Kết Cấu Các Chương

• Chương 1: Tổng Quan Về Quản Trị: Nhà Quản Trị Trong Tổ Chức
• Chương 2: Các Học Thuyết Về Quản Trị
• Chương 3: Môi Trường Hoạt Động Của Tổ Chức
• Chương 4: Quyết Định Trong Quản Trị
• Chương 5: Chức Năng Hoạch Định
• Chương 6: Chức Năng Tổ Chức
• Chương 7: Chức Năng Lãnh Đạo
• Chương 8: Chức Năng Kiểm Tra
 MỤC TIÊU CHƯƠNG

Mô tả được các yếu tố cơ bản của cấu trúc tổ chức.

Các bộ phận trong tổ chức.
Các hình thức cơ cấu tổ chức phổ biến
 Chương 6
Chức Năng Tổ Chức
MSc. Nguyễn Ngọc Hà
Khoa Kinh tế và Kinh doanh
Đại học Phenikaa
 01 02 03
Chức
TECH
năng Các bộ phận Quyền hạn
tổ
SLIDLES
chức trong tổ và trách
chức nhiệm
04 05
Quyền lực Các hình
và phân loại thức cơ cấu
quyền lực tổ chức phổ
biến
01

Chức Năng Tổ Chức

Chức năng hoạch định (lập kế
hoạch) có mối quan hệ với chức
năng tổ chức không?

Khi mục tiêu, kế hoạch thay đổi thì quá

trình phân bổ tổ chức có thay đổi không?
 “Chức năng tổ chức (organizing) là sự sắp
xếp và cấu trúc các công việc để hoàn thành
mục Fêu của tổ chức.”
“Chức năng tổ chức nhằm thiết lập ra
một hệ thống các vị trí cho mỗi cá
nhân và bộ phận sao cho các cá nhân
và bộ phận có thể phối hợp với nhau
một cách tốt nhất để thực hiện mục
tiêu của tổ chức.”
Chức năng tổ chức bao gồm 2 nội
dung chính:
1. Tổ chức cơ cấu (xác định số
phòng ban, chức năng nhiệm vụ)
2. Tổ chức quá trình (xác định mối
quan hệ giữa các phòng ban)
 Mục Đích Của Tổ Chức

• Phân chia công việc cần thực hiện thành các công việc và bộ phận cụ
thể.
• Phân công nhiệm vụ và trách nhiệm gắn với các cá nhân.
• Điều phối các nhiệm vụ khác nhau trong tổ chức.
• Nhóm các nhiệm vụ vào các đơn vị, bộ phận.
• Thiết lập mối quan hệ giữa các cá nhân, nhóm và phòng ban.
• Thiết lập sợi dây quyền hạn.
• Phân bổ và triển khai các nguồn lực của tổ chức.
02

Các Bộ Phận Trong

Tổ Chức
 Cơ Cấu Tổ Chức Quản Lý

Khái niệm:
● Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận;
Ø Có mối quan hệ qua lại và phụ thuộc lẫn nhau;
Ø Được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ, quyền hạn
và trách nhiệm nhất định;
Ø Được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau;
Ø Nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và wến tới
những mục wêu chung đã xác định.
 Thiết Kế Cơ Cấu Tổ Chức
• Tổ chức
- Sắp xếp và cấu trúc công việc để hoàn thành mục Kêu của tổ chức.
• Cơ cấu tổ chức
- Sự sắp xếp chính thức của các công việc trong một tổ chức.
• Thiết kế cấu trúc tổ chức
Một quá trình bao gồm các quyết định về sáu yếu tố chính:
Chuyên môn hóa công việc (work specializaCon)
Hình thành bộ phận (departmentalizaCon)
Chuỗi mệnh lệnh (chain of command)
Tầm mức quản lý (span of control)
Tập trung và phân quyền (centralizaCon and decentralizaCon)
Quy chuẩn hoá (formalizaCon)
 Thiết Kế Cấu Trúc Tổ Chức

01 Chuyên môn hóa công việc 04 Tầm mức quản lý

02 Hình thành bộ phận 05 Tập trung và phân quyền

03 Chuỗi các lệnh 06 Quy chuẩn hoá

 Chuyên Môn Hoá Công Việc
Henry Ford: Lắp ráp ô tô dựa trên hệ thống dây chuyền sản xuất cho dòng Model
T (assembly line).
Mỗi một công nhân của hãng Ford được phân công một nhiệm vụ cụ thể, lặp đi
lặp lại nhiều lần.
Ø Chia nhỏ công việc thành nhiều nhiệm vụ nhỏ hơn được tiêu chuẩn hoá, được
thực hiện ngày này qua ngày khác
Ø Giảm số phút cần thiết để lắp ráp một chiếc xe – từ 728h xuống 12,5h, còn 90
phút, rồi 1 phút, và cuối cùng cứ 10s hãng Ford lại có thể xuất xưởng 1 chiếc oto
mới.
ØCải tiến vượt bậc trong chi phí và năng suất này đã giúp hãng có thể giảm giá
mạnh cho Model T, tăng lương (thực tế là gấp đôi), giảm số giờ làm việc trong
ngày cho công nhân từ 10 giờ xuống còn 8 giờ mà vẫn bỏ túi khoản lợi nhuận
khổng lồ.
 Chuyên Môn Hoá Công Việc
• Chuyên môn hóa công việc mô tả mức độ các công
tác trong một tổ chức được chia nhỏ thành những
thao tác riêng biệt.
• Mức độ mà các nhiệm vụ trong tổ chức được chia
thành các công việc riêng biệt với mỗi bước được
hoàn thành bởi một người khác nhau.
• Chuyên môn hoá công việc có ưu, nhược điểm gì?
 Chuyên Môn Hoá Công Việc
• Ưu điểm:
- Năng suất lao động tăng
- Tạo nên những công việc đơn
gỉan hơn mà nhân viên có thể
nhanh chóng nắm bắt và thuần
thục, nên vị trí làm việc phù hợp
với khả năng, đam mê.
• Nhược điểm
- Chuyên môn hóa quá mức có
thể giảm tính sáng tạo của người
lao động, mất đi niềm tự hào về
công việc cũng như sản phẩm
của họ, khiến người lao động
chán nản, mệt mỏi, căng thẳng,
kết quả công việc kém, tăng khả
năng vắng mặt bỏ việc.
 Hình thành Bộ Phận (DepartmentalizaYon)

• Hình thành bộ phận: Cách thức các công việc được nhóm với nhau: sự
phân chia công việc, giao phần việc cho một nhóm chuyên biệt nào đó bên
trong một tổ chức.
• 5 kiểu hình thành bộ phận:
- Hình thành bộ phận theo chức năng;
- Theo địa lý;
- Theo sản phẩm, kết quả sản xuất, dịch vụ;
- Theo quá trình;
- Theo khách hàng.
- Tìm hiểu về 5 kiểu hình thành bộ phận, đưa ra ví dụ
 5 Kiểu Hình Thành Bộ Phận
• Theo chức năng
• Nhóm các công việc theo các
chức năng thực hiện
• Theo sản phẩm, dịch vụ
• Nhóm công việc theo dòng
sản phẩm
• Theo địa lý
• Phân nhóm công việc dựa
trên lãnh thổ hoặc địa lý
• Theo quá trình
• Phân nhóm công việc dựa
trên quá trình sản xuất
• Theo khách hàng
• Phân loại công việc theo loại
khách hàng và nhu cầu của
khách hàng
 Hình Thành Bộ Phận Theo Chức Năng
Hình thành bộ phận theo chức năng thích hợp khi tổ chức chỉ kinh doanh một hoặc vài
loại sản phẩm hay dịch vụ cùng dnh chất, cũng như những doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Ưu Điểm Nhược Điểm
Thúc đẩy chuyên môn hoá kỹ năng thông Nhấn mạnh vào những nhiệm vụ quen thuộc
qua sự phối hợp giữa các đồng nghiệp trong thường ngày, dễ dẫn đến nhàm chán (do
cùng bộ phận chuyên môn hoá).
Giảm bớt sự trùng lặp trong việc sử dụng Gỉảm thấp sự truyền thông giao tíếp giữa
nguồn lực và hoạt động điều phối các bộ phận
Nâng cao khả năng phát triển chuyên môn Vấn đề của bộ phận có thể trái với quyền lợi
trong bộ phận chung của tổ chức
Tạo điều kiện chia sẻ kinh nghiệm giữa cấp Phát triển những cán bộ quản lý với chuyên
trên và cấp dưới trong cùng bộ phận môn hẹp
Tập trung hoá việc ra quyết định
Nâng cao chất lượng và kỹ năng giải quyết
vấn đề
 Hình Thành Bộ Phận Theo Khu Vực Địa Lý
(Geographical Departmentalization)
• Phân chia bộ phận theo khu vực địa lý cho phép 1 tổ chức trải rộng
phạm vi hoạt động của mình, đáp ứng được những yêu cầu đa dạng
của các đối tượng phục vụ tại các địa bàn khác nhau trên cơ sở các
mục tiêu thống nhất của tổ chức.
 Hình Thành Bộ Phận Theo Khu Vực Địa Lý
(Geographical Departmentalization)
Ưu Điểm Nhược Điểm
Tiết kiệm thời gian và các nguồn lực của tổ Mục chức năng của tổ chức bị trùng lặp ở
chức do sự phục vụ sản xuất được thực hiện nhiều nơi, nhưng khó bảo đảm chúng thực
tại chỗ. hiện được thống nhất, cồng kềnh.
Người quản lý phát triển được khả năng giải Có thể xuất hiện mâu thuẫn giữa mục tiêu
quyết vấn đề một cách nhất quán cho một địa phương và mục tiêu tổng thể của tổ
địa bàn nhất định, phù hợp với thực tế. chức.
Người quản lý hiểu rõ nhu cầu của đối tượng Khó phổ biến trao đổi kinh nghiệm, tri thức
phục vụ. giữa các bộ phận ở địa bàn khác nhau.
Phương pháp phục vụ thống nhất cho nhiều Tổ chức phải đề ra nhiều quy chế, quy trình
địa phương. để phối hợp và đảm bảo sự thống nhất giữa
các bộ phận khu vực.
 Hình Thành Bộ Phận Theo Sản Phẩm Hay Dịch Vụ
(Product Departmentalization)
Ưu điểm
Thích ứng với những thay đổi nhanh về sản
phẩm, dịch vụ.
Cho phép thấy rõ hơn kết quả phục vụ của sản
phẩm hay dịch vụ.
Khuyến khích sự quan tâm đến nhu cầu của đối
tượng phục vụ, do đó phát huy được tối đa khả
năng cạnh tranh.
Xác định rõ trách nhiệm của mỗi bộ phận.
Phát triển trình độ của người quản lý theo
hướng đa chức năng.
Nhược điểm
Khó có thể sử dụng hiệu quả nguồn lực và kỹ
năng của các thành viên (đặc biệt đối với sản
phẩm mang tính mùa vụ cao).
Không tạo thuận lợi cho việc điều phối hoạt
động thông qua các tuyến dịch vụ hay sản xuất.
Gây ra sự cạnh tranh thi đua căng thẳng trong
việc phân phối nguồn lực cho các bộ phận khác
nhau trong tổ chức.
Hạn chế sự sáng tạo trong việc giải quyết vấn đề
đối với những sản phẩm, dịch vụ đơn lẻ.
Hạn chế khả năng di chuyển nghề nghiệp của các
thành viên ra ngoài khuôn khổ sản phẩm hay
dịch vụ.
 Hình Thành Bộ Phận Theo Quá Trình
• Ưu điểm: Luồng hoạt động công việc hiệu quả hơn
• Nhược điểm: Chỉ áp dụng được với một số loại sản phẩm
 Hình Thành Bộ Phận Theo Khách Hàng

Ưu điểm:
- Các nhu cầu và vấn đề của khách hàng có thể được đáp ứng bởi các chuyên gia
Nhược điểm:
- Các hoạt động chức năng bị lặp lại
- Các bộ phận chỉ tập trung vào mục xêu của bộ phận mình
Mô Hình Tổ Chức Theo Cơ
Cấu Hỗn Hợp
Sự kết hợp nhiều mô hình cho phép
tổ chức lợi dụng được các ưu thế
Ưu của mô hình tổ chức chính đồng thời
ít ra cũng giảm được ảnh hưởng của
điểm các nhược điểm của nó
Giúp xử lý được các tình huống hết
sức phức tạp, có tác dụng tốt đối với
các tổ chức lớn, và cho phép chuyên
môn hóa một số cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức có thể phức

tạp, có thể dẫn đến việc hình
Nhược thành các bộ phận, phân hệ
quá nhỏ và có thể làm tăng
điểm thêm yếu điểm của mỗi loại
mô hình hơn là ưu điểm
Mô hình tổ chức hỗn hợp tại một
công ty thương mại lớn
phenikaa-uni.edu.vn
03.

Quyền Hạn Và Trách Nhiệm

“Authority comes from the position, not the person”
 Quyền Hạn Và Trách Nhiệm

• Quyền hạn là gì?

Quyền hạn là các quyền vốn có của vị trí quản lý để đưa ra mệnh lệnh
và mong đợi mệnh lệnh đó được tuân theo.
• Quyền hạn được thể hiện dưới 3 dạng:
- Quyền hạn trực tuyến (line authority)
- Quyền hạn chức năng (functional authority)
- Quyền hạn tham mưu (staff authority)
- Phân biệt 3 dạng quyền hạn trên.
 Quyền Hạn Và Trách Nhiệm
• Quyền hạn trực tuyến: cho phép người quản lý được chỉ đạo công
việc của người khác.
• Đây là mối quan hệ quyền hạn giữa người sử dung lao động và người
lao động bắt đầu từ cấp quản lý cao nhất đến cấp quản lý thấp nhất
theo chuỗi mệnh lệnh.
• Một người quản lý với quyền hạn trực tuyến sẽ có quyền chỉ đạo trực
tiếp công việc của nhân viên mà không cần hỏi ý kiến ai.
 Quyền Hạn Chức Năng (Functional Authority)

• Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận
được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các
bộ phận khác.
 Quyền Hạn Tham Mưu (Staff Authority)

• Là quyền cung cấp lờI khuyên và dịch vụ cho các nhà quản lí khác.
• Sản phẩm lao động của người hay bộ phận tham mưu là lời khuyên
chứ không phải là các quyết định cuối cùng.
• Ví dụ: Nhà nghiên cứu thị trường, người thu thập và phân Œch dữ liệu
về các vấn đề trong markewng và tư vấn cho trưởng phòng markewng
theo yêu cầu đối với các sản phẩm mới, hay kiểm toán viên nội bộ
kiểm tra Œnh chính xác của hồ sơ kế toán và đề xuất với trưởng bộ
phận kế toán…
 Trách nhiệm (Responsibility)
• Trách nhiệm là nghĩa vụ thực hiện công việc được giao và đạt kết quả
như mong đợi. Nhân viên phải chịu trách nhiệm về kết quả công việc
của mình.

• Là một nhân viên, bạn có nhận trách nhiệm và chịu trách nhiệm cho
những nhiệm vụ mà bạn không có quyền hạn để thực hiện?
 Chuỗi Mệnh Lệnh (Chain Of Command)

• Chuỗi mệnh lệnh là sợi dây quyền hạn trong tổ chức kéo dài từ vị trí
quản lý cao nhất đến các vị trí thấp nhất trong tổ chức, quy định rõ ai
sẽ báo cáo đến ai.
 Chuỗi Mệnh Lệnh (Chain Of Command)

• Thuyết chấp nhận quyền hạn (Acceptance Theory of Authority,

Chester Barnard):
oQuyền hạn của nhà quản lý đối với cấp dưới của mình phụ thuộc
vào sự tự nguyện của nhân viên (Người lao động cảm thấy hài lòng
rằng nhu cầu cá nhân của họ đang được đáp ứng, chấp nhận
quyền ra lệnh của người quản lý và tuân thủ, lý do: có khen
thưởng/kỷ luật/do sự tôn trọng).
o “Vùng bàng quan” (zone of indiference)

oĐể nhân viên tự nguyện tuân thủ mệnh lệnh của người quản lý, tổ
chức cần đảm bảo những điều kiện nào?
 Thuyết Chấp Nhận Quyền Hạn (Acceptance Theory of
Authority, Chester Barnard)
• Nhân viên phải hiểu rõ yêu cầu, mệnh lệnh của người quản lý.
• Nhân viên phải cảm thấy rằng mệnh lệnh của người quản lý nhất
quán với mục wêu của tổ chức
• Mệnh lệnh không mâu thuẫn với những giá trị và niềm wn mà nhân
viên tôn trọng.
• Nhân viên phải có đủ năng lực thực hiện nhiệm vụ đã được hướng
dẫn.
Thuyết Chấp Nhận Quyền Hạn (Acceptance Theory of
Authority, Chester Barnard)
• Nhà quản lí cần chỉ định và sử dụng một kênh giao tiếp/liên lạc chính
thức mà mọi thành viên trong tổ chức đều quen thuộc với nó để
truyền đạt các mệnh lệnh.
• Lệnh cần phải được ban hành trong hệ thống điều hành hoàn chỉnh.
• Người quản lí cần phải có các kĩ năng giao tiếp tốt, hoặc ít nhất là
tương xứng với chức vụ của họ.
• Một mệnh lệnh chỉ được chấp nhận khi được xác thực là đến từ nhà
quản lí.
 Tầm Mức Quản Lý (Span Of Control)
• Một người quản lý không thể kiếm soát, giám sát một số lượng quá
lớn những người thuộc cấp, vậy nên, một người quản lý có thể quản
lý hiệu năng và hiệu quả bao nhiêu nhân viên?
• Tầm mức quản lý (span of control) cho biết số lượng nhân viên mà
một người quản lý có thể quản lý một cách hiệu năng và hiệu suất.
• Các lý thuyết quản lý cổ điển cho rằng, số người thuộc cấp/1 quản lý
nên từ 4 – 12 người, tối ưu là 6 người.
• Theo bạn, ở thời đại hiện nay, số lượng thuộc cấp trên có phù hợp
không?
 Tầm Mức Quản Lý (Span Of Control)
• Những nhân tố nào quyết định số người thích ứng cho mỗi nhiệm vụ
mà một người quản lý cần bao quát?
- Năng lực của cả người quản lý lẫn thuộc cấp.
- Sự tương đồng và khác biệt giữa các nhiệm vụ cần giám sát.
- Mức độ ảnh hưởng của những vấn đề mới phát sinh trong đơn vị.
- Khi quy tắc và chuẩn mực hoạt động cho đơn vị/bộ phận rõ ràng, cụ
thể, có thể tăng tầm mức quản lý.
 Ví dụ về tầm mức quản lý

Nếu mức lương trung bình của một người quản lý là 500 triệu đồng/năm thì
công ty có tầm mức quản lý là 8 sẽ vết kiệm được 400 tỉ đồng so với công ty
tầm mức quản lý 4
 Tầm Mức Quản Lý (Span Of Control)
• Ưu, nhược điểm của tầm mức quản lý rộng và hẹp?
• Tầm mức quản lý rộng
+ Hiệu năng hơn về mặt chi phí
- Giảm tính hiệu quả
• Tầm mức quản lý hẹp
+ Kiểm soát 1 cách sâu sát
- Chi phí quản lý cao
- Truyền thông trực tuyến chậm, dẫn đến quyết định diễn ra chậm
- Dẫn đến giám sát quá chặt chẽ, giảm tính độc lập của nhiên viên.
 Xu hướng quản lý hiện nay
• Sử dụng tầm mức quản lý rộng: đẩy nhanh quá trình ra quyết định,
gia tăng sự linh hoạt, uỷ quyền cho nhân viên.
• Có thể kiểm soát số lượng nhân viên lớn hơn nếu như nhân viên biết
rõ những công việc cần làm, hiểu rõ các quy trình hoạt động của tổ
chức.
• Ví dụ, nhà máy của PepsiCo, 1 nhà quản lý điều hành 56 nhân viên.
 Bài Tập
• Vẽ sơ đồ cấu trúc tổ chức của một tổ chức/ doanh nghiệp bạn quan
tâm. Phân Œch các thuộc Œnh cơ bản của tổ chức đó, phân Œch điểm
mạnh, điểm yếu.

• Gợi ý:
- Cần giới thiệu tên tổ chức, chức năng, lĩnh vực hoạt động, mục wêu
chiến lược của tổ chức.
- Cần phân Œch: sự phân chia các bộ phận, quyền hạn – trách nhiệm,
tập trung – phân tán quyền lực…
04.

Quyền Lực Và Phân Loại Quyền Lực

Quyền lực của một cá nhân sẽ đến từ chức vụ của họ hay đến từ năng
lực cá nhân?
Phân biệt quyền lực và quyền
hạn? Một người quản lý có
quyền hạn nhưng không có
quyền lực thì sẽ như thế nào?
Quyền lực là khả năng gây ảnh
hưởng tới các quyết định cá nhân
hay tập thể.
Quyền hạn là một phần trong khái
niệm quyền lực lớn hơn.
 Quyền Lực Đặc điểm
Quyền lực cưỡng chế Dựa trên sự sợ hãi

Quyền lực phần thưởng Dựa trên việc cung cấp một cái gì
đó có giá trị
Quyền lực pháp lý Dựa trên các quyết định chính
thức có tính pháp lý
Các Loại
Quyền lực Quyền Lực
chuyên gia Dựa trên năng lực, kỹ năng đặc
biệt hay tri thức
Quyền lực nhân cách Dựa trên nhân cách, vị thế nêu
gương
Tìm hiểu và phân loại các quyền lực trên?
 Các Loại Quyền Lực (Types of Power)
• Pháp lý (legiCmate power): là quyền lực chính thức và quyền hạn được cấp một
cách hợp pháp cho người quản lý theo điều lệ. phạm vi của loại quyền lực này bị
hạn chế bởi danh giới của tổ chức, nếu bị mất vị trí, ngay lập tức quyền lực của
bạn biến mất
Ø Tổng thống, thủ tướng, giám đốc, trưởng phòng..
• Cưỡng chế (coercive power): Một người nhân viên có thể bị trừng phạt nếu
không tuân thủ. Có thể gây ra hành vi Kêu cực, sự không hài lòng trong công việc.
Ø Sa thải, Kỷ luật, Giảm lương, Chỉ trích
• Phần thưởng (reward power): Là khả năng của người quản lý trong việc trao
hoặc giữ lại các phần thưởng cho nhân viên. Nếu muốn phần thưởng tạo động
lực thì chúng cần phải lớn hơn sau mỗi lần. Nếu phần thưởng được trao thường
xuyên, có thể sẽ mất hiệu quả tạo động lực.
Ø Tăng lương, thưởng Kền mặt, cơ hội đào tạo..
 Các Loại Quyền Lực (Types of Power)
• Chuyên gia (expert power): là khả năng ảnh hưởng của người quản lý
đối với nhân viên dựa trên kiến thức, chuyên môn cao và khả năng
thực hiện công việc đã được chứng minh của người quản lý.
• Quyền lực nhân cách (referent power): đến từ sức thu hút, lôi cuốn,
ngưỡng mộ, sự yêu mến và tôn trọng dành cho người quản lý, từ đó
họ có ảnh hưởng tới nhân viên. Quyền lực này có thể bị lạm dung.
Ø Quyền lực nào đến từ vị trí quản lý, quyền lực nào là quyền lực cá
nhân?
Tập Trung Và Phi Tập Trung (Phân Quyền) Trong Quản
Lý
• Tập trung là phương thức tổ chức trong đó phần lớn quyền ra quyết
định được tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức.
• Phân quyền là phương thức tổ chức trong đó các nhà quản lý cấp cao
trao cho cấp dưới quyền ra quyết định, hành động và tự chịu trách
nhiệm trong những phạm vi nhất định.

• Tại sao lại phân quyền?

Ø Giúp tổ chức trở nên linh hoạt và thích ứng hơn.
Ø Cấp dưới có thể đưa ra các quyết định tốt nhất trong phạm vi
chuyên môn.
Ø Cấp cao có thể tập trung vào các vấn đề chiến lược.
Những Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Việc Tập Trung Và Phân
Tán Quyền Lực
• Chi phí của quyết định
Ø Quyết định có chi phí cao, trả giá đắt thì sẽ do cấp quản lý cao nhất đề
xuất.
• Sự thống nhất các chính sách
Ø Người quản lý có xu hướng đánh giá cao tính nhất quán sẽ có xu hướng
tập trung quyền hạn.
• Văn hoá tổ chức
Ø Một tổ chức có thông lệ huy động lôi cuốn đông đảo các thành viên tham
gia các quyết định trọng đại thì dễ có xu hướng phân tán quyền lực, hay
một tổ chức đánh giá cao lòng trung thành với người đứng đầu là thước đo
đạo đức của thành viên thì sẽ có khuynh hướng tập trung quyền lực nhiều
hơn.
 Những Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Việc Tập
Trung Và Phân Tán Quyền Lực
• Sự sẵn sàng của người quản lý
Ø Những người quản lý có tay nghề vững vàng, thạo việc, cho phép
người quản lý cấp trung gian và cấp thấp được quyền phạm sai lầm
với những phí tổn nho nhỏ.
• Cơ chế kiểm tra
Ø Giúp các cấp quản lý quyết định nên tập trung hay phân bổ quyền
hạn ở mức nào là cần và đủ.
• Ảnh hưởng của môi trường
Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Mức Độ Tập Trung Và
Phân Quyền
• Tập trung quyền lực
Ø Môi trường ổn định/bất ổn
Ø Các nhà quản lý cấp dưới không có/có khả năng hoặc kinh nghiệm ra quyết định
như các nhà quản lý cấp trên.
Ø Các nhà quản lý cấp dưới không muốn/muốn tham gia vào việc quyết định.
Ø Các quyết định không quan trọng/quan trọng.
Ø Tổ chức không phải đối mặt/đang đối mặt với khủng hoảng hoặc nguy cơ thất
bại.
Ø Quy mô tổ chức lớn/nhỏ.
Ø Hiệu quả của việc triển khai các chiến lược của tổ chức không phụ thuộc/phụ
thuộc vào việc các nhà quản lý luôn luôn là người quyết định về những gì đang
diễn ra.
Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Mức Độ Tập Trung Và
Phân Quyền
• Tập trung quyền lực
Ø Môi trường ổn định.
Ø Các nhà quản lý cấp dưới không có khả năng hoặc kinh nghiệm ra quyết định
như các nhà quản lý cấp trên.
Ø Các nhà quản lý cấp dưới không muốn tham gia vào việc quyết định.
Ø Các quyết định quan trọng.
Ø Tổ chức đang đối mặt với khủng hoảng hoặc nguy cơ thất bại.
Ø Quy mô tổ chức lớn.
Ø Hiệu quả của việc triển khai các chiến lược của tổ chức phụ thuộc vào việc các
nhà quản lý luôn luôn là người quyết định về những gì đang diễn ra.
 Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Mức Độ Tập
Trung Và Phân Quyền
• Phân tán quyền lực
Ø Môi trường ổn định/phức tạp, bất định
Ø Các nhà quản lý cấp dưới có/không có năng lực và kinh nghiệm trong việc ra
quyết định.
Ø Các nhà quản lý cấp dưới không muốn/muốn có tiếng nói trong các quyết
định.
Ø Các quyết định không quan trọng lắm/ quan trọng.
Ø Văn hóa doanh nghiệp cởi mở không cho phép/cho phép các nhà quản lý có
quyền tham gia vào quá trình đưa ra quyết định.
Ø Tổ chức không hoạt động/hoạt động ở nhiều địa bàn khác nhau.
Ø Việc thực hiện hiệu quả các chiến lược của công ty phụ thuộc/không phụ
thuộc vào việc các nhà quản lý có sự tham gia và linh hoạt để đưa ra quyết
 Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Mức Độ Tập
Trung Và Phân Quyền
• Phân tán quyền lực
Ø Môi trường phức tạp, bất định.
Ø Các nhà quản lý cấp dưới có năng lực và kinh nghiệm trong việc ra quyết
định.
Ø Các nhà quản lý cấp dưới muốn có Kếng nói trong các quyết định.
Ø Các quyết định không quan trọng lắm.
Ø Văn hóa doanh nghiệp cởi mở cho phép các nhà quản lý có quyền tham gia
vào quá trình đưa ra quyết định.
Ø Tổ chức hoạt động ở nhiều địa bàn khác nhau.
Ø Việc thực hiện hiệu quả các chiến lược của công ty phụ thuộc vào việc các
nhà quản lý có sự tham gia và linh hoạt để đưa ra quyết định.
 Uỷ quyền (Employee Empowerment)
Uỷ quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp
dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công
việc nhất định hoặc đưa ra quyết định.
 Quy trình uỷ quyền

Bước 1: Bước 2:
Bước 3: Bước 4: Bước 5:
Xác định Chọn Giao Cam kết Theo dõi
kết quả người và quyền trách và đánh
mong giao hạn nhiệm giá
muốn nhiệm vụ
 Uỷ quyền (Employee Empowerment)
• Hình thành các mục tiêu, tiêu chuẩn
• Xác định quyền hạn, trách nhiệm
• Huy động, lôi cuốn cấp dưới
• Đòi hỏi công việc phải được hoàn thành trọn vẹn
• Tổ chức, đào tạo, huấn luyện
• Hình thành một cơ chế kiểm tra phù hợp
 Khi uỷ quyền cần chú ý gì?
• Thực sự giao quyền cho cấp dưới để họ hoàn thành nhiệm vụ;
• Xây dựng và duy trì hệ thống thông wn mở giữa cấp trên và cấp dưới;
• Cấp trên phải thực sự nắm được mục wêu, yêu cầu của công việc,
năng lực, ý thức của nhân viên;
• Cấp trên phải wn tưởng và cho phép cấp dưới mắc sai lầm;
• Thiết lập hệ thống kiểm tra để đánh giá hiệu quả việc ủy quyền.
Không có ủy quyền vĩnh viễn;
• Ủy quyền bằng văn bản.
 Quy Chuẩn Hoá (Formalization)

• Quy chuẩn hoá (formalization)

• Mức độ mà các công việc trong tổ chức được tiêu chuẩn hóa và mức
độ mà hành vi của nhân viên được hướng dẫn bởi các quy định và quy
trình.
• Trong các tổ chức có quy chuẩn hoá cao, các bản mô tả công việc
được xây dựng rõ ràng, cụ thể, đầy đủ các quy định của tổ chức, quy
trình làm việc ở các bộ phận được xác định rõ ràng. Có rất ít sự sai
lệch trong cách thức nhân viên triển khai công việc kể cả về nội
dung,thời gian hoàn thành và cách thức thực hiện.
• Với các tổ chức có mức độ tiêu chuẩn hoá thấp, nhân viên tự làm theo
ý mình
05

Các Hình Thức Cơ Cấu Tổ

Chức Phổ Biến
 Cấu Trúc Tổ Chức Cơ Học (Mechanism) Và Hữu cơ
(Organic)
• Tổ chức cơ học (mechanism): cấu trúc được kiểm soát chặt chẽ và cứng
nhắc.
• Đặc điểm:
- Chuyên môn hoá công việc
- Phân chia thành nhiều khâu, cứng nhắc
- Thống nhất mệnh lệnh cao, quyền hạn chính thức
- Phạm vi kiểm soát hẹp
- Chính thức hoá cao
- Tập trung hoá cao
Ø Tìm ví dụ tổ chức có cấu trúc cơ học?
Ø Bệnh viện, trường học, cơ quan chính phủ…
 Cấu Trúc Tổ Chức Cơ Học (Mechanism) Và Hữu cơ
(Organic)
• Tổ chức hữu cơ (organic)
• Đặc trưng:
- Công việc linh hoạt, có thể thay đổi khi cần
- Có phân công lao động nhưng công việc được wêu chuẩn hoá
- Luồng thông wn tự do
- Phạm vi kiểm soát rộng
- Mức độ chính thức hoá thấp
- Nhân viên được đào tạo tốt và được phân quyền
ØXu hướng sử dụng cấu trúc hữu cơ nhiều hơn.
 So Sánh Tổ Chức Cơ Học Và Hữu Cơ

• Chuyên môn hoá cao • Các nhóm liên chức năng (cross-
funtional teams)
• Bộ phận hoá cứng nhắc
• Các nhóm liên kết giữa nhiều cấp
• Chuỗi lệnh rõ ràng
bậc (cross-hierarchical teams)
• Tầm mức quản lý hẹp
• Tầm mức quản lý rộng
• Tập trung hoá cao
• Phân quyền cao
• Mức độ quy chuẩn hoá cao
• Mức độ quy chuẩn hoá thấp
 Các Sơ Đồ Cơ Cấu Tổ Chức
• Cơ cấu tổ chức theo nhóm (team – based structure)
• Cơ cấu tổ chức ma trận (matrix structure)
• Tổ chức dự án (project structure)
• Tổ chức mạng lưới (network organizawon)
• Tổ chức không biên giới (boundaryless organizawon)
• Tổ chức ảo (virtual organizawon)
• Tổ chức học tập (learning organizawon)
 Cấu Trúc Nhóm (team – based structure)
• Đặc trưng
- Toàn bộ tổ chức được xây dựng trên nền tảng các nhóm.
- Các nhóm được phân quyền và chịu trách nhiệm đối với toàn bộ hoạt
động và kết quả trong phạm vi của nhóm.
• Ưu điểm
- Giúp tổ chức đồng thời đạt được mục tiêu hiệu suất và sự linh hoạt.
- Chất lượng và tốc độ ra quyết định gia tăng.
• Hạn chế
- Mất nhiều thời gian họp

GĐ
 Cấu trúc ma trận (Matrix structure)
• Đặc trưng
- Mỗi thành viên (hay đơn vị) vừa chịu sự quản lý theo chức năng (theo
đơn vị chủ quản) và theo dự án (theo nhóm công tác đặc nhiệm).
- Đòi hỏi sự linh hoạt cao, khả năng họp tác tốt ở mọi khâu, mọi cấp của
tổ chức.
- Giao tiếp công khai, trực tiếp
- Nhiều kỹ năng như giải quyết mâu thuẫn giữa các bộ phận…
 Cấu trúc ma trận (Matrix structure)
• Ưu điểm
- Linh hoạt, thích ứng cao
- Khuyến khích hợp tác liên bộ phận
- Lôi cuốn, thử thách
- Phát triển vai trò thông wn, quan hệ cá nhân, quyết định của cán bộ
quản lý dự án.
• Hạn chế
- Chi phí cao
- Đòi hỏi kỹ năng quan hệ cá nhân
- Dễ làm người thừa hành lúng túng, nản lòng do nhận lệnh từ nhiều
người cấp trên: vi phạm nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh
- Có thể dẫn đến tranh luận nhiều hơn hành động
 Tổ chức kiểu ma trận
Tổng giám đốc

Thiết kế Chế tạo Cung ứng Kế toán Marketing

Dự án Alpha

Dự án Beta

Dự án Gama

Dự án Omega
 Tổ chức dự án (Project structure)

• Đặc trưng:
- Là cấu trúc trong đó nhân viên liên tục làm việc trong các dự án.
- Thành viên trong nhóm chỉ phải hoàn thành công việc dự án và khi dự
án kết thúc, họ cần được giao cho công việc của một dự án khác hoặc
nhận một công việc với một Giám đốc dự án khác.
 Tổ chức không biên giới (Boundaryless organization)

• Cấu trúc không được xác định hoặc giới hạn bởi bất cứ biên giới nào
được hình thành trong và ngoài tổ chức.
 Tổ chức ảo (Virtual organizaYon)

• Tổ chức bao gồm một bộ phận cốt lõi là các nhân viên toàn thời gian
và những chuyên gia được thuê ngoài theo hợp đồng tạm thời cho
những dự án cần thiết.
• Nghiên cứu, bán hàng, markewng, phát triển truyền thông mạng xã
hội.
• Ví dụ: kinh doanh bất động sản vinhomes (đội ngũ nhân viên bán
hàng)
 Tổ chức học tập (Learning organization)

• Tổ chức xây dựng được năng lực học tập, thay đổi, thích nghi liên tục.

• Ví dụ: phong trào học tập của Vingroup

Tổ chức nhân sự phải luôn tuân theo nguyên tắc “tìm người cho việc, không
phải tìm việc cho người”

Các bạn đồng ý hay không đồng ý với quan điểm trên?

phenikaa-uni.edu.vn