Termelés, szolgáltatás, logisztika

Az értékteremtés folyamatai
Szerkesztette:
Demeter Krisztina
Negyedik, átdolgozott kiadás

Wolters Kluwer • Budapest, 2017

 
Kiadja a
Wolters Kluwer Kft.
Budapest, 2017
1117 Budapest, Prielle Kornélia u. 21–35.
Telefon: +36 (1) 464-5656
Fax: +36 (1) 464-5657
e-mail: info-hu@wolterskluwer.com
www.wolterskluwer.hu

Felelős vezető: Tóth Gábor, a Wolters Kluwer Kft. ügyvezetője

Kiadásért felelős: Fehér Nóra
A kiadványok szerkesztéséért felelős: dr. Rajházi Mónika
Felelős szerkesztő: Kis Erika
Műszaki szerkesztés: Wolters Kluwer Kft.
Grafikai tervezés: Wolters Kluwer Kft.
Tördelés: Korrinfó Kft.

ISBN 978 963 295 704 3

Termékkód: YEB1743

Kiadványaink megtekinthetőek és megvásárolhatóak

szakkönyvesboltunkban a Kiadó címén, továbbá a
shop.wolterskluwer.hu portálon.

Minden jog fenntartva, beleértve a sokszorosítás és a mű bővített, illetve

rövidített változatának kiadási jogát is.
A Kiadó írásbeli hozzájárulása nélkül sem a teljes mű, sem annak bármely
része semmiféle formában (fotokópia, mikrofilm vagy más hordozó) nem
sokszorosítható.
 
Szerkesztette:
Demeter Krisztina

Szerzők:
Bódi-Schubert Anikó (5. és 8. fejezet)
Chikán Attila (1. fejezet)
Demeter Krisztina (3. és 12. fejezet)
Gelei Andrea (2. fejezet)
Kiss János (4. fejezet)
Losonci Dávid (7. fejezet)
Matyusz Zsolt (10. fejezet)
Nagy Judit (5. és 9. fejezet)
Venter Lóránt (6. fejezet)
Vörösmarty Gyöngyi (11. fejezet)
Wimmer Ágnes (13. fejezet)

Lektor:
Vörös József

Kézirat lezárva:
2017. december 9.

Első kiadás 2010

Második, javított kiadás 2013
Harmadik, átdolgozott kiadás 2014
Negyedik, átdolgozott kiadás 2017

© Bódi-Schubert Anikó, Chikán Attila, Demeter Krisztina, Gelei Andrea,

Kiss János, Losonci Dávid, Matyusz Zsolt, Nagy Judit, Venter Lóránt,
Vörösmarty Gyöngyi, Wimmer Ágnes, Budapest, 2017
© Wolters Kluwer Kft., Budapest, 2017
Lektori előszó

Míg a vállalatgazdaságtan néhány fontos területéről, mint például marketing,

vállalati pénzügyek, általános menedzsment, HRM, viszonylag gyakran
jelennek meg könyvek a magyar piacon, az értékteremtés egyik
legközvetlenebb területéről, magáról a transzformációs folyamatról, talán
ritkábban. E könyv célja, hogy bővítse gazdasági ismereteinket e területen. A
könyv tematikája több olyan érdekes területet tartalmaz, melyek a
vállalatgazdaságtan fentebb említett területeiről kimaradnak. Amikor a
transzformációs folyamatról beszélünk, akkor esetleg sokaknak az juthat
eszébe, hogy ez valami műszaki terület lehet, azonban messze nem erről van
szó. Az utóbbi két-három évtized igen igényes és hasznos irodalmat produkált
a termelési, szolgáltatási és logisztikai (egy szóval értékteremtő) folyamatok
irányításával kapcsolatban, mely beépült a gazdasági oktatásba, továbbá
hasznos tudást generált a vállalatvezetők számára. Szakmai elfogultság nélkül
állítható, hogy a terület ismerete nélkül az értékteremtő rendszer létrehozása
során a vezetők olyan stratégiai hibát követhetnek el, melyek később már a
legkitartóbb vezetési stílussal sem korrigálhatók.
A fent említett funkcionális területek mellé, az értékteremtő rendszerek
irányításáról tesz most le a Demeter Krisztina által szerkesztett könyv jelentős
mennyiségű tudást, melyet jól hasznosíthatnak mind az első számú
vállalatvezetők, mind a vezetés alacsonyabb hierarchiájában helyet foglaló
szakemberek, akiknek fontos az értékteremtés funkcióinak, képességének
megértése. A könyvet ajánlani lehet nagyon sok hallgatónak is, akik a
területről írnak szakdolgozatot, beszámolót, továbbá PhD-hallgatóknak, akik
igényesebb ismereteket várnak. A könyv többet nyújt egy alapkönyvnél. Úgy
gondolom, a könyv tartalmát jobban tudják hasznosítani azok, akik korábban
már alapismereteket szereztek a termelési-szolgáltatási folyamatok irányítása
területén, ugyanis a könyv igényes tárgyalásmódja számos alkalommal
feltételez korábban megszerzett tudást. Ezt maga a szerkesztő is hangsúlyozza
előszavában, hivatkozva a könyv előismereteit tartalmazó
Tevékenységmenedzsment c. könyvre (szerzők: Demeter – Gelei – Jenei –
Nagy). Mivel a termelés- és szolgáltatás menedzsment alapismeretek elsajátítása
minden gazdasági intézményben elvárt, a könyv fontos kiegészítést nyújt azon
hallgatóknak, akik mélyebb ismereteket akarnak szerezni.
A könyv megírásának stílusa is ezt tükrözi. A gyakorlati alkalmazás,
elsősorban alapismeretek közreadása céljából írt könyvekre az jellemző, hogy
csak a legszükségesebb irodalmi hivatkozásokat adják meg. Ez a könyv viszont
nagyon aprólékosan, pontosan hivatkozza a gondolatsorokat, így nagy
segítséget jelent a további ismeretekre vágyóknak. A feldolgozott irodalom
modern, gyakorlatilag a legfrissebb nemzetközi eredményeket magába
olvasztja, ugyanakkor számos sajátos, egyedi, továbbfejlesztett nézetet,
véleményt tükröz. Nem csak ez különbözteti meg a könyvek zömétől. A
tudományos igényű feldolgozási mód kiterjed olyan területekre is, melyeket
hasonló célú könyvek nem, vagy igen ritkán tárgyalnak.
 
Vörös József
Lektor
 
Szerkesztői előszó

A Budapesti Corvinus Egyetem Vállalatgazdaságtan Intézetének eddigi

hagyományait követve vállalkoztunk ennek a kötetnek az összeállítására. Az
intézet kiemelt hangsúlyt helyez arra, hogy hallgatóit a nemzetközi
tankönyveknek megfelelő színvonalú magyar nyelvű könyvekkel lássa el.
Ebbéli törekvésünk nem merült ki a külföldi tankönyvek egyszerű
átvételével és lefordításával. Minden fejezetünkhöz felhasználtuk az aktuális
szakirodalmat is, és igyekeztünk a szaksajtó és az internet segítségével
megfoghatóbbá és a magyar hallgatóságnak érthetőbbé tenni a helyenként
talán elméletinek tűnő mondandót.
A könyv alapját a mintegy 15 évvel ezelőtt, 1999-ben megjelent „Az
értékteremtő folyamatok menedzsmentje” c. tankönyv képezi. Bár
meggyőződésünk, hogy az említett könyv mind a mai napig kiállja az idő
próbáját, mégis megérett az átírásra. Hiszen megváltozott az értékteremtés
környezete, melynek következtében új, fontos trendek jelentek meg, és ezek
hatása az értékteremtő folyamatok mai menedzsmentjén is érződik.
Gondoljunk például a hálózatos gazdaság kialakulására, a globalizáció
térnyerésére, a szolgáltatások rendkívüli megerősödésére, vagy a
fenntarthatóság kérdéseinek előtérbe kerülésére. De beszélhetnénk a
technológiák robbanásszerű fejlődéséről, vagy új menedzsmentkoncepciók
térhódításáról, amelyek alapjaiban változtatták meg az értékteremtő
folyamatok jellegét.
Természetesen nem mehetünk el amellett a tény mellett sem, hogy a mai
hallgatók már nem akarnak 600 oldalas tankönyvet végigolvasni, bármennyire
hasznos is az, mivel idejük a mai rohanó világban egyre kevesebb. És végül
közrejátszott – mondhatnánk az utolsó csepp a pohárban – a Bologna
folyamat, melynek mesterszakos hallgatói már találkoztak a
„Tevékenységmenedzsment” c. könyvünkkel és tantárgyunkkal, ezért a két
tárgy közötti határvonalat is élesebbé kellett tennünk. Míg a
tevékenységmenedzsment a mi felfogásunkban elsősorban a folyamatszemlélet
kialakítására, a megvalósítás konkrét lépéseire koncentrál, és jól megfogható,
számszerűsíthető ismeretek átadására törekszik, addig „Az értékteremtés
folyamatai” a stratégiai vonulatokra helyezi a hangsúlyt, stratégiai döntéseket,
magyarázatokat, összefüggéseket felsorakoztatva azzal a céllal, hogy az Olvasók
döntéseiket tudatosan és körültekintően tudják meghozni.
Reményeink szerint Olvasóink hasznosnak fogják találni a leírtakat, amiket
a legjobban akkor fognak megérteni, amikor a gyakorlatban használni fogják
az itt szerzett ismereteket.
 
Demeter Krisztina
szerkesztő
 
1. fejezet

Az értékteremtő folyamatok – bevezetés

Chikán Attila

Az 1. fejezet főbb megállapításai

– Az egyes üzleti tevékenységek hatékonyságát azzal mérjük, hogy mennyiben
járulnak hozzá a fogyasztói igények nyereséges kielégítéséhez.
–  Az értékteremtő folyamat erőforrások beszerzése, kezelése és felhasználása
abból a célból, hogy a fogyasztó részére értéket állítsunk elő.
–  A fogyasztói érték a fogyasztó véleménye arról, hogy a termék milyen
mértékben felel meg várakozásainak.
– A fogyasztói érték alapvető dimenziói a használati, a hely és az idő érték.
– A vállalat versenystratégiájának alapját képező összetevő a lényegi képességek
meghatározása.
– A vállalati képességek output oldalon azt fejezik ki, hogy mit tud a vállalat a
fogyasztónak kínálni, input oldalon pedig azt, hogy milyen tevékenységek
elvégzéséhez rendelkezik a szükséges és elegendő feltételekkel.
– Az üzleti élet fejlődésének folyamatában a fogyasztó egyre nagyobb szerepet
kap a kínálat meghatározásában is.
–  Az értékteremtő folyamatok fő tartalmát az érték-, az anyagi és az
információfolyamatok hármas egysége adja meg.
–  Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje az értéklánc és az ellátási lánc
koncepcióját ötvözi.
 
Bevezetés

A gazdaság mint társadalmi létszféra funkciója az emberi szükségletek

kielégítése az ehhez rendelkezésre álló, összességében szűkös erőforrások
mellett. Az erőforrások szűkössége következtében racionális követelmény, hogy
amikor a gazdasági tevékenységekről döntünk, az egyes tevékenységek és
kapcsolataik hatékonyságát mérlegeljük. Minél hatékonyabb ugyanis egy
tevékenység, annál nagyobb mértékben képes hozzájárulni a
szükségletkielégítéshez.
Miként azt a vállalatgazdaságtani alapok lefektetésekor igazoltuk (Chikán,
2008), a piac a modern gazdaságot szabályozó leghatékonyabb koordinációs
mechanizmus. A piacgazdaság alapvető szervezeti egysége a vállalat, az üzleti
vállalkozás szervezeti kerete, amely arra szerveződött, hogy fogyasztói igényt
elégítsen ki nyereség elérése mellett. A hatékonyság kérdése ennek
megfelelően az üzleti szférában úgy konkretizálódik, hogy egy adott üzleti
tevékenység
– mennyiben segíti az ügyfelek igényeinek kielégítését és
– mennyiben járul hozzá a vállalat nyereségességéhez.
Fontos tétel, hogy e két kritérium teljesítése nem két különböző feladatot
jelent, hanem egymással összefonódva, egymást feltételezve megy végbe –
hosszú távon egyik sem valósulhat meg a másik nélkül (Chikán, 2003).
A vállalati tevékenységi rendszerről tudjuk, hogy abban különböző
funkcionális részrendszerek találhatók, amelyek a kontingenciaelmélet
felfogása szerint annak megfelelően határolódnak el egymástól, hogy hogyan
válaszol a vállalat a környezetéből érkező kihívásokra. Ahhoz, hogy a vállalat az
ügyfelek igényeit ki tudja elégíteni, olyan termékeket (javakat és
szolgáltatásokat) kell előállítania, amelyek az ügyfelek számára értéket
képviselnek.
Könyvünk ezen érték-előállítás folyamatával, illetve e folyamat
menedzsmentjével foglalkozik. Az értékteremtő folyamat erőforrások
beszerzése, kezelése és felhasználása abból a célból, hogy az ügyfeleknek
értéket állítsunk elő.
A vállalati tevékenység folyamatszemléletű kezelése a korszerű
vállalatfelfogás fontos összetevője. Ez a felfogás a hagyományos funkcionális
tevékenységi körökre bontáshoz képest más dimenzióban – azokat mintegy
átszelve – tekint a vállalatra. Az „értékteremtő folyamat” tartalmát a
hagyományos funkciók közül leginkább a könyvünk címében is olvasható
termelés, szolgáltatás, logisztika funkcióhármas közelíti meg.
Az értékteremtő folyamatok beilleszkedését a vállalat egészéről való
gondolkodásba az 1.1. ábra mutatja. Eszerint az értékteremtő folyamatok a
fogyasztói igények kielégítését célozzák, a vállalati képességekre támaszkodnak,
s a lehető legkonkrétabb formában válaszolják meg a vállalat küldetésével
kapcsolatos három alapkérdést:
– mely ügyfelek
– milyen igényeit
– milyen módon kívánja kielégíteni a vállalat.
 
1.1. ábra. Az értékteremtő folyamatok és a vállalat küldetése

1.1. Az értékteremtő folyamat összetevői

A következőkben röviden áttekintjük az értékteremtő folyamatok összetevőit
az 1.1. ábrán szereplő kérdéshármas alapján, mintegy keretet adva a könyv
következő fejezeteinek, amelyekben a folyamat elemeit részletesen tárgyaljuk.
 
 
1.1.1. A fogyasztói igény kielégítése
 
A fogyasztói igény a vállalatgazdaságtan általunk vallott felfogása szerint
„olyan igény, amelyet a gazdaság szereplői nem saját szervezetükön belül végzett
munkával és nem is közösségi intézmények útján kívánnak kielégíteni” (Chikán,
2008: 27. old.). A fogyasztói igény e felfogás szerint mint valamely termék
iránti zetőképes kereslet jelenik meg a piacon, azaz a fogyasztó képes és
hajlandó zetni a termékért. (A termék szót itt széles értelemben használjuk.
Így a termék lehet bármilyen zikai jószág vagy szolgáltatás, illetve ezek
kombinációja.) Azaz a fogyasztó képes és hajlandó zetni a termékért. A
fogyasztó ezen hajlandósága abból táplálkozik, hogy úgy ítéli meg, az adott
termék rendelkezik azokkal a tulajdonságokkal, amelyek segítségével
igényeinek egy része kielégíthető.
Előfordul természetesen, hogy a fogyasztó pusztán a vásárlás öröméért
vásárol, ritka kivételtől eltekintve azonban ezen esetekben is olyan terméket
(jószágot vagy szolgáltatást) kíván megszerezni, amely valamely (ismert vagy
eddig látens) igényét kielégíti.
Ne feledjük: a fogyasztó általában nem egyszerűen vásárolni akar valamit,
hanem ezt tudatosan valamilyen igényének kielégítésére teszi. Ez az igény
általában nem valamely konkrét termék (jószág vagy szolgáltatás)
megszerzésére irányul, hanem a fogyasztó megoldást keres valamilyen
problémájának kezelésére. Nem szeget akar például vásárolni, hanem
festményt a falra akasztani annak érdekében, hogy esztétikai igényeit kielégítse.
 
A fogyasztónak tehát egy termék vagy szolgáltatás annyiban jelent értéket
(annak arányában hajlandó zetni), amennyiben az igényeit kielégíti. A
fogyasztói érték tehát a fogyasztó szubjektív véleménye arról, hogy a termék
milyen mértékben felel meg várakozásainak. Ennek megfelelően az érték
–  fogyasztóspeci kus, azaz ugyanazon terméket az egyes ügyfelek eltérő
módon értékelhetik;
–  változó, hiszen ugyanaz a fogyasztó különböző időpontokban eltérő
várakozásokkal élhet;
–  folyamatos ellenőrzés alatt áll, mivel az ügyfelek sokasága (az előző két
bekezdésben foglaltak értelmében) állandóan összeveti várakozásaival;
–  befolyásolja a termék jelenlegi és jövőbeli keresletét, a vásárlást megelőző
várakozások és a vásárlást követő tapasztalás alapján.
Egy termék értéke általában sokdimenziós fogalom, mivel magának a
terméknek számos olyan tulajdonsága lehet, amelynek alapján a fogyasztó
megítéli, mennyire alkalmas igényeinek kielégítésére. Ezen tulajdonságok
közül egyesek lehetnek objektíven értékelhetők (például egy autó fogyasztása)
vagy teljesen szubjektíven értékelhetők (az autó formája, feltéve, hogy a
„design” az egyéb tulajdonságokat nem befolyásolja).
 
A fogyasztói értéknek egyesek három, mások négy dimenzióját szokták
megkülönböztetni. Mindenképpen szerepel az érték tényezői között a
– használati,
– hely és
– idő érték, amelyek a következőképpen értelmezhetők.
A használati érték a terméknek azon tulajdonságaiból áll össze, amelyek
igénykielégítésre alkalmassá teszik. (Egy cipő ilyen tulajdonsága például a
vízállósága, súlya, mérete, színe, formája stb.)
A hely érték azt fejezi ki, hogy a termék a fogyasztónak térben elérhető, azaz
ott van, ahol az igénykielégítés megvalósítható. (Egy új-zélandi boltban árult
cipő a magyar lakosság túlnyomó többségének nem képvisel értéket.) Ez nem
azt jelenti, hogy zikailag a fogyasztónak (és a terméknek) feltétlenül egy
helyszínen kell tartózkodnia – az elektronika fejlődése révén az igény néha
távolról is kielégíthető lehet.
Az idő érték azt fejezi ki, hogy a termék akkor áll rendelkezésre, amikor a
fogyasztói igény jelentkezik (illetve azon az intervallumon belül, amíg a
fogyasztó hajlandó várni: ha ma van elintézendő dolgom Frankfurtban, akkor
egy holnapi repülőjegy nem képvisel értéket).
Egyes szerzőknél szerepel a fentieken túl a tulajdon érték (ownership value),
amely abból következik, hogy a termék tulajdonosának rendelkezési joga van a
termék felett. E szempontnak könyvünk tematikája vonatkozásában kisebb a
jelentősége, de azt megjegyezzük, hogy a rendelkezési jog és a tulajdonjog
természetesen nem esik egybe. A fogyasztónak értéket képvisel az, ha a házban,
ahová költözik, a földszinten hasznos termékeket és szolgáltatást nyújtó üzletek
vannak (élelmiszer, fodrász, virág stb.). Ez az érték érvényesíthető is a lakás
árában, miközben a lakás megvásárlásával a fogyasztó nem jut tulajdonrészhez
ezekben az üzletekben.
Az értéktényezők fenti megfogalmazása magyarázatot ad arra nézve is, miért
mondtuk, hogy az értékteremtő folyamatok fő komponensei a hagyományos
funkciók közül a termelés, a szolgáltatás és a logisztika területéről kerülnek ki,
azokkal csaknem teljesen lefedik egymást. Ez érthető, ha számba vesszük e
komponensek szokásos de nícióját és kapcsolatukat. „A termelés a
rendelkezésre állóerőforrások egy részének felhasználása arra, hogy más
erőforrásokon tartós változtatásokat végrehajtva új javakat hozzunk létre.”
(Chikán, 2008: 411. old.) Ennek a meghatározásnak most abból a
szempontból van jelentősége, hogy a termelés eredménye zikailag is
megragadható új jószág. A szolgáltatás a termelésnek mintegy komplementer,
kiegészítő tevékenysége: minden olyan tevékenységet ide sorolunk, amely
közvetlenül fogyasztói igény kielégítésre irányul, de nem termelés. A fenti
termelésmeghatározással logikailag azonos felfogás szerint „A szolgáltatás a
rendelkezésre álló erőforrások felhasználása arra a célra, hogy a fogyasztó
állapotában és/vagy egy jószág állapotában változtatásokat végrehajtva
»hozzáadott értéket« teremtsen.” (Demeter – Gelei, 2002). A termelés és a
szolgáltatás fő különbségeit az 1.1. táblázat foglalja össze.
 
1.1. táblázat. A (szűkebben értelmezett) termelés és a szolgáltatás főbb jellemzői*

Termelés Szolgáltatás
Eredménye zikailag megragadható Nem mindig ragadható meg zikailag
A tevékenység eredményének létrehozása Létrehozása és fogyasztása időben egybeesik, nem
a fogyasztástól időben elválik, raktározható raktározható

A fogyasztó jelenléte a folyamatban nem A fogyasztó jelenléte gyakran szükséges

szükséges (személyes szolgáltatások)
Elvben mindig piacosítható A fogyasztó gyakran nem azonosítható
(azonosítható a fogyasztó) (pl. egy TV-adás nézői)
Minősége rendszerint jól mérhető Minősége gyakran csak szubjektíven ítélhető meg

*  A termelés és a szolgáltatás a vállalat ikerfunkciói: az esetek legnagyobb részében a két

tevékenységtípus valamilyen kombinációja alkalmas a fogyasztói igényt kielégítő megoldás nyújtására.

 
A termelés és a szolgáltatás a vállalat ikerfunkciói: az esetek legnagyobb
részében a két tevékenységtípus valamilyen kombinációja alkalmas a fogyasztói
igényt kielégítő megoldás nyújtására.
Az összekapcsolódó tevékenységi kör harmadik eleme a logisztika, amely
„biztosítja hogy az üzleti folyamatok zavartalan lebonyolításához szükséges
termékek a megfelelő helyen és időpontban, a szükségleteknek megfelelő
mennyiségben, minőségben és választékban rendelkezésre álljanak” (Chikán, 2008:
377. old.). A logisztika tehát mind a termelés, mind a szolgáltatások
megvalósításához (s így a fogyasztói igények kielégítéséhez) hozzájárul az
anyagi erőforrások biztosításával. (Megjegyezzük, hogy sokan a logisztikát is
szolgáltatásnak tekintik, nem minden alap nélkül. E helyütt célszerűnek
tartjuk a három tevékenység önálló tárgyalását.)
A korábban kifejtettekre vonatkoztatva így azt mondhatjuk, hogy a termelés
és a szolgáltatás elsősorban a használati érték, míg a logisztika a hely és idő
érték realizálására irányul. Az 1.2. ábra összefoglalóan jelzi az itt leírtakat.
 
1.2. ábra. A termelés, a logisztika és a szolgáltatás kapcsolata

 
 
A termelés nincs közvetlen kapcsolatban a fogyasztóval, a másik két funkció
mintegy közvetít (a logisztika például a termék helyszínre juttatásával, a
szolgáltatás pedig a használati utasítás átadásával). A szolgáltatás annyiban „át is
fed” a fogyasztóval, hogy az esetek egy részében a szolgáltatás eredménye
magát az ügyfelet változtatja meg.
 (Ha egy fodrászüzletben hajmosási szolgáltatást veszünk igénybe, akkor
ehhez szükséges volt a sampongyártó termelési folyamata, a fodrászüzlet
beszerzőjének logisztikai tevékenysége, az eredményként kapott szebb és
tisztább haj, következményeiről pedig, ha máshonnan nem, számos TV-
reklámból tájékozódhatunk.)
A fogyasztó értékelése a fentiek értelmében a vállalati működés vezérlő
tényezője: a vállalatnak elemi érdeke, hogy ez az értékelés minél kedvezőbb
legyen. De, tudjuk, mindenkinek nem lehet kedvezni. Kinek a kegyeit
keressük tehát? A válasz elvben egyszerű, hiszen a vállalati stratégiaalkotás egyik
alapvető összetevője a célpiac kiválasztása, annak meghatározása, hogy kinek is
kívánjuk a terméket értékesíteni. A stratégia sikeres megvalósításának feltételét
képezi, hogy a vállalat a releváns piac alakulását, a fogyasztói értékeket
folyamatos gyelemmel kísérje. Ez a később tárgyalandó keresletmenedzsment
feladata.
Célszerű itt megjegyezni, hogy tankönyvünkben a fogyasztói érték
középpontba állítása összhangban van az üzleti vállalkozás alapvető céljának
(„fogyasztói igény kielégítése nyereség mellett”) hangsúlyozásával, hiszen a
fogyasztó igénykielégítésének mértéke (a fogyasztói érték nagyságának
megítélése) és a vállalat nyereségessége normális feltételek mellett
párhuzamosan, egymást feltételezve mozognak, s együtt vezetnek a vállalkozás
eredményességéhez. Az üzleti élet fejlődésével egyre erőteljesebbé válik az a
tendencia, hogy a vállalatok bevonják az ügyfeleket a termékek (javak és
szolgáltatások) megtervezésébe, előállításába, sőt disztribúciójába is. E felfogás
szerint nem az van, hogy létezik egy fogyasztói igény és egy termékkínálat,
amelyek aztán a piacon vagy egymásra találnak, vagy nem – hanem a fogyasztó
maga részt vesz az érték létrehozásában, egyszerre segítve elő a vállalat alapvető
céljában szereplő mindkét komponens kedvező alakulását. Így teszünk, amikor
az egyre szélesedő kínálatból magunk választjuk ki az „extrákat” az új autó
vásárlásakor, amikor megmondjuk a fodrásznak, hogy milyen hajat
szeretnénk, a számítógép gyártójának, hogy milyen speciális célokra akarjuk
használni a gépet, vagy leülünk a tervezővel megbeszélni, hogyan nézzen ki, s
milyen tulajdonságokkal rendelkezzen a ház, amit építeni akarunk.
Ez a tendencia egyre erősebb az üzleti életben, a Prahalad és Ramaswamy
(2000) által bevezetett fogalommal közös értékteremtésnek (co-creation)
nevezzük.
 A jelenség szoros összefüggésben van a tömeges személyre szabás
tendenciájával, aminek lényege, hogy a javak illetve szolgáltatások
előállításának hatékonyságnövekedése ma már lehetővé teszi, hogy a
méretgazdaságosság, a tömeggyártás előnyeinek kihasználása mellett a vállalat
mégis az egyéni fogyasztói igények szerint alakítsa ki kínálatát.
 
 
1.1.2. A vállalati erőforrások és képességek
 
A vállalat erőforrásai a termelés, illetve szolgáltatás megvalósításához szükséges
anyagi vagy szellemi tényezők, amelyeket a vállalat a piacon megvásárol, illetve
maga állít elő. Így erőforrásnak tekintjük a gépi berendezéseket éppúgy, mint a
márkanevet vagy a vállalatnál a dolgozók tudását. Azt, hogy egy vállalat mit
tud (és mit akarhat) a fogyasztónak eredményesen felajánlani, attól függ, hogy
az erőforrások együttes működését, koordinált felhasználását miként tudja
megvalósítani, azaz milyen képességekkel rendelkezik.
A hatékonyság fogalma két fő összetevőt tartalmaz (az irodalom nem
egységes a szóhasználatban, tartalmilag azonban lényegében egyetértés van a
következőkben). A két összetevő az eredményesség és gazdaságosság. Az
eredményesség azt fejezi ki, hogy kielégítő-e, amit tesz a vállalat, a
gazdaságosság pedig azt, hogy megfelelő-e, ahogyan teszi.
A vállalati erőforrások és képességek végső soron mind a „mit”, mind
pedig a „hogyan” kérdéséhez szorosan kapcsolódnak. Az 1.1. ábrán (16. o.)
szereplő értelmezés szerint közvetlenül meghatározzák, mit képes a vállalat
ajánlani a fogyasztónak, s közvetve (a folyamatokon keresztül) azt is, milyen
tevékenységi rendszeren keresztül végzi el az igénykielégítés feladatát.
Az erőforrások és képességek megítéléséhez alapvető annak gyelembevétele,
hogy a piaci verseny körülményei között nem egyszerűen az a kérdés, hogy a
vállalat mit tud végrehajtani, hanem az, hogy mit tud másoknál jobban
végrehajtani. A vállalatok azon képességeit, amelyekre versenystratégiájukat
alapozzák, amelyek segítségével a fogyasztói rendeléseket el tudják nyerni, alapvető
képességeknek (core competences) nevezzük (Hammel – Prahalad, 1994 és
Chikán, 2008).
Az egyes vállalatok számára jelentősége van a könyvben tárgyalt ÉFM
folyamatoknak: van, ahol a lényegi képességek döntően erre építhetők (egy
logisztikai szolgáltató cégnél), míg máshol csak kiegészítő funkciót lát le (pl.
egy bankban). Az azonban kétségtelen, hogy az ÉFM elemei bármely
vállalattípusnál megjelennek.
 
 
1.1.3. A folyamatok
 
Az értékteremtő folyamatok de níciónk szerint a vállalat erőforrásainak
fogyasztói értékké konvertálását valósítják meg (Chikán, 2008: 331. old.). Ezen
folyamatok leírását hagyományos funkciókkal az 1.3. ábrán láthatjuk.
 
1.3. ábra. Az értékteremtő folyamatok

 
 
Az értékteremtő folyamatok eltérő szempontú ábrázolását adjuk meg az 1.4.
ábrán. Eszerint a folyamatok hármas tartalommal rendelkeznek:
–  Magjukat egy anyagi folyamatrendszer alkotja, amely lényegében egy
irányban halad. A vállalat a szállítóktól átveszi a tevékenységek végzéséhez
szükséges anyagokat, alkatrészeket, energiahordozókat stb., és ezek a
technológiának megfelelő pontokon belépnek és előre haladnak a termelési
folyamatban. Az előrehaladás iránya itt a fogyasztó, hiszen az egész folyamat
annak érdekében megy végbe, hogy a fogyasztói igényt kielégítsük. A
folyamat végeredménye lehet késztermék, amelyet, mint az 1.2. ábrán (19.
o.) láttuk, logisztikai rendszer juttat el a fogyasztóhez, vagy egy szolgáltatás,
amelyet a fogyasztónak közvetlenül „kommunikálunk”. A tevékenység
eredménye mind a termelés, mind a szolgáltatás esetében kilép a vállalati
rendszerből.
– A való életben léteznek anyagi áramlások visszafelé is, mint például a selejtes
termék visszaküldése kijavításra. Ezek színezik a felvázolt képet, de
alapjellegét nem változtatják meg.
–  A tevékenységek lebonyolításában az anyagi folyamatokat egy információs
folyamatcsoport kíséri. Ebben kétirányú áramlás van: az egyik irány a
fogyasztótól a szállító felé (tehát visszafelé) halad, s funkciója az egyes
tevékenységek lebonyolításához szükséges impulzusok megadása. Így a
fogyasztó rendelése kiváltja az addig érvényes értékesítési terv módosítását,
kiegészítését, ami egyebek mellett az erőforrás- és kapacitástervezésre, ezek
pedig a beszerzésre hatnak, s így irányítják a tevékenységek rendszerét.
– Az információk másik iránya az anyagi folyamatok előrehaladásával azonos,
azokat követi, felölelvén a lezajlott és a folyamatban lévő tevékenységek
jellemzőit, esetleges következményeit (például a költségek elszámolásában).
–  Az anyagi folyamatokkal összefonódva egy értékáramlási folyamat is
végbemegy. Ez normális esetekben egyirányú, amennyiben a termelés
egymást követő szakaszai a benne szereplő termékek értékének
növekedésével járnak: a különböző fázisokban lévő félkésztermékek egyre
nagyobb értéket képviselnek, egyre magasabb áron adhatók el a piacon.
–  A szaggatott vonal a tevékenységek és a vállalati keretek kapcsolatát jelzi.
Egyrészt azt, hogy a felső vezetés mindezeket a folyamatokat befolyásolja, és
hat rájuk az egyéb vállalati funkciók alakulása. Másrészt pedig jelzi az ábra,
hogy mindhárom folyamat mindkét irányban túllép a vállalati kereteken.
 
1.4. ábra. Az értékteremtő folyamatok hármas tartalma
 
 
Az értékteremtés folyamatát az 1.4. ábra az áramlásokon keresztül ragadja
meg. Feltétlenül szükséges azonban megemlíteni, hogy az áramlások mellett
mindig vannak állományok (készletek) is a folyamatban. Mindazokon a
pontokon, ahol az áramlások térben, időben vagy szervezeti okból megszakadnak,
rendszerint készletek képződnek zikai vagy gazdasági okokból. Így például
zikai kényszer a készletképződés, ha a legyártott félkészterméket át kell vinni
egyik gyárépületből a másikba (itt a helyváltoztatás az ok), vagy két termelési
fázis között szárítani kell (itt az időtényező a döntő). Gazdasági kényszer lehet
a készlettartásra, hogy egy másik vállalattól vásárolok (szervezeti ok), és ennek
sorozatnagysága az enyémtől eltér. A sorozatnagyságok összehangolása többe
kerülhet, mint az, ha valamelyikünk készletez.
Igaz ugyan, hogy a készletezés elvben mintegy megszakítja az áramlást, s így
lassítja az értékteremtő folyamat megvalósulását, ennek ellenére a készletezési
tevékenységet is értékteremtőnek kell felfogni, mivel a jelzett megszakítások
áthidalása készletekkel a valóságban épp a folyamatok zavartalan
lebonyolításának feltételét jelenti. A készletezési jelenség e kettős természete
képezi a készletgazdálkodási döntések alapját. Ezekről a későbbiekben
részletesen szólunk.
Name: Csendes Béla
Order: 1854498
Köszönjük a vásárlást a szerző és a kiadó, valamint a terjesztő
nevében is. Vásárlásával támogatta, hogy Magyarországon az
elektronikus könyvkiadás fejlődni tudjon, a digitális
kereskedelemben kapható könyvek választéka egyre szélesebb
legyen. Köszönjük, és reméljük webáruházunkban hamarosan
viszontlátjuk.
1.2. Az értékteremtő folyamatok szerkezete és
szervezeti keretei
A folyamatok megvalósulásához szükséges tevékenységek hatékony és
gazdaságos lebonyolítása érdekében a szereplők megfelelő munkamegosztására
és koordinációjára van szükség. Itt is érvényes az a gondolatmenet, amelyet a
vállalatgazdaságtan keretében kifejtettünk (Chikán, 2008): a gazdaság
egészében a szükségletkielégítéshez megvalósítandó tevékenységek aszerint
rendeződnek el az egyes szereplők között, hogy e tevékenységek elvégzéséhez
és piaci cseréjéhez milyen költségek kapcsolódnak. Azaz, a tágan értelmezett
termelési és tranzakciós költségek együttesen döntik el a munkamegosztás és a
koordináció módját. Adott vállalat esetén ez a kérdés a vertikális és horizontális
integráció keretében konkretizálódik – a termelési és tranzakciós költségek
mérlegelése alapján dől el, hogy a vállalat hogyan kapcsolódik be a gazdasági
tevékenységek hálójába.
A munkamegosztás kérdése nyilvánvalóan két szinten merül fel: egyrészt
arra nézve, hogyan alakulnak a vállalat külső kapcsolatai, másrészt pedig a
vállalaton belül végzett tevékenységekkel kapcsolatban. Az 1.5. ábrán – amely
egyúttal könyvünk szerkezetét is mutatja – látható az értékteremtő
folyamatokkal kapcsolatos tevékenységek elrendezése az értékláncban.
[Hangsúlyozzuk, hogy az alábbiak nem a teljes vállalati értékláncot
tartalmazzák, itt csakis az értékteremtő folyamatokat képező tevékenységekre
koncentrálunk. Az általánosabb kezelést lásd Chikán (2008) könyvében.]
Értéklánc alatt a vállalati tevékenységek értékalkotó összekapcsolását érjük:
tulajdonképpen az 1.4. ábra legalsó folyamatának (az értékfolyamat)
kon gurációját, azaz szerkezetét, tényleges megvalósulási módját. Az ellátási
lánc az értéklánctól csak szemléletében különül el, az értéklánc anyagi
folyamatának megvalósult formája. Ugyanakkor, míg az értékláncot általában
egy-egy vállalaton belül értelmezzük, addig az ellátási lánc esetében inkább
több vállalat egymáshoz való kapcsolódása áll a középpontban. Hiszen az
ellátási lánc a gyártás és ellátás egyes elemeit nyersanyagtól a végső felhasználóig
összekötő lánc (bár lehet belső – vállalaton belüli – ellátási láncról is beszélni).
Az értéklánc és az ellátási lánc tehát két meglehetősen összefonódó folyamat.
Az értéklánc elemei és a könyv felépítése a fentiek szerint a
következőképpen alakulnak.
 
1.5. ábra. Az értékteremtő folyamatok az értékláncban

 
Az értékteremtő folyamatok szempontjából tekintett értéklánc összefogó,
húzó erejét a vállalati stratégiából származtatott értékteremtő folyamatok
stratégiája jelenti. A folyton változó fogyasztói igényekhez és a környezet más
feltételeihez való stratégiai alkalmazkodás eszköze az innováció. A stratégia és
az innováció függvényében alakítja ki a vállalat működési módját: a kereslet
menedzselését és a folyamatok tervezését. Ezek fő szemléleti alapja a lean
menedzsment, amely egyben a megvalósítás első lépését is képezi. A
megvalósítási eszköztár további elemei: az anyagi folyamatok (beszerzés,
készletezés, disztribúció). A megvalósítás lépéseit az ellátási lánc menedzsment
fogja egységbe. Végül két olyan témakörre kerül sor, amelyek átfogóan
foglalkoznak az értékteremtő folyamatok eredményével: a minőség és az
általános értelmezett teljesítmény menedzsmentje. Ma már az értéklánc összes
elemét fejlett informatikai eszköztár támogatja.

Összefoglalás
Az értékteremtő folyamatok a vállalati tevékenység „magjához”, a vállalat fő
pro ljához kapcsolódó tevékenységek hordozói – céljuk, hogy az ehhez
szükséges erőforrások beszerzésével, kezelésével és felhasználásával előállítsák a
fogyasztó számára értékes terméket és/vagy szolgáltatást, amellyel megoldást
nyújtanak a fogyasztó valamely igényének (igényeinek) teljesülésére.
Az értéktermelő folyamatok a lehető legkonkrétabb formában válaszolják
meg a vállalat küldetésével kapcsolatos három alapkérdést: mely ügyfelek
milyen igényeit és hogyan kívánják kielégíteni. Ezen tevékenységi kört a
hagyományos vállalati funkciók közül a termelés és logisztika a hozzájuk
kapcsolódó szolgáltatásokkal együtt fedi le.
 
 
  Kulcsfogalmak
 
alapvető képességek idő érték
eredményesség készletek
értéklánc közös értékteremtés
értékteremtő folyamat logisztika
fogyasztói érték szolgáltatás
fogyasztói igény termelés
gazdaságosság tömeges személyre szabás
használati érték tulajdon érték
hatékonyság vállalati erőforrások és képességek
hely érték vállalat küldetése
 
 
  Ellenőrző kérdések és feladatok
 
1. Mi a fogyasztói érték? Mutassa be a fogyasztói érték dimenzióit!
2.  Mutassa be a termelés, szolgáltatás, logisztika hármasának kapcsolatát a
fogyasztói érték három dimenziójával!
3.  Adjon meghatározást a termelésre és a szolgáltatásra! Mutassa be a szűken
vett termelés és szolgáltatás főbb jellemzői közötti különbségeket!
4. Mutassa be a vállalati képességek és a hatékonyság közötti összefüggéseket!
5.  Mutassa be az értékteremtő folyamatok (és kapcsolódó áramlások) hármas
tartalmát!
6.  Értelmezze az értéklánc és az ellátási lánc fogalmát, mutassa be a köztük
lévő különbséget!
7.  Adjon meghatározást az értékteremtő folyamatokra, a logisztikára, a
termelésre és a szolgáltatásra! Értelmezze a fogalmak közötti kapcsolatot!
8.  Milyen értékteremtő folyamatokkal találkozunk az értékláncban? Hogyan
kapcsolódnak ezek az értékteremtő folyamatok egymáshoz?
 
 
 
  Felhasznált irodalom
 
Chikán A. (2003): A kettős értékteremtés és a vállalat alapvető célja.
Vezetéstudomány, 34: (1) 79–87.
Chikán A. (2008): Vállalatgazdaságtan. Aula, Budapest.
Cook, D. P. – Chow-Huat, G. – Chung, C. K. (1999): Services Typologies: A
state of the art survey. Production and Operations Management, 8: (3) 318–
338.
Demeter K. – Gelei A. (2002): Szolgáltatásnyújtás a tevékenységmenedzsment
szemszögéből. Vezetéstudomány, 33: (2) 2–14.
Hammel, G. – Prahalad, C. K. (1994): Competing for the Future. Harvard
Business School Press, Boston MA.
Melnyk, S. A. – Denzler, D. R. (1997): Operations Management. A Value Driven
Approach. e Dryden Press.
Prahalad, C. K. – Ramaswamy, V. (2000): Co–opting Customer Competence.
Harvard Business Review, 78: (1) 79–87., magyarul: Parahalad, C. K. (2009):
Új menedzsment-paradigmák felé. Alinea Kiadó – Rajk László
Szakkollégium, 249–265.
2. fejezet

Az ellátási lánc menedzsment

Gelei Andrea

A 2. fejezet főbb megállapításai

–  A globalizáció szükségessé, az idő- és térzsugorító technológiák fejlődése
pedig lehetővé tette a kialakuló, nemzeti határokon átívelő folyamatok
hatékony kezelését.
– A korábban jellemző vertikálisan integrált nagyvállalati működési modellt a
hálózati működési modell váltja fel meghatározó jelentőségű tevékenységek,
folyamatok vállalati határokon kívülre helyezésével.
– A hálózati működési modellben az üzleti kapcsolatok sikertényezővé válnak,
az együttműködő felek erőteljes függenek egymástól, stabil, hosszú távú
kapcsolatok alakulnak ki, hangsúlyossá válik az ellátási lánc hatékony
menedzsmentje.
– Az ellátási lánc adott termék- és szolgáltatáscsomag létrehozásához szükséges
értékteremtő folyamatok együttműködő szervezeteken átívelő sorozata, mely
vevői igények kielégítésére alkalmas terméket, illetve szolgáltatást hoz létre.
Az ellátási lánc menedzsment ennek tudatos kezelését jelenti.
–  Az egyes tevékenységek kiszervezésének (outsourcing) vagy házon belül
tartásának, illetve visszaszervezésének (insourcing) döntésével a menedzsment
az ellátási lánc felépítését, struktúráját határozza meg.
–  Az ellátási lánc menedzsmentje során kiemelt fontosságú az üzleti
kapcsolatok szegmentált kezelése, a kapcsolati portfólió tudatos alakítása.
– A szolgáltatások ellátási láncának sajátos jellemzője, hogy a fogyasztó egyben
beszállító is, és a lánc szereplői nagyobb arányban kötődnek a helyi
piacokhoz és a befogadó gazdasághoz, beágyazottságuk erőteljesebb, mint a
termékellátási láncokban.
 
Bevezetés

Az eddigiekben a vállalaton belüli értékteremtés folyamatát helyeztük

vizsgálatunk középpontjába. Mára azonban a vállalati versenyképesség
biztosításában egyre nagyobb jelentősége van e folyamatok vállalati határokon
átívelő hatékony menedzsmentjének. Ebben a fejezetben azokat a speciális
menedzsmentkérdéseket vizsgáljuk, amelyek az értékteremtő folyamatok
ellátási lánc szintű kezelése során merülnek fel.
Elsőként azokat a változásokat mutatjuk be, amelyek a gazdaság hálózati
működésének kialakulásához és jelentőségének növekedéséhez vezettek. Ezt
követően értelmezzük az üzleti hálózat, az ellátási lánc és az ellátási lánc
menedzsment fogalmait. Fejezetünk fontos célja, hogy megismertessük az
olvasót az ellátási lánc konkrét menedzsmenteszközeivel. Három nagy
eszközcsoportot tárgyalunk. Mint látni fogjuk, az ellátási lánc struktúráját
meghatározó kiszervezés (outsourcing) döntése az ellátási láncok kezelésének
kiemelt jelentőségű menedzsment problémája. Ez a döntés határozza ugyanis
meg azt az erőteret, melyben az ellátási lánc szereplőinek együtt kell
működniük. Az eszközök közül ki kell még emelni az ellátási lánc szereplők
között, az adott struktúrában létrejövő kapcsolatok kezelését, s végül az ellátási
lánc szereplőin átívelő értékteremtő folyamatok menedzsmentjét. Fejezetünk
előzőekben ismertetett felépítését elsőként a klasszikus termékek esetében
mutatjuk be, ezt követően pedig kitérünk a szolgáltatások ellátási láncainak
speciális menedzsment kérdéseire. A fejezet gondolatmenetét a 2.1. ábra
mutatja.
 
2.1. ábra. A fejezet gondolatmenete
2.1. A hálózati működési modell és az ellátási lánc
menedzsment kialakulása
Az üzleti hálózatok szerepének erősödését alapvetően befolyásolta néhány, a
vállalati működés környezetében végbement változás. Ezek közül kiemelkedik
a vállalatok működésének nemzetköziesedése, illetve globalizációja; az a tény,
hogy a tágan értelmezett erőforrás- és felvevőpiacokon a versengő vállalatok
globális piaccal találják szemben magukat. E vállalatoknak életbevágóan fontos
kérdéssé válik e globális piacok elemzése, értékelése és a megfelelő piacok
kiválasztása, majd az így kialakuló, komplex értékteremtő folyamatok
hatékony menedzsmentje.
A globalizáció szükségessé, az ún. idő- és térzsugorító technológiák
fejlődése pedig lehetővé tette a nemzeti határokon, sőt földrészeken átívelő
bonyolult folyamatok hatékony kezelését (Dicken, 2003). Ilyen idő- és
térzsugorító innovációk például a logisztikai folyamatokat felgyorsító, online
adatátvitelt biztosító informatikai megoldások, de a különböző kombinált
fuvarozást lehetővé tévő technológiai újítások is (pl. a vasúti kocsit szállító hajó,
angolul railship).
A globális jelenlét, az ezt támogató modern információtechnológiai
eszközök alkalmazása, az összetett üzleti hálózatok működtetése, az átfogó
logisztikai szolgáltatások kialakítása és nyújtása tudás- és tőkeigényes. A szükséges
tudás és tőke biztosítása számos esetben nem valósítható meg egyetlen vállalat
határain belül, ezért a globalizáció jellemzően együtt jár bizonyos
tevékenységek erőteljes kiszervezésével, a vállalati tevékenységek
specializációjának erősödésével és ily módon a vállalati működés
hálózatosodásának felerősödésével (Gelei, 2003).
A globalizációt megelőző periódusban hagyományosnak tekinthető
vertikálisan integrált nagyvállalati működési modellben (2.2. ábra) a
vállalat vezetése arra törekedett, hogy versenyképességét alapvetően meghatározó
tevékenységeit házon belül tartsa, hiszen annak irányítása és ellenőrzése így
hatékonyan biztosíthatónak tűnt. Ez természetszerűen hozta magával, hogy a
meglévő üzleti kapcsolatok jellemzően kis jelentőségűek, a vállalat függősége az
együttműködő partnerektől többnyire alacsony fokú volt. E kapcsolatok
tipikusan rövid távúak, a partnerek viszonylag könnyen lecserélhetők voltak. A
vállalatvezetés gyelmének középpontjában a vállalaton belüli folyamatok álltak,
a hálózat és az ellátási lánc menedzsmentjére nem tekintettek úgy, mint a
versenyelőny megszerzésének fontos forrására.
A globalizációt kísérő erőteljes kiszervezési hullám azt jelenti, hogy a
vállalatok versenyképességét közvetlenül és erőteljesen érintő tevékenységeket
külső partnerhez helyezik ki. A globális működés logisztikai folyamatai például
rendkívül összetettekké váltak, melyek megvalósításában a külső logisztikai
szolgáltatóknak egyre nagyobb szerep jut. Ezek a logisztikai folyamatok
magukban foglalják az áru megadott célállomásra juttatásán túl az ezzel
összekapcsolódó dokumentumkezelési feladatokat (melyek a
nemzetköziesedéssel egyre bonyolultabbá válnak), de azt is igénylik, hogy a
logisztikai szolgáltatást végző partner hatékony raktárműködtetési,
információnyújtási képességet építsen ki, s értéknövelő szolgáltatások széles
körét nyújtsa (Shary – Skøtt-Larsen, 2001). Mint említettük, ezeket a tudás- és
tőkeigényes folyamatokat a vállalatok jellemzően már nem saját szervezeti
keretek között valósítják meg, inkább külső specialistára bízzák azokat.
 
2.2. ábra. A vertikálisan integrált nagyvállalati modell
 
 
Nemcsak a logisztikai folyamatokon gyelhetjük meg a korábban szervezeti
határon belül megvalósított tevékenységek kihelyezését. Markánsan tetten
érhető a kiszervezési hullám pl. az autóipari ellátási láncokban. Ezekben a
láncokban az autógyárak játsszák a központi vállalatok szerepét, akiknek a
szempontjából az ellátási lánc működését, fejlesztési lehetőségeit vizsgáljuk, és
akik többnyire az egész lánc működésének motorját képviselik. Az autógyárak
az autók értékéből egyre nagyobb részt előállító beszállítóktól ma már
nemcsak a beszállítandó termék előállítási, legyártási folyamatait várják el, de
kisebb, ún. inkrementális innovációs tevékenységeket, sőt bizonyos esetekben
alapvető K+F tevékenységeket, radikális innovációkat is. Az ehhez szükséges,
korábban a központi vállalatnál kivitelezett tevékenységek is a beszállító
vállalathoz kerülnek. A globális versenyben élen járó autóiparban az első körös
beszállítók – akik közvetlenül szállítanak be az autógyáraknak – már nemcsak
a maguk gyártotta termékekért és a hozzájuk kapcsolódó innovációs
tevékenységek elvégzéséért felelnek. Felvállalják egy-egy komplex modul teljes
ellátási láncának menedzsmentjét is, ami magába foglalja, hogy a modulba
beépülő valamennyi alkatrész beszállítóját aktívan kezelik, a modul végső
összeszerelési tevékenységeit elvégzik, és a megrendelőhöz eljuttatják (Gelei,
2007).
Az így létrejövő hálózati működési modellben (2.3. ábra) a teljes ellátási
lánc, benne az ún. központi vállalat versenyképessége szempontjából
meghatározó jelentőségű tevékenységek, folyamatok kerülnek a vállalat határain
kívülre. Az ennek nyomán kialakuló kapcsolatok már nem periférikus
jellegűek, a sikert alapvetően és közvetlenül befolyásolják. A létrejövő
együttműködésekben részt vevő felek erőteljes függőséggel jellemezhetők, gyakran
stabil, hosszú távú kapcsolatok alakulnak ki. Ebben az esetben a korábbi,
hagyományos működési módnál hangsúlyosabbá válik a vállalati, szervezeti
határokon átnyúló folyamatok megfelelő kezelése, tehát az ellátási lánc
hatékony menedzsmentje.
 
2.3. ábra. A hálózati működési modell

2.2. Üzleti hálózat, ellátási lánc és ellátási lánc

menedzsment
Legáltalánosabb értelemben az üzleti hálózat egy struktúra, melyben számos
csomópont számos szálon keresztül kapcsolódik egymáshoz. A csomópontok az
üzleti hálózatokban az egyes üzleti egységek, mint pl. termelő cégek, vevők,
logisztikai vagy éppen pénzügyi szolgáltatók. Az összekötő szálak pedig e
csomópontok közötti kapcsolatként értelmezhetők. Az üzleti hálózatokban a
csomópontoknak és a szálaknak egyaránt sajátos, speciális tartalmuk van
(Håkansson, 1997). Ebben a hálózatban számos esemény, folyamat, akció
zajlik, melyek kölcsönösen hatnak egymásra.
A hálózat építőkövei tehát az őt alkotó üzleti egységek, illetve a közöttük
kialakuló kapcsolatok, s ezek közösségét, magát az üzleti hálózatot szokás kvázi
szervezetként értelmezni (Laage – Hellman, 1997). Mondhatjuk, hogy ez a
kvázi szervezet a globális gazdaság működésének alapvető egysége, ezért
alaposabb gyelmet igényel. A hálózatban zajló események alakítják az egyes
részt vevő üzleti egységek és kapcsolataik tartalmát, amelyeket aztán
adottságként, illetve eszközként a szervezetek felhasználnak versenyképességük
növelése érdekében. A hálózatban éppen meg gyelhető viszonyok mindig
összetettek és hosszú távon alakulnak ki, adott pillanatban meg gyelhető
tartalmuk a korábbi döntések, események, interakciók eredménye, azokba
beágyazottan jelenik meg (Håkansson – Ford, 2002).
Példaként említhetjük a hazai autóipari beszállítókat vizsgáló elemzés egy
vállalati esetét (Gelei, 2007), ahol az egyik beszállító vállalat kiemelt
megrendelőjével meglévő, sikeres, bár csak egy egyszerűbb alkatrészre
korlátozódó megrendelő–beszállító kapcsolatát arra használta fel, hogy
megismerje azt a modult, amelybe az általa gyártott egyszerű alkatrész beépült.
Az együttműködés során az adott termékről, a modul egészéről, a gyártási
technológiáról, s magáról a vevőről, annak igényeiről felhalmozott tudás
lehetővé tette e beszállítónak, hogy képes legyen a teljes modul gyártására. Így
a modult korábban beszállító cég versenytársává vált, megváltoztatva vevőjével
meglévő kapcsolatának tartalmát is.
Az üzleti kapcsolatok szorosan összefüggenek, folyamatosan hatnak
egymásra. Ez az üzleti hálózat legegyszerűbb felépítését jelentő – bármilyen
három vállalat és a közöttük kialakuló két kapcsolat – példán is belátható. A
három vállalat (csomópont) közül bármely kettő közötti interakció (legyen szó
megrendelésről, beszállításról vagy más kooperációról) eredményessége attól
függ, hogy az hogyan érinti a harmadik felet, illetve a másik kapcsolatot.
Beszállító 1 (lásd 2.4. ábra) álljon üzleti kapcsolatban két megrendelővel,
Versenytárs 1-gyel és a Központi vállalattal. A Beszállító 1 és Versenytárs 1
közötti kapcsolat bármilyen jellegű fejlődése – pl. a rendelési volumen
növekedése – negatívan vagy pozitívan is befolyásolhatja a Központi vállalat
működését. Negatívan befolyásolhatja például, ha a rendelésnövekedés miatt a
beszállító kapacitáskorlátba ütközik, és kapacitásainak megosztásakor
Versenytárs 1-et részesíti előnyben. A Központi vállalat szempontjából
természetesen pozitív is lehet a hatás, ha a kapacitás megosztása fordítva
történik. Pozitív lehet az is, ha a rendelésnövekedés Beszállító 1-es vállalat
kapacitáskihasználását növeli, s ezért az csökkenteni tudja árait.
Ráadásul a hálózat más szereplőinél vagy azok kapcsolatában is
meg gyelhető változás. Amennyiben például a hálózat egyik vállalatának
meghatározó vevőjével annak egy versenytársa épít ki kapcsolatot, az
nyilvánvalóan hat magára a vizsgálat középpontjában álló központi vállalatra
is.
Az üzleti hálózat tehát állandóan fejlődő, változó, rendkívül összetett egység.
A hálózat mint teljes egység azonban – összetettsége miatt – csak nehezen
elemezhető. Ezért a hálózatokat általában adott szempont szerint leszűkítetten
értelmezik és vizsgálják. Az irodalomban például elterjedt a belső, illetve a
külső üzleti hálózat fogalma (Borbély, 2001). Belső üzleti hálózatnak
tekintjük egy adott üzleti hálózatban meghatározó, központi szerepet játszó,
jellemzően multinacionális vállalat belső (az anyavállalat tulajdonában álló)
szervezeti egységeit, illetve a közöttük lévő kapcsolatokat. A külső üzleti
hálózat pedig magában foglalja e belső hálózat körül létrejövő független
beszállítókat, a nemzetközi vállalat termékcsomagjainak értékesítésére
szerveződött, de attól tulajdonjogilag független szervezeteket, ezek további
partnereit és a közöttük kialakuló kapcsolatrendszert.
2.4. ábra. Vállalat az üzleti hálózatban
Forrás: Ford és szerzőtársai, 2003 alapján.

 
Az üzleti hálózatok egy másik szempont szerint leszűkített értelmezése az
ellátási lánc, amennyiben az ellátási láncot az üzleti hálózat azon szereplőire –
illetve a közöttük kialakult kapcsolatokra – szorítkozva értelmezzük, amelyek
közvetlenül részt vesznek a végső fogyasztó számára létrehozandó termék- és
szolgáltatáscsomag előállítási, azaz értékteremtő folyamataiban. Az ellátási lánc
fogalmának meghatározásakor két megközelítéssel is találkozhatunk. Az egyik
ellátásilánc-értelmezés szerint az nem más, mint három vagy több egységségből
(szervezet vagy egyén, pl. fogyasztó) álló csoport, melynek tagjai közvetlenül részt
vesznek meghatározott termék- és szolgáltatáscsomag kapcsán szükségessé váló, a
forrástól a végső felhasználás felé irányuló termék-, szolgáltatás-, információ-, pénz-
és értékáramlás biztosításában (Mentzer és szerzőtársai, 2001). Az ellátási lánc
ilyen értelmezése a lánc szereplőire, azaz a csomópontokra helyezi a hangsúlyt.
Az ellátási lánc tipikus szereplője (2.5. ábra) a központi vállalat, amely
jellemzően erős, a végső fogyasztói értékteremtésre alkalmas termék- és
szolgáltatáscsomag előállításában központi szerepet játszó, gyakran nemzetközi
nagyvállalat. További szereplők egyik oldalról az első, másod- stb. körös
beszállítók, beleértve a végső alapanyag-beszállítókat; valamint másik oldalról a
közvetlen, első körös, illetve a közvetett megrendelők, beleértve a végső
fogyasztót. Az ellátási lánc szereplői a logisztikai szolgáltatók, illetve a
termékfejlesztésben részt vevő kutatóintézetek is. Az ellátási lánc fogalma és
szereplői kapcsán meg kell jegyezni, hogy a belső és a külső üzleti hálózat
fogalmaihoz hasonló értelmezéssel megkülönböztethető a belső és a külső
ellátási lánc fogalma is.
 
2.5. ábra. Az ellátási lánc tipikus felépítése és szereplői

Forrás: Gelei, 2008; in: Demeter és társai, 2008.

 
Az ellátási lánc valójában azonban nem láncszerű felépítést mutat, sokkal
inkább egy fa törzsére, gyökereire és ágaira emlékeztet, ezért az ellátási lánc
fogalmával azonos tartalommal szokás az ellátási háló (2.6. ábra) kifejezést is
használni.
 
2.6. ábra. Az ellátási háló struktúrája
Forrás: Lambert – Cooper, 2000.

 
Az ellátási lánc másik megközelítése szerint – s mi ezt tekintjük irányadó
meghatározásnak – az ellátási lánc adott termék- és szolgáltatáscsomag
létrehozásához szükséges értékteremtő folyamatok együttműködő szervezeteken
átívelő sorozata, mely vevői igények kielégítésére alkalmas terméket, illetve
szolgáltatást hoz létre (Chikán, 2008). Ez a de níció az elemzés középpontjába
azokat az értékteremtő folyamatokat helyezi, melyeken keresztül a végső
fogyasztó igényének kielégítéséhez szükséges üzleti megoldás létrejön,
realizálódik.
Mindig önálló döntések sorozataként alakul ki, hogy az egyes
kulcsfolyamatok mely része mely ellátásilánc-szereplőhöz kerül. Ez a döntés a
bizonyos tevékenységegyüttesek kiszervezéséről vagy éppen házon belüli
megvalósításáról szól, amit részletesebben tárgyalunk a 2.3.1. alfejezetben.
A fejezetben eddig értelmeztük az üzleti hálózat, az ellátási háló és az ellátási
lánc fogalmait. A valóságban ezek a konstrukciók nem újak, mindig is léteztek.
Az újdonságot ezek tudatos kezelése jelenti. Az ellátási lánc
menedzsmentjének fogalmát legátfogóbban úgy határozhatjuk meg, mint az
abban részt vevő szervezetek között kialakuló kapcsolatok, illetve a közöttük zajló
folyamatok tudatos, a résztvevők versenyképességének javítását célzó kezelését
(Gelei, 2003 alapján). E konkrét menedzsmenttevékenység számos módon,
színes eszköztár alkalmazásával valósulhat meg. Ugyanakkor mindegyikben
közös, hogy az együttműködő partnerek összehangolt erőfeszítéseket tesznek a
részt vevő vállalati kör versenyképességének növelésére.
2.3. Az ellátási lánc menedzsment eszköztára
Az ellátási lánc menedzsment eszköztára széles, ugyanakkor három nagyobb
kérdéskör köré csoportosítható:
1. Az ellátási lánc struktúrája és annak alakítása,
2.  Az ellátási láncban együttműködő vállalatok közötti kapcsolatok
menedzsmentje,
3.  A fogyasztónak értékesített termék- és szolgáltatáscsomag létrehozását
biztosító, szervezeti határokon átívelő folyamatok összehangolt
menedzsmentje.
 
 
2.3.1. Az ellátási lánc struktúrájának kialakítása
 
Az egyes tevékenységek kiszervezésének (outsourcing), vagy házon belül
tartásának, illetve visszaszervezésének (insourcing) döntésével a
menedzsment az ellátási lánc felépítését, struktúráját határozza meg. Arról
dönt tehát, hogy a végső fogyasztói igény kielégítésére alkalmas terméket
és/vagy szolgáltatást létrehozó értékteremtő folyamat-együttes mely elemeit
valósítsa meg saját szervezetének keretein belül, s melyek legyenek azok,
amelyek kivitelezését külső partnerre bízza.
A kiszervezéssel vagy az annak tükörképeként értelmezett visszaszervezéssel
kapcsolatos döntés mindenekelőtt azt igényli, hogy a vállalatvezetés a vevői
érték teremtésében részt vevő teljes folyamatrendszert feltérképezze, és annak
belső összefüggéseit megértse.
Ez az elemzés három nagyobb lépésre bontható. A vállalat vezetésének
először azt kell mérlegelnie, hogy a vizsgálat tárgyát képező folyamat (pl. az
árueljuttatás mellett a termék raktározását is felölelő logisztikai vevőkiszolgálási
folyamat) mennyire tartozik a vállalat alapvető folyamatai közé. Bizonyos
esetekben a döntés egyértelmű. A logisztikai vevőkiszolgálási folyamat például
egy logisztikai szolgáltató vállalatnál egyértelműen alapvető folyamat. Más
tevékenységek – pl. takarítás, biztonsági szolgálat – pedig egyértelműen nem
azok. Számos esetben azonban a vizsgált folyamatrészről nehéz eldönteni,
hogy alapvető folyamat-e. Gondoljunk például az imént említett logisztikai
vevőkiszolgálási folyamatra, de most egy termelő vállalat szempontjából! A
logisztikai vevőkiszolgálási folyamat alapvetően és közvetlenül befolyásolja a
vevői elégedettséget, pl. a pontos szállításon vagy éppen a rugalmas
alkalmazkodáson keresztül. Ugyanakkor az is világos, hogy a vállalat alapvető
folyamata a termék-előállítás, az erre rakódó logisztikai szolgáltatás alapvető
jellege már megkérdőjelezhető.
Amennyiben az első elemzési lépés nem ad egyértelmű választ, a második
lépés a benchmarking. Azt kell megvizsgálni, hogy a vállalatnál kialakult
jelenlegi konkrét gyakorlat mennyiben felel meg az adott folyamat legjobb
gyakorlatának. Az összevetés során természetesen kiemelkedő szempont a
költségek vizsgálata. Nem szabad ugyanakkor elfeledkezni arról sem, hogy a
megoldás adott költségszinttel milyen minőséget, azaz példánkban milyen
logisztikai kiszolgálási színvonalat képes biztosítani.
 
2.7. ábra. A kiszervezés döntésének három fő lépése
 
 
Ha az előző két lépés során szükséges elemzések megszülettek, s megállapítást
nyer, hogy 1) a vizsgált folyamat megvalósítása nem alapvető folyamata a
vállalatnak, s 2) van a piacon olyan partner, mely minőség és költség terén
egyaránt megfelel az elvárt legjobb gyakorlatnak, harmadik lépésként a
vállalat vezetésének ún. kapcsolati elemzést érdemes végeznie. Ez feltárja,
hogy a kihelyezés milyen erőviszonyokkal jellemezhető, és a kapcsolat hogyan
helyezkedik el a felek saját kapcsolati hálójában. Természetesen a cél a
kiegyensúlyozott együttműködés, vagy ha ez nem lehetséges, legalább a vállalat
vezetése legyen tisztában ezzel, s mérje fel potenciális kockázatait, továbbá
készítsen ezek kezelésére alkalmas tervet.
 

Logisztikai kiszervezés Magyarországon

2009 elején a KPMG Tanácsadó Kft. felmérést végzett a logisztikai
kiszervezés magyarországi helyzetéről. A felmérés a 2003-ban végzett kutatás
folytatása volt a következő témakörök és kérdések aktualizálásával: a
logisztikai kiszervezés célja; a logisztikai szolgáltató partner kiválasztása; a
kiszervezés megvalósításának nehézségei, buktatói; kritikus tényezők; a
kiszervezés által realizálható előnyök. A felmérésben 54 cég vett részt. A
kutatás eredményei közül kiemeljük a következőket:
1. Célok:
– Az elmúlt időszakban a logisztikai kiszervezés stratégiailag fontosabbá vált.
Jelenleg a kiszervezést végrehajtók 38%-a szerint üzleti céljaikat nem lehet
a kiszervezés nélkül megvalósítani. 2003-ban a válaszadóknak még csak
mintegy 18%-a vélte így.
– 2009-ben a logisztikai szolgáltató kiválasztásánál a legfontosabb szempont
az ajánlott, illetve ígért kiszolgálási színvonal (72%) volt. 2003-hoz képest
ez érdemi elmozdulást jelent a minőség irányába.
– A kiszervezési szerződések 81%-a tartalmaz szolgáltatási szintre vonatkozó
megállapodást.
–  A logisztikai kiszervezés legfontosabb stratégiai céljai a költségcsökkentés
és a nagyobb rugalmasság, illetve magasabb kiszolgálási színvonal elérése.
 Ezen felül kiemelt cél, hogy a vállalatok fő tevékenységükre, alapvető
képességükre koncentráljanak.
– A logisztika területén leggyakrabban kiszervezett tevékenységek a belföldi
és nemzetközi fuvarozás (84, illetve 81%), a raktározás (69%), az import
és export vámkezelés (63%). E tevékenységek kiszervezettségének foka
gyakorlatilag megfelel a nemzetközi átlagnak.
 
2. A működés jellemzői:
– A logisztikai kiszervezési kapcsolatok jelenleg alapvetően Magyarországra
korlátozódnak. Ugyanakkor a csak hazánkra korlátozódó
együttműködések aránya folyamatosan csökken, és növekszik a regionális
és globális együttműködések aránya.
– A cégek 13–13%-ának logisztikai feladatait egy vagy két partner látja el, a
cégek 26–26%-ának 3-5, illetve 6-10 partnere van. Tíznél több logisztikai
szolgáltató partnerrel működik együtt a válaszadók 22%-a. A 2003-as
felmérésben a cégek egyharmadának csak egy logisztikai szolgáltató
partnere volt.
–  A felmérésben szereplő cégek 39%-a 250 millió és 1 milliárd forint
közötti összeget költ éves szinten a kiszervezett logisztikai szolgáltatásra.
–  Az outsourcing partnerek teljesítményének mérésére leggyakrabban
használt mutatók az időben pontos kiszállítások aránya (87%), a sérülések
száma/értéke (70%), az áruátvétel időbeli pontossága (63%), a szállítási
költségek mértéke (60%) és a raktározási költségek (50%).
– A kiszervezést végző cégek az ellátási lánc legnagyobb kockázatának ítélték
a logisztikai szolgáltató nem megfelelő teljesítményéből fakadó
kockázatokat. Szintén jelentős kockázatnak tekintették a logisztikai
szolgáltató csődjét és a lopásokat.
–  A kiszervezés révén a vállalatok 55%-a ért el költségcsökkenést, és
mindössze 10%-nál nőttek a költségek. A költségmegtakarítás átlagos
mértéke 12,2% volt.
–  A minőségi mutatók, pl. az időben pontos szállítások arányában és a
rendelésteljesítési rátában is javulást jelzett a többség. A javulás átlagos
mértéke 9–13% volt.
–  A logisztikai kiszervezés tartós tendenciának tűnik: akik egyszer a
logisztikai kiszervezés mellett döntöttek, nem akarják házon belülre
visszaszervezni (insourcing) a kihelyezett tevékenységeket.
 Forrás: Logisztikai outsourcing Magyarországon, KPMG kézirat, 2009.

 
 
A kiszervezés jelensége az elmúlt évtizedben nemzetközileg meghatározó
tendencia volt. Ezt az egyértelmű és átütő jelenséget a pénzügyi és gazdasági
világválság megakasztotta. Számos vállalat ugyanis a kiszervezések
felfüggesztésével, sőt bizonyos tevékenységek visszaszervezésével reagált a
válságra. Ennek természetesen több oka is van, az okok közül azonban
kiemelkedik, hogy a vállalatok a képzett és lojális munkaerő megtartására
törekednek. Ezért a korábban külső szolgáltató partner által végzett
tevékenységet visszahozzák szervezeten belülre, munkalehetőséget teremtve a
más működési területen feleslegessé vált munkaerőnek. Az, hogy a kiszervezési
hullám lassulása meddig tart, s mennyire tekinthető átmeneti állapotnak, ma
még nem lehet biztosan megmondani, valószínűsíthető azonban, hogy a
válságot követően a tevékenységek kihelyezése ismét fellendül.
 
 
2.3.2. Kapcsolatok kezelése
 
A kiszervezés a vállalatok legfelső vezetésének kompetenciája és alapvetően az
összvállalati stratégia szintjén merül fel. A kialakult ellátási lánc struktúrán
belüli üzleti kapcsolatok és az együttműködő partnereken átívelő folyamatok
kezelése azonban már az ellátási lánc menedzsment funkcionális stratégiájának
feladatai közé tartozik. E két szakmai feladatkör közül vizsgáljuk meg elsőként
az üzleti kapcsolatok kezelését!
Az ellátási lánc szereplői között létrejövő kapcsolatok sokszínűek. A
kapcsolattípusok között elsőként említjük a belső ellátási lánc szereplői között
meg gyelhető együttműködést. Ezek kezelése viszonylag egyszerű feladat,
hiszen a felek közös tulajdonossal rendelkeznek, aki könnyen tudja
érvényesíteni szándékát. Természetesen az ilyen kapcsolatoknak is számos
nehézsége lehet, hiszen nem feltétlenül zökkenőmentes a multinacionális
nagyvállalat központjában született döntések megvalósítása az egyes
leányvállalatokban. Az ellátási lánc kapcsolatok kezelésében az igazi kihívást
mégis az eltérő tulajdonossal rendelkező, külső ellátási lánc szereplők között
létrejövő üzleti kapcsolatok kezelése jelenti. Ezért a következőkben ezzel
foglalkozunk részletesebben.
Az ellátási lánc központi szereplője és a külső hálózat tagjai – beszállítók,
megrendelők, logisztikai szolgáltató vállalatok – közötti kapcsolatok is
sokfélék. Az ellátási lánc partnerek együttműködésének tartalmát az
együttműködő felek között meg gyelhető kapcsolatspeci kus befektetések, a
kialakuló bizalom és elkötelezettség mértéke, az együttműködés során megosztott
információk köre, a közösen végzett, a vállalati határokon túlnyúló
tevékenységek aránya, a szerződés hossza, és a kizárólagosság foka (Dyer, 1996;
Dyer és szerzőtársai, 1998; Bensaou, 1999) mentén jellemezhetjük. E
működési jellemzők alapján számos konkrét kapcsolattípus alakulhat ki, a
valóságban minden kapcsolat más és más, a fenti jellemzők egymástól eltérő
kombinációjával írható le. E sokszínűség ellenére ki kell emelni két különösen
fontos, gyakran előforduló kapcsolattípust, a piaci cserekapcsolatot (szokták
versenyeztető együttműködési modellnek is nevezni), és a stratégiai
partnerkapcsolatot (szokás egyszerűen partnerkapcsolatnak hívni).
A piaci cserekapcsolatban mindkét együttműködő fél kapcsolatspeci kus
– azaz csak az adott kapcsolatban használható – befektetése kicsi, ami alacsony
kölcsönös függőségre utal. Az egymásra utaltság, s ebből fakadóan a kockázat
alacsony szintje miatt a bizalom szerepe kisebb. Információmegosztás terén
dominál a mindennapi működés hatékony menedzsmentjéhez szükséges
adatok, információk cseréje: a megrendelő rendelkezésre bocsátja a konkrét
rendelési adatokat és a rendelésteljesítési feltételeket (pl. határidő, kiszerelés). A
beszállító a rendelést visszajelzi, és a rendelésteljesítés állapotára vonatkozó
adatokat megosztja a vevővel (esetleges késedelem mértéke, új határidő,
tervezett termékhelyettesítés). Ebben a kapcsolattípusban minimális az
egymással együttműködő vállalatok között a vállalati határokon túlnyúló közös
tevékenységek aránya. Jellemzően rövid távú szerződéseket kötnek, melyek
sikeres együttműködés, a felek kölcsönös elégedettsége esetén – újabb
versenyeztetés után – ismét megköttethetnek. Így a piaci cserekapcsolatban is
kialakulhatnak hosszú élettartamú kapcsolatok. Ugyanakkor nem jellemző a
kizárólagosság, egy-egy konkrét termék- és szolgáltatáscsomag cseréje kapcsán
mindkét fél több partnerrel működhet együtt.
A stratégiai partnerkapcsolatban nagyarányú és kölcsönös a
kapcsolatspeci kus beruházások szintje, amit az erőteljes egymásra utaltság
mértéke magyaráz. E kapcsolattípus hatékony működtetésének feltétele ezért a
bizalom, az elkötelezettség magas foka és annak folyamatos fenntartása.
Jellemző továbbá az alapinformációk megosztásán túl egyéb, a hosszú távú
versenyképesség szempontjából fontos, az egyes vállalatok számára klasszikusan
érzékeny információk megosztása is. Ilyen információ lehet például a termék
végső eladási pontján meg gyelhető tényleges értékesítési adatok alakulása; az
együttműködő felek tényleges készlet- és kapacitásadatai; érzékeny pénzügyi
adatok, a termék, illetve technológia fejlesztése során nyert új adatok,
információk; stratégiai tervek, alkalmazott taktikák.
Jellemző továbbá a vállalati határokon túlnyúló, közös cél érdekében végzett
tevékenységek magas aránya. Az együttműködés feltételeit rögzítő szerződések
a piaci cserekapcsolathoz képest eleve hosszabb időszakra köttetnek meg, s
gyakori a felek közötti együttműködés kizárólagossága: a megrendelő az adott
konkrét termék- és szolgáltatáscsomagot egy forrásból szerzi be, illetve
fordítva, a beszállító egy kizárólagos megrendelővel működik együtt.
A megrendelő és beszállító vállalatok között kiépülő piaci cserekapcsolatok
lehetővé teszik, hogy a beszállítók több megrendelővel is tartsanak fenn üzleti
kapcsolatot. Ennek fontos pozitív hozadéka, hogy e beszállítók nagyméretűvé
válhatnak, és megvan a lehetőségük, hogy több kapcsolatból tanuljanak. Ezzel
szemben a stratégiai partnerkapcsolatban a kapcsolatok exkluzivitása a
megrendelők számára azzal az előnnyel jár, hogy a beszállítók fejlesztést célzó
befektetései nem gyűrűznek tovább más megrendelők felé, az így végzett
innováció ezért versenyképességük hosszú távú forrása lehet. Ennek a
gyakorlatnak a következménye ugyanakkor az is, hogy a beszállítók viszonylag
kicsik maradnak, tehát a méretgazdaságosságból adódó előnyöket sem ők, sem
megrendelőik nem tudják teljesen realizálni. Negatívum továbbá, hogy a
kizárólagos kapcsolat korlátozza, hogy a beszállító más megrendelőtől
tanuljon. Mindkét kapcsolattípusnak megvannak tehát az előnyei és hátrányai,
ezért fontos az üzleti kapcsolatok szegmentált kezelése, a kapcsolati portfólió
ennek megfelelő tudatos alakítása.
 

Beszállítói kapcsolatok
Dyer és szerzőtársai (1998) széles körű kérdőíves felmérésben vizsgálták meg
az amerikai, a koreai és a japán autógyártó vállalatok beszállítói
kapcsolatainak jellemzőit. Arra kérték a felmérésben szereplő vállalatokat,
hogy saját működési tapasztalatuk alapján jelöljék meg a két alapvető
kapcsolattípus (piaci cserekapcsolat, illetve stratégiai partnerkapcsolat)
gyakoriságát, és értékeljék azokat az együttműködés kiemelt jellemzői
alapján.
A táblázat alapján például a gyártelepek közötti távolság az amerikai
vállalatok között általában nagy, a koreai cégeknél kicsi, a kapcsolattípustól
függetlenül. Japánban viszont a stratégiai partnerek általában közel, a piaci
cserekapcsolatban együttműködő cégek viszonylag távol találhatóak
egymástól. Az eredmények összességében azt mutatják, hogy a nagy
amerikai autógyártók beszállítói kapcsolataiban a piaci cserekapcsolat
dominanciája a jellemző, míg a koreai partnerkapcsolatok domináns típusa
a stratégiai partnerkapcsolat. A japán autógyártók ugyanakkor
szegmentálják partnerkapcsolataikat, s párhuzamosan alakítanak ki
együttműködéseket a piaci cserekapcsolat, illetve a stratégiai
partnerkapcsolat jellemzői szerint. A beszállítói hálózatnak ez a szegmentált
kezelése számos irodalmi forrás szerint (Womack és szerzőtársai, 1990;
Dyer, 1996; Dyer és szerzőtársai, 1998) a japán autógyártás sikerének egyik
záloga volt, s ma már általánosan elfogadott menedzsment alapelv.
 
2.1. táblázat. A nagy autóipari hálózatok kapcsolatainak jellemzése

  USA Korea Japán

Kapcsolatspeci kus befektetések mértéke
A gyártelepek közötti távolság Nagy Kicsi Szigni káns
különbség
Azoknak a tőkebefektetéseknek a mértéke, melyek Alacsony Szigni káns Szigni káns
nem átvihetők különbség különbség
Az együtt eltöltött munkanapok száma (pl. közös Kicsi Több Szigni káns
problémamegoldás, koordináció) különbség
Vendégmérnökök száma Alacsony Alacsony Szigni káns
különbség
Információ megosztása / Támogatás
Annak mértéke, hogy a beszállító bizalmas Kicsi Magasabb Szigni káns
információkat is megoszt különbség
   USA Korea Japán

Annak mértéke, hogy a beszállító részletes Közepes Közepes Szigni káns

költséginformációkat közöl különbség
Annak mértéke, hogy az autógyártó támogatást nyújt Alacsony Közepes Közepes
a beszállítónak a költségcsökkentésben
Annak mértéke, hogy az autógyártó segít a megfelelő Alacsony Közepes Közepes
minőség elérésében
Bizalom / Szerződések
A beszállítói bizalom mértéke, miszerint az Közepes Kissé Erős
autógyártó fair lesz a beszállítóval szemben erősebb
A szerződés átlagos hossza Szigni káns 3 év 3 év
különbség

Forrás: Dyer és társai, 1998 alapján.

 
 
A kapcsolatok szegmentálásának egyik alapvető szempontja, hogy mennyire
fontos a beszállított termék. Stratégiai jellegű a termék (vagy szolgáltatás), ha
nagy értéket képvisel, közel esik a megrendelő lényegi képességéhez és
jelentősen hozzájárul a megrendelő termékének megkülönböztetéséhez. A
nem stratégiai termék standardizált, önmagában áll, és a stratégiai termékekhez
képest többnyire kisebb hozzáadott értéket képvisel. A kapcsolat kialakításakor
tehát kiemelkedő fontosságú a csere tárgyát képező termék, illetve szolgáltatás
jellege. További fontos szempontok a kapcsolatok szegmentálásakor a
beszállítói, illetve a megrendelői piac jellemzői, az ott meg gyelhető
versenytársak száma, a verseny intenzitása, illetve a potenciális együttműködő
felek képességei (Bensaou, 1999).
 
 
2.3.3. Az ellátási lánc fő értékteremtő folyamatai
 
Az ellátási lánc menedzsmentjének eszköztárában kiemelt jelentősége van a
folyamatok tudatos fejlesztésének. Ezért most bemutatjuk a fogyasztói
értékteremtéshez közvetlenül kapcsolódó, ellátási lánc szinten értelmezett
reálfolyamatokat és azok menedzsmentjének fő tartalmi elemeit.
 Az ellátási lánc folyamatai alapvetően ugyanazok, mint a vertikálisan
integrált nagyvállalatok klasszikus funkcionális alapfolyamatai. Az ellátási lánc
folyamatmenedzsmentjének speciális kihívása abban rejlik, hogy az erőteljes
kiszervezés következtében az együttműködő partnerek között megosztott
folyamatokat szervezeti határokon túlnyúlóan kell menedzselni. Lambert
(2008) az ilyen láncszintű folyamatkoordinációt a következő folyamatoknál
tartja kiemelten fontosnak (2.8. ábra):
– A keresletmenedzsment folyamata,
– A vevőszolgálat folyamata,
– Termelési folyamat,
– Komplex rendelésteljesítési folyamatok,
– Termékfejlesztési folyamat,
– Visszutas áramlási folyamat.
A keresletmenedzsment a vállalati szintű keresletmenedzsment klasszikus
elemein túl (l. 5. fejezet) olyan menedzsmenteszközöket foglal magában,
amelyek elősegítik az ellátási lánc tagjainak rugalmas alkalmazkodását az
előrejelzéstől eltérő keresletingadozásokhoz, és amelyek biztosítják a kereslet
proaktív és tudatos alakítását, befolyásolását. Ilyen pl. a végső fogyasztói
értékesítési adatok (point of sales, POS) megosztása a lánc mentén.
A vevőszolgálat folyamatában szisztematikusan végig kell gondolni a
végfelhasználó igényeit és az igényekhez mérten a lánc belső képességeit. Ezek
összehangolásával szegmentált vevői szolgáltatáscsomagok határozhatók meg,
amelyeket rendszeresen felül kell vizsgálni.
 
2.8. ábra. Az ellátási lánc meghatározó reálfolyamatai
Forrás: Lambert szerk., 2008 alapján

 
A rendelésteljesítési folyamat a klasszikus logisztikai vevőkiszolgálási
folyamatot kezeli ellátási lánc szinten. A logisztikai vevőkiszolgálási folyamat
mindig konkrét megrendelő – beszállító vállalat között értelmezhető (Gelei,
2008), és a következő részfolyamatokból épül fel: rendelésfelvétel és
feldolgozás, raktározás, szállítás és készletezés. Mivel az ellátási láncban számos
ilyen megrendelő–beszállító kapcsolat épül egymásra, az ellátási lánc sikere
feltételezi ezek összehangolását (pl. a teljes ellátási lánc folyamatok
információigényének kezelését biztosító informatikai megoldások
alkalmazásával) is.
A termelési folyamat kezelésekor menedzsment feladatként jelenik meg az
ellátási láncban egymásra épülő termelési és szolgáltatás-előállítási folyamatok
közötti összhang kialakítása. Ez elsősorban azt a célt szolgálja, hogy ne csak a
láncot felépítő egyes megrendelő – beszállító kapcsolatokban, hanem a teljes
ellátási lánc szintjén is biztosított legyen a végső fogyasztói igényekhez
igazodás.
A termékfejlesztési folyamat lánc szintű összehangolására a tömeges
személyre szabás igénye és az egyre rövidülő termékéletciklusok mellett nagy
szükség van.
Végül az ellátási láncban zajló visszutas áramlási folyamatok lehetőséget
adnak a lánc szintű kezelésre, versenyelőnyt biztosítva ezzel az együttműködő
vállalati körnek.
 

Ellátási láncok és a környezetszennyezés

A globalizáció és az így létrejövő komplex, gyakran földrajzi régiókon, de
akár földrészeken is átívelő globális ellátási láncok működése jelentős
negatív externális hatásokkal jár. Ezek közül is kiemelkednek a negatív
környezeti hatások. Ezek körébe tartozik a szén-dioxid (CO2)-kibocsátás
növekedése, melyből az EU kibocsátás 25%-a köthető a közlekedéshez.
Ráadásul ennek összmennyisége 1990 és 2007 között 26%-kal nőtt, míg az
összes többi szektoré (pl. ipar, energiatermelés) csökkent. Az EU közlekedési
szektorának üvegházhatású gázra (ÜHG) vonatkozó kibocsátási megoszlását
mutatja az alábbi ábra. Ezen látható, hogy a közlekedés összkibocsátásának
40%-a kapcsolódik az áruszállításhoz, ellátási láncokban zajló logisztikai
folyamatokhoz. Ezen belül a legnagyobb részaránnyal a városok közötti
szállítás rendelkezik (23%), melyet az interkontinentális (11%), majd a
városi szállítás (6%) követ. (Gecse, 2012; in Gelei szerk., 2012).
 
2.9. ábra. Az EU közlekedési szektorának ÜHG kibocsátásának megoszlása 2008-ban (becslés)

Forrás: EC, 2011, 18. old.; in: Gecse, 2012.

 
Az alaptevékenységükre fókuszáló vállalatokból álló ellátási láncok komplex
értékteremtő folyamatainak menedzsmentje komoly kihívás. A környezeti
terhelésben fontos ún. visszutas folyamatok teljes láncra történő
optimalizálása sem egyszerű feladat. Első lépésként a működő folyamatok és
ún. szén-dioxid lábnyomuk, vagy carbon lábnyomuk (carbon foot print)
feltérképezése szükséges, hiszen ez szolgáltathatja az alapot elemzések és
fejlesztési javaslatok megfogalmazásához.
Az ellátásilánc-szereplők/-folyamatok CO2-kibocsátása és annak
elfogadhatósága megjeleníthető egy hálózati diagram segítségével (2.10. ábra
felső része). Az ábrán világosszürkével jelölve látható az a szereplő,
amelyiknek a kibocsátása fenntartható, sötétszürkével az, amelyik a
megadott határ környékén mozog, tehát oda kell gyelni rá, valamint
feketével az, ami elfogadhatatlan és sürgős beavatkozást igényel (Barna,
2012).
 
2.10. ábra. Zöld ellátási lánc (Barna, 2012)
 
Lee (2011; in: Barna, 2012) alapján az alábbi lépéseket követve alakítható ki
az ellátási láncok alapelemére, a vállalatokra, vagy annak egyes folyamataira
vonatkozó CO2-számítási módszer:
Első lépésben ki kell alakítani az egyes konkrét partnerek vonatkozásában
a kibocsátás mérésének módszertanát, annak útmutatóját, valamint a
jelentési folyamatot.
Ezt követően fel kell építeni az ún. karbon folyamatok térképét (carbon
process map), melynek célja, hogy azonosítsa az ellátási lánc összes lényeges
szereplőjét, folyamatát (pl.: gyártás, disztribúció). Ez alapján pedig meg lehet
határozni az összes folyamatra jutó kibocsátás szintjét, valamint a felmerült
költségeket. Ezáltal pedig az ellátási lánc szereplői közösen tudnak dolgozni
azon, hogy lecsökkentsék az energiafelhasználást, ezáltal csökkentve a
kibocsátást és a költségeket.
A második lépés adatai alapján tudjuk, hogy az egyes folyamatok milyen
kibocsátással járnak. Ezek lebonthatóak egyedi termékek szintjére,
amelyeket összegezve az ellátási lánc mentén, meghatározható az adott
termék szén-dioxid lábnyoma.
Összegzés, amely egyrészről megvalósulhat teljes ellátási lánc szinten (pl.:
egy termék ellátási láncának teljes kibocsátása), valamint megállapítható
termék szinten (pl. egyetlen termék előállításából eredő emisszió).
Következtetések levonása – a következtetések (és alapvetően a mérés is)
akkor relevánsak igazán, ha az ellátási lánc minden tagja megfelelően tudja
alkalmazni az adott módszert. Ha egy vállalat nem úgy vagy nem azt méri,
mint a többi vállalat az ellátási láncban, akkor az ő adatai nem vagy kevésbé
lesznek összehasonlíthatóak, és ez kevésbé optimális döntéseket
eredményezhet, amely rontja az egész ellátási lánc teljesítményét.
2.4. Szolgáltatások ellátási láncának speciális
menedzsmentjellemzői
A szolgáltatások az 1. fejezetben tárgyalt sajátosságai (megfoghatatlanság,
tárolhatatlanság, párhuzamosság) leginkább az emberre irányuló, a
szolgáltatásnyújtási folyamat és fogyasztója közötti erőteljes integrációval
rendelkező szolgáltatásoknál, az ún. tiszta szolgáltatásoknál jelentkeznek a
legerőteljesebben. Ezért a szolgáltatások ellátási láncának és ellátási lánc
menedzsmentjének tárgyalásakor is elsősorban e szolgáltatástípusra
fókuszálunk (Gelei, 2009).
Ugyanakkor hangsúlyozzuk, hogy a kérdéskört nem csak e speciális
szolgáltatástípusnál tartjuk fontosnak. A szolgáltatások itt bemutatott ellátási
láncai, ha eltérő mértékben is, de megjelennek más szolgáltatástípusoknál is,
sőt relevánsak a hagyományos termelőipar vállalatai és ellátási láncai számára,
hiszen ma már a fogyasztók szinte kivétel nélkül komplex termék- és
szolgáltatáscsomagokat vásárolnak meg. Levitt már 1972-ben megfogalmazta:
„Nincs olyan, hogy szolgáltatási iparág! Csak olyan iparágak vannak, ahol a
szolgáltatáselem jelentősebb, mint mások esetében. Mindenki a
szolgáltatásokban dolgozik!”
Tankönyvünk ezen alfejezetében tehát bemutatjuk azokat a
menedzsmentsajátosságokat, amelyek a tiszta szolgáltatást értékesítő ellátási
láncoknál kimutathatóak. A sajátosságok értelmezésekor és leírásakor az
összehasonlítás alapját a fejezet korábbi részében már bemutatott klasszikus
vagy termékellátási lánc jelenti.
 
 
2.4.1. A szolgáltatások ellátási láncának strukturális sajátosságai
 
A szolgáltatásmenedzsment irodalom ismert megállapítása, hogy szolgáltatás
előállításának folyamata és annak elfogyasztása egymással párhuzamosan megy
végbe. A párhuzamosság fontos hatása, hogy a szolgáltatások ellátási
láncának vevői oldala rövidebb, mint a termékekhez kapcsolódó ellátási lánc
megfelelő szakasza. A fogyasztói jelenlét ugyanis szükségtelenné teszi a
disztribúciót.
A szolgáltatások ellátási lánc struktúrájából tehát szükségszerűen
kiiktatódnak bizonyos szereplők (pl. közvetítő kereskedők), és ezzel csökken a
lánc komplexitása és hossza.
A szolgáltatások általában a fogyasztói input állapotának megváltoztatására,
annak fejlesztésére, javítására irányulnak. Ebből adódóan a működés első
szintű beszállítója maga a fogyasztó, aki saját testének, pszichikai állapotának,
hozzá tartozó tárgyainak vagy információinak rendelkezésre bocsátásával vesz
részt a szolgáltatás előállításának folyamatában.
A szolgáltatások ellátási láncának speciális strukturális jellemzője, hogy a
fogyasztó egyben beszállító is. Ezt a jelenséget a fogyasztó – beszállító
dualitásának nevezzük (2.2. táblázat).
Fontos megjegyezni, hogy amikor a fogyasztó – beszállító dualitásának
jelenségét értelmezzük, akkor az előállítási rendszerbe vitt fogyasztói inputok
közül kizárjuk a vevői visszacsatolásokat, és a vevő általános véleményét,
információit (ide tartoznak pl. általános piackutatási információk is), hiszen
ezek nem a konkrét szolgáltatásnyújtás, hanem a szolgáltatásfejlesztés
folyamatának részei. Ezen inputok kivételével elmondható, hogy a fogyasztó –
beszállító dualitása a termékek ellátási láncaiban nincs jelen. A termelő
vállalatok és ellátási láncaiban a beszállítók csak beszállítók, a vevők pedig
vevők, közöttük nincs átfedés. Abban a pillanatban, amikor egy termelő cég
elkezd vevője valamely inputján dolgozni, a vállalat szolgáltatást nyújtó
cégként kezd el működni (Sampson, 2000).
 
2.2. táblázat. Példák a vevő – beszállító dualitásának jelenségére szolgáltatásellátási láncban

Duális pozícióban A szolgáltatás-nyújtási Központi A vevőnek Az

lévő vevő (vevő – folyamat rendelkezésére szolgáltató nyújtott outputot
beszállító egyben) bocsátott input a vevőtől vállalat output elfogyasztó
vevő

Utas Saját teste, csomagjai Repülőtársaság A célállomásra Utas

eljuttatott
utas és
csomagok
Otthont építtető Tervezési elképzelések, Tervezőiroda Építési terv Otthont
preferenciák építtető
Vállalat Üzleti problémák Tanácsadó cég Javaslatot Vállalat
 megfogalmazó
tanulmány

Kuncsaft Éhes, üres gyomor Étterem Tele gyomor Kuncsaft

Vásárló Vásárlási preferencia és Kiskereskedő Megvásárolt Vásárló

szándék termékek
 
A termékeknél az ellátási lánc folyamatok a beszállítóktól a vevők, a lánc végén
álló fogyasztók felé haladnak. Az értékteremtő folyamat a termékek ellátási
láncaiban tehát egyirányú (2.11. ábra). A szolgáltatások ellátási lánca, a fent
említett dualitásból fakadóan kétirányú (Sampson, 2000).
 
2.11. ábra. Egyirányú, hagyományos terméket előállító ellátási lánc

Forrás: Sampson, 2000.

 
A szolgáltatások kétirányú ellátási lánca lehet egyszintű és kétszintű. Egyszintű,
kétirányú az ellátási lánc, amikor a vevő a folyamathoz szükséges inputot a
szolgáltató vállalat rendelkezésére bocsátja, a szolgáltató a szükséges
tevékenységet maga végzi el, majd azt visszajuttatja a fogyasztóhoz. Kétszintű,
kétirányú a lánc, ha a vevővel kapcsolatot tartó központi szolgáltató vállalat a
szolgáltatási folyamatot vagy annak egy részét másik szolgáltatóhoz szervezi ki
(Sampson, 2000).
A fejezetben tett elméleti megállapításainkat a Budapesti Corvinus Egyetem
(BCE) Logisztikai menedzser posztgraduális képzésének ellátási láncával
illusztráljuk. E képzés alapvető célja, hogy a már gyakorlattal rendelkező és
vezetői beosztásra pályázó logisztikai szakembereknek nemzetközi színvonalú,
elméletileg megalapozott, gyakorlatorientált szakmai továbbképzést nyújtson.
A szóban forgó ellátási lánc termékcsokrának központi szolgáltatáseleme maga
a fogyasztók számára értéket jelentő szaktudás és az ehhez kapcsolódó
képességek. Ennek a tudásnak az átadására és a szükséges képességek
fejlesztésére a hallgató – oktató közötti interakció során, tehát a szűken
értelmezett oktatási folyamatban kerül sor. A hagyományos termékekhez
hasonlóan erre a szolgáltatásmagra is további fontos elemek rakódnak. Ezek
közül kiemelkedik az oktatási szolgáltatás szervezési folyamata által biztosított
pontos és korrekt tájékoztatás és adminisztráció. A vizsgált konkrét ellátási
láncban a BCE mint központi vállalat a kínált szolgáltatáscsomag központi
elemét képező tudástranszfert és képességfejlesztést biztosító oktatási
folyamatra, mint lényegi képességre koncentrál. Az oktatásszervezés fontos, a
fogyasztói elégedettséget szintén erőteljesen befolyásoló kiegészítő
szolgáltatásnyújtási részfolyamatot ugyanakkor a központi vállalat kiszervezte
egy a logisztikai szakmában meghatározó szerepet játszó és az
oktatásszervezésben is jártas szervezethez, a Magyar Logisztikai, Beszerzési és
Készletezési Társasághoz (MLBKT).
A szolgáltató ellátási lánc kétirányúsága e példában is egyértelműen
bemutatható. A lánc fogyasztói azok a gyakorló logisztikai szakemberek, akik
már meglévő tudásukat, ismereteiket és képességeiket inputként beviszik az
oktatási folyamatba, közvetlenül és erőteljesen befolyásolva azt. Az oktatási
folyamat csak akkor lehet sikeres és eredményezhet elégedett fogyasztókat, ha
felhasználja a hallgatók már meglévő ismereteit, arra építve az órák tartalmát és
menetét. Mivel ez a hallgatói, fogyasztói input jellemzően heterogén, az
oktatási szolgáltatás intenzív oktató–hallgató interakciót és egyben magas fokú
testreszabást igényel. Vizsgált ellátási láncunk tehát jó példája a tiszta
szolgáltatások ellátási láncának.
A lánc egyszintű lenne (2.12. ábra), ha a központi szolgáltató vállalat
szerepét betöltő egyetem nemcsak a konkrét oktatási folyamatot, hanem az
ahhoz kapcsolódó teljes adminisztrációs folyamatot is maga végezné.
Ha a vevővel kapcsolatot tartó vállalat a szolgáltatási folyamatot vagy annak
egy részét másik szolgáltatóhoz szervezi ki – pl. a BCE a szervezést és
adminisztrációt az MLBKT-nek adta át –, az ellátási lánc áramlási folyamatai
komplexebbé válnak, és eljutunk a kétszintű, kétirányú ellátási lánchoz (2.13.
ábra).
 
2.12. ábra. A hagyományos egyetemi képzés egyszintű kétirányú ellátási lánca

Forrás: Sampson, 2000 alapján.

 
2.13. ábra. A BCE – MLBKT képzés kétszintű, kétirányú ellátási lánca

Forrás: Sampson, 2000 alapján.

 
A szolgáltatások ellátási láncai nemcsak a lánc disztribúciós oldalán mutatnak
fel sajátosságokat (fogyasztó – beszállító dualitása és a lánc kétirányú jellege),
hanem a klasszikus ellátási, beszállítói oldalon is vannak specialitásaik. A
klasszikus termékek ellátási lánca és a láncban zajló értékteremtő folyamatok, a
termék és a hozzá kapcsolódó inputok előállításának részfolyamatai jól
szakaszolhatók, a központi vállalat működéséhez szükséges kész inputokat az
értékteremtésben részt vevő beszállító vállalatok készletezhetik. A termék
ellátási láncának központi vállalata ily módon saját értékteremtő folyamatát le
tudja választani beszállítóinak folyamatairól. A tárgyiasulás következtében ez a
le- vagy szétválasztás ugyanakkor a termékek ellátási láncában nemcsak hely és
idő, hanem a minőség szempontjából is megtörténik.
A szolgáltatásoknál nem ez a helyzet. A tiszta szolgáltatások központi
vállalatai is törekednek arra, hogy fogyasztóiknak minél komplexebb
szolgáltatáscsomagot nyújtsanak, s ennek megvalósításában bizonyos
szolgáltatáselemek előállítását külső partnerekre bízzák. Egy légitársaság
például a repterein működő éttermi vagy bolti szolgáltatásokat jellemzően nem
maga végzi el, hanem külső partnerre bízza. E kiszervezett szolgáltatások
jelentős része szintén nem tárgyiasul, előállítása és elfogyasztása párhuzamosan
megy végbe. És ami ezzel kapcsolatban fontos, ezeknek a kapcsolódó
szolgáltatáselemeknek (beszállítói inputoknak) az előállítási folyamata a központi
szolgáltatáselem nyújtásához közvetlenül kapcsolódik, arról nem lehet leválasztani.
Ebből adódóan tiszta szolgáltatásoknál az ellátási lánc szereplői nagyobb arányban
kötődnek a helyi piacokhoz és a befogadó gazdasághoz, beágyazottságuk
erőteljesebb, mint a termék ellátási láncokban (Baltacioglu és szerzőtársai, 2007).
 
 
2.4.2. A szolgáltatások ellátási lánc kapcsolatainak menedzsmentje
 
Az előbbi példánkban szereplő BCE–MLBKT kapcsolatra konkretizált 2.12.
ábra jól mutatja, hogy összetett tiszta szolgáltatásokban a központi vállalat
szűken értelmezett saját értékteremtő folyamatai a fogyasztóval és az első szintű
szolgáltatásinputot biztosító beszállító értékteremtő folyamataival egyaránt
összecsúsznak, azokkal térben és időben egyszerre mennek végbe. Az
értékteremtő folyamatnak pedig jellemzően van egy olyan szakasza is, ahol az
ellátási lánc mindhárom kitüntetett jelentőségű szereplője – fogyasztó,
központi vállalat és első körös beszállító – egyszerre van jelen.
Visszatérve a BCE – MLBKT képzésre, az MLBKT mint kulcsbeszállító
szolgáltató vállalat jelenik meg az ellátási láncban, amely tevékenységét részben
a lánc többi szereplőjétől függetlenül végzi, pl. kapcsolatot tart a nyomdával. A
konkrét oktatási portfólió kialakításába vagy a tananyag (könyvek, cikkek,
fóliák) aktualizálásának és sokszorosításának fázisába az MLBKT mellett már
bekapcsolódik a BCE is. Végül az órák, a vizsgák ütemezésének kialakításában,
lebonyolításában, valamint a képzés értékelésében a BCE mellett az ellátási
lánc harmadik szereplője, a fogyasztó is megjelenik. Jól követhető, hogy a
beszállító önálló tevékenysége mellett hogyan alakultak ki párhuzamos
tevékenységek először a központi vállalat, majd a fogyasztó folyamataihoz
kapcsolódóan. A BCE folyamatai is szükségszerűen a többi szereplőével
párhuzamosan valósulnak meg. Bekapcsolódik például az MLBKT
oktatásszervezési tevékenységébe, amikor az órák időpontját összehangolják, és
a termeket biztosítják.
Ezt követően lezajlanak az órák. A központi vállalat mellett jelen van az
MLBKT is, hiszen pl. a kurzusok első óráján rendelkezésre bocsátja az aktuális
tananyagot, és folyamatosan végzi a kurzusok koordinációját, kapcsolatot tart
a hallgatókkal, előkészíti a vizsgáztatást. Ugyanakkor kezdetét veszi a fogyasztó
tevékenysége is, hiszen az órákon való részvétellel ő is részesévé, sőt
létrehozójává válik az értékteremtő folyamatnak. A szolgáltatás alapvető
szolgáltatáseleme, maga az interaktív tudásátadás és képességfejlesztés folyamata
ugyanakkor már csak a BCE, illetve annak képviselői, az oktatók és a
fogyasztó között zajlik az órai munkában. Természetesen az értékteremtő
folyamatnak vannak olyan elemei is – pl. a hallgatók otthoni felkészülése
órára, vizsgára –, melyeket a fogyasztók maguk, a többi szereplő folyamataitól
függetlenül végeznek.
A központi vállalat és a kulcsbeszállító értékteremtő folyamatai az ellátási
láncban tehát nagyrészt egymással párhuzamosan zajlanak, ezért a konkrét
Í
szolgáltatási folyamat minőségét előre nem lehet ellenőrizni. Így a központi
szolgáltatáshoz kapcsolódó beszállított szolgáltatáselemek kulcsfontosságúak –
mint például az oktatási szolgáltatás esetében az oktatásszervezés –, beszállítóik
pedig magas kockázatot jelentenek a központi vállalat számára (Fitzsimmons –
Fitzsimmons, 2000). Az ilyen beszállítói kapcsolatok stratégiai jelentőségűek a
központi vállalat számára, hiszen közvetlenül befolyásolják saját termék-,
illetve szolgáltatásmagjának sikerét. A szolgáltatás ellátási láncának központi
vállalata és az első körös szolgáltató beszállítók között kialakuló kapcsolatok
kezelése a klasszikus beszállítói kapcsolatokhoz kötődő modellek közül ezért
gyakran a stratégiai kapcsolat vagy együttműködési beszállítói modell
alkalmazását igényli.
 
2.14. ábra. Párhuzamosságok a posztgraduális képzési folyamat értékteremtése során
Forrás: Baltacioglu és szerzőtársai, 2007 alapján.

 
 
2.4.3. A szolgáltatások ellátási láncának folyamatai
 
A szolgáltatási ellátási láncban zajló folyamatok közül ki kell emelni a vevői és
a beszállítói kapcsolatokat és ezek megfelelő menedzsmentjének folyamatát.
Tekintettel a szolgáltatások ellátási láncának strukturális sajátosságaira, e két
terület még nagyobb menedzsment gyelmet kíván a központi vállalat
vezetésétől.
 Szolgáltatásoknál az értékteremtő folyamat outputjának megfoghatatlansága
miatt talán még nagyobb a keresletmenedzsment jelentősége, mint
hagyományos termékeknél. Számos esetben (pl. sürgős orvosi ellátás) nincs
lehetőség a kereslet aktív befolyásolására, máskor (pl. tervezett orvosi
szolgáltatások) a kereslet tudatos menedzsmentjével (pl. bejelentkezési
rendszer) terelhető, s ezzel jelentősen javítható a szolgáltatások működésének
gazdaságossága.
A szolgáltatások nem készletezhető volta miatt külön kiemeljük a
kapacitásmenedzsment folyamatának jelentőségét a szolgáltatások ellátási
láncaiban, hangsúlyozva a humán erőforrás szempontját.
A szolgáltatás ellátási lánc további fontos folyamata maga a
szolgáltatásnyújtási vagy szolgáltatás-előállítási folyamat. Ez a kiemelt szerep
érthető, hiszen a tiszta szolgáltatások ellátási láncában ez a folyamat a teljes lánc
működésének kritikus pillanata. Ebben az ún. „igazság pillanatában” a
fogyasztó és a beszállító leválaszthatatlansága miatt nemcsak a központi vállalat
szolgáltatásnyújtási folyamatát, de a kiegészítő szolgáltatáselemeket kínáló
beszállítók szolgáltatásának minőségét is értékelik a folyamatban részt vevő
fogyasztók.
A szolgáltatásfejlesztési folyamat szintén stratégiai fontosságú. A fejlesztés
során több szervezet eltérő kultúrái csiszolódnak össze, hogy a végeredmény a
fogyasztó szemében már egy egységes megjelenés képét mutassa. A
pénzáramlási folyamat jelentősége is nagy. Érdekes, hogy ezt a folyamatot – bár
nyilvánvalóan fontos – jellemzően nem emelik ki a termékek ellátási láncával
foglalkozó szakirodalomban (Lambert és szerzőtársai; 2008). E folyamat
kiemelése a szolgáltatások ellátási láncában elsősorban azzal magyarázható,
hogy sok esetben ezeknél az ellátási láncoknál a központi vállalat és kiegészítő
szolgáltatásokat nyújtó beszállítója közötti elszámolás jellemzően nem követi a
konkrét üzleti tranzakciókat, hanem periodikus jellegű, és a korábbi periódus
múltbeli teljesítményén alapul (CAPS Research 2002).
Összefoglalóan azt mondhatjuk, hogy a szolgáltatások ellátási láncának
kritikus, ellátási lánc szintű tudatos kezelést igénylő folyamatai a következők:
– Vevői kapcsolatok menedzsmentje,
– Beszállítói kapcsolat menedzsmentje,
– Kereslet menedzsmentje,
– Kapacitásmenedzsment,
– Szolgáltatásnyújtási folyamat,
– Szolgáltatásfejlesztési folyamat,
– Pénzáramlási folyamat.

Összefoglalás
Könyvünk e részében az értékteremtő folyamatok kezelésének vállalati
határokon átívelő, ún. szervezetközi kontextusára hívtuk fel a gyelmet. A
fejezet alapvető célja az volt, hogy megismertesse az olvasót az üzleti hálózat, az
ellátási lánc és ellátási lánc menedzsment alapvető fogalmaival, koncepcióival,
és bemutassa azokat a kiemelt fontosságú menedzsment eszközöket, melyek
révén az ellátási lánc teljesítménye javítható.
Elsőként tárgyaltuk azt a kérdést, hogy mi vezetett el a hálózati működés,
ezen belül az ellátási lánc menedzsment koncepció kifejlődéséhez és
jelentőségének növekedéséhez. Ezt követően bemutattuk az üzleti hálózat, az
ellátási lánc és menedzsmentjének fogalmi meghatározását, értelmezését.
Harmadik témakörként részletesen ismertettük az ellátási lánc menedzsment
három fontos eszközét, a kiszervezési döntést, az ellátási láncban kialakult
kapcsolatok kezelésének kérdéskörét és az ellátási lánc kritikus folyamatait.
 
 
  Kulcsfogalmak
 
Belső ellátási lánc Külső ellátási lánc
Belső üzleti hálózat Külső üzleti hálózat
Ellátási lánc Piaci cserekapcsolat
Ellátási lánc folyamatai Stratégiai partnerkapcsolat
Ellátási lánc menedzsment Szolgáltatások ellátási láncának
Ellátási lánc menedzsment fő sajátosságai
eszközei Tiszta szolgáltatás
Hálózati működési modell Üzleti hálózat
Kapcsolatok szegmentálása Vertikálisan integrált vállalati működési
Kapcsolatspeci kus befektetés modell
Kiszervezés (outsourcing) Visszaszervezés (insourcing)
Központi vállalat
 
 
  Ellenőrző kérdések és feladatok
 
1.  Értelmezze az ellátási lánc, az ellátási háló és az üzleti hálózat fogalmait!
Milyen hasonlóságok és különbözőségek mutathatók ki az egyes fogalmak
között?
2.  Hasonlítsa össze a vertikálisan integrált nagyvállalati működési modellt a
hálózati működési modellel! Milyen tényezők vezettek el a hálózati
működési modell kialakulásához és megerősödéséhez?
3. Keressen egy szakcikket, mely egy ellátási láncot mutat be, és rajzolja fel az
ellátási lánc struktúráját!
4.  Nevezze meg és röviden értelmezze az ellátási lánc szintű koordinációt
igénylő folyamatokat!
5. Határozza meg az ellátási lánc menedzsment fogalmát!
6. Mit jelentenek az outsourcing és az insourcing fogalmai?
7. Mutassa be az outsourcing egyes döntési lépéseit!
8. Hasonlítsa össze a piaci cserekapcsolatot és a stratégiai partnerkapcsolatot a
legfontosabb kapcsolati jellemzők alapján!
9. Mutassa be a tiszta szolgáltatások ellátási láncainak speciális jellemzőit!
 
 
  Felhasznált irodalom
 
A
Baltacioglu, T. – Ada, E. – Kaplan, M. D. – Yurt, O. – Kaplan, Y. C. (2007):
new framework for service supply chains. e Service Industry Journal, 27:
(2) 105–124.
Barna Zsolt (2012): Carbon Footprint – A szén-dioxid lábnyom mérésének
néhány gyakorlati alternatívája a raktározás és áruszállítás tekintetében;
Tudományos Diákköri Dolgozt, Budapesti Corvinus Egyetem, 2012
Bensaou, M. (1999): Portfolios of buyer-supplier relationships. Sloan
Management Review, 40: (4) 35–44.
Borbély Sz. (2001): Nemzetközi üzleti hálózatok Magyarországon (Az
Ericsson, a Microsoft, az Elektrolux és a Knorr-Bremse példáján). Európai
Tükör, (4) 41–62.
CAPS Research Benchmarking Study (2002): De ning and determining the
services spend. in: Today’s Services Economy; Tempe, AZ.
Chikán A. (2008): Vállalatgazdaságtan, Aula Kiadó, Budapest.
Demeter K. – Gelei A. – Jenei. I. – Nagy J. (2008): Tevékenységmenedzsment.
Aula Kiadó, Budapest.
Dicken, P. (2003): Global shift – Reshaping the global economic map in the 21st
century. SAGE Publications, London.
Dyer, J. H. (1996): Specialized supplier networks as a source of competitive
advantage: evidence from the auto industry. Strategic Management Journal,
17: (4) 271–291.
Dyer, J. H. – Cho, D. S. – Chu, W. (1998): Strategic supplier segmentation: the
next „best practice” in supply chain management. California Management
Review, 40: (2) 57–77.
EC (2011): Commission staff working document accompanying the White
paper – Roadmap to a Single European Transport Area – Towards a
competitive and resource efficient transport system. SEC (2011) 391 nal.
European Commission, Brussels.
Ellram, M. – Tate, W. L. – Billington, C. (2004): Understanding the service
supply chain. Journal of Supply Chain Management; 40: (4) 17–32.
Fitzsimmons, J. A. – Fitzsimmons, M. J. (2000): Service Management:
Operations, Strategy and Information Tech nology. McGraw-Hill, New York.
Ford, D. – Gadde, L.-E. – Håkansson, H. – Snehota, I. (2003): Managing
Business Relationships. Second Edition, Wiley.
Gecse G. (2012): A disztribúció fenntarthatóságának dilemmái; in: Gelei A.
(szerk.): Disztribúciós logisztika – Stratégiai és irányítási témakörök a vállalati
menedzsment és az ellátási lánc kontextusában; Budapesti Corvinus Egyetem
Vállalatgazdaságtan Intézet, Jegyzet
Gelei A. (2003): Az ellátási lánc típusai és menedzsment kérdései.
Vezetéstudomány, 34: (7–8) 24–34.
Gelei A. (2007): Beszállító-típusok és azok alapvető kompetenciái a hazai
autóipari ellátási láncban. PhD disszertáció, Budapesti Corvinus Egyetem,
Gazdálkodástudományi Doktori Iskola
Gelei A. (2008): A Tevékenységmenedzsment tárgya. In: Demeter K. – Gelei
A. – Jenei I. – Nagy J. (2008): Tevékenységmenedzsment. Aula Kiadó,
Budapest.
Gelei A. (2009): Szolgáltatások ellátási láncának speciális menedzsment jellemzői.
BCE Vállalatgazdaságtan Intézet, 141. műhelytanulmány.
Håkansson, H. (1997): Organization networks. In: Sorge, A. – Warner, M.
(ed.) (1997): e IEBM Handbook of Organizational Behaviour.
International omson Business Plan, London, 232–240.
Håkansson, H. – Ford, D. (2002): How should companies interact in business
networks? Journal of Business Research, 55: (2) 133–139.
Laage-Hellman, J. (1997): Business Networks in Japan – Supplier-Customer
Interaction in Product Development. Routlege, London.
Lambert, D. M. – Cooper, M. C. (2000): Issues in Supply Chain Management.
Industrial Marketing Management; 29: (1) 65–83.
Lambert, D. M. (ed.) (2008): Supply Chain Management – Processes, Partnerships,
Performance. Supply Chain Management Institute, Sarasota, Florida.
Lee, K.-H. (2011): Integrating carbon footprint into supply chain management:
the case of Hundai Motor Company (HMC) in the automobile industry,
Journal of CleanerProduction 19 (1216–1223.)
Levitt, T. (1972): Production-Line Approach to Service. Harvard Business
Review, 50: (5) 41–52.
Lovelock, C. H. – Yip, G. S. (1996): Developing global strategies for service
business. California Management Review, 38: (2) 64–86.
Mentzer, J. T. – DeWitt, W. – Keebler, J. S. – Min, S. – Nix, N.W. – Smith, C.
D. – Zacharia, Z. G. (2001): De ning supply chain management. Journal of
Business Logistics, 22: (2) 1–25.
Sampson, S. E. (2000): Customer–supplier duality and bidirectional supply
chains in service organizations. International Journal of Service Industry
management. 11: (4) 348–364.
Shary, P. B. – Skøtt-Larsen, T. (2001): Managing the Global Supply Chain.
Copenhagen Business School Press, Handelshøjskolens Forlag.
Womack, J. P. – Jones, D. T. – Roos, J. D. (1990): e Machine that Changed
the World. Rawson Associates, N. Y.
 
 
Ajánlott internetes források:
 
Az Industrial Marketing and Purchasing Group honlapja:
http://www.impgroup.org
Az International Federation for Purchasing and Supply Management szervezet
honlapja: http://www.ifpsm-ezine.org
Az MLBKT honlapja: http://www.logisztika.hu
A Supply Chain Council honlapja: http://www.supply-chain.org
A Supply Chain Management Institute honlapja: http://www.scm-institute.org
 
3. fejezet

Az értékteremtő folyamatok stratégiája

Demeter Krisztina

A 3. fejezet főbb megállapításai

– Az értékteremtő folyamatok (a termelés, a szolgáltatás és a logisztika anyagi
és információs folyamatai) a versenyelőny forrásaira – minőség, szállítási
megbízhatóság, gyorsaság, rugalmasság, ár – és ezáltal az összvállalati
versenyképességre is döntő hatást gyakorolnak.
– A minősítő kritériumok meghatározása segít a piacon maradáshoz szükséges
minimális feltételek biztosításában, míg a rendeléselnyerő kritériumok
meghatározása és kielégítése a versenyképesség feltétele.
–  A versenyelőnyforrások között szoros kapcsolat van, ezért körültekintően
kell dönteni, amikor egyik-másik versenyelőnyforrás terén előre kívánunk
lépni.
–  Az értékteremtő stratégia legfontosabb döntései a kapacitások, az ellátási
hálók, a folyamatok és technológiák, valamint a fejlesztés és szervezet
problémái köré csoportosulnak. E döntések alapvetően a zikai struktúra
kialakítását (strukturális döntések) és a struktúra működtetésének szabályait
és normáit (infrastrukturális döntések) tartalmazzák.
– Az értékteremtő stratégia akkor támogatja hatékonyan az üzleti stratégiát, ha
annak céljaiból építkezik, és összhangban van a vállalat többi funkcionális
területének stratégiájával.
 
Bevezetés

A tankönyv bevezető részében megismerkedtünk az értéklánc fogalmával,

majd az ellátási lánc stratégiájával foglalkozó részben az érték-előállítás szűkebb
és tágabb környezetébe is bepillanthattunk. Láthattuk, hogy az anyagi
folyamatoknak: a beszerzésnek, a készletgazdálkodásnak, a termelésnek, az
értékesítésnek, a vevőszolgálatnak milyen jelentősége van a fogyasztói igények
kielégítésében, és e részrendszerek hogyan kapcsolódnak egymáshoz.
Ugyancsak találkozhattunk azzal, hogy e területek működésének módja és
hatékonysága számos stratégiai és operatív tényező függvénye.
Köztudott, hogy egy rendszer kereteinek, szabályainak kijelölése döntő
hatást gyakorol a működés hatékonyságára. A termelés és a logisztika stratégiai
döntéseinek átgondolása tehát rendkívül fontos feladata a területen dolgozó
vezetőknek.
Ez a fejezet a termelési (szolgáltatási) és logisztikai folyamatok stratégiai
kérdéseit tárgyalja. Alapos áttekintése és megértése nélkülözhetetlen ahhoz,
hogy a tankönyv további fejezeteit az Olvasó rendszerbe tudja helyezni, hogy
az egyes fejezetek kapcsolatainak stratégiai vetületét lássa. Ugyanakkor
szeretnénk hangsúlyozni, hogy valódi szerepét e fejezet akkor képes betölteni, ha
az Olvasó a tankönyv egészének elolvasása után, mintegy zárófejezetként, újra
elolvassa, és – a többi fejezet tartalmának ismeretében – valódi tartalommal
tölti fel ezt a részt.
A fejezet először az egész vállalatra, és így annak anyagi folyamataira is
kiható gazdasági és társadalmi fejlődési tendenciákat foglalja össze. Majd
megnézi, hogy milyen prioritásokat követhetnek a vállalatok, vagy más
szavakkal, milyen versenyelőnyforrásokkal lehet vevőkre szert tenni. Elemzi az
összvállalati stratégia és a kiemelten kezelt termelési (szolgáltatási) és logisztikai
stratégia kapcsolatát. Meghatározza ez utóbbiak azon döntési területeit,
amelyek közvetlenül befolyásolják a vállalat piaci sikerességét, és ezért stratégiai
jelentőséggel bírnak. Végül az értékteremtő folyamatok stratégiájának
fejlődésére, vállalatokon belül betöltött szerepének változására vet egy
pillantást. A fejezet felépítését a 3.1. ábra mutatja.

3.1. Az értékteremtő folyamatok stratégiájának

összefüggései
A továbbiakban a termelés, a szolgáltatás és a logisztika területeit az
értékteremtő folyamat kifejezéssel fogjuk helyettesíteni. Ezzel egyrészt arra
kívánunk utalni, hogy a termelési rendszerre tett megállapítások a
szolgáltatásokra is átvihetők. Másrészt a termelés és a szolgáltatás jellemzőinek
ismertetésén keresztül a logisztikai rendszerbe is némi betekintést nyer az
Olvasó, hiszen a logisztika is egy sajátos szolgáltatás. Harmadrészt érdemes
megemlíteni, hogy a vállalatok valójában szolgáltatáscsomagot értékesítenek
vevőiknek.
 
3.1. ábra. A fejezet felépítése
 
 
Termelő vállalatoknál ez a csomag rendszerint termékekkel, szolgáltatásokkal,
logisztikával kapcsolatos elemeket is tartalmaz – még akkor is, ha az elsődleges
tevékenység a termelés –, hiszen a termékek valamilyen anyagmozgatáson és
szolgáltatáson keresztül tudnak csak a vevőkhöz eljutni. Klasszikus szolgáltató
vállalatoknál a logisztika és a termelés többnyire csak marginálisan jelenik
meg.
 

Termelés, logisztika és szolgáltatás egy televízió vásárlásakor

Amikor televíziót vásárolunk, elmegyünk egy áruházba, ahol a megfelelő
készüléket – esetleg eladó segítségét igénybe véve és áruhitelt intézve –
megvesszük (szolgáltatás). Ehhez azonban ezt a készüléket az áruházba
kellett szállítani és ott – illetve korábban a termelőnél – raktáron kellett
tartani (logisztika). Természetesen a szállítást megelőzően a televíziót le is
 kellett gyártani (termelés) úgy, hogy termelés közben a megfelelő anyagok a
megfelelő helyen és időben rendelkezésre álljanak (logisztika).
Ezzel szemben a televízióhoz szükséges hitelfelvételhez mint
szolgáltatáshoz „csak” az ügyintézőre, a számítógépes háttérre, az irodára és
az ügyfélre, illetve az ő papírjaira van szükség. Konkrét kézzelfogható
terméknek legfeljebb a szerződés tekinthető, amelyhez a logisztika a papírt
és az egyéb irodaszereket biztosította. Persze mindehhez megfelelő banki
háttérre, tőkeerőre, képességekre, folyamatokra van szükség.
 
 
Egy szolgáltatáscsomag felkínálásához tehát bonyolult rendszert kell kiépíteni,
amelyben a megfelelő eszközök, erőforrások és működési szabályok
rendelkezésre állnak. Ezzel foglalkozik az értékteremtő folyamatok
stratégiája, melynek feladata az értékteremtő rendszer zikai struktúrájának
kialakítása, szabályainak, normáinak meghatározása, a rendszer összvállalati
célok szolgálatába állítása.
A jól működő stratégia kialakításához elengedhetetlen az üzletmenetre hatást
gyakorló fő tényezők feltárása; valamint a vállalaton belüli erőforrások és
képességek meghatározása. A külső és belső hatások adják meg a keretet a
működés mozgásterének kijelöléséhez, mutatnak utat a stratégiai döntések
meghozatalakor.
 
 
3.1.1. Külső környezeti hatások
 
Az elmúlt 1-2 évtized társadalmi, gazdasági, politikai és nem utolsósorban
technológiai fejlődése eredményeképpen jócskán megváltoztak a vállalati
működés körülményei. Lássunk néhány ilyen, minden vállalat működését
befolyásoló megatrendet.
– Korunk az információs és tudásalapú társadalom kora. Mindez jelentős hatással
van az értékteremtő folyamatok menedzsmentjére is. Elég, ha például a
rugalmas gyártórendszer ( exible manufacturing system, FMS), a robotizáció,
az elektronikus adatcsere (electronic data interchange, EDI), az internet és
intranet, a vonalkód, a rádiófrekvenciás azonosítás (radio frequency
identi cation, RFID), a globális helymeghatározási rendszer (global
 positioning system, GPS) vagy az integrált vállalatirányítási rendszer (enterprise
resources planning, ERP) áldásait tekintjük.1 A táguló lehetőségek és az egyre
bonyolultabbá, drágábbá, nehezebben helyettesíthetővé váló technológiák
hosszú távú stratégiai gondolkodást tesznek szükségessé.
–  A munkaerő és a tudás menedzsmentjének szerepe felértékelődik. Csak jól
felkészült, gyorsan tanuló és változásra kész munkaerő képes a versenyben
helytállni, aki mindig időben és jól strukturált formában jut hozzá a
szükséges információhoz.
– Az egyre gyorsuló technológiai fejlődés megnöveli az időtényező jelentőségét. Ez
a termékfejlesztési idő rövidülésében, a szállítási idők rohamos
csökkenésében ölt testet. A fejlődés a termékek élettartamát is töredékére
csökkenti. Mindez a specializáció folyamatát erősíti, és egyre komplexebb
ellátási hálók, hálózatok kialakulásához, a partnerkapcsolatok szorosabbá
válásához vezet. A rugalmasság iránti igényt a gyors termékváltás mellett a
vevői igények differenciálódása is megköveteli.
–  A vállalatok egyre gyakrabban átlépik nemzetgazdaságuk határait: külföldi
beszállítókkal dolgoznak, exportra termelnek, multinacionális vállalatokká
válnak. Mindez alapjaiban befolyásolja a működést. Elég példaként említeni
kész üzemek áttelepítését, a külföldről vásárolt gépek karbantartásának
megoldási technikáit, a munkások külföldi betanítását és alkalmazását, az
egyes leányvállalatok közötti munkamegosztás dinamikus változását. A nagy
távolságra szállítás megnöveli a termékek minősége és a szállítás
megbízhatósága iránti igényt.
–  A gazdaság szereplőinek nő az érzékenysége a környezeti és társadalmi
problémák iránt, főként a környezetvédelmi mozgalmaknak és a fogyasztók
gazdasági ráhatásának köszönhetően. Mindez befolyásolja az erőforrások
jellegét, felhasználásuk módját. Nem utolsósorban a célstruktúra is
bonyolultabbá válik az érintettek szélesebb körének gyelembevétele révén.
– Elsősorban a termelő vállalatokat érő – de a szolgáltató vállalatok portfólióját
is átgondolásra késztető – erőteljes hatás a szolgálatosodás (servitization)
jelenség megjelenése, ami annak felismerésére épül, hogy a vállalat nem
terméket, hanem komplex szolgáltatáscsomagot értékesít vásárlójának,
átfogó megoldást kínálva a vásárló problémájára. A szolgálatosodás az
alaptermékhez kapcsolódó szolgáltatási (benne logisztikai) elemek
átgondolására, a termelési, szolgáltatási és logisztikai folyamatok összehangolt
működtetésére kényszeríti a vállalatokat.
 A megatrendek jól láthatóan befolyásolják a működést, alakítják a működés
környezetét, folyamatait, komplexitását, erőforrásait és célkitűzéseit egyaránt.
E megatrendek mellett erőteljes az iparági jellemzők hatása is. Például a
beszállítók, a vevők, a versenytársak számossága, mérete, alkuereje, a
helyettesítő termékek léte vagy az új belépők lehetőségei [a porteri öt erő
modellről részletesen l. Bartek-Lesi és társai (2008) könyvét]; a gazdaság
aktuális állapota – konjunktúra vagy válság; az egyes nemzetgazdaságok
gazdaságpolitikája, és az adott országban jellemző társadalmi normák, a
dolgozók, vagy vevők gondolkodása, szemléletmódja (Chikán – Czakó, 2009).
 
 
3.1.2. Az üzleti stratégia és más funkcionális stratégiák hatása
 
Az üzleti stratégia jelenti a funkcionális stratégiák kiindulópontját, melyek
feladata egyrészt az üzleti stratégia lebontása, értelmezése az adott funkcióra,
másrészt a funkció képességei és rendelkezésre álló erőforrásai ismeretében az
üzleti stratégia célrendszerének befolyásolása a vállalat eredményességének
növelése érdekében. A lebontás minden esetben magában foglalja az adott
terület – immár konkrétabban megfogalmazott – célkitűzéseit és a hozzájuk
kapcsolódó legfontosabb döntéseket. A marketingstratégia például a célpiacok
kijelöléséért és a marketing-mix kialakításáért felelős, természetesen abból
kiindulva, hogy milyen célokat jelölt ki a vállalat magának az üzleti
stratégiában. Az innovációs stratégia elsősorban a termék- és
technológiafejlesztés kérdéseivel foglalkozik, gyelembe véve, hogy az üzleti
stratégia milyen mértékű és irányú fejlesztéseket rögzített céljai között. Az
értékteremtő folyamatok stratégiájának középpontjában pedig a termék-
előállítás és -kezelés módja (erőforrásai és folyamata) áll, követve az üzleti
stratégiában meghatározott prioritásokat. E három funkcionális terület közül a
költséghatékonyság, gazdaságosság szempontjai leginkább az értékteremtő
folyamatok stratégiájában jelennek meg, a másik két funkció inkább a
versenyhatékonyságot, a vevőknek való minél jobb megfelelést részesíti
előnyben.
Az értékteremtő folyamatok stratégiájának együtt kell működnie a többi
funkcionális stratégiával. A marketing akciózása, előrejelzéseinek pontossága
kulcsszerepet játszik az értékteremtő tevékenységek hatékonyságában. Az
innovációs stratégiában megfogalmazott célok ugyancsak befolyásolják, hogy
milyen gyakran kell a termelésnek új terméket bevezetnie, vagy milyen
mértékben és milyen gyorsan sikerül a termékhez a gyártási folyamatot és
technológiát kialakítania. Bár a marketing és az innováció hat leginkább a
termelési, szolgáltatási és logisztikai folyamatok működésére, a többi
funkcionális stratégia sem független tőle. A munkaerő-gazdálkodás elsősorban
a megfelelő színvonalú és összetételű munkaerőről, a pénzügy a forgótőkéről
és beruházási forrásokról, a számvitel és kontrolling a költségekkel kapcsolatos
információkról gondoskodik.
A 3.1. táblázat az egyes funkcionális területek közötti harmonikus
együttműködésre mutat példát a porteri értelemben vett megkülönböztető és
költségvezető stratégiák keretei között.
 
3.1. táblázat. Kapcsolat a vállalat egyes funkcionális stratégiái között (példa)

 
 
Megkülönböztető stratégia esetén a vállalat az igények kielégítése során
felmerülő költségeket várhatóan tovább tudja hárítani, a vevő hajlandó az
egyedi termékért magasabb árat zetni. Az értékesítési hálózat nem kiterjedt, a
vevői kapcsolat közvetlen. A termelés ilyenkor jellemzően rendelésre gyárt,
azaz csak akkor kezdi el egy konkrét termék előállítását, ha arra vevői
megrendelés érkezik. A termelés megindítására tehát a jelzést a vevő adja.
Rendelésre gyártásnál a preferált termelési szerkezet a műhelyrendszerű
gyártás. Ez a termelési folyamat mindenekelőtt az alkalmazott munkaerővel
szemben támaszt magas igényeket. A jól képzett munkaerő általános, többcélú
szerszámgépekkel dolgozik, a működés elsősorban a humán erőforrás
ütemezésére helyezi a hangsúlyt. A vevői igények–marketing–értékesítés–
termelés láncolat tovább fűzhető, hiszen ez a működési mód a logisztika
számára is következményekkel jár. A megkülönböztető stratégiából fakadóan a
logisztikának – az értékesítéshez hasonlóan – nem elsősorban a költségek
csökkentésére kell koncentrálnia. Sokkal fontosabb a beszerzendő termékek
minősége és a vevőkiszolgálás színvonala. A vevői igények egyedi jellege a
beszállító vállalatokkal szemben is megjelenik. A szállítókkal való kapcsolat – a
vevői kapcsolathoz hasonlóan – közvetlen és intenzív.
A tömegigények kielégítése a porteri csoportosításban a költségcsökkentő
stratégiákkal kapcsolható össze. A vevő érzékeny az árak emelkedésére, ezért a
költségcsökkentésre törekvés az egész gazdálkodást áthatja. Az értékesítés nagy
volumenű termékek terítésére rendezkedik be, így a hálózat többszereplőssé
válik, a végső fogyasztóval a kapcsolat közvetettebb lesz, ezért a
kommunikációs politika nagyobb hangsúlyt kap. A termékek volumenéből
adódóan rendszerint készletre termelnek a vállalatok, hiszen nagy
valószínűséggel rövid időn belül képesek a termékeket értékesíteni, a
rendelkezésre álló készletek pedig lehetővé teszik a kereslet azonnali
kielégítését. A termelés indítására tehát az impulzust a marketing által készített
kereslet-előrejelzés adja. E piac preferált termelési rendszere a
folyamatrendszerű, futószalagszerű gyártás. Míg a műhelyrendszer az emberi
szaktudásra helyezi a hangsúlyt, itt a főszerepet a célgépek játsszák, melyek
működtetéséhez alacsony képzettség is elég. A termelési sor kibocsátó
képességének növelése, illetve a költségcsökkentés érdekében nagy szerepe van
a termelési folyamat kiegyensúlyozásának, a zökkenőmentes anyagellátásnak, a
hatékony készletgazdálkodásnak. A beszállítók ugyancsak tömegigényt
elégítenek ki alacsony árak mellett. Ez kedvez a piaci cserekapcsolatoknak,
ahol a kiválasztott beszállító általában hosszabb távú, keretjellegű szerződés
részese.
A harmadik porteri stratégia, a niche stratégia többnyire a megkülönböztető
stratégiának felel meg, csak kisebb piacon. Ezért értékteremtés szempontjából
legfeljebb a szükséges kapacitások mérete miatt tér el attól.
Természetesen a fenti leírás leegyszerűsítetten mutatja be a stratégiai
megfelelés kérdéskörét. Nem is a teljes körű leírás volt a cél, sokkal inkább
annak érzékeltetése, milyen erős a kölcsönhatás az összvállalati stratégia és az
egyes funkcionális stratégiák között.
 
 
3.1.3. Az üzleti stratégia és az értékteremtés céljainak
összekapcsolása
 
Mint a 3.1. ábra bemutatja, az üzleti stratégia kitűzi azokat a célokat, amelyek
mentén az értékteremtő folyamatnak saját céljait kell megfogalmaznia. A 3.2.
ábra e célok és az elvárások közötti kapcsolatot mutatja. A vállalat stratégiai
céljait a vevői és tulajdonosi elvárások vezérlik. A vevő a megfelelő ár/érték
arányt keresi, ahol az árat az értékteremtés költségtényezői, az értéket a
minőség, a megbízhatóság, a rugalmasság és a gyorsaság határozza meg, ha az
értékteremtés hozzájárulását vizsgáljuk2. Az értékteremtés teljesítménye
azonban közvetetten a tulajdonosi értéket is befolyásolja. Minél jobb ugyanis
az ár/érték arány, annál több terméket lehet eladni, ami nagyobb árbevételt
eredményez. És minél kisebb a termék előállítás és kezelés költsége, annál
nagyobb lehet az árbevétel és a költség különbözetéből létrejövő pro t.
 
3.2. ábra. Kapcsolat a célok, elvárások és értékek között
 

Stratégia lebontása a Grundfosnál

„A Grundfos a fejlett szivattyúmegoldások világvezetője és a vízzel
foglalkozó technológiák irányadója. A globális fenntarthatósághoz úttörő
technológiákkal járul hozzá, amelyek javítják az emberek életminőségét és
törődnek a bolygóval.” A Grundfos 2010-től a megfogalmazott eme
célkitűzésének alárendelten négy szemszögből értékeli és fejleszti
tevékenységét, és négy területet emelt ki, amelyek stratégiájának
sarokpontjait képezik (l. 3.3. ábra).
A működési kiválóság célterületén például pénzügyi oldalról a
területegységre jutó árbevétel növelésére fókuszálnak. A vevők
szempontjából az ígéretek betartása és a gyors reagálás áll a középpontban. A
folyamatok szempontjából közelítve a nem értékteremtő tevékenységek
kiszűrésére helyezik a hangsúlyt az egész ellátási láncra kiterjesztve a
tevékenységet. Végül a fejlődés középpontjában a legjobb gyakorlatok
szisztematikus dokumentálása és bevezetése, valamint a működési
kiválósággal kapcsolatos kompetenciák fejlesztése található.
 
3.3. ábra. A stratégiai térkép felépítése
  
 
A stratégiai térkép a Grundfos minden vállalatánál iránytűként szolgál. A
vállalatcsoport stratégiáját két szintre is lefordítják, illetve tovább részletezik:
– Egységek stratégiái (Üzleti Egységek, Értékesítési régiók stb.): legfőbb célja
fenntartható versenyelőnyök megteremtése. Fókuszterülete a verseny, az
innovatív megoldások, és a várható változások.
–  Vállalati és funkcionális stratégiák: operatív, gyártóvállalati szintű tervek
megfogalmazása.
Mindegyik szint, illetve egység feladata, hogy a stratégiai térképet saját
működésére lefordítsa, és ahhoz mérőszámot is rendeljen. Így egyértelműen
megállapítható, hogy az alsóbb szintű stratégiák valóban konzisztensen
támogatják-e az összvállalati stratégiát. A legalsóbb szintű stratégiának is
legalább három éves az időhorizontja.
Forrás: Demeter és Szigetvári (2012): A globális termelés és a versenyképesség, Vállalatgazdaságtan
műhelytanulmámy, BCE

 
 
3.1.4. Értékteremtő képességek – az értékteremtés alapja
 
Mint az 1. fejezetben láthattuk, a képességek közvetlenül meghatározzák, mit
képes a vállalat ajánlani a fogyasztónak, s a folyamatokon keresztül azt is,
milyen tevékenységi rendszeren keresztül elégíti ki az igényeket. Mindehhez
arra van szükség, hogy legyenek a vállalatnál kialakult rutinok. Egy munkahelyi
gyakorlat akkor válik rutinná, ha már kialakult, bejáratott módon hajtjuk végre
az adott tevékenységsort (Miller és szerzőtársai, 2002). Pontosan tudjuk, hogy
mikor hova kell nyúlnunk, milyen eszközöket kell felhasználnunk és kikre van
szükségünk, hogy a folyamatot zökkenőmentesen, hibátlanul végre tudjuk
hajtani, és végeredményben azt tudjuk kínálni, amit ígértünk. Valójában
mindenféle folyamat – legyen termék-előállítás, termékfejlesztés,
stratégiameghatározás stb. – igényel képességeket, nem véletlen, hogy a
vállalatok általában előnyben részesítik a tapasztalatokkal – rutinnal –
rendelkező munkaerőt, illetve partneri kapcsolatokat.
Bár a rutin a változatlanság, a berögzült gyakorlatok érzetét keltheti,
léteznek olyan rutinok (dinamikus képességek) is, melyek segítségével a
vállalatok folyamatos megújulásra, tanulásra képesek (Eisenhardt – Martin,
2000). A termékfejlesztési folyamat rutinszerűvé tétele, a rendszerek
folyamatos felülvizsgálatának és megújításának rutinná válása, a vevői elvárások
alakulásának nyomon követése, az alkalmazottak rendszerszerű továbbképzése
e dinamikus képességeket, a napjainkban sokat emlegetett tanuló szervezetet
támogatja.
Képességekről beszélhetünk az egyének, csoportok, szervezetek szintjén
egyaránt. Az egyéni képességek nem válnak szükségszerűen szervezeti
képességekké, a legkiválóbb focistákból sem feltétlenül válik a legütőképesebb
csapat. Ehhez szervezetszintű rutinok, gyakorlatok kialakítására van szükség,
amelyekben természetesen az egyének képességeire lehet építeni.
A képességek fontos szerepet játszanak a vállalatok versenyképességében.
Míg az erőforrások ugyanis a piacról általában beszerezhetőek, addig a
képességek építése hosszabb időbe telik. Ezért a képességek kialakítására
tudatosan gyelő vállalatok hosszú távon versenyelőnyre tudnak szert tenni,
feltéve, hogy olyan képességek építésével foglalkoznak, amelyeket a piac
elismer.
A képességek, erőforrások és folyamatok teremtik meg annak lehetőségét,
hogy a vállalat egy olyan teljesítményszintet érjen el, ami a vevő elvárásnál sem
magasabb, sem alacsonyabb. Ha magasabb, akkor a vállalat erőforrásokat
pazarolt, és a tulajdonosok látják kárát, ha alacsonyabb, akkor a vevő lesz
elégedetlen.
3.2. Az értékteremtő folyamatok stratégiájának
teljesítménycéljai
Az üzleti stratégia által kijelölt versenyelőnyforrások képezik a működés számára a
teljesítménycélok alapját. Az üzleti szinten meghatározott preferenciák értelemszerűen
a működés szintjén is érvényesek, az adott területre kicsit konkrétabban és
pontosabban megfogalmazva. Ezért most először azt nézzük meg, hogy melyek a
lehetséges fő versenyelőnyforrások (működés szintjén teljesítménycélok), majd
egyenként kicsit behatóbb vizsgálat tárgyává tesszük ezeket, az értékteremtéssel való
kapcsolatukat vizsgálva.
 
 
3.2.1. A versenyelőny forrásai
 
Egy vállalat nagyon sok szempont közül választhat, amikor versenyelőnyforrást keres
(3.4. ábra). Mindig létezik olyan kombináció, amit más nem tud, vagy nem akar
nyújtani, és van rá zetőképes kereslet. Természetesen a választás szabadságfoka
iparáganként változik, de a határok a technológia fejlődése miatt rugalmasak.
Bár nincs két ugyanolyan versenyelőnyökkel rendelkező vállalat, mégis lehet
tendenciákat, jellemző irányokat felvázolni. Napjainkban például a fejlett országokban
egyre fontosabb a tervezési minőség, és minimális követelménnyé válik a
speci kációknak megfelelő termék (gyártásminőség vagy konformitás).
Törökországban a rugalmasság fontosabb, míg Magyarországon a gyártási minőség
vezeti a sort az árral karöltve (Laugen – Boer, 2009). Hosszabb időszakot átölelve jól
látható, hogy a versenyelőnyforrások egymáshoz viszonyított helyzete időben
dinamikusan változik (Grössler, 2009). Vajon miért?
 
3.4. ábra. A versenyelőny forrásai
 
 
A magyarázat rendkívül egyszerű. A versenyelőnyforrások rangsorát nem statikusan,
hanem dinamikájában kell szemlélni. Néhány évtizede Japánban valószínűleg
előkelőbb helyen szerepelt a konformitás, mint bárhol másutt a világon. Mára
azonban olyannyira általános követelménnyé vált náluk, hogy ott a silány minőséggel
egyszerűen nem lehet „labdába rúgni”. Ezt a jelenséget, amikor egy versenyelőnyforrás a
versenyben maradás feltételévé válik, a szakirodalom minősítő kritériumnak (qualifying
criterion) nevezi. Rendeléselnyerő kritériumnak (order winning criterion) pedig azt
hívják, amivel egy vállalat a piacon megrendelést nyer el, mert az adott téren jobbat
nyújt versenytársainál.
A sikeres működésnek tehát alapfeltétele, hogy a vállalat feltárja, mely tényezők
tartoznak a minősítő kritériumok közé, amelyben az elvárt szintet kell teljesítenie, de
annál magasabbat nem érdemes (pl. egy minőségre törekvő vállalatnál ne legyen cél az
árak letörése, inkább egy még elfogadható árszintet érdemes belőni, ami a minőségi
előrelépéshez szükséges pro tot előteremti). A rendeléselnyerő kritériumban azonban
maximumra kell törekedni, hiszen olyat kell nyújtani, amit más nem tud. A minősítő
és rendeléselnyerő kritériumok rendszere jól mutatja, hogy nem elég egyetlen
versenyelőnyforrásra koncentrálni, a többiből is (legalább) egy elvárt minimális szintet
kell teljesíteni.
A továbbiakban részletesen bemutatjuk a versenyelőnyforrásokat – ár, minőség,
megbízhatóság, rugalmasság, gyorsaság – és kapcsolatukat az értékteremtéssel.
 
 
3.2.2. Ár/költség
 
Az ár általában a vállalat tágabb versenypolitikájának része, és döntően a marketing
felségterülete. Elképzelhető, hogy egy termék árát azért nem igazítják alacsonyabb
költségeihez, hogy annak imázsa ne szenvedjen csorbát, mivel a magas ár egyben
magasabb minőséget is sugall. A költségek azonban – hosszú távon mindenképpen – az
árak egyfajta minimumszintjét határozzák meg, és e költségek jelentős része a működés
területén merül fel. A továbbiakban tehát – bár tudatában vagyunk az ár és a költség
közötti különbségeknek – a költségek versenyelőnyforrásként való használatáról
ejtünk néhány szót.
Az árat nem rendeléselnyerő kritériumként használó vállalatok feladata egy olyan
árküszöb megtalálása, amelynél a fogyasztó még hajlandó a rendeléselnyerő
kritériumnak köszönhetően megvenni a terméket. Ez nem jelenti azt, hogy a jobb
termékeknél – pl. minőségverseny esetén – nem alakul ki árverseny (is). A GE és az
OSRAM pl. igen erős árversenyben vannak egymással, bár termékeik
világszínvonalúak. Nemcsak az árral versengő vállalatok törekednek tehát a költségek
csökkentésére, melyben a folyamatos fejlesztés módszerei (l. Demeter és szerzőtársai,
2008, 11. fejezet) nagy segítségükre lehetnek.
Az árverseny kimenetelére döntő hatást gyakorol a méretgazdaságosság. A nagyobb
volumenű termelés, szolgáltatás és kiszállítás a
– speciális, hatékonyabb gépek,
– kisebb termékre, illetve szolgáltatásra jutó általános költség,
– jobban szervezhető elosztási hálózat, tele rakományok,
– személyes ügyfélkapcsolat helyett nagyobb tömegek kezelésére alkalmas elektronikus
kommunikációs csatornák,
– szakosodott ügyintézők, szakértők használata
miatt általában gazdaságosabb, mint ha kisebb tételeket gyártanak, illetve
diverzi káltabb igényeket elégítenek ki. Ezért a nagyobb piaci részesedés rendszerint
alacsonyabb költségekkel párosul, az alacsonyabb költségek pedig alacsonyabb árat
tesznek lehetővé.
A vállalati gyakorlatban ma már köztudott, hogy a hagyományosan elkülönülten
kezelt anyagi folyamatok – például készletgazdálkodás és szállítás – között átváltások
léteznek, és tényleges költségcsökkenés csak abban az esetben valósul meg, ha
döntéseinket a teljes költségek alapján, ezen átváltások gyelembevételével hozzuk
meg. A teljes költség alapján hozott döntés egyben felhívja a gyelmet az anyagi
folyamatok széttagoltságra is, ami általában szervezeti, döntéshozói és felelősségköri
szempontból egyaránt fennáll.
Napjainban a sűrű termékváltás miatt a gyors betanulásnak óriási szerepe van,
hiszen az segíti a termelés gyors felfutását. Ezt méri a tanulási görbe, ami azt mutatja,
hogy milyen mértékben csökken az egy termék legyártásához szükséges munkaidő az összes
legyártott termék megduplázódásával.
 
 
3.2.3. Minőség
 
A minőség a versenyelőnyforrások közül az egyik legösszetettebb fogalom. Ennek
egyik oka, hogy hajlamosak vagyunk a minőség fogalmába a termék és különösen a
szolgáltatás számos olyan jellemzőjét is beleérteni, ami valójában más kategóriába
tartozik, a minőséget tehát átfogó, értékelő fogalomként fogjuk fel. Rossz
minőségűnek tekintjük például a szolgáltatást, ha lassú, ha kiszámíthatatlan, sőt,
sokszor az alacsony árat is a rossz minőséggel párosítjuk, holott ezek valójában a
minőségtől eltérő versenyelőnyforrások.
A másik ok, hogy a termék és a hozzá kapcsolódó szolgáltatás minősége együttesen
számít, még ha meglehetősen különböző szempontok alapján ítéljük is meg őket.
Termék esetében a termék fő jellemzői, termékleírásnak való megfelelése, élettartama,
megbízhatósága, javíthatósága, esztétikai jellemzői esnek a latba, melyeket együttesen a
minőség kemény, jobban megfogható dimenziói közé sorolhatunk. A termékhez
kapcsolódó, vagy önmagában nyújtott szolgáltatásnál viszont inkább a puha
dimenziók számítanak, például a személyzet udvariassága, kedvessége, hitelessége,
kommunikációs és problémaazonosítási képességei.
Érdemes észrevenni, hogy a szolgáltatásnál olyan dimenziók is megjelennek,
amelyek a nyújtott szolgáltatás végeredményét befolyásolhatják ugyan, de sokkal
fontosabb, hogy nem a végeredmény, hanem maga a folyamat értékelődik. A
termékkel ellentétben a szolgáltatásoknál nem a végeredmény az értékelés egyetlen
alapja, a végeredmény mellett a szolgáltatásnyújtási folyamat jellemzői is szerepet
játszanak. Egy légitársaság például eljuttathat minket A-ból B pontba, és ezzel a
használatba vétel tényleges célját kielégíti, de egyikünknek sem mindegy, hogy ez a
folyamat miként zajlik le. A végeredmény minőségének jellemzésére szokták a
technikai, a folyamatéra a funkcionális minőség fogalmakat is használni.
A megfelelő minőség eléréséhez tehát a teljes értékteremtő folyamatot végig kell
követni, az alapanyagok beérkezésétől a vevőhöz jutásig. De a minőséget befolyásolja a
termékáramlás mellett az információáramlás is, sőt az áramlások mellett például az
időzítésnek, a koordinációs eszközöknek, az erőforrások minőségének is van hatása.
Ennyi talán már igazolja, miért fontos a minőség menedzsmentjével külön
foglalkozni, amit a könyv vége felé meg is teszünk.
 

Mars – exportszállítók kiválasztása

A közúton bonyolított exportszállítások vonatkozásában egy páneurópai tender
keretében kerülnek kiválasztásra a szolgáltatók. A tendereztetés után meghatározott
időszakra kötik le az európai piacokra irányuló fuvarokat az összes európai Mars
gyárból. – Ez azt jelenti, hogy minden desztinációra kiválasztjuk a célország
nagyságától függően azokat a szolgáltatókat, akikkel meghatározott időre
megkötjük a szerződést az adott fuvarirányokra vonatkozóan – mondta Szeli
Gábor, a Mars Kisállateledel Gyártó Kft. és a Mars Értékesítő Bt. logisztikai
szolgáltatásainak beszerzéséért felelős szakembere. A páneurópai tenderre a
cégcsoport központi szervezete több száz meghívót küld ki Európa-szerte, és 100-
120 fuvarozó cég kerül kiválasztásra. A fuvarfeladatok száma évente 700–900 között
van, ami éves szinten közel 100 000 teljes kamionrakományt jelent az európai
kontinensen. – A fuvarok odaítélésénél nem kizárólag az ár dönt. A szolgáltatók
kiválasztásánál elsődleges a Mars elvárásaihoz igazodó magas és állandó minőségi
szolgáltatás, melynek fontos része a biztonság. Azt is előírjuk, hogy milyen
parkolókban állhatnak meg a kamionok a tranzit során. De lényeges a Mars
előírások betartása a fuvarozás alatt, például a megfelelő hőmérsékleti kritériumok
biztosítása, vagy az adott fuvareszközök állapota – hogy csak néhány szempontot
említsek. A tender során nemcsak az árat mérlegeljük, hanem súlyozzuk azt is,
mekkora a kamionok maximális teherbíró képessége, és milyen környezetvédelmi
osztályba soroltak. Így egy Euro-5-ös gépjárműparkkal rendelkező szolgáltató
bizonyos bónuszokat kap az értékelés folyamán egy Euro-3 besorolású
kamion ottával szemben, ezzel is ösztönözve partnereinket a fenntarthatósági
szempontok előtérbe helyezésére. Alapvető kikötés a fuvarozásban a legalább Euro-3
motorral szerelt kamionok használata. A trailerek állapota minden Mars telephelyen
– így természetesen nálunk is – szigorú szempontok alapján kerül ellenőrzésre –
hangsúlyozta Szeli Gábor. Az értékelés folyamán gyelembe veszik a tranzitidőt,
illetve azt is, hogy a fuvarozó cég lozó ája, felépítése mennyire illeszkedik a Mars
elvárásaihoz. A tenderen részt vevő cégek minden esetben kitöltenek egy
szempontlistát, amely részletes rálátást biztosít a fuvarozó tevékenységére,
helyzetére, stabilitására vonatkozóan. Ezek alapján a cégek egy osztályzatot kapnak,
ami szintén az értékelés részét képezi. – Amennyiben egy fuvarozó már évek óta jól
szolgáltat, és meg vagyunk vele elégedve, akkor ez a cég egy úgynevezett védősávba
kerül. Ez azt jelenti, hogyha minimális eltérés van egy új jelentkezőhöz képest,
 akkor az eddigi jó szolgáltatás okán, egy adott viszonylatban továbbra is vele kötünk
szerződést – nem választjuk a bizonytalant –, de ugyanúgy elvárjuk a tőle
megszokott minőségi szolgáltatást. A beszerzési stratégiánk részeként a főbb
partnerekkel igyekszünk hosszú távú együttműködést kialakítani, igazodva a Mars
öt alapelvéhez, amelyben a kölcsönösség is szerepel, s amit a szolgáltatóink
irányában is igyekszünk érvényesíteni – tette hozzá a szakember.
Forrás: RS: Együtt a fejlesztésekben. Supply Chain Monitor, 2012 február,
http://www.scmonitor.hu/archivum/2012/2012-februar-egyutt-a-fejlesztesekben, letöltve: 2013.08.15.

 
 
3.2.4. Megbízhatóság
 
A megbízhatóság, különösen a szállítások megbízhatósága világszerte az egyik
legfontosabb versenyeszköz. A termelési, illetve tágabban fogalmazva a gazdálkodási
folyamatok tervezhetősége szempontjából, és nem utolsósorban költségmegfontolások
alapján a szállítás megbízhatósága nagyobb szerepet játszik, mint az esetenkénti
gyorsaság.
A szállítás időbeli pontosságát támogatja, ha
– kapacitástartalék áll rendelkezésre meghibásodás esetére,
– megelőző karbantartást használnak a meghibásodás megelőzésére,
– megbízható tervezési rendszert alkalmaznak a kiszámíthatóság érdekében,
– biztonsági termelésközi, illetve késztermék készletet tartanak fenn, valamint
– gyors az információáramlás a váratlan helyzetek gyors megoldására.
A termék tényleges előállításán túl a háttértevékenységet végzők és a beszállítók
megbízhatósága, jól működő elosztási rendszer, valamint integrált információs
rendszer szükséges. Ez utóbbi kellő információt nyújt a megrendelések lehetséges
igénykielégítési idejéről és előrehaladottsági állapotukról.
A megbízhatóság a pontosság mellett a szerződésben rögzített feltételek – minőség,
mennyiség, csomagolás, számlázás ideje és módja – betartását is jelenti.
 
 
3.2.5. Rugalmasság
 
A rugalmasság a változásokra való reagálás képessége. Nagyon sok fajtája létezik, és
ezek mindegyike más feltételeket követel. Három alcsoportja a) a technikai vagy
termékrugalmasság, b) a mennyiségi rugalmasság és c) a szállítási rugalmasság.
A technikai vagy termékrugalmasság a terméktervezés és a működés közös
jellemzője. Idetartozik a termékterv változtatási hajlandóság, illetve képesség, valamint
az új termék bevezetésének „könnyedsége”. E rugalmasságtípus feltétlen követelménye a
működés és a termékfejlesztés közötti szoros együttműködés, valamint a magasan
képzett munkaerő, a gyors tanulási képesség. Nem elhanyagolható az új anyagok és
beszerzési csatornák felkutatására irányuló tevékenység sem. Szolgáltatásoknál is létezik
termékrugalmasság. Egy-egy új hitelkonstrukció, új biztosítási forma, más feltételekkel
nyújtott (gyorsabb, vagy magasabb minőségű) szolgáltatás is ebbe a kategóriába
tartozik. Ezeknek a megfelelő hátteret többnyire a számítógépes szoftverek és
hálózatok biztosítják.
A mennyiségi rugalmasság a működés felségterülete. Az összmennyiséggel kapcsolatos
rugalmasságot elsősorban a nagy kapacitás- és munkaerő-tartalékok teszik lehetővé. A
termékmix-változtatás képessége – azaz az a képesség, hogy több termék esetén ezek
aránya szabadon változtatható – az értékteremtő folyamat összefüggőségének, illetve a
kapacitástartalékoknak a függvénye. Ha minden termék egy-egy külön terméksoron
készül, vagy minden szolgáltatást más ügyfélkiszolgáló ablak nyújt, akkor a
rugalmasságot elsősorban az egyes sorokon (ablakoknál) meglévő tartalékok teszik
lehetővé. Ha az egyes termékek előállítása nem ennyire elszigetelt egymástól, akkor
valószínűleg több a termékmixben a variációs lehetőség. A termékmix-változtatás
képességét az átállítás ideje és költsége is befolyásolja. A termékválaszték és az egyedi
igények kielégítésének képessége nagymértékben növelhető rugalmas gépek – sok
művelet elvégzésének képessége, rövid átállítási idő, jól paraméterezhető szoftver –,
illetve sokoldalú munkaerő segítségével. A szezonális rugalmasságot az alacsony állandó
költségek, a könnyen betanulható műveletek, a változó munkarend segíti. Ez utóbbira
a szolgáltatásoknak különösen szüksége van, mivel rendszerint nem lehet készletezni,
ezért a vevői igényeket az adott helyen és időben kell kielégíteni.
A szállítási rugalmasság a gyors reagálás mutatója. A megfelelő szintű készletek, a
gyorsan reagáló beszállítók, a sokoldalúan képzett munkaerő, a rugalmas eljárások, a
gyors információáramlás, a rendeléskezelés / nyomon követés rendszere, a
terméktervezés módja és a termékáramlás szervezettsége segíthet a váratlanul
szükségessé váló gyorsabb reagálásban.
 
 
3.2.6. Gyorsaság
 
Míg a rugalmasság alapvetően a változásokra való reagálás kiterjedtségével és idejével
áll kapcsolatban, addig a gyorsaság a normális működéshez kapcsolódó kiszolgálási időt
jelzi. A rövid határidejű szállítás eléréséhez a folyamatátfutási idő rövidítésére van
szükség, ami a gépek teljesítményének növelésével, jobb termelés- és
szállításszervezéssel, az átállítási idők csökkentésével érhető el. A kapacitástartalékok
fontos szerepet játszanak a keresleti csúcsok leküzdésében.
 
 
3.2.7. A versenyelőnyforrások kapcsolata
 
Sokáig tartotta magát az a nézet, hogy az ár és a többi forrás közötti kapcsolat trade-
off jellegű. Ezt az átváltásos kapcsolatot enyhíti például a technikai fejlődés, melynek
köszönhetően a rugalmas gépek és technológiák jelentősen csökkentik a
méretgazdaságossághoz szükséges termékmennyiségeket, ami lehetővé teszi a
választékgazdaságosságot, a differenciált fogyasztói igények elfogadható költségek
melletti kielégítését. Szokták ezt a jelenséget tömeges személyre szabásnak is nevezni,
ami terjedhet néhány lehetséges választási lehetőség biztosításától (pl. a gépkocsi színe)
egészen a terméktervezés egyedivé tételéig (pl. egyedi, a talp méretéhez igazodó
futócipő gyártása).
De a minőség és a költség közötti átváltásos kapcsolat is átértékelődött. A japánok
USA-beli megjelenése a ’60-as években jó minőségű, mégis olcsó gépkocsikkal
megcáfolta ezt a nézetet. Kiderült, hogy az erőfeszítéseket a hibamegelőzésre fordítva a
minőség összköltsége a minőség javulása mellett is csökkenthető. A minőség sokirányú
hatására gyeltek fel a homokkúp (sand cone) modell megalkotói is (Ferdows – De
Meyer, 1990). A modell szerint a minőség, megbízhatóság, gyorsaság és
költséghatékonyság versenyelőnyforrások egymásra épülnek (l. 3.5. ábra).
 
3.5. ábra. A homokkúp modell

Forrás: Ferdows – De Meyer, 1990: 175. old.

 
 
A modellben egy vállalat úgy tud szállításának paraméterein, gyorsaságán vagy
költséghatékonyságán hosszú távon javítani, hogy rendezi minőségügyi problémáit. A
minőségi hibák csökkenésével ugyanis tervezhetőbbé válnak a kiszállítások, egy-egy
termék kevesebb idő alatt is elkészülhet, és csökkennek a selejt és a javítás költségei. A
szállítási pontosság növelésével a vállalat rövidebb határidőket is be mer vállalni, azaz
gyorsasága is javulhat és például a késésekből származó kötbért sem kell meg zetnie. A
gyorsabb teljesítés pedig a vevői rendelések növekedésével csökkentheti az
egységköltségeket. Látható tehát, hogy a lentről felfelé építkezés logikájával több téren
is javulhat egyszerre a vállalat. (egymást erősítő folyamat, nincs átváltás). Ha azonban
hiányoznak az alapok, és pl. költségcsökkentésre törekszik a cég, akkor csak egy másik
versenyelőnyforrás rovására – erőforrások kivonásával – tudja célját elérni (ebben az
esetben átváltás működik).
A versenyelőnyforrásokkal kapcsolatban tehát a következőkre kell gyelni:
– Melyek vállalatunk minősítő és rendeléselnyerő kritériumai?
–  Milyen kapcsolatok vannak versenyelőnyforrásaink között (statikus szemlélet), és
milyen hatással van egy-egy változtatás ezekre a kapcsolatokra (dinamikus szemlélet)?
–  Milyen módon tud a működés javítani a kiválasztott versenyelőnyforrásokon, és
hogyan tudja ezzel növelni a vállalat piaci sikerét?

3.3. Az értékteremtő rendszer stratégiai döntései

Az üzleti stratégiában meghatározott célok döntő hatással vannak a termelési, illetve
szolgáltató rendszer kialakítására, arra, hogy e rendszerek hol, milyen eszközökkel,
milyen szabályok alapján működnek. A kialakítás és működtetés kérdéseiről stratégiai
döntések segítségével határoznak a vállalatok. E stratégiai döntések egy része a rendszer
zikai struktúrájának kialakításával foglalkozik (például a létesítmények, a gépek, a
berendezés kérdései), azzal, hogy miként nézzen ki egy üzem, egy bank ók vagy
éppen egy raktár. Ezeket strukturális döntéseknek nevezzük (Hill – Hill, 2009). A
döntések másik része a működés szabályait és normáit rögzíti. Meghatározza, hogy a
zikai struktúrát hogyan használjuk (például melyek a minőségbiztosítás, a
karbantartás, az információáramlás szabályai, a beszállítói, munkavállalói
teljesítményértékelés alapjai). Ezeket infrastrukturális döntéseknek nevezzük.
A strukturális döntésekhez rendszerint infrastrukturálisak is tartoznak, hiszen a
zikai elemek működtetéséhez meg kell határozni a használati szabályokat is. Ezért a
stratégiai kérdéscsoportokat nem a strukturális és infrastrukturális döntések mentén
tárgyaljuk, hanem inkább néhány fő kérdéscsoport köré szervezzük mondandónkat.
Vegyük észre, hogy a döntéscsoportokon lefelé haladva a strukturális elemek aránya az
infrastrukturális elemek javára fokozatosan csökken. Azaz, míg az első csoportban a
strukturális döntések vannak túlsúlyban, addig az utolsó csoportban az
infrastrukturális döntések dominálnak.
1.  A termelési, szolgáltató, logisztikai rendszerek kialakításának első kérdései a
kapacitásokra, azok szintjére és összetételére vonatkoznak. E döntések csoportjába
a kapacitások aggregált szintjének, a telephelyek számának és a feladatok közöttük
való elosztásának meghatározása, a létesítmények elhelyezése tartozik. Itt tehát az
értékteremtés zikai struktúrájával, az értékteremtő rendszer meghatározásával
kapcsolatos kérdések vetődnek fel.
1. Az ellátási háló folyamatszerű, áramlási jellegű problémákat foglal magában. Kik
legyenek a beszállítók, milyen kapcsolatot tartsunk velük, mennyire fontos nekünk
a beszállító fejlődése, illetve fejlesztése, kiszervezzünk-e egyes tevékenységeket, hova
kell az elkészült termékeket szállítani, milyen input és output kapcsolatai vannak az
egyes létesítményeknek.
2.  A folyamat és technológia kérdései már az egy-egy üzemen, létesítményen belüli
működés alapvető problémáival foglalkoznak. Milyen technológiát használjon az
üzem, mennyire legyen munkaerő-intenzív, vagy éppen emberi felügyelet nélkül
működő; hogyan lehet az egyes technológiákat integrálni; milyen elvek mentén
rendezzék be az üzemet vagy raktárt; hogyan vegyék használatba az új technológiát,
milyen téren kell ehhez a dolgozókat képezni; hogyan lehet a termékfejlesztési
folyamatot a termelésbe integrálni?
3.  Végül a fejlesztés és szervezet kérdései alkotják az utolsó döntéscsoportot. Az ide
tartozó döntések a többi csoportban kialakított rendszerek tudatos, rendszerszerű
fejlesztési, változtatási, megújítási gyakorlatával, illetve a szervezeti keretek, a
felelősségi rendszer kialakításával, a teljesítmények menedzsmentjével foglalkoznak.
E döntési csoport fő jellemzője, hogy középpontjában a szervezet dolgozói állnak:
ők teremtik meg a fejlesztés lehetőségét hozzáállásukkal, képességeikkel és a köztük
lévő hatalmi és felelősségi viszonyok révén.
E kérdések közül sokkal külön fejezetben foglalkozunk. Az ellátási hálóval már az
előző fejezetben találkozhatott az Olvasó. Ugyancsak külön fejezetben jelennek meg a
beszállítókkal és a vevőkkel kapcsolatos kérdések (11. fejezet), a termékfejlesztés és a
termelés kapcsolata (4. fejezet), valamint a teljesítménymenedzsment (13. fejezet).
Ennek ellenére röviden mind a négy kérdéscsoportot tárgyaljuk az alábbiakban.
 
 
3.3.1. Kapacitások szintje, helye
 
Egyik legelső feladata egy vállalatnak, amikor kapacitások kiépítésébe,
átcsoportosításába, netán azok csökkentésébe fog, hogy a szükséges kapacitás aggregált
szintjét meghatározza. Ehhez a legfontosabb információk a kereslet alakulásának
becsléséből származnak, a döntést azonban iparági sajátosságok is befolyásolják.
Vannak iparágak, ahol a szükséges kapacitás a maximális igények kielégítésének
szintjén van, például az áramtermelésben. Vannak olyanok, ahol viszont éppen
ellenkezőleg, a maximális kapacitáskihasználás a cél, és hagyják a kereslet egy részét
elveszni, vagy próbálják azt időben átcsoportosítani. Például a kohászatban óriási
költséget jelent a kohók újraindítása, ezért célszerűbb azokat folyamatosan
működtetni, amihez folyamatosan elegendő keresletre van szükség.
A kapacitások szintje rendszerint e két szélsőérték között mozog. A termelő
vállalatoknál általában törekednek a minél nagyobb kapacitáskihasználásra, illetve
megállapítható, hogy egy viszonylag magas kihasználtsági szint tartósan sem vezet a
minőség romlásához. A klasszikus, a fogyasztókkal közvetlen kapcsolatotban álló
szolgáltatásoknál azonban a magas kapacitáskihasználtság hibázáshoz, kapkodáshoz,
a vevői érdekek sérüléséhez vezet(het). Szolgáltatási kapacitások szintjének
meghatározásakor fontos szempont továbbá, hogy a keresletet ott és akkor kell tudni
kielégíteni, ahol és amikor az felmerül, nincs lehetőség a készletekkel kiegyensúlyozni.
Éppen ezért elengedhetetlen a szezonális hatások gyelembevétele. Ilyenkor az a cél,
hogy szezonban maximális kapacitáskihasználással, de minél kevesebb igény
kapacitáshiányból fakadó elvesztésével tudjon működni a cég, ugyanakkor
holtszezonban minél kisebb legyen a x költségeket generáló kapacitások költsége.
Idényben tehát az árbevétel-maximalizálás, holtszezonban a költségminimalizálás áll a
középpontban.
A kapacitások szintjét befolyásolja az is, hogy milyen tevékenységeket érdemes
házon belül elvégezni (gyártani vagy vásárolni), mely tevékenységeket végzi majd el
az adott vállalati csoport erre szakosodott szolgáltató központja (például könyvelés,
informatikai szolgáltatások, munka- és bérügy, logisztika), mely tevékenységeket
bízhatjuk beszállítókra, és mely tevékenységek hárulnak majd az alakuló cégre. E
döntések speciális esetét képviseli az kiszervezés (erről a témáról l. még a 2. fejezetet).
Sok tevékenység kiszervezésével alakul ki a moduláris vagy virtuális vállalat, ami csak
az egyes tevékenységek összehangolását végzi. A tevékenységek átszervezése dinamikus
döntés, hiszen az egyes leányvállalatok és partnerek tanulnak, fejlődnek vagy éppen
visszafejlődnek, változik az általuk végrehajtott tevékenységek jellege és kiterjedtsége.
Egy-egy üzleti egységnél a gyártani vagy vásárolni döntésre a gyakorlatban
rendszerint akkor kerül sor, ha a termelés vagy a beszerzés körülményeiben változás
történik: a beszállító megemeli az árat, új potenciális szállító jelenik meg a piacon,
minőségi problémák lépnek fel, a szállítás időtartama vagy megbízhatósága romlik,
keresletváltozás miatt változik a megrendelés volumene vagy a házon belül gyártott
termékstruktúra, illetve mennyiség, új terméket akarunk gyártani. A továbbiakban
azokat a leglényegesebb stratégiai szempontokat mutatjuk be, amelyek a döntést
befolyásolhatják.
–  Üzleti célok. A különböző üzleti célok – pro tmaximalizálás, árbevétel-növelés,
megtérülés hangsúlyozása, túlélésre törekvés stb. – egészen eltérő döntéseket
 igényelnek. A terjeszkedésre törekvés inkább a házon belüli gyártásnak és logisztikai
megoldásoknak kedvez, a pro tnövelés a költségek csökkentését, azaz minden ilyen
irányba ható lehetőség kihasználását részesíti előnyben.
–  A versenyelőny forrása. Az üzleti célok elérése érdekében a vállalatoknak ismerniük
kell vevőik legfontosabb elvárásait, és működésüket ezeknek kell alárendelniük. Ha a
vevők például jobb minőséget, alacsonyabb költséget, gyorsabb szállítást igényelnek,
akkor a vállalatoknak azt az alternatívát érdemes választaniuk, amely a kiemelt
versenyelőnyforrás magasabb színvonalát biztosítja. A logisztikai szolgáltatások
kiszervezésétől a magyar vállalatok többsége az első kiszervezési hullámban a
költségek csökkentését várta elsősorban. Bár ez nem következett be, a minőség terén
többnyire jelentős előrelépés történt (Szegedi – Prezenszki, 2003).
–  Egy adott alkatrész stratégiai jelentősége is szerepet játszik a döntésben. A stratégiai
jelentőséget természetesen dinamikusan kell szemlélni. Egy alkatrész lehet, hogy
pillanatnyilag nem tűnik fontosnak, a termék vagy a technológia egyedisége,
újdonságtartalma, bonyolultsága, esetleg költsége azonban azzá teheti hosszú távon.
Az autóiparban például az elektronikai alkatrészek működőképessége kardinálissá
vált az egész autó teljesítőképessége szempontjából. Ezért a Toyota házon belülre
vonta a korábban kiszervezett legfontosabb elektronikus berendezések gyártását
(Liker, 2008).
A gyártás alternatívája hosszú távú elkötelezettséget, tőkelekötést jelent, ami a
jövőbeli gyártani vagy vásárolni döntésekre is jelentős hatást gyakorol.
–  A termék várható élettartama. A hosszú élettartam kedvez a házon belüli
befektetésnek. Nem szabad azonban elfeledni, hogy a termelés folyamata a termék
életciklusa függvényében változhat.
– A méretgazdaságosság vizsgálata annak kiderítésére szolgál, hogy érdemes-e energiát
fektetni a fejlesztésbe, lesz-e akkora értékesítési volumen, amely mellett megtérül a
befektetés. Míg az időtartam az erőforrások felhasználhatóságának időtartamát
határozza meg, addig a volumen a kihasználtság fokát befolyásolja.
– Az erőforrás-megfontolások elsősorban a szaktudással és a technológiával kapcsolatosak.
A gyártásról a vásárlásra való áttérés az erőforrások fokozatos leépülését eredményezi,
hiszen a nem használt szaktudás elfelejtődik, a technológia pedig elavul. A gyártásra
való visszatérés tehát nem megy egyik pillanatról a másikra.
–  Más termékek. Bár a döntés egy-egy termék, illetve alkatrész kapcsán születik, azt
jelentősen befolyásolja a vállalat többi termékének helyzete. A kapacitások
kihasználtságának szintje, a termék újdonságtartalma, adott gyártási folyamatba
illesztésének lehetőségei mind fontos szempontok lehetnek a döntés során.
Vásárlásnál a fő problémát a kiszolgáltatottság jelenti. A potenciális beszállítóval
más termék révén már kialakított kapcsolat megkönnyítheti a döntést.
– A beszállító hatalma. A túl nagy függőség csak akkor igazán járható út, ha a függőség
kölcsönös.
– A beszállító versenyképessége problémát jelenthet, ha várható, hogy a beszállító olyan
ismeretanyagra, technológiára stb. tesz szert, ami a későbbiekben a mi
versenypozíciónkat veszélyeztetheti.
–  A beszállítás biztonsága, illetve az ellenőrzés foka pozitív alakulásuk esetén a
tervezhetőséget, a kiszámíthatóbb gazdálkodást segítik elő. Ha a beszállító valóban
megbízható, akkor nincs szükség nagy betekintésre, érdemes a külső beszerzést
választani.
A kapacitások szintjének és struktúrájának (azaz a kiszervezés mértékének)
meghatározása nem független a tervezett létesítmény elhelyezésétől. Ez a sokrétű
döntés határozza meg, hogy egy-egy leányvállalat vagy üzem a többi kapcsolódó
vállalathoz – legyenek azok egy multinacionális cégcsoport egyes leányvállalatai vagy
az ellátási lánc révén kapcsolódó vállalatok – képest hogyan helyezkedik el.
A létesítmény elhelyezésekor a termék jellege meghatározó. Gyorsan romló,
értékükhöz képest nagy tömegű, nehezen szállítható termékek, valamint gyors
reakciót, illetve szállítást igénylő vásárlók esetén célszerű a piachoz közel települni. A
szolgáltatásoknál, ahol vagy a fogyasztónak kell a szolgáltatóhoz eljutnia, vagy a
szolgáltatónak a fogyasztóhoz, ugyancsak érdemes a piachoz közel elhelyezkedni. Az
ilyen telephelyválasztást piacorientált elhelyezésnek nevezzük. Piacra települnek pl. a
pékségek, a bank ókok, az élelmiszerboltok.
Ha a nyersanyag nagy tömegű, nehezen szállítható, a technológia drága, és nagy
termékmennyiség esetén térül csak meg, akkor inkább a termék alapján érdemes
koncentrálni. Ez a termékorientált elhelyezés, amikor egy-egy telephelyen csak egy
terméket, illetve termékcsaládot állítanak elő, amit utána osztanak el a piacokon. Az
autóiparban például egy telephelyen csak egy vagy korlátozott számú típust gyártanak,
és onnan osztják el az adott régióban. A sörgyárak víz mellé települnek, az
élelmiszeripari vállalatok a feldolgozandó élelmiszer környékére.
Sok olyan cég van, amely termékei nagy részét egy vagy néhány vásárlónak készíti,
akik azokat beépítik, vagy további feldolgozást végeznek rajtuk. Ilyenkor inkább a
vásárló földrajzi helyzete a döntő, célszerű hozzá közel helyet találni. A
folyamatorientált cégek vevő közelébe települése révén alakulnak ki a nagy ipari
központok, pl. a Toyota city, vagy Detroit vonzáskörzete, és válnak népszerűvé a
végterméket gyártó vállalatok körül kialakított ipari parkok. A vállalatok
nemzetközivé válásának komoly mozgatórugója a vevő követése külföldre.
Az értékesítési hálózat raktáraira is alkalmazható a fenti tipizálás. Piacpozícionált
raktárról beszélünk, ha a raktárat a végső fogyasztóhoz közel helyezzük el. Jellemzője,
hogy széles termékskálát biztosít, de az egyes termékek iránti kereslet elaprózott. A
raktárba szállítás (inbound) nagy volumenű, a raktárból a piacra szállítás (outbound)
mennyiségei viszont kicsik, de a szállítási távolságok viszonylag rövidek. Ilyen a
raktárelhelyezés az élelmiszer-kereskedelemben.
A termeléspozícionált raktárnál a készletezési pontot a gyártóhoz, az ellátási
ponthoz közel helyezik el. A széles termékskálával rendelkező vállalatok akkor
alkalmaznak termeléspozícionált raktárt, ha e raktárból a vevőket a teljes
termékskálából konszolidált szállítási mennyiségekkel tudják kiszolgálni. A
raktártípusok közötti választást tehát alapvetően befolyásolja a kereslet jellege.
A termék, illetve a piac adottságain túlmenően más szempontok is szerepet játszanak
a létesítmény elhelyezés során. Lássunk röviden néhányat:
–  az anyagbeszerzés, értékesítés lehetőségei az adott helyen: anyagok költsége,
minősége, szállítás megbízhatósága; terítés módja, infrastruktúra, szállítóeszközök;
– munkaerőhelyzet: képzettség, kultúra, költség;
–  a többi létesítményhez viszonyított elhelyezés (saját/versenytárs): távolság,
versenyhelyzet változása;
– építés/működtetés költsége;
– globalizáció: a többi szempont adta lehetőségeket szélesíti ki térben.
Ezek a szempontok regionális, nemzeti, területi, helyi szinten egyaránt
értelmezhetők, ami egyfajta hierarchiáját, döntési sorrendjét határozza meg a
létesítményelhelyezésnek.
 

Telephelyválasztás és raktárépítési szempontok

A Hungarorak gyáli telephelyének kiválasztásánál meghatározó volt a magyarországi
– és különösen a budapesti – közlekedési infrastruktúra. A raktárközpont közel van
a fővároshoz, az M0-s és M5-ös autópályához, valamint a 4-es út is könnyen
elérhető, így onnan optimálisan meg lehet szervezni mind a budapesti, mind a
vidéki éttermek ellátását.
A raktárépületet osztrák normák szerint kivitelezték, mely már akkor megfelelt az
európai uniós direktíváknak. A magyar előírásokat akkor alkalmazták, ha azok
szigorúbbak voltak. Így tehát nem a legolcsóbb, hanem minden esetben a
legbiztonságosabb alternatívát választották, ami hosszú távon gazdaságosabb
megoldást jelentett. Már a raktár építésekor gondoltak a jövőbeli terjeszkedéshez
szükséges feltételek megteremtésére és arra is, hogy a gépészeti rendszerek kapacitása
bővíthető legyen. Tudatos előre gondolkodás alapján építették ki például az energia-
visszanyerő rendszert is, mely a hűtőgépek által termelt hőt hasznosítja. A
cégcsoporton belül alapelv a környezet fokozott védelme, az alkalmazott
megoldások messze meghaladták a beruházáskori magyarországi követelményeket.
Forrás: Hajdú Péter, Supply Chain Monitor, 2005. június (http://www.scmonitor.hu/index.php?
p=contents&cid=117)
 
 
3.3.2. Ellátási háló
 
Az ellátási háló olyan, a folyamatokkal kapcsolatos, áramlási jellegű problémákat
foglal magában, amelyek több szervezet együttműködésével kapcsolatosak. Kik
legyenek a beszállítók, milyen kapcsolatot tartsunk velük, milyen mértékben fontos
nekünk a beszállító fejlődése, illetve fejlesztése, kiszervezzünk-e egyes tevékenységeket,
hova kell az elkészült termékeket szállítani, milyen input és output kapcsolatai vannak
az egyes létesítményeknek.
A 2. fejezetben részletesen kifejtettük, hogy az első lépés a saját tevékenységi kör
lehatárolása, illetve meghatározása. Ezután válik láthatóvá, hogy mely partnerek
tevékenysége befolyásolja leginkább a mi sikereinket. Az autóiparban az autó
értékének 70%-át a beszállítók állítják elő, miközben a termékfelelősség az autógyáré.
Könnyű belátni, milyen összetett hálózatról van szó. Erőfeszítéseinket érdemes a
legnagyobb értéket hozzáadó csoportra összpontosítani. A partnerek meghatározását
követheti a menedzselés, ami az információcserén túl a tudás megosztására, közös
fejlesztésekre, illetve telepítésekre, a stratégiák összehangolására, a vevő–beszállító
kapcsolatok kezelésére stb. egyaránt kiterjedhet. Gondoljunk bele, egy vállalat milyen
sok ponton, folyamaton, emberen keresztül kapcsolódhat partneréhez!
 

Beszállítófejlesztési program az Audi Hungaria Motor Kft.-nél

Az Audi Hungaria Motor Kft. 2011-ben beszállítófejlesztési projektet indított. A cég
2010-ben érzékelte, hogy a selejtszámok csökkenése már nem mutat olyan
látványos javulást, mint korábban. A legfontosabb 63 beszállítóra kiterjedő projekt
keretében egy háromlépcsős folyamatot alakítottak ki a beszállítók fejlesztésére.
Elsőként vezetőségi szinten ismertették beszállítóikkal, mi az Audi lozó ája.
Hiszen ha a menedzsment nem azonosul azzal, hogy mit akarnak, hiába minden
koncepció, továbbra sem érnek el változást. Ennek érdekében a 63 beszállító felső
vezetőit – ügyvezetőt, gyárvezetőt, minőségbiztosítási vezetőt – hívták meg, és
elmondták, hogy az Audi Hungaria Motor Kft.-nél milyen eszközöket használnak a
belső ellenőrzések során, milyen programokat alkalmaznak a hibaellenőrzés
hatékonyabbá tételéhez. Ezután ismertették, mit várnak tőlük: kiemelt gyelmet
fordítsanak arra, milyen alkatrészek kerülnek ki a gyáraikból, fokozattan ügyeljenek
a minőségre, valamint maguk is vizsgálják felül és fejlesszék saját albeszállítói
rendszerüket.
 A projektindítót követően 10 héten át, minden kedden, másfél órás személyes
beszélgetések keretében foglalkoztak naponta körülbelül öt beszállítóval. Ezeken a
találkozókon jelen volt két beszerzési vezető, egy-egy szakember az Audi AG
ingolstadti gyárából, illetve a Volkswagen Group képviseletében, két vezető
Győrből, és néhányszor a németországi minőségbiztosítás vezetője is eljött. A
beszélgetéseken részletesen, személyre szabottan kitértek arra, milyen az adott
beszállító kapcsolata az Audival, milyen minőségi problémák fordulnak elő, amin
változtatni kell, melyek a probléma gyökerei, milyen albeszállító-hálózatuk van, és
milyen robust-design rendszert alkalmaznak annak biztosítása érdekében, hogy a
korábban felmerült hibák ne forduljanak elő többet. Kitértek arra is, mit tesznek
egy új termék bevezetése során, hogy a hibafaktort már a tervezési folyamatban ki
lehessen szűrni. A megbeszélések után arra kérték beszállítóikat, hogy a következő 6
hétben dolgozzanak ki egy olyan rendszert, amellyel pontosabban felügyelhetik a
gyártott termékek minőségét, illetve albeszállítóikat. A jobb eredmények elérése
érdekében rendelkezésükre bocsátották saját szempontlistájukat, amelyet Győrben a
beszállítók ellenőrzésére alkalmaznak. Így a beszállítóknak nem kellett azzal
foglalkozniuk, hogy újat készítsenek.
A személyes találkozók után szeptembertől decemberig végiglátogatták az összes
beszállítót, és megvizsgálták, hogyan működik a gyakorlatban az, amit korábban
átbeszéltek. Mindegyik beszállítót azonos szempontlista alapján értékeltek. A
látogatások fő üzenete a prevenció volt: mit kell tenniük annak érdekében, hogy a
jövőben kiküszöböljék a hibákat.
A program eredményeképpen a beszállítók reklamációs mutatói 77%-kal javultak
a 2011-ben vizsgáltakhoz képest.
Forrás: Muchicka László: Beszállítófejlesztés. Supply Chain Monitor, 2013. február.
http://www.scmonitor.hu/archivum/2013/beszallitofejlesztes-20130301, letöltve: 2013.08.13.

 
 
Mégsem minden vállalat menedzseli tudatosan ellátási láncát, ehhez a feladathoz fel
kell nőni. Először a belső, vállalaton belüli integrációt kell megvalósítani, hiszen valódi
információkat csak akkor tud a vállalat partnereinek adni, ha ő maga átlátja saját
folyamatait. És még ha el is ér erre a szintre, egyáltalán nem biztos, hogy a kapcsolatok
tudatos menedzsmentje, a sok találkozó, egyeztetés, az információs rendszerek
összehangolása, az interfészek kiépítése stb. ki zetődő. Az integrálásnak tetemes
költségei lehetnek, ezért sem érdemes mindenkinek belevágni, és nem érdemes
minden partnerrel erre törekedni.
 
 
3.3.3. Folyamatválasztás, berendezés és technológia
 
A folyamatválasztás az értékteremtő folyamatok stratégiájának talán legfontosabb
területe, ami a legsokrétűbb és legmélyebb hatást gyakorolja a működésre. A
folyamatoknak négy alaptípusát különböztetik meg: a) projekrendszer, b)
műhelyrendszer, c) folyamatrendszer, d) folyamatipar.
Projektrendszerben nem a termék áramlik végig az értékteremtő folyamaton,
hanem a gépeket, eszközöket, a munkaerőt viszik a termékhez. Az építőipar ilyen
rendszerű termelést testesít meg, de ilyen a tanácsadás vagy a tűzoltás is.
Műhelyrendszerben az azonos műveleteket végző gépeket egy műhelyben helyezik
el. Más szavakkal, a termék az egyes műhelyek között, össze-vissza áramlik, ahogyan a
gyártás/szolgáltatás menete azt megkívánja. Műhelyrendszerben a gépek, műhelyek
összetétele adott (egy festőgépet sosem helyeznek el pl. egy forgácsoló műhelyben),
csak a műhelyek helyét kell meghatározni. Mivel a termék mozgását a gépek helye
határozza meg, ezért a hozzá tartozó berendezési formát gépelvűnek is szokták
nevezni. A gépelvű létesítmény berendezés célja általában az anyagmozgatás
minimalizálása (bár szolgáltatásoknál más szempontok, pl. egy-egy áruosztály vagy
akár az egész szolgáltató egység vonzerejének befolyásolása is szerepet játszhat). A
műhelyeket úgy kell elhelyezni, hogy a gyakran egymást követő műveletek minél
közelebb legyenek egymáshoz. Műhelyrendszerben működnek a specializáltabb
igényeket kielégítő, nagy termékválasztékot előállító vállalatok, de például a kórházak
is.
Folyamatrendszerben a termék egy összefüggő láncon, sokszor futószalagon halad
végig, azaz a termelési folyamat egyes lépései aszerint követik egymást a térben,
ahogyan azt a termék előállítás lépései megkívánják. A folyamatrendszer elve alapján
felépített termelési folyamathoz termékelvű létesítmény berendezés tartozik.
Termékelvű létesítményberendezésnél az a feladat, hogy a termelést megfelelő számú
és jellegű munkafolyamatra osszuk szét. Meg kell találni a munkaállomásoknak azt a
számát, ami a kellő kibocsátást biztosítja oly módon, hogy az egyes állomásoknál
elvégzendő munka mennyisége (időigénye) ne térjen el túlságosan egymástól. Így
készülnek a tömegtermékek, és így működik például egy önkiszolgáló étterem.
A folyamatipart nem diszkrét (folyékony, ömlesztett) termékekre használják, ahol a
termékek megmunkálása silókban, medencékben, csőrendszereken keresztül,
jellemzően kémiai változtatások útján zajlik. Jó példa rá a sörgyártás vagy a
gyógyszergyártás.
Az egyes folyamattípusok fő jellemzőit a 3.2. táblázat foglalja össze és Demeter és
társai (2008) könyve is további ismeretekkel szolgál.
Az egyes termékek előállítási folyamatának hatékonyságát a termékek választéka és
az előállított mennyiségek jelentősen befolyásolják. Márpedig a termékek volumene a
termékek életciklusának megfelelően változik. Ennek a dinamikának a nyomon
követésére szolgál az ún. termék–folyamat mátrix, ami a termék- és a gyártás
életciklusa között teremt kapcsolatot.
 
3.2. táblázat. Az egyes folyamattípusok néhány fő jellemzője

  Projekt Műhelyrendszer Folyamatrendszer Folyamatipar

Egyedi gyártás Sorozatgyártás

Termék-/szolgáltatásjellemzők
Termék jellege speciális speciális → standard standard

Termékválaszték sokszínű nagy → kicsi kicsi

Gépek átállítás nagy nagy → kicsi semmi

igénye

Innováció iránya termék termék → folyamat folyamat

Jellemző rendelés- képesség, képesség, → ár ár

elnyerő kritérium rendelésteljesítési rendelés-
idő teljesítési idő
Jellemző minősítő szállítási szállítási → szállítási szállítási
kritérium megbízhatóság, megbízhatóság, megbízhatóság, megbízhatóság,
ár ár minőség minőség
Termelési rendszerjellemzők

Technológia jellege univerzális univerzális általános célú célgép célgép

Folyamat rugalmas rugalmas → rugalmatlan rugalmatlan

rugalmassága

Átállítások száma sok sok → kevés kevés

Leállások hatása változó kicsi → nagy óriási

Beruházás és költségjellemzők
Beruházás mértéke változó kicsi → nagy nagy

Méretgazdasá- kevés nincs → sok sok

gosság

Közvetlen nagy nagy → kicsi kicsi

munkaerőköltség

Anyagköltség változó kicsi → nagy nagy

Szervezeti jellemzők
Beszállítói változó informális → formális hosszú távú
kapcsolat szerződések

Szakképzettségigény nagy nagy → kicsi nagy

Forrás: Hill – Hill, 2009 alapján.

 
A 3.6. ábrán szereplő termék–folyamat mátrix csak a műhely- és a folyamatrendszer
közötti választási lehetőségeket vizsgálja, ezek között lehetséges csak átváltás. A termék
iránti kereslet a piaci fejlődés kezdetén még alacsony, és a standardizáltság foka is kicsi.
A kereslet növekedésével és a termékterv kiforrottá válásával nagy volumenben lehet
egyre standardabb, ugyanakkor egyre kevesebb fajta terméket előállítani. A hanyatló
életciklusban a gyártási volumen újra alacsony. A termelési folyamat eleinte
műhelyszerűen elhelyezett gépekből áll. A gyártási folyamat standardizálódásával a
gyártás útvonala egyre áttekinthetőbbé és egyben kötöttebbé válik.
A mátrixban minden termék az átlóban helyezkedik el, hogy a termék és a folyamat
megfeleljen egymásnak: kis volumenű termékhez inkább a műhelyrendszer, nagyon
kevert áramlás illik (nem érdemes külön folyamatot létrehozni az adott termékhez), a
volumen és a standardizáció növekedésével viszont a folyamatrendszer válik
gazdaságossá. A fejlődés iránya jobbra lefelé mutat.
A termék–folyamat mátrixot a legmodernebb technológia, például a rugalmas
gyártórendszer (számítógéppel vezérelt, sokféle termék gyártására alkalmas, gyorsan
átállítható gépekből álló, futószalaggal összekötött gépek együttese) fellazítja: kis
sorozatokat is lehet folyamatrendszerben gazdaságosan termelni vele, illetve nagy
volument is lehet gazdaságosan műhelyrendszerben előállítani.
Lazítja a rendszert a műhely és a folyamatrendszer közötti átmenetet képező ún.
csoporttechnológia is. A csoporttechnológia alapjait azok a termelési cellák képezik,
amelyek egymást követő munkafolyamatokból állnak, a termékelvű berendezést
testesítve meg. Ugyanakkor a cellák között az anyag-, illetve félkésztermék-áramlás a
gépelvű berendezés elveivel zajlik. A csoporttechnológia a műhelyrendszer
alternatívájaként szolgál: műveletcsoportokat szervez folyamatrendszerbe, amelyek a
termékek nagyobb részénél, például egy-egy termékcsaládnál ugyanolyan sorrendben
követik egymást. Így – a rugalmasság megtartásával – gyorsul a termelési rendszer,
könnyebbé válik a termelés-, a minőség- és a készletszabályozás, és csökken az
egységköltség.
 
3.6. ábra. A termék–folyamat mátrix
Forrás: Schmenner, 1990: 253. old. alapján.

 
 
A technológiaválasztás a többi stratégiai döntéshez hasonlóan hosszú távra
meghatározza a termelési rendszer teljesítményét. Ma egy-egy új technológia
beszerzése, beállítása akár több hónapot, esetleg évet is igénybe vehet. Ilyen esetben
nem szabad csak a pénzügyi szempontok, a megtérülési mutatók alapján döntést
hozni, és a döntést a bevezetés során többször is értékelni kell.
A megfelelő technológia kiválasztásánál tudnunk kell, hogy mire akarjuk
használni. A termékek jellege (egyszerű/bonyolult, standard/egyedi), amit a
technológiával gyártani akarunk, volumenük, a termékfajták száma más és más
technológiát követel. De további szempontok is szerepet játszanak. Gondoljunk csak a
termékekhez használt anyagra; a munkaerőt ért szociális hatásra, a munkakör, a
munkafeltételek megváltozására, esetleg az egészen eltérő képzettségi igényre; arra,
hogy a technológia miképpen illeszkedik be a többi gép közé; a működtetés költségei,
a karbantartás lehetőségei is fontos szempontok.
A technológia és a versenyelőnyforrások közötti kapcsolat nagyon szoros. A
rugalmas gépek gyors szállítást, nagyfokú rugalmasságot biztosítanak, gazdaságos
termelést nagy termékválaszték mellett (választékgazdaságosság). A fejlettebb
technológia általában nagyobb precizitással dolgozik, jobb minőséget lehet vele elérni.
A céltechnológia egyáltalán nem rugalmas, ellenben alacsony költségeket eredményez.
Szolgáltatásoknál, amelyek jellemzően kevesebb technológiát használnak, kiemelt
szerepe van az információs rendszereknek: egy gyorsan változtatható, jól
paraméterezhető szoftver felbecsülhetetlen értékű lehet.
 
 
3.3.4. Szervezet és fejlődés
 
Két látszólag nagyon különböző terület tartozik ebbe a csoportba, melyek
legfontosabb közös jellemzője, hogy a nehezen megfogható, ún. infrastrukturális
elemek, azaz a szabályok, a normák, az emberek vannak bennük túlsúlyban, a
strukturális, zikai, műszaki tényezők szerepe elenyésző.
 
 
Szervezet
 
A szervezeti felépítés – a szervezetben dolgozók hatásköre, jogai és kötelezettségei, a
feléjük támasztott elvárások és a számukra megteremtett feltételek révén – lényegesen
befolyásolja, hogy a vállalat és azon belül az értékteremtés milyen hatékonyan és
gazdaságosan tud működni, a jövő kihívásaira mennyire tud felkészülni. A
szervezettervezés során – az értékteremtés szempontjából – két fő feltételt kell
gyelembe venni:
1. Milyen mértékben képes a szervezet a piac igényeinek megfelelni, azaz a megfelelő
költséghatékonysággal működni, de ugyanakkor a piaci változásokra gyorsan
reagálni és a sokszínű piaci igényeket kielégíteni;
2. Milyen mértékben tudja a szervezet a megfelelő erőforrásokat, képességeket – gépeket,
embereket, csoportokat, partnereket – kombinálni, kiaknázni és fejleszteni, azaz
nemcsak a mindennapi működés rutinszerű követelményeinek megfelelni, hanem a
belső és a külső környezet változásaira minél hatékonyabban és gyorsabban reagálni.
A szervezeti felépítés követi a külső környezet változásait. Stabil környezethez
inkább a működés standardizálása illik. Dinamikusan változó környezethez a gyorsan
átalakítható, mozgósítható, tanuló szervezet megy jobban. Ez utóbbi inkább pazarlás
stabil feltételek között. A mai vállalati gazdálkodás környezetében bekövetkezett
változások – amelyekről a fejezet elején szóltunk – a vállalatok értékteremtő
folyamatait az elmúlt években stratégiai szintre emelték. Hatékony kezelésük az
összvállalati siker szempontjából meghatározóvá vált. Ahhoz, hogy ezeknek az
elvárásoknak eleget lehessen tenni, az értékteremtés rendszerszerű megközelítésére, a
belső erőforrások minél nagyobb fokú kiaknázására van szükség. Ezt csak az eddig
elkülönült részrendszerek közötti koordináció javításával lehet biztosítani, amit –
többek között – a vállalatoknál zajló centralizációs és integrációs folyamatokban
érhetünk tetten.
A centralizáció az értékteremtéssel kapcsolatos döntéseket a szervezeti hierarchia
magasabb szintjére emeli. A beszerzési centralizáció során pl. a beszerzendő termékeket
vállalati szinten aggregálják, és a nagyobb volumenekkel árcsökkentés érhető el.
Ráadásul javulhat a beszerzési munka hatékonysága és minősége is, mivel a kevesebb
beszállítóval tudatosabb kapcsolat alakítható ki. Hasonló folyamatok játszódtak le a
disztribúcióban: megjelentek a disztribúciós központok, és radikálisan leépítették a
raktárhálózatokat (ezekkel a tendenciákkal a 9. és a 11. fejezetek foglalkoznak). A
centralizáció elsősorban a költséghatékonyságot és a megbízható minőséget támogatja.
Az integráció az értékteremtés – például a logisztika egyes tevékenységei, illetve a
logisztika és a termelés között – összehangolását, a széttagoltság megszűnését
eredményezi. Egyre gyakrabban találkozhatunk keresztfunkcionális csoportokkal; más
vállalatoktól a céghez kihelyezett termékfejlesztővel, vagy kapcsolattartóval;
problémamegoldó ülésekkel; vagy olyan vállalaton belüli képzési programokkal,
melyek egyik célja a résztvevők közötti informális szálak erősítése. E szervezeti
megoldások teremtik meg az információáramlást és a tudásmegosztást a szervezeten
belül és a szervezetek között. Az integrált vállalatirányítási rendszerek – amelyek ma
már a kisvállalatoknak is elérhetőek – szintén jelentős előrelépést jelentenek az
integrációban. Az integráció főleg a rugalmasságot, a gyors reagálóképességet erősíti. A
folyamatok és erőforrások jobb összehangolásával azonban a költségekre is kedvező
hatást gyakorolhat.
A szervezetelmélet szerint a szervezetalakítás egyik kulcskérdése, hogy a szervezeti
egységeket milyen elv alapján hozzák létre: mi a szervezeti egységek közötti
munkamegosztás alapja. A hagyományos szervezetelmélet a munkamegosztásnak több
fajtáját különbözteti meg. A munkamegosztás létrejöhet tevékenységek alapján. Ez
vezet el a hagyományos funkcionális szervezetekhez. Másik fontos elv a termék vagy
régió szerinti szervezetfejlesztés, amely a divizionális szervezet alapja. A projektek és a
folyamatszemlélet elterjedése, valamint a funkcionális és divizionális szervezetek
hátrányainak kiküszöbölése iránti igény eredményezte a többdimenziós szervezeti
formák, például a mátrixszervezet megjelenését. Újabb jelenségnek tekinthető a
hálózatos szervezet, ami a 2. fejezetben mondottak egyenes következménye. A
hálózatos szervezetek laza szervezeten belüli és kívüli kapcsolatokra épülnek. Sokszor
csak rövid időre, konkrét célra, egy-egy projekt erejéig jönnek létre. Az egyes
szervezeti formák kapcsolatát a a) piaci igénykielégítéssel és b) erőforrás-, illetve
képességkihasználási lehetőségeivel a 3.3. táblázat mutatja.
Jól látható, hogy a hálózatos szervezet felel meg minden tekintetben a leginkább a
piaci elvárásoknak és a képességek kiaknázásának. Ugyanakkor egy ilyen szervezet
folyamatos fenntartása rendkívüli oda gyelést és koordinációt, állandó megújulást
igényel, ezért kevésbé változó környezeti feltételek mellett nem éri meg fenntartani. A
funkcionális szervezet az egyéni szakmaspeci kus képességek fejlesztésében jó, de
merev struktúrája nem kedvez a változások kezelésének és a kiszolgálás színvonalának.
Ez utóbbira, a kiszolgálás javítására alkalmasabb a piaci igények alapján kialakított
divizionális szervezet, ahol viszont a szakmabéliek közötti tudásmegosztás ütközik
nagyobb nehézségekbe. A többdimenziós formák segítenek az egyszerűbb formák
hátrányait kiküszöbölni.
 
3.3. táblázat. A szervezeti formák összevetése a két fő feltétel szempontjából

Szervezeti Képesség a piaci igények kielégítésére Képesség az erőforrások kiaknázására

formák
Kiszolgálás Rugalmasság Gazdaságosság Materiális Immateriális Hálózat
(minőség, (rugalmasság) (költség) (kapacitás, (fejlesztés és (ellátási háló)
gyorsaság, folyamat- szervezet)
pontosság) technológia)

Funkcionális Alacsony Alacsony Közepes Közepes/magas Magas Alacsony

(minden (egyszerű (egyszerű
nagyobb piacokon) piacokon)
vállalatnál)

Divizionális Magas Közepes/magas Közepes Közepes Közepes Közepes

Mátrix Magas Közepes/magas Közepes Közepes/magas Közepes/magas Közepes/magas

Hálózatos Magas Magas Magas Magas/közepes Magas/közepes Magas

Forrás: Slack – Lewis, 2002: 332. old.

 
Az értékteremtő funkciók működési módja is változik az egyes szervezeti formákban.
A formák 3.3. táblázatban szereplő sorrendjét fentről lefelé követve, a technikai
specializáció és a centralizáció mértéke a funkcionálistól a hálózatos szervezet felé
haladva egyre csökken, ugyanakkor a hatáskörök delegálása nő. A más funkciókkal és
külső partnerekkel kialakított kapcsolat a formális, korlátozott kapcsolattól az
informális, sok ponton összefűződő szálak felé halad.
 
 
Az értékteremtés stratégiai szerepének fejlődése
 
Wheelwright és Hayes (1985) a termelés stratégiai szerepének négy fejlődési szakaszát
különbözteti meg a vállalati célok támogatása függvényében. Bár a stratégiai
szerepmodell a termelésre lett kifejlesztve, logikája tökéletesen illik a szolgáltatásokra és
a működés logisztikai alrendszerére is, ezért a továbbiakban ebben a tágabb felfogásban
tárgyaljuk.
Az egyes fejlődési szakaszokon a vállalatoknak végig kell menniük, nincs lehetőség
ugrásokra. A szakaszok jellemző vonásait foglalja össze a 3.7. ábra.
 
3.7. ábra. Az értékteremtés stratégiai szerepe a szervezetben

Forrás: Slack és társai, 2010: 64. old.

 
 
Az egyes szakaszok tartalma a következő:
1.  Befelé semleges szakasz. Az értékteremtő képességet néhány egyszerű döntés
eredményének tekintik a kapacitásra, a létesítmények elhelyezésére, az alkalmazott
technológiára és a vertikális integrációra vonatkozóan. E kérdésekben jellemzően a
felső vezetés dönt külső szakértők segítségével. A vállalat működéssel foglalkozó
részlegei csak napi – a termékek elkészítésével és kezelésével kapcsolatos –
problémák megoldására hivatottak. A működésben dolgozó munkások és
 menedzserek általában alacsonyan képzettek. A cél az értékteremtő potenciál
negatív hatásainak minimalizálása, a legnagyobb problémák orvoslása. A
technológia fejlesztése nagyon lassú. A menedzsment kevés beruházási kockázatot
vállal az értékteremtés területén. Az értékteremtő folyamatok ebben a fázisban
jellemzően visszatartják a szervezetet a további fejlődéstől.
2.  Kifelé semleges szakasz. Az értékteremtő folyamat viszonylag standardizált és
egyszerű. Technológiai beruházásra akkor kerül sor, ha a versenytársak is
változtatnak, és a vásárolt technológia sem különbözik a versenytársakétól. Az új
technológiát inkább kívülről vásárolják, mint fejlesztik. A felső vezetést leginkább
erőforrás-allokációs döntések foglalkoztatják. A döntések elsődleges alapja a
méretgazdaságosság. A gyelem ebben a fázisban a versenytársaknál bevált
gyakorlatok alkalmazására irányul, a cél a másokhoz hasonló színvonal elérése.
3. Befelé támogató szakasz. Az értékteremtő folyamatra vonatkozó döntések az üzleti
stratégia támogatása érdekében születnek, ami lényeges változás a megelőző
szakaszok semlegességéhez képest. Az értékteremtő folyamatok részlegei saját
hatáskörükben hozhatják döntéseiket, amelyek összhangban vannak az átfogó
célokkal. Az értékteremtő folyamat funkcióinak látásmódja hosszú távú, kreatív, de
csak addig a pontig, amíg ez a kreativitás megfelel a már létező üzleti stratégiának.
4. Kifelé támogató szakasz. Az értékteremtő folyamat nemcsak támogatja az üzleti
stratégiát, de hozzájárul annak fejlesztéséhez is. Az értékteremtő folyamat funkciói
adják a vállalat versenyelőnyét. A döntések hosszú távúak. Nem csak gépekbe
ruháznak be, hanem emberekbe és rendszerekbe is. Az értékteremtés – a többi
funkcióhoz képest – proaktív szerepet játszik, a vállalat hajtóerejéül szolgál. A
funkciók közötti kommunikáció intenzív. Horizontális szerkezet jellemző, ahol
egyik funkció sem fontosabb a másiknál.
Érdemes a fejlődési folyamatban észrevenni, hogy a külsőleg semleges szintig
stratégiai szemléletről nem lehet beszélni, ezért az értékteremtés sem tudja az üzleti
stratégiának alárendelni magát. Jobb híján tehát a versenytársaktól próbálja a
meg gyelhető és bevált gyakorlatokat ellesni. A tudatos üzleti és az azt támogató
funkcionális stratégia a 3. szinten jelenik meg. A legtöbb jól működő vállalat ebbe a 3.
kategóriába tartozik. Kevés vállalat jut el a 4. szintre, hiszen az iparági elvárások
újrade niálására is nagyon ritkán kerül sor, és egyébként sem minden vállalatnak az
értékteremtés képezi a magját. Ugyanakkor léteznek ilyen vállalatok, például az
Amazon betörése a könyvpiac teljes átalakulásához vezetett az internetalapú
könyvértékesítés kialakításával; az IKEA modulszerűen összeállítható és lapra szerelt
bútorainak megjelenése a bútorpiac működését alakította át, és a Toyota lean (karcsú)
termelési rendszere (l. 7. fejezet) az autóipar működésében (sőt ma már más
iparágakban, szolgáltatásokban, logisztikában is) hozott drámai változásokat.
Összefoglalás
A hatékony működés alapja a jól kialakított stratégia és ez az értékteremtő
folyamatokra is érvényes. Az értékteremtő folyamatok működésének elveit,
legfontosabb céljait annak stratégiája rögzíti, amelyet természetesen a vállalati
és üzleti stratégia határol be; őket viszont a termékek és erőforrások piacai
befolyásolják. A keretek ismeretében már „könnyű” a döntéseket meghozni.
Mindössze az a kérdés, hogy a választás a célok felé mozdítja-e el a vállalatot.
Az értékteremtő folyamatok összetett rendszert alkotnak. Rengeteg döntést
kell hozni ahhoz, hogy egy üzem vagy egy szolgáltató létesítmény megnyissa
kapuit. Döntenek a kapacitások szintjéről és elhelyezkedéséről, az ellátási
hálóban elfoglalt helyről, a felhasznált folyamatokról és technológiákról
csakúgy, mint a szervezetről és a fejlődés lépéseiről. E döntéskörök segítségével
elkészülhet a létesítmény zikai valója és a hozzátartozó működési
szabályzatok. Ezek a döntések soha nem statikusak, hiszen a külső és belső
környezet is folyamatosan változik, amihez a stratégiának is igazodnia kell.
 
 
  Kulcsfogalmak
 
Csoporttechnológia Piacpozícionált raktár
Értékteremtő folyamatok stratégiája Projektrendszer
Folyamatipar Rendeléselnyerő kritérium
Folyamatorientált elhelyezés Rendelésre gyártás
Folyamatrendszer Rugalmas gyártórendszer
Funkcionális minőség Strukturális döntés
Gépelvű létesítményberendezés Szállítási rugalmasság
Homokkúp modell Tanulási görbe
Infrastrukturális döntés Technikai minőség
Készletre gyártás Termék–folyamat mátrix
Konformitás Termékelvű létesítményberendezés
Mennyiségi rugalmasság Termékorientált elhelyezés
Minősítő kritérium Termékrugalmasság
Műhelyrendszer Termeléspozícionált raktár
Piacorientált elhelyezés Választékgazdaságosság
 
 
 
  Ellenőrző kérdések és feladatok
 
1.  Melyek a fejlődés legújabb, az értékteremtésre is hatást gyakorló trendjei?
Milyen közvetlen hatásai vannak a trendeknek az értékteremtő folyamatok
stratégiájára?
2. Mit ért értékteremtő képességek alatt? Mik a rutinok?
3.  Melyek az értékteremtő folyamatok stratégiájának jellemző céljai? Az Ön
cége, szervezete milyen stratégiai célokat követ?
4. De niálja és példával mutassa be a minősítő és rendelésnyerő kritériumot!
5.  Hogyan, milyen formákban jelenik meg a méretgazdaságosság az
értékteremtésben?
6. A rugalmasságnak milyen fajtáit ismeri, és mit takarnak az egyes fajták?
7.  Keressen a szaksajtóban cikke(ke)t, amelyekből azonosíthatóak egy cég
értékteremtő stratégiájának céljai! Milyen konkrét működési elemek
köthetőek a talált cikkek alapján a célokhoz?
8. Hogyan hathatnak egymásra a vesenyelőny forrásai?
9. Ismertesse a homokkúp modell koncepcióját!
10. Gyűjtse össze az értékteremtés stratégiai döntéseinek négy csoportját!
11. Szedjen össze az egyes stratégiai döntéscsoportokon belül fontos stratégiai
döntéseket!
12.  Milyen érvek szólhatnak egy szerelvény esetén annak gyártása, illetve
vásárlása mellett/ellen?
13. Szedjen össze öt lehetséges stratégiai döntést az értékteremtés területén, és
csoportosítsa őket strukturális / infrastrukturális jellegük szerint!
14. Válasszon egy folyamattípust és részletesen jellemezze azt!
15. Mutassa be a termék–folyamat mátrix koncepcióját!
16.  Hogyan befolyásolhatják az egyes szervezeti formák az értékteremtő
folyamatok képességét a piaci igények kielégítésére?
17.  Milyen fejlődési szakaszai lehetnek az értékteremtő tevékenységek
stratégiai szerepének?
 
 
 
  Felhasznált irodalom
 
Bartek-Lesi M. – Bartók I. – Czakó E. – Gáspár J. – Könczöl E. – Pecze K.
(2008):Vállalati stratégia. Alinea Kiadó, Budapest.
Chikán Attila – Czakó Erzsébet (2009): Versenyben a világgal. Vállalataink
versenyképessége az új évezred küszöbén, Akadémiai Kiadó, Budapest
Demeter K. – Gelei A. – Jenei. I. – Nagy J. (2008): Tevékenységmenedzsment.
Aula Kiadó, Budapest.
Dyer, J. H. – Nobeoka, K. (2000): Creating and managing high-performance
knowledge-sharing network: e Toyota case. Strategic Management
Journal, 21: (3) 345–367.
Eisenhardt, K. M. – Martin, J. A. (2000): Dynamic capabilities: What are
they?. Strategic Management Journal, 21: (10-11) 1105–1121.
Ferdows, K. – De Meyer, A. (1990): Lasting improvements in manufacturing
performance: in search of a new theory. Journal of Operations Management,
9: (2) 168–184.
Garvin, D. A. (1988): Managing quality. e Free Press, New York.
Grössler, A. (2009): e development of manufacturing capabilities in
emerging and developed markets. 16th International Annual EurOMA
Conference, CD Proceedings, Göteborg
Hill, A. – Hill, T. (2009): Manufacturing Operations Strategy. ird edition,
Palgrave Macmillan, London.
Kolos K. – Demeter K. (1995): Szolgáltatások: a fogyasztók elvárásai és
választási szempontjai. Vezetéstudomány, 27: (6) 12–19.
Laugen, B. – Boer, H. (ed.) (2008): e International Manufacturing Strategy
Survey, Global Report 2006. CINet Research Series, Serial Number 2008-6,
Continuous Innovation Network (http://www.continuous-innovation.net)
Liker, J. K. (2008): A Toyota módszer, 14 vállalatirányítási alapelv. HVG Kiadó,
Budapest.
Miller, D. – Eisenstat, R. – Foote, N. (2002): Strategy from the Inside Out:
Building Capabilities – Creating Organizations. California Management
Review; 44: (3) 37–54.
Parasuraman, A.– Zeithmal, V. A. – Berry, L. L. (1985): A conceptual model of
service quality and its implications for future research. Journal of Marketing,
49: 41–50.
Porter, E. P. (1985): Competitive Advantage. e Free Press, New York.
Porter, E. P. (1993): Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Budapest.
Schmenner, R.W. (1990): Production/Operations Management. 4th ed.
MacMillan, New York, 1990
Skinner, W. (1969): Manufacturing – missing link in corporate strategy.
Harvard Business Review, 47: (3) 136–145.
Slack, N. – Chambers, S. – Johnston, R. (2010): Operations Management.
Sixth Edition, Prentice Hall.
Slack, N. and Lewis, M. (2002): Operations Strategy. Prentice Hall.
Szegedi, Z. – Prezenszki, J. (2003): Logisztika-menedzsment. Kossuth Kiadó,
Budapest.
Turzó Á. P. (2016): A mai ismert világot totálisan elsöpri a negyedik ipari
forrada-lom. https://www.portfolio.hu/vallalatok/it/a-ma-ismert-vilagot-
totalisan-elsopri-a-negyedik-ipari-forradalom.237125.html (megjelent:
2016.09.20., letöltve: 2017.12.03)
Wheelwright, S. C. – Hayes, R.H. (1985): Competing through manufacturing.
Harvard Business Review, 63: (1) 99–109.
 
 
Ajánlott internetes források
 
IBM információk: http://www-05.ibm.com/hu/services/gbs/szolgaltatasok/
International Manufacturing Strategy Survey honlapja: http://imss.frick.on-
rev.com/
Global Manufacturing Research Group honlapja: www.gmrg.org
Legfrissebb világszintű információk a gyártócégekről: www.manufacturing.net
 
4. fejezet

Új termékek és szolgáltatások fejlesztése

Kiss János

A 4. fejezet főbb megállapításai

–  Az új termékek, szolgáltatások fejlesztése a vállalat hosszú távú
versenyképességének elengedhetetlen feltétele, a meglévő folyamatok
optimalizálása önmagában nem elegendő.
–  A párhuzamos termékfejlesztés lényege, hogy a lehető legkorábban el kell
kezdeni az egyes fejlesztési tevékenységeket, a részt vevő funkciók maximális
együttműködése mellett.
–  A vállalatok a termékfejlesztés területén is világméretekben gondolkodva
igyekeznek kihasználni a különböző földrajzi régiók nyújtotta előnyöket. A
fejlesztést oda telepítik, ahol az a leghatékonyabban elvégezhető a fellelhető
kompetenciákat, a költségtényezőket és a különböző régiók, országok
fogyasztóinak speciális igényeit gyelembe véve.
–  A vállalatok egyre inkább bevonják beszállítóikat a termék fejlesztésébe. A
beszállítók fejlesztési képessége alapján döntik el, hogy milyen önállóságot
adnak nekik, és mekkora nagyságrendű feladatot bíznak rájuk.
– Csak időben elkezdett és jó színvonalú gyártásfejlesztés mellett aknázható ki
az új termékekben rejlő nyereségpotenciál. Ezért a siker érdekében a termék
és a termelési folyamatok fejlesztésében egyaránt célszerű kiválóságra
törekednie a vállalatnak.
Bevezetés

A legtöbb iparágban a termékek és szolgáltatások életciklusa rövidül, mivel az új

termékeknek a konkurenciát megelőző bevezetése jelentős versenyelőnyt
biztosíthat. Ugyancsak előnybe kerülhet az a vállalat, amely képes termékeinek
és/vagy szolgáltatásainak az egyre szegmentáltabb piacok igényeihez igazított
változataival előállni. A lenti cikkrészlet a tábla PC-ről szintén arra mutat rá,
hogy nagyon éles a konkurenciaharc, és sok vállalat versenyez azért, hogy az ő
új termékük nyerjen meg több fogyasztót, s az ő megoldásaik váljanak széles
körben elfogadottá.
A következő részekben bemutatjuk, hogy milyen tevékenységeket ölel fel,
valamint milyen elvek és módszerek alkalmazásával igyekszik megfelelni a
fenti kihívásoknak a termék- és szolgáltatásfejlesztés. A fejezet gondolatmenetét
mutatja a 4.1. ábra.
 
4.1. ábra. A fejezet gondolatmenete

Újra az innováció felé fordul a HP

Todd Bradley és Meg Whitman elnök-vezérigazgató szavait idézve a
BusinessWeek arról tudósít, hogy a HP újra nagyobb fókuszt adna a kutatás-
fejlesztési területnek. Ugyan a válság évei alatt a versenytársak is némelyest
visszafogták innovációs költségvetésüket, a HP jelenlegi fejlesztési kerete így
is a nagy rivális IBM alá zuhant. 2001-ben mindkét vállalat egyaránt nettó
forgalmának 6 százalékát irányította a K+F keretbe – azóta a HP esetében ez
az arány 2,6 százalékra csökkent, míg a Nagy Kék hol emelkedő, hol
óvatosan csökkenő tendencia végén még mindig forgalmának hat százalékát
költi új irányok keresésére, friss ötletek és megoldások kidolgozására.
A HP képalkotási üzletága kifejezetten megérezte az elmúlt évek változó
informatikai összetételét: a mobil számítástechnika, az internet, a felhő
alapú megoldások, a közösségi szolgáltatások egyaránt az irodában használt
papírtömegek erős redukálását eredményezték. Eközben a PC-üzletág is
bukdácsolt, sőt néha egyenesen orra esett, a Palm megvásárlása,
technológiáinak késedelmes pénzre váltása, majd a TouchPad tablet csúnya
bukása szintén nem kedvezett a pro tnak, és ezáltal a kutatás-fejlesztésre
fordítható összegek is tovább zsugorodtak.
Menekülés a sikerbe Todd Bradley szerint a Photon Engine az első olyan
igazán jelentős fejlesztés, amelyhez a PC-s és képalkotási üzletág
tapasztalatainak összessége közösen járult hozzá. Az érintőkijelzős és egyéb
megjelenítési technológiákat, valamint az adatfeldolgozáshoz használt
számítástechnikai megoldásokat az összeolvadó divíziók házasították össze.
Ezenkívül fontos alkotórész a rendszert vezérlő, Pluribus névre keresztelt
szoftver is, amelynek legfőbb feladata a különböző forrásokból származó,
sokféle típusú adat (képek, számok, szöveges információk, földrajzi
koordináták, szenzorokból származó speciális adatformátumok, videók)
összehangolása, vizualizálása és elérhetővé tétele bármilyen típusú és méretű
kijelzőn. A megoldásban nagy üzleti lehetőségeket lát a vállalat, mivel
sokféle kiépítésben, széles körű felhasználásra kínálják a rendszert. A fenti
példa az egyik legdrágább, legkiterjedtebb modellt mutatta be, de vannak
már más, élesben használt példák is: egy bevásárlóközpontban található
divatáruház interaktív, viselkedés- és érdeklődésalapon megjelenített
reklámokat működtet a segítségével. A tapasztalatok szerint egyetlen hétvége
alatt megduplázták a forgalmat.
Bradley szerint az év végén megjelenő Windows 8 és Windows RT
további lehetőségeket ad majd a PC-s üzletágból érkező új fejlesztések
 számára. Az alelnök hosszabb távú elképzeléseik között notebook-tablet
hibridekről és egyéb, a konzumer piac számára kialakított mobil
számítástechnikai megoldásokról is beszélt, amelyek ezen a téren is
„újrade niálhatják” a HP-t.
Forrás: Újra az innováció felé fordul a HP. BITPORT, 2012. október 18.
http://www.bitport.hu/megoldasok/ujra-az-innovacio-fele-fordul-a-hp

4.1. Az új termékek/szolgáltatások típusai

A termék- és szolgáltatásfejlesztésnek számos szintje lehet, az egészen apró
módosításoktól, inkrementális (kis lépésben zajló) változtatásoktól [amelyekbe
Demeter és társai (2008) részletesebb betekintést nyújt] a radikális újításokig. A
4.1. táblázatban foglaltuk össze az új termékek és szolgáltatások fejlesztési
szinttől függő különböző típusait. Amint haladunk a módosítottól az úttörő
termék felé, egyre bonyolultabb, nehezebb és kockázatosabb a változások
kivitelezése. A táblázatban különbséget tettünk aszerint, hogy milyen
változásokat érzékelhet külsőleg a fogyasztó a terméken vagy szolgáltatáson,
illetve milyen belső technológiai fejlesztéseken alapulnak a termék új
tulajdonságai.
A termék- és szolgáltatásfejlesztés folyamata nagyon eltérő jegyeket mutathat
attól függően, hogy milyen mértékű megújításról van szó. A
világviszonylatban újnak számító termékek fejlesztése során például olyan
problémákkal, megoldandó feladatokkal szembesülhetnek a vállalatok,
amelyek szükségessé teszik kutatás-fejlesztési tevékenység végzését, esetleg
egyetemektől, kutatóintézetektől kell segítséget kérniük. A vállalat különböző
részlegei közötti mélyebb együttműködésre is szükség van radikális mértékű
újításoknál (K+F, termékfejlesztés, gyártás, marketing), aminek kerete a
projekt során végig együtt dolgozó munkatársakból álló team lehet. A kisebb
módosítások kezelésére a legtöbb cégnek megvan a maga rutineljárása: például
egy-egy módosítási javaslatot milyen formában kell előterjeszteni az érintett
részlegeknek, s mi a jóváhagyás menete. A következő alfejezetben a termék- és
szolgáltatásfejlesztés általános menetét, legfontosabb lépéseit mutatjuk be.
 
4.1. táblázat. Az új termékek és szolgáltatások típusai

Szempontok, Módosított Kiterjesztett Jelentősen Úttörő

példák továbbfejlesztett

Külső Apróbb Több elérhető „Új generációs” Radikális változások

tulajdonságok változások a funkció termék
terméken

Belső Csekély Kisebb Az eredeti Radikálisan új megoldások

technológiai mértékű, fejlesztések az technológia jelentős
változások izolált eredeti megváltoztatása
technológián

Példa: futópad A termék Új opciók a Újratervezett, „Teljes egészség monitoring”

egyes beépített divatosabb koncepció intelligens gépi
elemeinek számítógép megjelenés, és válaszokkal a monitoring
kisebb mérvű kijelzőjén változtatás a belső eredményére
áttervezése ellenállásokon

Példa: Kisebb A havi Smart kártya „Egyetlen kártyával”

bankkártya változtatások elszámoláshoz bevezetése koncepció smart kártyával és
szolgáltatás a back-office elemzés kapcsolódással más pénzügyi
munkán készítése a szolgáltatásokhoz
kiadásokról

Forrás: Slack – Lewis, 2008: 199. old.

4.2. A termék- és szolgáltatásfejlesztés folyamata

A termék- és szolgáltatásfejlesztés az ötletgyűjtéssel veszi kezdetét. Ötletek a
saját kutató-fejlesztő részlegtől, a vevőktől, a beszállítóktól, a versenytársaktól,
a szakfolyóiratokból és a kiállítások, vásárok tapasztalataiból szerezhetők. Több
felmérés egybehangzó megállapítása, hogy a vevők igényei, elképzelései alapján
indított fejlesztések között jóval magasabb a sikeresek aránya, mint például a
vállalatok saját ötleteiből kiindulók esetében. Érdemes azért is oda gyelni a
fogyasztókra, mert bizonyos esetekben olyan saját fejlesztésekkel rendelkeznek,
amelyek felkarolása sikerrel kecsegtethet. Ilyenkor a gyártó feladata „már csak”
a műszaki tökéletesítés, tesztelés és piaci bevezetés. Egy felmérés szerint például
a félvezetőgyártásban használt gyártó berendezések 67%-át, a tudományos
kutatásokhoz használt műszerek 80%-át a felhasználók fejlesztették ki (Hippel,
1982).
 A felmerülő ötletekről el kell döntenie a vállalatnak, hogy érdemesek-e a
kidolgozásra. Az ötletek szűrésében számos üzleti funkció vesz részt,
mindegyik más-más kritérium szerint értékeli a javaslatokat. A marketing
például alapvetően azt vizsgálja, hogy a javasolt termék vagy szolgáltatás elég
vonzó-e a fogyasztók szemében, és konzisztens-e a vállalat
marketingstratégiájával. Az ÉFM fő szempontja, hogy milyen mértékben
hasznosítja a szervezet termelési és logisztikai erőforrásait, illetve hozzájárul-e e
téren új képességek kiépítéséhez. Pénzügyi szempontból pedig az merül fel,
hogy elegendőek-e a pénzügyi források a fejlesztés megvalósításához, illetve
elfogadható megtérüléssel jár-e a befektetés.
A piaci lehetőségekről és a versenytársakról nyert információkat, a műszaki
lehetőségeket és a termelés kívánalmait összevetve alakul ki a
termékkoncepció, amely a műszaki rajzon vagy számítógépen meglévő
terméktervet, a célpiac leírását, az elvárt teljesítmény-színvonalat, a beruházási
vonzatokat és a pénzügyi hatásokat foglalja magában. Mielőtt a termékfejlesztési
program zöld utat kap a vállalatvezetéstől, a vállalatok szűk körű tesztelés,
egyszerű modellek megépítése vagy a potenciális vevők megkérdezése útján
ellenőrizik a koncepció helyességét.
A terméktervezés (design) szakaszában kerül sor a termékkoncepcióban
megadott előzetes termékterv mélyebb szintű kidolgozására, amely legtöbbször
egy működő prototípus, azaz mintatermék elkészülésével zárul. Ha a tesztelés
során kiderül, hogy a prototípus nem felel meg a meghatározott
teljesítményjellemzőknek, áttervezésre kerül sor, s elölről kezdődik a ciklus. A
design folyamata során határozódnak meg a termék jellemzői: a formája, a
termékkomponensek struktúrája, funkciói (egyenként és együttesen), és
mindezek hatása a termék esztétikai megjelenésére. A design során kidolgozzák
továbbá a gyártási folyamat tervét, a kapcsolódó szervizszolgáltatásokat,
valamint egyre fontosabb szempont az újrahasznosítás is.
A végső műszaki tervek elfogadásával indulhat a próbagyártás, amely során
az új vagy módosított termelési folyamatot tesztelik. A tervezett termelési
volumen elérése fokozatosan történik (ezt nevezik a termelés felfuttatásának),
amint a vállalat meggyőződik saját maga és szállítói termelési képességeinek
megbízhatóságáról, és arról, hogy a marketingrészleg képes értékesíteni a
növekvő mennyiségű terméket. Ebben az utolsó szakaszban a termelési
rendszer eléri a tervezett kibocsátást, a költség- és minőségszintet.
 A termékek és a szolgáltatások fejlesztésének folyamata lényegében
megegyezik, van ugyanakkor néhány különbség. A prototípus elkészítése
például a szolgáltatásoknál általában nem lehetséges, s nagyon nehéz
különbséget tenni magának a szolgáltatásnak és a folyamatnak a fejlesztése
között. Továbbá a tesztelés nagyon gyakran az új szolgáltatás piaci
bevezetésével párhuzamosan folytatható csak le.
 

Hogyan változtathat a termelés egy közönséges terméket

csúcstechnológiai termékké?
Az 1990-ben bevezetett Gillette’s Sensor borotva az egyik legsikeresebb
terméke az iparágnak. Ellentétben a hagyományos, rögzített végű
pengékkel, a Sensor mobil pengéi jobban követik az arc kontúrját, és ezzel
tökéletesebb borotválkozást biztosítanak. Sokkal összetettebb a hasonló
termékeknél, 23 alkatrészből áll, míg a többi borotva általában ötből.
Bonyolultsága nagy kihívást jelentett a termelés számára is. Például, mivel
a pengék egymástól függetlenül haladnak, sokkal merevebbeknek kell
lenniük (azért, hogy megtartsák a formájukat) a hagyományosnál, ezért egy
acéllaphoz vannak rögzítve. Mivel a ragasztás túlságosan megbízhatatlan,
pontatlan és drága lenne, a Gillette mérnökei kifejlesztettek egy lézer
ponthegesztőt, amely másodpercenként 93 bonyolult hegesztést képes
elvégezni, gyorsabban, mint bármely eddigi lézer. Szükséges volt egy
összetett öntőminta kifejlesztése is, azért, hogy 0,0002 inches
toleranciahatáron belül gyárthassák a borotvafejeket.
A termelés fejlesztése több mint hét évet vett igénybe, 75 millió dollárt
invesztáltak K+F-be, 125 milliót termelőeszközökbe. A gyártási
technológiának köszönhetően tehát létrejöhetett egy egyedülálló termék, s
maga a gyártás is jelentős piaci belépési korlátnak bizonyult.
Forrás: Pisano – Wheelwright, 1995: 98. old.

 
A versenyképességnek fontos feltétele, hogy a termék- és termelésfejlesztésben
egyszerre legyen kiváló egy szervezet. Nagyrészt a termelésfejlesztés minőségétől
függ például, hogy az új termékeknél milyen gyorsan tudják felfuttatni a
termelést a tervezett szintre. Ez pedig nagyon fontos versenytényező, hisz
minél gyorsabban éri el a vállalat a normál termelés szintjét, annál hamarabb
térülhet meg, amit az új termékbe fektetett. Gyorsabban hódíthatja meg a
piacokat, az ebből adódó nagy volumennek köszönhetően pedig előbb
kezdődhet a termelési tapasztalatok felhalmozása (Pisano – Wheelwright,
1995).
A termelésfejlesztési kiválóság hozzájárulhat a versenyelőny tartósabb
fenntartásához is. Amikor a termékszabadalmak egyre kisebb védelmet
nyújtanak az utánzókkal szemben, a nehezen másolható és a versenytársak
szeme elől jobban elrejtett, innovatív termelési technológiákkal védhetők
leginkább a megszerzett piaci pozíciók.
A termelési technológiák fejlesztésére persze nem csak a termékfejlesztéshez
kapcsolódóan kerülhet sor. A vállalatnak állandóan gyelnie kell azokat a
műszaki-gazdasági változásokat, amelyek a meglévő technológia egy-egy
elemének módosítását vagy merőben új technológia bevezetését követelhetik
meg a vállalat versenyképességének megőrzéséhez vagy növeléséhez.
A már termelésbe került termékek és a hozzájuk kapcsolódó termelési
folyamatok tökéletesítése szinte soha nem érhet véget. Jól szolgálhatja ezt a
kaizen lozó a alkalmazása [l. a 7. és 12. fejezeteket, valamint Demeter és
társai (2008) könyvét].
4.3. Párhuzamos termékfejlesztés
Az előzőekben a termék- és szolgáltatásfejlesztés folyamatát úgy mutattuk be,
mint jól elkülönülő tevékenységek egymásutánját, melyben a fejlesztés
következő szakasza akkor kezdődhet el, ha az előző befejeződött, s az egyes
tevékenységeket különböző funkcionális részlegek keretei között végzik.
Különösen a nyolcvanas évek második felétől kapott ezzel szemben nagy
hangsúlyt a termékfejlesztés párhuzamos megközelítése (concurrent vagy
simultaneous engineering), amely szerint egyidejűleg, egymással átfedésben is
végezhetők a termékfejlesztés egyes tevékenységei (4.2. ábra). Ennek
előfeltétele az, hogy minél hamarabb hozzájussanak a fejlesztéssel kapcsolatos
információkhoz a folyamat menetében később következő fázisok szakemberei.
Az egyes tevékenységek időtartama ugyan hosszabb, de mivel lényegében
egyidejűleg végzik őket – legalábbis jelentős átfedésekkel –, az egész fejlesztési
ciklus lerövidül. Például az ötletgyűjtés lezárása előtt elkezdődhet az addig
felmerült ötletek kiértékelése, s a nyilvánvalóan megvalósíthatatlanok elvetésre
kerülhetnek. Továbbá az ötletszűréssel párhuzamosan folyhat bizonyos
alkatrészek tervezése, amelyekre egyértelműen szükség lesz a termékhez. A
próbagyártás, esetleg a terméktervezés is folyamatban lehet még, amikor már
elkezdődik a marketing mix kialakítása, vagy a hosszú átfutási idejű anyagok,
alkatrészek beszerzési forrásainak a felkutatása és a rendelésfeladás.
A párhuzamos fejlesztés fontos előnye a hagyományossal szemben, hogy a
terméktervezési hibák sokkal korábban felszínre kerülnek. Hagyományosan a
fejlesztési részleg például az új termék tervét csak akkor adja át a termelésnek,
miután teljesen kidolgozta, amiből adódóan gyakran utólag merülnek fel a
terméktervvel kapcsolatban olyan problémák, amelyek szükségessé tehetik az
áttervezést, jelentősen megnövelve ezzel a fejlesztési időt és a költségeket. A
fejlesztési folyamat minél későbbi fázisaiban kerül sor módosításra, annál
költségesebb a változtatás. A nyolcvanas évek második felében például
összevetették az akkor már concurrent engineering elvek szerint tevékenykedő
japán autóipari vállalatok termékfejlesztési gyakorlatát a hagyományosabb
módszereket követő amerikai versenytársaikkal. Azt tapasztalták, hogy egy-egy
modell kifejlesztése során nagyjából ugyanannyi áttervezést hajtottak végre
mindkét ország vállalatainál, de míg a japánoknál ezek száma a fejlesztések
elején (termékkoncepció kialakítása, prototípus elkészítése) volt magas, addig
az amerikaiaknál a már a gyártás-előkészítés és kereskedelmi felkészítés
szakaszáig jutott termékeket kellett újból visszaadni a tervezőknek,
fejlesztőknek. A japán autók nemzetközi sikeréhez a termékfejlesztésnek ez a
fajta megközelítése is hozzájárult.
 
4.2. ábra. A termékfejlesztés hagyományos és párhuzamos megközelítése

Forrás: Slack – Lewis, 2008: 211. old.

 
A közös munka keretét párhuzamos fejlesztésnél az ún. interdiszciplináris
csapatok jelentik, ez a szervezeti forma biztosíthatja leginkább a gyors és
Í
hatékony információáramlást a fejlesztésben résztvevők között. Így érhető el
például leginkább, hogy már a terméktervezés során érvényesüljenek a
gyárthatósági és összeszerelhetőségi szempontok. A fejlesztőkön és a gyártásban
dolgozó mérnökökön kívül más területek szakemberei is részt vesznek a
teamek munkájában, például a piaci szempontokat közvetítő marketingesek és
piackutatók. Több kutatás is azt erősítette meg, hogy a munkacsoportok akkor
igazán hatékonyak, ha a projektek élén jelentős hatalommal – legalább
akkorával, amekkorával egy funkcionális vezető rendelkezik – felruházott
vezető áll (heavyweight project manager),. (Clark és társai, 1987). Övé a teljes
felelősség a projekt sikeréért, ugyanakkor a team tagjai a projekt időtartama
alatt egyértelműen az ő irányítása alá tartoznak. A funkcionális vezetők szerepe
csak a munkájuk segítése lehet, más feladattal nem bízhatják meg
munkatársaikat. Így biztosítható a csoport kohéziója, az, hogy mindenki erre a
feladatra összpontosítson.
 

A Toyota új termékfejlesztési folyamata

„A Prius-projekt (1995–97) felső vezetők által kitűzött, teljesíthetetlennek
tűnő határidői és a Prius mérnökök előtt felmerülő számtalan műszaki
kihívás két alapvető módon is fejlesztette a Toyota eleve kiváló
termékfejlesztési folyamatát.
1. A sokoldalú csapat és a vezetőmérnök szinte naponta összejött ugyanabban
a helyiségben. A csapathoz nemcsak a formatervezési mérnökök, hanem a
termelési mérnökök is csatlakoztak, hogy megvitathassák egymással a
felmerülő kérdéseket. A viták során hasznos segítőtársnak bizonyultak a
számítógéppel segített tervező (CAD) terminálok, amelyeket szintén
elhelyeztek az obeya (nagyterem) néven ismertté vált közös teremben. Az
obeya két célt szolgált – információkezelést és helyi döntéshozást. Az
obeyában számos vizuális eszközt használtak, így a csapattagok gyorsan
képet kaptak arról, hogy hol állnak a program egyes részeiben. Így az
összegyűlt döntéshozók helyben tudtak dönteni. A Prius-projektet
megelőzően a vezetőmérnök tartott minden szálat a kezében, de az obeya
bevezetésével egy sokoldalú csapat irányította a programot.
2.  Szimultán tervezés. A gyártási és termelési mérnökök már a tervezési
folyamat kezdeti szakaszában bekapcsolódtak a munkába – együttműködtek
 a formatervezési mérnökökkel a koncepciófejlesztési szakaszban, hogy
képviseljék a gyártási szempontokat. A Toyota már évekkel a Prius-projekt
előtt alkalmazta a szimultán tervezést, de Uchiyamada (a projekt
vezetőmérnöke) volt az, aki magasabb szintre hozta. A sok újítás és a
rendkívül szoros határidő minden eddiginél intenzívebb együttműködést
követelt meg a részlegek között, valamint a Prius tervezési és gyártási oldala
között.
A fenti újítások és a számítástechnika alkalmazásában eszközölt újítások
eredményeképpen a Toyota termékfejlesztési folyamata modellváltozatok
esetén mára rutinszerűen 12 hónapra vagy még kevesebbre csökkent
Japánban. Ez bámulatos teljesítmény, tekintve, hogy a legtöbb
versenytársnak kétszer ennyi időre van szüksége.
Forrás: Liker, 2008: 91–92. old.

4.4. A termék- és szolgáltatásfejlesztés

megközelítései, módszerei
A következőkben a párhuzamos termékfejlesztés során a fejlesztőmérnökök
által követett főbb megközelítéseket, valamint az általuk használt legfontosabb
módszereket, eszközöket mutatjuk be. Először a terméktervezést
forradalmasító számítógéppel támogatott terméktervezés technológiát
ismertetjük, majd a termék/szolgáltatástervezés ma gyakran alkalmazott
módszereit. Ezek lehetővé teszik, hogy a fogyasztói igényeket a
terméktervezésbe visszacsatolják, és a felesleges költségeket okozó tervezési
megoldásokat kiküszöböljék, még mielőtt sor kerülne a próbagyártásra és az
újdonságok piaci tesztjére.
 
 
4.4.1. Számítógépes terméktervezés és gyártás
 
A számítógéppel támogatott terméktervezés (Computer Aided Design, CAD)
lényege, hogy egy adott termék vagy alkatrész tervezési folyamatának
kivitelezése egy speciálisan felszerelt számítógépen történik (például kiegészítve
fényceruzával, amely a számítógép képernyőjére rajzol). A számítógépes
tervezési programok a geometriai transzformációkat olyan gyorsan
megvalósítják, hogy a tervező a munkadarabot nemcsak felül- és oldalnézetből
tudja ábrázolni, hanem képes a rajzot bármely tengely körül megforgatni, vagy
éppen felnagyítani a részletek megvizsgálása érdekében. A legfejlettebb
rendszerek a háromdimenziós megjelenítést is lehetővé teszik. A kész
alkatrészek és komponensek rajzai elmenthetők a számítógépre, és mint egy
könyvtárból, később újra elő lehet venni őket más termékek tervezéséhez.
A CAD rendszerek alkalmazása jelentősen javítja a tervezés gyorsaságát és
rugalmasságát, mivel a terméktervek adatai gyorsan előhívhatók és könnyen
alakíthatók, változtathatók. A General Motorsnál például egy gépkocsi
tervezése huszonnégy hónapról tizennégy hónapra csökkent a CAD
alkalmazásával. A beépített standard alakzatok alkalmazása csökkentheti a
tervezés során előforduló hibák valószínűségét. Nagy előnye, hogy virtuális
prototípus állítható elő rajta, amely szimulált környezetben tesztelhető,
beleértve azt is, hogy mennyire illeszkedik a termelési folyamatokhoz.
A CAD-et számtalan dolog tervezésére használják a számítógép chiptől a
hasábburgonyáig: a Frito-Lay például CAD-et használt, hogy megtervezze az
O’Grady’s dupla sűrű fodros burgonyaszirmot. A burgonyaszirommal az a
probléma, hogy ha nem megfelelően van felvágva, akkor megéghet a külseje,
és nyirkos maradhat belül, túlságosan törékeny lehet, vagy más olyan
tulajdonságai lehetnek, amelyek csökkenthetik népszerűségét. A CAD
használatával azonban matematikailag meghatározták a darabolás helyes szögét
és számát és az O’Grady’s modell kiállta a nyomáspróbát a hírhedt Frito-Lay
„darálóban” is, így ma már ott van az élelmiszerboltok polcain.
A számítógéppel támogatott termelés (Computer Aided Manufacturing,
CAM) specializált számítógépes programok használatát jelenti a gépek és
berendezések irányítására. Amikor a CAD által generált információk látják el
utasításokkal a számítógéppel támogatott termelést, akkor CAD/CAM
rendszerről beszélünk.
 
 
4.4.2. Egyszerűségre törekvés a termék- és szolgáltatástervezésben
 
A gyártási költségek kézbentartása érdekében a vállalatok igyekeznek a
termékek és szolgáltatások komplexitását csökkenteni. A következőkben ennek
három gyakran használt eszközét mutatjuk be részletesebben.
– A részegységek, alkatrészek számának csökkentése. A kevesebb alkatrész azt
jelenti, hogy mindenből, ami egy termék legyártásához szükséges, kevesebb
kell. Kevesebb mérnöki munkaóra, készlet, raktárszükséglet, tárolók,
rendelésfeladás, számviteli nyilvántartás, megmunkálási eszköz, gép stb.
Természetesen az alkatrészek számának csökkentése csak addig a határig éri
meg, amíg nem jár a költségek és a bonyolultság növekedésével, mert például
a megmaradó alkatrészek túl nehezek, vagy túl bonyolult az összeszerelésük.
–  Standardizálás. A standardizált alkatrészek több terméknél felhasználhatók,
sok idő és költség takarítható meg használatukkal. A standardizált alkatrészek
beszerzésének rövidebb az átfutási ideje, és megbízhatóbbak, mivel
jellemzőik, gyengeségeik jól ismertek. Bármilyen mennyiségben, bármikor
rendelhetők, rendszerint könnyebb a javításuk és a helyettesítésük is
egyszerűbb. A szolgáltatások területén is találkozhatunk a standardizálásra
törekvéssel. A gyorséttermek, diszkont áruházak vagy az Internet alapú
biztosítók például nem nyújtanak széles termékválasztékot, inkább
standardizálják kínálatukat, ezzel biztosítva a költséghatékonyságot.
Szemléletes példáját jelentik a standardizálásnak a konfekcióruhák. Bár
szinte nincs két teljesen azonos testfelépítésű ember, a ruhagyárak csak
korlátozott számú méretben gyártanak, legfeljebb a kereskedők vállalnak
kisebb méretre igazítást.
–  A modul egy önálló egységet alkotó termékkomponens, standard
illeszkedéssel a termék vagy szolgáltatás többi komponenséhez, amely így
többféleképpen rakható össze. A modulok alkalmazása a termelésben például
megkönnyíti az összeszerelést, tesztelést, szélesebb termékmix kialakítását
teszi lehetővé, egyszerűsíti a „testreszabást” (customisation), mindezt alacsony
készletekkel és rövidebb szállítási határidőkkel. A szolgáltatásokat tekintve az
utazási irodák modulokból (például előre megtervezett és lefoglalt,
megvásárolt charter járatok, szállás, biztosítás stb.) állítanak össze
csomagokat, a speciális igényeket gyelembe véve. Az egyetemek is egyre
gyakrabban modulokba szervezik egy-egy ismeretkör tantárgyait, amiből a
hallgatók összeállíthatnak a maguk számára képzési csomagokat, attól
függően milyen területekre akarnak specializálódni.
 Ezek a megközelítések jelennek meg a gyártásra és összeszerelésre tervezés
(design for manufacture and assembly, DFMA) és az értékelemzés módszereiben.
 

A DFMA alkalmazásával jelentős megtakarítások érhetők el

A DFMA-t a hetvenes évek végén fejlesztette ki az amerikai Boothroyd
Dewhurst Inc., melyben neves egyetemi szakértők és vállalati szakemberek
is közreműködtek, például a Ford, az IBM, a General Motors, a Motorola
és mások részéről.
A DFMA egyidejűleg jelent egy tervezés- és elemzési módszertant és egy
számítógépes szoftvert tervezési adatbázissal a költségek meghatározásához.
A DFMA széles körben elterjedt a járműiparban, az elektronikai iparban,
a háztartási termékek gyártásában és a repülőgépiparban. Alkalmazásával
jelentős költségcsökkentés érhető el, mivel lehetővé teszi a meglévő
konstrukciós megoldások értékelését, a hasonló termékek konstrukciós
összehasonlítását és egy-egy új termék, illetve részegység várható
összköltségének adatbázisokon alapuló becslését.
A DFMA lehetőséget ad az elméletileg elérhető minimális alkatrészszám
meghatározására, lehetővé teszi a szerelési költségek és különféle
technológiákban a gyártási költségek meghatározását. A DFMA adattárakat
használ az anyagok, a műveletek, a gépek, a szerszámok kiválasztásához és
azok költségeinek meghatározásához, lehetővé teszi a szóba jöhető
technológiák közötti választást.
Több mint száz amerikai ipari esettanulmány alapján a DFMA-val a 4.2.
táblázatban látható eredményeket érték el a felhasználók (e 2001.
International Forum on DFMA. Conference Prodeedings. Wake eld,
USA).
 
4.2. táblázat. A DFMA használatával elért eredmények

Alkatrészszám csökkenése 54%

Szerelési idő csökkenése 60%
Szerelési költségek csökkenése 45%
Teljes önköltségcsökkenés 50%
Elkülönült kötőelemek számának csökkenése 60%
 A szerelési műveletek csökkenése 53%
Anyagköltség-csökkenés 52%
A munkabér-költségek csökkenése 42%
A szerelési, szerszámozási költségek csökkenése 73%
Súlycsökkenés 22%
A termékkifejlesztés, illetve a piacra jutás idejének csökkenése 63%
A szerelési jellegű hibák számának csökkenése 68%

Forrás: Dr. Lőrincz Sándor: Termékfejlesztés, versenyképesség és globalizáció.

http://portal.consultingcenter.hu//index.php?
option=com_content&task=view&id=31&Itemid=39, letöltve: 2010.01.14.

 
 
A DFMA legfontosabb alapelvei közé tartozik az alkatrészek és kötőelemek
számának minimalizálása, lehetőség szerint standardizált és multifunkcionális
alkatrészek használata, moduláris részegységek alkalmazása, a speciális
szerszámok használatának a kerülése, s az összeszerelési lépések számának
minimalizálása. Az értékelemzés (value engineering) célja, hogy megpróbálja
csökkenteni a költségeket, még mielőtt az adott termék gyártása elkezdődne.
Általában terméktervezőkből, beszerzési szakértőktől, termelési mérnökökből
és pénzügyi elemzőkből álló team végzi ezt a feladatot. Először beazonosítják a
legnagyobb gyelmet érdemlő alkatrészeket, majd mélyrehatóan elemzik
esetükben az egyes funkciók és a költségek közötti viszonyt. Megpróbálnak
hasonló alkatrészeket, komponenseket találni, amelyek az adott funkciót
alacsonyabb költséggel ugyanolyan jól ellátják, megkísérlik csökkenteni a
komponensek számát, olcsóbb anyagokat használni, vagy a gyártásban az
összeszerelést egyszerűsíteni.
 
 
4.4.3. QFD és a „Minőség háza”
 
A minőségfunkciók tervezése (Quality Function Deployment, (QFD) módszer
legfő-képpen azt a célt szolgálja, hogy az új termék vagy szolgáltatás minél
jobban megfe-leljen a vevői elvárásoknak. Az először a japán autógyárakban
(főként a Toyotánál) alkalmazott tervezési technika megpróbálja a „mit”, azaz
a vevő igényeit, „hogyan”-ra, azaz terméktervezési paraméterekre lefordítani.
Például ahhoz, hogy egy gépkocsi 220 km/óra sebességgel tudjon haladni
(mit), megfelelő motorra, áramvonalas kialakításra stb. van szükség (hogyan). A
4.3. ábra a QFD megjelenítési eszközéül szolgáló „minőség háza” használatát
egy információs rendszer terméken mutatja be. A „Mit” oszlop sorolja fel a
fogyasztói elvárásokat, amelyek egymáshoz viszonyított fontosságát 1-től 10-ig
osztályozzák. A „hogyan”-ok (műszaki jellemzők) a fogyasztói elvárások
lehetséges műszaki megvalósításait veszik számba. A mátrix vevői értékelés része
a saját termék teljesítményjellemzőit veti össze a versenytársakéval, jelen
példában egy ötfokozatú skálán. A középső mátrix, amelyet gyakran
kapcsolatmátrixnak is neveznek, a mit és a hogyan közötti kapcsolatokat
mutatja, a tervező team (amelyben műszakiak mellett marketingesek is
vannak) értékelése szerint. Szimbólumok jelzik a kapcsolatok erősségét,
például a táblázatból az olvasható ki, hogy a rendszerhez történő távoli
kapcsolódási lehetőség és a termék intranet-kompatibilitása között nagyon
szoros kapcsolatot feltételeznek a tervezők. A mátrix minden elemét
megvizsgálják, az üresen maradt négyzetek a kapcsolatok hiányát jelzik. A ház
alapzatán kapnak helyet a kiértékelő sorok. A felső sor az egyes
termékjellemzők fontosságát mutatja. Például a tűzfal kapta a második legtöbb
pontot, tehát erre nagy gyelmet kell szentelni a fejlesztés során [(9x8) + (3x6)
= 90]. Az alatta lévő sor tartalmazza ez alapján a jellemzők relatív fontosságát,
a legalsóban pedig 1-től 5-ig pontozzák, hogy az egyes jellemzők magas
színvonalú kivitelezése milyen mértékű műszaki nehézségeket állít a mérnökök
elé. A ház „tetőzetén” szemléltetik, hogy a team tagjainak ismerete szerint
milyen pozitív vagy negatív korreláció van a hogyan-ok, azaz a designjellemzők
között, melyek erősítik, illetve melyek gyengítik egymást. Létezhet két
termékjellemző között trade-off jellegű kapcsolat, s előfordul, hogy az egyik
jellemző fejlesztése pozitívan hat egy másik teljesítményére. A 4.3. ábrán
bemutatott minőségház az első ház, ami a vevői igényeket konvertálja műszaki
paraméterekké. A második ház a műszaki jellemzőket alakítja részfeladatokká,
a harmadik a részfeladatokat technológiai jellemzőkké, végül a negyedik a
technológiai jellemzőket minőségellenőrzési tervvé.
4.5. A beszállítók szerepe a termékfejlesztésben
A 2. fejezetben említettük a kiszervezések előtérbe kerülését, elsősorban olyan
iparágakban (például autóipar), ahol a termék nagyszámú komplex
komponensből tevődik össze, s a komponensek egymáshoz illeszkedése jól
meghatározott és standardizált. Arra is utaltunk, hogy a vállalatok nem csupán
az alkatrészek, részegységek gyártását bízhatják külső beszállítókra, hanem azok
fejlesztésébe is bevonhatják őket. A beszállítók bevonásának mértékében
különbségek vannak attól függően, hogy a fejlesztés mely szakaszában lépnek
be, és milyen önállóságot kapnak, amit a fejlesztési képességük alapján dönt el
a vevő (Kamath – Liker, 1994). A beszállítói létrán a feljebbjutás feltétele, hogy
a vállalat szélesítse technológiai bázisát, szert tegyen innovációs képességekre, s
hogy a jelenlegi pozíciójában tökéleteset nyújtson.
 
4.3. ábra. Egy információs rendszer termék minőségháza
Forrás: Slack és társai, 1995: 146. old.

 
–  Lényegében egyenlő partnerek közötti viszonyról beszélhetünk, amikor az
adott termék alrendszereinek (az autó esetében például a generátor,
légkondicionáló, fűtési rendszer, ülések) gyártói már az új modellek
koncepciójának kialakításában részt vesznek, s a vevővel közösen határozzák
meg a beszállítandó termék fő paramétereit. Az alrendszer komplexitása
általában szükségessé teszi a szoros együttműködést a fejlesztés során. Ilyen
pozíciót csak az adott területen komoly szakértelemmel rendelkező cégek
 vívhatnak ki, amelyek élenjáró kutatás-fejlesztési tevékenységet folytatnak, a
vevők közvetlen igényeitől függetlenül is.
–  Az alrendszereket gyártó beszállítókkal más esetekben csak a
termékkoncepció kialakítása után veszik fel a kapcsolatot, amikor az új
modell designja már kész van, azaz a legfontosabb paramétereket már
meghatározták (például egy teherjármű hátsó futóművének mekkora
terhelést kell kibírnia, mekkora lehet a súlya, térfogata), s ezek alapján kell az
adott alrendszerrel kapcsolatos konkrét fejlesztési és terméktervezési munkát
elvégeznie a beszállítónak. Valójában persze sokszor előfordul, hogy a
beszállítónak olyan változtatási javaslatai vannak, amelyek érintik az adott
részegység speci kációit is. (Például a beszállító mondhatja, hogy
amennyiben pár centivel nagyobb lehetne a hátsó futómű átmérője, a
terhelése ennyivel és ennyivel nőhetne.) Ilyenkor, ha a vevőt sikerül
meggyőzni, módosulhatnak is a korábban megadott paraméterek. A
teszteléseket az ilyen jellegű kapcsolatokban a beszállító végzi, s mivel
általában hosszú időre visszanyúló kapcsolatokról van szó, a vevő ezeket nem
ellenőrzi. Elvárás ugyanakkor a beszállítótól, hogy a maga területén
rendszeresen új innovációkkal álljon elő, a rendelések elnyerésének ez fontos
kritériuma.
–  A vevő megítélése szerint a termékfejlesztésben nem a legkiválóbbak közé
tartozó beszállítóknak részletes speci kációkat adnak meg. Tőlük is kikérhetik
előzetesen a véleményüket, de a végső döntést a termék paramétereiről a
vevő hozza meg. A beszállító feladata a termékterv részleteinek a kidolgozása,
valamint a prototípus legyártása és tesztelése, amit ellenőrzésképpen
rendszerint a vevő is megismétel.
–  Lényegében nem beszélhetünk fejlesztési együttműködésről, amikor a
bedolgozó cégek részletes speci káció alapján gyártanak standardizált
alkatrészeket, s legfeljebb a termelés konkrét kialakításáról dönthetnek
önállóan.
Több empirikus kutatás kimutatta, hogy a beszállítók bevonása a
termékfejlesztés folyamatába hozzájárul a termék minőségének javulásához, a
költségek és a fejlesztési idő csökkenéséhez (Wheelwright – Clark, 1992;
Nishiguchi, 1994). A gyorsaság azonban nemcsak a fejlesztési fázisban
jelentkezik, hanem az innovatív eredmények gyártásba való átültetésében is,
hiszen a beszállítóval való együttműködés segíthet egyes gyártási, logisztikai
vagy ellátási jellegű probléma mihamarabbi megoldásában (Sanchez – Perez,
2003).
A projektszintű előnyök mellett stratégiai haszna is van az
együttműködéseknek (Echtelt és társai, 2008). Mindenekelőtt a hosszú távú
együttműködés alatt a partnerek alaposan megismerhetik egymás folyamatait,
valódi igényeit és képességeit, melynek révén a beszállítók sokkal testre
szabottabb javaslatokat tehetnek, amit a partner gyelembe vehet a termék
vagy egyes komponenseinek tökéletesítése során. További előnye az
együttműködésnek, hogy közelről meg gyelhetőek ily módon a beszállítók
(új) technológiái, ami a jövőbeli termékfejlesztési tevékenység számára bírhat
stratégiai jelentőséggel. Végül a harmadik fontos előnye a szállítók
bevonásának, hogy a közös munka során az egyik projekt keretében született
megoldások alkalmazhatók később más projekteknél is.
 

A magyar autóipari beszállítók fejlesztési tevékenysége

A hazai autóipari alkatrész beszállítóknál a gyártási képesség a döntő. Az első
feladat, amit meg kell oldaniuk az újonnan rendelt alkatrészekhez, a
szerszámok és a szerszámgépek elkészítése. Az autógyárak a speciális
eszközöket és ezek kifejlesztését lényegében meg zetik: vagy ki zetik, vagy
az árban ismerik el.
Több vállalatnál említették, hogy néha sor kerülhet a megrendelt termék
bizonyos áttervezésére is részükről, kizárólag a gyárthatósági szempontok
miatt. Egy, a haszongépjármű iparban működő vállalat ezeken túl maga is
fejleszt komplett futóműveket. Számukra az innovációs képesség megléte
elengedhetetlen feltétele a piacon maradásnak, mivel megrendelőik elvárják
tőlük az újabb és újabb fejlesztéseket. Az is előfordul, hogy a megrendelő
csak a főbb paramétereket adja meg, s ez alapján kell kifejleszteniük az adott
részegységet. Ez a fajta vevő–beszállító kapcsolat, ami a beszállító oldaláról
nemcsak gyártást, de fejlesztést is tartalmaz, sajnos ritka a hazai cégek
körében, pedig versenyképességi szempontból csak ez hozhat előrelépést. Ez
persze új kihívásokat jelent, és sokkal kockázatosabb. Felelősségi elven megy
ugyanis a dolog, ha hibás lesz az alkatrész, a károkat bizonyos százalékban a
beszállítók zetik.
 Különösen a 2008 őszén kezdődő, az autóipart nagyon érzékenyen
érintő világválság hívta fel a gyelmet arra, hogy a bérmunkázás nagyon
sebezhetővé teszi a cégeket. Egyik interjúalanyunk szerint ellenben a magyar
vállalatok többségének nagyon megfelelő az a felállás, hogy a megadott
dokumentációk alapján legyártsák a termékeket, s ne fogjanak önálló
fejlesztésbe.
Kivételek persze vannak, az egyik vállalat például tudatosan szakított az
addigi beszállítói szereppel. Korábban kartámaszok gyártásával foglalkoztak,
majd a gyártással felhagyva új modelleket fejlesztettek ki, együttműködve
egy design és egy elektronikai céggel, s saját márkát hoztak létre. Ma
termékeikkel ők keresik meg a nagy autógyárakat, csak a fejlesztéssel
foglalkoznak, s megteremtették saját beszállítói hálózatukat. Az előrelépés
szép példája az is, ahogyan egy másik cég kiterjesztette tevékenységét a légi
ipar felé. Ez csak jelentős beruházások árán volt megvalósítható, ami
magában foglalta többek között új üzemcsarnok megépítését, hőkezelésére
alkalmas gépek beszerzését, valamint a termékeket ellenőrző világszínvonalú
anyagvizsgáló laboratórium felszerelését.
Forrás: Kiss János: A magyar innováció helyzete alulnézetből. Vezetéstudomány, 2011. június
4.6. A termékfejlesztés globalizálódása
A termelés globalizációjával párhuzamosan, a nemzetközi vállalatok a
kutatásfejlesztés és a termékfejlesztés területén is világméretekben gondolkodva
igyekeznek kihasználni a különböző földrajzi régiók nyújtotta előnyöket. A
termékek egészének vagy különböző összetevőinek fejlesztését oda telepítik,
ahol az a leghatékonyabban elvégezhető a fellelhető szakértelmet, a
kompetenciákat és a költségtényezőket gyelembe véve. Fontos szempont
lehet ezek mellett a terméktervezés és a gyártás egy helyre telepítése az
együttműködésükből származó előnyök kiaknázása érdekében. A fejlesztő
részlegek kihelyezésének gyakori indítéka, hogy alkalmazkodjanak a
különböző régiók, országok fogyasztóinak speciális igényeihez vagy esetleg az
eltérő előírásokhoz, szabályokhoz. A termékfejlesztési folyamat egyes részeinek
külföldre helyezése is meg gyelhető. A legjobb dizájnerek például az
autógyártás területén Olaszországban találhatók, ezért sok cég ide telepíti ezt a
tevékenységet. A teszteket, például a gyógyszeriparban, azokban az
országokban végzik, ahol a szabályozás engedékenyebb (elnézőbbek az
állatkísérletekkel szemben, a humán tesztek rövidebb idő alatt elvégezhetők).
Azokban a régiókban vezetik be elsőként a szórakoztató elektronika vagy a
mobiltelefonok legújabb modelljeit, ahol az ilyen újdonságok iránt
legfogékonyabb és hozzáértő fogyasztók nagy számban élnek.
 

Nyílt innováció
Chesbrough 2003-as könyvével arra hívja fel a gyelmet, hogy sok vállalat,
különösen a csúcstechnológiai szektorokban másképpen áll az
innovációhoz, mint korábban. Paradigmaváltásról beszél, aminek a lényege
a zárt innováció modelljéről való átállás a nyílt innovációra (open
innovation). Ennek keretében innovációs ötletekre „vadásznak” az egész
világra kiterjedően, ami magában foglalhatja meglévő termékeik
alkatrészeinek, részegységeinek, minden komponensének a
továbbfejlesztését, tökéletesítését, de vadonatúj termékek és szolgáltatások
ötleteit is. A jó ötletek megvalósításához pedig megadják a szükséges
szakmai, technológiai és pénzügyi támogatást. A zárt innováció
megközelítése szerint alapjában véve a vállalat csak önmagában bízhat, s csak
úgy lehet sikeres, ha megszerzi a legjobb, legokosabb szakembereket, ha
maga fedezi fel, fejleszti ki és viszi piacra az innovációt.
A nyílt innováció modelljében az ötletek és technológiák jöhetnek
belülről is, kívülről is, az eredmények piaci bevezetése pedig történhet a cég
saját disztribúciós csatornáin, de értékesítésre kerülhetnek spin-off
vállalkozásokon keresztül licenc formájában is. A nyílt innováció alapelvei
Chesbrough szerint az alábbiak:
–  A vállalatnak nem kell feltétlenül minden jó szakembert magának
alkalmaznia, elég a külsőkkel együttműködni.
–  A saját K+F-re azért is szükség van, hogy képes legyen a vállalat
hasznosítani a külső innovációs erőfeszítéseket.
– A versenyben fontosabb egy jó üzleti modell, mint elsőnek lenni a piaci
bevezetésben.
–  A győzelemhez nem alapkövetelmény, hogy miénk legyen a legtöbb és
legjobb ötlet, hanem hogy legjobban hasznosítsuk a meglévő belső és
külső ötleteket.
– Proaktív szellemi tulajdonjog menedzsment, amely átengedi, ha kell külső
cégeknek a hasznosítást, ugyanakkor megveszi mások szellemi termékét,
ha az beleillik és pozitívan járul hozzá az üzleti modellünkhöz.
 
A nyílt innováció elmélete tehát miközben erőteljesen hangsúlyozza a külső
források igénybe vételének fontosságát, nem kérdőjelezi meg a saját K+F
szerepét, már csak a külső információk hasznosítása miatt sem, ami e nélkül
nehezen menne.
A nyílt innováció előtérbe kerülésének okai a következőkben jelölhetőek
meg:
–  A technológiai intenzitás számos iparágban jelentősen megnőtt, így a
legerősebb K+F-el rendelkező cégek sem engedhetik meg maguknak,
hogy egyedül fejlesszenek. A technológiák komplexitása is sokkal
nagyobb, és számos nehéz tudományos probléma merül fel, ami
interdiszciplináris kutatásokat kíván meg. Mindezek miatt az innováció
költsége és kockázata egyre nagyobb.
 – A technológiai tudás piaca jelentőset fejlődött. Sok cég egyelőre csak rutin
kutatási feladatokkal bíz meg külsősöket, s nem hajlandó erre kritikus
feladatok esetén. Azonban, mint Chesbrough kifejti, a külső beszállítók
technológiai képességei egyre jobbak, a cégek egyre bővülő tudásbázisból
meríthetnek.
–  Egyre nagyobb számban állnak rendelkezésre magasan képzett, mobil
tudásipari szakemberek, ami azt jelenti, hogy egyre többen képesek
hasznos tudást létrehozni. Ehhez az is hozzátartozik, hogy ez a hasznos
tudás megoszlik a szállítók, fogyasztók, partnerek, strat-up cégek,
konzulens cégek, egyetemek és kutatóintézetek között.
– A magasan képzett szakemberek növekvő mobilitása a tudás terjedésének
és kiszivárgásának (spillover) gyorsulását vonja maga után. A vállalatok
számára a legegyszerűbb mód új tudás bevonására a tehetségek
megszerzése, s sokszor ezek révén informális hálózatokhoz is hozzáférést
nyernek.
Forrás: Chesbrough, Henry W. (2003): Open Innovation. e New Imperative for Creating and
Pro ting from Technology. Harvard Business School Press.

Összefoglalás
Ma azok a vállalatok lehetnek versenyképesek, amelyek egyre rövidebb idő
alatt képesek kifejleszteni új termékeket és szolgáltatásokat az egyre
szegmentáltabb és igényesebb fogyasztói igények kielégítésére, a költségek
kézben tartása mellett. A fejezetben azt mutattuk be, hogy milyen szervezési
megoldásokkal próbálnak megfelelni a vállalatok e kihívásoknak, s milyen
eszközök, módszerek segíthetik őket a fejlesztési tevékenység során.
A párhuzamos termékfejlesztés lényege, hogy lehetőleg a kezdetektől egy, a
különböző részlegek delegáltjaiból álló team viszi végig a fejlesztést, így
biztosítva, hogy annak a mindenkori állásáról informált szakemberek a maguk
területén (termelés, marketing stb.) még a végleges termékkoncepció vagy a
prototípus elkészülése előtt elkezdhessék a munkát, jelentősen lerövidítve ily
módon a fejlesztés idejét. A modell lényegéhez tartozik ezen kívül, hogy minél
korábban igyekeznek feltárni a hibákat – legkésőbb a prototípus alapján
történő próbagyártás megkezdése előtt –, mert így kevesebb pótlólagos
ráfordítást igényel, valamint kevesebb minőségi probléma lép fel a
későbbiekben. Fejezetünkben bemutattunk a párhuzamos termékfejlesztést
támogató módszerek közül néhányat, amelyek a fogyasztói igények tervezési
paraméterekké transzformálását segítik (QFD), s megpróbálják leszorítani a
termelési és logisztikai költségeket a gyárthatósági szempontok
terméktervezésbe való beépítésével (DFMA, értékelemzés). Jellemző tendencia
napjainkban a beszállítók bevonása a fejlesztési folyamatba, mivel ez is
hozzájárulhat a minőség javulásához, a költségek és a fejlesztési idő
csökkenéséhez. Az új termékek és szolgáltatások sikerében elengedhetetlen
feltétel a gyártási és logisztikai folyamatok fejlesztése is; minél előbb áll készen
a vállalat a gyártás beindítására, annál hamarább vezetheti be a terméket, s
használhatja ki a piacra elsőként lépők minden előnyét.
 
 
 
  Kulcsfogalmak
 
Értékelemzés Prototípus
Gyártásra és összeszerelésre tervezés Számítógéppel támogatott
(DFMA) terméktervezés (CAD)
Interdiszciplináris csapat Számítógéppel támogatott termelés
Minőség háza (CAM)
Minőségfunkciók tervezése (QFD) Termékfejlesztés párhuzamos modellje
Próbagyártás Termékkoncepció
Termelés felfuttatása
 
 
 
  Ellenőrző kérdések és feladatok
 
1. Sorolja fel az új termékek és szolgáltatások típusait, s mondjon mindegyikre
egy-egy példát!
2. Milyen lépésekből áll a termékfejlesztés, s mi az egyes lépések tartalma?
3. Ismertesse a párhuzamos termékfejlesztés legfontosabb jellemzőit és előnyeit
a hagyományos termékfejlesztéssel szemben!
4.  Ismertesse a számítógépes terméktervezés és gyártás (CAD/CAM) lényeges
elemeit!
5.  Hogyan próbálják meg a vállalatok terméktervezés során csökkenteni a
termékek komplexitását, s ezáltal megkönnyíteni a gyárthatóságot?
6. Mutassa be a „Minőség háza” módszer fő összetevőit!
7. Ismertesse a beszállítói szerepek különböző szintjeit a termékfejlesztésben!
8. Melyek a mozgatórugói a termékfejlesztés globalizálódásának?
 
 
Feladatok
 
1. Gondoljon vissza néhány 8-10 évvel ezelőtti piacvezető, jól ismert termékre!
Mi lett velük mára és miért tartanak ott, ahol tartanak?
2. Milyen módszerekkel gyűjthet termékötleteket egy vállalat?
3. Hogyan járulhat hozzá a végső sikerhez a termékfejlesztési projektben részt
vevő beszerzési, értékesítési, logisztikai, termelési és pénzügyi menedzser?
Milyen szempontokat érvényesíthetnek?
4.  Fejtse ki, hogy miért a termékfejlesztés párhuzamos modellje felel meg
leginkább a mai kihívásoknak!
5.  Keressen a sajtóban olyan hazai cégekről cikkeket, amelyeknél a
legmodernebb termelési technológiák már megtalálhatók!
 
 
 
  Felhasznált irodalom
 
Chesbrough, Henry W. (2009): Open Innovation. e New Imperative for
Creating and Pro ting from Technology. Harvard Business School Press.
Clark, K.B. – Chew, W. B. – Fujimoto, T. – Meyer, J. – Scherer, F. M. (1987):
Product Development in the World Auto Industry. Brookings Papers on
Economic Activity, 1987: (3) 729–781.
Demeter K. – Gelei A. – Jenei I. – Nagy J. (2008): Tevékenységmenedzsment.
Aula, Budapest.
Echtelt, van F. E – Wynstra, F. – Weele, van A. – Duysters, G. (2008):
Managing supplier involvement in new product development: A multiple
case study. Journal of Product Innovation Management, 25: (2) 180–201.
Hippel, von E. A. (1982): Get new products from customers. Harvard Business
Review, 60: (2) 117–122.
Kamath, R. R. – Liker, K. J. (1994): A second look at Japanese product
development. Harvard Business Review, 72: (6) 154–170.
Liker, J. K. (2008): A Toyota-módszer – 14 vállalatirányítási alapelv. HVG
Kiadó Zrt., Budapest.
Nishiguchi, T. (1994): Strategic industrial sourcing: e Japanese advantage.
New York: Oxford University Press.
Pisano, G. P. – Wheelwright, S. C. (1995): High-tech R&D. Harvard Business
Rewiew, 73 (5) 93–105.
Sanchez, A. M. – Perez, M. P. (2003): Cooperation and the ability to minimize
the time and cost of new product development within the Spanish
automotive supplier industry. Journal of Product Innovation Management,
2003. Vol. 20., No. 1., 57–69.
Slack, N. – Chambers, S. – Harland, C. – Harrison, A. – Johnston, R.
Operations Management, London, Pitman Publishing, 1995.
(1995):
Slack, N. – Lewis, M. (2008): Operations Strategy, Prentice Hall.
Wheelwright, S. C. – Clark, K. B. (1992): Revolutionizing product development.
New York, Free Press.
 
 
Ajánlott internetes források
 
DMFA-val kapcsolatos információk: http://www.design-iv.com/
Magyar Innovációs Szövetség honlapja: http://www.innovacio.hu/
Product Development and Management Association honlapja:
http://www.pdma.org/
5. fejezet

Keresletmenedzsment
Nagy Judit – Bódi-Schubert Anikó

Az 5. fejezet főbb megállapításai

–  A keresletmenedzsment jelentős szerepet játszik a vállalat és az ellátási lánc
értékteremtő folyamataiban, hiszen a szükséglettervezés kiindulópontját
képezik a a kereslet-előrejelzés által előállított adatok.
–  A kereslet-előrejelzés pontossága meghatározó befolyással bír a vállalati
erőforrás-tervezésre és a kapacitáskihasználtságra. A vevői igények
változatossága és a testreszabott termékek kínálata megnehezítik a pontos
előrejelzést.
–  A kereslet-előrejelzés pontossága jelentős mértékben javítható szoros
vevőkapcsolatok kiépítésével. A szoros vevőkapcsolatok bizalommal teli
légköre lehetővé teszi az adatok – készletek és más erőforrástervek – széles
körű megosztását.
– Az ellátási lánc szintű folyamatoptimalizálás kikényszeríti az egyre mélyebb
információmegosztást, amely az összehangolt működés megteremtésén túl az
előrejelzés és tervezés nagyobb pontosságát is biztosítja.
 
Bevezetés

A keresletmenedzsment alapvetően négy, egymásnak inputot adó és

folyamatosan végbemenő tevékenységet foglal magában, amelyet a fejezetünk
gondolatmenetéül szolgáló 5.1. ábra illusztrál (Crum – Palmatier, 2004):
–  a vállalat által gyártott termékek keresleti mintázatainak elemzését és
értelmezését, a keresletet befolyásoló múltbeli hatások azonosítását;
– a múltbeli adatok alapján statisztikai módszerekkel készített, illetve a vállalat
rendelkezésére álló információk, tervek alapján korrigált várható kereslet
előrejelzését;
– a kereslet befolyásolását – jellemzően marketingeszközökkel – a tervezett és
előrejelzett értékesítési adatok elérése érdekében;
–  az elkészített kereslet-előrejelzés és keresletbefolyásoló intézkedések
kommunikálását a külső és belső érintettek felé, illetve azok megvalósítását.
 
5.1. ábra. A keresletmenedzsment tevékenységei
Forrás: Crum – Plamatier, 2004.

 
Mielőtt hozzálátnánk az egyes résztevékenységek elemzéséhez, fontosnak
tartjuk megindokolni, hogy miért lényeges a vállalati gyakorlatban a kereslet
tudatos menedzselése. A pontos keresleti információk, illetve a végső kereslet
vállalati célokkal azonos irányba mutató befolyásolása több szempontból is
fontos a vállalat számára (Chikán – Demeter szerk., 1999):
–  segítségével elkerülhetővé válik a felesleges kapacitások kiépítése és
fenntartása;
– elősegítheti az értékesítés-előrejelzési adatok megbízhatóságának növekedését,
amelynek eredményeként a vállalat által nyújtott kiszolgálási színvonal
növekszik, a felesleges alapanyag- és késztermékkészlet-állomány csökken,
valamint a vállalat működőtőke-helyzete javul;
–  lehetővé teheti a rugalmasabb termelésütemezést, így gyorsabb
alkalmazkodást biztosít a változó piaci igényekhez;
– hozzájárul a termék- és vevőportfólió optimalizálásához, ezáltal az egységnyi
árbevételből származó eredmény maximalizálásához.
 A fejezet további részében külön-külön tárgyaljuk az egyes tevékenységeket,
bemutatva azoknak a vállalati működés során legjellemzőbb
résztevékenységeit, és egymáshoz, illetve a többi értékteremtő folyamathoz
való kapcsolódási pontjait.

5.1. A kereslet megismerése

Általában minden termék kereslete egyedi mintázatokkal jellemezhető, amely
azonban mutathat területi, fogyasztói csoportok és időszakok szerinti
eltéréseket. Ebben a részfejezetben összegyűjtöttük, hogy melyek lehetnek
azok a hatások, amelyek az egyes termékek keresleti mintázatait befolyásolják
(Crum – Palmatier 2004; Varley 2006; Wallace – Stahl, 2002). Az azonosított
befolyásoló tényezők körét alapvetően három fő csoportra bontottuk:
általános környezeti hatásokra, a piaci környezet tulajdonságaira, illetve a
termék tulajdonságaira. A továbbiakban számba vesszük az egyes csoportok
elemeit, rövid leírást adunk róluk, és példákkal szemléltetjük őket.
Általános környezeti hatások alatt mindazon külső körülmények, tényezők
összességét értjük, amelyeket a vállalat közvetlenül és rövid, illetve középtávon
nem tud befolyásolni, ezért mintegy adottságként hatással lehetnek egy adott
termék keresletére. Ilyen tényezők közé tartozhatnak a következő elemek:
Kulturális és földrajzi adottságok. Egyes országok, népcsoportok, kulturális és
vallási közösségek egymástól eltérő szokásokkal és hagyományokkal
rendelkeznek, és gyakran előfordul, hogy ez a különbözőség az adott csoport
(legyen az nemzet, ország vagy bármilyen közösség) tagjainak fogyasztói
magatartására is jelentős hatással van. Tipikusan ilyen kulturális és földrajzi
hatások befolyásolhatják az egyes élelmiszerek, ruházati cikkek és kiegészítőik
keresletét. A földrajzi adottságok közvetetten, az időjáráson keresztül is
hathatnak a fogyasztói keresletre. Számos termék keresletében szezonális
befolyásoló hatásként jelentkezik az időjárás, ezt bővebben az egyes
terméktulajdonságok elemzésénél fejtjük ki.
Jövedelmi viszonyok. Egy adott régió vagy ország társadalmának
jövedelemviszonyai jelentős hatással lehetnek az ott elérhető termékek
keresletére, de akár a teljes fogyasztás szerkezetének befolyásolására is. Ennek
érthető a magyarázata, hiszen ha a lakosság (és a vállalkozások) jövedelme
csökken, elhalasztják a jelentős kiadással járó3 beszerzéseiket, és általánosan
jellemző lesz viselkedésükre a takarékosság, a visszafogott fogyasztás. Ez történt
a 2008 őszén kialakult gazdasági világválság hatására, különösen az autó- és
építőiparban. Ha viszont növekvő pályára áll egy gazdaság, feltételezhetően a
gazdaság szereplőinek jövedelme bővül, s egyre többet fognak az egyes
javakból fogyasztani.
Az állam szabályozó befolyása. Az állam számos eszközzel befolyásolhatja az
egyes termékek keresletét. Protekcionista politikát folytatva vámokkal,
kvótákkal, adókkal korlátozhatja az exporttermékek behozatalát egy adott
országba, illetve különböző adók kivetésével (például jövedéki adó,
regisztrációs adó) befolyásolhatja az egyes termékcsoportok iránti keresletet. Az
állami támogatások vagy elvonások mértékének megváltoztatása jelentős
keresletingadozásokat idézhet elő, elegendő csak a hazai gyógyszeriparra4
gondolni.
Ünnepek, társadalmi események. Szinte triviálisan hangzik, de bizonyos
ünnepek, társadalmi események alkalmával – tipikus példa erre a karácsony, a
közismert névnapok vagy a nagyobb sportesemények – nagyon jelentősen nő
a fogyasztók vásárlókedve. A legtöbb gyártó tudatosan készül ezekre az
alkalmakra, hiszen e periódusokban az átlagosnál jóval nagyobb kereslettel kell
szembenézniük.
 

Valentin-nap: szerelem vagy üzlet?

Amerikában a Valentin-nap az egyik legnagyobb biznisz. Február 14-én a
szerelem zálogaként kötelező meglepni a házastársat vagy partnert egy
aprósággal, különlegességgel. A szokás szinte az egész világon elterjedt,
egyúttal gigantikus üzletté vált.
Míg tavaly egy amerikai átlagosan száz dollárt költött Valentin-napi
ajándékra, ebben az évben – óvatos becslések szerint is – legalább százhuszat
szán ugyanerre. A vásárlók közel 65 százaléka előre eldöntötte, hogy
mindenképp meglepi kedvesét. Egyes kalkulációk alapján az amerikaiak
ebben az időszakban legalább tizenhétmillió dollárt költenek. A
pénzszórásban a fér ak járnak az élen: felmérések szerint a nők nyolcvanöt
dolláros átlagos vásárlásához képest csaknem kétszer annyit, százhatvan
dollárt szánnak meglepetésre. Egy átlagos vásárló úgy tervezte, nyolcvan
 dollárt költ házastársára, huszonötöt családtagjaira, ötöt barátaira, három és
felet gyerekei osztálytársaira és tanáraira, kettő és felet pedig kollégáira. Ha a
felmérések eredményei a gyakorlatban is beigazolódnak, a kis- és
nagykereskedők az idén rekordbevételt könyvelhetnek el. Míg az elmúlt
évben az amerikai fér ak 52 százaléka vett csokrot vagy virágot, most 58
százalékuk tervezi ugyanezt. Tavaly a kifejezetten erre a napra termesztett
189 millió rózsa 74 százalékát az erősebbik nem tagjai vásárolták fel. De
sikere van a szerelmes üdvözlőkártyának, romantikus vacsorameghívásnak,
édességnek és persze az ékszernek is.
Magyarországon a Valentin-napi ajándékozás ugyan tíz-tizenkét éve
bekerült a köztudatba, de kellett néhány év, amíg a vásárlóközönség egy
része átvette a szokást. Az amerikai tendenciákhoz képest azonban nálunk
távolról sincs szó akkora üzletről. „Bár az édesség vagy a virágforgalom
többszörösére is nőhet, a Valentin-napnak itthon nincs akkora súlya, hogy a
nagykereskedelmi statisztikában kimutatható lenne” – mondta Vámos
György, az Országos Kereskedelmi Szövetség főtitkára. Egy romantikus
vacsorameghívás, egy parfüm, egy szív alakú párna vagy egy plüssállat mégis
„bejáratottá” és kedveltté vált. A atalabb korosztályok pedig az internetről
letölthető képeslapokat vagy szerelmes verseket választják. De leginkább
mégis a „klasszikus” ajándékok maradtak divatban: virág, csoki és parfüm.
Egy átlagos hétköznaphoz képest február 14-e három-négyszeres bevételt
hoz a virágosoknak, az édesség- és ajándéküzleteknek.
Forrás: http://www.fn.hu/media_print/20070220/valentin_nap_szerelem_vagy_uzlet/

 
 
Piaci környezet alatt az adott termék szempontjából releváns iparági verseny
azon elemeit értjük, amelyek keresletbefolyásoló tényezővel bírnak. Ilyen
elemek közé tartoznak a következők:
Versenytárs termékek száma, piacszerkezet. Az egyes termékek keresletét
nagyban befolyásolja, hogy mekkora piaci versennyel, ehhez kapcsolódva
milyen piacszerkezettel találkoznak, hány versenytárs termék van jelen a
piacon és azok kereslete milyen tendenciákkal jellemezhető, illetve milyen
promóciókat szerveznek a versenytársak annak érdekében, hogy saját
termékeik forgalmát növeljék.
 Fogyasztói lojalitás, márkaismertség. A fogyasztói magatartás jellemzői erős
befolyással lehetnek a kereslet ingadozására. Ha stabil, márkahű kereslettel
állunk szemben, az előrejelzések bizonytalansága jelentősen csökken. Ha
viszont a lojalitás alacsony és a kereslet nagyon árérzékeny, akkor a
versenytársak különböző promóciós technikákkal nagyon könnyen
csábíthatnak el fogyasztókat, s a kereslet előrejelezhetősége is meglehetősen
gyenge.
Az iparág (piac) érettsége, állapota. Ha egy fejlődő, dinamikusan növekvő
piaccal állunk szemben, akkor valószínűleg minden termék iránti kereslet – ha
nem is feltétlenül egyenletes ütemben – bővül. Telített, érett iparágban viszont
csak a versenytársak részesedésének és ezáltal keresletének rovására tudják saját
pozíciójukat (keresletüket) növelni az egyes termékek. Hanyatló állapotban
csökken a termékek iránti érdeklődés.
A termék tulajdonságai azokat a szempontokat határozzák meg, amelyek
hatással vannak a fogyasztói döntésekre, és ezáltal a termék keresletére is.
Szezonalitás. Számtalan termék keresletében megjelenik a szezonális hatás,
amely összefüggésben lehet az időjárással, ünnepekkel, társadalmi
eseményekkel. A szezonális hatása tovább árnyalható, így beszélhetünk
tipikusan csak egy adott időperiódusban keresett termékekről (karácsonyfa
vagy húsvéti csokitojás), illetve viszonylag állandó keresletű termékekről,
amelyet szezonális hatás befolyásol (elektromos áram, üdítőitalok).
Termékéletciklus aktuális állapota. A termékek életgörbéjének négy klasszikus
szakasza van: a piaci bevezetés, növekedés, érettség és hanyatlás (Chikán,
2008). Nyilvánvaló, hogy a termékéletciklus egyes stációi eltérő keresleti
tulajdonságokkal bírnak. A bevezetés szakaszában alacsony és nagyon ingadozó
kereslettel szembesülhet a vállalat, amely a növekedés idején hirtelen és
dinamikusan emelkedésnek indulhat. Az érettség állapotában stabil és
kiegyensúlyozott kereslet jellemző, amely ismét csökken a hanyatlás során.
Végtermékek és alkatrészek kereslete. A végtermék iránti kereslet független a
vállalat által kontrollálható vagy ismert hatásoktól. Az alkatrészek kereslete a
végtermék iránti igény ismeretében a szükséglettervezés során pontosan
meghatározható (Demeter és szerzőtársai, 2008).
Szolgáltatások kereslete. A szolgáltatások keresletének sajátosságai némileg
eltérnek, illetve speciálisak a termékekhez képest. Az, hogy a szolgáltatások
előállítása és fogyasztása egy időben zajlik (Demeter – Gelei, 2002), két
problémát vet fel: (1) a fogyasztó integráns része a folyamatnak, és gyakran
maga is erőforrásként szolgál (kórház); (2) a szolgáltatás jellegétől függően a
kereslet meglehetősen ingadozó, ezért a kapacitások megtervezése alapos
munkát igényel. Alapvető feladat, hogy a kiépített kapacitások a x költségek
szintjén olyan szolgáltatásminőséget eredményezzenek, amely elégedett
fogyasztót és ezáltal magas árbevételt generál. Nagyon fontos ugyanakkor
felhívni a gyelmet arra, hogy szolgáltatásoknál a magas kapacitáskihasználtság
a fogyasztó által érzékelt minőség romlásához vezet (leterhelt postahivatal,
hosszú sorban állás).
 

Téli vérellátás
Az óév végén hosszúra nyúló ünnep, az év elejei többnapos pihenő és a téli
szabadságok következtében hazánkban minden év első két hónapjában
csökken a véradók száma. Ugyanakkor az egészségügyi intézmények
változatlan kapacitással működnek, és a sok vért igénylő műtétek január–
február hónapokban sem állnak le.
A hideg, szürke hónapok kedvezőtlen időjárási körülményei, a vírusos
megbetegedések időszaka nagymértékben befolyásolja a véradási aktivitást.
Az újév, az új feladatok, az előző év lezárásának periódusában nehezebb
megszólítani az embereket, kevésbé lehet számítani a munkahelyeken
szervezett véradásokra is. Szinte egyenként kell az embereket véradásra
„buzdítani”, akik közül természetesen sokan tudnak és akarnak is segíteni.
Az Országos Vérellátó Szolgálat feladata az ország vérkészletének
biztosítása, a nemzeti vérkészlettel történő gazdálkodás. Magyarországon a
véradási aktivitás átlagosan 4,8–5,0% között mozog. A vérvételek száma
átlagosan naponta 1500 egység, ami hetente 8000–9000 egység vér levételét
jelenti. A havi véradások száma 30 000-40 000 egység, évente pedig 450
000–500 000 egység, ezt mintegy 300 ezer véradó adományozza. A véradók
így kb. 200 ezer beteg életét mentik meg évente.
Forrás: http://www.ovsz.hu/hu/veradas20080116. Letöltés: 2010. január 5.
5.2. A kereslet tervezése és előrejelzése
A kereslet-előrejelzés az a tevékenység, amelynek során a vállalat értékteremtő
folyamatokat menedzselő szervezeti egységei – saját tapasztalataikra, illetve
historikus adatokra alapozva, különböző időtávokra vonatkozóan – közösen
megbecsülik a vállalat által gyártott termékek, illetve termékcsoportok várható
piaci keresletét (Mentzer – Moon, 2004 alapján).
Röviden azt mondhatjuk, hogy azért szükséges a kereslet-előrejelzés, hogy a
várható jövőbeli kereslet ismeretében a vállalat működése és anyagi folyamatai
tervezhetőek legyenek, s e tervezhetőség alapját az előrejelzési adatok adják. A
kereslet-előrejelzés tehát jóval több, mint egyszerű számadatok a logisztika
számára; erre épül a teljes vállalat középtávú gazdálkodása, a kereslet-előrejelzés
során becsült várható értékesítési adatok jelentik az aggregált szükséglettervezés
kiindulópontját (Mentzer – Moon, 2004). Ez utóbbi állítás megértéséhez és
kibontásához először számba vesszük, hogy termékcsoportok, illetve
időhorizontok szintjén milyen típusú kereslet-előrejelzések készülnek egy
vállalatnál, mely szervezeti egységeknek miért van szüksége az előrejelzésekre,
majd bemutatjuk a kereslet-előrejelzés sematikus folyamatát, illetve néhány
közismert előrejelzési módszert.
A vállalati kereslet-előrejelzés alapvetően a független keresletű (vég)termékek
iránti fogyasztói igényt becsüli. Az ezek előállításához szükséges alap- és
segédanyagok mennyiségét a vállalati szükséglettervezés során származtatják. Az
egyes szervezeti egységek és divíziók eltérő részletességű és időhorizontú
előrejelzésekre támaszkodnak munkájuk során, ennek megfelelően aggregálják
a kereslet-előrejelzéseket, illetve bontják le az aggregált szinteket
(diszaggregálás) (Wallace – Stahl, 2002).
Termékek szintjén vizsgálva az előrejelzés alapegységei jellemzően maguk az
egyes egyedi késztermékek, vagy a szaknyelvben elterjedt angol betűszót
használva SKU-k.5 Az egyes késztermékeknek számos további változata
létezhet, amelyek egymástól bizonyos tulajdonságok tekintetében eltérnek, ám
szigni káns paramétereikben nem különböznek, így a hasonló tulajdonságú
termékek termékcsoportokat alkotnak. Gondoljunk csak a különböző méretű,
ízesítésű csokoládékra vagy eltérő teljesítményű motorral felszerelt és/vagy
különböző színűre festett gépkocsikra. A vállalati gyakorlatban gyakran
alkalmazzák azt az egyszerűsítő technikát, hogy nem az egyes SKU-k, hanem az
egyes egyedi termékek gyártási és logisztikai szükségleteit tömörítő előrejelzési
termékcsoportok (forecast group) szintjén készítik a kereslet-előrejelzést, amelyet
már csak a gyártás anyagszükséglet-tervezése során bontanak önálló egységekre.
Ha az üzleti tervezés során csak nagyságrendi tendenciákat, durva
kapacitásbecsléseket kívánunk tenni, úgy valószínű, hogy pl. az egyes gyártott
termékcsoportok márkája nem mérvadó, és érdemes együttesen kezelni az
azonos alapanyag-szükségletű termékeket.
Az egyes szervezeti egységeknek különböző mélységű információigénye van a
jövőbeli keresleti adatokra vonatkozóan, ezeket az 5.1. táblázatban
rendszerezünk.
Természetesen van összefüggés az előrejelzés időhorizontja és az
aggregálás szintje között. Ha ellátási lánc stratégiánkban arról kívánunk
döntést hozni, hogy megtisztítsuk-e vagy éppen bővítsük termékportfóliónkat,
és ennek kapcsán termelési és disztribúciós létesítményekre vonatkozó
beruházási vagy éppen megszüntetési döntést kívánunk hozni, akkor valószínű,
hogy nem egyedi termékek, de még csak nem is termékcsoportok szintjén
vizsgáljuk a kereslet közép- és hosszú távú várható tendenciáit. Amikor viszont
a gyártás rövid távú ütemezését és az ehhez kapcsolódó kapacitástervezést
végezzük, SKU-szinten egészen pontosan kell tudnunk a legyártandó
mennyiségeket. Látható tehát, hogy az aggregálás megfelelő szintjeinek
megállapítása elsősorban a vállalati reálfolyamatokhoz illeszkedő testreszabás
kérdése, lényeges azonban, hogy közép- és hosszú távon az alkalmazott
aggregálási gyakorlat rugalmasan alakítható, a vállalati folyamatokhoz minél
inkább illeszkedő legyen.
 
5.1. táblázat. Az egyes szervezeti egységek kereslet-előrejelzésre vonatkozó jellemző
információszükséglete

Szervezeti Marketing Értékesítés Logisztika Termelés Pénzügy

egység

Előrejelzési és Termékcsoportok Termékcsoport SKU és SKU és Termékcsoport

vizsgálati egység fogyasztói és termékcsoport termékcsoport
földrajzi egyaránt egyaránt
szegmensekkel
alkotott
kombinációi

É É É
 Előrejelzési Érték és Érték és Volumen Volumen Érték
mértékegység volumen volumen

Releváns 18–24 hónap 18–24 hónap 18–36 hónap 18–36 hónap 1–5 év
előrejelzési
időhorizont

Előrejelzés Havonta Havonta Hetente Hetente Negyed-

felülvizsgálatának évente
gyakorisága

Forrás: Crum – Palmatier, 2004 alapján.

 
 
5.2.1. A kereslet-előrejelzés folyamata
 
Jelen fejezetben először azt tekintjük át, hogy milyen információk szükségesek
a pontos közelítő becsléseket tartalmazó keresleti terv elkészítéséhez, és mely
szervezeti egységek közreműködése szükséges hozzá. A kereslet-előrejelzés
elkészítéséhez szükséges információkat az 5.3. ábra foglalja össze. Fontos
érzékelnünk, hogy az előrejelzés elkészítése nem egyszeri esemény, hanem
állandó, rendszeres időközönként (jellemzően 4-6 hetente) ismételt
folyamat, (ún. gördülő tervezés), amelynek eredményeként a vállalat által
használt előrejelzéseket felülvizsgálják, módosítják. Így az előrejelzés készítői
egyre pontosabb becsléseket tesznek a várható kereslet alakulására. Fontos
azonban megjegyezni, hogy minden előrejelzésnek van ún. lezárt időszaka
(frozen period), amely adatokat már nem módosítanak a gördülő tervezés
során, hiszen a szükséglettervezés az átfutási idők miatt már nem tudná a
változásokat kezelni. A vállalati gyakorlatban ez jellemzően az aktuális dátumtól
számított 4-6 hetet jelent. Az előrejelzés elkészítésének koordinálása jellemzően
a logisztika hatáskörébe tartozik, de szükséges hozzá az értékesítés, a
marketing,6 a termelésirányítás és a pénzügyi osztály közreműködése is. Az
alábbiakban számba vesszük, hogy melyek azok a legfontosabb információk,
amelyek be kell hogy épüljenek a kereslet-előrejelzésbe.
 
5.2. ábra. A kereslet-előrejelzés információszükséglete
Forrás: Crum – Palmatier, 2004 alapján.

 
Historikus adatok elemzése
 
A kereslet-előrejelzés során nagymértékben támaszkodunk a vállalati
adatbázisok historikus értékesítési adataira Ezek felhasználásával, statisztikai
előrejelzési módszereket alkalmazva megbecsülhetjük a következő
időszakok várható keresletét.7 Becslésünk pontossága azonban függ attól,
hogy milyen hosszúságú és pontosságú idősor áll rendelkezésünkre, illetve sok
esetben nem árt előzetesen is megvizsgálni adatainkat, hogy megtisztítsuk őket
a becsléseink értékét torzító kiugró értékektől, szezonális hatásoktól. Kiinduló
lépésként érdemes tehát a rendelkezésünkre álló adatokat mélyebben
megismerni, elemezni, megpróbálni azonosítani, hogy milyen hatások
játszhattak közre a múltbeli értékesítés alakulásában, majd ennek alapján
létrehozni azt az adatbázist, amellyel megbízható előrejelzéseket készíthetünk.
Az adatok előkészítését, elemzését, illetve a tisztított adatok felhasználásával tett
előrejelzést szemlélteti az 5.3. ábra.
 
5.3. ábra. A múltbeli adatok elemzése és az idősoros előrejelzés
Forrás: Crum – Palmatier, 2004 alapján.

 
A várható kereslet alakulására vonatkozó statisztikai becslésünket két fő
módszerrel, regressziós modellekkel vagy idősoros becsléssel készíthetjük el. A
regressziós modellek esetében olyan változót vagy változókat építünk be a
modellünkbe (magyarázó változó), amelyek az általunk modellezni kívánt
kereslet (eredményváltozó) mozgását jól követik, lévén hogy arra törekszünk,
hogy a környezetben olyan magyarázó változókat keressünk, amelyek az
eredményváltozó – azaz az adott termék keresletének – alakulására közvetlenül
vagy közvetve hatnak. Ezzel szemben az idősoros modellek az idősor mozgását
önmagában vizsgálják, s még a legfejlettebb, legbonyolultabb modell is „csak
arra képes”, hogy az idősor adatainak változásait a lehető legjobban kövesse. A
statisztikai idősorok három fő komponensből tevődnek össze: az
alapirányzatból vagy más néven trendből, a periodikus ingadozásból, mely
utóbbi állhat ciklikus (szezonális), illetve véletlen elemekből. A komponensek
becslésére leggyakrabban alkalmazott módszertani eljárásokat az 5.2. táblázat
foglalja össze.
Nem elég azonban megelégednünk azzal, hogy statisztikai becslésekkel
előrejelzést teszünk, hiszen számos vállalati döntés, illetve a versenytársak
lépései befolyásolhatják a jövőbeli értékesítést. Ezért lényeges, hogy miután a
múltbeli statisztikákon alapuló becslésünk elkészült, felülvizsgáljuk és szükség
esetén pontosítsuk azt a rendelkezésünkre álló belső vállalati, illetve a külső
piaci információk alapján.
 
5.2. táblázat. Idősorok komponenseinek vizsgálata

Trendszámítás Periodikus ingadozás

Szezonalitás elemzése Ciklus elemzése

Mozgóátlagolás Szezonális eltérések (additív vagy multiplikatív Konjunktúraelemzés

modell)
Analitikus Szezonindexek
trendszámítás
Szezonális kiigazítás alkalmazása az előrejelzéseknél

Forrás: Hunyadi – Vita, 2004.

 
 
A kereslet felbontása állandó és változékony részekre
 
Christopher és Towill (2001) szerint a keresleti mintázatot érdemes felbontani
alapkereslet és hullámzó kereslet részekre (5.4. ábra). Az alapkereslet az a
kereslet, amely általában egyenletes, előre jelezhető a múltbeli tapasztalatok
alapján, és kielégíthető hagyományos (karcsú) folyamatokkal,
méretgazdaságosan. A hullámzó kereslet részben megismerhető a szezonok és
trendek feltárásával, de jelentős részét a véletlen befolyásolja, így nem jelezhető
előre, és csak drága, rugalmas folyamatokkal szolgálható ki. Ilyen stratégiát a
ruhaiparban gyakran alkalmaznak, az általános, alapterméket legyártják
alacsony munkaerő-költségű országokban, míg a termelés befejező része már a
piachoz közel, helyben történik. Habár a helyben végzett gyártás drága lesz, de
ellátási lánc szintjén számottevő előnyök tapasztalhatók. A szétválasztás
megtörténhet zikailag, külön termelősor alkalmazásával, vagy időben, akkor
halmozva fel egyenletes keresletű terméket, amikor hullámzóból alacsony az
igény. Nagyon fontos minden esetben, hogy az elvet egész ellátási lánc szinten
egységessé kell tenni.
 
5.4. ábra. A bázis és a hullámzó kereslet szétválasztása

Forrás: Christopher – Towill, 2001: 240. old.

 
 
A keresleti terv pontossága
 
A kereslet-előrejelzés gyakorlatilag nem más, mint egy vállalati és piaci
információkkal korrigált statisztikai becslés. Ennélfogva csak közelíteni tudja a
majdani forgalom tényleges értékét. Teljesen pontos becslést tehát
nyilvánvalóan nem tudunk készíteni, azonban a becslés tényleges kereslethez
viszonyított pontosságának elemzése az egyik legfontosabb teljesítménymutató
az értékteremtő folyamatok hatékonyságának vizsgálatakor. A keresleti terv
pontosságának vizsgálatát minden esetben egyedi termékegységek szintjén kell
végeznünk, hiszen a vevő egyedi terméket rendel, így fontos, hogy az általa
keresett termék akkor és ott legyen elérhető, amikor szüksége van rá. Ebből
következően bármilyen aggregálás alkalmazása a keresleti terv pontosságának
számításakor jelentős adatveszteséget, illetve megtévesztő információkat
eredményezhet.
A kereslet-előrejelzési pontosság rendszeres mérésének és az eredmények
visszacsatolásának az előrejelzési folyamatokban azért van jelentősége, mert a
kereslet alá- és fölébecslése egyaránt hatékonyságveszteséget okoz. Gondoljunk
csak bele: ha folyamatosan magasabb értékeket prognosztizálunk, mint a
tényleges eladás, akkor az el nem adott termékekkel szükségtelenül növeljük
raktárkészleteinket, így működőtőke-veszteséget szenved el a vállalat. Ha
viszont alábecsüljük a várható keresletet, akkor vásárlókat veszítünk, és
kevesebbet értékesítünk, mint amennyire lehetőségünk lett volna, s valószínű,
hogy gyártási és disztribúciós kapacitásaink is az optimális kihasználtsági szint
alatt működnek majd. Az előrejelzés pontosságának tehát kiemelt szerepe van
az értékteremtő folyamatok hatékony működésében.
A kereslet-előrejelzési módszer megfelelőségét, tehát a kereslet-előrejelzés
jóságát többféle módon is lehet mérni (Varley, 2006). A leginkább használt ún.
hatékonysági metrika az ún. átlagos abszolút eltérés mutató (Mean Absolute
Deviation, MAD), amely jelzi, hogy az előrejelzett és a ténylegesen meg gyelt
értékek különbsége mekkora:
 

 
ahol n a meg gyelések száma, di a kereslet at i-edik periódusban, és fi az
előrejelzett érték (forecast). A fokozott pontosság érdekében a mutatót ajánlatos
az előrejelzés időhorizontjával azonos dimenzióban számítani. Az abszolút
értéknek azért van jelentősége, mert a kereslet alá- és fölébecslése egyaránt
problémás.
 
A kereslet-előrejelzést befolyásoló további inputok
 
Az értékteremtő folyamatok szempontjából a marketing legfőbb feladatai közé
az egyes márkák imidzsének, arculatának megteremtése és formálása, az ehhez
kapcsolódó termékportfólió-döntések, illetve fogyasztói promóciók szervezése
és a piackutatás tartozik. Ennek alapján a várható értékesítési adatokat a
marketing döntései és rendelkezésre álló piacismerete, tapasztalata a következő
intézkedésekkel, információkkal befolyásolhatja:
–  Az előrejelzett időszakban bevezetünk-e új márkát, vagy a már bevezetett
márkák csoportját bővítjük-e új SKU-kal? Ha igen, hány új (márka)termék
bevezetésére kell számítani, és ezek várható piaci megjelenését mikorra
időzítjük?
–  Tervezünk-e portfólió-tisztítást, és a jelenleg gyártott (forgalmazott) SKU-k
számának csökkentését? Ha igen, akkor mely termékegységeket mikor
vonunk ki a piacról?
–  Tervezünk-e az egyes vállalati márkák támogatására olyan fogyasztói
marketingtevékenységet, amely a márkatermékek keresletét fellendítheti? Ha
igen, mikorra időzítjük ezt és várhatóan mekkora forgalomnövekedést
generál majd?
– Tudunk-e a versenytársaink által szervezett fogyasztói promóciókról? Ha igen,
akkor azok várhatóan mikor jelentkeznek, s mekkora forgalomcsökkenést
idézhetnek elő?
 
Az értékesítés azért felelős, hogy eladja a vállalat által gyártott
késztermékeket az ellátási lánc következő tagjának (jellemzően a nagy- és/vagy
kiskereskedőknek). Ennek kapcsán az értékesítés a következő információkkal
módosíthatja a promóciós tervek alapján a kereslet-előrejelzést:
–  Várható-e, hogy újabb vevőkkel kapcsolatot alakítunk ki az előrejelzett
időszakban? Ha igen, akkor ezek a vevők várhatóan mekkora
keresletnövekedést generálnak?
–  Várható-e, hogy a jelenlegi vevőink még többet vásárolnak, esetleg olyan
termékeket is keresnek majd, amelyeket eddig nem rendeltek tőlünk
(belistázás)? Mekkora lesz ennek a keresletnövelő hatása?
–  Várható-e az előző két pont ellenkezője, azaz hogy elveszítjük valamelyik
vevőnket, vagy a jelenlegi vevőink kevesebb SKU-t vásárolnak majd
(kilistázás)? Ha igen, akkor ez mennyivel csökkenti a termékeink iránti
keresletet?
– Tervezünk-e olyan promóciókat, amelyek a vevőink vásárlási kedvét növelik
(egyedi árkedvezmények, testreszabott termékcsomagok stb.)? Mekkora lesz
ennek a keresletnövelő hatása?
–  Tudunk-e arról, hogy a versenytársaink milyen (testreszabott) vevői
promóciókkal készülnek? Ezek várhatóan mennyivel vetik vissza saját
keresletünket?
 
A termelésirányítás a marketinghez és az értékesítéshez képest mérsékeltebben
befolyásolhatja a jövőbeli eladási adatokat, azonban bizonyos információkat
erről a szakterületről is gyelembe kell vennünk a kereslet-előrejelzés
elkészítésekor:
–  Az előrejelzés időszakában minden termelési kapacitás elérhető lesz-e,
várható-e kapacitásbővítés vagy csökkentés, amely a gyártható (eladható)
árumennyiséget befolyásolja?
– Vannak-e olyan kapacitáskorlátok, amelyek a jövőben legyártható (eladható)
termékmennyiséget befolyásolják? Alkalmaz-e a termelésirányítás kvótázást –
kiemelt szempontok alapján történő termelésütemezést – a szűk kapacitású
periódusokban, s milyen elvek alapján teszi azt?
A termelési kapacitáskorlátokon túl létezhetnek olyan logisztikai korlátok is,
amelyekre a vállalatnak gyelemmel kell lennie a kereslet tervezésekor.
Elsősorban a szezonális, illetve egyéb ingadozó keresletű8 termékeknél jelenthet
szűk keresztmetszetet a disztribúciós (raktározási és szállítási) kapacitások
elérhetősége. A beszállítói teljesítmény, illetve a gyártáshoz szükséges
alapanyagok rendelkezésre állása szintén módosíthatja a vevői igényekre épülő
statisztikai becslések szerinti és a ténylegesen legyártható/értékesíthető
késztermékek mennyiségét.
A kereslet-előrejelzésnek a vállalat középtávú üzleti terveivel is összhangban
kell lennie, amely a vállalati stratégiából származtatható. Ennek következtében
az elkészült terveket időszakosan (jellemzően negyedévente) szükséges
felülvizsgálni, hogy megfelelő mértékben tükrözik-e a pénzügyi tervek
eléréséhez szükséges értékesítést, illetve fedezetet. Amennyiben a felülvizsgálat
során eltérés tapasztalható a pénzügyi tervvel, illetve a kereslet-előrejelzéssel
előrebecsült forgalom között, úgy legtöbb esetben a vállalatok újragondolják,
hogy milyen értékesítési és marketingakciókat lehet szervezni az eltérések
csökkentésére. Így tehát a kereslet-előrejelzés elkészítésében, amikor annak
összhangját vizsgálják az üzleti tervekkel, a pénzügyi osztály is szerepet kaphat.
A múltbeli adatokat felhasználó statisztikai becslés, illetve a marketing,
értékesítés, logisztika, termelésirányítás és pénzügy terveivel korrigált
módosított kereslet-előrejelzés értékei között potenciálisan jelentkező eltérést az
5.5. ábra illusztrálja. Jól látható, hogy a várható kereslet mindkét esetben
hasonló, a belső vállalati és a külső piaci információk alapján módosított becslés
értékei viszont eltérnek a statisztikai becslőfüggvény értékeitől. Valószínű, hogy
a vállalatnál olyan fogyasztói és/vagy vevői keresletet ösztönző promóciók
megvalósítására készülnek az előrejelzés időszakának első felében, amely
megnöveli a várható keresletet, azaz a vevők előrehozzák majd vásárlásaikat,
hogy kedvezményes áron jussanak a termékhez. Utána viszont
prognosztizálható, hogy az előrehozott vásárlások miatt a kereslet visszaesik,9 és
a versenytársak is erős eladásösztönző akciókba foghatnak, amelyeket a múltbeli
adatokon nyugvó statisztikai becslés értelemszerűen nem tud gyelembe venni.
Így a vállalat szakemberei – hogy a várható kereslethez pontosabban
közelítsenek – korrigálták az értékeket.
 
5.5. ábra. A múltbeli adatokon alapuló, illetve a vállalati és piaci információk alapján készített
becslés közötti potenciális eltérés

Forrás: Crum – Palmatier, 2004 alapján.

 
Az előző ábrák és leírások is jól szemléltetik, hogy a kereslet-előrejelzés olyan
komplex és ismétlődő folyamat, amely ugyan a múltbeli adatokra támaszkodik,
de számos további szempontot gyelembe vesz, amely a tervek megvalósulását
és értékeit befolyásolhatja. Ezért az értékteremtő funkciót ellátó szervezeti
egységeknek együtt kell azt megalkotniuk és adott időközönként10
felülvizsgálniuk.
5.3. A kereslet befolyásolása
A kereslet befolyásolására elsősorban a marketing- és értékesítési területeken áll
rendelkezésre széles eszköztár. Ennek a fejezetnek nem célja a
marketingértékesítés befolyásolási módszertanának tárgyalása, mindössze
felhívja a gyelmet a kereslet menedzsmentjét érintő hatásokra.
Korábban is szóltunk róla, hogy a promóciós tevékenység a vevőket
vásárlásaik előrehozására ösztönzi, keresletüket időben átrendezi. Az ösztönzés
hatására a kereslet irreálisan megnő, míg a promóció végével lezuhan, mivel a
vevők a korábban felhalmozott készletet élik fel.
A kereslet befolyásolásának leggyakrabban alkalmazott eszköze az
árpromóció alkalmazása. Ezzel magunk is gyakran találkozhatunk akár napi
bevásárlásaink alkalmával is. Célja a normál bolti árhoz képest alacsonyabb ár
alkalmazásával a forgalom, az eladott mennyiség növelése. Ez a növekedés
azonban egyes esetekben olyan irreálisan nagy lehet, hogy a tervezett készlet
nem is fedezi a vásárlók szükségleteit. Az árpromóció az irreálisan nagyra
dagasztott kereslet eredményeként általában rövidtávon kiválóan megtérül, ám
hosszú távon kedvezőtlen következményekkel jár.
Másik lehetséges eszköz az „everyday low price” elv, amely elveti az árak le-fel
mozgatásának gyakorlatát, és helyette inkább az árak folyamatosan alacsony (a
le-fel gyakorlathoz képest alacsony-közepes) szinten tartására törekszik. Ilyen
gyakorlatot folytat például a kiemelkedően hatékony logisztikai folyamatairól
ismert Wal-Mart, amely felismerte az előbbi stratégia káros hatását.
Létezik az előbbi két stratégiát kombináló kereskedői magatartás is, amellyel
hazánkban a hard-diszkont láncok (PennyMarket, Lidl, Aldi) jellemezhetők. A
keresletbefolyásolás további eszköze a hűség- és pontgyűjtő kártyák
alkalmazása, amely ráadásul visszatérésre ösztönzi a vevőt, aki hűségéért
kedvezményben részesül.
A promóciók alkalmazása szolgáltatásoknál is alkalmazható, elsősorban
keresleti völgyek esetén, ám akad néhány speciális keresletterelési módszer is.
Elérhető pl. az ügyfelek tájékoztatásával, hogy máskor vegyék igénybe a
szolgáltatást, időpontot egyeztethetnek, vagy a szolgáltató kedvezményeket
biztosíthat nekik a csúcsidőn kívül.
  
 
5.3.1. Az ostorcsapás hatás
 
Az előző pontban bemutatott keresletnövekedést célzó megoldások sokszor az
ellátási lánc működésére hosszú távon negatív hatást gyakorolnak az ún.
ostorcsapás hatás előidézése miatt. Ezt az ellátási láncok kiegyensúlyozott és
hatékony működését veszélyeztető jelenséget a következőképpen írhatjuk le.
Bár a végső fogyasztók általában azonos és időben sem változó mennyiségeket
fogyasztanak az egyes termékekből, mégis meg gyelhető az a jelenség, hogy az
ellátási láncban a vevőtől a gyártó felé haladva a megrendelések mennyiségbeli
változékonysága egyre inkább felerősödik, nagy készletingadozásokat okozva
ezzel a lánc tagjainál (Lee és szerzőtársai, 1997). Az ostorcsapás hatás mint
menedzsmentprobléma felismerésében és tudatos kezelésében olyan vállalatok
jártak élen, mint a Procter&Gamble vagy a Hewlett-Packard. Az ostorcsapás
hatásnak az ellátási lánc szereplőinek keresletére gyakorolt hatását az 5.6. ábra
illusztrálja.
 
5.6. ábra. Az ostorcsapás hatás az ellátási lánc mentén
Forrás: Lee et al. (1997).

 
Az ostorcsapás hatás jelenségének kialakulása jellemzően a következő négy
indokra vezethető vissza:
 
 
A kereslet-előrejelzés rendszeres és indokolatlan kiigazítása
 
A legtöbb vállalatnál a múltbeli keresleti adatokból kiindulva próbálnak
becslést adni a következő időszakok keresletére. Ezeket az előrejelzéseket
azonban jelentősen befolyásolják a becslést végzők percepciói. Emellett
gyakori problémaként merülhet fel az is, hogy az értékesítési csatorna „rossz
jelzéseket”, azaz alá- vagy túlbecsült megrendeléseket közvetít hosszabb időn
keresztül a lánc többi tagja felé. Ezek a jelenségek arra késztethetik a termelő
vállalatot, hogy folyamatosan felülbírálja a keresletről kialakított elképzeléseit,
ez viszont adott esetben kapacitáshiányhoz, máskor túltermeléshez vezethet. A
becslési hibák lehetősége különösen az új vagy újra bevezetésre került termékek
esetében nagy, illetve a hosszú átfutási idők is jelentősen felerősíthetik a
jelenséget.
 
 
A megrendelések ütemezése
 
Az ostorcsapás hatás előidézésében gyakori problémaként merülhet fel, hogy
sok vevő ritkán vagy rendszertelenül ad fel megrendeléseket. Erre az
ösztönözheti őket, hogy a gyártók gyakran kedvezményes árakat biztosítanak
azoknak a vevőknek, akik rendeléseit teljes kamionokkal (full track)
szállíthatják, és így nem marad kihasználatlanul szállítási kapacitás, és/vagy
mennyiségi kedvezményt biztosítanak az eladási árból. Így a vevői kereslet
általában egyenetlenül alakul, túlzottan ingadozóvá válik, ami nehezítheti az
előrejelzést, s bizonyos periódusokban túlzott készletállomány-növekedéshez,
máskor viszont hiányhoz vezethet.
 
 
Fogyasztóiár-akciók
 
A gyártók sokszor nem is sejtik, hogy egy árakció hatására fellendülő fogyasztói
kereslet s az ezt tükröző javuló értékesítési mutatók hosszú távon valójában
mekkora költséget róhatnak a vállalatra. Hiszen mielőtt a gyártó meghirdet
egy árakciót, idejekorán kommunikálja azt az értékesítési csatorna tagjai felé,
akik reagálván erre megemelik a szokásosan rendelt termék(ek) mennyiségét.
Természetesen az üzletláncok is időben eljuttatják a fogyasztókhoz az időszakos
árcsökkenés hírét – akciós újságban való megjelentetés, hirdetések stb. –, akik
értesülve az eseményről, szintén többszörösét vásárolják az adott termékből
szokásos mennyiségnek. A hiba azonban ott keletkezik, hogy a vásárlók nem
fogyasztanak ettől többet az adott termékből, pusztán otthonaikban
felhalmozzák az olcsón megvásárolt mennyiséget, és csak viszonylag hosszú idő
elteltével szereznek majd be újabb adagot belőle. Viszont az akció hatására
hirtelen felduzzadt kereslet téves jelzéseket szolgáltat az ellátási lánc tagjainak,
minden résztvevő spontán reakcióként az akció idején túl is növeli
megrendeléseinek mennyiségét, ami oda vezet, hogy hatalmas felesleges
készletmennyiség halmozódik fel a rendszerben. Több FMCG-szektorban
működő beszállító és kereskedő ezért nem időszakos árakciókat alkalmaz,
hanem a kereslet hosszú távú robusztusságát elősegítő „tartósan alacsony árak”
technikával növeli termékei forgalmát.
 
 
A hiánnyal és a megrendelésekkel való játék
 
Ez a probléma főleg abban az esetben fordul elő, ha az értékesítési csatorna
tagjai tévesen egy-egy kiemelt esemény vagy ünnep (karácsony, húsvét,
nemzeti ünnepek, sportesemények) hatására a kereslet nagyarányú növekedését
várják, s ennek megfelelően adják le rendeléseiket. Idővel az tapasztalható
azonban, hogy a vásárlási kedv elmarad az előzetes várakozásoktól, így a
kiskereskedők csökkentik vagy szélsőséges esetben visszavonják az előzetes,
nagy mennyiségre szóló megrendeléseiket, hatalmas készlet-felhalmozódást
okozva ezzel főként a gyártóknál és a nagykereskedőknél.

5.4. Kommunikáció a vevőkkel
Ebben az alfejezetben foglalkozunk egyrészt azzal a kommunikációs
folyamattal, amely a kereslet-előrejelzés, tervezés kapcsán az ellátási lánc
szereplői között végbemegy, másrészt pedig a vevői kapcsolatok
menedzsmentjének kérdéskörével.
 
 
5.4.1. Információmegosztás a tervezésben
 
Ahogyan arról már korábban szóltunk, a keresleti terv pontosságának egyik
kulcsa, hogy az ellátási lánc szereplőinek előrejelzései össze vannak-e hangolva,
és a résztvevők tapasztalatai, piacismerete hogyan épülnek be a keresleti tervbe.
A kereslet-előrejelzési, tervezési, majd erre építve az anyagáramlási
folyamatok ösz-szehangolásának eszköze az ellátási láncban a kollaboratív
tervezés, előrejelzés és fel-töltés (collaborative planning, forecasting and
replenishment, CPFR). A módszer elsősorban az információmegosztásra és a
közös tervezésre koncentrálva javítja az ellátási lánc termelési, logisztikai
folyamatait és teljesítményét.
A CPFR fókuszában a közös tervezési, előrejelzési és feltöltési feladatok
állnak, ami mélyebb információmegosztást és együttműködést igényel az
ellátási lánc szereplőitől. A CPFR olyan együttműködés, ahol két vagy több
ellátási lánc szereplő közösen tervezi értékesítési tevékenységét és összehangolja
előrejelzéseit, amelyek később a termelési és feltöltési folyamatok megvalósításának
alapját képezik [Skjött–Larsen és szerzőtársai, 2003].
A CPFR létrejöttéhez vezető tendenciák közül leglényegesebb az egyes
piacokon tapasztalható verseny erőssége. A vevők széles termékválasztékot
várnak el, de az erős versenyben a hatékonyság és méretgazdaságosság elérése
nem könnyű. Fontos szerepet játszott a CPFR kialakulásában és elterjedésében
a termékek magas innovációtartalma (ruhaipar), illetve hosszú életciklusa
(élelmiszer). Ahogyan az ellátási láncok egyre komplexebbé váltak, elterjedt a
globális beszerzés és elosztás, és a vevők által elvárt széles termékválaszték
jelentősen megnövelte az SKU számot. Így megjelent az igény egy újabb, az
ellátási lánc tagjait koordináló eszköz iránt. A CPFR-nek különösen ott van
nagy szerepe, ahol az ellátási lánc földrajzilag kiterjedt, mert az rontja az
átláthatóságot és növeli az átfutási időt.
Az eszköz alkalmazása nagyon szoros együttműködést kíván. A
résztvevőknek ne-hézkes lehet SKU szinten készíteni az előrejelzést, ezért itt
alkalmazható a már korábban említett előrejelzési termékcsoport. A sikeres
alkalmazás második letéteményese a friss értékesítési pont (point-of-sale, POS)
adatok megosztása, amely az ellátási lánc további szintjein is javítja az
előrejelzési és tervezési pontosságot. Ennek alapfeltétele egy jól kiépített IT
rendszer.
A CPFR révén tehát javulhat a kereslet-előrejelzés és a tervezés pontossága,
rugalmasabbá válhat a vállalati működés. Mindezek alapja azonban a magas
szintű információmegosztás és bizalom az ellátási lánc vállalatai között. A
módszer hozzájárul az ellátási lánc átláthatóságának növekedéséhez és a
költségek optimalizálásához. Jótékony hatású, hogy a pontosabb tervezés és az
arra épülő utánpótlási folyamatok révén csökken a készletszint az egész
láncban, egyrészt, mert egyes készletezési pontok megszüntethetők, másrészt,
mert kevesebb hiány, illetve beragadt készlet keletkezik. Javul az átfutási idő és
a rendelésteljesítési ráta, amelyek következtében nőhet az értékesítés. A
kapacitáskihasználtság javulása is a pontosabb tervezés és a folyamatos
utánpótlás következménye.
 

Németország: sikeres Metro-program a beszállítókkal

A Metro-csoport nyilvánosságra hozta azokat az adatokat, amelyek CPFR
stratégiájának sikerét bizonyítják. A CPFR keretében a németországi Metro
Cash&Carry és hét ottani stratégiai beszállítója közösen menedzseli a
promóciókat. A program a tisztítószerekre és a papírárukra terjed ki. A
2002-ben indított program keretében a cég cash&carry áruházaiban a
promóciós termékek értékesítési adatait, azok készletszintjének alakulását és
a promóciók hatékonyságát folyamatosan követi. A CPFR program
hatékonyságáról objektív képet akartak kapni, ezért a programban részt
vevő termékek adatait össze is hasonlították a programból kimaradt
konkurens termékek mutatóival. Az elemzés a programban részt vevő
termékek esetében drámai javulást mutatott: javult a promóciós termékek
kiszolgálási színvonala, és két év alatt elérte a 99,53 százalékot. Nőtt a
promóciók hatékonysága és a készlethiányok előfordulása 61 százalékkal
csökkent.
Forrás: http://www.progressivenewsletter.com/view_news.do?id=4260. Letöltés: 2010.01.05.

 
 
5.4.2. Vevőkapcsolatok menedzsmentje
 
A vevőkapcsolat-menedzsment (customer relationship management, CRM) a
marketing és a logisztika határterülete. A vevők igényeinek megismerése,
befolyásolása, adataik gyűjtése hagyományosan marketing feladatkör, ám a
begyűjtött adatok értékes információként szolgálnak a logisztikai (és
termelés)tervezési feladatok kivitelezésében. Ezért tartjuk szükségesnek a
módszertan rövid tárgyalását a keresletmenedzsmenthez kapcsolódóan, és
hívjuk fel a gyelmet az értékteremtésben betöltött szerepére.
 
 
A CRM
 
Knox és társai (2003) a következőképpen határozzák meg a CRM fogalmát: A
CRM olyan stratégiai megközelítés, amelynek célja a tulajdonosi érték növelése oly
módon, hogy magas szintű kapcsolatot épít ki a vállalat kulcsvevőivel, illetve
vevőcsoportjaival. A CRM egyesíti az IT és kapcsolatmarketing megoldásokat
annak érdekében, hogy jövedelmező és hosszú távú partnerkapcsolatokat építsen ki.
A CRM működtetéséhez az információtechnológia az adattárház és a
szo sztikált adatbányászati módszerek használatának lehetővé tételével járul
hozzá. Az adattárház feltöltésében a front és back office szakemberek vesznek
részt. A front office munkatársak nemcsak adatokat gyűjtenek a vevőkről,
hanem az ügyfelekkel is napi kapcsolatban állnak, igényeket elégítenek ki,
problémát kezelnek. A front és back személyzet tapasztalataival, valamint az
adatbányászat eredményeivel a vállalat képes lehet adaptálódni az ügyfelek
elvárásaihoz, és tanulni azokból a jelzésekből, amelyeket a vevők közvetítenek.
A CRM kialakulásának és vállalati alkalmazásának Payne (2006) szerint
számos előfeltétele volt. Szükséges volt egyrészről a számítástechnika magas
szintre fejlődése a tárolt adatmennyiség növekedése és a feldolgozáshoz
használható ki nomult eszközök miatt, továbbá hogy a számítógépek ára, az
egységnyi adat tárolásának költsége radikálisan csökkenjen. Az e-kereskedelem
a vásárlókat könnyebben elérhetővé is tette. Másrészről a vállalatok
felismerték, hogy az ügyfelek megtartásának képessége versenyelőnyforrás, és
törekszenek a vevői élettartam növelésére, a vásárlói életciklus kitolására és
változatos módszerek kifejlesztésére az ügyfelek megragadása céljából.
 
 
Értékteremtés a vevőnek
 
A mai vállalati gyakorlatban egyre elterjedtebb a vevőközpontú gondolkodás.
A magas szintű vevői érték létrehozása a fontos versenyelőnyforrás lehet. A
vevő általában nem egy terméket, szolgáltatást keres, hanem valamilyen
megoldást egy adott problémára. Ez gyakran nem egy puszta termék lesz,
hanem a termék és a rárakódó különböző kiegészítő szolgáltatások csomagja.
Lovelock (idézi Payne, 2006) szerint a terméket körülvevő szolgáltatások
nagyon sokfélék lehetnek, és jelentőségük is eltérő, ám valamennyi
besorolható a következő nyolc kategória valamelyikébe: információ,
tanácsadás, rendelésfelvétel, gyelmes bánásmód, biztonság, kivételek,
számlázás, zetés.
A termék jellegétől és a vevői szegmens elvárásaitól is függ, hogy mely
kiegészítő szolgáltatáselemek értelmezhetők, illetve egy vállalat melyiket kezeli
hangsúlyosan. Fogyasztási cikkekre különösen igaz, hogy egy idő után maga a
termék tömegcikké válik, és a verseny a kiegészítő szolgáltatásokra tevődik át.
Ezek a kiegészítő szolgáltatások különböztetik meg a sikeres vállalatokat a
kevésbé sikeresektől. Egy új termék kifejlesztése nagyon költség- és időigényes
lehet, míg a kiegészítő szolgáltatások kialakítása szerényebb költségű és kevésbé
összetett feladat, mégis nagy hatást gyakorolhat az ügyfelekre.
A termék mellé kapcsolt szolgáltatások mellett a márkanév is növeli a vevői
értéket. Ennek oka, hogy a márkanévről az ügyfelek összességének már
kialakult valamilyen véleménye, az alapján kapcsolható a termékhez
teljesítményszint, és ez megkülönbözteti a gyártót más termelőktől.
A vevőknek nyújtott termék- és szolgáltatáscsomag kialakítása kapcsán
nagyon lényeges feladat a különböző ügyfelek igényeinek megismerése. Nagy
szerepe van a vevői szegmensek elkülönítésének és annak, hogy megtudjuk, az
egyes szegmensekben mi teremt értéket. Azt is meg kell ismernünk, hogy
milyen tényezők befolyásolják a vevői szükségleteket, illetve milyen jelenségek
befolyásolják az észlelt vevői értéket. Figyelmet kell fordítani arra, hogy a
vevők mekkora hasznosságot tulajdonítanak az egyes terméktulajdonságoknak,
szolgáltatáselemeknek. Ez egy nagyon szubjektív értékítélet, és megismerése
nem egyszeri folyamat, mivel az ügyfelek véleménye az egyes tényezőkről
idővel is változhat. Gelei (2008) a vevői értéket az 5.7. ábrán látható módon
értelmezi.
Amint arról már szóltunk, a vevő által észlelt haszon a termékről és a
kapcsolódó szolgáltatásokról kialakult együttes véleménye alapján születik.
Ezeket az észlelt hasznokat azonban mindenképpen korrigálni kell a hasznok
megszerzésére fordított költség, illetve a termék/szolgáltatás használata során
adódó további ráfordítások mértékével.
 
5.7. ábra. A vevői érték eredete
Forrás: Gelei, 2008: 64. old.

 
A vevőportfólió jövedelmezősége
 
A vevők értékelése lehetővé teszi a vállalatnak, hogy saját elvárásai alapján
megrajzolja azt a vevőképet, amely ideálisan kiszolgálható. Meredith szerint a
vevők értékelése azért nagyon lényeges, mert fel kell tárni azokat a
kapcsolatokat, amelyek a legértékesebbek a vállalatnak, illetve amelyekben a
jövőbeli növekedési potenciált látja a cég (Meredith, 1993). Az értékelés
segíthet a vevői portfólió szegmentálásában, az egyes vevőcsoportok igényeinek
megértésében, és a megfelelő marketing-mix, termék- és szolgáltatáscsomag
kiajánlásában. Fontos feladat a jövőbeli kockázatok feltárása, amelyek nemcsak
a vevői összetételből, hanem az egyes vevők kapcsán is jelentkezhetnek. A
vevőértékeléssel feltárt „jó vevő” szempontok a potenciális vevők megkeresését
is elősegíthetik.
A vállalatnak nélkülözhetetlen információ, hogy a vevők maguk milyen
értéket te-remtenek a vállalatnak. A vevők értékelésével kapcsolatban általában
kétféle szemlélet terjedt el a cégek körében: az egyik szerint a vásárlók
értékelésének célja, hogy ki-szűrjék azokat a vevőket, vevőcsoportokat, akik a
legnagyobb jövedelmet generálják a vállalatnak. Nekik fejlesztenek további
szolgáltatásokat, és javítják kiszolgálásuk színvonalát. A kiemelt vevői
kapcsolatok kezelésének elterjedt gyakorlata a kulcsvevők menedzsmentje (key
account management). A másik szemlélet képviselői teljes vevőközpontúságot
hirdetnek, akiknek minden vevő fontos. Ez utóbbiak a vevőértékelést belső
kontrolling célokra alkalmazzák, és nem kockáztatják a kevésbé jelentős vevők
elpártolását a kiszolgálás jelentős differenciálásával.
A kulcsvevő (key account) a vállalatnak az a vevője, aki a legtöbb pro tot
termeli, vagy potenciálisan képes rá, illetve egyéb szempontból stratégiai
jelentőségű (lehet több is!). Az ezzel a vevővel folytatott partnerkapcsolat
fejlesztése és a vevőmegtartás tehát a vállalat számára elemi üzleti érdek, a siker
kulcsa. A kulcsvevők menedzsmentje során különös hangsúlyt fektetnek arra,
hogy feltárják, mikor melyik vevő mekkora jelentőséggel bír a vállalat számára,
és a kulcsvevőknek milyen igényeik, elvárásaik vannak. A folyamat során arra
törekszenek, hogy a kulcsvevők folyamatosan prémiumkiszolgálásban
részesüljenek, és vevői elégedettségüket állandóan javítsák.
A vevők teljesítményének értékelésével kapcsolatosan kétféle
mutatószámcsoportot különítünk el. Az egyik a vevők és a vállalat
kapcsolatának tartósságát értékeli. Ebbe tartozik a vevői életciklus, amely azt az
időtartamot jelöli, amíg a vásárló a vállalat rendszeres ügyfele. A
vevőmegtartási ráta pedig a vállalat visszatérő vevőinek számát vizsgálja az
összes vevők számához képest.
A másik vevőértékelési mutatószámcsoport a vevők jövedelmezőségét
vizsgálja. Meredith (1993) számos erre alkalmas direkt és indirekt mutatót
sorol fel. A legfontosabb direkt mutatókat az 5.3. táblázat szemlélteti.
 
5.3. táblázat. Vevőértékelési mutatók

Mutatószám Jelentés

Értékesítési bevétel Az ügyfél által az eladónak generált forgalom.

Bruttó nyereség Az ügyfél hozzájárulása az eladó nyereségéhez.

A vevő piaci részesedése, a piaci E három mutató arra szolgál, hogy megítéljük az ügyfél piaci
részesedés növekedése, az helyzetének stabilitását, és a neki szánt értékesítés potenciális
értékesítési volumen növekedése növekedését.

Nettó érték-, illetve hitelpozíció Mindkét mutató a vevő pénzügyi stabilitásának felmérésére szolgál.
Célja, hogy felmérje annak kockázatát, ami az ügyfélnek nyújtott
 kereskedelmi hitel miatt keletkezhet.

Forrás: Meredith, 1993 alapján.

 
A vevő által generált értékesítési bevétel és a kiszolgálásával kapcsolatban
felmerült költségek viszonya alapján a vevők négy csoportba sorolhatók (5.8.
ábra).
 
5.8. ábra. A vevők csoportjai jövedelmezőségi szempontból

Forrás: Christopher – Peck, 2003.

 
A Fejlesztendő kategóriába olyan vevők tartoznak, amelyeknek kiszolgálása
aránylag olcsó, de kevés forgalmat is generálnak. A legfontosabb kérdés, hogy
növelhető-e a nekik eladott árumennyiség (és érték) anélkül, hogy a költségek
számottevően megemelkednének. Az értékesítési szakembereknek ezzel a
vevőcsoporttal kapcsolatban arra kell törekedniük, hogy nagyobb értékű
beszerzésre ösztönözzék a vásárlókat, magasabb pro ttartalmú termékmixet
adva el nekik.
A Veszélyes zónába tartozó megrendelőkkel óvatosan kell bánni. Át kell
tekinteni, közép- vagy hosszú távon látszik-e mód arra, hogy növeljük feléjük
az értékesítést vagy csökkentsük a kiszolgálás költségét. Van-e valamilyen
stratégiai oka, hogy megtartsuk őket, hiszen lehet, hogy nagy mennyiséget
vásárolnak, de a keletkező nyereségtartalom alacsony.
Az a vevőcsoport, amellyel kapcsolatban a Költségeket alakítani kell, magas
nyereségtartalmú termékmixet vásárol, ugyanakkor a kiszolgálás költségei nem
állnak arányban a generált forgalommal. Meg kell fontolni valamilyen
gazdaságosabb rendeléskezelési rendszer alkalmazását, az adott vevő felé
érvényesített minimális rendelési mennyiséget/értéket, vagy a kiszállítások
konszolidálását más megrendelésekkel.
A vállalatnak a Megőrizendő ügyfelek az ideálisak, hiszen nagy nyereséget
termelnek, és olcsó kiszolgálni őket. Velük kapcsolatban a cégnek arra kell
törekednie, hogy csökkentse a vevő elpártolásának valószínűségét. További
feladat az értékesítés növelési lehetőségek feltárása, a költségek szigorú korlátok
között tartása mellett.
 

Még olcsóbb lehet a kötelező biztosítás

Az idei kötelező piaci megpróbáltatások után a biztosítók többsége
konszolidációra és magasabb árakra számított. Megjelentek a hirdetmények,
és úgy tűnik, még mindig van lejjebb is a díjakban.
A Biztositas.hu ügyvezetője, Rácz István azzal kezdte, hogy nagy
meglepetések lesznek a piacon. Borult az előre megjósolt papírforma, hogy a
MÁV Biztosító Egyesület bukása után konszolidációs időszak következik. A
biztosítók és az egyesületek közül is többen szembementek ezzel, és
néhányan jelentősen mérsékelték áraikat. Van, ahol 17%-kal csökkentek
átlagosan a kötési díjak. A szakember szerint az átlagos díjak a tavalyi 30
ezer forintról tovább fognak csökkenni, erősítve azt kérdést, hogy ha a
kötelezős üzletág veszteséges, akkor hogyan fogják a cégek mindezt
nanszírozni.
Ezek mentén négy csoport látszik kirajzolódni. Az egyik, ahol elrontották
az árazást, és sokat fognak veszíteni részesedésükből. A másik csoport tagjai
egymással küzdenek, bár közöttük vannak, amelyek egy tulajdonosi
csoportba tartoznak. A harmadik azok a társaságok, amelyek lopakodnak a
piacra. A negyedik csoport az idén piaci átlag felett bővülhet, jól választott
piaci stratégiát.
Nagy kérdés továbbra is, hogy az ügyfelek megtartása vagy az új ügyfelek
szerzése fontosabb a cégeknek. Ezen a területen nem várható jelentős
változás, többségüknek érdemes lesz megnézni, hogy egy új szerződés
kötésével akár a saját biztosítónknál is jobban járhatunk.
Míg 2007 szeptemberében a saját gépjárművel rendelkező
megkérdezetteknek 19,6%-a jelezte szándékát, addig a 2008
szeptemberében folytatott kutatásban már 23,4% volt azon válaszadók
 aránya, akik saját bevallásuk szerint aktívan érdeklődni kívánnak a
biztosítóváltás lehetőségeiről.
Forrás: http://www.fn.hu/auto/20081030/meg_olcsobb_lehet_kotelezo/, 2009. október 20.

 
 
A vevői hűség azért nagyon lényeges a vállalatnak, mert a lojális ügyfelek
hajlamosak nagy tételben vásárolni, esetleg kizárólagos beszállítóként
alkalmazni a céget. E kötődés miatt kevésbé jellemző az árérzékenység, és
referenciaként szolgálnak – esetlegesen aktív támogatóként lépnek fel – új
ügyfelek elérésében. Az elégedett, hosszú távon együttműködő vevőkkel
lehetőség van a kooperáció magasabb szintre emelésére, az előrejelzési-tervezési
tevékenység összehangolására. Amire még a vállalatoknak ügyelniük kell, hogy
egy-egy vevő megszerzése jelentős beruházással járhat, és ez a költség csak
hosszú idő után térül meg, ráadásul csak akkor, ha az ügyfél elégedett.
Szolgáltatásoknál különösképpen igaz, hogy ha a fogyasztó elégedett a
szolgáltatóval, akkor lojális hozzá. Viszont a gyenge minőség miatt elpártoló
vevők visszaszerzése nagyon költséges, ha egyáltalán lehetséges.
Szolgáltatásoknál a pozitív és a negatív szájreklámnak egyaránt nagy
jelentősége van.
 
Összefoglalás
Fejezetünk fókuszában a kereslet-előrejelzés és a vevővel való kapcsolattartás
folyamatai, feladatai álltak.
Először számba vettük a termékek keresletét alapvetően befolyásoló
hatásokat; részletesen elemeztük a vállalati kereslet-előrejelzés folyamatát, az
egyes szervezeti egységek keresleti terv elkészítéséhez nyújtott inputjait;
tárgyaltuk a kereslet-előrejelzési pontosság jelentőségét. Bemutattuk azt is,
hogyan befolyásolható a kereslet, és milyen hatása van a tervezési-előrejelzési
folyamatokra a promóció alkalmazása.
A vevőkapcsolatok menedzsmentjének tárgyalásakor megismertettük az
olvasót a CRM fogalmával és annak lényegesebb elemeivel. A könyv egészében
a vevői értékteremtés áll a középpontban, így áttekintettük, hogyan is
keletkezik ez az érték. Felhívtuk ugyanakkor a gyelmet arra is, nem mindegy,
a vevő milyen értéket teremt a vállalat számára. A megrendelőknek leginkább
megfelelő termék- és szolgáltatáscsomag kialakításakor nagy szerepe van a
vevői szegmentumok elkülönítésének és igényeik ismeretének.
 
 
  Kulcsfogalmak
 
Árpromóció Ostorcsapás hatás
Kereslet-előrejelzés Tartósan alacsony ár
Kereslet-előrejelzéshez szükséges Vevői életciklus
inputok Vevői érték
Keresleti terv pontosság Vevőkapcsolat-menedzsment
Készletezési egység (SKU) (CRM)
Kollaboratív tervezés, előrejelzés Vevőmegtartási ráta
és feltöltés (CPFR)
Kulcsvevő-menedzsment (Key account
management)
 
 
 
  Ellenőrző kérdések és feladatok
 
1. Mely tényezők befolyásolhatják a termékek keresletét?
2. Mit jelent a historikus adatelemzés, és milyen módszertanokat alkalmaz?
3.  Mely funkcionális területekről származó információkkal szükséges
korrigálni a statisztikai előrejelzésen alapuló keresleti tervet?
. Milyen információkkal korrigálja az értékesítés a kereslet-előrejelzés adatait?
5. Mit jelent a keresleti terv pontosság?
6. Mit jelent az ostorcsapás hatás, és hogyan kezelhető?
7. Mi a jelentősége a CRM-nek a vállalati működésben?
8. Milyen kiegészítő szolgáltatások teremtenek értéket a vevő számára?
9. Milyen mutatókkal értékelhetjük a vállalat egy vevőjének teljesítményét?
10.  Miként lehet kedvezőtlen a promóció hatása a kereslet
előrejelezhetőségére?
 
 
 
  Felhasznált irodalom
 
Chikán A. (2008): Vállalatgazdaságtan. Aula Kiadó, Budapest.
Chikán A. – Demeter K. (szerk.) (1999): Értékteremtő folyamatok
menedzsmentje. Aula Kiadó, Budapest.
Christopher, M. – Towill, D. (2001): An integrated model for the design of
agile supply chain. International Journal of Physical Distribution & Logistics
Management, 31: (4), 235–246.
Christopher, M. – Peck, H. (2003): Marketing logistics. Butterworth-
Heinemann, Oxford.
Crum, C. – Palmatier, G. E. (2004): Enterprise Sales and Operation Planning, J.
Ross Publishing Inc., Florida.
Demeter K. – Gelei A. (2002): Szolgáltatásnyújtás a tevékenységmenedzsment
szemszögéből. Vezetéstudomány, 33: (2) p. 2–14.
Demeter K. – Gelei A. – Jenei I. – Nagy J. (2008): Tevékenységmenedzsment.
Aula Kiadó, Budapest.
Gelei, A. (2008). A vállalati folyamatok teljesítménye és összetevői. In: Demeter
K. – Gelei A. – Jenei I. – Nagy J. (2008): Tevékenységmenedzsment. Aula
Kiadó, Budapest (61–81).
Hunyadi L. – Vita L. (2004): Statisztika közgazdászoknak. KSH, Budapest.
Knox, S. – Maklan, S. – Payne, A. – Peppard, J. – Ryals, L. (2003): Customer
Relationship Management. Butterworth-Heinemann, Oxford.
Lee, H. – Padmanabhan V. – Whang, S. (1997): e Bullwhip Effect in Supply
Chains, Sloan Management Review, Vol. 38, No. 3, pp. 93–102.
Mentzer, J. T. – Moon, M. (2004): Sales Forecasting Management: A Demand
Management Approach. Sage Publications, California.
Meredith, L. (1993): A customer evaluation system. e Journal of Business &
Industrial Marketing 8: (1)
Payne, A. (2006): CRM-kézikönyv. HVG Könyvek, Budapest.
Skjött-Larsen, T. – ernoe, C. – Andresen, C. (2003): Supply chain
collaboration: eoretical perspectives and empirical evidence. International
Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 33: (6) 531–549.
Varley, R. (2006): Retail Product Management. Rutledge, New York, 4th
republishing.
Wallace, T. F. – Stahl, R.A. (2002): Sales Forecasting. T. F. Wallace&Company
Cincinnati, Ohio.
 
 
Ajánlott internetes források
 
Demand Management Systems tanácsadó cég honlapja:
www.demandmgmt.com
Magyar Logisztikai Beszerzési és Készletezési Társaság honlapja:
www.logisztika.hu
SCM Monitor szaklap honlapja: http://www.scmonitor.hu
6. fejezet

Értékteremtő folyamatok tervezése

Venter Lóránt

A 6. fejezet főbb megállapításai

–  A tervek hierarchikusan kapcsolódnak egymáshoz, a megelőző szintek
döntési korlátként, feltételként jelennek meg a következő szintnek.
–  Az aggregált tervezés feladata a kereslet és a kínálat költséghatékony
összehangolása, amelynek során az értékteremtő folyamatokat a vállalat
egyéb folyamataival, az értékesítéssel és ezen keresztül az előrejelzésekkel,
valamint a pénzügyi folyamatokkal összekapcsolja.
–  A termeléstervezés során a kapacitás vagy a kereslet befolyásolására több
megoldás létezik. A kapacitást érintő lehetőségek segítségével a vállalat
alkalmazkodhat a változó kereslethez, a keresletet érintő lehetőségekkel pedig
megpróbálhatja kisimítani azt.
– A termeléstervezés két alapstratégiája az egyenletes ütemű és a keresletkövető
stratégia. Az ezek elegyítésével létrejövő vegyes stratégiák komplexebbek, de
hatékonyabbak a tiszta stratégiáknál.
– Számos aggregált tervezési eljárás áll a tervezők rendelkezésére. Az informális
eljárások kielégítő, míg a matematikai megoldások optimális megoldást
keresnek.
–  A szolgáltatásoknál használt tervezési eljárások sok szempontból
különböznek a termelésben használt eljárásoktól. A hozammenedzsment
arra szolgál, hogy a vállalat a megfelelő vásárlói rétegnek a megfelelő típusú
kapacitást a megfelelő áron és időben kínálja, ezzel maximalizálva a
megtérülést.
– Az anyagszükséglet-tervezés olyan eljárás, amely a szükségletek ütemezésével
hatékonyan képes kezelni a készletezés nagytömegű információit, és
 meghatározott feltételek mellett jelentős készletmegtakarításokat tesz
lehetővé.
 
Bevezetés

A szervezetek a tervezési folyamat során határozzák meg, hogy a kereslet

kielégítéséhez mire van szükségük, és hogyan fogják a megszerzett erőforrások
felhasználását megszervezni. A tervezés mára életünk szerves része lett. Amikor
szabadidőnk eltöltéséről döntünk, szakértő tervezőkké válunk, miközben talán
fel sem ismerjük ezt. Üzleti környezetben a tervezési funkció képes
meghatározni egy vállalat sikerességét, hiszen a hosszú távra előre tekintő
tervezéssel a menedzsment végig tudja gondolni lehetséges döntéseinek
következményeit, időben fel tud készülni a kereslet változásaira, a szükséges
termelési kapacitások beállítására vagy éppen leépítésére, a beszerzés
folyamatosságának biztosítására. Mindez összességében jelentős költségelőnyt
eredményezhet.
A terv tulajdonképpen egy vázlat, amely megmutatja, hogy mit kell tenni
azért, hogy egy jövőbeli célt elérjünk. A tervek általánosak és speci kusak is
lehetnek. Szólhatnak rövid távra, foglalkozhatnak a másnapi vagy a következő
heti aktualitásokkal, de olyan célokat is meghatározhatnak, amelyek évekre
előre tekintenek.
Az erőforrások felhasználásának tervezésekor gyakran merülnek fel az egyes
vállalati tevékenységek között összefüggések vagy előre nem látható
események. E véletlen eseményeket általában nem lehet befolyásolni,
alternatív tervek készítésével azonban felkészülhetünk a megoldásukra. A
helyzetet ezzel együtt tovább bonyolítja, hogy számos, a tervezésbe beépülő
tényezőt nem lehet egyértelműen megragadni.
Ebben a fejezetben először a tervezés különböző időhorizontjaival, az egyes
horizontok fő jellemzőivel foglalkozunk, ezt követően külön-külön a
termelés, a szolgáltatás, végül pedig a logisztikai folyamatok tervezési kérdései
felé fordítjuk a gyelmünket, megvizsgálva a tervezés fő stratégiáit és
módszereit. A fejezet gondolatmenetét a 6.1. ábra foglalja össze.
6.1. Tervezési horizontok
Az értékteremtés során az erőforrások felhasználásához kapcsolódó tervek
segítségével növelhetjük annak megbízhatóságát, hogy az erőforrásokhoz
hozzájussunk, alacsonyabb költséggel tudjuk beszerezni őket, illetve azt is
biztosítjuk, hogy a vállalat többféle alternatíva közül választhasson. Minél
hosszabb távra tervezünk azonban, annál több olyan lehetőség van, amit
számba kell vennünk, miközben egyre kevesebb információ áll rendelkezésre a
jövőbeli állapotokról. Egyértelmű tehát az átváltás a növekvő lehetőségek és a
növekvő bizonytalanság között. A 6.2. ábra a tervezési horizont távolságának,
a lehetséges alternatívák számának és a lehetséges kimenetek
bizonytalanságának kapcsolatát mutatja be.
 
6.1. ábra. A fejezet gondolatmenete

 
 
6.2. ábra. A tervezési horizont, az alternatívák és a kimeneti bizonytalanság kapcsolata
Forrás: Finch, 2003 alapján.

 
A kimenetek jobb elemzése érdekében a tervezők megpróbálhatnak javítani az
ismeretek minőségén, ennek következtében nagyobb biztonsággal
tervezhetnek hosszú távra, de a tervezési horizontot is összenyomhatják, és
inkább a rövid távú tervekre összpontosíthatnak. Ezek a megállapítások okot
adnak arra, hogy feltegyük a kérdést, amelyet a tervezés folyamatában
mindenképpen meg kell válaszolni: milyen időtávra tervezzünk.
A kérdésre adható válasz egyik fele könnyen megválaszolhatónak tűnik: a
legrövidebb, még kivitelezhető tervezési horizont, azaz a legrövidebb táv,
ameddig legalább szükséges előre tervezni, megegyezik az alapanyagok
beszerzésétől a termék leszállításáig terjedő átfutási idővel, mivel ennél
rövidebb időtávon belül már problémákba ütközhet a változtatások
végrehajtása. Készletről gyártásnál azonban ez az idő tovább csökkenhet,
hiszen a beépülő termékek akár azonnal is rendelkezésre állnak. A tervezési
horizont növelésével egyre magasabb szintű döntések kerülnek előtérbe, ezek
bonyolultsága és fókusza szerint pedig érdemes a tervezési folyamatot
szétbontani. A hatékony tervezéshez szükség van hosszú, közép- és rövid távú
tervezésre is, amelyek hierarchikusan kapcsolódnak egymáshoz.
A 6.3. ábrán a tervezési folyamat áttekintése látható, amely megmutatja,
hogy a termelés és a szolgáltatások tervezése során alkalmazott eljárások
hogyan kapcsolódnak össze az egyéb tervezési, valamint vezetői
tevékenységekkel. Az ábra nemcsak a tervezéskor elvégzendő feladatokat,
hanem az azokért elsősorban felelős személyek vállalati hierarchiában elfoglalt
helyét is mutatja.
 
6.3. ábra. A termelési és szolgáltatási folyamatok tervezési szintjei és feladatai

Forrás: Heizer – Render, 2000; Chase és szerzőtársai, 2006; Davis – Heineke, 2005 alapján.

 
6.1.1. Hosszú távú tervezés
 
Hosszú távú tervezésre általában évente egyszer kerül sor, az átfogott tervezési
időhorizont azonban, bár iparáganként változik, jellemzően hosszabb, mint
egy év. Azokban az iparágakban, ahol a gyárak és telephelyek megtervezéséhez
és így a tényleges gyártás beindításához hosszú idő szükséges, az időhorizont
akár 5 vagy 10 év is lehet. Az olyan iparágakban, ahol a kapacitás bővítése
gyorsabban is végbemehet (például a textilipar vagy a legtöbb szolgáltatási
iparág), a tervezési időhorizont 2–5 év, vagy akár kevesebb is lehet.
A hosszú távú tervezés a következő 2–10 évre szóló, a piaci trendekhez
igazodó szervezeti célok meghatározásával, az üzleti előrejelzéssel kezdődik. A
vállalati stratégiai terv azt fejezi ki, hogy a célokat hogyan lehet a vállalati
képességek, valamint a gazdasági és politikai környezet függvényében
legkönnyebben elérni. A stratégiai tervezés szintjén határozzák meg a termelési
folyamatot, hozzák meg a minőségi és árpolitikai döntéseket, valamint rögzítik
a piacra lépés céljait. A termék- és piaci tervezés keretében transzformálják az
információkat önálló piaci és termelésifolyamat-célokká, amely így
meghatározza a hosszú távú termelési tervet. Tulajdonképpen előrejelzést
kapunk a legyártandó termékek elkövetkező két vagy több évre szóló sorsáról.
A pénzügyi tervezés feladata a célok pénzügyi teljesíthetőségének ellenőrzése,
amelynek során a tőkekövetelményeket és a befektetési célok megtérülésének
lehetőségét elemzik. Az erőforrás- (kapacitás-) tervezés, vagy más szavakkal a
hosszú távú kapacitástervezés során végül a hosszú távú tervek eléréséhez
szükséges építményekről, valamint munkaerő-szükségletről születik döntés.
A hosszú távú tervezésnél felmerülő döntések az igazgatóság, valamint a
vállalati felső vezetés felelősségi körébe tartoznak. A döntések során a jövőbeli
fejlesztéseket, valamint a beruházásokat értékelik, amelyek a vállalati célok
alapján irányt mutatnak a kapacitások, valamint a stratégiai feladatok
meghatározásához.
 
 
6.1.2. Középtávú tervezés
 
A középtávú terv általában 6–18 hónapot fog át, amelyet legtöbbször
hónapokra, vagy negyedévekre bontanak. A középtávú terveket jellemzően
negyedévente átnézik és frissítik.
Ahogy a 6.3. ábrán (159. o.) is látszik, a hosszú távú stratégiai tervek és a
középtávú tervezési tevékenységek közötti elsődleges kapcsolatot az aggregált
termeléstervezés biztosítja. A terv tartalmazza a termékcsoportokra lebontott
kibocsátási szükségleteket, miközben tájékoztat az elérésükhöz szükséges
erőforrásokról a munkaóra és a termelési eszközök tekintetében. Legfontosabb
inputjai a termék- és a piaci tervek, valamint az erőforrás- (kapacitás-) terv,
amelyek a hosszú távú tervezés eredményeit tartalmazzák. Az aggregált
termelési terv célja, hogy a termelési időszakra úgy kombinálja a munkaerő-
szükségletet és a készletszinteket, hogy minimalizálja a termeléshez kapcsolódó
teljes költséget, és teljesítse a termék iránt előre jelzett keresletet. Az aggregált
tervezés feladata összefoglalva tehát az, hogy középtávon meghatározza a
termelés mennyiségét és ütemezését. Az aggregált tervezés mindig átfogó kép
kialakítására törekszik annak érdekében, hogy a tervező gyelmét ne vonják el
a részletek. Az aggregáltság foka azonban már minden tekintetben tervezői
döntés, amelyre nem adhatók meg pontos szabályok. Az aggregált tervezés
során a tervező a termelési ráta, a munkaerőszint, a készletszint, a túlórák, az
alvállalkozók bevonása, valamint egyéb változók alakításával igyekszik azt a
leginkább költséghatékony utat megtalálni, amellyel az előre jelzett kereslet
kielégíthető. Fontos azonban kiemelni, hogy bár az aggregált tervezés célja a
tervezési időszakra vonatkozó költségek minimalizálása, a vállalatoknak
sokszor nem az alacsony költség, hanem egyéb stratégiai célok elérése áll a
középpontban. A kiegyensúlyozott munkaerő-színvonal, az alacsony
készletszintek tartása vagy a szolgáltatáscsomag minősége sokszor fontosabb
prioritást kap az alacsony költségeknél. A szolgáltató vállalatoknál az aggregált
terv jelentősége még nagyobb, hiszen míg a termelő vállalatoknál a vállalat
stratégiai céljait a középtávú termelési tervekkel köti össze, a szolgáltató
vállalatoknál a stratégiai célokat egyenesen a rövid távú ütemezési kérdésekkel
kapcsolja össze.
Az aggregált tervezéshez szorosan kapcsolódik a tételszintű előrejelzés, amely
becslést ad a beépülő termékek és cserealkatrészek szükségletéről. Ezen
információ integrálásakor nagy szerepet kap a keresletmenedzsment is. Az
előrejelzett kereslet elérése érdekében a termelési tervet az egyes termékekre
szétbontva kapjuk meg a termelési vezérprogram inputjait, az anyagszükségleti
terv pedig a végtermékekből kiindulva ad információt a termeléshez szükséges
anyag- és időszükségletekről. A termelési vezérprogram általában rövid távon,
6-8 hétre rögzített, miközben támaszkodik az aggregált termelési tervből
levezethető termék, kereslet és erőforrás szintű tervekre. A termelési
vezérprogram kapcsolódik a durva kapacitástervezéshez is, így biztosítva, hogy
megfelelő szintű, a termeléshez és a raktárgazdálkodáshoz szükséges épület,
eszköz és munkaerő álljon rendelkezésre, valamint azt is, hogy a
kulcsfontosságú beszállítók megfelelő mennyiségű erőforrással rendelkezzenek,
hogy a szükséges alapanyagokat a vállalat rendelkezésére tudják bocsátani.
A középtávú tervezés során felmerülő döntések jellemzően a termelésvezetés
felelősségi körébe tartoznak. Az itt születő terveknek és döntéseknek
konzisztensnek kell maradniuk a vállalati felsővezetés hosszú távú
stratégiájával, azaz a magasabb szinten meghozott, erőforrás-allokációra
vonatkozó döntéseket gyelembe véve kell megvalósulniuk.
 
 
6.1.3. Rövid távú tervezés
 
A rövid távú tervezés iparágtól függően az egy naptól 6 hónapig tartó
időszakaszt jellemzően heti bontásban tárgyalja. Az anyagszükséglet-tervezés
(MRP, material requirements planning) a termelési vezérprogram adatait
felbontva a beépülő alkatrészek szintjéről ad információt. A részletes
kapacitástervezés az egyes munkaállomásokra vagy gépekre vonatkozó részletes
ütemezési lépéseket tartalmazza, meghatározva az egyes lépésekhez szükséges
időtartamot. A végső összeszerelési ütemezés azokat a tevékenységeket fogja át,
amelyek a végtermék összeszerelésénél játszanak szerepet, az input-output
tervezés pedig a már ütemezett kereslet és a kapacitáskorlátok összehangolásával
foglalkozó feladatokat tartalmazza. Az üzemszintű termelésirányítás szintjén így
a nagyon rövid távra, általában egy napra vonatkozó ütemezések irányítási
feladatairól döntenek, amikor az azonnali prioritások eldöntésére a termelési
vezérprogramot használják keretként. A beszerzéstervezés és kontroll már a
megvásárolt alapanyagokkal kapcsolatos feladatokkal és
kontrolltevékenységekkel foglalkozik, amely az input-output tervezéssel
kapcsolatban nemcsak az aktuálisan felhasznált termékekre fókuszál, hanem
minden beszerzett alapanyagot gyelembe vesz, így például azokat a
termékeket is, amelyeknél a szállítások újraütemezésére van szükség.
A rövid távú tervezési feladatok jellemzően az üzemi vezetés felelősségi
körébe tartoznak. Az itt megjelenő terveket a középtávú tervek szétbontásával,
a feladatok heti napi, vagy akár órákra vonatkozó ütemezésével kapják.
A szolgáltatásoknál az aggregált szintű tervezést rögtön a hetekre vagy akár
napi szintre lebontott munkaerő- és keresletütemezés követi. A munkaerő
ütemezésekor gyelembe veszik a vevő igényének kielégítéséhez szükséges
rendelkezésre állási időt, valamint azt, hogy milyen speciális képességekre van
szükség a tervezési horizont egyes időszakaiban. Sok szolgáltatás ezen kívül
olyan speciális, a teljesítésre vonatkozó időkerettel és egyéb törvényileg
meghatározott korlátokkal rendelkezik, amivel a termelési folyamatok nem. A
kereslet ütemezésekor a találkozók megszervezése, a szolgáltatást igénybe vevők
foglalásainak menedzselése és megérkezésükkor a feladatok meghatározása
történik.
A különböző időtávú tervezési szintek mind arra fókuszálnak, hogy a
fölöttük álló tervezési szinteken meghatározott igények alapján a meglévő
kapacitásokat és a változékony keresleti igényeket összehangolják, majd az
alattuk álló tervezési szintek folyamatait ütemezzék és kontrollálják, azaz egy
hierarchikus rendszert hozzanak létre.

6.2. Az aggregált termeléstervezés

Az aggregált tervezés – amikor egy középtávú tervezési horizont keretében
meghatározásra kerül a termelés mennyisége és ütemezése – a vállalatoknál
gyakran alkalmazott termeléstervezési gyakorlat. Célja, hogy a keresletet és a
kínálatot költségkímélő módon összehangolja, miközben az értékteremtő
folyamatokat a vállalat egyéb folyamataival, az értékesítéssel és ezen keresztül
az előrejelzésekkel, valamint a pénzügyi folyamatokkal összekapcsolja. A
tervezési folyamat számos különböző területen és szinten működik. Az
aggregált tervezés egyik fontos feladata, hogy a tervezés vezérfonalát alkotva
ezeket rendszerszerűen összefogja. Egyes termékeknél a szezonális folyamatok
például jelentősen befolyásolhatják az eladások alakulását, a felkészületlen
vállalatok pedig döntési helyzetbe kerülnek. Amennyiben egy sörgyárban
megnövelik a kapacitásokat és a nyári időszakban a szokásosnál is melegebb
van, képesek lehetnek növelni eladásaikat és piaci részesedésüket. Ha azonban
a megszokottnál hűvösebb lesz az idő, a költséges, eladásra váró termékek
hegyekben fognak állni a raktárakban, vagy a kapacitás marad kihasználatlan.
Egy költségminimalizáló terv készítése, amely képes az előrejelzésekhez
kapcsolódóan a kapacitásdöntések támogatására, a termelésmenedzsment
fontos feladata. Az aggregált tervezéshez a tervezőnek négy inputra van
elsődlegesen szüksége:
–  a kibocsátások méréséhez meghatározott logikai egységre (például
darabszám),
– a meghatározott logikai egységben mérhető, középtávú kereslet-előrejelzésre
(például darab/negyedév),
–  egy vállalati szinten elfogadott, a releváns költségek meghatározására
alkalmas módszertanra (például tevékenységalapú költségszámítás), valamint
–  egy olyan modellre, amely az előrejelzéseket képes a költségekkel
összeegyeztetni, hogy a tervezési időszak ütemezési döntéseit elő lehessen
készíteni (például lineáris programozás).
 
Az aggregált termeléstervezési folyamat ezek segítségével határozza meg azt a
termelési ütemet, dolgozói létszámot, valamint a rendszerben jelen lévő
készleteket vagy éppen a tervezett készlethiányos állapotot, ahol a vállalat
minimális költséggel, hatékonyan képes az előrejelzett keresletet kielégíteni. A
tervezés során ezért a következő tényezők meghatározására van szükség:
– termelési ráta: egy időegységre jutó kibocsátási kapacitás (például darab/nap),
–  dolgozói létszám: meghatározott szintű termék előállításához szükséges
dolgozói létszám,
– végtermékkészlet: azon végtermékek száma, amelyek akkor keletkeznek, ha
a termelés egy adott időperiódusban meghaladja a keresletet,
– készlethiányos állapot: a késztermékek számában kifejezett veszteség, amikor
a kereslet meghaladja az adott időszak alatt legyártott termékek számát.
A termeléstervezés folyamatában azonban nem elégséges csak az aggregált
tervezéshez szükséges tényezőkre koncentrálni, gyelembe kell venni a 6.4.
ábrán szemléltetett inputokat is.
 
A 6.4. ábra a termeléstervezés környezetét jelentő vállalaton belüli, illetve
kívüli tényezőket sorolja fel. A vállalaton kívüli tényezők általában a
termeléstervező közvetlen irányításán kívül állnak. Bár egyes esetekben az
egyik tényező, a termék iránti kereslet bizonyos mértékig menedzselhető, a
termeléstervező mindig kénytelen nagymértékben támaszkodni az értékesítési
előrejelzésekre és a marketing által ígért rendelésekre. A vállalaton belüli
tényezőket ezzel szemben a termeléstervezőnek kell alakítania, hogy lehetősége
legyen ténylegesen megvalósítható termelési terv készítésére.
 A legtöbb esetben azonban a vállalaton belüli tényezők is különböznek, ha
kontrollálhatóságukat tekintjük. A meglévő kapacitás (üzem és eszközök)
középtávon rögzített és legfeljebb csak kismértékben növelhető. Ugyanez igaz
a meglévő munkaerő létszámára is, a szakszervezeti megállapodások csak
meghatározott mértékű mozgásteret engednek a tervezőnek. A készletszintek
növelésének lehetősége szintén kicsi, hiszen a meglévő kapacitások vagy a felső
vezetés meghatározza a maximálisan tartható készletek nagyságát. Ennek
ellenére a vállalaton belüli tényezők terén általában van lehetőség kismértékű
változtatásokra, a tervezők pedig a termékigényeknek megfelelően többféle
termeléstervezési stratégia közül választhatnak.
 
6.4. ábra. A termeléstervezés szükséges inputjai

Forrás: Davis – Heineke, 2005: 482. old.

 
6.2.1. A termékéletciklus hatása a tervezésre
 
A termeléstervezési stratégia egyik speciális inputjaként értelmezhető, hogy
mennyi ideig érdemes a termék vagy szolgáltatás piaci jelenlétével számolni. Az
elektronikai cikkek rendkívül gyorsan változnak, a divattermékek lehet, hogy
csak egy szezont élnek túl. A legtöbb termék és szolgáltatás rendelkezik
életciklussal, a tervezés hatékonysága szempontjából pedig általában az lenne
kívánatos, ha életciklusuk minél hosszabb lenne, és eközben a termék nem
lenne kitéve piaci versenynek. Sokszor azonban éppen a rövid
termékéletciklusok jelentenek belépési korlátot a versenytársak számára. Sok
vállalat ezért inkább a rövid életciklusú termékekre fókuszál, amelyeknél
azonban az erőforrásokat megtartani rendkívül nehéz feladat. Miközben tehát
a rugalmasság a gyorsan változó környezetben kritikus sikertényező, a
termelési eszközök magas költsége viszonylag nagy megtermelt mennyiséget
kíván a megfelelő pénzügyi jövedelmezőség eléréséhez. Felismerve, hogy a
rövid termékéletciklusok és a magas kezdeti befektetések kon iktusban állnak
egymással, az ilyen termékek gyártására kifejezetten jellemző tevékenység a
kiszervezés (Finch, 2003).
6.3. A termeléstervezés stratégiái
A termelési tervek készítésekor a termelésvezetőknek számos kérdést kell
feltenniük, hogy meg tudják határozni a számukra legmegfelelőbb stratégiát.
1.  Milyen mértékben lehet a tervezési szakasz alatt fellépő keresleti
ingadozások kiküszöbölésére felhasználni a készleteket?
2. Esetleg érdemesebb a változásokat a munkaerő nagyságának változtatásával
kiküszöbölni?
3.  Vagy elég lehet részmunkaerő alkalmazása, munkaidő-csökkentés vagy
túlóra beiktatása az ingadozások kiküszöbölésére?
4.  Vajon érdemes alvállalkozókat bevonni a kereslet változó részének
kielégítésére, miközben a vállalat stabil munkaerőt alkalmazhat?
5.  Hogyan lehet az árakat vagy egyéb faktorokat változtatva befolyásolni a
keresletet?
A kapacitás vagy a kereslet befolyásolására számos megoldás létezik. A
kapacitást érintő lehetőségek igénybe vételével a vállalat alkalmazkodhat a
tervezési időszakban megjelenő változó kereslethez, a keresletet érintő
lehetőségekkel pedig megpróbálhatja kisimítani azt.
 
 
6.3.1. A kapacitás befolyásolásának lehetőségei
 
A készletszintek változtatása: az alacsony keresletű időszakokban a vezetők
készletnöveléssel felkészülhetnek a magas kereslettel rendelkező időszakokra.
Bár ez növeli a készlettartás költségeit, lehetővé teszi, hogy a vállalat a
szolgáltatási színvonal csökkenése és az átfutási idő növekedése nélkül nézzen
szembe a változékony kereslettel.
A munkaerő felvétele és elbocsátása a kereslethez igazodás másik lehetősége. Az
új dolgozókat azonban be kell tanítani, ami időszakosan csökkentheti a vállalat
termelékenységét. Az elbocsátás ugyancsak csökkentheti a termelékenységet,
hiszen rontja a dolgozói morált.
 Lehetőség van a termelési ütem változtatására túlóra vagy holtidő
beiktatásával. Ezzel a termelés növelése azonban csak kismértékben lehetséges,
a túlórákra ráadásul magasabb munkabéreket kell zetni és könnyen lehet,
hogy a dolgozók annyira elfáradnak, hogy a termelékenység az eredeti szint alá
csökken.
Alvállalkozók igénybevételével lehetőség van időszakos kapacitástöbbletet
szerezni. Ez ugyanakkor számos csapdát is rejt: jelentősen megnövelheti a
költségeket, a vevők átpártolhatnak a versenytársakhoz, valamint a megfelelő
minőségben és időben szállító alvállalkozó megtalálása is komoly erőforrások
lekötését igényli.
A részidős munkaerő alkalmazása leginkább a szolgáltatási szektorokban
elterjedt megoldás. Ez azonban csak olyan munkaköröknél lehetséges,
amelyekhez nem szükséges speciális szaktudás.
 
 
6.3.2. A kereslet befolyásolásának lehetőségei
 
A kereslet várakoztatására akkor van lehetőség, ha a vevő hajlandó várni igényei
kielégítésére anélkül, hogy csökkenne a vállalati goodwill, vagy a vevő elállna a
tranzakciótól. A kereslet várakoztatására olyan esetekben kerül sor, amikor a
vállalat a vevő megrendelését elfogadta, de nem rendelkezik az igény
kielégítéséhez szükséges termékkel vagy szolgáltatással. Készletei alacsony
szinten tartása érdekében sok vállalat várakoztatja vevőit. Azt a
készletmennyiséget, amellyel a vállalat túllépi a kereteit, negatív készletnek
nevezzük. Ilyenkor sikeresen várakoztatja vagy elveszíti a vevőit, mely utóbbi
nehezen mérhető költségekkel járhat.
Szezonális termék- és szolgáltatásvariánsok kifejlesztésével a vállalatok az
alacsony keresletű időszakokban is leköthetik kapacitásaikat. Ezzel a
megoldással ugyanakkor megnő a veszély, hogy a vállalatnak új
kompetenciákat kell szereznie, vagy meg kell változtatnia addigi célcsoportját.
Végül reklámozással, promóciókkal, vagy árcsökkentéssel is lehet befolyásolni a
keresletet. A tervezési lehetőségek előnyeit és hátrányait a 6.1. táblázat mutatja.
 
 Sztrájkolnak az iPhone 5-öt gyártó dolgozók
2012. 10. 06. 20:05
Becslések szerint 3-4 ezer dolgozó lépett sztrájkba Kínában, az Apple cég
iPhone 5-ös okostelefonját összeszerelő gyártósorokon – közölte szombaton
egy munkajogi csoport.
A New York-i székhelyű China Labor Watch szervezet beszámolója szerint
a munkabeszüntetés pénteken kezdődött a tajvani Foxconn Techology
Group csengcsoui (Zhengzhou) gyárában, az észak-közép-kínai Honan
(Henan) tartományban. Az Apple legnagyobb beszállítójának üzemében
több gyártósor egész pénteken állt a dolgozók tájékoztatása szerint. „A
sztrájkot az okozta, hogy a munkásokra túl nagy nyomás nehezedik” –
mondta Li Csiang (Li Qiang), a nonpro t munkajogi szervezet egyik
igazgatója. Közlése szerint a Foxconn túlságosan szigorú minőségi
követelményeket állított a munkások elé, anélkül, hogy biztosította volna
számukra a megfelelő szakirányú ismeretek és fogások elsajátítását.
Elégedetlenséget váltott ki közöttük az is, hogy az év leghosszabb kínai
ünnepe, a hétfőig tartó nyolcnapos Aranyhét alatt is dolgozniuk kell. Az
incidens tovább fékezheti a legújabb iPhone okostelefon eladásait. Az Apple
korábban azt közölte, hogy világszerte hiány mutatkozik az iPhone 5-ös
készülékek utánrendeléseinél, miután a múlt hónapban rekordmennyiséget,
5 millió darabot értékesítettek a készülékből.
A kaliforniai társaság kiélezett versenyben van a dél-koreai Samsung
Electronics Co.-val, hogy melyikük lesz a világ legnagyobb okostelefon-
gyártója.
Forrás: http://www.vg.hu/vallalatok/infokommunikacio/sztrajkolnak-az-iphone-5-ot-gyarto-
dolgozok-388361, Letöltve: 2012. 11. 12 .

 
 
6.1. táblázat. Tervezési lehetőségek a termeléstervezésben

Lehetőség Előnyök Hátrányok

Készletszintek Stabil munkaerő, nincs jelentős Növelheti a készlettartás költségeit.

változtatása változás a termelési ütemben.

Munkaerő felvétele és A többi erőforrás költségeinek A felvétel, elbocsátás és képzés

 elbocsátása alacsonyan tartása. költségei magasak lehetnek.

Túlóra vagy holtidő Alkalmazkodás lehetősége a szezonális A túlóra költségei magasak, a

beiktatása változásokhoz. dolgozók elfáradnak, csak
kismértékben segít.
Alvállalkozók Rugalmas kapacitást tesz lehetővé. A minőség, a jövedelmezőség
alkalmazása csökkenhet, csökkenhet a jövőbeli
vásárlók száma.

Részmunkaerő Olcsóbb és rugalmasabb a teljes idejű A minőség csökkenhet, az ütemezés

alkalmazása dolgozók számának változtatásánál. nehézkes lehet. Magas képzési
költségek.
A kereslet Túlóra alkalmazása nélkül egyenesíti Csak a várakozni hajlandó kereslet
várakoztatása ki a kapacitás-kihasználást. esetében lehetséges, a goodwill
csökkenhet.
Szezonális termék- és Stabil munkaerőt és teljes A meglévő kompetenciákon és
szolgáltatás- kapacitáskihasználást eredményez. eszközökön felüliek megszerzése.
variánsok kifejlesztése

Egyéb lehetőségek a Lehetővé teszi a kapacitások teljesebb Növeli a kereslet bizonytalanságát.

kereslet kihasználását. Az árcsökkentések új Nehézkessé teszi a kereslet és a kínálat
befolyásolására vásárlókat vonzanak. pontos összevetését.

Forrás: Heizer – Render, 2000: 546. old.

 
 
A tervezési lehetőségek szempontjából érdemes gyelembe venni, hogy a
keresletlehetőségeket sokszor már a marketingstratégia tervezésekor beépítik az
előrejelzésekbe, a termelésvezetők feladata így a kapacitásbefolyásolásra
korlátozódik. A különböző lehetőségek alkalmazásával számos
termeléstervezési stratégiát lehet elkülöníteni, melyekben a munkaerő
nagyságát, a munkaidőt, a készleteket, illetve a készlethiányos állapotokat
tekintve átváltások keletkeznek.
 
 
6.3.3. A keresletkövető termeléstervezési stratégia
 
A lehetséges stratégiák skálájának egyik végletét a keresletkövető
termeléstervezési stratégia jelenti, ahol a kibocsátási rátákat úgy határozzák
meg, hogy az teljes mértékben kövesse a kereslet-előrejelzést. A keresletkövető
stratégia elsősorban a készlettartás és a hiány költségeit csökkenti, azonban
állandóan kon iktust teremt a kapacitásterhelés terén, amelynek feloldása
komoly szervezést igényel és jelentős költségek forrása.
 
 
6.3.4. A stabil termeléstervezési stratégia
 
A stabil vagy más néven egyenletes ütemű termeléstervezési stratégiánál nem
lépnek fel a kapacitásszint változtatásával járó költségek. Ennél a megoldásnál a
kon iktusok a készletek képződése és a ki nem elégített kereslet körül
jelentkeznek, amelyeknek szintén költségei lesznek. A kiegyensúlyozott
kibocsátás ezzel együtt kevesebb zavart okoz a termelési és a termelést
kiszolgáló rendszerben, amely az operatív folyamatok szintjén előnyöket, a
felsőbb szinteken azonban problémákat okoz. A 6.5. ábra a kereslet és a
termelés elméleti viszonyát mutatja a két tárgyalt stratégia mellett.
 
6.5. ábra. A keresletkövető és a stabil stratégia

Forrás: Russel – Taylor, 1998 alapján

 
A két stratégiatípus közötti kon iktus forrása az ún. termelési dilemma, amely
a gyors alkalmazkodási igény és a lassan módosítható erőforrások közötti
ellentmondás. A stratégiákat lehet önmagukban, tisztán használni, ha a vállalat
keresletkövető, vagy stabil stratégiát választ, de arra is van lehetőség, hogy az
egyes elemek változtatásával vegyes termeléstervezési stratégiák jöjjenek létre.
Ez utóbbi esetben kontrolláló változókat építenek a modellekbe, amelyek több
elérhető termeléstervhez vezetnek. A vegyes stratégiák általában komplexebbek
a tiszta stratégiáknál, de hatékonyabbak is. A vegyes stratégia legelterjedtebb
formája, amikor a vállalat stabil munkaerőt alkalmaz, aki rugalmas, változó
munkaórában dolgozik. Ezzel úgy lehet változtatni a kibocsátást, hogy a
munkaerő nagysága stabil marad, nincs szükség a munkaerőfelvétellel és
elbocsátással járó költséges megoldásokra. Ez a lehetőség ugyanakkor egyéb, a
rugalmas munkaidőhöz kapcsolható költségeket generál, valamint csak kis
mértékben, meghatározott keretek között képes követni a kereslet változásait.

6.4. Az aggregált tervezés lényeges költségelemei

Az optimális aggregált tervezési stratégia meghatározásához négy lényeges
költségkategóriát és azok hatásait kell gyelembe venni:
– a termelési költségeket,
– a termelési ütem változásának költségeit,
– a készlettartás költségét, valamint
– a készlethiányos állapotok költségét.
A termelési költségek lehetnek xek és változóak, de mindig
hozzárendelhetőek egy adott terméktípus gyártásához adott időperiódusban.
Az alapanyagköltség, a közvetlenül és közvetett módon beépülő munkaerő
költsége vagy például az esetleges túlórákért zetett bérek ide tartoznak. A
termelési ütem változásának költségeihez az eszközbérlet, a munkaerőképzés
vagy az elbocsátás költsége tartozik. Az olyan egyszeri költségeket, mint
például egy új műszak beállítását is sokszor ide sorolják. A készlettartás költsége
jelentős szerepet játszik a tervezési folyamatban. A készletekben lekötött tőkén
kívül ide kapcsolódnak a tárolás, a biztosítás költségei, de az adók, a keletkező
selejtek vagy az avulás költsége is. A készlethiányos állapotok költsége általában
nehezen mérhető. Ide soroljuk a beszállítók sürgetéséhez, a vásárlói goodwill
elvesztéséhez, valamint a termék hiánya miatt elveszett eladások elméleti
nyereségéhez kapcsolódó költségeket.
 
 
6.4.1. A költségvetési keret
 
Az aggregált tervezés folyamatában a tervezőknek évekre, illetve negyedévekre
lebontott költségvetést kell készíteniük. A költségvetési eljárás sikeréhez
elengedhetetlen az aggregált terv pontos ismerete. Az aggregált terv lényege,
hogy minimalizálja a tervezési időszakra vonatkozó, termeléshez kapcsolódó
összes költséget, miközben meghatározza az egyes erőforrások (pl. munkaerő,
készletek) optimális kombinációját. A megfelelő középtávú tervek biztosítékot
jelenthetnek, hogy a vállalat a termeléshez szükséges tőkéhez hozzájut,
valamint arra is, hogy a termelésvezető képes lesz a költségvetési kereteket
betartani.

6.5. Az aggregált tervezés módszerei

A megfelelő termeléstervezési stratégia kiválasztását számos módszer segíti,
amelyek azonban a tervező szaktudása nélkül semmit sem érnek. Neki kell
tudni, hogy mennyire valósak a modell elemei, melyek azok a korlátok,
amelyeket nem építettek be a modellbe, de fennállnak, és végül, gyelembe
kell venni azt is, hogy a megvizsgált alternatívák milyen hatást gyakorolnak a
vállalatnál dolgozókra.
 
 
6.5.1. Informális tervezési eljárások
 
Az informális tervezési eljárások közé sorolhatók azok a módszerek, amelyek
nem alkalmaznak kiterjedt matematikai eszközöket a tervezési feladat
megoldására, így nem is optimalizálnak. Egyszerű eszközökkel segítik a
döntéshozó munkáját az elfogadható tervváltozatok kialakításában. Az ide
tartozó módszerek közül a leggyakrabban használt technika a próba-hiba
módszer. Elterjedését egyszerű felépítése, áttekinthetősége és gyors
alkalmazhatósága indokolja, annak ellenére, hogy nem ad optimális megoldást.
Az aggregált tervezési feladatok megoldása próba-hiba módszerrel úgy
történik, hogy a vállalat számtalan stratégiát készít el a kereslet kielégítése
érdekében, majd ezekből kiindulva termelésterveket állít össze, amelyek
meghatározzák az egyes stratégiák megvalósításának költségét. A folyamat
végén a megvalósítható stratégiák közül a legalacsonyabb költséggel rendelkező
tervet választják ki. A próba-hiba módszer akkor hatásos, ha a menedzsment
jól megérti a megjelenő költségváltozókat és a tesztelt szcenáriók ésszerűségét,
valódiságát (Russel – Taylor, 1998).
A próba-hiba módszer gra konokat és táblázatokat használ a megfelelő
aggregált terv előállításához, ami megkönnyíti a megértést. A tervek egyszerre
csak néhány változóval operálnak, amelyek a tervezőt az előrejelzett kereslet és
a meglévő kapacitás összevetésében, kiegyensúlyozásában segítik. Jelentős
előnye, hogy csak korlátozottan van szükség számítások elvégzésére. A módszer
lényege öt pontban foglalható össze:
1. Meg kell határozni az egyes periódusokban megjelenő keresletet.
2. Meg kell határozni a normál termelés, a túlórák, valamint az alvállalkozók
kapacitásbefolyásolási lehetőségeit.
3.  Szükség van a munkaerő, a munkaerőfelvétel és -elbocsátás, valamint a
készletezés költségeire.
4. Figyelembe kell venni a dolgozókra, valamint a készletszintekre vonatkozó
vállalati politikát.
5. Alternatív terveket kell kifejleszteni, megvizsgálva a hozzájuk tartozó teljes
költséget.
 
 
Új megközelítés: a „zöld tervezés”
 
A modern informális tervezési eljárások között mindenképpen meg kell
említenünk a zöld tervezést, amely eljárás bármelyik másik megoldással együtt
is alkalmazható, sőt, általában nem kerül egymagában alkalmazásra. Lényege,
hogy a teljes folyamatot szem előtt tartva minimalizálja a környezeti hatást,
miközben kiegészítve más optimalizálási folyamatokat azok eredményességén
is javít.
A zöld tervezés középpontjában az életciklus-menedzsment áll, melynek
célja, hogy a termék vagy szolgáltatás teljes életciklusára, azaz termelési és
felhasználási folyamatára vetítve menedzselje az adott megoldás
fenntarthatóságát. Így a tervezési fókusz egy adott termékről a termék életében
jelen lévő összes szereplőre helyeződik. A zöld tervezés előnyeit az alábbiakban
foglalhatjuk össze:
–  az eltérő megközelítés miatt magasabb minőségű információ áll a
döntéshozók rendelkezésére, melynek segítségével a vállalatok képesek
megerősíteni piaci pozíciójukat,
–  az életciklus-menedzsment megközelítés segít optimalizálni az alapanyagok
felhasználását, a hulladékok előállítását, vagy éppen csökkentheti a
károsanyag-kibocsájtást, miközben az eltérő fókusz növeli a kommunikációt
és az együttműködést a különböző részlegek és partnerek között.
A zöld tervezés ezzel együtt új üzleti lehetőségeket és piacokat kínál a vállalat
számára, fejleszti a munkahelyi kultúrát, valamint a fenti optimalizálás miatt
magasabb szintű kockázatkezelési megközelítést szavatol (Emmett – Sood,
2010).
 
 
6.5.2. Matematikai tervezési eljárások
 
A termeléstervezés és termelésirányítás módszertana már több mint három
évtizede foglalkozik matematikai tervezési eljárások alkalmazásával, amelyek
adott feltételek mellett optimális megoldást kínálnak a tervezőknek és a
vállalatvezetőknek. Az eljárások a matematikai programozástól a heurisztikán át
egészen a számítógépes szimulációkig terjednek.
A lineáris programozás akkor használható, ha az aggregált tervezési
problémán az előrejelzett kereslet igényeinek megfelelő működési kapacitások
allokálását értjük. A lineáris programozás ilyenkor a költségek minimalizálására
optimális megoldást ad. A módszer ezenkívül rugalmas abban, hogy a
költségeken kívül képes beépíteni a túlórák, valamint az alvállalkozók
kapacitásbefolyásolásának lehetőségeit, illetve az időszakokon átívelő
készletállapotokat. Hátrányaként említhető, hogy képtelen kezelni a
nemlineáris faktorokat.
A vezetési együtthatók módszere formális döntési modellt épít a menedzser
korábbi tapasztalatai és teljesítménye köré. Feltételezi, hogy a menedzser
múltbeli teljesítménye megfelelőnek tekinthető, azaz a jövőbeli döntések
alapjaként szolgálhat. A módszer a menedzser múltbeli termelési döntéseit
regresszióanalízis segítségével elemzi, a változók közötti kapcsolatokat a
jövőbeli döntések elősegítése érdekében vizsgálja. A módszer hiányossága, hogy
mivel heurisztikára épít, éppen a menedzsment döntéshozásában megjelenő
inkonzisztencia eredményezi a modell tökéletlenségét.
A további matematikai modellek között a célprogramozást, a lineáris
döntési szabályok módszerét, a paraméteres tervezést és különféle
szimulációkat találunk. Habár a matematikai modellek bizonyos körülmények
között optimális megoldásra vezetnek, csak kismértékben találtak utat a
gyakorlati alkalmazásokban. Ki nomultságuk, részletezettségük miatt gyakran
csak nehezen értelmezhetők, miközben a termelésvezetőknek sokszor nagyon
gyorsan kell alkalmazkodniuk a környezet változásaihoz. Ez utóbbi ad
magyarázatot arra is, hogy miért alkalmazzák még ma is szélesebb körben az
egyszerűbb próba-hiba módszereket.

6.6. Szolgáltatások tervezése: a hozammenedzsment

A szolgáltatásoknál használt tervezési eljárások sok szempontból különböznek
a termelésben használt eljárásoktól. Ennek legfőbb okai a következők:
– a szolgáltatásokat nem lehet készletezni, tárolni jövőbeli felhasználás céljából,
– nehezebb előre jelezni a kereslet alakulását,
–  nehezebb meghatározni a szükséges kapacitásokat, hiszen azoknak a
megfelelő időben és helyen kell rendelkezésre állniuk.
A szolgáltatásokban felhasznált erőforrások közül ezért jellemzően a
munkaerő a legmeghatározóbb probléma. A kapacitásnak akkor kell
rendelkezésre állnia, amikor a vevő azt igényli, muszáj tehát minden esetben a
keresletkövető stratégiát alkalmazni.
A kényszerek és korlátok ellenére a szolgáltatások menedzselésekor is számos
tervezési lehetőség kínálkozik. Sok szolgáltató például a ténylegesen
rendelkezésre állónál nagyobb mértékben köti le kapacitásait, hogy a végül
meg nem jelenő vásárlókat is beépítse a rendszerbe. Ennek oka, hogy azoknál
a szolgáltatásoknál, amelyek magas xköltséggel, de alacsony változó költséggel
rendelkeznek, mindenképpen meg kell próbálni maximalizálni a
kihasználtságot. Az alacsony keresletű időszakok vonzóbbá tételét például
időszakos árcsökkentéssel érhetik el. Ehhez szükség van a keresletmenedzsment
és az ellátásmenedzsment összekapcsolására, példának okáért az árak
változtatásának és a rendelkezésre állás kontrolljának összehangolására. Ez
utóbbit végzi a hozammenedzsment, melynek célja, hogy a vállalat minden
rendelkezésre álló kapacitást eladjon, miközben úgy alkalmazza az
árcsökkentés módszerét, hogy ne forduljon el a teljes árat zető vásárlóktól
csak azért, mert a kapacitást egy kevesebbet zető ügyfélnek már korábban
eladta. A hozammenedzsment lényege, hogy a megfelelő vásárlói rétegnek a
megfelelő típusú kapacitást a megfelelő áron és időben kínálja, ezzel
maximalizálva a megtérülést. Tulajdonképpen kiszámíthatóbbá teszi a
keresletet az aggregált tervezési eljárások folyamán. A hozammenedzsment
használatával akkor lehet maximális előnyt elérni, ha a szolgáltatás a következő
karakterisztikákkal rendelkezik:
– a szolgáltatás vásárlói piaca jól szegmentálható,
– magas xköltségekkel és alacsony változó költségekkel rendelkezik,
– a szolgáltatáscsomag romlandó,
– lehetőség van a kapacitások előzetes lekötésére, és
– a keresletben erős szóródás tapasztalható (Chase és társai, 2006).
A hozammenedzsment kivitelezésekor néhány dolognak kiemelt gyelmet
kell szentelni. Fontos, hogy a vásárlóknak is átlátható, logikus legyen az árazási
struktúra, a különböző árak pedig jól elkülöníthetőek legyenek. A díjszabás
megállapításához használhatnak zikai alapú (például szoba kilátással vagy a
nélkül) vagy nem zikai alapú (például korlátozott internet-hozzáférés)
elkülönítéseket, de mindkét esetben fontos, hogy az árazás kapcsolódjon az
aktuális kapacitásproblémához. A hozammenedzsment másik lényeges eleme a
kereslet szóródásának kezelése. Ehhez egyrészt a lehető legpontosabb
előrejelzési modellek használatára, másrészt a kereslet időszakok közötti
alakításának lehetőségére van szükség.
A szolgáltatási folyamat menedzseléséhez ezeken felül még számos feladat
kapcsolódik: a csúcsidőszakban szükség lehet plusz munkaerő alkalmazására, de
elő kell segíteni a vásárlói csoportok létrejöttét, a változtatható kapacitás
létrehozását, kiegészítő szolgáltatásoknál a használaton kívüli kapacitás
kihasználását. Lehetővé kell továbbá tenni, hogy a dolgozók többféle munkát
is el tudjanak végezni, amelyhez a munkaerő tudásának szélesítése szükséges.
Az utolsó, de talán legfontosabb feladat pedig a dolgozók és a menedzserek
felkészítése arra, hogy a vásárlókat közvetlenül befolyásoló, esetleges
túlfoglalásokkal és árváltozásokkal jellemezhető környezetet is kezelni tudják.
Ennek megkönnyítésére a vállalatok számos olyan módszert találtak ki,
amelyekkel kompenzálni tudják a túlvállalt kapacitásra érkező vásárlókat.
 

Utazás: Piacpezsdítő fapados

2009. 11. 09 00:00
[…] – A fapadosok új utasréteget fogtak be, azokét, akik eddig nem
engedhették meg maguknak, hogy repülőgéppel utazzanak – mondja dr.
Simon András, a Chemol Travel cégvezetője. Ferihegy rekordszámú, 6,5
milliós utast regisztrált 2004-ben, 28 százalékkal többet, mint azt
megelőzően. A KPMG nemrégiben közétett felmérése szerint a turisták
negyede, az üzleti útra indulók 8 százaléka nyilatkozott úgy, hogy egyáltalán
nem utazott volna, ha nem lett volna ilyen olcsó lehetősége. Tehát az
utastábor szélesedik, a low cost társaságok nem csupán a tradicionális légi
forgalmi vállalatoktól csábították el az utasokat. Az üzleti turizmusban
elsősorban azoknak a cégeknek sokkal előnyösebbek a diszkont járatok,
amelyeknek munkatársai sűrűn járnak egy-egy célállomásra, s jó előre,
kedvező áron meg tudják vásárolni a repülőjegyeket. Még akkor is megéri
nekik ez a konstrukció, ha néhány előre megvásárolt és ki zetett
repülőjegyet végül nem használnak fel.
– Az az üzletember azonban, aki előre egyeztetett tárgyalásra megy, s arról
nem késhet el, ma még nem biztos, hogy fapadosokkal kockáztatja az útját –
teszi hozzá dr. Simon András. – A diszkont légitársaságok ugyanis
közismerten az úgynevezett „résidőkben” kapnak repülési lehetőséget, s ha
valamiért felborul az európai légtér kiszámított menetrendje – márpedig ez
sűrűn előfordul –, akkor biztos, hogy az ő járataikat késleltetik elsőként a
légiirányítók. Az utazni vágyóknak kedvez az is, hogy a hagyományos
légitársaságok igyekeznek állni a versenyt – bizonyos járatokon, egyes
időszakokban alig volt árbeli különbség a kétfajta repülési lehetőség között
–, a kényelmi előnyük pedig ma még vitathatatlan. – A low cost
légitársaságok legnagyobb erénye és eredménye a városlátogató turizmus
élénkítése – hangsúlyozza dr. Békeffy Veronika, a Neckerman Magyarország
ügyvezető igazgatója. S kétségtelenül ebben az utazási formában
számíthatnak az utazni vágyók a legnagyobb kínálatbővülésre, kényelmes és
olcsónak mondható utakra. Az utazásszervezők egyrészt „rászerveznek” az
olcsó légi járatokra, azaz megbízható szállással és egyéb szolgáltatásokkal
együtt kedvező árú utazási csomagba foglalják ezeket a városokat. Másrészt –
számítva az önállóan repülőjegyet foglalókra – bővítették és reklámjaikban
előtérbe helyezik az ezekben a városokban ajánlott szálláslehetőségeiket és
egyéb szolgáltatásaikat. Harmadrészt egyes diszkont légitársaságok honlapján
már megjelentek a szállásfoglalást, illetve autókölcsönzést ajánló linkek.
Forrás: http://www.piacespro t.hu/egyeb-cikkek/utazas-piacpezsdito-fapados/, Letöltve: 2012. 11.
12.
6.7. A tervezés informatikai támogatása
A tervezési folyamat egyik kritikus feladata a nagyméretű, generált
információhalmaz kezelése. Ha a releváns információkat nem sikerül
megfelelően összevonni és integrálni, nehézkes lehet megfelelő tervezési
döntéseket hozni. A vállalatirányítási rendszerek (enterprise resource planning,
ERP) az egyik legutóbbi és leglényegesebb állomást jelentik az aggregált
tervezést is segítő eszközök fejlődési folyamatában. Az ERP-rendszerek
lehetővé teszik a szervezet különböző részeiről származó döntések és
adatbázisok integrációját úgy, hogy az egyes döntések következményei a
szervezet minden tervezési és irányítási rendszerében megjelenjenek.
Az ERP-rendszereknek kompatibilisnek kell lenniük a vállalat meglévő
folyamataival és gyakorlatával, az ERP bevezetésekor ezért gyelembe kell
venni, hogy ha a szoftverbe előre beépített feltételezett folyamatok és a vállalat
valódi üzleti folyamatai között lényegi eltérés van, milyen költségekkel és
kockázatokkal jár a vállalati folyamatok vagy éppen a szoftver átalakítása. Az
ERP bevezetése így különösen költséges lehet, amit tovább nehezít, hogy az új
szoftvert és adatbázisokat alkalmassá kell tenni arra, hogy a régebbi
rendszereket is kezelni tudják. Bevett gyakorlat, hogy az új rendszerre váltó
vállalatok legtöbb vagy akár az összes rendszerüket egyszerre cserélik le, amely
elősegítheti a problémamentes adatáramlást a szervezet különböző részei
között. Az integráción túl az ERP általában a következő előnyökkel bír a
tervezést tekintve:
– a vállalat bizonyos területeiről nagyobb átláthatóságot biztosít,
–  meggyorsítja a tevékenységalapú változások végrehajtását, ezáltal növeli a
hatékonyságot,
–  megkönnyíti a tevékenységek irányítását, ezáltal a tevékenységi struktúrák
keretei között folyamatos fejlesztésre ösztönöz,
–  elősegíti a kommunikációt a beszállítókkal, vevőkkel, a tágan értelmezett
ellátási lánccal, valamint egyéb üzleti partnerekkel, így pontosabb és
gyorsabb információáramlást eredményez.
6.8. Logisztikai folyamatok tervezése
Az értékteremtő folyamatok tervezése a megvalósítás folyamata szerint is
felbontható. Ilyen értelmezésben nagyobb szerepet kap a logisztikai
folyamatok tervezése. Amikor a végső fogyasztó igénye beindítja az értékesítési
folyamatot, a vállalatoknak fogadniuk kell a megrendeléseket, a megrendelés
információi alapján pedig menedzselniük kell a raktári, valamint ezt követően
a kiszállítási és egyéb disztribúciós folyamatokat. A külső megrendelések
alapján jön létre a termelési vagy szolgáltatási szükséglet, amely aztán a
termelési vagy szolgáltatási folyamatokat kiszolgáló ellátási folyamatok
működését is beindítja. Az itt meghatározott igények ismeretében végül a
beszerzési logisztika keretén belül a beszerzési logisztika vevőkiszolgálási
folyamatainak ütemezésére, szervezésére van szükség. A logisztikai
megközelítésben a hosszú távú döntések az előrejelzések alapján a vállalati
folyamatok véghezviteléhez szükséges alapvető kereteket és feltételeket –
például a beszállítói hálózatot, termelési folyamatokat, rendelkezésre álló
kapacitást, disztribúciós struktúrát – határozzák meg. A vevőkiszolgálási
folyamatok tényleges megvalósítása e keretek között a közép és rövid távú
tervezésben történik. Ezen a tervezési horizonton az elosztási erőforrás-tervezés
és az anyagszükséglet-tervezés kapnak döntő szerepet, segítségükkel
származtathatjuk a szükségleteket, határozhatjuk meg, hogy mikor, miből,
mennyit kell rendelni, illetve az üzemnek legyártani. Végül a rövid távú
tervezés ütemezés segítségével véglegesíti a mennyiségileg és időben
meghatározott feladatokat (Gelei, 2008).

6.9. Az anyagszükséglet-tervezési rendszer

Az értékteremtő folyamatok fontos területe az aggregált tervezés keretében
kialakított termelési terv megvalósítása. Ehhez egy olyan részletes beszerzési és
termelési tervre van szükség, amely tovább bontja az aggregált tervet és
meghatározza – többek között – a gépek és a munkaerő felhasználásának
körét, mennyiségét, vagy a rendelésindítás idejét. Ennek egyik megvalósítási
formája az anyagszükséglettervezés (material requirements planning, MRP).
Az MRP egy termelésprogramozási és készletgazdálkodási rendszer, amely a
rendszer kiindulópontját jelentő termelési vezérprogram alapján gyártási és
beszerzési rendeléseket bocsát ki megfelelő mennyiségben, megfelelő időben.
Az első MRP rendszerek az 1970-es években jelentek meg először. Azóta
látványos fejlődésen mentek keresztül. A fejlődés első lépcsőfokát a zártláncú
MRP jelentette, amely az anyagszükséglet-tervezés mellett már azt is képes volt
meghatározni, hogy a kapacitások elegendőek-e a terv megvalósításához. A
következő lépcsőfokot képviselő gyártási erőforrás tervezés (manufacturing
resources planning, MRP II) már az összes gyártási erőforrás – anyagok,
kapacitások, pénz, munkaerő, létesítmények és gyártó berendezések – integrált
tervezését és irányítását képes elvégezni. A mai ERP (enterprise resource
planning) rendszerek pedig képesek a vállalati határokon túllépve
multinacionális leányvállalatok és más ellátásilánc-szereplők tervezési és
megvalósítási folyamatait is összekapcsolni.
Az anyagszükséglet terv a termelési vezérprogram (master production
schedule, MPS) adatait bontja fel. A termelési vezérprogram a termékek időben
ütemezett termelési terve. Azt rögzíti, hogy a gyár független keresletű
termékeire a szükséglettervezés időperiódusa szerinti bontásban mekkora
mennyiségekre van kereslet (Mucsi, 1999). A független keresletű termék
fogalmát legegyszerűbben a függő keresletű termék de niálásán keresztül
határozhatjuk meg. Függő keresletű termékről akkor beszélünk, ha a termék
kereslete kapcsolatban van egy másik termék keresletével, például egy
kerékpárhoz két kerék kell. Független keresletű terméknél ilyen kapcsolat nem
létezik (Chikán, 2008). Független keresletű termékek a végső fogyasztónak
értékesített végtermékek, de azok az alkatrészek, részegységek is, melyeket
közvetlenül piaci értékesítésre szánunk, és nem más termékbe akarjuk
beépíteni. Ahhoz, hogy a termelés vagy a szolgáltatás folyamatos legyen, a
helyszínen biztosítani kell a független keresletű termék létrehozásához
szükséges valamennyi anyagot, összetevőt, alkatrészt, azaz a függő keresletű
termékeket. Amíg a termelési vezérprogram csak a független keresletű
termékre vonatkozó igényt adja meg a termelő, illetve a szolgáltatást előállító
folyamat számára, az anyagszükségletterv ezt lebontva, átdolgozva már
konkrét információt nyújt a komponensek várható mennyiségi és időbeli
felhasználásáról. Az anyagszükséglet-tervezés a függő keresletű termékek iránti
igény meghatározását célozza. Az MRP adatállományai segítségével végzi az
ütemezést, azaz annak meghatározását, hogy melyik anyag, alkatrész, illetve
fázistermék gyártását vagy beszerzését mikor és milyen mennyiségben kell
kezdeményezni.
Ahhoz, hogy a végtermék alkotórészeire a teljes igényt meg lehessen
határozni, szükség van egy olyan információbázisra, amely megmutatja, hogy
adott végtermék milyen alapanyagokból, részegységekből, azok milyen
mennyiségeiből, miképpen épülnek fel. Erre szolgál az anyagjegyzék (bill of
material, BOM), amely rögzíti az egyes független keresletű termékekre az
egységnyi végtermék előállításához szükséges alapanyagok, részegységek
szükséges mennyiségét, az előállítási folyamat gyártási fázisai szerint. Az
anyagjegyzék az információt szöveges formában jeleníti meg. Amennyiben
nem szöveges, hanem képi a megjelenítés, beszélhetünk anyagfáról,
gyártmányfáról vagy beépülési rajzról is. Az anyagjegyzék, illetve a
gyártmányfa nem egyszerűen az anyagok felsorolása, hanem rejtve magában
hordozza a termék gyártási utasítását, hiszen megmutatja, hogy milyen
elemekből, milyen lépések során kell előállítani a terméket. Az anyagjegyzék
mindig teljes körű, azaz a teljes felhasználandó anyagkört felöleli. Az
anyagszükségletterv elkészítéséhez a termelési vezérprogramon és az
anyagjegyzéken túl szükségünk van a felhasználható készletek adatbázisára is,
hiszen amikor egy alkatrész legyártásáról vagy beszerzéséről döntünk,
gyelembe kell vennünk, hogy a korábbi gyártásból vagy beszerzésből nem
maradt-e a kérdéses termékből vagy anyagból. A rendelkezésre álló
anyagokról, alkatrészekről a raktári nyilvántartások adnak információt.
További gyelmet érdemel a korábban feladott megrendelésekből, gyártási
megbízásokból származó anyag, alkatrész, félkésztermék is, ha az még nem
érkezett be, vagy nem gyártották le. Ilyenkor a korábban feladott rendelés
mennyisége a készletkimutatásban még nem jelenik meg, de amikor beérkezik
vagy elkészül, növelni fogja a készletet (Gelei, 2008).
Az adott termék beszerzésére vagy gyártására vonatkozó tényleges igényt
vagy nettó szükségletet úgy kapjuk meg, ha a termelési vezérprogram és az
anyagjegyzék adatai alapján meghatározott bruttó szükséglet értékéből
kivonjuk a raktáron lévő, azonnal felhasználható mennyiséget, valamint a
várható beérkezési, illetve elkészülési dátumot gyelembe véve a feladott
rendelések mennyiségét. A nettó szükséglet a vevő igényeit tükrözi,
ugyanakkor lehetséges, hogy az igény pontos kielégítése nem lehetséges
valamilyen technológiai (kevés a kapacitás, meghibásodott egy gép) vagy
költségkorlát (nincs pénz az anyagok beszerzésére) miatt. Ha a nagyobb
sorozatnagysággal alacsonyabb költségszint érhető el, az egyes periódusok
rendeléseit össze is vonhatjuk, és így akár jelentősen is eltérhetünk a vevői
igényektől. Ezt a minimális mennyiséget (sorozatnagyságot) gyelembe kell
venni a rendelések nagyságának meghatározásakor. Az alkatrész vagy beszerzett
áru iránti igény számszerű meghatározása azonban még mindig nem elegendő
a tervezőnek, hiszen a konkrét beszerzés vagy gyártás csak akkor lehetséges, ha
annak időzítése is tisztázott. Ezért fontos ismerni a termékek és nyersanyagok
beszerzési, illetve gyártási átfutási idejét, azt az időintervallumot, amely a
termék gyártására vagy beszerzésére vonatkozó utasítás kiadásától a termék
elkészüléséig, beérkezéséig eltelik. Az anyagszükséglet-tervezés során így a
következő információk szükségesek:
– a termelési vezérprogram,
– az anyagjegyzék vagy gyártmányfa,
– a beépülő anyagok, alkatrészek, részegységek készletadatai,
– a gyártási vagy beszerzési átfutási idők, végül
–  a már leadott, de még be nem érkezett rendeléseket tartalmazó kimutatás,
valamint a minimálisan, illetve a költségeket tekintve optimálisan rendelhető
vagy gyártható mennyiségek (Gelei, 2008).
Az MRP szoftverek számításai aggregált szinten is számos információval
szolgálnak. Megmutatják a különböző alkatrészek és végtermékek MRP szintű
heti terveit, az esetleges hiánylistát, a megrendeléseket, a gyártási ütemterv
alakulását, és a tervezett készletnagyságot is. Mindez fontos információ
nemcsak a raktárkapacitások kihasználtsága szempontjából, de a
készpénzforgalom tervezéséhez is. Az anyagszükségletterv ezenkívül
információt nyújt a gyártási megbízások időbeli alakulásáról is. Ennek
segítségével nagy termelési terhelésnél a az adott területet irányító vezető már
előre készülhet túlóra elrendelésével, vagy azzal, hogy arra az időszakra nem
engedélyez szabadságot (Gelei, 2008).
Az MRP rendszerek a szükségletszármaztatás algoritmusában – a
nettósításban és az időbeli ütemezésben – nagyban hasonlítanak a 9. fejezetben
ismertetett elosztási szük-séglettervezési rendszerekhez (Distribution
Requirements Planning, DRP). A két ter-vezési rendszer között szoros
kapcsolat létezik. A DRP a külső megrendelésekből ki-indulva határozza meg a
termelés időben és mennyiségben ütemezett tervét, azaz az MRP
fogalomhasználatával élve a termelési vezérprogramot. A DRP és az MRP
rend-szerek kombinálásával a vállalatok a végső fogyasztói igényből kiindulva
képesek lehetnek meghatározni az értékteremtő folyamataik konkrét
megvalósulása szempontjából fontos igényeket.

Összefoglalás
A fejezet célja az volt, hogy áttekintse a tervezési folyamathoz tartozó
tevékenységeket. Elsőként a tervezési horizont fő kategóriáival és az azokhoz
kapcsolódó tervezési feladatokkal ismerkedtünk meg, majd rátértünk az
aggregált tervezésre, amelynek inputjait is megvizsgáltuk. Megismertük a
termeléstervezés különböző stratégiai lehetőségeit, valamint kategóriákba
rendeztük a felmerülő költségeket, amelyek az aggregált tervezés egyik
fókuszát képezik, mivel a költségek csökkentése stratégiai feladatnak számít.
Ezt követően röviden megismerkedtünk a tervezési folyamatok során használt
módszerekkel, majd külön foglalkoztunk a hozammenedzsmenttel, amelyet
leginkább a szolgáltatások tervezésekor alkalmaznak. Végezetül a tervezési
folyamat informatikai támogatása kapcsán az ERP rendszerek egyes elemeit
ismertettük, valamint kitértünk a logisztikai folyamatok tervezésére és az
anyagszükséglet-tervezésre is.
 
 
 
  Kulcsfogalmak
 
Aggregált tervezés Matematikai tervezési eljárások
Anyagjegyzék (BOM) Nettó szükséglet
Anyagszükséglet-tervezés (MRP I) Próba-hiba módszer
Bruttó szükséglet Rövid távú tervezés
Gyártási erőforrás tervezés (MRP II) Stabil termeléstervezési stratégia
Hosszú távú tervezés Termelési dilemma
Hozammenedzsment Termelési vezérprogram (MPS)
Informális tervezési eljárások Tervezési időhorizont
Keresletkövető termeléstervezési stratégia Vegyes termeléstervezési stratégia
Középtávú tervezés
 
 
 
  Ellenőrző kérdések és feladatok
 
  1. Hogyan határozhatjuk meg a legrövidebb tervezési horizontot?
  2. Mi az aggregált tervezés feladata?
    3.  Milyen hatással vannak a tervezési folyamatra az egyre rövidebb
termékéletciklusok?
  4. Milyen lehetőségek vannak a kapacitás vagy a kereslet befolyásolására?
  5. Melyek az aggregált tervezés lényeges költségelemei?
  6. Melyek az aggregált tervezés matematikai módszerei?
    7.  Milyen szerepe van az előrejelzéseknek a fejezetben tárgyalt tervezési
módszerekben?
  8. Miben különbözik a termelési és a szolgáltatási folyamatok tervezése?
    9.  Hogyan alkalmazná a hozammenedzsment elgondolását egy
fodrászüzletben? És egy üdítőital-automatánál?
10. Melyek az MRP alapvető inputjai?
 
 
 
  Felhasznált irodalom
 
Chase, R. B. – Jacobs, F. R. – Aquilano, N. J. (2006):Operations Management
for Competitive Advantage. McGraw-Hill/Irwin, Boston, US.
Chikán A. (2008): Vállalatgazdaságtan. Aula Kiadó, Budapest.
Davis, M. – Heineke, J. N. (2005): Operations Management: Integrating
Manufacturing and Services. McGraw-Hill/Irwin, Boston, GB.
Emmett, S. – Sood, V. (2010): Green Supply Chains. John Wiley & Sons, West
Sussex
Finch, B. J. (2003): OperationsNow.com: Processes, Value and Pro tability.
McGraw-Hill/Irwin, Boston, US.
Gelei A. (2008):A megvalósítás tervezése, in Demeter K. – Gelei A. – Jenei I. –
Nagy J.: Tevékenységmenedzsment. Aula Kiadó, Budapest.
Heizer, J. H. – Render, B. (2000): Operations Management. Prentice-Hall,
Upper Saddle River.
Lőrincz P. (1999): Aggregált tervezés, in Chikán A. – Demeter K. (szerk.): Az
értékteremtő folyamatok menedzsmentje. Aula Kiadó, Budapest.
Mucsi B. (1999): A szükséglettervezési rendszerek (MRP), in Chikán A. –
Demeter K. (szerk.): Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje. Aula Kiadó,
Budapest.
Russell, R. S. – Taylor, B. W. (1998): Operations Management: Focusing on
Quality and Competitiveness. Prentice-Hall, Upper Saddle River.
Slack, N. – Chambers, S. – Johnston, R. – Betts, A. (2009): Operations and
Process Management: Principles and Practice for Strategic Impact, FT/Prentice
Hall, Harlow.
 
 
Ajánlott internetes források
 
Aggregált tervezési rendszer: http://aggregate.tibbo.com/solutions/sensor-
network.html
APICS kurzusok: http://www.apics.org/Education/
Microsoft Dinamics üzleti megoldások:
http://www.microsoft.com/dynamics/en/us/default.aspx
 
7. fejezet

Lean menedzsment
Losonci Dávid

A 7. fejezet főbb megállapításai

–  A lean menedzsment egy modern folyamatmenedzsment szemléletmód,
amelynek legfontosabb célja a vevői értékteremtés, illetve a folyamatok
pazarlásmentes újragondolása.
–  A lean menedzsment öt stratégiai alapelven nyugszik (érték, értékáram,
áramlás, húzásos rendszer, tökéletesítés), amelyek megvalósítását nagyon
széles lean eszköztár biztosítja.
– Pazarlás minden olyan művelet, tevékenység, folyamat, amelyért a vevő nem
hajlandó zetni. A pazarlás feltárásához és megszüntetéséhez a lean a
folyamatokat (i) értékteremtő, (ii) szükséges, nem értékteremtő és (iii)
pazarló tevékenységekre bontja.
– A lean ötvözi a méretgazdaságosság és a választékgazdaságosság előnyeit: kis
sorozatokban gondolkodik, ami rövid átfutási időt és rugalmas reagálást tesz
lehetővé. Párhuzamosan több versenyelőnyforrás képes javítani. Előnyei
leginkább stabil működési környezetben realizálhatók.
–  A lean a húzásos rendszer logikája alapján működik. A lean
menedzsmentben a vevői igény indítja el a vállalati folyamatokat, majd az
összekapcsolódó vállalati folyamatok egymást vezérlik.
– A lean szervezet céljai ideális állapotot írnak le, a célok elérését a folyamatos
fejlesztés, a kaizen szolgálja. A lean kis lépésekben, a munkavállalók
folyamatismereteire építve fejleszt.
– A munkavállalók fejlesztése központi helyet kap. A lean vállalatok intenzíven
használják a humánerőforrás-menedzsment legjobb gyakorlatait (képzés,
csapatmunka, csoportos problémamegoldás, munkakör gazdagítása, rotáció,
többcélúan képzett munkaerő).
Bevezetés

A lean menedzsment néhány évtizeddel ezelőtt radikális újszerűségével robbant

be a termelés- és szolgáltatásmenedzsmentbe, ma már az értékteremtő
folyamatok menedzsmentjének új alapját jelenti. Az elmúlt húsz-harminc év
elégnek bizonyult arra, hogy megfejtsük a lean vállalatok működési
kiválóságának titkát. Ezen időszak alatt a lean elvek elterjedtek a gazdasági élet
számos területén. Sok iparág (pl. a hazánkban is jelentős hídfőállásokkal
rendelkező autó- vagy elektronikai ipar) vállalatai kizárólag lean
megoldásokban gondolkodnak, ezekben a lean menedzsment „képesítő
kritériummá” vált. A lean szemszögéből vizsgálódva, az értékteremtő
folyamatokat kétarcúság jellemzi: míg a szolgáltató cégek a 21. század elején
még jellemzően a „lean kísérletezés” fázisában járnak, addig a lean elvek és
eszközök dominálják a termelési rendszerek szervezését.
A fejezetben az Olvasó a lean menedzsment teljes bevezetésének
koncepcióját ismerheti meg. Részletesen tárgyaljuk a lean alapelveket, és
áttekintést adunk a legfontosabb lean eszközökről (7.1. ábra). Célunk annak
tudatosítása, hogy a sikeres lean transzformációhoz számos vállalati funkció
támogatása szükséges. Bár a teljes bevezetés áll a fejezet középpontjában, a lean
menedzsment azon megközelítése is elterjedt, amikor az elveket és az
eszközöket csak rövid távú célok elérésére, projektszerű fejlesztésekben
használják (villámfejlesztés).
 
7.1. ábra. A fejezet gondolatmenete
 

Szervezett gyártás Móron

A Rába Járműipari Alkatrészgyártó Kft. móri telephelye – a Rába Járműipari
Holding Zrt. leányvállalataként – személygépkocsi, busz, vasúti és villamos
üléseket és ülésalkatrészeket készít.
A móri cég – az autóiparban mára megszokott – rövid szállítási
határidővel szolgálja ki az esztergomi Suzuki gyárat. A Suzuki gyár melletti
logisztikai egységük az igény megadásától számított 1 óra 50 percen belül –
a kocsik gyártási tervének megfelelő sorrendben – összeállítja és beszállítja a
kívánt alkatrészeket.
Az elvárt teljesítmény fenntartásához a gyártási folyamatok radikális
újragondolására volt szükség. Móron a Suzuki SX-4 üléseinek gyártási
jogának elnyerését követően kezdték el a lean termelés bevezetését a két
legfontosabb gyártási lépésben, a hegesztő- és a varróműhelyben. A
varróműhelyben indított lean átalakításra olyan projektcsapatot állítottak
össze, amelyben az összes érintett munkafolyamat képviselve volt: a
termelésvezető, az adott terület csoportvezetője, a területért felelős mérnök,
logisztikus és karbantartó munkatárs, a minőségügy képviselője, és
természetesen a zikai munkát végző munkatárs, ez esetben egy rutinos
varrónő.
A lean elveknek megfelelően a vevői igényekből indultak ki, vagyis abból,
hogy milyen terméket mikorra kér a vevő. Ennek ismeretében első
lépésként elkészítették a jelenlegi állapot felmérését, az aktuális értékáram
térképet (value stream map, VSM). Ennek során apró részletességgel
összegyűjtötték a gyártási folyamat minden összetevőjét, hogy annak
elemzésével nézzék meg, miként tudják a gyártási folyamatot ésszerűsíteni.
A varrási folyamatot olyan mélységig elemezték, hogy például egy fél centis
varrásnak mennyi az időigénye. Ebben a szakaszban kizárólag adatokat
gyűjtöttek. Az ötletelés ekkor még szigorúan tilos volt.
A fejlesztés következő lépéseként megtervezték a szükséges
gyártástechnológiai változtatásokat. Olyan gyártási cellákat alakítottak ki,
amelyek egyszerre biztosítják a lehető leghatékonyabb gyártási folyamatot,
illetve a megrendelő által elvárt tempójú gyártást. A vevői igényből, azaz a
vevő által elvárt ütemidőből (takt time) kiindulva határozták meg a cellák
ütemidejét. A termelési folyamat legfontosabb tényezőjét, az embereket,
azok tulajdonságait és kívánságait is gyelembe kellett venni, pl. a
munkahely ergonómiai szempontok szerinti alakítása.
Jellemző a fejlődés gyorsaságára, hogy amíg az első cella elindítását majd
három hónapos előkészítés előzte meg, addig az utolsó (18.) munkába
állásához már alig másfél hétre volt szükség.
A kialakított rendszer hatékonyságát legjobban azzal lehet érzékeltetni, ha
az eredeti állapot és a fejlesztés által elért teljesítményt összehasonlítjuk. A
lean termelés bevezetése előtt 5,15 óra volt az átfutási idő, vagyis egy kézbe
vett üléshuzat több mint 5 óra alatt haladt végig a gyártási folyamaton, a
teljes készlet több mint 75 órányi volt, a termelési ciklusban pedig 7,5 fő
dolgozott. Ezzel szemben az új rendszerben 2 dolgozóval kevesebb is elég
volt ugyanakkora teljesítmény eléréséhez, az átfutási idő hatvanad részére
esett vissza (5,43 perc), a teljes készlet pedig felére (35,6 óra) csökkent.
Ugyanakkor – miután a termelési folyamat gyakorlatilag önmagát,
 pontosabban az alkalmazott kanban kártyák szabályozzák – nem jelentett
problémát a tervezéssel foglalkozó munkatárs esetleges kiesése sem.
További hozadéka ennek a rendszernek, hogy a dolgozók folyamatosan
látják, mikor mennyit kell gyártaniuk, sőt még azt is, milyen feladatok
várnak rájuk másnap. Ez pedig kiküszöböl sok bizonytalanságot, ami ismét
csak a hatékonyság növekedésének irányába hat. Jelentősen javult a
késztermékek minősége is, ami a rövidebb átfutási idővel is magyarázható.
Mivel a hibákra most legfeljebb 10-15 perc alatt fény derül, míg korábban
erre a legjobb esetben is 6 órával a hibaokozást követően került sor, illetve
nagyon sok esetben csak a következő napon.
A lean bevezetése utáni első szakasz eredményeként napi 300-ról 420-ra
emelkedett a gyártott ülésgarnitúrák száma, ami a második fázisban 450-re
nőtt. De miután az igények csökkentek, nem volt értelme ilyen magas
mennyiséget fenntartani, ezért visszaálltak az igényeket kielégítő 300-as
darabszámra.
Forrás: Hajdú Péter: Szakképzett munkaerő, szervezett gyártás. Supply Chain Monitor, 2008.
július. Interneten elérhető: http://www.scmonitor.hu/index.php?p=contents&cid=862, letöltve
2010. január 11.

7.1. A lean menedzsment11 alapelvei

A lean menedzsment célja a pazarlás mindennemű formájának megszüntetése.
A pazarlásoktól mentes folyamatok gyorsabbak, megbízhatóbbak, jobb
minőséget eredményeznek, de talán mindennél fontosabb, hogy alacsonyabb
költségek mellett működtethetők. A kínálati oldal pazarlásoktól mentes
folyamatai a keresleti oldalon magasabb vevői értéket teremtenek.
A lean menedzsment elnevezését a hagyományos, azaz a klasszikus
tömegtermelési rendszerrel történt összehasonlításából kapta. A lean rendszer
kevesebb alkalmazottal, kevesebb eszközzel, kevesebb idő alatt és kevesebb
helyet felhasználva, kevesebb erőforrással nyújt a vevőnek (több) értéket.
 

Lean Toyota versus hagyományos General Motors

 Szembetűnő volt a különbség a Toyota (Toyota City) és a GM üzemek
(Framingham) között. A Toyotánál szinte senkit nem találtunk a
szerelőszalagok melletti folyosókon. A jelenlévő dolgozók mindegyike
hozzáadott valamit az autók értékéhez. Az indirekt dolgozók hada, amely
annyira feltűnő volt a GM-nél, hiányzott. A Toyotának az adott termelési
mennyiséghez szükséges helyről alkotott lozó ája ellentétes volt a GM-
ével. A Toyota abban hisz, hogy a lehető legkisebb hely felhasználásával
könnyebbé válik a dolgozók egymás közötti kommunikációja, illetve
nincsen hely készletek számára. A GM-nél ezzel szemben abban hittek,
hogy további hely szükséges a hibás járművek javításához, valamint nagy
mennyiségű készletek tárolásához, amelyek a termelés gördülékenységét
biztosítják.
A szerelősor vizsgálata további különbözőségeket is feltárt. Kevesebb mint
egy órára elegendő készlet volt a szerelőmunkások mellett Toyota
Cityben… Ha valamely dolgozó hibás alkatrészt talált, akkor azt gondosan
felcímkézte, és továbbküldte a minőségellenőrző részlegnek. A
minőségellenőrző részleg dolgozói felderítették a hiba okát, hogy ez a hiba
ne fordulhasson elő még egyszer. A GM-nél a munkahely mellett rakásban
álltak a félkész termékek – néhány esetben hetekre való mennyiségben. A
munkahely mellett mindenfelé elszórva csomagolóanyagok, hulladékok. A
használhatatlan alkatrészek pedig rendre a kukában végezték.
A GM-nél a szerelősori munka egyenlőtlenül volt felosztva, néhány
dolgozó őrült módjára rohangált fel és alá, míg másoknak cigarettázásra és
újságolvasásra is maradt idejük. A Toyotánál az alkatrészek
gördülékenyebben kerültek a helyükre, és a munka is egyenletesebben volt
szétosztva. Így minden dolgozó körülbelül azonos sebességgel dolgozott. A
GM-nél a szerelősort csak a rangidős menedzser állíthatja le, ő is
balesetvédelmi okokra hivatkozva. A sor mégis menetrendszerűen leáll,
műszaki probléma vagy beszállítói hiba miatt. Toyota Cityben bármely
dolgozó leállíthatja a szerelősort, ennek ellenére ez szinte soha nem fordul
elő, mert a problémákkal már előre foglalkoznak, és egy hiba nem fordul
elő kétszer.
Forrás: Jenei István fordítása alapján készített részlet, Womack és szerzőtársai, 1990: 77–80.

 
 
A lean megvalósítása öt stratégiai alapelven nyugszik (Womack – Jones, 2009).
– Érték (value): meghatározni a vállalat által nyújtott értéket;
–  Értékáram (value stream): a legjobb sorrendben felsorakoztatni az
értékteremtő tevékenységeket;
–  Áramlás ( ow): mindenféle megszakítás nélkül elvégezni az értékteremtő
tevékenységeket;
– Húzásos rendszer (pull): csak vevői igény alapján cselekedni;
–  Folyamatos fejlesztés (kaizen, continouos improvement): mindezeken a
folyamatos fejlesztés szellemében javítani.
Autóipari gyökerei ellenére mára a lean menedzsment nem korlátozódik a
tömegtermelésre. Sőt a lean elvek adaptálásával a termelés mellett a
legkülönfélébb szolgáltatási folyamatokban is találkozhatunk. Azaz, az öt
alapelv bármilyen folyamat lean szellemiségű alakításában iránytűként szolgál.
 

A lean szolgáltatógépezet
Az életbiztosításokkal és életjáradékkal foglalkozó amerikai szolgáltató, a
Jefferson Pilot Financial jó példája annak, hogy a lean termelésben rejlő
lehetőségeket a szolgáltatók is használhatják. A cégnél az autóipari analógia
adott volt, hiszen az általuk kezelt biztosítási kötvény a futószalaghoz
hasonlóan egy sor folyamaton halad végig (pl. ajánlatkérés,
kockázatelbírálás, kiállítás). A cég szakemberei nem tettek mást, mint a
meglévő folyamatokat lean elvek és eszközök (cella, folyamatos áramlás és
kiegyensúlyozás, ütemidő, standardizált munka, létesítményberendezés,
vizualizáció stb.) alapján újragondolták. Az első projekt kitűnő eredménnyel
fejeződött be: az ajánlatkérés beérkezésétől a kötvény kiállításáig tartó idő
50 százalékkal csökkent, kb. negyedével csökkent a munkaerőköltség, a
hibára visszavezethető ismételt kitöltések aránya negyven százalékkal
mérséklődött. Az új rendszer bevezetése mindösszesen másfél évet vett
igénybe a vállalatnál. Az előrelépés ékes bizonyítéka, hogy a cég elismerte:
ezek az eredmények nagyban hozzájárultak a vállalat dinamikus
növekedéséhez.
Forrás: Swank, 2004 alapján
 
Az öt lean alapelvre mint a lean stratégiai szintjére tekinthetünk (Hines és
társai, 2004). A lean vállalat ezt a stratégiai szintet az operatív szinten használt
eszközökkel egészíti ki, ahogyan a 7.2. ábra is szemlélteti.
Az egyes eszközök nem köthetők egy-egy alapelvhez, illetve egy-egy eszköz
több helyen is szerepet kap. A Toyota esete és a sikeres példák arra hívják fel a
gyelmet, hogy a hosszú távú eredményeket a lean rendszer szisztematikus és
kiterjedt használata alapozhatja meg (lásd erről a 7.5. fejezetet). Jelen
fejezetben a lean eszközök bemutatására csak olyan mértékben kerül sor,
amely az alapelvek megértéséhez szükséges.12
 
7.2. ábra. A lean menedzsment stratégiai és operatív szintje

Forrás: Hines és társai, 2004: 1007. old. alapján

 
7.1.1. Érték
 
A lean menedzsment középpontjában a vevői értékteremtés áll – megfelelő
minőségben, mennyiségben, áron, időben és helyen a vevő igényének
megfelelő termék vagy szolgáltatás (a továbbiakban termék) nyújtása. Első
lépésben a meghatározó vevőkkel folytatott párbeszédben de niálni kell a
vevői értéket, majd „lefordítani” azt a megfelelő termékre. Egy autógyár
vevője az autóvásárló, egy banknál a szolgáltatást (pl. hitelt) igénybe vevő. A
vevői érték meghatározása az ellátási lánc valamennyi vevő–szállító
relációjában hasonló logikára épít (pl. autógyár és beszállító vállalat
kapcsolatában). A lean menedzsment hangsúlyosan kezeli a belső vevő
koncepciót is. Vevő–szállító relációként értelmezhetjük az egymást kiszolgáló
munkatársakat/osztályokat is, pl. autógyárban a futószalag mellett egymást
követő munkaállomásokat vagy egymást követő két üzemet; hitelelbírálási
folyamat eltérő lépéseiben dolgozókat.
Az érték, azaz a vevői igénynek megfelelő termék kijelöli az értékteremtő
lépéseket (értékáram). Az érték egyben „determinálja”, hogy mely
tevékenységekért nem hajlandó zetni a vevő. Lean terminológiában ez a
pazarlás13 (angolul waste, japánul muda).
Az értékáram meghatározásával kijelöljük a támogató
területeket/folyamatokat és azok feladatát is, pl. autógyárban támogató
folyamat a számvitel, kontrolling; bankban az informatika. A támogató
folyamatok azzal járulnak hozzá a vevői értékteremtéshez, hogy belső
vevőjüket, az értékteremtés fő folyamatát kiszolgálják.
A lean rendszerre sokáig költségcsökkentő termelési technikaként tekintettek.
Fejlődését jól tükrözi, hogy az 1990-es évektől felértékelődött a szervezeti
értékteremtésben játszott szerepe. A lean menedzsment kapcsolatát a
költségcsökkentéssel és az értékteremtéssel a 7.3. ábra mutatja.
 
7.3. ábra. Vevői értékteremtés a lean menedzsmentben
Forrás: Hines és társai, 2004: 997. old.

 
A 7.3. ábra a termékeket aszerint csoportosítja, hogy a vevő értékelése alapján
milyen azok relatív költség–érték aránya. A költség–érték egyenes azokat a
helyzeteket reprezentálja, ahol a termék értéke megegyezik a vevő zetési
hajlandóságával. Minél magasabban van egy termék a költség–érték
egyenesnél, annál vonzóbb a vevőnek. Látható, hogy az értékteremtésnek két
módja van:
1.  Értéket teremtünk, ha megszüntetjük a belső pazarlásokat. A pazarló
tevékenységek megszüntetése (pl. hibák felszámolása, felesleges szállítások
megszüntetése) csökkenti a költséget, javítja a vevő relatív költség–érték
ítéletét. Fontos, hogy a pazarlások kiiktatása egyben az értékteremtés alapja
is, pl. javul a minőség, csökken az átfutási idő.
2.  Az értékteremtés másik módja a vevői érték fejlesztése. Ebben az esetben
további költségek nélkül a vevő igényeinek megfelelően fejlesztünk, pl.
rövidebb szállítási ciklus, kisebb szállítási sorozat stb. Vegyük észre, hogy a
pazarlások kiiktatása egyben az értékteremtés alapja is lehet, pl. a hibák
felszámolásával javul a minőség, csökken az átfutási idő.
A lean rendszer egyszerre képes a horizontális (1. nyíl) és a vertikális (2. nyíl)
dimenzió mentén mozogva vevői értéket teremteni. A lean rendszerben a
vevői értékteremtés alapját a párhuzamosan akár több dimenzióban is
javuló versenyelőnyforrások (költség, minőség, rugalmasság) adják.
 Vállalatgazdaságtani szempontból a vevői értékteremtés mellett
kiemelkedően fontos a tulajdonosi értékteremtés. A lean rendszer hatására
több pénzügyi mutató javulhat: (i) eszközarányos nyereség (return on assets),
(ii) árbevétel-arányos nyereség (return on sales), (iii) cash ow. A pénzügyi
mutatók javulása és a lean menedzsment alkalmazása közötti kapcsolatot a
javuló működési teljesítmény teremti meg: adott kibocsátásra jutó kisebb
élőmunkaigény csökkenti az operatív költségeket; adott kibocsátás mellett a
javuló készletforgás csökkenti az eszközigényt, ami készpénzt szabadít fel; a
hatékonyságjavulás miatti kapacitásbővülés és a jobb vevői megítélés
változatlan eszközállomány mellett is nagyobb kibocsátást tesz lehetővé.
Vitathatatlan, hogy a lean menedzsment számos esetben pénzügyi előnyökkel
is jár. Azonban sok vállalat van, amely mégsem tudja a várt pénzügyi
előnyöket realizálni. Az iparági szerkezet, a vevő és szállító közötti erőviszony
miatt a pénzügyi előny egy része máshol jelenik meg, jellemzően az ellátási
lánc erősebb szereplőinél, csökkenő végfelhasználói árakban (Demeter –
Losonci, 2011). A lean rendszerrel elérhető eredmények így sokszor annak
alapját teremtik meg, hogy a vállalat a nemzetközi versenyben megfelelő
pénzügyi eredményeket tudjon felmutatni. A lean rendszerrel elérhető
előnyök hatását a versenytársak hasonló irányú erőfeszítései is tompítják –
miközben ez a verseny a lean rendszer alkalmazását és elmélyítését teszi
szükségessé.
 
 
7.1.2. Értékáram
 
Az értékáram14 mindazon tevékenységek összessége, amelyeket egy
meghatározott termék előállítása megkövetel. A vállalati gyakorlatban az
értékáramot jellemzően egy-egy termékre, termékcsaládra értelmezzük. Az
értékáramhoz tartozó tevékenységek három fajtáját különböztetjük meg:
1.  Értékteremtő tevékenységek: azok a tevékenységek, amelyek minden
kétséget kizáróan értéket teremtenek.
2.  Szükséges nem értékteremtő tevékenységek – amelyek nem hoznak létre
értéket, de meglévő intézményi és technológiai környezetben
elkerülhetetlenek.
3.  Pazarlás – a megmaradt tevékenységek közös jellemzője, hogy nem
teremtenek értéket és azonnal megszüntethetőek (Monden, 1983).
A tapasztalatok szerint az „értékteremtő – szükséges nem értékteremtő –
pazarlás” egymáshoz viszonyított aránya 5:35:60. Gyakori, hogy az
értékteremtés a teljes átfutási idő 0,05–5%-ában történik (Liker, 2008). A három
csoport eltérő megközelítést igényel.
Az értékteremtő tevékenységeknél a felhasznált erőforrások optimalizálására
kell törekedni. A szükséges nem értékteremtő tevékenységeket csak azon a
minimális szinten kell biztosítania, amelyet az értékteremtő tevékenységek
megkövetelnek. Az ide tartozó tevékenységek többnyire csak rövid távon
tekinthetők adottnak. Középtávon mindent meg kell tenni azért, hogy ezt a
csoportot megszüntessük. Ide soroljuk azokat a folyamatokat is, amelyek nem
vagy csak nagyon közvetett módon hozhatók kapcsolatba a szervezet vevőivel
(pl. megfelelés a törvényi előírásoknak). A pazarló tevékenységeket fel kell
számolni. A teljesítményjavítás legnagyobb potenciális lehetősége a „színtiszta”
pazarlást jelentő közel 60%-nyi tevékenység megszüntetése.
 

Csavargó csavarok
„A tréningemen részt vevő mérnökök és vezetők biztosítottak arról, hogy
folyamatuknak nem válhat előnyére a lean termelés, hiszen rendkívül
egyszerű folyamatról van szó: az üreges acélhengereket fogadják, majd
feldarabolják, menetet vágnak beléjük, hőkezelik, és a termékeket
dobozokba rakják. Az automatizált gépek percenként több száz anyát
ontanak ki magukból. Amikor azonban nyomon követtük az érték- (és nem
érték-) áramlást, kiderült, hogy nevetséges az állításuk. Az alapanyag
fogadására szolgáló dokknál indultunk el, és minden alkalommal, amikor
azt hittem, hogy most már biztosan vége a folyamatnak, még egyszer
végiggyalogoltunk a gyáron egy újabb lépéshez. Az anyák a folyamat egy
bizonyos pontján néhány hétre elhagyták a gyárat, mert a vezetőség
kiszámította, hogy gazdaságosabb alvállalkozókra bízni a hőkezelést. Mire
minden befejeződött, akkorra a néhány órás hőkezelés kivételével
mindössze pár másodperces lépésekben zajló csavaranya-gyártási folyamat
heteket, sőt néha hónapokat is igénybe vett. Kiszámítottuk különféle
 termékcsaládok esetén az értékteremtő idő arányát, és 0,008%-tól 2-3%-ig
terjedő eredményeket kaptunk.”
Forrás: Liker, 2008: 55. old.

 
A lean rendszerben a termékhez tartozó folyamat lépéseit az értékáram elemzés
(value stream mapping, VSM) módszerével vizsgálják [lásd erről bővebben:
Rother és Shook (2012)]. A VSM-ben sztenderd ábrákat használnak. Első
lépése az eredeti állapot folyamattérképének meghatározása. Felrajzolják az
eredeti folyamat (akár vállalati határokon átívelően is) lépéseit, termékeit,
szereplőit, felmérik a munkaerő- és időigényt, felvázolják az anyag- és
információáramlás útvonalát és formáját, illetve számos fontos további
jellemzőt (pl. vevői igények, anyagtárolás módja). Gyakori, hogy az elemzést
kiegészítik egy létesítményberendezési térképpel is. A jelenlegi helyzet
ábrázolása után felvázolják a folyamattól elvárt célállapotot (és elrendezést). Az
eredeti állapot és a cél közötti különbség lehetőséget teremt a fejlesztési lépések
azonosítására és a problémák megoldását célzó akciótervek (projekt, határidő,
felelős, résztvevő) kidolgozására.
 
 
Pazarlás
 
A lean folyamatok kialakításakor folyamatosan azt kell kérdezni, hogy „Mit
vár el a vevő ettől a folyamattól?” (Liker, 2008: 51. old.). Mint arról már volt
szó, a lean menedzsment pazarlásnak tekint minden olyan tevékenységet,
amiért a vevő nem hajlandó zetni. A Toyota ezt úgy fordította le, hogy
pazarlás van egy folyamatban, ha az értékteremtéshez elengedhetetlenül
szükséges berendezések, anyagok, részegységek és dolgozók (munkaidő)
minimális mennyiségén túl több áll rendelkezésre. Szeretnénk felhívni a
gyelmet, hogy a lean elvekhez hasonlóan a veszteségek is értelmezhetők
minden típusú folyamatban. Sőt, egyre gyakoribb is, hogy a termelési
folyamatok mellett az információs folyamatokat is veszteségek aspektusából
elemzik. A 7.1. táblázat néhány példát mutat be.
 
A Toyota hét veszteségforrást különböztet meg.
1. A termékek, alkatrészek készleteinek felszámolása nemcsak azért indokolt,
mert a készlet nem teremt értéket (= pazarlás), hanem mert számos szervezeti,
szervezési problémát is elfed, elrejt. A készletszint csökkentése így messze
túlmutat a működőtőke igényre gyakorolt pozitív hatáson. A kisebb
készlettel járó rövidebb átfutási idő, kisebb amortizáció, kevesebb sérült áru,
kisebb szállítási és raktározási költség is eredménynek tekinthető. Vegyük
észre azonban, hogy a készletek önmagukban nem, csak a készletképzés
okainak felszámolásával csökkenthetőek. Márpedig a lean rendszer ezen
okok felszámolására helyezi a hangsúlyt (pl. átállási idő csökkentése,
összehangolt ütemidők, karbantartás)! Bizonyos készletszintre a folyamatok
időbeli és térbeli szakadása miatt (esetleg gazdasági megfontolásból) a
reálfolyamatokban mindig szükség lesz. Sőt, a készletmenedzsment a lean
rendszernek is fontos része (pl. kanban, szupermarket).
2.  Veszteség az anyagok, információk szállítása, a termelésközi készlet
többszörös kezelése (annak minden adminisztrációs igényével). A szállítás
nagyon megnövelheti az értékteremtő folyamatok átfutási idejét. A szállítási
pazarlás felszámolásakor különbséget kell tennünk a szállítás racionalizálása
(rossz hatásfokú szállítás) és a szállítási igény megszüntetése között. Jó
megoldás lehet a szállítás automatizálása (pl. e-mail), de sokkal jobb, ha a
szállítási igényt sikerül megszüntetni. A szállítási utak rövidítését szolgálja pl.
a cellás munkavégzés. A cella az egymást követő munkafolyamatok
(munkavállalók és gépek) csoportos összevonásával gyorsítja meg a zikai
áramlást.
3.  A selejt (hibák) megszüntetése jelentősen javíthatja a termelékenységet.
Már a hibás termék is pazarlás, amihez hozzáadódnak a következmények: a
javítás, az átdolgozás, a póttermelés és az ellenőrzés igénye, nem mellesleg az
elégedetlen vevő. Rendre olyan erőforrásigényes tevékenységek, amelyeknek
a kiváló minőség elejét veszi. Jegyezzük meg, hogy önmagában a folyamat
kiválósága nem szünteti meg a selejtet! A minőség csak a
termék-/technológiatervezéssel és -fejlesztéssel szorosan együttműködve
valósítható meg.
4. A Toyota a pazarlások között tartja nyilván a várakozási időt. A várakozási
idő kihasználatlan kapacitással jár. Gondoljunk azokra a munkavállalókra,
akiknek nincsen egyéb dolguk, minthogy egy-egy gép működését gyelik.
De az is életszerű, hogy a dolgozók eszközre várakoznak, vagy anyaghiány,
 információhiány, gépleállás miatt nem tudnak dolgozni. Cellás
munkavégzésnél egy-egy képzett munkavállaló a gépek és műveletek zikai
közelsége miatt párhuzamosan több tevékenységet is elláthat. A
feladattartalmak kiegyenlítésével egyenletes terhelés biztosítható. Mindkettő
csökkenti a munkavállaló várakozási idejét.
5.  A veszteségek közé soroljuk a felesleges folyamatokat, más néven a
túlfeldolgozást is (Liker, 2008). Gondoljuk el, hogy a részegységek
hatékonyabb tervezése, a magasabb színvonalú karbantartás járhat-e
tevékenységek megszüntetésével a termelési vagy minőségellenőrzési
folyamatokban. Fontos, hogy nemcsak a céltól való elmaradás, de a
túltervezés is veszteségforrás lehet, pl. ha a szükségesnél jobb minőségű
terméket állítanak elő, amit a vevő nem hajlandó meg zetni; egyben a
folyamatokat is túlbonyolítja.
6.  A lean rendszerben pazarló mozdulat pl. az alkatrészek és eszközök
keresése, elővétele vagy felhalmozása. A mozdulatból eredő veszteségek
csökkentésének egyik legfontosabb forrása a munka szabványosítása. A
munka szabványosítása biztosítja, hogy a tevékenységeket egyszerűen és
hatékonyan végezzék el. Az egységes és dokumentált munkavégzés egyben a
folyamatos fejlesztés alapja – a fejlesztési ötletek bárhonnan jöhetnek,
miközben eredményeit mindenki használhatja.
7. A Toyota véleménye szerint a túltermelés, a megrendelés nélküli gyártás a
legfontosabb veszteségforrás. Ami logikus elgondolás, hiszen a
túltermelésben összeadódik valamennyi korábban tárgyalt veszteség. A
feleslegesen legyártott termékek készletfelhalmozáshoz vezetnek, szállítási
igényük van, selejtként jelenhetnek meg. A legfontosabb probléma, hogy a
túltermelés olyan biztonsági tartalékot jelent, ami elejét veheti a folyamatos
fejlesztésnek: miért foglalkozzunk karbantartással, ha a leállás semmit nem
befolyásol; miért jelent problémát a rossz minőség, ha ki lehet dobni a
selejtes alkatrészt?
 
7.1. táblázat. Példák a veszteségek típusaira az iparban, egy irodában és az egészségügyben

A hét Ipari példák Irodai példák Egészségügyi példák

pazarlás
A hét Ipari példák Irodai példák Egészségügyi példák
pazarlás

Túltermelés A szükségesnél Több információ, mint amennyit a Szükségtelen vizsgálatok

több termék belső/külső vevő igényel. Nem használt, elvégzése, műtéti
legyártása, vagy felesleges beszámolók készítése. eszközök sterilizálása,
túl korai Többletmásolatok, felkészülés mindenre. amelyeket nem
gyártása. használnak fel, és
szavatossági idejük lejár.
Várakozás Információra, Várakozás: faxokra, nyomtatókra, A betegek várakoztatása
utasításra, másológépekre, vevői visszajelzésre, ellátásra, vizsgálatra,
anyagra, iratok visszaérkezésére, aláírásra. elbocsátásra. A
karbantartóra, személyzet utasításra,
átvételre stb. vizsgálati eredményekre,
várakozás. eszközökre, gyógyszerre
vár.
Szállítás Anyagok, Irodai felszerelések megszerzése és Betegek, minták,
alkatrészek tárolása. Az irodai felszerelések, eszközök vizsgálati eredmények,
szállítása. túl messze vannak az irodától. Akták gyógyszerek szállítása.
átvitele másoknak, aláírások megszerzése.
Osztályok pontos helyének jelölése
hiányzik.
Túlmunkálás, Túl szigorú Nem igényelt, feldolgozásra nem kerülő Soha nem használt
felesleges tűrések beszámolók készítése. Manuális adatok gyűjtése.
folyamatok alkalmazása, túl adatbevitel megismétlése, többszöri Jelentések, kimutatások
nom adatbevitel. Idejétmúlt szabványok, készítése, amelyeket
megmunkálás. formátumok használata. Alkalmatlan, senki sem olvas,
nem integrált szoftverek használata. túlbonyolított
engedélyezési eljárások.
Készletek A gyártáshoz Feldolgozatlan információk, befejezetlen A betegek ellátásához
szükségtelen projektek. Irodai beszállítók, irodai szükségtelen anyagok,
alapanyagok, anyagok vásárlása „biztonsági” okokból. eszközök,
félkész Olvasatlan e-mailek, nem használt dokumentumok
termékek, állományok az adatbázisban. tárolása, vagy túlzott
eszközök, Munkaállomások között felhalmozott mennyiségek tárolása.
dokumentumok iratok. Nincs tárolóhely, mert nem Lejárt szavatosságú
tárolása. használt dolgok foglalják a helyet. anyagok, eszközök
tárolása.
Felesleges Alkatrészek, Akták, formulák keresése. Egyéni Beteg, nővér, orvos,
mozdulatok dokumentumok munkavégzési és tárolási gyakorlatok. gyógyszer, eszköz,
keresése, Iratcsomók asztalon, szekrényben. dokumentum keresése,
hajolgatás és Információgyűjtés feladatok ismétlése a
nyújtózás, helytelen sorrend miatt;
mozdulatok lehajlás, nyújtózkodás
ismétlése a eszközökért, anyagokért,
helytelen dokumentumokért.
műveleti
sorrend miatt.
 A hét Ipari példák Irodai példák Egészségügyi példák
pazarlás

Hibák Nem megfelelő Adatbeviteli hibák, hiányzó információk, Orvosi hibák, rossz
termékek. hiányzó speci kációk, elveszett dokumentáció,
feljegyzések, nincs ellenőrző lista, nem összecserélt betegek,
megfelelő berendezés (pl. megvilágítás). rosszul végrehajtott
vagy félreértett
eljárások, utasítások,
rövidítések.

Forrás: Graban, 2009: 43. old. nyomán in: Jenei, 2009: 32. old.; és Losonci, 2006 alapján.

 
 
7.1.3. Áramlás
 
Az értékteremtő tevékenységeket úgy szervezzük, hogy a termék megszakítás
nélkül „végigáramolhasson” az értékáramon.
Az áramlás megvalósításának nagy gátja, hogy a szervezetek specializációban
gondolkodnak. A gyakorlatban ez funkcionális területek kialakítását és nagy
sorozatok előállítását jelenti. A hagyományos gondolkodás szerint egy ilyen
rendszer hatékony: a gépek folyamatosan kihasználtak és nagy sorozatokat
termelnek. A lean gondolkodás szerint egy ilyen rendszer problémája, hogy a
termék nagyon lassú haladása miatt a rendszer rugalmatlan. A rugalmatlanság
fő oka, hogy a nagy sorozatok miatt a termék az átfutási idő nagy részét
pazarló várakozással tölti. A Toyotánál Taiichi Ohnonak (Ohno, 1988) és
csapatának az áramlásban sikerült ötvöznie a méretgazdaságosságot és
választékgazdaságosságot. A Toyota a Ford üzemek szerelőszalagjainak
teljesítményét a változó vevői igények korában is fenn tudta tartani.
Az értékáramban a következő lépések összehangolt végrehajtásával érhetjük
el az áramlást:
– Kiválasztani az értékáramot, amiben az áramlás megvalósítását tervezzük. Ez
lehet bármilyen folyamat, termékfejlesztési, rendelésfeldolgozási, termelési
tevékenységsorozat is. Javasolt a legfontosabb (belső) vevőt kiszolgáló,
általában a legnagyobb volumenű termékkel kezdeni.
–  Az adott termék folyamatos áramlásának útjában álló valamennyi akadály
megszüntetése. Itt nemcsak a pazarlások megszüntetésére vagy technikai
jellegű problémákra kell gondolni, pl. egy-egy gép kapacitása vagy rossz
 létesítményberendezés. Különösen fontos (és érzékeny) terület a
hagyományos szervezeti és felelősségi határok átalakítása.
– Az áramlás megvalósításában támaszkodjunk a lean eszközökre. Az áramlást
szolgálja a gépek átállási idejének csökkentése és a cellás munkavégzés is,
lévén az minimalizálják a várakozást és a szállítást. A kiváló minőség (termék,
folyamat, gép) szintén alapvető, hiszen a selejt „megtöri” az áramlást.
Az ideális „lean állapot” a folyamatos áramlás, vagyis a rendszer célja az egy
darabos sorozatnagyság. Az egy darabos áramlás azonnali reagálást tesz
lehetővé, pl. a vevő igényére. Az egydarabos áramlás megvalósításával az
átfutási idő megközelíti a műveleti idők összességét. Az egydarabos áramlás
idealizált célként jelenik meg. A megvalósítás korlátai miatt a gyakorlatban az a
jellemző, hogy adott volument nagy sorozatok helyett több kisebb sorozatban
állítják elő. A lean rendszerben ezt a módszertant termelés simításnak hívják
(production leveling and smoothing). A simítás saját folyamataink és beszállítói
hálózatunk egyenletes terhelése és jól tervezhető készletszint mellett biztosítja a
rugalmas alkalmazkodást.
 

Termelés simítás
A havi igény három termékből a következő: A termékből 400 db, B
termékből 800 db, C termékből 200 db; és a gazdaságos sorozatnagyság
mindhárom terméknél 400 db. Hagyományos rendszerben tehát 400
darabot állítunk elő a termékekből. A lean menedzsmentben az ütemidővel
(takt time) számolunk: vagyis a kereslet és a rendelkezésre álló munkaidő
hányadosával. A lean menedzsment a havi keresletet napi keresletre bontja,
és ez alapján készíti el a termelési tervet. 20 munkanapos hónapot
feltételezve A termékből napi 20 db-ra van szükség. A napi 20 darabos
keresletű A termékre 8 órás (480 perc) munkanapot feltételezve 24 perc lesz
az ütemidő, azaz 24 percenként kell egy-egy terméket elkészíteni. B termék
ütemideje 12 perc, míg C terméké 48 perc lesz. Vagyis 48 perc alatt 2 A, 4 B
és 1 C terméket kell legyártani, lehetőleg az egy darabos áramlás elve
alapján.
Jól érzékelteti a két megközelítés közötti különbséget, ha feltételezzük,
hogy egy vállalat 5 darabos megrendelést kap a C termékre. A hagyományos
rendszerben – a termékek ábécé sorrendjét tartva – elképzelhető, hogy C
 termék gyártása csak folyó hónap 17. munkanapján indul. A simítást
alkalmazó vállalatnál már az első munkanap végén leszállítható ez a
mennyiség. A simítás fokának növelésével javítható a rugalmas reagálás
képessége, amelynek alapvető feltétele az átállási idő csökkentése (7.4. ábra
és 7.3. táblázat).
 
7.4. ábra. A simítás, az átállítási idő és a rugalmasság összefüggései

 
7.3. táblázat. Havi igény kielégítésének alternatívái

Nagy sorozatok (1 ciklus) Kis sorozatok (4 ciklus) Simítás (200 ciklus)

400 A 100 A BABCBAB
800 B 200 B
200 C 50 C

Forrás: Vörösmarty, 1999: 217–218. old. és Slack és szerzőtársai, 2004: 537. old. alapján

 
 
7.1.4. Húzásos rendszer
 
A vevői igény kielégítésének két modelljét különböztetjük meg: a nyomásos
(push) és a húzásos (pull) rendszert (7.5. ábra). A nyomásos rendszer (ábra A
része), amire sokszor hagyományos rendszerként utalunk, készletekkel köti
össze a vállalati folyamatokat. A készletek a folyamatokat elválasztják
egymástól. A rendszer a nagy készletmennyiség átfutási időre gyakorolt hatása
miatt rugalmatlan és nehezen nanszírozható. Különösen nehezen
fenntartható egy ilyen rendszer, ha a választék növekedése miatt egyre többféle
készlettel kell dolgoznia.
A húzásos rendszer megvalósulását a 7.5. ábra B része mutatja. Itt az ismert
vevői igény indítja el a vállalati folyamatokat, és az egyes vállalati folyamatokat
az igényből származtatott utasítások vezérlik. Az egyes lépések műveleti
idejének összehangolásától és hosszától függ, hogy a vevőnek mennyit kell
várni (Demeter és társai, 2008; Vörösmarty, 1999). Ennek egyik szélsőséges
esete a rendelésre gyártás (vagyis a konkrét vevői igény ismeretében indítjuk el
a folyamatot), amikor is a vevő hajlandó kivárni a teljesítéshez szükséges összes
időt. Ez az idő magában foglalja a beszerzést, a transzformációs folyamatot, a
kiszállítást és a teljesítést. Jó példa lehet erre egy komplex beruházási döntést
előkészítő tanácsadói munka vagy egy nagyértékű egyedi gép beszerzése.
A vevők leggyakrabban nem hajlandók várni, mégis gyors és rugalmas (pl.
volumenben, összetételben) teljesítést várnak el. Ilyen környezet kezelésére
alkalmas a fogyasztásvezérelt rendszer (7.5. ábra C része). Ez a rendszer a
vevőt egy szabályozott készletezési pontból (lean terminológiában
szupermarketből) elégíti ki. A vevői igény azonnal teljesíthető a szabályozott
készletezési pontból. A szupermarketből történő fogyás utasítja a beszállító
folyamatot a fogyásnak megfelelő mennyiség pótlásra. A szupermarket méretét
természetesen úgy kell meghatározni, hogy a pótlásig biztosítható legyen a
vevői igény kielégítése.
A szabályozott készletezési pont (és a belső folyamatok összehangolása)
kiküszöböli a túltermelést, vagyis megvalósítja a vevői igényre történő gyártást.
A szabályozott készletezési pont további fontos tulajdonsága, hogy megvédi a
folyamatokat a vevői igényingadozások okozta működési problémáktól.
Gondoljunk bele, hogy hagyományos rendszerben egy kisebb ingadozás is a
termelési terv újragondolásával jár. (A rendszer legfeljebb 10-20 százalékos
ingadozás kezelésére alkalmas.) Szabályozott készletezési pont nem csak vevői
relációban, de az eltérő ütemben dolgozó belső folyamatok között, illetve a
beszállító irányába is.
A lean menedzsment egyik alaptétele, hogy termék előállítása nem
kezdődhet meg vevői igény nélkül. A lean szemléletnek leginkább a húzásos
és a fogyasztásvezérelt rendszer felel meg leginkább. Mégis a gyakorlatban egy-
egy rendszer domináns jelenléte mellett párhuzamosan a többi rendszer is jelen
van. Sőt bizonyos termékeknél a lean cégeknek is a hagyományos
megközelítés a megfelelő.
 
7.5. ábra. A nyomásos (push), a húzásos (pull), és a fogyasztásvezérelt rendszer

Vevői igényhez simított gyártás

A Robert Bosch Power Tool Kft. miskolci telephelyén gyártják a
barkácsáruházak polcairól jól ismert zöld színű kéziszerszámokat és kerti
gépeket – évente közel 7 millió terméket. „A gyártásnál a vevői igényekből
indulunk ki” – kezdi a bemutatását Vécsei Balázs, beszerzési osztályvezető.
„A miskolci gyár nem közvetlenül a szakáruházláncokhoz szállít
végterméket, hanem a Bosch disztribúciós központokba. A teljes rendszer
húzó elven működik.” – fűzi hozzá Seprényi György, a Bosch Production
System osztályvezetője. Majd hozzáteszi: „Ha lean terminológiáról
beszélünk, akkor ezek a disztribúciós központok szupermarketként
funkcionálnak, és két szupermarket között az újratöltést a húzó elv vezérli.”
„Ha nincs vevői igény – mert például sok volt készleten vagy valami
 megváltozott az ellátási láncban –, akkor nem fogunk gyártani, csak azért,
hogy legyen termelés.” – veszi át ismét a szót Vécsei Balázs „Készletre sem
öncélúan gyártunk” – folytatja –, „hanem csak akkor, ha például a
szupermarket újratöltése szükséges.
Ebben a rendszerben ki lettek kalkulálva az újrarendelési pontok (reorder
point), és pontosan meghatározott az a készletszint, ami ahhoz kell, hogy
lefedje a vevői igényeket, illetve annak változását. A lean elvek szerint a
legdurvább pazarlási mód a túlgyártás, azt nem gyártjuk le, amire a vevőnek
nincs szüksége.” A vállalati rutinba Seprényi György ad betekintést: „A
tervezők a szupermarketekből visszaérkezett kanban kártyák alapján
összeállított kisimított tervet készítenek, a gyártás minden nap ugyanazt a
mennyiséget gyártja. Ezen a mintán – ami nagyjából meghatározza a teljes
gyártási volument – belül az eloszlás változhat, hiszen egy hektikus
vevőpiacon nehéz megmondani, melyik szerszámot fogja leemelni a polcról
a vásárló.”
Forrás:  Jaubert Szilvia: „Kisimított” gyártás c. cikke alapján, Supply Chain Monitor 2011. május,
elérhető: http://www.scmonitor.hu/index.php?p=contents&cid=1277 , letöltve 2012. szeptember
4.

 
 
A nyomásos és az éppen időben logika
 
A húzásos rendszer a folyamatok szintjén az éppen időben elv (just-in-time,
JIT15) megvalósulását jelenti. Az éppen időben elv arra utal, hogy a
termékeket pontosan akkor, ott és olyan mennyiségben kell leszállítani,
amikor, ahol és amennyire abból szükség van. A szükségesnél korábbi teljesítés
készletet eredményez, a szükségesnél későbbi teljesítésnél a vevő kényszerül
várakozásra. A további két kritérium, a térbeli és mennyiségi megfelelőség
alapvető a vevői értékteremtésben. Vegyük észre, hogy a JIT-ben a
túltermelésre sincsen mód! Mindezeken túl a JIT kikényszeríti a kiváló
minőséget is. Hiszen készlet hiányában nincs lehetőség a selejt cseréjére.
Miközben az is nyilvánvaló, hogy a pontosság egyéb dimenziói mit sem érnek
hibás, selejtes termék és/vagy szolgáltatás esetén.
A szolgáltatási és a termelési folyamat outputja közötti fontos különbség,
hogy a szolgáltatások egy köre természeténél fogva a húzásos rendszer szerint
folyik. Mivel a szolgáltatások nem készletezhetők, illetve a folyamat a vevő
bevonásával történik, a folyamat a vevő igényére indul. Még ilyen
szolgáltatásoknál is előfordul, hogy a szolgáltatási folyamat egyes jól
meghatározható részei a nyomásos logika alapján szerveződnek, illetve hogy az
áramlás mint szervező elv, nem érvényesül.
A hagyományos megközelítésben a termelési folyamat minden egyes lépése
készletet képez az általa előállított termékekből. Ez a készlet egyfajta biztonsági
készletet jelent, hiszen az egyes lépéseket „izolálja” a folyamat többi lépésétől. A
következő fázis igény esetén a megelőző fázis készletéből dolgozik, és
feldolgozás után újabb biztonsági készletet képez a következő lépés előtt. Ezek
a biztonsági készletek nem véletlenül vannak a rendszerben, éppen azzal a
céllal halmozzák, hogy a szomszédos fázisokat elszigeteljék. A biztonsági
készletek az egyes állomásokat viszonylag függetlenné teszik, így például ha az
1. állomás bármilyen okból leáll (géphiba, anyaghiány), akkor a 2. állomás egy
ideig még biztosan dolgozik. A 3. állomás még hosszabb ideig marad
működőképes. Minél nagyobb a biztonsági készletek szintje, annál nagyobb az
egyes állomások függetlensége, és egyúttal annál kisebb az esetlegesen
előforduló problémák hatása. Ennek a függetlenségnek azonban ára van, amit
a vállalat készletek (forgótőke) és hosszú átfutási idő (lassabb reagálás a vevői
igényekre) formájában zet meg.
A hagyományos megközelítéssel szembeni legerősebb érv éppen annak
legalapvetőbb feltételét kezdi ki: az egyes állomások függetlenségét. Egy-egy
állomás problémája nem jelenik meg azonnal a rendszerben. A probléma
megoldásának felelőssége alapvetően az érintett állomás munkavállalóinak
feladata. Teljesen eltérő logika alapján szerveződik a húzásos folyamat. Itt az
alkatrészek a feldolgozást követően közvetlenül, éppen időben kerülnek a
következő állomásra, ahol azonnal kezdődik is a megmunkálásuk. A felmerülő
problémáknak a JIT logikában teljesen más hatása van a rendszerre, mint
láttuk azt a hagyományos megközelítésben. Az 1. állomás leállását a 2. állomás
azonnal, a 3. állomás pedig nagyon rövid időn belül észleli. Egy-egy állomás
problémája az egész termelési folyamatot érinti, azonnal az egész rendszer szintjén
megjelenik. Ennek egyik következménye, hogy a problémák megoldásának
felelőssége nincsen állomáshoz rendelve, hanem közös. Ez jelentősen növeli a
probléma megoldásának esélyét, mivel minden probléma túl fontos ahhoz,
hogy egyszerűen gyelmen kívül lehessen hagyni. Egy-egy gép folyamatos
rendelkezésre állása mindenkinek érdeke lesz. A készletek oldaláról közelítve
ez azt jelenti, hogy az egyes állomások közötti készletfelhalmozás
megszüntetése növeli a vállalati hatékonyságjavítás esélyét.
A fenti érvelés a vállalati tevékenységek szintjét, azaz a mikroszintet írja le.
De ugyanez a gondolatmenet használható komplexebb folyamatok,
kapcsolatok jellemzésére is, ahol minden egyes állomás egy makroszintű elem.
Vagyis 1., 2. és 3. lépések akár a szállító–termelő–fogyasztó hármast is
illusztrálhatják. A húzásos rendszer az ellátási lánc vállalatai közötti
kapcsolatokat is irányíthatja. A JIT logikájából következik, hogy ebben a
relációban a szállítók és vevők menedzsmentje kiemelt fontosságú.
Lényeges, hogy nemcsak az anyagáramlás menedzselésében van különbség a
két szemléletmód között. A hagyományos rendszer a központi irányítás
utasításai alapján dolgozik. A központ szabja meg az egyes munkaállomások
feladatát. A feladatok kiosztásának elsődleges célja a kapacitás maximális
kihasználása, vagyis az egyes műveletek nem egymást szolgálják ki. A központi
irányítás folyamatos és nehézkes koordinációval jár együtt. Gondoljunk csak a
kommunikációs igényekre, a kommunikációs utak számára és a megosztott
felelősségekre. A lean menedzsmentben a vevő „diktál”: a vevői információ
indítja el a folyamatokat. A folyamatok egymást koordinálják és vezérlik: a
vevői igényt az egyes munkaállomások közvetítik egymás felé, ezzel is
biztosítva, hogy ne lehessen a szükségesnél többet előállítani. A
fogyasztásvezérelt rendszerben a vevői igényt a szabályozott készletezési pont
közvetíti.
 

Kanban
A húzásos termelésirányítást a kanban támogatja. A kanban szó eredeti
jelentése „látható jelzés”. Legtöbbször adatokat tartalmazó kártyát (papír
vagy műanyaglap) értenek alatta. De egy-egy doboz, láda, konténer is
szolgálhat kanbanként. A Kawasaki egyik gyárában színes gol abdák
„szállítják” az információt az egyes munkaállomások között.
A lean rendszerben a kanban egy termelésirányítási és ütemezési eljárás. A
kanban utasítást tartalmaz szállítási/termelési művelet elvégzésére. A
kártyákat doboznyi (konténernyi) mennyiségű termék szállításához, illetve
gyártásához kötik. A dobozok (konténerek) standard méretűek, lényegében
egy „sorozatnyi” termék tárolására, szállítására szolgálnak. A kártyák
nagyban megkönnyítik a termelésirányítás feladatát, hiszen a kanban
alapján egyértelműen nyomon követhető a tevékenységek elvégzése,
bármikor ellenőrizhető a készletszint, sőt a készletszint a kártyák számának
növelésével vagy éppen csökkentésével bármikor befolyásolható.
A kártyák kombinálásának számos változata létezik, a következőkben a
legegyszerűbb modellt mutatjuk be (7.6. ábra I. és II. folyamatának
összekapcsolása).
I.:  A folyamat – a lean szemléletnek megfelelően – a vevői igénnyel,
vagyis a 7.6. ábra jobb oldalán található összeszereléssel kezdődik (I.
folyamat). Az összeszerelés elhasznál egy doboznyi alkatrészt. Az üres doboz
kanbanja visszakerül az alkatrészraktárba. A kanbanért „cserébe” az
összeszerelés a raktárból munkája folytatásához kap egy teli doboz alkatrészt.
A teli doboz alkatrésszel érkezik a hozzá tartozó kanban is.
II.: Az alkatrészraktárból a szabad kanban az alkatrészgyártásba kerül. A
kanban az alkatrészgyártásban egy teli doboz gyártásának, praktikusan az
összeszerelésen korábban kiürült doboz megtöltésének igényét jelenti.
Amikor a teli doboz elkészül, a kanbannal együtt visszakerül az
alkatrészraktárba. A teli doboz ott várakozik az összeszerelés újabb igényére,
azaz egy újabb kanbanra.
A modell jól szemlélteti, hogy a kanban a vevői felhasználás alapján
ütemezi a tevékenységet. A két művelet közti szabályozott készletezési
pontot szupermarketnek nevezik – ahogy korábban utaltunk rá.
A kanban működési logikája az áruházakból ismert polcfeltöltésre
vezethető vissza. Amikor a vevő elvesz egy terméket, az áruház alkalmazottja
pótolja a hiányt. A kanban vállalati határokon átnyúlóan, a szállítók és
vevők irányába is kiterjeszthető. A szupermarket nemcsak vállalaton belüli
műveleteket, műveletcsoportokat, de folyamatokat és üzemeket is
összekapcsolhat, használatos vevő–szállító relációban is.
 
7.6. ábra. Egy szállítási kanban áramlási útvonala
  
 
Már csak egy kérdés maradt megválaszolatlanul: milyen termékeknél
használható? Ahhoz, hogy ezt meg tudjuk válaszolni, a gyártás
rendszeressége és előrejelezhetősége alapján termékcsoportokat kell képezni.
Megkülönböztetjük a futó (runners), azaz gyakran, hetente gyártott
termékeket, alkatrészeket; az ismétlődő (repeaters), azaz rendszeresen, de
hosszabb időközönként gyártott termékeket, alkatrészeket és a különleges
(strangers) rendszertelenül és előre nem jelezhető időpontban gyártott
termékeket, alkatrészeket. A JIT logika és a kanban a futó és az ismétlődő
termékeknél használható eredményesen.
Forrás: Vörösmarty, 1999 és Chase és szerzőtársai 2004: 431. old. alapján.

 
 
A húzásos rendszer és az anyagszükséglet-tervezés (MRP) kapcsolata
 
Az eddigiek tükrében úgy tűnhet, hogy a lean (húzásos rendszer, JIT) és az
MRP16 működési logikája szemben áll egymással. A lean a húzásos rendszer
elveit igyekszik megvalósítani, miközben az MRP a nyomásos rendszerben
használatos. Vegyük azonban észre, hogy a két nézőpont más szinten tekint a
tevékenységekre: a lean menedzsment sokkal több, mint egy
tevékenységtervezési és -irányítási rendszer. A lean az értékteremtő
folyamatokat átható stratégia, ami természetesen kiterjed a folyamatok
tervezésére és irányításra (ütemezésére) is. Az MRP ugyanakkor „csak” egy
tervezési és irányítási „kalkuláció”, ami rugalmatlansága miatt merev keretet
szab a vállalati folyamatoknak. Ennek tudható be, hogy – akár lean keretek
között is – jól használható a tervezésben, de gyenge az irányításban. Pont
azokban az esetekben gyenge irányító, amikor a lean gördülékenyen
nomhangolja a vállalati folyamatokat (a változásokhoz). Ha megfelelő
termékeket, illetve megfelelő feladatokat (tervezés vagy irányítás) rendelünk a
leanhez és az MRP-hez, akkor a vállalatok operatív működésében jól
kiegészítik és támogatják egymást.
Az MRP egyik erénye, hogy jól tűri a komplexitást, legyen szó
alkatrészekről vagy végtermékről. Nemcsak általában kezeli jobban a (nagyon)
részletes alkatrészigényeket, de a ritkán és alacsony volumenben előállított
termékekre is jól használható. A húzásos rendszer kevésbé képes választ adni
olyan keresleti változásokra, amikor az opciók és alkatrészek száma nő. A lean
rendszer azokat a termékterveket „szereti”, amelyek nagyszámú közös alkatrészre
egyszerűbb termékstruktúrákat építenek. Levonhatjuk tehát azt a következtetést,
hogy a különböző termékekre különböző rendszer illik. Ahogy korábban
bemutattuk, a JIT (lean) a futó és az ismétlődő termékeknél, alkatrészeknél
viselkedik jól. Ezen termékeknél, alkatrészeknél az MRP használata a szállítók
ütemezésére korlátozódik. (Bár a futó és ismétlődő alkatrészek és termékek
szállítóinak ütemezésére is gyakran használnak kanbant.) MRP irányításra
valójában csak a különleges termékeknél van szükség, itt ugyanis a –
tömegszerűséget „kedvelő” – húzásos rendszer nem használható eredményesen.
 

Kéz a kézben
Egy targoncákat gyártó vállalat műhelyrendszerben működő cégként
tekintett magára. Csupán az adatokat nézve ez nem is meglepő: a cég 240
000 végtermék opciót kínált, amelyből 20 000-et aktuálisan az értékesítési
listában szerepeltetett, és összesen 8000 termékre rendelkezett termelési
tervvel. A vállalat szakemberei projektet indítottak termékeik áttekintésére.
A cég termékkínálatát öt csoportra osztották fel. Az adott termékcsoporthoz
tartozó termékek anyagjegyzékének alapos elemzése után azt találták, hogy
az alkatrészek 50%-a közös, azaz az adott termékcsalád valamennyi
termékébe beépül. Ez lehetőséget adott arra, hogy a közös alkatrészek
körében felhagyjanak az MRP használatával, és esetükben húzásos rendszerű
ütemezést alakítsanak ki. Tehát a közös részeket (futó és ismétlődő) a
 húzásos alapon működő, felhasználás alapú, heti utánpótlási rendszerrel
„szerezték be”. Az egyenetlen ütemben felhasznált (különleges) alkatrészeket
továbbra is az MRP segítségével tervezték és ütemezték.
Forrás: Slack és szerzőtársai, 2004.

 
Mikor használjunk húzásos rendszert, MRP-t és mikor a kettő kombinációját? A
rendszerek közötti választást a termelési folyamatok és termékek alapos
vizsgálata előzi meg. A termelési folyamatok (jelen esetben a termékáramlás
útvonalának felel meg) és a termékek komplexitásának közös koordináta-
rendszerét a 7.7. ábra szemlélteti.
 
7.7. ábra. Tervezési és irányítási rendszerek a folyamatok és termékek komplexitása szerint

Forrás: Slack és szerzőtársai, 2004: 545. old.

 
Előbbi a függőleges, utóbbi a vízszintes tengelyen ábrázolva. Az ábra szerint
a húzásos rendszerbe azokat az egyszerű termékeket érdemes bevenni,
amelyeknek gyártási folyamata is egyszerű, illetve gyártásukat nagyban
ismétlődő útvonal jellemzi. A húzásos ütemezés használhatósága a termékek és
útvonalak egyre komplexebbé válásával, illetve az egyes alkatrészek
felhasználásának rendszertelenné válásával csökken. A komplexitás
növekedésével megjelenik az igény az MRP és a húzásos rendszer
kombinációjára, majd egy „kritikus” szint után már csak az anyagszükséglet-
tervezési rendszer használható. Nagyon szo sztikált esetekben (pl. tipikus
egyedi gyártás: építési projektek) hálózati módszerek alkalmazása, pl. program
értékelő és áttekintő technika (program evaluation and review technique,
PERT)17 is indokolt lehet.
 
 
7.1.5. Folyamatos fejlesztés18
 
A folyamatos fejlesztés (angolul continuous improvement, japánul kaizen) nem
jelent mást, mint még kevesebbel még többet nyújtani. A lean működésének
keretét az első négy elv alkalmazásával teremtjük meg. A keretet folyamatosan
fejleszteni kell: még jobban megérteni a vevők igényeit (érték); felkutatni az
értékáramban „megbújó” pazarlásokat; felszámolni az áramlás útjában álló
akadályozó tényezőket; tovább nomítani a húzásos rendszert.
Az esetek többségében egyértelműen kiderül, hogy a tökéletesítési fázisban
igen komoly fejlesztési potenciál rejlik még a folyamatokban. A fejlesztés
mögötti motiváció abból származik, hogy a lean menedzsment céljai egyfajta
ideális állapotként vannak megfogalmazva. Vegyük például az éppen időben
elvet, amikor nincsenek készletek a rendszerben. A valóság azonban az, hogy a
JIT készlet nélkül sehol nem működik, és a készletek kezelésére sokszor
kanbant (szabályozott készletezési pontot) használ. A lean menedzsment
azonban nem elégszik meg a jelenlegi állapottal, pl. fejlesztési ötletekkel
változtatják a létesítmény berendezését és a gépek karbantarthatóságát, így
ezáltal is csökkentik a várakozási időket és a szükséges készleteket. Hasonlóan
ide sorolható még a nulla hiba, azaz a tökéletes minőség célja, az egyszámjegyű
gépátállási idő, vagy általában véve a pazarlásmentes folyamatok ideája.
 

Kaizen a Tetra Packnál

 A rendszer 2001-es működése során a budaörsi Tetra Pak gyárban 350,
néhány főből álló fejlesztési csoport alakult, amelyek nemcsak a gyártás, de a
logisztika, a tervezés, az adminisztráció és a beszerzés területén is működtek,
és saját maguk határozták meg azokat a feladatokat, amelyek egységük
veszteségeinek, hibáinak, selejt termelésének és munkaidőkiesésének
minimalizálásához, nullára csökkentéséhez szükségesek voltak. A fejlesztési
csoportokat és az újító dolgozókat a gyár vezetése díjakkal ösztönözte.
Pénzjutalom járt a „legjobb fejlesztő” csoportnak, a legtöbb „egyéni újítást”
beadó, a „legjobb rendellenesség jelző és elhárító” dolgozóknak, valamint a
„legjobb oktatónak” is. A fejlesztési csoportok eddig összesen mintegy 44
000, kisebb-nagyobb, a gépek működését hátráltató rendellenességet
azonosítottak. Csak a tavalyi évben több mint 1350, azaz fejenként 10 kis
fejlesztési javaslatot dolgoztak ki és adtak be a dolgozók.
Forrás: Magyar, Logisztika, Beszerzési és Készletezési Társaság honlapján (mlbkt.hu) megjelent cikk
szerkesztett, rövidített változata, http://mlbkt.hu/2012/06/ipari-oscar-kaizennel/, letöltve: 2012.
szeptember 4.

 
 
A lean menedzsmentben a folyamatos fejlesztés hajtja a szervezetet az ideális
állapot irányába. A folyamatos fejlesztés nem szakértők vezette, erőforrás-
igényes radikális fejlesztési projektek indításáról szól. A kaizen a haladást a kis
fejlesztési lépésekkel valósítja meg: ahol a folyamatokról meglévő tudás
alapján tökéletesítünk.19 Nem egy új gépet fejlesztünk ki, hanem a
meglévőnek csökkentjük az átállítási idejét és javítjuk a rendelkezésre állását.
Egy kórház betegfelvételi folyamatát nem informatikai beruházásokkal
gyorsítjuk, hanem a regisztrációs folyamat rövidítésével, a többszörös
adatbevitel kiszűrésével.
A folyamatos fejlesztés fenntarthatóságát a munkavállalók teljes körének
bevonása biztosítja. Nem elszigetelten egy-egy személy felel a fejlesztésért,
hanem minden munkavállaló részt vállal benne. A folyamatok közötti szoros
kapcsolatok szükségszerűen közös problémamegoldást indokolnak. A
folyamatos fejlesztés két jól ismert szervezeti kerete a minőségi körök és a
javaslattételi rendszer. Az elmúlt évtizedek tapasztalatai azt mutatják, hogy ezek
igazán hatékonyan csak a japán vállalatoknál működnek.
7.2. A lean menedzsmenthez kapcsolódó
kulcsterületek
A lean menedzsment mélyen beágyazódik a szervezetbe. Az alábbiakban olyan
szervezeti területeket veszünk számba, amelyek fejlesztése és újragondolása
fontos a lean rendszer építésében. Az érintett funkciók (humán erőforrás,
ellátásilánc-menedzsment, terméktervezés, teljesítménymenedzsment) széles
köre arról árulkodik, hogy a lean menedzsment egy, a vállalati működést
átható menedzsmentrendszer.
 
 
7.2.1. Emberi erőforrás
 
A lean rendszer céljainak megvalósításában kiemelt szerepe van az elkötelezett
és fejlesztésekbe bevont munkavállalóknak. Az operatív szinten dolgozók
tapasztalataira és tudására építő rendszer a hagyományos felfogástól gyökeresen
eltérő vállalati kultúrát követel meg. A lean rendszert támogató vállalati kultúra
megteremtése a menedzsment felelőssége, és felső vezetői elkötelezettség nélkül nem
képzelhető el. A lean rendszer ebből a szempontból nagyban hasonlít a teljes körű
minőségmenedzsmentre (TQM). A hagyományos és lean gondolkodásmód
közötti legfontosabb különbségeket a 7.3. táblázat foglalja össze.
 
7.3. táblázat. A hagyományos és a lean gondolkodásmód

A hagyományos gondolkodásmód A lean gondolkodásmód

A „gondolkodás” és a „cselekvés” elválik A „gondolkodás” és a „cselekvés”
integrálása
Alacsonyan képzett munkaerő Magasan, többcélúan képzett
munkaerő
Funkcionális alapon elkülönülő osztályok Funkciók közötti csapatok
A munka előkészítését és rendszerezését „gyámkodó” A vevői igények szerinti helyi munka-
külsősök végzik és termeléstervezés
A munka előkészítése és a létesítménytervezés adja a Minőségi termék/folyamat előállítása
 minőséget és a minőség önálló javítása
A hibást kell megtalálni A problémák gyökerét kell megtalálni
A beszállító ellenség A beszállító szövetséges
Külsős, elkülönült osztályok, szakértők végzik a létesítmény- Ipari tervezés a termelésben – az
és a lebonyolítástervezést – részben az ügyintézők és üzemi dolgozók aktív
ügyintézéssel/termeléssel szembemenve közreműködésével
Külsős, elkülönült osztályok, szakértők végzik a fejlesztést és Racionalizálás, fejlesztés és innováció
innovációt, részben az érintettek tudta nélkül magán az értékteremtő szinten
Standardizált tömegtermeléshez nagy teljesítőképességű Az egyedi gyártáshoz is rugalmasan
célgépek használható, kisebb berendezések
Nagy gyártási mélység: minden egy fedél alatt Alacsony gyártási mélység
A nagyobb mennyiség alacsonyabb költséget eredményez A pazarlások kiiktatása alacsonyabb
költséget eredményez
Az információt védeni kell Az információt meg kell osztani

Forrás: Metzen, 1994; és Miller, 2005: 5. old. (idézi Jenei, 2009: 17. old.) alapján.

 
Az emberi erőforrás menedzsmentjének kiemelt szerepére utal a lean rendszer
emberek tisztelete (respect for people) pillére (Sugimori és szerzőtársai,
1977). E pillér jelentőségét az adja, hogy a lean vállalatok úgy tekintenek saját
dolgozóikra, mint a további fejlődés, a folyamatos fejlesztés legfontosabb
forrására. A mögöttes logika szerint a munkavállalók rendelkeznek
legmegfelelőbb tudással a különféle tevékenységekről, ezért a továbblépésben is
rájuk kell alapozni. A vezetőknek meg kell hallgatniuk a dolgozókat,
nyitottnak kell lenniük javaslataikra és gyelniük kell problémáikra. A sikeres
fejlesztések és a gyors problémamegoldás szempontjából kritikus, hogy a
dolgozói észrevételeket és javaslatokat formálisan kezeljék, gyorsan mérlegeljék és
megvalósítsák. Ez kétirányú és nyitott kommunikációs csatornák kiépítését
feltételezi. Ha nem vonjuk be a munkavállalókat, akkor a lean
menedzsmenttel realizálható előnyök egy jó részéről is lemondhatunk.
A lean vállalatok jól azonosítható emberierőforrás-menedzsment gyakorlatokat
használnak. Ide tartozik a csapatmunka, a csoportos problémamegoldás, a
munkakör gazdagítása (pl. karbantartás, átállítás), a rotáció és a többcélúan
képzett munkaerő. Ezen tényezők, illetve a lean eszközök bevezetése az
alkalmazottak (folyamatos) képzését igényli. A képzések azt a célt is szolgálják,
hogy a munkavállalók megértsék a lean menedzsment mibenlétét, annak
eszközeit. Lean környezetben a nagyfokú személyes felelősség, a munka „gazdája”
érzés kialakítása, valamint az elkötelezettség bír még kiemelt jelentőséggel. A
bevezetési tapasztalatok azt mutatják, hogy a felsorolt gyakorlatokat nem szabad
a lean vállalatok leíró jellemzőinek tekinteni, mivel használatuk sokkal inkább
a lean menedzsment bevezetésének alapvető feltétele.
 

Csoportmunka a Suzukinál
A szalag mellett 150 munkaállomáson egy műszakban közel 400 dolgozó
végzi az összeszerelést. „A gyártósorokon a dolgozók csoportos formában
dolgoznak. Tíz fő van egy csapatban, ehhez tartozik egy csoportvezető –
akinek nincs beosztott állása –, illetve egy csoportvezető helyettes, akinek az
a feladata, hogy a csoportvezető távollétében gyeljen a csapatra, valamint,
ha hiányzik egy dolgozó, akkor helyettesítse az adott munkakörben.
Emellett még a csapathoz tartozik egy úgynevezett jelenlétpótló ember,
tehát egy csapatban 3 fő többlet van, akiknek nincs konkrétan beosztott
feladata. Ők gyelik, hogy a sorozatgyártás szigorú követelményeinek eleget
tesznek-e a dolgozók, ismerik-e a műveleti utasításokat, pontosan hajtják-e
végre azokat, illetve elvégzik-e egy-egy műveletnél – amennyiben az a
műveleti utasításban szerepel – az előírt önellenőrzést. Négy-öt
csoportvezető tartozik egy művezető alá, aki így mintegy 60 főt irányít. A
szervezeti egységben a művezetők fölött a főművezető van, aki az összes
gyártási tevékenységért, a minőségért, a biztonságért stb. felel” – ismertette
Novák Gyula a Suzuki gyakorlatát.
Forrás: Hatvanhárom másodpercenként egy autó c. cikk szerkesztett változata, Supply Chain
Monitor 2012. május, elérhető: http://www.scmonitor.hu/index.php?p=contents&cid=1391,
letöltve: 2012. szeptember 4.

 
 
A lean menedzsment vállalaton belüli kiterjedésével együtt jár, hogy a terület
saját vezetőt kap. Ez a pozíció a magyar terminológiában is lean
menedzserként került be. A nagyobb szervezeteknél a munkavállalók egy
csapata (lean team) is foglalkozhat a leannel. Az itt dolgozók legfontosabb
feladata az elvek és eszközök alapos ismerete és ezek szervezeten belüli
továbbadása. Ennek legjellemzőbb formája a projektekben való aktív részvétel
és az oktatás. A lean menedzsment azonban nem maradhat specialisták
feladata. Ha valódi lean szervezetet építünk, akkor a lean idővel minden
munkatársunk mindennapi munkájának szerves részévé válik.
Többször komoly kritikával illetik a lean menedzsmentet, hogy a fejlesztési
törekvéseknek, a pazarlások felszámolásának a munkavállalók „ zetik meg” az
árát. A szervezetben tisztázni kell, hogy a fejlesztések célja az adott
mennyiségű munkával elvégezhető értékteremtő tevékenységek számának,
arányának növelése. Ha egy-egy adatbevitelt, forgácsolást végző
alkalmazottnál azt tapasztaljuk, hogy idejének jelentős részét tölti adatok,
papírok vagy alapanyag keresésével, akkor a pazarló tevékenységek
megszüntetése csupán az értékteremtés arányát növeli. A tevékenységekben lévő
pazarlások megszüntetése azonban, ha nem is nehezebb, de mindenképpen
intenzívebb munkához vezet. Alapszabály, hogy a fejlesztési programok
eredménye nem járhat a munkahely elvesztésével. Egy-egy munkavállaló nem
„fejlesztheti ki” magát a vállalatból, ilyenkor más munkakört kell számára
keresni.
 
 
7.2.2. Ellátási lánc menedzsment
 
A lean akkor működik igazán kiválóan, ha a vevőkkel és szállítókkal közösen
dolgoznak céljai megvalósításán. A pazarlások ellátási lánc szinten szűrhetők ki
optimálisan. Itt is érvényes az a megállapítás, hogy egy-egy rész javítgatása csak
szuboptimális eredményt hozhat. Az intenzív együttműködés további nagyon
fontos érve, hogy egy-egy lean rendszer nagyon érzékeny a keresleti
ingadozásokra – ahogy arra utaltunk –, legfeljebb 10-20 százalékos ingadozást
tud kezelni.
A vevői igények pontos ismerete elengedhetetlen, hogy éppen akkor és
annyit termeljünk, amennyire szüksége van. Így a szállító vállalat nem pazarol
(pl. készlet, túltermelés), és nem sérti az áramlás és a húzásos rendszer
alapelveit. Ez csak a vevővel szorosan együttműködve valósítható meg.
Vegyük észre, hogy az ilyen típusú vevői igények rákényszerítik a
beszállítóra a lean rendszert. Természetesen havi egyszeri és nagy volumenű
kiszállítás esetén is érdemes lehet lean folyamatokkal dolgozni, de az igazi
potenciál akkor realizálható, ha a vevő már lean szállításban gondolkodik.
Ennek megfelelően osztja meg az információkat, kér szállítást, vár el
termékfejlesztést és beruházást, nyújt fejlesztési segítséget.
Az eddigiekből is egyértelmű, hogy kiemelten fontos a beszállítók
menedzsmentje. A lean rendszer (különösen a JIT) elképzelhetetlen
megbízható beszállítói hálózat nélkül. A Toyota ebben is példamutató, többen
úgy vélik, hogy kiválóságát éppen hatékony beszállítómenedzsmentjének
köszönheti. Kisszámú beszállítóval hosszú távú és nagyon szoros
munkakapcsolatot alakított ki, akiknek többsége a Toyota Cityben található
Toyota üzemek néhány tíz kilométeres körzetében telepedett le. Az egész
autóiparra jellemző, hogy az érdekelt cégek a végső összeszerelő által nagyon
erősen kontrollált úgynevezett beszállítói piramisba kapcsolódnak be. A lean
rendszert jellemző alacsony készletszint a rendszeresen és kis tételekben
szállítók koordinálását követeli meg. Sokakban éppen ezért az a kép alakul ki,
hogy a rendszer a készleteket a szállítókra „nyomja”. Az elmúlt évtizedek
tapasztalataira visszatekintve annyi biztosan állítható, hogy a lean
menedzsment megváltoztatta a beszállítók kiválasztásának és a termékek
szállításának hagyományos mintáit. A 2.3. Az ellátási lánc menedzsment
eszköztára c. alfejezet főbb következtetései itt is irányadóak. (A lean és a
beszerzés kapcsolatával bővebben foglalkozik Vörösmarty és Tátrai, 2010.)
 
 
7.2.3. Terméktervezés
 
A lean rendszerrel a standard termékkon gurációban és kevesebb,
szabványosított alkatrészek használatában gondolkodó tervezés van leginkább
összhangban. Amikor egyszerű, rutinszerűen végrehajtható folyamatok
építése a cél, minden lehetséges módot meg kell találni a végtermék és az
anyagok „sokszínűségének” csökkentésére. (Ahogy a 4. fejezet utal rá, az
egyszerűségre törekvés egyébként is jellemző a termék- és
szolgáltatástervezésben, de a lean menedzsmentben gondolkodó vállalatok élen
járnak ebben.)
Vegyük észre, hogy az egyszerűség a rendszer stabil és kiegyensúlyozott
működését szolgálja. Ezzel is igyekszik elkerülni a változatosságot, amit a lean
rendszer nem „szeret”. Az értékteremtő folyamatok tervezése és a terméktervezés
integrálása szoros együttműködést kíván a folyamattervezők, terméktervezők,
valamint a termelési és szolgáltatási szakemberek között. A közös munka nem
csak a termék gyárthatóságát javítja, de a későbbiekben felmerülő változtatási
igények is könnyebben kezelhetőkké válnak. Másként fogalmazva: a
folyamatok későbbi fejlesztésének szempontjából is fontosak.
A tervezésben nemcsak a vevői érték, de az értékteremtés költsége is
alapvető sarokkő. A tervezés a célköltség számítás eredményéből indulva rakja
össze a terméket vagy szolgáltatást, illetve az előállítási folyamatot. A célköltség
számítás során kiszámítják, hogy az adott vevői érték (funkcionalitás) milyen
minimális költségszint mellett elégíthető ki. Fontos hangsúlyozni, hogy nem a
termék ára, hanem annak költsége a kiindulási alap. A célköltség
meghatározásakor sokszor számolnak a termék életciklusa alatti tanulás
költségcsökkentő hatásaival is.
 
 
7.2.4. Költségek és teljesítmény
 
A lean „utazás” (lean journey) folyamatos fejlődésen alapuló folyamat. A
megvalósított fejlesztések pedig az eszközök, de leginkább a munkavállalók
oktatása miatt lehetnek költségesek. Ezek a költségek azonban
elkerülhetetlenek, és a lean menedzsmentben sikeres vállalatok példái alapján
rendre többszörösen megtérülnek.
Sikeres lean hatására a vevői értékteremtésben kiemelten fontos működési
mutatók (pl. költség, minőség, idő) terén jelentős előrelépés várható.
Félrevezető lehet tehát, ha a rendszer eredményeinek értékelésekor (csak)
pénzügyi mutatókban gondolkodunk. A szervezetek többségénél uralkodó
pénzügyi „szigorúság” is elejét veheti a fejlesztéseknek. A helyes kalkulációk
elkészítése a hagyományos költségszemlélet miatt sokszor korlátokba ütközik,
ilyenkor a vezetők tapasztalata és akarata döntő fontosságú. A lean
menedzsment folyamatszemléletére jól illeszkedik a tevékenység alapú
költségszámítás (activity based costing, ABC) módszertana (l. 13. fejezet) és a
teljes költség koncepció. A lean rendszerben gondolkodóknak hosszú távon
ebbe az irányba is el kell mozdulniuk.
A teljesítmény megítélésében az operatív és pénzügyi mutatókon túl is be
kell vonni további tényezőket, amit például a kiegyensúlyozott mutatószámok
módszere (Balanced Score Card, BSC) támogathat (l. 13. fejezet).
 Létezik számos további tényező, amelyeket nem lehet számszerűsíteni. A
dolgozók kényelmét szolgáló ergonomikus megoldások kialakítását,
megvásárlását, a lean elvekkel összhangban álló eszközök beszerzését (pl.
nagyobb kanban konténerek kisebbre cserélése), a rend és tisztaság fenntartását
és az átláthatóságot, a gyorsabb kommunikációs csatornákat sokszor nem lehet
megfelelően mérni.

7.3. A lean menedzsment gyakorlati megközelítései

A mindennapi gyakorlatban a lean menedzsment két „megközelítése” él
párhuzamosan (Radnor és társai, 2006). Az alábbiakban Radnor és társai
nyomán ismertetjük a teljes bevezetés (full implementation) lozó áját és a
villámfejlesztés (rapid improvement event, kaizen blitz) koncepcióját. A
fejezetben eddig leírtak a teljes bevezetés megvalósításának szellemiségét
tükrözik, de a mindennapokban a villámfejlesztések is nagyon népszerűek.
A lean teljes bevezetése a lean menedzsment testre szabott átültetéséről szól. A
változtatás célja minden esetben a – külső és belső – vevői értékteremtés, a
változtatás keretét pedig a szervezet jelenti. A folyamat első lépése a
stratégiaalkotás, illetve annak meghatározása, hogy hosszú távon hogyan
illeszkedik a lean menedzsment a vállalati vízióba. A lean menedzsmenttel
kapcsolatos stratégiai terveket aztán le kell bontani: meg kell határozni a
bevezetés lépéseit, illetve a változtatásban érintett vállalati területeket. Az
operatív munka csak ezt követően jöhet. A lean menedzsment adaptálásakor
nagy hangsúlyt fektetnek a lean alapelvekre, a széles lean eszköztár
használatára, valamint a munkavállalalók széles körének bevonására (pl.
oktatás, fejlesztés).
 

Saját lean lozó a alakult ki a GE-nél

A nemzetközi trendnek megfelelően az ezredfordulót követően a General
Electric (GE) fényforrásüzletágában is elindult a lean bevezetése. Ennek
kapcsán Nagykanizsán is megtörténtek az első tréningek, elkészültek ez első
értékáram térképek és sorban bevezetésre kerültek az egyes lean eszközök. A
 sikerek ellenére a telephely vezetése nem volt maradéktalanul elégedett, nem
tudtak kilépni az eseményorientált és szakértők által vezetett akciók sorából.
Ennek hatására 2009 közepére megszületett a telephely lean víziója és
elkészült a stratégiája is. Ez az üzleti célokkal harmonizálva, a szervezeti
kultúraváltást megcélozva került kialakításra. Vagyis a lean lozó át és
eszköztárat egyértelmű összekapcsolták az üzleti célokkal, és a leantől elvárt
hatások azonosítása is hangsúlyos elemként szerepelt.
A lean ezen új megközelítése és a közös stratégiaépítés eredményeképp a
telephely felső vezetése egyértelmű híve és motorja lett a leannek. A
szervezetfejlesztés első lépéseként a kompetenciákat határozták meg.
Betanított munkásoktól telephelyi igazgatóig mindenki számára de niálták,
hogy milyen leanes elméleti és eszközismerettel kell rendelkezniük az
„ismeri” szinttől az „alkalmazza és tanítja” szintig, illetve hogy milyen napi
gyakorlatot kell követniük ebben.
Forrás: Leantranszformáció c. cikk alapján, Supply Chain Monitor 2012. április, elérhető:
http://www.gyartastrend.hu/gepipar/cikk/leantranszformacio, letöltve: 2012. szeptember 4.

 
 
A lean villámfejlesztés egy-egy folyamat kisebb, jól meghatározható részére
koncentrál. A fejlesztés fókuszában általában a pazarlások megszüntetése és a
minőség fejlesztése áll. A célok eléréséhez korlátozott számú lean eszközt
használ.
Az elmondottakból következik, hogy a teljes bevezetés szükségszerűen
integrálja a villámfejlesztést, utóbbi a teljes bevezetési terv fontos része lehet.
Eközben a tapasztalatok azt mutatják, hogy a villámfejlesztés „korlátozottabb”,
többnyire taktikai megfontolást szolgál: a problémás területek átalakítását
célozza. Azért is népszerű megközelítés, mert gyors és látványos eredményeket
ígér, miközben – a teljes bevezetéshez képest – a meglévő menedzsment
„stílust” nem „piszkálja”, szervezeti szinten nem érvényesíti a lean alapelveket.
Ezek a munkatársak körében is pozitívumnak mondhatók. A gyors
eredmények, a bevonás tovább erősíti elkötelezettségüket. Fontos észrevenni,
hogy jelen esetben az erőfeszítések nem a hosszú távú, hanem sokkal inkább a
rövid távú eredményekre fókuszálnak. A villámfejlesztéseknél semmi nem
ösztönöz arra, hogy a munkatársak a kitűzött cél elérése után tovább folytassák
a munkát. Teljes mértékben hiányzik mögüle a folyamatos fejlesztés igénye.
Előfordulhat, hogy olyan szervezeti közeget hoz létre, amely a későbbiekben a
teljes bevezetést is ellehetetleníti.
A két irány összevetéséből világosan látszik, hogy az átfogóbb megközelítés,
a teljes bevezetés lozó ája komolyabb sikereket ígér. A lean úttörőjénél, a
Toyotánál is ez a szemlélet érvényesül.

Összefoglalás
A lean menedzsment a vállalati értékteremtő folyamatok pazarlásmentes
megvalósítását tűzi ki célul. Nemcsak a klasszikus tömegtermelő cégek követik
a Toyota példáját, de a kisebb termelő vállalatok, a szolgáltató szektor szereplői
is a lean elvei alapján szervezik értékteremtő tevékenységüket. A lean rendszer
„népszerűségének” oka, hogy adaptálása a vevői értékteremtés több
dimenzióját is egyszerre javítja. A lean menedzsment bevezetése többről szól,
mint lean eszközök alkalmazásáról. A sikeres (és sikertelen) vállalatok példái
rávilágítottak, hogy a fenntartható változáshoz elengedhetetlen a lean
menedzsment teljes körű adaptálása, a vállalati kultúra „újraszabása”. A vevők
gyors és minőségi kiszolgálását biztosító pazarlásmentes folyamatok
kialakításának és folyamatos fejlesztésének alapja a munkavállaló. Az „igazi”
lean vállalatra egyszerre jellemző a stratégiai elköteleződés és a folyamat- és
munkaerő-szervezési eszközök integrált alkalmazása.
 
 
 
  Kulcsfogalmak
 
Áramlás Lean rendszer
Emberek tisztelete Lean teljes bevezetése
Éppen időben (just-in-time) Lean villámfejlesztés
Értékáram Nyomásos rendszer
Értékteremtő tevékenység Pazarlás
Fogyasztásvezérelt rendszer Szabályozott készletezési pont
Folyamatos fejlesztés Szükséges, nem értékteremtő tevékenység
Húzásos rendszer Termelés simítás
Kanban
 
 
 
  Ellenőrző kérdések és feladatok
 
  1. Miről kapta a lean menedzsment a nevét? Mire utal a lean elnevezés?
  2. Sorolja fel, és röviden mutassa be a lean menedzsment stratégiai alapelveit!
  3. Mit nevezünk pazarlásnak? Mi a pazarlás hét fajtája? Soroljon fel ipari és
szolgáltatói (pl. banki és logisztikai tevékenységek) példákat az egyes
kategóriákhoz!
    4.  Határozza meg az értékáram fogalmát! Mutassa be az értékáram elemzés
során a tevékenységek osztályozására használt három kategóriát! Mi a
teendő az egyes kategóriák tevékenységeivel? Válaszát példával támassza alá!
  5. Milyen lépések összehangolásával teremthető meg az áramlás?
    6.  Mit jelent a termelés simítása? Milyen kapcsolat van a simítás foka, az
átállási idő és a termelés rugalmassága között?
  7. Ábrázolja és hasonlítsa össze a nyomásos, a húzásos és a fogyasztásvezérelt
rendszert!
  8. Hasonlítsa össze a nyomásos és az éppen időben logikát! Írja le részletesen
az egyes rendszerek működését, illetve alapjellemzőik működésre gyakorolt
hatását!
    9.  Ismertesse a kanban rendszer működését! Milyen termékcsoportokat
különböztethetünk meg a gyártás rendszeressége és előrejelezhetősége
alapján? Ezek közül melyiknél (és miért) használható jól a kanban?
10.  Mutassa be a húzásos rendszer és az anyagszükséglet-tervezés kapcsolatát!
Mi jellemzi az egyes rendszerek ideális kontextusát? Milyen előnyei és
hátrányai vannak az egyes rendszereknek? A termékek és a termékút
komplexitása alapján melyik hol használható?
11. Mit jelent a lean menedzsmentben a folyamatos fejlesztés?
12. Hasonlítsa össze a hagyományos és a lean gondolkodásmódot!
13.  A lean szervezet céljainak megvalósításában kiemelt szerepe van az
elkötelezett és bevont munkavállalónak. Mutassa be a lean vállalatok
 emberierőforrás-menedzsmentjének legfontosabb jellemzőit! Milyen
kritika merül fel a lean vállalatokkal szemben?
14.  A lean menedzsment áthatja az egész vállalat működését, megköveteli a
kapcsolódó funkciók illesztését. Mutassa be a lean vállalatok ellátásilánc-,
költség- és teljesítménymenedzsmentjének, illetve terméktervezésének
főbb jellemzőit, legfontosabb gyakorlatait!
15. A mindennapi gyakorlatban a lean menedzsmentnek két „megközelítése”
él. Ismertesse a teljes bevezetés és a villámfejlesztés koncepcióját! Melyik és
miért áll közelebb a lean szemléletmódhoz?
 
 
 
  Felhasznált irodalom
 
Bicheno, J. (1998): e Lean Toolbox – A Quick and Dirty Guide for Cost,
Quality, Delivery, Design and Management. PICSIE Books, Buckingham,
England.
Chase, R. B. – Jacobs, F. R., Aquilano, N. J. (2004): Operations Management for
Competitive Advantage. Tenth Edition 2004, McGraw-Hill.
Chikán A. – Demeter K. (szerk., 1999): Az értékteremtő folyamatok
menedzsmentje, Aula Kiadó, Budapest
David, M. M. – Heineke, J. (2005): Operations Management – Integrating
Manufacturing and Services. Fifth Edition. McGraw-Hill Irwin 2005.
Demeter K. (2008): Folyamatos fejlesztés, in: Demeter – Gellei – Jenei – Nagy
(2008)
Demeter K. – Gelei A. – Jenei. I. – Nagy J. (2008): Tevékenységmenedzsment.
Aula Kiadó, Budapest.
Demeter K. – Losonci D. (2011): Lean termelés és üzleti teljesítmény –
nemzetközi empirikus eredmények. Vezetéstudomány, 42: (10) 14–27.
Dénes F. (1999): Projektmenedzsment, in: Chikán – Demeter (szerk.)
Hines, P. – Holweg, M. – Rich, N. (2004): Learning to evolve – A review of
contemporary lean thinking. International Journal of Operations &
Production Management, 24: (10) 994-1011.
Jenei I. (2009): A lean elvek alkalmazása az egészségügyi folyamatok fejlesztésében.
Budapesti Corvinus Egyetem, Vállalatgazdaságtan Intézet, 110.
 műhelytanulmány. Elérhető: http://edok.lib.uni-
corvinus.hu/305/01/Jenei110.pdf, letöltve 2009-06-30.
Jones, D. T. – Hines, P. – Rich, N. (1997): Lean Logistics. International Journal
of Physical Distribution & Logistics Management, 27: (3-4) 153–173.
Karlsson, C. – Ahlstrom, P. (1996): Assessing change towards lean
production. International Journal of Operations & Production Management,
16: (2) 24–41.
Krafcik, J. F. (1988): Triumph of the lean production system. Sloan
Management Review, 30: (1) 41–52.
Liker, J. K. (2008): A Toyota-módszer – 14 vállalatirányítási alapelv. HVG
Kiadó, Budapest.
Losonci, D. (2006): A karcsú iroda. Szakdolgozat, Budapesti Corvinus
Egyetem.
Metzen, H. (1994): Schlankenheitskur für den Staat – Lean Managment in der
öffentlichen Verwaltung. New York: Campus Verlag, 1994.
Monden, Y. (1983): Toyota Production System – Practical Approach to
Production Management. Industrial Engineering and Management Press,
Norcross, Georgia USA.
Ohno, T. (1988): Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production.
Productivity Press.
Radnor, Z. – Walley, P. – Stephens, A. – Bucci, G. (2006): Evaluation of e
Lean Approach to Business Management and Its Use in the Public Sector.
Scottish Executive Social Research, Warwick Business School.
Rother, M. – Shook, J. (2012): Tanulj meg látni. LEI Magyarországi
Egyesülete
Slack, N. – Chambers, S. – Johnston, R. (2004): Operations Management.
Fourth Edition Pearson, England.
Sugimori, Y. – Kusunoki, K. – Cho, F. – Uchikawa, S. (1977): Toyota
production system and Kanban system. Materialization of just-in-time and
respect-for-human system. International Journal of Production Research, 15:
(6) 553–564.
Swank, C. K. (2004): A karcsú szolgáltatógépezet. Harvard Business Manager, 6:
(8) 55–61.
Takeda, H. (2006): e Synchronized Production System – Going Beyond Just-in-
time rough Kaizen. Kogan Page.
TGI (2008): What is lean Healthcare?
http://transformationgroupinc.com/Documents/Lean%20Healthcare.pdf
letöltve: 2008. 02. 21.
Vörösmarty Gy. (1999): A JIT rendszer. in: Chikán A. – Demeter K. (szerk.):
Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje. Aula, Budapest.
Vörösmarty Gy. – Tátrai T. (2010): Beszerzés – Stratégia, folyamatok,
információ, CompLex Kiadó, Budapest
Wiegand, B. – Franck, P. (2004): Lean Administration – How to make business
processes transparent. Lean Management Institut Stiftung, Aachen.
Womack, J. P. – Jones, D. T. – Roos, J. D. (1990): e Machine that Changed
the World. Rawson Associates, N.Y.
Womack, J. P. – Jones, D. T. (2009): Lean szemlélet – A veszteségmentes, jól
működő vállalat alapja. HVG Kiadó, Budapest.
 
 
Ajánlott internetes források
 
A lean termelési rendszer a Toyota honlapján:
http://www2.toyota.co.jp/en/vision/production_system/
A Toyota termelési rendszerét – és az érintett fontosabb lean fogalmakat –
bemutató rövid angol nyelvű videó: http://www.toyota-
forklifts.hu/SiteCollectionDocuments/Video/toyota_production_system/to
yota_production_system.wmv
A lean termelés eszközeit bemutató Lean szótár: http://leanszotar.hu/page.php?
5
A lean termelés eszközeit bemutató online lean szótár:
http://leanszotar.hu/page.php?6
A lean menedzsmenttel kapcsolatos egyik legjobb angol honlap. Az eszközök
részletes leírása, esettanulmányok, segédanyagok, könyvek és szakértői
vélemények: www.lean.org
Magyar nyelvű szakmai oldalak (jó áttekintést adnak a hazai rendezvényekről,
vállalatlátogatási lehetőségekről, könyvekről és workshopokról):
www.leancenter.hu, www.leandesign.hu, lean.logisztika.hu, lean.org.hu
Magyar nyelvű blogok: www.kaizen.freeblog.hu, www.7veszteseg.blog.hu,
http://www.lean-hr.hu
 
8. fejezet

Értékteremtő folyamatok informatikai

támogatása
Bódi-Schubert Anikó

A 8. fejezet főbb megállapításai

–  ERP-rendszer alatt vállalati erőforrás-tervező rendszert, illetve egy adott
vállalat és/vagy ellátási lánc működési folyamatait átfogó és optimalizáló
információrendszert értünk. Az ERP-rendszer a teljes ellátási lánc
folyamataira kiterjedő információrendszer, melynek célja az ellátási lánc
működésének hatékonyabbá tétele.
–  Az ERP-rendszer legfontosabb előnyét az ellátási lánc szintjén újraformált
működési folyamatok és struktúrák jelentik az alkalmazó vállalatok számára,
amelyek jelentős előrelépést képviselnek a működési hatékonyság fokozása,
illetve a költségek csökkentése terén.
–  Az integrált vállalatirányítási rendszerek egyik legjelentősebb értéke a
működési alkalmazásokhoz kapcsolódó átfogó jelentési struktúra, amely
mind a napi operatív, mind pedig a közép- és hosszú távú vezetői
döntéshozatalt támogatja.
–  A logisztikai információs rendszerek működésének alapját a termékek
kétséget kizáró azonosítása jelenti, mely a globális áruforgalomban a
vonalkód és GTIN kód összekapcsolásával, illetve az RFID technológia
segítségével valósulhat meg.
–  A logisztikai kommunikációs rendszerek közül a legfontosabbak az
útvonaltervezést és nyomkövetést támogató megoldások, illetve a vevők és
beszállítók közötti zárt protokollt alkalmazó kommunikációs megoldás, az
EDI.
Bevezetés

Az értékteremtő folyamatok és ezen belül a logisztikai működés és vállalati

szükséglettervezés támogatását szolgáló információs rendszerek felépítése jól
tükrözi a logisztikai folyamatok alapvető feladatstruktúráját. E támogató
informatikai alkalmazások funkciói jellemzően három fő csoportba
sorolhatók: a stratégiai erőforrás-tervező és döntéstámogató rendszer, a tranzakciós
rendszer és az ahhoz kapcsolódó kommunikációs rendszer, továbbá az adattárhát
rendszer alegységeire (Hetyei, 2010). Jelen fejezetben az említett három
alkalmazáscsoportot mutatjuk be röviden, nevezetesen:
– ismertetjük az ellátási lánc folyamatokat támogató integrált vállalatirányítási
rendszerek működését és előnyeit;
–  röviden szemléltetjük az ERP-rendszer döntéstámogató funkció
jelentésrendszerének alapjait;
– végül a termékazonosítás két fő módszerével és a logisztikai kommunikációs
alkalmazások bemutatásával zárjuk fejezetünket.
A fejezet gondolatmenetét, a tárgyalt témák egymással való összefüggését
mutatja a 8.1. ábra.
 
8.1. ábra. A fejezet gondolatmenete
8.1. Alapfogalmak
Mielőtt hozzálátnánk az egyes reálfolyamatok informatikai támogatásának
leírásához, illetve a vállalatirányítási rendszerek értékteremtő tulajdonságainak
bemutatásához, fontosnak tarjuk tisztázni a fejezet során használt legfontosabb
alapfogalmakat. Meg kell azonban jegyeznünk, hogy a magyar
menedzsmentirodalomban nincsenek egyértelmű, letisztult de níciói a
különböző mértékben integrált vállalatirányítási információrendszereknek, így
az alábbi alapfogalmak megalkotása során részben saját megközelítésünkre
támaszkodtunk.
Az integrált vállalatirányítási rendszerek alapvetően a termelő vállalatok
szükséglettervezési alkalmazásaiból fejlődtek ki, létrejöttüket a
szükséglettervezés nagy komplexitású feladatainak támogatási igénye váltotta
ki. Az integrált vállalatirányítási rendszer (VIR) vagy az angol elnevezésből
származtatva ERP-rendszer alatt alkalmazások egész vállalatra kiterjedő
rendszerét értjük, amelynek segítségével összehangolhatjuk az értékesítés, a
marketing, a termelésmenedzsment, a disztribúció, a beszerzés, a pénzügy és
számvitel, a termékfejlesztés, valamint a humán erőforrás értékteremtő
feladatait, valamint a vállalati igényekre testreszabható jelentéseket
alkalmazhatunk a döntéshozatalban (Wallace – Kremzar, 2006 alapján).
Fejezetünkben a vállalatirányítási rendszerek megnevezésére az ERP-
rendszer megnevezést használjuk, s a továbbiakban főként az ERP-rendszerek
előnyinek és legfontosabb funkcióinak bemutatására fókuszálunk.
Az értékteremtő folyamatokat átfogó ERP-rendszer működési logikájának
bemutatása előtt érdemes megvizsgálni, hol van az értékteremtő folyamatokon
belül az információ helye, s miért beszélünk a vállalati gyakorlatban integrált
információmenedzsmentről. Ha röviden kívánunk válaszolni az első kérdésre,
akkor frappánsan azt mondhatjuk, hogy az információ mindenhol jelen van az
értékteremtés során. De vizsgáljuk meg, mit is jelent ez pontosan! A
szükséglettervezés minden lépése a kereslet-előrejelzéstől a disztribúciós
központokban zajló elosztási erőforrástervezésen át a termelésütemezésig,
illetve a gyártáshoz szükséges anyagszükséglet-tervezésig ma már szinte minden
közepes- és nagyvállalatnál az ERP-rendszerekben, azok által vezérelve zajlik.
Azonban az információmenedzsment folyamatok integritásának ez csak egy
szelete. A szükséglettervezés integrált folyamata ma már kiegészül a
humánerőforrás-szükséglet tervezésével, az energiaszükséglet számszerűsítésével
és az ehhez szükséges nanszírozási és likviditási szükséglet meghatározásával is.
Mindezen tervezési feladatok ellátásához az ERP-rendszerekben a tranzakciós
szintekről származó információk rendszerezése szolgáltat megfelelő inputot. Az
integrált információs rendszerekben minden egyes tranzakció adattárházakban
kerül rögzítésre, amelyek nemcsak a szükséglettervezéshez, hanem a különböző
jelentési alkalmazások (reporting) segítségével az operatív, illetve középtávú
vállalati döntések meghozatalához, az egyes tevékenységek hatékonyságának
méréséhez is információval szolgálnak. Nemcsak a vállalaton belüli folyamatok
optimalizálásában van szerepe az ERP-rendszernek. Az anyagszükséglet-
tervezés által számszerűsített alap- és csomagolóanyagok beszerzési
folyamatának a megrendelés feladásától az áruk ellenértékéről kiállított számla
ki zetéséig történő koordinálása szintén az ERP segítségével zajlik. Ugyanígy a
vevői oldalon a megrendelések fogadása, visszaigazolása, a késztermékkészlet
szintjének aktualizálása, illetve a kapcsolódó számlázás és fuvarszervezés
feladatai szintén az ERP-rendszerben jórészt teljesen automatizáltan zajlanak.
 
Az ERP és a sikeres vállalatvezetés
Minden vállalkozás hosszabb távú, eredményes működéséhez, a túléléshez
nélkülözhetetlen, hogy az a sok-sok különböző tevékenység, folyamat, mint
a sok-sok kis fogaskerék egy órában, nagyon pontosan, precízen, jól együtt
tudjon működni egy közös cél érdekében – az átfogó, integrált
vállalatirányítási (enterprise resources planning, ERP) rendszerek pedig ezt
támogatják. A sok-sok kis különböző üzleti tevékenység során keletkező
információnak is össze kell végül állnia, integrálódnia kell a folyamatokra,
folyamatcsoportokra, majd pedig a vállalkozások egészére vonatkozó
információkká, hogy a vállalkozás eredményesen tudjon működni, s képes
legyen hosszú távon is fennmaradni. Az ERP-rendszerek esetében a
komplexitásra való törekvés és az integráció azért is különösen fontos, mert
az informatika ma már nem csupán közreműködik a különböző üzleti
tevékenységekben, hanem tervezi és koordinálja is egy-egy üzleti feladat,
feladatcsoport, illetve folyamat elemeit, műveleteit, a szükséges
erőforrásokat, s ezt a koordinációt, integrációt képes kiterjeszteni egy
vállalat valamennyi területére. Napjainkra az ERP-rendszerek által kínált
lehetőségek kihasználása egyértelműen a sikeres vállalatvezetés egyik fontos
eszközévé vált a versenyképesség, az átlátható, irányítható folyamatok, a
működés, a szervezeti hatékonyság, a hatékony értékteremtés, az erőforrások
tervezése, azok legjobb kihasználásának biztosítása, a döntés-előkészítés, a
szervezeti célok meghatározása és megvalósulásuk kontrollja, a szervezeti
teljesítmények mérése, az új üzleti lehetőségek felismerése, a szervezeti tudás
integrálása és szétosztása terén és még további terülteken is – foglalta össze
Hetyei. Hozzátette: ilyen további területek lehetnek például. az
ügyfélelvárások és szokások pontos megismerése, majd „testreszabott”
szolgáltatások kialakítása, új, hatékony kommunikációs, illetve értékesítési
csatornák használata, az értékesítés növelése.
Forrás: http://www.napi.hu/default.asp?cCenter=article.asp&nID=314331; Napi Gazdaság,
Letöltve: 2010.07.13.

8.2. Az ERP-rendszerek működése

Ebben a fejezetben arra helyezzük a hangsúlyt, hogy bemutassuk az integrált
vállalatirányítási rendszerek szigetszerű automatizációt jelentő alkalmazásokhoz
képest nyújtott előnyét, amelyek jellemzően nemcsak az értékteremtő
folyamatok vonatkozásában, hanem a teljes ellátási lánc működését tekintve
érvényesek. Külön alfejezetben foglalkozunk a szükséglettervezés ERP-
rendszerekkel történő támogatásáról, mint az értékteremtés szempontjából
kiemelt jelentőséggel bíró informatikai alkalmazásról.
 
 
8.2.1. Az ERP-rendszerrel kapcsolatos legfőbb elvárások
 
Az ERP-rendszer előnyeinek tárgyalását elsőként a rendszerrel kapcsolatos
legfontosabb elvárásokkal kezdjük. Az ERP-rendszer ugyanis nem általános
csodaszer, a vállalati működésre gyakorolt hatékonyságnövelő hatása nagyban
függ a rendszer tulajdonságaitól. Akár az adott vállalatra testreszabott ERP-
rendszer bevezetése, akár standard piaci megoldás bevezetése mellett dönt a
vállalat, lényeges, hogy a vállalatirányítási rendszer rendelkezzen az alábbi
tulajdonságokkal. Ezek hiányában ugyanis valószínű, hogy a rendszertől elvárt
előnyök elmaradnak, s a bevezetésre fordított költségek nem térülnek meg
(Kiss, 2004):
–  Valóban integrált legyen, azaz alkalmazásai átfogóan terjedjenek ki az
értékteremtő funkcionális területek teljes működésére, s az anyagi
folyamatokban végbemenő változások – amennyiben szükséges – valós
idejűen jelenjenek meg támogató (számviteli, kontrolling, emberi erőforrás,
létesítménygazdálkodás) modulokban is. Az integrált tulajdonságnak
nemcsak a vállalaton belüli folyamatokra szükséges kiterjednie, hanem
alkalmasnak kell lennie az adott vállalatnál, illetve a vállalat vevőinél és
beszállítóinál alkalmazott információs rendszerekkel való összekapcsolásra is
(például EDI-rendszer, különböző raktárirányítási rendszerek).
–  Moduláris szerkezet, fokozatos felépíthetőség és funkcionális rendezettség
jellemezze. Azaz biztosítsa azt a döntési szabadságot az alkalmazó
vállalatoknak, hogy eldönthessék, mely alkalmazásait (moduljait), s milyen
időzítéssel vezetik be a rendszernek, s az egyes modulok önmagukban is
rendelkezzenek hatékonyságnövelő, értékteremtő potenciállal.
– Gazdag funkcionalitásúnak és platform- (számítógép-) függetlennek kell
lennie. Azaz az ERP funkciónak lehetőséget kell adnia minél több,
vállalatonként és/vagy iparáganként előforduló speci káció megjelenítésére,
biztosítania kell a maximális illeszkedést. Nemcsak a vállalati folyamatokat
kell tehát felkészíteni és átalakítani az ERP-rendszer bevezetéséhez, hanem a
rendszer részéről is szükséges egyfajta rugalmasság, illeszthetőség az adott
vállalat folyamataihoz. Általános hüvelykujj-szabályként elmondható, hogy
azoknál a folyamatoknál, amelyeknél (további) hatékonyságjavító fejlesztés
már csak nehezen és/vagy jelentős költségek árán valósítható meg, az ERP-
rendszer alkalmazásait kell testre szabni (Wallace – Kremzar, 2006). A
sokrétű funkcionalitás mellett az ERP-rendszernek platformfüggetlennek,
azaz hardver és operációs rendszer típustól függetlenül használhatónak kell
lennie, ellenkező esetben kompatibilitási gondok jelentkezhetnek
alkalmazásakor.
–  További fontos elvárás, hogy az ERP-rendszer használata felhasználóbarát
legyen, s alkalmazását az egyszerű elsajátíthatóság, illetve logikus műveletek
és parancsok jellemezzék. Amennyiben ugyanis a rendszer nem rendelkezik
ezzel a tulajdonsággal, az bevezetéskor növelheti az általában jelentkező
szervezeti ellenállást, meghosszabbíthatja a felhasználók oktatására fordítandó
időt, az alkalmazás folyamatában pedig növelheti a potenciális felhasználói
hibák lehetőségét.
–  Mielőtt egy adott ERP-rendszer bevezetése mellett dönt a vállalat, célszerű
ellenőriznie, hogy az rendelkezik-e az adott vagy hasonló iparágban
támogató referenciával. Minden ERP-rendszerre jellemző bizonyos mértékű
testreszabhatóság, azonban az iparág-speci kus illeszkedésük eltér.
–  Végezetül hangsúlyozandó, hogy az ERP-rendszer problémamentes
működéséhez elengedhetetlen a megbízható szolgáltatói támogatás
(helpdesk support). A rendszer használata során ugyanis bármikor
keletkezhetnek olyan problémák, amelynek a javítására a felhasználók nem
képesek, illetve szükséges lehet bizonyos rendszerfejlesztések megvalósítása is.
Szolgáltatói támogatás nélkül nem érdemes ERP-rendszer alkalmazásáról
döntenünk. Általános, rossz menedzsmentgyakorlat, hogy a
költségcsökkentés okán a vállalatok nem gondoskodnak a bevezetéssel
egyidejűleg e tevékenység folytonosságáról.
 
 
8.2.2. A vállalati szükséglettervezés információigénye, annak ERP-
rendszerrel történő támogatása
 
Az értékteremtő folyamatokhoz kapcsolódó szükséglettervezés rendszerét és
logikáját a 6. fejezetben már ismertettük. Mivel az ERP-rendszerek
létrejöttének kiindulópontját, a termelő vállalati alkalmazás kiemelt feladatát
jelenti a szükséglettervezés támogatása, ezért a következő szakaszban röviden
összefoglaljuk az ehhez kapcsolódó információáramlás legfontosabb elemeit. A
8.2. ábra a szükséglettervezési folyamatok legfontosabb funkcióit, kapcsolódási
pontjait, illetve azok időhorizontját szemlélteti sematikusan. Jellemzően a
legtöbb vállalatirányítási rendszer szükséglettervezési alkalmazása az
alábbi struktúrát támogatva, az itt felvázolt logikát követve épül fel.
Az ellátási lánc stratégia20 a vállalati stratégiához illeszkedve hosszú távon
határozza meg a teljes lánc működését, s kialakítja annak kon gurációját,
amely az ellátási lánc egyes tagjainak pozícióját, a tagoknak a lánc
működésében betöltött szerepét determinálja. A hosszú távú stratégia
legfontosabb visszajelzései a hosszú távú keresleti tervekből, illetve a termelési
vezérprogram kapacitásmenedzsmentre vonatkozó szimulációitól érkeznek,
amelyek a stratégiai döntések előkészítői, illetve befolyásolói lehetnek.
A keresletmenedzsment- és előrejelzés középtávú, becsléseken alapuló
keresleti adatokat szolgáltat az elosztási erőforrás-tervezés, illetve a termelési
vezérprogram számára, hiszen az egyes termékekre készült kereslet-előrejelzés
lesz a termeléstervezés, illetve az azt követő disztribúció legfontosabb
inputadata. Az előrejelzési eljárást a legtöbb vállalatirányítási rendszer az
adattárházában levő historikus adatok alapján – különböző statisztikai
függvények illesztésével – automatikusan végzi, majd e „nyers előrejelzések”
manuális korrekciója történik meg az értékesítés, marketing, logisztika és
egyéb vállalati funkciók terveinek és preferenciáinak megfelelően. A középtávú
kereslet-előrejelzés gyakran használ mind az időhorizontra, mind pedig a
termékcsoportokra vonatkozó aggregált adatokat, amelyek bontása
(diszaggregálása) a szükséglettervezés további fázisaiban valósul meg.
 
8.2. ábra. A szükséglettervezési folyamatok fő funkciói és időhorizontja
Forrás: Stadtler – Kilger (2002): 212. old. (átdolgozva)

 
Az elosztási szükséglettervezés (Distribution Requirements Planning, DRP)
funkció a vállalati működés során az elosztási rendszerek középpontjában levő
disztribúciós központok, a kereslet-előrejelzés, a termelési vezérprogram és
ebből következően közvetetten az anyagszükséglet-tervezés között teremt
kapcsolatot. A DRP kiindulópontja a kereslet-előrejelzés által becsült, az egyes
vevőknél jelentkező független keresleti igény, amely informatikai rendszertől
függően termékek vagy termékcsoportok szintjén jellemzően aggregálásra
kerül, az adatok egyszerűbb és gyorsabb kezelése, illetve feldolgozása
érdekében. Ezen keresleti igények aggregált értékei a disztribúciós központ
bruttó keresletét jelentik, amelyeknek a központokban található készletekkel
történő korrigálása után a központ nettó keresleti igényéhez jutunk. A bruttó-
nettó igények meghatározása minden központban megtörténik, s így végül a
gyártási igény meghatározásához jutunk, amely az anyagszükséglet-tervezés
kiindulópontja.
A termelési vezérprogram (MPS) az ellátási lánc funkciók működésének
többségére hatással van, mert meghatározza a termelési, a disztribúciós és a
beszerzési tevékenységek kiindulási pontjait. A kereslet-előrejelzéstől és a DRP-
től kapott adatokból kiindulva ún. „durva kapacitástervezést” végez, és
meghatározza, hogy az anyagszükséglet független keresletű termékeiből a
szükséglettervezés időperiódusa szerinti bontásban hány termék gyártására,
ehhez milyen erőforrásokra lesz szükség. Ezáltal megadja a termelési terv, a
„ nomított kapacitástervezés” működéséhez szükséges inputokat, amelyek
további befolyással bírnak a beszerzési szükségletek meghatározására, illetve a
disztribúció középtávú működésére.
A termelési vezérprogram megvalósíthatósága megköveteli, hogy a
rendeléseket és az előrejelzéseket a gyárthatósági feltételek szerinti
sorozatnagyságokban „állítsák be” a termelésütemezés során, ezt a munkát
végzi el a termeléstervezés. Működéséhez szükséges legfontosabb inputok a
termelési vezérprogram által meghatározott kapacitások kihasználtsága, illetve
a készletszintek nagysága és időbeli eloszlása. A termeléstervezés a rövid távú
kereslet-előrejelzési, illetve kapacitáskihasználtsági adatoknak megfelelően
korrigálja és diszaggregálja a termelési vezérprogram adatait, és kialakítja a
termelésütemezéshez és üzemszintű irányításhoz szükséges inputokat. Továbbá
a termelési sorozatnagyságok és azok időzítéseinek meghatározása a
kiszállítások szervezéséhez és az elosztó központokban levő készletmennyiségek
meghatározásához az elosztási erőforrás-tervezés számára is inputokat
szolgáltat.
A vállalatirányítási rendszerekben a termelésütemezés feladatai közé tartozik
a végső termelési sorozatnagyságok meghatározása, termelési ciklusokra
(napokra, informatikai rendszertől függően akár órára is) pontosan adja meg
termékenként a legyártandó mennyiségeket, s az egyes termelési ciklusokban
az adott késztermék és félkész termék készletszintek arányát, illetve az egyes
gyártósorokon történő termelés mennyiségét. A termelésütemezés által
számított adatok a disztribúciós központokba történő kiszállítások
mennyiségének ütemezéséhez szolgáltatnak inputokat, emellett pedig az
anyagszükséglet tervezés számára a konkrét alap- és csomagolóanyag-
szükségletek meghatározásának és ezáltal konkrét a rendelések feladásának
alapját jelentik.
Az anyagszükséglet-tervezés (MRP) középtávú feladata a termelési
vezérprogramból származtatott, a gyártáshoz szükséges alap- és
csomagolóanyag-szükséglet meghatározása. Az MRP kiinduló adata a termelési
vezérprogram által meghatározott, illetve a termeléstervezés által diszaggregált
termelési szükséglet. A termelési szükséglet előállításához szükséges
alapanyagok meghatározása az anyagtörzsben termékenként tárolt
gyártmányfák (bill of material) alapján történik. A gyártmányfák segítségével
az információs rendszer automatikusan kalkulálja az egyes termelési
ciklusokhoz szükséges alap- és segédanyagok mennyiségét, amelyeket az MRP
a már rendelkezésre álló mennyiségekkel korrigál, s meghatározza a tényleges
nettó szükségletet. Ezt követően a beszerzés feladata a szükséges alap- és
segédanyagok rendelkezésre állásának biztosítása. Az operatív beszerzési
folyamat szintén jelentős informatikai automatizálással zajlik, a megrendelések,
jóváhagyások, teljesítésigazolás, számviteli bizonylatok képzése, illetve a
pénzügyi teljesítés tekintetében előre rögzített elektronikus munkafolyamat
alapján. Az operatív feladatok mellett a beszerzési funkció tevékenységei közé
tartozik a megfelelő beszállítók kiválasztása és értékelése, a beszállítói
szerződések megkötése, illetve a szerződés és a beszállító paramétereinek az
informatikai rendszer szállítói adattörzsében való rögzítése és karbantartása.
A szállításszervezési operatív funkció (delivery scheduling) kettős feladatot
lát el. Megszervezi és időzíti a termelőegységtől az elosztó központokba
történő áruáramlás mennyiségét a termelésütemezés által szolgáltatott
információkból kiindulva, másrészt az elosztó központokból a vevőkhöz
történő kiszállítások szervezését végzi a vevőszolgálat rendelései által rögzített
inputadatok alapján.
A vevőszolgálati funkció (customer service) a vevőktől érkező
megrendelések rögzítésével, teljesítésének koordinálásával, illetve a teljesítést
követő számlázás feladataival foglalkozik. A vevőszolgálat által felvett
rendeléseket a disztribúciós központ automatikusan „érzékeli”, s a valós idejű
készletnyilvántartás alapján megtörténik a rendelés azonnali visszaigazolása,
illetve esetleges hiány esetén a termék legkorábbi elérhetőségének jelzése. A
vevőszolgálat megrendelései a legtöbb nagyvállalat gyakorlatában automatikus
összeköttetésben állnak a raktárirányítási rendszerrel, s egyben automatikus
kiszedési utasításokat is jelentenek. A rendelések teljesítése után – amennyiben
a vevő problémamentesen átvette a termékékeket – a számlák kiállítása is
automatikusan végbemegy.
 
 
8.2.3. Az intergált vállalatirányítási rendszer előnyei
 
Az előző alfejezetben részletesen elemeztük, hogy a vállalatirányítási rendszerek
„magját” tulajdonképpen a szükséglettervezés jelenti. Ehhez kapcsolódnak a
vállalat további funkcionális területeire kiterjedő alkalmazások, amelyeknek a
vállalat vevői és beszállítói hálózatát is átfogó együttese jeleníti meg az ERP-
rendszer integrált voltát. Az ERP-rendszer előnyei azonban jóval túlmutatnak
a szükséglettervezés informatikai támogatásán, s hatékonyságnövelő
tulajdonságai elsősorban a folyamatszervezés terén jelentkeznek. Az alábbi
bekezdésekben számba vesszük az ERP-rendszer potenciális előnyeit.
Hangsúlyozzuk azonban, hogy az ERP-rendszer használata önmagában nem
eredményez hatékonyságnövekedést és a vállalat működési költségeinek
csökkenését. Az ERP-rendszerekben rejlő potenciális előnyök kihasználásához
az operatív szinten túlnyúló, hosszú távra fókuszáló
menedzsmentgondolkodás szükséges. Megfelelő kon gurációt és bevezetést
követően az ERP-rendszer legfontosabb alapkövének az ellátási lánc szintjén
újraformált működési folyamatoknak, struktúráknak kell lenniük, melyek
a vállalati stratégiához jobban illeszkedve segítenek a hatékonyság hosszú távú
elérésében és megőrzésében (Koloszár, 2009).
Az ERP-rendszerekre jellemző általános üzleti előnyök leginkább az
automatizáltabb, rugalmasabb, áttekinthetőbb üzleti folyamatokban, az ehhez
kapcsolódó fokozott szervezeti hatékonyságban, gyorsabb átfutási időkben,
illetve jobb adat- és információminőségben és a széles körű döntéstámogató
funkciókban jelentkeznek. A felsorolt előnyök közül részletesebb kifejtést
érdemel a fokozott szervezeti működési hatékonyság, illetve a
döntéstámogató funkció (Wallace – Kremzar, 2006).
Az ellátási lánc funkciókat átfogó információs rendszerek egyik kiemelt
előnye a korábbi részautomatizációt alkalmazó, csak egyes üzleti
tevékenységeket (például könyvelés, bérszámfejtés, számlázás) támogató
szigetszerű alkalmazásokhoz képest abban rejlik, hogy a teljes ellátási láncra
kiterjedő, rendkívül erős folyamattámogatás és erőforrás-optimalizáció
jellemzi őket. Integrált mivoltukból fakadóan a vállalatirányítási rendszerek
különböző interfészek segítségével kapcsolódhatnak a szintén automatizált
termelésirányítási folyamatokhoz (CIM: CAD, CAPE21), illetve
raktármenedzsment-rendszerekhez (warehouse management system, WMS),
amelyek sok esetben az irányítási funkcióit, feladatait is átveszik. Elvégzik a
kiszállítások optimalizálását, kapcsolódnak a vevők és beszállítók
rendelésteljesítési és készletmenedzsment folyamataihoz (EDI segítségével),
tranzakcióik beépülnek az ERP-rendszer adattárházába is, s az értékteremtő
folyamatok teljes vertikumát átfogják. Az értékteremtő folyamatok ERP-
rendszerben történő integrált funkcionalitását22 szemlélteti a 8.3. ábra.
 
8.3. ábra. Az értékteremtő folyamatok integrációja az ERP-rendszerben

 
 
A korszerű ERP-rendszerek a vállalati funkciókat átfogó támogatással
automatizálják és „kiszűrik” a duplikált feladatokat, a vállalatok számára
adottságaként jelentkező folyamatmenedzsment struktúra támogatja és
egyúttal „ki is kényszeríti” a hatékonyabb folyamatszervezést, illetve az ehhez
kapcsolódó innovatív szervezeti megoldásokat. Az ERP-rendszer bevezetésével
és alkalmazásával párhuzamosan a vállalatok elkerülhetetlenül szembesülnek
azzal, hogy a régi, nehézkes, párhuzamos funkciók megszűnnek, és
folyamatorientált megoldások váltják fel őket. Azáltal, hogy az ERP
segítségével a szervezeti funkciók feladatait és határait újragondolják, jelentős
előrelépést érnek el a működési hatékonyság fokozása és az ebből következő
költségcsökkentés terén. Ebből következően az ERP-rendszer alkalmazása
általában radikális szervezet-fejlesztést (business process reengineering, BPR)
von maga után. Ezek a szervezetfejlesztési feladatok rendszerint nagyon
mélyen érintik az értékteremtő funkciók működését, a hozzájuk kapcsolódó
dokumentum- és információáramlást, illetve a kapcsolatok menedzselését a
vevőkkel és a beszállítókkal.
A vállalatirányítási rendszerek további fontos hozzájárulása a szervezeti
hatékonysághoz a külső és belső folyamatokra kiterjedő integrációjukból
fakad. Így minden működési folyamathoz szükséges külső inputadatot
egyetlenegyszer kell a rendszerbe betáplálni, utána az egyes funkciók
automatikusan továbbítják egymásnak a szükséges információt. Ezáltal
elkerülhető a különböző struktúrájú, nem kompatibilis adatbázisok és jelentős
emberierőforrás-igényű, félig automatizált, egymással nem kommunikáló
funkciók működtetése. Természetesen az integrált struktúra egyben kihívást is
jelent, hiszen ha a betöltött alapadatok nem helyesek, akkor minden
rendszeralkalmazás pontatlan lesz. Ennél fogva minden ERP-rendszer
„lelkét” a törzsadatok határozzák meg, amelyeknek három fő csoportját
azonosítjuk: a termékadatbázist, valamint a vevői és a szállítói adatbázisokat. A
törzsadatok nélkül nem létezhet pontos szükséglettervezés,
készletnyilvántartás, rendelésteljesítés és számlázás, beszerzési folyamat, illetve
az ezekhez kapcsolódó számviteli műveletek (Wallace – Kremzar, 2006). A
termékadatbázisokban megvalósuló terméknyilvántartás alapja a 8.5.
alfejezetben bemutatandó vonalkód és a GTIN kód alapú termékazonosítás.
Ezekhez kapcsolódnak az egyes termékek gyártmányfái, mint az
anyagszükséglet-tervezés kiindulópontjai.
Az ERP-rendszer működésével, illetve potenciális előnyeivel kapcsolatban a
fejezetben eddig a termelő vállalatok szempontjából írt értékelést olvashattunk,
így joggal merülhet fel a kérdés: a szolgáltatásoknál alkalmazhatók-e ezek a
rendszerek, s az említett potenciális előnyök realizálhatók-e. Nyilvánvaló, hogy
az ERP-rendszerek historikus alapját jelentő szükséglettervezési alkalmazás
nem vagy csak nagyon korlátozottan releváns a szolgáltatásoknál. Így az ERP-
rendszerek moduláris felépítését kihasználva a szolgáltató vállalatok alapvetően
a pénzügyi és emberierőforrás-menedzsmenthez, illetve az elektronizált és
automatizált beszerzéshez kapcsolódó alkalmazásokat használják –
többnyire kiváló eredménnyel. Az ERP-rendszerek fejlesztésére szakosodott
vállalakozások testre szabhatóvá tették saját rendszereiket, így gyakran
jellemző, hogy speciális alkalmazásokat kínálnak a szolgáltató vállalatoknak.
Ennek köszönhetően az ERP-rendszerek használata Magyarországon
általánosan elterjedtté vált a pénzügyi szolgáltatásokban és a
közszolgáltatásokban egyaránt (Hetyei, 2009).
 

Tárgyieszköz-nyilvántartás a Raiffeisen Bank Rt.-nél

Jó példa az SAP R/3® sokoldalúságára, ahogy a Raiffeisen Bank Rt.-nél
használják. 2001-ben úgy döntött a bank vezetése, hogy megreformálják a
tárgyieszköz-nyilvántartást, és egy korszerű informatikai rendszer
bevezetésével teszik feszesebbé a belső pénzügyi folyamatokat. Korábban
nem volt ezekre a feladatokra célrendszerük, a pénzügyi nyilvántartásokat
kevésbé biztonságos módon vezették, kivéve persze a főkönyvet, amire egy
tizenegy éve jól bevált programot használtak. A kérdés az volt, hogyan
lehetne a pénzügyi feladatokat kevesebb emberrel, gyorsabban ellátni, és az
üzemeltetési területekről pontosabb, költséghelyre, üzletágra lebontott
információt kapni. A munkafolyamatokat akarták támogatni, a beszerzést
ellenőrizhetőbbé tenni. Ne heverjenek el számlák, gyors legyen a feldolgozás
és a kiegyenlítés. A munkafolyamatok jóval átláthatóbbak ma, mint
korábban, az üzemeltetés pénzügyeihez kapcsolódó minden területen
fegyelmezettebb lett a beszerzés, a költségkezelés. A réginél áttekinthetőbb a
tárgyieszköz-nyilvántartás, és most már késlekedés nélkül, a belső szabályok
maradéktalan betartásával történik a beérkező számlák kiegyenlítése.
Minden költséghelyhez, üzletághoz kapcsolódó információ gyorsan, a
korábbinál pontosabban és jóval kevesebb munkával kerül át a kontrolling
rendszerbe. Sok, korábban begyakorolt, félig-meddig informális folyamatot
váltott fel egy szigorúbb rendszer, amit meg kell tanulni, és alkalmazkodni is
kell hozzá.
 Forrás: www.mysap.com

 
 
8.2.4. ERP-rendszerek alkalmazása a kis- és középvállalatok esetén
 
Az ERP-rendszerek eddig bemutatott működési logikájából és előnyeiből
következően jellemzően a nagyvállalatok esetén terjedt el a tömeges
alkalmazásuk. A kis- és középvállalatok (KKV) esetén nem minden esetben
egyértelmű annak megállapítása, hogy mely tevékenységek esetén jelenthet
komoly hatékonyságbeli előrelépést az ERP-rendszer, hiszen a KKV-k
jellemzően egyszerűbb tevékenység- és folyamatstruktúrával rendelkeznek a
nagyvállalatokhoz képest. Emellett pedig a bevezetés és rendszerkarbantartás
jelentős, hosszú távon megtérülő költségei is sok esetben visszatartó erőként
jelentkezhetnek az alkalmazásuk terén (Hetyei, 2004).
Hazánkban jellemzően a 2000-res évek elejétől tapasztalható a KKV szektor
nyitása az ERP-rendszerek használata felé, illetve a nagy ERP-szoftvergyártók
is jellemzően ettől az időszaktól számítva nyitottak a KKV-k irányába. A
magyar KKV szektort főként a „dobozos” (kész, standard fejlesztésű) integrált
vállalatirányítási információs rendszerek használata jellemzi. Az alkalmazott
modulok szerint a legtöbb KKV a pénzügy, a számvitel (könyvelés), a
készletgazdálkodás, a gyártáshoz kapcsolódó anyagszükséglet-tervezés és az
értékesítés folyamatainak támogatására használja az ERP-rendszereket. A
vállalkozások többsége saját versenyhelyzete szempontjából főként az ún.
operatív (pénzügyi, számviteli-könyvelési) modulokat látja a
leghasznosabbnak, ami arra utal, hogy jelenleg az ERP-rendszereket sokkal
inkább operatív, mint stratégiai támogató eszközként értékelik a KKV-k
(Koloszár, 2009).
 

Az ERP és a kis- és közepes vállalatok

A válság hatására erősödik a KKV-k igénye a költséghatékony informatikai
módszerekre, köztük az integrált vállalatirányítási rendszerre, az ERP
bevezetésére. A tendenciát az is erősíti, hogy ha egy cég növekszik,
működése, tranzakciói már egyre nehezebben láthatók át. Ezen is segít az
ERP, amelynek beszerzését még pályázat is segíti.
Az első integrált vállalatirányítási rendszerek (ERP) a kilencvenes években
terjedtek el hazánkban, de a kisebb cégek vásárlásai csak négy-öt éve kezdtek
komolyabban felfutni. Az elmúlt két évben – az üzleti lehetőségek
beszűkülése miatt – azután csökkent a kereslet irántuk. Most azonban, hogy
a cégek nagyon gyorsan költséget akarnak csökkenteni, érdemes
elgondolkozni a vállalkozás folyamatainak integrálásán. Az irányítás, a work
ow,23 a pénzügy, a számlázás, az ellátási láncok és a controlling felfűzése
egy rendszerre már középtávon megtérülhet. Az elmúlt időszakban a
nagyvállalati ERP-rendszerek jó megoldásai is bekerültek a KKV-knak szóló
ajánlatokba. Ilyen például az, hogy egy cég minden munkatársa hozzáfér a
munkájához és a döntéseihez szükséges adatokhoz. Ezzel a megoldással
optimalizálható a feladatvégzés, növelhető a hatékonyság. Sőt az sem kizárt,
hogy az ERP-rendszer bevezetésével megtörténik a cég újraszervezése is.
Az ERP egyszeri beruházást igényel, ezután igen komoly
költségmegtakarítást eredményez a használata – jelentette ki Gordos
Koppány, a telekommunikáció területen működő szolgáltató cégeknek
informatikai megoldásokat szállító Euro Macc marketingmenedzsere, aki a
Piac & Pro tnak elmondta, hogy a közepes cégek körében,
költséghatékonysága miatt már korábban is népszerű volt az ERP. A kisebb
cégekről szólva Gordos megjegyezte, hogy azoknak, amelyeknél a partnerek
vagy ügyfelek száma nagy, mindenképp érdemes elgondolkozni a
bevezetésén.
A válság idején a szakemberek megemlítik azt is, hogy az integrált
vállalatirányítási rendszerek bevezetésével sok esetben feleslegessé válik az
emberi erőforrás alkalmazása. Faur Kálmán, a Libra Szoftver Zrt.
szakembere ennek kapcsán elmondta, hogy ez inkább a nagyvállalatoknál
igaz. A kicsiknél nem jellemző, hogy elbocsátásokat hozna az ERP
bevezetése. A költségcsökkenést inkább az eredményezi, hogy a folyamatok
átláthatóbbá válnak, a rendszer naprakész információkkal szolgál a
vezető(k)nek, így azonnali döntés hozható. A telepítés Faur szerint már
akkor ki zetődő lehet, ha alkalmazásával nem merül feledésbe néhány
árajánlat vagy a cash ow-adatok ismeretében helyesen döntenek egy adott
pillanatban.
 A cég növekedésével könnyen együtt járhat, hogy vezetője elveszíti a
kontrollt a folyamatok fölött, olyan mennyiségű tranzakció zajlik le a
vállalkozásnál nap nap után. Ilyen esetben jó, sőt néha elkerülhetetlen egy
ERP-rendszer. Vannak egyszerű, „dobozos” programok, amelyek a
számlázásban, a könyvelésben vagy az útnyilvántartásban nyújtanak
segítséget, de ezek alkalmazásával még nem igazán lehet a költségeket
optimalizálni. A hatékonyságot az integráltság eredményezi, amely a
vállalkozás minden folyamatára kiterjed. Mert jó tisztában lenni például
azzal, hogy mekkora a cég kinnlevősége, egy termékfajta értékesítése
mennyire nyereséges, az alapanyagokból pontosan mennyit kell rendelni,
hogy az ellátási láncban ne legyen fennakadás. Kisebb cégeknél a vezető
mindezt sokáig könnyen fejben tartja, de több száz cikk vagy partner
meglétekor ez a megoldás már magában hordja a hibázás lehetőségét, ami
súlyos pénzébe kerülhet a vállalkozónak. A szakemberek mégis azt
tapasztalják, hogy a cégvezetők – ha be is vezetik a rendszereket – nem
mélyednek el használatukban. Így viszont nincs kiváltva a korábban
megszokott, „mindent észben tartok” ügyvezetés. A mai világban, ahol
mindent mindennel össze lehet kötni, a kisebb cégeknek a korábban maguk
által felépített speciális szoftvereket – amelyeket a vállalkozáson belül
mindenki ismer – sem kell feltétlenül végleg eldobniuk az új ERP-rendszer
bevezetésekor. A jól bevált dolgok megtarthatók, mögéjük modern, pro
ERP állítható.
Forrás: http://www.piacespro t.hu/magazin_2009_04/atlathatoan_nyereseges.html
8.3. Stratégiai erőforrás-tervezési és döntéstámogató
rendszerek
A vállalati ERP-rendszerek „legmagasabb” szintű alkalmazásait azok a stratégiai
erőforrás-tervezési (strategic enterprise management, SEM) és
döntéstámogatási (decision support system, DSS) rendszerek jelentik, amelyek
az egyes támogató vállalati funkciókat (pl. HR, pénzügy, kontrolling,
számvitel) és a szükséglettervezést integrálva a vállalat középtávú pénzügyi,
kapacitáskihasználási és értékesítési tervét „állítják elő”. Ezen integrált
alkalmazások segítik a vállalati tervezés rövid- és középtávú folyamatát
(operational planning, OP), s különböző jelentési rendszereik segítségével
folyamatosan támogatják a közép- és felső vezetés munkáját (Hetyei, 2010).
Annak érdekében, hogy az egyes értékteremtő funkciók működéséről és
fejlesztéséről megalapozott, körültekintő döntést tudjon hozni a vállalat
menedzsmentje, az egyes funkciók működéséről alapos, pontos és releváns
információkra van szükség. Az integrált vállalatirányítási rendszerek egyik
legnagyobb értéke a működési alkalmazásokhoz kapcsolódó átfogó jelentési
struktúra, amely mind a napi operatív, mind pedig a közép- és hosszú távú (felső)
vezetői döntéshozatalt támogatja. Az említett jelentési és elemző rendszer alapját
az adattárház-technológia (data warehousing technology) jelenti. Az adattárház
két alapvető funkciót lát el: egyrészt az egyes bekerült adatokat, műveleteket a
„tranzakciós adattárban” tárolja, másrészt az eltárolt adatokat már részben fel is
dolgozza. Ennek eredményeképpen a standard jelentésekhez előkészített
(rész)adatok egy „elemzésre optimalizált adattárba” kerülnek (Szatmári, 2004).
Az említett adattárházhoz kapcsolódnak a tényleges döntéstámogatást jelentő
elemző funkciók, amelyeket három fő csoportba sorolhatunk: standard
beszámolók, ad hoc lekérdezések és adatbányászat (Bőgel, 2004).
A standard beszámolók általában a vállalat napi működéséhez
kapcsolódnak. A „Mi történt? Merre tartunk?” kérdésekre adnak választ,
jellemzően az értékesítés területi, időbeli és termékcsoportonkénti alakulását,
az ehhez kapcsolódó készletmozgásokat, forgási sebességeket, illetve a termékek
aktuális rendelkezésre álló készletállományát követhetjük nyomon
segítségükkel. Természetesen ezek az alapjelentések is testre szabhatóak, és
vállalati igényektől függően mélyebb információtartalmat is rendelhetünk
hozzájuk (például értékesítési képviselők, kiszállítások ideje, rendelések száma
stb.). A standard beszámolók említett adattartalmának egy lehetséges felépítését
mutatja a 8.4. ábra.
Az ad hoc lekérdezések általában felső vezetői „megrendelésre” készülő
jelentések, amelyek az értékesítési trendek mögött rejlő kiváltó okok
feltárására, elemzésére hivatottak. Az ad hoc jelentések kon gurációja, így az
elérhető adatok „számossága”, illetve megjeleníthetőségének kombinációja
nagymértékben függ azoktól a lehetőségektől, amelyeket az aktuálisan használt
információs rendszer biztosít. Az ad hoc jelentések előnye, hogy részletesen, az
adatok „mélyére látva” képes különböző struktúrában24 információt
szolgáltatni, így választ adhat a vállalatnál tapasztalt, folyamatokhoz
kapcsolódó „Miért?” kérdésekre is.
 
8.4. ábra. Standard vállalati jelentések lehetséges felépítése

Forrás: Szatmári, 2004 alapján.

 
Az ad hoc és a standard jelentések összekapcsolásának egyik hasznos
alkalmazási lehetősége, hogy a rutinszerű vezetői tájékoztatást szolgáló,
leegyszerűsített, szintetizált beszámolókhoz opcionálisan mélyebb
adattartalom, részletesebb információhalmaz kapcsolható, azaz praktikusan
„gördíthető le”. További példa ebben a kategóriában, amikor az egyes
értékesítési, pénzügyi, rendelésteljesítési kulcs teljesítménymutatókra (key
performance indicator, KPI) egy általános, leegyszerűsített felületet de niálnak,
amely alapvetően a menedzsmentnek szolgáltat adatokat.
 A vállalati tervezés, teljesítményértékelés, illetve terv–tény összehasonlítás
folyamatát általában szintén opcionálisan bővíthető, szintetizált struktúrájú
jelentésrendszer támogatja, amely – elsősorban a múltbeli adatokra és az
elérhető kereslet-előrejelzésre támaszkodva – segít megalkotni a pénzügyi
tervezés sarokszámait, illetve periódusonként nyomon követni azok teljesülését
(Bőgel, 2004).
A vállalati kontrollingrendszerben készített elemzések, kimutatások és
rendszeresen vizsgált mutatószámok is rendszerint e három jelentéstípust
alkalmazzák a teljes vállalati, illetve ellátásilánc-folyamatok tervezésekor,
mérésekor és értékelésekor.
Az ERP-rendszerek döntéstámogató funkcióinak harmadik legfontosabb
eleme a jellemzően elemző-kutató munkához kapcsolódó adatbányászat (data
mining). Az adatbányászat célja a historikus, nagyméretű, egymással látszólag
nem kapcsolódó adathalmazokban rejlő összefüggések feltárása. Ez segítheti a
mélyen húzódó, felszín alatti, de alapvető, meghatározó működési trendek
megértését és azonosítását. Az adatbányászat eredményeire gyakran
támaszkodik a stratégiai döntéshozatal folyamatában a felső vezetés. A vevő- és
szállítókapcsolatok elemzésének is nélkülözhetetlen eszköze (Wallace –
Kremzar, 2006).
 
SAP Business Objects a Vodafone-nál
A Vodafone 2001 óta alkalmazza az SAP Business Objects megoldásait. Heizer
Roland, a Vodafone Magyarország Zrt. központi és általános riportfejlesztési
menedzsere segítségével abba nyerhetünk bepillantást, milyen támogatást
nyújthat az SAP Business Objects rendszere a riportkészítésben. A Business
Objects (BO) rendszert a Vodafone 2001 óta használja riportok készítésére.
Egy ilyen rendszert úgy kell elképzelni, hogy egy adathalmazból – mely egy
ilyen vállalat esetében lényegében a cég adatvagyonát jelenti, benne például az
ügyféladatokkal, bevételekkel, költségekkel – információkat lehet előállítani. A
riporting eszközökkel olyan üzleti jelentéseket, komplex elemzéseket,
riportokat lehet előállítani, megjeleníteni akár a felső vezetés számára is,
melyek döntéstámogatást nyújtanak az operatív működéshez.
„A cél hasznos információval bíró, üzleti érték előállítása, melyet fel tud
használni saját munkájához egy marketinges elemző, ügyfélszolgálaton ülő
kolléga vagy akár a felső vezetők is. Az eszköz segítségével lehetséges olyan
formában megjeleníteni az adatokat, hogy abból egy pénzügyi vezető
következtetéseket tudjon levonni.”
Forrás: Heti Válasz, http://hetivalasz.hu/pr/sap-uzleti-intelligencia-rendszerek-a-hatekonysag-
erdekeben-28303/; Letöltve: 2010.08.12.

8.4. Termékazonosítás és nyomon követés –

Logisztikai információs rendszerek
A logisztikai információs rendszerek a globális áruáramlás és a moduláris
gyártás elvárásainak megfelelve támogatják a termékek mozgásának és
felhasználásának nyomon követését, illetve az ehhez kapcsolódó automatizált
anyagmozgatás folyamatait. A logisztikai információs rendszerek – csakúgy,
mint az integrált vállalatirányítási rendszerek – megfelelő működésének alapját
a globális szabványokon alapuló, egyértelmű áruazonosítás25 jelenti. Az EAN
International (Nemzetközi Termékszámozási Társaság) és az UCC (Uniform
Code Council) egyesülésével 2005-ben GS1 néven jött lére a nemzetközi
szabványt használó áruazonosítás „csúcsszerve”, amely a nemzetközi
áruforgalmi azonosítási szabványok képzésével, kiadásával és nyilvántartásával
foglalkozik. A nemzetközi gyakorlatban leginkább elterjedt áruazonosítási
technikát a GSI által megalkotott termékazonosító26 kulcs, az ún. globális
kereskedelmi tételszám (Global Trade Item Number, GTIN) jelenti. Ez a
termékek egyedi azonosítását szolgáló, talán a leginkább közismert és elterjedt
azonosító, amelynek felépítését tekintve három változata ismert (8, 13, illetve
14 karakter hosszúságú).27
A GTIN azonosító kulcsok alkalmazása a legtöbb vállalatirányítási
rendszerrel kompatibilissé tehető, azaz a disztribúciós központokban
tapasztalható készletmozgások, a rendelésteljesítés és a kapcsolódó számlázás
folyamata a GTIN kulcsok „leolvasásával” valós idejűen megjeleníthető az
ERP-rendszerekben. Nem szükséges külön, ERP-speci kus kulcsok
alkalmazása. Ez fontos előny, ugyanis az információk átfutási idejét növelné,
pontosságát pedig jelentősen gyengítené, ha duplikált termékazonosítási
rendszert kellene alkalmazni az adott vállalatnál és/vagy az ellátási láncban.
 
8.5. ábra. Vonalkód (EAN-13) és GTIN azonosító együttes alkalmazása

Forrás: GS1.

 
A GTIN azonosító kulcs és vonalkód összekapcsolt alkalmazásával (8.5. ábra)
lehetővé vált a nemzetközi kereskedelmi- és áruforgalomban részt vevő
termékek kétséget kizáró, automatizált azonosítása, így jelentősen csökkent a
raktározási, kiskereskedelmi és áruszállítási folyamatok átfutási ideje és az
egyedi, nem standard termékazonosítók használatából adódó félreértések is
minimalizálódtak. Mára azonban sokszor a x, nem aktualizálható, nem
módosítható termékazonosító alkalmazása is „kevésnek bizonyul”. A
technológiai fejlődés és a globális áruforgalom bővülése olyan
termékazonosítási technika használatát kívánja meg, amely az áruáramlás és
termékfelhasználás folyamatában bővíthető, aktualizálható információtartalom
közlését teszi lehetővé.
A fenti üzleti elvárást az áruazonosításban jelenleg még nem széleskörűen
elterjedt, ám rohamosan teret hódító rádiófrekvenciás azonosítás (radio
frequency identi cation, RFID)28 technológia teljes mértékben teljesíti. A
rádiófrekvenciás áruazonosítás legfőbb előnye a vonalkódhoz képest, hogy
vizuális kontaktus nélkül is azonosíthatóak és nyomon követhetőek a
termékek. Sőt, a technológia megengedi a termékazonosító információk
frissítését, módosítását folyamat közben. Így globális szinten meghatározható a
termékek aktuális tartózkodási helye, s készültségi foka bármely iparág ellátási
láncaiban.
 

Német klinika az RFID technológiát használja a vérkészítmények

nyomon követésére
A németországi Saarbrücken egyik kórházában az RFID technológiát hívták
segítségül a vérkészítményeket tartalmazó tasakok nyomon követésére
annak érdekében, hogy minden páciens valóban a számára alkalmas vért
kapja meg. A projekt, amelyet egy tanácsadó és rendszerszervező cégekből
álló konzorcium, köztük a Siemens Business Services (SBS) indított el,
jelenleg a próbaüzem elején tart a saarbrückeni Winterberg klinika
belgyógyászati osztályán. A rendszert később kiterjesztik a mintegy ezer
beteg ellátására alkalmas vérbankra, és az egy másik, szintén az SBS által
telepített és a páciensek csuklópánttal való azonosítását végző rendszerrel
együtt fog működni. A tesztidőszakban ezer vérkészítményes tasakot
címkéznek meg, és minden lépést – a vérkészítménynek az illető páciens
számára való kijelöléstől egészen a vértranszfúzió kezdetéig – követnek és
regisztrálnak. Az RFID technológiát alkalmazó rendszert megelőzően a
vérkészítményt vonalkóddal és emberi szemmel olvasható feliratokkal
követték nyomon. Ehhez képest a rádiófrekvenciás megoldáson alapuló
rendszer jelentős plusz biztonságot jelent. A vérkészítmények RFID
technológiával való kezelése összességében egyszerűbb és kevésbé időigényes.
A világon ez az első olyan RFID projekt, amely a páciensek és a
vértranszfúziós tasakok azonosítására egy valóban automatikus, többszörös
ellenőrzést biztosít annak érdekében, hogy a páciens a megfelelő vért kapja.
A rendszer automatikusan továbbítja a vértranszfúzióról az információkat a
vérbank adatbázisába és a számlázó rendszerbe is. Az új nyomon követési
rendszerben egy 3,8 cm x 2,54 cm-es öntapadós RFID címkével látnak el
minden, a kórházba érkező vérkészítményes tasakot. Nagy lépést tettünk
előre azzal, hogy a RFID címkéken tárolhatjuk a páciensek azonosítóit, a
csak rájuk vonatkozó információkat – vélekedett Daniel Grandt, a német
klinika főorvosa. 2005 áprilisa, a rendszer bevezetése óta a saarbrückeni
kórházban felvett minden beteg egy órára emlékeztető csuklópántot kap. A
kerek tokban egy a megfelelő ISO-szabványokat kielégítő 13,56 MHz-es
passzív RFID chip van. A csuklópánt nem kényelmetlen viselet, ezért a
betegek könnyen elfogadták. A kórházi személyzet egy RFID leolvasására
alkalmas PDA-val vagy egy hordozható kézi számítógéppel olvassa le a
betegek csuklópántját, a páciens kórlapját, betegtörténetét, a kezeléssel
kapcsolatos feljegyzéseket, a szükséges gyógyszereket és terápiás eljárást.
Forrás: www.r djournal.com
  
 
A RFID technológia széles körű elterjedését az üzleti gyakorlatban két fő
tényező, a rendszer kiépítésének magas költsége (illetve ebből következően az
ellátási lánc szintű alkalmazási inkompatibilitás), valamint a kommunikációs
protokoll kiépítésének hiánya sokáig akadályozta. A GS1 EPC-global
szabványrendszere megfelelően kezeli az utóbbi problémát. Minden
terméknek létezik egy azonosítási szabvány alapján képzett EPC kódja, amely
globális szinten biztosítja az RFID transzpondereken tárolt információk
felismerését. Az olvasók által érzékelt adatok feldolgozása, kiértékelése és
kommunikálása szintén szabványosított úton működik, amely az integrált
vállalatirányítási rendszerrel is összekapcsolható, sőt sok esetben ez a
tulajdonság szolgáltatja az RFID rendszerek kiépítése melletti legfőbb érvet –
hiszen a nagy távolságról érkező áru azonosításához és mozgásához kapcsolódó
információközlés jelentősen támogatja az értékteremtő folyamatok
automatizálását.
A GTIN és vonalkód alapú, illetve rádiófrekvenciás áruazonosítás előző
szakaszban bemutatott legfontosabb tulajdonságait a 8.1. táblázatban
összegeztük.
 
8.1. táblázat. A vonalkód és az RFID alapú termékazonosítás legfőbb tulajdonságai

GTIN és vonalkód RFID

Széleskörűen elterjedt globális alkalmazás.
Alacsony alkalmazási költség.
Kompatibilitási problémák nem jellemzik
alkalmazását, az ellátási láncok valamennyi tagja
felkészült használatára.
Korlátozott tartalmú információközlésre
alkalmas; a kezdeti tárolt információk nem
módosíthatók.
Jelei csak kis távolságból és egyedileg olvashatók. Nagy távolságból és tömegesen olvasható jeleket
Jelenleg korlátozottan alkalmazott megoldás, ám
terjedése dinamikus.
Jelentős egyszeri kiépítési és folyamatos használati
költség, amely akadálya a terjedésnek.
Kompatibilitási problémák felléphetnek,
alkalmazása viszont főként akkor hatékony, ha a
teljes ellátási láncra kiterjed.
Széles körű információközlést tesz lehetővé, a
tárolt információk frissítésére lehetőséget biztosít.
használ.
Az ellátási lánc folyamatainak hatékony kezeléséhez elengedhetetlen, hogy a
zikai áruáramlást gyors és pontos információáramlás kísérje. A termékáramlás
papírmentes informatikai támogatásának egyik legelterjedtebb megoldása az
elektronikus adatcsererendszer – a közismert betűszóval EDI29 – alkalmazása.
Az elektronikus adatcsererendszerek egyedi protokollt30 alkalmazó,
szabványosított üzenetek cseréjére alkalmasak, s abban különböznek az
elektronikus levelezéstől (e-mail), hogy míg az utóbbi strukturálatlan
üzenetküldésre használható, addig az EDI segítségével csak strukturált
adatcsere valósítható meg (Halászné, 1998).
A vevői és beszállítói pozícióban lévő vállalatok, illetve adott esetben a
logisztikai szolgáltató között áramló ún. szabványosított üzenetek kódokból
(pl. országkód, valutanem); összetett adatelemekből (pl. pénzösszeg és
valutanem) és szegmensekből (pl. ár és zetési mód) épülnek fel. Az
adatelemeket adatszegmensek foglalják magukba, s a szegmensek rendezett
struktúrája képezi magát az üzenetet. Az ilyen üzenetek legjellemzőbb
típuspéldái: megrendelés, teljesítésigazolás, átutalási megbízás, készletszint
információk, kiszállítási terv, vámáru-nyilatkozat, számla stb.
Az EDI alkalmazásának hátránya, hogy kiépítése komoly hardver- és
szoftverberuházást igényel, valamint bevezetése és alkalmazása az ellátási lánc
tagjai közötti együttműködést követel meg. A kezdeti beruházási kiadásokat és
bizonytalansági tényezőket azonban ellensúlyozzák az operatív működésben
jelentkező megtakarítások (Halászné, 1998):
–  adminisztratív költségek csökkenése, amely elsősorban papír, nyomtatási,
nyilvántartási és telefonköltségben, illetve munkaerő-megtakarításban
jelentkezik;
– az adás-vételi tranzakciók átfutási ideje lerövidül;
–  a gyors és pontos információcsere révén a kiszolgálás színvonala és a vevői
elégedettség emelkedik;
– az automatizált és szabványosított adatcsere-folyamatok fokozzák a partnerek
között áramló információk pontosságát, ezáltal a dokumentációk pontossága
javul, a reklamációk és hibák száma és költsége csökken;
–  a folyamatok követése és kontrollja javul, amely segíti a fejlesztési
lehetőségek feltárását, a működési biztonság növelését.
Az EDI előnyei a rendszer globális elterjedését eredményezték.
Összekapcsolása a vállalatirányítási rendszerekkel – intrefészek segítségével –
evidencia a vállalati gyakorlatban.
 

EDI az Opel-beszállítóknak
Néhány évvel ezelőtt az Opel áttért a korábban használt üzenetszabványról
a nemzetközileg elfogadott EDIFACT szabványkészletre. Ez egyben teljes
logisztikai váltást is jelent: a földrészenkénti logisztikát egységes logisztikai
rendszer váltja fel, amihez alkalmazkodnia kell a beszállítóknak is. A
beszállítói EDI rendszer képes mind a régi, mind az új logisztikai
kapcsolatok kiszolgálására. A rendszerfejlesztés alkalmat nyújtott egyéb
bővítésekre is, például a gyár igényeihez alkalmazkodó szállítmányozási
címkenyomtató modul előállítására. A címke adatai között szerepelnek az
összeszerelő üzem paraméterei, ahová az alkatrészt szállítani kell, egészen a
megfelelő gyártósor adott pontjáig, így vonalkód-olvasóval irányítható a
szállítmány útja. Ma öt Opel-beszállítónál működik a rendszer. Az EDIEx
hamarosan kiegészül más autó-összeszerelő üzemek követelményei szerinti
dokumentumokkal, és igény esetén tovább bővíthető, például az
elektronikai ipari beszállítás felé.
Költségérzékenysége miatt az autóipar világszerte élen járt az EDI
alkalmazások bevezetésében. Fontos szempont az Opel beszállítóinak (kis- és
közepes cégeknek) kiválasztásánál is az EDI kommunikációs képesség. A
problémára a Számalk Softec Kft. alacsony bekerülési költségű, az
igényekhez rugalmasan alkalmazkodó megoldást dolgozott ki.
Hat éve fejlesztették ki az első, PC-n üzemeltethető EDI szoftvert a
beszállítóknak. Mint Vető István ügyvezető igazgató elmondta, igaznak
bizonyult az elmélet, hogy az EDI bevezetésének csak 20-30 százaléka
technikai kérdés, a többi tervezési, szervezési munka a cégen belül és a
partnerekkel. Tapasztalatok szerint az EDI akkor növeli igazán a
hatékonyságot, ha az integrálódik a vállalati informatikai rendszerrel. Ezt
oldja meg a Számalk Softec EDIEx családja (neve az Excel-kapcsolatra utal),
amely Microsoft-környezeten alapul, és külön modulokat tartalmaz az
Opel-üzenetek számára.
Forrás: http://old.hungary.com/telecomputer/4_06/8_1k.htm

 
 
A megfelelő kiszolgálási színvonal garantálása, a rugalmas reagálás a vevői
igényekre, illetve az ellátásbiztonság megteremtése érdekében szükségessé vált
az áruáramlás valós idejű nyomon követése, amely a globális helymeghatározási
rendszer (Global Positioning Sytem, GPS) technológia segítségével valósítható
meg. Az RFID-hoz hasonlóan e megoldás is a katonai logisztikából31 terjedt át
az üzleti területekre. A GPS műholdak által sugározott jelek segítségével
napszaktól és földfelszín feletti magasságtól független háromdimenziós
helymeghatározást, idő-, illetve sebességmérést tesz lehetővé. A GPS alkalmazása az
üzleti életben az 1990-es évek második felében terjedt el, mára a műholdas
helymeghatározáson alapuló navigációs megoldások szinte minden – főként
köz- és vasúti – fuvareszközben megtalálhatók, az alkalmazás elérhető áron
hozzáférhető. A GPS használata a logisztikai folyamatok hatékonyságnöveléséhez
a következőképpen járul hozzá:
– támogatja az útvonaltervezést és optimalizálást;
–  a szállítmányok útja valós időben nyomon követhető, segíti az árukezelési
és/vagy rakodási pontatlanságok, illetve dézsmálás, lopás megelőzését;
–  navigációs rendszerével gyorsan reagálhatunk az útvonal-módosításokra,
közúti közlekedésben segíti a forgalmi torlódások kezelését;
– segít a fuvareszközök futásteljesítményének optimalizálásában;
–  támogatja az üzemanyag-gazdálkodás optimalizálását, és segít az esetleges
visszaélések elkerülésében.

Összefoglalás
Fejezetünkben bemutattuk az ellátási lánc folyamatok optimalizációját
támogató integrált vállalatirányítási rendszer felépítését, működési logikáját és
kiemeltük a legfontosabb előnyeit. Ehhez kapcsolódóan részleteztük a
szükséglettervezés információs folyamatait, az ERP-rendszer integrált
funkcionalitását, szemléltetve kapcsolatát a különböző logisztikai
kommunikációs, szükséglettervező és egyéb folyamattámogató
alkalmazásokkal. A vállalatirányítási rendszerek további legfontosabb előnye a
folyamatoptimalizálás mellett a különböző jelentések, illetve az adatbányászat
segítségével megvalósítható döntéstámogató funkció, külön részfejezetben
tárgyaltuk az ERP-rendszer legfontosabb jelentéstípusait. Az ellátási lánc
folyamatainak támogatásában az előző funkciókon túl a logisztikai
kommunikációs rendszerek kapnak fontos szerepet, amelyeknek működési
alapjait a termékek globális szabványoknak megfelelő azonosítása jelenti – e
megoldásokat fejezetünk utolsó szakaszában mutattuk be.
 
 
 
  Kulcsfogalmak
 
Adatbányászat Integrált vállalatirányítási rendszer
Áru azonosítás és nyomkövetés (ERP)
Elektronikus adatcsere (EDI) Logisztikai információs rendszer
Globális helymeghatározási rendszer Rádiófrekvenciás azonosítás (RFID)
(GPS) Vonalkód
Globális kereskedelmi tételszám
(GTIN)
 
 
 
  Ellenőrző kérdések és feladatok
 
  1. Ismertesse az ERP-rendszerrel szemben támasztott megfelelési feltételeket!
    2.  Milyen hatással van az ERP-rendszer alkalmazása a szervezet működési
hatékonyságára?
    3.  Ismertesse a szükséglettervezés információigényét és azoknak fő
kapcsolódási pontjait!
    4.  Milyen fő csoportokba sorolhatjuk az ERP-rendszerekben elérhető
jelentéseket?
  5. Melyek az ERP-rendszer által nyújtott előnyök realizálásának feltételei?
  6. Mik az ad hoc jelentések legfőbb jellemzői?
  7. Miért fontos a szabványalapú azonosítás a nemzetközi áruforgalomban?
  8. Hasonlítsa össze a vonalkód alapú és a rádiófrekvenciás termékazonosítási
rendszer főbb tulajdonságait!
  9. Melyek az EDI alkalmazásának előnyei?
10. Mi a GPS, és hogyan támogatja a logisztikai működés hatékonyságát?
 
 
 
  Felhasznált irodalom
 
Demeter K. – Gelei A. – Jenei I. – Nagy J. (2008): Tevékenységmenedzsment,
Aula Kiadó, Budapest
Gelei A. (2008): Rendelésfeldolgozás, in: Demeter és szerzőtársai, 2008
Gelei A. – Kétszeri D. (2007): Logisztikai információs rendszerek felépítése és
fejlődési tendenciái. BCE Vállalatgazdaságtan Intézet, 80. műhelytanulmány
GS1 (2007): Nyomon követés globális szabványokkal. GS1 Magyarország Kht.,
Budapest.
Halászné Sipos E. (1998): Logisztika, szolgáltatások, versenyképesség. Logisztikai
fejlesztési Központ, Magyar Világ Kiadó, Budapest.
Hetyei J. (2004): ERP rendszerek Magyarországon a 21. században.
Computerbooks Kiadó, Budapest.
Hetyei J. (2009): ERP rendszerek Magyarországon a 21. században 2. kiadás,
Computerbooks Kiadó, Budapest.
Kiss I. (2004): Hogyan válasszunk ERP rendszert? URL:
http://www.kte.mtesz.hu/05rendezvenyek/250704utugyi_napok0907/ea_bi
nx/1_szekcio/Kis_Istvan_Szucs_Janos/Hogyan_valasszunk_ERP_rendszert
_2.ppt
Koloszár L. (2009): Információrendszer fejlesztése, bevezetése és sajátosságai a
vállalati gyakorlatban, különös tekintettel a kis- és középvállalkozásokra.
Doktori értekezés, Nyugat-magyarországi Egyetem, Széchenyi István
Gazdasági folyamatok elmélete és gyakorlata Doktori Iskola, Sopron.
Nah, F. F. – Lau, J. L. – Kuang, J. (2001): Critical factors for successful
implementation of enterprise systems. Business Process Management Journal,
7: (3) 285–296.
Schubert A. (2007): Az ellátási lánc információs folyamatai. BCE
Vállalatgazdaságtan Intézet 85. műhelytanulmány.
Stadtler, H. – Kilger, C. (szerk., 2002): Supply Chain Management and
Advanced Planning. Springer, Germany.
Szatmári F. (2004): Integrált vállalatirányítási rendszerek (ERP) és a controlling
(OLAP) informatikai támogatása. Budapesti Gazdasági Főiskola, Magyar
Tudomány Napja Előadáskötet
Wallace, T. F. – Kremzar, M. H. (2006): ERP – Vállalatirányítási rendszerek.
HVG Kiadó, Budapest.
Wallace, T. F. – Stahl, R. A. (2006): Sales & Operations Planning – e
Executives Guide, Wallace & Company, T. F.
Internetes források utolsó letöltésének dátuma: 2009. 12. 07.
 
 
Ajánlott internetes források
 
Globálisan alkalmazott integrált vállalatirányítási szoftverek gyártóinak
honlapjai: www.sap.com; www.oracle.com; www.baan.com
Globális termékazonosításról bővebb információk (GS1):
http://www.gs1hu.org/
Integrált vállalatirányítási rendszer bevezetésével foglalkozó tanácsadók
honlapjai: www.regens.hu; www.erp.hu
 
9. fejezet

Disztribúció
Nagy Judit

A 9. fejezet főbb megállapításai

–  A disztribúció alapvető jelentőségű a vevői értékteremtés szempontjából,
hiszen döntő hatást gyakorol a termékhez kapcsolódó észlelt szolgáltatás
minőségére.
–  A disztribúciós stratégia legfontosabb kérdései a logisztikai tevékenység
kiszolgálási színvonalának meghatározása, a disztribúciós struktúra, az
elosztás rendszerének kialakítása és a folyamat költségeinek optimalizálása a
teljes költség koncepció jegyében.
–  A disztribúció gyakran nem vállalati működési terület, hanem ellátási lánc
szinten, közvetítők bevonásával (logisztikai szolgáltató) bonyolított folyamat.
–  A disztribúció jelentősége az ellátási láncban felértékelődött az erős
globalizáció körülményei között, hiszen a termelési és értékesítési helyek
földrajzi távolsága nagy lehet, amelynek áthidalására jól szervezett
folyamatokkal kell a vállalatoknak rendelkeznie.
 
Bevezetés

A disztribúció (elosztás) a vállalat logisztikai rendszerének egyik kiemelt

alrendszere. Feladata, hogy a termékhez kapcsolódó szolgáltatáscsomag részeként a
készterméket a vevőkhöz eljuttassa, és ezzel hozzájáruljon a vevői értékteremtéshez.
Igen összetett tevékenységrendszer, hiszen a vevői igények előrejelzésétől és az
azokra való felkészüléstől kezdve számos ténylegesen zikai árumozgatási
feladat is körébe tartozik: a raktárgazdálkodás, azon belül az anyagmozgatás és
csomagolás, valamint a szállítás is.
A disztribúció iránti igény abból fakad, hogy a fogyasztási tevékenység
gyakran nem következhet be azonnal a termelés után, mivel a termelés és a
fogyasztás üteme között eltérések vannak. Fő eltérések, amelyek a disztribúció
révén megoldhatók (Ross, 2004):
– térbeli eltérés,
– időbeli eltérés,
– igény a nagy tömegben érkező áru kisebb egységekre bontására,
– igény a széles választékra.
A termelés általában földrajzilag koncentrált, folyamatos tevékenység,
amelynek eredménye gyakran nagy mennyiségű, homogén termék. Ezzel
szemben a vevők és fogyasztók kis tételben keresik az áruk széles választékát. A
termelés maga csak korlátozottan változtatható meg annak érdekében, hogy a
fenti eltéréseket kiküszöböljük, hiszen elvesznének a méretgazdaságosságból
fakadó előnyök. Az eltérések tehát elkerülhetetlenek és szükségszerűen
következnek a tömegtermelés módszereinek sajátosságaiból. Az eltérések fenti
négy dimenziója természetesen eltérő szinten jelentkezik.
Térbeli eltérésen azt a zikai távolságot értjük, amely a termelés helye és a
fogyasztás helyszíne között áll fenn. Ennek áthidalásához szállításra van
szükség, ami egyszerűen hangzik, ám mégis komplex probléma lehet, ha
belegondolunk, hogy egyrészt a vevők, végső fogyasztók elszórtan
helyezkednek el, másrészt a térbeli eltérést a legköltséghatékonyabb módon
kell megoldanunk.
 Az időbeli eltérés a termelés és a fogyasztás időpontjának különbözőségéből
adódik. A termelés általában folyamatosan, vagy kisebb-nagyobb, homogén
sorozatokban zajlik. Drága és bonyolult volna apró, egy-egy vevőnek szánt
mennyiséget gyártani. Ez azt eredményezi, hogy a gyártás üteme nem egyezik
meg feltétlenül a fogyasztás ütemével és időzítésével. Az időbeli eltérés
készletezéssel feloldható, amely ugyancsak komplex problémává válik, ha pl.
romlandó árukra kívánjuk alkalmazni.
A tömegtermeléssel szemben a fogyasztás gyakran kis egységekben történik.
Ezért a gyártók magát a terméket fogyasztói csomagolásba, a fogyasztói
csomagokat gyűjtőcsomagolásba, azokat szállítási csomagolásba, esetleg
egységrakományba helyezik, hogy szállítani is méretgazdaságosan tudjanak. A
disztribúciós struktúra egyes lépcsőfokain a fogyasztó felé haladva pedig egyre
kisebb egységekre bontják a szállítási csomagolást, míg végül a végső felhasználó
már csak a fogyasztói csomagolással találkozik.
A választék iránti igény a végső fogyasztói kereslet sajátosságaiból vezethető
le. A vevők általában egyszerre nem csak egyféle terméket keresnek, a gyártók
viszont egy termelési programban egy vagy kevés féle terméket állítanak elő
nagy tételben. Gondoljunk egy zöldség-gyümölcs piac példájára. A termelők
szakosodnak bizonyos zöldségekre, gyümölcsökre, és azokat viszik ki a piacra,
ahol aztán a vásárlók összességében valamennyi zöldség- és gyümölcsféleséget
megtalálhatják, de nem mindegyiket mindegyik árusnál. A választék
áthidalására olyan közvetítők raktárai jelenthetnek megoldást, amelyek számos
gyártó sokféle árucikkét gyűjtik és forgalmazzák.
A fenti eltérések áthidalására a disztribúció megszervezése alapos átgondolást
kíván, mind hatékonysági szempontok, mind a vevői értékteremtés miatt. A
fejezetben foglalkozunk a disztribúció vevői értékteremtésben játszott
szerepével, működésének értékelésével, a disztribúciós folyamat
tevékenységeivel és a kihívásokkal. A fejezet gondolatmenetét a 9.1. ábra
mutatja.
 
9.1. ábra. A fejezet gondolatmenete
9.1. A disztribúció jelentősége
A vevői érték keletkezésében nemcsak magának a terméknek a minősége
számít, hanem a hozzá kapcsolódó szolgáltatáscsomag kivitelezésének
színvonala is. Vevői érték akkor keletkezik, ha a vevő előbbiekből származó
észlelt haszna meghaladja észlelt (közvetlen és életciklus) költségét (Gelei,
2008a: 67. old.).
A disztribúció az észlelt szolgáltatáscsomag része, azon vállalati
tevékenységek összessége, amelyek – direkt (pl. szállítás) vagy indirekt (pl. elosztási
szükséglettervezés) módon – részt vesznek a termék vevőnek való zikai
eljuttatásában. Ily módon a disztribúció a szolgáltatás nyújtásának tranzakció
alatti eleme (Gelei, 2008a: 67. oldal), és közvetlenül befolyásolja a megvalósuló
logisztikai kiszolgálási színvonalat.
 
 
9.1.1. A logisztikai kiszolgálási színvonal
 
A logisztikai kiszolgálási színvonal a megvalósított logisztikai szolgáltatás
minőségét írja le. A kiszolgálási színvonalat mutatószámok segítségével mérjük.
A mutatószámokhoz normaértékeket rendelünk, hogy nyomon követhető
legyen, vajon az elosztási struktúra teljesítménye miként viszonyul az
elvárásokhoz. Az alkalmazott mutatókat és a hozzájuk rendelt normát
folyamatosan felül is kell vizsgálni, hogy az mindig tükrözze a vevőkiszolgálási
stratégiában megfogalmazott elveket. Gelei (2008a) a logisztikai kiszolgálási
színvonal alábbi dimenzióit gyűjtötte össze:
– termék rendelkezésre állása,
– készlethiányos állapot gyakorisága,
– rendelési tételnagyság,
– szállítási határidő hossza,
– szállítási határidő megbízhatósága,
– rugalmasság,
– sérülések száma.
A termék életciklusa és a logisztikai kiszolgálási színvonal jellemzői,
valamint a disztribúciós logisztika egységköltsége közötti összefüggést a 9.1.
táblázat szemlélteti.
 
9.1. táblázat. A logisztikai kiszolgálási színvonal és logisztikai egységköltség alakulása a termék piaci
életciklusának különböző szakaszaiban

Szempontok Bevezetés Növekedés Érettség Hanyatlás

Cél Elfogadtatás, mindig Piacszegmentáció Gazdaságosság Visszavonulás

elérhető legyen a termék és támogatás
Kereslet Kicsi és nehezen Dinamikusan nő, javul Stabil és Csökkenő,
előrejelezhető az előrejelezhetősége előrejelezhető nehezen
előrejelezhető
Kiszolgálási Egységes és nagyon Differenciált Erősen Egységes,
színvonal magas differenciált alacsonyabb

Logisztika Nagyon magas Magas, de csökkenő Alacsony Magas

egységköltsége

Forrás: Bowersox és társai, 1986 alapján

 
A táblázatból látható, hogy az életciklus változásával a kereslet egyre
pontosabban előrejelezhető, ami – a méretgazdaságos termeléssel egyetemben
– jótékonyan hat a logisztikai egységköltségre. A termék piaci elterjedtségével
párhuzamosan a vevők pontosabb szegmentálására is lehetőség nyílik. Így a
kiszolgálási színvonal differenciálható. Legjövedelmezőbb vevőcsoportjának
magasabb szintű, testre szabott szolgáltatást kínálhat a vállalat.
A kiszolgálási színvonalnak összhangban kell lennie a disztribúciós
struktúrával, az általa nyújtott lehetőségekkel. A megcélzott vevőcsoportnak
vannak bizonyos elvárásai a disztribúciós struktúra működési teljesítményével
szemben, pl. a rendelés átfutási időt, a szállítási megbízhatóságot, a
rugalmasságot illetően. A vállalatnak természetesen differenciálnia kell a
nyújtott kiszolgálási színvonalat a termék piaci életciklusának és a vevői
szegmentumoknak megfelelően.
Amikor a vevőket szegmentáljuk, kiválasztjuk azokat az output
dimenziókat, amelyek a szegmentáció alapját képezik. A kiemelt partnerek
élvezik majd a legösszetettebb szolgáltatást. A szegmentációban segítségünkre
lehetnek az egyes partnereknél tapasztalt forgalmi adatok is.
 
 
9.1.2. A disztribúciós struktúra típusai
 
A termék és a vevői igények ismeretében kezdődhet meg az ezekhez illő
disztribúciós struktúra kiépítése. Elsőként meg kell határozni a disztribúciós
struktúra vertikális felépítését, azaz az elosztási lépcsőfokok számát.
Hagyományosan közvetlen (direkt) elosztásnak tekintjük az egylépcsős
megoldást, amikor a gyártó közvetlenül juttatja el termékét a felhasználónak.
Egy ilyen gyártóhelyen létrehozott, központi raktárból történő kiszolgálás
teljes termékválasztékot biztosíthat a vevőnek, a vállalat pedig megkíméli
magát a sok készletezési pont fenntartásától, a tőkelekötéstől. Ez a direkt
megoldás akkor célszerű, ha kevés, nagy tételnagyságban rendelő vevő van,
akik földrajzilag is közel helyezkednek el.
Rendszerint azonban két vagy több lépcsőben, közvetetten (indirekt)
áramlik az áru a disztribúciós struktúrában, azaz köztes szereplők is
bekapcsolódnak a termék eljuttatásának folyamatába. Ilyenkor a disztribúciós
hálózat horizontális szerkezetének – azaz az egyes lépcsőfokokon egymással
párhuzamos funkciót ellátó szereplők számának – meghatározására is szükség
van (Halászné, 1998). A disztribúciós struktúra szereplői a gyár, és a saját
tulajdonban, vagy a logisztikai szolgáltató tulajdonában álló
raktárlétesítmények, valamint a vevő készletezési pontja(i) – rendszerint nagy-
vagy kiskereskedő –, ahova kiszállít a vállalat.
Közvetett elosztásnál a készletezési pontok több információval rendelkeznek
a kiszolgált terület igényeiről, így azokat a termékeket tartják készleten, amiket
gyakran keresnek a helyi vevők. Ez ugyan nem feltétlenül jelent teljes
választékot, ám a kiszolgálás minősége így is magas, hiszen a gyakran keresett
cikkek rendelkezésre állnak, és rövid az átfutási idő, mivel a vevők közel
vannak.
Előfordul, hogy az elosztási hálózatban a közvetlen és a közvetett megoldást
kombinációban használják, rugalmas rendszerben. Ennek egyik változata,
amikor a megrendelő teljes kocsirakomány árut rendel, vagy egy adott
értékhatár feletti összegben ad fel rendelést. Ilyenkor rendelését közvetlenül
teljesítik, míg a kiszolgálás más esetekben közvetett. Ez az ún. rutin rendszer. A
másik változat, amikor a gyár sürgős esetben közvetlenül szállít ki, normál
ügymenetben viszont közvetetten látja el partnerét.
A közvetlen és a közvetett elosztás lényeges különbsége – azon túl, ahogyan
a termékjellemzőkhöz és a vevői elvárásokhoz alkalmazkodik – hogy a
közvetett mód kezelhetővé teszi a vállalatnak a megrendelői kapcsolatok
számát is.
 

Ciba Specialty Chemicals

A Ciba Specialty Chemicals svájci központú, egész világon jelen lévő, ázsiai
és európai beszállítókkal rendelkező vegyipari cég. Kiindulási helyzet: hét
raktár hét ország ellátására. A beszállítók a cseh, osztrák, szlovák, szlovén,
horvát, román és magyar belföldi raktárakba szállították a termékeket,
innen látták el a kereskedőket és felhasználókat. Ez a rendszer hétszeres
adminisztrációs terhet rótt az ügyfélre, akadozva lehetett csak az új piacokat
ellátni (Baltikum, Lengyelország, Albánia, Macedónia stb.), nem is beszélve
a tetemes raktárba szállítási költségekről. A megoldás: egy központi raktár az
összes, régiónkban fekvő ország ellátására
A korábbi telephelyeket felszámolták, helyettük egy modern
komplexumot alakítottak ki Gebrüder Weissnél. A teljes disztribúció a GW
kezében van a meglévő terminálokon keresztül, gyorsan és megbízhatóan
 szervezik a szállításokat. Azon országok ügyfeleit, ahol a megnövekedett
távolság miatt valamelyest romlott az átfutási idő, a sokkal jobb
rendelkezésre állás vigasztalja. Az új rendszernek köszönhetően a korábbi
72%-ról ugyanis 95%-ra nőtt az azonnal elérhető termékek aránya. Az
elektronikus adatcserének és az egy központi szervezetnek köszönhetően
sosem látott mértékű átláthatóságot és hatékonyságot sikerült megvalósítani.
Forrás: http://konyvtar.logport.hu/konyvtar.php?view=productPage&product=4&category=1
Letöltve: 2009. december 5.

 
 
Modern elosztási hálózatokban alkalmazzák a cross-docking létesítményeket,
amelyekben nem folyik a klasszikus értelemben vett tárolás és készletezés.
Magyarul átrakási pontnak szokták nevezni e speciális raktárakat. Az átrakási
pont célja, hogy a disztribúciós folyamatban gyorsítsa a termék áramlását a
beszállító és a megrendelő értékesítési pontja között úgy, hogy közben
csökkenti a tárolási és egyszerűsíti az anyagmozgatási szükségletet a raktárban
vagy disztribúciós központban (Garry, 1994), emellett jellemzően csökkenti a
szállítási költségeket. A tényleges tárolás, készletezés a gyártóhelyi központi
raktárban, centralizáltan történik. A vevőhöz közeli átrakási pontban a
beérkező raklapot megbontják, az egyes értékesítési pontok szükségletei szerint
az árukat újrakomissiózzák, kiszállításra előkészítik, majd az eladási helyre
juttatják, anélkül, hogy a raktárban tényleges raktározás történne (Gelei,
2008b). Ennek feltételei a legmodernebb információtechnológiai megoldások
– az EDI, a vonalkód vagy RFID áruazonosító berendezések (l. 8. fejezet) –,
valamint az épület adottságai: alacsony mennyezet, kevés állvány, sok rámpa,
nagy rakodótér (Harris – Swatman, 1997), továbbá rugalmasan ütemezhető
munkaerő (Schaffer, 2000). Megköveteli továbbá a partnerek szoros
együttműködését, a bizalmat és a hosszú távú szemléletet.
 
 
9.1.3. A disztribúciós költségek és átváltásaik
 
A disztribúció költségei alapvetően két csoportba, a zikai és piacközvetítési
költségek közé sorolhatók. A zikai költségek a disztribúció anyagi
folyamatainak zikai megvalósításakor merülnek fel, így a készletezéshez,
raktározáshoz, azon belül az anyagmozgatáshoz és csomagoláshoz, valamint a
szállításhoz kapcsolódnak. A piacközvetítési költségek közé tartoznak az
információ költségei, illetve – hiány vagy túlkészletezés esetén – a rendkívüli
zikai folyamatok költségei, veszteségei. A termék tulajdonságai és a gyártó
piaci stratégiája határozza meg, melyikre helyezi a nagyobb hangsúlyt. A
disztribúciós költségekre mutat példát a 9.2. ábra.
A kialakított disztribúciós struktúra is determinálja a disztribúció
költségeinek viszonyát egymáshoz (9.3. ábra). Jellemzően a készletezési pontok
számának növekedésével a raktározás és készlettartás ráfordításai növekednek,
ugyanakkor csökken a szállítási költség. Ezenkívül többnyire kevesebb
elmaradt értékesítéssel kell számolni.
A disztribúció egységköltségére hatással van a termék piaci életciklusa,
ahogyan azt a 9.1. táblázat összefoglalja. A termék zikai tulajdonságai,
elsősorban értéksűrűsége (egységnyi tömegre/térfogatra eső érték) is
befolyásolja, hogy mekkora disztribúciós költséget lehet ráterhelni a végső ár
kialakításakor.
 
9.2. ábra. A disztribúciós költségek típusainak jellemző megoszlása egy termelő vállalatnál
Forrás: Logistics costs and services, 2008, CSCMP Conference, www.estabilishinc.com

 
9.3. ábra. A logisztikai költségek és összefüggéseik
Forrás: Horváth, 1999: 325. old.

 
A disztribúciós költségeket jelentősen meg tudja növelni egy széles
választéktölcsér (9.4. ábra). A választéktölcsér azonos alapelemekből felépülő,
a végén azonban különböző termék formájában megjelenő árukat foglal
magába, amelyek így külön-külön készletezési egységet (SKU) képeznek (l. 5.
fejezet), és amelynek következtében a disztribúciós folyamatokban elkülönült
kezelésük megnöveli a költségeket. A logisztikai szolgáltatók ugyanakkor
kínálnak olyan értéknövelt szolgáltatásokat, amelyek éppen a széles
választéktölcsér dilemmáját hidalják át. Értéknövelt szolgáltatás lehet a termék
végleges csomagolása, címkézése (nyelvi változatok), összecsomagolása más
termékekkel (árukapcsolás), amelyet így nem kell a gyártás során elvégezni,
hanem a logisztikai folyamat legvégén, a vevőhöz közel történik meg a
különböző SKU-k létrehozása. Ezt a jelenséget, amikor a választékot, illetve a
végső terméket csak akkor állítják elő, amikor a kereslet már ismert,
késleltetésnek nevezik.
 
9.4. ábra. Választéktölcsér

Forrás: Scott – Westbrook, 1991 alapján.

 
A 9.5. ábra az elosztás fő költségtípusai között meg gyelhető tipikus
átváltásokat mutatja be. Célja annak az ideális számú készletezési pontnak a
megtalálása, amely – a teljes költség koncepció jegyében – az összköltséget
minimalizálja.
 
9.5. ábra. A disztribúciós költségek átváltásai
Forrás: Horváth, 1999: 333. old.

9.2. A disztribúció folyamata, tevékenységei

Az alfejezet célja, hogy bemutassa azokat a tevékenységeket, amelyek a
disztribúció folyamatát alkotják, magában foglalva nemcsak zikai, hanem az
azok alapjául szolgáló információs folyamatokat is (9.6. ábra). A megközelítés
épít a Tevékenységmenedzsment könyvből tanult ismeretekre (Demeter és
szerzőtársai, 2008). Az említett könyv részletesen tárgyalja a vevőkiszolgálás
folyamatát. A disztribúció e vevőkiszolgálási folyamat része, és feladata –
ahogyan a fejezet elején már szót ejtettünk róla –, hogy a terméket a vevőhöz
zikailag eljuttassa.
 
9.6. ábra. A disztribúció részfolyamatai
 
A disztribúcióra gyakran úgy tekintenek, mint a késztermékek tárolásáért és
szállításáért felelős tevékenységre, a gyártás helyétől a végső felhasználóig. A
zikai disztribúció valóban magába foglalja a szállítást az elosztási hálózat
különböző készletezési pontjai között, de ehhez információs és tervezési
folyamatok is szükségesek. A disztribúció célja, hogy magas szintű szolgáltatást
nyújtson a vevőnek, optimalizálja a teljes disztribúciós költséget, minimalizálja
a késztermékek készletszintjét az elosztási hálózatban és a rendelésteljesítési
ciklus hosszát, valamint költséghatékony szállítást valósítson meg.
 
 
A disztribúciót támogató információs folyamatok
 
A disztribúcióhoz kapcsolódó információs folyamatok kiemelt része a
vevőszolgálat, főként a vevői rendelésfelvétel vállalati rendszerben való
rögzítése, a megrendeléssel kapcsolatos információk áramoltatása miatt. Része
továbbá a DRP, amely a kereslet előrejelzés adatait felhasználva kalkulálja ki a
szükséges készleteket és kapacitásokat az elosztási rendszerben.
A vevőszolgálat találkozik közvetlenül a vevővel, ezért fontos, milyen
benyomást gyakorol rá (lásd Gelei – Nagy, 2008: 146. old.). Felelős a vállalat
disztribúciós folyamatait elindító vevői megrendelések gyors, pontos és
hatékony feldolgozásáért, valamint a vevők minden egyéb problémájának
kezeléséért, információ szolgáltatásért.
A vevőszolgálat a vállalat arca a vásárlók felé. A vevő megrendelése itt lép be
a vállalati információs folyamatba. Feldolgozásra során ellenőrzik a megrendelt
termék elérhetőségét, a vevő hitelkeretét, és ha kedvező eredménnyel zárul az
ellenőrzés folyamata, kezdődhet a rendelés teljesítése, illetve visszaigazolást
küldenek a megrendelésről. A vevőtől érkező minden jelzés a vevőszolgálaton
halad keresztül és kerül továbbításra a vállalat megfelelő részlegéhez.
 Az 5. fejezetben bemutattuk a keresletmenedzsment folyamatát. E
tevékenység azért nagyon lényeges a disztribúció szempontjából, mert itt
ismerjük meg, hogy az elosztási struktúra tagjai milyen várható kereslettel
számolnak. További feladat, hogy az elosztás szereplői felkészüljenek a
szezonális és egyéb piaci trendekre, a kereslet várható és részben váratlan
változásaira. Ezen információk alapján pedig megvalósulhat az elosztási
szükséglettervezés, amelyben természetesen már nemcsak a keresleti adatokat,
hanem az elosztási struktúra egyes készletezési pontjain található készleteket is
gyelembe veszik.
A DRP egy olyan, számos vállalatirányítási rendszerben alkalmazott
tervezési eljárás, amely az elosztási struktúra végső értékesítési pontjaitól kezdve
a csatornán visszafelé haladva aggregálja az egyes készletezési pontok
előrejelzéseit, azokat korrigálja a készletadatokkal, és a gyárnak egy összesített
keresletet mutat be. A tervezési rendszer – habár előrejelzések alapján dolgozik
– értékei korrigálhatók az aktuális rendelések mértékével, így a gyártóegység
számára előállítható az adott időszak termelési vezérprogramja (9.7. ábra) (lásd
6. fejezet).
 
9.7. ábra. A DRP és az MRP összekapcsolódása

Forrás: Gopal – Cypress, 1993: 158. old.

 
Az információs folyamatok tehát alapvető hatással vannak a disztribúció
tevékenységeire és teljesítményére (Chopra and Meindl, 2010), amelyet az
alábbi mérőszámokon keresztül mutathatunk ki:
– rendelési ciklusidő: mennyi idő telik el a rendelésfelvételtől a kézbesítésig,
– rendelésfelvételi hibák aránya: a hibásan felvett rendelések száma,
–  problémás rendelések aránya: azon megrendelések aránya az összes
megrendeléshez képest, amelynek teljesítésekor valami nem volt rendben,
– problémás rendelések kezelésének időigénye: mennyi időt igényel átlagosan
a rendelésteljesítési hiba megoldása,
– előrejelzés időtávja: milyen időhorizont(ok)ra készül az előrejelzés,
–  az előrejelzés frissítésének gyakorisága: milyen gyakran vizsgálják felül az
előrejelzéseket,
–  előrejelzési hiba: mekkora az eltérés az előre jelzett és a tényleges kereslet
között,
– szezonális faktorok: az átlagostól egy-egy szezonban mekkora eltérés várható,
–  a tervtől való eltérés varianciája: a tervezett termelés/készlet és a tényleges
termelés/készletek eltérése.
 
 
Raktározási folyamat
 
A raktári folyamatok gördülékenysége alapvetően befolyásolja a
rendelésteljesítés idejét és ily módon erős hatást gyakorol a logisztikai
kiszolgálási színvonalra.
A raktározás feladata, hogy áthidalja azt a térbeli és időbeli eltérést, amely a
termék gyártása és a vevői szükséglet felmerülése között tapasztalható. Célja,
hogy biztosítsa a vevő számára az áru elérhetőségét, a lehető legalacsonyabb
költségszinten. Vannak vállalatok, amelyek egyetlen központi raktárból látják
el vevőiket, mások készletezési pontok hálózatát építik ki. A struktúra erősen
függ a termék jellegétől, a vevői portfóliótól és a kiszolgálási célkitűzésektől. A
raktárgazdálkodás feladatai:
– Raktári infrastruktúra megszervezése: ide tartozik a raktári árutárolási rendszer
kialakítása a termékjellemzők gyelembevételével, a komissiózási módszer
kiválasztása és a raktári operációs területek kijelölése. Technológiai
szempontból fontos a fenti elveknek és működésnek megfelelő
anyagmozgató gépek kiválasztása és egy – a működést segítő – informatikai
rendszer bevezetése.
–  Az anyagmozgatás és csomagolás az áruk raktáron belüli mozgatásáért, a
szállítójármű helyes megrakodásáért felel. Ide tartozik a sima és veszélyes
áruk szállítási csomagolása (és esetlegesen a konténerképzés is).
–  Szállításra előkészítés: a megrendelt áru vevőhöz szállításának előkészületei
tartoznak ide. A szállítójárműveket a raktári dokkokban rakodják meg,
amelyhez anyagmozgató gépeket használnak, és rendszerint a raktári
dolgozók végzik. A fő feladatok e tevékenység során a megrendelésnek
megfelelően a jármű megrakodása (szállítmány konszolidáció és ütemezés) és
a szállítási okmányok elkészítése.
–  Értéknövelő szolgáltatások: csomagolás (árukapcsolás), címkézés, egyes
esetekben kvázi termelő tevékenységek.
 

Decathlon raktár Hatvanban

Az Oxylane-csoport legismertebb tagja, a Decathlon 1976-ban alakult
Franciaországban. Kezdetben csak sportszerek kereskedelmével foglalkozott,
míg 1986-tól sportszergyártással is jelen van a piacon. A tevékenység
folyamatos bővülésével, az egyes szervezeti egységek (saját márkaközpontok,
kutatás-fejlesztés, logisztika stb.) egyre nagyobbá válásával döntött úgy az
anyacég, hogy 2008-ban cégcsoporttá alakul, innentől hívják Oxylane-
cégcsoportnak, mely csoport gazdasági eredményének 95%-át még mindig a
Decathlon adja. Csak érzékeltetésképpen: az Oxylane 624 értékesítési
egysége közül 534 Decathlon-áruház van jelenleg, összesen 18 országban. (A
többi értékesítési egységről majd esetleg a cégbemutatón beszélek.) A
legutolsó ismert hivatalos adatok szerint a Decathlon mint
sportszerkereskedő a világon az 5. legnagyobb, míg az Oxylane mint
sportszergyártó (a saját márkákkal) szintén 5. (a gyártási tevékenység 16
országban zajlik). A teljes csoportnál mintegy 45 ezren dolgoznak.
Magyarországon 2005-ben nyitották az első Decathlon-áruházat. A
dinamikus fejlődés egyenes következménye volt a saját regionális logisztikai
központ megnyitása 2010 októberében Hatvanban, amely nemcsak a 12
magyar áruházat, de az öt román egységet is kiszolgálja. A raktár 24 ezer m2
alapterületű, és közel 4 milliárd forintos beruházás eredményeként jött létre.
A cél az volt, hogy a hatvani raktár 2011-ben már a cseh és török
áruházaknak is szállítson, majd esetleges új országok megnyitásával a teljes
 kelet-európai régió logisztikáját megoldja. A hatvani regionális raktár a 20.
regionális raktár az Oxylane-csoporton belül.
Forrás: http://mlbkt.hu/2011/02/vallalatlatogatas-a-decathlon-kozep-europai-logisztikai-
kozpontjaba/ Letöltve: 2012. november 15.

 
 
A raktározási folyamat hozzájárulását az összvállalati logisztikai kiszolgálási
színvonalhoz az alábbi mérőszámokon keresztül mutathatjuk ki:
– kapacitás: a raktár árubefogatási képessége,
– kihasználtság: a lehetséges árumennyiségből mennyit használ ki ténylegesen a
raktár,
– raktározási egységköltség: egy raklapnyi árura eső raktározási költség,
–  a raktár elméleti átbocsátó képessége: a kiszolgáló személyzet és gépek által
adott időegység alatt megmozgatni képes áru mennyisége (raklap/óra),
–  a raktár tényleges átbocsátó képessége: adott időegység alatt ténylegesen
megmozgatott áru mennyisége,
– választék: a kezelt SKU mennyisége,
– a top 20 termék részesedése a raktári forgalomból,
–  a raktári tevékenységek átfutási ideje: a rendelés beérkezésétől a
szállítójárműbe való berakodásig eltelt idő hossza,
– komissiózási hibák aránya: a hibásan kigyűjtött vevői megrendelések aránya
az összes megrendeléshez viszonyítva,
– átlagos kiszedési sor: egy megrendelés átlagosan hány tételt tartalmaz.
 
 
Készletezési folyamat
 
A késztermék készletek kezelése sokféle tevékenységet ölel fel onnantól kezdve,
hogy meghatározzuk a készletszintet, odáig, hogy hogyan osszuk el az árut az
elosztási struktúra készletezési pontjai között. A legkritikusabb folyamat talán
annak meghatározása, hogy melyik termékből mekkora készletet tartsunk
annak érdekében, hogy a vevői igényeket ki lehessen elégíteni, de ne lépjen fel
készlethiány, a készletezési költségek is alacsonyak legyenek, és elkerüljük azt a
helyzetet, hogy a túl sok készlettől csak árengedmény útján, veszteséggel
tudjon a vállalat megszabadulni. A készletoptimalizálás a vállalat
készlettervezőinek feladata, akik IT támogatással gyelik a készletelemek
fogyási trendjeit, a rendeléseket és az utánpótlást.
A készletezés hozzájárulását az összvállalati logisztikai kiszolgálási
színvonalhoz a következő mutatókon keresztül mérhetjük:
– készpénzkonverziós ciklus: a beszerzett áru után ki zetett ellenérték mennyi
idő elteltével folyik be az áru értékesítését követően,
– az átlagkészlet nagysága: egy-egy SKU átlagos mennyisége,
– a készletforgás sebessége: egy év alatt hányszor cserélődik ki egy adott SKU,
– átlagos biztonsági készletszint: egy-egy SKU-ból tartott biztonsági készletek
nagysága,
– szezonális készlet: az az SKU szám és készletmennyiség, amely időszakosan
jelenik csak meg,
– rendelkezésre állás: a készletről hiánytalanul kielégített megrendelések száma,
–  készlethiányos idő hossza: az az időtartam, amíg egy SKU-ból nem tud a
vállalat vevőt kiszolgálni,
–  lejárt szavatosságú készlet nagysága: az a készletmennyiség, amely a lejárati
időig nem került értékesítésre.
 
 
Szállítás
 
A legtöbb elosztási folyamatban a szállítás a legköltségesebb folyamatelem, nem
ritkán az összes logisztikai költség feléért felelős. A disztribútorok öt szállítási
mód közül választhatnak: közúti, vasúti, vízi, légi és csővezetékes szállítás (9.2.
táblázat). A szállítás célja, hogy folyamatossá tegye az anyagáramlást,
kihasználja a jármű kapacitásait, ezáltal méretgazdaságosan juttassa el a
címzetthez az árut, és mindezt időben és pontosan, minimalizálva az árukárt.
A szállítás megszervezése gyakran nem országhatárokon belül, hanem azokat
átívelően megy végbe.
 

Expressz konténervonatok Kínából

2009 márciusában megkezdődött a Kína és Magyarország közötti
áruforgalmat vasúton bonyolító rendszeres konténervonatok közlekedése

Á
 A szállítmányok magyarországi fuvarozásában a MÁV Cargo Zrt. vállal
aktív szerepet, a fogadó terminál működtetője a MÁV Cargo Csoport tagja,
a MÁV Kombiterminál Kft. Heti rendszerességgel eddig három, a kínai
határon összerendezett úgynevezett blokkvonat érkezett a MÁV Cargo
Csoport szolnoki konténertermináljára, a negyediket napokon belül várják.
Egy-egy vonat összesen 500–1000 tonna árut szállít a tengeri szállításhoz
képest összehasonlíthatatlanul gyorsabban és lényegesen gazdaságosabban.
A konténerekben elsősorban elektronikai berendezéseket és gépipari
alkatrészeket szállító szerelvények a több mint 7000 kilométeres távolságot
alig két hét alatt teszik meg, míg ugyanez a tengeren két hónapot vesz
igénybe.
A vonatok a Szolnoki Ipari Parkba érkeznek, ahol 12 ezer
négyzetméternyi raktárterület alakítható ki a Kínából érkező termékek
számára.
Európa és a Távol-Kelet között az áruforgalom hagyományosan
kombinált fuvarozással, vagyis tengeri és szárazföldi úton bonyolódik. Ez a
fuvarozási mód azonban nem elég gyors és kockázatos. A kikötők
túlterheltsége, az óceánjáró hajók menetrendje ugyanis előre nem látható
késéseket okozhat, valamint a rakományok megosztásából fakadó további
költségnövekedéshez vezethet. A sikerrel debütált vasúti konténerszállítás
ezeket a kockázatokat szünteti meg.
Forrás: http://www.bilkkombi.hu/hu/sajtoszoba/hirek/154-mav-cargo-csoport-expressz-kontener-
vonatok-kinabol.html Letöltve: 2012. november 15.

 
 
9.2. táblázat. A szállítási módok összehasonlítása
 
 
A szállítási módokat gyakran nemcsak önmagukban alkalmazzák, hanem
más módokkal együtt, kombinált fuvarozás formájában.
Az intermodális fuvarozás kulcsa, hogy egy fuvarokmány keretében
alkalmaznak két vagy több fuvareszközt. Alapvetően kétféleképpen valósulhat
meg: két fuvareszköz kombinálásával úgy, hogy az egyik a másikat továbbítja
(huckepack rendszer); vagy standard konténerek alkalmazásával, amelyek
szabványos méretük révén több fuvareszközön is szállíthatók.
Az intermodális szállítás speciális szolgáltatás, és egyes esetekben költsége
alacsonyabb, mint egyetlen szállítási módé, mert kihasználhatók a különféle
szállítási módok előnyös tulajdonságai. Így komplex szolgáltatás nyújtható
alacsonyabb összköltség mellett. Az intermodális megoldások népszerűségüket
annak köszönhetik, hogy mind több globális viszonylatban működő
megrendelő igényli a hatékony és gazdaságos szállítást.
A legelterjedtebb kombinált fuvarozási mód a Ro-La (Rollende Landstrasse
– gördülő országút), amely a közút rugalmasságát és a vasút nagy távolságon
biztosított alacsony költségét kombinálja. Ennek mechanizmusa, hogy a vasút
továbbítja a tehergépjárművet (vagy a konténert) egyik termináltól a másikig,
majd ott a gépkocsi továbbgördül, illetve a konténert rakják rá egy közúti
szállítójárműre és indítják tovább.
A Ro-Ro (roll on, roll off) megoldásnál a tehergépkocsikat szállítják hajóval.
Működnek olyan speciális Ro-Ro hajók is, amelyek belsejében vágányok
találhatók, így vasúti kocsik továbbítására is alkalmasak.
Számos hazai és a legtöbb nemzetközi szállításban konténereket
alkalmaznak. A konténerek olyan szabványos méretű „dobozok”, amelyek 8
láb 6 inch magasak, 8 láb szélesek és 20, 30 vagy 40 láb hosszúak (1 láb =
0,3048 méter). Egy Távol-Keletről érkező árut tekintve példának, a feladó az
indulási helyen egy saját vagy bérelt konténerben helyezi el az árut, amit aztán
közúton, vasúton vagy vízi úton elszállít a konténerhajóig, amely eljuttatja a
rendeltetési kikötőbe. Ott újra közúti, vasúti vagy vízi szállítójárműre rakják,
amely eljuttatja azt a vevőhöz. A konténeres szállítás előnye, hogy a feladónál
berakodott árut a szállítás során a konténeren belül nem mozgatják, és a
feladásnak megfelelően érkezik meg a rendeltetési helyre. A konténerek
használata a kombinált forgalomban csökkenti az élőmunkaigényt, a rakodás
közben a káreseményeket és a dézsmálást, valamint a kikötői árukezelés
idejének rövidülésével a szállítási időt. Így a feladó megtakarítást érhet el nagy
mennyiségű áru szállításával.
A szállítás a disztribúciós folyamat kulcseleme, és – a raktározás mellett –
felelős a zikai árumozgatás döntő hányadáért. Teljesítménye döntő hatással
van a megvalósított kiszolgálási színvonalra. Hozzájárulását az összvállalati
logisztikai kiszolgálási színvonalhoz az alábbi mérőszámokon keresztül
mutathatjuk ki:
– átlagos inbound (beszállítási) szállítási költség: az áru beszerzésekor felmerülő
szállítási költség,
– átlagos beérkezési tételnagyság: egy SKU-ból egy megrendelésben beszerzett
mennyiség,
– átlagos inbound szállítási költség/szállítmány,
–  átlagos outbound (kiszállítási) tételnagyság: egy SKU-ból az egyszerre
kiszállított átlagos mennyiség,
–  átlagos outbound (kiszállítási) szállítási költség: egy megrendelés
kézbesítésének átlagos szállítási költsége,
– átlagos outbound szállítási költség/szállítmány,
– szállítási módok részesedése az összes szállítmányból.
9.3. Disztribúciós folyamatok informatikai
támogatása
Ebben a fejezetben áttekintjük a disztribúció egyes tevékenységi területeinek,
valamint a kapcsolódó területeknek az informatikai támogatását, azok
tartalmát és célját.
A vevőszolgálat munkája során a rendeléskezelés különösen fontos feladat,
mert a vevő ezen a rendszeren keresztül találkozik először a vállalattal, a tőle
nyert információ itt kerül be a tervezési rendszerbe. A rendeléskezelés kulcsa,
hogy minél egyszerűbben sikerüljön elindítani a rendelési folyamatot (online
vagy telefonon). Célszerű olyan rendeléskezelő rendszert kialakítani, amely
már a rendelés feladásakor számos információ lekérdezését teszi lehetővé: pl. a
rendelésfeladó vevő milyen határidőre zet, van-e felhalmozott tartozása,
vannak-e speciális igényei.
Célszerű a rendeléskezelést összekapcsolni más tervezési rendszerekkel, így
pl. a termelési vezérprogrammal, amely lehetővé teszi a beérkező rendelés
azonnali beütemezését a termelésbe. Előfordulhat olyan eset is, hogy a
beérkező rendelés kielégíthető már meglévő készletből, ennek ellenőrzéséhez a
beérkező információ a készlet-nyilvántartási rendszernek továbbítható, amely
elvégzi ezt az ellenőrzést. Ezt követően a beérkező rendelés a raktárirányítási
rendszernek továbbítható, amely ellenőrzi a megrendelt áru helyét és jelzi a
kirakás igényét. A komissiózási és kiszállítási rendszer pedig összeválogatja a
vevői megrendelésnek megfelelő termékeket, majd a kiszállítást is megtervezik.
A beérkezett rendelések kezelésében jut jelentős szerep a raktár informatikai
támogatottságának. A zárt rendszer lehetővé teszi a gyors és pontos
rendelésfeldolgozást és -továbbítást. Az informatikai rendszer hozzájárul a
feldolgozási idő radikális csökkentéséhez, az automatizáció (pl. automatizált
magasraktár) mellett pedig a kiszedés gyorsan és alacsony költséggel valósítható
meg (kevesebb hiba, alacsonyabb munkaerőköltség).
Az előrejelzés és tervezés folyamatában az informatikai rendszer szerepe a
nagy mennyiségű historikus adatállomány tárolásában rejlik, ami lehetővé teszi
az adatbányászatot, az elemzést, a keresleti mintázat megrajzolását. A kereslet-
előrejelzési adatok ezt követően a DRP-ben játszanak fontos szerepet, hiszen a
várható kereslet értékei alapján meghatározhatóvá válnak az egyes készletezési
pontokra tervezett készletek és az ezzel kapcsolatos szállítási igény. A DRP
végső feladata pedig, hogy az elosztási struktúra keresleti információinak
feltérképezése és korrekciója után támogassa a termelési vezérprogram
előállítását (9.7. ábra).
A raktárirányítási rendszerek előtérbe kerülésének egyik oka, hogy a Just in
Time beszállítói rendszerek magas elvárásokat támasztanak a beszállító
vállalatokkal szemben: beszállítás gyakori, kis tételekben, pontosan és
hibamentesen. Ilyen körülmények között kell a vállalatoknak költségeiket
optimalizálniuk és versenyképességüket növelniük.
A raktárirányítási rendszerrel szembeni legfőbb elvárás a gyors
rendelésátfutás és ezáltal a gyors rendelkezésre állás. A folyamat gyorsítható
különféle megoldásokkal, amelyek az egyes termékekre, tárolási helyekre
vonatkozó információkat elektronikus formában tárolják (vonalkód, RFID,
részletesebben l. 8. fejezet). A raktárirányítási rendszernek gyelembe kell
tudnia venni az elosztó központ sajátosságait, pl. méretét, az általa lefedett
földrajzi területet. Kezelnie kell a visszaérkező árut: nemcsak a hibásat, hanem
– amennyiben a vállalat olyan iparágban tevékenykedik – a visszagyűjtési
kötelezettségének is eleget kell tennie.
A pénzügyi modul alapvető az ellátási lánc irányítása szempontjából,
nélkülözhetetlen a releváns, pontos, naprakész információk ismerete az ellátási
lánc tagvállalatainak pénzügyi és költségadatairól. A begyűjtött információk,
illetve az adatgyűjtés több forrása lehetővé teszik az azonnali reagálást a piac
változásaira, illetve megvalósulhat a költségek hozzárendelése a
költségviselőkhöz. A tevékenység alapú költségszámítás alkalmazása kedvezően
hat a folyamatok átláthatóságára, és lehetővé teszi a redundáns és nem
értékteremtő folyamatok kiszűrését.
A legfontosabb költséginformációk a logisztikai költségek lebontásából
származnak, és elemezhetők területek, termékcsoportok, termékek szintjén.
Fontos a pontos és időszerű beszámolás a logisztikai költségek és a kiszolgálási
színvonal összefüggéséről (minél magasabb a kiszolgálási színvonal, annál
magasabbak a logisztika költségei, így meg kell találni a kettő közötti
optimumot), illetve lényeges lehet az egyéb logisztikai költségek közötti
átváltások (trade-off) további vizsgálata is (9.3. ábra, 237. old.).
 A pénzügyi modul feladata, hogy a készletezési költségeket (készletekben
lekötött tőkét) folyamatosan nyilvántartsa és optimalizálja. Képesnek kell
lennie a szállítási költségeket szállítási mód, útvonal, vevő bontásban előállítani
a hatékonysági vizsgálatokhoz. Lényeges az összes direkt és indirekt működési
költség részletes lebontása, bemutatása termékcsoportonként, üzleti
egységenként.
A szállítás megtervezésekor nemcsak az alapanyagok beszállításának tervezését
és ellenőrzését kell megtervezni a termelési tervnek megfelelően, hanem
ugyanez szükséges a végtermék kiszállításakor is. A rendszer feladata a szállítási
szerződésekkel kapcsolatos adminisztráció ellenőrzése, a fuvarozáshoz szükséges
úti okmányok kiállítása. A szállítási modul fontos eszköz lehet a szállítás
útvonalának megtervezésében, körjárat, túratervezés, a rakomány berakodási
sorrendjének meghatározásában. Lényeges része lehet e modulnak a
szállítmánykövetés, amely a vevőknek pluszszolgáltatás, pl. egy GPS
nyomkövetővel felszerelt tehergépjármű útvonalának interneten keresztüli
gyelése (l. még a 8. fejezetet).

9.4. A disztribúció kihívásai

Turbulens gazdasági környezetben a vásárlók elvárásai összetetté válnak, és az
erre adott vállalati reakciók sebessége alapvetően meghatározza a vállalat
sikerét. Folyamatos innovációra (termék és/vagy technológia) ösztönzi a
cégeket, hogy a vevői igényeknek megfeleljenek, amelynek következtében
egyes termékcsoportokban a termékek életciklusa drasztikusan lerövidül (pl.
számítástechnika). Ez nemcsak az újonnan kialakított termék gyors piacra
dobását és hatékony disztribúcióját igényli, hanem annak kezelését is, hogy
gyakran a kifutó és a követő modellek egymással párhuzamosan vannak
forgalomban. Ez gyakorlati szempontból a készletezési egységek (SKU)
számának növekedését jelenti, melyek egyértelmű azonosítását, tárolását és
mozgatását kell megoldani egy disztribúciós hálózatban. Komoly kihívást
jelent a forgalomból kivont áru visszutas logisztikájának kivitelezése is.
Nemcsak a termékportfólió folyamatos megújításait igénylik a vevők,
hanem magas kiszolgálási színvonalat is. A vásárlók termékellátással kapcsolatos
elvárásai folyamatosan növekednek, ami a logisztikai szolgáltatással szemben
támaszt követelményeket. Nem elegendő csupán az árut magát értékesíteni, a
kapcsolódó ellátási szolgáltatást is a vevői igényekhez kell igazítani. A vevők
növekvő elvárásai legfőképpen a folyamatos rendelkezésre állás, a pontosság és
megbízhatóság (időbeli és mennyiségi), valamint a rugalmasság (JIT) kapcsán
jelentkeznek. Ezek a kapcsolódó szolgáltatások ráadásul egyre inkább a termék
részét képezik, tehát képesítő kritériumokká válnak.
A terméktovábbítási folyamatok megújítása nem lenne lehetséges
technológiai fejlődés nélkül, ami a közlekedési infrastruktúra és eszközpark
fejlődésében érhető tetten. Nem szabad azonban gyelmen kívül hagynunk a
telekommunikáció nagyléptékű fejlődését sem, amely lehetővé tette a vállalati
határokon átívelő intenzív információmegosztást.
Ez a telekommunikációs és közlekedéstechnológiai fejlődés az egyik
mozgatórugója magának a globalizáció jelenségének is (Berend, 2004),
amelynek nyomán az alapanyag- és alkatrészellátás mellett a késztermékek
vevőkhöz való eljuttatása is világméretekben történik, ami komoly logisztikai
kihívást támaszt a kivitelezőkkel szemben. Ugyanezen folyamatok megjelenése
vevői oldalról, hogy a világ különböző pontjain élő emberek hasonló
elvárásokkal viseltetnek, tehát a fogyasztói igények is bizonyos mértékig
globalizálódnak, standardizálódnak.
A globális termékelvárásoknak megfelelő termelő vállalatok mellett
megjelentek a hasonlóképpen globális logisztikai szolgáltatási igényt kielégítő
1-4 PL logisztikai szolgáltatók32 is. Az alapvető képességekre koncentrálás
jegyében a termelő vállalatok rendszerint külső szolgáltatókkal oldják meg
termékeik mozgatását a globális elosztási csatornákban. A termelővállalatok
nemzetközi terjeszkedésével párhuzamosan pedig a disztribútorok is
nemzetközivé válnak, követvén ügyfeleiket és azok igényeit. Ennek
következtében egyes logisztikai szolgáltatók a kiszolgált ügyfelekhez hasonló
méretű, tőkeerős vállalkozások, és szinte pótolhatatlan szerepet töltenek be
megrendelőik ellátási láncában.
Az így kialakuló globális ellátási láncokban a vevőtől érkező elvárásokat a
lánc egyes szereplői közvetítik egymásnak. Az ellátási lánc peremén található,
adott esetben könnyen pótolható vállalatokra nagy nyomás nehezedik.
Nemcsak erős versenykörnyezetben kell pozíciójukat stabilizálni az ellátási
láncban, hanem az egyre növekvő elvárásoknak is meg kell felelniük.
 
Humanitárius adományszállítmány eljuttatása Kongóba
2004-ben született az ötlet, hogy szervezetünk ajándékcsomagjait ne
konténerben, hanem egy vagy több mikrobusz megvásárlása után az
autókba belerakodva, először közúton, majd többszöri megállást követően
Antwerpenből Matadiba (Kongó) hajóval juttassa el. Mindezek mögött egy
atal, lelkes csapat állt, ahol fontos volt a jó szervezési képesség, munkabírás,
alkalmazkodóképesség, problémamegoldó és tárgyalókészség. Az
információgyűjtés volt a projekt első feladata. Az afrikai ország
elszigeteltsége miatt már ez is nehéznek bizonyult.
Az információkat hiánytalanul kellett feltérképezni, hiszen nem mindegy,
mit viszünk, hogyan szerezzük be az adományokat (hogyan értesítjük
támogatóinkat arról, hogy lehetőség van csomagküldésre), hol, hogyan
(csomagolás), mennyiért és mennyi időn belül. A csomagolás is rendhagyó:
konténer helyett a Németországban olcsón megvásárolt mikrobusz szerepelt
csomagolási eszközként. Az adománypakolás után a kikötőnél a mikrobusz
ajtóit le kellett hegeszteni, és minden ablakot el kellett sötétíteni, hogy ne
lássák, mi van benne, mivel sajnos az afrikai megérkezés után a kikötőben
előfordulhat lopás. Ezután következett a hajóztatás.
Itt jelentős volt a pénzspórolás, hiszen a hajótársaság ilyenkor csak a
mikrobusz szállítási költségeit számlázza, így a benne lévő
adománycsomagok szinte ingyen kerültek Kongóba. Az adomány
érkezésekor jelen kellett lennünk a lopások elkerülése érdekében, és a
szétosztásnál is jobbnak tűnt, ha mi magunk vagy támogatóink is jelen
vannak.
A jelenlét sikeressé tette a műveletet. Ráadásul a mikrobuszt
megérkezésünk után, missziónk alatt használhattuk, majd eladhattuk. Az
eladásból származó kisebb pro tot újabb fejlesztési projektre fordíthattuk.
Tehát szinte minden megtérült, miközben az adomány ingyen és
biztonságosan jutott célba. Végezetül hadd válaszoljak a „Miért tesszük
mindezt?” kérdésre: egyrészt a mások iránt érzett szeretet és a globális
felelősségvállalás motivál, másrészt, mert segíteni kiváltság.
Forrás: Mutombó, F. (é.n.): Humanitárius logisztika. http://www.hm.gov.hu/ les/9/9988/20-
21.pdf Letöltés: 2010. január 6.
Összefoglalás
A fejezet célja az volt, hogy áttekintse az ellátási lánc értékesítési oldalának
zikai megvalósításáért felelős disztribúció tevékenységeit. Elsőként a
disztribúciós stratégia fő kérdésköreivel ismerkedtünk meg, és megállapítottuk,
hogy a vevők logisztikai szolgáltatással kapcsolatos elvárásai nagy hatást
gyakorolnak az elosztási struktúra kialakítására. A disztribúciós költségek
kezelése, az átváltások gyelemmel kísérése ugyancsak stratégiai feladatnak
bizonyult. Ezt követően foglalkoztunk az elosztás különböző tevékenységeivel
áttekintés céljából, végül a teljes folyamat informatikai támogatásának
lehetőségeit ismertettük.
 
 
  Kulcsfogalmak
 
Átrakási pont (cross-docking) Közvetlen elosztás
Disztribúció Közvetett elosztás
Elosztási szükséglettervezés (DRP) Logisztikai kiszolgálási színvonal
Értéksűrűség Logisztikai szolgáltatók
Fizikai költségek Piacközvetítési költségek
Intermodális fuvarozás Választéktölcsér
Késleltetés Vevői érték
 
 
  Ellenőrző kérdések és feladatok
 
1. Hogyan járul hozzá a disztribúció a vevői értékteremtéshez?
2.  Milyen esetekben érdemes közvetlen és milyenben közvetett elosztási
struktúrát működtetni?
3. Hogyan határozható meg a vállalat disztribúciós struktúrája?
4. Milyen részfolyamatokból épül fel a disztribúció?
5.  Miért fontos a disztribúció egyes tevékenységi területei teljesítményének
mérése?
6. Milyen körülmények között alkalmazhatók az egyes szállítási módok?
7. Hogyan támogathatók az egyes disztribúciós részfolyamatok az informatika
segítségével?
 
 
 
  Felhasznált irodalom
 
Berend T. I. (2004): A globalizáció és hatása a centrum-periféria kapcsolatokra
Európában. Mindentudás Egyeteme 2004.09.06
Bowersox, D. J. – Closs, D. J. – Helferich, O. K. (1986): Logistical
Management, MacMillan, New York.
Chikán A. (2008): Vállalatgazdaságtan. Aula Kiadó, Budapest.
Chapra, S. – Meindl, P. (2010): Supply Chain Management: Strategy,
Planning and Operations, Pearsan Int.
Demeter K. – Gelei A. – Jenei I. – Nagy J. (2008): Tevékenységmenedzsment.
Aula Kiadó, Budapest.
Garry, M. (1994): e blueprint of the future. Progressive Grocer, 73: (10) 63–
66.
Gelei A. (2008a): A vállalati folyamatok teljesítménye és összetevői. In:
Demeter, K. – Gelei, A. – Jenei, I. – Nagy, J. Tevékenységmenedzsment. Aula
Kiadó, Budapest.
Gelei A. (2008b): Raktározás. In: Demeter, K. – Gelei, A. – Jenei, I. – Nagy, J.
Tevékenységmenedzsment. Aula Kiadó, Budapest.
Gelei A. – Nagy J. (2008): Rendelés feldolgozás. In: Demeter, K. – Gelei, A. –
Jenei, I. – Nagy, J. Tevékenységmenedzsment. Aula Kiadó, Budapest.
Gopal, C. – Cypress, H. (1993): Integrated distribution management. Business
One Irwine, Homewood.
Halászné S. E. (1998): Logisztika – szolgáltatások, versenyképesség. LFK-Magyar
Világ Kiadó, Budapest.
Harris, J. K. – Swatman, P. M. (1997): Efficient Customer Response: a survey
of Australian grocery industry. Proceeding of ACIS ’97 137–148.
Horváth A. (1999): Elosztás. In Chikán A. – Demeter K. (szerk.): Az
értékteremtő folyamatok menedzsmentje. Aula Kiadó, Budapest.
Horváth A. (2001): Fejezetek az Apertus Közalapítvány által támogatott
középfokú logisztikai tananyagból. LFK.
Ross, D.F. (2004): Distribution: Planning and Control. Springer Science +
Business Media, USA.
Schaffer, B. (2000): Implementing a successful cross-docking operation. Plant
Engineering, 54: (3) 128–133.
Scott C. – Westbrook, R. (1991): New strategic tools for supply chain
management. International Journal of Physical Distribution & Logistics, 21:
(1) 23–33.
 
 
Ajánlott internetes források
 
Az Európai Logisztikai Társaság honlapja: www.elalog.org
A Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság honlapja:
www.logisztika.hu
Logisztika témájú cikkek gyűjtőoldala: www.logportal.hu
Videók: Pepsi elosztási csatorna: http://www.youtube.com/watch?
v=rqXIwjD3Cso&feature=related 4:08-tól
 
10. fejezet

Stratégiai készletgazdálkodás
Matyusz Zsolt

A 10. fejezet főbb megállapításai

– Az állandóan jelenlévő bizonytalanságot a vállalatoknak valamilyen módon
kezelniük kell. Ennek egyik eszköze a készletek tartása.
–  A készletek hagyományos jellemzőit meghatározó régi paradigmát
napjainkban kezdi egy újabb felváltani, mely a vállalati siker aktív
résztvevőjeként tekint a készletekre.
–  A készletezés céljai a vállalati működés céljaiból vezethetők le, de a vállalat
alapvető céljához közvetlenül nem kapcsolódnak. A célokat megvalósító
döntéseknek két alapvető szintje a stratégiai és a tételszint.
– A készletezési célok a készletezési stratégia kialakításán keresztül valósíthatóak
meg, melynek összetevői a befektetett eszközök nagysága, a vállalati
működés rugalmasságának biztosítása, valamint a folyamatos ráfordítások
csökkentése.
– A készletezési stratégia összetevőire több tényező is jelentősen hat, ilyen pl. a
vállalat aggregált készletszintje, a készletek szerkezete, a készletértékelés
módja, a készlet-befektetési célok vagy a készletezési politika kialakítása.
– A készletezési rendszer hatékonyságát értékelhetjük a kiszolgálási színvonallal
vagy a készletként lekötött tőke hatékony felhasználásával.
– A készletezési rendszer hatékonysága hatással van az értékteremtő folyamatok
egyéb területeire, valamint az összvállalati teljesítményre is.
 
Bevezetés

A bizonytalanság jelenléte szerves részét képezi a vállalatok működésének, és

sok esetben komoly erőfeszítéseket igényel a kedvezőtlen hatások kordában
tartása vagy kiküszöbölése. A fellépő bizonytalanságok több oldalról
jelentkezhetnek, melyek közül kiemelkedően fontos a fogyasztói kereslet,
valamint a likviditási lehetőségek változékonysága. Ezeket a problémákat a
vállalatok jellemzően több különböző mechanizmussal kezelik, melyek közül a
készlettartás az egyik lehetőség. Ha a vállalat a készletek mellett tette le a
voksát, akkor is számos buktató vár rá ezek menedzselésekor. Csak egy példa:
az USA Kereskedelmi Minisztériumának adatai szerint a nem teljesített
rendelések különösen fontosak a tartós cikkek termelésekor. Míg a
készletmennyiség jellemzően a havi értékesítés kétszerese, a nem teljesített
rendelések aránya 2,5–4 havi értékesítési mennyiségig is terjedhet. Azaz míg a
vállalatok átlagosan kéthavi készlettel rendelkeznek, az átlagos kiszállítási késés
akár négy hónap is lehet. A probléma alapvetően abból adódik, hogy a
raktárban lévő késztermékek nem azok, amiket a fogyasztók épp
megrendelnek (Lovell, 1992). 2011 nem volt jó év az Acer számára, amely a
világ második legnagyobb pc-gyártója. A cég az eredeti előrejelzésekre
hagyatkozva óriási raktárkészleteket épített ki, azonban júniusban kénytelenek
voltak bejelenteni, hogy a tervezettnél 60%-kal kevesebb táblakomputert
fognak tudni értékesíteni, valamint a notebookok eladása sem fogja elérni a
várt mennyiséget. Az előzetesen berendelt készletek leépítése emiatt komoly
gondokat okoz (Napi gazdaság, 2011). A fejezet felépítését a 10.1. ábra
mutatja.
 
10.1. ábra. A stratégiai készletgazdálkodás elemeinek kapcsolata
 

A készletek és az erőforrás-tartalékok
Létezik a készleteknek egy másik fontos, és ezért mindenképpen említésre
méltó tárgyalási módja, mégpedig az erőforrás-tartalékok felől közelítve. E
szerint a tartalék a vállalatnál adott időpontban jelenlevő és elvileg a
termelési-forgalmi folyamatba (szolgáltatásba) bevonható kihasználatlan
erőforrás. A kihasználatlan erőforrások tartalék jellegét nem befolyásolja az,
hogy végül is bevonják-e őket a termelésbe. Nem tekinthetők azonban
tartaléknak, ha a vizsgált időpontban elvileg sem vonhatók be. A
tartalékoknak három fő formája létezik, a munkaerő-tartalék, a
kapacitástartalék és a készlet.
A közgazdasági elmélet meglehetősen mostohán kezeli a tartalékokat. Az
általános egyensúlyelméleten alapuló fő vonulatban ugyanis ez a probléma
egyáltalán nem létezik, hiszen feltételezi az azonnali és tökéletes
alkalmazkodást, ami feleslegessé teszi a tartalékokat. Feltétlenül meg kell itt
említeni Kornai János nevét, aki Hiány című munkájában a ’slack’
fogalmának bevezetésével a tartalékprobléma új, részletes tárgyalását adta,
komoly nemzetközi hatást kiváltva.
 Forrás: Balaton és szerzőtársai (1988).

10.1. A bizonytalanság kezelése és a készletek

Először a bizonytalanság kezelésére szolgáló mechanizmusokat tekintjük át
röviden, elhelyezve közöttük a készleteket. Ha a vállalati eszközök
megoszlására úgy tekintünk, mint egy eszközportfólióra, a készletek részei egy
portfóliódöntési problémának, ahol a különböző típusú döntésekhez eltérő
időtávok tartoznak. Ez a döntési tér magába foglalja a beruházásokat, a rövid
és hosszú távú pénzügyeket, a hiteleket és adósságokat, valamint a vállalat
likvid eszközeit. Hosszú távú döntésnek számít az állóeszköz-beruházás, és e
beruházás pénzügyi vonatkozásai. Rövid távú döntés a bankkölcsön, a
kereskedelmi hitel vagy a működő tőke, melyek mind gyorsan módosíthatóak.
A készletviselkedés e kettő között helyezkedik el (Corbett és szerzőtársai,
1999). Erre a készletek stratégiai kezelésekor gyelemmel kell lennünk, hiszen
a készletek betölthetnek likviditási szerepet. Likviditási zavar esetén ugyanis a
vállalat eladhatja a készleteket a piaci értéknél valamivel alacsonyabb áron
rugalmas keresletű jószágok esetén, és így a készletek helyettesíthetik a
pénzügyi instrumentumokat (Tribó, 2009).
A fogyasztói kereslet bizonytalanságainak kezelésére a termelő vállalatok
változtathatják az átfutási időket, visszautasíthatják a megrendeléseket,
kiszervezhetik a termelést alvállalkozóknak, tarthatnak készleteket, fejleszthetik
mennyiségi rugalmasságukat, módosíthatják rendelkezésre álló munkaerő-
kapacitásukat stb. (Oke, 2003; Alfaro – Tribó, 2003).
A fejezet későbbi részében látni fogjuk, hogy az átfutási idők hogyan
befolyásolják egy vállalat készletszerkezetét, ezért erre itt nem térünk most ki.
A rendelés visszautasítása önmagáért beszél, és a vállalatnak a vevői ismeretében
kell eldöntenie, hajlandó-e erre a lépésre. Sok függ magától a terméktől és a
piacszerkezettől is.
 

Hublot
 A svájci luxusórák piacán a Hublot az elmúlt években szándékosan
korlátozta a kínálatát az ékszerészek felé: ha valaki tíz darabot rendelt, a cég
csak hetet volt hajlandó neki leszállítani. Ennek okát Jean-Claude Biver, a
Hublot vezére nagyon egyszerűen fogalmazta meg: „Csak arra vágysz, amit
nem kaphatsz meg. Az emberek exkluzivitást akarnak, ezért a fogyasztót
mindig éheztetned és frusztrálnod kell.” Ezzel a stratégiával a Hublot 2004
és 2007 között megötszörözte eladásait, és a válságban is képes volt
megőrizni márkaértékét. Eladásai 2009-ben csak 15%-kal csökkentek – ami
az iparági 30%-os átlaghoz képest remek eredmény.
Forrás: Salesman of the irrational. e Economist, 2009. november 14., 76. old.

 
 
A termelés kiszervezése is népszerű lépés, de ennek vizsgálata túlmutatna a
jelen fejezet keretein. A vállalati tevékenységek kiszervezésével általában a
könyv 2. fejezete foglalkozik bővebben. Érdemes azonban jobban
megvizsgálni a készletek és a mennyiségi rugalmasság közötti átváltási
lehetőségeket. Utóbbit jellemzően akkor használják, ha a kereslet változékony
vagy bizonytalan, illetve ha a fogyasztó befolyásolni tudja az átfutási időket,
esetleg a termék életciklusa rövid. A két megközelítés – a készlet és a
mennyiségi rugalmasság – nem tökéletes helyettesítője egymásnak, vannak
olyan termékek, melyeknél csak az egyik vagy a másik jöhet szóba.
Folyamatosan, éjjel-nappal működő termelési rendszerekben csak a készletek
jöhetnek szóba. Ezek a termelőegységek a kereslet változásaira általában csak
készleteken keresztül tudnak reagálni, mert vagy túl költséges a gépek
átállítása, vagy nem is lehetséges technikailag. A termékek jellemzően nagy
volumenben készülnek. Készlethiánynál rendeléshátralék keletkezik, és ezt a
későbbi termeléssel pótolják. Ilyen tiszta esetek ritkán fordulnak elő. Példa
lehet az alumíniumkészítés vagy bizonyos vegyipari termékek gyártása.
Mindkét mechanizmus használható – akár együttesen is –, ha a készletezhető
termékeket nem folyamatos gyártásban állítják elő. Ezek jellemzően standard
termékek hosszú polcidővel (pl. margarin, háztartási gépek). A mennyiségi
rugalmasságra akkor kell hangsúlyt fektetni, ha a termékek nem készletezhetők
(pl. rendelésre gyártás miatt, vagy mert a termék romlandó). Erre lehet példa a
szendvics vagy a különleges, egyedi kérésre gyártott gépek, berendezések,
munkaeszközök (Oke, 2003). Végezetül az időszaki munkások is
szolgálhatnak pufferként a termelés kisimítására, hasonlóan a készletekhez.
Ezzel a kérdéssel a fejezet további részében (a vállalati aggregált
készletszinteknél) bővebben foglalkozunk (Alfaro – Tribó, 2003).

10.2. A készletek fogalma és szerepe

Készletek alatt azokat az anyagi javakat, eszközöket értjük, amelyeket egy adott
szervezet azért halmoz fel, hogy a termelési, elosztási folyamatban felhasználja. A
készletek egy adott időpontban a vállalat tőkéjének az anyagi javakban
befagyasztott részét jelentik, azaz a vállalati vagyon eszközoldalát képviselik a
forgóeszközökön belül. Ez az eszközmennyiség megjelenési formáját állandóan
változtatva (szemben a tárgyi eszközökkel, amelyek hosszabb időszakon
keresztül zikai formájuk változtatása nélkül vesznek részt a transzformációs
folyamatban), de tartósan le van kötve a beszerzés – termelés – értékesítés
körfolyamatában. A készletek ennek a forgóeszköznek az anyagi javakban
megtestesült részét jelentik. Van némi ellentmondás abban, hogy a készleteket
eszközöknek tekintjük. Mint tőke ugyanis, a nagyobb készletmennyiség
nagyobb vagyonértéket is jelent, azonban ez a tőkemennyiség csak látszólag
jelent nagyobb vagyoni értéket, mert még nem térült meg, és valódi értékét
csak a megtérülési folyamat végén nyeri el. Éppen ezért vannak, akik a
készletet olyan forrásnak tekintik, amely biztosítja a megtérülést, és feltételét
képezi a tőkefolyamat körforgásának.
A gazdálkodó szervezetek tevékenységének fontos jellemzője a lekötött
készletmennyiség. A készlet zikai formáját tekintve viszont időben és térben
állandóan változik. Ezért a készleteket valamilyen időszak alatti
meg gyelésekből származó átlagos értékmennyiségként vesszük számba. A
számbavétel igénye az anyagi folyamatok információinak követését, kezelését
jelenti, amely fontos eleme a vállalatok gazdálkodási rendszerének.
A készleteket érintő tranzakciók a vállalati vagyon változását eredményezik,
ezért nyilvántartásuk, követésük a számvitel feladata. A készletek nyilvántartási
értéke, az állományukban bekövetkező változások közvetlenül érintik a vállalat
eredményét (Mucsi, 1999).
 A manapság is előszeretettel hangoztatott „zéró készlet” koncepció sokkal
inkább egy törekvést jelent, semmint egy ténylegesen elérendő és
megvalósítandó állapotot (ezzel a kérdéssel bővebben is foglalkozik a könyv 7.
fejezete). A készletek elkerülhetetlen velejárói nemcsak az üzleti
tevékenységeknek, hanem a társadalmi létnek is (pl. családokban,
kórházakban, kormányzatoknál). A készletek hagyományos jellemzőit és
szerepeit még az 1950-es években, a készletkutatás aranykorában dolgozták ki,
melyek a következő pilléreken nyugodtak:
1.  A készleteket más vállalati funkcióktól és tényezőktől függetlenül lehet
kezelni és optimalizálni.
2. A készletek fő szerepe az, hogy pufferként szolgáljanak.
3. Az üzleti folyamatok, elsősorban a termelés és értékesítés kisimítására ( zikai
folyamatok).
4.  Rugalmas kapcsolatot tartva fenn a különböző szervezeti egységek (pl.
boltok, gyárak, raktárak) között.
5.  A készletezési rendszer működésének teljesítményét mutatja az összköltség
mértéke, mely a készlettartási, rendelési és készlethiány költségeiből tevődik
össze. Az alapgondolat e mögött az, hogy ha minden más változatlan (ami
egyébként az alrendszerek szintjén érvényes is lehet), akkor a
készletgazdálkodás hozzájárulhat a pro t növeléséhez, ha olyan alacsonyan
tartja a költségeit, amennyire lehet (Chikán, 2007).
Ez a hagyományos készletparadigma több olyan más alapvető feltételezés
következménye volt a vállalati működéssel kapcsolatban, mint a
pro tmaximalizáló vállalat koncepciója, a gazdaságos rendelési mennyiség elve
(bővebben lásd Demeter és társai, 2008, „Készletek a folyamatokban” c.
fejezetét) vagy a lineáris szervezeti felépítés. Ugyanakkor az 1990-es évekre
eljött az idő egy paradigmaváltáshoz a gazdaság alapvető változásai (a
szolgáltató gazdaság, az e-gazdaság, a hálózati gazdaság, a tudásalapú gazdaság, a
társadalmi felelősségvállalás, valamint a globális gazdaság létrejötte és
kiteljesedése) miatt. Ennek következtében gyökeresen megváltoztak az új
vállalatok alapvető jellemzői. Előtérbe került a versenyképességre
összpontosítás, a vállalati funkciók integrálása, a folyamatszemlélet és a hálózati
nézőpont. Emiatt a készletekre is új szerepek hárulnak az új paradigma
alapján, a készletek immár a vállalatok sikerének aktív résztvevői. Mielőtt
részletesebben bemutatnánk az új paradigmát, mindenképpen szükséges
néhány kitételt tenni a tisztánlátás érdekében:
– a régi paradigma nem tűnt el, sok esetben még most is érvényes;
–  az új paradigma nem a semmiből született, az üzleti tevékenységek
fejlődésével együtt alakult ki (pl. a vállalati folyamatok fejlődése, MRP, JIT és
ellátási lánc menedzsment megjelenése);
–  a készletek tényleges szerepe a vállalati stratégiától függően eltérő lehet
vállalatonként, de van elegendő alap az általánosításhoz.
 
Az új paradigma szerint a készletek három stratégiai szerepet töltenek be:
1. A készletek az értékteremtéshez hozzájáruló tényezők: erre egy példa az ún.
kapcsolati készletek megjelenése, amikor két vállalat együttesen menedzseli
készleteit, és nem a saját egyéni hasznukat állítják előtérbe. Másik példa,
amikor a termékeket és szolgáltatásokat együttesen tartalmazó csomagoknál
a költségszempontok nem kizárólagosak, valamint a készletek és
szolgáltatások megoszlása is stratégiai jelentőségű döntés;
2. A készletek a rugalmasság eszközei;
3.  A készletek az irányítás eszközei: a készletek fontos mutatói a makro- és
mikroökonómiai jelenségeknek, valamint az üzleti ciklusoknak. Ezentúl a
termelésben megjelenő input és output készletek aránya jelzi a piaci kereslet
és kínálat viszonyát. Ahol ez az arány alacsony (azaz az outputkészletek
szerepe magasabb), ott általános túlkínálat van, ami a vevők/fogyasztók
helyzetét erősíti. Ellenkező esetben általános túlkereslet van, ami az eladók
számára előnyösebb. A 10.1. táblázat összehasonlítja a régi és az új
paradigma néhány fontosabb jellemzőjét.
 

Készletezési paradigmák vizsgálata a magyar vállalati gyakorlatban

A paradigmák közötti különbségek vizsgálatára 2005/2006 telén 51 magyar
vállalat menedzserét kérdezték meg kérdőíves formában. Az eredmények
alátámasztják a paradigmaváltást, de meg kell említeni, hogy a kérdőív
eredményei nem megbízhatóak annyira, hogy általánosítani lehessen
belőlük. A válaszok és a válaszadók iparága között nem volt szigni káns
kapcsolat, így ilyen szempontból homogénnek tekinthető a minta. A
legfontosabb eredmények a következők voltak:
 –  akik a készletekre mint külön funkcióra tekintenek, hajlamosak a
költséget tekinteni a készletgazdálkodás legjobb mérőszámának (őket
nevezhetjük tradicionális gondolkodóknak);
–  akik a készleteket stratégiai eszközöknek tartják, azok szerint a
készletgazdálkodás teljesítményét az üzleti egység versenyképességére
gyakorolt hatással lehet mérni (ők az új paradigma klasszikus képviselői);
–  csak nagyon gyenge kapcsolat van az egyes vállalatok teljesítménye
(árbevétel, piaci részesedés, ROS, ROI) és a készletszerepek vállalati
észlelése között.
Forrás: Chikán (2009)

 
10.1. táblázat. A régi és az új készletezési paradigma összehasonlítása

A régi paradigma Az új paradigma

A készletek a többi vállalati A készletek az értéklánc szerves részei, közeli kapcsolatban a többi
funkciótól függetlenül vállalati funkcióval.
menedzselhetők.
A készletek pufferként A készletek a fogyasztói elégedettség és pro t egyidejű elérésének
szolgálnak a funkciók és stratégiai eszközei.
folyamatok között.
A teljesítménymutató a A teljesítményt azzal mérik, hogy a készletek mennyiben tudnak
költség. hozzájárulni ahhoz, hogy jobb megoldásokat találjunk a fogyasztói
igényekre, mint a versenytársak.
 
 
A készletezési célok kapcsolata a vállalati célokkal
 
A készletezés céljai a vállalati működés céljaiból vezethetők le, de a vállalat
alapvető céljához közvetlenül nem kapcsolódnak, mindig valamely
részrendszer céljaiból kell azokat levezetni. A célhierarchiát tekintve a
készletezési célok a marketingcéloknak, a termelési céloknak és a pénzügyi
céloknak alárendeltek, ezen célok elérésének eszközei. A készletezési döntések
szinte valamennyi vállalati problémához kapcsolódnak, a kapacitástervezéstől a
tevékenységek végrehajtásáig, de maga a működés módja is hat a készletezési
döntésekre, melyek a különböző döntési szinteken is eltérő sajátosságokkal
rendelkeznek (Chikán, 1984).
 A vállalatvezetés szintjén az álló- és forgóeszköz, ezen belül a
készletgazdálkodás együtt és egymás mellett jelenik meg. A közös nanszírozási
forrás következtében itt elsősorban az eszközök értékjellege a döntő. Termelési
oldalról viszont a készletek naturális jellege fontos. A készletgazdálkodásra ható
döntések közül vállalati szinten a fejlesztési tervekre, a középtávú termelési,
értékesítési tervekre hozott döntések időhorizontja a legtágabb. Ezek a
döntések a vállalati magatartás fő irányainak kialakításával hatnak a készletezési
tevékenységre.
A készletmozgásokat közvetlenül vagy közvetve kiváltó döntéseket, melyek
a pénzügyi jellegű forgóeszközök mozgását is indukálják, középszinten hozzák.
A döntések részben magukra a készletekre vagy a pénzügyi jellegű
forgóeszközökre vonatkoznak, részben pedig olyan konkrét termék-, illetve
anyagféleségekre, amelyek be- és kiáramlása a vállalat szempontjából fontos.
Erre a szférára is igaz, hogy naturális és pénzügyi jellegű döntések egyaránt
előfordulnak. A középszintű döntések körébe tartoznak a készletezésre ható
különböző tervdöntések (beszerzési, felhasználási tervek elfogadása stb.) és a
készletnormák kialakítása is.
Alsó szinten a készletgazdálkodásra vonatkozó döntéseket nagyfokú
operativitás jellemzi. A döntések elsősorban a naturálfolyamatokra, konkrét
készletelemekre irányulnak, illetve konkrét készletezési tevékenység ellátásával
kapcsolatosak, pl. raktározási teendők, beérkezett anyagok átvétele, rendelések
sürgetése, tárolási helyek kijelölése, feleslegek feltárása, értékesítése.
A készletezési döntéseknek két alapvető szintjét kell megkülönböztetnünk.
Az egyik a stratégiai szintű döntések köre, amely a vállalat aggregált
készletszintjére, a készletek szerkezetére, a készletbefektetési célok
meghatározására irányul. Ezek a döntések hosszú távon meghatározzák azokat
a kereteket, amelyek mellett a vállalat működni kíván. A döntések másik
csoportja a rendszerek egyedi készletezési folyamataira vonatkozik. Ezeket
nevezzük tétel szintű döntéseknek (Mucsi, 1999). Jelen fejezet a stratégiai
döntésekkel foglalkozik, így a tétel szintű döntésekkel kapcsolatban e helyütt
csak visszautalunk a Tevékenységmenedzsment c. könyvre, ahol részletesebben
foglalkoztunk többek között a készletezéssel kapcsolatban álló költségekkel, a
készletezési folyamattal, valamint az alapvető készletezési mechanizmusokkal
(Demeter és szerzőtársai, 2008).
 A készletezési célok a készletezési stratégia kialakításán keresztül
valósíthatók meg. A készletezési stratégia legfontosabb összetevői a következők
(Chikán, 1984; Chikán, 2008):
–  A befektetett eszközök nagysága: a vállalatvezetés abban érdekelt, hogy a
rendelkezésére álló tőkeállomány éppen megfelelő hányadát fektesse
készletekbe. A készletek a megtérülési folyamatból ideiglenesen kivont
eszközöket jelentenek, így első látásra a vállalati tőke megtérülési idejét
lassítják, azaz a tartandó készletek nagyságának minél kisebbnek kellene
lennie. A fogyasztói igény kielégítésének színvonalát azonban növelni tudjuk
több készlet tartásával. A készletbefektetés fontos szempontja tehát, hogy
igazolja-e a magasabb kiszolgálási szint a nagyobb befektetést.
– A vállalati működés rugalmasságának biztosítása a belső folyamatokban és
a külső kapcsolatokban egyaránt: a készleteknek ezt a szerepét a vállalat és a
környezet kapcsolatában, illetve a vállalat különböző funkcionális
alrendszerei közötti pufferszerep szempontjából lehet vizsgálni. A különböző
folyamatok egyes szakaszai között elhelyezkedő készletek mintegy
függetlenítik egymástól a szakaszok működését.
–  A vállalat érdekelt abban, hogy a készletek nem tőke jellegű, folyamatos
ráfordításait minél kisebbre szorítsa: a folyamatos ráfordítások csökkentése
a stratégia általános eleme. Készletezési vonatkozásai alapvetően
termékszinten merülnek fel, és az egyes termékekből tartandó készletek
megfelelő szintjétől függnek. A készletezési stratégia megvalósításának
eszközei ezért e területen a termékszintű döntésekhez kapcsolódnak,
amelyekkel nem foglalkozunk részletesebben jelen fejezetben.
Ez a három tényező átváltási kapcsolatban van egymással, így megfelelő
kombinációjuk adja a vállalati készletezési politika paramétereit. A készletezési
stratégia kialakításakor sokszor probléma, hogy a készletezéssel kapcsolatos
kérdések (pl. hogyan optimalizáljuk a költségeket; hogyan hozzuk összhangba
a termelést és az eladási terveket úgy, hogy a költségek minimalizálása mellett
elérjünk egy bizonyos kiszolgálási célt; hogyan kerüljük el a pazarlást felesleges
készletek kiküszöbölésével; hogyan kerüljük el a keresletvesztést és ennek
következményeképpen a pro tcsökkenést) fontosak ugyan a vállalat
menedzsmentjének, de a készletoldali megközelítés már nem az. Így a
készletek nagyon gyakran a készletek létrejöttéért felelős folyamatok nem
megfelelő menedzsmentje miatt alakulnak ki (Krautter, 1999). Értelemszerűen
a készletezési stratégiának összhangban kell lennie a vállalati stratégia más
területeivel, támogatni kell az összvállalati célok megvalósulását (Mucsi, 1999).
 

Szupermarketek készletei
A készletezési stratégia fontosságát illusztrálja a következő eset, amiből
kiderül, hogy nagy promóciós akciókban a marketingstratégiának is komoly
hatása lehet a készletekre. Az 1990-es évek elején a szupermarketek akár
hathavi készleteket is hajlamosak voltak felépíteni bizonyos termékekből. Ez
természetesen visszahatott a termelőkre: amíg a szupermarketek nem
hagytak fel az ilyen jellegű akciókkal, előfordult, hogy a gyárak egy
hónapon keresztül napi 24 órán át termeltek, majd hónapokig sokkal
kisebb kapacitáskihasználással üzemeltek, mert a szupermarketek dugig
tömték raktáraikat a vállalatok termékeivel. Mondani sem kell, hogy ez a
hektikusság hosszú távon nem volt túl ki zetődő a termelő vállalatoknak.
Forrás: Lovell (1992).

 
 
A készletezési stratégia első két tényezőjével kapcsolatban a következőkben
megvizsgáljuk azok legfontosabb alkotóelemeit, a vállalat aggregált
készletszintjét befolyásoló hatásokat, a készletszerkezettel és -értékeléssel
kapcsolatos kérdéseket, a készletbefektetési célokat, valamint a készletezési
politika kialakításával járó nehézségeket.
10.3. A vállalatok aggregált készletszintje
Noha a jelen fejezet fókuszában a vállalati készletezési stratégia áll, érdemes a
vállalati aggregált készletszint vizsgálata előtt röviden említést tenni az iparági
hatásokról is. Maga az iparág jellege ugyanis, amiben a vállalat működik,
hatással van a készletszintekre. Vannak olyan iparágak, melyek kevésbé
készletigényesek, mint az átlag (ide tartoznak a szolgáltatások), és vannak az
átlagnál készletigényesebb iparágak (pl. mezőgazdaság vagy a feldolgozóipar,
azon belül is a vegyipar vagy az elektronikai ipar) (Chikán és szerzőtársai,
2008). Ezt a jelenséget mindenképpen érdemes gyelembe venni a vállalati
készletszintek megítélésekor.
A vállalatok aggregált készletszint meghatározásának bizonyos elemeit
alaposan megvizsgálták és elemezték a termelés- és szolgáltatásmenedzsment
(operations management) szakirodalomban. Ezek alapján arra a következtetésre
jutottak, hogy az aggregált készletek szintjét több tényező befolyásolja, pl. a
menedzserek törekvése a vállalat teljes működési költségének minimalizálására
bizonytalan működési feltételek mellett; a vállalati stratégia tartalma; az
elbocsátások és a készletváltozások közötti kapcsolat vizsgálata, azaz annak
elemzése, hogy az időszaki munkások hogyan szolgálhatnak egyfajta pufferként
a termelés kisimítására; és még folytathatnánk. Itt utalunk vissza a fejezet
elején írtakra, ahol a készlettartást a bizonytalanságot csökkentő eszközök
egyikeként mutattuk be. Más fontosnak tűnő tényezők gyelembevételére –
mint a termelési vezetők befolyására, a vállalat tulajdonosi szerkezetére vagy a
részvénykibocsátások hatására – azonban csak az elmúlt időszakban fordítottak
gyelmet.
Korábban senki nem vizsgálta, hogy a termelésvezetők milyen befolyással
bírnak a vállalat készletezési politikájára. Mint egy erre vonatkozó kutatás
során kiderült, a vezető kinevezésének ideje nagy hatással van erre, és további
befolyásoló szempontok lehetnek a vezetői szerződés egyéb részletei, valamint
a vezető kompenzációs sémája és bónuszai. A kutatók a kinevezést tekintve két
típust különböztettek meg a vezetők között, a nem régen kinevezetteket,
valamint a régebben kinevezetteket. Előbbiek legfeljebb 2 éve voltak a
vállalatnál, míg az utóbbiak legalább 2 éve, és az adatgyűjtést követő évben
sem cserélték le őket. Azt találták, hogy a nem régen kinevezett vezetők
jellemzően rövid távú szemlélettel bírnak, hogy biztosítsák jövőbeli hosszabb
alkalmazásukat. Nagyobb hangsúlyt fektetnek a jelenlegi keresleti
problémákra, emiatt a keresleti változásokra inkább időszaki munkások
alkalmazásával reagálnak. Ezzel szemben a régebben kinevezett menedzserek a
vállalat készletezési politikájának megtervezésekor nemcsak a jelenlegi keresleti
problémákat veszik gyelembe, hanem a jövőbeli keresleti problémákkal
kapcsolatos várakozásaikat is. A vállalat optimális készletszintjét pontosabban
meg tudják becsülni, és minden időszakban ehhez a szinthez próbálják
igazítani a készleteket. Az elemzések ezen túlmenően további érdekes
összefüggéseket is feltártak:
– minél régebben neveztek ki egy vezetőt, annál kisebb a vállalat készleteinek
relatív változása az iparági átlaghoz képest;
– az alkalmazottak számának szigni káns változása növeli annak esélyét, hogy
a vállalati készletek is szigni kánsan megváltozzanak, és ez sokkal inkább
igaz a nem régen kinevezett vezetőknél;
–  a nem régen kinevezett vezetők a készleteket és az időszaki munkásokat
sokkal szívesebben alkalmazzák együttesen, hogy a keresleti változásokra
reagáljanak, mint a régebben kinevezett vezetők. Utóbbiak ezt a két eszközt
inkább egymástól függetlenül használják (Alfaro – Tribó, 2003).
A vállalat tulajdonosi szerkezete két csatornán – a likviditáson és az
irányításon – keresztül hathat a vállalat készletezési politikájára (Tribó, 2007).
Előbbi esetében a vállalat pénzügyi struktúrája létrehozhat olyan pénzügyi
nyomást, melyre a vállalat úgy készül fel, hogy viszonylag likvid eszközökbe,
például készletekbe fektet be. A likviditási nyomás azonban készlethiányhoz
vezethet, ha ez a befektetés nem megfelelő mértékű. Ezt több tényező is
befolyásolja, úgymint
– a termékpiac szerkezete: piaci hatalommal bíró vállalat kevésbé hajlamos arra,
hogy készleteket képezzen a készlethiány elkerülésére, mert a keresletet
befolyásolhatja árképzéssel. Az intézményi befektetők jelenléte jellemzően
növeli a vállalat piaci hatalmát. Ugyanakkor oligopol piacoknál egy nagyon
érdekes, de ellentmondó jelenségre bukkanhatunk. Bizonyos oligopol
piacokon a vállalatok az árak változtatása helyett inkább hajlamosak
készletekkel elnyelni a keresletingadozások hatásait, hogy megőrizzék
ármeghatározó hatalmukat. Ezenfelül egy oligopolista kivételesen magas
 készletet is tarthat, hogy hitelesen fenyegethessen meg árháborúval más, a
kialakult árstruktúrára veszélyt jelentő vállalatokat. Azaz a piac szerkezete
mellett sok függ a vállalat szándékától is, attól, hogy mennyire erősen
kívánja fenntartani a meglevő árviszonyokat (Lovell, 1992).
–  a nanszírozás időtartama: a rövid távú eszközök magasabb likviditási
nyomást jelentenek, de egy banki befektető ezt képes ellensúlyozni. Így ez
arra ösztökél, hogy a vállalat kevesebb rövid távú likvid eszközt (pl. készletet)
tart.
–  hozzáférés a különböző pénzügyi instrumentumokhoz: minél kevesebb a
pénzügyi lehetőségek száma, annál nagyobb a likviditási nyomás. A
korlátozott hozzáféréssel rendelkező cégek hajlamosabbak arra, hogy a
likviditási sokkokat készletekkel hidalják át, melyek likvid
puffereszközökként szolgálnak. Intézményi befektetők, különösen bankok
jelenléte megkönnyítheti a vállalatnak, főleg egy kisebbnek, hogy a pénzügyi
instrumentumokhoz hozzáférjen, így kevéssé lesz ráutalva a készletekre.
– a menedzserek észlelése a likviditási szükségletekről: az intézményi befektetők a
hosszú távú menedzseri víziót támogatják. Ez kisimítja a lokális likviditási
problémákra adott menedzseri reakciókat, ami pedig a készletszint
csökkenését vonja maga után.
 
Összefoglalóan kijelenthető, hogy az intézményi befektetők jelenléte a
magas vállalati készletszintek kialakítása ellen hat. Ezenfelül egy kisvállalat
banki és/vagy más intézményi befektetőkkel a tulajdonosi szerkezetében
kisebb készletet halmoz fel, mint más tulajdonosi szerkezetű kisvállalatok.
Érdekes módon ez a jelenség nagyvállalatoknál nem gyelhető meg.
Az irányítás szemszögéből nézve a kisrészvényesek érdekeit jobban védi az,
ha a nagy tulajdonosok száma nagy, mert ebben az esetben valószínűbb az
érdekütközés közöttük, ami csökkenti a megállapodás esélyét bizonyos
befektetési politikákkal kapcsolatban. Ilyen befektetési politikák lehetnek az
indokolatlan befektetések, például a túl intenzív készletképzés is. Az
alapfeltevés e mögött az, hogy a túlzott készletképzés a nem megfelelő irányítás
jele.
A részvénykibocsátások kapcsán az elsődleges nyilvános forgalomba hozatal
(initial public offering, IPO) hatását vizsgálták a vállalati készletszintre
(Tribó, 2009). Az IPO-t követően csökken a tőkeköltség, ami megkönnyíti a
beruházást a készletekbe, ugyanakkor a vállalat kevésbé lesz kitéve likviditási
zavaroknak, ami a készletek csökkenése felé hat. Csak a likviditási
vonatkozások alapján tehát még nem tudunk következtetéseket levonni a
készletszint alakulásáról. Ugyanakkor az IPO után jellemzően bekövetkező
tulajdonosi felhígulás a készletfelhalmozás ellen dolgozik, amiről már szóltunk
részletesebben az előbbiekben. További érdekességek, hogy
–  az IPO utáni készletcsökkenés intenzívebb lesz a nyersanyagkészleteknél,
mint a késztermékkészleteknél, mert a nyersanyagkészletek likvidebbek
(kevésbé speci kusak és könnyen értékesíthetők az inputtényezők piacán);
–  az IPO utáni készletcsökkenés erőteljesebb lesz a kisebb cégeknél, és a
pénzügyi nehézségekkel küzdő vállalatoknál;
–  a készletcsökkenés hangsúlyosabb lesz az IPO után, mint a rákövetkező
részvénykibocsátásokat követően; valamint
–  a készletcsökkenés nagyobb lesz részvénykibocsátás esetén, mint ha hitellel
nanszírozná a működését a vállalat.
Látható, hogy az IPO és a tulajdonosi szerkezet alakulása sokszor szorosan
összefügg, így e tényezők hatását értelemszerűen együttesen, és minden
vállalatra egyedileg kell értékelni a megfelelő döntéshez.
Érdemes azt is megemlíteni, hogy a készletek bármely vállalatnál
rendszeresen, ciklikusan ingadoznak. Ez gazdasági szerepükből következik,
hiszen mint a vállalati alkalmazkodás eszközei, hol kiterjednek, hol
visszahúzódnak a külső tényezők változásainak hatására. További uktuációs
tényezők is közrejátszanak, ugyanis
–  a legtöbb iparágban a kereslet szezonális jellegű, ezzel összefüggésben a
készletszinteknek is bizonyos fokig szezonálisaknak kell lenniük;
–  minden vállalati terv előrejelzésekre épül, melyek a tényleges
megvalósulásnál mindig bizonyos mértékig hibásnak bizonyulnak, emiatt a
készletszinteket utólag a valósághoz kell igazítani;
–  bizonyos mértékű hibás készletezési magatartásnak maradnia kell, mert
valamennyi kiküszöbölése vagy ellenőrzése rendszerint gazdaságtalan lenne;
és
–  függetlenül attól, hogy mennyire tudjuk csökkenteni az információs
késéseket, az utánpótlási (beszerzési) időket, és milyen jól tudjuk
megszervezni az elosztási rendszerben alkalmazott döntési szabályokat,
bizonyos készletfelhalmozódás mindig maradni fog.
 Ezek és más belső tényezők (pl. szervezeti felépítés, tervezési folyamat,
technológiai kötöttség, információszerzés) vállalaton belüli ciklikus
ingadozásokat indíthatnak be. Nagy multinacionális vállalatoknál a készletnek
az árbevételhez viszonyított aránya nagyfokú ingadozást mutat: a viszonylag
alacsony készletszintet viszonylag magas készletszintű évek követik, 4-5 éves
periódusidővel (Chikán, 1984).

10.4. A készletek szerkezete

A termelő vállalatoknál jellemzően kevés hangsúlyt és gyelmet kap a
készletgazdálkodás, noha ez akár az eszközállomány 30-40%-át is kiteheti.
Hiányzik a stratégiai szempontok gyelembevétele, ami egy ilyen méretű
beruházásnál alapvető fontosságú lenne. Két általánosan meg gyelhető dolog
jól jellemzi a vállalatok érdektelenségét a készletek iránt: egyrészt sok vállalat
csak annyiszor ellenőrzi zikailag is a készleteket, amennyiszer az feltétlenül
szükséges, akár csak kétszer egy évben, amikor egybeesik a pénzügyi-számviteli
elszámolási kötelezettségekkel. Emellett sokszor eltorzítják a valós helyzetet a
készletek ideiglenes átmozgatásával (pl. a beszerzett termékeket még nem
veszik raktárra, néhány készletelemet pedig már bevonnak az üzleti
tevékenységbe), hogy kedvezőbb képet fessenek a helyzetről a pénzügyi
jelentésben. Ebből adódóan a készletgazdálkodást a legtöbb termelő vállalat
nyűgként fogja fel, ahelyett hogy megpróbálná az adatokat kinyerni és
felhasználni.
Másrészt a hagyományos készletfelosztás (nyersanyag, félkész termék/
befejezetlen termelés, késztermék – erről még szó lesz később) alapvetően arra
szolgál, hogy a készletek számviteli elszámolását megkönnyítse, nem pedig
arra, hogy ezt a nagy eszközállományt segítsen kontrollálni.
Általánosságban a készleteket két nagy csoportba sorolhatjuk:
1. a termelést már elhagyó vagy nem a vállalatnál előállított készletek olyan
készletek, amelyek nem a termeléshez kapcsolódnak (termelővállalatoknál
ez általában az összes készlet 20-25%-a). Ilyenek pl.
– a kihelyezett készletek, amelyek a fogyasztói megállapodás alapján tartott
szerződéses biztonsági készletek a fogyasztó telephelyén a kereslet
 kielégítése és az átfutási idő csökkentése céljából;
– saját termékhez kapcsolt/vásárolt termékek készletei annak következtében,
hogy a tényleges értékesítés alacsonyabb az előrejelzettnél;
–  a marketingkészletek, amelyek új termék bevezetésekor biztosítják a
kereslet kielégítését a termék iránt jelentkező keresleti csúcs esetén is;
–  a mennyiségi kedvezmények kihasználása érdekében (azaz a fajlagos
anyagköltségek csökkentése céljából) beszerzett készletek;
– az indirekt beszerzés készletei (erről bővebben lásd a könyv 11. fejezetét);
–  vállalati biztonsági készletek az ellátás bizonytalanságának csökkentésére
(pl. lehetséges nemzeti vagy nemzetközi sztrájk) (Hill, 1993; Hill – Hill,
2009).
Szolgáltató vállalatoknál értelemszerűen ez a készletcsoport lesz a domináns.
Pontos arányokat nem lehet mondani, mert sok függ a szolgáltatási
tevékenység jellegétől, illetve magának a szolgáltatásnak a tulajdonságaitól
(pl. megfoghatóság). Érdemes lehet ezt néhány példán keresztül
megvilágítani. Egy gyorsétteremben a hangsúlyos szolgáltatási elem mellett
megjelenik valamekkora termelés is (pl. a szendvicsek elkészítése az
összetevőkből), így itt könnyen értelmezhetőek az alább bemutatott,
termeléshez köthető készletfajták. Egy tiszta szolgáltatást (pl. tanácsadás,
biztosítás, oktatás) nézve azonban a készletek nem vagy csak kevéssé
jelennek meg közvetlenül az értékteremtő folyamatban. Sokkal inkább a
tevékenység nyújtásához szükséges háttér biztosításában kapnak szerepet,
nem magában a tevékenységben.
2.  A termelési folyamatban részt vevő készletek a termelési tevékenységet
könnyítik meg annak minden fázisában (Hill, 1993). Ezeket is
csoportosíthatjuk többféle szempont – funkció, folyamatban való
elhelyezkedés, forgási idő, számviteli csoportosítás – szerint.
 
A funkcionális csoportosítás alapján megkülönböztetünk
– tervezett készleteket, melyek a jövőbeli eseményekre való tudatos felkészülést
szolgálják, a termelő vállalat a vevő várható kereslete alapján szerzi be a
szükséges inputokat;
– cikluskészleteket, melyek az eltérő ütemű termelési, illetve vevőkiszolgálási
ciklusok közötti szükséglet fedezésére szolgálnak;
–  szállítási (úton levő) készleteket, melyeket a felhasználási pontok térbeli
távolsága miatt kell tartanunk;
–  biztonsági, puffer vagy tartalékkészleteket a bizonytalanság
következményeinek kiküszöbölésére (pl. egy váratlan vevői megrendelés
kielégítésére, egy beszállítói késés vagy egy folyamat leállásának áthidalására).
Ezen belül speciális alcsoportot képeznek a tartalék alkatrészek készletei,
amelyek nem épülnek be közvetlenül a termékekbe, hanem már működő
gépek, berendezések alkatrészeinek pótlására, javítására, vagy más hasonló
célra szolgálnak. Keresletük kevéssé kiszámítható a legtöbb esetben, de
hiányuk komoly problémákat okozhat;
–  spekulációs célú készleteket: a pillanatnyilag szükségesnél nagyobb
mennyiségű anyag beszerzése és készletezése valamilyen egyedi lehetőség
miatt (pl. akciós árengedmény, jövőbeli áremelkedés veszélye). Ezek
funkciójukban hasonlóak a vállalati készleteknél említett beszerzési
készletekhez (Demeter és szerzőtársai, 2008).
A folyamatban való elhelyezkedés alapján a készlet lehet a) input vagy
nyersanyag készlet, b) termelésközi készlet vagy c) output vagy
késztermékkészlet (Balaton és szerzőtársai, 1988).
 

Készletszintre ható tényezők

Egy, a termelő vállalatokat vizsgáló kutatás célja az Egyesült Királyságban az
volt, hogy feltárja azokat a tényezőket, melyek a készletszintekhez
kapcsolódnak, és vizsgálja a köztük fennálló kapcsolatokat. Többek között
azt találták, hogy
– a beszerzési átfutási idő kapcsolatban van a nyersanyagkészletek szintjével;
–  kapcsolat van a rendszeresen szállító beszállítók aránya és a
nyersanyagkészletek szintje között;
–  kapcsolat van a termelési átfutási idő és a termelésközi készletek szintje
között.
Ebből a példából is látható, hogy a vállalati folyamatok komoly hatással
lehetnek a vállalat készletszerkezetére, és szükséges a készletszerkezetet több
nézőpontból egyidejűleg vizsgálni és kezelni.
Forrás: Oke – Szwejczewski (2005).
 
 
Forgási idő alapján különbséget tehetünk kurrens és inkurrens (elfekvő,
immobil) készletek között. Utóbbiak olyan készletek, amelyek már jó ideje
hevernek a vállalatnál, s szinte semmi esély sincs arra, hogy belátható időn
belül felhasználják őket. Ugyanakkor meg kell jegyezni, hogy ez egy durva
szétválasztás, a valósághoz jobban igazodik, ha valamilyen skálán tüntetjük fel
a két végpont közötti átmeneteket. Hiszen a készlet állapotának megítélését
befolyásolja, hogy a készletminősítés alapjául milyen időhorizontot választunk.
A jelenleg elfekvőnek minősített készlet lehet hogy két hónap múlva már
felhasználható lesz bizonyos valószínűséggel (Balaton és szerzőtársai, 1988).
Szintén a forgási időhöz mint csoportosító tényezőhöz kapcsolódik egy más
jellegű tipizálás. Eszerint vannak gyorsan forgó, lassan forgó és nem forgó
készletek. A nem forgó készletek két részből állnak: egyrészt a döglött (halott,
elavult) készletekből, amelyek megfelelnek az előző csoportosítás inkurrens
készleteinek. A nem forgó készletek másik csoportja a stratégiai (végszükség
esetére tartott) készlet, amelyhez csak a legutolsó esetben fordul a vállalat. A
stratégiai készlet nem egyszerűen biztonsági készlet, hanem a legvégső tartalék
(Krzyzaniak, 2009).
Számviteli csoportosítás alapján a készletek két fő csoportja a vásárolt
készletek és a saját termelésű készletek. Ezek további bontása a vállalati
számlarendben a konkrét igények szerint történhet. Így a vásárolt készletekben
alap-, segéd-, üzem- és fűtőanyagokat, tartalékeszközöket, árukat,
göngyölegeket stb. szokás megkülönböztetni. A saját termelésű készletek
között a termelésben lekötött, éppen megmunkálás alatti termelésközi
készleteket (befejezetlen termelés, félkész termékek) és a termelésből raktárra
vett késztermékeket szokták megkülönböztetni (Mucsi, 1999). A 10.2. táblázat
összefoglalóan tartalmazza az előbb említett csoportosításokat.
Szorosan ide kapcsolódik a készletértékelés kérdése is. Mivel a
készletgazdálkodással kapcsolatos problémák egyik alapkérdése a készletekben
lekötött tőke nagysága, egyáltalán nem közömbös, hogy a raktárakban
zikailag jelenlévő készletállománynak milyen értéket tulajdonítunk. A
számvitel rendelkezik a készletek nyilvántartási értékéről, a vagyonérték
meghatározási módjáról. Alapvető elv, hogy csak a ténylegesen felmerült
ráfordítások szintjén lehet a készletértéket nyilvántartani, amely sok esetben
bonyolult elszámolási rendszerek fenntartását követeli meg (Mucsi, 1999).
Néhány alapvető módszer erre a FIFO ( rst-in- rst-out), a LIFO (last-in- rst-
out), az átlagköltség és a speci kus költség módszere. Ezek közül az első három
közismert, de a speci kus költség módszeréről érdemes néhány szót ejteni.
Ennél a módszernél minden egyes terméket külön tartanak nyilván, ami
biztosítja az egyértelmű költség-hozzárendelést. Gyakran használják egyedi
gyártásnál, mert alkalmazása a költségessége miatt kizárólag nagyon értékes
termékekre javasolt. Az előbb említett módszerek alapjában véve sokkal
inkább a költségek áramlásával vannak összefüggésben, mintsem a zikai javak
áramlásával. Ha egyszer egy eljárás mellett döntöttek, azt egyáltalán nem
könnyű a későbbiekben megváltoztatni (Chikán, 1984).
 
10.2. táblázat. A készletek különböző fajtáinak összefoglalása

A termelést már Kihelyezett készletek, saját termékhez kapcsolt/vásárolt termékek készletei,

elhagyó vagy marketingkészletek, mennyiségi kedvezmény kihasználása érdekében
nem a vállalatnál beszerzett készletek, indirekt beszerzés készletei, vállalati biztonsági készletek,
előállított lassan mozgó állományok különböző kapcsolódó területeken
készletek

A termelési Funkcionális csoportosítás Tervezett készlet

folyamatban részt Cikluskészlet
vevő készletek Szállítási készlet
Biztonsági készlet
Spekulációs célú készlet

Folyamatban való elhelyezkedés alapján Nyersanyagkészlet

Termelésközi készlet
Késztermékkészlet
Forgási idő alapján Kurrens (mobil)
Inkurrens (elfekvő)
Gyorsan forgó
Lassan forgó
Nem forgó
Számviteli csoportosítás alapján Vásárolt készlet
Saját termelésű készlet

10.5. A készletbefektetési célok meghatározása

A fejezet korábbi részeiben már több helyen foglalkoztunk a készletek
szerepével, céljaival, tartásuk okaival. Ezeket még egyszer itt nem ismételjük
meg, helyette egy rövid áttekintést adunk a fontosabb célokról, amelyek
indokolhatják a készletekbe való befektetést. Keresleti oldalt tekintve a készlet
puffer a váratlan kereslet kielégítésére és a készlethiány elkerülésére. Kínálati
oldalon egyrészt mutathatja a jövőbeli növekedési várakozásokat, illetve a
működés menedzselésének zavarait, mert a gyengébben felügyelt vállalatok
jellemzően magasabb készletet halmoznak fel. A készleteknek lehet jelző és
likviditási szerepük is. Az előbbi szerep alapján a készlet hiteles jeleit adja
annak, hogy a vállalat hajlandó keményen küzdeni a jövőben, mert elegendő
tartaléka van arra, hogy alacsonyabb jövőbeli áron adja el a termékeket. A
likviditási szerep alapján a készletek növelhetik a rövid távú likviditást, és
helyettesíthetik a pénzügyi instrumentumokat (Tribó, 2009).

10.6. A vállalati készletgazdálkodási rendszer

kialakításának nehézségei
A készletezési rendszerek (újra)tervezése komplex döntéshozatali folyamatnak
tekinthető, mert jellemzően több vállalati területet érint egyidejűleg. Ennek
ellenére nagyon kevés kutatás vizsgálta a különböző érintettek szerepét a
készletezési rendszerek tervezésében és megvalósításában. Ennek oka, hogy
hagyományosan a készletgazdálkodás feladatának a különféle mennyiségi és
időzítési döntéseket tekintik, elhanyagolva a készletezési rendszer szervezeti
kapcsolatait. A stratégiai készletprojektek végeredményeként kialakított
készletezési rendszerek nagymértékben függnek a projekt szervezeti
körülményeitől. A projektben részt vevő érintetteknek gyakran eltérő
észleléseik vannak a projekttel kapcsolatban, így tisztán megjelenik egy
politikai-hatalmi dimenzió is, melyet kezelni kell a projekt sikere érdekében. A
készletgazdálkodási rendszerek megváltoztatásával szembeni ellenállás sokszor a
projektbe bevont érintettek közötti érdekellentétre vezethető vissza, a projekt
végeredményének ugyanis jelentős hatása lehet a későbbiekben egyes érintettek
hatalmi pozíciójára. Nem szabad gyelmen kívül hagyni azt sem, hogy az
említett érdekek dinamikusan változhatnak akár a projekt menete közben is,
így a készletezési rendszerek kialakításába aktívan be kell vonni minden fontos
érintettet (de Vries, 2009).
 

A nyomkövetés hatása a készletekre

Ezt támasztja alá egy kutatás a termékek nyomon követhetőségéről egy
spanyol élelmiszer-ipari vállalatnál, melyben elemezték az újonnan
kialakított számítógépesített nyomkövetési rendszer hatását a
készletmenedzsmentre és a szervezet többi részére. Egyértelműen kiderült,
hogy a megfelelően bevezetett rendszer alkalmazásával csökkent a
készlethiány kockázata, a vállalat raktározási kapacitása 10-15%-kal
növekedett, az elavulás miatti költségek megszűntek, és a biztonsági készlet
szintje 20-30%-kal csökkent.
Forrás: Alfaro – Rábade (2009).
10.7. A rendszer hatékonyságának értékelése
A készletezési rendszer hatékonyságát két szempontból értékelhetjük. Egyrészt
az anyagi folyamatok zökkenőmentes lebonyolítása szempontjából, amely a
kiszolgálási színvonalhoz kapcsolódik, másrészt a készletként lekötött tőke
hatékony felhasználása szempontjából.
 
 
10.7.1. A kiszolgálási színvonal és a készletezés
 
Az anyagi folyamatok hatékonyságának fontos jellemzője a kiszolgálási
színvonal. Ha a termelés egyes fázisainak üteme vagy a végtermékek
termelésének és értékesítésének üteme eltér egymástól, a termelési folyamatok
szabályozása és a készletezési rendszer hivatott a termelési fázisok vagy a végső
kereslet és kínálat közötti kapcsolatok zavartalanságának biztosítására. Sajátos
keresletként értelmezhetjük a termelési folyamat egyes lépéseit, amelyek a
megelőző termelési fázisok termékei és az adott fázishoz kapcsolódó külső
inputok iránti igényként nyilvánulnak meg. Ennek eredményességét a
termelésellátás kiszolgálási színvonalával értékelhetjük, amelyben egyszerre van
jelen a termelési folyamatok belső szabályozása, a fáziskészletek képzése és a
szükséges inputok időbeli rendelkezésre bocsátása. A belső folyamatban
megjelenő kereslet-kínálat összekapcsolásakor a folyamatok szinkronizálásáról
beszélhetünk, amely csökkenti vagy akár meg is szüntetheti a termelési fázisok
közötti készletek iránti igényt.
Az összekapcsolás a készletezéssel a termelésszabályozást rugalmasabbá teszi,
de a termelési folyamat jelentős tőkelekötéssel valósulhat meg. A belső ellátás a
termelési folyamat szakaszolhatóságától, a termelési outputok készletezhetőségi
állapotától függően bonyolult vertikális kapcsolatrendszert alkot. Az ellátási
szint biztosítása megköveteli az anyagáramlás követését, a termelési
fázistermékek szigorú nyilvántartását. Az egyes termelési fázisok anyagi
kapcsolatai részben az előző szintekhez, részben külső szállítókhoz
kapcsolódnak. A folyamatok szabályozása tehát egyszerre igényli a termelési
fázisok és a külső ellátás kapcsolatának szervezését. Ezt a rendszert az ellátás
rendszerének nevezhetjük, és hatékonyságát az ellátás kiszolgálási
színvonalával értékelhetjük. A késztermékek iránti külső kereslet és a termelési
rendszer mint kínálati oldal közötti készletezés hatékonyságát a
vevőkiszolgálási színvonal jellemzi. A készletezés rendszerének hatékonyságát
tehát a termelés rendszerének ellátás-kiszolgálási színvonala és vevőkiszolgálási
színvonala együttesen jellemzi.
Meghatározott készletnagyság a készletezési rendszer hatékonyságától
függően eltérő kiszolgálási színvonalat eredményezhet. Másrészt a készletek
növekedésével a kiszolgálási színvonal növelhető, ilyen értelemben tehát a
készletezés nagysága és a kiszolgálási színvonal között közvetlen ok-okozati
kapcsolatról beszélhetünk (Mucsi, 1999).
 
 
10.7.2. A készletként lekötött tőke hatékony felhasználása
 
A készletként lekötött tőke hatékonyságát két szempontból ítélhetjük meg.
Egyrészt abszolút értelemben, amikor azt vizsgáljuk, hogy az adott
készletmennyiség funkcionálisan betölti-e azt a szerepet, amelyre a befektetést
létrehoztuk. A készletek abszolút nagyságának helyes kialakítása rendkívül
bonyolult és egyben nagyon jelentős feladat. A folyó működés és a
létesítmények beruházási javaslataiban egyaránt meg kell tervezni a készletek
abszolút nagyságát, hogy annak forrásait biztosítani tudjuk. Az aggregált
készletmennyiség igényét gyakran a múltbeli tőkearányokra támaszkodva
határozzák meg, amely azonban nem biztosítja, hogy a befektetett tőkelekötés
valóban a szükséglet szerinti legyen. Ahhoz, hogy a készletmennyiség abszolút
nagyságát helyesen ítéljük meg, a készletezés műszaki-tervezési
feltételrendszeréből kell kiindulni. A kereteket egyik oldalról a termelő
berendezések kapacitásai, a minimálisan megvalósítható gyártási sorozatok, a
gyártási átfutási idők, a beszerzési feltételek, a vevőkiszolgálás módja stb. adja,
másik oldalról a vállalkozás pénzügyi lehetőségei jelölik ki. A készletek
nagyságát e kettő közé kell tervezni. A tervezési eljárásban számos, a
működéssel kapcsolatos kérdésre kell választ adni. Ha a tervezési eljárás helyes
volt, a tervezett és a tényleges készlet közötti abszolút eltérés mutatja, hogy a
készletlekötés abszolút értelemben mennyire volt eredményes.
 A készletlekötés hatékonyságát relatívan is értékelhetjük a készletekben
lekötött tőke hatékonyságának mérésével. Erre szolgálhatnak a készletforgás
mérőszámai, amelyek az árbevételhez szükséges készletlekötést mint
tőkemegtérülést értékelik (pénzügyi értelmezés). A forgási sebesség
mutatóban a bruttó árbevétel helyett célszerű az értékesített termékeket
költségszinten számba venni, hogy az árbevételben jelentkező eseti, véletlen
jellegű jövedelemelemeket kiszűrjük. A forgási sebesség azért relatív
hatékonyságmérő, mert csak egy korábbi, ugyanolyan feltételek melletti
forgási sebességhez viszonyítva mutatja a készletlekötés hatékonyságának
változását.
A forgási sebességet vállalati összehasonlításokban egyébként is nagyon
óvatosan kell kezelnünk. A vállalatok forgási sebességei közötti eltérések nem
azt mutatják, hogy melyik vállalat készletezési rendszere a hatékonyabb,
csupán a tőke egyik elemének megtérülési különbségére utalnak.
 

Készletforgás változása
Egy több mint 1000 vállalatra kiterjedő kutatás keretében 27 országban
elemezték globális vállalatok készletforgási mutatóit 15 éves időtávban.
Ahogy az előbb említettük, a készletforgási sebesség nemcsak pénzügyi
mutatószámként alkalmazható, hanem jelzi a készletezési erőfeszítések
mértékét is. A vizsgált vállalatoknak csak 34%-a volt képes legalább 10 éven
keresztül egyértelműen javítani készletforgási sebességét. Néhány ismertebb
példa ezek közül a Dell (1989–2002 között az 1,7-es készletforgási
sebességét 91,6-ra növelte) és a Wal-Mart (1990–2003 között 4,1-ről 7,7-re
változott). A nagyobb, kétharmados sikertelen csoportban is vannak híres
szereplők. A Toyota készletforgási sebessége 1971-ben 45,7 volt, ez 2003-ra
11,3-re esett, míg a General Electric készletforgási sebessége a 20. század
második felében gyakorlatilag változatlan volt. A régiós eltéréseket vizsgálva
a japán vállalatok 27%-a, az amerikaiak 36%-a, a skandinávok 48%-a jelzett
javulást. Iparágak tekintetében a high-tech innovatív iparágak (félvezetők,
elektronikai és tesztberendezések) voltak az élvonalban, az autógyártók és
nehézgépjármű gyártók a hátsó felében kullogtak a mezőnynek, míg az
olajvállalatok, textilgyártók és gyógyszeripari cégek voltak a legrosszabbak
 ilyen téren. Utóbbiak esetében egyaránt közrejátszott a rugalmatlan
termelés, a lassú beszerzés és a nagy készletszintek.
Forrás: Schonberger (2003).

 
 
A forgási sebességet a készletek zikai forgására is szokták vonatkoztatni.
Ilyenkor a keresletet és a készlet mennyiségét közvetlen zikai mennyiségként
viszonyítják egymáshoz. Ez esetben az áruk tényleges forgási idejéről
beszélhetünk, amely nem azonos a forgási sebesség pénzügyi értelmezésével
(Mucsi, 1999).
 

Példa a forgási sebesség pénzügyi értelmezésére

Ebben az értelemben a forgási sebesség az értékesített termékek költségének
és az átlagos készletszint (pénzértékben kifejezett) hányadosa, az átlagos
készletszint pedig értelemszerűen az időszak kezdeti és végi készletérték
átlaga. Ha pl. az értékesített termékek költsége egy adott évben 7 millió
forint, a kezdeti készletérték 1 millió forint, az év végi készletérték 900 ezer
forint, akkor az éves készletforgási sebesség 7,37 (azaz 7 millió forint / 950
ezer forint).
Vegyünk egy másik egyszerű példát a zikai forgás szemléltetésére. Ha
1000 darab terméket értékesítettünk egy adott évben, az átlagos készletszint
pedig 200 darab volt ez idő alatt, akkor a készletforgási sebességet könnyen
megkaphatjuk az értékesített termékek és az átlagos készletszint
hányadosaként, mely ez esetben 5 (1000 db /200 db) lesz.

10.8. A készletezési rendszer hatékonyságának

kapcsolata a vállalati teljesítménnyel
A vállalati készletszint és a pénzügyi teljesítmény közötti kapcsolat az eddigi
kutatások alapján közel sem egyértelmű. Két alapvető felfogás van a készletek
és a vállalati teljesítmény kapcsolatáról (Cannon, 2008).
Az első felfogás szerint a készletek – bár néha szükségesek – alapvetően
költségnövelő tényezők a lekötött tőke haszonáldozat-költsége miatt, a
készletek mozgatásakor, tárolásakor, kezelésekor felmerülő egyéb költségek
révén, illetve azáltal, hogy a készletek elfedik a folyamatokban jelen lévő, de
észrevétlen vagy megoldatlan problémákat. Az ezt igazolni kívánó
tanulmányok azonban nem hoztak túl meggyőző eredményeket, amiket még
tovább rontott az a tény, hogy a készletezési és vállalati teljesítmény
de niálásában és mérésében nincs konszenzus.
A második felfogás azt vallja, hogy a készlet csak egy lehetőség a sok közül a
kereslet és a kapacitás kiegyensúlyozására, és nincs alapvető kapcsolat a
készletek és a pénzügyi teljesítmény között. A különböző készletszintek
csökkenése lehet csak egy utalás arra, hogy megváltozott a vállalatnál használt
erőforrásmix. Mivel a készletezési teljesítmény általában nem robusztus
mérőszáma a vállalati teljesítménynek, ezért inkább a második nézet számít
népszerűbbnek.
Ennek némileg ellentmond egy friss kutatás, mely három készletelem
(nyersanyag, termelésközi, késztermék) és a pénzügyi teljesítmény kapcsolatát
vizsgálta külön-külön is, 1980–2005 közötti adatokból, amerikai tőzsdén
jegyzett feldolgozóipari vállalatok körében. A készletezési teljesítményt az
egyes készletelemek értékesítési árbevételhez viszonyított arányának
változásával mérték az egyes évek között. Az elemzésből kiderült, hogy a
különböző készletelemeket más-más tényezők határozzák meg alapvetően, és
az eredmények találtak kapcsolatot a készletelemek és a pénzügyi teljesítmény
bizonyos dimenziói között (Capkun és szerzőtársai, 2009).
A hatékony készletgazdálkodás elősegítheti más termelési gyakorlatok sikeres
alkalmazását. Ezt igazolták is az erre irányuló vizsgálatok, azonban az
összvállalati teljesítménnyel csak gyenge kapcsolatot találtak. Ez arra utal, hogy
a magas vállalati teljesítménynek a hatékony készletgazdálkodás csak az egyik
összetevője (Vastag – Whybark, 2005). Itt utalunk még jelen könyv 13.
fejezetére, mely összefoglalóan tartalmazza a főbb készletezési döntések hatását
az üzleti teljesítményre, valamint az értékteremtő folyamatok más területeire.

Összefoglalás
Könyvünk e fejezetében a készletgazdálkodás stratégiai jelentőségét mutattuk
be. Alapvető célunk az volt, hogy megismertessük az Olvasót a készletek
magasabb szintű problémáival, a téma viszonylagos kiforratlanságával, és
rendszerbe foglalva átadjuk a jelenleg rendelkezésünkre álló legfrissebb
ismereteket és tudást.
A készleteket a bizonytalanság oldaláról közelítettük meg. Először
elhelyeztük a bizonytalanságot csökkentő eszközök körében, majd ismertettük
a készletek fogalmát és szerepét. A készletezési célok időbeli változását és
kapcsolódását a vállalati célokhoz a készletek régi és új paradigmája mentén
értékeltük, és megnéztük, milyen viszonyban áll a készletezési stratégia a
vállalati stratégiával, illetve a többi funkcionális stratégiával. Megvizsgáltuk a
készletezési stratégia fő összetevőit, valamint ezen összetevők fontosabb
alkotóelemeit. Végül kitértünk a készletezi rendszer hatékonyságának
értékelésére, valamint kapcsolatára a vállalati teljesítménnyel.
 
 
  Kulcsfogalmak
 
Cikluskészlet Marketingkészlet
Forgási sebesség Speci kus költség módszer
Inkurrens készlet Stratégiai szintű készletezési döntések
Kihelyezett készlet
 
 
 
  Ellenőrző kérdések és feladatok
 
1.  Milyen eszközökkel kezelhetik a vállalatok a fogyasztói kereslet
bizonytalanságait? Hogyan helyezhetők el a készletek ezek között?
2. Miben különbözik egymástól a készletek régi és új paradigmája?
3. Hogyan kapcsolódnak a készletezési célok a vállalati célokhoz?
4. Hogyan épül fel a készletezési stratégia?
5. Milyen tényezők hatnak a vállalatok aggregált készletszintjére?
6. Hogyan csoportosíthatjuk a készleteket?
7. Milyen nehézségekbe ütközhetünk a készletezési rendszer kialakításakor?
8. Milyen szempontok alapján értékelhetjük a készletezés hatékonyságát?
9.  Milyen kapcsolatban áll a készletezési teljesítmény a vállalat
teljesítményével?
 
 
 
  Felhasznált irodalom
 
Alfaro, J. A. – Rábade, L. A. (2009): Traceability as a strategic tool to improve
inventory management: A case study in the food industry. International
Journal of Production Economics, 118: (1) 104–110.
Alfaro, J. A. – Tribó, J. A. (2003): Operations manager turnover and inventory
uctuations. International Journal of Production Economics, 81–82: (January)
51–58.
Balaton K. – Berács J. – Chikán A. – Fazekas K. – Járai Zs. – Pálfi J. –
Paprika Z. (1988): Erőforrás-tartalékok a vállalati gazdálkodásban.
Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest.
Cannon, A. R. (2008): Inventory improvement and nancial performance.
International Journal of Production Economics, 115: (2) 581–593.
Capkun, V. – Hameri, A. – Weiss, L.A. (2009): On the relationship between
inventory and nancial performance in manufacturing companies.
International Journal of Operations and Production Management, 29: (8)
789–806.
Chikán A. (1984): A vállalati készletezési politika. Közgazdasági és Jogi
Könyvkiadó, Budapest.
Chikán A. (2007): e new role of inventories in business: Real world changes
and research consequences. International Journal of Production Economics,
108: (1–2) 54–62.
Chikán A. (2008): Vállalatgazdaságtan. Aula Kiadó, Budapest.
Chikán A. – Kovács E.– Matyusz Zs. (2008): Inventory investment and
sectorial characteristics in OECD countries. 15th International Symposium
on Inventories. Budapest, Hungary.
Chikán A. (2009): An empirical analysis of managerial approaches to the role
of inventories. International Journal of Production Economics, 118: (1) 131–
 135.
Corbett, J. – Hay, D. – Louri, H. (1999): A nancial portfolio approach to
inventory behaviour: Japan and the UK. International Journal of Production
Economics, 59: (1–3) 43–52.
Demeter K. – Gelei A. – Jenei I. – Nagy J. (2008): Tevékenységmenedzsment.
Aula Kiadó, Budapest.
Hill, T. (1993): Manufacturing Strategy. e strategic management of the
manufacturing function. Second edition, Macmillan, London.
Hill, A. – Hill, T. (2009): Manufacturing Operations Strategy. ird edition,
Palgrave Macmillan, London.
Krautter, J. (1999): Inventory theory: New perspectives for corporate
management. International Journal of Production Economics, 59: (1–3) 129–
134.
Krzyzaniak, S. (2009): Inventories today: a curse, a blessing, a must…? Előadás
a 9. ISIR Summer School keretében, Katowice, Lengyelország.
Lovell, M. C. (1992): Researching Inventories: Why Haven’t We Learned
More. International Journal of Production Economics, 35: (1–3) 33–41.
Mucsi B. (1999): A készletezés menedzsmentje, in: Chikán A. – Demeter K.
(szerk.) (1999): Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje, Aula Kiadó,
Budapest.
Oke, A. (2003): You may not use inventory levels to ll orders if…: Evidence
from a survey of UK manufacturing plants. International Journal of
Production Economics, 81–82: (January) 85–94.
Oke, A. – Szwejczewski, M. (2005): e relationship between UK
manufacturers’ inventory levels and supply, internal and market factors.
International Journal of Production Economics, 93–94: (January) 151–160.
Schonberger, Dr. R. J. (2003): e right stuff, revisited. MSI: IT for
Manufacturing Executives, 21: (9) 26–30.
Tribó, J. A. (2007): Ownership structure and inventory policy. International
Journal of Production Economics, 108: (1–2) 213–220.
Tribó, J. A. (2009): Firms’ stock market otation: Effects on inventory policy.
International Journal of Production Economics, 118: (1) 10–18.
Vastag, Gy. – Whybark, D.C. (2005): Inventory management: Is there a
knock-on effect? International Journal of Production Economics, 93–94:
(January) 129–138.
de Vries, J. (2009):Assessing inventory projects from a stakeholder perspective:
Results of an empirical study. International Journal of Production Economics,
118: (1) 136–145.
 
 
Ajánlott internetes források
 
International Society for International Research (ISIR) honlapja: www.isir.hu
Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság (MLBKT) honlapja:
www.mlbkt.hu
11. fejezet

Beszerzés
Vörösmarty Gyöngyi

A 11. fejezet főbb megállapításai

–  A beszerzés felelős azért, hogy a vállalati tevékenységek elvégzéséhez
szükséges kiadásokat (kivéve a humán és az adó jellegű tételeket) a vállalati
stratégiai célokkal összehangolja, kontrollálja.
– A beszerzés a vállalati célok megvalósulását a piaci lehetőségek felismerésével,
alakításával, becsatornázásával és a vezetői döntések támogatásával tudja
elérni.
– A beszerzés tárgya szerinti legáltalánosabb csoportosítása a direkt (termékbe,
szolgáltatásba beépülő) és az indirekt (működéshez, folyamatok
lebonyolításához szükséges) beszerzés.
–  A beszállító a vállalat stratégiai erőforrása lehet, ezért a kapcsolat
menedzsmentje a beszállítókkal a beszerzés stratégiai fontosságú feladata.
–  A beszállítói kapcsolatok elemzése és a kapcsolat sajátosságainak megfelelő
eszközök alkalmazása komoly kihívás, melyhez összetett módszerek
alkalmazására van szükség.
Bevezetés

A beszerzés mint tevékenység jelen van a gazdasági vállalkozások, valamint a

közintézmények és a nonpro t szervezetek működésében is. A fejezet célja,
hogy áttekintést nyújtson a beszerzés vállalati működésben játszott szerepéről
és az ezekből következő célokról és feladatokról. Ehhez először áttekintjük a
beszerzési területeket, és azon belül az egyes csoportokhoz kötődő elvárásokat
és eszközöket, majd röviden bemutatjuk azokat a feladatokat, amelyeket a
beszerzési folyamat kapcsán a beszerzési szervezet tagjainak, illetve a
folyamatban érintett szervezeteknek végezniük kell. A fejezet gondolatmenetét
a 11.1. ábra mutatja.
 
11.1. ábra. A fejezet gondolatmenete
11.1. A beszerzés szerepe a vállalati működésben
A beszerzés szerepe a vállalati működésben nagyon sokféleképpen
megfogalmazható. Könyvünk az értékteremtő folyamatok elemzésével
foglalkozik, és ebből kiindulva a beszerzés feladatait célszerű annak alapján
bemutatni, hogy mely folyamatokhoz kapcsolódva csatlakozik a vállalati
értékteremtéshez, és hogyan támogatja a vállalati célokat.
A hagyományos felfogás szerint a beszerzés feladata, hogy a termeléshez
szükséges inputigényeket kielégítse. Ezen értelmezés középpontjában a
termelési tevékenységek kiszolgálása, a termelésellátás áll. A hagyományos
felfogás értelmében a beszerzésnek az ellátás folyamatosságát és biztonságát kell
optimális költségszinten megoldania, azaz a megfelelő mennyiséget a megfelelő
minőségben, a megfelelő időben, a megfelelő áron beszereznie. Ez a felfogás
lényegében reaktív szemléletet tükröz, ahol a piaci lehetőségek kihasználása a
belső – döntően operatív – célok támogatása érdekében történik.
Idővel azonban a hazai és nemzetközi gyakorlatban is egyre általánosabbá
vált a kiterjesztett beszerzésértelmezés. Eszerint a beszerzés a tevékenységek
elvégzéséhez szükséges kiadások (kivéve a humán és az adó jellegű kiadásokat,
amelyeknél a beszerzés eszköztára nem alkalmazható hatékonyan) vállalati
stratégiai célokkal való összehangolásáért, kontrolljáért felelős.
A bemutatott értelmezések közötti különbség jól mutatja, hogy a beszerzési
szervezet feladatköre kiszélesedett. A beszerzési területek bővülésével
párhuzamosan annak megítélése is átértelmeződik, hogy mi tekinthető a
beszerzés hozzáadott értékének. A beszerzés modern szervezetekben játszott
szerepét a következőkben foglalhatjuk össze: a vállalati nyereségesség
előmozdítása a kiadások feletti kontroll biztosításával, és a piaci lehetőségek
optimális felhasználásával. Ez már aktív szemlélet, mely a vállalat stratégiai
céljaiból kiindulva azok megvalósulását támogatja oly módon, hogy a piaci
lehetőségeket mélységében megismerje, azokat a vállalat érdekeinek
megfelelően alakítsa. Azaz a beszerzés lényegében két területen járul hozzá a
vállalati versenyképességhez:
1.  a beszerzési piaci lehetőségek alakításával és becsatornázásával, amely
feltételezi a beszerzési piacok ismeretét, a kapcsolatok menedzseléséhez
szükséges készségek hatékony felhasználását, a kockázatok kezelését és
csökkentését, az innovációs lehetőségek bevonását.
2.  a vállalati döntések támogatásával, melyet a folyamathatások
számszerűsítésével, az átláthatóság biztosításával és a felső vezetés részére a
döntések hatásainak minél egyszerűbb modellezésével tudja biztosítani.
Természetesen a termékek és szolgáltatások beszerzése megfelelő
minőségben, mennyiségben és áron továbbra is feladat, ugyanakkor a
hozzáadott értéket a beszerző stratégiai tényezőket befolyásoló
eszközrendszere és aktív hozzáállása biztosítja.
Egyre jellemzőbb, hogy a beszerzési feladatokat a vállalatok szétválasztják
stratégiai és operatív tevékenységekre. Stratégiai beszerzési tevékenységeknek
azokat nevezik, amelyek a beszállítói kapcsolatrendszer kialakítására hatnak, pl.
piacelemzés, ajánlatkérés, beszállítóértékelés, szerződéskötés, beszállítófejlesztés,
teljesítmény- és költségelemzés. Az operatív beszerzési tevékenységek pedig a
már meglévő beszerzési kapcsolatrendszeren belül jelentik bizonyos feladatok
elvégzését, pl. rendelésfeladást, igényösszesítést, lehívások kezelését,
beérkeztetést, áruátvételt, reklamációkezelést. A beszerzési feladatok kereteit a
vállalat beszerzési stratégiája határozza meg. A beszerzési stratégia egy
funkcionális stratégia, amelynek a lényege, hogy a vállalati stratégiával
összhangban megfogalmazza a beszerzés mint vállalati funkció céljait és
működési kereteit. Meghatározza a célokat és azt az eszközrendszert, amely a
célok elérését biztosíthatja. A beszerzési tevékenység keretei között kiemelt
szerepe van a tevékenységek eredményességét mérő teljesítménymérési
rendszernek, a szervezetkialakítás, folyamatszabályozás megoldásainak, a vevő–
szállító kapcsolatok során alkalmazott eszköztárnak, az informatikai
támogatásnak és a fenntarthatósági, etikai kérdések beépítésének. A beszerzéssel
kapcsolatos feladatok szintjeit foglalja össze a 11.1. táblázat.
 
11.1. táblázat. A beszerzéssel kapcsolatos feladatok szintjei

Szint Felelős Érintett Feladat

Stratégiai Beszerzési Vezetőség, A beszerzési stratégia kialakításának összehangolása és a
szint vezető Beszerzési vezető, megvalósításhoz szükséges beszerzési szervezet és a
Stratégiai beszerzési folyamatok kialakítása, teljesítményének
beszerző mérése
Taktikai Stratégiai Stratégiai A beszállítói kapcsolatrendszer kialakítására ható
szint beszerző beszerző, igénylő, tevékenységek: pl. piacelemzés, szállítóértékelés.
társszervezetek
képviselői
Operatív Operatív Operatív A már meglévő beszerzési kapcsolatrendszeren belül
 szint beszerző beszerző, igénylő, jelentik napi feladatok elvégzését, pl. lehívás.
logisztika,
termeléstervezés
 
Ebben a fejezetben főként a stratégiai beszerzési tevékenységekkel (tehát a
táblázat szerinti taktikai szinttel) foglalkozunk, illetve a beszállítói kapcsolatok
menedzsmentjének fontosabb kérdéseit tárgyaljuk.

11.2. A beszerzés területei

A beszerzés céljait és feladatait tekintve két nagy részterületre bontható. Ezek a
következőek:
1.  a termelési, szolgáltatási feladatokhoz inputot biztosító beszerzések, azaz a
direkt beszerzések, illetve
2.  a vállalati működés fenntartásához szükséges beszerzések, azaz az indirekt
beszerzések.
E két terület aránya iparáganként, vállalatonként különböző lehet. A
termelő tevékenységet végző (különösen pl. autóipar vagy FMCG) vállatoknál
a direkt anyagok értékteremtő folyamatok, stratégiai célok szempontjából vett
súlya jelentős. A szolgáltató vállalatoknál (pl. bankok, telekommunikációs
cégek stb.) viszont az indirekt beszerzés a meghatározó. Köztes esetet képeznek
azok a cégek, amelyeknél a termelés mellett nagy hangsúlyt helyeznek
valamely szolgáltató tevékenységre, a kutatás-fejlesztésre, vagy jelentős a
termelés kihelyezése. Sokszor nehéz elválasztani, hogy hol a határ a direkt és az
indirekt beszerzés között. Menedzsment szempontból azonban nem is csak az
a fontos, hogy a termékbe beépül-e a beszerzés, hanem a beszerzés folyamatnak
a sajátosságai. A klasszikus direkt és az indirekt beszerzés ugyanis
nagymértékben eltér egymástól. Ezen menedzsment sajátosságok gyelembe
vételével érdemes tehát a beszerzési folyamatokat kialakítani. A következőkben
e két beszerzés jellemzőit tekintjük át.
 
 
11.2.1. Direkt beszerzés
 
A direkt beszerzés elsődleges célja a vállalat által előállított termékbe vagy
szolgáltatásba közvetlenül beépülő inputok elérhetővé tétele. A feladat tehát a
termelésellátás biztosítása, a költségszempontok gyelembevételével, és ennek
keretéül az ellátásilánc-menedzsment szempontjainak az érvényesítése. A
tevékenységek elvégzésének (jellemzően a termelésnek) a folytonosságának a
biztosítása a megfelelő inputok rendelkezésre állásával alapvető feltétele a
fogyasztói igények elvárt szinten történő kielégítésének. Ugyanakkor a
termelésellátáshoz szükséges termékekre fordított összeg a termelő vállalatok
költségstruktúrájában jelentős tétel, így a relatív kis árcsökkenés összességében
(a nagy volumen miatt) jelentős megtakarítást eredményez. Fontosak lehetnek
azonban az ellátás biztosításához kötődő költségek is, például az inputkészletek
volumene vagy a kommunikációs költségek. Egyre inkább feladatként jelenik
meg továbbá a piac pontos és alapos ismerete, a szállítói kapcsolatok ellátási
lánc szemléletmódú hatékony menedzsmentje, az innováció és a
hatékonyságnövelés lehetőségeinek folyamatos keresése. A direktanyagok közé
a következő termékcsoportok tartoznak:
1.  Alapanyagok és félkész termékek, amelyek megmunkáláson még nem vagy
csak alig néhány műveleten mentek keresztül, és számos további átalakítási
lépésre van szükség ahhoz, hogy kész- vagy beépíthető terméket hozzunk
létre belőlük.
2.  Alkatrészek, amelyek általában már további megmunkáláson, átalakításon
nem mennek keresztül, a vállalat termékei ezek összeszerelésével, egymásba
építésével készülnek el.
3. Kiegészítő termékek, amelyek ugyan közvetlenül nem épülnek be a vállalat
termékeibe, de azokkal szorosan összekapcsolódva értékesítik őket (pl. táska
a laptophoz).
4.  A csomagolóanyagok sem épülnek be közvetlenül a termékbe, ugyanakkor
elengedhetetlenek, hogy a termék a fogyasztóhoz épségben eljusson.
Bizonyos esetekben a direkt beszerzés tárgya lehet szolgáltatás is. A direkt
beszerzések jellemzői a vállalat tevékenységétől – pl. mennyire széles
termékskálát gyárt a vállalat vagy mennyire egyediek a termékek – bizonyos
mértékben függnek. Általános jellemzőik a következők:
– a direktanyagok iránti igény volumenében és időzítésében valamely tervből
(pl. MRP, értékesítési terv stb.) levezethető;
– hiányuk fennakadásokat okozhat a termelésben és/vagy a vevőkiszolgálásban;
– beszerzésük és felhasználásuk rendszeres;
–  az igénylési és jóváhagyási folyamat rutinszerű, ezért egyszerűen
automatizálható, az igénylők köre limitált és egyértelműen de niált;
– az idetartozó termékek száma, és így a beszállítói kör, illetve a rendelésszám
sem túl nagy, a termékek köre jól átlátható;
– a beszerzéshez szükséges műszaki ismeret a fentiek alapján jól behatárolható;
– jellemző az összességben vett nagy érték.
 
 
11.2.2. Indirekt beszerzés
 
Az indirekt beszerzés olyan termékek és szolgáltatások beszerzését jelenti,
amelyek nem részei a vevőknek nyújtott termékeknek és szolgáltatásoknak,
ugyanakkor a vállalat működésének fenntartásához szükségesek. Az indirekt
beszerzések rendkívül heterogén csoportot jelentenek. Fontosabb elemként
kiemelhetjük az egyéb anyagok körét, a szolgáltatások beszerzését, illetve a gép
és berendezés vásárlásokat. A következőkben e csoportok fontosabb
sajátosságait és a velük kapcsolatos beszerzési feladatokat tekintjük át.
 
 
Egyéb anyagok beszerzése
 
Az egyéb anyagok körébe tartoznak a karbantartáshoz, javításhoz, a
tevékenységek elvégzéséhez tartozó cikkek, például a tartalék alkatrészek, a
munkaruhák, irodaszerek, tehát minden olyan termék, amelyre a vállalat
működtetése során igény jelentkezik.33 A beszerzés célja ennél a termékkörnél
a beszerzési összköltség, azaz tulajdonképpen a beszerzési ár és a beszerzési
folyamatköltség minimalizálása az ellátási igények ésszerű kielégítésével. Az
egyéb anyagokkal kapcsolatos stratégiai beszerzési feladatokat egyre inkább
tudatos beszerzési tevékenységként kezelik a vállalatok, míg az operatív
feladatoknál az egyszerűsítés és a folyamatköltségek optimalizálása jellemző.
 
Az egyéb anyagok jellemzői a beszerzési folyamat szempontjából a következők:
– általában kis értékű, rendkívül széles termékkört takar;
–  az egyes termékek felhasználása sokszor egyedi, ezért a termékek
tulajdonságainak pontos meghatározása korábbi tapasztalatok, a felhasználási
igények ismeretének hiányában sokszor nem megoldható;
–  a termékek nagyon széles köre összekapcsolódik a nagyon eltérő műszaki,
technológiai háttérrel, ugyanakkor a beszerző specializációja csak nagy
szervezeteknél megoldható;
– a beszerzési igény nem vezethető le közvetlenül valamilyen vállalati tervből
(kivételt ez alól tervszerű karbantartás esetén a karbantartási anyagok
jelentenek);
– nagyon széles a vállalaton belüli igénylői kör, jelentős részük nem rendszeres
igénylő, így a beszerzési-igénylési-jóváhagyási folyamatot nem ismeri
rutinszerűen;
–  sok esetben a hiány vagy a késedelmes hozzáférés tolerálható, nem okoz
komolyabb fennakadást a vállalati működésben vagy a fogyasztó
kiszolgálásában.
 
A direkt anyagokkal összevetve a feladatokban tehát jelentős hangsúlyeltolódás
van, ezek a következőek:
–  a beszerzési folyamat összetettsége, a széles termékskála, a beszerzett
termékek heterogenitásának kezelése komoly feladatot jelent;
– az egyedi igények kapcsán a vállalat beszerzési eljárásainak és előírásainak (pl.
ki hagyhatja jóvá a beszerzést) betartatása fontos;
– a beszerzési érték (mind az egyedi, mind az összérték) általában alacsonyabb,
a beszerzési folyamat viszont összetettebb, ezért a hangsúly a beszerzési ár
optimalizálása helyett a beszerzési folyamat összköltségének optimalizálására
kerül.
 
 
Szolgáltatások beszerzése
 
A szolgáltatások beszerzése34 egyre nagyobb feladatot jelent a beszerzési
szervezeteknek. Ennek egyik oka, hogy a vállalatok számos, korábban
hagyományosan belső erőforrással ellátott tevékenységet külső szolgáltatónak
adtak át (outsourcing). A kívülről vásárolt szolgáltatásokra gyakori példaként
említhetjük a takarítást, a karbantartási tevékenységeket, a szállítást és
raktározást, a dolgozók étkeztetését. Ilyenkor általában viszonylag egyszerű
termékek vásárlását váltja ki a szolgáltatás beszerzése. Például a
gépjárműparkhoz nem téli gumit veszünk, hanem szolgáltatást, melynek
keretében a kereket lecserélik, és az éppen nem használt nyári gumit télen
tárolják.
A szolgáltatások növekvő arányát a beszerzési feladatok között növeli az is,
hogy az egyes termékek helyett (melyek például jellegüknél fogva
összekapcsolódnak) a vállalat szolgáltatáscsomagot vásárol. Például: az
irodaszereknél nem külön ceruzát, tollat, gémkapcsot vásárolunk, hanem
irodaszerellátást, amelynek keretében az igényelt terméket az igénylőhöz
viszik, összevont számlát adva költséghelyenkénti bontásban. Számos ilyen
beszerzést lehetne említeni, ahol a szolgáltatások súlya az eredeti
termékbeszerzéshez képest lényegesen megnőtt az elmúlt időszakban. A
szolgáltatások beszerzése éppen ezért azok közé a beszerzési feladatok közé
esik, amelyek fontossága a vállalat szempontjából növekszik. Ezt a tendenciát
az a 3. fejezetben bemutatott trend is erősíti, mely szerint a vállalatok egyre
inkább szolgáltatáscsomagokat kínálnak vevőiknek a szimpla termékértékesítés
helyett.
A szolgáltatások beszerzése hasonló a termékekéhez, de van néhány sajátos
jellemzője. Csak példaként említünk meg néhányat:
–  A vásárolni kívánt szolgáltatásjellemzők, illetve a szolgáltatásminőség
de niálása sokkal nehezebb, mint a hagyományos termékek esetében. Emiatt
a minőségi követelmények érvényesítése problémába ütközhet.
– A minőségmérés nehézségei az árak összehasonlíthatóságát is megnehezítik.
–  Gyakori, hogy a kapcsolat hosszú távra szól, vagy hosszú távú kihatásai
vannak. (Pl. az őrző-védő szolgálattal nem lehet minden nap mást megbízni,
egy tanácsadói munka eredménye hosszú távon befolyásolhatja a vállalat
működését.)
A beszállító kiválasztásában a másik fél hozzáállásának,
alkalmazkodókészségének nagy szerepet kell kapnia.
A beszerzési feladat a szolgáltatások beszerzésekor a komplexitás kezelése,
illetve a beszerzésifolyamat-kontroll biztosítása, mely az igények gondos
felmérésével, a szolgáltatási szintek (SLA, service level agreement) alapos
kimunkálásával és folyamatos visszacsatolásokkal biztosítható.
 
 
Gép- és berendezésvásárlás
 
A beszerzési szervezet feladatai közül a gépek, berendezések és a
beruházásokhoz kapcsolódó vásárlási feladatok lebonyolítása talán a
legösszetettebb. Ennél a csoportnál három fő sajátosságot kell kiemelnünk:
–  a gépek és berendezések gyakran magas egyedi értéket jelentenek, s hosszú
ideig szolgálják a vállalat működését,
– ezek a beszerzések általában nem rutinszerű beszerzési folyamatot jelentenek
(nem ismétlődő vásárlások),
– a döntés érintettjeinek köre széles,
– az igény rendszerint valamely vállalati tervhez kötődik (tervezett).
Gép és beszerzés vásárlásakor a beszerző legtöbbször koordinátori szerepet is
betölt azzal, hogy a beszerzés lebonyolítása során az egyes fázisokban az
összhang megteremtéséért és az időkorlátok betartásáért is felel. Feladata a
komplex érdekegyeztetés mellett a piaci információk elérhetőségének
biztosítása és a kapcsolódó költségelemzések támogatása.

11.3. Beszerzési piacok, beszállítói kapcsolatok

A beszerzés egyik legfontosabb hozzáadott értéke a vállalati működéshez, hogy
képes a piaci lehetőségeket felismerni, és a vállalat érdekeinek megfelelően
alakítani és kihasználni. Ennek a tudásnak három elemét: a) a beszállítói
kapcsolatrendszer irányításának módjait, b) a beszállítói piacok elemzését és c)
a beszállítóértékelést fogjuk itt tárgyalni.
 

A Mariott növeli a kisebbségi szállítók arányát

Az amerikai Mariott szállodacsoport összesen 1,9 milliárd dollárt költött el
kisebbségi beszállítók alkalmazására az elmúlt öt évben. Ez majdnem a
duplája annak, amire 2003-ban elkötelezték magukat. Csak az elmúlt évben
egyedül 500 millió dollárt költöttek el ilyen módon. Ez a rekordösszeg
mintegy 14%-át jelenti a Mariott 3,4 Mrd dolláros éves kiadásainak. A cég
jövőre 15 százalékra szeretné növelni ezt az arányt. Bart Hartwig, a
 beszállítói kapcsolatokért felelős alelnök elmondta lapunknak, hogy a
vendégek elvárásainak nagy szerepe volt abban, hogy megemelték a
kisebbségi beszállítók arányát. „A vendégeink folyamatosan nyomás alatt
tartanak minket, szeretik látni azt, hogy kisebbségi beszállítókkal
dolgozunk.” Hartwig azonban elmondta, hogy ez megtakarítást és
innovációt is jelent a cég számára. Az 1 milliárd dolláros keret versengést
generált az egyes részlegek (pl. IT, beruházás) között, hogy milyen
esélyegyenlőségi programokat indítsanak. „Amit mérünk, arra
oda gyelünk” – mondta Hartwig. Kisebbségek tulajdonában levő és nők
által irányított élelmiszeripari és építőipari cégek egyaránt szerepeltek azok
között a cégek között, amelyek szerződést írhattak alá a szállodaóriással. A
tavalyi évben első alkalommal kisebbségi beszállító díjat is átadtak, melyet a
tengeri ételekkel foglalkozó Gary’s Seafood nyert el.
Forrás: Kanter, Jake: Mariott boost minority supply, Supply Management, 2009. március 19.

 
 
11.3.1. Beszállítói kapcsolatok irányítása
 
A vevő-beszállító kapcsolat elemzése, kialakítása stratégiai szintű döntés,
amelynél a válaszok sokszor nem triviálisak, a kapcsolatrendszer irányítását
szolgáló eszközök megválasztásához pedig hosszú távra tekintő gondolkodás, az
eszközök gondos megválasztása szükséges.
Az eszközök megválasztásához át kell gondolni, hogy milyen beszállítói
kapcsolattípusok vannak, és hogyan érdemes e típusok közül választani. A
kapcsolattípusok elméleti alapjait a 2. fejezetben már bemutattuk, ebben a
fejezetben a kapcsolatok irányításának alapvető módjait vázoljuk fel egy, a
szakirodalomban általánosan tárgyalt megközelítés bemutatásával. Amikor a
beszerzési szakirodalom a beszállítói kapcsolatok irányítási módját tipizálja,
leggyakrabban a tranzakció-orientált és az együttműködő irányítási módot
különbözteti meg (11.2. táblázat).
A tranzakcióorientált irányítási mód lényege a versenyeztetés, melyben
hangsúlyos szerepet kap az ár. A legalacsonyabb árat – és az ellátás
folyamatosságát – pedig úgy lehet elérni, hogy ha a beszállítókat egymással
versenyeztetik, a szállításokat a potenciális beszállítók között szétterítik. Így
tehát minél több beszállítót fedezett fel magának egy vállalat, annál nagyobb
biztonságban tudhatja magát, hiszen a megrendelést az kapja, aki a
legalacsonyabb árat képes ajánlani, az ellátásban rejlő bizonytalanság pedig
több potenciális beszállító között megosztható. Összességében a beszerzés saját
hatalmi helyzetének, pozíciójának kihasználására törekszik, illetve a beszállító
erejét ellensúlyozza. Ebben a kapcsolatban jellemző megoldás tehát, hogy a
megrendeléseket több különböző szállítónak adják, elősegítik alternatív
források belépését, előmozdítják a standardizálást, fenntartják a vertikális
integráció lehetőségét, illetve minimalizálják a beszállítóváltás költségeit. Az ár
mellett a másik hangsúlyos tényező a rövid táv: a beszerző a rövid távon
elérhető előnyöket, illetve hátrányokat mérlegeli az eszközök megválasztásánál
és döntései során.
A másik irányítási mód az együttműködésre helyezi a hangsúlyt. A beszerzés
fő célja a vállalati versenyképesség javítása, azaz a közvetlen árelőny helyett
elsősorban az összköltséget, a fejlesztést, a minőséget helyezi a középpontba. E
megközelítés szerint a vállalati célok elérését, az ellátás biztosítását sokkal
inkább az szavatolja, ha a beszállítók száma minél kisebb, velük viszont olyan
kapcsolatot alakít ki a beszerző vállalat, amely kölcsönös előnyökön, a felek
közötti bizalmon alapszik. Gyakran hosszabb távú együttműködés jön létre,
melynek során a felek egymás rendelkezésére bocsátják ismereteiket,
eszközeiket, erőforrásaikat. E kapcsolatok keretében – a szorosabb
együttműködésre építve – a vállalatok összehangolják logisztikai rendszereiket,
termékfejlesztésüket, bizalmas információkat nyújtanak egymásnak pl. a
pénzügyi helyzetről, költségstruktúráról, termelési tervről.
 
11.2. táblázat. A beszállítói kapcsolatok két tipikus irányítási módjának összehasonlítása

Szempontok Tranzakcióorientált Együttműködő

Kapcsolat jellege – bizalom hiánya – bizalom

– viták, elzárkózás – közös problémamegoldás, információk
– adott ügyletre átadása
irányul
Beszállító választás módja versenyeztetés tárgyalás
Tárgyalási stratégia győztes-vesztes mindkét fél számára előnyös
A kiválasztás fő ár összköltség, fejlesztés, minőség
szempontja
A beszállítók száma sok egy vagy kevés
 A kapcsolat hossza egyszeri, rövidtáv közép-, hosszútáv
Szerződés szabályozott, merev rugalmas, keretet ad
Közös tevékenység nincs lényeges
Termelési tevékenység elkülönül integrált, összekapcsolt
Rendelés egyszeri, alkalomszerű gyakori, kis tétel
 
Természetesen a két tárgyalt irányítási mód csak a két szélsőséges megoldását
ragadja meg a lehetséges beszállítói kapcsolatoknak. Sok vállalat pl.
versenyeztetést követően köt hosszú távú keretszerződést beszállítóival, egyfajta
köztes megoldást választva. Fontos azonban kiemelnünk, hogy a beszállítói
kapcsolatok kezelése egy adott beszállítói bázison belül – ritka kivételtől
eltekintve – nem lehet minden beszállítóval egyforma. Alapvető feladat – mint
azt a 2. fejezetben is hangsúlyoztuk – annak végiggondolása, hogy mely
beszállítókkal milyen kapcsolatot lenne kívánatos, illetve lehetséges
kialakítanunk, és ehhez melyik irányítási mód alkalmazása a legcélravezetőbb.
A tapasztalatok azt mutatják, hogy a vállalati gyakorlat a tranzakcióorientált
irányítási mód mellett egyre inkább elismeri az együttműködő irányítási mód
jelentőségét, ami – többek között – a beszerzési szakma néhány változásával is
magyarázható. A beszerzési feladatok egy kézbe vonásával nagyon megnő a
beszerzési szervezetben kezelt beszállítói kapcsolatok száma, és sokszor
növekszik az egyes fontosabb beszállítókhoz kapcsolódó érték is. A növekvő
beszállítói bázis kezelése pedig egyre nagyobb és költségesebb feladatot
jelenthet, amit valahogy meg kell oldani. Az együttműködés mellett szól
továbbá az is, hogy a két fél tényleges együttműködése sokkal inkább képes a
fejezet elején felvázolt egyre komplexebb feladatok ellátására.
A beszerzés menedzsmentje szempontjából megemlíthető előnyök például,
hogy a kisebb beszállítói bázist könnyebb menedzselni; az egymásrautaltság
hozzájárul a beszerzés stabilitásához, tervezhetőbbek az átfutási idők, probléma
esetén a felek nagyobb gyelmet fordítanak egymásra; kevesebb időt kell a
beszerzésnek új beszállítók felkutatására, ajánlatok értékelésére fordítania;
lehetőség van a tervek összehangolására közös érdekek alapján; és a gyakoribb
kommunikáció elősegíti a felek igényeinek és lehetőségeinek jobb
összehangolását.
 Műszaki szempontból a partnerség elősegítheti a hozzájutást az adott
technológiához; a beszerzés sokkal inkább képes előmozdítani a
termékfejlesztés munkáját; a beszállító bevonása a termékfejlesztésbe javítja a
termék minőségét, és meggyorsítja az új termékek kifejlesztésének idejét.
Pénzügyi oldalról várható előny, hogy csökkenhet, illetve megosztható a
kockázat; a közös programok elősegíthetik a költségek csökkenését; az
együttműködés alacsonyabb és hosszú távon kalkulálható árakat eredményez.
Minőségi téren lehetőség nyílik a folyamatos fejlesztésre, és a folyamatok
minőségére nagyobb gyelem esik.
A gyakorlat azonban természetesen nem mindig ilyen pozitív
tapasztalatokról számol be, ami azt mutatja, hogy számos feltétele van az
együttműködés sikerességének.
 

A Toyota beszállítói aggodalmai

A beszállítók túlélése feletti aggodalom súlyosbítja az amúgy is viharvert
USA autóipar gondjait. Jim Lentz, a Toyota elnöke azt állította, hogy
autógyárának 30 beszállítójával kapcsolatosan komoly aggodalmai vannak.
A beszállítók elvesztése megakaszthatja a termelést, és az egész szektort
érintheti, lévén hogy sok más nagy gyártó is ugyanezekkel a beszállítókkal
dolgoztat.
„A legnagyobb kihívás a beszállítói oldalon jelentkezik” – mondta Lentz a
múlt héten egy washingtoni megbeszélés után. Neil de Koker, az Autóipari
Beszállítók Társaságának vezetője azt mondta a múlt hónapban (Web news,
február 9.), hogy „egy vagy több kulcsbeszállító összeomlása, legyen nagy
vagy kicsi, egész ellátási láncok bezárását eredményezheti”. A beszállítókra
nehezedő nyomást fokozták az észak-amerikai autóipari összeszerelő üzemek
decemberi és januári bezárásai.
A Motorgyártók és Forgalmazók Társaságának szóvivője lapunknak
elmondta, hogy a helyzet az Egyesült Királyságban is nagyon kiélezett. „Sok
vállalat kénytelen rövidített munkaidőben dolgozni a kereslet
csökkenésének következtében.”
McKenzie–Mini e, M. (2009): Toyota’s supplier concerns, Supply Management, március 19.

 
 
11.3.2. Beszállítói lehetőségek elemzése
 
A beszerzési politika nem lehet hatékony a beszállítói piacok ismerete nélkül,
amihez aktív megközelítésre van szükség. Azaz a beszállítói piac lehetőségeit
folyamatosan keresni és elemezni kell. Ennek egyik eszköze a beszerzési
piackutatás, amely a piaci szereplők megismerésével és a piaci struktúrák
feltárásával fontos információkat biztosít a beszerzésnek. További eszköz a
beszerzési portfólió technikák alkalmazása, melyek közül az egyik
legismertebbet, a Kraljic-mátrixot fogjuk bemutatni. Harmadik eszköz a
beszállító teljesítményének megismerése, ami információt nyújt a beszállító
kiválasztásához, fejlesztéséhez, valamint a kapcsolat irányításához.
 
 
Beszerzési piackutatás
 
Az értékesítéshez hasonlóan a beszerzési tevékenységben is nagy segítséget
nyújthat az új információk feltárásával, illetve a rendelkezésre álló adatok
rendszerezésével a piackutatás. A beszerzési piackutatás a szisztematikus
információgyűjtés és feldolgozás eszköze a vállalat beszerzési piacairól,
beszállító partnereiről. A beszerzési piackutatás célja, hogy a beszerzési piacok
áttekinthetőségét javítsa; a beszerzési zavarok elkerülését és ezzel a termelés
zavartalan működését biztosítsa; más szervezeti egységeket, pl. a kutatás-
fejlesztést információkkal lásson el; új beszerzési forrásokat kutasson fel és
értékeljen; egyes termékek helyettesítési lehetőségeit értékelje, és nyomon
kövesse a technikai fejlődést.
A beszerzési piackutatásnak a hagyományos beszerzésnél elsősorban az új,
korábban még nem használt anyag beszerzésénél volt nagy szerepe. A beszerzés
azonban ma már nem csak ezeknél kell, hogy gyelje a piac alakulását. A
globalizáció, a válság és más gazdasági tendenciák a szállítói piacok gyors
átalakulását hozhatják, a uktuáló energia- és alapanyagárak a költségszerkezet
megváltozását eredményezhetik. A jelenlegi szállítók munkájának értékelése, az
összemérés más szállítókkal, a gyors technológiai fejlődés, új források
megjelenése, politikai megfontolások, esetleg a beszállítói bázis racionalizálása
mind igényli a piac ismeretét.
 
 
Beszerzési portfólióelemzés
 
A portfóliótechnikák hasznos segítséget nyújtanak ahhoz, hogy adott beszerzési
szituációban értékelni tudjuk, vajon az adott beszerzésnél rövid vagy hosszú
távon melyik irányítási mód a legcélravezetőbb, a piaci változások kezelésére
hogyan kell változtatni a korábbi gyakorlaton, vagy hogy az adott szituáció
kezelésére milyen kompetenciákkal kell rendelkeznie a beszerzőnek. A
portfóliótechnikák a lehetséges beszerzési szituációk elemzésének
segédeszközei. A szakirodalomban legtöbbször tárgyalt és általánosan
elfogadott iránymutató Kraljic (1983) portfólióelemzése.
A mátrix tankönyvekben leggyakrabban alkalmazott változata szerint az
elemzés elvégzéséhez a beszerzendő termékeket a következő két szempont
szerint kell osztályozni:
–  az adott termék fontossága a vállalatnak (Kraljic ezt főként a beszerzési
értéken keresztül méri, de kiegészíthető egyéb szempontokkal, például a
termék hiányának költségével is),
–  a beszerzés kockázata – ez olyan tényezőkkel mérhető, mint a potenciális
szállítók száma, a kereslet nagysága, a termék helyettesíthetősége, a hozzáférés
biztonsága.
E két dimenzió mentén rajzolhatóak fel az egyes csoportok, melyekhez
speciális beszerzési stratégia tartozik (11.2. ábra).
 
11.2. ábra. Kraljic-mátrix

Forrás: Kraljic, 1983.

 
A mátrix négy kockájának tartalma a következő:
–  A rutintermékek (routine products) beszerzése egyszerűen megoldható,
ugyanakkor nincs nagy szerepük a vállalat működésében. Itt nem célszerű
olyan beszerzési kapcsolatot fenntartani, amely jelentős erőforrásokat kötne
le, azonban fontos gyelni arra, hogy a beszerzési folyamat ne legyen
túlságosan költséges. Gyakori az elektronikus eszközök (pl. elektronikus
katalógus) alkalmazása a folyamat hatékonyságának biztosítására.
–  A befolyásolható termékek (leverage products) rendszerint nagy értéket
képviselnek a termék előállítási költségein belül, ugyanakkor számos
beszerzési forrás áll rendelkezésre. Ezen termékeknél a beszerzőnek van
lehetősége arra, hogy válasszon, hogy milyen kapcsolatot alakít ki a
beszállítóval, és van tere arra, hogy a beszállítókat akár keményen
versenyeztesse.
–  Kraljic stratégiai termékeknek (strategic products) nevezte el azokat a
termékeket, amelyek ellátási kockázata magas, ugyanakkor a vállalat
szempontjából jelentős értéket képviselnek. A beszerzésnek arra kell
törekednie, hogy az ellátás folyamatosságát biztosítsa. Célszerű hosszabb
távú, esetleg stratégiai partnerkapcsolatokat kiépíteni a beszállítókkal.
–  A szűkkeresztmetszeti termékek (bottleneck products) a beszerzési érték kis
hányadát képviselik, ugyanakkor beszerzésük valamilyen kockázatot jelent. A
beszerzés fókuszában a kockázatcsökkentésnek kell állnia. Pl. termék
újratervezése, új beszállítók felkutatása.
A Kraljic-féle elemzés jól tükrözi, hogy a vevő–beszállító kapcsolatok
kialakítását külső és belső szempontok egyaránt befolyásolják. A beszállítói
kapcsolat jellegének meghatározásánál a fentieken kívül más tényezők is
gyelembe vehetőek, például a piaci erőviszonyok, a vállalatméret, a
beszállítók felkészültsége, hozzáállása, illetve a vásárlás egyszeri vagy ismétlődő
jellege.
A Kraljic-mátrixon kívül a szállítói kapcsolatok tipizálására más modellek is
léteznek (pl. 2. fejezet; Bensaou, 1999; Cox, 2004).
A modellek haszna sokszor az elkészítésükhöz kötődő elemzési folyamatnak
köszönhető. Az a szakmai vita és együttgondolkodás, amely egy ilyen
portfólióelemzés kialakításánál folyik – különösen, ha ezek elkészítése
csoportmunkában, más vállalati területek bevonásával történik –, jelentős
hozadékkal bír (Gelderman – van Weele, 2003).
 
  
11.3.3. Beszállítóértékelés
 
A beszállító tudásának, lehetőségeinek és teljesítményének megismerése, erre
vonatkozóan adatok gyűjtése és elemzése a jó beszerzési munka lényeges
eleme, melyet beszállítóértékelésnek nevezünk. Erre a célra nagyon sokféle
eszközt alkalmaznak a vállalatok. A beszállítók értékelését gyakran de niálják
úgy, mint olyan tevékenység, amelynek segítségével a beszállító teljesítménye
jól nyomon követhető és a legjobban teljesítő beszállító kiválasztható. A
beszállítók értékelésének a fejlett beszerzési rendszerekben azonban más
indítékai is lehetnek, három alapvető célját különböztethetjük meg (Stannack
– Osborn, 1997).
Történhet a lehető legmegfelelőbb beszállító kiválasztása érdekében. Ilyenkor
az a kérdés, hogy „az adott helyzetben ki a legmegfelelőbb beszállító
számunkra”. A beszállító alkalmasságának tesztelése érdekében számos tényező
vizsgálható. Ilyen például a termék maga (vizsgálhatjuk a termék árát,
minőségét stb.), a nyújtott szolgáltatás (szállítás időben, reklamációkezelés,
szállítások pontossága stb.), a szállító sajátosságai (mérete, alkalmazott
technológia, telephely elhelyezkedése, tulajdonos), a környezet (hány beszállító
található, piaci tendenciák, erőviszonyok stb.)
Szolgálhatja a beszállító teljesítményének javítását. Ennek kiindulópontja
kettős. Egyrészről meg kell fogalmazni azokat a célokat és elvárásokat,
amelyeket a beszállítótól elvárunk, illetve amelyek irányába teljesítményét
javítani szeretnénk. Másik oldalról a fejlesztés alapját a beszállítói teljesítmény
erősségeinek és gyenge pontjainak teljesítménye kell hogy képezze.
Megcélozhatja a beszállító és a vele való kapcsolat irányításának megszerzését.
A beszállítóértékelés tehát komplex tevékenységrendszer, ami jelentheti
egyszerűen ajánlatok összevetését (ajánlatértékelés), a beszállító
tevékenységének mélyebb és részletes vizsgálatát (beszállítói audit), vagy a
beszállítók pl. teljesítményük szerinti csoportosítását (beszállító minősítése).
Az értékelés módszertanát, illetve tartalmát annak függvényében kell
kialakítani, hogy a fenti célok közül éppen melyekkel kívánunk foglalkozni. A
következőkben három közismert beszállító értékelési módszert mutatunk be.
 
 
Kategorikus eljárás
 
A kategorikus eljárás előre meghatározott szempontrendszer alapján értékeli a
beszállító teljesítményét. Az eljárás lényege, hogy az értékelő személy a
beszerzést követően minden kategóriához egy értéket rendel. Az értékelés
rendszerint viszonylag durva skálán történik (például pozitív, negatív vagy
semleges). Az értékelésbe a beszerzésen kívül gyakorta bevonják a
minőségbiztosítást, a termelést, az anyaggazdálkodást vagy más érintett
területet. A 11.3. táblázat egy beszállításról készült adatlapot mutat.
 
11.3. táblázat. Egy beszállítás adatlapja

Beszállító neve:___________ Termék megjelölése:____________ Beszállítás dátuma:__________

Jellemzők Gyenge Megfelelő Kiváló
Ár √
Hibás termékek aránya √
Szállítás pontos beérkezése √
Szállítmány pontossága √
Csomagolás √
 
Az eljárás előnye, hogy egyszerű, nem költséges, nem igényli nagyobb
adatbázis kialakítását. Hátránya, hogy szubjektív véleményeket tükröz, nem
támaszkodik számszerűsített, konkrét adatokra. A módszer jellegénél fogva
nem adja meg azt, hogy ki a legjobb beszállító, így nem támogatja a
beszállítókiválasztási döntést. Hasznos lehet azonban, amikor egy
keretszerződés újratárgyalására készülünk, ha biztos adataink vannak a
múltbeli teljesítésekről, és jól jöhet az információ a beszállító tevékenységének
fejlesztéséhez is.
 
 
Súlyozott pontrendszer
 
A súlyozott pontrendszer módszer az értékelési tényezőket számszerűen és
összehasonlíthatóan fejezi ki. Az értékelés kiindulópontja, hogy meghatározza
a beszerzés fő értékeit. E tényezőkhöz súlyokat rendelünk fontosságuk alapján.
Majd meghatározzuk az egyes beszállítók teljesítményét. Például válasszuk a
beszállító értékelésének szempontjául az ajánlott rendelkezésre állást és az árat.
Az összehasonlítást végezhetjük úgy, hogy az ajánlatok elbírálásánál a legjobb
ajánlat és az aktuális ajánlat hányadosát képezzük. Tegyük fel, hogy a
rendelkezésre állást értékeljük a legtöbbre, így a súlya 60%, az ár súlya 40%
(11.4. táblázat). A két mutatót a megadott értékekkel súlyozva kapjuk meg a
beszállító teljesítményét értékelő százalékos mértéket. A beszállítók
teljesítményét értékelhetjük előre meghatározott intervallumok alapján, vagy
egymáshoz viszonyított sorrendjük szerint is.
A módszer előnye, hogy kevésbé szubjektív az értékelés, ugyanakkor nem
lényegesen költségesebb, mint a kategorikus eljárás. A módszer képes a
beszállítókiválasztási döntés támogatására, mivel meghatároz egy legjobb
beszállítót. Hátránya, hogy a szempontok minimális változása vagy egy eltérő
skála más beszállító legjobb teljesítményét mutathatja. Így csak döntéshozói
konszenzussal és nagy körültekintéssel lehet megfelelő eredményre jutni.
 
11.4. táblázat. Példa az értékelésre a súlyozott pontrendszer alapján

Szempont Súly
Rendelkezésre állás 60%
Ár 40%
 
A két vizsgált beszállító teljesítménye
 
Szempont A beszállító B beszállító
Rendelkezésre állás 97% 95%
Ár 85Ft/db 82 Ft/db
Teljesítmény

 
 
Költségalapú módszerek
 
A beszerzési döntésekhez a beszerzendő termékek ára önmagában nem nyújt
elég információt. Sok egyéb feltétel létezik, amelyek gyelembevétele,
összemérése nem egyszerű kérdés. A költségalapú módszerek arra vállalkoznak,
hogy az egyes szempontok költség alapon közös nevezőre hozva végzik el a
beszállítók összehasonlítását. A költségalapú módszerek közül a legismertebb a
tulajdonlás teljes költsége (total cost of ownership, TCO) megközelítés. Ez az
eszköz számba vesz minden olyan költséget, amely felmerül a beszállítói
kapcsolattartás során (a beszerzés előtt, közben és után).
A beszerzés értékelését befolyásoló költségek a következő kategóriákhoz
kapcsolódhatnak: beszerzési ár, a beszerzés lebonyolításának költségei, a
készlettartás költségei (raktározás, tőkelekötés, biztosítás stb.), a minőség
költségei, a szállítási megbízhatóság költségei, az elveszett eladások vagy üzleti
lehetőségek.
Az eljárás előnye, hogy világosan rámutat a valódi költségekre. Így a
beszállítóértékelés megbízható eszköze, képes a beszerzés komplex értékeinek
tükrözésére. A módszer hátránya azonban, hogy bevezetése komoly
nehézségekkel járhat, például bizonyos tényezőket nehéz számszerűsíteni, és a
rendszer kialakítása meglehetősen időigényes (bővebben l. Wimmer, 2003).
11.4. Közbeszerzés
A beszerzési feladatokat az eddigiekben főként a pro torientált vállalatok saját
forrásainak elköltése szempontjából vizsgáltuk. A beszerzési tevékenység
menedzselése azonban fontos a közpénzek elköltésekor a nem pro torientált
szervezetek, közszolgáltatók, vagy az állami támogatást felhasználó
pro torientált szervezeteknél is.
Azok a feladatok, amelyeket a beszerzésnek el kell látnia, e szervezeteknél
sem különböznek lényegesen a korábban leírtaktól. A világ legtöbb országában
azonban törvényekkel szabályozzák e beszerzéseket. A törvényi szabályozás
indokai hazánkban a következők:
–  A GDP körülbelül 5-7%-ának elköltésekor a hatékony közpénzelköltés
mellett érvényre lehet juttatni pl. az adó zetési morált erősítő vagy a
feketemunkát gátló szempontokat.
–  E beszerzések volumene miatt az eljárásrendek egységes kezelése
hatékonyabb lebonyolítást eredményezhet. Egyes ún. kiemelt
termékkörökben esetében pl. a központi költségvetési szervek részére
központosított módon történik a vásárlás.
– Az eljárással és a létrejövő szerződéssel kapcsolatos adatok nyilvánosak, ami
megkönnyíti a jogszerűtlen cselekedetek, etikátlanságok kiszűrését.
–  A törvényi szabályozás egységesíti a közbeszerzések során folytatandó
gyakorlatot, ezáltal átláthatóbbá teszi ezeket a beszerzéseket. Ennek előnye,
hogy ily módon a megrendelésekért zajló verseny ebből a szempontból az
esélyegyenlőséget és a versenysemlegességet támogatja.
– Az Európai Unió országaiban alkalmazott irányelvi szabályozás beépítése az
egyes tagállamok jogrendjébe folyamatos, melynek célja a közbeszerzésben
alkalmazott megoldások egységesítése, a határon átnyúló partneri viszonyok
kialakításának támogatása (Tátrai, 2009).
 
Magyarországon a közpénzköltés szabályait a közbeszerzésekről szóló 2011. évi
CVIII. törvény átfogóan szabályozza. A célokat a következőkben jelöli meg:
–  a közpénzek ésszerű és hatékony felhasználása és nyilvános
ellenőrizhetőségének megteremtése,
– a közbeszerzések során a verseny tisztaságának biztosítása,
–  mikro-, kis- és középvállalkozások közbeszerzési eljárásban való
részvételének, a fenntartható fejlődés, az állam szociális célkitűzései és a
jogszerű foglalkoztatás elősegítése.
E jogszabály határozza meg, hogy mely szervezetek milyen beszerzéseiknél
kötelesek közbeszerzési eljárást lefolytatni, továbbá azt is, hogy mikor milyen
típusú közbeszerzési eljárások alkalmazhatók a minél szélesebb nyilvánosság
biztosítása érdekében. A jogszabály ezen túl a közbeszerzések ellenőrzésével,
illetve a jogorvoslattal, a közbeszerzési intézményrendszer szereplőinek feladat-
és hatáskörével, valamint a közbeszerzési eljárás alapján megkötött szerződések
teljesítésével és módosításával kapcsolatosan is tartalmaz rendelkezéseket. A
beszerzési eljárást tehát – az előkészítéstől egészen a teljesítésig követő – szigorú
szabályrendszer szerint kötelező lefolytatni az arra kötelezetteknek.
A törvény felhatalmazása alapján számos végrehajtási rendelet született (pl.
az eljárásokat megindító és egyéb hirdetmények közzététele, a bizonyos
termékeket kötelezően egy szervezethez központosító központosított
közbeszerzések, vagy az építési beruházások közbeszerzésekkel összefüggő
speciális szabályai terén). Ezek az alacsonyabb szintű jogszabályok az adott
terület részletszabályait tartalmazzák.
A törvény hatálya a központi költségvetési szerveken kívül érinti az
önkormányzatokat, az általuk létrehozott gazdálkodó szervezeteket, a többségi
részben támogatott szervezeteket, valamint ún. közszolgáltatási tevékenységet
folytató gazdasági társaságokat. E gazdasági szereplők kötelesek a törvény
versenyeztetési szabályai szerint eljárni a törvény tárgyi hatálya alá tartozó
(árubeszerzés, építési beruházás, építési koncesszió, szolgáltatásmegrendelés,
szolgáltatási koncesszió), a szabályozásban megjelölt értékhatárt meghaladó
beszerzések során. A hazai szabályozást az Európai Direktívák által előírt
kötelezettségek gyelembevételével alakították ki. Jelenleg két eljárásrend
létezik, a nemzeti és közösségi. A nemzeti eljárásrend szabályai a közösségi
értékhatár alatti, de a nemzeti értékhatárt elérő értékű beszerzésekre, míg a
közösségi eljárásrend a közösségi értékhatárt elérő értékű beszerzésekre
vonatkoznak.
A törvény értelmében minden ajánlattevő, illetve ajánlatkiíró köteles
biztosítani, illetve tiszteletben tartani a verseny tisztaságát. A beszerzéseket
nyilvánosan kell végrehajtani. Ez azt jelenti, hogy a beszerzésekre meghirdetési
kötelezettség vonatkozik. Hazánkban a közbeszerzési törvény értelmében a
közbeszerzési eljárás négy legfontosabb fajtája létezik:
1. Nyílt eljárás. Ebben az esetben a meghirdetett ajánlatkérésre bárki ajánlatot
tehet.
2. Meghívásos eljárás. Ezt akkor lehet alkalmazni, ha az ajánlattevői kör széles, s
az ajánlatkérő az ajánlattételt megelőzően – a részvételre jelentkezőket
versenyeztetve – csak a legjobbakat engedi ajánlatot tenni.
3. Versenypárbeszéd. Ennek az eljárásfajtának az alkalmazása akkor javasolt, ha a
beszerzés tárgya nagyon bonyolult, vagy a szerződéses viszonyok
tisztázatlanok. Segítségével az ajánlatkérő rugalmasan tudja alakítani a
szerződéses feltételrendszert és a beszerzés tárgyát annak érdekében, hogy pl.
a legjobb műszaki megoldást választhassa.
4. Tárgyalásos eljárás. Akkor használják, ha az ajánlatkérő részletesen tárgyalni
kíván az ajánlattevőkkel, de a beszerzés tárgya nem változhat meg
nagymértékben a tárgyalások során. Speciális, előzetesen meghirdetés
nélküli fajtáját csak nagyon szigorú feltételek fennállása esetén lehet
alkalmazni.
A fenti eljárástípusokat vegyesen alkalmazó olyan megoldások, mint például
a keretmegállapodásos eljárás, ötvözik egyes eljárástípusok előnyeit: pl. hogy
egy nyílt, meghívásos vagy tárgyalásos eljárást követően az ajánlatkérő
keretmegállapodásokat köt az ajánlattevőkkel, aminek alapján még nem
történik teljesítés. Az igény felmerülésekor pedig megversenyezteti beszállítóit,
a keretmegállapodásos partnereket, azaz csak a valódi, pontos igény
meghatározásakor bonyolít le rövid versenyt, amikor már nem kell a korábbi
bonyolult alapeljárást újból lebonyolítani. Ennek eredményeként tehát
racionálisabb beszerzési eljárással lehet a valódi igényeknek megfelelő,
rövidebb távra biztosabb és pontosabb előrejelzést, de kevesebb adminisztrációt
igénylő, jól parametrizálható beszerzési tárgyakat beszerezni.
Az előbbiekben bemutatott keretmegállapodásos eljárás vagy a kreativitást
igénylő versenypárbeszéd megjelenése a közbeszerzésben mutatja, hogy a
pro torientált szféra megoldásai a közbeszerzésben is egyre inkább
megjelennek. Napjainkban pedig – hasonlóképpen az elektronikus beszerzési
technikák megjelenéséhez és elterjedéséhez – elektronikus aukciók és
elektronikus katalógusok alkalmazásának lehetünk tanúi a közbeszerzésben.
Erre példa a Központi Szolgáltatási Főigazgatóság közbeszerzési katalógusa,
mely Európában az egyik legnagyobb (www.kozbeszerzes.gov.hu).
 

A parlamenti képviselők beszerzési minisztert akarnak

Beszerzési miniszteri posztot kellene létrehozni az országgyűlési képviselők
egy csoportja szerint annak érdekében, hogy javítsa a kormányzati kiadások
hatékonyságát és segítse a brit gazdaságot. Az egyik parlamenti képviselő azt
mondta, hogy a beszerzési miniszternek jelentős szerepe lehetne a „pénzügyi
terrorizmus” elleni harcban is. A munkáspárti Lindsay Hoyle által február 9-
én előterjesztett indítvány azt állítja, hogy a poszt támogatná a brit ipart a
válság alatt. Lapunk információja szerint az indítványt 30 parlamenti
képviselő aláírásával is támogatta.
Az indítvány szerint „A ház felismeri a beszerzési politika ipartámogató
szerepét, felismeri azt is, hogy a közbeszerzések katalizátorként
használhatóak a gazdaság számos szektorában, különösen a válság idején,
elismeri a beszerzési szervezetek koordinálásának szükségességét az Egyesült
Királyság gazdasági lehetőségeinek maximalizálására, és felszólít egy, az
összes közbeszerzésért közvetlenül felelős miniszteri poszt létrehozására.”
A független Dai Davies képviselő egy kiegészítést tett, mely szerint a
miniszter feladata lenne a fenntarthatóság szempontjainak előmozdítása a
közbeszerzés keretein belül.
Kanter, Jake: MPs call for purchasing minister, Supply Management, 2009. március 5.

11.5. Trendek és menedzsmentmegoldások a
beszerzésben
A beszerzés számos változáson ment, megy keresztül. E változások eredménye,
hogy a beszerzési feladatok nagymértékben átalakulnak. Három olyan trendet
emelünk ki, amelyeket az eddigiekben csak érintőlegesen említettünk,
ugyanakkor a beszerzési gyakorlatban kiemelkedő fontosságú.
 
 
11.5.1. Globális beszerzés
 
A világ több földrészén is jelen lévő vállalatok kulcsterületeiken (pl. a
beszerzés, innováció) globális, az egész vállalatot átfogó stratégiákat és
működési elveket alakítanak ki. A globális beszerzés (global sourcing) ennek
értelmében a beszerzési tárgyak közös részének, a folyamatoknak, a
technológiáknak és a beszállítóknak az integrálását és koordinációját jelenti
(Trent – Monczka, 2005). A jól működő globális beszerzési rendszerek
feltételezik a felső vezetés támogatását, jól de niált folyamatokat, integrált
információs rendszereket, a szervezet megfelelő kialakítását (pl. felügyelet,
stratégiai és operatív beszerzési feladatok szétválasztása), a rendszeres
kommunikációt és koordinációt, a megtakarítások mérését.
A globális rendszereket a beszerzés centralizálásából származó előnyök és
hátrányok gyelembevételével. Az előnyök egyik legfontosabb forrása, hogy a
beszerzett termékeket standardizálják, ami volumennövekedéshez, és
kereskedelmi kedvezményekhez vezet. Így nagyobb a tárgyalóerő, a
szervezeten belül nagyobb a specializáció lehetősége, a piac- és termékismeret
koncentrálódik. A másik fontos szempont, hogy a beszerzések a
központosítással erősítsék a központ kontrollját annak érdekében, hogy
jobban meg tudjanak felelni a központi stratégiai céloknak, a
munkafolyamatok és teljesítmények standardizálásával nőjön a hatékonyság.
Azokat a beszerzéseket végzik lokálisan (decentralizáltan), amelyeknél a fenti
előnyök nem tudnak érvényre jutni, pl. mert az igények egyediek, sajátos helyi
szükségletekhez kötődnek, vagy a beszállítói megoldások helyben kedvezőbb
megoldást biztosítanak.
 
 
11.5.2. Fenntarthatóság, környezeti és társadalmi szempontok
 
A környezeti és a társadalmi szempontok a vállalatok számára egyre fontosabb
tényezővé válnak. Éppen ezért egyre több vállalat törekszik arra, hogy a
beszerzési gyakorlatában is érvényre juttassa a társadalmi felelősségvállalás
értékeit és a környezetbarát megoldásokat.
A környezeti szempontokat a beszerzésben többféleképpen lehet
megjeleníteni. Környezetbarát termékeket és szolgáltatásokat részesítenek
előnyben (alacsonyabb fogyasztású berendezések vásárlása), a beszerzési
folyamatokat a környezeti szempontok gyelembevételével bonyolítják le (pl.
újrahasznált papír a belső nyomtatásokhoz, a nyomtatások csökkentése). Vagy
a beszerzés vizsgálhatja, hogy a beszállító termelési folyamatai összhangban
vannak-e a környezettel. A társadalmi szempontok közül kiemelendő a helyi
közösségek támogatása, a hátrányos helyzetű beszállítók segítése (pl.
megváltozott munkaképességűeket alkalmazó beszállítók), munkabiztonsági
szempontok érvényesítése, pénzügyi felelősség, jogkövetés (be van-e jelentve a
beszállító alkalmazottja) (Vörösmarty és társai, 2009).
 
 
11.5.3. Az elektronikus megoldások szerepe
 
A beszerzési tevékenységet a legtöbb vállalatnál támogatja ma már valamilyen
informatikai rendszer. A beszerzést támogató megoldások tárháza igazán
bőséges, s egyre több ilyen eszköz jelenik meg a piacon. A népszerű integrált
vállalatirányítási szoftverek legtöbbje rendelkezik a beszerzést támogató
funkcionalitásokkal (pl. SAP SRM modul), de sok, kifejezetten a beszerzési
tevékenységet támogató szoftver is kapható (pl. Ariba).
A stratégiai beszerzési tevékenységet támogató eszközök közül a
legismertebbek talán az elektronikus aukciós megoldások. Ezek előnyei közé
szokták sorolni a beszerzés és az ajánlatok átláthatóságát, az adminisztrációs
igény csökkenését, az átlátható versenyfeltételeket. A beszerzést támogató
informatikai megoldásoknak ma már elengedhetetlen eleme a beszállítói
adatbázis kezelése, a költéselemzések, a szerződésmenedzsment megoldások, az
e-tendereztetési rendszerek. Az elektronikus beszerzési lehetőségek körét
bővítik az elektronikus piacterek. Az operatív beszerzési feladatokat támogatják
az elektronikus beszállítói katalógusok, melyek felgyorsítják az igénykezelési
folyamatot, vagy az elektronikus számlakezelési lehetőségek, amelyek a
számlák fogadását, jóváhagyását, ellenőrzését egyszerűsítik stb. A beszállítói
kapcsolattartás egyik fontos eszköze az EDI (lásd 8. fejezet).
Ezek a megoldások megfelelő célokra, megfelelő helyzetekben és megfelelő
szakértelemmel alkalmazva nagyban segíthetik a beszerzés kommunikációját az
érintettekkel, támogathatják a hatékonyabb és gyorsabb feladatvégzést.
Összefoglalás
A fejezet a beszerzés feladatait, eszközeit és a beszerzésre ható trendeket
tekintette át, rövid ízelítőt nyújtva arról, hogy a modern vállalati működésben
milyen új feladatok jelennek meg. Bár pl. az Egyesült Államokban már a 20.
század elején nagy szerephez jutott a beszerzés (létezett beszerzésképzés,
beszerzési szakmai szervezet), s azóta jelentős fejlődésen ment át, hazánkban
csak az elmúlt években vált jellemzővé, hogy a vállalatok szélesebb körénél
működik átfogó beszerzési szervezet. Ezek működési logikájának megértéséhez
jelentenek a fejezetben bemutatott ismeretek alapvető tudást.
 
 
 
  Kulcsfogalmak
 
Beszállítóértékelés Indirekt beszerzés
Beszerzési portfólióelemzés Kiterjesztett beszerzési felfogás
Beszerzési stratégia Közbeszerzés
Direkt beszerzés Kraljic-mátrix
Együttműködő kapcsolat Operatív beszerzés
Globális beszerzés Stratégiai beszerzés
Hagyományos beszerzési felfogás Tranzakció-orientált kapcsolat
 
 
 
  Ellenőrző kérdések és feladatok
 
  1. Hogyan fogalmazná meg a beszerzés céljait?
  2. Mi a beszerzés hagyományos és kiterjesztett értelmezése közötti különbség?
  3. Mutassa be a direkt beszerzés fogalmát és jellemzőit!
    4.  Melyek az indirekt beszerzés legjellemzőbb csoportjai? Ismertesse
beszerzésük legfontosabb jellemzőit!
  5. Mutassa be a beszállítói kapcsolatok irányításának legfontosabb típusait!
    6.  Melyek a bemutatott szállítóértékelési eljárások előnyei, hátrányai és
alkalmazásának feltételei?
  7. Milyen forrásokból lehet információt szerezni a beszerzési piackutatáshoz?
  8. Milyen okai vannak a közbeszerzés szabályozásának?
  9. Mit jelent a globális beszerzés fogalma?
10. Mit jelent a fenntartható beszerzés fogalma?
 
 
Továbbgondolásra késztető feladatok
 
1. Hogyan strukturálná a beszerzési piackutatáshoz a beszerzendő adatokat?
2.  A beszerzés szerepének változásával párhuzamosan hogyan változott az,
hogy egy beszerzőnek milyen képességekkel és tudással kell rendelkeznie?
3.  Melyek lehetnek a feltételei egy vevő–szállító között létrejövő
együttműködő kapcsolat sikerességének?
4. Hogyan mérhető (milyen elemekből áll) a beszerzési szervezet teljesítménye?
5.  Milyen tényezők befolyásolták a beszerzés vállalaton belüli szerepének
változását az elmúlt években?
6. Milyen előnyei illetve hátrányai vannak a globális beszerzésnek?
7. Keressen példákat a fenntarthatóság beszerzésben való megjelenésére!
 
 
  Felhasznált irodalom
 
Bensau, M. (1999):Portfolios of Buyer- Supplier Relationships. Sloan
Management Review, 40: (4) 35–44.
Cox, A. (2004): Business relationship alignment: on the commensurability of
value capture and mutuality in buyer and supplier exchange. Supply Chain
Management, 9: (5) 410–420.
Esse Bálint (2012): A beszállító-kiválasztási folyamat szerepe és stratégiái,
Vállalatgazdaságtan TM 36. sz. Műhelytanulmány 41.
Gelderman, C. J. – van Weele, A. (2003): Handling measurement issues and
strategic directions in Kraljic’s Purchasing Portfolio Model. Journal of
Purchasing and Supply Management, 9: (5–6) 207–216.
Kraljic, P. (1983): Purchasing must become supply management. Harvard
Business Review, 61: (5) 109–117.
Kumar, N. (1996): e power of trust in manufacturer-retailer relationship.
Harvard Business Review, 79: (6) 93–107.
Stannack, P. – Osborn, M. (1997): e politics of vendor assesment. in:
Chikán, A. (ed.): Emerging Issues in Purchasing and Supply Chain
Management, IFPMM Publications Volume 1.
Tátrai Tünde (2009): Verseny a közbeszerzési piacon. Közgazdasági Szemle,
LVI: szept. 835–848.
Tátrai Tünde (2010): Közbeszerzés jogi és hatékonysági aspektusai.
Vezetéstudomány 7–8, 68–76.
Trent, R. J. – Monczka, R. M. (2005): Achieving excellence in global sourcing,
MIT Sloan Management Review, 47: (1) 24–32.
Vörösmarty Gyöngyi – Dobos Imre – Tátrai Tünde (2009): Fenntartható
beszerzés, Vállalatgazdaságtan Intézet, 117. műhelytanulmány.
Wimmer Ágnes (2000): Anyagi folyamatok pénzügyi elemzése, BKÁE Logisztika
és Termelésmenedzsment Kutató Központ, Kézirat.
Wimmer Ágnes (2003): A tulajdonlás teljes költsége, in: Chikán A. – Wimmer
Á. (szerk, 2003): Üzleti fogalomtár. Alinea Kiadó, Budapest, 191–192.
 
 
Ajánlott irodalom
 
Esse Bálint (2008): A beszállító-kiválasztási döntés szempontjai,
Műhelytanulmány Vállalatgazdaságtan Intézet, Budapest.
Ogden, J. A. – Rossetti, C. L. – Hendrick, T. E. (2007): An exploratory cross-
country comparison of strategic purchasing, Journal of Purchasing & Supply
Management, Vol 13. Issue 1. 2–16.
Vörösmarty Gyöngyi – Tátrai Tünde (2010): Beszerzés – stratégia,
folyamatok, információ. Complex Kiadó, Budapest
Vörösmarty Gyöngyi (2010): Hatékony piacok, Hatékony beszerzés (2010),
Vezetéstudomány, 7–8.
Zheng, J. – Knight, L. – Harland, C. – Humby, S. – James, K. (2007): An
analysis of research into the future of purchasing and supply management,
Journal of Purchasing and Supply Management, Vol. 13. Issue 1. 69–83.
 
 
Ajánlott internetes források
 
Beszerzési Vezetők Klubja: www.beszerzesivezetok.hu
CIPS (Brit beszerzési szövetség): www.cips.org
Electool Kft: www.electool.hu
ISM (USA beszerzési szövetség): www.ism.ws
Közbeszerzési portál: www.kozbeszerzes.gov.hu
 
12. fejezet

Minőségmenedzsment
Demeter Krisztina

A 12. fejezet főbb megállapításai

– A technikai (gyártói) minőségértelmezés szerint a minőséget a tényleges és az
előírt érték vagy pedig a tényleges és a határérték (felső, illetve alsó
tűréshatár) összehasonlításával lehet megítélni.
–  A vevői minőségértelmezés azt fejezi ki, hogy valamely meghatározott
termék vagy szolgáltatás milyen mértékben elégíti ki egy bizonyos fogyasztó,
felhasználó igényeit.
–  A minőségmenedzsment mai rendszerei szervesen építenek a korábbi
ismeretekre és a minőség jeles szakértőinek, guruinak statisztikai és vezetői
meglátásaira.
–  A minőségmenedzsmentet a minőségirányítás vezérli, ami minőségpolitikai
célok meghatározásáért, a végrehajtást és dokumentálást végző
minőségirányítási rendszer kialakításáért és az önértékelési tevékenység
alapjainak megteremtéséért felelős.
–  A minőségirányítási rendszer magába foglalja a minőség-ellenőrzést, a
minőségszabályozást, a minőségbiztosítást, a minőségjavítást és -fejlesztést,
valamint a minőségtervezést.
–  A sikeres minőségmenedzsmenthez szükség van vezetői elkötelezettségre,
megfelelő folyamatokra és szervezeti felépítésre, az emberek megfelelő
hozzáállására és képességeire, és végül az eredmények megfelelő mérésére és
visszacsatolására.
Bevezetés

A korábbi fejezetekben már többször előfordult a minőség kérdése.

Megismerkedtünk a homokkúp modellel (2. fejezet), melyben a minőség
kitüntetett szerepet játszik a versenyelőnyforrások között. Láthattuk a QFD
koncepció ismertetésénél, hogy a termékekbe hogyan tervezik be az ügyfelek
által elvárt minőséget (4. fejezet). Ugyancsak fontos részét képezi a minőséghez
való hozzáállás a lean menedzsmentnek (7. fejezet), hiszen a selejtes termék a
pazarlás egyik formája. És természetesen a disztribúciónál (9. fejezet), valamint
a beszállítók kiválasztásánál (11. fejezet) is lényeges kritérium a nyújtott
termék és/vagy szolgáltatás minőségi színvonala.
Jelen fejezetben először a minőség menedzsmentjével kapcsolatos néhány
mai tendenciát mutatunk be, majd mélyebben megismerkedünk a minőség
fogalmával. Rövid történeti visszatekintést is teszünk, érzékeltetve a minőség
fejlődését befolyásoló tényezők hatását és néhány ún. minőségi guru35
hozzájárulását. Majd megvizsgáljuk, hogyan befolyásolja a vállalat működése a
minőség színvonalát és menedzsmentjét. Igyekszünk rendet tenni a minőség
menedzsmentjével foglalkozó számtalan minőségügyi fogalom között.
Végezetül, néhány gondolat erejéig foglalkozunk azokkal a sarokpontokkal,
amelyek a minőség ügyére a legnagyobb hatást gyakorolják. A fejezet
gondolatmenetét a 12.1. táblázat mutatja be.
 
12.1. táblázat. A fejezet gondolatmenete

A Fő kérdés A tárgyalás csomópontjai

minőségmenedzsment
1. Mai jellemzői Milyen mai tendenciák A hosszú távú siker alapja, élettartam-szemlélet,
jellemzik a minőség az egész vállalatot áthatja, a vállalati határokon
menedzsmentjét? túlmutat
2. Tárgya Mit jelent a minőség? Technikai és vevői minőségértelmezés, a termékek
és szolgáltatások minőségdimenziói
A Fő kérdés A tárgyalás csomópontjai
minőségmenedzsment
3. Eredete Hogyan fejlődött ki a Minőségi guruk hozzájárulása (Deming, Juran,
mai Crosby, Feigenbaum, Taguchi, Ishikawa, Shiba)
minőségmenedzsment?
4. Összetevői Milyen elemekből épül Minőségirányítás vezérli a minőségpolitikát, a
fel a minőségirányítási rendszert (végrehajtás és
minőségmenedzsment? dokumentálás) és az önértékelést
5. Sikertényezői Melyek a siker Vezetői elkötelezettség, folyamatok és szervezet,
sarokkövei? ember, mérés és visszacsatolás

12.1. A minőséggel kapcsolatos tendenciák

Mivel az ügyfelek határozott elvárásokkal vásárolják a termékeket, illetve
szolgáltatásokat, ezért természetesen az elvárt funkció(k)ból a legjobbat akarják
kapni, amit pénzükből elérhetnek. Azaz a használati érték maximalizálására
törekszenek. Ha várakozásaiktól elmarad, amit kapnak, akkor a vásárlók
legközelebb nem az adott vállalatnál fognak próbálkozni, és talán soha nem
térnek vissza. Az elfogadható minőségi színvonal tehát a hosszú távú üzleti
siker alapja, de vannak vállalatok, ahol a magas minőség elsőrendű cél (például
a luxustermékeknél, l. Brun és szerzőtársai, 2008).
Ráadásul ma már nem csak az érdekli a vevőket, hogy a termék maga
milyen tulajdonságokkal rendelkezik. Egyre többen gyelnek a termék
élettartama során jelentkező tényezőkre, és vásárlásuk során ezeket is
mérlegelik: például mennyi ideig fogja a termék ellátni a funkcióját, mit lehet
tenni vele, ha meghibásodik vagy végleg tönkremegy. Egy biztosítás milyen
károkra nyújt fedezetet, és ha kár ér, valóban megkapom-e az éveken át zetett
díjért az ellenszolgáltatást, és mennyi időbe, illetve fáradságba telik az
utánjárás? Az élettartam szemlélet térhódításának köszönhetően az értékesítés
utáni szolgáltatások minősége felértékelődik.
A minőség előállítása nem egyszerű. Először fel kell mérni az ügyfél
igényeit, és ennek megfelelően kell megtervezni a termékeket, a folyamatokat
és a rendszereket. Megfelelő erőforrásokat kell biztosítani, és csak ezek után
következik az előállítás, majd a termék eljuttatása a vásárlókhoz. A minőség
tehát nem a termelés kizárólagos ügye. Sőt állíthatjuk, hogy a termelés szerepe
sokszor már csak marginális a termék minőségében, különösen, ha azt is
gyelembe vesszük, hogy a termék értékében a beszerzett anyagok, és
alkatrészek aránya jellemzően meredeken nő. Nemcsak a termelés, hanem az
egész vállalat minőségre gyakorolt befolyásoló képessége csökken tehát, és ezzel
párhuzamosan az ellátási lánc, azaz a beszállítók és kereskedők
minőségmenedzsmentje kardinális jelentőségűvé válik.
És mint ahogy a vállalati működésben is a megbízhatóan működő
folyamatokra tevődik át a hangsúly, ahol minden a tervezettnek megfelelően
alakul, és ezért borítékolható a végeredmény, az ellátási lánc szintjén is hasonló
tendenciának lehetünk tanúi. A vevői pozícióban lévő vállalatok sem a
beszerzendő terméket vizsgálják elsősorban, hanem a termék elkészülése
mögött álló vállalati működés megbízhatóságát, minőségét értékelik. Ebben
nyújtanak segítséget a nemzeti és nemzetközi szabványok, amelyek – legalábbis
elviekben – tanúsítják ezeket a folyamatokat.
Nem különbözik a minőségügy helyzete a szolgáltatásokban sem, csak ha
lehet, jelentősége még nagyobb. A szolgáltatásokban a vevő részvétele miatt
már menetközben kiderülnek a hibák, ezért még fontosabb, hogy elsőre jól
végezzük el a feladatot. Szolgáltatásokban nehezebb a minőséget mérő objektív
mutatók megragadása, ami nehezíti a minőség mérését. És akarva-akaratlanul,
a vásárlók minőségérzetét a szolgáltatásnyújtó személyisége és pillanatnyi
hangulata is befolyásolja.

12.2. A minőség fogalma

A minőség rendkívül sokrétű fogalom. Minden termék, szolgáltatás, sőt
minden vevő esetén más és más értelmezést kap. Ezért az üzleti vállalkozások
elengedhetetlen érdeke annak tisztázása, hogy pontosan mit ért minőség alatt,
és még fontosabb annak kiderítése, hogy a vevők mit tartanak róla.
A termékek vagy szolgáltatások (továbbiakban termékek) minőségét az
előállítás során általában technikai, mérhető jellemzőkkel igyekeznek
meghatározni. A technikai (gyártói) minőségértelmezés szerint a minőséget a
tényleges és az előírt érték, vagy pedig a tényleges és a határérték (felső, illetve
alsó tűréshatár) összehasonlításával lehet megítélni. Kiválasztják a szóban forgó
termék néhány fő jellemzőjét és alsó-, illetve felső határértéket,
toleranciaszintet rendelnek hozzá. Ha a termék vizsgált jellemzője a két
határérték közé esik, akkor az adott szempontból elfogadható minőségűnek
tekinthető. Például a piacon árusított alma és sok más gyümölcs minőségi
besorolását a mérete alapján végzik el. A csomagolt élelmiszereknél fontos
paraméter lehet a termék súlya, a gyorsétteremben az étel vagy éppen az
étterem hőmérséklete. Bonyolultabb termékeknél, például egy autónál
nyilvánvalóan sokkal többféle szempont és paraméter, a több ezer alkatrész
különböző jellemzői befolyásolják a termék megfelelőségét. Bár minden mérés
tartalmaz szubjektív elemeket, a technikai értelmezés többnyire objektív
mutatószámokra épít. Előnye, hogy viszonylag gyorsan, pontosan
meghatározható e mutatószámok segítségével a termék, illetve egyes
összetevőinek minősége.
Sokkal összetettebb a vevői minőségértelmezés, amely kifejezi azt, hogy
valamely meghatározott termék vagy szolgáltatás milyen mértékben elégíti ki
egy bizonyos fogyasztó, felhasználó igényeit (Juran, 1966). Az összetettséget
több tényező okozza. Egyrészt a vevő inkább egyben látja a terméket, nem a
részleteit szemléli, és az összkép alapján von le következtetést a termék
minőségéről. Másrészt a vevő hajlamos sok mindent a minőség részének
tekinteni. Például a gyorsétteremnél az udvariasság, a tisztaság, a szakértelem
mellett – többek között – a kiszolgálási idő, a személyzet gyorsasága, sőt a
vásárolt menü ára is beletartozik a vevő átfogó minőségképébe. De ugyanígy
pozitívan befolyásolja a herendi porcelán megítélését a csomagküldő
szolgáltatás megléte és teljesítménye, vagy a Müllernél az ingyenes
díszcsomagolás. A minőség értékelésében az ár megjelenése arra utal, hogy a
vevő viszonyít, ár/érték arányt vizsgál. Többnyire tisztában van vele, hogy a
magasabb minőséghez általában magasabb ár tartozik, a kérdés az, hogy az
adott minőségi szintet a vevő hajlandó-e meg zetni. Harmadrészt a vevői
értékítélet a vevő személyiségéből fakad, amit a korábbi tapasztalatok és másoktól
kapott információk egyaránt befolyásolnak, és ezért vevőről vevőre eltérő. A
vevői minőségértelmezés tehát inkább szubjektív. Mindezek ellenére – mivel
mégiscsak a vevők vásárolják a termékeket – folyamatosan szükség van a vevők
minőségről alkotott képének megragadására a továbbfejlődés érdekében.
A technikai és a vevői értelmezést ötvözi az EN ISO 8402 számú
nemzetközi szabvány, mely szerint a minőség: „valamely termék vagy
szolgáltatás olyan tulajdonságainak és jellemzőinek összessége, amelyek azt
alkalmassá teszik meghatározott vagy látens igények kielégítésére”. Az autók
központi zára például első megjelenésekor egy látens igényt elégített ki, ma
már azonban meghatározott igényként fogalmazódik meg vevői oldalról, amit
a vállalatok a megfelelően működő elektronikai eszközök beépítésével
biztosítanak technikai oldalról.
Mint korábban már említettük (2. fejezet), a vállalatok általában
szolgáltatáscsomagot, termékek és szolgáltatások halmazát kínálják
ügyfeleiknek, és ezek együttes minősége alapján alakul ki az ügyfél
minőségérzete. Mivel a szolgáltatás fő jellemzője, hogy az ügyfél nemcsak a
végeredményt érzékeli, hanem az előállítás folyamatában is részt vesz, ezért a
minőségérzetet a termékhez és/vagy szolgáltatáshoz jutás folyamatának
minősége (ami sokszor személyes kapcsolatot jelent) és a végeredmény
minősége egyaránt befolyásolja.
A minőség azonban a folyamat- és termékminőségnél mélyebben is részeire
bontható, ezeket a részeket nevezi a szakirodalom a minőség dimenzióinak,
amelyekkel a 2. fejezetben már foglalkoztunk. Láthattuk, hogy a minőségnek
vannak ún. kemény és puha dimenziói. A termékeknél inkább a kemények,
szolgáltatásoknál a puhák dominálnak, mindazonáltal az egyes dimenziók
fontosságát, súlyát az adott termék minőségének megítélésében környezeti
tényezők és a termék sajátosságai egyaránt befolyásolják.
A továbbiakban ezeket vizsgáljuk meg részletesebben, először a
termékminőséget, majd a szolgáltatásminőséget vizsgálva. Garvin (1988) a
termékminőségnek számos dimenzióját említi meg:
–  Teljesítmény. A termék legfontosabb jellemzőinek maximális/minimális
képességeire vonatkozó dimenzió. Egy gépkocsi esetében a fogyasztás vagy a
végsebesség, egy porszívónál a szívóerő, munkagép esetén a kapacitás
lehetnek ilyen meghatározó tényezők. A teljesítmény elsősorban a
terméktervezés függvénye.
–  Termékspeci kációnak megfelelő termék (konformitás). A
dokumentációknak megfelelő termékminőséget jelent. Egy vásárlónak ez azt
jelenti, hogy a vásárolt termék nagy valószínűséggel jelzett élettartamán belül
meghibásodás nélkül fog működni a termékleírásban szereplő
paraméterértékeken. Ennek a minőségdimenziónak elsősorban a termelés a
meghatározója, de a termékfejlesztés és az új anyag beszerzése is sokat tehet a
konformitás eléréséért (l. pl. a design for assembly, DFA, design for
 manufacturing, DFM koncepcióit a 4. fejezetben). Ma a vásárló számára a
választás egyik döntő szempontját képezi.
–  Esztétikai megjelenés (design). Ez gyakorlatilag a termék külsejének
minősége. Mivel a termékek bonyolultsági foka folyamatosan nő, egy átlagos
vásárló nem tudja megállapítani egy-egy termékről, hogy mennyire
megbízható, praktikus, javítható, karbantartható. A laikus fogyasztónak ezért
az esztétikai megjelenés dimenziója egyre fontosabbá válik. A
termékfejlesztés során dől el egy termék külső megjelenése, ám a
gyárthatósági szempontok sokat változtathatnak az eredeti elképzeléseken.
– Megbízhatóság. Minél ritkábban hibásodik meg a termék, annál ritkábban
kell javítani, karbantartani, egyes alkatrészeit cserélni. A japán gépkocsikról
pl. köztudott, hogy az első három évben nagyon megbízhatóan működnek,
meghibásodásuk rendkívüli esetnek számít. A termelés viszonylag fontos
szerepet játszik ezen a téren, megengedett tűréshatárai sokat javíthatnak,
illetve ronthatnak ezen a dimenzión. A termékfejlesztés ugyancsak
meghatározó lehet. A termék élete során felmerülő várható javítási,
karbantartási költségek egyre jelentősebb tényezők a fogyasztói választásban.
–  Javíthatóság. Ha a termék elromlik, meg kell javítani. A javíthatóság
nemcsak azt takarja, hogy meghibásodás esetén kell-e szakembert hívni, ő
milyen könnyen találja meg a hibát, van-e hozzá alkatrésze, hanem azt is,
hogy mennyi időt, energiát igényel ez az utánjárás. Ez a dimenzió inkább a
termékfejlesztéssel áll kapcsolatban, de ezen a téren a termelő vállalatok
garanciális szolgáltatásaikkal és más szolgáltatási konstrukcióikkal sokat
fejlődtek az elmúlt időszakban.
– Élettartam. Előbb-utóbb minden termék elavul, elöregszik. Azonos funkciót
teljesítő termékek között is nagy lehet élettartam tekintetében a különbség.
Az orosz termékekről például az a nézet alakult ki hazánkban, hogy
strapabíróak, sokáig működnek. A japánokról viszont az a hír járja, hogy
nem törekednek a termékek hosszú élettartamára, hiszen azok előbb
kerülnek kiselejtezésre a technikai avulás miatt. Az élettartamot döntő
részben a beépített anyagok befolyásolják, így a terméktervezés és a beszerzés
játszik fontos szerepet, ugyanakkor a megbízhatósággal való átfedés révén,
illetve az ott mondottak alapján a termelésnek is van beleszólása.
– Karbantarthatóság. A jól karbantartható, tisztítható, ápolható, hozzáférhető
termékek élettartama valószínűleg jobb, mint az ily módon nem
 jellemezhető termékeké. Itt is a termékfejlesztésé a meghatározó szerep.
A szolgáltatások minőségének megragadására, formába öntésére folytatott
empirikus vizsgálatok (Parasuraman és szerzőtársai, 1985) a következő
alkotóelemeket tárták fel, melyek együttese, kombinációja határozza meg azt,
hogy a fogyasztók hogyan ítélik meg egy-egy konkrét szolgáltatás minőségét:
  1. Hozzájutás a szolgáltatáshoz (elérhetőség, alkalmas időpontok, várakozási
idő);
  2. Kommunikáció (a szolgáltatás megjelenítése, reklám stb.);
  3. Kompetencia (az alkalmazottak felkészültsége, tudása);
  4. Udvariasság (barátságosak-e az alkalmazottak);
  5. Felelősségtudat (a vállalat és alkalmazottai szem előtt tartják-e a fogyasztók
érdekeit);
  6. Megbízhatóság (a szolgáltatást következetesen és pontosan hajtják-e végre);
    7.  Figyelmesség (az alkalmazottak gyorsan és kreatívan reagálnak-e a
fogyasztók problémáira);
  8. Biztonság (a szolgáltatás veszély- és kockázatmentes-e);
    9.  Meg gyelhető jellemzők (vannak-e olyan jelek, pl. az alkalmazottak
öltözete, berendezés, amelyek utalnak a minőségre);
10. A fogyasztók megértése (az alkalmazottak mennyire igyekeznek felismerni
a fogyasztók igényeit).
A felsorolt szempontok közül a szolgáltatást még nem ismerő egyén számára
egyedül a meg gyelhető jellemzők láthatóak előre, a szolgáltatás igénybevétele
előtt. Ezért a bizalomnak, a szájhagyománynak, a megszokásnak sokkal
nagyobb jelentősége van a szolgáltatásokban, mint a termékeknél.36

12.3. A minőségmenedzsment története és a

minőségi guruk tanításai
Minőségmenedzsment már az ókorban létezett, ezt illusztrálja a következő
idézet.
 

Hammurapi Babilónia királyának törvénykönyve így szól a minőségről

 „Ha egy építőmester házat épít, és a szerkezetét nem erősre készíti oly
módon, hogy az összeomlik, és a háziúr halálát okozza, az építőmestert meg
kell ölni. Ha az összeomlás a háziúr egyik ának halálát okozza, ölessék meg
az építőmester egyik a. Ha a háziúr egyik rabszolgája hal meg emiatt, adjon
neki az építőmester azonos értékű rabszolgát cserébe. Ha az összeomlásnál
vagyon semmisül meg, az építőmester állítsa helyre, bármi is semmisüljön
meg. Mivel a házat nem elég erősre építette, építse fel ismét a saját
költségén. Ha egy építőmester házat épít, és a szerkezetét nem erősre készíti
oly módon, hogy az egyik fal összeomlik, építse fel újra a falat saját
költségére, megerősítve. Ha egy építőmester valakinek házat épít, és azt az ő
számára befejezi, kapjon érte szárjáért két sékel ezüstöt zetségül.”
Forrás: Borda Jenő: Minőség – minőségbiztosítás, elektronikus jegyzet, Debreceni Egyetem,
letöltve: 2010. 01. 21.

 
 
A mai minőségmenedzsment csírái a 19. évszázad második felére nyúlnak
vissza, az ipari forradalom korára, amikor általánossá vált, hogy egy terméket a
céhesipari hagyományokkal szakítva nem egy ember állított elő, hanem a
később tudományos menedzsmentnek elnevezett irányzat elveit (Taylor,
Gilbreth) követve egyre intenzívebb munkamegosztás jellemezte a vállalatokat.
Mivel sok ember befolyásolta a végső termék minőségét, ezért először a teljes
termelési folyamatot felügyelő művezető felelősségi körébe tartozott a termék
minőségének ellenőrzése. A művezetői minőségellenőrzés azonban a termelt
mennyiségek növekedésével egyre nagyobb terhet rótt a művezetőkre, akiknek
egy személyben kellett a termelésirányítói és minőségellenőri szerepet
betölteniük. Ez vezetett az elkülönült minőségügyi osztályok megjelenéséhez,
ahol speciális képzettséggel rendelkező szakemberek dolgoztak. Az elkülönülés
egyben a szakterület fejlődésének felgyorsulását is eredményezte. Egyrészt
megjelent a statisztikai minőségszabályozás (statistical quality control), melynek
segítségével elég volt egy kisebb minta minőségét megvizsgálni, és az alapján
döntést hozni a terméksorozat minőségéről. Másrészt jelentős lépés volt, hogy
a minőség-ellenőrzés a végtermékekről áttolódott a termelés folyamatára,
ahova egyre több minőségellenőrzési pontot telepítettek. Sőt, a beérkező
anyagok minőségének ellenőrzéséig is visszamentek. Ráadásul már nemcsak a
hibák kiszűrése volt a cél, hanem a minőség szabályozása, valamint az adatok
rendszeres elemzésével a minél korábbi beavatkozás, hogy a hibákat elkerüljék.
Innen már csak egy lépés volt annak felismerése, hogy a minőség mindenki
felelőssége, és a minőség nemcsak a termelésben, sőt csak kisebb részt a
termelésben dől el, színvonalában a teljes vállalati működés szerepet játszik. Bár
ez utóbbi lépés ma már kicsinek tűnik, sok kiváló kutató hozzájárulása kellett
hozzá. Az ő munkásságuk mind a mai napig a minőségmenedzsment alapjait
jelentik. A továbbiakban ezen kiváló kutatók – akiket a szakma minőségi
guruknak is nevez – fő elgondolásai alapján igyekszünk bemutatni a terület
elmúlt fél évszázadban lezajlott fejlődését, sokszínűségét és néhány fő
koncepcióját, az Alinea Kiadó (Akik a világot…, 2009) könyvére
támaszkodva.
 
 
W. Edwards Deming (1900–1993)
 
A japán gazdasági csoda egyik atyjának tekinthető, és mindmáig nevéhez
fűződik Japánban a legnagyobb minőségi kitüntetés (Deming-díj), a tudós
amerikai származása ellenére. Deming munkáiban inkább a
minőségmenedzsment vezetési aspektusaira, főként a folyamatos fejlesztésre,
mint a konkrét statisztikai technikákra helyezte a hangsúlyt, de mindkét
oldallal behatóan foglalkozott. Pontosan a két oldal – az emberi kapcsolatok
kezelése és az emberek irányítása, valamint a matematikai és statisztikai
eszköztár – egységes, összehangolt kezelése jelentette megközelítésének
erősségét. Statisztikai technikák terén kutatásai középpontjában az a kérdés
állt, hogy a folyamatok miért nem mindig ugyanúgy zajlanak le, mi a
szórásnak az oka. Vizsgálódásai eredményeképpen a szórást általános és egyedi
(kiváltó) okokra vezette vissza, ahol az általános okok (pl. hőmérséklet,
műszakváltás) természetes eltéréseket okoznak a folyamatokban, de hatásuk
bizonyos határokon belül tartható. Az egyedi okok azok, amelyek a
folyamatok olyan eltéréseihez vezetnek, amelyek már problémákat
eredményeznek, illetve azokra utalnak (pl. elhasználódott szerszámok, hibás
anyag felhasználása, rossz gépbeállítás). E kiváltó okok megkereséséről,
megszüntetéséről, a probléma ismételt megjelenésének kiküszöböléséről szól a
minőségi körökre (dolgozók kis, önkéntes csoportjaira) épülő folyamatos
fejlesztés, és az annak motorjául szolgáló PDCA ciklus (plan, do, check, action,
azaz tervezés, megvalósítás, ellenőrzés, cselekvés), mely utóbbi a fejlesztés
lépéseihez nyújt fogódzót (l. Demeter és szerzőtársai, 2008). A folyamatos
fejlesztés elsősorban a vezetés felelőssége. A vezetés kezében vannak ugyanis
azok a döntések, amelyek a munkások szükséges képzésen túl a megfelelő
minőségszabályozási módszerek és rendszerek bevezetéséről, valamint a
minőségfejlesztési eszközök alkalmazásáról szólnak. Állítása szerint a hibák
85%-áért a felelősség a vezetőket terheli.
 
 
Joseph M. Juran (1904–2008)
 
A romániai származású, de családjával gyermekkorában Amerikába települt
Juran szintén Japánban tette a legtöbbet a minőségmenedzsment fejlődéséért,
elsősorban a minőségtervezés és a minőségpolitika terén. Míg Deming a
folyamatos fejlesztés mellett tette le a voksát, Juran az áttörésszerű haladás híve
volt. Bár fontosnak tartotta a megfelelő minőségszabályozási rendszer
kialakítását, hangsúlyozta, hogy az elsősorban a standardokhoz való
ragaszkodásra, a kiszámíthatóságra, a változások elkerülésére összpontosít, a
vezetésnek azonban legalább ilyen fontos feladata a fejlődés, az áttörés elérése,
és ezekhez dolgozott ki Juran vezetési módszereket. Juran nevéhez fűződik
például a Pareto-elv alkalmazási lehetőségének felismerése, mely szerint a
minőségi hibák 80%-át a hibafajták mindössze 20%-a okozza. Ezért a néhány
legjelentősebb hibafajta feltárásával és kiküszöbölésével ugrásszerű javulás
érhető el. Minőségfejlesztési trilógiája a minőségtervezés, a minőségszabályozás
és a minőségfejlesztés hármasán alapul. A minőségtervezés a vevők és vevői
igények azonosításáért és értelmezéséért felelős, a minőségszabályozás olyan
folyamatok és termékjellemzők kialakításáért, amelyek kielégítik a vevői
igényeket és megvalósíthatóak a gyakorlatban, végül a minőségfejlesztés az
optimalizálás, a környezethez adaptált gyakorlat, a műveletek szintjéig
vizsgálódó fejlesztéssel operál.
 
 
Philip B. Crosby (1926–2001)
 
Crosby a minőséget mindig a – vevőkkel karöltve kialakított –
követelményeknek való megfelelésként értelmezte. Ő találta ki a nulla hiba
(zero defect) elvét, melynek lényege, hogy a terméket elsőre jól kell
megcsinálni. Azaz a hangsúlyt az utólagos minőségellenőrzés helyett a hibák
megelőzésére kell helyezni. Ha erre törekszünk, akkor „A minőség ingyen
van” (ez leghíresebb könyvének címe), hiszen a minőség érdekében tett
erőfeszítések segítségével a hibajavítás terén jelentős megtakarítások érhetőek
el. Márpedig Crosby becslése szerint a hibás termékekből eredő költségek – a
nem megfelelőség ára – a vállalatok árbevételének 20-35%-át is elvihetik. A
nulla hiba elve nem jelenti azt, hogy egy ilyen rendszerben az emberek nem
követnek el hibákat. Nem kezdenek azonban bele úgy a termékek
előállításába, hogy eleve terveznek egy bizonyos hibaszázalékkal. Deminghez
hasonlóan Crosby is elsősorban a vezetést tette felelőssé a rossz minőségért,
mivel a termelés minőségi kritériumait a vezetés határozza meg. 14 lépésből
álló programjában leírja azokat a teendőket, amelyek révén egy vállalat a nulla
hiba elv megvalósításának útjára léphet.
 
 
Genichi Taguchi (1924–)
 
Taguchi elsősorban sajátos minőségértelmezésével és a minőségtervezés terén
alkotott egyedit. Bevezette a minőségveszteség fogalmát, mely szerint a
meghatározott célértéktől való mindenféle eltérés a társadalom vesztesége, még
akkor is, ha a szóban forgó érték az elfogadhatóság határain belülre esik. A
veszteség egyrészt a vállalatnál jelentkezik, a hibakezelés és javítás tevékenységei
révén, másrészt a fogyasztónál, aki nem jut időben a termékhez, illetve nem
tudja azt megfelelően használni. Létrehozta a minőségveszteség-függvényt,
melynek segítségével lehetővé teszi a minőségi eltérésből származó költségek
számszerűsítését. Ily módon könnyen eldönthető, hogy a minőségszórás
csökkentése mennyiben növeli a társadalom hasznát és egyben csökkenti a
selejtből származó költségeket. Másik innovatív ötlete a jel/zaj arány
alkalmazása a minőségtervezésben. A jelek az ún. befolyásolható tényezők,
amelyeknek értékeit a vállalat a tervezés és a termelés során kontrollálni tudja.
A zajok olyan tényezők, amelyek a külső környezetből származnak, és
alakulásukat a vállalat nem ismeri pontosan, illetve nem képes befolyásolni. A
terméktervezés célja, hogy a jel/zaj arány minél magasabb legyen, és ezáltal a
termék minőségét a tervezés és a gyártás során leginkább kézben tudják tartani.
Taguchi a kísérleti tervezésben az egyes tényezők (jelek) – korábban jellemző –
egyenkénti hatáselemzése helyett kísérleti mátrix alapján – az egyes tényezők
együttes, de a mátrix révén jól elkülöníthető hatása révén – határozta meg az
elvégzendő kísérletek számát és paramétereit. A mátrix segítségével minimálisra
csökkenthető a kísérletek száma, mégis egyértelműen azonosíthatóak azok a
beállítások, amelyek mellett a minőség ingadozása minimalizálható.
 
 
Armand V. Feigenbaum (1922–)
 
Feigenbaum nevéhez fűződik a teljes körű minőségszabályozás (total quality
control, TQC) fogalma, ahonnan már csak egy lépés a teljes körű
minőségmenedzsment (total quality management, TQM) kialakulása. Szerinte
a TQC hatékony rendszer arra, hogy a különböző vállalati csoportok
minőségfejlesztési, minőségfenntartási és minőségjavítási erőfeszítéseit a
szervezeten belül integrálják. Ezáltal a termelés és szolgáltatás gazdaságos
szinten megvalósítható a vevő teljes megelégedésére. Fontosnak tartotta a
minőséggel kapcsolatos elszámoltathatóságot, hiszen ami mindenki felelőssége
– márpedig a minőség az –, az valójában senkié. Ezért szorgalmazta, hogy a
minőséggel aktívan foglalkozni kell a vezetés legmagasabb szintjein.
Feigenbaum foglalta egységes rendszerbe a minőségköltségeket, kitérve
nemcsak a rossz minőségből származó költségekre, amelyeket Juran többé-
kevésbé már összegyűjtött, hanem a hibamegelőzés és minőségellenőrzés terén
tett erőfeszítések költségeire is (Feigenbaum, 1956).
 
 
Kaoru Ishikawa (1915–1989)
 
Ishikawa a halszálka, vagy ok-okozat diagramról vált híressé, amit néha
Ishikawa diagramnak is szoktak nevezni. A diagram célja, hogy
szisztematikusan feltárja egy konkrét probléma lehetséges okait. A probléma
alkotja a hal gerincét, amiből halszálkaszerűen ágaznak ki a lehetséges fő okok,
és azokból további szálkák mutatják a fő okok részletesebb bontását. Kevésbé
ismert, hogy Ishikawa volt az első, aki a Deming által kialakított minőségi
körök koncepcióját a gyakorlatban kipróbálta a Nippon Wireless and
Telepgraph Vállalatnál 1962-ben, természetes kiterjesztéseként a felső, majd
később a középvezetés bevonásának és képzésének. A dolgozókból álló kis,
önkéntes csoportok feladata a munkájukhoz kapcsolódó problémák megoldása
volt. Ishikawa később két könyvet is írt a hamar nagy sikert arató minőségi
körökről, mely koncepció később a TQM (total quality management, teljes
körű minőségmenedzsment) egyik fő alkotórészévé vált, ugyanúgy, ahogy a
„belső vevő” gondolata is, mely szerint minden egyes dolgozó folyamatokat
hajt végre, melyek eredményét a szervezeten belül valaki, egy belső vevő
felhasználja. A dolgozó feladata, hogy belső vevőjével kommunikáljon,
kiderítse igényeit, hogy feladatát az ő nagyobb megelégedésére tudja ellátni.
 
 
Shoji Shiba (1933–)
 
Különösen magyar vonatkozása kapcsán fontos megemlíteni Shoji Shiba
nevét, aki a TQM nemzetközi elterjesztésében, a probléma megoldási folyamat
formalizálásában, a nem számszerűsíthető adatok gyűjtésében és elemzésében, a
szervezeti áttöréses irányítást befolyásoló tényezők tisztázásában vette ki a
részét. Magyarországon is több évet töltött el a TQM elterjesztésével, 35
vállalattal ismertetve meg a rendszer alapjait. Egyéves tiszteletdíja felajánlásával
hozták létre a IIASA-Shiba díjat hazánkban vállalatok és magánszemélyek
részére, a minőségi törekvések elismerésére. 2002-ben elnyerte a Deming-díjat,
és a közelmúltban magyarul is megjelent David Waldennel együtt írt könyve
Áttöréses irányítás (Breakthrough Management) címmel, amely a változás- és
áttöréses menedzsment módszertanát írja le számos esetpéldával alátámasztva.
Shiba a minőség fogalmának négy szintjét különböztette meg a fejlődés egyes
szakaszainak megfelelően:
1. megfelelés a szabványnak (a táblás csoki valóban 100 g súlyú);
2.  megfelelés a használatra való alkalmasságnak (ehető a csokoládé, nem
tartalmaz káros anyagokat);
3.  megfelelés a vevő nyilvánvaló igényeinek ( nom a csokoládé, a vevők
többségének ízlik);
4. megfelelés a vevő látens igényeinek (egyedi, korábban nem forgalmazott íz).
 A sikeres vállalatok a 3. és 4. szakasz szerint fogják fel a minőséget.
 

Az áttöréses menedzsment (irányítás)

A minőségmenedzsmentnek három, egyformán fontos szintje van:
–  az elsősorban a múltra koncentráló, a folyamatokat nyomon követő
szabályozás,
– a jelent szolgáló folyamatos fejlesztés,
– a jövőt célzó áttöréses menedzsment.
Ezek fő jellemzőit mutatja a 12.1. ábra.
 
12.1. ábra. A minőségmenedzsment szintjei

Szabályozás Folyamatos Áttöréses

  fejlesztés fejlesztés

Üzleti logika A folyamatok Az ügyfél Új piaci érték

szabályozása elégedettsége

Változó Folyamatok Szabványok Vállalkozás

Állandó Szabványok Vállalkozás Értékrend

Hipotézis az Elmélet Elmélet Elmélet

emberi
természetről X Y Z

Kulcsszereplő Középvezető Termelő Felső vezetők

dolgozók
Adatok Számszerű Számszerű és Nyelvi és képi adatok
adatok nyelvi adatok
Eszközök Statisztikai Kaizen Változások érzékelésének és jövőbeli
elemzés módszerek elképzelések kialakí-tásának módszerei
 
Az első két szint stabil környezetben képes a vállalat versenyképességének
megőrzésére. A vevői igények, a technológia és az ellátási lánc állandó,
sokszor jelentős változásai azonban elégtelenné teszik a folyamatos, kis
 lépésekben történő, egymásra épülő fejlesztést, és ugrásszerű, radikális
változásokat követelnek meg a menedzsment minden területén, így
minőségi téren is. A radikális változtatások lényegi sajátossága azonban,
hogy nem ráépülnek a korábbi fejlesztésekre, hanem rombolják azokat
(disruptive). Ezért az áttöréses menedzsmentben a legnagyobb tanulságokkal
a kudarcok járnak, amelyekre a következő próbálkozások épülhetnek. A
gondolat fordítva is igaz és elgondolkodtató: „A siker a kudarchoz vezető
első lépés! Ha nagyon elbízzuk magunkat, elkényelmesedünk, akkor a
versenytársak részéről könnyen meglepetés érhet bennünket.”
Az áttöréshez először is a változások folyamatos nyomon követésére, a
legintenzívebb változások feltárására van szükség, hiszen az ezekre való
reakció alkotja majd az áttörés magját. Ha sikerül a változás fő tüneteit
megragadni, akkor már csak a megfelelő koncepciókat, jövőre vonatkozó
víziókat és elképzeléseket kell kialakítani. Mindehhez természetesen szükség
van az átváltozást irányító vezetésre és az átváltozás, áttörés sajátos
folyamatára, valamint stratégiájára.
Forrás: Shiba – Walden, 2006 alapján.

 
 
A minőségi guruk legfőbb hozzájárulását a 12.2. táblázatban foglaltuk össze.
 
12.2. táblázat. Minőségi guruk és fő hozzájárulásuk

Guruk Hozzájárulás
Deming A folyamatos fejlesztés emberi és statisztikai alapjai: a rossz minőségért a vezetés
felelős, minőségi körök elveinek kialakítása, általános és kiváltó okok elkülönítése,
PDCA ciklus
Juran Pareto-elv a minőségben, minőség trilógia: tervezés, szabályozás, fejlesztés
Crosby Nulla hiba elv, rossz minőségért a vezetés a felelős
Taguchi Minőségveszteség, minőség betervezése a termékbe
Feigenbaum A minőségért mindenki felelős, minőségköltségek rendszerezése
Ishikawa Halszálka diagram, minőségi körök a gyakorlatban
Shiba A minőségértelmezés szintjei, TQM nemzetközi terjesztése, áttöréses irányítás
12.4. A minőségmenedzsment
A minőséget – ami önmagában is sokszínű és komplex fogalom – szinte
minden befolyásolja. Ha tevékenységeinket folyamatszerűen követjük végig,
akkor a marketingtől és a termékek tervezésétől kezdve a beszerzésen át a
termelés, a készletezés, a disztribúció, a vevőszolgálat mind befolyásolja, de
valójában a támogató tevékenységek is, ezek közül elsősorban az
emberierőforrás-menedzsment, a technológiamenedzsment és az
információmenedzsment. És valójában nem érdemes megállni a vállalat
szűken vett határainál, a végső minőségre az egész ellátási lánc hatást gyakorol.
Ha valamit nem megfelelő módon, nem a megfelelő anyagokon, nem a
megfelelő időben, nem a megfelelő erőforrásokkal hajtunk végre, akkor annak
mindig van minőségi következménye. E következmények egy része
költségekben, más része vevői panaszokban, rosszabb esetben a vevők
elégedetlenségében és elpártolásában csapódik le.
A minőségmenedzsmenten belül a szakirodalom csak elszórtan foglalkozik
azzal, hogy egy elkövetett és a vevő által elszenvedett hibát egy vállalat miként
orvosol. Holott egy sértett, elégedetlen ügyfél problémájának szakszerű és főleg
gyors kezelése egyes kutatók szerint lojálisabb vásárlóhoz vezet, mint amilyen
az ügyfél korábban volt. Hiszen megtapasztalja, hogy még ha hibázik is a
vállalat (ami mindenkivel előfordulhat), a cég képes a hiba kezelésére.
Szolgáltatásokban, ahol a minőségi hibák kiszűrése menet közben a szolgáltatás
sajátosságából adódóan nem mindig megoldható, különösen nagy jelentősége
van a panaszkezelési folyamat szakszerű menedzsmentjének. Az egyes üzleti
tevékenységek esetleges negatív minőségi következményeire a 12.3. táblázat
szolgál példákkal.
 

Banki panaszkezelés
A banki ügyfelek panaszait a legtöbb pénzintézet központosítva kezeli: azaz
külön főosztályt vagy csoportot tartanak fenn a beérkező panaszok
kivizsgálására és orvoslására. Az ügyfelek a call-centereken keresztül,
 levélben, e-mailen, faxon és persze személyesen is benyújthatják
észrevételeiket vagy kifogásaikat, aminek kivizsgálására és az érdemi válasz
megküldésére a bankoknak tizenöt nap áll rendelkezésre. Ezt az előírást –
különösen az országos hálózatot kiépítő pénzintézetek – csak így tudják
hatékonyan kezelni, és ez a rendszer évek óta működik. Az új
Fogyasztóvédelmi Törvény előírja, hogy valamennyi telefonon tett szóbeli
panaszt, illetve az ügyfélszolgálat és a fogyasztó közötti telefonos
kommunikációt hangfelvétellel rögzíteni kell, amelyet öt évig meg kell
őrizni, és kérésre a fogyasztó rendelkezésére kell bocsátani.
Ha az ügyfél bank ókba megy panaszt tenni, legjobb, ha meg sem áll a
ókvezetőig, aki úgyis leíratja vele az ügyet, és – ha a panaszt nem tudja saját
hatáskörben orvosolni – azonnal továbbítja a bank központi panaszkezelési
osztályára. Más kérdés, hogy sokan nem ismerik jogaikat és lehetőségeiket,
így akár hónapokig is eltarthat, mire a megfelelő helyre kerülnek. Ez a
bankoknak sem érdeke, mert szeretnék megtartani a magas reklám- és
munkaerőköltség árán megszerzett ügyfeleiket, így a legtöbb helyen
panaszkezelési tréningekkel igyekeznek erősíteni ügyfelekkel foglalkozó
munkatársaik elkötelezettségét és szakértelmét.
Forrás: Gyarmati Júlia: Panaszkezelési hercehurca bankoknál, 2009.01.14.
http://fogyasztok.hu/cikk/20090114/fogyasztovedelem_bank_penzintezet_ugyfelszolgalat_panaszk
ezeles, letöltve: 2010.01.26.

 
 
12.3. táblázat. Példák az üzleti tevékenységek minőségi következményeire

Terület Példa
Marketing Rosszul időzített kampány, rosszul meghatározott célcsoport vagy vevői
igény
Terméktervezés Rossz konstrukció, bonyolult megmunkálási igény
Beszerzés Téves, gyenge minőségű anyag
Termelés Nem megfelelő anyagon, téves vagy hibásan végrehajtott művelet
Készletezés Sérülés, avulás, elkeveredés veszélye
Disztribúció Sérülés rakodás és szállítás közben, téves célállomás, téves termékmix
Vevőszolgálat A panaszok kezelése lassú és inkorrekt, félretájékoztatás
 Terület Példa
Emberierőforrás- A dolgozók elégtelen képzettsége, rossz hangulata, gyenge motiváltsága
menedzsment
Technológiamenedzsment Szerszámok elhasználódása, a gép alacsony precizitása
Információmenedzsment Információ megfelelő helyen és időben: téves művelet, téves termék
Ellátásilánc- Termékvisszahívás beszállítói hiba miatt, hibásan teljesítő szakszerviz
menedzsment
 

A szolgáltatásminőség résmodellje
A szolgáltatásminőség résmodellje (gap model) a szolgáltatásnyújtó
szemszögéből tárja fel a szolgáltatásminőség jellemzőit. A modell a
szolgáltatások sikertelenségét okozó résekre hívja fel a gyelmet. A modell
szerint a szolgáltatás minősége nem más, mint a fogyasztók minőséggel
szembeni elvárásai és tapasztalatai közötti eltérés. A modellt a 12.2. ábra
mutatja be.
„A modell egyik kulcselemét, az észlelt szolgáltatást alapvetően a vállalati
tevékenység határozza meg: mennyire ismeri a vállalat, illetve vezetés a
fogyasztói elvárásokat (1. rés); ha ismeri, képes-e ennek megfelelő szolgáltató
rendszer felállítására (2. rés); a helyesen meghatározott irányelveket,
szabályokat betartják-e az alkalmazottak (3. rés); a vállalat külső
kommunikációja nem tájékoztatja-e félre a vevőt (4. rés). A modell másik fő
elemének, az elvárásoknak a kialakulásában leginkább négy tényező játszik
szerepet: a vállalat kommunikációja, a személyes szükségletek, a múltbeli
tapasztalat és a fogyasztók közötti kommunikáció” (Kolos – Demeter, 1995:
13. old.). A négy rés összegződéseként alakul ki az 5. rés, ami a tapasztalt
szolgáltatás és az elvárás között található. A résmodellt elsősorban
egyéneknek nyújtott szolgáltatásokra találták ki. Ennek ellenére a
koncepció maga jól használható ipari szolgáltatói környezetben is, és
termelővállalatok is eredményesen használhatják.
 
 
A minőség menedzsmentje nemcsak arról szól, hogy a nem megfelelőségeket
kiküszöböljük, és ezzel a terméket és a vele együtt nyújtott vagy önmagában
álló szolgáltatást az aktuális elvárásoknak megfelelően elvégezzük. A
versenykörnyezetben működő vállalatok rá vannak kényszerítve, hogy
termékeik minőségét a növekvő elvárásokhoz igazítsák, minőségi
színvonalukat folyamatosan növeljék. Ehhez pedig a minőség tudatos
tervezésére, irányítására és fejlesztésére van szükség.
A minőség menedzsmentjében számos különböző fogalom és tevékenység
van egyszerre jelen, ami megnehezíti és a sajátos szaknyelv miatt sokszor
nehezen értelmezhetővé teszi a területet. A továbbiakban igyekszünk ezt
elkerülni viszonylag egyszerű nyelvezetet használva. A hangsúlyt a
minőségmenedzsment fogalmak közötti összefüggésekre helyezzük, amit
összefoglalóan mutat a 12.3. ábra.
 
12.2. ábra. A szolgáltatásminőség résmodellje (gap model)
 Forrás: Parasuraman és szerzőtársai, 1985.

 
12.3. ábra. A minőségmenedzsment fogalmainak fő összefüggései, jelentésük

 
 
A minőségmenedzsment vezérlő része a minőségirányítás, amely minden
olyan irányítási tevékenységet magába foglal, ami a célok kitűzésével és a
célokhoz rendelt eszközök meghatározásával foglalkozik. A hangsúly
elsősorban a tevékenység vezetési, irányítási jellegén van.
A minőségirányítás feladata a minőségpolitika (quality policy)
megfogalmazása, amely a szervezetnek a minőségre vonatkozóan, a felső
vezetés által hivatalosan kinyilvánított általános szándékait és irányvonalát
tartalmazza. A minőségpolitika fogalmazza tehát meg azokat a célokat,
amelyekhez az eszközöket rendelni kell.
Az eszközöket a vállalatok minőségügyi rendszerükben (quality
management system, magyarul minőségirányítási rendszernek is nevezik)
foglalják össze. A minőségügyi rendszerek rendszerint magukba foglalják a
minőségirányítás megvalósításához szükséges szervezeti felépítés, eljárások,
folyamatok és erőforrások összességét. Írott formában tartalmazzák a
minőségirányítás elveit, a minőségpolitikát, a végrehajtás és a dokumentálás
módszereit, de még a minőségügyi rendszer felülvizsgálatának menetét is.37 A
jól ismert ISO 9000 szabványsorozaton alapuló rendszerek (Magyarországon
MSZ EN-nel – azaz magyar szabvány, európai eredet – jelölik ezeket a szó
szerint magyarra fordított szabványokat) is ilyen komplett, a teljes vállalati
működést átfogó minőségügyi rendszerek.
 
A minőségügyi rendszernek része minden minőséggel kapcsolatos tevékenység,
ami a vállalati működésben felmerül38:
– A minőség ellenőrzése (quality inspection), melynek feladata a hiba feltárása
a folyamatok közben és végén.
–  A minőség szabályozása (quality control), amely folyamatosan nyomon
követi a folyamatokat, és szükség esetén beavatkozik azokba. Azokat az
operatív módszereket és tevékenységeket öleli fel, amelyek a minőségi
követelmények teljesítését szolgálják. A statisztikai folyamatszabályozás
(statistical process control, SPC) és a statisztikai minőségszabályozás (statistical
quality control, SQC) a minőségszabályozás statisztikai alapú
eszközrendszerei. A kettő közötti fő különbség, hogy az SQC a
végtermékekre irányul, az SPC viszont már az előállítási folyamatokon belül
is visszajelzésre és beavatkozásra törekszik.
–  A minőségbiztosítás (quality assurance) a minőségügyi rendszeren belül
alkalmazott és szükség szerint igazolt minden tervezett és rendszeres
tevékenység, amely megfelelő bizalmat hivatott kelteni arra, hogy az egység
teljesíti a minőségi követelményeket. Hétköznapibb nyelven fogalmazva, a
minőségbiztosítás feladata a hiba elkerülése, megelőzése. A minőségbiztosítás
egyik eszköze az ún. hibamód és hatáselemzés (failure mode and effect
analysis, FMEA), melynek segítségével meghatározható az egyes
folyamatokban előforduló hibák fajtája, következményük jellege és
kiterjedtsége. Ezek ismeretében megelőző lépések tehetők a legnagyobb
potenciális károk enyhítésére, illetve megelőzésére. Crosby „nulla hiba” elve
elsősorban erre a területre összpontosít.
 

Az ISO
Az ISO (International Organization for Standardization) tanúsítás
megszerzésének előnye, hogy ezzel a szervezet bizonyítja, folyamatai
átgondoltak, mindig ugyanúgy végrehajtottak, és folyamatosan fejlesztik
őket. Ez potenciális vevőinek a nemzetközi piacon biztosítékul szolgál – ha
nem is biztos garancia – a megfelelő minőségre, és ezáltal a vevőknek
megkönnyíti új beszállítók felkutatását. Kétségtelen előny az ISO a
beszállítóknak is, hiszen könnyebben bekerülhetnek a minősített beszállítói
körbe. Bár ma már mindez nagyon ésszerűnek hangzik, két évtizeddel
ezelőtt egy autóipari beszállító vállalatnak minden autógyárhoz külön
minőségi tanúsítványt kellett szereznie, hogy beszállítóvá válhasson. A
szabványok egységesítése ellenére – ami az egymásra találás első lépését teszi
könnyebbé – a nagy autógyárak még ma is szigorú auditokkal biztosítják,
hogy beszállítóik a gyakorlatban is megfeleljenek a tanúsításukban
leírtaknak.
 
12.4. ábra. A folyamatszemléletű minőségirányítási rendszer modellje

Forrás: www.hik.hu/tankonyvtar/site/books/b10109/ch01s10s04s05.html

 
Az ISO szabványok folyamatosan fejlődnek. Egyrészt egyre több terület kap
külön szabványt (például a környezetirányítás EN ISO 14001-es
rendszerszabványa), másrészt az egyes szabványok is sokkal mélyebbé,
ki nomultabbá válnak. A minőségügyi szabványsorozat például már
harmadik generációját éli. Az első generáció még a minőség
dokumentálására és változatlanságára összpontosító csomag volt. A második
 generáció (2000-ben) már erősebben épített a minőségfejlesztésre, sőt
magának a vállalati minőségirányítási rendszernek a fejlesztésére is, és
lényeges előrelépés történt a vevői igények becsatornázása, azoknak való
megfelelés terén. Az ISO második generációja jobban hangsúlyozza a
mérések és a vezetői elkötelezettség szerepét is. Logikáját a 12.4. ábra
mutatja.
A harmadik generáció (2008-ban) a másodikhoz képest csak kisebb
nomításokat tartalmaz, főleg magyarázatokat. Új elemként jelenik meg
benne a kockázat, személyes adatok és az információs rendszer, és
szellemiségében közelít a környezetirányítási rendszerszabványhoz.
 
 

Macher Gépészeti és Elektronikai Kft.

A Macher Kft. kényszervállalkozásként, bérmunkával indult 1991-ben. A
cég fejlődése a kezdetektől a minőségre épült. Az első időszakban a termék
minőségének megfelelősége, a minőségellenőrzés állt a középpontban. A
termékek gyártásközi ellenőrzését bizonyos munkafázisokban
szúrópróbaszerűen végezték, az összes elkészült terméket viszont
elektromosan és mechanikusan is 100%-ban ellenőrizték.
A vállalkozás növekedése a cégvezetést arra késztette, hogy az addigi
ösztönös szerveződést és munkavégzést szabályozza és szabályosítsa. Ezért
1994-ben az ISO 9002 szabvány alapján egy tanácsadó cég segítségével – 8
hónap alatt – kiépítette és tanúsíttatta rendszerét. E követelmény akkor még
nem a megrendelő elvárása volt, azonban a későbbiekben jelentős
versenyelőnyt jelentett. Ekkor Magyarországon összesen 300 cég
rendelkezett tanúsított rendszerrel.
A növekedés és minőségfejlesztés következő állomását a TQM
megismerése és alkalmazása jelentette. Míg az ISO egy statikus rendszer,
melynél a szabvány követelményeinek való megfelelőséget külső tanúsító
igazolja, addig a TQM egy dinamikus, önértékelésen alapuló módszer,
amely a cég tevékenységét és elért eredményeit vizsgálja. Mivel a Macher
Kft. legfontosabb erőforrása kezdetektől az emberi erőforrás – tudás, akarat
– volt, ezért erre alapozta további fejlődését. A TQM biztosította a
 működési folyamatok fejlesztését, amit részben a növekedés, részben a vevői
elvárások növekedése tett szükségessé.
Bár a TQM dinamizálta a minőségfejlesztést, és lehetővé tette az
alkalmazottak bevonását, nem biztosította a minőségügyi befektetések és
eredmények pontos összevetését, a célok és eszközök összerendelését. A 90-
es évek végén ismerkedtek meg az EFQM modellel. A modell – amely a
TQM fenti hiányosságait orvosolni tudta – segítségével elvégzett önértékelés
eredményei alapján a cég vezetése úgy döntött, hogy benyújtja pályázatát a
Nemzeti Minőségi Díjra (NMD). A döntés egyik fontos motiváló tényezője
volt, hogy a NMD pályázatokat képzett értékelők értékelik, így a résztvevő
szervezetek visszajelzést kapnak erősségeikről és a fejlesztendő területekről. A
visszajelzés alapján készített cselekvési terv a szervezetek fejlődését szolgálja.
Pályázatával a Macher 2000-ben, kisvállalati kategóriában elnyerte a
Nemzeti Minőségi Díjat (NMD).
A minőségkultúra további fejlesztését jelentette a Környezetirányítási
Szabvány, majd egy olyan Integrált Irányítási Rendszer (IIR) bevezetése,
amely magába foglalta az ISO 9001-et, az ISO 14001-et és az EFQM
modellt. E folyamatorientált szabályozás lényeges továbblépést jelentett,
amennyiben már nem kizárólag a vevői elvárásokat, hanem az érdekelt felek
igényei szerinti megfelelést tűzte ki célul.
Az EFQM szerinti önértékelést többször elvégezte a cég a 2000-es
években, és 2009-ben döntött úgy, hogy ismételten, Magyarországon
elsőként, másodszor is megpályázza a Nemzeti Minőségi Díjat, amit meg is
nyert. A hagyományos pályázati módszer helyett az ún. „2005+”-os
pályázati módszert alkalmazta, amelynek előnye, hogy a módszerek és
eredmények szisztematikus feldolgozását várja el, vizsgálja az alkalmazott
módszer kiterjedtségét a cégen belül. Ekkor már az értékelés a RADAR
módszer (Results – eredmények; Approach – megközelítés; Deployment –
alkalmazás; Assessment – értékelés; Review – felülvizsgálat) szerint történt.
Forrás: a cég tulajdonosa és honlapja: http://www.macher.hu

 
 
–  A minőségjavítás és/vagy minőségfejlesztés (quality improvement and
development) a minőség kis vagy éppen nagyobb lépésekben zajló fejlesztését
 takarja. Legközismertebb megjelenési formája a folyamatos fejlesztés
(continuous improvement vagy kaizen). A minőségfejlesztés terén Deming és
Juran tette a legtöbbet a minőségfejlesztési gyakorlat legfőbb elveinek és
eszközeinek meghatározásával.
–  A minőségtervezés (quality engineering) a minőség termékbe tervezését
jelenti. Az a célja, hogy a minőségi szempontok már a termék tervezése során
előtérbe kerüljenek. Ha egy terméket így terveznek meg, akkor sokkal
nagyobb az esély, hogy a megvalósítás során kevesebb hiba fordul majd elő,
és ezzel a termék megbízhatósága, robusztussága nő. Taguchi elsősorban ezen
a területen dolgozott. Ugyancsak nagyobb az esély, hogy a termék meg fog
felelni a vevői elvárásoknak. Ezt támasztja alá a minőségfunkciók tervezése
(quality function deployment, QFD) módszer, illetve annak megjelenítési
eszköze, a minőség háza. A QFD lényege a vevő igényeinek és
követelményeinek strukturált megközelítése és tervezési paraméterekké
konvertálása abból a célból, hogy a termék megfeleljen a vevő elvárásainak
(l. 4. fejezetet).
A minőségirányításnak, a minőségpolitikának a vállalat külső és belső
környezetével összhangban folyamatosan változnia, igazodnia kell, hogy
megfeleljen az újabb és újabb kihívásoknak. A felfedezett hibák kiküszöbölése
érdekében, a folyamatos fejlesztés ötleteinek köszönhetően ugyancsak új
szabályok, eljárások, mérési módszerek alakulnak ki, amelyeket be kell építeni
a minőségügyi rendszerbe. A minőségmenedzsment alkotóelemei tehát
rendszeres felülvizsgálatra szorulnak, amit a vállalatoknál legalább évenkénti
belső és háromévenkénti külső auditok biztosítanak.
A minőség fejlődését közvetlenül szolgálják a szervezeti önértékelésre épülő
minőségi díjak. A minőségi díjak egyfajta benchmarking eszközei a
vállalatoknak, melyek segítségével felmérhetik, hol állnak versenytársaikhoz
képest, és feltárhatják azokat a pontokat, ahol leginkább fejlődésre szorulnak.
Az első minőségi díj a Japánban 1957-ben létrehozott Deming-díj volt, amit
az USA Malcolm Baldrige díja követett harminc évvel később. Az Európai
Minőségi Díjat 1992-ben hozták létre. Az Európai Minőségi Díj hazai
megfelelője az 1996 óta működő Nemzeti Minőségi Díj. Ezt azonban
megelőzte a IISA-Shiba Minőségi Díj, amit 1989-ben alapított a minőségi
guruk sorában már említett Shiba professzor. Az összes minőségi díj a
következőkben röviden vázolt TQM-re épül. A minőségi díjakról a Demeter
és szerzőtársai (2008) könyvében és a www.kivalosag.hu honlapon további
információk találhatók.
A teljes körű minőségmenedzsment (total quality management, TQM)
tulajdonképpen a fent felsorolt minőségirányítás, minőségpolitika és
minőségügyi rendszer sajátos megjelenési formája, egy átfogó
minőségirányítási rendszer, melynek fő sajátosságai – visszaköszönve a
minőségi guruk tanításaiból – a következők (Slack és szerzőtársai, 2010):
– Elégítsük ki a vevők igényeit és elvárásait! Ehhez szükség van a vevői igények
pontos ismeretére, tudatos feltérképezésére.
– Fedjük le a szervezet minden részét! A belső vevő – belső szállító korábban
már említett koncepciója segít abban, hogy a szervezet minden része,
minden funkcionális területe érezze, hogy konkrét vevői igényeket kell
kielégítenie.
– A szervezet minden emberét vonjunk be! A minőség a forrásnál, a konkrét
műveletek végrehajtójánál jön létre. Így minden ember hozzájárul a
minőséghez, és mindenki el is ronthatja azt. Ezért fontos a szervezet minden
tagjának aktív részvétele a minőség javításában.
–  Vizsgáljunk minden minőséggel kapcsolatos költséget, különösen a
hibaköltségeket! Minél közelebb jár a termék a vevőhöz, amikor fény derül a
hibára, annál költségesebb az a vállalatnak. Ezért érdemes a hibákat még a
vállalaton belül, a folyamatok elején kiszűrni!
–  Csináljunk mindent jól elsőre, például tervezzük be a minőséget, ahelyett,
hogy ellenőrzéssel biztosítanánk azt! A legjobb, ha megelőzéssel elejét vesszük
a hiba felmerülésének. Ha eljárásaink tökéletesen hibamentesek, akkor még
az ellenőrzés is elkerülhető.
– Dolgozzuk ki a minőséget és fejlesztést támogató rendszereket és eljárásokat!
Erre szolgálnak a minőségirányítási rendszerek, például az ISO különböző
alrendszerei.
– Dolgozzuk ki a fejlesztés ismétlődő folyamatát! A minőség fejlesztésével soha
nem szabad leállni, annak be kell épülnie az emberek és az egész vállalat
mindennapi gyakorlatába és kultúrájába.
 

Grant és a TQM
 Elgondolkodtató színfoltja a TQM megközelítésének Grant érvelése.
Cikkének lényege, hogy a TQM valójában egy alternatív vezetési lozó a,
amelynek emberképe és alapfeltevései homlokegyenest eltérnek a
hagyományos vezetési elméletektől. Míg a TQM abból indul ki, hogy az
emberek jellemzően önmegvalósítók, addig a hagyományos elméletek
szerint inkább végrehajtók, racionálisak, önérdekkövetők, akik nem
szeretnek dolgozni, és ezért munkájukat folyamatosan felügyelni kell. Ha az
előbbi feltevés a helyes, akkor érdemes őket motiválni, és a döntési
folyamatokba bevonni. Gondoljuk el, mennyivel több fejlesztés, ötlet
születhet meg, ha egy szervezet minden dolgozója a működő rendszer jobbá
tételén gondolkodik és munkálkodik, mintha csupán a közép- és felső
vezetés, illetve néhány specialista feladata a rendszerek javítása. Fontos
kérdés persze, hogy miként lehet egy szalagmunkást vagy egy pénztárost
érdekeltté tenni, de a munkahelyi környezet alakítása, a gyors és pozitív
visszacsatolás, annak bemutatása, hogy az illető milyen csavar a gépezetben,
általában pozitív hatást fejtenek ki.
A TQM azonban nemcsak emberképében tér el a hagyományos vezetési
elméletektől. Irányultsága is különböző, hiszen alapvetően a mindennapi
tevékenységekből indul ki, alulról felfelé építkezik és célja az adott
tevékenységek minél magasabb szintű elvégzése a vevői igények kielégítése
érdekében. Ezzel szemben a hagyományos elméletek inkább a gazdasági és
költségszempontokkal foglalkoznak, a pro tmaximalizálás áll a
középpontjukban, és szinte kizárólag fentről lefelé történik a döntéshozatal,
a munkásnak nem sok beleszólása van.
Forrás: Grant, 2008 alapján.

 
 
Ugyancsak átfogó, a minőségirányítás, a minőségszabályozás és a
minőségfejlesztés kérdéseivel egyaránt foglalkozó, de a TQM-nél
statisztikusabb megközelítés a napjainkban egyre nagyobb népszerűségnek
örvendő hat szigma. A hat szigma erősen épít a kitűzött minőségi célokra és az
azokhoz igazított kiterjedt mérésekre. Eszköztára elsősorban statisztikai,
mélyebb, mint a TQM-é, éppen ezért megvalósításában minőségi területen
jártasabb szakemberek veszik ki a részüket, nem a végrehajtásban dolgozók.
Középpontjában a folyamatok szórásának csökkentése áll (a hat szigma
elnevezés a hosszú távon megcélzott szórás mértékére utal), melynek
segítségével a minőségi hibák száma minimálisra csökkenthető. Ha egy vállalat
eléri a hat szigma szintet, akkor egymillió termékéből mindössze 3,4 lesz hibás.
Részletesebben l. Demeter és szerzőtársai (2008). A hat szigma lozó ai háttere
és emberierőforrás-menedzsment megoldásai jobban megfelelnek a nyugati
társadalmaknak, mint a TQM keleti országok kultúrájára – főleg a
csoportmunkára és a vállalati lojalitásra – építő megközelítése. Ennek ellenére
számos sikeres TQM bevezetéssel találkozhatunk a nyugati társadalmakban is.
Természetesen a vállalatok fejlettségének, piaci helyzetének függvényében a
minőségmenedzsment egyes alrendszerei különböző mértékben találhatók
meg egy-egy vállalatnál. Minél felkészültebb egy vállalat, annál jellemzőbb a
megelőzés és a minőségi elemek minél korábbi megjelenése a terméktervezési
és előállítási folyamatban. Ugyanakkor minél jobb egy vállalat piaci helyzete,
termékei és technológiája, valószínűleg annál nagyobb szerepet kap az elért
előnyök kihasználása, a minőség tartása, és annál kisebb szükség van a minőség
javítására, illetve fejlesztésére. Nincs azonban olyan helyzet, ahol ez utóbbiak
teljesen elhanyagolhatóak lennének, hiszen a legjobb vállalat is könnyen
versenyelőnyének elvesztését veheti észre, ha elalszik.
12.5. Sarokpontok a minőségmenedzsmentben
Talán már az eddigiekből is kitűnik, hogy a minőségmenedzsment rendkívül
sokrétű megközelítést igényel. Sikerességéhez szükség van megfelelő
technikákra, rendszerekre és azok ismeretére ugyanúgy, mint az alkalmazottak
és a vezetők megfelelő hozzáállására, szemléletére. A minőségmenedzsment
nemcsak azt jelenti, hogy képesek vagyunk folyamatosan ugyanazt előállítani,
hanem állandó változást, fejlődést követel meg a szervezettől. A továbbiakban
néhány olyan sarokpontról szólunk részletesebben, amelyek nélkül a
minőségmenedzsment nem tud jól működni.
 
 
A vezetés elkötelezettsége
 
A vezetés szakértelme és elkötelezettsége elsőrendű és megkérdőjelezhetetlen
követelmény a megfelelő minőségmenedzsment kialakításához. A vezetésnek
aktívan, mindennapi tevékenységével kell alátámasztania, hogy elkötelezettje a
minőségnek. Az elkötelezettség abban jelenik meg, hogy erőforrásokat biztosít
és hatáskört azoknak, akik ezen a területen dolgoznak; nyomon követi
statisztikák, vezetői beszámolók és a saját tapasztalatai alapján a minőség
alakulását, és aktívan befolyásolja azt. Amikor arról dönt, hogy minőség vagy
költség, minőség vagy mennyiség, mindig szem előtt kell tartania, hogy hosszú
távon az előbbi vezet versenyelőnyhöz, ezért döntéseit ennek kell alárendelnie.
A legsikeresebb vállalatok megszállott elkötelezettjei a minőségnek.
 
 
Folyamat és szervezet
 
A minőség legjobb megközelítése, ha kialakulását folyamatban szemléljük.
Mivel sok ember sok apró részt tesz hozzá az elkészült termékhez, illetve
szolgáltatáshoz, ezért a minőségi problémák feltárásához elengedhetetlen
annak ismerete, hogy ki, mikor és hogyan járult hozzá a végeredményhez. A
folyamatokban gondolkodás segít megérteni a folyamatok vevőjének és
beszállítóinak igényeit, az igénykielégítés növelésének lehetőségeit, az
eredményorientált magatartást.
A minőség ügyét jól szolgáló folyamatszemlélet életképességéhez rugalmas,
puha határokkal rendelkező szervezeti keretekre van szükség. A szervezeti
hierarchiában a minőségnek a legfelső szinten, a vezetéshez hozzárendelve, a
termelés hatáskörétől elkülönülten – ugyanakkor működésébe szervesen
beépülve – kell megjelennie ahhoz, hogy függetlensége biztosítható legyen.
 
 
Emberek
 
A mindennapi működés és fejlődés kulcsa az ember, napjainkban a
legfontosabb erőforrás. Az emberek kellő motivációja, pozitív hozzáállása
nélkül a legjobb rendszerek sem képesek jól működni. A motiváció mellett a
dolgozók megfelelő színvonalú képzése is elengedhetetlen. Az elkötelezett,
motivált, jól képzett és megfelelő képességekkel rendelkező alkalmazottak, ha
megfelelő irányítás alatt dolgoznak, nemcsak a rutinfeladatokat képesek jó
minőségben megoldani, hanem folyamatosan törekednek az aktuális rendszer
fejlesztésére. Azzal, hogy a problémák megoldásába bevonjuk, felhatalmazzuk
(empowerment), őket, a rendszer fejlesztésére fordított energiák
megsokszorozhatók. A rájuk ruházott döntések révén a döntési folyamatok
felgyorsíthatók, és a döntések is jobbak, hiszen pontosan azok hozzák őket,
akiket a legjobban érintenek, akik a legjobban értik a döntést befolyásoló
tényezőket.
 
 
Minőségköltség, mérés
 
A minőséggel kapcsolatos költségeket Feigenbaum (1956) nyomán négy
csoportba szokták sorolni:39
– megelőzési költségek: minden költség, ami azért merül fel, hogy a hibákat el
se kövessük (például munkaerő minőségre oktatása, minőség betervezése a
termékbe),
–  feltárási (ellenőrzési) költségek: minden költség, ami a potenciális hibák
feltárásával függ össze (például mérőműszerek vásárlása és kalibrálása,
minőségellenőr zetése),
–  belső hiba költségek: minden költség, ami a már elkövetett és a vállalat
kapuin belül felfedezett hibák kezelésével kapcsolatban merül fel (például
újramegmunkálás, selejt),
– külső hiba költségek: minden költség, ami az elkövetett és a vállalat kapuin
kívül, az ügyfeleknél felmerült hibák kezelésével kapcsolatos (például
leértékelés, garancia).
Ezek közül a legnehezebben talán a megelőzési költségek ragadhatóak meg,
amelyek azért merülnek fel, hogy a hibát el se kövessük. De például a tervezés
során mi az, ami a szimpla termék tervezéséhez kapcsolódó költség, és mi az,
ami a minőség betervezéséhez tartozó költség? A gyártásnál mi az, ami a gyártás
normális menetét biztosító költség, és mi sorolható a hiba megelőzésének
kategóriájába? A munkások betanítása során meddig tart a normális
munkavégzés megtanítása egy új technológia használatakor, és honnan
kezdődik a hiba elkerülése? Látható, hogy sokszor nehéz az elválasztás.
Ugyanakkor a minőségköltségek koncepciójának nem az a lényege, hogy
pontos kimutatást készítsünk a költségekről. Sokkal inkább célja, hogy lássuk,
milyen tételekből áll össze a minőség, és hogyan lehet egy adott állapoton
javítani.
A minőségköltségek csoportjai között szoros összefüggés van. A megelőzési
és feltárási költségek növelése révén javul a termékek minősége, ami a
hibaköltségek csökkenését eredményezi. Mivel annál többe kerül a hiba, minél
később, a vevőhöz minél közelebb derül rá fény, ezért a vállalatoknak
egyértelműen a megelőzési költségekre kell helyezniük a hangsúlyt. Majd a
minőségellenőrzésen kell javítani, hiszen minél hamarabb fedezik fel a hibát,
annál kevesebb további erőfeszítést tesznek a hibás termék elkészítésébe. És
még mindig olcsóbb a vállalaton belül kiküszöbölni az esetleges hibákat, mint
a vevők után menni, és onnan visszavenni a termékeket, illetve elveszteni a
vevők bizalmát.
A minőség költségének mérése mellett – ami elsősorban a tulajdonosi érték
növelését szolgálja – elengedhetetlen a minőség és a vevői érték közötti
kapcsolat feltárása is. Ez utóbbit objektív és szubjektív, abszolút és relatív
mutatókkal egyaránt mérni lehet. A hangsúly azon van, hogy fejlődést csak
akkor tudunk kimutatni, ha az új állapotot van mivel összehasonlítani. Az
összehasonlítás alapja lehet egy korábbi állapot, de lehet a vevői igény vagy
éppen a versenytársak teljesítménye is. Mérni, értékelni tehát minden olyan
tényezőt érdemes, amely a vállalati teljesítményt és versenyképességet
befolyásolja. E tényezők közé tartozik a minőség, annak számos dimenziója, és
a minőséget befolyásoló hatóerők egyaránt. A minőség mérésében – mint
minden más mérésben is – az információs rendszer szerepe kardinális, hiszen
minden mérés idő- és energiaigényes. Ezért az automatizálhatóság fontos
szempont a mérési rendszer kialakításakor.
A minőség mérésének sajátos és a mérésen túlmutató eszköze a minőségi
díjak keretében zajló szervezeti önértékelés. Erősségét az adja, hogy sikeres
szereplés esetén nemcsak a szervezet fejleszthető, hanem a vállalati image-t, és
ezen keresztül a versenyképességet közvetlenül is növeli.

Összefoglalás
Ebben a fejezetben a minőség és annak menedzsmentje állt a fókuszban. A
minőség ismérveit, minőségcéljait ma már szinte minden szervezet – legyen az
üzleti vagy közfeladatokat ellátó intézmény, gyár, szolgáltatás vagy
minisztérium – meghatározza magának. Az ismérvek és azok mért értékei
alapján könnyen megállapítható az adott szervezet felkészültsége és hozzáállása
a fogyasztókhoz. Mivel minden szervezet az ügyféligények kielégítésére
törekszik, és a minőségmenedzsmentnek is a vevői igények minél magasabb
fokú kielégítése áll a középpontjában, ezért a minőségmenedzsment a
működés alapjait érinti.
A minőségmenedzsment komplex feladatainak megértése érdekében
felvillantottuk a minőségmenedzsment fejlődésének főbb állomásait és a
minőségmenedzsment területén fellelhető fogalmakat és összefüggéseiket.
Végül azokat a szempontokat emeltük ki, amelyek a leginkább befolyásolják
egy szervezet minőségügyi rendszerének sikerét.
 
 
  Kulcsfogalmak
 
Á
Áttöréses irányítás Minőségi guru
Hat szigma Minőségirányítási rendszer
Minőség Minőségköltség
Minőségbiztosítás Minőségpolitika
Minőségdimenziók Minőségszabályozás
Minőségellenőrzés Szolgáltatásminőség résmodellje
Minőségfejlesztés Teljes körű minőségmenedzsment (TQM)
 
 
 
  Ellenőrző kérdések és feladatok
 
1. Mit jelent a minőség?
2. Milyen dimenziói vannak a termékminőségnek? Mely dimenziókban játszik
a termelés fontos szerepet?
3. Miért mások a szolgáltatásminőség dimenziói?
4. Szedje össze, hogy egy tanóra során milyen folyamatok vannak, és milyen
következményekkel jár e folyamatok rossz minősége!
5.  Hol alakulnak ki minőségrések a szolgáltatások nyújtásakor a
szolgáltatásminőség résmodellje szerint? Alkalmazza a modellt a 4. kérdésre!
6.  Magyarázza el a folyamatszemléletű minőségirányítási rendszer modelljét!
Hogyan biztosítja a modell, hogy a vevők mindig elégedettek legyenek?
7. Mi a kapcsolat a szabályozás, a folyamatos fejlesztés és az áttöréses fejlesztés
között?
8.  Melyek a jó minőségmenedzsmenthez szükséges legfontosabb összetevők
(sarokpontok)?
 
 
 
  Felhasznált irodalom
 
Akik a világot mozgatják – Üzleti gondolkodók. Alinea Kiadó, 2009 (szerző
nélkül)
Brun, A. – Caniato, F. – Caridi, M. – Castelli, C. – Miragliotta, G. –
Ronchi, S. – Sianesi, A. – Spina, G..: Logistics and supply chain
management in luxury fashion retail: an empirical investigation of Italian
rms. International Journal of Production Economics, 111, 554–570.
Darbi, R. – Karni, E. (1973): Free competition and the optimal amount of
fraud, e Journal of Law and Economics 16: (4) 67–88.
Demeter K. – Gelei A. – Jenei I. – Nagy J. (2008): Tevékenységmenedzsment.
Aula Kiadó, Budapest.
Feigenbaum, AV. (1956): Total Quality Control. Harvard Business Review 34:
(6) 93–101.
Garvin, D. A. (1988): Managing quality. e Free Press, New York, 1988.
Grant, R. M. (2008): Tudás és stratégia: Siker dinamikus környezetben. Alinea
Kiadó, Budapest
Juran, J. M. (1966): Minőség, tervezés, szabályozás, ellenőrzés. Műszaki Kiadó,
Budapest
Kolos K. – Demeter K. (1995): Szolgáltatások – A fogyasztók elvárásai és
választási szempontjai. Vezetéstudomány 27: (6) 12–19.
Nelson, P. (1970): Information and Consumer Behavior. Journal of Political
Economy 78: (2) 311–329.
Parasuraman, A. – Zeithalm, V. A. – Berry, L. L. (1985): A Conceptual Model
of Service Quality and its Implications for Future Research. Journal of
Marketing 49 (4): 41–50.
Shiba, S. – Walden, D. (2006): Az áttöréses fejlesztés irányítása. Szövetség a
Kiválóságért Közhasznú Egyesület, Budapest
Slack, N. – Chambers, S. – Johnston, R. (2010): Operations Management. Six
Edition, Prentice Hall.
 
 
Ajánlott internetes források
 
Az ISO hivatalos honlapja: www.iso.org
Magyar Minőség Társaság honlapja: www.quality-mmt.hu
Minőség honlapokhoz linkek: www.minosegportal.hu
Minőségfejlesztési Központ honlapja: http://ifka.hu/hu/mik
Szövetség a Kiválóságért Közhasznú Egyesület: www.kivalosag.hu
13. fejezet

Teljesítménymenedzsment
Wimmer Ágnes

A 13. fejezet főbb megállapításai

–  Az értékteremtő folyamatok hatékony menedzsmentje az üzleti
vállalkozások teljesítményének egyik fő befolyásoló tényezője. Egy
piacgazdaságban működő vállalatnál a pénzügyi teljesítménycélok elérésének
előfeltétele a megfelelő működési teljesítmény, melynek eredménye a piacon
értékelődik.
– A teljesítménymenedzsment célja az üzleti teljesítmény nyomon követése és
a kapcsolódó információk felhasználása a vállalatvezetésben a teljesítmény
fejlesztése érdekében.
–  A teljesítménymérés során a rendszeresen gyelt teljesítménymutatók
visszajelzést jelentenek arról, hogy hol tart a vállalat céljai elérésében,
segítséget adnak a problémák okainak és a fejlesztési lehetőségek feltárásához,
támogatják a döntéshozatalt.
–  A teljesítménymérés és -menedzsment fejlődése egyrészt a pénzügyi
teljesítménymérési módszerek relevánsabbá tételével, ezek operatív
mutatókkal való kiegészítésével, illetve az átfogó, integrált szemléletmódra
törekvő teljesítménymenedzsment megközelítések kialakításával valósult
meg.
–  Az átfogó teljesítménymérési módszerek egységes rendszerbe foglalják a
pénzügyi és a nem pénzügyi mutatókat, s az ok-okozati kapcsolatok
gyelembevételével jó alapot jelenthetnek az elemzésekhez és a
döntéstámogatáshoz.
Bevezetés

Az üzleti teljesítmény sokszínű fogalom, melynek megragadásához pénzügyi és

nem pénzügyi, piaci és működési jellemzők is szükségesek, sőt a gazdasági
szempontok mellett egyre inkább a környezeti és a társadalmi tényezők is
megjelennek az elvárások között. Egy vállalkozás teljesítményét más-más
szempontból értékelik az egyes érintettek, akiknek a döntései és
együttműködésük is befolyásolja, hogy miként alakul a teljesítmény. Az üzleti
vállalkozásoknak kulcsfontosságú a teljesítmény mérése, ami visszacsatolásokat
biztosít a szereplőknek, és segíti a döntéshozatalt. A teljesítménymenedzsment
célja az üzleti teljesítmény nyomon követése és a kapcsolódó információk
felhasználása a vállalatvezetésben a célok elérése, a teljesítmény fejlesztése
érdekében. Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje számos ponton
jelentős befolyással van a különböző teljesítményelemekre (Dolgos, 1999;
Wimmer, 1999). A vállalati szintű teljesítménycélok lebontása a működési
folyamatok és az egyének szintjén értelmezhető célokra és feladatokra a sikeres
teljesítménymenedzsment feltétele.
A fejezet célja az értékteremtő folyamatok és az üzleti teljesítmény
kapcsolatának vizsgálata, valamint az értékteremtő folyamatok
menedzsmentjét támogató teljesítménymérési és teljesítménymenedzsment
szemléletmód és eszköztár áttekintése. A fejezet gondolatmenetét a 13.1.
táblázat mutatja.

13.1. Az üzleti teljesítmény

Az üzleti teljesítmény sokszínű fogalom, mely különböző, egymáshoz
kapcsolódó tényezőkön keresztül ragadható meg. A vállalati működés
érintettjeinek elvárásai más-más jellemzőkhöz kapcsolódhatnak, s más
szinteken jelentkezhetnek. A különböző teljesítményszintekhez köthető
teljesítményjellemzőkre mutat példákat a 13.1. ábra.
 
13.1 táblázat. A fejezet gondolatmenete

Tárgyalási egységek Szemléletmód Módszerek

Az üzleti teljesítmény Működési, piaci, pénzügyi, környezeti,

értelmezései társadalmi teljesítmény
Hatékonyság, eredményesség, gazdaságosság
Értékteremtés
Értékteremtő folyamatok és ÉF döntések hatása A Du Pont modell
üzleti teljesítmény ÉF-ek és pénzügyi teljesítmény logisztikai kiterjesztése
Pénzkonverziós ciklus

Teljesítménymérés, Elvárások: átfogó, ok-okozat orientált, Teljesítménymutatók

teljesítménymenedzsment, horizontálisan és vertikálisan integrált, rendszerezése
üzletfejlesztés összehasonlítható, hasznos Tevékenység alapú
A mérés feladata a menedzsment és a menedzsment (ABM)
fejlesztés támogatása Balanced Scorecard
Teljesítményprizma
Minőségi díjak
Teljesítménymenedzsment
az ellátási láncban
 
13.1. ábra. Az üzleti teljesítmény szintjei
 
 
A különböző teljesítményszintek kapcsolatának vizsgálatából is kitűnik, hogy
az értékteremtő folyamatok hatékony menedzsmentje az üzleti vállalkozások
teljesítményének egyik fő befolyásoló tényezője. Egy piacgazdaságban működő
vállalat számára – összhangban a vállalat alapvető céljával és a kettős
értékteremtés logikájával, ahogyan ezt az 1. fejezetben is láthattuk – a
pénzügyi teljesítménycélok elérésének előfeltétele a megfelelő működési
teljesítmény, melynek eredménye a piacon értékelődik. A vállalatoknak a
működés szintjén (a termelési, szolgáltatási, logisztikai és ellátásilánc-
folyamatokban) olyan termékeket és szolgáltatásokat kell létrehozniuk és olyan
értékajánlatot nyújtaniuk, mellyel megalapozzák a piaci teljesítménycélok
elérését. Pénzügyi teljesítménycélok lehetnek például a nyereség, a
jövedelmezőség, a vállalkozás értékének növelése, a tulajdonosi érték
teremtése. A piaci célok kapcsolódhatnak például az árbevétel vagy a piaci
részesedés növeléséhez, az ügyfelek elégedettségének, illetve hűségének
fokozásához. A működési teljesítmény többek között a létrehozott termékek és
szolgáltatások minőségével, a felhasználóknak nyújtott kiszolgálási
színvonallal, a folyamatok rugalmasságával, az innovációs készséggel ragadható
meg. A működési teljesítmény értékelésének további szempontja a kapcsolódó
erőforrás-felhasználás gazdaságossága, mely nem választható el a piacon értékelt
termékek, szolgáltatások létrehozásától, a vevőkiszolgálás biztosításától. A
folyamatok hatékonysága (például a kapacitáskihasználtság, a készletlekötés, a
működési költségek stb.) is befolyásolja, hogy a vállalkozás képes-e
jövedelmezően kiszolgálni ügyfeleit.40
A működési (termelési, szolgáltatási), a piaci és a pénzügyi teljesítmény
mellett egyre nagyobb gyelem irányul az érintettek szélesebb körére, a
vállalatok társadalmi felelősségvállalására, a fenntarthatóság kérdéseire, s ezáltal
a környezeti, illetve a társadalmi teljesítményre. A vállalatok társadalmi
felelőssége, s ehhez kapcsolódóan a fenntarthatóság fogalma többszempontú
megközelítés, mely a gazdasági, környezeti, társadalmi értelemben vett
fenntarthatóságot is magában foglalja.41
Az üzleti teljesítmény értékelésének mércéje lehet az értékteremtés növelése
is, ahol a tulajdonosi érték, a vevői érték, az érintetteknek nyújtott érték
fogalmai jelennek meg a különböző közelítésekben. (Részletesebben lásd
például Rappaport, 2002; Jensen, 2008; Wimmer 2001.)
Az üzleti teljesítmény és a különböző teljesítményjellemzők értékeléséhez
általános, közös keretet ad a hatékonyság fogalma (13.2. ábra), mely egyrészt
az eredményesség (effectiveness), vagyis a célok elérése, másrészt a
gazdaságosság (efficiency), vagyis a célok eléréséhez kapcsolódó erőforrás-
felhasználás gazdaságossága szempontjait jeleníti meg.42 A célok sokfélék
lehetnek, a hatékonyság fogalma tehát különböző teljesítmény-megközelítések
(pénzügyi, piaci, működési teljesítményjellemzők, értékorientált
megközelítések stb.) mellett is használható.
 
13.2. ábra. A hatékonyság értelmezései

 
 
Az üzleti teljesítmény értékelésekor általában a múltbeli eredményekre
helyeződik a hangsúly, de természetesen fontos a jövőbeli eredményeket
befolyásoló képességek fejlesztése, s a megújulás, a változásképesség. Nem
véletlen, hogy a teljesítményfejlesztés célterületei között a hatékonysági
jellemzők mellett az innováció és a megújulás képessége is egyre fontosabbnak
tartják (erre szolgál példával a következő keretes anyag).
 

A fejlesztés három célterülete: eredményesség, gazdaságosság, innováció

Csaknem valamennyi ötlet célja a következő három terület egyikén – vagy
akár egyszerre többön is – jelentkezik: növekvő eredményesség, javuló
gazdaságosság, valamint innováció a termékek és szolgáltatások terén.
Ezeket a célokat hétköznapi nyelven úgy fogalmazhatnánk meg, hogy azt
tesszük, amit kell, úgy tesszük, ahogyan kell, és valami újat teszünk hozzá.
Nehéz gazdasági időszakokban a szervezetek gyakran keresnek különféle
utakat a költségcsökkentésre, illetve a gazdaságosság javítására. Jobb időkben
a cégeket inkább olyan ötletek vonzzák, melyek az eredményességet
növelhetik. A bátrabb gondolkodók pedig folyton keresik az innovatív új
termékek, szolgáltatások és üzletek lehetőségeit.
Sok ötlet persze segíthet egyszerre több cél elérésében is. A
tudásmenedzsment révén például egy szervezet egyszerre válhat
eredményesebbé és innovatívabbá. A legnépszerűbb vezetési ötletek
némelyikével pedig akár három legyet is üthetünk egy csapásra, vagyis mind
a három előbbi terület fejleszthető. Az elektronikus kereskedelem a
kilencvenes évek végén például többek közt éppen azért tört utat gőzerővel,
mert úgy tűnt, mindhárom területet fellendíti. A cégek az interneten
keresztül jóval hatékonyabban bonyolíthatták le tranzakcióikat
beszállítóikkal és ügyfeleikkel, mint más csatornákon. Egyes üzleti
tevékenységeket – például a marketinget – eredményesebbé tette a
vásárlókról az internet segítségével nyerhető új információ. És persze
rengeteg szolgáltatás és üzleti újítás jelent meg először az e-kereskedelmen
keresztül.
Forrás: Davenport – Prusak, 2007: 60. old.
13.2. Értékteremtő folyamatok és üzleti teljesítmény
A következőkben az értékteremtő folyamatokhoz kapcsolódó (működési)
döntések üzleti teljesítményre gyakorolt hatásaival foglalkozunk röviden, majd
a működési folyamatok és a vállalati pénzügyi célok összefüggéseinek
vizsgálatára térünk ki.
 
 
13.2.1. Működési stratégiák és hatásuk az üzleti teljesítményre
 
Az értékteremtő folyamatokkal kapcsolatos döntések, a kapcsolódó stratégiák
kialakítása, majd megvalósítása – ahogyan már eddig is láthattuk – hatással van
az üzleti teljesítményre: befolyásolja a versenytényezők alakulását, a kiszolgálási
színvonal elemeit, s az ezek biztosításához szükséges erőforrás-felhasználást, így
a költségszerkezetet és a költségszintet, a befektetési igényt és a kapcsolódó
nanszírozási szükségletet egyaránt. A 13.2. táblázatban könyvünk fejezeteit
követve arra mutatunk példákat, hogy az értékteremtő folyamatokkal
kapcsolatos döntések hogyan, milyen tényezőkön keresztül befolyásolhatják az
említett jellemzőket.
 
13.2. táblázat. Működési döntések hatása a teljesítményre (példák)

Terület Példák a működési döntésekre és hatásaikra

Ellátási lánc stratégia Az outsourcing (tevékenységkihelyezési) döntések befolyásolják a

kapacitások kiépítéséhez, fenntartásához szükséges befektetéseket, a
szükséges tőkelekötést vagy éppen felszabadítást. Hatással vannak a
költségszerkezetre: saját kapacitások kiépítésekor magasabb lehet a x
költségek aránya, míg külső szolgáltató igénybevételekor a felhasználáshoz
igazodó változó költségek aránya.
Termelési és szolgáltatási Rendelésre gyártásnál kisebb készlettel, de hosszabb átfutási idővel kell
stratégia számolnunk, míg készletre gyártásnál magasabb a készletlekötés, nagyobb
az értékesíthetőség kockázata, de rövidülhet a kiszolgálási idő.
Technológiamenedzsment Az innováció a vevőknek nyújtott jobb szolgáltatással az árbevétel
és innováció növeléséhez, a belső folyamatok fejlesztésével a költségcsökkentéshez is
hozzájárulhat. Az innováció és az új technológiák a nagyobb
rugalmasságot, gyorsabb reagálóképességet is segíthetik.
 Terület Példák a működési döntésekre és hatásaikra

Keresletmenedzsment A kereslet-előrejelzés javítása csökkentheti a biztonságikészlet-igényt,

ezáltal a szükséges tőkelekötést és nanszírozási igényt. Az erőforrások
iránti igény tervezhetőbbé válhat, beleértve az alapanyagok beszerzését, a
termelési erőforrások lekötését vagy például a kiszállítások ütemezését,
megszervezését.
Értékteremtő folyamatok A tervezés és a folyamatok összehangolása javíthatja a
tervezése kapacitáskihasználtságot, csökkentheti a készletigényt, ezáltal a költségeket.

Folyamatmenedzsment, A folyamatmenedzsment fejlesztése, a pazarlás megszüntetése, az értéket

lean nem teremtő tevékenységek és folyamatelemek kiküszöbölése csökkentheti
a költségeket, egyben segítheti a rövidebb átfutást, a gyorsabb
rendelésteljesítést és vevőkiszolgálást is.

Információmenedzsment Az információmenedzsment fejlesztése a gyorsabb és pontosabb

információk elérhetővé tételével segítheti a tervezhetőséget, csökkenti a
biztonsági tartalékok (készletek, más erőforrások) iránti igényt,
hozzájárulhat a kiszolgálási színvonal javításához.
Beszerzés A beszerzés az olcsóbb megoldásokkal a költségszint, a kedvezőbb zetési
feltételek kiharcolásával a nanszírozási igény csökkentéséhez járulhat
hozzá. A beszállítói minőség és kiszolgálási színvonal a működési
folyamatok zavartalanságát és a vállalati kiszolgálási színvonal emelését
segíthetik. A beszerzés nagyobb tételekben alacsonyabb árakat, de nagyobb
készletlekötést eredményezhet.
Készletezés A termékek keresleti jellemzőihez igazított készletgazdálkodási politika
kisebb készletlekötést (s ezáltal kisebb nanszírozási igényt)
eredményezhet, a hiány kockázatának jelentős növelése (a kiszolgálási
színvonal csökkentése) nélkül. A túlzott készletcsökkentés a nanszírozási
igény csökkenése mellett a kiszolgálási színvonal romlását is okozhatja.
Elosztás A centralizált, egy központi raktárral működő elosztási rendszerekben
kisebbek lehetnek a létesítményfenntartási és a készlettartási költségek, de
magasabbak a szállítási költségek és hosszabb a kiszolgálási idő, mint egy
több raktárral működő, decentralizált rendszerben. A kiszállítási költségek
túlzott csökkentése a kiszolgálási idő növekedésével, a kiszolgálási színvonal
romlásával járhat.
Minőség A pazarlás kiküszöbölésével a minőségfejlesztés a kiszolgálási színvonal (és
közvetve az árbevétel) növelése mellett a költségek csökkenését is
eredményezheti.
 

Teljesítményfejlesztés a Dell gyakorlatában

A Dell elkötelezett híve az új üzleti ötletek alkalmazásának, mert
hasznosnak tartják őket a teljesítménynövelésben. John Egan, a Dell asztali
számítógépeket és vállalati rendszereket gyártó részlegeinek termelési
 igazgatója szívügyének érzi az új termelési és logisztikai ötletek
meghonosítását – és másokat is igyekszik erre bátorítani. Mindezek az
ötletek a köré a szándék köré szerveződnek, hogy személyre szabott
rendszerek kiépítésével a lehető legközvetlenebb módon nyerjék meg a
vásárlók bizalmát. Ennél a roppant dinamikus társaságnál a célok
ambiciózus kijelölése a menedzsereket arra sarkallja, hogy a cégen belül és
kívül egyfolytában vadásszanak a jobb ötletekre. A cég új ötletek iránti
fogékonyságáról így beszélt Egan egy interjúban:
Új üzemet építettünk asztali számítógépek gyártására. Az ebben az
üzletágban dúló hallatlanul éles verseny drámai teljesítményjavulásra
kényszerített bennünket. Ezért aztán a munkaerő és a létesítmény
hatékonyságának a megduplázását tűztük a fejlesztésért felelős csapat elé. Hogy
az elvárásoknak megfeleljenek, a csapat tagjai új innovatív módszereket és
technológiákat kerestek. Az „írd át a játékszabályokat” stratégiát alkalmazva, a
teret maximálisan kihasználva függőlegesen terjeszkedtünk, és fölöslegessé tettük
a raktárépületeket. Csökkentettük a száz százalékban egyedi megrendelésre
készülő termékeink előállításához szükséges munkafolyamatokat és időt,
valamint partnereink tanácsait felhasználva új, az ellátási lánc folyamatait
követő szoftvert állítottunk üzembe. A mérnököket és a termelési vezetőket arra
biztattuk, álljanak elő új ötletekkel, melyeket aztán kísérleti programokban
teszteltünk. Az óránként előállított termékek számát viszonylag rövid idő alatt a
hatszorosára növeltük. Ahogy mi mondjuk: a „Dell törvénye” abban áll, hogy
gyorsabban, jobban és kevesebb készlettel dolgozzunk, vevőink igényeinek
maximális kielégítése mellett.
Forrás: Davenport – Prusak, 2006: 20–21. old.

 
 
13.2.2. Működési folyamatok és pénzügyi célok
 
A pénzügyi teljesítmény értékelésének szokásos szempontjai a jövedelmezőség,
a likviditás, a nanszírozás és az eszközgazdálkodás hatékonysága.43 A
logisztikai és a termelési rendszer működése a nyújtott kiszolgálási színvonalon
(a fogyasztó számára megjelenő minőség, rugalmasság, gyorsaság, pontosság
stb.) keresztül hat az árbevételre. A megvalósításhoz kapcsolódó költségek és az
eszközgazdálkodás hatékonysága (ezen belül a készletgazdálkodás) befolyásolja
a vállalat jövedelmezőségét, a szükséges befektetéseket és a kapcsolódó
nanszírozási igényt. A vállalaton belüli termelési és a szolgáltatási folyamatok
hatékonysága, valamint az együttműködés a vevőkkel és a beszállítókkal
(például a zetési határidők) a nanszírozási igény mellett a likviditásra
( zetőképességre) is hatással van.
 
13.3. ábra. A működési döntések hatása a jövedelmezőségre (A Du Pont-modell logisztikai
kiterjesztése)

Forrás: Christopher, 1992 alapján.

 
A 13.3. ábra a működési (termelési, szolgáltatási, logisztikai) döntések és a
jövedelmezőség kapcsolatának egy lehetséges elemzési keretét mutatja.44 Ez a
viszonylag egyszerű modell megteremti a kapcsolatot a pénzügyi mutatók és az
operatív szintű tevékenységek között. Más hasonló modellek is léteznek,
melyek az ok-okozati kapcsolódások vizsgálatával segítik a különböző üzleti
döntések, a működési, befektetési, nanszírozási döntések pénzügyi hatásainak
részletes nyomon követését. A tulajdonosi érték hálójában Rappaport (2002)
a tulajdonosi érték növelését állítja a középpontba. A különböző pénzügyi
értékteremtő tényezők elemzésekor arra is példákkal szolgál, hogy különböző
stratégiák (pl. költségvezető vagy megkülönböztető stratégia) mellett
mennyiben más taktikák, milyen működési, befektetési és nanszírozási
döntések támogathatják az értékteremtő tényezők (például az árbevétel
növekedése vagy a forgóeszközlekötés csökkenése) kedvező alakulását.
(Részletesebben lásd Rappaport, 2002.) E modellek segítségével nyomon
követhetők, illetve becsülhetők a különböző üzleti döntések hatásai.
A pénzáramlások nyomon követését segíti a pénzkonverziós ciklus (cash-to-
cash cycle, C2C-cycle) elemzése. A pénzkonverziós időszak hosszának
kiszámítása képet ad a forgóeszköz-gazdálkodáshoz kapcsolódó nanszírozási
igényről is. Ezt a folyamatot foglalja össze a 13.4. ábra.
 
13.4. ábra. A pénzkonverziós ciklus

Forrás: Brigham – Ehrhardt, 2002.

 
Kövessük végig a pénzkonverziós folyamatot:
–  Beszerzés: A vállalat megrendeli a működéséhez (termeléshez, szolgáltatási
folyamathoz) szükséges alapanyagokat, termékeket. A beérkező tételeket
készletre veszik, megnő a vállalkozás készletállománya. Ha nem készpénzzel
zet a cég, nem történik azonnal pénzkiáramlás, a vállalatnak tartozása
keletkezik a beszállítók felé, növekednek a kötelezettségek (nő a
szállítóállomány).
–  Termelési folyamat és készletezés: A készleten lévő alapanyagokból
termelésközi készlet, félkész termékek, majd késztermékek lesznek. A
termelési, szolgáltatási folyamatban a vállalatnak bér- és egyéb, bérhez
kötődő járulékkötelezettségei is keletkeznek. (Jellemzően itt is utólag
történik a zetés, azonnali cash- ow hatás ebben az esetben sincs.) Amíg az
elkészült termékeket nem értékesítik, azok a késztermékkészleteket növelik.
–  Fizetés a beszállítóknak: Pénzkiáramlás akkor történik majd, amikor a
vállalkozás a beszállítóinak zet, illetve rendezi a munkavállalók,
alvállalkozók, hatóságok stb. felé keletkezett tartozásait.
–  Értékesítés: A késztermékeket értékesítik. Ha a vevők nem készpénzzel
zetnek, nincs azonnali pénzbeáramlás, de nő a vevők felé a követelések
 állománya.
–  Követelések beszedése (a vevők zetnek): A pénzkonverziós ciklus akkor ér
véget, amikor a vevők zetnek. A ciklus végén lesz a pénzből (melyet az
alapanyagokra és kapcsolódó erőforrásokra költött a vállalkozás) újra pénz
(mely a létrehozott termékek és szolgáltatások értékesítéséből ered).
 
A pénzkonverziós időszak hossza az előbbiekkel összhangban a
következőképpen számítható ki:
 
Pénzkonverziós időszak =
= Átlagos készletforgási idő +
+ átlagos beszedési idő – átlagos zetési idő
 
A pénzkonverziós ciklus tehát annak az időszaknak a hosszát mutatja meg,
amely a vállalat tevékenységének végzéséhez szükséges erőforrásokhoz
kapcsolódó pénzkiáramlások és az értékesített termékek (szolgáltatások)
bevételeinek beszedése között telik el.
A pénzkonverziós ciklus elemzése jelzi, hogy milyen forgóeszközlekötéssel
működik a vállalat (hány napi értékesítésnek felel meg a készletekben, illetve
vevőállományban lekötött tőke), s hogy ebből mennyit nanszíroznak a
beszállítók. Minél hosszabb a pénzkonverziós időszak – vagyis az az időszak,
amíg az alapanyagokra és a kapcsolódó erőforrásokra költött pénzből
létrehozott termékek és szolgáltatások értékesítéséből eredő pénz befolyik –,
annál több pótlólagos nanszírozásra van szüksége a vállalkozásnak. A ciklus
gyorsítása – vagyis a pénzkonverziós időszak csökkentése s ezáltal a
nanszírozási igény csökkentése – több területen is a termelési, szolgáltatási
folyamatokhoz és az ellátásilánc-menedzsmenthez kapcsolódó döntésekhez
köthető.
 
A pénzkonverziós időszakot rövidíti (a pénzkonverziós ciklust gyorsítja):
–  az átlagos készletforgási idő csökkentése, melyet a hatékonyabb
készletgazdálkodás, a rugalmasabb beszállítók igénybe vétele, a termelési és
értékesítési folyamatok gyorsítása (átfutási idők csökkentése, rendelésre
gyártás) segíthet;
–  az átlagos beszedési idő rövidítése, a követelések beszedésének gyorsítása,
mely történhet az azonnali vagy rövid időn belüli zetés ösztönzésével (akár
 kedvezményekkel), a készpénzes zetési formákkal működő értékesítési
formák előtérbe helyezésével (pl. internetes értékesítés bankkártyás zetéssel
vagy azonnali átutalással, kiszállításkor készpénzes zetéssel);
–  az átlagos zetési idő hosszabbítása, vagyis a zetési határidők kitolása,
megállapodás a beszállítókkal kedvezőbb zetési feltételekben, illetve a
kedvezőbb zetési feltételeket kínáló beszállítók előtérbe helyezése (egyéb
feltételek változatlansága mellett).
 

Pénzkonverziós ciklus a gyakorlatban

A pénzkonverziós ciklus alakulását, a pénzkonverziós időszak hosszát az
iparági sajátosságok mellett a követett stratégia és annak megvalósítása is
befolyásolja. Fawcett és társai (2007) két azonos iparágban működő cég, a
Dell és a Hewlett-Packard (HP) pénzkonverziós ciklusát használják
illusztrációként. A Dell a rendelésre gyártás stratégiáját követi, és
közvetlenül a felhasználóknak értékesíti számítógépeit, ami azt eredményezi,
hogy jóval kisebb készletlekötéssel (átlagosan 3 napos készletforgási idővel)
és vevőállománnyal (átlagosan 29 napos beszedési idővel) működik, mint a
HP (30 napos készletforgással és 95 napos beszedési idővel). A beszállítók
felé mindkét cég kedvező pozícióban van (átlagosan 94, illetve 109 napos
zetési idővel). A pénzkonverziós időszak a Dellnél negatív (–61 nap) ami
azt jelzi, hogy nincs szüksége pótlólagos forgótőke- nanszírozásra,
ellentétben a HP 16 napos ciklusával.

13.3. Teljesítménymérési és
teljesítménymenedzsment szemléletmód és
eszköztár
„Ha valamit mérni tudunk, és számokkal kifejezni, akkor már tudunk valamit
róla.” – idézik gyakran Lord Kelvint a teljesítményméréssel és
teljesítménymenedzsmenttel foglalkozó szakirodalomban. A
teljesítménymérés kulcsfontosságú minden vállalkozásnak. A rendszeresen
 gyelt teljesítménymutatók visszajelzést nyújtanak arról, hogy hol tart a
vállalat céljai elérésében, segítséget adnak a problémák okainak feltárásához és
a döntéshozatalhoz. A teljesítménymérési rendszer feladata a megalapozott
döntések és cselekvések támogatása, azáltal, hogy a megfelelő adatok
összegyűjtésével, feldolgozásával, rendszerezésével, elemzésével és
értelmezésével számszerűsíti a múltbeli cselekedetek gazdaságosságát és
eredményességét (Neely és szerzőtársai, 2004). A teljesítménymérés akkor éri el
célját, ha beépül a teljesítménymenedzsment folyamatba, az eredményeket
felhasználják a vállalatvezetésben.
A teljesítménymenedzsment célja az üzleti teljesítmény nyomon követése és
a kapcsolódó információk felhasználása a vállalatvezetésben a teljesítmény
fejlesztése érdekében. A teljesítménymenedzsment folyamatában fontos
elemek (1) az üzleti teljesítménnyel kapcsolatos célok (elvárások)
megfogalmazása, (2) az üzleti teljesítmény mérése, értékelése, (3) a
teljesítményt befolyásoló tényezők feltárása, megértése, (4) visszacsatolások
biztosítása s (5) a teljesítmény tudatos alakítása, fejlesztése.
A teljesítménymenedzsment fogalmát tágítja ki az üzletfejlesztés gondolata,
melyet az üzleti modellek, stratégiák, folyamatok tudatos alakításaként
határozhatunk meg, az üzleti teljesítmény fejlesztése, az értékteremtés növelése
érdekében; a vállalaton belül és a vállalat határain túl; az üzleti kapcsolatokban
és az érintett-kapcsolatokban (l. Reszegi – Wimmer, szerk, 2010, valamint a
BCE Üzletfejlesztési Kutatóközpont honlapját).
 
 
13.3.1. A teljesítményméréssel és teljesítménymenedzsmenttel
kapcsolatos elvárások
 
A teljesítménymérés feladata tehát, hogy visszacsatolást adjon a vállalati
szakembereknek, és információt nyújtson döntéseik támogatásához. Emellett
egyfajta kommunikációs eszköz is, mely segítheti a vállalati célok és részcélok
ismertetését, az egyének, csoportok, az egyes funkciók, tevékenységek és
folyamatok szerepének és felelősségének a megértetését. Mindebből
következően a teljesítménymérés a motiváció és a kontroll eszköze is. Az üzleti
teljesítménymérés mellett egyre inkább a teljesítménymenedzsment, s a
teljesítményfejlesztés fogalma kerül előtérbe, mely jobban kiemeli, hogy a
teljesítménymérés eszköz, melynek célja az üzleti döntések támogatása, a
fejlesztés elősegítése.
A teljesítmények mérése és értékelése több szinten történhet: vizsgálhatjuk
az egyéni, illetve csoportszintű teljesítményeket, az üzemek,
termelési/szolgáltatási egységek, a folyamatok teljesítményét, a szervezeti
egységek (stratégiai üzleti egységek, támogató funkciók stb.) teljesítményét, a
vállalat egészének vagy akár az ellátási lánc (vagy hálózat) teljesítményét.
Könyvünk témájához igazodva elsősorban a vállalati szintű teljesítménnyel
foglalkozunk, gyelembe véve azt, hogy az üzleti vállalkozások teljesítményét
alapvetően befolyásolja, hogy ellátási láncokban, hálózatokban működnek. A
globalizáció erősödésével, az üzleti tevékenységek nemzetközivé válásával –
melynek megjelenési formái a külföldi befektetések, nemzetközi
vállalatcsoportok, a külpiaci beszerzési, illetve értékesítési lehetőségek
növekedése – a teljesítmények értékelése (illetve a használt viszonyítási alapok)
is egyre inkább nemzetközivé válnak.
Egy jó vállalati teljesítménymérési rendszer alapot jelenthet arra, hogy a
stratégiai célok teljesülését és a megvalósításukhoz kapcsolódó erőforrás-
felhasználást nyomon kövessék, és ezáltal a különböző szintű vezetői
döntéseket támogassák. A vállalatokon belül a hierarchia minden szintjén –
funkciótól függetlenül – folyamatos visszacsatolásra van szükség: információra
arról, hogy „Hol tartunk a célok teljesítésében?”, ami alapul szolgálhat a további
döntésekhez. Valójában több kérdés is adódik, hiszen a „Hol tartunk most?”
mellett azt is érdemes szem előtt tartani, hogy „Honnan jöttünk?”, „Hová
akarunk eljutni?”, „Mit kell tennünk, hogy odaérjünk?” és nem utolsósorban azt,
hogy „Honnan fogjuk tudni, hogy megérkeztünk?” (Lebas, 1995).
Az előbbi kérdésekre adott válaszok egy részének a mindennapi működéshez
kell kapcsolódnia. Különösen igaz ez a termelés, a logisztika, az ellátásilánc-
menedzsment területén dolgozók szempontjából, illetve a vállalati hierarchia
alsóbb szintjein: a tulajdonosoknak vagy a felső vezetésnek fontos pénzügyi
információk a zikai megvalósítás szintjén közvetlenül nehezen értelmezhetők.
Meg kell határozni, hogy milyen működési célokat kell kitűzni, milyen
operatív tényezőkön keresztül befolyásolható a pénzügyi eredmény, hogyan
érhetők el a pénzügyi célok.
 

A célkitűzések lebontása
 „A legtöbb ember, ha megkérik, hogy rajzolja le a vállalatát, valamilyen
szervezeti ábrát vet a papírra. Pedig a vállalatok hírneve nem a
felépítésükben, hanem a képességeikben rejlik. Változó világunkban a
cégvezetés számára egyre inkább nyilvánvaló tény, hogy egy vállalat
versenyelőnye a szellemi tőke megőrzésében és folyamatos fejlesztésében
rejlik. Az emberi tudás és elkötelezettség a záloga annak, hogy sikeresen
teljesítsük a célkitűzéseket. Azt a folyamatot, amelynek során a vezetők
lebontják a fő célkitűzéseket a szervezet különböző részeire és a dolgozókra,
és meghatározzák, hogy az egyes szereplőknek mit kell tenniük ahhoz, hogy
a vállalat stratégiai céljai megvalósuljanak, teljesítménymenedzsmentnek
nevezzük. A teljesítménymenedzs-ment fontos, sokak szerint legfontosabb
eleme a teljesítménymérés és a mérési módszerek. De ne felejtsük el, a célok
teljesülése csak következménye annak, hogy mennyire motiváltak,
mennyire hajlandók csapatban dolgozni, és milyen szaktudással
rendelkeznek a munkavállalók. Mindez akkor működik jól, ha megvan a
bizalom vezető és beosztott között.
Forrás: Károlyi, 2012, 303–304. old.

 
 
Azért, hogy a vállalati teljesítménymérési rendszer képes legyen az említett
célok támogatására, több követelménynek meg kell felelnie. Ezekkel a 3.5.
alpont elején foglalkozunk bővebben.
 
 
13.3.2. A hagyományos teljesítménymérési módszerek korlátai és
fejlődésük
 
A vállalati teljesítménymérés hagyományosan pénzügyi információkra épül. A
pénzügyi számvitel eszköztárában használatos módszerek, a kötelezően
készítendő aggregált kimutatások (mérleg, eredménykimutatás, cash ow-
kimutatás) mellett általában költségtervek is készülnek, s különböző pénzügyi
mutatószámok adnak képet a vállalkozások múltbeli, pénzügyi
teljesítményéről és aktuális helyzetéről. Üzemi szinten jellemzően
naturáliákban mérik a teljesítményt (kapacitás, alapanyag-, gépóra-,
munkaóra-felhasználás, termelt mennyiség stb.). Problémát jelent, hogy
általában nincs, s nehezen is teremthető meg a kapcsolat a két szint között: az
üzemi tevékenységek költség- és eredménykihatásainak elemzését a
hagyományos költségkalkulációs módszerek és pénzügyi elemzések nem teszik
lehetővé. A szolgáltatások előtérbe kerülése, illetve a tudásalapú erőforrások
növekvő szerepe is további kihívásokat állít a hagyományos teljesítménymérés
elé.
A nyolcvanas évek végétől különösen sok kritika érte a hagyományos
teljesítménymérési módszereket, főként amiatt, hogy meglehetősen
korlátozottan használhatóak a működési szintű döntések támogatására, mivel:
–  a pénzügyi mutatók túlsúlya jellemző, hiányoznak a nem pénzügyi,
működési szinten értelmezhető mutatók, nincs (vagy csak korlátozottan)
információ a kiszolgálási színvonal elemeiről;
–  a költséginformációk nem elég részletesen és nem megfelelő szerkezetben
állnak rendelkezésre, s általában nem elég pontosak, így nem lehet reális
módon a különböző termékek, szolgáltatások előállításának, a vevők
kiszolgálásának költség- és jövedelmezőségét elemezni;
–  nem követhető nyomon a kapcsolat a működési döntések és pénzügyi
következményeik között, a teljesítménymérési rendszerek nem alkalmasak a
kölcsönhatások kezelésére, s az egyes vállalati döntések várható hatásainak
nyomon követésére;
–  az információk általában túl későn állnak rendelkezésre, s nem elég
részletesek a működési szintű döntéshozatal támogatásához.
E problémák enyhítésére számos módszer született s terjedt el a kilencvenes
évektől a vállalati gyakorlatban. A vezetői számviteli megközelítések
fejlődésével a működési folyamatokhoz jobban kapcsolódó s azokról reálisabb
képet adó költséggazdálkodási eszköztár fejlődött (példa erre a
tevékenységalapú költségszámítás és menedzsment).45 A teljesítménymérési és
kontrolling eszköztárban ma már nagyobb hangsúlyt kapnak a nem pénzügyi,
a működési és a piaci teljesítményt jellemző információk, s nagyobb gyelem
irányul a teljesítménymutatók megfelelő kialakítására és felhasználására (lásd
pl. Neely és szerzőtársai 2004, 5. fejezet). Törekvések gyelhetők meg az ok-
okozati kapcsolatok nyomon követésére (példa erre a Du Pont-modell 4.
ábrában bemutatott kiegészítése, vagy a szintén említett tulajdonosiérték-háló),
melyet az elmúlt évtizedekben megjelent többszempontú
teljesítménymenedzsment keretek is támogatnak (például a Balanced
Scorecard és a kapcsolódó stratégiai térképek módszere vagy a
teljesítményprizma-megközelítés – melyekről a 3.5. alfejezetben lesz szó
röviden).
Annak ellenére, hogy elviekben rendelkezésre állnak megfelelő eszközök a
teljesítménymérés és menedzsment fejlesztéséhez, sok jelzett probléma
napjainkban is megjelenik. Manapság azonban már gyakran nem annyira a
működési információk hiánya, hanem sokkal inkább az információbőség,
pontosabban az információs rendszerek fejlődésével elérhetővé vált nagy
mennyiségű adatok feldolgozásának, s a releváns információk felhasználásának
problémájával jellemzik a teljesítménymérés új válságát. Az információs irónia
fogalma (Fawcett és szerzőtársai, 2007) arra utal, hogy az
információtechnológia ugyan sok adat elérhetőségét biztosíthatja, de az adatok
értelmezése, a rendszerezési és szűrési szempontok meghatározása, s
felhasználása a döntésekhez továbbra is az emberekre vár. Az információ és a
tudás (mint egyre inkább elismert erőforrás) előállítása és felhasználása sokkal
inkább múlik az embereken, mint a technológián. Az integrált
vállalatirányítási rendszerek fejlődése jó lehetőséget jelent a vállalaton belüli
területek összekapcsolására, az információ megosztására, az ellátásilánc-
partnerekkel az információáramlási kapcsolatok fejlesztésére. A technika adta
lehetőségek kihasználásához azonban gondosan ki kell munkálni a vállalati
folyamatokhoz igazodó, a cégre szabott elvárásoknak megfelelő tartalmi
elemeket.
A teljesítménymérési gyakorlatot ért újabb kritikák tartalmi oldalról a
vállalati működés érintettjei, a környezeti és a társadalmi teljesítmény, a
fenntarthatóság szempontjainak megjelenítését hiányolják. Az első felvetésre
kínál megoldást az üzleti teljesítmény érintett-alapú megközelítésére épülő
teljesítményprizma (Neely és szerzőtársai, 2004). A környezeti és a társadalmi
teljesítményt tekintve az értelmezési kérdések mellett a mérhetőség, a
közvetlen hatások nyomon követésének problémájával is gyakran
szembesülnek a vállalatok. A környezeti teljesítmény különböző
megközelítéseinek jó áttekintését adja Harangozó (2008). Egyben felhívja a
gyelmet arra a környezeti teljesítménymérésnél gyakran előforduló hibára,
hogy azt tekintjük környezeti teljesítménynek, amit mérni tudunk, míg a
nehezebben kimutatható összetevőket gyelmen kívül hagyjuk (i. m. 29. old.).
Ez a probléma – vagyis a könnyen mérhető jellemzők előtérbe helyezése a
valóban fontos tényezők helyett – más területeken is jelentkezik.
Az elmúlt évtizedekben nemcsak egyszerű technikai, módszertani fejlődésen
ment keresztül a vezetői számvitel, a kontrolling és az üzleti teljesítménymérés.
Filozó aváltásnak lehettünk tanúi, melyet leginkább az erősödő verseny és a
megváltozott termelési környezet indukált azzal, hogy nyilvánvalóvá tette a
hagyományos módszerek elégtelenségét. A fejlődés kulcstényezője nem
önmagában az új típusú, nem pénzügyi teljesítménymutatók szélesebb körű
alkalmazása, hanem az átfogó szemlélet megjelenése. Ez olyan vállalati szintű,
egységes rendszer kialakítását célozza, mely a különböző döntési szinteken és
funkcionális területeken egyaránt megfelelő információt képes nyújtani, s ezzel
szolgálhatja a teljesítménymenedzsment, a teljesítményfejlesztés folyamatát.
 
 
13.3.3. A teljesítménymenedzsment folyamata
 
A vállalatvezetési lozó ák változásával tehát a hangsúly a teljesítmények
méréséről egyre inkább a teljesítmények menedzselésére helyeződik. A mérés
nem cél, hanem eszköz, melynek a teljesítmény javítását kell szolgálnia. Ez a
folyamat a PDCA (plan – do – check – act, tervezés – végrehajtás – ellenőrzés –
beavatkozás) ciklus elveire épül (l. 12. fejezet). A teljesítménymenedzsment
három fő folyamata a teljesítmények tervezése, a végrehajtás (ehhez
kapcsolódóan a teljesítmény fejlesztése) és az ellenőrzés, vagyis a teljesítmények
mérése, visszacsatolások biztosítása (Rolstadås, 1995). Ebben a
megközelítésben a folyamatos fejlesztési tevékenység a megfogalmazott
teljesítményelvárások alapján történik. A teljesítménymérési rendszerben az
állandóan gyelt tényezők mellett a változó elemek biztosítják a stratégia,
illetve a folyamatok változásához az alkalmazkodást. A teljesítmény
értékelésekor a teljesítménymutatók és a kulcsfolyamatok ellenőrzése, a
tervezett teljesítménnyel, illetve a külső referenciákkal (versenytársak
gyakorlata, fogyasztók véleménye stb.) az összevetés, illetve a vállalati stratégia
és az érintettek szempontjainak gyelembevétele is szükséges. Az ún.
teljesítményrés46 a tervezett és a tényleges teljesítmény eltérése. Az értékelés
eredménye természetesen befolyásolja az újabb teljesítményelvárások
megfogalmazását, és ezzel a ciklus újrakezdődik.
 A fejlesztéshez nem elegendő csupán belső elvárásokat megfogalmazni és
belső információkat felhasználni. A hatékony teljesítménymenedzsment épít a
külső információkra, az információ megosztására az üzleti partnerekkel, a
vélemények, külső elvárások becsatornázására. Az értékelésben a belső
(ön)értékelés mellett az érintettek (vevők, beszállítók stb.) véleménye is fontos,
mivel elégedettségük és döntéseik befolyásolják a vállalat teljesítményét. A
teljesítmények értékelésekor és a fejlesztési javaslatok megfogalmazásakor
hasznos lehet a bevonás, az érintettek (munkatársak, beszállítók, vevők stb.)
ötleteinek gyelembevétele, az összevetés a versenytársakkal, illetve más
iparágakból merített tapasztalatok becsatornázása. Utóbbiak eszköze lehet a
benchmarking, mely termékek, szolgáltatások és folyamatok összehasonlító
elemzése a legközelebbi versenytársakkal vagy az iparág, illetve az adott
folyamatok legjobbjaival (Horváth, 2003).
 

Benchmarking – Az elosztási rendszer, a logisztika és az ellátási lánc

folyamatának összehasonlító elemzése
A korai összehasonlító elemzések (benchmarking) középpontjában könnyen
mérhető elosztási és raktározási mutatók álltak, mint például a raktártérfogat
kihasználtsági foka vagy az árumozgatási költségek szállított
tonnakilométerre vetített értéke. Ahogy azonban az integrált logisztikai
rendszer fogalma gyökeret eresztett, a benchmarking költség-összehasonlító
megközelítése kiegészült, illetve kicserélődött a kiszolgálási színvonalat a
középpontba helyező szemponttal. A legalacsonyabb költség helyett a
„legnagyobb érték a pénzedért” gondolata került a középpontba. Az
ellátásilánc-menedzsment koncepciójának megjelenésével és a
folyamatszemlélet erősödésével ismét változott az összehasonlító elemzések
fókusza, s ma a folyamatok eredményessége, gazdaságossága és
megbízhatósága tekinthető a vállalati versenyképesség kulcsának.
Az ellátási lánc menedzsmentjében világszínvonalra törekedve a
legfejlettebb vállalatok a folyamatok tökéletesítését tekintik a kulcsnak. A
folyamatokhoz kapcsolódó output mutatók (mint például a fogyasztói
elégedettség eredményei) és magára a folyamatra irányuló mutatók (mint
például a gyártásütemezés rugalmassága) kombinációi kerülnek a
középpontba (13.3. táblázat). A benchmarking elemzésekben az adatok
 gyűjtése és elemzése lehetővé teszi, hogy jobban megértsük azt a gyakorlatot,
azokat a technikákat, melyekkel a kiváló teljesítmények elérhetők. A
folyamatorientált mutatók alkalmazásának természetes következménye,
hogy tovább elemezzük a folyamatmenedzsment technikáit. A
folyamatorientált benchmarkingban részt vevő vállalatok nagy része az
üzleti folyamatok újratervezésében (business process reengineering) is
kezdeményező.
 
13.3. táblázat. Tipikus elemek az ellátási lánc folyamatának összehasonlító elemzésében

A. A folyamatra irányuló mérőszámok

1. Költségek a) Belső áruszállítási költségek

b) Raktározási költségek

c) Adminisztrációs és vezetési költségek

d) A késztermékek kiszállításának költségei

e) A készlettartás költségei

2. A folyamat rugalmassága a kereslet mennyiségi változásaira

3. Az ellátási lánc ciklusideje (a rendeléstől a termék leszállításáig)
4. A pénzkonverziós ciklus ideje

B. Output-mérőszámok
1. Kiszolgálási színvonal a) Azonnal rendelkezésre álló készletek

b) Szállítás a kért határidőre

c) Szállítás a vállalt határidőre

d) Az egy szállítással teljesített rendelések aránya

e) A fogyasztók által jelzett hiányosságok

2. A fogyasztói elégedettséget vizsgáló felmérések eredményei

 
 
13.3.4. Teljesítménymutatók az értékteremtő folyamatok
támogatásában
 
A rendszeresen gyelt teljesítménymutatók kiválasztása korántsem egyértelmű,
hiszen el kell dönteni, hogy mit, hogyan és milyen gyakorisággal mérjünk,
valamint hogyan használjuk fel az összegyűjtött adatokat, hogy valóban
hasznos információval szolgáljanak. A 13.4. táblázat a teljesítménymutatók
egy lehetséges rendszerezését mutatja a „Mit mérünk?”, a „Hogyan mérjük?” és
a „Hogyan használjuk az eredményeket?” kérdések alapján csoportosítva.
 
13.4. táblázat. A teljesítménymutatók rendszerezése

Szempont Csoportosítás
Mit mérünk? Versenyelőny- Pénzügyi: költségek, nanszírozás, likviditás
források Nem pénzügyi: minőség, idő (gyorsaság, rugalmasság),
megbízhatóság, szolgáltatások
Folyamatorientáció Input (felhasznált erőforrások)
Transzformáció (folyamat)
Output (eredmény)
Hogyan Mérhetőség Objektív (mért, kvantitatív)
mérjük? Szubjektív (véleményen alapuló, kvalitatív vagy kvantitatív)
Információforrás Belső
Külső (ügyfél, beszállító, versenytárs stb.)
Hogyan Referencia, Összehasonlítás saját adatokkal (múltbeli adatok, elvások)
használjuk? viszonyítási alap Benchmarking
Kölcsönhatások Egyedi mutatók összefüggések elemzése nélkül
Többszempontú, átfogó rendszer
Következmények Döntéstámogatás
Értékelés, visszacsatolások biztosítása
Motiválás, javadalmazás alapja
Nincs következmény

Forrás: White, 1996 és Caplice – Sheffi, 1994 felhasználásával, Wimmer, 1999, 2004.

 
A „Mit mérünk?” kérdésre adandó lehetséges válaszokat csoportosíthatjuk
például a pénzügyi és a nem pénzügyi teljesítményjellemzők szempontjából, de
a versenyelőnyforrásokhoz,47 vagy folyamatokhoz kapcsolódásuk szerint is. A
folyamatorientációt tekintve a teljesítménymutatók irányulhatnak a
folyamatok végeredményére (eredménymutatók), illetve magának a
folyamatnak a hatékonyságára (folyamatmutatók). Az utóbbi esetben
különválasztható az inputok kihasználtsága, illetve magának a
transzformációnak a gazdaságossága, vagyis a termelékenység. A 13.5. táblázat
a teljesítménymutatók folyamatorientáció szerinti típusaira mutat példákat.
Míg a kihasználtság, illetve az eredményesség mutatói a tényadatokat
hasonlítják a normához (a tervhez, illetve a rendelkezésre álló kapacitáshoz) az
input, illetve az output oldalon, addig a termelékenység a tényleges
inputfelhasználást viszonyítja a teljesítésekhez.
A „Hogyan mérjük?” kérdésre keresve a lehetséges megoldásokat, a mérés
módszerét, illetve az információ jellegét vehetjük alapul. Eszerint
megkülönböztethetünk objektív és szubjektív, illetve belső vagy külső forrásból
származó információkat. Szubjektív információról akkor beszélhetünk, ha a
teljesítménymérés véleményen vagy becsléseken alapul. Ezzel szemben az
objektív információ meg gyelhető tényekre, mérésre épül. A minőség
mérésére használható objektív mutató például a selejtarány vagy a reklamációk
száma, szubjektív teljesítménymutató lehet a fogyasztói osztályzat vagy
minősítés (pl. gyenge, még megfelelő, jó, kiváló).
 
13.5. táblázat. A teljesítménymutatók folyamatorientáció szerinti rendszerezése

Dimenzió A mutató általános Példa

formája

Kihasználtság Munkaóra-felhasználás / tervezett (rendelkezésre álló)

munkaóra
Kihasznált raktárterület / teljes raktárterület

Termelékenység Teljesített szállítás (tonna/km) / szállítási költségek

Rendelések száma / munkaórák száma

Eredményesség Teljesített rendelési tételek száma / kért tételek száma

Időben történt szállítások / megkezdett szállítások

Forrás: Caplice – Sheffi, 1994 alapján.

 
 
A tapasztalatok szerint a vállalatok a hagyományosan alkalmazott objektív
adatok mellett egyre nagyobb hangsúlyt fektetnek a szubjektív információkra,
melyek a fogyasztói vélemények becsatornázásának egyik fő módját jelentik.
Utóbbi azért is fontos, mert önmagában nem elegendő, hogy a vállalat kiváló
teljesítményt nyújt saját vagy az iparág normái szerint, ha a fogyasztók észlelése
ettől eltér. A fogyasztók megkérdezése nem mindig jár számszerűsíthető
információ gyűjtésével: a kérdés irányulhat fontossági sorrend
meghatározására, vagy ordinális skálán mérhető összehasonlításra (pl. jobb,
rosszabb, egyforma).
A teljesítménymérés épülhet belső vagy külső információforrásokra. A
minőséghez kapcsolódó teljesítménymutatók példájaként említett selejtarány
belső, míg a vevői reklamációk száma külső forrásból származó adat. Tegyük
hozzá, hogy a két említett mutató a minőség két eltérő értelmezéséhez
kapcsolódik, hiszen az egyik a konformitást, a másik a fogyasztói igényeknek
való megfelelést tükrözi.
A fogyasztóktól származó információk a leggyakrabban használt külső
információk, emellett azonban hasznos lehet a szállítóktól, illetve a
versenytársaktól származó információk felhasználása is. Az információcsere a
vevőkkel és a szállítókkal hozzájárulhat az ellátási lánc koncepciójának
eredményes alkalmazásához is.
A legizgalmasabb kérdés, hogy „Hogyan használjuk fel a mérés eredményét?” a
gyakorlatban. A teljesítménymérés lényege nem önmagában a mérés, hanem
az ily módon megszerzett információ felhasználása. A teljesítménymutatók
kiválasztását és az adatok összegyűjtését az eredmények gyakorlati használata
kell, hogy kövesse. A felhasználás szempontjából fontos, hogy
–  mi az értékelés alapja, mi jelenti a referenciát, a viszonyítási alapot, így
például az előzetesen kitűzött célokhoz, a múltbeli teljesítményekhez vagy
más vállalatok eredményeihez viszonyítva történik az értékelés;
– vizsgálják-e a kölcsönhatásokat, oksági kapcsolatokat, integráltságra törekvő
rendszerről van szó, vagy egymástól függetlenül kezelik az egyedi mutatókat;
– milyen következmények kapcsolódnak a teljesítménymutatók alakulásához:
felhasználják a vállalati döntéshozatalban, az egyéni, illetve a csoportos
teljesítmények értékelésére, vagy egyszerűen a ók mélyére (vagy a vállalati
információs rendszerek, kontrollingrendszerek ritkán használt jelentéseibe)
kerülnek.
A referencialehetőségekre és a benchmarkingra már utaltunk a
teljesítménymérés folyamata kapcsán. Az átfogó, integrált teljesítménymérési
rendszerekkel a 3.5. alfejezet foglalkozik. A következményekkel kapcsolatban
érdemes kiemelni, hogy vállalati felelősök, ún. „mutatógazdák” megbízása
segítheti, hogy a teljesítménymérés eredményeit tudatosan beépítsék a vállalati
döntéshozatalba, támogatva a fejlesztéseket is.
 Nemzetközi kutatási tapasztalatok szerint az elmúlt évtizedben nőtt a nem
pénzügyi, pl. a minőség, a vevőkiszolgálás, a szállítási megbízhatóság
teljesítménymutatóinak használata. A belső, vállalati forrásból származó
információk túlsúlya mellett nő a külső információk szerepe, ideértve nemcsak
a vevőktől, hanem az üzleti partnerektől és a versenytársaktól származó
információkat is. A teljesítménymérésre használt információk többsége az
output oldalról származik, a kibocsátással kapcsolatos mutatókat és
hatékonyságot gyelik elsődlegesen a vállalatok, de egyre több cég fordít
gyelmet a folyamatok elemzésére is.
 

Teljesítménymutatók a hazai vállalati gyakorlatban

A hazai vállalati gyakorlatban is meg gyelhető jelenség, hogy elterjedtebbek
a pénzügyi mutatók, ugyanakkor a leginkább hasznosnak tartott
teljesítménymutatók és módszerek listájának az élén a működési és a piaci
teljesítmény jellemzői találhatók. A hazai versenyképességi kutatások (1996,
1999 és 2004 és 2009-ben végzett, több mint 300 vállalatra kiterjedő
kérdőíves felmérések) eredményei emellett azonban a szemléletbeli és
módszertani előrelépést is jelzik: nőtt a legfontosabbnak tartott mutatók, a
termékek és szolgáltatások minőségének, s a vevői elégedettséghez
kapcsolódó mutatók használata is (13.6–9. táblázatok). (A hasznosság
értékelése 1–5 skálán történt.)
 
13.6. táblázat. A legtöbb vállalatnál használt módszerek (1996)

Mutató/módszer Használók aránya Átlagos értékelés

Beszedési és zetési idők együttes elemzése 82,2% 4,3
Cash ow-kimutatás 76,9% 4,3
Készletforgási mutatók elemzése 76,9% 3,9
Fix és változó költségek elkülönítése 72,6% 4,1
Készletnyilvántartás pontossága 65,8% 4,5
 
13.7. táblázat. A leghasznosabbnak ítélt módszerek (1996)

Mutató/módszer Használók aránya Átlagos értékelés

 Késztermék minősége 52,0% 4,8
Készletnyilvántartás pontossága 65,8% 4,5
Anyagjegyzék pontossága 48,6% 4,5
Nyersanyag minősége 42,8% 4,5
Vásárlói elégedettség 31,7% 4,5
 
13.8. táblázat. A legtöbb vállalatnál használt módszerek (2009)

Mutató/módszer Használók aránya Átlagos értékelés

Cash ow-kimutatás 82,9% 3,91
Pénzügyi mutatószámok elemzése 79,5% 4,04
Fix/változó költségek elkülönítése 73,5% 4,00
Vevői reklamációk száma 72,9% 4,21
Vásárlói elégedettség 65,2% 4,40
 
13.9. táblázat. A leghasznosabbnak ítélt módszerek (2009)

Mutató/módszer Használók aránya Átlagos értékelés

Vásárlói elégedettség 65,2% 4,40
Termék/szolgáltatás minősége 64,7% 4,29
Termelékenység 60,1% 4,24
Rendelésteljesítés pontossága 61,8% 4,22
Vevői reklamációk száma 72,9% 4,21

Forrás: a BCE Versenyképesség Kutató Központ versenyképességi vállalati felmérése 1996 és 2009;
részletesebben lásd pl. Wimmer, 2004, 2005b és Wimmer – Csesznák, 2012.

 
 
13.3.5. Átfogó teljesítménymenedzsment megközelítések
 
Az átfogó, illetve a funkcióorientált teljesítménymérési rendszerekkel szemben
támasztott követelmények megfogalmazásában a szakértők számos ponton
egyetértenek. Caplice és Sheffi (1995) eredetileg a logisztikai
teljesítménymérési rendszerek értékeléséhez megfogalmazott, a vállalati
teljesítménymérés egészére is kiterjeszthető javaslata szerint egy jó
teljesítményértékelési rendszer:
–  Átfogó, vagyis több dimenzióban ragadja meg a teljesítményt, valamennyi
érintett szempontjait gyelembe veszi.
–  Ok-okozat orientált, vagyis nemcsak az eredményeket vizsgálja, hanem
azokat a tényezőket is, amelyek az eredményeket befolyásolják. Ez a
követelmény utal a nem pénzügyi teljesítménymutatók használatának
fontosságára, hiszen az operatív tevékenységek befolyásolják a pénzügyi
eredmények alakulását.
–  Vertikálisan integrált, vagyis segít a vállalati stratégia „lefordításában” a
különböző szervezeti szintek döntéshozói számára.
–  Horizontálisan integrált, vagyis a vállalati folyamatok mentén szervezett,
átfog minden fontos tevékenységet, funkciót, szervezeti egységet. Ez a
folyamatorientált megközelítés egyben az ellátási lánc koncepciót tükrözi.
–  Belső összehasonlíthatóságot biztosít, vagyis alkalmas a különböző
teljesítmény-dimenziókra gyakorolt hatások, átváltások (trade-off)
követésére.
– Hasznos, vagyis a döntéshozók könnyen tudják értelmezni és iránymutatást
nyújt a cselekvéshez.
Az előbbi értékelési szempontok mellett az egyik legfontosabb feltétel, hogy
a teljesítménymenedzsment rendszer „testreszabott” legyen, megfeleljen az
adott vállalat igényeinek. Mindez nemcsak azt jelenti, hogy egy vállalaton
belül egyszerre többféle értékelési szempont létezhet – például az egyes
üzletágak számára –, hanem azt is, hogy a teljesítménymenedzsment
rendszernek, ahogyan az idő halad, változnia kell a környezet és a stratégia
változásának megfelelően. Minthogy a problémák diverzi káltak, nincsen
egységesen alkalmazható módszer a teljesítménymenedzsmentben sem.
A következőkben néhány átfogó, többszempontú teljesítménymenedzsment
rendszert, értékelési keretet tekintünk át röviden, kiemelve kapcsolódásukat a
működési folyamatokhoz és az ellátási lánc menedzsmenthez.
 
 
Tevékenységalapú menedzsment
 
A tevékenységalapú költségszámítás (activity based costing, ABC) módszerét a
nyolcvanas évek végén fejlesztették ki, összhangban a felismeréssel, hogy a
hagyományos mennyiségarányos vetítési alapokat használó költségkalkulációs
módszerek már nem adnak reális képet a termékek, szolgáltatások költségeiről
a megváltozott termelési és piaci környezetben. A tevékenység alapú
megközelítés a működési folyamatok jobb megismerését is igényli, hiszen az
általános költségek reálisabb, ok-okozati felosztásához szükséges a
költségokozók, vagyis a költségek alakulását (az erőforrások igénybe vételét)
befolyásoló tényezők, feltárása. Az ABC reálisabb költségkalkulációt
eredményezhet a korábbi leegyszerűsített költségkalkulációkban gyakran
„elrejtett költségek” – például a kisebb sorozatok magasabb sorozatindítási
költségeinek – feltárásával. Az ABC alapjaira épülő tevékenységalapú
menedzsment (activity based management, ABM) a költségcsökkentést, s a
jövedelmezőség javítását, a hatékonyabb működést támogató fejlesztési
javaslatok s egy átfogó teljesítménymenedzsment rendszer alapja lehet, mely a
stratégiai fejlesztéseket helyezi előtérbe. Az ABC és ABM gyakorlati
alkalmazásai azt példázzák, hogy a működési folyamatokhoz igazodó
költségszámítás sokszor a termékek, illetve a vevőkiszolgálás jövedelmezőségi
problémáira hívja fel a gyelmet, egyben a lehetséges fejlesztési irányokra is
rávilágítva. (Részletesebben lásd pl. Atkinson – Kaplan, 2003; Kaplan –
Cooper, 2001; a logisztikai kapcsolódásokról Dolgos – Wimmer, 1995.)
 

A termelési stratégia költségkihatása – A tevékenység alapú

költségszámítás alkalmazásának klasszikus esete
A Siemens Electric Motor Works (EMW) a nyolcvanas években standard
motorokról a vevői rendelésre gyártott motorokra tért át, válaszként az
alacsonyabb munkaköltséggel termelő országok versenyére. Ez a stratégia
egy korszerű, automatizált üzem létrehozásához vezetett, melyben sok
kistételes megrendelést teljesítettek. Úgy tűnt, hogy a hagyományos
költségszámítási rendszer nem tükrözi pontosan a működési változásokat.
Egy belső tanulmány mutatott rá arra, hogy az összes költség hét
százaléka a megrendelések és a gyártott motorba beépített speciális
alkatrészek számától függ, tehát erre a költséghányadra a megrendelés
nagysága semmilyen hatással sincs. A létező költségkalkulációs rendszer
 azonban túlterhelte a nagy sorozatokat, ugyanakkor alulárazta a kis tételben
előállított, komplex termékeket. Az új költséginformációs rendszer
bevezetését követően a beérkező megrendeléseket jelentősen megszűrték, s
ez jelentős pro tnövekedést eredményezett.
Forrás: Cooper – Kaplan (1991).

 
 
A Balanced Scorecard
 
A Balanced Scorecard48 (BSc) stratégiai mutatószámrendszer (Kaplan –
Norton, 1992) lehetővé teszi, hogy a stratégia célokat az operatív mutatókhoz
kapcsoljuk. A módszer kifejlesztői négy nézőpontot javasolnak a vállalati
célkitűzések és a kapcsolódó teljesítménymutatók megfogalmazásához: a
hagyományos pénzügyi szemléletmódot a vevőkhöz, a működési folyamatokhoz
és a tanulás, fejlődéshez kapcsolódó célokkal és mutatókkal egészítik ki. (L. a
13.10. táblázat példáit.)
A rendszer kifejlesztői már a kezdetekben hangsúlyozták, hogy a BSc az
innovatív vállalatoknak a stratégiai menedzsment rendszer kereteként
szolgálhat. Ezt mutatja a kialakítás folyamata is, mely nagy hangsúlyt helyez a
stratégiai kapcsolódásra és a szervezeten belüli kommunikációra. A BSc fontos
jellemzője az ok-okozati kapcsolatok elemzésének lehetősége. Ez nemcsak a
négy nézőpont között felállítható logikai kapcsolatban, hanem a később
kifejlesztett, a teljesítménymutatókat összekapcsoló stratégiai térképeken is
megjelenik (lásd pl. Kaplan – Norton, 2005).
A BSc nézőpontjai között szerepelnek a működési folyamatok, ami
közvetlenül is ráirányítja a gyelmet az operatív szintre. Hiányosságaként
említik, hogy nem nevesíti a beszállítói kapcsolatokat, bár a működési
folyamatokhoz kapcsolódóan ez a szempont is beilleszthető a rendszerbe.
 
13.10. táblázat. Célok és teljesítménymutatók a Balanced Scorecard-ban

Nézőpontok Célok Mutatók

Pénzügyi nézőpont Fennmaradás Cash- ow
Növekedés Negyedéves értékesítés növekedés és divíziónkénti
működési eredmény
 Piaci részesedés növekedése sajáttőke-arányos
eredmény
Vevői nézőpont Új termékek Új termékek árbevételének aránya
Reagálóképesség Pontos szállítás (a vevői igények szerint)
Partnerkapcsolatok Partnerkapcsolatok száma
Működési folyamatok Kiváló termelési Átfutási idő
nézőpont teljesítmény Egységköltség
Tervezés Tervezési munka hatékonysága
hatékonysága Termékbevezetések a tervezetthez képest
Új termékek
bevezetése
Tanulás és fejlődés Termelési tapasztalat A termékérettség szakaszának elérési ideje
nézőpont Termékfejlesztés Új termékek bevezetés a versenytársakhoz képest

Forrás: Kaplan – Norton, 1992 alapján.

 
 
A teljesítményprizma
 
A teljesítményprizma (13.5. ábra) megközelítés alapja, hogy feltérképezik a
kapcsolatokat a különböző érintett-csoportokkal.
 
13.5. ábra. A teljesítményprizma

Forrás: Neely és szerzőtársai, 2004.

 
 
Az érintettekkel (befektetők, vevők, szállítók és stratégiai partnerek,
munkatársak, szabályozók és helyi közösségek) kapcsolatos kölcsönös elvárások
megfogalmazása (mit vár el a vállalat érintettjeitől, s mit várnak el az érintettek
a vállalattól) a kiindulópont a stratégia kialakításához. Majd ebből kiindulva
következhet a stratégia megvalósítását támogató folyamatok és az ezeket segítő
képességek megfogalmazása. A teljesítménymutatók kialakítása erre épül, s
nemcsak a mutatók számítási módját, hanem többek között a mutató célját,
kapcsolódását más célokhoz, és a fejlesztésért felelős munkatársak kiválasztását
is magában foglalja. A módszert a cran eldi Center for Business Performance
kutatóközpontban dolgozták ki. Fontos újdonsága a gyelem az érintettek
szélesebb körére, és a kapcsolatok kölcsönösségének, kétoldalúságának
hangsúlyozása. A működési folyamatok és a vállalat határain átívelő vevő–
szállító kapcsolatok (mind a vevők, mind a beszállítók és stratégiai partnerek
felé) megjelentése jó alapot jelent az értékteremtő folyamatok és az ellátásilánc-
kapcsolatok fejlesztésének támogatásához is. (A gyakorlati alkalmazással
kapcsolatban lásd a DHL példáját: Neely és szerzőtársai, 2004, 11. fejezet.)
 
 
Minőségi és kiválósági díjak
 
Érdemes megemlíteni, hogy a minőségi és kiválósági díjak kritériumrendszerei
is alapul szolgálhatnak egy többszempontú teljesítménymérési rendszerhez. A
magyar Nemzeti Minőségi Díj kritériumrendszere az Európai Minőségi Díj
kritériumrendszerén alapul, melyet az EFQM (European Foundation for
Quality Management) dolgozott ki. A modellben az adottságok és az
eredmények csoportjában kilenc kritérium szerepel, köztük több szempont az
értékteremtő folyamatok menedzsmentjéhez kapcsolódik.49 (Lásd még a 12.
fejezetben, a magyar Nemzeti Minőségi Díj és az EFQM honlapjain; illetve
Sebestyén, 2003; Demeter és szerzőtársai, 2008, 13. fejezet.)
 
 
Teljesítménymenedzsment az ellátási láncban
 
Az ellátási lánc szemlélet terjedésével a teljesítménymérés és a
teljesítménymenedzsment kérdése is túllép a vállalati határokon. Amint
láthattuk, közvetve az átfogó teljesítménymenedzsment keretekben is
megjelenik, hogy a vállalatok ellátási lánc(ok)ban működnek: a vevői és a
beszállítói kapcsolatok értékeléséhez kapcsolódó szempontok ezt tükrözik. A
logisztika és az ellátási lánc menedzsment szakirodalmában és a vállalati
gyakorlatban sok mutatószámot alakítottak ki az ellátási lánc különböző
folyamataihoz kapcsolva. Fawcett és szerzőtársai (2007) például a hagyományos
teljesítménymérés példájaként a beszerzés, a tevékenységek és a logisztika
folyamatai szerint csoportosítva öt szemponthoz (eszközgazdálkodás,
költségek, vevőkiszolgálás, termelékenység és minőség) kapcsolódóan
fogalmaznak meg teljesítménymutatókat. Az ellátási lánc teljesítményének
értékeléséhez a végső felhasználó kiszolgálásához kapcsolódó mutatókat
javasolnak, a pénzkonverziós ciklus elemzését, többszempontú
mutatószámrendszereket (scorecards) és a benchmarking alkalmazását ajánlják.
Nem véletlen azonban, hogy az ellátási láncok (és hálózatok)
teljesítményének értékelésére nem alakult ki átfogó, általánosan elfogadott
modell. Az egyes ellátási láncokban (hálózatokban) a teljesítmény mindig
valamely szereplő szempontjából értékelhető. A lánc egészének működését
közelíthetjük a végső felhasználó szemszögéből, aki a (kapott) szolgáltatás
színvonalához és a megszerzéshez kapcsolódó költségek alapján értékel. Az
ellátási lánc szereplői szempontjából fontos felismerés, hogy az egyes vállalatok
teljesítményét befolyásolja üzleti partnereinek (vevőik, beszállítóik)
teljesítménye és a velük való kapcsolatok menedzselésének a hatékonysága,
éppen ezért ezek az üzleti kapcsolatok is értékteremtő vagy éppen
értékromboló tényezőkké válhatnak (bővebben lásd pl. Wimmer – Mandják,
2002; a hazai vállalatok üzleti kapcsolatainak értékeléséről pl. Wimmer, 2005a;
Wimmer – Csesznák – Mandják, 2011).
Összefoglalás
Ahogyan a pilótát vagy az autóvezetőt segítik a műszerfalról leolvasható
információk, úgy a vállalati szakemberek munkáját is megkönnyítik s a
döntéshozatalt támogatják a jól megválasztott teljesítménymutatók,
teljesítménymérési rendszerek. A teljesítménymérés eszköz a vállalati
szakembereknek, mely – ha megfelelően használják – nemcsak monitorként,
hanem iránytűként szolgálhat, s a teljesítménymenedzsment, a teljesítmény
fejlesztésének eszköze lehet.
A vállalati teljesítménymérés sokáig a pénzügyi teljesítmény mérésével és a
hagyományos költségkalkulációval volt azonos. Ugyanakkor a
versenykörnyezet alakulása s a vállalat belső működésének, a gazdálkodási
folyamatoknak a megváltozása a hagyományos teljesítménymérés sok
problémáját vetette fel. A tömegtermelés korában még eredményes
költségalapú megközelítések – amikor a méretgazdaságosságon alapuló
költségelőny jelentette a fő versenytényezőt – már nem alkalmazhatóak
sikeresen a diverzi káltabb tevékenységet folytató, differenciáltabb
versenyelőnyforrásokra építő vállalatoknál. A termelési és szolgáltatási
folyamatok a vállalati versenyképesség kulcstényezőivé váltak, így a
teljesítménymérési módszerekkel szemben is egyre élesebben fogalmazódik
meg a működési folyamatokhoz kapcsolódás igénye. Ezt részben költségalapú
módszerek tökéletesítésével, részben a működési folyamatokhoz és a
vevőkiszolgáláshoz kapcsolódó mutatók használatával igyekeznek teljesíteni.
Az áttörést azonban az átfogó szemlélet megjelenése jelenti, mely olyan
stratégiai szemléletű teljesítménymenedzsment megközelítések megjelenését
hozta, melyek vertikálisan megteremtik a kapcsolatot a stratégiai célok és
működési folyamatok között, az üzleti folyamatokat követve horizontálisan
fogják át a vállalatok belső és vállalatokon is átívelő értékteremtő
tevékenységét. A hangsúly pedig a teljesítmény méréséről, a kimutatások
készítéséről a döntéstámogatásra, a teljesítmény fejlesztését célzó
teljesítménymenedzsmentre, az üzletfejlesztésre helyeződik.
 
 
 
  Kulcsfogalmak
 
Balanced Scorecard Pénzkonverziós ciklus
Benchmarking Teljesítménymenedzsment
Eredményesség Teljesítménymérés
Eredménymutató (output-mutató) Teljesítményprizma
Fenntarthatóság Termelékenység
Folyamatmutató Tevékenységalapú költségszámítás (ABC)
Gazdaságosság Tevékenység alapú menedzsment (ABM)
Hatékonyság Üzletfejlesztés
Kihasználtság (input mutató)
 
 
 
  Ellenőrző kérdések és feladatok
 
    1.  Milyen teljesítményjellemzők határozzák meg az üzleti teljesítményt?
Mutassa be az üzleti teljesítmény működési, piaci és pénzügyi szintjének
főbb elemeit, ezek egymásra épülését!
  2. Mit jelent a hatékonyság fogalma?
  3. Mi az értékteremtő folyamatok szerepe az üzleti teljesítmény alakulásában?
Mutasson példákat arra, hogy működési döntések hogyan befolyásolják egy
vállalat teljesítményét!
  4. Mire használható a Du Pont modell logisztikai kiterjesztése?
    5.  Mutassa be a pénzkonverziós ciklust! Hogyan csökkenthető a
pénzkonverziós időszak?
    6.  Mit jelent és hogyan kapcsolódik egymáshoz a teljesítménymérés, a
teljesítménymenedzsment és az üzletfejlesztés fogalma?
  7. A vállalati felső vezetés számára elegendőek-e a pénzügyi információk a cég
teljesítményének értékeléséhez? Válaszát indokolja!
    8.  Milyen kritikák fogalmazódtak meg a hagyományos teljesítménymérési
megközelítésekkel kapcsolatban, s milyen főbb fejlődési irányok
azonosíthatók az üzleti teljesítménymérés fejlődésében?
  9. Mit jelent az információs irónia fogalma?
10.  Használhatja-e egy az iparágában egyértelműen piacvezető cég a
benchmarkingot? Válaszát indokolja!
11.  Mutassa be a teljesítménymutatók többszempontú csoportosítását, s
említsen példákat az egyes típusokra!
12. Milyen elvárások fogalmazhatók meg az átfogó teljesítménymenedzsment
megközelítésekkel kapcsolatban? Milyen módszerek sorolhatók ide?
13.  Mire épül a tevékenységalapú menedzsment (ABM), s milyen előnyei
lehetnek a használatának?
14.  Hogyan illeszkednek az értékteremtő folyamatok menedzsmentjének
döntései a Balanced Scorecard rendszerébe?
15.  Mutassa be a teljesítményprizma logikáját! Hogyan jelenik meg a
megközelítésben az értékteremtő folyamatok és az ellátási lánc
koncepciója?
16.  Hogyan használhatók a teljesítménymérés és a teljesítménymenedzsment
megközelítései az ellátási láncban?
 
 
 
  Felhasznált irodalom
 
Atkinson, A. A. – Kaplan, R. S. (2003): Vezetői üzleti gazdaságtan. Panem –
Business Kft.
Brealey, R. A. – Myers, S. C. (2005): Modern vállalati pénzügyek, PANEM Kft.
Brigham, E. F. – Ehrhardt, M. C. (2002): Financial Management – eory and
Practice. omson Learning.
Caplice, C. – Sheffi, Y. (1995): A review and evaluation of logistics
performance measurement metrics. e International Journal of Logistics
Management, 5: (2) 11–28.
Chikán A. (2008): Vállalatgazdaságtan. Aula Kiadó, Budapest.
Christopher, M. (1992): Logistics and Supply Chain Management – Strategies
for Reducing Costs and Improving Services. Pitman Publishing.
Cooper, R. – Kaplan, R. S. (1991): Pro t Priorities from Activity-Based
Costing. Harvard Business Review, 69: (3) 130–135.
Davenport, T. H. – Prusak, L. (2006): Az ötlettől a sikerig – Hogyan születnek a
legjobb üzleti gondolatok? Alinea Kiadó, Budapest.
Demeter K. – Gelei A. – Jenei I. – Nagy J. (2008): Tevékenységmenedzsment.
Aula Kiadó, Budapest.
Dolgos O. (1999): Költséggazdálkodás, in: Chikán A. – Demeter K.
(szerk., 1999): Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje. Aula Kiadó,
Budapest, 461–500.
Dolgos O. – Wimmer Á. (1995): A tevékenység-alapú költséggazdálkodás a
termelésben és a logisztikában, Ipar–Gazdaság, 46: (5–6) 45–48.
Fawcett, S. E. – Ellram, L. M. – Ogden, J. A. (2007): Supply Chain Management
– From Vision to Implementation. Pearson, Prentice Hall.
Harangozó G. (2008): Mitől zöld egy vállalat – avagy mit is jelent a jó
környezeti teljesítmény? Vezetéstudomány, 39: (1) 27–36.
Hewitt, F. – Bennett, D. – Robinson, S. (1995): Benchmarking Distribution,
Logistics and Supply Chain Process, 3rd International Symposium on
Logistics, Nottingham. Magyarul megjelent: Az elosztási rendszer, a
logisztika és az ellátási lánc folyamatának összehasonlító elemzése, in:
Logisztikai kapcsolatok a fejlett országokban – Válogatás 1995 nemzetközi
konferenciáinak anyagából, MLBKT, Budapest.
Horváth A. (2003): Benchmarking, in: Chikán A. – Wimmer Á. (szerk.):
Üzleti fogalomtár, Alinea Kiadó, Budapest, 23–24.
Jensen, M.C. (2008): Értékmaximalizálás, érintettelmélet és a vállalati
célfüggvény, in: Tulajdonosok és menedzserek – A vállalatirányítás természete.
Herbert Simon-díj, 2007. Alinea Kiadó – Rajk László Szakkollégium,
Budapest, 41–68.
Kaplan, R. S. – Cooper, R. (2001): Költség és hatás – Integrált költségszámítási
rendszerek az eredményes vállalati működés alapjai. Panem Könyvkiadó,
Budapest.
Kaplan, R. S. – Norton, D. P. (1992): e Balanced Scorecard – Measures at
Drive Performance. Harvard Business Review, 70: (1) 71–79.
Kaplan, R. S. – Norton, D. P. (2005): Stratégiai térképek. Panem Könyvkiadó,
Budapest.
Lebas, M. (1995: Performance Measurement and Performance Management.
International Journal of Production Economics, 41: (1–3) (Proceedings of the
12th International Conference on Production Research) 23–35.
Neely, A. – Kennerley, M. – Adams, C. (2004): Teljesítményprizma – Az üzleti
siker mérése és menedzselése. Alinea Kiadó, Budapest.
Rappaport, A. (2002): A tulajdonosi érték – Útmutató vállalatvezetőknek és
befektetőknek, Alinea Kiadó, Budapest.
Reszegi L. és Wimmer Á. (szerk.): Hatékony piac, hatékony vállalat. Alinea
Kiadó, Budapest.
Rolstadås, A. (1995): Performance Management – A Business Process
Benchmarking Approach. Chapman & Hall.
Sugár K. (2009): EFQM új modell vagy szabvány? Magyar Minőség, 2009.
(Letölthető:
http://www.kivalosag.hu/web/documents/MMCikk_EFQM2010_SK.pdf,
letöltés dátuma: 2010. január 18.)
White, G. P. (1996): A survey and taxonomy of strategy-related performance
measures for manufacturing. International Journal of Operations &
Production Management, 16: (3) 42–61.
Wimmer Á. (1999): Teljesítménymérés, in: Chikán A. – Demeter K. (szerk.,
1999): Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje. Aula Kiadó, Budapest,
531–568.
Wimmer Á. (2001): A vállalati teljesítmény jellemzői, Vezetéstudomány, 32: (2)
2–10.
Wimmer Á. (2004): Üzleti teljesítménymérés az értékteremtés szolgálatában,
Vezetéstudomány, 35: (9) 2–11.
Wimmer Á. (2005a): Az üzleti kapcsolatok értékelése, Vezetéstudomány
XXXVI. évf. 5. szám 4–13.
Wimmer Á. (2005b): Teljesítménymérés és döntéstámogatás az üzleti
szférában, Versenyben a világgal 2004–2006 – Gazdasági
versenyképességünk vállalati nézőpontból c. kutatás 10. sz.
műhelytanulmánya, BCE Vállalatgazdaságtan Intézet, Versenyképesség
Kutató Központ. (Letölthető: http://edok.lib.uni-
corvinus.hu/147/01/10_mht_Wimmer_teljes%C3%ADtm%C3%A9nym
%C3%A9r%C3%A9s.pdf)
Wimmer Á. – Csesznák A. – Mandják T. (2011): Üzleti kapcsolatok – vállalati
szemléletmód és gyakorlat. TM 16. sz. műhelytanulmány. BCE
Vállalatgazdaságtan Intézet Versenyképesség Kutató Központ. (Letölthető:
http://unipub.lib.uni-
corvinus.hu/882/1/TM16_Wimmer_Csesznak_Mandjak.pdf)
Wimmer Á. – Csesznák A. (2012): Vállalati teljesítménymérés a
döntéstámogatás tükrében, Vezetéstudomány, 43. évf. július–augusztus 99–
116.
Wimmer, Á. – Mandják, T. (2002): Business relationships as value drivers? in:
Spencer, R., Pons, J. F. and Gasigla, H. (eds.) 18th IMP Conference, Work
in progress papers, CD-ROM, Dijon, 1–11. (Letölthető műhelytanulmány:
http://www.impgroup.org/uploads/papers/469.pdf)
 
 
Ajánlott internetes források
 
A BCE Vállalatgazdaságtan Intézet Üzletfejlesztési Kutatóközpont honlapja:
http://www.uni-corvinus.hu/index.php?id=26948
A BCE Vállalatgazdaságtan Intézet Versenyképesség Kutatóközpont honlapja:
http://www.uni-corvinus.hu/index.php?id=22017
A Centre for Business Performance honlapja:
http://www.som.cran eld.ac.uk/som/cbp/
Az EFQM honlapja: http://ww1.efqm.org/en/
A Magyar Nemzeti Minőségi Díj pályázati felhívása:
http://www.kivalosag.hu/web/id311.htm
A Performance Measurement Association honlapja:
http://www.performanceportal.org/
De níciók jegyzéke

ABC: lásd tevékenység alapú költségszámítás

ABM: lásd tevékenység alapú menedzsment
Adatbányászat (data mining): célja a historikus, nagyméretű, egymással
látszólag nem kapcsolódó adathalmazokban rejlő összefüggések feltárása. (8.
fejezet)
Aggregált tervezés (aggregate planning): kapocs a hosszú távú stratégiai
tervek és a középtávú tervezési tevékenységek között. Tartalmazza a
termékcsoportokra lebontott kibocsátási szükségleteket, miközben
tájékoztat az elérésükhöz szükséges erőforrásokról a munkaóra és a termelési
eszközök tekintetében. (6. fejezet)
Alapvető képességek (core competences): a vállalatok azon képességei,
amelyekre versenystratégiájukat alapozzák, amelyek segítségével a fogyasztói
rendeléseket el tudják nyerni. (1. fejezet)
Anyagjegyzék (bill of material, BOM): rögzíti az egyes független keresletű
termékekre az egységnyi végtermék előállításához szükséges alapanyagok,
részegységek szükséges mennyiségét, az előállítási folyamat gyártási fázisai
szerint. (6. fejezet)
Anyagszükséglet-tervezés (material requirements planning, MRP): a
termelési vezérprogram adatait felbontva, a beépülő alkatrészek szintjéről ad
információt. (6. fejezet)
Áramlás ( ow): mindenféle megszakítás nélkül elvégezni az értékteremtő
tevékenységeket. (7. fejezet)
Árpromóció (price promotion): A normál bolti árhoz képest alacsonyabb á
alkalmazásával a forgalom, az eladott mennyiség növelése. (5. fejezet)
Áruazonosítás és nyomon követés (product identi cation and tracing): a
logisztikai információs rendszerek működésének alapját a termékek
egyértelmű egyedi azonosítása és aktuális – ellátási lánc szereplői között
 elfoglalt – helyének meghatározása jelenti. Az áruazonosítás nemzetközi
árforgalomban alkalmazott két fő típusa a rádiófrekvenciás azonosítás
(RFID), valamint a GTIN azonosító kulcs és a vonalkód együttes
alkalmazása. A helymeghatározás történhet a belső logisztikai
folyamatokban RFID, az egyes ellátási lánc szereplők közötti áruszállításban
pedig GPS segítségével. (8. fejezet)
Átrakási pont (cross-docking): olyan speciális raktár, ahol nem folyik a
klasszikus értelemben vett tárolás és készletezés. (9. fejezet)
Áttöréses irányítás (breakthrough management): Shiba szerint a
minőségmenedzsment harmadik, legfelső szintje, amelyben új piaci érték
születik radikális változások eredményeképpen. Ehhez nyomon kell követni
a változásokat, azok magját meghatározni, és arra a jövőre vonatkozó
elképzeléseket ráépíteni. (12. fejezet)
Belső ellátási lánc (internal supply chain): egy ellátási láncnak azon része,
mely a – jellemzően multinacionális – központi vállalat anyavállalata által
tulajdonolt leányvállalatokat és a közöttük zajló értékteremtő folyamatokat
öleli fel. (2. fejezet)
Belső üzleti hálózat (internal business network): egy adott üzleti hálózat
azon része, mely egy adott – jellemzően multinacionális – nagyvállalat (vagy
vállalatcsoport) tulajdonában álló szervezeti egységeket (jellemzően
leányvállalatokat), a közöttük zajló folyamatokat és a kialakult
kapcsolatrendszert öleli fel. (2. fejezet)
Benchmarking: termékek, szolgáltatások és folyamatok összehasonlító
elemzése a legközelebbi versenytársakkal vagy az iparág, illetve az adott
folyamatok legjobbjaival. (13. fejezet)
Beszállítóértékelés (supplier evaluation): a beszállító tudásának,
lehetőségeinek és teljesítményének megismerése, erre vonatkozóan adatok
gyűjtése és elemzése. (11. fejezet)
Beszerzési portfólióelemzés (purchasing portfolio analysis): a lehetséges
beszerzési szituációk elemzésével, a beszerzés tárgyának és a beszerzés belső
és piaci jellemzőinek a gyelembevételével kialakított csoportosítás, melyek
célja az adott termék beszerzésének vagy az adott szállítói kapcsolat
kezelésének legmegfelelőbb beszerzési eszköztár megválasztása. (11. fejezet)
Beszerzési stratégia (purchasing strategy): funkcionális stratégia, melynek
lényege, hogy a vállalati stratégiával összhangban megfogalmazza a
 beszerzés, mint vállalati funkció céljait és működési kereteit. Meghatározza a
célokat és azt az eszközrendszert, amely a célok elérését biztosíthatja. (11.
fejezet)
BOM: lásd anyagjegyzék
Bruttó szükséglet (gross requirement): a termelési vezérprogram és az
anyagjegyzék adatai alapján meghatározott igény. (6. fejezet)
BSC: lásd kiegyensúlyozott mutatószámrendszer
Cikluskészlet (cycle inventory): készletfajta, ami az eltérő ütemű termelési,
illetve vevőkiszolgálási ciklusok közötti szükséglet fedezésére szolgál. (10.
fejezet)
CAD: lásd számítógéppel támogatott terméktervezés
CAM: lásd számítógéppel támogatott termelés
CPFR: lásd kollaboratív tervezés, előrejelzés és feltöltés
CRM: lásd vevőkapcsolat-menedzsment
Csoporttechnológia (group technology): műveletcsoportokat szervez
folyamatrendszerbe, amelyek a termékek nagyobb részénél, például egy-egy
termékcsaládnál ugyanolyan sorrendben követik egymást. (3. fejezet)
DFMA: lásd gyártásra és összeszerelésre tervezés
Direkt beszerzés (purchasing of direct materials): a vállalat által előállított
termékbe vagy szolgáltatásba közvetlenül beépülő inputokat teszi elérhetővé.
(11. fejezet)
Disztribúció (distribution): (elosztás) a vállalat logisztikai rendszerének egyik
kiemelt alrendszere. Feladata, hogy a termékhez kapcsolódó
szolgáltatáscsomag részeként a készterméket a vevőkhöz eljuttassa, és ezzel
hozzájáruljon a vevői értékteremtéshez. (9. fejezet)
DRP: lásd elosztási szükséglettervezés
EDI: lásd elektronikus adatcsere
Együttműködő kapcsolat (cooperative relationship): Olyan beszállítói
kapcsolat, ami a felek kölcsönös bizalmán, az előnyök megosztáson alapszik
és a hosszú távú közös munkára épít. Nevezhetjük stratégiai
partnerkapcsolatnak is. (11. fejezet)
Elektronikus adatcsere (electronic data interchange, EDI): az elektronikus
adatcsere-rendszerek egyedi protokollt alkalmazó, szabványosított üzenetek
cseréjére alkalmasak. (8. fejezet)
Ellátási lánc folyamatai: a keresletmenedzsment folyamata; a vevőszolgálat
folyamata; a termelési folyamat; a komplex rendelésteljesítési folyamat; a
termékfejlesztési folyamat; a visszutas áramlási folyamat. (2. fejezet)
Ellátási lánc menedzsment fő eszközei: a) az ellátási lánc struktúrájának
alakítása, b) az ellátási láncban együttműködő vállalatok közötti kapcsolatok
menedzsmentje, c) a fogyasztónak értékesített termék- és szolgáltatáscsomag
létrehozását biztosító, szervezeti határokon átívelő folyamatok összehangolt
menedzsmentje. (2. fejezet)
Ellátási lánc menedzsment (supply chain management): az ellátási láncban
részt vevő szervezetek között kialakuló kapcsolatok, illetve a közöttük zajló
folyamatok tudatos, a résztvevők versenyképességének javítását célzó
kezelése. (2. fejezet)
Ellátási lánc (supply chain): adott termék- és szolgáltatáscsomag
létrehozásához szükséges értékteremtő folyamatok együttműködő
szervezeteken átívelő sorozata, mely vevői igények kielégítésére alkalmas
terméket, illetve szolgáltatást hoz létre. (2. fejezet)
Elosztási szükséglettervezés (distribution requirements planning, DRP):
egy olyan tervezési eljárás, amely az elosztási struktúra végső értékesítési
pontjaitól kezdve a csatornán visszafelé haladva aggregálja az egyes
készletezési pontok előrejelzéseit, azokat korrigálja a készletadatokkal, és a
gyárnak egy összesített keresletet mutat be. (9. fejezet)
Emberek tisztelete (respect for people): a lean rendszer egyik pillére. A
mögöttes logika szerint a munkavállalók képezik a folyamatos fejlesztés
legfontosabb forrását. Ezért a vezetőknek meg kell hallgatniuk a
dolgozókat, nyitottnak kell lenniük javaslataikra, és gyelniük kell
problémáikra. (7. fejezet)
Eredményesség (effectiveness): a célok elérését fejezi ki, annak mértékét
mutatja, hogy mennyire megfelelő, amit tesz a vállalat. (1. fejezet, 13.
fejezet)
Eredménymutató (output-mutató): a folyamatok végeredményére irányuló,
az output tényadatokat az output normához hasonlító mutató. (13. fejezet)
ERP: lásd integrált vállalatirányítási rendszer
Éppen időben elv (just-in-time): a húzásos rendszer gyakorlati megvalósulása.
Arra utal, hogy a termékeket pontosan akkor, ott és olyan mennyiségben
kell leszállítani, amikor, ahol és amennyire abból szükség van. (7. fejezet)
Értékáram (value stream): mindazon tevékenységek összessége, amelyeket egy
meghatározott termék vagy szolgáltatás előállítása megkövetel. (7. fejezet)
Értékelemzés (value engineering): Terméktervezési eljárás, melynek célja a
költségek csökkentése még a gyártás megkezdése előtt a terméket alkotó
alkatrészek funkciói és költségei közötti viszony mélyreható elemzésével. (4.
fejezet)
Értéklánc (value chain): a vállalati tevékenységek értékalkotó összekapcsolása.
(1. fejezet)
Értéksűrűség (value density): egységnyi tömegre/térfogatra eső érték. (9.
fejezet)
Értékteremtő folyamat (value creating process): erőforrások beszerzése,
kezelése és felhasználása abból a célból, hogy az ügyfeleknek értéket
állítsunk elő. (1. fejezet)
Értékteremtő folyamatok stratégiája (strategy of value creating processes):
feladata az értékteremtő rendszer zikai struktúrájának kialakítása,
szabályainak, normáinak meghatározása, a rendszer összvállalati célok
szolgálatába állítása. (3. fejezet)
Értékteremtő tevékenység (value creating activity): az értékáram minden
olyan tevékenysége, amely a meghatározott termék vagy szolgáltatás
elkészültéhez ténylegesen közelebb visz, minden kétséget kizáróan értéket
teremt. (7. fejezet)
Fenntarthatóság (sustainability): többszempontú megközelítés, mely a
gazdasági, környezeti, társadalmi értelemben vett hosszú távú
működőképességet egyaránt magában foglalja. (13. fejezet)
Fizikai költségek (physical costs): a disztribúciós költségek egyik csoportja. A
zikai költségek a disztribúció anyagi folyamatainak zikai megvalósításakor
merülnek fel, így a készletezéshez, raktározáshoz, azon belül az
anyagmozgatáshoz és csomagoláshoz, valamint a szállításhoz kapcsolódnak.
(9. fejezet)
FMS: lásd rugalmas gyártórendszer
Fogyasztásvezérelt rendszer (consumption driven system): a rendszer a
folyamatban található szabályozott készletezési pontokkal alkalmazkodik a
vevői igényekhez. A rendszer rugalmasan alkalmazkodik a fogyás alapján.
(7. fejezet)
Fogyasztói érték (consumer value): a fogyasztó szubjektív véleménye arról,
hogy a termék milyen mértékben felel meg várakozásainak. Dimenziói:
használati, hely, idő, tulajdon érték. (1. fejezet)
Fogyasztói igény (consumer need): olyan igény, amelyet a gazdaság szereplői
nem saját szervezetükön belül végzett munkával és nem is közösségi
intézmények útján kívánnak kielégíteni. (1. fejezet)
Folyamatipar (process industry): a termelési folyamatok egyik alaptípusa.
Olyan folyamatrendszer, ami nem diszkrét (folyékony, ömlesztett)
termékeket állít elő. (3. fejezet)
Folyamatmutató (process measure): a folyamatok jellemzőire, hatékonyságára
irányuló mutató. (13. fejezet)
Folyamatorientált elhelyezés (process focused facility location):
üzemelhelyezési típus, melynek jellemzője, hogy a vásárlóhoz közel telepítik
a gyárat. Akkor alkalmazzák, amikor a vállalat alkatrészeket, részegységeket
állít elő más vállalatoknak, akik azokat beépítik, vagy további feldolgozást
végeznek rajtuk. (3. fejezet)
Folyamatos fejlesztés (continuous improvement, kaizen): a lean
megvalósításának ötödik alapelve, melynek törekvése még kevesebbel még
többet nyújtani. A haladást kis fejlesztési lépésekkel valósítja meg. (7. fejezet)
Folyamatrendszer ( ow shop): a termelési folyamatok egyik alaptípusa.
Folyamatrendszerben a termék egy összefüggő láncon, sokszor futószalagon
halad végig, azaz a termelési folyamat egyes lépései aszerint követik egymást
a térben, ahogyan azt a termék-előállítás lépései megkívánják. (3. fejezet)
Forgási sebesség (turnover speed): az értékesített termékek költségének és az
átlagos készletszint pénzértékben kifejezett hányadosa (pénzügyi
értelemben), illetve az értékesített termékek és az átlagos készletszint
hányadosa ( zikai értelemben) egy adott időszakban. (10. fejezet)
Funkcionális minőség (functional quality): a szolgáltatásnyújtási folyamat
minőségének jellemzésére szolgáló fogalom a szolgáltatásoknál. (3. fejezet)
Gazdaságosság (efficiency): a célok eléréséhez szükséges erőforrás-
felhasználást értékeli, annak mértékét mutatja, hogy mennyire megfelelő,
ahogyan a vállalat az igényeket kielégíti (1. fejezet, 13. fejezet)
Gépelvű létesítményberendezés (process layout): olyan
létesítményberendezési megoldás, amelyben a termék mozgását a gépek
 elhelyezkedése határozza meg. Jellemzően a műhelyrendszerhez tartozó
berendezési forma. (3. fejezet)
Globális beszerzés (global sourcing): a beszerzési tárgyak globális szervezeten
belüli közös részének, a folyamatoknak, a technológiáknak és a
beszállítóknak az integrálását és koordinációját jelenti. (11. fejezet)
Globális helymeghatározási rendszer (global positioning system, GPS):
műholdak által sugározott jelek segítségével napszaktól és földfelszín feletti
magasságtól független háromdimenziós helymeghatározást, idő-, illetve
sebességmérést tesz lehetővé. (8. fejezet)
Globális kereskedelmi tételszám (global trade item number, GTIN): a
termékek egyedi azonosítását szolgáló, a nemzetközi gyakorlatban talán a
leginkább közismert és elterjedt azonosító kulcs.
GPS: lásd globális helymeghatározási rendszer
GTIN: lásd globális kereskedelmi tételszám
Gyártási erőforrás tervezés (manufacturing resources planning, MRP II):
integrált számítógépes tervezési rendszer, ami az összes gyártási erőforrás –
anyagok, kapacitások, pénz, munkaerő, létesítmények és gyártó
berendezések – integrált tervezését és irányítását képes elvégezni.
Gyártásra és összeszerelésre tervezés (design for manufacture and assembly,
DFMA): a gyártás és összeszerelés szempontjainak maximális
gyelembevételét jelenti a terméktervezés során. Legfontosabb alapelvei
közé tartozik az alkatrészek és kötőelemek számának minimalizálása,
lehetőség szerint standardizált és multifunkcionális alkatrészek használata,
moduláris részegységek alkalmazása, a speciális szerszámok használatának a
kerülése, s az összeszerelési lépések számának minimalizálása. (4. fejezet)
Hagyományos beszerzési felfogás: e felfogás szerint a beszerzés feladata, hogy
a termeléshez szükséges inputigényeket kielégítse. E felfogás értelmében a
beszerzésnek az ellátás folyamatosságát és biztonságát kell optimális
költségszinten megoldania. Reaktív szemléletet tükröz, ahol a piaci
lehetőségek kihasználása a belső – döntően operatív – célok támogatása
érdekében történik. (11. fejezet)
Használati érték (use value): a fogyasztói érték egyik dimenziója. A
terméknek azon tulajdonságaiból áll össze, amelyek igénykielégítésre
alkalmassá teszik (1. fejezet)
Hat szigma (six sigma): középpontjában a folyamatok szórásának csökkentése
áll (a hat szigma elnevezés a hosszú távon megcélzott szórás mértékére utal),
melynek segítségével a minőségi hibák száma minimálisra csökkenthető.
Erősen épít a kitűzött minőségi célokra és az azokhoz igazított kiterjedt
mérésekre. (12. fejezet)
Hatékonyság (efficiency, effectiveness): az üzleti szférában azt jelenti, hogy
egy adott üzleti tevékenység mennyiben segíti az ügyfelek igényeinek
kielégítését, és mennyiben járul hozzá a vállalat nyereségességéhez.
Tulajdonképpen az eredményesség (a célok elérése) és a gazdaságosság (a
célok eléréséhez kapcsolódó erőforrás-felhasználás gazdaságossága) együttes
érvényesülése. (1. és 13. fejezet)
Hálózati működési modell (network operating model): a vállalatoknak az a
működési modellje, amikor meghatározó jelentőségű folyamatelemek is a
vállalat határain kívülre kerülnek, így a vállalati versenyképesség
szempontjából felértékelődnek az üzleti kapcsolatok és azok tudatos
menedzsmentje. (2. fejezet)
Hely érték (place value): a fogyasztói érték egyik dimenziója. Azt fejezi ki,
hogy a termék a fogyasztónak térben elérhető, azaz ott van, ahol az
igénykielégítés megvalósítható. (1. fejezet)
Homokkúp modell (sand cone model): a modell szerint a vállalat egyszerre
több téren is javulhat, ha a minőség, megbízhatóság, gyorsaság és
költséghatékonyság sorrendjében, lentről felfelé építkezik. (3. fejezet)
Hosszú távú tervezés (long-term planning): jellemzően a következő 2–10
évre szóló, az igazgatóság és a vállalati felső vezetés felelősségi körébe tartozó
előrejelzési folyamat, magában foglalja az üzleti előrejelzést, a vállalati
stratégiai tervezést, a pénzügyi tervezést, a termék- és piaci tervezést és az
erőforrás (kapacitás) tervezést. (6. fejezet)
Hozammenedzsment (yield management): a szolgáltatások tervezésénél
használt eljárás, amely jól szegmentálható piac és előre leköthető kapacitások
esetén alkalmazható. Célja, hogy a megfelelő vásárlói rétegnek a megfelelő
típusú kapacitást a megfelelő áron és időben kínálja, ezzel maximalizálva a
megtérülést. (6. fejezet)
Húzásos rendszer (pull system): olyan termelészervezési logika, amely szerint
az ismert vevői igény indítja el a vállalati folyamatokat, és az egyes vállalati
folyamatokat az igényből származtatott utasítások vezérlik. (7. fejezet)
Idő érték (time value): a fogyasztói érték egyik dimenziója. Azt fejezi ki, hogy
a termék akkor áll rendelkezésre, amikor a fogyasztói igény jelentkezik. (1.
fejezet)
Indirekt beszerzés (purchasing of indirect materials): olyan termékek és
szolgáltatások beszerzését jelenti, amelyek nem épülnek be a vevőknek
nyújtott termékekbe és szolgáltatásokba, ugyanakkor a vállalat
működésének fenntartásához szükségesek. (11. fejezet)
Informális tervezési eljárások (informal planning methods): azok a
módszerek, amelyek nem alkalmaznak kiterjedt matematikai eszközöket a
tervezési feladat megoldására, így nem is optimalizálnak. Egyszerű
eszközökkel segítik a döntéshozó munkáját az elfogadható tervváltozatok
kialakításában. Ezek közé tartozik a próba-hiba módszer. (6. fejezet)
Infrastrukturális döntés (infrastructural decision): A termelés működésének
szabályait és normáit rögzíti. Meghatározza, hogy a zikai struktúrát hogyan
használjuk. (3. fejezet)
Inkurrens készlet (incurrant inventory): készletfajta, ami hosszú ideje a
vállalatnál van és nincs esély arra, hogy belátható időn belül felhasználják
őket. (10. fejezet)
Integrált vállalatirányítási rendszer (enterprise resources planning, ERP):
alkalmazások egész vállalatra kiterjedő rendszere, amelynek segítségével
összehangolhatjuk az értékesítés, a marketing, a termelés-menedzsment, a
disztribúció, a beszerzés, a pénzügy és számvitel, a termékfejlesztés, valamint
a humán erőforrás értékteremtő feladatait, valamint a vállalati igényekre
testre szabható jelentéseket alkalmazhatunk a döntéshozatalban. (8. fejezet)
Interdiszciplináris csapat (interdisciplinary team): olyan szervezeti
megoldás, amely a szervezeten belüli gyors és hatékony információáramlást
a szervezet különböző szakterületeit (pl. marketing, termelés, K+F)
képviselő csapattagok segítségével valósítja meg. (4. fejezet)
Intermodális fuvarozás (intermodal forwarding): egy fuvarokmány
keretében alkalmaznak két vagy több fuvareszközt. (9. fejezet)
Kanban: eredeti jelentése „látható jelzés”. Legtöbbször az anyagáramlást
irányító, adatokat tartalmazó kártyát értenek alatta, de egy-egy doboz, láda,
konténer is szolgálhat kanbanként. (7. fejezet)
Kapcsolatok szegmentálása (relationship segmentation): a kapcsolatok
felosztása különböző szegmensekre, típusokra annak érdekében, hogy testre
 szabott menedzsment eszközöket alkalmazzanak. (2. fejezet)
Kapcsolat-speci kus befektetés (relation-speci c investment): két
együttműködő vállalat között történő olyan befektetés, amely az adott
kapcsolatból nem, vagy csak jelentős költségekkel vihető át más
kapcsolatokba.
Kereslet-előrejelzés (demand forecasting): az a tevékenység, amelynek során
a vállalat értékteremtő folyamatokat menedzselő szervezeti egységei – saját
tapasztalataikra, illetve historikus adatokra alapozva, különböző időtávokra
vonatkozóan – közösen megbecsülik a vállalat által gyártott termékek,
illetve termékcsoportok várható piaci keresletét. (5. fejezet)
Kereslet-előrejelzéshez szükséges inputok: mindazon historikus értékesítési
adatok és különböző szervezeten belüli és piaci információk összessége,
amelyek alapján következtetni tudunk egy termék várható jövőbeli
keresletére. (5. fejezet)
Keresleti terv pontosság (demand forecasting accuracy): kereslet-előrejelzési
módszer megfelelőségét mérő mutató. A mérésére leggyakrabban használt
ún. hatékonysági metrika az átlagos abszolút eltérés mutató, amely jelzi,
hogy az előre jelzett és a ténylegesen meg gyelt értékek különbsége
mekkora. (5. fejezet)
Keresletkövető termeléstervezési stratégia (demand chasing plan): olyan
agregált tervezési stratégia, melynek keretében a kibocsátási rátákat úgy
határozzák meg, hogy azok teljes mértékben kövessék a kereslet-előrejelzést.
(6. fejezet)
Key account management: lásd kulcsvevő-menedzsment
Késleltetés (postponement): az ellátási láncban alkalmazott gyakorlat, amikor
a választékot, illetve a végső terméket csak akkor állítják elő, amikor a
kereslet már ismert. (9. fejezet)
Készletek (inventories): zikai vagy gazdasági okokból képződik mindazokon
a pontokon, ahol az áramlások térben, időben vagy szervezeti okból
megszakadnak. Egy adott időpontban a vállalat tőkéjének anyagi javakban
befagyasztott részét jelentik. (1. fejezet, 10. fejezet)
Készletezési egység (stock keeping unit, SKU): önállóan nyilvántartott
termékegység (5. fejezet)
Készletre gyártás (make to stock, MTS): termelési politika, amikor a termelés
indítására az impulzust a marketing által készített kereslet-előrejelzés adja.
 (3. fejezet)
Kiegyensúlyozott mutatószámrendszer (balanced scorecard, BSC): stratégiai
mutatószámrendszer, amely lehetővé teszi, hogy a stratégia célokat az
operatív mutatókhoz kapcsoljuk. A módszer négy nézőpontja: a pénzügyi, a
vevői, a működési folyamatok és a tanulás, fejlődés. (13. fejezet)
Kihasználtság (utilization): az input tényadatokat az input normához
hasonlító mutató. (13. fejezet)
Kihelyezett készlet (consignment stock): olyan szerződéses biztonsági készlet,
melyet fogyasztói megállapodás alapján tartanak a fogyasztó telephelyén a
kereslet kielégítése és az átfutási idő csökkentése céljából. (10. fejezet)
Kiszervezés (outsourcing): szerződéses megegyezés, melynek keretében a
korábban a szervezet (vállalat) határain belül végzett folyamatokat,
tevékenységeket külső, független partnerhez szervezik ki. (2. fejezet)
Kiterjesztett beszerzési felfogás: eszerint a beszerzés a tevékenységek
elvégzéséhez szükséges kiadások (kivéve a humán és az adó jellegű
kiadásokat) vállalati stratégiai célokkal való összehangolásáért, kontrolljáért
felelős. (11. fejezet)
Kollaboratív tervezés, előrejelzés és feltöltés (collaborative planning,
forecasting and replenishment, CPFR): olyan együttműködés, ahol két
vagy több ellátási lánc szereplő közösen tervezi értékesítési tevékenységét és
összehangolja előrejelzéseit, amelyek később a termelési és feltöltési
folyamatok megvalósításának alapját képezik. (5. fejezet)
Konformitás (conformance): termékspeci kációknak megfelelő termék
előállítása. (3. fejezet)
Közbeszerzés (public purchasing): a beszerzési tevékenység jogszabályok által
meghatározott keretrendszere. A közbeszerzés hatályát, eljárásrendjeit,
jogorvoslati szabályait, intézményrendszerét a közbeszerzésekről szóló
törvény és vonatkozó kormányrendeletek szabályozzák. A hazai
szabályrendszer alapját az európai irányelvek képezik. (11. fejezet)
Középtávú tervezés (medium-term planning): általában 6–18 hónapot
átfogó, a termelésvezetés felelősségi körébe tartozó előrejelzési folyamat,
magában foglalja az aggregált termeléstervezést, a tételszintű előrejelzést,
valamint termelési folyamatok esetében a termelési vezérprogramot és a
durva kapacitástervezést. (6. fejezet)
Közös értékteremtés (co-creation): egyre elterjedtebb gyakorlat, amikor a
vállalatok bevonják az ügyfeleket a termékek (javak és szolgáltatások)
megtervezésébe, előállításába, sőt disztribúciójába is. (1. fejezet)
Központi vállalat (focal company): jellemzően erős, a végső fogyasztói
értékteremtésre alkalmas termék- és szolgáltatáscsomag előállításában
központi szerepet játszó, gyakran nemzetközi nagyvállalat. (2. fejezet)
Közvetett elosztás (indirect distribution): a disztribúciós struktúra felépítése
oly módon, hogy a termék felhasználóhoz való eljuttatásának folyamatában
egy vagy több készletezési pontot hozunk létre. (9. fejezet)
Közvetlen elosztás (direct distribution): a disztribúciós struktúra felépítése
oly módon, hogy a gyártó közbeiktatott készletezési pont igénybe vétele
nélkül juttatja el termékét a felhasználónak. (9. fejezet)
Kraljic-mátrix (Kraljic matrix): portfólióelemzési modell, amely a
beszerzendő termékeket aszerint osztályozza, hogy az adott termék
mennyire fontos a vállalatnak, és beszerzése mekkora kockázattal jár. (11.
fejezet)
Kulcsvevő-menedzsment (key account management): azon kulcsvevők
kezelése, akik jelentős hányadot tesznek ki a vevő-portfólióban, így
esetükben a beszállító vállalat folyamatosan törekszik arra, hogy prémium
kiszolgálásban részesüljenek, és vevői elégedettségüket állandóan javítsák. (5.
fejezet)
Külső ellátási lánc (external supply chain): egy ellátási láncnak azon része,
mely a – jellemzően multinacionális – központi vállalattól tulajdonosi
szempontból független partner vállalatokat és a közöttük zajló értékteremtő
folyamatokat öleli fel. (2. fejezet)
Külső üzleti hálózat (external business network): magában foglalja a belső
hálózat körül létrejövő független beszállítókat, a nemzetközi vállalat
termékcsomagjainak értékesítésére szerveződött, de attól tulajdonjogilag
független szervezeteket, ezek további partnereit és a közöttük kialakuló
kapcsolatrendszert. (2. fejezet)
Lean rendszer (lean system): kevesebb alkalmazottal, kevesebb eszközzel,
kevesebb idő alatt és kevesebb helyet felhasználva, kevesebb erőforrással
nyújt a vevőnek (több) értéket. (7. fejezet)
Lean teljes bevezetése (full implementation of lean): a lean menedzsment
gyakorlati megközelítése. A leant a vállalati vízióhoz illesztik, bevezetéséhez
 részletes stratégiai tervet készítenek és hajtanak végre. A lean alapelveire,
széles eszköztárra épít és a munkavállalók széles körére terjed ki. (7. fejezet)
Lean villámfejlesztés (rapid improvement event, kaizen blitz): a lean
menedzsment gyakorlati megközelítése, ami egy-egy folyamat kisebb, jól
meghatározható részére koncentrál. A fejlesztés fókuszában általában a
pazarlások megszüntetése és a minőség fejlesztése áll. A célok eléréséhez
korlátozott számú lean eszközt használ. (7. fejezet)
Logisztika (logistics): biztosítja, hogy az üzleti folyamatok zavartalan
lebonyolításához szükséges termékek a megfelelő helyen és időpontban, a
szükségleteknek megfelelő mennyiségben, minőségben és választékban
rendelkezésre álljanak. (1. fejezet)
Logisztikai információs rendszer (logistics information system): a globális
áruáramlás és a moduláris gyártás elvárásainak megfelelve támogatja a
termékek mozgásának és felhasználásának nyomon követését, illetve az
ehhez kapcsolódó automatizált anyagmozgatás folyamatait. (8. fejezet)
Logisztikai kiszolgálási színvonal (logistics service level): a logisztika
teljesítményének mutatója, amely a megvalósított logisztikai szolgáltatás
minőségét írja le. (9. fejezet)
Logisztikai szolgáltatók (logistics service providers): a termelő vállalatokat
kiszolgáló, globális logisztikai szolgáltatások nyújtására szakosodott
vállalatok. A logisztikai szolgáltatás komplexitásától függően több szintjük
létezik (1st–4th party logistics): Az 1PL a vállalat házon belül megvalósított
logisztikája, a 2PL fuvarozó, a 3PL szállítmányozó, a 4PL komplex ellátási
lánc megoldást kínáló logisztikai szolgáltató. (9. fejezet)
Marketingkészlet (marketing inventory): olyan készlet, mely egy új termék
bevezetésekor biztosítja a kereslet kielégítését a termék iránt jelentkező
keresleti csúcs esetén is. (10. fejezet)
Matematikai tervezési eljárások (mathematical planning methods): a
termeléstervezés és -irányítás megközelítési módja. Adott feltételek mellett
az ide sorolható eljárások optimális megoldást kínálnak a tervezőknek és a
vállalatvezetőknek. Az eljárások a matematikai programozástól a
heurisztikán át egészen a számítógépes szimulációkig terjednek. (6. fejezet)
Mennyiségi rugalmasság (volume exibility): a termelés mennyiségi reagálási
képességét mutatja. Fajtái az összmennyiséggel kapcsolatos rugalmasság, a
 termékmix-változtatás képessége, a termékválaszték és az egyedi igények
kielégítésének képessége és a szezonális rugalmasság. (3. fejezet)
Minőségfunkciók tervezése (quality function deployment, QFD): azt a célt
szolgálja, hogy az új termék vagy szolgáltatás minél jobban megfeleljen a
vevői elvárásoknak. A tervezési technika megpróbálja a „mit”, azaz a vevő
igényeit, „hogyan”-ra, azaz terméktervezési paraméterekre lefordítani.
Megjelenítési eszköze a minőség háza. (4. fejezet)
Minőség háza (house of quality): A QFD megjelenítési eszköze, négy házból
áll. Az első ház a vevői igényeket konvertálja műszaki paraméterekké. A
második ház a műszaki jellemzőket alakítja részfeladatokká, a harmadik a
részfeladatokat technológiai jellemzőkké, végül a negyedik a technológiai
jellemzőket minőségellenőrzési tervvé. (4. fejezet)
Minőség (quality): valamely termék vagy szolgáltatás olyan tulajdonságainak
és jellemzőinek összessége, amelyek azt alkalmassá teszik meghatározott vagy
látens igények kielégítésére. (12. fejezet)
Minőségbiztosítás (quality assurance): a minőségügyi rendszeren belül
alkalmazott és szükség szerint igazolt minden tervezett és rendszeres
tevékenység, amely megfelelő bizalmat hivatott kelteni arra, hogy az egység
teljesíti a minőségi követelményeket. (12. fejezet)
Minőségdimenziók (dimensions of quality): a minőség részei, oldalai,
amelyek mentén a minőség megragadható. (12. fejezet)
Minőség-ellenőrzés (quality inspection): feladata a hiba feltárása a
folyamatok közben és végén. (12. fejezet)
Minőségfejlesztés (quality improvement/development): a minőség javítása
érdekében tett erőfeszítés, ami történhet kis vagy éppen nagyobb
lépésekben. Legközismertebb megjelenési formája a folyamatos fejlesztés. (12.
fejezet)
Minőségi guru: a mai minőségmenedzsment alapjait lefektető kiváló kutatók.
(12. fejezet)
Minőségirányítási rendszer (quality management system): rendszerint
magukba foglalják a minőségirányítás megvalósításához szükséges szervezeti
felépítés, eljárások, folyamatok és erőforrások összességét. Írott formában
tartalmazzák a minőségirányítás elveit, a minőségpolitikát, a végrehajtás és a
dokumentálás módszereit, valamint a minőségügyi rendszer
felülvizsgálatának menetét. (12. fejezet)
Minőségköltségek (costs of quality): a minőségi hiba megelőzésével,
feltárásával és orvoslásával kapcsolatos költségek összefoglaló neve. A
minőségköltségek meghatározásának célja, hogy lássuk, milyen tételekből áll
össze a minőség, és hogyan lehet egy adott állapoton javítani. (12. fejezet)
Minőségpolitika (quality policy): a szervezetnek a minőségre vonatkozóan, a
felső vezetés által hivatalosan kinyilvánított általános szándékait és
irányvonalát tartalmazza. (12. fejezet)
Minőségszabályozás (quality control): folyamatosan nyomon követi a
folyamatokat, és szükség esetén beavatkozik azokba. (12. fejezet)
Minősítő kritérium (qualifying criterion): az a jelenség, amikor egy
versenyelőnyforrás a versenyben maradás feltételévé válik. (3. fejezet)
MPS: lásd termelési vezérprogram
MRP: lásd anyagszükséglet-tervezés
MRP II: lásd gyártási erőforrás tervezés
MTO: lásd rendelésre gyártás
MTS: lásd készletre gyártás
Műhelyrendszer (job shop): a termelési folyamatok egyik alaptípusa, melynek
sajátos jellemzője, hogy az azonos műveleteket végző gépeket egy
műhelyben helyezik el. (3. fejezet)
Nettó szükséglet (net requirement): adott termék beszerzésére, vagy
gyártására vonatkozó tényleges igény. Értékét a bruttó szükségletből kapjuk
meg a raktáron lévő és már feladott rendelések levonásával. (6. fejezet)
Nyomásos rendszer (push system): olyan termelésszervezési logika, amelyben
a folyamatokat készletek választják el egymástól, az anyagáramlás szervezése
központosított. (7. fejezet)
Operatív beszerzés (operative purchasing): feladata a már meglévő beszerzési
kapcsolatrendszeren belül a napi feladatok elvégzése. (11. fejezet)
Ostorcsapás hatás (bullwhip effect): az a jelenség, hogy az ellátási láncban a
vevőtől a gyártó felé haladva a megrendelések mennyiségbeli
változékonysága egyre inkább felerősödik, nagy készletingadozásokat
okozva ezzel a lánc tagjainál. (5. fejezet)
Outsourcing: lásd kiszervezés
Pazarlás (waste, muda): az értékáram azon tevékenységei, amelyekért nem
hajlandó zetni a vevő. Nem teremtenek értéket és azonnal
megszüntethetőek. (7. fejezet)
Pénzkonverziós ciklus (cash conversion cycle): annak az időszaknak a hosszát
mutatja meg, amely a vállalat tevékenységének végzéséhez szükséges
erőforrásokhoz kapcsolódó pénzkiáramlások és az értékesített termékek
(szolgáltatások) bevételeinek beszedése között telik el. (13. fejezet)
Piaci cserekapcsolat (market relationship): olyan üzleti kapcsolat, melyet az
alábbi jellemzőkkel írhatunk le: kölcsönösen alacsony a kapcsolatspeci kus
befektetések és ebből adódóan a függőség szintje, minimális a vállalati
határokon átnyúló közös tevékenységek aránya, alacsony és az operatív
információkra korlátozódik a felek közötti információcsere, a szerződések
rövid távra szólnak, a felek között nem jellemző a kizárólagosság.
Nevezhetjük tranzakció-orientált kapcsolatnak is. (2. fejezet)
Piacközvetítési költségek (market mediation costs): a disztribúciós költségek
azon csoportja, amelyek a piaci kereslet bizonytalanságából származnak.
Ebbe a csoportba tartoznak az információ költségei, illetve – hiány vagy
túlkészletezés esetén – a rendkívüli zikai folyamatok költségei, veszteségei.
(9. fejezet)
Piacorientált elhelyezés (market focused facility location): üzemelhelyezési
típus, melynek fő jellemzője, hogy a létesítményt a piachoz közel helyezik
el. (3. fejezet)
Piacpozícionált raktár (market positioned warehouse): raktárelhelyezési
típus, melynek fő jellemzője, hogy a raktárt a végső fogyasztóhoz közel
helyezik el. (3. fejezet)
Projektrendszer (project system): a termelési folyamatok egyik alaptípusa,
melynek sajátos jellemzője, hogy nem a termék áramlik végig az
értékteremtő folyamaton, hanem a gépeket, eszközöket, a munkaerőt viszik
a termékhez. (3. fejezet)
Prototípus (prototype): mintatermék. (4. fejezet)
Próbagyártás (test production): az új vagy módosított termelési folyamat
tesztelése. (4. fejezet)
Próba-hiba módszer (trial and error method): informális termeléstervezési
eljárás, melynek során a vállalat számtalan stratégiát, majd ezekből kiindulva
termelésterveket készít, amelyek meghatározzák az egyes stratégiák
megvalósításának költségét. Végül a megvalósítható stratégiák közül a
legalacsonyabb költségű tervet választják ki. (6. fejezet)
QFD: lásd minőségfunkciók tervezése
Rendeléselnyerő kritérium (order winning criterion): az a
versenyelőnyforrás, amivel egy vállalat a piacon megrendelést nyer el (3.
fejezet)
Rendelésre gyártás (make to order, MTO): termelési politika, amikor a
termelés csak akkor kezdi el egy konkrét termék előállítását, ha arra vevői
megrendelés érkezik. (3. fejezet)
Rádiófrekvenciás azonosítás (radio frequency identi cation, RFID): olyan
termékazonosítási és nyomkövetési rendszer, amely vizuális kontaktus
nélkül, rádiófrekvencián küldött és fogadott jelek segítségével biztosítja a
termékek egyedi azonosítását, emellett a technológia megengedi a
termékazonosító információk frissítését, módosítását folyamat közben. (8.
fejezet)
RFID: lásd rádiófrekvenciás azonosítás
Rövid távú tervezés (short-term planning): általában minimum egy naptól
maximum 6 hónapig tartó időszakaszt átfogó, az üzemi vezetés felelősségi
körébe tartozó előrejelzési folyamat, magában foglalja termelési folyamatok
esetében az anyagszükséglet-tervezést, a részletes kapacitástervezést, a végső
összeszerelési ütemezést, az üzemszintű termelésirányítást és a beszerzés-
tervezést és kontrollt, szolgáltatások esetében pedig a heti munkaerő és
keresletütemezést, valamint a napi szintű ütemezési feladatokat. (6. fejezet)
Rugalmas gyártórendszer ( exible manufacturing system, FMS):
számítógéppel vezérelt, sokféle termék gyártására alkalmas, gyorsan
átállítható gépekből álló, futószalaggal összekötött gépek együttese. (3.
fejezet)
SKU: lásd készletezési egység
Speci kus költség módszer (speci c cost method): készletértékelési módszer,
melynek alapján minden egyes terméket külön tartanak nyilván, ami
biztosítja az egyértelmű költséghozzárendelést. (10. fejezet)
Stabil termeléstervezési stratégia (level plan): más néven egyenletes ütemű
stratégia. Olyan agregált tervezési stratégia, ami a kapacitások szintjét
változatlanul hagyja, a kon iktusok a készletek képződése és a ki nem
elégített kereslet körül jelentkeznek. (6. fejezet)
Stratégiai beszerzés (strategic purchasing): azokat a tevékenységeket nevezik
így, amelyek a beszállítói kapcsolatrendszer kialakítására hatnak, pl.
 piacelemzés, ajánlatkérés, beszállító értékelés, szerződéskötés,
beszállítófejlesztés, teljesítmény- és költségelemzés. (11. fejezet)
Stratégiai partnerkapcsolat (strategic partnership): olyan üzleti kapcsolat,
melyet az alábbi jellemzőkkel írhatunk le: kölcsönösen magas a
kapcsolatspeci kus befektetések és ebből adódóan a függőség mértéke,
feltétele a magas szintű bizalom és elkötelezettség, a felek között intenzív és
érzékeny információkra is kiterjed az információcsere. A szerződések
jellemzően hosszabb időtávra szólnak. Jellemzően együtt jár a kizárólagosság
megkövetelésével. Nevezhetjük együttműködő kapcsolatnak is. (2. fejezet)
Stratégiai szintű készletezési döntés (strategic level inventory decision):
olyan döntés, mely a vállalat aggregált készletszintjére, a készletek
szerkezetére és a készletbefektetési célok meghatározására irányul. (10.
fejezet)
Szabályozott készletezési pont (supermarket): más néven szupermarket. Két
folyamatlépés között kialakított készletezési pont. A készletek csak egy
maximális szintig halmozhatóak benne. (7. fejezet)
Szállítási rugalmasság (delivery exibility): a gyors reagálás mutatója. (3.
fejezet)
Számítógéppel támogatott terméktervezés (computer aided design, CAD):
lényege, hogy egy adott termék vagy alkatrész tervezési folyamatának
kivitelezése egy speciálisan felszerelt számítógépen történik. Segítségével
virtuális prototípus állítható elő. (4. fejezet)
Számítógéppel támogatott termelés (computer aided manufacturing,
CAM): specializált számítógépes programok használata a gépek és
berendezések irányítására. (4. fejezet)
Szolgáltatás (service): a rendelkezésre álló erőforrások felhasználása arra a
célra, hogy a fogyasztó állapotában és/vagy egy jószág állapotában
változtatásokat végrehajtva „hozzáadott értéket” teremtsen. (1. fejezet)
Szolgáltatások ellátási láncának sajátosságai (attributes of service supply
chain): (1) a szolgáltatások ellátási láncának vevői oldala rövidebb; (2) a
fogyasztó-beszállító dualitása jellemzi; (3) többnyire kétirányú. (2. fejezet)
Szolgáltatásminőség résmodellje (gap model of service quality): olyan
koncepció, ami a szolgáltatásnyújtó működésének szemszögéből tárja fel a
szolgáltatásminőség jellemzőit. A modell a szolgáltatások sikertelenségét
okozó résekre hívja fel a gyelmet. (12. fejezet)
Szükséges, nem értékteremtő tevékenység (necessary, non-value added
activity): amely nem hoz létre értéket, de meglévő intézményi és
technológiai környezetben elkerülhetetlen. (7. fejezet)
Tanulási görbe (learning curve): a termelés felfuttatása során azt mutatja,
hogy milyen mértékben csökken az egy termék legyártásához szükséges
munkaidő az összes legyártott termék megduplázódásával. (3. fejezet)
Tartósan alacsony ár (everyday low price): az árak yamatosan alacsony (a le-
fel gyakorlathoz képest alacsony-közepes) szinten tartására töreszik. (5.
fejezet)
Technikai minőség (technical quality): a végeredmény minőségének
jellemzésére szolgáló fogalom a szolgáltatásoknál. (3. fejezet)
Teljes körű minőségmenedzsment (total quality management, TQM): a
minőségirányítás, minőségpolitika és minőségügyi rendszer sajátos
megjelenési formája, egy átfogó minőségirányítási rendszer.
Középpontjában a vevői igények állnak, megvalósításában mindenkinek a
bevonására, a hiba megelőzésére, rendszerszerű megoldásokra, folyamatos
fejlesztésre törekszik. (12. fejezet)
Teljesítménymenedzsment (performance management): célja az üzleti
teljesítmény nyomon követése és a kapcsolódó információk felhasználása a
vállalatvezetésben a teljesítmény fejlesztése érdekében. (13. fejezet)
Teljesítménymérés (performance measurement): teljesítménymutatók
rendszeres gyelése, amelyek visszajelzést nyújtanak arról, hogy hol tart a
vállalat céljai elérésében, segítséget adnak a problémák okainak feltárásához
és a döntéshozatalhoz. (13. fejezet)
Teljesítményprizma (performance prism): átfogó teljesítménymenedzsment
rendszer. Egy vállalat különböző érintett-csoportokkal való kapcsolatait,
kölcsönös elvárásait térképezi fel, amely a stratégia kiindulópontját jelenti. A
teljesítménymutatók kialakítása erre épül. (13. fejezet)
Termelékenység (productivity): a folyamatok hatékonyságára irányuló, a
tényleges inputfelhasználást a tényleges teljesítésekhez (outputhoz)
viszonyító mutató. (13. fejezet)
Termelés (production): a rendelkezésre álló erőforrások egy részének
felhasználása arra, hogy más erőforrásokon tartós változtatásokat végrehajtva
új javakat hozzunk létre. (1. fejezet)
Termelés felfuttatása (production ramp up): a tervezett termelési volument
csak fokozatosan érik el, amely lehetőséget ad meggyőződni a saját és a
beszállítói termelési képességek megbízhatóságáról, valamint arra, hogy a
marketing a növekvő volument értékesíteni tudja. (4. fejezet)
Termelés simítás (production leveling and smoothing): a lean termelés
termeléstervezési megközelítése (heijunka). A lean rendszer a nagy sorozatok
és ritka átállások helyett a gyártott mennyiséget „simítja”, azaz gyakori
átállásokkal kis sorozatokban gyárt. (7. fejezet)
Termelési vezérprogram (master production schedule, MPS): azt rögzíti,
hogy a független keresletű termékekre a szükséglettervezés időperiódusa
szerinti bontásban mekkora mennyiségekre van kereslet. (6. fejezet)
Termelési dilemma (production dilemma): a gyors alkalmazkodási igény és a
lassan módosítható erőforrások közötti ellentmondás. (6. fejezet)
Termeléspozícionált raktár (production positioned warehouse):
raktárelhelyezési típus, melynek fő jellemzője, hogy a készletezési pontot a
gyártóhoz, az ellátási ponthoz közel helyezik el. (3. fejezet)
Termék-folyamat mátrix (product-process matrix): termelés stratégiai
koncepció, ami a termék- és a gyártás életciklusa között teremt kapcsolatot.
A két életciklus akkor van öszhangban, ha az adott termék-folyamat
kombináció a mátrix diagonálisában helyezkedik el. (3. fejezet)
Termékelvű létesítményberendezés (product layout): a termék előállítási
lépései alapján felépített, folyamatrendszerhez tartozó berendezés. (3.
fejezet)
Termékfejlesztés párhuzamos modellje (concurrent engineering): e modell
szerint egyidejűleg, egymással átfedésben is végezhetők a termékfejlesztés
egyes tevékenységei (4. fejezet)
Termékkoncepció (product concept): a műszaki rajzon vagy számítógépen
meglévő terméktervet, a célpiac leírását, az elvárt teljesítmény-színvonalat, a
beruházási vonzatokat és a pénzügyi hatásokat foglalja magában. (4. fejezet)
Termékorientált elhelyezés (product focused facility location):
üzemelhelyezési típus, melynek fő jellemzője, hogy egy-egy telephelyen csak
egy terméket, illetve termékcsaládot állítanak elő, amit utána osztanak el a
piacokon. (3. fejezet)
Termékrugalmasság (product exibility): a terméktervezés és a működés
közös jellemzője. Idetartozik a termékterv-változtatási hajlandóság, illetve
 képesség, valamint az új termék bevezetésének „könnyedsége”. (3. fejezet)
Tervezési horizont (planning horizon): a vállalati erőforrások beszerzéséhez és
felhasználásához kapcsolódó előrejelzési folyamatok időtávja. (6. fejezet)
Tevékenység alapú költségszámítás (activity based costing, ABC): a
működési folyamatok jobb megismerésével feltárja azokat a befolyásoló
tényezőket, költségokozókat, amelyek az általános költségek reálisabb, ok-
okozati felosztását eredményezhetik. (13. fejezet)
Tevékenység alapú menedzsment (activity based management, ABM): az
ABC alapjaira épülő átfogó teljesítménymenedzsment rendszer, amely a
stratégiai fejlesztéseket helyezi előtérbe. (13. fejezet)
Tiszta szolgáltatás (pure service): emberre irányuló, a szolgáltatásnyújtási
folyamat és fogyasztója közötti erőteljes integrációval jellemezhető
szolgáltatások. (2. fejezet)
Tömeges személyre szabás (customisation): olyan működési megközelítés,
ami a méretgazdaságosság, a tömeggyártás előnyeinek kihasználása mellett
képes a vállalat az egyéni fogyasztói igények szerint kialakítani kínálatát. (1.
fejezet)
TQM: lásd teljes körű minőségmenedzsment
Tranzakció orientált kapcsolat (transaction oriented relationship): lényege
a versenyeztetés, melyben hangsúlyos szerepet kap az ár. Nevezhetjük piaci
cserekapcsolatnak is. (11. fejezet)
Tulajdon érték (ownership value): a fogyasztói érték egyik dimenziója. Abból
következik, hogy a termék tulajdonosának rendelkezési joga van a termék
felett. (1. fejezet)
Üzletfejlesztés (business development): az üzleti modellek, stratégiák,
folyamatok tudatos alakítása az üzleti teljesítmény fejlesztése, az
értékteremtés növelése érdekében; a vállalaton belül és a vállalat határain túl;
az üzleti kapcsolatokban és az érintett kapcsolatokban. (13. fejezet)
Üzleti hálózat (business network): a hálózatot általánosan olyan
struktúraként értelmezzük, melyben számos csomópont számos szálon
keresztül kapcsolódik egymáshoz. Az üzleti hálózatok esetében ezek a
csomópontok a jogilag önálló vállalatok, míg az összekötő szálak e
csomópontok közötti kialakuló üzleti kapcsolatok. (2. fejezet)
Választékgazdaságosság (economics of scope): a differenciált fogyasztói
igények elfogadható költségek melletti kielégítése. (3. fejezet)
Választéktölcsér (variety funnel): azonos alapelemekből felépülő, a végén
azonban különböző termék formájában megjelenő árukat foglal magába,
amelyek így külön-külön készletezési egységet (SKU) képeznek. (9. fejezet)
Vállalat küldetése (company mission): három alapkérdése: a) mely ügyfelek,
b) milyen igényeit, c) milyen módon kívánja kielégíteni a vállalat. (1.
fejezet)
Vállalati erőforrások és képességek (company resources and capabilities):
közvetlenül meghatározzák, mit képes a vállalat ajánlani a fogyasztónak, s
közvetve (a folyamatokon keresztül) azt is, milyen tevékenységi rendszeren
keresztül végzi el az igénykielégítés feladatát. (1. fejezet)
Vegyes termeléstervezési stratégia (mixed production planning strategy): a
keresletkövető és stabil termeléstervezési stratégia keveréke, amikor
kontrolláló változókat építenek a modellekbe, amelyek több elérhető
termeléstervhez vezetnek. (6. fejezet)
Vertikálisan integrált vállalati működési modell (vertically integrated
operating model): az a vállalati működési modell, mely arra törekszik, hogy
a vevői igény kielégítéséhez szükséges termék- és szolgáltatáscsomag
előállításához szükséges folyamatok minél nagyobb arányát házon belül
végezzék el. (2. fejezet)
Vevői életciklus (customer life cycle): azt az időtartamot jelöli, amíg a vásárló
a vállalat rendszeres ügyfele. (5. fejezet)
Vevői érték (customer value): a vevő által – a termékről és a kapcsolódó
szolgáltatásokról kialakult együttes véleménye alapján – észlelt haszon,
korrigálva a hasznok megszerzésére fordított költséggel, illetve a
termék/szolgáltatás használata során adódó további ráfordítások mértékével.
(5. fejezet, 9. fejezet)
Vevőkapcsolat-menedzsment (customer relationship management, CRM):
olyan stratégiai megközelítés, amelynek célja a tulajdonosi érték növelése
oly módon, hogy magas szintű kapcsolatot épít ki a vállalat kulcsvevőivel,
illetve vevőcsoportjaival. A CRM egyesíti az IT és kapcsolatmarketing
megoldásokat annak érdekében, hogy jövedelmező és hosszú távú
partnerkapcsolatokat építsen ki. (5. fejezet)
Vevőmegtartási ráta (customer retention rate): a vállalat visszatérő vevőinek
számát vizsgálja az összes vevők számához képest. (5. fejezet)
Visszaszervezés (insourcing): külső partner által végzett üzleti folyamatok,
tevékenységek visszaintegrálása a vállalat saját tevékenységrendszerébe. (2.
fejezet)
Vonalkód (bar code): olyan – gépek által optikailag leolvasható – kód,
amelynél különböző vastagságú függőleges világos és sötét közök, illetve
vonalak meghatározott váltakozása fejezi ki az információt. (8. fejezet)
Tárgymutató

A
adatbányászat
aggregált tervezés
alapvető képességek
anyagjegyzék
anyagszükséglettervezés
áramlás
áruazonosítás
átrakási pont
áttöréses irányítás
 
B
Balanced Scorecard
befektetése
belső ellátási lánc
belső üzleti hálózat
benchmarking
beszállítóértékelés
beszállítói portfólióelemzés
beszerzési stratégia
bruttó szükséglet
 
C, Cs
CAD
CAM
cikluskészleteket
CPFR
CRM
csoporttechnológia
 
D
DFMA
direkt beszerzés
direkt beszerzések
disztribúció
DRP
 
E, É
EDI
együttműködés
ellátási lánc
ellátási lánc folyamatai
ellátási lánc menedzsment eszköztára
ellátási lánc menedzsmentjének
emberek tisztelete
éppen időben elv
eredményesség
eredménymutatók
értékáram
értékelemzés
értéklánc
értéksűrűség
értékteremtő folyamat
értékteremtő folyamatok stratégiája
értékteremtő tevékenységek
 
F
fenntarthatóság
zikai költségek
fogyasztásvezérelt rendszer
fogyasztói érték
fogyasztói igény
folyamatipar
folyamatmutatók
folyamatorientált cég
folyamatos fejlesztés
folyamatrendszer
forgási sebesség
funkcionális minőség
 
G
gazdaságosság
gépelvű berendezési forma
globális beszerzés
GPS
GTIN
gyártásra és összeszerelésre tervezés
 
H
hagyományos felfogás
hálózati működési modell
használati érték
hatékonyság
hat szigma
hely érték
hosszú távú tervezés
hozammenedzsment
húzásos rendszer
 
I
idő érték
indirekt beszerzés
informális tervezési eljárások
infrastrukturális döntések
inkurrens
integrált vállalatirányítási rendszer
interdiszciplináris csapatok
intermodális fuvarozás
 
K
Kanban
kapcsolatok szegmentálása
kapcsolatspeci kus
kereslet-előrejelzés
keresleti terv pontossága
keresletkövető termeléstervezési stratégia
késleltetés
készletek
készletre termelés
kiszervezésének (outsourcing)
kiterjesztett beszerzésértelmezés
konformitás
középtávú terv
közös értékteremtés
központi vállalat
közvetetten (indirekt) áramlik
közvetlen (direkt) elosztás
Kraljic
kulcsvevők menedzsmentje
külső ellátási lánc
külső üzleti hálózat
 
L
lean rendszer
lean teljes bevezetése
logisztika
logisztikai információs rendszerek
logisztikai kiszolgálási színvonal
logisztikai szolgáltatók
 
M
matematikai tervezési eljárások
mennyiségi rugalmasság
műhelyrendszer
minőség
minőségbiztosítás
minőség dimenzió
minőség ellenőrzése
minőségfejlesztés
minőség háza
minőségi guru
minőségirányítás
minőségirányítási rendszer
minőségköltség
minőségpolitika
minőség szabályozása
minősítő kritérium
 
N, Ny
nettó szükséglet
nyomásos rendszer
 
O
operatív beszerzési tevékenység
ostorcsapás hatás
 
P
pazarlás
pénzkonverziós ciklus
piaci cserekapcsolat
piacközvetítési költség
piacorientált elhelyezés
piacpozícionált raktár
portfólióelemzés
próbagyártás
próba-hiba módszer
projektrendszer
prototípus
 
Q
QFD
 
R
rendeléselnyerő kritérium
rendelésre gyártás
RFID
rövid távú tervezés
rugalmas gyártórendszer
 
S, Sz
simítás
SKU
speci kus költség módszere
stabil termeléstervezési stratégia
stratégiai beszerzési tevékenység
stratégiai partnerkapcsolat
stratégiai szintű döntések
strukturális döntések
szabályozott készletezési pont
szállítási rugalmasság
számítógéppel támogatott terméktervezés
számítógéppel támogatott termelés
szolgáltatás
szolgáltatásminőség résmodellje
szolgáltatások
szükséges nem értékteremtő tevékenységek
 
T
tanulási görbe
technikai minőség
technikai vagy termékrugalmasság
teljesítménymenedzsment
teljesítménymérés
teljesítményprizma
teljes körű minőségmenedzsment
termékelvű létesítményberendezés
termékfejlesztés párhuzamos megközelítése
termék–folyamat mátrix
termékkoncepció
termékorientált elhelyezés
termelékenység
termelés
termelés felfuttatásá
termelési vezérprogram
termeléspozícionált raktár
tervezési horizont
tevékenységalapú költségszámítás
tevékenységalapú menedzsment
tiszta szolgáltatások
tömeges személyre szabás
tranzakcióorientált
tulajdon érték
 
Ü
üzletfejlesztés
üzleti hálózat
 
V
választékgazdaságosság
választéktölcsér
vállalati erőforrások és képességek
vertikálisan integrált nagyvállalati működési modell
vevői életciklus
vevői érték
vevőmegtartási ráta
visszaszervezésének (insourcing)
vonalkód
 1 A digitális technológia fejlődése mára olyan szintet ért el, hogy néhány
éve már a negyedik ipari forradalom kifejezés is megjelent a gazdasági
életben. A negyedik ipari forradalom „arról szól, hogy a zikai gépek és
tárgyak egy információs hálózatba kapcsolódnak, a reál-gazdaság egyetlen
hatalmas, intelligens információs rendszerbe integrálódik” (Turzó, 2016). E
folyamatok hazai irányítására jött létre 2016-ban az ún. Ipar 4.0 Nemzeti
Technológiai Platform a gazdaságirányítás, cégek és egyetemek részvételével
(www.i40platform.hu).
2 Természetesen a belső működés mellett a piac és a verseny körülményei
is befolyásolják az árat, de ettől most eltekintünk, hiszen ezt az értékteremtő
folyamat legfeljebb saját teljesítményével képes befolyásolni.
3 Például ingatlan, gépjármű, nagy értékű tartós fogyasztási cikkek.
4  Az OEP által támogatott gyógyszerek listáján szereplő készítmények
forgalma akár három-négyszerese is lehet az ugyanolyan hatóanyag-
tartalmú, ám nem támogatott készítményekének.
5  Stock Keeping Unit-készletezési egység: önállóan nyilvántartott
termékegység.
6  Az értékesítést és a marketinget sokszor összevontan csak
marketingként emlegetik a tankönyvek. A nagyvállalatok szervezeti
felépítését és működését ismerve azonban szükségesnek látjuk
megkülönböztetni a két funkciót, mivel azok sok esetben önálló, független
szakterületekként működnek.
7  Alapvető kérdés, hogy a tényleges értékesítési adatokból vagy a vevői
megrendelésállományból indulunk-e ki a statisztikai becslések során.
Amennyiben az előrejelzéshez használt időszakban nem volt készlethiány,
úgy gyakorlatilag bármelyik adatsort használhatjuk. Ha viszont előfordult,
hogy bizonyos termékek nem voltak elérhetőek, úgy praktikusabb a vevői
megrendelésekből kiindulni, hiszen az közelíti jobban a tényleges keresletet.
Ebben az esetben viszont a rendelésállományból ki kell szűrnünk azokat az
ismétlődéseket, amelyeket azért adott fel a vevő, mert hosszú ideig nem
jutott a kívánt termékekhez.
8  Lehet, hogy a vevői igények alapján a karácsony előtti időszakban
kétszer annyi csokimikulást és szaloncukrot tudott volna értékesíteni a
vállalat, mint a ténylegesen realizált árbevétele, de ez nem történt meg,
ugyanis a korlátozott tárolási kapacitások miatt nem tudott több terméket
előregyártani.
9 A jelenséget ostorcsapás-hatásnak nevezi a szakirodalom, s kezelésére a
tartósan alacsony ár (everyday low price) használatát javasolja.
10 Bár vállalatfüggő, de jellemzően 4 vagy 6 hetente készítenek közös, új
terveket az összes érintett szervezeti egység közreműködésével a vállalatok. A
„köztes” időszakokban a már elkészült tervek pontosítása zajlik, amit
jellemzően a logisztikai szervezeti egység végez.
11  A nyugati szakirodalomban lean management-ként megjelenő
kifejezést magyarul karcsú menedzsmentnek fordíthatjuk. A hazai
szakemberek körében az angol elnevezés használatos. A lean kifejezéssel
először 1988-ban találkozhattunk Krafcik cikkében (Krafcik, 1988). A
japán autóipart vizsgáló amerikai kutatók lean (karcsú) jelzővel illették a
Toyota termelési rendszeréből kinőtt menedzsmentrendszert. A lean
megnevezés azonban csak a kilencvenes évek végére vált elfogadott
terminológiává, az azt megelőző évtizedekben a rendszert számos, máig
használatos névvel – pl. Toyota termelési rendszer (Toyota Production
System), Just-in-time, szinkronizált termelés – illették.
12  A lean eszközökről részletesebben lásd Liker (2008) könyvét. Jó
áttekintést ad a lean menedzsment eszközeiről Kosztolányi–Schwahofer
(2012): Lean szótár c. ingyenesen letölthető kiadványa. Ide sorolható még
Takeda (2006) angol/német nyelven elérhető munkája.
13 Az angol waste kifejezés magyar fordítása pazarlás, veszteség. A magyar
szaknyelv mindkettőt egyenértékűen használja. Ezek mellett a muda
elnevezés is elterjedt.
14  A value stream fogalmának több egyenértékű magyar fordítása is
használatos: az értékáram mellett az értékfolyam vagy értékfolyamat is
elterjedt.
15 Az angol JIT rövidítés ötletes magyar fordítása a Jól Időzített Termelés.
16 Az MRP-ről részletesen a 6. fejezetben van szó.
17  A PERT a projektek tervezésében és irányításában használt módszer.
Alapformái arra koncentrálnak, hogy megtalálják a legtöbb időt igénylő utat
a feladatok hálójában. A PERT-et eredetileg új fejlesztésekhez kapcsolódóan
használták, ezért az időpontok valószínűségét explicit módon kezeli (Dénes,
1999 alapján).
 Dénes, F. (1999): Projektmenedzsment. In: Chikán – Demeter (1999).
18  A folyamatos fejlesztés koncepciójáról és eszközeiről bővebben
Demeter, K. (2008): Folyamatos fejlesztés. In: Demeter és szerzőtársai
(2008) 281–306. old.
19 A lean menedzsmentben a kaikaku utal a radikális fejlesztésre.
20  A szükséglettervezési funkciók közötti információáramlás leírása
Stadtler – Kilger (2002), Wallace–Stahl (2006) és Schubert (2007) alapján
készült.
21 Computer integrated manufacturing, részei: computer aided design és
computer aided production engineering.
22 PPS: Production Planning and Scheduling, CATS: Computer Aided
Transport Scheduling, CAQS: Computer Aided Quality Assurance, CRM:
Customer Relationship Management.
23  Informatikailag támogatott átfogó folyamatmenedzsment-rendszer,
melynek célja a vállalati folyamatok optimalizálása.
24  Hierarchiába rendezve, egyedi termékek vagy kiszállítási pontok
szintjén, aggregálva vagy diszaggregálva stb.
25 Az áruazonosításról szóló szakasz megírásakor elsősorban a GS1 által
készített és kiadott „Nyomon követés globális szabványokkal” című
kiadványra támaszkodtunk.
26  Az egyedi termékazonosító mellett széleskörűen alkalmazzák a
szállítási egységek (konténerek) azonosítására a 18 jegyű ún. SSCC-kódot,
illetve létezik a GTIN-kódnak egy 8 jegyű „rövidített” változata is, amelyet
már elsősorban csak vállalaton belüli, vagy különleges egyedi termékek
azonosítására használnak.
27  A képzéséről és felépítéséről lásd bővebben: Gelei (2008), 153–159.
old.
28 A technológia maga már több mint ötven éve létezik, az 1990-es évek
végéig elsősorban a katonai logisztikában használták. Alkalmazása az üzleti
folyamatokban a jelenlegi évtizedben gyorsult fel. Az RFID technológiáról
lásd bővebben: Gelei (2008), 160–164. old.
29 Electronic data interchange.
30 ENSZ EDIFACT alkészlete, bővebben lásd: Gelei (2008), 165–168.
old.
31 A GPS alapját képező műholdrendszert az 1970-es években építették
meg az Amerikai Egyesült Államok csillagháborús tervének részeként. A
beruházás költsége akkori értéken meghaladta a 12 milliárd dollárt.
32 1, 2, 3, 4PL (1st, 2nd, 3rd, 4th party logistics) – a logisztikai szolgáltatás
komplexitására utal. Az 1PL a vállalat házon belül megvalósított logisztikája,
a 2PL fuvarozó, a 3PL szállítmányozó, a 4PL komplex ellátási lánc
megoldást kínáló logisztikai szolgáltató igénybevételét jelenti.
33  Az angol nyelvű szakirodalom általában MRO (maintenance, repair
and operating material, azaz működtetési, javítási és karbantartási anyagok)
rövidítéssel jelöli ezt a csoportot. Használják még a közvetett anyagok
elnevezést is.
34 A szolgáltatások általában az indirekt beszerzések közé tartoznak, ezért
tárgyaljuk ebben a fejezetben. Természetesen előfordulhat, hogy tartalmilag
inkább direkt jellegű a beszerzés.
35  „A guru „súlyosat” jelent. E szó a lelki tanítómesterre utal, akinek
tanításai, tudása és lelki megvalósítása nagyon „súlyosak”, lényegesek.”
(Terebess Ázsia Lexikon, http://www.terebess.hu/keletkultinfo/lexikon.)
36 A szakirodalom a minőség előre látható (search quality) és tapasztalati
(experience quality) dimenziójaként különbözteti meg azokat a jellemzőket,
amelyeket a szolgáltatás igénybevétele előtt, illetve utána tud a fogyasztó
meghatározni (Nelson, 1970). Azt a dimenziót, amit a szolgáltatás
igénybevételét követően sem tud a vevő megítélni, bizalmi minőségnek
(credence quality) nevezik (Darbi – Karni, 1973).
37  A felülvizsgálatot szaknyelven auditnak vagy tanúsításnak nevezik.
Auditálni lehet az egész minőségügyi rendszert – ez a rendszeraudit –, de
lehet a termékeket, a folyamatokat, a beszállítókat is auditálni.
38  A Demeter és szerzőtársai (2008) könyv három fejezete is az itt
kifejtetteknél részletesebben foglalkozik a minőség kérdéseivel: a folyamatos
fejlesztéssel, a statisztikai minőségszabályozással, a teljes körű
minőségmenedzsmenttel (TQM), és sok egyéb, itt csak említett elemzési és
fejlesztési eszközzel.
39  A belső és külső hiba költségeket nem mindig választják szét, és
hibaköltségként tartják nyilván, de mi úgy gondoljuk, hogy a költségek
mértékét jelentősen befolyásolja, hogy a hibára a rendelésteljesítési és
felhasználási folyamat mely részén derül fény.
40  Ez a logika rokon a logisztikai teljesítmény értékelésénél szokásos,
összköltség-szemléletű megközelítéssel: a kiszolgálási színvonal és a
kiszolgálás költsége (a nyújtott kiszolgálási színvonal biztosításához
felhasznált erőforrások) együttesen határozzák meg a logisztika, illetve a
működési folyamatok, az értékteremtő folyamatok teljesítményét.
41  Szemben azokkal a leegyszerűsítő nézetekkel, amelyek csak a
jótékonykodásra vagy a környezetvédelemre szűkítik le a fenntarthatóság és
a felelősség fogalmait.
42  Itt jegyezzük meg, hogy az angol „effectiveness – efficiency”
fogalompár többféle fordítása is előfordul a hazai szakirodalomban. A
hatékonyság kifejezés mindkét fogalom megfelelőjeként előfordul. A
különböző szóhasználat azonban nem változtat a megközelítés lényegén,
mely jelzi, hogy valódi hatékonyságról akkor beszélhetünk, ha a mindkét
jelzett feltétel teljesül, s a célok elérése a gazdaságosság (hatékony
erőforrásfelhasználás) mellett valósul meg.
43  A pénzügyi teljesítménymutatók típusai is ezekre a kategóriákra
épülnek, a tőzsdén jegyzett cégeknél kiegészítve a piaci mutatókkal, melyek
a vállalkozás piaci értékének, árfolyamának alakulását is gyelembe veszik (l.
például Brealey és Myers, 2005; Chikán 2008, III. 7. fejezet).
44  Az elemzési mód az ismert Du Pont-modellre épül, mely az
eszközarányos jövedelmezőség (ROA, return on assets) mutatóját egy
jövedelmezőségi és egy forgási mutató szorzatára vezeti vissza: Eredmény /
Eszközök = Eredmény / Árbevétel x Árbevétel / Eszközök = Árbevétel-
arányos eredmény x Eszközforgás.
45  Részletesebben lásd például: Atkinson – Kaplan (2003), Kaplan –
Cooper (2001).
46  A teljesítményrés elemzésére épül a szolgáltatásmenedzsment
résmodellje is, melyet a 3. fejezetben mutattunk be.
47 Ezek kapcsolatát a működéssel az 1. fejezetben már megvizsgáltuk, így
most nem térünk ki rá újra.
48 Jelentése kb. „kiegyensúlyozott értékelőlap”, de a hazai szaknyelvben is
az angol kifejezés honosodott meg.
49  Az EFQM kiválósági modelljét 2009-ben újították meg, erről
részletesebben lásd Sugár, 2009, illetve az EFQM honlapján:
http://ww1.efqm.org/en/tabid/132/default.aspx.