Pannon Egyetem

Gazdaságtudományi Kar

Szervezési és Vezetési Tanszék

Személyügy 1.

Előadó: Dr.Bittner Péter

egyetemi docens

Veszprém 2008.
TARTALOMJEGYZÉK

1. A SZEMÉLYZETI MENEDZSMENT TÖRTÉNETI FEJLŐDÉSE

2. SZEMÉLYZETI MUNKA A GYAKORLATBAN

2.1. A személyzeti részleg szervezeti helye, belső struktúrája, létszáma

2.2 A személyzeti tevékenység köre

2.3. A személyügyi részleg működés

2.4. A személyügyi szakemberrel szembeni követelmények

3. A SZEMÉLYÜGYI MARKETING
3.1. A belső PR

3.2. Az etikai kódex

4. A SZEMÉLYÜGYI SZERVEZET FELADATAI A MUNKAFELTÉTELEK

FEJLESZTÉSÉBEN

5. A SZEMÉLYZETI SZEREPE AZ ÖSZTÖNZÉSBEN

6. A SZEMÉLYZETI FELADATAI AZ ÉRDEKEGYEZTETÉSBEN

7. A SZEMÉLYÜGY SZEREPE AZ ÁTSZERVEZÉS ÉS A VÁLTOZÁSOK

MENEDZSELÉSÉBEN

7.1. Stratégiaváltás, kultúraváltás, változásmenedzselés

8. SZÁMÍTÓGÉPES HÁLÓZATOK A SZEMÉLYZETI OSZTÁLYON

1. A személyzeti menedzsment történeti fejlődése

A történeti áttekintés nemcsak az elméleti megalapozást célozza, de egyben

rámutat a dolog természetére is. A következőkben az ipari forradalom után Angliában
kialakult tipikus szerepeket tekintjük át, majd az amerikai és a hazai fejlődés főbb
jellemzőit.

- A társadalmi reformerek
Voltak olyan személyiségek a társadalom befolyásos szintjén, akik
megpróbálták támogatni a kizsákmányolt gyári munkásokat.
Az ilyen gondolkodók voltak az előfutárok, az ő nyomdokaikon jött létre később az
elkülönült személyügyi funkció.

- A jótékony gondoskodó
A jóléti vagy szociális gondozó pozíciót elsősorban azzal a céllal hozták létre,
hogy a szerencsétlenül járt vagy nagyon rossz helyzetű alkalmazottak között bizonyos
juttatásokat, adományokat osszanak szét.
Egyes vállalatok már a XIX. század végén olyan progresszív intézkedéseket
vezettek be, mint a táppénz, a munkanélküli segély vagy a lakástámogatás.

A szociális gondoskodás feladata mindmáig része a személyügyi menedzsmentnek.

- Az emberséges bürokrata
A személyügyi menedzser megtanult a bürokratikus rendszerben dolgozni, a
paternalista célokat a szervezeti célok váltották fel, de továbbra is alapvetően
humanitárius szemléletű maradt. Nagy hatással volt a személyügyi tevékenységek
céljának, tevékenységeinek és módszereinek alakulására a menedzsmenttudomány,
ezen belül elsősorban a Taylor-i és Fayol-i elvek, ill. az ezekkel részben
konfliktusban álló emberi viszonyok tana.

- A konszenzusteremtő
A következő terület, amelyet a személyügyi menedzsmentnek meg kellett
tanulnia, a tárgyalásos egyezségek elérése volt.
- A szervezeti ember
A következő fejlődési szakasz a humánus bürokrata ténykedése során az volt,
amikor a szervezeti hatékonysággal, a célok világos megfogalmazásával és a célok
elérésében elkötelezett emberekkel kezdett foglalkozni.

- A munkaerő-elemző
A szervezetben dolgozó embereket emberi erőforrásként kezeljük és
legelterjedtebb módszere az emberierőforrás- és a munkaerő-tervezés, amely a
szervezet emberi erőforrásainak célszerű felhasználását és fejlesztését biztosítja.
Napjainkban erőteljesen megjelenik a tervezés stratégiai szintre történő emelésének
szükségessége.
Fontos megjegyezni, hogy az újabb irányzatok megjelenése nem jelentette azt, hogy
az előzőek megszűntek, a mai emberierőforrás-menedzsment valamennyi korábbi
korszak karakterisztikáját bizonyos fokig magán viseli.
Az európai országokban az angliai esetekre épülő általános fejlődési trend
érvényesült, természetesen társadalmi, szervezeti sajátosságokkal. Részben hasonló
fejlődési vonal figyelhető meg az Amerikai Egyesült Államokban.

Az emberi erőforrás-menedzsment magyarországi fejlődése

Nemzetek, szervezetek sorsa függ attól, hogy kik vezetik. Ennek a kérdésnek
a fontosságára a fejlett országok már korán rájöttek, és így szép hagyománya,
története van a vezetőképzésnek, a vezető-kiválasztásnak.
A II. világháborúig tartó időszakban e téren egy szerves és folyamatos
fejlődés tapasztalható, melyben a kisebb-nagyobb fejlődési eltéréseken túl a
szocialista rendszer kialakulása hoz mélyreható, és a téma szempontjából nem
kifejezetten kedvező változást. Viszont ez teszi lehetővé, hogy az uniós csatlakozás
küszöbén összehasonlítsuk az európai és a magyar menedzsmentet.

A II. világháborútól a 70-es évekig

A NYUGAT-EURÓPAI HELYZET
- amerikai menedzsment-tanok hatása Nyugat-Európában
 management by ….. technikák
  business-orientáció (receptszerűek)
 emberorientált, rendszerszemléletű vezetés-szervezés
 döntésorientált matematikai megközelítések (számítógép elterjedése
segítette)
- önállósodási törekvések
 kontingenciaelmélet kidolgozása, fejlesztése
 svéd, francia, német törekvések (csalódás az átvett módszerekben)

A KELET-EURÓPAI HELYZET
- felszámolásra kerülnek az egyes országok vezetési, szervezési tradíciói
- a szovjet modell meghonosítása a termelés és munkaszervezés primátusával
(termeléstervezés, mennyiségnövekedésre ösztönzés, belső elszámolás,
költségcsökkentés)
- a menedzseri funkciók közül a tervezés és az ellenőrzés kerül előtérbe
- a gazdaságirányítás ágazati jellegének megfelelő szervezés

A MAGYAR HELYZET
1950-ben hatósági rendelkezéssel felszámolták a vállalatok szervezési
osztályait, megszűntették a szakmai folyóiratokat, a Mérnöki Továbbképző
kiadványait, a Magyar Racionalizálási Bizottságot.
Hivatalos álláspont szerint ugyanis a szervezés vezetői feladat és így nincs szükség
ilyen részlegre.
A vezető feladata: a felülről jövő utasítás végrehajtása, a TERVEK LEBONTÁSA.
Vezetőképzés helyett ideológiai képzés folyt pártiskolákon

A tervutasításos rendszer korszaka

Alapja a termelés-területi elv, mely szerint:
 A termelés bármely területének csak egy felelős vezetője lehet
 Minden dolgozó csak egy felelős vezetőhöz tartozhat (SZKP XVII.
Kongresszusának határozata)
Erre volt szüksége a sztálini centralizált hatalmi és gazdasági rendszernek,
melyben politikailag elkötelezett, korlátlan jogokat élvező teljes személyi
felelősséggel tartozó vezetők álltak a „vártán”.
 Jellemzői

 a gazdaságirányítás eszköze: a TERV, gazdája: TERVHIVATAL

 szakosodás – állandó profiltisztítás, kisebb vállalatok összevonása

 irányítás egyszerűsödése
 gazdaságosság helyett – irányíthatóság
 a funkcionális feladatok előírása (felhasználható munkaerő, bér, anyag, stb.) a
funkcionális minisztériumok által

A 70-es évektől a rendszerváltásig

A NYUGAT-EURÓPAI HELYZET

- technikai-technológiai változások, a mikroelektronika gyors fejlődése

- különböző tudományágak intenzív egymásra hatása (szociológia, politikai
gazdaságtan, biológia, antropológia hatása – a szervezetelmélet fejlődésére)
- kontingencia-elmélet kritikája és fejlődése
- az operációkutatás bírálata (ami nem fér a modellbe, az nem létezik) új utak
a vezetői döntések tanulmányozására
- a környezet-szervezet kapcsolatrendszer központi szerepe

A KELET-EURÓPAI HELYZET
- különböző mértékben és módon törekedtek az országok elszakadni a
tervutasításos rendszertől és a paternalista irányítástól
- újra teret kap a munkaszervezés (klasszikus taylori és az Industrial
Engineering) és az irányítástudomány
- kibernetikai, rendszerelméleti kutatások, információrend-szerek, hálótervezés
terjedése
- változatlanul hat a tervutasításos rendszer
- bizalmatlanság egyes országokban a vezetés és szervezéstudomány iránt.

A MAGYAR HELYZET
- 1957-től folyamatos fejlődés (újra megjelennek a könyvek, folyóiratok és a
szakmai társaságok)
- kutatás a folyamatszervezés és szervezeti felépítés terén
 - lassú fejlődés (MTM/3M/ elfogadásához 25 év kellett!)
- igényként merült fel a gazdaságirányítás fejlesztése mellett a vállalati belső
irányítási rendszer fejlesztése is
- fontos szerep jut a szervezésmódszertannak, a fedezetszámításnak
- a szocialista vállalati szervezet változatlanul centralizált, lineáris funkcionális
- a kereskedelem leválasztása a termelésről és megosztása külkereskedelemre,
belkereskedelemre
- 1968, az új mechanizmus hatása:
 a szervezeti felépítés nem változik (továbbra is lineáris, funkcionális)
 a műszaki fejlesztés és a kereskedelem összekapcsolása
 nyereségérdekeltség megjelenése majd szerepének csökkenése
 kisebb szervezetek beolvasztása, vidéki ipartelepítés (nő a gyárak
közötti kooperáció iránti igény és költség)
 hiányzik a hatékony belső koordináció (csak a vezetői utasítást
alkalmazzák a vertikális koordinációban a nem működő horizontális
mellett
Konklúzió:
A nagyobb önállóság ellenére a munkaszervezetek a 80-as évek elejéig
rugalmatlan, hierarchizált és uniformizált szervezettel, feladat- és hatáskör
megosztással, koordinált eszközökkel rendelkeztek.

1990-től napjainkig

- a nemzetközi tőke és menedzsment megjelenése

- a nyugati menedzsment rendszer megjelenése és hazai gyakorlatának
ellentmondásai (kiderül, a magyar menedzser esetenként elméletileg
felkészültebb)
- a menedzseri ismeretek hiánya (a rendszerváltással egy csapásra kb. 100 000
menedzser lett az országban, leginkább a 40-50 éves korosztályból, kellő
menedzseri ismeretek nélkül)
- a menedzserképzés kezdetben posztgraduális szinten folyt különböző,
elsősorban külföldi képző intézmények közreműködésével
- 1992-től a Veszprémi Egyetemen indul a műszaki menedzserképzés
 - magyar menedzserek megjelenése a hazai felső szintű pozíciókban és a
külföldi munkaszervezetekben.

A rendszerváltást megelőzően a korszerű menedzsment ismeretek már

megjelentek a képzésben (graduális szervező vegyészmérnök képzés 1973-tól a

Veszprémi Egyetemen), de a virtuális piacgazdaságban ezek hatékonysága,

érvényesülése nagyon változó volt. A valós piacgazdaság követelményeinek elméleti

felkészültségét illetően megfelelt a pozícióban maradt/került menedzser, de jelentős

hiány mutatkozott és mutatkozik még ma is a menedzserek tudásában, készségeiben

és magatartásformájában. A lehetőség a tudáshiány csökkentésére megvan, széles

körű kínálata van a graduálistól a PhD képzésig a képzési piacnak, de a menedzserek

egy bizonyos szinten túl nem akarnak (mernek) tanulni. Erősen él még az a nézet,

mely szerint menedzsernek vagy születik valaki, vagy nem. Kevéssé ismert P.Drucker

erről vallott nézete, mely szerint a menedzsment tanulható, mert nem jelent mást,

mint egyszerű módszerek megtanulását és gyakorlati alkalmazását.

A jövő tendenciái

Az emberi erőforrás menedzsment elmélete régóta ismert Magyarországon, de

gyakorlattá, vezetési irányzattá válása még várat magára. Vannak próbálkozások, van
kedvező gyakorlat – leginkább a felvásárolt vállalatoknál, de a legtöbb magyar
munkaszervezetben eléggé nagy elmaradottság tapasztalható ezen a téren. Ennek sok
oka van, melyek közül itt a bevezetőben egy korábbi vizsgálat eredményeként – a
menedzseri ismeretek hiányát, elavultságát emelem ki. Vagyis lenne mit tenni ezen a
téren, de mit hoz a jövő a földrajzilag eltérő helyeken jelentkező, egymástól
elszigeteltnek semmiképpen sem nevezhető gazdasági visszaesések (válságok?)
tükrében? Mit hoz a jövő az információs társadalom „táv” lehetőségei, foglalkoztatási
struktúrát változtató, drasztikusan karcsúsító technológiája? E kérdésekre keresve a
választ figyelembe kell venni, hogy miként látják a jövőt a világ vezető politikusai és
gazdasági szakemberei, illetve mi a helyzet az átalakuló Európában.
2. SZEMÉLYZETI MUNKA A GYAKORLATBAN

Tendencia, hogy a vállalati alkalmazkodóképességnek meghatározó tényezője

az emberi erőforrás. Ezért újra kell gondolni:

- a személyzeti tevékenység vállalati funkciójáról eddig kialakult felfogást,

- a személyzeti tevékenység belső szakmai struktúráját,
- a személyzeti osztály szerepét, feladat-, hatás- és felelősségi körét, működési
mechanizmusát, a vállalati szervezetben való elhelyezkedését,
- az alkalmazottak kezelését,
- a kiválasztás és személyzetfejlesztés eddig alkalmazott megszokott eszközeit.

Egyre nyilvánvalóbb, hogy a bürokratikus módon, utasítások kiadásával és

„bevasalásával” már nem lehet elérni a magas, minőségi színvonalat, a kreatív ötletek
nagy számát.

2.1. A személyzeti részleg szervezeti helye, belső struktúrája, létszáma

Az új típusú személyzeti tevékenység „modellje” leegyszerűsítve két

koncentrikus körrel jellemezhető:
- a belső kör tartalmazza az alkalmazottak motiválásához és megnyeréséhez, a
vállalattal való elkötelezettségéhez kapcsolódó feladatokat, míg
- a külső körön helyezkednek el a hagyományos személyzeti funkciók.

A tevékenység szervezetileg integrált, mely jórészt az első számú vezetőhöz

tartozik. A modell ott alakul(hat) ki, ahol a vállalat nagy. A modell tartalma: a
személyzeti menedzserek a vezetés minden szintjén segítik, szakmailag támogatják a
menedzsment emberekkel kapcsolatos munkáját. A személyzeti szakemberek mint
„belső szakértők” működnek, s funkcionális tevékenységük nem önmagában,
elkülönülten, hanem szorosan a vállalati stratégiai célkitűzéseknek alárendelten
jelenik meg a szervezeti, működési és irányítási rendszerben.

Ha a személyzeti tevékenység szervezetileg nem integrált, igen gyakori a

klasszikus „képlet”: a személyzeti, oktatási, képzési, szociálpolitikai tevékenység

 az első számú vezetőhöz közvetlenül tartozik, míg a munkaügy a gazdasági

vezetőhöz, a munkajog a jogi osztályhoz van hozzárendelve.

Amennyiben a vállalati méret nem teszi szükségessé külön személyzeti

apparátus létrehozását (általában 200 fő alatt), akkor ezt a tevékenységet az első
számú vezető végzi.
Alapelv: ahogy a szervezeti méret és a létszám nő, ahogy diverzifikálódik és
specializálódik a tevékenység, úgy jelenik meg a személyzettel foglalkozó, az
adminisztratív ügyeket bonyolító ügyintéző, majd személyzeti-munkaügyi szakember,
később pedig a különböző belső szakmai tagozódású személyzeti szervezeti egység.
A vállalkozási formától, a szervezeti mérettől és a szervezet belső funkcionális
struktúrájától, a személyzeti funkciónak a fontosságától függően változhat a
személyzeti részleg tagozódása és a vállalati szervezeti rendszerben elfoglalt helye.
Tipikus tagozódási lehetőségeket mutat az ábra.

Alacsony tagozódás

Személyzeti vezető
- személyzeti ügyek,
- munkaügyi kapcsolatok.

Közepes tagozódás

Személyzeti vezető
- munkaerőfelvétel,
- oktatás, továbbképzés,
- személyzeti adminisztráció,
- kompenzáció,
- munkaügyi kapcsolatok.

Erős tagozódás

Emberi erőforrás alelnök

- Személyzeti igazgató
- kompenzációs menedzser,
- toborzási menedzser
 - Munkabiztonsági és baleset-megelőzési igazgató
- biztonsági és iparhigiéniai szakértő

- A munkaügyi kapcsolatok igazgatója

- munkaügyi kapcsolatok szakértője

- Vezetés- és szervezetfejlesztési igazgató

- vezetésfejlesztési és oktatási menedzser

Minden munkaszervezetnél, mérettől függetlenül szükség van személyzeti

tevékenységre, az emberi erőforrással való gazdálkodásra, az emberek kreativitásának
maximális felhasználására.
A korábbi magyar gyakorlattól eltérően, amikor a külső szakértők, ill. külső
szakértő cégek igénybevétele minimális volt, a jövőben valószínűleg megnő a külső
humán szakértők igénybevétele, belső szakértők állandó alkalmazását csak az igazán
nagy vállalatok engedhetik meg maguknak.
A nagyobb méretű vegyes vállalatoknál szokásos modell látható az ábrán.

Emberi erőforrás
Igazgatóság
alelnök-
vezérigazgatóság

Emberi Képzési és Szakszervezeti Bérpolitikai és

erőforrás- munkaerő- Kommunikációs kapcsolatok kompenzációs
fejlesztési fejlesztési szervezet szervezete szervezet
szervezetek szervezetek

Emberi
Gyárak emberi erőforrás-
erőforrás fejlesztési
szervezetei programok
Az alábbi ábra a termék vagy területi elven felépülő globális divizionális
szervezetben mutatja az emberi erőforrás menedzsment szervezetet. A központi
személyzeti részleg feladata.

Felső vezető

Termelés Marketing Pénzügy Személyzet K+F

Észak- Európa Latin- Középkelet Ázsia

Amerika Amerika -Ázsia

Egyesült Királyság
Franciaország
Németország
Olaszország

Az alábbi ábra a globális multidimenzionális vállalat szervezeti rendszerét szemlélteti

a mátrix modellben. A multinacionális cég minden területen megpróbálja integrálni
tevékenységeit. Ez a forma különösen igényli a személyzeti osztály első vonalbeli
megjelenését, a tudatos emberi erőforrás-tervezést, illetve vezetőképzést és
vezetésfejlesztést.
 Felső vezető

Termelés Marketing Pénzügy Személyzet K+F

Egyéb területi
És termelési egységek
Európa 1. sz. Ázsia
termék

Vezérigazgat Vezérigazgat
ó ó
Ázsia Ázsia

A személyzeti feladatai

Hazánkban jelenleg a személyzeti feladatköre nagyon eltérő módon alakul.

a) Nincs önálló szervezet
A kis munkaszervezetek esetében a személyzeti funkció nem különül el. Ezt a
feladatot a cég vezetője látja el egy rutinfeladatot teljesítő titkárnő
segítségével. Ezt a megoldást láthatjuk a közepes nagyságú szervezeteknél is.
A személyzeti részleg kialakulása a személyzeti feladatok vonalbeli vezetőhöz
való áthelyezésének is a következménye.
b) A személyzeti mint adminisztratív és szolgáltató hivatal
Ez a modell a vezetésnek biztosítja a gyors hozzáférés lehetőségét, valamint
megkönnyíti a vezetés dolgát a rutinfeladatok elvégésénél. Ez a megoldás a
szervezet igényeinek csak akkor felel meg, ha van a felső vezetők között egy
olyan, aki a személyzeti problémákat teljes odaadással kezeli.
c) A személyzeti mint törzskari szervezet
Ebben a modellben a személyzeti részleg feladata kiterjed a tanácsadásra és
bizonyos stratégiai feladatok ellátására.
 A kis szervezetek igény szerint külső tanácsadót vesznek igénybe. A
továbbfejlődést jelenti, ha a személyzeti autonómiája növekszik és profitcentrumként
működik. Ez esetben a részleg igen erős nyomás alatt áll, ti. tevékenységüket a
gazdaságosság és az alkalmazhatóság realitása irányítja.
A személyzeti részleget a legfelsőbb vezetési szintre kell telepíteni és feladatköre a
következő legyen.
- Közreműködés a munkavállaló és a munkakör összehangolásában, a munka
tartalmának, a munkakörnyezetnek és a munkaszervezetnek a megfelelő
kialakításában.
- Szakmai képzés, magatartás fejlesztése, csoportmunka fejlesztése.
- Személyzeti költségtervezése és a költségek ellenőrzésének, illetve
megtérülésének irányítása.
- Humánpolitikájának alakítása, humánstratégia kidolgozása.
- Szociális célok megfogalmazása, az érdekegyeztetés és érdekérvényesítés
mechanizmusának kialakítása.
A személyügyi tevékenység négy komponens részleg együttműködése révén
alakul. E tevékenység háttere, közege a vállalati kultúra, a külső környezet pedig
egyfajta „infrastruktúrát” határoz meg. Csatlakozik a modellhez az érdekegyeztetés
(szakszervezetek), valamint az üzemi tanácsok blokkja.
Az integrált működési modellt láthatja a következő ábrán.

A személyzeti
tevékenység
infrastruktúrája

Szakszervezet(ek Üzemi tanácsok

)

Személyzeti
osztály
Külső személyzeti
szakértők,
Vezetés
Szakértő cégek
Belső humán
szakértők

a) A személyzeti részleg egy különleges helyzetben lévő részleg.

b) A vezetés
A felső, közép- és alsó szintű vezetők egyaránt) bekapcsolódnak a személyzeti
munka megfogalmazásába. A személyzeti részleg interaktív szerepénél fogva a
vezetési elveknek és céloknak gyakorlatorientált és emberközpontú
megvalósítását végzi.

c) Üzemi tanács
Legfontosabb feladatai közé tartozik a munkaszervezet szociális rendszerének
kialakítása és működtetése, valamint a szociális ellátáshoz kapcsolódó gyakorlati
megoldások gondozása (például: nyugdíjpénztár, lakástámogatás,
sportlétesítmények és –eszközök felhasználása).

d) Szakszervezetek
Az érdekvédelmi és érdekérvényesítési módszerek, eszközök kidolgozásában, az
intézményesített érdekvédelmi feladatok ellátásában végez személyzeti
tevékenységeket.

e) Külső humán szakértők

A személyzeti munkához speciális ismeretek és eljárások szükségesek, amelyeket
szakértők tudnak legjobban a feladatok végrehajtása során közvetíteni. Ezek a
speciális szakismeretek a következők: személyzetkeresés, különleges vezetési
módszerek bevezetése, vállalati átvilágítás, teljesítményértékelési rendszer,
korszerű bérezési rendszerek, problémamegoldási technikák, outplacement
tanácsadás.

f) Belső szakértők, munkatársak és szakértői csoportok

A belső szakértők és munkatársak végzik a szervezeti céloknak megfelelő
munkakörülmények meghatározását, a szociális rendszer működésének
résztvevőiként befolyásolják az üzemi légkört és a szervezeti kultúrát a saját
magatartás- és viselkedési normájuk közvetítésével.

Annak megfelelően kell átgondolni a személyzeti részleg helyét a szervezetben,

hogy milyen feladatokat lát el.
Két kérdést kell tisztázni:
 a) Milyen hierarchikus szinten legyen a személyzeti részleg. Attól függ, hogy a
vezetés mekkora jelentőséget tulajdonít a személyzeti feladatoknak.
b) Milyen szervezettségi színvonal jellemezze a személyzeti részleget? Ez attól
függ, hogy melyik funkcionális terület az, amelyik a személyzeti
tevékenységét irányítja.
A következő megoldások lehetségesek:
A személyzeti beillesztése egy horizontális szintre és a személyzeti vezető a harmadik
vezetési lépcsőben helyezkedik el.
A személyzeti beillesztése a törzskari szintre és a személyzeti vezető a
harmadik vezetési lépcsőben helyezkedik el.
A személyzeti a vezetésnek van alárendelve és a személyzeti vezető a második
vezetési lépcsőben helyezkedik el.
A személyzeti a csúcsvezetésnek van alárendelve, vezetője a csúcsvezetéshez
tartozik. Ez a megoldás összhangban van az új típusú személyzeti vezetői funkció
kialakításával, amelynél a fő feladat a vállalati céloknak legjobban megfelelő
humánpotenciál megtervezése, kialakítása, megőrzése és fejlesztése.

A fejlett országokban kialakult modell jellemzői:

- a vezetés jellegének megváltozása,
- a motiváció szerepének és jellegének radikális átalakulása,
- a közvetlen vezetés szerepének radikális felerősödése.

A modell nemzetközileg érvényes; a nemzeti kulturális különbözésektől függetlenül a

közös vonás: az emberek emberszámba vétele.
A modell átvételének akadályai:
- A személyzeti munkatársak képzettsége még nincs megfelelő szinten, a fenti
munka megfelelő színvonalú ellátásához.
- A belső magatartás-tudományi szakértők túlnyomórészt elméletorientáltak.
- A külső személyügyi szakértő cégek árai túlságosan magasak.
Az állami tulajdonú vállalatok nagy részénél a modell hatékony adaptálásának
szemléleti feltételei is hiányoznak, (stratégiában való gondolkodás és participatív
vezetés hiánya, hatalomelvű vállalati kultúra jelenléte, a vezetési stílus).
 A másik akadály a stratégiai gondolkodásra való képtelenség. Akadályt jelent a
szakszervezetek helykeresése és az üzemi tanácsok tapasztalatlansága is.

Az említett okok miatt az alábbi lehetőségekkel számolhatunk:

- a hagyományos, dezintegrált modell,
- a korszerű, szervezetileg integrált modell,
- a „klasszikus” HRM modell,
- a motivációorientált HRM modell.

A személyzeti létszámszükséglete

A munkatársak szükséges létszámát a személyzeti létszámmutató segítségével

határozzuk meg. A személyzeti és a munkaszervezet létszáma között a kapcsolat
degresszív.

Foglalkoztatott létszám (fő) A személyzeti létszámmutatója (%)

- 500 0,9
501 – 1 000 1,6
1 001 – 2 000 1,5
2 001 – 5 000 1,4
5 001 – 10 000 0,7
10 000 - 0,65

A személyzeti integrációja és decentralizációja

Az alábbi esetekben elkerülhetetlen a személyzeti szolgáltatás decentralizációja:

- több telephely,
- különböző teljesítményfeltételek,
- pénzügyi önelszámoló egységek esetén

2.2. A személyzeti tevékenységköre

A szervezet sikerének feltétele a rendelkezésre álló erőforrások optimális

felhasználása. Az emberi erőforrásnak fontossága miatt két szerepe is van: stratégiát
meghatározó és egyben annak szerves része.
 A személyügyi tevékenység funkcióit az határozza meg, hogy milyen:
- a személyügyi politika kidolgozottságának mértéke,
- a munkaerő-tervezés differenciáltsága,
- a személyügy szervezeti helye, irányításának szintje és módja,
- a személyügyi tevékenység hatalmi pozíciója,
- döntési kompetenciája és vezetőinek, munkatársainak karrierlehetősége.

A személyügy funkciói:
- stratégiaalkotás,
- tervezés (stratégiai tervezés és annak lebontása),
- szervezetfejlesztés,
- irányítás,
- operatív működtetés,
- információbiztosítás,
- ellenőrzés
A funkciók eredményes működését szolgálják az integráltan kapcsolódó következő
alrendszerek:
- munkaerő-gazdálkodás (a beszerzéstől, a vállalattól eltávozók
utógondozásáig)
- szervezés, szervezetfejlesztés,
- szervezeti- és vezetési kultúrafejlesztés,
- munkaerő-fejlesztés,
- javadalmazás,
- szociális-jóléti tevékenység,
- munkafeltételek fejlesztése, egészségmegóvás,
- munkaügyi kapcsolatok (munkajog, érdekképviseletek, participáció),
- kommunikáció,
- személyügyi költséggazdálkodás.

A legtöbb munkaszervezetben a feladatok ellátása dezintegráltan, össze nem illő

szervezeti egységekben történik. Egy önálló, tiszta profilú „személyügyi” részleg
olcsóbban működtethető. Kívánatos és eredményes, ha az emberre irányuló
valamennyi funkció egy szervezetbe kerülve működik.
 A személyügyet legcélszerűbb a vezetési lépcsők kiiktatásával a felső
vezetéshez közvetlenül hozzárendelni, mert így biztosíthatók a stratégiai döntések, az
igények és elvárások gyors, egyértelmű továbbadása és a végrehajtás számonkérése,
az ellenőrzés, valamint a funkciók ellátásához szükséges kellő hatáskör és jogkör,
valamint a megfelelő pénzeszközök.
A személyzeti kulcsfeladatai:
- tervez,
- munkaerőt biztosít,
- embert és egészséget véd,
- gazdálkodik a munkaerővel, a bérrel és a jövedelemmel,
- szociális ellátást nyújt,
- szabályoz,
- javasol,
- ügyeket intéz,
- fejleszt,
- marketinget végez,
- munkaügyi kapcsolatokat tart.

Személyzeti feladatok a minőségbiztosításban

A minőség tartós biztosítása nem teremthető meg csak műszaki és szervezési

megoldásokkal, ehhez szükséges az emberi feltételek megteremtése is. A minőségi
munkavégzést támogató akciókat ugyancsak a személyügynek kell kidolgoznia és
koordinálni. A munkavégzés feltételeinek és folytonos fejlesztési kultúrájának
kialakításához és fenntartásához a minőség stratégiáját egyeztetni kell a humán
stratégiával, továbbá különböző szakterületek minőségorientációjú együttműködését
kell megteremteni. Ez csak úgy érhető el, ha a személyügy, mint együttműködő
partner vesz részt a minőségbiztosítási folyamatban, melynek során:
- a megértetés stratégiai feladat,
- a cél nem a megmagyarázás, hanem a bevonás,
- annak megértetése, ki miért érdekelt a minőségszabályozás kidolgozásában és
megvalósításában.
 Felkészítés, oktatás

A felkészítés célja megfelelés a munkavégzés követelményeinek, továbbá

azon magatartásformák elsajátítása, amelyek az új készségek alkalmazásához
szükségesek. A képzések gyakorlati példák megoldásával alakítsák ki a gyakorlatban
is jól alkalmazható készségeket.
A rendszereket és eljárásokat felülvizsgálva keressük a minőségi probléma gyökereit
a rendszerben vagy a folyamatokban. A teljesítményértékelés segítse a célok
teljesítéséhez szükséges magatartásformák kialakulását és érvényesülését.
Az elvárások teljesítése csak akkor követelhető meg, ha a minőségszabályozáson
belüli felkészítés az elvárt magatartás megtanítására is kiterjed.

Javadalmaz

Az egyéni teljesítményt elismerő bérezési rendszerek nem támogatják a teljes

minőségszabályozás kollektív felelősséget, a csoportos erőfeszítést kell a bérezés
középpontjába helyezni. A javadalmazás minden elemét, a fizetést, a juttatásokat, a
jutalmakat stb. úgy kell alkalmazni, hogy erősítse az együttműködést, a partneri
viszonyt a szervezeti egységek valamint a dolgozók között.

Szakszervezetek bevonása

Fontos az együttműködés a szakszervezetekkel, mert a „mi és ők” mentalitás,

ami sok szakszervezetben megtalálható, alááshatja a minőségjavítási munkát.

Lehetőséget kell teremteni minden dolgozónak ötleteik előterjesztésére.

Kiválasztás

Már az új munkatársak felvételénél érvényesüljenek az új követelmények.

2.3. A személyügyi részleg működése

A személyügy funkciói ellátásán keresztül támogatja a szervezet működését.

Minél több módszer egyidejű alkalmazására kerül sor, annál inkább tekinthető teljes
körűnek a személyügyi tevékenység.
Az alkalmazott módszerek megkülönböztethetők aszerint is, hogy a vezetők saját
irányítási feladataikhoz mennyire és milyen formában veszik igénybe a személyügyi
szakterület közreműködését.
A vezetési kultúra, a vezetők vezetéstechnikai felkészültsége függvényében alakul ki
a munkamegosztás a vezetők és a személyügyi szervezet között.

A továbbiakban azokat a módszereket tekintjük át, melyek a személyügyi

tevékenység ellátásakor előfordulhatnak.

Adminisztráció végzése

Azoknak az adatoknak a nyilvántartását jelenti, melyeket a szervezet tagjairól

személyenként célszerű összegyűjteni.
- végzettség (alapinformációk),
- szakmai tapasztalatok,
- tanfolyami és egyéb végzettségek,
- kötelező vizsgák,
- kötelező vizsgálatok.

A személyügy feladatai közé tartozik a tehetségbank felállítása és működtetése, mely

a formális adatokon kívül tartalmazhatja
- az egyéni életpályaterveket, elképzeléseket,
- a képességpotenciál fejlesztésére vonatkozó terveket,
- karriertervezés esetén az Előmeneteli tervet,
- rendszeres munka- és magatartás-értékelést.

A személyügy összegyűjti, rendszerezi és tárolja az adatokat, azaz mintegy

információs központként is üzemel.

Döntés előkészítés

Feladat, hogy a személyügy a vezető „keze alá” dolgozzon és a vezetőnek

csak a döntést kell meghoznia. A célmeghatározás azonban a vezetőé marad.
 Önálló feladatellátás

A személyügy a szervezet hosszú és középtávú terveinek ismeretében végzi

feladatait, melyek a következők:
- operatív személyzeti, munkaügyi feladatok,
- jövedelembiztosítás,
- személyzetfejlesztés,
- egészséges munkafeltételek biztosítása, munkafeltételek javítása.

Fejlesztés

Az adott szervezetnek megfelelő módszerek kifejlesztése, vagy adaptálása, mely

lehet:
- a munkakörök besorolási rendszerének kidolgozására,
- a munka és magatartás-értékelési rendszerek kidolgozására,
- az Etikai Kódex kidolgozására,
- közvélemény-kutatási kérdőívek kidolgozására stb.

Elemzés

Időnként szükséges az emberi erőforrás állapotának, a szervezet tagjai

véleményének megismerése.
Az elemzések célja kettős:
- Egyrészt, hogy mi az emberi erőforrás, a szervezeti kultúra jelenlegi állapota,
ebből milyen személyügyi feladatok adódhatnak.
- Másrészt a stratégiai célok eléréséhez a különböző szervezeti, emberi
erőforrás-fejlesztések milyen eredményeket hoztak.

Az elemzés lehetséges témakörei:

- a személyzet állapota,
- a munkahelyi követelményeknek való megfelelés,
- az egyéni teljesítmény, a jövedelem viszonya,
- a szervezeti célokkal való azonosulás,
- a megelégedettség,
- a szervezeti kultúra,
- a légkör,
 - a munkakörülmények állapota,
- a munkavédelmi helyzet stb.

Irányítás, koordinálás

A koordináció a különböző szakterületek munkájának összehangolását és a

feladatok végrehajtásához szükséges módszerek, eljárások biztosítását, az
alkalmazásukhoz szükséges ismeretek, és ezek elsajátításához nélkülözhetetlen
képzéseket is magában foglalhatja. A személyügy koordinációját igényli:
- a karriertámogatás,
- a munka- és magatartás-értékelés,
- a személyzetfejlesztés,
- a munkafeltételek fejlesztése.

Ellenőrzés

Az ellenőrzési funkciók lehetnek egyediek és lehetnek állandó jellegűek.

Belső konzultálás

A személyügy belső konzultánsként segítséget nyújt a szervezet tagjainak

feladataik, problémáik megoldásában. Ez a szerep kettős:

Segítségnyújtás a vezetőknek

Vannak olyan feladatok, amelyeket csak a vezetők végezhetnek el, például:

- a felvétel, az értékelés, a motiválás, az elbocsátás,
- a csapatépítés,
- a jó légkör megteremtése,
- a munkatársak menedzselése.

Ezek olyan problémákat vethetnek fel, melyhez igényelhetik technikákat jól ismerő
szakember – esetünkben a személyügyi szakértő – közreműködését.
A konfliktusok megoldásában is szükség lehet külső segítségre.
A belső konzultánsi szerep sajátos megnyilvánulási formája egy kézikönyv
összeállítása annak érdekében, hogy a személyügyi tevékenység teljes területén
egységes szemlélet, feladatellátás és eljárások váljanak uralkodóvá.

Segítségnyújtás a munkatársaknak

A munkatársak problémái leginkább konfliktusokból eredhetnek. Az új

munkatársak esetében a beilleszkedés igényel személyügyi támogatást. Kiemelt
feladat egyéni életútra vonatkozó elképzeléseik kialakításában, megvalósításában való
konzultációs közreműködés.

Képviselet

A képviselet esetében a személyügy az összekötő híd a menedzsment és a

munkavállalók érdekképviseleti szervezetei között. Az érdekképviseletekkel való
kapcsolattartás az alábbi területekre terjed ki:
- az ügyrend elkészítése,
- az üzemi megállapodás előzetes megtárgyalása,
- információk biztosítása,
- személyes tájékoztatás,
- az aktuális kérdések megbeszélése,
- a kollektív tárgyalások előkészítése,
- a kollektív tárgyalásokon való részvétel.
A képviselet esetében is felhatalmazható a személyügy döntési jogokkal.

Stratégia-kidolgozás

A személyügy működési módjának legmagasabb szintje, ha a stratégiai

menedzsment részévé válik.
A stratégia kidolgozásában
- egyrészt behatárolja a stratégiát az emberi erőforrás,
- másrészt meghatározza az emberi erőforrás fejlesztési célokat, eszközöket.
A stratégiai tervező szerepével a személyügy integrálódik a szervezet teljes
tevékenységéhez.
 Személyügyi controlling

A controlling a vezetési munka alapvető feltétele, illetve eleme. Ennek

megfelelően a személyügyi controlling az emberi erőforrás gazdálkodás és fejlesztés
alapvető eleme.
Célja: a szervezet egészére kiterjedően, illetve egységeire bontva számszerű
adatokkal, mennyiségi mutatókkal nyomon lehessen követni az emberi erőforrással
való gazdálkodás eredményességét, hatékonyságát. Fenntartja a szervezet
irányításához szükséges, a környezet változásaira reagáló és adaptációs képességet.
Javítja: az emberi erőforrás fejlesztésére szánt eszközök kihasználtságát,
eredményességét, célra orientáltságát, valamint a ráfordítás-eredmény arány javítását.

Kiterjed:
- a pénzeszközök felhasználására,
- a fejlesztések eredményének megállapítására,
- az emberi erőforrás állapot változásainak nyomon követésére.
A személyügyi controlling egyrészt része a szervezet controlling rendszerének,
másrészt azonban önálló a személyügyi tevékenységhez kapcsolódóan.
A controlling alapvető módszere a terv- és tényadatok összehasonlítása, mert lehetővé
válik:
- az eltérések meghatározása,
- az eltérések okainak elemzése, értékelése,
- a szükséges intézkedések meghatározása.

Az eltérések elemzése, értékelése során célunk az, hogy elkülönítsük az indokolt,

illetve indokolatlan, valamint a szervezeti célokat támogató, illetve ellenható
eltéréseket.

A személyügyi controlling megvalósításának feltételei

- az emberi erőforrás állapotának jelzésére alkalmas mutatószámok
meghatározása,
- a fejlesztési elvárások, normák meghatározása (értékelési szempontok
meghatározása),
- az adatgyűjtési, mutatószám-kiszámítási eljárások meghatározása,
 - az adatszolgáltatási rendszer megtervezése,
- a feladat-ellátó munkakör kialakítása,
- a döntési pontok és személyek meghatározása.

2.4. A személyügyi szakemberrel szembeni követelmények

Szereplehetőségek

Két lehetőség kínálkozik.

Szakértő, aki:
- valamely szakterületen operatív feladatokat lát el, munkatársként,
- vagy belső konzultáns (szakértő, tanácsadó specialista).

Vezető, aki:
- egy speciális szakterület vezetője lesz,
- menedzserként áll egy nagyobb szervezet élén, teljesen önálló hatáskörrel,
felelősséggel, a céget irányító menedzsment teljes jogú tagjaként.

A személyügyi feladatokat ellátó munkatársakkal szemben az a követelmény, hogy

egyszerre legyenek a szervezet sikeréhez hozzájáruló üzletemberek és olyan
szakemberek, akik szakterületük tökéletes ismerői.

H. Mintzberg menedzser szerepei az emberi erőforrás szakterületen dolgozó

menedzserek munkájának elemzéséhez is jól használhatók.

Követelmények

A követelmények megfogalmazásához meg kell terveznünk a munkakört, a

klasszikus munkakör-tervezési alapelveknek megfelelően.
Milyen követelményeket fogalmazhatunk meg?
- Jogi és képzettségbeli feltételek. Két dolgot világosan szabályozni kell, hol
van szükség:
- Középfokú szakirányú, vagy
- Felsőfokú szakirányú végzettségre.
 - Egészségügyi alkalmasság.
- Pszichológiai alkalmasság.

Fentiek alapján kiemelt szerepe van annak, hogy a feladatot ellátó szakember:
- érett, integrált személyiségű,
- intelligens, bizonyos esetekben kreatív,
- az emberi kapcsolatok területén is problémaérzékeny és problémamegoldó,
- empatikus,
- a konfliktusokat kezelni tudó, konfliktustűrő,
- jó tárgyaló, jól kommunikáló,
- toleráns személy legyen,
- megfelelő pszichológiai érzékkel.

Alapképzettséget államilag szabályozott módon lehet szerezni, mely a gyors

változások miatt hamar elavul. Továbbképzésre egyre szélesebb körben van
lehetőség.
Fontos a nyelvi képzés és a menedzsment ismeretek megszerzése, hiszen az emberi
erőforrásért felelős menedzser második vonalbeli vezető is.
Valamint a készség- és személyiségfejlesztő tréningeknek kell kiemelt súllyal
szerepelniük a képzési programban.

Szemléletmód-váltás az emberi erőforrás-kezelésben

Tapasztalataink szerint a jól prosperáló az „adhocrácia” működési elvei

alapján dolgozó „amőba-szervezetekben” ösztönös emberi erőforráskezelés történik.
Ennek is tulajdonítható, hogy annak a szemléletnek a hiánya, hogy a siker kulcsa az
EMBER, mert a szervezet, a vezető sikere munkatársai sikerén múlik. Egy idő után
súlyos krízisállapotba kerülnek. Ennek számos oka lehet, de szinte mindig
felfedezhetők az emberi erőforráskezelés szakmai hiányosságai.
3. A SZEMÉLYÜGYI MARKETING

A személyügyi marketing célja, hogy segítse a stratégiai és rövid távú szervezeti

célok elérését az alkalmazottak megelégedettségének növelésével, a szervezetükhöz

való azonosulás elősegítésével, a külső és belső hírnév alakításával.

A személyügyi marketing a szervezet követelményeinek megfelelő munkatársak

felkutatását, kiválasztását, fejlesztését és a szervezet munkaerő-piaci vonzerejének

növelését célozza meg elsősorban a kommunikáció eszközeivel.

A személyügyi marketing célcsoportjai

- a szervezet külső környezete,

- a szervezet belső környezete.

Általános és alapvető feladat a szervezet meghatározó munkaköreiben tapasztalható

változások elemzése a stratégiai célok függvényében. Az elemzések alapján

határozhatjuk meg, hogy melyek azok a kulcsmunkakörök, melyek fejlesztése

különösen fontos.

Az elemzéseknek arra kell kitérniük, hogy:

- a munkatársak képességpotenciálja milyen erősségekkel, illetve gyenge

pontokkal rendelkezik,

- a rendelkezésre álló potenciált mennyire használják ki,

- melyek azok a képességek, melyek már jelenleg is hiányoznak,

- melyek azok a képességek, melyek hiányoznak a stratégiai elképzelésekhez,

- van-e lehetőség a hiányzó képességeket a meglévő képességpotenciálra

alapozva megszerezni, vagy szükség van új képességek bevonására.

A személyügyi marketing feladata, hogy:

- felkutassa a lehetséges munkaerő-pótlási forrásokat,

 - összehangolja a szervezeti és munkavállalói igényeket és elvárásokat,

- kialakítsa a megfelelő munkatartalmú munkaköröket,

- biztosítsa az intenzív és új módszerű kommunikációt.

A szervezet irányításának, vezetésének középpontjába a kommunikációt kell

helyezni. A kommunikáció nem lehet egyirányú, a vezetésnek is szüksége van

információra!

Lényeges a szervezet értékeinek közvetítése a munkatársaknak.

A munkatársak csak akkor fognak azonosulni a vállalat céljaival, ha ismerik annak

küldetését, jövőképét, stratégiai céljait. A belső kommunikáció lehetővé teszi a

munkavállalói érdeklődés felkeltését, a vélemények cseréjét.

A személyügyi marketing módszerei

A személyügyi marketing olyan módszereket alkalmaz, amelyek:

- növelik a munkatársak kötődését,

- fejlesztik a munkatársak képességpotenciálját.

A módszereknek lehetővé kell tenniük:

- a munkatársak elégedettségének, motivációjának, magatartásának

megismerését, a kiváltó okok feltárását,

- a munkavállalók támogató magatartásának befolyásolását.

Külső személyügyi marketing:

- hirdetések feladása,

- állásbörzéken részvétel.

Belső személyügyi marketing:

- a személyzetfejlesztés,

- az ösztönzési javadalmazási rendszerek fejlesztése,

 - belső PR alkalmazása,

- magatartási szabályok, Etikai Kódex megfogalmazása.

3.1. A belső PR

Cél annak elősegítése, hogy a szervezetről jó vélemény alakuljon ki a szervezet tagjai,

a közvélemény és a partnerek körében. A PR tkp. egy akciósorozat a jóindulat

megnyeréséig, a bizalom és a kedvező arculat kialakítására. A belső PR

eredményessége abban mérhető, hogy miként segíti és erősíti a munkatársakban a

szervezetről kialakult pozitív megítélést.

A belső PR olyan személyügyi funkció, melynek célja:

- a munkavállalók azonosulásának, lojalitásának erősítése,

- a szervezethez tartozás érzésének kifejlesztése, erősítése,

- motiválás a nagyobb egyéni és csoportos erőfeszítésekre,

- a szervezeti és egyéni siker támogatása,

- magatartásminták kialakítása,

- vonzó munkahelyi légkör kialakítása,

- a belső kommunikáció fejlesztése,

- a szervezeti és vezetési kultúra fejlesztése,

- az értékes munkaerő megtartása.

A belső PR célcsoportjai

A célcsoportokat a szervezet céljai, helyzete, társadalmi-gazdasági környezete alapján

az aktuális PR akcióhoz kell meghatározni.

Például célcsoportok lehetnek:

- a meghatározó munkaköröket betöltők,

- a vezetők,
 - a külső kapcsolatokban jelentős szerepet játszók,

- a stratégiai fejlesztésben érintettek,

- a pályakezdők,

- a felsőfokú végzettséggel rendelkezők, stb.

A belső PR célcsoportjai közé sorolhatjuk a munkavállalók közeli hozzátartozóit is,

hiszen rajtuk keresztül is nagymértékben befolyásolhatók a munkavállalók és

környezetük azonosulása, kötődése.

A belső PR-nek ki kell használnia a belső kommunikáció biztosította lehetőségeket,

melyek formális elemei:

a) Írásbeli lehetőségek, pl:

- tájékoztatók, körlevelek,

- szabályzatok,

- számítógépes hírlevél, lekérdezés, stb.

b) Szóbeli lehetőségek, pl:

- szervezeti fórumok, értekezletek, megbeszélések,

- ad hoc témákban ötletrohamok,

- ÜT, szakszervezeti gyűlések, fórumok

c) Egyéb lehetőségek, pl:

- kitüntetések átadása,

- címrendszer bevezetése,

- a vezetői figyelem megnyilvánulásai (születés- és névnapi ünnepi

üdvözlőkártyák küldése stb.)

A belső kommunikáció legyen:

- mindenki számára hozzáférhető,

- aktuális,
 - közérthető,

- a közvéleményt érdeklő, és

- tegye lehetővé az eltérő vélemények megismerését is.

A belső PR a szervezeti PR része. Ennek megfelelően a PR szakértőnek és a

személyügyi szervezetnek együtt kell működnie a belső PR feladatok megoldásában,

melyek a következők:

- a célcsoportok meghatározása

- a szervezet egészére kiterjedő PR akciók koordinálása

- az elemzések, felmérések elvégzése

- kapcsolattartás

- folyamatos szerkesztői munka végzése

- értékelése.

3.2. Az Etikai Kódex

Az etikai kódex (továbbiakban: EK ) általános célja azon szervezeti értékek

meghatározása és fenntartása, melyektől létük rövid és hosszú távon függ. Egy olyan

normarendszer, mely nem a szervezet viselkedését, hanem a szervezet különböző

beosztású és munkakörű munkavállalóinak magatartását hivatott a szervezet

céljainak, belső értékeinek megfelelően befolyásolni mind szervezeten belül, mind

azon kívül.

Az EK normáinak szigorúsága, a betartásukkal szembeni követelmény, valamint a

szankcionálás a beosztástól, a munkakörtől függően differenciált. Különösen a

menedzsment szerepe értékelődik fel a normák kidolgozásában, elfogadtatásában, a

példamutatásban és a feltételek biztosításában.

Az EK normarendszere magába foglalja:

- a kulturált magatartás munkahelyen elvárható szabályait,

- az emberek közötti kapcsolatokban érvényesítendő általános etikai, erkölcsi

normákat,

- gazdasági etikai elvárásokat, melyek egy szervezet gazdasági érdekei alapján

meghatározottak,

- a szervezetek belső viszonyrendszeréből fakadó elvárásokat.

Az EK alkalmazása segíti:

- a célok, belső értékek érvényesülését,

- az imázs, a hírnév megőrzését,

- a belső és a külső kapcsolatokban egységes és kiszámítható magatartás

kialakulását.

Az EK kidolgozása a vezetés feladata és felelőssége, de biztosítani kell a

munkavállalók részvételét is. Ehhez szükség van egy a feladatok programját

kidolgozó és a végrehajtást koordináló személyre vagy szervezetre, amit a

személyügyi szervezetnek, illetve valamelyik munkatársának kell felvállalnia.

Célszerű egy munkacsoportot alakítani olyan vezetőkből és szakemberekből, akik

ismerik a szervezetet. A munkacsoportot külső szakértőkkel is meg kell erősítetni. A

dolgozói részvételt az érdekvédelmi szervezetek delegáltjai biztosítják.

Az EK magatartási normái többszintűek, de egymásra épülve tartalmazzák a

következő elemeket:

- a szervezet belső értékeihez tartozó általános magatartási követelmények,

- a belső és külső kapcsolatrendszer alapján megfogalmazható magatartási

normák,
 - a szervezet működése, eredményessége szempontjából meghatározó

munkakörökre megállapítható magatartási elvárások.

A kidolgozás menete három szakaszból áll.

Általános, minden munkavállalóra vonatkozó magatartási követelmények:

- a belső kapcsolatrendszerekhez és a piac résztvevőinek követelmények

meghatározása, kidolgozása.

- a piac résztvevőivel szembeni magatartási követelmények meghatározása,

kidolgozása.

- a szervezet működése vagy a külső kapcsolatok fontossága miatt kiemelt

munkakörök magatartási követelményei.

Az EK alkalmazásához meg kell határoznunk:

a) Az EK hatályát

Az érvényesülés hatályát mind az érintettek (személyi hatály), mind az időbeliség,

mind a területi kiterjedtség szempontjából kell meghatározni.

b) Az EK érvényesülését

c) Az etikai vétségek elbírálásának rendszerét

Az EK-ben foglalt magatartási követelmények, elvárások súlyos megszegése etikai

vétség. Az etikai vétség elbírálására Etikai Bizottságot (továbbiakban: EB ) célszerű

létrehozni, amelynek tagjait a szervezet nagy tekintélynek, megbecsülésnek örvendő

munkatársaiból kell kiválasztani.

Az Etikai Bizottság:

 dönt az etikai eljárás megindításáról,

 lefolytatja az etikai eljárásokat,

 megállapítja az etikai vétséget,

 vita esetén dönt,

az igazgatóság kérésére általános etikai kérdésekben állást foglal.

Az EB az etikai vétségek vizsgálata során határozatot hoz, melyben az etikai vétséget

megállapítja, illetve az etikai eljárást megszünteti. Amennyiben az EB súlyos etikai

vétséget állapít meg, felkéri a munkáltatót a szükséges intézkedések megtételére.

A bizottságnak az elé kerülő ügyeket kellő tapintattal kell kezelnie. Az érintett

személyes meghallgatása nélkül nem hozható döntés, kivéve, ha a bizottság előtti

megjelenésre irányuló felkérésnek sem tesz eleget.

Az etikai vétség megállapítása után az illetékes munkáltatói jogkört gyakorlónak kell

a szankciókkal élnie.

Az EB működési ügyrendjét megalakulása után maga határozza meg, melyben

rögzíteni kell:

- a határozatképesség feltételeit,

- az etikai eljárás megindításának feltételeit,

- a névtelen bejelentések alapján történő eljárás feltételeit,

- az eljárás módját,

- a szavazás módját,

- az ülések és döntések dokumentálásának, irattározásának módját,

- a döntések kihirdetésének módját.

Az EB a szervezeten belül független testület.

d) Az EK-et be kell illeszteni a szervezeti szabályzatok, illetve megállapodások

körébe.
4. A SZEMÉLYÜGYI SZERVEZET FELADATAI A MUNKAFELTÉTELEK

FEJLESZTÉSÉBEN

Általában a fejlesztések célja az, hogy a munkafeltételek minden tényezője

megfeleljen a hatékony működés, a biztonságos és kényelmes emberi használat és a

jó közérzet normáinak a vonatkozó szabványok figyelembe vételével.

A fejlesztés nemcsak a személyügy kompetenciájába tartozik, mert a műszaki

fejlesztésért és a szervezésért legmagasabb szinten felelős vezető feladata is.

Fontos annak komplex ergonómiai elemzése, hogy a műszaki fejlesztés milyen

munkatartalmi változásokat hoz, ezek milyen követelményeket, terheléseket

jelentenek az új feltételek között a dolgozóknak, és milyen következmények várhatók

a dolgozói igénybevételben.

A műszaki fejlesztések mindenki számára jól érzékelhetők (új berendezések,

technikák vizuálisan érzékeltetik a változást), a szervezet fejlesztése kevésbé

látványos és érzékelhető. A személyügy feladata itt is hasonló a műszaki fejlesztésben

ajánlott feladatokhoz. Olyan elemzések elvégzését kell kezdeményezni, melyek a

szervezetben megváltozó viszonyok, kapcsolatok, szerepek, magatartási

követelmények, hatáskörök, jogkörök, felelősségi körök hatását állapítják meg az

érintetteknél.

A szervezetfejlesztéskor az alábbiakra figyeljen a személyzeti:

- a munkamegosztás „helyességére”. ( A műveletekben megtestesülő munkafeladatok

nem csak műszakilag és gazdaságilag, hanem ergonómiailag is megalapozottak

legyenek.)

- a munka jelentőségének, fontosságának megismerésére.

- a munkatartalom növelésére ( Vagy cseréljük a munkafeladatokat, vagy tegyük

lehetővé önálló cselekvési terv készítését, a saját munka megszervezését, a feladat

elvégzéséhez az eljárási mód önálló kiválasztását vagy kidolgozását.

(autonómia!))

- a dolgozók közötti együttműködésre, amit a munkamegosztás és a munkavégzés

szervezeti formája határozza meg. A kialakítandó szervezeti formát befolyásolja:

- a feladatok volumene, munkatartalma,

- a szervezet struktúrája, tagoltsága,

- a szervezet szokásai, kultúrája, magatartási mintái,

- az alkalmazott munkaeszközök, berendezések,

- a munkavégzés folyamata, eljárásrendje,

- az alkalmazott munkaerő kvalifikáltsága, igénye,

- a meglévő ellátási feltételek stb.

A szervezetfejlesztés közvetlenül befolyásolja a munkahelyen dolgozók között

kialakuló társas kapcsolatokat. Ezért a szervezetfejlesztésnek ki kell terjednie a

szűkebb munkaszervezet kialakításának feladataira is.

Szempontjai:

- állandó személyi összetételű munkacsoportok létrehozása,

- a csoportok létszáma lehetőleg ne haladja meg a 15 főt,

- a vezető tudatosan alkalmazott vezetési módszereivel és stílusával ne csak a

célok elérésére törekedjen, de segítse az együttműködést is,

- a dolgozói szerepek fejezzék ki a szervezet eredményeihez való

hozzájárulásukat vagy kvalifikáltságukat,

 - a pozitív csoportnormák kialakulását segíti az ösztönzési rendszerek

kialakításában az érintettek bevonása, a célok megismertetése és

elfogadtatása,

- a csoportok közötti kapcsolatok elősegítik az együttműködést,

- a csoportkonfliktusok megoldásában kerülni kell a győztes-vesztes szituációt,

- figyelembe kell venni, hogy a változtatás milyen képességeket,

személyiségjegyeket, magatartásformákat követel meg a dolgozóktól,

- a dolgozónak legyen lehetősége megismerni, és véleményt nyilvánítani a

vállalati ügyekben.

A műszaki, valamint személyügyi terület együtt képes csak a veszélyek, azok jellege,

mértéke és a következmények hatásjellegének és mértékének a megállapítására. Ezek

alapján tehetők meg a megelőző és a dolgozók épségét, egészségét veszélyeztető

következmények csökkentését eredményező ergonómiai intézkedések.

A munkaszervezési és ergonómiai fejlesztések a hatékonyság növelése mellett azt a

humánus célt kívánják elérni, hogy a termelőrendszer kialakítása és működése a

termelékenység növekedése mellett kerülje a dolgozó ember igénybevételének

kedvezőtlen mértékű, károsító állapotú kialakulását, biztosítsa egészségét

biztonságát, és segítse elő személyiségének sokoldalú kibontakozását.

Az egészségvédelem és más szakterületek közötti közös feladatmegoldásokat,

fejlesztéseket a személyügyi szakterületnek kell összefognia, adódóan az emberi

erőforrás-fejlesztési feladataiból.

A személyügyi részleg feladata, hogy a szervezet munkavállalóinak egészségi

állapotát nyomon kövesse, erről adatokat szerezzen és egyértelmű, az egészségi

állapotot pontosan tükröző mutatók alapján nyilvántartást vezessen.

5. A SZEMÉLYZETI SZEREPE AZ ÖSZTÖNZÉSBEN

A munkavállalók anyagi és nem anyagi ösztönzése a vállalatirányítás talán

legbonyolultabb és legérzékenyebb területe.

Az alapfeladat az, miként érjük el, hogy a munkatársak a vezetés céljai szerint és

kellő intenzitással, gondossággal végezzék a munkájukat. Ez a feladat egy összetett

eszköztárat igényel, s ezt nevezzük összefoglalóan ösztönzésnek.

A személyzetinek részt kell vennie az ösztönzési rendszer értékelésében,

átalakításában, bevezetésében, de tudomásul kell venni, hogy ez nem a személyzeti

önálló feladata.

El kell kerülni azt a két gyakori szélsőséges helyzetet, amelyben vagy a személyzeti

feladatául szabják az ösztönzési rendszer kialakítását, vagy teljesen kihagyják, mert

kimarad és puszta bérgazdálkodási ügyként kezelik.

Az ösztönzési rendszer kialakítási folyamata

 Célmegvalósulás-figyelés

 Az ösztönzés következményeinek az elemzése

 Korrekciók

 Átalakítás

A folyamat minden elemében fontos a személyzeti jelenléte, de kiemelt az emberi

következmények elemzésének feladatában és a rendszerértékű átalakításban.

Fegyelmezés, szankcionálás

A vezetésnek nem csak azt kell elérnie, hogy a beosztottak a célok szerint jól

dolgozzanak, hanem azt is, hogy ne tegyenek a célok ellenében. Ezért a fegyelmezés,

szankcionálás éppúgy az ösztönző rendszer szerves része, mint a bérezés, a dicséret

stb.
A szankcionálás kapcsán három dolgot kell tisztázni: mikor, milyen mértékben,

hogyan? A beosztottaknak mindig pontosan kell tudniuk, hogy milyen magatartás és

tevékenység számíthat szankciókra.

A fegyelmezés során nagyon körültekintően kell eljárni a következő elvek

betartásával:

- indoklás,

- észrevételezés,

- védelem,

- fellebbezés,

- arányosság, fokozatosság,

- elévülés,

- személyiségvédelem.

A fegyelmezés olyan összetett és kényes terület, hogy célszerű külön fegyelmezési

szabályzatot alkotni. A fegyelmezési szabályzat kialakításába legalább véleményező

szinten, de ha lehet társszerzőként be kell vonni a szakszervezeteket és az ÜT-t. A

legjobb a Kollektív Szerződés mellékleteként rögzíteni a fegyelmezés szabályait. Meg

kell jelölni a fegyelmi jogkör gyakorlóit, a munkaszervezeten belüli fellebbezési

fórumot és eljárást, valamint a kiszabható fegyelmi büntetéseket.

A leggyakoribb fegyelmezési eszközök

a) nem hivatalos szóbeli figyelmeztetés,

b) szóbeli megrovás,

c) írásbeli figyelmeztetés,

d) fizetéscsökkenés, prémiummegvonás, címmegvonás, alsóbb beosztásba

helyezés,

e) felmondás, rendkívüli felmondás

6. A SZEMÉLYZETI FELADATAI AZ ÉRDEKEGYEZTETÉSBEN

Az európai kultúrában a munkavállalói és munkáltatói érdekeket intézményesített,

törvényekkel alátámasztott, tárgyalásos úton egyeztetik.

Az érdekegyeztetés főként a német kultúra vonzáskörében duális testületi rendszerben

valósul meg. Duális a rendszer, mert különválasztja azt, ahol a munkáltatók és a

munkavállalók érdeke egybeesik, és ahol az elkülönül. Testületi abban a

vonatkozásban, hogy nem egyének, hanem formalizált intézmények között folyik az

alku, az egyeztetés.

Az érdekegyeztetés állandó folyamatában a személyzetinek kitüntetett szerepe van,

hiszen a vezetésben az emberi problémák szakértője.

A legjobb megoldás, ha a munkáltató részéről az érdekegyeztetés állandó szakmai

felelőse a személyzeti első számú irányítója.

A személyzeti vezető akkor végzi jól a dolgát, ha az érdekek jó, világos artikulálására

alkalmas érdekegyeztetési rendszert hoz létre és ez szervezetten, gördülékenyen,

folyamatosan működik. Ha ennek során esetleg nyomásgyakorlás, sztrájkok, vagy

más konfliktusok keletkeznek, az már nem írható a számlájára, az a képviselt érdekek

tartalmából fakad.

Az érdekegyeztetési rendszer kiépítése

A személyzeti egyik legfőbb feladata egy működőképes érdekegyeztetési rendszer

kiépítése.

Az ÜT létrehozása viszonylag egyszerű feladat. A törvény erejénél fogva ez

választással jön létre. Sokat segíthet, ha a személyzeti sugallja a pozitív várakozást, és

megteremti a szervezeti tárgyi feltételeket. Jótékonyan hat az ÜT kiépítésére, ha a

munkáltató előzetesen közzéteszi, milyen tárgyi, anyagi, szervezeti feltételeket

biztosít a számára.

Az ÜT létrehozásába, működési feltételeinek megállapításába be kell vonni a

vállalatnál lévő szakszervezeteket.

Az ÜT kiépítése nagyobb, több telephelyes vállalatoknál többlépcsős is lehet.

A szakszervezetek létrehozásába természetesen semmi beleszólása nincs a

munkáltatónak s így a személyzetinek sem. A legtöbb, amit ezen a téren tehetnek,

hogy nem akadályozzák ezek létrejöttét és működését.

A szakszervezetek között egy vállalaton belül mindig van tekintély, nyomásgyakorló

képességbeli és más különbség. A menedzsmentnek természetesen mérlegelnie kell

ezeket a különbségeket, de ennek semmifajta jelét nem kell mutatni a nyilvánosság

felé. Nem lehet láthatóan közel álló vagy távoli, fontos, vagy jelentéktelen

szakszervezetet megkülönböztetni a gyakorlati vezetésben.

Tárgyi, anyagi feltételek megteremtése

Az ÜT és a szakszervezetek működéséhez szükség van tárgyi és pénzügyi

feltételekre.

A legfontosabb szabály, hogy a tárgyi, anyagi feltételekről ne az érdemi

érdekegyeztető tárgyalásokon (kollektív szerződés, béralku), hanem ettől elkülönülten

technikai egyeztetés típusú tárgyalásokon szülessen megállapodás. A munkáltató

mutathat bizonyos nagyvonalúságot. Nagyon nehéz szabályokba foglalni a célszerű

arányt, mert itt döntő szerepük van a helyi jellegzetességeknek.

A működés szabályozása

Az érdekegyeztetés működési feltételeit szabályzatokba, megállapodásokba kell

foglalni.
Üzemi megállapodás

Itt rögzíti a munkáltató és az ÜT működési feltételeit, az ÜT informálásának a

rendjét, a konzultációs jogait, a véleményezési szabályokat, az ÜT tagok munkaügyi

védelmét, az ÜT választások szabályzatát a mellékletben, a Tárgyalási Ügyrendben.

FB-tag választási szabályzat

A munkáltató és az ÜT készítik el a dolgozói FB-tag választási szabályzatát, amelyet

jóváhagyásra benyújtanak az Igazgató Tanácsnak.

Sztrájkszabályzat

E szabályzat összeállításakor szem előtt kell tartani a jogszabályi előírásokat.

Különösen fontos, hogy a sztrájkszabályzat egyértelműen rögzítse a sztrájkbejelentés

idejét és módját, a sztrájk alatt a kapcsolattartás rendjét a munkáltatóval, valamint a

sztrájk során fenntartott alapvető szolgáltatásokat.

Az érdekegyeztetés folyamata

Az érdekegyeztetési folyamatban a legfontosabb szabály: sohase törekedjünk a másik

teljes vereségére, megalázására!

Ezt a bonyolult feladatot három kulcsfogalom segíti: empátia, stílus,

kompromisszum.

Az érdekeinket akkor érvényesíthetjük célszerűen, ha minden olyan területen

engedményeket teszünk, ami még nem sérti komolyan ezeket az érdekeket.

A személyzetinek az a feladata, hogy ezt a hozzáállást és szemléletet tegye

általánossá a munkáltatói oldalon. „Ceremóniamesteri” részvételre van szükség,

melynek szakmai fogása és szabályai a következők.

 Tárgyaló delegáció összeállítása és mandátuma

A munkavállalók képviselőivel való érdekegyeztetési tárgyalásra gondosan

kiválasztott munkáltatói delegációt kell küldeni. A delegáció létszámát is

körültekintően kell megállapítani. A delegációknak viszonylag állandónak kell lenni,

még hosszú tárgyalássorozat esetén is.

Külön fontos kérdés, hogy az első számú vezető jelen legyen-e a tárgyalásokon?

Elv: az első számú vezető csak a különösen fontos témákban és csak a döntő

pillanatokban vállaljon az érdekegyeztetésben szerepet. A munkáltatói delegációt a

tárgyalások megkezdése előtt mandátummal és tárgyalási pozícióval kell ellátni. A

mandátum rögzíti, hogy a delegáció mire jogosult és mire nem. A mandátumot a

másik fél tudomására kell hozni.

A munkáltatói oldal a tárgyaló delegátusát ún. tárgyalási pozícióval is ellátja. Ebben

határozza meg az adott szakaszban elérendő célokat, megtehető engedményeket, a

delegáció mozgásterét. A tárgyalási pozíciót bizalmasan kezelik.

A munkáltatói tárgyaló delegáció élén megnevezett delegációvezető áll. A

személyzeti vele konzultál a delegáción belüli együttműködésről, a tagokról, a

tárgyalási taktikáról.

A tárgyalás tárgyi környezete

Az érdekegyeztetésben a siker záloga, hogy ideiglenesen mellérendeltnek,

egyenrangúnak érezzék egymást a szereplők. Különös körültekintés kell annak

elkerülésére, hogy a tárgyalások tárgyi világa ne ismételje meg a hétköznapokban

megszokott alá- és fölérendeltségi hatást. A tárgyalások színhelyét gondosan

semleges területre kell helyezni.

A tárgyalótermek berendezésénél, belső kialakításánál ügyelni kell az

egyenrangúságot sugárzó megoldásokra.

A tárgyi környezet fontos szabálya, hogy a felek igyekezzenek egymáshoz közelítő

öltözködési stílust alkalmazni. Idetartozik a közlekedés és az elszállásolás is. A vidéki

munkavállalók számára is biztosítani kell a pihentséget, a nívós elszállásolást és

szállítást. Azt is lehetővé kell tenni, hogy a munkavállalói oldal a tárgyalás

szüneteiben étkezhessen, pihenhessen, oldalon belüli egyeztetésre, szakértőkkel való

tárgyalásra, technika igénybevételre legyen helye és módja.

Tárgyalási magatartás és taktikák

A munkáltatói delegáció összefogott fellépéséhez szükség van előzetes

összehangolásra, sportnyelven szólva „összeszoktató edzésre”. Célszerű előzetesen

megbeszélni a másik fél várható reakcióit, a kiszivárgott álláspontját, írásbeli

részanyagokat, segédleteket készíteni. A munkáltatói oldalnak magatartásával kell

kifejeznie a másik fél egyenrangúként kezelését, jóakaratát. Ez azt is jelenti, hogy a

szokásos üzleti tárgyalásoktól kissé eltérő módszereket kell alkalmazni. Milyen

magatartástípusokat kell elkerülni a tárgyalások során?

Sürgetés

A munkavállalókat a tárgyalások során időkényszerbe hozni nem csak udvariatlanság,

hanem komoly taktikai hiba is.

Kioktató stílus

A rejtett kioktatást is észreveszi a tárgyalópartner a gesztusokból, elejtett szavakból és

ez szinte automatikusan elmérgesíti a tárgyalást.

Támadó hangnem
A vita hevében előfordul, hogy valaki elveszti a türelmét és támad. Ez szinte biztosan

kiváltja a másik oldal egységes szolidaritási megnyilvánulását.

Pánik

Az érdekegyeztetés természetes velejárója esetenként a nyomásgyakorlás. A

munkáltatók ezt sokszor érzelmi csapásként élik meg és pánikba esnek. Hirtelen,

elhamarkodott nyilatkozatokat tesznek, fenyegetőznek, vagy átgondolatlan, kapkodó

intézkedéseket hoznak. Az érdekegyeztetés témakörében a személyzetinek a jó PR

munkát is irányítania kell.

Megállapodások

Az érdekegyeztetés célja a megállapodás, melynek:

- a munkavállalók által közérthetőnek, és

- jogilag értelmezhetőnek kell lennie.

A megállapodások megfogalmazása után ismét főszereplővé válik a személyzeti. A

jól megkomponált ceremóniával helyreállítható a szükséges kooperatív, barátságos

légkör, begyógyíthatók az érdekharcokban ütött sebek. Jól bevált fogások ezen a

területen az ünnepélyes aláírás, a közös sajtótájékoztató, a kötetlen állófogadás.

A kollektíva közös tájékoztatása is része ennek a folyamatnak. Ebben alkalmazhatunk

a szakszervezettel együttesen munkásgyűlést, közös kiadványt stb.

7. A SZEMÉLYÜGY SZEREPE AZ ÁTSZERVEZÉS ÉS A VÁLTOZÁSOK

MENEDZSELÉSÉBEN

Számos vállalatnál gondot okoz a kialakult válsághelyzet leküzdéséhez szükséges és

kívánatos változtatás megvalósítása. A vállalatok fejlődésében előálló válságok a

vállalati kultúra megváltozását, átalakítását is szükségessé teszik, mivel a különösen

mély válságok többnyire kulturális jellegűek.

A felgyorsult környezeti változásokhoz való alkalmazkodás a vállalati siker

elengedhetetlen feltétele. Ebből következően a változások menedzselése kiemelt

fontosságú a vállalatoknak. Változást előidéző tényező lehet pl.: a gazdasági

krízishelyzet, a technológiaváltás, a szociális változások, privatizáció, markáns

piacvesztés.

A vállalati kultúra – és egyáltalán a munkavégzés kultúrája – hordozójaként a

dolgozók viselkedése igen erősen a változások ellen dolgozik.

Deming szerint a szervezeten belüli problémák 95 %-áért a vezető a felelős. A jó

menedzser az, aki képes felismerni: mikor szükséges és elkerülhetetlen a változás, és

képes minden érintettet meggyőzni, hogy hogyan lehetnek partnerek a megújulásban

olyanok, akik többet nyernek, mint amennyit veszíthetnek.

A változás legtöbbször egy evolúciós folyamat. A környezet állandóan változik és

azok a szervezetek képesek a túlélésre, amelyek képesek az állandó fejlődésre és

alkalmazkodásra.

A változás fogalmát legegyszerűbben és leghasználhatóbban először Kurt Lewin

határozta meg, aki elsőként kezdett el foglalkozni a csoportviselkedés

tanulmányozásával. Megállapította, hogy a működő szervezetek egyes állapotai

kétféle erő egyensúlyából adódnak. Vannak erők, amelyek elősegítik, keresik a

változást és vannak, amelyek fékezik.

A hajtóerők jelezhetik, hogy a változás szükséges és elengedhetetlen a túléléshez, a

növekedéshez. Ilyen lehet pl.:

- a technológiaváltás,

- a tudásgyarapodás,

- a munkaerő változása,

- az életminőség változása,

- a gazdasági rendszerváltás, és

- a tulajdonosváltás.

- A hajtóerők mellett vannak olyan tényezők, amelyeket összefoglalóan a

„változás erőforrásainak” nevezünk. Ezek többnyire csak nehezen

megfoghatóak vagy először láthatatlanok, de léteznek.

A hajtóerők listája azokat a tényezőket összegzi, amelyekre szükség van a változtatás

végrehajtásához.

A fékező erők ellene hatnak a változásoknak, de nagy hiba lenne feltételezni, hogy

elég a megismerésük a sikeres változáshoz. Létfontosságú a fékező erők alapos és

őszinte elemzése, korai felismerése.

Fékező erő lehet:

- az alacsony morál,

- az átképzéssel szembeni ellenállás,

- bizonytalanságérzés az állásokkal kapcsolatban,

- az új technológiák betanulása,

- a beosztottak bizalmának megőrzése, stb.

 A változásmenedzselés szakaszai

Három kritikus fázist különböztethetünk meg a változások vagy egy innováció

bevezetése során:

- fellazítás,

- változás és

- megszilárdítás

Mindegyik fázisnak megvannak a sajátos problémái. Az első fázis során a kezdeti

ellenállás felismerése és leküzdése a probléma. Az emberek gondolkodását a

megfelelő irányba kell terelni, hogy elfogadják és végrehajtsák a változást.

A második fázis fő problémája a változás hatékonnyá tétele. Az utolsó fázisban pedig

arra kell nagyon odafigyelni, hogy a változás állandósuljon, „intézményesedjen”. Ez a

harmadik fázis a folyamat legkritikusabb része. Ha nehézségek lépnek fel, ha az

emberek lelkesedése csökken és visszatérnek a megszokott kényelmes régi

módszerekhez, a megszilárdítás az innováció beépülése nélkül megy végbe.

A fellazítás

A szervezeti változást célzó erőfeszítések gyakran emberi ellenállásba ütköznek.

Ahhoz, hogy a változás vezetése előre láthassa, milyen ellenállásra számíthat,

ismernie kell az ellenállás négy fő okát, melyek a következők:

- szűklátókörű önérdek

- félreértés és bizalomhiány

- különböző értékelés

- toleranciahiány
 Az ellenállás leküzdésére nincs kizárólagos és tökéletes módszer. Sok

gondoskodást, törődést, időt és emberi kapcsolatok iránti érzékenységet igényel.

Módszerei:

a) képzés és kommunikáció

b) részvétel és bevonás

c) segítségnyújtás, támogatás

d) tárgyalás és megegyezés

e) manipuláció és kooptáció

f) nyílt és burkolt erőszak

A változtatás

Egy szervezeti változás bevezetésekor stratégiai döntéseket kell hozni a folyamat

sebességét, az előtervezés mennyiségét, mások bevonását és az alkalmazandó

módszereket illetően. Azok a változtatások sikeresek, amelyek ellentmondásmentesek

és illeszkednek az általános helyzet kulcsváltozóihoz.

Az, hogy adott helyzetben milyen stratégiát lehet választani, négy tényezőtől függ,

amelyek egyben a helyzet kulcsváltozói is.

a) a várható ellenállás mértéke és típusa

b) a kezdeményezők és az ellenállók viszonya

c) a tervezéshez szükséges adatok és a bevezetéshez szükséges energia

d) a kockázat mértéke

Általában a változás ráerőltetése az emberekre mind rövid, mind hosszú távon

felszínre hozza a negatív hatásokat.

A szervezeti változás során a siker esélyeit növelni lehet, ha a változtatást végző

személy:
 - feltárja a jelenlegi helyzetet,

- elemzi a változásokhoz szükséges lényeges tényezőket,

- kiválaszt egy ellentmondásmentes változtatási stratégiát, és

- folyamatosan figyeli a bevezetés menetét.

A megszilárdítás

Elengedhetetlen a változási folyamat állandó figyelemmel kísérése, annak érdekében,

hogy a menedzser beavatkozhasson, amikor szükséges.

A változás megszilárdítása érdekében a következőket kell tenni:

- megbizonyosodni arról, hogy a résztvevők tisztában vannak-e az elvárásokkal,

- az új ismeretek és a tudás előzetes képzéssel, majd a változtatás során újabb

tréningekkel, konzultációval segíteni ezek megismerését, elfogadását,

- biztosítani kell a megfelelő erőforrásokat,

- meg kell szüntetni a szervezeti formák adminisztratív szabályai és az újítás

közötti lehetséges konfliktusokat,

- egyéni és csoportos konzultációkkal fenn kell tartani a résztvevők

motivációját, a visszajelzések alapján a szükséges korrekciókat el kell

végezni.

A változás bevezetéséhez nem elég egy jó ötlet és annak propagálása. A helyzet

minden változójának kezeléséhez szükség van egy változtatási stratégiára.

A változás motorja mindig a változtató, mivel a változtatást végző személy

tulajdonságai erősen befolyásolják az elérhető eredményt.

7.1. Stratégiaváltás, kultúraváltás, változásmenedzselés

A tartós vállalkozási-üzleti teljesítmény „mozgatórugója” a stratégia, a struktúra és a

kultúra folyamatos összhangja vagy összehangolása. Az átfogó kulturális változások

mindig ellenállást, krízist, kritikus periódusokat eredményeznek, az emberi és

szervezeti ellenállások leküzdésében, a krízis feloldásában és a válságkezelésben

felértékelődik, és fontos szerepet kap a változásmenedzsment.

A vállalati kultúra az a közeg, amely körülveszi a személyügyi tevékenység vállalaton

belüli szereplőit, és erősen meghatározza tevékenységüket.

Ebből következően a szervezeti kultúra ismerete és a kívánt irányba történő

befolyásolása minden vezető számára létkérdés.

Nemzetközi összehasonlító vizsgálatok bizonyították, hogy a különféle szervezési és

módszertani megoldások más társadalmi és kulturális környezetben nem vezettek

eredményre, sőt számos probléma forrásává váltak. Minden társadalomnak van egy rá

specifikusan jellemző általános értékrendje, amely az adott társadalom tagjai által

széles körben elismert domináns értékeket és hiedelmeket foglalja magában.

A másik lényeges kérdés: mit tesz a felső vezetés a vállalati kultúra megalkotásáért.

Ennek a legfontosabb feltétele, hogy a vezetés saját maga számára is tekintse

normának azt, amit a vállalat többi dolgozójától elvár, különben érték- és

viselkedészavar lesz úrrá.

A különböző kultúrák együttélése, az úgynevezett cross cultural hatások kezelése

különböző módon valósulhat meg.

Különösen fontos szerepet játszik a vállalati kultúra a válságból való kilábalás, a

válságkezelés folyamán.

A gyorsan változó környezeti feltételek mellett kialakult a „tanuló vállalat”(learning

company) fogalma.
A „tanuló vállalat” jellegzetességei:

- participatív, részvételre építő vállalati politika,

- informálás,

- tanulást segítő klíma,

- önfejlesztési lehetőségek mindenki számára.

Az egyéni tanuláson és felejtésen túlmenően a tanuló szervezet képes a napi munka

átgondolására, a felismerések és tapasztalatok vállalaton belüli továbbadására. A

tanuló vállalatot nem az oktatási rendezvények száma, hanem az egyén és a szervezet

önfejlesztése jellemzi. A hibákat nem tervezett, de fontos beruházásoknak kell

tekinteni. A vétkesek keresése helyett inkább tanuljunk a hibákból!

Összefoglalva megállapítható, hogy a vállalati kultúrát sok tényező alakítja, tehát a

kultúra megváltoztatása igen összetett és nehéz feladat. „Mivel a vállalatok nagy

változásoknak néznek elébe, és ezek várhatóan a jövőben is folytatódnak, új típusú

menedzserre van szükség. Már a múlté az az idő, amikor olyan menedzserekre volt

szükségünk, akik a céget csak egyensúlyi állapotban tartják. Olyanokra van szükség,

akik a változás motorjai: a mestervezetők ideje jött el.”

Az átszervezés, mint változtatás

Az átszervezési formák gyakran ellenállásba ütköznek.

A változások végig vitele egyáltalán nem csak „technikai kérdés”. Az emberi tényező

döntő szerepet játszik. Nem kellő figyelembevétele jelentősen „megdrágíthatja” a

változásokat, az átszervezés folyamatát.

Az átszervezést kísérő változtatás különböző hatásokra indulhat el. Oka lehet a jelen

időszak romló gazdasági teljesítménye, a környezetben lezajlott eseményekre való

reagálás, vagy a jövő lehetőségeinek kihasználását célzó tudatos döntés. A jó

menedzser az, aki képes felismerni: mikor szükséges és elkerülhetetlen a változás, és

képes minden érintettet meggyőzni: hogyan lehetnek partnerek a megújulásban úgy,

hogy többet nyernek, mint amennyit veszítenének.

Az embereknek perspektívát kell nyújtani, és ebben az esetleges rövid távú

veszteségeket végül kiegyenlíti a feltétlen győzelmi helyzet. Tudniuk kell, hogy a

jelenlegi áldozataikért majdan kárpótolni fogják őket.

Az átalakítás hordozója tehát a kölcsönös bizalom. Ez akkor jön létre, amikor bízunk

benne, hogy valaki, akinek rövid távon tőlünk eltérőek az érdekei, hosszú távon

meghálálja majd erőfeszítéseinket.

A helyzet minden változójának kezeléséhez szükség van egy változtatási stratégiára.

Végrehajtásának pedig mindig az emberi tényező a kulcsszereplője, mely

folyamatban kiemelt jelentőségű a képzés és kommunikálás, illetve a stratégiai célok

melletti tudatos elkötelezettség.

A hosszan tartó azonosulás elérése érdekében kiemelt fontosságú a képzés, átképzés

valamint az elkötelezés szerepe. A képzések elindításának a változásokkal járó

bizonytalanságot csökkentő szerepe van.

A képzések hatékonysága, piacorientáltsága és minőségi javulása döntő hatással lehet

a magyar gazdaság teljesítőképességének javulására.

Az elkötelezést segíti az ún. autplacement tevékenység. Ez azt jelenti, hogy ha egy

vállalat átalakulása során létszámleépítésre kényszerül, akkor a fölöslegessé váló

dolgozóit nem „ereszti szélnek”, hanem szakértők bevonásával segíti őket az

elhelyezkedésben, ha kell, képzés, átképzés alkalmazásával is. A lényeg: a

fölöslegessé vált dolgozók újra el tudjanak helyezkedni.

A vállalat ily módon tudja megszerezni a maradók elkötelezettségét, mert bizonyítja:

törődik minden dolgozójának sorsával.

8. SZÁMÍTÓGÉPES HÁLÓZATOK A SZEMÉLYZETI OSZTÁLYON

Az információáramlás két alapvető formája a számítógépes adatátvitel és a

„klasszikus”, papíron történő továbbítás. Ide sorolható a félhivatalos

információáramlás, mely jobb esetben értékes, máskor csak érdekes, esetenként

azonban kifejezetten káros hatással is lehet a szervezet működésére.

A személyzeti osztály funkciói, és a hozzájuk kapcsolódó információs hálózat

- Tervezés

- Munkaerő

- Oktatás, karrierfejlesztés

- Teljesítménygazdálkodás

- Kompenzáció és járulék menedzsment

- Bérszámfejtés

Bérszámfejtés

A vállalatok fejlődése során a bérszámfejtés egyike volt az első üzletviteli

funkcióknak, amelyeket számítógépesítettek. A bérszámfejtéshez kapcsolódó

feladatok ciklikusan ismétlődő számadatok feldolgozására irányuló tevékenységek, és

mint olyanok, tökéletesen képezhetőek számítógépes programokkal. A bérszámfejtés

olyan terület volt, ahol az elért költségcsökkentést világosan, egyértelműen

dokumentálni lehetett. A bérszámfejtés egy, a főkönyvi adatokra hatással lévő

pénzügyi feldolgozó tevékenység, ezért rendszerint az adott szervezet pénzügyi

vezetéséhez tartozott.
Manapság az emberi erőforrások és a bérszámfejtés rendszereinek integrációját éljük.

Az emberi erőforrások és a bérszámfejtés rendszerei azonos adatbázisúak, közös

inputtartalmúak, és ugyanazon egyéb belső rendszerekhez kapcsolódnak.

Tervezés

Ezek a programok adatgyűjtő, elemző, ill. értékelő programok. A tervezési program a

jövőbeni munkavállalói kereslet-kínálat alakulását tervezi, a jelenlegi állapot

(előléptetések, fluktuáció, átcsoportosítás stb.) elemzésével.

Oktatás

Ezek a programok a munkavállalók továbbképzéseken, speciális feladatokban való

részvételét dokumentálják, valamint a jelenlegi és jövőbeni ilyen jellegű lehetőségek

listáját tartalmazzák.

Teljesítménygazdálkodás

Az ide tartozó programok az egyes munkavállalók teljesítményének mérését és

nyomon követését szolgálják, a vezetők által bevitt adatok alapján.

Kompenzáció és járulékok menedzsment

A járulékmenedzsment programok a nyugdíj, valamint egyéb tradicionális

munkavállalói járulékok (életbiztosítás, társadalom- és egészségbiztosítás stb.)

kezelését tartalmazzák, rálátást engedve mind a munkáltató, mind pedig a

munkavállaló számára a lehetséges választási lehetőségekre.

Munkaerő-biztosítás

A programok a munkaerő-felvétel kritériumait, a lehetséges jelöltek adatait, ezek

egyezőségét vagy különbségét, a munkaerő-felvétellel kapcsolatos kérdéseket

tartalmazhatják. Ezen kívül ide tartozhat a munkaerő-felvételhez kapcsolódó

költségek (reklám, fejvadász cégeknek kifizetendő költségek stb.) nyilvántartása is, a

fentiek elemzése és időszakos jelentések (report) készítése is.

A stratégiai menedzsmentrendszer olyan eljárás vagy metodika, mely lehetővé teszi

egy adott szervezet felső vezetésének a szervezet jövőben követendő irányvonalának

kitűzését. Ideális esetben a stratégiai menedzsmentrendszer és a személyügyi osztály

rendszere nyitott kétirányú kapcsolatban van egymással, a stratégiai

menedzsmentrendszer befolyásolhatja a személyügyi osztály rendszerét, ill. a

személyügyi osztály rendszere befolyásolhatja a cég stratégiáját.

A személyzeti számítógépes rendszere

A vállalat és a külső környezet informatikai kiépítettségének függvényében a

személyügyi osztály rendszere különböző külső információs rendszerekkel állhat

kapcsolatban. Tipikus példa erre a biztosítótársaságokkal, ill. egyes országokban a

társadalombiztosítási hatósággal vagy az adóhivatallal való kapcsolat.

A személyzeti osztály rendszerfejlesztését bevezető eljárás kezdeteként azt a pontot

jelölhetjük meg, amikor egy szervezet elhatározza, hogy az adott terület funkcióit

számítógépesíteni fogja. Ezután következik a rendszer szükségletelemzése,

megtervezése, fejlesztése és bevezetése. Azonban a sor itt nem ér véget, ugyanis a

lánchoz tartozik még ezek után a bevezetett rendszer karbantartása, értékelése és

esetenkénti továbbfejlesztése is.

A rendszer bevezetésének alapvetően két formája van: új rendszer bevezetése, ill. a

már létező rendszerre történő építés és annak továbbfejlesztése.

A személyzeti számítógépes rendszerétől elvárható követelmények

Funkcionális követelmények

Itt a személyügyi osztály számítógépes rendszere által ellátandó feladatok leírására

kerül sor, melyek közül néhány fontosabbat itt említünk meg:

- a kezdeti bevezetéshez a későbbi használatra tervezett modulok,

 - az egyes modulok által elvégzendő kritikus feladatok és értékelésük,

- a rendszertől elvárt „on-line” képességek listája,

- meghatározásra került-e egy specifikus rendszer.

Technikai követelmények

A technikai követelmények listája részletezett specifikációkat kell, hogy tartalmazzon

mind az alkalmazandó szoftver, mind pedig a hardver tekintetében.

Néhány fontos technikai követelmény:

- a személyügyi osztály által használandó programnyelv és operációs rendszer

leírása, tárolási kapacitás stb.

- biztonsági rendszerek technikai szempontjai.

- installálással kapcsolatos minden különleges kívánalom.

- más rendszerekkel vagy csomagokkal való kapcsolat.

Információbiztonság

A munkavállalókra és az üzletmenetre vonatkozó információk minden szervezetben a

legérzékenyebb adatok. A munkavállalókkal kapcsolatos információk kezelését jogi,

etikai és stratégiai üzleti szempontok egyaránt befolyásolják. Jogilag egy szervezet

számára kötelező munkavállalóinak adatait titokban tartani, és az ilyen jellegű

információ avatatlan kezekbe történő kiadásáért büntetőjogi felelősséggel tartozik.

Etikailag a szervezet tartozik munkavállalóinak bizonyos adatait (egészségi,

pénzügyi) titkosan kezelni, ezeknek a személyeknek a védelmében. Stratégiailag az

óvatlanul kiadott munkavállalókra vonatkozó adatok (létszám, fizetések,

átcsoportosítási tervek stb.) nagy hasznára válhatnak a szervezet konkurenciájának. A

személyzeti szempontjából az információbiztonsági kérdések három összetevőből

állnak.
Fizikai biztonság

Célja a számítógépek fizikai eltulajdonításának, adatlopásnak, vagy rongálásoknak és

fizikai megsemmisítésnek az elhárítása. Legegyszerűbb megoldás a rendszerhez való

fizikai hozzáférhetőség korlátozása. Fontos a rendszer elbocsátott, korábbi

dolgozóktól való védelme is.

Gépi biztonság

A gépi hozzáférhetőség biztonsága alatt a rendszerbe való belépés kontrollálását és a

szervezet adatbázisának adott részeihez való hozzáférés szabályozása értendő. A

modern rendszerek szinte egytől egyig password védelemmel ellátottak.

A használt passwordot időről időre cserélni kell, és a rendszer biztonságának

fontosságát állandó jelleggel hangsúlyozni kell a felhasználók előtt. A döntő

fontosságú, vagy kifejezetten érzékeny információkat csak két vagy több személy

együttes részvételével lehet módosítani.

Egy másik, napról napra nagyobb fontosságú szempont a modern rendszerekkel

kapcsolatos telekommunikációs lehetőségeken keresztüli hozzáférés biztonsága.

Törvényes biztonság

Ide tartozik először a beszerzendő és a használt szoftvercsomagok legalitása,

tulajdonjoguk tisztázottsága, a megfelelő helyről történő beszerzésük, másodszor

pedig az installálásuk.

Megtörtént a kívánt rendszer beszerzése és beállítása, a szervezet készen áll

használatának megkezdésére. A rendszer sikeres használata a technikai és egyéb

követelményeken kívül elsősorban a felhasználók megfelelő tudásán (orgver),

hozzáállásán múlik. Ennek megléte nélkül az összes munka hiábavaló volt, és a

szervezet új rendszere segítségével sem fog jobban működni, mint annak előtte.
Felhasznált irodalom:

Dr. Fekete Iván , Dr Fruttus István Levente, Dr Nemeskéri Gyula, Pintér Zsolt: A

személyzeti osztály, KJK, Budapest, 1997.

Mellékletek:

Dr. Ködmön István: A munkahelyi egészségvédelem és biztonság irányítási rendszere

(MEBIR) – alapismeretek. Előadásvázlat, Veszprém, 2008. 03.04

Szokoli Réka: A munkarő közvetítés,-kölcsönzés gyakorlati oldala. Előadásvázlat,

Veszprém, 2008. 03. 18