MENEDZSMENT ALAPJAI. Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter. Oktatási Segédanyag 1. Rész

BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM
Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar
Üzleti Tudományok Intézet
Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter
MENEDZSMENT ALAPJAI
oktatási segédanyag – 1. rész
Budapest, 2014
Menedzsment alapjai Tartalomjegyzék
TARTALOMJEGYZÉK
1. MENEDZSEREK, MENEDZSMENT ÉS MENEDZSMENTELMÉLET.................................................................................... 1

1.1. Bevezetés............................................................................................................................................................... 1
1.2. Alapfogalmak a menedzsment területén ................................................................................................................ 2
1.2.1. Szervezetelméleti alapok ...................................................................................................................................... 2
1.2.2. A menedzsment fogalma, menedzsmentfunkciók ............................................................................................... 2
1.2.3. Vezetés és menedzsment (Kotter)........................................................................................................................ 4
1.2.4. A menedzseri szerepek (Mintzberg) ..................................................................................................................... 5
1.2.5. A menedzsment szintjei........................................................................................................................................ 6
1.2.6. A menedzseri készségek ....................................................................................................................................... 7
2. A MENEDZSMENTELMÉLET FEJLŐDÉSE ...................................................................................................................... 8
2.1. A menedzsmentelmélet fő irányzatai ..................................................................................................................... 8
2.2. A klasszikus irányzat .............................................................................................................................................. 9
2.2.1. Tudományos menedzsment ................................................................................................................................. 9
Frederick Winslow Taylor .................................................................................................................................. 9
Frank és Lillian Gilbreth ................................................................................................................................... 10
Henry Ford ....................................................................................................................................................... 10
Henry Gantt ..................................................................................................................................................... 11
Harrington Emerson ........................................................................................................................................ 11
2.2.2. Klasszikus szervezetelmélet ................................................................................................................................ 11
Henry Fayol...................................................................................................................................................... 11
Max Weber ...................................................................................................................................................... 13
James Mooney................................................................................................................................................. 13
Folyamatelvű iskola ......................................................................................................................................... 13
2.3. Emberközpontú irányzatok .................................................................................................................................. 14
Mary Parker Follett .......................................................................................................................................... 14
2.3.1. Az emberi kapcsolatok irányzata ........................................................................................................................ 15
Elton Mayo ...................................................................................................................................................... 15
2.3.2. A magatartástudományi irányzat ....................................................................................................................... 17
Douglas McGregor ........................................................................................................................................... 17
Kurt Lewin ....................................................................................................................................................... 17
Abraham Maslow ............................................................................................................................................ 18
Chester Barnard............................................................................................................................................... 18
Herbert Simon ................................................................................................................................................. 18
2.4. Menedzsmenttudományi megközelítés ................................................................................................................ 19
2.5. Integratív irányzatok ............................................................................................................................................ 19
2.5.1. Rendszerszemléleti irányzat ............................................................................................................................... 19
2.5.2. Szituációelméleti irányzat ................................................................................................................................... 20
2.6. Empirikus irányzat ............................................................................................................................................... 20
2.7. Korunk meghatározó menedzsmentelméleti újításai ............................................................................................ 21
2.8. A menedzsmentirányzatok jellemzőinek összefoglalása ....................................................................................... 21
3. A TERVEZÉS MINT MENEDZSMENTFUNKCIÓ ........................................................................................................... 24
3.1. A tervezés fókusza és fontossága ......................................................................................................................... 24
3.2. A tervezés lépései ................................................................................................................................................ 24
3.2.1. A célok kitűzése és a prioritások meghatározása ............................................................................................... 24
3.2.2. Cselekvési módok, tevékenységek meghatározása ............................................................................................ 25
3.2.3. Az erőforrások allokációja .................................................................................................................................. 25
3.2.4. Az implementálás ............................................................................................................................................... 26
3.3. A tervezés kulcskérdései ...................................................................................................................................... 26
4. FELHASZNÁLT ÉS AJÁNLOTT IRODALOM .................................................................................................................. 28
5. ÁBRA- ÉS TÁBLÁZATJEGYZÉK ................................................................................................................................... 28
5.1. Ábrajegyzék ......................................................................................................................................................... 28
5.2. Táblázatjegyzék.................................................................................................................................................... 28
Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter

Menedzsment alapjai Menedzserek, menedzsment és menedzsmentelmélet
1. MENEDZSEREK, MENEDZSMENT ÉS MENEDZSMENTELMÉLET

1.1. BEVEZETÉS
A tanulmányok során, illetve befejezése után az első munkahelyen (és később a váltásokkor is) a legnagyobb
kihívást az jelenti, hogy megértsük, hogyan működik a szervezet, és megtaláljuk benne saját helyünket,
felemelkedésünk lehetőségeit. A menedzsmentismeretek tanulása azt szolgálja, hogy Ön jobban elboldoguljon
a munkaszervezetekben, megértse mások és saját viselkedését, továbbá felkészítse (leendő) vezetői feladatok
ellátására is.
A társadalmi formációk menedzselésének örökzöld kérdései mellett minden korszak új kihívásokat hordoz.
A globalizálódott világgazdaság korszakát éljük, kis túlzással egyetlen – a világot átfogó – piac a küzdőtér. A
nagy szereplők ezen a piacon az észak-amerikai arany háromszög (USA, Kanada, Mexikó), a kelet-ázsiai térség
fejlett és fejlődő gazdaságai (Kína, Japán, Korea, Tajvan, Hong Kong, Szingapúr), illetve az Európai Unió országai.
Ezek mellett egyre jelentősebb teret nyernek és olyan ázsiai országok, mint India, Thaiföld is. Magyarország az
EU-csatlakozás révén új esélyekhez jutott. A legnagyobb kihívás a magyar gazdaság számára az ország, a régió
valamint az egyes szervezetek globális versenyképességének kiépítése és fenntartása.
Jelen korszakunk második kihívása abból fakad, hogy beléptünk az információs forradalom második fázisába.
Az első fázist az elektronikus adatfeldolgozás jellemezte. A jelen fázisban a szellemi munka automatizált
eszköztárának bővülése és a telekommunikáció fejlődése, az információ és kommunikációs technológia
összekapcsolódása jelent új minőséget. A döntéstámogató szakértői rendszerek, az e-mail, az internet és
intranet rohamosan terjedő felhasználása az információs és kommunikációs minták, az üzleti folyamatok és a
szervezeti működés megváltoztatását kényszeríti ki, illetve ez új, kiaknázható lehetőségeket, de egyben új
feladatokat is jelent a szervezetek tagjai számára.
A harmadik, a szervezetek menedzsmentjét érintő legjelentősebb követelmény a termékek mellett a
szolgáltatások kiváló minőségének biztosítása, továbbá folyamatos fejlesztése. A termékek és szolgáltatások
ára, vonzó kialakítása, a műszaki innováció a korábbi időszakokhoz hasonlóan fontos tényező a fogyasztók
szempontjából, az output minősége a versenyképesség kulcstényezője. Ma már minden – magára valamit adó –
cég tanúsított minőségügyi rendszerrel dolgozik. Korunkban a minőségi versenyben az output szolgáltatásának
minősége válik meghatározóvá. A menedzsment számára világszerte megoldandó feladatot jelent a
munkatársak olyan irányítása, hogy minőségi termékeket és főként szolgáltatásokat nyújtsanak a szervezeten
belüli partnereiknek, munkatársaiknak (belső vevők) és ügyfeleiknek (külső vevők) egyaránt.
Hogyan tud a menedzsment megfelelni ezeknek a kihívásoknak? Természetesen úgy, hogy folyamatosan és
tudatosan fejleszti mindhárom, a munkájában döntő szerepet játszó készségét, szakmai, koncepcionális
valamint humán eszköztárát. A szakmai ismeretek fejlesztése, a koncepcióalkotás képességének és
eszköztárának elsajátítása a könnyebben megoldható feladat, a legnagyobb nehézséget az emberek
magatartásának, beállítódásának megváltoztatása jelenti.
Véglegesen el kell szakadni attól a hagyományos menedzsment felfogástól, amely az ember szervezeti szerepét
alulértékelte a technológiával és a munkafolyamatok racionális kialakításával szemben. Az emberek
magatartásának, beállítódásának jelentőségét a korábbi irányzatok azért sem kezelték megfelelő rangon, mert
a természettudományok rohamos fejlődése korszakában még nem állt rendelkezésre elegendő tudományos
eszköz az emberi viselkedés vizsgálatához és megértéséhez. További ok a valóságban nem létező „gazdasági
ember modell” feltételezése, amely szerint az emberek döntéseit és cselekedeteit a munka világában a
gazdasági hasznosság irányítja, az anyagi ösztönzés a szervezeti teljesítmény növelésének egyetlen eszköze.
Emellett a hagyományos menedzsment szemlélet azon korszak hatása is, amelyben az alkalmazottak nagy része
„figyelemre nem érdemes”, igénytelen, műveletlen, képzetlen, egyszerű kétkezi munkás volt. Mindezek
következtében az embert, mint szervezeti tényezőt nem tekintették lényeges erőforrásnak, szerepe csak a
racionális vezetői elképzelések feltétel nélküli megvalósítására korlátozódott. Ez a menedzsment felfogás az
alkalmazottakat lustának, döntésképtelennek gondolta, a motiváció forrását csak az anyagi javadalmazásban
látta, és meg volt győződve arról, hogy a jövedelmével elégedett alkalmazott jelentős teljesítményeket
produkál.
Az elmúlt évtizedek kutatásai és gyakorlata is azt igazolták, hogy ez a túlságosan leegyszerűsített közelítés nem
nyújt sikeres eszközöket a menedzsment egyre komplexebbé váló feladatainak megoldásához. Az emberek
munkahelyen tanúsított magatartása sokkal bonyolultabb és szerteágazóbb, mint azt korábban feltételezték.
Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 1

1.2. ALAPFOGALMAK A MENEDZSMENT TERÜLETÉN

1.2.1. Szervezetelméleti alapok
„Szervezetnek nevezünk – legtágabb értelmezésében – bármely, emberek közös tevékenysége révén kialakult
társadalmi formációt.” Több ember együttműködésére, így a szervezet létrejöttére akkor van szükség, ha a
kitűzött cél megvalósítása vagy a feladat elvégzése meghaladja az egyén lehetőségeit, kapacitását. Ebben az
értelemben szervezet a BAYER gyógyszergyár és a középiskolai színjátszó kör is.
A szervezetek jellemzői:
 Minden szervezet legfontosabb jellemzője – azon túl, hogy több emberből áll – az, hogy rendelkezik
valamilyen céllal. A szervezet a rendelkezésre álló eszközeit és embereit a cél (célok) elérése
érdekében mozgósítja, az eredményes működés jegyében.
 A legtöbb szervezet törekszik arra is, hogy hosszabb időn keresztül fennmaradjon, többnyire az
alapítók kiválása után is. Ez alól kivételt jelenthetnek az ad hoc szerveződő bizottságok
(projektszervezetek) vagy például a határozott időtartamra létrejövő stratégiai szövetségek. A közepes
és nagy szervezetek általában tovább élnek, mint a legtöbb ember.
 A szervezeteknek hatékonyan kell működniük, ez pedig magával hozza az irányítás (kontrolling)
szükségességét, amelyben vizsgáljuk, hogy a célelérés és a fennmaradás biztosítható-e. Az ellenőrzést
és az eredmények értékelését visszacsatolás követi. A nyert információkat a következő időszak
tervezése során felhasználjuk, nemcsak azt vizsgáljuk, hogy mit értünk el, hanem azt is, hogy hogyan és
mivel. Az irányítás kiterjed a szervezetben dolgozó emberek hatékonyságát érintő kérdésekre is, ezek a
tényezők képezik a szervezeti viselkedés magját.
1.2.2.A menedzsment fogalma, menedzsmentfunkciók
A fenti követelmények magukkal hozzák a menedzsment szükségességét. A menedzsment egy olyan
társadalmilag elkülönült funkció, amely egy szervezet emberi, pénzügyi, fizikai és információs erőforrásai
tervezésének, azokról való döntéseknek, szervezésének, vezetésének és irányításának folyamata, a szervezet
céljainak eredményes és hatékony megvalósítása érdekében. (Griffin, 2011).
A menedzseri munka négy olyan meghatározó tevékenységet, úgynevezett menedzsmentfunkciót foglal
magában, amelyeket minden menedzser tevékenységében fellelhetünk, ezek a:
 tervezés,
 szervezés,
 irányítás és
 vezetés.
A menedzsmentfunkciók lényegében egy folyamatot képeznek, amelyet a következő, 1. ábrával
szemléltethetünk:
1. ábra: A menedzsment funkciói

A folyamat a tervezéssel kezdődik, melyet a szervezés, majd a végrehajtáshoz kapcsolódóan az irányítás követ.
Az egész folyamatot összefogja a vezetés. Az egyes funkciók között – a fenti leegyszerűsített ábrán nehezen
szemléltethető – kölcsönhatások vannak, az input oldali kapcsolatok mellett visszacsatolások is gyakran
fordulnak elő (például a szervezés során kiderülhet, hogy a tervezés során kialakított időterv vagy kapacitás
megváltoztatandó). A legfontosabb visszacsatoló kör az irányítás és a tervezés között áll fenn, hiszen a feladat
végrehajtása és értékelése után olyan információkra teszünk szert, amely a következő tervezési folyamatban
már input lesz. Az egyes funkciók részletesebb tartalma röviden a következő:
Tervezés: az a tevékenység, amely segítségével a menedzsment a szervezet jövőbeli működésére vonatkozó
célokat határozza meg, és dönt a szükséges tevékenységekről és erőforrásokról, azaz arról, hogy kinek, mit,
mikorra, milyen eszközök felhasználásával és sorrendben kell megtennie a célok megvalósítása érdekében. A
tervezés további, logikailag egymást követő résztevékenységekre bontható:
 Előrejelzés: annak előrevetítése, hogy bizonyos idő múlva mi következik be.
 Vállalati politikák kialakítása: általános útmutató megalkotása a döntéshozatalhoz és az egyéni
tevékenységekhez.
 Célkitűzés: egy megadott időre elérendő eredmények kijelölése.
 Program kidolgozása: a meghatározott stratégia vagy cél elérése érdekében elvégzendő fő
tevékenységek meghatározása.
 Ütemterv kidolgozása: olyan terv létrehozása, amely megadja, hogy az egyén vagy csoport
tevékenységeit mikor kell elkezdeni vagy befejezni a cél elérése érdekében.
 Költségvetés kidolgozása: a szükséges erőforrásokhoz kapcsolódó kiadások és a várható bevételek
megtervezése.
 Eljárások kidolgozása: a vállalati politika végrehajtása során alkalmazandó részletes folyamatok
meghatározása.
Szervezés: az elvégzendő feladatok, illetve az azokat elvégző emberek és egyéb erőforrások csoportosítása,
elrendezése és összekapcsolása annak érdekében, hogy az érintettek a legeredményesebben tudják elvégezni a
munkát. Ez a tevékenység is további részekre bontható:
 Munkakörök kialakítása: feladatok elosztása, a felelősség és a hatáskör átruházása a beosztottakra
úgy, hogy azok a szervezeti teljesítmény érdekében képességeiket maximálisan kifejthessék.
 Erőforrások biztosítása: annak megszervezése, hogy a feladat elvégzéséhez szükséges emberek,
eszközök, berendezések, anyagok, információk stb. a megfelelő időben, a megfelelő formában és
helyen rendelkezésre álljanak.
 Kapcsolatok létrehozása: az emberek és a munkakörök közötti együttműködéshez szükséges feltételek
megteremtése.
 Szervezeti felépítés kialakítása: az elvégzendő feladatok tartalom és fontosság szerinti csoportosítása,
azaz egységek és azok kapcsolatainak létrehozása annak érdekében, hogy a munkafolyamatokat
minimális konfliktussal, hatékonyan lehessen végrehajtani.
Irányítás: az a menedzsmentfunkció, amely a szervezeti célok lebontását, megvalósulásának ellenőrzését, az
eredmények értékelését és az esetleg szükséges korrekciók végrehajtását jelenti. Az irányítás a következő
résztevékenységeket foglalja magában:
 Követelmények megfogalmazása: az egyén vagy csoport elfogadható teljesítményszintjének
meghatározása.
 Mérés: formális és informális módszerek alkalmazása annak kiderítése érdekében, hogy a folyamatok
eredménye milyen mértékben közelíti a célokat.
 Értékelés: a tervezett teljesítménytől való eltérés vizsgálata, lényeges eltérések esetén az okok és a
lehetséges korrekciós lépések meghatározása.
 Beavatkozás: egy kedvezőtlen folyamat módosítása, illetve egy váratlan kedvező fordulat kihasználása.
Ide tartozik az értékelésből származó információk visszacsatolása is a következő tervezési fázisba.
Vezetés: a szervezeti tagok viselkedésének tudatos befolyásolása annak érdekében, hogy azok a meghatározott
célok eléréséért tevékenykedjenek. Ilyen módon a vezetés – a szervezet jövőjének biztosítása érdekében –
közvetlenül a szervezetben levő emberekre összpontosít, azok motivációjának kialakításán és fenntartásán
keresztül. A vezetés a következő résztevékenységek összessége:
 Munkaerő-biztosítás: gondoskodás arról, hogy minden helyre megfelelő személy kerüljön.

 Képzés: az egyének és csoportok felkészítése arra, hogy munkájukat a változó követelmények mellett,
fokozott eredményességgel és hatékonysággal tudják elvégezni.
 Felügyelet: a beosztottaknak folyamatosan utasítást, útmutatást kell adni, hogy eleget tudjanak tenni
kötelességeiknek.
 Döntéshozatal: ítélet, döntés egy cselekvéssorozat megindításáról.
 Motiváció: a beosztottak munkára ösztönzése, igényeik figyelembevételével.
 Tanácsadás: személyes megbeszélések a beosztottakkal arról, hogyan tudnák jobban végezni a
munkájukat, hogyan lehetne megoldani a személyes problémáikat. A tanácsadás segít az emberek
ambícióinak megismerésében is.
 Kommunikáció: eszmecsere a beosztottakkal, munkatársakkal, felettesekkel és a környezettel.
1.2.3. Vezetés és menedzsment (Kotter)

A menedzsment, a vezetés és az irányítás – a fentiek ismeretében láthatóan – nem szinonimák, bármennyire is
összekeverik ma még Magyarországon ezeket a fogalmakat. Ha valakit (formálisan) vezetőnek nevezünk, akkor
ezzel azt hangsúlyozzuk, hogy követői vannak, akik fölött hatalmat gyakorol. A vezető lehet informális is, aki
informális hatalomforrások (például szaktudás, tekintély) alapján mások tevékenységét, magatartását
befolyásolja. A menedzser ennél többet tesz: a vezetés mellett tervez, szervez és irányít is, a szervezetben
formális hatalmi eszközökkel bír, azaz legitim joga van mások tevékenységének befolyásolására. Ha tehát
valakit menedzsernek nevezünk, akkor tevékenységének egészét hangsúlyozzuk, nem csupán azt a részét,
amellyel közvetlenül beosztottai viselkedését befolyásolja.
John Kotter a szervezetek élén álló embernek két típusát különíti el: a menedzsert (manager) és a vezetőt
(leader), annak függvényében, hogy mely tevékenységekre helyezi a hangsúlyt. A vezetőnek és a menedzsernek
egészen más a hozzáállása és az alkalmazott eszköztára is. (Kotter, 2013) A komplex és változó környezetben a
menedzser a szervezeti komplexitás kezelésével foglalkozik, a vezető a szervezetnek a változásokra való
felkészítését tartja szem előtt. A két szerepkör Kotter szerinti összehasonlítását láthatjuk a következő, 1.
táblázatban:
1. táblázat: A menedzser és a vezető jellemzői
Forrás: Kotter (1999)
MENEDZSER VEZETŐ
Tervez, költségvetést készít, erőforrásokat
CÉLKITŰZÉS Jövőképet alakít ki, változási stratégiákat állít fel.
allokál.
Szervez, rendszereket alakít ki, az emberi Maga mellé állít, kommunikál, meggyőz,
FELTÉTELBIZTOSÍTÁS
erőforrásokat menedzseli. elfogadtat.
VÉGREHAJTÁS Problémákat old meg, irányít. Motivál, inspirál, megerősít.
Hatékonyság, komplex rendszerek, szervezett Eredményesség, a környezet kihívásainak
SIKERESSÉG KRITÉRIUMA
folyamatok. felismerése és sikeres változtatás.
A menedzser vagy vezető szükségességét feszegető kérdések feltevése hibás, természetesen mindkét
szerepkörre szükség van egy szervezet sikeres működése érdekében.
Kotter az elméleti síkon túl gyakorlati vonatkozásban is rávilágított a menedzserek és a vezetők közötti alapvető
különbségekre. Az alábbiakban – rendre ugyanazon szempontok mentén – a menedzserek, illetve a vezetők
sajátosságaival ismerkedhetünk meg (lásd 2. táblázat).

2. táblázat: A menedzserek és a vezetők közötti legfőbb különbségek

Forrás: Kotter (1999)
MENEDZSEREK VEZETŐK
A dolgokat helyesen csinálják. A helyes dolgokat csinálják.
A hatékonyság érdekli őket. A hatás érdekli őket.
Fenntartják a rendszert, adminisztrálnak. Újítanak, fejlesztik a rendszert.
A struktúrára fókuszálnak. Az emberekre fókuszálnak.
Az ellenőrzésre alapoznak. A bizalomra alapoznak.
Szervezik az embereket. Irányt mutatnak az embereknek.

A stratégiát, a felépítést és a rendszert helyezik A filozófiát, az alapértékeket és a közös célt helyeik
előtérbe. előtérbe.
Rövid távon gondolkodnak. Hosszú távon gondolkodnak.
Azt kérdezik, hogyan és mikor. Azt kérdezik, mit és miért.
Elfogadják a status quo-t. Megkérdőjelezik a status quo-t.
A jelenre koncentrálnak. A jövőre koncentrálnak.
A lábuk elé néznek. A horizontot nézik.
Kidolgozzák a lépéseket és az ütemtervet. Jövőképet és stratégiát adnak.
Szeretik a rendet és kiszámíthatóságot. Szeretik a változást.
Kerülik a kockázatot. Felvállalják a kockázatot.
Motiválják az embereket a feladatra. Változtatásra serkentik az embereket.
Kiaknázzák a főnök-beosztott viszonyt. Egyenrangúságot hangsúlyozzák.
Elvárják, hogy a többiek teljesítsenek. Elérik, hogy a többiek kövessék őket.

Szervezeti keretek között működnek, törvények és
Szervezeti kereteket áthágva működnek.
szabályok alapján.
Pozíciójukat másoktól kapják. Vezető szerepüket maguk vívják ki.
Azt, hogy egy szervezetben melyik szerep legyen erősebb, azt a szervezet fejlődési szintje és környezetének
jellemzői határozzák meg, azaz, hogy az adott helyzetben mire van szükség.
1.2.4. A menedzseri szerepek (Mintzberg)
Vizsgálható a menedzserek tevékenysége egy másik, a „menedzseri szerepek” szerinti felosztásban is. Henry
Mintzberg (1980) szerint – három főbb csoportban – tíz menedzseri szerep különíthető el. Mintzberg kutatásai
szerint a menedzsereknek mindig el kell látniuk interperszonális-, információs és döntési szerepeket munkájuk
során. Részletesen kifejtve az alábbiakat mondhatjuk a szerepekről:
Interperszonális szerepek
A menedzserek tevékenységük során interperszonális szerepeket töltenek be, amikor a szervezet működésével
összefüggő embercsoportokkal (beosztottak, más szervezetek vezető beosztású tagjai, a szervezet külső
kapcsolatai, vevői, szállítói stb.) tartják a kapcsolatot, azokkal kommunikálnak. Ezen belül három szerep
különíthető el:

 Képviselő (Figurehead): a menedzser a szervezetben a formális hatalom birtokosa, s így a menedzseri

beosztás számos kötelezettséggel jár együtt, például ünnepségeken vesz részt, dokumentumokat ír
alá, látogatókat fogad stb. A menedzser ilyenkor a szervezetet képviseli.
 Kapcsolattartó (Liaison): a menedzsereknek széles kapcsolatrendszert kell kialakítaniuk, és mindezt
azért teszik, hogy szervezeti egységük részére információkat tudjanak szerezni. Ugyanakkor a
menedzser beosztásánál fogva kapcsolatban van a szervezet tagjaival, információt és szolgáltatásokat
nyújt, s viszonzásul ő is ugyanezt kapja másoktól.
 Vezető (Leadership role): a legszélesebben értelmezhető menedzseri szerep a vezetés, amely kifejezi a
menedzserek és a beosztottak közötti viszonyt, magába foglalja az emberek motiválását és a
munkakörnyezet javítására vonatkozó törekvéseket. Az ezzel kapcsolatos tevékenységek áthatják az
egész menedzseri munkát, erre a beosztottak valamilyen módon reagálnak, így jelentősen
visszahatnak a menedzser munkájára.
Információs szerepek
A menedzseri tevékenységek másik csoportját alkotják azok a szerepek, amelyek az információk gyűjtésével,
feldolgozásával és továbbításával kapcsolatosak. Ebbe a csoportba három jelentős szerep sorolható:
 Információgyűjtő (Monitor): a menedzser csomópontként funkcionál a szervezet mind belső, mind
külső információáramlásában, ugyanakkor általános információhordozó is, hiszen a teljes szervezetről
többet tud, mint bármelyik csoporttag. Így a menedzseri szerep egyfajta információgyűjtő, megfigyelő
szerep.
 Információelosztó (Dissimilator): a menedzsernek az információk nagy részét továbbítania kell
beosztottjai felé. Ezek egy része tényeket, más része értékeléseket tartalmaz.
 Szóvivő (Spokesperson): ebben a szerepben a menedzserek feladata az információ továbbítása a
kívülállók felé, tájékoztatja a felettes szerveket és más érdekelteket a szervezet teljesítményéről,
üzletpolitikájáról és terveiről.
A döntési szerepek
A menedzser beosztásánál fogva felelős a szervezet fontos tevékenységeiért. A központi szerepből következik,
hogy csak ő tudja teljesen átfogni a komplex döntéseket. Formális tekintélye alapján, széleskörű információk
birtokában a menedzsernek a szervezet jelenére és jövőjére vonatkozó döntéseket kell hoznia. Négy fő
területet lehet ezzel kapcsolatban kiemelni.
 Kezdeményező, vállalkozó (Entrepreneur): a szervezetben végrehajtandó változtatások nagy részét a
menedzser kezdeményezi, és dolgozza ki. Ő kutatja fel a lehetőségeket, és tárja fel a potenciális
problémákat, melyek arra késztetik, hogy kezdeményezzen. Ilyen szituáció lehet például egy új termék
bevezetése a piacra, egy részleg megerősítése, új berendezések vásárlása vagy a szervezeti felépítés
átszervezése.
 Zavarelhárító, problémakezelő (Disturbance handler): a szervezeti életben időnként felmerülnek olyan
feladatok, helyzetek, amelyeket nem lehet rutinszerűen kezelni, zavart, feszültséget okoznak. A
menedzsernek az a feladata, hogy az ilyen zavarokat felvállalja, kezelje.
 Erőforrás-elosztó (Resource allocator): az erőforrások elhelyezésével, átcsoportosításával a menedzser
döntően befolyásolja a stratégiakészítő rendszert, illetve az egyes egységek és emberek
teljesítőképességét. Azáltal, hogy eldönti, hogy ki mit kap, és ki mit fog csinálni, az egész működési
folyamatot irányítja. Különösen nagy jelentőségű ez a szerep szűkös erőforrások esetén.
 Tárgyaló (Negiotiator): a menedzser tárgyalások, alkuk kialakításának résztvevője. Olyan – különböző
érdekekkel és motivációkkal rendelkező – csoportokkal vagy egyénekkel tárgyal, amelyektől
erőforrásokat, eszközöket szerez, és amelyeknek a szervezet „szolgáltatásait” el akarja adni.
1.2.5. A menedzsment szintjei
A menedzsment három szintjét különböztetjük meg:
 Felsőszintű menedzsment: stratégiai szint, az egész rendszer – elsősorban jövőbeni – működését
határozza meg.
 Középszintű menedzsment: a részrendszerek, folyamatok, egységek irányítása.
 Alsó szintű menedzsment: a működés operatív irányítása.

1.2.6. A menedzseri készségek

A menedzserek különböző funkcióik és szerepeik ellátásához különféle készségekkel, kompetenciákkal kell, hogy
rendelkezzenek. A legfontosabbak a technikai, a humán és a konceptuális készségek (Katz, 1974), melyek
mellett még a diagnosztikai, a kommunikációs, a döntéshozói és az időgazdálkodási készségek is kiemelkedően
fontosak (Griffin, 2011).
 A technikai készség a szervezet munkájában alkalmazott módszerekkel, folyamatokkal, eljárásokkal,
fizikai objektumokkal kapcsolatos szaktudás, az adott (műszaki, informatikai, pénzügyi, számviteli stb.)
szakterületen való jártasság, mely az alsó szintű menedzsereknél rendkívül fontos.
 A humán készség az emberekkel és csoportokkal való együttműködés, a csapatmunka, a másokkal
való bánásmód, az emberek beállítottságának és érdekeinek érzékelése, illetve megértése, valamint az
emberek számára biztonságot nyújtó és véleményük kifejezését lehetővé tevő környezet
megteremtésének képessége. A menedzseri munka összetettségéből fakadóan igen sokféle személlyel
kell együttműködni: beosztottak, kollégák, vezetők, beszállítók, vevők, befektetők stb.
 A konceptuális készség pedig a szervezetről alkotott átfogó kép átlátásának, a szituáció szignifikáns
elemeinek felismerése, az elemek közötti összefüggések (például a szervezet egyes funkcionális
részterületeinek együttműködése, a szervezet és a környezet viszonya, a szervezet egyik részében
lezajló változásnak a szervezet más részeire gyakorolt hatása) megértésének képessége.
A menedzseri alkalmasság fenti három tényezője közül a technikai készség a tervezés – szervezés – irányítás
hármasának elvégzéséhez szükséges. A humán készség teljes egészében a vezetéshez kapcsolódik, míg a
konceptuális készségre mind a négy menedzsmentfunkció gyakorlásához szükség van. A menedzsment
különböző szintjein más és más a menedzseri funkciók, illetve a képességek súlypontja. Míg a technikai készség
elsősorban az alsóbb menedzsment szinteken kerül előtérbe, addig a konceptuális készség a legfelsőbb
szinteken hangsúlyos.
 A diagnosztikai készségek révén képesek a menedzserek kiválasztani az adott szituációhoz legjobban
illő megoldást. Az orvosi diagnózisok felállításához hasonlóan, a menedzserek is a „tünetek” elemzése
és a lehetséges kiváltó okok meghatározása révén tudják meghatározni, tanulmányozni, majd
megoldani a problémákat.
 A kommunikációs készségek mind a hatékony információközvetítés, mind az ötletek és információk
befogadására utalnak. E készségek révén képesek a menedzserek a beosztottakkal tudatni a
tennivalókat és az elvárásokat, együttműködni kollégáikkal, továbbá megfelelően tájékoztatni a
felső(bb) vezetőket. Ezen kívül a kommunikációs készségek segítik mások aktív meghallgatását és a
különböző írásos dokumentumok valós tartalmának (akár bújtatott) megértését.
 A döntéshozói készségek a problémák helyes felismerésének, a lehetőségek meghatározásának, majd
a megfelelő lépések kiválasztásának és a megoldások megtalálásának összességét jelentik. A
menedzserek sem hoznak mindig jó döntéseket, de a hatékony menedzserek legtöbbször jól döntenek.
A nem megfelelő döntések esetén is hamar felismerik a hibát, és gyorsan korrigálják a helyzetet.
 Az időgazdálkodási készségek a munka priorizálásának, a hatékony munkaszervezésnek és a megfelelő
mértékű delegálásnak a képessége. A menedzserek gyakran olyan tevékenységekkel foglalkoznak az
igazán fontos tennivalók helyett, melyek elhalaszthatók vagy delegálhatók lennének (Griffin, 2011).

Menedzsment alapjai A menedzsmentelmélet fejlődése
2. A MENEDZSMENTELMÉLET FEJLŐDÉSE
Ahhoz, hogy megérthessük a menedzsment jelenlegi állását, törvényszerűségeit és módszereit, a
fejlődéstörténetével is meg kell ismerkednünk. A menedzsment történetének alakulása több fő szakaszra
bontható: a korai (tudományosság előtti), a tudományos menedzsmentelmélet (klasszikus irányzat), az
emberközpontú irányzatok, a menedzsmenttudományi megközelítés és a szintézis (integratív irányzatok)
időszakaira.
A tervezés, szervezés, irányítás és vezetés természetesen nem új keletű tevékenységek. Például az ókori
piramisok építése vagy a középkori hatalmas hadseregek működése sem valósulhatott volna meg menedzselés
nélkül. Azonban az ipari forradalom, illetve annak következményei maguk után vonták a szemléletváltást, a
menedzsmenthez való tudományos hozzáállás igényét.
A menedzsmentelmélet megalapozói három fő csoporthoz tartoznak:
 Gyakorló menedzserek, akik leírják saját gyakorlatukat, és általános elveket fogalmaznak meg, melyek
véleményük szerint hasonló szituációkban alkalmazhatók.
 Társadalomtudósok, szociológusok és magatartástudományi szakemberek, akik a menedzsmentet,
mint társadalmi jelenséget tudományos módszerekkel vizsgálják.
 Mérnökök, pszichológusok, antropológusok, jogászok, közgazdászok, számviteli szakemberek,
matematikusok, politikatudományi szakemberek és filozófusok, akik a menedzsment elmélet és
gyakorlat kettősségében gondolkoznak.
2.1. A MENEDZSMENTELMÉLET FŐ IRÁNYZATAI

Három alapvető irányzat bontakozott ki a történelem folyamán:
 A klasszikus,
 Az emberközpontú és
 A menedzsmenttudományi irányzat.
Integrálásra törekvő irányzatok:
 A rendszertani és
 A szituációelméleti iskola.
Az alábbi, 2. ábra szemléleti az egyes irányzatok kialakulásának időrendi sorrendjét.
2. ábra: A menedzsmentirányzatok fejlődése

2.2. A KLASSZIKUS IRÁNYZAT

A klasszikus irányzat korszakát – amikor már megjelent a tudományos szemlélet – a gépek, a futószalag melletti
nagyarányú fizikai munka jellemzi. Az 1900-as évek elején keletkezett irányzat két alapvető iskolát foglal
magában:
 A tudományos menedzsment iskolát (Scientific Management Movement): itt elsősorban a
munkavégzés hatékonyságának növelése áll a fókuszpontban. Arra a feltételezésre épül, hogy a
leghatékonyabb munkavégzés előírható a munkafolyamatok megfigyelése, a mérési eljárások
alkalmazása, az adatok elemzése alapján. Jeles képviselői Frederick Winslow Taylor, Henry Ford, Frank
és Lillian Gilbreth, Henry Gantt, illetve Harrington Emerson.
 A klasszikus szervezéselmélet iskoláját (Administrative Management): az iskola képviselői (akik
elsősorban gyakorló menedzserek voltak) úgy vélték, hogy a szervezeteket sikeresen lehet
működtetni termelékenység- és hatékonyságnövelő elvek gyakorlata révén. Kiemelkedő képviselői
Henry Fayol, Max Weber és James Mooney.
2.2.1. Tudományos menedzsment
A menedzsment fejlődése a XIX-XX. századforduló időszakában gyorsult fel és innen datálható, mint önálló
diszciplína. A tudományos menedzsment létrejötte szorosan kapcsolódik az ipari termelékenység növelésére
irányuló törekvésekhez. A munkaszervezésben és a termelő munka irányításában új módszereket és eljárásokat
dolgoztak ki, illetve alkalmaztak.
Frederick Winslow Taylor

A tudományos menedzsment „atyja”, Frederick Winslow Taylor (1856-1917), amerikai gépészmérnök, akinek
nevéhez több fontos műszaki találmány is kötődik.
Taylor a termelőüzemben folytatott munka, tehát alapvetően a fizikai munka megszervezését és irányítását
igyekezett tudományos alapokra helyezni. Az emberekre a gép részeként, annak kiszolgálójaként tekintett, a
csoportmunkát (a társas lógás elkerülésének érdekében) ellenezte.
Taylort egész életében elsősorban az foglalkoztatta, hogy miként lehetséges úgy növelni a termelés
hatékonyságát, hogy az ne csupán a fajlagos költségek csökkentését eredményezze, hanem egyúttal a
munkások keresete is nőjön a nagyobb termelékenység révén. Meg volt győződve arról, hogy tudományos
módszer alkalmazásával a termelékenységnövekedést anélkül is elérhetik, hogy ehhez még több emberi
energiát kellene befektetni.
Taylor munkásságával lefektette a mai munkaszervezés alapjait, ő végezte az első munkahelyi ergonómiai
vizsgálatokat. Művezetőként vizsgálni kezdte az embereket, hogy kinek mennyi ideig tart egy-egy feladat
megoldása, ezután minden folyamatot részelemeire bontott, s meghatározta, hogy mennyi idő alatt kell
elvégezni egy-egy elemet. Kikísérletezte az optimális munkamódszert, terhelést, pihenőket, a szerszámok
optimális kialakítását, választékát. Ő végezte az első alkalmassági vizsgálatokat a munkaerő kiválasztására, és ő
rendszeresítette a dolgozók betanítását és továbbképzését.
Taylor – módszere révén – gyakran 250-300%-os teljesítménynövekedést is el tudott érni 60-70%-kal kevesebb
selejttel és 50% körüli költségcsökkentéssel. Módszereinek bevezetése néha jelentős elbocsátásokkal járt,
viszont a megmaradt dolgozók keresete 60-90%-kal megnőtt, munkaidejük lerövidült, munkájuk kevésbé
fárasztó, az egészségükre kevésbé ártalmas lett. Az akkoriban megszokott lineáris szervezeti struktúra
módosításával (a munkairoda létrehozásával, az üzemi vezetés átalakításával, valamint az általános
munkafelügyelő kijelölésével) megalapozta a funkcionális szervezeti struktúra létrejöttét, valamint a szakmai
funkciók elkülönítésével megjelent a minőségellenőrzés intézménye (Taylor, 1983).
Taylor-féle menedzsmentelvek:
1. A munkavégzés módját tudományosan kell elemezni, a korábbi hüvelykujj-szabályok helyett az
optimális módot kísérleti úton kell meghatározni.
2. A dolgozók kiválasztását, betanítását objektív, tudományos módszerekkel kell végezni. A feladatra a
megfelelő munkásokat pályaalkalmassági vizsgálattal kell kiválasztani, és a legracionálisabb
munkavégzésre kell őket betanítani. Ezen racionális munkavégzést fiziológiai kísérletek, elemzések
alapján, az emberi kifáradást alapul véve kell előírni.

3. A beosztottak folyamatos felügyelete annak érdekében, hogy a munka a kifejlesztett tudományos

elvek szerint folyjék.
4. A menedzser és a munkás feladatait, illetve felelősségeit el kell különíteni. Sem a munkások, sem a
művezetők felkészültsége és tapasztalata nem elegendő, hogy a termelés előkészítésével,
koordinációjával és ellenőrzésével kapcsolatos feladatokat az elvárt tudományos szintű
megalapozottsággal ellássák.
Taylor további fontos újításai, megállapításai, amelyek a termelékenységet növelik:
 A szellemi és a fizikai munkát szét kell választani, a fizikai munkás csak az előírt feladatok végrehajtója
legyen. A munkás nem több, mint a gép tartozéka, eszköz a végrehajtásban.
 A teljesítményt egyénileg kell előírni, ezek teljesítésétől függ a munkások differenciált bére.
Mindenféle csoportmunka eltörlendő, mivel a munkások sokkal kevésbé hatékonyak csoportok
tagjaiként, mintha egyéni ambícióikat tápláljuk, ösztönözzük.
 Fontos az egységesítés, a szabványosítás. Egységesítik a szerszámokat, a készülékeket, a
munkaelőírásokat. A gyártást műszakilag tervezni kell, ezt írásba szükséges foglalni, így alakul ki a
technológia és a technológus munkaköre.
 Munkairodákat szükséges létrehozni, amelyekben a következő funkcionális vezetők dolgoznak: a
programozó, a technológus, a munkanormás, a fegyelmi ügyek felelőse.
Taylor más tudományágak ismeretanyagát szisztematikusan alkalmazva
 a munkaszervezésben,
 a termelés szervezésében és irányításában,
 a racionalizálásban,
 a funkciók szervezeti elkülönítésében,
 az időtanulmányok kialakításában,
 a bérezési és ösztönzési rendszerek kidolgozásában
elméletileg alátámasztott, az ipari gyakorlatban azonnal alkalmazható megoldásokat dolgozott ki és vezetett
be. A Midvale Steel Company menedzsereként tudományosan megalapozott módszereket és standardokat
dolgozott ki a mindennapi munka végzés menetére vonatkozóan.
Frank és Lillian Gilbreth

Frank és Lillian Gilbreth (1868-1924 és 1878-1972) amerikai mérnökök voltak. Taylor követőiként
munkatanulmányozással foglalkoztak, és továbbfejlesztették a mozdulatelemzést. A folyamatok
egyszerűsítésével, a felesleges mozdulatok kiküszöbölésével, a mozdulatok újszerű kombinációjával a
kőművesek munkájában 200%-os teljesítményjavulást értek el.
Henry Ford
Henry Ford (1863-1947) amerikai üzletember, autógyáros, aki kidolgozta a tömeggyártás elveit. A taylori
munkaszervezési elveket ő ültette át a legteljesebb mértékben a gyakorlatba. Tevékenységének világszerte
ismertté vált eredménye a szalagszerű gyártás, amelyet a termelésszervezésben 1909-től valósított meg. A
klasszikus irányzat képviselői között ő volt az első, aki a nagyüzemi termelés szervezésének kérdéseivel
foglalkozott.
Legfontosabb eredményei a következők voltak:
 A futószalag sebességének meghatározása feleslegessé tette az addigi teljesítménybérezést, és így
Ford a szalag mellett dolgozóknak időbért (óra-, illetve napibért) fizetett.
 A korábban elterjedt rendkívül hosszú munkanapok helyett napi 8 óra munkát írt elő.
 A futószalagok szervezése során alkalmazta Taylor munkaszervezési módszereit a szerelési műveletek
racionalizálására.
 A futószalagos szereléssel új elveket érvényesített a munkaszervezésben. A hagyományos, azaz
műhelyrendszerű termelésben a munkadarabot viszik a gépekhez, azaz az „elhozatal” anyagmozgatási
rendszere dominál. Ford fordítva gondolkodott, így bevezette az „odavitel” rendszerét: a gépeket vitte
a munkadarabokhoz a futószalag mellé, azaz munkafolyamatok lépéseinek megfelelően helyezte el a
berendezéseket, a munkadarab pedig a szalagon haladt.

 Felismerte az időtényező fontosságát, hiszen a futószalag bevezetése az átfutási idő radikális

csökkentését is szolgálta. Pontos kooperációs beszállítást és alkatrészgyártási határidőket írt elő. Ezzel
lehetővé vált a termelési készletek és azok költségeinek számottevő csökkentése.
 Arra törekedett, hogy a konstrukciós munkán keresztül szűkítse az anyag- és alkatrészválasztékot,
vagyis kevesebb fajta anyaggal és alkatrésszel kelljen dolgozni (erre jó példa, hogy az 1906-ban
kifejlesztett, tömeggyártásra szánt T-modellt kezdetben mindössze egy színben – feketében – lehetett
megvásárolni).
Henry Gantt
Henry Gantt (1861-1919) amerikai mérnök, Taylor közeli munkatársa volt, aki egy olyan ábrázolási és tervezési
technikát alakított ki, a Gantt-diagramot, amely szemléletesen mutatja meg a tervezett munkafolyamatok és az
egyes lépések elvégzéséhez szükséges időket és azok összefüggéseit. Ez a technika mindmáig használatos a
tevékenységek tervezésében és ellenőrzésében.
Harrington Emerson
Harrington Emerson (1864-1945), amerikai tanácsadó, az erőforrások hatékony felhasználására vonatkozó
elveket fogalmazott meg. Véleménye szerint a menedzseri tevékenységben is ajánlatos a tudományos, objektív
és tényszerű elemzéseket használni. Világos célok megfogalmazása, a részek és az egész összhangjának
figyelemmel kísérése, sztenderdizált módszerek és eljárások alkalmazása, valamint a sikeres
feladatmegoldáshoz jutalmak társítása növelik a hatékonyságot, csökkentik a ráfordításokat. Szerinte a
vasúttársaság 1 millió dollárt takaríthatna meg naponta, ha alkalmazná a tudományos menedzsment
módszereket.
2.2.2. Klasszikus szervezetelmélet
Henry Fayol
Henry Fayol (1841-1925) francia bányamérnök volt. Míg Taylor a menedzsment módszertanának, addig Fayol az
elméletének alapjait rakta le, a klasszikus szervezetelmélet alapítóatyjaként tartják számon. Elsősorban a
vállalat menedzsmentjének munkájára koncentrált. Ő fogalmazta meg elsőként az iparvállalatok működésének
tevékenységi területeit, valamint a menedzsment funkcióit és a menedzselés alapelveit. Ezzel megindította a
vezetési funkciók értelmezésére és csoportosítására irányuló kísérletek hosszú sorát, amely próbálkozások máig
sem jutottak nyugvópontra. Egyetértett Taylorral abban, hogy a vezetés területén szükséges a specialista
menedzserek alkalmazása, de nem fogadta el az egyszemélyi vezetés elvének tagadását. Az egyszemélyi vezetés
elve Fayol szerint: egy meghatározott cselekvésre a beosztott csak egyetlen vezetőtől kaphat utasításokat. Ha
ezt megsértik, csorbát szenved a vezetői tekintély, megbomlik a fegyelem és a rend, meginog a szervezeti
stabilitás. Úgy véli, hogy a funkcionális vezetőkből, azok szakértőiből álló törzskarnak az egyszemélyi vezető
munkáját kell támogatnia.
Elméleti munkássága a következő főbb részekre osztható:
 Az iparvállalatok működésének tevékenységi területeinek elkülönítése: technikai, kereskedelmi,
pénzügyi, biztonsági, számviteli és menedzseri tevékenységek.
 A menedzsmentfunkciók megfogalmazása: tervezés, szervezés, utasítás, koordinálás, irányítás.
 A menedzselés 14 alapelvének (a „fayoli princípiumok”-nak a) megfogalmazása, amelyek alkalmazása
a menedzsment funkcióinak megfelelő ellátásához szükséges.
A tayloristákkal ellentétben Henri Fayol nem a termelés, illetve a végrehajtó munka megszervezésével
foglalkozott, hanem a vállalatok vezetésével, elsősorban a vállalati felső szintű vezetés kérdéseivel. Szerinte a
következő tevékenységi körök találhatóak meg minden vállalatnál:
 műszaki tevékenységek (termelés, megmunkálás, feldolgozás),
 kereskedelemi tevékenységek (beszerzés, értékesítés),
 pénzügyi tevékenységek,
 biztonsági tevékenységek (javak és személyek védelme),
 számviteli tevékenységek,
 vezetési tevékenységek.

A vezetést (management) úgy helyezi el a vállalati funkcionális területei között, hogy megállapítja: az első öt
funkciók egyikének sem feladata, hogy meghatározza a vállalat átfogó cselekvési tervét, kialakítsa a vállalat
társadalmi szervezetét, koordinálja és összehangolja erőfeszítéseit. A vezetési funkció nála tehát világosan
elkülönül a többi öt, lényeges vállalati tevékenységtől. Ugyanakkor hangsúlyozza, hogy a vezetési funkció
gyakorlása megoszlik a vállalat felső és alsó szintjei között. A vállalat legfelső vezetője mind a hat funkció
ellátást biztosítja, ezt nevezi Fayol a szervezet kormányzásának.
Fayol szerint menedzselni annyit jelent, mint tervezni, szervezni, közvetlenül irányítani, koordinálni, ellenőrizni.
A menedzsment összetevői:
 tervezés: a jövő kutatása és a cselekvés részletes programtervének meghatározása,
 szervezés: a vállalat struktúrájának kialakítása,
 közvetlen irányítás: a feladatok végrehajtása rendelkezésekkel, utasításokkal,
 koordinálás: a munkák és az erőfeszítések összefogása és összehangolása,
 ellenőrzés: a kiadott szabályok és utasítások betartásának felügyelete.
„Fayoli princípiumok” – Henri Fayol-féle szervezési alapelvek „a józan ész és a helyes munkarend” szellemében
1. Munkamegosztás: a hatáskörök elkülönítése, a tevékenységek specializációja (erőteljes szakosodás) a
hatékonyság növelése érdekében, amely kis részfeladatban való elmélyült jártasságot és nagy
gyakorlatot eredményez.
2. Hatalom: amelynek forrása a beosztás és a személyes tekintély – a menedzser joga (és egyben
hatásköri kötelessége) az utasításkiadás a munka elvégzése (elvégeztetése) érdekében. Csak akkor
vállalható a felelősség valamely eredménnyel kapcsolatban, ha rendelkezünk a befolyásolásához
szükséges hatáskörrel (döntési, vagy utasítási joggal).
3. Fegyelem: a megállapodott szabályok betartása és betartatása.
4. Egyszemélyi vezetés: egy dolgozó csak egy menedzsertől kapjon utasítást, és csak neki számoljon be,
mert az egy beosztott–több főnök csak konfliktusokhoz, zavarokhoz vezet.
5. Az irányítás egysége: mindenki, aki egy feladaton dolgozik, egységes irányítás alatt dolgozzon; egy
projekt–egy menedzser, azaz egyetlen személy koordináló, irányító tevékenysége biztosíthatja csak a
különböző eljárásmódok, politikák konfliktusainak elkerülését.
6. Az egyéni érdek alárendelése az egésznek: az alkalmazottak, csoportok érdekei nem kerülhetnek a
szervezet mint egész érdekei fölé.
7. Bérezési irányelvek: a javadalmazás legyen igazságos, a teljesítménnyel arányos (teljesítménybérezés,
prémium, jóléti juttatások a relatív igazságosság jegyében).
8. Centralizáció: a hatásköröket a felelősségnek megfelelően kell delegálni; a beosztottak kapják meg a
munkájuk elvégzéséhez szükséges hatáskört (hatalmat), de a végső felelősség a menedzsereké
legyen, azaz a centralizáció és decentralizáció mértékében meg kell találni a kedvező arányokat.
9. Egységes szolgálati út: a vezetők láncolata – azaz a legfelső szintű menedzsertől kiinduló utasítások,
rendelkezések és a hozzá érkező jelentések „útvonala” – egyértelmű és folytonos legyen.
10. Rend: a munkakörök tartalma és kapcsolata más munkakörökkel egyértelműen legyen leírva, világos
munkaköri leírásokkal, azaz mindenkinek és mindennek legyen meg a meghatározott helye a
szervezeten belül.
11. Méltányosság: a menedzserek és beosztottak méltányos és korrekt kapcsolatokat tartsanak fenn, a
rögzített szabályokat igazságosan és az egyenlőséget szem előtt tartva kell érvényre juttatniuk.
12. Állandó személyzet: fontos a stabilitás a munkaerő-állományban (lényeges a lojalitás), a fluktuáció
(munkaerő-forgalom) magas aránya káros a szervezeti működésre.
13. Kezdeményezés bátorítása: alulról jövő javaslatok bátorítása az adott munkakör keretein belül,
ösztönző javaslattételi rendszer kialakítása.
14. A dolgozók egysége: a menedzsment törekedjen a harmónia (az egyéni-, csoport- és szervezeti célok
egysége, összehangolása), a közösségi (vagy team-) szellem megteremtésére és támogatására.
Fayol hierarchiáról vallott nézetei is fontosak. Véleménye szerint a hierarchia a vezetők láncolata, a legfelső
vezetőtől a legalsó szintig terjedően, és a hierarchikus szolgálati út betartását az egyszemélyi vezetés elve
indokolja. Felismerte ugyanakkor, hogy a szolgálati út betartása nem mindig célravezető, hiszen a
nagyvállalatoknál esetenként igen hosszú az utasítások, közlések áramlásának útja. Abban látta a feladatot,
hogy összebékítse a hierarchikus út elvét a gyors cselekvés követelményével. A problémát úgy oldotta meg,
hogy egy híd alkalmazását javasolta a szolgálati út rövidre zárása érdekében, azaz horizontális kapcsolatok

engedélyezésével. A hierarchia elve ugyanis megőrizhető Fayol szerint, ha az azonos szinten levő vezetők
felhatalmazzák a nekik alárendelt részlegek vezetőit, illetve beosztottait a közvetlen kapcsolatteremtésre.
Max Weber
Max Weber (1864-1920), a szociológia tudományának kiemelkedő német képviselője, sokoldalú tudós volt, aki
a filozófia, a politika, a jog, a lélektan, a valláselmélet területén fejtett ki meghatározó gondolatokat. A
menedzsmenttudomány számára elsősorban a weberi bürokratikus szervezetfelfogás bír jelentőséggel.
Vizsgálódásai döntően a centralizált porosz államhatalom közigazgatási viszonyaira irányultak, de esetenként
foglalkozott a kibontakozó tőkés nagyüzem belső strukturális vonásaival is. Szerinte a bürokratikus a lehető
legjobb működési mód, amely leginkább lehetővé teszi a racionális, az ésszerű alkotó tevékenységet. Ez a
felfogás gyökeresen eltér a bürokrácia pejoratív értelmezésétől. A bürokrácia alkalmas arra, hogy stabilitásban,
fegyelemben, megbízhatóságban felülmúljon minden más szervezeti formát. A bürokratikus szervezetek nélkül
megoldhatatlan a tömegméretű igazgatás, általuk viszont hatékonyan, tehát gazdaságosan biztosítható a
pontos és gyors ügyintézés. A Weber által ideálisnak tekintett, bürokratikus szervezetet a következő ismérvek
jellemzik:
 Pontosan rögzített munkamegosztás: a lehető legteljesebben kialakított specializáció meghatározza a
szervezet tagjainak feladatait és kötelességeit. A feladatokat és kötelességeket általánosan és
személytől függetlenül rögzítik.
 Nagyfokú szabályozottság: a szervezetben végzett tevékenységek alapját különféle szabályok jelentik,
amelyek kimerítő és megtanulható előírásokat tartalmaznak a hatáskörre, a feladatteljesítésre, a
szolgálati útra vonatkozóan.
 Egyértelmű alá- és fölérendeltség, jól kidolgozott hierarchia: a bürokrácia az alá- és fölérendeltség
szigorúan rögzített rendszerét építi ki, amelyben minden hatóság felett ellenőrző és felügyeleti
hatóságok vannak, s a beosztottaknak ugyanakkor minden szinten fellebbezési és panasztételi joguk
van felfelé.
 Aktaszerűség, nagyfokú írásbeliség: a bürokratikus igazgatási testület tagjai a feladatok egyöntetű
végzése érdekében írásban rögzített szabályok és instrukciók szerint, akták útján érintkeznek. Az
írásbeliség biztosítja a nyomon követhetőséget.
 Szakmai hozzáértés, hivatástudat: a bürokratikus szervezet tagjai szakképzett hivatalnokok, akik
kinevezés útján kerülnek beosztásukba. A kinevezés – a kompetencia elve szerint – a megkívánt
technikai képzettségen vagy a diploma felmutatásán alapul, egyéb szempontok nem jöhetnek szóba. A
bürokratikus irányító apparátus élethivatásszerűen végzi munkáját, azaz kizárólagosan,
főfoglalkozásként. Tagjai személyükben szabadok, csak a hivatali kötelezettségeknek tesznek eleget,
rendszeres pénzbeli juttatásban részesülnek. A bürokratikus szervezettel szembeni lojalitást, a
„testületi szellem” kialakítását szolgálja az előléptetési rendszer, amely a hivatalban eltöltött szolgálati
időn, vagy teljesítményen, esetleg mindkettő figyelembevételén alapul.
 Személytelenség, tárgyilagosság: a bürokratikus apparátus tagja száműzi tevékenységéből a személyes
érzelmeket és a részrehajló megfontolásokat. Munkáját a személytelenség és tárgyilagosság jellemzi.
James Mooney
James Mooney (1884-1957) amerikai mérnök a menedzsmentet az emberek irányításának és a
befolyásolásának művészeteként értelmezte:
 A szervezés olyan technika, amely az egyes feladatokat és funkciókat koordinálja az egész működése
érdekében.
 A menedzsment elsődleges feladata a megfelelő szervezet kialakítása.
 A szervezésnek logikus belső törvényszerűségei vannak.
Folyamatelvű iskola
A szervezetelméleti alapokra építve jött létre a II. világháború után a folyamatelvű iskola. Ennek lényege a
menedzsmentfunkciókra épülő folyamat vizsgálata, menedzsmentelvek és -filozófia kialakítása. A funkciók
tartalmára, összefüggéseire és azokra a módszerekre, eljárásokra koncentrál, amelyek az egyes funkciók
megvalósítása során eredményesen alkalmazhatók. Az egyes funkciók elsajátítását sajátos ismerethalmaz

támogatja, és gyakran formális képzések keretében is elsajátíthatók, például üzleti képzések, szervező vagy
kontrolling képzés.
Az alábbi, 3. ábra szemlélteti például a különböző hierarchikus szinteken az egyes funkciók jelentőségét és az
eredményes feladatellátáshoz szükséges készségeket (lásd bővebben 1.2.6. alfejezet).
3. ábra: A folyamatelvű iskola
A részletes kifejtéstől itt eltekintünk, mert az első fejezet lényegében ennek alapján készült.
2.3. EMBERKÖZPONTÚ IRÁNYZATOK

Ezek az irányzatok megkérdőjelezték a klasszikus elmélet egyes „antihumánus” alapelveit.
Mary Parker Follett

Mary Parker Follett (1868-1933) amerikai szociális munkás volt, majd az első női menedzsment szakember,
guru, aki a klasszikusokkal egy időben dolgozott, de munkássága az emberközpontú irányzatok kialakulását
segítette elő. Sokan a „tudományos menedzsment anyja”-ként aposztrofálják. Menedzsment szakértőként
elsősorban a nonprofit szervezetekkel foglalkozott. Kortársai elismerését jelzi, hogy ő volt az első nő, akit
meghívtak a London School of Economics-ba előadónak és személyes tanácsadója lett Theodor Roosevelt
elnöknek is.
Legfontosabb eredménye a dinamikus integráció koncepciója, a tagok bevonásának elve, a nem kényszerítő
hatalom megosztásának szükségességéről a közösségben. További eredménye a konfliktus kezelések terén vált
ismertté, amely szerint nem hatalmi szóval kell a konfliktust megoldani, hanem a konfliktus helyzetet ki kell
használni a megoldás közös keresésére, ezzel az eltérő érdekű felek integrációjára. A tekintély fogalmi
rendszerén is dolgozott, megállapította, hogy a weberi racionalis-legális, hagyományos és karizmatikus mellett
létezik a szakértői hatalom (authority of expertise) is, ami nem csak a menedzserek sajátja lehet, ezzel
rámutatott az informális szervezetek jelentőségére a szervezeten belül. Végül említsük meg, hogy úttörő
szerepet játszott a hierarchikus szervezeten belüli laterális kapcsolatok feltárásában, elmélete megalapozta a
mártix szervezet létrejöttét (amelyet először 1920-ban a DuPont-nál alkalmaztak). Legismertebb publikációja a
„The New State: Group Organization, The Solution for Popular Government” (1920).

Az emberek menedzselésére vonatkozóan két irányzat alakult ki:

 Az emberi kapcsolatok irányzata (Human Relations Approach): ehhez az iskolához elsősorban a
Hawthorne-i kísérletek nyújtottak alapot, szemléletük szerint, a termelékenységre az emberek közötti
kapcsolatok, valamint a pszichés és szociális tényezők is hatnak. Jeles képviselője Mary Parker Follett
és Elton Mayo.
 A magatartástudományi irányzat (Behavioral Science Approach): a szociológia, pszichológia és a
menedzsmentismeretek fejlődése révén a II. világháborút követő időszakban egyre határozottabban
körvonalazódott szervezeti tudományág, amely célul tűzte ki az egyéni, a csoport- és szervezetszintű
magatartás vizsgálatát a szervezeti lét feltételei között. Jelentősebb képviselői Douglas McGregor, Kurt
Lewin, Abraham Maslow, Chester Barnard és Herbert Simon.
2.3.1. Az emberi kapcsolatok irányzata
A gyorsan és széles körben terjedő „tudományos menedzsment” elméletek nem adtak magyarázatot a való élet
minden problémájára. A gyáripari fejlődés viharos ütemben változó feltételei között számos új megközelítés is
teret kapott. Ezek közül talán a legfontosabb az, amely a szervezetekben tevékenykedő embert állította a
vizsgálatok fókuszába, a Human Relations, azaz az emberi viszonyok tana.
Azt, hogy a munkások emberi kapcsolatainak javítása fontos termelési tényező lehet, egyes vállalkozók már az
iparosodás idején felismerték. Vezetési ismeretként viszont csak a XX. század elején jelentek meg, s a II.
világháborút követő időszakban teljesedtek ki a vezetéstudományban az úgynevezett Human Relations
irányzat teóriái. A közös tőről fakadó, de szerteágazó megközelítéseket alkalmazó kutatók és vezetéstudományi
munkáik igen széles köre sorolható be ebbe a neoklasszikusnak is nevezett irányzatba.
 Az emberi kapcsolatok irányzat képviselői felhívták a figyelmet az egyének meghatározó szerepére a
szervezet sikereiben vagy bukásában.
 Elfogadták a klasszikus irányzat elveit, de javasolták az egyének magatartásbeli különbségeinek és a
csoportok egyénekre gyakorolt hatásainak figyelembevételét.
 A munkavégzés társadalmi környezetére koncentráltak.
 Az irányzat alapja: a Hawthorne-i kísérletek, melynek során megállapították a pszichológiai és
szociológiai tényezők fontosságát a munkahelyen.
Ellenvetéseik a klasszikus irányzattal szemben:
 A szervezet leszűkítése a formális szervezeti tényezőkre.
 A racionális, természettudományos szemléletmód eluralkodása.
 Az ember szerepének alulértékelése.
Elton Mayo
Elton Mayo (1880-1949) amerikai pszichológus, az informális csoport és a szociológiai tényezők
munkateljesítményre gyakorolt hatásainak elemzésében és tudományos legitimációjában volt úttörő.
Mayo és munkatársai a Hawthorne-i kísérletek során (1927-32) bekapcsolódtak az ATT Western Electric
Company Chichago-i Hawthorne Works üzemében folytatott, a munkakörülmények (megvilágítás erőssége,
munkanap és pihenőidő hossza, fizetési rendszer) munkateljesítményre való hatásait kutató vizsgálatokba. E
kísérletek eredményei vezettek az „emberi kapcsolatok” munkában betöltött jelentőségének „tudományos
értékű” igazolásához és a szervezetpszichológia kibontakozásához. A vizsgálatok részei: üzemi
munkateljesítmény vizsgálatok, tesztek, mélyinterjúk és csoportbefolyások elemzése voltak.
A Hawthorne-i kísérlet négy fázisból állt:
 Megvilágítási kísérletek: A kísérleti csoport változó megvilágításban, a kontrollcsoport állandó
megvilágítás mellett dolgozott. Ha a kísérleti csoport megvilágítási szintjén változtattak, bármilyen
irányban, mindkét csoport teljesítménye nőtt. A kutatók következtetése: a világításnak nincs, vagy csak
jelentéktelen hatása van a teljesítményre.
 Relészereldei kísérletek: Vizsgálták a munkakörülmények változtatásának hatását a termelékenységre.
Az elszigetelt csoport esetén a munkakörülmények (hőmérséklet, frissítők stb.) változtatásai kevés
hatást gyakoroltak a termelékenységre, a speciális csoportösztönzők viszont javították a
termelékenységet.

 Alkalmazottakkal folytatott interjúk: Vizsgálták az alkalmazottak beállítottságát, feltételezve, hogy a

humán tényező jobban befolyásolja a termelékenységet, mint a munkavégzés technikai és fizikai
jellemzői. Megállapították, hogy a munkacsoport, mint egész, meghatározza a csoporttagokra
vonatkozó teljesítményelvárásokat, kialakítva egy csoportnormát a „tisztességes napi munka”
mennyiségére.
 Munkacsoportok megfigyelése: A telefon alállomások huzalozását végzők munkacsoportjánál végeztek
megfigyeléses kísérleteket, feltételezve, hogy az újonnan bevezetett, csoportos darabbér
eredményeképpen maximális teljesítményre fog törekedni a csapat. Megfigyelték, hogy a
„csoportnormát” a csoportos darabbér nem befolyásolta, ugyancsak nem találtak összefüggést a
teljesítmény és az intelligencia, vagy más egyéni tulajdonság között. Megállapították, hogy a
csoporthoz tartozás által nyújtott biztonság, és elfogadás sokkal meghatározóbb a teljesítményszint
kialakításában, mint a fizetés.
A kísérleteket számos kritika érte, de ráirányította a figyelmet az emberi tényező szerepére a munkahelyeken.
Mayo a várakozásokkal ellentétes, igen sajátos eredményre jutott a kísérletei befejeztével: a termelékenység a
javított feltételeknek (munkakörülményeknek) megfelelő, magasabb (megnövekedett) szinten maradt akkor is,
amikor a korábbi kedvezőtlenebb feltételeket visszaállították. Ezt a jelenséget nevezték el Hawthorne-
effektusnak, amelynek magyarázataként egyértelművé vált, hogy a termelékenység növekedését – az eredeti
elképzelés helyett, illetve mellett – olyan tényezők határozzák meg, mint a – kísérlet során – javuló
közhangulat, a menedzsment kiemelt odafigyelése, a dolgozókkal való foglalkozás, a munkacsoport tagjai
közötti és a vezetőkkel való kapcsolat javulása, a munkacsoport tagjai által „elfogadott” csoportnormához való
igazodás stb. Az alkalmazottak munkahelyi magatartása tehát nem egyszerű ok-okozati összefüggések
eredménye, hanem különböző tényezők komplex együttese által meghatározott, azaz az emberek
munkateljesítményét lélektani és szociológiai tényezők is alapvetően befolyásolják.
Felismerték, hogy az ember olyan lény, aki jobb szociális légkörben egyértelműen jobb teljesítményt nyújt. A
munkahelyen léteznek kis, informális társadalmi csoportok, amelyeknek sajátos céljaik és normáik vannak, s
amelyek informális vezetőkkel és kapcsolatstruktúrával (szociometriával) rendelkeznek, e kiscsoportok attitűdje
befolyásolja a tagok teljesítményét. Következésképpen a hatékonyságra törekvő vezetőnek mindig foglalkoznia
kell a beosztottak emberi problémáival, ismernie kell az általa irányított csoport jellemzőit ahhoz, hogy feltárja,
megértse az egyének hajtóerőit, motivációit, speciális szükségleteit és elégedettségének forrását. Ezen irányzat
szerint a vezető a demokratikus vezetési stílussal érheti el a legjobb eredményeket, alapvető feladata a jó
munkahelyi légkör megteremtése.
A többéves kutatások következtetései:
 A növekvő teljesítmények általában nem a munkakörülmények megváltoztatására, hanem a társas
kapcsolatokban, a motivációban és a felügyelet módjában bekövetkezett változtatásokra vezethetők
vissza.
 A munkateljesítmény erősen függ a munkások érzelmi beállítottságától.
 A munkacsoportok belső informális struktúrája és normája meghatározó fontosságú a teljesítmény
szempontjából.
 Nyilvánvaló lett, hogy a munkafeltételek és a munkaszervezet racionális kialakításán túl igen komoly
egyéni és társas tényezői is vannak a termelékenység fokozásának.
Az irányzat eredményei:
 A gazdálkodó szervezet nem csak technikai – gazdasági, de társadalmi rendszer is.
 Az egyéneket a gazdasági ösztönzők mellett különböző társas és pszichológiai tényezőkkel is lehet
motiválni.
 Az informális munkacsoport szervezeti tényező, szerepe van a teljesítményben.
 A menedzseri módszereket a pszicho-szociális megfontolások figyelembevételével jelentősen át kell
alakítani. A Human Relations irányzatának a demokratikus vezetési stílus jobban megfelel, mint az
autokratikus.
 A munkások teljesítménye szorosan összefügg munkahelyi megelégedettségükkel. Minél nagyobb az
elégedettség, annál nagyobb lesz a munkás teljesítménye.
 Működőképes kommunikációs csatornák épüljenek ki a szervezet különböző hierarchikus szintjei
között, és ezáltal javuljon az információáramlás. A részvétel, vagyis a participáció segíti a munkatársak
bekapcsolását szervezeti folyamatokba.

 A menedzsmentnek technikai és szociális képzettségre egyaránt szüksége van.

 A szervezeti tagok nagyobb teljesítményre serkenthetőek azáltal, hogy lehetővé teszik számukra
bizonyos szociálpszichológiai szükségleteik kielégítését.
2.3.2. A magatartástudományi irányzat
A XX. század eleje a pszichológia nagy évtizedeit hozta magával. A szervezeti életben is felhasználható
alkalmazott pszichológiai eredmények nem sokáig várattak magukra. Az 1930-as, ’40-es években látványos
eredmények születtek az emberi viselkedés megértése, a csoportdinamika és a szervezeti személyközi
viszonyok leírása területén.
A szociológia, pszichológia és a menedzsment ismeretek fejlődése révén a II. világháborút követő időszakban
egyre határozottabban körvonalazódott egy szervezeti tudományág, a szervezeti magatartástudomány, amely
célul tűzte ki az egyéni-, csoport- és szervezet szintű magatartás vizsgálatát a szervezeti lét feltételei között.
Tudományos eszközök, és módszerek segítségével tanulmányozták az emberek viselkedését a szervezetben
(Szervezeti viselkedés tanai) és ennek alapján következtetéseket, alkalmazási javaslatokat dolgoztak ki a
menedzsment számára (Emberi erőforrások menedzsmentje).
Az irányzat képviselői úgy vélték, hogy a menedzsment funkcionális (lásd korábban Folyamatelvű iskola)
vizsgálata módszertani segítséget nyújt, leírásokat eredményez, de nem igazán járul hozzá annak elemzéséhez
és megértéséhez, hogy hogyan növelhető az egyéni és szervezeti teljesítmény. A klasszikus irányzat és az
emberi kapcsolatok irányzata túlságosan leegyszerűsítve kezeli az emberek vezetésének kérdését.
A magatartástudományi irányzat interdiszciplináris eszközöket alkalmazott, amelyek számos tudományágra
építettek, de legfőképpen a következőkre:
 Pszichológia, az emberi viselkedés vizsgálata, ezen belül az egyének, az interperszonális kapcsolatok és
a szervezeteken belüli viselkedés és attitűdök tanulmányozása.
 Szociológia, az emberek csoportviselkedésének elemzése. Ezen belül elsősorban a formális és
informális csoportok kialakulására, a bürokratikus magatartásra és a strukturális kapcsolatokra
koncentrálva.
 Antropológia, a tanult magatartás vizsgálata kulturális hatások függvényében. E terület vizsgálata
különösen felértékelődik a mai globalizálódó világban, a multinacionális vállalatok korszakában.
Douglas McGregor, Kurt Lewin, Abraham Maslow, Chester Barnard és Herbert Simon munkássága jól
reprezentálta a szervezeti magatartástudomány változatos területeit.
Douglas McGregor
Douglas McGregor (1906-1964) amerikai szociálpszichológus nevéhez kapcsolódik az X-Y elmélet, amely a
magatartástudományi irányzat részeként a vezetési problémákat a szervezeti viselkedés vizsgálata útján közelíti
meg. Két alternatív vezetési stílust ír le, ahogyan a vezető értelmezheti a munkavégző embert a szervezeten
belül, azaz vélekedését az emberi természetről. A két ellentétes elmélet azt sugallja, hogy e kétféle attitűd
kölcsönösen kizárja egymást, azaz egy vezető vagy tekintélyelvű (az X feltételezésekre építve), vagy
demokratikus, illetve részvételi elvű (az Y feltételezéssel élve) vezetést valósít meg.
 Az X-elmélet szerint az átlagember veleszületetten nem szeret dolgozni, és ha lehet, elkerüli a munkát.
Emiatt a legtöbbjüket kényszeríteni, ellenőrizni, irányítani és büntetni kell annak érdekében, hogy
megfelelő erőfeszítést fejtsenek ki a szervezeti célok elérése érdekében. Az átlagember szereti, ha
irányítják, szereti, ha elkerülheti a felelősséget, kevés az ambíciója és mindenekelőtt biztonságot akar.
 Az Y-elmélet szerint a fizikai és szellemi erőfeszítés a munka során annyira természetes emberi
cselekvés, mint a játék vagy a pihenés. A külső kontroll vagy a büntetéstől való félelem nem hatásos
eszközök, az ember önirányítást és önkontrollt alkalmaz. A célok elérése a szervezet iránti
elkötelezettségtől és a teljesítményekhez kapcsolódó jutalomtól is függ. Az átlagember szívesen tanul,
keresi a felelősségvállalás lehetőségét.
Kurt Lewin
Kurt Lewin (1890-1947) pszichológus az egyénekre úgy tekintett, mint akiknek a cselekedetét adott térben és
időben egymással szembekerülő külső és belső hatóerők határozzák meg, a magatartás pedig ezen erők

egymásra hatásának eredménye. Valamilyen új magatartás akkor következik be, ha az egyén viselkedését
befolyásoló erők nagysága és/vagy iránya megváltozik, és kialakul az „erőtér” új egyensúlyi állapota. Az egyéni
magatartás megváltozásával kapcsolatban a legfontosabb tényezőt a csoport és a kulturális normák jelentik.
Máig ható jelentőségűek voltak azok a kísérletek, amelynek során azt vizsgálta, hogy a formális vezető vezetési
stílusa hogyan befolyásolja a vezetett csoport magatartását és teljesítményét. Szerzőtársaival három vezetési
stílust különítettek el: az autokratikus, a demokratikus és a laissez-faire passé [ejtsd: lesszé fer passzé]
stílusokat.
Lewin kutatásokat végzett az egyének magatartásváltozásával kapcsolatban is, és kimutatta, hogy az
eredményes magatartási változások 3 fázisból tevődnek össze: (1) a meglévő szokások, rutinok, működési
sémák felolvasztása, azaz a megrögzült állandóságok felszámolása, (2) az új magatartás felé való elmozdulás,
azaz a változás megvalósítása, (3) a megváltozott magatartás rögzítése, azaz befagyasztása.
Abraham Maslow
Abraham Maslow (1908-1970) amerikai pszichológus volt, nevéhez kötődik az egyik legismertebb és
leggyakrabban hivatkozott motivációs elmélet, a Maslow-féle szükségleti hierarchia modell, melynek az
ötlépcsős alapmodelljét 1954-ben publikálta, és amely piramis – bár számos kritikával illették – azóta is a
legismertebb módját írja le az emberi szükségletrendszernek.
Chester Barnard
Chester Barnard (1886-1961) amerikai vállalatigazgató volt. „The Functions of the Executive” című híres
munkájában a szervezetet (a klasszikus iskola mechanikus, formális szervezetfelfogásán túllépve) társadalmi
rendszernek tekinti, ahol a szervezetben résztvevők (munkások, vezetők, alkalmazottak stb.) tudatosan
koordinált cselekvések sorozatán keresztül kapcsolódnak egymáshoz, és kooperációjuk eredményeként jön
létre a kívánatos működés. A szervezetek léte azon múlik, hogy milyen mértékben valósul meg a tagok
szervezeti hozzájárulásának és a szükségleteik kielégülésének egyensúlya.
A szervezeti együttműködés alapjául szolgáló közös szervezeti célok akkor érhetőek el, ha e közös célt mindenki
ismeri, elfogadja, és hajlandó annak érdekében tevékenykedni. A menedzsment feladata tehát az, hogy a
dolgozók számára megteremtsék a szervezeti cél elérésének feltételeit.
Kiemelt jelentőséget tulajdonít a szervezeten belüli kommunikációnak, hiszen a kommunikációs rendszer
eszköz, amely lehetővé teszi a szervezeti tagok együttműködésének koordinálását. Szerinte az igazgatók
feladata a szervezet kommunikációs rendszerének kifejlesztése és fenntartása. A hatékony kommunikáció
megvalósításában kiemelt szerep jut az informális szervezetnek is, fontos, hogy a vezető aktívan használja fel az
informális kapcsolatokat is a beosztottak megnyerésére.
Herbert Simon
Herbert Simon (1916-2001) amerikai közgazdász volt, aki a gazdasági szervezetek és vállalatok racionális
döntéshozatali folyamataival és a racionális döntéshozatal általános elméletével kapcsolatos kutatásaiért 1978-
ban közgazdasági Nobel-díjat kapott.
Simon szerint a döntéshozók úgy követik a megelégedésre törekvés elvét, hogy optimális megoldást keresnek
egy leegyszerűsített világban, vagy pedig úgy, hogy elfogadható megoldásokat keresnek egy realisztikusabb
világban.
Az utóbbi döntési szituáció az, amellyel a legtöbbször találkozunk, az ily módon hozott döntéseket nevezi Simon
korlátozottan racionális döntéseknek. A döntés kimenetele nem az objektív optimum, hanem a döntéshozó
elvárásai, észlelései alapján kielégítőnek ítélt eredmény lesz. E modellben a döntés nem egyszeri mozzanat,
hanem alternatíva, illetve megoldáskeresési folyamat eredménye. A szervezet a maga eszközeivel képes az
egyéni döntéshozók választásait az optimumot jobban közelítő irányba módosítani.

2.4. MENEDZSMENTTUDOMÁNYI MEGKÖZELÍTÉS

A II. világháború utáni korszakot a menedzsmenttanok egyre nagyobb sokszínűsége jellemezte. Valójában
három iskola alakult ki: a menedzsmenttudományi megközelítéshez sorolt kvantitatív iskola, a klasszikus
szervezetelméletekben említett folyamatelvű iskola és az emberközpontú irányzatok között tárgyalt
magatartástudományi iskola. (Utóbbiakat itt nem tárgyaljuk újra.)
E sokszínűségen belül az egyik legjellemzőbb vonulatot a vezetéselmélet döntésorientált, matematikai
irányzatai jelentik: egy brit tudóscsoport által, kezdetben háborús logisztikai problémákra kifejlesztett
operációkutatási modellek, kibernetikai (rendszerirányítási) elvek alkalmazása a menedzsmentgyakorlatban.
Az 1950-es években jelent meg a menedzsmenttudományi megközelítés (Management Sciences), melynek
elsődleges célja, hogy matematikailag megalapozott modelleket dolgozzon ki a döntések előkészítésére és a
termelési, szolgáltatási folyamatok menedzselésére. A menedzsmenttudomány feladata – az irányzat szerint –,
hogy leírja, megértse, és előre jelezze a bonyolult ember-gép rendszerek működését a munkavégző
rendszerekben.
A menedzsmenttudományi (vagy döntésközpontú) iskola jellemzői:
 a döntésre koncentrál;
 gazdasági hatékonysági kritériumok alapján javasol dönteni (jellemző célfüggvények: árbevétel vagy
hozam maximalizálása, költségek vagy megtérülési idők minimalizálása);
 formális matematikai modelleket alkalmaz;
 erősen támaszkodik a számítástechnikára.
Közismert és gyakran alkalmazott technikái: lineáris programozás, PERT/CPM, szimulációk, sorállási modellek,
korreláció- és regresszióelemzés, valószínűségi modellek, készletezési, elosztási modellek, döntés- és
játékelméleti modellek. A mai tudományági felosztásban ezeket a témákat leginkább a termelés- és
szolgáltatásmenedzsment tárgyalja.
2.5. INTEGRATÍV IRÁNYZATOK

Az elmúlt néhány évtizedben számos kísérlet történt a menedzsment három alapvető irányzatának
integrálására, ezek közül a legjelentősebbek a rendszerelméleti (Systems Approach) és a szituációelméleti
közelítés (Contingency Approach). Az integrációs (vagy szintetizáló) törekvések alatt azokat az irányzatokat
szokták összefoglalni, amelyek ötvözni igyekeznek a szervezetek technikai, illetve emberi megközelítéseit,
és/vagy a szervezeteket környezetükkel kölcsönhatásban álló nyílt rendszereknek értelmezik.
2.5.1. Rendszerszemléleti irányzat
A szervezeteket és azok működését rendszerszemléletű módon elemzi, tervezi, a matematikai modellezés és a
számítástechnika alkalmazásával. Célja a szervezet szempontjából optimális működés, a legjobb eljárások és
módszerek megválasztása.
 A szervezetet komplex rendszernek tekinti, amely egymással kölcsönhatásban álló elemek halmaza,
működését egy közös cél irányítja.
 Egy elem tevékenysége hatással van a többire is, a menedzsereknek komplex módon kell
gondolkodniuk, a szervezetet dinamikus egészként kell, hogy kezeljék.
 Az inputok (fizikai, pénzügyi, információs és emberi), a transzformációs folyamatok (szállítás, termelés,
raktározás stb.) és az outputok (termékek, szolgáltatások) szoros kölcsönkapcsolatban állnak, a
visszacsatolások és az irányítási mechanizmusok befolyásolják működésüket, jellemzőiket. A
rendszeren belül működik az outputok és az inputok közötti visszacsatolás (információk), amely
lehetővé teszi a szervezet környezetéből érkező visszajelzések nyomán szükséges beavatkozást.
 Az egyes részek céljainak összhangban kell állnia az egész céljaival.
A menedzsment feladata – a rendszer egységének és szervezettségének fenntartása érdekében a
transzformációs (átalakítási) folyamatok segítése, a rendszer helyzetének és teljesítményének folyamatos
értékelése pénzügyi, termelési, piaci elemzésekkel. A vezetés ehhez és döntései megalapozásához kvantitatív
technikákat használhat. Az – elsősorban gazdasági kritériumokon alapuló – új vezetési irányzat elterjedése a
nagy tempóban fejlődő számítógépek, matematikai modellek – döntéstámogató, termelés-szervezési,
programozási módszerek – alkalmazására támaszkodott. A rendszerelméleti irányzat képviselői gyakran nagy

komplexitású matematikai modelleket alkottak a szervezeti működés optimalizálására, amelyet csak

számítástechnikai támogatással lehetett kezelni. (Ebben a vonatkozásban a kvantitatív iskolához hasonló,
ugyanakkor azonban nem csak a termelési döntésekre fókuszál, hanem felhasználja a magatartástudományi és
a folyamatelvű iskola ismereteit is.)
A rendszertani gondolkodás mellett felhasználja a szociológiai és a magatartástudományi ismereteket is, hogy a
szervezeteket ne csak kibernetikai, hanem társadalmi rendszerként is értelmezni tudja. Ennek egyik példája a
szociotechnikai gyártási rendszer koncepciója (megvalósítási példája volt a „Volvo modell”), amely az autonóm
munkacsoportok motivációs hatását kihasználva a termelési folyamatot autonóm egységek rendszerként
modellezi. Azaz nem egyéni, hanem csoportos munkakörökben gondolkozik, amelyen belül a tagok számos
döntést hozhatnak szabadon, a többi műveleti csoporttal való kapcsolatuk viszont minden paraméterében
kötött (például kibocsátási ütem, mennyiség, minőség).
2.5.2. Szituációelméleti irányzat
Az 1960-as, ’70-es években kialakuló kontingencia- (vagy szituáció-)elmélet szerint a vezetői magatartást az
adott helyzet körülményei, feltételes kapcsolatai határozzák meg. Mivel az állandóan módosuló feltételek
kezelésére nincs egységes koncepció, az adott szituációnak megfelelő legjobb utat kell a menedzsmentnek
megtalálni, és rugalmas, diagnosztikai közelítést kell követnie.
A szituációelméleti irányzat képviselői szerint nincs egyetlen „legjobb” megoldás, a legjobb menedzsment
módszer függ a szituációs tényezőktől. A bizonytalansági változók (például a külső környezet, a technológia, a
szervezet mérete, a személyzet stb.) elemzésével, az adott helyzet vizsgálatával a menedzsernek kell döntenie
arról, hogy melyik megközelítést (milyen vezetési módszereket és elveket) vagy azok milyen kombinációját
választja/alkalmazza a megoldáshoz. Az elmélet szerint a szervezet teljesítménye egyrészt attól függ, hogy
struktúráját miként tudja a meghatározó környezeti feltételrendszer kihívásainak megfeleltetni. Tehát
nincsenek minden szervezetre érvényes általános struktúraalakítási elvek, és a menedzsment különböző
módszerei nem egyformán hatékonyak az egyes helyzetekben. Másrészt a vezetésre helyez nagy figyelmet ez
az irányzat. Az általános érvényű vezetési elvek, módszerek kutatása helyett azokra a szituációs elemekre
koncentrál, amelyek alkalmazása és az eredményesség között szignifikáns összefüggés mutatható ki. A siker
titka tehát a rugalmas alkalmazkodás, a környezet megismerése és ezek együttes előnyeinek kihasználása.
Az elmúlt néhány évtizedben vált népszerűvé. Elsősorban a szervezeti magatartással foglalkozók csatlakoztak
ehhez az irányzathoz, állítva, hogy az alkalmazottak magatartása túl komplex ahhoz, hogy néhány egyszerű elv
alapján meg lehessen magyarázni.
Manapság növekvő jelentőségű irányzat, mert
 a globalizáció erősödik, a verseny világméretűvé válik,
 az etikai és a társadalmi felelősségvállalás jelentősége nő,
 az alkalmazottak elvárásai, szükségletei, preferenciái változnak,
 a munkaerő-állomány összetétele és képzettsége változik,
 a szervezetek komplexitása és a rugalmas alkalmazkodás iránti igénye nő, új strukturális megoldások
kellenek.
2.6. EMPIRIKUS IRÁNYZAT

A tudományos irányzatok mellett folyamatosan találkozunk az empirikus, azaz egyszerűen a tapasztalatokra
hagyatkozó elképzelésekkel. Egyes menedzsment-szakértők az adott időszakra vonatkozó legjobb gyakorlatokat
próbálták meg terjeszteni, elvetve annak lehetőségét, hogy a menedzsmentelvek tudományosan
megalapozhatók. Az empirikus irányzat először a klasszikusokkal egy időben jelentkezett, és mindmáig élő. A
kutatások fő irányai:
 A kezdeményezők irányvonalának folytatása (kiemelkedő vezetők, legsikeresebb vállalatok,
legeredményesebb stratégiák stb.),
 Stressz kutatás és egyéb munkapszichológiai jelenségek kezelése,
 Munkarend-változtatás hatása,
 Csoportmunka hatása, a normák kialakulása.

A menedzsment-tanácsadó cégek és a világszerte turnézó menedzsmentguruk jellemző módon egy ilyen –

legjobb gyakorlatként értelmezett esetből kifejlesztett – modellt alkalmazva keresik a szerveztek hatékony
működésének megoldását.
2.7. KORUNK MEGHATÁROZÓ MENEDZSMENTELMÉLETI ÚJÍTÁSAI

A jelenlegi társadalmi és gazdasági viszonyok között továbbra is a kontingenciák ismerete szükséges a helyes
menedzseri akciók megválasztásához. A közelmúlt legfontosabb menedzsmentkérdései a következő témák köré
csoportosíthatók (Kiechel, 2012 felhasználásával):
 1970-es évek: vállalati stratégia koncepciója (Kenneth Andrews), szervezeti életciklusok (Larry
Greiner), menedzseri szerepek (Henry Mintzberg), ügynökelmélet (Michael Jensen és William
Meckling), vezető nők (Rosabeth Moss Kanter), öt erőhatás modellje (Michael Porter).
 1980-as évek: versenystratégiák és versenyelőnyök (Michael Porter), szervezeti kiválóság (Tom Peters
és Robert Waterman), minőségszemlélet elterjedése, innováció (Peter Drucker), női karrierek (Felice
Schwartz).
 1990-es évek: tanuló szervezetek (Peter Senge), vállalati folyamatok újjáalakítása (Michael Hammer),
magkompetencia/alapvető képességek alapú versengés (Coimbatore Krishnarao Prahalad és Gary
Hamel), nem pénzügyi teljesítménymérés - Balanced Scorecard (Robert Kaplan és David Norton), lean
menedzsment (James Womack és Daniel Jones), változásvezetés (John Kotter), érzelmi intelligencia
(Daniel Goleman).
 2000-es évek: piramis alján lévő üzleti lehetőségek (Coimbatore Krishnarao Prahalad és Kenneth
Lieberthal), kreatív rombolás – a vállalatok sikeres átalakítása (Richard Foster és Sarah Kaplan),
romboló innováció (Clayton Christensen, Jeffrey Immelt, Vijay Govindarajan és Chris Trimble), adatok
kezelése és elemzése (Thomas Davenport).
 2010-es évek: Big Data probléma, a tehetségekért folytatott „háború”, eltérő generációk
együttműködésének kihívásai.
2.8. A MENEDZSMENTIRÁNYZATOK JELLEMZŐINEK ÖSSZEFOGLALÁSA

Összegezve elmondható a menedzsment irányzatok kialakulása az adott korszak társadalmi és gazdásági
jellemzőivel összhangban történt. Ugyanakkor a mai valóságban is vannak olyan szervezetek, amelyekben a
feltételek például a klasszikus vagy az emberi kapcsolatok irányzatának megfelelőek, ezért nem mondhatjuk.
hogy valamely korábbi irányzat egy újabb irányzat megjelenése után eltűnik. Az irányzatok alapelvei tehát mind
a mai napig felfedezhetőek és alkalmazhatók bizonyos szervezetekben.
A következő, 3-9. táblázatokban összefoglaljuk az egyes irányzatok főbb tudnivalóit.
3. táblázat: A tudományos menedzsment irányzat főbb tudnivalói
Forrás: Griffin (2010) alapján
TUDOMÁNYOS MENEDZSMENT – SCIENTIFIC MANAGEMENT

A (z egyéni) munkavégzés hatékonyságának emelése.
Tudományos módszerek használata „az egyetlen legjobb módszer”
LEGFONTOSABB ELVEK, MÓDSZEREK meghatározására.
A munkafeladatok vizsgálata, a kiválasztás és betanítás szerepének
hangsúlyozása.
A termelékenység és hatékonyság javítása.
Tudományos elemzések (mozdulat- és időelemzés) alkalmazása a munka
ÚJDONSÁGOK, EREDMÉNYEK
világában.
Teljesítményhez kötött bérezés (darabbér és időbér) bevezetése.
Frederick W. Taylor, Frank és Lillian Gilbreth, Henry Ford, Henry Gantt,
KÉPVISELŐK
Harrington Emerson
KORLÁTOZÁSOK Leegyszerűsített motivációs feltételezések.

A munkásokra úgy tekintettek, mint egy eszközre, a munkafolyamat egyik

elemére.
Stabil környezeti feltételek, egyszerű szervezeti viszonyok között érvényes.
4. táblázat: A klasszikus szervezetelmélet irányzat főbb tudnivalói

KLASSZIKUS SZERVEZETELMÉLET – ADMINISTRATIVE MANAGEMENT

Az egész szervezet sikeres működésére koncentrálás.
LEGFONTOSABB ELVEK, MÓDSZEREK
Fayol-féle 5 vezetési funkció elkülönítése, 14 szervezési alapelv.
A menedzsmentre szakmaként tekint, amely tanítható és fejleszthető.

Széles körben használható menedzseri eljárások.
KÉPVISELŐK Henri Fayol, Max Weber, James Mooney

Az általános módszerek csak bizonyos (környezeti, technológiai vagy személyi)
KORLÁTOZÁSOK
feltételek esetén alkalmazhatók.
5. táblázat: Az emberi kapcsolatok irányzata főbb tudnivalói

EMBERI KAPCSOLATOK IRÁNYZATA – HUMAN RELATIONS APPROACH

Az informális csoportok befolyásolják a termelékenységet és a
viselkedést.
LEGFONTOSABB ELVEK, MÓDSZEREK A csoportkohézió, státusz és normák összefüggnek az eredménnyel.
A szociális igények megelőzik a gazdasági igényeket.
ÚJDONSÁGOK, EREDMÉNYEK A pszichológiai és szociális folyamatok befolyásolják a teljesítményt.
KÉPVISELŐ Elton Mayo, Mary Parker Follett

A kutatások megcáfolták azt az egyszerű feltételezést, hogy a boldog
KORLÁTOZÁSOK
alkalmazottak produktívabbak.
6. táblázat: A magatartástudományi irányzat főbb tudnivalói

MAGATARTÁSTUDOMÁNYI IRÁNYZAT – BEHAVIORAL SCIENCE APPROACH

Az emberi magatartás komplexitására helyezi a hangsúlyt.
Interdiszciplináris alapokra épít.
Betekintést nyújt a motiváció, a csoportdinamika és más interperszonális
folyamatok szervezeti megvalósulásába. Ráirányítja a vezetők figyelmét
ezekre a kritikus folyamatokra.
ÚJDONSÁGOK, EREDMÉNYEK Vitatták a nézetet, hogy a munkavállalók eszközök, azt a meggyőződést
vallották, hogy a dolgozók értékes erőforrások.
Maslow-féle szükségleti hierarchia modell, McGregor X-Y elmélete.
Douglas McGregor, Abraham Maslow, Kurt Lewin, Chester Barnard,
KÉPVISELŐK
Herbert Simon
Az egyéni viselkedés komplexitása miatt nehéz megjósolni pontosan az
alkalmazottak viselkedését.
KORLÁTOZÁSOK A vezetők egy része nem fogadja el nézeteiket.
A kutatási eredményeket gyakran nem közlik a gyakorló vezetők számára
érthető formában.

7. táblázat: A menedzsmenttudományi megközelítés főbb tudnivalói

MENEDZSMENTTUDOMÁNYI MEGKÖZELÍTÉS – MANAGEMENT SCIENCES

A menedzseri döntések támogatása kvantitatív elemzésekkel,
számítógépes módszerekkel, matematikai modellekkel.
A döntés-előkészítés segítése kifinomult kvantitatív technikákkal.
Összetett modellek építése a komplex vállalati folyamatok és döntési
helyzetek leírására.
Elsősorban a tervezés és irányítás funkciókat támogatja.
Adott feltételek mellett az optomális alternatíva meghatározása.
KÉPVISELŐK II. világháborús katonák, DuPont és General Electric mérnökei
A modellek nem veszik figyelembe a kvalitatív tényezőket.

Az ilyen jellegű ismeretekkel nem rendelkező vezetők nem bíznak a
modellekben, vagy nem értik az eredményeket.
A kvantitatív megközelítés túlzott alkalmazása más vezetői („puha”)
KORLÁTOZÁSOK készségek rovására mehet.
A modellek bizonyos egyszerűsítő feltételek (amelyek esetenként akár
irreálisak vagy megalapozatlanak) közepette állják meg a helyüket, az
általános alkalmazhatóság korlátozott.
Ezek a módszerek nem magyarázzák, illetve nem tudják megjósolni az
emberek viselkedését a szervezetekben.
8. táblázat: A rendszerelméleti irányzat főbb tudnivalói
RENDSZERELMÉLETI IRÁNYZAT – SYSTEMS APPROACH

A szervezetre, mint egy felügyelt rendszerre tekintenek, amely több
alrendszerből áll, ezek meghatározott módon kapcsolódnak egymáshoz.
LEGFONTOSABB ELVEK, MÓDSZEREK A szinergia miatt az egész több, mint a részek összege.
Szervezeti céloknak az eredményességet és hatékonyságot kell
szolgálniuk.
A szervezet és a környezet közötti kapcsolat fontosságának felismerése.
ÚJDONSÁGOK, EREDMÉNYEK Modellezhetőek a kölcsönhatások és egy input változására adott output
válaszok.
KORLÁTOZÁSOK A menedzseri funkciók kapcsán nem ad pontos útmutatást.
9. táblázat: A szituációelméleti irányzat főbb tudnivalói

SZITUÁCIÓELMÉLETI IRÁNYZAT – CONTINGENCY APPROACH

A szituációs tényezők befolyásolják a stratégiát, a struktúrát, a
folyamatokat és a vezetést is.
LEGFONTOSABB ELVEK, MÓDSZEREK A környezet turbulens és komplex, a célok elérése különböző
állapotokban más-más lehetőség kínálkozik, nincs egyetlen „legjobb”
megoldás.
A legfőbb szituációs tényezők azonosítása, a rugalmasság és a
hatékonyság együttes követelménye.
Nem minden fontos szituációs tényező került azonosításra, ezért
kockázatos, mert olyan tényező is befolyást gyakorolhat, amire nem
KORLÁTOZÁSOK számítottunk.
Ez az irányzat nem alkalmazható minden menedzseri probléma esetén.

Menedzsment alapjai A tervezés mint menedzsmentfunkció
3. A TERVEZÉS MINT MENEDZSMENTFUNKCIÓ

3.1. A TERVEZÉS FÓKUSZA ÉS FONTOSSÁGA
A menedzsment tervezési tevékenységei magukba foglalják a célok kitűzését és a célok megvalósításához
vezető út kialakítását. A tervezés a jövőre koncentrál, meghatározza, hogy a szervezetnek mit kell elérnie a
jövőben, és felkészíti arra. Eredménye írott terv, amely leírja a jövőbeli tevékenységek mikéntjét. Sokan
elsődleges menedzsment funkciónak tekintik.
A tervezési folyamat igen különböző komplexitású tevékenységeket jelent, és a menedzsment minden szintjén
megjelenik. A tervezés fontossága a belőle származó előnyökre vezethető vissza:
 Koordinációs hatás: az egész szervezet számára célokat jelöl ki, majd az egész szervezet valamennyi
részének mozgását összefogja, a célok megvalósítása érdekében.
 Felkészíti a szervezetet a változásra: a tervezés során minden szervezeti egység rákényszerül arra, hogy
a saját részét átgondolja, és arra felkészüljön.
 Megfogalmazza a teljesítményelvárásokat: a célok kijelölése és a kiválasztott cselekvési változat
lehetőséget nyújt a személyes teljesítmény célok meghatározására. Például a menedzser
teljesítményértékelése alapulhat azon, hogy a vezetett egység elérte-e a célt, vagy elvégezte-e az előírt
tevékenységeket.
 Menedzsment fejlesztése: a tervezés révén növekszik a menedzserek azon képessége, hogy kezelni
tudja az absztrakt gondolatokat, a bizonytalanságot, és tudjon szisztematikusan gondolkodni a jelenről
és jövőről.
3.2. A TERVEZÉS LÉPÉSEI

1. Célok kitűzése: a jövőben elérendő körülmények megfogalmazása, például 8% piaci részesedés
növelése a következő év második felében.
2. Tevékenységek vagy cselekvési változatok kidolgozása: annak meghatározása, hogy milyen utak,
tevékenységek lehetségesek, amelyek a cél elérését biztosítják, például a piaci részesedés növelése a
meglévő vevőknek történő eladások fokozása révén.
3. Erőforrások allokációja: az erőforrások korlátjai meghatározzák a lehetséges cselekvési terünket.
Például az eladások növeléséhez szükséges személyi ráfordítások nem növelhetők többel, mint az
elmúlt évi költségek maximum 10%-a. A költségvetés készítés során meghatározzák a finanszírozás
forrásait és az erőforrások korlátjait.
4. Implementáció: a terv megvalósítása érdekében a feladatokra embereket jelölünk ki, és munkájukat
előírjuk.
A tervezési folyamat elemei között erős kölcsönhatások állnak fenn.
3.2.1. A célok kitűzése és a prioritások meghatározása
A tervezési folyamat első lépésének összetevői:
 A prioritások meghatározása
 A célok időbelisége
 A célok közötti konfliktusok kezelése
 A célok mérése
A prioritások meghatározása:
Adott célok fontosságának meghatározása, célhierarchia felállítása.
A célok időbelisége:
 Rövid távú célok: egy évnél rövidebb időtartamra vonatkoznak, a közép és hosszú távú célokkal
esetenként ellentmondásban vannak, a középtávú célokkal együtt a hosszú távú célokat szolgálják.
 Középtávú célok: egy - öt éves időtartamot ölelnek fel.
 Hosszú távú célok: A szervezet túlélését biztosítják, öt éven túli időszakot ölelnek fel.
 Stratégiai tervezés: A szervezet hosszú távú céljainak és stratégiájának meghatározására irányul.

A célok közötti konfliktusok kezelése:

A menedzserek gyakran szembesülnek az érdekcsoportok egymásnak ellentmondó céljaival, például
részvénytulajdonosok, alkalmazottak, önkormányzat, kormányzati szervek között. Jellemző ellentmondás a
profitmaximalizálás és a tulajdonosi érdekek ütközése.
A célok mérése:
 Meg kell határozni, hogy hogyan kell a célokat mérni, és milyen mérésekre van szükség a célok
megvalósítása érdekében.
 A specifikus mérhető célok javítják az alkalmazottak és a szervezet teljesítőképességét.
 A magasabb szintű célok nagyobb teljesítményre inspirálnak.
A célkitűzés területei:
 piaci helyzet,
 innováció,
 termelékenység,
 fizikai és pénzügyi erőforrások,
 nyereségesség,
 a menedzsment teljesítményei és felelősségei,
 az alkalmazottak teljesítménye és attitűdje,
 társadalmi felelősség.
Tipikus mérőszámok:
 Nyereségesség mérőszámai: forrása a mérleg és/vagy az eredménykimutatás. Például
nyereség/árbevétel, nyereség/összes eszköz, nyereség/saját tőke.
 Marketing: a termékekre, a piacra, az értékesítési lánc és a vevőszolgálat teljesítményére vonatkozó
mérőszámok. Például piaci részarány, értékesítési mennyiség, értékesítési helyek száma, új termékek
innovációs rátája, a vevői elégedettség mérése.
 Termelékenységi mutatók: az input és az output arányait mérik, például hozzáadott érték/árbevétel,
hozzáadott érték/nyereség, értékesítés/munkaerő költség, értékesítés/tőkeköltség.
 Fizikai és pénzügyi célok mérése: megmutatja, hogy a vállalat mennyire képes megszerezni a szükséges
erőforrásokat. Például idegen források/mérlegfőösszeg, működő tőke megtérülési rátája, a készletek
forgási sebessége.
3.2.2. Cselekvési módok, tevékenységek meghatározása
A tervek megvalósítását szolgáló tevékenységek lehetnek stratégiák (hosszú távú, az egész szervezetet érintő)
vagy taktikák (rövid távú, egy részegységet érintő). A célok és a tevékenységek között ok-okozati összefüggés
van, a tevékenység eredménye a célok elérése. A tevékenységek hatása előrejelző módszerekkel
meghatározható.
A legfontosabb előrejelző módszerek:
 Becslések: a jövőbeni eladások meghatározása a múlt eladási adatai, az értékesítésben résztvevők, a
vevők visszajelzése alapján.
 Piackutatás: a vevői magatartás elemzése mintavételes eljárás segítségével.
 Idősor-elemzés: a jövőbeli értékesítések előrejelzése hosszabb időszak adatainak elemzése alapján.
 Ökonometriai modellek: amelyben egy modell segítségével megvizsgálhatjuk a különböző tényezők
befolyásoló hatását.
3.2.3. Az erőforrások allokációja
A tevékenységek nagymértékben függnek a rendelkezésre álló erőforrásoktól. A költségvetés készítése a
leggyakrabban alkalmazott eszköz. A pénzügyi kalkuláció haszna nagymértékben függ attól, hogy mennyire
rugalmasan tud alkalmazkodni a változó körülményekhez.
A rugalmasságot biztosító alapvető módszerek:
 Variábilis költségvetés: különféle szcenáriókat dolgoz ki arra az esetre, ha az eredmények elmaradnak
a tervezettől, vagy meghaladják azokat (a fix és a változó költségeket külön kezeli).

 Gördülő költségvetés: egy adott időszakra elkészített terveket rendszeres időközönként, jellemzően
havonta felülvizsgálják. A gördülő tervezés előnyös, mert rendszeresen késztet a tervek módszeres
újragondolására, de hátránya, hogy igen költséges.
A költségvetés kritikája:
 A cégek túlságosan koncentrálnak a számokra, elhanyagolva olyan fontos tényezőket, mint a minőség
és a szolgáltatás.
 A költségvetés rövid távú intézkedésekre ösztönöz, például árcsökkentés drasztikus kereslet-
csökkenés esetén, nem pedig hosszú távú változtatásokra, mint a minőség javítására, amely hosszabb
távon ösztönzi a kereslet növekedését.
Ezen potenciális hibák elkerülését szolgálják a következő elvek:
 Először tervet kell készíteni, csak utána költségvetést.
 A költségvetés a menedzsment számára készüljön, ne a könyvelés számára.
 Az outputok mérése legyen az elsődleges, ne az inputoké.
 A költségvetés segítsen a kockázatos helyzetek elkerülésében.
3.2.4. Az implementálás
A tervek implementálása erőforrások felhasználását, és tevékenységek kidolgozását igényli.
Az implementáció eszközei:
 Hatáskör, a jog mások befolyásolására: a menedzsment pozíción alapuló hatalma, amely lehetővé
teszi az alkalmazottak célkövetésének elérését. A hatáskör egyszerűbb, rutin feladatok elvégzéséhez
elégséges. Bonyolultabb feladatok esetén másra is szükség van.
 Meggyőzés: egy olyan folyamat, melyben a tervet „eladják” a végrehajtó alkalmazottaknak. Várható
eredménye, hogy az alkalmazott magáénak érzi a feladatot. Magasabb szintű lojalitás esetén ez az
eszköz hatásosabb.
 Politika: gyakran ismétlődő feladatok implementálására írott eljárási szabály. A politika legyen:
rugalmas, körültekintő, koordinatív, etikus, egyértelmű és logikus.
3.3. A TERVEZÉS KULCSKÉRDÉSEI

A tervezés előnye a cégek számára, hiszen:
 komplexebb tudást eredményez, a környezet jobb megértését segíti;
 alternatív stratégiák kidolgozását teszi lehetővé;
 új termékek kifejlesztését segíti elő;
 más cégekkel való együttműködésre késztet;
 biztonságosabbá teszi a beruházásokat.
Az egyes lépések során megválaszolandó kérdések:
1. Célkitűzés
 Milyen célokat kívánunk elérni?
 Mi a célok relatív fontossága?
 Milyen kapcsolat van a célok között?
 Mikor érjük el az egyes célokat?
 Hogyan mérhetjük a célok teljesülését?
 Ki a felelős a célok eléréséért?
2. Tevékenységek
 Milyen tevékenységek szolgálják a célok megvalósítását?
 Milyen információk vannak a tevékenységekről?
 Melyik a megfelelő technika a tevékenységekkel kapcsolatos előrejelzésekre?
 Ki felelős a tevékenységek végrehajtásáért?

3. Erőforrások
 Milyen erőforrásokat kell a tervezésben figyelembe venni?
 Mi az egyes források kapcsolata?
 Melyik költségvetési technikát alkalmazzuk?
4. Implementáció
 A terv megvalósítása hatáskört vagy meggyőzést igényel?
 Mely politikák szükségesek az implementálás során?
 Mennyire felelnek meg a politikák a követelményeknek?
 Kit vagy milyen szervezeti egységet érintenek a politikák?

Menedzsment alapjai Felhasznált és ajánlott irodalom
4. FELHASZNÁLT ÉS AJÁNLOTT IRODALOM

 Argyris, Ch., 1971. A vezetés aktív módszere. Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó.
 Bakacsi, Gy., Bokor, A., 2003. Szervezeti magatartás és vezetés. Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó.
 Drucker, P.F., 1992. A hatékony vezető. Budapest: Park Könyvkiadó.
 Fayol, H., 1984. Ipari és általános vezetés. Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó.
 Griffin, R.W., 2011. Management. Principles and practices. 10th ed., International Editon. Boston,USA: Cengage
South Western.
 Gyökér I., 2001. Humánerőforrás-menedzsment. Budapest: Műszaki Könyvkiadó.
 Iacocca, L., 1988. Egy menedzser élete. Budapest: Gondolat Könyvkiadó.
 Ivanchevich, J.M., Konopaske, R., Matteson, M.T., 2008. Organizational Behavior and Management. 8th ed. New
York, USA: McGraw-Hill Irwin.
 Katz, R.L., 1974. Skills of an Effective Administrator. Harvard Business Review, 52(5) pp.90-102.
 Kiechel, W., 2012. The Management Century. Harvard Business Review, 90(11) pp.62-75.
 Klein, S., 2011. Vezetés és szervezetpszichológia. Budapest: SHL Hungary.
 Kotter, J.P., 1999. Mit csinálnak a vezetők valójában? Harvard Business Manager, 2(2) pp.8-16.
 Kotter, J.P., 2013. Management Is (Still) Not Leadership. http://blogs.hbr.org/2013/01/management-is-still-not-
leadership/ [2014. 01. 07.]
 Lewin, K., Lippitt, R., White, R.K., 1939. Patterns of aggressive behavior in experimentally created „social
climates”. Journal of Social Psychology, 10(2) pp.271-299.
 Maslow, A.H., 1968. Toward a Psychology of Being. New York, USA: D. Van Nostrand Company.
 Mintzberg, H., 1980. The Nature of Managerial Work. Englewood Cliffs, USA: Prentice Hall.
 Peters, T.J., Waterman, R.H., 1986. A siker nyomában, Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó.
 Taylor, F.W., 1983. Üzemvezetés – A tudományos vezetés alapjai. Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó.
5. ÁBRA- ÉS TÁBLÁZATJEGYZÉK
5.1. ÁBRAJEGYZÉK
1. ábra: A menedzsment funkciói ............................................................................................................................................... 2
2. ábra: A menedzsmentirányzatok fejlődése ............................................................................................................................ 8
3. ábra: A folyamatelvű iskola .................................................................................................................................................. 14
5.2. TÁBLÁZATJEGYZÉK
1. táblázat: A menedzser és a vezető jellemzői .......................................................................................................................... 4
2. táblázat: A menedzserek és a vezetők közötti legfőbb különbségek ...................................................................................... 5
3. táblázat: A tudományos menedzsment irányzat főbb tudnivalói ......................................................................................... 21
4. táblázat: A klasszikus szervezetelmélet irányzat főbb tudnivalói ......................................................................................... 22
5. táblázat: Az emberi kapcsolatok irányzata főbb tudnivalói .................................................................................................. 22
6. táblázat: A magatartástudományi irányzat főbb tudnivalói ................................................................................................. 22
7. táblázat: A menedzsmenttudományi megközelítés főbb tudnivalói .................................................................................... 23
8. táblázat: A rendszerelméleti irányzat főbb tudnivalói .......................................................................................................... 23
9. táblázat: A szituációelméleti irányzat főbb tudnivalói .......................................................................................................... 23

MENEDZSMENT ALAPJAI. Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter. Oktatási Segédanyag 1. Rész

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

MENEDZSMENT ALAPJAI. Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter. Oktatási Segédanyag 1. Rész

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM

Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar

Üzleti Tudományok Intézet

Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter

oktatási segédanyag – 1. rész

1. MENEDZSEREK, MENEDZSMENT ÉS MENEDZSMENTELMÉLET.................................................................................... 1

Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter

1. MENEDZSEREK, MENEDZSMENT ÉS MENEDZSMENTELMÉLET

Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 1

1.2. ALAPFOGALMAK A MENEDZSMENT TERÜLETÉN

1. ábra: A menedzsment funkciói

Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 2

Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 3

1.2.3. Vezetés és menedzsment (Kotter)

Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 4

2. táblázat: A menedzserek és a vezetők közötti legfőbb különbségek

A hatékonyság érdekli őket. A hatás érdekli őket.

Fenntartják a rendszert, adminisztrálnak. Újítanak, fejlesztik a rendszert.

A struktúrára fókuszálnak. Az emberekre fókuszálnak.

Az ellenőrzésre alapoznak. A bizalomra alapoznak.

Szervezik az embereket. Irányt mutatnak az embereknek.

Azt kérdezik, hogyan és mikor. Azt kérdezik, mit és miért.

Elfogadják a status quo-t. Megkérdőjelezik a status quo-t.

A jelenre koncentrálnak. A jövőre koncentrálnak.

A lábuk elé néznek. A horizontot nézik.

Kidolgozzák a lépéseket és az ütemtervet. Jövőképet és stratégiát adnak.

Szeretik a rendet és kiszámíthatóságot. Szeretik a változást.

Kerülik a kockázatot. Felvállalják a kockázatot.

Motiválják az embereket a feladatra. Változtatásra serkentik az embereket.

Kiaknázzák a főnök-beosztott viszonyt. Egyenrangúságot hangsúlyozzák.

Elvárják, hogy a többiek teljesítsenek. Elérik, hogy a többiek kövessék őket.

Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 5

 Képviselő (Figurehead): a menedzser a szervezetben a formális hatalom birtokosa, s így a menedzseri

Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 6

1.2.6. A menedzseri készségek

Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 7

2.1. A MENEDZSMENTELMÉLET FŐ IRÁNYZATAI

2. ábra: A menedzsmentirányzatok fejlődése

Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 8

2.2. A KLASSZIKUS IRÁNYZAT

Frederick Winslow Taylor

Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 9

3. A beosztottak folyamatos felügyelete annak érdekében, hogy a munka a kifejlesztett tudományos

Frank és Lillian Gilbreth

Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 10

 Felismerte az időtényező fontosságát, hiszen a futószalag bevezetése az átfutási idő radikális

Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 11

Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 12

Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 13

3. ábra: A folyamatelvű iskola

2.3. EMBERKÖZPONTÚ IRÁNYZATOK

Mary Parker Follett

Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 14

Az emberek menedzselésére vonatkozóan két irányzat alakult ki:

Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 15

 Alkalmazottakkal folytatott interjúk: Vizsgálták az alkalmazottak beállítottságát, feltételezve, hogy a

Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 16

 A menedzsmentnek technikai és szociális képzettségre egyaránt szüksége van.

Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 17

Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 18

2.4. MENEDZSMENTTUDOMÁNYI MEGKÖZELÍTÉS

2.5. INTEGRATÍV IRÁNYZATOK

Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 19

komplexitású matematikai modelleket alkottak a szervezeti működés optimalizálására, amelyet csak