng 10 năm 2005),
trang 96–101, 144–146.
33. JK Hemphill và AE Coons, “Phát triển bảng câu hỏi mô tả hành vi của người
lãnh đạo,” trong RM Stogdill và AE Coons, biên tập, Hành vi của người lãnh
đạo: Mô tả và đo lường của nó (Columbus: Đại học bang Ohio, Cục nghiên cứu
kinh doanh, 1957).
34. PC Nystrom, “Các nhà quản lý và huyền thoại về lãnh đạo cấp cao,”
Tạp chí Học viện Quản lý số 21 (1978), trang 325–331; và LL Larson, JG Hunt,
và Richard N. Osborn, “Huyền thoại về hành vi của nhà lãnh đạo cấp cao vĩ
đại: Bài học từ chiếc dao cạo của Occam,”
Tạp chí Học viện Quản lý 19 (1976), trang 628–641.
35. Christopher Cooper, “Bẫy tốc độ: Làm thế nào một lính thủy đánh bộ mất quyền
chỉ huy trong cuộc đua tới Baghdad,” The Wall Street Journal (5/4/2004),
trang A1, A15.
36. EW Skinner, “Mối quan hệ giữa các mô hình hành vi lãnh đạo và các biến số
tình huống-tổ chức,” Tâm lý nhân sự 22 (1969), trang 489–494; EA Fleishman
và EF Harris, “Các mô hình hành vi lãnh đạo liên quan đến khiếu nại và thôi
việc của nhân viên,”
Tâm lý Nhân sự 15 (1962), trang 43–56; và Ronald F. Piccolo, Joyce E. Bono,
Kathrin Heinitz, Jens Rowold, Emily Duehr và Timothy A. Judge, “Tác động
tương đối của hành vi lãnh đạo bổ sung: Điều nào quan trọng nhất?” Lãnh đạo
hàng quý 23 (2012), trang 567–581.
37. AW Halpin và BJ Winer, “Nghiên cứu nhân tố về mô tả hành vi của người lãnh
đạo,” trong RM Stogdill và AE Coons, eds., Hành vi của người lãnh đạo: Mô tả
và đo lường của nó (Columbus: Đại học bang Ohio, Cục nghiên cứu kinh doanh,
1957) ; và JK
Hemphill, “Hành vi lãnh đạo gắn liền với danh tiếng hành chính của các khoa
đại học,” Tạp chí Tâm lý giáo dục 46 (1955), trang 385–401.
38. R. Likert, “Từ lấy sản xuất và lấy nhân viên làm trung tâm đến các hệ thống
1–4,” Tạp chí Quản lý 5 (1979), trang 147–156.
39. J. Taylor và D. Bowers, Khảo sát các tổ chức: Công cụ bảng câu hỏi tiêu chuẩn
hóa được chấm điểm bằng máy (Ann Arbor: Viện nghiên cứu xã hội, Đại học
Michigan, 1972).
40. DG Bowers và SE Seashore, “Dự đoán hiệu quả tổ chức bằng lý thuyết lãnh đạo
bốn yếu tố,” Khoa học hành chính quý 11 (1966), trang 238–263.
41. Như trên.
42. Robert Blake và Jane S. Mouton, Lưới quản lý III (Houston: Công ty xuất bản
vùng Vịnh, 1985).
43. Diane Brady và Matthew Boyle, “Công thức dành cho CEO của Campbell mang lại
cho Denise Morrison,” Business Week (23/6/2011), http:// www.businessweek.com/
magazine/content/11_27/b4235060614059 .htm (truy cập vào tháng 3 ngày 12
tháng 12 năm 2013); Michael Arrington, “Cách tôi làm việc: Phong cách của
tôi là phá cửa và dọn dẹp mớ hỗn độn sau,” Inc. (Tháng 10 năm 2010), trang
124–128; và Jeff Bercovici, “Giám đốc điều hành TechCrunch đã báo cáo sau
khi đụng độ với HuffPost-ers,”
Forbes (17 tháng 11 năm 2011), http://www.forbes.com/sites/jeffbercovici /
2011/11/17/techcrunch-ceo-reported-out-after-clashing-with-huffpost-ers/ (truy
cập ngày 13 tháng 3 , 2013).
44. Gary Yukl, “Hành vi lãnh đạo hiệu quả: Những gì chúng ta biết và những câu
hỏi cần chú ý nhiều hơn,” Học viện Quan điểm quản lý 26 (Tháng 11 năm 2012),
trang 66–80; và Gary Yukl, Angela Gordon, và Tom Taber, “Phân loại thứ bậc
về hành vi lãnh đạo: Tích hợp nửa thế kỷ nghiên cứu hành vi,” Tạp chí Nghiên
cứu về lãnh đạo và tổ chức 9, không. 1 (2002), trang 15–32.
45. Jessica E. Lessin, “Eddy Cue: Apple's Rising Mr. Fix-It,” The Wall Street
Journal (28/11/2012), tr. B1.
46. Francis J. Yammarino và Fred Dansereau, “Quyền lãnh đạo được cá nhân hóa,”
Tạp chí Lãnh đạo và Nghiên cứu Tổ chức 9, không. 1 (2002), trang 90–99; Gary
Yukl, Mark O'Donnell và Thomas Taber, “Ảnh hưởng của hành vi của người lãnh
đạo đến mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên,” Tạp chí Tâm lý
học quản lý 24, không. 4 (2009), trang 289–299; và M. O'Donnell, G. Yukl, và
T. Taber, “Hành vi của người lãnh đạo và LMX: Sự nhân rộng mang tính xây
dựng,” Tạp chí Tâm lý học Quản lý 27, không. 2 (2012), trang 143–154.
47. Cuộc thảo luận này dựa trên Fred Dansereau, “Phương pháp lãnh đạo hai bên:
Tạo ra và nuôi dưỡng phương pháp tiếp cận này dưới lửa,”
Lãnh đạo Quý 6, không. 4 (1995), trang 479–490; và George B.
Graen và Mary Uhl-Bien, “Phương pháp tiếp cận dựa trên mối quan hệ đối với
vai trò lãnh đạo: Phát triển Lý thuyết trao đổi lãnh đạo-thành viên (LMX) về
lãnh đạo trong 25 năm: Áp dụng phương pháp tiếp cận đa cấp đa lĩnh vực,”
Lãnh đạo hàng quý 6, không. 2 (1995), trang 219–247.
48. Xem AJ Kinicki và RP Vecchio, “Ảnh hưởng đến chất lượng của mối quan hệ cấp
trên-cấp dưới: Vai trò của áp lực thời gian, cam kết của tổ chức và địa điểm
kiểm soát,” Tạp chí Hành vi tổ chức (tháng 1 năm 1994), trang 75–82; RC
Liden, SJ
Wayne và D. Stilwell, “Nghiên cứu theo chiều dọc về sự phát triển ban đầu
của trao đổi lãnh đạo-thành viên,” Tạp chí Tâm lý học ứng dụng (tháng 8 năm
1993), trang 662–674; Yammarino và Dansereau, “Lãnh đạo cá nhân hóa”; Jean-
François Manzoni và Jean-Louis Barsoux, “Hội chứng thất bại,” Harvard
Business Review 76 (tháng 3–tháng 4 năm 1998), trang 101–113; Yukl và cộng
sự, “Ảnh hưởng của hành vi của người lãnh đạo đến mối quan hệ trao đổi giữa
lãnh đạo và thành viên”; và O'Donnell và cộng sự, “Hành vi của người lãnh
đạo và LMX: Sự nhân rộng mang tính xây dựng”.
49. WE McClane, “Ý nghĩa của sự khác biệt hóa vai trò của thành viên: Phân tích
khái niệm chính trong mô hình lãnh đạo LMX,” Nghiên cứu về nhóm và tổ chức
16 (1991), trang 102–113; và Gary Yukl, Lãnh đạo trong tổ chức, tái bản lần
thứ 2. (Thượng Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1989).
50. Manzoni và Barsoux, “Hội chứng từ thiết lập đến thất bại.”
51. Donald F. Kuratko và Richard M. Hodgetts, Tinh thần khởi nghiệp: Phương pháp
tiếp cận đương đại, tái bản lần thứ 4. (Fort Worth, TX: Nhà xuất bản Dryden,
1998), tr. 30.
Machine Translated by Google

63

52. Kristina L. Guo, “Năng lực cốt lõi của nhà lãnh đạo khởi nghiệp
53. Colleen Leahey, “Tự làm việc đó,” Fortune (17 tháng 10 năm 2011),
trong các tổ chức chăm sóc sức khỏe,” Giám đốc chăm sóc sức
trang 144–148.
khỏe
28 (tháng 1–tháng 3 năm 2009), trang 19–29; và Gary A. Knight, 54. In lại với sự cho phép của Gary Yukl, Lãnh đạo trong các tổ chức,

“Độ tin cậy xuyên văn hóa và giá trị của thang đo để đo lường tái bản lần thứ 4. (Thượng Saddle River, NJ: Prentice Hall,

định hướng kinh doanh của doanh nghiệp,” Tạp chí Kinh doanh mạo 1998), trang 66–67.

hiểm 12 (1997), trang 213–225.