Emberi erőforrás gazdálkodás

Az emberi erőforrás menedzsment (EEM): Azon funkciók kölcsönösen egymásra épülő

együttese, amelyek az emberi erőforrások hatékony felhasználását segítik elő az egyéni és a
szervezeti célok egyidejű figyelembevételével.

Befolyásoló tényezői:
- Külső környezeti feltételek
o Népesség, gazdasági fejlettség
o Foglalkoztatási struktúra
o Üzleti élet nemzetköziesedése
o Változás, mint kihívás
o Jogi környezet
o Kulturális jegyek
o Fizikai sajátosságok
- Szervezeten belüli tényezők
o Szervezet jellemzői
o Munkakör jellemzői
o Az alkalmazottak jellemzői:
egyéni munkakapcsolatok
- (Történeti háttér)

Az EEM alapfunkciói:
1. munkakörelemzés és- tervezés
2. erőforrás-biztosítás
3. munkakör-értékelés
4. ösztönzésmenedzsment
5. Teljesítmény értékelés
6. Emberi erőforrás fejlesztés
7. Munkaügyi kapcsolatok kidolgozása, karbantartása
8. EEIR (információs rendszer)
(9. Szervezeti stratégia kialakítása, 10. Változásmenedzsment, 11. szervezeti
kultúraváltás, 12. HR stratégia kidolgozása, Humánpolitikai irányelvek
kidolgozása)

EEM célja (Méltányosság): Az EEM az emberek hozzájárulásával igyekszik elérni a

szervezet végső célját, a hatékonyságot. Az alkalmazottak igényeinek, céljainak
figyelembevétele egyenrangú feladat a vállalat céljainak, igényeinek figyelembevételével. Ez
a szempont a fair viszonyok kialakítását igényli. Olyat, ami az alkalmazottak
elégedettségének folyamatos javítását célozza.

Emberi erőforrás: munkatárs, akinek meghatározható múltbéli tapasztalata, gyakorlata,

jelenlegi tudása, teljesítménye és jövőbeli potenciáljai vannak. A legfontosabb erőforrás.
Azért minőségi erőforrás, mert ő hozza létre, és ő működteti az összes többi szervezeti
érőforrást.

Az EE.F. Különleges, mert:

- Más erőforrások teljesítményét előre tudom, az emberit nem tudom
- Van tapasztalata
- Van önálló akarata
- Dönteni tud a feladatokról
- Könnyű elveszíteni, nem biztos, hogy visszajön
- Kreatív
- Gondolkodik
- Pótlása ktg-es és időigényes
- A távozása mindig felbont egy informális társaságot is

1
 - Önmagát képes megújítani, tanul magától
- Fejlesztése beruházás. Nem tudjuk megmondani, hogy hogyan térül meg vagy, hogy
megtérül-e
- A benne rejlő lehetőségek korlátlanok
- A benne rejlő képességek különlegesek. Nem tudom előre megmondani, hogy milyen
munkaterületen fog dolgozni
- Csak különleges körülmények között tud működni.

Különleges körülmények között tud működni…

- ergonómiai dimenziót tekintve (munkakörnyezet szervezésével foglalkozik)
- pszichológiai dimenziót tekintve (lelke van az e.e.f.-nak, bele illik-e a szervezeti
struktúrába – hogyan tudom motiválni)

A környezeti változások során a munkatársakkal szemben támasztott elvárások új

hangsúlyai:

1. Jártasság különböző kultúrákban (nemzeti, szakmai, munka)

2. Változásra képesnek kell lennie, hogy átjárhasson egyik kultúrából a másikba
3. Alkalmazkodó képesség értékelődik fel (rohamosan változó, fejlödő környezetben
vagyunk)
4. Döntésképesnek kell lennie. Empowerment féle vezetési stílus: a vezető
felelősségvállalással ruház fel, a szervezeti szintek száma lefelé tolódik.
5. Egyéni munka helyett inkább a csoportban való együttműködés képessége értékelődik
fel
6. Egy szakma helyett több szakmával kell, hogy rendelkezze

Az EEM jelene:
Osztályozó modellek jöttek létre. Alapcélja a személyzetmenedzselés sokrétű jelenlegi
gyakorlatának kategorizáló megismerése
Az EEM vezetők jellemzői:
− Nem: többségük nő
− Életkor: középkorú
− Alapvégzettség: fele egyetemi diplomával rendelkezik, 35% főiskolai a többi
középiskolai
− Szakképzettség: közgazdász, humán szakirány
− Nyelvismeret: kiváló (angol)
e-HRM (B2E): azok a webre, webtechnikára épülő rendszerek, amelyek automatizálják az EE
részlegek adminisztrációs feladatait.

Gazdaságilag aktív inaktív probléma

Gazdaságilag aktív: akik hozzájárulnak az ország GDP-jéhez, akik adóznak

Gazdaságilag inaktív: akik nem járulnak hozzá az ország GDP-jének növekedéséhez.
Pl:
- nappali tagozatos hallgatók
- nem dolgozók
- munkanélküliek
- nyugdíjasok
- háztartásbeliek
- csökkentetett munkaképességűek
- GYES-en GYED-en lévők
- Katonák (voltak)

2
 - Feketén dolgozók hiszen nincs bevétele a gazdaságnak belőlük.

Amíg a gazdaságilag aktívak száma nem változik, addig a gazdaságilag inaktívak száma nő,
mert:

- a fiatalok munkavállalásának időpontja kitolódik

- öregedő társadalom: kitolódik a gyermekvállalás, tovább élnek az emberek
• van ellátórendszer,
• felvilágosultabb társadalom
• orvostudomány fejlődik

Mit lehetne tenni?

- kitolni a nyugdíj korhatárt

- adót növelni
- migráció

Növelni az inaktívak aktivizálását, olyan kormányrendeleteket hozni, amely visszavezeti az

inaktívakat az aktívba.
atipikus foglalkoztatási formák (a főfoglalkoztatási viszonytól eltérő, nem tipikus
foglalkoztatási forma) pl: részmunkaidő, bedolgozás, távmunka

regisztrált munkanélküliek: benne van az ellátási rendszerben, kapja az ellátást, regisztrálva

van, viszont egy idő után, ah még mindig nem talál magának munkát, kikerül a rendszerből és
nem regisztrált munkanélküli lesz.

- képzéssel segíteni az inaktívak átképzését

- a cégek vonatkozásában: adókedvezményeket adnak, ösztönözni őket arra, hogy
legálisan foglalkoztassanak (kedvezmény minden reg.m.n. & a csökkentett
munkaképességűek foglalkoztatása után)

Miért értékelődött fel az EEG?

Felértékelődése:
- technikai és technológiai fejlődés
- gazdasági rendszer fejlődése
- társadalmi változások
Felértékelődésre ható tényezők:
- megváltozott követelmények: minőség és tudás előtérbe kerülése
- megváltozott munkafeltételek: technikai fejlődés, munkahelyi infrastruktúra
- bonyolultabb szervezetek: új irányítási követelmények, több ismeret az emberről
- igényesebb munkavállalók: életszínvonal növekedése, magasabb elvárások
- törvényi keretek: jóléti államok, biztonság, egészségvédelem, alkalmazási feltételek

EEG 18 fő tevékenységi köre:

1. munkaerő igény 8. képzési, továbbképzési 15. nyugdíjazás
előrejelzése, rendszer kialakítása, és 16. elbocsátás
tervezése karbantartása 17. létszámleépítés (tömeges
2. munkakörök 9. ösztönzési rendszer -//- is)
kialakítása, elemzése 10. teljesítmény értékelési 18. munkaviszony
3. munkatársak rendszer -//- megszűnés
toborzása 11. karrier tervezési rendszer -//-
3
4. kiválasztás 12. munkakör gazdálkodás
5. munkaviszony 13. panaszkezelés, konfliktus
létesítése kezelés
6. bevezetés a 14. fegyelmi eljárások
szervezetbe
7. betanítás

Az EE tervezés biztosítja a kapcsolatot a szervezeti feltételek, a belső jellemzők, a

befolyásoló külső körülmények és a személyzeti funkciók között, valamint összehangolja az
egyes személyzeti tevékenységeket.

Stratégiai emberi erőforrás menedzsment (SEEM):

Az EE funkció és a szervezeti stratégiai célok olyan összehangolására törekszik,
amelynek eredménye az üzleti teljesítmény javulása és az innovációt, a rugalmasságot
ösztönző szervezeti kultúra kialakítása.
Egyik legfontosabb jellemzője az üzleti és EE stratégia illeszkedése, kölcsönös
kapcsolata.
A SEEM feladata, hogy megtalálja azt az EE filozófia, politika, koncepció, program,
gyakorlat együttest, melynek eredményeként az üzleti stratégia által kívántakhoz
illeszkedő alkalmazotti magatartást gerjeszt, illetve tart fenn.

EE stratégia helye a stratégiai döntéshozás hierarchiájában:

A stratégiai döntéshozás 3 szinthez köthető:
− Vállalatcsoport szint:
Az üzleti területek kiválasztására, módosítására koncentrál. Arra a kérdésre
keresi a választ, hogy „Milyen üzleti területen működjünk?”
− Üzleti egység szint:
„Hogyan versenyezzünk?” kérdés
− Funkcionális szint:
Itt találhatjuk az EE stratégia helyét. Az e szinten lévő stratégiák az adott
terület, ill. erőforrás maximális kihasználásának, hasznosításának kérdéseivel
foglalkoznak. „Hogyan támogatjuk az üzleti szint versenystratégiáját?”

EE stratégia:
Az EE stratégiában a szervezetek azt határozzák meg, hogy hogyan kívánják
alkalmazottaikat az üzleti célok elérése irányába terelni. Az EE stratégia segítségével a
vezetés és az EE részleg közösen határozza és oldja meg az emberekkel kapcsolatos üzleti
kérdéseket. A tervezési folyamat azzal teremt értéket, hogy keretet ad a menedzsereknek
a szervezeti versenyképesség és a siker szempontjából kritikus tényezők azonosításához.
Segíti a menedzsmentet, hogy prioritásokat szabjon meg és megfogalmazza vízióját az
emberek menedzselésének szándékolt módjáról.

Az EE tervrendszer:
Stratégiai választásnak tekinthető az, amikor egy cég saját EE rendszere (át)tervezéskor a
rendelkezésre álló alternatívák közül választ.
− Az EE terve proaktív vagy reaktív legyen. = Vagyis előrejelzi az igényeket,
megtervezi, hogy hogyan fogja majd kielégíteni azokat. Vagy úgy dönt, hogy csak
akkor reagál az igényekre, ha azok jelentkeznek.
− A tervezés skálaszélessége befolyásolható. = Szűk skálájú a tervezés, ha csak
néhány szervezeti tev-gel foglalkozik.
− Terv formalizáltsága.

4
 − Milyen szorosan kötődik a terv az üzleti stratégiai tervhez.
− Milyen mértékben legyen flexibilis a terv.
A munkaerő- vagy létszámterv:
Középpontjában a szervezeti célok eléréséhez szükséges számú és összetételű
alkalmazott biztosítása áll. A munkaerő-tervezés egyszerűen fogalmazva annak a
tervezését jelenti, hogy „Hogyan biztosítsuk a szükséges munkaerőt a szervezet
számára?”
Fő célja eléréséhez 3 fázisra elkülöníthető elemzési és döntési sorozaton keresztül
juthatunk el.
− A munkaerőigény előrejelzése
− A munkaerő-kínálat előrejelzése
− Akciótervek az eltérések megszüntetésére
A létszámtervezési folyamat eredménye a szervezeti igényekből fakadó munkaerő-
kereslet és a rendelkezésre álló belső, illetve az elérhető külső munkaerő-kínálat
kiegyensúlyozása

A munkaerőigény (kereslet) előrejelzése:

Az alkalmazottak iránti jövőbeli kereslet részben a termékek, szolg-ok iránti keresleti
becslésben, részben a szervezet pénzügyi teljesítménycéljain és
termelékenységtényezőin nyugszik.
Az a jó előrejelző, aminek változásával az E igény arányosan változik.

A munkaerő-kínálat előrejelzése:
Azt kell először megtudnunk, hogy az előre jelzett üresedésekre hány alkalmas belső
jelölt vehető figyelembe.
A kínálatelemzés a munkaerő-beszerzés két lehetséges forrását: a külsőt, a
munkaerőpiacon rendelkezésre állót és a belső egyaránt számba veszi.
A belső kínálat elemzése az EE leltárának elemzésével kezdődik.

A munkaerő-tervezés akciótervei
A munkaerő-kereslet és –kínálat elemzése, előrejelzése után, ezek összevetésének
eredményeit látva kerülhet sor az összehangolásra szolgáló akciók kiválasztására. Vannak
hiányzó és felesleges kompetenciák.
Hiány esetén akciótervek: Felesleg esetén akciótervek:
− Felvétel − Felvétel-befagyasztás (létszámstop)
− Visszahívás − Természetes fogyás, lemorzsolódás
− Átképzés − Előnyugdíj-ösztönzés
− A vállalkozói szerződések − Átképzés
− Termelékenységfokozás − Elbocsátások
− Előléptetések − Tömeges létszámleépítés
− Túlóra részmunkaidő növelése

A tervezés a vezetők arra irányuló kísérlete, próbálkozása, hogy megbirkózzanak a

bizonytalansággal, az ebből fakadó kockázattal.
A munkaerő-tervezés technikái többnyire múltbeli adatokon, vagy pontos jövőbeli
elképzeléseken alapulnak.

Az EE tervezés folyamata két alapvető fázisra bontható. Az elemzésre és az akciótervezésre.

Az elemzés:

5
 A jelenlegi EE kondíció értékelése mellett a jövőbeli feltételek, események
információinak megítélését célozza az emberi erőforrás célok megfogalmazása
érdekében.
3 területet érdemes áttekinteni:
− A jelenlegi tev-ek értékelése
− A munkát végző alkalmazottak és a munkák, munkakörök elemzése
− Az alkalmazotti jellemzők és a munkakörök közötti megfelelés elemzése
Meg kell vizsgálni a külső és belső környezetet illetve elemezni kell az üzleti tervet.
A cél lehet a termelékenység megerősítése, a munkaerőköltség kontrollja. Sokszor a tv-
eknek való megfelelés és az alkalmazotti munkamagatartás különböző formáinak
befolyásolása a cél.

Akciótervezéskor:
Az információk birtokában integrált csomagot állítanak össze az EE tev-ekből,
programokból, amelyek biztosítják a szervezet számára a kompetens, elkötelezett
alkalmazottakat.
Az akciótervezés alapvetően egy választási folyamat, amelyben eldöntjük, hogy milyen
irányelvek, programok, akciók hogyan módosítandók az EE célok elérése érdekében.
Az elkészült akciótervek különböző időtávra szólhatnak.
3 részből áll:
1. A különböző akcióterv- variánsok kidolgozása
2. A variánsok értékelése
3. Választás

Munkakörelemzés és tervezés

A munkakörelemzés:
Alapeleme vmennyi EE tev-nek. Információt szolgáltat a munkakör lényegéről, és arról, hogy
milyen teljesítményt kell nyújtaniuk a munkakör betöltőinek. Egy olyan általános
szisztematikus eljárás, mely segítségével meghatározzuk a munkakör elvégzésével
összefüggő:
− Szervezeti viszonyokat
− Feladatokat és felelősségeket
− Kapcsolatokat
− Lehetőségeket és határokat
− Munkaköri követelményeket

Munkaköri specifikáció: Azt a minimumszintet határozza meg, amelyre a jelentkezőnek

szüksége van ahhoz, hogy egyáltalán számításba vegyék az állás betöltésekor. Vázolja a
munka elvégzéséhez szükséges tapasztalatot, gyakorlati időt, végzettséget, képesítést,
engedélyt, vagy speciális végzettséget.
A képzettségnek 3 területe van:
− Tudás = egy adott területhez tartozó információmennyiség, amelyre a munka
kielégítő elvégzéséhez szükség van.
− Képesség = bármely, az alkalmazottól elvárt szellemi, vagy fizikai tev.
elvégzéséhez szükséges fiziológiai és pszichikus feltételeket jelenti.

6
 − Tapasztalat = a munka végzésekor megfigyelhető, alkalmazotti ismereteket foglalja
magában.

Munkaköri leírás: a munkakörelemzés írott formában megjelenő formája. Fontos

információkat tartalmaz a k-len vezető és annak beosztottjai számára.

A munkakörtervezés:

A munkakör tartalmának, funkciójának és kapcsolatrendszerének kialakítása, a szervezeti

célok elérése, valamint az alkalmazottak szükségleteinek kielégítése.
A munkakörök olyan strukturálását jelenti, amely során egyidejűleg törekszünk az optimális
teljesítmény és a dolgozói elégedettség elérésére.

1. Munkaköri rotáció: Rövid távú stratégia. A vezetőket segíti abban, hogy a gyakori
hiányzásokból, vagy nagy fluktuációkból eredő gondokat leküzdjék. Olyan flexibilis
alkalmazottakat biztosítsanak, akik többféle munkakört is el tudnak látni. Eredményes a
tapasztalatlan munkaerő betanításakor, ill. a vezetőfejlesztésben. Ugyanazt a
munkafolyamatot különböző területek között mozgó dolgozók végzik el.

2. Munkakörbővítés: A munkakör bővítésekor a cél, hogy egy alkalmazott minél többféle

feladatot lásson el. Nem növeli a munkakör mélységét. Rövid távú stratégia.

3. Munkakör-gazdagítás: Hosszú távú stratégia. Segítheti a szervezetet, a motiváltság magas

fokát, a minőségi munkavégzést, az elégedettséget, a kevés hiányzást és az alacsony
fluktuációt. Elsősorban az egyéni munkakörtervezéssel foglalkozik.

4. Csoportmunka – autonóm csoportok:

A csoportmunka célja:
− A dolgozói motiváció növelése, a szervezet iránti elköteleződés elérése, a
munkavállaló integrálása
− Innovatív feladatok megoldása – vevőorientáció tökéletesítése
− Költségek és az átfutási idő csökkentése
− Minőség javítása
− Folyamatok gyorsítása, rugalmasabbá tétele
A tagok maguk választhatják meg vezetőiket, s maguk osztják szét a csoporttagok között a
termelési feladatokat épp úgy, mint az érte járó juttatásokat.

Emberi erőforrás biztosítás: toborzás, kiválasztás, leépítés

Emberi erőforrás biztosítás: olyan funkciója az eeg-nek, melynek feladata az alkalmazottak

megszerzése, és szervezeten belüli helyének megállapítása.
Magába foglalja (alfunkciói):toborzás, kiválasztás, orientálás, elbocsátás

Kiválasztás: magába foglal minden olyan tevékenységet, amely az emberek alkalmazásával

és szervezeti pozíciók közötti mozgásával kapcsolatosak.

Belső erőforrás biztosítás stratégiai kérdései: a cég az eef igényét saját alkalmazottaival
kívánja kielégíteni

7
Célja: a megfelelő időben és helyen, a szervezet rendelkezésére álljon az igényelt
kompetenciákkal, tulajdonságokkal szakképzettséggel rendelkező személy, úgy hogy a ktg-
keretet sem lépi túl

Toborzás: a megüresedett, megüresedő vagy újonnan kialakított munkakörben a megfelelő

jelöltet keressük fel, kutassuk fel.
Célja: hogy legyen kiből választani

Mit kell csinálnia? Mit kell tudjon és milyen legyen a keresett munkatárs???

1. lépés: munkakörelemzés: írásos végeredménye a munkaköri leírás. A

munkaköri leírás a kiindulási pontja a hatékony toborzáshoz.
2. lépés: munkakör specifikáció: milyen ismeretekkel rendelkezzen, milyen
képzettsége legyen, képessége, gyakorlata
3. személyspecifikáció: azokat a személyiségjegyeket próbálja meghatározni,
hogy milyen legyen az adott munkatárs…
Személyiségjegyek: nyitott, jó kommunikációs készségekkel
Kompetenciák: viselkedéssel leírható tulajdonság együttes

Make: belső toborzási módszer. Munkatársakat vesznek fel, képzik őket, és ha úgy érzik,
hogy készek az előmenetelre akkor előléptetik őket.
Körülnéznek, hogy van- e olyan munkatárs, aki kész az adott pozíció betöltésére, erre az
EEIR-t használják: olyan rendszer, amely a munkatárs adatait feldolgozza, rendszerezi,
tárolja.
Személyes leltár:papír formában létrehozott
Karrier tervezési rendszer: a legjobban alkalmazható, láthatjuk, hogy képzett…

Buy: kívülről, készen veszik az adott emberi erőforrást az adott pozícióra.

Hogyan szólítsuk meg őket? (szervezeti hirdetőtáblán, újságokban, belső hálózaton vagy
bárhol ahol az alkalmazottak hozzáférhetnek)

1. Nyílt belső pályázat: mindenkinek szól, bármelyik munkatárs számára, mindenki

számára hozzáférhető helyen
2. Meghívásos pályázat: kiválasztottak számára juttatom el a pályázati felhívást
(szűkebb)
3. Áthelyezés-rotáció: tudom ki alkalmas rá
4. Újraalkalmazás, visszahívás: azokat a munkatársakat hívom vissza, akiket
önhibájukon kívül egyszer nyugdíjazás vagy gazdasági okok miatt elbocsátottam.
Előnyei:
- gyors és olcsó,
- beválási esély nagyobb, hiszen ismerik az adott munkatársat,
- a beilleszkedés, betanulás gyorsabb és könnyebb
Hátrányai:
- belterjessé válhat a szervezet,
- nem méretteti meg a munkakört a munkaerőpiacon, így nem is tudom mennyit
ér,
- jelöltek száma korlátozott,
- konfliktust okozhat a szervezeten belül,
- PéTER elv: előfordul, hogy vezető pozícióba léptetnek elő olyan embert, aki az
új munkakörében már nem a várakozásnak megfelelően teljesít, mert eléri a saját
inkompetencia szintjét.

8
Külső toborzás: Azok a helyek, hol megtaláljuk a potenciális jelölteket.
- munkaerőpiac
- más szervezetek munkatársai
- oktatási intézmények

1. Közvetlen jelentkezés- Besétálás: amikor a teljes vagy részmunkaidős állást kereső

körülnéz a piacon (hirdetmény a cégnél, kiplakátolva) és közvetlenül a szervezetnél
keres állást. (Jelentkezési lap, önéletrajz, motivációs levél-) Általában: friss
diplomások, fizikai munkások körében elterjedt.
2. Alkalmazotti közvetítés – Dolgozói ajánlás: amikor a szervezeten belüli munkatárs
teszi közhírré, hogy munkatársat keresnek
jell: egyszerű, ötletes, egyéb jutalommal és elismeréssel arra lehet ösztönözni az
alkalmazottakat, hogy segítsenek szakképzett munkaerőt találni
3. Saját adatbázis: részben ott vannak azok a jelöltek, akik besétálnak, azok a
munkatársak, akik jelentkeznek egy adott pozícióra, de nem őket vesszük fel.
Veszélye hogy elavul, ha nem frissítik
4. Oktatási intézmények: Állásbörze, fórumok, nyílt napok/programok: egész vagy nem
egész napos program keretében bemutatja magát a cég.
Trainee program: a fiatal tehetséges pályakezdőket felveszik gyakornoki pozíciókra,
a cég különböző területeivel megismertetik őket. Minden területtel, majd vizsga is
lehet a végén. Így a legtehetségesebb embereket veszik fel a rosta során, és kisebb
vezetői pozíciókba helyezik el őket.
Ösztönzési rendszer: régebben jobban működött, hogy olyan diplomásoknak az
ösztöndíját finanszírozták, akit a diploma megszerzésével a cégnél vártak x évre.
5. Munkaügyi központok: azokat a potenciális jelölteket érik e, akik épp nem dolgozna
6. Munkaerő kölcsönzők: azok a cégek akik a munkavállalóval szerződéses viszonyban
állnak, kiközvetítik a cégek felé.
Előnye:
- időszakos munkára egy jól kvalifikált munkaerőt kaphat,
- egyszerűbb, könnyebb az adminisztrációja,
- ha leépítésre kerülne sor, nem kell elbocsátani és végkielégítést fizetni neki.
Munkavállalóként előny:
- bármikor könnyen talál munkát,
- nem köti le magát a munkavállaló,
- referenciát teremthet,
- bekerülhet egy jól szervezett, jóhírű céghez.

7. Személyes tanácsadó cégek: vezető vagy kulcs fontosságú állásra toboroznak

8. Munkaerő közvetítők: kevésbé kvalifikált állásokra, nem csak kulcsfontosságú
állásokra toboroznak
9. Hirdetés: leggyakrabban használt toborzási eszköz.
Jó: jól tájékoztat az állásról- világos,
a reklámhoz hasonlóan, el tudja adni a céget

Kiválasztási eszközök, módszerek:

1. Előszűrés: pályázati anyagok szűrése. A pályázati lap, jelentkezési lap annyival

több mint pályázati anyag, hogy amit nem szoktunk beleírni a pályázatunkba,
azt is megkérdezik.

9
 2. Grafológia, Tesztek (CPI-szociabilitás, dominancia, felelősségvállalás,, MBTI-
introveltált, exrtaveltált)
3. Interjú:
a) egyéni interjú: 1 kérdező, 1 interjúalany
b) „pantel”interjú: egyszerre több jelentkező van.
c) Strukturált interjú: kritériumokra építő (gyakorla, képesség, jártasság),
ellenőrző és szituációs interúk.

Ösztönzésmenedzsment

Az ösztönzés funkciója és keretei:

⇒ Az ösztönzés az EEM kritikus fontosságú részterülete.

⇒ Fő célja olyan ösztönzési politikának, stratégiának és rendszereknek a kifejlesztése, vmint
alkalmazása, amelyek elősegítik az adott szervezet céljainak elérését a megfelelő emberek
megszerzése, megtartása és motiválása által.
⇒ Ha hiányzik a munkatársakban a megfelelő belső motiváció, késztetés, akkor a
teljesítmény hatásfoka, intenzitása elég korlátozott lesz. Egyúttal ez az a funkció,
amelyben különösen fontos mérlegelni a vállalati célok mellett a munkavállalói
szempontokat kis, mert elsősorban itt kell megteremteni a két érdek összhangját.

Az ösztönzés célja:
⇒ A munkaadó célja az, hogy megfelelő teljesítményhez jusson, ennek eszköze, költségként
megjelenő „ára” pedig a munkavállalónak kifizetett jövedelem és egyéb jutatás.
⇒ A munkavállaló célja az, hogy anyagi és nem anyagi természetű érdekeit érvényesíteni
tudja, aminek eszköze a munkavállalás. „ára” pedig az elvárt teljesítmény nyújtása.
⇒ A hatékony ösztönzési rendszer:
Az egyéni (munkavállalói) érdekekre épít, és ehhez olyan irányított, tudatsoan
kialakított feltételeket (követelményeket) próbál kapcsolni, amelyek hatására a
munkavállalókban a konkrét üzemi célokat magában foglaló, annak teljesítésére
irányuló munkavállalói érdekeltség alakul ki.
⇒ Az ösztönzés tartalma a munkavállalók vállalati célokra irányított ösztönzése, motiválása.

Az ösztönzést meghatározó legfontosabb tényezők:

⇒ Külső feltételek:
⇒ Kultúra, értékrend:
Az ösztönzésre alapvető hatást gyakorol az a kulturális környezet, értékrend,
munkaerő-piaci struktúra, amelyben az adott szervezet tevékenykedik.
 Gazdasági feltételek, munkaerő-piaci viszonyok:
Egyrészt befolyásolja a követendő ösztönzési stratégiát, másrészt
meghatározza az ösztönzés mozgásterét.
 A munkaügyi kapcsolatok színvonala, ereje:
Ha a partnerkapcsolatokat mind a két fél elfogadja, szükségesnek és
hasznosnak tartja, az az ösztönzésben is kiegyensúlyozott viszonyokat teremt,
megkönnyíti a közös célok elfogadását.

A teljesítmény érvényesítése:

1
Az ösztönzési rendszer csak akkor vált ki jobb teljesítményt, vállalati célokat követő
magatartást, ha a vállalat részéről adott ellenszolgáltatás ezt követi, ennek megfelelően
differenciál.

Az ösztönzésmenedzsment rendszere:

Az ösztönzésmenedzsment alkotóelemei:
 Ösztönzési politika
 Ösztönzési stratégia
 Ösztönzés eszközrendszere, gyakorlata

Ösztönzési politika:
Az ösztönzési rendszer „filozófiáját” fogalmazza meg. Meghatározza azokat az
alapelveket, amelyek szerint a szervezet ellentételezi a munkatársai teljesítményét.
⇓
Az alábbi kérdésekre kell választ találni:
a) a szervezeti célok mellett ténylegesen milyen súlyt kíván adni a munkavállalói
érdekek érvényesítésének: Célja-e az, hogy a munkavállalói érdekek is
érvényesüljenek, vagy az utóbbit „csak” eszköznek tekinti, esetleg egyáltalán nem
tartja fontosnak?
b) Milyen munkaerő-piaci pozíciót kíván megszerezni magának?
∗ Piacvezető pozíció elérése:
A vállalat magasabb béreket fizet, jobb feltételeket biztosít, mint
környezete. Ez a stratégia rövid távon mindenképpen magas
költségszintet eredményez, bár pozitív munkaerő-piaci és motivációs
hatásain keresztül, a költség/haszon összevetésben így is megtérülhet,
hosszú távon pedig még inkább kifizetődőnek bizonyulhat.
∗ Piackövető magatartás:
A vállalat figyeli a munkaerőpiac mozgását, és az adott munkakörben
szokásos, átlagos bérszintet fizeti. Nem ad és nem vár „előnyöket”:
tudomásul veszi és követi a piaci béreket.
∗ Elutasító magatartás:
A vállalat azt a minimumot fizeti, ami épp elegendő a megfelelő,
szükséges számú dolgozó felvételéhez.
Az ösztönzéstől a vállalat nem vár pozitív motivációs eredményt.
c) Milyen elveket, értékeket, kritériumokat akar követni az ösztönzési rendszer
kialakítása során?

Ösztönzési stratégia:
Az ösztönzési politika által megfogalmazott elvek alapján az ösztönzés rendszerét
hosszabb távon a szervezet üzleti stratégiájához rendeli.
Meghatározza azokat a kiemelt ösztönzésstratégiai célokat, amelyekre irányítani kell az
ösztönzést, amelyeket az ösztönzés eszközeivel meg kell valósítani.

Ösztönzési gyakorlat:
Az ösztönzési stratégia konkrét megvalósulása.
Azon szabályok, eljárások és módszerek összessége, amelyek alapján a szervezet a
dolgozói konkrét ösztönzését megvalósítja, javadalmazását/juttatásait megállapítja.

1
Az ösztönzési rendszer:
3 alapelemre bontható:
⇒ Egyik oldala az ún. feltételrendszer vagy követelményrendszer,
Amelyik a munkavállalókkal (egyénekkel vagy csoportokkal) szemben
támasztandó követelményeket fogalmazza meg: a jövedelem vagy más
ellenszolgáltatás megszerzéséhez ezeket a feltételeket kell teljesíteni.
⇒ Másik oldala az ellenszolgáltatás, a juttatási és fizetési rendszer,
Amelyik a feltételek teljesítése esetén megszerezhető anyagi és nem anyagi
ellentételezést, azok különböző formáit tartalmazza.
⇒ A két oldalt egy koordinációs rendszer köti össze,
Amelyik azt határozza meg, hgoy a feltételrendszer teljesítésének különböző
szintjei esetén hogyan és milyen mértékben változik (nő vagy csökken) az
elérhető juttatás.

Az ösztönzés eszközei:
⇒ Anyagi vagy nem anyagi ösztönzők
⇒ Egyéni vagy csoportos (kollektív) ösztönzők
⇒ Input vagy output jellegű ösztönzők

Az egyéni ösztönzés eszközei:

Az egyéni munkabér általában a következő elemekből épül fel:

⇒ Alapbér
⇒ Törzsbér: lehet időbér vagy teljesítménybér
⇒ Pótlék
⇒ Prémium
⇒ Jutalom (bónusz)
⇒ Kiegészítő fizetés
⇒ Egyéb bér

Az időbér rendszerek:
Időbér alkalmazása esetén a javadalmazást a munkavégzés időtartama alapján határozzuk
meg.
Előnye:
Hogy egyszerű, könnyen kiszámítható és nyilvántartható, vmint stabil, ezért is
biztonsággal számíthat a bérre és a vállalat számárai egyszerű kalkulációs tételt
jelent.
Hátránya:
Hogy önmagában nem tartalmaz semmilyen teljesítménykövetelményt, a letöltött
munkaidőn kívül nincs automatikus kapcsolat a teljesítmény és a bér között. A
teljesítmény alapvetően a szervezeti követelményrendszeren és/vagy az egyéni
hozzáálláson, munkakultúrán múlik. Külön ösztönzés csak kiegészítő elemekkel,
illetve a bérek differenciált emelésével valósítható meg.
Az időbért ott alkalmazzuk, ahol:
A végzett munka nem mérhető, vagy a mérés csak pontatlan lehet, illetve aránytalanul
költséges
A feladat változó, a leterhelés a dolgozótól függetlenül ingadozik

1
Az elvégzendő feladat bonyolult, nagy figyelmet, felelősséget igényel, a
többletteljesítményre való ösztönzés minőségi-gazdasági oldalról jelentős veszteségekkel
járhat
A dolgozó saját tevékenységével a teljesítmény nagyságát érdemben nem tudja befolyásolni
Eleve azt akarjuk kihangsúlyozni, hogy a munkavállalónak egy adott, számára kívülről
meghatározott feladatot kell elvégeznie, annak előírásai szerint.

A) Besorolási és tarifarendszerek:
A besorolási rendszerekben a munkaköröket vagy munkavállalókat osztályokba,
besorolási kategóriákba sorolják, és ennek függvényében határozzák meg
alapbérüket.
Meghatározza:
−A különböző munkakörök/munkavállalók minősítésének szabályait. Egységes
mércét alkotva összehasonlíthatóvá és egymástól elválaszthatóvá teszi a
különböző képzettséget, gyakorlatot, fizikai vagy szellemi erőfeszítést
igénylő tevékenységeket, és meghatározza ezek rangsorát, hierarchikus
rendszerét.
−Az egyes besorolási kategóriákhoz tartozó bértételek nagyságát, egymáshoz
viszonyított arányát, ezzel biztosítva az azonos vagy azonos jellegű munkák
azonos megítélését.

A besorolási rendszer:
A munka (munkakör) domináns tényezői közül kiemel egy-két meghatározó
szempontot, definiálja az egyes kategóriákba való besorolás feltételeit, és
ennek alapján meghatározott besorolási kategóriarendszert alakít ki.

A tarifarendszer:
Az egyes besorolási kategóriákhoz meghatározza azok bértételét, fizetési
fokozatát, vagy értékben, vagy egy kiemelt kategóriához viszonyított
szorzószámmal.

B) Szenioritáson alapuló bérrendszer:

A szenioritás szerinti bérezés esetén az előzőleg tárgyalt besorolási rendszer minden
egyes kategóriáját tovább bontjuk a szolgálati idő nagyságától függő idősávokra. A
gyakorlati idő növekedésével az adott munkavállaló egyre magasabb sávba lép, és
ennek megfelelően alapbére is emelkedik.

Előnye:
Kiszámítható előmenetelt biztosít, egzakt, a dolgozók kapcsolatát és
együttműködését a bér emelkedése nem zavarja, könnyű megalkotni,
adminisztrálni és ellenőrizni, egyszerűen kommunikálható.

Hátránya:
Egy input tényezőből indul ki. Feltételezi az idő múlásával növekvő
teljesítőképességet és ennek kihasználását, de ezt ténylegesen nem méri, nem
értékeli. Ezért ténylegesen nem ösztönöz jobb teljesítményre, illetve a
magasabb teljesítmény esetén nem ad lehetőséget gyors jövedelemnövekedésre.
Elkényelmesít, illetve igazságtalan és demotiváló lehet a jobban teljesítőkkel
szemben.

C) Kompetencia alapú bérrendszer:

1
 Input orientált, de az idődimenzióval szemben az alapbér nagyságának fokozatait a
munkavégzéshez szükséges kompetenciákhoz köti.
A szükséges kompetenciák alapján az egyes munkakörök vagy besorolási
kategóriák különböző sávokba oszthatók. Minden egyes kompetenciasáv széles
fizetési határok között mozog.

D) A munkakör értékelésén alapuló bérezés:

Kiindulópontja a munkakör-értékelés, amelyikkel meghatározzuk az egys
munkakörök, munkakörcsoportok stratégiai jelentőségét, vállalati fontosságát,
rangsorát.
Ennek alapján képezünk besorolási kategóriákat, és ehhez rendelünk a rangsort
követő bértételeket.
A tarfiák itt is lehetnek alsó-felső korlátosak, az egyes kategóriák között lehetséges
átfedések, hogy így a munkakör értékelésen kívül szempontok is értékelhetők
legyenek.

E) Teljesítmény szerinti differenciálás:

a) A besorolási kategórián belüli differenciált bérmeghatározás a
teljesítménykülönbségek alapján
A nagyon keresett, nagyon magas bérigénnyel fellépő munkaköröknél az
alapbéren felül ún. piaci pótlékot is adnak.

b) Változó mértékű béremelés:

A teljesítménytől függő beállás vagy béremelés előnye az, hogy az egyéni
teljesítmény és az alapbér emelkedése között közvetlen kapcsolat van,
egyénre szabott béremelést tesz lehetővé, érdekeltté teszi a munkatársakat
a kiemelkedő teljesítmény nyújtásában.

c) Prémium, bónusz:
Fix időbér vmilyen meghatározott mozgó bérrel, prémiummal, bónusszal is
kiegészíthető.
Prémium:
Azt jelenti, hogy előre meghatározunk egy (egyszeri) elvégzendő
feladatot és ennek teljesítéséhez meghatározott juttatást rendelünk.
Jutalom (bónusz):
Feltételét és értékét az ösztönzési rendszerekben előre nem határozzuk
meg, de az ebben a rendszerben dolgozók számíthatnak arra, hogy
egy-egy teljesítési időszak végén külön elismerésben részesülhetnek.

δ ) Javaslati rendszerek:
Ez arra ösztönözni a dolgozókat, hogy tegyenek javaslatokat a szervezeti
működés, a termelés, a technológia, a minőség vagy a gazdálkodás
javítására. Ezek értékelése után a javaslatot kipróbálják, és ha az
hasznosnak bizonyul, a dolgozó ennek megfelelő anyagi elismerést kap. A
jutalom nagysága az eredmény meghatározott százaléka lehet, vagy ha az
eredmény nem mérhető, egy meghatározott fix összeg.

F) Készségeken alapuló bérrendszer:

Aránytalanul megnövelheti a bérköltségeket, ha a megfizetett kompetenciák
„tartalékban” maradnak, és a gyakorlatban nem hasznosulnak.

1
A teljesítménybér-rendszerek:

A) Egyéni teljesítménybérezés:
A teljesítménybér általában a fizikai munkakörökben alkalmazott bértípus, amely a
dolgozó bérét az elért teljesítményhez köti.
A teljesítménybéres rendszerek is vmilyen besorolási és tarifarendszerre épülnek.

a) A munka besorolásán alapuló bérformák: a darabbér változatai:

A norma szerinti teljesítmény bérét az adott munka besorolás szerinti
alapbére határozza meg.
− Egyenes (lineáris) darabbér:
A bér lineárisan követi a teljesítményt, minden elvégzett
munkaegység bére azonos.
Előnye az egyszerűség és áttekinthetőség.
Hátránya, hogy a mennyiség a minőség rovására is emelhető, a
bérben sem a munka, sem a munkás minőségi jellemzői külön nem
jelennek meg.
− Degresszív darabbér:
Egy meghatározott az egységnyi többletteljesítmény bére egynél
kisebb koefficienssel felszorozva változik, vagyis az eredeti
darabbérhez képest csökken.
− Progresszív darabbér:
Egy adott szint fölött aze egységnyi többletteljesítmény darabbérét
egy egynél nagyobb koefficienssel kell felszorozni, az egységnyi
többletteljesítmény bére azáltal egyre nő.

b) Személyi besoroláson alapuló teljesítménybér:

A teljesítménybér kiinduló alapja ebben az esetben a dolgozó egyéni
besorolásának megfelelő alapbér.

c) Kettős bérformák:

B) Bónusz, jutalék:
A teljesítménybér is kombinálható különböző prémiumokkal, bónuszokkal.
A jutalékos rendszert általában a kereskedelemben alkalmazzák.

A különleges státuszt betöltők ösztönzése:

− A felső vezetők ösztönzése:

A felső vezetők kulcsemberek a vállalat nemcsak rövid, hanem hosszú távú
eredményességében.
A felső vezetők alapvetően befolyásolják az eredményességet, felelősségük is
nagy, ezért részesedni szeretnének azokból a javakból, amelyek létrehozásához
hozzájárultak.
A felső vezetői ösztönzési csomag általában alapbérből, rövid és hosszú távú
ösztönzőkből és juttatásokból áll. Az ösztönzési csomagon belül az alapbér aránya
viszonylag alacsonyabb, mint a többi munkavállaló esetében, bár abszolút
mértékben természetesen nagy. Megnő viszont a vállalati teljesítményhez
kapcsolódó ösztönzők jelentősége.

1
 A felső vezetők hosszú távú ösztönzések tipikus formái a részvényopció, illetve a
részvénytulajdon juttatása.

− A külföldi kiküldöttek ösztönzése:

Háromféle modell van:
– A célországbeli béreket, amikor a kiküldött fizetése a célországbeli
fizetésekhez igazodik
– Az anyagországbeli béreket, amikor a kiküldött fizetésének
megállapításához az anyagországbeli fizetéseket veszik alapul
– A létfenntartási, vagy mérlegelvű ösztönzést, amikor a kiküldött otthoni
életszínvonalának fenntartásához szükséges bért fizetnek a célországban is.
A fizetésen felül a külföldi kiküldöttek átköltözésükhöz és hazatelepedésükhöz
általában támogatást kapnak, hosszabb külföldi tartózkodás esetén időnként
hazautazásukhoz kaphatnak útiköltség-térítést, lakhatásukat fizetheti
kiküldőjük, kompenzálhatják családjukról való távolélésüket, illetve kaphatnak
juttatást velük tartó családtagjaik után, esetleg gyermekeik iskoláztatására stb.,
és bizonyos országokban veszélyességi pótlék is megilleti őket.
Fizetésüket részben a fogadó ország, részben az anyaország valutájában
kapják, hogy fedezni tudják mind az otthoni, mint a tartózkodási helyükön
felmerülő költségeiket és megtakarításuk is lehessen belőle.

Csoportbér:
Az egyéni bérrendszerek alkalmazásának fontos feltétele az, hogy a munkavállaló képes
legyen befolyásolni a teljesítményét, és ez elkülönítetten mérhető legyen.
A csoport, a szervezeti egység összteljesítményét kell a feltételrendszer középpontjába
állítani, csoport vagy üzemi szintű érdekeltségi-ösztönzési rendszert kell kialakítani.
A csoportbér keretei között a csoport egy komplex feladatot hajt végre, amelynek egyetlen,
minden részfeladatot magában foglaló időnormája vagy bértétele van.
Előnye az, hogy a hangsúlyt a közös, együttműködő munkavégzésre helyezi.
Alkalmazkodásának legfontosabb feltétele a munkafeladat olyan komplexitása, amely több
személy együttműködését igényli és egymásrautaltságát váltja ki.
Hátránya, hogy a csoport tagjai nemcsak segíthetik egymást, hanem vissza is tarthatják
„kiugró” egyéni teljesítményre képes tagjaikat, illetve a csoport egésze mögött „elbújhatnak”
az alacsony teljesítményt nyújtó tagok, ami eltorzíthatja a személyes érdekeltséget, és belső
feszültségekhez vezethet.
A csoportbérezés legkritikusabb pontja, a csoporton belüli munkamegosztás megszervezése és
a csoportbér „igazságos” elosztása a csoport tagjai között.

Eredmény- és vagyonrészesedés:
A vállalati eredményből való részesítés (részesedés), illetve ingyenes vagy kedvezményes
részesedési lehetőség biztosítása a vállalati vagyonból a vállalat minden munkavállalóját
érintő ösztönzési lehetőséget jelent.
A vállalat ezzel szorosabb, tulajdonlás jellegű kapcsolatot alakíthat ki a vezetőkkel,
munkatársakkal.

1
A részesedéssel a munkavállalókat már erőteljesebb anyagi és morális kapcsolat köti a
vállalathoz, ezáltal nagyobb lehet a vállalkozás iránti felelősségérzetük, jobban elfogadják a
gazdálkodási-jövedelmezőségi kényszerből adódó szerkezetváltási, termelékenységnövelési
feladatokat.
A részesedés kifizetését általában ahhoz a feltételhez kötik, hogy a profit nagysága egy
meghatározott értéket érjen el.
Az eredményből való részesedésből való részesedés a felosztható profithányadból általában
közvetlen készpénz vagy más „elfogyasztható” formában részesíti a munkavállalókat. Ezt a
munkavállaló „kézhez” kapja és azonnal elfogyaszthatja.
A vagyonból való részesedés viszont általában befektetés jellegű. Az egyén az így megkapott
tőkehányad tulajdonosa lesz.
A nyereségrészesedés:
– Viszonylag rövidebb távú
– Az adott év eredményességéhez kötődik és rögtön elfogyasztható.
A vagyonrészesedés:
– Hosszabb távú érdekeltséget alakít ki.
– Azonnal nem jelent készpénzt, jövedelem csak a következő évek osztaléka, vagy a
vagyon nyomán keletkezik.

A részesedési rendszereket csak akkor érdemes alkalmazni, ha az egyrészt „érezhető”

nagyságrendű kockázatot/lehetőséget jelent az érintetteknek.
A munkavállalók szélesebb körében alkalmazott részesedési rendszerek csak akkor hatásosak,
ha azt a vállalaton belüli empowerment, illetve részvételi rendszerek is alátámasztják.

Juttatások:
A juttatások a javadalmazás azon elemei, amelyeket a munkáltató a béren és az esetleges
nyereségrészesedésen kívül nyújt a dolgozóknak.
A „szociális jelleg” az, hogy ezeket a vállalat a munkavállalók jólétét emeli, abban a
vállalatnak a munkavállalóiról való gondoskodása jelenik meg, az elosztás során pedig nem a
bérgazdálkodás, nem a teljesítmény elismerése a meghatározó, hanem a szociális szempont.
Juttatás, ami a vállalt szempontjából nem része a bérköltségnek, a munkavállalóknak pedig
nem „jár”, hanem azt a vállalt „adja”, ha akarja, illetve ha azt a kollektív tárgyalások során a
szakszervezet kiharcolja.

A juttatások rendszerének, formáinak kialakítása során végül is a vállalatot három alapvető

cél vezérelheti:
– Szociális szempont
– EEM szempont
– Adózási szempontok

A juttatási rendszer akkor jó, ha rugalmasan igazodik a dolgozók tényleges igényeihez.

Cafeteria-modell, az önkiszolgáló rendszer:

Ebben egyrészt megjelenik egy „étlap”, a vállalat által lehetségesnek tartott juttatások
kínálata, a másik oldalon pedig az az összeg, amely ezekre a célokra az egyes
munkavállalók számára rendelkezésre áll.

1
Nem anyagi ösztönzők:
– Ilyennek tekintjük azokat az eszközöket, amelyek a munkavállalók nem anyagi
jellegű szükségleteire, érdekeire és értékeire, elvárásaira építve fejt ki ösztönző
hatást.
– Egyéni motiváló eszköz lehet a kommunikáció, a teljesítményértékelés, a közvetlen
és nyílt kapcsolat, a pozitív irányultságú, segítő szándékú megítélés is.
– Egy nagyobb közösséget érintő elégedettségre ható eszköz lehet a munkahelyi
feltételek tudatos fejlesztése.
– A vállalat még az elkerülhetetlen létszámleépítés esetén is megpróbál gondoskodni
munkavállalóiról.

⇒ vállalók vállalati célokra irányított ösztönzése, motiválás

Anyagi jellegű, direkt és indirekt ösztönzés elemei
Direkt:
o Munkabér (havibér, órabér, teljesítménybér)
o Prémium
o Pótlékok (pénzkezelési, nyelvtudási)
o Jutalom (13. havi bér, eseti jutalmak, törzsgárda jut.)

Indirekt:
1. Munkába járási hozzájárulás
2. Nyugdíj- illetve balesetbiztosítás
3. Szolgálati lakás, Albérleti hozzájárulás
4. Szolgálati mobiltelefon, gépkocsi
5. Kedvezményes üdülés, illetve hozzájárulás
6. VBKJ, Képzési lehetőségek

Nem anyagi jellegű, direkt és indirekt ösztönzés elemei

Direkt:
1. Dicséret (egy jó szó, csak így tovább)
2. Elismerés
3. Kitüntetés
4. Előléptetés
5. Jutalom-szabadság, Munkaidő kedvezmény

Indirekt:
1. A munkahely biztonsága, cég stabilitása
2. Kapcsolatok (tőzsde)
3. Státusz (presztízs, imázs)
4. Jogsegély-szolgálat, érdekképviseletek erőssége

Az ösztönzés mértékét befolyásoló tényezők

• Az egyén teljesítménye (a szervezeti célok megvalósításában való részvétel)
• A szervezet munkabér politikája
• A szervezet gazdasági helyzete és stratégiája
• A munkakör szervezeten belüli értéke
• Országos és ágazati megállapodások
• Szervezeti kultúra
• A munkaerő-piaci helyzet (a munkáltatók és a munkavállalók közötti alkufolyamat
eredménye

1
Bérezési rendszerek (közvetlen javadalmazás)
A közvetlen javadalmazás a szervezetnél kialakított bérezési formák és módszerek,
valamint az ezekből összeálló rendszerek összessége.
 Időbér
 Teljesítménybér
 Minősítő fizetési rendszerek
 Kombinált bérrendszerek

Béren kívüli juttatások (közvetett javadalmazás)

A béren kívüli juttatás munkáltatói közvetett javadalmazás, mely szervezeti tagsága alapján
jár a munkavállalónak, értéke pénzben kifejezhető, szerepe kiegészítő jellegű.

Leggyakrabban előforduló juttatások:

1. Étkezési hozzájárulás
2. Segélyek
3. Lakásépítési támogatás
4. Albérleti hozzájárulás, szolgálati lakás
5. Utazási költségtérítés
6. Ruházati költségtérítés, üdültetés, kulturális és sporttevékenység támogatása

Az emberi erőforrások fejlesztése

A továbbképzés, képzés, betanítás (training) általában az alacsonyabb szintű és képzettségű

munkavállalókra irányuló tevékenység, amelynek célja az, hogy a dolgozókat jelenlegi
munkájuk jobb elvégzésére tanítsa meg.

Az alkalmazottak fejlesztése (development) inkább a menedzserek és a szakemberek

képességfejlesztését szolgálja, elsősorban a jövőre irányultan.

A fejlesztési igények meghatározása:

− A munkavállalók körében nő a mobilitási igény, nő a vágy az autonómiára, az
életminőség javítására. Ugyanakkor csökken a készség a saját személyiség és a család
feláldozására a vállalati karrier érdekében.
− Az információs társadalom létrejötte alapvető hatást gyakorol a munka természetének és a
termelés szervezésének alapvető kialakítására.
− A globalizáció hatása megzavarja a munkahelyteremtés eddigi megszokott trendjét.
− A tudományos és technikai ismeretek fejlődése, valamint annak alkalmazása az egyre
bonyolultabb termelési folyamatokban, mely által még változatosabb termékek
jelennek meg.

A képzés a teljesítményhiány és a hiányzó kompetenciák megszüntetésének eszköze.

A képzési igény az elvárt és a jelenlegi teljesítmény és kompetenciák különbségének
megállapítását kívánja.
A képzés és fejlesztés tulajdonképpen befektetés.

A személyzetfejlesztés és –képzés ötvözése stratégiával:

1
 Az EE szakemberek figyelme főképp arra irányul, hogyan lehet összekapcsolni a képzést
a stratégiával, vmint együttműködni a vonalbeli vezetéssel ezen stratégia megvalósítása
érdekében.
A képzés és az üzleti stratégia összekapcsolása révén lehetőség nyílik arra, hogy a képzés
a stratégia által megkövetelt készségek/képességek kialakítására/fenntartására irányuljon.

A fejlesztendő vezetői kompetenciák az alábbiak lehetnek:

1. Személyes kompetenciák:
− Önmagunk menedzselése
− Reagálás önmagunkra
2. Interperszonális kompetenciák:
− Egyének vezetése
− Csoportok vezetése
− Szervezet vagy egységek összekapcsolása
3. Információs kompetenciák:
− Verbális kommunikáció
− Nem verbális kommunikáció
− Elemzés
− Adminisztrálás
4. „Akciós” kompetenciák:
− Tervezés
− Ütemezés
− Cselekvés

VOMP:
Az iskolarendszerű képzés és a vállalati tanácsadás előnyeit igyekszik kombináltan
hasznosítani. Alkalmazásakor egy-egy vállalattól egyszerre nagyobb számban „iskoláznak
be” vezetőket. Az oktatás időtartama, helye és időpontja minden tekintetben a vállalat
igényeihez igazítható. A képzés után a vállalathoz visszakerülő 15-20 fő azonos
„menedzsernyelvet” beszél.

Főbb lépései:
1. Diagnózis: Felmérési anyag, javaslat
2. Tananyagtervezés: Tanterv, tananyag, vállalati esetek
3. Tréning: Képzési program
4. Értékelés: Elemzés, hasznosítás, visszacsatolás

A nemzetközi vállalatok sajátosságai:

− Az in-company típusú képzési programok alapvető célja közös előnyt formálni a
különbözőségekből. Az itt megfogalmazott célhoz vezető legismertebb módszer a kultúraközi
tréningek szervezése a nemzetközi vállalat vezetői/alkalmazottai számára.
− A keresztkulturális tréningek célja, hogy a résztvevők a képzés befejezése után hatákonyan
tudjanak kommunikálni egymással a szokásos készség- és képességfejlesztési célok elérésén
túlmenően.

Személyzetfejlesztés egyénre szabottan:

A szervezeti teljesítmény az egyéni teljesítmények szintjén dől el.

− A teljesítményt növelő tréning (a coaching):

2
 ⇒ A teljesítmény növelése és a készségek-képességek fejlesztése érdekében a
vezető folyamatosan együttműködik a beosztottal. Ez az együttműködés a
munkahelyen, a teljesítés megvalósítása céljából, valójában nem más, mint
kommunikációs folyamat, amely biztosítja a beosztottak fejlődését és az elvárt
teljesítmény megvalósulását.
⇒ Biztosítani kell, hogy
• Folyamatos legyen az év során
• Tisztázza és erősítse meg a kritikus célokat és kompetenciaelvárásokat
• Motiválja a munkatársakat, hogy javítsák teljesítményüket
• Adjon visszajelzést és irányvonalat munkatársanként
• Szóljon mind a mit-ról, mind a hogyan-ról
• Legyen időzített, specifikus útmutatást adjon, ha az szükséges, és olyan
gyorsan, ahogyan csak lehetséges.
⇒ Hatékony a coaching:
• Őszinte és természetes
• Ösztönző és megerősítő
• Megértő
⇒ A teljesítmény növelő tréning
olyan folyamat, amely során a beosztottakat arra ösztönzik, hogy új
munkatechnikákat sajátítsanak el, vagy egyszerűen javítsák jelenlegi
teljesítményüket. A tréning útmutatás, segítség vagy bizonyos, a
teljesítménnyel kapcsolatos hiányosságokra irányuló instrukció.
⇒ Az embereknek specifikus és hatékony visszajelzésekre van szükségük
teljesítményükkel kapcsolatban.
⇒ A jól szervezett coaching folyamatának öt fázisa:
• A kezdési
• A megállapodási
• A végrehajtási
• A lezárási és
• Az értékelési fázis
Mindegyik fázis a két partner szoros együttműködését igényli. A folyamat
magában foglalja a pszichológiai szerződés, az akciótervezés, az akciózás és
a folyamatos visszajelzés fázisait.

− A teljesítményproblémák elemzése:
A tréningfolyamat egyik jelentős feladata a teljesítményproblémák okainak
feltárása.
A vezető az az ember, akinek elsőként kell felhívnia a dolgozó figyelmét arra,
hogy problémái negatív hatással vannak a munkavégzésre.
A felettes szerepe akkor kezdődik, amikor a beosztott teljesítménye romlani,
csökkenni kezd. Ez a teljesítőképesség hirtelen és megmagyarázhatatlan
csökkenésében, vagy egyre több baleset, illetve hiba formájában jelentkezhet.

Karriertervezés és -menedzselés:

Az emberei erőforrások fejlesztése folyamatos feladatot jelent az egyén és a szervezet

számára.

2
 Az életpályának 3 nagy választása van:
7. foglalkozásválasztás
8. munkahelyválasztás
9. karrierválasztás

Az életpályának 4 fázisa van:

1. A növekedési fázisa: 0-14vév
2. A kibontakozás fázisa: 15-24 év
3. Az életpálya kiépítésének fázisa: 25-44 év
4. A megőrzés, majd a hanyatlás fázisa: 45-60 év

A karrierterv szervesen kapcsolódik a személyzeti nyilvántartáshoz, munkaköri leírásokhoz,

kompetencia előírásokhoz, munkakör-értékelési rendszerhez, teljesítményértékelési
rendszerhez, képességvizsgálathoz, stb.

Az EE menedzsment integrált rendszerébe helyezett karriertervezés, mint konkrét folyamat,

több egymást követő lépésből (szakaszból) áll:
1. A karriertervezés szempontjából figyelembe veendő munkatársak körének
meghatározása
2. A karriertervezés dokumentációs rendszerének létrehozása.
3. A szervezeti és egyéni tudástérképek összeállítása.
4. Hierarchikus és horizontális tervek készítése.
5. Az előmenetelhez szükséges feltételek egyéni terveinek vizsgálata, elkészítése.
6. A karriertervben szereplő személyek folyamatos támogatása, a képzések és ehhez
szükséges juttatások biztosítása.
7. Monitoring: a teljesülés és előrehaladás nyomon követése.
8. A karriertervezési folyamat lezárása az egyén szintjén: következmények és
visszacsatolás

A jövő karrierútjai:

⇒ A munkakörszobrászat:
Azt próbálja meg elérni, hogy az embereket olyan feladatokkal bízzuk meg, amelyek
testre szabottak, és amelyekben kielégíthetik mélyen gyökerező érdeklődésüket. Ez a
munkatársak megtartásának hatékony módja, az új és új típusú munkakörök
létrehozásának folyamata.
Így a munkakörszobrászat:
− Testre szabott munkakörök létrehozása
− A vállalaton belüli karrierfejlesztés eszköze
− A munkatársak megtartásának hatékony módja
− Új és új típusú munkakörök létrehozásának folyamata

Karrier

Vertikális karrier: a szervezeti hierarchiában való előrejutás, előrelépés, magasabb pozíció

elfoglalása. A karrier klasszikus felfogása:

Jellemzője: A szervezetek nem tudnak alkalmazkodni a környezethez, ha sok szervezeti

szinttel rendelkezik.
A vezetők nincsenek közvetlen kapcsolatban az ügyfelekkel.
A környezeti igénnyel a legalsó szinten találkoznak először.

2
Az lenne a cél, hogy ezekre az igényekre rugalmasan reagáljon.
Általában az történik, hogy információ el se jut már a vezetőkhöz. Minden szinten elveszik
egy kis információ.

Horizontális karrier <- Erre jött létre, hogy a szervezeti szinteket lecsökkentették,
lelapították a szervezetet, ilyen módon a vezetőhöz is eljutnak a szükséges információk.
Azért értékelődik fel ez a fajta megoldás, hogy már az alkalmazott is tudjon felelős döntéseket
hozni..
Azt vették észre, hogy csupa frusztrált ember dolgozik együtt. Miért? Mert nincs már
előmeneteli lehetősége. A lapos szervezetek nem tudják biztosítani az előmenetelt.

Az adott munkavállaló képességeinek, felelősségének és érdeklődésének megfelelő

kiteljesedés továbbra is a munka világában, az adott munkakörhöz kapcsolódóan.

Mi szokta vezérelni az embereket az előmenetelre?

1.pénz 5. tekintély
2. hatalom 6. önmegvalósítás
3. elismerés 7. kihívás
4. függetlenség 8. a döntés szabadsága

Karriertervezés lépései

1. értékeim pontos definiálása

2. értékeim pontos kifejtése ( meg kell határozni, hogy mit értek pontosan az alatt az
érték alatt)
3. értékeim szigorú rangsorolása (egy prioritási, elsőbbségi sorrend felállításával)
4. olyan munkakör vagy tevékenység keresése, amely mellett az értékeimet át tudom
élni, az értékeim szerint tudok élni

Életpálya szakaszai:
1. növekedés fázisa:0-14
2. kibontakozás fázisa 15-24 (puhatolózás, bukdácsolás)
3. életpálya kiépítésének fázisa 25-44, kipróbálások 25-30, stabilizáció 31-44
4. megőrzés majd a hanyatlás fázisa 45-60

Képzési szükségletek az egyes életpálya szakaszokban.

Kompetencia

Kompetencia:
− a kompetenciákat vmilyen viselkedésekkel, magatartásmódokkal leírható
tulajdonságegyüttesnek tartják
− általában kiemelkedő teljesítmény eléréséhez szükséges jellemzőkhöz kötik.
A személy alapvető, meghatározó jellemzői. Okozati kapcsolatban állnak a
kritériumszintnek megfelelő hatékony és / vagy kiváló teljesítménnyel.

A kompetenciák meghatározásának 3 kulcsmódszere:

− A kritikus esemény technika: CIT: Flanagan
− Viselkedésinterjú: BEI: McCelland: CIT-ből kifejlesztve.
− Szereprepeortár teszt: REP-teszt: George Kelly

2
A kompetenciamodellek típusai:
- Kulcskompetenciák
- Általános kompetenciák
- Funkcionális kompetenciák

Munkakör – személy megfelelés, az egyének értékelése:

− Az egyéni kompetenciák értékelése a feltétele annak, hogy a kompetenciákat az EE

területeken használni lehessen. Az értékelés alapját a munkakörre, munkaköri szerepre
kidolgozott kompetenciamodellek jelentik, amelyek az elvárt követelményeket
fogalmazzák meg.
− Ennek megfelelően az értékelés alapelve az, hogy az egyén mennyire felel meg az
elvárásoknak, mennyire illeszkedik a két profil, a munkaköri, illetve egyéni.
− 360 fokos, vagy többszempontú értékelés.
Előnye, hogy az egyén viselkedését különböző nézőpontok szerint értékeli, ezzel
valószínűsítve annak pontosságát.

Kompetenciaalapú EE alkalmazások:

Gyakorlatilag a kompetenciákat az EE minden területén lehet használni, ezen túlmenően

jelentős szerepük van a változások, a kultúraváltás elindításában, kommunikálásában,
kezelésében.

A kompetenciamodell lényege, hogy megfelelés legyen a munkakör/szerep megkövetelte

kompetenciák és az azt betöltő személy kompetenciái között. Ez az egyszerű elv teszi
lehetővé, hogy a modell az EE menedzselés minden területén használható.

A kongruencia, az egybevágás mértékének mérése, illetve az illeszkedés elérésére való

törekvés alapja:
−külső vagy belső kiválasztásnak,
−a személyzetfejlesztő programoknak,
−a karriertervezésnek,
−az utódlás- és előléptetés-tervezésnek,
−a teljesítmény menedzsmentnek.

A hatékony kompetenciamodellek jellemzői:

Pontosság, hitelesség:
− A pontos modell azokat a magatartásmintákat tartalmazza, amelyek a hatékony
teljesítményhez szükségesek, s nem kell tartalmaznia azokat a kompetenciákat,
amelyek kellenek ugyan, de nem kritikusak a kiváló teljesítményhez.
− A kompetencialeírásoknak részletesnek és világosnak kell lenniük, hogy útmutatást
adjanak az egyének számára viselkedésüket illetően. Ugyanakkor használhatóaknak
kell lenniük egyéb EE alkalmazások számára is.
− Egyensúlyt kell találni az általánosság és a specifikusság között.
− Fontos a modell „érvényességi ideje”, azaz, hogy mennyi ideig lehet és célszerű
ugyanazt a modellt használni.

2
 − A stabilitás érdekében a modellnek ésszerűen tartósnak kell lennie és rugalmasnak is,
hogy alkalmazkodjon a változásokhoz.

Elfogadhatóság, érvényesség:
− Egy modell akkor hatékony, ha pontos és hasznos eszközként mindazok elfogadják,
akik majd azt használni fogják.
− Az elfogadhatóság részben konzultációk segítségével érhető el, ahol pontos képet
mutatnak be a kívánt kompetenciákról, lehetőséget adva arra, hogy az eltérő
elképzelések, esetleges problémák felszínre kerüljenek.
− A kompetenciamodellek elfogadtatásának leghatékonyabb módja az érintettek
bevonása a modell kidolgozásába.
− A modell kialakítása során kritikus fontosságú olyan más tényezőket megvizsgálni,
amelyek a modell elfogadhatóságára hathatnak.

Hozzáférhetőség, érthetőség:
A modell egyrészt legyen átfogó, másrészt legyen könnyen érthető az első pillantásra és
legyen annyira részletes, mely még nem megy az érthetőség rovására, de nem korlátozza
használatát sem.

A kompetenciaalapú alkalmazások előnyei, hátrányai:

Előnyei:
− Kultúraváltást segítő eszköz: a kompetenciákon keresztül lehet kommunikálni az
elvárandó magatartást
− Közvetlenül kapcsolódik a stratégiához, a szervezeti értékekhez, munkakörre és
szervezetre szabott
− A cég stratégiájának legteljesebb megvalósítása
− A rendszer egységes nyelvezete, felépítése, az eljárások integrált EE megközelítést
tesz lehetővé
− A vezetői tevékenységet hatékonyan támogatja
− Könnyű a modellt alkalmazni, mert számítógépes támogatással felhasználóbarát
− EE menedzselés bármelyik területén elkezdhető a módszer bevezetése
− Alkalmazása költséget takarít meg, hiszen a kulcspozíciókba a legjobb
szakembereket tudja alkalmazni a szervezet
− A legfontosabb viselkedésekre objektíven koncentrál
− Széles körű összehasonlításokat tesz lehetővé
− Fejlesztésorientált

Hátrányai:
− Kifejlesztése drága és időigényes
− Bevezetése alapos előkészítést igényel:
• A menedzsment elkötelezettségét
• Az érintettek bevonását
• Folyamatos kommunikálás, stb.

Kompetenciaalkalmazások nemzetközi környezetben:

A témakörnek van külön folyóirata.

A kompetenciák alkalmazásai:

2
 Alapvető célja kompetenciák bevezetésének a legtöbb szervezetben, hogy egyszerű,
koherens rendszert alakítson ki, mely biztosítja az EE folyamataik integrált kezelését,
végső soron pedig az üzleti célok teljesülését.

Integrációs hatás:
A kompetenciák közös nyelvezetet biztosítanak, mely világosan és élően kifejezi a
szervezet elvárásait.
A legkifinomultabb kidolgozásoknál a kompetenciák kifejezik a szervezet jövőbeli
sikerességéhez szükséges céljait és értékeit.
A legtöbb modell magában foglalja az ügyfélre koncentrálás, a kereskedelmi
tudatosság, a folyamatos tökéletesítés, rugalmasság, és minőség kulcselemeket.
Továbbá a jövőkép, célok és értékek lebontásának folyamata az egyéni szerepek,
munkakörök szintjére segíti az emberekbe történő beruházást.

Kompetenciák az ösztönzésben:
A kompetenciák egyre fontosabb szerepet játszanak az ösztönzési rendszerekben.

Érzelmi kompetenciák:

Rávilágít az érzelmek, a hangulatok teljesítményt befolyásoló hatására.

Szervezeti szinten a munkahelyi légkör fontosságát támasztja alá.
A szervezetek hatalmas összegeket költenek a munkatársak fejlesztésére, de ennek
megtérülése és hatékonysága igencsak kérdéses.
Teljesen más megközelítés szükséges a viselkedések átprogramozásához, mely gyökeresen
eltér a „hagyományos” tanulástól. Az érzelmi intelligencia fejlesztése a limbikus agyterület
fejlesztést igényli és nem az agykéregét.

A kompetenciamenedzsment lényege:
Megfelelés legyen a munkakör / szerep megkövetelte kompetenciák és az azt betöltő
személy kompetenciái között.