Vezetés-szervezés

Prof. Dr. Herczeg János CSc.

Intézetigazgató, egyetemi tanár
Vezetés–szervezési és Marketing Intézet
 Bevezetı gondolatok
Mi a vállalat?

Vállalkozási formák
1. egyéni vállalkozás
2. ıstermelı
3. közkereseti társaság
4. betéti társaság
5. családi gazdaság
6. korlátolt felelısségő társaság
7. közhasznú társaság (non profit gazdasági társaság)
8. részvénytársaság
9. szövetkezet
10. közös vállalat
11. egyesülés
 Természet Gazdaság Társadalom

Munka-
folyamatok

Szabad javak

Termékek

Gazdasági javak
Szolgáltatások
A gazdasági javak és az
erıforrások származtatása Erıforrások
A gazdasági
körfolyamat
 Alapfogalmak

A gazdálkodás alapelve, a „gazdasági elv” az elérni kívánt eredmény és az ehhez

szükséges ráfordítás összevetése.

A társadalomban élı egyén létfenntartásában keletkezı hiányérzetet szükségletnek

nevezzük.

Azt a célszerő fizikai és szellemi tevékenységet, amelynek során az emberek anyagi

javaikat elıállítják, átalakítják és szolgáltatásokat nyújtják, munkafolyamatoknak
nevezzük

Azokat a készítés alatt lévı termékeket, amelyeken a szükséges munkálatoknak még

csak egy részét hajtották végre és rendeltetésszerő használatukhoz még további
megmunkálásra van szükség, befejezetlen termékeknek nevezzük.

Azokat az alkatrészeket, szerelvényeket, vagy termékeket, amelyek már egy vagy több
munkafolyamaton áthaladtak, esetleg elkészültek, de késztermékké válásukhoz további
megmunkálást igényelnek, vagy önmagukban nem használhatók, hanem csak a
késztermék részét alkotják, félkész termékeknek nevezzük
Azokat a termékeket, amelyek minden munkafolyamaton átmentek és az elıírt
minıségi követelményeknek megfelelnek, késztermékeknek nevezzük.

Erıforrásnak tekintjük az (üzemi) tevékenységhez szükséges és igénybe vehetı

személyi és anyagi tényezıket, információkat, pénzeszközöket, amelyeket a
produktumok kibocsátásához felhasználnak.

Azt az eljárást, amely a korlátozott mennyiségben rendelkezésre álló és elsajátítható

javak és munkaerık (közös néven: erıforrások) céltudatos felhasználására irányulnak,
gazdálkodásnak nevezzük.

A munkának azt a gazdasági végrehajtását, amely a nemzetgazdaságokban és azok

között a munkaegyesítés és munkamegosztás révén jön létre, közgazdaságnak
nevezzük.

Bármely gazdasági vállalkozás tárgyi és személyi összetevıinek konkrét megjelenési

formája a vállalat mint üzleti alakulat.

A piac szőkebb értelemben az eladók és a vevık találkozóhelye, ahol a termékeket és

szolgáltatásokat áruként pénzért eladják, illetve megveszik.
A piaci mechanizmus a gazdaságszervezés olyan formája, amelyben az egyes
fogyasztók és az üzleti szervezetek a piac közvetítésével lépnek kapcsolatba egymással,
a kereslet-kínálat, s az általuk befolyásolt ár segítségével.

Az áru csereértékének pénzben való kifejezése az ár.

Gazdasági rendszernek nevezzük az anyagi termelés területén a személyi és anyagi

eszközök (mint erıforrások) olyan összefüggı, szervezett egységét, amely képes önálló
célok kitőzésére, valamint a célkitőzéseiben szereplı tevékenységek létrehozására és
végrehajtására, az emberi szükségletet kielégítı termékek és szolgáltatások elıállítása,
elosztása és fogyasztása terén.

Termelırendszernek nevezzünk egy adott termékstruktúra létrehozásához szükséges

mikrogazdasági szervezeti rendszert.
A gyártórendszer
- a környezetéhez a bemeneti (input) oldalon a gyártási tényezıkön (erıforrásokon)
keresztül, a kimeneti (output) oldalon a készgyártmányokon keresztül kapcsolódik;
- belsejében végbemegy a gyártás anyagi folyamata, azaz a nyersanyagok munkába
adásától a készgyártmány kibocsátásáig tartó munkatevékenységek összetett láncolata,
és ehhez kapcsolódik a gyártásvégrehajtás irányításának rendszer és folyamata.

Állóeszköznek (tárgyi eszköznek) nevezzük a termelésben hosszabb idın keresztül

részt vevı, több termelési folyamatot kiszolgáló, nagy értékő eszközöket (épületek,
gépek, jármővek, berendezések).

Forgóeszközöknek nevezzük azokat az eszközöket, amelyek egyetlen termelési

folyamatban teljesen felhasználódnak, értéküket egyszerre viszik át a termékekbe (pl.
anyagok, befejezetlen és félkész termékek, pénzeszközök).
A vállalkozás anyagi és számviteli folyamatainak kapcsolatai
A célok rendszere
 Az elemi termelıszervezet
modellje

Munkahelyi elemi termelıszervezet

Elemi termelıszervezet
padlótervének ábrája

Elemi termelıszervezet
logikai modellje
 A vállalatgazdaságtan elvi-elméleti alapjai

Vállalatgazdaságtan

Mikro- Kontingencia Érintett Stratégiai

ökonómia elmélet felfogás szemlélet

Környezet-
szervezet Külsı és belsı
viszony Felsıvezetık
környezet
Mikrogazdasági rendszer és környezete
 I. AZ ÜZLETI VÁLLALKOZÁS
- alapvetı célja és küldetése
- érintettjei
- céljai
- szervezeti formái

II. A VÁLLALAT
KÖRNYEZETE III. A VÁLLALAT
- a piac TEVÉKENYSÉGI
- az állami szerepvállalás RENDSZERE
- a „felelıs vállalat” Rendszer és stratégia
- marketing
- innováció
- emberi erıforrás
- információ
IV. VÁLLALATI STRATÉGIA - logisztika
- stratégiai közelítések - termelés
- stratégiai menedzsment - pénzügyek
- alternatív stratégiák
A vállalatnak, mint szervezett rendszernek a kritériumai:

1.Mőködıképes egység legyen.

2.Legyen dolga, célja, feladata, értelme.
3.Ne csak a rendszerelemek egysége legyen, hanem a
rendszerfolyamatok egysége is (dinamikus egység).
4.Legyen totalista, egész-volta.
5.A rendszerelemek egymással kiegészítı, kölcsönhatásos, egymást
alakító, fejlıdésükben egymáshoz igazodó kapcsolatban legyenek.
6.Legyen a vállalatban tendencia a belsı konzisztenciára, arányosságra,
harmonizáltságra, cél szerinti rendezettségre.
7.Legyen a vállalatnak belsı logikája, objektív belsı meghatározottsága,
belsı törvényszerőségei (mőködési, reagálási, kapcsolódási, szerkezeti
törvényei).
8.Legyen relatív elkülönültsége, külsı hatásokkal szembeni tőrı és
ellenálló képessége.
A vállalat szervezett rendszerekbıl integrált rendszerré fejlıdik, ha
totálissá válik: az egész visszahat a részekre és ezek viszonyaira. Az
elemek és a folyamatok differenciálódása és integrálódása egymást
feltételezı mozzanatok. Van belsı szabályozottsága, funkciókhoz
igazodó belsı struktúrája. A rendszer áttekinthetı, modellezhetı.

Az integrált rendszer jellemzıi:

- Iteratív (közelítı, tapasztalatokon, kísérleteken alapuló)
megoldáskeresı képesség.
- Belsı visszacsatolásokkal való rendelkezés, arányosság-helyreállító
mechanizmus.
Az egyéni és szervezeti célok kapcsolata
Minden vállalkozás élı szervezet, melynek felépítését, mőködését a
következıképpen írhatjuk le:
- Szív: a beszerzés, az átalakítás és az értékesítés adja a vállalkozás
szívét. A vezetıi vérellátás hiánya, illetve az egyedi funkciók nem
megfelelı teljesítése szívinfarktushoz és halálhoz vezethet.
- Vérellátás: a vállalkozás vérellátását a vezetés adja, a vezetık
szállítják a vérellátó oxigént (vagyis az irányadó ötleteket).
- Csontváz: a vállalkozás a gerincesek családjába tartozik. Felépítését a
vállalati szervezet határozza meg. A vállalkozás növekedésével a
csontrendszernek együtt kell növekednie.
- Idegrendszer: a kommunikációs feladatokat látja el. Az agy kiadja a
parancsokat, megtervezi és ütemezi az akciókat. Az idegek érzékelik a
magatartásokban beállt változásokat, beszámolnak róluk az agynak,
amely elemzi a jeleket, és ezeknek megfelelıen módosítja az eredeti
instrukciókat.
- Magatartás: a vállalkozás társas lény, megatartása hol
együttmőködésre, hol ragadozó életmódra mutat.
 Az üzleti vállalkozás olyan emberi tevékenység, amelynek alapvetı
célja fogyasztói igények kielégítése nyereség elérése céljából.

Vállalkozási formák csoportosítása

I. Tulajdonforma szerint
1.Magántulajdonosi
2.Állami tulajdonosi
3.Önkormányzati tulajdonosi
4.Szövetkezeti tulajdonú
5.Egyéb közösségi tulajdonú, pl. alapítványi
6.Vegyes, pl. állami és magán

II. Szervezeti forma szerint

1.Egyéni vállalkozás
2.Társas vállalkozás
- Gazdasági társaságok: rt, kft, kkt, bt, közös vállalat, egyesülés
- Szövetkezetek
Vállalkozási formák csoportosítása

III. Tevékenység-típusok szerint

1.Ipari
2.Kereskedelmi
3.Mezıgazdasági és erdıgazdálkodási
4.Közlekedési
5.Pénzintézeti
6.Személyi szolgáltatást nyújtó, stb.

IV. Mőködési terület szerint

1.Helyi: adott település vagy néhány utca
2.Regionális: egy régiót, egy v. több megyét érint
3.Országos: ország egész területén
4.Multinacionális: globálisan
5.Offshore: székhelyük és mőködési területük különbözı országban van,
adómegtakarítás miatt.
V. Nagyságrend szerint
1. Mikorovállalat
2. Kis vállalatok
3. Közepes vállalatok
4. Nagyvállalatok
Ismérvek Mikrovállalat Kisvállalat Közép- Nagy-
vállalat vállalat
Átlagos max 9 fı max 49 fı max 249 250 fı és
állományi fı felette
létszám
Árbevétel max 2 millió max 10 max 50 50 millió
Euro millió Euro millió Euro felett
Euro
Mérlegfıösszeg max 2 millió max 10 max 43 43 millió
Euro millió Euro millió Euro felett
Euro
1. Egyéni Vállalkozás

• Egy személy a tulajdonos, aki korlátlan felelısséget vállal, így nem

lehet tagja korlátlan felelısséggel gazdasági társaságnak (pl. KKT, BT
beltag).
• Folytatásának feltételei: cselekvıképesség, állandó lakhely Mo.-n,
vállalkozói igazolvány, nincs a magánszemélyt kizáró okok hatálya alatt
(pl. eltiltás közügyek gyakorlásától, váll. ig.-t visszavonták)
• Tipikus területe a kisvállalkozás.
• A vállalkozó köteles személyesen is részt venni a vállalkozás
tevékenységében.
• Nem rendelkezik önálló jogi személyiséggel.
• A foglalkoztatható alkalmazottak száma nincs korlátozva.
• Többféle tevékenységet, több telephelyen folytathat.
• A képesítéshez kötött tevékenység folytatásához a vállalkozónak nem
kell saját személyében a megfelelı képesítéssel rendelkeznie.
• Nincs társasági szerzıdés, alapító okirat. Egyéni vállalkozói igazolvány
kiváltása a polgármesteri hivatalnál, formanyomtatvány kitöltésével.
• Az egyéni vállalkozás az igazolvány visszaadásával, a hatósági
visszavonással vagy, a vállalkozó halálával szőnik meg.
2. İstermelı

• Mezıgazdasági ıstermelı az, aki a 16. évét betöltötte, nem egyéni

vállalkozó, aki a saját gazdaságában élı állat, tej és tejipari termékek,
zöldségfélék, gyümölcs és dió, gabonafélék szemtermését állítja elı.
• Adózási szempontból ıstermelı a családi gazdálkodó és nála
foglalkoztatott családtagja is.
• İstermelıi igazolványt kell kiváltania.
• Jelentıs kedvezmények:
• Nem kell adót fizetnie a mezıgazdasági ıstermelınek, ha ebbıl a
tevékenységébıl származó jövedelme a 600 000 forintot nem éri el.
• E felett is jelentıs kedvezmények vannak.
3. KözKereseti Társaság

• A közkereseti társaság tagjai arra vállalnak kötelezettséget, hogy

korlátlan és egyetemleges felelısségük mellett közös gazdasági
tevékenységet folytatnak és az ehhez szükséges vagyont a társaság
rendelkezésére bocsátják.
• A társaság kötelezettségeiért elsısorban a társaság vagyonával, ha ez
nem elegendı akkor a tagok saját vagyonával felelnek.
• Alapításkor a tagok vagyoni hozzájárulásuk mértékét és módját
társasági szerzıdésben rögzítik.
• A társaság ügyeiben a taggyőlés dönt, minden tagnak azonos a
szavazati joga.
• A társaság nem jogi személy.
• Az induló vagyon nagyságára vonatkozóan nincs törvényi elıírás.
• A nyereség és a veszteség a tagok között a vagyoni hozzájárulás
arányában oszlik meg.
• A társaság valamennyi tagja jogosult az üzletvezetésre.
• A társaságból kilépı tagnak a vagyonrészt három hónapon belül ki kell
adni. A társaság megszőnésekor a fennmaradó vagyont a vagyoni
hozzájárulás arányá-ban fel kell osztani.
4. Betéti Társaság

• A betéti társaság tagjai közös gazdasági tevékenység folytatására

vállalnak kötelezettséget oly módon, hogy legalább egy tag (beltag)
felelıssége korlátlan (a többi beltaggal egyetemlegesen), és legalább egy
tag (kültag) felelıssége vagyoni betétje mértékéig korlátozott.
• Társasági szerzıdéssel jön létre.
• Nincs minimális alaptıke.
• A társaság üzletvezetésére és képviseletére csak a beltagok jogosultak,
a kültag tıkét fektet be, de irányításra nem jogosult.
• Személyegyesítı forma.
• Nem jogi személy.
• A társaságból kilépı tagnak a vagyonrészt három hónapon belül ki kell
adni. Megszőnik a társaság akkor, ha valamennyi beltag kiválik, és csak
kültagok maradnak.
5. Családi Gazdaság

• Családi gazdaságnak minısül a legfeljebb 300 hektár nagyságú

termıföld/erdı/mezı tulajdonával, illetıleg haszonbérletével,
használatával rendelkezı gazdálkodó család valamennyi termıföldje, az
ahhoz tartozó vagyontárgyak hasznosításával, legalább egy családtag
teljes foglalkoztatásán és a többi családtag közremőködésén alapuló
gazdálkodási forma.
• A családi gazdálkodó:
• élethivatásszerően mezıgazdasági, illetve mezıgazdasági és kiegészítı
tevékenységet folytat,
• mezıgazdasági vagy erdészeti szakirányú képzettséggel rendelkezik (vagy
legalább 3 éve ebben dolgozik),
•legalább 3 év óta a bejelentett állandó lakhelye a családi gazdaság
központjaként megjelölt településen van.
• Jogosult:
• személyi jövedelemadó adókedvezményekre,
• jelentıs illetékkedvezményre,
• agrártámogatási rendszerben meghirdetett támogatások igénybevételére
6. Korlátolt Felelısségő Társaság

• Az alapítás csak zártkörő lehet.

• Jogi személy.
• Tıke- és személyegyesítı forma.
• A tagok felelıssége csak a törzsbetétig terjed.
• Megalakulása társasági szerzıdéssel történik (létrehozhatják jogi
személyek, természetes személyek). Egy személy is alapíthat.
• A törzsbetétek összege adja a törzstıkét, melynek összege minimum
500.000 forint. A törzsbetét egy része állhat apportból is.
• A társaság legfıbb irányító szerve a taggyőlés. A törzsbetétek minden 10
ezer Ft-ja egy szavazatra jogosít.
• Az operatív irányítást az ügyvezetı igazgatók végzik.
• Kötelezı felügyelı bizottságot és könyvvizsgálót választani, ha a törzstıke
50 millió forintot meghaladja, és az évente átlagosan foglalkoztatott létszám
200 fı fölött van. Egyszemélyes Kft.-nél kötelezı a könyvvizsgáló
választása.
• Megszőnésnél a fennmaradó vagyonból a pótbefizetéseket vissza kell
téríteni, a további részt a tagok között a törzsbetétek arányában kell
felosztani.
7. Közhasznú társaság (non profit gazdasági társaság)

• 2007. július 1-je után közhasznú társaság nem alapítható.

• A közhasznú társaságok (KHT) 2007. július 1-jét követı két éven belül
társasági szerzıdése módosításával nonprofit korlátolt felelısségő
társaságként (KFT) mőködhet tovább.
• Nonprofit gazdasági társaság bármely társasági formában alapítható és
mőködtethetı. Mindig az adott szervezeti forma szabályai a mérvadóak
(pl. ha nonprofit részvénytársaság alapításánál az rt.-re vonatkozó
elıírásoknak megfelelıen kell eljárni).
• A non profit gazdasági társaság közhasznú, azaz a társadalom közös
szükségleteinek kielégítését nyereség és vagyonszerzési cél nélkül
szolgáló tevékenységet rendszeresen végzı jogi személy.
• A non profit gazdasági társaság úgynevezett nonprofit társaság,
azonban üzletszerő gazdasági tevékenységet a közhasznú tevékenység
elısegítése érdekében folytathat.
• A társaság tevékenységébıl származó nyereség nem osztható fel a
tagok között.
8. RészvényTársaság

• Kizárólag tıkeegyesítı forma. Elıre meghatározott számú és névértékő

részvényekbıl álló alaptıkével (jegyzett tıkével) alakul.
• Jogi személy.
• A tagok felelısségvállalása korlátozott mértékő, csak saját részvényük
névértékéig terjed.
• Alapítása zártkörő (az alapítók lejegyzik a társaság összes részvényét -
ZRt), vagy nyilvános (részvényjegyzés útján történik az alapítási
tervezetben meghatározott módon - NyRt).
• A sikeres jegyzést követıen összeül az alapító közgyőlés, addigra a
jegyzéskor befizetett összeget ki kell egészíteniük, úgy hogy az
alaptıkéhez való pénzbeli hozzájárulás 30%-a ill. 10mFt együtt legyen.
• A zárt körően mőködı részvénytársaságok esetében az alaptıke
minimuma 5 millió Ft-ra csökkent, míg a nyilvánosan mőködı
részvénytársaságok esetében változatlanul 20 millió Ft maradt.
• Alapvetı eleme a részvény, mely vagyoni jogokat (osztalékrészesedés)
és a társaság irányításában való részvételi jogot (szavazati jog a
közgyőlésen ) testesít meg.
• Irányító szervezetei: a közgyőlés (1 részvény, 1 szavazat), az
igazgatóság (3-11 tagú), a felügyelıbizottság (3-15 tag).
• Kötelezı könyvvizsgálót választani.
• Megszőnés esetén a fennmaradó vagyont a részvényesek között
részvényeik arányában kell felosztani.

RÉSZVÉNYTÍPUS
Névre szóló részvény Bemutatóra szóló (nyomdai)
Nyomdai úton elıállított, vagy részvény
dematerializált
RÉSZVÉNYFAJTA
törzsrészvény Elsıbbségi részvény Kamatozó Dolgozói
részvényosztályok részvény részvény
Osztalékelsıbbségi,
Szavazatelsıbbségi,
Likvidációs, elıvásárlási
jogot biztosító
9. Szövetkezet

• Jogi személy. A tagok személyes közremőködéssel és vagyoni

hozzájárulással végzik tevékenységüket.
• Alapítása az alakuló közgyőlésen történik, tagjait toborzással is lehet
szerezni
• Az alapításához minimum 5 tag szükséges, iskolai szövetkezethez min.
15 fı
• A tag nem felel a saját vagyonával, sem a neki járó munkadíjjal.
• Alapításkor vagy belépéskor a tag köteles min. 1 részjegyet jegyezni.
Ez másra át nem ruházható, értékük azonos. Biztosítja a tagsági jogokat.
A részjegyek összege adja a részjegytıkét. Ezenkívül rendelkezhet
szövetkezeti üzletrésszel is, ezek névértékeinek összege adja az
üzletrésztıkét, mely gazdálkodási célokra használható. Átruházható.
Induló vagyon nincs meghatározva.
• Legfıbb szerve a taggyőlés vagy küldöttgyőlés (min. 50 fı). Mőködhet
felügyelı bizottság és könyvvizsgáló is.
10. Közös vállalat

• A közös vállalat a tagok által alapított olyan gazdasági társaság, amely

a tagjai által rendelkezésre bocsátott alaptıkével és egyéb vagyonával
felel kötelezettségeiért.
• Státusa: jogi személy.
• Alapítás: társasági szerzıdéssel.
• Induló vagyon: alaptıke és egyéb vagyon.
• Tagok felelıssége: a közös vállalat vagyonával felel kötelezettségeiért,
ezen felül a tagok vagyoni hozzájárulásuk arányában kezesként
felelısek.
• Szervezet: tulajdonosi (irányitói) szervezet az igazgatótanács.
• Szavazati jog a vagyoni hozzájárulás arányában.
• Operatív irányító és képviselı: az igazgató.
• Ellenırzı szerv: a felügyelıbizottság (legalább 3 fı, melyet kötelezı
létrehozni, ha a fıfoglalkozású dolgozók száma a 200 fıt meghaladja).
• Megszőnés: a fennmaradó vagyont a tagok között a vagyoni
hozzájárulás arányában kell felosztani.
11. Egyesülés

• Az egyesülés olyan gazdasági társaság, melyet tagjai valamely saját

tevékenység összehangolására, végzésére, szakmai érdekeik képviseletére
hoznak létre. Az egyesülés nem feltétlenül rendelkezik saját vagyonnal,
nyereség elérésére sem feltétlenül törekszik.
• Az egyesülés sajátos társasági forma, mert egy olyan jogi személyiségő
társaság, ahol a tagok felelısek a társasági vagyont meghaladó tartozásokért
saját vagyonukkal is.
• Státusa: jogi személy.
• Alapítás: társasági szerzıdéssel.
• A tagok felelıssége: a tartozásokért és a vállalt kötelezettségekért
egyesülés esetében a tagvállalatok korlátlanul és egyetemlegesen felelısek.
• Szervezet: legfıbb irányító szerve az igazgatótanács (tulajdonosok
testülete), melybe minden tag egy képviselıt küld.
• Az egyesülés munkájának irányítását az igazgatótanács által választott
igazgató végzi.
• Megszőnés: tagjai az év végén léphetnek ki az egyesülésbıl. A kilépési
szándékot 6 hónappal korábban az igazgatótanácsnak be kell jelenteni.
 A TÁRSASÁGOK SZERVEZETE – folyamatábra

A TÁRSASÁG LEGFİBB
SZERVE

kkt. , bt. kft. közös vállalat rt.

Tagok győlése Taggyőlés Igazgató Közgyőlés

tanács

OPERATÍV VEZETÉS

Igazgatóság
Üzletvezetı Ügyvezetı(k) Igazgató (3-11 tag)
tag(ok) v. vezérigazgató

TÁRSASÁG
ELLENİRZÉSE Társaság szervezetén
Társaság szervezetén KÍVÜL
BELÜL
KÖNYVVIZSGÁLÓ
FB.
Követelmények a társakkal szemben 1.
Követelmények a társakkal szemben 2.
JELLEMZİ FÉRFI Nİ

MOTIVÁCIÓ Személyes függetlenség; Siker, Teljesítmény, egy cél megvalósítása;

teljesítmény, irányítás utáni vágy Függetlenség; Korábbi munkából akadó
frusztráció
KIINDULÓPONT Elégedetlenség jelenlegi munkával; Munkájából akadó frusztráció; Változás a
Elbocsátás vagy leépítés; Lehetıség az üzlet személyes körülményekben; Érdeklıdés
megszerzésére egy adott terület iránt és a lehetıség
felismerése
PÉNZFORRÁSOK Banki finanszírozás; Befektetık; banki vagy Személyes vagyontárgyak és
családi kölcsön; Személyes vagyon és megtakarítások; Személyes kölcsönök
megtakarítás
SZAKMAI HÁTTÉR Tapasztalat valamely szakterületen; Számos Tapasztalat az üzleti élet valamely
gazdálkodási funkcióban való jártasság területén; Ügyintézı gyakorlat az adott
területen; Szolgáltatásokhoz kapcsolódó
szakmai háttér
ÉLETKOR A vállalkozói pályára lépés idején 25-35 év A vállalkozói pályára lépés idején 35-45 év
TÁMOGATÁST NYÚJTÓ Barátok, szakértı ismerısök; Üzleti Közeli barátok; Szakmai szervezetek;
CSOPORTOK partnerek; Házastárs Házastárs, család
SZEMÉLYISÉGJELLEMZ Önfejő és meggyızı; Célorientált; Rugalmas és türelmes; Célorientált;
İK Innovatív és idealista; nagyon magabiztos; Kreatív és idealista; Közepesen
Lelkes; Elsırendően fontos számára, hogy a magabiztos; Képes a társadalmi és
saját fınöke legyen gazdasági környezet kezelésére
A VÁLLALKOZÁS Ipari termelés; Építıipar; Termelı Szolgáltatással összefüggı, illetve
TÍPUSA szolgáltatás oktatással kapcsolatos tevékenységek
A vállalatkormányzás intézményei Magyarországon
Rendszer és stratégia

Külsı és belsı A stratégia

munkamegosztás értelmezése

A formális
Koordináció és
stratégia
integráció
tulajdonságai

A vállalat tevékenységi rendszere

és mőködése
A stratégia tényezıi
A MENEDZSMENT ALAPFOGALMAI

A menedzsment fogalmát a vezetésbıl származtattuk a vállalkozásokkal

kapcsolatban, a vezetést mint tevékenységet és vezetést mint intézményt.

Vezetésen tevékenységet értünk, a vezetést végzıt vezetıségnek

nevezzük. A management használata jelentheti a manager tevékenységét,
módszertani apparátust és a vezetıi testületet egyaránt. Használatosak
még leadership, a controll, az administration és direction kifejezések is.
A menedzsment és feladatai

A menedzsment az a folyamat, amely egy vagy több személy

tevékenységének koordinálása olyan eredmények elérése érdekében,
melyet egyikük sem tudna egyedül elérni.

A menedzsment nem bizonyos szakma, az élet minden területén emberek

valamilyen céllal együtt tevékenykednek. Pl.: sportegyesületek, egyetem
kórházi osztály stb.

A menedzsmenttudomány az eredményes és hatékony csoportos

tevékenység, az egyéni és szervezeti mőködés tudománya. Módszerek,
gyakorlati tapasztalatokból leszőrt elméletek, választ ad arra, hogy
egyének csoportban, szervezetben tevékenykedve hogyan érik el a
kitőzött célokat a lehetı legjobb hatásfokkal. Menedzsmentfolyamat,
menedzselés szükséges a feladatok, tevékenységek végrehajtásához, a
vállalkozási célok eléréséhez.
A menedzselés irányulhat személyre, szervezetekre.

Az irányítás során a vezetı nem közvetlenül, hanem áttételesen hat a

vezetettre.

A vezetés közvetlen ráhatást jelent a vezetettekre.

A vezetési funkciók:

• Tervezés
• Szervezés
• Vezetés
• Motíválás
• Ellenırzés
Menedzsment feladatok a szervezet különbözı szintjein
A menedzsment feladatkörök a következık:
• vállalkozások létrehozása
• vállalkozások üzemeltetése
• vállalkozások átalakítása
• vállalkozások válságkezelése
• vállalkozások megszőntetése
 A menedzsment
alapvetı feladatai és
tevékenységei
Ki kicsoda?

Ki tekinthetı menedzsernek?

A piaci vállalkozásokban szereplık:

• állam (kormányzat)
• önkormányzatok
• befektetık, hitelezık
• vállalkozók (tulajdonosok)
• menedzserek: - feladatuk egy szervezet eredményes és hatékony
mőködtetése
• szállítók
• vevık
• alkalmazottak
• vállalkozómenedzserek – a vállalkozó – tulajdonos csúcsmenedzser
egy személyben
• üzletember „gumifogalom”, befektetık, tulajdonosok, a pénzüket
forgatják
Menedzseri szerepek, követelmények

Magatartási szerepek:
• formális képviselı
• kapcsolattartó
• vezetı

Információs szerepek:
• megfigyelı
• elterjesztı
• szóvivı

Döntési szerepek:
• vállalkozó
• zavarkezelı
• erıforrás elosztó
• tárgyaló
1. JÖVİBE LÁTÁS

Ehhez szükség van:

perspektivikus látásmódra
pontos stratégia kialakítására

2. OPERATIVITÁS

3. MEGKÜZDENI A VÁLTOZÁSOKKAL

4. MENEDZSERISMERETEK
Humánismeretek:
• szociálpszichológia
• általános jogi ismeretek
• nyelvismeretek
• kommunikációs ismeretek
• gazdaságpolitikai ismeretek stb.

Vezetés elméleti ismeretek:

• döntéselmélet és módszertan
• stratégia és taktikai tervezés
• marketing
• nemzetközi pénzügyek
• innovációs ismeretek
• projektmenedzsment
• irányítási ismeretek stb.
Vezetés- szervezéstechnikai ismeretek:
• informatikai ismeretek
• szakértıi rendszerek használata
A MENEDZSMENT SZAKTERÜLETEI

Marketingmenedzsment
Projektmenedzsment
Termelésmenedzsment
Innovációs menedzsment
Minıségmenedzsment
Információs menedzsment
Emberi erıforrás menedzsment
Környezeti és vállalkozási kultúra menedzselése
Pénzügyi menedzsment
Változás menedzsment
Stratégiai menedzsment
Válságmenedzsment
 A vezetésrıl általában
A vezetés definiálása

Menedzsment vs. vezetés

A vezetés sikertényezıi

A vezetés három fı funkciója

A jó vezetés elınyei

A rossz vezetés hátrányai

A vezetés, mint fogalom, elvben kettıs értelmő lehet:
1. tevékenységre képtelen dolgok (pl. gépek) vezetésének jelölésére
2. tevékenységre képes dolgok (pl. fejlett élı szervezetek) vezetése

Ebbıl adódóan a vezetés fogalma több irányból is megközelíthetı:

1. vezetés = mőködtetés
2. embereknek, az irányító céljainak megfelelı dolgoztatása

Esetünkben:
Vezetésen általában emberek vezetését értjük, a közösségek vezetése
a tagok tevékenységsorozatának szabályozásából áll.

A vezetés olyan tevékenység, amely célokat tőz ki, a céloknak

megfelelıen meghatározza az eszközök felhasználását, elindítja és
mőködésben tartja a szervezetek tevékenységét.
A szervezetek célra orientáltak, a vezetı céljai ettıl el nem
szakíthatóak, egyéni céljait összhangba kell hoznia a szervezet céljaival.

vezetıi cél = szervezeti cél = dolgozók egyéni céljainak összhangja

A vezetés speciális ismereteket és módszereket követel, hiszen a vezetı

mások (pl. beosztottak) számára határozza meg a cselekvéseket; a
vezetése alatt álló szervezeti egységek és szervezeti rendszerek
mőködésére áttételezve gondolkodik.
Meghatározza
- a célokat,
- a célok eléréséhez szükséges feladatokat, valamint
- megoldáshoz szükséges eszközöket, módszereket, folyamatokat.

Kiválasztja a megfelelı személyeket és szervezeteket a cselekvéshez.

Tervezi és elıre látja az eredményt.

Ilyen értelemben a vezetés egy olyan tevékenység, amely egyének

vagy csoportok viselkedésének befolyásolására irányul.
A vezetés a menedzsment egyik funkciója.
A menedzsment az a szintetizáló fogalom, amely a szervezetek életben
tartását, fejlesztését; a folyamatok emberek által történı mozgásba
hozását, az egyéni és szervezeti érdekek összehangolását a különbözı
specifikus ismeretek (pénzügy, marketing, technológia, innováció,
minıségügy, termelés, stb.) integrációval értelmezhetıvé és célirányossá
teszi.

A vezetıi munka olyan speciális szakismereteket igénylı

tevékenység, amely a problémamegoldó tevékenységi folyamatok
együttesében, a külsı szerepelvárásokra ad választ, s egyben a
politikai-hatalmi rendszer eleme is.
A szerepelmélet szerint az emberek cselekvését társas helyzetben nem
csak a saját racionális szándékaik, a probléma megoldás logikája és a
normatív eljárási szabályok határozzák meg, hanem a velük szemben
megnyilvánuló elvárások széles köre is.

Ennyiben a vezetés nem egyszerően cél, akarat kinyilvánítása és

magvalósítása, nem is csak szakmai tartalmú döntési folyamat, hanem
egy sokszínő környezethez való alkalmazkodás is.
A vezetés sikertényezıi:

1. Az emberek múltbeli viselkedésének megértése (miért tették, amit

tettek, mi motiválta, gátolta, segítette ıket).

2. A jövıbeli viselkedés meghatározása (hogyan fognak viselkedni

ugyanolyan körülmények között, vagy a változó környezetben).

3. A viselkedés irányítása, megváltoztatása, ellenırzése (befolyásolás a

célok elérése érdekében).
A vezetés három fı funkciója:

1. Tervezés: a célok és azok eléréséhez vezetı utak kijelölése.

2. Szervezés: olyan alkotó, szellemi tevékenység, amely

meghatározott célok érdekében munkafolyamatok, szervezetek
létrehozására vagy fejlesztésére; a munkaerı, a munka tárgya, a
munkamódszer és munkaeszköz optimális összehangolására irányul.

3. Ellenırzés: gyakorlásakor a vezetı képet kap arról, hogy az

eredmények a kitőzött céloknak megfelelıen alakulnak-e, vagy sem.
A jó vezetés elınyei:
• A csapat szerves egységként, nem pedig különálló egyének
halmazaként mőködik a közös cél érdekében.

• Mindenki ismeri az adott célokat, és látja, hogy azok miként

illeszkednek az általános törekvések sorába.

• A csapattagok támogatják egymást.

• Szükség esetén rendkívüli erıfeszítésekre is hajlandók.

• Nem csupán a feladat elvégzésére, hanem a minıségi munkára

törekednek.

• Mindenki tisztában van a csapat feladatával és szerepével.

• Érdekük főzıdik az eredményességhez.

• Az elvégzendı munka részfeladatait az arra legalkalmasabbak végzik.

A rossz vezetés hátrányai:
• A csoport nincs tisztában a teendıkkel. Ily módon idı és energia vész
kárba, az eredmény pedig kívánnivalót hogy maga után.

• Nincs motiváció. A munka a kelleténél sokkal tovább tart, sıt lehet,

hogy el sem készül.

• A csoport nem alkot szerves egységet, így teljesítménye rosszabb,

mint ami egy csapattól elvárható.

• Éppen csak a feladat elvégzésére törekednek, és teherbírásuk a stressz

hatására csökken.

• A csoport tagjai sőrőn cserélıdnek, mivel az emberek nem kívánnak

ilyen légkörben dolgozni.

• Az egyének fejlıdése stagnál, így a csoport már nem képes új

helyzetekkel megbirkózni.
 A vezetés-szervezés fejlıdésének fıbb
állomásai

Évezredek tanulsága

Új lendület

A két világháború között

A II. vh.-tól napjainkig

Évezredek tanulsága

Elıször: az állam irányítására vonatkozó szabályok.

A vezetı három lényeges feladata:

- a célok kitőzése,
- az eszközök meghatározása és
- a szabályozás.
Egyiptomi birodalom (i.e.3.évezred: 3200-2280)

• magas kultúra és tudomány jellemezte (fejlett matematika, csillagászat,

orvostudomány)
• megértették, hogy a társadalom fejlett tudomány nélkül nem maradhat
fenn, szükségesek a fejlesztések, kutatások
• megteremtıdött a vezetıi irányító gondolat (a fáraók egyben fıpapok is
voltak)
• kimondták: ”nagy az, akinek a tanácsnokai nagyok” (szakértıi
szerepkör)
• az igazi tömegtermelés megteremtése, a termelımunka egységes
megteremtése (jó példái a piramisok)
Óbabiloni Birodalom (i.e. XVIII.sz.: 1792-1750)

• Hammurápi (Hammurabi) király, a birodalom erıskező szervezıje.

• Napisten jelkép, „atya- kép”, az embereknek kell atya/vezetı (lásd.
japán vállalat)
• vezetési elveket dolgoztak ki (Hammurápi törvényei --> 2 méter magas
fekete bazaltkıbe vésték akkád nyelvő ékírással) és ezeket oktatásra is
használták)
– „teher alatt nı a pálma”
– a vezetést szabályozni kell
– a vezetést mindig a vezetı és a vezetett kölcsönhatásában kell érteni.
– az emberek életét meg kell szervezni (ne kényük, kedvük szerint
cselekedjenek)
– a felelısségi körök meghatározása (ki miért felel)
– az anyagi ösztönzés alkalmazása (rabszolgákat is)
– fontos a család tekintélye védelme (vállalat)
– szigorúan védték a magántulajdont
– a rend kívánatos volta (bár ezt inkább a szervezésre értette, mert
munkát végezni szervezés nélkül nem lehet)
Biblia, Mózes (ószövetségi zsidó) próféta (i.e. XIII.sz.)

Kivezette népét a rabszolga tartó Egyiptomból, 40 évig keresték a

Kánaán földjét s ezalatt a hosszú út alatt (apósa Jethró fıpap tanácsára és
segítségével) vezetési tennivalókat fogalmaztak meg:
• szükség van a vezetıi hatáskörök delegálására: többlépcsıs rendszert
kell felépíteni (ez a hierarchia elve)
• létrehozta a lineáris szervezeti struktúrát, mert rájött a szervezeti
struktúra szükségességére
• megjelenik a személyzeti politika, a vezetık kiválasztásának
szempontjai (derék, igazságos emberek legyenek a vezetık, akik győlölik
a haszonlesést)
• megjelenik a célok kitőzésének a fontossága
• megjelenik a a kollektív felelısség elve
• megjelenik az eszközök meghatározása
• megjelenik a dolgok szabályozása

Vagyis szinte a teljes körő vezetıi funkciók!

Kínai Birodalom (i.e. VIII. és III. század, 551-479/Konfúciusz)

Konfuciusz, Tung-Cseng-Su filozófusok --> legfıbb örökségek:

• vizsgarendszer bevezetése (cél: a jó hivatalnokok kinevelése és az
egyforma szint biztosítása)
• rendszerben való gondolkodás
• „aminek nincs rendszere, az nem is létezik” (Konfúciusz)
• vezetni annyi, mint rendszerben gondolkodni, reagálni mások
cselekedeteire.
• a teljesítmény és az idı dialektikája a minısítésben és a kiválasztásban
(nem az idı elteltével nı a teljesítmény).
• Konfuciusz: „a vezetı varázserejő, akit az ég választott ki”, a vezetés
nem tanulható.
• Tung-Cseng-Su „legitizmusa” már racionálisabb
Palesztína, (Bölcs) Salamon, Izrael királya (i.e. X.sz.: 970-930)

• uralkodása alatt virágzott Palesztína (tehát „valamit” biztosan nagyon

jól csinált)
• igaz, hogy súlyos adókat vetett ki, de támogatta a kereskedelmet

Vezetéselméleti gondolatai:
• „a gondolatok tanácskozással erısödnek”(hibák kiszőrésének
lehetısége).
• „bölcs vezetéssel folytass hadakozást”
• „ahol nincs vezetés, elvész a nép” kell tehát az integráló cél
• vezetés nélkül nincs tényleges munkavégzés
• megjelennek a munkavezetık, munkafelügyelık
Ókori Görög Birodalom, Platón filozófus (i.e.V.sz.: 427-347)

• létrehozták Athénben az elsı Akadémiát (Görög Filozófiai Fıiskola)

• az Állam 3 fı funkciója: törvényhozás, védelem, szükséglet-kielégítés
• a nevelés az állam legfontosabb feladata

Magyarország, (Szent) István államalapító királyunk (970 – 1038)

• maga gyakorolta a hatalmat, de meghallgatta a királyi tanács

véleményét
• intelmei Imre herceghez, fiához, ez már rendszer-szemlélető mő,
amelyben a vezetést mutatja be:
– fıpapok/vének/tanácsnokok: figyelj rájuk!
– tartsd tiszteletben a vitézeidet
– ne az indulatok vezessenek, fıleg döntéskor, ne légy kevély,
győlölködı.
Firenze, Niccoló Machiavelli, államférfi, író, az olasz reneszánsz
kiemelkedı alakja (1469 – 1527)

• fı mőve: IL PRINCIPE (a fejedelemhez), ma is vita tárgya, ebben fejti

ki gondolatait
• „a cél szentesíti az eszközt” (kizárólag a központi hatalom érdekében).
• „ha tudod, mi mozgatja az embereket, bármit el tudsz érni”!
• egységesség elve: a szervezetnek összetartó ereje van, ha ez nincs meg,
az állam széthullik.
• 2 féle vezetı van: született zseni és a tanult vezetı, tehát a vezetés
megtanulható
•• megjelenik a tanácsadók kiválasztásának módszere és számukra az
ösztönzésnek 2 fajtája van: anyagi és erkölcsi.
Németalföld, Rotterdami Erasmus, humanista, filozófus, nevelı
(1466 –1535), a reformáció elıkészítıje

• vezetési elveit „A fejedelem neveltetése” címő mővében fejti ki.

• szavazással válasszunk fejedelmet, és nem az ısöket, hanem a
jellemeket kell figyelembe venni --> a szavazás elıtt megvizsgálandó:
befolyásolhatóság, higgadtság, egészségi állapot, tapasztalat, puhány
lesz, zsarnok lesz
• inkább egy órával többet foglalkozzunk a választással, mintsem rossz
döntést hozzunk és évekig szenvedjünk.
• a vezetıknek folyamatosan tanulni, nevelıdniük kell, de az sem
mindegy, hogy kik a nevelık
• a vezetı nyitott legyen a gondolatok befogadására, de óvakodjon a
hízelkedıktıl.
• fontos a vezetı jó kommunikációs készsége.
• a törvények betartásában a vezetı legyen az elsı (példamutatás), hogy
kövesse a nép
• a túlzott adózás elégedetlenséget okoz, csaláshoz vezet
Új lendület

A vállalkozásokkal kapcsolatos vezetés-szervezési kérdéseknek az ipari

forradalom (1780 – 1850) után nı meg a jelentısége (fegyvergyártás,
textilipar). A kor két kimagasló személyisége az 1856-ban született
Frederick Winslow Taylor, és az 1841-ben született Henry Fayol.
TAYLOR (1856-1915) - amerikai gépészmérnök

A tudományos vezetés-szervezés „atyja”. Fı feladata: a munkavégzés

tudományos megszervezése, mintegy „melléktermékként” vezetési
alapelvek megfogalmazása.
• folyamatelemzés, mozdulatelemzés, az elemek javítása, az új folyamat
jobban mőködik (stopperóra, kis villanyégı, filmezés)
• megalapozta a TQM szemléletét, azzal, hogy a feladatokat folyamattá
fogalmazta: a folyamatokat részelemekre bontotta: a folyamat elemeinek
külön-külön történı javítása, majd újbóli összerakása a folyamat
hatékonyságának növeléséhez vezetett
• funkcionális vezetés elve, mert egy vezetı nem érthet mindenhez, ezért
erıskező irányító fınök + szakértık (mőszaki ellenır, karbantartó,...)
• a fizikai és a szellemi munka szétválasztása
• a pályaalkalmassági vizsga bevezetése
• ösztönzési elve: magas bér, alacsony költség
• egységesített, szabványosított és felfedezte a gyorsacélt
FAYOL (1841-1925) francia bányamérnök

• kijelenti: rendszeres vezetıképzés szükséges minden cégnél

• lineáris vezetés elve (mert a legnagyobb baj, ha az információk
eltőnnek): minden beosztottnak csak egy fınöke lehet, de az ügyek
bonyolítása érdekében az egyenrangú felek kommunikálhatnak (sıt
kötelezı!) egymással
• fayol-i híd megalkotása (a híd: az információk rövidre zárása). A
hierarchia: a vezetık láncolata, de: veszélyes az „átnyúlás”, ha mégis,
haladéktalanul értesíteni kell. Fontos a szolgálati út betartása
• bevezeti a törzskar szerepét: azok a szakértık tartoznak bele, akik
segítik a vezetıt
• törzskar nem csak a csúcsvezetı mellé kell, hanem a középvezetık
mellé is
A két világháború között (1918 – 1939)

• az emberkép módosítása
• szervezeti struktúrákban való gondolkodás
• hawthorne-i kísérletek (1924 – 1932)
• három komoly feladat állt akkoriban a nagyvállalati vezetés elıtt:
– a vállalati vezetés koordinációs tevékenységét támogató központi
szervezeti egységek kiépítése
– az összvállalati koordinációt elısegítı tervezési, pénzügyi és
ellenırzési a rendszer kialakítása
– stratégia és operatív feladatok szétválasztása
A II. világháborútól napjainkig (1945 után; 1945 - 1970)

• az európai menedzsment tanok az amerikai tanokat vették át (Ernest

Dale, Peter F. Drucker, Harold Koontz, Cyril O’Donnel)
• új vezetési elvek: vezetés kivételes beavatkozással, rendszeren alapuló
vezetés, vezetés célok alapján, stb.
• Simon, March, Cyert, Herzberg, Mintzberg --> magatartás-tudományi,
emberorientált, rendszerelmélető vezetés-szervezés-szervezetelmélet
képviselıi
• matematikai megközelítések, operációkutatás a hatvanas években
• Európában is megkezdıdik új utak keresése: skandináv törekvések,
francia nacionalizálódás, német üzemgazdaságtan
• a szocialista országokban a szovjet modellt vezették be (a vezetési
funkciók közül a tervezés és ellenırzés kerül elıtérbe):
– a termelés és a munkaszervezés primátusa
– pontos termelésszervezés
– állandó mennyiségi növekedésre ösztönzés
– belsı elszámolási rendszerek kialakítása
– költségcsökkentési érdekeltség
A II. világháborútól napjainkig (az elmúlt 20 év)

• új utak keresése
• különbözı tudományágak intenzív egymásra hatása
• a szociológia, politikai gazdaságtan, biológia, antropológia területérıl
átvett gondolatok beépülése
• szervezetek magyarázó elmélete --> a szervezetek tudatos alakításához,
eredményes vezetéséhez elıbb ismernünk kell a magatartásukat
befolyásoló tényezıket
• 1970-es évek: kontingencia elmélet --> a mőködési feltételek és a
szervezeti struktúra jellemzıi közötti összefüggések empírikus,
összehasonlító vizsgálata. Irányzatai:
– a szervezeti struktúrának a környezeti feltételekkel való
összehangolását hangsúlyozó nézetek
– az alkalmazott technológia szervezetalakító hatását elıtérbe
helyezı nézetek
– a szervezeti méret és a struktúra összefüggését kiemelı
megközelítések
 A klasszikus iskola

Taylorizmus

Fayolizmus

Weberi bürokrácia

Ford szervezési megoldásai

A német vállalatgazdaságtani szervezéselmélet

A racionalizálás
Taylorizmus

„A munkás nem több, mint a gép tartozéka, eszköz a végrehajtásban.”

Célja:
output maximalizálás input minimalizálással együtt

Fıbb eredményei:
- pihenıidık bevezetése
- alkalmasság -> kiválasztás -> betanítás
- munkamódszer és idıtervezés
- egyéni teljesítménybérezés
- funkcionális irányítás bevezetése a lineáris helyett
- eltörölte a csoportmunkát
- egységesítés, szabványosítás (pl.: a szerszámok terén)
Követelményei:
1. mindenkit a képességeinek, képzettségének megfelelı legmagasabb
szintő feladattal kell megbízni (azaz pl. a mőszerész ne dolgozzon a
segédmunkás helyett),

2. a dolgozóktól azt a teljesítményt kell elvárni, amit egy elsı osztályú

munkatárs képes nyújtani,

3. mindenkinek, aki az adott kategóriában elsı osztályúnak minısülı

munkát végez, az átlagnál 30-100%-kal magasabb bért kell fizetni.

Taylor mindenféle csoportmunkát eltörölt, mindenki egyéni rakodási

feladatot és egyéni bért kapott. A csoport tagjainak egyéni hatékonysága
szinte mindig a legrosszabb ember szintjére vagy az alá süllyed; a
csoporszellem általában lefelé húz mindenkit, ahelyett, hogy felemelne.

Taylor fontosnak tartotta az egységesítést, szabványosítást.

Fayolizmus

Nevéhez főzıdik a vezetés „tervezés-szervezés-közvetlen irányítás-

ellenırzés” folyamtokra bontása.

A vezetés összetevıi:
• tervezés
• szervezés
• közvetlen irányítás
• ellenırzés

A vállalati tevékenységet a következıképp osztotta fel:

• mőszaki tevékenységek (termelés, megmunkálás, feldolgozás)
• kereskedelmi tevékenység (beszerzés, értékesítés),
• pénzügyi tevékenység,
• biztonsági tevékenységek (javak és személyek védelme),
• számviteli tevékenységek,
• vezetési tevékenységek.
A vezetési funkció tehát világosan elkülönül a többi öt, lényeges vállalati
tevékenységtıl.

A sikeres vállalati mőködés az, hogy képesek legyünk néhány egyszerő,

bárhol alkalmazható vezetési elvet maghatározni. 14 vezetési elvet
dolgozott ki (ezek rendszere nem zárt, nem abszolút fogalmak):
1. munkamegosztás 8. a centralizáció
2. tekintély-felelısség 9. hierarchia
3. fegyelem 10. rend
4. az egyszemélyes vezetés 11. méltányosság
5. az irányítás egysége 12. a munkaerı-állomány
6. a részérdek alárendelése az stabilitása
általános érdekeknek 13. kezdeményezés
7. a dolgozó bérezése 14. a dolgozók egysége

A munkamegosztással növelhetı a termelés hatásfoka.

A szolgálati út betartása nem mindig célravezetı --> ennek megoldása
egy ún. híd alkalmazása.
Weberi bürokrácia

„A bürokrácia a tudás szerinti uralmat jelenti”

(ez nem a pejoratív értelemben vett bürokrácia, hanem gazdaságos,
gyors, pontos ügyintézést jelöl)

A bürokratikus szervezet fıbb ismérvei:

1.Munkamegosztás: specializáció alapján jelölik ki a feladatokat és
kötelességeket.

2.Szabályozottság: a tevékenység alapjául kimerítı és megtanulható

elıírások, szabályok szolgálnak a hatáskörre, feladatteljesítésre,
szolgálati útra stb. vonatkozóan.

3.Hierarchia: alá- és fölérendeltség szigorú rendszere (fontos a

beosztottak fellebbezési és panasztételi joga).
4. Aktaszerőség (írásbeliség): a szabályokat és instrukciókat minden
esetben írásban rögzítik.

5. Szakmai hozzáértés (hivatástudat): a bürokratikus szervezet tagjai

szakképzett hivatalnokok, akik kinevezés útján kerülnek hivatalukba.
A kinevezés a megfelelı képzettség vagy diploma felmutatásán
alapul. A bürokratikus irányító apparátus élethivatásként végzi
tevékenységét, azaz kizárólagos fıfoglalkozásként. Védettek az
önkényes elbocsátással szemben és rendszeres pénzbeli juttatást
kapnak.

6. Személytelenség, tárgyilagosság: a bürokratikus apparátus tagjai

számőzik tevékenységükbıl a személyes érzelmeket és a részrehajló
megfontolásokat.
Ford szervezési megoldásai

• A taylori elvet Henry Ford ültette át a gyakorlatba a futószalagszerő

gyártás bevezetésével.

• 1909-ben magyar származású fımérnöke (Galamb József)

közremőködésével kifejleszti a tömeggyártásra szánt T-modellt.

• 1913-tól valósította meg a futószalagos gyártást.

• A futószalag szervezésekor a gépeket vitte a munkához, futószalag

mellé és a szalagszerő munkának megfelelıen helyezte el a
berendezéseket.
Munkásságának fıbb elemei:
- szociális juttatások
- úgy alakította ki a béreket, hogy dolgozói képesek legyenek
megvásárolni az általuk elıállított gépkocsikat,
- futószalagos termelés --> radikálisan lerövidítette az átfutási idıt („a
gép ment a munkához”),
- pontos idıtervezés --> készletek csökkentése
- nagyüzemi termelés megszervezése (tömeggyártás)
- minıségbiztosítás --> vevıi észrevételek figyelembe vétele
- „szigorú munkafelügyelet”
A német vállalatgazdaságtani szervezéselmélet

• Különös figyelmet kapott a szervezet, a szervezeti felépítés

kialakítása, a vállalat „kereskedelmi” és „mőszaki” szervezetre való
felosztása (Calmes).

• A vállalat a kereskedelmi szervezettel azonosítható.

• A szervezet a munkaerık gazdaságilag célszerő összefogása és

beillesztése az iparvállalat egészébe.

• Ugyancsak elterjedt megközelítés a vállalati szervezetnek

organizmuskénti felfogása biológiai analógiával.
Egy másik megközelítés sikeresebb volt, ez a német
szervezéstudomány:
• munkamegosztás

• munka-összehangolás

• munkaegyesítés szervezés

• munka-összehangolás elemzés

• a munkamegosztás terméke és a koordináció eszköze a szervezeti

felépítés

• a folyamatok szervezése struktúrájának kialakítása, a

folyamatszervezés a német szervezéselmélet állandó témája (Henning)
A racionalizálás

• A taylorizmus az I. világháború után az USA-ban továbbfejlıdött. A

veszteségforrás-kutatás (pazarlás és veszteség definiálása) Hoover (az
USA késıbbi elnöke) nevéhez főzıdik.

• Pazarlás illetve a veszteség nem más, min a maximális teljesítmény és

az átlagos teljesítmény közötti különbség, amit elmaradó haszonnak is
felfoghatunk.

• A taylorizmus Németországban kezdettıl fogva figyelmet keltett.

Seubert, Rössler, Sölheim és Witte taylorista alapon igyekeztek a
német munkatudomány alapjait lerakni.
 Az emberközpontú iskolák

Az emberi viszonyok tanának kialakulása – a Hawthorne-i

kísérletek

Az emberi viszonyok tanának kritikája a klasszikus iskoláról

A klasszikus iskola és az emberi viszonyok tanának összevetése

A szervezeti magatartástudomány kialakulása

Az emberi viszonyok tanának kialakulása – a Hawthorne-i
kísérletek

A hawthorne-i kísérletek:
Az ATT Western Electric Company hawthorne-i üzemében a fiziológiai
(pl. világítás) és pszichológiai tényezık befolyását vizsgálták az
eredményesség szempontjából 1927 és 1932 között.

A kísérletsorozat legfontosabb eredményei (Kast és Rosenzweig ):

1. A gazdálkodó szervezet társadalmi és technikai rendszer is. A
szervezet, mint társadalmi rendszer befolyásolja az egyéni szervezeti
szerepek kialakulását, és saját normákat alakít ki, amelyek eltérnek a
formális szervezet által elıírtaktól.

2. Az egyéneket nemcsak gazdasági ösztönzıkkel, hanem különbözı

társas és pszichológiai tényezıkkel is lehet motiválni. A viselkedést
olyan tényezık is befolyásolják, mint az érzések, érzelmek és attitődök.

3. Az informális munkacsoport fontos szervezeti tényezı. A

csoportoknak nagy szerepe van az egyes munkások attitődjének és
teljesítményének meghatározásában.
5. A formális struktúrán és hatalmi pozíción alapuló vezetési
módszereket a pszichoszociális megfontolások bekapcsolásával
jelentısen át kell alakítani. A HR irányzatának a „demokratikus” vezetési
stílus jobban megfelel, mint az „autokratikus”.

6. A munkások teljesítménye szorosan összefügg munkahelyi

megelégedettségükkel. Minél nagyobb az elégedettség, annál nagyobb
lesz a munkás teljesítménye.

7. A vezetésnek technikai és szociális képzettségre egyaránt szüksége

van.

8. A szervezeti tagok nagyobb teljesítményre serkenthetık azáltal, hogy

lehetıvé tesszük számukra bizonyos szociálpszichológiai szükségletek
kielégítését.
Az emberi viszonyok tanának kritikája a klasszikus iskoláról

A szervezet leszőkítése a formális szervezeti tényezıkre:

A klasszikus iskola gondolkodói csaknem kizárólag a formális szervezeti
tényezıkre fordítottak figyelmet, ezzel a szervezeti lét, a szervezeti
viszonyok számos lényeges oldala kimaradt elméletük vizsgálati körébıl.

A racionális, természettudományos szemléletmód eluralkodása:

Forradalmi fejlıdésen mentek keresztül a természettudományok, de az
emberi lélek természettudományos módszerekkel leírhatatlan, és
befoghatatlan sokrétősége kimaradt számításaikból, és mint a racionális
gondolkodástól idegen tényezıvel, nem is számoltak vele.

Az ember szerepének alulértékelése:

• valóságban nem létezı „ember modell”-re épít
• szemléleti vakság: az embert kívül rekesztik a vizsgálatokon,
• az ember „figyelemre sem érdemes” igénytelen, mőveletlen, képzetlen,
egyszerő kétkezi munkás.
A klasszikus iskola és az emberi viszonyok tanának összevetése

A klasszikus iskola és az emberi viszonyok tanának szemléletbeli

különbözısége jól tetten érhetı McGregor X és Y elméletén.
McGregor (1960) tanulmánya összefoglalja a klasszikus iskola (X
elmélet) és a Human Relations (Y elmélet) tanításait.
X elmélet Y elmélet

1. Az átlagemberben veleszületett idegenkedés 1. Az átlagember nem idegenkedik a munkától.

van a munkával szemben. A vezetés feladata,
hogy különbözı módokon ezt ellensúlyozza.
2. Ennek megfelelıen a legtöbb embert
kényszeríteni, ellenırizni irányítani kell és
büntetésekkel fenyegetni kell, hogy a feladatát
megfelelıen végezze. Az engedékenység, a
vezetıi jószándék nem célravezetı, helyette
elınyben kell részesíteni a külsı kényszert és
az ellenırzést.
3. Az átlagember nem szereti a felelısséget, ezzel
szemben igényli, hogy irányítsák.
Természetes és kívánatos számára a munkavégzéssel
együtt járó testi és szellemi erıfeszítés.
2. Ha az ember elkötelezi magát bizonyos szervezeti
célok iránt, akkor nem a külsı kényszer az egyetlen
erı, mely e célokért végzett tevékenységre képes ıt
rávenni. Azokkal való azonosulás esetén az ember
képes magát irányítani és ellenırizni.
3. Az ember szervezeti célok iránti elkötelezettsége
azon is múlik, hogy a szervezet milyen jutalmat
kínál cserébe.
4. Megfelelı feltételek esetén az átlagember elvállalja,
sıt keresi a felelısséget.
5. Az alkotóképesség, a lelemény, a képzelıerı a
legtöbb ember veleszületett képessége.
6. A modern ipari élet feltételei között az átlagember
szellemi potenciálját csak részben használják ki.
A szervezeti magatartástudomány kialakulása

A II. vh-t követı idıszakban egyre határozottabban körvonalazódott egy

új szervezeti tudományág, a szervezeti magatartástudomány, mely célul
tőzte ki az egyéni, csoport és szervezeti szintő magatartás vizsgálatát a
szervezeti lét feltételei között.

Kurt Lewin:
− Tevékenysége elsısorban a csoportdinamika, az akciókutatás és a
magatartási változások területén volt jelentıs.
− Az egyéneket úgy tekintette, mint akinek a cselekedetét meghatározott
idıben és térben egymással szembekerülı külsı és belsı hatóerık
határozzák meg.
− Az egyéni magatartás megváltozásával kapcsolatban a legfontosabb
tényezıt a csoport és kulturális normák jelentik.
− A vezetési problémák kezelése nem képzelhetı le az informális
közeg (csoport) figyelembevétele nélkül.
− Vezetési stílusok: autokrata, demokrata, laissez faire
Az eredményes magatartási változások három fázisa:
1. felolvasztás: a berögzült magatartás felszámolása.
2. változás: az új magatartás gyakorlása, kialakítása.
3. befagyasztás: a megváltozott magatartás rögzítése.

Chester Barnard:
− A Bell telefontársaság egykori elnöke. Szakítva a klasszikus iskolával,
a szervezetet szociális, társas rendszerként tekinti. A szervezetben
résztvevık együttmőködnek egymással és kooperációjuk eredményeképp
jön létre a kívánatos mőködés.
− A beosztott az utasítást elfogadja, ha
• érti
• képes teljesíteni
• a szervezet céljaival összhangban levınek érzi
Herbert Simon:
− Az emberi döntéshozatal új elméletének kifejlesztésével érte el
legnagyobb eredményeit
− Azt vizsgálta, hogyan hozunk döntéseket
− Korábbi elméletek: a lehetı legkisebb ráfordítással, a lehetı
legnagyobb haszon
− H. Simon: az elsı adandó alkalommal a kielégítı haszonnal járó
lehetıség
− Közgazdasági Nobel-díj a korlátozott racionalitás elméletéért
(a döntéshozók úgy követik a megelégedésre törekvés elvét, hogy
optimális megoldást keresnek egy leegyszerősített világban, vagy
elfogadható megoldást egy realisztikus világban)
 Integrációs törekvések

1. Rendszerszemlélet
2. Tranzakciós költségelmélet
3. Kontingencia (szituáció) elmélet
4. Erıforrás-függés elmélet
5. Intézményi (institucionalista) elmélet
6. A természetes szelekció elmélete
7. A választás nézıpontja
8. Mintzberg szervezeti formái
9. Szervezeti ökológia
10. Politikai gazdaságtani iskola
Az integrációs elméletek
• A szervezetet környezetével kölcsönhatásban álló nyílt rendszerként
értelmezik. A szervezet nem érthetı meg és nem
vezethetı/szervezhetı a környezet-szervezet kapcsolat elemzése
nélkül.
• Ötvözni, integrálni igyekeznek a szervezetek technikai ill. emberi
megközelítéseit, s szakítva az eddigi egyoldalú beállítással
szociotechnikai rendszereknek tekintik azokat. Ez a többszempontú
közelítés rendszerint egyben több tudományágra támaszkodó is.
1. Strukturalista elméletek - Rendszerelmélet

Rendszerelméleten olyan egészet szokás érteni, amely egymással és az

egésszel kölcsönhatásban álló elemekbıl, részekbıl áll. Adott fejlettségi
szinten nyílt rendszer, azaz kölcsönhatás van a rendszer és a környezete
között.

Boulding (1956) fejlettségük szerint a rendszereket 9 kategóriába sorolta:

1. a vázak
2. egyszerő dinamikus rendszerek (óramővek)
3. kibernetikai rendszer (a termosztát)
4. a „nyílt” önfenntartó struktúra
5. a növény
6. az állat
7. a rendszerként elfogadható emberi lény
8. a társadalmi szervezet
9. a „transzcendentális rendszerek” (vallás stb.)
2. Strukturalista elméletek - A tranzakciós költségelmélet

Coase (1937) a piaci és vállalkozói szerzıdéseket, ügyleteket

(tranzakciókat) különböztet meg. Vállalaton kívül a termelést egy sor
piaci szerzıdés koordinálja, míg a vállalaton belül a vállalkozó
koordinál. A piaci és a vállalkozói ügyletek a termelés irányításának
alternatív megoldásai.

Williamson (1975) szerint azért jönnek létre szervezetek, mert

csökkentik a tranzakciók költségeit.

A tranzakciós költségek információs, tárgyalási ellenırzési stb.

költségek. A tranzakciós költségeket „elsüllyedt” és folyó költségekre
osztják fel.
„Elsüllyedt” költségek: külsı információs költségek, illetve a szervezés,
a tervek, a vizsgálatok, a betanítás költségei.

Ha információhiány, bizonytalanság van, akkor koordinációra van

szükség. Teljes informáltság ideális esetében tranzakciós költség nem
merül fel. A piaci vagy menedzseri ügyletek között alternatív a viszony:
vagy a piacon kezdeményezik, vagy a szervezeten belül.
3. Strukturalista elméletek - A kontingencia (szituáció) elmélet

A modell szerint a szervezet teljesítménye attól függ, hogy a struktúráját

miként tudja a meghatározó környezeti feltételrendszer diktálta
kihívásnak megfeleltetni.

Környezeti
Szervezeti vezetési Teljesítmény
(független) változók
struktúra

Stratégia

Szervezeti tagok
magatartása
Nincsenek minden szervezetre érvényes általános vezetési, struktúra
alakítási elvek: más-más rendszerben más-más megoldás bizonyul
eredményesnek.
• a vezetésnek – szervezésnek nincs egyetlen legjobb útja
• a vezetés és szervezés különbözı útjai nem egyformán hatékonyak

A szervezettervezési döntések a környezeti feltételektıl függenek,

azokkal feltételes – kontingenciális – kapcsolatban vannak.

Az elméleten belül három nagyobb vonulatot különböztetünk meg:

• technológia,
• nagyság és
• külsı környezeti iskolákat
A technológiai iskola

Joan Woodward (1958) 203 vállalatra kiterjedı vizsgálatai szerint a

vállalat szervezeti felépítésének fıbb jegyeit (elsısorban a szélességi és
mélységi tagozódást) az alkalmazott technológia befolyásolja leginkább.

A nagyság iskola
A Birmingham-i Aston Egyetem kutatócsoportja 52 vállalt empirikus
vizsgálata alapján arra a következtetésre jutott, hogy a szervezeti méret
(nagyság) gyakorolja a legnagyobb befolyást a szervezet struktúrájára.

A nagyságot:
- létszámmal és
- a lekötött eszközök és a termelés értékével mérték.
A szervezeti struktúrát pedig:
- a szervezeti sémával(konfiguráció),
- a döntések centralizáltságával és
- a tevékenység szabályozottságával, a munkamegosztás jellemzıivel
írták le.

A szervezeti méret növekedésével:

• egyre elmélyültebb a munkamegosztás
• nı a szervezet hierarchikus szintjeinek száma
• csökken a döntések centralizációja
• nı a tevékenység írásos és nem írott szabályozottsága stb.
A külsı környezet iskola

Burns és Stalker organikus, illetve mechanikus szervezete:

- mechanikus: stabil feltételekhez alkalmazkodott.
- organikus: változó feltételekhez alkalmazkodott

Lawrence-Losch szerint a szervezet igazolása a környezethez legalább

két szinten történik:
• minden szervezeti egység struktúrájának követni kell annak speciális
környezetrésznek az igényeit, amellyel kapcsolatban áll
• a szervezet egészét jellemzı differenciáltság és integráltság módja
pedig a környezet egészét követi, amelyben a szervezet mőködik
4. Strukturalista elméletek - Erıforrás-függés elmélet

Az ASTON csoport mutatott rá elıször arra, hogy a szervezet bizonyos

szereplıktıl való függése jelentıs hatással van a struktúrára. Ezek
lehetnek a tulajdonosok, a szállítók, a vevık, vagy más piaci környezeti
szereplık. Minél erısebb a függés valamely szereplıtıl, annál
korlátozottabb a szervezet önállósága döntéseiben.

A szervezetek döntéshozói arra törekszenek, hogy biztosítsák a

szervezetük mőködéséhez szükséges erıforrásokat.

Aldrich (1972) az erıforrások négy csoportját különbözteti meg:

• a pénzt
• a munkaerıt
• az információt
• termékeket és szolgáltatásokat
5. Strukturalista elméletek - Intézményi (institucionalista) elmélet

Az erıs állam – mint meghatározó környezeti szereplı – szervezetekre

gyakorolt hatásának vizsgálatára kiválóan alkalmas az intézményi
(institucionalista) megközelítés.

Meyer és Rowan (1977) szerint a szervezetek intézményi környezete –

amelyben az államnak kitüntetett szerepe van – valamilyen racionálisnak
tekintett struktúrát vár el a szervezetektıl.

A szervezetek igyekeznek alkalmazkodni ehhez az elváráshoz – még

akkor is, ha saját meggyızıdésük mást diktálna.
6. Strukturalista elméletek - A természetes szelekció elmélete

A szervezetelméletben hosszú ideig a szervezetet tekintették az elemzés

egységének. Azt vizsgálták, milyen szervezeti struktúrát és vezetési
gyakorlatot alakítanak ki céljuk elérése és a környezethez való
alkalmazkodás érdekében.A szervezet fennmaradását alapvetıen
alkalmazkodási problémaként értelmezték.

Freemann és Hannan (1977) elmélete szerint – amelyet populációs

ökológiának neveztek el a biológiából kölcsönözve alapkategóriákat – a
szervezetek fennmaradása attól függ, hogy képesek-e megszerezni a
létükhöz szükséges erıforrásaikból, vagy ökológiai kategóriával
élıhelyükrıl.
7. Strukturalista elméletek - A választás nézıpontja

A stratégiai választást középpontba állító elméletek vallják, hogy a

szervezetek nem egyszerően ”elszenvedik” a környezeti kényszereket,
hanem annak aktív befolyásolására, sıt átalakítására törekszenek,
felhasználva hatalmukat, stratégiai választási lehetıségeiket.

John Child (1977) a környezet-szervezet megfelelést hosszabb távon és

szélesebb horizonton értelmezi. A környezeti feltételrendszer változása
csökkenti a szervezet hatékonyságát és strukturális alkalmazkodásra
kényszeríti.
A stratégiai választás tétele azonban szélesebben értelmezi a szervezet
lehetıségét hatékonysága javítására: nemcsak a struktúra alkalmazkodhat
a környezethez, hanem a környezet is alkalmazkodhat a struktúrához.
A szervezeti elit fenntarthatja a számára elınyös struktúrát – amelyben
berendezkedett – a környezeti feltételrendszer manipulálása révén, ha a
környezet megfelelıen „puha” ehhez.
8. Strukturalista elméletek - Mintzberg szervezeti formái

Henry Mintzberg (1978) öt szervezettípust különített el:

• gépi bürokrácia
• divizionális forma
• szakmai bürokrácia
• egyszerő (vállalkozási) struktúra
• adhocrácia

Mintzberg alaptétele szerint a szervezet hatékony mőködése attól függ,

hogy mennyire képes létrehozni a kapcsolatok kohézióját struktúra,
szervezet kora, mérete, technológiája és mőködési terepül szolgáló
iparág feltételei között.
A gépi bürokrácia és a divizionális forma egyszerő, stabil feladatok és
környezet esetében hatékony.
Magasan centralizált irányítási rendszerük lassúvá és hatástalanná teszi
ıket a változó körülmények között.
9. Strukturalista elméletek – Szervezeti ökológia

Child a környezetét is befolyásolni képes szabadon választó szervezetet

helyezte elmélete középpontjába.

Szervezetek és környezetük kölcsönösen teremtik, alakítják, formálják

egymást. A szervezetek környezetét elsısorban éppen más szervezetek
alkotják. Ezért képesek környezetüket befolyásolni, jövıjüket aktívan
formálni, különösen ha más szervezetekkel együtt cselekszenek.

A környezet megegyezésekkel, alkukkal kialakított feltételrendszer,

semmint független külsı erı tere.

A szervezetek – és környezetük – között sajátos kapcsolati háló fejlıdik

ki.
10. Strukturalista elméletek – Politikai gazdaságtani iskola

Benson (1974) politikai gazdaságtani elméletében az erıforrásokat és a

hatalmat állítja vizsgálódásai középpontjába.

Hat olyan szempontot sorol fel, amelyek meghatározzák a hálón belüli

szervezetek kapcsolatának szabályrendszerét:
• a szükséges erıforrások szőkösek-e vagy bıségesen rendelkezésre
állnak
• az erıforrások koncentráltak-e vagy szétszórtak
• a hatalom koncentrált-e vagy szétszórt
• maga a szervezeti háló független-e vagy függ a külsı szereplıktıl is
• milyen hálón kívüli hatalmi források hatása érvényesül
• bürokratikus-e vagy piaci a gazdaság egészének irányítási módja
Összefoglalás

A tárgyalt elméletek – nyíltan vagy burkoltan – a megelızı elméletek

meghaladásának, kritikájának tekinthetık

A különbözı elméletek mindegyike csak részben képviseli a valóságot,

helyesebb azokat a szervezeti jelenségek egymást kiegészítı
megközelítésének tekinteni

A tárgyalt modellek a szervezet- és vezetéselmélet mindenkori válaszai

az adott kor és helyszín szervezeti és vezetési kihívásaira, ennek
megfelelıen egy tanulási folyamat állomásainak tekinthetık,

Létezik olyan magyarázat is, amely szerint a technológiára támaszkodó

magyarázatok rövid távon, a strukturálisak közép távon, a kulturálisak
pedig hosszú távon látszanak érvényesnek (Perrow, 1972.).
A tudományfejlesztés jelentısebb tendenciái

•A környezeti problémák komplexebbé válásával párhuzamosan a tevékenység

értelemben vett szervezés mellett egyre inkább elıtérbe kerül a vezetés és a
szervezet.
•A környezet és a struktúra kapcsolatának vizsgálatában az elvont
megközelítéseket a konkrét, speciális vizsgálódások váltják fel, a statikus-
formális szemléletmód helyett a dinamikus kerül elıtérbe, s a struktúrával
szemben egyre inkább a folyamatok hangsúlyozódnak.
•Az alaptevékenységi folyamatok helyett a szervezet és a környezet
kapcsolatait megjelenítı társadalmi és hatalmi folyamatok kerülnek a
vizsgálódás homlokterébe. Ezek segítségével jobban figyelembe vehetı az
egyéni választás és cselekvés valamint a környezeti kényszerek együttes hatása.
•Egyre szélesebb kapcsolatrendszerben értelmezik a szervezeti jelenségeket,
mert:
– a szervezeten belüli szint értelmezése összekapcsolódik a szervezeti szinttel
– megerısödik a szélesebb társadalmi-gazdasági környezet szervezetre és
vezetésre gyakorolt befolyásának elemzése.
•Az egyéni reagálás helyett a közös cselekvés jellemzi a környezeti kihívásokra
adott szervezeti választ – legyen az akár passzív alkalmazkodás, akár aktív
választás eredménye.
•A tendenciák természetes része a minıségi, történeti jellegő kutatási
módszerek alkalmazása.
Japán vezetés és szervezés
A japán gazdaság és társadalom befolyása a vezetési és szervezési
gondolkodásra

Japán önálló nézeteket vall, a nyugati teóriák, módszerek egy részét

elvetette, másokat pedig a „va kon joh szai” (japán szellem, nyugati
technológia) jelszavát követve Japán társadalmi feltételeihez igazítva
vette át.

A nyugati felfogás az embert mint individuumot tekinti, s azt kutatja

hogyan lehetne az egyén megelégedettségét s ezen keresztül munkájának
termelékenységét növelni, csoportbeli helyzetét „életminıségét” javítani,
érdekeltségét fokozni, feltárni teljesítmény-visszatartásának motivációit
stb.
A japán „emberközpontúság” középpontjában ezzel szemben a
csoport, a közösség áll. Ennek okai a hagyományokban, a feudalizmus
késıi (1868) megdöntésében, a természeti erıforrások csaknem teljes
hiányában, tıkehiányban, helyhiányban, s így nagyszerő
konfliktuskezelési módszerekben gyökerezik.
Feudalizmus máig megmaradt fontos értékei:
• Csoportszellem,
• Korlátlan felelısség
• Egyén elkötelezettsége a csoporttal szemben
• Tradicionális döntési rendszer
• Erıs mester-tanítvány ill. fınök-beosztott kapcsolatok
• Szamuráj szellem: fizikai és szellemi edzettség, kitartás, személyes
hőség,önuralom

A konfucianizmus befolyása is erısen hat a vezetés-szervezési

gondolkodásra:
•A feljebbvaló iránti feltétlen engedelmességet az alárendeltek
bizalmának elnyerését a felettes és az alárendelt kölcsönös függıségét
hirdette.
•A japán gondolkodásban a közösség, a csoport s végsı soron a nagyobb
közösség: a nemzet szolgálata, a nacionalizmus gondolatvilága.
Meidzsi-kor (1868-1912) - Sibuszava Eiicsi – polgári liberalizmus
• Oktatás, fejlesztések fontossága
• Célja: polgári demokrácia és liberálkapitalizmus megvalósítása
• Japán függetlenség és megerısödés
• Részvénytársaságok alapítása
• Bankrendszer kiépítése

Eszméit nem fogadják el

Monopolkapitalizmus - feudalizmus után közvetlenül

• Polgári demokrácia fejletlen maradt

• Hiányoztak a polgári szabadságjogok
• Hiányoztak a polgári demokrácia intézményei
• Fejletlen maradt a szakszervezeti mozgalom
• Nem alakult ki: - 3 x 8 órás munkaidı
- nıi egyenjogúság
- liberálkapitalista részvénytársaság
- munkaerıpiac
- munkaidı és szabadidı szétválasztása
- munkamegosztás
• Gazdaság alapja: feudalizmus utáni reformokon átesett intézmény- és
értékrendszer
Családi vállalatvezetés
• családi háztartás kereskedelmi vállalkozásként való megjelenése pl.:
Micui kereskedıház, Szumitomo-ház
• XIX. sz végén „családi” pénzügyi konszernek: zaibacuk
• 1945-ig domináns gondolkodás - (a II. világháború elsöpörte)
• a családfı hatalma korlátlan
• vállalat = nagy család
• menedzser = apa (gondoskodás)
• munkavállalók = gyerekek (hőség, engedelmesség, fegyelem)
• magánéletbe való beavatkozás, személyes törıdés
• élethosszig tartó foglalkoztatás (nincs elbocsátás) → képzés!
• fejlett szociális ellátás
• eredmények: munkaidın túl is a vállalat (család) érdekeinek követése,
maximális odaadás, nincsenek sztrájkok, darabbér helyett idıbér (mivel
nem kell motiválni a dolgozókat)
Uno Rizaemon fı feladatnak tekinti (1915)
• munkások vállalati képzése
• képzettségek javítása
• tartós foglalkoztatás kiépítése
• munkaegészségügy
• munkavállalók közti viták megelızése
• „ipari béke biztosítása”
• taylor-i üzemvezetést elveti

Susin kojo – életre szóló foglalkoztatás

• az iskolát befejezı dolgozó nyugdíjaztatásig való foglalkoztatása
• vállalat garantálja a dolgozó állandó foglalkoztatását
• szenioritás rendszere: váll.-nál eltöltött idı szerinti bérezés és
elımenetel
• dolgozó pedig teljesen a váll.-hoz van kötve
• kis- és középvállalkozásokban nem alkalmazzák
• nık többségét kizárják ebbıl a rendszerbıl
Japán vállalatvezetés 1945 után
• totális háborús vereség,
• 1945-után megindul a nyugati technológia importja, honosítása
– amerikai menedzsmentmódszerek
– a technológiát veszik át, nem a viselkedést
– gyors tanulás, ipari kémkedés
– döntési eljárások
– minıség ellenırzés statisztikai módszerei
– nemzetközivé válik a gazdálkodás
• 1950. Kereskedelmi törvény 3 vállalati szervet ír elı:
- igazgatótanács
- részvényesek közgyőlése
- felügyelıbizottság
• formális szervezeti felépítésnek nincs nagy jelentısége
• japánban sok felesleges vezetıi poszt (életre szóló foglalkoztatás miatt
• 1970-ben egyszerősítették a szervezeti felépítést
• a japán menedzsment filozófia csak a fejlıdés korszakában
alkalmazható; a recesszióra nem ad választ.
A japán kutatók szerint a nyugat és köztük lévı eltérések az emberi
kapcsolatok másságából fakadnak, mőszaki rendszereket illetıen nem
érzik fölényben magukat.
Japán vállalatirányítási elvek Amerikai, ill. nyugat-európai vállalatirányítási
elvek
Hosszú távú alkalmazás és biztonság Alkalmazási bizonytalanság és mobilitás, USA
24%/év; Nyugat-Európa 12%/év; Japán 4%/év
Lassú értékelés és elıléptetés Felfelé irányuló gyors mozgáskényszer a
hierarchiában
Nem specializált és rugalmas karrier, Munkaspecializáció
munkarotáció és tréning alapján
Megegyezéses döntéshozatal Egyéni döntéshozatal
Csoportfelelısség Egyéni felelısség
Belsı, informális ellenırzés Külsı és formális ellenırzés
Holisztikus kapcsolat a munkaadóval Az egyéni kapcsolódás, kötıdés másodlagos a
termelékenység mögött
Nyitott kommunikáció és a hierarchikus szerkezet Zárt (függıleges) kommunikáció
csökkentése
Csoportmegerısítés mint motivátor Pénzügyi ösztönzık mint motivátorok
A „szervezet típusú” japán és a „rendszer típusú” amerikai vezetési
elvek összehasonlítása

Japán USA

• elıremozdító
• szociális vezetı
• csoporterı
• hangsúly az emberi
kapcsolatokon
• vezetés megegyezés alapján
• decentralizáció
• a vezetı alkalmazkodik a
változásokhoz
• döntéshozó
• hivatásos vezetı
• egyéni ösztönzık és kreativitás
• funkcionális kapcsolatok
hangsúlya
• vezetés célok alapján
• centralizáció
• a rendszer alkalmazkodik a
változásokhoz
 Japán vállalat Amerikai vállalat

Felsı vezetés Felsı vezetés

Középvezetés Középvezetés

Közvetlen termelésirányítók Közvetlen termelésirányítók

az információ jellemzı iránya

a vezetık jellemzı mozgásiránya
A Z elmélet
Ouchi olyan modell felvázolására törekedett, amely az amerikai
kultúrába is beilleszthetı. Teóriáját Z elméletnek nevezte el, utalva
McGregor (1960) ismert X és Y elméletére. Ennek lényege a
következı:
• törekvés az egész életre (a nyugdíjazásig) történı alkalmazásra,
• lassúbb ütemő elıléptetések megvalósítása,
• kevésé formális, lazábban szabályozott, implicit vonásokat is mutató
irányítási rendszerek kialakítása,
• több figyelmet célszerő fordítani a teljes személyiségre,
• a funkcionális területek közötti rotáció erısítése, nagyobb hangsúly a
sokoldalúságra, a több területen is alkalmazható szakemberek
kinevelésére,
• az alkalmazottak fokozottabb bevonása a döntéshozatalba, törekvés
• a konszenzus kialakítására,
• az egyéni felelısség elıtérbe helyezése (összhangban az amerikai
társadalom alapértékeivel).

A japán és amerikai vállalati vezetési rendszerek összehasonlítását, majd

a Z elmélet lényegének összefoglalását a vállalati kultúrák
különbözıségének érzékeltetésére mutattuk be.

A Z elméletet sokan vitatják, számos állítását a gyakorlat még nem

igazolta. Nincsenek meggyızı empirikus adatok arra, hogy a Z elméletet
a gyakorlatban közelítı vállalatok valóban hatékonyabbak.

A Z elmélet az amerikai és japán vezetıi módszer integrálása ellenére is

kultúrafüggı, hiszen ez az ötvözet az amerikai kultúra szemszögébıl
nézve jött létre. Megállapítási ezért a hazai gyakorlatba korántsem
ültethetık át feltétel nélkül.
 Különbségek az üzleti tárgyalásokon I.

európai amerikai japán

államkapitalista versenykapitalista jóléti kapitalista

hagyományosan magabiztosan hagyományosan

individualista individualista kollektivista
státusát háttere státusát sikerei státusát pozíciója
határozza meg határozzák meg határozza meg
egyéni vezetés egyéni vezetés csoportegyetértés

türelmetlen nagyon türelmetlen türelmes

eléggé szertartásos formalitásokra nem ad szertartásos

rövid bevezetı alig van bevezetı hosszadalmas

tárgyalások tárgyalás bevezetı tárgyalások
 Különbségek az üzleti tárgyalásokon II.

európai amerikai japán

korrekt ajánlatok, ésszerő ajánlatok, igen nagy ajánlatok,

szerény engedmények kevés engedmény nagy engedmények
jelentıs teljes felhatalmazása nincs felhatalmazva
felhatalmazása van van
rábeszélı taktika agresszív taktika egyetértı taktika
ígér fenyeget kötelezettségekre
hivatkozik
„jó üzlet” a célja „a legjobb üzlet” a „hosszú-távú”
célja kapcsolat a célja
nem akar veszíteni nyerni akar sikeres akar lenni
 A szervezet
A szervezet környezetésnek hatása
- Piaci környezet
- Tudományos-technikai környezet
- Társadalmi-gazdasági környezet
- Kulturális környezet

A belsı adottságok befolyásoló szerepe

- Méret
- Profil
- Technológia
- Eredet
- Telepítési helyzet
- Szervezeti kultúra

Szervezeti formák
A környezet állapotváltozása 1990-tıl

Állandó vagy lassan Gyorsan változó

változó környezet környezet

Kevés elembıl álló, STABIL DINAMIKUS

egyszerő, kevéssé Kiszámítható A jövı nehezen elıre
kölcsönható szervezet meglepetések nélküli jelezhetı, gyakran
jövı szükséges az elemzést
elvégezni

Nagyon sok elembıl KOMPLEX TURBULENS

álló, bonyolult módon A jövı elırelátása nehéz, A jövı gyakorlatilag
összekapcsolódó mert sok, korábban a kiszámíthatatlan, a
környezet vállalkozásra nem ható bizonytalanság mértéke
tényezı befolyásolja. jelentıs.
A szervezeti környezet

A környezet egy szervezetet körülvevı feltételek, hatások, tényezık

összessége, amely befolyásolja, behatárolja, meghatározza, az adott
szervezet és az azt alkotó egyének vagy csoportok viselkedését,
tevékenységét. 1. szint: Tág környezet – gazdasági, társadalmi, politikai, technológiai, ökológiai,
szabályozói környezet
A szervezeteket
befolyásoló 2. szint: Iparági környezet – beszállítók, vásárlók, potenciálisan
tényezıket két piacra lépık, helyettesítı terméket gyártók, versenytársak
csoportra
bontjuk:
3. szint: Mőködési környezet: a vállalat stratégiai
csoportjának résztvevıi, hitelezıi, beszállítói, vásárlói,
A szervezet a munkaerı stb.
környezetére
4. szint: Maga a szervezet (belsı környezet)
Belsı pénzügyi, technológiai, emberi erıforrások,
telephelyek, kultúra, vezetési szintek stb.
adottságokra
A szervezet környezete

1.Piaci
2.Tudományos technikai
3.Társadalmi-gazdasági
4.Kulturális

1.Piaci környezet
1.1. Beszerzési és értékesítési piac
Azok a környezeti szereplık, amelyek pénz közvetítésével vevıi illetve
eladói a szervezet outputjának illetve inputjának.

•A piac jellemzıi a szervezet alakítása szempontjából:

•változékonyság
•komplexitás
•korlátozó hatás
A piaci környezet változékonysága (dinamikája) a piaci partnerek
változásának gyakoriságából, a változások intenzitásának menetébıl és
azok szabálytalan jellegébıl adódik.

A környezet komplexitását aszerint határozhatjuk meg, hogy mekkora a

szervezetre vonatkozó döntések meghozatalánál figyelembe veendı
külsı tényezık számossága, hogyan oszlanak meg a különbözı
környezeti szegmensek között.

Korlátozó hatás – piaci korlátok (verseny, jövedelmek stb.)

Egyszerő és statikus környezetben:
• stabil tervek készíthetık,
• a struktúrák jól szabályozhatók,
• mechanikus szervezet eredményesen alkalmazható.
Komplexitás
Egyszerő
Változékonyság
1. Kevés a befolyásoló tényezı, ill. 1. Sok a befolyásoló tényezı,
környezeti szegmens.
2. A tényezık (részterületek)
hasonlóak.
Statikus 3. A tényezık (részterületek) csak 3. A tényezık (részterületek)
kevéssé változnak az idı
folyamán.
Bizonytalanság elég nagy.
1. Kevés a befolyásoló tényezı, ill.
környezet (részterület)
(szegmens).
Dinamikus 2. A tényezık hasonlóak.
3. A tényezık folyton változnak.
Összetett
ill. környezeti szegmens.
2. A tényezık (részterületek)
eltérıek.
csak kevéssé változnak az idı
folyamán.
Nagy a bizonytalanság.
1. Sok a befolyásoló tényezı,
ill. környezet (részterület)
(szegmens).
2. A tényezık eltérıek.
3. A tényezık folyton
változnak.
1.2. Tıke- és pénzpiac

A tıkeallokációs mechanizmushoz való alkalmazkodás vezetıi döntést

igényel.

A szervezet rövidebb-hosszabb távú céljainak eléréséhez szükséges

finanszírozási források megszerzése.
• Van-e kötvény-, részvénykibocsátásra lehetıség, milyen feltételekkel?
• Az adott elképzelés részvénnyel, kötvénnyel vagy inkább hitelfelvétellel
valósítható-e meg jobban, kisebb költséggel?
• „Kemény” vagy „puha” források állnak-e rendelkezésre?

A vállalat szabad pénzeszközeinek kezelése, befektetése

•Milyen megtakarítási formák állnak rendelkezésre, milyen paraméterekkel?
•Mekkora az a pénzösszeg, amely ilyen módon forgatható?
•Elég valamilyen közvetítı intézményre bízni, vagy a vállalat maga
foglalkozzon vele?
Aktuális ügylet, illetve tágabb a normális ügyletmenet lebonyolítása
• Fedezeti ügylet (ún. hedge)?
• Milyen biztosítási formák léteznek, milyen feltételekkel?
Elsıdleges Elsıdleges
Közvetlen tıkeáramlás
értékpapír értékpapír
Megtakarítók Brókerek A
Pénz Pénz megtakarítás
Dealerek
végsı
Átvevık felhasználói
Pénz Elsıdleges
értékpapír
Kereskedelmi bankok
Közvetett Betéti intézetek
követelések
Biztosítók, Pénz
nyugdíjalapok
Befektetési társaságok
Finanszírozási
Közvetítı társaságok Közvetlen
hitelpiac hitelpiac
Egyéb
A tıkeallokációs mechanizmushoz való alkalmazkodás vezetıi
döntést igényel.

A szervezet rövidebb-hosszabb távú céljainak eléréséhez szükséges

finanszírozási források megszerzése.
• Van-e kötvény-, részvénykibocsátásra lehetıség, milyen feltételekkel?
• Az adott elképzelés részvénnyel, kötvénnyel vagy inkább
hitelfelvétellel valósítható-e meg jobban, kisebb költséggel?
• „Kemény” vagy „puha” források állnak-e rendelkezésre?
A vállalat szabad pénzeszközeinek kezelése, befektetése
• Milyen megtakarítási formák állnak rendelkezésre, milyen
paraméterekkel?
• Mekkora az a pénzösszeg, amely ilyen módon forgatható?
• Elég valamilyen közvetítı intézményre bízni, vagy a vállalat maga
foglalkozzon vele?
Aktuális ügylet, illetve tágabb a normális ügyletmenet lebonyolítása
• Fedezeti ügylet (ún. hedge)?
• Milyen biztosítási formák léteznek, milyen feltételekkel?
2. Tudományos – technikai környezet

Jellemzıi:
• Új tudományos eredmények megjelenésének gyakorisága
• A tudományos eredmények gyakorlati alkalmazásának üteme (az
alkalmazásig terjedı idıszak hossza)
• A tudományos – technikai fejlıdés irányának kiszámíthatósága
• A technika komplexitása
3. Társadalmi – gazdasági környezet

Szocialista társadalmak:
- Függés
- Állami tulajdon
- Monolitikus hatalmi berendezkedés
- Egypártrendszer
- Bürokratikus koordináció
- Stabilis szervezeti rendszer
- Minimális hatékonysági kritériumok

Tıkés társadalmak:
- Az állam befolyása erısödik, de kisebb, mint a szocialista országokban
- Óriás cégek
- Sok KKV
gyors szerkezetváltás, innováció
- Ritka a centralizált irányítás (fıleg a kis, szők profilú cégeknél)
4. Kulturális környezet

A kultúra a közösségek együttélésének terméke, melynek során

kialakulnak azok a magatartásformák, viselkedési szabályok,
amelyek a tudati szférától függetlenül vezérlik az emberek
gondolatait és cselekedeteit.

Minél eltérıbb kultúrával rendelkezı országokat vetnek össze, annál

inkább eltérı a szervezetek struktúrája. A nemzeti kulturális sajátosságok
hatása konkrétan is kimutatható a szervezetekben.
•A környezet különbezı szegmenseinek együttes hatása
•A környezethez való alkalmazkodás szükségessége

A piaci környezethez való alkalmazkodás szükségessége csak olyan

társadalmi – gazdasági körülmények mellett érvényes, amikor a piac a
szervezetek tevékenységének legfontosabb értékmérıje.

Egyetlen szervezet (vállalat, intézmény) sem képes arra, hogy érdemben

befolyásolja a társadalom kultúráját.

Ökológiai környezet
•ökológiai szabályozás
•környezet felelısség
Belsı adottságok

•A szervezet mérete
•A profil, a termékek (szolgáltatások) jellemzıi
•Az alapfolyamati – és információtechnológia
•A szervezet eredete
•A telepítési helyzet
•A szervezeti kultúra
1. A szervezet mérete

A nagyság és a szervezeti struktúra kapcsolásának empirikus vizsgálatai szerint

a méret összefügg a szervezeten belüli munkamegosztás (specializáció)
mértékével és a tevékenységek írásbeli szabályozottságával.

Minél nagyobb egy szervezet, annál nagyobb mértékő specializációt

alkalmaznak.

A méret növekedése azzal a konzekvenciával is jár, hogy a szervezet

vezetésének egyre kiterjedtebb és bonyolultabb tevékenységhalmazt kell
irányítania.

A méretnek a szervezet formális felépítési struktúrájára (konfigurációjára)

gyakorolt hatás a szélességi és a mélységi tagoltsággal, valamint a kettı
szorzataként értelmezett szervezeti bonyolultsággal jellemezzük.

A szervezet mérete összefüggést mutat a struktúra egyes jellemzıivel.

2. A Profil

A tevékenységi kör fogalmán azt értjük, hogy a szervezet milyen

termékek elıállításával és/vagy szolgáltatások nyújtásával
foglalkozik, továbbá milyen a végzett feladatok belsı struktúrája.

Az alábbi ismérvekkel jellemezhetjük:

•termelı és/vagy szolgáltató tevékenység
•a tevékenységek nemzetgazdasági ágak szerinti besorolása (pl.:
ipar, mezıgazdaság, közlekedés, oktatás, egészségügy) és az
ágazati vertikumban elfoglalt helye
•a tevékenységi kör diverzifikáltsága (kiterjedtsége különbözı
területekre)
•a tevékenységek vertikalitása (egymásra épülése)
•a termékek vagy szolgáltatások bonyolultsága, életciklusa
•a tevékenységi kör változékonysága
3. Technológia

Technológia
•Alapfolyamati technológia
•Információ technológia

Alapfolyamati technológia hatása:

Két értelmezési szintjét különböztethetjük meg:
•a szervezet mint rendszer egészének feladatvégzése szempontjából
értelmezett technológia,
•az egyéni feladatvégzés jellemzıibıl kiinduló technológia.
Eszközök fejlettsége, automatizáltsági foka, ellenırzés gyakorisága és
módszere, a folyamat bizonytalansága, innovativitás mértéke, a
felhasznált anyagok és az elıállított késztermékek jellemzıi alapján
minısíthetı a technológia.

• Minél nagyobb a tömegszerőség foka, annál kisebb a mőszaki dolgozók

aránya a vállalatokban.

• Minél inkább rutin jellegő a végrehajtandó feladat, annál kevésbé

vonják be a dolgozókat a döntéshozatalba.

• A feladatok bonyolultságának növekedése a szélességi tagoltság

csökkenését és a dolgozók önállóságának fokozódását vonja maga után.

• Minél bizonytalanabb a technológiai folyamat outputja, annál több az

informális kapcsolat és kisebb az írásbeli szabályozottság mértéke.
4. Eredet

A vállalat eredetének, múltjának jellemzıi:

-A vállalat létrejöttének körülményei
-A szervezet keletkezésének személyhez kötöttsége, vagy
személytelensége
-A szervezet kora
-Történelmi jelentıségő változások
5. Telepítési helyzet

•Telephelyek száma
•Telephelyek földrajzi elhelyezkedése
•Nemzeti és régióbéli különbségek
•Város és falu, fıváros és vidék különbségek
•Szállítási hálózathoz való hozzáférés, infrastrukturális ellátottság

6. Szervezeti kultúra

A szervezeti kultúra nem mechanikus leképezıdése a társadalmi

kultúrának, hanem önálló jellemzıkkel is bír, amelynek a
figyelembevétele a szervezetalakítás és a vezetés eredményessége
szempontjából lényeges kérdés.
Szervezeti formák

Az egyéni munkát az egyes emberek egymástól függetlenül is

végezhetik, azonban a társadalmi szükségletek kielégítésére a
munkamegosztás során az emberek csoportjai vállalkoztak. Így létrejött a
szervezet.

A szervezet kulcseleme az ember, aki mint biológiai lény és eleven

energiaforrás vesz részt az együttmőködésben, és szervezett egésszé
(szervezeti rendszerré) alakítja az eszközök és emberek halmazát.

A mai, vállalati formájú gazdasági termelı szervezetek kialakulása a

kisárutermelést követı társadalmi munkamegosztás idıszakára tehetı, s
a szervezeti formák a vállalkozási tevékenység, valamint a társadalom
fejlıdésével együtt fejlıdtek, változtak, s különbözı formáik alakultak
ki.
A különféle szervezeti formák a következı jellemzık alapján
különíthetık el egymástól:
• a munkamegosztás,
• a hatáskörmegosztás,
• a koordináció.

A munkamegosztás egy nagyobb feladat részekre bontását és a

részfeladatok szervezeti egységekhez juttatását jelenti. A
munkamegosztás tehát a szervezetek tagolásának alapja.

A munkamegosztás kialakításának szempontjai:

• funkciók (vagy feladatok),

• termékek,
• területek.
Csoportosíthatjuk a szervezeteket annak alapján is, hogy a szempontok
közül egyidejőleg egyet vagy többet alkalmaznak a szervezet
munkamegosztásában, így egydimenziós vagy többdimenziós
szervezetrıl beszélhetünk.

Egydimenziós szervezet esetében mindig csak egy-egy elv szerint

történik a munkamegosztás. Tehát pl. a funkcionális szervezet
egydimenziós, mivel a munkamegosztás a feladatok szerint történik.
Szintén egydimenziós a divizionális szervezet, amelynél többnyire a
termékek szerint alakul a munkamegosztás.

Többdimenziós szervezet – több munkamegosztási szempont – mátrix

szervezet.
Hatáskörmegosztás alapján

•A döntési jogosítványok (hatáskör-döntés-felelısség összhangjának)

meghatározása elengedhetetlen feltétele a szervezeteken belül folyó
munka hatékony végrehajtásának. Egyszerőbben szólva szükség van
vezetıre, aki tud dönteni, és vállalja is annak következményeit. Erre
pedig a szervezet minden szintjén szükség van, ami meglehetısen
bonyolulttá teszi a hatáskörök felosztását a felsı, közép és alsó szintő
vezetık között. E felosztás alapján beszélhetünk:

• Egyvonalas szervezetekrıl, amikor a beosztott (szervezet) csak egy

vezetıtıl kaphat utasítást;

•Többvonalas szervezetekrıl, amikor a beosztott (szervezet) több

vezetıtıl is kaphat utasítást (pl. TAYLOR munkairoda modellje).
Egyvonalas szervezet – csak egy felsıbb szervezeti egységtıl kaphat utasítást

Többvonalas szervezet – két, vagy több szervezeti egységtıl is kaphat utasítást

A munkamegosztás és a hatáskörmegosztás kapcsolata a
szervezetekben

Munkamegosztás alapján

egy dimenziós több dimenziós

Hatáskörök alapján Egyvonalas lineáris

divizionális

lineáris – funkcionális

Többvonalas funkcionális szervezet mátrix

termék

project
Koordináció alapján
A szervezeti struktúra kialakulására jelentıs hatással van a koordináció
és annak szabályozása.

Koordináció az a tevékenység, amelynek során az eltérı feladatokkal és

hatáskörökkel rendelkezı, de egymással szoros összefüggésben álló
szervezeti egységek (személyek) mőködését – a szervezet egészére
vonatkozó célok teljesülése érdekében – összehangolják.

Néhány gyakori példa: ad hoc bizottságok, projektek, szervezetközi

teamek stb.
Három lényeges tényezı kialakításával, szabályozásával jön létre a
szervezeti forma, a szervezeti struktúra.

Technokratikus típusú koordinációs eszközöknek tekinthetı például a

vállalati tervezési, pénzügyi és költségvetési rendszer, a belsı elszámolás
eszköze, a programozottság, szabályozottság.

Strukturális típusú koordinációs eszközök közé sorolhatóak a projektek,

a teamek, a különbözı ad-hoc bizottságok, de ennek tekinthetjük a
fejlesztési, a termelési és az értékesítési alrendszer közötti horizontális
koordinációt biztosító termékmenedzseri rendszert is.

A személyorientált koordinációnak elsısorban az a funkciója, hogy

segítse az egyének azonosulását a szervezettel, a célokkal és a
feladatokkal. A személyorientációt az egyének egyrészt közvetlenül
ösztönzı, kényszerítı, ráhangoló eszközöknek, másrészt a pszichológiai
befolyásolásnak tekintik.
 Lineáris szervezet
A lineáris szervezet az ún. egyvonalas szervezeti forma klasszikus
példája, amelyikben a függelmi és a szakmai irányítás nem válik külön,
vagyis minden beosztott kizárólag egy vezetıtıl kaphat utasítást.

Ez az egyértelmőség, átláthatóság megkönnyíti a szabályozást, a

folyamatok megszervezését, és nagyon alkalmas az események és
felelısségek áttekintésére.

A kommunikáció minden irányban – lefelé történı feladatkijelölés,

utasítás és felfelé való jelentés – ugyanazon szolgálati úton történik. A
szervezet szélességi (horizontális) és mélységi (vertikális) irányban
bıvülhet.
A lineáris szervezet és bıvítésének lehetıségei
 Lineáris szervezet
Hatékony mőködésének elıfeltételei
Legfıbb jellemzık
Kismérető szervezetek esetében vagy
olyan környezetben, ahol minimális a
változás, az innovációs kényszer.
Krízishelyzetben.

Strukturális jellemzıi
1.Munkamegosztás −az elvégzendı feladatok szerint a
vezetı határozza meg

2.Hatáskörmegosztás −a szolgálati útnak megfelelıen

−csak operatív ügyekben, az elsı
közös fınökön keresztül

3.Koordináció −vertikális jellegő koordináció, a

szolgálati úton
−hatalmi eszközökkel koordinál

4.Konfiguráció − lásd. ábra

Elınyei - a legegyszerőbb szervezeti forma,
- ezáltal áttekinthetı belsı kapcsolatokkal rendelkezik, amelyben
a felesleges tevékenységeket folytató egységek viszonylag
gyorsan kiszelektálódnak
- az alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelmően rendezettek
- a hatáskörök jól körülhatárolhatók, ezért az egyéni felelısség
megfelelıen biztosított
- a feladatok mennyiségének változása esetén viszonylag elég
könnyő a szervezet mélységi és szélességi tagoltságának
alakítása
Hátrányai - a szervezet reakcióképessége lassú,
- rugalmassága alacsony,
- a kommunikáció nehézkes, csak a szolgálati utakon lehetséges,
ezért nem könnyő megvalósítani a horizontális koordinációt
(együttmőködés)
- a hiányzó specializáció növeli a felsı szintő vezetık terhelését
- alkalmazhatósága korlátozott, tekintettel arra, hogy egy
nagyobb egység irányítását, ellenırzését egy személy
hatékonyan nem végezheti el
 Funkcionális (lineáris – funkcionális) szervezet
Az ipar egyre gyorsuló fejlıdése még hatékonyabb igazgatási szervezet
kialakítását követelte meg. Létrejött a funkcionális szervezet, amelyben a
függelmi és a szakmai irányítás már különválik, vagyis egy-egy beosztott
munkáját már nemcsak egy fınök irányítja.
•Valójában helyesebb a funkcionális szervezetet lineáris-funkcionális névvel
illetni, hiszen a gyakorlatban a két típus kevert megjelenése jellemzı. Ez a
forma a többvonalas szervezetek tipikus példája.
•A funkcionális szervezet következı fontos jellemzıit emeljük ki:
– a szervezeten belüli elsıdleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint
történik
– a hatáskörökre elsısorban a döntési jogkörök centralizációja a jellemzı
– erıteljes szabályozottságra törekvés
– a kommunikációs csatornák elsısorban az alá-fölérendelt szervezeti egységek
között épültek ki
 Funkcionális szervezet
Hatékony mőködésének elıfeltételei Stabil piaci, tudományos – technikai,
Strukturális jellemzıi
1.Munkamegosztás
2.Hatáskörmegosztás
3.Koordináció
4.Konfiguráció
Legfıbb jellemzık
technológiai környezet
Viszonylagos könnyen áttekinthetı
termelési tevékenység, nem túl széles
termékskála
−elsıdleges munkamegosztás funkciók
szerint
−munkaköri leírások, szabályozottság
−döntési jogkörök centralizáltak
−erıteljes szabályozottság
−vertikális koordinációs mechanizmus
számára kiépített csatornák
−horizontális koordináció törzskarok és
bizottságok mőködtetésével
−jellemzıen technokratikus eszközök
segítségével koordinál
− lásd. ábra
Elınyei − specializáció a termelékenység növekedését és
az egységköltség csökkentését eredményezi
− a folyamatok standardizáltsága csökkenthet a
koordináció költségeit
− a stabil környezetnek és az operatív
válaszképességnek köszönhetıen a vállalati
stratégia kialakítása viszonylag egyszerő és
olcsó

Hátrányai − növekvı diverzifikáció esetén a materiális és

információs kapcsolatok nehezen áttekinthetık
− felesleges mennyiségi és minıségi tartalékok
keletkezhetnek
− a megváltozott környezethez nem tud
alkalmazkodni idıben
− a centralizált döntési jogkör nem mindig képes
koordinálni
 Divízionális szervezet
A divizionális szervezetek alkalmazása elsısorban a következı feltételek
mellett került sor:
- a vállalati méretek növekedése,
- erıteljes termelési ill. termékdiverzifikáció,
- a vállalat növekvı internacionalizálódása.

E szervezeti formát a környezeti kihívásokra adott strukturális válasznak

tekintjük: a szervezet a megváltozott környezeti feltételekhez igazodva a
stratégiáját és szervezeti struktúráját is alakítja.

A divizionális szervezetekben az elsıdleges munkamegosztás tárgyi

elvő, azaz a termékek (termékcsoportok) vagy vevı (vevıcsoportok)
vagy földrajzi értelemben vett piaci régiók szerint tagolják a szervezetet,
illetve alakítanak ki szervezeti egységeket. A vállalaton belül így
kialakított egységeket nevezik divízióknak.
Divizonális szervezet
Hatékony mőködésének elıfeltételei
Strukturális jellemzıi
1.Munkamegosztás
2.Hatáskörmegosztás
3.Koordináció
4.Konfiguráció
Legfıbb jellemzık
Széles termékskála, heterogén termékek
Termékcsaládok kialakításának
lehetıségei
Viszonylag dinamikus környezet
−elsıdleges munkamegosztás tárgyi elvő
termékek, vevık, régiók szerinti divíziók
−funkcionális irányító, ellenırzı és
szolgáltató egységek a központban
−operatív döntések decentralizáltak a
központ és a divíziókon belül,
−döntések centralizáltak a divíziókon belül
−operatív horizontális koordináció nem
jellemzı
−utasítás jellegő vertikális koordináció
minimális
−leginkább technokratikus eszközökkel
koordinál tervek, költségvetések, pénzügyi
és elszámolási rendszer segítségével
− lásd. ábra
Elınyei − stratégiai és operatív feladatok szétválaszthatók
− vállalati és divíziócélok közötti kapcsolat
megteremthetık
− divíziók számára világos cél határozható meg
− erıteljes piaci orientáció
− rekeszelı hatás
− alacsony horizontális koordinációs költségek
− teljesítményre ösztönzı felelısségi és érdekeltségi
rendszer
Hátrányai − divízió egoizmus
− decentralizációval járó létszámnövekedés,
párhuzamos funkciók léte
 Mátrix szervezet
Egyidejőleg, egyszerre megtalálható a funkcionális és a tárgyi szemlélető
munkamegosztás. A tárgyi elv alapján léteznek termékorientált és
projektorientált mátrix szervezetek, amelyekben mindenhol megtalálható
a funkció szerinti tagolás.

A mátrix logikai alapja valójában nagyon egyszerő: a funkcionális

részlegek lehetıvé teszik a vállalat számára, hogy hozzáértı funkcionális
szakembereket készítsenek fel és alkalmazzanak, míg a terméktípus
szerinti irányítás speciális, és a figyelmet az egyes termékekre vagy
termékcsoportra (projektekre, programokra) összpontosítja.

A mátrix lehetıvé teszi, hogy a vállalat mindkét forma elınyeit

egyidejőleg élvezze.
 Termékorientált mátrix
szervezet

Projektorientált mátrix szervezet

 Mátrix-szervezet Legfıbb jellemzık
Hatékony mőködésének elıfeltételei − dinamikus és heterogén környezet
− komplex, magas újdonságú, nagy
rizikótartalmú feladatok
− tárgyi elvő munkamegosztás léte
− fejlett kommunikációs készség
Strukturális jellemzıi
1.Munkamegosztás −a funkcionális és a tárgyi elvő
munkamegosztás egyszerre van jelen
−nincs erıteljes szabályozottság
2.Hatáskörmegosztás −a két dimenzió vezetıi együtt döntenek
−azonos kompetenciával rendelkeznek
−döntési centralizáció többvonalas
irányítási elv mellett
−alacsony fokú formalizáltság
3.Koordináció −jelentıs szerephez jutnak a
személyorientált koordinációs eszközök
−horizontális és vertikális koordináció
strukturális megoldás révén biztosított
4.Konfiguráció −lásd. ábrák
Elınyei − adaptív
− innovatív
− a szervezeti tagokat nagyobb teljesítményre
ösztönzi
− más struktúra-típuson belül is létrehozható
(mikromátrix)
− új vezetési kultúra kialakítását teszi lehetıvé
együttes tanulási folyamat révén

Hátrányai − vezetık rivalizálása

− túlhajtott csoportmunka
− döntések elhárítása
− felelısségvállalástól való tartózkodás
− összeomlás veszélye krízishelyzetben
Az alkalmazás feltételei

Szervezeti Feltételek
formák
Lineáris Kismérető szervezetek esetében vagy olyan környezetben, ahol
minimális a változás, az innovációs kényszer.
Krízishelyzetben.
Funkcionális Stabil környezet esetén, ahol nem jellemzık a piaci, technikai,
technológiai változások.
Jól áttekinthetı termelési tevékenység és szők termékskála
esetén.
Divizionális Viszonylag dinamikus környezet esetén.
Széles a termékválaszték, eltérı termékféleségek,
termékcsaládok alakíthatók ki.
Mátrix Dinamikusan változó környezet.
Összetett, jelentıs innovációs igénnyel jellemezhetı feladatok.
Termék szerinti elkülöníthetıség.
Konfliktuskezelési készség és képesség a szervezeten belül.
A munkamegosztás jellemzıi

Szervezeti Feltételek
formák

Lineáris Az elvégzendı feladatok szerint a vezetı határozza meg.

Funkcionális Elsıdleges munkamegosztás a feladatok szerint.
Munkaköri leírások vannak, jellemzı a szabályozottság.
Divizionális Az elsıdleges munkamegosztás termékek, vevık, területek
szerinti.
Stratégiai irányítás a központban.
A taktikai feladatok teljesen, a stratégiaiak egy része a
divízióban.
Mátrix Egyszerre érvényesül a feladatok és a termék szerinti
munkamegosztás.
A szabályozottság dominanciája.
Egyeztetéseket, konfliktuskezelést tesz szükségessé.
A hatáskörmegosztás jellemzıi

Szervezeti Feltételek
formák

Lineáris A szolgálati útnak megfelelıen.

Csak operatív ügyekben, az elsı közös fınökön keresztül.
Funkcionális Döntési jogkörök centralizáltak.
Erıteljes szabályozottság.
Divizionális Operatív döntések decentralizáltak a központ és a divíziókon
belül.
Döntések centralizáltak a divíziókon belül.
Mátrix A két dimenzió vezetıi együtt döntenek.
Azonos kompetenciával rendelkeznek.
Döntési centralizáció többvonalas irányítási elv mellett.
Alacsony fokú formalizáltság.
A koordináció jellemzıi

Szervezeti Feltételek
formák
Lineáris Vertikális jellegő koordináció, a szolgálati úton.
Hatalmi eszközökkel koordinál.
Funkcionális A vertikális koordináció szabályozott, kiépített úton.
A horizontális koordináció azonos hierarchikus szinteken
intézményesített.
Szabályzatok, formalizált elıírások, technokratikus eszközök:
tervekkel, költségvetésekkel oldja meg a koordinálást.
Divizionális Horizontális koordináció a divíziók között nincs.
Az utasítás jellegő vertikális koordináció elenyészı.
Technokratikus eszközökkel: tervek, költségvetések,
pályázatok segítségével koordinál.
Mátrix A horizontális és vertikális koordináció és szerkezeti megoldás
alapján biztosított.
A személyorientált koordinációs eszközök a meghatározóak.
A szervezeti válaszképesség fokozatainak összehasonlítása

Szervezeti válaszképesség Funkcionális Profit-center Mátrix –

a hatásokra szervezet (divizíonális) szervezet
szervezet
Állandósult állapot +++ +
fenntartás
Operatív válaszképesség ++ + +
Stratégiai válaszképesség + +++ ++
Strukturális válaszképesség ++ +++
Néhány jellemzı összehasonlítása

Mátrix -
Profit
szervezet
Funkcionál center
Szervezeti jellemzık és kezelésük
is szervezet (divizionális
) szervezet
Kölcsönös függıségek +++ + +++
Konfliktus célok között +++ + +++
erıforrásokért + +++ +++
Koordinációs strukturális + ++ +++
eszközök
technokratikus ++ +++ +
személyorientált + ++ +++
Tenzor modell
Kettıs és egyszerő
alárendeltség a
mátrix-szervezetben
Termékorientált szervezeti részterület
Törzskari típusú szervezeti megoldás
Mikro-mátrix (részleges) típusú szervezeti forma a fejlesztési
egységen belül
Töruskari típusú termékorientált szervezeti megoldás
Projektorientált szervezeti részterületek
Tiszta project-szervezet
Regionális modell (szakmai és termékekre irányuló központi
szervekkel kiegészítve)
 Kivitelezési és termékmodell közötti átmeneti forma
(termékmenedzserek beiktatásával kiegészített kivitelezési modell)
Kivitelezést segítı központi szervekkel kiegészített termékmodell
Az Adam Opel AG szervezeti struktúrája
A Norks Data A.S.
szervezeti
struktúrája
A Cummings Engine
Company szervezeti
struktúrája
A szervezettervezést befolyásoló tényezık
Környezet
politikai – intézményi jogi rendszer történelmi – társadalmi feltételek
gazdaságirányítási rendszer piaci dinamizmus és komplexitás
tudományos – technikai, technológiai dinamizmus ökológiai feltételek

A szervezet tagjainak (vezetık A szervezet elıtt álló feladatok A szervezet adottságai,

és kivitelezık) jellemzıi jellemzıi
−komplexitása
−szakmai felkészültség −tartóssága −jogi forma
−vezetési ismeretek −újdonsága −nagyság
−autoritás −sürgıssége −telepítettség
−általános vezetési és szervezési −rizikótartalma −eredet
elvek (menedzsment filozófiák) −lehetséges konfliktusforrásai −rendelkezésre álló
−konfliktustőrı és feloldó erıforrások
képesség −folyamat és információs
−kommunikációs hajlam és Releváns döntési kritériumok technológia
képesség és feltételek megfogalmazása −tömegszerőségi fok
−együttmőködési hajlam és −termelési szervezeten
képesség belüli munkamegosztás
−szerepflexibilitás −belsı kooperáció foka
−meglévı motivációs és érdek Stratégia −adott gazdálkodási rend
struktúra

Új szervezeti formák kialakítása és magatartásformák A meglevı szervezeti struktúra

befolyásolása
Szervezet-
fejlesztési
pályák
Szervezeti viselkedés
A szervezeti viselkedés modellje

EGYÉNI SZINT SZERVEZETI SZINT

Egyéni jellemzık
• személyiség jellemzık • szervezeti kultúra
• motiváció elméletek • kommunikációs folyamat
• konfliktusok
Csoport jellemzık • hatalmi és politikai
folyamatok
• csoportalakítás
• csoportdinamika
Egyéni viselkedés

A szervezeti sikerek és bukások legtöbbje szoros kapcsolatban áll azzal,

hogy milyenek az ott dolgozó embereknek a napi munkakapcsolataik. A
vezetıknek tehát ismerniük kell az embereket. Tudniuk kell, hogy
milyenek az emberek általában, mi a magyarázata a közöttük fellelhetı
hasonlóságoknak és különbözıségeknek, és miért viselkednek úgy,
ahogyan azt éppen teszik. A szervezeti döntések mindegyike érinti az ott
dolgozó embereket, így az emberekre vonatkozó ismereteknek igen nagy
a jelentısége.
Az emberi viselkedést négy alapvetı összetevıre bonthatjuk. Ezek
egyike az ingerkörnyezet, a másik a személyiség, a harmadik a látható
viselkedés, végül mindezek közvetlen következménye.
Attitődök

• Olyan személyiségjellemzık, amelyek meghatározzák azt, hogy a

bennünket körülvevı világ különféle dolgaira kedvezıen, vagy
ellenségesen reagálunk-e, a különbözı dolgokhoz kapcsolódó
érzelmeinket jelentik, amelyet elsısorban értékrendünk határoz meg.

• Egyik legfontosabb összetevıje az érzelmi kapcsolódás.

• Egy mélyen átélt attitőd sokkal nagyobb valószínőséggel vált ki egy

cselekvést, mint a gyenge érzelmi kapcsolódás. Attitődjeink gyakran
vezetnek látható viselkedési megnyilvánulásokra. Az attitődök összes
többi tulajdonsága, összetevıje a személyiségen belül rejlik.
Értékek - értékrendszer
• Az érték bizonyos dolgok és állapotok preferálására más dolgokkal és
állapotokkal szemben. Az értékek a tudati felfogásunkban létezı „jó”
„rossz” ítéleteket tükrözik vissza. Az értékek határozzák meg azt,
hogy mit tartunk jónak és fontosnak az életben, mit tartunk követésre
érdemesnek.

• Az értékek nem feltétlenül racionálisak. Egymással kölcsönhatásban

állnak, és értékrendszert alkotnak. A legtöbb ember ugyanis
egyidejőleg jó néhány egymásnak ellentmondó értéket követ.

• Befolyásolják mindennapi életünket, mert hátteret adnak a bennünket

körülvevı világ értékeléséhez.

• Az értékek általánosabbak az attitődöknél. Az értékek az attitődöket

alátámasztó választások, amelyek éppen ezért általában konzisztensek
az attitődökkel.
Hiedelmek
• Az attitődöknek gondolati összetevıi vannak, ezek a hiedelmek.

• Különbözı dolgokra vonatkozó gondolatokat és elképzeléseket,

valamint az azokból levont következtetéseket jelenti.

• A hiedelmek valamilyen jellemzı tulajdonságot kapcsolnak a

tárgyakhoz, nem szükségszerően tényszerőek. Olyan állítások is
lehetnek, amelyekrıl csak feltételezzük, hogy igazak, bennünk
azonban igazságként élnek.

• Általában hosszú ideig maradnak velünk.

• Ha ismerjük valakinek a hiedelmeit és értékválasztásait, akkor eléggé

jól tudunk következtetni az attitődjeire.
Tanulás
• Állandó viselkedésbeli változás, amely az egyén tapasztalataira, vagy
tevékenységeinek következményeire vezethetı vissza. A tanulás az
egyénre jellemzı kategória, pszichológiai jellemzıket változtat meg.
A tanulás ugyanakkor nem azonos a viselkedéssel.

• A klasszikus kondicionálás reflexszerő inger-válasz kapcsolat létét

kívánja meg. Lehetséges az eredeti ingert egy másikkal társítani, s a
kettıt térben és idıben szorosan egymás mellett alkalmazni. Egy idı
után ennek a társításnak az eredményeként a másik inger önmagában
is elegendı lesz a válasz kiváltásához.

• A tanulás megerısítés-elmélete olyan szituációkat ír le, amelyeken

viselkedésünket annak következményei befolyásolják.
A tanulás feltételei:
• A tanuló személyének legyen valamilyen oka arra, hogy figyelmet
fordítson az oktatóra
• Rendelkezésre álljanak a megfelelı információk
• A szükséges képességekkel és készségekkel rendelkezzenek
• Motiváció, ami a tanulásra készteti

A tanulás megerısítés-elméleti modellje:

A következmények befolyásolják a
viselkedés újabb bekövetkezésének a
valószínőségét.
Szocializáció
Szocializációnak nevezzük azt a folyamatot, amelynek keretében az
egyén az adott kultúrában megtanul és elsajátít bizonyos társadalmi,
szervezeti vagy csoport jellemzıket. A szocializációs folyamat keretében
a társas cselekvések különbözı értékeket és viselkedésformákat
közvetítenek az egyéneknek, képessé téve ıket az adott társadalomban
való mőködésre. A szocializáció különbözı intézményeken keresztül
valósul meg, a családtól kezdve az iskolákon, vallási szervezeteken stb.
át a munkahelyekig. Legmaradandóbb hatása a kora gyermekkori családi
történéseknek. Személyiségük ekkor alakul a legtöbbet.
Kognitív tanulás – mentális folyamat

- tudatos szellemi tevékenység

- információ győjtése – szelektálása – tárolása – feldolgozása – döntés –
következtetés
- mentális képességek fejlesztése
A kognitív disszonancia

Viselkedéseink és attitődjeink, hiedelmeink és gondolataink lehetnek

egymással összhangban, de ellent is mondhatnak egymásnak. Festinger
(1957) kognitív disszonancia elmélete az emberben belsı szükséglet
munkál arra, hogy cselekvései, attitődjei, hiedelmei és gondolatai
összhangban legyenek egymással. Amennyiben ez az összhang nem
érvényesül, inkonzisztencia áll fenn, és akkor annak csökkentésére
törekszünk, mert az összhang hiánya számunkra kellemetlen belsı
feszültséggel jár.

Egy másik alapgondolat az, hogy késztetést érzünk arra is, hogy
megmagyarázzuk és igazoljuk viselkedésünket, gondolatainkat, és
érzéseinket. Gondolatainknak önmagukban is konzisztenseknek kell
lenniük, és egybe kell vágniuk magatartásunkkal is. Ellenkezı esetben
kellemetlenül érezzük magunkat, és igyekezni fogunk ez csökkenteni.
Kellemetlen érzéssel járó helyzet az elégtelen megokolás esete, amikor
saját attitődjeink, hiedelmeink ellenében kell valamit megtennünk.

A disszonancia csökkenthetı a cselekvés elvégzése elıtt is, mintegy a

tervezett cselekvést igazolandó, ezt nevezzük döntési disszonanciának.
Ez azonban csökkenthetı a cselekvés után is, és akkor már a tetteink
igazolását szolgálja. Ezt nevezhetjük döntés utáni disszonanciának.
Személyiség elméletek

A személyiség kérdése a pszichológia egyik legrégebbi problémája. Az

elsı ismert személyiségtipológiát még Hippokratész alkotta meg i.e. 400-
ban:

• melankólikus /depressziós/
• kolerikus /ingerlékeny/
• szangvinikus /derülátó/
• flegmatikus /közönyös/ típusokat különböztetett meg.

Máig sem született azonban végleges válasz a személyiségpszichológia

egyik központi kérdésére, mennyit magyaráznak meg a viselkedésbıl a
személy belsı /öröklött vagy korábban szerzett/ adottságai, és mennyit a
külsı /ad hoc, vagy huzamosabban ható/ tényezık.
Ez a dilemma lényegében két kérdést rejt:

1.Mi a szerepe személyiségünk kialakulásában és változásában az

örökletes, illetve a tanult tulajdonságoknak?
2.A viselkedés mennyiben vezethetı le magából a személyiségbıl, illetve
mennyiben befolyásolják a környezet más elemei?

A személyiség a viselkedésnek, a gondolkodásnak és az érzelmeknek az

a jellegzetes mintázata, amely meghatározza, hogy a személy hogyan
alkalmazkodik környezetéhez. Személyiségünkhöz hozzátartoznak a
különféle személyiségjegyek éppúgy, mint a megfigyelhetı viselkedési
sajátosságaink is. A személyiség tehát jellemzı tulajdonságaink
összessége.
Az elsıdleges személyes vonások, tulajdonságok Catell szerint a
16PF (Personality Factors kérdıív alapján)
Skála A skála alacsony pontszámú A skála magas pontszámú
megnevezése szálsıértékének jellemzése szélsıértékének jellemzése
1. Nyitott Tartózkodó, elkülönült Kifelé nyitott
2. Intelligens Konkrét gondolkodású Elvont gondolkodású
3. Érzelemteli Érzelmei befolyásolják, türelmetlen Érzelmileg stabil, türelmes
4. Domináns Alkalmazkodó, szelíd Akaratos, agresszív
5. Vidám Komoly, csendes Vidám, élénk
6. Lelkiismeretes Célratörı Aggályos, lelkiismeretes
7. Bátor Félénk Merész
8. Érzékeny Érzéketlen, kemény/durva Érzékeny, kifinomult
9. Gyanakvó Bizakodó, elfogadó Gyanakvó, szkeptikus
10. Fantáziadús Gyakorlatias, alapos Fantáziadús, szórakozott
11. Számító Nyílt, egyenes, szerény Agyafúrt, számító
12. Bőntudatos Magabiztos, határozott Aggódó, bizonytalan
13. Kísérletezı Konzervatív Újító, szabadelvő
14. Önálló Társaság-, csoportfüggı Önálló, leleményes
15. Fegyelmezett Fegyelmezetlen, ellentmondásos Szabályozott, kényszeres
16. Feszült Laza, nyugodt Feszült, nyugtalan
Személyiségszerkezet

Az elızı pontban tárgyalt modellek bizonyos tulajdonságok mentén

személyiségtípusokat különítettek el. A személyiségrıl való
gondolkodásban új fejezetet nyitottak azok az elméletek, amelyek magát
a személyiséget is megpróbálták strukturálni.

Freud, a pszichoanalitikus elmélet megalkotója a személyiséget 3

részre bontva értelmezi:

Felettes-én /szuperego/: Ez az énünk személyiségünk lelkiismerete,

amely a szülıktıl és a környezetünktıl átvett értékek, erkölcsi normák
segítségével irányít, és dönt arról, hogy cselekedeteink jók vagy rosszak.
Én /ego/: Ez az énünk személyiségünk tudatos szintje, gyakorlatias és
közvetít a felettes-én, az ösztön-én és a környezet között. Az
ösztönöknek akkor enged szabad teret, ha megvannak a környezeti
feltételei, és elfojtja azokat a cselekvéseket, amelyek ellentétben állnak a
felettes-én parancsaival. A két másik én csak ezen az énen keresztül lép
kapcsolatban, kommunikál a környezettel, a külvilággal.

Ösztön-én /es – ısvalami, id – instinctual drives/: A személyiség

tudatalatti, a legkorábbi gyermekkortól meglévı, ösztönszükségletek
kielégítésére törekvı része. Az éhség, szomjúság, fájdalom elkerülése,
önfenntartás, szexualitás /fajfenntartás/ ösztönkésztetéseinek azonnali
kielégítésére való törekvés az örömelv alapján történik.
Freud máig ható hatású személyiségszerkezet-felfogásához
hasonlóan Berne nagyhatású elméletében a személyiségszerkezetet
ugyancsak 3 én-állapotra bontva értelmezte:

Szülı én-állapot: Errıl akkor beszélhetünk, amikor az egyén ahhoz

hasonlóan cselekszik, ahogy szülei tették vagy elvárták tıle. Ennek révén
igen sok emberi cselekvés, reakció automatikus, rutinszerő válasszá
válhat.

Felnıtt én-állapot: Ez az én-állapot józan, tárgyilagos, a tényeket

mérlegelı, ezek alapján döntést hozó, cselekvı és reagáló. Biztosítja a
fennmaradást, elısegíti a tapasztalatok feldolgozását, s közvetít a másik
két én-állapot között.

Gyermek én-állapot: Ez egyfelıl az alkalmazkodó, a szülınek

engedelmeskedı és gyámolításra szoruló, másfelıl a felszabadult,
életvidám, intuitív és alkotóképes személyiségjegyeket hordozza.
Eysenck: stabil–labilis, ill. introvertált–extrovertált koordináta-
rendszerben helyezi el a többi tulajdonságot, a sík-negyedeket pedig
megfelelteti a hippokratészi 4 „temperamentumnak”.
A kívülrıl, ill. belülrıl irányított személyiség összehasonlítása néhány
szempont alapján.

Kívülrıl irányított Belülrıl irányított

személyiség személyiség
Alkalmazkodás forrása Mások (csoport, Szülıktıl, más
társadalom) konkrét tekintélyektıl kapott
elvárásai, igényei általános célok
Személyes célok, életvitel Folyton változnak a külsı Stabilak, az élet folyamán
befolyás szerint alig változnak
Kontroll Mások elvárásai közvetítik Az egyén képes ellenırizni
(radar) saját életét (iránytő)
Szankció Aggodalom Bőntudat

Társadalmi korszak Kezdeti Átmeneti

demográfiai karaktere népességcsökkenés népességnövekedés
Végsı és instrumentális értékek Rokeach értékvizsgálatában
(Rokeach Value Survey)
Végsı értékek (a létezés alapvetı célja)
A család biztonsága (gondoskodás szeretteinkrıl)
A szépség világa (a természet és a mővészetek
szépsége)
Belsı harmónia (belsı konfliktustól mentes)
Békés világ (háború és konfliktus mentes)
Boldogság (megelégedettség)
Bölcsesség (az élet megértésének érettsége)
Egyenlıség (testvériség, mindenkinek egyenlı
lehetıséget)
Érett szeretet (testi és lelki intimitás)
Igaz barátság (közeli baráti kapcsolat)
Izgalmas élet (serkentı, aktív élet)
Kényelmes élet (jómódú élet)
Nemzeti biztonság (védelem a támadástól)
Önbecsülés (önérzet)
Öröm (élvezetes, komótos élet)
Szabadság (függetlenség, szabad választás)
Társas elismertség (megbecsültség, csodálat)
Teljesítményérzés (maradandó hozzájárulás)
Üdvözülés (megmentett, örök élet)
Instrumentális értékek (az életvitel módja)
Ambíciózus (keményen dolgozik, törekvı)
Bátor (kiáll meggyızıdéséért)
Engedelmes (kötelességtudó, tisztelettudó)
Felelısség (megbízható)
Független (magára támaszkodó, önálló)
Intellektuális (intelligens, gondolkodó)
Jókedvő (vidám, gondtalan)
Logikus (következetes, racionális)
Megbocsátó (elnézı másokkal)
Nagy képzelıtehetségő (merész, kreatív)
Segítıkész (mások javára cselekszik)
Széles látókörő (nyitott szellemő)
Szeretı (gyengéd, gondos)
Tehetséges (kompetens, hatékony)
Tiszta (rendes, ápolt)
Tisztességes (ıszinte, szavahihetı)
Önuralom (visszafogott, önfegyelemmel bíró)
Udvarias (elızékeny, jómodorú)
Jellegzetes magyar értékrendek (’80-as évek kutatása)
- Szokás- és hagyományırzı értékrend
- Polgári-individualista értékrend
- Utópikus-anarchisztikus értékrend
- Bürokratikus értékrend
Szokás- és hagyományırzı értékrend
• Hasonulás, szigorú modellkövetés, normák kötöttsége: „légy olyan, mint mások!”
• A munka szolgálat, a közös életfeltételek megteremtésének központi szerepe van.
• A szellemi munka értéktelen, „semmittevésnek” értékelik.
• Konzervatív munkamódszerek, ragaszkodás a bevált, kipróbált módszerekhez, új ötletek
általában csak kívülrıl jöhetnek.
• Az életmódban is erıs a modell- és normakövetés, a hasonlóság (építkezés, lakberendezés,
háztartás, öltözködés, életforma, nemek közötti munkamegosztás).
• A szükségletek kielégítésének formáit a község státuszhierarchiájában elfoglalt hely, az életkor, a
nem és a családi állapot határozza meg.
• A család, közösség dolgaiba való beleszólást a munkavégzı képesség határozza meg.
• A személyes méltóság központi érték és követelmény.
• A helyi közösség erısen rétegzett, a társas érintkezések, barátságok, párválasztás réteghez
kötıdnek.
• A társadalomkép feudalisztikus, alá- és fölérendeltségi viszonyok, csatlós/kegyúr mentalitás.
• Értékrendszer középpontjában a család áll, alapközösség és a normarendszert átörökítı nevelési
egység.
• Emberi kapcsolatok domináns értékei: hőség, becsület, felebaráti szeretet.
• A felelısséget a közösség viseli, ítéletalkotási típus: a világ „fekete-fehér” felosztása,
kategóriákba sorolás, amely sokszor sztereotip, elıítéletes.
• A szélsıségek elutasítása, a „közép” törvénye.
Polgári – individualista értékrend
• Egyediség, különösség: „másoktól különbözni!”
• Fontos a birtokba vehetı dolgok birtoklása.
• A munka célja az önmegvalósítás és a birtoklás anyagi alapjainak megteremtése.
• A munka sikeressége, publicitása fontosabb, mint praktikus használati értéke.
• Gyors alkalmazkodóképesség, ötletesség, minden új tisztelete.
• Jólinformáltság, a folyton változó külvilággal való eleven kapcsolat.
• A lakás (szuverén élettér) elzártsága, biztonsága, „kipárnázottsága”.
• A lakás berendezésében az egyediség, az egyéni ízlés dominál, az utánzás, „plágium” súlyos vád,
csökkenti az egyén „árfolyamát”.
• Társaság, társasági élet (funkciói: érdekegyeztetés, önérvényesítés, magára hagyottság feloldása),
társasági készségek, liberális tolerancia.
• Életforma rendezı elve a kellemesség, nagy szerepet kapnak a testi élvezetek.
• Küzdelem, fölény, saját árfolyam felsrófolása, az alávettetéstıl való félelem.
• Infantilizmus, a védettség, felelıtlenség iránti nosztalgikus vágy.
• Társas érintkezés szabályai: felületi alkalmazkodás, eltárgyiasított szemlélet (barátság, szerelem,
házasság eldobható, ha már nem kell).
• Az ambíció, vitakészség, az önérvényesítés.
• A házasság: érdekközösség, haszonelvő
• Erkölcsi elvek változók, általános értékrelativizmus
• Ítéletalkotási elvek: hasznosság, személyes érdek, egyediség, divat, sznobizmus, ötlet, tagadás.
Utópista – anarchisztikus értékrend
• Lázadás, különállás, a meglévı társadalmi kereteken való kívülállás, status quo elutasítása.
• Ideálok, voluntarizmus, formai totalitásigény.
• A munka ideologikus elutasítása.
• Egyéni cselekvés kultusza, a nagy egyéni tett kultusza.
• Életmód: elviség, a tervszerő életrend elutasítása, máról holnapra élés.
• Az anyagi birtoklás lenézése.
• Szükségletkielégítés: aszkétizmus, önfeláldozás, a lehetıségek beszőkülésének erénnyé
nemesítése.
• Viselkedési normák: tagadás, mindennel való szembeszegülés, a nemi szerepek elvi elutasítása,
férfi és nıi szerepek hangsúlyozott összemosása.
• Érintkezési szabályok: polgárpukkasztás, laza közösség, csak tagadás, nincs teremtés.
• Elméletiség.
• Intolarencia.
• Szenvedélyes, felfokozott érzelmek.
Bürokratikus értékrend
• Szabályok szerinti, külsı meghatározottságú viselkedés (akár az irracionalitásig), a „realitások”
vak szolgálata.
• Óvatosság (ami sokszor passzivitással és cinizmussal jár).
• A munka azonos a kiadott feladattal, világos, körülhatárolt részfeladat.
• A családi élet is szabályokon alapszik és elıírt feladatok végrehajtásából áll.
• A hivatal elsıdleges a családdal szemben.
• A szórakozás fontos, az életet változatosabbá tevı idıtöltés.
• A status quo merev fenntartása.
• Szorongás, tévedéstıl való félelem.
• Gépies, elidegenedett életmód.
• Presztizs, rang igénye.
• Szerepek maradéktalan betöltése.
• Semleges emberi kapcsolatok a felszínen, irigység, kulisszák mögötti harc a mélyben.
• Erkölcs: kötelesség teljesítés.
• Ítéletalkotás: norma szerint, realitásoknak alávetve.
• Formai jellemzık meghatározó szerepe, a megfelelı forma fontosabb, mint a tartalom.
Motiváció
MOTIVÁCIÓ

TELJESÍTMÉNY=f(képesség x motiváció)

A motiváció-eredmény modell
Képességek

Minden munkához sokféle képességre, készségre és tudásra van szükség.

Ezek egy részét született adottságként hozzuk magunkkal, másokat
tanulás útján sajátítunk el.

Képességnek nevezzük a valamely teljesítménye, tevékenységre való

testi – lelki adottságot, alkalmasságot, mindazt, amit meg tudunk tenni:
egy feladat vagy egy munkakör elvégzésére való rátermettségünket,
ügyességünket. Készségnek pedig azokat a speciális képességet
nevezzük, amelyeket gyakorlattal, gyakorlással szerzünk meg.
Képességeink általában két nagy csoportba sorolhatók:

Fizikai képesség:
• fizikai terheléssel, munkára való alkalmasság.
• antropometriai alkalmasság
• állóképesség
• erıkifejtés
• statikus, dinamikus terhelések elviselése

Szellemi képesség:
Az elsıdleges szellemi képességek közé sorolják a szóbeli
kifejezıkészséget, a verbális megértést, a számolási képességet, a térbeli
átlátás képességét, az emlékezet és a vizuális észlelés sebességét, és a
következtetési képességet.
Különbözı képességeket követelı feladatok
A motiváció folyamata
 Motivációelméletek
I. Tartalomelméletek II. Folyamatelméletek
1. Maslow szükséglethierarchia- 1. Elvárás elmélet
elmélete
2. Méltányosság elmélet
2. Herzberg „két tényezı”
elmélete 3. Célkitőzés elmélet

3. Alderfer létezés - kapcsolat - 4. Megerısítés elmélet

fejlıdés elmélete

4. Hunt cél - motiváció elmélete

5. McClelland teljesítmény-
hatalom elmélete
Azt tárják fel, hogy mit akarnak a
munkavállalók, mire van szükségük,
s ezért milyen vezetıi eszközökhöz
nyúlhatnak a vezetık a munkatársak
serkentésére.
Megvilágítják, hogyan
hasznosíthatják a vezetık a
szükségletekrıl, egyéni törekvésekrıl
megszerzett ismereteket a magatartás
megfelelı irányba terelésére.
TARTALOMELMÉLET - Maslow szükséglethierarchia elmélete

Az egyik legnépszerőbb
ön-
meg- tartalomelméleti modell
valósítás Maslow (1943) nevéhez
kapcsolódó
megbecsültség, szükséglethierarchia-elmélet.
elismertség
Alapgondolata az, hogy az
embereket alapvetı
szükségleteik kielégítése
közösség iránti szükségletek
készteti bizonyos
cselekvésekre, és ezek a
szükségletek hierarchikus
biztonság rendbe állíthatók.

fiziológiai szükségletek
Maslow szükséglethierarchia
Az önmegvalósításhoz vezetı viselkedések és az önmegvalósítók
jellemzı tulajdonságai Maslow szerint:

Az önmegvalósításhoz vezetı viselkedések:

• úgy éld az életet, mint a gyerek, teljes elmélyedéssel és összpontosítással
• inkább új dolgokat próbálj ki, mintsem ragaszkodj a biztos módszerekhez
• az érzéseidre hallgass, ne pedig a tekintély vagy a többség hangjára tapasztalataid értékelésében
• légy ıszinte: kerüld a színlelést és a szerepjátszást
• készülj fel rá, hogy hogy nem leszel népszerő, ha nézetei nem egyeznek meg a többségével
• vállalj felelısséget
• amit eldöntöttél, hogy megteszel, vidd is véghez

Az önmegvalósítók jellemzı tulajdonságai:

• a valóságot gyakorlatiasan észlelik és jól tőrik a bizonytalanságot
• olyannak fogadják el magukat és másokat, amilyeneknek
• spontán módon gondolkodnak és viselkednek
• jó humorérzékük van
• kreatívak
• törıdnek az emberiség jólétével
• mélyen átélik az élet alapélményeit
• inkább kevés, mint sok emberrel erıs és jó kapcsolatokat alakítanak ki
• objektív nézıpontból képesek az életre tekinteni
TARTALOMELMÉLET - Alderfer létezés – kapcsolat – fejlıdés
elmélete

Alderfer egy kérdıíves vizsgálat eredményeire alapozva három

szükségletrıl értekezik Maslow-i öt kategória helyett.

Létezés (existence): az alapvetı anyagi (fiziológiai) szükségletek és a

fizikai fenyegetettségtıl való védettség.

Kapcsolat (relatedness): a társas kapcsolatok iránti szükséglet, az a

vágyunk, hogy személyes kapcsolatokat és társadalmi státuszt alakítsunk
ki és tartsunk fenn: mások tiszteletet adjanak, elismerjenek és
méltányoljanak bennünket.

Fejlıdés (growth): a személyes fejlıdés, a lehetıségeink kiaknázásának

igénye – lényegében a maslow-i elismertség bensı tényezıi és
önmegvalósítás kategóriája.
Alderfer elméletének másik újdonsága az volt, hogy fenntartva ugyan a
szükségletek hierarchikus egymásra épülését, de lazított a maslow-i
kielégülés-következı szintre lépı elv merevségén.

Szerinte:
• Egyidejőleg több szükségleti szint is aktívan befolyásolhatja
motivációnkat;
• Ha egy magasabb szintő szükséglet kielégítése korlátokba ütközik vagy
azt elfojtotta, akkor az csalódottságot (frusztrációt) okoz, és visszalépünk
egy alacsonyabb szintre, megnı a valószínősége valamely alacsonyabb
szintő szükséglet kielégítésének.
TARTALOMELMÉLET - Hunt cél-motiváció elmélete

A motiváció az egyéni célokból érthetı meg. A célok irányítják a

munkahelyi magatartásunkat, s életünk folyamán folyamatosan alakulnak
ki. 6 különbözı célt különböztet meg:

- Komfort, anyagi jólét: ide soroljuk az életstílusokat,

életszínvonalunkat biztosítani képes anyagiakat /pénzt/ és a stresszelni
helyzetek kerülését.

- Strukturáltság: akinek ez a célja erıs az tisztázott munkakörre,

stabilitásra-bizonyosságra törekszik szeretni egyértelmően látni az
elvárásokat, szabályokat.

- Kapcsolat: kerüli a magára hagyott helyzeteket, az egyedüli

munkavégzést fontosnak tartja a csoporthoz való tartozást, z
elfogadottságot, az azonosulást.
- Elismertség: a teljesítményünk mások általi elismerése, megbecsülése,
ennek megfelelı státusz visszacsatolás és teljesítménnyel arányos
javadalmazás pozitív én kép.

- Hatalom: fölény, mások irányításának kontrollásásnak igénye,

dominanciára való törekvés, de csak vezetıi hatalom értelemben.

- Autonómia, kreativitás, fejlıdés: önmegvalósítás, kihívás,

képességek és készségek kihasználása, tanulás önfejlesztés a saját
munkavégzés szabadsága, függetlensége, kreatív problémamegoldás, a
másoktól való megkülönböztethetıség vágya.

Hunt osztja Alderfer megállapítását az egyes célok erısségérıl: ezt okozhatja az is,
hogy igen erıteljesen törekszünk kielégítésükre, de az is hogy kielégítésük korlátokba
ütközik. A célok nem egyértelmően határozzák meg a magatartásunkat, inkább
orientálják viselkedésüket. Hunt további lényeges felismerése az is hogy az egyes célok
nem rendezhetık eleve feltételezett hierarchiába, hanem dinamikus struktúrát alkotnak.
A céloknak változik mind az erısségük mind a fontosságuk nemek szerint, különbözı
életkorokban vagy különbözı élet- és munka-szituációkban.
TARTALOMELMÉLET - Herzberg „két tényezı” elmélete

Az elmélet szerint a megelégedettség és a motiváció két különbözı

dolog, vagyis nem igaz az feltevés, hogy az elégedett dolgozók
hatékonyabbak. Herzberg (empirikus vizsgálatai) kimutatta, hogy más
tényezık hatnak a dolgozók elégedetlenségére, mint motivációjára.
Hagyományos felfogás

Elégedettség Elégedetlenség

Herzberg felfogása

Elégedettség Elégedettség Elégedetlenség Elégedetlenség

hiánya hiánya

MOTIVÁTOROK HIGIÉNÉS TÉNYEZİK

Tapasztalataik alapján vannak ún.
higiénés tényezık, amelyek az
emberek elégedetlenségét, vagy
annak hiányát magyarázzák.
Higiéniai tényezık
ezek
kedvezıtlen volta
elégedetlenséghez vezet;
javításukkal nem lehet
elégedettséget elérni, csak az
elégedetlenséget csökkenteni:
• a cég politikája és vezetése,
• interperszonális kapcsolatok,
• fizetés,
• státusz,
• a biztos állás és a
• munkakörülmények.
Az elmélet szerint az
elégedettség forrásai a
munkavégzéshez kapcsolódó
motiváló tényezık
(motivátorok).
Herzberg a motivátor-
tényezıket következıkben látja:
• felelısség vállalás,
• elımenetel,
• munkavégzés öröme és
érdekessége,
• tanulási lehetıség,
• kiváló munkaeredmények és
• társadalmi elismerés.
 A munkaköri attitődöket
befolyásoló tényezık
Herzberg vizsgálatai alapján
Az elmélet nagy elınye, hogy egyértelmő eligazítást ad a vezetınek arra
nézve, hogy a felmerülı problémákat hogyan oldják meg.
Hátránya egyrészt, hogy a modell erısen torzít, mert kizárólag
visszaemlékezésekre alapoz, amit nagymértékben befolyásol az
egyénekre jellemzı szelektív észlelési folyamat. Másrészt más kutatások
nem igazolták eredményeit. Harmadrészt nem veszi figyelembe az
egyéni különbségeket.

Herzberg elméletének kritikái:

1. a vizsgálat eredményeit részben magyarázhatjuk az alapvetı attribúciós hiba
szerint is: az emberek a munkával kapcsolatos pozitív élményeket maguknak
tulajdonítják, míg a negatívakat külsı tényezıknek
2. az elmélet tulajdonképpen nem is motivációelmélet, hanem attitődvizsgálat
(csak a munkával való elégedettségre ad magyarázatot)
3. a vizsgálat nem fogalmaz meg átfogó elégedettségi mércét (így
elıfordulhatott, hogy valaki nem szereti a munkájának egy részét, míg egészben
elfogadhatónak tartja)
4. Herzberg feltételezi, hogy a termelékenység és a megelégedettség között
közvetlen kapcsolat van
Vertikális munkaköri terhelés elvei Ebbıl eredı motivátor
Csökkenı ellenırzés az Felelısség és egyéni eredményesség
elszámoltathatóság fenntartásával érzete
A saját munkáért való elszámoltathatóság Felelısség és elismerés
növelése
Bízzunk teljes természetes szervezeti Felelısség, eredmény és elismerés
egységeket 1-1 személyre (modul,
divízió)
Hatáskör növelése az alkalmazott Felelısség, eredmény és elismerés
tevékenységi körében, munkaköri
szabadság
Az idıszaki jelentéseket inkább Belsı elismerés
közvetlenül a dolgozó kapja kézhez,
semmint a közvetlen fınöke
Új, nehezebb feladatok felvétele a Fejlıdés és tanulás
munkakörbe, amelyeket elızıleg nem
végzett
Bízzunk speciális vagy specializált Felelısség, fejlıdés, elımenetel
feladatokat az egyénre, amelyek révén
szakértıvé válhat
TARTALOMELMÉLET - McClelland teljesítmény-hatalom
elmélete

Teljesítménymotívum: siker fontosságát tükrözı belsı hajtóerı

Hatalmi motívum: másokra való hatás fontosságát tükrözı belsı

hajtóerı

Affilációs motívum: mások általi elfogadás fontosságát tükrözı hajtóerı

Telj

Hatalom Korrelációja a teljesítményhez?

Aff.
McClelland motivációelméletét a tanult szükségletek köré építette:

-kapcsolatmotiváció (affiliation need, nAff): az elfogadottság,

szeretettség iránti vágy – akiknek erısek a kapcsolatmotívumai, azok
barátkoznak, inkább együtt-mőködésre, semmint konfrontációra
törekszenek
- teljesítménymotiváció (achievement need, nAch): belsı hajtóerı a
sikerre, a magunk elé tőzött célok elérésére és meghaladására – a
teljesítménymotiváltak olyan munkakört kedvelnek, ahol a
problémamegoldásban személyes felelısséget vállalhatnak, ahol
teljesítményükrıl rendszeres visszacsatolást kapnak és szeretik a kihívó
feladatokat
- hatalmi motiváció (power need, nPow): az a vágy, hogy hatással,
befolyással legyünk másokra, kontrolláljunk másokat – az erıs hatalmi
motívummal rendelkezı emberek kedvelik a versengı, konfrontáló
helyzeteket, hajlamosak a másoknál agresszívebb megnyilvánulásokra;
de McClellandék fel-fogásában a hatalmi motiváció nem negatív értelmő
 A motiváció tartalomelméletek összehasonlítása

Maslow
Herzberg McClelland Alderfer Hunt
szükséglet-
„két-tényezı” teljesítmény- ERG cél-motiváció
hierarchia
hatalom

A munka tartalma
Önmegvalósítás felelısség,
Teljesítmény

motivátorok
elımenetel, Teljesítmény-

(belsı)
szükséglet
magasabb rendő szükségletek

fejlıdés Fejlıdés
Megbecsültség, (growth)
elismertség Teljesítmény, Hatalom
elismertség
Hatalmi
szükséglet
Elismertség
Közösség iránti A személyközi
szükségletek kapcsolatok mi-
(szeretet, vala- nısége Kapcsolat
hová tartozás, munkatársakkal, (relatedness)
higiéniás tényezık

társas kapcsolat) Kapcsolat

beosztottakkal Kapcsolat
szükséglet
és fınökökkel
(külsı)
rendő szükségletek

Munka
alacsonyabb

Biztonság Strukturáltság
biztonsága
Létezés
(existence)
Fiziológiai Munkafeltételek,
Komfort
szükségletek fizetés
FOLYAMATELMÉLET - Elvárás elmélet
Várakozások
-E-T
-T-K
Motivációk

Valenciák Teljesítmény
Képességek

Az elvárás elmélet arra a feltevésre épül, hogy az egyének csak olyan

erıfeszítésekre hajlandók, amelyek számukra kívánatos
eredményekre vezetnek (a motiváció racionális megközelítése).
A várakozás olyan egyéni elırebecslés vagy megítélés, amely valamely
esemény vagy végeredmény bekövetkezésének a valószínőségére
vonatkozik.
Kétféle várakozást különböztetünk meg.

Erıfeszítés – Teljesítmény (E-T)

Teljesítmény – Következmény (T-K)
Erıfeszítés – Teljesítmény Várakozás
(Bekövetkezés valószínősége: 0-1)

Teljesítmény – Következmény Valencia

(következmény fontossága)

MOTIVÁCIÓ + KÉPESSÉG
- Egyéni adottság
- Szervezeti tényezık

TELJESÍTÉNY
P(T) F(K)
+VALENCIA
Vroom szerint az emberek erıfeszítésre vonatkozó pszichológiai késztetése
a jövıvel kapcsolatos elvárásokkal és a jövıbeli következmények
vonzóságával (valencia) arányos.

P (E→T) P (T→K)

Erıfeszítés Teljesítmény Következmény

•elvárt
•a következmény belsı/külsı
teljesítmény
biztonsága jutalom
•képességek
•elérhetı értéke (V)
•feltételek
•gyors

Me = P (E→T) x P (T→K) x V
FOLYAMATELMÉLET - Méltányosság elmélet

A személyt az motiválja, hogy méltányos (igazságosnak érzett)

kapcsolatokat tartson fenn másokkal és méltánytalan (igazságtalannak
érzett) kapcsolatokat úgy változtassa meg, hogy azok méltányossá
váljanak. Az elmélet mögött az a feltevés húzódik meg, hogy az emberek
azt kívánják, hogy erıfeszítésüket és teljesítményüket másokhoz
képest méltányosan elismerjék.

A késztetés alapja a másokkal való összehasonlításból fakadó feszültség.

Következmény értéke = INPUT/OUTPUT arány a REFERENCIÁK

függvényében.

Inputok: azok a dolgok, amelyeket az egyén visz a munkájába, szakértelme, készségei,

gyakorlata, stb. és ezeket a többi személynek is el kell ismerni.
Outputok: amelyeket az egyénnek – véleménye szerint – meg kell kapnia az elvégzett
tevékenységért.
Referenciák: az elméletben kulcs szerepe van annak, hogy az illetı kihez vagy kikhez
hasonlítja tetteit és következményeit.
Méltányosság megszüntetése:
- Inputok megváltoztatása
- Inputok, Outputok megideologizálása
- Referenciaszemély Input/Outputjának torzítása
INPUTOK OUTPUTOK
a minıség, amit elıállítunk Munka(kör) biztonsága
megbízhatóság Tervszerőség, megfelelı vezetés
jó megjelenés Fizetség
a mennyiség, amit elıállítunk Jól elvégezhetı feladat
alkalmazkodóképesség-sokoldalúság Megfelelı személyügyi politika
felelısségvállalás Felelısség
végzettség Kihívó feladat
önfejlıdés Az elvégzendı munka mennyisége
kezdeményezıkészség Elımenetel
munkakörhöz kapcsolódó tudás Fejlıdési lehetıség
ítélıképesség Hozzáértı, közvetlen felettes
jó munkaattitőd Státusz
jó beszéd- és kommunikációs készség Jó személyes kapcsolat:
intelligencia • a közvetlen felettessel
együttmőködési készség • a munkatársakkal
jó írásbeli kommunikációs készség Igazságos, közvetlen felettes
tapasztalat Elismerés
elkötelezettség Megfelelı munkafeltételek
Személyes életminıség
FOLYAMATELMÉLET - Célkitőzés elmélet

A célkitőzés elmélet modellje

ESEMÉNYEK

ÉSZLELÉS

ÉRTÉKELÉS

CÉLKITŐZÉS

TELJESÍTMÉNY
A teljesítmény mindig abból fakad, hogy az embereknek szándékukban
áll valamilyen tevékenység elvégzése.

Következtetések:

 lineáris jellegő összefüggés áll fenn a cél összetettsége és az

eredménynek között. Az összetettebb, bonyolultabb célok általában jobb
eredményt hoznak.

 specifikus célok magasabb teljesítményre vezetnek, mint az általános

célkitőzések.

 célkitőzési folyamatban való részvétel önmagában nem vezet jobb

eredményre.

 teljesítmények visszacsatolása szükséges feltétele annak, hogy az

összetett célok egyértelmően végrehajthatók legyenek.
FOLYAMATELMÉLET - Megerısítés elmélet

A múltbeli cselekvések következményei befolyásolják a jövıbeli

viselkedések bekövetkezési valószínőségeit.

Négy esetett különböztetünk meg:

Pozitív megerısítés
pozitív következmények

Negatív megerısítés
negatív következmények elhagyása

Büntetés
negatív következmények

Megszüntetés (kioltás)
következmények elmaradás
TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS

A motiváció tartalomelméletei megmutatják, mit akarunk elérni

munkavégzésünk során, a folyamatelméletek pedig arra világítanak rá,
hogyan alakul, változik a viselkedés az egyéni és szervezeti célok elérése
során. E folyamat végén a munkatársaknak meg kell kapni a
teljesítményükért járó jutalmakat, amelyeket értékesnek és egyszersmind
méltányosnak is találnak. Szervezeti szempontból ehhez egy igen fontos
lépés közbeiktatására van szükség: mérni és értékelni kell a
teljesítményeket. A teljesítmény a szervezet által kijelölt feladatok
elvégzésével kapcsolatos minıségi és mennyiségi elemekbıl álló
változó.

A teljesítményt mérhetjük egyéni, csoportos, vagy szervezeti szinten. A

teljesítményértékelés a szervezet nézıpontjából veszi számba az
erıfeszítéseket és a teljesítményeket. A sikeres teljesítményértékelésnek
ezért elengedhetetlen elıfeltétele a szervezeti célokban való alapvetı
egyetértés.
A célkitőzés-elmélet kapcsán utaltunk a visszacsatolás fontosságára. A
teljesítmény értékelésének két széles értelemben vett célja lehet:
• értékelı, minısítı következtetésre jutni az elért teljesítményrıl,
eredményekrıl;
• fejleszteni, változtatni az értékeltek teljesítményt eredményezı
magatartását.
Összehasonlítási szempont Teljesítményértékelés alapvetı célja
Értékelés Fejlesztés
Idıorientáció Múltbeli teljesítmény Jövıbeli teljesítmény
Cél A magatartás megváltoztatásával Tanulás és személyes fejlıdés
javítani a teljesítményt a révén javítani a teljesítményt
javadalmazási rendszer
segítségével
Módszer Értékelı skálák, összehasonlítás; Tanácsadás, kölcsönös bizalom
gyakoriságeloszlások alkalmazása megteremtése, célkitőzés,
karriertervezés
A közvetlen vezetı (értékelı) Ítélıbíró, aki értékel Támogató tanácsadó és bátorító
szerepe személy, aki meghallgat, segít,
utat mutat
A beosztott (értékelt) szerepe Meghallgat, reagál, megkísérli A jövıbeli munkateljesítmény
megindokolni és megvédeni tervezésének aktív résztvevıje
múltbeli teljesítményét
A teljesítményértékelési rendszerekkel kapcsolatban
megfogalmazható néhány alapvetı követelmény:
• A teljesítményértékelésnek világosan megfogalmazott
teljesítménykritériumokon kell alapulni, s az értékelést ezekhez a
standardokhoz, elvárásokhoz kell kötni!
• Az értékelés során ne használjunk túl sok számot, százalékot!
• Az értékelés a lehetı legteljesebben fogja át a munkakör egészét!
Értékeljük a munkakör valamennyi lényeges vonatkozását!
• Az értékelt személy lehetıség szerint aktívan vegyen részt az
értékelésben, maga is játsszon szerepet a teljesítményelvárások
kialakításában!
• Az értékelıket képezzük ki a teljesítményértékelési rendszer
figyelemmel kísérésére, a visszacsatolásra és az értékelés
lebonyolítására!
• Fogalmazzuk meg minél több minıségi követelményt, elvárást a
teljesítményértékelési rendszerben!
Csoportok a szervezetben
Csoportok a szervezetben
Két vagy több olyan egymástól kölcsönös függésben és interakcióban
álló egyén, akik valamilyen cél érdekében közösen cselekszenek,
együttmőködnek, hatással vannak egymásra.

A csoport méretét tekintve megkülönböztetünk:

• kétfıs
• háromfıs
• 4–15 fıs, ún. kiscsoportot

Kétfıs csoportok: nincs az eltérı véleményeket eldönteni segítı 3. fél, az erıviszonyok

egyformák – gyakori a feszültség; valamint jellemzı az óvatos véleményalkotás, a nyílt
konfliktus kerülése.

Háromfıs csoportok: lehetıség nyílik a koalíciókra. Nyíltan is megjelennek a

konfliktusok. E csoportokat a tagok feszültsége, frusztrációja igen instabillá teszi.
Kiscsoport: 4–15 fıig. Célszerő páratlan létszámú csoportokat létrehozni (a
patthelyzetek elkerülésére). 15 fınél több nem célszerő: túlzottan megnı a mőködéshez
szükséges interakciók száma, másrészt néhányan biztos elvésznek a csoportban.

A leggyakrabban ajánlott csoportméret az 5-7 fı (már jelentkeznek az

elınyök, de még viszonylag kicsik a hátrányok).

A csoport tagjai szempontjából a kisebb csoportok kedvezıbbek

(erısebb összetartozás-érzés, nagyobb megelégedettség).
A csoportméret hatása a csoport-magatartásra és teljesítményre
Csoport Kicsi Nagy
Kommunikáció Kevesebb Több
Kapcsolatok intenzitása Növekszik Csökken
Problémamegoldó ismeret, készség Kevesebb Több
Kohézió Nagyobb Kisebb
Elégedettség Nagyobb Kisebb
Hiányzás Kisebb Nagyobb
Fluktuáció Kisebb Nagyobb
Táras lógás Kisebb Nagyobb
Hatékonyság Nem egyértelmő
Az egyén és a csoport

Miért érdemes az egyénnek a csoporthoz csatlakozni?

• biztonság (a csoport tagja erısebbnek érzi magát, ellenállóbb a külsı
fenyegetésekkel szemben)
• státusz (mind az egyéni, mind a csoportteljesítmény presztízst jelent és
státuszt kölcsönöz a csoport tagjainak)
• önbecsülés (a csoport tagjai olyan teljesítményt érhetnek el, ami megerısíti
kompetenciaérzésüket)
• affiláció: valahová tartozás (a csoport tagjai biztosítják az alapvetı emberi
szükségletet: társas kapcsolatok kialakítását és fenn-tartását)
• támogatás, elfogadottság (szimpátián alapuló kölcsönös támogatás)
• hiedelmek megerısítése (értékeink, hiedelmeink, attitődjeink és érdekeink
hasonlósága alapján választunk csoportot)
• hatalom (a csoport kínálja saját és mások teljesítményének kontrollálásának
lehetıségét)
• célok megvalósítása (a szervezeti célok gyakran csak különbözı ismeretek,
képességek együtt mozgósításával érhetık el)
A csoportnak nemcsak hozadéka, hanem „költségei” is vannak:
• feszültség (társas kapcsolatok kezeléséhez szükséges készségeket kell
kifejleszteni, alkalmazkodni kell a többiekhez)
• személyes „befektetés” (lehet kézzelfogható költség pl. tandíj, de
többnyire társas költség: idı és erıfeszítés, információ győjtése másokról
és önmagunk felfedése)
• elutasítás (a csoport szankcionál bizonyos magatartásformákat)
• ellentétek (a tagoknak lehetnek eltérı saját céljaik)
• ellenkezés (az emberek nem alakíthatják szabadon saját
viselkedésüket)

A társadalmi csere elmélete szerint az egyének azokhoz a csoportokhoz

csatlakoznak, amelyek a lehetı legkisebb költség mellett a lehetı
legnagyobb jutalmat kínálják.
A szervezetek milyen költségek árán, milyen elınyökre számíthatnak
a csoportok révén:

• több tudás és információ (a csoport többet tud és több információval

rendelkezik mint bármelyik tagja)
• többoldalú problémamegközelítés (a csoporttagok eltérı közelítései 1-1
problémához kölcsönösen hozzájárulhatnak saját „rögeszmékbıl” való
kizökkentéshez)
• a döntés jobb megértése (ha csoport oldja meg a problémát, hozza meg
a döntést, akkor mindenki számára világos, mit és hogyan kell
végrehajtani)
• részvétel–elfogadás (a problémák megoldásához rendszerint kell a
csoporttagok támogatása, nem elég csak a jó probléma-érzékelés és a
szakmailag jó döntés)
Hátrányok:
• bizonytalan felelısség (sikertelen kimenetel esetén nehéz a döntésért
való felelısséget megállapítani)
• konformitás, csoportnyomás (csoportos környezetben az ember
máshogy észleli a dolgokat és máshogy formál ítéletet azokról, mintha
azt egyénileg tenné – hogy jó csoporttársnak tartsák, kész elfogadni a
csoportkonszenzust)
• egyéni dominancia (1-1 domináns személyiség befolyásolja a csoport
véleményét); a dominancia alapulhat: formális pozíción (ezredes-hatás),
kiemelkedı szakmai tudáson (véleményvezetık), a többieknél aktívabb
részvételen és közremőködésen, a többieket kifárasztó makacs kitartáson
• társas lógás (a csoporttagok együttes teljesítménye kisebb, mint a tagok
egyéni teljesítményeinek összege – vagyis a csoport szinergiahatásával
éppen ellentétes jelenség
• vita megnyerése, versus problémamegoldás (a konfliktusok megoldása
során olykor presztízsszempontok kerülhetnek elıtérbe: a vita
megnyerése fontosabbá válhat, mint a sikeres probléma-megoldás)
A csoport külsı feltételrendszere

Kérdés, hogy mitıl eredményes a csoport, mi biztosítja a

csoportteljesítmény elérését és a csoporttagok elégedettségét?

• a csoport külsı feltételrendszere

• a csoporttagok személyes erıforrásai
• a csoport struktúrája
• a csoportfolyamatok
• a csoport feladata
• teljesítmény és megelégedettség
A csoport egy nagyobb rendszer része és nagyon sok külsı szervezeti
tényezı befolyásolja a csoport eredményességét:
• a szervezet stratégiája (kijelöli a célokat, meghatározza a csoportokhoz rendelt
erıforrásokat, egyes csoportokat domináns, másokat kevésbé hangsúlyos pozícióba
kényszerít)
• autoritás: hatásköri viszonyok (kijelölik a döntési és az utasítási-jelentési
jogosítványokat, kijelölik a csoport formális hierarchián belüli helyét és a csoport
formális vezetıjét)
• szabályok, eljárások, elıírások (olyan keretek, melyek meghatározzák a csoport
cselekvésének szabadságfokát
• erıforrások (pénz, gépek-berendezések, szükséges anyagok, idı)
• a szervezet személyi kiválasztási rendszere (általában nem a csoportok döntik el, hogy
kiket vehetnek fel)
• teljesítményértékelés és érdekeltségi rendszer (a már említett kihívó, meghatározott
elvárások → teljesítésük esetén a kívánatos magatartásformák megerısítése…)
• szervezeti kultúra (a szervezet egészére jellemzı érték- és elvárás-rendszer világos
keretet szab a csoport-szubkultúráknak)
• fizikai munkafeltételek (a csoport tagjainak teljesítménye, tagjaik kapcsolata nem
független a tértıl, világítástól, zajtól stb.)
Csoportnormák

Normák: a csoporttagok viselkedését elıíró, mindenki által elfogadott

szabályok.

Többnyire azok a szabályok válnak normává, amelyek:

• biztosítják a csoport fennmaradását, túlélését
• elıre jelezhetıvé teszik az egyes csoporttagok jövıbeli magatartását
• csökkentik a csoporttagok közötti kellemetlenségeket
• megjelenítik azokat az értékeket, amelyekkel a csoport másoktól
megkülönbözteti magát
A legtöbb csoportra a normák 4 osztálya jellemzı:
• teljesítménynormák: mi az elvárt output, mennyire kell keményen
dolgozni, hogyan kell elvégezni a munkát (lehet negatív is: teljesítmény-
visszatartásra ösztönöz)
• erıforrás-elosztásra vonatkozó normák: lehetıségek és jutalmak
igazságos elosztása (ki mennyi jövedelmet kapjon, hogyan osszák el a
könnyő és nehéz munkát)
• külsı megjelenés, nyilvános viselkedés: milyen öltözet kívánatos a
munkavégzés során, mikor kell szorgoskodni, és mikor lazítani, hogyan
mutassuk ki lojalitásunkat
• informális közösségi normák: a csoport társas kapcsolatait szabályzó
íratlan szabályok, születésnapok, kirándulások stb.

A deviáns viselkedés olykor felhívhatja arra is a figyelmet, hogy nem a

viselkedéssel, hanem a normával van a baj.
Státusz:

Minden csoportban, minden szervezetben arra törekszünk, hogy

megkülönböztessük magunkat másoktól, kifejezzük egymás közötti
különbözıségeinket. A státusz olyan csoportok vagy csoporttagok
közötti rangsor, relatív pozíció, amelyet mások tulajdonítanak nekünk.

Különbözı jellemzık szerinti rangsor alapján alakulhatnak ki:

• szervezetben elfoglalt formális pozíció
• iskolai végzettség, hozzáértés, szakértelem
• díjak, elismertség
• jövedelem nagysága
• bizonyos foglalkozások
• személyes tulajdonságok (kor, nem ruházkodás, jó megjelenés)

Magasabb státusz elérése részben függhet saját magunktól, részben

rajtunk kívül álló hatásoktól.
A szervezetek, csoportok ragaszkodnak az elfoglalt státuszuk
elismeréséhez.
Szerepek:

A csoport tagjainak egymás viselkedésére vonatkozó elvárásai (abban

különbözik a normától, hogy adott pozíció betöltıjéhez kapcsolódik).

A csoportokban ált. háromféle szereptípust különböztetünk meg:

Feladatorientált szerepek (elısegítik és koordinálják a döntést és a
feladat-végrehajtást)
• célok kijelölése
• kezdeményezés (a problematikus csoportfolyamatokat megváltoztató
új/módosító ötletek kitalálása)
• információgyőjtés
• információnyújtás
• koordináció (az ötletek és javaslatok közötti össze-függések
összegyőjtése)
• értékelés
Kapcsolatorientált szerepek (elısegítik a csoport fennmaradását,
fejlıdését, a belsı harmóniát, a jó légkört – lényegében a
problémamegoldók problémáit kezelik)
• bátorítás (dicséret, egyetértés)
• békéltetés (konfliktusmegoldás, feszültségcsökkentés)
• unszolás (aktivitás bátorítása)
• normázás (sztenderdek felállítása)
• követés (együttmőködés baráti csoporttagként)
• szemlélıdés (független értékelıként a csoporton kívül maradva
visszacsatolás a csoportról)

Önmagukra irányuló szerepek (az egyéni célok hangsúlyozása a csoport

rovására)
• blokkolás (negatív hozzáállás, makacs ellenállás)
• elismerés hajszolása (figyelemfelkeltés, dicsekvés)
• dominancia (tekintélyteremtés hízelgéssel/rámenısséggel)
• visszahúzódás (távolságtartás másoktól passzív rezisztenciával)
 A feladat elvégzéséhez szükséges képesség
Alacsony Magas
A feladat Alacsony Nem szabad a szóban Tudja, de nem akarja:
elvégzéséhez való forgó személyre bízni csökkenti a csoport
hajlandóság a feladatot, kudarcra teljesítményét.
volna ítélve.
Magas Akarja, de nem tudja: Nincs probléma, a jó
kockázatos, könnyen teljesítmény nagyon
belebukhat. valószínő.

Szerep kétértelmőség: ha a szerepelvárások nem egyértelmőek, ha nem

lehetünk biztosak abban, hogy melyik viselkedésünket fogadják el és
melyeket utasítják el.

Szerepkonfliktus: eltérı szerepeink olyan elvárásokkal szembesí-tenek,

amelyek egymással konfliktusban állnak (pl. profit-morál dilemma,
idıbeosztás problémája).
Csoportfolyamatok

A csoportok viselkedésének másik lényeges jellemzıje a csoport

tevékenysége során lezajló folyamatok milyensége. A folyamat-központú
megközelítés egyre nagyobb súlyt kap a szakirodalomban.

A csoport tevékenysége során lezajló folyamatok:

• a csoport fejlıdése
• a csoporton belüli információcsere, kommunikáció
• csoporton belüli döntési folyamatok
Tuckman: a csoportalakulás folyamatát 5 szakaszra bonthatjuk:

1. kialakulás: jellemzıje a bizonytalanság; nem tisztázott a csoport

célja, belsı struktúrája, nem alakultak ki még a szerepek (e szakasz
addig tart, míg ki nem alakul a „mi” tudat a csoport tagjaiban)
2. viták: konfliktusok sora jellemzi; a csoport tagjai ellenállnak a
nekik nem tetszı szerepelvárásoknak; e szakasz tétje a csoport
feletti kontroll kérdése (szakasz vége: kialakult hierarchia és
elfogadott vezetık)
3. normaképzés: szorossá válnak a személyközi kapcsolatok, kialakul
az összetartozás érzése, a tagok között kölcsönös támogatás és
szolidaritás (a szakasz végére mindenki pontosan érzékeli, mi a tıle
elvárt magatartás és teljesítmény)
4. teljesítés: itt válik tényleges teljesítményt felmutató csapattá
5. szétválás: a tevékenység eredményeinek összegzése és értékelése, a
csoportban kialakult kapcsolatok más munkakapcsolatokra történı
átörökítése (a csoport felkészült a szétválásra)
Csoportok napjaink szervezetében

Napjain munkavállalóit egyre inkább magasabb rendő szükségletek

motiválják, s ez átértékelte a csoportról való gondolkodásukat is. A
csoporton belüli szerepek a felelısségvállalás, szélesebb döntési
jogosítványok, önellenırzés irányába mozdultak el.

Autonóm munkacsoportok
1970-80: a szervezetek szociotechnikai rendszerként való felfogása.
Lényege, hogy a technológia és érintett emberek között kell megtalálni
azt a lehetséges legnagyobb illeszkedést, amely elvezet a szervezet
céljainak, szükségleteinek teljesítéséhez.
Az autonóm munkacsoport tagjai:
• befolyásolhatják a csoport célját (minıségi és mennyiségi értelemben)
• eldönthetik, hogy külsı képviseletükre saját vezetıt akarnak-e
kinevezni
• meghatározhatják, hol és mikor akarnak dolgozni
• döntéseket hozhatnak a munkamódszerre vonatkozóan
• meghatározhatják a belsı munkamegosztást
• megválaszthatják a csoport tagjait
• a belsı feladatok irányítására vezetıt választhatnak
• munkavégzésre vonatkozó döntéseket hozhatnak

Európában az elsı ilyen kísérlet a Volvo kalmari üzemében történt.

Teamek

Katzenbach és Smith: különbséget tesznek teamek és munka-csoportok

között. A munkacsoportokat a közös erıfeszítés, az együttmőködés
mellett továbbra is az egyéni felelısség jellemzi. A valódi teamben ezzel
szemben az egyéni mellett jelen van a közös felelısségvállalás is.
Munkacsoport Team
Erıs, egyértelmő vezetı Megosztott vezetıi szerepek
Egyéni felelısség Egyéni és közös felelısség
A csoport célja megegyezik a szervezet A csoportnak vannak saját
missziójával megfogalmazott céljai (is)
Egyéni munkatermékek Kollektív munkatermékek
Hatékony csoportmegbeszélések Bátorítják a nyitott vitákat, és az aktív
problémamegoldó megbeszéléseket
Teljesítmény értékelése indirekt módon a A teljesítményt közvetlenül a kollektív
másokra gyakorolt hatással történik (pl. a munkatermék értékelésével mérik
szervezet egészének pénzügyi mutatói)
Megvitat, dönt és delegál Megvitat, dönt és a tényleges munkát is
közösen végzi
Minıségi körök

Önkéntes alapon létrejövı, felelısséggel és döntési jogkörrel felruházott,

viszonylag kis létszámú csoportok, amelyek rendszeresen összejönnek és
a termeléssel és minıséggel kapcsolatos problémákat vitatják meg. A
csoport tagjai többnyire elismerést kapnak, ami nem feltétlenül jár együtt
anyagi jutalmakkal.

Japánból származnak.
Problémakezelés és problémamegoldás a
menedzsmentben
Problémakezelés és problémamegoldás a menedzsmentben

„A probléma egy észlelt jelen idejő állapot megváltoztatását vagy fenntartását célzó kielégítetlen
igény, amely egy kívánatosnak minısített állapot elérésére vagy fenntartására irányul. A
megváltoztatni (vagy fenntartani) kívánt állapotot problémaállapotnak, a kívánatosnak minısített
állapotot megoldási állapotnak vagy célállapotnak nevezzük.”
Bartee
A problémamegoldás az a tevékenység, amely a problémaállapotot
megoldási állapottá (célállapottá) alakítja.

A probléma lényegének vázlata

Venn-diagramokkal
A problémamegoldás
elméletében a problémák két
fı kategóriáját határozzák
meg:
A nyílt (rosszul strukturált) és
a zsírt (jól strukturált)
problémákat.

Nyílt problémákról akkor van

szó, ha a problémát
felismerték, és a probléma
megoldója úgy gondolja, hogy
a peremfeltételek közül egyet
vagy többet nem tekinthet
adottnak vagy változatlannak. A nyitott és a zárt probléma felismerése
Adottnak vagy változatlannak
tekintett peremfeltételek
esetében a probléma zárt.
A nyitott és zárt problémák jellemzıi
A problémamegoldás folyamata

A mindennapok helytelen gyakorlata az, hogy a probléma észlelése

esetén azonnal döntenek a megoldásról, és ezt végre is hajtják, azaz
kihagyják a döntés-elıkészítés teljes folyamatát, a menedzseri
problémamegoldás alapvetı fontosságú szakaszát. Így csak akkor szabad
cselekednünk, ha olyan egyszerő és/vagy jól ismert, ismétlıdı,
úgynevezett jól strukturált (zárt) problémával van dolgunk, amelyet
rutinból, „kapásból” meg tudunk oldani. A rutindöntések közül amit csak
lehet, célszerő a beosztottak hatáskörébe utalni, és lehetıség szerint
döntési-eljárási szabályokba foglalni. Ezáltal a menedzser értékes ideje
és energiája felszabadul azoknak a „rosszul strukturált” (nyitott)
problémáknak a megoldására, amelyek nem intézhetık el rutinszerő
döntésekkel, amelyeket senki más nem oldhat meg helyette.
Ezen problémák megoldása jelenti a menedzseri munka lényegét, a
menedzser — kissé leegyszerősítve — ezeknek a döntéseknek a
meghozataláért és végrehajtatásáért kapja a fizetését.
 A problémamegoldás folyamata
A probléma felismerése

A probléma elemzése

Döntés A döntési A lehetséges

elıkészítés
Döntési folyamat

szempont- döntési
rendszer változatok
kidolgozása kialakítása

Elemzés A döntési változatok értékelése

Döntés- A legkedvezıbb döntési változat

hozatal
kiválasztása

A döntés megvalósítása
A döntés (problémamegoldás) résztvevıi, a testületi döntések

A menedzserek többnyire nem egyedül oldják meg a problémákat,

vagyis nem egyedül hozzák meg döntéseiket. A döntés résztvevıi a
következık:
• a problémagazda;
• a problémamegoldók:
• döntés-elıkészítı;
• döntéshozó szakértı (szakmai tanácsadó);
• döntéselemzı (döntésmódszertani tanácsadó);
• megvalósító (másodlagos döntéshozó).

A problémagazdák azok, akiknek a területén a probléma fölmerült.

Lehet, hogy a probléma megoldásában is részt vesznek, lehet, hogy nem.
A döntést meghozó menedzser vagy testület gyakran másokra bízza a
döntés elıkészítését, de maga is elvégezheti. Szakértıket olyankor
vesznek igénybe, amikor valamilyen szakterületen az adott cégnél nincs
olyan felkészült specialista, amilyenre a probléma megoldásához szükség
lenne.
A döntéselemzı nem az adott szakterülethez ért, hanem a döntési
technikákhoz, azok helyes megválasztásához és alkalmazásuk
lefolytatásához. Bonyolult, nagy horderejő döntések esetén van szükség
munkájukra.

A döntés megvalósítóit azért szokás „másodlagos döntéshozóknak”

nevezni, mert ha nem értenek egyet a meghozott döntéssel, akkor a
megvalósítást eltéritek (ha tehetik!) a nekik tetszı irányba. „Azok ott
fent” úgy döntöttek, „mi itt lent” viszont így, és kész — mondják, és
teszik. Ezért — hacsak lehetséges — vonjuk be a majdani
megvalósítókat a probléma megoldásába, hogy a megszületı döntés,
amennyire lehet, az ı elképzeléseiket is tartalmazza.
Így jobban azonosulnak vele, magukénak érzik, és nem (vagy kevésbé)
próbálják eltéríteni a megvalósítását. Ezzel számos konfliktus
megelızhetı.
A testületi döntés elınyei a következıkben foglalhatók össze::
• több és sokrétőbb információt és szaktudást egyesít;
• szélesebb és több területre kiterjedı hatáskört egyesít;
• többfajta érdekcsoportot egyesít;
• a résztvevık ismereti és készségei gazdagodnak;
• az érintettek között hatékonyabb a kommunikáció és a koordináció.

A testületi döntés hátrányai:

• idı-, hely-, és eszközigényes, költséges;
• egy erıs személy vagy csoport nyomása konfliktushoz vezethet;
• ha a környezetben az egyéni döntést szokták meg, idegenkedhetnek a
testületi döntéstıl;
• ha hozzászoknak a testületi döntéshez, ellenállhatnak az egyéni
döntésnek;
• egyetértés híján döntésképtelenné válhat a testütet.
Probléma felismerése és elemzése

A probléma felismerésének módjai:

1. Kényszerítı nyilvánvalóság: a valóság rákényszerít a probléma

létezésének felismerésére.

2. Figyelmeztetı rendszerek használata: elırelátással mindig

észlelhetünk bizonyos jeleket.

3. Külsı hatás: olyasvalaki veti fel a problémát, aki az érintett rendszeren

kívül áll, mert tisztánlátását nem homályosítja el az úgynevezett „üzemi
vakság”.

4. Kutatás: a kiinduló alapelv az, hogy a dolgok nem lehetnek

tökéletesek. Lényegében ebbıl indulnak ki például a szervezési akciók.
Nagyon lényeges, hogy a lehetı legkonkrétabban, legpontosabban
határozzuk meg a problémát, mert a helyes terápia csak helyes
diagnózisra épülhet. Ne érjük be általánosságokkal, felszínes
benyomásokkal! Ha például az a probléma, hogy szervizünkben
panaszkodnak az ügyfelek a hosszú várakozási idı miatt, akkor
tisztáznunk kell, hogy mely napszakokban várakoznak hosszasan, melyik
pultnál vagy alkalmazottnál, javítás vagy alkatrészvásárlás esetén, a
hibás készülék beadásakor vagy a javított elvitelekor stb. A probléma
felismerése tehát azt jelenti, hogy a probléma puszta észlelésétıl eljutunk
a probléma azonosításáig, egyértelmő körülhatárolásáig. E nélkül eleve
értelmetlen az okok keresésével kísérleteznünk. Elıbb pontosan
tisztáznunk kell, hogy minek az okait keressük.
Ha felismertük és meghatároztuk a közvetlen problémát, fel kell tárnunk
a mögötte rejlı okokat. Ne érjük be a közvetlen probléma tüneti
kezelésével! Ha pl. konfliktust észlelünk, de nem tárjuk fel annak okait,
akkor alkalmazhatunk ugyan ún. kommunikációs
csoportfoglalkozásokat, a konfliktusmenedzsment egyik alaptechnikáját,
de ezzel csak kezelni tudjuk a konfliktust, megoldani nem. Ha viszont
feltárjuk a konfliktus okait a problémaelerezés technikáival, akkor van rá
esélyünk, hogy megoldást találjunk az okok (vagy legalábbis egy részük)
megszüntetésére. Kiderülhet például, hogy hatásköri tisztázatlanságok,
átfedések és „fehér foltok” okozzák a konfliktust. A munkakörök
újratervezésével és munkaköri leírásokban való egyértelmő
dokumentálásával (feladat, felelısség, hatáskör) megszüntethetjük a
konfliktus okát, és így magától értetıdıen a konfliktust is. A
kommunikációs csoportfoglalkozások betöltötték szerepüket, a
továbbiakban már nincs szükség rájuk.
Döntési változatok, döntési szempontok

A döntési változatok azaz a probléma megoldásának lehetıségei vagy

már eleve léteznek, vagy nekünk kell létrehoznunk ıket (például a
selejtcsökkentés vagy a kiszolgálás gyorsításának módjai). Ha nekünk
kell kialakítanunk ıket, komoly hasznát vehetjük a csoportos szellemi
alkotótechnikák alkalmazásának.

A számba vett vagy általunk kidolgozott változatok közül ki kell

választanunk azt az egyet, amelyet megvalósítunk Ehhez meg kell
fogalmaznunk döntési szempontjainkat, vagyis azokat a tényezıket,
feltételeket, amelyek szemszögébıl megítéljük az egyes változatok
megvalósításának várható következményeit.
A döntési szempontoknak két alaptípusa van:

Kizáró szempontok: alapkövetelmények, amelyeknek mindenképpen

meg kell felelniük a döntési változatoknak, máskülönben kizárjuk ıket a
„versenybıl”, és szóba sem jöhet a megvalósításuk.

Soroló szempontok: kívánatos jellemzık, amelyek vonzóbbá vagy

kevésbé vonzóvá teszik számunkra az egyes változatok megvalósítását,
illetve megvalósításuk várható következményeit, de amelyek
kedvezıtlen alakulása miatt nem zárunk ki egyetlen változatot sem.

A szempontok kialakításának legfontosabb szabályai:

• a kizáró szempontok nem zárhatják ki egymás teljesülését;
• törekedni kell a teljes körő szempontrendszer kialakítására;
• a szempontok között ne legyen átfedés;
• a lehetı legkonkrétabban kell megfogalmazni a szempontokat;
• összetettség/részletezettség tekintetében azonos szintő szempontokat
kell megfogalmazni.
A döntési változatok
értékelése

A döntési változatok
összehasonlító
értékelésének
legegyszerőbb módja,
a döntéselıkészítés
technikai minimuma,
az elıny-hátrány
táblázat elkészítése.
Ebben felsoroljuk
minden egyes változat
mellett és ellen szóló
legnyomósabb érveket
a legfontosabb döntési
szempontjainkból.
A döntéshozatal és megvalósítás

A döntéshozatal az összességében legkedvezıbb megoldás kiválasztását

jelenti, ami csak egészen ritka, kivételes esetben a legkedvezıbb külön-
külön, minden egyes szempontból. Választásunkat mindig az elvégzett
döntés-elıkészítésre alapozzuk, de ne higgyünk vakon egyetlen
döntéselemzı „csodamódszerben”.
A már bevezetett, megvalósított problémamegoldás helyességét,
megfelelıségét ellenırizni, értékelni kell. Az ellenırzés, értékelés
elmaradása azt eredményezi, hogy a megoldás hibáit nem korrigálják,
kiforratlan állapotban „befagyasztják”. Pedig éppen úgy, ahogy
elképzelhetetlen olyan mőszaki produktum, amely elsıre azonnal
kifogástalanul mőködik, a menedzsment területén is gondos „belövésre”,
behangolásra van szükség.
A jelentıs, bonyolult, sokakat érintı, alapvetı változásokat hozó
döntések megvalósításában értékes segítséget nyújt a
projektmenedzsment és a változásmenedzsment ismeretanyaga.
Az optimumra törekvés korlátai
Az optimális döntésre, a lehetı legjobb, legésszerőbb
problémamegoldásra való törekvésnek korlátai vannak. Az ésszerőség
akkor korlátozott, ha nincs mindenrıl ismeretünk. Ez az eset pedig
általában akkor áll fenn, ha nem ismerjük az összes lehetıséget,
bizonytalanok vagyunk a fontos külsı események bekövetkeztét illetıen,
s nem tudjuk kiszámítani döntéseink minden következményét.
Titkárnınek csak azok jelentkeznek nálunk, akik olvasták a
hirdetésünket. Lehet, hogy tucatnyi „álmaink titkárnıje” keres éppen
állást, de egyikük sem hallott rólunk. Nem tudhatjuk, hogy valóban bírni
fogja-e a tempót az a jelentkezı, aki munkabírásával dicsekszik, és nem
tudhatjuk, hogy jövı ilyenkor nem válik-e fontossá egy másik idegen
nyelv ismerete, amit most még nem követelünk. Sem idıt, sem pénzt
nem áldozunk azért, hogy a döntés önmagában véve ésszerőbb legyen,
ha úgy ítéljük meg, hogy a megoldás lehetséges javítása nem éri meg a
befektetést. Egyes dolgokat pedig semmilyen áron sem tudhatunk meg
— a bizonytalanság gyakran elkerülhetetlen. Minél bizonytalanabbak az
információink, annál nagyobb a döntés kockázata.
Mindezek miatt a legtöbb összetett döntési helyzetben a döntéshozó
egyszerősíti a döntési folyamatot azzal, hogy a lehetı legjobb helyett a
kielégítı megoldásra törekszik olyan cselekvési változat választásával,
amelyik „elegendıen jó”, azaz kielégítı.
Annyi pénzt, idıt, energiát fordítsunk az információszerzés és a
döntéselemzés tökéletesítésére, amennyit egy megalapozottabb döntés
megér nekünk.

Egyfelıl ugyanis közismert tény, hogy a több adat nem feltétlenül jelent
több információt is, másfelıl pedig hogy ráz információnak nemcsak
értéke, de ára is van.
 Az információ szintje, tartalma és költsége közötti összefüggés
1 — az „informálatlanság költsége”;
2 — az információegység költsége;
3 — elméleti (eredı) görbe az optimális informálisági szint behatárolásához
 Problémakezelési megoldások

A különbözı döntési szituációkban más és más a problémaközelítés

módja, sıt a felhasználható döntési módszer is. Így az A esetben például
a szakértıi tudáson alapuló döntések és az ezt támogató technikák
kerülnek elıtérbe, a D esetben viszont már „tudományos”
megalapozottságú módszereket kell felhasználni.
Rendszer-karbantartás

A rendszeralkotás tulajdonképpen permanens vezetıi tevékenységnek

tekinthetı. Egy kialakított rendszer „megmerevítése” együtt jár azzal,
hogy mőködése elıször egyre több zökkenıvel jár, majd irracionálissá
válik. Ez fıként arra vezethetı vissza, hogy:

- megváltozik a gazdasági környezet (szabályozók, piaci viszonyok, stb.)

- változhatnak a rendszer célkitőzései
- korszerősítik a rendszerben lezajló folyamatokat
- bıvülnek a rendszer méretei, növekszik a folyamatok összetettsége
- fejlıdik az az ismeretanyag, amely a rendszer tevékenységével
közvetlenül vagy közvetve kapcsolatban van
Dönteni annyit jelent, mint különbözı lehetıségek közül kiválasztani
egyet, annak végrehajtásáról gondoskodni. Jó döntést hozni annyi, mint
az adott lehetıségek közül azt kiválasztani, amely a kitőzött célokkal
összhangban várhatóan optimálist megközelítı eredményhez vezet.

A döntési folyamat szakaszai:

I. A döntési feladat analízise:
1. beavatkozás, azaz a döntés szükségességének felismerése,
2. a döntésre váró probléma meghatározása,
3. információ beszerzése a döntési változatok kidolgozásához,
4. a döntési változatok kidolgozása, optimum ismérvek meghatározása

II. A döntés megfogalmazása:

5.az optimálisnak ígérkezı változat(ok) kiválasztása
6.a döntés végrehajtási feltételeinek vizsgálata
7.döntés, a végrehajtási utasítás kiadása
Ellenırzı lista (checklist) mátrix

Célja
Az ellenırzı listák ismereteinek rendszerezését és ez alapján
következtetések levonását szolgálják. Ismereteink származhatnak korábbi
tapasztalatainkból, de alapulhatnak empirikus adatfelvételek
eredményein is. Mindkét esetben szükség van arra, hogy az információk
heterogén halmazából feladatunk céljának megfelelıen győjtsük össze és
értékeljük a legfontosabb tényeket. A checklistek hasznosak olyan
tekintetben is hogy további adatgyőjtésünket szisztematikusabbá,
állításainkat igazolhatóvá adatainkat összehasonlíthatóvá teszik.
Hozzásegítenek ahhoz, hogy ismereteinket számszerő formába öntsük.
Leírás
Az ellenırzı listák sokféle kivitelben készülnek. Általában
mátrixformákról beszélhetünk, ahol a sorok kérdéseket, szempontokat
vagy egyszerően valamilyen kategóriákat tartalmaznak. Az oszlopok
megtestesíthetnek egy skálát (mint második illusztráció esetében is: igen,
nem, nincs adat) és ilyenkor a feladat valamely jelenségeknek a megadott
szempontok szerinti jellemzése. De az is elképzelhetı, hogy a skála,
amelyen értékelünk nem része a táblának. Ebben az esetben elkülöníthetı
kategóriákat, változatokat vizsgálunk és értékelünk több szempont
szerint. Persze lehetséges az is hogy nem rendelkezünk skálával, hanem
egyszerően csak a saját vagy informátoraink megjegyzéseivel töltjük ki a
mátrix egyes kockáit Lényeges vonása a checklisteknek a formaságok
lehetıség szerinti mellızése, a célorientált használat. Bár hasonló
táblázatok kitöltését kérdıívbe agyazva is kérhetjük informátoroktól,
mégis gyakoribb hogy a problémamegoldó szakember, a kutató saját
maga számára vázol fel olyan ellenırzı listákat, amely segítségével
gyors áttekintést tud szerezni a vizsgált jelenségekrıl.
Checklist (ellenırzı lista) a vezetıi funkció felülvizsgálatára:

1.Melyek az osztályom (részlegem, funkcióm) célkitőzései?

2.Elérhetıek-e ezek a célkitőzések a kidolgozott terv szerint?
3.Az osztály (részleg, funkció) teljesítménye milyen módon javítható?
4.Az osztály (részleg, funkció) munkájának természete, mennyisége vagy minısége mutat-e jelentıs
változást?
5.Végezhetı-e jobban a munka?
6.Rendelkezem-e a megfelelı felszereléssel?
7.Rendelkezem-e a megfelelı számú szakemberrel?
8.Valamennyi beosztottam a megfelel helyen és a megfelelı terheléssel dolgozik-e?
9.A törzskari szakembereim azt végzik-e, amit rájuk bíztam?
10.Szükségük van-e további képzésre vagy tapasztalatszerzésre? Van-e kiképzésükre tervem?
11.Mi a szakember-szükséglet trendje?
12.Szakembereim elégedettek-e? Elegendı idıt töltök-e velük?
13.Felkészítettem-e helyettest?
14.Személyesen elégedett vagyok-e? Meghatároztam- e egyéni céljaimat?
15.Hatásköröm meghatározott és megfelelı-e?
16.Kapcsolatom a felettes vezetıvel kielégítı-e?
17.Mikorra várható a következı elıléptetésem?
18.Nem végzek-e túl sok rutin vagy adminisztratív munkát?
19.Jut elegendı idım a gondolkodásra?
A rendszer mőködésért felelıs, azt befolyásolni hivatott szakembert a
térkép két szempontból érdekelheti. Egyrészt képet kap arról, hogy az
adott állapotban milyen tendenciák léteznek és ezek hová vezetnek a
jövıben. Másrészt pedig végigkövetheti, hogy a független és vezetıi
döntés tárgyát képezı változók módosításai milyen tendenciákat
indítanak el. (A módszer tehát a döntés elıkészítésben, a stratégiai
akciók értékelésében is hasznos segítséget jelent.) A független változók a
modellben könnyen megkülönbözethetıek, minthogy nyilak csak kifelé
indulnak belılük. (Persze a független változók egy része környezeti
adottság, amely belülrıl nem befolyásolható.) A modell legnagyobb
elınye hogy lehetıvé teszi az intézkedések tovagyőrőzı hatásainak
nyomon követését. Még ha a váltózókat nem is tudjuk (vagy csak nagyon
bonyolultan tudnánk) függvényszerő kapcsolatba hozni, az áttételesen
érvényesülı hatások irányát minden esetben meg lehet határozni.
A következı térkép egy sportklub mőködésének lényeges tényezıi
közötti összefüggéseket szemlélteti.
Egy krikett klub gazdálkodásának térképe
Befolyásolási diagram
A fenti egyszerő példa alkalmat ad arra, hogy felhívjuk a figyelmet a
térképek két fontos kapcsolat rendszertípusára: a pozitív és negatív
visszacsatolási körökre. A „minıség”, az „értékesítés”, az „árbevétel” és
a „profit” pozitív kört alkot. Ha ugyanis javul a minıség, akkor többet
lehet eladni, nı az árbevétel és ez által a profit. Megfelelıprofit esetén
pedig lehetıség van még többet áldozni a minıség javítására és a
folyamat kezdıdik megint elölrıl. A pozitív kör tehát eléggé egyértelmő,
világos összefüggés láncolatot jelent. A „profit”, a „minıség” és a
„költségek” viszont negatív visszacsatolást jelentnek. Vagyis a magasabb
profit továbbra is jobb minıséghez vezet, de a magasabb minıségi
színvonal megemeli a költségeket. A növekvı költségek pedig
profitcsökkenést jelentenek (negatív kapcsolat). Ez az összefüggés-
rendszer már az egymásra hatások pontosabb ismerete nélkül nem sok
eligazítást ad.
Általánosan elmondható, hogy a felépített modell magyarázó ereje annál
nagyobb, minél inkább sikerül egyenletek formájában is megfogalmazni
s váltózók kapcsolatait. Ez persze a változók kvantifikálásához
hasonlóan gyakran nehézségekbe ütközik.
Csoportos szellemi alkotó technikák
Csoportos szellemi alkotó technikák

1. Brainstorming
Alkalmazható: célmeghatározásra, helyzetfeltárásra és egyszerő, de
kreatív gondolkodást igénylı problémák megoldására. Lényege: minél
több ötlet felszínre hozása.

Résztvevık száma: 6-15 fı

Idıszükséglet: 15-60 perc

Menete:
1. Elıkészítés: a moderátor feladata e szakaszban a 10-15 fıs, lehetıleg
heterogén szakmai összetételő csoport tagjainak kijelölése, a felvázolt
problémával kapcsolatban a csoporttagok tájékoztatása, és a
brainstorming levezetéséhez szükséges technikai eszközök beszerzése,
elıkészítése.
2. Brainstorming: ebben a fázisban a moderátor ismerteti a
„játékszabályokat”, feladata még a probléma egyértelmő szóbeli közlése,
ill. annak mindenki számára jól látható, vizuális megjelenítése. A
probléma megértését egy-két kérdés feltevésével ellenırizheti. Ha a
probléma megfogalmazása nem egyértelmő, akkor olyan definícióra kell
törekedni, amit minden résztvevı ért és elfogad. A brainstorming
fázisában a moderátor feladata, hogy az ötleteket mozgásban tartsa, a
résztvevıket aktivizálja további kérdésekkel, saját ötleteivel, új
szempontok felvetésével stb. Ebben a fázisban a technikát a következı
szabályok tartják a célnak megfelelı mederben:

a. A felvetett probléma kapcsán születı gondolatok, majd hangosan

elhangzó ötletek nem kritizálhatók, nem bírálhatók. Sokszor az elsı
látásra legkevésbé hasznosnak tőnı gondolatok kiindulópontjai lehetnek
más, nagyobb ötleteknek.
b. Cél a minél több ötlet összegyőjtése, így a mennyiség itt fontosabb a
minıségnél. Az ötletek összegyőjtésénél a határ a csillagos ég, hiszen
semmilyen ötlet vagy javaslat nem lehet elrugaszkodott egy
problémamegoldó ülésen. A probléma megoldásához kapcsolódó ötlet
jó ötlet, de lehet, hogy egy-egy jó ötlet megszületését több rossz, vagy
kevésbé jó gondolat elızi meg, így nem szabad idegenkedni a
szokatlan, utópisztikusnak tőnı ötletektıl sem. Nem szabad
abbahagyni 3 vagy 4 ötlet után, hiszen minél több jó ötlet van, annál
jobb, és annál elmélyültebb lesz az elemzés.

c. Egy-egy új ötlet ugródeszka lehet más ötletekhez. Egy jó

brainstorming részét képezi a megbeszélés, a kombinálás, az ötletek
elrendezése. Itt a moderátor feladata, hogy példákat mutasson,
kombinációkat keressen, és ösztönözze a résztvevıket az ötletek
kombinálására kérdésekkel, ill. a generikus fázisban született ötletek
listájának a bemutatásával.
d. Minden ötletet rögzíteni kell – lehetıleg minél pontosabban az
ötletgazda szavaival. Minden ötletet szó szerint kell felírni, akkor is,
ha bolondság, akkor is, ha úgy hangzik, mint az elızı, csak másként
mondták el.

3. Értékelés: az értékelés során a moderátor felveszi a listába a pótlólag,

a csoportmunka befejezése után érkezett ötleteket, feladatai közé
tartozik az ötletek osztályozása, gondoskodnia kell az egyes ötletek
megvitatásáról, bírálatáról, minısítésérıl. A moderátor összefoglalja
az eredményeket, és definiálja a nyitva maradt problémákat. A
szereplık részt vesznek az ötletek megvitatásában, minısítésében.
Itt a következı szempontokat kell mérlegelniük:
a. Az adott ötlet megfelel-e a feltételeknek, kielégíti-e az elvárásokat?
b. Megvalósítható vagy esetleg nem realizálható?
c. Azonnal, rövid vagy hosszú távon valósítható meg?
d. Szükség van-e további vizsgálatokra a megvalósításhoz?
e. Ha a megfogalmazott célnak nem felel meg, akkor valamilyen más célt
szolgál-e?

4. Megoldás: a résztvevık közösen meghatározzák a megoldásban való

részvétel és az eredmények láthatóvá tételének módját. A vezetés
feladata, hogy döntsön az eredmények felhasználásáról és az érintettek
jutalmazásáról.
Az ötletroham elınyei:
• Egyszerő az alkalmazása, rövid idı alatt, viszonylag kevés eszközzel
sok ötletet generálhatunk és győjthetünk össze.
• Több módszerrel kombinálható, több módszerbe beépíthetı. A
körülményektıl függıen több formában (kiscsoportban együtt, beszéd
nélkül írásban, rövid idı alatt, idıben elhúzva) alkalmazhatjuk.
• Fejleszti a csapat tagjainak nyitott, gondolkodását, a toleranciát, az
asszociációs készséget, a kreativitást, az ötletek egymáshoz való
kapcsolódását a közös cél szem elıtt tartásával. A problémamegoldásban
résztvevıket fegyelmezett együttmőködésre sarkallja.

Az ötletroham lehetséges hátrányai, buktatói:

• Nincs mód a legjobb szakemberek összehívására.
• A résztvevıket zavarhatja a munka idıkorlátja, a másik ember
presztízse, státusa, viselkedése.
2. 635-ös módszer

A Rohrach-féle 635-ös módszer szintén a brainwriting technikák közé

sorolható. A résztvevı csoportban azonban az információcsere egy adott
irányban történik, és írásban rögzített. A módszer nagy elınye, hogy
megoldást ad az egyes ötletek közötti asszociációk orientációjának
fokozására azzal, hogy az elsı fordulóban megfogalmazott javaslatokat
mélyíti el lépésrıl lépésre, és így az egy irányban gerjesztett ötletek
egyre konkrétabbak lesznek. A módszer elsıdleges célja szintén az
ötletgyőjtés, és az ötletek összegyőjtését írásban oldja meg.

A módszer elıkészítésekor a témát elızıleg nyilvánosságra hozzák a

csoport tagjai részére. Általában 1-3 napos felkészülési idıt biztosítanak,
illetve ebben a fázisban biztosítják a szükséges segédeszközöket,
erıforrásokat.
A módszer elnevezése onnan ered, hogy a 635-ös módszer keretében a
team 6 résztvevıjének 3-3 ötletet kell ötször továbbfejlesztenie. Az
asztalt körbeülı csoport minden tagja kap egy lapot, amelyen elsı
lépésben 3 eredeti megoldást adnak a felmerült problémára. Az egymás
után következı résztvevık az elıttük ülık ötleteit finomítják, fejlesztik
tovább. Ezután a papírok újra eggyel arrébb kerülnek, és mindig az elızı
ötletek, megoldások továbbfejlesztése történik addig, amíg a papír körbe
nem ér.
Ezzel a módszerrel 18 eredeti és 90 továbbfejlesztett megoldási javaslat
győjthetı össze. A technikához feszesen megállapított ütemezési idık
ajánlottak, pl. az alapötletek leírásához 5 perc, a továbbfejlesztések
kidolgozásához az elızıhöz képest mindig 1-2 perccel több idı áll
rendelkezésre.
A módszer résztvevıinek száma maximum 30-36 fı, hatos csoportokban,
idıszükséglete ált. 2-3 óra.
A befejezı, értékelı szakaszban történik meg az őrlapok feldolgozása
egyénenként, majd csoportos formában is.
3. Philips-66 módszer

A Philips-66 módszer is az elızıekhez hasonlóan ötletek, javaslatok,

koncepciók összegyőjtésére alkalmas.

Ez a csoportmunka kétfordulós, a felvázolt probléma megoldásában több

6 fıs csapat vesz részt, ezek a csoportok lehetnek szakmailag
heterogének, de az is elıfordulhat, hogy a különbözı teamek egy-egy
szakterület képviselıit tömörítik.

A módszer alkalmazásának elsı fordulójában 6 fıbıl álló teamek elıre

felvázolt probléma megoldási lehetıségeinek összegyőjtésére 6 perces
megbeszélést folytatnak. Ebben az elsı fordulóban a brainstorming
szabályait alkalmazzák. A 6 perc letelte után javaslataikat megosztják a
többi résztvevıvel. A javaslatokat mindenki számára látható módon
(táblán, flip-charton, nagyobb papíron) elhelyezik a teremben.
Ezután egy rövid szünet következik, és az ezt követı második fordulóban
a csoportok azonos vagy szabadon megválasztott összetételben –ismét 6
perc alatt- továbbfejlesztik az elsı forduló egyes, nekik tetszı javaslatait,
vagy az elızıek alapján új gondolatokat vetnek fel, ill. vitatnak meg.

Több forduló is lebonyolítható ilyen módon. A cél a közös

megegyezésen alapuló javaslat kidolgozása, általában akkor ér véget, ha
a csapatok valamennyi megoldási lehetıséget felszínre hoztak, vagy már
kifogytak újabb ötletekbıl. A módszer résztvevıinek száma 30-36 fı, 6
fıs munkacsoportokban, idıszükséglete általában fél-egy nap.
4. Delphi-módszer

A Delphi-módszer az ötletrohammal szemben az elmélyült egyéni, a

közösség zavaróhatásától mentes problémamegoldásra épül. A Delphi
módszernél a csoport tagjai elkülönülten, egyénileg dolgoznak, oly
módon, hogy a megfelelıen elıkészített és leírt problémát egy
meghatározott idı alatt megoldhatják. E módszer elınye, hogy nem
igényli a csoport együttlétét, és ennek ellenére kihasználja a csoportos
munkavégzés elınyeit. Továbbá a számunkra legfontosabb
szakembereket kérhetjük fel a megoldásra egyidejőleg, miután a munkát
formálisan nem közösen, egy meghatározott idıben kell elvégezni. Elıny
még, hogy titoktartást igénylı problémák megoldásánál a lazább
technikák nem alkalmazhatók. Miután a módszer azon alapul, hogy a
röviden megfogalmazott problémát megoldásra megküldjük a team
tagjainak egy reális határidıt megadva a válaszadásra, a résztvevık
személyében sem beosztásbeli, sem távolságbeli problémák nem
korlátoznak.
A Delphi-módszer lépései:
- Az elérni kívánt cél meghatározása az elızmények ismeretével.
- A résztvevık kiválasztása, kizárólag a szaktudás és fontosság
figyelembevételével.
- A szakértıtıl részletes írásbeli válasz kérése megadott határidın belül.
- Az értékelı-csoport tagjainak kijelölése, ennek munkája alapján újabb forduló
a szakértık körében.
- Újabb válaszok kiértékelése az értékelı-csoportban.
A fordulók addig folytatódnak, amíg ellentmondásmentes megoldást
nem találnak, a szakértık teljes egyetértésével. A módszer korlátja a
hosszú átfutási idı.
A cél egy közös megoldási javaslat elérése. Ehhez 4-10 forduló is
szükséges lehet. A listák összegyőjtését és köröztetését a csoport
koordinátora végzi. A listákat összesíti, és újra körözteti a nem
szükségképpen egy idıben és helyiségben összeülı csoporttagok között.
A résztvevık száma tetszés szerinti, maximum 20-25 fı,
idıszükséglete általában több hónap.
5. CNB (collective notebook) módszer

Alkalmazása akkor célszerő, ha a probléma megfogalmazása nem

teljesen egyértelmő, és a megoldása hosszabb távú, nem pedig sürgıs
beavatkozást igénylı feladat.

Résztvevık száma: nem kötött

Idıszükséglet: általában 1 hónap

Menete:
1.A kezdeményezı beírja az erre a célra használt könyvbe a problémáit,
és megfogalmazza a tagok számára a feladatokat.
2.A CNB könyvbe minden csoporttag egy bizonyos idıtartamon belül
bármikor beírhatja a válaszait, véleményét.
3.A CNB könyv és a kezdeményezı által készített összefoglaló alapján
az eddig csak írásban érintkezı tagok a továbbiakban ténylegesen együtt
lévı csoportban, közösen tervezik a megoldás koncepcióját.
6. Szinektika (Gordon módszer)

Kifinomult asszociációs képességet igénylı módszer.

Lényege, hogy más rendszerekbıl keres, vesz át analógiákat a probléma
megoldására.
Többnyire bonyolult problémák megoldásánál használják.
Alkalmazásával nem a sok ötlet összegyőjtése a cél, hanem kevés, de
eredeti, hatásos, egyedi ötlettel érhetı el az eredmény.

Menete:
1.A problémák megfogalmazása
2.A problémák elemzése
3.A „hagyományostól” való elidegenedés hasonlatok és analógiák
segítségével (az analógiák keresése spontán módon történik.
4.Az analógiák és hasonlatok elemzése.
5.Az analógiák és hasonlatok adott problémára való visszavezetése
6. Az összehasonlításból eredı ötletek feltárása
7. A használható ötletek kiválasztása és továbbfejlesztése
8. A lehetséges megoldás körvonalainak kialakítása

Résztvevık száma: kb., mint a brainstormingnál

Idıszükséglet: a résztvevık kellı izolációja érdekében 2-3 napos
„elvonulás” javasolt.
7. A Pro és Contra Interakció (PCI)

A módszer lényege a két ellentétes nézetek ütköztetésében van.

Alkalmazása olyankor célszerő, amikor valaminek a bírálata,
felülvizsgálata, minısítése a feladat.

Menete:
1.A csoport (10-20 fı) összehívása (2-3 óra az idıszükséglet)
2.A minısítendı probléma vagy megoldás változatainak definiálása, ábrázolása,
rangsorolása.
3.A pro (elfogadók) és contra (elutasítók) személyének kiválasztása:
problémaváltozatonként 2-2 fı.
4.Az elfogadók és elutasítók felváltva, tömören fejtik ki álláspontjukat, melyeket egy
táblán az asszisztens győjt.
5.A szerepeket ezután megcserélik, és újra játsszák.
6.Az összegyőjtött érveket a csoport együttesen megvitatja és kiegészíti, majd elfogadja
valamelyik változatot.
7.A csoport kisebb csoportokra bomlik, és az elfogadott változatot önállóan, részletesen
kidolgozzák. A részletes kidolgozásban alkalmazott módszert a csoport választja meg.
8. A névleges csoport módszer (NCM)

Amerikai kutatók dolgozták ki. Lényege az egymástól független

véleménygyőjtés és közös értékelés, majd ismét független rangsorolás.
Alkalmazása: elsısorban bonyolult problémák elemeinek, okainak
feltárásánál, problémamegoldási irányok, célok, prioritások
egyértelmősítésénél, a különbözı szakterületek illetve vezetési szintek
képviselıinek döntéselıkészítésébe való bevonása esetén indokolt.

Résztvevık száma: 5-9 fı

Idıszükséglet: fél, vagy 1 nap

Menete:
1.Ismertetik a csoporttal a megfogalmazott kérdést, majd a munkalapokra ráírva átadják
valamennyi csoporttagnak, akiket megkérnek a válasz rövid, tömör fogalmazására.
2.A tagok egymástól függetlenül, szótlanul dolgozzák ki kb. 15 perc alatt. Annyi választ
írhatnak, amennyi eszükbe jut.
3. A résztvevık „körbejárásos” módon felolvassák a munkalapra felírt válaszaikat és
azt az NCM vezetı a falra rögzített papírra felírja. A résztvevık maguk döntik el,
hogy 1-1 ötlet szerepel-e már a falíven. Ha idıközben újabb ötlete támad egy
tagnak, azt elmondhatja. Aki kifogyott az ötletekbıl, passzolhat. Ebben a
szakaszban tilos a válaszokra rákérdezni, bírálni.
4. A fali ívre felírt válaszokat sorban megbeszélik, egységesen értelmezik, a
szükséges összevonásokat elvégzik.
5. Az értelmezett válaszok közül mindenki kiválasztja a véleménye szerint
legfontosabbakat, és azokat rangsorolja. Általában 5 választ rangsorolnak, és 1-5-ig
pontozzák, melyeket 1-1 kis szavazólapra írnak fel.
6. A szavazólapokat névtelenül összegyőjtik, összesítik a pontszámokat, s ezek
alapján megállapítják a szavazás eredményét.
7. A szavazás eredményének megbeszélése két okból indokolt:
– még egy utolsó lehetıséget nyújt álláspontjuk kifejtésére, az eredmény ismeretében való esetleges
módosításra, kiegészítésre,
– a szavazás eredményeként kapott esetleges nagy vélemény-szórások miatt szükséges további
tisztázásokra, megvitatásra
8. Bizonyos esetekben az elızı lépésekben sorra kerülı szavazást elı-szavazásnak
tekintik, és az utóbbi 3 lépést megismételve, ún. végsı szavazást is beiktatnak. Ez
különösen az egyéni vélemények nagy szórása, vagy megbízhatatlanságára utaló
eloszlása esetén indokolt.
9. Sajátos csoportmunka módszer (SCM)

Alkalmazása: gondolatok feltérképezésére, összesítésére és

rangsorolására. A probléma jellege az NCM-hez hasonló.

Menete:
1.A csoporttagok munkalapokat kapnak, amelyen a megválaszolandó kérdés mellett ún.
gondolati képek segítik a minél eredményesebb munkavégzést. Például:
– A kérdés, amely minden munkalapra felkerül: „Hogyan teremthetı meg a vállalat
érdekeinek figyelembevételével a kereskedelmi és termelési feladatok összhangja?”
– A gondolati képek, amelyekbıl csak egy szerepel egy munkalapon: Gondoljon a
vállalati felsı vezetés feladataira! Gondoljon a szervezeti felépítés átalakítására!
Gondoljon a szervezeti szintő ösztönzési rendszer fejlesztésére! stb.
Lényeges, hogy a gondolati képek együttese lefedje a feltételezhetı válaszok gondolati
körét. A csoportnak kiosztott munkalapok száma természetesen egyenlı a gondolati
képek számával.
2. A résztvevık az éppen náluk lévı munkalapokra leírják gondolataikat (külön sorba
mindegyiket).
3. Kb. 5 perc elteltével a válaszadók továbbadják a náluk lévı munkalapot
szomszédiaknak; az újonnan kapott munkalapot pedig társaik válaszainak gondos
elolvasása után kiegészítik saját gondolataikkal.
4. Ha már mindegyik lap járt mindenkinél, akkor a lapok ismét útnakindulnak, de
most már azzal a céllal, hogy a résztvevık megjelöljék (pl. csillaggal) az általuk
helyesnek tartott felvetéseket. Azért új ötletek még most is felkerülhetnek lapokra.
5. Minden munkalapról összegyőjtik és egy táblára (falra rögzített papírra) felírják a
magas pontszámú válaszokat, majd sorrendet állítanak fel közöttük a pontszám
alapján. (A pontszámot a „csillagok” száma határozza meg.)
6. A táblára került gondolatokat átfedés esetén összevonják, csoportosítják, majd
kialakult sorrendjük szerint haladva megvitatják.
7. Szükség esetén- ha az a feltett kérdésben nem szerepelt- még egy végsı szavazást
kell tartani arról, hogy az összegyőjtött gondolatokból (pl. vállalati érdek,
munkahelyi légkör stb.). Ebben az esetben tehát a gondolatok(javaslatok,
problémák) kerülnek a végsı sorrend élére amelyek minél több válaszadótól minél
több célkritériumot tekintve kapta szavazatot.

Résztvevık száma: mint az NCM esetében. Idıszükséglet: fél vagy egy nap.
Szervezeti konfliktus
Mi a szervezeti konfliktus?

Konfliktusról akkor beszélünk, ha két vagy több érintett fél közül valamelyik azt
érzékeli, hogy mások negatívan viszonyulnak valamihez, ami számára fontos.
•Konfliktusba csak akkor keveredhetünk, ha veszélyeztetve látunk valamit, ami
számunkra fontos.
•Konfliktus akkor keletkezik, ha errıl a számunkra fontos dologról mások eltérıen
vélekednek: ugyanazt az erıforrást akarják megszerezni, vagy egyszerően csak
megakadályozni, hogy mi hozzáférjünk, ugyanazt a pozíciót szeretnék megszerezni,
vagy csak megakadályozni, hogy mi töltsük be, aláássák a csoportban kivívott
státuszunkat.
•A konfliktus észlelt jelenség. Nincs konfliktus akkor, ha az érdek-, vagy
véleménykülönbséget egyik fél sem észleli vagy észleli ugyan, de nem tekinti
problematikusnak.
•A konfliktus a felszínen mindig személyek, vagy csoportok között bontakozik ki, de az
esetek többségében szervezeti okai vannak.
•Jónak (más megnevezéssel funkcionálisnak, konstruktívnak) tekintjük azt a konfliktust,
amely elısegíti a csoport céljainak elérését, növeli teljesítményét.
•Rossznak (más megnevezéssel diszfunkcionálisnak vagy destruktívnak) nevezhetjük
ezzel szemben azt a konfliktust, amely a csoportteljesítmény csökkenéséhez vezet.
Destruktív az a konfliktus, amely
• olyan helyzetet eredményez, amely érzelmileg telített (pl. valaki nyer /
veszít);
• védekezı, blokkoló magatartáshoz vezet;
• polarizálja a csoportvéleményt;
• a csoport széteséséhez vezet.

Konstruktívnak tekinthetjük ezzel szemben azokat a konfliktusokat,

amelyek
• bátorítják a kreativitást, az ötletek felszínre kerülését;
• leleplezik az irracionális érveket;
• leválasztják a problémát az egyénrıl;
• enyhítik a feszültséget;
• a változás és az önértékelés szellemét viszik a csoportba;
• átláthatóvá teszik a hatalmi és erıviszonyokat.
A konfliktus erıssége és a szervezeti teljesítmény összefüggése
A konfliktus kialakulásának folyamata

A konfliktus mint folyamat öt szakaszra osztható:

1.megelızı helyzetre;
2.a konfliktus felismerésére és átélésére;
3.a konfliktus kezelési módjának kialakítására;
4.a konfliktus alatti tényleges viselkedésre és
5.a következményekre.
Megelızı helyzet: Minden konfliktusnak van valamilyen elızménye – a
kölcsönös információhiány a másik céljairól, törekvéseirıl, tökéletlen
vagy félreértett kommunikáció.

Észlelés és átélés: A konfliktus lehetıségébıl tényleges konfliktus akkor

válik, ha ez valamelyik érintett félben tudatosul.

A konfliktus kezelési módjának kialakítása: A konfliktus észlelését és

átérzését a konfliktus szándékolt kezelési módjának megválasztása, a
konfliktuskezelés stratégiájának kialakítása követi. Ilyenkor döntjük el,
hogyan szándékozunk a számunkra kedvezıtlen helyzetet felszámolni, az
észlelt problémát megoldani.

A konfliktus alatti tényleges viselkedés: Ezzel a szakasszal azonosítják

a konfliktust, mivel itt válik láthatóvá a konfliktus, itt hangzanak el
kijelentések, itt indulnak el kezdeményezések, és itt válik láthatóvá a
másik fél reakciója is.
Következmények:
A konfliktusok elıbb bemutatott két lefutása lényegében két lehetséges
következményt eredményezhet. Az egyik növeli a szervezet / csoport
teljesítményét, a másik csökkenti.
A konfliktusok kezelése egyéni szinten

Személyközi konfliktusról két vagy több személy céljainak,

elképzeléseinek, érzéseinek vagy magatartásformáinak
összeegyeztethetetlensége esetén beszélünk.

A fogoly dilemma döntési mátrixa

Másik fogoly
Vall Nem vall
Egyik Vall 5-5 év börtön 0-10 év börtön
fogoly Nem vall 10-0 év börtön 1-1 év börtön

A konfliktusban részt vevık rendszerint egymásra utaltak, kölcsönösen

függenek egymástól.
Az önérdekő stratégia sokszor mindkét fél számára kedvezıtlenebb
eredményre vezet, mint az együttmőködésre alapozott közös stratégia.
A konfliktusra reagáló magatartások modellje
Elkerülés (nem erıltetem saját célomat sem, de nem kooperálok a másik
céljának elérése érdekében sem): Az emberek egy része inkább elkerülni
szereti a konfliktust.

Alkalmazkodás (nem erıltetem saját célomat, viszont kooperálok a másik

céljának elérése érdekében): A másik partner érdekeihez való igazodás.

Versengés (erıteljesen törekszem saját célom elérésére, és nem vagyok

tekintettel a másik céljára): A fogolydilemma egyik alternatívája, ahol saját
egyéni céljainkat és véleményünket próbáljuk érvényesíteni.

Együttmőködés (elfogadjuk a másik fél érdekeit, miközben érvényt

kívánunk szerezni saját érdekeinknek is): Ez a fogolydilemma másik
alternatívája.

Kompromisszum (engedek a saját érdekeimbıl, de ugyanezt elvárom a

másik féltıl is): Azon a hiedelmen alapul, hogy adott probléma megoldása
során senki sem érheti el a saját szempontjai kizárólagos érvényesülését.
A konfliktusokra reagáló magatartások találkozásának
valószínő következményei
A konfliktusok kezelése szervezeti szinten

Mastenbroek a szervezeteket egymással kölcsönös függési viszonyban

álló csoportok hálózatának tekinti.

•Instrumentális kapcsolatok: A szervezeti egységeket, csoportokat strukturális és

technikai egymásrautaltság kapcsolja össze.

•Társas – érzelmi (szocio – emocionális) kapcsolatok: A szervezetekben az

embereket érzelmi kötelékek is összekapcsolják: rokonszenvben vagy ellenszenvben
megnyilvánuló személyes kapcsolatok, az együvé tartozás érzése, az azonosságtudat.

•Hatalmi – függıségi kapcsolatok: A szervezeten belül az egyének és csoportok saját

befolyásuk növelésére, többiekhez viszonyított pozícióik megerısítésére törekszenek.

•Tárgyalási kapcsolatok: A szervezeti egységek között korlátozott mennyiségben

rendelkezésre álló erıforrásokat kell elosztani. A szervezeti egységeknek ott kell
lenniük az erıforrások elosztása feletti döntéshozatalnál.
 A szervezeti kapcsolatok négy szintje a rájuk jellemzı
együttmőködési és versengı elemekkel

Kapcsolattípus Együttmőködési elem Versengı elem

Instrumentális Konszenzus Egyéni preferenciák

kapcsolatok (kooperáció) (verseny)
Társas – érzelmi Együvé tartozás Identitástudat
kapcsolatok (önazonosság)
Hatalmi – függıségi Egyesített erı Függetlenség
kapcsolatok (egymásrautaltság) (autonómia)
Tárgyalási kapcsolatok Összhozam / Saját részesedés -
maximalizálás maximalizálás
 A szervezeti
szintő
konfliktuskezel
ési
magatartások
térképe
Elsimítás, elkerülés

A probléma megfogalmazása: A konfliktusban részt vevı felek kerülik a

konfrontációt, harmóniára, vagy legalábbis a harmónia látszatának fenntartására
törekszenek.
A konfliktus megítélése: A konfliktust destruktívnak, rombolónak tekintik, a
szervezeti élet negatív, káros jelenségének tartják.
Résztvevık: A konfliktusban részt vevık konfliktuskerülık, egymáshoz
alkalmazkodók, készek saját pozícióik megvédésére, de óvakodnak mások pozícióit
fenyegetni.
A konfliktus kívánatos végeredménye: A jelenlegi helyzet fennmaradása, a status quo
megırzése. Ebben a magatartásformában a stabilitás, a hatalmi pozíciók és az erıforrás
elosztás jelenlegi rendje alapérték.
Tipikus magatartásformák, normák: Ebben a konfliktuskezelési stratégiában a
legfıbb szabály: „kerüld a konfliktust!” Ha megtámadnak, vonulj vissza, ne beszélj
feleslegesen.
Tipikus szervezeti szituációk: Az elsimítás, elkerülés stabil környezeti
feltételrendszerben alakul ki és szilárdul meg, ahol nincs külsı kényszer a
megcsontosodott és intézményesült belsı szervezeti és hatalmi struktúrák
megváltoztatására, az erıforrás elosztás jelenlegi rendjének megváltoztatására.
Tárgyalás, kényszerítés

A probléma megfogalmazása: A konfliktusban részt vevı érdekcsoportoknak

részérdekeik (tétjeik) vannak.
A konfliktus megítélése: Elsı látásra nem egyértelmő, vannak akik a
konfliktust elıremutatónak, a változások, az alkalmazkodás elıfeltételének
tekintik, mások károsnak, rombolónak, a szervezet negatív jelenségének
értékelik.
Résztvevık: A konfliktusban érintettek ellenfeleknek tekintik egymást, ami
egyenes következménye a nyer / veszít sémának.
A konfliktus kívánatos végeredménye: A nyerés, az egyéni érdek lehetı
legkedvezıbb érvényesítése, a tortából minél nagyobb szelet kihasítása.
Tipikus magatartásformák, -normák: A lehetıségek kihasználása („nyomulj,
ha elınyöd van”), a pozíciók védelme („köss kompromisszumot, ha nincs”),
maximalizáld a saját részed!
Tipikus szervezeti szituációk: A tárgyalás, kényszerítés olyan szervezeti
helyzetekre jellemzı, ahol a környezet kikényszeríti a hatalmi szerkezet
átsúlyozását és az erıforrás-elosztás rendjének idırıl idıre történı
újraelosztását.
Szembesítési technikáknak nevezhetjük: a konfliktusban résztvevık arra
vállalkoznak, hogy konfliktusukat szemtıl – szembe konstruktív módon
kívánják megoldani.
Harmadik fél bevonása a konfliktus megoldásába: ha a kialakult konfliktus
kezd elmérgesedni, és az érintett felek szeretnék konstruktív irányba terelni, de
maguk már képtelenek erre.
Fölérendelt célok: A konfliktusok rendezésének egy másik technikája, hogy a
konfliktusban álló szervezeti egységek elé olyan célt tőznek ki, amely
együttmőködésre készteti azokat.
Személyek rotációja: A szervezeti egységek tagjait idırıl idıre átmeneti vagy
tartósabb megbízással más szervezeti egységekbe helyezik munkavégzésre.
Tárgyalás

A tárgyalás kommunikáció és döntés eltérı érdekekkel és preferenciákkal

rendelkezı független felek között.
Minden tárgyalás szakaszolható az alábbiak szerint:
• induló álláspontok (pozíciók) rögzítése,
• rezisztencia pontok kitapogatása,
• megegyezési zóna rögzítése,
• a zónán belüli legkedvezıbb pozíció elérése.

A tárgyalást a felek egy – egy induló ajánlattal kezdik, amit ezután induló
álláspontnak (pozíciónak) nevezünk. Ezek a kinyilvánított preferenciák igen
ritkán esnek egybe, a tárgyalás célja ezek egymáshoz való közelítése.
Az induló álláspontunk és a rezisztencia pontunk közötti tartományt tárgyalási
zónának nevezzük. Eredményes tárgyalás és megegyezés csak akkor jöhet létre,
ha a két fél tárgyalási zónájának van átfedı része, ez a megegyezési zóna: ezen
belül valamennyi pont mindkét fél számára elfogadható.
A tárgyalás alapmodellje
Ütköztetés, problémamegoldás

A probléma megfogalmazása: A konfliktushelyzet egyik legfontosabb

megkülönböztetı jellemzıje az együttmőködésre való készség: a szervezeti
egységek a közös szervezeti cél függvényében határozzák meg saját céljaikat.
A konfliktus megítélése: A konfliktust alapvetıen elıremutatónak és
egészségesnek tekintik (itt sem zárhatók ki azonban destruktív konfliktusok).
Résztvevık: A konfliktus résztvevıi együttmőködıknek, partnereknek tekintik
egymást, akik nélkül az egymásra utalt helyzeten sem a szervezet céljai, sem
azon belül a saját célok nem teljesülhetnek.
Kívánatos végeredmény: A szervezet egészének a sikere, növekedése, a
környezetbıl megszerezhetı erıforrások „begyőjtése”. Mindenki nyer, ha a
szervezet nyer!
Tipikus magatartásformák, normák: Ebben a konfliktuskezelési formában
érdemi problémamegoldás történik, az eltérı álláspontok nyílt ütköztetésével.
Tipikus szervezeti szituációk: Az ütköztetés, problémamegoldás dinamikus,
kihívó környezeti feltételrendszerben jellemzı, ahol a szervezet egésze
fennmaradásának feltétele a környezet kihívásokra való válaszképesség.
 Tárgyalási stílusok
Puha (kapcsolatorientált típus)
• A résztvevık barátok
• Cél: a megegyezés
• Engedmények tétele a kapcsolat
érdekében
• Engedékenység a személyes és a
tárgyi kérdésben
• Bizalom másokban
• A saját álláspont könnyő feladása
• Ajánlatok tétele
• Saját lehetıségek feltárása
• Egyoldalú veszteségek elfogadása
• Az egyetlen válasz keresése: amit a
másik el tud fogadni
• Ragaszkodás a megegyezéshez
• Összecsapások elkerülése
• Engedni a nyomásnak
Kemény (célorientált típus)
• A résztvevık ellenségek
• Cél: a gyızelem
• Engedmények követelése a kapcsolat
fenntartása érdekében
• Keménység a személyes és a tárgyi
kérdésben
• Bizalmatlanság mások iránt
• Ragaszkodás a saját állásponthoz
• Fenyegetések tétele
• Félrevezetés a saját lehetıségekkel
kapcsolatban
• Egyoldalú engedmények követelése
• Az egyetlen válasz keresése: ami
neki magának még elfogatható
• Ragaszkodás a pozícióhoz
• Összecsapások megnyerése
• Nyomás alkalmazása
A „problémamegoldó” tárgyalási stílust, melynek segítségével lehetséges
a két elızı megközelítés elınyeinek érvényesítése. A problémamegoldó
tárgyalási stratégia során a következı kihívásoknak kell megfelelniük:

Válasszuk szét az embert és a problémát! A tárgyalási szituációt

gyakran heves érzelmei is kísérik.

Az érdekekre koncentráljunk, ne a pozíciókra! A tárgyalás

problémamegoldásként is felfogható, hiszen az a cél a különbözı
preferenciákkal rendelkezı felek számára egyformán kielégítı megoldást
találjunk.

Keressük a közös érdeket kielégítı megoldásokat! Ha sikerül

felderíteni a tárgyalási pozíciók mögött húzódó érdekeket, akkor sor
kerülhet a probléma mindkét fél számára kielégítı megoldására.

Segítsük a partnert tekintélyének megırzésében!

A csoportközi konfliktusok kezelésének eszközei

A konfliktusok egy részét szervezeti eszközökkel lehet kezelni. Ezeket

technokratikus, strukturális és személyorientált koordinációs
eszközöknek nevezhetjük.
Koordinációs eszköz típusa Koordinációs eszköz
Hierarchia (vertikális koordináció),
Strukturális keresztkapcsolatok
Ad hoc és állandó bizottság, team, projekt
közvetlen kapcsolat, integráló szervezeti
egységek
Termékmenedzserek, mátrixtípusú megoldások
Szabályok, szabályzatok, eljárások,
Technokratikus információs és kontrollrendszerek
Tervek, programok, ütemtervek
Költség – keretek (budget), pénzügyi tervek,
érdekeltségi rendszer, elszámoló árak
Konfliktusfeloldás
Személyorientált Vezetı kiválasztás
Szervezeti kultúra, belsı értékrend,
(tovább)képzés
Szervezeti kultúra
Szervezeti kultúra
A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által elfogadott, közösen
értelmezett elıfeltevések, érékek, meggyızıdések, hiedelmek
rendszere.

A szervezet tagjai követik s az új tagoknak is átadják a problémák

megoldásának követendı mintáit, és mint kívánatos gondolkodási és
magatartásmódot. A szervezet tagjai természetesnek tartják, tudat alatt
mőködnek, és magától értetıdı módon határozzák meg a szervezet tagjai
számára a szervezet ön-értelmezését és környezetfelfogását. A kultúra
jelentéssel ruházza fel a környezetet, csökkenti annak bizonytalanságát,
segít tájékozódni abban, hogy mi a jó és mi a rossz, mi a fontos és mi a
lényegtelen. Hofstede nevezi a kultúrát a gondolkodás és cselekvés
közösségi programozottságának. Kultúra nélkül a szervezet tagja magára
lenne hagyva a környezeti és szervezeti jelenségek felismerésében és
értelmezésében.
A szervezeti kultúrák építıkövei:

1. Munkakörrel vagy a szervezettel való azonosulás: a szőkebb

szakterülettel azonosulás
2. Egyén- vagy csoportközpontúság (individualizmus-
kollektivizmus): mennyire helyezik az egyéni célokat a csoport el és
szervezik egyénileg a munkát, vagy az egyéni célok a csoportcélok alá
rendelıdnek.
3. Humán orientáció (feladat – kapcsolat): a szervezeti feladatok
megoldásának emberekre gyakorolt következményeit mennyire veszik
figyelembe
4. Belsı függés – függetlenség: mennyire elfogadott az egyes szervezeti
egységek önálló, független fellépése és cselekvése
5. Erıs vagy gyenge kontroll: mennyire kontrollálja a szervezet a
tagjainak viselkedését elıírásokkal, szabályokkal, közvetlen
felügyelettel.
6. Kockázatvállalás – kockázatkerülés: mennyire elvárt a
munkatársaktól az innovatív, kockázatkeresı, rámenıs magatartás.
7. Teljesítményorientáció: a szervezeti jutalmak mennyire
teljesítményhez kötöttek
8. Konfliktustőrés – konfliktuskerülés: milyen mértékben
nyilváníthatók ki nyilvánosan a konfliktusok és a kritikák
9. Cél (eredmény) – eszköz (folyamat) orientáció: mennyire
koncentrál a vezetés a végsı eredményre, vagy inkább az
eredményhez vezetı folyamatokra, technikákra fordít figyelmet
10. Nyílt rendszer (külsı) – zárt rendszer (belsı) orientáltság:
mennyire követi és válaszolja meg a szervezet a külsı környezet
változásait, vagy csak saját belsı mőködésére koncentrál
11. Rövid vs. hosszú távú idıorientáció: azt mutatja, hogy a szervezet
rövid vagy hosszú távra tekint elıre, milyen idıhorizonton tervezi
jövıjét
Szervezeti kultúra fejlesztése

1. A vállalat szükségleteinek megfelelı kultúra meghatározása. A

vállalat természetét, fejlıdési szakaszát, hosszú és rövid távú céljait, a
célok megvalósításának stratégiáit és a siker elérésének kulcstényezıje
kiválóság modell

A kiválóság
modellje
Fejlesztési
stratégiák
A jelenlegi
helyzet

A jelenlegi
helyzet oka
2. A létezı kultúra felmérése mind általánosságban, mind pedig a
kívánt kritériumok alapján.
Az általános elemzés hozzásegít a vállalat körében uralkodó normák és
viselkedés megértéséhez, a gyenge pontokat pedig feltárja. Három fajta
szervezeti kultúra-modell létezik: bürokratikus, újító és támogató
• A bürokratikus kultúrák hierarchikusak, világosan meghatározzák
a kötelezettségeket és a döntéshozói hatalmat. A hatalomra
koncentrálnak, és nagyon erıs vezetıi ellenırzés uralkodik bennük.
Óvatosak, s rendkívül hagyománytisztelık.
• Az újító kultúrák a változásra, kihívásra és kockázatvállalásra
fektetik a hangsúlyt. Az alkotó jellegő, eredményekre összpontosító
és állandóan ösztökélı munkahelyekhez illenek.
• A támogató kultúrákat a békés munkalégkör, az ıszinte, bizakodó,
közvetlen és serkentı kapcsolatok jellemzik. A J.C. Penney
Company, melynek értéknyilatkozata 5.2. ábrán látható, igen
támogató kultúrát és 1913-ban lefektetett, humanisztikus elveken
alapuló vezetési stílust mondhat magáénak.
3. A kívánt értékek megvalósításához és fenntartásához szükséges
magatartás igen pontos leírása.

4. A kívánt és a létezı kultúra közti eltérés megállapítása

5. Az eltérések kezelésének megtervezése.

6. A tervek végrehajtása.

7. Az egész eljárás idınkénti megismétlése.

A munkavállalóknak sokkal nagyobb önállóságot kell biztosítani, a
felügyelıknek pedig le kell mondaniuk hagyományos „fınök”
szerepükrıl és magukat a csapatmunka segítıinek kell tekinteniük. Ha
egyszer a szervezet felépítését megváltoztattuk, új magatartásforma is
megvalósulhat.

A felsı vezetés elsısorban a kívánt viselkedésminták meghatározásáért,

valamint annak garantálásáért felelıs, hogy azokat a vállalat egészében
bevezessék és fenntartsák. A sikeres végrehajtás kulcsa azonban nem is a
„nagy döntésekben” rejlik, mint inkább abban, ahogyan a felsı vezetés
nap mint nap viselkedik beosztottjaival, valamint magatartásának
következetességében. A felsı vezetésnek hasonló utasításokkal.
A szervezeti kultúrák kialakulása – már az elsı pillanatban
A szervezeti kultúrák kialakulása szempontjából elsırangú fontosságú az
alapító tagok, az elsı vezetıi gárda szerepe (Schein, 1985.). İk azok,
akik a szervezet megalapításával a szervezet elé valamilyen célt tőznek
ki, s akik elsıként próbálnak meg kidolgozni hatékony eljárásokat annak
érdekében, hogy a kitőzött célokat elérjék.
A szervezeti és a nemzeti kultúrák összefüggései
A szervezeti kultúrák részben az adott társadalom értékrendjében
gyökereznek. E társadalmi értékrend részét képezi a nemzeti
kultúráknak. A nemzet jelenti azt a stabil társadalmi egységet, amelyben
kialakultak a rá jellemzı közös hiedelmek, értékrendek és elıfeltevések.

Nemzetközi összehasonlító vizsgálatok bizonyítják, hogy még azonos

technológiai elven mőködı szervezeteknél is egészen más típusú
megoldások születhetnek.

Hofstede (1980) empírikus vizsgálat eredményeként négy olyan

dimenziót mutatott ki, amelyek mentén a nemzeti kultúrákban meglévı
különbségek megragadhatók:
• hatalmi távolság,
• bizonytalanságkerülés,
• individualizmus – kollektivizmus
• férfias – nıies értékek.
A hatalmi távolság és a bizonytalanság kerülés normáinak megfelelı
szervezeti ideálok
(magas) Hatalmi távolság
(HTI)

„CSALÁD” „PIRAMIS”

(alacsony) (magas)

Bizonytalanság kerülés
(BKI)

„PIAC” „JÓL OLAJOZOTT

GÉPEZET”

(alacsony)
1. A hatalmi távolság indexében (HTI) az jut kifejezésre, hogy az
adott társadalomban általában milyen a szervezetekben a vezetıi
döntéshozatal jellege, mennyire félnek a munkatársak a közvetlen
felettesükkel való egyet nem értésüket kifejezni.

2. A bizonytalanságkerülés indexe (BKI). A jövıre vonatkozó

bizonytalanság alapvetı tényezıje az emberi életnek, amelyet a
technológia, a törvény és a vallás segítségével próbálunk kezelni.

A technológiák magatartás szinten a természetbıl fakadó

bizonytalanságok csökkentésére szolgálnak. A bizonytalanság
kezelésének módjai a társadalmak kulturális örökségéhez tartoznak,
és a családi és oktatási szocializációs folyamatokon keresztül nagyon
korán beépülnek viselkedésükbe.
3. Az individualizmus – kollektivizmus dimenzió az egyén és a
közösség kapcsolatának alapvetı jellemzıit írja le egy adott
társadalomban.

4. A férfiasság – nıiesség dimenzió feltételezi, hogy a különbözı

társadalmak eltérı módon kezelik ezeket az értékeket. Kimutatható,
hogy van összefüggés a szervezet céljai, és a férfiak és a nık adott
szervezetben megvalósítható karrier – lehetıségei között. Azok a
szervezetek, amelyeknek „férfias” céljaik vannak, inkább
alkalmaznak férfiakat, míg azok a szervezetek, mint például a
kórházak, ahol inkább nıies, a gondolkodást megtestesítı célok a
jellemzıek, ott a nıi alkalmazottakat részesítik elınyben.
„Hatalmi távolság”
index
A szervezeti kultúra eredete és következményei

FORRÁSOK SZERVEZETI KÖVETKEZ-

KULTÚRA MÉNYEK
Külsı hatások
Szervezeti Szervezeti struktúra
Társadalmi értékorientációk, Szocializációs
értékrend hiedelmek és stratégiák
elıfelvetések Ideológiák
Szervezet- Mítoszok és
specifikus szimbólumok
tényezık Rituálék és
ceremóniák
A szervezeti kultúrák jellemzıi
A kultúra tanulási folyamat eredménye. A szervezet kultúrája a társas
beilleszkedés folyamat, a szervezeti szocializáció során válik a
sajátunkká.

A szervezeti kultúra igen hatékony eszköze a szervezeten belüli

magatartás irányításának. A már létezı kultúra ugyanis megszabja a
szervezetre tipikusan jellemzı és elfogadott viselkedési sémákat, és
szinte automatikusan kikényszeríti a szervezeti tagokból azok követését.
A szervezeti kultúra eredete és következményei

Stabil
Szervezeti viselkedési Szervezeti
kultúra formák struktúra
A szervezeti kultúrát meghatározó kulcskategóriák

Munkakör 1. Azonosulás Szervezet

Egyén 2. Egyén-/csoportközpontúság Csoport
Feladat 3. Humán orientáció Kapcsolat
Függés 4. Függés – függetlenség Független
Gyenge 5. Kontroll Erıs
Gyenge 6. Kockázatvállalás Erıs
Más 7. Jutalmazási kritérium Teljesítmény
Gyenge 8. Konfliktustőrés Erıs
Folyamat 9. Cél – eszköz orientáció Végeredmény
Belsı mőködés 10. Nyílt – zárt rendszer Külsı környezet
Rövid táv 11. Idıorientáció Hosszú táv
A szervezeti kultúra szintjei

Ceremóniák, történetek,
sztorik, nyelv, szakzsargon,
szimbólumok

Értékek, feltevések, hiedelmek,

érzések, attitődök
• Ceremóniák, szertartások: ismétlıdı cselekvések, megerısítik a
szervezet alapértékeit

• Történetek, sztorik, legendák, mítoszok: ismétlıdı történetek,

amelyek megtörtént eseményeken alapulnak.

• Nyelvezet, szakzsargon

• Szimbólumok, öltözködés, külsı megjelenés: fizikailag is megjelenı

szimbólumokról van szó: a cégfilozófiát tükrözı dinamikus logóról,
az egyenlıséget – egyenlıtlenséget kifejezı iroda berendezésrıl
Quinn szervezeti kultúra modellje

Azt vizsgálja, hogy a szervezetek milyen értékek figyelembevételével

törekszenek hatékonyságuk növelésére.

• Befelé vs. kifelé összpontosítás: a befelé összpontosító szervezet elsısorban

a szervezeti tagok és a szervezet belsı hatékonyságára, folyamataira koncentrál,
míg a kifelé összpontosító központi problémája a környezetéhez való
illeszkedés.

• Rugalmasság vs. szoros kontroll: a rugalmasság a szervezeti tagok nagyobb

mozgásterét, belátásukon alapuló nagyobb döntési szabadságot, a szoros
kontroll a szervezeti tagok magatartásának nagyobb szabályozottságát jelenti.
Handy kultúratipológiája

Handy abból indul ki, hogy a különbözı tevékenységet végzı

szervezetek jellegzetesen eltérı értékrendet fejlesztenek ki, s ez a
kulturális különbözıség olykor a szervezeten belül is megfigyelhetı: más
a munkavégzés módja, ritmusa, más személyiségő embereket vonzanak,
eltér a szervezetek belsı atmoszférája, sokszor még a külsı jegyek
(öltözködés, munkahely belsı elrendezése) is egyértelmően árulkodnak
az adott kultúra jellemzıirıl.

Handy négy jellegzetes kultúrát különböztet meg, amelyek jellemzıje,

hogy jól köthetık egyes szervezeti formákhoz.
• Hatalomkultúra (metaforája a pókháló): E kultúra meghatározó
eleme egy központi szereplı, akibıl hatalom és befolyás sugárzik
minden irányba. A szervezet múltbeli tapasztalatok alapján mőködik,
s megpróbálja ki találni és teljesíteni a központi szereplı kívánságait.
A hatalom biztosítása a kulcspozíciók megszerzésével és a rendszeres
ellenırzésekkel történik.

• Szerepkultúra (tulajdonképpen bürokratikus kultúra): A logika

és ésszerőség alapján mőködik. A kultúra metaforája a görög
oszlopcsarnok. Tartóoszlopai a funkcionális szakterületek a maguk
szakismeretével és hatáskörével. A tartóoszlopok és együttmőködésük
kontrollját a szerepeket szabályozó ügyrendek biztosítják. A
szerepkultúra a stabil, változatlan környezetben mőködik jól, a
változást lassan észlelik, és nehezen alkalmazkodnak hozzá.
• Feladatkultúra: Munkakör- és projekt-irányultságú kultúra,
metaforája a háló, strukturális megjelenése a mátrix-szervezet. A
befolyás – amely csomópontjaiba irányul – forrása a szakértelem és
valamelyest a személyiség. A hatalom jóval megosztottabb, mint más
kultúrákban. A változó környezet, erıs piaci verseny esetén sikeres ez
a kultúra.

• Személyiségkultúra: Ügyvédi kamarák, partnerek által vezetett

tanácsadó és auditáló cégek jellemzı szervezeti felépítése és
jellegzetes kultúrája. Központi alakjai a kiemelkedı szaktudással
rendelkezı személyek. Szervezetük végsıkig leegyszerősített:
leginkább az egyének halmazának tekinthetı. Az egyetlen
kontrollmechanizmus a partnerek közös megegyezése, ez a szervezet
nem tőr semmiféle vezetıi hierarchiát.
A Handy féle kultúrák képi megjelenítése
• Szabály orientált kultúra (befelé összpontosító – szoros kontroll):
Jellemzıi a formális pozíciók tisztelete, a folyamatok racionalitásának
fontossága, a munkamegosztás és az ehhez szorosan kapcsolódó formalizáltság,
szabályozottság, a hierarchikus szervezeti megoldások és az írásos
kommunikáció. Központi értéke a stabilitás és az egyensúly, ezt szolgálják a
megfelelı formális információs és kommunikációs rendszer kialakítása és az
erre alapozott döntési mechanizmusok.

• Célorientált kultúra (kifelé összpontosító – szoros kontroll): Jellemzıi a

racionális tervezés, központi célmeghatározás, a hatékonyság, teljesítmény
kiemelt fontossága, a vezetık központi szerepe, a többiek korlátozott
információkhoz való hozzáférése, a feladathoz kötıdı szóbeli kommunikáció.

• Innováció orientált kultúra (kifelé összpontosító – rugalmas): Jellemzıi a

külsı környezet szüntelen figyelemmel kísérése, a kockázatvállalást is magába
foglaló kísérletezés, a kreatív problémamegoldás, a versenyszellem, jövıbe
tekintés, elırelátás, szabad és szerteágazó szervezeti információáramlás,
teamek, feladatcsoportok, állandó képzés és tanulás.
Erıs – gyenge kultúra

A szervezet kultúráját alááshatja az, ha a szubkultúrák túlságosan erısek és nincs olyan

domináns kultúra, amely integrálhatná azokat. A szervezeti kultúrát – pontosabban az
azt megjelenítı domináns kultúrát – ilyenkor gyengének nevezhetjük. Az erıs kultúra
fogalmát Deal és Kennedy vezették be nem más, mint a domináns kultúra azon alapvetı
értékei, amelyen széles körben osztoznak a szervezetben, és amelynek a hatása erıteljes
a szervezeti tagok magatartására.

Miért jó az erıs szervezeti kultúra?

• Kiszámítható viselkedést eredményez, amellyel a vezetı tartósan számolhat, mindezt
rendszeres vezetıi beavatkozás és ellenırzés nélkül.
• Erıs szervezet iránti lojalitást, elkötelezettséget, azonosulást eredményez.
• Nı a szervezet megtartóképessége, kisebb a fluktuáció.
• Átveheti a formális szervezeti szabályok helyét a szervezeti tagok megtartásának
meghatározásában.

Az erıs szervezeti kultúra hátrányai leginkább ott mutatkoznak meg, ahol éppen
rugalmasan változó magatartásra, a dinamikusan változó környezet kihívásaira adott új
válaszokra van szükség.
Egy megközelítés: szakmakultúra – szervezeti kultúra

Schein több szervezet megfigyelésére alapozva három olyan kultúrát

tudott megkülönböztetni valamennyiben, amelyek közül kettı egy – egy
szakmai közösséghez kapcsolható. A szubkultúra tipológiájának
központi kérdése az, hogy az egyes szakmai csoportok a maguk sajátos
értékrendjével hogyan járulnak hozzá a szervezeti hatékonyság
növeléséhez.

• A „melósok” (operators): A vezetésrıl és a törzskartól is jól

megkülönböztethetı vonalbeli vezetık és a végrehajtás szintjén lévı
munkások sorolhatók ebbe a körbe, akik a szervezet alaptevékenységét
végzik: elıállítják a terméket, a szolgáltatást. Ez az a csoport, amely a
bırén érzi a szervezeti egységek és funkciók egymásrautaltságát, és
megtanulja kezelni azokat.
•A „mőszakiak” (engineers): Minden szervezetben van egy
alaptevékenységet biztosító alaptechnológia, amelyet egy sajátos
szakmakultúrával rendelkezı „mőszaki” csapat tervez meg és kísér
figyelemmel. E mőszaki szakmakultúra legfontosabb hallgatólagos közös
elıfeltevése: szeretik azokat a megoldásokat, ahol nem kell emberrel
foglalkozniuk. Elınyben részesítik a rendszereket, gépeket, rutinokat,
szabályokat – mindent, ami teljesen megbízható, automatikusan
mőködik.

•A „vezérek” (executives): A vállalati hierarchiák legtetejére feljutott

csúcsvezetık a világon mindenütt hasonló elıfeltevéseket vallanak.
Szerepük lényege a pénzügyi felelısség a tulajdonosok felé: növelni a
részvényárfolyamot, az osztalékot. Övék a végsı felelısség, ık fogják „a
zabos zacskó száját”. Megtanulják, hogy szabályokra, eljárásokra és
rendszerekre – azok közül is elsısorban érdekeltségi és
kontrollrendszerekre – kell hagyatkozniuk, ha nagyszámú embert,
szervezeti egységet és divíziót akarnak vezetni.
Vezetési funkciók
Vezetési funkciók

A vezetést a szervezet céljai megvalósítása irányába ható

tevékenységként fogjuk fel, különbözı funkciókra tagolható.

A vezetı lényegében e funkciók specialistája. Az adott funkció

kizárólagos gazdája, mert e funkció-tartományokban további
munkamegosztás érvényesül:
• részint a különbözı szintő vezetık között,
• részint a különbözı szakterületek vezetıi között, illetve
• a vezetı és közvetlen beosztottjai és/vagy tanácsadói között.

Tervezés
A tervezés az a tevékenység, amelynek eredményeként megszületnek a
szervezet céljai és az azok eléréséhez vezetı utak. Ennek érdekében
számba kell venni, hogyan biztosítsák a célok eléréséhez szükséges
erıforrásokat és embereket.
Az elsı szakasz a célok megválasztása, mit akar elérni a szervezet. A szervezet
egészére vonatkozó célok megállapítását követi annak részegységekre való
lebontása.

A második szakasz a célok ismeretében a jelenlegi helyzet minél szélesebb

adatbázisra támaszkodó tüzetes leírása, a tényleges és a kívánatos helyzet
közötti különbség elemzése.

Harmadik lépésként vehetjük számba ezt követıen a célok elérését segítı

illetve hátráltató tényezıket, s jelezhetjük elıre lehetıség szerint a várható
problémaforrásokat.

Negyedik lépésként mindezek ismeretében megtervezhetjük azt a

tevékenységsort, amelynek megvalósításával el kívánjuk érni a kitőzött célt.

Ötödik lépés a tervek végrehajtása.

A tervek hierarchiába rendezhetık: különbözı szervezeti szintek különbözı
szervezeti szintek különbözı tartalmú és különbözı idıtávra szóló elırelátást
céloznak meg. A stratégiai tervek operatív, taktikai stb.
Szervezés

A szervezeti célok és a megvalósításukat célzó tervek ismeretében a

vezetıknek olyan folyamatok és szervezeti felépítés kialakítására és
megvalósítására kell törekedniük, amelyek képesek azokat sikeresen
végrehajtani.

A szervezés olyan struktúra fejlesztı tevékenység, amely valamilyen cél

hatékony és eredményes elérése, végrehajtása érdekében konkrét
erıforrásokat és tevékenységeket rendel egymáshoz és hangol össze. E
struktúrafejlesztı tevékenység irányulhat a szervezetben zajló
folyamatokra és szervezet felépítésére is.
Személyes vezetés

A célok, tervek ismeretében a térben és idıben egymáshoz rendelt

erıforrásokat mozgásba kell hozni. A vezetınek mozgósítani kell a
szervezeti erıforrások legkevésbé kiszámítható elemét: az emberi
erıforrást.

A személyes vezetés további elemekre bontható: a kommunikációra, a

megfelelı vezetési stílus megválasztására és a motiválásra.
Kommunikáció

Mintzberg (1973) vizsgálatokra alapozva kimutatta, hogy a vezetık

munkájának döntı hányada lényegében kommunikációval, hírek,
értesülések és információk közlésével, illetve fogadásával telik.
Szóbeli, írott és elektronikus kommunikáció.
A kommunikáció és a szervezet között szerves kölcsönhatás érvényesül.
A szervezeti kommunikáció soha sem korlátozódik azonban csupán a
formális csatornákra; a tényleges kommunikációs hálózat mindig
kiegészül informális csatornákkal is.
A sikeres kommunikációt számos tényezı akadályozza: eltérı
értelmezés, bizalomhiány, észlelési – érzékelési korlátok, érzelmek,
érdekek, értékek.
Mi a leadership?

• A leadership a szervezeti magatartással foglalkozó szakirodalom

egyik legösszetettebb, legnehezebb meghatározó jelensége, fogalma.
• A vezetési stílus szorosan összefügg a motivációval, mivel annak
megértésén alapszik, hogy mi motiválja az embereket.
• A leadership fogalma:
– Szervezeti erıforrások közül kitüntetetten az emberi erıforrással
foglalkozik
– Annak a képességét jelenti, hogy hogyan tudja a vezetı a szervezet
tagjait a szervezeti célok megvalósítására befolyásolni, mozgósítani

• A vezetési stílust több tényezı befolyásolja:

– A vezetı személyisége
– A csoporttagok személyisége
– A csoportszituáció
– A szervezeti célok
– A csoporttagok céljai, szükségletei
– Széles értelemben vett kulturális környezet
A leadership-elméletek történeti áttekintése

• klasszikusok leadership felfogása,

• a vezetıi tulajdonságokon alapuló leadership-közelítések,

• a magatartást középpontba állító döntésközpontú elméletek,

• az ugyancsak magatartási alapú személyiségközpontú elméletek,

• a kontingencialista leadershipl-modellek,

• napjaink leadership-modelljei.
A klasszikusok leadership-felfogása

• A szabályozottság eszközeivel olyan szervezeti kereteket igyekeztek

kialakítani, amelyekbe belehelyezve az egyén csak jól tud teljesíteni.
A szervezeti hatékonyságot inkább a rendszerben és nem az emberben
keresték. A vezetı – megfelelı hatáskör birtokában – egyoldalúan
kijelöli a beosztottaktól elvárt tevékenységet a szervezeti céloknak és
saját akaratának megfelelıen.

• A kor vezetıinak emberfelfogása mégis inkább az X-elmélettel írható

le.
I. Döntésközpontú leadership-elméletek

A vezetési stílusokat a döntéshozatal módja szerint tipologizálják:

hogyan hozza a vezetı a döntéseit, és a vezetık milyen részvételt
engednek meg másoknak (beosztottjaiknak) a döntéshozatalban? Az
autokratikustól a demokratikusig terjedı átmenet egyre több közbülsı
fokozatát tudták megkülönböztetni. A részvétel vizsgálatát kiterjesztették
az egész döntési folyamatra, nem csak a döntés szőken vett aktusára.
1. Lewin kutatásai.
2. Likert egytényezıs modellje.
3. Tannenbaum – Schmidt modellje.
1. Lewin-Lippitt-White 1975.

Elsı ízben jelenik meg beszámoló az autokratikus és a demokratikus

vezetési stílusokat vizsgáló kísérletekrıl.

Az autrokratikus vezetı egymaga uralja a csoport tevékenységét, ı

határoz minden lényeges kérdésben, és szubjektív alapon értékel; szigorú
fegyelmet tartó vezetı.

A demokratikus vezetı minden eszközzel igyekszik fokozni a

csoporttagok részvételét, s objektív teljesítményértékelésre törekszik. A
„laissez faire” stílusú vezetı passzív résztvevıje a csoport
tevékenységének, nem kezdeményez, csak kérésre segít, lényegében nem
is vezetı, csak tanácsadó.
2. Likert egytényezıs modellje

Likert és munkatársai, a Michigani Egyetemen mintegy három évtizeden

át folytatott kutatásaik eredményeként a participatív, támogató vezetési
stílust ajánlották. Likert a vezetési stílusok leírására négyfokozatú
tipológiát – négy rendszert – alkotott.
A négy rendszertípus megkülönböztetésének valójában egyetlen
tényezıje a beosztott részvételének mértéke a vezetési folyamatban.
A két szélsı típus autokratikus, illetve demokratikus stílus.
•A keménykező parancsoló autokratikus vezetı.
•A jóakaratú parancsoló már némi bizalommal van a beosztottak iránt.
•A konzultatív stílusú vezetı alapvetıen – még ha nem is maradéktalanul
– bízik beosztottjaiban, véleményüket, ötleteiket konstruktívan
felhasználja.
•A részvételi csoportnak nevezett rendszerben minden tekintetben teljes
a bizalom a beosztottak iránt; a vezetı állandó igénylik véleményüket,
ötleteiket és azokat konstruktívan felhasználja.
3. Tannenbaum – Schmidt hatalom-részvétel modellje

Tannenbaum és Schmidt (1958) igen árnyaltan, hétfokozatú skálán írták

le és értelmezték a beosztottaknak a hatalomban való részvételét,
cselekvési szabadságának mértékét. A két szélsıséges típus a
fınökközpontú illetve a beosztottközpontú vezetési módszer.
1.A vezetı meghozza és bejelenti a döntését.
2.A vezetı „eladja” döntését.
3.A vezetı elmondja gondolatait, és felszólítja beosztottjait, hogy
tegyenek fel kérdéseket.
4.A vezetı bejelent egy döntést úgy, hogy azon még változtatni lehet.
5.A vezetı elıadja a problémát, meghallgatja a javaslatot, majd dönt.
6.A vezetı megállapítja a határokat és lekéri a csoportot a döntés
meghozatalára.
7.A vezetı lehetıvé teszi, hogy elıírt korlátokon belül a csoport hozza
meg a döntéseket.
II. Személyiségközpontú leadership-elméletek

Személyiségközpontúnak nevezzük azokat az elméleteket, amelyeknél a

tipologizálás alapismérvei: a vezetı személyisége, személyiségjegyei,
figyelmének irányultsága. Ez az irányultság lényegében kétféle: a vezetı
vagy a feladatra vagy a munkatársaival való jó kapcsolat kialakítására
összpontosítja figyelmét.
1.Michigani Egyetem,
2.Ohiói Állami Egyetem,
3.Blake – Mouton modelljei.
1. A Michigani Egyetem modellje

Az 1940-es évek végén a Michigani Egyetem kutatói Likert vezetésével,

vezetıkkel és beosztottakkal folytatott interjúk alapján két vezetési stílust
különítettek el: a feladatcentrikus és a beosztottcentrikus:

A feladatcentrikus magatartást tanúsító vezetı szigorúan figyeli

beosztottjai munkáját, elıírja számukra, hogyan dolgozzanak és
elsısorban a teljesítmény érdekli. A legális, jutalmazó és a kényszerítı
hatalomformákat tartalmazza.

A beosztottcentrikus vezetıi magatartás fı jellemzıje az összetartó

csoport kialakítására való törekvés. Az ilyen típusú vezetı számára
fontos, hogy beosztottjai munkájukkal elégedettek legyenek, jól érezzék
magukat. Vezetıi munkájának központi eleme a megfelelı
csoporttevékenység megtalálása, a beosztottak részvételének és
fejlıdésének biztosítása. A kétfajta vezetési stílust egymást kizárónak
tekintették.
2. Az Ohiói Állami Egyetem modellje

Két vezetési stílust különítettek el, az egyiket a „kezdeményezés-

strukturálás”, a másikat a „figyelem” dimenziójaként jelölték.

A vezetı, akinek magatartására „kezdeményezés-strukturálás” jellemzı,

részletekbe menıen szervezi a beosztottak munkatevékenységét, elıírja
számukra, mit és hogyan tegyenek.

A „figyelem” megjelöléssel jellemzett vezetı érdeklıdést mutat a

beosztottak iránt. Baráti, bizalomteli, támogató légkör kialakítására
törekszik. Fogékony a beosztottak érzéseire, emberi problémáira.

Hasonlóság van a feladatcentrikus és beosztottcentrikus vezetési stílusok,

illetve a „kezdeményezés-strukturálás” és a „figyelem” dimenziói között.
Az ohiói kutatók ezeket nem egymást kizáró, hanem egymás mellett
létezı, valamennyi vezetıre jellemzı tényezıknek tekintették.
Az ohiói kutatók szerint azok a vezetık bizonyultak eredményesnek,
akiknek a „figyelem”-re kapott pontszámai magasak voltak, ezeknél a
beosztottak megelégedettsége is magas volt. Náluk is eredményesebbek
voltak viszont azok a vezetık, akiknél mindkét tényezı értéke magasnak
bizonyult.

Kezdeményezés-Strukturálás
Nagy Alacsony
1. Jó teljesítmény 1. Gyenge teljesítmény
Nagy figyelem 2. Kevés panasz 2. Kevés panasz
3. Alacsony fluktuáció 3. Alacsony fluktuáció

1. Jó teljesítmény 1. Gyenge teljesítmény

Alacsony 2. Sok panasz 2. Sok panasz
figyelem 3. Nagy fluktuáció 3. Nagy fluktuáció
3. Blake és Mouton rácsmodellje
Blake és Mouton rácsmodellje

99
8 1.9 Klub stílusú Team 9.9
vezetés vezetés
7 Szervezeti ember
5.5
Ember- 6
központúság
5
4
1.1 A beavatkozást Tekintély elvő
3 elkerülı vezetés vezetés 9.1
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Termelés-központúság
(9,9)Csoportközpontú vezetés. A Munkateljesítmény forrása az
emberek összefogása. A szervezeti célon belül meghatározható közös
érdekeltség kölcsönös függést, de egyben kölcsönös bizalmat és
megbecsülést is teremt.

(1,9) Emberközpontú vezetés. A kielégítı kapcsolatok iránti emberi

szükségletre irányított kitüntetı figyelem barát szervezeti légkörhöz, s
egyben kellemes munkatempóhoz is vezet.

(5,5) Kompromisszumos vezetés Megfelelı szervezeti teljesítmény

érhetı el, ha egyensúlyt teremtünk az elvárt munkateljesítmény és a
dolgozó kielégítı szintő moráljának fenntartása között

(9,1) Hajtós vezetés A termelési hatékonyság érdekében úgy szervezi

meg a munkafeltételeket, hogy az emberi szempontok háttérbe
szorulnak

(1,1)”Fél”-vezetés Az elvárt munka elvégeztetésére fordított minimális

erıfeszítések mellett/helyett a szervezeti tagság fenntartására irányuló
maximális erıfeszítések
III. Kontingencialista leadership-modellek

Túllépnek a minden körülmények között ajánlható vezetési stílus

felfogáson.

Különbözı feltételeknek más-más stílus feleltethetı meg.

A vezetés közvetlen környezete függvényének tekintik a vezetési stílust,

az eltérés abban van, hogy mit tartanak a stílust meghatározó független
változónak.

Képviselıi:
1.Fiedler,
2.Vroom és Yetton,
3.Hersey és Blanchard
1. Fiedler kontingencia modellje

Alapfeltételezése, hogy a különbözı vezetési szituációkban más és más

vezetési stílusok eredményesek. Kétfajta vezetési stílust különböztet
meg, ezeket egy speciális, ún. legkevésbé kedvelt munkatárs (LKM)
teszt segítségével sorolja be a vezetıket. A teszt kitöltıjének azt a
munkatársát kell jellemeznie, akivel a legkevésbé sikerült
együttmőködnie. Feladatorientáltnak minısül az a vezetı, akinek a nem
kedvelt beosztottjáról adott értékelése negatív, elmarasztaló. Ezzel
szemben kapcsolatorientáltnak minısül az a vezetı, aki többé-kevésbé
kedvezıen nyilatkozik legkevésbé kedvelt munkatársáról.
Fiedler ezt a tulajdonságot mélyen a személyiségben gyökerezı
jellemzınek tartja, amelyek igen nehezen megváltoztatható
tulajdonságok. Egy skála két egymást kizáró végpontjaként értelmezi
azokat; a vezetı tehát vagy feladat-, vagy kapcsolatorientált. Fiedler
típusai a Blake-Mouton féle rácsmezı (1,9), illetve (9,1)
sarokpontjainak felelnek meg.
Fiedler az általa megkülönböztetett két stílust a vezetı tevékenységét
meghatározó csoportszituáció függvényében vizsgálja. A csoport
helyzetét három tényezı segítségével írja le:
- vezetı pozícióból fakadó hatalmával (ez lehet erıs vagy gyenge)
- a csoport elıtt álló feladat strukturáltságával – strukturálatlanságával
- a vezetı-beosztott viszony milyenségével (ez jó vagy rossz lehet)

Fiedler vizsgálati eredményei szerint a vezetı szempontjából kedvezı és

kedvezıtlen helyzetekben egyaránt a feladatorientált stílus a célravezetı,
míg a köztes, átmeneti helyzetekben inkább a kapcsolatorientált vezetési
stílus kecsegtet sikerrel.
Vezetı – beosztott
Jó Jó Jó Jó Rossz Rossz Rossz Rossz
kapcsolat
Feladat Nem Nem Nem Nem
Strukt. Strukt. Strukt. Strukt.
strukturáltsága Strukt. Strukt. Strukt. Strukt.
A vezetı hatalmi
Erıs Gyenge Erıs Gyenge Erıs Gyenge Erıs Gyenge
helyzete
2. Vroom és Yetton normatív modellje

A vezetıi magatartást a feladat-struktúrának megfelelıen kell

megválasztani.

A döntési szabályok alkalmazásával egy döntési fán vezeti végig a

döntéshozót.

Nyolc kérdésre adott igen, illetve nem válaszok alapján juthatunk el a

lehetséges ötféle vezetési stílushoz.
• A) Ha a döntés elfogadásra kerül, számít-e, hogy melyik alternatívára
esett a választás? (A döntés minıségének fontossága)
• B) Rendelkezik-e Ön magas színvonalú döntés meghozatalához
szükséges elégséges információval? (Milyen mértékben rendelkezik a
vezetı önmaga a magas színvonalú döntés meghozatalához szükséges
információval és gyakorlattal).
• C) Rendelkeznek-e beosztottjai olyan lényeges kiegészítı
információval, amellyel jelentısen emelhetik a döntés színvonalát?
(Milyen mértékben rendelkeznek a beosztottak együttesen a magas
színvonalú döntés meghozatalához szükséges információkkal)
• D) Tudja-e Ön pontosan, hogy milyen információra van szükség,
kinél van az információ, és hogyan lehet hozzájutni? (A probléma
strukturáltságának foka)
• E) Fontos-e a döntés beosztottak általi elfogadása a hatékony
megvalósításhoz? (Mennyire szükséges a döntés hatékony
megvalósításához, hogy a beosztottak egyetértsenek a döntéssel, és
elfogadják azt)

• F) Ha Ön egyedül hozza meg a döntést, biztos-e, hogy azt a

beosztottjai elfogadják? (Annak az esélye, hogy a beosztottak
elfogadják a vezetı autokratikusan hozott döntését)

• G) Megbízhatók-e a beosztottak abból a szempontból, hogy a

megoldást a szervezeti érdekek alapján keresik? (Milyen mértékben
motiváltak a beosztottak arra, hogy a probléma megoldásával a
szervezeti érdek érvényre jutását keressék)

• H) Valószínő-e, hogy a beosztottak között konfliktus alakul ki a

kívánatos alternatívát illetıen? (Mennyire hajlamosak a beosztottak
arra, hogy egy probléma megoldásánál különbözı alternatívákat
részesítsenek elınyben
A Berne-féle személyiségszerkezet és vezetési stílus összefüggése
A magatartásra alapozott leadership-elméletek átalakították a menedzsmentrıl való
gondolkodást is. A klasszikus szervezet- és vezetéselméletek még inkább az egyoldalú
akaratnyilvánításról, a korra jellemzı menedzsmentirodalom már inkább a beosztottak
befolyásolásáról beszél. Ez sokkal szerteágazóbb és árnyaltabb tevékenység: az
engedelmesség helyett az együttmőködést, követést helyezi a középpontba. Ennek
alapja az, hogy a munkavállalók érettebbek, szükségleteik magasabb szintjének
kielégítése motiválja ıket, s azért tevékenykednek a szervezeti célom érdekében, mert
ennek révén saját társas, elismertségi, olykor önmegvalósítási szükségleteiket,
kívánságaikat, vágyaikat is kielégíthetik.
3. Hersey és Blanchard elmélet

A gyakorlati alkalmazási révén igen nagy népszerőségre tett szert.

- szerintük meg kell választani a vezetési stílust, hogy milyen mértékben
hajlandóak a beosztottak saját cselekvéseiért felelısséget vállalni
- feladat illetve kapcsolatorientált viselkedésbıl indulnak ki
- mindkettı alacsony ill. magas szintje jellemzı minden vezetıre
- négy különbözı vezetési stílust különböztetünk meg, értelmezésük
némileg különbözik
Az egyes stílusok a következık:

• diktáló (telling) – erıs feladat- és gyenge kapcsolatorientáltság – a

vezetı kijelöli a szerepeket és megmondja, ki mikor, hol és mit tegyen.
Erıteljes iránytó, utasító magatartás;

• eladó (selling) – erıs feladat- és kapcsolatorientáltság – a vezetıt az

irányító és támogató magatartás egyaránt jellemzi;

• résztvevı (participating): - gyenge feladat-, erıs kapcsolatorientáltság –

a vezetı és a követı is részt vesznek a döntési folyamatban, a vezetı
legfontosabb szerepe a kommunikáció és a döntéshozatal segítése;

• delegáló (delegating) – gyenge faladat- és kapcsolatorientáltság – a

vezetı sem irányítást sem támogatást nem tanúsít
A modell független változójának tekintett érettség négy szintjét
különböztetik meg:

- É1: a beosztottak sem nem képesek, sem nem hajlandóak felelısséget

vállalni, mert sem képességeik, sem önbizalmuk ne teszi ezt lehetıvé

- É2: a beosztottak hajlandóak lennének, de nem képesek elvégezni a

szükséges feladatokat. Kellıen motiváltak ugyan, de pillanatnyilag
hiányoznak a megfelelı képességeik

- É3: a beosztottak képesek lennének ugyan rá, de nem hajlandóak

megtenni azt, amit a vezetı kíván tılük

- É4: a beosztottak képesek is és hajlandóak is megtenni azt, amit

elvárnak tılünk
Kotter manager-leader modellje

Kotter gyakorlatiasan tesz különbséget a vezetık két, egymást kiegészítı

szerepe között. A vezetı a manager szerepében a szervezeti
komplexitással birkózik meg. Rend és belsı összhang meghatározott
szintje nélkül nem biztosítható a kívánt minıség és eredményesség. A
sikeresen betöltött managerszerep eredménye a belsı hatékonyság, a
szabályozott, zökkenımentes belsı mőködés.

A leader szerep ezzel ellentétben a szükséges változásokra koncentrál.

Az állandóan változó környezet a verseny, a technológiai fejlıdés
változásra kényszeríti a szervezeteket. A sikeresen betöltött leader szerep
következménye az eredményesség, a környezeti kihívásokat felismerı és
azokra megfelelı választ adó, megújulni képes szervezet.
A vezetık manageri és leaderi szerepeikben különbözıképpen hajtják
végre a három lényeges feladatot:

Célkitőzés: A manager a komplexitást kezelendı rövid és hosszabb távú

tervekben fogalmazza meg az elérendı célokat és a célok elérése érdekében
kölségkeretet allokál. A leader ezzel szemben jövıképet és annak eléréséhez
szükséges változási statégiát alkot. A jövıkép és a tervek tehát nem
helyettesítik, hanem kiegészítik egymást.

Feltételbiztosítás: A manager szervezéssel és emberi erıforrás menedzsmenttel

teremti meg a végrehajtás feltételeit, a szervezet formális rendszereit. A leader
maga elé állítja az embereket: el kell érnie, hogy a szervezet minél több tagja
megértse és elfogadja a jövıképet. Ezt személyes hitelével támasztja alá.

Végrehajtás: A manager kontrollrendszerek mőködtetésével és

problémamegoldással irányítja az embereket, alapvetı emberi szükségletek
kielégítésével motiválja ıket. A tervek megvalósulását beszámoltatással,
kontrolling rendszerekkel, megbeszélésekkel követi nyomon. Felismeri és
azonnal jutalmazza sikert, visszacsatolja és megerısíti az elért eredményeket.
 A manager és leader szerepek közötti legfontosabb különbségek
Kotter szerint

Manager szerepkör Leader szerepkör

Célkitőzés Tervezés, költségvetési keretek Jövıkép, változás stratégiák

allokálása
Feltétel-biztosítás Szervezés, formális rendszerek
kialakítása, emberi erıforrás
menedzsment
Végrehajtás Poblémamegoldás, kontroll
Sikerkritérium Belsı hatékonyság, a szervezet
komplex, zökkenımentes
mőködési rendszere
Maga mellé állít, kommunikál,
meggyız, elfogadtat
Motivál, inspirál, megerısít
Eredményesség, a környezet
kihívásainak megfelelı sikeres
szervezeti változás

Egy sikeres vezetınek mindkét szerepkört be kell tölteni, hiszen a

manager és a leader nem típust jelöl, hanem szerepkört. A szervezetek
fejlıdési szakaszai felerısíthetik az egyik vagy a másik vezetıi szerepkör
iránti igényt, a valóságban egyik vagy másik válik túlsúlyossá.A kotteri
manager-leader szerep megkülönböztetés a hierarchia minden szintjén
értelmezhetı, de elsısorban felsıvezetıkre vonatkozik.
Vezetıi magatartás: a döntésközpontú és a személyiségközpontú
vezetési stílusok összevetése

• A döntésközpontú és a személyiségközpontú modellekben közös az, hogy a

vezetési stílust nem a vezetı tulajdonságaiból, hanem magatartásból
magyarázzák.
• Különböznek azonban abban, hogy az egyik esetben ez a magatartás a
döntéshozatal módját, másik esetben a vezetı cselekvéseinek irányultságát
jelenti.
• Nem feltétlenül jelenti azt, hogy közöttük nincsen semmiféle kapcsolat, hogy
teljesen függetlenek lennének egymástól
• A kölcsönös kapcsolat meglétére maga Likért is rámutatott
• Párhuzamot von a keménykező-parancsoló és a részvételi csoport, valamint a
feladat-centrikus és a beosztottcentrikus átmenetek között
• Érdemes tartalmilag is összevetni a két megközelítést
• Kétségtelenül van összefüggés a kizárólag a termelésre figyelmet fordító és a
beosztottakkal csak minimálisan törıdı vezetıi viszonyulás és a beosztottak
részvételét nem igénylı autokratikus vezetı stílus között
• A kapcsolatoknak nagy jelentıséget tulajdonító vezetés is rokonságot mutat a
beosztottak nagyfokú részvételére való törekvéssel
•Kimutatható a párhuzam a két közelítésmód között, de külön-külön is kitőnı
lehetıséget kínálnak a vezetı stílus, vezetıi magatartás többszempontú
leírásához
• A személyiség másféle értelmezésén alapuló elméletrıl van szó, mégis
érdemes itt felidézni azt a kapcsolatot, amely a döntésközpontú elméletek és
Berne elmélete között mutatható ki
• Berne felfogásában a három én-állapot minden emberben megvan, ezek
együttesen képesek biztosítani a kiegyensúlyozott harmonikus személyiséget
• Ugyanakkor egy-egy én-állapot adott szituációban uralhatja a többit
• Az emberi cselekvések, interakciók jobb megértéséhez és elemzéséhez kitőnı
lehetıséget kínál a személyiség ilyen strukturált felfogása
• Weihrich arra a megállapításra jut, hogy az autokratikus és paternalista stílus
egyértelmően a vezetı domináns szülı én-állapotára enged következtetni, a
konzultatív stílusban felfedezhetık a szülı és a felnıtt én állapot jegyei is, a
részvételi vezetıi stílus a felnıtt én-állapot dominanciájára utal, a demokratikus
vezetı esetében emellett a gyermek-állapot is tetten érhetı, míg a megengedı,
szabad kezet adó vezetıi stílus mögött a gyermeket sejthetjük
• Átalakították a menedzsmentrıl való gondolkodást is
• A klasszikus szervezet- és vezetéselméletek még inkább az egyoldalú
akaratnyilvánításról beszél
• Ez sokkal szerteágazóbb és árnyaltabb tevékenység: az engedelmesség helyett
az együttmőködést, követést helyezi középpontba
• Ennek alapja az, hogy a munkavállalók érettebbek, szükségleteik magasabb
szintjének kielégítése motiválja ıket, s azért tevékenykednek a szervezeti célok
érdekében, mert ennek révé saját társas, elismertségi, olykor önmegvalósítási
szükségleteiket, kívánságaikat, vágyaikat is kielégíthetik
• 1970-es évek végére leading-nek nevezett, lényeges kibıvült tartalmú vezetési
funkció lép
• A leadinget három alkotóelemre bontva tárgyalják: kommunikáció, a
megfelelı vezetési stílus megválasztása (leadership) és a motiválás
Napjainkban – üzletkötı és átalakító vezetı

Az érdekekrıl az értékekre való váltást legérzékletesebben az üzletkötı

és az átalakító vezetésfelfogás tükrözi. Az egyik üzletet köt a követıvel,
a másik úgy éri el a követés, hogy megváltoztatja, átalakítja munkatársát
A klasszikustól a magatartási alapú leadershipig ívelı elméletek az
üzletkötı leadership modelljébe sorolhatók:
- az üzlet lényege, hogy a vezetı munkájukért cserébe jutalmazza a követıket
- a vezetı kezdeményez, és kapcsolatban lép a következıvel, hogy vonzó
dolgot kínájon fel neki az együttmőködésért cserébe.
- vezetı és követı olyan önálló szereplıként ismerik fel és ismerik el egymást,
akiknek céljai összkapcsolódnak és e célokat egy alkufolyamatban egyeztetik
- az alkudozók azonban a maguk útját járják, sem céljaik, sem kapcsolatuk nem
megy túl ezen a kölcsönös elınyökkel kecsegtetı alkun
- vezetı felismeri, mit várnak beosztottai a munkavégzéstıl és arra törekszik,
hogy meg is kapják ezt
- a beosztottak erıfeszítéseiért cserébe jutalmakat ad vagy ígér
- ha elvégzik a munkát kész kielégíteni a várakozásokat
Az átalakító vezetı arra törekszik, hogy:
- saját és beosztottjai összekapcsolódása, de mégis elkülönült céljai
összeolvadjanak
- ez szoros személyes kapcsolat
- hatalmuk forrásait nem a másik fél hatalmának kiegyensúlyozására, hanem
egymás támogatására használják
- mindkét fél életvitele, életfelfogása átalakul, a szervezeti célok
összekapcsolódnak és összhangba kerülnek magasabb rendő, általános emberi
célokkal, értékekkel
- növeli a követık tudatosságát és a kitőzött célok iránti elkötelezettségét,
valamint a célok elérhetıségével kapcsolatos ismereteiket, tudásukat
- el tudja érni, hogy a követık a szervezet érdekében felülemelkedjenek saját
önérdekükökön
- ezzel együtt új motivációs perspektívát nyit számukra: magasabb szintre emeli
és kiterjeszti törekvéseiket, vágyaikat, céljaikat
- erre klasszikus példa Gandhi