Menedzsment

BUDAPESTI MSZAKI S GAZDASGTUDOMNYI EGYETEM
Gazdasg- s Trsadalomtudomnyi Kar

zleti Tudomnyok Intzet
Dr. Gykr Irn, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter
MENEDZSMENT ALAPJAI
oktatsi segdanyag 2. rsz
Budapest, 2014
Menedzsment alapjai
Tartalomjegyzk
TARTALOMJEGYZK
1.
SZERVEZETEK, SZERVEZETI STRUKTRK................................................................................................................... 1

1.1. A szervezetek kialaktsa ....................................................................................................................................... 1
1.1.1. A szervezetek strukturlis jellemzi ..................................................................................................................... 1
1.1.2. A szervezetek egyb dimenzii ............................................................................................................................. 2
1.2. Irnyzatok a szervezetek kialaktsban ................................................................................................................. 3
1.3. Tipikus szervezeti formk ....................................................................................................................................... 3
1.3.1. Lineris szervezeti forma ...................................................................................................................................... 4
1.3.2. Trzsegysgi szervezeti forma .............................................................................................................................. 5
1.3.3. Funkcionlis szervezeti forma............................................................................................................................... 5
1.3.4. Divizionlis szervezeti forma ................................................................................................................................ 6
1.3.5. Mtrix szervezetek ............................................................................................................................................... 7
1.3.6. A szervezeti struktrk sszehasonltsa ............................................................................................................. 8
1.3.7. Modern szervezeti formk.................................................................................................................................. 10
Vllalatcsoport, konszern, holding .................................................................................................................. 10
Hatrok nlkli szervezetek, virtulis szervezetek .......................................................................................... 10
Hibrid szervezetek ........................................................................................................................................... 11
1.4. A szervezet s a krnyezet viszonya ..................................................................................................................... 11
1.5. A technolgia s a stratgia hatsa a szervezetre ................................................................................................. 14
1.6. A szervezet bels adottsgai ................................................................................................................................ 14
1.7. Felhasznlt s ajnlott irodalom a szervezeti struktra tmakrhz ..................................................................... 16
2.
SZERVEZETI KULTRA ............................................................................................................................................. 17

2.1. Alapok ................................................................................................................................................................. 17
2.1.1. A szervezeti kultra fogalma s jellemzi ........................................................................................................... 17
2.1.2. A szervezeti kultra szintjei (Schein) .................................................................................................................. 17
2.1.3. Szubkultrk ....................................................................................................................................................... 18
2.1.4. A szervezeti kultra alakti ................................................................................................................................ 19
2.2. Kulturlis klnbsgek vizsglata tipolgik ...................................................................................................... 20
2.2.1. Deal-Kennedy-fle kultrk ................................................................................................................................ 20
2.2.2. Handy-fle kultrk ............................................................................................................................................ 21
2.2.3. Quinn-fle kultrk............................................................................................................................................. 22
2.2.4. Schein-fle szakmakultrk ................................................................................................................................ 23
2.2.5. Hofstede-fle nemzeti kultradimenzik ........................................................................................................... 23
2.2.6. GLOBE kultramodell ......................................................................................................................................... 28
2.3. Felhasznlt s ajnlott irodalom a szervezeti kultra tmakrhz ........................................................................ 30
3.
IRNYTS KONTROLLING .................................................................................................................................... 31

3.1. Az irnyts termszete ........................................................................................................................................ 31
3.2. Az irnyts cljai ................................................................................................................................................. 31
3.2.1. A krnyezeti vltozsokhoz val alkalmazkods ................................................................................................ 31
3.2.2. A kritikus hibk halmozdsnak megakadlyozsa .......................................................................................... 32
3.2.3. A szervezeti komplexits kezelse ...................................................................................................................... 32
3.2.4. A kltsgek minimalizlsa ................................................................................................................................. 32
3.3. Az irnyts tpusai ............................................................................................................................................... 32
3.3.1. Az irnyts terletei........................................................................................................................................... 32
3.3.2. Az irnyts szintjei ............................................................................................................................................. 33
3.3.3. Az irnyts felelsei ........................................................................................................................................... 34
3.4. Az irnytsi folyamat lpsei ............................................................................................................................... 34
3.4.1. A kvetelmnyek meghatrozsa....................................................................................................................... 34
3.4.2. A teljestmny mrse ........................................................................................................................................ 35
3.4.3. A teljestmny s a kvetelmnyek sszehasonltsa ........................................................................................ 35
3.4.4. Beavatkozs ........................................................................................................................................................ 35
3.5. A mkds irnytsa ........................................................................................................................................... 36
3.5.1. Elzetes kontrolling ............................................................................................................................................ 36
3.5.2. Kzbens kontrolling .......................................................................................................................................... 36
3.5.3. Utlagos kontrolling ........................................................................................................................................... 37
3.6. Pnzgyi kontrolling ............................................................................................................................................ 37
3.6.1. Kltsgvetsi kontrolling .................................................................................................................................... 37
A kltsgvets tpusai ...................................................................................................................................... 38
A kltsgvets ksztse .................................................................................................................................. 39
Menedzsment alapjai
Tartalomjegyzk
A kltsgvets erssgei s gyengesgei ........................................................................................................ 39

3.6.2. A pnzgyi kontrolling egyb eszkzei ............................................................................................................... 39
ves beszmol ............................................................................................................................................... 39
Arnyszmok elemzse ................................................................................................................................... 40
Pnzgyi auditok ............................................................................................................................................. 40
3.7. Felhasznlt s ajnlott irodalom az irnyts tmakrhz .................................................................................... 40
4.
MOTIVCI ............................................................................................................................................................ 41
4.1. Alapfogalmak ....................................................................................................................................................... 41
4.2. A motivci s a teljestmny, motivcis modell ................................................................................................ 41
4.3. Motivcielmletek ............................................................................................................................................. 42
4.3.1. Korai motivcis elmletek ................................................................................................................................ 42
4.3.2. Tartalomelmleti motivcis elmletek ............................................................................................................. 42
Maslow-fle szksgleti hierarchia modell ..................................................................................................... 42
Herzberg kttnyezs elmlete ....................................................................................................................... 44
McClelland-fle motivcis modell ................................................................................................................. 45
Alderfer ERG elmlete ..................................................................................................................................... 46
4.3.3. Folyamatelmleti modellek ................................................................................................................................ 47
Elvrselmleti modell (Vroom) ...................................................................................................................... 47
Mltnyossgelmleti modell (Adams) ........................................................................................................... 48
Szocilis tanulselmleti modell (Bandura) ..................................................................................................... 48
Clkitzs-elmleti modell (Locke) .................................................................................................................. 49
Megerstselmlet (Skinner) ......................................................................................................................... 49
4.3.4. Porter-Lawler-modell ......................................................................................................................................... 51
4.4. Az alkalmazottak motivcijnak nvelse .......................................................................................................... 52
4.5. Felhasznlt s ajnlott irodalom a motivci tmakrhz .................................................................................... 53
5.
BRA- S TBLZATJEGYZK ................................................................................................................................... 54

5.1. brajegyzk ......................................................................................................................................................... 54
5.2. Tblzatjegyzk.................................................................................................................................................... 54
Menedzsment alapjai
1. SZERVEZETEK, SZERVEZETI STRUKTRK

Ebben a fejezetben a szervezeti let olyan jellemzivel foglalkozunk, amelyek strukturlis indttatsak.
Vizsgljuk a szervezetek kialaktsnak jellemzit s a tipikus szervezeti formkat. A szervezetek mkdst,
teljestmnyt alapveten befolysoljk a strukturlis s kulturlis jellemzik, azaz amilyen formban s
lgkrben a szervezetek mkdnek. Ebben a fejezetben a szervezetek felptst ler ismrvek s a
kialaktsuk tipikus mdjainak ismertetjk, a szervezeti kultrrl pedig a kvetkez fejezetben lesz sz. A tma
fontossgt mutatja az a tny, hogy a szervezet strukturlis s kulturlis jellemzi alkotjk a szervezeti
teljestmny ltrehozsnak egyik fontos bemeneti (kpessgoldali) tnyezjt.
1.1. A SZERVEZETEK KIALAKTSA

A szervezeti struktra viszonylag lland jellemzje egy szervezetnek, amelyet kritikus tmeg bels s kls
vltozsok nyomn idrl-idre fejleszteni kell. A szervezetek kialaktsnl eleinte a betantott munkra pl
munkavgzs adta az alapot, ennek ignybevtelvel igyekeztek minl egyszerbb s ttekinthetbb
felptssel biztostani a termelkenysget. Ksbb, az jabb szervezeti formk a klnleges kpzettsget
ignyl feladatok megoldshoz kvntak szervezeti keretet nyjtani. Manapsg azonban ritkn tallkozunk a
szervezeti struktrk tiszta tpusaival, a vllalatokon bell gyakran a klnfle szervezeti formk kombinciit
(az egyes jellemzkbl alkotott egyedi, hibrid vltozatait) alkalmazzk. Ugyanakkor mindegyik forma
visszavezethet valamelyik alapvet szervezeti struktrra, s jl krlrhat a strukturlis jellemzk mentn.
1.1.1. A szervezetek strukturlis jellemzi

Minden szervezet szerkezete lerhat hrom f jellemz segtsgvel, ezek elsdlegesen a munkamegoszts, a
hatskrmegoszts s a koordinci (egyttmkds megszervezse). Ezek egyttese minden szervezetre
nzve egyedi.
Munkamegoszts
A munkamegoszts a szervezetek tagolsnak alapja. Minden nagyobb feladat megoldsa munkamegosztst
ignyel, mghozz tbbfle szempontbl: mennyisgi s/vagy minsgi, idbeli s/vagy trbeli okokbl. A
munkamegoszts alatt a folyamatok feladatokra bontst s a feladatok egysgekhez rendelst rtjk. A
munkamegoszts kialakthat:
a funkcik (feladatok) szerint, pldul kutats-fejlesztsi rszleg, szmviteli osztly,

marketingigazgatsg szerint, pldul halognlmpa-gyrtzem, kismotorszerviz, befektetsi
tancsads,
termkek vagy szolgltatsok szerint,
vevkarakterisztika (pldul fldrajzi rgi vagy vevcsoportok) szerint, pldul lakossgi hitelek
zletg egy bankban, szak-magyarorszgi ramszolgltat stb.
Ha ezek kzl egyidejleg egyet alkalmaznak, a szervezet egydimenzis ha egyidejleg tbbet, akkor
tbbdimenzis.
Hatskrmegoszts
A hatskr dntsi, utastsi s egyb olyan jogokat jelent, amelyek a feladat elvgzshez szksgesek. A
hatskrmegoszts egysgek s szemlyek kompetencijnak, feladatainak, felelssgnek, hatskrnek a
meghatrozst jelenti. Az irnyts mdja lehet:
egyvonalas, amennyiben egy egysget (embert) csak egy felsbb szint utasthat, a termelsi s a
funkcionlis irnyts nem vlik el (a szakmai irnymutats s az ltalnos munkltati jogok
gyakorlsa egy felettestl vrhat), a szolglati t egysges,
tbbvonalas, amennyiben egy egysget (embert) tbb fels szint is utasthat, a termelsi s a
funkcionlis irnyts elklnl (a szakmai irnytstl elvlik az ltalnos munkltati kapcsolat).
Koordincis eszkzk
A koordinci az egyes szervezeti egysgek sszehangolst jelenti a szervezeti clok megvalstsa rdekben.
A koordinci megoldhat:
technokratikus,
Menedzsment alapjai
Szervezetek, szervezeti struktrk
strukturlis s
szemlyorientlt eszkzkkel, illetve eljrsokkal.
Technokratikus koordincis eszkzk lehetnek a vllalati tervezsi rendszer, a kltsgvetsi rendszer, a

rgztett programok, tervek, menetrendek.
Strukturlis eszkzknek tekinthetk a szervezeti felptssel szorosan sszefgg koordincis megoldsok,
gymint a szolglati tnak megfelel utastsok s jelentsek vagy a projektteamek, termkmenedzserek,
illetve ezeknek a szervezethez illeszked tevkenysge (pldul vezeti rtekezletek, bizottsgok stb.).
A szemlyorientlt koordinci az egyn szervezettel val azonosulst, illetve a szervezeti kultra
meghonostst clozza, ilyen eszkz pldul az egyni vagy csoportos sztnzs, motivls, vezetkivlaszts,
konfliktuskezels, melyek pszicholgiai, esetenknt ideolgiai befolysols alapjn valsulnak meg.
1.1.2. A szervezetek egyb dimenzii

A szervezet szerkezetnek kialaktsra, egyes elemeinek sszekapcsolsra tbb lehetsg van. A lehetsgek
kzli vlasztst bizonyos elvekre ptik. A szervezet fontos dimenzii:
Centralizci - decentralizci
A centralizci s decentralizci azt mutatja meg, hogy a dntseket a szervezet melyik szintjn hozzk meg.
A centralizci biztostja az egysges vezeti akarat rvnyestst, az erforrsok racionlis hasznostst. A
decentralizci, azaz a hatskrk leadsa, elnys a munkval val elgedettsg, a teljestmny, a kreativits
s az elktelezettsg nvelse szempontjbl, ugyanakkor fokozza a rvidlts veszlyt, egyttmkdsi
nehzsgeket s bels konfliktusokat okozhat. Decentralizlt szervezet esetn ott keletkeznek a dntsek, ahol
a problma felmerl, s az annak megoldshoz szksges informcik rendelkezsre llnak, jl alkalmazkodik
a krnyezethez s annak vltozsaihoz, azonban konfliktusokat is generl.
Egy szervezet mindkt mdon kell, hogy mkdjn. Egy vllalatnl ciklikusan ismtlik egymst a centrlis s
decentralizlt mkdsi mdok, melyek kztt a vlts akkor trtnik meg, ha az adott megolds htrnyai
tlzottan felersdnek.
A hierarchia nagysga
A hierarchia nagysga varilhat: lapos vagy hierarchikus (soklpcss) szervezeteket hozhatunk ltre (lsd 1.
bra). A hierarchia nagysgt fmjelzi a vezetsi szintek s az irnytottak szma (az irnytsi sv szlessge). A
lapos szervezetekben 4 vagy annl kevesebb szint tallhat, szles irnytsi svval; mg a hierarchikus
szervezetekben 4 szintnl tbb tallhat, szk irnytsi svval. A lapos szervezetek knnyebben
decentralizlhatk, a hierarchikus szervezetek centralizcira hajlamosak.
1. bra: Lapos s hierarchikus szervezeti felpts
Menedzsment alapjai
Az utastsok egysgessge
Az utastsok egysgessge azrt szksges, hogy ne legyenek zavarok az eltr utastsok miatt. A
legegyszerbben gy oldhat meg, hogy mindenkinek (szemlynek, szervezeti egysgnek) csak egy flrendeltje
van. Ez a legtbb szervezetben rvnyesl, mert nagyon hatkony megolds. A szolglati t biztostja, hogy az
utastsok lefel, illetve az informcik felfel (esetenknt lefel is) minden egysget elrjenek. Vannak olyan
szervezetek, amelyben tbbfle munkamegoszts egyszerre s azonos erssggel van jelen, ilyenkor az
utastsok egysgessgnek biztostsa jelents egyeztetseket, koordincit ignyel az egyes vezetsi
szinteken.
1.2. IRNYZATOK A SZERVEZETEK KIALAKTSBAN

Klasszikus irnyzat
A klasszikus irnyzat a Max Weber-fle brokratikus szervezet elveire ptve alaktotta a struktrt. Ennek ht
lnyeges sszetevje van, ezek
racionlis szablyok s folyamatok;

szigor al- s flrendeltsgi viszonyok;
egyrtelm munkamegoszts a maximlis specializcira ptve,
trgyilagossg,
rzelmektl fggetlen mkdsi md;
a szakmai hozzrts a felvtel s ellptets alapja s
az rsbelisg megkvetelse.
Magatartstudomnyi irnyzat
A technolgiai fejlds, a nvekv innovci s kpzettsg kreatvabb szervezeteket ignyelt. A javasolt
struktrk figyelembe veszik a magatarts vltozst a szervezetek fejldsben. Likert osztlyozsi rendszere
pldul hat fejldsi szintet klntett el (0, 1, 2, 3, 4, 4T). Az egyes fejldsi szintekhez klnbz strukturlis
jellemzket rendelt.
Szociotechnikai rendszerek irnyzata
Ez az irnyzat a technolgia s a trsadalmi szerkezet egymsra hatst vizsglta. A technolgiavltssal jr
negatv trsadalmi hatsok (munkacsoportok sztvlasztsa, szaktudsok, kpessgek lertkeldse,
frusztrci) veszlyeztetik az j technolgibl szrmaz elnyk rvnyeslst. Ezen irnyzatnak kpviseli a
technolgia s a szocilis rendszerek egyttes kezelst lehetv tev szociotechnikai szervezetek ltrehozst
szorgalmaztk. (A munkakrk talaktsa krdskrben klnsen sok hasznos elvet s mdszert
fogalmazott meg.)
Kontingenciaelmleti irnyzat
A kontingenciaelmleti irnyzat olyan szervezeti formk kialaktsra trekszik, amelyek a krnyezet kritikus
elemeinek val megfelelst leginkbb elsegtik. Azaz azt vizsglja, hogy milyen krlmnyek kztt, milyen
struktrk felelnek meg leginkbb. Vizsglatnak f terletei a funkcionlis, a termk-divizionlis, a hibrid
(funkcionlis s termkkzpont) s a mtrix szervezetek.
1.3. TIPIKUS SZERVEZETI FORMK

A szervezetek egyediek, nem csak mkdsk, hanem bels szerkezetk szempontjbl is. Ha meg akarunk
ismerni egy szervezetet, ltalban megnzzk a vllalat szervezeti felptst, amely nem tkrz ugyan minden
valsgos kapcsolatot, de mgis rzkelteti a szervezet jellegt, ezzel lehetv teszi az j belp, a tancsad
vagy ms klss szmra annak egyszer ttekintst. A struktra kialaktsa egytt jr a mkdsi szablyok
megfogalmazsval. Az albbiakban rviden, a teljessg ignye nlkl mutatjuk be a tipikus szervezeti
formkat, amelyek a valsgban egymssal kombinldva, igen vltozatos formban jelennek meg. A
struktrk megismerse hozzsegt a szervezet jellemzinek, a krnyezettel s tagjaival szembeni
magatartsnak megrtshez. Ha egy szervezet mkdst, folyamatait vizsgljuk, akkor gynevezett
organigrfokat hvhatunk segtsgl.
Menedzsment alapjai
1.3.1. Lineris szervezeti forma

Linerisnak (vagy brokratikusnak) nevezzk azokat a szervezeteket, ahol a homogn termkszerkezetnek
megfelelen a szervezet felptse a termk vagy szolgltats ellltsi s rtkestsi folyamatainak
megfelelen pl fel. A lineris szervezeti formk leggyakoribb jellemzi: a munkamegoszts
termk/szolgltats szerinti, s egyvonalas irnyts valsul meg, azaz egyrtelm al- s flrendeltsg van
(lsd 2. bra). A menedzserek rangsora teht tisztzott, ezt mutatja a szolglati t, ami az utastsok s
informcik tovbbtsnak csatornja (alapvet kvetelmny a szolglati t betartsa, de ez mindkt irnyban
rvnyes felttel, br gyakori hiba a vezetk rszrl, hogy mindig csak valamely alrendelttl elindul felfel
irnyul informcis tra gondolnak, holott szolglati t nemcsak alulrl felfel, hanem fentrl lefel is ltezik).
Egyszer, jl ttekinthet forma, a kzponti akarat korltlanul rvnyesthet. Egyszer s homogn feladatok
esetn sikerrel alkalmazhat. Htrnya a rugalmatlansga, a felsszint vezets tlterheltsge s az informci
torzulsnak veszlye.
A szervezet tbb munka elltsa vgett s/vagy j minsgi kvetelmnyek felmerlse miatt reaglhat
szlessgi (horizontlis) bvtssel, ami azonban korltozott lehetsg, hiszen az gyvezet igazgat irnytsi
feladatait nveli. A mlysgi (vertiklis) bvts is szksgess vlhat, ilyenkor azonban jabb egysgeket kell
ltrehozni, s a hatskrket jraosztani. A gyakorlatban mindkt vltoztatst egyttesen alkalmazzk, de meg
kell jegyezni, hogy a szervezet egy id utn a vltoztatsok eredmnyekppen mkdskptelenn vlhat, a
kzponti hatalom nem rvnyesthet a hossz irnytsi lnc miatt, gy rdemes minimum s maximum
korltokat is meghatrozni (a tovbbtagols eredmnyekppen nvekszik a klnfle szint menedzserek
szma, ami gyakran a szervezet lgkrre nem felttlenl van pozitv hatssal, ezenkvl a szervezet tlzottan
brokratikuss vlik).
Tisztn lineris szervezet a csaldi- s kisvllalkozsok egy rsznl, illetve az indul vllalkozsoknl figyelhet
meg (olyan szervezet, amelyben lineris kapcsolat ne lenne, szintn alig kpzelhet el).
2. bra: A lineris szervezeti forma
Alkalmazhatsgnak felttele: kismret szervezetek esetn vagy olyan krnyezetben, ahol

minimlis a vltozs, az innovcis knyszer.
A munkamegoszts jellemzi: az elvgzend feladatok szerint vagy a menedzser hatrozza meg.
A hatskrmegoszts jellemzi: a szolglati utaknak megfelelen csak operatv gyekben, az els kzs
fnkn keresztl, a dntsi jogkr centralizlt, egyvonalas szervezet (minden beosztottnak egy
fnke van, tle kaphat utastst, s neki tartozik beszmolsi ktelezettsggel).
A koordinci jellemzi: vertiklis jelleg koordinci, szolglati ton, hatalmi eszkzkkel koordinl.
Elnyei: egyrtelm al- s flrendeltsgi viszony, a feladatok mennyisgnek vltozsa esetn a
szervezet szlessgi s mlysgi tagozdsa vltoztathat, egyszer, jl ttekinthet struktra,
viszonylag egyszer s homogn feladatok esetn nagyszm ember irnythat.
Htrnyai: a fels szint vezet tevkenysge rendkvl sszetett; a szervezet az j feladathoz
nehezen alkalmazkodik, rendszerint j szervezeti egysggel reagl, gy nem rugalmas; a szervezeten
belli kommunikci csak a szolglati ton megengedett, amely bizonytalann s lassv teheti az
egyttmkdst, gy fennll az informci torzulsnak veszlye.
Menedzsment alapjai
1.3.2. Trzsegysgi szervezeti forma

A lineris szervezetek a mindennapi mkds szempontjbl nagyon fontos htrnya lehet a menedzserek
tlterheltsge. Ennek enyhtsre egszthetik ki a struktrt trzsegysggel.
3. bra: A trzsegysgi szervezeti forma
Amint azt a 3. bra mutatja, a trzsegysg a vezetsi tevkenysg tmogatja (dnts-elkszts), mely
klnbz szakterletek kpviselit foglalja magba, clja a vezet tlterheltsgnek a cskkentse s gy a
szakmai sznvonal nvelse. Feladata, hogy informcikat szerezzen a szervezetrl, a vezetnek tancsot adjon
a szervezetben jelentkez sokrt problmk szakmailag megalapozott kezelshez. A trzsegysgnek utastsi
joga nincs. Nagyobb szervezetekben tbb vezetsi szinten is ltrejhetnek ilyen szerep egysgek, gy egy
prhuzamos trzsegysgi hierarchia jhet ltre. A trzsegysg nemcsak a lineris szervezetekben fordul el,
gyakran trsul a funkcionlis szervezeti formhoz is.
1.3.3. Funkcionlis szervezeti forma

A funkcionlis szervezetekben a feladatok (azaz funkcik) szerinti munkamegoszts az alapvet szervezsi elv.
(lsd 4. bra). A funkcionlis szervezeti struktra kifejldsnek lnyege alapveten nem a vezeti
hatalomgyakorls erstse, hanem a gazdasgi hatkonysg nvelse volt. Ennek rdekben cskkentek az
igazgatk operatv feladatai, illetve azok a nagyszm kzpszint menedzserekre szlltak t (ezltal tbb
idejk maradt a vllalat lnyeges krdseivel, jvjvel, annak tervezsvel foglalkozni, a szakmai terletek
szerint specializlt kzpszint menedzserek belltsval pedig ntt a szakmai sznvonal).
4. bra: A funkcionlis szervezeti struktra
Az egyes szakterletek (pldul termels, pnzgyek, fejleszts) nll szervezeti egysgben jelennek meg. Ez a
forma akkor elnys, ha a feladatok megoldshoz specilis szakrtelem szksges s sokfle, de nem nagy
Menedzsment alapjai
mennyisgben ellltott termk vagy szolgltats tartozik a mkdsi krhz. Mikzben a funkcionlis
egysgeken bell az egyttmkds igen szoros, problmt jelent a ms egysgekkel val egyttmkds (a
fggleges irny kapcsolat ersebb, mint a vzszintes). A vgrehajts szintjn lvk tbbszrs irnyts alatt
dolgoznak, a vonalbeli vezets s a funkcionlis vezets egyarnt jogosult utastsok adsra. A fggelmi
kapcsolatokat kzben tart igazgatk kiegszthetik, illetve mdosthatjk a funkcionlis vezetk szakmai
jelleg dntseit. A tbbvonalas irnyts koordincis eszkzk szksgessgt veti fel, klnsen, hogy sok
esetben az egyes szinteken alapveten felesleges (dupliklt) szervezetek jnnek ltre. A funkcionlis
szervezetekben ezt ltalban brokratikus szablyozssal oldjk meg. j szakmai tevkenysg megvalstsa
jval knnyebben oldhat meg, hiszen nem ignyli jabb szervezeti egysg ltestst, hanem csak pldul j
kzpszint, funkcionlis egysg belltst ignyli.
Alkalmazhatsgnak felttele: stabil krnyezet esetn, ahol nem jellemzk a piaci, technikai,
technolgiai vltozsok.
A munkamegoszts jellemzi: az elsdleges munkamegoszts funkcik szerint trtnik; munkakri
lersok vannak; jellemz a szablyozottsg.
A hatskrmegoszts jellemzi: a dntsi jogkrk a funkciknak megfelelen centralizltak; a
szablyozottsg magas fok, tbbvonalas szervezet (egy beosztottat egyidejleg tbben is
irnythatnak).
A koordinci jellemzi: a vertiklis koordinci szablyozott, kiptett ton; a horizontlis koordinci
azonos hierarchikus szinteken intzmnyestett, szablyzatok, formalizlt elrsok vannak,
technokratikus eszkzk (tervek, kltsgvetsek) segtsgvel oldja meg a koordinlst.
Elnyei: a szakmai (funkcionlis) specializci a szakrtelem s a termelkenysg nvekedst
eredmnyezi az egysgkltsgek cskkense mellett; a szablyozottsg egyrtelm, a termelsi
folyamatok clszer kialaktsa s szablyozottsga nveli a termelkenysget, azonos sznvonal
feladatvgzst eredmnyez, bonyolult, nagy erk koncentrlst ignyl feladatok vgrehajtst teszi
lehetv.
Htrnyai: a vltoz krnyezethez kevss tud alkalmazkodni az erteljes szablyozottsg miatt, gy a
szksges vlaszok csak lassan szletnek meg, veszlyezteti a szervezet adaptcis kpessgt;
nvekv diverzifikci esetn a klnbz kapcsolatok, a bonyolult anyagi s informcis folyamatok,
a hinyos koordinci miatt nehezen tekinthetek t, felesleges tartalkok keletkeznek; a
kommunikcis nehzsgek miatt a horizontlis koordinci a szablyzatok ellenre httrbe szorul,
szmos esetben elmarad.
1.3.4. Divizionlis szervezeti forma

Az I. vilghbort kveten, a vllalati mretek nvekedsnek, a termkek fokozd diverzifiklsnak s az
egyre ersebb nemzetkzieseds hatsra alakult ki a divizionlis szervezeti forma.
A divizionlis szervezeti forma jellemzje, hogy f alkotelemei, a divzik nagy nllsggal rendelkeznek, a
mkdshez szksges hatskrk tbbsge a divzi kezben van.
Divzik ltalban olyan cgeknl jnnek ltre, ahol a mkds egymstl elvlaszthat zletgakban folyik. A
divzi szervezsnek alapelvei: a termk, a piac s a terleti elv (ritkn a vevcsoport).
A divizionlis szervezeti forma sajtossga az is, hogy mivel a stratgiai szint dntsek a vllalati kzpont
kezben vannak, az operatvak pedig a divzikban, a stratgiai s az operatv irnyts elvlik. A divzik a
vllalat elsszint vezetje irnytsa al tartoznak, irnytsukban a kivtelek alapjn trtn menedzselsi elv
valsul meg. Szles termkskla, illetve heterogn termkek esetn, dinamikus krnyezetben mkdik
hatkonyan ez a forma.
A divzik nllsga klnbz szint lehet, az nllsg fggvnyben kltsgkzpontknt (cost center),
nyeresgkzpontknt (profit center) s beruhzsi kzpontknt (investment center) is mkdhetnek. Az egyes
divzik mindhrom esetben nll elszmolsi egysgnek tekinthetk, de az egyes vezetkre eltr egyre
bvl felelssg hrul: mg a kltsgkzpontok esetben kizrlag a divzi mkdsi kltsgeirt, a
nyeresgkzpontban a divzi rbevtelrt, mkdsi kltsgeirt s eredmnyrt, addig a beruhzsi
kzpontban ezeken fell a mkdsbe bevont eszkzk megtrlsrt is felelsek mr a menedzserek. A
gyakorlatban leggyakrabban a profit center tpus megoldssal lehet tallkozni.
Menedzsment alapjai
5. bra: A divizionlis szervezeti forma
Alkalmazhatsgnak felttele: viszonylag dinamikus krnyezet esetn, szles a termkskla, eltr

termkflesgek, termkcsaldok alakthatak ki.
A munkamegoszts jellemzi: az elsdleges munkamegoszts trgyi elv, azaz termkek, vevk, rgik
szerinti divzik alakthatak ki; a divzikon bell a funkcik szerinti munkamegoszts rvnyesl; a
stratgiai irnyts a kzpontban van; a taktikai feladatok teljesen, a stratgia meghatrozsnak csak
egy rsze van a divzik kezben.
A hatskrmegoszts jellemzi: a dntsek a kzpont s a divzik kztt decentralizltak, a divzin
belli dntsek centralizltak.
A koordinci jellemzi: horizontlis koordinci a divzik kztt nincs; az utasts jelleg vertiklis
koordinci elenysz; technokratikus eszkzk: tervek, kltsgvetsek, plyzatok segtsgvel
koordinl.
Elnyei: a stratgiai s az operatv feladatok jl elklnthetek; a divzik rszre egyrtelm clok
hatrozhatak meg; a divzik s a vllalati clok kztt egyrtelm kapcsolat teremthet; erteljesen
rvnyeslhet a piaci orientci (nagyfok adaptivits); a piaci vltozsok az elklnlt divzikra
hatnak, a kockzat viszonylag kisebb, rvnyesl az nllsgbl, felelssgvllalsbl szrmaz
sztnz er, teljestmnyre sztnz motivcis rendszer alakthat ki.
Htrnyai: prhuzamos funkcik meglte; a decentralizci ltszmnvekedst okoz; az elklnltsg
tlzott nllsghoz vezethet, a hatalmi harcok a divzik kztt gyengt hatsak.
1.3.5. Mtrix szervezetek

A II. vilghbort kveten a termkmenedzseri funkcik s a projekt alap mkds elterjedsvel jtt ltre a
mtrix szervezeti forma. Az ilyen szervezetekben az alapvet munkamegosztsbl add tagoltsg (legalbb)
kt fajtja egytt, azonos szervezeti szinten jelenik meg, azaz (legalbb) ktdimenzis a szervezet. Mg a
funkcionlis szervezetek esetben funkci szerinti, a divizionilis szervezetekben pedig termk szerinti a
munkamegoszts, a mtrix szervezetben leggyakrabban e kt dimenzi egytt jelenik meg. Illetve ms,
pldul (llandan vltoz) projektek vagy fldrajzi rgik szerinti munkamegoszts is lehet az egyik dimenzi
(lsd 6. bra) ahogyan a nagyvllalatoknl gyakran jellemz is, hogy klnfle orszgokban vannak gyraik,
rendszerint tbb profillal rendelkeznek, illetve sokfle termket gyrtanak. Ilyen esetekben az sszhang
megteremtsnek mdja lehet az, hogy a kzpontban minden zletg szmra egy-egy olyan vezetcsoportot
alaktanak ki, amely az adott zletg mszaki, gazdasgi, termelsi stb. krdseivel foglalkozik.
Fontos krlmny, hogy tbbvonalas irnyts valsul meg. Ez pedig egyttes dntseket ignyel, ami szmos
esetben vezet kisebb-nagyobb konfliktusokhoz (ezrt a konfliktuskezels tudatos alkalmazst ignyli). A
konfliktusok kialakulsa termszetes velejrja a mtrix szervezetnek, ez azonban kifejezetten pozitv szerepet
jtszhat a szervezet hatkonysgnak, rugalmassgnak, innovativitsnak s versenykpessgnek
nvelsben.
Menedzsment alapjai
A mtrix szervezetek egy rsze stabil, ms rsze dinamikus. A stabil szervezetek jellemz struktrjban a
funkcionlis irnyts pldul a termkigazgati rendszerrel prosul. A dinamikus mtrix szervezetekben a
funkcionlis irnytshoz projektvezets prosul, amely a gyakran vltoz projektek miatt a szervezet
rugalmassgt ignyli.
Amennyiben az egsz szervezet ilyen formban mkdik, teljes mtrix struktrrl beszlnk. Elfordulhat
azonban, hogy csak egy bizonyos egysg (pldul a fejleszts) alkalmazza ezt a formt, gy rszleges mtrix
struktrt kialaktva. A hatalmi gak kztt a hatalmi egyensly klnbzkppen alakul, de lehet az egyik g
nagyobb felhatalmazs (pldul a funkcionlis menedzserek jelentsen nagyobb hatskrrel rendelkeznek,
mint a projektmenedzserek, akiknek csak koordincis szerepk van). A kiegyenslyozott vagy azonos
hatalommegoszts kialaktsa jelents erfesztseket ignyel, s sok konfliktussal jr. Bizonyos gyorsan fejld
gazatokban gyakrabban alkalmazzk a mtrix szervezeti struktrt a komplexits s az innovcis szksglet
miatt, pldul high-tech ipargak, ptipar, tancsads, kutats-fejleszts.
6. bra: A mtrix szervezeti forma
Alkalmazhatsgnak felttele: dinamikusan vltoz krnyezet, illetve sszetett, jelents innovcis

ignnyel jellemezhet feladatok esetn; trgyi elv elklnthetsg; konfliktuskezelsi kszsg s
kpessg a szervezeten bell.
A munkamegoszts jellemzi: egyszerre rvnyesl a funkcik szerinti s a trgyi szemllet
munkamegoszts (tbbdimenzis); a szablyozottsg dominancija nem teljes, az egyeztetsek, a
konfliktuskezels elvrt.
A hatskrmegoszts jellemzi: a funkcionlis s a trgyi szemllet vezetk egytt dntenek, azonos
kompetencival rendelkeznek; a dntsek decentralizltak; a szablyozottsg, formalizltsg
viszonylag alacsony mrtk.
A koordinci jellemzi: a horizontlis s a vertiklis koordinci a strukturlis megolds alapjn
biztostott; a szemlyorientlt koordincis eszkzk a meghatrozak.
Elnyei: adaptv, alkalmazkodik a kihvsokhoz; innovatv szemllet rvnyesthet; kevert struktrk
alakthatak ki. Kt nzpont menedzsernek kell egyidejleg dntenie, szlesebb horizonton
gondolkodnak, innovatv szemllet. A pozitv konfliktuskezels egyben lland tanulsi folyamat. A
menedzserek kztti interakcik javthatjk a szervezet irnytsnak minsgt.
Htrnyai: konfliktushelyzet lland jelenlte; a vezetk hatalmi rivalizlsa; a dntsek s a
felelssgvllals elhrtsa, ha idben nem dntenek, az veszlyt jelenthet, klnsen
krzishelyzetekben.
1.3.6. A szervezeti struktrk sszehasonltsa

Az albbi, 1. tblzat sszefoglalan mutatja be a tipikus szervezeti struktrk legfontosabb jellemzit. Ennek
alapjn sszevethetek a szervezeti formk alapvet munkamegosztsuk s hatskrmegosztsuk elvei szerint,
valamint az egyttmkdsket elsegt koordincis elvek alapjn. ttekinthetjk, milyen alkalmazsi
krnyezet az, amelyekben a legeredmnyesebb a mkdsk, valamint lthatjuk, milyen elnykkel s
htrnyokkal rendelkeznek.
Menedzsment alapjai
1. tblzat: Szervezeti formk jellemzinek sszehasonltsa

SZERVEZET TPUSA /
JELLEMZK
LINERIS
FUNKCIONLIS
DIVIZIONLIS
MTRIX
MUNKAMEGOSZTS
Egydimenzis: az elvgzend feladatok

szerint vagy a menedzser mindent maga
tart kzben.
Egydimenzis: az elsdleges munkamegoszts

funkcik szerint trtnik; nagy szerepe van a
munkakri lersoknak, jellemz a nagyfok
szablyozottsg
Tbbvonalas: a dntsi jogkrk a funkciknak
megfelelen centralizltak; a szablyozottsg
magas fok.
Tbbdimenzis: az elsdleges munkamegoszts termkek

szerinti, de lehet vevk, rgik szerinti is. A divzin belli
munkamegoszts minden vltozatban lehetsges, gyakori a
funkcionlis megolds.
Lehet egy- vagy tbbvonalas is. A dntsek a kzpont s a
divzik kztt decentralizltak, a divzin belli dntsek
gyakran centralizltak.
Tbbdimenzis: egyszerre rvnyesl a

funkcik szerinti s a trgyi (vagy egyb)
szemllet munkamegoszts.
Technokratikus: a vertiklis koordinci a

szablyozott, kiptett szolglati ton trtnik; a
horizontlis koordinci azonos hierarchikus
szintek kztt projektek, teamek formjban lt
testet; mindennek szablyzatokban rgztett,
formalizlt elrsai vannak.
Stabil krnyezet esetn, ahol nem jellemzk gyors
s gyakori piaci, technikai, technolgiai vltozsok.
Technokratikus: a cscsszervezet technokratikus eszkzk:

tervek, kltsgvetsek, plyzatok segtsgvel koordinl; a
horizontlis koordinci a divzik kztt nincs; az utasts
jelleg vertiklis koordinci elenysz, hiszen az egyes
divzik nll elszmolsi egysget kpeznek.
Strukturlis s szemlyorientlt: a
horizontlis s a vertiklis koordinci a
strukturlis
megolds
alapjn
biztostott, gyakran a szemlyorientlt
koordincis
eszkzk
a
meghatrozak.
Dinamikusan vltoz krnyezet esetn;
sszetett, jelents innovcis ignnyel
jellemezhet feladatok esetn.
HATSKRMEGOSZTS
KOORDINCIS
ESZKZK
ALKALMAZSI
KRNYEZET
ELNYK
HTRNYOK
Egyvonalas:
a
szolglati
utaknak
megfelelen van kiosztva, csak operatv
gyekben, az els kzs fnkn
keresztl trtnik a problmakezels, a
dntsi jogkr centralizlt.
Fknt, strukturlis: alapveten vertiklis
jelleg koordinci, a menedzser
szolglati
ton,
legitim
hatalmi
eszkzkkel koordinl.
Stabil krnyezetben (ahol minimlis a

vltozs, az innovcis knyszer), illetve
kismret szervezetek vagy homogn
termkszerkezet nagyobb cgek esetn.
Egyszer, jl ttekinthet struktra.
Egyrtelm al- s flrendeltsgi
viszony.
A szervezet szlessgi s mlysgi
tagozdsa vltoztathat.
A
struktra
korltot
szab
a
nvekedsnek.
A tulajdonos/gyvezet tevkenysge
rendkvl sszetett.
A szervezet az j feladathoz nehezen
alkalmazkodik, rendszerint j szervezeti
egysggel reagl, gy nem rugalmas.
A szervezeten belli kommunikci csak
a szolglati ton megengedett, amely
bizonytalann s lassv teheti az
informciramlst.
A szakmai (funkcionlis) specializci a

szakrtelem s a termelkenysg nvekedst
eredmnyezi az egysgkltsgek cskkense
mellett.
A szablyozottsg egyrtelm, a mkdsi
folyamatok
clszer
kialaktsa
s
szablyozottsga
bonyolult,
nagy
erk
koncentrlst ignyl feladatok vgrehajtst
teszi lehetv.
A vltoz krnyezethez kevss tud alkalmazkodni
az erteljes szablyozottsg miatt, gy a szksges
vlaszok csak lassan szletnek meg.
Nvekv diverzifikci esetn a klnbz
kapcsolatok, a bonyolult folyamatok a hinyos
koordinci miatt nehezen tekinthetek t.
A szervezetben felesleges tartalkok
keletkezhetnek.
Az egyedi szakmai rdekek a szervezeti cllal nem
harmonizlnak (egszlts hinya).
Viszonylag dinamikus krnyezet esetn, illetve szles

termkskla mellett, amelyben jelentsen klnbz
termkek/szolgltatsok, illetve tevkenysgek alakthatak
ki.
A stratgiai s az operatv feladatok jl elklnthetek s a
divzik rszre egyrtelm clok hatrozhatak meg.
A divzik nllsga s fggetlensge miatt erteljesen
rvnyeslhet a piaci orientci (nagyfok adaptivits).
A piaci vltozsok az elklnlt divzikra hatnak, a kockzat
az egsz szervezet szmra viszonylag kisebb (rekeszel
hats).
rvnyesl az nllsgbl, felelssgvllalsbl szrmaz
sztnz er, teljestmnyre sztnz motivcis rendszer
alakthat ki.
Prhuzamos funkcik meglte.
A decentralizci ltszmnvekedst okoz.
Az elklnltsg tlzott nllsghoz vezethet, a hatalmi
harcok
a
divzik
kztt
gyengt
hatsak
(divziegoizmus).
Tbbvonalas: a funkcionlis s a trgyi

(termk/szolgltats)
szemllet
vezetk egytt dntenek; a dntsek
decentralizltak.
Adaptv, alkalmazkodik a kihvsokhoz.

Innovatv szemllet rvnyesthet.
A szablyozottsg, formalizltsg
viszonylag alacsony mrtk.
Kt nzpont menedzsernek kell
egyidejleg dntenie, gy szlesebb
horizonton gondolkodnak.
A pozitv konfliktuskezels egyben
lland tanulsi folyamat.
Konfliktushelyzet lland jelenlte, a
vezetk hatalmi rivalizlsa.
A dntsek s a felelssgvllals
elhrtsa nem ritka, a dntsek
elhzdsa pedig veszlyt jelenthet,
klnsen krzishelyzetekben.
Menedzsment alapjai
1.3.7. Modern szervezeti formk

Napjaink gazdasgi viszonyai kzepette egyre inkbb eltrbe kerlnek a korbbiakban bemutatott
tradicionlis struktrktl eltr szervezeti formk, mely folyamatnak egyik f mozgatrugja a
versenykpessg nvelse. Az egyre jellemzbb vl orszghatrokon tlnyl (globlis) mkds, a komplex
s gyorsan vltoz (turbulens) krnyezeti vltozsok vagy egyb okokbl a rugalmassg irnti igny ersdse
olyan struktratpusok kialakulst, terjedst vonjk maguk utn, amelyek a korbbiaknl eredmnyesebben
s hatkonyabban kpesek a XXI. szzad szervezetekkel szemben tmasztott kvetelmnyeinek megfelelni. A
beszlltkkal, a terjesztsi csatorna elemeivel, st akr a versenytrsakkal val kooperatv egyttmkds
(ignye) az egyre inkbb jellemzv vl gyakorlatok kz tartozik (Ivanchevich, Konopaske s Matteson, 2008,
470), amely a vllalaton belli lehet legnagyobb rugalmassgra val trekvssel egytt mind a szervezetek
kztti, mind a szervezeteken belli viszonyokat jradefinilva olyan modern szervezeti formknak teremt
ltjogosultsgot, mint a vllalatcsoportok, a hatrok nlkli szervezetek, a virtulis szervezetek vagy a hibrid
szervezetek.
Vllalatcsoport, konszern, holding
A vllalkozsok a trsasgi jogi aspektusokat tekintve mkdhetnek egysges vllalatok formjban, illetve
vllalatcsoportok, konszernek tagjaknt. Az egysges vllalatban minden szervezeti egysg egy jogi egysghez
tartozik, nem rendelkeznek jogi nllsggal.
Konszernnek nevezzk azt a vllalati csoportosulst, amelynek jogilag is nll tagjai (tagvllalatok,
lenyvllalatok) kzsen tevkenykednek valamely ipargban vagy ipargakban, elssorban az egyttes piaci
fellps, a fejlesztsi forrsok racionlis felhasznlsa, az optimlis tkeallokci, valamint az sszehangolt
termk- s technolgiapolitika rdekben. Ebben a szervezeti formban vllalatok kztt alakul ki al- s
flrendeltsgi viszony (Roz, 2006). A konszern kialakulsnak egyik lehetsges mdja az, amikor a tulajdonos
felvsrlsok, fzik, cgalaptsok tjn jabb s jabb vllalatok birtokba jut. Egy msik lehetsges
kialakulsi md, amikor az egyes vllalat rszterletei kerlnek levlasztsra, gy jogi nllsggal rendelkez
egysgek jnnek ltre. Mindkt esetben megvalsul az egsz konszernt tfog egysges irnyts (Dobk s
Antal, 2010).
A holding a konszern egy olyan specilis esete, amelyben a konszernkzpont csak a vagyonkezels eszkzeivel
befolysolja az irnytott vllalatot (Roz, 2006).
Hatrok nlkli szervezetek, virtulis szervezetek
A decentralizci, a hlzatosods (integrci), a tudsorientci, az outsourcing, valamint az IT rohamos
fejldse rvn a virtualizci ersdsvel egyre inkbb eltrbe kerlnek a hatrok nlkli szervezetek
(boundaryless organization) (Szintay, 2009). A cgek fejldsben a vertiklis integrcirl a hlzatszer
cgpts fel toldik el a hangsly. Mg korbban a feldolgozi, beszllti, technolgiai fzisok sajt
rdekcsoportba val volt a meghatroz, addig napjainkban egyre inkbb a magkompetencikra koncentrl
fejlesztsi, cgptsi stratgik a piaci versenyt meghatroz tevkenysgek bevonsra fkuszlnak, s
jellemz a hlzatpts.
A hatrok nlkli szervezeteket a hierarchia, az elre definilt strukturlis korltok, a specifikus szerepek s a
tvolsg minimalizlsra val tudatos trekvs jellemzi (Ivanchevich, Konopaske s Matteson, 2008). Mind a
vllalati struktrn bell, mind azon kvl minimlisak (vagy egyltaln nem jellemzek) az lland, rgztett
kapcsolatok; st, jellemzen maga a vllalati szervezet is llandan vltozik. A hatrok nlkli szervezet
kifejezs Jack Welch (a GE alaptja, egykori vezrigazgatja) nevhez ktdik, aki a vllalaton belli (vertiklis
s horizontlis), valamint a vllalaton kvli (a szlltkkal s a vevkkel kapcsolatos), akr az orszghatrokon is
tnyl korltok lebontsra trekedett (Hirschhorn s Gilmore, 1992). Ugyanis a vertiklis hatrok
eliminlsval a hierarchia laposs vlt, a horizontlis hatrok eltntetse pedig hozzjrul az interakci
javulshoz a funkcionlis terletek, a termelsi vonalak s egysgek kztt (pldul az elssorban folyamatok
kr szervezd tevkenysgek vagy a vegyes funkcionlis sszettel csoportok rvn), amely eredmnyek
hozzjrulnak a vllalati versenykpessg nvelshez. (Szintay, 2009, 9)
A virtulis szervezet (virtual organization) a hatrok nlkli szervezetek egy tpusa; mely fldrajzilag sztszrt,
funkcionlisan s/vagy kulturlisan diverz egynek halmaza, akik elektronikus kommunikci rvn tartjk a
kapcsolatot (Ivanchevich, Konopaske s Matteson, 2008).
Minden szervezetnek vannak virtulis elemei (pldul virtulis rendszerekben tartjk nyilvn a kszleteket), de
kevs cg kpes teljesen virtulis keretek kzt mkdni. Teljesen virtulis szervezetek lehetnek a pnzgyi
szolgltat cgek, a tudsipar klnbz szervezetei, a reklmgynksgek, az elektronikus kereskedelemmel
10
Menedzsment alapjai
foglalkoz vllalatok, illetve olyan cgek, melyek mr teljess tettk az egyes tevkenysgek kiszervezst. Ha a
cg kzponti tevkenysge gyrtsi jelleg, akkor nehezen kpzelhet el virtulis szervezeti forma, kivve
tkletesen automatizlt gyrts esetn (Czak, 2014).
A virtulis szervezetek nem rendelkeznek formlis struktrval, a tevkenysgk legjavt elektronikus ton
intzik. ltalban nhny lland dolgoz vgzi a munkt, s egy kismret adminisztrcis feladatokat ellt
kzpont mkdteti. Szksg esetn (pldul nagyobb projektek idejre) munkaer-klcsnzs, idszakos
foglalkoztats, outsourcing vagy szolgltatsi szerzdsek rvn tovbbi emberekkel bvlhet a szervezet. A
ltszm folyamatosan, az ignyeket kvetve vltozik (Griffin, 2011). A virtulis szervezetekben gyakoriak a
projektek, s a lean menedzsment szemllet meghatroz (a magkompetencikra koncentrlnak, a
hierarchikus viszonyok elvesztik a jelentsgket). Sokszor tmaszkodnak kls segtsgre outsourcing
formjban, gy a tudstranszfer specilis mdja (kls kompetencik idszakos bevonsa) valsul meg. A
virtulis szervezet adaptv, az j kihvsokra a kompetencik megfelel elrendezsvel tud vlaszolni (Horvth,
2001). Ezen modern szervezetek jdonsga elssorban az erforrsok jszer kombinlsban s
felhasznlsban rejlik. Hat f tulajdonsguk: fggetlen vllalkozsok hlzata, projektorientci, az IT
vvmnyainak aktv hasznlata, a hierarchikus struktra hinya, a magkompetencikra pts s egysges
megjelens harmadik szemly fel (Horvth, 2001).
Hibrid szervezetek
A vllalkozsok szervezeti felptst tanulmnyozva, gyakran tallkozhatunk hibrid megoldsokkal, amikor kt
vagy tbb tipikus szervezeti formt tvznek (pldul funkcionlis szervezetet s rszleges mtrix szervezetet
alaktanak ki egyidejleg) vagy egyszeren csak a mindennapok kihvsaira reaglva egy eredetileg akr tiszta
struktratpus elkezd eltoldni egy msik irnyba, vagy valamely msik tpus(ok) jellegzetes elemei is
megfigyelhetek lesznek benne. gy az adott szervezet jellemzi, a krnyezet sajtossgai s egyb tnyezk
figyelembevtelvel egyedi, hibrid szervezeti formk alakulnak ki.
1.4. A SZERVEZET S A KRNYEZET VISZONYA

A vllalat egy adott krnyezetben ltezik, melynek elemei egyarnt hatssal vannak a szervezetre. Az
sszetevk:
A tgabb krnyezet elemei, mint pldul gazdasgi folyamatok, jogi szablyozs, kormnyzat, a
technolgiai fejlds, a politika, a nemzetkzi kapcsolatok, az llami szablyoz szerep.
A szkebb krnyezet elemei, mint a vevk s a szlltk, versenytrsak, helyettest termkek gyrti
s az j belpk.
A krnyezet szmos fontos tulajdonsggal jellemezhet. A krnyezeti jellemzk kzl Thompson s Duncan
(1967) a kvetkezket emelte ki, mint a legfontosabb krnyezeti dimenzikat:
Egyszersg - komplexits
Az egyszer krnyezet kevs elemet tartalmaz, gy viszonylag kevss vltoztatja a szervezetet, a komplex
krnyezet sokfle s klnbz erssg hatst gyakorolhat r.
Statikus dinamikus krnyezet
A statikus krnyezetben kevs, a dinamikus krnyezetben gyakori vltozsok vrhatk, ezrt az elbbi
kiszmthatbb, mint az utbbi.
Bizonytalansg
Duncan defincija szerint a krnyezet bizonytalansga abbl fakad, hogy nem tudjuk megbecslni a krnyezeti
tnyezk hatst, nincs elegend informcink a dnts szempontjbl fontos tnyezkrl s arrl sem, hogy
mi lesz a rossz dnts kvetkezmnye. A vizsglatok azt mutattk, hogy a komplex s dinamikus krnyezet
bizonytalansgi foka is nagy, az egyszer-statikus krnyezet alacsony bizonytalansggal trsul.
A szervezetek reaglnak a krnyezet hatsaira. Azok a szervezetek kpesek fennmaradni, amelyek kialaktjk a
krnyezeti hatsoknak legmegfelelbb struktrt, clrendszert, emberi erforrsokat, termkeket s
technolgikat.
A szervezetek alaktlag hathatnak a krnyezetre kt stratgia rvn:
11
Menedzsment alapjai
Az egyik lnyege az elnys kapcsolatok polsa a krnyezet meghatroz elemeivel. Ilyen pldul a
vllalati szvetsgek ltrehozsa a vertiklis integrci cljbl, amely az erforrs-fggsgeket
sznteti meg.
Msik lehetsges t: olyan emberek felvtele, tancsadknt val alkalmazsa, akik a kritikus
krnyezettel val kapcsolatok polsban segthetnek.
Tovbbi lehetsges stratgia sajt cselekedeteink rvn irnyt hatst gyakorolni a krnyezetre. Ilyen pldul a
termkszerkezet, a vllalati forma talaktsa, gy bizonyos krnyezeti hatsok, pl. trvnyek, versenytrsak
hatsa kikszblhet. Lehetsges megolds az is, hogy hasonl szervezetekkel szvetkezznk, hogy egytt
ersebben lobbyzhassunk a kzs rdekekrt. Vgl megfelel PR munkval a vllalatrl alkotott pozitv kp
kialaktsval is befolysolhatjuk a krnyezet szervezettel szembeni magatartst.
A vllalatok szervezeti struktrja a vllalaton belli formlis szervezeti egysgeket foglalja magba, amely
jellemezhet az egysgek elrendezsvel, a hierarchin belli helyzetkkel, kapcsolataikkal, fggsgk, illetve
relatv nllsguk s felelssgk tartalmval, valamint mrtkvel. A szervezeti egysgek nagysga,
kialaktsuk szempontjai, elrendezsk meghatrozzk a vllalati szervezeti struktra szlessgi s mlysgi
tagozdst, valamint az utbbival sszefggsben a vezetsi, dntsi szintek szmt s rszben a klnfle
szint vezetk dntsi kompetencijt is. Mindezek alapjn a szervezeti struktra jelentsen befolysolja a
vllalat mkdst. A trtnelem folyamn kialakult sokfle szervezeti struktra szoros sszefggsben volt a
szervezet, illetve a vezets cljval s a vezetk jogostvnyaival.
Ha a szervezet, illetve a menedzsment clja vagy alkalmazott mdszerei brmilyen okbl vltoztak, akkor ez
ltalban kihatssal volt a szervezet struktrjra is. j clok s mdszerek kialakulst nemcsak alapvet
trsadalmi vltozsok idztek el, hanem a tudomny s technika j vvmnyai is. A sikeres menedzserek j
eredmnyeiket gyakran ppen annak ksznhettk, hogy a vltoz krnyezetbe val illeszkeds rdekben
hasznostani tudtak olyan tudomnyos-technikai jdonsgokat, amelyek a szervezeti struktra mdostst is
ignyeltk. Ms esetekben a vllalati kudarcok ppen arra vezethetk vissza, hogy a vllalati menedzsment
nem ismerte fel a struktra vltoztatsnak szksgessgt vagy olyan mdostsokat hajtott vgre, amely nem
biztostotta
a krnyezeti krlmnyek,
a sajt szervezet, fleg az emberi erforrsok sajtossgainak s
a realizlhat tudomnyos-technikai vvmnyok alkalmazsnak sszehangolst.
Piaci krnyezet a vllalat mikrokrnyezete

A piac szkebben rtelmezve a vllalat tnyleges s potencilis vevinek kre, tgabban rtelmezve pedig
magba foglalja valamennyi piaci szereplt, a kztk fennll kapcsolatokat, viszonyokat. A vllalat szmra
elssorban az ipargi piac a mrvad.
A piac folyamatosan vltoz mkdsi kzeg, amelyhez a vllalat alkalmazkodik, s amelyet alakt is egyben. A
vllalatok vevknt s eladknt egyarnt kzvetlen kapcsolatban vannak a piaccal. Ha a vllalat biztostani
akarja a mkdshez szksges berendezseket, anyagokat, munkaert, akkor alkalmazkodnia kell a
beszerzsi piachoz.
Az rtkestsi piac kvetelmnyeihez val igazods szintn a vllalat versenykpessgnek alapvet felttele.
A piaci szereplk a vllalat mikrokrnyezetnek fszerepli, akik a vllalat piaci szereplsnek feltteleit
kzvetlenl befolysoljk: a szlltk, a piaci kzvettk (viszonteladk, kereskedelmi gynkk, fuvarozk,
raktrozk, pnzgyi szolgltatk, marketing-szolgltatk), a vevk, a versenytrsak.
A piaci krnyezet vltozkonysga a piaci partnerek vltozsnak gyakorisgbl, a vltozsok intenzitsnak
mrtkbl s azok szablytalan jellegbl addik. Ezek alapjn dinamikus s statikus piaci krnyezetet
klnbztetnk meg.
Egyszer s statikus krnyezetben a szervezet mkdsvel szembeni kvetelmnyek ttekinthetk,

viszonylag stabil tervek kszthetk, a struktrk jl szablyozhatak, e felttelek mellett az n.
mechanikus szervezet eredmnyesen alkalmazhat.
Az sszetett s dinamikus krnyezetben a bizonytalansg kezelsre alkalmas organikus jelleg
szervezet kialaktsra van szksg. Eltrbe kerl a beosztottak rszvtelre pt participatv
vezetsi stlus, a dntshozatal decentralizlsa, a szervezeti egysgek tevkenysgnek
koordincijt biztost mechanizmusok alkalmazsa.
12
Menedzsment alapjai
A vllalat makrokrnyezete
A makrokrnyezeti felttelek a vllalat piacra s az ltalnos zleti felttelekre gyakorolnak hatst.
Tudomnyos-technikai-technolgiai krnyezet
Ezen krnyezet szervezetalakt hatsa az 1960-as vektl kezdve kerlt a figyelem elterbe, mert a
gazdlkod szervezetek szmra nlklzhetetlenn vlt a fejlds eredmnyeivel val lpstarts, a termkek
s szolgltatsok, valamint azok ellltsi folyamatnak megjtsa a legjabb tudomnyos ismeretek
felhasznlsval.
A tudomnyos-technikai krnyezet jellemzi:
j tudomnyos eredmnyek megjelensnek gyakorisga;

a tudomnyos eredmnyek gyakorlati alkalmazsnak teme;
a tudomnyos-technikai fejlds irnynak kiszmthatsga;
a technika komplexitsa.
A gyors tudomnyos-technikai fejlds szksgess teszi, hogy a vllalat felkszljn a jvre, teht a
vezetsben a hossz tv elretekints rvnyestend, a fejlds irnynak s temnek kiszmthatatlansga
ugyanakkor akadlyozza a hossz tv szemllet rvnyestst. Megn az innovativitst lehetv tev
rugalmas szervezeti formkra s a beosztottak rszvtelre pt vezets jelentsge.
Amennyiben a piaci s tudomnyos-technikai krnyezetet eltr vltozkonysg s bizonytalansg jellemzi,
akkor a vllalaton bell az egyes funkcionlis terleteken eltr struktra alkalmazsa indokolt annak
rdekben, hogy minden funkcionlis terlet alkalmazkodni tudjon a vele kzvetlen kapcsolatban ll
krnyezet kvetelmnyeihez.
A technolgiai krnyezet fontos jellemzi a kvetkezk: a technolgiai fejlds sebessge, a termkek
lecserldse, a technolgia bonyolultsga s szerepe a vllalatok kztti versenyben. A technolgia a vllalat
termelsi tnyezinek olyan eleme, amely gyorsan vltozik, s a fejlds adta lehetsgek kihasznlsa a
vllalatok kztti versengs egyik alapvet terlete. A technolgiai fejlds kvetkeztben gyakoribb lesz az j
termkek ltrehozsa s a rgiek lecserlse. Egy j technolgia alkalmazsa, j termkek gyrtsa a vllalat
szmra versenykihvs s nagy beruhzsi kltsg is egyben.
Jogi-politikai krnyezet
A vllalat zletpolitikai dntseire befolyst gyakorolnak a jogszablyok. A jogi szablyozs rendszerint
rdekeket vd: a fogyasztk, a trsadalom, a kormny s a vllalatok rdekeit. A klnbz gazdasgi szereplk
s csoportok rdekei azonban igen gyakran tkznek, st egy s ugyanazon gazdasgi szerepl klnfle
rdekei is egymssal ellentmondsba kerlhetnek. A vllalatoknak szmolniuk kell a politikai vltozsokkal is.
Az rdekek s hatalmi viszonyok vltozsval egytt a jogi szablyozs is vltozhat.
Demogrfiai krnyezet
A demogrfiai felttelek meghatrozzk a vllalat potencilis piacnak mrett s a kereslet szerkezett. A
vsrlk szmnak alakulst illeten fontos informcikat jelent a npessg nvekedsnek vagy
cskkensnek a tendencija. A hztartsok, mint gazdlkod egysgek szmnak s nagysgnak alakulsban
szerepet jtszanak az olyan vltozk, mint a hzassgktsek, vlsok, gyerekek stb. szma.
Gazdasgi krnyezet
Egy orszgban a gazdasgi felttelekrl fontos informcikat nyjtanak a makrogazdasgi mutatk: brutt
nemzeti termk, a hozzadott rtk, a rendelkezsre ll jvedelem, a megtakartsok alakulsa, az zleti
kamatlb, a fizetsi mrleg helyzete, a foglalkoztats s a munkanlklisg mutati, az inflci stb. Befolysolja
a feltteleket a kormnyzat gazdasgpolitikja: mi az, amit tmogat, hol tervez megszortsokat. A kereslet
egsze s szerkezete szempontjbl meghatroz a gazdasgi konjunktra: az egyes gazatok a nvekeds, a
stagnls vagy a visszaess szakaszban vannak-e s milyenek a gazdasgi kiltsok.
13
Menedzsment alapjai
Trsadalmi-kulturlis krnyezet
A piacon termkeket s szolgltatsokat knl vllalatoknak ismernik kell a clpiaci vevk trsadalmikulturlis jellemzit. Ehhez tudniuk kell alkalmazkodni, s befolyst gyakorolni rjuk.
A trsadalmat egynek s csoportok alkotjk. Az egyes kzssgekben kialakult vilgnzet s rtkrendszer
meghatrozza az emberek viszonyt nmagukhoz, msokhoz, termszeti s trsadalmi krnyezetkhz, s
meghatrozza ignyeiket.
A kultra egy trsadalom egsze vagy egyes csoportjai ltal elfogadott norma- s rtkrendszer, szoksok,
hagyomnyok formjban fejezdik ki. Ennek egyes elemei alapvetek s tartsak, ezrt nehezen vagy lassan
vltoztathatak meg. Ms elemei msodlagosak s knnyebben, gyorsabban vltoznak. Vannak ltalnosan
elfogadott rtkek s normk, de emellett vannak egyniek, szemlyesek is.
A vllalat sikeres piaci mkdshez (a megfelel termktulajdonsgok kialaktshoz, a hatsos reklmhoz
stb.) nem nlklzheti az alapos ismeretet s a vltozsok folyamatos kvetst a trsadalom vagy clcsoport
kulturlis jellemzit illeten.
Nemzetkzi krnyezet
A termelst s a fogyasztst napjainkban mr minden orszgban nemzetkzi felttelek, a globalizlds
klnbz megnyilvnulsi formi s hatsai befolysoljk. A nemzetkzi zlet s a nemzetkzi kereskedelem
ms formi azt eredmnyezik, hogy az erforrsok, a termkek s a szolgltatsok, a technolgia s az
informci globlis mret ramlsa s felhasznlsa alakul ki.
Egy orszg piacn szmtalan ms orszgban ellltott termket knlnak. Az j termkek, az j fogyasztsi
szoksok s letstlusok tterjednek egyik orszgbl a msikba, s a nemzeti kultrk klcsnsen hatnak
egymsra.
A nemzetkzi hatsok azokat a vllalatokat is rintik, akik nem folytatnak klpiaci tevkenysget, hiszen a
nemzeti piacokon jelen vannak a klfldi ruk, befektetk, versenytrsak.
1.5. A TECHNOLGIA S A STRATGIA HATSA A SZERVEZETRE

A technolgia a szervezeti struktrk fontos tartalmi meghatrozja. Technolgia alatt (itt szkebb
rtelemben) azokat az eszkzket, technikkat rtjk, amelyek a nyersanyag ksztermkk alaktsban
vesznek rszt.
Joan Woodward (1965) vizsglatai azt mutattk, hogy a technolgia s a szervezeti struktra kztt sszefggs
mutathat ki. A vllalatokat technolgijuk szerint hrom csoportra osztotta: egyedi, tmeg s nagysorozat
gyrtssal foglalkozkra. Sikeres cgek a tmeggyrts terletn mechanikus struktrjak (brokratikus
elveknek megfelel), egyedi s sorozatgyrts esetn az organikus (decentralizlt, alkalmazkod) szervezetek
elnysebbek.
A stratgia s a struktra egymsra val hatst vizsglva Alfred Chandler (1990) arra a kvetkeztetsre jutott,
hogy a stratgia hatrozza meg a struktrt, a struktra hatsa igen gyenge a stratgira.
Az elmlt vtized ltalnos stratgiavltsai jellemz strukturlis konzekvencikkal jrtak. A
termkdiverzifikci decentralizlst, a nvekedsi stratgik pedig jjalaktst (esetnkben laposabb
szervezet kialaktst) vltottak ki.
1.6. A SZERVEZET BELS ADOTTSGAI

A szervezetek kialaktsnl a krnyezeti felttelekkel val sszhang biztostsn tl arra is figyelemmel kell
lenni, hogy a ltrehozand szervezet megfeleljen a vllalat bels adottsgainak, jellemzinek.
A bels adottsgok kzl a kvetkezk emelhetek ki: a szervezet mrete, a profilja, a technolgia, az eredet s
a teleptsi helyzet.
14
Menedzsment alapjai
A szervezet mrete, nagysga

A mretre vonatkoz ismrvek: a foglalkoztatottak ltszma, a lekttt eszkzk rtke, a forgalom rtke stb.
A mret sszefgg a szervezeten belli munkamegoszts mrtkvel s a tevkenysgek rsbeli
szablyozottsgval. Minl nagyobb egy szervezet, annl nagyobb mrtk specializcit alkalmaznak, egy-egy
szervezeti egysg, illetve dolgoz a vllalat feladatainak egyre kisebb rszvel foglalkozik.
A specializci lehetv teszi, hogy magas szint, specilis szakismeretek s kell rutin alapjn vgezzk a
vllalatnl az egyes munkafeladatokat. Az elmlylt specializci viszont azzal a kvetkezmnnyel jr, hogy a
szervezet egy-egy tagja a rendszer sszfeladatainak csak a tredke felett rendelkezik ttekintssel. A nagy
szervezetekben ezrt fokozottan jelentkezik az sszehangols, az integrci kvetelmnye.
A profil, a tevkenysgi kr
A profil, a tevkenysgi kr fogalmn azt rtjk, hogy a szervezet milyen termkek ellltsval s/vagy
szolgltatsok nyjtsval foglalkozik, tovbb milyen a vgzett feladatok bels struktrja.
A tevkenysgi krt a kvetkez ismrvekkel jellemezhetjk:
termel s/vagy szolgltat tevkenysg;

a tevkenysgek nemzetgazdasgi gak szerinti besorolsa;
a tevkenysgi kr diverzifikltsga (kiterjedtsge klnbz terletekre);
a tevkenysgek vertikalitsa (egymsra plse);
a termkek vagy szolgltatsok bonyolultsga, letciklusa;
a tevkenysgi kr vltozkonysga.
A szervezet ltal vgzett tevkenysgek kre dnten befolysolja az elltand funkcikat, az azokat realizl
folyamatokat s a szksges szervezeti egysgeket. A profil szerint vltozik az alaptevkenysg tartalma s
annak clszer szervezsi mdja.
Az jonnan jelentkez feladatok vagy a tarts mkdst ellt egysgekhez csoportosthatak, vagy pedig
elltsukra kln, ideiglenes rendeltets szervezeti egysget hozhatunk ltre. j tpus feladatokra gyakran
alkalmaznak teameket s projekt szervezeteket.
A technolgia
A technolgia kt fajtjt klnbztetik meg a szervezet felptse szempontjbl: az alapfolyamati
technolgit s az informcitechnolgit. A technolgia struktrra gyakorolt hatsa: az egyedi gyrtstl a
folyamatos tmeggyrtsig haladva emelkedik az irnytsi szintek (mlysgi tagoltsg) s a legfels vezet al
tartoz beosztottak szma (szlessgi tagoltsg). Az egyedi gyrtstl a nagysorozat-gyrtsig nvekszik az
rsbeli szablyozottsg mrtke s az egy mvezet al tartoz beosztottak szma. A nagysorozat-gyrtstl a
tmeggyrts fel haladva cskken mind az rsbeli szablyozottsg mrtke, mind pedig az egy mvezet al
tartoz beosztottak szma.
Az informcitechnolgia bevezetse a szervezeti vltozsok ignyt eredmnyezheti, s minl fejlettebb s
szlesebb kr az alkalmazs, annl inkbb megfigyelhet ilyen hats.
Az eredet
A vllalat felptst befolysol tnyeznek tekinthet a vllalat eredete, mltja. Ennek jellemzi:
a vllalat ltrejttnek krlmnyei;

a szervezet keletkezsnek szemlyhez ktttsge vagy szemlytelensge;
a szervezet kora;
a trtnelmi jelentsg vltozsok, lnyegesebb esemnyek (pl. tulajdonforma vltozsa, a
technolgia fejldse, a termkek s szolgltatsok vlasztknak mdosulsa).
Teleptsi helyzet
A szervezeti struktra kialaktsra vonatkoz dntsek meghozatalakor indokolt figyelembe venni a teleptsi
helyzet sajtossgait:
15
Menedzsment alapjai
telephelyek szma;
a telephelyek fldrajzi elhelyezkedse;
a nemzeti s rgibeli klnbsgek;
a vros s a falu, ill. a fvros s vidk kztti klnbsgek;
a szlltsi hlzathoz val hozzfrs, az infrastrukturlis elltottsg.
A fldrajzi szttagoltsg a vllalatok vezetsben a decentralizlt dntshozatal alkalmazst srgeti, hiszen

minl sztszrtabban tallhatak egy szervezet mkdsi helyei, annl nehezebb kzpontilag figyelemmel
ksrni az esemnyek alakulst.
1.7. FELHASZNLT S AJNLOTT IRODALOM A SZERVEZETI STRUKTRA TMAKRHZ
Chandler, A.D., 1990. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Cambrigdge,
USA: MIT Press.
Chesbrough, H.W., Teece, D.J., 2003. Az innovatv szervezet elnys-e a virtulis? Harvard Businessmanager 5(3)
pp.36-44.
Czak, ., 2014. Szervezetek, szervezdsek a trsadalomban. Szervezetszociolgiai jegyzetek
http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop425/0010_2A_01_Czako_Agnes_Szervezetek_szervezodesek_a_t
arsadalomban-Szervezetszociologiai_jegyzetek/ch18.html [2014. 05. 31.]
Goold, M., Campbell, A., 2003. Megfelelen kialaktott szervezettel rendelkeznk-e? Harvard Businessmanager
5(2) pp.16-24.
Griffin, R.W., 2011. Management. Principles and practices. 10th ed., International Editon. Boston, USA: Cengage
South Western.
Gykr, I., 2001. Humnerforrs-menedzsment. Budapest: Mszaki Knyvkiad.
Hirschhorn, L., Gilmore, T., 1992. The New Boundaries of the Boundaryless Company. Harvard Business Review,
70(3) pp.104-115.
Horvth Cs., 2001. Virtulis szervezetek Divatos fogalom, vagy valdi trend? Doktori rtekezs, Miskolc: Miskolci
Egyetem, Vllakozselmlet s Gyakorlat Doktori Iskola.
Ivancevich, J.M., Konopaske, R., Matteson, M.T., 2008. Organizational Behavior and Management. 8th ed. New
York, USA: McGraw-Hill Irwin.
Kostner, J., 1994. Virtual Leadership. Secrets from the Round Table for the Multi-Site Manager. New York, USA:
Warner Books.
Minztberg, H., Van Der Heyden, L., 2000. Organigrfok a vllalatok valdi mkdsnek brzolsa, Harvard
Businessmanager 2(4) pp.6-22.
Szintay, I., 2009. Innovatv szervezetek s a vltozs dimenzii. Gazdasg s trsadalom, 1(1) pp.80-96.
Thompson, J.D., 1967. Organisations in Action. New York, USA: McGaw-Hill.
Woodward, J., 1965. Industrial Organisation. London, UK: Oxford University Press.
16
Menedzsment alapjai
Szervezeti kultra
2. SZERVEZETI KULTRA
A vllalati kultra fontossgra, illetve nlklzhetetlen voltra a japn vllalatok 1970-es vektl jellemz
elkpeszt sikerei irnytottk r a figyelmet. A kulturlis rtkekre tmaszkodva sikeresen alkalmazkodtak az
llandan s egyre gyorsabb temben vltoz krnyezethez, s rtek el gazdasgi vilghatalmi pozcit.
Ebben a fejezetben a legfbb kulturlis jellegzetessgeket szervezeti, azon belli (szub- s szakmai), illetve azon
tlnyl (nemzeti) kultratipolgik rvn mutatjuk be.
2.1. ALAPOK
2.1.1. A szervezeti kultra fogalma s jellemzi
A szervezetelmlet az 1970-es vekben kezdett figyelmet fordtani a kulturlis tnyezk szervezetek
mkdsre gyakorolt hatsra. A kultra fogalmnak azonban tbbfle rtelmezse terjedt el. A kt
legismertebb, de inkbb frappns, mint sem tudomnyos igny meghatrozs a kvetkez: Ahogy mi itt a
dolgunkat tesszk., illetve Ragaszt, ami sszetartja a vllalatot.. A szakirodalomban leggyakrabban Edgar
Schein defincijt kvetik, miszerint a szervezeti kultra egy filozfia, normarendszer, amely altmasztja a
szervezet politikjt, a szervezeten belli szablyokat, a munkahelyi klmt, st mg a fizikai elrendezsre is
hatssal br. A kultra a szervezet puha tnyezje. Hiedelmekre, kzs rtkekre, elfogadott magatartsi
szablyokra pl. (Schein, 2010)
A szervezeti kultra ltalban hosszabb id alatt alakul ki, ezrt tbbnyire a mr rgebb ta fennll
szervezetek jellemezhetek viszonylag stabil szervezeti kultrval. Az alaptk dntsei, az ltaluk
megfogalmazott rtkrend, valamint a szervezet tagjai ltal kzsen meglt esemnyek azonban a kezdetektl
fogva formljk, alaktjk az adott szervezet kultrjt. Ugyanis egy olyan magatartsalap jelensgrl van sz,
melyet tanulsi folyamat sorn lehet megismerni s internalizlni, azaz a szervezet jonnan belp tagjai
szocializci rvn sajtthatjk el. Ltrejttben s vltozsaiban szmos tnyez jtszik kzre, mely tnyezk
vizsglata segt a szervezeti kultra megrtsben.
lland vltozs eredmnyeknt jn ltre, formldik.

Kzsen meglt esemnyekbl alakul.
Csak azoknak a csoportoknak alakulnak ki kzs, alapvet feltevsei, akiknek van elegend kzs
mltjuk.
Feltevsek ereje: megkrdjelezhetetlenl kezd el mkdni, rzelmileg foglyaiv vlunk, nem vagyunk
kpesek megtrgyalni, csak vdeni, mivel magunk alaktottuk ki.
A kultra jelentsgt vizsgl kutatsok azt igazoljk, hogy a szervezeti kultra (ellenttben a szervezeti
struktrval) alaktlag hat a szervezet stratgijra. A vezetk a stratgia kialaktsa sorn a kultra hatsra
dolgoznak ki stratgiai vlaszokat a krnyezet kihvsaira. A krnyezet reakcija visszahat a vllalati kultrra. A
kultra a vllalat s a krnyezet kztti kzvett vltozknt mkdik.
2.1.2. A szervezeti kultra szintjei (Schein)

A kultrt a jghegyhez szoktk hasonltani, vannak lthat megjelensi formi, de vannak kzvetlenl nem
vizsglhat jellemzi is (lsd 7. bra). Hrom kulturlis szint klnthet el, ebbl az els a lthat jellemzk
szintje, amit minden kls s bels szemll egyrtelmen megtapasztal, a msodik szint a lthatatlan rgiban
megjelen rtkek szintje, amely a szervezet tagjai szmra ltalban egyrtelm s megfogalmazhat
tartalmakkal br. A harmadik szint a nem tudatosan mkd, de cselekedeteinket befolysol kulturlis elemek
egyttese. (Schein, 1985)
Lthat, megragadhat jellemzk (1. szint)
ceremnik, szertartsok: rendszeresen ismtld cselekvsek, amelyek megjelentik s megerstik a
szervezet alaprtkeit; megmutatjk, mik a fontos clok, kik a fontos rtkeket hordoz hsk, a
szervezeti rtkrendet szimbolizl kulcsszereplk. Ilyenek pldul a kzsen megnnepelt
esemnyek, djtad vagy bcsztat nnepsgek, vitk, meghallgatsok, bizonyos pozciba val
kerlst megelz prbk stb. Funkcija a tagok szerepeinek bemutatsa, megerstse, az azonosuls
elsegtse, a kzssgi rzs nvelse, tants, fejleszts.
17
Menedzsment alapjai
Szervezeti kultra
trtnetek, sztorik, legendk, mtoszok: a tagok kztti beszlgetsekben visszatr trtnetek,

amelyek megtrtnt esemnyeket trgyalnak; ltalban hskrl szlnak, akiket a szervezeti
rtkrend mintaad szemlyisgnek tekintenek. A trtnetekbe nha kitallt elemek is keverednek
(legendk). De vannak teljesen kitallt sztorik is, amelyek a szervezeti rtkekkel, hiedelmekkel teljes
sszhangban llnak (mtoszok). A trtnetek funkcija, hogy ltvnyosan jelentsk meg az elvrt
magatartst, a kvnatos rtkek szerinti cselekvst.
nyelvezet, szakzsargon: a sehol mshol nem hasznlt kifejezsek, a klss szmra rthetetlen
rvidtsek, mozaikszavak, melyek hasznlata szintn a szervezettel val azonosuls, a kultra
elfogadsnak fontos jelei.
szimblumok, ltzkds, kls megjelens: a cgfilozfit tkrz logk, irodaberendezs, szolglati
aut, ltzkds stb. Mg a trtnetek s szertartsok szimbolikus jelentst hordoznak, azonban itt a
fizikailag is megjelen szimblumokrl van sz.
A megragadhat jellemzk azrt fontosak, mert a szervezeti tagok ezeken keresztl sajttjk el a szervezeti
kultrt, megfigyelsk orientlja a kvnt viselkedsmintk kialaktst, s megerstik a
magatartsvltozsokat. A lthat jegyekbl kvetkeztethetnk a kultra tnyleges tartalmra. De ez nem
jelenti azt, hogy hozzfrhetv teszik a mgttes rtkeket, hiedelmeket, feltevseket, belltdsokat.
Nem lthat jellemzk (2. s 3. szint)
rtkek: a szervezet tagjai ltal kzsen kpviselt rtkek explicit mdon is megfogalmazhatk
(pldul a kldetsnyilatkozatban). Az egynek, csoportok, szervezeti egysgek szintjn vizsglhat
sszetett krdvek segtsgvel, jellemz tartalma: attitdk, szervezeti klma, rtkvizsglat,
meggyzdsek, hiedelmek, feltevsek. (2. szint)
A mlyen rejl elfeltevsek, alapvet hiedelmek, amelyek sokszor nem tudatosak, s tnyknt,
adottsgknt fogadjuk el ket. Vizsglatuk rsztvev megfigyels rvn, kultrantropolgiai
mdszerekkel trtnik. (3. szint)
7. bra: A szervezeti kultra szintjei

Forrs: Schein (1985 alapjn)
2.1.3. Szubkultrk
Mr Schein is felismerte, hogy egy nagyobb szervezetnl nem lehet egysges kultrrl beszlni. Vannak
kzpponti (pivotal) s perifris (peripheral) rtkek is. A dominns kultra a kzpponti rtkekre pl, ha
bizonyos alapvet felttelezsek a szervezet minden egysgben tetten rhetk, akkor ez adja szervezet
egyedi, csak r jellemz kultrjt. Ugyanakkor az egyes rszlegeknek megvan a sajt egyedisgk,
szubkultrjuk. Ennek alapja valamely perifrilis rtk(ek), amely csak a konkrt helyen ers, s esetenknt
nem harmonizl a dominns rtkekkel.
A legtbb szervezetre igaz, hogy benne a dominns kultra mellett kialakulnak szubkultrk is. Dominns
kultrnak nevezzk a szervezeti tagok tbbsge ltal kzsen vallott rtkeket, szubkultrnak pedig az egyes
szervezeti egysgekre, csoportokra jellemz mini-kultrkat, amelyek a dominns kultra rtkeit az adott
rszlegre jellemz tovbbi perifris rtkekkel egszti ki. Sajtos szubkultrt alakthat ki egy szakmai csoport,
egy szervezeti egysg vagy egy fldrajzilag elklnlt divzi is.
18
Menedzsment alapjai
Szervezeti kultra
A dominns kultrhoz kapcsold viszony alapjn hrom szubkultra fajtt klnbztetnk meg (Martin s
Siehl, 1983):
Tmogat kultrk, melyekben a dominns kultra elemei, a fels vezets elgondolsai s rtkrendje
fokozottan jelennek meg.
Semleges szubkultrk, amelyek se nem erstik, se nem gyengtik a szervezeti kultra s a fels
vezets ertert.
Ellenkultrk, melyek a fels vezets ltal hangoztatott s kpviselt rtkek ellenzi, a szervezeten
belli ellenlls f bzisai.
2.1.4. A szervezeti kultra alakti

A szervezeti kultra csak hosszabb ideje fennll szervezetekben jhet ltre, magatartsalap jelensg, hiszen
tanulsi folyamat eredmnye. A szervezet tagjai szocializci rvn sajttjk el. Ltrejttben s vltozsaiban
szmos tnyez jtszik kzre. Ezek vizsglata segt a szervezeti kultra megrtsben.
8. bra: A szervezeti kultra sszetevi

Forrs: Gykr (2001, 99)
Az alaptk dntse
A cg alapti teszik le a kultra alapkveit. Az alaptk vzija s rtkrendje alapvet fontossg a szervezet
norminak s rtkrendjnek kialakulsban. Az munkjuk az alkalmazottak kivlasztsban, a cg
tevkenysgi terletnek, piacnak kialaktsban s nem utolssorban utdaik kijellsben messze hat
kvetkezmnyekkel jr.
Misszi s elvek
A szervezet vezeti megfogalmazzk a misszit, a szervezet jvbeli pozcijra vonatkoz elkpzelseket,
amelyek ltalban olyan elemeket is tartalmaznak, mint a krnyezet elemeivel folytatand viszonyra vonatkoz
elvek (pldul vevkzpontsg). Ezek nyomn alakul ki a szervezet sajt azonossgtudata.
Trsadalmi szerkezet
A szervezet szocilis struktrja meghatrozza az emberek, csoportok kztti interakcik minsgt. A
trsadalmi struktra a szervezeti struktra formlis aspektusainak fggvnyben alakul ki. A kultra
magatartsi alapjai ebben gykereznek.
Normk s rtkek
A szervezeti kultra kzponti eleme a kzs normk s rtkrend. A normk a szervezet tagjainak
magatartsra vonatkoz elvrsokat, az rtkrend pedig a tevkenysgek s az eredmnyek preferencijt
fogalmazza meg.
Megrztt trtnetek, szimblumok
A trtnetek a szervezet mltjbl, br nem mindig teljesek s igazak, de jellemzek az adott szervezetre. A
ritulk, ceremnik a vllalat jellemz kulturlis rtkeit erstik, gy alaktjk a normkat s rtkeket.
Intzmnyestett mkds
A vllalati politikk, az sztnzsi rendszer, a hatskrk megosztsa, a kommunikci jellemzi jelentik az
intzmnyestett mkds legfontosabb elemeit. A mkdsi md nagy hatssal van az alkalmazottak
attitdjre, magatartsra.
19
Menedzsment alapjai
Szervezeti kultra
2.2. KULTURLIS KLNBSGEK VIZSGLATA TIPOLGIK

A szervezeti kultrk orszgok, piacok s kulturlis vezetek szerint egymstl sokszor lnyegesen eltr kpet
mutatnak. A hatrokat tlp mkds, illetve a nemzetkzi cgek megjelense a bels piacon megkveteli a
kulturlis klnbsgek elssorban magatartsalap vizsglatt s megrtst. Ezenkvl az azonos nemzeti
kultrkrben mkd szervezetek is jelents kulturlis eltrseket mutatnak. Klnsen rdekes problmt
jelent a kulturlis vltsok megvalstsa. A szervezeti kultrval szmos elmlet foglalkozik, ezek kzl a
legismertebbeket mutatjuk be az albbiakban.
2.2.1. Deal-Kennedy-fle kultrk

Allan A. Deal s Terrence E. Kennedy (1982) vllalatok szzait megfigyelve a 9. brn felvzolt ngyfajta
jellegzetes szervezetikultra-tpust azonostottk az alapjn, hogy mekkora kockzattal jr a vllalat egsznek,
illetve alkalmazottainak tevkenysge, valamint hogy a vllalat egsze, illetve alkalmazottai szmra milyen
hamar derl ki, hogy dntseik, stratgiik bevltak-e. A tpusra sorols kritriumai (dimenzii):
Kockzat: a kockzatot s a bizonytalansgot egyesek jl viselik, msok viszont gyllik, azonban

mindenki szmra komoly sztnz ert jelent, hogy kezelje s menedzselje a bizonytalansgot.
Amennyiben a szintje alacsony, gy az emberek csak a sajt, elfogadhat szintjkig vllalnak
bizonytalan helyzeteket, amennyiben magas, gy a szervezet tagjai a kockzat menedzselsnek
kpessgt sajttjk el, ennek megfelelen viselkednek.
Visszacsatols: a szervezet tagjai szmra fontos, hogy tudjk, cselekedeteik helyesek vagy
helytelenek, ehhez pedig visszajelzst ignyelnek. Amennyiben ez rvid idn bell megrkezik, gy
lehetsg van az eredmnytelen magatarts korriglsra, ez pedig kvetkezetes kultrhoz vezet. Ha
viszont ez a visszacsatols lass, gy a kultra br maradnak hibk a mkdsben, de a hossz tv
gondolkodst s a vgs eredmnyre fkuszlst sztnzi.
9. bra: Deal s Kennedy kultratpusai

Forrs: Deal, Kennedy (1982)
A Deal-Kennedy-fle kultratpusok:
1.
Machokultra (Tough-guy macho culture)
Ez az individualistk vilga, akik rendszeresen magas kockzatot vllalnak, s gyors visszajelzst kapnak arrl,
hogy sikeresek voltak-e. A stressz ebben a kultrban a magas kockzatbl, valamint a jutalmak elvesztsnek
lehetsgbl fakad, a szervezeti tagok inkbb a jelenre, semmit a jvre fkuszlnak. Ilyen kultra jellemz
pldul az albbi szervezetekre: rendrsg, sebszet, ptipar, sport, menedzsment-tancsads, reklm, film,
TV, szrakoztatipar.
2.
Kenyr s jtk kultra (Work-hard, play-hard culture)
J hangulat s tevkenykeds jellemz erre a kultrra, amelyben az alkalmazottak alacsony kockzatot

vllalnak, s gyors visszajelzst kapnak. Ez a kultra arra sztnzi ket, hogy nagyon szorgalmasan vgezzenek
20
Menedzsment alapjai
Szervezeti kultra
viszonylag alacsony kockzat tevkenysgeket. Ilyen kultra jellemz pldul a kvetkez szervezetekre:
ingatlangynksgek, autkereskedelem, hzal gynkk, fogyasztsi tmegcikkek kereskedelme,
kiskereskedelem.
3.
Kockzatkultra (Bet-the-company culture)
Ebben a kultrban a dntseknek nagy a ttjk, s vek is eltelhetnek, mire az alkalmazottak szmra kiderl,
hogy erfesztseik kifizetdnek bizonyultak-e. Br jellemz a hossz tv gondolkods, de ez sokkal inkbb a
tervezett folyamatok biztonsgos vgrehajtsban lt testet. Ilyen kultra jellemz pldul az albbi
szervezetekre: olajtrsasgok, bnyszat s kohszat, kzleti biztostk, informatikai fejleszt cgek,
befektetsi bankok.
4.
Folyamatkultra (Process culture)
Ez a csekly visszajelzs vilga, ahol nehezen mrhet, mit vgeztek az alkalmazottak, ehelyett arra
koncentrlnak, hogyan vgeztk el munkjukat. A munka sorn nem jellemzek a stresszes helyzetek, sokkal
inkbb a komfortos s biztonsgos munkaviszonyok. Ebben a kultrban mr brokrcirl beszlhetnk,
melynek lte kulcsfontossg a status quo fenntartsa rdekben. A stressz is a brokratikus folyamatokbl,
valamint a rendszer bnultsgbl fakad, a fkusz a mlt s a jv biztonsgn van. Ilyen kultra jellemz
pldul a kvetkez szervezetekre: ersen szablyozott ipargak (pldul gygyszeripar), lakossgi hitelbankok,
lakossgi biztostk, minisztriumok.
Egyik kultra sem j vagy rossz ltalban, klnbz szervezetben, illetve szervezeti egysgben, eltr
krlmnyek kztt ms-ms kultra lehet megfelel. Emellett egyik kultratpus sem jelenik meg szntisztn,
ehelyett inkbb az egyes kultrk kombinlt elfordulsa jellemz.
2.2.2. Handy-fle kultrk

A menedzsment-szakirodalomban nagyon sokszor idzik Charles Handy-nek az 1970-es vekben kialaktott
kultratipolgijt. Ebben ngy jellegzetes kultratpust klnt el.
10. bra: Handy-fle kultrk

Forrs: Handy (1985)
1.
Hatalomkultra
Ebben a tpusban megtallhat egy kzponti szemly, aki minden irnyban hatalmat, befolyst sugroz. Ez a
kzponti szemly sokszor az alapt atya, aki minden tevkenysgre rnyomja blyegt, a lnyeges
tevkenysgeket sajt kzben tartja, az elkpzelsnek, felfogsnak megfelelen kell ezeket elvgezni. A
szervezetben ltalban kevs az rott, formalizlt szably vagy elrs, ezeket a kzponti szemlytl ered
szoksok, elvrsok helyettestik. A kzponti szemly ltalban gyorsan, a krlmnyekhez jl alkalmazkodva
tud dnteni, s a szervezet mkdse ennek megfelelen sikeres. Termszetesen mindez a kzponti szemly
kpessgeitl, felkszltsgtl fgg.
Ez a kultra a viszonylag kismret szervezetekre jellemz. Fejldse kezdeti fzisban racionlis viselkedsi
formt jelent. A problma a szervezet nvekedsvel jelenik meg, mivel a kzponti szemly direkt hatsa egy
bizonyos mrtken tl mr nem terjeszthet ki. Ebben az esetben a kisugrzs korltokba tkzik, s a vezet
rtkrendjnek kvetse nem lehetsges. Vulgrisan fogalmazva egy kritikus mrtk elrse utn szksges a
21
Menedzsment alapjai
Szervezeti kultra
szervezetet kipteni vagy megszervezni, s az ilyen szervezetben a munkamegoszts mr ellehetetlenti a

hatalomkultra alapjn trtn mkdst.
2.
Szerepkultra
Lnyegben a brokratikus szervezetek esetben jellemz kultratpus. A hatkony mkds ebben az esetben
azon mlik, hogy a szervezet tagjai pontosan elvgezzk az elre meghatrozott feladatokat. A
munkamegoszts, a szablyzatok betartsa alapveten fontos a szervezet sikerhez. Ezrt a szervezetben az
alaprtk az, hogy ki-ki mennyire pontosan vgzi el az elrt feladatt, teht mennyiben jtssza el a szerept.
Ebben a kultrban mindezek alapjn a feladat, a munkakri lers fontosabb, mint maga a feladatot vgz
szemly.
Viszonylag jl kiszmthat krnyezetben, nem tl gyorsan vltoz felttelek s kvetelmnyek esetben
sikeresen mkdnek az ilyen kultrt alkalmaz szervezetek. Belsleg is a viszonylagos stabilits a
kiszmthatsg, a biztonsg jellemzi a szervezetet, amely kedvez az ilyen belltottsg beosztottak szmra.
3.
Feladatkultra
A vltoz krnyezet, az ers verseny megkveteli, hogy a szervezet megfelel idben adjon a kihvsokra
rtelmes vlaszokat. Ilyen krlmnyek kztt a reagls kerl eltrbe, amely azt vonja maga utn, hogy az
elsdleges rtk a szervezeten bell a feladatok megoldsa, amelyhez szaktudsra s vllalkozsi kszsgre van
szksg. Ehhez a kultrhoz szervezetileg a mtrix szervezetek, illetve a projektteamek kthetk. A gyorsan
vltoz krnyezetben fontosabb a cl elrse, a feladat vgrehajtsa, mint a tevkenysgek aprlkos
szablyozsa.
4.
Szemlyisgkultra
Specilis szervezetek esetben figyelhet meg ez a kultra. Ilyenek pldul az gyvdi irodk, kisebb mret
tancsad szervezetek, amelyek kzponti alakjai a kiemelked specilis szaktudssal rendelkez szemlyek,
akik lnyegben az infrastruktra biztostsra alaktanak sajtos szervezetet. Kzs irodt, titkrsgot
mkdtetnek, de a szemlyisgek autonm mdon dolgoznak, s a szervezet lnyegben a kiszolglsukra jn
ltre.
Megismerve a Handy-fle kultracsoportostst, egyetrthetnk azzal az irodalomban is megjelen
vlemnnyel, hogy ez a rendszerezs meglehetsen leegyszerst. Ennek ellenre bizonyos jelensgek jl
magyarzhatk a modell segtsgvel.
2.2.3. Quinn-fle kultrk

Az 1980-as vekben kzreadott munkjban Robert Quinn a szervezetek hatkony mkdsre helyezte a
hangslyt, s ezt kapcsolata ssze a szervezeti kultrval, annak lehetsges formival. Csoportostsa kt
dimenzira pt: az bra vzszintes tengelyn az orientcit, a szervezetnek a befel vagy kifel trtn
sszpontostst brzolta, ugyanakkor a fggleges tengelyn a mozgsteret, vagyis a rugalmassgot, illetve
ennek ellentettjt, az erteljes ellenrzst.
11. bra: Quinn-fle kultrk

Forrs: Cameron, Quinn (1999)
22
Menedzsment alapjai
Szervezeti kultra
A ngy negyedben a kvetkez kultratpusok klnthetk el:

1.
Tmogat kultra
Befel sszpontost, s rugalmas, lnyegben a bels humn erforrsok fejlesztsre, ezek j mkdsi
feltteleinek kialaktsra, fenntartsra helyezi a hangslyt.
2.
Szablyorientlt kultra
Befel sszpontost, s erteljes ellenrzst gyakorol, legfontosabb rtke a stabilits, a szablyozottsg, az

eddig elrt eredmnyek megrzse.
3.
Clorientlt kultra
Kifel sszpontost, s szoros ellenrzst gyakorol, alapvet rtke az egyrtelm, clszer mkdsi md
fenntartsa, a vezets a clok kitzst, majd azok elrst tartja a legfontosabbnak.
4.
Innovciorientlt kultra
Kifel sszpontost, s rugalmas, alapvet rtke a kls krnyezet vltozsaihoz val alkalmazkods
megteremtse, a kreativits s a fejleszts megvalstsa s fenntartsa.
2.2.4. Schein-fle szakmakultrk

A szervezetek kzs kulturlis jellemzi mellett vannak olyan a menedzserek pozcijbl fakad, gynevezett
szakmai megklnbztet jegyek, amelyek a dominns szervezeti kultrn bell szubkultrkat hoznak ltre.
Edgar Schein az 1980-as vek vgn egy olyan csoportostst publiklt, amelyben az egy szervezeten belli
szakmai csoportok jellemzit vette rendez elvnek. gy hrom f szubkultra-tpust klntett el.
1.
A vgrehajtk kultrja (az angolban ezt az operators szval jellik)
Azoknak a kultrja, akik a szervezet alaptevkenysgt vgzik, ellltjk a termkeket, illetve elvgzik a
szolgltatst. Ez a csoport egy olyan magatartsformt fejleszt ki, amelynek segtsgvel kezelni, tomptani
tudja a menedzserek, vezetk vltoztatsra irnyul tevkenysgnek hatst, msrszt kezelni tudja a
klnbz funkcionlis szervezetek beavatkozst, irnytsi trekvseit is.
2.
A technokratk kultrja (az angolban az engineers kifejezst hasznljk)
Ez a szakmakultra a szervezet mkdsvel, rendszereivel, szablyaival foglalkoz szakemberekre jellemz. k

azok, akik kicsit ennek a magasabbrendsgben hisznek, nem szeretik az emberekkel val foglalkozst,
szvesen figyelmen kvl hagyjk az emberi magatarts krdseit.
A fenti kt szakmai kultra sok tekintetben egymssal ellenttes, kzttk feszltsgek keletkezhetnek. Ennek
feloldsra szksg van a menedzserek irnyt, vezet tevkenysgre, s ehhez ktdik a harmadik
kultracsoport:
3.
A vezrek kultrja (amelyet az angolban az executives szval jeleznek)
Ez a magatarts a vllalati legfbb menedzserek, cscsvezetk jellemzje. A szerz szerint ezeknl a

szemlyeknl az alapvet rtk a pnzgyi szempontok rvnyre juttatsa, a rszvnyrfolyam s az osztalk
alaktsa, a pnzgyi letkpessg fenntartsa, a stakeholderek (magyarul a szervezethez kapcsold rdekek
hordozi) jindulatnak megtartsa. A vezrek szmra a pnzgyi kritriumok a meghatrozk, a szervezetben
dolgoz emberek, j esetben is, csak humnerforrsknt jelennek meg, elssorban kltsgtnyezknt.
2.2.5. Hofstede-fle nemzeti kultradimenzik

Napjainkban elssorban a globalizcis folyamatnak s az infokommunikcis technolgik gyors
fejldsnek ksznheten egyre gyakoribb lethelyzett vlik a valamely ms nemzeti kultrbl szrmaz
emberekkel val kapcsolatteremts s interakci, ami a szervezetek, vllalatok szempontjbl klns
jelentsggel br. Munkavllalknt egyre srbben kell ms orszgbl szrmaz, ms kulturlis httrrel
rendelkez kollgkkal egytt dolgoznunk vagy trgyalsokat lebonyoltanunk. A sikeressgben a kulturlis
httrnek pedig klns jelentsge lehet, hiszen mr a trgyals alapvet cljt illeten is jelents eltrsek
figyelhetk meg. A cl lehet pusztn a szerzds alrsa vagy zleti kapcsolat ltrehozsa/polsa. ppen
emiatt rdemes, st szksges tisztban lenni azzal, melyek az egyes (nemzeti) kultrkat jellemz
sajtossgok, a legfbb kulturlis klnbsgek, mik llhatnak adott viselkedsformk, megnyilvnulsok
htterben.
23
Menedzsment alapjai
Szervezeti kultra
A nemzeti kulturlis klnbsgek vizsglatban a legismertebb tipolgit Geert Hofstede alkotta meg,
amelyben eleinte ngy fontos dimenzit vizsglt, majd a ksbbiekben mg tovbbi kt dimenzival bvtette
tipolgijt:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Hatalmi tvolsg: azt mutatja, hogy milyen mrtk hatalmi egyenltlensget fogadnak el
normlisnak az adott kulturlis krnyezetben.
Bizonytalansg kerlse: azt mutatja, hogy milyen mrtkben tolerljk az adott kultra egyedei a
bizonytalansgot vagy aggodalmat kelt helyzeteket.
Individualizmus vagy kollektivizmus: azaz mi a fontosabb: n (s a csaldom) vagy mi, a csoport, a
szervezet.
Frfias vagy nies rtkek dominancija: melyik jellemz a vizsglt kultrban.
Pragmatizmus: trekszenek-e a dolgok megmagyarzsra, vagy elfogadak (pragmatistk).
Engedkenysg: korltozk vagy engedkenyek sajt vgyaik kilsben.
Hatalmi tvolsg index (PDI)

A hatalmi tvolsg index (Power Distance, PDI) azt mutatja, hogy az adott orszg trsadalmban milyen
mrtk a klnbsg a vezetk s a vgrehajtk kztt, mennyire lnek a vezet-beosztott kapcsolatban a
hatalomgyakorls erteljes, formlis elemei, illetve miknt jelenik meg az engedelmessg, az egyet nem rts
kifejezse. Tovbb, hogy az adott trsadalom tagjai mennyire fogadjk el a hatalom egyenltlen elosztst,
hogyan viszonyulnak a hatalomhoz s a hierarchihoz (lsd 2. tblzat). Szmos latin-amerikai s zsiai orszgra
a nagy hatalmi tvolsg, azaz ers tekintlyelvsg, mg az USA-ra, Kanadra s ltalban a nyugat-eurpai
orszgokra az alacsony hatalmi tvolsg jellemz.
2. tblzat: A hatalmi tvolsg dimenzi
Forrs: Hofmeister-Tth, Mitev (2007, 344 alapjn)
ALACSONY HATALMI TVOLSG
MAGAS HATALMI TVOLSG
Alacsonyabb a fggsgi szksglet.
Magas fggsgi szksglet.
Nagyobb dntsi szabadsg.
A dntseket a vezetk hagyjk jv.
A privilgiumok s sttuszszimblumok nem annyira

fontosak.
A privilgiumok s sttuszszimblumok fontosak.
Az orszgban tbb modern technolgit alkalmaznak.
A centralizlt irnyts npszer.
Nagy a trsadalmi mobilits.
A hatalom kpviselinek eljogaik vannak.
A fnkktl elvrt, hogy elrhetk legyenek.
A fnkk ltalban elrhetetlenek.
Nagy a kzposztly.
Kicsi a kzposztly.
Bizonytalansgkerlsi index (UAI)

A bizonytalansgkerlsi index (Uncertainty Avoidance Index, UAI) azt mutatja meg, hogy milyen ers a
szablyokhoz ragaszkods mrtke, illetve a szervezetek tagjai milyen mrtkben kpesek kezelni, elfogadni a
bizonytalansgot, a krnyezet vltozkonysgt s kiszmthatatlansgt (lsd 3. tblzat). Az alacsony
bizonytalansgkerlsi index orszgokban az agresszi s ltalban az rzelmek kifejezse trsadalmilag nem
elfogadott.
24
Menedzsment alapjai
Szervezeti kultra
3. tblzat: A bizonytalansgkerls dimenzija

ALACSONY BIZONYTALANSGKERLSI MUTAT
MAGAS BIZONYTALANSGKERLSI MUTAT
A bizonytalansg az let termszetes velejrja.
A bizonytalansg az let nem termszetes velejrja, ezrt

veszlyt jelent.
Knnyedsg, alacsony stressz, j krnyezet.
Szorongs, magas stressz.
Az agresszit s az rzelmeket nem mutatjk ki.
Az agresszi s az rzelmek kimutatsa elfogadott.
Kevs s rugalmas szably.
Merev szablyok, rzelmi szksglet a szablyok irnt.
Ami klnbz, az rdekes; tolerancia.
Ami klnbz, az veszlyes.
A tanrok s a dikok kedvelik a tanuls vitatkozson

alapul formjt.
Az elfoglaltsg bels rzelmi szksglet, a kemny munka

szintn.
Nagyobb kockzatvllalsi kszsg.
Biztonsgkeress, a kudarc elkerlse.
Az innovci gyorsabb elfogadsa.
Ellenlls az innovcinak.
A kemny munka nem felttlen rdem.
Bels ksztets a kemny munkra.
Az individualizmus indexe (IDV)

Az individualizmus (Individualism versus Collectivism, IDV) arra utal, hogy az adott orszg trsadalma
mennyiben tartja fontosnak az egyni szabadsgot, az nll cselekvst (lsd 4. tblzat). Vannak olyan
kollektivista trsadalmak, ahol a kzs fellps, a kzssghez val tartozs, a kzssg cljainak elfogadsa
az alapvet rtk (pldul Indonzia, Japn, Pakisztn stb.); ugyanakkor ms individualista orszgok
esetben az egyni kezdemnyezs, az egyni kockzatvllals a plda (pldul Dnia, Franciaorszg, Kanada,
Nagy-Britannia, USA stb.).
4. tblzat: Az individualizmus/kollektivizmus dimenzi
INDIVIDUALIZMUS
KOLLEKTIVIZMUS
Az identits alapja az egyn.
Az identits alapja a csoport.
Az egyn sajt magval s kzvetlen csaldjval trdik.
A csoport trdik az egynnel annak lojalitsrt cserbe.
Az N ll a kzpontban.
A MI ll a kzpontban.
A feladat fontosabb a kapcsolatoknl.
A kapcsolatok fontosabbak a feladatoknl
Sajt vlemny hangslyozsa.
Csoport ltal befolysolt vlemny.
Megfelels a sajt elvrsoknak.
Megfelels a csoport elvrsainak.
A szablyok mindenkire rvnyesek.
A szablyok all van kivtel.
A dntseket helyben hozzk.
Elszr konzultlni kell a csoporttal.
Az emberek felelsek nmagukrt, az egyni teljestmny

szmt.
Az emberek csoportban dolgoznak s megosztjk a

felelssget.
Bntets: az nbecsls elvesztse.
Bntets: a csoportbl val kikzsts.
Maszkulinitsindex (MAS)
A frfias-nies rtkek dimenzi, illetve a hozz kapcsold maszkulinitsindex (Masculinity versus Femininity,
MAS) arra utal, hogy az adott orszg mennyire rtkeli a frfias vagy maszkulin magatartst s szerepet. Ez a
hatrozottsgot, a rmenssget, az er alkalmazst jelenti (lsd 5. tblzat). A nies vagy feminin rtkek
25
Menedzsment alapjai
Szervezeti kultra
tbbek kztt a gyengdsg, a gondoskods, a trds, az egyttrzs, vannak olyan orszgok, amelyek
esetben ennek meglte felrtkeldik. Maszkulin orszg pldul Ausztria, Japn s Venezuela, mg Dnia,
Finnorszg s Svdorszg femininek.
5. tblzat: A frfias/nies rtkek dimenzija
MASZKULIN (FRFIAS)
FEMININ (NIES)
Fontosabb rtkek: teljestmny, siker.
Fontosabb rtkek: trds msokkal, letminsg.
A szernysg nem erny.
A szernysg elvrt.
Nagy a siker utni vgy.
Nem tl ers a siker utni vgy.
Az er tekintlye.
Szimptia a gyenge irnt.
Kevsb fontos a munkahelyi lgkr.
Fontos a munkahelyi lgkr.
Ersen elhatrolt trsadalmi szerepek.
Elfogadott a srs mindkt nem rszrl.
Konfliktus esetn gyzzn a jobb.
A konfliktusok megoldsa kompromisszum tjn.
A munka mindennl fontosabb, elfordul, hogy helyettesti

a magnletet.
A munka nem foglal el kzponti helyet az egyn letben,

csupn a kellemes s j magnlet megteremtsnek
eszkze.
Kevs n van vezet beosztsban.
Tbb n van vezet beosztsban.
Fontos az elmenetel s az ambci.
Nincs ers rdeklds az elmenetel irnt.
Hofstede kutatsnak ksbbi kiterjesztsei tovbbi dimenzik (tdik s hatodik) szksgessgre mutattak
r.
Pragmatizmus (PRA)
A pragmatizmus (Pragmatic versus Normative, PRA) dimenzija azt rja le, hogy az emberek a mltban,
csakgy ahogyan a jelenben is hogyan viszonyulnak ahhoz a tnyhez, hogy sok mindent, ami krlttnk
trtnik, nem lehet megmagyarzni (lsd 6. tblzat). A pragmatikus orientcij orszgok kz tartozik pldul
Nmetorszg, Csehorszg, Magyarorszg, Olaszorszg, Japn, Kna, Szingapr, Indonzia, mg pldul az USA,
Kanada, Ausztrlia, Norvgia, Finnorszg, Irak s Irn normatvak, ersen trekszenek a dolgok magyarzatra,
az igazsg, mltnyossg kpviseletre.
6. tblzat: A pragmatizmus dimenzija
Forrs: Hofstede (2014; 2011, 15 alapjn)
PRAGMATIKUS
Nem felttlenl kell tudni mindent megmagyarzni.
Nem lehetsges az letet teljes komplexitsban megrteni,
az igazsg nagyban fgg a szitucitl, a kontextustl s az
idtl.
Ellentmondsok elfogadsra val kpessg, alkalmazkods
a krlmnyek szerint; a hagyomnyok hosszabb tvon
hozzigazthatk a megvltozott krlmnyekhez.
NORMATV
Ers vgy minl tbb mindenre magyarzatot tallni.
Klnsen fontos az abszolt igazsg mibenlte.
Mly tiszteletet a trsadalmi konvencik s a hagyomnyok
irnt, melyek szentek s srthetetlenek.
Magas megtakartsi s befektetsi hajlandsg.
Relatve kevsb vonz a takarkoskods.
Kitarts, llhatatossg az eredmnyek elrse rdekben.
Gyors eredmnyek elrse val trekvs.
26
Menedzsment alapjai
Szervezeti kultra
Engedkenysg korltozs (IND)

Az gynevezett engedkenysg (Indulgence versus Restraint, IND) dimenzi annak a mrtkt adja meg, hogy
az emberek neveltetsk alapjn mennyire prbljk meg kontrolllni vgyaikat, impulzivitsukat. A kt
plust a relatve kis kontroll irnyba hajl gynevezett megenged (indulgence) s a relatve ers kontrollal
jellemezhet korltoz (restrained) kultrk jelentik. Az elbbi tpusba sorolhat nemzeti kultrkban (szaks Dl-Amerika, Afrika, Nyugat-Eurpa terletein, illetve a Szahartl dlre es rgiban) elfogadott s
megengedett az let lvezethez, a szrakozshoz kapcsold vgyak, ignyek relatve szabad kielgtse, mg
a msik plus (zsia, Kelet-Eurpa, muszlim vilg) esetn szigor trsadalmi normarendszer szablyozza ezen
szksgletek kielgtsnek kereteit s mdjt. A mediterrn terletek a kt plus kztti jellemzkkel
rendelkeznek. (Hofstede, 2011)
Hofstede s kveti kiterjedt vizsglatokat vgeznek/vgeztek az egyes orszgok s rgik sajtossgainak,
hasonlsgainak s klnbsgeinek feltrsa rdekben. Ez a tipolgia nagy segtsget nyjthat azoknak a
menedzsereknek, akik a klnbz orszgokban mkd vllalataikat kvnjk eredmnyes egyttmkdsre
ksztetni, illetve azoknak, akik hatron tli beruhzsokra vonatkoz dntsek eltt llnak. A szervezetet,
illetve annak egyes tagjait megfelel trning rvn fel lehet kszteni a kulturlis klnbsgek kezelsre.
Hofstede honlapjn lehetsgnk van alaposabban tanulmnyozni az egyes orszgok egymshoz val viszonyt
1
a hat dimenzi mentn. A Magyarorszgot jellemz adatokat tanulsgos sszehasonltani ms orszgok
rtkeivel (lsd 12. bra).
12. bra: Pldk a nemzetikultra-dimenzik orszgonknti jellemz rtkeire

Forrs: Hofstede (2014 alapjn)
Fontos kiemelni, hogy az egyes orszgokhoz rendelt dimenzinknti szmrtkek nmagukban semmit sem
jelentenek, csak egy msik orszg rtkeihez viszonytva rtelmezhetk, valamint figyelmet kell fordtani arra is,
hogy bizonyos dimenzik kztt ltezik korrelci.
Ahogyan a Hofstede nevhez kthet dimenzik alapjn is lthat, szmos olyan terlet van, amelyeket a
klnbz kulturlis httrrel rendelkez egynek mskppen kzeltenek meg. Amennyiben pldul valaki
inkbb a nyugati kultrk valamelyikben mozog otthonosan, s keleti szrmazs munkatrsa, zletfele vagy
trgyalpartnere van, rdemes klnsen odafigyelnie az elhangz szveg mgttes tartalmra, az indirekt,
implicit, magas kontextus verblis s nem verblis impulzusok helyes rtelmezsre, melynek meg kell fejteni
az okt, mondanivaljt. Tovbb brmilyen interkulturlis interakci sorn gyelni kell arra, hogy az elmleti
ismeretek gyakorlatba val tltetse, alkalmazsa valdi kihvst jelenthet mg a tudatosan megfelel
viselkedsre trekv hozzlls esetn is.
Lsd http://geert-hofstede.com/hungary.html
27
Menedzsment alapjai
Szervezeti kultra
2.2.6. GLOBE kultramodell

A klnbz kultrk sszehasonltsra vllalkozott GLOBE (Global Leadership and Organizational Behaviour
Effectiveness) kutatsi program, ennek kategriit s eredmnyeit nzzk meg kzelebbrl.
A GLOBE kutatsban 9 kulturlis jellemzt (attribtumot) vizsgltak rszletesen a klnbz orszgokban. A
rsztvev orszgok 1-7 terjed skln rtkeltek minden esetben.
1.
Bizonytansgkerls
A bizonytalansgkerls annak a mrtke, hogy mennyire rszestik elnyben az emberek a strukturlt,

szablyozott helyzeteket, megoldsokat, a rendet, kiszmthatsgot, stabilitst az ad hoc megoldsokkal s
folyamatokkal szemben. Azok az orszgok, amelyek bizonytalansgkerls jellemzje magas (Svjc, Svdorszg,
Nmetorszg) a kiszmthatsgot, a stabilitst, a rendet, a strukturlt letvezetst, a tiszta
szablyrendszereket, az egyrtelm elvrsokat ignylik. Ismeretlen helyzetekben elbizonytalanodnak, nem
szeretik a vltozsokat, a kockzatokat s elg rugalmatlanok. Ezzel szemben a bizonytalansgot legjobban tr
orszgokban (Oroszorszg, Magyarorszg, Grgorszg) az emberek elviselik az ellentmondsos szablyokat,
elvrsokat, s a kockzatvllals, a vltozs letk rsze. Ezekben az orszgokban nem kedvelik a folyamatok
s az eljrsok tlzott szablyozottsgt.
2.
Jvorientci
Ez az attribtum megmutatja, hogy milyen idtvban terveznek, gondolkodnak, hisznek. Mennyire rtkelik a
jvorientlt viselkedst a tervezsben, befektetsekben. Mennyire tudnak ellenllni az azonnali
haszonszerzsnek a hosszabb tv clok elrse rdekben. Ehhez persze bizalomra s kiszmthatsgra van
szksg Szingaprban, Svjcban s Hollandiban a jvorientci, hosszabb gondolkodsi s dntshozatali
idtv a jellemz, mg Oroszorszgban, Argentnban, Lengyelorszgban, Magyarorszgon s Olaszorszgban az
azonnali dntseket, az ad-hoc megoldsokat rszestik elnyben, illetve viselik el. A jelenlegi Magyarorszgon
az emberek egyltaln nem hisznek a hossz tv tervezhetsgben, kizrlag naprl-napra terveznek, lnek.
Alapveten bizalmatlanok. A jvorientci s a bizonytalansgkerls sszefgg! Mindkett rtelemszeren
erteljesen jellemzi a volt szocialista orszgokat.
3.
Hatalmi tvolsg
Ez a paramter az emberek kztt egyenltlensg azon fokt, mrtkt jelzi, amit egy adott orszg npessge
normlisnak, elfogadhatnak tart. Kis hatalmi tvolsg esetn (Izrael, Hollandia, Dnia) az emberek elnyben
rszestik a participatvabb, bevon, demokratikus, delegl vezetsfelfogst, ignylik a menedzsment
elrhetsgt, partnersgt. Az ilyen trsadalmakban az egyenltlensg minimalizlsra trekszenek az
emberek, s a hatalommal rendelkezk nem igyekeznek hatalmukat klssgekkel megjelenteni. Itt a
vltozsok mindig tmenetesen, folyamatosan trtnnek. A magas rtkkel jellemezhet kultrkat (Marokk,
Thaifld, Spanyolorszg, Oroszorszg) az egyenltlensgek nagyobb elfogadottsga, a hierarchia, az
autokratikus vezetsfelfogs, centralizltsg jellemzi. Ezekben az orszgokban az emberek nagyobb szint
fggsget fogadnak el. A vltozsok itt ltalban ugrsszerek, robbanssal jrnak. Magyarorszg is a nagyobb
tvolsgot tartk krbe tartozik, de ezt nem tartjk jnak az emberek.
4.
Individualizmus Intzmnyi kollektivizmus (n mi)
Az intzmnyi kollektivizmus annak a mrtke, hogy egy adott orszg npessge mit rszest elnyben, illetve
mit sztnz; a klnll egynekknt vagy egy csoport tagjaknt folytatott kzs tevkenysget, az egyni
vagy a kzsen hozott dntseket, illetve egyni vagy a kzs felelssg-vllalst. Az individulis kultrk az
egynek kztti laza, mg a kollektv kultrk az egynek kztti szoros ktelkekkel jellemezhetek. (Ez
elssorban a munkahelyi tevkenysg vgzsre jellemz paramter.) Az individulis kultrkban (grg,
magyar, nmet, olasz) nagyra rtkelik az autonmit s a fggetlensget. A kollektv kultrkban (svd, japn,
dn) az egyttmkds, a csoportharmnia az rtk. Ezekben az orszgokban az emberek inkbb hasonltani
szeretnek egymsra, mint klnbzni.
5.
Kiskzssgi kollektivizmus
Ez a jellemz mutatja meg, hogy a trsadalom tagjai mennyire bszkk arra, hogy kicsi kzssgek elssorban
csald, szk barti kr tagjai. A kutatsok szerint azokra az orszgokra, ahol az emberek bszkk a
csaldjukra, ltalban az is jellemz, hogy bszkk arra a munkahelyre, ahol dolgoznak. (Ez nem jelenti azt,
hogy ott kollektv szemllettel szeretnek dolgozni!) A kiskzssgi kollektivizmusjellemz Irnra, Indira,
Egyiptomra s Knra, valamint a nemzetkzi tlagnl erteljesebben jellemz Magyarorszgra s a korbbi
28
Menedzsment alapjai
Szervezeti kultra
szocialista orszgokra. Itt a csaldtagoknak s a kzeli bartoknak elvrsuk van egymssal szemben.
Megklnbztetett bnsmdot ignyelnek. A lojalitst teljesen mshogy rtelmezik itt, mint azokban az
orszgokban, akiket e paramter alacsony rtke jellemez (Dnia, Svdorszg, Finnorszg, Hollandia). Ott a
csaldtagok s a kzeli bartok nem vrnak el s nem is mutatnak megklnbztetett bnsmdot egyms
irnyban.
6.
Humnorientci
Ez az attribtum annak mrtkt hatrozza meg, hogy egy kzssg mennyire sztnzi s jutalmazza azt, hogy
tagjai gondoskodak, korrektek, bartsgosak, nzetlenek, tolernsak legyenek egymssal. A humnorientci
gyengesgre viszont az rzketlen, msokkal bizalmatlan, msokat kizskmnyol magatartsformk, gyakran
az elterjedt szegnysg, a kisebbsgek irnyban megmutatkoz elutast magatarts, bartsgtalansg utal.
Erteljes humnorientci jellemzi rorszgot, Indonzit s Egyiptomot, mg gyenge Nmetorszgban,
Franciaorszgban, Spanyolorszgban s Magyarorszgon.
Ellentmondsosnak tnhet, hogy br individulisak vagyunk s alacsony a humnorientci mrtke, mgis
meglehetsen magas a kiskzssgi kollektivizmus rtke, azaz a csaldhoz, szk barti krhz val
ragaszkods, ktds. A bizalmatlan orszgokban gyakran elfordul, hogy a legszkebb krre korltozdik a
trds, az sszefogs.
7.
Teljestmnyorientci
Ez az attribtum annak mrtkt jelzi, hogy egy kzssg mennyire vrja el, mennyire sztnzi s jutalmazza a
kitztt clok elrst, a j teljestmnyt s eredmnyeket. A teljestmnycentrikussg kzvetlenl
meghatrozza egy trsadalom gazdasgi szerkezett, s igen ers kapcsolatban ll a gazdasgi
eredmnyessggel ezt sajnos sajt brnkn is rezzk Egy trsadalom megvltoztathat tagjai
teljestmnymotivcijnak megvltoztatsval. A leginkbb teljestmnyorientlt orszgok Szingapr, Tajvan,
j-Zland, USA. Az emberekben igen ers teljestmnyknyszer s a kezdemnyez kszsg is. ltalban a
direkt s lnyegre tr kommunikcit hasznljk, s minl hamarabb akarnak a dolgok vgre jrni. A skla
msik oldaln listavezet Oroszorszg, kveti Grgorszg, Olaszorszg, illetve a tbbi volt szocialista orszg.
Ezekben az orszgokban a munkavgzs folyamata gyakran fontosabb, mint az eredmnye. Nincs tradcija a
mrs rtkels visszajelzs hrmasnak, s a tnyleges teljestmnyalap rtkels, sztnzs sem
jellemz. Ez csak szemlletvltssal javulhat.
8.
Nemi szerepek kztti klnbsg
Ez az attribtum azt mutatja meg, hogy az adott trsadalom milyen mrtkben fogadja el a nemi szerepek
kztti klnbsgttelt. A felmrs szerint Svdorszg, Dnia, Magyarorszg, Lengyelorszg s Szlovnia
klnbzteti meg legkevsb ezeket a szerepeket. Ezek a trsadalmak fogadjk be leginkbb a magas
kpzettsg nket a dntshoz testletekbe. Korea, Egyiptom, India s Kna viszont nagy klnbsget tart
termszetesnek s elfogadhatnak a nemek kztt.
9.
Asszertivits
Az asszertivits azt mutatja meg, hogy a trsadalom milyen mrtkben fogadja el az egynek kemny,
konfrontatv magtartsformit, egyni rdekrvnyestst, valamint versengst a mrskelt, mrtkletes,
szerny, gondoskod magatartsformkkal szemben. Az erteljesen asszertv orszgok (Nmetorszg, Ausztria,
Grgorszg, USA, Spanyolorszg) gyakran versengek, divatos kifejezssel nyomulnak, de elismerik, tisztelik
a gyztest. Ezzel szemben Svdorszgot, j-Zlandot, Svjcot s Japnt nem jellemzi az asszertv magatarts.
(Ez azonban nem zrja ki az eredmnyes munkavgzst.)
29
Menedzsment alapjai
Szervezeti kultra
7. tblzat: Pillanatfelvtel Magyarorszgrl

(GLOBE eredmnyek az 1-7 terjed skln 61 rsztvev orszg tlagval sszehasonltva)
Forrs: Bakacsi (2008)
ATTRIBTUMOK
MAGYAR TLAG
VILG TLAG
MAGYAR HELYEZS
BIZONYTALANSGKERLS
3,12
4,2
60/61
JVORIENTCI
3,21
3,9
58/61
HATALMI TVOLSG
5,56
5,2
12/61
INTZMNYI KOLLEKTIVIZMUS
3,53
4,2
60/61
HUMNORIENTCI
3,35
4,1
58/61
TELJESTMNYORIENTCI
3,43
4,1
58/61
KISKZSSGI KOLLEKTIVIZMUS
5,25
5,1
37/61
NEMI EGYENLSG
4,08
3,4
3/61
ASSZERTIVITS
3,23
3,9
54/61
2.3. FELHASZNLT S AJNLOTT IRODALOM A SZERVEZETI KULTRA TMAKRHZ
Bakacsi, Gy., 2008. Gazda(g)sg s kultra a jvorientlt versenykpessg kulturlis meghatrozottsga (a

GLOBE kutats alapjn). Kutatsi beszmol, Budapest.
Bernick, C.L., 2002. Amikor a szervezeti kultra mdostsra szorul. Harvard Businessmanager 4(4) pp.26-40.
Brett, J., Behfar, K., Sanchez-Burks J., 2013. How to Argue Across Cultures. http://blogs.hbr.org/2013/12/how-toargue-across-cultures/ [2014. 05. 31.]
Cameron, K.S., Quinn, R.E., 1999. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing
Values Framework. Englewood Cliffs, USA: Prentice Hall.
Deal, T.E., Kennedy, A.A., 1982. Corporate Cultures. Wokingham, UK: Addison-Wesley.
Gal, Z., 1999. Emberi tke szervezeti kultra. Harvard Businessmanager 1(1) pp.69-74.
South Western.
Handy, B.C., 1985. Understanding Organizations. London, UK: Penguin Books.
Heidrich B., 2001. Szervezeti kultra s interkulturlis menedzsment. Budapest: Human Telex.
Hofmeister-Tth, ., Mitev, A.Z., 2007. zleti kommunikci s trgyalstechnika. Budapest: Akadmiai Kiad.
Hofstede, G., 1980. Cultures Consequences. International Differences in Work-Related Values. Beverly Hills, USA:
Sage Publications.
Hofstede, G., 2011. Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in context. Online Readings in Psychology and
Culture, 2(1) http://dx.doi.org/10.9707/2307-0919.1014 [2014. 05. 31.]
Hofstede, G., 2014. National cultural dimensions. http://geert-hofstede.com/national-culture.html [2014. 05. 31.]
Lewis, R.D., 2005. When Cultures Collide, Leading Across Cultures. 3rd ed. London, UK: Nicholas Brealey
Publishing.
Martin, J., Siehl, C., 1983. Organizational Culture and Counterculture: An Uneasy Symbiosis, Organizational
Dynamics, 12(2) pp.52-64.
Schein, E.H., 2010. Organizational Culture and Leadership. 4th ed. San Francisco, USA: Jossey-Bass Publishers.
30
Menedzsment alapjai
Irnyts kontrolling
3. IRNYTS KONTROLLING
Az irnyts a menedzsment harmadik alapfunkcija. A tervezs s szervezs nyomn megindul tevkenysgek
kzbentartsnak eszkze. Angolul to control, ami tartalmban tbb, mint az ellenrzs. A magyar
szaknyelvben gyakran nevezik ellenrzsnek, de az irnyts az ellenrzs mellett magban foglalja a
kvetelmnyek-sztenderdek megllaptst s a szksges beavatkozsokat is. Azaz aktv, a cselekedeteket s
gy a vgs eredmnyt is befolysol hatsa van.
A fejezetben ismertetjk az irnyts cljt, az irnyts tpusait, valamint a kontrollingfolyamat termszett.
Rszletesen bemutatjuk a kontrolling tipikus eszkzeit az irnyts tpusaihoz rendelve, illetve azok egymssal
val kapcsolatt.
3.1. AZ IRNYTS TERMSZETE

Az irnyts vagy kontrolling a szervezeti tevkenysgek olyan szablyozsi mechanizmusa, amely elsegti,
hogy a teljestmny egyes elemei az elfogadhat hatrok kztt maradjanak. Ilyen mechanizmusok nlkl a
szervezet tagjai nem kapnak megbzhat visszajelzst arrl, hogy a kitztt clokhoz kpest hogyan alakul a
teljestmny.
Az irnyts a hajk kormnyrdjhoz hasonlan arra hivatott, hogy a megfelel plyn tartsa a szervezetet. Az
irnyts rvn a menedzserek brmely idpontban megtudhatjk, hogy milyen az aktulis teljestmny, s
milyennek kellene lennie. Az irnyts megfelel eszkzl szolgl arra is, hogy be lehessen avatkozni, ha a
teljestmny az elfogadhat hatrokon kvl esik.
Egy szervezet, amelynek nincsen hatkony irnytsi mechanizmusa, valsznleg nem fogja elrni a kitztt
cljait, st, megtrtnhet, hogy azt sem fogja rzkelni, ha elrte azokat.
3.2. AZ IRNYTS CLJAI

Az irnyts/kontrolling egy olyan mechanizmust alakt ki a szervezetben, amely lehetv teszi a krnyezeti
vltozsokhoz val alkalmazkodst, megakadlyozza a kritikus hibk felhalmozdst, segt kezelni a szervezeti
komplexitst, s hozzjrul a kltsgek alacsony szinten tartshoz (lsd 13. bra).
13. bra Az irnyts cljai

Forrs: Griffin (2011, 615)
3.2.1. A krnyezeti vltozsokhoz val alkalmazkods

A mai rendkvl komplex s turbulens zleti krnyezetben minden szervezet folyamatos vltozsokkal
szembesl. Ha a menedzserek a clok kitzst s azok elrst egyidejleg vgre tudnk hajtani/hajtatni, nem
volna szksg kontrollingra. A clok kitzse s azok elrse kztt gyakran jelents id telik el, amely alatt
szmos esemny kvetkezhet be a szervezet krnyezetben, megvltoztatva azokat a feltteleket, amelyekre a
tervek pltek. Ezek a vltozsok sszezavarhatjk a teljestmnyfolyamatokat, vagy mg azt is szksgess
tehetik, hogy a clokat megvltoztassuk. Egy jl kialaktott kontrollingrendszer elsegti, hogy a menedzserek
rzkeljk, monitorozzk a vltoz krnyezeti elemeket is, s megfelel vlasz reakcikat indthassanak el. Ezzel
szemben egy rosszul kialaktott rendszer azt eredmnyezheti, hogy a szervezeti teljestmny az elfogadhat
szint al sllyed.
31
Menedzsment alapjai
Irnyts kontrolling
Pldul egy Michigani csaldi vllalkozs szerzdst kttt egy nagy japn autalkatrsz-gyrtval
motortmtsek szlltsra. A cg vezetse nagyon elgedett volt, amikor az els tezres ttel legyrtsa sorn
csak 15 hibs darab keletkezett (0,3%). Meglepetskre azonban a megrendel elgedetlen volt ezzel a
hibaszmmal, s ragaszkodott hozz, hogy a szllt javtsa a teljestmnysztenderdjt. Az autiparban
nemzetkzileg nagyon magasak a minsgi elvrsok, s a megrendelk kzel tkletes teljestmnyt
(rendkvl alacsony hibaarnyt) vrnak el a beszlltiktl. Egy helyesen kialaktott kontrollingrendszer
segtsgvel vgl elrtk, hogy a gyrtott termkeik meg tudjanak felelni a szigorod elvrsoknak.
3.2.2. A kritikus hibk halmozdsnak megakadlyozsa

Kisebb hibk nem befolysoljk lnyegesen egy szervezet pnzgyi mutatinak alakulst. Ugyanakkor a
hosszabb idszakon keresztl a kis hibk felhalmozdnak, a helyzet komolly vlhat.
Egy radarrzkelket gyrt cgnl hasonl jelensggel tallkoztunk, amelynek nyomn a minsgi mutatik
elfogadhatatlann vltak. A gyrtsi hiba 4%-rl elszr 9%-ra, majd 15%-ra, st esetenknt 25%-ra rgott. Az
egyik felels menedzser elkezdte vizsglni az gy kialakult helyzetet, s megllaptotta, hogy a 250
munkatrsbl 100-an szinte teljes munkaidben a hibs termkek javtsval foglalkoztak, s tovbbi 2 milli
dollr rtk kszlet vrt javtsra. Ha a vllalat megfelel minsgkontrolling-rendszerrel rendelkezett volna,
akkor a problma nem rt volna el ilyen mrtket.
3.2.3. A szervezeti komplexits kezelse

Ha egy cg csak egyetlen nyersanyagot vsrolna, s csak egyetlen termket lltana el, egyszer lenne a
szervezeti felptse, a kereslet pedig lland lenne, akkor rendkvl egyszer kongrollingrendszer is elg lenne
a teljestmnyek kzben tartshoz. Ez azonban egy ritka idel. A tipikus eset a valsgban, hogy sokfle
termket szmtalan alapanyag felhasznlsval lltanak el, a szervezeteknek vltozatos a piaci krnyezete,
bonyolult a szervezeti felptse, s szmos meglv s potencilis versenytrs befolysolja mkdsket. Ilyen
helyzetben csak egy jl kialaktott s folyamatosan megjtott irnytsi rendszer segt.
Tapasztalhatjuk, hogy amikor a nagy cgek sszevonsra kerlnek, rvid tvon az eredmnyeik kibrndtak.
Ennek egyik tipikus oka az, hogy az jonnan ltrejtt vllalat olyan nagy s komplex, hogy a meglv irnytsi
rendszerek mr nem megfelelek.
3.2.4. A kltsgek minimalizlsa

Egy hatkony irnytsi rendszer mellett lehetsg van a kltsgek cskkentsre s az output radiklis
emelsre.
Egy faipari cg pldul j technolgit vezetett be, melynek sorn vkonyabb pengt alkalmazott a
frszgpeihez. A cg kontrollingrendszere kikalkullta, hogy a vkonyabb penge rvn mennyi lesz a
megtakarts a felvgott fa mennyisgben. Ezt az sszeget vetettk ssze a meglv frszek ptlsi
kltsgvel. Az eredmny meglep volt, a fafeldolgozs sorn keletkezett megtakarts vente 800 vasti
kocsinak megfelel mennyisg volt. A cg ennek kapcsn megrtette, hogy egy hatkony kontrollingrendszer
elsegti a hulladk cskkentst, alacsonyabb munkaer kltsgeket s az output nvelst is
eredmnyezheti.
3.3. AZ IRNYTS TPUSAI

Az eddigiekben bemutatott irnytsi pldk klnbz szervezeti tevkenysgekre vonatkoztak, minsgi
termkek gyrtstl komplex szervezetek koordincijig. A szervezetek gyakorlatban szleskren
alkalmaznak irnytsi mechanizmusokat, sokfle terleten s szinten, klnbz felelskkel.
3.3.1. Az irnyts terletei

Az irnyts szervezet brmely terleteire vonatkozhat. A legtbb vllalatnl a ngy alapvet erforrsra
vonatkozan ptenek irnytsi rendszereket. Ezek fizikai, humn, informcis s pnzgyi erforrsok.
A fizikai erforrsok kontrollingja kiterjed a kszletek menedzselsre (a kszletek ne legyenek se

nagyobbak, se kisebbek a szksgesnl), a minsg (a termkminsg biztostsa rdekben) s az
eszkzk (a szksges plet- s gpllomny meghatrozsa rdekben) vizsglatra.
Az emberi erforrsok kontrollingrendszere a kivlaszts, a megfelel munkakr hozzrendelse, a
trning s fejleszts, a teljestmnyrtkels s a kompenzcis rendszer vizsglatval foglalkozik.
32
Menedzsment alapjai
Irnyts kontrolling
Ezen tlmenen a szervezetek gyakran igyekeznek ellenrzsk al vonni munkatrsaik viselkedst is,
azzal a cllal, hogy elsegtsk a magasabb teljestmny elrst, vagy cskkentsk a nem etikus
magatarts elfordulsi gyakorisgt.
Az informcis erforrsok kontrollingja magban foglalja a marketing s rtkestsi elrejelzst, a
krnyezeti elemzst, a termels temezst s a gazdasgi elrejelzseket is.
A pnzgyi kontrolling folyamatosan figyeli a szervezet kiadsait, bevteleit s befektetseit, annak
rdekben, hogy mindig legyen megfelel likvid eszkzllomny, s ezzel megrizze a szervezet
folyamatos fizetkeppessgt, tovbb figyelemmel ksri az rbevtelt, illetve a kvetelsek
berkezst, valamint a pnzgyi folyamatokat.
ltalnosan elfogadott, hogy a pnzgyi kontrolling a legfontosabb terlet, mert minden ms erforrs
beszerzse s mkdtetse sszefgg a pnzgyi helyzettel. Pldul a tl nagy raktrkszlet megemeli a
raktrozsi kltsgeket, a hibs kivlasztsi folyamat kilpshez, s jabb toborzsi s kivlasztsi kltsgekhez
vezet, a rosszul kivitelezett rtkestsi elrejelzs cash flow menedzselsben jelents problmkat okoz
egyb pnzgyi hatsok mellett. Mindezek fggvnyben termszetes, hogy az zleti letben a pnzgyi
kontrollingra fordtjk a legnagyobb figyelmet.
3.3.2. Az irnyts szintjei

Az irnytst nemcsak terletenknt, hanem szintenknt is lehet szervezni (lsd 14. bra).
14. bra: Az irnyts szintjei

A szervezetben az irnyts hrom szintjt szoks elklnteni: a folyamatok, a rszrendszerek s a stratgiai

irnyts szintjt.
A folyamatok esetben az elbbiekben mr vzoltak szerint kiemelten kezeljk a pnzgyi

folyamatokat. Ezen a szinten gy alapveten kt f kontrollingrendszerrl beszlnk: a mkdsi s a
pnzgyi kontrollingrl.
- A mkds kontrollingja a szervezetben foly transzformcis folyamatra fkuszl, amelyben az
erforrsokbl termkek vagy szolgltatsok jnnek ltre. A minsggyi kontroll ezen bell egy
rszterlet.
- A pnzgyi kontrolling a pnzgyi erforrsokkal foglalkozik, pldul figyeli a szmlk nyomn
berkez bevteleket, hogy a vevk milyen fegyelemmel teljestik a kvetelseket.
A strukturlis vagy a rszrendszerekre vonatkoz kontrolling feladata, hogy az egyes szervezeti
egysgek esetben vizsglja, hogy azok milyen mrtkben teljestik a kitztt clokat. Pldul az
adminisztratv szemlyzet llomnyi arnynak vizsglata segt megakadlyozni azt, hogy ez az
llomnycsoport indokolatlanul nagyra njn.
Vgl a stratgiai kontrolling arra fkuszl, hogy a klnbz stratgik (szervezeti, zleti egysg s
funkcionlis stratgik) mennyire sikeresek, a szervezeti clok elrsnek elsegtsben. Pldul ha
egy szervezetben nem sikerlt megvalstani a diverzifikcis stratgit, akkor a menedzsereknek meg
kell keresnik a sikertelensg okt, illetve j stratgit kell kidolgozniuk, vagy nagyobb erfesztst kell
tennik a stratgia megvalstsa rdekben.
33
Menedzsment alapjai
Irnyts kontrolling
3.3.3. Az irnyts felelsei

Hagyomnyosan a menedzserek felelsek az sszetett kontrollingrendszer felgyeletrt. k dntik el, hogy
milyen tpus kontrolt alkalmazzon a szervezet, az felelssgk az irnytsi rendszer bevezetse s a
kontrollingrendszer ltal nyjtott informcik nyomn a korrekcis tevkenysgek elrendelse.
Nagyobb szervezetekben vannak specialistk, akik kontrolling munkakrben dolgoznak. A kontroller
felelssge, hogy segtse a menedzsereket az egyedi tevkenysgeikben, tovbb hogy koordinljk a szervezet
teljes kontrollingrendszernek mkdst, monitorozzk az esemnyeket, s gyjtsk a relevns informcikat.
A hibrid s a mtrix szerkezet szervezetekben szmos kontroller pozci ltezik, legalbb egy a kzponti
szervezetben egy-egy minden divziban. Klnsen a komplex szervezetekben fontos, hogy legyenek
kontroller pozcik.
Sok vllalatnl s egyb szervezetekben a mkdsben dolgoz munkatrsakat is bevonjk a hatkony
kontrolling megvalstsba. A munkatrsak bevonsa a mkdsi folyamatok irnytsba jelentsen
hozzjrulhat a szervezeti hatkonysg nvelshez. Pldul az egyik vllalatnl az alkalmazottak aktvan
kzremkdnek a minsggyi problmk megoldsban. Korbban volt egy minsggyi ellenrzsi osztly,
akik az elkszlt termkek vizsglatval foglalkoztak, de ezt az egysget megszntettk. Az j rendszerben a
soron dolgoz munkatrsak ellenrzik sajt munkjukat, s felhatalmazssal brnak a hibk kijavtsra. Az
intzkeds eredmnyekppen a vllalatnl megszntek a minsggyi problmk, s jelents profitnvekeds
kvetkezett be.
3.4. AZ IRNYTSI FOLYAMAT LPSEI

Az irnytsi rendszer tpustl fggetlenl ebben a folyamatban ngy alapvet lpsre van szksg a hatkony
kontrollinghoz (lsd 15. bra).
15. bra: Az irnytsi folyamat lpsei

Az irnyts sorn nyert adatok informcik a kvetkez tervezsi ciklus sorn beplnek, s hozzjrulnak
megbzhatbb elrejelzsek kialaktshoz.
3.4.1. A kvetelmnyek meghatrozsa

A folyamat els lpse megfelel kvetelmnyszint, sztenderd meghatrozsa. A kvetelmnyszint az a
clllapot, amelyhez a tnyleges teljestmnyt hasonltjuk.
Egy gyorsttermi lnc a kvetkez szolgltatsi sztenderdeket hatrozta meg:
1.
2.
3.
A betr vendgek minimum 95%-t hrom percen bell dvzlni kell.

Az elre melegtett tortilla nem tlthet 30 percnl tbbet a melegtben, mieltt a vendgnek
felszolglnk.
Az res asztalokat elhagysuk utn 5 percen bell le kell takartani.
Az irnytsi cl kvetelmnyeket mrhet jellemzkkel kell megfogalmazni. Pldul a fenti els kvetelmny
esetben az idlimit 3 perc, az objektv cl a vendgek 95%-a a hrmas kvetelmny esetben az objektv cl
minden asztalra vonatkozik, teht 100%.
34
Menedzsment alapjai
Irnyts kontrolling
Az irnytsi kvetelmnyeket a szervezeti clokkal sszhangban kell megfogalmazni. Az imnti

gyorstteremben pldul a szervezeti clok a vendgek kiszolglsra, az tel minsgre s az tterem
tisztasgra vonatkoznak, az irnytsi kvetelmnyek is egyrtelmen ezt tkrzik. Egy kereskedelmi cgnl
mint pldul a Home Depot az irnytsi kvetelmnyeknek az itt relevns clokkal kell sszhangba lennie,
pldul az ves rbevtel 25%-os nvekedse 5 ven bell. Egy krhzban a beteggyak foglalsra, illetve a
krhzban tlttt napok szmra vonatkoz irnytsi sztenderdeket clszer fellltani. Mg egy egyetemen
pldul lehet kvetelmny, hogy az alapkpzses hallgatk 80%-a 5 ven bell fejezze be tanulmnyait. Az
irnytsi sztenderdeknek, teht az adott zleti s szervezeti tevkenysghez, a szervezeti clokhoz kell
illeszkednik.
A kvetelmnyek kialaktsnl fontos szempont a megfelel teljestmnyindiktorok azonostsa. A
teljestmnyindiktorok a teljestmny olyan mrszmai, amelyek kzvetlenl kapcsoldnak az irnytott
jellemzhz. Pldul ttelezzk fel, hogy egy szervezet nagyon szoros hatridn bell j telephelyet kvn
ltesteni. Ez esetben a teljestmnyindiktor a telephely megvsrlsa, az pt cg kivlasztsa vagy a
szksges eszkzk megrendelse lehet, de a havi rtkestsi mennyisg nvelse nem relevns. Ha azonban
az rbevtelre fkuszlunk a kontrollingban, akkor az elbbi mutat relevns, ezzel szemben az j telek
megvsrlsa kevsb.
3.4.2. A teljestmny mrse

Az irnytsi folyamat msodik lpse a teljestmnyek mrse, amely a legtbb szervezetben folyamatosan
trtnik. Egyrtelm kvetelmny, hogy a mrsi eredmnyek megbzhatak legyenek. Az rtkestsi
teljestmny mrsre napi, heti, havi rtkestsi adatok szksgesek, mg a termelsi teljestmnyt
egysgkltsgekben, termkminsgben vagy kibocstsi volumenben mrhetjk. Az alkalmazottak
teljestmnyt a kibocsts minsgen s mennyisgen keresztl hatrozhatjuk meg, br nagyon sok olyan
munkakr van, ahol ez a direkt mrs nem lehetsges.
Pldul a kutats-fejleszts terletn dolgozk veket tlthetnek egy adott projekttel mieltt ttrst rnek el.
Egy krzismenedzsernek hnapokra, vekre van szksge ahhoz, hogy megfordtsa a kialakult kros
tendencikat. Egy rvnyes teljestmnyrtkel rendszer kialaktsa ezekben az esetekben is vitlis
fontossg, br nehz ilyet ltrehozni, de kifejleszthet egy hatkony kontrollingrendszer. A kutatk
elrehaladsa pldul ms kutatk rtkelsn keresztl megtlhet, a krzismenedzser sikeressgt
rtkelhetjk aszerint, hogy mennyire kpes a hitelezkkel bizonyos egyessgek megktsre.
3.4.3. A teljestmny s a kvetelmnyek sszehasonltsa

A kt tnyez sszevetse sorn a teljestmny lehet magasabb, alacsonyabb vagy azonos a kvetelmny
szinttel. Ezek a megllaptsok azonban nmagukban nem felttlenl vezetnek egyrtelm
kvetkezmnyekhez.
Az sszehasonltsi intervallumok (idbeli gyakorisg) meghatrozsa szmos tnyeztl fgg, pldul az
irnytott jellemz fontossgtl s komplexitstl. A hossztvra meghatrozott, illetve magasabb szervezeti
komplexitst rint kvetelmnyek esetben az ves sszehasonlts megfelel lehet. Ms krlmnyek kztt
gyakoribb sszehasonlts szksges, pldul szks kszpnzzel rendelkez vllalatoknl, akr naponta
clszer a kszpnzllomnyt monitorozni.
3.4.4. Beavatkozs
Az irnytsi folyamat negyedik lpse annak meghatrozsa, hogy van-e szksg beavatkozsra, korrekcira.
Ez a dnts nagymrtkben tmaszkodik a menedzserek analitikai s diagnosztizl kpessgre. Miutn
sszehasonltottuk a tnyleges teljestmnyt a kvetelmnyekkel, hrom lehetsges reakci kzl
vlaszthatunk:
megrizzk a status quo-t, azaz nem tesznk semmit,

korrigljuk az eltrst vagy
megvltoztatjuk a kvetelmnyt.
Nem tesznk semmit, ha a teljestmny megfelel a kvetelmnyeknek, s ezzel elgedettek is vagyunk. A

valsgban azonban gyakrabban van szksg valamilyen korrekcis lpsre.
Nha elfordul, hogy a vrtnl nagyobb teljestmny is problmt okozhat egy szervezetnek, s korriglni kell
az eltrst. Pldul ha egy korbban beharangozott, j elektronikus eszkzt vezetnek be a piacra, elfordulhat,
hogy az igny olyan nagy, hogy a vevket vrakozlistra kell helyezni. Nmelyek, akik az els vsrlk kztt
35
Menedzsment alapjai
Irnyts kontrolling
voltak, azonnal sokkal magasabb ron rtkestik a neten. A gyrtnak nehzsget okoz a termkkibocsts
gyors nvelse, br tudja, hogy emiatt a kereslet esetleg jelentsen visszaesik. Ugyanakkor a cg nem szeretn
a potencilis vevket elveszteni. Kvetkezskppen gy is dnthet, hogy cskkenti a hirdetsi tevkenysgt,
amivel remlhetleg cskken a kereslet egy kicsit s a vevk frusztrcija is.
A kialaktott kvetelmny megvltoztatsa ltalban akkor szksges, ha felismerjk, hogy tl magas vagy tl
alacsony szintre lltottuk meg. Ez egszen nyilvnvalv vlik, ha azt tapasztaljuk, hogy a munkatrsak dnt
tbbsge rutinszer munkval teljesti a kvetelmnyt, vagy nagyon nagy arny azok szma, akik kptelenek
elrni azokat. Mg azokat a kvetelmnyeket is fell kell vizsglni, amelyek a meghatrozsuk idejn ismert
informcik alapjn kifogstalanok voltak, de a befolysol tnyezk idkzben jelentsen megvltoztak.
3.5. A MKDS IRNYTSA

Az irnyts klnbz lehetsges szintjei kzl a legtbb szervezet a mkdsi folyamatok irnytst
felttlenl alkalmazza. Ezt a fogalmat termelsirnytsnak is nevezzk. A mkds kontrollingja sorn azzal a
folyamattal foglalkozunk, amelyben az erforrsokat termkk s szolgltatsokk alaktja t a szervezet. A
mkds irnytsnak hrom f formja van (lsd 16. bra): elzetes kontrolling, folyamatkzi vagy kzbens
kontrolling, illetve utlagos kontrolling.
16. bra: A mkds irnytsnak mdjai

3.5.1. Elzetes kontrolling

Az elzetes kontrolling (hagyomnyosan elkalkulci) adatai az erforrsokra (pnzgyi, anyagi, humn s
informcis erforrsokra) koncentrlnak, amelyeket a szervezet a krnyezetbl szerez be. Az elzetes
kontrolling feladata, hogy monitorozza ezen erforrsok minsgt s mennyisgt, mieltt azok bekerlnek a
szervezetbe.
Egyes cgek mint pldul a PepsiCo csak olyan diploms plyakezdket vesznek fl, akik a sajt
menedzsment trningprogramjukban vgeztek, st kzlk is csak azokat, akik a szmos interjn megfeleltek a
kivlasztsi kritriumoknak. gy teht komoly mrtkben ellenrzik a szervezetbe lp humn erforrsok
minsgt. Egy gyrt vllalat olyan szigor specifikcit r el a beszlltinak, amely rvn az alapanyagok
minsge megfelel a sajt gyrtsi sztenderdjeinek. A szervezetek gyakran elzetes kontrollt gyakorolnak
pnzgyi s informcis erforrsok felett is. Vannak cgek, amelyek limitljk a kvlllk ltal
megvsrolhat rszvnyek szmt, vagy pldul egyes TV-csatornk ellenrzik az jsgrk sztorijnak
helyessgt, mieltt sugroznk azokat.
3.5.2. Kzbens kontrolling

A kzbens kontrolling (hagyomnyosan folyamatkzi vagy kztes ellenrzs) f figyelme arra irnyul, hogy az
aktulis transzformcis folyamat sorn a termk vagy szolgltats elrje a minsgi vagy mennyisgi
kvetelmnyeket. A kzbens ellenrzs nagy mrtkben tmaszkodik a visszajelzsekre.
Pldul egy komputer sszeszerel-zemben az alkatrszeket meghatrozott rendszeressggel ellenrzik a
szerels sorn. Ennek a clja az, hogy megbizonyosodjanak az alkatrszek mkdkpessgrl, a pillanatnyi
szereltsgi llapotban. A periodikus minsgi ellenrzs visszajelzst nyjt a munksok szmra, hogy azok
36
Menedzsment alapjai
Irnyts kontrolling
tudjk, szksg van-e korrekcis lpsekre. Mivel a kztes ellenrzs nagyon hasznos a hiba okok feltrsban,
ez a leggyakrabban alkalmazott ellenrzsi forma.
Egyre tbb vllalat alkalmazza a folyamatkzi ellenrzst, hiszen ez egy nagyon hatkony eszkz a munkatrsak
bevonsban, a problmk korai feltrsban. Pldul egy kpernygyrt termkt korbban csak a televzi
sszeszerelse utn ellenriztk, s kiderlt, hogy 4%-uk hibs volt, ennyit kldtek vissza a vevk. Ma a
kpernyt minden gyrtsi lps sorn ellenrzik, s a reklamci ennek nyomn 0,03%-ra cskkent.
3.5.3. Utlagos kontrolling

Az utlagos kontrolling (hagyomnyosan utellenrzs) a transzformcis folyamat befejezse utni
kibocstsra, outputra fkuszl. Az elbbi kpernygyrt cgnl a rgi rendszer az utlagos ellenrzsre
tmaszkodott. Br ebben az esetben ezt elvetettk, de sok olyan helyzet van, ahol ez az elsdlegesen
alkalmazhat kontrollingrendszer. Pldul olyan termkeknl, amelyeket egy vagy kt lpsben lehet
ellltani, vagy olyan szolgltatsoknl, amelyek meglehetsen egyszer vagy rutin tevkenysgeket
jelentenek. Az utlagos ellenrzsnek is komoly informcitartalma van a menedzsment szmra, amit az a
kvetkez termelsi folyamatban tud felhasznlni. Pldul, ha a befejezett termkek minsgellenrzse azt
mutatja, hogy elfogadhatatlanul magas a hibaszzalk, a termelsi vezet tudja, hogy meg kell hatrozni a
hibk okt s megfelel intzkedsekkel meg kell azokat szntetni. Ugyancsak az utlagos ellenrzs szolgltat
informcit az alkalmazottak djazsval kapcsolatban. Ha azt jelzi, hogy egy alkalmazott jelents mrtkben
tlteljesti a szemlyes rtkestsi cljait, akkor a menedzser szmra nyilvnval, hogy bnusszal, illetve
ellptetssel kell reaglnia.
A legtbb szervezetben egyidejleg egynl tbb formjt is hasznljk a mkdsi folyamatok kontrollingjnak.
Pldul egy autgyrnl az elzetes kontrolling kiterjed a munkatrsak alkalmazsra, illetve a beszlltktl
megrendelt elemekkel kapcsolatos magas minsgi sztenderdek elrsra. A cg ugyancsak szmos
folyamatkzi ellenrzst alkalmaz pldul, a szerelvnyek minsgnek ellenrzsre, az autk sszeszerelse
sorn. Minden egyes aut, amely legrdl a szerel sorrl, utlagos fellvizsglat trgya s tesztvezetst is
vgeznek rajta. Az sszetett kontrollingrendszer kvetkeztben biztostani tudjk a vevk maximlis
elgedettsgt.
3.6. PNZGYI KONTROLLING

A pnzgyi kontrolling a beraml pnzgyi erforrsok (bevtelek, rszvnyesek befektetsei), azok tartsa
(mkd tke, visszaforgatott eredmnyek) s a szervezetbl trtn kifizetsek (fizetsek, kltsgek) tfog
irnytst foglalja magba.
Az zleti vllalkozsokban gy kell menedzselni a pnzgyeket, hogy a bevtelek fedezzk a kltsgeket, s a
tulajdonosok a tkebefektetsk utn megfelel profitot realizljanak. A nem profitorientlt szervezetekben
mint pldul az egyetemeken ugyanez az elv mkdik. Bevteleiknek (pldul llami finanszrozs,
kltsgtrts) fedeznik kell a mkds kltsgeit s az ltalnos kltsgeket.
A pnzgyi menedzsment krdseinek teljes kr trgyalsa tl mutat e tantrgy keretein, itt csak azokkal az
irnytsi krdsekkel foglalkozunk, amelyek a menedzsment dntsei szempontjbl meghatrozak.
3.6.1. Kltsgvetsi kontrolling

A kltsgvets egy szmokban kifejezett terv. A szervezetek kltsgvetst ksztenek munkacsoportokra,
osztlyokra, divzikra s a teljes szervezetet rinten. A norml tervezsi idszak a kltsgvets ksztse
sorn egy v, amelyet tovbbi idszakokra lebontanak, pldul negyedvre, flvre. A kltsgvets tbbsge
pnzgyi mutatk segtsgvel kszl, de ms tervezsi clbl a kibocsts az id vagy ms kvantifiklhat
tnyezk is alapul szolglnak.
A kltsgvets kvantitatv termszetnl fogva mrcl szolgl a teljestmnymrshez, eszkzl szolgl a
szervezeti egysgek s szintek kztti sszehasonltsra a szervezeten bell, st az egyes idszakok
tekintetben is.
A kltsgvets ngy alapvet clt szolgl:
segti a menedzsereket az erforrsok s projektek koordinlsban (mert azonos mreszkzket

alkalmaz, ltalban pnzt),
37
Menedzsment alapjai
Irnyts kontrolling
segt kialaktani az irnyts kvetelmnyeit,

irnyelvl szolgl a szervezeti erforrsok kezelsben s az elvrsok kialaktsban,
valamint a kltsgvets lehetv teszi a menedzserek s a szervezeti egysgek teljestmnynek
rtkelst is.
A kltsgvets tpusai
A legtbb szervezetben a kltsgvets hrom tpust alkalmazzk: a pnzgyi, a mkdsi s a nem pnzgyi
kltsgvetst (lsd 8. tblzat).
8. tblzat: Kltsgvets a szervezetekben
A KLTSGVETS TPUSA
PNZGYI TERVEK
INFORMCITARTALMA
A cash forrsai s felhasznlsa.
CASH FLOW
Havi, heti vagy napi peridusokban bemutatja a kszpnzbevtelek s -kiadsok

sszegt.
TKEKLTSGEK
Vizsglja a befektetett eszkzk (pldul j telephely, gp, telek) kltsgeit.
MRLEG
Elrejelzi a szervezet eszkzeinek s kvetelseinek alakulst a tervezett

tevkenysgek nyomn.
MKDSI KLTSGEK TERVEZSE
A tervezett mkdsi folyamatok pnzgyi mutatkkal kifejezve.
RTKESTS S RBEVTEL
A bevtel, amelyre a szervezet szmthat a norml mkds kvetkeztben.
KIADSOK
A tervezsi idszakra vonatkoz kiadsok elrejelzse.
PROFIT
Az rtkests s a kiadsok kztti felttelezett klnbsg.
NEM PNZGYI TERVEZS
A tervezett mkds nem pnzgyi mutatkban.
MUNKAER-TERVEZS
A rendelkezsre ll kzvetlen termel munkaid rkban.
TERLET FELHASZNLSA
A klnbz clra felhasznlhat terlet vagy trfogat mrtke.
TERMELS TERVEZSE
Az adott idszakra vonatkoz termelsi mennyisg fajtnknt, egysgenknt

kifejezve.
Pnzgyi kltsgvets
A pnzgyi tervek, a pnzben meghatrozott kltsgvets bemutatja, hogy a szervezet mennyi kszpnzre tesz
szert a kvetkez idszakban, s azt hogyan tervezi felhasznlni. Mivel a pnzgyi erforrsok kritikus
fontossgak, tudni kell, hogy honnan rkeznek ezek az erforrsok, illetve hogyan trtnik a felhasznlsuk. A
pnzgyi kltsgvets mindkt krdsre vlaszt nyjt. A forrsok oldaln jelenik meg az rtkests rbevtele,
a rvid s hossz tv klcsnk, az rtkestett eszkzk ellenrtke s az j kszletek kiadsai.
Az Exxon hossz veken keresztl nagyon konzervatv tkekltsgvetst alkalmazott. Ennek kvetkeztben
risi pnzgyi tartalkokra tett szert. Amikor a Shell kzel llt ahhoz, hogy tvegye vezet piaci pozcijt, az
igazgatsg az gy ltrejtt tartalkok felhasznlsval elrte, hogy a Mobillal egyesljn, gy hoztk ltre az
ExxonMobilt. Ezzel az egyeslssel elrtk, hogy piacvezetk lehessenek. Azta a cg sokkal agresszvabb
tkekltsgvetst alkalmaz, hogy megtartsa a vezet helyt az eurpai rivlisval szemben.
Mkdsi kltsgvets
A mkdsi kltsgvets megtervezi a kvetkez idszakra vonatkoz mveleteket, folyamatokat a
szervezetben. Magba foglalja a tervezett szolgltatsok, vagy termkek mennyisgt s ahhoz szksges
erforrsok tervt.
Nem pnzgyi kltsgvets

A nem pnzgyi terv a termszetes, nem pnzgyi mrtkegysgekben (pldul termelsi mennyisg,
darabszmban, munkark, gpra, esetleg a felhasznlt terlet ngyzetmtere) kpezi le az adott idszak
38
Menedzsment alapjai
Irnyts kontrolling
tervezett tevkenysgeit. Jellemz mdon nem pnzgyi tervezst vgeznek az alacsonyabb szint szervezetek
menedzserei.
Pldul egy gyrigazgat hatkonyan tud tervezni, ha tudja, hogy hetente 800 munkara ll rendelkezsre,
mintha azzal prblna operlni, hogy 86 451 dollrt klthet hetente brekre.
A kltsgvets ksztse
A kltsgvetst a cscsmenedzsment, a kontrollerek s az rintett alsbb szint menedzserek ksztik. Br a
legtbb szervezet a fenti hagyomnyos mdon kszti a kltsgvetst, de szmos olyan szervezet van, ahol a
vgrehajtst irnyt menedzserek ksztik el azt els lpsben. Ha pldul az elrejelzst az rtkests
cskkensrl szl, akkor ezt az informcit az als szint menedzserek is elre megkapjk, hogy kpesek
legyenek felkszlni a mkdsi kltsgek cskkentsre.
Jellemz mdon az egyes egysgek benyjtjk a kltsgvetsi ignyket a divzik fel, majd a divzivezetk a
gyrigazgatkat, a terleti rtkestket, illetve a trsigazgatkat bevonva integrlja a kltsgvetsi
elterjesztseket. Ennek alapjn kszl a divzi terve, amelyet az rintett menedzserek bevonsval
megvitatnak.
Az egyes divzik kltsgvetsi ignye a kltsgvetsi bizottsg asztaln landol. A bizottsg, amely ltalban a
cscsmenedzserekbl ll, ttekinti az elterjesztseket, kiszri az esetleges duplikcikat, feloldja s korriglja
az ellentmondsokat. Vgl az egsz szervezet kltsgvetse a vezrigazgat, a kontrollingigazgat s a
kltsgvetsi tancs egyttes munkjval alakul ki, ezutn a megszletett dntst minden szervezeti egysg
szmra eljuttatjk, s az rintett menedzserekkel megbeszlik.
A kltsgvets erssgei s gyengesgei

A kltsgvets szmos elnnyel jr, de vannak gyenge pontjai is. Az elnyk kz tartozik, hogy a hatkony
irnytshoz j alapot nyjt, a pnzben megjelentett mkds hozzsegti a menedzsereket, hogy jobban
tlssk tevkenysgk kvetkezmnyeit, s szleljk a problms terleteket. Fontos elny, hogy koordinl
hatsa van a szervezet klnbz egysgei szmra, megmutatja, hogy mennyire szolgljk a tervezett
tevkenysgek a kzs clt. Ugyancsak elny, hogy alkalmas a szervezeti teljestmny mrsre s a
tevkenysgek logikus sszehangolsra. A kltsgvets alapot nyjt a kvetkez tervezsi idszak dntseihez
is.
A kltsgvets egyik htultje, hogy szmos menedzser tl mereven alkalmazza. Elfordul, hogy a
menedzserek nem veszik szre azokat a vltozsokat, amelyek kltsgvetsi korrekcikat ignyelnnek.
Szmolni kell azzal is, hogy a kltsgvets ksztse nagyon idignyes, tovbb hogy az innovci s a vltozs
akadlyv vlhat. Ha minden rendelkezsre ll eszkz ki van osztva bizonyos mveletek elvgzsre, akkor
csak tovbbi eszkzk bevonsval lehet a vratlanul felmerl eslyeket kiaknzni. Ezen htrnyok miatt
vannak cgek, akik megprblnak rugalmas kltsgvetsi technikkat alkalmazni.
3.6.2. A pnzgyi kontrolling egyb eszkzei

Br a kltsgvets a legelterjedtebb, de vannak ms eszkzk is, pldul pnzgyi audit, jvedelmezsgi s
hatkonysgi elemzsek, amelyek tmogathatjk a kontrolling tevkenysget.
ves beszmol
Az ves beszmol formjt s tartalmt trvnyek szablyozzk, ennek alapvet rszei a pnzgyi mrleg s
az eredmnykimutats.
A mrleg bemutatja a szervezet valamennyi eszkzt s forrst egy adott idpontra vettve, ami ltalban a
pnzgyi v utols napja. A mrleg tartalmi elemeinek f sszetevi a befektetett eszkzk (amelyeket hossz
tvon hasznl a szervezet, s kevsb likvidek) s a forgeszkzk (amelyek egy ven bell akr tbbszr is jra
hasznlhatk, s knnyen likvidd tehetk). A forrs oldalon megklnbztetjk a hossz tv s a rvidtv
kvetelseket, illetve a sajt s az idegen forrsokat.
39
Menedzsment alapjai
Irnyts kontrolling
Az eredmnykimutats egy adott peridus pnzgyi teljestmnyt mutatja be, ahol a peridus jellemzen egy
v. Az eredmnykimutats tartalmazza a cg bevteleit, kiadsait s a klnbsgknt keletkezett profitot vagy
vesztesget. A mrleg s az eredmnykimutats egyes adatait hasznljuk fel arnymutatk kpzshez.
Arnyszmok elemzse
A mrleg s az eredmnykimutats egyes adatait klnbz mdon egymshoz hasonltjuk. Ezek az
arnyszmok jelezhetik a szervezet pnzgyi folyamatainak egszsges voltt. A szervezetek szmos
arnyszmot kalkullnak a pnzgyi kontrolling sorn. Az albbiakban lthatjuk a leggyakrabban alkalmazott
tpusokat.
A likviditsi rtk megmutatjk, hogy milyen mrtkben likvidek a rendelkezsre ll eszkzk.

Az eladsodottsgi rta megmutatja, hogy a szervezet mennyire kpes hossz tv fizetsi
ktelezettsgeinek eleget tenni.
A megtrlsi rtk arrl informlnak, hogy mekkora hozamot generl a szervezet az
eszkzllomnyhoz kpest.
A fedezeti rta segt megtlni a szervezetnek azon kpessgt, hogy a klcsntke kamatait s
kltsgeit kpes-e visszafizetni.
A hatkonysgi rtk az egyes funkcionlis terleten segtenek a helyes erforrs allokci
kialaktsban.
Pnzgyi auditok
Az auditok fggetlen rtkelst nyjtanak egy szervezet szmviteli, pnzgyi s mkdsi rendszereirl. Ezek
lehetnek kls vagy bels auditok.
A kls auditot a szervezettl fggetlen szakrtk vgzik, egyik jellemz tartalma annak megtlse, hogy az
ves beszmolk megbzhatan s a trvnyi elrsoknak megfelelen kszlnek. Ezt a munkt knyvvizsgl
cgek vgzik, azzal a cllal, hogy a tulajdonosok szmra igazoljk a cg ltal ksztett beszmolk
megbzhatsgt. Sajnos ismertek olyan esetek, amelyben a kls audit cg nem megfelel munkja
hozzjrult nagy cgek bukshoz, pldul kzismert az Enron esete. Az Arthur Andersen knyvvizsgl cg
fontos kliense volt az Enron, ezrt szemet hunytak az Enron kockzatos szmviteli s pnzgyi gyakorlata felett.
Az gy kirobbansa utn a knyvvizsgl cg bezrt, az Enron pedig csak rnyka nmagnak.
Egyes szervezetek kls auditorokat krnek fel ms pnzgyi folyamatok vizsglatra is, pldul a szmlzsi
gyakorlat ellenrzsre. Egyes auditorok specializljk magukat bizonyos ipargakra, pldul az ptiparra, a
vagyongazdlkodsra vagy az lelmiszeriparra.
A bels auditok ksztse a szervezeten belli bels ellenrzs feladata. Clja hasonl a kls auditorokhz, azt
vizsglja, hogy a pnzgyi s szmviteli folyamatok mennyire felelnek meg a trvnyi s a vllalati
sztenderdeknek. A bels audit azt is vizsglja, hogy mennyire hatkonyak ezek a folyamatok. Mivel a bels
auditot a szervezet sajt munkatrsai vgzik, ezrt ltalban hossz tvon drgbb ennek kivitelezse, mint a
kls audit. Kis szervezetekben ezt a feladatot idszakosan vagy rotcis alapon igyekeznek elltni. A bels
ellenrzs nyomn gyakran fny derl vllalaton belli visszalsekre, az elfogadott elveknek nem megfelel
dntsekre, nem a megfelel dntsi frumokon elfogadott kifizetsekre, ezeknek gyakran szemlyi
kvetkezmnyei vannak. A bels hibk feldertsvel a kontrollingrendszer hozzjrul ahhoz, hogy a szervezet
krnyezete megbzhat partnerknt kezelje az adott cget. Ilyen vizsglatok gyakran nagy emberek, vagy cgek
bukshoz is vezethetnek.
3.7. FELHASZNLT S AJNLOTT IRODALOM AZ IRNYTS TMAKRHZ
South Western.
Horvth P., 2008. Controlling - t egy hatkony controlling-rendszerhez. Budapest: Complex Kiad.
40
Menedzsment alapjai
Motivci
4. MOTIVCI
4.1. ALAPFOGALMAK
Cselekvseink alapvet indtkai azok a ksztetsek, amelyeket valamely szksglet jelentkezse hoz ltre.
Azokat a ksztetseket, amelyek a szksgletet csillapt viselkedsre irnyulnak, nevezzk motivcinak.
Tgabb rtelemben minden clirnyos viselkedst motivlt viselkedsnek neveznk.
Motvumok
A biolgiai motvumok (tllsi s szocilis, pldul hsg, utdgondozs) mellett az ember motivcis
rendszerben szmos olyan motvum is van, amely a tanuls s a szocializci eredmnye (tanult motvumok).
A motivci ebben az utbbi esetben is az egynben fellp feszltsgi llapot cskkentsnek vagy
optimalizlsnak ignybl fakad, ezek a motivcik nemegyszer ersebbek a biolgiai motvumoknl.
Ersebb ksztets nagyobb cselekvsi kszsggel prosul. Minden vezet szmra fontos krds, hogy hogyan
fokozhat az alkalmazottak motivltsgi szintje. A motivci rvn ugyanis beruhzs nlkl nvelhet a
szervezeti teljestmny. Ugyangy alkalmazottknt neknk is rdeknk, hogy tisztban legynk magunk s
msok motivcijnak mozgatrugival, hiszen ezltal megrthet az emberek viselkedse, gy nvelhet a
velk val egyttmkds sikeressge (Finna s Gykr, 2013).
A motivci fogalmt ktflekppen is hasznljuk:
egyrszt a bels ksztetsek megszervezst (pszicholgiai eredet) nevezzk motivcinak,

msrszt az sztnzs szinonimjaknt is hasznljuk, azt a vezeti magatartst jellve, amellyel
beosztottjait a szervezeti clok elrsre kszteti (vezetselmleti fogalom).
A motivci egy komplex jelensg, ezrt nehz megmondani, hogy hogyan kell msokat sztnzni. A
nehzsget a kvetkez tnyezk okozzk:
A motvumok komplex rendszert alkotva befolysoljk az emberi viselkedst, klnfle cselekvsekre

ksztetnek.
Kzvetlenl nem figyelhetk meg, csak a viselkedsen keresztl.
Az egyes motvumok klnbz erssgek, s dinamikusan vltoznak.
Minden motivcis elmlet arra a krdsre keresi a vlaszt, hogy mirt gy viselkednek az emberek, ahogyan az
megfigyelhet.
4.2. A MOTIVCI S A TELJESTMNY, MOTIVCIS MODELL

A szervezeti teljestmny a meglv kpessgek, kszsgek s a motivci egyttes hatsra jn ltre adott
krnyezetben. A kpessg, kszsg cselekvsi szndk nlkl nem vezet eredmnyre, de a legersebb szndk
sem elegend, ha nincsenek meg hozz a kpessgek.
A motivci alapmodelljt a kvetkez, 17. bra szemllteti:
17. bra: A szervezeti motivci alapmodellje

Forrs: Tosi, Carroll (1986)
41
Menedzsment alapjai
Motivci
A szervezet kpessgeit az egyni s szervezeti tnyezk klcsnhatsa szabja meg. Az input tnyezk
egyrszt az emberek egyni kpessgeivel, szksgleteivel s a csoporthatsokkal rhatk le. Az egyni
jellemzket nagymrtkben alaktjk a szervezet jellemzi is. A szervezeti struktra is befolysolja az
inputtnyezket, mivel a strukturlis jellemzk klnbz mdon korltozhatjk az egyni mozgsteret (a
teljestmnyek elrsben is!). A technolgia fejlettsge, dominancija a munkafolyamatban azt
eredmnyezheti, hogy a teljestmny elssorban az alkalmazott technolgitl fgg, ezzel korltot szab az
egyn befolysol kpessgnek.
A motivcis stratgia az emberi viselkeds megvltoztatsra irnyul vezeti tevkenysg, ezen keresztl
prbl a vezet hatni a beosztottakra a teljestmnyek fokozsa rdekben. A vezetnek olyan motivcis
stratgit kell vlasztania, amely figyelemmel van az egyni kpessgekre, azok klnbsgeire, valamint a
csoportnormk erre gyakorolt hatsra.
A szervezeti kpessgeket jelz input tnyezk s a megfelelen megvlasztott motivcis stratgia rvn
ltrejn a szervezet szempontjbl fontos eredmny: a teljestmny, illetve az ember szempontjbl fontos
eredmny: az elgedettsg (output tnyezk). A munkval val elgedettsget alapveten a munkafeladat, a
msokhoz fzd viszony s a munkval kapcsolatos elvrsok (pldul a vele jr ellenszolgltats)
befolysoljk.
4.3. MOTIVCIELMLETEK
A motivcielmletek mindegyike arra keresi a vlaszt, hogy mi (milyen szksglet vagy hats) magyarzza az
emberek viselkedst. Az albbiakban a sokfle lehetsges vlasz s modell kzl kiemelnk nhnyat. A korai
elmletek utn kt modellcsoportra koncentrlunk, a tartalomelmleti s a folyamatelmleti modellekre, majd
bemutatunk egy integrl modellt.
4.3.1. Korai motivcis elmletek

Hedonizmus
A hedonizmus alapelve, hogy az emberek trekednek a kellemes dolgokra, s elkerlik a kellemetleneket: az
elnyk s a htrnyok sszemrse alapjn racionlisan dntenek. A hedonizmus a motivci terletn
elssorban a trtnsek utlagos magyarzatra alkalmas, nem pedig a viselkeds elrejelzsre.
sztnelmlet
Freud s kveti az emberi viselkeds tudattalan motivtoraira, a veleszletett sztnkre fkuszltak. Az
elmlet fejldsvel a tnyezk sokasga s bonyolultsga azonban lehetetlenn tette alkalmazst.
4.3.2. Tartalomelmleti motivcis elmletek

A tartalomelmleti modellek azt vizsgljk, hogy milyen faktorok vannak hatssal a motivcira, azaz a
motivlt magatarts tartalmi elemeit (okait) keresik.
Maslow-fle szksgleti hierarchia modell
A klnbz szksgletek osztlyairl, azok egymshoz val viszonyrl Abraham Maslow dolgozott ki
elmletet. Maslow megklnbzteti a biolgiai eredet hinymotvumokat, azaz alapszksgleteket azoktl,
amelyek a hatkonyabb trsadalmi beilleszkedst szolgljk. Az utbbiakat magasabb rend vagy fejldsi
szksgletnek nevezi. A szksgletek hierarchijt a kvetkez, 18. bra mutatja be:
42
Menedzsment alapjai
Motivci
18. bra: A szksgletek hierarchija Maslow szerint

Forrs: Maslow (1968)
Maslow az alap modelljben a szksgletek t szintjt hatrozta meg, ezek a
Fiziolgiai szksgletek: tel, ital, oxign, megfelel hmrsklet, alvs irnti szksgletek.
Biztonsgi szksgletek: fizikai vdettsg, a jv kiszmthatsga, pnzgyi tartalkok, egszsg s
munkabiztonsg.
Szocilis (trsas) szksgletek: a valahov tartozs, a bartok irnti szksglet, annak a lehetsge,
hogy szeretetet kapjunk, s adjunk.
Elismers irnti szksglet: kt f csoportra oszthat: bels s kls szksgletekre. A belsk pldul
nbecsls, elrt sikerek, a klsk, pldul az elismers, presztzs, odafigyels irnti szksglet.
nmegvalsts szksglete: a bennnk rejl kpessgek megvalstsnak szksglete, nmagunk
fejlesztsnek ignye. Ez az ignyszint sohasem elgthet ki, a nvekeds mindig j ignyeket szl.
A hierarchia-trvny szerint a hierarchiban magasabb szinten elhelyezked szksglet csak akkor hat a
viselkedsre, ha az alapvetbbek, az alacsonyabb szintek ki vannak elgtve. A maslow-i motivcis alapelv az,
hogy mindig a kvetkez, mg kielgtetlen szksglet motivl.
Maslow ksbb tovbbfejlesztette modelljt. Kiegsztette tovbbi kt nvekedsi szksgleti szinttel az
nmegvalstst megelzen, ezek a kognitv szksgletek (tudni, megrteni, megmagyarzni dolgokat),
eszttikai szksgletek (a szimmetria, rend s a szpsg irnti igny).
Az nmegvalstsi igny (a kiteljeseds s a sajt kpessgek kiaknzsa) kielgtst kveten a
tovbbfejlesztett modellben megjelenik az igny msok segtsre a kiteljesedsben s potenciljuk
kiaknzsban (transzcendencia igny).
Az elmlet egyszer magyarzatot ad az emberi cselekvsek okaira, egyrtelm alapot nyjt a motivcis
stratgia kialaktshoz, de van nhny gyenge pontja. Az egyik az, hogy az egyes szksgletek, brmely
csoporthoz tartoznak is, nem egyszerre, hanem fokozatosan jelennek meg, gy soha nem lehet valamelyik
szintet teljesen kielgteni. Tovbbi gond az is, hogy szervezetek tbbsge kpes az alacsonyabb rend
szksgletek kzvetlen (biztonsgrzet nyjtsa, csoporthoz tartozs lehetsge, illetve kzvetett (pnzbeli
juttatsok, melyek rvn a szksgletkielgts eszkzei megvehetek) kielgtsre, de messze nem ilyen
eredmnyesek a magasabb rend szksgletek kielgtsben.
A Maslow szerinti idelis szervezeti klma lehetv teszi az alkalmazottak potenciljnak kiteljesedst, a rossz
klma viszont frusztrcihoz, alacsony elgedettsghez s nagy elvndorlshoz vezet. Maslow elmlett
elterjedten alkalmazzk a szervezeti humnpolitika alaktsban. Vizsglatok szerint az elmlet
mkdkpessge csak az alapszksgletek terletn bizonyul megbzhatnak, a magasabb rend
szksgleteknl bizonytalann vlik. Ennek valszn oka, hogy az emberek magasabb rend szksgleteiben
nagyok az egyni klnbsgek.
43
Menedzsment alapjai
Motivci
Herzberg kttnyezs elmlete

Ez az egyik legismertebb motivcis elmlet, ami empirikus kutatson, nagyszm letplya-interjn alapul.
Frederick Herzberg vizsglati eredmnyeit 1959-ben, a The Motivation to Work cm knyvben publiklta. A
kutats sorn megkrdezettek szerint ms tnyezk okoztak elgedettsget s elgedetlensget: az
elgedettsg s az elgedetlensg mrtke teht kt, egymstl fggetlen skln mrhet. Az elgedettsget
kelt okok inkbb a munka tartalmval, az elgedetlensget keltk a munkakrlmnyekkel sszefgg
tnyezk voltak (fontos hozztenni, hogy a tnyezk tbbsge motivtor s higins szerepet egyarnt
betlthet, ez fgg az egyn bels elvrsaitl, kpzettsgtl, az elrt letsznvonaltl s egyb, makroszint
tnyezktl is).
9. tblzat: Herzberg-fle higinis s motivcis tnyezk
Forrs: Herzberg (1959, 2003)
HIGINS TNYEZK
MOTIVTOR TNYEZK
Fizets
Felelssgvllals lehetsge
Munkafelttelek
Nagyobb teljestmny elrsnek lehetsge
Sttusz
Fejlds
Munkahely biztonsga
Karrierpts lehetsge
Szemlyes kapcsolatok
A munka maga
A MUNKA FELTTELEIVEL SSZEFGG TNYEZK

ELGEDETLENSG FORRSAI
A MUNKA TARTALMVAL SSZEFGG TNYEZK

ELGEDETTSG FORRSAI
Herzberg motivtoroknak nevezte a munka tartalmval kapcsolatos tnyezket, mert ezek biztostjk az egyn
magasabb rend ignyeinek kielgtst, s vezetnek a munkval kapcsolatos elgedettsghez. A tnyezk
msik csoportja, a higins tnyezk kedveztlen esetben elgedetlensget vltanak ki. Hiba biztost a vllalat
magas fizetst, j munkafeltteleket, ezek nem vezetnek magasabb szint elgedettsghez, csak az
elgedetlensg mrtkt cskkentik.
19. bra: Herzberg-fle higins s motivcis tnyezk

Forrs: Herzberg (2003)
44
Menedzsment alapjai
Motivci
A kttnyezs elmlet mkdst jl szemllteti a kvetkez, 20. bra is.
20. bra: Az egyes tnyezk hatsa az elgedettsgre s a munkhoz val viszonyra

Forrs: Herzberg (1959)
A kt tnyez kapcsolatn lthatjuk, hogy a gyenge higins tnyezk nagymrtk elgedetlensghez

vezethetnek, de a magas szint kielgtettsg sincs hatssal a munkval val elgedettsgre (semleges hats).
A motivtorok legrosszabb esetben is csak semleges hatsak, j esetben nvelik az elgedettsget, s ezzel a
teljestmnyt. Ezt az sszefggst szmos ms tanulmny is altmasztotta, ugyanakkor sok kutat, aki nem az
interj mdszerrel dolgozott, lineris sszefggst tapasztalt mindkt tnyez kielgtettsgnek nvekedse
s az elgedettsg, illetve az elgedetlensg kztt.
Az elmlet nagy elnye, hogy vilgos eligaztst ad a teendkrl: a higins tnyezk legalbb kzepes
kielgtse s a motivtorok kzepesnl magasabb szintje pozitv hatssal van a szervezeti teljestmnyre. Az
elmletnek tbb gyenge pontja is van, ezek kztt a leglnyegesebb, hogy tlsgosan leegyszersthet, nem
veszi figyelembe az egyni klnbsgeket, valamint, hogy ersen mdszerfgg. Minden kritikja ellenre
menedzseri krkben a legismertebb elmlet, erre pt tbbek kztt a munkakrk motivlbb ttelt clz
munkakr-gazdagts mdszertana is.
McClelland-fle motivcis modell
Az elmlet a klnfle motvumok vizsglatra pt. Azt kvnja meghatrozni, hogy melyek azok a motvumok,
amelyek tlagosnl nagyobb sszefggst mutatnak a magas teljestmnyt eredmnyez magatartssal.
A motvumok rzelmi jelleg gondolati hlzatok, amelyek erssgk s fontossguk alapjn alkotnak
hierarchit. Ez az elmlet nem az rklt, hanem a tanult, a szocializci sorn kialakult motvumokra
koncentrl. David McClelland hrom, a munkavgzs szempontjbl legfontosabbnak felttelezett motvumot
vizsglt: a teljestmny, a hatalom s az affilicis (trsulsi) motvumot.
A teljestmny (siker) motvum a sikerek elrsre, a teljestmny lland emelsre, msok teljestmnynek
meghaladsra vonatkoz ksztets. A magas teljestmnymotivcij emberek egyarnt kerlik a tl magas s
a tl alacsony kockzat helyzeteket. A tl magas kockzat esetben elrt sikerben nagyobb a szerencse
szerepe, mint a sajt erfesztsek, tl alacsony kockzat esetn pedig a clelrs nem jelent sikert. Atkinson
vizsglatai szerint az olyan feladathelyzet, amelyben a cl elrse bizonytalan, kt egymssal ellenttes
motvumot vlthat ki: a cl elrsnek s a kudarc kerlsnek motvumt. A teljestmnymotivci ellentte
teht a kudarckerls.
A teljestmnymotivci kialakulsban a bizonytalansg mrtkn tl egy msik tnyez is szerepet jtszik, ez
a cl vonzereje (inszentv rtke). Nehz feladat esetn a cl vonzereje nagyobb, mint knny feladat esetn,
ha azonban a siker valsznsge nagy, a vonzer cskken.
45
Menedzsment alapjai
Motivci
A sikerorientltak szeretnek kockztatni, prbra tenni nmaguk kpessgeit. A legersebb motivcit akkor
mutatjk, amikor a kudarc s a siker valsznsge nagyjbl egyenl. A kudarckerlk bizonytalanok
nmagukban vagy szorongk. k olyan feladatokat vlasztanak, amelyek vagy nagyon knnyek, gy a siker
biztosra vehet, vagy olyan nehezek, hogy a bekvetkez kudarc miatt nem kell szgyenkeznik.
Az ers teljestmnymotvummal rendelkez emberek megfelel felttelek esetn valsznleg tlagot
meghalad eredmnyeket rnek el. Olyan feladatok esetben sikeresek, ahol a feladat kihv, a kockzat
kzepes (a feladatot nem lehetetlen megoldani), a megolds sajt munkjuk eredmnye, s lehetsg van a
felelssgvllalsra.
A teljestmnymotvum erssge ily mdon jl magyarzza az egynek sikert vagy bukst. Tudni kell
azonban, hogy az ilyen egynek jelenlte nem minden munkakrben s helyzetben kvnatos. Tovbb
szmolni kell azzal is, hogy ezek az emberek nem mindig tudnak a munkatrsakkal jl egyttmkdni.
A hatalommotvum a msok befolysolsnak fontossgt mutatja. A befolysols, a sajt tekintly, a presztzs
erstse a hatalom megszerzsnek vagy megrzsnek eszkze. A hatalom forrsa lehet formlis s
informlis. A hatalmat clja szerint kt tpusba soroljuk: szemlyes s szervezeti hatalom. Az ers szemlyes
hatalomra trekv magatarts jelei: agresszv viselkeds msokkal szemben, ers rzelmi hatsok kivltsra
val trekvs, sajt maga fontossgnak, elismertsgnek nvelsre tett erfesztsek. A szervezeti hatalom
megnyilvnulsnak tekinthet, ha valaki a szervezeti clok elrse rdekben igyekszik msok erfesztseit
sszehangolni.
A hatalommotvum erssge (ezen bell elssorban a szervezeti tpus), de legalbb kzepes szintje szksges
felttele a vezetsnek, de mg a vezetsi szintek kztti felemelkedsnek is. A hatalommotvum s az
eredmnyessg kztt gyenge, de pozitv korrelci mutathat ki. (Ksbbi vizsglatok azt mutattk, hogy az
ers hatalommotivltsg fontos felttele a sikeres vezetsnek, mg a tl ers teljestmnymotvum gtolja azt.)
Az affilicis (trsulsi) motvum a msok ltal val elfogads irnti ignybl fakad. Azok az emberek, akiknek
ers az affilicis motvumuk, bartsgos emberi kapcsolatokat alaktanak ki maguk krl. Vannak olyan
munkakrk, amelyben ez fontos erny, pldul vevszolglat, egyb gyflkapcsolatokkal jr munkakrk.
Ez a tulajdonsg, ha nem trsul megfelel erssg teljestmny- vagy hatalommotvummal, gyakran nem
hatkony. A sikertelensg forrsa valsznleg a trsadalmi kapcsolatok megromlstl val flelem.
A vizsglatok nem mutattak ki korrelcit az eredmnyessg s az ers affilicis motvum kztt. Ez nem azt
jelenti, hogy a tnyleges sikeres vezetk kztt nem tallunk olyanokat, akiknek a hatalom vagy az affilicis
motvumuk volt a legersebb. Megllaptottk pldul, hogy a kzepes vagy ersen hatalommotivlt s ezzel
prosulan kzepes affilicis motivcival rendelkez emberek nagyon sikeresek karrierjkben a nem
mrnki plykon.
A menedzsment szmra az elmlet tanulsga az, hogy a magas teljestmnymotivltsggal jellemezhet
munkatrsaknak kihv feladatokat kell adni, gyakori visszajelzssel, a pnz nem ers eszkz esetkben. Az
ersen hatalommotivltaknak msok menedzselsnek lehetsgt clszer felknlni, az ers trsulsi
motvummal rendelkezknek pedig szocilis interakcikra mdot ad munkakrt kell biztostani, mert ez vezet
a legnagyobb szervezeti teljestmnyhez.
A motivcis elmlet alapgondolata szerint tanuls rvn (trningekkel, gyakorlati munkval) el kell segteni a
teljestmnyt befolysol motvumok erstst, az ers korrelci miatt klnsen fontos a teljestmny(siker-) motvum erstse, mely mr a korai gyermekkori szocializci sorn ersthet nllan megoldand
feladatok rvn, amelyekhez ers tmogat magatartst trstanak. Felnttkorban is fejleszthet a
teljestmnymotvum McClelland szerint olyan trningek rvn, amelyekben a rsztvevknek a clkitzs
utn annak megvalstsi stratgijt kell kidolgozniuk s megvalstaniuk. A vizsglatok azt mutattk, hogy az
ilyen trningek rsztvevi sokkal sikeresebbek voltak a ksbbi karrierjkben, mint msok.
Alderfer ERG elmlete

Clayton Alderfer tovbbfejlesztette Maslow elmlett, s hrom szksgleti csoportot definilt, amelyek kztt
hierarchikus viszonyt trt fel:
Ltrdekek (Existence E): a maslow-i fiziolgiai s biztonsgi szksgletek megfelelje,

Kapcsolati rdek (Relatedness R): a trsas igny megfelelje,
Nvekedsi igny (Growth G): az elismers s nmegvalsts irnti igny megfelelje.
46
Menedzsment alapjai
Motivci
Alderfer a szksgletek folyamatossga, egyidej jelenlte mellett rvel, br hierarchikus szerkezetnek tekinti
a szksgletek rendszert, de vlemnye szerint azok sorrendje lehet egyni. Az ERG elmlet szerint a szemly
szrmazsa, kulturlis krnyezete hatrozza meg azt, hogy egyes szksgletek milyen erssgek. A nvekedsi
szksgletek nvekv mrtk kielgtse tovbb nveli az igny megjelensnek intenzitst. Ha valamely
igny kielgtse korltokba tkzik, azt ms ignyek magas szint kielgtse kompenzlni kpes (jellemz
mdon a magasabb szint szksgletek kielgtsnek akadlyoztatsa miatt egy alacsonyabb szksgleti szint
felersdik, ezt nevezik a frusztrcis regresszi elvnek).
Az elmlet azt sugallja a menedzsmentnek, hogy fel kell ismernie a szimultn megjelen szksgleteket, hiszen
azok kielgtsvel motivlhat. Tovbb azt, hogy ha a nvekedsi igny nem kielgthet, akkor a kapcsolati
ignyre clszer koncentrlni.
A tartalomelmleti modellekre sszefoglalan igaz, hogy nem kpesek a munkval kapcsolatos motivci
komplexitsnak magyarzatra, s a Herzberg-fle munkakr-talaktsi elveken kvl kevs gyakorlati
fogdzt nyjtanak a menedzsment szmra.
4.3.3. Folyamatelmleti modellek

A folyamatelmleti modellek kzs vonsa az, hogy azokra az alapvet folyamatokra fkuszlnak, amelyekben
a motivci kialakul.
Elvrselmleti modell (Vroom)
Az elvrselmlet a dolgozk motivcijt a cselekedet kvetkeztben elrhet jutalmak fggvnyeknt
magyarzza. Modelljben Victor Vroom arra a felttelezsre pt, hogy az emberek racionlis dntseket
hoznak, melyek alapja a gazdasgi elny. Ez a modell a szemly s a krnyezet klcsnhatst a korbbiaknl
komplexebb mdon kezeli.
Vroom modelljben azt fogalmazta meg, hogy az erfesztst kivlt pszicholgiai knyszer nagysga a jvvel
kapcsolatos elvrsok s a jvbeni eredmny rtkes, vonz volta fggvnyben alakul ki. A motivci ereje
teht a jvvel kapcsolatos vrakozsok s a kvetkezmny rtke alapjn meghatrozhat.
A motivcis er egyenlete:
A vrakozsok egyik eleme az erfeszts-teljestmny kapcsolat P(E T) erssge, azaz annak valsznsge,
hogy adott erfeszts milyen teljestmny elrst teszi lehetv. A vrakozsok msik eleme a teljestmnykvetkezmny kapcsolatra P(T K) vonatkozik, mely annak becslse, hogy adott teljestmny milyen
valsznsggel vezet bizonyos kvetkezmnyre. Az erfeszts els szint eredmnynek lehet tbb
(msodlagos) kvetkezmnye is (pldul a kiemelked szint teljestmny msodlagos kvetkezmnye lehet az
ellptets lehetsge s egy kiemelt javadalmazs is).
A valencia (V) az adott kvetkezmny rtkt mutatja a dntst hoz szemly rtkrendszernek tkrben. Ez
teht az egyn egyedi rtkrendszerbl fakad, ezrt nehezen megjsolhat. A valencia rtkt mdostja az is,
hogy egy szemly idben milyen rgen kapta meg ugyanazt az ellenszolgltatst. Ettl sajt rtkrendszern
bell is lertkeldik vagy felrtkeldik ugyanaz a jutalom.
A valsznsgi mutatk 0-1 kztti rtket vehetnek fel, a valencia esetben pedig egy sklt alkalmazunk,
amelyen az egyik vgpont -1 (egyltaln nem vonz kvetkezmny), a msik vgpont +1 (nagyon vonz
kvetkezmny). A kt valsznsgi rtk szorzatt megszorozva a valencik sszegvel, a cselekedet motivl
erejnek vrhat rtkt kapjuk meg.
A fentiek logikus kvetkezmnye, hogy az alkalmazott az erfesztsei optimlis felhasznlsra trekedve
hozza meg dntseit.
Az elmletbl szmos gyakorlati kvetkeztets vonhat le msok eredmnyes motivlsval kapcsolatban:
Fontos, hogy az alkalmazottak felismerjk az erfeszts s a teljestmny kztti egyrtelm

sszefggst, ehhez a vezetk informcikkal, a megtapasztals lehetsgvel segthetik hozz ket.
47
Menedzsment alapjai
Motivci
A menedzsment feladata olyan felttelek biztostsa, amelyek kztt az erfeszts valban a kvnt
szint teljestmnyre vezethet. Pldul olyan relis clokat kell kitzni, lehetleg mrhet formban
amelyeket az adott munkarendszerben el lehet rni, olyan eszkzket, erforrsokat kell adni, ami
az eredmnyessget segti.
Az sztnz rendszer stabil s kiszmthat volta fixlja a teljestmny-kvetkezmny kapcsolatt. gy
az erre vonatkoz vrakozs rtke kzelt az 1-hez. Ez nveli a motivci erejt.
Az sztnzs olyan jutalmakra pljn, amelyeket a dolgozk rtkelnek, fontosnak tartanak. Errl
felmrsek alapjn meggyzdhetnek. A fontossg, rtkessg rzetnek kialakulsban nagy
jelentsge van a vezeti pldamutatsnak is.
Az gy kialakult motivci, valamint az egyni s szervezeti kpessgek egyttese vezet a szervezeti

teljestmnyre. Minl magasabb az egyes elemek erssge, annl magasabb szint eredmnyt lehet elrni.
Mltnyossgelmleti modell (Adams)
Stacey Adams (1963) szerint az igazsgossg rzete, az szlelt egyenlsg nagymrtkben fokozza az
erfesztsre val hajlandsgot. Ezen elmlet alapja, hogy az emberek folyamatosan figyelik az egyenlsg
rvnyeslst a munkakrnyezetkben, s folyamatosan sszehasonltjk az ltaluk (Person) befektetett
erfesztsek (Input) s a kapott jutalmak (Output) arnyt msok Input-Output arnyval. Nevezzk a msik
szemlyt referencia (Reference) szemlynek.
Ha a vizsglt szemly O/I arnya megegyezik a referenciaszemly O/I arnyval, akkor mltnyosnak tli meg
a helyzett. Ha a szemly egyenlsget szlel, az a jelenlegi viselkeds folytatsra motivlja t.
Amennyiben mltnytalansgot szlel, akr maga, akr a msik fl javra,
vagy
az feszltsget kelt. A mltnytalansg (feszltsg) cskkentsre kt lehetsges t van:
pszicholgiai folyamatok segtsgvel (pldul lertkeljk a dolog fontossgt) vagy

klnbz akcik kezdemnyezsvel, amivel vltoztatunk helyzetnkn, mdostva a sajt vagy a
referenciaszemly input-, output tnyezjt.
Pldk az input tnyezkre: erfeszts, kpzs, trning, tapasztalat, lojalits, kor.

Pldk a kvetkezmnyekre (kapott jutalmak, output): fizets, juttatsok, kltsgtrts, beosztottak szma,
cm, rang, sttusz szimblumok, munkafeladatok, szabadid.
A mltnytalansg nyomn motivcit rznk az egyenltlensg cskkentsre, mely a kvetkez akcik rvn
rhet el:
az inputok megvltoztatsa (P vagy R),

az outputok rtknek megvltoztatsa (P vagy R),
a sajt O/I arnynak trtkelse,
a referenciaszemly O/I arnynak trtkelse,
a helyzetbl val kilps,
a referenciaszemly megvltoztatsa rvn.
A mltnyossgra, az egyenslyra trekvs teht motivl erej, a vezet befolysolhatja, hogy az annak
megszntetsre alkalmas akcik kzl a beosztottak azt vlasszk, ami a szervezet cljai szempontjbl a
leghatkonyabb.
Szocilis tanulselmleti modell (Bandura)

Az emberekben az utnzsra val hajlam nagyon ers. A megfigyelt magatartst rtkeljk, a pozitvan rtkelt
mintt modellnek tekintjk, s utnozzuk. A szervezetekben leginkbb a legjobb teljestmny kollgt, a
vezett, a valamiben kiemelkedt nyjt embert utnozzuk. Az embereknek meg van az a kpessgk, hogy
felmrjk, vajon kpesek-e adott mdon viselkedni, s annak a valsznsgt is, hogy a viselkeds a kvnt
48
Menedzsment alapjai
Motivci
eredmnyt elri-e. A vrakozs els fzisa a sajt kompetencijukra vonatkozik, a msodik pedig a
kvetkezmnyre (az elvrs elmlethez hasonl szellemben). (Bandura, 1977)
A motivci fokozsnak legfontosabb eszkzei ezek szerint:
Minden vllalaton belli trning (filmek, eladsok, szerepjtkok) a szocilis tanuls elmletre pt.
A bels jutalmazsnak, az nmegerstsnek nagy szerepe van ebben a folyamatban. A modellnek
megfelel viselkeds, az egyni teljestmny standardok meghatrozsa, elgedettsggel,
bszkesggel tlti el az embert.
A vezetk vagy kollgk is adhatnak kzvetlen irnymutatsokat arrl, hogy hogyan kell az egyni
standardokat kialaktani, de ezek elfogadsa a tancsadjnak hatalmi helyzettl s szemlyes
vonzstl is fgg.
A szocilis tanuls elmlete kiegsztve rtkes kls jutalommal a motivcis eljrsok egyik leghatkonyabb
kombincijt alkotjk.
Clkitzs-elmleti modell (Locke)

Edwin A. Locke clkitzs-elmlete azon a megfigyelsen alapul, hogy a teljestmny a cselekvsi szndkbl
fakad. Ez a modell ismeretelmleti alapokrl indul. Ha a krnyezet jelensgeit szleljk, azokat rtkeljk, s az
rtkels nyomn clokat tznk ki. E clok elrsnek szndka cselekvsi szndkot vlt ki. A cselekvsi
szndk tettekhez, teljestmnyekhez vezet. (Locke, 1968)
Minl inkbb mdunkban ll a krnyezet esemnyeit megismerni s rtkelni, annl inkbb el tudjuk fogadni az
ennek alapjn megfogalmazott clokat, mg abban az esetben is, ha azok megfogalmazsban nem vettnk
rszt. A clok megrtse, elfogadsa azok megvalstsra, nagyobb erfesztsre sztnz.
A clok minsge, illetve megfogalmazsnak folyamata hatssal van a teljestmnyre:
Minl sszetettebbek a clok, annl jobb eredmnyre vezetnek, mert a megvalsts kihvst jelent. Ez
azonban csak addig igaz, mg a kvetelmny az egyni s szervezeti kpessgek hatrait nem haladja
meg.
Specifikusan megfogalmazott clok nvelik a teljests szintjt. Ilyenkor az emberek clirnyosabban
s hatkonyabban cselekednek, mert tudjk, hogy mit kell elrni. Az ltalnos clkitzsek
elbizonytalantanak.
A clkitzsi folyamatba val bevonsnak csak akkor van teljestmnynvel hatsa, ha ennek rvn a
clkitzs minsge, pontossga valban nvekszik. Ha a bevons csak formlis jelleg, a bevont
dolgozk nem tudnak rdemben kzremkdni, akkor ez inkbb elgedetlensget kelt. Az rdemi
rszvtel nveli a clok megvalstsrt vllalt felelssget, elktelezettsget.
A clok megvalstsnak folyamatban a teljestmnyek visszacsatolsa, a teljestettsg llapotnak
kommuniklsa fenntartja a cselekvsi szndkot. Visszacsatolsok nlkl a cl eltnik az emberek
szeme eltt, nem reznek klnsebb ksztetst a tevkenysgek folytatsra a cl elrse
rdekben.
Megerstselmlet (Skinner)
Burrhus Frederic Skinner fogalmazta meg az 1930-as vek vgn, hogy a magatarts elssorban krnyezeti
hatsok kvetkezmnye. Vizsglataiban nem is foglalkozott azzal, hogy mi volt a magatarts indtka, mr a
tevkenysg befejezse utni llapot rdekelte, mivel a megersts a kvnt magatartst csak ksbb kveti.
Pszicholgiai rtelemben beszlhetnk pozitv s negatv megerstsrl is. Az emberek ltalban a pozitv
kvetkezmnyekkel jr magatartst megismtlik, mg a negatv kvetkezmnyekkel jr magatartsokat
vrhatan elhagyjk.
A megersts ngy alaptpust klnbztetjk meg (lsd 21. bra):
Pozitv megersts (positive reinforcement): azt jelenti, hogy valamely cselekvshez pozitv
kvetkezmnyt kapcsolunk, s ettl vrjuk azt, hogy a jvben ezt a magatartst fogja a beosztott
megismtelni. Valamely tevkenysget megjutalmazunk, ez a beosztott szmra tudatosul, ezrt a
ksbbiekben kedvvel vgzi az adott feladatot. Problma lehet, ha a jutalmazs szoksszerv vlik, s
nincs meg az egyrtelm kapcsolat a jutalmazott magatarts s a jutalom kztt, illetve ha a
49
Menedzsment alapjai
Motivci
megersts s a jutalmazott cselekedet kztt tl hossz id telik el. Tipikus formi a jutalmak,
ellptetsek, elismers, djak vagy fizetsemels.
Negatv megersts (avoidance): azt jelenti, hogy megszntetnk valamely olyan kvetkezmnyt,
amelyet a beosztott nem szeret, szmra kellemetlen, s ezzel megerst egy olyan magatartst,
amelyet szeretnnk elrni.
Bntets (punishment): negatv kvetkezmny kapcsoldik egy cselekedethez, pldul fegyelmi
bntets, jutalom megvonsa, rosszabb besorols vagy akr brsg. Azt vrjuk a bntetssel sjtott
szemlytl, hogy a bntets alapjul szolgl cselekedetet nem ismtli meg. A negatv ellenrzsek
elkerlsnek rdekben clszer ms tpus megerstssel prhuzamosan alkalmazni a kvnatos
magatarts elrshez.
Kiolts (extinction): a kvetkezmny elmaradsa a cselekedet megsznst vonja maga utn. Ha egy
cselekedet nem kvnatos (pldul besgs), ugyanakkor nem tkzik valamilyen szablyba (nem von
maga utn bntetst), leginkbb gy szntethetjk meg, ha nem reaglunk r, gy ezzel elveszti
jelentsgt, a munkatrs pedig bizonytalann vlik, majd besznteti a magatartst.
21. bra: Skinner megerstselmletnek rendszere
A megersts temezse s gyakorisga szerint szintn ngyfle tpust klntnk el, melyek a megersts
hatkonysgt befolysoljk (Griffin, 2011):
Meghatrozott intervallum megersts (fixed-interval schedule) esetn meghatrozott idkznknt

trtnik a megersts, a magatartstl fggetlenl. Pldul a hagyomnyos idbrt rendszeres
(ltalban havi) idkznknt kapjk meg az alkalmazottak, fggetlenl a teljestmnyktl. Ez az
temezs sztnz legkevsb j teljestmnyre, mivel a megersts csak az id fggvnye.
Vltoz intervallum megersts (variable-interval schedule) alkalmazsakor a jutalmazs vltoz
hosszsg idkznknt trtnik. Pldul olyan esetben alkalmazzk, ha az rtkels elre nem
bejelentett ellenrzsekhez kttt, gy az alkalmazottakat folyamatosan magas teljestmnyre
sztnzi.
Meghatrozott arny megersts (fixed-ratio schedule) esetn a megersts meghatrozott szm
vagy eredmny cselekedetet kveten trtnik, fggetlenl az eltelt idtl. J sztnz ervel br, az
rtkests terletn gyakran alkalmazzk (pldul 5. vsrl utn jr bnusz).
Vltoz arny megersts (variable-ratio schedule) alkalmazsakor a jutalmazs vltoz szm
megfelel cselekedetet/magatartst kveten trtnik. Elviekben ez a forma sztnz leginkbb a
kvnt cselekedet gyakorisgnak nvelsre (mivel minden cselekedet vgrehajtsa nveli a
kvetkez jutalom megszerzsnek valsznsgt), azonban ezt a formlis brezsi-jutalmazsi
rendszerben nagyon nehz kezelni (tervezni s kivitelezni).
A klnbz tpus, temezs, illetve gyakorisg megerstsek egyttes alkalmazsa jl szolglja az

alkalmazottak motivcijnak fenntartst.
50
Menedzsment alapjai
Motivci
4.3.4. Porter-Lawler-modell
Az elzekben klnfle nzpont motivcielmleteket mutattunk be. Megllapthatjuk, hogy a
klnbzsgek ellenre szmos hasonl vonssal is rendelkeznek, amely a tartalom- s folyamatelmlethez
trtn besorols alapjt kpezi. A tartalomelmletek arra koncentrlnak, hogy megllaptsk, mi motivlja az
embereket, a folyamatelmletek pedig a motivci folyamat jellegt emelik ki, azaz arra kvncsiak, hogy
hogyan mkdik a motivci. A kt csoport egy szlesebb, koncepcionlis keretbe sszefoghat, Lyman Porter
s Edward Lawler dinamikus motivcis modellje erre tesz ksrletet (lsd 22. bra). A modell magban foglalja
a fenti elmletek tbbsgt.
22. bra: A Porter-Lawler-fle dinamikus motivcis modell

Forrs: Porter, Lawler (1968)
Az bra bal oldaln az els elem a vrhat jutalom vagy ellenszolgltats rtke (1), ezt az erfesztskvetkezmny felttelezett valsznsgvel (2) kombinlva alakul ki a dnts az erfeszts (3) nagysgrl.
Az erfeszts azonban nem nmagban hatrozza meg a jvbeli teljestmnyt (6), azt mg befolysoljk a
kpessgek, kszsgek (4), valamint az rzkelt szerep (5). Ha a szemly rendelkezik a minimlisan szksges
kpessgekkel, s helyesen rtelmezi a munkavgzs sorn nyjtand szerept, valsznleg elfogadhat
teljestmny fog nyjtani. A teljestmnyt nem szksgszeren, illetve idben esetleg csak ksbb kveti
jutalom, ezt rzkelteti az velt nyl. A cselekedeteknek lehetnek bels (intrinzik) s kls (extrinzik) jutalmai (7a
s 7b). A szemly ltal szlelt jutalommal kapcsolatos mltnyossg rzett a sajt teljestmnyrl alkotott
kp is befolysolja. Az elgedettsget (9) teht a jutalom s az szlelt mltnyossg szintje egyttesen
befolysolja.
A ciklus sorn kt visszacsatol kr is van. Az egyik a kapott jutalommal kapcsolatos elgedettsget kapcsolja
ssze a jutalom rtkelsre vonatkoz, a kvetkez folyamatnl jelentkez dntssel. A msodik a
teljestmny nyomn rzkelt jutalmat kapcsolja ssze a jutalomra vonatkoz jvbeli elvrssal.
Szinte minden lnyeges motivcis elmlet tartalmi eleme benne foglaltatik ebben a modellben. Maslow
magasabb rend s alapszksgletei, Herzberg higins s motivcis tnyezi (7a, 7b) is felismerhetk a
modellben. McClelland kiemelt motvumai a teljestmny, a trsulsi s a hatalommotvum a bels jutalom
elemei kztt jelennek meg. Az elvrselmletbl a valencia (1) s az erfeszts-teljestmny kapcsolat
valsznsge (2) jelenik meg. A mltnyossgelmlet a 8. szm elemben reprezentldik, amely a
mltnyossg s az elgedettsg kztti kapcsolat rvn pl be a folyamatba.
A Porter-Lawler-modell nagy elnye, hogy a szervezeti magatarts tanulmnyozsban alkalmazott valamennyi
lnyeges felfogst sszefogja. A modell a motivcis folyamat szinte minden lnyeges elemt, azok egymssal
val sszefggsben mutatja be. Ugyanakkor lthat, hogy milyen komplex a folyamat, s milyen knnyen
fordulhatnak el olyan hibk, amelyek a menedzsment erfesztseit alshatjk. A modellbl a sikerre trekv
menedzserek szmra rtkes kvetkeztetsek addnak:
rtkes jutalmakat tzz ki!

Erstsd az erfeszts-jutalom kapcsolatot!
51
Menedzsment alapjai
Motivci
A munkakrk kialaktsnl biztosts olyan krlmnyeket, hogy az erfeszts nagy eredmnyeket

biztostson!
Kpzett alkalmazottakat vegyl fel!
Fordts figyelmet a munkavgzs eredmnyes mdjnak betantsra!
A feladatok kialaktsa sorn figyelj a teljestmny mrhetsgre!
Alkalmazz teljestmnyalap jutalmazsi rendszert!
Tgy meg mindent, hogy a munkatrsak a jutalmakat igazsgosnak s mltnyosnak rezzk!
4.4. AZ ALKALMAZOTTAK MOTIVCIJNAK NVELSE

Az alkalmazottak motivcijnak nvelsben a hrom legfontosabb eszkz a jutalmazs, a clkitzs, valamint
a munkakr-kialakts s -ttervezs.
Jutalmazs
Ktfle jutalomrl beszlnk a motivcis folyamatban: a bels (intrinzik) s a kls (extrinzik) jutalomrl.
Intrinzik (bels) motivcirl van sz, ha rdekldsbl, szvesen s kedvvel tesznk valamit, s ez
nmagban is jutalmaz rtk, hiszen gy rezzk, mi magunk vagyunk sajt cselekvseink elindtja.
Extrinzik (kls) motivcirl beszlnk, ha a viselkedst kls jutalmak (s bntetsek) vltjk ki.
A menedzser elssorban a kls jutalmazs eszkzvel lhet, ennek legfontosabb forrsa a szervezetben a
brezsi-sztnzsi rendszer. Ennek kialaktsa sorn kt kritriumot kell szem eltt tartani:
az egyn szmra rtkes javadalmakat nyjtson;

kapcsoldjon egyrtelmen a teljestmnyhez.
A tbbfle elembl sszelltott sztnz rendszer nyjthatja leginkbb az ignyek s a teljestmnydimenzik

sokflesgnek val megfelelst.
Clkitzs
A szervezeti teljestmny emelsnek msik eszkze az egyni s szervezeti clok kztti sszhang
megteremtse, hiszen mindenki azokrt a clokrt hajland magasabb erfesztsre, amelyek sajt, egyni
cljaival is sszhangban vannak. Ennek ltrejttt elsegtik a kvetkezk:
specifikus (pontos s egyrtelm) clok megfogalmazsa;

komplex clok (kihvst jelent) kijellse;
clok elfogadtatsa.
A clrendszer kialaktsa nem ellentmondsmentes. A clok a clhierarchiban nemcsak egymst erstk s

semlegesek lehetnek, de egymst klcsnsen kizrk is (pldul jelents clkonfliktus van a magasabb szint
juttatsi igny s a kltsgcskkents rvn elkpzelt eredmnyessgnvels kztt).
Munkakr-talakts
A specializcin alapul munkamegoszts esetn a munkakrk egyszerstse termelkenysgnvekedst
okoz, egy ponton tl azonban monotnihoz vezet, gy az alkalmazottakban elgedetlensget kelt, demotivl
hats.
A munkakr-talakts hatsos eszkz e hats ellenslyozsra. Lehetsges mdszerei a kvetkezk:
Munkakr-szlests: a munkafeladat vltozkonysgt nveli kiegszt tevkenysgekkel val

bvtse rvn.
Rotci: a munkafeladatok vltozatlanok, az alkalmazott mozog a klnfle, azonos szint
munkakrk kztt.
Munkakrbvts: a munkakr mlysgnek nvelst clozza meg, a munkafeladat olyan
tevkenysgekkel egszl ki, ami motivl hats, pldul nellenrzs, nirnyts lehetsgvel.
Munkakr-gazdagts: Hackman s Oldham (1980), olyan megoldsokat ajnl, amelyben a feladat
tartalma s fontossga, az ignyelt kpessgek sokflesge, az autonmia foka s a visszacsatols
mrtke a munkakrkben gy van kialaktva, ami a dolgoz szmra maximlisan motivl.
Az alkalmazottak motivcijnak nvelsben a humnerforrs-menedzsment tevkenysgei, elssorban az

sztnz rendszer mkdtetse s a munkakrk kialaktsa a meghatroz jelentsg.
52
Menedzsment alapjai
Motivci
4.5. FELHASZNLT S AJNLOTT IRODALOM A MOTIVCI TMAKRHZ
Adams, J.S., 1963. Towards an Understanding of Inequity. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67(5)
pp.422-436.
Atkinson, J., Birch, D., 1970. The Dynamics of Action. New York, USA: Wiley.
Bandura, A., 1977. Social Learning Theory. Englewood Cliffs, USA: Prentice Hall.
Cole, G.A., 1988. Personnel Management. 2nd ed. London, UK: D.P. Publications.
Drucker, P.F., 1992. A hatkony vezet. Budapest: Park Knyvkiad.
Finna, H., Gykr, I., 2013. Frissdiplomsok foglalkoztatsi s motivcis lehetsgeinek nvelse atipikus
megoldsok segtsgvel. In: Szab L., szerk. 2013. Mrfldkvek s kihvsok a menedzsmentben: Jubileumi
Konferenciakiadvny. Veszprm: Pannon Egyetemi Kiad.
South Western.
Herzberg, F., 1959. The motivation to work. New York, USA: Wiley.
Herzberg, F., 2003. Mg egyszer: Miknt motivlja alkalmazottait? Harvard Businessmanager 5(6) pp.38-48.
Huczynski, A.A., Buchanan, D.A., 2007. Organizational Behaviour .6th ed., Essex, UK: Prentice Hall.
Locke, E.A., 1968. Toward a theory of task motivation and incentives. Organizational Behavior and Human
Performance 3(2) pp.157189.
Maslow, A.H., 1943. A theory of Human Motivation. Psychological Review (7) pp.370-396. (magyarul in
Sutermeister, R.A., 1966. Ember s termelkenysg. Budapest: Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, pp.85-111.)
Maslow, A.H., 1968. Toward a Psychology of Being. New York, USA: D. Van Nostrand Company.
McClelland, D.C., 1987. Human Motivation. Cambridge, UK: CUP Archive.
McClleland, D.C., Burnham, D.H., 2003. A hatalom nagy motivl er. Harvard Businessmanager 5(6) pp.50-59.
ONeil, H.F., Drillings, M., 1999. Motivci. Budapest: Vince Kiad.
Porter, L.W., Lawler, E.E. 1968. Managerial Attitudes and Performance. Homewood, USA: Richard D. Irwin, Inc.
Takcs, S., Csillag, S., Kiss, Cs., Szilas, R., 2012. Mg egyszer a motivcirl, avagy hogyan sztnzzk
alkalmazottainkat itt s most? Vezetstudomny, 43(2) pp.2-17.
Tosi, H.L., Carroll, S.J., 1986. Management. New York, USA: John Wesly.
Vroom, V.H., 1964. Work and motivation. New York, USA: Wiley.
53
Menedzsment alapjai
bra- s tblzatjegyzk
5. BRA- S TBLZATJEGYZK
5.1. BRAJEGYZK
1. bra: Lapos s hierarchikus szervezeti felpts ..................................................................................................................... 2
2. bra: A lineris szervezeti forma ............................................................................................................................................ 4
3. bra: A trzsegysgi szervezeti forma .................................................................................................................................... 5
4. bra: A funkcionlis szervezeti struktra ................................................................................................................................ 5
5. bra: A divizionlis szervezeti forma ...................................................................................................................................... 7
6. bra: A mtrix szervezeti forma ............................................................................................................................................. 8
7. bra: A szervezeti kultra szintjei ......................................................................................................................................... 18
8. bra: A szervezeti kultra sszetevi ................................................................................................................................... 19
9. bra: Deal s Kennedy kultratpusai ................................................................................................................................... 20
10. bra: Handy-fle kultrk ................................................................................................................................................... 21
11. bra: Quinn-fle kultrk ................................................................................................................................................... 22
12. bra: Pldk a nemzetikultra-dimenzik orszgonknti jellemz rtkeire ..................................................................... 27
13. bra Az irnyts cljai ........................................................................................................................................................ 31
14. bra: Az irnyts szintjei .................................................................................................................................................... 33
15. bra: Az irnytsi folyamat lpsei .................................................................................................................................... 34
16. bra: A mkds irnytsnak mdjai .............................................................................................................................. 36
17. bra: A szervezeti motivci alapmodellje ......................................................................................................................... 41
18. bra: A szksgletek hierarchija Maslow szerint .............................................................................................................. 43
19. bra: Herzberg-fle higins s motivcis tnyezk ........................................................................................................ 44
20. bra: Az egyes tnyezk hatsa az elgedettsgre s a munkhoz val viszonyra ............................................................ 45
21. bra: Skinner megerstselmletnek rendszere ............................................................................................................. 50
22. bra: A Porter-Lawler-fle dinamikus motivcis modell .................................................................................................. 51
5.2. TBLZATJEGYZK
1. tblzat: Szervezeti formk jellemzinek sszehasonltsa ................................................................................................... 9
2. tblzat: A hatalmi tvolsg dimenzi .................................................................................................................................. 24
3. tblzat: A bizonytalansgkerls dimenzija ...................................................................................................................... 25
4. tblzat: Az individualizmus/kollektivizmus dimenzi ......................................................................................................... 25
5. tblzat: A frfias/nies rtkek dimenzija ........................................................................................................................ 26
6. tblzat: A pragmatizmus dimenzija .................................................................................................................................. 26
7. tblzat: Pillanatfelvtel Magyarorszgrl ........................................................................................................................... 30
8. tblzat: Kltsgvets a szervezetekben .............................................................................................................................. 38
9. tblzat: Herzberg-fle higinis s motivcis tnyezk .................................................................................................... 44
54

Menedzsment

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Menedzsment

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BUDAPESTI MSZAKI S GAZDASGTUDOMNYI EGYETEM

Gazdasg- s Trsadalomtudomnyi Kar

Dr. Gykr Irn, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter

oktatsi segdanyag 2. rsz

SZERVEZETEK, SZERVEZETI STRUKTRK................................................................................................................... 1

SZERVEZETI KULTRA ............................................................................................................................................. 17

IRNYTS KONTROLLING .................................................................................................................................... 31

Dr. Gykr Irn, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter

A kltsgvets erssgei s gyengesgei ........................................................................................................ 39

BRA- S TBLZATJEGYZK ................................................................................................................................... 54

Dr. Gykr Irn, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter

1. SZERVEZETEK, SZERVEZETI STRUKTRK

1.1. A SZERVEZETEK KIALAKTSA

1.1.1. A szervezetek strukturlis jellemzi

a funkcik (feladatok) szerint, pldul kutats-fejlesztsi rszleg, szmviteli osztly,

Dr. Gykr Irn, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter

Szervezetek, szervezeti struktrk

Technokratikus koordincis eszkzk lehetnek a vllalati tervezsi rendszer, a kltsgvetsi rendszer, a

1.1.2. A szervezetek egyb dimenzii

1. bra: Lapos s hierarchikus szervezeti felpts

Dr. Gykr Irn, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter

Szervezetek, szervezeti struktrk

1.2. IRNYZATOK A SZERVEZETEK KIALAKTSBAN

racionlis szablyok s folyamatok;

1.3. TIPIKUS SZERVEZETI FORMK

Dr. Gykr Irn, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter

Szervezetek, szervezeti struktrk

1.3.1. Lineris szervezeti forma

2. bra: A lineris szervezeti forma

Alkalmazhatsgnak felttele: kismret szervezetek esetn vagy olyan krnyezetben, ahol

Dr. Gykr Irn, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter

Szervezetek, szervezeti struktrk

1.3.2. Trzsegysgi szervezeti forma

3. bra: A trzsegysgi szervezeti forma

1.3.3. Funkcionlis szervezeti forma

4. bra: A funkcionlis szervezeti struktra

Dr. Gykr Irn, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter

Szervezetek, szervezeti struktrk

1.3.4. Divizionlis szervezeti forma

Dr. Gykr Irn, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter

Szervezetek, szervezeti struktrk

5. bra: A divizionlis szervezeti forma

Alkalmazhatsgnak felttele: viszonylag dinamikus krnyezet esetn, szles a termkskla, eltr

1.3.5. Mtrix szervezetek

Dr. Gykr Irn, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter

Szervezetek, szervezeti struktrk

6. bra: A mtrix szervezeti forma

Alkalmazhatsgnak felttele: dinamikusan vltoz krnyezet, illetve sszetett, jelents innovcis

1.3.6. A szervezeti struktrk sszehasonltsa

Dr. Gykr Irn, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter

Szervezetek, szervezeti struktrk

1. tblzat: Szervezeti formk jellemzinek sszehasonltsa

Egydimenzis: az elvgzend feladatok

Egydimenzis: az elsdleges munkamegoszts

Tbbdimenzis: az elsdleges munkamegoszts termkek

Tbbdimenzis: egyszerre rvnyesl a

Technokratikus: a vertiklis koordinci a

Technokratikus: a cscsszervezet technokratikus eszkzk:

Stabil krnyezetben (ahol minimlis a

Dr. Gykr Irn, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter

A szakmai (funkcionlis) specializci a

Viszonylag dinamikus krnyezet esetn, illetve szles

Tbbvonalas: a funkcionlis s a trgyi

Adaptv, alkalmazkodik a kihvsokhoz.