balazseva5@freemail

I. VEZETÉS ALAPJA

I. 1. A vezető helye, szerepe a szervezetben

Ipari fejlődés megindulásakor megjelenik az igény a folyamatok irányítására- tervezésére-
ellenőrzésére- felügyeletére. Kialakul a vezető-beosztott viszony.
Vezető: aki a szervezet tagjaival együttműködve a szervezet és az egyén céljainak
szervezett módon történő megvalósítása érdekében tevékenykedik.
Vezetői feladatcsoportok:
· Feladat és szervezet vezetése: (irányítása)
A szervezet működéséhez fő feladatokat kell ellátni, ez döntések folyamatát
jelenti: célkitűzés (tervezés) szervezés, ellenőrzés.
· Emberek vezetése (irányítás)
A szervezet az emberek révén működik, a vezetőnek meg kell találni azokat a
mesterfogásokat, amivel a beosztottak a szervezet céljai érdekében fejtik ki
erőfeszítéseiket. (motiváció, kommunikáció, koordináció)
· Munkafolyamatok vezetése (irányítása)
Ez az erőforrások kombinálásának gyakorlatát jelenti annak érdekében, hogy
a folyamatokat irányítsuk, amelynek következtében létrejön a vállalkozás
alapvető tevékenysége (termék előállítás szolgáltatásnyújtás)
Vezetői munka összetevői: feladat és szervezet – munkafolyamat – emberek

I.2. Vezető-menedzser-vállalkozó
Menedzsment (leading): a vezető feladat ellátása más közreműködőkkel, illetve
irányításuk révén a szervezet és az egyének céljai elérése érdekében.
A vezetést olyan tevékenységként kell felfogni, amely célokat tűz ki a célok elérése
érdekében erőforrásokat biztosít. Kialakítja és működteti a szervezetet a hatékonyság
érdekében, mozgósítja a szervezet tagjait.
Vezetés - tudomány, - szakma, - művészet, - folyamat: a vezető befolyásolja a vezetetteket
a kívánt célok elérése érdekében. Menedzsment része tehát a vezetésnek.
Menedzsmenthez tartozik: előrejelzés, tervezés, szervezés, utasítás, koordinálás,
ellenőrzés is.
Vezető típusok:
· Álmodozó (ötletgazdag)
· Áldozat (gyenge elképzelő és megvalósító)
· Végrehajtó (jó szakmai színvonalú)
· Menedzservezető (jó elképzelő és megvalósító) erős
Vezetői munka jellemzői:
· Rengeteg munka feszített tempóban
· Sokféle, szétszabdalt rövid idő alatt elvégezendő tevékenységek
· Aktuális-speciális és ad-hoc témák előnyben részesítése (tűzoltó)
· Formális és informális kapcsolatrendszer között állnak (baráti közösség)
· Erősségük a szóbeli kommunikáció
· Képesek ügyeik kézben tartására

1
A vezetés forrásai: (erőforrások)
· anyagi: gépek, anyagok, berendezések a produktum elkészítése érdekében
· emberi: érintettek, munkakörülmények teremtése, hogy a munkavállalókkal
elérjük a szervezet céljait és az egyéni célokat is
· pénzügyi: gondoskodni kell ezekről, és hatékonyan kell felhasználni
· információs: versenyképesség fenntartásának nélkülözhetetlen eszköze

I.3. Vezetési szintek

· Stratégiai szint: felső vezető: szervezet hosszú és középtávú céljainak
meghatározása
· Vezetési szint: középvezetők: outputok előállításához készítik a terveket,
programokat, normákat
· Operatív szint: munkahelyi vezető: közvetlen beosztottakat irányít az output
elkészülése céljából
Vezetési specializációk: (mire terjed ki felelőssége)
· Általános vezető (Generál menedzser): ha a felelősség a teljes egységre
(vállalat, részegység, leányváll., gyáregység stb.) irányítására vonatkozik.
· Funkcionális vezető (menedzser): egy-egy tevékenységcsoport irányításáért
felel (pl. marketing)

I.4. Vezetői képességek és szerepek

Alapvető készségek:
- Technikai: adott munkakörben előforduló szakmai jártasság, (munkahelyi
vezetéshez kell a legtöbb)
- Humán: munkavégzés – irányítás feladatok megoldása (mindegyikből kell a
középvezetőnek)
- Koncepcionális: a szervezet, mint egész működésének megértése. (felső vezetőnek
kell a legtöbb)
Vezetői képességek és készségek tanulással, tapasztalatgyűjtéssel megszerezhetők.
Vezetői feladatok: (tevékenységek):
- Cél kitűzése: vállalkozás által elérendő és napi célok is, célokból konkrét feladatok
lebontása, érintettekkel a célok ismertetése, és teljesítményösztönzés
- vezetői irányítás: előírt feladat elvégeztetése a kívánt cél érdekében
- probléma megoldás és döntéshozatal: fontossági sorrend teremtése, megoldási
alternatívák keresése
- kommunikáció: információ átadás: ráérzés + megfelelő közeg +
megfigyelőképesség
- képzés tanácsadás: ők egyben a tagok oktatói, tanácsadói
- változások és konfliktusok kezelése: a változás az élet ténye, nem feltétlenül rossz,
megfelelő időpontban változtat, vállalja a változással járó konfliktusokat, ha nem
romboló a szervezetre
- diplomáciai készség: manőverezés, alkudozás, kompromisszum készség
- gazdálkodás az idővel: hatékonyan, az idő egy értékes eszköz, időt meg kell
tervezni, amit lehet, átadunk más beosztottnak
- értékelés és jutalmazás: előléptetések, fizetésemelés, dicséret a legjobb időpontban,
nem csak kötelező értékelés.

2
Vezető szerepe: vezetői munka funkcionális oldala (szakmai, munkafolyamati, feladatok)
mellett magatartástudományi oldala is van.
- emberek közötti szerepek:
o nyilvános megjelenések szerepe; (ceremóniás kötelezettségek: látogatók
fogadása, elnöklés, stb.)
o főnöki szerepek: felvétel, elbocsátás, elismerés, motiválás
o kapcsolatteremtés és ápolás: szervezeten belül és kívül egyaránt
- információs szerepek:
o gyűjtő: friss, aktuális információk begyűjtése külső és belső környezetből
o elosztó:
o szóvivő: szervezeten kívüli elosztás pl. beszédmondás
- döntési szerepek:
o zavarelhárító szerep: napi működés megteremtése
o vállalkozói: szervezet fejlesztése, szüntelen ötletkeresés
o erőforrás elosztó: lehető leghatékonyabban
o tárgyaló-megegyező: külső és belső szereplőkkel folytatott tárgyalásokban,
kompromisszumkeresés

I.5. Munkahelyi vezető (főnővér, raktárvezető, művezető, irodavezető, számv.csopvez)

„Operatív szint”
- menedzsment fontos része (vezetési lánc utolsó tagja)
- első vonalbeli vezető (alatta csak a beosztottak vannak a hierarchiában)
- kettős egyensúlyozó szerep (cél megvalósítása a végrehajtás irányításával)
- alapvető funkciója: beosztottakkal együtt érje el a szervezet és a dolgozók
célkitűzéseit.
- Típusok: a.) termelésterületi vezető =részlegvezetők, gyárvezető, üzemvezető
b.) törzskari-funkcionális vezető = részlegek, osztályok csoportok vezetése
Kapcsolatai:
- beosztottak: irányításával készül el a produktum,
- felettes vezetők: közvetíti a felsőbb vezetés akaratát, terveket, rajzokat,
időadatokat, költségeket kap tőlük
- munkahelyi vezetőtársak: kommunikál velük a kölcsönös feladatok és közös
ügyekben,
- érdekképviseleti vezetők: megállapodásokat érvényesít (szakszervezetek)
A munkahelyi vezető eltérő módszerek, és eszközöket használ attól függően kivel áll
kapcsolatban, rengeteg konfliktus helyzetet kell kezelnie.
Szükséges képességei:
- szakmai jártasság (technikai): alkalmaznia kell a technológiai megoldásokat,
munkafolyamatokat,
- humán (emberekkel való bánásmód): találja meg a helyes stílust: motiváláskor,
utasításkor egyaránt, tolerancia, empátia, kommunikációs készsége legyen.
- koncepcionális készség: komplexen lássa az eseményeket (tudjon célt
meghatározni, koordinálni, idővel gazdálkodni stb.), és továbbá ütemezési,
ellenőrzési, és felfogókészséggel rendelkezzen. (A-Z-ig teljes folyamat).
Legfontosabb tulajdonságai: (munkahelyi vezető jellemzői)
- képesség és hajlandóság a delegálásra: feladatmegoldás átruházása másra
3
 - hatalomgyakorlás megfelelőssége: hatalmi helyzetét ne hangsúlyozza túl, arányok
- személyes példamutatás fontossága
- vezetői szerepvállalás megítélése: megváltozik a korábbi kapcsolatrendszere
- vezetővé válás tudatos vállalása: tudatosan készüljön fel a vezetői szerep betöltésére

Munkahelyi vezető feladatai a vezetéselméleti irányzatok alapján: (változása)

 Mechanisztikus szakasz: I. vh. végéig tartott: taylorizmus: munkafolyamatot
felaprózzák (betanított munka) munkahelyi vezető feladata: munkaköri feladatok
maradéktalan meghatározása és végrehajtatása, ezért is nevezik feladatorientált
vezetésnek (task menedzsment)
 Human Relation mozgalom: dolgozóközpontú vezetés a jó vezető, ha kellő
figyelmet fordít az alkalmazottra, akkor a munkatermelékenység elvégzését
biztosítani tudja. (emberi viszonyok tana)
 Akcióközpontú elmélet: (John Adair) 3 vezetési funkciót kell integrálni: feladat
igényei: el kell végezni a munkát, csoport igényei: munkacsoport elkötelezettségét,
együttműködő légkört kell biztosítani, egyéni igényei: örömmel és elégedetten
végezze az egyén a munkáját. Ezek munkahelyi vezetői funkciók.
Feladatfunkciókhoz tartozó tevékenységek: feladat meghatározása, tervezés,
munka-erőforrás elosztás, minőség és munkatempó ellenőrzése, terv és teljesítmény
összevetése, terv módosítása
Egyéni funkciókhoz tartozó tevékenységek: törődés az egyéni problémákkal,
bíztatás, elismerés, egyéni képességek felismerése, felhasználása, képzése
Csoportfunkciókhoz tartozó tevékenységek: teljesítménykövetelmények
meghatározása, fegyelem fenntartása, csapatszellem kialakítása, bíztatás, motiválás,
helyettes vezető kinevezése, csoporton belüli kommunikáció biztosítása.

Művezetők típusmodelljei:
1. Munka átadás, -átvétel
2. Feladatokkal kapcsolatos tájékozódás
3. Feladatok megvitatása
4. Kommunikáció a felettesekkel, funkcionális szervezetekkel
5. Részvétel értekezleteken
6. Feladatmeghatározás és ügyintézés
7. Feladat végrehajtásának ellenőrzése
8. Utasítások tanulmányozása
9. Munkavédelmi, munkafegyelmi megbeszélések
10.Személyes problémák, beosztottakkal való foglalkozás
11.Ügyelet, készenlét
12.Tömegszerzeti értekezleten való részvétel
13.Adminisztrációs tevékenység
14.Munkahelyi oktatás, és továbbképzés 15. Dolgozói teljesítmény kiértékelése

4
 II. VEZETÉS ÉS SZERVEZET KÖRNYEZETE

2.1 A környezet hatása a szervezetre, vezetésre

Szervezeteket befolyásoló tényezők csoportja:
1.) szervezet környezetére Makro-
2.) belső adottságokra Mikro-
2.2. Szervezet környezete
- direkt hatások (befektetők)
- közvetett hatások (politika)
2.3-4. Környezeti tényezők azonosítása
- Makro (külső) környezet: Indirekt tág piaci értelme: hatásukat áttételesen fejti ki
figyelmen kívül hagyása súlyos következményekkel, járhat
a.) politikai-jogi rendszer: általános helyzetet teremt az üzleti tevékenység
folytatásához (magántulajdon), fontos a politika stabilitása, kiszámíthatósága
b.) technológiai állapot (K+F): GDP hányada kutatás, termékek, szolgáltatás
színvonalában, piacképességben jelentkezik. Lényege a szellemi hányad.
c.) Szociális-kulturális rendszer: elemei: demográfia, életmód, globalizáció,
oktatás, infrastruktúra,
d.) gazdasági rendszer: adók, járulékok, kötelezettségek, árszínvonal
- Belső (mikro) környezet: Direkt hatások, akciókörnyezet: közvetlen hatást
gyakorolnak a szervezet működéséhez, teljesítményére
e.) alkalmazottak: munkaerő-ellátást a pénzügyi lehetőséget behatárolják
f.) tulajdonosok, igazgatóság: melyen a struktúra, befektetői hajlandóság
g.) fogyasztók: szükségleteinek kielégítése, figyelem felkeltése
h.) szállítók: milyen a vállalkozás viszonya: határidő, fizetésőképesség, ár
i.) versenytársak: meglévők, új belépők figyelése, helyettesítő termékek
feltérképezése
j.) pénzügyi szervezetek: pénzigényt adják (hitel, kölcsön)
k.) kormányzat: törvényeken keresztül, hazai és nemzetközi programok
hirdetése
l.) érdekcsoportok -képviseletek: támogatják, vagy akadályozzák a vállalkozás
működését (pl. kamara, szakszervezet, munkaadói szövetségek stb.)

2.5. Szervezet érintettjei

Akik kapcsolatba kerülve a vállalkozással működését befolyásolhatják vagy érdekeltek
annak következményeiben.
Csoportosítás:
- Belső érintettek:
o Tulajdonosok: befektetett tőkéjük növekedésében érdekeltek
o Menedzserek: szervezet folyamatos fenntartásában érdekeltek
o Alkalmazottak: személyes jövedelmük maximalizálására törekszenek
- Külső érintettek:
o Piac: fogyasztók, szállítók, versenytársak

5
 o Kapcsolatrendszer: állami intézmények, helyi közösségek, természeti
környezet
2.6. Befolyásoló tényezők ( adottságok)
Belső adottságok: segíthetik, vagy akadályozhatják a működést.
Vezetés feladata: adottságok azonosítása, javítása, versenyelőnyök megőrzése.
- méret: vállalkozás nagysága: kis-, közepes-, nagyvállalat növekedése
- profil, termékek jellemzői: összetétel-bonyolultság, nemzetgazdasági
ágazatok szerinti besorolás, piacérzékenységük, fejlesztés igényességük
- piaci kapcsolatok jellege: mely szegmens számára értékesít
- belső termelési-informatikai struktúra: gyártási struktúrájával, belső
kooperációsjellegével, termelői kapcsolatok konvertálhatóságával.
horizontális: nincs vagy minimális a kapcsolat
vertikális: szoros az együttműködés
vegyes: kettő kombinációja
- telepítési helyzet: egy telephelyen, ugyanott több telephelyen, földrajzilag is
elkülönülten több telephelyeken működik
- szervezet eredete: létrejöttének körülményei, örökölt feltételek stb.

Szervezeti folyamatok irányítása:

Rendszerelmélet szerint 2 alapvető alrendszerre tagolható a gazdasági rendszer:

a.) Irányítási-vezetése rendszeregységek:

alrendszer: (funkciója=létrejöttének oka)
- célt, feladatot meghatározni, munkaműveletek elvégzése célirányosan
- zavaró hatások kiküszöbölése
Belső irányítási rendszer: a vezetőkön kívül beletartozik a szakmai apparátus.
Belső irányítási részrendszerek:
Tervezési, feladat-meghatározási részrendszer
Döntési-hatáskör meghatározási részrendszer
Szervezet- és működésszabályozás részrendszer
Információs részrendszer
Kontrolling részrendszer
Érdekeltségi-ösztönzési részrendszer
Tájékoztatási részrendszer
Ellenőrzési részrendszer

b.) Végrehajtási rendszeregységek:

6
 III. PROBLÉMA MEGOLDÁS, DÖNTÉSHOZATAL

Döntéselméleti alapok: A döntés erőforrása az információ, ettől függ a döntés

bizonytalansága.
3.1. Probléma megoldás folyamata, módszere
 Probléma keletkezése: jelenlegi és a vágyott állapot között van a probléma
Jelenlegi állapotnak két része van: tényállapot és észlelt állapot. Észlelt állapot
bekövetkezése az, ami a problémát előidézi.
Probléma: az a helyzet, amelyben bizonyos célt akarunk elérni, de a cél elérésének
útja számunkra rejtve van.
 Probléma megoldása: cél: észlelt és a kívánatos állapot fedésbe hozása. Jelenlegi
állapotból valahogy el kellene jutni a kívánt állapotba.
Lehetséges változatok: a.) elérjük célunk,
b.) lemondunk a célról,
c.) módosítjuk mindkét állapotot
Probléma megoldás fázisai: (statikus)
1.) Probléma felismerése, azonosítása
2.) Probléma elemzése
3.) Alternatívák felállítása
4.) Egyik alternatíva választása
5.) Választott alternatíva megvalósítása
6.) Visszacsatolás
 Döntés: alternatívák közötti választás,
- döntés előkészítése: probléma felismerése, elemzése, alternatívák felállítása,
értékelése, és meghatározása.
- döntés: alternatívák közötti választás
- végrehajtás: választott alternatíva megvalósítása
- ellenőrzés: visszacsatolás

3.2.Vezetői döntések tipusai

- feladat jellegéből adódóan: programozott és nem programozott;
- időtartam szerint: hosszú, közép és rövid vagy más szóval stratégiai és taktikai
- döntéshozatal módja szerint: egyéni és csoportos.
1. A vezetői döntéshozatal összetevői:
a.) döntéshozatal racionális oldala: rögzíteni a döntés várható eredményeire
vonatkozó kritériumokat, ezeket rangsorolni, súlyozni a relatív fontosság
alapján, tényadatokat gyűjtünk, megvalósítunk, értékelünk. A kritériumoknak
legjobban megfelelő alternatívát kell választani (közgazdasági ember) A
legjobb döntés korlátozott ismereteken alapul.
b.) döntéshozatal személyes, érzelmi oldala: minden döntésben vannak érzelmi
motívumok. Menedzser lecsap egy hangsúlyra, amitől nem tud szabadulni,
vonzódik a botrányhoz, morális csatorna, romantikus történetek

7
 c.) kielégítő döntéshozatal: (Simon): korlátozott racionalitás elve: adminisztratív
ember modellje: az ember egyszerűsít, nem tudunk optimalizálni, egyéni
elvárási szintjeink föl és lemozognak egy megfelelő megoldást, találunk egy
olyan alternatívát, ami a minimális követelményeknek megfelel.

2. A döntéshozatal csapdái: - élethalál döntések; - krízis szituációk teremtése, - a

konzultáció hiánya; - a hibák el nem ismerése; - félelem a következményektől, -
korábbi tapasztalatok hiánya nem használata; - tényállapotok ismerete vagy nem
ismerete; - ígéretek, amelyeket nem tudunk teljesíteni.

3.3 Döntéshozatali folyamat 3 részből, 6 mozzanatból áll.

Módja: dinamikus felfogásban: (az akaratképzés oldaláról)
statikus felfogásban: (alternatívák közötti választást jelent)
Folyamata:
Akaratképzés: döntési helyzet felismerése, időzítése, előkészítése, a variációk
kidolgozása, értékelése, megvalósítás lehetőségeinek kidolgozása
Akaratérvényesítés: utasítás a megvalósításra, eszközrendszer alkalmazása
Ellenőrzés: a folyamatnak a visszacsatolása, jövőbeni hibák elkerülése

3.4. Vezetői döntéshozó típusok (fogadtatás)

“Jó fiú” vezető típus Team vezető típus
szimpátiára kínosan ügyel, döntés szívesen hoz csoportban döntéseket
minősége a kompromisszum miatt magas színvonalú döntései vannak
alacsony
Laisser-fair” hadd menjen” vezető típus “Főnök” vezető típus
ritkán hoz döntéseket csak a bemutatkozás tudatában van képességeinek, jó
idejére elfogadható szakmai színvonalú döntéseket hoz,
fogadtatás nem érdekli, alacsony fokú

3.5. Csoportos döntéshozatal

Munkahelyi vezetés szintjén egyéni felsővezetés szintjén a csoportos döntések a
jellemzőbbek.
Csoportos munkamódszerek:
1. Brainstorming típusú;
- Brainstorming: (ötletroham) 6-8 fő, 15-60 perc, táblára írt kérdések
- 635-ös módszer: 6 fő, 3 gondolat, 5-ször továbbfejleszt
- Nominálcsoport módszer (NCM-technika 4 lépése) önálló kreativitás
- Philips 66 módszer: több 6 fő, 6 perces megbeszélés
- Delphi módszer: folyamatos kérdőívek kitöltése név nélkül
2. Kauzális - okkereső, (ok-okozati összefüggések)
- funkcióelemzés módszerek (fő-, mellék-, alfunkciók értékelemzése)
- morfológia módszer: (összes lehetséges út keresése) folyamat ábra
- döntési táblázatok: segíti a logikus gondolkodást (algoritmusok)
3. Megoldáskeresés intenzitását fokozó módszerek.
4. Gondolati képekkel segített csoportmunka módszerek: montázs, kollázs
Csoportos döntéshozás előnyei:
8
 - nagyobb az ismeretanyag, - több alternatíva,
- döntésben való részvétel növeli a döntés elfogadását a csoportban
- jobban megértik a döntéshez vezető alternatívákat

Csoportos döntéshozás hátrányai:

- ha valaki uralja a csoportot, - feltűnés kerülése,
- győzelem fontosabb, mint az eredmény
- első potenciális megoldás elfogadása időtakarékosság miatt

3.6. Hatáskör, felelősség

1. Hatáskör (hatalom) gyakorlás a szervezetekben: (legyen összhang feladat =
hatáskör = felelősség között).
Feladat: feladatokat kell időről időre, napról napra elvégezni, tudni kell mit? Milyen
részletességgel? Mikor kell elvégezni?
Hatáskör: intézkedési jogosultság erőforrások elosztásáról vagy utasítás adás felett,
aminek alapján a tevékenységet elvégezzük. A hatáskör átruházható, de a
felelősséget ilyenkor is a delegáló (átruházó) viseli.
Felelősség: bizonyos tevékenységek elvégzésének, intézkedések meghozatalának
kötelezettségét jelenti.
Ha feladat> hatáskör és felelősség: elvesztjük a munkakedvet
Hatáskör> felelősség: más területre is át kell nyúlni, konfliktus
Hatáskör <felelősség: olyanért is felelősségre vonható, amihez nincs elég intézkedési
jogosultsága

2. Működési és vezetői hatáskör:

Mindenkinek van hatásköre, melyhez konkrét kötelezettségek tartoznak.
Működési hatáskör: utasítást nem adó hatáskör
Vezetői hatáskör: (hatalom, tekintély) vezetők-beosztottak közötti kapcsolat, melyben a
vezetőnél van az utasítás, intézkedés kiadására a jogosultság.
összetevői: döntési, javaslattételi, véleményezési, egyetértési, ellenőrzési, stb.
Tekintély forrásai: (mindhárom forrásból erősíteni kell!)
- szervezet vagy a társadalom által biztosított hatalom, amely kinevezéssel,
megbízással veszi kezdetét (ragaszkodni a jogkör körühatárolásához).
- az egyén személyes képességeiből származó hatatom (fejlessze
tulajdonságait)
- tudás, szakértelem által kivívott tekintély (képzésből, tapasztalatból minél
többet szerezzen)
Döntési hatáskör: utasításra való jogosultság

3. Hatáskör átruházás (delegálás)

Adott szintű vezető feladatokkal bízza meg a hierarchiában alatta álló személyeket.
Eredménye: időkímélés, felelősség nem ruházható át!
Delegálás feltételei:
- beosztott képességeinek ismerete, - ne féljünk túl sokat átadni
- jó kommunikációs képesség, - hatáskör átfedések minimalizálása
- szabadság a beosztottnak, - hagyjuk, hogy a beosztott elvégezze

9
 - ne várjunk tökéletes eredményt az első
Delegálás előnyei:
- motiválja a beosztottat
- segíti az emberek fejlődését
- lerövidítheti a döntéshozatali folyamatot

4. Centralizáció és decentralizáció a döntési rendszerben:

Alapvető kérdés a hatásköri rendszer (döntési pontok kombinációja a szervezetben)
Alapelvek:- oda kell telepíteni, ahol a legkedvezőbb az információs feltételek a döntés
meghozatalához.
- érdekeltség megteremtése
- különböző vállalati folyamatok döntési pontjainak felépítése eltérő módon
is lehetséges

Vezetés közvetlenül (centralizáltan) gyakorolja:

- vállalati stratégiai tervezés
- vállalati pénz és hitelgazdálkodás
- befektetések, invesztíciók
- kutatás-fejlesztés
- vállalat működésének alapvető szabályozása.

Vállalkozásokban a hatásköröket általában centralizáltan és decentralizáltan, vegyesen

kombináltan gyakorolják.
A hatáskör másik részét érdemes decentralizáltan telepíteni. Ilyen esetekben célszerű az
eredményességi megfontolások alapján határozni, például ilyen decentralizáció: a
munkáltatói jogok, értékesítés, anyagbeszerzés, kisegítő-kiszolgáló tevékenységek
Decentralizáció megvalósítása:
növelése: a döntések alacsonyabb szintre helyezése, idő megtakarítás
szélesítése: korábbinál több hatáskört telepítenek
mélyítése: több önállóságot biztosítunk a dolgozónak
feltételei: - alsó szintű vezetés színvonalának emelése
- szakigazgatási apparátus megerősítése
- stratégia (középtávú) célok ismerete
- iránymutatás
- írásbeli, tételes szabályozása, és ennek eszköze lehet a döntésmátrix

Decentralizálni kell: a munkáltatói jogok gyakorlását (felvétel, áthelyezés, elbocsátás)

fegyelmi jogkört, bérek megállapítását, jutalmazást. Az alkalmazott sorsáról ott döntsenek
ahol munkáját, magatartását legjobban ismerik, és értékelni tudják.

10
 IV. VEZETÉS FELADATRENDSZERE

Tagolása: klasszikus, emberközpontú, és integrációs irányzatok

4.1.1. Klasszikus irányzat
Történelmi háttere: XIX. sz. végi törekvés a gyors technikai fejlődés, új módszerek,
eljárások bevezetését követelte meg.
Taylorizmus: nem a munkásra kell bízni, hogy az adott feladatot hogy végezze el, meg
kell tervezni. Feladat szerinti vezetés (feladat-task menedzsment)
- Teljes művelet széttördelése egyszerű önálló részekre
- Alakítsuk ki a részmunkák legjobb módját
- Megfelelő képességekkel rendelkező embereket vegyünk fel a részfeladatra
- Képezzük, hogy legjobb módon végezzék munkájukat
- Tegye a munkahelyi vezető feladatává az ellenőrzést
- Ösztönzőnek csoportos vagy egyéni darabbért használják
Funkcionális irányítás bevezetése: a munkásnak több funkcionális előjárója lett.
pl. technológus, ellenőr, normás, programozó alkalmazásával.
Teljesítmény követelményen (normán) alapuló anyagi ösztönzési rendszer.
Fayol: a vállalat felső vezetésének szervezésével foglalkozott. Eredményei közül
kiemelkedik a vezetés részfunkcióinak rendszerbe foglalása.
Vezetés alkotó elemei:
- tervezés (jövő kutatás, részletes programtervek)
- szervezés (vállalat szervezetének kialakítása)
- irányítás (feladat végrehajtás, utasítás adás)
- koordinálás (összefogás, összehangolás)
- ellenőrzés (szabályok, utasítások felügyelete)
Vezetési elvei: munkamegosztás, tekintély-felelősség, fegyelem, egyszemélyi
vezetés, az irányítás egysége, a részérdek alárendeltsége az általános
érdeknek, a dolgozók bérezése, centralizáció, hierarchia, rend,
méltányosság, munkaerő-állomány stabilitása, kezdeményezés stb.

4.1.2. Emberközpontú irányzat

- Emberi viszonyok tana: dologi-technikai tényezők mellett egyre fontosabb az
emberi (pszichológiai) tényezőknek is fontos szerep jut. Az emberi viszonyok
irányzata a klasszikus elmélettel polemizálva a következő eltéréseket mutatja:
1. Centralizálás helyett széleskörű részvétel szükséges
2. Egyén helyett a csoport a szervezet alapegysége
3. Kölcsönös bizalom a tekintély helyett
4. Szervezet formális és informális csoportból tevődik össze
5. Ember különleges termelési tényező eltérő bánásmódot kíván a mk.foly.-ban
- Társadalmi rendszerek irányzat: (Barnard)
Fő műve 1938-ban A vezető funkciói, mi a rendszerelmélet előfutára volt. Nézete
szerint a szervezet különböző bemenő elemek összessége, amelyet a társadalom
különböző részei ellenőriznek. A szervezet input-output rendszer.
11
 Magatartás tézisei:
1. emberek kölcsönös társadalmi viselkedésének rendszere.
2. elvégzett munkájukért ösztönzőket kap a szervezettől
3. tagokat ösztönözése nagyobb, vagy egyenlő legyen, különben kilépnek,
4. csoport által végzett munka jelenti az ösztönzők forrását,
5. szervezet addig marad életképes, amíg a résztvevők munkája elegendő az
eszközök biztosítására.
Az emberek személyes céljukat alárendelik a szervezet céljainak, ha az adok-kapok
mérleg alapján a döntés számukra előnyös.
- Magatartás tudományi irányzat:
Pszichológia eredményeit alkalmazza. Mc Gregor X-Y elmélete, Maslow
elmélet
- Operációkutatási (döntéselméleti) irányzat: (Herbert Simon)
Emberi döntéshozatal új elméletét dolgozta ki. Korlátozott racionalitás elve
szerint a vezetők a tökéletes, optimális megoldásra nem képesek, így nagyobb
kockázatot, tartalmazó döntést hoznak. Programozott döntések meghozatalára
törekszünk, mely az intuíciót igénylő programozatlan döntések rovására.

4.1.3. Integrációs irányzatok

a) Rendszerelmélet:
A vezetés terepe a szervezet is rendszer, amely rendszertulajdonságokkal
rendelkezik, érvényesek rá a rendszerelmélet és kibernetika tanításai, lehet rá
irányítási modellt adni.
b) Kontingencia (szituáció) elmélet:
Vezetésnek nincs egyetlen legjobb útja, módszerei eltérő szituáció
(körülmények) között másképpen hatékonyak. Az elmélet alapmodellje:
- független változók: vállalattól függetlenül érvényesülő
- függő változók: nem megfelelősség esetén hatással van a szervezet
teljesítményére, így az lesz hatékonyabb szervezet, mely jobban
alkalmazkodik környezetéhez.
c) Új emberi viszonyok mozgalom: (J. Peters és R. Waterman)
1982-ben publikált Siker nyomában címmel 43 sikeres USA vállalat
sikertényezőit. A hatékony vezető az összes befolyásoló tényezőt figyelembe
veszi. Vizsgálati módszere Mc Kinsey 7S (vidám atom modell)
kemény S: struktúra, stratégia, rendszer
lágy S: személyzet, vezetői stílus, képességek.

Hatékony szervezet jellemzői:

- a cselekvés elsőbbsége, - szoros kapcsolat a vevőkkel
- önálló és vállalkozó szellem, - emberi tényezőre alapozott termelékenység
- élő értékrendszer, - maradj a kaptafánál
- kis létszámú központi stáb, - szigorú és engedékeny vezetés

4.2. Vezetés feladatrendszere (X-Y elmélet)

Feladata: Megvalósíttatni dolgokat a többi ember által, illetve velük együtt.
Olyan komplex tevékenység, melynek tartalma munkavállaló, mint szervezeti ember
(egyén) munkáját a szervezeti célok elérése érdekében felhasználni. A másik
12
 megközelítés a történelmi fejlődésen alapul, ahol követhetjük a vezetői munka
tartalmát, hogyan változott feladatközpontútól az emberközpontú vezetésig.

1.) Feladatközpontú munkahelyi vezetés:

Központjában a munkaköri feladatok ellátása áll, az alkalmazott arra szolgál, hogy
ellássa a munkaköri feladatait.
- Teljes művelet széttördelése önálló részekké, feladatokra
- Részmunkák legjobb módjának kialakítása
- Emberek felvétele megfelelő készséggel rendelkezzenek
- Képezzük őket feladataik jobb ellátása érdekében
- Vezetés ellenőrizze a kiadott feladatot, eljárások alkalmazását, munkatempót
- Ösztönzés: egyéni vagy csoportos darabbérrel

2.) Dolgozóközpontú munkahelyi vezetés:

Központjában a dolgozó áll, ha az alkalmazottra odafigyelnek, jól dolgozik.
Jó munkahelyi légkör a teljesítmény érzeten alapul. Feladat és az emberek
igényeinek összehangolása. Megfelelő körülmények között a dolgozó élvezi
munkáját, a kihívásokat, amit a munkajelent számára. Douglas McGregor A vállalat
emberi oldala című könyvében fejtette ki az XY elméletét.
X elmélet: átlagember lusta, nem szeret dolgozni, ezért legtöbbjüket kényszeríteni,
ellenőrizni, irányítani és büntetni kell. Kevés ambícióval rendelkezik, biztonságra
törekszik. Szereti, ha irányítják, és elkerüli a felelősséget.
Y elmélet: fizikai és szellemi munka természetes, az ember önkontrollt alkalmaz a célok
érdekében, a teljesítmény a jutalom mértékétől függ, hajlamosak vagyunk tanulni,
keresni a felelősséget,

4.3. Vezetési funkciók

A vezetői tevékenység bonyolult feladategyüttes, amely különböző részekre tagolhatók.
Funkció speciális szakismeret, mely a vezetés részét képezi. Fayol szerint a vezetésnek
annak minden szintjén 4 funkció létezik (tervezés, szervezés, emberek irányítása, és az
ellenőrzés. Vezetők munkáját az ún. professzionális szervezetek (törzskarok) egészítik ki.
Ilyen a tervosztály, jogi osztály. Ha megbomlik az egyensúly a vezető funkció gyakorlása
és a szakmai szervezetek között, akkor a vezetőnek kell gondoskodnia a tanácsadó-
-szolgáltató szerepellátás helyreállításáról.

1. Tervezés:
Középpontjában a jövő áll (mit? Hogyan?)
eredménye: szervezet céljai és azok céljai eléréséhez vezető akciók.
Komplex lépéssorozat: célkitűzés, célokhoz vezető utak, erőforrások (emberi
tárgyi), terv bevezetése, előrehaladás mérése.
Tervek hierarchiája: stratégiai célok, középtávú tervek, operatív tervek
2. Szervezés:
Erőforrásokat és tevékenységeket rendel egymáshoz, hangolja össze. Célja a meglévő
rendszer összevetése, megfelelő szervezet kialakítása, működtetése. Alsó szintű
vezetők a termelés folyamatos fenntartását, erőforrások szétosztását oldják meg, míg a
felső vezetők a szervezeti struktúrát szervezik.
Konkrét feladatok:
13
 - folyamatok koordinálása: munkaszervezés, szervezettervezés
- hatáskörgyakorlás: centralizáció-decentralizáció írásos szabályok kialakítása
- munkakör meghatározása: munkakörtervezés, elemzés, munkaköri leírás
készítése
- munkamegosztás: emberekből álló szervezetet (fő-osztály, divizió) hoz létre
- osztályba szervezés: feladatokat emberekből álló csoporthoz rendeljük
módjai: termékelvű, fogyasztó elvű, földrajzi elvű
belső működés alapján: funkcionális elvű vagy folyamat elvű
- szervezetfejlesztés-szabályozás: alapja a munkamegosztás, majd munkakörök
kialakítása, a szabályozás: írásos dokumentálás (SZMSZ, belő utasítások,
munkaköri leírások)
szabályozás:fontos feladat a szervezet mélységi tagozódásának kialakítása
(hány lépcsős legyen az igazgató és a munkás között). A szervezet szélességi
tagozódásának kialakítása (egy vezetőhöz hány alárendelt tartozik)

3. Emberek irányítása:
Személyes kapcsolat a vezető és beosztottak között a közös célok elérésének
érdekében.
Feladatai:
- motiváció: emberi teljesítmény= képesség + motiváció
- kommunikáció:
- munkacsoportok vezetése: formális csoportok, osztályok, szervezetek
vezetését jelenti, az informális csoportok (szimpátia, érdeklődési) vezetése,
jobb koordináció elősegítése érdekében ideiglenes vagy állandó (teamek)
bizottságok, testületek vezetése.
- humánerőforrás-menedzsment: humán tőke hatékony felhasználása
- szervezetfejlesztés-változásmenedzsment: változások irányának figyelése,
válaszlépések rövid időn belüli késlekedés nélküli megtétele

4. Ellenőrzés:
Utolsó vezető tevékenység a visszacsatolás, az utólagos értékelés, mely önmagát javító
(iteratív) folyamat. Időről időre visszacsatolás kell végezni mind az általa irányított
folyamat eredményére, mind a vezetői munkáját illetően. Az elért eredmények vagy
hibák feltárásában specializált segítőtársai vannak, de egyetemlegesen felel döntéseiért
Ilyenkor derülnek ki a hibák, problémák, mit a jövőben célszerű elkerülni.

14
 V. STRATÉGIAI MENEDZSMENT ÉS TERVEZÉS

5.1. stratégiai döntéshozatali folyamat:

A kapocs a környezet és a szervezet között egy sajátos, bonyolult jövőt tervező
tevékenység komplexum, amelyet stratégiai tervezésnek és vezetésnek nevezhetünk.
Stratégiai tervezés: célok meghatározása (környezeti feltételek felismerése, kivédése),
és egy határozott cselekvéssorozat a kitűzött célok megvalósítása érdekében. A tervezés,
vezetés egy sajátos stratégiai döntéshozatal. Sikeres szervezet a jövőre koncentrál.
Folyamata:
- Célmeghatározás: jelenlegi célok és stratégia összevetése
- Környezetelemzés: vállalkozás helyzetének analizálása (erőforrás elemzése)
- Stratégiaválasztás: lehetséges változatok kidolgozása (lehetőségek, veszélyek)
- Stratégia megvalósítása: ennek végrehajtásához szükséges lépések (döntés, bevez.)
- Mérés és ellenőrzés: visszacsatolás a teljesítmény értékelése nyomán
Lépései: - környezetelemzés; - stratégiaválasztás; - megvalósítása, - mérés, ellenőrzés
Elemzés módszerei: SWOT analízis, BCG mátrix, portfolióelemzés (Ansoff 1965)

5.2. Tervek típusai és hierarchiája

Stratégiai terv többszereplős, eltérő érdekeltségű bonyolult tervezési folyamat
Időtáv alapján: a.) stratégiai: minőségi stratégiai lépések, vertikális célmeghatározás
(vállalati, fejlesztési, pénzügyi, humán célok)
b.) középtávú: kiszolgáló (kb. 1 éves), konkrét célok és feladatok
c.) operatív: rövidtávú, egy-egy területre koncentrál (1 évnél rövidebb)
termelési, gyártási programok
Tervek és vezetési szintek:
- Misszió (felsővezetés: tulajdonosok, igazgatóság)
- Stratégiai célok→tervek (középvezetés)
- Operatív célok→tervek (alsóvezetés)
Stratégiai szintek:
a.) Vállalati (társasági) szint: fő jellemzője: összhang létrehozása hosszabb és rövidebb
távú profillehetőségek között, többlábon állás biztosítása, környezeti
kockázatok elfogadható mértékűvé tétele, üzletágak közötti stratégiai
erőforrás áramlás szabályozása, vállalati szintű portfolió kialakítása,
erőforrás elosztás külső és belső felhasználása befektetési lehetőségek
között,
portfolió kialakítás módszere: (Ansoff mátrix 1965), expanziós
stratégia (piac, új piac fejlesztése, meglévő terjeszkedése, új piac és
termék diverzifikáció) termékfejlesztés növekedési formákat értelmezik.
Diverzifikáció: új termék, új piac a vállalat számára. Tagolása:
horizontális (kevésbé kockázatos) és vertikális
b.) Üzleti egység szint: (divíziók) miként kell cselekedni egy konkrét versenyhelyzetben
SBU (üzleti egység) termékcsoport azonos vevőket céloz vagy egymást, helyettesíti.
SBU kritériumai:
15
 - meghatározott önállóság a termékfejlesztésben, piacválasztásban, kooperáció
kialakításában
- tevékenysége a külső piacra irányuljon
- értékesítési piacon legyenek jól elkülöníthető versenytársai
- teljesítménye, eredménye elkülönítve jól mérhető legyen
Stratégiák tipizálása: (Porter féle versenystratégiák)
- megkülönböztető (differenciáló): jelszava a különlegesség, eredetiség,
formatervezés, márka kialakítás pl. SONY, IBM
- költségdiktáló (japánok) döppingárúi alacsony költségen
- összpontosító: meghatározott csoportjára, vagy földrajzi szegmensre
koncentrálja erőfeszítését
c.) funkcionális stratégiák: a célok és eszközök meghatározása adott funkcionális
területekre bontottan. (K+F, gyártás, marketing, személyzeti, pénzügy)
d.) nemzetközi stratégiák: (exportálás, licenc, stratégiai szövetség, felvásárlás, külföldi
leányvállalat létrehozása)
stratégiák tipizálása: (Dobák)
- multinacionális: döntéseket az egyes országokba delegálják, helyi
sajátosságokat figyelembe veszik
- internacionális: hazai piacon adunk el először, majd külföldön
- transznacionális: egyszerre globális és lokális pl. tervezés globális,
kivitelezés lokális ilyen az autóipar
- globális: gyártás és értékesítés standardok alapján (kevésbé érzékeny)
Üzletági stratégiák nemzetközi méretekben:
- nemzetközi költségdiktáló, differenciáló,
- összpontosító és integrált stratégiák.
A versenyképesség az anyaország termelési tényezőjétől való ellátottságán, és a keresleti
tényezőkön múlik (Porter féle gyémánt modell)
- vállalati stratégia, struktúra → kapcsolódó és támogató iparágak →
- termelési tényezők (infrastuktúra, pénzügyi szektor fejlettsége, munkaerő
képzettség színvonala → keresleti tényezők (piac nagysága)
Stratégiai szövetségek: célja: versenyelőny szerzése és megtartása típusai (célok alapján)
- nagyságrendi megtakarítások elérése: nagyobb sorozat elérése, költség
megosztás, csökkentése pl. légi közlekedés
- műszaki-technológiai-szolgáltatási ismeretek szerzése bővítés: licenc-know-
how átadás, fejlesztési, gyártási ismeretek átadása-vétele, idő megtakarítás
- új piacok megszerzése:
- politikai-jogi akadályok leküzdése: pl. vámhatárok
típusai: (alapformái)
- horizontális: azonos piacon, tehát versenytársak pl. K+F
- vertikális: különböző ágazatok tagjai de azonos szállítót vagy vevőt kapcsol
össze pl. szénhidrogént előállító autó és vegyipar
- diagonális: különböző ágazatok pl. kábel tv Microsofttal

5.3. Stratégiai tervezés folyamata

1.) Misszió-vízió- célmeghatározás:
a.) Küldetés misszió célja: vállalat létének általános szándékát fejezi ki,
- Orientációt jelent a szervezeten belül
16
 - Alapot nyújt az erőforrások ésszerű és takarékos elosztására
- Hajtóerőt jelent a célokkal azonosulni vágyóknak
- Alkotó vállalati kultúra kialakulásához segít hozzá
b.) jövőkép (vízió) kívánt jövőbeli állapotot ábrázolja, szándék irányulhat : jövőbeli
képességekre, tevékenységre, pozícióra, jelszavak megfogalmazására stb.
c.) stratégiai célok: piaci-, technológiai-, gazdasági-eredményességi pozíciókra
irányulhat.
d.) üzletági stratégiai célok irányulhatnak: piaci részesedés nagyságára,
bevezetendő termékre, profit/osztalék nagyságára, új piacok megszerzésére
2.) a jelenlegi célok és stratégiai összevetése:
3.) környezeti elemzés:
Vizsgálni kell a környezeti összetevők jelenlegi állapotát
változások lehetséges irányát, várható hatását
Felosztása:
- Makro- (általános) környezet elemei:
- nemzeti/nemzetközi gazdasági környezet, - technológiai/tudás,
- kormányzati/politikai, - természeti, - társadalmi, - kutúrális/értékkörnyezet
- Mikro- (verseny) környezet elemei:
- vevők, - szállítók, - szövetségesek, - versenytársak
- Környezet vizsgálatának elemei:
- általános, - iparági környezet, és a vállalat helyzetének vizsgálata
- Környezet állapotjellemzői:
- változékonyság: milyen gyorsan változnak az elemek (stabil-dinamikus)
- komplexitás: elemek számossága, bonyolultsága (stratégia bonyolultsága)
- korlátozottság: milyen nagyok a vállalat által nem vagy csak korlátozottan
befolyásolható tényezők száma (piacra lépést korlátozhatják)
4.) erőforrás elemzés: szervezet versenyelőnyeinek és hátrányainak feltérképezése
erőforrások csoportosítása:
- anyagi (pénzügyi, tárgyi, emberi, szervezeti) (mennyisége, minősége a
versenytársakhoz képest, lehet-e jobban hasznosítani a jelenlegi keretek
között)
- nem anyagi (technológiai, innovációs, hírnév)
elemzése: Porter-féle értéklánc modellel
.)5 stratégiai lehetőségek és veszélyek meghatározása: (SWOT)
6.) a kívánt stratégiai változás méretének meghatározása: vannak teljesítményrések
túl nehéz cél
7.) stratégiai döntéshozatal:
- stratégiai alternatívák meghatározása (teljesítményrés bezárása)
- stratégiai alternatívák értékelése (kritériumai)
a.) célokban és vezérelvekben csúcsosodik-e ki
b.) ereje és fontossága a kritikai fontosságú elemekre koncentrál-e
c.) megoldható alapproblémákkal foglalkozik-e
d.) eléri-e a kívánt eredményt
- stratégiai alternatívák kiválasztása (meglévő képességek kiaknázása)
8.) stratégiai bevezetése-kivitelezése: (operatív tervek alkalmazása)
9.) a folyamat ellenőrzése visszacsatolása:

17
5.4. Stratégiai tervezés módszerei
a.) diagnózis készítésének módszerei:
- SWOT analízis (erősség, gyengeség, lehetőség, fenyegetés)
- Porter 5 versenyző modell (versenytársak rivalizálása, szállító, vevő
tárgyalási pozíciója, helyettesítő termékek fenyegetése)
- Termékéletgörbe vizsgálat (bevezetés, növekedés, érettség, hanyatlás
- Porter értéklánc modellje (mely funkciók járulnak hozzá a versenyképesség
erősítéséhez) I. tev: bemenő log, termelés, kimenő log, marketing-értékesítés,
szolg. II. tev: váll.infrastruktúra, EEM, technológiai-menedzsment, beszerzés.
- Portfolióelemzési módszerek (BCG mátrix fejőstehén, sztár, kérdőjel döglött
kutya (piaci kereslet+részesedés) Mc Kinsey ADL mátrix (versenypozició +
életciklus)
b.) értékelésére szolgáló stratégiai alternatívák kidolgozására, módszerek:
- eltéréselemzés: fontos és kevésbé fontos alternatívák kiválasztása
(faktoranalízissel, szimulációs módszerekkel) ez rangsoroló módszer.
- döntési fák: leg költséghatékonyabb alternatíva választása
- szcenárió elemzés: lehetséges jövőbeni szituációk feltárása alkalmas módszer
lépései: - feltevések felállítása, - stratégia variáns rangsorolása, - részletes
tervezés (felvázolása tervidőszak éveire nyereség és költség valószínűsítése)
- iránymátrix
- kockázatelemzés/megtérülés
- illeszkedés/szinergia (csoport több mint az egyszerű elemek összessége)
Stratégiai vezetés feladata: kifejleszteni azokat a képességeket, melyek tartós
versenyelőny kialakítását lehetővé teszik a szervezetben. Alkotóelemei:
- vállalatirányítás: (tervezés, információ, kommunikáció, vezetőfejlesztés,
érdekeltség, ösztönzés)
- vállalati kultúra: közösen elfogadott értékrend, szellem
- szervezeti struktúra
A megegyezéses célokkal való vezetés (MOB): fő célkitűzése, hogy összehangolja a
különböző szintű vezetők erőfeszítéseit a vállalati célok megvalósítása érdekében oly
módon, hogy egy sajátos cél-feladat hierarchiát hozzon létre a szervezeten belül (vállalti
célok- divízió célok / feladatok – gyáregységi célok / feladatok – funkcionális célok /
feladatok – osztály (részleg) célok / feladatok – egyéni célok / feladatok).

5.5. Az üzleti tervkészítés módszertana

1. Az üzleti terv célja:
- segít eladni a vállalkozást;
- megállapítja, hogy a projekt alapvetően megvalósítható-e,
- segédeszköz a tervezésben és a vezetésben;
- teljesítménymérésre is használható;
- támogatás szerzés igen fontos segédeszköze.
Finanszírozási szükséglete:
- új vállalkozáshoz, - új termék kifejlesztéséhez, - működő tőkéhez,
- tulajdonrész vásárláshoz, - más vállalkozás megszerzéséhez.
18
2. Terv elkészítése:
Világosan és tömören be kell mutatni, hogy miért lesz vállalkozásunk biztos siker.
Vállalatunk egyfajta reklámozásáról van itt szó. Szóba jöhető befektető döntésének
számunkra megfelelő meghozatala érdekében megfelelő információt kell nyújtanunk
Sok adatot kell összegyűjteni, mi időigényes és nem könnyű feladat. Ragadja meg és
Tartsa meg az olvasó figyelmét.
Üzleti terv fő részei:
- vezetői összefoglaló, - vállalat általános bemutatása
- termék/szolgáltatás bemutatása
- marketing terv (piaci igény, vállalati lehetőség, konkurencia és egyéb külső
hatás, piackutatás, marketing-stratégia, árképzés, SWOT elemzés
- működési terv (termék/szolgáltatás előállításának bemutatása
- vezetőség és a szervezet felépítése, - pénzügyi terv, - mellékletek
3. Üzleti terv felépítése:
 Bevezető: nagyon rövid, vállalat neve, címe, telefonszáma, vállalkozás rövid leírása,
alapítók, fontos személyek címe és száma
 vezetői összefoglaló: kb. 2 oldal, terv legfontosabb és legértékesebb részének
bemutatása
 Vállalat általános bemutatása: múltja, jelene, termékek, felépítés, stratégia világos
ismertetése
 Vezetés: alapítók, legfontosabb vezetők, (nevük, koruk, végzettségük, szakképesítés,
tapasztalat, korábbi munkaköreik), vezetési és szervezeti struktúra bemutatása,
személyzeti politika
 Piacelemzés: - üzletág bemutatása, - a piac nagysága, - más termékek a piacon:
várható helyzete tendenciái, üzletág struktúrája piaci elhelyezkedése, piaci
szegmensek, terméktrendek, vásárlói preferenciák, versenytársak piaci részesedése
egyéb lényeges elemei, értékeléssel kapcsolatos kérdések stb. majd üzletág
bemutatása: jelenlegi nagysága, felépítése, jövőbeni fejlődése, sikertényezők
felsorolása, ill. piac nagysága: piackutatási adatok ismertetése
 Marketing és értékesítési stratégia: piacon való megjelenés, árképzés, elosztási
csatornák, vevőszolgálat, garancia, termékfelelősség, ide jön a SWOT elemzés
 termékek és szolgáltatások bemutatása: termék részletes ismertetése, szükséglet
bemutatása, kritikus elem részletezése: minőségi követelmény, szállítási határidő
selejtszint, szállítókkal való viszony, termék/szolgáltatás szezonjellege
 gyártás és műveletek: vállalat napi működésének bemutatása, főbb egységek,
berendezések költségei is, telephelyek, munkaerőigény
 Pénzügyi előirányzat: finanszírozási igény, eredmény-kimutatás, mérleg előrejelzés,
részletes pénzforgalmi terv,
 Befektetési ajánlat: kívánt tőke nagysága, felhasználási módja, finanszírozás jellege,
 Befejezés: összegezzük a vállalkozás fő céljait, erényeit, gyenge pontokat,
lehetőségeket, kockázatokat
 Mellékletek

19
 VI. SZERVEZETI RENDSZEREK

6.1. Tulajdonosi és munkaszervezet

Szervezetek típusai:
3. gazdálkodó szervezetek (termék-szolgáltatás eladása a piacon)
4. védelmi szervezetek (csoportok, v. társadalom érdekvédelme)
5. civil szervezetek (szolgáltatás nyújtása pl. sport klub)
6. közszolgálati szervezetek (közrészére szolgáltatnak pl. kórház)
7. egyházi (pl. templom)
Szervezet alkotórésze: Tulajdonosi szervezetMunkaszervezet=funkcionális szervezet
Tulajdonosi szervezet:
Rt-nél: közgyűlés, Igazgatóság gyakorolja a jogokat a két közgyűlés között,
+ könyvvizsgáló + felügyelő bizottság
Kft-nél taggyűlés
Tulajdonosi szervezet érdekeltjei: közös érdekük: szervezet teljesítményének biztosítása
befektetéseik megtérülése érdekében.
8. részvényesek
9. hitelezők
10. munkavállalók
11. felső vezetők
OECD irányelvei:
1.) Részvényesek jogai: átadás, átruházás, információkhoz való hozzáférés,
szavazás, Igazgatóság tagjainak megválasztása
2.) Részvényesek egyenlő kezelése: összes részvényesnek megvan a joga és
jogorvoslati joga
3.) Érintettek (érdekcsoportok szerepe): jogok védelme, fontosak a szervezet
hosszútávú teljesítményében és sikerében
4.) Nyilvánosság és áttekinthetőség: minden kellő időben nyilvánosságra
kerüljön
5.) Igazgatóság felelőssége: vállalatirányítási rendszernek kell gondoskodni a
stratégiai irányításról, igazgatóság ellenőrzési lehetőségéről
Tulajdonosi irányítás problematikája: igazgatóság összetételének és működésének
(stratégiaformálás, vállalati célok-tervek kialakítása, ellenőrzési rendszerek kialakítása,
beszámoltatás-ellenőrzés) meghatározása.
a.) Angol-amerikai modell: 1 testület, ahol a független és a végrehajtó
menedzserek közös tanácsot alkotnak. Igazgatótanács, mint egész
felelős.
b.) Klasszikus ún. német modell: 2 testület: végrehajtó funkció
(menedzserek), irányító funkció (felügyelő bizottság), tulajdonos
független szervezetileg is a vezetéstől.
c.) Mo-on: a német modell terjedt el, plusz kell igazgatóság, felügyelő
bizottság és könyvvizsgáló is.
6.2. Munkaszervezet azonosítása, jellemzői
20
 1. Cél, folyamat, szervezet integrációja
Cél→folyamat→szervezet integrációja: célokból vezetjük le a folyamatokat, a
folyamatok színtere a szervezetet, e kettő között egyensúlynak kell lenni,

2. A szervezetek tanulmányozása fő komponense:

 formálisak szervezet rendszere
 informális szervezeti jellemzők
A formális szervezeten struktúrája: a vállalat hivatalos struktúráját értjük. A vállalat
szervezetét annak formáját strukturális jellemzőivel értékelhetjük:
 Munkamegosztás: egy nagyobb feladatkomplexum részfeladatokra bontása és
szervezeti egységekhez telepítése. - funkció szerint - tárgyi elvű munkamegosztás -
régió földrajzi.  egydimenziós: egy elv szerint történik az elsődleges
munkamegosztás (lineáris, funkcionális, divizionális) vagy többdimenziós:
párhuzamos munkamegosztási elvek (mátrix szervezet)
 Hatáskör megosztás: döntés és utasítási jogkör (centralizáció, decentralizáció)
o Egyvonalas szervezetek: alárendelt egységek (személyek) csak egy főbb
szervezeti egységtől, személytől kapnak utasítást
o Többvonalas szervezetek: alárendelt egységeket (személyeket) két vagy több
felsőbb szervezeti egység (személy) utasítja
 Koordináció: egymás mellé rendelés, összehangolást jelent.
Koordinációs eszközök első csoportja:
 Különböző egységek közötti kapcsolatok
 Funkcionális hierarhia mellett más szempont szerint is tekintik a szervezetet
(pl. projekt szervezet)
 Koordinációs eszközök másik csoportja: egységes irányt szabnak a részterületek
tevékenységeinek.
 Szabályok, szabályzatok,belső utasítások
 Terve, programok, megatrendek (hulladék újrahasznosítás)
 Koordinációs eszközök harmadik csoportja: egyén a szervezettel való
azonosulását célozzák, a szervezet kultúra meghonosítását jelenti.
 Strukturális: egyszinten dolgozók, teamek, SBU-k, mátrix szervezet
 technokratikus (tárgyiasult): szabályzatok, költségvetés, tervek
 személyorientált: konfliktusfeloldás, vezető-kiválasztás, szervezeti kultúra,
továbbképzés
 Konfiguráció:
 Szervezet mélységi tagozódása (szintek száma)
 Szélességi tagozódás (különböző szinten)
 Egyes szervezeti egységekben foglalkoztatottak száma
 Vonal (line) fő tevékenységhez kapcsolódnak, és törzskar (staff)
megkülönböztetése. Nem adhat direkt utasítást a vonal részére

5. Szervezet összetevői: (Minzberg)

- Stratégiai csúcsvezetés: meghatározott vállalkozói koncepciója van
- Csúcsvezetés: végrehajtják az alapvető feladatokat, ők operatív szint.
- Középvezető: csúcs és operatív szint közé esik (a középső szint)
21
 - Törzskari személyzet formái:
o Vezetéstámogató: munkafolyamatok és munkakörök tervezésének
ellenőrzésének módszereit, azaz a technostruktúrát határozza meg
o Segédtörzskar: (közvetett szolgáltatások) jogi tanácsadás, informatika
 strukturális (szervezeti felépítés) egyszinten dolgozók
 technokrata tárgyiasult
 személyorientált

6.3. Szervezettípusok
Megjelenési formái:
12.gazdálkodó szervezetek (termék-szolgáltatás eladása a piacon)
13.védelmi szervezetek (csoportok, v. társadalom érdekvédelme)
14.civil szervezetek (szolgáltatás nyújtása pl. sport klub)
15.közszolgálati szervezetek (közrészére szolgáltatnak pl. kórház)
16.egyházi (pl. templom)

Szervezet típusai: - vállalkozói (lineáris) szervezet, - funkcionális szervezet

- divizionális szervezet, - mátrix szervezet
- konszern és holding típusú szervezet

A munkaszervezet típusa, jellemzői:

 Vállalkozói (lineáris) szervezet és jellemzői: egy dimenziós, egyvonalas szervezeti
forma. (ilyen a családi vállalkozások többsége)
Előnye: könnyen áttekinthető, egyszerű, alacsony költséggel működik
Hátránya: rugalmatlan, vezető leterhelt, kommunikáció csak a line-n utakon
keresztül megy, nehézkes horizontális koordináció (együttműködés) biztosítása.
 Funkcionális szervezetek: egydimenziós, többvonalas, munkamegosztás:
elsődleges funkciók szerint, munkaköri leírás, szabályozottság hatáskörmegosztás:
döntési jogkörök centralizáltak, erőteljes szabályozottság koordináció: vertikálisan
kiépített csatornákon, horizontálisan a törzskarok és bizottságok működésével,
technokratikus eszközök segítségével. konfiguráció: lineáris szervezeti
egységenként funkciók szerint történik. Igazgató→műszaki igazgató, gyárigazgató,
osztályvezető, művezető pl. a termelésben, előfeltétele: stabil piac, nem túl széles
termékskála, technológiai környezet. előnye: specializáció a termelékenység
növekedése - egységköltség csökkenése, munkafolyamat szabályozottsága jelentős -
koordinációs ktg. csökkenése, stratégiakialakítása egyszerű olcsó a stabil környezet
miatt hátránya: nehezen áttekinthető kapcsolatok, felesleges tartalék, megváltozott
környezethez nem tud időben alkalmazkodni.
 Divizionális szervezet: munkamegosztás: elsődleges, tárgyi elvű azaz: vevők
termékek földrajzi vagy piaci régiók szerinti tagolják a szervezetet. A vállalaton
belül így kialakított egységeket divíziónak nevezik. Központ feladata az erőforrás
elosztása, divíziók relatív önállósággal rendelkeznek (profit, költségcenter, és
investmen center), funkcionális irányító ellenőrző és szolgáltató egység a
központban van. hatáskörmegosztás: döntések centralizáltak a divízión belül,
központ és a divízió között decentralizált. Hatáskör jelentős része a divízió vezető
kezében van, formája: - profitközpont típusú (nyereségképző helyeket kezeli)
22
 - költségközpont (költséghordozókat kezeli)
- investmen központ (tőkebefektetési jogosítványt kapnak)

koordináció: technokratikus eszközökkel: terv, költségvetés, pénzügy, elszámolás

rendszer segítségével, konfiguráció: vállalatvezetés→ személyzeti, K+F, pénzügy
szolgáltató egységek→termékcsoportok→fejlesztés,termelés,értékesítés.előfeltétel:
dinamikus környezet (méret növekedése), erőteljes termelés, termékdiverzifikáció
(termékcsalád) kialakulása, különböző gyártási eljárások. előnye: rugalmas
szervezeti forma, változó piachoz jól alkalmazkodik piacorientált, teljesítményre
ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer, rekeszelő hatás, alacsony költség.
hátránya: decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók léte,
divíziók egoizmusa.
 Mátrix szervezet: ebben az esetben a funkcionális és tárgyi elvű munkamegosztás
egyszerre történik, nincs erőteljes szabályozottság. Mátrix szervezet többdimenzós,
termék, illetve projekt orientált. Szervezeti struktúrájában kettős irányítás alakult ki
pl. teljes és részleges. hatáskörmegosztás: a két dimenzióvezető együtt döntenek,
azonos kompetenciával rendelkeznek, döntési centralizáció többvonalas irányítási
elv mellett, alacsony fokú formalizáltság. koordináció: jelentős szerephez jutnak a
személyorientált eszközök, vállalatvezetés→fejlesztés, termelésirányítás,
kereskedelem, vállalati igazgatás→termékcsoport, projekt (vezető). előfeltétele:
dinamikus és heterogén környezet, fejlett kommunikációs készség, komplex nagy
rizikótartalmú feladatok.
előnye: adaptív, innovatív, más struktúrában is létrehozható (mikromátrix), új
vezetési kultúra kialakítását teszi lehetővé, tagokat nagyobb teljesítményre ösztönzi
hátránya: vezetők rivalizálása, túlhajtott csoportmunka, döntések elhárítása,
felelősségvállalástól való tartózkodás, összeomlás veszélye krízishelyzetben.
 Konszern- és holding szervezet: azt a vállalati csoportosulást nevezzük, amelynek –
jogilag is önálló – tagjai az együttes piaci fellépés, a fejlesztési források racionális
felhasználása, az optimális tőkeallokáció, valamint az összehangolt termék és
technológia politika érdekében közösen tevékenykednek valamely iparágban
Konszern irányítása négyféle lehet: - operatív: erős-közvetlen irányítás; - stratégiai:
stratégiai eszközökkel irányít - pénzügyi; - vagyonkezelői: tőkeallokáció révén
irányít
Holding, konszern esetében, amikor csak a vagyonkezelés eszközeivel befolyásoljuk
az irányított vállalatot.

6.4. Informális szervezet, szervezeti kultúra

Jellemzői: az ilyen szervezetek jellemzői, hogy az ott tevékenykedő emberek között
érdeklődésüknek, beidegződésüknek stb. megfelelően olyan kapcsolatok jönnek létre,
amelyek túlnőnek a hivatalos alá-, fölérendeltségi, hierarchikus kapcsolaton. A vezető
megfelelő módszerekkel céljai elérésének szolgálatába állítja őket, ilyen pl. az értékrend a
stílus és a vállalati kultúra.
Előnyei: elősegítik a munkafolyamatok sikerét, enyhítik a formális menedzserek
munkaterheit, elégedettséget és biztonságot jelentenek a szervezetnek, hasznos
kommunikációs csatornát jelentenek, figyelmesebb tervezésre és cselekvésre készteti a

23
menedzsert, Szervezeti kultúra: szervezet tagjai által közösen értelmezett és értett
rendszer, ami őket megkülönbözteti egy másik szervezettől.
Objektív tényezői: - egyéni önállóság – strukturáltság – támogatás – azonosulás
- jutalom – konfliktus – kockázat
Szervezeti kultúra alkotóelemei:
- azonosulás: szakmával, szervezettel, munkakörrel
- egyén-vagy csoportközpontúság: pl. munkacsoportban szervezett-e
- humánorientáció: mennyire veszik figyelembe a humán adottságokat
- belső függés-függetlenség: önálló cselekvés, probléma megoldás
- erős vagy gyenge kontroll: közvetlen felügyelet
- kockázatvállalás: fejlettségét mutatja
- jutalmazás: teljesítmény mennyiben függ a kiosztott jutalomtól
- konfliktustűrés: kritikai szellem fejlettsége
- céleszköz orientáció: mennyire koncentrál az egész vállalat a végső
eredményre
- külső-belső orientáltság: mennyire reagál a külső környezeti kihívásokra
- időorientáció: milyen időtávra tervezi a szervezet a jövőjét

6.5 Hatékony szervezet jellemzői

- rugalmas, megújulni kész, alkalmazkodó szervezet, változó körülményekhez
- szervezet egésze a kitűzött célok, és tervek alapján dolgozik (ezek a célok
egyértelműek és világosak)
- biztosított az önbecsülés és teljesítményértékelés
- problémamegoldó légkör
- szervezeti forma a feladathoz igazodik
- magas színvonalú együttműködési készség
Sikeres szervezetfejlesztés feltételei:
- változások iránti kényszer
- felső szintű vezetés aktív részvétele a fejlesztésben
- új ötletek, módszerek, megoldások
- kockázatvállalási hajlandóság
- korábbi eredmények megerősítése, fokozása
Kreatív szervezet jellemzői:
- megbízható menedzsment
- nyitott kommunikációs csatornák
- sokféle típusú személyiség
- hajlandóság a változások elfogadására
- új ötletekkel való kísérletezés öröme
- kollégák bátorítása

24
 VII. EMBEREK VEZETÉSE

7.1. Alkalmazottak vezetése:=közvetlen irányítás=munkaerő vonzása, megtartása,

motiválása, hasznosítása, fejlesztése =HEM
HEM fejlődése:
1.) Adminisztratív feladat (felvétel, bérszámfejtés, jóléti ügyek)
2.) Tanácsadó-segítő szervezet
3.) Vállalat funkcionális területévé válik
4.) Munkaügyi és személyügyi funkció elkülönülése
5.) HEM, azaz stratégiai tényezővé válik

7.2. Ember, mint különleges erőforrás

- felmondhatnak, elhagyhatják a szervezetet
- magasabb béreket követelhetnek (sztrájk)
- megtagadhatják az utasításokat
- teljesítményüket jelentősen befolyásolhatják családi, személyes helyzetük
változásai
7.3. Alkalmazottak motiválása
Motiváció lényege: A motiváció az emberekben működő belső “generátor”, amellyel
állandóan újratermelődő szükségleteinket elégíthetjük ki. Teljesítmény = Képesség +
Motiváció.
1. Szervezeti ember:
A dolgozó ember szervezeti megítéléséről 3. nézet alakult ki.
X elmélet: klasszikus nézet, taylori vezetés alakította ki (átlagember lusta ki kell
kényszeríteni a teljesítményt, az átlagember szereti, ha irányítják, kerüli a felelősséget,
biztonságot akar kevés az ambíciója)
Y elmélet: Mc Gregor: (szellemi és fizikai erőfeszítés a munkában természetes, emberek
önkontrollt alkalmaznak, elkötelezettsége a jutalmazástól függ, keresi a felelősséget,,
kreatívak szellemi képességeiket csak részben használják ki)
Z elmélet: Ouchi emberközpontú vezetés: amerikai modell, megértő vezetők vannak, akik
jobban bevonják a beosztottakat a döntéshozatalba, és szoros érzéseket hoznak létre a
munkatársakkal.

2. Motivációs elméletek: az emberi elégedettség okait keresi

 Maslow szükséglethierarchiája: motiváció mögött szükséglet-kielégítési szándék
van, ha az egyik sikerült, jöhet a másik, hierarchiában vannak:- biológiai fiziológiai
szükséglet, - biztonság szükséglete, - közösség iránti igény, - megbecsülés
szükséglete, - az önmegvalósítás igénye.
Ismerni kell az egyén szükséglet-kielégítés fokát és módját, ahhoz hogy motiválni
tudjunk.
 Herzberg elmélete: különbséget tesz megelégedettség és motiváció között. Van
higiénés tényező, ami nem ad megelégedettséget, de ha hiányzik elégedetlenség van

25
 Pl. jó fizetés, biztonság, lehetőség, tanulás motiválni pl.: kihívás, szellemi képesség
kihasználtsága stb. által lehet.

 Victor Vroom Folyamatelméletek: motiváció belső dinamikájával foglalkozik. A

motiváltság a jutalomtól függ.
Alkalmi erőfeszítés: óhajt egy jutalmat és úgy dönt, hogy erőfeszítést végez elvárás
hatására
Első szintű eredmény: alkalmi erőfeszítés nyomán elért teljesítményszint
Instrumentálás: matematikai valószínűség arra vonatkozóan, hogy az első szintű
eredmény elvezet egy második szintű eredményhez
Második szintű eredmény: jutalom, amiért elérte az első szintű eredményt
Jutalomérték= jutalom vonzereje + - 1

3. Motivációs stratégiák:
Támogatás elmélet:
 Tanulás elve: a központi eleme, benne a támogatás, bátorítás, buzdítás. részei:
o Olyan viselkedést őrzünk meg, amit gyakoroltunk és pozitív megerősítést kaptunk
o Az a támogatás, ami közvetlenül követi a cselekvés végrehajtását
Támogatási stratégiák:
1.) Pozitív megerősítés (támogatás): erősíti azonnal a kívánt viselkedést pl.
hátbaveregetés, nagyobb felelősség, jutalom stb.
2.) Negatív megerősítés: nem kívánt viselkedés azonnali kellemetlen minősítése pl.
késést, méltatjuk
3.) Kioltás: nem kívánt viselkedés szándékos meg nem erősítése. Pl. bosszantó szokást
nem méltatjuk
4.) Büntetés: nem kívánt viselkedéssel szembeni negatív következmény pl. – interaktív
kapcsolat az alkalmazottakkal
 Munkakörgazdagítás elvei: vertikális többletteher – több hatáskör eszközei:
o Felelősség, elismerés - Lehetőség a teljesítményre
o Fejlődési és tanulási lehetőség - Elismerés
o Személyes előreléptetés
 Célkitűzés: célok lebontása, részcélok kimunkálásában való alkalmazotti részvétel

7.4. Vezető személyzeti funkciója – HEM feladatai:

- munkaerő vonzása (megfelelő mennyiség és összetétel)
- munkaerő megtartása (szervezeti kultúra, légkör, vezetési stílus)
- munkaerő motiválása (a szervezet teljesítmény elérése érdekében)
- munkaerő hasznosítása (hatékony munkaerő felhasználás)
HEM folyamatcsoportok tagolása:
1.) Munkaerő tervezési folyamat:
- kereslet előrejelzése (HEM mondja meg felülről, szervezeti egységek
mondják alulról a létszámigényeket)
- kínálat előrejelzése: külső és belső források figyelembe vétele
- kereslet-kínálat egyensúlyteremtése: lehetséges akciók kijelölése (analízis)

26
 - akciótervezés: létszámhiány esetén (pl. túlóra, átképzés, előléptetés,
részmunkaidős foglalkoztatás) létszámtöbblet esetén (pl. létszámstop,
elbocsátás, átképzés, nyugdíjazás)
2.) Személyzeti folyamat:
- igények definiálása: azonosítjuk a szükségleteket, követelményeket,
kiválasztási kritérium meghatározása
- toborzás: hatáskör, terület, módszerválasztás (belső forrás, külső forrás)
- kiválasztás: folyamatának meghatározása, jelentkezők, szűrése, tesztelés,
interjú, referenciák ellenőrzése, jelölt kiválasztása
o jó önéletrajz elemei: tárgyszerű, jól áttekinthető, figyelemfelhívó,
számítógéppel készül
elemei: személyes adatok, nyitó gondolatsor, képességek, szakmai pályafutás,
szakképzettség, szervezeti tagságok, tudományos tevékenység, személyi
adatok
illik motivációs levelet is írni
o interjúk: nem irányított, irányított, szituációs, sorozatos-lépcsőzetes, stressz
o értékközpont módszer: csoportban végrehajtott feladatokat szimulálnak
o grafológiai vizsgálat
o alkalmassági tesztek: képességekről, személyiségről, teljesítményről
- beilleszkedés: tárgyi feltételekhez való alkalmazkodás, kezdeti problémákon
való átsegítés sokszor program alapján, v. füzet segítségével
3.) Oktatás- képzés folyamata, tevékenységei: általában a HEM felelős a képzési
szükségletek felméréséért és a szükséges képzettségek megszerzéséért
4.) Teljesítményértékelés: alkalmazottak teljesítményének, fejlődésének képzési
igényeinek felmérése céljából
Céljai: teljesítmény javítása, teljesítménycélok kitűzése, oktatási igények
meghatározása, információszerzés, kompenzációs rendszer kialakítása, szervezeti
kommunikáció javítása
Meg kell határozni: Ki? Mikor? Mit? Kiket? Hogyan értékeljen?
Módszere: minősítő skálák, rangsorolási módszerek, önértékelések, értékelő
központ stb.
5.) Munkakör tervezés és értékelés: adott munkakör relatív súlyának megállapítása
a szervezetben. Főleg fizikai rendszereknél használják. Eredménye: munkaköri
leírás: munkakör azonosítója, összefoglalása, kapcsolatok, felelősségek,
feladatok, hatáskör, teljesítmény követelmények, munkafeltétek, munkaköri
követelmények. Munkakör tervezés módjai: analitikus, globális a munkatervezés
(elemzés) a munka tartalmának és körülményeinek vizsgálata, a munkaköri
követelmények meghatározása a munkaköri leírás céljából.
6.) Anyagi elismerés folyamata: bér és jövedelemgazdálkodás: és tevékenységei: a
szervezet a teljesítmények elismerésére megfelelő bér és fizetési rendszert kell,
hogy kialakítson, illetve hatékonyan működtessen.
Bér és jövedelemgazdálkodás:
Elemei: alapbér (időbér, teljesítménybér), változó bér, juttatások (pénzbeli és
nem pénzbeli)
Összeállításánál fontosak az adókímélő megoldások ún. caffetéria tervek pl.
nyugdíjbiztosítás, pénzügyi támogatás, vállalati autó egyéb.
27
 Ösztönzési rendszer (mi alapján fizetünk)
- szolgálati idő szerint
- érdem szerint (bértábla)
- nyereségrészesedési rendszerek
o készpénz
o dolgozói részvény
o kettő kombinációja
- teljesítmény alapon
o egyéni bonusz
o csoportos bonusz
5.) Munkaügyi kapcsolatok folyamata: érdekkülönbségek harmonizálására
(kollektív szerződés) Egészség-, munkavédelem, biztonság: a HEM
tevékenységei, közé tartozik azoknak a törvényeknek, szabályoknak és
követelményeknek a kidolgozása és betartatása, amelyek az egészséges és
biztonságos munkavégzés lehetőségét biztosítják.
 HEM információ rendszer alkotó elemei: mint minden szervezetnek így a HEM -
nek is működtetnie kell egy olyan hatékony információs rendszert, amely
naprakészen szolgáltatja a HEM döntések meghozatalához szükséges vezető
információkat.
A HEM és a vezetés kapcsolata: A HEM elsősorban segítő tanácsadó szerepet tölt be, de
semmiképpen nem veszi át a vonalbeli vezetési illetékességet.

7.5. Vezetési stílusok és típusok

Alakító tényezők:
- a vezetőben lévő erő: pl. értékrendszer, vezetői hajlam biztonságér
- a beosztottban lévő erő: függetlenség igénye, bizonytalan tűrése, megértés foka
- környezetben hatóerő: szervezet típusa, csoport hatékonysága, probléma,
idő, felsőbb szintű vezetés elvárásai, társadalom-kormányzat elvárásai
Stílusok (Lewin alapján):
 Autokratikus: - kézben tartja a döntéseket; - konzultáció nélkül hoz döntéseket; -
távolságtartó; - megköveteli a fegyelmet; - mindig attól tart, hogy elveszti a dolgok
feletti ellenőrzést
 Demokratikus: - hatalmát és felelősségét megosztja másokkal; - erősen bízik a
többiekben, - vitában több álláspontot is elfogad; - javasol és elfogad ötleteket
 Hadd menjen stílus (laissez fair): - lassan és vonakodva hoz döntéseket; -
felelősséget szereti áthárítani; - ritkán és rosszul végez teljesítményértékelést; -
munkát ráhagyja a munkatársaira; - kevés az önbizalma
Blake-Morton-féle vezetői rács:
- Fél-vezetés: nem figyel a munkára és az emberekre sem
- Kiegyensúlyozott vezetés: mindkettőre figyel
- Csoportközpontú: embereket összefogja, ez vezeti a nagyobb teljesítményre
- Emberközpontú: emberre figyel, termelésre kevésbé
- Hajtós vezetés: termelés a fontos, ember nem.
Főnök-beosztottközpontú vezetés Tk. 286.o.
- főnökközpontú vezetés az egyik pólusa (vezető tekintélyét érvényesíti)
- emberközpontú vezetés a másik pólusa (beosztott cselekvés szabadsága)
28
 - vegyes típusok

VIII. KOMMUNIKÁCIÓ ÉS INFORMÁCIÓ

Kommunikációnak nevezzük az információ átvitelét egyik személytől a másikhoz vagy a

szervezet egyik egységétől a másikhoz. Folyamat, amelyben gyakoroljuk a vezetési
funkciókat, illetve vezetői tevékenység az alkalmazottakkal való kapcsolatteremtéshez.
Lényeges pontjai: - emberek, akik megértik az információkat és a kapcsolatfelvétel
lehetséges módját és eszközét - értelmezés az üzenet, kódmegértés képessége -
szimbólumok (szám, hang)
8.2. A kommunikáció folyamata
Lánc-alkotóelemei: feladó, kódolás, médium, dekódolás, fogadó, visszacsatolás,
Hatékony kommunikáció akadályai:
- folyamat akadályok (kommunikációs lánc elemeihez kapcsolódva)
- fizikai akadályok (falak, közvetítő eszközök)
- szemantikus akadályok (szavak, zsargon, szleng)
- pszichológiai – társadalmi (egyéni szemléletmód)
Hatékony kommunikáció feltételei:
- őszinteség (nyitottságot jelent)
- tisztelet-elfogadás (támogatást jelent)
- empátia (odafigyelés, beleérzésre utal)
Kommunikáció funkciói:
- érzelmi (szervezet tagjai kifejezésre juttatják érzelmeiket)
- motivációs
- információs (bizonytalanságot szűnteti meg)
- ellenőrzési (vezetőt tájékoztatja)

8.3. Kommunikáció útjai a szervezetben

Horizontális kommunikáció: a kommunikáció az egyes mellérendelt szervezetek között a
munkavégzés koordinációja céljából. Folyamata: értékesítés→termelés→pénzügy
Vertikális kommunikáció: az információk áramlása a szervezetben az alacsonyabb
vezetési lépcsőtől a magasabb felé (alulról jövő kommunikáció), illetve a magasabb
lépcsőkön kiadott információk továbbítás az alsóbb szintek felé (felülről jövő
kommunikáció). Folyamata: munkahely↔műhely↔üzem
Diagonális kommunikáció: nem azonos szervezeti vonal részére adott feladat, illetve
számonkérés. Például: munkaügyi-nyilvántartás kérése és megadása a munkaügyi
szerveknek.

8.4. A kommunikáció lehetséges formái és használatuk

Formái: - szóbeli; -írásbeli; - vizuális, nonverbális.
8.4.1. Szóbeli és elektronikus kommunikáció formái
Személyes formái lehetnek: beszélgetés, interjú, találkozó (azonnal mérhető reakciók)

29
Aktív figyelés (hallgatás) előnye: másokat beszédre késztet, problémák átgondolására
ösztönöz, nyíltságra buzdít, fórumot biztosít a probléma megoldásához.
Jó hallgató jellemzői: türelmes, empatikus, beszélőt megnyugtatja, nyitott a kérdések
felvetésére, nem szakítja félbe a beszélőt, kevés véleményalkotás stb.
Rossz hallgató jellemzői: közbevág, átveszi a beszélgetés irányítását, kritikus, túl
beszédes, kikapcsol, indulatos, megváltoztatja a tárgyat, vagy nem figyel stb.
Jó meghallgatás irányelvei:
- nyitott gondolkodás
- mindkettőnket érdeklő téma választása
- véleményalkotás a tartalomról és nem az előadásmódról
- ne alkossunk rögtön véleményt
- figyelmet ne hagyjuk elterelni
- használjuk ki gondolkodási képességünket
Odafigyelési képesség csoportjai:
- odafigyelési képesség: testtartás, szemkontaktus, testmozgás, zavartalan körn
- követési képesség: vezető hallgat, nem zavarja a másik gondolatát
- reflektáló képesség: demonstráljuk, hogy a figyelő megértette az elmondottat
Hatékony figyelés: (követési)
- ajtónyitás (beszélgetés elkezdése)
- minimális bátorítás (ösztönzi az együttgondolkodásra)
- nem gyakori kérdezés
- odafigyelő hallgatás
Visszajelzési képesség típusai: (reflektáló)
- rövid összegzés, lényeg megragadása
- érzések visszajelzése (testbeszéd)
- megértés visszajelzése (tények és érzelmet együttes jelenléte)
- összefoglaló visszajelzés (megértés ellenőrzése)
Tárgyalás fortélyai – megbeszélés típusai:
- információorientált (új bejelentés, beszámolók)
- cselekvés orientált (javaslatok kidolgozása, alternatív választás)
- kombinált (helyzetjelentés az előrehaladásról, megegyezés)
Tárgyalások kulcsfontosságú elemei:
- hatalom (nagyobb hatáskör)
- idő (jobb helyzetben van)
- információ (többet tud rólam, mint én)
Tárgyalási módok:
- versenystratégia (én nyerek, te vesztesz)
- együttműködő (én is nyerek, te is nyersz): bizalomépítés, elkötelezettség,
ellentétek kezelése
Tárgyalási folyamat élesen elkülönülő elemei:
1. szakasz: probléma felmerülése: minden fél érdekelt legyen a probléma megoldásában,
hajlandóság a tárgyalás megkezdésére. Fontos alaposan előkészíteni!
• célok tisztázása (cél helyzet=ideális eredmény, elfogadható alternatívák,
küszöbérték)
• tárgyalási pozíció erősítése (érvelés készítése, érvek logikus formába öntése)
• ellenfél helyzetének megértése (másik fél pozíciója, nézőpontja, gyengeségei,
erősségei)
30
2. szakasz: együttműködés (célok ismertetése, nézőpontok ismertetése, másik fél
meghallgatása, homályos pontok tisztázása, nyitottak az alternatív megoldásokra. Itt van
az alkudozási szakasz: értékeljük az eredményeket és ajánljunk üzleti lehetőségeket, ne
fedjük fel azonnal az összes üzleti eredményt.
3. szakasz: megegyezés: jó összefoglalni az eredményeket, jó ezt írásban rögzíteni.
Elektronikus kommunikáció:
Formái: e-mail, mobiltelefon, WAP, internet, intranet, videokonferencia

8.4.2. Írásbeli kommunikáció

Írásbeli kommunikáció: előnye: megőrizhető, egyszerre több érintettnek eljuttatható,
hátránya: lassú, nincs azonnali visszacsatolás.
Célszerű alkalmazni: személyes találkozás elkerülésekor
- szóbeli értesítés elhúzása helyett
- ha meg kell őrizni a közlést (pl. megállapodás stb.)
- bizonyítani akarunk valamit
- részletesebben akarunk kifejteni valamit
Jelentéskészítése: (hatékony írás jellemzői) rendezettség, egyértelműség, tömörség
Folyamata: 5 fázisból áll
1. előzetes tervezés (mit? kinek? Cím, szerezet)
2. Ötletek, információk összegyűjtése (főbb pontok, leendő megállapítások)
3. Tervezet megírása (első változat elkészítése)
4. Tervezet felülvizsgálata (tényeknek való megfelelés vizsgálata, végleges változat)
5. Jelentés közzététele
Kommunikáció formáinak hatékonysága a különböző helyzetekben.
Szituációk: (hatékonyságuk)
Írásban: - hatékony: - alkalmazottakkal szembeni elvárások ismertetése
- általános természetű ismertetők
- nem hatékony: - alkalmazottak dicsérete, megrovása
- azonnali cselekvést követelő feladatok
- munkaviták feloldása
Szóban: - hatékony: - alkalmazott megrovása, dicsérete
- munkával kapcsolatos viták megoldása
- nem hatékony: - általános ismertetők, elvárások, utasítások ismertetése
- stratégiai változások, felettessel való kommunikáció
Pénzügyi/számviteli munkában használt eszközök:
- folyamatábra előnyei: jobb vizuális ábrázolás, hiányzó részek feltárása, átfogó
áttekinthetőség, kapcsolódási pontok feltárása, információs utak és áramlások
azonosítása, könnyű számadatok, könnyen prezentálható.
- kérdőívek
- meghallgatás
Adatmérési módszerek:
- nominál adatok (számokkal) ez a leggyengébb adatmérés
- sorrendi adatok (pl. fontosság alapján)
- intervallumadatok (tól-ig pl. hőmérő)
- arányszámadatok (árbevétel, költség) legerősebb adatmérés
Adatgyűjtési technikák: kérdőívek, magyarázó leírások, ellenőrző kérdéslista
31
8.4.3. Vizuális kommunikáció
Alapvetően olvasást jelent, hatékony olvasás készsége (gyors áttekintés, megértés)
Hatékony olvasás menetrendje: - olvasnivaló kiválasztása (sürgős, fontos, nem lényeges)
- sorrend felállítása (mit kell tudnom és tennem?)
- megértés (alkalmazni tudja), értékelés (kiválogatás), érdeklődés (fontos rész
kiemelése), ismerős szöveg (lényeges rész átfutása), nincs rá szükség (kidob)
Prezentáció: komplex kommunikációs eszköz:
Előnye: személyes hatás, vizuális bemutatás, tömörít, megértést elősegít, közvetlen
kapcsolat kialakítása a hallgatósággal
Vizuálistechnika eszközei: írásvetítő, diavetítő, projekor, videó, videokonferencia.

8.5. A vezetői információ rendszer

Részei és rendeltetése:
- adatfeldolgozó; - vezetői információs; - döntéstámogató; - irodai információs rendszer
A vezetői információk meghatározó értékei: - információ mennyisége; - információ
időszerűsége; - információ minősége; - információ fontossága.

Vezetői információs rendszer (MIS) informatikai támogatást nyújt a tervezéshez,

szabályozáshoz, működtetéshez a szervezetben.
Kulcstényezői:
- integrált rendszer: kapcsolat a funkcionális területek között
- tervezés-szabályozás, működtetés támogatása a szervezet alapvető meghat.
- vezetés és döntéshozatal: pontos és kívánatos információkat ad
- múlt, jelen, jövő: Hol tartunk, és merre akarunk menni a jövőben?
- belső működés értékelése: tevékenységek ellenőrzése, mérés elvégzése
- külső tényezők informatikája: szolgáltatás a környezetről a jövő tervezéséhez
Funkcionális részrendszerei:
- MIR: marketinginformációs rendszer
- Termelési információs rendszer
- anyagszükséglet-tervezési rendszer (MRP)
- személyzeti információs rendszer

Döntéstámogató rendszerek (DSS): támogatást nyújtanak a vezetői döntéshozatalhoz

(nem programozott döntésekhez)
Alkotó elemei: - csatlakozó (interfészek), - modellegység, - adategység
Komponensei:
- interfész mechanizmusok (csatlakozó): felhasználó ezen keresztül lép
kapcsolatba a rendszerrel pl. táblázat, sablon, program, grafikai kiegészítők
- adat alrendszer: adatbázisokban tárolja az adatokat
- modell alrendszer: modellek építése, tárolása pl. képletek,
DSS használatának lépései:
1.) Probléma formalizálása (körülmények, hatásfok vizsgálata, értékelés)
2.) Paraméterek és változók azonosítása (okok és okozatok, kölcsönhatás felmérése)
3.) Modellformula létrehozása (rendszeresen előforduló paraméterek meghatározása)
4.) Megoldás alkalmazásának tesztelése (adatok biztosítása, feldolgozás)
32
5.) Probléma finomítása (beillesztése, eredmény értékelése)

A kommunikáció integrálása:
kontrolling menedzsment: A kontrolling a vezetés alrendszere, amely a tervezést, az
ellenőrzést, valamint az információ ellátást koordinálja. A kontrolling tehát a vezetés egyik
támasza, amelyet úgy is hívhatunk, hogy eredmény menedzsment.
Kontrolling feladat: - prognóziskészítés, célkitűzés kijelölése, tervezés, ellenőrzés
- elemzés, jelentéskészítés értékelés és visszacsatolás A
kontrolling szemléletű megközelítésnek három alapvető kritériuma van:
 Célorientáltság – a folyamatos célképzés jelenti
 Szűk keresztmetszet orientáltság – a vállalkozás gyenge pontjait értjük
 Jövő orientáltság – eltérések elemzés > okok feltárása > javaslatok > intézkedések

INFORMÁCIÓ

Alapismeretek: A közlés hogyanján több múlik, mint annak tartalmán. A kommunikáció

nemcsak szavak sokasága! – Hatni szeretnénk a másikra.
Fogalma:
 Minden olyan folyamat, ahol információtovábbítás történik
 Vélemények, érzések, gondolatok cseréje két vagy több ember között
 Információk kódolása, továbbítása, dekódolása
Ahol: kódolás: folyamat, mely során a gondolataink, érzéseink észlelhető jelekké
válnak, dekódolás: eredeti gondolat, érzelem felismerése.
Szereplők:
Adó: akitől az információ, üzenet elindul
Fogadó (vevő): aki fogadja az információt, üzenetet,
Téma: az üzenet tartalma, maga az információ
Fontos: egyik szereplő se tengjen túl, mert a kommunikáció hatásossága látja kárát.
A kommunikációs folyamat: (piramisszerű felépítés)
változás
elfogadás
értés
észleles
A hallgatás:
Dale Carnegie – Legyünk jó hallgatók. Általában kevés figyelmet fordítunk a hallgatásra.
Gátak:
 Általában passzív tevékenységként fogjuk fel
 Mások véleménye – gondolkodásunk megváltoztatása – kényelmetlen
 Előítéletek a beszélő személyére – saját magunkat „romboljuk”
 Nem hangolódunk rá a hallgatásra – „belső zajunk” elnyomja az,
 Már a válaszra koncentrálunk – nem arra, amire valójában válaszolni kellene
 Presztízsünk védelme: ha nem értjük, bólogatunk

Aktív – passzív hallgatás: mi sem egyszerűbb, mint hallgatni – nem!!!

A hallgatás: figyelem + szelektálás, bonyolult, mert könnyebb azt észrevenni, amit hallani
akarunk.
33
Mi az aktív hallgatás?
 Pszichológiai gátak ledöntése – teljes nyitottság
 Empátiás készség – beleérző képesség, másikba vetítjük magunkat
 Verbális és nonverbális üzenetek pontos dekódolása
 Figyelem folyamatos jelzése az adó számára
 Tisztázó kérdések
 Érzelmek és gondolatok szavakkal való visszatükrözése
A hallgatás folyamata:
 A figyelés – észlelünk
 A jelentés kijelölése
o Szelektálás – a lényeg kiemelése
o Értékelés – „minőség vizsgálat pl: igaz-hamis
o Tapasztalatokhoz való kapcsolás
 Bevésés – „raktározás”
Rossz hallgatási szokások:
o Lusta hallgató – valójában nem követi a párbeszédet,
o Álhallgató – mímeli a hallgatást – gondolatok máshol
o Külsőségekre koncentráló – az előadásmódra, a nyelvezetre, az esetleges hibákra
o Szorongó, bizonytalan – torkában a szíve – szinte lebénul
o Egocentrikus – csak a saját teljesítményére koncentrál
o Versenyző – a párbeszéd egy csata, ő akarja irányítani a beszélgetést, nem engedi ki
a kezéből az irányítást
A kommunikáció torzulása: Emberek – tudok kommunikálni – Nem alaptalan gondolat!
De lehetséges, hogy közlünk valamit, és mégis félreértenek bennünket!
Okok, gátak:
o Nem ismerjük a másik nyelvét, kifejezésrendszerét, kódrendszerét,
o Fizikai gátak, zajok, hangerő, nem megfelelő távolság
o Pszichológiai gátak: nehezebben fedezzük fel
A kommunikáció hatékonyságát befolyásoló tényezők:
1. A kommunikáció forrása – ki mondja?
Hitelesség: hozzáértő, megbízható emberektől kapjuk az információt
Vonzerő: ha szimpatikus aki mondja, az is szimpatikussá válik amit mond
2. Kommunikáció természete – mit mond?
Fontos hassunk az értelemre és az érzelmekre is.
3. A közlés befogadójának sajátosságai – kinek mondjuk?
Nem mindenkit könnyű meggyőzni
Figyelni kell:
o Partner önértékelésére
o Az emberekben lévő szabadságvágyra – én döntöm el
o Fizikai, fiziológiai körülményekre
Nonverbális, metakommunikáció:
Távolsági kommunikáció, közönségkapcsolatok:
Telefonálás: – bizonyos személytelenség:
1.) Csak a hang közvetít
2.) Lehetőleg mosolyogjunk
34
 3.) A telefon nem alkalmas hosszú, fontos megbeszélésekre
4.) Bizalmas dolgokat nem közlünk telefonon
5.) Ha bennünket hívnak – szorítkozzunk a lényegre!
6.) Ha mi hívjuk, jó így kezdeni pl: 3 dolgot szeretnék mondani.
7.) Mobil – utcán ne, vagy olyan közegben, ahol más is hallja

E-mail: „Félúton a telefon és a levél között”

1.) Hasonló szabályok vonatkoznak az e-mail-re, mint a telefonálásra
2.) Tartsuk be a helyesírási szabályokat!
3.) Jelölések: fontos, sürgős, bizalmas
4.) Jó vezetői eszköz
5.) Hatékonysága a levélhez hasonló
Levelezés:
Ügyeljünk: áttekinthető szerkezetre, helyesírásra, írásjelek fontosságára, kísérőlevélre,
mindig tegyünk el saját példányt, ha fontos ajánlott vagy tértivevényesen
adjuk postára, és alkalomhoz illő nyelvezetet használjunk.

Problémamegoldás, konfliktushelyzetek:
Konfliktus: folyamat, mely összecsapást, nézeteltérést, harcot, összeütközést jelent.
Ez egy érzelmi, dinamikus folyamat.
Szakaszai:
1.) Látens konfliktus szakasza
a megelőző állapot már magában hordozza a lehetőséget.
2.) Észlelt konfliktus szakasza
a felek felismerik a konfliktus lehetőségét
3.) Átérzett konfliktus szakasz
negatív érzelmi reakciók
4.) Kézzel fogható konfliktus szakasza
érzelmi, értelmi folyamatok cselekvésre ösztönöznek
5.) Konfliktus megoldásának / elnyomásának szakasza
kompromisszum / egyik fél győztes
Utóhatások – lehetnek negatív következményei is, és lehet építő jellegű is.
Kiváltó tényezők:
különböző személyiségjegyek
értékrendbeli különbségek
előítéletek
testi jegyek alapján
nem megfelelő kommunikáció
rossz feladatmegosztás
magasan képzett munkaerő – tapasztalat hiánya
személyeskedés – vezetői hiba
Megoldásmódok:
- tekintélyelvű (autoriter) – erősebb akarata a gyengébbekre
- elhárító – félénk személy visszavonul
- alkalmazkodó – egyik fél hozzáigazítja a véleményét

35
 - versengés – van győztes és vesztes is. Cél a saját kívánság
végrehajtása. Taktikák: fenyegetés, hatalom, befolyás,
kapcsolatok stb.
- kompromisszum: közbülső megoldás, tisztességes megegyezés
- együttműködés – egymás érdekeinek figyelembe vétele,
kooperatív, konstruktív megoldás
o lépései:
 konfliktus meghatározása
 megoldáskeresés,
 megoldási alternatívák értékelése, a legjobb kiválasztása
 döntés végrehajtási módja (dátum, feladat, felelősök stb.)
 megoldás nyomon követése

Ellenőrzés:

A vezetői ellenőrzés folyamata: A vezetői munkában lényeges, hogy a tervezett és az elért

teljesítmény összevetése a vezetői munka területén folyamatosan megtörténjen. Ha ennek
a rendszere a szervezeten belül kialakított, akkor ezek, un. korai előrejelzési rendszerként
funkcionálnak, és időt adnak a beavatkozásra.
Szervezet átvilágítás: A szervezet auditálás az utóbbi időben egyre fontosabb szerepet
játszik a szervezetek hatékonyságának meghatározásában, a problematikus területek
feltárásában. A szervezet auditálás célja a szervezeti / vezetési rendszer objektív
értékelése. A vizsgálatot általában független külső szakértők, tanácsadók végzik a
könyvvizsgáló, mint külső auditor megjelenését követően.
A belső ellenőrzés és a vezetés kapcsolata: A belső ellenőrzés a vezető munkáját segíti. A
belső ellenőr információt kap az érdekvédelmi szervektől, a szakterületektől, valamint az
igazgatóságtól és információt szolgáltat a felügyelő bizottságnak és az igazgatóságnak.

36
 VÁLLALATI VÁLSÁGHELYZETEK KIALAKULÁSÁNAK FŐ OKAI

Belső: - vezetési hibák

- közvetlen munkaerő állomány
- termék piacképességének romlása
- likviditás romlása stb.

Külső: - piac csökkenése

- verseny éleződése
- műszaki fejlődés gyorsulása
- gazdasági események stb.

Válság: funkciózavarok következménye.

Szakaszai:
a.) Fenyegető
b.) Lappangó
c.) Konkrét
d.) Kifejlett
e.) Akut

A válság lehet: - robbanásszerű

- lassan kibontakozó
Típusai:
a.) operatív
b.) stratégiai
c.) több dimenziós

Leküzdése:
1.) Válságstáb felállítása
2.) Durva elemzés
3.) Azonnali intézkedés
4.) Részletes elemzés
5.) Szanálási stratégia
6.) Sikeres leküzdés

Csőd, felszámolás, végelszámolás:

Csődeljárás: nem peres eljárás, fizetésképtelenség esetén

Felszámolási eljárás: adós jogutód nélküli megszüntetés
37
Végelszámolás: tevékenység saját elhatározásából történő megszüntetése

38
39