Joo Lajos Szervezeti Kultura

Forrás: http://www.doksi.
hu
Tisztelt Érdeklődő, …..aki kinyitottad ezt a kartotékot!

Ha előre akarunk ugrani, sokszor fontossá válhat, hogy egy-két lépést hátralépve
jobban nekifuthassunk.
Már majdnem tetszett az első mondatom…
Vigyázzunk, mert lehet, hogy ” csak” lépni kell—nem ugrani és lehet, hogy nem csak arra!
(Ha ugrás, akkor hősies ugyan lehet, de lehet ugyanaz a csapda is, amely a nyugati irányba
tett nagy és egyszer sem megérlelt ugrásaink sok-száz éves kudarctörténeti paradigmáját
erősíti…Aki ugrik, az ugrás után-- vesztve egyensúlyát –kapkodhat, billeghet jobbra is balra
is erősen…majd leülhet bizonytalanságában egy szinttel vissza, mint ahonnan indult…)
Itt a paradigmaváltás ideje a fejben, a szívben és a cselekedetekben?.... Van felelősségünk…
Felnőttkorba lépett a következőkben található írás, mert ezelőtt 18 évvel született.
Merem remélni, hogy-- mint ahogy már eddig is tette--segítheti a továbblépést.
A közel 40 idézett szerzőnek ezúton is szeretnék gratulálni-- bárhol is vannak a
világban-- és köszönetet mondani, mert újraolvasva semmi sem tűnik elavultnak.
Ma legalább akkora szükség van arra, mint akkor, hogy felismerjük: a szervezetek
emberi képződmények. Fel kell ismernünk, hogy egyedi személyiségek az egyes
emberek, egyedi személyiségek a csoportok-részlegek, egyedi személyiségek a teljes
szervezetek is.
Máshogyan nézve ezek az élő azonosságok az egyedi ember belső világától a
szeretetközösségekig terjednek: a barátságtól a családon keresztül a szomszédságig, a
különböző emberi képződményeken keresztül a nemzetek kultúráinak hídjain-útjain át
a teljes emberi kultúráig.
Szükség van arra, hogy újra felismerjük az ember szakralitás iránti oldhatatlan vágyát.
Támogassuk Őt tovább keresni életének értelmét, segítsük életének színterein a belső
és külső egyensúlyának, emberségének megtalálásában, az alázatban, a tiszteletben, az
alkotásban és az együttműködésben.
Ezzel összefüggésben szükség van arra, hogy szervezeti kultúráról úgy beszéljünk,
hogy az mindig több és más egyszerre, mint lecsupaszított és elembertelenített
„versenytényező”. Jelentős csúsztatással sokan a tudatos manipuláció eszköztárát
vélik gazdagítani vele. Ne ez legyen, nézzük, tegyük másképp! Rajtunk is múlik!
Legyen több és más ennél !
Ha valaki csak a feladatokra figyel elveszítheti az embereket, ha az emberekre figyel,
megtalálhatja a feladatokat.
Nyitottsággal és szívesen küldöm ezt a könyvből számítógépbe-olvasott írást,
használjad belátásod szerint egészséggel!
Egy kis személyességet is megengedve… én magam meg az idén nem engedek a
negyvennyolcból :o))… azon is gondolkodva, hogy újabb mozaikkal bíbelődjek.
Budapest, 2005. március 15.
Tisztelettel üdvözöl: Joó Lajos
Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu 1
Forrás: http://www.doksi.hu
Joó Lajos
Szervezeti kultúra
Vállalati kultúra
a gazdasági sikerek szolgálatában
mozaik-szemelvény-gyűjtemény, kiegészítésekkel
1987-ben segítették, amiért ezúton is köszönetet mondok:
Czakó Tibor
Dessewffy Olivér
Ghyczy Tamás
Kaposvári Dénesné
Dr Kolozsvári Mária
Czebe Zsuzsanna
Joó Lajos
Pőcz Mária
TARTALOMJEGYZÉK
I. ALAPVETÉS 4
A vállalati kultúra fogalmáról
A vállalati kultúra „szintjei”, tartalmi elemei és jelei
A vállalati kultúra funkciója és „erőssége”
Hol helyezkedik el a vállalati kultúra a kultúra egészében?
II. VÁLLALATKÖZELBEN 20
Hosszútávú változási tendenciák
A vállalati értékek
A vállalati alapelvek és a vezetési alapelvek
A vállalati eszménykép
A vállalati stratégia és a vállalati kultúra
A vállalat mint „személyiség”
III. SZIMBOLIKUS IRÁNYÍTÁS 52
Nyelvezet, beszédstílus
Mítoszok, anekdoták és más történetek
Hősök, példaképek
Szokások, szertartások, rítusok
IV. A VÁLLALATI KULTÚRA ALAKÍTÁSA 68
Mi adhat létbiztonságot?
A változás okairól
Dolgozzuk meg a kultúrát, de vajon uralható-e?
Az átalakítás megfelelő időpontja
Stratégia és kultúra egyeztetése
A fejlődés milyenségéről
Termékorientáció vezet a megfelelő kultúrához?
A vállalati társadalmi fejlődés feltételei
A vállalati kultúra alakításának alapelvei
A vállalati kultúra diagnózisa
A változtatás módja és sorrendje
Mi a szervezetfejlesztés?
MELLÉKLETEK (Tapasztalatok és lehetőségek) 59
„Kulturális forradalom” a skandináv légitársaságnál
(interjú)
Új szemlélet az emberi tényezők vezetésében
(Tanulmány)
A kreativitás kibontakozásának a vállalati előfeltételei
(Tanulmány)
Szertartások kialakítására alkalmas néhány esemény a hazai vállalatoknál
Felhasznált szakirodalom 88
„Tudni kell, mi az, amiről

elmélkedünk, mert különben
okvetlenül teljesen elhibázzuk a
dolgot.”
(Platon)
I. ALAPVETÉS
A VÁLLALATI KULTURA FOGALMÁRÓL
A vállalati kultúra fogalmának körüljárása már csak azért sem lehet minden haszon
nélkül való, mert - mint tudjuk - a kultúraelméletben a kultúrának közel 200
megközelítését ismerjük, és mindegyik egy-egy lényeges elemei új összetevőt, vagy más
nézőpontot tudatosít bennünk. Ki tudná eldönteni, hogy ebből a 200-ból melyik az a
meghatározás, amely minden szempontból igényes és megfelelő?
A vállalati kultúra fogalmának tisztázásával lényegesen rövidebb ideje foglalkoznak a
szakértők, így nem alakulhatott ki egy megállapodott, kikristályosodott meghatározás
Ebben a „teremtő bizonytalanságban” születnek az újabb és újabb megközelítések
amelyek a fogalom tisztázása szempontjából nagyon szükségesek és hasznosak.
A nyitó fejezetrészben a megtalált irodalmak alapján bemutatásra kerülnek a
meghatározások. A meghatározások első része „szűkebb befogadóképességű”
amelyekben a vállalati kultúrát értékrendszernek, íratlan törvények gyűjteményének,
értékelési elképzeléseknek, normáknak, a mindennapi tevékenység során kialakult
tárgyi-gyakorlati előítéletek bonyolult együttesének tartják.
A meghatározások másik része „tágabb” befogadóképességű, ahol a szerzők szerint a
vállalati kultúra a vállalati valóság, illetve annak tükröződése.
Végül eljuthatunk addig a „vállalati kultúráig”, amely már nem csak tudati
”lélektani” konstrukció, hanem ahol maga a vállalat kultúra, az összes jellemzőivel és
megnyilvánulásaival együttvéve.
A kultúra fogalmához sokan az irodalmat, a festészetet, a szobrászatot, az építészetet,

stb., az ún. magas kultúrát társítják.
A „szervezeti” jelző alkalmazása a kultúrára meglehetősen szokatlanul hangzik, a
siker vagy hatékonyság szavakhoz való kapcsolása pedig már szinte nevetségesnek
tűnik. Márpedig ha igaz az, hogy a kultúra az életmódnak, az ember
gondolkodásmódjának és magatartásának valamely adott térségben és időszakban
jellemző sajátosságait és e sajátosságok jelképes ábrázolását jelenti, akkor a
vállalatoknak is van olyan ún. szervezeti kultúrájuk, amely a vállalaton belül
gyakorolt vezetési stílusból és a vállalati élet szokásaiból, a vállalatok íratlan
törvényeiből áll össze. (1) PETERSEN
A szervezetek eszmékből álló rendszerek, amelyekben az eszmék jelentését a

vezetésnek kell kialakítania. (2) MARTIN
Ouchi, egy japán születésű amerikai szakember a kultúrát az irányítás módjaként

emlegeti. (3) THEVENET
A vállalati kultúrát úgy határozhatjuk meg, mint azoknak a normáknak,

értékképzeteknek és gondolkodásmódoknak az összességét, amelyek meghatározzák a
minden rendű és rangú munkatársak magatartását és ezzel a vállalatról kialakult
összképet. (4) J.M.KOBI
A kiváló vállalatok vezetői mind a maguk alakította értékek alapján éltek és ezeket a
legapróbb részletekig betartatták a vállalati élet minden területén. Volt olyan
vállalatvezető is (Watson; IBM), aki kizárólag a vállalati értékeket tartotta fontosnak.
Valóban hittek abban, hogy érdemes a vevőre odafigyelni, valóban hittek abban, hogy
szükség van az alkalmazottak önállóságára, valóban hittek a nyitott (vezetői) ajtók
politikájában, a minőség fontosságában.
Ugyanakkor mindannyian rendkívül szigorú fegyelmet tartottak. Alkalmazottaikat
„hosszú pórázra” engedték, és tudatosan számoltak azzal a veszéllyel is, hogy néhány
csikónak a nyakára tekeredik ez a nagyon laza kötél. A szigorú-engedékeny vezetés
valójában a „póráz” meséje, de még inkább a vállalati kultúra kialakításának története.
Pedig a „kultúrá”-t mindenki nehezen megfogható „puha” anyagnak tekinti, amelyet
megbízhatatlan antropológusok és szociológusok elemeznek-bizonyítanak. Mi köze
ehhez egy valamirevaló üzletembernek?
A mi tapasztalataink szerint kevés dolog van, amit komolyabban vesznek a kiváló
vállalatok, mint a nagyon is „kemény” kultúrát. Egy példa: „Az IBM szolgáltatást
jelent” alapelv azt az odaadó figyelmet hangsúlyozza amelyben a vállalat a vevőit
részesíti, de ugyanez a megfogalmazás igen komoly szabad teret enged mindenkinek:
a legkisebb hivatalnoktól kezdve fölfelé bárki tetszése szerint járhat el avégett, hogy a
vevő kiszolgálása mind tökéletesebb legyen.
Ha valaki megszegi az „IBM szolgáltatást jelent” alapelvet, az IBM minden
állásgaranciája ellenére még aznap repül az állásából! Így lesz a ”puha” kultúrából
„kemény” kultúra. (2) PETERS-WATERMAN
Mintzberg szerint a vállalati kultúra = alakító elv. (2) PETERS-WATERMAN
A leggondosabban kifejlesztett vállalati stratégiáknak is csupán 10 %-át sikerül

megvalósítani. A kudarc egyik fő okának azt lehet tekinteni hogy a végrehajtásnál
csak az ésszerű (eddig magától értetődő) tényezőket veszik figyelembe és nem
fordítanak kellő gondot a vállalati gondolkodásmódra, az évek során rögzült vállalati
magatartási normákra és értékrendekre, azaz a vállalati kultúrára. (5) WÜTRICH
A vállalati kultúra magában foglalja az érzelmileg szerzett, magatartásformáló

értékelképzeléseket és a gondolati, cselekvésirányító tudást. Az egyes intézmények
szolgálatában tevékenykedő emberek szocializálódásának a folyamatában a kultúra
állandó fejlődésben alakul ki, és nemzedékeken át szabja meg az emberek
beállítódásait és tapasztalatait. (6) BLEICHER
Vállalati kultúrán az erkölcsi szabályok, az értékelési elképzelések és

gondolkodásmódok összességét értjük. A vállalati kultúra valamennyi szinten működő
munkatárs magatartását, ezáltal a vállalat megjelenési képét formálja... (7) MEYER-
HAYOZ
A vállalati kultúra a felszín alatti, írásba nem foglalt szabályok összessége.

(8) BENNINGSON
Amikor egy új munkatárs dolgozni kezd új munkakörében, csaknem mindig néhány

nap múlva, sőt gyakran órák múlva megesik, hogy az illető így szól: „Nálunk ezt így
csinálták, itt hogyan szokás csinálni?”
Ezt a fajta informális kommunikációt hivatalosabban „vállalati kultúra” néven
ismerjük.
A kultúrát általában úgy határozzuk meg, mint íratlan szabályoknak és tárgyi-
gyakorlati előítéleteknek bonyolult és összetett együttesét - egyfajta értékrendszert.
(9) LINDER
A kultúra - és különösen a vállalati kultúra - a vállalatnál dolgozó munkatársak

számára tájékozódási keretet foglal magában. (10) LILGE-STEINLE
… azoknak a hiedelmeknek és értékszemléleteknek az összessége amelyek a

vállalat/szervezet nap mint nap végzett tevékenységei során irányadók.
(8) BENNINGSON
Lemaitre a brüsszeli szabadegyetem professzora szerint: a kultúra a vállalat összes

tagjai között elosztott „reprezentációk” és értékek rendszere. Ez azt jelenti hogy egy
vállalatnál minden egyes tagnak azonos képet kell alkotnia arról, hogy mi a vállalat
valójában, mi a gazdasági és szociális szerepe valamint mi a pozíciója a
konkurensekkel szemben, és milyen kötelezettségei vannak, vevőivel,
alkalmazottaival és részvényeseivel szemben. (11) N. LEMAITRE
… szervezeti kultúrán mindazon uralkodó feltételezések, értékpontok és normák

értendők, amelyek jellemzik a vezetőséget, és a szervezet mindennapos
tevékenységében fellépő interakciós folyamatokat. (12) S.M. HERMANN
Kultúra, azaz szokásos és megszokott módon gondolkodni, érezni és cselekedni,

amelyet egy szervezet valamennyi, vagy különösen kiemelt tagja többé-kevésbé
oszt…
A szervezeti kultúra direkciói: normák, értékek, érzelmek, beállítottsági magatartások,
interakciók és tabuk. (13) H. ALLABAUER
„A szervezeti (vállalati) kultúra azoknak az alapfeltevéseknek (hipotéziseknek)

összessége, amelyeket egy adott csoport talált ki, fedezett fel vagy fejlesztett ki,
miközben megtanult szembenézni külső alkalmazkodási és belső integrálási
problémáival, és amelyek elég jól vannak felépítve ahhoz, hogy érvényeseknek
tekintsük őket, és hogy így újra taníthassuk őket, mint amelyek ezekkel a
problémákkal kapcsolatban a gondolkodás, a felfogás és az érzés helyes módját
képviselik.” (3) SCHEIN
Amennyiben a pénzügy, az üzemelés, valamint a marketing a vállalat „hard”

rendszerei, akkor a vállalati kultúra a „soft” rendszerek összességének tekinthető.
(8) BENNINGSON
A vállalati kultúra:
- a szervezet,
- a stratégia,
- a munkaerő,
- a vezetési stílus,
- a rendszerek és eljárások,
- az irányadó koncepciók és a vállalat elfogadott értékrendszere. (2) PETERS-
WATERMAN
Akár elismerik, akár nem, a vállalati kultúra minden vállalatnál az élet tényszerűsége.
(8) BENNINGSON
A vállalatoknál és intézményeknél mélyen gyökerező hiedelmek élnek azzal

kapcsolatban, ahogyan a munkát meg kell szervezni, ahogyan a hatalmat gyakorolni,
az embereket jutalmazni és irányítani kell. Milyen mértékű formális körülbástyázásra
van szükség? Mit tervezzenek, és milyen messzire terjedjen az időben? A
beosztottakban az engedelmesség és a kezdeményezőkészség milyen vegyületét
keresik? Vannak-e szabályok és ügyrendek, vagy csupán eredmények? Mindez
hozzátartozik a szervezet kultúrájához, amely gyakran látható formát ölt az épületben,
az irodák berendezésében, az üzletekben vagy a műhelyekben, illetve a
fiókintézményekben. A vállalatnál alkalmazásban álló emberek várható karrierje, a
társadalomban élvezett státuszuk, a mozgékonyságuk, a képzettségük szintje - mindez
a kultúra tükröződése. A kórház kultúrája hangsúlyozottan más, mint a kereskedelmi
bankházé, amely viszont eltér az autógyár kultúrájától. Más a külsejük, s másként
éreznek belül is. Eltérő típusú embereket igényelnek, más karakterűeket vonzanak.
Eltér munkavégzésük módja is.
Mindezek különböző kultúrák. A kultúrák még a szervezeteken belül is különböznek.
A valahol vidéken egy mező közepén álló kutató-fejlesztő laboratórium atmoszférája
más, mint az igazgatósági emeleté a központi irodaépületben. A számlázási osztályt
aligha tévesztjük össze a piackutató osztállyal, vagy a termelő részleget az eladási-
értékesítési részleggel. (14) C.B. HANDY
A vállalati kultúra nemcsak értékképzetekből, normákból és szabályozásokból

mutatkozik meg hanem szervezeti struktúrákból, vezetési eszközökből munkaerő-
kiválasztási és továbbképzési koncepciókból know-how standard-okból a
berendezések összességének minőségéből és korszerűségéből is.
Ha így értelmezzük a vállalati kultúra nem csupán pszichológiai konstrukció, hanem a
teljes vállalati valóság tükörképe. (15) P. HOCHREUTENER
Schein szerint a vállalati kultúra eddig említett jellemzői csak érzékelhető, érezhető
megnyilvánulásai a „vállalat kulturális vonásainak”, amely lényegi vonásokból
(szemléletmódokból) a vállalati kultúra jelzi és elemei származtathatók:
A vállalati kultúra jeleivel szemben a vállalat kulturális vonásainak két fő

jellegzetességgel kell bírniuk:
A vállalat kulturális vonásait egy adott csoport gondolta ki, fedezte fel, fejlesztette ki,
bizonyos feladatok teljesítése céljából.
A szorongás csökkentésére „gondolta ki”.
A szorongás okai:
- környezeti kényszer,
- változás szükségessége,
- saját belső követelmények.
A kulturális jelek eszközül szolgálhatnak e szorongás csökkentésére. Teljesen
nyilvánvalóan a „csoport” azért gondolta ki, hogy csökkentse a szervezet problémáit.
A kultúrának meg kell könnyítenie a környezethez való alkalmazkodást és a belső
integrációt. Ha ezt nem teljesíti, akkor nem lesz más, csak irodalom.” (3) SCHEIN
Van-e a vállalatnak kultúrája, vagy maga kultúra-e?

- fogalmazza meg a „vállalati kultúra” fogalmi megközelítéseinek fő kérdését
Thevenet, majd kifejti elgondolásait:
Ha a vállalatnak kultúrája van: akkor a szervezet egyik változójának tekintik, a
kultúra, a vállalat rendszerének alrendszere. A vállalatnak más jellemzők között
kultúrája is van, mert azt ő maga termeli. A vállalat szolgáltatásokat, javakat termel,
de egy olyan kultúrát is, amely megkülönbözteti őt a többitől. A vállalat kulturális
hely abban az értelemben, hogy a kultúra (szertartások jelek, jelképek) egyike a
vállalat globális megértéséhez szükséges altermékeinek. Ez a látásmód nyilvánvalóan
a rendszerelmélet sajátja, amely a vállalatot kölcsönkapcsolatban álló alrendszerek
integrált együtteseként fogja fel:
- célok,
- igazgatás,
- technológia,
- szervezeti felépítés,
- termelés és kultúra alrendszerek...
A vállalatnak feladatokat ellátó kultúrája van:
- a kultúra a cement a szervezet alrendszerei között;
- lehetővé teszi az azonosulást, mint az értékek és hiedelmek közös öröksége;
- kedvez a rendszer szilárdságának;
- kiinduló pontokat szolgáltat a magatartásokhoz.
Ha maga a vállalat kultúra: akkor a szervezet megnyilvánulási módjának tekintik a

kultúra a szervezet egy metaforája, eszköz a szervezet kultúraként való bemutatására.
Úgy tűnik, hogy a szerző két változat közül a másodikat tartja „életrevalóbb”-nak
tehát azt, hogy maga a vállalat = kultúra. Ehhez bemutatja a vállalatról, a
szervezetről alkotott elképzelések történeti fejlődését:
A szervezet gép-paradigmája - maximális hatékonyságot biztosító formalizációs

optimum (Taylor munkaszervezés).
A szervezet szervezet-paradigmája - szervezetet élő rendszerként fogja fel a

különböző alkotórészekkel együtt, amelyek kölcsönkapcsolatban vannak egymással,
hogy a legjobb alkalmazkodást biztosítsák a környezeti kényszerekhez…
A szervezet tehát nem más, mint a kölcsönkapcsolatok és az alkalmazkodás hálózata.
A szervezet kultúra paradigmája - a kultúra egy olyan szellemi konstrukció, amely
lehetővé teszi a szervezet valóságának ábrázolását. (3) THEVENET
Történeti fejlődés, arányeltolódás, vagy mindkettő egyszerre? Ezt a kérdést azért

tesszük fel Thevenet gondolatmenete után, mert egy másik szerző, Petersen úgy véli,
hogy a fejlődési sor és iránya nem csak történeti jellegű:
… az irányulások ma is fellelhetők bármely szervezetben, csak a vállalat életében

betöltött hangsúlyuk és arányuk különböző:
Feladatra orientált rendszer

előtérben: elszigetelt feladat és annak hatékony megoldása áll.
Az ember úgy jelenik meg, mint optimálható, kiszámítható termelési tényező.
Célra orientált rendszer

előtérben: az eredményért való felelősség, amelyben az ember úgy jelenik meg, mint
ésszerű döntéshozó.
Rendszerorientált szervezet
előtérben: a vállalati funkciók összességének összjátéka és a környezeti hatások
együttvéve, az ember szerepe korlátozottan tudatos.
Kultúrára orientált szervezet

előtérben: az egyetértés elvének megvalósítása, célja a dolgozók elégedettsége. Ezt a
célt személyre szóló szervezéssel éri el. A „személyi képességekhez illesztett
szervezés” elve az emberi képességekkel és erényekkel vet számot.
Összegezés helyett néhány szempont kiemelhető:
1. A vállalat maga kultúra, és a kultúra nem csupán az egyik alrendszere.
2. A vállalati kultúra nemcsak tudati konstrukció, hanem minden, ami a vállalatra
jellemző (tudati tárgyi társadalmi megnyilvánulások együttvéve).
3 A vállalati kultúra lényegi vonásai, a tudati, tárgyi, társadalmi megnyilvánulásokat
előidéző szemléleti alapbeállítódások.
4. Az alaptényezőket egy csoport fejlesztette ki, vagy a szervezet alapításakor maga az
alapító személy határozta meg.
(A csoport lehet szakemberekből álló együttes, vagy lehet egy szervezet (vállalat)
teljes munkatársi állománya, és lehet - mint a későbbiekben a vállalati eseményképnél
látni fogjuk - egy néhány fős szakembercsoport irányításával és segítségével a vállalat
összes munkatársa.)
Joó Lajos Szervezeti Kultúra Vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában humaniqm@axelero.hu10
5. Ezekre a szemléleti alapokra épül a vállalat kulturális elemeinek és jeleinek

összessége.
6. A tudati, tárgyi, társadalmi megnyilvánulásoknak, a vállalati kultúra
alaptényezőinek, kulturális elemeinek és jeleinek hordozója a vállalati valóság.
Néhány megjegyzés:
Az összehangolatlan, elszórt, ötletszerű vállalati kulturális megnyilvánulások,
jellemzők, tartalmi elemek (kulturális mutatók, formák, szertartások és technikai-
technológiai fejlesztések nem érdemlik meg a vállalati kultúra nevet.
A vállalati kultúra árnyoldalához tartoznak a beszűkült regulák és megkötések, az
informális, személyes mezőket érintő pletykák, az elvtelen érdek-összefonódások, a
különféle praktikák és panamák, az etikátlan magatartás, cselekvés azaz az informális
„megtámogató” és „félreállító” módszerek és eljárások.
A vállalati kultúrának nem célja elvtelen hajlékonysággal „működő”, mindig
mindenhez azonnal alkalmazkodni képes, uniformizált gondolkodású „csőlátású”, a
vállalatának érdekeit fanatikusan képviselő „emberi gép” létrehozása.
A VÁLLALATI KULTÚRA „SZINTJEI”, TARTALMI ELEMEI ÉS JELEI
A vállalati kultúra szintjeivel kapcsolatos első idézet a „szervezeti kultúra”
irányzatának „bölcsőjénél” 1971-ben jelent meg, a második a nyolcvanas évek
közepén.
S.M. HERMANN és az ő „jéghegye”:
A szervezet sokkal többől áll, mint szervezeti struktúrából, a szervezeti dinamika
pedig sokkal többet foglal magában, mint a hivatalosan előírt interakciós csatornákat.
RAJZ
A szervezeti „jéghegy”
I. Formális (nyílt)
PI.: - szervezeti struktúrák és címek
- alapszabály,
- munkaköri leírások,
- formális célkitűzések,
- irányelvek, eljárások… stb.
II. Mások érzékelései
PI.: - nézetek a szervezeti és egyéni hatáskörről,
- nézetek az együttműködési készségről és megbízhatóságról,
- nézetek a végzett munka fontosságáról és időszerűségéről,
- bizalom, magabiztosság érzései, … stb.
III. Informális (rejtett)
PI.: - különbségek a szerepekről és feladatokról kialakult elképzelésekben,
- hatalmi és hatásrendszerek,
- vetélkedések és szövetségek,
- egyéni szükségletek, vágyak és érzelmek,
- problémák a feljebbvalókkal, munkatársakkal… stb.
(12) HERMANN
Az ábrán a „vízvonal” feletti rész a szervezet formális szabályainak nyílt gyűjteménye,

alkotmánya. Ha egy szervezet a problémáit csak ezek megváltoztatásával próbálja
megoldani, akkor kísérlete nagyrészt kudarcra van ítélve. A formális alkalmazkodást
bizonyos ösztönző és kényszerítő eszközökkel fenn lehet tartani, de egyetértést,
megértést, azonosulást nem lehet elérni.
A vállalati kultúra „szintjei” a nyolcvanas évek szerint:
A vállalati kultúra szintjei:
RAJZ
Mesterséges képződmények:
gyártási eljárások,
mesterségbeli tudás,
magatartás
Tudatos, látható, de értelmezendő,
ide sorolható pl.:
- épületek művészi formái,
- munkatársakkal való érintkezés formái,
- külsőségei,
- öltözködési szokások, stb.
Értékek és normák:
a célok és állapotok előnybe helyezése,
cselekvési elvek és magatartási előírások
Nem tudatos, de magasabb fokú
az elvonatkoztatás szintje
Alapvető előfeltevések
a vállalat értelméről,
a környezetről,
a valóságról (időben és helyen),
az emberi gondolkodásmódról,
az ember szerepéről,
az emberi cselekedetekről és kapcsolatokról
- magától értetetődően feltételezve
- láthatatlan
- tudatalatti
az elvonatkoztatás magasabb szintje
(6) BLEICHER
A vállalati kultúra tartalmi elemei

A vállalati kultúra megnyilvánul a munkatársak magatartásában. A vállalati kultúra
„tünetei” például: a belső és külső kommunikáció, a munkára vonatkozó mentalitás,
az okmányok külső kiállítása, a döntéshozatal módja, az értekezleteken tanúsított
magatartás, az épületek és munkatermek kialakítása, stb. (4) KOBI
A vállalati kultúrába beletartoznak a vállalatra jellemző különböző normák, értékek,
elméletfélék, elvárások és készségek, amelyek lehetővé teszik az egyes munkatársak
számára, hogy mind az anyagi-szaktechnológiai teljesítmények, mind az emberek
közötti kapcsolatok terén megértsék, értelmezzék a velük szemben támasztott
követelményeket és ezeknek eleget tegyenek. (10) LILGE-STEINLE
S. M. HERMANN „Szervezetfejlesztés szervezeti kultúra” című tanulmányában
példákkal is szolgál a szervezeti kultúrára, annak tartalmi kérdéseit elemezve:
Vezetők
3 lépés ahhoz, hogy eredmény legyen. Szoros kapcsolatok,
Vélemény az emberekről a vállalatnál
Veleszületetten lusták, önzők. Szívesebben dolgoznak, mint henyélnek.
Megítélés
Rang és társadalmi állás szerint. Tehetség és személyes eredmények
alapján.
Felfogás
Hatalom kell a feladatok elvégzéséhez. Legitim eljárásnak tekintik a részvételt és
a közös egyetértést.
Helyzetfelismerés
Vonalbeli vezetők: „első osztályúak” Egyenlő helyzet és egyenlő elismerés illeti
törzskariak: „másodosztályúak” meg a szakembereket képességeiktől
függően.
Kommunikáció
Csak szolgálati úton. A helyzet megkívánta formában.
Sikerméltánylás
Verseny az egyetlen mód. Van jutalom az együttműködésen alapuló
erőfeszítéseknek is.
Munkakörhatár
Köteles belül maradni. Rugalmas munkakörhatár.
Szükségletek
Csak a szervezet szükségletei jogosak. Figyelembe veszik az egyén szükségleteit
is.
Nézetek
Egyetlen kritérium a döntésnél a Kiegyensúlyozott nézeteket vallanak a
rentabilitás. döntéshozók az emberekről és a profitról.
Hiba
Felelősség megállapításán a hangsúly. A hiba elhárításán a hangsúly.
Ellenvélemény
Főnökkel szemben nem szabad. Minden szinten jogosan lehet kérdéseket
és problémákat felvetni.
(12) HERMANN
A vállalati kultúra jeleinek összegyűjtése
A fentiek alapján megkísérelhető a különböző jelek összesítése.
Szerkezeti jelrész: hatalmi, hierarchikus szerkezet, valóságos hatalmi csomópontok,

kommunikációs rendszer szervezeti felépítés
Eszmei jelrész: uralkodó világnézet, értékek, vezetési elvek, normák, hit, lelkesedés
vállalati eszménykép, példaképek, hősök, anekdoták, tabuk mítoszok
Írásbeli jelrész: alapszabály, ismertető füzet, vállalati kiadványok, oklevelek

prospektusok, szervezeti és működési szabályzat, vállalati terv, az írásbeli jelek
formája, megjelenése, stílusa, megfogalmazási módozatok.
Szóbeli jelrész: sajátos nyelvezet és nyelvi fordulatok, sajátos szókincs, beszédstílus

beszédmódok, tegezés vagy magázás, vezetők beszédei.
Személyzeti jelrész: új dolgozó kiválasztása, új dolgozó felkészítési módja és formái,

szakmai és általános képzés, munkatapasztalatok átadása, továbbtanulási formák,
ruházkodási előírások és szokások.
Káderutánpótlási rendszer: utánpótlás-szemlélet, utánpótlás nevelés, pályafutási

lehetőségek.
Cselekvési jelrész: vezetési stílus. szokások és szertartások, ünnepélyek,

viselkedésminták, magatartási elemek.
Szellemi jelrész: a környezetről való tudás szintje; alkalmazott szakmák és a

megkövetelt tudásszintek; a szakmák hierarchiája, nagysága, aránya; a szakmai
szubkultúrák.
Képességek jelrész: az alkalmazott technológia szintje, minősége, munkaeszköz,

végtermékek minősége, szakmák alkalmazási lehetőségei és alkalmazási szintjei, a
tudás hasznosíthatósága.
Élettér jelrész: Környezetápolás (folyosók, irodák tisztasága, rendezettsége), külső

térrendezés, környezet-, egészség- és balesetvédelem.
Anyagi jelrész: termékek, munkaeszközök, gépek és berendezések, irodák

berendezései, épületek.
További jelek lehetnek még

az evidenciák: a vállalat munkatársainak közös nézetei a piacra, a versenytársakra, az
innovációra, a szervezésre, az exportra vonatkozóan.
A belső tájékozódási kép struktúrák kialakulása (alapítás, funkciók), termékek vagy
szolgáltatások kialakulása, értékrendek illetve változásaik, a meghatározó vezetői és
szakmai személyiségek, eseménytörténet és a nagy időpontok, a szakmák, a szervezet,
a dolgozók fejlődése.
A külső kulturális befolyások: egyetemes kultúra felfedezési és elsajátítottsági szintje
nemzeti kultúra felfedezési és elsajátítottsági szintje, szakmák általános presztízse,
felfogása, megítélése. képzési, oktatási rendszer, a végzett növendékek száma és
minősége.
A környezet elavult - modern; automatizált vagy sem, fejlődőben, csúcson vagy
hanyatlóban van. Versenykörnyezet vagy monopolhelyzet terjeszkedő - csökkenő;
falusias- városias; ipari - mezőgazdasági.
A vállalatról kialakult kép:
a dolgozókban, a dolgozók családjaiban, és ismerőseiben; a vállalat leendő dolgozói
körében;
az együttműködő szervezetek dolgozóiban és vezetőiben;
a rivalizáló vállalatok és szervezetek dolgozóiban és vezetőiben; a termékekei vagy
szolgáltatásokat igénybevevők körében;
a még megnyerhető vevők körében;
a tömegkommunikációs eszközök munkatársainak körében (sajtó. rádió és televízió);
a társadalmi rétegekben;
a közvéleményben;
a vállalat társadalmi megítélésében;
a nemzetköri szinten, a hasonló karakterű, szakmájú szervezetekben;
a világpiacon.
Ezeknek a tartalmi elemeknek és jeleknek a feltárása egy adott vállalatnál igen hosszú
és fáradságos munka, de a feltárt jelek értékelése, a vállalati valóságnak és a
szemléleti beállítódásoknak ismerete behatárolja a szükséges változtatások területét.
A VÁLLALATI KULTÚRA FUNKCIÓJA ÉS „ERŐSSÉGE”

A vállalatok emberekből állnak, az embereknek pedig megvannak a maguk eszméi.
Az emberek kultúrákat hoznak létre és ezek a „kultúrák” segítenek nekik
összefüggéseket definiálni szerepeket meghatározni és normákat megszabni. A kultúra
gondolkodást közvetít, és gondolkodás nélkül nem ember az ember.
A munkatársak szempontjából ez azt jelenti, hogy hisznek feladatuk értelmében, és
hogy a munka jelent valamit nekik. Csak így lehetnek valóban produktívak, és csak
így tudják munkaadójuk érdekeit eredményesen védeni és problémák is
megmagyarázni... a legerősebb cégeknek határozott, erőteljes vállalati kultúrájuk van,
és egyértelmű oksági kapcsolat állapítható meg a kultúra és a termelékenység között.
(16)
- magyarázza T.E. Deal professzor a Vanderbilt és a Harvard egyetem tanára, aki az

ún. „vállalati kultúra” kutatás megalapítója. Peters és Waterman a világhírű
McKinsey tanácsadó és szervező vállalat munkatársai a „Siker nyomában” címmel
1986-ban magyarul is megjelent könyvükben - amelyből a világon eddig mintegy 14
nyelven több mint 5 millió példányt adtak el - a következőket írják a kultúra
fontosságáról:
A munkánk során azt tapasztaltuk, hogy azok a cégek, amelyek csak pénzügyi célokat
fogalmaztak meg és tűztek ki, korántsem voltak olyan sikeresek, mint azok a
vállalatok, amelyek szélesebben értelmezett értékrendszerek szellemében működtek.
(2)
A vállalati kultúrának két fontos hatása van:

1. Energiákat mozgósít, ezeket magasabb rendű célokra összpontosítja, cselekvésre
késztet.
2. A magatartásokat egy bizonyos tevékenységi norma köré csoportosítja, igazgat.
Cselekvésre késztetni és igazgatni ez minden bizonnyal az emberek irányításának

alapja. Tehát a kultúrának központi szerepe van. (11) LEMAITRE
… a vállalati kultúrák léte nem korunk találmánya. Minden vállalatnak megvan a

maga „kultúrája”: ami azonban az új „kultúrhullám” folyamatában figyelemreméltó,
az a körülmény, hogy az adott vállalat kultúrájában valamely meghatározott irányzat
értékelhetően kifejezésre jut-e, és hogy összhangban áll-e ez a kultúra a vállalati
eszményképpel és a vállalati stratégiával. Vajon azokat a vállalati tényezőket
mozdítja-e elő, amelyek a stratégia figyelembevételével a vállalat eredményessége
szempontjából különösen fontosak? ... (7) MEYER-HAYOZ
A vállalati kultúra eredményt eldöntő tényezővé válik. (7) MEYER-HAYOZ
A vállalati kultúra erősségéről idézünk megállapításokat:
Abban, hogy a vállalat kultúrája milyen mértékben hat a cég teljesítőképességére

kiemelkedő szerepe van annak, hogy milyen erős a szóban forgó vállalati kultúra. A
vállalati kultúra erősségétől függ, hogy a rendszerhez tartozók magatartásának a
formálása milyen terjedelmű és hatásfokú lesz. (6) BLEICHER
A vállalati kultúra erejének fokmérője:
A csoportrészvétel egyneműsége és szilárdsága,

a csoport által osztott tapasztalatok tartalma és intenzitása.
A kultúra annál erősebb lesz, minél hosszabb, változatosabb, intenzívebb története

volt egy stabil csoportnak. Az erős egyéni értékek nem elégségesek, ha nincs elegendő
közös élménye a csoportnak.
A kultúra és a hatékonyság közötti kapcsolat sokkal összetettebb, mint első látásra. Az
erős kultúra hatása az, hogy befolyásolja az emberek magatartását, törvényesít egy
működésmódot.
A kultúra ereje azon mérhető, hogy mennyire lehet a magatartásokat közös elvek vagy
értékek létezése által eredményesen érvényesnek nyilvánítani. (3) SCHEIN
„Nem feltétlenül sikeres az a vállalat, ahol az egyneműség, a szilárdság és az

egységesítő elv megvalósult. Nem elég az erős kultúra, hanem az is szükséges, hogy
ennek a kultúrának a hatásai kedvezzenek a környezethez való alkalmazkodásnak és a
belső integrációnak.” (3) SCHEIN
Erős és következetes vállalati kultúra rányomja bélyegét a vélemények és értékek

struktúrájára, és ezzel a munkatársak magatartására. Egy erős kultúra kifejeződései az
olyan munkatársak, akik a szokásos mértéken túl síkraszállnak ezekért az értékekért.
Egy erős kultúra sokféle normát ismer. Ezek a normák tájékozódási segédeszközöket
jelentenek... Egy értékorientált vállalati kultúra alapvető fontosságú a döntéshozatalra
és a vállalatban végbemenő napi folyamatra nézve. (4) KOBI
HOL HELYEZKEDIK EL A VÁLLALATI KULTÚRA A KULTÚRA EGÉSZÉBEN

A vállalati kultúra természetesen alá van rendelve az ország, a nemzet kultúrájának. A
vállalat az egyetemes kultúrának szubkulturális eleme és azzal rendszerelemek révén
közvetlen kapcsolatban van. (3) THEVENET
Hochreutener azt fejti ki tanulmányában, hogy
a „hídverés” az egyetemes kultúrától a vállalati kultúrához nem elméleti műfogás a két
kultúrának vannak természetes és nyilvánvaló párhuzamai:
- emberek alakítják a társadalom kultúráját éppúgy, mint a vállalat kultúráját;
- mindkét kultúra a lehetséges és a jelen pillanatban elérhető közötti feszültséggel
terhes térben fejlődik;
- hasonlóan mindkettőben kulturális rétegek, szubkultúrák és azonos kultúrájú körök
képződnek, fejlődnek;
- mindkét kultúra azonossági hatásokkal is bír;
- létbiztonságuk érdekében a társadalmak és a vállalatok is szükségszerűen rá van
utalva a kultúrára. (15)
A kultúrák egymásra hatása
Üzemgazdaságtani szempontból a vállalati kultúra nem kis érdeklődésre tart szár de
ezt a kultúrát nem lehet a környező kultúráktól elszigetelten vizsgálni, a váll kultúrára
a társadalmi és szakmai kultúra is hat.
A kultúra „dobozmodellje”:
Rajz
A - magánkultúra, az adott egyén kulturáltsága,
B - vállalati kultúra, adott vállalat kulturáltsága,
C - szakmai kultúra, adott szakmai közösség kulturáltsága,
D - társadalmi kultúra az egész társadalom kulturális színvonala.
(6) BLEICHER
A vállalat szempontjából: külső kultúra
A külső kulturális változók lehetnek egyetemes tendenciák, nemzetiek, regionálisak,
társadalmi kulturálisak (az alkalmazott, az állampolgár befolyásolja a vállalatot.)
(3) THEVENET
Meglepő a külső kultúra meghatározó szerepe a vállalati irányító elvek
meghatározása területén is. Egy amerikai példa:
- a vevőkör tiszteletben tartása, mint a kollektív hasznosság kifejezése;
- a személyzet elégedettsége, mint az egyén tiszteletben tartása;
- a szakmai kiválóság, mint az erőfeszítés és a kitartás értékelése;
- a részvényesek iránti kötelességtudat, mint a becsületesség bizonyítása.
Ezek az alapvető, normatív kijelentések az észak-amerikai protestáns etikában
gyökereznek. (11 ) LEMAITRE
Thevenet francia szerző szerint:
A vállalat saját azonosságának meghatározásába döntően belejátszik az a környezet
amelyben fejlődik...
A környezeti külső kultúrának akkor van igazán nagy jelentősége amikor vállalati
problémák megoldására pl. egyfajta vezetéskultúrát, termelési vagy szolgáltatási
kultúrát akarunk importálni más kultúrákból. (3)
Idézzünk Marosi Miklósnak „A japán vállalatok vezetése és szervezése” című

könyvéből:
Bizonyos, hogy a vezetés, a vezetési-szervezési módszerek és technikák alkalmazása
emberi viszonyokat, kapcsolatokat érint, így az adott társadalmi viszonyok nem
hagyhatók figyelmen kívül.
Mindenféle szervezési, vezetési módszerek, azok alkalmazása társadalmilag
meghatározott, „kultúrához kötött”.
… Lenin kezdeményezésére a taylorista munkaszervezési módszereket ... az USA-ból
átvették és sikerrel alkalmazták a Szovjetunióban...
. . . a japánok a II. világháború után amerikai management módszereket...
„importáltak” az USA-ból.
A „módszer-import”, az alkalmazás fő problémája módszertani jellegű, nevezetesen
az, hogy egyrészt az „exportáló” és az „importáló” vállalatok... kultúrája közti
eltéréseket mennyiben ismerik fel, másrészt mennyire célszerűen igazítják az eltérő
alkalmazási feltételekhez. (17) MAROSI
„A japán vállalatok vezetése és szervezése” című könyv magyar szerzője sok példát
hoz arra, hogy a nemzeti kultúra, a környezeti kultúra meghatározó.
Alapvető érdek tehát, hogyha bárhonnan bármit átveszünk adaptálunk a vezetéssel,
termeléssel kapcsolatban, meg kell találnunk azokai a kulturális elemeket amelyekbe a
magyar hagyományokat a munkaszokásokat temperamentumot gondolkodásmódot,
életérzést és tudatot behelyettesítve az nálunk is alkalmazhatóvá válik.
A kulturális adaptáció nélkül el fog halni hosszabb távon minden ilyen
kezdeményezés, bármilyen fejlett vezetési, szervezési, szolgáltatási, termelési
módszerről legyen is szó.
Mondjunk le arról, hogy mindig csak kívülről várjuk a segítséget! Ehhez ad biztatást
Thevenet, amikor azt írja, hogy:
A megoldások és távlatok a kulturális örökségben és a vállalat „személyiségében”
rejlenek inkább, mint kívülről jött vezetési eszközökben. (3)
Szubkultúrák a vállalaton belül
A szervezeten belül is van a kisebb csoportoknak megfelelő szubkultúrája. Ez a
vállalati kultúra szempontjából belső kultúra. (3) THEVENET
A szubkultúrák megfelelnek azoknak a csoportoknak, amelyeknek határozott
azonosságot kell kifejleszteniük egy szervezeten belül.
Ezeknek a szubkultúráknak a legkülönbözőbb szakmák az alapjai, de ide sorolható
szubkultúrát meghatározó tényezőnek az adott területen a nemek aránya tettség, a
társadalmi értékítélet az adott munkáról, stb. A munkahely gazdagok, de a
szétszóródás veszélyével is járnak. A vezetésnek kell integrálnia őket. (3)
THEVENET
A csoportokban jelentkező kölcsönhatások, különleges kapcsolatok, a drámai
helyzetek megoldása akaratlanul is szubkultúrákat alakítanak ki a vállalaton belül
Adott nagyvállalatnál pl. így sok szubkultúra alakulhat ki... A vállalati kultúrpolitika a
részegységek szubkultúrájának fejlesztésére törekszik.
A vállalat szerkezete szintén befolyásolja az összvállalati kultúra és a szubkultúrák
viszonyát.
Sok szól amellett, hogy a decentralizálás elősegíti a szubkultúrák fejlődését. (6)
BLEICHER
A szubkultúrák fejletsége meghatározó hatású a vállalati kultúrára nézve.
A szubkultúrák viszonya a vállalati kultúrához Bleicher szerint háromféle lehet:
- kiegyenlítő;
- közömbös;
- egymást helyettesítő.
Kiegyenlítő: ... ha a munkatársak hite önnön szubkultúrájuk érdekében egyidejűleg és
összetűzésmentesen alakítja ki a vállalati összkultúra értékeit.
Közömbös: ... ha a szubkulturális és összkultúrális értékek külön magatartást
alakítanak ki, de ezek nem erősítik és nem is gyengítik egymást.
Helyettesítő: ... ha a szubkulturális és az összkultúrális értékek ellentmondanak
egymásnak, versenyeznek és tudatosan vagy nem tudatosan összetűzésbe kerülnek
egymással, és az egyik a másik helyébe kerül. (6)
„Semmilyen szél sem kedvező annak,

aki nem tudja milyen kikötőbe tart …”
II.
VÁLLALATKÖZELBEN …
HOSSZÚT TÁVÚ VÁLTOZÁSI TENDENCIÁK

Merre halad a világ? Erre a kérdésre próbál választ adni néhány gondolat egy igen jól
összeállított tendenciagyűjteményből.
A Handelsblatt című folyóirat egyik cikkírója arra vállalkozik, hogy ismertesse
azoknak a hosszú távú, világméretekben (globálisan) érvényesülő társadalmi-
gazdasági folyamatoknak fő irányait, amelyeknek „jelei” már érzékelhetők, és amely
tendenciákat „megatrendeknek” neveznek.
1. Az ipari társadalom információs társadalommá alakul át. A műszaki maximális
teljesítmények egyre inkább a számítástechnika, illetve az információs technológia
függvényében fognak érvényesülni.
2. A technológia fejtődésével arányosan nő a kapcsolatfelvétel iránti igény, ...
... az áru, pénz és információcsere oly mértékben válik világméretűvé, hogy elvesztik
értelmüket a nemzeti gazdasági rendszerek és a gazdaságirányítástól a globális
munkamegosztás új koncepcióját fogják követelni.
3. Végbemegy az áttérés a népgazdasági rendszerekről a világgazdasági rendszerre. A
folyamat megköveteli a hosszú távú tervezést szemben a jelenlegi rövidtávú elvárások
alapján irányított cselekedetekkel. (18) CARLBERG
Az eddig felsorolt és az ezután következő megatrendekről érdemes akár vállalati
méretekben (szinten) is gondolkodni. Ezek alapján az első három irány a vállalattal,
mint gazdasági egységgel kapcsolatos.
Érdekesek ugyanakkor azok a további megatrendek is amelyek - vállalati méretekben
való gondolkodás esetén - a vállalattal, mint már társadalmi-gazdasági egységgel
kapcsolatosak.
4. A központosítási törekvésekről a decentralizálásra való törekvésre térnek át.
(18) CARLBERG
Vállalati méretekben ez a trend azt jelentheti hogy a vállalatvezetés delegálja a
gazdasági lehetőségek feltárását és a lehetőségekről való döntést azokra a vezetői,
illetve munkatársi szintekre ahol az optimális döntés-előkészítéshez és döntéshez
szükséges legtöbb információval, az adott döntéshez legmegfelelőbb szakmai
kultúrával, valamint a vállalat fejlődése és állandó megújulása iránti
elkötelezettséggel rendelkeznek.
Ugyanakkor ez a trend a vállalatvezetésnek azt a - garanciákkal megerősített akaratát
is jelentheti, hogy az adott döntési szintre a döntés végrehajtásához szükséges
személyi nem anyagi és anyagi ösztönzési, pénzügyi beszerzési, gazdálkodási stb.
feltételekről való döntési hatásköröket és jogokat a döntési szint delegálásával
egyidejűleg biztosítja.
5. Az intézményesített hivatalos támogatásról áttérnek az öntevékeny cselekvésre.
(18) CARLBERG
Egy adott vállalat és külső környezete viszonyában ez a trend azt is jelentheti, hogy a
vállalat vezetői és munkatársai nem várnak tovább másra, nem várnak semmilyen
„hivatal” segítségére illetve megítélésére, hanem piaci ismeretek, emberségük és
szakmai felkészültségük birtokában „kézbe veszik” saját ügyeik és sorsuk irányítását.
Egy adott vállalat működése szempontjából ez a rend azt is jelentheti, hogy az alsó
szintű vezetők és a munkatársak csoportjai is észrevették, hogy a vállalati
hierarchiában lényegesen magasabb szinten lévő vezetőkhöz - az alsó szintek
működésével kapcsolatosan - eljuttatott „fésült” és hangsúlyaiban deformálódott
információk alapján helytelen döntés születik, ezért a „ne szóljál róla, majd mi
megoldjuk magunk, mert ha szólsz, akkor még jobban el lesz rontva…” szemlélet
alapján szakmai képzettségük, szakmai tapasztalatuk, és a témával kapcsolatos „élő”
információik birtokában áttérnek az öntevékeny cselekvésre.
Ez a folyamat felfogható úgy is, mint egy - a vállalat alsó munkatársi szintjéről induló
- a vállalati szervezet működtetésének szempontjából nem tudatos, de a józan
ésszerűség és az eredményesség szempontjából tudatosan végrehajtott „nem
hivatalos” decentralizálás.
6. A képviseleti demokráciáról áttérnek a részvételi demokráciára. (8) CARLBERG
Ez a trend - ha egy döntési folyamatot vizsgálunk -, takarhatja azt a kialakulóban lévő
igényt, mely szerint a képzett szakemberek a döntés-előkészítési fázisban kérnek helyet
maguknak, és nem a már előre kidolgozott variációk egyikével kívánnak azonosulni.
Ez a trend új vezetési stílust kíván.
7. A hierarchikus rendszerekről áttérnek a kölcsönös függőségre. (18) CARLBERG
Ez a tendencia pl. egy vállalat működésére lefordítva azt is jelentheti, hogy egyoldalú
függőség (a dolgozó függ a vállalattól)megváltozik a technikai és technológiai
fejlődés követelményeként.
Mivel belátható időn belül a legtöbb versenyben lévő vállalat rendelkezik majd közel
ugyanazzal a technológiai és eszközpotenciállal, így a vállalat sikere is mindjobban
függ majd az ott dolgozó emberek tudásától, alkotó- és együttműködési készségétől.
Így alakul a mind erősebb kölcsönös függőség, amely nyí1tabb érdekegyeztetést és
mindkét fél számára egyaránt megfelelő alkut kíván.
8. Az egyértelmű, s két lehetőség közötti választás feltételeit a sokoldalú választási
lehetőség váltja fel. (18) CARLBERG
Ez a trend egy adott vállalat szintjén azt is jelentheti, hogy egy döntés-előkészítési
fázisában a döntésre jogosult(ak) több (nem egy és nem két) lehetőséget dolgoztatnak
ki az aktuális probléma megoldására. Mivel azonban - a gyakorlat szerint egy
lehetőségfeltáró személy vagy csoport csak egy megoldási variációt dolgoz ki
részletesen, a többi lehetőséget is kidolgozza ugyan, de csak „alibi”-nek szánja. Azért,
hogy a megoldási variációk mindegyike „versenyben” legyen, a döntésre
jogosult(ak)nak több egymástól szervezetileg is független személyt vagy csoportot kell
megbízniuk a lehetőség-feltárásra.
A szerző írása végén kiemeli azt a tendenciát, hogy:
... minél magasabb szintű, színvonalú az alkalmazott technika és technológia, a inkább
fellép az emberek közötti kapcsolatfelvételnek, a gondolatok kicserélés igénye. (18)
CARLBERG
A VÁLLALATI ÉRTÉKEK
Értékeinkről és egyes értékek változási szükségszerűségéről igen sok szó esik
mostanában. A szervezetek, a vállalatok értékeiről és egyes szervezeti egységeik
munkaértékeiről már kevesebb...
Véleményem szerint egy nemzetgazdaság értékei nem feltétlenül a központi vagy az

önálló elméleti munkákból és meghatározásokból épülnek fel, hanem az egyes -
remélhetően a sikeres - gazdasági szervezetek „élő” értékeiből. Lépjünk tehát
közelebb a vállalati értékekhez:
Egy-egy intézmény kialakulását bizonyos értékekhez való kötődés jellemzi. Ezek
olyan választások, amelyek során a vállalatpolitika formálói rögzítik elképzeléseiket
arról, hogy milyen legyen a vállalkozás természete, melyek legyenek a jellemző célok,
módszerek, szerepek. (2) PETERS-WATERMAN
A vállalati értékek mindenütt érzékelhetők, mint vállalati kifejezésmódok cselekvési
és magatartási előírások. Úgy kell rájuk tekinteni, mint a vállalati magatartás
legnagyobb közös nevezőjére.
Ha nincsenek alapvető értékek, az különösen a nehéz gazdasági helyzetben szomorú,
hiszen az értékek igazi erejüket nehéz helyzetekben mutatják meg.
(19) SCHUSTER-WIDMER
Úgy látszik, a sikeres értékrendszerek létrejötte nem kötődik feltétlenül karizmatikus
egyéniségekhez. Inkább arról van szó, hogy a vezetők mindenki számára
nyilvánvalóvá teszik, hogy őszinte és tartós odaadást tanúsítanak az értékek iránt.
Ugyanakkor rendkívüli makacssággal szereznek érvényt ezeknek az értékeknek. Az
általunk tanulmányozott vezetők közül senki sem épített a személyiség varázsára,
valamennyien kemény munka árán váltak ismert vezetőkké...
- idézi Phillips és Kennedy véleményét könyvében Peters és Waterman. (2)
A kiváló vállalatok értékrendszereinek a tartalma is meglehetősen szűk: alig néhány
alapvető értéket tartalmaz.
Meggyőződésük:
1 ) hogy az ő vállalatuk a legjobb;
2) hogy egy-egy feladat megoldásában nagyon fontos a kivitelezés precizitása, a
tökéletes apró munka;
3) hogy az emberek, mint egyének is fontos szerepet töltenek be;
4) hogy a siker a csúcsszínvonalú minőségben és kiszolgálásban található;
5) hogy újító szellemű emberekre van szükség, és ezért a hibák létjogosultságát sem
tagadják;
6) hogy a gazdasági növekedés és nyereség fontos céljai az üzleti tevékenységnek...
(2) PETERS-WATERMAN
Az értékek fontos feladata az ellentmondások feloldásánál a határozott kiállás az
egyik vagy a másik véleményforma mellett:
rutinszerű üzemeltetés – innováció
formalitás – ínformalitás
ellenőrzés elsőbbsége – emberközpontúság
költségek - szolgáltatások. (2)
Az értékeknek bizonyos hierarchiájuk van a vállalatoknál: vannak olyanok, amelyet

minden dolgozó elfogad és vannak olyanok, amelyek a munkatársak csupán bizonyos
részére érvényesek. Ilyen módon a speciális vállalatpolitikai célok az értékek részéről
területenként differenciáltan kaphatnak támogatást.
A vállalati értékek eredménye a vállalati kollektíva alapvető beállítottsága.
Az alapvető beállítottságot a japán Macusita cég a következő értékkel hozta létre:
1. A nemzet szolgálata az iparban.
2. Fair magatartás.
3. Harmónia és együttműködés.
4. A jobbért küzdeni.
5. Udvariasság és alázat.
6. Alkalmazkodás és azonosulás.
7. Hála.
Macusita hét „szellemi értéke” tulajdonképpen a tradicionális japán kulturális
értékekre emlékeztet, a vállalat azokat idézi modernizálva és kiegészítve. (17)
MAROSI
A vállalati értékek megismerése, illetve megismertetése és rögzítése
... az értékeket többnyire nem írásos eljárások formájában adják át... ennél sokkal
finomabb eszközök: történetek, mítoszok, legendák és metaforák tormájában válnak
közkinccsé... (1) PETERS-WATERMAN
Az új dolgozóknak a régiek adják tovább ezeket az értékeket, az újak magukévá teszik
őket, majd annak idején ők adják megint tovább. (19) SCHUSTER-WIDMER
A kiváló vállalatok... egyáltalán nem haboznak összegyűjteni a vállalati sztorikat,
legendákat, mítoszokat avégett, hogy alapvető értékrendszerüket alátámasszák velük.
(2) PETERS-WATERMAN
A japán Macusita cég a „legendáknál” és „sztoriknál” sokkal konkrétabb rögzítési és
azonosulási „módszereket” alkalmaz a vállalati értékeivel kapcsolatban:
Pascale és Athos arról számol be, hogy Macusitánál az új belépőnek havonta egyszer
10 percig munkacsoportja előtt beszélnie kell ezekről az „értékekről”, azoknak a
társadalomhoz való viszonyáról. Azt tartják, hogy a saját meggyőzés legerősebb
módszere mások meggyőzése. (17) MAROSI
Bizonyos általános emberi érdekekre, vagy a kitűnő japán vezetési módszerekre lehet
következtetni abból a tényből hogy:
ezt a „leckét” Macusitának még exportálnia is sikerült. Macusita Puerto Rico-i tv
gyárának villanyszerelője mondja: „Minden reggel összejövünk és recitáljuk a hét
Macusita értéket”. (17) MAROSI
Ez a hatás és beállítottság annál is meglepőbb lehet számunkra, mivel nagy
vonalakban mindannyian Ismerjük a távol-keleti kultúrkör és a Karib-tengeri
kultúrkör eltérő emberi sajátosságait: hajlam, érdeklődés jellem, temperamentum, stb.
Az IBM egyik felsőszintű vezetőjének véleménye a vállalati értékekről és az értékek

jelentőségéről:
... határozott meggyőződésem, ha egy szervezet fenn akar maradni és sikereket akar
elérni akkor kell, hogy rendelkezzen valamiféle értékrendszerrel, amely minden
cselekedetének és egész politikájának alapját képezi. Az is meggyőződésem, hogy a
vállalati siker sokféle tényezője közül az a legfontosabb, hogy a vállalat híven és
következetesen ragaszkodjon ezekhez a meggyőződésekhez. Végül úgy vélem, hogy a
vállalatok akkor képesek megfelelni a változó világ követelményeinek, ha minden
elemükben képesek megújulni - kivéve éppen ezeket az alapvető értékeket.” (2)
PETERS-WATERMAN
Az értékek felismerése és a „munkaértékek”
A vállalati értékek felismerése érdekében:
- tisztázza, hogy alapvetően milyen célokért küzd a vállalat;
- mire a legbüszkébbek az alkalmazottak;
- mi az amire 10-20 év múlva is büszkeséggel gondolnak vissza? (2) PETERS-
WATERMAN
A feltárás, felismerés során felszínre kerülhetnek:
- a vállalati értékek (pl. megbízhatóság);
és ennek az értéknek az osztályokra lebontott munka-értékek pl. a pénzátutalással
foglalkozó részlegben:
„Bármilyen átutalást 2 napon belül bárhová”;
a termelési részlegben: A minőséget nem ellenőrizzük, hanem előállítjuk” (A Siemens
cég belső jelmondata.)
Az értékek együttvéve alkotják a vállalat értékrendszerét... egyes osztályok értékei nem
kerülhetnek szembe az összvállalati értékkel... (19) SCHUSTER-WIDMER
Az értékek feltárása közben negatív értékek is felszínre kerülhetnek amelyek
„rombolják” a szervezet működésiének színvonalát és sikerét, mert kártékonyan
befolyásolják a munkatársak magatartását.
PL: „Mindent lehet amíg baj nincs belőle”.
„Járja át az irodaszag a levelei, mert még azt hiszik, hogy semmi dolgunk sincs.”
„Ha nem kötelező a döntés, akkor kötelező a nem döntés”... stb.
Meg lehet fogalmazni egyes osztályokon érvényes értékeket, amelyek hordozói az
adott részleghez tartozó munkatársak...
Ezekben az értékekben minden dolgozó hisz, ezek teljesítése munkájuk egyik

lényeges tartalma. (19) SHUSTER-WIDMER
A VÁLLALATI ALAPELVEK ÉS A VEZETÉSI ALAPELVEK

Nem hiszem, hogy sok olyan dolgozó van Magyarországon, aki a vállalata tekintélyes
vastagságú „Szervezeti és Működési Szabályzatát, és a hozzá kapcsolódó összes
szabályozást és utasítási elolvasta volna, vagy a változásokat és módosításokat
naprakészen ismerné...
Vagy, ha el is olvasta, akkor is nehezen hihető el, hogy napi munkája során képes
emlékezetből „biztos kézzel” az „SZMSZ szellemében” és betűje szerint cselekedni.
A vállalati alapelvek irány-meghatározó jellege, „emberléptékű mennyiségi

megfogalmazása (max. néhány oldal), következetes képviselete a napi munka során, és
az „SZMSZ” merev szabályozásával szembeni rugalmas „viselkedése” a szervezeti
egységek feladat-meghatározásával kapcsolatban a napi munka során egymásra
jobban figyelő és egymást segítő szervezeti egységeket eredményez. Az alapelvek
megszüntethetik a napi problémák megoldásánál a szervezeti egységek közötti
„aktatologatás művészetét, a jellemző „nem az én asztalom”, illetve „ez nincs benne a
munkaköri leírásomban”, jellegű beállítottságot, vagy a két adott szervezeti egység
„feladatcsomagjainak” határmezsgyéjén lévő problémák megoldásakor a gyakori
bizonytalanságot és a kínos keresgélést hogy „vajon kinek a feladata is ez? (A
problémák megoldásának elhúzódásakor létrejött anyagi és erkölcsi kárról, az
időveszteség miatt az egyéb munkák elhúzódásáról és a fölöslegesen pazarolt értelmi,
érzelmi és fizikai energiákról nem is beszélve.
Az IBM alapelvei már több mint 60 évesek. A belépéskor minden új munkatársnak

átadják az IBM üzleti alapelveit. Ennek a kiadványnak az előszavában a következőket
olvashatjuk:
Ma, a kétkedésnek és minden dolog megkérdőjelezésének korában lényeges hogy

mindenki - munkatársak és családtagjaik, vevők és versenytársak, barátok, de bírálók
is pontosan tudják, hogyan áll az IBM az üzleti morál alapvető kérdéseit illetően... Az
üzleti életben tanúsítandó magatartásukra nézve az IBM-nek régóta részletekbe menő
alapelvei vannak, amelyeknek tudomásulvételét a vállalatnál dolgozó munkatársak
írásban igazolni tartoznak... (Minden évben!)
Olvashatjuk továbbá:
Ha egyetlen kijelentés áll ennek a füzetnek a középpontjában, akkor ez az, hogy az
IBM elvárja minden munkatársától, hogy mindenkor a korrekt üzleti magatartás
legszigorúbb mércéi szerint cselekedjék.
A konszern cselekvését meghatározó alapelvek:
- Tisztelet az egyén iránt: tisztelet a vállalatnál dolgozó egyes emberek méltóságával
és jogaival szemben.
- Szolgálat a vevővel szemben: a lehető legjobb szolgáltatások nyújtása a vevő
részére.
- Kimagasló teljesítmény: az a meggyőződés, hogy a vállalatnak minden feladathoz
azzal a céllal kell hozzáfognia, hogy kimagasló teljesítményt nyújtson.
(16) SCENARLENS
Idézet a Hewlett-Packard „alapelvéből”:

„Vállalatpolitikánk és konkrét lépéseink is abból a meggyőződésből indulnak ki, hogy
az emberek jó munkát, alkotó munkát akarnak végezni feltéve persze, ha megfelelő
környezet és feltételek veszik őket körül." (2) PETERS-WATERMAN
Idézet a Wal-Mart kereskedelmi vállalat hitvallásából:

„fontosnak tartjuk, hogy mindenki részt vegyen a közös munkában. A vállalati ötletek
nagy része az elárusítók, vagy a raktárosok köréből származik.” (2)PETERS-
WATERMAN
És üzleti alapelve:
„Nekünk az a dolgunk, hogy Önnek időt és pénzt takarítsunk meg.” (20) WÜTRICH
Az amerikai vállalatok alapelvei után most - Marosi Miklós jóvoltából - a japán

vállalatok alapelveiből:
A Macusita-cég vállalati alapelvei:
Elismerem felelősségünket a haladás előmozdításáért, a társadalom jólétének
emeléséért és azért, hogy a világ kultúrájának további fejlődését szolgáljuk...
Az alapelvhez kapcsolódik a dolgozók hitvallása:
A haladás és a fejlődés csak a vállalat valamennyi tagjának együttes erőfeszítésével és
együttműködésével valósítható meg. Ezt mindegyikünknek jól meg kell jegyeznie,
amikor a vállalat állandó fejlesztésének szenteljük magunkat...
A Szumitomo Metal elvei:
Először is a hagyományt, a nemzetet és a társadalmat vedd figyelembe! Nagyon
ügyelj arra, hogy mások bizalmát megnyerd, és biztosítsd őket magatartásodról!
Légy a szervezetben együttműködő! Tiszteld az embereket és a technológiát! ...
A Kubota gépgyár elvei:

„Kubota a nemzetet tisztelő vállalat. Kubota a felhasználót tisztelő vállalat.
Kubota nem felejti el a múltban kapott támogatást és jóindulatot. Kubota legyen a
humanitás vállalata.” (17) MAROSI
A Hewlett Packard vállalat az elvekről:

„Fontos mindenki számára annak megértése, hogy vannak elvek, amelyeket
érvényesíteni, és érvényüket az egész vállalatnál fenntartani kell. Üdvözlünk minden
javaslatot ezekre az elvekre, de betartásukat mindenkor elvárjuk!” (17) MAROSI
A vállalati alapelvek, mint a konfliktushelyzetekben tanúsítandó munkatársi

magatartás „kulcsai”:
Az alapelvek arra serkentik a munkatársakat, hogy konfliktushelyzetekben, döntési
problémák esetén ezeket az alapelveket cselekvési ismérvként vegyék fontolóra.
A munkatárs tehát automatikusan egyre gyakrabban fogja munkája és magatartása
mércéjének tekinteni az alapelveket. Nyilvánvaló, hogy ezzel erős motivációs hatás
jön létre. (16) SCENARLENS
A vezetési alapelvek
Az „alapelvekkel” foglalkozó szakirodalomban megtalálható a „vállalati alapelvek”
szűkebb tartalmú „vezetési alapelvek” kategória. A „vezetési alapelvek” a „vállalati
alapelvekből” a munkatársakkal kapcsolatos alapelgondolás részletes további
feldolgozása, amely tartalmazza a munkatársakkal való foglalkozás irányítás vezetés,
együttműködés, stb. elveit.
A továbbiakban a „vezetési alapelvek” főbb tartalmaira és azok fontosságára

vonatkozó gondolatok következnek.
A kultúrát vezetési irányelvek szemléltetik...
A vezetési irányelvek fogalma mindenütt ugyanazt jelenti: a vezetési irányvonalak, a
vezetés szabályai, az együttműködés vezérelvei.
A vezetési irányelvek normákat megszabó megállapítások a felettesek és a
munkatársak, valamint az egy szinten állók közötti kívánatos és nem kívánatos,
formális és nem formális kapcsolatokra vonatkozóan, mégpedig a vállalati
célkitűzéssel való összefüggésükben. (10) LILGE-STEINLE
A vezetési alapelvek tartalmára vonatkozóan két tanulmányból következnek idézetek:

1. Információcsere:
- információra való kötelesség;
- információra való jog;
- kiegyensúlyozott kommunikáció.
2. Együttműködés:
- az egyén csak másokkal együttműködve képes kibontakoztatni képességeit;
- kiegyensúlyozott, hatékony szociális szerkezet.
3. Feladatok átruházása:
- jogok és kötelességek átruházására való alapvető készség (hatáskörök és felelősség
átruházása).
4. Kreativitás:
- kezdeményezés, javaslattételi jog, alakításban való aktív részvétel;
- a vállalatok egyre inkább kívánnak olyan munkatársakat, akik kritikusan
foglalkoznak a maguk feladatterületével.
5. Munkatársak támogatása: a dolgozók továbbképzésével a vállalatnak az az
igyekezete jut kifejezésre, hogy lehetőséget adjon a munkatársaknak arra, hogy együtt
fejlődjenek a technikai haladással, bővíthessék képességi és cselekvési potenciáljukat.
6. Funkcionális felelősség: a munkatárs felelős a rábízott feladatokért és felelősségre
is vonható.
7. Ellenőrzés: a felettes feladatterülete és munkatársaival szembeni felelőssége
(„vezetési felelősség”) kap hangsúlyt. A munkatársak felelősségi körét (cselekvési
felelősség) a folyamat-, és eredmény-ellenőrzés behatárolja.
8. Célkitűzés: egyértelmű és világos elhatárolt célok.
9. Cselekvési mozgástér: döntési, tevékenységi szabad mozgástér.
10. A munkatársak elbírálása: a teljesítmény és az előléptetés elbírálásának jogát és
kötelességét emeli ki. (10) LILGE-STEINLE
A következő idézet egy összefoglalás, amely a vezetői alapelvek elvetését és

használhatatlanságát bizonyítani igyekvő tanulmányból való.
(A szerző azt a módszert választotta, hogy előbb felsorolta a vezetési alapelvek főbb
tartalmi elemeit majd a felsorolt tartalmi jegyek alapján fogalmazta meg téziseit a
vezetési alapelvek értéktelenségéről és használhatatlanságáról.
A vezetési alapelvek főbb tartalmai
Célkijelentések:
- a vállalattal kapcsolatos célok;
- a dolgozók együttműködésének szavatolása;
- a dolgozók kezdeményezésének, együttgondolkodásának előmozdítása;
- a dolgozók ismereteinek és tapasztalatainak felhasználása;
- a dolgozók teljesítőképességének, a céggel való azonosulásának elnyerése;
- a vállalaton belül kedvező légkör kialakítása;
- a vállalatvezetés tehermentesítése;
- egységes vezetés;
- iránymutatások, illetve kötelező előírások a felettesek számára; a vállalat
munkatársaira vonatkozó célok;
- azonosulás a feladattal;
- önállóság, kezdeményezés a munkában;
- a képességek és a személyiség kibontakoztatása;
- a képességek fejlesztése;
- önállóság a munkakör kialakításában;
- beleszólási jog a munkahelyen;
- önmegvalósítás.
(21) KUBICEK
A vezetési alapelvekből adódó következtetések Kubicek szerint, majd néhány
megjegyzés:
1. A vállalat nemcsak áruk termelője, hanem a dolgozók és a társadalom javát
szolgáló szociális intézmény is. (21) KUBICEK
Megjegyzések:
A fentebb felsorolt alapelvek között egyetlen ún. „szociális” jellegű megfogalmazás
sincs, és egyik tartalom sem tartozik a szociális kérdések tartalmaihoz (meg sem
közelíti azokat!).
A vállalat nem „Róbert bácsi”, ezért nyilván - a világban érvényesülő emberi rend
szerekre vonatkozó tendånciák, a piac és a termelés szükségletei alapján - érdekeinek
megfelelően cselekszik.
Miért baj az, ha közben a munkatársak érdekeit is figyelembe veszi? (Működése és
sikere szempontjából ez ráadásul alapvető érdeke is!)
A vállalat a társadalom szükségleteinek egyikét vállalja fel, ezáltal a társadalom javát
szolgálja, de ettől még nem „szociális intézmény”!
2. A vállalat központi feladata a dolgozók önmegvalósításának szavatolása.

(21) KUBICEK
Megjegyzések:
Ha ez a „központi feladat” segíti a piaci és társadalmi környezethez való rugalmas és
gyors alkalmazkodást, a gazdasági és pénzügyi eredmények nagymértékű növekedését,
az elvándorlás miatti károk minimálisra szorítását, a szakmai hozzáértés jobb
kibontakoztatását akkor valóban ez az egyik központi feladat.
A szerző átesik a ló másik oldalára, mert a fent általa említett alapelvek nem a
vállalat piaci és termelési stratégiáját adják, csak az emberi erőforrás
felhasználásának stratégiáját ami valóban központi, de nem az egyetlen stratégia.
3. a) A dolgozók teljes jogú, felelős személyiségek, akiknek érdekeit figyelembe kell

venni... (21) KUBICEK
Megjegyzés:
A dolgozók természetesen nemcsak a magánéletükben kívánnak felnőttek lenni, és
nemcsak ott várják el, hogy felnőtt módjára bánjanak velük.
b) ... a dolgozók teljesítőkészsége nem a munkaszerződésből, hanem abból következik,
hogy értelmes és felelősségteljes munkát végeznek. (21) KUBICEK
Válaszoljon erre az idézet egy másik tanulmányból:

A vállalatok felismerték, hogy a munkateljesítmény és a munkakészség nem a munka
szerződés szükségszerű következményei, hanem ezeket jelentős mértékben
befolyásolja az értelmes és felelősségteljes munkával való ellátás...
(10) LILGE-STEINLE
Kubicek következő észrevétele:
4. A legtöbb vezetési alapelvre az jellemző, hogy a vállalat számos gazdasági és
szociálpszichológiai problémájának esetében megoldásként az ösztönzést és az
azonosulást elősegítő vezetési koncepciót vagy stílust ajánlják.
Azt a megállapítást, hogy a dolgozók munkához való hozzáállását elsősorban a
vezetési magatartás befolyásolja, a vezetési alapelvek tudományos elemzésekor nem
kérdőjelezik meg, holott a legtöbb szerző tudja, hogy a munka tartalma szervezése,
bérezése, a gazdasági helyzet, stb. szintén befolyásolják a dolgozó hozzáállását... a
vezetők hajlandók önnön magatartásukat döntőnek tekinteni. (21) KUBICEK
Megjegyzések:
Nyilvánvaló, hogy csak a „viselkedés” nem elixír minden bajra sőt! Úgy tűnik, hogy a
szerző a vezetési magatartást mindössze a vezető „viselkedésével”, és nem a tetteivel,
cselekvéseivel azonosítja. Így ismét nem vagyunk „egy vágányon”, mert a vezetői
magatartás következménye a szervezet valósága. A következőkben a szerző azokai az
ellentmondásokat tárja fel, amelyek a vezetési alapelvek oktalan, végiggondolatlan
bevezetésével előidézett zűrzavart és bizonytalanságot fokozzák.
(Ezekkel egyet lehet érteni, mert a vezetési alapelvek bevezetése alapvető változások
egész sorának szükségességét hordozza.)
Az ellentmondások Kubicek szerint:

Ellentmondások a vezetési alapelvek és az üzemi munkarendek, illetve munkaköri
leírások között:
A vezetési alapelvek hivatalos dokumentumok, amelyeknek az emberek közötti
kapcsolatokat kell „újólag” rendezniük.
A vonatkozó szakirodalom nem vesz tudomást arról, hogy a legtöbb vállalat számára
már olyan dokumentumok is rendelkezésre állnak, amelyeknek ugyanez a
rendeltetésük. (21) KUBICEK
A szerző a vállalati ügyrendekre, munkarendekre, munkaköri leírásokra gondol, de

ezekben - mint később ő is említi - inkább a munkavállaló kötelességeit szabályozzák,
inkább a munkaadó - a bírságtól az elbocsátásig terjedő - büntetési lehetőségeiről van
szó.
A vezetési alapelveknél pedig a dicséret és elismerés ösztönző hatását emeli ki.
Az ellentmondások „gyökerei”, a vezetésnek a dolgozók megítélésével kapcsolatos
szélsőségesnek mondható beállítódásai:
A vezetési alapelvek az alapjában véve szorgalmas dolgozóból indulnak ki, akinek
teljesítőkészségéről főleg az elismerés révén kell gondoskodni és szabad teret kell
adni az illető számára - a vállalati célok keretei között - az önirányításhoz,
önellenőrzéshez.
A munkarendek (munkaköri leírások) ezzel szemben az olyan dolgozóból indulnak ki,
akinek nincs kedve dolgozni, s akinek a számára pontos utasításokat kell adni,
büntetést helyezve kilátásba a feladat nem teljesítése esetére.
A vezetési alapelvek McGregor un. „Y” elméletén (Bleicher szerint: a bizalom
szervezetén), a munkarendek és a munkaköri leírások pedig az un. „X”-elméleten (a
bizalmatlanság szervezeti modelljén) alakulnak. (21) KUBICEK
Tehát itt az ellentmondás lényege: az alapul vett „emberképek” ellentmondó volta.

Az ellentmondás a szervezet működésének zavarát is előidézheti, ha a vállalatvezetés
tagjainak egyik része a bizalom szervezetének (a vezetési alapelveknek) híve, a
vállalatvezetés másik része a bizalmatlanság szervezetének (a munkaköri leírások)
híve. Így tehát a vállalatvezetésen belül a két ellentétes irányzat képviselői próbálják
saját szemléletüket a teljes vállalati szinten érvényre juttatni.
Ezek szerint pedig a munkatársak megítélése aszerint változik, hogy pillanatnyilag
melyik csoportnak nagyobb a befolyása, melyik csoport milyen vezetői szinteket
tudott a saját szemléletének megnyerni. Ekkor bizony...
... sem a vezetők, sem a munkatársaik nem látják világosan, hogy mit kelt mérvadónak
tekinteni... (21) KUBICEK
Azt kell-e mérvadónak tekinteni, hogy:

az utasításra jogosultak és a végrehajtók közötti hagyományosan egyoldalú
kapcsolatokat a partnerek közötti - együttműködésen alapuló - kapcsolatokkal kell
helyettesíteni és önálló feladatokat kell adni... (vezetési alapelvek) (21) KUBICEK
vagy:
a munkaidő alatt a dolgozó csak felettese beleegyezésével hagyhatja el munkahelyét...
A dolgozók csak olyan munkát végezhetnek, illetve olyan gépeket, berendezéseket
kezelhetnek, amelyeket számukra felettesük kijelölt... (munkaköri leírás; munkarend)
(21) KUBICEK
Az „emberképek” pontosabb körülhatárolása céljából idézzük fel Peters-Waterman
könyvéből McGregor említett kategóriáit:
„X” elmélet, a tömegek középszerűségének feltételezése.
1. Az átlagember belső lényéből következően nem szereti a munkát, és ha teheti nem
dolgozik.
2. Éppen ezért az embereket kényszerrel, ellenőrzéssel, irányítással és fenyegetéssel
kell rávenni arra, hogy a szervezet céljainak megfelelő mértékű erőfeszítéseket
tegyenek.
3. Az átlagember jobban szereti, ha irányítják, és lehetőség szerint kerüli a
felelősségvállalást.
Viszonylag szerény ambíciói vannak és mindenekfelett biztonságra törekszik. (2)
PETERS-WATERMAN
McGregor szerint az „X” elmélet az amerikai ipar igen nagy részében valóban
számottevően befolyásolja a vezetők stratégiáját.
„Y” elmélet:
1. Hasonlóan a játékhoz és a pihenéshez, a munka közben kifejtett fizikai és szellemi
erőfeszítés is az ember természetéhez tartozik - az átlagember tehát nem feltétlenül
vonakodik a munkától.
2. A külső ellenőrzés és a büntetéssel való fenyegetés nem az egyedüli eszközök
annak elérésére, hogy az emberek a vállalat céljai érdekében erőfeszítéseket tegyenek.
3. Az emberek annak függvényében azonosulnak a szervezet céljaival, hogy azok
megvalósítása esetén milyen jutalmakra számíthatnak.
A legfontosabb e jutalmak között, hogy táplálják az ember önértékelését.
4. Megfelelő feltételek között az emberek megtanulják, hogy ne csak kényszerűségből
vállalják a felelősséget, hanem kifejezetten törekedjenek rá.
5. A közhiedelemmel ellentétben, nemcsak a népesség kis töredéke, hanem igenis
jelentős hányada képes szervezeti problémákat megoldani, ebben nagyfokú
képzelőerőről, eredetiségről és kreativitásról tesz tanúbizonyságot... A szervezet
átfogó ismerete és a vezetés eltökéltsége nélkül a vezetési alapelvek bevezetése
zűrzavart idéz elő és károkat okoz a szervezetben" (2) PETERS-WATERMAN
Ha a vállalatvezetés a vezetési alapelvek alkalmazása mellett dönt, akkor a vezetési

alapelvek a vállalat működésében mint egyéni és közösségi normák jelennek meg
amelyek betartását a vállalat saját eszközeivel ösztönzi mint a végzett munka
alapértékeit. Azonban a vezetési alapelvek figyelembevételére korántsem csak az
ösztönzést használják.
A vezetési irányelvek, mint egyéni norma: az önkéntesen vállalt személyi magatartást

hangsúlyozza. Az egyén erkölcsi kötelessége, hogy a meghirdetett elveknek
megfelelően cselekedjék. Büntetéstől nem kell félnie, csak a lelkiismeretétől. Az ilyen
önkéntes kötelezettségvállalás meghirdetése révén a vállalatvezetés a vállalatra
jellemző normákat szabhat meg a munkatársak cselekvéseire és a magatartásukkal
kapcsolatos elvárásokra vonatkozóan.
A vezetési irányelvek, mint közösségi norma: a feltétlenül ajánlott, a kötelező és a

szankcionáló jellegű, a közösségre orientált magatartást hangsúlyozzák ki. A közösség
(a vállalat) minden tagjától a normának megfelelő magatartást vár el és az ezzel
szemben álló cselekvést büntetés fenyegeti.
Büntetés:
- formális (kizárás, felfüggesztés, felmondás)
- nem formális (mellőzés, kerülés, „hidegre tevés”)
(10) LILGE-STEINLE
A vezetési alapelvek, mint normatív kijelentések nemcsak a vezetéssel kapcsolatos

követelményeket és elvárásokat fogalmazzák meg, hanem nagyon sokszor a vállalat
„személyiségének” kifejezői, a vállalat és munkatársai magatartásának biztosítékai a
környezet felé.
Ha a vállalatvezetés nem kellően informálódott a vezetési alapelvekről és
alkalmazásukról, ha nem egységes szemléletű a vállalatvezetés a vezetési alapelvek
hasznosságát illetően, vagy ha „külső ajánlás” alapján szükséges a vezetési
alapelveket bevezetni a vállalat működési gyakorlatába, akkor előfordulhat az a
felemás „képmutató” helyzet, hogy:
a munkaköri leírások, a „munkarendek és üzemi szabályzatok az ösztönzési
koncepciók hatásosságába vetett hit korlátozott voltát fejezik ki” létűkkel, és:
a vezetési alapelvek mézesmadzagja mögött szükség esetén ott van a munkarend, a
munkaköri leírás furkósbotja. Ez utóbbit viszont - ha nincs szükség rá - gondosan
elrejtik. (21 ) KUBICEK
Egyre több szerveret van viszont, ahol nem kell rejtegetni semmit. A bizalom, amely
tudjuk, hogy a kiváló szervezetek működésének és sikerének alapja, az őszinteségre,
és az ebből kővetkező szavahihetőségre épül. Tehát az alap az őszinteség. Azok a
vezetők, akik úgy csinálnak, mintha őszinték lennének, és közben szorgalmasan azt
számolják, hogy hány munkatársat sikerült megtéveszteniük, hamar lelepleződnek, és
„természetesen” meg is bukik szervezeti kultúra-fejlesztési programjuk.
Az ilyen típusú vezetőkről írja Peters- és Waterman:

„... titokzatoskodnak, és tudatosan elhallgatják az adatokat alkalmazottaik elől... Néha
a célokkal való vezetés szellemében elindítanak egy-egy programot, vagy amikor
divatba jönnek a minőségi körök vagy a Scanlon-terv, ők is megpróbálkoznak vele.
A kudarcot aztán vagy a szakszervezetekre hárítják, vagy éppenséggel azzal

magyarázzák, hogy az alkalmazottak „nem mutattak kellő érdeklődést”.
Sikertelenségeiket szinte sohasem tulajdonítják a kitartás hiányának, vagy annak a
nyilvánvaló ténynek, hogy a vállalatvezetés maga sem vette komolyan az emberi
tényező fontosságát. (2) PETERS-WATERMAN
Az alapelvek úgy, mini az emberi erőforrások felhasználásának és a vállalati kultúra;

megfelelően fejlesztésének többi lényeges összetevője nem „ügyeletes egynyaras
zsenialitás”; nem üres hókusz-pókusz hanem jelentős lehetőség.
Akik azonban kellő előkészítés és megfelelő ismeretek nélkül, meggondolatlanul, s
elvárásokra divatból vagy „utasításra” kénytelen-kelletlen próbálkoznak a „vállalati
alapelvek” vagy a „vezetési alapelvek” bevezetésével, azok biztos kudarcra
számíthatnak.
A VÁLLALATI ESZMÉNYKÉP
A kővetkező gondolatok egy nagyon is „földi” eszményképről és jelentőségéről
szólnak:
Eszménykép - vállalati cselekedet, amely arra szolgál, hogy előítélet nélkül
felülvizsgálják a vállalat múltját és jövőjét, és azt értékeljék. (22) BRAUCHLIN
Súlyponti cél: a munkatársak körében közös megértést érjen el a jövőre nézve. Csak
másodsorban fordul az eszménykép a vevők, versenytársak és a nyilvánosság felé.
(23) PETERSEN
Mikor és miért van szükség vállalati eszményképre?

- ha nincs valami rendben a munkatársak összjátékában;
- ha a jövő érezhető problémáit állandóan félretolják, és ez bizonytalanságot kelt,
aminek eredménye a kedvetlenül végzett munka;
- ha a vállalat két ellentétes táborból áll: a megtartókból és a magasra törőkből.
Természetes, hogy mindegyik tábor a saját beállítottságát tekinti a vállalati eredmény
előfeltételének, ha a másik oldal végre együtt dolgozna vele;
- ha a vállalat fejlődése eddig kielégítően alakult anélkül, hogy teljes pontossággal
meg lehetne állapítani a siker okait. (23) PETERSEN
A szakirodalom több helyen ugyanezt a fogalmat vállalati filozófia (business

philosophy) vagy vállalati hitvallás (business creeds) néven emlegeti, amely közel
ugyanazt a tartalmat fedi.
A vállalati eszménykép tartalmazza a legalapvetőbb, legáltalánosabban érvényes,

egyidejűleg azonban a legelvontabb elképzeléseket is egy vállalat kitűzött céljairól és
magatartási módjáról. (22) BRAUCHLIN
Mit tartalmaz egy eszménykép?

Valamennyi elem abban összegeződik, hogy kibontakozik a vállalat identitása:
- Mire vagyunk képesek és mire nem?
- Min alapszik sikerünk és sikertelenségünk?
- Mi különböztet meg a konkurenciától?
- Mely tulajdonságokat kell megőriznünk, melyeken kell változtatnunk, melyeket
újonnan kialakítanunk a jövő sikere érdekében? (23) PETERSEN
Konkrét példa Brauchlin tanulmányából az eszménykép tartalmára vonatkozóan:
I. Teljesítési terület:
1: kiajánlandó problémamegoldások;
2. a feldolgozandó piacok (földrajzilag, vevőcsoportonként);
3. elérendő piaci helyzet;
4. termelési telephelyek és termeléstechnikai alapmegfontolások (automatizálási fok,
rugalmasság);
5. innovációs ütem és irány (felhasználandó termelési eljárások, értékesítés, stb.);
6. magatartás a piacon (választékképzés, minőség, ár, PR, forgalmazási csatornák).
II. Pénzügyi terület:
1. a nyereség célkitűzései és felhasználása;
2. beruházási elvek;
3. kockázati megfontolások;
4. mérleg-szerkezet;
5. a saját tőke összetétele;
6. az idegen tőke forrásai.
III. Vezetési, szervezési és személyzeti terület:
(humánpolitikai koncepció)
1 . a vállalatvezetés általános irányelve;
2. szervezési irányelvek;
3. a munkatársak helye és vezetési elvek;
4. a személyzeti politika további központi kérdései.
IV. A vállalat környezete:
1. kapcsolatok a szakszervezetekhez;
2. kapcsolatok az államhoz;
3. kapcsolatok az egyetemes közösség törekvéseihez (béke, szolidaritás, stb.);
4. ökológiai kérdések (környezetvédelem); (22) BRAUCHLIN
A következő idézet egy amerikai vállalat eszményképéből származik. A Hewlet-

Packard vállalat filozófiájának fő fejezetei és a fő fejezetekhez kapcsolódó
meghatározó gondolatok (alaptényezők):
1. Profit
A vállalati növekedéshez és a vállalati célok megvalósítása során szükséges
erőforrások biztosításához elégséges profit előteremtése.
2. Vevők
A lehető legnagyobb értékű termékeket és szolgáltatásokat kell a vevőknek nyújtani.
hogy elnyerjük és megtartsuk megbecsülésüket és ragaszkodásukat.
3. Profilok:
Csak akkor lépjünk új területre, ha eszméink, valamint műszaki gyártási és marketing
képességeink biztosítják azt, hogy a kérdéses terület fejlődéséhez igényelt (és
nyereséges) hozzájárulást tudunk nyújtani.
4. Növekedés
Növekedésünket csak profitunk és az a képességünk korlátozza, hogy olyan műszaki
termékeket fejlesszünk ki és gyártsunk, amelyek valós vevői igényeket elégítenek ki.
5. Dolgozóink
Elősegíteni a dolgozók részesedését a vállalat sikerében, eredményében, ennek
lehetőségeit ők teremtik meg; biztosítani a foglalkoztatás biztonságát, amit a dolgozók
teljesítménye tesz lehetővé; elismerni egyéni teljesítéseiket; biztosítani a feladataik
teljesítéséből fakadó személyes elégedettséget.
6. Management (irányítás és vezetés)

Támogatni a kezdeményezőkészséget és kreativitást azáltal, hogy az egyénnek nagy
cselekvési szabadságot adunk a jól meghatározott célok elérésében.
7. Társadalmi kötelezettség
Társadalmi kötelezettségeink tiszteletben tartása azáltal, hogy gazdasági, intellektuális
és szociális erő vagyunk minden nemzet és közösség számára, amelyekben
működünk. (17) MAROSI
A vállalati eszménykép létrehozása

A munkatársak érdekeinek és a vállalat érdekeinek perspektivikus, tendenciákra való
felépítése azért is fontos, mert mindenkinek a vállalatnál „ugyanezt a kötelet kell
húznia”. (22) BRAUCHLIN
Hozzá lehet tenni, hagy mivel a kötélnek is két vége van, az is fontos, hogy ugyanabba
az irányba húzzák!
A mi modellelképzeléseink szerint a megfelelő eszménykép kifejlesztéshez a

munkatársak érdekeinek (belső terület), a vállalat érdekeinek (teljesítményterület) és a
piaci követelményeknek (felvevőpiaci terület) perspektívájától lehet hozzákezdeni.
(15) HOCHREUTENER
Az eszménykép-létrehozás buktatói:
1. ha valaki egyedül állítja össze és hozza nyilvánosságra;
2. ha vezetéstörzs csoport szigorúan bizalmasan a tartalmat kimunkálja;
3. ha a vállalati hagyományokat nem veszik figyelembe;
4. ha nem kalkulálják bele a fejlődési folyamatok tervezésébe a dolgozók
„tehetetlenségi erejét”;
5. ha nem hagynak elegendő időt a kidolgozásra. (22) BRAUCHLIN
Megjegyzések az eszménykép létrehozásának „buktatóiról” az előző idézet pontjaihoz

kapcsolódva:
1. A vállalat munkatársainak szakmai tapasztalata és szakmai képzettsége segíti az
eszménykép „programjának”, elképzeléseinek kimunkálását. Az eszményképpel való
azonosulás alapvető feltétele a részvétel annak kidolgozásában. Az azonosulás a
kidolgozás folyamán már nagyrészt létrejön.
2. A nyilvános kidolgozástól való félelem két fő elemből áll. Az egyik: „félelem” attól,
hogy a munkatársak „elrontják” a kidolgozást a másik: a konkurencia megtudja és ő
is váltani fog, létrehozza a saját elképzeléseit.
Ennél a „félelemnél” azt feltétlenül meg kell említeni, hogy mire a konkurencia kezébe
kapja a kidolgozott és nyilvánosságra hozott „eszményképet”, addigra a saját vállalat
munkatársai (mivel ők részt vettek a kialakításban) már az eszményképnek
megfelelően cselekednek, tehát a versenytárs „lépéshátrányban” van.
3. A vállalat eddigi működési gyakorlatától (vezetési és munkamódszereitől, döntési

mechanizmusaitól merőben eltérő új formák alkalmazása meggátolhatja az
eszménykép létrehozását és kudarcra ítélheti az eszménykép bevezetését.
Az eszménykép-kialakítás folyamatának tervezésekor meg kell vizsgálni az adott
vállalat működésének jellemzőit meg kell keresni a hagyományokat fel kell tárni a
hagyományokhoz illeszkedés lehetőségeit. Ha nagyon „erősek” a hagyományok, és ha
a hozzájuk való illeszkedési lehetőségeket átgondolva mégis az új formák
alkalmazására van szükség, akkor a vállalat valamely jellemző részlegénél az új
formákat be kell vezetni és a kísérlet eredményeit értékelni. Megfelelő eredmények
esetén elkezdődhet a vállalat vezetőinek és munkatársainak tudati felkészítése
(vállalati újság, oktatás, felsőszintű vezetői beszédek, fórumok) az új működési
formák bevezetésére, amelyek a vállalati eszménykép létrehozásához szükségesek.
4. A fejlődési folyamatok tervezésénél a dolgozók „tehetetlenségi erejére” lehet

következtetni:
- a vállalat működési hagyományaiból;
- a munkatársak „változtatási készségének” erősségiéből;
- a munkatársaknak a vállalati felső vezetés iránti bizalmából vagy bizalmatlanságból;
- a munkatársaknak a változtatás eredményességével kapcsolatos megítéléseiből;

- a munkatársak vállalat iránti „elkötelezettségéből”;
- a munkatársak törzsgárda, életkor, iskolai végzettség és szakma szerinti megoszlási
arányaiból;
- a korábbi „változtatási folyamatok sorsából;
- a vállalati hierarchia különböző szintjeiről induló kezdeményezések elemzéséből. (A
munkatársak kifejezés ebben a felsorolásban a vállalati felsőszintű vezetési kivéve
minden dolgozót és vezetőt jelenti.
5. Akadhat, aki úgy gondolja, hogy minél gyorsabban van kész az eszménykép, annál
hamarabb lehet bevezetni, és annál hamarabb érződik a hatása a szervezet
működésében. A valóság éppen fordított!
A létrehozási folyamat őszintesége és nyílt - a másik ember megértésére törekvő -
vitája éppolyan fontos a vállalat jövője szempontjából, mint maga a létrehozott
eszménykép. Ezért nem baj, ha a létrehozási folyamat akár egy évig is eltart, mert -
mint már említettem - a folyamai közben létrejön az azonosulás az eszménykép
elemeivel.
Ha nem adunk időt, módot a munkatársak felelős részvételére az előkészítésnél,
hanem csak az ún. képviseleti demokrácia elemeivel, fórumaival élünk, akkor épp a
cselekvő „gazda” nélkül csináljuk a számítást.
A létrehozási folyamatban alkalmazható módszerek:

1. Személyes interjúk, kérdőíves felmérések.
2. Csoportos beszélgetések:
- azonos szakmájú munkatársak;
- eltérő szakmájú munkatársak;
3. A vállalat termékeinek vevői és a vállalat különböző szakmájú munkatársainak
csoportos beszélgetései.
4. A vállalattal munkakapcsolatban álló szervezetek munkatársaival a vállalat
különböző szakmájú munkatársainak beszélgetései.
5. Előadásokra felkérni a legjobb vállalati szakembereket.
6. Külső szakembereket előadásokra felkérni.
Természetesen egy erre a célra alakult csoportnak össze kell állítania az eszménykép
létrehozási folyamatát, és javaslatokat kell készítenie a megtárgyalandó kérdésekről,
az interjúk felépítéséről. Ez a csoport illetve a tagjai azonban csak animátor szerepet
töltsenek be;
Nem szégyen, sőt kívánatos külső szakemberek részvétele is ebben az előkészítő
csapatban.
Még egy fontos részlet: nem szabad műszakiakkal csak az eszménykép műszaki
oldaláról kereskedőkkel csak az eszménykép értékesítési elveiről, stb. beszélgetni.
Feltétlenül az egészről legyen szó!!
Sorba kell venni az eszménykép felépítésének minden elemét! (22) BRAUCHLIN
A kialakított eszménykép a vállalati gyakorlatban
Ha az eddig leírtakat figyelembe is vesszük a kidolgozásnál, még mindig nem

vagyunk a célnál, sőt igazából az aprólékos munka most kezdődik. Tudniillik az
eszménykép elveit, elképzeléseit a vállalati mindennapok gyakorlatává kell tenni.
Ha spontán tanácsot kellene adnom valakinek, aki változtatásokat (esetünkben egy új
eszményképet) akar bevezetni, akkor ezt mondanám: „Sikerült világos képet adnia?
Érthető-e ez a kép? Mennyi energiát szentel elfogadtatásának?” (2) PETERS-
WATERMAN
A kialakított eszménykép gyakorlati bevezetésének legfontosabb eszköze az, hogy: a

főnökök semmilyen alkalmat ne mulasszanak el döntéseiket az eszménykép
részleteiből megindokolni. (22) BRAUCHLIN
A tevékenységi területet, szerepmagatartást nem lehet egyik napról a másikra

változtatni... átlagos eszményképidő: 5 év. (23) PETERSEN
Van azonban olyan vállalat, (a skandináv légitársaság) amely a kialakított új

eszményképének lényegi változásait egy év alatt a munkatársak szerepmagatartása
főbb sajátosságainak megváltoztatását egy - másfél év alatt végrehajtotta...
A vállalati eszménykép kialakításának és bevezetésének két lehetséges iránya:

1. A vállalati felsőszintű vezetők (esetleg külső tanácsadó szervezetiek
közreműködése) által kidolgozott és elfogadott vállalati eszményképet a munkatársak
tudatának, szemléletének átformálásával (képzéssel, oktatással és különböző
személyiségfejlesztő és formáló eszközökkel), az elfogadott eszményképnek
megfelelő napi vezetői munkával fogadtatják el.
2. A felsőszintű vezetők (esetleg külső tanácsadó szervezetek közreműködése) által

kidolgozott, keretjellegű eszményképet a vállalati hierarchia alsó szintjeiről induló, a
vállalat szakembereinek, munkatársainak szellemi és érzelmi energiáit mozgósító,
alkotó gondolkodásra késztető folyamatról egésszé alakítják, a „keretjellegű”
eszményképet teljessé formálják. Az egyetértéssel hozott döntés alapján - miután a
döntés-előkészítésében minden munkatárs részvett - a vállalati eszményképben
megfogalmazottak valósulnak meg a vezetők és a munkatársak napi munkájában.
A vállalat oktatási rendszerébe új téma kerül, a vállalat működési mechanizmusába
pedig beépülnek időszakonként megrendezett fórumok. Az oktatás és a fórumok
témája: „Beszélgetés vállalatunk eszményképéről”.
A VÁLLALATI STRATÉGIA ÉS A VÁLLALATI KULTÚRA
A következőkben nyilvánvalóvá válik, hogy „elem nélküli zseblámpa” a stratégia

megfelelő kultúra nélkül. (Mutatós, de nem „világít”)
A vállalati kultúrát már a stratégia kidolgozása során figyelembe kell venni. A

vállalati kultúra megítélése és kifejeződése, erőssége és következetessége tekintetében
értékes útbaigazításokat ad a vállalatvezetőségnek a stratégiai alternatívák megvitatása
alkalmából.
A stratégia megvalósítása mindig a vállalati kultúra tudatos alakítását is jelenti. A
kidolgozott stratégiáknak a gyakorlatba való átültethetősége döntően függ az egyes
munkatársak és a vezetők azonosulási és támogatási készségétől. Semmilyen
ráfordítás nem lehet túl nagy, ha azt célozza, hogy a stratégiában megkövetelt, vevői
és piaci szempontok szerint ésszerűnek tekintett célokat szilárdan beépítse a vállalat
érték- és norma rendszerébe. Csak így él valóban a stratégia. (4) KOBI
Tehát a stratégiai terv is kultúrához van kötve! Szerepe közel esik a kultúra
szerepéhez:
Közös ésszerűséget kölcsönözni a környezethez való alkalmazkodás politikájának, és

tapadási pontként szolgálni a szervezet valamennyi tagja számára...
A stratégia és a vállalati kultúra kapcsolata olyan jellegű, hogy a kultúrával való
szükséges összefüggés korlátozza a lehetséges fejlődés terepét, ám nem tagadja a
fejlődés lehetőségét.
A vállalat olyan, mint egy kiváló, de kis termetű sportoló: remélheti, hogy kiváló
labdarúgó lehet belőle, de a kosárlabda nem ajánlható neki.
A kultúra jó segítség a stratégiához, mert behatárolja a lehetséges fejlődés mezejét...
(3) THEVENET
A vállalati stratégia több a rendszeralkalmazási stratégiánál, amellyel csak arról dönt a

vezetőség, hogy hogyan és hol kívánja megtermelni a vállalati hozamot. (15)
HOCHREUTENER
Hochreutener megfigyelése alapján a teljes stratégiához hozzátartozik az optimális

termékcsoportok, sikert ígérő piaci részlegek, a marketing eszközök és piaci esélyek
meghatározása - röviden az optimális termék-piac stratégia is.
Az előbb említett rendszeralkalmazási stratégiához vállalati potenciálokra és

rendszerképességekre van szükség.
Képességek értelmezése:
- szűk értelmezés: tudás, alkalmasság;
- tágabb értelmezés: rendszerpotenciálok, amelyek szükségesek a problémák
megoldásainak megtalálásához.
A képesség tehát nem csak emberi készségek és jártasságok, hanem egy vállalat teljes
probléma-megoldási potenciálját (technológiai lehetőségek, eljárások, módszerek,
vezetési rendszerek) foglalja magában.
A rendszer-felépítési stratégiával arról dönt a vállalat vezetősége, hogy mennyi
erőforrást kíván felhasználni, milyen potenciálok és képességek felépítésére.
A vállalati stratégia tehát nemcsak „betakarítási” terv, hanem „fejlesztési” terv is...
(15) HOCHREUTENER
A piaci versenyben csak világos differenciálás és profilírozás alapján lehet talpon

maradni. Stratégiai szempontból főleg azok a profilírozások érdekesek, amelyek
hasznot hajtanak a vevő szemszögéből és amelyeket hosszú időn át nem tud utánozni
a konkurencia...
Egyre kevesebb az olyan termeléstechnikai és eljárás-technikai ismeret, amelyet
hosszú távon meg lehetne védeni szabadalomjogi és márkajogi rendelkezések
segítségével... A fogyasztó - a hasonló kínálatok között ide-oda rángatva - profilírozott
termékekre és szolgáltatásokra vágyik, amelyeknek világosan felismerhető és számára
jelentőségteljes előnyei vannak...
A profilírozás a vállalatvezetőség kulcsfeladata... a vállalat számára létfontosságú,
hogy elkülönüljön a maga speciális teljesítményei folytán. A versenyben a túlélés a
vezetőktől határozott differenciáló és profilírozó szemléletet kíván... (20) WÜTRICH
A szerző a továbbiakban az operatív és stratégiai versenyelőnyök hozzáértő

menedzselését sürgeti:
- Az operatív előnyök - differenciálási lehetőségek, amelyek alapján rövid távon
különül el a vállalat a konkurenciától.
- A stratégiai versenyelőnyök a hosszú távú eredményes elkülönülést teszik lehetővé
egy átfogó differenciálási gondolat következetes megvalósításával. (20) WÜTRICH
H. Wütrich írása további részében arról győzi meg az olvasót, hogy a stratégiai
versenyelőnyök megvédhetősége a szervezet kiemelkedő sikerének kulcsproblémája.
Amellett érvel, hogy a hardware-re orientált profilírozásnak, amely főleg fizikai
előfeltételekből vagy ezek következményeiből áll (eljárás és gyártástechnika, gépek,
termékek, innovációk, termékminőség) egyre csökken a megvédhetősége.
Gyorsan szétárad a know-how az azonos profilú vállalatoknál. (Pl. a „lézerlemezek”,

technológiájának bevezetését a Sony 1982-ben kezdte el, és nem telt bele két év, már
25 különféle modellt lehetett kapni a konkurencia „jóvoltából”).
A software-re orientált profilírozás alapja az erősen kidomborított vállalati kultúra. Az

átlagon felüli vevő ill. szolgáltatásközpontúság sohasem csak a viselkedés közvetlen
irányításának az eredménye. A kötelességfűzetek, ellenőrző módszerek, stb.
önmagukban nem képesek arra, hogy kikényszerítsék a profilírozáshoz szükséges
gondolkodásmódot.
A vevő nagyrabecsülése és a mindennapos készség arra, hogy személyes
magatartásukkal valóban hozzájáruljanak a vevő megelégedettségéhez megfelelő
vállalati érték-, és normastruktúrát kívánnak meg.
Ezek az írásban nem rögzített gondolkodásmódok alkotják az annyira értékes
viselkedési kódexet, amely mértékadó vezetők példája alapján rányomja a bélyegét az
egyes munkatárs cselekvésére.
Ez az évek során kialakult vállalati kultúra egyértelműen hatékonyabban védhető meg,
mint a pusztán technikai ismeret vagy felszereltségi szint... (20) WÜTRICH
Wütrich egy másik írásában a stratégiai kudarcok több okait sorolja fel:
- a stratégia dokumentumai túlságosan bonyolultak, terjedelmesek, nehezen
áttekinthetők és nehezen érthetők;
- az érintettek kevéssé vesznek részt a stratégia kialakításában, ezért kevéssé
azonosulnak azzal;
- a vezetők túlterheltek, napi feladataik mellett nem szívesen foglalkoznak
stratégiával;
- nincs meg a szükséges türelem és kitartás, gyors és konkrét eredményeket várnak.
(5) WÜTRICH
Ez az érv azonban a szerző szerint is több mint hiányos:

A kudarcok okainak felsorolása legtöbb esetben nélkülözi a „szerkezet szellemi
átalakításának” elmaradását. Az új stratégia megvalósulását fékezik: tehetetlenség,
megszállottság, munkatársak és vezetők gondolkodásmódja, kialakult
munkaerkölcsök.
A fizikai gátlások rendszerint kiküszöbölhetők az erőforrások céltudatos
átrendezésével, ám ha megfeledkeznek a lélektani-szellemi konstrukciónak az új
stratégiához való igazításáról, ez megbuktathatja a megújulási törekvéseket. (2)
WÜTRICH
A stratégiával összeegyeztetett kultúra a konkurenciának „kemény dió”, mivel:

- a normák, gondolkodásmódok, értékek több éves keletkezési folyamat termékei;
- a magatartást jellemző hatásokat, amelyek egy határozottan kifejeződő vállalati
kultúrából erednek, nem lehet rövidtávon kikényszeríteni sem anyagi eszközök, sem
tudományos rendszerek útján. (20) WÜTRICH
Stratégiát vele konformis kultúra nélkül nem lehet érvényre juttatni. A vállalati kultúra
„lökőerejének” a ténylegesen megállapított és a megkívánt, stratégiailag szükséges
vállalati kultúra közti egyezés mértékét tekintjük. (4) KOBI
A stratégia és a vállalati kultúra kapcsolata kettős:

1. A kultúra alakítja a stratégiát, a fennálló vállalati kultúra behatárolja a stratégiát
(nem határozza azonban meg).
2. A stratégia alakítja a kultúrát: a stratégia felépítése után a stratégia tartalmának
megvalósításához szükséges a megújult illetve módosított vállalati kultúra létrehozása.
A VÁLLALAT MINT, „SZEMÉLYISÉG”
Ha a szervezetek viselkedését tanulmányozzuk, akkor feltétlenül észre kell, hogy

vegyük azt a párhuzamot, amely az egyes ember, mint személyiség pszichikus
sajátosságai és a vállalat, mint szerveret megnyilvánulásai, „személyiségjegyei”
között érzékelhetők.
A személyiség sajátosságai közül a szervezetekre is jellemzőek lehetnek: adottság,
érdeklődés, hajlam, jellem, képesség, rátermettség, tehetség, temperamentum.
A lélektanban a személyiség kritériumának nemcsak a fenti jellemzők meglétét és
milyenségét tartják, hanem azt is a személyiség kritériumának tekintik (W. Stern óta),
hogy az „organizmus” (személy, vagy esetünkben egy vállalat) el tudja-e magát
határolni a környezetétől, azaz képes-e az „én” (vállalat esetében a „mi”)
felismerésére.
Kísérlet az egyéni személyiség sajátosságainak a szervezetekre való alkalmazására:

- adottság:
környezeti technológiai személyi állomány eszközállomány, a társadalom és a vállalat
dolgozóinak, s vállalat tevékenységével, helyzetével kapcsolatos szemléleteinek és
előítéleteinek halmaza.
- érdeklődés:
a külső információk bejutásénak módja (rendszeressége, gyorsasága, sűrűsége,
mélysége, stb.) érdeklődés a dolgozók, a piac, a környezet a társadalom és a világ
kérdései iránt.
- hajlam:
belső feltételekből következő irányulás valamilyen működési forma, piac vagy termék
felé.
- jellem:
bizonyos erkölcsi elvek állandó képviseletére és ezek megvalósítására vonatkozó
akarat, készség és cselekvés. Ez a személyiségjegy mind a munkatársakkal, mind az
üzleti partnerekkel, hatóságokkal kapcsolatosan létezik. (Lehet más és más „kifelé” és
„befelé”.)
- képesség:
a szervezet működőképességének, alkalmazkodóképességének szintje és
megnyilvánulásai.
- rátermettség:
a belső feltételek minőségi jellemzői valamilyen szervezeti forma, piac vagy termék
irányában.
- tehetség:
az adottságoknak a hajlam segítségével a megfelelő szintű rátermettségre való
fejlesztésének képessége; az adottságok ideális szervezésére, felhasználására és
fejlesztésére irányuló személyi erők minősége.
- temperamentum;
a stratégia milyensége, marketing, viselkedés, tárgyalási dinamika, a szervezeti
működés dinamikája, kereskedelmi magatartás a piacon és a többi szervezetekkel,
hatóságokkal szemben.
Minden vállalat önálló szocioökonómiai rendszer, ami be van ágyazva egy nagyobb
rendszerbe, saját környezetébe. Nyitott rendszerként állandó teljesítmény-cserét
folytat más alrendszerekkel. Ez a csere kényszerűen együtt jár kommunikációs
folyamatokkal, amelyek segítségével a vállalat hírt ad környezetének pl.:
személyiségéről. Ebből következik, hogy a teljesítmény-cserével együtt a vállalati
azonosság kisugárzására is sor kerül... (24) MENKE
A valós vállalati személyiségjegyek beható ismeretére a vállalat vezetésének van a

legnagyobb szüksége a vállalati stratégia és kultúra megfelelő irányú meghatározása,
ezen belül pedig az emberekkel való foglalkozás milyenségének meghatározása
szempontjából. A vállalati személyiségjegyek ismerete lehetőséget nyújt a meglévő
vállalati kultúra elemzésére.
Jól körülhatárolt személyiségjegyek esetén alkalom kínálkozik ezen jegyek
gondozására, ápolására, célirányos felhasználására, illetve változtatására.
A vállalat munkatársainak is szükségük van a személyiségjegyek bizonyos mértékű
ismeretére a megfelelő munkavégzés érdekében.
Az új belépőt tájékoztatni kell a „személyiségjegyekről”, hogy ne kelljen rövid úton
dicstelenül távoznia, el tudja dönteni alkalmazkodásának mértékét, össze tudja
egyeztetni a vállalat „személyiségét” a saját személyiségével és esetenként ki tudjon
választani olyan jegyeket, amelyeket a szervezet jobb működése és a saját boldogulása
érdekében „felajánl” a szervezetnek. Ez a „felajánlás” azonban legtöbbször a
szokások és hagyományok kialakultsága és viszonylagos állandósága (esetleg
merevsége) miatt általában igen kemény harccal jár együtt.
A következő idézetek nem az előzőekben vázolt kísérletet erősítik, nem a „klasszikus”

lélektan személyiségjegyeivel foglalkoznak. Más dimenziókat érintenek, de kitűnően
jellemzik a szervezetek „személyiségjegyeit”, illetve az ezekből a jegyekből következő
viselkedési formákat.
A teljesség igénye nélkül - a megtalált irodalmak alapján - megpróbálom bemutatni a

„személyiségjegyeket”:
- ... öt szerző munkájából öt dimenzió legnagyobbrészt a vállalat belső viszonyaival

van kapcsolatban:
Vállalkozói szellem, vagy óvatosság.

Óvatosság: jellegzetesen formális, megfontolt szervezetek óvakodnak a kockázattól,
dolgozóik ragaszkodnak bizonyos eljárásokhoz, jobban törődnek azzal, hogy hogyan
csinálnak valamit, mint azzal, hogy mit visznek végbe ténylegesen.
Vállalkozó: kötetlenek, rámenősek, impulzívok, kockázatvállalásra bíztatnak,
legelsősorban az eredményeket értékelik.
- Világos vagy bizonytalan hatásköri és felelősségi vonalak.
Világos: egyetlen személy kezébe adják a döntéshozatalt, a hatáskört összehangolják a
felelősséggel és jutalmazzák, ha valaki nem hárítja át másra a felelősséget.
Bizonytalan: az ilyen vállalatoknak illetve vezetőiknek támogatást kell szerezniük
elgondolásaikhoz, akcióterveikhez, mielőtt tovább lépnének. A hatáskör és a
felelősség gyakran megosztott, vagy nincs egyensúlyban.
- Családias vagy individuális vállalatok.
Családias: csapatmunkát értékelik;
- erős, szervezeti egységeket és rétegeket átszelő kapcsolatokat építenek ki az
emberek;
- magasabb vezetők istápolják beosztottjaikat abból a célból, hogy majd átvegyék az ő
feladataikat, ha ők feljebb kerülnek.
Individuális: - nagy fontosságot tulajdonítanak a versenynek;
- tele vannak „sztárokkal”, akik nagy eladási ügyleteket kötnek, vagy a termelésben
érnek el látványos sikereket.
(Példák: japán cégek - családias; nagy ügyvédi irodák - individuális.)
- Irányított vagy vezetett vállalat
Irányított: világos távlati célokat követ, van bizonyos képe a jövőről, alkotószellem
hatja át és törődik vele, hogy milyen a róla kialakult összkép.
Vezetett: pénzügyi céljai gyakran rövidtávra szólnak, vallott értékrendszere (hogy mit
tart fontosnak) a mindenkori adott problémától függ, melegágya a legfrissebb
analitikai eljárásoknak.
- Etikus vagy amorális.
Etikus: a vállalat különbséget tesz helyes és helytelen között, értékeli a tisztességet,
becsületet, a „fair játékot”.
Amorális: a siker jó, arra való tekintet nélkül, hogy milyen eszközökkel érték el.
(9) LINDER
A vállalatok stílusa jellemző a vállalat „személyiségére”:

- elővigyázatos,
- kalandor,
- testületi szellemű,
- családias,
- versengő.
Elővigyázatos:
- védve van a piactól;
- elszemélytelenedett viszonyok;
- magázás, ajtók szigorúan zárva;
- szabályok, eljárások szolgálati feljegyzések végtelenje;
- sötét öltöny, józanság, pontosság;
- kedvelik a szigorúságot és a diszkréciót
- nem kedvelik a kreativitást, spontaneitást;
- káderutánpótlás: alapvetően a hozzáértést kedvelik, kiszűrik aki „túl felszabadult”,
„túl modernek az eszméi”.
Kalandor:
- előző típus ellenpólusa;
- látványos húzások a piacon;
- bizonyos presztízst ad a dolgozóknak a cég;
- gazdag a „ház” nyelve;
- könnyen megy az emberek közötti kapcsolat, ténylegesen arról van szó, hogy tömböt
alkossanak a külvilággal szemben;
- túl gondos öltözködés, zárt ajtók, megannyi gyanús jel;
- itt nem arról van szó, hogy „profikat” alkalmazzanak;
- olyan dolgozók kellenek, akik nem haboznak a főnöküknek szentelni az életüket, aki
jó cimbora, akivel szabadon lehet beszélni;
- káderutánpótlásuk: nyitott, hajlékony, minden változáshoz alkalmazkodni képes
emberek kellenek.
Testületi szellemű:
- tegeződnek, szabadok a kapcsolatok;
- ruházat egyéni;
- az ilyen társaság megszervezésének a központja a szakma; vagyis a hozzáértés,
régiek által szabott értékek;
- ezt a működési típust látjuk mérnököknél, technikusoknál, a tanulmányi irodákban;
- az ilyen vállalatok nem bízzák szakemberre a káderutánpótlást, a műszaki tudás a
legfontosabb;
- végső döntés joga a „főnöké”
Családias:
- be kell illeszkedni a jelöltnek egy stabil világba;
- nyelvezet, legendák utalnak az alapítókra;
- magázás általános és csak a régiek tegeződnek;
- paternalista szemlélet
- káderutánpótlás: komoly elhatározás a felvétel a megbecsülés és bizalom jele, a
döntésben részt vesznek a „régiek”.
Versengő:
- nem kíméli sem a versenytársakat sem a dolgozókat;
- jelszava: legjobbnak lenni;
- közepességet eltávolítani;
- individualizmus jellemző;
- kizárják az érzelmi kapcsolatokat;
- nagyfokú munkaerő-vándorlás (káderutánpótlás áldozatai);
- meghatározó: becsvágy, teljesítmény szükségessége, kitartás.
(25) JOUVE-MASSONI
A következő tanulmány idézetében a szerző két szélsőséges „személyiséget”

(kultúratípust) mutat be négy megközelítésben:
1. Központosított egységes kultúra: Differenciált szubkultúra:

- egységesítés szabványosítással; - verseny a részönállósággal bíró
egységek között;
- nagy egységek szakosítással és meredek - kis egységek széles vezetési térközzel,
szervezeti felépítéssel; amelyet a közös célok alapján való
vezetés, a támogatás, az új vállalkozási
lehetőségek keresése jellemez;
- törzskari és vonalas szervezet; - lapos szervezeti felépítés előnybe
helyezik a mátrixot és a
csoportszerkezetet;
- az együttműködés hierarchikusan - az együttműködés nyíltan kommunikáló
kommunikáló szervezetben alakul ki (a szervezetben alakul ki;
szolgálati út elve). (az önszervezés elve alkalmazkodó, de
egyenlőtlen szubkultúrához vezet.)
2. Gazdasági kultúra: Társadalmi kultúra;

- a vállalat „pénzt termelő gép”; - a vállalat társadalmi rendszer;
- a rövidlejáratú gazdasági eredmények - a döntések társadalmi elviselhetőségének
hangsúlyozása; hangsúlyozása;
- irányultság az ellenőrzésre; - irányultság a fejlődésre.
3. Műszaki kultúra irányában: Piacorientált kultúra irányában:

- a technika piacot teremt; - a piacok megkeresik a maguk
technikáját;
- a kutatás és fejlesztés szabja meg az - a marketing határozza meg az

eredményt; eredményt, a többi feladat a marketinget
szolgálja;
- a fennmaradási képesség biztosításának - a fennmaradási képesség biztosításának
döntő tényezője a műszaki áttörés a döntő tényezője a vevők befolyásolása.
fejlődésben és a gyártásban.
4. Állandóságot kereső kultúra: Innováció-orientált kultúra:

- a szabályozott biztonság keresése; - az önmagától létrejövő kihívás keresése;
- törekvés az egyensúly megtalálására az - az egyenlőtlenségek kezdeményezése és
egyenlőtlenségek elkerülése; hasznosítása;
- a kockázat elhárítása; - hajlam a kockázat-vállalásra;
- bürokratikus gondolkodás és cselekvés; - vállalkozó szellemű gondolkodás és
cselekvés;
- törekvés a helyzet fenntartására; - törekvés a helyzet megváltoztatására;
- a hosszú időre szánt nagy és merev - a kis és laza szervezet rugalmasságot
szervezet állandóságot eredményez. eredményez.
(6) BLEICHER
A vállalat-személyiség megnyilvánulása az információval kapcsolatban:
- a vállalkozó: azzal a céllal állítanak össze és elemzik a piaci információt, hogy új

piaci részeket találjanak. Költségstatisztikák segítségével igyekeznek felismerni a
lehetőségeket.
- az óvatos: az információkat annak a biztosítására használják, hogy kézben tartsák a
műveleteket.
- a családias: „meg akarjuk osztani, amit tudunk”.
- az individuális: titkolódzást szül.
- az irányító: az egész képet akarja látni.
- a vezető: bele akar pillantani a számszerű részletekbe.
(9) LINDER
A vállalatok „személyiségére” lehet következtetni egy másik szerző típusaiból.
A „hatalom-kultúrá”-ból következő vállalati „személyiség” néhány jellemzője:

... leginkább a pókhálóra emlékeztet... központi figurából sugárzik ki a hatalom és a
befolyás minden irányban...
Kevés szabály és ügyrendi előírás van, csekély a bürokrácia. A központ az ellenőrzést

jórészt a kulcspozíciók betöltésével, időnkénti nagy ellenőrzésekkel vagy
berendezésekkel gyakorolja. Politikai jellegű szervezet ez, mert a döntéseket nem
ügyrendi vagy tisztán logikai alapon hozzák, hanem az erőviszonyok alakulásának
eredőjeként.
Ezek a kultúrák s a rájuk épülő szervezetek büszkék és erősek. Képesek gyorsan lépni,
és jól reagálni a fenyegetésre, vagy a veszélyhelyzetekre...
A központban lévő személy ... személyi tulajdonságai meghatározó jelentőségűek...

Az itt dolgozó emberek akkor boldogulnak, és akkor lesznek elégedettek, ha hatalom-
centrikusak politikus észjárásúak, hajlamosak a kockázatvállalásra, s pszichológiai
szerződésükben a biztonságot másodlagosnak tekintik...
A hatalom kultúrájának gyenge pontja a méret... Valójában az: ... ha újabb
szervezeteket, újabb hálókat fiadzik... Az ilyen kultúrában mélységesen hisznek az
egyénben s kevésbé a testületekben. Az embereket eredményeik alapján ítélik meg, s
messzemenően rájuk bízzák az eszközöket... Ezek a kultúrák gyakran kemények vagy
felmorzsoló jellegűek... Gyenge lehet a munkamorál és nagy a fluktuáció, mivel az
emberek elbuknak ebben a rivalizáló légkörben vagy kimenekülnek belőle. (A pók
nélküli háló elveszti erejét.)
A „szerepkultúrából” következő vállalati „személyiség” néhány jellemzője:

... ez a kultúra a logika és az ésszerűség alapján működik. A szerepkultúrájú szervezet
ereje oszlopaiban: hatásköri vagy szakismereti elemeiben van. A maguk területén ezek
az „oszlopok” önmagukban is erősek: a pénzügyi osztály, a beszerzési osztály, a
termelési részleg jó munkája révén nemzetközi hírnévnek örvendhet. Az „oszlopok”
munkáját és a közöttük létrejövő kölcsönhatásokat az ügyrendek irányítják.
Az ilyen kultúránál a szűk körű legfelső vezetőség koordinál. Feltételezik, hogy ez az
egyetlen személyes jellegű koordináció, amire szükség van... Ebben a kultúrában a
szerep vagy a munkaköri leírás gyakran fontosabb, mint az a személy, aki betölti…
Nincs szükség a szigorúan előírt szerepen kívül vagy a fölött nyújtott teljesítményre...
Ebben a kultúrában a beosztásból eredő hatalom a fő... A befolyás fő módszerei a
szabályok és az ügyrendi előírások. Ennek a kultúrának a hatékonysága nem annyira
az emberek személyi tulajdonságain, mint a munka és a felelősség ésszerű elosztásán
múlik... A szervezet monopólium vagy oligopólium révén irányítani tudja
környezetét... A szerepkultúrák lassan észlelik a változás szükségességét...
Ha a piac... megváltozik a szerep kultúrája rendszerint a kitaposott úton halad tovább
abban a magabiztos hitében, hogy képes a jövőt saját képmására alakítani. Ezután
rendszerint bekövetkezik az összeomlás...
A szerepkultúra biztonságot és belátható jövőt kínál az egyénnek, meghatározott
ütemben haladhat felfelé. Azt a lehetőséget kínálja, hogy kockázat nélkül szert tehet
valamilyen szaktudásra. A középszert jutalmazza, azt az embert, aki meghatározott
mércéig akarja jól ellátni feladatát. Ha azonban bekövetkezik a katasztrófa... a
szerepkultúra biztonságáról kiderül, hogy túlságosan a szervezetre támaszkodik, s túl
keveset bíz az egyén képességeire. A szerepkultúra kudarcot tartogat azok számára,
akik hatalom-centrikusak, vagy ellenőrzést akarnak gyakorolni saját munkájuk fölött,
akikben erős a becsvágy, vagy akiket jobban érdekelnek az eredmények, mint a
módszerek…
Szerepkultúrájúak többnyire azok a szervezetek, amelyeknél a nagy méretek által
nyújtott előnyök fontosabbak, mint a rugalmasság, vagy a szaktudás és a szakosodás
mélysége fontosabb, mint a termékek újítása... Azok a vállalatok, amelyeknek hosszú
ideig biztos piacuk volt termékeikre, vagy akik mögött ott állt az állam mint egyetlen
vevőjük... a szerepkultúrát fejlesztették ki, mivel érdemes volt súlyt helyezniük a
termék megbízhatóságára és csekély kockázattat járt, ha nagy volt a költség vagy
hiányzott az innováció...
A „feladat-kultúrából” következő vállalati „személyiség” néhány jellemzője:
A feladat-kultúra munka- vagy terv centrikus. Az ehhez tartozó struktúrát leginkább

négyzethálóhoz hasonlíthatjuk, amelyben egyes szálak erősebbek és vastagabbak,
mint a többiek. A hatalom és a befolyás jórészt a háló keresztezési pontjaiban, a
csomópontokban alakul ki... Ez a kultúra arra törekszik, hogy a szervezet alkalmas
szintjén koncentrálja a megfelelő eszközöket, a megfelelő embereket, s azután rájuk
bízza a továbbiakat. A befolyás alapja elsősorban a szaktudás hatalma, s nem a
beosztásé vagy a személyiségé, bár az utóbbiak is éreztetik hatásukat... Ez azon
csoportok kultúrája, ahol az eredmény, a csoport munkájának terméke elhalványítja az
egyéni célokat s a státusz- és stílusbeli különbségek nagy részét is... Ez a kultúra
rendkívül alkalmazkodó: csoportokat, operatív alrendszereket hoz létre meghatározott
célok elérésére, amelyeket könnyű átalakítani, megszüntetni. E szervezet gyorsan
dolgozik, mivel minden csoport optimális módon rendelkezik az összes szükséges
döntési jogkörrel...
A feladatkultúra ennek megfelelően ott a legalkalmasabb, ahol fontos a rugalmasság
és a piacra vagy a környezetre történő érzékeny reagálás. Ott találkozunk a
feladatkultúrával, ahol erős a piaci verseny, ahol a termék élettartama rövid, ahol
fontos a gyors reagálás...
A feladatkultúra... ott virágzik, ahol a reakció sebessége, az integrálódás, az
érzékenység és a kreativitás fontosabb, mint a szakosodás mélysége... Ezeknél a
szervezeteknél nehéz az irányítás, az ellenőrzés. Napról napra azonban csekély
ellenőrzést tudnak gyakorolni a munkavégzés módszerei vagy az ügyrend fölött a
kultúra normáinak megsejtése nélkül. Az ilyen kultúra tehát rendszerint akkor
virágzik, ha kellemes a légkör, ha mindennél fontosabb a termék, a vevőnek mindig
igaza van, s ha az eszközök mindenki számára rendelkezésre állnak...
Ha azonban nem jut mindenkinek erőforrás, aki indokolt igénnyel jelentkezik, ha be
kell osztani a pénzt és az embereket, a legfelső vezetés azonnal szükségét érzi annak,
hogy ne csupán az eredményeket ellenőrizze, hanem a módszereket is. A másik
oldalon pedig a csoportok vezetői között megindul a versengés a rendelkezésre álló
eszközökért... A feladatkultúra tehát szerep- vagy hatalomkultúrává alakul át, ha
korlátozottak a rendelkezésre álló erőforrások...
A „személyiségkultúrából” következő vállalati „személyiség” néhány jellemzője:
Ebben a kultúrában az egyén a központi alak. Struktúrájának alapja, hogy az emberek
egy csoportja (pl. ügyvédi kamarák építész-szövetségek, hippikommunák, társas
csoportok stb.) úgy dönt, saját érdekük az összefogás... Az ilyen szervezet felépítése a
lehető legegyszerűbb, talán halmaznak tekinthetjük... A szervezetek többsége azonban
nem bírja el az ilyen kultúrát, mivel általában olyan célokat tűznek ki amelyek
túlmutatnak az őket alkotó egyének célkitűzéseinek összegén... Az ilyen kultúrában...
az egyetlen megoldás a közős megegyezés. Az esetleg szükséges hatalom alapja pedig
rendszerint a hozzáértés: más szóval az emberek azt csinálják amihez a legjobban
értenek... A szervezet túlságosan hamar alakítja ki saját azonosságát, s ezt fokozatosan
rákényszeríti tagjaira. A legjobb esetben feladatkultúrává válik, de gyakran lesz belőle
a hatalom- vagy a szerepkultúra” (14) HANDY
A vállalat „személyiségének” sajátosságai talán azok az alapfeltevések, vagy azoknak

az alapfeltevéseknek a közelében vannak esetleg annak részei, amelyekre a vállalat
kultúrája épül? Ha nem is ezek a sajátosságok határozzák meg a vállalat kultúrájának
alapjait, akkor is meggyőzően fejezik ki egy vállalat szemléletének lényegét világról,
emberről...
A vállalat kultúra egy lehetséges tartalmi fejlődési modellje
Lehetséges-e az, hagy a vállalati értékek, majd az alapelvek az eszménykép, a

stratégiák és a „személyiség” kialakulása egy vállalati kultúra létrehozási
folyamatának lépcsőfokai?
A következő modell felépítése arra a feltételezésre épül, hogy egy ilyen jellegű
folyamat lehetséges.
Egy vállalat (alapításakor; vagy működésének alapvető megújítása idején) a piac, a
társadalom és a saját munkatársainak (alapításkor főként vezetőinek) értékeiből
választja ki tudatosan azokat az értékeket, amelyeket a szervezet fennmaradása,
működésének sikere és továbbfejlődése szempontjából pozitívnak és jelentősnek ítél.
A kiválasztott értékek („vállalati értékek”) megtarthatóságát és állandó képviseletét a
„vállalati alapelvek” megalkotásával biztosítja.
A megfogalmazott „vállalati alapelvek”, felhasználásával felépíti a „vállalati
eszményképét”.
Az „eszményképben” illetve annak kiegészítéseiben a vállalat meghatározza központi
és kiegészítő stratégiáit, a szervezet „személyiségének” sajátosságait, viselkedését és
a vezetési alapelveket.
Ekkor a vállalat eljutott „kultúrája alapvonásainak” kialakításáig.
A következő fázisban az addig kidolgozottak megvalósítását szolgáló szervezeti
struktúrát a vállalati szubkultúrák lehetőségeit valamint a vállalati kultúra elemeit és
jeleit határozza meg.
A vázolt elgondolás a vállalati értékek meghatározásától induló tartalmi szempontból
„kiszélesedő” kultúra-felépítési folyamat. Ebben a folyamatban alapításkor a vállalat
vezetői, egy „élő” vállalat alapvető megújítása idején pedig az egész vállalati
„csapat” tagjai, „vezetők” és „beosztottak” együttgondolkodva vesznek részt.
„A derék ember a vállalt küzdelmekért és

veszedelmekért semmi más jutalmat nem
kíván, csak az elismerést és a dicsőséget”
(Cicero)
„Ahol a gonoszokat megjutalmazzák, nem

könnyen akad olyan, aki ingyen derekasan
viselkedik”
(Sallustius)
III.
SZIMBOLIKUS IRÁNYÍTÁS
SZIMBOLIKUS IRÁNYÍTÁS
Fontosabb elemei:
- a nyelvezet, és az ehhez kapcsolódó nem verbális kommunikáció;
- a mítoszok, anekdoták és más történetek.
- hősök, példaképek;
- a szokások, szertartások, rítusok.
A NYELVEZET ÉS A BESZÉDSTÍLUS
A nyelv a kultúra szerves része. A nyelv fogalmi kategóriákra és gondolati sémákra

kötelezi a beszélőt és a hallgatóit. A beszéd besorolja a tapasztalati tényeket,
szétválasztja és összefoglalja az egyes részeket. Beszélni tehát annyi, mint úgy
cselekedni, hogy a nyelv által megengedett kategóriákba szorítani, és ezáltal alakítani
a valóságot.
A főnök nem ugyanazt az érzést vagy magatartást váltja ki, mikor „munkatársairól”,
„alkalmazottairól”, „beosztottjairól”, „alárendeltjeiről”, „csapata tagjairól” beszél.
Ezek a szavak ugyanazokra a személyekre vonatkozhatnak, de nagyon különböző
kapcsolatokat, státuszokat valamint szerepelvárásokat, és ezeknek megfelelő
viselkedési mintákat jelölnek.
A „szavak” felhívják az említett személyeket a megjelölt viselkedésre. Az igazgatók
által használt nyelvezet néha a legvilágosabban cáfolja a formális kijelentéseiket.
(11) LEMAITRE
A beszédben ugyanazokat a szavakat igen eltérő módon ejthetjük ki ezáltal más-más

érzelmeket keltve. A beszéd fontos szimbolikus jelzői: a hangerő, a hangmagasság, a
beszéd sebessége, a hang simasága, a szünetek, a hangsúly és a hanghordozás.
Az informális beszélgetés: társas kapcsolatok létrehozása, fenntartása, élvezése
(csevegés, pletykálkodás, stb.)
A formális beszéd: jól felépített előadás tömör, világos információt hordoz...
(26) ARGYLE
A szimbolikus, nem verbális kommunikáció a nyelvezethez kapcsolódva Argyle

csoportosításában:
- szimbolikus testi érintkezések: kézfogás, kézcsók, vállveregetés, vállátfogás, stb.
- fizikai közelség: :.. az emberek közelebb ülnek ahhoz, akit kedvelnek a környezet is
meghatározó: pl. más egy liftben, más egy szobában ugyanaz a közelség. A közelség
változtatásával jelezzük a kapcsolat kezdeményezését vagy befejezését.
- elhelyezkedés: ha „A” egy asztalnál ül, ahol még 4 szék van nem mindegy, hogy „B”
melyikre ül le. Ez a választás függ a kettejük kapcsolatától (PI. fontosabb
személyiségek ülnek, a többiek állnak, vagy ünnepségen az „elnökség”
elhelyezkedése stb.)
- testtartás: ... fontos társas közlést hordoz, bár néha önkéntelen. Vannak kifejezetten
„fensőbbséges” (domináns), és „alacsonyabb rendű” (megadó) testtartások. Uralkodni
vágyó, barátságos, ellenséges, stb. testtartást fedezhetünk fel. A testtartás jelezhet
érzelmi állapotot is (pl. feszültség, oldottság).
- gesztusok: ... főleg a kéz mozgásai, de a fej, láb mozgásai is hozzátartoznak.
- érzelmi állapotok jelzése: pl. felfokozottság: szétszórt; látszólag értelmetlen
mozdulatok. Konkrétabb érzelemkifejezés: kéz ökölbe szorul = harag, agresszió; arc
tapogatása = szorongás; vakarózás = önvád.
Ha valaki beszédét kiegészíti a nem verbális kommunikáció elemeivel, akkor jelzi

mondanivalójának szerkezetét, a hangsúlyokat, kiemeléseket, és ez az
összkommunikáció részét alkotja.
Ide tartozik még a szemmozgás és mimika, valamint a megjelenés (ruházat, haj, stb.
is. A hallgató visszajelzése a beszélő felé a bólogatás, fejtartás, hümmögés, morgás,
arckifejezés, szemmozgás, szájszeglet és szemöldökmozgás.
Pl.: Szemöldök: teljesen felhúzva = hitetlenkedés
félig felhúzva = meglepetés
rendes helyzetben = nincs észrevétele, vagy nem figyel, vagy elvesztette a fonalat)
félig leengedve = töprengés
teljesen leengedve = harag.
(26) ARGYLE
MITOSZOK, ANEKDOTÁK ÉS MÁS TÖRTÉNETEK
Egy csoportot a benne résztvevők egymás iránti tiszteletén, megbecsülésén és a

funkcionális kapcsolataikon túl főleg a közösen átélt események, a megtörtént sztorik
tartanak össze. A tisztelet és megbecsülés tehát nemcsak a személyes
tulajdonságokból, hanem a közös múltból is levezethető.
Állítható, hogy más egy sikeres céget is alapjaiban határoznak meg a vezetőkről szóló
anekdoták, az alapítókról, előző munkatársi generációkról szóló legendák, és a mai
szervezeti életről szóló történetek. Lemaitre a következőket írja tanulmányában a
szimbolikus irányítás egyik eleméről:
A mítosz az az eszköz, amellyel egy ábrázoló és értékrendszert átadnak és
megszilárdítanak a szervezeten vagy a társadalmi csoporton belül.
A mítoszok típusai: racionalizáló, értékelő, azonosító, megkülönböztető és a
kettősség-mítoszok.
Racionalizáló mítoszok:
- utólag ésszerűsítik azokat az eseményeket és tevékenységeket: amelyek a
szervezetben végbemennek, amennyiben meghatározzák az okok és hatások közötti
összefüggést.
Értékelő mítoszok:
- státuszkülönbségekről sz6lók, a jót a rossztól, a helyest a helytelentől
megkülönböztetők.
Azonosító, vagy megkülönböztető mítoszok:
- „Mi és ők”, „én és a vállalatom”, „mi vállalatunk és az ő vállalatuk” stb.
A kettősség-mítosz:
- a szervezet realitása és az alkalmazottak értékei közötti feszültséget fejezi ki.
(Tágabb értelemben társadalmi értékeket tükröz).
Ha egy igazgatót felszólít egy alárendelt beosztottja, hogy vesse alá magát megadott
rendelkezéseknek (pl. a portás kéri a belépőt az igazgatótól), a kettősség hangsúlya:
egyrészt a státuszkülönbség hatalmas mértéke, másrészt az elv, hogy a szabály
mindenkire vonatozik. (11) LEMAITRE
A vállalat, „jó” vagy „rossz” megítélése attól is függ, ahogyan a vállalat reagál ezekre
az erkölcsi „feladványokra”. Az erkölcsi mesék száma és „kimenetele” a vállalati
kultúra jellemzője.
HŐSÖK, PÉLDAKÉPEK
A hősök mítoszi személyiségek, akik cselekedeteik vagy magatartásuk alapján

kerültek a szervezet legendájába. (11) LEMAITRE
Egy rendkívül érdekes tanulmány készült nemrég a Texas Instruments-nél, amely azt
vizsgálta, hogy a vállalat legutóbbi ötven új termékfejlesztése közül melyek nem
jártak sikerrel:
”Minden kudarc esetén - kivétel nélkül - azt találtuk, hogy a sikertelen
termékfejlesztés mögül hiányzott az önkéntes „termékhős”. Mindig úgy kellett
ráerőltetni valakire, hogy irányítsa a fejlesztést”...
Termékhős: mindenre elszánt, elkötelezett, a termék vagy szolgáltatás bevezetésének,
kifejlesztésének sikerében hívő feltaláló típusú, kemény fanatikus szakember, aki
szinte megszállottként dolgozik egy ötleten mindenféle vállalati hierarchiát, kerékkötő
munkatársat és főnököt megkerülve.
Hihetetlen, hogy néhány „termékhősből” összeállt maroknyi fanatikus csoport mi
mindenre képes, ha úgy istenigazából belelkesedik.” (2) PETERS-WATERMAN
A jelenség paradoxona az, hogy a hős nem okvetlenül mintakép. A hős különleges
egyénisége „személyesíti” meg a szervezetet, és arra készteti a tagokat, hogy vele
azonosuljanak. A csoport azonban nem várja el összes tagjától ezt a hősi magatartást.
A csoport természetszerűleg kényszeríti tagjai jelentős részét egy bizonyos
konformitásra, de megtűri, és még segíti is, hogy egyesek kivételt képezzenek...
(11) LEMAITRE
Más esetben a hős valóban mintává válik, és meghatároz további szituációs

magatartásokat. (11) LEMAITRE
Az előző „kettősség-mítosz” példánál maradva, ha a portás jutalmat kap

cselekedetéért, akkor ezzel a többi alkalmazottakat arra serkenti, hogy hasonló
helyzetben ők is hasonló magatartást tanúsítsanak. Az igazgató is mintát ad ezzel a
vezetői hálózatnak a munkatársakkal kapcsolatos beállítódásra, és bizonyos erkölcsi
elvek tiszteletben tartásának kötelezettségére.
Hát még azt sem értitek, hogy a rossz példa visszaüt azokra, akik szolgáltatják?
(Senaca)
A vezetők természetes modellek
A vezetők a vállalat természetes modelljei, mert munkatársaik egy része az ő

példájuknak akar megfelelni, ahhoz ragaszkodik (legalábbis úgy tesz, mintha), amihez
mintaképe, így akar a vállalatnál sikert elérni. A vezető magatartásából látható, hogy
mit tart fontosnak, hogyan beszéli meg a gondokat, sőt még az is, hogyan gazdálkodik
az idejével. (11 ) LEMAITRE
Példaképek: A vezető a munkahelyi kultúra hordozója, kulcsfigurája.

A vezető egyik legnagyobb teljesítménye lehet, ha ki tud építeni valamilyen világos
értékrendszert.
A példaképeket meg kell különböztetni a rutinos vezetőktől, mert a példaképeket a
rutinnal szemben a kísérletezés jellemzi.
A példaképek mindenekelőtt azt ismerik fel, hogy a vállalatok emberi rendszerek.
Csak akkor működnek jól hosszú időn keresztül, ha a bennük dolgozó emberek
értelmét látják annak, amit csinálnak.
Nehéz dolog megmagyarázni valamit a cég munkatársainak, ami nem látható. A
magyarázat lehetséges eszközei a rituálék. Ezeket a rituálékat küldetésszerűen és
kitartóan kell képviselniük a vállalati példaképeknek, de tudniuk kell, hogy ezekkel
kapcsolatban nagyon óvatosan kell eljárni, ha meg akarnak változtatni egy régen
beépített - nem éppen a legjobb - kulturális struktúrát. Éppúgy, mint a vallási rítusok,
a vállalatiak is gyakran mélyen gyökereznek, és akadnak makacs védelmezőik.
RITUSOK, SZOKÁSOK, SZERTARTÁSOK
„A szokás mindenek királya” (Pindarosz)
Minden szervezetnek egyéni szertartásai vannak, amelyek a szokások összességében

kiemelt szerepet kapnak. (ünnepélyek, megnyitók, átsoroló, megújító, stb. közösségi
alkalmak).
A szertartások a közösségnek alkalmat adnak arra, hogy megmutassa azonosságát és
tagjai különböző státuszát... A rítusok azok a gyakorlatok, melyek szabályai „szentek”
vagy szimbolikusak.
A szervezetek gyakorlati működésében a rítus tehát szokásos gyakorlattá válik, amely
bizonyos szabályoknak van alárendelve. Olyan eljárás, amely szimbolikus utalásokkal
telített, valódi jelentősége túlmutat alapvető megnyilvánulási formáján. Tömörítő
szimbolizmus, mely résztvevőinek erős érzelmi hátteret ad. (11) LEMAITRE
A szervezeti kultúra és ezen belül a vállalati értékek lassú és óvatos fejlesztésének

hatékony eszközei az ún. rituálék.
Deal és Kennedy azt állapították meg, hogy az erős munkahelyi kultúrával rendelkező
vállalatoknál sok rituálé van, ezeknek jelentős aktivizáló hatásuk van, s ezt
pszichológiai kutatások is alátámasztják.
Ezek mélyen az emberek tudatalattijában gyökereznek és átütő erejük nagyobb, mint
az olyan elvont fogalmaké, amilyen a „hatékony munka”. (19) SCHUSTER-
WIDMER
A hatékony munkára vonatkozó felhívást különben is csak nagyon kevesen tudják

lefordítani a napi munkájukra. A vállalat nem olyan gép, amelynek hogyha
csettintünk, hogy „gyerünk, hatékonyabban”. akkor ettől egyből nagyobb „fordulatra”
is kapcsol.
Szabályok és szokások rendezik tevékenységünket, a lehetséges reakciók zűrzavarából
megteremtik a tapasztalat támogatta eredményes, összehangolt cselekvések sorát...
Hogyan is dolgozhatna hatékonyan valaki, ha nem él a megszilárdult szokások
szabályok, kipróbált módszerek eszköztárával? A cselekvésnek ezek a rutinszerű
elemei még az alkotó munkában is nagyon jelentősek...
A haladás a rutinok, szokások, szabályok, szerkezetek cserélődése.
Amint a működés feltételei megváltoznak és újabb ismeretek halmozódnak fel, az
addigi receptek már nem bizonyulnak elég hatékonynak. Új szabályok kelnek velük
versenyre, de előnyeik rendszerint csak akkor érvényesülnek teljesen. amikor
rögződnek, és szokássá válnak. (27) PIETRASINSKI
Pietrasinski gondolatai összes munkaszokásainkra vonatkoznak. Egy csoport vagy egy
vállalat munkaszokásai közül kiemelkednek a szertartások, amelyek nevükből adódóan
is hosszabb időre meghatározott azonos szokások együttesei.
Peters-Waterman gondolatai a rituálékról:

Minden lénynek égető szüksége van arra, hogy léte jelentsen valamit... Az ember
valójában nem a haláltól fél, hanem attól hogy jelentéktelenül távozik… A fontosság
hangsúlyozásának egyik kelléke a rituálé, amelyben az ember önértékelése
szimbólumokból építkezik, ahol dédelgetett nárcizmusa szimbólumokból, saját
értékítéletének absztrakt eszméiből táplálkozhat...
Az embernek ezt a vágyát a szimbólumok birodalma szinte korlátlanul ki tudja
elégíteni... (2) PETERS-WATERMAN
(A hazai vállalati gyakorlatban alkalmazható néhány lehetséges szertartást valamint

néhány hozzá kapcsolódó megjegyzést talál a T. Olvasó a mellékletben.)
„… bölcs orvos nem énekel varázsigéket,

hogyha vágást kér a seb.”
(Szophoklész)
IV.
A VÁLLALATI KULTÚRA ALAKÍTÁSA
A régi időkből ránk maradtak olyan szállóigék, amelyek ahhoz kapcsolódtak, hogy az
állandóság a létbiztonság alapja:
stabilitás = létbiztonság „Nyugdíjas állásom van”
„Ez csak jó lehet, 20 éve bevált módszer.”
Az igaz, hogy a „módszer 20 évvel ezelőtt bevált, de azóta a világ és a környezet

„elszaladt”, csak a „módszer” maradt. Pedig ha a világ és a környezet állandó
változásban van, akkor ahhoz, hogy fenn lehessen maradni (de ahhoz is, hogy lenn
meg lehessen maradni) változni kell!
Ha ma kell új „beidegzést” végeznünk, akkor azt lehetne mondani:
létbiztonság = alkalmazkodás, megújulás
A változtatás okairól L. Miller írja:
Hosszú esztendők óta jól végzem a munkámat, sikeres vezető vagyok. Miért
változtassak? A válasz: l. A munka jellegének változásában,
2. A dolgozó ember jellemében keresendő.
1.a) A feladatkörök változó jellege

1920: a munkakörök 25 %-a „fehérgalléros”;
1981 :a munkakörök 53 %-a „fehérgalléros”.
A dolgozók egyre inkább olyan feladatköröket látnak el, hogy jelentősen
befolyásolhatják, hogy mennyit és mit dolgoznak. Ezért mindinkább lehetetlen
nagymértékben szabályozott és irányított módon munkát végeztetni.
1.b) A megnövekedett verseny

A vezetők munkateljesítménye javításának egyik útja a döntéshozatal leadása, ehhez
önállóság és elkötelezettség kell a munkatársak részéről.
2. A dolgozók tudatában vannak jogaiknak. Hisznek abban, hogy joguk van

emberséges és kielégítő munkakörnyezetre, mert:
- magasabb formális képzettségre tettek szert, és
- képesek arra, hogy nagyobb felelősséget ruházzanak rájuk, és ezt igénylik is.
(28) MILLER
Dolgozzuk meg a kultúrát!
Olyan mértékben, ahogy az erős kultúra a vállalat hatékonyságához kötődik, nagyon is

természetes, hogy meg akarjuk dolgozni a kultúrát, létre akarjuk hozni, fejleszteni és
formálni akarjuk, hogy optimális hatékonyságot érjünk el. (3) THEVENET
Uralható-e a kultúra?
A vállalat igazgatósága megválaszthatja-e, irányíthatja-e munkatársai értékrendszerét?

...
... számos kutatás szerint a kultúra a vállalatok „igazgatható” dimenziója.
Az igazgatóság ellenőrzi a kondicionáló eszközök nagy részét, bár Dunkerley szerint a
kultúra egyetlen meghatározott csoport számára sem tökéletesen uralható.
Kondicionáló eszközként a szerző felsorolt néhányat: úgymint a kiválasztást,
ellenőrzést, kommunikáció rendszerét, stb. Ezek szerint a vállalat „hősöket” gyárthat,
legendákat, mítoszokat teremthet, mintaképeket állíthat elő. (11) LEMAITRE
A szervezeti kultúra átalakításának megfelelő időpontja:

A szervezeti kultúra céltudatos megváltoztatásának ideje az előzőeket kiegészítve,
akkor érkezik el, ha:
1. A forgalom és a termelés állandó növekedésével párhuzamosan a struktúra évek óta
változatlan, a piac telítődése a vállalati célok újbóli átgondolására kényszeríti a felső
vezetést, a vezetők egy része pedig - csakúgy, mint munkatársaik kisebb-nagyobb
csoportja - úgy érzi, hogy a szakmai feladatok megoldásánál növelni kell az emberi
tényező szerepét... (1) PETERSEN
2. Ha új stratégiát akarunk megvalósítani:

Szerkezeti változtatások
- fizikai (új gépek, technológia, stb.)
- szellemi (új gondolkodás, új értékrend).
A fizikai átváltozások üzemi fizikai-anyagi jellegű módosítások, amelyek az
erőforrások céltudatos átrendezése nyomán jönnek létre.
A szerkezet szellemi átalakításán olyan személyi vonatkozású, lélektani-szellemi
változások értendők, amelyek előfeltételezik a vállalati kultúra tudatos alakítását...
(5) WÜTRICH
A cikk megjegyzi, hogy ahol csak a fizikai változásokra figyelnek, ott nem lesz
eredményes a stratégia.
Hiába vannak új gépek, ha meggyökeresedett a költségorientált, befelé forduló üzemi

gondolkodásmód, amely nem fér össze a kor követelményével, a vevőhöz igazodó,
kifelé tekintő vállalkozói magatartással. (5) WÜTRICH
A vállalati kultúra alakításán, annak ápolását, fejlesztését, megváltoztatását értjük. Ha

a kultúra egyezik a stratégiával, akkor a feladat a tudatos ápolás, fenntartás,
hozzáigazítás.
Ha viszont a vállalat nem rendelkezik semmiféle határozott vállalati kultúrával, akkor
az a feladat, hogy megfelelő módszerekkel a kulturális öntudatot, (a hozzátartozó
rendszerekkel egységben látva) fejlesszük ki.
Megváltoztatás:
Első lépés: a diagnózis eredményeit megvitatni a vállalat vezetőségi testületével.
Helyes-e a kialakult kép? Megfelel-e a tapasztalt valóságnak?
Cél: egységes vélemény a jelenlegi vállalati kultúráról.
Második lépés: egyetértés kialakítása a jövőben kívánatos (ideális) kultúrát illetően.
Ha nagyok a különbségek a stratégiai követelmények és a diagnosztizált kultúra
között, akkor egyik oldalról újból át kell gondolni a stratégiát, másrészt el kell érni,
hogy a kultúra fokozatosan hozzáigazodjék a stratégiákhoz.
A vállalati kultúra evolúciósan fejlődik, tehát idő kell hozza. (4) KOBI
Egy vállalat „kultúrája” többnyire évek hosszú során át fejlődik ki és a vállalati

hagyomány határozza meg.
A vélemények értékek és normák szövedéke sok éves folyamat eredménye. Markáns
vállalkozói személyiségek, a vállalat tevékenységi területe, helyi környezet rányomják
bélyegüket a vállalati kultúrára. (4) KOBI
Egy ellenvélemény a fejlődésről:

A fejlődéselmélet úgy tűnik, nem támasztja alá a fokozatos fejlődéssel kapcsolatos
leszűkített értelmezést (vagyis azt, hogy a fejlődés kicsi, fokozatos lépéseken keresztül
valósul meg)... pl. az emberi agy egyáltalán nem egymásra következő kis lépések
megtételével fejlődött. nem a faj fenntartása szempontjából logikus állomásokon
keresztül, hanem olyan véletlenszerű változatossággal, amely saját korát mintegy 50
ezer évvel megelőzte, és hatalmas fölös szellemi kapacitást képviselt a barlanglakó
ősember szükségleteihez képest... A nagy változásokat reprezentáló sikeres mutációk
természetesen sokkal ritkábban fordulnak elő, mint a kisebbek... Mindenesetre az
evolúciós modell alátámasztja a nagy fejlődési ugrásokkal kapcsolatos elképzelést...
(2) PETERS-WATERMAN
Tehát a nagy lépések nem feltétlenül vannak bukásra ítélve, azaz ne gondolkodjunk
állandóan csak a kis lépések araszoló fokozatosságában és a változáshoz szükséges
„hosszú időben”.
A termékorientáció elvezethet a kívánt vállalati kultúrához:

Célszerű megvizsgálni hogy a vállalat kultúráját a terméktervezés, termékorientáció
tényezőinek hangsúlyozásával meg lehet-e gyorsan és tartósan változtatni...
A termékorientáció fogalmán nemcsak a terméktervezést vagy még szűkebben a

formatervezést kell érteni, hanem az egész vállalat tartósan a termékre irányuló
gondolkodásmódját:
- piaci információ;
- gondolat;
- újítás;
- terméktervezés;
- termék-előállítás;
- áru bemutatása;
- áru szétosztása, stb.
A vállalati kultúra megváltoztatása érdekében e ponton kell a dolgot megfogni. A
termékfejlesztés céljaira összeállított kis - több szakterületet érintő - munkacsoportok
a vállalatban „kultúraszigetet” alkotnak. Az új termék és rendszermegoldások,
amelyek a termékorientáció minden kiterjedését kifejezik állandóan és önkéntelenül
hatnak a szemlélőre... (7) MEYER-HAVOZ
A tudatos hatások és a kívánt gondolkodásmód elérése un. termékértékelési sémát is

használhatnak:
Ezen a termékértékelési sémán, (amelyen ennél több és kevesebb súlyponti kérdés is

szerepelhet) először a jelenlegi termék súlyponthelyzeteit, majd az új termék elvárás
profilját lehet kialakítani...
Így a termékeket már nem „a sötétben botorkálva” kell kitalálni.
Ha a megkívánt és kialakított súlypontokat nem veszik figyelembe, vagy a fejlesztés,
gyártás, eladás során nem figyelnek rá, akkor az árunak a nemkívánatos képe alakul
ki, amelyet a cég munkatársai inkább szégyellnek, semmint büszkék lennének rá.
(7) MEYER-HAYOZ
Ha sikerül a termékre irányuló gondolkodásmódot, tehát a „vevőközpontúságot” a

felhasználó igényeit és érdekeit figyelembe venni, akkor elindulhat a vállalat egy, a
termékre irányuló vállalati kultúra irányába, amelyet MEYER-HAYOZ így összegez:
Nyíltság a fejlődés új irányai iránt. Öröm az új műszaki eljárásokban, kísérletekben. A

felhasználóra és a piacra irányuló cselekvés. Az előre gondolkodás, nem pedig az
utánzás. Az egységes egészre irányuló szemlélet a rendszerben való gondolkodás.
Az ergonómiára irányuló fejlődés. Több területet közösen érintő munka. Laza, szabad,
kreatív légkör. Kockázatvállalási készség, kudarc esetén erkölcsi támogatás... Hosszú
időre való gondolkodás. Egységes „nyelv”, közelebbről a termék és
kommunikációstratégia összehangolása. Hatásos vállalat-személyiség. A minőség
átfogó fogalma. Készség az új kulturális és társadalmi fejlődéssel járó szellemi
együttműködésre, szabad és nyílt információáramlás... (7) MEYER-HAYOZ
A vállalati figyelemnek és gondolkodásmódnak a termékre irányítása úgy tűnik,

alkalmas a vállalati kultúra megváltoztatására:
A termékorientáció - olyan gondolkodásmód, amely - hasonlóan a marketinghez -
erőteljesen a piacra irányul, de még annál is határozottabban igazodik a felhasználó
szükségleteihez és követelményeihez. (7) MEYER-HAYOZ
A körülményektől függően sokféle intézkedést lehet tenni a vállalati társadalmi
fejlődés feltételeinek biztosítására:
- a munkatársak körében annak tudatosítása, hogy a vállalat - mint egységes egész -
milyen feladatot tölt be a társadalomban;
- törekvés arra, hogy a munkatársak büszkék legyenek rá, miszerint éppen ennél a
vállalatnál dolgoznak. Kívánatos ehhez az ún. vállalati eszménykép kialakítása is;
- olyan intézkedések megtétele, amelyek hatására a különböző szubkultúrák megértik
egymást és kialakul közöttük a jó együttműködés;
- személyzeti intézkedések, amelyek a vállalat összkultúrájára helyezik a gondolati és
az érzelmi hangsúlyt;
- ösztönző rendszerek bevezetése az alrendszerek és az egész vállalat
eredményességére ható magatartás jutalmazására. (6) BLEICHER
A vállalati kultúra alakításának alapelvei:
1. A kultúra iránt fogékony vállalatvezetés
A „jelképek” jegyében gondolkodó vezető, ellentétben a tisztán racionális vezetővel.
Tudatos alakítás, példamutatás.
2. Áttekinthető alakítási súlypontok. Erők koncentrációjának jegyében súlypontok
kijelölése.
3. Kisugárzó kultúraszigetek. Bázist kell teremteni és lelkesíteni.
4. A sikerélmények okozta magatartásváltozás. Az aktív alakítás, tanulás a vezetőnek
és a munkatársnak is. Ezt nem lehet elrendelni.
5. Jelek alkalmazása. Szimbolikus cselekedetek és rögtöni intézkedések
kezdeményezése formájában olyan „jeleket” alkalmazunk, amelyek hangulatváltozást
idéznek elő.
6. Közvetlen és közvetett kultúra alakítási módszerek kombinációja.
Közvetett intézkedések kellenek, amelyek rögzítik az értékeket, normákat és a kívánt
gondolkodásmódot. (4) KOBI
Vállalati kultúra diagnosztizálása
Ahhoz, hogy a vállalati kultúrát alakítani tudjuk, tudnunk kell, hogy hol állunk. A
diagnózis célja:
- a fennálló kultúra számbavétele, leírása;
- okmányok elemzése;
- vállalatbejárás;
- valamennyi munkatárs felmérése (névtelen kérdőív, számítógépes értékelés);
- részvétel a vállalatvezetőségi ülésen (kommunikáció, döntéshozatal, szertartásrend,
jelképek feltárása).
A diagnózis magva: a különböző szintekről kiválasztott munkatársakkal folytatott
négyszemközti beszélgetés. (4) KOBI
A stratégia kialakítása során a kulturális diagnózis legalább olyan fontos, mint pl. a
piac és a verseny adatainak ismerete.
A vállalat erős és gyenge oldalainak elemzése eddig csak a hagyományos
üzemgazdasági kategóriákra terjedt ki (termelés, értékesítés, pénzügyi kérdések, stb.).
Ugyanilyen fontos azonban a vállalati magatartásokat meghatározó vélemények,
normák, értékrendek megismerése. (5) WÜTRICH
Az összegyűlt jelek stb., értékelése
A rögzítés után különféle ismérvekbe csoportosítjuk. Az ismérvekhez egy

értékrasztert készítünk. Ebből lehet levezetni az alapvető orientációt, és profilban lehet
ábrázolni.
Az alakítás folyamata:
1. Meg kell találni a két-három legfontosabb, támogatást érdemlő tulajdonságot és
értéket.
2. Jelek, azonnal kezdeményezhető akciók, a vállalatvezetőség felkészítése a
szimbolikus magatartásra, a munkatársak tájékoztatása a diagnózisról, megítéléséről
és a további tervbe vett lépésekről, érték-feladatcsoportok létrehozása (munkatársi
csoportok).
3. Érték-feladatcsoportok minden egyes alakítási súlypontra vonatkozóan egy alakítási
ciklus keretében célorientált, konkrét intézkedési javaslatokat dolgoznak ki.
(Sikerélmény a munkatársaknak - bizalom szigetei a vállalatnál).
Lényeges: minden rendű és rangú munkatárs bevonása az alakítási folyamatba.
(4) KOBI
Az újszerű értékszemlélet elterjesztésének módja:

Az új nézetet elsősorban magukénak valló személyekből álló csoport összeállítása,
amely magára vállalja a vezető szerepet.
Az értékek átformálása konkrét magatartási formákká: a vállalati kultúra változtatása
lassú folyamat; változtatások idején mindenki felfelé kacsintgat, onnan várja, hogy mi
is az, ami lényeges...
A vezérigazgatónak és a csoportnak úgy kell viselkednie, amit hangoztat...
Amit mindenki tudomására kell hozni az az, hogy hogyan változnak meg a napi
tevékenységek... Ez több mint új döntéshozatali és magatartási modell felállítása... Ez
a tevékenység magában hordozza olyan mechanizmusok felállításának
szükségességét, amelyek segítenek az embereknek az értékek, pozíciójuk
szempontjából jelentős meghatározásokká való átalakításában...
Abban az esetben, ha a vezérigazgatók következetesen és megfelelő válogatás mellett
úgy csoportosítják a hatalmi tényezőket, hogy ezáltal az új magatartásformákat és
értékeket támogassák, akkor ezzel a módszerrel meggyőzhetők az emberek a
változtatás valós volta felől...
Vigyázat! A hatalom terén végrehajtott nagy horderejű változtatások, megfelelő
ésszerű indok nélkül pusztításhoz vezetnek... (8) BENNINGSON
Változtatási sorrend egy svájci vállalatnál:
Kiindulási szakasz:
A vállalati tervcélok kimunkálása - a szokástól eltérően - úgy, hogy a vezetőséget több
tervező és szervező szakemberrel is kibővítették, eleve feltűnést keltett, mert korábban
ezeket az ügyeket titokban szokták kezelni. (1) PETERSEN
Tehát a vállalatvezetés sémájának kialakítása (stratégiai előkép kialakítása). Ennél a

szakasznál a szerző egy erős konfliktust ír le:
Az illetékesek korábban anélkül kívánták korlátozni a stratégiai lehetőségeket, hogy a
korlátozásokat adatokkal alátámasztották volna. E korlátokra a dolgozók nem
kérdezhettek rá... A dolgozókból a véleménynyilvánítástól való tartózkodás kényszere
kellemetlen szorongást váltott ki, hiszen ők kezdettől azt várták, hogy kívánságaikat
és előrejelzéseiket elmondhassák.
A kölcsönös véleménycsere bizalmat tételez fel, amely a korábbi tapasztalatok alapján
nem volt meg sok dolgozóban. (1) PETERSEN
A szerző megemlíti, hogy ebben a szakaszban az előző vállalati kultúra még erősen
éreztette a hatását.
A következő az információs szakasz:

- első nyilvános vita;
- az adatok értékelése körül heves véleményeltérések;
- a viták főleg a belső potenciál elemzésénél voltak, mert korábban a vállalat
ütőképességére úgy tekintettek, mint „természeti adottságra”.
Stratégiai meghatározás:
A várható sikerek lehetőségei - a kockázatokkal együtt - kézenfekvőek voltak, a
megoldásokat az „ötletroham” módszerével körvonalazták, majd ezt követően kisebb
csoportokban önállóan kidolgozták.
Mind a célok, mind a különböző stratégiák rögzítése gyerekjáték volt az információk
értékelésével összefüggő munkákhoz képest.
A megvalósítás terve:
A költségek és előnyök becslése, az időigény és a felelősségrögzítés feltárta a
feladatok valóságos munkaszükségletét.
A folyamat intézményesítése:
… a folyamat fogadtatása: nyilvánosságra kerültek a tervezés értelmével, céljával, az
eljárás módjaival a megoldás keresésével kapcsolatos kételyek. A döntő fontosságú
pontok megtárgyalását követően a javaslatot jelentős többséggel elfogadták...
Tapasztalatok:
- a régi kultúrára visszavezethető merev szokások egyes helyeken még jól
érzékelhetők;
- jelentős mértékben javult a kommunikáció és az együttműködés a dolgozók között;
- megnőtt a folyamatban résztvevő dolgozók száma;
- a minőségi fejlődési célkitűzéseket megvalósították;
A résztvevők többsége egyetért abban, hogy a kedvező fejlemények a munkahelyi
légkör illetve a szervezeten belüli magatartás az emberi kapcsolatok - tehát az ún.
szervezeti kultúra előnyös megváltozására vezethetők vissza. (’) PETERSEN
Eddigi olvasmányaim alapján úgy látom, hogy a szervezetfejlesztés a szervezeti

kultúrának egy-egy konkrét vállalati szervezeti kultúra változtatására, átalakítására
specializálódott ágazata. Néhány gondolat erről a területről:
Mi a szervezetfejlesztés?
A szervezet vezetésének olyan módja, amely felismeri, hogy az emberi

interperszonális (interakciós) folyamat, valamint a formális struktúra és tartalom
fontos és jogszerű vizsgálandó tárgy, továbbá:
a) a fentieket célzó módszerek csoportja (viselkedéstudományi technológia);
b) olyan szervezeti etika, amely komolyan és céltudatosan figyelmet fordít a
szervezetben dolgozó emberek embermivoltára. (12) HERMANN
Szervezetfejlesztési program - kérdések módszerével:

1. Vannak-e olyan egyének a vezetőség elég magas szintjein, akik készek elismerni,
hogy fontos problémák léteznek egy szervezeten belül, s akikben őszinte vágy él
aziránt, hogy megjavítsák a szervezet légkörét?
2. Meg van-e a szervezetben a készség, hogy elismerje az interperszonális kapcsolatok
(az emberek önmagukról és másokról kialakított véleménye) létezését és fontosságát,
valamint, hogy ezek részét képezik a szervezet dinamikájának?
3. Vannak-e vezetők elég magas szinten, akik hajlandók jóváhagyni, és legalább
személyükben is elfogadni a nyíltságot és a kölcsönös bizalmat, mint a szervezeten
belüli kapcsolatok kívánatos tulajdonságait?
4. Meg van-e a hajlandóság a szervezeti problémák megoldására, szakképzett erők
igénybevételére?
5. Mutatkozik-e hajlandóság a szervezeti vezetők részéről, hogy megosszák a
diagnosztikai és tervezési funkciókat a beosztottakkal?
6. Lehetővé teszi-e a szervezeti értékrendszer, hogy a tagok segítséget kérjenek és
kapjanak egymástól anélkül, hogy ezt mások vagy maguk az alkalmatlanság vagy
gyengeség jeleként fognák fel?
7. Van-e hajlandóság a konfliktusok nyílt, építő szándékú megtárgyalására? Meg van-
e a hajlandóság új interakciós formák bevezetésére?
8. Az a személy, akinek feladata a szervezetfejlesztési munka megindítása, eléggé
felkészültnek érzi-e magát?
9. Hajlandó-e a szervezetfejlesztő vállalni a kockázatot, hogy kezdetben a szervezet

egyes tagjai negatívan fognak reagálni?
10. Speciális akcióterv és lendületes végrehajtás, ha a szervezet elkötelezte magát a
vállalati kultúra megváltoztatására. (12) HERMANN
A bizalomról
A legtöbb vállalati probléma mögött két tényező rejlik: a képzés hiánya és a bizalom
hiánya...
Nincs olyan ember, aki ne tudná egy hét után a vállalatnál uralkodó bizalomszintet,
vagy talán sikerül megmenekülnie attól a megalázó tapasztalattól, hogy nem bíznak
meg benne, anélkül, hogy tudná, miért van így...
Minden kapcsolat lényege a bizalom: nélküle a kapcsolat nem életképes. (Igaz,
alávetjük magunkat azok akaratának is akikben nem bízunk, de mindig védekezésre
készen állunk velük szemben...)
Bizalmatlan környezetben az emberek nem tárulkoznak ki. Felhalmozzák az
információt, nem jelentik valamely probléma komolyságát, még a legigazibb felülről
jövő üzenetekben is kételkednek...
... kutatók úgy találták:
- ahhoz hogy megnyerjük valakinek a bizalmát, nem szükséges egyetértenünk a
véleményével;
- olyan emberek, akik megbíznak egymásban, könnyebben elmondják eltérő
véleményüket...
... Az emberek bizalomra méltónak tartják:
- aki hozzáértő (jó az ítélőképessége és tájékozott, jártas a dolgokban és szakmailag
alkalmas);
- hiteltérdemlőnek látszik (megbízható, kiismerhető, szavahihető, becsületes,
következetes);
- dinamikus (aktív, nyílt, érdeklődő).
A bizalom és az információ: ... Amiről nem tudnak, az nem fáj az embereknek -
vélekednek sokan... Az információ-felhalmozás a kapcsolatok lazulásához vezet...
gyanakvás gyanakvást szül... A bizalmatlanság légköre a félelem légkörévé válik, ami
nemcsak rossz információt eredményez, hanem gyakran semmilyen információt sem.
A bizalom és a vezetés: Minden defenzív vezetőt a bizalom alacsony szintje kevés
kölcsönhatás és nagy ellenőrzési szükséglet jellemez. Ha a csúcsvezetőség nyíltan és
őszintén beszél (megfelelő önkitárulkozás), akkor az emberekben fejlődik a bizalom...
A bizalom meghozza a hatalmat... A valódi bizalom a hitelt érdemlőségből fakad,
amely az érzékelt hozzáértés, a bizalomra való érdemesség és a dinamizmus
elemeinek kombinációja... (29) DIFFIE-COUCH
Minden szervezet fennmaradásához alapvető fontosságú a hit és a bizalom, amelyekre

mint meghatározó értékekre a fejlődést segítő vállalati kultúra, a gazdasági sikerek és
az emberhez méltó emberi kapcsolatok épülnek...
TAPASZTALATOK ÉS LEHETŐSÉGEK
(Mellékletek)
„KULTURÁLIS FORRADALOM” A SKANDINÁV LÉGITÁRSASÁGNÁL

(interjú László Józseffel--Joó Lajos)
Ma már „történelem”, amiről a következőkben olvashat a T. Olvasó.

A beszélgetés alapjául szolgáló meghatározó események 1981-82-ben zajlottak le a
skandináv légitársaságnál. A SAS akkori megújulási gyorsaságát, humán tartalmait, a
megújulás irányításának szakszerűségét és következetességét a szakértők és az
érdeklődők azóta is példaként emlegetik. Ezeket a folyamatokat és eredményeket
„repülős berkekben” a „légi közlekedés kulturális forradalma” összefoglaló néven
emlegetik.
- Az Ön megítélése szerint miért volt ez „forradalom” és miért a „kultúrán” volt a

hangsúly? - kérdezem László Józsefet, aki már 24 éve a SAS magyarországi körzeti
igazgatója.
- Joggal nevezhetjük „forradalmi” lépéseknek azokat a változtatásokat, amelyeket

véghezvitt a légitársaság. A megújulást megelőző időszak vállalati filozófiájának,
kereskedelempolitikájának és a vállalat működésének teljes körű - igen rövid idő alatt
végrehajtott és minden területére kiterjedő - átértékelésére, és a megváltozott külső
környezetnek megfelelő új elgondolások határozott bevezetésére, alkalmazására került
sor.
A „kultúrán” pedig azért volt a hangsúly, mert a létrehozni kívánt megújulás egyik -
ha nem a legfontosabb - alapfeltétele a légitársaság dolgozóinak és vezetőinek
gondolkodásmódjában elérendő változás volt. Új szemléleti alapokra kellett helyezni a
munkatársaknak a vállalat külső környezetről, magáról a vállalatról és a saját
munkájuk értelméről, céljáról és tartalmáról alkotott nézeteit.
Az volt a meggyőződésünk, hogy az emberek gondolkodásában és megítéléseiben
elért változások megmutatkoznak a szervezet sikeres működésében, a vállalati munka
légkörében és a munkatársaknak a vállalati célok iránt elkötelezett, minőségileg jobb
munkájában.
- Ha megengedi, kezdjük az előzményekkel. Milyen volt a „korábbi” piaci környezet,

és milyen jellemzői voltak a vállalat akkori működésének?
- Mint sok más szolgáltató és termelő vállalat, a SAS is egy folyamatosan növekvő
piacon élt, „gépezete” olajozottan, szinte már automatikusan működött. A skandináv
légitársaság (amelyet a dánok, a norvégek és a svédek 1946-ban alapítottak) derekasan
kivette részét a légi forgalom lebonyolításából.
Mivel a piac „önmagától” növekedett, az eladás lényegileg azonos lett a
megrendelések felvételével, a hozzánk jövő vevők nyilvántartásba vételével,
kezelésével.
Mindez, hasonlóan oly sok egyéb vállalathoz, azt jelentette, hogy hozzászoktunk egy
ismert, „biztosított” bevételszinthez:
- előző évi teljesítmény 100 %

- piaci növekedés + 10 %
- árnövekedés = infláció + 10 %
Látható bevételszint: = 120 %
Mondhatná valaki, hogy mi „gazdagnak számítottunk”... Tevékenységünket és a

szervezetünket a termék-előállításra, mennyiségi célkitűzés elérésére, valamint
beruházásaink (termelési forrásaink) adminisztrálására, finanszírozására és
irányítására koncentráltuk.
A feladatot a kívánalmak (technikai) teljesítésének végrehajtása, valamint ugyanakkor
a költségek csökkentése, vagy legalább „szintentartása” jelentette, amit általános
takarékoskodással értünk el.
Mindemiatt védtük befektetéseinket (repülőgépek), és a műszaki tökéletesítésre
koncentráltunk annak érdekében, hogy jobbat és olcsóbban tudjunk produkálni, mint
versenytársaink, és ezt sikeresen végre is hajtottuk. A SAS az akkori viszonyok között
az egyik legjobb légitársaság volt.
- Mik voltak a korábbi vállalati filozófia alapelgondolásai, és milyen volt a vállalat

szervezeti felépítése?
- Hasonlóan a legtöbb vállalathoz, a mi vállalatunk filozófiája és annak szervezeti

felépítése ugyanazokra az elvekre épült, amelyeken az ipari társadalom létesült.
Filozófiánk a következő volt:
”Növekedő piacon, egy kartell keretében egy vállalat nyereséges vezetése lehetséges,
a kölcsönösségi alapon álló piacfelosztás, és a lehetőségek ésszerű gazdasági
kiaknázása (a termelési források, berendezések, gépek stb. hatékony kihasználása)
révén.
Ez elsődlegesen a nyereségesség létrehozásának kérdése a beruházott tőke
felhasználásával.
Ennek végrehajtása céljából egyetlen „helyes” tevékenységi folyamatról kellett
dönteni - minden egyes helyzetre érvényesen. Hatékonyan kellett tevékenykednünk
(termelnünk).
Ehhez kellett egy megfelelő szervezeti felépítés:

Megfelelő specialistákat kellett alkalmazni minden előre elképzelhető feladatra
(változatra). A funkcionális szervezet volt a megoldás eszköze (a „mentőöv”),
amelyben minden feladatot kézikönyv írt elő. A szervezeti forma kiválasztására a
társadalmi hierarchikus szervezeti felépítés is modellként szolgált (nagy mélység, kis
szélesség).
A szervezeti modell, némileg finomítva, a már végrehajtott beruházások állapotának
tartósítását, állandósítását megőrzését szolgálta.
Az üzleti munka annak értékesítéséből állt, amit tevékenységünk produkált. A

termékfejlesztés és tervezés mindig a vállalaton belülről indult, és onnan irányult ki a
piacra. Mindez hosszú időn át, a hetvenes évek közepéig nagyon jól működött.
- Mi történt a hetvenes évek közepe után?
- Ekkor - mint tudjuk -, megváltoztak a dolgok. Az olajárak felemelkedtek, az
üzemeltetési költségek az „égbe mentek”, drágább lett a repülés. Így csökkent az
emberek utazási kedve, és mert az olajárak „robbanása” a gazdaság más területein is
éreztette hatását, az utasok között az üzletemberek száma is csökkent.
Hanyatló piaci tendenciák megjelenésének ellenére is, Svédország magas szintű
technológiai fejlettsége segítségével még képesek voltunk megvédeni piaci
részesedésünket hatékony, szakértő módon létrehozott teljesítményünkkel.
Ahogyan csökkent azonban a nyereségesség, úgy vezette be egyik vállalat a másik
után a költség-lefaragó programokat. Valóban, a mi valamennyi gazdasági oktatásunk
is a „költség oldal”-lal való foglalkozást célozta.
A gazdasági pangás tovább folytatódott, és amikor a piac „megmerevedni” látszott,
akkor nem az volt a reagálás, hogy javítsuk a terméket, hanem az, hogy a költségeket
még tovább csökkentsük. A költségek további csökkentése hatott a termékre, a termék
a piaci részesedésre, a vállalati eredményre. Az újabb rossz eredmények további
takarékoskodást igényeltek, és mi megragadtunk egy „ördögi körben.
- Mikor történt meg a döntő elhatározás az „ördögi körből való kilépésre és mi volt az
elhatározás döntő indítéka?
- Talán nem voltunk elég gyorsak az új világhelyzet által megkívánt változtatás

létrehozásában, mert az 1979-es évben mi is a veszteséges vállalatok közé kerültünk.
Ez hozta meg a döntést: gyorsan kell intézkedni, hogy megtaláljuk a kiutat.
Rákényszerültünk, hogy harcoljuk a vevőkért. Nyilvánvaló lett, hogy egy versenypiac
teljesen új, egységes filozófiát és szervezeti felépítést igényel.
- Mit jelentett ez a „gyors intézkedés”?
- Pályázatot írtak ki a SAS új filozófiájának, stratégiájának, szervezeti felépítésének,

és a változtatás módjának megírására. Jan Carlzon, aki a SAS egyik svédországi
leányvállalatának igazgatója volt, elkészítette a SAS tevékenységével kapcsolatos
javaslatot, és benyújtotta a SAS Igazgatói Tanácsának.
Többen is pályáztak, de az ő pályázatát fogadták el. Ma ő a SAS elnöke.
- Mi történt, amikor az igazgató Tanács elfogadta a pályázatot?
- A vállalat óránként 50000, vagy ami jelentősen többnek hangzik: heti 2-5 millió
svéd koronát veszített, úgy, hogy cselekedni kellett.
Amint Jan Carlzon elnök kifejezte, amikor 1980 őszén (40 éves korában) elfoglalta
hivatalát a „SAS”-nál: ismét mozgásba kell hozni a kocsit, mielőtt a fékekhez
nyúlnánk, máskülönben nem várhatunk egyéb változást, mint azt a lehetőséget, hogy
áttörjük a padlót, és tovább rongáljuk a kocsit.
Következésképpen rendezni kellett erőforrásainkat, hogy összehangoljuk őket a
hozzájuk tartozó bevételszerző lehetőségekkel. Más szóval nem lehetett csak
egyszerűen, mondjuk 10 %-kal, vagy valamilyen más százalékösszeggel mindent
lefaragni.
Úgy döntöttünk, hogy meg kell tudni élnünk csaknem teljes piaci részesedés nélkül
mindaddig, amíg erőforrásainkat összehangoljuk. Mindazonáltal, és ez lényeges, a
hanyatló tendencia fenyegette a vállalat alapvető létét. Így volt ez 1980-ban.
- Hogyan tudták növelni a bevételeket, illetve csökkenteni a költségeket?
- Volt egy eleven képünk a cselekvési folyamatról. Tiszta, világos képek,

közérthetőség - voltak jellemzőek a mi átalakulásunkban.
Ez Peter Sellers „Good By Mr Cha” c. filmjének egy sorával, és egy gyümölcsfával
kapcsolatos analógiával írható le jól.
„Nehéz dolog megmetszeni egy gyümölcsfát ősszel, amikor már lehullott minden
levél. Várni kell tavaszig, amikor már látható, hogy mely ágak hoznak majd
gyümölcsöt”. Éppen ezért mi minden költséget úgy tekintettünk, mint a piac
érdekében létező potenciális erőforrást, amikor is elkezdtük a változtatás folyamatát a
vállalati szervezet piac-orientációjúvá tételére. Sőt, még a belső „kisegítő funkciókat”
is mint „piac”-támogató forrásokat tekintettük. A bentről nyújtott szolgáltatásoknak is
megvannak a maguk „vevői”, akik szükségletet (igényt), volument, minőséget, stb.
határoznak meg, mint minden más egyéb vevőnk.
- Mi volt a helyzet a bevételi oldalon?
- Piac-orientációjúvá kellett válnunk. Ki kellett fejlesztenünk egy új vállalati

(gazdálkodási) filozófiát, és egy új vállalati kultúraszemléletet, amelyeket új helyünk a
világban megkívánt.
Mi ezzel kezdtük, és azt tartottuk szem előtt, hogy azok, akik készek fizetni a SAS
költségeit, kizárólag a mi megelégedett üzletfeleink. Azok, akik mind hosszú, mind
rövidtávon légiszállításra tartanak igényt és készek azt mindig megfizetni.
Ezt biztosító forrásainkat úgy kell felhasználni, hogy a piac igényeit kielégítsék. Azzal
kell kezdenünk, hogy mit igényel a piac, és ezekből kiindulva kell a mi
(lehetőségeink) forrásaink felhasználását megtervezni. Nem úgy, mint korábban,
amikor a mi forrásaink voltak az elsődlegesek, és ezekből az adottságokból kiindulva
(ezek által behatárolva) mentünk ki a piacra.
Új filozófiánk ez lett:
„Egy stagnáló piacon, ahol a piaci erők elszabadultak egy vállalat csak akkor válhat
nyereségessé, ha alkalmazkodóbban és agresszívabb módon fordítja erejét (ruház be)
tulajdonképpen céljaira, mint a versenytársak”.
Ez először egy piac-szemléletű támadást jelent a piac általunk kijelölt területein,
másodszor pedig azt, hogy erőforrásainkat az ezeken a kijelölt piaci területeken a
szükséges feladatok ellátására tömörítjük.
Erre alapozva kidolgoztuk fő stratégiánkat: „Az üzletemberek légitársasága”. Ezen
túlmenően kidolgoztunk számos kiegészítő stratégiát is.
- Mi volt a fő stratégia lényege?
- Az üzletemberek a mi piacunk legbiztosabb része. Hajlandók megfizetni az árat, de

ezért minőséget kell nyújtanunk.
- Mik voltak a kiegészítő stratégiák?
- A lényege a kiegészítő stratégiáknak az volt, hogy nem befolyásolhatják a fő

stratégiát. Kiegészítő stratégiák voltak:
- koncentrálási stratégia,
- haszonstratégia,
- felhalmozási stratégia,
- kereskedelmi stratégia,
- átalakulási stratégia.
Elgondolásainkban abból indultunk ki, hogy minél többet teszünk az üzletember
utasokért, annál nagyobb lehetőségeink nyílnak arra, hogy olcsóbbá tudjuk tenni a
turistáink utazását. Másrészt fontos lett számunkra az, hogy minden kapacitást, ami
marad eladjunk, akár fele áron is.
Ha az olcsó turista-repülőjegyek alapján sokkal több lesz a turista utas, akkor viszont
az üzletemberekért tudunk többet tenni.
- A kiegészítő stratégiák közül kettő keltette fel a figyelmem. Az egyik a koncentrálási

stratégia, a másik - és erre még inkább kíváncsi vagyok - az átalakulási stratégia.
- A koncentrálási stratégia azt jelenti, hogy meg kell határozni a legfontosabb

dolgokat minden területen, és ezek megvalósítására helyezni a hangsúlyt, nem
szétaprózódni. Az átalakulási (átmeneti időszak) stratégia az volt, hogy az átalakulási
folyamatot szakaszosan, mindenki részéről megértéssel, hozzáértéssel és
segítőkészséggel kell végrehajtani. Ez utóbbiak voltak az átalakulási folyamat
vezérelvei.
Az átalakulás megkezdésekor az volt az egyik legfontosabb mondanivaló, hogy a
„hibák kijavíthatók, de az elveszett időt soha sem lehet visszaszerezni”. Az átalakulási
stratégiában a legfontosabb az átállás gyorsaságának biztosítása volt.
Szervezetünket egy repülést produkáló, helyfoglalási irodákkal és nyereséget hozó

repüléseladással rendelkező vállalatból Szolgáltató Vállalattá kellett változtatni, amely
szolgáltatást nyújtókat alkalmaz.
Mindez egy új, decentralizált szervezeti felépítést kívánt.
- Nyilvánvaló, hogy egy vállalat eredményesebbé tételéhez nem az egyedüli mód a

szervezeti felépítés „kockáinak” tologatása. Mennyire kell komplexnek lennie ennek a
folyamatnak?
- Az új szervezeti felépítés célja:

- a Szolgáltató Orientáció,
- a Piac Orientáció,
- az Eredmény Orientáció és
- Személyzet Orientáció megvalósítása.
Az átalakítási folyamat komplexitásához tartozott a képzés és az információ
összekapcsolt alkalmazása, amely a szemléletben bekövetkezett változást
eredményezte. Még a szervezetről hadd mondjak néhány szót a képzés és az
információ részletezése előtt.
Talán az alkalmazottaink között uralkodó „krízis mentalitás” volt a legnagyobb
erősség az induláskor. A hallatlanul nagy veszteségek láttán mindenki megértette,
hogy tenni kell valamit. Mindenki a dolgok változtatását kívánta!
Ennek az erőnek helyes irányú terelése érdekében új szervezeti felépítést dolgoztunk

ki és láttuk el személyi állománnyal nagyon gyorsan, párhuzamosan a működő
meglévővel. A működést akkor irányítottuk át az „új SAS”-hoz, miután már mindenki
a helyén volt az új szervezetben.
Az új szervezet két hónap alatt új célokat, stratégiákat és programokat, valamint az
elkövetkező pénzügyi évre vonatkozó költségvetést dolgozott ki.
Az új szervezetre való teljes átállás öt hónap alatt ment végbe. Mint már volt róla szó,
a gyorsaság volt a változtatást illetően a legfontosabb stratégia.
- Említette az alkalmazottak közötti „krízis mentalitás”. A SAS vezetése milyen

értéksorrend szerint cselekszik a munkatársak, a technika és a technológia értékeinek
viszonyában?
- Egy szolgáltató szervezeten belül a legnagyobb erősség annak személyi állománya.

Ez pedig új típusú magatartás létrehozását jelentette a személyzet (személyi állomány
körében. Hisszük, hogy ennek az alapja: a Gondolkodás, az Érzés és a Tevékenység.
Ezzel a háttérrel mi központba állítottuk az Információt és a gyors, konkrét
Kezdeményezést.
- Az átalakulás során milyen szerepet kapott az információ?
- Valamennyi alkalmazott megkapta a SAS új céljainak és stratégiáinak könnyen

érthető vázlatát, az ún. „Kis Vörös Könyv”-et, amelynek címe „Let's get in there and
fight” ami valahogyan úgy fordítható: „Lássunk neki és küzdjünk, de még ennél is
harciasabban mozgósító az értelme. Ebben a könyvben a közérthetőséget egyszerű
rajzokkal, karikatúrákkal segítettük elő. A vállalati újság, amely addig hetente jelent
meg, az átalakulás időszakában heti 2-3 alkalommal is megjelent, és természetesen
mindenki megkapta.
Az egész változást tehát egy intenzív, a személyi állományt tájékoztató kampány
kísérte különböző eszközökkel, kívülről és belülről egyaránt.
Ennél mi egy nagyon gondosan kimunkált Információs Terv szerint jártunk el,
amelynek az volt a célja, hogy valamennyi alkalmazottal megértessük mindazt, ami
történt, hogy képesek legyenek a munkájukat ellátni, és akarjanak is részt venni a
változásban. Szív, ész, kéz, vagy cselekvéshez vezető érzés és gondolkodás hatotta át
a mi egész átalakulásunkat. Véleményem szerint a személyzethez szóló tájékoztatás
legjelentősebb vonása az volt, hogy informáltuk őket arról, „mi fog történni” és miért,
arról ami történt, sőt, még arról is, hogy tervezett intézkedések miért nem történtek
meg!
- Nyilvánvalóan a kapott információkat a munkatársak feldolgozták, és volt is

véleményük. Hogyan biztosították azt, hogy a dolgozók ne csak akarjanak, hanem
tudjanak is részt venni a változás létrehozásában?
- Mint korábban jeleztem, a változtatás sokkal inkább célozta az „új típusú

magatartás” létrehozását személyi állományunk körében, mint a szervezeti telepítés
újszerűségét.
De a kérdés megválaszolásához menjünk vissza egy kicsit a korábbi évekbe. A
korábbi években is volt lehetőségük a dolgozóknak elmondani a véleményüket és
javaslataikat, de az ő jelzéseiket fentebb a szervezetben panaszkodásnak tekintették.
„Ők” csak arra voltak jók hogy ügyeljenek létesítményeinkre és nyújtsák mindazt, ami
a könyvben előírtak nekik.
Az eredmény: feszültség, érdektelen személyzet, amely - hogy a dolgok még tovább
romoljanak - még több szabályt és előírást kapott.
Ehhez a kérdéshez tartozik a változás folyamatában a SAS racionalizálási programja.
Ennek a programnak a keretében legalább 50 project-et (csoportot) hoztak létre azzal a
céllal, hogy egy-egy problémát (pl. menetrendszerinti pontos indítás) feldolgozzanak,
és a megoldás lehetőségeit feltárják és bevezessék. A csoportok munkájával
kapcsolatban az átalakítás idején szintén jelentek meg „tudósítások”, hogy hol
tartanak a munkában, hol dolgozik a csoport ki a vezetője telefonja, stb. Tehát a
szakembereknek volt lehetőségük részt venni a változás előkészítésében és
végrehajtásában.
A dolgozók részvételének még volt egy módja, amikor is mindenki kapott egy száz
kérdésből álló kérdőívet, és válaszolni keltett (lehetett) ezekre a kérdésekre. A
kérdőíveket azután számítógépes eljárással dolgozták fel. Bár nem közvetlenül a
változtatás időszakához tartozik, de elmondom azt is, hogy a SAS félévente készít
mérlegbeszámolót, és azt mindenki megkapja a vállalatnál. A mérlegbeszámoló végén
egy tesztlap található, amelynek kitöltésével a beszámoló legfontosabb hangsúlyait
találhatja meg a dolgozó. A teszt kitöltésével és visszajuttatásával ajándékokat
nyerhet.
A változási folyamat végén minden dolgozó kapott egy jelentést a változtatás
sikeréről. Ez a könyv ugyanolyan típusú és felépítésű volt, mint a változtatást indító
„piros könyv”. Ennek a tájékoztatásnak a címe: „Az évszázad harca” volt. Az első
nyereséges év után pedig minden SAS dolgozó kapott egy igen értékes órát ajándékba.
Sikerünk döntő tényezője, hogy meg tudtuk valósítani a képzés és információ
erőfeszítései révén azt az új „légkört”, amely kreatív, fogékony és a kommunikáció
valamennyi csatornáján is sokkal merészebben vállalkozó.
- Eddig volt szó a felső vezetés és a dolgozók részvételéről. A középvezetői szinten mi

történt?
- A sok lépcső nem tesz jót a termelékenységnek. A SAS Elnökének jelszava a

„soklépcsős szervezeti mélységgel” kapcsolatban: „Döntsd meg a piramist!” Ez a
jelszó nem maradt hatástalan a középvezetőkre. Bizonytalanságukat növelte az, hogy
az új SAS vezetés megkerülte a középvezetői szinteket, és a lehetőségek feltárására
„az első vonalhoz” fordult. Az átalakítással kapcsolatban sok ellenállás mutatkozott
meg a középvezetői szinten. Volt is egy olyan tanulmány, aminek az volt a címe: „A
középvezetők dilemmája”. Sok középvezetőt lecseréltek, vagy a státuszt
megszüntették, miközben teljes erkölcsi és anyagi kártérítés mellett mindenkivel
külön-külön, személyenként beszélték meg a jövőjét.
A változtatás folyamatában később a különböző képzések és beszélgetések után a
középvezetők megtalálták a helyüket és a szerepüket az új szervezetben.
- Az információ mellett a képzést többször is említette, mint a sikerük egyik döntő

tényezőjét. Milyen jellegű volt a képzés ebben a periódusban?
- Az egyik nagy erő az volt itt, hogy intenzíven foglalkoztunk a felső vezetéssel, a
középvezetőkkel és az első vonalban dolgozókkal egyidejűleg! Megszerveztünk egy
átfogó Vezetői Kiképzési Programot (három egyhetes tanfolyam, egyenként 2000
felső- és középvezetővel). Ezen felül kétnapos tanfolyamot szerveztünk „Személyi
Szolgáltatás Személyi Kiképzéssel” címen, amelyet valamennyi szolgáltatást
nyújtónak, továbbá a „Front” és más szolgáltatást adó személyi állományunknak
ajánlottunk (eddig kb. 12 000 főnek). További kiképzési munkát is terveztünk,
beleértve a kreativitás fejlesztését, hogy megerősítsük a mi elsővonalbeli személyi
állományunkat abban a szolgáltatás-nyújtási képességében, amellyel rendelkezik, s
amelynek segítségével kiszolgálja a SAS-sal való találkozás pillanatában a vevőkört.
Az „első vonalban”, tehát a SAS dolgozó és utas (vevő) találkozásainak pontjait

(jegyeladás, jegykezelés, tranzit fedélzet) mi az „Igazság pillanatainak” hívjuk. Mert
nem máshol és máskor, hanem ott és akkor dől el az a kérdés, hogy a SAS megtartja-e
magának továbbra is az utast, vagy elveszti.
A kétnapos személyiségfejlesztő tréningen hallottak a munkatársaink a
„tranzakcionális elemzésről” és annak módszeréről. Az elemzés módszere minden
embernek segít a különböző szituációknak megfelelő viselkedés megtalálásában.
A módszer alapelgondolása szerint minden emberben egyszerre három „én” van jelen:
a „szülő”, a „gyermek” és a „felnőtt” „én”. Különböző társas helyzetekben más- és
más „én” dominál az ember magatartásában.
Amikor a SAS dolgozó találkozik az utassal, akkor tisztában kell lennie, hogy az utas
melyik „én”-je dominál, és ahhoz kell igazítania saját fellépését, magatartását.
PI.: Ha az utasnál a „gyermek én” dominál (bizonytalan, kiabál stb.), akkor a SAS
dolgozónak a „felnőtt én”-t kell alkalmaznia (pontos, tényszerű, stb.).
Ezt a módszert az idegenforgalomban, a szolgáltatásban és a kereskedelemben is
használnunk kell a megfelelő kapcsolatok kiépítése érdekében.
A személyiségfejlesztő képzés alapja az volt, hogy képesek vagyunk többet tanulni,
képesek vagyunk az életszemléletünket megváltoztatni. Nem leszünk „negatívak”,
mindig pozitívak leszünk. Reggel úgy kelünk fel, hogy az életünk első napja... (a
hátralevő életünknek tényleg első napja.)
Így kell hozzáállni.
Egyébként a már említett kétnapos személyiségfejlesztő tréningen a vezetők jelentős
része - a saját vezetőképző oktatásán kívül - is résztvett.
A két nap programját egyébként egy külsőtanácsadó cég dolgozta ki, a program
levezetésére pedig ez a tanácsadó cég önként jelentkező SAS dolgozókat képzett ki
(légiutaskísérőt, szerelőt, gépírót, stb.), akik úgy érezték, hogy képesek átadni azt az
ismeretet és hangulatot, amellyel majdnem mindenki úgy érkezett haza, hogy most új
életet kezdek... Játék volt a két nap, de nagyon lelkesítő, és megújulva érkeztünk haza.
- Milyen szaktanácsadó testületek, konzultánsok dolgoznak a vállalatnál, ezek hova

tartoznak a szervezeti felépítés szerint?
- Tanácsadó „testületek” ugyan nincsenek, de van egy oktatóközpont, amely felelős a

dolgozók fejlesztéséért.
- Ez szakmai oktatás?
- Nem. Az más ügy. Ennek a központnak a dolgozói a munkatársaink

személyiségfejlesztését végzik, és nem kifejezetten szakismereteket nyújtanak.
- Hogyan ítélik meg a vállalatnál az „első vonalban” dolgozókat?
- Ma a vevők szabják meg a „követelményeket”. Személyzetünkből kint a „terepen”

azok, akik a szolgáltatást nyújtják az „első vonalban” (front-line personnel) érzik
elsőként a változásokat. És pontosan ezek azok a dogozóink, akikre hagyományosan
(következetesen) mindig a legmerevebb megszorításokat kényszeríttettük.
Vállalatunk, pl. arra is megszorításokat írt elő, hogy miként beszéljen a fedélzeten egy
légikisasszony.
A megújulás megvalósítása során az első vonalban dolgozókat a középpontba
állítottuk. Piaci információink nagy részét azóta is tőlük kapjuk. Azonos hangsúlyt
helyeztünk arra a tényre, hogy mi többiek azért vagyunk itt, hogy kiszolgáljuk őket!
A „Kisegítő Csapatok” egyformán fontosak a „háborúban”. (És mi „harcba” indultunk
a piacon). Ez az egész vállalaton belül (nemcsak a „fronton”), a szolgáltatás koncepció
értelmezésének megteremtését jelentette. Belső feladatok szintén szolgáltatást
képeznek, meglévén a saját vevőik és piacaik, amelyekért a megelégedett vevők a
vállalaton kívül végső soron szintén fizetne. Így mindannyiunk érdeke középpontba
állítani a vevőt és a szolgáltatást. A szolgáltatás koncepcióban végzett munkában a
lényeg valamit szolgáltatni, és nem szolgáltatás valamivel.
Továbbá: ez azt jelentette, hogy a mi értékünk nem a repülőgépek és a berendezések,
hanem a mi elégedett vevőkörünk. Nélkülük a mi berendezéseink, felszereléseink
semmit nem érnek!
- Engedje meg hogy e beszélgetés végén szó szerint idézzek a SAS vezetők „tíz
parancsolatából”, amelyet nemrég kaptam Öntől:
1. Az emberek termelik a sikert.

A SAS jövőjét nem a beszerzett repülőgépek vagy számítógépek határozzák meg,
hanem a SAS dolgozói, akik az általunk kialakított célokat és stratégiákat elfogadják,
és készek arra, hogy vállalják a felelősséget, hogy azokat a gyakorlatban
megvalósítsák (Jan Carlzon - a SAS elnöke).
2. A hasznosság és pénzügyi erő a SAS további fejlődésének alapja. A SAS legfőbb

vagyona dolgozóinak munkája, tudása, alkotó képessége...
- Igen, ezek az elveink és mi a legjobb szándékkal keressük azokat az utakat,

amelyeken dolgozóink elégedettsége és elkötelezettsége elérhető vevőink színvonalas
kiszolgálása, a vállalat sikere, és dolgozóink személyes boldogulása érdekében...
(A gazdasági verseny éleződésének korszakában a vállalatok versenyképessége, sőt

fennmaradásának esélye elsősorban attól függ, hogy vezetők mennyire képesek új
kapcsolatokat kiépíteni munkatársaikkal, és hogyan tudnak gazdálkodni az emberi
tényezőkkel.)
ÚJ SZEMLÉLET AZ EMBERI TÉNYEZŐK VEZETÉSÉBEN
Az emberi tényező, mint vállalati tőke:

Új szemlélet kezd meghonosodni az USA-ban a vállalati vezetők körében az emberi
erőforrásokkal való gazdálkodás terén. A hatékonyság és a minőség javításának
szándéka ahhoz a felismeréshez vezetett, hogy drámai változásnak kell bekövetkeznie
a vezetés és a munkavállalók, illetve a vezetés és a szakszervezet kapcsolatában.
A sikeres japán vezetési modell is azt bizonyítja, hogy meg kell találni a vezetők és a
munkavállalók, illetve a szakszervezetek közötti együttműködést elősegítő
módszereket. A japánok óriási előnyre tettek szert amerikai versenytársaik felett a
termékek minősége és önköltsége terén. Ez a körülmény számos amerikai nagyvállalat
(pl. a General Motors, Ford, a Bethlehem Steel, a Goodyear Tire and Rubber)
vezetőségében azt az elhatározást érlelte meg, hogy változtatniuk kell az emberi
tényezőkkel való gazdálkodás módszerein, ha egyáltalán versenyben kívánnak
maradni.
Napjainkban hatalmas vállalati erőfeszítéseknek lehetünk tanúi. Így pl. látható, hogy a
cégek hogyan őrködnek pénzügyi egyensúlyuk megtartásán, mennyi innovatív
energiát ölnek stratégiai tervek összeállításába, mennyi pénzt költenek új eszközök
megvételére (pl. az irodák új információs rendszereinek kialakítása). De ezeknek az
erőfeszítéseknek jó része hiábavaló, sikertelen marad egyszerűen azért, mert azok a
dolgozók, akiknek ezekben a folyamatokban részt kell venniük, nem kellően odaadók
vagy hozzáértik.
A vállalatok napjainkban közönyös munkavállalókkal, ellenséges szakszervezetekkel
szembesülnek, túl sok a hierarchikus lépcső, áradnak az utasítások, önálló munkára
nincs lehetőség, és a munkavállalók ellenállást tanúsítanak mindennel szemben, ami
új.
Növekvő demokrácia:
Néhány vállalat azonban már az USA-ban is hatékonyan gazdálkodik az emberi
erőforrásokkal. Ezek a vállalatok olyan sikereket értek el a termelékenység
növelésében, a minőség javításában, hogy széles körben felhívták magukra a
figyelmet. A tapasztalatok azt sugallják, hogy napjaink legjövedelmezőbb
beruházásának bizonyulnak azok, amelyeket az emberi erőforrások vezetésének
innovációjára fordítanak.
Nemcsak a piaci sikerek vágya vezette el a vállalatokat oda, hogy az emberi tényezők
vezetésének nagyobb hangsúlyt adjanak. Az amerikai társadalom is egyre többet
foglalkozik a munkavállalók jogaival. A jól képzett, jó képességű munkavállalók
maguk is rákényszerítik vezetőiket arra, hogy demokratikusabb vezetési formákat
keressenek, olyanokat, amelyek a dolgozóknak teret adnak a fokozottabb
felelősségvállalásra, a vezetésben való részvételre.
Ezeknek a fejlettebb szintet képviselő munkavállalóknak már elfogadhatatlan a régi,

hagyományos, tekintélyelvű vezetési módszer. Az ilyen módszerek gyengülését
egyébként a nők és a fiatalkorúak fokozottabb munkába állása is ösztönözte.
Megerősödött ugyanis az a törekvés, hogy a dolgozók egyenlő elbánást követelnek, és
ez a törekvés azt a folyamatot váltotta ki, amelynek során elmélyülten foglalkozni
kezdtek az embereket érintő vezetési módszerek kérdéseivel.
Ugyanezt a trendet tükrözik a társadalmi folyamatok is. Törvénybe iktatták a nők, a

fiatalkorúak, a szakszervezetek jogait. A vezetőknek tudomásul kell venniük, hogy
beosztottjaiknak nemcsak kötelességeik, de jogaik is vannak!
Újszerű kapcsolatok: Vezető és beosztottja között régebben a tekintélyelven nyugvó

kapcsolat volt a jellemző. A vezetői irányítás elfogadása fejében a dolgozókat viszont
jól meg kellett fizetni. Pl. a gépkocsiparkban a szerelőszalagon dolgozó munkás
részére olyan bért kellett biztosítani, amely már veszélyeztette a kocsi piaci
versenyképességét. Az embereket önállótlan, alapjában véve lealacsonyító
munkakörökben alkalmazták, és ezért fizetni kellett.
Azt kellett megfizetni, hogy ezek az emberek feladták annak még a reményét is, hogy
fejlődhetnek és előléphetnek.
Napjainkban azonban újfajta kapcsolatok kezdenek kialakulni. Egyes esetekben
újfajta bérezési rendszer alapozza meg a vezetők és dolgozóik közötti új kapcsolatok
lényegét. A dolgozók ez esetben azonos fizetést, és versenyen alapuló prémiumot
kapnak. Ezen kívül a személyi fejlődésre is lehetőségük van, részt vehetnek a vállalati
ügyek intézésében is, sőt vonzó munkaköröket is elnyerhetnek.
Mindezek fejében a vállalat dolgozóitól nagyobb hozzáértést, a szakszervezetektől
rugalmasságot vár el és azt igényli, hogy dolgozói készek legyenek a tanulásra, a
fejlődésre. A munkavállalók élete így ugyan bővelkedik a stresszhelyzetekben, de
növekszik elégedettségük is, hiszen új lehetőségekhez, új hatáskörökhöz juthatnak.
A régi vezetési modellben költségtényezőnek tekintették és ennek megfelelően

kezelték az emberi erőforrásokat is. A munkavállalókat határozott munkára
„bérelték”, a vállalati problémáktól pedig távol tartották őket. Az új szemléletű
vezetés gondosan gazdálkodik az erőforrásokkal, és értékes tőkének tekinti a vállalat
dolgozóit. Ez azt eredményezi, hogy bár továbbra is sokat foglalkoznak a
munkaerőköltségek csökkentésével, de hangsúlyt kapott a hozzáértés a vállalati hűség
a lojalitás is. Ezek ugyanis éppúgy értéktermelő tőkének tekinthetők, mint pl.
valamilyen új gyár építése vagy új irodagépesítés megvalósítása.
A fehérgallérosok forradalma:
Kiemelt jelentőségűvé vált az újfajta kapcsolat a vezetők és a beosztottak között
azokban az irodákban, ahol az ún. információs technika bevezetését elhatározták. Ez
az új technika nem kis nehézségek elé állíthatja a vezetőket, hacsak a vezetők
nincsenek különös tekintettel az emberi tényezőkre. Az ilyen esetekben kiemelten
fontos, hogy a vállalat vezetői időben elsajátítsák az emberi tényezők vezetésének új
módszereit, és képesek legyenek új típusú emberi kapcsolatok kiépítésére.
Az új, korszerű információs technika elengedhetetlenné teszi, hogy az új irodák

dolgozói teljes erőbedobással vegyenek részt az új módszer bevezetésében, igényeljék
és elfogadják az új munkaelosztást és az önállóbb, szélesebb körű feladatokat. Ha ezt
sikerül megvalósítani, akkor az irodai információtechnika bevezetéséből valóban nagy
haszon származik, egyidejűleg a vezetők és beosztottjaik között is kialakul az újfajta
kapcsolat.
Vezetői esettanulmány:
A Harvard Egyetem Közgazdasági Karán újfajta esetjátékot vezettek be. Ennek
keretében a vezető ellenőrizheti saját gyakorlatát, amelyet az emberi tényezők
kezelésének terén alkalmaz. Ennek során végig kell gondolni azokat a vezetői
feladatokat, amelyek az emberi tényezőkhöz kapcsolódnak.
Mindenekelőtt a beosztottak hatáskörének kérdésével kell foglalkozni az esetjáték
folyamán. Minden főnöknek döntenie kell arról, hogy milyen mértékű befolyást enged
beosztottjainak a vállalat, az iroda, az adott szervezeti egység ügyeiben. A befolyás
mértékét természetszerűleg meghatározza egyrészt a vezető személye, másrészt a
vállalat szelleme, kultúrája.
Az innovatív vállalatok különböző eszközökkel növelik beosztottjaik befolyását,
hatáskörét. Így pl. csoportokat, bizottságokat hoznak létre abból a célból, hogy azok új
megközelítéssel próbáljanak bizonyos feladatokat megoldani. Gyakori, hogy ilyen
csoportokat bíznak meg az új eljárások bevezetésekor, vagy a hiányzások leküzdésére,
a vállalaton belüli tájékoztatási rendszerek kidolgozására, vagy az előlépési tervek
elkészítésére.
Másik módszer, hogy a dogozók egyik csoportját azzal bízzák meg, hogy
időközönként egy-egy felmérésben rögzítsék a vállalatnál tapasztalható
magatartásformákat. A termelési értekezlet jellegű összejövetelek is előmozdíthatják,
hogy a dolgozók a vállalatvezetés problémáival is foglalkozzanak, sőt felvethessék a
szervezeti egységeik, illetve vezetőik magatartásával összefüggő problémákat.
A munkaerő mozgékonysága az a másik olyan tényező, amellyel gazdálkodni kell. A
munkaerő a vállalathoz és a vállalattól, valamint a vállalaton belül mozog, és ezt a
mozgást úgy kell irányítani, hogy mindig legyen elég és megfelelő összetételű
munkaerő a feladatok ellátásához éppúgy, mint a káderutánpótlási célokhoz. A
képzési, kinevezési és előlépési intézkedéseket igen nagy körültekintéssel kell
foganatosítani.
Sok vállalat egyre növeli a dolgozók befolyását ezeken a területeken. A hozzáértő
dolgozókat bevonják a személyi döntésekbe, mert ők jól ismerik az elvégzendő
feladatok részleteit is, és könnyebben találják meg a legmegfelelőbb embert az adott
feladathoz. A pályázati rendszerek, a képzés, stb. mind olyan eszközök, amelyek az
alkalmazottak előlépésének ügyét szolgálják, és ez is segíti a dolgozók nagyobb
befolyásának érvényesülését.
A bérezési rendszer is fontos tényezője a munkaerő ösztönzésének. Valamikor ez volt

a vezető elsődleges, és szinte egyetlen ösztönzési eszköze. Napjaink új stílusában a
vezetőnek úgy kell szerveznie a munkát és a munkaviszonyokat, hogy munkatársai a
legerőteljesebb ösztönzést magában a munkában, a meg növekedett felelősségben, az
elismerésekben, a mások sorsára való ráhatás lehetőségében, a vezetésben való
részvételben találják meg.
Az elmondottakkal függ össze, hogy változatlanul nagy szerepe marad a méltányos
bérezésnek az új szemléletű vezetés körülményei között is, de a prémiumok, az egyéni
díjazások kisebb hangsúlyt kapnak, mint kaptak a múltban. Ez már azért is így van,
mert a feladatok megoldása gyakran team-munkában történik. Ilyen körülmények
között viszont az egyéni teljesítmények nem is mérhetők, tehát kérdésessé válik az
egyéni díjazás, prémium célszerűsége is. Inkább a kiemelkedően jó vagy rossz
teljesítmények esetében célszerű a premizálás vagy prémiummegvonás eszközét
alkalmazni. Több vállalat napjainkban már nyilvánossá teszi bérpolitikai elképzeléseit,
sőt beleszólást enged maguknak a dolgozóknak is abba, hogy kinek milyen bért,
jutalmat fizessenek, ill. az előlépések alkalmából is meghallgatják a dolgozók
javaslatait.
A munkarendszer az alkalmazott technika, az egyes dolgozók feladatai, a
tájékoztatási, illetve adatrendszer és a felügyeleti módszerek egységes egészéből áll. A
hagyományos vezetési módszerek körülményei között a dolgozók nem láthatták át a
munkarendszer egészét, hiszen számukra csak szűken meghatározott részfeladat jutott.
Ily módon keveset tudtak a vállalat egészéről is, céljairól, eredményeiről, és más
szervezetek feladatairól sem rendelkeztek kellő tájékozottsággal. Csak a vezetők
jutottak összefüggő információkhoz, a termelés költségeiről, a minőségről, az
értékesítés helyzetéről és az egyéb fontos tényezőkről, és ezek az információk tették
lehetővé, hogy irányító szerepüket betöltsék.
Az új vezetési szellemet meghonosító vállalatoknál viszont arra törekednek, hogy

teljes képet nyújtsanak a dolgozóiknak, megvilágítsák az összefüggéseket és így a
munka tervezésének és ellenőrzésének a felelősségét is rájuk ruházzák. Sőt, a nagyobb
feladatok esetében a munkafolyamat elvégzését olyan teamekre bízzák, amelyek
átfogják, értik feladatukat, és önmagukat ellenőrzik is. Ez maga után vonja azt is,
hogy alapvetően megváltozik a vezető feladata, mert a korábbi irányítás helyett inkább
arra kell figyelmét összpontosítania, hogy a team számára biztosítsa a feladat
ellátásához szükséges feltételeket.
Különös jelentőséget kap ez a szemlélet az irodai munka átszervezése során. Az irodai

helyiség kialakítása ugyanis meglehetősen nagy befolyást gyakorol a
munkafolyamatokra. A dolgozónak tehát meglehetősen nagy hatáskört kell kapniuk az
irodai helyiségek kialakításában és berendezésében, mégpedig már a tervezés
szakaszában. Ily módon a dolgozók az irodai munkarendszer kialakításában is
tevékenyen részt vállalhatnak.
A „munkaerő” fejlesztésének eszközei
Az emberi tényezőkkel való gazdálkodás tehát azt jelenti, hogy fontos tőkének
tekintik a vállalati munkaerőt, a vezetők és dolgozók közötti kapcsolatot. Az új
vezetési stílust alkalmazva folyamatosan törekedni kell a vállalati dolgozók
fejlesztésére, befolyásuk növelésére, a munka tökéletesítésére. Az 1. sz. ábra azokat az
eszközöket tünteti fel, amelyeket a vezető munkatársai fejlesztése érdekében -
egyenként és kombinálva - alkalmazhat. A vezetőknek ezeket az eszközöket,
módszereket meg kell ismertetniük a beosztottakkal, és terveket kell kidolgozniuk
arra, hogy hogyan, mikor kell ezeket alkalmazni. Nem vitás, pl., hogy könnyebb az
oktatási programokat végrehajtani, mint az egyéni munkafeladatok gazdagítását. Ez az
oka annak is, hogy a vezetők gyakran és szívesen folyamodnak ahhoz, hogy
dolgozóikat továbbképzési programokba beiskolázzák. A célnak azonban annak kell
lennie, hogy a vállalati érdekekkel összhangban álló egyéni fejlesztési programokat
végrehajtsák, mert ez szolgálja a legjobban azt, hogy a vállalatnak hozzáértő,
elégedett, lojális, hű dolgozói legyenek.
Az eredmény végül is az lesz, hogy javul a termelékenység, a minőség és a vállalati
dolgozók közérzete. A jövő piaci sikerei pedig esetleg éppen attól függnek majd, hogy
mennyire képesek a vállalat vezetői megérteni ezt az új szemléletet, és mennyire
hajlandók részt venni az új vezetési stílus kialakításában.
(Beer, M.; Spector, B.A.: Managing human assets - it's time for now thinking. =
Office administration and Automation, 46.k. 3.sz. 1985. p. 26-29, 60.)
Fordftotta: Huszti Vera
(Az alábbiakban ismertetett cikk a külső környezet, az ösztönzés, az egyéni kreativitás,

a személyes kapcsolatok vonatkozásában vizsgálja a kreatív munkacsoportok főbb
jellemzőit.)
A KREATIVITÁS KIBONTAKOZÁSÁNAK VÁLLALATI ELŐFELTÉTELEI
A legelső feladat
Adott szervezet esetében a kreativitás nem mérhető munkaórákkal, termelési
vázlatokkal, személyzeti politikával. Nem lehet az embereknek megparancsolni, hogy
„legyenek alkotóképesebbek”, különösen az olyan vállalatoknál nem, ahol ideges,
feszült légkör, vagy tekintélyi vezetés uralkodik. A kreatív légkört valójában
gondosan fejleszteni és táplálni kell. Így szabad és nyílt szellem alakul ki, amely
bátorítja az újítást.
Olyan szervezeteknél, ahol a kreatív légkör kialakítása középponti feladattá vált,
mindenekelőtt az a teendő, hogy megteremtsék a légkör feltételeit. Maguk az egyes
csoportok nem tudják elérni a kreativitás optimális szintjét, ha a megfelelő feltételek
nem állnak rendelkezésükre.
Különösen az olyan csoportok számára lényeges a kreatív légkör, amelyek „nem
strukturált” problémákkal foglalkoznak. Ezek megoldására nem alkalmazható
valamilyen fajta „recept”, ez esetben kreatív megoldásokra van szükség.
Ehhez azonban fel kell térképezni mindazokat a tényezőket, amelyek fontosak
lehetnek a kreatív légkör kialakítása szempontjából. Az egyes munkacsoportok
esetében mind a csoportvezetőknek, mind a csoporttagoknak ismerniük kell ezeket a
sajátos tényezőket. E tényezők általában három kategóriába sorolhatók. Ezek: a külső
környezet, az egyének kreativitása valamely csoporton belül, a személyes kapcsolatok
jellege valamely csoporton belül.
Külső környezet
E kategória a környezet valamennyi olyan elemét tartalmazza, amely kreativitásra
vezet: a vezetési ellenőrzést, a kommunikációt, a javadalmazási rendszereket, a
magatartásmódokat, a visszacsatolást, az információt, energiát, az ellátást, az
értékeket.
A kreatív légkör kifejlesztéséhez és fenntartásához szükséges intézkedések a
következőkkel jellemezhető helyzetre vezetnek:
1. szabadság a feladatok végrehajtásában az új módszerek (új utak) kipróbálására,
2. csupán mérsékelt „nyomás” fenntartása a munkával kapcsolatban;
3. vonzó, ugyanakkor realisztikus munkacélok kitűzése;
4. csupán alacsony szintű felügyelet a feladatok végrehajtása során;
5. cselekvési felelősség delegálása a beosztott dolgozókra;
6. a döntésekben és célkitűzésekben való részvétel bátorítása;
7. az alkotó problémamegoldó folyamatok alkalmazásának bátorítása;
8. haladéktalan és közvetlen visszacsatolás alkalmazása a feladatok teljesítésével
kapcsolatban;
9. a munka elvégzéséhez szükséges anyagi eszközök, munkaerő- és információs
források biztosítása.
A dolgozókat ösztönző további tényezők:

További fontos ösztönző tényezők a kővetkezők:
1. az elgondolások nyílt kifejlesztésének bátorítása;
2. az eltérő elgondolások és nézőpontok befogadásának készsége;
3. segítségnyújtás a különböző elgondolások kifejlesztéséhez;
4. kockázat bátorítása, az ellenállás készségének csökkentése;
5. az egyéni erőfeszítésekhez idő biztosítása;
6. a szakmai fejlődéshez szükséges lehetőségek megteremtése;
7. a csoporton kívüli személyekkel folytatott kölcsönhatás bátorítása;
8. a csoporton belüli és a csoportok közötti építő jellegű, de nem öncélú verseny
előmozdítása;
9. az értékes elgondolásokban rejlő értéktartalom fel- és elismerése;
10. a munkásokba vetett bizalom kifejezésre juttatása.
Egyéni alkotóképesség Nemcsak a csoportok, a szervezetek jellemezhetők bizonyos
„légkör”-rel, de az egyének is. Minden emberben vannak olyan benső szemléleti és
gondolati jellemzők és magatartásformák, amelyek meghatározzák az illető belső
alkotó potenciáljának a fejlődését. Minél nyitottabbak vagyunk az alkotó gondolkodás
irányában, annál inkább válunk alkotóképes személyiséggé.
Ugyanakkor a kreatív személyiségek „egymás mellé helyezése” valamely csoportban
még nem vezet feltétlenül kreatív csoportlégkörre. Ehhez megfelelő kapcsolatoknak is
ki kell alakulniuk.
A tapasztalatok szerint a kreatív személyiségeknek 19 jellemvonása sorolható fel
egyértelműen. Ezek a következők:
1. kíváncsiság,
2. szellemi függetlenség,
3. a bírálat elviselésére való képesség,
4. a feltételezések kipróbálására való hajlandóság,
5. optimizmus,
6. humor,
7. önbizalom,
8. nyitottság különböző ötletek számára,
9. kitartás,
10. a figyelem, az erőfeszítés összpontosításának a képessége,
11. tolerancia a kétértelmű helyzetekkel szemben,
12. elgondolkodás önmagunkon,
13. elkötelezettség a problémák megoldására,
14. rugalmasság,
15. kockázatra való hajlandóság,
16. fegyelem,
17. a képzelőerő felhasználására való képesség,
18. képesség a problémákkal és elgondolásokkal való játszadozásra,
19. impulzív természet.
Személyes kapcsolatok
A jó személyes kapcsolatokat valamely csoportban a következő tíz tényező jellemzi:
1. bizalom a csoport tagjai között,
2. az eltérő, a különc magatartásformák és elgondolások elfogadása,
3. hajlandóság arra, hogy odafigyeljünk a másikra,
4. barátságos magatartás a csoporttársak között,
5. az együttműködés szelleme,
6. az elgondolások kifejezésének bátorítása,
7. egymás érzéseinek tiszteletbenntartása,
8. bírálattal szembeni érzékenykedés hiánya,
9. minden csoporttag közös részvétele a munkában.
(Van Gundy, A.G.: How to establish a creative climate in the work group. =
Management Review, 73.k. 8.sz. 1984. p. 24-25, 28, 37, 38.)
Fordította: Szalai Pál
SZERTARTÁSOK KIALAKÍTÁSÁRA ALKALMAS NÉHÁNY ESEMÉNY A HAZAI

VÁLLALATOKNÁL
Szertartások kialakítására alkalmas eseményeket mind vállalati, mind munkahelyi

szinten bőven találunk.
Személyes, illetve csoport-szint (munkahelyi szint);
- új dolgozó köszöntése;
- régi dolgozó búcsúztatása;
- névnap, születésnap;
- iskola elvégzése;
- kitüntetés illetve a kitüntetés után, jutalmazás dicséret
- előléptetés;
- elfogadott újítás;
- elmarasztalás fegyelmi, elbocsátás;
- nősülés férjhez menés, esküvő;
- GYED-re ment, GYES-ről jött;
- katonának megy, leszerelt;
- beteglátogatás;
- törzsgárda évfordulók;
- heti beszámoló;
- termelési tanácskozás;
- új gépek üzembe helyezésének évfordulója.
- „... stb.”
Vállalati szint:
- vállalatalapítási évforduló;
- új létesítmény, berendezés, átadása, beindítása;
- új dolgozók köszöntése;
- új vezetők bemutatása;
- híres személyiségek évfordulói, akik ahhoz a szakmához vagy tudományhoz,
vállalathoz tartoztak;
- vállalati szintű tanácskozások;

- vállalati fórumok;
- kitüntetés, jutalom, előléptetés;
- elmarasztalás leváltás elbocsátás;
- a vállalat munkájának értékelése;
- törzsgárda;
- nemzeti ünnepek (pl.: márc. 15., aug.20.);
- ünnepek (Nőnap, Majális, Anyák napja, Gyermeknap,);
- hagyományos ünnepek (Szilveszter, Télapó);
- jubileum;
- „… stb.”
Bizonyára még igen sok szertartásra alkalmas esemény van, de talán kiindulásnak
ennyi is elég.
Ezekből a rituálékból többet egyidőben is meg lehet rendezni. Fontos, hogy a rituálék
egyesítése tudatosan átgondolt, állandó, és állandó időpontokhoz kötött legyen.
A vállalati szertartások vizsgálata elvezet bennünket a vállalati kultúra fontos

részterületének ismeretéhez. A szertartások rendje, a szokásnak sorrendje az
emléklapok plakettek, stb. esztétikai művészi színvonala, alkalomhoz illősége az
átadás-átvétel, az értesítésiek, a közzététel módjai - mind a vállalati kultúra jellemzői.
Nagyon lényeges az is, hogy egy adott vállalatnak számszerűen mennyi, részleteiben
kidolgozott és megfelelő színvonalú szertartása van, és ezekből a munkatársak
mennyit fogadnak el, illetve mennyit értékelnek. Melyiknek mi/yen a rangja, és milyen
felépítésű az adott vállalatnál ezen szertartások hierarchiája.
FELHASZNÁLT SZAKIRODALOM
A felhasznált szakirodalom többségét az Országos Műszaki Információs Központ és
Könyvtár az Országos Fordító és Fordításhitelesítési Iroda OMIKK-ban elhelyezett
folyóirat-fordításai valamint az Országos Vezetőképző Központ könyvtárának
folyóirat-fordításai, a „Vállalati Szervezés”, a „Korszerű vezetés” és a
„Vezetéstudomány” c. folyóiratok tanulmányösszegzései, tanulmányai adják. A
témával kapcsolatos magyarul megjelent könyveket főként a Közgazdasági és Jogi
Könyvkiadó, a Mezőgazdasági Kiadó, az Akadémiai Kiadó, a Gondolat és a Kossuth
Könyvkiadó adta ki.
1. A vállalati sikerek megalapozása a szervezeti kultúra javításával
(Petersen); I. O. Man. Zeitschrift. 1984. I. sz.
2. Peters-Waterman: A siker nyomában
Kossuth-Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Bp. 1986.
3. A vállalati kultúra kilenc kérdése
(Thevenet, Maurice); Revue Francaise de Gestion - 1984. 47-48.sz.
4. A vállalati kultúra elbírálása és alakítása
(Kobi;Jean-Marcel); I.O. Man. Zeitschr. 1985. l.sz.
5. A vállalati kultúra szerepe a stratégiai vezetés sikerében
(Wütrich, H.A.); Man. Zeitschr. - 1984. l0.sz.
6. A vállalati kultúra vezetés és szervezés átalakulása napjainkban

(K. Bleicher); Zeitschrift Führung und Organisation - 1986. 2.sz.
7. Vállalati kultúra és termékorientáció
(Meyer-Hayoz, W.); I.O. Man. Zeitschr. - 1986. 3.sz.
8. A vállalati kultúra kezelése
(Benningson); Management Rewiew - 1985. febr. 13.
9. A számítógépek vállalati kultúra és a változás
(Linder, Jane); Personnel Journal - 1985. 9.sz.
10. A vezetési irányelvek, mint a vállalati kultúra eszközei
(Lilge, H.-Steinle C.); I.O. Management Zeitschrift Zürich - 1985. l.sz.
11. A vállalati kultúra, mint teljesítményi tényező
(Lemaitre, Madine) Revue Franc. de Gestion - 1984. 47-48.sz.
12. Szervezetfejlesztés és szervezeti kultúra
(Hermann, S.M.); Personnel Journal - 1971. 8.sz.
13. Szervezeti kultúra diagnózisa és módosítása
(Allabauer, Harald); Gruppendynamik - 1981. 4.sz.
14. Charles B. Handy: Szervezetek irányítása a változó világban
Mezőgazdasági Kiadó - Budapest, 1986.
15. A hatékony vezetési alapelvek, a vállalati kultúra eszményképei
(Hochreutener, Peter); I.O. Management Zeitschrift - 1985. l.sz.
16. A vállalati kultúra PR munka is
(Scenarlens, Marina); I.O. Man. Zeitschr. - 1985. l.sz.
17. Marosi Miklós: Japán vállalatok vezetése és szervezése
Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1985.
18. A jövőt formáló alapvető irányzatok
(Carlberg); Handelsblatt - 1985. 242.sz.
19. A kultúra szerepe és jelentősége a vállalatok életében
(Schuster, L; Widmer, A.W.); Zeitschrift Führung und Organization - 1984. dec.,
53.k.8.sz.
20. A vállalati kultúra mind a stratégiai átütőerő forrása
(Wütrich, Haus A.); Management Zeitschrift - 1985. l.sz.
21. Az úgynevezett vezetési alapelvek mitikus jellege
(Kubicek); Zeitschrift für Betriebswirtschaft - Korszerű Vezetés, 1984/6.
22. Alakítson ki Ön is egy vállalati eszményképet!
(Brauchlin) I.O. Man. Zeitschr. 1984. 7-8.sz.
23. A vállalati eszménykép - útmutató a sikeres jövőhöz
(Petersen; I.O. Man. Zeitschr. 1984. 4.sz.
24. A „nyitott ajtó napja”
(Menke, Rolf); I.O. Man. Zeitschr. 1984. l2.sz.
25. A vállalati kultúra és a káderutánpótlás
(Jouve, D.-Massoni,D.); Revue Francaise de Gestion 1984. 47-48.sz.
26. Michael Argyle: Munkahelyi szociálpszichológia (válogatás)
Mezőgazdasági Könyvkiadó, Budapest, 1981.
27. Zbigniew Pietrasinski: Alkotó vezetés
Gondolat, Bp. 1977.
28. Erős elkötelezettség jegyében álló új vállalati kultúra kiépítése
(Miller, Lawrence); Supervisory Management (Saranac Lake) 1985. 8.sz.

29. A bizalom szerepe a vállalat sikerében
(Diffie-Couch); Supervisory Management, Saranac Lake - 1984. 29.évf. 4. sz.
30. A vállalati kultúra kapcsolata a vállalati sikerrel
(White, J.); Management Decision, 1984. 4.sz.
31. Torgensen - Weinstock: A vezetés integrált felfogásban
Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Bp. 1983.
32. A helyes emberi kapcsolatok alapelvei a vállalatnál
(Blai, Boris); Personnel Journal - 1973. 8.sz.
33. Pais István: Antik bölcsek
Szerzői kiadás, Bp. 1986.
34. A kreativitás kibontakoztatásának vállalati előfeltételei
(Van Gundy); Management Review - 1984. S.sz.
35. A vállalati kommunikáció kétirányú áramlásának feltételei
(Sibíende): Personnel - 1984. jul-aug.
36. A vállalati kreativitás kibontakoztatása az új termék kifejlesztésének érdekében
(Appelt); Forschtliche Betriebsführung und Industrial Engineeríng- 1984:dec,
37. A vállalati megújulást akadályozó szervezeti rendszerek és vezetési módszerek
(Filius); Zeitschrift Führung udn Organisation - 1985. jun.
38. A minőségi körök sikerének szervezeti előfeltételei
(Smeitzer); Business Horizons - 1985. jul.-aug.
39. Személyzeti politika és műszaki haladás
(Gruppe); Zeitschrift Führung und Organisation, 1984. 5-6.sz.

Joo Lajos Szervezeti Kultura

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Joo Lajos Szervezeti Kultura

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Forrás: http://www.doksi.

Tisztelt Érdeklődő, …..aki kinyitottad ezt a kartotékot!

Budapest, 2005. március 15.

Tisztelettel üdvözöl: Joó Lajos

1987-ben segítették, amiért ezúton is köszönetet mondok:

„Tudni kell, mi az, amiről

A VÁLLALATI KULTURA FOGALMÁRÓL

A kultúra fogalmához sokan az irodalmat, a festészetet, a szobrászatot, az építészetet,

A szervezetek eszmékből álló rendszerek, amelyekben az eszmék jelentését a

Ouchi, egy japán születésű amerikai szakember a kultúrát az irányítás módjaként

A vállalati kultúrát úgy határozhatjuk meg, mint azoknak a normáknak,

Mintzberg szerint a vállalati kultúra = alakító elv. (2) PETERS-WATERMAN

A leggondosabban kifejlesztett vállalati stratégiáknak is csupán 10 %-át sikerül

A vállalati kultúra magában foglalja az érzelmileg szerzett, magatartásformáló

Vállalati kultúrán az erkölcsi szabályok, az értékelési elképzelések és

A vállalati kultúra a felszín alatti, írásba nem foglalt szabályok összessége.

Amikor egy új munkatárs dolgozni kezd új munkakörében, csaknem mindig néhány

A kultúra - és különösen a vállalati kultúra - a vállalatnál dolgozó munkatársak

… azoknak a hiedelmeknek és értékszemléleteknek az összessége amelyek a

Lemaitre a brüsszeli szabadegyetem professzora szerint: a kultúra a vállalat összes

… szervezeti kultúrán mindazon uralkodó feltételezések, értékpontok és normák

Kultúra, azaz szokásos és megszokott módon gondolkodni, érezni és cselekedni,

„A szervezeti (vállalati) kultúra azoknak az alapfeltevéseknek (hipotéziseknek)

Amennyiben a pénzügy, az üzemelés, valamint a marketing a vállalat „hard”

A vállalatoknál és intézményeknél mélyen gyökerező hiedelmek élnek azzal

A vállalati kultúra nemcsak értékképzetekből, normákból és szabályozásokból

A vállalati kultúra jeleivel szemben a vállalat kulturális vonásainak két fő

Van-e a vállalatnak kultúrája, vagy maga kultúra-e?

Ha maga a vállalat kultúra: akkor a szervezet megnyilvánulási módjának tekintik a

A szervezet gép-paradigmája - maximális hatékonyságot biztosító formalizációs

A szervezet szervezet-paradigmája - szervezetet élő rendszerként fogja fel a

Történeti fejlődés, arányeltolódás, vagy mindkettő egyszerre? Ezt a kérdést azért

… az irányulások ma is fellelhetők bármely szervezetben, csak a vállalat életében

Feladatra orientált rendszer

Célra orientált rendszer

Kultúrára orientált szervezet

5. Ezekre a szemléleti alapokra épül a vállalat kulturális elemeinek és jeleinek

Az ábrán a „vízvonal” feletti rész a szervezet formális szabályainak nyílt gyűjteménye,

A vállalati kultúra „szintjei” a nyolcvanas évek szerint:

A vállalati kultúra szintjei:

A vállalati kultúra tartalmi elemei

A vállalati kultúra jeleinek összegyűjtése

A fentiek alapján megkísérelhető a különböző jelek összesítése.

Szerkezeti jelrész: hatalmi, hierarchikus szerkezet, valóságos hatalmi csomópontok,

Írásbeli jelrész: alapszabály, ismertető füzet, vállalati kiadványok, oklevelek

Szóbeli jelrész: sajátos nyelvezet és nyelvi fordulatok, sajátos szókincs, beszédstílus

Személyzeti jelrész: új dolgozó kiválasztása, új dolgozó felkészítési módja és formái,

Káderutánpótlási rendszer: utánpótlás-szemlélet, utánpótlás nevelés, pályafutási

Cselekvési jelrész: vezetési stílus. szokások és szertartások, ünnepélyek,

Szellemi jelrész: a környezetről való tudás szintje; alkalmazott szakmák és a

Képességek jelrész: az alkalmazott technológia szintje, minősége, munkaeszköz,

Élettér jelrész: Környezetápolás (folyosók, irodák tisztasága, rendezettsége), külső

Anyagi jelrész: termékek, munkaeszközök, gépek és berendezések, irodák

További jelek lehetnek még

A VÁLLALATI KULTÚRA FUNKCIÓJA ÉS „ERŐSSÉGE”

- magyarázza T.E. Deal professzor a Vanderbilt és a Harvard egyetem tanára, aki az

A vállalati kultúrának két fontos hatása van:

Cselekvésre késztetni és igazgatni ez minden bizonnyal az emberek irányításának

… a vállalati kultúrák léte nem korunk találmánya. Minden vállalatnak megvan a

A vállalati kultúra eredményt eldöntő tényezővé válik. (7) MEYER-HAYOZ

A vállalati kultúra erősségéről idézünk megállapításokat:

Abban, hogy a vállalat kultúrája milyen mértékben hat a cég teljesítőképességére

A vállalati kultúra erejének fokmérője:

A csoportrészvétel egyneműsége és szilárdsága,