Stratégiai menedzsment c.

e-tananyag
Révész Éva, 2013. május

Tartalomjegyzék

I. Bevezető ................................................................................................................................. 2
1. A tankönyv célja ............................................................................................................................. 2
2. A tankönyv felépítése ..................................................................................................................... 2
II. Stratégiai menedzsment a közigazgatásban ............................................................................ 4
1. A stratégiai menedzsment koncepciója és megközelítései .................................................................... 4
2. A stratégiai menedzsment szerepe a közigazgatási szervezetekben ...................................................... 7
III. A stratégiaalkotás módszertana............................................................................................ 11
1. Helyzetelemzés .............................................................................................................................11
a. PESTEL elemzés ................................................................................................................................................... 12
b. Trendelemzés ...................................................................................................................................................... 14
c. Vevői igények feltérképezése .............................................................................................................................. 16
d. Ágazati értéklánc és intézményi folyamatmodell ................................................................................................ 18
e. Benchmark elemzések ......................................................................................................................................... 21
f. Érintett elemzés .................................................................................................................................................. 23
g. Kompetenciák elemzése (VRIO) .......................................................................................................................... 25
h. Önértékelés ......................................................................................................................................................... 27
i. SWOT elemzés ..................................................................................................................................................... 31
2. Stratégiai irányok és célok kijelölése ..............................................................................................33
3. A stratégia lebontása .....................................................................................................................35
4. A stratégia nyomonkövetése .........................................................................................................36
5. A stratégiaalkotást komplexen támogató módszerek .....................................................................37
Balanced Scorecard – kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer ..................................................................... 37
Teljesítményprizma ....................................................................................................................................................... 40

Hivatkozások................................................................................................................................ 42

1
 I. Bevezető

1. A tankönyv célja

Jelen tananyag célja, hogy áttekintést nyújtson a stratégiai menedzsment közigazgatásbeli

alkalmazási lehetőségeiről, tisztázza a stratégiai irányítás fogalmát és szerepét e
szervezeti körben. Segítséget adjon más szektorokban és ágazatokban már bevált, és a
közigazgatás számára is releváns stratégiai menedzsment módszerek közötti eligazodásban, és
támogassa a stratégiaalkotás különböző eszközeinek megfelelő alkalmazását.
A tananyag a közigazgatás sajátosságait figyelembe vevő, ezen intézményekben jól
alkalmazható stratégiai menedzsment módszereket gyakorlatorientáltan tárgyalja.
Reményeink szerint e módszertani áttekintés a vezetők és elemzők számára is hasznos segítséget
jelent a stratégiaalkotással kapcsolatos feladataik elvégzésében.
A tananyag terjedelmi korlátoknál fogva nem vállalkozik teljeskörűségre, azaz a tárgyalt
eszközökön kívül is léteznek a stratégiai menedzsmentnek olyan megközelítései és módszerei,
amelyek a közigazgatás számára hasznosak lehetnek. A stratégiai menedzsment szakirodalma és
gyakorlata rendkívül gazdag és folyamatosan fejlődik, e széles választékból ebbe a tananyagba a
leggyakrabban alkalmazott és már „bizonyított” módszerek kerültek. Ugyanakkor nem szeretnénk
azt sugallni, hogy kizárólag a bemutatott eszközök és módszertanok alkalmazhatók a magyar
közigazgatás intézményeiben. A tananyagnak továbbá nem célja meghatározni, hogy milyen
módszereket kell kötelezően alkalmazni a stratégiaalkotás egyes szakaszaiban, csupán
ajánlásokat tesz, amelyek közül az intézmények saját maguk számára a leginkább megfelelőt
választhatják.

2. A tankönyv felépítése

Az első tartalmi részben a stratégiai menedzsmenttel kapcsolatos alapfogalmakat, koncepciókat

tisztázzuk, és kitérünk a stratégiaalkotás közigazgatásbeli szerepére, speciális jellemzőire. Ezt
követően a stratégialkotás elfogadott szakaszolását alapul véve (a helyzetelemzéstől a stratégia
nyomonkövetéséig) bemutatjuk a közigazgatás intézményei számára releváns stratégiai
módszereket. Az alábbi ábra összefoglalóan mutatja a tananyagban részletesebben tárgyalt
eszközöket, módszereket az egyes stratégiaalkotási szakaszok mentén.

2
 1. ábra: Stratégiaalkotási módszerek, eszközök1 (Drótos et al, 2011 alapján)

A tananyagban különbséget teszünk kétféle módszertan között:

a. egyedi eszközök
A stratégiaalkotás egy-egy szakaszát jól támogató, speciális célokat szolgáló módszertanok,
amelyek önállóan vagy akár egy átfogó stratégiai módszertanhoz illeszkedve is alkalmazhatóak.
b. átfogó módszerek
A stratégiaalkotás több szakaszát vagy egész folyamatát komplexen támogatni képes koncepciók,
eszközrendszerek.

A bemutatásra kerülő stratégiai módszereket az alábbi struktúra mentén tárgyaljuk:

 Cél: az adott módszertant milyen céllal célszerű alkalmazni?
 Tartalom: milyen tartalmi elemei vannak a tárgyalt stratégiai módszereknek, és melyek
az alkalmazás főbb lépései?
 Alkalmazás: milyen feltételek szükségesek az eszköz alkalmazásához, illetve milyen
előnyei és korlátai vannak a tárgyalt módszertannak?

1Drótos Gy. – Csóti D. - Kaló R. – Kádár-Csoboth P. – Kováts G. – Porubcsánszki K. – Tarcsai A. (IFUA Horváth & Partners
munkatársai, 2011): Felsőoktatási stratégiai módszertani kézikönyv. Oktatáskutató és Fejlesztő Intézet, Budapest, 9.oldal
3
 II. Stratégiai menedzsment a közigazgatásban

A tankönyv ezen részében a stratégiai menedzsment koncepcióját járjuk körül: megismerkedünk

a stratégiaalkotás főbb fogalmaival, megközelítéseivel, e vezetési terület szerepével a
szervezetek irányításában, valamint kitérünk a közigazgatási intézmények speciális jellemzőire,
amelyeket mindenképp szem előtt kell tartanunk a stratégiai menedzsment eszközrendszerének
alkalmazása során.

1. A stratégiai menedzsment koncepciója és megközelítései

Minden szervezetet konkrét célok elérésére hoznak létre. Alapításkor sok minden eldől a
szervezeti célok tekintetében, például milyen feladatokat, milyen formában, hol kell elvégeznie
adott szervezetnek, ezek a működést meghatározó hosszú távú adottságot jelentenek az
intézmény és a vezetés számára. Egy közigazgatási intézmény esetében például az alapító
okirat tartalmazza – az azonosító adatokon túl – a szervezet főbb feladatait, alaptevékenységét,
jogi formáját. Azonban nem csupán az alapításkor, hanem azt követően is számos fontos kérdést
kell megfontolni. A tervezés, amely a vezetők egyik legfontosabb feladata a jövőre vonatkozó
tevékenységek átgondolását, a szervezeti célok meghatározását, és a célok
megvalósításához vezető út kijelölését jelenti.
A tervezési feladatok több időtávon is értelmezhetőek. A 2012-ben elfogadott
Kormányzati Stratégiai Irányítási Rendszer megkülönböztet hosszú távú (több mint 10 év),
középtávú (4–10 év) és rövid távú (1–4 év) tervezést. A tervezés különböző szintjei szoros
kapcsolatban állnak egymással, hiszen a hosszú távú célok jelentősen befolyásolják mind a
középtávú, mind a rövid távú tervek kialakítását.
Mielőtt a hosszú távra, azaz több évre előretekintő stratégiai tervezés, stratégiaalkotás
közigazgatásra jellemző specifikumait tárgyalnánk, érdemes röviden rögzíteni, hogy mit is értünk
ezen fogalmak alatt. A stratégia magába foglalja az intézmény hosszú távú céljainak
kitűzését, és e célok elérését segítő út leírását.2 A stratégia a stratégiaalkotás
folyamatában születik meg, ennek során a vezetők „meghatározzák a szervezet céljait és
a célok eléréséhez szükséges stratégiákat (utakat).” 3 A stratégiaalkotás szerepe kettős:
 A kialakított célok és stratégiák iránytűként szolgálnak a szervezet számára.
 A vezető ezen funkciója gyakorlása során felméri és mozgósítja azokat az erőforrásokat,
amelyek szükségek a stratégia megvalósításához.

2Balaton K. – Hortoványi L. – Incze E. – Laczkó M. – Szabó Zs.R. – Tari E. (2007): Stratégiai és üzleti tervezés. AULA
Kiadó, Budapest, 13. oldal
3 Anthony, R.N. – Govindarajan, V. (2009): Menedzsmentkontroll-rendszerek. Panem, Budapest, 9. oldal
4
A stratégiai menedzsment a stratégiaalkotásnál bővebb fogalom, „feltételezi a stratégia
kommunikációját és megvalósításának rendszeres visszamérését, sőt eltérés esetén a kiigazító
intézkedéseket is. Még általánosabban: stratégiai menedzsmentnek azt a vezetői gyakorlatot
tekinthetjük, amely biztosítja a szervezet stratégiai szemléletű működését a mindennapok
során.”4 A stratégia kialakítása az első, de nem az egyetlen komponense a stratégiai irányításnak,
ezt követnie kell a megvalósításnak és az értékelésnek. A stratégiai menedzsment tehát egy
olyan rendszerszemléletű, komplex megközelítésmód, amely „a stratégiai folyamatot a
stratégiaalkotás és a stratégiamegvalósítás integrált egységének tekinti”5.
A stratégiai menedzsment egy rendkívül dinamikusan fejlődő szakterület, amelynek eredetét a
szakirodalom az 1950-es évek elejére teszi6. A stratégiai szemléletű vezetés alapvetően az üzleti
szektor szervezeteiben terjedt el széles körűen, a közszektor intézményeiben az 1980-as évek
elején jelent meg elsőként az angolszász országokban 7.Bár a stratégiai menedzsment az elmúlt
évtizedekben népszerű eszközzé vált a közszektor (és ezen belül a közigazgatás) intézményeiben,
megítélését, értelmezhetőségét és alkalmazhatóságát sok vita kíséri mind a szakirodalomban,
mind a gyakrolatban.
A közszektorban a stratégiai menedzsmentnek alapvetően három megközelítése
létezik8:
 Racionális megközelítés: A racionális iskola szerint a stratégiaalkotás egy
szisztematikus és jól modellezhető folyamat, amely a környezet és a belső adottságok
részletes elemzésével indul, majd a stratégiai irányvonalak és célok megfogalmazásán
keresztül eljut a stratégiai akciók kialakításáig, megvalósításáig. Visszacsatolásra
jellemzően a folyamat végén kerül sor. A racionális megközelítés hangsúlyozza, hogy a
közszektor szervezeteivel szemben a politika és a jog oldaláról elvárásként csak az elérni
kívánt célállapotok jelennek meg, de az oda vezető út, a célok elérését szolgáló eszközök
(akciók) meghatározása az intézmények feladata, ezért kiemelt jelentősége van a
stratégiaalkotásnak a közszférában is.
 Alternatív megközelítés: Az alternatív iskola képviselői elvetik a racionális
stratégiaalkotás lehetőségét a közszektorban. E megközelítés szerint e szervezeti körben
nem lehetséges a stratégiák racionális kialakítása vagy megvalósítása. „A stratégia
egyfajta átevickélés, amelynek folyamatosan változó irányát a szervezet belső és külső
érintettjeinek egymásra hatása határozza meg, tehát nem feltétlenül a felsővezetés által
megfelelőnek tartott célok mentén halad a szervezet. Ez a megközelítés legfeljebb a
fokozatos, kis lépésekkel történő újítást tartja lehetségesnek, és a szervezeti működés
folytonosságát helyezi előtérbe.”9

4
Antal Zs. – Drótos Gy. – Kiss N. – Kováts G. – Révész É. – Varga-Polyák Cs. (2011): Közszolgálati szervezetek vezetése.
AULA Kiadó, Budapest. 24. oldal
5 Balaton K. – Hortoványi L. – Incze E. – Laczkó M. – Szabó Zs.R. – Tari E. (2011): Stratégiai menedzsment. AULA Kiadó,

Budapest, 19. oldal

6 Balaton, K. et al. (2007), i.m., 23. oldal

7 Williams, W. – Lewis, D (2008): Strategic management tools and public sector management. In: Public Management
Review, 10(5), 655. oldal
8 Antal Zs. (2011), i.m., 29. oldal
9 Drótos et al (2011), i.m., 11. oldal

5
  Intézményi (institucionalista) megközelítés: E megközelítés értelmében a
közszektorbeli stratégiaalkotás mint vezetési módszer szükségessége, módszerei és
tartalma kívülről meghatározott, független az adott szervezet tényleges igényeitől. Az
elkészült stratégia nem önálló és racionális cselekvés eredménye (ahogy a racionális
megközelítés tartja), de valójában nem is a heterogén érdekcsoportok hozzájárulásainak
kiszámíthatatlan és vállalhatatlan eredője (ahogy azt az alternatív iskola feltételezi).
Nagyon is kiszámítható, de nem a szervezeti történések, hanem sokkal inkább a
köztudatban vagy az ágazati gyakorlatban élő minták, prekoncepciók, jogszabályi vagy a
felügyeleti szervtől érkező elvárások vizsgálata alapján.

E tananyagban alapvetően a stratégiaalkotás racionális megközelítése mentén tárgyaljuk

az alkalmazható módszereket, eszközöket. Feltételezzük, hogy bizonyos korlátok mellett, de
van mozgástere a hazai közigazgatás intézményeinek a célok kitűzésében, és főként a célok
elérési módjának meghatározásában. A racionális döntéshozatalra épülő stratégiaalkotás is sokat
fejlődött az elmúlt évtizedekben. A kezdeti merev, hosszúra nyúlt, komoly erőforrásokat lekötő,
formalizált tervezési eljárásokat, és az ezek eredményeképp született nagyon részletesen
kidolgozott stratégiai terveket felváltották a rugalmas, több visszacsatolást tartalmazó
10
stratégiaalkotási folyamatok .
A szakirodalom a stratégiaalkotási folyamatban az alábbi szakaszokat különíti el egymástól:

2. ábra: Stratégiaalkotás racionális modellje11 (Balaton et al, 2007 alapján)

10 Balaton et al. (2011), i.m., 63-65. oldal

11 Balaton et al. (2007), i.m., 17. oldal
6
A stratégiaalkotás alapos helyzetelemzéssel kezdődik, amely magába foglalja a külső
környezet és a belső adottságok szisztematikus vizsgálatát. A külső környezet elemzésével
előrevetíthető a szervezet mozgástere, míg a belső intézményi elemzések segítségével
feltárhatóak a szervezeti működés erősségei és problémái. A stratégiai irányok és célok
kijelölése a stratégiaalkotás második szakaszában történik. Ennek keretében – a
helyzetértékelés megállapításaira alapozva – megtörténik az intézmény jövőbeli fejlődési
irányainak és célkitűzéseinek meghatározása. Ekkor kerül kialakításra a szervezet küldetése és
jövőképe, a vezetés stratégiai opciókat azonosít, majd meghatározzák a stratégiai célokat és a
közöttük levő kapcsolatokat.
A folyamat következő lépése a stratégia lebontása. Eddig a pontig szervezeti szintű
stratégiaalkotás zajlik a felsővezetés aktív részvételével, innentől kezdődően a felsővezetéstől
távolabb levő szervezeti tagok is részeseivé válnak a stratégiaalkotásnak, hogy pontosan
megértsék és az alakuló stratégiának megfelelően cselekedjenek. Ebben a szakaszban – többek
között – stratégiai akciók kerülnek megfogalmazásra, illetve résztstratégiákat alakítanak ki a
fontosabb szervezeti területekre. Ekkor már felelősöket és erőforrásokat is rendelnek az egyes
feladatokhoz. A stratégia nyomon követése a stratégia megvalósításának rendszeres
monitoringját jelenti. Jellemzően beszámolás, riportok formájában valósul meg 12. A
stratégiaalkotás minden egyes szakaszában számos modell és eszköz segíti a tervezők munkáját.
Nem egyszerű feladat eligazodni a lehetséges stratégiaalkotási módszerek között, ráadásul ezek
sok esetben átfednek egymással, vagy épp nem jól illeszkednek egymáshoz. A tananyag
következő részében az egyes szakaszokban jól alkalmazható stratégiaalkotási módszereket
tekintjük át.

Kérdések
Hogyan definiálná a stratégiai menedzsment fogalmát?
Mi a stratégiaalkotás szerepe?
Milyen megközelítései vannak a stratégiai menedzsmentnek a közszektorban?
Milyen szakaszokra bontható a stratégiaalkotási folyamat?

2.A stratégiai menedzsment szerepe a közigazgatási szervezetekben

Bár a stratégia szó a közszektorból ered (a hadviselésben és az államvezetés szintjén

értelmezték), sokáig a közigazgatás figyelmen kívül hagyta ezt a fogalomkört. A stratégiai
menedzsment megközelítései és módszerei az üzleti szektor szervezeteiben alakultak ki a 2.
világháborút követően, és az 1980-as évek elejétől kezdték el közszektorbeli szervezetek is
alkalmazni ezt a vezetési megközelítést.

12 Drótos et al (2011), i.m., 8-9. oldal

7
Az üzleti szervezetek más célok mentén, a közszektortól eltérő környezetben működnek, ezért
felmerül a kérdés, hogy miképp alkalmazható a stratégiai menedzsment koncepciója a
közigazgatásban. Melyek azok a jellegzetességek, amelyeket figyelembe kell venni a
stratégiaalkotás és a stratégia megvalósítása során a közigazgatás intézményeiben?
Közigazgatási szervezeteket meghatározott társadalmi igények kielégítésére, többnyire
jogszabályokban rögzített feladatok elvégzésére hoznak létre, ezért felmerülhet a kérdés, hogy
miért is van egyáltalán szükség esetükben célok kijelölésére és stratégiaalkotásra. A
jogi szabályozás (pl. alapító okirat) azonban csak a főbb célokat rögzíti, az elérésük módját
viszont nem. Ráadásul e dokumentumok nyelvezete nem felel meg annak az elvárásnak, hogy a
stratégia legyen inspiráló és közérthető.
Gyakori ellenérvek a stratégiaalkotással szemben, hogy a közigazgatási intézmények
környezete kiszámíthatatlanul és gyorsan változik, a tulajdonosi és vevői (fogyasztói,
ügyféloldali) elvárások pedig nehezen azonosíthatók, ezek pedig ellehetetlenítik a tudatos
tervezést. Ezek valójában nem ellenérvek, hanem a stratégiaalkotás szükségessége melletti
érvek. Hiszen ha egy intézménynek nincsen stratégiája, azaz hosszú távú elképzelése a
jövőbeli lehetőségekről, akkor felkészületlenül éri minden változás, nem tud ezekre
időben reagálni. A nehezen kiszámítható környezeti változások ugyan valóban megnehezítik a
jövő pontos előrejelzését, de a stratégiaalkotás nem csupán a jövő minél pontosabb
modellezéséről szól. A stratégiaalkotás folyamatában „a vezetőknek végig kell gondolniuk, hogy
mik azok az erősségeik, különleges szervezeti képességeik, amelyekre építve változékony,
egészen eltérő kimenetelű kontextusokban is stabilizálni, vagy akár erősíteni tudják
13
pozíciójukat” .
Míg az üzleti, profitorientált szervezetek sikerességét alapvetően két érintetti csoport, a
tulajdonosok és a vevők véleménye határozza meg, addig a közigazgatásban éppen ezen
érintettek elvárásainak azonosítása ütközik komoly nehézségekbe. A közigazgatási
intézmények tulajdonosa (fenntartója) az állam vagy valamelyik önkormányzat (illetve
áttételesen az állampolgárok). Erre a tulajdonosi körre jellemző, hogy nem nyilvánítja ki
egyértelműen a tulajdonosi elvárásait, illetve egymásnak akár ellentmondó elvárásokat
fogalmaz meg az adott intézmény felé14. A stratégiaalkotás során a vezetők azonban a
tulajdonos explicit elvárásainak hiányában is képesek tapasztalataik és egyéb információk alapján
megfogalmazni a tulajdonosok lehetséges preferenciáit, elvárásait. Sőt, „szerencsés esetben arra
is adódik lehetőség, hogy az elvárások rendszerét, az azok közötti hatásokat és ellenhatásokat
részleteiben át lehet beszélni a tulajdonossal, vagy annak képviselőjével, ezáltal tudatosítva
benne az elvárások komplex, és együttesen nem mindig teljesíthető rendszerét” 15.
Az üzleti szervezetekben a vevők a megrendelői, finanszírozói, igénybevevői és haszonélvezői is
szervezet termékeinek és szolgáltatásainak. A közigazgatásban ezek a vevői szerepek
jellemzően elkülönülnek egymástól: az intézmények finanszírozása túlnyomórészt az

13 Bodnár V. – Papik K. (2013): Az intézményi stratégiát megalapozó elemzések - mit lehet, mit érdemes használni az
egészségügyben?, in: Informatika és Menedzsment az Egészségügyben (IME), XII. évfolyam, 1. szám, 6. oldal
14 Ring, P.S.- Perry, J.L. (1985): Strategic management in public and private organizations: Implications of distinctive
contexts and constraints. In: Academy of Management Review, Vol. 10., No. 2., 278.oldal
15 Bodnár-Papik, 2013. i.m., 6.oldal
8
államháztartás rendszerében adóbevételekből valósul meg, a szolgáltatások
igénybevevői (ügyfelei) számára ezért a közigazgatás szolgáltatásai kvázi ingyen vagy
„piaci” ár alatt hozzáférhetőek. A vevő megnevezést éppen ezért nem is nagyon használjuk a
közigazgatás esetében, helyette az ügyfél, fogyasztó, esetleg állampolgár használatos.
A stratégiai menedzsment domináns részterülete a versenystratégiák kialakítása, hiszen az üzleti
szervezetek általában versenyhelyzetben működnek, fontos céljuk lehet a minél nagyobb piaci
részesedés megszerzése a versenytársak rovására. A piaci verseny fogalma a közigazgatás
esetében nem a klasszikus értelemben jelenik meg (azaz nem jellemző a vevőkért folytatott
verseny), hiszen a közigazgatás intézményei a legtöbb esetben monopolhelyzetben
vannak, azaz az ügyfeleknek nincs lehetősége választani a szervezetek között (pl. egy
adóhatóság van). A versenyt emellett visszafogja a szolgáltatásoknak a haszonélvező számára
(kvázi) ingyenes jellege, illetve a földrajzi korlátok (közigazgatási határok). Emiatt a
közigazgatásban a versenykörnyezet elemzése és a versenystratégiák kialakítása lényegesen
kisebb jelentősséggel bír, mint az üzleti szervezetek esetében. Néhány esetben ugyanakkor –
korlátozottan – értelmezhető a vevőkért folyatott verseny a közigazgatásban is: a települési
önkormányzatok egymás versenytársai például a vállalkozások betelepülése tekintetében, és az
önkormányzatoknak számos eszköze van arra, hogy vállalkozásbarát környezetet alakítsanak ki.
Ezzel együtt az ügyfelekért folytatott piaci verseny nem jellemző a közigazgatásban, de más
területeken jelen van a versengés az intézmények között: több erőforrásért, nagyobb befolyásért
versengenek egymással a közigazgatás szervezetei.
Az autonómia tekintetében is nagy különbségek vannak az üzleti szektor szervezetei és a
közigazgatás intézményei között. A közigazgatás intézményei egy vertikális (felettes és
irányított szervek) és egy horizontális intézményrendszerbe beágyazottan működnek,
és ezeknek a kapcsolatoknak nagy hatása van a stratégiaalkotás folyamatára is, hiszen az adott
szervezet célrendszere és mozgástere szempontjából nagy jelentőséggel bírnak.

A stratégiaalkotás Üzleti szektor Közigazgatás

szempontjából
fontos jellemzők

Tulajdonos / A tulajdonosok általában világos A fenntartó / felettes szerv elvárásai

fenntartó elvárásokkal, preferenciákkal sokszor nem egyértelműek, akár
elvárásai rendelkeznek egymásnak ellentmondóak
Vevői szerepek A vevő finanszírozó, megrendelő, A finanszírozó (állam vagy
haszonélvező és a termék / önkormányzat) és a szolgáltatás
szolgáltatás igénybevevője is igénybevevője (ügyfél, fogyasztó)
egyúttal jellemzően elkülönül egymástól
Verseny Piaci verseny a vevőkért Piaci verseny nem jellemző, helyette
erőforrásokért, nagyobb befolyásért
versengenek az intézmények
egymással
9
Szervezeti Jelentős szervezeti függetlenség Erős vertikális és horizontális
autonómia (irányítási szempontból) függések (felettes és irányított
szervek, társszervek, stb)
1. Táblázat: A közigazgatás speciális jellemzői a stratégiai menedzsment szempontjából

Kérdések
Melyek a főbb érvek a stratégiaalkotás szükségessége mellett a közigazgatásban?
Melyek a főbb érvek a stratégiaalkotás szükségessége ellen a közigazgatásban?
Melyek a főbb jellemzői a közigazgatásnak a stratégiaalkotás szempontjából?
Milyen vevői szerepek léteznek, és ezek miként jelennek meg a közszektorban?

10
 III. A stratégiaalkotás módszertana

A következő fejezetekben a stratégiaalkotási folyamat különböző szakaszaiban alkalmazható

stratégiai módszereket és eszközöket mutatjuk be.

1. Helyzetelemzés

A stratégiaalkotás alapos helyzetelemzéssel kezdődik, amely a külső környezet és a szervezeti

adottságok áttekintését jelenti. Ennek során feltárhatók az intézményi működés esetleges
problémái, és a vezetés jövőre vontakozó elképzelései. A külső környezet szisztematikus
elemzése hozzájárul a szervezet mozgásterének feltérképezéséhez, amelynek a stratégiai irányok
kijelölésénél van nagy jelentősége.
A környezetelemzés több szinten értelmezhető. A szervezet számára releváns
makrokörnyezeti tényezők kijelölése és alakulásuk előrejelzése mellett fontos a szűkebb
(ágazati, területi) környezet feltérképezése is. A makrokörnyezetet azok a tágabb hazai és
nemzetközi környezeti szegmensek jelentik, amelyek meghatározzák az adott intézmény
mozgásterét. Ide tartoznak például a makrogazdasági és demográfiai trendek, a technológia
fejlődése, ökológiai tendenciák, politikai kilátások, stb. A szűkebb környezet egy közigazgatási
intézmény esetében az ágazatot (pl. egészségügy, belügy) vagy azt a földrajzi környezetet (pl.
település, megye) jelenti, ahol működik. A külső fókusz mellett az intézményi működés belső
elemzése fontos része a helyzetelemzési szakasznak.

3. ábra: A stratégiai helyzetelemzés szintjei

11
A stratégiaalkotást megalapozó helyzetelemzést számos eszköz támogatja. Ezen eszközök
általában vagy a külső vagy a belső (szervezeti) elemzést segítik, de van néhány olyan eszköz is,
amely mindkét szempontot együtt tudja kezelni (érintett elemzés és SWOT analízis).
Az alábbi ábrán foglaltuk össze az ebben a tananyagban bemutatásra kerülő, a helyzetelemzést
segítő stratégiai eszközöket.

4. ábra: A helyzetelemzés módszerei

a. PESTEL elemzés

Makrokörnyezeti tényezők feltérképezését támogató népszerű elemzési eszköz, amely hat

különböző csoportba gyűjti a makrokörnyezet elemeit16. A módszer elnevezése a vizsgált hat
tényező angol kezdőbetűi adják: politikai (political), gazdasági (economic), társadalmi-
kulturális (social), technológiai (technological), természeti (environmental) és jogi
(legislative) faktorok.

Cél
A PESTEL elemzés célja a fenti makrokörnyezeti tényezők értékelése a stratégiai irányok
megalapozott kijelölése érdekében. A makrokörnyezet olyan befolyásolhatatlan keretfeltételt

16 Balaton et al. (2007), i.m., 40.oldal

12
jelent a szervezet számára, amelyhez alkalmazkodnia kell, ezért nagyon fontos ezen tényezők
alakulását figyelembe venni a stratégiai döntések meghozatalakor.
Ez a módszer keretbe foglalja az intézmény szempontjából legfontosabb
makrokörnyezeti faktorokat. Ugyanakkor nem elegendő az egyes dimenziók mentén
összegyűjteni és felsorolni az egyes tényezőket. Fontos a szervezetre ható hosszú távú
tendenciák felkutatása, azonosítása és értékelése abból a szempontból, hogy mely
változások pozitívak és melyek negatívak az intézmény szempontjából.

Tartalom
A PESTEL elemzés hat pillérének releváns tényezői intézménytől és a készítés időpontjától
függően dinamikusan változhatnak. Ennek okán az alábbiakban összegyűjtött makrokörnyezeti
faktorok csak iránymutató jelleggel szerepelnek.

Politikai tényezők Gazdasági tényezők Társadalmi-kulturális

tényezők
Politikai környezet Gazdasági növekedés Demográfiai folyamatok
stabilitása Munkaerőpiaci trendek Képzettségi szint
Korrupció szintje Finanszírozási környezet Egészségtudatosság
Ágazati szabályozás Monetáris és fiskális politika Társadalmi mobilitás
Érdekérvényesítés Pályázati lehetőségek Munka, karrier, család, nyugdíj
környezete … iránti attítűdök
Adatvédelem Kisebbségek
… …
Technológiai tényezők Természeti tényezők Jogi tényezők
Infrastruktúra állapota Időjárás Foglalkoztatással kapcsolatos
(épített/eszköz/IT) Környezetvédelmi szabályozás szabályozás
Internet-penetráció Újrahasznosítással, energia- Diszkriminációs előírások
mértéke fogyasztással kapcsolatos Fogyasztóvédelmi szabályozás
Legújabb technológiák trendek Ágazati szabályozás
elérhetősége A „zöld” működéssel szembeni …
Várható fejlesztési irányok attítűdök
Fejlesztési támogatások …
…
2. Táblázat: PESTEL elemzés

Alkalmazás

13
A PESTEL elemzést a stratégiaalkotás kezdeti szakaszában érdemes alkalmazni, segít feltárni,
hogy mely makrokörnyezeti tényezők hatnak az intézményre. Az elemzés a következő lépések
segítségével végezhető el17:
 A releváns szabályozási környezet elemzése: a közigazgatás intézményeinek egy része
jogszabályalkotói hatáskörrel is rendelkezik, ezért ezen intézmények számára a
szabályozási környezet bizonyos elemei közvetlenül befolyásolhatóak. Az elemzés során
külön kell választani a külső adottságként megjelenő, a működés feltételrendszerét
meghatározó jogszabályokat azoktól, amelyekre az adott intézménynek hatása van.
 A külső politikai környezet releváns tényezőinek azonosítása, elemzése, értékelése. Itt a
szakpolitika alakulásának, illetve a politika nemzetközi dimenzióinak értékelése történik.
 A meghatározó gazdasági faktorok azonosítása és elemzése. A nemzetgazdaság
növekedési üteme a közigazgatás mozgástere szempontjából fontos jelentőséggel bír,
illetve a közigazgatási intézmények finanszírozási gyakorlatának áttekintése, értékelése
tartozhat ezen dimenzióhoz.
 A társadalmi-kulturális környezet vizsgálata és elemzése. A demográfiai folyamatok
megismerése, a társadalom képzettsége, egészségtudatossága számos közigazgatási
intézmény számára fontos információkkal szolgálhat. Természetesen ezen kívül egyéb
társadalmi-kulturális tényezők is fontosak lehetnek egy-egy közigazgatási szervezet
szempontjából.
 A technológiai környezet vizsgálata és elemzése. Ez a dimenzió elsősorban az
alaptevékenységek ellátásához szükséges technológiai-infrastrukturális feltételek
elemzését jelenti.
 A közigazgatás szempontjából lényeges természeti faktorok azonosítása. Elsősorban a
„zöld” működéssel (pl. energiatudatosság, újrahasznosítás) kapcsolatos elvárások,
jogszabályok és attítűdök elemzését jelenti ez a lépés.
A PESTEL elemzés a makrokörnyezeti tényezőket strukturált módon rendszerezi a stratégiai
irányokhoz szükséges átfogó kép kialakítása érdekében. A módszer segíthet annak
feltérképezésében, hogy mely tényezőkre lehet hatása az intézménynek és melyek azok,
amelyeket külső adottságként kell kezelnie, illetve figyelembe vennie a stratégiaalkotás során.
A PESTEL elemzés dimenziói szükség esetén bővíthetők vagy akár szűkíthetők. A PEST elemzés
például négy dimenzió mentén elemzi a makrokörnyezetet (politikai, gazdasági, társadalmi-
kulturális és technológiai faktorok), míg a STEEPLED elemzés a PESTEL elemzést bővíti ki az
etnikai és a demográfiai dimenziókkal.18

b. Trendelemzés

17 Drótos et al (2011), i.m., 21.oldal

18 http://www.strategicmanagementinsight.com/tools/pest-pestel-analysis.html
14
A trendelemzést szintén a stratégiaalkotás helyzetértékelési szakaszában ajánlott használni,
múltbeli adatok és a jövőre vonatkozó információk segítségével stratégiai irányok azonosíthatók,
illetve következtetéseket vonhatunk le a jövő alakulására vonatkozóan.

Cél
A trendelemzés célja a kritikus, negatív trendek azonosítása és fókuszba állítása, a pozitív, jó
irányba mutató trendek tudatosítása, valamint a jövőre vonatkozó megállapítások, várakozások
áttekintése. A trendelemzés a helyzetelemzés minden szintjén alkalmazható: mind a
makrotényezők és a szűkebb környezet vizsgálatánál, mind a belső intézményi működés
áttekintésénél jól használható eszköz.19

Tartalom
A trendelemzés a helyzetelemzés más eszközeivel (pl. PESTEL) kombinálva rendkívül jól
alkalmazható. Néhány példa a trendelemzés használatára:
 Makrogazdasági trendek: a PESTEL elemzés gazdasági dimenziójában, illetve az intézmény
pénzügyi tervezéséhez alkalmazható.
 Demográfiai trendek vizsgálata: a PESTEL társadalmi-kulturális dimenziójában, illetve a
kereslet elemzéséhez, valamint a humán erőforrás stratégia kialakításához használatos.
 Technológiai fejlődési trendek azonosítása: a K+F stratégia kialakításához szolgálhat
inputként, illetve a PESTEL elemzés technológiai dimenziójának értelmezését segíti.
 Munkaerőpiaci trendek elemzése: PESTEL gazdasági dimenziójában, illetve a humán
erőforrás stratégia kialakításához hasznos segítség.
A trendelemzés az alábbi lépésekkel végezhető el:
1. A múltra vonatkozó adatok és tények, valamint a jövőre vonatkozó információk
összegyűjtése: az intézmény belső adatbázisaiból, illetve külső, nyilvános, megbízható
adatforrásokból. A jövőre vonatkozó információk összegyűjtésénél kritikus a hiteles forrás
megválasztása.
2. Trendek, mintázatok azonosítása: kvantitatív historikus adatok elemzésére számos
statisztikai eszköz alkalmas (pl. regresszióanalízis). Trendek illesztésével előrejelzések is
készíthetők. A kvalitatív adatok alapján azonosított trendek ugyan statisztikailag nehezen
alátámaszthatóak, viszont komplex, sok tényezőt figyelembe vevő előrejelzések jól
használhatók a stratégiaalkotás későbbi szakaszaiban.
3. Következtetések levonása: fontos szem előtt tartani, hogy a következtetések levonása
során több tényező és trend együttes hatását, valamint az intézményi sajátosságokat is
figyelembe kell venni, ellenkező esetben félrevezető következtetésekre juthat az elemző 20.

Az alábbi diagram példát mutat előrejelzésre demográfiai adatok felhasználásával: az időskorú

népesség súlyának nagyarányú növekedését jelzi a következő évtizedekben (24%-ról 50%-ra).

19 Drótos et al. (2011), i.m., 26. oldal

20 Drótos et al. (2011), i.m., 27-28. oldal
15
Az ilyen jellegű előrejelzések hasznosak lehetnek például számos szociális szolgáltatás (többek
között idősellátás) átalakításának, fejlesztésének megalapozásához, vagy akár az egészségügyi
és a nyugdíjrendszer előtt álló kihívások azonosításához.

Népesség száma nemek és korcsoportok szerinti bontásban 2000-ben és 2050-ben, a teljes népesség százalékában

2000-ben 2050-ben

M a gya r or szá g
Férfiak Nők
85+
80 - 84
75 - 79
70 - 74
65 - 69
60 - 64
55 - 59
50 - 54
45 - 49
40 - 44
35 - 39
30 - 34
25 - 29
20 - 24
15 - 19
10 - 14
5-9
0-4
,10 ,8 ,6 ,4 ,2 ,0 ,0 ,2 ,4 ,6 ,8 ,10

2000: 10,2 Teljes népesség (millió fő) 2050: 8,7

2000: 24 Időskorúak aránya (65 év felettiek a 20-64 éves népesség %-ában) 2050: 50

5. ábra: Magyarország népessége nemek és korcsoportok szerinti bontásban 2000-ben és

2050-ben, forrás: OECD (2007)21

Alkalmazás
A trendelemzés nagy előnye, hogy a stratégiaalkotás szemléletével megegyezően jövőbe tekintő.
Továbbá jól kombinálható a helyzetértékelés más stratégiai módszereivel. A kvalitatív trendek
azonosítása nagyon időigényes lehet. Továbbá a trendek mögött meghúzódhatnak olyan
tényezők, amelyek ismerete nélkül az értelmezés nehézkes. A vizsgált területek alapos ismerete
nélkül kockázatos csak a számok alapján követeztetéseket levonni.

c. Vevői igények feltérképezése

A közigazgatás intézményei esetében – miként azt a II. rész 3. fejezetében tárgyaltuk – a vevői
szerepek jellemzően elkülönülnek egymástól, a szolgáltatás megrendelője, igénybevevője,
haszonélvezője és finanszírozója többnyire különböző érintetteket jelent. Ez nem jelenti azt, hogy
a közigazgatás számára ne lenne ugyanolyan fontos a vevők (ügyfelek, fogyasztók,
állampolgárok) igényeinek pontos ismerete, mint az üzleti szervezetek számára, sőt! A
közigazgatás (és tágabban a közszféra) közösségi igények kielégítése érdekében jött létre,
túlnyomórészt közösségi forrásokból finanszírozott, ezért ha nem is közvetlenül, de közvetetten

21OECD (2007): OECD Demographic and Labour Force database, used in OECD(2007), Society at a Glance: OECD
Social Indicators 2006, Letöltés: www.oecd.org/els/social/indicators/
16
az állampolgárok befizetéseiből (adókból, járulékokból) fedezi működésének költségeit. Rendkívül
fontos tehát, hogy ügyfélorientáltan működjenek a közszféra intézményei (is), és pontos képük
legyen arról, hogy a szolgáltatásaik megrendelői, igénybevevői és finanszírozói milyen
elvárásokat támasztanak az adott intézménnyel szemben.

Cél
A vevői (ügyféloldali) igények feltérképezése a szűkebb környezet elemzésének egyik stratégiai
eszköze. A közigazgatás intézményei számára kiemelt jelentőségű, hogy tisztában legyenek
ügyfeleik (állampolgárok, fogyasztók) pontos igényeivel, elvárásaival, melyek ismerete hozzájárul
az intézmény tevékenységeinek és szolgáltatásainak ügyfélorientált fejlesztéséhez.

Tartalom
A vevői igények feltérképezése jellemzően piackutatás keretében, azon belül pedig kérdőíves
felméréssel történik22. A vevők (ügyfelek) lehetnek természetes vagy nem természetes
személyek is. Pl. az adóhatóság ügyfelei között magánszemélyek és jogi személyek
(vállalkozások, nonprofit szervezetek, stb) is megtalálhatóak.
A vevői igények felmérése a következő lépések segítségével végezhető el:
 Vevői kör kijelölése: az intézménynek elsőként ki kell jelölnie azokat a vevőket, akiknek
a körében a felmérést el szeretné végezni. Különböző tevékenységek esetében más-más
vevői kör azonosítható. Például az okmányirodák által nyújtott szolgáltatások egyes fajtái
más-más ügyfélkörnek szólnak (pl. mozgáskorlátozottak parkolási igazolványának
intézése, vagy egyéni vállalkozókkal kapcsolatos ügyek). Nem csak az intézmény
tevékenységei mentén beszélhetünk különböző vevőkről, de külön kell választani az egyes
vevői szerepeket is, azaz végig kell gondolni a megrendelő, igénybevevő, haszonélvező és
finanszírozó érintettek igényeit. A közigazgatási intézmények esetében a finanszírozó
általában az állam, illetve díjköteles szolgáltatások esetében részben az ügyfél. Az egyes
szolgáltatások megrendelője szintén lehet az állam vagy az ügyfél.
 Felmérések elkészítése: leggyakrabban kérdőíves felmérés keretében térképezik fel az
igényeket, de léteznek más módszerek is (interjú, fókuszcsoportos beszélgetés, stb). A
lekérdezéskor érdemes arra törekedni, hogy olyan kérdőívet állítsanak össze az
intézmények, amelyek minél többféle igényt képesek kezelni, valamint az egyes igények
fontosságát is tudják tesztelni, ezáltal különbség tehető a kevésbé lényeges és a kritikus
igények között. Fontos szempont továbbá, hogy a válaszadók motiváltak legyenek, azaz
komolyan vegyék a felmérést és őszinte válaszokat adjanak. Érdemes könnyen
kiértékelhető és gyorsan kitölthető kérdőíveket összeállítani, amelyeket lehetőleg anonim
módon tudnak kitölteni a válaszadók. Az igények felmérését néhány évente érdemes
elvégezni, ezáltal időben egymással összehasonlítható adatok is rendelkezésére állnak az
intézménynek.

22 Drótos et al. (2011), i.m. 41. oldal

17
  Vevői igények értékelése: a felmérések kiértékelésével az intézmény képet kap arról,
melyek azok a vevői igények, amelyek alapkritériumnak (teljesítendő minimumnak)
tekinthetőek az adott szolgáltatás esetében, valamint melyek azok az igények, amely a
szolgáltatás alapszintű nyújtásán felüli elvárásokat jelentik.
 Igények összevetése a jelenlegi működési gyakorlattal, a stratégiai fontosságú
területek azonosítása. Meg kell vizsgálni, hogy az intézmény milyen mértékben képes
az azonosított igényeket teljesíteni. Lehetnek olyan kritikus területek, amelyeket az
intézmény nem kezelt eddig megfelelően. A stratégiai célok és akciók meghatározásakor
ezeket a területeket szem előtt kell tartani.

Alkalmazás
„A vevői igények felmérését érdemes szétválasztani a vevői elégedettség felmérésektől.
Míg az előbbi fókuszában az igények kutatása és elemzése áll, addig a vevői elégedettség
felmérések arra keresik a választ, hogy mennyiben képes az intézmény kiszolgálni a vevői
igényeket. Míg a vevői igények felmérése a megfelelési pontokat keresi, addig az elégedettség
felmérés a megfelelés sikerességét méri.”23
A vevői igények feltérképezése, illetve ezen igények figyelembevétele a stratégiaalkotás
folyamatában javítja az intézmény ügyfélorientáltságát, valamint a szolgáltatói
szemléletet erősíti. A módszer hátránya erőforrásigényessége. A kérdőíves felmérések
megtervezése és lebonyolítása idő- és pénzigényes lehet.

d. Ágazati értéklánc és intézményi folyamatmodell

A közigazgatási szervezeteket fontos a működési folyamataik oldaláról is megvizsgálni, mivel a

szervezetekben a tevékenységek nem elkülönülten valósulnak meg és teremtenek értéket, hanem
jellemzően egymással összekapcsolódva. A szolgáltatásokat igénybe vevők, a közigazgatási
eljárások alanyai, illetőleg például a partnerszervek valójában a tevékenységek láncolatának
összesített eredményével szembesülnek, nem egy-egy szakterületi munkatárs egyedi
munkavégzését, hanem a teljes folyamat átfutási idejét vagy minőségét érzékelik és értékelik. S
hasonlóan a közigazgatási szervezet vezetői vagy a szervezet felett felügyeletet gyakorló szerv
irányítói számára is a tevékenységláncolatok, a közigazgatási szervezetek működési
folyamatainak megfelelő megszervezése lehet a kulcs a minőségi, gyors, szabályszerű és
hatékony működéshez.
Folyamat: szervezeti tevékenységek hosszabb, összefüggő, egymással összekapcsolódó
láncolata. Az egyes tevékenységek során inputok, erőforrások felhasználásával (melyek lehetnek
más, korábbi tevékenységek eredményei, outputjai) eredményt, outputot állítunk elő (mely

23 Drótos et al (2011), i.m., 41. oldal

18
hozzájárulhat, inputként szolgálhat a lépéssorozatban következő, további tevékenységek
24
elvégzéséhez).
Az értéklánc modell szerint a szervezet alap- vagy más néven elsődleges – tevékenységei
(pl. közszolgáltatások szervezése, nyújtása, hatósági tevékenységek) láncszerűen kapcsolódnak
egymáshoz, folyamatokat alkotnak. Az alaptevékenységek sikeres megvalósítását pedig az ún.
támogató tevékenységek segítik (pl. infrastruktúra, emberi erőforrás menedzsment,
beszerzés). Mindezen tevékenységek működtetését abból a szempontból kell értékelni – s
szükség esetén átalakítani –, hogy mennyiben járulnak hozzá a vevői (fogyasztói,
ügyféloldali) igények kielégítéséhez.
Az alábbi ábrán az értéklánc modell közszektorra adaptált formája látható.

6. ábra: Értéklánc a közszektorban25

Cél
Az értéklánc vizsgálat célja, hogy az intézmény feltérképezze saját ágazatán belül a vevők
számára értékteremtő tevékenységek láncolatát, és ezek elemzésével határozza meg, hogy
mely területeken kíván fejleszteni, aktív szerepet vállalni, és mely területekre nem kíván
hangsúlyt helyezni. Az értéklánc különböző pontjainak értékelésével és a teljes ágazati kép
elemzésével a stratégiai irányok kijelöléséhez nyújt segítséget ez a helyzetelemző módszer.26
Az értéklánc meghatározására és elemzésére olyan esetekben van szükség, amikor az intézmény
a teljes működését át kívánja tekinteni és rendszerbe foglalva akar stratégiai döntéseket
előkészíteni. Ajánlott például intézményalapításkor, intézmények jelentős strukturális
átalakításakor, vagy intézmények összevonásakor alkalmazni.

Tartalom

24 Dobák Miklós – Antal Zsuzsanna (2010): Vezetés és szervezés. AULA Kiadó, Budapest. 288. oldal
25 Bovaird, Tony – Löffler, Elke (szerk., 2003): Public management and governance. Routledge, London. 59. oldal
26 Drótos et al. (2011), i.m., 48. oldal

19
Az ágazati értéklánc és intézményi folyamatmodell elemzésének fő lépései az alábbiak27:
1. Ágazati értéklánc és az intézményi folyamatmodell meghatározása. Az ágazati
értéklánc modell azokat az intézményi folyamatokat ábrázolja, amelyek értéket
teremtenek a vevők számára. Ágazati folyamatmodell hiányában az intézménynek a saját
folyamatmodelljét kell kialakítania folyamatainak feltérképezésével (ld. példaként egy
kórházi folyamatmodellt bemutató 7. ábrát). A folyamatmodellezésnek kiterjedt eszköztára
és informatikai támogatottsága van.
2. Meglévő folyamatok elemzése. A feltérképezett intézményi folyamatok számos
szempont szerint elemezhetőek. Az értéklánc modellek egyik legfontosabb elemzési
szempontja a vevők (ügyfelek, állampolgárok) számára történő értékteremtés. Az
intézmények ez alapján azokra az alapfolyamatokra és azok megvalósítását lehetővé tevő
támogató folyamatokra kell fókuszálniuk, amelyek értéket teremtenek, és azokat
összevetni a vevők elvárásaival. Fontos továbbá a folyamatok kapcsolódásait is
megvizsgálni, felderíteni az esetleges diszfunkciókat, azonosítani a veszteségforrásokat (pl
a túl hosszú átfutási idők okait).
3. Folyamatok minősítése, döntés az esetleges beavatkozásokról. Az értékteremtés
logikáját követve egy intézmény akkor jár el racionálisan, ha az alapfolyamatait és az
azokat közvetlenül segítő támogató folyamatait fejleszti. Azon folyamatok esetében,
amelyek nem alapvető fontosságúak a vevői értékteremtés szempontjából (pl. intézmény
berendezéseinek karbantartása), és vannak szereplők, akik az adott intézménynél
olcsóbban, jobb minőségben képesek elvégezni ezt a tevékenységet, érdemes
végiggondolni a kiszervezés lehetőségét. A folyamatok és erőforrások újraszervezésével a
kritikus folyamatokra több erőforrást lehet képes összepontosítani az intézmény.

Az alábbi ábra egy kórházi folyamatmodell mintát mutat be. A folyamatok között találunk
irányítási folyamatokat (stratégiaalkotás, minőségirányítás stb), alapfolyamatokat (diagnosztika,
gyógyítás), szakmai támogató folyamatokat (betegadminisztráció), egyéb támogató folyamatokat
(számvitel, beszerzés, IT), és szervezeten átívelő folyamatokat. Ez utóbbiakban kifejezetten nagy
jelentősége van a közigazgatási szervezetek körében (gondoljunk például jogszabályok
előkészítéséhez kapcsolódó egyeztetési folyamatokra).

27 Drótos et al (2011), i.m., 48-50.oldal

20
 7. ábra: Kórházi folyamatmodell minta

Alkalmazás
Az intézményi folyamatok részletes feltérképezés és elemzése meglehetősen időigényes feladat,
akár több hónapot is igénybe vehet. Éppen ezért ez a stratégiai helyzetelemző módszer akkor
nagyon hasznos, ha a szervezetet érintő nagyobb változtatást (pl. jelentős átszervezést,
intézmény-összevonást) alapoz meg.
A módszer korlátjának tekinthető, hogy egy közigazgatási intézmény kevésbé tud rugalmasan
mozogni és dönteni tevékenységek felvételéről vagy éppen elhagyásáról. A vevői értékteremtés
értelmezése sem egyértelmű ebben a szervezeti körben, éppen ezért nagyon fontos a
folyamatszervezéssel együtt, vagy azt megelőzően a vevői igények feltérképezése is.

e. Benchmark elemzések

A benchmarking módszer a legjobb gyakorlat (’best practice’) keresését, azonosítását, a

saját szervezeti gyakorlattal való összevetését és alkalmazását jelenti 28. A
stratégiaalkotás helyzetelemzési szakaszában a szűkebb környezet elemzését szolgálja. A
benchmark elemzések vonatkozhatnak folyamatokra (folyamat benchmark) vagy
eredményekre (teljesítmény benchmark). Az elemzés során más szervezetek gyakorlatával
vagy standardokkal is összevethető a saját szervezeti gyakorlat.

Cél

28Balaton et al (2010), i.m. és Helgason, S. (1997): International benchmarking – Experiences from OECD Countries.
PUMA-OECD, Paris. 1. oldal alapján
21
A benchmark elemzés célja fejlődési pontok és jó példák azonosítása a hasonló szervezetek
gyakorlatát elemezve. „A legjobb gyakorlathoz való hasonlítás azonban sok esetben azért nehéz,
mert maga a legjobb gyakorlat nem ismert az ágazaton belül. Ilyen esetekben a benchmark
elemzés szűkebb értelemében összehasonlító elemzésként működik, ahol az intézmény összeméri
saját teljesítményét hasonló szervezetek teljesítményével, és keresi azokat a pontokat, ahol
jelentős eltérések vannak. Ezáltal a benchmark elemzések arra is szolgálhatnak, hogy az
intézmény azonosítsa és tudatosítsa saját erősségeit, esetleges versenyelőnyét vagy
29
versenyhátrányát.”

Tartalom
A benchmarking első lépése azon területek kijelölése, ahol az elemzést elvégzi az intézmény. Ez
lehet valamilyen szervezeti folyamat (pl. panaszok kezelése, rendeletalkotás, pályázati
tevékenység), vagy szervezeti funkció, szakterület (pl. IT részleg, emberierőforrás iroda, stb).
Az elemzés szempontjainak, mérési pontjainak meghatározása szintén az első lépések
egyike. Például a pályázati tevékenységet többféle szempont szerint elemezheti az intézmény,
ilyen lehet az elnyert pályázatok és benyújtott pályázatok aránya adott időszak alatt, az elnyert
források összege, az adott területen dolgozók létszáma, stb.
A benchmarking következő lépése a benchmark partnerek vagy standardok kijelölése. Nem
egyszerű olyan szervezetek azonosítása, amely megfelelően összevethető a saját
intézményünkkel, illetve az sem biztos, hogy a kiválasztott szervezet gyakorlata valóban
követendő30. A vizsgálatba olyan szervezeteket kell tehát bevonni, amelyek hasonlóak az
elemzett intézményhez. A standardokkal való összevetés szintén egy lehetséges módja a
benchmark elemzésnek. Bizonyos területeken létezhetnek olyan ágazati elvárások (standardok),
amelyekkel való összehasonlítás hasznos lehet.

Jó példa a standardokkal való összevetésre az 1991-ben indult Citizen’s Charter kezdeményezés Nagy-
Britanniában. A 10 éves program célja a közszolgáltatásokkal szemben olyan alapvető szolgáltatási
standardok felállítása, amely lehetővé teszi az ügyfelek igényeinek és kívánságainak való jobb megfelelést. A
programban kormányzati szervezetek (ügynökségek, ’Next Step Agencies’), az NHS (nemzeti egészségügyi
31
szolgálat), és közművek (pl. elektromos művek) vettek részt.
1997-ben hat területen szolgáltatási standarokat jelöltek ki a központi kormányzat intézményei számára. A
hat terület: 1) levelek megválaszolása meghatározott időn belül, 2) ügyfélfogadásnál az egyeztetett
időpontok betartása, 3) egyértelmű szolgáltatási információk nyújtása és elérhetőségek megadása, 4)
rendszeres egyeztetés az ügyfelekkel a nyújtott szolgáltatásról, 5) világos panaszkezelés folyamat, 6) a
32
szolgáltatások széles körben elérhetővé tétele . A programban résztvevő valamennyi intézmény ezen
területeken felmérte saját teljesítményét és publikálta az eredményeket.

29 Drótos et al. (2011), i.m., 51. oldal

30 Helgason, S. (1997), i.m., 6. oldal
31 Cowper, J.- Samuels M. (1998): Performance benchmarking in the public sector: The United Kingdom experience.
OECD, Paris, 7. oldal
32 http://www.publications.parliament.uk/pa/cm200708/cmselect/cmpubadm/411/41105.htm

22
A benchmarking folyamata az adatgyűjtéssel folytatódik. Itt fel kell térképezni egyrészt a saját
intézmény kijelölt területeiről rendelkezésre álló belső információkat (létszámadatok, számviteli
adatok, stb), másrészt a külső benchmark szervezetről rendelkezésre álló információkat. Ha
bizonyos adatok nem érhetők el nyilvános adatbázisokon keresztül, érdemes lehet felvenni a
kapcsolatot a másik intézménnyel. Érdekeltté is tehető a kiszemelt benchmark intézmény az
adatszolgáltatásban, amennyiben az elemzések eredményeit visszakapják 33.
A benchmarking az adatok összehasonlításával és következtetések levonásával zárul.
Nagymértékű eltérések esetén érdemes alapos kontextusvizsgálatot is végezni, ami esetleg
magyarázatot adhat a jelentősebb eltérésekre.

Alkalmazás
A benchmarking egy régóta használt, kiforrott elemzési eszköz, amely a fejlesztési irányok,
erősségek és gyengeségek azonosítását támogatja. Ez az egyik leghasznosabb helyzetértékelési
módszer a stratégiaalkotás folyamatában. A benchmarking egyfajta tükröt tart az intézmény elé,
amely jó kiindulópontja lehet a fejlesztési irányok meghatározásának. Nehézsége az adatgyűjtés
lehet, nem biztos ugyanis, hogy az összehasonlítás alapjául szolgáló adatok könnyen
34
hozzáférhetőek . .

f. Érintett elemzés

Az érintett (stakeholder) elemzések mind a külső, mind a belső érintettek szisztematikus

elemzését szolgálják. Érintettnek tekinthető az az egyén vagy csoport a szervezeten belül
vagy kívül, amelynek érdekeltsége van a szervezet működésében vagy befolyásolja azt.

Cél
Ez a környezetelemzési eszköz információt nyújt az érdekeltek stratégiai döntésekre és
akciótervezésre gyakorolt hatásának felmérésében. Az érintett elemzés hozzájárul a
stratégiaalkotás későbbi szakaszaiban a stratégiai irányok, célok és akciók meghatározásához.
Megkülönböztethetünk az adott szervezet szempontjából külső és belső érintetteket. A külső
érintettek a szervezeten kívül helyezkednek el, míg a belső érintettek részt vesznek a szervezet
belső működésében. Egy önkormányzati hivatal esetében külső érintettnek tekinthetők például a
helyi vállalkozások, a település lakói, vagy a szomszédos települések önkormányzati hivatalai,
belső érintettek a hivatal munkatársai, vezetői.

Tartalom

33 Drótos et al. (2011), i.m., 51. oldal

34 Drótos et al. (2011), i.m., 55. oldal
23
Az elemzés első lépése az érintettek azonosítása, ezt követi az érintettek értékelése fontosságuk
és befolyásolási képességük (hatalmuk) alapján. Az érintettek azonosításának lehetséges lépései
az alábbiak35:
 A lehetséges érintettek listájának összeállítása brainstorming keretében.
 Minden érintett esetében összegyűjteni azokat az elvárásokat, amelyeket az intézménnyel
szemben támaszt (ami alapján megítéli az érintett az intézmény teljesítményét).
 Az intézmény teljesítményének értékelése az adott érintett nézőpontjából (jól,
megfelelően vagy rosszul teljesít-e az intézmény?).
 Ötletek (stratégiai akciók) generálása, hogy miképp tehetők elégedetté az érintettek.

Az érintettek azonosítását és szerepük megítélését segíti az ún. hatalom-érdek mátrixban

történő elhelyezésük. A 2x2-es mátrix egyik dimenziója az érintettek érdekeltsége az intézmény
működésében. A másik dimenzió a stakeholderek befolyásolási képességét, hatalmát mutatja (ld.
alábbi ábra).

8. Ábra: Hatalom-érdek mátrix36

A mátrixban az érintettek négy kategóriába sorolhatóak:
 a játékosok azok az érintettek, amelyek érdekeltek az intézmény megfelelő
működésében, valamint jelentős befolyásuk is van rá;
 az alanyok azok, akik érdekeltek a szervezet működésében, de kis befolyásolási
képességgel bírnak;
 a kontextus meghatározóinak jelentős befolyása van, de közvetlenül nem érdekeltek az
adott intézmény működésében;

35 Bryson (2004): What to do when stakeholders matter. In: Public Management Review, VI. évfolyam, 1. Szám, 29-
30. oldal
36 Bryson (2004), i.m., 30. oldal

24
  végezetül a tömegek azok a stakeholderek, akiknek sem a hatalmuk, sem az
érintettségük nem jelentős adott intézmény tekintetében.

A hatalom-érdek mátrix segít meghatározni, hogy mely stakeholderek érdekeit és hatalmát kell
figyelembe venni a stratégiaalkotás során. Továbbá iránymutatást ad arra, mely érintetti
csoportokkal érdemes együttműködni és kikkel nem, valamint, hogy milyen magatartás
követendő az azonosított érintettekkel kapcsolatosan.

Alkalmazás
Az érintett elemzés segít annak meghatározásában, hogy mely egyének, csoportok és
szervezetek szerepét kell figyelembe venni a stratégiai célok kijelölése és a stratégiai akciók
megfogalmazása során ahhoz, hogy olyan stratégia születhessen, amely elfogadással bír széles
körben. Az érintettek szerepe, befolyása, érdekei nem változnak nagyon gyorsan, kiszámíthatóak,
ezért megfelelő vezetési tapasztalattal viszonylag könnyen azonosíthatóak és értékelhetőek. 37

g. Kompetenciák elemzése (VRIO)

A stratégiai helyzetértékelés egyik belső fókuszú – azaz a szervezet belső világát vizsgáló –
módszere a kompetenciák elemzése. Ez a módszer a stratégiaalkotás erőforrás-alapú
megközelítéséhez (resource-based view) kötődik, amelynek lényege, hogy „reális képet
nyújtson a szervezet belső erőforrásairól, elemezze és rendszerezze a szervezet rendelkezésére
álló eszközöket, melyek meghatározzák a jövőre vonatkozó lehetséges stratégiáját […] Az
erőforrás-alapú megközelítés szerint a szervezet belső erőforrásait szükséges ahhoz vizsgálnunk,
hogy a jövőre vonatkozó stratégiánk hosszú távon sikeressé váljon, a külső környezeti tényezők
38
változása ellenére” .
A kompetenciaelemzéshez kapcsolódó alapfogalmak az alábbiak:
 Az erőforrások a szervezeti értékteremtés inputjai. Megkülönböztethetünk anyagi
(tárgyiasult) és nem anyagi jellegű (nem tárgyiasult) erőforrásokat39.
o Az anyagi erőforrások közé tartoznak a tárgyi eszközök (pl. berendezések,
ingatlanok, járművek, stb.), és a pénzügyi erőforrások, amely a finanszírozással
kapcsolatos szervezeti tulajdonságok összessége (pl. készpénz, likviditás,
hitelképesség).
o A nem anyagi (nem tárgyiasult) erőforrások közé tartozik az emberi (vagy
humán) tőke, amely a szervezet alkalmazottainak és vezetőinek ismereteit,
képességeit, szaktudását jelenti; a strukturális tőke, amely a szervezet
struktúrájára, működési mechanizmusaira, belső folyamataira, rutinjaira
vonatkozik; és a kapcsolati tőke, amely a szervezet ügyfelekkel és szállítókkal

37 Drótos et al (2011), i.m., 70. oldal

38 Balaton et al (2007), i.m., 56. oldal
39 Harangozó, T. (2008): Az intellektuális tőke menedzsmentje a controller szemszögéből. In: Controlling Világ, 68.

Szám., http://www.controllingportal.hu/newsletter/archives/107/2008-07-16_16_33_36/
25
 kialakított kapcsolatait tartalmazza, valamint ide tartoznak a márkanevek,
védjegyek, arculat is.
 Képességnek (kompetenciának) nevezzük valamely erőforrás-kombináció arra való
alkalmasságát, hogy bizonyos feladatot vagy cselekvést integrált működésben
elvégezzen40, azaz valamilyen kívánatos állapotot a szervezet a képességei által el tud
érni.
 Alapvető képességnek (’core competences’) azokat a kompetenciákat nevezzük,
amelyek lehetővé teszik, hogy a szervezet a vevői, ügyfelei számára különösen hasznos,
értékes legyen41. Az alapvető képességek a stratégiaalkotás központi elemei.

Cél
E módszer célja, hogy a szervezet azonosítsa azokat az erőforrásokat és kompetenciákat,
amelyek a hosszú távú sikeres működés szempontjából kiemelkedő jelentőséggel bírnak. Az
alapvető képességek határozzák meg, hogy milyen irányú stratégiai fejlesztések szükségesek az
intézmény számára.

Tartalom
A kompetenciák elemzésének első lépése a szervezet erőforrásainak, majd kompetenciáinak
azonosítása. Ezt követi annak megítélése, hogy az azonosított kompetenciák vajon alapvető
képességnek tekinthetőek-e. Erre szolgál az ún. VRIO elemzés, amely az alábbi szempontok
alapján vizsgálja a kompetenciákat42:
 „Az erőforrásnak értékesnek (valuable) kell lennie, azaz meg kell vizsgálni, hogy értéket
teremt-e az adott erőforrás azáltal, hogy lehetővé teszi a szervezet számára a környezeti
fenyegetésekre vagy lehetőségekre való válaszadást, a lehetőségek kiaknázását, a
fenyegetések elhárítását.
 Az erőforrás legyen ritka (rare), amely szempont szerint azt érdemes vizsgálni, hogy hány
egymással versenyző szervezet van már birtokában egyes értékes erőforrásoknak és
képességeknek.
 Fontos, hogy az erőforrás másolása (imitable) költséges legyen. Érdemes elemezni, hogy
azok a szervezetek, amelyek nem rendelkeznek valamely erőforrással vagy képességgel
és meg akarják azt szerezni, jelentős (költség)hátrányt szenvednek-e el azokkal szemben,
amelyek már rendelkeznek az adott erőforrással.
 Lényeges tulajdonsága az erőforrásoknak a szervezeti beágyazottság (organizational
fit), azaz hogy az intézmény szervezeti, irányítási rendszere, működési folyamatai
lehetővé teszik-e az erőforrások és képességek maximális kiaknázását”.

40 Balaton et al (2007), i.m., 64. oldal

41 Bovaird-Löffler (2003), i.m., 60. oldal
42 Drótos et al (2011), i.m., 75. oldal

26
A VRIO modell elnevezése a fenti négy lényegi jellemző angol kezdőbetűiből származik. E modell
szerint azok az erőforrások és képességek játszanak kiemelt szerepet a szervezet sikerességének
szempontjából, amelyekre párhuzamosan mind a négy lényegi jellemző igaz.

Erőforrások Kompetenciák Értékes? Ritka? Másolható? Szervezetileg Értékelés

beágyazott?
Pénzügyi Pénzügyi 4 3 5 4 Alapvető
erőforrások stabilitás kompetencia
Pályázati 4 4 3 4 Alapvető
támogatások kompetencia
Emberi Munkatársak 5 4 4 3 Alapvető
erőforrások elkötelezettsége kompetencia
Szakmai 5 4 4 5 Alapvető
kompetenciák kompetencia
Tárgyi Fizikai 3 2 3 4 Nem alapvető
erőforrások infrastruktúra kompetencia, de
erősség
Informatikai 4 2 2 4 Nem alapvető
rendszerek kompetencia, de
erősség
43
3.táblázat: VRIO elemzés példa

Alkalmazás
A kompetenciák elemzése és a VRIO modell a szervezet erőforrásainak és képességeinek
szisztematikus elemzésére, a szervezet versenyképességének meghatározására alkalmazható
módszertan. Előnye, hogy felhívja a figyelmet azokra a kulcsfontosságú erőforrásokra,
amelyekkel a stratégiaalkotás során mindenképp érdemes foglalkozni. A módszer korlátjának
tekinthető, hogy szubjektív, tehát nem tudományos kutatásokon alapszik, az értékelésbe bevont
szereplők megítélése és feltételezései befolyásolják az elemzés eredményét.

h. Önértékelés
A hazai közigazgatási intézmények körében egyre népszerűbbek a különböző
minőségmenedzsment eszközök. Érdemes kapcsolatot teremteni a stratégiai menedzsment
tevékenységek és a minőségmenedzsment között.
A minőség fogalma az elmúlt évtizedekben egyre komplexebbé vált. A minőség fogalmának
egyik első értelmezése az előírásoknak való megfelelés. Ez a megközelítés tulajdonképpen a
szabványok, standardok szerinti működést tekinti minőségnek és alapvetően a gyártói felfogást
tükrözi. A minőség mint a szervezeti célkitűzésekhez való illeszkedés egy másik domináns

43 Drótos et al (2011), i.m.,

27
értelmezés. Lényeges szemléletváltást jelentett a vevői elvárásoknak való megfelelés
minőségértelmezésként való megjelenése. Ez a megközelítés tette igazán lehetővé a
minőségmenedzsment közszférában történő alkalmazását, természetesen a vevőfogalom
megfelelő adaptációjával (ügyfelek vagy állampolgárok elégedettsége). A vevőorientáció egy idő
után az üzleti szervezetek esetében nem csupán a külső, hanem a belső fogyasztókat is magába
foglalta. Bovaird és Löffler (2003) még tovább lép, és a közszolgáltatások minőségének
megítélésekor valamennyi érintetti csoport elvárásainak figyelembevételét javasolja (pl.
44
politikusok, szakértők, felhasználók) .

Cél
A közigazgatási intézmények körében a minőségmenedzsment rendszerek közül az ún
kiválóságmodellek terjedtek el, amelyeknek lényeges eleme az önértékelés. Az önértékelés
egy strukturált információgyűjtő és -értékelő eszköz, amely jól támogatja az intézmények
stratégiai menedzsment tevékenységét:
 Inputokkal szolgálhat a stratégiaalkotás helyzetértékelési szakaszában az intézmény
működéséről. Az önértékelések segítségével széleskörű lehetőség nyílik az intézményi
működés különböző vetületeinek elemzésére (pl. munkatársak elégedettsége a szervezeti
irányítás és működés különböző területeivel kapcsolatban).
 Hozzájárulhat a stratégiai célok megvalósulásának nyomon követéséhez, illetve a stratégia
hatásainak felméréséhez. Ezáltal közvetett módon inputot szolgáltathat a stratégia
felülvizsgálatához, a következő stratégiaalkotáshoz.
A stratégiaalkotás helyzetértékelési szakaszában önálló eszközként jelenhet meg az önértékelés,
mint az intézményi belső elemzések egyik lehetséges módja.

Tartalom
A kiválóságmodelleket eredetileg az üzleti szektorban alakították ki (pl. a japán Deming díj, az
Egyesült Államokbeli Malcolm Baldridge-díj, vagy az európai EFQM modell), hogy a vállalatok egy
önértékelési folyamat során megismerjék szervezetük erősségeit, gyengeségeit, és ezáltal
megteremtsék a TQM filozófia bevezetésének alapjait. A kiválóságmodellek az önértékelésen túl
külső értékelésre is alkalmasak, és a kiváló eredményeket elérő szervezeteket minőségdíjjal
ismerik el.
Az EFQM szervezetet (European Foundation for Quality Management) az Európai Bizottság
támogatásával 1988-ban alapította 14 nagy európai vállalat, a hálózat jelenleg több mint 800
szervezetet és 38 országot foglal magába. Az EFQM Üzleti Kiválóság Modellen alapuló Európai
Minőségi díjat 1991-ben hozták létre (http://www.efqm.org). Ezen alapul számos európai ország
minőség díja, így van ez Magyarországon is az 1996 óta létező Nemzeti Minőség Díj esetében.
1999-ben átalakították a modellt, ezzel a neve is változott. Az új név, „The EFQM Excellence

44 Antal et al (2010), i.m., 126. oldal

28
Model” (elhagyták az „üzleti” kifejezést) azt tükrözi, hogy az új modell már nem kizárólag
üzletorientált, hanem közszolgálati és nonprofit szervezetek körében is használható.
Az EFQM Kiválóság Modell az önértékelés egy olyan szisztematikus módszere, amely figyelembe
veszi a szervezetek nagyfokú különbözőségét és azt, hogy a minőségi kiválóság igen sok
különböző módon érhető el. Ez a modell is a TQM filozófiáján alapul, leírja a minőség összetevőit
és súlyozza fontosságukat. A modell nem tartalmaz univerzálisan használható előírásokat, hanem
csak a minőségi kiválóság eléréséhez szükséges szempontokat adja meg. Az EFQM modell
minőséget leíró szempontrendszere két egyenlő fontosságú részre osztható: az „adottságok”
(enablers) és az „eredmények” (results) részterületére, amelyek 9 főkritériumot és 32
alkritériumot tartalmaznak. A modell struktúrája az alábbi:

9. ábra: Az EFQM modell felépítése45

Az 1999-ben átalakított EFQM modell alkalmas közszektorbeli szervezetek számára is, és valóban
egyre több közszolgálati szervezet alkalmazza a módszert. Az Európai Minőség Díj nyertesei
között is egyre több közszektorbeli intézményt találunk (kórházakat, oktatási intézményeket), sőt
külön kategóriát is meghirdetnek számukra (pl. a magyar Nemzeti Minőségi Díj közszolgáltatói
kategóriája).
Az Európai Unió tagállamai 1998-ban elhatározták, hogy a minőségmenedzsment technikák
közigazgatási alkalmazásának támogatása érdekében kidolgoznak egy olyan rendszert, amely
megfelelő eszköz lehet a közigazgatási szervezetek minőségszempontú továbbfejlesztésére. Így
született meg 2000-ben a Közös Értékelési Keretrendszer, eredeti nevén a Common
Assessment Framework (CAF), melynek tartalmát nemzetközi együttműködés keretében az
EFQM szervezet, a német Speyer-i közigazgatási akadémia és az Európai Közigazgatási Intézet
(European Institute of Public Administration, EIPA) közösen alakították ki. A CAF modellel

45 http://www.efqm.org
29
szemben alkotói négy elvárást támasztottak. Egyrészt, a TQM elveinek megismertetése,
alkalmazása a közigazgatási szervekben, figyelemmel azok sajátosságaira. Ez tehát azt is jelenti,
hogy nem általában a közszféra szervezeti számára hozták létre a modellt, így például egy
egészségügyi vagy egy oktatási intézmény esetében további adaptáció szükséges. Másrészt, hogy
a közigazgatási szerveknél a szervezeti önértékelést támogassa a helyzetkép feltárása és a
javítást célzó intézkedések meghozatala céljából. Harmadrészt, hogy megkönnyítse a minőségi
összehasonlító értékeléseket a közigazgatási (közintézményi) szervezetek körében
(benchmarking és benchlearning). Végül, hogy híd szerepet töltsön be a különféle
minőségmenedzsment modellek között (CAF 2006. évi változata). A CAF további célja, hogy az
önértékelést lefolytató intézményekben előmozdítsa a szervezeti kultúra minőség- és ügyfél-
orientálttá, illetve rugalmasabbá válását.
A CAF-ot az EFQM-et alapul véve fejlesztették ki, így kritériumrendszere, struktúrája, logikai íve
is roppant hasonló. Egyrészt hozzáigazították a közigazgatási szervezetek sajtosságaihoz,
másrészt jelentősen egyszerűsítettek rajta a gyorsabb és olcsóbb alkalmazhatóság érdekében. A
CAF felépítését az alábbi ábra mutatja:

10. ábra: A CAF modell struktúrája46

A CAF az EFQM modelljével szemben nagyobb figyelmet fordít a folyamat- és

változásmenedzsment területére, a szervezet működésének társadalmi hatásaira, emellett
különbséget tesz az intézmény ügyfelei és az állampolgárok, illetve a szervezet pénzügyi és nem-
pénzügyi eredményei (outcome) között. Továbbá, eltérően az EFQM szigorú, külső auditálást
feltételező értékelési sémájától, a CAF jóval egyszerűbb önértékelést tesz lehetővé, melynél
lehetőség van mind a keretrendszer tartalmának, mind módszertanának rugalmas értelmezésére.
Ez persze veszélyeztetheti az eredmények összehasonlíthatóságát. Ezen túl a CAF bevezetése
csekélyebb anyagi ráfordítást igényel, mint az EFQM kiválóságmodellé, mert az értékelési séma
az Európai Közigazgatási Intézet honlapjáról (www.eipa.nl) ingyenesen letölthető. Sőt, külső

46
A Közös Értékelési Keretrendszer (CAF) 2006. évi nemzeti változata, 5. oldal. (http://www.eipa.nl/fi
les/File/CAF/Brochure2006/Hungarian_2006.pdf, letöltés ideje: 2013.05.10.)
30
tanácsadó bevonása sem szükséges az eredményes önértékeléshez. Éppen ezért a CAF kitűnő
kezdet lehet olyan szervezetek számára, amelyek még csak most indulnak el a
minőségmenedzsment felé vezető úton.
A 2000-ben bemutatott kísérleti modellt először 2002-ben módosították, majd az alkalmazási
tapasztalatok hatására és a lisszaboni stratégiának megfelelően 2006-ban újabb módosított
verziót mutattak be. Az első verzió óta Európa szerte több mint ezer közszolgálati szervezet
vezette be a CAF-ot.
Mindkét kiválósági modellnek jól felépített struktúrája és módszere van. Az önértékelés elvégzése
előtt érdemes az önértékelésben résztvevők képzése a fogalmi és módszertani keretek
elsajátítása érdekében. Az értékelés kérdőívek segítségével történik. Az összesített értékelés
elkészítése a kitöltött kérdőívekből származó pontozásos értékelések összesítését jelenti,
valamint az értékelésben résztvevőknek konszenzusos módon kell meghatározniuk a szervezet fő
erősségeit és fejlesztési területeit. Az önértékelés eredményeit minden esetben tényadatokkal kell
alátámasztani, ezáltal az önértékelés ötvözi a szubjektív és objektív értékelés elemeit.

Alkalmazás
Az EFQM és a CAF modell alapján elvégzett önértékelések eredményei jól használhatók a
stratégiaalkotás helyzetértékelés szakaszában. Elvégzésüket részletes, kidolgozott útmutatók
segítik, valamint többéves és széleskörű gyakorlati tapasztalatok állnak rendelkezésre. E
minőségmenedzsment modellek a szervezeti működés számos dimenziójáról nyújtanak értékes
információkat. A módszer hátránya, hogy a jól használható önértékeléshez sok résztvevő
bevonása és képzése szükséges, és ez meglehetősen időigényes folyamat.

i. SWOT elemzés
A SWOT elemzés az egyik legnépszerűbb stratégiai elemzési eszköz, amely a helyzetértékelés
szakaszában a külső és a belső tényezők vizsgálatát célozza. A SWOT egy betűszó, amely a
következő angol kifejezések első betűjéből adódik: strengths – erősségek, weaknesses –
gyengeségek, opportunities – lehetőségek, threatens – veszélyek.

Cél
A SWOT elemzés célja a szervezetet befolyásoló külső és belső tényezők összefoglaló
rendszerezése egy könnyen áttekinthető 2x2-es mátrixban. Átfogó képet nyújt arról, hogy melyek
azok a szervezeti erősségek és gyengeségek, valamint a külső környezetből fakadó
lehetőségek és veszélyek, amelyek kulcsfontosságúak az intézmény sikeressége
szempontjából, és amelyeket figyelembe kell venni a stratégiaalkotás folyamatában a célok és
akciók kialakításakor.

Tartalom

31
A SWOT elemzés első lépése a négy dimenzióban szereplő tényezők azonosítása. A modell
felépítését az alábbi ábra mutatja.

11. Ábra: SWOT elemzés

A szervezeti erősségek és gyengeségek a korábbi alpontokban bemutatott belső tényezők
feltárását célzó elemzési módszerek által azonosíthatóak. Ilyenek lehetnek a fontosabb szervezeti
erőforrások és kompetenciák, az értéklánc bizonyos elemei, funkcionális területek működése, az
önértékelés során feltárt erős és gyenge pontok, stb. A külső környezet elemzését célzó stratégiai
módszerek (PESTEL elemzés, benchmark elemzés, vevői igények feltérképezése, stb)
megállapításai a lehetőségek és veszélyek azonosításának inputjai. Törekedni kell arra, hogy az
egyes tényezők minél egyértelműbben és konkrétabban kerüljenek megfogalmazásra, a túl
általános és többértelmű megfogalmazás kerülendő.
Az elemzés nem merül ki ezen tényezők rendszerezésében. Fontos feladat az egyes tényezők
fontosság szerinti értékelése, majd az eredmények beépítése a stratégiába.

Alkalmazás
A SWOT elemzés egyszerű, világos és könnyen használható eszköz, amely a szervezet
legfontosabb külső és belső tényezőire fókuszál. Fontos előnye, hogy összegzi a többi
helyzetértékelési eszköz elemzési eredményeit, ezért a helyzetértékelés meghatározó eleme
lehet. A SWOT elemeinek azonosításánál fontos, hogy széles körben elfogadott és egyeztetett
tényezők kerüljenek a modellbe, ellenkező esetben félreviheti a stratégiaalkotási folyamatot.

Kérdések
32
Melyek a külső környezet elemzésének stratégiai módszerei?
Melyek a szervezeti, belső tényezőket vizsgáló stratégiai helyzetelemzési eszközök?
Mi a kompetenciaelemzés lényege?
Milyen tényezőket vizsgál a PESTEL elemzés?
Mire és hogyan használható a SWOT analízis?

2. Stratégiai irányok és célok kijelölése

A stratégiai irányok és célok kijelölése a stratégiaalkotás második szakasza, amikor a

helyzetértékelés megállapításainak figyelembevételével meghatározásra kerülnek a főbb
stratégiai irányvonalak, majd ezt követően a stratégia célkitűzések. E szakasz jelentősége a
konkrét stratégiai célok kijelölésén túl abban áll, hogy az intézmények végiggondolják a
stratégiaalkotás során meghozandó döntéseket és ezzel kapcsolatos választási lehetőségeiket. A
stratégiai megalapozottságú irányítás egyik legfontosabb hozadéka éppen az, hogy az
intézmények a rendelkezésre álló erőforrásaik és kapacitásaik figyelembevételével hoznak
döntéseket és tesznek vállalásokat, ezáltal a korlátos erőforrásaikat összehangoltan, a stratégiai
céloknak megfelelően használják fel. A stratégiai irányok és célok kijelölése során a következő
lépéseket javasolt elvégezni47:
 Jövőkép és küldetés kialakítása;
 Stratégiai irányok kijelölése opciókkal;
 Stratégiai célok meghatározása;
 Stratégiai céltérkép kialakítása.

A jövőkép kialakításának célja, hogy a vezetés rögzítse azt a közösen elfogadott jövőbeli
célállapotot, amelyet a stratégiai időtávon belül az intézmény el kíván érni. A jövőkép tűzi ki azt a
vágyott célállapotot, aminek a megvalósítására az intézmény stratégiát alakít ki. Jövőkép és
célpozíció nélkül a stratégiaalkotás üres művészetnek tekinthető. Egy jó jövőkép koherens,
perspektivikus, inspiráló, reális, ugyanakkor kellően rövid és az érintettek számára érthető. A
jövőkép továbbá tartalmazza azt a stratégiai időtávot is, amelyre az intézmény a stratégiaalkotás
során előre tekint.
A jövőkép megalkotásakor az alábbi kérdések megválaszolására kell törekedni:
 Milyen (mérhető) jövőbeli állapotot akar elérni az intézmény?
 Milyen (konkrét) tevékenységekkel akar foglalkozni?
 Milyen alapvető képességekkel rendelkezik?
A jövőkép mellett a szervezet küldetését (misszióját) is tisztázni érdemes a stratégiaalkotás
ezen szakaszában. A küldetés kialakításakor a legfontosabb tisztázandó kérdések az alábbiak48:
 Mi a rendeltetése az intézménynek?

47 Drótos et al (2011), i.m., 119. oldal

48 Dobák – Antal (2010), i.m.
33
  Milyen társadalmi-politikai szerepet kíván betölteni?
 Milyen főbb értékei vannak?
 Milyen viselkedési normákat kíván követni?
„A vízió és a misszió közös jellemzője, hogy rögzíti a vállalat alapvető jövőbeni szándékait, azaz
milyen szerepre törekszik, mit kíván elérni.”49

A stratégiai irányok kijelölésének célja, hogy a különböző stratégiai fontosságú témákban az

intézmény válasszon a lehetséges opciók közül, és elkötelezze magát bizonyos irányok mellett. Az
erőforrások szűkössége miatt ugyanis nem lehetséges egyidejűleg minden fontos irányban
egyszerre fejleszteni, akciókat megfogalmazni. A vezetésnek tehát nem csak azt kell eldöntenie a
stratégiaalkotás során, hogy mit tesz, hanem azt is, hogy mit nem tesz a szervezet. A stratégiai
irányok kijelölésének jól alkalmazható technikája mind intézményi szinten, mind szakterületi és
funkcionális szinten az opciós választás, így a szakmai és a funkcionális részstratégiák
kialakításának folyamatában (azaz a stratégia lebontásának szakaszában) is javasolt alkalmazni.
A stratégiai irányok kijelölése a következő lépések segítségével végezhető el:
1. lépés: stratégiai témák azonosítása. A helyzetértékelés során számos olyan
kulcsterületet azonosított az intézmény, ahol döntést kell hozni a jövőt illetően. Ezek a
témák nagyon sokszínűek lehetnek, az adott intézmény vezetésének kell eldöntenie,
melyek a kritikus fontosságúak.
2. lépés: opciók meghatározása. Az első lépésben azonosított stratégiai témák szétbontása
választási opciókra. Az opciók meghatározásánál célszerű törekedni arra, hogy azok
diszjunkt módon elváljanak egymástól, tehát a választási opciók különálló egységek
legyenek, és lehetőség szerint ne legyenek közös részek, halmazok. Így válnak lehetővé a
tiszta stratégiai választások.
3. lépés: opciók közötti döntések háttérelemzésekkel való megtámogatása. A
megalapozott vezetői döntéshez releváns információk, elemzések szükségesek az egyes
opciók előnyeinek és hátrányainak bemutatásával. Ezek származhatnak a helyzetértékelési
szakaszból, de szükség esetén újabb vizsgálatok is készíthetők.
4. lépés: opciók közötti döntés. A lehetséges opciók közötti döntéssel adott témákban a
vezetés kijelöli a stratégiai irányokat. Amennyiben nem lehetséges egyértelmű választás
az opciók között, akkor célszerű az opciók között prioritásokat meghatározni. Az alábbi
ábra egy kórház esetében mutat példát stratégiai témák és stratégiai opciók
azonosítására.50

49 Balaton et al (2007), i.m., 88. oldal

50 Bodnár – Papik (2013), i.m.
34
 Stratégiai opciók
Téma Lehetőségek

Az intézmény típusa Járóbeteg ellátó Fekvőbeteg ellátó Rehabilitációs Területi szintű Komplex egészségügyi
ellátó ellátásszervező szolgáltató

Együttműködés Eseti partnerség Tartós partnerség Önálló Betagozódó

Regionális szerep Térségi Megyei Regionális Országos

Növekedés
Növekedési stratégia Leépítés Fenntartás Maximális növekedés
Kicsi Közepes Nagy

Vezető szerep
megalapozása Költség Technológia Minőség Komplexitás
(beteg)

Tulajdonlás Magán Állami Önkormányzati Vegyes

Finanszírozás Magán Állami Önkormányzati Vegyes

Jogi forma Közintézet Nonprofit gazdasági társaság Gazdasági társaság

Teljes mértékben Részben Teljesen új, vagy részben újonnan

megf ogalmazott stratégiai irány

12. ábra: Példa stratégiai témákra és stratégiai opciókra egy egészségügyi intézmény
esetében

A stratégiai irányok kijelölését követően következik a stratégiaalkotási folyamat egyik

legfontosabb része, a stratégiai célok azonosítása. Ez az intézmény felsővezetésének feladata.
A jó stratégiai cél könnyen értelmezhető, kellően konkrét, teljesülése mérhető és időtávhoz
kötött. A stratégiai célok teljesüléséért célszerű felelősöket is megjelölni.
A megfogalmazott stratégiai célok között kapcsolat van a legtöbb esetben, egyes célok más célok
teljesülését támogatják. A célkitűzések közötti kapcsolatok strukturált megjelenítése az ún.
stratégiai céltérkép kialakításával lehetséges. A céltérkép jellemzően egyoldalas terjedelemben,
vizuálisan mutatja be a stratégiai célokat és a közöttük levő kapcsolódásokat, ezzel hatékonyan
támogatja a stratégia külső és belső kommunikációját.

Kérdések
Melyek a javasolt lépései a stratégiai irányok és célok kijelölésének?
Mi a jövőkép és a küldetés kialakításának jelentősége?
Mi a célja a stratégiai irányok kijelölésének?
Milyen szempontoknak kell megfelelnie egy jól megfogalmazott stratégiai célkitűzésnek?

3. A stratégia lebontása

Az intézményi szintű stratégiaalkotást követően a stratégia lebontása következik. Erre azért

van szükség, mert a stratégia konkrétabb formába öntése lehetővé teszi a szervezeti tagok széles
körű bevonását a stratégiaalkotási folyamatba, ezáltal a felsővezetéstől távolabb levő személyek
is megértik a folyamatot és cselekvéseiket a stratégiához igazítják.
A stratégia lebontása a következőket jelenti:

35
  Az intézményi stratégiai célokhoz akciók (cselekvési tervek felelősökkel, ütemezéssel,
erőforrásokkal) rendelése, illetve a mérhetőség és nyomon követhetőség érdekében
mutatószámok (indikátorok) meghatározása.
 Az intézményi szintű stratégiaalkotás mellett szükség van a szervezet alacsonyabb szintű
szervezeti egységeinél is részstratégiát alkotni. Ennek legfőbb oka, hogy sok esetben
eltérő kihívásokkal szembesül az intézmény egésze, mint a részegységek külön.
Különböznek azok a stratégiai kérdések, melyekre választ kell adni intézményi szinten és
részterületi szinten. Ugyanakkor a részstratégiák kialakítása az intézményi stratégiából
építkezik, annak lebontásaként értelmezendő. Részstratégiákat – többek között – a
fontosabb funkcionális területeken szoktak kialakítani, ilyenekre példák a kutatási,
informatikai, humánerőforrás stratégiák.51
 A stratégia lebontásának legalacsonyabb szintjét a munkatársak számára meghatározott
célok és akciók kijelölése jelenti. Az egyéni célok és teljesítmények menedzselésére
teljesítményértékelési rendszert érdemes működtetni.

Kérdések
Milyen szintekre bontható le az intézményi stratégia?
Miképp határozná meg a stratégiai akció fogalmát?
Miért van szükség részstratégiák kialakítására?

4. A stratégia nyomonkövetése

A stratégia nyomonkövetése nem tartozik szorosan a stratégiaalkotáshoz, viszont a stratégiai

menedzsment szerves része, a stratégia rendszeres monitoringját jelenti. Jellemzően a stratégiai
beszámolás keretében, riportok formájában valósul meg. A beszámolók fontos részét képezik a
mutatószámok.
A stratégiai mutatószámok a stratégiai célok teljesülésének visszamérését szolgálják, kiemelt
jelentőségük van a megvalósítás nyomonkövetése, kontrollja, értékelése szempontjából. A
mutatószámok (mérőszámok, indikátorok) az információ sűrítésének eszközei, a
teljesítmény kvantitatív reprezentálását szolgálják. Sokféle mennyiségi és minőségi
mértékegységben kifejezhető mutatószám létezik a gyakorlatban, amelyek megfelelő kialakítása
és értelmezése nem egyszerű feladat.
Egy jó indikátornak az alábbi szempontoknak kell megfelelnie:
 Valóságpróba: valóban azt mérjük-e, amit eredetileg mérni szerettünk volna?
 Fókuszpróba: csak azt mérjük, amit mérni szerettünk volna?
 Relevanciapróba: a megfelelő mutatószámot használjuk a kívánt teljesítménydimenzió /
stratégiai cél nyomonkövetésére?
 Következetesség próba: mindig ugyanúgy gyűjtik majd az adatokat a mérést végzők?
 Hozzáférhetőség próba: könnyen fellelhetők és rögzíthetők a méréshez szükséges adatok?

51 Drótos et al (2011), i.m., 138-139. oldal

36
  Egyértelműség próbája: egyértelmű az indikátor értelmezése, jelentése?
 Következménypróba: reagál-e majd valaki az indikátor változásaira?
 Időszerűségpróba: a reagálás szempontjából elég gyorsan és megfelelő gyakorisággal
elérhetők az adatok?
 Költségpróba: megér-e annyit az adott mutató, mint amennyibe az előállítása kerül?
 Kijátszhatóság próbája: számíthatunk-e arra, hogy a mutatószám alkalmazása
nemkívánatos viselkedésre ösztönöz majd?

A stratégiai mutatószámok egy része megegyezhet az intézmény rendszeres adatszolgáltatási

kötelezettségeivel vagy controlling rendszerében előállított információkkal. Jellemzően azonban
ezek a mutatószámok túlmutatnak a rutinszerűen előállított adatokon, új témákat is beemelnek a
rendszeresen előállított adatok közé.
A stratégiai mutatószámok definiálása több szereplő részvételét is igényli, emiatt jellemzően
időigényes tevékenység. A stratégiai célokért és mutatókért felelős vezetőknek, az adatokat
előállító munkatársaknak, esetleg az adatforrásként megjelölt informatikai alaprendszerek
felelőseinek közreműködése egyaránt szükséges a stratégiai mutatószámrendszer kialakításához.
A stratégia nyomon követéséhez különböző beszámolók, riportok nyújtanak támogatást. Ezek a
riportok bemutatják a stratégia lebontásának eredményeképp megfogalmazott célok, akciók és
mutatószámok teljesülését. A beszámolók különböző gyakorisággal, adattartalommal és
különböző címzettek (pl. felsővezetők, projektvezetők) részére készülhetnek. A riportok
elkészítésének minősége és gyorsasága nagyban függ az intézmény forrásrendszereinek
adatminőségétől.

Kérdések
Miképp definiálná a stratégiai mutatószám fogalmát?
Mi jellemzi a jól kialakított mutatószámokat, indikátorokat?
Mi a szerepe a mutatószámoknak a stratégiai menedzsmentben?

5. A stratégiaalkotást komplexen támogató módszerek

Az átfogó stratégiaalkotási és nyomonkövetési módszertanok az eddig bemutatott egyedi

eszközökhöz képest komplexek, és több stratégiai menedzsment szakaszon ívelnek át. Ha nem is
szorosan a stratégiai menedzsmenthez kötődnek, szemléletükben vagy részeikben fellelhetők
olyan elemek, amelyek gazdagítják a közigazgatási intézmények stratégiai eszköztárát.52

Balanced Scorecard – kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer

52 Drótos et al (2011), i.m., 156. oldal

37
A Balanced Scorecard (BSC) koncepció jól illeszkedik a bemutatott egyedi stratégiai
helyzetelemzési eszközökhöz. A módszer jól támogatja az intézményt a megfogalmazott
stratégiai célok és akciók lebontásában, ezáltal a visszamérhetőséget állítja fókuszba.
A modellt kialakító szerzőpáros, Robert S. Kaplan és David Norton négy nézőpont alkalmazását
javasolja: a pénzügyi teljesítmény mellett a vevők számára fontos értékelési szempontokat, a
működési folyamatok jellemzőit, valamint a tanulás és fejlődés dimenzióját. A Balanced Scorecard
ezáltal egy többdimenziós szervezeti teljesítménymodellt kínál, amely képes a szervezet
különböző érintettjei által képviselt elvárásokat integrálni. Ugyanakkor a BSC egyes dimenzióiban
kialakított mutatószámok nem egyszerűen pénzügyi és nem pénzügyi mutatók ad hoc
összességét jelentik, hanem egy top-down folyamat során a küldetésből és stratégiából
levezetett, egymással ok-okozati kapcsolatban álló célok és mutatók rendszerét kínálja. Ezek a
mutatók egyrészt az eredményekre, a múltbeli erőfeszítésekre koncentrálnak
(eredménymutatók), másrészt a jövőbeli teljesítményt befolyásoló tényezőket ragadják meg
(teljesítményokozók). A stratégiából levezetett célok és az azok megvalósulását mérő
mutatószámok rendszere lehetővé teszi:
 a stratégiai és operatív irányítás szisztematikus összehangolását;
 a stratégia megvalósításának mérhetővé tételét; és
 a stratégia realizálását lehetővé tevő akciók megfogalmazását.

Pénzügyi teljesítmény
Hogyan kellene Stratégiai Mutatók Elvárások Akciók
pozícionálnunk célok
szervezetünket
a tulajdonosok
/ befektetők
felé?

Vevők Működési folyamatok

Stratégiai Mutatók Elvárások Akciók Jövőkép Stratégiai Mutatók Elvárások Akciók
Milyen célok Mely célok
teljesítményt és folyamatok-
várnak el ban kell
stratégia kiemelkedő
tőlünk
teljesítményt
vevőink? nyújtanunk?

Tanulás és fejlődés
Hogyan fogjuk a Stratégiai Mutatók Elvárások Akciók
jövőben meg- célok
őrizni tanulási és
fejlődési
képességünket?

13. ábra: A Balanced Scorecard négy nézőpontja, és a célok-intézkedések viszonya a

modellben

Az üzleti szférában a BSC alkalmazását az átalakuló működési környezet indokolja: a globális

verseny, az innováció és tudásalapú iparágak szerepének növekedése, szorosabb kapcsolódás a
vásárlókhoz és a szállítókhoz, és a vevők szegmentációja. E változások következtében a
vállalatok hosszú távú eredményességét csak az biztosíthatja, ha a hosszabb távon ható

38
teljesítményokozókat is figyelemmel kísérik és befolyásolják, azaz többdimenziós
teljesítménymodellekben gondolkodnak. A közszolgálati szférában a fent felsorolt változások
közel sem annyira radikálisak, mint az üzlet életben – ezek a tényezők tehát nem magyarázzák
kellőképpen azt, hogy miért célszerű a közszféra szervezeteiben BSC-t használni. De talán nem is
kell magyarázni: mivel a nonprofit szervezetekben, a közigazgatási intézményekben és a
közszolgáltatások esetében a pénzügyi teljesítmény nem elsődleges fontosságú (bár
tagadhatatlanul fontos), továbbá a teljesítményelvárások főként egyéb dimenziókban
fogalmazódnak meg (pl. kiszolgálási színvonal), természetes módon válik felhasználhatóvá egy
olyan eszköz, amely a különböző természetű teljesítményelvárások kiegyensúlyozására törekszik
(főként ha figyelembe vesszük a sokszor „túlerőben” lévő költségvetési szemléletmódot).
A BSC közszektorbeli alkalmazását támogatja az is, hogy az nem csak egy-egy szervezethez
kapcsolódhat, hanem projektek, stratégiai témák (ezen stratégiai jellegű célkitűzések összességét
kell érteni) leképezésére is alkalmas. Kaplan és Norton több ilyen példát is ismertetnek 2000-ben
megjelent könyvükben. Washington államban a lazacpopuláció megőrzésére kialakított programot
nem csak egy szervezetnek kellett végrehajtania (városi, megyei és állami intézmények voltak
érintettek, sőt még a szomszédos Kanadára is kiterjedt a program), így a BSC a közös cél
megvalósításában koordinációs eszközt jelentett a különböző intézmények között: világossá tette
az összes szereplő számára azt, hogy az ő intézményük hogyan tud hozzájárulni a fő célkitűzések
sikeréhez.
A Kaplan és Norton által eredetileg javasolt négy nézőpont nem kőbe vésett szabály: minden
szervezetnek annyi nézőpontot célszerű használnia, amennyivel már elég pontosan, de még
kezelhetően le tudja írni stratégiáját. A közszolgálati szervezetek esetében azért merülhet fel az
eredetileg javasolt nézőpontok módosításának kérdése, mert az üzleti szervezetekkel ellentétben
itt sok esetben problémás annak meghatározása, hogy kik is a szervezet szolgáltatásainak
fogyasztói (vevői). Azok, akik igénybe veszik a szolgáltatást (és esetleg még fizetnek is érte
valamennyit, de semmiképpen sem a reális árat), vagy inkább azok a finanszírozók, akik a
megrendelt szolgáltatásokért fizetnek az intézményeknek? Össze lehet-e a vevői teljesítmény
nézőpontban hangolni a fenti két csoport elvárásait?
A nonprofit szervezetekben és a közintézményekben kialakított BSC-ket vizsgálva az az általános
gyakorlat szűrhető le, hogy a szolgáltatást igénybevevők és a finanszírozók csoportja külön
nézőpontokban jelenik meg. A „vevők nézőpontja” helyett gyakran olyan elnevezésekkel
találkozhatunk, mint „polgárok vagy ügyfelek nézőpontja”, „közszolgálat” vagy „közösségi
nézőpont”. A finanszírozók érdekei viszont jól megjeleníthetőek az eredeti elnevezést megtartó
pénzügyi nézőpontban: míg az üzleti szervezetekben itt a tulajdonosok által megfogalmazott
megtérülési elvárások jelennek meg, addig a közszektorban ezek a „megtérülési elvárások” olyan
formákat öntenek, mint például a támogatási igény minimalizálása, a saját bevételek arányának
növelése. A szervezet hatékony működése ebben a szférában is elérendő cél, így a működési
folyamatok nézőpontja lényegében megtartja „eredeti” (üzlet szervezetekben szokásos) tartalmát
– ugyanez a megállapítás érvényes a „tanulás és fejlődés” nézőpontra is, mely elsősorban az
emberi erőforrások és a szervezeti információs rendszerek fejlesztésére összpontosít.

39
Olyan megoldás is elképzelhető, amikor a négy „hagyományos” nézőpont mellé kerül be
ötödikként a finanszírozókkal való kapcsolat (a vevői nézőpont neve pedig az előző bekezdésnek
megfelelően változik). Ez olyan szervezetek esetében célszerű, ahol a szolgáltatásból származó
bevétel és a támogatás kb. egyenlő súlyt képviselnek a finanszírozásban. Olyan esetben is
célravezető lehet ez a megoldás, amikor a szervezet bevételi forrásainak jelentős része
magánadományokból származik – ebben az esetben ugyanis a pénzügyi nézőpontban nehéz
megjeleníteni azokat a célkitűzéseket, amelyek az adományozók minél szélesebb körének
megnyerését szolgálják.
A vizsgált szervezetek esetében nem csak a nézőpontok elnevezése változik, hanem a köztük
fennálló összefüggések is – ez a sajátosság egyenesen következik abból, hogy ezeknek a
szervezeteknek lényegesen különbözik az alapvető céljuk az üzleti szervezetekétől: nem nyereség
elérésére, hanem közösségi célok megvalósítására jönnek létre.
Ennek következménye az, hogy a pénzügyi nézőpont – bár tagadhatatlanul fontos és napjainkban
egyre fontosabb – nem állhat az ok-okozati összefüggések hierarchiájának csúcsán. A gyakorlati
megvalósításokat tekintve két jellemző megoldás van:
 az ügyfelek (igénybe vevők, haszonélvezők, közösség) nézőpontja áll a hierarchia csúcsán,
ezzel is elismerve azt, hogy a pénzügyi eszközök tényleg csak olyan eszközök, amelyek a
közösségi célok eléréséhez szükségesek;
 az ügyfelek és a finanszírozók nézőpontjának egymás mellé rendelése, és a szervezet
küldetéséből hosszú távú, átfogó célok elsődlegessé tétele.

Teljesítményprizma

A Balanced Scorecard mellett az Andy Neely és munkatársai által nemrégiben kialakított

teljesítményprizma (Performance Prism) modell tett szert nagy népszerűségre a vezetők és
szakértők körében. A módszer a Balanced Scorcardra, az EFQM modellre és az érintettelméletre
épít, középpontjában az érintetteknek nyújtott értékek állnak. 53
A teljesítményprizma módszertana szerint a szervezet érintettjei szerint végzett elemzéssel kell
kezdeni a teljesítménymenedzsment-rendszer kiépítését: fel kell térképezni, hogy az egyes
érintettcsoportok milyen igényeket és elvárásokat támasztanak a szervezettel szemben, azaz
miképp lehet elégedetté tenni őket. Azonban nem csupán az érintettek elvárásainak ismerete
lényeges a szervezet számára, hanem a stakeholderek hozzájárulása is szervezet működéséhez.
Fontos tudni, hogy mit várhat el és milyen támogatásra számíthat adott szervezet a különböző
érintetti csoportoktól. Az érintettekkel való kapcsolat tehát egy kölcsönös kapcsolat, akkor
működik jól, ha mindkét fél számára „gyümölcsöző”.
A feltárt elvárások és igények határozzák meg azokat a stratégiai célokat, amelyeket a
szervezetnek követnie kell; a stratégiai célok elérése a szervezeti folyamatok működtetésén
múlik, amihez pedig megfelelő szervezeti és egyéni képességek kellenek. Ez az öt tényezőcsoport
(érintettek elégedettsége, érintettek hozzájárulása, stratégia, folyamatok, képességek) adja a

53Neely et al (2004): Teljesítményprizma. Alinea Kiadó.

40
„prizma” öt oldalát. Ez a módszer is kiegyensúlyozott tehát abban az értelemben, hogy az
elemzés során minden érintettcsoportot figyelembe vesz, valamint a sikertényezők térképének
elkészítésével (azaz az érintettek, a szervezet, a stratégiák, a folyamatok és a képességek ok-
okozati összekötésével) a múltbeli teljesítmény értékelése mellett a jövőre vonatkozó
értékteremtő tényezőket is beemeli a teljesítménymenedzsment-rendszerbe.
A közigazgatás szervezetei számára a teljesítményprizma az érintetti megközelítés miatt
kifejezetten jól alkalmazható modell lehet. Az eddig elmondottak alapján ugyanis sokszor az
akadályozza az üzleti szektorban jól működő módszertanok megfelelő adaptációját a
közszférában, hogy az ott egyértelműen azonosítható kulcsérintettek (pl. tulajdonosok, vevők) és
elvárásaik a közszektor szervezetei számára nehezen értelmezhetők. Ezért a tulajdonosi vagy
vevői igénykielégítésre optimalizált modellekkel sok esetben nem tud mit kezdeni egy
közintézmény. A teljesítményprizma nem definiálja előre (még implicit módon sem) a
legfontosabb érintetteket és szervezeti célokat, hanem a stakeholder megközelítés
alkalmazásával mindezek megtalálását a szervezetre bízza.
Mivel egy meglehetősen új módszertanról van szó, azért jóval kevesebb tapasztalat áll
rendelkezésre a gyakorlatban való működéséről és korlátairól, mint az előzőekben ismertetett
eszközök esetében.54

Kérdések
A stratégiai menedzsment mely szakaszait támogatja a Balanced Scorecard módszertan?
Mi a Balanced Scorecard módszertan lényege?
Miképp módosítható a Balanced Scorecard eredeti modellje nem üzleti szervezetekben történő
alkalmazáskor?
Mi a teljesítményprizma módszer lényege?

54 Antal et al (2011), i.m., 125. oldal

41
 Hivatkozások

Antal Zs. – Drótos Gy. – Kiss N. – Kováts G. – Révész É. – Varga-Polyák Cs. (2011): Közszolgálati
szervezetek vezetése. AULA Kiadó, Budapest
Anthony, R.N. – Govindarajan, V. (2009): Menedzsmentkontroll-rendszerek. Panem, Budapest
Balaton K. – Hortoványi L. – Incze E. – Laczkó M. – Szabó Zs.R. – Tari E. (2007): Stratégiai és
üzleti tervezés. AULA Kiadó, Budapest
Balaton K. – Hortoványi L. – Incze E. – Laczkó M. – Szabó Zs.R. – Tari E. (2011): Stratégiai
menedzsment. AULA Kiadó, Budapest
Bodnár V. – Papik K. (2013): Az intézményi stratégiát megalapozó elemzések - mit lehet, mit
érdemes használni az egészségügyben?, in: Informatika és Menedzsment az Egészségügyben
(IME), XII. évfolyam, 1. Szám
Bovaird, Tony – Löffler, Elke (szerk., 2003): Public management and governance. Routledge,
London
Bryson, John M. (2004): What to do when stakeholders matter. Stakeholder identification and
analysis techniques. In: Public Management Review. VI. évfolyam, 1. Szám. 22-53. oldal
Dobák Miklós – Antal Zsuzsanna (2010): Vezetés és szervezés. AULA Kiadó, Budapest
Drótos Gy. – Csóti D. - Kaló R. – Kádár-Csoboth P. – Kováts G. – Porubcsánszki K. – Tarcsai A.
(IFUA Horváth & Partners munkatársai, 2011): Felsőoktatási stratégiai módszertani kézikönyv.
Oktatáskutató és Fejlesztő Intézet, Budapest
Harangozó, T. (2008): Az intellektuális tőke menedzsmentje a controller szemszögéből. In:
Controlling Világ, 68. szám., http://www.controllingportal.hu/newsletter/archives/107/2008-07-
16_16_33_36/
Helgason, Sigurdur (1997): International benchmarking – Experiences from OECD Countries.
OECD-PUMA, Paris.
Neely, A., Adams, Ch., and Kennerley, M. (2004). Teljesítményprizma, Alinea, Budapest.
OECD (2007): OECD Demographic and Labour Force database, used in OECD(2007), Society at a
Glance: OECD Social Indicators 2006. Letöltés: www.oecd.org/els/social/indicators/ (Letöltés
ideje: 2012. január 5.)
Ring, P.S.- Perry, J.L. (1985): Strategic management in public and private organizations:
Implications of distinctive contexts and constraints. In: Academy of Management Review, 10.
évfolyam, 2. szám, 276-286.o.
Williams, W. – Lewis, D (2008): Strategic management tools and public sector management. In:
Public Management Review, 10. évfolyam, 5. szám

42