Univerzitet u Nišu

Ekonomski fakultet

Seminarski rad iz Upravljanja resursima preduzeća

Prevod sa engleskog jezika

mentor: student:

Marija Radosavljević Aleksandra Ćirić

Jelena Popović

Niš, septembar, 2014.

1
 Sadržaj

 Uvod
 Izlivanje nafte British Petroleuma u Meksički zaliv
 Upravljanje ograničenja kroz organizaciju
 Teorija ograničenja
 Throughput postupak
 Integracija obračuna na bazi troškova aktivnosti i teorije
ograničavajućih faktora u cilju usavršavanja throughput costing
postupka
 Zaključak
 Literatura

2
 Uvod

Cilj svake teorije je da što bolje aproksimira realnost. Istorijski posmatrano ne postoji teorija koja
je apsolutno tačna i nepromenljiva. Sigurno je da će se u bližoj ili daljoj budućnosti pojaviti nova
teorija koja je bolja od prethodne. Ovaj tok nesumnjivo obezbeđuje kontinuiran i dinamičan
razvoj nauke. U tom smislu, ekonomija kao društvena nauka ne bi trebalo da predstavlja
izuzetak. Ipak, već približno vek i po se neoklasična teorija izbora potrošača bazira na
pretpostavci da izbor potrošača ne zavisi od izbora drugih članova društva.

Po ceni drastične simplifikacije realnosti, ova pogodna pretpostavka, kao i pretpostavka da

društvo nije ništa više od proste sume pojedinaca, obezbeđuje neoklasičarima relativno
jednostavan postupak izvođenja individualne, i na bazi nje, agregatne funkcije tražnje. Realnost
je da bi tačnije bilo naglasiti da je slučaj izbora potrošača u kojem ne deluje efekat međuzavisne
tražnje ne generalno pravilo, već samo poseban slučaj. Nažalost, i pored nekolikopokušaja da se
neoklasični koncept teorije izbora potrošača unapredi, konvencionalna metoda proučavanja ove
problematike i dalje dominira u udžbenicima i mikroekonomskoj naučnoj literaturi.

Korenski uzrok problema za gotovo svakog organizacijskog rasta leži u strukturiranju, merenju i
upravljanju delovima, a ne organizacijskom celinom. Gotovo stalno susrećemo s nižim
rezultatima od onih koji se očekuju, nailazi se na teškoće pri osiguravanju i/ili održavanju
konkurentske prednosti na tržištu, na finansijske probleme, na potrebu za gašenjem požara, stalnu
borbu za sredstva. Očekivanja od usluga za klijente retko se ispunjavaju, a stalna ograničenja
prelaze s jednog na drugo mesto u firmi. Teorija ograničenja Dr. Eliyaha Goldratta kombinuje
koncepte fokusa (Covey) i poluge (Arhimed) koji čine mogućim ono što izgleda nemoguće.

3
 Izlivanje nafte British Petroleuma u Meksički zaliv

British Petroleum je jedna od vodećih svetskih kompanija za proizvodnju nafte, gasa i

petrohemijskih proizvoda, koja posluje u 29 zemalja, sa 79.000 zaposlenih, i prodajom od skoro
30 biliona dolara u 2010. godini. Ona posluje na oko 22.000 maloprodajnih objekata. 20. aprila,
2010.godine izbili su vatra i požar na širokom prekookenaskom vidokrugu duboke vode
posredstvom opreme za bušenje, koja je imala oznaku vlasništva British Petroleuma. Ona je
potonula dva dana kasnije, i ispustila skoro isto koliko bi i 49 biliona buradi ulja u Meksički
zaliv, i to pre nego što je šteta dostigla svoj vrhunac, sredinom jula 2010. Konačno prolivanje
nafte je uništilo ribarstvo, i pretilo da uništi nežnu zalivsku obalu i njene krhke ekosisteme.
Vrhunske strategije su bile jedna od firmi angažovanih od strane British Petroleuma kako bi se
smanjio učinak od opreme koja proliva i povređuje okolinu kao što su čamci, brodovi, zaprežna
vozila, i kako bi se ublažili efekti prilikom rada kritičnih resursa kao što su suzbijanje boom-ova,
skidača, dekontaminacijskih odela. Boom je plutajući uređaj na naduvavanje koji može da se
koristi kako bi zaustavio ulje koje pluta u pravcu vetra na vodenoj površini. To ulje može biti
upumpano u kontejnere sa klizećom opremom.

Ograničena kapacitetna proizvodnja boom-ova, pak, predstavlja zastrašujuć izazov. Prestižni

proizvodi, iz Vokera, Mičigena su mogli da proizvedu samo 500 stopa boom-ova na dan, s
obzirom da bi obim jedne narudžbine do strane British Petroleuma prevršio kombinovanu
proizvodnju bilo kog proizvođača ovog proizvoda u SAD-a. Iako su Prestižni proizvodi povećali
osoblje sa 5 na 75 i povećali obim proizvodnje na 12.800 stopa dnevno, činilo se da je ova firma
dostigla svoj maksimum. To je bio trenutak kada je Ed Kinser iz Vrhunskih strategija uskočio.
On je primetio da se boom montira u žurbi, sa ne mnogo vremena da se nešto drugo uradi u
međuvremenu. Rezači su sekli boom-ove sekući jednu stranu, da bi zatim kružili 100 metara
kako bi isekli drugu. Šteta je bila pričinjavana u preteranoj šetnji, pri kojoj se čekalo na mašine, i
na promenu ritma proizvodnje. Kinser je primetio nejasnoće tokom proizvodnje, zatim našao
način da ih reši, i više nego utrostručio kapacitet. Prestižne strategije su na kraju završile sa
milionskom proizvodnjom boom-ova za British Petroleum.

Teorija nejasnoće predstavlja naučni pristup koji je bio korišćen od strane Pinkla da bi se
pojačao protok proizvoda ostalih ključnih dobavljača British Petroleuma, takođe. Kvičak Merin

4
iz Sijetla je učetvorostručio proizvodnju uljne skrame, dok je Elastek, smešten u Ilionoisu
povećao proizvodnju skidača sa 4 na 26 dnevno. Abasko, proizvođač iz Hjustona, povećao je
proizvodnju za 20 procenata, tako što je reogranizovao osoblje, koje je vršilo radnje zavarivanja i
tokom pauza za odmor. Pro nabavka, proizvođač upijajućih boom-ova iz Teksasa, povećao je
kapacitet proizvodnje zavijutaka korišćenjem celuloze umesto retkog polipropilena. Kroz šest
meseci, Pinakl je i više nego udvostručio ponudu skidača, boom-ova i ostalih kritičnih resursa,
tako što je otkrio retak protok ograničenja kod tuce fabrika i tako što je sarađivao sa njima.
Povećanje ovih kapaciteta kroz lanac zaliha British Petroleuma je osiguralo da se zbog nedostatka
materijala borba protiv prosipanja ulja nije završila samo na radnjama čišćenja.

Pretpostavimo da je jedna firma skoro bila reprojektovana, i da su rezultati već razočaravajući.

Cene su još uvek bile visoke, ili je potražnja kupaca bila mala. Šta je moglo da bude pogrešno?
Odgovor bi moglo biti ograničenje koje je zastalo u jedan ili više koraka u procesima firme.
Ograničenje je limit rada sistema bilo koje fabrike koja ograničava svoj rad i uvodi restrikciju
svojih proizvoda, dok je kapacitet najviša stopa procesa proizvodnje ili sistema. Kada ograničenje
postoji na bilo kom nivou, kao što je to bio slučaj sa dobavljačima British Petroleuma, kapacitet
može postati neizbalansiran – prevelik u jednim sektorima, prenizak u drugim. Kao posledica,
celokupan rad sistema pati.

Ograničenja se mogu dogoditi na vrhu ili dnu lanca nabavke, bilo kod dobavljača ili kupaca firmi,
ili unutar jednog od procesa firme, usliga-razvoj proizvoda ili naloga za isporuku. Ove vrste
ograničenje se generalno mogu podeliti u: fizičke (najčešće rad mašina, kontrolne table, ili
manjak materijala, ali to mogu biti i prostor i kvalitet); tržišne (potražnja je manja od kapaciteta),
upravljačke (politike, procedure metrenja, ili stavova koji dovode do ograničenja protoka rada).
Redak protok je specijalna vrsta ograničenja koja se odnosi na nedostatak procesnog kapaciteta, i
definiše se kao bilo koji izvor čiji dostupni kapacitet ograničava organizacijski sistem da ostvari
obim proizvodnje ili usluge, miksa proizvoda ili fluktuacije zahteva od strane tržišta. Sistem
poslovanja mora da ima bar jedno ograničenje ili redak protok proizvoda jer bi se, u suprotnom,
potražnja za proizvodom bila uslovljena samo potražnjom od strane tržišta. Iskustva od strane
British Petroulema i ostalih kompanija koje teže javnom zdravlju, bankarskih i proizvođačkih
industrija demonstruju koliko važno može da bude upravljanje ograničenjima za budućnost
organizacije.

5
 Upravljanje ograničenja kroz organizaciju

Firme moraju da upravljaju svojim ograničenjima i da prave odgovarajuće izbore vezane za

kapacitet svojih proizvoda, kako na svom individualnom nivou proizvodnje, tako i na nivou cele
organizacije. Detaljizovane odluke i izbori doneti unutar ovih nivoa utiču na mesta gde se i kada
ograničenja i ograničena ponuda pojavljuju zajedno kroz ceo sistem ili kroz pojedinačni deo.
Ublažavanje efekta ograničene ponude u nekim delovima može da ne prouzrokuje željene efekte,
osim ukoliko se ograničenost ponude ne prenese i na neki drugi deo proizvodnje. Ograničenost
ponude bi se mogla odraziti na to da odeljenje prodaje ne izvršava dovoljno prodaja, a odeljenje
zajmova ne obrađuje zajmovne procese dovoljno brzo. Ograničenost bi mogla da se odrazi na
nedostatak kapitala ili opreme, ili na planiranje ili zakazivanje.

Menadžeri u organizaciji moraju biti sposobni da razumeju i upravljaju ograničenjima u svim

vrstama procesa, kao i da odrede uzajamnu vezu između kapaciteta i učinaka radnji, od jedne do
drugih, i kako da iskoriste podatke koje imaju kako bi definisali najbolju uslugu ili proizvod
svoje kompanije.

Teorija ograničenja

Teorija ograničenja je metod organizacione promene koja se fokusira na poboljšanje profita.

Osnovni koncept TOC-a je da svaka organizacija mora da ima najmanje jednu prepreku.
Ograničenje je bilo koji faktor koji ograničava organizaciju od dobijanja više onoga čime ona
teži, što je obično dobit i profit. Cilj je fokusiranje na ograničenja, kao što je usko grlo procesa u
delu proizvodne organizacije. Ipak, mnoga neproizvodne ograničenja postoje, kao što je potražnja
na tržištu, odnosno sposobnost odeljenja za prodaju da što više tražnje na tržištu pretvore u
gotove proizvode.

Ranih osamdesetih objavljena je studija koju će kasnije pročitati više stotina hiljada rukovodilaca,
proizvodnih planera i trgovaca. Izumitelj ideje o teoriji ograničenja je Elijahu Goldrat i on je kroz
svoje studije demonstrirao primenu teorije ograničenja za upravljanje projektima. Njegova studija

6
govori o tome kako bi trebalo da bude planirana proizvodnja. Ove ideje su se kasnije proširile i
na druge oblasti kao što su marketing i distribucija. Suština ovih istraživanja je kasnije postala
teorija ograničenja1. Razvoj teorije ograničenja, kao filozofije upravljanja, je počeo uvođenjem
softverskih vremenskih tabela optimizirane proizvodnje. TO se razvila od jednostavnog
softverskog programa optimizacije proizvodnje u integrisanu filozofiju upravljanja, koju
obuhvataju tri međusobno povezane oblasti: Logistika; proizvodnja, merenja perforamnsi i
rešavanja problema; alati za razmišljanje. Zbog svoje jednostavnosti, ali i svoje robusne
metodologije, o primeni tehnike TOC se diskutovalo i u akademskim literaturama i popularnoj
štampi, kao o podvrsti upravljanja proizvodnjom, uključujući i upravljanje projektima,
maloprodaji,upravljanje lancem snabdevanja, poboljšanju procesa proizvodnje i o raznolikosti
proizvodnog okruženja.

Rigorozna akademska testiranja su potvrdila prethodna saznanja koja otkrivaju da tehnike TOC
proizvodnih sistema prelaze učinak onih koji koriste MRP (Manufacturing Resource Planning),
Lean proizvodnju, Agile proizvodnju i JIT (Just In Time). Rezultati ovih studija ukazuju da će
sistemi TOC proizvesti veći nivo proizvidnje uz smanjenje inventara, vremena proizvodnje i
smanjenje standradnog odstupanja od zadatog roka proizvodnje. Tehnike TOC su korišćene u
preko petsto velikih bogatih kompanija; 3M, Amazon, Boeing, Delta Airlines, Ford motor
Company, General electric, General motors, Lucent technologies su javno otkrili značajan
napredak ostvaren korišćenjem odluka TOC2. Pored toga jedan broj preduzeća nije bio spreman
da otkrije poboljšanja iz konurentnih razloga. Primena TOC nije ograničena samo za profitna
preduzeća, već su je uspešno implementirale i neprofitne i vladine organizacije, kao što su:
Habitat forhumanity, Pretoria academic hospital, British National Health Service, NASA, United
States department of defence.

Teorija ograničenja se zasniva na sledećih pet koraka:

1
Cook, D.P.: A simulation comparison of traditional, JIT, and TOC manufacturing systems in a flow shop with
bottlenecks.Production and Inventory Management Journal 35 (1), 73–78, 1994.

2
Spencer, M.S., Cox III, J.F.: Optimum production technology(OPT) and the theory of constraints (TOC) analysis
and genealogy. International Journal of Production Research 33, 1495–1504, 1995.

7
1) Identifikovati ograničenje sistema;

2) Odlučiti kako iskoristiti ograničenje sistema;

3) Podrediti sve ostalo tim prethodnim odlukama;

4)Podignuti nivo ograničenja sistema;

5)Ako u prethodnim koracima ograničenje sistema ne uspe, vratiti se na korak 1.

Teorija ograničenja definiše skup alata koji se menjaju, a koje menadžeri i agenti mogu koristiti
za upravljanje ograničenjima, čime se povećava profit. Većina preduzeća se može posmatrati kao
povezani skup procesa koji transformišu ulaze u izlaze koji se mogu prodati. TOC konceptualno
posmatra modele ovog sistema kao lanac, i zalaže se za poznatu izreku da je "lanac je jak, samo
ako je jaka i njegova najslabija karika."

Goldrat definiše proces u pet koraka promene koji se mogu koristiti za jačanje najslabije karike,
ili samih lanaca. U tom cilju, Goldrat dokazuje da većina organizacija ima vrlo malo pravih
ograničenja. Fokus treba da bude samo na ograničenjima, dok implementacija TOC-a može
dovesti do značajnog poboljšanja bez vezivanja mnogo resursa, sa željenim rezultatima posle tri
meseca truda3.

Ograničenje sistema je deo koji ograničava cilj sistema. Uslovi sa ograničenje sistema u
planiranju proizvodnje su ograničeni određenim brojem komponeti sistema. U 1. koraku ovo
treba da bude identifikovano. Ako se npr. radi o mašini, onda treba postići njeno maksimalno
moguće iskorišćenje. To može da znači pokretanje mašina u toku pauze, optimalnim rasporedom
pauza u radu ili smanjenje broja prebacivanja. To znači da će mašina uvek imati nešto da radi.
Prema tome, ograničenje sistema je iskorišćeno (korak 2). Ako se ovo ograničenje upotrebi, onda
nema svrhe da ostale mašine rade na većoj stopi proizvodnje. Prema tome, sve ostale odluke o
planiranju treba da budu podređene takvom režimu rada mašine (korak 3). Da bi usavršili cilj,
ograničenje sistema mora biti povećano.

3
Goldratt, E.M.: Optimized production timetables: a revolutionary program for industry. In: APICS 23rd Annual
International Conference, APICS, Falls Church, 1980.

8
U ovom slučaju (usko grlo) to se može izvesti tokom dodatnih smena čime se povećava
proizvodnja. Na taj način je povećano ograničenje i kapacitet mašina. Razlika između koraka 2 i
koraka 4, odnosi se na to kolika investicija je potrebna, bilo da je u pitanju vreme, napor, novac
ili spremnost. Ta razlika nekada može i bukvalno da se izrazi kao ''šta god da uradiš, sutra je
korak 2''. Primena koraka 4 može suštinski da promeni ograničenje sistema. Sa svojim povećanim
kapacitetom, originalni usko grlo sistem više ne može da ograničava sistem, tako da treba
identifikovati novi usko grlo sistem i proces se ponavlja (korak 5). Dakle, ovo je proces
kontinualnog poboljšanja. Iako ovaj primer dolazi iz proizvodnog okruženja TO je primenljiva u
svakom sistemu.

Koristeći nekoliko koncepta kao što su procesi za razmišljanje TO, 5 koraka TOC, 9 OPT pravila
(Optimized Production Technology), VAT klasifikacija fabrika, ''drum-buffer-rope'' planiranje,
TOC namerava da odgovori na sledeća 3 pitanja vezana za organizaciju proizvodnje:

1) Šta promeniti?

Svaka organizacija u realnom okruženju je preplavljenja problemima i/ili prilikama koje skreću
pažnju rukovodilaca i/ili potrebama za ispravljanjem grešaka. Međutim, ograničeno vreme, napor
i resursi otežavaju menadžmentu da deluje na sve te probleme ili prilike. Dakle, mendžer treba da
pronađe ono što bi trebalo biti promenjeno da bi efikasno poboljšali performanse.

2) U šta promeniti?

Kada se identifikuje srž problema, sledeći korak je pronalazak rešenja. Ako se sav taj napor ne
usmeri ka direktnom pronalaženju rešenja, može doći do problema u vidu haosa i panike.

3) Kako prouzrokovati promenu?

Možda i najteže pitanje od ova 3, je da se sazna kako proizvesti promene u sistemu. Pored
vremena, truda i kapitala koji su potrebni, rukovodioci se često suočavaju sa problemom
emocionalnog otpora od strane ljudi koji te promene doživljavaju kao pretnju njihove poslovne
egzistencije. Ako je prethodni korak identifikovan, a to ne omogućava prozrokovanje promene,
onda rešenje nije od velike koristi. Pošto korišćenjem TO pokušava da se postigne globalna
optimizacija (tj. najbolje performanse celog sistema), koristeći ova pravila poboljšaće se
performanse tehnologije optimizirane proizvodnje.

9
 Throughput postupak

U poslednjoj deceniji prošlog veka se kod većine menadžera razvija mišljenje da čak i nivo
varijabilnih troškova predstavlja previsok iznos troškova koji treba biti pripisan zalihama. U tom
kontekstu je i promovisan throughput costing postupak koji se u literaturi još naziva i metod
super-varijabilnih troškova, prema kome se samo direktni troškovi materijala pripisuju zalihama.
Zastupnici ovakve teorije smatraju da se zaračunavanjem ostalih, indirektnih troškova zalihama,
kreira pogrešan podsticaj da se nivo prosečnih troškova može sniziti uvećanim obimom
proizvodnje. Throughput costing postupak nastoji da izbegne ovakvo razmišljanje zastupajući
činjenicu da jedinični troškovi zavise samo od potrošnje materijala na nivou od jedne jedinice, a
ne od toga koliko je jedinica proizvedeno. U tom kontekstu je neophodno da menadžment
preduzeća uoči jasnu distinkciji između:

1. Troškova koji nastaju pri proizvodnji različitih obima proizvoda i usluga;

2 Visine troškova bez obzira na obim proizvoda i usluga;

Međutim, ovaj koncept ne treba poistovećivati sa sistemom obračuna na bazi varijabilnih

troškova.

Iako je obračun na bazi apsorpcionih troškova zahtevan kod finansijskog i poreskog izveštavanja,
veliki broj preduzeća za svoje interne svrhe koristi throughput obračun, jer je podesan za
donošenje kratkoročnih poslovnih odluka, dok eventualna suzdržanost menadžmenta od primene
ovakvog koncepta umnogome proizilazi iz njegove novine i nedovoljne istraženosti beneficija
koje pruža. Međutim, ne treba zaboraviti činjenicu da je apsorpcioni obračun efikasniji u
preduzećima sa složenijom i diversifikovanijom organizacionom strukturom, zato što obezbeđuje
da indirektni troškovi ne budu zapostavljeni kod odlučivanja o visini prodajne cene4.

Tesno povezana sa throughput costing postupkom je i teorija ograničavajućih faktora, razvijena

od strane izraelskog matematičara Goldrata, koja za svoj glavni cilj ima usavršavanje
proizvodnog procesa, fokusirajući se na ograničavajuće faktore. Naime, pri razvoju ove teorije

4
Horngren T. Charles, Datar M. Srikant, Foster George, Cost Accounting, Prentice Hall, New Jersey, 2003.

10
uvrežena je pretpostavka da je finalni proizvod sačinjen od većeg broja delova, pri čemu se
proces finalizacije sprovodi korišćenjem nekoliko mašina. Na taj način se pojačava operativna
zavisnost, tako što neke operacije ne mogu biti započete dok ne budu na raspolaganju produkti
prethodnih operacija, čime se pojedine operacije tretiraju kao uska grla.

Integracija obračuna na bazi troškova aktivnosti i teorije ograničavajućih

faktora u cilju usavršavanja throughput costing postupka

Osnovna karakteristika naglašene integracije se ogleda u tome što obračun na bazi troškova
aktivnosti koristi informacije do kojih je došla teorija ograničavajućih faktora, s tom razlikom što
im se sada pridaje vrednosni karakter. Taj postupak se karakteriše time da se troškovi kapaciteta,
koji su u teoriji ograničavajućih faktora tretirani kao operativni troškovi, alociraju na proizvodne
aktivnosti uz pomoć odgovarajućih ključeva. U tom postupku alokacije troškova kapaciteta na
pojedine aktivnosti se i ogleda jedina razlika pomenuta dvapostupka. Naime, dok se kod teorije
ograničavajućih faktora kapacitet meri nefinansijskim pokazateljima (kao što su potrebni minuti
ili časovi), obračun na bazi troškova aktivnosti nivo kapaciteta iskazuje finansijskim, tj.
monetarnim vrednostima.

Suština postupka se ogleda u tome da se troškovi aktivnosti podele sa odgovarajućim kapacitetom

svake aktivnosti izražene u minutima. Zatim se tako dobijena jedinična vrednost množi sa
ostvarenim kapacitetom za svaku aktivnost ponaosob u cilju dobijanja kvote opštih troškova koja
se raspodeljuje po aktivnostima5. U daljem postupku se na bazi troškova potpunog kapaciteta, za
svaku aktivnost utvrđuju troškovi neiskorišćenog kapaciteta. Iz prethodno rečenog se zaključuje
da obračun na bazi troškova aktivnosti dolazi do istih zaključaka o stepenu neiskorišćenog
kapaciteta kao i teorija ograničavajućih faktora, sa razlikom što je to iskazano na bazi finansijskih
pokazatelja.

5
Mabin, V.J., Balderstone, S.J.: The World of the Theory of Constraints: A Review of the International Literature.
St. Lucie Press, Boca Raton, 2000.

11
 Zaključak

Najznačajnija opasnost prilikom sagledavanja bilansa uspeha sastavljenog na bazi

obračuna troškova aktivnosti se ogleda u potencijalnom eliminisanju proizvoda koji iskazuje
konačni gubitak. Naime, u takvima slučajevima, eliminacija proizvoda znači odricanje od
njegovog throughput rezultata, ali ne i od fiksnih troškova alociranih na eliminisani proizvod.
Zapravo, ti fiksni troškovi su tada samo redistribuirani sa proizvoda na troškove neiskorišćenog
kapaciteta za svaku aktivnost koja je učestvovala u proizvodnji tog proizvoda.

Takođe postoji ozbiljna opasnost u samom prikazivanju troškova neiskorišćenog

kapaciteta. Naime, u slučajevima kada izvesna aktivnost poseduje troškove neiskorišćenog
kapaciteta, menadžeri nastoje da iste snize ili čak eliminišu. Treba naglasiti da upravo nivo
neiskorišćenog kapaciteta predstavlja svojevrsnu zaštitu da će aktivnost, označena kao
ograničavajući faktor, nesmetano funkcionisati. Drugim rečima, nivo neiskorišćenog kapaciteta
pokazuje stepen do kog se može povećati obim neke aktivnosti a da ne dođe do pojave uskog
grla. Na kraju, na osnovu svih izloženih kritika se uočava da bilans uspeha sastavljen na bazi
obračuna troškova aktivnosti, ukoliko se konsekventno tumači, pruža istovetne zaključke kao i
teorija ograničavajućih faktora na bazi throughput postupka.

12
 Literatura

1. Cook, D.P.: A simulation comparison of traditional, JIT, and TOC manufacturing systems
in a flow shop with bottlenecks.Production and Inventory Management Journal 35 (1),
73–78, 1994.
2. Goldratt, E.M.: Optimized production timetables: a revolutionary program for industry.
In: APICS 23rd Annual International Conference, APICS, Falls Church, 1980.
3. Horngren T. Charles, Datar M. Srikant, Foster George, Cost Accounting, Prentice Hall,
New Jersey, 2003.
4. Mabin, V.J., Balderstone, S.J.: The World of the Theory of Constraints: A Review of the
International Literature. St. Lucie Press, Boca Raton, 2000.
5. Novićević, B.M.: Obračun troškova po aktivnostima - uslov i pretpostavka upravljanja
preduzećem. u: Grozdanović D. (ur.) Efikasnost transformacije preduzeća, Niš:
Ekonomski fakultet, monografija, 1998.
6. Spencer, M.S., Cox III, J.F.: Optimum production technology(OPT) and the theory of
constraints (TOC) analysis and genealogy. International Journal of Production Research
33, 1495–1504, 1995.

13
14