BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM

Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar

Menedzsment koncepciók

Oktatási segédanyag

Szerkesztette: Dr. Szabó Tibor

Budapest, 2020
TARTALOMJEGYZÉK
1. A TANTÁRGY TARTALMA................................................................................................................................................ 4
1.1 Bevezetés .............................................................................................................................................. 4
1.2 Menedzsment és szervezetelméleti alapfogalmak ................................................................................ 5
1.2.1 Szervezetelméleti alapok .................................................................................................................. 5
1.2.2 Menedzsment .................................................................................................................................. 6
1.2.3 A menedzsmentfunkciók .................................................................................................................. 7
1.2.4 Vezetés és menedzsment (Kotter) .................................................................................................... 9
1.2.5 A menedzseri szerepek (Mintzberg) ................................................................................................ 10
1.2.6 A menedzseri készségek ................................................................................................................. 11
1.3 A tantárgy és főbb vizsgálati területei ................................................................................................. 12
1.4 Felhasznált és ajánlott irodalom a menedzsment témaköréhez .......................................................... 14
2. MOTIVÁCIÓ.................................................................................................................................................................. 15
2.1 Alapfogalmak ...................................................................................................................................... 15
2.2 A motiváció és a teljesítmény, motivációs modell ............................................................................... 15
2.3 Motivációelméletek ............................................................................................................................ 16
2.3.1 Maslow-féle szükségleti hierarchia modell...................................................................................... 16
2.3.2 Herzberg kéttényezős elmélete ...................................................................................................... 18
2.3.3 McClelland-féle motivációs modell ................................................................................................. 19
2.3.4 Alderfer ERG elmélete .................................................................................................................... 20
2.3.5 Elváráselméleti modell ................................................................................................................... 21
2.3.6 Méltányosságelméleti modell ......................................................................................................... 22
2.3.7 Megerősítéselmélet ....................................................................................................................... 22
2.3.8 Célkitűzéselméleti modell............................................................................................................... 24
2.3.9 Porter-Lawler-modell ..................................................................................................................... 24
2.4 Az alkalmazottak motivációjának növelése ......................................................................................... 26
2.5 Felhasznált és ajánlott irodalom a motiváció témakörhöz .................................................................. 26
3. VEZETÉSI STÍLUS ........................................................................................................................................................... 28
3.1 Tulajdonságelméleti közelítés ............................................................................................................. 28
3.2 Magatartástudományi közelítés .......................................................................................................... 29
3.2.1 A vezetői akarat érvényesítése (Lewin) ........................................................................................... 29
3.2.2 Tannenbaum-Schmidt modellje ...................................................................................................... 30
3.2.3 Ohio State University vezetési modellje .......................................................................................... 30
3.2.4 Blake-Mouton-féle Vezetői Rács modell ......................................................................................... 31
3.3 Kontingenciaelméleti közelítés............................................................................................................ 33
3.3.1 Fiedler-féle szituációs elméleti modell ............................................................................................ 33
3.3.2 Hersey-Blanchard szituációelméleti modell..................................................................................... 34
3.3.3 Vroom-Yetton-Jago-féle modell ...................................................................................................... 36
3.4 A vezetési stílust befolyásoló tényezők ............................................................................................... 37
3.5 Felhasznált és ajánlott irodalom a vezetési stílus témakörhöz ............................................................ 38
4. A CSOPORTOK TERMÉSZETE, CSOPORTMUNKA ............................................................................................................ 39
4.1 A csoportok természete, csatlakozás a csoporthoz.............................................................................. 39
4.2 Csoportdinamika ................................................................................................................................. 39
4.2.1 A csoportkohézió alapja, hatásai..................................................................................................... 39
4.2.2 Csoportnormák .............................................................................................................................. 39
4.3 A csoportteljesítményt befolyásoló tényezők ..................................................................................... 40
4.4 Csoporttípusok.................................................................................................................................... 41
4.5 A csoportban betöltött szerepek ......................................................................................................... 42

2
 4.5.1 A csoportszerepek kiosztása ........................................................................................................... 42
4.5.2 Szerepkonfliktusok ......................................................................................................................... 44
4.6 Státusz a csoportban ........................................................................................................................... 44
4.7 A csoportok fejlődése.......................................................................................................................... 44
4.8 Autonóm, önirányító csoportok működése ......................................................................................... 46
4.8 Felhasznált és ajánlott irodalom a csoport, csoportmunka témakörhöz .............................................. 49
5. SZERVEZETEK, STRUKTÚRA ÉS KULTÚRA....................................................................................................................... 50
5.1 A szervezetek kialakítása..................................................................................................................... 50
5.1.1 A szervezetek strukturális jellemzői ................................................................................................ 50
5.1.2 A szervezetek egyéb dimenziói ....................................................................................................... 51
5.2 Tipikus szervezeti formák .................................................................................................................... 52
5.2.1 Lineáris (vagy bürokratikus) szervezeti forma ................................................................................. 52
5.2.2 Törzsegységi szervezeti forma ........................................................................................................ 53
5.2.3 Funkcionális szervezeti forma ......................................................................................................... 53
5.2.4 Divizionális szervezeti forma........................................................................................................... 54
5.2.5 Mátrix szervezetek ......................................................................................................................... 55
5.3 A szervezeti struktúrák fejlődése ........................................................................................................ 56
5.4 A szervezet és a környezet viszonya .................................................................................................... 58
5.5 A technológia és a stratégia hatása a szervezetre ............................................................................... 59
5.6 Szervezeti kultúra................................................................................................................................ 59
5.6.1 A szervezeti kultúra központ dimenziói ........................................................................................... 59
5.6.2 A kultúra és a stratégia összefüggései ............................................................................................. 60
5.6.3 Kulturális különbségek vizsgálata – tipológiák ................................................................................. 60
5.7 Felhasznált és ajánlott irodalom a szervezeti struktúra és kultúra témakörhöz .................................. 64
6. KOMMUNIKÁCIÓ A SZERVEZETBEN .............................................................................................................................. 66
6.1 A kommunikáció fogalma.................................................................................................................... 66
6.2 A kommunikáció funkciói .................................................................................................................... 66
6.3 A kommunikáció modellje................................................................................................................... 67
6.4 Zajok a kommunikációban .................................................................................................................. 68
6.5 A szervezet és a kommunikáció kölcsönhatásai................................................................................... 68
6.5.1 Kommunikációs hálózatok .............................................................................................................. 68
6.5.2 A kommunikációs kapcsolatok irányai............................................................................................. 70
6.6 A kommunikációs korlátok és a zajok kiküszöbölésének lehetőségei .................................................. 70
6.6.1 A kommunikáció korlátai ................................................................................................................ 70
6.6.2 A kommunikáció eredményességét növelő módszerek ................................................................... 71
6.7 Felhasznált és ajánlott irodalom a kommunikáció témakörhöz ........................................................... 72
7. HATALOM ÉS POLITIKA................................................................................................................................................. 73
7.1 A befolyásolás és elfogadásának okai.................................................................................................. 73
7.2 A hatalom természete ......................................................................................................................... 74
7.2.1 A személyes hatalom forrásai ......................................................................................................... 74
7.2.2 Hersey-féle hatalomforrások .......................................................................................................... 75
7.2.3 Hatalmi és befolyásoló/politikai taktikák ........................................................................................ 75
7.3 Felhasznált és ajánlott irodalom a hatalom és politika témakörhöz .................................................... 77
8. ÁBRA- ÉS TÁBLÁZATJEGYZÉK ........................................................................................................................................ 78

3
1. A TANTÁRGY TÁRGYA, TARTALMA

1.1 BEVEZETÉS
A gazdasági szervezetek a harmadik évezred második évtizedében is folyamatosan új kihívásokkal szembesülnek.
A szervezetek menedzsmentjét érintő legjelentősebb követelmény a termékek mellett a szolgáltatások kiváló
minőségének biztosítása, továbbá folyamatos fejlesztése. A termékek és szolgáltatások ára, vonzó kialakítása, a
műszaki innováció a korábbi időszakokhoz hasonlóan fontos tényező a fogyasztók szempontjából, az output
minősége a versenyképesség kulcstényezője. Ma már minden – magára valamit adó – cég tanúsított minőségügyi
rendszerrel dolgozik. Korunkban, a minőségi versenyben az output szolgáltatásának minősége válik
meghatározóvá. A menedzsment számára világszerte megoldandó feladatot jelent a munkatársak olyan
irányítása, hogy minőségi termékeket és főként szolgáltatásokat nyújtsanak a szervezeten belüli partnereiknek,
munkatársaiknak (belső vevők) és ügyfeleiknek (külső vevők) egyaránt.
Hogyan tud a menedzsment megfelelni ezeknek a kihívásoknak? Természetesen úgy, hogy folyamatosan és
tudatosan fejleszti mindhárom, a munkájában döntő szerepet játszó készségét, szakmai, koncepcionális valamint
humán eszköztárát. A szakmai ismeretek fejlesztése, a koncepcióalkotás képességének és eszköztárának
elsajátítása a könnyebben megoldható feladat, a legnagyobb nehézséget az emberek magatartásának,
beállítódásának megváltoztatása jelenti.
Véglegesen el kell szakadni attól a hagyományos menedzsment felfogástól, amely az ember szervezeti szerepét
alulértékelte a technológiával és a munkafolyamatok racionális kialakításával szemben. Az emberek
magatartásának, beállítódásának jelentőségét a korábbi irányzatok azért sem kezelték megfelelő rangon, mert a
természettudományok rohamos fejlődése korszakában még nem állt rendelkezésre elegendő tudományos
eszköz az emberi viselkedés vizsgálatához és megértéséhez. További ok a valóságban nem létező „gazdasági
ember modell” feltételezése, amely szerint az emberek döntéseit és cselekedeteit a munka világában a gazdasági
hasznosság irányítja, az anyagi ösztönzés a szervezeti teljesítmény növelésének egyetlen eszköze. Emellett a
hagyományos menedzsment szemlélet azon korszak hatása is, amelyben az alkalmazottak nagy része „figyelemre
nem érdemes”, igénytelen, műveletlen, képzetlen, egyszerű kétkezi munkás volt. Mindezek következtében az
embert, mint szervezeti tényezőt nem tekintették lényeges erőforrásnak, szerepe csak a racionális vezetői
elképzelések feltétel nélküli megvalósítására korlátozódott. Ez a menedzsment felfogás az alkalmazottakat
lustának, döntésképtelennek gondolta, a motiváció forrását csak az anyagi javadalmazásban látta, és meg volt
győződve arról, hogy a jövedelmével elégedett alkalmazott jelentős teljesítményeket produkál.
Az elmúlt évtizedek kutatásai és gyakorlata is azt igazolták, hogy ez a túlságosan leegyszerűsített közelítés nem
nyújt sikeres eszközöket a menedzsment egyre komplexebbé váló feladatainak megoldásához. Az emberek
munkahelyen tanúsított magatartása sokkal bonyolultabb és szerteágazóbb, mint azt korábban feltételezték. A
korszerű irányzat abból indul ki, hogy az emberek viselkedése komplex, megértése jelentős kutatási
erőfeszítéseket, elméleti fejlesztést igényel, csak ezek alapján lehet az emberek hatékony irányításához
szükséges módszereket kifejleszteni és bevezetni.
A szervezésben továbbra is iránymutató marad a decentralizálás: az operatív döntésekben a végrehajtók jobb
helyismerete, az egyértelmű felelősség a saját döntésért és annak végrehajtásáért, a hatáskör delegálásának
ösztönző hatása nagyobb előnynek bizonyult a vállalatok számára, mint a centralizált döntések egységes
tartalma, a végrehajtásukra utasító információs pályák lerövidülése és a döntések megvalósításának gyors
központi ellenőrzése. A decentralizálás azt is lehetővé teszi, hogy a vállalat csúcsvezetése kevesebbet
foglalkozzék az operatív irányítással, és több figyelmet fordítson alapvető feladatára, a stratégia kialakítására és
folyamatos ellenőrzésére.
A nagyvállalati szervezet velejárója, hogy az üresjáratok, a veszteségek elkerülésére a folyamatokat minden
részletükben pontosan szabályozzák; ezáltal azonban a működés merevvé válhat, a szervezet munkatársainak
zöme pedig csupán parányi csavarnak érzi magát a jól összehangolt rendszer nyomasztó komplexumában. Vagyis
a hagyományos nagyvállalati szervezetben alig veszik figyelembe a belső rugalmasság követelményét, és nem
számolnak azzal sem, hogy számos beosztott munkatársban él a vállalkozás vágya és ösztöne: érzi magában a
tehetséget, hogy kockázatot vállaljon és ennek eredményeként egyéni sikert érjen el. A gyakorlat igazolta: ha jól
választják ki a feladatokat, akkor a munkatársak vállalkozói hajlandósága, versenyszellemük kihasználása
nagyobb eredménnyel jár, mint amennyi kárt okoz, hogy kezdetben a menedzsment a szükségesnél több
erőforrással támogatja azokat, akik a versenyben részt vesznek.

4
A szervezet menedzselésének hatékony eszköze a kötetlen, a részben kötött munkaidő (home office), valamint a
távmunka bevezetése olyan munkahelyeken, ahol a munkavégzés nem kötődik egyértelműen meghatározott
helyhez, például egy üzem termelő berendezéseihez. Mind­ három forma alkalmazását nagyban megkönnyítik az
informatika lehetőségei.
A nagyvállalati szervezet egyik problémája a vezetők és a kiemelkedő szakemberek karrierlehetőségeinek
beszűkülése: minél feljebb jutnak ezek a vállalati hierarchiában, annál kisebb a lehetőségük arra, hogy magasabb
pozícióba, nagyobb anyagi és „társadalmi” (vállalati) elismerésben részesülhessenek. (A hierarchia második
szintjén például a négy-öt felsővezető akár hosszú évekig várhat, amíg egyikük eljuthat a csúcsvezetői pozícióba
– a többieknek pedig talán sohasem lesz erre esélye.) Ezért ezek sokszor elhagyják a vállalatot, hogy másutt
bontakoztathassák ki képességeiket. A legjobb szakemberek pedig kénytelenek menedzseri posztokat vállalni,
ami igen sokszor jelentős adminisztratív feladatokat ró rájuk – s ennek következtében jelentősen csökkenhet
vagy akár el is sorvadhat szakmai teljesítményük.
A vállalati hierarchiának ezeket a káros hatásait kívánja orvosolni egy kettős értékrend bevezetése a vállalatnál:
kiemel vezetőket és szakembereket a vállalati hierarchiából, tevékenységüket pedig a vállalati hierarchia
értékrendjétől különböző – nemegyszer annál bőkezűbb – értékrend szerint méltányolja. Egy ilyen sejtszervezet
létrehozásának feltétele azonban egy olyan paradigmaváltás a vállalat egészében, amelyik fenntartás nélkül is­
meri el a hierarchiától különböző második értékrend jelentőségét, tartalmát és anyagi­ erkölcsi méltánylását
A menedzsment új horizontjain azonban „felhők” is megjelennek: napjainkban, úgy tűnik, elsősorban olyan
problémák állnak a középpontban, hogy meg tudják-e találni a munkavállalók önmaguk szakmai, sőt, bizonyos
értelemben emberi kiteljesedésének lehetőségeit az őket alkalmazó vállalatnál – ahelyett, hogy ez csupán a
megélhetésükhöz szükséges, de valójában üres robotnak vagy „workaholic” önbecsapásnak legyen a színtere?
Sikerül-e rátalálniuk a menedzsereknek arra az új szerepükre, hogy az általuk vezetett vállalat teljesítménye
elsősorban nem karizmájuktól, jövőt felismerő éleslátásuktól, ítélőképességüktől, döntési és
szervezőkészségüktől, kommunikációs képességüktől, vagyis személyes kiválóságaiktól függ. Hanem attól, hogy
milyen tudású és képességű munka­ társak milyen olajozottan működő munkacsoportját sikerül maguk köré
szervezniük és működtetniük, s hogy milyen hatásfokkal tudják működtetni a vállalatnál a jól kiválasztott és
körültekintően bevezetett rendszereket? A puszta „nagy, rátermett egyéniség” egyre kevésbé lesz a vállalati siker
biztosítéka: mindinkább a jól működő menedzseri munkacsoportok és vállalati rendszerek lesznek még a jövő
zálogai.
E tárgy elsősorban a menedzsment igényeire koncentrál, a menedzsereknek kíván segítséget nyújtani a munka
világának megismeréséhez. A diszciplína vizsgálódásainak súlypontja a szervezeten belüli viszonyok elemzése,
figyelembe véve mindemellett azt a tényt is, hogy a szervezet és a környezet viszonya is fontos dimenziója a
szervezet jellemzőinek.
Mielőtt részletesebb elemzésbe kezdenénk, szükségesnek tartom a menedzsmenttel kapcsolatos alapismeretek
felsorakoztatását, hogy fogalmainkat egyértelműen használhassuk.

1.2 MENEDZSMENT ÉS SZERVEZETELMÉLETI ALAPFOGALMAK

1.2.1 Szervezetelméleti alapok
„Szervezetnek nevezünk – legtágabb értelmezésében – bármely, emberek közös tevékenysége révén kialakult
társadalmi formációt.” Több ember együttműködésére, így a szervezet létrejöttére akkor van szükség, ha a
kitűzött cél megvalósítása, vagy a feladat elvégzése meghaladja az egyén lehetőségeit, kapacitását. Ebben az
értelemben szervezet az egyetemen át, a lakóközösségen keresztül, a sarki fűszeresig egyaránt.
A szervezetek jellemzői:
 Minden szervezet legfontosabb jellemzője azon túl, hogy több emberből áll, az, hogy rendelkezik
valamilyen céllal. A szervezet a rendelkezésre álló eszközeit és embereit a cél (célok) elérése érdekében
mozgósítja.
 A legtöbb szervezet törekszik arra is, hogy hosszabb időn keresztül fennmaradjon, többnyire az alapítók
kiválása után is. A közepes és nagy szervezetek általában tovább élnek, mint a legtöbb ember.

5
  A szervezeteknek hatékonyan1 kell működniük, ez pedig magával hozza az irányítás szükségességét,
amelyben vizsgáljuk, hogy a célelérés és a fennmaradás biztosítható-e. Az ellenőrzést és az eredmények
értékelését visszacsatolás követi. A nyert információkat a következő időszak tervezése során
felhasználjuk, nemcsak azt vizsgáljuk, hogy mit értünk el, hanem azt is, hogy hogyan és mivel. Az irányítás
kiterjed a szervezetben dolgozó emberek hatékonyságát érintő kérdésekre is, ezek a tényezők képezik
a szervezeti legfontosabb tulajsonságait.
Jelen kurzus keretein belül a formális szervezeteknek azon szűkebb csoportját vizsgáljuk, amelyben az emberek
elsősorban a piaci koordináció2 (jellemzően vállalkozások) mentén tevékenykednek. A szervezetek ebben az
esetben nyereségre törekednek, az ott foglalkoztatottak általában azonosulnak a szervezettel. Ezekben a
szervezetekben általában elkülönül a végrehajtó és az irányító munka, az alkalmazottak és menedzserek szerepe,
de egyre növekvő mértékben támaszkodnak a munkatársak önirányító képességére is. A szokásostól eltérő
esetként említést teszünk néha a bürokratikus koordináció (jellemzően állami szervezetek) és az etikai
koordináció (jellemzően civil szervezetek) szervezeteiről is.
1.2.2 Menedzsment
„A menedzsment egy szervezet emberi, pénzügyi, fizikai és információs erőforrásai tervezésének és a kapcsolódó
döntések meghozatalának, az erőforrások szervezésének, vezetésének és irányításának folyamata a szervezet
céljainak eredményes3 és hatékony megvalósítása érdekében.“ (Griffin, 2011)
Menedzser az a személy, akinek elsődleges tevékenysége a menedzselés; formális szervezetekben az a személy,
aki mások tevékenységének eredményességéért felelős, azok irányítására jogosult. A menedzserek
kötelezettséget vállalhatnak, ennek speciális megjelenési formájaként munkáltatói jogokat gyakorolhatnak.
Menedzser például a vállalati igazgató, az osztályvezető, a polgármester, a kórházigazgató, a főszerkesztő, az
iskolaigazgató, a szövetkezeti elnök, a részlegvezető, az egyesületi elnök, a boltvezető, és még hosszasan
sorolhatnánk. Sok ágazatban még idegenkednek a menedzser, a menedzselés szavak használatától, az állami
szervezeteknél sokszor szívesebben beszélnek például igazgatásról (a szóval hangsúlyozva a bürokratikus
koordinációt), vagy a civil szervezeteknél koordinációt, koordinátort emlegetve (hangsúlyozva a mellérendeltségi
viszonyt). Lényeges azonban, hogy a menedzser és a vezető fogalmát elkülönítsük (ld. 1.2.4 fejezet).

1
hatékonyság: annak követelménye, hogy az előállított termékek, nyújtott szolgáltatások, az ellátott feladat más
eredményének értéke, vagy az azokból származó bevétel a lehető legnagyobb mértékben haladja meg a
felhasznált erőforrásokhoz kapcsolódó kiadásokat vagy ráfordításokat; (370/2011. (XII. 31.) Korm. rendelet
a költségvetési szervek belső kontrollrendszeréről és belső ellenőrzéséről)
j) hatékonyság: annak követelménye, hogy az előállított termékek, nyújtott szolgáltatások, az ellátott feladat más
eredményének értéke, vagy az azokból származó bevétel a lehető legnagyobb mértékben haladja meg a
felhasznált erőforrásokhoz kapcsolódó kiadásokat vagy ráfordításokat;
2
Kornai János foglalta össze a koordinációs mechanizmusokat, mely szerint: a társadalmi tevékenységcsere
végrehajtását irányító alapelvek, szabályok összessége.
Piaci koordináció:
 a felek egyenrangúak
 kölcsönös előnyszerzési céllal lépnek egymással kapcsolatba
 a szabályokat közös érdekből betartják
 kapcsolataik a pénz jelenlétével jönnek létre
Bürokratikus koordináció: (az állam szabályozó szerepe)
 Alá- fölérendeltségi viszony van köztük.
 Cselekvésükben jogilag szabályozott módon utasítások érvényesülnek
 Kapcsolatuk aszimmetrikus
Agresszív koordináció:
Alá, fölérendeltségi viszony, de ebben a nyers erőfölény érvényesül, nem a szabályozottság.
Etikai koordináció:
 Egyenrangú felek, de a két fél közötti kapcsolat lehet kölcsönös is és egyoldalú is.
 Van a kapcsolatban egy adományozó – egy donor, és van egy kedvezményezett – egy recipens.
3
eredményesség: annak követelménye, hogy a kitűzött célok - az elfogadott módosításokat, változó
körülményeket figyelembe véve - megvalósuljanak, a tevékenység tervezett és tényleges hatása közötti
különbség a lehető legkisebb mértékű legyen, vagy a tényleges hatás legyen kedvezőbb a tervezettnél;
((370/2011. (XII. 31.) Korm. rendelet a költségvetési szervek belső kontrollrendszeréről és belső ellenőrzéséről)

6
1.2.3 A menedzsmentfunkciók
A menedzseri munka négy olyan meghatározó tevékenységet, úgynevezett menedzsmentfunkciót foglal
magában, amelyeket minden menedzser tevékenységében fellelhetünk, ezek a:
 tervezés,
 szervezés,
 irányítás és
 vezetés.
A menedzsmentfunkciók lényegében egy folyamatot képeznek, amelyet a következő, 1.1 ábrával
szemléltethetünk:

1.1 ábra. A menedzsment funkciói

A folyamat a tervezéssel kezdődik, melyet a szervezés, majd a végrehajtáshoz kapcsolódó az irányítás követ. Az
egész folyamatot összefogja a vezetés. Az egyes funkciók között – a fenti leegyszerűsített folyamatszemléletű
ábrán nehezen szemléltethető – kölcsönhatások állnak fenn. Az egyes funkciók részletesebb tartalma röviden a
következő:
Tervezés: azok a tevékenységek, amelyek segítségével a menedzsment a szervezet jövőbeli működésére
vonatkozó célokat határozza meg, és dönt a szükséges tevékenységekről és erőforrásokról, azaz arról, hogy kinek,
mit, mikorra, milyen eszközök felhasználásával és sorrendben kell megtennie. A tervezés további, logikailag
egymást követő résztevékenységekre bontható:
 Előrejelzés: annak előrevetítése, hogy bizonyos idő múlva mi következik be. Például piaci prognózisok,
konjunktúra előrejelzések.
 Vállalati politikák kialakítása: általános útmutató megalkotása a döntéshozatalhoz és az egyéni
tevékenységekhez. Például emberi erőforrás-politika, számviteli politika stb.
 Célkitűzés: egy megadott időre elérendő eredmények kijelölése. Például a szervezet középtávú
célkitűzéseinek számokba átvitele.
 Program kidolgozása: a meghatározott stratégia vagy cél elérése érdekében elvégzendő fő
tevékenységek meghatározása.
 Ütemterv kidolgozása: olyan terv létrehozása, amely megadja, hogy az egyén vagy csoport
tevékenységeit mikor kell elkezdeni, vagy befejezni a cél elérése érdekében. Legismertebb formái
a gantt és pert diagramok.
 Költségvetés kidolgozása: a szükséges erőforrásokhoz kapcsolódó kiadások és a várható bevételek
megtervezése. A szervezet legösszetettebb tevékenysége, mert többnyire nem csak allokációs, hanem
motivációs feladat is, azaz, ahová több pénz kerül, ott valamit jobban szeretnénk..
 Eljárások kidolgozása: a vállalati politika végrehajtása során alkalmazandó részletes folyamatok
meghatározása. Például nyomvonalak, vagy technológiai utasítások.
Szervezés: az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő feladatok, ill. az azokat elvégző emberek és egyéb
erőforrások csoportosítása, elrendezése és összekapcsolása annak érdekében, hogy az érintettek a
legeredményesebben tudják elvégezni a munkát. Ez a tevékenység is további részekre bontható:

7
  Munkakörök kialakítása: feladatok elosztása, a felelősség és a hatáskör átruházása a beosztottakra úgy,
hogy azok a szervezeti teljesítmény érdekében képességeiket maximálisan kifejthessék. A munkakörök
kialakítása tágabb értelemben is használható: a ma már igen elterjedt atipikus foglalkoztatási
jogviszonyokban jelentheti a feladatok, kapcsolatok megadását, beszámolási, jelentéstételi időpontok,
formák megadását stb.
 Erőforrások biztosítása: annak megszervezése, hogy a feladat elvégzéséhez szükséges emberek,
eszközök, berendezések, anyagok, információk stb. a megfelelő időben, a megfelelő formában és helyen
rendelkezésre álljanak.
 Kapcsolatok létrehozása: az emberek és a munkakörök közötti együttműködéshez szükséges feltételek
megteremtése. például ki kinek jelent, ki kit tájékoztat, milyen ügyekben, mikor vannak a formális
együttműködési fórumok, azok hogyan működnek stb.
 Szervezeti felépítés kialakítása: az elvégzendő feladatok tartalom és fontosság szerinti csoportosítása,
azaz egységek és azok kapcsolatainak létrehozása annak érdekében, hogy a munkafolyamatokat
minimális konfliktussal, hatékonyan lehessen végrehajtani.
Irányítás: a szervezeti célok lebontását, megvalósulásának ellenőrzését, az eredmények értékelését és az esetleg
szükséges korrekciók végrehajtását jelenti. Az irányítás a következő résztevékenységeket foglalja magában:
 Követelmények megfogalmazása: az egyén vagy csoport elfogadható teljesítményszintjének
meghatározása.
 Mérés: formális és informális módszerek alkalmazása annak kiderítése érdekében, hogy a folyamatok
eredménye milyen mértékben közelíti a célokat.
 Értékelés: a tervezett teljesítménytől való eltérés vizsgálata, lényeges eltérések esetén az okok és a
lehetséges korrekciós lépések meghatározása.
 Beavatkozás: egy kedvezőtlen folyamat módosítása, illetve egy váratlan kedvező fordulat kihasználása.
Ide tartozik az értékelésből származó információk visszacsatolása is a következő tervezési fázisba.
Vezetés: a szervezeti tagok viselkedésének tudatos befolyásolása annak érdekében, hogy azok a meghatározott
célok eléréséért tevékenykedjenek. Ilyen módon a vezetés – a szervezet jövőjének biztosítása érdekében –
közvetlenül a szervezetben levő emberekre összpontosít, azok motivációjának kialakításán és fenntartásán
keresztül. A vezetés a következő résztevékenységek összessége:
 Munkaerő-biztosítás: gondoskodás arról, hogy minden helyre megfelelő személy kerüljön.
 Képzés: az egyének és csoportok felkészítése arra, hogy munkájukat a változó követelmények mellett,
fokozott eredményességgel és hatékonysággal tudják elvégezni.
 Felügyelet: a beosztottaknak folyamatosan utasítást, útmutatást kell adni, hogy eleget tudjanak tenni
kötelességeiknek.
 Döntéshozatal: ítélet, döntés egy cselekvéssorozat megindításáról.
 Motiváció: a beosztottak munkára ösztönzése, igényeik figyelembevételével.
 Tanácsadás: személyes megbeszélések a beosztottakkal arról, hogyan tudnák jobban végezni a
munkájukat, hogyan lehetne megoldani a személyes problémáikat. A tanácsadás segít az emberek
ambícióinak megismerésében is.
 Kommunikáció: eszmecsere a beosztottakkal, munkatársakkal, felettesekkel és a környezettel.

Allen Mulally, alapvégzettségét tekintve légi- és űrrepülőmérnök, pályafutását a Boeingnél kezdte, mintegy
négy évtizeddel később vezérigazgatóként távozott a vállalattól. 2006-ban vette át a Ford Motor Company
irányítását, amely az amerikai autóipari válság miatt nem volt túl rózsás helyzetben: alacsony bevételek,
kevésbé népszerű modellek, zavaros stratégia stb. jellemezték.
Tervezés: Mulally első feladatai közé tartozott kijelölni az új irányokat, meghatározni az egy megadott
határidőre elérendő célokat. Ehhez elengedhetetlen volt előrejelzéseket készíteni, vagyis előrevetíteni, hogy
bizonyos idő múlva mi fog bekövetkezni. A célok eléréséhez szükséges ráfordítások megtervezése, azaz a
költségvetés kidolgozása is nélkülözhetetlen lépés volt. A mindennapi munkavégzés szempontjából nagyon
fontos volt új vállalati politikák kialakítása is, amelyek általános útmutatóként szolgáltak a döntéshozatalhoz
és az egyéni tevékenységekhez. A meghatározott stratégia és célok elérése érdekében végzendő fő
tevékenységeket programok formájában foglalták össze, amelyekhez az ütemtervben időkereteket is
rendeltek. Természetesen a részletes eljárásokat (lépéseket, módszereket stb.) is meghatározták.
Szervezés: Az új vezérigazgató megreformálta a szervezet működését, a korábbi bürokratikus szervezetet
alakította át egy jóval rugalmasabb divizionális struktúrává, mely révén az erőforrások allokálása is

8
 hatékonyabban valósulhatott meg. Így bizonyos munkakörök módosultak, megszűntek, illetve újak
keletkeztek, a munkavállalók közötti kapcsolat és együttműködés javult.
Irányítás: A megfelelő működés érdekében nélkülözhetetlen volt, hogy a kitűzött célokhoz kapcsolódóan
megfogalmazzák az egyének, valamint csoportok elfogadható teljesítményszintjét, majd vizsgálják azok
elérését, illetve az eltéréseket. (Szükség esetén pedig feltárják az eltérések okait, és meghatározzák a
lehetséges korrekciós lépéseket.) Mind formális, mind informális módszerekkel mérték, hogy a folyamatok
eredményei milyen mértékben közelítették meg az előírt követelményeket. Indokolt esetben pedig
beavatkoztak, hogy a kedvezőtlen folyamatot módosíthassák. A 787 Dreamliner prototípusának gyártása
során például egy rutin minőségellenőrzési vizsgálat során fedezték fel, hogy számtalan biztonsági övet nem
megfelelő módon szereltek be, ami hónapokkal visszavetette a repülőgép elkészültét. A folyamat felügyelete
nélkül beláthatatlan következményei lehettek volna ennek a hibának.
Vezetés: Mulally számos intézkedést hajtott végre a korábbi felülről lefelé történő (top-down) utasítási
rendszer megváltoztatására. Szorgalmazta a megfelelő képzettséggel, hozzáértéssel rendelkező
munkavállalók felhatalmazását, és a döntéshozatalt a lehetőségekhez mérten decentralizálta. Igény esetén
pedig megfelelő képzés-fejlesztési programokat tett elérhetővé a dolgozók számára. A beosztottak
ösztönzése, az igényeik felmérése kulcsfontosságú volt. Például a felsőszintű menedzsment tagjainak
javadalmazási rendszerét teljesen átalakította, a korábbi, döntően időalapú bérezés helyett az
eredményességet és hatékonyságot hangsúlyozó, teljesítményalapú ösztönzést vezetett be. A kommunikációs
csatornákra is figyelmet fordított, amelynek nyomán a munkatársakkal folytatott beszélgetések lehetőséget
teremtettek a jobb munkavégzésre, a menedzserek érdemi tanácsot adhattak beosztottaiknak.
Mulally kiváló menedzseri munkája révén a gyár sikeresen átvészelte a válság időszakát – más autógyárakkal
ellentétben – anélkül, hogy állami támogatást kapott volna. Azt is felajánlotta, hogy csökkentsék 1 dollárra az
éves fizetését, amennyiben a cég állami támogatást vesz igénybe, de erre nem került sor. (Griffin, 2011, 8-10
alapján)

1.2.4 Vezetés és menedzsment (Kotter)

A menedzsment, a vezetés és az irányítás – a fentiek ismeretében láthatóan – nem szinonimák, bármennyire is
összekeverik ma még Magyarországon ezeket a fogalmakat. Ha valakit (formálisan) vezetőnek nevezünk, akkor
ezzel azt hangsúlyozzuk, hogy követői vannak, akik fölött hatalmat gyakorol. A vezető lehet informális is, aki
informális hatalomforrások (pl. szaktudás, tekintély) alapján mások tevékenységét, magatartását befolyásolja. A
menedzser ennél többet tesz: a vezetés mellett tervez, szervez és irányít is, a szervezetben formális hatalmi
eszközökkel bír, azaz legitim joga van mások tevékenységének befolyásolására. Ha tehát valakit menedzsernek
nevezünk, akkor tevékenységének egészét hangsúlyozzuk, nem csupán azt a részét, amellyel közvetlenül
beosztottai viselkedését befolyásolja.
Kotter (1999) a szervezetek élén álló embernek két típusát különíti el: a menedzsert (manager) és a vezetőt
(leader), annak függvényében, hogy mely tevékenységekre helyezi a hangsúlyt. A komplex és változó
környezetben a menedzser a szervezeti komplexitás kezelésével foglalkozik, a vezető a szervezetnek a
változásokra való felkészítését tartja szem előtt. A két szerepkör Kotter szerinti összehasonlítását láthatjuk a
következő, 1.1 táblázatban:
1.1 táblázat. A menedzser és a vezető jellemzői
Forrás: Kotter (1999)

MENEDZSER
Tervez, költségvetést készít, erőforrásokat
CÉLKITŰZÉS allokál.
Szervez, rendszereket alakít ki, az emberi
FELTÉTELBIZTOSÍTÁS erőforrásokat menedzseli.
VÉGREHAJTÁS Problémákat old meg, irányít.
Hatékonyság, komplex rendszerek,
SIKERESSÉG KRITÉRIUMA szervezett folyamatok.
VEZETŐ
Jövőképet alakít ki, változási stratégiákat állít fel.
Maga mellé állít, kommunikál, meggyőz,
elfogadtat.
Motivál, inspirál, megerősít.
Eredményesség, a környezet kihívásainak
felismerése és sikeres változtatás.

A menedzser vagy vezető szükségességét feszegető kérdések feltevése hibás, természetesen mindkét
szerepkörre szükség van egy szervezet sikeres működése érdekében.

9
Kotter az elméleti síkon túl gyakorlati vonatkozásban is rávilágított a menedzserek és a vezetők közötti alapvető
különbségekre. Az alábbiakban – ugyanazon szempontok mentén – a menedzserek, ill. a vezetők sajátosságaival
ismerkedhetünk meg (ld. 1.2. táblázat).
1.2 táblázat. A menedzserek és a vezetők közötti legfőbb különbségek
Forrás: Kotter (1999)

MENEDZSEREK VEZETŐK
A dolgokat helyesen csinálják. A helyes dolgokat csinálják.

A hatékonyság érdekli őket. A hatás érdekli őket.

Fenntartják a rendszert. Újítanak, fejlesztik a rendszert.

Az ellenőrzésre alapoznak. A bizalomra alapoznak.

Szervezik az embereket. Irányt mutatnak az embereknek.

Rövid távon gondolkodnak. Hosszú távon gondolkodnak.

Azt kérdezik, hogyan és mikor. Azt kérdezik, mit és miért.

Elfogadják a status quo-t. Megkérdőjelezik a status quo-t.

A jelenre koncentrálnak. A jövőre koncentrálnak.

Kidolgozzák a lépéseket és az ütemtervet. Jövőképet és stratégiát adnak.

Kerülik a kockázatot. Felvállalják a kockázatot.

Motiválják az embereket a feladatra. Változtatásra serkentik az embereket.

Kiaknázzák a főnök-beosztott viszonyt. Egyenrangúságot hangsúlyozzák.

Elvárják, hogy a többiek teljesítsenek. Elérik, hogy a többiek kövessék őket.

Szervezeti keretek között működnek. Szervezeti kereteket áthágva működnek.

Pozíciójukat másoktól kapják. Vezető szerepüket maguk vívják ki.

Azt, hogy egy szervezetben melyik szerep legyen erősebb, azt a szervezet fejlődési szintje és környezetének
jellemzői határozzák meg, azaz, hogy az adott helyzetben mire van szükség.
1.2.5 A menedzseri szerepek (Mintzberg)
Vizsgálható a menedzserek tevékenysége egy másik, a „menedzseri szerepek” szerinti felosztása is. Henry
Mintzberg (1980) szerint – három főbb csoportban – tíz menedzseri szerep különíthető el. Mintzberg kutatásai
szerint a menedzsereknek mindig el kell látniuk interperszonális-, információs és döntési szerepeket
tevékenykedésük során. Részletesen kifejtve az alábbiakat mondhatjuk a szerepekről:
Interperszonális szerepek
A menedzserek tevékenységeinek egyik csoportjába tartoznak azok a szerepek, amelyeken keresztül a szervezet
működésével összefüggő embercsoportokkal (beosztottak, más szervezetek vezető beosztású tagjai, a szervezet
külső kapcsolatai, vevői, szállítói stb.) kommunikálnak, ill. tartják a kapcsolatot. Ezen belül három szerep
különíthető el:
 Képviselő: Mint a formális hatalom birtokosa a szervezetben, a menedzseri beosztás szimbolikus
jelentőségű, számos kötelezettséggel. A menedzsernek ünnepségeken kell elnökölnie,
dokumentumokat kell aláírnia, látogatókat kell fogadnia, emberek ügyes-bajos dolgaival kell
foglalkoznia. A menedzser ilyenkor a szervezetet képviseli.

10
  Kapcsolattartó: A menedzsereknek széles kapcsolatrendszert kell kialakítaniuk. Beosztásánál fogva a
menedzser kapcsolatban van saját beosztottaival és más szervezetek (elsősorban vezető beosztású)
tagjaival. Információt és szolgáltatásokat nyújt, s viszonzásul ő is ugyanezt kapja másoktól.
 Vezető: Ez a szerep kifejezi a menedzser és a beosztottak közötti viszonyt. Magában foglalja az emberek
motiválását és a munkakörnyezet javítására vonatkozó törekvéseket. A vezetési tevékenység áthatja az
egész menedzseri munkát. A menedzsernek ez a vezetői szerepe érvényesül, valahányszor egy
beosztottat bátorít, beleszól a munkájába, vagy egy kérdésére válaszol. A beosztottak reakciók révén
visszahatnak a menedzser munkájára.
Információs szerepek
A menedzseri tevékenységek másik csoportját alkotják azok a szerepek, amelyek az információk gyűjtésével,
feldolgozásával és továbbításával kapcsolatosak. Ebbe a csoportba három jelentős szerep sorolható:
 Információgyűjtő: A menedzser csomópontként funkcionál a szervezet információáramlásában. A
szervezetén belüli helye összeköti őt minden egyes emberrel, így válik a belső információáramlás
központjává. Esetleg egy-egy résztevékenységről nem tud annyit, mint az a beosztott, aki azt konkrétan
végzi, de a teljes szervezetről többet tud, mint bármely csoporttag. Ő az általános információhordozó.
Ezen kívül a beosztása és a „kapcsolattartó” szerepe révén kapcsolatban áll olyan vállalaton kívüli
emberekkel, akik maguk is információs központ szerepet töltenek be a saját szervezetükben.
 Információelosztó: A menedzsernek az információk nagy részét továbbítania kell beosztottjai felé. Ezek
egy része tényeket, más része értékeléseket tartalmaz.
 Szóvivő: Ebben a szerepben a menedzserek feladata az információ továbbítása a kívülállók felé. A
menedzser tájékoztatja a felettes szerveket és más érdekelteket a szervezet teljesítményéről,
üzletpolitikájáról és terveiről.
A döntési szerepek
A menedzser beosztásánál fogva felelős a szervezet fontos tevékenységeiért. A központi szerepből következik,
hogy csak ő tudja teljesen átfogni a komplex döntéseket. Formális tekintélye alapján, széleskörű információk
birtokában a menedzsernek a szervezet jelenére és jövőjére vonatkozó döntéseket kell hoznia. Négy fő területet
lehet ezzel kapcsolatban kiemelni.
 Vállalkozó: A szervezetben végrehajtandó változtatások nagy részét a menedzser kezdeményezi és
dolgozza ki. Ő kutatja fel a lehetőségeket és tárja fel azokat a potenciális problémákat, melyek arra
késztetik, hogy akciót kezdeményezzen.
 Zavarelhárító, problémakezelő: A szervezeti életben időnként felmerülnek olyan feladatok, helyzetek,
amelyeket nem lehet rutinszerűen kezelni, zavart, feszültséget okoznak. A menedzsernek az a feladata,
hogy az ilyen zavarokat felvállalja, kezelje.
 Erőforrás-elosztó: Az erőforrások elosztásával, átcsoportosításával a menedzser döntően befolyásolja az
egyes egységek és emberek teljesítőképességét. Különösen nagy jelentőségű ez a szerep szűkös
erőforrások esetén.
 Tárgyaló: A menedzser tárgyalások, alkuk kialakításának résztvevője. Olyan – különböző érdekekkel és
motivációkkal rendelkező – csoportokkal vagy egyénekkel tárgyal, amelyektől erőforrásokat, eszközöket
szerez, és amelyeknek a szervezet „szolgáltatásait” el akarja adni.
1.2.6 A menedzseri készségek
A menedzserek különböző funkcióik és szerepeik ellátásához különféle kompetenciákkal kell, hogy
rendelkezzenek. A legfontosabbak a technikai, a humán és a konceptuális készségek (Katz, 1974), melyek mellett
még a diagnosztikai, a kommunikációs, a döntéshozói és az időgazdálkodási készségek is kiemelkedően fontosak
(Griffin, 2011).
 A technikai készség a szervezet munkájában alkalmazott módszerekkel, folyamatokkal, eljárásokkal,
fizikai objektumokkal kapcsolatos szaktudás, az adott (műszaki, informatikai, pénzügyi, számviteli stb.)
szakterületen való jártasság, mely az alsó szintű menedzsereknél rendkívül fontos.
 A humán készség az emberekkel és csoportokkal való együttműködés, a csapatmunka, a másokkal való
bánásmód, az emberek beállítottságának és érdekeinek érzékelése, illetve megértése, valamint az
emberek számára biztonságot nyújtó és véleményük kifejezését lehetővé tevő környezet
megteremtésének képessége. A menedzseri munka összetettségéből fakadóan igen sokféle személlyel
kell együttműködni: beosztottak, kollégák, vezetők, beszállítók, vevők, befektetők stb.

11
  A konceptuális készség pedig a szervezetről alkotott átfogó kép átlátásának, a szituáció szignifikáns
elemeinek felismerése, az elemek közötti összefüggések (például a szervezet egyes funkcionális
részterületeinek együttműködése, a szervezet és a környezet viszonya, a szervezet egyik részében lezajló
változásnak a szervezet más részeire gyakorolt hatása) megértésének képessége.
A menedzseri alkalmasság fenti három tényezője közül a technikai készség a tervezés – szervezés – irányítás
hármasának elvégzéséhez szükséges. A humán készség teljes egészében a vezetéshez kapcsolódik, míg a
konceptuális készségre mind a négy menedzsmentfunkció gyakorlásához szükség van. A menedzsment
különböző szintjein más és más a menedzseri funkciók, illetve a képességek súlypontja. Míg a technikai készség
elsősorban az alsóbb menedzsment szinteken kerül előtérbe, addig a konceptuális készség a legfelsőbb szinteken
hangsúlyos.
 A diagnosztikai készségek révén képesek a menedzserek kiválasztani az adott szituációhoz legjobban
illő megoldást. Az orvosi diagnózisok felállításához hasonlóan, a menedzserek is a „tünetek” elemzése
és a lehetséges kiváltó okok meghatározása révén tudják meghatározni, tanulmányozni, majd megoldani
a problémákat.
 A kommunikációs készségek mind a hatékony közlésre mind az ötletek és információk befogadására
utalnak. E készségek révén képesek a menedzserek a beosztottakkal tudatni a tennivalókat és az
elvárásokat, együttműködni kollégáikkal, továbbá megfelelően tájékoztatni a felső(bb) vezetőket. Ezen
kívül a kommunikációs készségek segítik mások aktív meghallgatását és a különböző írásos
dokumentumok valós tartalmának (akár bújtatott) megértését.
 A döntéshozói készségek a problémák helyes felismerésének, a lehetőségek meghatározásának, majd a
megfelelő lépések kiválasztásának és a megoldások megtalálásának összességét jelentik. A menedzserek
sem hoznak mindig jó döntéseket, de a hatékony menedzserek legtöbbször jól döntenek. A nem
megfelelő döntések esetén is hamar felismerik a hibát, és gyorsan korrigálják a helyzetet.
 Az időgazdálkodási készségek a munka priorizálásának, a hatékony munkaszervezésnek és a megfelelő
mértékű delegálásnak a képessége. A menedzserek gyakran olyan tevékenységekkel foglalkoznak az
igazán fontos tennivalók helyett, melyek elhalaszthatók vagy delegálhatók lennének (Griffin, 2011).
A menedzsereknek sokféle készségre van szükségük a hatékony és eredményes munkavégzés érdekében. Koki
Oikawa, a NASA egyik projektvezetője, azt a megbízást kapta, hogy egy sajtótájékoztatón mutassa be, hogy
közelgő küldetése során az Endeavour űrsiklót miként használják majd a Nemzetközi Űrállomás egy új
egységének megépítéséhez. A feladat hatékony végrehajtásához elengedhetetlen, hogy Oikawa úr
rendelkezzen a megfelelő technikai készséggel a misszió bonyolult technológiai részleteinek megértéséhez, jó
kommunikációs készségekkel a komplex tevékenység érthető interpretálásához, továbbá kitűnő
időgazdálkodási készségekkel az előadás arányos felépítéséhez, a felmerülő kérdések kezeléséhez és a szoros
időkeretek betartásához. (Griffin, 2011, 16 alapján)

1.3 A TANTÁRGY TÁRGYA ÉS FŐBB VIZSGÁLATI TERÜLETEI

A vezetők vizsgálódásainak tárgya:
 az egyes emberek beállítódása, viselkedése a munkában,
 az egyes egységekben vagy az egész szervezetben lejátszódó fontosabb történések, valamint
 a szűkebb és tágabb környezet eseményei.
A tantárgy a szervezetben dolgozó emberek magatartásának és beállítódásának szisztematikus vizsgálatával
foglalkozik.
A fenti definíció három lényeges elemet tartalmaz: az első a szervezeten belüli jelenségek szisztematikus
tanulmányozása, amely így tudományosan igazolt és megalapozott elméletek, illetve következtetések
megalkotásához vezet az intuitív véleményalkotás helyett. A második fő elem az emberi magatartás és attitűdök
vizsgálata, de nem teljes spektrumában. Az emberi magatartást általában a pszichológia és a szociológia vizsgálja,
a menedzsment-megközelítés csak a munkateljesítménnyel összefüggő magatartást és attitűdöt elemzi. Ilyenek
pl. a termelékenység, a fluktuáció, a munkával való elégedettség vagy újabban a szervezeti elkötelezettség és
kultúra. A harmadik lényeges elem a vizsgálódások színhelyét korlátozza, azaz a szervezetben megnyilvánuló
munkával kapcsolatos magatartás áll érdeklődése középpontjában.
A szervezeti jellemzők vizsgálatának célja, hogy segítse a vezetőt a helyzetelemzésben, a befolyásoló tényezők
emberekre és szervezetre gyakorolt hatásainak felmérésében, olyan modelleket kínáljon, amelyek a

12
munkaszervezetekben jelentkező problémák és lehetőségek kezelésében alkalmazhatók, hozzájárulva ezzel a
szervezeti és egyéni célok hatékony megvalósításához.
A szervezeti élet kérdéseivel több diszciplína is foglalkozik, bár nincs teljes egyetértés abban, hogy pontosan mely
diszciplínának mi a pontos tartalma.
A tantárgy elméleti orientáltságú, azzal foglalkozik, hogy felderítse a szervezetek működésének belső
törvényszerűségeit: az emberek és csoportok viselkedésének megértésére, előrejelzésére és irányítására
vonatkozó kérdésekkel foglalkozik.
A diszciplína a munkavégzés során tapasztalható viselkedést vizsgálja, elsősorban magatartástudományi
eszközökkel. Vizsgálódásának fő területei: individuális, interperszonális és csoport jelenségek, valamint a
szervezetet befolyásoló szervezeti és környezeti hatóerők (ld. 1.3 ábra).

1.3 ábra. A tantárgy főbb témakörei

Összességében megállapíthatjuk, hogy a tantárgy megismerése segíti a menedzsereket a szervezetben dolgozó

egyének hatékonyabb vezetésében, együttműködésük előnyös módjainak kialakításában, a szervezetben
jelentkező strukturális és kulturális problémák kezelésében.
A menedzserek legfontosabb teendője, hogy megértsék a munkatársak magatartásának alapvető jellemzőit és
mozgatórugóit. A munkahelyi viselkedés a szervezet tagjainak tetteiből álló mintázatok, melyek közvetlenül vagy
közvetetten befolyásolják a szervezeti eredményességet. A legfontosabb munkahelyi viselkedéstípusok magukba
foglalják a teljesítményt és termelékenységet, a hiányzást és a fluktuációt, valamint a szervezeti polgárságot.
Ezen felül pedig diszfunkcionális viselkedések is megjelenhetnek, kedvezőtlen hatást gyakorolva a szervezet
hatékonyságára (Griffin, 2011).
• Teljesítmény- és termelékenységi magatartások: a munkához kapcsolódó összes magatartásforma, amit
a szervezet elvár a munkatársaitól. Ennek következtében ezek a viselkedések a pszichológiai
szerződésből származtathatóak. Vannak olyan foglalkozások, ahol a teljesítmény-magatartások jól
definiálhatóak és könnyen mérhetőek (pl. fizikai munkák esetében). Azonban számos munkakör
esetében ezek a magatartások sokkal diverzebbek és nehezen értékelhetőek (pl. szellemi
foglalkozásúaknál, kifejezetten tudásmunkásoknál). Ez utóbbi esetben lényeges, hogy a
teljesítményértékelés és az ösztönzés mechanizmusa összhangban legyen az elvégzett munkával.
 Távolléttel kapcsolatos magatartások: A munkával kapcsolatos ún. negatív magatartásokat szintén
fontos figyelembe vennünk. A hiányzás lehet legitim (betegség, haláleset a családban stb.), és színlelt
okokból fakadó (legitim okokra hivatkozva a munkatárs egyszerűen csak kifogást keres az otthon
maradásra). Mivel a sokszori és hosszú távú hiányzás a szervezet szempontjából káros hatású lehet (a
mennyiségi és minőségi hiány pluszköltségeket eredményez), a szervezet célja az kell legyen, hogy a
színlelt okok miatti távolmaradást megszüntesse, a legitim hiányzásokat pedig minimalizálja
(természetesen a szabadság megfelelő szintjének megtartása mellett). A hiányzás okainak feltárása
azonban nélkülözhetetlen, mivel a távolmaradás elégedetlenség, illetve alacsony munkahelyi morál
jelzője is lehet. A fluktuáció a munkatársak elvándorlását jelenti, mely esetben a pótlás még
költségesebb lehet a szervezet számára (különösen, ha termelékeny, tehetséges alkalmazottakról van
szó). A fluktuáció mögött általában a munkakör-munkavállaló nem megfelelő párosítása áll.

13
 • Szervezeti polgárság: az az egyéni viselkedésforma, ami átfogó pozitív hozzájárulást eredményez a
szervezet számára. Fontos felismernünk, hogy attól, mert valaki még mennyiségileg és minőségileg
megfelel a munkahelyi munkaelvárásoknak, még nem feltétlenül viselkedik szervezeti polgárként. Sokkal
inkább tekintjük ilyen munkatársnak azt, aki az elvártakon felül, belső motivációjából fakadóan,
önkéntesen nyújt plusz teljesítményeket (túlmunka vállalása, lelkiismeretesség, részvétel és segítő
szándék az új munkatársak integrálásában stb.). A szervezeti polgárság meghatározói között az egyéni
tulajdonságok mellett a csoporton belüli társas viszonyokat valamint a szervezet kultúráját és HR
rendszereit is megtalálhatjuk.
• Diszfunkcionális viselkedések: ezek azok a munkával kapcsolatos viselkedések, amelyek ahelyett, hogy
hozzáadott értéket képviselnének, inkább csökkentik a szervezet teljesítményét. A hiányzásokon kívül
ide tartozik a lopás, a szabotázs, szexuális és faji zaklatás, politizálás, udvariatlanság, vagy az erőszak,
melyek közvetetten (kedvezőtlen morál, konfliktusok, félelem) és közvetlenül (pluszköltségek) is
negatívan befolyásolják a szervezet működését.

1.4 FELHASZNÁLT ÉS AJÁNLOTT IRODALOM A MENEDZSMENT TÉMAKÖRÉHEZ

 Argyris, Ch., 1971. A vezetés aktív módszere. Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó.
 Bakacsi, Gy., Bokor, A., 2003. Szervezeti magatartás és vezetés. Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó.
 Fayol, H., 1984. Ipari és általános vezetés. Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó.
 Griffin, R.W., 2011. Management. Principles and practices. 10th ed., International Editon. Boston, USA: Cengage
South Western.
 Gyökér, I., 2001. Humánerőforrás-menedzsment. Budapest: Műszaki Könyvkiadó.
 Iacocca, L., 1988. Egy menedzser élete. Budapest: Gondolat Könyvkiadó.
 Ivancevich, J.M., Konopaske, R., Matteson, M.T., 2008. Organizational Behavior and Management. 8th ed. New
York, USA: McGraw-Hill Irwin.
 Katz, R.L., 1974. Skills of an Effective Administrator. Harvard Business Review, 52(5) pp.90-102.
 Kiechel, W., 2012. The Management Century. Harvard Business Review, 90(11) pp.62-75.
 Klein, S., 2011. Vezetés és szervezetpszichológia. Budapest: SHL Hungary.
 Kotter, J.P., 1999. Mit csinálnak a vezetők valójában?, Harvard Business Manager, 1(2) pp.8-16.
 Kotter, J.P., 2013. Management Is (Still) Not Leadership. http://blogs.hbr.org/2013/01/management-is-still-not-
leadership/ [2014. 01. 07.]
 Mintzberg, H., 1980. The Nature of Managerial Work. Englewood Cliffs, USA: Prentice Hall.
 Peters, T.J., Waterman, R.H., 1986. A siker nyomában, Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó.

14
2. MOTIVÁCIÓ

2.1 ALAPFOGALMAK
Cselekvéseink alapvető indítékai azok a késztetések, amelyeket valamely szükséglet jelentkezése hoz létre.
Azokat a késztetéseket, amelyek a szükségletet csillapító viselkedésre irányulnak, nevezzük motivációnak. Tágabb
értelemben minden célirányos viselkedést motivált viselkedésnek nevezünk.
Motívumok
A biológiai motívumok (túlélési és szociális, pl. éhség, utódgondozás) mellett az ember motivációs rendszerében
számos olyan motívum is van, amely a tanulás és a szocializáció eredménye (tanult motívumok). A motiváció
ebben az utóbbi esetben is az egyénben fellépő feszültségi állapot csökkentésének, vagy optimalizálásának
igényéből fakad, ezek a motivációk nemegyszer erősebbek a biológiai motívumoknál.
Erősebb késztetés nagyobb cselekvési készséggel párosul. Minden vezető számára fontos kérdés, hogy hogyan
fokozható az alkalmazottak motiváltsági szintje. A motiváció révén ugyanis beruházás nélkül növelhető a
szervezeti teljesítmény. Ugyanígy alkalmazottként nekünk is érdekünk, hogy tisztában legyünk magunk és mások
cselekedeteinek mozgatórugóival, hiszen ezáltal megérthető az emberek viselkedése, így növelhető a velük való
együttműködés sikeressége (Finna és Gyökér, 2013).
A motiváció fogalmát kétféleképpen is használjuk:
 egyrészt a belső késztetések megszervezését (pszichológiai eredetű) nevezzük motivációnak,
 másrészt az ösztönzés szinonimájaként is használjuk, azt a vezetői magatartást jelöli, amelyben
beosztottjait a szervezeti célok elérésére készteti (vezetéselméleti fogalom).
A motiváció egy komplex jelenség, ezért nehéz megmondani, hogy hogyan kell másokat ösztönözni. A nehézséget
a következő tényezők okozzák:
 A motívumok komplex rendszert alkotva befolyásolják az emberi viselkedést, különféle cselekvésekre
késztetnek.
 Közvetlenül nem figyelhetők meg, csak a viselkedésen keresztül.
 Az egyes motívumok különböző erősségűek, és dinamikusan változnak.
Minden motivációs elmélet arra a kérdésre keresi a választ, hogy miért úgy viselkednek az emberek, ahogyan az
megfigyelhető.

2.2 A MOTIVÁCIÓ ÉS A TELJESÍTMÉNY, MOTIVÁCIÓS MODELL

A szervezeti teljesítmény a meglévő képességek, készségek és a motiváció együttes hatására jön létre adott
környezetben. A képesség, készség cselekvési szándék nélkül nem vezet eredményre, de a legerősebb szándék
sem elegendő, ha nincsenek meg hozzá a képességek.
Teljesítmény = 𝑓 (képesség × motiváció)
A motiváció alapmodelljét a következő, 2.1 ábra szemlélteti:

2.1 ábra. A szervezeti motiváció alapmodellje

Forrás: Tosi, Carroll (1986)

15
A szervezet „képességeit” az egyéni és szervezeti tényezők kölcsönhatása szabja meg. Az input tényezők egyrészt
az emberek egyéni képességeivel, szükségleteivel és a csoporthatásokkal írhatók le. Az egyéni jellemzőket
nagymértékben alakítják a szervezet jellemzői is. A szervezeti struktúra is befolyásolja az inputtényezőket, mivel
a strukturális jellemzők különböző módon korlátozhatják az egyéni mozgásteret (a teljesítmények elérésében
is!). A technológia fejlettsége, dominanciája a munkafolyamatban azt eredményezheti, hogy a teljesítmény
elsősorban az alkalmazott technológiától függ, ezzel korlátot szab az egyén befolyásoló képességének.
A motivációs stratégia az emberi viselkedés megváltoztatására irányuló vezetői tevékenység, ezen keresztül
próbál a vezető hatni a beosztottakra a teljesítmények fokozása érdekében. A vezetőnek olyan motivációs
stratégiát kell választania, amely figyelemmel van az egyéni képességekre, azok különbségeire, valamint a
csoportnormák erre gyakorolt hatására.
A szervezeti képességeket jelző input tényezők és a megfelelően megválasztott motivációs stratégia révén
létrejön a szervezet szempontjából fontos eredmény: a teljesítmény, illetve az ember szempontjából fontos
eredmény: az elégedettség (output tényezők). A munkával való elégedettséget alapvetően a munkafeladat, a
másokhoz fűződő viszony és a munkával kapcsolatos elvárások (pl. a vele járó ellenszolgáltatás) befolyásolják.

2.3 MOTIVÁCIÓELMÉLETEK
A motivációelméletek mindegyike arra keresi a választ, hogy mi (milyen szükséglet, vagy hatás) magyarázza az
emberek viselkedését. Az alábbiakban a sokféle lehetséges válasz és modell közül kiemelünk néhányat. A korai
elméletek után két modellcsoportra koncentrálunk, a tartalomelméleti és a folyamatelméleti modellekre.

Korai motivációs elméletek

Hedonizmus
A hedonizmus alapelve, hogy az emberek törekednek a kellemes dolgokra, és elkerülik a kellemetleneket: az
előnyök és a hátrányok összemérése alapján racionálisan döntenek. A hedonizmus a motiváció területén
elsősorban a történések utólagos magyarázatára alkalmas, nem pedig a viselkedés előrejelzésére.
Ösztönelmélet
Freud és követői az emberi viselkedés tudattalan motivátoraira, a veleszületett ösztönökre fókuszáltak. Az
elmélet fejlődésével a tényezők sokasága és bonyolultsága azonban lehetetlenné tette alkalmazását.

Tartalomelméleti motivációs elméletek

A tartalomelméleti modellek azt vizsgálják, hogy milyen faktorok vannak hatással a motivációra, azaz a motivált
magatartás tartalmi elemeit (okait) keresik.

2.3.1 Maslow-féle szükségleti hierarchia modell

A különböző szükségletek osztályairól, azok egymáshoz való viszonyáról Abraham Maslow dolgozott ki elméletet.
Maslow megkülönbözteti a biológiai eredetű hiánymotívumokat, azaz alapszükségleteket azoktól, amelyek a
hatékonyabb társadalmi beilleszkedést szolgálják. Az utóbbiakat magasabb rendű vagy fejlődési szükségletnek
nevezi. A szükségletek hierarchiáját a következő, 2.2 ábra mutatja be:

16
 2.2 ábra. A szükségletek hierarchiája Maslow szerint
Forrás: Maslow (1968)
Az alap modelljében a szükségletek öt szintjét határozta meg, ezek a
 Fiziológiai szükségletek: étel, ital, oxigén, megfelelő hőmérséklet, alvás iránti szükségletek.
 Biztonsági szükségletek: fizikai védettség, a jövő kiszámíthatósága, pénzügyi tartalékok, egészség és
munkabiztonság.
 Szociális (társas) szükségletek: a valahová tartozás, a barátok iránti szükséglet, annak a lehetősége, hogy
szeretetet kapjunk és adjunk.
 Elismerés iránti szükséglet: két fő csoportba sorolhatók, belső és külső szükségletekre. A belsők pl.
önbecsülés, elért sikerek, a külsők, pl. elismerés, presztízs, odafigyelés iránti szükséglet.
 Önmegvalósítás szükséglete: a bennünk rejlő képességek megvalósításának szükséglete, önmagunk
fejlesztésének igénye. Ez az igényszint sohasem elégíthető ki, a növekedés mindig új igényeket szül.
A hierarchia-törvény szerint a hierarchiában magasabb szinten elhelyezkedő szükséglet csak akkor hat a
viselkedésre, ha az alapvetőbbek, az alacsonyabb szintűek ki vannak elégítve. A maslow-i motivációs alapelv az,
hogy mindig a következő, még kielégítetlen szükséglet motivál.
Maslow később továbbfejlesztette modelljét. Kiegészítette további két növekedési szükségleti szinttel az
önmegvalósítást megelőzően, ezek a kognitív szükségletek (tudni, megérteni, megmagyarázni dolgokat),
esztétikai szükségletek (a szimmetria, rend és a szépség iránti igény).
Az önmegvalósítási igény (a kiteljesedés és a saját képességek kiaknázása) kielégítését követően a
továbbfejlesztett modellben megjelenik az igény mások segítésére a kiteljesedésben és potenciáljuk
kiaknázásában (transzcendencia igény).
Az elmélet egyszerű magyarázatot ad az emberi cselekvések okaira, egyértelmű alapot nyújt a motivációs
stratégia kialakításához, de van néhány gyenge pontja. Az egyik az, hogy az egyes szükségletek, bármely
csoporthoz tartoznak is, nem egyszerre, hanem fokozatosan jelennek meg, így soha nem lehet valamelyiket
szintet teljesen kielégíteni. További gond az is, hogy szervezetek többsége képes az alacsonyabb rendű
szükségletek közvetlen (biztonságérzet nyújtása, csoporthoz tartozás lehetősége, vagy közvetett (pénzbeli
juttatások, melyek révén a szükséglet-kielégítés eszközei megvehetőek) kielégítésére, de messze nem ilyen
eredményesek a magasabb rendű szükségletek kielégítésében.
A Maslow szerinti ideális szervezeti klíma lehetővé teszi az alkalmazottak potenciáljának kiteljesedését, a rossz
klíma viszont frusztrációhoz, alacsony elégedettséghez és nagy elvándorláshoz vezet. Maslow elméletét
elterjedten alkalmazzák a szervezeti humánpolitika alakításában. Vizsgálatok szerint az elmélet
működőképessége csak az alapszükségletek területén bizonyul megbízhatónak, a magasabb rendű
szükségleteknél bizonytalanná válik. Ennek valószínű oka, hogy az emberek magasabb rendű szükségleteiben
nagyok az egyéni különbségek.

17
2.3.2 Herzberg kéttényezős elmélete
Ez az egyik legismertebb motivációs elmélet, ami empirikus kutatáson, nagyszámú életpálya-interjún alapul.
Frederick Herzberg vizsgálati eredményeit 1959-ben, a The Motivation to Work című könyvében publikálta. A
kutatás során megkérdezettek szerint más tényezők okoztak elégedettséget és elégedetlenséget: az elégedettség
és az elégedetlenség mértéke tehát két, egymástól független skálán mérhető. Az elégedettséget keltő okok
inkább a munka tartalmával, az elégedetlenséget keltők a munkakörülményekkel összefüggő tényezők voltak
(fontos hozzátenni, hogy a tényezők többsége motivátor és higiénés szerepet egyaránt betölthet, ez függ az
egyén belső elvárásaitól, képzettségétől, az elért életszínvonalától és egyéb, makroszintű tényezőktől is).

2.3 ábra. Herzberg-féle higiénés és motivációs tényezők

Forrás: Herzberg (2003)
Herzberg motivátoroknak nevezte a munka tartalmával kapcsolatos tényezőket, mert ezek biztosítják az egyén
magasabb rendű igényeinek kielégítését, és vezetnek a munkával kapcsolatos elégedettséghez. A tényezők másik
csoportja, a higiénés tényezők kedvezőtlen esetben elégedetlenséget váltanak ki. Hiába biztosít a vállalat magas
fizetést, jó munkafeltételeket, ezek nem vezetnek magasabb szintű elégedettséghez, csak az elégedetlenség
mértékét csökkentik.
Herzberg (2003) szerint a legbiztosabb és legkevésbé körülményes módja rávenni valakit, hogy megtegyen
valamit, hogy jól fenéken billentjük – ezt nevezi a szerző KITA-nak (Kick In The Ass), melynek három fő fajtája
ismeretes. Negatív fizikai KITA (fizikai bántalmazás, melyet elítélendőnek tekint), negatív pszichológiai KITA
(lelki bántalmazás, mobbing, pszichoterror), valamint a pozitív KITA (ösztönzés, jutalmazás). Míg az előző kettő
csak kényszerű cselekvéshez, a harmadik motivált viselkedéshez vezet.

A kéttényezős elmélet működését jól szemlélteti a következő, 2.4 ábra is.

18
 2.4 ábra. Az egyes tényezők hatása az elégedettségre és a munkához való viszonyra
Forrás: Herzberg (1959)
A két tényező kapcsolatán láthatjuk, hogy a gyenge higiénés tényezők nagymértékű elégedetlenséghez
vezethetnek, de a magas szintű kielégítettség sincs hatással a munkával való elégedettségre (semleges hatású).
A motivátorok legrosszabb esetben is csak semleges hatásúak, jó esetben növelik az elégedettséget és ezzel a
teljesítményt. Ezt az összefüggést számos más tanulmány is alátámasztotta, ugyanakkor sok kutató, aki nem az
interjú módszerrel dolgozott, lineáris összefüggést tapasztalt mindkét tényező kielégítettségének növekedése és
az elégedettség, ill. az elégedetlenség között.
Az elmélet nagy előnye, hogy világos eligazítást ad a teendőkről: a higiénés tényezők legalább közepes kielégítése
és a motivátorok közepesnél magasabb szintje pozitív hatással van a szervezeti teljesítményre. Az elméletnek
több gyenge pontja is van, ezek között a leglényegesebb, hogy túlságosan leegyszerűsíthető, nem veszi
figyelembe az egyéni különbségeket, valamint, hogy erősen módszerfüggő. Minden kritikája ellenére menedzseri
körökben a legismertebb elmélet, erre épít többek között a munkakörök motiválóbbá tételét célzó munkakör-
gazdagítás módszertana is.

2.3.3 McClelland-féle motivációs modell

Az elmélet a különféle motívumok vizsgálatára épít. Azt kívánja meghatározni, hogy melyek azok a motívumok,
amelyek átlagosnál nagyobb összefüggést mutatnak a magas teljesítményt eredményező magatartással.
A motívumok érzelmi jellegű gondolati hálózatok, amelyek erősségük és fontosságuk alapján alkotnak
hierarchiát. Ez az elmélet nem az örökölt, hanem a tanult, a szocializáció során kialakult motívumokra koncentrál.
David McClelland három, a munkavégzés szempontjából legfontosabbnak feltételezett motívumot vizsgált: a
teljesítmény, a hatalom és az affiliációs (társulási) motívumot.
A teljesítmény (siker) motívum a sikerek elérésére, a teljesítmény állandó emelésére, mások teljesítményének
meghaladására vonatkozó késztetés. A magas teljesítménymotivációjú emberek egyaránt kerülik a túl magas és
a túl alacsony kockázatú helyzeteket. A túl magas kockázat esetében elért sikerben nagyobb a szerencse szerepe,
mint a saját erőfeszítéseké, túl alacsony kockázat esetén pedig a célelérés nem jelent sikert. Atkinson vizsgálatai
szerint az olyan feladathelyzet, amelyben a cél elérése bizonytalan, két egymással ellentétes motívumot válthat
ki: a cél elérésének és a kudarc kerülésének motívumát. A teljesítménymotiváció ellentéte tehát a kudarckerülés.
A teljesítménymotiváció kialakulásában a bizonytalanság mértékén túl, egy másik tényező is szerepet játszik, ez
a cél vonzereje (inszentív értéke). Nehéz feladat esetén a cél vonzereje nagyobb, mint könnyű feladat esetén, ha
azonban a siker valószínűsége nagy, a vonzerő csökken.
A sikerorientáltak szeretnek kockáztatni, próbára tenni önmaguk képességeit. A legerősebb motivációt akkor
mutatják, amikor a kudarc és a siker valószínűsége nagyjából egyenlő. A kudarckerülők bizonytalanok

19
önmagukban vagy szorongók. Ők olyan feladatokat választanak, amelyek vagy nagyon könnyűek, így a siker
biztosra vehető, vagy olyan nehezek, hogy a bekövetkező kudarc miatt nem kell szégyenkezniük.
Az erős teljesítménymotívummal rendelkező emberek – megfelelő feltételek esetén – valószínűleg átlagot
meghaladó eredményeket érnek el. Olyan feladatok esetében sikeresek, ahol a feladat kihívó, a kockázat közepes
(a feladatot nem lehetetlen megoldani), a megoldás saját munkájuk eredménye, és lehetőség van a
felelősségvállalásra.
A teljesítménymotívum erőssége ily módon jól magyarázza az egyének sikerét vagy bukását. Tudni kell azonban,
hogy az ilyen egyének jelenléte nem minden munkakörben és helyzetben kívánatos. Továbbá számolni kell azzal
is, hogy ezek az emberek nem mindig tudnak a munkatársakkal jól együttműködni.
A hatalommotívum a mások befolyásolásának fontosságát mutatja. A befolyásolás, a saját tekintély, a presztízs
erősítése a hatalom megszerzésének vagy megőrzésének eszköze. A hatalom forrása lehet formális és informális.
A hatalmat célja szerint két típusba soroljuk: személyes és szervezeti hatalom. Az erős személyes hatalomra
törekvő magatartás jelei: agresszív viselkedés másokkal szemben, erős érzelmi hatások kiváltására való törekvés,
saját maga fontosságának, elismertségének növelésére tett erőfeszítések. A szervezeti hatalom
megnyilvánulásának tekinthető, ha valaki a szervezeti célok elérése érdekében igyekszik mások erőfeszítéseit
összehangolni.
A hatalommotívum erőssége (ezen belül elsősorban a szervezeti típusú), de legalább közepes szintje szükséges
feltétele a vezetésnek, de még a vezetési szintek közötti felemelkedésnek is. A hatalommotívum és az
eredményesség között gyenge, de pozitív korreláció mutatható ki. (Későbbi vizsgálatok azt mutatták, hogy az
erős hatalom motiváltság fontos feltétele a sikeres vezetésnek, míg a túl erős teljesítmény motívum gátolja azt.)
Az affiliációs (társulási) motívum a mások által való elfogadás iránti igényből fakad. Azok az emberek, akiknek
erős az affiliációs motívumuk, barátságos emberi kapcsolatokat alakítanak ki maguk körül. Vannak olyan
munkakörök, amelyben ez fontos erény, pl. vevőszolgálat, egyéb ügyfélkapcsolatokkal járó munkakörök. Ez a
tulajdonság, ha nem társul megfelelő erősségű teljesítmény- vagy hatalommotívummal, gyakran nem hatékony.
A sikertelenség forrása valószínűleg a társadalmi kapcsolatok megromlásától való félelem.
A vizsgálatok nem mutattak ki korrelációt az eredményesség és az erős affiliációs motívum között. Ez nem azt
jelenti, hogy a ténylegesen sikeres vezetők között nem találunk olyanokat, akiknek a hatalom, vagy az affiliációs
motívumuk volt a legerősebb. Megállapították például, hogy a közepes vagy erősen hatalommotivált és ezzel
párosulóan közepes affiliációs motivációval rendelkező emberek nagyon sikeresek karrierjükben – a nem
mérnöki pályákon.
A menedzsment számára az elmélet tanulsága az, hogy a magas teljesítménymotiváltsággal jellemezhető
munkatársaknak kihívó feladatokat kell adni, gyakori visszajelzéssel, a pénz nem erős eszköz esetükben. Az
erősen hatalommotiváltaknak mások menedzselésének lehetőségét célszerű felkínálni, az erős társulási
motívummal rendelkezőknek pedig szociális interakciókra módot adó munkakört kell biztosítani, mert ez vezet a
legnagyobb szervezeti teljesítményhez.
A motivációs elmélet alapgondolata szerint tanulás révén (tréningekkel, gyakorlati munkával) elő kell segíteni a
teljesítményt befolyásoló motívumok erősítését, az erős korreláció miatt különösen fontos a teljesítmény (siker)
motívum erősítése. Már a korai gyermekkori szocializáció során erősíthető önállóan megoldandó feladatok
révén, amelyhez támogató magatartást társítanak. Felnőttkorban is fejleszthető a teljesítménymotívum –
McClelland szerint – olyan tréningek révén, amelyekben a résztvevőknek a célkitűzés után annak megvalósítási
stratégiáját kell kidolgozniuk és megvalósítaniuk. A vizsgálatok azt mutatták, hogy az ilyen tréningek résztvevői
sokkal sikeresebbek voltak a későbbi karrierjükben, mint mások.

2.3.4 Alderfer ERG elmélete

Clayton Alderfer továbbfejlesztette Maslow elméletét, és három szükségleti csoportot definiált, amelyek között
hierarchikus viszonyt tárt fel:
 Létérdekek (Existence – E): a maslow-i fiziológiai és biztonsági szükségletek megfelelője,
 Kapcsolati érdek (Relatedness – R): a társas igény megfelelője,
 Növekedési igény (Growth – G): az elismerés és önmegvalósítás iránti igény megfelelője.

20
Alderfer a szükségletek folyamatossága, egyidejű jelenléte mellett érvel, bár hierarchikus szerkezetűnek tekinti
a szükségletek rendszerét, de véleménye szerint azok sorrendje lehet egyéni. Az ERG elmélet szerint a személy
származása, kulturális környezete határozza meg azt, hogy egyes szükségletek milyen erősségűek. A növekedési
szükségletek nagyobb mértékű kielégítése tovább növeli az igény megjelenésének intenzitását. Ha valamely igény
kielégítése korlátokba ütközik, azt más igények magas szintű kielégítése kompenzálni képes (jellemző módon a
magasabb szintű szükségletek kielégítésének akadályoztatása miatt egy alacsonyabb szükségleti szint
felerősödik, ezt nevezik a frusztrációs regresszió elvének).
Az elmélet azt sugallja a menedzsmentnek, hogy fel kell ismernie a szimultán megjelenő szükségleteket, hiszen
azok kielégítésével motiválhat. Továbbá azt, hogy ha a növekedési igény nem kielégíthető, akkor a kapcsolati
igényre célszerű koncentrálni.

A tartalomelméleti modellekre összefoglalóan igaz, hogy nem képesek a munkával kapcsolatos motiváció
komplexitásának magyarázatára, és a Herzberg-féle munkakör-átalakítási elveken kívül kevés gyakorlati
fogódzót nyújtanak a menedzsment számára.

Folyamatelméleti modellek
A folyamatelméleti modellek közös vonása az, hogy azokra az alapvető folyamatokra fókuszálnak, amelyekben
a motiváció kialakul.

2.3.5 Elváráselméleti modell

Az elváráselmélet a dolgozók motivációját a cselekedet következtében elérhető jutalmak függvényeként
magyarázza. Modelljében Victor Vroom arra a feltételezésre épít, hogy az emberek racionális döntéseket hoznak,
melynek alapja a gazdasági előny. Ez a modell a személy és a környezet kölcsönhatását a korábbiaknál
komplexebb módon kezeli.
Vroom modelljében azt fogalmazta meg, hogy az erőfeszítést kiváltó pszichológiai kényszer nagysága a jövővel
kapcsolatos elvárások és a jövőbeni eredmény értékes, vonzó volta függvényében alakul ki. A motiváció ereje
tehát a jövővel kapcsolatos várakozások és a következmény értéke alapján meghatározható.
A motivációs erő egyenlete:
𝑃 (𝐸 − 𝑇) × 𝑃 (𝑇 − 𝐾) × 𝑉 = motivációs erő
A várakozások egyik eleme az erőfeszítés-teljesítmény kapcsolat P(E – T) erőssége, azaz annak valószínűsége,
hogy adott erőfeszítés milyen teljesítmény elérését teszi lehetővé. A várakozások másik eleme a teljesítmény-
következmény kapcsolatra P(T – K) vonatkozik, mely annak becslése, hogy adott teljesítmény milyen
valószínűséggel vezet bizonyos következményre. Az erőfeszítés első szintű eredményének lehet több
(másodlagos) következménye is (pl. a kiemelkedő szintű teljesítmény másodlagos következménye lehet az
előléptetés lehetősége és egy kiemelt javadalmazás is).
A valencia (V), az adott következmény értékét mutatja a döntést hozó személy értékrendszerének tükrében. Ez
tehát az egyén egyedi értékrendszeréből fakad, ezért nehezen megjósolható. A valencia értékét módosítja az is,
hogy egy személy időben milyen régen kapta meg ugyanazt az ellenszolgáltatást. Ettől saját értékrendszerén
belül is leértékelődik vagy felértékelődik ugyanaz a jutalom.
A valószínűségi mutatók 0-1 közötti értéket vehetnek fel, a valencia esetében pedig egy skálát alkalmazunk,
amelyen az egyik végpont -1 (egyáltalán nem vonzó következmény), a másik végpont +1 (nagyon vonzó
következmény). A két valószínűségi érték szorzatát megszorozva a valenciák összegével, a cselekedet motiváló
erejének várható értékét kapjuk meg.
A fentiek logikus következménye, hogy az alkalmazott az erőfeszítései optimális felhasználására törekedve hozza
meg döntéseit.
Az elméletből számos gyakorlati következtetés vonható le mások eredményes motiválásával kapcsolatban:
 Fontos, hogy az alkalmazottak felismerjék az erőfeszítés és a teljesítmény közötti egyértelmű
összefüggést, ehhez a vezetők információkkal, a megtapasztalás lehetőségével segíthetik hozzá őket.

21
  A menedzsment feladata olyan feltételek biztosítása, amelyek között az erőfeszítés valóban a kívánt
szintű teljesítményre vezethet. Pl. olyan reális célokat kell kitűzni – lehetőleg mérhető formában –,
amelyeket az adott munkarendszerben el lehet érni, olyan eszközöket, erőforrásokat kell adni, ami az
eredményességet segíti.
 Az ösztönző rendszer stabil és kiszámítható volta fixálja a teljesítmény-következmény kapcsolatát. Így az
erre vonatkozó várakozás értéke közelít az 1-hez. Ez növeli a motiváció erejét.
 Az ösztönzés olyan jutalmakra épüljön, amelyeket a dolgozók értékelnek, fontosnak tartanak. Erről
felmérések alapján meggyőződhetnek. A fontosság, értékesség érzetének kialakulásában nagy
jelentősége van a vezetői példamutatásnak is.
Az így kialakult motiváció, valamint az egyéni és szervezeti képességek együttese vezet a szervezeti
teljesítményre. Minél magasabb az egyes elemek erőssége, annál magasabb szintű eredményt lehet elérni.

2.3.6 Méltányosságelméleti modell

Stacey Adams (1963) szerint az igazságosság érzete, az észlelt egyenlőség nagymértékben fokozza az
erőfeszítésre való hajlandóságot. Ezen elmélet alapja, hogy az emberek folyamatosan figyelik az egyenlőség
érvényesülését a munkakörnyezetükben. Az emberek összehasonlítják az általuk (Person) befektetett
erőfeszítések (Input) és a kapott jutalmak (Output) arányát a mások Input-Output arányával. Nevezzük a másik
személyt referencia (Reference) személynek.
𝑂𝑃 𝑂𝑅
=
𝐼𝑃 𝐼𝑅
Ha a vizsgált személy O/I aránya megegyezik a referencia személy O/I arányával, akkor méltányosnak ítéli meg
a helyzetét. Ha a személy egyenlőséget észlel, az a jelenlegi viselkedés folytatására motiválja őt.
Amennyiben méltánytalanságot észlel, akár maga, akár a másik fél javára,
𝑂𝑃 𝑂𝑅 𝑂𝑃 𝑂𝑅
> vagy <
𝐼𝑃 𝐼𝑅 𝐼𝑃 𝐼𝑅
az feszültséget kelt. A méltánytalanság (feszültség) csökkentésére két lehetséges út van:
 pszichológiai folyamatok segítségével (pl. leértékeljük a dolog fontosságát) vagy
 különböző akciók kezdeményezésével, amivel változtatunk helyzetünkön, módosítva saját vagy a
referencia személy input, output tényezőjét.
Példák az input tényezőkre: erőfeszítés, képzés, tréning, tapasztalat, lojalitás, kor.
Példák a következményekre (kapott jutalmak, output): fizetés, juttatások, költségtérítés, beosztottak száma, cím,
rang, státusz szimbólumok, munkafeladatok, szabadidő.
A méltánytalanság nyomán motivációt érzünk az egyenlőtlenség csökkentésére, mely a következő akciók révén
érhető el:
 az inputok megváltoztatása (P vagy R);
 az outputok értékének megváltoztatása (P vagy R);
 a saját O/I arányának átértékelése;
 a referenciaszemély O/I arányának átértékelése;
 a helyzetből való kilépés;
 a referenciaszemély megváltoztatása révén.
A méltányosságra, az egyensúlyra törekvés tehát motiváló erejű, a vezető befolyásolhatja, hogy az annak
megszűntetésére alkalmas akciók közül a beosztottak azt válasszák, ami a szervezet céljai szempontjából a
leghatékonyabb.

2.3.7 Megerősítéselmélet
Burrhus Frederic Skinner fogalmazta meg az 1930-as évek végén, hogy a magatartás elsősorban környezeti
hatások következménye. Vizsgálataiban nem is foglalkozott azzal, hogy mi volt a magatartás indítéka, már a
tevékenység befejezése utáni állapot érdekelte, mivel a megerősítés a kívánt magatartást csak később követi.

22
Pszichológiai értelemben beszélhetünk pozitív és negatív megerősítésről is. Az emberek általában a pozitív
következményekkel járó magatartást megismétlik, míg a negatív következményekkel járó magatartásokat
várhatóan elhagyják.
A megerősítés négy alaptípusát különböztetjük meg (ld. 2.5 ábra):
 Pozitív megerősítés (positive reinforcement): azt jelenti, hogy valamely cselekvéshez pozitív
következményt kapcsolunk, és ettől várjuk azt, hogy a jövőben ezt a magatartást fogja a beosztott
megismételni. Valamely tevékenységet megjutalmazunk, ez a beosztott számára tudatosul, ezért a
későbbiekben kedvvel végzi az adott feladatot. Probléma lehet, ha a jutalmazás szokásszerűvé válik, és
nincs meg az egyértelmű kapcsolat a jutalmazott magatartás és a jutalom között, ill. ha a megerősítés
és a jutalmazott cselekedet között túl hosszú idő telik el. Tipikus formái a jutalmak, előléptetések,
elismerés, díjak vagy fizetésemelés.
 Negatív megerősítés (avoidance): azt jelenti, hogy megszüntetünk valamely olyan következményt,
amelyet a beosztott nem szeret, számára kellemetlen, és ezzel megerősít egy olyan magatartást,
amelyet szeretnénk elérni.
 Büntetés (punishment): negatív következmény kapcsolódik egy cselekedethez, például fegyelmi
büntetés, jutalom megvonás, rosszabb besorolás vagy akár bírság. Azt várjuk a büntetéssel sújtott
személytől, hogy a büntetés alapjául szolgáló cselekedetet nem ismétli meg. A negatív ellenérzések
elkerülésének érdekében célszerű más típusú megerősítéssel párhuzamosan alkalmazni a kívánatos
magatartás eléréséhez.
 Kioltás (extinction): a következmény elmaradása a cselekedet megszűnését vonja maga után. Ha egy
cselekedet nem kívánatos (pl. besúgás), ugyanakkor nem ütközik valamilyen szabályba (nem von maga
után büntetést), leginkább úgy szüntethetjük meg, ha nem reagálunk rá, így ezzel elveszti jelentőségét,
a munkatárs pedig bizonytalanná válik, majd beszünteti a magatartást.

2.5 ábra. Skinner megerősítéselméletének rendszere

A megerősítés ütemezése és gyakorisága szerint szintén négyféle típust különítünk el, melyek a megerősítés
hatékonyságát befolyásolják (Griffin, 2011):
 Meghatározott intervallumú megerősítés (fixed-interval schedule) esetén meghatározott időközönként
történik a megerősítés, a magatartástól függetlenül. Például a hagyományos időbért rendszeres
(általában havi) időközönként kapják meg az alkalmazottak, függetlenül a teljesítményüktől. Ez az
ütemezés ösztönöz legkevésbé jó teljesítményre, mivel a megerősítés csak az idő függvénye.
 Változó intervallumú megerősítés (variable-interval schedule) alkalmazásakor a jutalmazás változó
hosszúságú időközönként történik. Például olyan esetben alkalmazzák, ha az értékelés előre nem
bejelentett ellenőrzésekhez kötött, így az alkalmazottakat folyamatosan magas teljesítményre ösztönzi.
 Meghatározott arányú megerősítés (fixed-ratio schedule) esetén a megerősítés meghatározott számú
vagy eredményű cselekedetet követően történik, függetlenül az eltelt időtől. Jó ösztönző erővel bír, az
értékesítés területén gyakran alkalmazzák (például 5. vásárló után járó bónusz).

23
  Változó arányú megerősítés (variable-ratio schedule) alkalmazásakor a jutalmazás változó számú
megfelelő cselekedetet/magatartást követően történik. Elviekben ez a forma ösztönöz leginkább a
kívánt cselekedet gyakoriságának növelésére (mivel minden cselekedet végrehajtása növeli a következő
jutalom megszerzésének valószínűségét), azonban ezt a formális bérezési-jutalmazási rendszerben
nagyon nehéz kezelni (tervezni és kivitelezni).
A különböző típusú, ütemezésű, illetve gyakoriságú megerősítések együttes alkalmazása jól szolgálja az
alkalmazottak motivációjának fenntartását.

2.3.8 Célkitűzéselméleti modell

A célkitűzéselmélet azon a megfigyelésen alapul, hogy a teljesítmény a cselekvési szándékból fakad. Ez a modell
ismeretelméleti alapokról indul. Ha a környezet jelenségeit észleljük, azokat értékeljük, és az értékelés nyomán
célokat tűzünk ki. E célok elérésének szándéka cselekvési szándékot vált ki. A cselekvési szándék tettekhez,
teljesítményekhez vezet.
Minél inkább módunkban áll a környezet eseményeit megismerni és értékelni, annál inkább el tudjuk fogadni az
ennek alapján megfogalmazott célokat, még abban az esetben is, ha azok megfogalmazásában nem vettünk részt.
A célok megértése, elfogadása azok megvalósítására, nagyobb erőfeszítésre ösztönöz.
A célok minősége, illetve megfogalmazásának folyamata hatással van a teljesítményre:
 Minél összetettebbek a célok, annál jobb eredményre vezetnek, mert a megvalósítás kihívást jelent. Ez
azonban csak addig igaz, míg a követelmény az egyéni és szervezeti képességek határait nem haladja
meg.
 Specifikusan megfogalmazott célok növelik a teljesítés szintjét. Ilyenkor az emberek célirányosabban és
hatékonyabban cselekednek, mert tudják, hogy mit kell elérni. Az általános célkitűzések
elbizonytalanítanak.
 A célkitűzési folyamatba való bevonásnak csak akkor van teljesítménynövelő hatása, ha ennek révén a
célkitűzés minősége, pontossága valóban növekszik. Ha a bevonás csak formális jellegű, a bevont
dolgozók nem tudnak érdemben közreműködni, akkor ez inkább elégedetlenséget kelt. Az érdemi
részvétel növeli a célok megvalósításáért vállalt felelősséget, elkötelezettséget.
 A célok megvalósításának folyamatában a teljesítmények visszacsatolása, a teljesítettség állapotának
kommunikálása fenntartja a cselekvési szándékot. Visszacsatolások nélkül a cél eltűnik az emberek
szeme előtt, nem éreznek különösebb késztetést a tevékenységek folytatására a cél elérése érdekében.

2.3.9 Porter-Lawler-modell
Az előzőekben különféle nézőpontú motivációelméleteket mutattunk be. Megállapíthatjuk, hogy a
különbözőségek ellenére számos hasonló vonással is rendelkeznek, amely a tartalom- és folyamatelmélethez
történő besorolás alapját képezi. A tartalomelméletek arra koncentrálnak, hogy megállapítsák, mi motiválja az
embereket, a folyamatelméletek pedig a motiváció folyamat jellegét emelik ki, azaz arra kíváncsiak, hogy hogyan
működik a motiváció. A két csoport egy szélesebb, koncepcionális keretbe összefogható, Lyman Porter és Edward
Lawler dinamikus motivációs modellje erre tesz kísérletet (ld. 2.6 ábra). A modell magában foglalja a fenti
elméletek többségét.

24
 2.6 ábra. A Porter-Lawler-féle dinamikus motivációs modell
Forrás: Porter, Lawler (1968)
Az ábra bal oldalán az első elem a várható jutalom vagy ellenszolgáltatás értéke (1), ezt az erőfeszítés-
következmény feltételezett valószínűségével (2) kombinálva alakul ki a döntés az erőfeszítés (3) nagyságáról.
Az erőfeszítés azonban nem önmagában határozza meg a jövőbeli teljesítményt (6), azt még befolyásolják a
képességek, készségek (4), valamint az érzékelt szerep (5). Ha a személy rendelkezik a minimálisan szükséges
képességekkel, és helyesen értelmezi a munkavégzés során nyújtandó szerepét, valószínűleg elfogadható
teljesítmény fog nyújtani. A teljesítményt nem szükségszerűen, vagy időben esetleg csak később követi jutalom,
ezt érzékelteti az ívelt nyíl. A cselekedeteknek lehetnek belső (intrinzik) és külső (extrinzik) jutalmai (7a és 7b). A
személy által észlelt jutalommal kapcsolatos méltányosság érzetét a saját teljesítményéről alkotott kép is
befolyásolja. Az elégedettséget (9) tehát a jutalom és az észlelt méltányosság szintje együttesen befolyásolja.
A ciklus során két visszacsatoló kör is van. Az egyik a kapott jutalommal kapcsolatos elégedettséget kapcsolja
össze a jutalom értékelésére vonatkozó, a következő folyamatnál jelentkező döntéssel. A második a teljesítmény
nyomán érzékelt jutalmat kapcsolja össze a jutalomra vonatkozó jövőbeli elvárással.
Szinte minden lényeges motivációs elmélet tartalmi eleme benne foglaltatik ebben a modellben. Maslow
magasabb rendű és alapszükségletei, Herzberg higiénés és motivációs tényezői (7a, 7b) is felismerhetők a
modellben. McClelland kiemelt motívumai – a teljesítmény, a társulási és a hatalommotívum – a belső jutalom
elemei között jelennek meg. Az elváráselméletből a valencia (1) és az erőfeszítés-teljesítmény kapcsolat
valószínűsége (2) jelenik meg. A méltányosságelmélet a 8. számú elemben reprezentálódik, amely a
méltányosság és az elégedettség közötti kapcsolat révén épül be a folyamatba.
A Porter-Lawler-modell nagy előnye, hogy az alkalmazott valamennyi lényeges felfogást összefogja. A modell a
motivációs folyamat szinte minden lényeges elemét, azok egymással való összefüggésében mutatja be.
Ugyanakkor látható, hogy milyen komplex a folyamat, és milyen könnyen fordulhatnak elő olyan hibák, amelyek
a menedzsment erőfeszítéseit alááshatják. A modellből a sikerre törekvő menedzserek számára értékes
következtetések adódnak:
 Értékes jutalmakat tűzz ki!
 Erősítsd az erőfeszítés-jutalom kapcsolatot!
 A munkakörök kialakításánál biztosíts olyan körülményeket, hogy az erőfeszítés nagy eredményeket
biztosítson!
 Képzett alkalmazottakat vegyél fel!
 Fordíts figyelmet a munkavégzés eredményes módjának betanítására!
 A feladatok kialakítása során figyelj a teljesítmény mérhetőségére!
 Alkalmazz teljesítményalapú jutalmazási rendszert!
 Tégy meg mindent, hogy a munkatársak a jutalmakat igazságosnak és méltányosnak érezzék!

25
2.4 AZ ALKALMAZOTTAK MOTIVÁCIÓJÁNAK NÖVELÉSE
Az alkalmazottak motivációjának növelésében a három legfontosabb eszköz a jutalmazás, a célkitűzés, valamint
a munkakör-kialakítás és -áttervezés.
Jutalmazás: Kétféle jutalomról beszélünk a motivációs folyamatban: a belső (intrinzik) és a külső (extrinzik)
jutalomról.
 Intrinzik (belső) motivációról van szó, ha érdeklődésből, szívesen és kedvvel teszünk valamit, s ez
önmagában is jutalmazó értékű, hiszen úgy érezzük, mi magunk vagyunk saját cselekvéseink elindítója.
 Extrinzik (külső) motivációról beszélünk, ha a viselkedést külső jutalmak (és büntetések) váltják ki.
A menedzser elsősorban a külső jutalmazás eszközével élhet, ennek legfontosabb forrása a szervezetben a
bérezési-ösztönzési rendszer. Ennek kialakítása során két kritériumot kell szem előtt tartani:
 az egyén számára értékes javadalmakat nyújtson;
 kapcsolódjon egyértelműen a teljesítményhez.
A többféle elemből összeállított ösztönző rendszer nyújthatja leginkább az igények és a teljesítménydimenziók
sokféleségének való megfelelést.
Célkitűzés: A szervezeti teljesítmény emelésének másik eszköze az egyéni és szervezeti célok közötti összhang
megteremtése, hiszen mindenki azokért a célokért hajlandó magasabb erőfeszítésre, amelyek saját, egyéni
céljaival is összhangban vannak. Ennek létrejöttét elősegítik a következők:
 specifikus (pontos és egyértelmű) célok megfogalmazása;
 komplex célok (kihívást jelentő) kijelölése;
 célok elfogadtatása.
A célrendszer kialakítása nem ellentmondásmentes. A célok a célhierarchiában nemcsak egymást erősítők és
semlegesek lehetnek, de egymást kölcsönösen kizárók is (pl. jelentős célkonfliktus van a magasabb szintű
juttatási igény és a költségcsökkentés révén elképzelt eredményességnövelés között).
Munkakör-átalakítás: A specializáción alapuló munkamegosztás esetén a munkakörök egyszerűsítése
termelékenység-növekedést okoz, egy ponton túl azonban monotóniához vezet, így az alkalmazottakban
elégedetlenséget kelt, demotiváló hatású.
A munkakör-átalakítás hatásos eszköz e hatás ellensúlyozására. Lehetséges módszerei a következők:
 Munkakör-szélesítés: a munkafeladat változékonyságát növelő, kiegészítő tevékenységekkel való
kiegészítés révén.
 Rotáció: a munkafeladatok változatlanok, az alkalmazott mozog a különféle, azonos szintű munkakörök
között.
 Munkakörbővítés: a munkakör mélységének növelését célozza meg, a munkafeladat olyan
tevékenységekkel egészül ki, ami motiváló hatású, pl.: önellenőrzés, önirányítás lehetőségével.
 Munkakör-gazdagítás: (Hackman-Oldham, 1980), olyan megoldásokat ajánl, amelyben a feladat
tartalma és fontossága, az igényelt képességek sokfélesége, az autonómia foka és a visszacsatolás
mértéke a munkakörökben úgy van kialakítva, ami a dolgozó számára maximálisan motiváló.
Az alkalmazottak motivációjának növelésében a humán menedzsment tevékenységei, elsősorban az ösztönző
rendszer működtetése és a munkakörök kialakítása a meghatározó jelentőségű.

2.5 FELHASZNÁLT ÉS AJÁNLOTT IRODALOM A MOTIVÁCIÓ TÉMAKÖRHÖZ

 Adams, J.S., 1963. Towards an Understanding of Inequity. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67(5) pp.422-
436.
 Atkinson, J., Birch, D., 1970. The Dynamics of Action. New York, USA: Wiley.
 Cole, G.A., 1988. Personnel Management. 2nd ed. London, UK: D.P. Publications.
 Drucker, P.F., 1992. A hatékony vezető. Budapest: Park Könyvkiadó.
 Finna, H., Gyökér, I., 2013. Frissdiplomások foglalkoztatási és motivációs lehetőségeinek növelése atipikus
megoldások segítségével. In: Szabó L., szerk. 2013. Mérföldkövek és kihívások a menedzsmentben: Jubileumi
Konferenciakiadvány. Veszprém: Pannon Egyetemi Kiadó.

26
  Griffin, R.W., 2011. Management. Principles and practices. 10th ed., International Editon. Boston, USA: Cengage
South Western.
 Gyökér, I., 2001. Humánerőforrás-menedzsment. Budapest: Műszaki Könyvkiadó.
 Herzberg, F., 1959. The motivation to work. New York, USA: Wiley.
 Herzberg, F., 2003. Még egyszer: Miként motiválja alkalmazottait? Harvard Businessmanager 5(6) pp.38-48.
 Huczynski, A.A., Buchanan, D.A., 2007. Organizational Behaviour .6th ed., Essex, UK: Prentice Hall.
 Ivancevich, J.M., Konopaske, R., Matteson, M.T., 2008. Organizational Behavior and Management. 8th ed. New
York, USA: McGraw-Hill Irwin.
 Maslow, A.H., 1943. A theory of Human Motivation. Psychological Review (7) pp.370-396. (magyarul in
Sutermeister, R.A., 1966. Ember és termelékenység. Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, pp.85-111.)
 Maslow, A.H., 1968. Toward a Psychology of Being. New York, USA: D. Van Nostrand Company.
 McClelland, D.C., 1987. Human Motivation. Cambridge, UK: CUP Archive.
 McClleland, D.C., Burnham, D.H., 2003. A hatalom nagy motiváló erő. Harvard Businessmanager 5(6) pp.50-59.
 O’Neil, H.F., Drillings, M., 1999. Motiváció. Budapest: Vince Kiadó.
 Porter, L.W., Lawler, E.E. 1968. Managerial Attitudes and Performance. Homewood, USA: Richard D. Irwin, Inc.
 Takács, S., Csillag, S., Kiss, Cs., Szilas, R., 2012. Még egyszer a motivációról, avagy „hogyan ösztönözzük
alkalmazottainkat itt és most”? Vezetéstudomány, 43(2) pp.2-17.
 Tosi, H.L., Carroll, S.J., 1986. Management. New York, USA: John Wesly.
 Vroom, V.H., 1964. Work and motivation. New York, USA: Wiley.

27
3. VEZETÉSI STÍLUS
A vezetés egy olyan folyamat, amelyben a vezető a szervezet tagjainak magatartását valamilyen cél elérése
érdekében alakítja. A vezetés tehát alapvetően egy befolyásolási folyamat. A vezetés a menedzsment egy
funkciója, amely a szervezetben lévő emberekre összpontosít, azok motivációjának és teljesítőképességének
fenntartása és növelése érdekében. Ahogy azt már korábban említettük, a menedzser és a vezető nem azonos
fogalmak, sőt gyakran nem is ugyanaz a személy (ld. Kotter). Vannak olyan formális menedzseri jogkörrel
felruházott menedzserek, akik csak a vezetői szerepet töltik be, a többi menedzseri funkciót másoknak delegálják.
Olyan eseteket is ismerünk, ahol a menedzser mellett a vezetői szerepet a csoport egy másik tagja tölti be.
A vezetés alapvetően a motiváció megértésén alapul, az egyén, a csoport és a szervezet céljainak
összehangolására irányul. Legyen szó háborúról, üzletről vagy futballról a vezetés minőségét a sikeresség vagy a
bukás egy jelentős összetevőjének tekinthetjük. Bár a vezetési stílus fogalmát sem sikerült eddig pontosan leírni,
de a hogyanra vonatkozó kérdés mindig a figyelem középpontjában állt.
Napjainkban a globális verseny, a dereguláció, a növekvő sebességű technológiai váltások és a válság korszakát
élve, újra fokozott lendülettel keressük a választ a régi kérdésekre: Tanítható a vezetés? Hogyan válaszhatók ki a
potenciális vezetők?
A vezetői hatékonyság egy lényeges összetevője, hogy a vezető milyen módon képes hatni a beosztottakra,
befolyásolni azok tevékenységét. Fogadjuk el ezt egy munkadefiníciónak a vezetési stílusra.
Ebben a fejezetben a klasszikus vezetési stílus elméleteket hármas csoportosításban tárgyaljuk: a
tulajdonságelméleti, a magatartáselméleti és a kontingencia- vagy szituációelméleti közelítés szerint.

3.1 TULAJDONSÁGELMÉLETI KÖZELÍTÉS

Az empirikus menedzsment iskola képviselői azt vizsgálták, miben különbözik a vezető a beosztottaktól, a sikeres
vezető a sikertelentől. Míg a klasszikus iskola képviselői a sikert a jól szervezett rendszernek tulajdonították, ezen
az irányzat szakértői a kiemelkedő tulajdonságú vezető „számlájára írták”.
Az irányzat vizsgálatainak célja az volt, hogy meghatározzák azon pszichológiai, szociológiai és fizikai jellemzőket,
amelyek alapján a potenciálisan jó vezetők kiválaszthatók.
Ralf Stogdill 1948-ban közzétett összehasonlító tanulmánya – a sikeres vezető jellemvonásait, fizikai
tulajdonságait és készségeit vizsgáló kutatások eredményeiről – azt mutatta, hogy nincs egységes minta, azaz
nem határozható meg egy olyan egységes tulajdonsághalmaz, amely következetesen és erősen kapcsolódik a
hatékony vezetéshez, és előrejelző erővel bír a jövőbeli sikerességet illetően. Ugyanakkor vannak olyan
tulajdonságok, mint például az intelligencia, amelyek különböző erősséggel, de következetesen kapcsolódnak a
vezetéshez.
Fred Fiedler és Joe Garcia (1987) kognitív erőforrás-elmélete (támaszkodva lefolytatott vizsgálataira, mely szerint
a vezetési képesség közepesen korrelál az intelligenciával) azt állítja, hogy intelligens, tapasztalt, akaratukat
érvényesíteni tudó vezetők esetében támogató, stressz-szegény környezetben nagy bizonyossággal
megjósolható a teljesítmény mértéke.
Ezt az elvet látjuk gyakran visszatükröződni a vezető kiválasztási és felvételi folyamatokban, amikor tapasztalt,
megfelelően intelligens és jó szociális készségekkel rendelkező embereket keresnek vezetői pozíciókba,
feltételezve, hogy azok képesek lesznek támogató munkahelyi légkört teremteni és minimalizálni a személyközi
feszültségeket.
A sikeres vezetéshez kapcsolódó attribútumok meghatározását meg számos menedzsmentguru megpróbálta
megfogalmazni, így pl. Yukl is, alábbi osztályozásában:

28
 3.1 táblázat. A sikeres vezető jellemzői
Forrás: Yukl (1981, 70)

TULAJDONSÁGOK FIZIKAI JELLEMZŐK KÉPESSÉGEK

Alkalmazkodóképes Magas aktivitási szint Intelligens

Teljesítményorientált Magas termetű Koncepcióalkotásban erős

Együttműködő Ideális súlyú Kreatív

Eredményességre törekvő Jó megjelenésű Diplomatikus, tapintatos

Domináns, kitartó Csoportmunkában jártas

Döntésképes, magabiztos Jó szervező

Stressztűrő Meggyőző

Érzékeny a változásokra Jártas a kapcsolatok ápolásában

Szívesen vállal felelősséget Jól kommunikál

A tulajdonságelméleti közelítés alaptétele, mely szerint a „vezetés művészet”, „vezetőnek születni kell”, és hogy
a vezetői sikeresség a személyes tulajdonságokban rejlik, napjainkban megdőlt. Világosan látszik, hogy a
hatékony vezetésben a környezethez való alkalmazkodás képessége legalább olyan erejű, mint a személyiség.
A megfigyelések és vizsgálatok további tanulsága, hogy egyes tulajdonságok hiánya másokkal kompenzálható, és
hogy bizonyos készségek (ki)fejleszthetők tanulás és gyakorlás révén.
Bebizonyosodott, hogy vannak olyan készségek, amelyek hozzájárulhatnak a sikeres vezetéshez és tanulás, ill.
tréning révén fejleszthetők. Ezek a készségek 4 fő csoportba sorolhatóak:
 Intellektuális készségek: logikus gondolkodás, integrálás, elvonatkoztatás stb.
 Vállalkozói készségek: teljesítmény motiváció, cselekvőkészség, kezdeményező készség stb.
 Szocio-emocionális készségek: önkontroll, önállóság, objektivitás, stabilitás, alkalmazkodás stb.
 Interperszonális készségek: önbizalom, bizalom, hatóképesség, szocializációs készség, kommunikációs
készség stb.
Ezeknek a készségeknek megléte, fejlettsége önmagában azonban nem jelent garanciát a hatékony, sikeres
vezetésre.

3.2 MAGATARTÁSTUDOMÁNYI KÖZELÍTÉS

A magatartástudományi irányzat képviselői a vezetői attribútumok helyett a viselkedésre, a vezetők
cselekedeteire koncentráltak. A vezetői magatartás tanulmányozása során különböző stílusokat próbáltak
megkülönböztetni, elemezték, hogy a vezetői magatartásformák befolyásolják-e az alkalmazottak beállítottságát
és teljesítményét. Két fő csoport különíthető el: a döntésközpontú (Lewin, Tannenbaum-Schmidt) és a vezető
személyiségén alapuló elméletek (Ohio State University, Blake-Mouton).
3.2.1 A vezetői akarat érvényesítése (Lewin)
A vezetői magatartást vizsgáló egyik legkorábbi elmélet (Lewin, Lippitt, White, 1939) három vezetési stílus
hatékonyságát vizsgálta:
 Autokratikus vezetési stílus: A vezető maga jelöli ki a feladatokat, a munkacsoportokat, ellenőriz, értékel,
dönt, jutalmaz és büntet, mások véleményének meghallgatása nélkül.
 Demokratikus vezetési stílus: A vezető – különböző mértékben – engedi érvényesülni a beosztottak
akaratát is. Ez a bevonás igen széles skálán mozoghat.

29
  Laissez-faire, laissez passer stílus [ejtsd: lesszé fer, lesszé passzé]: A vezető nem alkalmaz előírásokat,
hanem szabad kezet ad a beosztottaknak a munkafolyamatok alakításában. A vezető biztosítja az
erőforrásokat, illetve szükség esetén beavatkozik.
A csoportteljesítmény, az elégedettség és a vezetési stílus között összefüggések fedezhetők fel. A kísérletek
eredménye a következőkben foglalható össze: a demokratikusan vezetett csoportokban nagyobb a munkával
való elégedettség és jobb a teljesítmény minősége. Az autokratikusan vezetett csoportban nagyobb a mennyiségi
munkateljesítmény, de a munkavégzés állandó ellenőrzést igényel, a csoporttagok agresszívabb viselkedést
tanúsítanak. A vizsgálatok azt is megmutatták, hogy adott helyzetekben az egyik vezetési stílus hatékonyabb,
mint a másik. (A sürgős és veszélyes helyzetekben az autokratikus vezetési stílus volt eredményes, valamint akkor
is, ha a beosztottak ezt várták el.)
Kurt Lewin az eredményesség szempontjából legjobbnak a demokratikus stílust találta. Nagyon elítélően
minősítette, és elkerülendőnek tartotta a laissez-faire passé (a „nem vezetés”) stílust.
3.2.2 Tannenbaum-Schmidt modellje
A Harvard Business School kutatói által az 1950-es években összeállított modellben a főnök-központú, illetve a
beosztott-központú vezetési stílusokat helyezték el a skála két végén, és a két szélső pont között még további
öt vezetési stílust különítettek el (ld. 3.1 ábra).

3.1 ábra. A Tannenbaum-Schmidt-féle modell

Forrás: Tannenbaum, Schmidt (1973)

3.2.3 Ohio State University vezetési modellje

Az Ohio State University kutatói a vezetési stílust a feladatokhoz és a beosztottakhoz való viszony alapján
vizsgálták. A vezetési stílus jellemzőinek kérdőíves felmérése során két egymástól független dimenziót
különítettek el, „a feladatok strukturálására való törekvés” és „a pozitív emberi kapcsolatok fontossága”
dimenziót, és ezek alapján osztályozták a vezetői magatartást (ld. 3.2 ábra).
A „feladatok strukturálásá”-ra (initiating structure) irányuló magatartás azt mutatja, hogy a vezető milyen
mértékben kívánja meghatározni a feladatokat és azok struktúráját a célelérés biztosítása érdekében. A „pozitív
emberi kapcsolatok fontossága” (consideration = figyelem) dimenzió pedig azt mutatja, hogy a vezető mennyire
igyekszik bizalommal teli, barátságos, támogató légkört teremteni, illetve figyelni a beosztottak érzéseire.

30
 3.2 ábra. Ohio State University vezetési stílus modellje
Forrás: Fleishman (1953)
A két független dimenzió kombinációjából számos vezetési stílus vezethető le, (lásd A, B, C, D típusú vezetők),
ezek közül a C-t tartják ideális típusnak.
A vizsgálatoknak számos érdekes megállapítása volt:
 Akik a pozitív emberi kapcsolatokra való törekvés kérdésénél magas pontszámot értek el (C, D), azoknál
a beosztottak elégedettsége magas volt; kevesebb volt a fegyelmi probléma, a panasz és a fluktuáció,
bár egy adott szint felett az utóbbi kettő már nem változott jelentősen. Ugyanakkor a B típusú vezetők
kevesebb ellenállásba ütköztek, ha új feladatokat írtak elő.
 A beosztottakra fordított alacsonyabb figyelem egyértelműen és tartósan negatív hatásokkal párosul,
rontja a beosztott-vezető kapcsolatot, a vezetővel való elégedetlenséget vált ki.
 A mindkét dimenzióban magas pontszámot elérő vezetők voltak a legeredményesebbek, ezért
ideálisnak értékelték azokat (bár ennek más kutatások ellentmondanak). Javaslatuk szerint ebbe az
irányba kell a vezetőket fejleszteni.
Az elméletre építő további vizsgálatok azt mutatták, hogy az eredményességet és a beosztottak elégedettségét
további tényezők is befolyásolhatják, ilyenek a beosztottak jellemzői (tudásuk, gyakorlatuk, elvárásaik,
munkakörrel kapcsolatos ismereteik), a vezető jellemzői (a felsőbb vezetőkkel való együttműködés, hasonlóság,
befolyásolási képesség) és a feladat jellemzői (sürgősség, vészhelyzet, külső nyomás, a feladat fontossága, a
felelősség mértéke stb.).
3.2.4 Blake-Mouton-féle Vezetői Rács modell
A Blake és Mouton nevével fémjelzett Vezetői Rács modell bemutatja, miként képesek a vezetők segíteni a
szervezet céljainak elérését két tényező révén – az emberekre való odafigyelés és a termelésre való koncentrálás
–, ezek a tényezők vezetési orientációként szerepelnek a modellben. A termelésközpontúság alapján
megtudhatjuk, mennyire koncentrál a vezető a szervezeti célok elérésére: ide tartozik például az új termék
kifejlesztése, munkafolyamatok szervezése, eladási volumen előírása stb. Ezt a tevékenységet nem kell feltétlenül
a cég által előállított termékre vagy szolgáltatásra korlátozni, minden olyan tevékenység ide tartozik, amelynek
megvalósítását a vezető célul tűzi ki. Az emberekre való odafigyelés arra mutat rá, miként felügyeli a vezető
azokat a munkatársakat, akik a célok eléréséért küzdenek. Ide tartozik a szervezeti elkötelezettség és bizalom
kiépítése, az alkalmazottak személyes értékének elismerése, előnyös munkakörülmények biztosítása, méltányos
bérezési struktúra kialakítása vagy a jó szociális kapcsolatok elősegítése (Blake és Mouton, 1964). A két tényező
adja a modell két dimenzióját, mindkettő esetében egy kilences skálán értékelték annak mértékét (1 – alacsony
odafigyelés, 9 – maximális odafigyelés). Ezáltal a különböző variációkból 81 pontot azonosítottak, de ezekből
csupán a szélsőértékeket, valamint a középértéket emelték ki és nevezték el. A modell továbbfejlesztett verziója
(Blake és Adams McCanse, 1991) magába foglalja az alapvető öt vezetési stílust, valamint a
paternalizmus/maternalizmus és a megalkuvás dimenzióját (ld. 3.3 ábra).
Robert Blake és Jane Mouton az 1960-as évek elején fejlesztették ki az egyik legnagyobb hatású modellt,
melyet később még többször is (1978, 1985, 1991) továbbfejlesztettek. Kezdetben Menedzseri Rács

31
 (Managerial Grid), majd később – a vezetési dimenziót hangsúlyozva – Vezetői Rács modell (Leadership Grid)
néven említik.

3.3 ábra. A Blake-Mouton-féle vezetői rács modell

Forrás: Blake, Adams McCanse (1991)
A vezetési stílusok (amelyek a gyakorlatban leginkább előforduló magatartási formákat tükrözik, így a
magatartástudományi stílusirányzat legátfogóbb elméletét adják) legfontosabb jellemzői az alábbiak:
 Tekintélyelvű vezetés: az ilyen típusú vezető nagy hangsúlyt fektet a munkafeladatokra és a munkaköri
elvárásokra, és sokkal kevesebb figyelmet fordít az emberekre, leszámítva azt a megközelítést, hogy a
munkatársak jelentik az eszközt a célok elérésében. A velük való kommunikáció az utasítások kiadásában
merül ki. Ez a magatartás egyértelműen eredményorientált, az ilyen típusú vezetőket az alábbi
jellemzőkkel írhatjuk le: ellenőrző, követelődző, keménykezű, ellentmondást nem tűrő.
 Klub stílusú vezetés: ezt a stílust a feladatokra való odafigyelés alacsony szintje, de az interperszonális
kapcsolatokra való maximális odafigyelés jellemzi. A teljesítés háttérbe szorítása mellett az ilyen vezető
az emberek attitűdjeit és érzéseit tartja szem előtt, a követők személyes és társas szükségleteinek
kielégítésére törekszik. Cél a pozitív munkahelyi légkör kialakítása, mindezt szeretetre méltó jellemével,
segítőkészségével, megnyugtató és vitákat kerülő személyiségével teszi.
 Beavatkozást kerülő vezetés: olyan vezető stílusa ez, aki egyaránt alacsony figyelmet szentel a
feladatoknak és az emberi kapcsolatoknak. Úgy tesz, mintha ő lenne a vezető, de cselekedetei alapján
ez már nem látszik: nem foglalkozik aktívan az ügyekkel, és elzárkózik mindentől. Az ilyen vezetőknek
minimális a kapcsolata a beosztottakkal is, legfőbb jellemzői: közömbös, diplomatikus, rezignált és
fásult.
 Szervezeti ember: olyan kompromisszumkereső vezetőről van szó ebben az esetben, aki megosztja
figyelmét a feladatok és az azt végző emberek között. Egyensúlyt talál a beosztottakra és a
munkakörülményekre irányuló erőfeszítései között, így a feladatok és az egyéni alkalmazotti igények is
megfelelő szerephez jutnak. Ezek a vezetők kerülik a konfliktusokat, és minden téren a mérsékletesség
jellemzi őket. Legfőbb jellemzőik: középút-keresés, tompítás, a meggyőződés háttérbe szorítása a
haladás érdekében.
 Team menedzsment: az ilyen stílusú vezető erős hangsúlyt fektet mind a feladatokra, mind az azt végző
alkalmazottakra. Szervezeti létét nagyfokú részvétel és csoportmunka jellemzi, valamint munkatársait is
bevonja, ezáltal kialakítva elkötelezettségüket. Ha jellemezni akarjuk az ilyen vezetőt, az alábbiakat
sorolhatjuk fel: elősegíti a részvételt, határozottan cselekszik, nyíltságot sugároz, tisztázza a
prioritásokat, nem csak tervez, de meg is valósít, nyílt gondolkodású, élvezi a munkáját.
A vezetői rács modell szerint a legeredményesebb vezetési stílus a team menedzsment.
A modell eredeti formájában a fenti öt magatartást tartalmazta, azonban a szerzők ezt két további szemponttal
egészítették ki (Blake és Adams McCanse, 1991):
 Paternalizmus/maternalizmus: olyan vezetőkre jellemző, akik a tekintélyelvű vezetést és a klub stílusú
vezetést egyaránt alkalmazzák, ugyanakkor nem integrálják ezt a két stílust. Az ilyen típusú vezetőt
hívjuk „jótékony diktátornak”, aki ugyan jóindulatúan, de a célok elérését erőlteti. Lényegében a

32
 paternalista/maternalista stílussal úgy kezeli az embereket, mintha azok függetlenek lennének a
feladatoktól. Sokszor az alkalmazottak is „atyáskodónak” vagy „anyáskodónak” titulálják az ilyen
vezetőket, akik családként tekintenek a szervezetre. Ezek a típusú vezetők a hűséget és az
engedelmességet jutalmazzák, valamint az engedetlenséget szankcionálják.
 Opportunizmus: ez a stílus olyan vezetőkre jellemző, akik egyéni előrejutásuk érdekében az öt
alapstílusokból képzett – bármely – kombinációt alkalmazzák. Az ilyen vezető úgy alkalmazza és
váltogatja ezeket a magatartásokat, ahogy éppen a saját személyes érdeke diktálja, azaz az önös
érdekeit minden esetben a többi prioritás elé helyezi. Az ilyen embereket az alábbi jelzőkkel illethetjük:
kegyetlen, ravasz, önző, ugyanakkor akár rugalmas és stratégiai szemléletű is.
Blake és Mouton rámutattak, hogy a vezetőknek általában van egy domináns stílusuk (amit a legtöbb
szituációban alkalmaznak) és egy tartalék stílusuk. Ez utóbbit alkalmazzák abban az esetben, ha nagy nyomás
alatt vannak, vagy amikor a hagyományos megoldások nem működőképesek.

3.3 KONTINGENCIAELMÉLETI KÖZELÍTÉS

A magatartástudományi közelítés sokáig nagyon népszerű volt, de az 1960-as évek utáni kutatások azt mutatták,
hogy a vezetés körülményei növekvő befolyással vannak a vezetés hatékonyságára. Számos kutatás folyt annak
kiderítésére, hogy milyen kontingenciák (szituációs tényezők) játszanak meghatározó szerepet a vezetői
hatékonyságban, különösen változó körülmények között.
E csoportban bemutatunk néhány modellt azok közül, amelyek a vezetési helyzet különböző jellemzőjének a
vezetési munka hatékonyságára gyakorolt hatását elemezték.
3.3.1 Fiedler-féle szituációs elméleti modell
A Fred Fiedler-féle kontingenciaelmélet alapvető megállapítása az, hogy a csoportteljesítmény a vezetési stílus
és a vezetési helyzet együttes eredménye. A vezetési helyzet meghatározó jellemzői esetében azok kedvező vagy
kedvezőtlen voltát vette figyelembe, amikor az eredményes vezetési stílust kívánta meghatározni.
A vezetési helyzet összetevői (fontossági sorrendben):
 Vezető-beosztott kapcsolat: a vezető elfogadottsága – a pozitív emocionális reakciók jelenléte alapján –
lehet jó vagy rossz.
 A feladat strukturáltsága: a feladatok pontos megfogalmazottsága és strukturáltsága alapján lehet
strukturált vagy nem strukturált.
 A vezető hatalmi helyzete: a szervezet helyzetéből vagy a vezető beosztásából fakadó hatalom lehet erős
vagy gyenge.
Fiedler kétféle vezetési stílust különít el: a feladatorientált és a kapcsolatorientált stílust. A stílushoz való tartozás
meghatározását a legkevésbé kedvelt munkatárs (LKM) értékelésére vonatkozó attitűd-teszt alapján végezte el.
 A feladatorientált stílusú vezetés jellemzője az alacsony LKM szám, azaz az ilyen emberek számára a
feladatteljesítés sokkal fontosabb, mint az emberi kapcsolatok ápolása.
 A kapcsolatorientáltak magas LKM számot produkáltak a tesztben, ők motiváltak a munkacsoportjukkal
való előnyös kapcsolatok fenntartásában.
A domináns vezetési stílus megállapításához Fiedler egy értékelő tesztet is készített, mely az LPC (Least
Preferred Coworker) nevet kapta. Ennek a módszernek a lényege, hogy a kitöltő egy általa legkevésbé kedvelt
személyről nyilatkozik, közvetve azonban saját vezetési stílusáról ad számot. Az a vezető, akinek az LPC értéke
alacsony, a feladatorientált stílust míg akinek magas, az a kapcsolatorientált stílust tudja képviselni (Fiedler,
1967).

A stílus és a vezetési helyzet célszerű kombinációit a következő, 3.4 ábra szemlélteti.

33
 3.4 ábra. Fiedler-féle kontingenciaelméleti modell
Forrás: Fiedler (1967)
A vizsgálat eredményei alapján a kutató azt a következtetést vonta le, hogy a vezető számára kedvező, ill.
kedvezőtlen helyzetekben a feladatorientált stílus az eredményesebb, a közepes, bizonytalan helyzetekben (pl.
változások által kiváltott bizonytalanságok között) a kapcsolatorientált stílus ígér nagyobb eredményeket.
Az eredményesség, a beosztottak elégedettsége és a stílus összefüggéseinek vizsgálatai a következő
megállapításhoz vezettek:
 Kedvező vezetési helyzetben (1, 2, 3 oktáns) a feladatok elvégzésére lehet koncentrálni, mert a
munkakörnyezet pozitív hangulatú, a munkatársak elégedettek és együttműködésre nyitottak.
 Kedvezőtlen (7, 8 oktáns) helyzetekben a beosztottak előíró vezetést várnak el. Az ezzel kapcsolatos
nagyobb elégedettség arra vezethető vissza, hogy a beosztottak ezen stílus mellett úgy érzik, hogy
nagyobb valószínűséggel tudják a feladatokat megoldani.
 Stresszel terhelt körülmények között, ilyenek a vegyes helyzetek (4, 5, 6 oktáns), a támogató vezetés
csökkenti a dolgozók elégedetlenségét, ugyanakkor a vezető jó szociális készségei révén fel tudja oldani
a teljesítés akadályait.
Azon vezetők, akik a felsőbb vezetésre befolyással bírnak, képesek növelni beosztottjaik elégedettségét és
teljesítményét. A felfelé irányuló kapcsolatok révén segíteni tudják a beosztottak sikerességét, és megfelelő
jutalmakat tudnak biztosítani.
A modell számos ponton nem ad egyértelmű magyarázatot arra, hogy a csoportok miért így viselkednek, továbbá
nagyon erősen módszerfüggő, azaz csak az LKM teszttel összekapcsolva alkalmazható.
3.3.2 Hersey-Blanchard szituációelméleti modell
A szerzőpáros szerint (1993) a vezetés két komponens elegye: az előíró és támogató magatartást eltérő
súlyozással, az adott szituációnak megfelelően kell alkalmazni. Ahhoz, hogy a vezető eldönthesse, hogy éppen
melyikből mennyit kell „adagolnia”, értékelnie kell az adott alkalmazottat, hogy mennyire kompetens és
elkötelezett az adott feladatot tekintve. Továbbá – feltételezve azt, hogy az alkalmazottak kompetenciái és
motivációja időről-időre változnak – fontos az is, hogy egy alkalmazott esetében is az aktuális feladattal
kapcsolatos érettségtől függően alkalmazza a megfelelő stílust. Azaz a modell lényege – azon túl, hogy több stílust
is tudni kell képviselni –, hogy fel kell mérni, milyen szintet képviselnek az alkalmazottak, és az egyes stílusokat
minden esetben a beosztottak érettségéhez kell párosítani, tehát a vezetőnek rugalmasan kell tudnia váltani a
vezetési stílusok között. A következő, 3.5 ábrán nyomon követhető a modellben kritikus szerepet játszó
alkalmazotti érettség két szintje: a szakmai és pszichikai érettség, illetve annak négy fokozata, az irányító és
támogató vezetői magatartás fokozatai, valamint az ezekre illeszthető haranggörbe. Hersey és Blanchard négy
vezetési stílust különítettek el, így az utasító, magyarázó, támogató és delegáló stílust.

34
 3.5 ábra. Hersey-Blanchard szituációs modellje
Forrás: Hersey, Blanchard (1993)
A stílusok alapját jelentő irányító és támogató magatartás a feladatközpontú és emberközpontú viselkedésre
vezethető vissza.
Paul Hersey és Ken Blanchard már 1993-ban végzett felmérése szerint is a Fortune 500-as listáján szereplő
cégek közül mintegy 400 esetében ez a modell volt a vezetői tréningek egyik alapköve (Hersey és Blanchard,
1993). Ez a szám pedig azóta csak növekedett.

Az irányító magatartás lényege, hogy utasítások kiadásával, értékelési célok és mércék felállításával, határidők
előírásával, szerepek definiálásával és a célelérés módjának meghatározásával segítsék az alkalmazottakat a
célelérésben. A viselkedési forma lényege, hogy a vezető megmondja, mit, mikorra, hogyan, milyen eszközök
igénybevételével kell megtenni – ezt pedig gyakran egyirányú kommunikáció segítségével tisztázza.
A támogató magatartás az alkalmazottak számára lehetővé teszi, hogy a különböző helyzeteknek megfelelően
munkatársaik és saját maguk számára is komfortos módon végezhessék feladataikat – mindez kétirányú
kommunikációval érhető el, ezzel is biztosítva az alkalmazottakat a társas és emocionális támogatásról. A
magatartás tipikus elemei lehetnek az inputok bekérése, együttes problémamegoldás, dicséret,
információmegosztás és a figyelem.
A vezetési stílusok négy típusa különíthető el:
 S1 – utasító (kevés támogató, sok irányító magatartás): a vezetők a célelérés kommunikációjára helyezik
a hangsúlyt, és kisebb energiát fordítanak az alkalmazottak támogatására. Ilyenkor az instrukcióknak és
a folyamatos ellenőrzésnek nő meg a szerepe.
 S2 – magyarázó (sok támogató, sok irányító magatartás): a kommunikációnk kétirányú: egyrészt a
feladatok teljesítéséről, másrészt a munkatársak szocioemocionális szükségleteinek kielégítéséről szól.
Ez pedig a vezetők nagyobb bevonódását igényli, amit a bátorítás és kérések útján lehet megvalósítani.
Ebben az esetben is magas még az irányító magatartás, azaz a végső döntés meghozatala, valamint a
célok eléréséhez vezető út meghatározása még mindig a vezető feladata.
 S3 – támogató (sok támogató, kevés irányító magatartás): ebben az esetben a vezetők nem kifejezetten
a feladatokra és a célelérésre fókuszálnak, hanem bátorító magatartásukkal az alkalmazottak
kompetenciáinak maximális kiaknázására koncentrálnak. Tipikus viselkedéselemek lehetnek a figyelem,
dicséret, inputkérés, visszacsatolás nyújtása. Ebben az esetben a mindennapi döntéseket már inkább a
beosztottak hozzák meg, de problémák, illetve különböző erőforrás-hiányok esetén természetesen a
vezetők elérhetőek számukra. Ilyen vezetőként gyakran élhetünk az erkölcsi elismerés és a társas
támogatás eszközeivel is.
 S4 – delegáló (kevés támogató, kevés irányító magatartás): itt már sokkal kisebb a vezető szerepe:
minden információt megad, a feladatok megoldását nem írja elő, támogatást kínál a munkavállalók
számára. Egyre kisebb részt vállal a tervezésben, a részletek ellenőrzésében, valamint a célok

35
 tisztázásában. Amint a beosztott (vagy a beosztottak csoportja) kidolgozza a megoldást, felhatalmazást
és szabad kezet kap a feladatok elvégzésére – az általa legjobbnak ítélt módon. Csak nagyon indokolt
esetben avatkozik be a vezető.
A modell másik kritikus eleme az alkalmazottak érettségi szintjeihez kapcsolódik. Az érettség a feladat
teljesítéséhez, illetve a tevékenységekhez kapcsolódó kompetencia- és elkötelezettségi szintet jelöli (előbbi a
szakmai érettséget, míg az utóbbi a pszichikai érettséget mutatja). Ez a feladatvégzésre vonatkozó önállóság
mértékét határozza meg, amely determinálja a hozzá kapcsolható vezetési stílust is. Egy adott beosztott esetében
az érettség szintén négy kategóriába sorolható:
 É1 (alacsony szakmai érettség, magas pszichikai érettség): az ilyen alkalmazottak – bár nem értenek a
feladathoz, és még nem rendelkeznek a szükséges tudással, illetve képességekkel – lelkesen fognak neki
a munkának, nagy bennük a bizonyítási vágy. Ez azonban az egyik legtipikusabb vezetői csapda, hiszen a
lelkes hozzáállás nem párosul szakmai hozzáértéssel, így utasító stílust (S1) kell alkalmazni.
 É2 (kismértékben növekvő szakmai érettség, alacsony pszichikai érettség): az ilyen munkatársak
esetében már megkezdődött a tanulási folyamat, ugyanakkor a kezdeti kudarcok, illetve a feladatok
pontos megismerése miatt a lelkesedés alábbhagy, a beosztott elveszíti belső motivációját, ez sok
magyarázattal (S2) küszöbölhető ki.
 É3 (változó, de növekvő szakmai érettség, változó pszichikai érettség): az ilyen típusú munkatársak
ugyan már elsajátították a munka elvégzéséhez kapcsolódó szakmai kompetenciákat, ugyanakkor
többször elbizonytalanodnak még, hogy képesek-e egyedül elvégezni az adott feladatot, ezért
támogatást (S3) igényelnek.
 É4 (magas szakmai érettség, magas pszichikai érettség): ezek a beosztottak már nagymértékben
önjáróak, és ezt mind a tudásuk, mind a motivációjuk lehetővé teszi. Ebben az esetben már csak nagyon
minimálisan van szükségük bármilyen beavatkozásra, támogatásra, így könnyen delegálhatóak (S4)
nekik a feladatok.
Ahogyan az már fentebb is említésre került, az egyes stílusokat a neki megfelelő érettségi szinthez kell párosítani,
így a megfelelő kombinációk az alábbiak: É1 érettségi szint – S1 stílus, É2 érettségi szint – S2 stílus, É3 érettségi
szint – S3 stílus, É4 érettségi szint – S4 stílus. Az érettségnek nem megfelelő stílus alkalmazása sikertelenséghez,
alacsony hatékonysághoz, kudarcokhoz, végső soron pedig akár a beosztott elvándorlásához is vezethet.
Vezetőként továbbá azt sem szabad szem elől veszíteni, hogy az alkalmazottak érettsége nem állandó, azaz ha
valaki valamely feladat esetén például É4-es szinten van, attól még egy számára új feladat végzésekor
„visszacsúszhat” például É2-es érettségi szintre. Éppen ezért minden alkalmazott esetében minden új feladat
kiosztásakor érdemes felülvizsgálni az aktuális szakmai és pszichológiai érettséget, és azoknak megfelelő vezetési
stílust választani.
Az elmélet rugalmas alkalmazkodást igényel a vezetőktől. A modell kritikája az, hogy az empirikus kutatások csak
korlátozottan támasztják alá, ugyanakkor egyszerű, elegáns megoldást nyújt a vezetési stílus kérdésében.
3.3.3 Vroom-Yetton-Jago-féle modell
A modell alapfeltevése, hogy a vezetői magatartást a feladatnak megfelelően kell megválasztani. E szerint a
vezetési stílus központi, meghatározó szituációs eleme a döntési helyzet maga. A döntési helyzet megítélésének
összetevői:
 a döntés minőségi jellemzői (vannak-e minőségi elvárások, rendelkezünk-e megfelelő információkkal,
strukturált-e a probléma) és
 a beosztottak elfogadási készsége (szükséges-e a beosztottak elfogadása, a saját beosztottaim
elfogadnák-e, a dolgozók azonosulnak-e a vállalati célokkal, a beosztottak között van-e
véleménykülönbség a legjobb megoldásról).
Egy-egy adott döntési helyzetben a következő kérdések megválaszolása, illetve a hozzájuk kapcsolódó döntési fa
megfelelő ágainak „végigjárása” révén juthatunk el a helyzetnek megfelelő, eredményes stílushoz.
1. Mennyire fontos a döntés szakmai minősége?
2. Mennyire fontos a beosztottak elkötelezettsége a döntés iránt?
3. Rendelkezésre áll minden szükséges információ a megfelelő döntés meghozatalához?
4. Jól strukturált a probléma?
5. A beosztottak elkötelezettek lesznek a döntés iránt akkor is, ha egyedül hozza meg azt?

36
 6. A beosztottak magukénak vallják a szervezet kitűzött céljait ennek a problémának a megoldása kapcsán
is?
7. Valószínű-e konfliktus a beosztottak között a preferált megoldások kapcsán?
8. A beosztottak rendelkeznek a szükséges információkkal ahhoz, hogy megfelelő döntést hozzanak?
A meghatározó szituációs tényezők szempontjait döntési szabályoknak nevezhetjük. A döntési fa mentén
valószínűségi tényezőket is beépíthetünk a modellbe, ami azokban az esetekben bír különös jelentőséggel,
amikor például nem adható egyértelmű igen vagy nem válasz valamelyik kérdésre. Az alapvető előnye a fa
struktúrának, hogy az ajánlott vezetési stílusok egyszerűen leolvashatók (ld. 3.6 ábra).

3.6 ábra. Vroom-Yetton-Jago döntési fa példa

Forrás: Vroom, Jago (1988)
A modell öt döntéshozatali stílust különböztet meg a szélsőségesen autokratikustól a teljes bevonásra épülőig
(Vroom és Yago, 1988).
 Autokratikus I. (AI): a vezető a beosztottak bevonása nélkül maga dönt vagy oldja meg a problémát a
hozzáférhető információk alapján.
 Autokratikus II. (AII): a vezető a beosztottaktól is szerez információt, akiket nem feltétlenül tájékoztat
az információgyűjtés miértjéről, majd dönt a megoldásról.
 Konzultatív I. (KI): a vezető egyenként megosztja a problémát az egyes beosztottaival, ötleteiket,
javaslataikat kérve, majd döntése során vagy figyelembe veszi ezeket, vagy nem.
 Konzultatív II. (KII): a vezető a problémát a csoport elé tárja, majd megvitatás után döntést hoz, melyben
vagy figyelembe veszi a csoport ötleteit, javaslatait vagy nem.
 Csoportos (Cs): a vezető a problémát a csoport elé tárja, majd együtt, a vezető elnökletével megoldási
lehetőségeket keresnek, és megpróbálnak a megoldást illetően olyan konszenzusra jutni, melyet az
egész csoport támogat.

3.4 A VEZETÉSI STÍLUST BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK

Az előzőekben bemutatott modellek azt támasztják alá, hogy a sikeres vezetési stílus megválasztása több
tényezőtől függ, ezek a következők:
 A vezető maga: személyisége, beállítottsága, motivációja és tapasztalatai,
 A beosztottak: tapasztalatai, önértékelése, feladattal kapcsolatos elvárásaik,
 A feladat jellege: strukturáltsága, bonyolultsága, a rendelkezésre álló idő,
 A környezet és a vezetési helyzet: a vezető hatalmi helyzete, csoporthoz való viszonya, a szervezet
struktúrája és normái, a környezet állandósága, bonyolultsága.

37
3.5 FELHASZNÁLT ÉS AJÁNLOTT IRODALOM A VEZETÉSI STÍLUS TÉMAKÖRHÖZ
 Bass, B.M., 1990. Bass and Stogdill’s handbook of leadership: A survey of theory and research. New York, USA: Free
Press.
 Blake, R.R., Mouton, J.S., 1964. The managerial grid. Houston, USA: Gulf Publishing Company.
 Blake, R.R., Adams McCanse, A., 1991. Leadership Dilemmas – Grid Solutions. Houston, USA: Gulf Publishing
Company.
 Bennis, W., 1989. „Hogy váljunk vezetővé?”. New York, USA: Addison Wesley, p.994.
 Bőgel, Gy., Huszty, A., 1998. Vállalatvezetés felsőfokon. Budapest: Kossuth Kiadó.
 Collins, J., 2002. 5. szintű vezetés – az alázat és a vasakarat diadala. Harvard Businessmanager, 4(1) pp.50-59.
 Englander, T., Harsányi, I., Kovács Z., 1975. Vezetői alkalmasság – vezetői készség. Budapest: Közgazdasági és Jogi
Könyvkiadó.
 Fiedler, F.E., 1967. A theory of leadership effectiveness. New York, USA: McGraw-Hill.
 Fleishman, E., 1953. The description of supervisory behavior. Journal of Applied Psychology 37(1) pp.1–6.
 Gardner, J. 1990. A vezetésről, New York, USA: Free Press.
 Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A., 2003. A természetes vezető. Budapest: Vince Kiadó.
 Griffin, R.W., 2011. Management. Principles and practices. 10th ed., International Editon. Boston, USA: Cengage
South Western.
 Gyökér, I., 2001. Humánerőforrás-menedzsment. Budapest: Műszaki Könyvkiadó.
 Hersey, P., 1997. A helyzetorientált vezető. Budapest: Műszaki Könyvkiadó.
 Hersey, P., Blanchard, K.H., 1993. Management of organizational bevaior: utilizing human resources. Englewood
Cliffs, USA: Prentice-Hall.
 Ivancevich, J.M., Konopaske, R., Matteson, M.T., 2008. Organizational Behavior and Management. 8th ed. New
York, USA: McGraw-Hill Irwin.
 Jago, A.G., 1982. Leadership: Perspectives in theory and research. Management Science, 28(3) pp.315-336.
 Judge, T.A., Bono, J.E., Ilies, R., Gerhardt, M., 2002. Personality and leadership: A qualitative and quantitative
review. Journal of Applied Psychology, 87(4) pp.765-780.
 Lewin, K., Lippitt, R., White, R.K., 1939. Patterns of aggressive behavior in experimentally created „social climates”.
Journal of Social Psychology, 10(2) pp.271-299.
 Northouse, P.G., 2013. Leadership: Theory and Practice. California, USA: SAGE Publications.
 O’Toole, J., 1996. Változások irányítása: Érvek az értékalapú vezetés mellett. New York, USA: Ballantine.
 Senge, P., Klenier, A., Roberts, C., Ross, R., Smith, B., 1994. The Fifth Disciple. New York, USA: Currency and
Doubleday.
 Tannenbaum, R., Schmidt, W.H. 1973. How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review. 52(5-6)
pp.162-175..
 Yukl, G., 1981. Leadership in Organisations. Englewood Cliffs, USA: Prentice-Hall.
 Vroom, V.H., Jago, A.G., 1988. The new leadership: Managing participation in organizations. Englewood Cliffs, USA:
Prentice Hall.

38
4. A CSOPORTOK TERMÉSZETE, CSOPORTMUNKA

4.1 A CSOPORTOK TERMÉSZETE, CSATLAKOZÁS A CSOPORTHOZ

A csoportmunka, a csoportok természete az elmúlt évtizedben egyre inkább az érdeklődés előterébe került. A
szervezetek versenyképességének növelésében a változó és bizonytalan környezet keretei között a csoportok
hatékonyságában, az egyedek teljesítményét meghaladó teljesítményében rejlő potenciál még nincsen kellően
kiaknázva. Az eredményes vezetőnek, legyen a szervezeti hierarchia legalacsonyabb vagy legmagasabb szintjén,
tisztában kell lennie a csoportos viselkedés alapvető mozgatóival, törvényszerűségeivel.
Csoportról akkor beszélünk, ha két vagy több, csoportot alkotó egyén között kommunikáció és interakció
figyelhető meg egy feladat elvégzése során. Egymásra hatás nélkül nincs csoport, legfeljebb személyek együttese
(Griffin, 2011).
Hogyan fognánk hozzá, ha lehetőségünk nyílna összeválogatni egy ideális team tagjait? Azt gondolhatjuk, hogy
egy olyan játékban, ahol az intelligencia komoly szerepet kap, a kivételes intelligenciájú személyekből álló
csoport (pl.az Apolló-team) nyilvánvalóan győzni fog. Azonban Belbin kísérletében ők lettek az utolsók, míg a
nyertes csoport egy vegyes összetétel és a kiváló együttműködő társaság lett. Az eredmények azt
bizonyították, hogy a legragyogóbb egyéni képességekkel rendelkező emberekből összeállított csoport
egyáltalán nem bizonyult a legjobbnak. Ezt a jelenséget Apolló-szindrómának nevezik. (Belbin, 2003, 25-27)

A csoport mintegy fókuszálja a társas élet jelenségeit, a tagok közötti tartós társadalmi interakció feltételezi a
közöttük zajló kommunikációt, egymás észlelését, a születő és működő személyközi kapcsolatokat, közös
beállítódásokat, kialakult státusokat és szerepeket.
A csoportok nem esetlegesek. Kialakulásuk előre várható, sőt bizonyos mértékig befolyásolható, irányítható. A
csoport létrejöttében meghatározó szerepe lehet a helynek, az érdekeknek és az értékeknek.
A belépő alkalmazott formálisan egy szervezeti egységhez tartozik. Munkahelyén közvetlen kapcsolatba kerül a
már ott dolgozókkal. A munka jellege rendszerint megköveteli az interakciót: a feladatot másokkal együtt kell
ellátnia, vagy munkadarabot kap valakitől, azt tovább kell, adja egy másik személynek stb. A munka koordinációja
minden esetben interakciót igényel, ami azonban ritkán marad az igényelt, feltétlenül szükséges szinten. Kibővül,
a munkával kapcsolatos vagy egyéb információszerzés eszközévé válik. Az egyén számára a csoporthoz tartozás
a következő előnyöket hordozza:
 biztonság, védelem,
 támogatottság,
 interakciók lehetősége,
 fejlődési lehetőség,
 pozitív pszichés állapot – növekvő önbecsülés, pozitív önértékelés,
 növekvő egyéni hatékonyság.

4.2 CSOPORTDINAMIKA
4.2.1 A csoportkohézió alapja, hatásai
A földrajzi, fizikai közelség, a munkamegosztás csak egyik feltétele a csoport kialakulásának, önmagában azonban
nem elegendő. A csoport tartós, stabil létrejöttéhez szükséges a közös felfogás, vélemény, értékrend,
gondolkodási rendszer, melyek vonzódást idéznek elő a csoport tagjai között. E kohéziós erő tovább növekszik a
közös érdekek, közös célok felismerésével, egyre világosabbá válik azok megfogalmazásával.
A csoport legfontosabb jellemzője, hogy kialakul a gondolkodásmódnak egy olyan belső rendszere, mely
befolyásolja, alakítja a tagok véleményét, viselkedését. A csoport új tagot akkor fogad be, ha az a közös
értékrendet elfogadja. Ez az értékrend lehet általános, nem kell feltétlenül pontosan megfogalmazottnak lennie.
Pl. az elvárt becsületesség, kölcsönös segítségnyújtás, közös gazdasági biztonságra, szabadságra törekvés stb.
A kohéziót segítő tényezők közé sorolhatóak pl. a csoportok közötti versenyhelyzet, a személyes vonzerő, a
kedvező külső megítélés, a célazonosság vagy az interakció, míg gátló tényezőként szerepelhet a túl nagy csoport,
a csoporton belüli egészségtelen versengés, egyes személyek előtérbe állítása, ill. korábbi negatív tapasztalatok.
4.2.2 Csoportnormák

39
A legtöbb csoport kifejleszt specifikus szabályozókat is. A csoporton belül elfogadott konkrét szabályokat,
informális követelményeket csoportnormáknak nevezzük. Ezek tájékoztatják a tagokat arról, hogy mi az elvárás
velük szemben, hogyan kell viselkedniük. A normák között megjelenhetnek az elvégzendő munkára, a
javadalmazásra, az előrejutási-fejlődési lehetőségekre, a munkahelyi viselkedés szabályaira vonatkozó elemek is.
A normák alapvetően négy forrásból eredeztethetőek:
1. Direkt megfogalmazásokból: a team alapítója, vezetője, ill. tagjai fogalmazzák meg (csoportmunka
időbeosztása, részvételi kötelezettség stb.)
2. Nevezetes eseményekből: olyan múltbeli események a szervezet életében, melyek normatív módon
befolyásolják a jelenlegi és jövőbeli munkavégzést (konfliktust okozó negatív viselkedés,
teljesítménynövelő együttműködési mód stb.)
3. Csoporton belüli kapcsolatokból: az egyes csoporttagok együttműködéseiből szerzett tapasztalatok
(együttműködési készség, nyitottság stb.)
4. Viselkedésváltozásból: amikor a csoport tagjai új kihívásokhoz, változásokhoz igazodva, a módosult
követelményeknek megfelelő új elvárásokat fogalmaznak meg (új munkamódszer, új munkarend stb.)
A normák az egész csoportra vonatkoznak, így minden tag számára egyfajta biztonságérzetet nyújtanak,
segítenek kielégíteni a kiszámíthatóságra, előrejelezhetőségre vonatkozó igényeket. E normák sokszor maguktól
értetődőek, észrevétlenül, önkéntelenül tartjuk be őket. Hozzászoktunk, fel sem tűnik a normának megfelelő
cselekvés. Új munkavállalásnál, új csoportba kerülésnél azonban meg kell ismernünk az adott csoport elvárásait.
A normák korlátozhatják a csoportba került tag viselkedésformáját, a saját, eddig kialakult értékeinek kifejezését,
érvényre juttatását. Ha a norma túl szoros korlátot állít, az veszélyeztetheti az egyén szabadságát, ellenállást vált
ki.
A normákhoz való alkalmazkodásnak három lehetséges formája ismeretes:
 Aktív lázadó: az ilyen beállítottságú munkavállaló sem az irányadó, sem a periférikus normákat nem
hajlandó elfogadni.
 Konformista: a „legkönnyebb eset”, aki minden – szervezetben fellelhető – normaelemet elfogad.
 Kreatív individualista: a normáknak csak egy részét – irányadó normák – elfogadó munkavállaló, aki ezek
betartása mellett független mozgásteret alakít ki magának.
Azok, akik nem osztják az adott csoport véleményét, érdekeit, alcsoportokat, „klikk”-eket alakíthatnak ki egy
nagyobb csoporton belül.
A normák ereje nagymértékben függ attól, hogy az egyén miként vélekedik a megszegésükkel járó esetleges
következményekről. A normák nagyobbik részének megszegése nem vezet elbocsátáshoz, de nagy hatása lehet
az egyén jövőbeni fejlődési lehetőségére. Fontos megemlíteni a csoportkényszert, a csoportszankciót is. A csoport
elvárásaival való szembekerülés, a csoportból való kizáráshoz, kirekesztéshez vezet, mely nagymértékben rontja
az egyéni siker lehetőségeit.

4.3 A CSOPORTTELJESÍTMÉNYT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK

A csoportszabályozás legfontosabb eleme az internalizáció, az egyének arra irányuló törekvése, hogy
gondolkodásrendszerét a csoporthoz igazítsa. A munkatársakkal való huzamos együttlét hatással van az új
munkatárs észleléseire, hiedelmeire, szellemi beállítottságára, viselkedésére, modorára. Minél inkább felismeri
az érdekazonosságot, annál inkább nyitottabbá válik csoport befolyására. A csoport hatékonyságát
tevékenységének végeredményével mérhetjük.
A csoportmunka eredményei (Tosi, Carroll, 1986):
 a termelékenység,
 a megelégedettség,
 a biztonság,
 a vonzerő és megtartó képesség növekedése, valamint
 a tanulás és növekedés.
A csoport jelentősen befolyásolja az egyének munkára való hajlandóságát. A legtöbb csoport kialakítja az egész
munkára, valamint annak részeire vonatkozó elvárható teljesítményt. Sajnos mindig lehetnek olyan kényszerítő

40
okok, amelyek miatt az emberek tudatosan csökkentik a teljesítményt. Ezek az okok sok esetben nem a valóságot
tükrözik vissza, de nem is mindig a valóság az, amely a logikát és a viselkedést irányítja.
A csoport működésének „értékét” mérhetjük vonzerejével, azaz azzal, hogy mennyire erős a tagok kívánsága, hogy
a csoporthoz tartozhassanak, tagjai maradhassanak. Más szavakkal: mennyire erős a csoportkohézió. Ha ez
gyenge, csökken az együttműködési készség, a közreműködési hajlandóság, romlik a hatékonyság, a teljesítmény.
A csoporthoz tartozás előny a tagok számára, mert többletlehetőséget biztosíthat tagjainak egyéni fejlődésükhöz.
A csoportban felhalmozott tudás, tapasztalat az interakciók során az egyének képességeinek folyamatos
növelését teszi lehetővé.
A csapat működése során fellelhetőek a sikeres és sikertelen teammunka jellemzői, melyet az alábbi, 4.1 táblázat
foglal össze:
4.1 táblázat. A jó és a rossz teammunka jellemzői
Forrás: Griffin (2011 alapján)

JÓ CSAPATMUNKA ROSSZ CSAPATMUNKA

Nyitottság Frusztráció

Egészséges verseny Panaszkodás

Jó személyi kapcsolatok Retorzió

Társas viselkedés Csüggedtség

Nyitott vezetői stílus Zárkózottság

Borrill és West (2005) kutatása szerint a csoportok teljesítménykülönbségeinek 88%-a magyarázható a feladattal,
amin a csoport dolgozik. A csoportfeladatok különbözhetnek a lehetséges megoldások száma, a tagok egyéni
érdeklődése, a kooperáció szereplőinek kívánatos száma, az egységesség versus oszthatóság, a konceptuális vagy
magatartásalapú megközelítés, valamint a bonyolultság függvényében. Steiner (1972) a tagok közötti kölcsönös
függőség alapján a csoportfeladatoknak az alábbi három csoportját különböztette meg:
1. Összegző/additív feladatok: az ilyen típusú csoportfeladatok esetén a tagok alapvetően ugyanazokat a
tevékenységeket végzik, a végső csoportteljesítmény pedig az egyéni hozzáadott értékük összegzéséből
adódik. A végső kimenet nagyjából arányos a résztvevő tagok számával. A tagok közötti kölcsönös
függőség mértéke minimális. Normális esetben a csoportban dolgozó egyének teljesítménye jobb,
mintha ugyanezen a személyek külön-külön dolgoznának, ez a hatás leginkább a csoportnyomásnak
köszönhető. Esetenként a társas lógás jelensége is megfigyelhető, ami csökkentheti a teljesítményt.
2. Összekötő/konjunktív feladatok: az ilyen feladatok esetében egy tag teljesítménye mindenképp függ egy
másik tag teljesítményétől. Ezért a csoport leggyengébb tagja befolyásolja a csoport teljesítményét.
Ebben az esetben minden tag hozzájárulása szükséges a sikerhez, a koordináció jelenti a kritikus elemet.
3. Szétválasztó/diszjunktív feladatok: ennél a típusú feladatnál az előzőhöz hasonlóan az egyes tagok
teljesítménye függ a többi tag teljesítményétől. Magas a kölcsönös függőség, itt azonban a legerősebb
tag jelenti a kritikus elemet a teljesítmény szempontjából. A csoport teljesítménye minden esetben jobb,
mint egy átlagos tag teljesítménye, még akkor is, ha a legerősebb tag sem tudja mindenre a választ
(viszont a csoport tagjai segítik egymást az átfogó csoportteljesítmény minél magasabb szintjének
elérésében). A koordináció kritikus fontosságú, ugyanakkor lényeges annak az érzetnek a
megszüntetése, hogy a csúcsteljesítők veszélyt jelentenek.
A másik két feladattípushoz viszonyítva a diszjunktív feladatok esetében számíthatunk a legmagasabb
csoportteljesítményre ugyanolyan csoportlétszám esetében. Ebben az esetben van meg a lehetőség arra, hogy a
legtehetségesebb tagok meggyőzhessék a csoport többi tagját saját válaszuk helyességéről.

4.4 CSOPORTTÍPUSOK
A tipizálásnál sokféle szempontot érvényesíthetünk, de mindenképp ismernünk kell a szervezetekben előforduló
csoportok két alapvető típusát:
 a formális és

41
  az informális csoportokat.
A formális csoportokat az intézmény, a vállalkozás igazgatója, menedzsere hozza létre. A belső
munkamegosztásnak megfelelően kialakít szervezeti egységeket, osztályokat, üzemeket, műhelyeket,
csoportokat. Az állandónak tervezett szervezeti egységek mellett lehet, hogy egy-egy feladat megoldására, egy-
egy projekt végrehajtására időszakos feladatmegoldó csoportokat szerveznek, bizottságokat, minőségi köröket
létesítenek. Ezekben az esetekben is formális vezetőt jelölnek ki a csoport élére. E szervezeti egységek a
rendszeren belüli hierarchiában helyezkednek el, működésük, munkamegosztásuk, a be és kilépés szabályozott.
Az informális csoportok az egyéni érdekek, szükségletek és vonzalmak alapján alakulnak ki – a formális
csoportokon belül, vagy különböző csoportok tagjaiból. Jellemzői:
 tagjai közvetlen személyes ismeretségben vannak,
 spontán módon alakulnak,
 a csoport tagjainak száma korlátozott,
 a tagok között folyamatos kommunikáció és interakció zajlik,
 a tagság közös érdekeken és értékrendszeren alapszik,
 a tagoknak meghatározott funkciója alakul ki a csoporton belül.
Az informális csoportok természetes részét képezik a szervezetnek. Az embereknek szükségük van társas
kapcsolatokra, kölcsönös támogatásra. Lényeges, hogy a vezetés felismerje az informális csoportok létét,
fontosságát, és igyekezzen mindent megtenni, hogy az informális csoportok ne kerüljenek szembe a formális
szervezet célrendszerével, hanem azok teljesítéséhez járuljanak hozzá.

4.5 A CSOPORTBAN BETÖLTÖTT SZEREPEK

4.5.1 A csoportszerepek kiosztása
A csoportok működésük során bizonyos belső munkamegosztást alakítanak ki. A feladatok megoldása érdekében
egyes funkciók ellátását megosztják maguk között. Bizonyos szerepek alakulnak ki, melyekkel kapcsolatban
megfogalmazódnak a csoport elvárásai. A csoport tagjai egy vagy több szerepet vállalnak, igyekeznek azt
képességeiknek megfelelően betölteni. Problémák akkor jelentkeznek, ha a csoport tagjai egy-egy feladatot
duplán, párhuzamosan végeznek, egy-egy feladat ellátásáról pedig megfeledkeznek.
Tosi és Carroll (1986) a helyes feladatmegosztás kialakításának bemutatására egy 2x2-es mátrixot dolgoztak ki.
Szembesítették a feladat elvégzéséhez szükséges képességeket és a feladat elvégzéséhez kapcsolódó
hajlandósággal, előre jelezve a kombinációk várható eredményét:
 Ha a csoport tagjának a feladat elvégzéséhez szükséges képessége is és az elvégzéséhez kapcsolódó
hajlandósága is alacsony, nem szabad a szóban forgó személyre bízni a feladatot, hiszen kudarcra volna
ítélve.
 Ha a feladat elvégzéséhez szükséges képessége alacsony, de a hajlandósága nagy, azaz munkatárs akarja
a tőle elvártak teljesítését, de nem biztos, hogy képes kivitelezni, a kockázat nagy, könnyen belebukhat.
 Ha csoport tagjának képessége az adott feladat elvégzéséhez magas, hajlandósága azonban alacsony, az
eredmény az, hogy tudná, de nem nagyon akarja elvégezni a feladatot, a minimumra fog törekedni, így
csökkenti a csoport teljesítményét.
 Végül a szerepek megosztásával, a feladatok elhatárolásánál a sikert az biztosíthatja, ha a tagok elé olyan
feladatok megoldását tudjuk állítani, melyhez szükséges képességekkel rendelkeznek, és azok
elvégzéséhez hajlandóságuk is nagy. Ebben az esetben nincs probléma, a jó teljesítmény nagyon
valószínű.

42
 4.1 ábra. A csoportfeladatok megosztása
Forrás: Tosi, Caroll (1986)
Az ideális csoportban a feladatok, funkciók az egyes tagokra szabottan, képességeiknek és érzelmeiknek,
munkakedvüknek megfelelően kerülnek megosztásra, mindenki számára megfelelő szerepet vállalhat.
A team munkában jellemző szereptípusokról, a sikeres teamek összetételről Belbin folytatott vizsgálatokat, mely
nyomán kezdetben nyolc, majd később kiegészítve, az alábbi kilenc team szerepet különítette el:
4.2 táblázat. Belbin-féle csapatszerepek és azok jellemzői
Forrás: Belbin (1993, 2003)

ELŐNYÖS HÁTRÁNYOS
TÍPUS JELLEMZŐK
TULAJDONSÁGOK TULAJDONSÁGOK
Nyugodt, biztos magában, Képes mindenkit előítéletek
Átlagosan kreatív és
KOORDINÁTOR/ELNÖK kellő önuralommal nélkül, az érdemei alapján
intelligens.
rendelkezik. értékelni, célorientált.
IMPLEMENTÁLÓ Jó szervező, gyakorlatias
Konzervatív,
gondolkodású, kemény Rugalmatlan és kevéssé
/VÁLLALATÉPÍT kötelességtudó,
munkához szokott, fogékony az új ötletek iránt.
Ő
kiszámítható.
fegyelmezett
Küzd a cselekvésképtelenség, Ingerültségre,
SERKENTŐ Ideges, aktív, dinamikus. a hatékonyság hiánya és az türelmetlenségre és
önáltatás ellen. erőszakra hajlamos.
Individualista, komoly A szellem embere, képzelet A fellegekben jár, nem
ÖTLETGAZDA gondolkodású, új utakat gazdag, kiváló értelmi törődik a részletekkel és a
keres, kreatív. képességekkel rendelkezik. formaságokkal.

FIGYELŐ- Megfontolt, érzelmek Jó ítélőképességgel

Alulmotivált, másokat se
nélküli, józan rendelkezik, előrelátó,
ÉRTÉKELŐ inspirál.
ítélőképességű. gyakorlatias.

ERŐFORRÁS- Jó kapcsolattartó, jól A kezdeti lelkesedés

Extrovertált, törekvő,
értesült, meg tud felelni a lankadásával elveszti
FELTÁRÓ érdeklődő, kommunikatív.
kihívásoknak. érdeklődését

MEGVALÓSÍTÓ- Tökéletességre törekszik, Csekélységek miatt aggódik,

Precíz, rendszerető,
FINISELŐ lelkiismeretes, szorongó.
Társas hajlamú, jóindulatú,
TEAM MUNKÁS
érzékeny.
Céltudatos, önálló,
SPECIALISTA hivatásának él. Hiányzó
tudást és jártasságot pótol.
nem hagy semmit nem tudja „elengedni
befejezetlenül. magát”.
Jól reagál különféle
személyiségekre és A kritikus pillanatokban
szituációkra, erősíti a határozatlan.
csapatszellemet.
Csak egy szűk terület érdekli.
Figyelmen kívül hagyja a
Leragad a technikai
részleteknél, a tágabb
szakterületén kívül eső
tényezőket.
összefüggéseket nem látja.

43
A csoporton belül a kialakított szerepmegosztásról elmondhatjuk, hogy mindenkinek vannak elsődleges és
másodlagos szerepei, a szerepmegosztás az ütközés fázisban (ld. 4.7 fejezet) alakul ki. Az egyes emberek szerepe
a teamben nem feltétlenül állandó, rugalmasan, dinamikusan változik a csoport fejlődése, az idő múlása vagy a
feladatok változása miatt.
4.5.2 Szerepkonfliktusok
Mindannyian számos szerepet töltünk be életünk különböző helyszínein, így a munkahelyen is. A társadalomban
betöltött szerepeink megélése nem mindig problémamentes.
 Szerep-kétértelműségről akkor beszélünk, ha egy-egy csoporttag számára nem világos a vele szemben
támasztott elvárás. Bizonytalanokká válnak, hogy a csoport milyen viselkedésmódot fog értékelni, és
milyet visszautasítani. E probléma feloldását a megfelelő kommunikáció biztosíthatja.
 Szerepek közötti konfliktus akkor keletkezik, ha az egyszerre több szerepet is ellátó személy esetében az
egyes szerepekkel kapcsolatos elvárások, követelmények egymással konfliktusban állnak. Ugyanaz a
személy lehet a vállalkozás résztulajdonosa, akinek érdeke a vállalkozás vagyonának növelése, de
ugyanakkor a béréből élő alkalmazott is, ebben a szerepkörében viszont a maximális jövedelem
kifizetése a célja.
 Szerepvesztésről akkor beszélünk, amikor az egyes csoporttag szerepét más csoporttag veszi át. Ez
következhet abból, hogy a csoportszerepek dinamikusan változnak.
 Zavart szerepről akkor beszélünk, ha valaki a csoporttag feladatainak ellátásába beavatkozik,
bizonytalanná téve ezzel a szerep tartalmát.

4.6 STÁTUSZ A CSOPORTBAN

Minden társadalomban automatikusan kialakul egy hierarchikus értékelési rend, melyben az adott személyt a
társadalom, illetve annak egy csoportja elhelyezi. A státusz nagysága, értéke sok tényezőtől függ, nemcsak a
szervezetben elfoglalt helyétől, kinevezéssel vagy választással elnyert pozíciójától, beosztásától, rangjától.
A csoporton belüli státusz függ az egyén
 szervezetben elfoglalt helyétől,
 megszerzett tekintélyétől,
 szaktudásától,
 eddig elért teljesítményétől,
 kulturális színvonalától,
 személyes tulajdonságaitól,
 megjelenésétől,
 viselkedésmódjától stb.
A csoportba belépő új tagok magukkal hozott tulajdonságai, jellemzői lehetőséget adnak számukra a csoporton
belüli státuszuk megalapozására. Igazi státuszuk azonban az együttmunkálkodás, a megismerés során alakul ki.
Tényleges teljesítményük és az egész csoport érdekében végzett munkájuk eredményessége fogja meghatározni
helyüket a csoport értékelési hierarchiájában. Az egyén általános törekvése, hogy minél magasabb státuszt érjen
el. A csoportmunkában az ilyen értelmű előrelépés lehetséges, de persze komoly munkát igényel. A státusz
rangját elveszíteni könnyű, ha csalódást okozunk tevékenységünkkel a csoporttagoknak. A magas státusszal
rendelkezők mindig nagy hatással vannak a csoport működésére. Még akkor is tisztelik őket, ha személyüket nem
túlságosan kedvelik. A magasabb státuszú személyek általában gyakrabban vesznek részt a kommunikációban,
mint az alacsonyabb státuszúak. Befolyásuk a csoportra nagyobb, még akkor is, ha nem feltétlenül törekednek
mások véleményének megváltoztatására.

4.7 A CSOPORTOK FEJLŐDÉSE

A csoportok nem egyik pillanatról a másikra válnak képessé a sikeres működésre, a teljesítő csoportok
meghatározott fejlődési folyamaton mennek keresztül. Tuckman és Jensen (1977) szerint a csoportépítés
folyamatát alapvetően négy szakaszra oszthatjuk, mely egy adott időszakra vagy feladat végrehajtására
létrehozott csoport esetén kiegészül egy ötödik szakasszal is Griffin (2011):

44
  Alakulás (Forming): egymás és a csoport előtt álló feladatok megismerése,
 Ütközés (Storming): versengés a státuszokért és szerepekért,
 Normázás (Norming): csoportnormák, attitűdök, szerepek kialakulása,
 Teljesítés (Performing): személyes kapcsolatok és a munkavégzés szilárd mintáinak kifejlődése,
 Szétválás (Adjourning): a meghatározott időre/célra létrehozott csoportok létének utolsó fázisa.
Az „alakulás” az orientáció időszaka: az emberek keresik a csoport céljait, helyüket a csoporton belül.
Ismerkednek a feladatokkal és egymással (mások hátterével és attitűdjeivel). Próbálják kialakítani a saját
tevékenységüket, igyekeznek megfogalmazni prioritásaikat, és hatással lenni a csoport többi tagjára. Ebben a
bizonytalan szakaszban a formálisan kinevezett vezetőnek – nem könnyű – feladata, hogy a csoport kialakulását
befolyásolja. Ha nincs formális vezető, akkor a csoport választ ki egyet tagjai közül, elismeri vezetőként. A csoport
vezetőjének ekkor meghatározó szerepe van: ő az, aki struktúrát ad a működésnek, az alapszabályok és az
akciótervek betartatásával. Kulcsszavak: zavar, bizonytalanság, alapszabályok tesztelése, tapogatózás, célok
definiálása, szabályok meghatározása, ismerkedés.
Az „ütközés” időszakában egyre több konfliktus kerül felszínre, így sokaknak kényelmetlen lehet. Vita lehet a
célokkal, a prioritásokkal kapcsolatban. Ütköznek az érdekek, és a státuszokért, az egyes szerepek betöltéséért
megindul a versengés, amely a célok különbözősége miatt sokszor akár személyes ellenségeskedésbe is
torkollhat. Az egyet nem értés, a kölcsönös ellenállás leküzdése nagy energiákat emészthet fel. Megjelenik az
„engedelmesség”, mely szerint az emberek konform módon viselkednek saját preferenciáik ellenére is (a
konformitás egy olyan viselkedési változás, mely egy csoport nyomására megy végbe). A szakasz végére a csoport
egyre inkább megtalálja a működéshez szükséges struktúrát. Kulcsszavak: egyet nem értés a prioritásokkal
kapcsolatban, harc a vezető szerepért, feszültség, ellenségeskedés, klikkesedés.
A „normák kialakulásának” periódusában, ha csoport túljutott a kezdeti konfliktusos időszakon, kezd
megerősödni a kohézió. A közös érdekek felismerése alapján kialakulnak a csoportnormák, betöltődnek a
szerepek, a szabályokat egyrészt magatartási normák, másrészt szerepallokáció segítségével fektetik le. A
csoporttagok egyre inkább a szorosabb kapcsolatokra és a bajtársiasságra törekszenek, amikor
munkamódszereiket alakítják. Ahogy a tagok megtanulnak nyíltan kommunikálni céljaikról, nagyobb mértékben
megindul az információáramlás is a csoportban. Kulcsszavak: konszenzus, elfogadott vezetés, kialakult bizalom,
felállított sztenderdek, új stabil szerepek, kooperáció.
Ez ad alapot a „teljesítés”-t jelentő működésmód kialakulásához. Ekkor már a személyes kapcsolatok
megszilárdulnak, eredményes struktúra ad keretet a működéshez, a közös célok eléréséhez. A csoporttaggá válás
megnöveli az érintkezések gyakoriságát, szoros barátságok kifejlődéséhez, kölcsönös szívességekhez, a csoport
értékrendjével való egyre fokozódó azonosuláshoz vezet, megvalósul az internalizáció és a kölcsönös függőség.
Ennek eredményeképpen az érett csoport már csak a feladatok teljesítésére tud koncentrálni, mindezt a
kollaboráció és funkcionális versengés színeiben. Ekkor a legnagyobb a célok iránti elkötelezettség, valamint a
problémamegoldó hozzáállás. Kulcsszavak: sikeres teljesítés, rugalmas csoportszerepek, nyitottság,
segítőkészség, csalódás és kiábrándulás utáni elfogadás.
A „szétválás” a meghatározott időre, illetve célra létrehozott csoportok létének utolsó fázisa, ilyenkor két ok
okozhatja a csoport végét: vagy sikerült teljesíteni a feladatot, vagy a tagok kiléptek a csoportból. Ekkor kerül sor
a tevékenység eredményeinek összegzésére, a teljesítmények kiértékelésére, esetleg a társas kapcsolatok más
munkakapcsolatokra való átörökítésére. A csoport formális megszűnésével ér véget a folyamat. Kulcsszavak:
elkötelezettség hiánya, aggodalom a szétválás miatt, vezető iránti pozitív érzelmek, szomorúság, önértékelés.
Nem állítjuk, hogy minden csoport mind az öt fázist érinti a működése során: vannak olyanok, amelyek
megragadnak egy szinten, emiatt nem válnak sikeressé és hatékonnyá, de a ciklikus oda-vissza lépkedés is
megfigyelhető némely csoport esetében. Az egyes fázisokon való végighaladás általában sok időt vesz igénybe,
de úgy tűnik, ez a fokozatos fejlődés nélkülözhetetlen az eredményes működéshez.

45
 4.2 ábra. A csoportfejlődés szakaszainak jellemzői
Forrás: Tuckman, Jensen (1977)
A fejlődés két dimenzióban ábrázolható: egyrészt a csoport tagjai közötti személyes kapcsolatok, másrészt a
feladatellátás funkciója tekintetében. A fenti, 4.2 ábrán is nyomon követhetőek a jelenségek és az okok, amelyek
egy csoportot sikerre vagy éppen kudarcra vihetnek. Egy csoport sokszor azért működik csak „takaréklángon”,
mert egy korábbi szakaszban nem tisztázták például a vezető kérdéskörét, vagy nem állapodtak meg
egyértelműen a csoport céljaiban.

4.8 AUTONÓM, ÖNIRÁNYÍTÓ CSOPORTOK MŰKÖDÉSE

A csúcsteljesítményű szervezetek alapját a munkacsoportok képezik. A guruk szerint bárhogy is próbálkozunk,
csoportmunka nélkül nem jutunk eredményre. Az autonóm csoportok esetén nagyobb munkákat adnak komplett
csoportoknak, hogy azokat saját belső igényeik alapján osszák fel egymás közt. A módszer először a "70-es
években alakult ki a svéd Volvonál, majd továbbfejlődött tovább a kilencvenes években a Toyotánál, illetve a
General Motors-nál. Lényege, hogy a cég a sokoldalúan képzett munkaerejét önirányító munkacsoportokba
szervezi, s nagy rugalmasság, csúcstechnológia segítségével kiváló minőségű terméket/szolgáltatást állít elő.
1. a dolgozók motivációjának növelése, a szervezeti elköteleződés erősítése, a munkavállaló integrálása
2. innovatív feladatok megoldása a vevői igények figyelembevételével
3. a költségek és az átfutási idő csökkentése
4. minőségjavítás
5. rugalmasabb munkafolyamatok létrehozása, folyamatok gyorsítása
Az első kérdés, amit el kell döntenünk, ha át akarunk térni a csúcsteljesítményű szervezeti működésre az, hogy
milyen típusú csoportjai legyenek az új szervezetnek.
 Munkacsoportok: A munkacsoportok termékeket terveznek, gyártanak és forgalmaznak, vagy
valamilyen szolgáltatást nyújtanak egy külső, vagy belső ügyfélnek. Ezek, a vállalat frontvonalába tartozó
csoportok végzik a kutatást, a termelést, az értékesítést, az ügyfél szolgálatot és minden közvetlen
értéktermelő tevékenységet a vállalatnál. Ide tartoznak a termelési, gyártási csoportok, a
termékfejlesztési csoportok, tanácsadó csoportok, értékesítési és karbantartási csoportok, stb.
 Fejlesztési csoportok: A fejlesztési csoportok javaslatokat tesznek a vállalat szervezeti, vagy technológiai
átalakításaival kapcsolatban a jobb termelékenység, a jobb minőség, az alacsonyabb költségek, vagy a

46
 gyorsabb szállítás érdekében. A fejlesztési csoportokat általában különböző csoportok tagjaiból állítják
össze és többnyire ideiglenes jellegűek.
 Integrációs csoportok: Az integrációs csoportok biztosítják a munka koordinálását a vállalaton belül. Ezek
a csoportok összekapcsolnak két vagy több munkacsoportot és/vagy fejlesztési csoportot, amelyeket
valami összeköt, például egy közös ügyfél, egy közös termék, egy közös technológia, vagy egy közös
földrajzi terület. A menedzsment csapatok egy speciális integráló csoportot képviselnek, amely az egész
vállalat, vagy működési egység célkitűzéseit és irányvonalát meghatározza, valamint a munkavégzést
ellenőrzi.
A munkacsoportok és a fejlesztési csoportok lehetnek funkcionális felépítésűek vagy mátrix jellegűek, attól
függően, hogy milyen feladatot kell végrehajtaniuk és milyen koordinációra van szükség a munkához. A
funkcionális csoportok a szakterületüknek megfelelően tartoznak egy-egy csoportba, pl. minőségbiztosítás,
marketing stb.. A mátrix jellegű csoportok a célfeladat elvégzése érdekében különböző területekről jött
szakembereket fognak össze.
Az átmenet fázisait illetően a legtöbb guru azt tanácsolja, hogy a csoportok átszervezést fokozatosan, fázisokra
osztva hajtsuk végre. Az alábbi felosztás négy fázist foglal magába, melyek a következők:
1. fázis: Kezdeti csoportok
A szervezetben már létrehozták a mátrix csoportokat, de az ellenőrzés még a menedzsment által választott
felügyelő, vagy csoportvezető hatáskörében marad. A közvetlen irányító még részt vesz a csoport napi
tevékenységében, de a csoporttagok már nagyobb felelősséggel tartoznak a munka sikeres elvégzéséért, mint
korábban. Ahogy az a 4.3 ábrán látható, a kezdeti csoportokat (munkacsoportok = téglalapok) a csoportvezető
(középső kör) ellenőrzi.

4.3 ábra. A kezdeti csoportok

Forrás: Boyett, Boyett (2000)
A csoportvezetőkkel szemben állított elvárások (Katzenbach, Smith, 1993):
 Segítsenek a csoportnak a célkitűzések és munkafolyamatok kidolgozásában. A csoportvezetők együtt
dolgoznak a csoport tagjaival, de bizonyos távolságot tartanak azért, hogy felülről lássák a csoport
munkáját és segíteni tudjanak a csoport célkitűzéseinek és munkamódszereinek kialakításában. Ebben
a fázisban a vezetőknek kényes egyensúlyt kell tartaniuk az útmutatás és tanácsadás terén.
 Fejlesszék a csoporttagok önbizalmát és elkötelezettségét. A vezető egyik kulcsfeladata ebben a fázisban
az egyének és a csoport önbizalmának és elkötelezettségének kifejlesztése, amit rengeteg pozitív
visszajelzéssel és bátorítással érhet el.
 Erősítsék az összefogást, segítsék az újfajta munkamegosztás kialakítását és a szükséges szaktudás
fejlesztését. A munkavezetők feladata, hogy felkészítsék a csoportot a továbblépésre az újfajta
munkamódszerek elsajátíttatásával, a kockázatvállalási hajlandóság fejlesztésével, új szerepkörök
kialakításával, stb. A legsikeresebb menedzserek nagyban hozzájárulhatnak ahhoz, hogy a csoport minél
önállóbbá váljon a döntéshozatalban, a probléma-megoldásban, a munkamegosztásban és egyéb olyan
készségekben, amelyek fontosak lesznek a csúcsteljesítményű szervezet létrehozásakor.
 Építsék a csoport külső kapcsolati rendszerét és hárítsák el a munkavégzés külső akadályait. A
csoportvezetők tartják a kapcsolatot a vállalat többi egységével. A csoportvezetők feladata, hogy a
csoport nevében közbelépjenek, ha a csoport munkáját akadályozó tényező lép fel, vagy ha vállalati
forrásokra van szükség a munkavégzéshez.
 Teremtsenek olyan körülményeket, hogy a csoporttagok, képességeikhez mérten, a legjobbat tudják
nyújtani. A csoportvezetőknek, ahelyett, hogy maguknak próbálnák megkaparintani a legkényelmesebb

47
 munkafeladatokat és a legjobb lehetőségeket, a csoporttagok fejlődését kell elősegíteniük, azáltal, hogy
képességeikhez mért feladatokat adnak nekik és állandó visszaigazolással értékelik a munkájukat.
 Végezzenek valódi munkát. A csoporton belül mindenkinek, beleértve a csoportvezetőt is, hasonló
mennyiségű munkát kell elvégeznie. A csoportvezetők, beosztásuknál fogva, bizonyos távolságot
tartanak a csoport többi tagjától, de nem használhatják fel pozíciójukat a munka kikerülésére. A
csoportvezetőknek ki kell venniük a részüket a közös munkából és nem háríthatják át a kellemetlenebb
feladatokat másokra.
2. fázis: Átmeneti csoportok
Amint a csoporttagok egyre több felelősséget vállalnak át a napi feladatok ellátásában, a csoportvezető munkája
egyre inkább koordinációs jellegű lesz, kevesebb felügyeletre van szükség. A csoport tagjai egyre önállóbban
végeznek olyan feladatokat, mint információ begyűjtés, közös vélemény kialakítása, konfliktuskezelés a
csoporton belül, aktuális döntéshozatal, szükségszerű változtatások a munkamódszerekben, vagy adminisztratív
eljárásokban a hétköznapi tevékenységük során. Továbbra is a csoportvezető koordinálja az egyének által végzett
munkát, de tevékenységének hangsúlya áttevődik a külső kapcsolattartásra és a csoport számára szükséges
vállalati források beszerzésére. Ahogy az a 4.4 ábrán látható, a csoportvezető inkább koordinálja, mint felügyeli
a csoport munkáját, már nem követi figyelemmel a napi munkát.

4.4 ábra. Az átmeneti csoportok

Forrás: Boyett, Boyett (2000)
3. fázis: Gyakorlott csoportok
Ebben a fázisban a csoportvezető (akit most már inkább koordinátornak kell neveznünk), a csoporton kívülre
kerül. Már nincs többé közvetlen felügyelete a csoport tevékenysége fölött, nem is követi figyelemmel a napi
feladatokat. A csoport most már önállóan felel a mindennapi feladatok elvégzéséért és problémák megoldásáért,
amit az előző fázisokban már begyakorolt. A koordinátor itt már több csoport munkáját irányítja és felsőbb
vezetőként viszonyul a csoportokhoz. Feladata a termelékenységi, minőségellenőrzési, költségvetési, fogyasztói
elégedettségmérési és egyéb adatok beszerzése és elemzése. Ő ad visszajelzést a csoportoknak, munkájuk
eredményességéről. Ebben a fázisban a koordinátor ideje nagy részét arra fordítja, hogy a szükséges vállalati
forrásokat beszerezze csoportjai számára és hogy kapcsolatot tartson a vállalaton belüli, valamint külső
ügyfelekkel és fogyasztókkal. A csoportok most már többnyire önirányítóak és a koordinátor nem folyik bele a
napi döntések meghozatalába. A csoporttagok konszenzussal hozzák meg döntéseiket és teljes mértékben
felelősek a csoport teljesítményéért. A koordinátor (volt csoportvezető) sokszor napokig nem találkozik
közvetlenül a csoportokkal, csak elektronikus kapcsolatban állnak. Ahogy az a 4.5 ábrán látható, a csoportvezető
(vagy koordinátor) már nem tartozik a csoportba, kívülről ellenőrzi a csoport munkáját.

4.5 ábra. A gyakorlott csoportok

Forrás: Boyett, Boyett (2000)

48
 4. fázis: Érett csoportok
Az utolsó fázisban a csoport már teljesen önirányító, a volt csoportvezető, vagy koordinátor szerepe alapjában
megszűnik. Az adminisztratív, pénzügyi és személyi ügyeket a csoport tagjai önállóan kezelik; ők készítik az
ütemtervet, ők osztják be a munkát és a felelősséget egymás között, ők intézik a műszaki és egyéb problémák
megoldását, a lehető legkevesebb külső segítség nélkül. A koordinátor felügyelői szerepköre eltűnik és munkája
most már elsősorban segítségnyújtás jellegű. A csoportok maguk határozzák meg, hogy milyen jellegű (műszaki,
pénzügyi, vagy személyzeti) és milyen mértékű segítségnyújtásra van szükségük. A koordinátor a csoportok
igényeinek megfelelően vagy belső, vagy vállalaton kívüli forrásokat vesz igénybe a segítségnyújtáskor. Ahogy az
a 4.6 ábrán látható csoportvezető eltűnt, a csoport teljes mértékben felelős a munkájáért

4.6 ábra. A gyakorlott csoportok

Forrás: Boyett, Boyett (2000)

4.8 FELHASZNÁLT ÉS AJÁNLOTT IRODALOM A CSOPORT, CSOPORTMUNKA TÉMAKÖRHÖZ

 Argyle, M., 1976. The Social Psychology of Work. London, UK: Penguin Books.
 Belbin, R.M., 1993. Team Roles at Work. Oxford, UK: Butterworth-Heinemean Ltd.
 Belbin, R.M., 2003. A team, avagy az együttműködő csoport. Budapest: Edge 2000 Kft.
 Borrill, C.S., West, M. 2005. Teamwork: multi-disciplinary perspectives In: Payne, M., Campling, J. (ed.) 2005.
Teamwork. Basingstoke, UK : Palgrave Macmillan. p. 136-160.
 Boyett, J.H., Boyett, J.T., 2000. Guru Guide: The Best Ideas of the Top Management Thinkers. New York, USA: Wiley.
 Griffin, R.W., 2011. Management. Principles and practices. 10th ed., International Editon. Boston, USA: Cengage
South Western.
 Gyökér, I., 2001. Humánerőforrás-menedzsment. Budapest: Műszaki Könyvkiadó.
 Harris, R., 2008, Team alapú vezetés (interjú Richard Harris-szel) CEO 9(4) pp.21-16.
 Hunyadi, Gy. (szerk) 1973. Szociálpszichológia. Budapest: Gondolat Könyvkiadó.
 Ivancevich, J.M., Konopaske, R., Matteson, M.T., 2008. Organizational Behavior and Management. 8th ed. New
York, USA: McGraw-Hill Irwin.
 Kostner, J. (1994): Virtual Leadership. Secrets from the Round Table for the Multi-Site Manager. New York-Boston:
Warner Books.
 Katzenbach, J.R., Smith, D.K., 1993, The wisdom of teams. Boston, USA: Harvard Business School Press.
 Lawler, E.E., 1996. From the ground up. San Fransisco, USA: Jossey-Bass.
 McGrath, J.E., 1984. Groups: Interaction and Performance. Englewood Cliffs, USA: Prentice-Hall.
 Miller, L.M., 1982. A munkahelyi viselkedés befolyásolása. Budapest: Mezőgazdasági Könyvkiadó.
 Mohrman et al., 1995. Designing team-based organizations: new forms for knowledge work. San Fransisco, USA:
Jossey-Bass.
 Moran, L., Musselwhite, E., Zenger, J., 1996. Keeping teams on track. Chicago, USA: Irwin Professional Pulishing.
 Osborn, A. F., 1963. Applied imagination. 3rd ed. New York, USA: Scribner.
 Parker, G.M., 2002. Cross-functional teams. San Fransisco, USA: Jossey-Bass.
 Pasmore, W.. 1988. Effective Organizations: the sociotechnical perspective. New York, USA: John Wiley&Sons.
 Resnick, H.. 2006. Topmenedzsment csapatmunkában. CEO 7(4) pp.18-21.
 Scholtes, P.R. et al.. 1996. The team handbook. Madison, USA: Joiner Associates, Inc.
 Tosi, H.L., Carroll, S.J., 1986. Management. New York, USA: John Wesly.
 Tuckman, B.W., Jensen, M.A.C., 1977. Stages of Small-Group Development Revisited. Group & Organization Studies
2(4) pp.419-427.
 Zenger, J.. 1994. Leading teams. Homewood, USA: Business One Irwin.

49
5. SZERVEZETEK, STRUKTÚRA ÉS KULTÚRA
Ebben a fejezetben a szervezeti élet olyan jellemzőivel foglalkozunk, amelyek strukturális indíttatásúak.
Vizsgáljuk a szervezetek kialakításának jellemzőit, a tipikus szervezeti formákat és a szervezet kultúrájának
kérdését. A szervezetek működését, teljesítményét alapvetően befolyásolják a strukturális és kulturális
jellemzőik, azaz amilyen formában és légkörben a szervezetek működnek. Ebben az alfejezetben a szervezetek
„felépítését” leíró ismérvek és a kialakításuk tipikus módjainak ismertetését követően a legfőbb kulturális
jellegzetességeket szervezeti, azon belüli (szakmai), illetve azon túlnyúló (nemzeti) kultúratipológiák révén
mutatjuk be. A téma fontosságát mutatja az a tény, hogy a szervezet strukturális és kulturális jellemzői alkotják
a szervezeti teljesítmény létrehozásának egyik fontos bemeneti (képességoldali) tényezőjét.

5.1 A SZERVEZETEK KIALAKÍTÁSA

A szervezeti struktúra viszonylag állandó jellemzője egy szervezetnek, amelyet kritikus tömegű belső és külső
változások nyomán időről-időre fejleszteni kell. A szervezetek kialakításánál eleinte a betanított munkára épülő
munkavégzés adta az alapot, ennek igénybevételével igyekeztek minél egyszerűbb és áttekinthetőbb felépítéssel
biztosítani a termelékenységet. Később, az újabb szervezeti formák a különleges képzettséget igénylő feladatok
megoldásához kívántak szervezeti keretet nyújtani. Manapság azonban ritkán találkozunk a szervezeti struktúrák
tiszta típusaival, a vállalatokon belül gyakran a különféle szervezeti formák kombinációit (az egyes jellemzőkből
alkotott egyedi, hibrid változatait) alkalmazzák. Ugyanakkor mindegyik forma visszavezethető valamelyik
alapvető szervezeti struktúrára, és jól körülírható a strukturális jellemzők mentén.
5.1.1 A szervezetek strukturális jellemzői
Minden szervezet szerkezete leírható három fő jellemző segítségével, ezek elsődlegesen a munkamegosztás, a
hatáskörmegosztás és a koordináció (együttműködés megszervezése). Ezek együttese minden szervezetre nézve
egyedi.
Munkamegosztás
A munkamegosztás alatt a folyamatok feladatokra bontását és a feladatok egységekhez rendelését értjük. A
munkamegosztás kialakítható:
 a funkciók (feladatok),
 termékek vagy szolgáltatások,
 vevőkarakterisztika (pl. földrajzi régió vagy vevőcsoportok) szerint.
Ha ezek közül egyidejűleg egyet alkalmaznak, a szervezet egydimenziós ha egyidejűleg többet, akkor
többdimenziós.
Adam Smith a XVIII. században a minőségi munkamegosztást, vagyis a specializációt az értékteremtés egy
(abban az időben újszerű) módjaként mutatta be a gombostűgyártás példáján keresztül. A végrehajtandó 18
műveletet több ember között osztotta meg, és a célnak megfelelő gépekkel szerelte fel az üzemet, így
ugyanannyi munkás sokkal több termék előállítására volt képes (10 munkás 4800 tűt készített el így naponta,
míg korábban egy ember minden műveletet egyedül végezve legfeljebb 20 darabot gyártott, azaz összesen
200-at).

Hatáskörmegosztás
A hatáskör döntési, utasítási és egyéb olyan jogokat jelent, amelyek a feladat elvégzéséhez szükségesek. A
hatáskörmegosztás egységek és személyek kompetenciájának, feladatainak, felelősségének, hatáskörének a
meghatározását jelenti. Az irányítás módja lehet:
 egyvonalas
 többvonalas
Egyvonalas irányításról akkor beszélünk, ha egy egységet (embert) csak egy felsőbb szint utasíthat
többvonalasról pedig akkor, ha több is.
Koordinációs eszközök
A koordináció az egyes szervezeti egységek összehangolását jelenti a szervezeti célok megvalósítása érdekében.
A koordináció megoldható:

50
  technokratikus,
 strukturális és
 személyorientált eszközökkel, illetve eljárásokkal.
Technokratikus koordinációs eszközök lehetnek a vállalati tervezési rendszer, a költségvetési rendszer, a rögzített
programok, tervek, menetrendek.
Strukturális eszközöknek tekinthetők a szervezeti felépítéssel szorosan összefüggő koordinációs megoldások,
úgymint a szolgálati útnak megfelelő utasítások és jelentések, vagy a projektteamek, termékmenedzserek, illetve
ezeknek a szervezethez illeszkedő tevékenysége (például vezetői értekezletek, bizottságok stb.).
Személyorientált koordináció az egyén szervezettel való azonosulását, illetve a szervezeti kultúra
meghonosítását célozza, ilyen eszköz például az egyéni vagy csoportos ösztönzés, motiválás, vezető kiválasztás,
konfliktuskezelés, melyek pszichológiai, esetenként ideológiai befolyásolás alapján valósulnak meg.
5.1.2 A szervezetek egyéb dimenziói
A szervezet szerkezetének kialakítására, egyes elemeinek összekapcsolására több lehetőség van. A lehetőségek
közüli választást bizonyos elvekre építik. A szervezet fontos dimenziói:
Centralizáció - decentralizáció
A centralizáció és decentralizáció azt mutatja meg, hogy a döntéseket a szervezet melyik szintjén hozzák meg. A
centralizáció biztosítja az egységes vezetői akarat érvényesítését, az erőforrások racionális hasznosítását. A
decentralizáció, a hatáskörök leadása, előnyös a munkával való elégedettség, a teljesítmény, a kreativitás és az
elkötelezettség növelése szempontjából, ugyanakkor fokozza a „rövidlátás” veszélyét, együttműködési
nehézségeket és belső konfliktusokat okozhat. Decentralizált szervezet esetén ott keletkeznek a döntések, ahol
a probléma felmerül, és az annak megoldásához szükséges információk rendelkezésre állnak, jól alkalmazkodik a
környezethez és annak változásaihoz, azonban konfliktusokat is generál.
Egy szervezet mindkét módon kell, hogy működjön. Egy vállalatnál ciklikusan ismétlik egymást a centrális és
decentralizált működési módok, melyek között a váltás akkor történik meg, ha az adott megoldás hátrányai
túlzottan felerősödnek.
A hierarchia nagysága
A hierarchia nagysága variálható: lapos vagy soklépcsős szervezeteket hozhatunk létre (lásd 5.1 ábra). A lapos
szervezetek könnyebben decentralizálhatók, a hierarchikus szervezetek centralizációra hajlamosak. A hierarchia
nagyságát fémjelzi a vezetési szintek és az irányítottak száma (az irányítási sáv szélessége).

5.1 ábra. Lapos és hierarchikus szervezeti felépítés

51
Az utasítások egységessége
Az utasítások egységessége azért szükséges, hogy ne legyenek zavarok az eltérő utasítások miatt. A
legegyszerűbben úgy oldható meg, hogy mindenkinek (személynek, szervezetnek) csak egy fölérendeltje van. Ez
a legtöbb szervezetben érvényesül, mert nagyon hatékony megoldás. A szolgálati út biztosítja, hogy az utasítások
lefelé, ill. az információk felfelé (esetenként lefelé is) minden egységet elérjenek. Vannak olyan szervezetek,
amelyben többféle munkamegosztás egyszerre és azonos erősséggel van jelen, ilyenkor az utasítások
egységességének biztosítása jelentős egyeztetéseket, koordinációt igényel az egyes vezetési szinteken.

5.2 TIPIKUS SZERVEZETI FORMÁK

A szervezetek egyediek, nem csak működésük, hanem belső szerkezetük szempontjából is. Ha meg akarunk
ismerni egy szervezetet, általában megnézzük a vállalat szervezeti felépítését, amely nem tükröz ugyan minden
valóságos kapcsolatot, de mégis érzékelteti a szervezet jellegét, ezzel lehetővé teszi az új belépő, a tanácsadó
vagy más külsős számára annak egyszerű éttekintését. A struktúra kialakítása együtt jár a működési szabályok
megfogalmazásával. Az alábbiakban röviden, a teljesség igénye nélkül mutatjuk be a „tipikus” szervezeti
formákat, amelyek a valóságban egymással kombinálódva, igen változatos formában jelennek meg. A struktúrák
megismerése hozzásegít a szervezet jellemzőinek, a környezettel és tagjaival szembeni magatartásának
megértéséhez. Ha egy szervezet működését, folyamatait vizsgáljuk, akkor úgynevezett organigráfokat hívhatunk
segítségül.
5.2.1 Lineáris (vagy bürokratikus) szervezeti forma
Lineárisnak nevezzük azokat a szervezeteket, ahol a homogén termékszerkezetnek megfelelően a szervezet
felépítése a termék vagy szolgáltatás előállítási és értékesítési folyamatainak megfelelően épül fel. A lineáris
szervezeti formák leggyakoribb jellemzői: a munkamegosztás tárgyi jellegű, egyvonalas irányítás valósul meg,
azaz egyértelmű alá- és fölérendeltség van, a szolgálati út az utasítások és információk továbbításának csatornája.
Egyszerű, jól áttekinthető forma, a központi akarat korlátlanul érvényesíthető. Egyszerű és homogén feladatok
esetén sikerrel alkalmazható. Hátránya a rugalmatlansága, a felsőszintű vezetés túlterheltsége és az információ
torzulásának veszélye. Tisztán lineáris szervezet a családi- és kisvállalkozások egy részénél, illetve az induló
vállalkozásoknál figyelhető meg (olyan szervezet, amelyben lineáris kapcsolat ne lenne, szintén alig képzelhető
el).

5.2 ábra. A lineáris szervezeti forma

 Alkalmazhatóságának feltétele: kisméretű szervezetek esetén vagy olyan környezetben, ahol minimális
a változás, az innovációs kényszer.
 A munkamegosztás jellemzői: az elvégzendő feladatok szerint vagy a menedzser határozza meg.
 A hatáskörmegosztás jellemzői: a szolgálati utaknak megfelelően csak operatív ügyekben, az első közös
főnökön keresztül, a döntési jogkör centralizált, egyvonalas szervezet (minden beosztottnak egy főnöke
van, tőle kaphat utasítást, és neki tartozik beszámolási kötelezettséggel).
 A koordináció jellemzői: vertikális jellegű koordináció, szolgálati úton, hatalmi eszközökkel koordinál.
 Előnyei: egyértelmű alá- és fölérendeltségi viszony, a feladatok mennyiségének változása esetén a
szervezet szélességi és mélységi tagozódása változtatható, egyszerű, jól áttekinthető struktúra,
viszonylag egyszerű és homogén feladatok esetén nagyszámú ember irányítható.

52
  Hátrányai: a felső szintű vezető tevékenysége rendkívül összetett; a szervezet az új feladathoz nehezen
alkalmazkodik, rendszerint új szervezeti egységgel reagál, így nem rugalmas; a szervezeten belüli
kommunikáció csak a szolgálati úton megengedett, amely bizonytalanná és lassúvá teheti az
együttműködést, így fennáll az információ torzulásának veszélye.
5.2.2 Törzsegységi szervezeti forma
A törzsegységi szervezeti forma a lineáris szervezet egy hátrányának kiküszöbölésére jött létre, nevezetesen a
vezetők túlterheltségének enyhítésére.

5.3 ábra. A törzsegységi szervezeti forma

Amint azt az 5.3 ábra mutatja, a törzsegység a vezetési tevékenység támogatója, mely különböző szakterületek
képviselőit foglalja magába, célja a vezető túlterheltségének a csökkentése és így a szakmai színvonal növelése.
Feladata, hogy információkat szerezzen a szervezetről, a vezetőnek tanácsot adjon a szervezetben jelentkező
sokrétű problémák szakmailag megalapozott kezeléséhez. A törzsegységnek utasítási joga nincs. Nagyobb
szervezetekben több vezetési szinten is létrejöhetnek ilyen szerepű egységek, így egy párhuzamos törzsegységi
hierarchia jöhet létre. A törzsegység nemcsak a lineáris szervezetekben fordul elő, gyakran társul a funkcionális
szervezeti formához is.
A szervezés történetével foglalkozó leírások Gusztáv Adolf svéd királyt tekintik a törzsegységi szervezeti forma
kialakítójának, aki a harmincéves háborúban (1618-1648) szervezett először a hadseregében törzskart. A
törzskarokat – német megközelítésben – a parancsnokoknak közvetlenül alárendelt törzskari főnök irányítja,
és nincs külön vezető az egyes törzsegységek és a felső vezető között. Fayol szerint – és angolszász
megközelítésben – a fő tevékenységet (termelést) segítő, illetve az azt kiegészítő minden tevékenység
törzskari jellegű.

5.2.3 Funkcionális szervezeti forma

A funkcionális szervezetekben a feladatok (azaz funkciók) szerinti munkamegosztás az alapvető szervezési elv. Az
egyes szakterületek (pl. termelés, pénzügyek, fejlesztés) önálló szervezeti egységben jelennek meg. Ez a forma
akkor előnyös, ha a feladatok megoldásához speciális szakértelem szükséges és sokféle, de nem nagy
mennyiségben előállított termék vagy szolgáltatás tartozik a működési körhöz. Miközben a funkcionális
egységeken belül az együttműködés igen szoros, problémát jelent a más egységekkel való együttműködés. A
végrehajtás szintjén lévők többszörös irányítás alatt dolgoznak, a vonalbeli vezetés és a funkcionális vezetés
egyaránt jogosult utasítások adására. A többvonalas irányítás pedig koordinációs problémákat vet fel. A
funkcionális szervezetekben ezt sok esetben bürokratikus szabályozással oldják meg. Új szakmai tevékenység
megvalósítása jóval könnyebben oldható meg, hiszen nem igényli újabb szervezeti egység létesítését, hanem csak
például új középszintű, funkcionális egység beállítását igényli.

53
 5.4 ábra. A funkcionális szervezeti struktúra

 Alkalmazhatóságának feltétele: stabil környezet esetén, ahol nem jellemzők a piaci, technikai,
technológiai változások.
 A munkamegosztás jellemzői: az elsődleges munkamegosztás funkciók szerint történik; munkaköri
leírások vannak; jellemző a szabályozottság.
 A hatáskörmegosztás jellemzői: a döntési jogkörök a funkcióknak megfelelően centralizáltak; a
szabályozottság magas fokú, többvonalas szervezet (egy beosztottat egyidejűleg többen is
irányíthatnak).
 A koordináció jellemzői: a vertikális koordináció szabályozott, kiépített úton; a horizontális koordináció
azonos hierarchikus szinteken intézményesített, szabályzatok, formalizált előírások vannak,
technokratikus eszközök (tervek, költségvetések) segítségével oldja meg a koordinálást.
 Előnyei: a szakmai (funkcionális) specializáció a szakértelem és a termelékenység növekedését
eredményezi az egységköltségek csökkenése mellett; a szabályozottság egyértelmű, a termelési
folyamatok célszerű kialakítása és szabályozottsága növeli a termelékenységet, azonos színvonalú
feladatvégzést eredményez, bonyolult, nagy erők koncentrálását igénylő feladatok végrehajtását teszi
lehetővé.
 Hátrányai: a változó környezethez kevéssé tud alkalmazkodni az erőteljes szabályozottság miatt, így a
szükséges válaszok csak lassan születnek meg, veszélyezteti a szervezet adaptációs képességét; növekvő
diverzifikáció esetén a különböző kapcsolatok, a bonyolult anyagi és információs folyamatok, a hiányos
koordináció miatt nehezen tekinthetőek át, felesleges tartalékok keletkeznek; a kommunikációs
nehézségek miatt a horizontális koordináció a szabályzatok ellenére háttérbe szorul, számos esetben
elmarad.
5.2.4 Divizionális szervezeti forma
A divizionális szervezeti forma jellemzője, hogy fő alkotóelemei, a divíziók nagy önállósággal rendelkeznek, a
működéshez szükséges hatáskörök többsége a divízió kezében van.
Divíziók általában olyan cégeknél jönnek létre, ahol a működés egymástól elválasztható üzletágakban folyik. A
divízió szervezésének alapelvei: a termék, a piac és a területi elv (ritkán a vevőcsoport).
A divizionális szervezeti forma sajátossága az is, hogy mivel a stratégiai szintű döntések a vállalati központ
kezében vannak, az operatív pedig a divíziókéban, a stratégiai és az operatív irányítás elválik. A divíziók a vállalat
elsőszintű vezetője irányítása alá tartoznak, irányításukban a kivételek alapján történő menedzselési elv valósul
meg.

54
 5.5 ábra. A divizionális szervezeti forma

 Alkalmazhatóságának feltétele: viszonylag dinamikus környezet esetén, széles a termékskála, eltérő

termékféleségek, termékcsaládok alakíthatóak ki.
 A munkamegosztás jellemzői: az elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű, azaz termékek, vevők, régiók
szerinti divíziók alakíthatóak ki; a divíziókon belül a funkciók szerinti munkamegosztás érvényesül; a
stratégiai irányítás a központban van; a taktikai feladatok teljesen, a stratégia meghatározásának csak
egy része van a divíziók kezében.
 A hatáskörmegosztás jellemzői: a döntések a központ és a divíziók között decentralizáltak, a divízión
belüli döntések centralizáltak.
 A koordináció jellemzői: horizontális koordináció a divíziók között nincs; az utasítás jellegű vertikális
koordináció elenyésző; technokratikus eszközök: tervek, költségvetések, pályázatok segítségével
koordinál.
 Előnyei: a stratégiai és az operatív feladatok jól elkülöníthetőek; a divíziók részére egyértelmű célok
határozhatóak meg; a divíziók és a vállalati célok között egyértelmű kapcsolat teremthető; erőteljesen
érvényesülhet a piaci orientáció (nagyfokú adaptivitás); a piaci változások az elkülönült divíziókra
hatnak, a kockázat viszonylag kisebb, érvényesül az önállóságból, felelősségvállalásból származó
ösztönző erő, teljesítményre ösztönző motivációs rendszer alakítható ki.
 Hátrányai: párhuzamos funkciók megléte; a decentralizáció létszámnövekedést okoz; az elkülönültség
túlzott önállósághoz vezethet, a hatalmi harcok a divíziók között gyengítő hatásúak.
A divíziók önállósága különböző szintű lehet, az önállóság függvényében, költségközpontként (cost center),
nyereségközpontként (profit center), és beruházási központként (investment center) is működhetnek. Az egyes
divíziók mindhárom esetben önálló elszámolási egységnek tekinthetők, de az egyes vezetőkre eltérő – egyre
bővülő – felelősség hárul: míg a költségközpontok esetében kizárólag a divízió működési költségeiért, a
nyereségközpontban a divízió árbevételéért, működési költségeiért és eredményéért, addig a beruházási
központban ezeken felül a működésbe bevont eszközök megtérüléséért is felelősek már a menedzserek. A
gyakorlatban leggyakrabban a profit center típusú megoldással lehet találkozni.
5.2.5 Mátrix szervezetek
A mátrix szervezetekben az alapvető munkamegosztásból adódó tagoltság két fajtája együtt, azonos szervezeti
szinten jelenik meg. Míg a funkcionális szervezet esetében a funkció, a divizioniális szervezetekben pl. a termék
az elsődleges munkamegosztási elv, a mátrix szervezetben a kettő együtt jelenik meg.
A szervezetben többvonalas irányítás valósul meg. Ez pedig együttes döntéseket igényel, ezért a konfliktuskezelés
tudatos alkalmazását igényli. A konfliktusok kialakulása természetes velejárója a mátrix szervezetnek, ez
kifejezetten pozitív szerepet játszhat a szervezet hatékonyságának, rugalmasságának és versenyképességének
növelésében.
A mátrix szervezetek egy része stabil, más része dinamikus. A stabil szervezetek jellemző struktúrájában a
funkcionális irányítás pl. a termékigazgatói rendszerrel párosul. A dinamikus mátrix szervezetekben a funkcionális
irányításhoz projektvezetés párosul, amely a gyakran változó projektek miatt a szervezet rugalmasságát igényli.

55
 5.6 ábra. A mátrix szervezeti forma
 Alkalmazhatóságának feltétele: dinamikusan változó környezet, illetve összetett, jelentős innovációs
igénnyel jellemezhető feladatok esetén; tárgyi elvű elkülöníthetőség; konfliktuskezelési készség és
képesség a szervezeten belül.
 A munkamegosztás jellemzői: egyszerre érvényesül a funkciók szerinti és a tárgyi szemléletű
munkamegosztás (többdimenziós); a szabályozottság dominanciája nem teljes, az egyeztetések, a
konfliktuskezelés elvárt.
 A hatáskörmegosztás jellemzői: a funkcionális és a tárgyi szemléletű vezetők együtt döntenek, azonos
kompetenciával rendelkeznek; a döntések decentralizáltak; a szabályozottság, formalizáltság viszonylag
alacsony mértékű.
 A koordináció jellemzői: a horizontális és a vertikális koordináció a strukturális megoldás alapján
biztosított; a személyorientált koordinációs eszközök a meghatározóak.
 Előnyei: adaptív, alkalmazkodik a kihívásokhoz; innovatív szemlélet érvényesíthető; kevert struktúrák
alakíthatóak ki. Két nézőpontú menedzsernek kell egyidejűleg döntenie, szélesebb horizonton
gondolkodnak, innovatív szemlélet. A pozitív konfliktuskezelés egyben állandó tanulási folyamat. A
menedzserek közötti interakciók javíthatják a szervezet irányításának minőségét.
 Hátrányai: konfliktushelyzet állandó jelenléte; a vezetők hatalmi rivalizálása; a döntések és a
felelősségvállalás elhárítása, ha időben nem döntenek, az veszélyt jelenthet, különösen
krízishelyzetekben.

5.3 A SZERVEZETI STRUKTÚRÁK FEJLŐDÉSE

A struktúrák alapvetően a tevékenység leképzéséből keletkeznek. A tevékenységek változásának tendenciái: a
bonyolultság fokozódása, a verseny élesedése, a globalizáció és a gazdaságossági követelmény strukturális
változásokhoz vezet.
Jellemző változási tendenciák:
 hibrid szervezetek,
 növekvő mértékben tevékenységközpontú tagolás,
 laposabb szervezetek, szélesedő irányítási sáv, decentralizáció,
 új posztok, rugalmasan változó csoportok,
 növekedés helyett hálózatosodás (vállalati szövetségek, outsourcing).
A tevékenységek bonyolultabbá válásával összetettebb kombinációk jönnek létre, melyek a vállalatokon belüli
hibrid struktúrák kialakulásához vezetnek. A vállalkozások szervezeti felépítését tanulmányozva, gyakran
találkozhatunk hibrid megoldásokkal, amikor két vagy több tipikus szervezeti formát ötvöznek (például
funkcionális szervezetet és részleges mátrix szervezetet alakítanak ki egyidejűleg), vagy egyszerűen csak a
mindennapok kihívásaira reagálva egy eredetileg akár „tiszta” struktúratípus elkezd eltolódni egy másik irányába,
vagy valamely másik típus(ok) jellegzetes elemei is megfigyelhetőek lesznek benne. Így az adott szervezet

56
jellemzői, a környezet sajátosságai és egyéb tényezők figyelembevételével egyedi, hibrid szervezeti formák
alakulnak ki.
A verseny élesedése a teljesítmény drámai emelését követelheti meg. A reengineering folyamán a szervezeti
struktúrákban a korábbi struktúrákhoz képest jelentős változások történnek, a funkcionális tagolás helyébe vagy
mellé tevékenységközpontú tagolás lép, projektteamek, termékfelelősök, ügyfélmenedzserek kerülnek
kinevezésre. A korábban magas hierarchikus rendszerek laposodnak, egyes vezetési szintek eltűnnek, mások
tartalma (horizontális bővülés révén) sokkal komplexebbé válik.
A globalizáció vállalati szövetségek létrejöttéhez vezet. A vállalati szövetségek lehetnek egészen szorosak, pl.
tulajdonosi és irányítási jogok megszerzése más cégeknél (koncentrációs formák), vagy laza szövetségek, amelyek
csak bizonyos közös tevékenységekre jönnek létre (kooperációs formák). Így az ezeknek megfelelő struktúrák is
igen változatosak.
A vállalati szövetségek, hálózatok működése nem egyszerű és különösen nehéz integrációs problémákkal jár az
önérdek és a közös érdek ütközőpontjain.
A gazdasági hatékonyság növelése olyan megoldásokhoz is vezet, amelyben a vállalatok az eddig saját körben
nem túl gazdaságosan végzett tevékenységet önálló vállalkozóknak adják ki, azt remélve, hogy azok
motiváltságuknál fogva azt hatékonyabban oldják meg (outsourcing). Ez a későbbi működés során ún. „virtuális
vállalati” struktúrához vezet.
A decentralizáció, a hálózatosodás (integráció), a tudásorientáció, az outsourcing, valamint – az IT rohamos
fejlődése révén – a virtualizáció erősödésével egyre inkább előtérbe kerülnek a határok nélküli szervezetek
(boundaryless organization). A cégek fejlődésében a vertikális integrációról a hálózatszerű cégépítés felé tolódik
el a hangsúly. Míg korábban a feldolgozói, beszállítói, technológiai fázisok saját érdekcsoportba való bevonása
volt a meghatározó, addig napjainkban egyre inkább a magkompetenciákra koncentráló fejlesztési, cégépítési
stratégiák, a piaci versenyt meghatározó tevékenységek bevonására fókuszálnak, és jellemző a hálózatépítés.
A határok nélküli szervezeteket a hierarchia, az előre definiált strukturális korlátok, a specifikus szerepek és a
távolság minimalizálására való tudatos törekvés jellemzi (Ivancevich, Konopaske és Matteson, 2008). Mind a
vállalati struktúrán belül, mind azon kívül minimálisak (vagy egyáltalán nem jellemzőek) az állandó, rögzített
kapcsolatok; sőt, jellemzően maga a vállalati szervezet is állandóan változik. A határok nélküli szervezet kifejezés
Jack Welch (a GE alapítója, egykori vezérigazgatója) nevéhez kötődik, aki a vállalaton belüli (vertikális és
horizontális), valamint a vállalaton kívüli (a szállítókkal és a vevőkkel kapcsolatos), akár az országhatárokon is
átnyúló korlátok lebontására törekedett (Hirschhorn és Gilmore, 1992). Ugyanis a vertikális határok
eliminálásával a hierarchia lapossá vált, a horizontális határok eltüntetése pedig hozzájárul az interakció
javulásához a funkcionális területek, a termelési vonalak és egységek között (például az elsősorban folyamatok
köré szerveződő tevékenységek vagy a vegyes funkcionális összetételű csoportok révén), amely eredmények
hozzájárulnak a vállalati versenyképesség növeléséhez.
A virtuális szervezet (virtual organization) a határok nélküli szervezetek egy típusa; mely földrajzilag szétszórt,
funkcionálisan és/vagy kulturálisan diverz egyének halmaza, akik elektronikus kommunikáció révén tartják a
kapcsolatot (Ivancevich, Konopaske és Matteson, 2008).
Minden szervezetnek vannak virtuális elemei (például virtuális rendszerekben tartják nyilván a készleteket), de
kevés cég képes teljesen virtuális keretek közt működni. Teljesen virtuális szervezetek lehetnek a pénzügyi
szolgáltató cégek, a tudásipar különböző szervezetei, a reklámügynökségek, az elektronikus kereskedelemmel
foglalkozó vállalatok, illetve olyan cégek, melyek már teljessé tették az egyes tevékenységek kiszervezését. Ha a
cég központi tevékenysége gyártási jellegű, akkor nehezen képzelhető el virtuális szervezeti forma, kivéve
tökéletesen automatizált gyártás esetén (Czakó, 2014).
A virtuális szervezetek nem rendelkeznek formális struktúrával, a tevékenységük legjavát elektronikus úton
intézik. Általában néhány állandó dolgozó végzi a munkát, és egy kisméretű adminisztrációs feladatokat ellátó
központ működteti. Szükség esetén (például nagyobb projektek idejére) munkaerő-kölcsönzés, időszakos
foglalkoztatás, outsourcing vagy szolgáltatási szerződések révén további emberekkel bővülhet a szervezet. A
létszám folyamatosan, az igényeket követve változik (Griffin, 2011). A virtuális szervezetekben gyakoriak a
projektek, és a lean menedzsment szemlélet meghatározó (a magkompetenciákra koncentrálnak, a hierarchikus
viszonyok elvesztik a jelentőségüket). Sokszor támaszkodnak külső segítségre outsourcing formájában, így a
tudástranszfer speciális módja (külső kompetenciák időszakos bevonása) valósul meg. A virtuális szervezet
adaptív, az új kihívásokra a kompetenciák megfelelő elrendezésével tud válaszolni.

57
Ezen modern szervezetek újdonsága elsősorban az erőforrások újszerű kombinálásában és felhasználásában
rejlik. Hat fő tulajdonságuk: független vállalkozások hálózata, projektorientáció, az IT vívmányainak aktív
használata, a hierarchikus struktúra hiánya, a magkompetenciákra építés és egységes megjelenés harmadik
személy felé.
A virtuális teamek működtetése új vezetői kompetenciákat és működési módot igényel. Jaclyn Kostner nagy
sikert arató könyvében szórakoztató, de korántsem felületes módon írta le a virtuális teamek vezetésének
dilemmáit és a megoldásukra kínálkozó elvi és gyakorlati lehetőségeket. (KOSTNER, 1994)
A pozícióból fakadó hatalom semmit sem jelent, ha a vezető nem képes mindenkit rávenni arra, hogy
csatlakozzon a csapathoz, vegyen részt a csapatmunkában. Egy menedzsernek megvan a maga formális hatalma,
utasítási joga, – de amikor a beosztottjai távol vannak tőle, az utasításainak ereje, legalábbis részben elvész,
meggyengül. A vezető ereje abban és annyiban él tovább, amennyiben a beosztottja ezt önmaga felett
gyakorolja, és a bizalmi kapcsolaton múlik, hogy a beosztott mennyire fogadja el és interiorizálja a vezető céljait.
Ha egyszer a beosztott kikerül a vezető látóköréből, (mert máshol végzi a munkáját), az egyetlen hatalom és
ellenőrzés, amit a vezető a beosztottja felett gyakorolhat, az, amit a beosztott gyakorol önmaga felett. A virtuális,
több helyszínen dolgozókat irányító vezető csak a bizalom magas szintjének kiépítésén keresztül várhat el magas
szintű teljesítményt.
A virtuális teameknek tiszta struktúrákra van szükségük annak érdekében, hogy összpontosítani tudják az
erőfeszítéseiket és energiáikat a távolból. A vízió, küldetés, célok tisztázása minden csoport esetében fontos. A
távolról irányított csoportoknak azonban még ennél is többre (így pl. különböző döntési eszközökre,
jogosítványokra) van szükségük ahhoz, hogy az elkülönültség dacára is összhang alakuljon ki az emberi tényezők
és a teljesítmény között.
A virtuális csapatban is számolni kell a tagok közötti, illetve a tagok és a vezető relációjában kialakuló
csoportdinamikai jelenségekkel. A legfontosabb érzelmi kapcsolatok: a közös feladat átélése, a részvétellel való
mély, személyes azonosulás, az anticipált eredmények, a siker érzelmi mozgósító ereje. Az érzelmi kapcsolatok
azért fontosak, mert amikor a beosztottak távol vannak a vezetőtől, elsősorban azokra a teendőkre
koncentrálnak, amelyek a saját személyes prioritásaikból következnek. A távolból együtt dolgozók hajlamosak
arra, hogy ne csapatként, vagy egységes, koherens csoportként lássák önmagukat. Inkább az emberek és az
események helyi szinten való szemléletéhez vonzódnak. A távolból irányító vezetőnek szimbólumokat és
struktúrákat is létre kell hoznia ahhoz, hogy megszilárdítsa a szétszórt csoport egységét.
A távoli csoporttagok számára különösen fontosak a vezetőtől kapott személyes üzenetek, az egymás közötti
kapcsolataik elősegítése, egyéni teljesítményük és a csoportmunkához való hozzájárulásuk elismerése, a
csoportdöntésekben való részvétel.

5.4 A SZERVEZET ÉS A KÖRNYEZET VISZONYA

A vállalat egy adott környezetben létezik, melynek elemei egyaránt hatással vannak a szervezetre. Az összetevők:
 A tágabb környezet elemei, mint pl. gazdasági folyamatok, jogi szabályozás, kormányzat, a technológiai
fejlődés, a politika, a nemzetközi kapcsolatok, az állami szabályozó szerep.
 A szűkebb környezet elemei, mint a vevők és a szállítók, versenytársak, helyettesítő termékek gyártói és
az új belépők.
A környezet számos fontos tulajdonsággal jellemezhető. A környezeti jellemzők közül Thompson és Duncan
(1967) a következőket emelte ki, mint a legfontosabb környezeti dimenziókat:
Egyszerűség - komplexitás
Az egyszerű környezet kevés elemet tartalmaz, így viszonylag kevéssé változtatja a szervezetet, a komplex
környezet sokféle és különböző erősségű hatást gyakorolhat rá.
Statikus – dinamikus környezet
A statikus környezetben kevés, a dinamikus környezetben gyakori változások várhatók, ezért az előbbi
kiszámíthatóbb, mint az utóbbi.
Bizonytalanság
Duncan definíciója szerint a környezet bizonytalansága abból fakad, hogy nem tudjuk megbecsülni a környezeti
tényezők hatását, nincs elegendő információnk a döntés szempontjából fontos tényezőkről és arról sem, hogy

58
mi lesz a rossz döntés következménye. A vizsgálatok azt mutatták, hogy a komplex és dinamikus környezet
bizonytalansági foka is nagy, az egyszerű-statikus környezet alacsony bizonytalansággal társul.

5.5 A TECHNOLÓGIA ÉS A STRATÉGIA HATÁSA A SZERVEZETRE

A technológia a szervezeti struktúrák fontos tartalmi meghatározója. Technológia alatt (itt szűkebb értelemben)
azokat az eszközöket, technikákat értjük, amelyek a nyersanyag késztermékké alakításában vesznek részt.
Woodward (1965) vizsgálatai azt mutatták, hogy a technológia és a szervezeti struktúra között összefüggés
mutatható ki. A vállalatokat technológiájuk szerint három csoportra osztotta: egyedi, tömeg és nagysorozatú
gyártással foglalkozókra. Sikeres cégek a tömeggyártás területén mechanikus struktúrájúak (bürokratikus
elveknek megfelelő), egyedi és sorozatgyártás esetén az organikus (decentralizált, alkalmazkodó) szervezetek
előnyösebbek.
A stratégia és a struktúra egymásra való hatását vizsgálva Chandler arra a következtetésre jutott, hogy a stratégia
határozza meg a struktúrát, a struktúra hatása igen gyenge a stratégiára.
Az elmúlt évtized általános stratégiaváltásai jellemző strukturális konzekvenciákkal jártak. A termékdiverzifikáció
decentralizálást, a növekedési stratégiák pedig újjáalakítást (esetünkben laposabb szervezet kialakítását)
váltottak ki.

5.6 SZERVEZETI KULTÚRA

Schein (2010) szerint a szervezeti kultúra egy filozófia, normarendszer, amely alátámasztja a szervezet
politikáját, a szervezeten belüli szabályokat, a munkahelyi klímát, sőt még a fizikai elrendezésre is hatással bír. A
kultúra a szervezet „puha” tényezője. Hiedelmekre, közös értékekre, elfogadott magatartási szabályokra épül.
5.6.1 A szervezeti kultúra központ dimenziói
A szervezeti kultúra csak hosszabb ideje fennálló szervezetekben jöhet létre, magatartásalapú jelenség, hiszen
tanulási folyamat eredménye. A szervezet tagjai szocializáció révén sajátítják el. Létrejöttében és változásaiban
számos tényező játszik közre. Ezek vizsgálata segít a szervezeti kultúra megértésében.

5.7 ábra. A szervezeti kultúra összetevői

Forrás: Gyökér (2001, 99)
Az alapítók döntése
A cég alapítói teszik le a kultúra alapköveit. Az alapítók víziója és értékrendje alapvető fontosságú a szervezet
normáinak és értékrendjének kialakulásában. Az ő munkájuk az alkalmazottak kiválasztásában, a cég
tevékenységi területének, piacának kialakításában és nem utolsó sorban utódaik kijelölésében messze ható
következményekkel jár.
Misszió és elvek
A szervezet vezetői megfogalmazzák a missziót, a szervezet jövőbeli pozíciójára vonatkozó elképzeléseket,
amelyek általában olyan elemeket is tartalmaznak, mint a környezet elemeivel folytatandó viszonyra vonatkozó
elvek (pl. vevőközpontúság). Ezek nyomán alakul ki a szervezet saját azonosságtudata.
Társadalmi szerkezet
A szervezet szociális struktúrája meghatározza az emberek, csoportok közötti interakciók minőségét. A
társadalmi struktúra a szervezeti struktúra formális aspektusainak függvényében alakul ki. A kultúra magatartási
alapjai ebben gyökereznek.
Normák és értékek

59
A szervezeti kultúra központi eleme a közös normák és értékrend. A normák a szervezet tagjainak magatartására
vonatkozó elvárásokat, az értékrend pedig a tevékenységek és az eredmények preferenciáját fogalmazza meg.
Megőrzött történetek, szimbólumok
A történetek a szervezet múltjából, bár nem mindig teljesek és igazak, de jellemzőek az adott szervezetre. A
rituálék, ceremóniák a vállalat jellemző kulturális értékei közé tartoznak. Ezek a tényezők alakítják a normákat és
értékeket.
Intézményesített működés
A vállalati politikák, az ösztönzési rendszer, a hatáskörök megosztása, a kommunikáció jellemzői jelentik az
intézményesített működés legfontosabb elemeit. A működési mód nagy hatással van az alkalmazottak
attitűdjére, magatartására.
5.6.2 A kultúra és a stratégia összefüggései
A kutatások azt igazolják, hogy a szervezeti kultúra (ellentétben a szervezeti struktúrával) alakítólag hat a
szervezet stratégiájára. A vezetők a stratégia kialakítása során a kultúra hatására dolgoznak ki stratégiai
válaszokat a környezet kihívásaira. A környezet reakciója visszahat a vállalati kultúrára. A kultúra a vállalat és a
környezet közötti közvetítő változóként működik. A világ globalizálódása nemzetközi porondra viszi a cégek
többségét, ez új kihívást jelent a szervezeti kultúra vonatkozásában.

5.6.3 Kulturális különbségek vizsgálata – tipológiák

Az egyes országok, piacok, kulturális övezetek egymástól sokszor lényegesen eltérő képet mutatnak. A határokat
átlépő működés, illetve a nemzetközi cégek megjelenése a belső piacon megköveteli a kulturális különbségek
elsősorban magatartásalapú vizsgálatát és megértését. Azonos nemzeti kultúrkörben működő szervezetek is
jelentős kulturális diverzitást mutatnak. Különösen érdekes problémát jelent a kulturális váltások megvalósítása.
A szervezeti kultúra dimenziói kapcsán több elmélet született, itt csak néhányat mutatunk be.

Handy-féle kultúrák
A menedzsment-szakirodalomban nagyon sokszor idézik Charles Handy-nek az 1970-es években kialakított
kultúratipológiáját. Ebben négy jellegzetes kultúratípust különít el.
1. Hatalomkultúra
Ebben a típusban megtalálható egy központi személy, aki minden irányban hatalmat, befolyást sugároz. Ez a
központi személy sokszor az „alapító atya”, aki minden tevékenységre rányomja bélyegét, a lényeges
tevékenységeket saját kézében tartja, az ő elképzelésének, felfogásának megfelelően kell ezeket elvégezni. A
szervezetben általában kevés az írott, formalizált szabály vagy előírás, ezeket a központi személytől eredő
szokások, elvárások helyettesítik. A központi személy általában gyorsan, a körülményekhez jól alkalmazkodva tud
dönteni, és a szervezet működése ennek megfelelően sikeres. Természetesen mindez a központi személy
képességeitől, felkészültségétől függ.
Ez a kultúra a viszonylag kisméretű szervezetekre jellemző. Fejlődése kezdeti fázisában racionális viselkedési
formát jelent. A probléma a szervezet növekedésével jelenik meg, mivel a központi személy direkt hatása egy
bizonyos mértéken túl már nem terjeszthető ki. Ebben az esetben a kisugárzás korlátokba ütközik, és a vezető
értékrendjének követése nem lehetséges. Vulgárisan fogalmazva egy kritikus mérték elérése után szükséges a
szervezetet „kiépíteni” vagy „megszervezni”, és az ilyen szervezetben a munkamegosztás már ellehetetleníti a
hatalomkultúra alapján történő működést.
2. Szerepkultúra
Lényegében a bürokratikus szervezetek esetében jellemző kultúratípus. A hatékony működés ebben az esetben
azon múlik, hogy a szervezet tagjai pontosan elvégezzék az előre meghatározott feladatokat. A munkamegosztás,
a szabályzatok betartása alapvetően fontos a szervezet sikeréhez. Ezért a szervezetben az alapérték az, hogy ki-
ki mennyire pontosan végzi el az előírt feladatát, tehát mennyiben játssza el a szerepét. Ebben a kultúrában
mindezek alapján a feladat, a munkaköri leírás fontosabb, mint maga a feladatot végző személy.

60
Viszonylag jól kiszámítható környezetben, nem túl gyorsan változó feltételek és követelmények esetében
sikeresen működnek az ilyen kultúrát alkalmazó szervezetek. Belsőleg is a viszonylagos stabilitás a
kiszámíthatóság, a biztonság jellemzi a szervezetet, amely kedvező az ilyen beállítottságú beosztottak számára.
3. Feladatkultúra
A változó környezet, az erős verseny megköveteli, hogy a szervezet megfelelő időben adjon a kihívásokra
értelmes válaszokat. Ilyen körülmények között a reagálás kerül előtérbe, amely azt vonja maga után, hogy az
elsődleges érték a szervezeten belül a feladatok megoldása, amelyhez szaktudásra és vállalkozási készségre van
szükség. Ehhez a kultúrához szervezetileg a mátrix szervezetek, illetve a projektteamek köthetők. A gyorsan
változó környezetben fontosabb a cél elérése, a feladat végrehajtása, mint a tevékenységek aprólékos
szabályozása.
4. Személyiségkultúra
Speciális szervezetek esetében figyelhető meg ez a kultúra. Ilyenek például az ügyvédi irodák, kisebb méretű
tanácsadó szervezetek, amelyek központi alakjai a kiemelkedő speciális szaktudással rendelkező személyek, akik
lényegében az infrastruktúra biztosítására alakítanak sajátos szervezetet. Közös irodát, titkárságot működtetnek,
de a személyiségek autonóm módon dolgoznak, és a szervezet lényegében a kiszolgálásukra jön létre.

5.8 ábra. Handy-féle kultúrák

Forrás: Handy (1985)
Megismerve a Handy-féle kultúracsoportosítást, egyetérthetünk azzal az irodalomban is megjelenő véleménnyel,
hogy ez a rendszerezés meglehetősen leegyszerűsítő. Ennek ellenére bizonyos jelenségek jól magyarázhatók a
modell segítségével.

Quinn-féle kultúrák
Az 1980-as években közreadott munkájában Robert Quinn a szervezetek hatékony működésére helyezte a
hangsúlyt, és ezt kapcsolata össze a szervezeti kultúrával, annak lehetséges formáival. Csoportosítása két
dimenzióra épít: az ábra vízszintes tengelyén az orientációt, a szervezetnek a befelé vagy kifelé történő
összpontosítását ábrázolta, ugyanakkor a függőleges tengelyén a mozgásteret, vagyis a rugalmasságot, illetve
ennek ellentettjét, az erőteljes ellenőrzést.

61
 5.9 ábra. Quinn-féle kultúrák
Forrás: Cameron, Quinn (1999)
A négy negyedben a következő kultúratípusok különíthetők el:
1. Támogató kultúra
Befelé összpontosít, és rugalmas, lényegében a belső humán erőforrások fejlesztésére, ezek jó működési
feltételeinek kialakítására, fenntartására helyezi a hangsúlyt.
2. Szabályorientált kultúra
Befelé összpontosít, és erőteljes ellenőrzést gyakorol, legfontosabb értéke a stabilitás, a szabályozottság, az
eddig elért eredmények megőrzése.
3. Célorientált kultúra
Kifelé összpontosít, és szoros ellenőrzést gyakorol, alapvető értéke az egyértelmű, célszerű működési mód
fenntartása, a vezetés a célok kitűzését, majd azok elérését tartja a legfontosabbnak.
4. Innovációorientált kultúra
Kifelé összpontosít, és rugalmas, alapvető értéke a külső környezet változásaihoz való alkalmazkodás
megteremtése, a kreativitás és a fejlesztés megvalósítása és fenntartása.

Schein-féle szakmakultúrák
A szervezetek közös kulturális jellemzők mellett olyan csoportokat is magukban foglalnak, amelyek ezen belül
eltérő kulturális értékeket mutatnak, azaz vannak szubkultúrák. Edgar Schein az 1980-as évek végén egy olyan
csoportosítást publikált, amelyben az egy szervezeten belüli szakmai csoportok jellemzőit vette rendező elvnek.
Így három fő csoportot különített el.
1. A végrehajtók kultúrája (az angolban ezt az operators szóval jelölik)
Azoknak a kultúrája, akik a szervezet alaptevékenységét végzik, előállítják a termékeket, illetve elvégzik a
szolgáltatást. Ez a csoport egy olyan magatartásformát fejleszt ki, amelynek segítségével kezelni, tompítani tudja
a menedzserek, vezetők változtatásra irányuló tevékenységének hatását, másrészt kezelni tudja a különböző
funkcionális szervezetek beavatkozását, irányítási törekvéseit is.
2. A technokraták kultúrája (az angolban az engineers kifejezést használják)
Ez a szakmakultúra a szervezet működésével, rendszereivel, szabályaival foglalkozó szakemberekre jellemző. Ők
azok, akik kicsit ennek a magasabbrendűségében hisznek, nem szeretik az emberekkel való foglalkozást, szívesen
figyelmen kívül hagyják az emberi magatartás kérdéseit.
A fenti két szakmai kultúra sok tekintetben egymással ellentétes, közöttük feszültségek keletkezhetnek. Ennek
feloldására szükség van a menedzserek irányító, vezető tevékenységére, és ehhez kötődik a harmadik
kultúracsoport:

62
 3. A vezérek kultúrája (amelyet az angolban az executives szóval jeleznek)
Ez a magatartás a vállalati legfőbb menedzserek, csúcsvezetők jellemzője. A szerző szerint ezeknél a személyeknél
az alapvető érték a pénzügyi szempontok érvényre juttatása, a részvényárfolyam és az osztalék alakítása, a
pénzügyi életképesség fenntartása, a stakeholderek (magyarul a szervezethez kapcsolódó érdekek hordozói)
jóindulatának megtartása. A vezérek számára a pénzügyi kritériumok a meghatározók, a szervezetben dolgozó
emberek, jó esetben is, csak humánerőforrásként jelennek meg, elsősorban költségtényezőként.

Hofstede-féle nemzeti kultúradimenziók

Napjainkban – elsősorban a globalizációs folyamatnak és az infokommunikációs technológiák gyors fejlődésének
köszönhetően – egyre gyakoribb élethelyzetté válik a valamely más nemzeti kultúrából származó emberekkel
való kapcsolatteremtés és interakció, ami a szervezetek, vállalatok szempontjából különös jelentőséggel bír.
Munkavállalóként egyre sűrűbben kell más országból származó, más kulturális háttérrel rendelkező kollégákkal
együtt dolgoznunk vagy tárgyalásokat lebonyolítanunk. A sikerességben a kulturális háttérnek pedig különös
jelentősége lehet, hiszen már a tárgyalás alapvető célját illetően is jelentős eltérések figyelhetők meg. A cél lehet
pusztán a szerződés aláírása vagy üzleti kapcsolat létrehozása/ápolása. Éppen emiatt érdemes, sőt szükséges
tisztában lenni azzal, melyek az egyes (nemzeti) kultúrákat jellemző sajátosságok, a legfőbb kulturális
különbségek, mik állhatnak adott viselkedésformák, megnyilvánulások hátterében.
A nemzeti kulturális különbségek vizsgálatában a legismertebb tipológiát Geert Hofstede alkotta meg, amelyben
eleinte négy fontos dimenziót vizsgált, majd a későbbiekben még további két dimenzióval bővítette tipológiáját:
 Hatalmi távolság: azt mutatja, hogy milyen mértékű hatalmi egyenlőtlenséget fogadnak el normálisnak
az adott kulturális környezetben.
 Bizonytalanság kerülése: azt mutatja, hogy milyen mértékben tolerálják az adott kultúra egyedei a
bizonytalanságot, vagy aggodalmat keltő helyzeteket.
 Individualitás vagy kollektivizmus, azaz mi a fontosabb: én (és a családom) vagy mi, a csoport, a
szervezet.
 Férfias vagy nőies értékek dominanciája: melyik jellemző a vizsgált kultúrában.
 Pragmatizmus, törekszenek-e a dolgok megmagyarázására, vagy elfogadóak (pragmatisták)
 Engedékenység, korlátozók vagy engedékenyek saját vágyaik kiélésében
A hatalmi távolság azt mutatja, hogy az adott ország társadalmában milyen mértékű a különbség a vezetők és a
végrehajtók között, mennyire élnek a vezető-beosztott kapcsolatban a hatalomgyakorlásnak az erőteljes,
formális elemei, illetve miként jelenik meg az engedelmesség, az egyet nem értés kifejezése. Számos latin-
amerikai és ázsiai országra a nagy hatalmi távolság, azaz erős tekintélyelvűség, míg az USA-ra, Kanadára és
általában a nyugat-európai országokra az alacsony hatalmi távolság jellemző.
A bizonytalanságkerülés azt jelenti, hogy milyen erős a szabályokhoz ragaszkodás mértéke, illetve a szervezetek
tagjai milyen mértékben képesek kezelni, elfogadni a bizonytalanságot, a környezet változékonyságát és
kiszámíthatatlanságát. Az alacsony bizonytalanságkerülési indexű országokban az agresszió és általában az
érzelmek kifejezése társadalmilag nem elfogadott.
Az individualizmus-kollektivizmus arra utal, hogy az adott ország társadalma mennyiben tartja fontosnak az
egyéni szabadságot, az önálló cselekvést. Vannak olyan társadalmak, ahol a közös fellépés, a közösséghez való
tartozás, a közösség céljainak elfogadása az alapvető érték (például Indonézia, Japán, Pakisztán stb.), ugyanakkor
más országok esetében az egyéni kezdeményezés, az egyéni kockázatvállalás a példa (például Dánia,
Franciaország, Kanada, Nagy-Britannia, USA stb.).
A férfias-nőies értékek dimenzió arra utal, hogy az adott ország mennyire értékeli a férfias, maszkulin magatartást
és szerepet. Ez a határozottságot, a rámenősséget, az erő alkalmazását jelenti. A nőies vagy feminin értékek
többek között a gyengédség, a gondoskodás, az együttérzés, vannak olyan országok, amelyek esetében ennek
megléte felértékelődik. Maszkulin ország például Ausztria, Japán és Venezuela, míg Dánia, Finnország és
Svédország femininek.
Mivel az eredeti kérdőívet nyugati szakemberek állították össze, a keleti kultúrák számára fontos értékek sok
esetben bele sem kerültek, lévén hogy a kutatók nem ítélték azokat fontosnak, relevánsnak. 1991-ben a
Michael Bond által végzett, kínai alkalmazottak és menedzserek közreműködésével kialakított kutatás
eredményei alapján a korábbi négy dimenziót így kiegészítették egy ötödikkel. Az ötödik dimenzió sokáig az

63
 úgynevezett időorientáció dimenziója (Long-Term Orientation, LTO) nevet viselte, a 2010-es évek eleje óta
azonban az ötödik dimenzió a pragmatizmus (pragmatism, PRA) lett.
Michael Minkovnak – a világérték-kutatás (World Values Survey) 93 országra vonatkozó adataira alapuló –
elemzése alapján, Hofstede egy hatodik dimenzióval egészítette ki az addigiakat 2010-ben publikált
könyvében. Az új dimenzió az addigi öt dimenzió által még nem érintett, azonban más, úgynevezett
„boldogságkutatások” révén már ismert területet fed le, ennek neve engedékenység vagy indulgencia.

A pragmatizmus dimenziója azt írja le, hogy az emberek – a múltban, csakúgy ahogyan a jelenben is – hogyan
viszonyulnak ahhoz a tényhez, hogy sok mindent, ami körülöttünk történik, nem lehet megmagyarázni. A
pragmatikus orientációjú országok közé tartozik például Németország, Csehország, Magyarország, Olaszország,
Japán, Kína, Szingapúr, Indonézia, míg például az USA, Kanada, Ausztrália, Norvégia, Finnország, Irak és Irán
normatívak, erősen törekszenek a dolgok magyarázatára, az igazság, méltányosság képviseletére.
Az úgynevezett engedékenység (Indulgence versus Restraint) dimenzió annak a mértékét adja meg, hogy az
emberek – neveltetésük alapján–, mennyire próbálják meg kontrollálni vágyaikat, impulzivitásukat. A két pólust
a relatíve kis kontroll irányába hajló úgynevezett megengedő (indulgence) és a relatíve erős kontrollal
jellemezhető korlátozó (restrained) kultúrák jelentik. Az előbbi típusba sorolható nemzeti kultúrákban (Észak- és
Dél-Amerika, Afrika, Nyugat-Európa területein, illetve a Szaharától délre eső régióban) elfogadott és
megengedett az élet élvezetéhez, a szórakozáshoz kapcsolódó vágyak, igények relatíve szabad kielégítése, míg a
másik pólus (Ázsia, Kelet-Európa, muszlim világ) esetén szigorú társadalmi normarendszer szabályozza ezen
szükségletek kielégítésének kereteit és módját. A mediterrán területek a két pólus közötti jellemzőkkel
rendelkeznek.
Hofstede4 kiterjedt vizsgálatokat végzett/végez az egyes országok és régiók sajátosságainak, hasonlóságainak és
különbségeinek feltárása érdekében. Ez a tipológia nagy segítséget nyújthat azoknak a menedzsereknek, akik a
különböző országokban működő vállalataikat kívánják eredményes együttműködésre késztetni, ill. azoknak, akik
határon túli beruházásokra vonatkozó döntések előtt állnak. A szervezetet, ill. annak egyes tagjait megfelelő
tréning révén fel lehet készíteni a kulturális különbségek kezelésére.
Ahogyan a Hofstede nevéhez köthető dimenziók alapján is látható, számos olyan terület van, amelyeket a
különböző kulturális háttérrel rendelkező egyének másképpen közelítenek meg. Amennyiben például valaki
inkább a nyugati kultúrák valamelyikében mozog otthonosan, és keleti származású munkatársa, üzletfele vagy
tárgyalópartnere van, érdemes különösen odafigyelnie az elhangzó szöveg mögöttes tartalmára, az indirekt,
implicit, magas kontextusú verbális és nem verbális impulzusok helyes értelmezésére, melynek meg kell fejteni
az okát, mondanivalóját. Továbbá bármilyen interkulturális interakció során ügyelni kell arra, hogy az elméleti
ismeretek gyakorlatba való átültetése, alkalmazása valódi kihívást jelenthet még a tudatosan megfelelő
viselkedésre törekvő hozzáállás esetén is.

5.7 FELHASZNÁLT ÉS AJÁNLOTT IRODALOM A SZERVEZETI STRUKTÚRA ÉS KULTÚRA TÉMAKÖRHÖZ

 Bernick, C.L., 2002. Amikor a szervezeti kultúra módosításra szorul. Harvard Businessmanager 4(4) pp.26-40.
 Brett, J., Behfar, K., Sanchez-Burks J., 2013. How to Argue Across Cultures. http://blogs.hbr.org/2013/12/how-to-
argue-across-cultures/ [2014. 05. 31.]
 Cameron, K.S., Quinn, R.E., 1999. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values
Framework. Englewood Cliffs, USA: Prentice Hall.
 Chesbrough, H.W., Teece, D.J., 2003. Az innovatív szervezet – előnyös-e a virtuális? Harvard Businessmanager 5(3)
pp.36-44.
 Czakó, Á., 2014. Szervezetek, szerveződések a társadalomban. Szervezetszociológiai jegyzetek
http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop425/0010_2A_01_Czako_Agnes_Szervezetek_szervezodesek_a_t
arsadalomban-Szervezetszociologiai_jegyzetek/ch18.html [2014. 05. 31.]
 Deal, T.E., Kennedy, A.A., 1982. Corporate Cultures. Wokingham, UK: Addison-Wesley.
 Gaál, Z., 1999. Emberi tőke – szervezeti kultúra. Harvard Businessmanager 1(1) pp.69-74.
 Goold, M., Campbell, A., 2003. Megfelelően kialakított szervezettel rendelkezünk-e? Harvard Businessmanager 5(2)
pp.16-24.
 Griffin, R.W., 2011. Management. Principles and practices. 10th ed., International Editon. Boston, USA: Cengage
South Western.
 Gyökér, I., 2001. Humánerőforrás-menedzsment. Budapest: Műszaki Könyvkiadó.

4
Hofstede honlapján (http://geert-hofstede.com/hungary.html) lehetőségünk van alaposabban tanulmányozni az egyes országok
egymáshoz való viszonyát a hat dimenzió mentén. A Magyarországot jellemző adatokat tanulságos összehasonlítani más országok értékeivel.

64
  Handy, B.C., 1985. Understanding Organizations. London, UK: Penguin Books.
 Heidrich B., 2001. Szervezeti kultúra és interkulturális menedzsment. Budapest: Human Telex.
 Hirschhorn, L., Gilmore, T., 1992. The New Boundaries of the „Boundaryless” Company. Harvard Business Review,
70(3) pp.104-115.
 Hofmeister-Tóth, Á., Mitev, A.Z., 2007. Üzleti kommunikáció és tárgyalástechnika. Budapest: Akadémiai Kiadó.
 Hofstede, G., 1980. Culture’s Consequences. International Differences in Work-Related Values. Beverly Hills, USA:
Sage Publications.
 Hofstede, G., 2011. Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in context. Online Readings in Psychology and
Culture, 2(1) http://dx.doi.org/10.9707/2307-0919.1014 [2014. 05. 31.]
 Horváth Cs., 2001. Virtuális szervezetek – Divatos fogalom, vagy valódi trend? Doktori értekezés, Miskolc: Miskolci
Egyetem, Vállakozáselmélet és Gyakorlat Doktori Iskola.
 Ivancevich, J.M., Konopaske, R., Matteson, M.T., 2008. Organizational Behavior and Management. 8th ed. New
York, USA: McGraw-Hill Irwin.
 Lewis, R.D., 2005. When Cultures Collide, Leading Across Cultures. 3rd ed. London, UK: Nicholas Brealey Publishing.
 Minztberg, H., Van Der Heyden, L., 2000. Organigráfok – a vállalatok valódi működésének ábrázolása, Harvard
Businessmanager 2(4) pp.6-22.
 Schein, E.H., 2010. Organizational Culture and Leadership. 4th ed. San Francisco, USA: Jossey-Bass Publishers.
 Szintay, I., 2009. Innovatív szervezetek és a változás dimenziói. Gazdaság és társadalom, 1(1) pp.80-96.
 Thompson, J.D., 1967. Organisations in Action. New York, USA: McGaw-Hill.
 Woodward, J., 1965. Industrial Organisation. London, UK: Oxford University Press.

65
6. KOMMUNIKÁCIÓ A SZERVEZETBEN
A kommunikáció a szervezeti élet velejárója, összehangolt cselekvésre, koordinációra csak akkor van lehetőség,
ha a szervezet tagjai meg tudják érteni egymást. A kommunikáció tehát a szervezet koordinációjának eszköze.
Azt mondhatjuk, hogy míg a struktúra a szervezet statikus jellemzője, a kommunikáció a szervezet dinamikus
eleme. A vezetők idejük legnagyobb részét szóbeli kommunikációval töltik.

6.1 A KOMMUNIKÁCIÓ FOGALMA

A kommunikáció olyan folyamat, melynek során két vagy több ember bizonyos szimbólumok segítségével adatok,
információk, gondolatok közös értelmezésére törekszik. (A fogalomnak más megfogalmazásai is léteznek. Pl.: a
kommunikáció az a folyamat, amely a vevőben, a küldő szándéka szerinti mentális képeket alakítja ki. Ez a
megfogalmazás a kommunikált tartalom pontosságára helyezi a hangsúlyt.)
A vállalaton belül zajló kommunikáció a hatékony működés feltétele. A menedzserek tisztában vannak vele, hogy
a belső kommunikáció az, amely élővé teszi a belső kohéziót. A külső információk csak így nyújthatnak támpontot
a döntésekhez, továbbá ugyanilyen fontos, hogy a döntések és utasítások gyorsan és pontosan jussanak el az
érintettekhez.
A kommunikáció több mint információcsere: dinamikus, interperszonális folyamat, amely a magatartás
megváltoztatására irányul. Ebben a folyamatban az észlelésnek, az érzelmeknek és a motivációnak is jelentős
szerepe van.
Kommunikációs csatornák
A kommunikációs folyamat több (nyelvi és nem nyelvi) csatorna igénybevételével történhet. A két csatorna
többnyire egyszerre, egymást kiegészítve van jelen minden kommunikációban.
1. A verbális csatorna, amely a nyelvet, a nyelvi jelek használatát, az írást és a beszédet jelenti.
2. A nem verbális csatorna, amely magában foglal minden olyan üzenetet, amely nem nyelvi eszközökkel
fejezhető ki, pl. gesztus, mimika, tekintet, testtartás, mozgás, térköz, öltözködés stb.

A két csatorna szerepét számos kutató vizsgálta, és – bár konkrét megállapításaik eltérnek – abban
valamennyien megegyeznek, hogy a nem verbális eszközök sokkal nagyobb szerepet játszanak a
kommunikációban, mint a verbális eszközök. Albert Mehrabian megállapítása szerint a teljes
közlésrendszernek mintegy 7%-a verbális (kizárólag szóbeli), 38%-a vokális (beleértve a hangszínt, a
hanghordozást és a nem-beszédhangokat) és 55%-a nemverbális. Sok más kutató is hasonló véleményre
jutott, csak más felosztásban. Például Birdwhistell professzor úgy találta, hogy a személyes kommunikáció
verbális alkotóeleme nem egészen 35% és több, mint 65 százalékot tesz ki a nem szavakkal történő közlés.

A hírek a cégen belül formális és informális csatornákon keresztül áramlanak. A formális kommunikációt
alapvetően az határozza meg, hogy a szervezet centralizált vagy decentralizált módon működik-e, tagozódása
vertikális vagy horizontális.
Az informális kommunikáció jelentősége sem elhanyagolható az eredményes vezetői munkában. Segítségével
megerősíthetők, pontosíthatók a formálisan közölt tartalmak.
A menedzserek kommunikációja elsősorban a szervezet tagjai felé irányul (csak 24% a külső kommunikáció
aránya), a belső kommunikáció felét a beosztottaikkal folytatják. A kommunikáció a vezetés legfontosabb
eszköze, ezért vizsgálata és folyamatos fejlesztése a vállalati siker egyik meghatározója.

6.2 A KOMMUNIKÁCIÓ FUNKCIÓI

A kommunikációnak négy funkcióját szokás megkülönböztetni:
 Információs funkció: A kommunikált üzenet tartalma – információk és adatok – egy helyzettel
kapcsolatos bizonytalanság csökkentését szolgálja. Annál sikeresebb ez a funkció, minél teljesebb és
pontosabb a közölt tartalomról kialakított kép. A kódolás és az átvitel minősége, zavartalansága erre
hatással van.

66
  Érzelmi funkció: A kommunikáció az érzelmek kifejezésének eszköze is. Az érzelmek kifejezése, egymás
kölcsönös elfogadása, feszültségek levezetése, a szervezeten belül elfogadott hely, szerepek
megerősítése a szervezeti működés fontos eleme.
 Motivációs funkció: A motiváció minden formája a kommunikáción keresztül valósul meg. A
kommunikáció alkalmas a hatalmi viszonyok érzékeltetésére, a megkívánt teljesítmény közlésére, a
munkavégzés értékelésére, a megerősítésre.
 Ellenőrzési funkció: A kommunikáció az ellenőrzés, irányítás eszköze is. A szolgálati út, amely a szervezet
utasításközlő és információgyűjtő csatornája, egy kommunikációs lánc. A vezető ennek segítségével
győződik meg pl. a teljesítmények mennyiségi és minőségi paramétereiről, a beavatkozások
hatásosságáról.
A kommunikáció tehát lényegesen több, mint információk és adatok cseréje és értelmezése. A kommunikáció a
vezetés, és általában a befolyásolás eszköze. Az emberek a munkahelyen nem csak a beosztottak befolyásolására
törekednek, hanem egyenrangú munkatársaik, függelmi kapcsolatban nem álló szervezeti tagok és nem ritkán
főnökeik magatartását is befolyásolni kívánják a velük folytatott kommunikáció révén.

6.3 A KOMMUNIKÁCIÓ MODELLJE

A kommunikáció folyamata több egymást követő lépésből áll.

6.1 ábra. A kommunikáció modellje

A kommunikáció minden lépésében megvan a lehetősége a zajnak, torzításnak. A zavaró tényezők

megszakíthatják, átalakíthatják a kommunikációs a folyamatot. Ha egy munkatárs megállapítja (ötletgenerálás),
hogy a munkájához szüksége van egy eszközre (pl. egy dossziéra), felad egy rendelést a beszerzőknek egy
anyagigénylő lapon (kódolja a gondolatot olyan jelekké, amelyek ezt az üzenetet hordozzák), majd valamilyen
csatornát használ az átvitelre (pl. beteszi a postába, párhuzamosan ír egy e-mailt, esetleg szól telefonon, vagy
egyszerre mindezeket). A folyamat minden lépésében adott a hiba lehetősége, pl. nem a megfelelő megrendelőt
használja, elírja a cikk kódszámát, elvész a levél, nem működik a szerver stb. A kommunikációban az üzenet
küldőjén kívül a másik aktív szerepelő a címzett, aki figyelmével, érzékelése pontosságával a közvetített üzenet
tartalmát alakítja. A vevő a megérkezett üzenetet (ha észreveszi, és ha fontosnak tartja) a dekódolás után (saját
jelrendszerébe átteszi) értelmezi (a megértés alapja a korábban felhalmozott tudás). Az értelmezés váltja ki a
magatartási reakciót, ami a kommunikáció célja (de megtörténhet, hogy nincs rá reakció, és ezzel hatástalanná
válik).
Nem létezik olyan szervezet, amelyben tökéletes kommunikáció volna, és nincs olyan szervezetfejlesztésre
irányuló vizsgálat, amely ne fedne fel kommunikációs problémákat. A kommunikációt nem lehet egyszer és
mindenkorra kialakítani, mert a szervezet változásai újabb és újabb igényeket támasztanak. A fentiek alapján a
szervezetben a menedzsereknek folyamatos és tudatos erőfeszítést kell tenniük a hatékony kommunikációs
rendszer működtetése érdekében.

67
6.4 ZAJOK A KOMMUNIKÁCIÓBAN
A kommunikációs zajon a folyamatot megzavaró, gátló tényezőket értjük, amelyek igen sokfélék lehetnek. A
szervezeten belüli kommunikáció társadalmi közegben zajlik, ezért minőségét, pontosságát a szervezet
struktúrájából, hatalmi és emberi viszonyaiból következő tényezők is befolyásolják.
A zavarok okainak elemzése során csak a magatartási eredetű és strukturális problémákkal foglalkozunk.
A kommunikáció emberek között zajlik, akiknek egymással kapcsolatos érzéseik nemcsak a kommunikáció
formájára, de tartalmára is kihatnak. További problémát jelent a közlő szándékából és a fogadó érzékeléséből
származó torzítás is.
A kommunikációs folyamat összetettségéből származó zavarok:
 Zavaró tényező, ha a felek nem egy nyelvet (átvitt és közvetlen értelemben is) beszélnek, ez gátolja a
tartalom átvitelét.
 Az egymás iránti érzelmek, attitűdök befolyásolják a közlés tartalmát és formáját (kódolás, dekódolás)
is.
 A kulturális és csoportnormák meghatározzák a kommunikáció megengedett formáját.
 A szervezetben lévő felfelé és lefelé irányuló kommunikációban szabályok, gátak érvényesülnek. Ezek
figyelmen kívül hagyását a szervezet bünteti, ezért a tartalmak szűrt módon közvetíthetők.
 A szervezet vagy csoport nagysága növeli a kommunikáció időszükségletét, ezért gyakran
leegyszerűsített, racionálisnak vélt technikákra szorítkozunk, így sérül a tartalom teljessége és
pontossága.
A közlő okozta zavarok:
Az üzenet küldője sem mindig fogalmaz világosan és egyértelműen. Ennek lehetséges okai:
 Maga a küldő sincs pontosan tisztában a tartalommal (bizonytalan, vagy ő maga sem ismeri a teljes
tartalmat).
 A küldő szándékosan küld zajos üzenetet, mert torzítani akarja a valóságot, félre akarja vezetni, vagy
bizonytalanságban akarja tartani a célszemélyt. Az információ birtokosa hatalommal rendelkezik a
többiek felett.
A célszemély hibás észleléséből származó zajok:
A fogadó fél az üzenet észlelése és értelmezése során számos hibát követhet el. Ez több okra vezethető vissza:
 Az érzékelés pontatlansága: sztereotípiák, szelektivitás, projekció stb.
 Figyelmi szűrés, nem mindenre és mindig figyelünk oda a kommunikáció során.
 Az értelmezés torzítása csoportnyomás következtében (néha a tényeket is elutasítjuk, ha a
csoportnyomás ezzel ellentétes koncepciót támogat).
 Az értelmezés torzítása képességeink, tapasztalataink hiányossága miatt.
 A közlés érzelmi tartalma torzítja az észlelést. Pozitív tartalmú közlésekre nyitottabbak vagyunk, mint a
negatív tartalmúakra.
 Önvédelem, a ránk nézve kellemetlen tartalmú, disszonáns közlések elutasítása, figyelmen kívül hagyása
önvédelmi reflex.
A visszacsatolás folyamán keletkező zajok:
A visszacsatolással lehetőségünk van a tartalmak tisztázására. A visszacsatolás során is keletkezhetnek hibák:
 ha nem élünk a visszacsatolás lehetőségével, mert nem lehet, vagy nem szándékozunk élni vele,
 ha „elbeszélünk” egymás mellett, mindenki mondja a magáét,
 a visszacsatolás nem a lényeges, hanem a lényegtelen részek tisztázására irányul.
A fentieken túl még számos zavarforrás lehetséges, itt csak néhány jellemző típus kiemelésére került sor.

6.5 A SZERVEZET ÉS A KOMMUNIKÁCIÓ KÖLCSÖNHATÁSAI

6.5.1 Kommunikációs hálózatok
A szervezeti kommunikáció hálózatokban történik. A hálózatok szerkezete, az egyes emberek távolsága a
hírforrástól jelentősen befolyásolja a kommunikáció hatékonyságát.

68
A centralizált (kerék, lánc és Y formájú) kommunikációs hálózatok jellemzője, hogy tagjai különböző mértékben
képesek információk megszerzésére és továbbítására. A centralizált hálózatokban egy (esetenként több) központi
hely van, és minden ezen a központi személyen keresztül bonyolódik. A hálózat központjában lévő személy
dominánssá válik, és gyakran túlterhelt (ld. 6.2 ábra).

6.2 ábra. Centralizált kommunikációs hálózatok

Forrás: Shaw (1978)
A decentralizált (kör alakú és teljes kapcsolatrendszert biztosító) hálózatok tagjainak egyenlő esélyük van a
kommunikációs folyamatokban való részvételre (ld. 6.3 ábra).
A decentralizált hálózatok működtetése nagyon időigényes, és nehéz elérni azt, hogy minden tagja azonos
informáltsági szinten legyen.

6.3 ábra. Decentralizált kommunikációs hálózatok

Forrás: Shaw (1978)
A kommunikációs hálózatok hatással vannak az elégedettségre is. Decentralizált hálózatok tagjai általában
elégedettebbek, mint a centralizáltaké. A kommunikációs hálózat formájának megválasztásakor egyaránt
figyelembe kell venni a feladat jellegét és a kapcsolatok jellegéből adódó szociális következményeket.
A kommunikáció hatékonysága nagyban függ a kommunikáló csoportok által elvégzendő feladatok típusától.
Baron és Greenberg (1997) szerint érdemes megkülönböztetni az egyszerű és a komplex feladatokat, hiszen ezek
esetében más és más kommunikációs struktúrák válnak hatásossá. Ahogy az alábbi, 6.4 ábrán is látható, a
centralizált struktúrák elsősorban az egyszerű, rutinokra épülő feladatok esetében hatékonyak, amelyeknél
fontos a gyorsaság és a hibátlan munkavégzés. Ezzel szemben a decentralizált struktúrák komplex feladat esetén,
amelyben a tudás megosztása alapvető, hatásosabban működnek, mint a centralizáltak.

69
 6.4 ábra. Centralizált és decentralizált kommunikációs hálózatok és a feladatok összefüggései
Forrás: Baron és Greenberg (1997)

6.5.2 A kommunikációs kapcsolatok irányai

A kommunikáció irányát tekintve háromféle lehet, ezeknek más és más a funkciója:
 lefelé,
 felfelé irányuló és
 horizontális kommunikáció.
A lefelé irányuló kommunikáció a hierarchia mentén zajlik, általában utasítás, magyarázat vagy visszacsatolás. A
lefelé irányuló kommunikáció tartalma lehet: célkijelölés, munkautasítás, elvárások, szabályzatok, visszacsatolás
a teljesítményről, befolyásolási szándékú üzenet (pl. elköteleződés, támogatás megszerzése érdekében). A
szervezet számos szintjén keresztül jut el a végrehajtás szintjére. Minél több szinten halad keresztül, annál
nagyobb az információtorzulás veszélye. Sok esetben szándékosan nem teljes a lefelé irányuló kommunikáció,
így információhiányhoz vezet, vagy rossz a megválasztott technika, esetleg az informális szervezetek ellen hatnak.
A felfelé irányuló kommunikáció tartalma általában javaslat, információ a teljesítményről, segítségkérés vagy
egyéni reakció egy korábbi közlésre. A felfelé irányuló kommunikáció egyik problémája, hogy a beosztottak
tartanak a rendreutasítástól vagy egyéb következményektől, ezért visszatartják az információkat. A másik gond
a torzulás lehetősége a hosszú kommunikációs láncban, hiszen egyre koncentráltabbá, egyre feldolgozottabbá
válik a hierarchia felső szintje felé haladva.
A horizontális kommunikáció, az azonos szinten dolgozó, de más szervezeti egységhez tartozók kommunikációja
nem gyakori. Fayol javasolta ilyen kommunikációs csatornák tudatos létrehozását, mert koordinálást igénylő
tevékenységek során ez sokkal gyorsabb megoldáshoz vezet, mint a hierarchikus szinteken keresztüli
kommunikáció.
A hatékony kommunikáció az együttműködés fontos eszköze. Számos gátló tényező befolyásolja a sikeres
kommunikálást a szervezetben. A vezetők felelőssége a megfelelő rendszer, kommunikációs hálózatok és
kapcsolatok kiépítése és működtetése.

6.6 A KOMMUNIKÁCIÓS KORLÁTOK ÉS A ZAJOK KIKÜSZÖBÖLÉSÉNEK LEHETŐSÉGEI

6.6.1 A kommunikáció korlátai
A kommunikáció korlátozó tényezőinek két nagy csoportját különböztethetjük meg: egyik részük egyéni okokra,
másik részük szervezeti korlátokra vezető vissza (Ivancevich, Konopaske, Matteson, 2008):

70
Egyéni okok:
• Egymásnak ellentmondó, nem következetes jelek küldése: konfliktusos a kommunikáció, amennyiben a
menedzser egyik nap még egy feladat adott módszertannal való megvalósítását írja elő, aztán egy
következő napon már teljesen más eljárást követel. És következetlen a kommunikáció abban az esetben,
amikor például a munkatársaknak folyamatosan a nyitott ajtó politikájáról beszél, mindeközben az
irodája ajtaja folyamatosan zárva van, és láthatóan zavarják őt a bekopogó munkatársak.
• A hitelesség hiánya: ez az akadály akkor merül fel, amikor a küldő személyt nem tartják az információ
megbízható forrásának (ez származhat pl. egy korábbi hazugságból vagy abból, hogy az illetőt nem
tartják kompetensnek a kérdésben). Amikor egy menedzser egy sor rossz döntést hoz, már sokkal
kevésbé hisznek neki és bíznak benne a munkatársak, de ugyanígy negatív hatással lehet a hitelességére,
ha kiderül, korábban úgy beszélt valamiről, hogy arról csak keveset vagy semmit sem tudott.
• Vonakodás a kommunikációtól: vannak olyan személyek, akik – bizonyos okokból – egyszerűen
idegenkednek attól, hogy eszmecserét folytassanak másokkal. Ezek az okok általában a kommunikáció
vélt vagy valós hatásai, így pl. az alkalmazottak elégedetlensége, esetleges büntetés stb.
• A figyelem képességének alacsony szintje: az eredményes kommunikáció egyik legtipikusabb korlátja,
hogy léteznek olyan menedzserek, munkatársak, akik egyszerűen képtelenek arra, hogy másokra
odafigyeljenek. Ehelyett inkább álmodoznak, másfelé nézegetnek, olvasnak vagy más beszélgetésekre
figyelnek. Mivel nem koncentrálnak az aktuális partnerre, a tőle származó üzenet részben vagy egészben
elveszik. Miközben ezek a személyek azt gondolják, ők mindenre odafigyeltek, sokszor később
döbbennek rá, hogy nem emlékeznek a beszélgetésnek több részletére sem.
• Előzetes beállítódások és előfeltételezések: a kommunikációban résztvevő felek sokszor már a
beszélgetés előtt rendelkeznek olyan – pozitív vagy negatív – attitűdökkel, ami befolyásolhatja a
kommunikáció eredményességét. Ilyen például amikor a menedzser egy olyan munkatársával ül egy
megbeszélésen, akit nem annyira kedvel, és nem is tud vele jól együtt dolgozni. Ilyenkor már a
megbeszélés előtt eldönti, hogy az adott beosztott véleménye nem lehet helyes, illetve meghatározó.
Szervezeti korlátok:
• Szemantika: a szervezeti kontextus, amelyben a munkatársak és menedzserek megtalálhatóak, szintén
befolyásolhatják a kommunikáció eredményességét. Ugyanazok a fogalmak (pl. profit, megtérülés) más
és más (pozitív vagy negatív) értelmet nyernek a különböző szervezeti tagok számára.
• Státuszbeli vagy hatalmi különbségek: a magasabb pozícióban lévők kommunikációját az alacsonyabb
státuszú munkatársak lenézése, míg pl. az alkalmazottak véleményformálását a felsőbb menedzseri
szintek véleményétől való félelem befolyásolhatja. Ugyanígy torzított lehet a kommunikáció,
amennyiben eltérő megbecsülésű szervezeti egységek kommunikálnak egymással.
• Eltérő percepciók: amennyiben a kommunikáló felek eltérő módon érzékelnek bizonyos szituációkat
vagy személyeket, úgy a kommunikációjukban is nehézségeik lehetnek, hiszen az eltérő benyomások
ugyanazt a tartalmat más értelmezési környezetbe helyezik.
• Zajok: ahogyan azt a 6.4 alfejezetben is tárgyaltuk, a kommunikációs zajoknak számos forrása lehet,
hatásuk a kommunikáció eredményességét jelentősen csökkenthetik.
• Túlterheltség: ha valaki annyi információt kap egyszerre, amit nem képes kezelni, az tévedésekhez,
hibákhoz, mulasztásokhoz vezethet, így pl. a menedzserek esetében, akik egyszerre kell, hogy
menedzseljenek nagy mennyiségű verbális és írott (pl. e-mail) üzeneteket is.
• Nyelvi különbségek: a globalizálódás eredményeképpen egyre több szervezet egyre sokfélébb
munkatársi állománnyal kell, hogy dolgozzon, ami egy ún. „közös nyelv” alkalmazását teszi szükségessé.
Mivel ez a nyelv általában egyik csoportnak sem a saját anyanyelve, nem ad lehetőséget az információk
teljes mértékű átadására, és számos félreértés forrása lehet.
A fentiek alapján egyszerű szabályok, ajánlások vezethetők le, a kommunikációs zavarok csökkentésére.
6.6.2 A kommunikáció eredményességét növelő módszerek
Az alábbiakban összegyűjtöttük azokat a lehetőségeket, melyekkel – a fenti zajok és korlátok kiküszöbölésével,
illetve csökkentésével – a kommunikáció eredményessége és hatékonysága növelhető:

Egyéni készségek:

71
 • Hatékony figyelem: koncentrációs képesség, közbevágás mellőzése, a szavak (mögöttes) tartalmának
megértése, türelem, megfelelő kérdések.
• Kétirányú kommunikáció: visszacsatolás, visszakérdezés, igények tisztázása, véleménykifejtés (minél
bonyolultabb az üzenet, annál nagyobb mértékben kell támaszkodnunk erre a módszerre).
• A hitelesség fenntartása: „álszakértő” magatartás elhagyása, pontosság és őszinteség, a fogadó fél
szempontjainak és várható reakcióinak felismerése és figyelembevétele, bizalmi légkör kialakítása.
• A küldő véleményének figyelembevétele a fogadó oldalán: empátia gyakorlása, a küldő szempontjainak
szem előtt tartása, szituációfüggő értelmezés.
Szervezeti készségek:
• Nyomon követés: az adott csatornán küldött információ egy későbbi időpontban történő, más csatornán
történő ismétlése (redundáns megjelenítés különböző információs csatornák pótlólagos
igénybevételével), az eljutás eredményességének ellenőrzése
• Információk szabályozása: az információs túlterhelés megakadályozása (egy időpontban, egyszerre
küldött túl sok üzenet elkerülése), a kapott üzenetek rendszerezésének képessége
• A szituációnak megfelelő kommunikációs médium megválasztása: megfelelő nyelv használata, szóbeli-
írásbeli közlések megválasztása, informális kommunikáció
Az egyszerű elvek megvalósítása jelentős mennyiségű munkával és erőforrás-lekötéssel jár. A szervezetek
többsége nem mindig találja meg könnyen a számára legalább kielégítően megfelelő kommunikációs rendszert.
Minden konkrét szervezeti probléma egyik elsőszintű okaként megtalálhatjuk az elégtelen kommunikációt a
szervezet tagjai között.

6.7 FELHASZNÁLT ÉS AJÁNLOTT IRODALOM A KOMMUNIKÁCIÓ TÉMAKÖRHÖZ

 Aronson, E., 2001. A társas lény. Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó.
 Baron, R.A, Greenberg, J, 1997. Behaviour in Organizations, 6/E. Upper Saddle River, USA: Pearson Education Inc.
 Buda, B., 2001. A közvetlen emberi kommunikáció szabályszerűségei. Budapest: Animula Kiadó.
 Bavelas, A., 1969. Kommunikációs sémák feladatot teljesítő csoportokban. In: Pataki, F.: Csoportlélektan. Budapest:
Gondolat Könyvkiadó.
 Griffin, R.W., 2011. Management. Principles and practices. 10th ed., International Editon. Boston, USA: Cengage
South Western.
 Gyökér, I., 2001. Humánerőforrás-menedzsment. Budapest: Műszaki Könyvkiadó.
 Hofmeister-Tóth, Á., Mitev, A.Z., 2007. Üzleti kommunikáció és tárgyalástechnika. Budapest: Akadémiai Kiadó.
 Horányi, Ö. (szerk.), 2000. Kommunikáció 2. Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó.
 Ivancevich, J.M., Konopaske, R., Matteson, M.T., 2008. Organizational Behavior and Management. 8th ed. New
York, USA: McGraw-Hill Irwin.
 Mehrabian, A., 1980. Silent Messages: Implicit Communication of Emotions and Attitudes. Belmont, USA:
Wadsworth Publishing Company.
 Shaw, M.E. 1978. Communication networks fourteen years later. In: Berkowitz, L. 1978. Group Processes, New York,
USA: Academic Press. pp. 351-361.

72
7. HATALOM ÉS POLITIKA
A hatalom szervezeten belüli szerepéről és természetéről Max Weber alapvetéseiből indulhatunk ki. A hatalom
és a befolyás egyaránt a menedzser alapvető eszköze, mely nélkül nem tudná összefogni a beosztottak munkáját.
A két fogalmat gyakran keverik össze, de tartalmuk különböző.
A hatalom képesség mások viselkedésének megváltoztatására, egy személy akaratának érvényesítésére. A
fogalom pozitívuma valamilyen rendszeresség. Negatívuma a nem cselekvés, a késleltetés, az ellenállás
lehetőségével jár. A befolyásolás tágabb fogalom. Ugyancsak mások viselkedésének megváltoztatására irányul,
de míg a hatalom bizonyos világos forrásokra támaszkodik, a befolyásolás speciális taktikán, gyakran
négyszemközti interakciókon alapul.
Ide tartozik még a hatáskör, az autoritás fogalma, amely magában foglalja a legitim jogot mások
befolyásolására. A hatalom gyakorlásának egyik pólusa a hatalommal élő (a menedzser), másik pólusa a közeg, a
célszemély, amelyik az akaratátvitelt, a befolyásolást elfogadja (a beosztottak).

7.1 A BEFOLYÁSOLÁS ÉS ELFOGADÁSÁNAK OKAI

A befolyásolás egy interperszonális folyamat, amelyben a befolyásoló különféle módszerekkel (hatalom,
meggyőzés, tárgyalás) a célszemélyben valamilyen reakciót, választ vált ki. A befolyásolás eszköze a
kommunikáció. Természetesen, ha az ingert nem észleli a célszemély (pl. kommunikációs hiba miatt,
figyelmetlenség, koncentráció hiányában), akkor semmilyen válasz nem várható.
Ha célszemély tudatában van a befolyásolásnak (pl. a szülő, a tanár, a főnök egyértelműen neki címzi a
kommunikációt), akkor tudatosan eldönti, hogy engedelmeskedik-e. Ha a célszemély nincs tudatában a
befolyásolási szándéknak, de mégis annak megfelelő válaszreakciót ad, azt manipulációnak nevezzük. A
manipuláció a köznapi használatban negatív, pejoratív értelmű kifejezés. Ugyanakkor tudni kell, hogy a társas
kommunikációban nagyon gyakran lépnek fel manipulatív mozzanatok, az ilyen üzenetek természetes velejárói
a kommunikációnak.
A célszemély magatartásában, válaszreakciójában a konkrét befolyás mellet a kulturális normáknak is jelentős
szerepe van. A társas együttélésben vannak hallgatólagos szabályok, amelyeket az egyedek a szocializáció során
elsajátítanak, beépülve a gondolkodásukba, anélkül befolyásolják a viselkedésüket, hogy azt tudatosan
végiggondolnák.
Ha ismeretlen helyzetbe kerülünk, amelynek kapcsán nincsenek megbízható kulturális normáink, óvatossá,
visszafogottá válunk, fokozottan figyelünk a partner reakcióira, hogy abból nyerhessünk eligazítást. A
szituációnak nem megfelelő reakció konfliktushoz vezethet, részvételünk nem kívánatossá válhat, ami erős
negatív hatást eredményez.
Fontos annak megértése is, hogy a vezetett, a célszemély miért engedelmeskedik a befolyásnak.
Kelman klasszikus tanulmányában három olyan okot jelöl meg, amiért az egyének elfogadják mások irányító
törekvéseit:
1. A szükségletek kielégítése: ha valaki azért fogadja el a vezetője irányítását, mert azt reméli, hogy ez
számára fontos szükséglet kielégítését szolgáló jutalommal (esetleg egy büntetés elkerülésével) jár. (A
szervezet számos lehetőséget nyújt az egyéni szükségletek kielégítésére. Ilyenek lehetnek az anyagi
javak, az előléptetés, a karrier, a kényelmes bútorok, az exkluzív iroda, a kiváló minőségű eszközök, a
foglalkoztatás biztonság stb.)
2. Azonosulás a vezetővel: a befolyásolást elfogadó személy a másik akaratának engedelmeskedik a vele
való jó kapcsolat kialakítása és ápolása reményében. Ez esetben a befolyásoló és a befolyásolt között
paternelista kapcsolat áll fenn (legalábbis a befolyást elfogadó így érzékeli), ezért a beosztott, az
alárendelt sorsának jobbá fordulását, a vágyott dolgok megszerzését, egyéni céljainak elérését a
befolyásoló aktív közreműködésétől reméli.
3. Célok internalizálása: a befolyás elfogadásának oka ez esetben az, hogy a személy az adott célokkal
egyetért, mert azok saját belső értékrendjével összhangban vannak. Magánéletünkben és társas
kapcsolatainkban a felnőtt emberek számos életvezetési elvet alakítanak ki. Amennyiben a befolyásoló
olyan cselekedetekre akar rávenni, amely saját értékrendünknek megfelel, szívesen vállaljuk, akkor is,

73
 ha annak nem csak pozitív következményei lesznek. Ilyenek pl. a vallási, világnézeti, szakmai, kulturális
azonosulást lehetővé tevő szervezetek.
Az első két ok az extrinzik (külső) jutalom fontosságára utal, a harmadik az intrinzik (belső) jutalomra, a belső
elégedettségre épít.

7.2 A HATALOM TERMÉSZETE

Mint a bevezetőben már szerepelt, a hatalom képesség mások viselkedésének megváltoztatására, egy személy
akaratának érvényesítésére. A hatalom kétélű fegyver, pozitív és negatív célokra egyaránt felhasználható. A
hatalom a szociálpszichológia egyik vizsgálati objektuma, ugyanis egyáltalán nem egyértelmű, hogy ki, kinek,
miben parancsol, vagy ki, mikor, miért fogadja el a befolyásolást.
Számos vizsgálatot végeztek ezen kérdések megválaszolására. Ezek közül a leggyakrabban hivatkozott kísérlet
Stanley Milgram kísérlete, amelyben a sorshúzás útján kiválasztott „tanár” kísérletvezető utasítására egyre
növekvő feszültségű (a tanár skáláján 15-450 Volt) áramütésekkel büntette a társát, aki a „tanuló” szerepet kapta,
ha az hibázik a szópárok megadásában. Milgram azt találta, hogy a kísérleti személyek nagy többsége, 62%-a
végigcsinálta a kísérletet, annak ellenére, hogy nem értett vele egyet, de engedelmeskedtek a kísérlet
vezetőjének. A kísérlet rávilágít arra, hogy a vezetőknek nagyon nagy felelősségük van a hatalmuk használatában.
Más kísérletek arra is rámutattak (pl. amelyben a tanulókat a szemük színe szerint felsőbbrendűnek vagy
alsóbbrendűnek nyilvánították, akik aztán ezekbe a szerepekbe beleélték magukat, és elfogadták a státuszukkal
együtt járó jogokat vagy megaláztatásokat), hogy az emberek a társadalmi szerepükhöz igazítják viselkedésüket,
annak engedelmeskedve cselekszenek. A hatalom tehát lehetőség és felelősség a vezetők kezében.
7.2.1 A személyes hatalom forrásai
A szervezet minden tagja érdekelt a javadalmak és erőforrások elosztásában. A hatalom jelentős szerepet játszik
ebben az elosztási folyamatban. A személyes hatalom forrásait vizsgálva French és Raven öt tényezőt
különböztetett meg:
• Jutalmazáson alapuló hatalom: Ennek az alapja az, hogy valaki rendelkezik a jutalmak (előléptetés,
béremelés) elosztásának lehetőségével. Ha ezek a jutalmak értékesek, akkor jelentősek mások
magatartásának befolyásolásában. A vezetői motivációs stratégia alapja általában a teljesítmény és a
jutalmak összekapcsolása. Tudnunk kell azonban, hogy az értékes jutalmak feletti rendelkezés nem a
vezetők kizárólagos joga, pl. az érdekvédelmi szervezeteknek is van beleszólása, és a vállalati politika is
befolyásolhatja az előléptetések módjait.
• Kényszerítésen alapuló hatalom: A kényszerítő hatalom alapja a félelem, a büntetés vagy a negatív
következmény elkerülésére irányuló törekvés. A vezetők kezében számos olyan eszköz (pl. elbocsátás,
jutalommegvonás) van, amelyek kényszerítő hatásánál fogva erősen befolyásolja az emberek
viselkedését. A kényszerítő hatalom gyakorlása jó ítélőképességet igényel, és helyesen alkalmazva a
beosztottak egyetértésével találkozik. Ugyanakkor óvatosan kell bánni vele, mert általános félelmet
kelthet, és károsíthatja a munkahelyi légkört.
• Legitim (törvényes) hatalom: A legitim hatalom abból származik, hogy mások kötelességüknek érzik a
befolyásolás elfogadását. A legitim hatalom két forrásra támaszkodik. Az egyik társadalmi tanulás
eredménye, pl. az idősebbnek, a magasabb rangúnak, a tanárnak való engedelmesség. A másik forrás a
felhatalmazáson alapul, azaz ha egy hatalommal rendelkező egyén valakit hatalommal ruház fel, pl. az
igazgató egy helyettesét felhatalmazza fontos döntések meghozására a vállalat nevében. A legitim
hatalom gyakorlása csak akkor hatásos, ha azt az érintettek elfogadják. A támogatás megvonása (pl. ha
az emberek nem veszik komolyan az utasításokat, „nem hajlandók együttműködni”) ezt a hatalomforrást
megszünteti.
• Személyiségjegyeken alapuló (vagy referens) hatalom: A vonzó személyiség, a karizma is a hatalom
forrása lehet, mert mások hasonlóvá szeretnének válni, ezért hasonló magatartást tanúsítanak, elveket
hangoztatnak, néha még külsődleges megnyilvánulásukban is követik az ideált. Ez a hatalomgyakorlás
működik annak ellenére, hogy a karizma összetevőit nagyon nehéz lenne meghatározni. A vezetőnek
úgy kell viselkednie a szervezetben, hogy követendő példát mutasson az alkalmazottak felé.
• Szakértői hatalom: Ez az egyik legerősebb, ugyanakkor a legtünékenyebb hatalomforrás. Alapja a tudás,
információ birtoklása, ami mások számára fontos, de a többség számára nem hozzáférhető.
Tünékenysége abból ered, hogy idővel mások is birtokba vehetik, s ettől értéke szertefoszlik.

74
7.2.2 Hersey-féle hatalomforrások
A fenti tipológiát fejlesztette tovább Hersey, aki hétféle hatalomforrást határoz meg, a fentieken kívül
hatalomforrásként a kapcsolatok és az információk birtoklását is.
A kapcsolati hatalom abból származik, hogy a beosztottak érzékelése szerint a főnök olyan kapcsolatokkal
rendelkezik, amelyek értékes vagy veszélyes lehetőségeket rejt magában az érintett számára.
Az információs hatalom alapja az az érzékelés, hogy a vezetőjük számukra értékes információkkal bír, amelyeket
szeretnének megszerezni. Sokan visszatartják, nem osztják meg az információt, hogy megőrizzék hatalmukat,
befolyásukat, ami komolyan hátráltathatja a beosztottak önálló munkáját.
Hersey a hatalomforrásokat két nagy kategóriába sorolja:
• Pozícióból fakadó hatalom (ide tartoznak a jutalmazó, kényszerítő kapcsolati és legitim
hatalomforrások). Ez a szervezettől származik, vagy a magasabb beosztásúak osztják, az adott munkakör
hatáskörei között szerepel, vagy az egyén saját törekvései révén megszerzi.
• Személyes hatalom (ide tartoznak a személyiségjegyeken alapuló, a szakértői és az információs
hatalomforrások). Ezek az egyén olyan tulajdonságaiból származnak, amelyekkel csodálatot,
megbecsülést, bizalmat képesek ébreszteni maguk iránt.
A pozícióból fakadó hatalmi forrásokat formális, a személyes hatalomforrásokat informális hatalomnak is szokás
nevezni. Az informális hatalomforrások nagyobb hatást gyakorolnak az alkalmazottak elégedettségére és
teljesítményére, a formális hatalom pedig erősebb hatású a közvetlen magatartás befolyásolásában. A formális
hatalom gyakorlása gyors válaszreakciót vált ki a beosztottakban, de nem szükségszerűen jár együtt azzal, hogy
egyetértenek vele, és iránta elkötelezettséget vállalnak. Gyorsan változó környezetű szervezetekben vagy
technológiaváltás esetén az elkötelezettség és a bevonás fontossága miatt az informális hatalomtípus
jelentősége felértékelődik.
A formális-informális hatalomforrások másik figyelemre méltó sajátossága, hogy a formális hatalomra
támaszkodó vezetők tovább maradnak hatalmi helyzetükben, mint az informális hatalommal rendelkezők. Az
informális hatalom forrásai ugyanis perceptuális természetűek (mások érzékelésén alapulók), így könnyen
erodálódnak, szertefoszlanak a környezeti változások hatására. A kulturális változások addig vonzónak ítélt
személyiségjegyek, a technológiaváltás bizonyos ismeretek birtoklásának leértékelődéséhez vezetnek.
Gyakran előfordul, hogy a beosztottaknak is megvan ez a hatalomforrása, ez esetben a befolyásolás képességén
túl még az is igaz, hogy ezek az emberek nehezen helyettesíthetők. Ezek a helyzetek a szokásos vezető-beosztott
viszonyt megfordíthatják.
A vezetők különböző mértékben rendelkeznek az egyes hatalomforrásokkal, amelyek kölcsönhatásban állnak
egymással. Az egyik hatalomtípus gyakorlása befolyásolja a másik erősségét is. A legitim pl. lehetővé teszi a
jutalmazáson alapuló hatalom gyakorlását is. A vizsgálatok azt mutatják, hogy a hatalomgyakorlás intenzitása
pozitívan befolyásolja a teljesítmények alakulását és fordítva.
7.2.3 Hatalmi és befolyásoló/politikai taktikák
Az alábbiakban Buchanan és Badham (1999) alapján, példákon keresztül illusztráljuk a hatalomgyakorlás és a
befolyásolás-gyakorlás eszközeit:

7.1 táblázat. A hatalomgyakorlás eszközei

Forrás: Buchanan és Badham (1999)

Olyan akciók, amelyek javítják a reputációt és a jövőbeli sikeres karrier esélyét:

IMÁZSÉPÍTÉS megfelelő öltözet, a „jó ügyek” támogatása, normák betartása, önbizalom sugárzása.

A kedvezőtlen információk elhallgatása a felettesek elől, hasznos információk

INFORMÁCIÓK SZELEKTÁLÁSA megtartása a versenyhelyzetekben, az információk kedvező interpretálása.

BŰNBAK-KERESÉS Törekvés a hibás személy megtalálására, személyes szégyen elkerülése.

FORMÁLIS SZÖVETSÉGEK A kulcsfontosságú személyekkel való egyeztetés az akciókat illetően, koalíciók létesítése.

75
 KAPCSOLATÉPÍTÉS Befolyásos pozíciókban lévő személyekkel való barátságok létesítése.

KOMPROMISSZUMOK KÖTÉSE
SZEREP-MANIPULÁCIÓ
EGYÉB TAKTIKÁK
Kevésbé fontos ügyekben való engedmények nyújtása egy sokkal fontosabb ügyben való
szövetség érdekében.
A „szervezet elleni politikán” alapuló igények visszautasítása, azonban ugyanezek
igények engedélyezése, ha azok „speciális körülmények” miatt indokoltak.
Kényszerítés (ha más nem működik), mások tapasztalatának aláásása, személyek
egymás elleni kijátszása, személyek felhasználása kellemetlen ügyek megoldására.

Jó vezető csak abból lesz, aki képes hatalomforrásait megfelelően működtetni, szervezete, céljai érdekében ügyes
politikusként dolgozik. Vannak olyan politikai taktikák, amelyek erkölcsösen és hatásosan segítik a szervezeti,
valamint egyéni célok elérését:
7.2 táblázat. A befolyásolás-gyakorlás eszközei
Forrás: Buchanan és Badham (1999)

Erőteljes szóbeli megnyilvánulások, a munkával kapcsolatos kérések/utasítások

ASSZERTIVITÁS fontosságának rendszeres hangsúlyozása.

A tartozás és a kölcsönösség társadalmi normáin alapuló egyezkedés és a kölcsönös

ALKUDOZÁS hasznok elérése.
A szervezeti tagok mozgósítása a saját támogatás érdekében, a kérések ily módon
EGYESÜLÉS, KOALÍCIÓK történő erősítése.
Az érintettek elkötelezettségének elérése a változtatási döntések meghozatalába való
KONZULTÁCIÓK
bevonás által.
Az utasítások és a hatalom külső eszközeinek felhasználása a célszemély
NAGYOBB HATÁSKÖR befolyásolására, a felsőbb hatalmakhoz való fordulással való fenyegetés a beleegyezés
megszerzése érdekében.
A kéréssel egy időben, vagy azt megelőzően hízelkedő, dicsérő, vagy barátságos
HÍZELGÉS
magatartás tanúsítása.
Érzelmi elkötelezettség elérése a befolyásolni kívánt személy igényeinek, vágyainak,
INSPIRÁCIÓ értékeinek és reményeinek előtérbe helyezésével.

SZEMÉLYES VARÁZSERŐ Hatásgyakorlás a célszemély barátságára vagy hűségére alapozva.

ÉRVELÉS Adatok prezentálására való alapozás, a kérés logikus okainak hangsúlyozása.

A szervezeti életben ismertek a hibás vagy piszkos politikai taktikák is. A vezetők részéről leggyakrabban
elkövetettek, az „oszd meg és uralkodj” elvének gyakorlása. Amin előbb utóbb mindenki átlát, és a vezető
tekintélyének rombolásához vezet. A másik gyakori, de hibás taktika, az ellenfelek, esetleges riválisok
elszigetelésére tett kísérlet. Ez táborok képzéséhez vezethet, ami belső konfliktusokhoz, erőforrások
elfecsérléséhez vezet. Ha a vezető nem tudja riválisát megnyerni, bevonni saját elképzelései megvalósításába,
inkább segítse őt új pozícióba a szervezet más pontján.
A beosztottak is követhetnek hibás, helytelen politikai taktikákat, ezek közül a legáltalánosabbak, pl.: a szolgálati
út megkerülése, szélsőséges agresszivitás, a vezetés kéréseinek megtagadása vagy a főnök lejáratása. Ezek nem
csak a főnök ellenszenvét és megtorlását váltják ki, hanem a szervezet többi tagja is elfogadhatatlannak tartja,
mert sérti a szervezeti vagy csoportkultúrát, ezért az ilyen magatartást tanúsító kollégától elfordulnak.
A szervezetekben egyes emberek politikai „játszmákba” kezdenek, hogy maguk vagy csoportjuk számára
előnyöket szerezzenek, mások támadásával, lejáratásával. Az ilyen játszmák gyengítik a munka morált, lesznek
győztesei és vesztesei, akik nem tudnak egymással jól együttműködni, az így gerjesztett konfliktus jelentős
energiát von el a szervezettől. Ha a vezető nemkívánatosnak tartja ezeket, akkor ennek működését tudatosan
akadályozza. Ebben a legfontosabb eszköz a vezetői példamutatás a nyíltságban, a tisztességben. Fontos továbbá,

76
hogy ne legyenek olyan helyzetek, amelyben valaki a zavarosban halászhat. Szervezeti eszközökkel akadályozható
a klikkek létrejötte és megerősödése. Végül, az érintettek szembesítése világosan megmutatja, hogy a vezető
nem támogatja a besúgást, a lejáratást, a jogtalan előnyszerzést, és a tiszta helyzetek híve.
A politikus viselkedés nagy befolyással van másokra, és önmagában se nem rossz, se nem jó. Az alábbi döntési
fa segítségével meghatározhatjuk, hogy a politikus viselkedésünk etikus-e vagy sem. Ez azonban nem egy
csodaszer: lehetnek olyan szituációk, amikor az egyes kritériumok nem jól alkalmazhatók, vagy az egyes
kritériumok között konfliktus áll fenn. Az erkölcsös politikus viselkedés tehát nem könnyű, és nem is mindig
megvalósítható, a döntési fa jó támogatást nyújthat a végiggondoláshoz. (Cavanagh, Moberg és Valesquez,
1982)

7.3 FELHASZNÁLT ÉS AJÁNLOTT IRODALOM A HATALOM ÉS POLITIKA TÉMAKÖRHÖZ

 Bakacsi, Gy., Bokor, A., 2003. Szervezeti magatartás és vezetés. Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó.
 Buckhanan, D., Badham, R., 1999. Power, Politics and Organizational Change. London, UK: Sage. pp. 27-29.
 Cavanagh, G.F., Moberg, D.J., Valesquez, M., 1981. The Ethics of Organizational Politics. Academy of Management
Review 6(3). p.368-374.
 Etzioni, A., 1975. Comporative Analysis of Complex Organisations. New York, USA: Free Press.
 French, J.R., Raven, B.H. 1959. The Basis of Social Power in: Cartwright, D. (ed.), 1959. Studies in Social Power.
London, UK: Univ. of Michigan, pp.150-167.
 Handy, B.C., 1986. A szervezetek irányítása a változó világban. Budapest: Mezőgazdasági Könyvkiadó.
 Hershey P., Blanchard K.H.(1982):Management of Organizational Behavior. New Jersey:Prentice Hall.
 Kelman, H.C., 1961. Process of Opinion Change. Public Opinion Quartely 25(1) pp.57-78.
 Klein, S., 2011. Vezetés és szervezetpszichológia. Budapest: SHL Hungary.
 Weber, M., 1987: Gazdaság és társadalom. A megértő szociológia alapvonalai. Budapest: Közgazdasági és Jogi
Könyvkiadó.

77
8. ÁBRA- ÉS TÁBLÁZATJEGYZÉK

8.1 ÁBRAJEGYZÉK
1.1 ábra. A menedzsment funkciói ......................................................................................................7
1.3 ábra. A tantárgy főbb témakörei ................................................................................................. 13
2.1 ábra. A szervezeti motiváció alapmodellje ................................................................................... 15
2.2 ábra. A szükségletek hierarchiája Maslow szerint ........................................................................ 17
2.3 ábra. Herzberg-féle higiénés és motivációs tényezők ................................................................... 18
2.4 ábra. Az egyes tényezők hatása az elégedettségre és a munkához való viszonyra ........................ 19
2.5 ábra. Skinner megerősítéselméletének rendszere ....................................................................... 23
2.6 ábra. A Porter-Lawler-féle dinamikus motivációs modell ............................................................. 25
3.1 ábra. A Tannenbaum-Schmidt-féle modell................................................................................... 30
3.2 ábra. Ohio State University vezetési stílus modellje ..................................................................... 31
3.3 ábra. A Blake-Mouton-féle vezetői rács modell ........................................................................... 32
3.4 ábra. Fiedler-féle kontingenciaelméleti modell ............................................................................ 34
3.5 ábra. Hersey-Blanchard szituációs modellje ................................................................................. 35
3.6 ábra. Vroom-Yetton-Jago döntési fa példa................................................................................... 37
4.1 ábra. A csoportfeladatok megosztása .......................................................................................... 43
4.2 ábra. A csoportfejlődés szakaszainak jellemzői ............................................................................ 46
4.3 ábra. A kezdeti csoportok ............................................................................................................ 47
4.4 ábra. Az átmeneti csoportok ....................................................................................................... 48
4.5 ábra. A gyakorlott csoportok ....................................................................................................... 48
4.6 ábra. A gyakorlott csoportok ....................................................................................................... 49
5.1 ábra. Lapos és hierarchikus szervezeti felépítés ........................................................................... 51
5.2 ábra. A lineáris szervezeti forma.................................................................................................. 52
5.3 ábra. A törzsegységi szervezeti forma .......................................................................................... 53
5.4 ábra. A funkcionális szervezeti struktúra ..................................................................................... 54
5.5 ábra. A divizionális szervezeti forma ............................................................................................ 55
5.6 ábra. A mátrix szervezeti forma ................................................................................................... 56
5.7 ábra. A szervezeti kultúra összetevői ........................................................................................... 59
5.8 ábra. Handy-féle kultúrák ............................................................................................................ 61
5.9 ábra. Quinn-féle kultúrák ............................................................................................................ 62
6.1 ábra. A kommunikáció modellje .................................................................................................. 67
6.2 ábra. Centralizált kommunikációs hálózatok ................................................................................ 69
6.3 ábra. Decentralizált kommunikációs hálózatok ............................................................................ 69
6.4 ábra. Centralizált és decentralizált kommunikációs hálózatok és a feladatok összefüggései ......... 70

8.2 TÁBLÁZATJEGYZÉK
1.1 táblázat. A menedzser és a vezető jellemzői .................................................................................................................. 9
1.2 táblázat. A menedzserek és a vezetők közötti legfőbb különbségek .............................................................................. 10
3.1 táblázat. A sikeres vezető jellemzői ............................................................................................................................. 29
4.1 táblázat. A jó és a rossz teammunka jellemzői ............................................................................................................. 41
4.2 táblázat. Belbin-féle csapatszerepek és azok jellemzői ................................................................................................. 43
7.1 táblázat. A hatalomgyakorlás eszközei ......................................................................................................................... 75
7.2 táblázat. A befolyásolás-gyakorlás eszközei ................................................................................................................. 76

78
79