Három szervezeti forma főbb tulajdonságainak összehasonlítása

Fő vonás A kapitalizmus versenyző A hazai kapitalizmus költségvetési Önigazgató költségvetési szervek

magánvállalata a korlátozott szervei és állami vállalatai
verseny keretében
1 Érdekeltség Elsősorban a nyereség Elsősorban a felsőbb szervek Elsősorban az intézményi dolgozók, másodsorban a
növelése. elismerése. Legfontosabb kritérium: az felügyelő államigazgatási szervek elismerése.
utasítások teljesítése Legfontosabb kritérium az erős belső érdekcsoportok
kiszolgálása, kiváltságainak fenntartása, újabbak
szerzése
2 Belépés és A piacon dől el. Szabad A bürokrácia dönt minden belépésről és A bürokrácia (jogszabályok alapján) dönt a belépésről,
kilépés belépés. Az üzleti kudarc kilépésről. kilépésről, az intézmények közvetlen befolyására. A
kilépéshez vezet. szakmai és/vagy pénzügyi kudarc „konszolidációhoz”
vezet.
3 Költségv. korlát Kemény Puha Puha
4 Árérzékenység Erős Gyenge Gyenge
5 Az ár A vállalat határozza meg az Az árhatóság határozza meg az árat, de A bürokrácia (többnyire jogszabályokon keresztül)
meghatározása eladási árat. Az ár magasabb a a vállalatnak van rá befolyása. az ár és határozza meg az árat. Az államilag finanszírozott
határköltségnél. a határköltség viszonya esetleges. képzésekben a határköltség és az ár viszonya esetleges.
Az árra az intézményeknek erős befolyásuk van.
6 Keresletre A kereslet a vállalat számára A kereslet a vállalat számára biztos. A kereslet az intézmény számára biztos.
vonatkozó bizonytalan.
információ
7 A termelő-eladó Nem számít névleges Számít névleges túlkeresletre. Az Számít névleges túlkeresletre. Az eladott mennyiség
hipotézise túlkeresletre. Az eladott eladott mennyiség nem függ saját igen kevéssé függ a saját erőfeszítésektől.
mennyiség függ saját erőfeszítésétől.
erőfeszítésétől.
8 Névleges Az általa megszabott áron Az árhatóság által megszabott A bürokrácia (jogszabályok) által megszabott (előírt)
túlkínálat szeretne többet eladni, mint (jóváhagyott) áron nem szeretne többet áron képez, nem szeretne többet eladni (több hallgatót
amennyit a vevő megvesz. Van eladni, mint amennyit saját termelési képezni), mint amennyit saját termelési korlátjának
névleges túlkínálat és névleges korlátjának tekint. Nincs névleges tekint. Nincs névleges túlkínálat és névleges
többletkapacitás. túlkínálat és névleges többletkapacitás. túlkapacitás.
9 Inputok iránti Korlátozott Hajlamos az elszaladásra. Hajlamos az elszaladásra.
kereslet
Forrás: Kornai János: A szocialista vállalat [1993], 290. old.
Részletesen elemezve az egyes szervezeti tulajdonságokat, a szolgáltató költségvetési szervekre az
alábbiakat állapíthatjuk meg:

Érdekeltség
Az intézményekben – a monopol, vagy oligopol helyzetek miatt - a tevékenységeket dominánsan a
fenntartó irányítja és minősíti.
Az önigazgató szervezetekben az alkalmazotti életpályán elért sikerek megítéléséről, a szakmai - és
ennek következtében az anyagi - előmenetelről maga az alkalmazotti közösség dönt. Kevéssé, vagy
egyáltalán nem esik latba a finanszírozók, vagy a szolgáltatást igénybe vevők véleménye, ezért az
ilyen szervezetek többsége zárt rendszert, „elefántcsonttornyot” alkot, egymásra utalt, egymással
foglalkozó, egymás érdekeit figyelembe vevő – vagy elutasító - munkavállalói közösséget alakít ki.
Az önigazgatás védelmezői rendszerint azzal érvelnek, hogy a bürokratikus koordináció kiöli a
szervezetből az innovációt, a piaci koordináció ugyanakkor csak a rövidtávú érdekekre koncentrál.
A klasszikus költségvetési szervezetekben a jogszabályok betartása, és a vezetők iránt mutatott
lojalitás a legfontosabb vonatkoztatási pont. A fenntartóval fenntartott jó kapcsolat mindennél
fontosabb, ezért a vezetők és beosztottak közötti hatalmi távolság nagy, hogy a vezető
kihasználhassa privilegizált helyzetét. Jellemző a magas függőségi szükséglet, a központosított
döntéshozatal, a természetesnek tekintett privilégiumok és státuszszimbólumok, a főnöki előjogok
rendszere, továbbá a vezetők elérhetetlensége.

Belépés és kilépés
A „bürokrácia” (a különböző minisztériumi szervek, hivatalok, jogszabályok alapján) dönt a „piac-
ra történő belépésről, kilépésről, ugyanakkor az intézmények közvetlen befolyására. A szereplők
általában arra törekednek, hogy a „torta” újraszeletelésére törekvő újabb szervezeteket a piactól
távol tartsák. Az állam ugyanakkor fenntartóként, nem csak finanszírozóként felelős az állami
költségvetési szervekért. Racionalizáló, hatékonyságnövelő intézkedések esetén saját szervezetét
építené le, ebben – „normális esetben” – nem érdekelt.
Természetes az erre való törekvés, hiszen – társadalmi berendezkedéstől függetlenül – a
rendelkezésre álló adóforintok újraelosztásáról van szó és a versenytársak kiszorításának költségei
általában kisebbek, mint a verseny diktálta fejlesztési költségek. A szakmai és/vagy pénzügyi
kudarc „konszolidációhoz” vezet, a költségvetési szervek általában az adófizetőkre képesek
hárítani gazdálkodási problémáikat, rossz üzletpolitikájuk következményeit.

Költségvetési korlát.
Az intézmény „tervalku” keretében folyamatosan törekszik a megállapított költségvetési
keretek bővítésére, háttéralkukat folytat újabb és újabb „póttámogatás”-okról, igyekszik -
változatos jogcímeken - céltámogatásokat, címzett támogatásokat kicsikarni a különböző
állami pénzforrásoktól. A szervezet - és a szervezetet alkotó személyek - találékony kiváltságok,
extra juttatások megszerzésében, a direkt támogatásokon, ösztöndíjakon keresztül, a költségvetési
szervnek kötelezően befizethető járulékokon át az adókedvezményekig. Az önigazgató szervezetek
státusa ebben a helyzetben is különleges, mert e szervezetek többnyire szervezetükön belül is
önigazgató struktúrákat működtetnek, ezért a puha költségvetési korlát nem csak az állam-
intézmény kapcsolatban létezik, de az intézmény szervezetén belül is. Ebből következően –
nemritkán, figyelemmel a magas munkavállalói státusú dolgozók függetlenségére – megtörténhet,
hogy a kormányzati puha költségvetési korlát nem közvetlenül az intézménnyel szemben
értelmezett, a forrásokkal rendelkező állami szervek egyenesen az intézmény egyes szervezeteivel
folytatnak tervalkut.

Árérzékenység
Az szervezeti modellből eredő bonyolult hatalmi viszonyok, a nehézkes végrehajtási rendszer, a
jellemzően testületi – a bonyolult függőségi viszonyok miatt szinte csak konszenzussal hozható -
döntések nem is nagyon alkalmasak a változtatásokra.

Az ár meghatározása
 A bürokrácia, a kormányzati szervek (többnyire jogszabályokon keresztül) határozzák meg
az eladási árakat, a határköltség és az ár viszonya esetleges.
Ha a saját bevételek és az állami támogatások együttes összege nem haladja meg a határköltséget,
annak nincs kedvezőtlen hatása: a puha költségvetési korlát „biztosíték” arra, hogy az költségvetési
szerv ne kényszerüljön számára kedvezőtlen helyzetbe. A határköltség feletti érték ugyanakkor
extraprofitot eredményezhet, amelyet a munkavállalók egymás között felosztanak, illetve – a
szokásosan merev bérrendszer miatt – inkább újabb álláshelyek létesítésére fordítanak.
A támogatások és szolgáltatási díjak összegére – érdekeik védelmében - éppen ezért a költségvetési
szerveknek erős befolyásuk kell, legyen, megállapításakor azonban eltérő taktikát követnek. Azok
a költségvetési szervek, amelyek szolgáltatásai iránt élénk a kereslet – természetesen az állami
támogatások növelésével párhuzamosan - szeretnének minél nagyobb szabadságot kapni az ár
alakításában, más, kevésbé keresett szolgáltatást végzők éppen ellenkezőleg: a kormányzati
(hatósági) ármegállapítást szorgalmazzák.

Keresletre vonatkozó információ

A kereslet az intézmény számára biztos. Ennek oka, hogy a költségvetési szerv – jellegénél
fogva – általában monopolhelyzetben, de legtöbbször oligopolhelyzetben van. A normatív
finanszírozási technikák bevezetésével ez az állapot csak kismértékben változik, mert az
intézményrendszer kapacitása szinte sehol nem bővül olyan mértékben, mint a kereslet. A
paraméterezett finanszírozás elvben alkalmas a rendelkezésre álló állami támogatás teljesítmény-
alapú szétosztására, az intézményeken belül alkalmazott merev foglalkoztatási rend ugyanakkor
nem teljesítmény-barát. Ebből is következően a költségvetési szervek igyekeznek a tárgyalásos
intézményfinanszírozási technikát fenntartani. Másrészt minden (önigazgató) szervezet természetes
törekvése a szervezeti konfliktusok csökkentése és a külső (piaci) helyzettől való függetlenedés. A
fenntartó és a költségvetési szerv is érdekelt lehet a paraméterezettség, a normativitás
felszámolásában, vagy legalább is „pántlikázott” támogatásokkal fellazításában, mert így nehezebb
a járadékvadászat, a kedvezményezni kívánt érdekcsoportok (rejtett) támogatása.

A termelő-eladó hipotézise
A költségvetési szerv névleges túlkeresletre számít. A keresletet általában azzal igyekeznek
lehűteni, hogy a költségek egy részét a vevőkkel megfizettetik (lásd. például a döntően önköltséges
alapképzéseket). Ebből fakadóan az eladott mennyiség igen kevéssé függ a saját erőfeszítésektől. A
szinte minden költségvetési szervre jellemző túlkeresletnek más oka is van: az állami dotáció
gerjeszti a keresletet. Szociálpolitikai okok, a költségvetési szervek az jellegzetes igénybe vevői
(középosztály) nyomása miatt az állami támogatás mindig alacsony árhoz vezet, ami túlkeresletet
generál.

Névleges túlkínálat
A költségvetési szerv a bürokrácia (jogszabályok) által megszabott (előírt) áron szolgáltat, nem
szeretne többet eladni (több szolgáltatást előállítani), mint amennyit saját termelési (szolgáltatási)
korlátjának tekint.
Mivel állami támogatása gyengén függ a kereslettől, bérrendszere, foglalkoztatási előírásai
rugalmatlanok, nincs olyan ösztönző, amely arra ösztökélné, hogy kapacitásait növelje vagy
csökkentse. A sok helyen bevezetett paraméterezett finanszírozás ugyan elvileg változtathatna ezen
a helyzeten, de a módszer önmagában történő használata kevés. A költségvetési szervek minden
eszközzel (a szolgáltatást igénybe vevők számának manipulálása, háttéralkuk, címzett támogatások
kikényszerítése, csődhelyzettel való fenyegetés stb.) igyekeznek kikerülni a normatívákon alapuló
támogatás szabályait. Ebben többnyire partner a fenntartó is, hiszen a különböző póttámogatásokkal
helyesnek igazolják a járadékvadász szervezeti magatartást. Ha a támogatás-csökkenés
elkerülhetetlen, akkor - a többletfeladatokat a menedzseri funkciókat birtokló alkalmazotti kör
részben az alacsonyabb munkapiaci státusú alkalmazottakra hárítja, részben csökkenti a
szolgáltatások számát és színvonalát. Nincs tehát névleges túlkínálat és névleges túlkapacitás, –
szintén a már többször említett puha költségvetési korlát miatt – nem a bevételt hozó feladatokat,
hanem az állami támogatások elosztásában serénykedők kegyeit célszerű keresni.
Inputok iránti kereslet
A tényleges tulajdonos nélküli állami intézményekben minden input iránti kereslet nagy, hajlamos
az elszaladásra. Különösen igaz ez az önigazgató szervezetű költségvetési szervekre, mert ez
esetben a tulajdonos, a menedzsment és a munkavállalók nem függetlenek egymástól.
Mindannyiuk közös érdeke a jövedelmek növelése, új állások teremtése, újabb épületek,
berendezések szerzése, szociális létesítmények körének bővítése stb.
Számukra ezek nem költségek, hanem „juttatások” és mint ahogy az árra is érzéketlenek, úgy ezek
költségeit is az adófizetőkre háríthatják.

Az alábbiakban a két szféra jellemző tulajdonságait hasonlítsuk össze:

8. Táblázat A magán- és közszféra szervezeteinek tradicionális jellemzői1

Jellemzők Magánszféra Közszféra

Főbb mozgatók Piaci individuális választások, Kollektív választás, szükségleti

kínálat és árak, fogyasztói szempontok, állampolgári
szemlélet, verseny jogon járó juttatások,
jogszabályok
Végcél Fennmaradás a versenyben A társadalmi érdek
érvényesítése
Szervezeti jellemzők Rugalmas, decentralizált, az Hierarchizált, bürokratikus,
elérendő célokra koncentráló központosított szervezet
szervezet
Az alkalmazottaktól elvárt A célok megvalósítása, kritikus A szabályok betartása,
magatartás szemlélet, kreativitás óvatosság, fegyelem
Kontrolleszközök Az elért eredményekhez A szabályok megszegéséhez
kapcsolt pozitív ösztönzők kapcsolt negatív szankciók
A vezetés Előre tekintő, jövőt formáló, Az eredményeket nyomon
autonóm követő, reagáló, korlátozottan
autonóm
A tervezés szerepe a vezetési Kritikus, alapvető, állandó, Marginális, mechanikus,
funkciók között sokdimenziós alkalomszerű

A táblázatot elemezve:
1. A cselekvési koordináció elve a közszférában a hierarchia, azaz a bürokratikus koordináció.

Azaz fölülről lefelé, tehát a későbbiekben látjuk is, a kezdeményezések nem alulról jönnek és nem
egyenrangú felek között folyik a cselekmény. Az érintkezési szabály a legális polgári igényjog, azaz,
hogy az illető valamilyen státusba tartozik. A cseremédium a jog, tehát az állam többnyire jogi
eszközökön keresztül érvényesíti akaratát. A fő vonatkoztatási érték az egyenlőség, azaz az állam elvileg
mindig ilyesmire tör, a leszakadókat többnyire segítve, a túlságosan jómódúakat korlátozva (adóztatva),
hogy csökkentse a feszültségeket okozó társadalmi különbségeket. A gyakorlatban sokszor a tehetősebb
érdekcsoportok nagyobb nyomást képesek az államra helyezni, így a középrétegek, vagy felső rétegek
segítése is megszokott. Járulékos jószágkritériuma a biztonság, azaz az általa nyújtott szolgáltatások –
többnyire alacsony szintű – biztonságot nyújtanak. Az intézmények deficitjéhez szokták sorolni a
kisebbségi szükségletek elhanyagolását, a rendelkezési szabadság korlátozását, az önsegítési
motívumok elbátortalanítását.

1
Forrás: Karoliny-Lévai-Poór (2005): Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban 29. o.
2. Végcél. Itt a probléma a „társadalmi érdek érvényesítése” kifejezés megragadása. A társadalmi érdek
megragadása azért is nehéz, mert a társadalom különböző érdekcsoportjai más-mást tartanak
kívánatosnak, így nem ritka, hogy valójában magánérdekek, vagy szűk csoportérdekek érvényesülnek.

3. Szervezeti felépítés. A közszféra szervezetei nagyjából a múlt század közepe táján csúcsmodellnek
számító lineáris-funkcionális modelleknél ragadtak. A helyzet sok konfliktust hordoz magában, mert az
állami feladatok kiterjedésével egyre több a közvetlenül ügyfeleknek szolgáltató, így a vevőkre jobban
koncentráló szervezeti felépítések indokoltabbak lennének.

4. Az alkalmazottaktól elvárt magatartás, kontrolleszközök. Amennyiben az alkalmazottaktól a

szabályok betartása, óvatosság, fegyelem az elvárható magatartás, akkor az alábbi viselkedési szokások
elég kézenfekvőnek tűnnek:

 a fogyasztókkal kapcsolatos problémák bagatellizálása (ezzel szemben a vezetőkkel

kapcsolatos érdemek felnagyítása), az eredménytelenséghez kapcsolódó kedvezőtlen hatások
figyelmen kívül hatása – a következő sorból láthatjuk, hogy a hibák kezelésének eszköze a
megtorlás, így a felettesek által esetleg feleslegesen kreatívnak vélt magatartás nem kifizetődő.

 a megoldáskeresések helyett felelősségkeresés. A gyenge vevői orientáció miatt az adott

probléma megoldására különösebb motiváció nincs. A negatív szankciók elkerülésének is
biztosabb módja, mint megoldást keresni – ez utóbbival a szankciók nem feltétlenül kerülhetők
el.

 az óvatosság, fegyelem általában nem kedvez a nyitott, kommunikatív

személyiségeknek, az alkalmazottaktól inkább elvárt, hogy csak annyi információt közöljenek,
fogadjanak be, amennyi munkájuk elvégzéséhez feltétlenül szükséges, kerüljék a konfliktust,
hiszen azok nem lehetnek produktívak, mert akármilyenek, szabályok megszegéséhez
kapcsolódnak.

5-6. A vezetés és a tervezés szerepe a vezetési funkciók között. A táblázat szerinti összehasonlításból
arra következtethetünk, hogy a közszférában kevésbé értékes a vezetők stratégiai menedzsmenttel
eltöltött ideje (a stratégiákat a fenntartó /ez lényegében a tulajdonos megfelelője a költségvetési
szerveknél/ különböző képviseleti szervei írják), a középszintű vezetés (szervezés) vezetői feladatait
többnyire a jogszabályok veszik át, a hangsúly a technikai szintű vezetésen van. A közalkalmazotti
szférában például vezetői megbízást valamilyen szakértői munkakörre lehet kapni, a vezetői feladatokra
nincs önálló munkakör – mint, ha a magasabb szintű menedzseri feladatok a napi szakértői munka részei
lennének (a pár fős esztergaműhelyt vezető szakira emlékeztetően). Mindezekből fakadóan a tervezés
a közszféra menedzsereitől általában idegen, mert 1) ezt a funkciót elkülönítetten gyakorolják. 2) nem
tartják értékes funkciónak, mert azzal, hogy a szférában jogi és pénzügyi eszközökkel egyszerre lehet a
környezetet befolyásolni, szükségtelen a gondos tervezés: a kívánt hatás eléréséhez bármikor és
hatásosan be lehet avatkozni. 3) a sokféle szándék miatt a tervek gyakran változhatnak, attól függően,
hogy éppen mit tartanak „társadalmi érdeknek” – azaz a tervezés pusztán formalitásnak tűnik, hiszen
bármi és annak az ellenkezője is terv lehet, tehát nem érdemes a tervezésbe túlságosan sok energiát
fektetni.
A szervezeti kultúra mérésére, jellemzésére alkalmas alapértékeiből kiindulva párhuzamba állíthatók a
közszféra és az üzleti szféra szervezeteinek tipikus jellemzői:
 Alapérték
(1) Azonosulás a szervezettel
(2) Csoportorientáció
(3) Humánorientáció
(4) Függőség szerepe
(5) Kontroll szerepe
(6) Kockázati orientáció
(7) Teljesítményorientáció
(8) Konfliktusorientáció
(9) Cél/folyamat orientáció
(10) Nyílt/zárt orientáció
(11) Időtávorientáció
Üzleti szféra Közszféra
alapvető elvárás főként a hivatással
rugalmas „team”-ek „gépezet-fogaskerék”
alapozás az emberi tényezőre prioritás a feladat
laza kölcsönös merev, egyirányú
nagy mozgástér korlátozott mozgástér
a szükséges mértékű kerülendő
fontos a produktivitás lényeg a munkakör ellátása
legyen konstruktív minimális-destruktív
cél folyamat
nyílt, alkalmazkodás a környezethez zárt, minden változás zavaró
stratégiai operatív

 A szervezet egészével, annak a célkitűzéseivel való azonosulás az üzleti szférában alapvető

elvárásként jelenik meg valamennyi alkalmazottal szemben (lásd ennek szélsőséges eseteit, mint
pl. vállalati himnusz stb.). A közszférában ez inkább a munkakörrel való azonosulásként
fedezhető fel (pl. köztisztviselői „ethosz”, hivatástudat stb.). Mivel a közszférát általában
nagyobb biztonság, de alacsonyabb keresetek jellemzik, ezért a munkavállalók kevésbé
azonosulnak a szervezet céljaival – szervezettől kapott juttatásaik kevéssé függnek a szervezet
„sikerességétől”. A közszolgáltatóknál e célok – akár egyazon munkáltatónál is – széles
spektrumon átváltozhatnak a nyílt politikai megrendeléstől egészen a jogszabályok szigorú és
rugalmatlan (félkatonai) betartásáig, mellyel tovább gyengítik a szervezet iránti elkötelezettséget,
mert nem azonosulást várnak, hanem végrehajtást. Szélsőséges esetben a szereptávolítás
általánossá válik, a sem a vezetők, sem a munkavállalók nem azonosulnak már nem csak a
szervezettel, hanem önmagukkal sem. (Jól látható jelei, hogy hangsúlyozzák, hogy amit
csinálnak az nem is az eredeti szakmájuk, nem is igazán értenek hozzá, ők, amit csinálnak, azt
egyébként teljesen másképp tennék, ellenben határozott véleményük van más, munkakörükhöz
nem kapcsolódó kérdésekről stb.)

 Az egyén- vagy csoportközpontúság (illetőleg az egyéni vagy kollektív célok, munkaszervezési

megoldások prioritása) terén mindkét szférában a csoportorientáció jellemző. A közszférában
azonban ez inkább kívülről meghatározott játékszabályok által determinált, „gépezet-
fogaskerék” szerepet eredményez, míg az üzleti vállalkozásokban a rugalmas, gyakran adhoc
jellegű team munkához köthető.

 Az emberi tényező vagy feladatközpontúság mérlegelésekor az üzleti szférában a szervezeti

megoldásoknál általában (és egyre inkább) hangsúlyosan figyelembe veszik azoknak az
embereket érintő következményeit, míg a közszférában elsődleges fontosságú a feladatok
zökkenőmentes teljesítése. A közszféra szolgáltatói azonban sokszor kerülnek olyan
monopolhelyzetekbe, amikor a feladat-orientáltságot meghaladja a szervezetben dolgozók
(főként a vezető beosztásúak, a hatalommal rendelkezők), mint sajátosan értelmezett vevők
érdeke (ilyen értelemben előtérbe kerül az emberi tényező ).

 Egyike a két szféra közti komoly eltérést mutató kulturális értékeknek a dolgozók viszonyulása
a függőséghez: a közszférában a szorosan koordinált cselekvés mellett jóval kevesebb szerep jut
az egyének (vagy szervezeti egységek) önállóságának. Hasonló különbség mutatkozik a
közszférában a vezetők és beosztottak között: nem véletlenül olyan hierarchikusak, sokszintűek
a közszolgáltatók, mert a vezetői állás önállóságot (és pótlékokat) jelent, így az alkalmazottak
többsége vezetői állásra tör. (a hagyományos megközelítés szerint a szabályok megsértéséhez
 kapcsolható negatív szankciók könnyebben elkerülhetők a vezető pozíció védettségében). A
szervezeten belül nem piaci eszközök koordinálnak, a bürokratikus koordinációnak ugyanakkor
túlságosan nagy a csábítása, hogy a vezetők beosztottaikra hárítsanak minden feladatot.

 Attól függően, hogy mennyire erős vagy gyenge a szervezeti kontroll a tagjai viselkedése fölött
az előírások, szabályzatok, és közvetlen felügyelet révén, az üzleti szférában az egyéni mozgástér
egyértelműen nagyobb. Ettől függetlenül a költségvetési szervek tele vannak „szervezeti
kontroll”-t segítő koordinációs mechanizmusokkal (célszervezetek, bizottságok, szabályzatok,
tervek, apparátus nélküli vezetők), melyek célja éppen a funkcionálisan elkülönülő feladatú
szervezeti egységek közötti koordináció, melynek célja a megmerevedett szervezeti keretek
oldása. Összességében inkább az figyelhető meg, hogy ezek az eszközök nem szinergikusak, nem
hatásosak. Ennek oka, hogy a közszférában az önérdek gyengén jelenik meg, így az azt pótló
koordinációs mechanizmusok szükségszerűen gyengék, mert többnyire azzal ellentétesek, vagy
éppen a gyenge kontroll hiányában azok is önérdeket követők..

 Kockázattal minden gazdasági szervezet szembesül, míg azonban az üzleti szférában elfogadott,
hogy az innováció velejárója (ezért a szükséges mértékű kockázat vállalása evidenciának számít),
addig a közszférában a kockázat egyértelműen negatív következményekkel járónak minősül, és
mint ilyen, kerülendő. Ennek oka, hogy nagyobb érték a közpénzek szabályos, mint eredményes
elköltése. Jellemző ugyanakkor, hogy a közszféra összességében mégis elég sokat hibázik
(gondoljunk például a PPP konstrukcióknál figyelmen kívül hagyott kockázatokra, vagy akár a
költségvetési szervek több tízmilliárd forintos adósságára). Ennek legfőbb oka, hogy a
kockázatkerülés jegyében a közszféra túlságosan bízik az igazgatási, jogi eszközökben
(magyarán abban, hogy majd 1) erőfölényével visszaél, vagy 2) adófizetőktől újabb forrást bon
be, ha a kockázatos projekt kudarcot vall), ezért modern menedzsment eszközöket, matematikai
módszereket nem alkalmaz, legtöbbször nem is ismer. Az elkerülhetetlen kockázatokra ezért nem
készül fel, így a viszonylag egyszerűen kezelhető kockázatokat sem képes elhárítani.

 A szervezeti jutalmak az üzleti szférában alapvetően a teljesítményhez kötődnek, míg a

közszférában az elismerés, az előrejutás sokszor nem a teljesítményen (vagy az
eredményességen) alapul (pl.: szenioritás, kapcsolatrendszer, protekció stb.). A szenioritással
például azt akarják kiküszöbölni, hogy – profitérdekeltség hiányában – a munkavállaló
túlságosan is ki legyen szolgáltatva a munkáltatónak. Hátránya, hogy ezzel a munkáltató erősíti
a bürokratikus koordinációt, ami még kiszolgáltatottabbá, teljesítmény-függetlenné teszi a
munkavállalókat.

 A versenyre és változásra/változtatásra való fokozott orientáció az üzleti szférában a konfliktusok

vállalásával jobban párosul, mint a helyzeténél fogva konfliktuskerülő közszolgáltatóknál (ahol
minden konfliktus „ab ovo” destruktívnak minősül, míg az üzleti szféra törekvése arra irányul,
hogy az esetleges konfliktusokat konstruktívvá tegye). A konfliktuskerülés összefügg a
kockázatvállalással. Még a közszolgáltatóknál is ritka, hogy olyan erős, a munkavállaló és a
szolgáltatást igénybe vevő közötti transzformációkat nélkülöző eszközöket alkalmazzanak, mely
a szerzés, a felelősségvállalás hajtóerejét erősíti. Ezek hiányában (a szervezeti jutalom kevéssé
érzékeny a teljesítményre) konfliktusok vállalása felesleges.
A szervezeti működés következő fontos összetevője az irányításban érvényesülő vezetési stílus.
Megvizsgáljuk, hogy a személyi állomány adottságaihoz illeszkedve (a szituatív vezetési „iskola”
koncepciójával összhangban) milyen stílusú vezetéssel lehetne optimálisan megfelelni a közszféra,
illetőleg az üzleti szféra kihívásainak. A koncepció szerint a négyféle alapszituációban optimálisan
alkalmazható vezetési stílus az alábbiak szerint foglalható össze:
A vezető és a beosztottak kapcsolatát két dimenzió jellemzi:
 „Feladatkiadó” viselkedés: milyen mértékben határozza meg az elvégzendő feladatot, és
ellenőrzi annak elvégzését (A = alacsony szintű, M = magas szintű).

 „Kapcsolattartó” viselkedés: milyen mértékben kommunikál a beosztottal (A = alacsony szintű,

M = magas szintű).

Ennek megfelelően a négyféle lehetséges vezetési stílus (amelyek optimálisan az ábrán látható módon
párosíthatók az egyes alapszituációkkal):
 „Utasító”: a vezető hozza a döntést, konkrét utasításokat ad, és szoros felügyeletet gyakorol
(problematikus beosztottaknál optimális).

 „Meggyőző”: megmagyarázza döntését és megbeszéli azt a beosztottakkal („lelkes” beosztott

esetén).

 „Kooperáló”: a vezető és a beosztott közösen alakítja ki a döntést, a „bevonás” révén ily módon
növelhető a motiváltság („visszafogott” beosztottaknál)

 „Delegáló”: a vezető átadja a döntés és a végrehajtás felelősségét is („önálló” beosztottaknál

optimális).

A személyi állomány sajátosságai alapvetően meghatározzák a követendő vezetési stílust, tehát a

közszféra és az üzleti szféra eltérései e téren a következőkkel jellemezhetők:
 Leggyakrabban alkalmazandó (domináns) stílus: közszférában a kooperáló, üzleti szférában a
delegáló. Ennek oka, hogy az üzleti szférában a „drága” vezetőt helyesebb, ha „olcsó” beosztottal
pótoljuk, azaz a menedzselési feladatok nagy részét az alkalmazottakra hárítják. Ezzel szemben
a közszférában ennél sokkal fontosabb a kontroll megtartása, ami a delegáló stílust elveti,
ugyanúgy, mint az utasítót, mely utóbbi oka, hogy a közpénzek felhasználásában ritka a sürgető
helyzet, ami még ritkábban párosul szakmai-pszichikai éretlenséggel.

 Legritkábban alkalmazandó stílus: közszférában a meggyőző, üzleti szférában az utasító. A

meggyőző stílus ritka voltának oka, hogy a jogszabályoknak (és végrehajtásuknak) nem értelmét
kell keresni, ezért felesleges a magyarázat, azt korábban megtették mások. Az utasító
ritkaságának oka, hogy a profit eléréséhez ma már inkább van szükség a feladatot szívesen végző,
önálló munkatársra, mint parancsvégrehajtóra.

 Stílustartomány (a leggyakrabban alkalmazott 2-3 stílus együttesen): a közszférában ez

gyakorlatilag három stílusra terjed ki (kooperáló – utasító – delegáló), míg az üzleti szférában ez
két stílust foglal magába (delegáló – kooperáló). A közszférában ennek megfelelően azok a
vezetők lehetnek sikeresek, akik viszonylag „univerzálisak” – széles stílustartományban képesek
rugalmasan alkalmazkodni az adott szituációkhoz. A jelenség azzal (is) magyarázható, hogy a
közszférában nagyon fontos a kapcsolatorientált viselkedés, fontosabb, mint a költségvetési
korlát keménységének megőrzése, vagy, mint a profit megszerzése. Ebből következően az a
vezető a jó vezető, aki mindenkivel megtalálja a hangot, senkinek nem mond ellent, értékesnek
vél minden olyan tevékenységet, melyet folytatója annak tart. E tekintetben a legsikeresebbek az
 opportunista, és/vagy paternalista vezetők (Blake-Mouton vezetői rácsnál tanultuk). E
tulajdonságok fontosabbak a megbecsültséghez, későbbi előléptetéshez, forrásszerzéshez, mint a
„csapatjátékos”, a mindenkiből a legtöbbet kihozó, egyszerre feladat- és kapcsolatorientált
„team-vezetés”. Ennek pedig egyik fontos feltétele a kiegyensúlyozott személyiség. Az üzleti
szférában ehhez képest inkább a „csapatjátékos” adottságok kívánatosak, amelynél a csapat
kiválasztása, összeállítása, a csapatszellem biztosítása és az egyéni megközelítések tolerálása,
főként pedig az együttműködés a hangsúlyos. A „csapatjátékosnál” már nem az a fontos, hogy
mindenki kellemes emberként gondoljon rá, hanem, hogy a lehető legnagyobb eredményességgel
zárják a projektet.

A Hersey - Blanchard szituációs modell