Vezetéselmélet

Szerző:

Dr. Czuprák Ottó

ISBN 978-615-5057-29-8

1101 Budapest, X. Hungária krt. 9-11. | Tel: (1) 432-9000

Postai cím: 1581 Budapest, Pf.: 15. | Email: nke@uni-nke.hu

1
Tartalomjegyzék

BEVEZETÉS ......................................................................................................................................................... 3
1. A VEZETÉSELMÉLET HELYE, SZEREPE A TUDOMÁNYOS ISMERETEK RENDSZERÉBEN,
FOGALMI RENDSZERÉNEK MEGKÖZELÍTÉSE ....................................................................................... 4
1.1. A VEZETÉSELMÉLET HELYE, SZEREPE A TUDOMÁNYOS ISMERETEK RENDSZERÉBEN .................................... 4
1.2. A VEZETÉS FOGALMI RENDSZERE – BIZONYTALANSÁGOK ........................................................................... 7
2. A VEZETÉSI RENDSZER STRUKTÚRÁJA, ELVEI KÖVETELMÉNYEK......................................... 14
2.1. A SZERVEZETVEZETÉS RENDSZERESTRUKTÚRÁJA ...................................................................................... 14
2.2. A SZERVEZETVEZETÉS ELVEI, A VEZETÉSSEL SZEMBEN TÁMASZTOTT KÖVETELMÉNYEK ........................... 17
2.3. A VEZETŐVEL SZEMBEN TÁMASZTOTT KÖVETELMÉNYEK .......................................................................... 19
3. A VEZETÉSI GONDOLKODÁS FEJŐDÉSE FŐBB VEZETÉSELMÉLETI FELFOGÁSOK ÉS
AZOK MEGJELENÉSE A KÖZSZOLGÁLATI SZERVEZETVEZETÉSÉBEN ...................................... 22
3.1. KLASSZIKUS VEZETÉSELMÉLETI IRÁNYZATOK ........................................................................................... 23
3.2. AZ EMBERKÖZPONTÚ VEZETÉSELMÉLETI IRÁNYZATOK.............................................................................. 27
3.3. INTEGRÁCIÓS TÖREKVÉSEK ........................................................................................................................ 29
4. KÖZSZOLGÁLATI SZERVEZETEK MŰKÖDÉSE, SZERVEZETEI ................................................... 32
4.1. KÜLSŐ KÖRNYEZETI TÉNYEZŐK ÉS HATÁSUK ............................................................................................. 32
4.2. A SZERVEZETEK BELSŐ ADOTTSÁGAIK ÉS BEFOLYÁSOLÓ SZEREPÜK .......................................................... 33
4.3. SZERVEZETI FORMÁK A KÖZSZOLGÁLTATÁS RENDSZERÉBEN..................................................................... 33
5. A VEZETÉSI FOLYAMATOK MEGOLDÁSI LEHETŐSÉGEI ............................................................. 37
A vezetési folyamat általános megoldása ..................................................................... 37
5.1. A VEZETÉSI FOLYAMAT RENDJE PROBLÉMAMEGOLDÁS ÚTJÁN ................................................................... 37
5.2. A VEZETÉSI FOLYAMATOK MEGOLDÁSA A VEZETÉSI FUNKCIÓK ÚTJÁN ...................................................... 44
5.3. A VEZETŐ KOMMUNIKÁCIÓS TEVÉKENYSÉGE AZ INFORMÁLÓDÁS ÉS AZ INFORMÁLÁS ............................... 45
5.4. A VEZETÉSI FOLYAMATOK MEGOLDÁSA – A VEZETÉSI FUNKCIÓK ÚTJÁN – A TERVEZÉS ............................. 51
5.5. A VEZETÉSI MUNKAFOLYAMATOK MEGOLDÁSA – FUNKCIÓK ÚTJÁN – A DÖNTÉS ....................................... 61
5.6. A VEZETÉSI FOLYAMATOK MEGOLDÁSA – A VEZETÉSI FUNKCIÓK ÚTJÁN – SZERVEZÉS.............................. 68
5.7. A VEZETÉSI FOLYAMATOK MEGOLDÁSA – VEZETÉSI FUNKCIÓK ÚTJÁN – VÉGREHAJTÁS IRÁNYÍTÁSA ............ 73
5.8. A VEZETÉSI FOLYAMATOK MEGOLDÁSA – VEZETÉSI FUNKCIÓK ÚTJÁN – ELLENŐRZÉS - ÉRTÉKELÉS .......... 77
5.9. A VEZETÉSI FOLYAMATOK MEGOLDÁSA – VEZETÉSI FUNKCIÓK ÚTJÁN – TAPASZTALAT-FELDOLGOZÁS .... 83
6. A MUNKATÁRSAK BEFOLYÁSOLÁSÁNAK LEHETŐSÉGEI ............................................................ 84
6.1. A MUNKATÁRSAK BEFOLYÁSOLÁSÁNAK MÓDSZEREI – A VEZETÉSI STÍLUS ................................................ 84
6.2. A MUNKATÁRSAK BEFOLYÁSOLÁSÁNAK MÓDSZEREI – VEZETÉSI MÓDSZEREK ......................................... 87
6.3. A MUNKATÁRSAK BEFOLYÁSOLÁSÁNAK MÓDSZEREI – A MOTIVÁCIÓ ........................................................ 90
6.4. A MUNKATÁRSAK BEFOLYÁSOLÁSÁNAK MÓDSZEREI – KOMMUNIKÁCIÓ – VEZETŐI KOMMUNIKÁCIÓ A
KÖZIGAZGATÁSBAN .......................................................................................................................................... 94

BEFEJEZÉS ........................................................................................................................................................ 98

2
Bevezetés

A második ezredvég utolsó másfél évtizedének rendkívüli és sajátos társadalmi

átalakítása hazánkban rádöbbentette az embereket, hogy sorsuk, boldogulásuk alakításához
kevésbé számíthatnak mások kegyelmére, ezért önmaguknak szükséges azt saját kezükbe
venniük és irányítaniuk. Különösen előtérbe került és megnőtt a szerepük minden
vonatkozásban azoknak a személyeknek, akik különböző profilú szerveteknél vezetői pozíciót
látnak el. A vezetői szerepet betöltő személyek a társadalmi szféra valamennyi területén folyó
kíméletlen versenyben nemcsak önmagukért, de szervezetükért is felelősek. A versenyképesség
biztosítása ezen emberek részéről szükségessé tesz egy sajátos felkészültséget, egy speciális
szakismeret megtanulását, amit a szervezetvezetés alapjainak elsajátítása és különböző
vezetői szerepekben történő gyakorlás segíthet elő, illetve biztosíthat.
A szervezeti tevékenység hatékonyságára, eredményességére dominánsan hat a
vezetőnek az alárendelteket, és ezzel együtt a szervezetben zajló folyamatokat befolyásoló
tevékenysége. A befolyásolás azzal érhető el, ha a vezető a szervezet tagjainak szükségleteit
feltárja, beazonosítja, és azt összhangba hozza, a csoport, a szervezet érdekével, majd annak
olyan szintű kielégítésére törekszik, hogy azzal mindkét fél elégedett legyen, ugyanazzal a
szervezet hatékonyságát is biztosítsa. Ez jelenti majd a vezetés művészetét. A vezetés
gyakorlati realizálása, művészetként történő művelése, viszont megköveteli annak
tudományelméleti alapjainak elsajátítását. Az elméleti elsajátítás lényegesen nagy erőfeszítést
kíván meg a teóriát megtanulni vágyóktól, főként akkor, ha a vezetést még nem volt
lehetőségük gyakorolni, illetve azt még „el sem szenvedték”. Ebben a tanulási folyamatban az
segítheti Önöket, akik számos szakmai profilt képviselnek, ha az egyre bővülő szakirodalmat
tanulmányozzák és alkalmazzák munkájuk során. Ma a felsőoktatásban tanulók lényegesen
nagy óraszámban ismerkednek a vezetéselmélettel /menedzsmenttel / szervezéselmélettel/
igazgatással/ vállalkozások szervezésével, stb. Már a megnevezések is figyelmeztetnek
bennünket a sokoldalúságra. A szervezetek versenyképességét, a szervezet sikerét valamennyi
területen, így a közszolgálat területén is a professzionális vezetés biztosíthatja. Ugyanakkor a
katonai, a rendvédelmi szervezeteknél, pedig a vezetés minőségét a legfőbb „harci”
tényezőként veszi számításba a „versenytárs”!
A vezetői felkészítés célja, hogy a pályakezdő közszolgálati alkalmazottak képessé
váljanak minden helyzetben környezetük, illetve az alárendeltek befolyásolására, a vezetői
folyamatok megoldására, támogatására, szervezeti célok állítására, azok megvalósítására. Ez
azt jelenti, hogy a vezető bármikor alkalmassá válik a probléma feltárására a helyzet
elemzésére, döntés előkészítésére, a döntésre és adott esetben utasítások kiadására
alárendeltek részére a szervezeti erőforrások alkalmazására. A vezetésorientált felkészítéssel
biztosítható, hogy a végzettek vezető-irányító munkájában hatékonyan érvényesüljön az
alárendelt osztályvezetők, csoportvezetők, részlegvezetők, speciális funkcionáriusok,
területfelelősök feladatorientált tevékenységének befolyásolása, és ezzel a szervezet
célrendszerének realizálása.
Más területen dolgozók probléma-megoldó készségének a megalapozását segíti elő a
tananyag elsajátítása azzal hogy a résztvevők egységes szemléletet követhetnek a vezetői
szerepek, a vezetési funkciók, az erőforrások alkalmazása és a szervezeti tagok
magatartásának befolyásolása terén. Bár nem tagadva meg azt a Gilbreit-i megállapítást,
mely szerint „A vezetésnek nincsen egyetlen legjobb útja, s az utak nem azonosan járhatóak”

Budapest, 2012 A szerző

3
1. A vezetéselmélet helye, szerepe a tudományos ismeretek rendszerében,
fogalmi rendszerének megközelítése
1.1. A vezetéselmélet helye, szerepe a tudományos ismeretek rendszerében

A vezetés az emberiség történetében kezdettől releváns társadalmi tevékenységként

érvényesül. Ez abból adódik, hogy az emberek szükségleteik kielégítése céljából cselekedtek,
cselekednek. Az ösztönös létfenntartás nagyon korán rádöbbentette az embert arra, hogy
képességei behatároltak, ezért rákényszerültek másokkal együttműködni. A közös cél, a munka
a kommunikáció folyamatos fejlődéséhez vezetett, ez az, ami biztosította a munkamegosztást,
de egyben hierarchizálta, átalakította az emberek kapcsolatát. A közös cselekvés során
kiemelkedett az a személy, aki képességével (kommunikáció, testi erő, eszközbirtoklás,
eszközkezelés, stb.) vezette, irányította a közös tevékenységet, valamilyen cél megvalósítás
érdekében. Ettől az időtől a tevékenységi folyamatok lényegében mindig társadalmi szervezeti
keretek között realizálódtak. A szervezeti tevékenységben domináns tényezővé vált a vezetés,
és az azt ellátó személy szerepe. A társadalmi szervezetek (család, horda, törzs, stb.)
tevékenységében – létrejöttjüktől – privilegizált helyet foglal el a szükségletek kielégítése, de
a tagjaik, eszközeik, értékeik és életterük védelme egyaránt. A vezetés kezdettől sajátos
cselekvésmóddal jár. Bár ezt a tevékenységet az emberek a történelemben hosszú időn át –
ugyan tudomásul vették, elismerték annak szükségességét – de nem tartották feltétlenül
elkülöníthetőnek, hanem az adott terület cselekvési velejárójának tekintették, ezért sokféle
formában, számos szervezettípusban, heterogén módon jelent, és jelenik meg még ma is.
A vezetés elméletének elhúzódó, lassú rendszerfejlődése, a szakterületekhez
kapcsolódó megjelenése még ma is bizonytalanságot okoz a világos és következetes
terminológia értelmezése, alkalmazása viszonylatában. Ez abból adódik, hogy a vezetés
elméletének az alapját a praxeológia képezte. A jövőben is olyan gyakorlati tudománynak kell
maradnia, amelynek ismeretanyaga a gyakorlatban alkalmazott módszerek és eljárások szerint
alakul. A vezetés fogalomértelmezése, alkalmazása, eljárásrendszere, folyamatai, eszközei ma
is vitaalapul szolgálnak a szakemberek között.
A vezetés etimológiai – nyelvi eredete – magyarázata alapján a vezetés annyit jelent,
mint a csoportot elvezetni. Az „el”-vezetést azon személyek végezték, akik a felkészültségük,
adottságaik, társadalmi helyzetük alapján arra képesek voltak. A vezető szóból származik a
vezér, majd később a hadvezér, de innen eredeztethetjük a katonai vezetői megnevezést is. A
honfoglaló magyarok a gyula megnevezéssel illették a hadvezért, a legfőbb bírót.
A vezetés hosszú történelmi gyakorlatra támaszkodik, de már jóval a XIX. század előtt
sem volt elégendő az ismeretek, tapasztalatok apáról fiúra történő származtatása, mert a
vezetőképzés már korábban is szükségessé vált. Bár – a szakírók többsége által deklaráltan – a
gyakorlati vezetői tapasztalatok szisztematikus feldolgozása eredményeként a XX. századra
fejlődött tudománnyá a vezetés és jelent meg önálló diszciplínaként a társadalomtudomány
ágazataként. A vezetéstudomány általános ismeretrendszere interdiszciplinaként jut érvényre
a közigazgatási, a gazdasági, a politikai, a katonai, a rendvédelmi, a vallási, stb. szervezetek
vezetése során.
A szervezetvezetés alapja a vezetéstudomány, amely társadalomtudomány önálló,
sajátos szakterülete, tudományos ismeretrendszerével, praktikumával és módszertanával
együtt.
A vezetés ismeretrendszere interdiszciplináris1jelleggel széles tudományterületet ölel
fel, amely valamennyi tudományág ismeretelméletéhez kapcsolódik.

1
(latin) több tudományágra kiterjedő, több szakterületet közösen érintő

4
 A kormány a 169/ 2000. (IX.29.) kormányrendeletével az egyes tudományterületekhez
tartozó tudományágakról rendelkezik, amely szerint az alábbi tudományterületeket sorolja fel:
1) Természettudományok
2) Műszaki tudományok
3) Orvostudományok
4) Agrártudományok
5) Társadalomtudományok
6) Bölcsészettudományok
7) Művészetek
8) Hittudomány
A vezetéstudomány a társadalomtudomány tudományágazataként jelenik meg, amely
felhasznál más tudományterületeken feltárt eredményeket a szervezet vezetésének
eredményessé, hatékonnyá tétele, a vezetési folyamatok célirányos megoldása érdekében. A
különböző teóriák szerint vezetés olyan szellemi és egyben társadalmi tevékenység, amely
sajátos emberi cselekvéssel jár.
A vezetési teória célja a gyakorlatának szükségletéből adódik. Ez annak a
következménye, hogy a különböző profilú szervezetekben zajló folyamatok egyre
bonyolultabbá válásával fokozódnak a vezetőkkel, a vezetés hatékonyságával járó
követelmények. A fokozódó követelménynek, pedig csak úgy képesek megfelelni, ha a
gyakorlati tevékenységük ellátásához megfelelő elméleti alapokkal rendelkeznek.
A vezetéstudomány azzal vált önálló tudománnyá, hogy van sajátos vizsgálati
területe, tárgya, amely a vezetés folyamatával, az emberi viszonyokkal, a vezetés
módszereivel, eszközrendszerével van kapcsolatban. A vezetéstudomány tárgyát azon
törvényszerűségek ismeretköre alkotja, amelyek a szervezetben zajló folyamatokhoz,
viszonyokhoz, szerepekhez kapcsolódnak.
A vezetéselmélet tárgya: a különféle társadalmi szervezetek lényegének,
természetének – speciális – vezetési szempontból történő vizsgálata, a szervezetek működési
törvényeinek, a vezetés törvényszerűségeinek feltárása.
A vezetéselmélet tárgyát a vezetés általános elméletének a különböző rendeltetésű
szervezeteknél történő megvalósíthatósága, érvényesíthetőségének vizsgálata határozza meg,
illetve képezi. A vezetés tárgyának általános és sajátos módszerrel történő vizsgálata
biztosíthatja a vezetés absztrakt és egyedi jellegének, összefüggéseinek,
kapcsolatrendszerének feltárását. Így az általános vezetés tárgyát képezi és – más tudomány
területeivel parallel – vizsgálja azt, annak fejlesztése céljából:
• a vezetés általános alapjait;
• a vezetés elméletének, gyakorlatának és módszertanának rendszerét, összefüggéseit;
• a szervezeti folyamatok racionalizálását;
• a szervezetek célrendszerének megfelelő struktúra kialakíthatóságát, működtethetőségét;
• a szervezet kommunikációs rendszerét;
• a vezetőszervek, személyek szintenkénti vezetői folyamatainak racionalizálási
lehetőségeit, a vezetési és munkamódszereket, és azok strukturáltságát;
• más államok, multinacionális szervezetek vezetői rendszereinek működését, az adaptálási
lehetőségeket (benchmarking);
• a szervezeti változások realizálhatóságát;
• a szervezetek diagnosztizálási lehetőségeit;
• a szervezeti innovációt, stb.

A vezetéselmélet a vezetéstudomány és más tudomány interdiszciplináris alrendszereként:

• analizálja a vezetés filozófiai, jogi, pszichológiai, szociológiai, információs,
informatikai, kommunikációs, metodikai, logikai, pedagógiai, matematikai, stb. alapjait;
5
 • tanulmányozza a vezetés elméleti alapjait, folyamatát, eszközrendszerét, technikai
rendszerét, vezetői felkészítés fejlődésének és fejlesztésének rendszerét, lehetőségét, a
szervezeti humánerő kiválasztásának, gazdálkodásának, fejleszthetőségének,
motiválásának módjait, lehetőségeit;
• kutatja a hatékony vezetési rendszerek kialakításának lehetőségeit, a vezetési szintek
optimalizálásának munkamódszereit, a vezetéstechnikai eszközök alkalmazásának
problémáit, fejlesztésük lehetséges irányait;
• kidolgozza a vezetési szervek működésének elveit és rendjét, a vezetők, a támogatók
munkamódszereit, a felkészítésük, és a tevékenységük vezetésének rendjét.
A vezetéstudomány alakulására valamennyi tudományág ismeretrendszere, illetve
tudományközi kapcsolata relevánsan hat, ugyanakkor dominánsan befolyásolják fejlődését és
egyben eredményességét azok a tudományterületek, amelyek közvetlenül támasztják alá
praktikai és metodikai hatékonyságát. Ezek a tudományterületek a szociológia, a
pszichológia, a pedagógia, a kibernetika, de lényeges befolyásoltságot állapíthatunk meg a
jogi, a filozófiai, az alkalmazott matematikai, közgazdasági, informatikai ismeretek
alkalmazhatósága terén is.
A szociológia azon társadalmi jelenségek vizsgálatával foglalkozik, amelyeknél az
embereknek a szervezetekben, közösségekben a mindennapi tudati, ideológiai, viszonyoknak,
az értékrendszereknek, magatartásformáknak a társadalmi várakozásoknak, elvárásoknak van
jelentős szerepük. A szociológia a társadalmi jelenségek közötti összefüggésekre mutat rá,
azokat totalitásukban analizálva és feltételezve azt, hogy bizonyos tényezők adott
körülmények között dominánsak lehetnek. A vezetéstudomány ezen összefüggésekre alapoz
és használja fel a szociológia által feltárt ismerteket a szervezeti magatartások, hangulatok,
teljesítmények alakíthatóságában, illetve vizsgálja e tényezők vezető általi befolyásolásának
lehetőségét, szükségességét, a szervezeti hatékonyság fejleszthetőség céljából.
A pszichológia foglalkozik a szervezet tagjainak a viselkedésével, a munkához, a
vezetőhöz, a szervezethez való viszonyával, vizsgálja a magatartásuk befolyásolhatóságát a
munkakörülmények, az ösztönzők megváltoztatásával, alakításával. A vezetéslélektan és a
vezetéstudomány direkt kontextuális kapcsolatát jelzik az interperszonális kapcsolatok, a
csoportdinamikai hatások, a vezetési stílus megnyilvánulásai, a munkamorál, de a szervezeti
tagok hangulata, teljesítménye is. A vezetéslélektan e területek fejlesztése céljából folytat
pszichológiai vizsgálatokat, mind egyéni, mind teamek, csoportok, de az egész szervezetre
vonatkozólag.
A pedagógia és a vezetés közötti kapcsolat a legrégebbi időktől, kezdettől fogva
érvényesül. A pedagógia hatása a vezetői felkészítésen keresztül hosszú folyamatként valósul
meg a fiatalok oktatásán, nevelésén keresztül a vezetői felkészítésen át, azok permanens
továbbképzésükig bezárólag. A kapcsolat a másik irányban is teljes mértékben igaz és jelzi
annak hatékonyságát a különböző köz-, szak-, és felsőoktatási intézmények nevelést és
oktatást tervezői, szervezői, irányítói munkájukban, illetve a vezetői felkészítésük és
továbbképzésük eredményében.
A kibernetikának a vezetéselmélethez fűződő kapcsolata annak tárgyából adódik. A
kibernetika, mint tudomány az egymással összefüggő elemekből álló rendszerek irányításával
foglalkozik. A rendszerezett ismeretek által feltárt általános törvényszerűségek és elvek
valamennyi szervezetben, de különösen a társadalmi szervezetekben történő alkalmazása
racionalizálja annak működését, eredményességét.
A közgazdasági, jogi ismeretek szakszerű alkalmazása hozzájárul a szervezetek
szabályozott működéséhez. Az alkalmazott matematika biztosítja a reális döntések
megalapozását, az informatikai ismeretek hozzájárulnak az információk gyors és racionális
felhasználásához, a szervezetek előre jelezhető, kiegyensúlyozott működéséhez.

6
 Összességében megállapítható, hogy a szervezetek vezetését széleskörű
vezetéselméleti ismeretekre alapozottan lehet sikeresen megoldani, ami a szervezeti
tevékenység eredményessége érdekében – mindig valamilyen szaktevékenységhez
(közigazgatási, katonai, rendvédelmi) kapcsolódóan számos diszciplína ismeretanyagát
felhasználja.

1.2. A vezetés fogalmi rendszere – bizonytalanságok

A vezetési fogalomértelmezés, a vezetésterminológiai bizonytalanság gyakran nehézzé
teszi az eligazodást a vezetési tevékenységhez kapcsolódó fogalmak értelmezésében, ezzel
együtt a vezetői tevékenységhez kapcsolódó tartalmi és funkcionális megvalósulás terén
egyaránt. Ebből a terminológiai tisztázatlanságból, bizonytalanságból adódik, hogy a vezetői
tevékenységet ma még mindig többen nem kezelik a társadalmi munkamegosztásban elfoglalt
helyének szerepének, hasznosságának megfelelően. A terminológiai kétségek
következményeként, pedig a legnagyobb problémát az jelenti, hogy többen, annak a sajátos –
szakmai tevékenységi körök feletti – szerepét még fel sem ismerik.
Az ember abból kifolyólag válik képessé más emberekkel együtt – a társadalmi-gazdasági
fejlődéssel parallel – szükségleteinek egyre nagyobb mértékű és szerteágazóbb kielégítésére,
mert sajátos tevékenységgel, a vezetéssel azt, célirányosabbá, tudatosabbá teszi. A vezetés
biztosítja, hogy a számos emberi tevékenység egy cél érdekében tudatosan integrálja
erőfeszítését. Ez figyelhető meg akkor, amikor a történelmi fejlődéssel nőtt az együttműködő
emberek köre (horda, törzs, nemzetség, állam, államszövetségek), ezzel együtt fejlődött és
vált domináns társadalmi tényezővé a vezetés. A vezetés szerepének növekedésével,
kiteljesedésével átalakította, ugyanakkor pontatlanná is tette a vezetést, mint fogalmat, annak
különféle megjelenésével, alkalmazásával, értelmezésével.
Az emberi társadalom kezdeti fokán a vezetés ember és ember, vezető és vezetett közötti
közvetlen kapcsolatot jelentette, de jelenti még ma is kisebb szervezeteknél, ahol, és amikor
mindenki, mindenkivel kapcsolatban áll, a szervezet tagjai közvetlenül interaktív
tevékenységet folytatnak. Ezeknél a szervezeteknél, ahol egy ember kezébe összpontosul a
hatalom patriarchális szervezeteknek szokás nevezni, mert maga a vezetése is így valósul
meg. A szervezet növekedésével a közvetlen vezetés mellett számos más változata, formája is
megjelenik, mint ahogy a vezető szerepét is átalakítja a szervezetben szerteágazó céllal zajló
egyre növekvő és bonyolultabbá váló folyamat.
A vezetés fogalmi értelmezésének számos változata jelenik meg, amelyet ma még nagyon
sokan, szinonim fogalomként fognak fel és alkalmaznak, ahelyett, hogy a szükségszerű,
funkcionálisan lényegesen eltérő sajátosságokat felfednék, elkülönítenék.
A fogalom egyre szélesebb körű letisztulásával ma már megállapítható, hogy a vezetés csak
társadalmi vonatkozásban értelmezhető, aminek megvannak a sajátos és felismerhető jegyei.
Nem értelmezhető vezetésnek2 és nem feltétlen vezető az, aki elől megy, aki élre került. A
vezető az a személy, aki tudja, és környezetével tudatja a célt, célokat, ennek érdekében mit
kell tenni, a teljesüléshez megnyeri az embereket, kiknek tevékenységét összehangolja a
feltételekkel. A célok teljesítése érdekében a vezetettek és a vezető egységet alkotnak,
feltételezik egymást. A vezető az, aki a számos egyéni, szervezeti funkcionális
tevékenységből – azok célirányos egymáshoz rendelésével – megalkotja a magasabb rendű
újat. A létrehozott új, nem azonos az egyedek által előállított dolgok számtani összességével,
hanem a közösségi (szervezeti) tevékenység által létrehozott új értéket jelenti.

2
Nem értelmezhető a tárgyalt tartalom vonatkozásában (szervezet-) vezetői tevékenység alatt a járművezetés, de
az sem, ha a huzalok, vezetékek áramló anyagot „vezetnek,” továbbítanak. Az eltérő jelentés kizárása, az
egyértelmű értelmezés végett a vezetést mindig emberi relációban értelmezzük, vizsgáljuk, ami célra irányuló
tevékenységet eredményez.

7
 Ma, a harmadik évezred elején, amikor több tudományterület már rég a precíziós
alrendszerek tisztázásán is túl van, addig a vezetési rendszer megfogalmazása, a vezetés és
szervezés viszonya, a vezetésnek különböző megjelenési formái, funkciói között lényeges
ellentmondások és értelmezési különbségeket találunk. Ugyanakkor a vezetési tapasztalatokra
alapozott, a praxeológia alapján levont teóriai tételek, koncepciók dzsungelét találjuk a
könyvtárakban, az információs világhálón. Bár ma a világ valamennyi – önmagára egy kicsit
is adó – felsőfokú oktatási intézményében oktatják a vezetéselméletet. A világszerte prioritást
élvező teóriahirdetés mellett mégsem találunk olyan alapvető koncepcionális
rendszerfelfogást, amely az, valamennyi intézményben azonos elvrendszert követne. A
vezetés pragmatikus meghatározásán az emberek többsége funkciók, hatáskörök, elvek,
eljárások, ismeretek, jogok, kompetenciák szövevényét értik. Ezért tartom szükségesnek egy
sajátos társadalmi céllal működő – de minden más funkciót ellátó szervezet számára is teljes
mértékben követhető, alkalmazható – szervezet szempontjából determinálni – a definiáláson
túl – a vezetés fogalmát, rendszerét.

A vezetés fogalma: a vezetés társadalmi tevékenységi folyamat, amely az emberek

bizonyos csoportjában érvényesül. Olyan sajátos emberi cselekvés, amelyben az egyik ember
– a vezető – másokat befolyásol (szükséges esetben késztet) közösségi cél elérésére, és ehhez
szervezetileg is megteremti a legkedvezőbb feltételeket.
A vezetés általános jellemzője a céltudatosság, a szervezettség, az ösztönzés, a feltételek
meglétének szükségessége. A vezetés sajátosságát jelzi, hogy mindig – szervezeti keretekben –
ember–ember közötti viszonyban realizálódik, ahol a célok megvalósításáért, hierarchikus
rendszerben – megfelelő feltételek mellett – együttműködnek. Továbbá a vezetés tartalmi
megvalósíthatósági szempontjából jellegzetessége még, hogy:

„– környezetfüggő és rendszerjellegű (interdependens);

– viszonylagosan szabványosíthatatlan (relatíve anormatív);
– változtatható és fejlődő (evolúta és fluid);
– kombinálja a vezetési struktúrák fenntartását és változtatását (duális);
– szorosan kapcsolódik a szervezethez, amelyet vezet (binóm).”3

Ma hazánkban a vezetés mellett a management4(a továbbiakban: menedzsment) ma az

egyik legelterjedtebb fogalom, amelyet legtöbbször alkalmaznak, használnak valamilyen – a
vezetéshez kapcsolódó – értelemben. A management szervezeti (általában gazdasági, illetve
eredményorientált szervezethez kapcsolódó) tevékenység, olyan sajátos vezetői
megnyilvánulás, amely során a funkciót ellátó személy felelősségi- és hatásköre behatárolt,
döntési jogköre általában az operatív, esetenként a taktikai célok szakszerű, legcélirányosabb
és leghatékonyabb realizálásához kapcsolódik. Ebből világosan következik, hogy a
menedzser5 a kitűzött célok megvalósítására összpontosítja szakértelmét, a menedzsment
útján pedig a humánerőforrást a leghatékonyabb végrehajtásra mozgósítja. Ezt a felfogást
követte a menedzsment atyja Taylor, aki az alábbi definíciót határozta meg: „Menedzsment:

3
Lappints Árpád: A vezetés alapkérdései – Szöveggyűjtemény – 25.p. Coménius Bt. Pécs – 2000
4
manager (a latin „manus” kéz és az „agere” mozgásba hozni, elvégezni, cselekedni; – valamit kezelni,
ellenőrizni, igazgatni, sikerre vinni – összességében a szervezetben a rendezett cselekvések irányítását, illetve az
ügyek intézését, a dolgok kézben tartását jelenti); manager (főnév – ellenőr, igazgató, főnök, kormányzó). – Ma
hazánkban igen széles körben elterjedt fogalom, mert a korábbi házmestertől a nagy Rt.-k Igazgató Tanács
munkájában résztvevő, részvényes ügyvezetőig bezárólag mindenkit menedzser elnevezéssel illetnek, illetve jelöli
önmagát az adott személy.
5
http://www.neumann-haz.hu: „Lehet, hogy a menedzsmentet legegyszerűbben gazdálkodásnak kellene
magyarítani, amiből kiderülne, hogy a menedzser nem gazda, csupán gazdálkodik; olyan felelősséggel tervez,
szervez, szabályoz és vezet, mintha gazda, tehát tulajdonos lenne.”

8
pontosan tudni mit akarsz az embereidtől, hogy mit tegyenek, majd megnézni, hogy a
legjobban és legolcsóbban teszik-e.” A menedzser elsősorban pozíciójából fakadó hatalomra
támaszkodva juttatja érvényre a szervezeti célrendszert. A vezetés tehát elsősorban annak
funkciójában realizálódik, és a feladat mindenkori teljesítése érdekében a menedzser szakmai
hozzáértése dominál, a tevékenységet elvégző személlyel szemben. A menedzser a
konszolidált, stabil állapot fenntartására törekszik, amelynek érdekében a racionális
bürokratikus oldalt vezetését favorizálják. A szervezeti célok kitűzése tekintetében a stratégia
vonatkozásában az alkalmaztató (tulajdonos, igazgató tanács, testület, stb.) dönt, a taktikai
kérdések vonatkozásában a döntés általában a munkáltatóé, de lehet megosztott, ahol
felhatalmazzák arra a menedzsert. Az operatív célok, akcióprogramok tekintetében a
menedzser dönt.
Megállapítható, hogy hazánkban „A mai felsőoktatást a „management” megközelítés
dominálja. Az egyetemeken a hallgatókat mindazon ismeretekkel igyekeznek ellátni, amelyek a
szervezetek racionális oldalának működtetéséhez szükségesek.”6Ez a szituáció, pedig egy mai
– a taylori meghatározásnál általánosabb – szélesebb körű definiáltságot igényel.
Ma a menedzsment fogalmának számos meghatározása él megítélésem szerint K. Griffin
definiálása – amelyet az Egyesült Államok számos egyetemén is kiindulási alapként fogadnak
el – a legátfogóbb, mely szerint: “A menedzsment egy szervezet emberi, pénzügyi, fizikai és
információs erőforrásai tervezésének és azokról való döntésének, szervezésének, vezetésének
és irányításának folyamata a szervezet céljainak eredményes és hatékony megvalósítása
érdekében. Menedzser az, akinek elsődleges tevékenysége a menedzselés folyamatának részét
képezi. “
A vezetés másik megközelítése – ami az elmúlt években egyre jobban tért nyerő
értelmezés – a leadership. A leadership7a vezetésre való képességet jelenti, amelynek
jellemző szinonimái a kormányzás, autoritás, befolyásolás, kezdeményezés, de értelmezik a
vezetőségként is. Ez a felfogás a folyamatosan átalakuló, az állandó változó körülmények, és
feltételek között működő szervezetek vezetése során kap prioritást, ha kiemelkedő
képességekkel rendelkező (karizmatikus) vezető áll a szervezet élén. A leander (a vezető) a
vezetettekre gyakorolt érzelmi, illetve az értékrendet befolyásoló hatásával, a
jövőképállításával az egyéni képességekre, a csoport kohéziós és alkotó erejére alapozottan
érvényesíti a szervezeti célt. A leadership felfogást követő vezető a személyiséget, az embert
állítja a szervezeti tevékenység centrumába. A leandernek a krízishelyzetekben, annak
áthidalásában van – karizmatikusságából adódóan – meghatározó szerepe. A leadership
szemléletet, felfogást követő vezető elképzeléseket, várakozásokat ébreszt a vezetettekben,
majd irányadó célok kitűzésével bevonja őket annak reálissá tételébe, a döntésbe, ezzel is
biztosítva, hogy eltökélt, odaadó megvalósításra serkentse őket. A hosszú távú eredményes
megalapozottságot előirányzó, de a folyamatosan változó körülményeket, a krízishelyzeteket
megoldó vezetők biztosítanak prioritást ennek a felfogásnak. Tehát leadership felfogás alatt
értelmezhetjük azt a vezetői tevékenységet, amely során a leander befolyásolja az
alárendeltjei viselkedését a szervezeti célok elérése érdekében, és ehhez megteremti a
szükséges feltételeket. A vezető tevékenységét a munkatársak személyiségére alapozza,
bevonva őket a reális célok kitűzésébe, a döntésbe, ezzel motiválja annak leghatékonyabb
realizálását. A leader – a menedzserrel szemben – az embereket, a csoportokat, szervezeteket
(és nem az ügyeket) állítja a középpontba, ugyanakkor, amíg a menedzsment felfogásában a
stratégia egy meghatározott cél eléréséhez vezető utat jelenti, addig a leadership magának a
célnak a megkeresését és kitűzését is magába foglalja.
A „leadership”, és különösen a „visionary leadership” vonatkozásában az emberek, az
embercsoportok irányítása áll a középpontban (a menedzsment az ügyek intézését végzi), ami
6
Bokor Attila: Vezetéstudomány 1996. 3. szám
7
lead (ige): vezet (mutatja az utat), kísér, befolyásol, okoz, irányít, kormányoz, élen van

9
magába foglalja a célnak a megkeresését és kitűzését és a szervezettől átalakulást, változást
követel. A „visionary leadership” anticipálja (megérzi, sejteti) a jövőt, a szervezet alapvető
képességeit a jövőképhez igazítja és ebbe az irányba fejleszti, a szervezet kulcsembereit
megnyeri, bevonja őket a vizionált jövő alakításába, ahol a vízió a cselekvést involválja.8 „A
leander a szervezet tagjaiban képes elégedetlenséget, díszkomfortot előidézni, ezzel a
szervezetet kockázatvállalásra, változásra kényszeríti.”9 Ugyanakkor a leander képes az
áldozatvállalásra is, mert az inercia, a tehetetlenség miatt a szervezetek többsége csak akkor
érzékeli a jövőt, amikor az már késő. „A státus quo-hoz való ragaszkodás megöli a
cselekvést”10
A katonai szervezetvezetés a parancsnoklás, ami parancsok útján történő vezetés. A
parancs, pedig ellentmondást nem tűrő utasítás, melynek végrehajtása az alárendelt számára
kötelező, megtagadása súlyos joghátránnyal jár.
A parancsnok a katonai szervezet élén álló egyszemélyi vezető. A parancsnok
szolgálati hatalma kiterjed az adott katonai szervezet egész személyi állományára, a katonák
szolgálatának minden területére, bármely helyen és időben. A parancsnok teljes és
oszthatatlan felelősséggel tartozik a rá bízott katonai szervezet, a neki alárendelt állomány
eredményes tevékenységéért és mindazért, amit ennek érdekében tesz vagy megtenni,
elmulaszt. A parancsnoklás szigorú – általában a fegyveres szervezeteknél érvényesülő –
törvényileg támogatott vezetési rend, ahol a parancsnok – különleges jogrend bevezetését
követően – más vezetővel szemben törvényileg különleges joggal van felruházva. A
parancsnoklás egyben a parancsnoki beosztás ellátásából eredő szolgálati hatáskör
gyakorlását, illetve az egyes katonai tevékenységek konkrét, gyakorlati végrehajtásának
irányítását is magába foglalja. A katonai szervezet vezetője parancsnoki tevékenysége során
érvényesíti mind menedzsment, mind a leadership felfogásból adódó eljárásrendet,
természetesen prioritást biztosítva az utóbbinak.
A vezetés és irányítás valamennyi szervezetben folyamatosan – a hierarchiában
elfoglalt helytől, szereptől függően lényeges differenciáltságban – integráltan érvényesülő
vezetői tevékenység. A vezetés és az irányítás célját illetően egybeesik, kölcsönhatásuk
nyilvánvaló. A vezetés és az irányítás közötti különbség abban jelentős, hogy a vezetés
mindig egy szerven, szervezeten, munkahelyen belüli tevékenység, addig az irányítás mindig
a felsőbb szervtől irányul az alsóbb szervhez, illetve szervezet felé. Az irányítás és a vezetés
különbsége biztosítja a vezetési és irányítási jogkörök, felelősségi területek meghatározását,
illetve elhatárolását, a kötelezettségek pozícióhoz, személyhez kötését.
A vezetés realizálódása során a vezető tevékenysége a szervezeti cél megvalósítása
érdekében mások (az alárendeltek) befolyásolására irányul, megfelelő feltételrendszer mellett.
A szervezet vezetési és irányítási rendszerében a vezető jogi felhatalmazás alapján teljesíti a
szervezet elé állított feladatot. A vezetés a szervezetek valamennyi szintjén az alárendeltek
közvetlen befolyásolásával valósul meg, és az operatív feladatok megoldását szolgálja. A
vezető (a vezetés) közvetlen kapcsolatban hat a munkatársai viselkedésére, amely során direkt
befolyásoló, ösztönző, ellenőrzési szerepe valósulhat meg.
Az irányítás a vezetői folyamatmegoldásának részeként, azzal integráltan, de releváns
jegyeiben mégis elkülöníthető tényezőjeként, ugyanakkor azzal kontextusban, dialektikus
egységben realizálódik. Az irányítás a vezetés „felülről” érkező kritikája, amelynek a
felelőssége abban van, hogy a szervezeti vezetés célt ne tévesszen, a számára biztosított
keretekben (sávban) realizálódjon. Az irányítás a vezetés egyik sajátos változata, átfogó
jellegű, egy-egy szakterület egészét érinti, felsőbb szervtől irányul az alsóbb felé. Az

8
Barakonyi Károly: Egyetemi kormányzás amerikai és holland intézményirányítási modellek I. rész –
Vezetéstudomány XXXIV. évfolyam 7-8. szám 4.p.
9
u. o.
10
u.o.

10
irányítási és vezetési jogok, kötelezettségek elhatárolódnak. Az irányításnak a szervezeti
hierarchia szintjeiként más és más a jelentősége, aránya, egyben eltérő feladatokat ró a
vezetőre, amelyet – általában – a törzs (a helyettesek, a vezetőség, az apparátus, vezérkar,
igazgatóság, menedzsment, stb.) tagjain keresztül érvényesít vezetői-irányítói
tevékenységében.
Az irányítás a feladatok, a feltételek biztosítottsága, a megoldás időtávja, az érintett
szakterületek, szervezetek, bevont erők eszközök vonatkozásában eltérően jelenik meg. A
hierarchia alsóbb szintjein konkrétabb, rövidebb távú feladatokat vázol fel, operatív feladatok
megoldását vonja maga után, felsőbb szinteken elvek és tendenciák megfogalmazásával, főbb
és domináns feladatok megoldására fókuszál. Az irányításban általában az elvi jelleg
dominál, de megkülönböztethetünk közvetlen, konkrét, illetve operatív irányítást, ami a
helyzet, a szervezeti tevékenység függvénye lehet. A vezetés irányítási funkciója biztosítja az
alárendelt szervezet, szerv, személyek tevékenységének nyomon követését, szükség esetén a
korrekciós beavatkozást.

vezető -irányító

vezető - irányító

Az irányítás a következő résztevékenységeket foglalja magában:

– szervezeti célok meghatározása, követelményállítás az egyén vagy csoport elfogadható
teljesítményszintjének meghatározása;
– feltételek (erőforrás) meghatározása (biztosítása);
– mérés, mely során formális és informális módszerekkel (visszacsatolás / ellenőrzés)
megállapítható, hogy a folyamat milyen mértékben közelíti a célokat;
– értékelés, amely során elemzésre alapozott minősítéssel a tervezett teljesítménytől való
lényeges eltérés esetén meghatározzák az okokat és a lehetséges korrekciós lépéseket;
– korrekció, amikor egy kedvezőtlen folyamat módosítása szükséges, illetve egy
lehetségesen előálló kedvező folyamat kihasználására reagálni kell.
A szervezetek vezetőinek a hatalom gyakorlás kereteit és rendjét az Alapító okirat, a
Szervezeti és Működési Szabályzat, a tevékenységet, kapcsolatot, együttműködést előíró
Szabályzó, illetve a munkaköri leírások – konkrétan a munkamegosztás alapján előírt –
feladat, felelősség, kötelesség, hatáskör szerint rögzítetten szabályozza, illetve határozza meg.
A vezetés és az igazgatás, a vezetés, a szervezés és az igazgatás tartalmának
megítélése terén ma sincs elfogadott communis opinio.11 Többen a fogalom analizálása során
olyan megállapításra jutnak, mint Szamel Lajos: „bizonyítottnak vehetjük, hogy az igazgatás
egyenlő a szervezéssel, az igazgatás és a szervezés nem egész és rész viszonylatában állnak,
hanem egybeeső fogalmak”12
Az igazgatás a vezetés és irányítás egy speciális megnyilvánulása, amely bizonyos
profilú és intézményi (testületek, hivatalok) keretében, hierarchikus szervezettségben valósul
meg. Eltérő feladattal, de megfelelő kompetenciával rendelkező szervek, személyek közötti
összhang és feltételek biztosításával juttatja érvényre a szervezeti célok megvalósítását. A
vezetésnek az igazgatási tevékenységében elsősorban az irányítás dominál. A szervezettségi

11
latin: általános (közös) vélemény, nézet
12
Szamel Lajos: Az államigazgatás vezetésének jogi alapproblémái – Közigazgatási és Jogi Könyvkiadó –
Budapest – 1963 – 76. p.

11
szintek függvényében realizálódik az előíró, elvi (közigazgatás), illetve a közvetlen irányítási
igazgatási tevékenység (iskola). „Az igazgatás a vezetési munkakörök olyan megnyilvánulása,
amely egy intézményt és részeinek fenntartásának, biztonságának céljait szolgálja.”13Az
igazgatás a vezetéstől eltérő rendelkezési joggal, sajátos vezetői választási rendben,
munkatevékenységben, és intézményi jelleggel valósul meg.
A vállalkozás olyan vezetői tevékenység, amely során a vezető (legtöbbször
dominánsan tulajdonos) személyében érdekelt a vállalkozás célszerű, szakszerű, hatékony
működtetésében, amiért erkölcsileg és anyagilag egyaránt felelősséget érez, vállal. A
vállalkozás (elsősorban a kis- és középkategóriájú) célkitűzései – más szervezeti profilhoz
viszonyítottan – rövidebb távúak. Így a stratégiát esetenként 4-5 évben, a taktikai célokat 2-3
év alatt szándékozzák realizálni. A vállalkozás továbbá olyan sajátos vezetői tevékenységet
ölel fel, amelynek során a vállalkozóra hárul a vezetői folyamatok teljes megvalósítása, illetve
döntő része, ugyanakkor – bizonyos kategóriákban – részt vállal a praktikai kivitelezésben is.
A kormányzás – sajátos – államigazgatási felső szintű vezetési tevékenység, ahol az
elvi jelleg dominál. A kormányzás a nemzetközi egyezmények alapján kidolgozott és
érvényes nemzeti törvényekre támaszkodó, adminisztratív úton realizálódó vezetési, irányítási
tevékenység. A kormányzás célja az állam zavartalan működtetése, fejlesztése, tagjai
egzisztenciális és jogi biztonságának, védelmének garantálása. A vezetői szerepet a –
parlamenti választások során – győztes párt, pártszövetség által kijelölt kormány látja el, a
választási programjuk elveire alapozott, kormányprogram alapján, amelyet a parlament fogad
el.
A szervezeti kormányzás (governance) olyan esetekben jön létre, amikor a hatalmi
szereplők társult vezetési formát alkalmaznak és a főbb stakeholder14-ek az irányítást közösen
gyakorolják (ez általában állami, nemzetközi, illetve e tulajdonosi szervezetekhez kapcsolódó
más érdekcsoportok). Ha megvizsgáljuk a kormányzás főbb jellegzetességeit, akkor
megállapíthatjuk, hogy az eredményes működésben érdekelt személyek és szervezet viszonya
behatárolt, a tevékenység szabályozott, lehetővé téve a funkcionálás felügyeletét és a hatalom
megosztásával egy újszerű együttműködés kialakítását. Az érdekháló tagjai (érdekcsoportok
képviselői) alkotják dominánsan a kormányzó testületet (governing board), amely az átfogó
kérdésekre koncentrál, az adminisztratív feladatokat az elnök és más vezetők (rektor) látják el.
Az előző fogalmi megközelítésekből megállapítható, hogy nincs egységesen
elfogadott és értelmezett vezetői definíció, de a domináns azonosság mellett minden
szinonimként (nem jól) alkalmazott fogalom releváns eltérést, sajátosságot tartalmaz és
realizál. Ugyanakkor a vezetés különböző értelmezéseiből megállapítható, hogy mindig
interaktív tevékenységként embervezetést jelent, ahol a célok elérése érdekében a
befolyásolásban (késztetésben) döntő jelentősége van az ösztönzésnek, az alárendeltek
tevékenysége vezetői motiválásának. A vezető a szervezeti célok elérése érdekében az egyéni
tevékenységek összhangjával, a szervezeti tagok koordinált együttműködéséből hoz létre egy
minőségileg új értéktöbbletet és nemcsak az egyéni tevékenységek összességét biztosítja, azaz
szinergiát15 képez. Mindezt a legrövidebb idő alatt a legkisebb erőforrás felhasználásával
kívánja megvalósítani.
A vezetés területei:
A minden vezetés absztrakt célja a szervezet hatékony működésének biztosítása. A
szervezet a célját viszont mindig konkrét körülmények között, és valamilyen feltétel
rendszerben teljesíti, ami a társadalmi tevékenység valamelyik területéhez, profiljához

13
Jaschke: Szervezés – vezetés - Kossuth Könyvkiadó – Budapest – 1969
14
stakeholder: érdekcsoport
15
együtthatás, az együttműködés fokozza az együtthatását, azaz a több, mint az egyéni tevékenységek
számszerű összege

12
kapcsolódik. Ennek megfelelően megkülönböztethetünk politikai, állami (államigazgatási,
közigazgatási), gazdasági, vallási, katonai, kulturális, stb. vezetést.
A vezetés szintjei:
A vezetői feladatokat, a vezetői tevékenységek tartalmától, terjedelmétől, hatókörétől,
az adott szervezetben folyó munka jellegétől, bonyolultságától, valamint az adott
szervezeten belüli vezetéshierarchiai szinttől függően különíthetünk el. A vezetési
szintek és a vezetés tartalma alapján elkülöníthetünk:

felső vezetési szintet – amely a szervezet egészére gyakorol hatást a

folyamatos célok állításával (elsősorban az általa állított stratégia realizálása
érdekében), a szervezeti struktúra alakításával, a feltételek biztosításával, az
erőforrások koordinálásával, az alsóbb vezetési szintek irányításával,
kontrollálásával, és a külső, más szervezetekkel, való kapcsolattartással;

középszintű vezetést – amely a szervezeti elemek közötti taktikai összhang

megteremtésével, a műveleti (tevékenységi és bürokratikus) folyamatok
összeállításával, irányításával járul hozzá a célok realizálásához;

alsó vezetési szintet – amely az alárendeltekkel, végrehajtókkal közvetlen

kapcsolatban gondoskodik a tevékenységi folyamatok megvalósításáról, a
célok teljesítéséről.

A vezetés tagozódása

Stratégiaalkotás –
felső feltételek megteremtése
szint
Funkcionális feladat
– taktikai szerep
középső szint

Operatív,
alsó szint végrehajtói
feladat

13
2. A vezetési rendszer struktúrája, elvei követelmények
A vezetés a társadalmi fejlődés során, területenként eltérő időben – a munkamegosztás
alapján – vált elkülönült, önálló tevékenységi rendszerré. A vezetési rendszer egy szervezeten
belül a vezetés elemeinek, a folyamatainak, módszereinek és eszközeinek a szervezeti
kultúrával megvalósuló egysége. A társadalmi szervezetekben a vezetés a vezetés
folyamatában történő racionális és módszeres – az adott helyzethez igazodó – alkalmazása
biztosítja a célrendszer teljesítését.

2.1. A szervezetvezetés rendszere16struktúrája

1.) VEZETÉS ELEMEI

Környezet

2.) VEZETÉS FOLYAMATAI

4.)
VEZETÉS CÉLRENDSZE
5.)SZERVEZET R
3.) A
IKULTÚRA VEZETÉS
MÓDSZEREI

Különleges jogrend alapján működő környezet

A vezetés elemeihez tartozik a vezető, a vezetett, a környezet, a kommunikáció.
– A vezető (a vezetés) olyan – vezetői és szakmai szempontból felkészült – személy
(személyek), aki a célok kitűzésében, a feltételek megteremtésében, a feladatok
lebontásában, a vezetettek (alárendeltek) befolyásolásában, késztetésében,
motiválásában és tevékenységük megtervezésében, megszervezésében, irányításában,
ellenőrzésében, értékelésében tölt be nélkülözhetetlen szerepet.
– A vezetett a munkamegosztás alapján koordinált rendszerben részfeladatot ellátó
személy, aki megfelelő specializációs ismerettel, gyakorlattal, tapasztalattal
rendelkezik, és irányítás mellett, – de a tevékenységét illetően megfelelő cselekvési
szabadsággal, ugyanakkor behatárolt döntési jogkörrel – látja el a munkakörében
meghatározottakat.
– A környezeti elemekhez sorolhatóak azok a – piaci, társadalmi, gazdasági, technikai,
technológiai, kulturális – tényezők, amelyek hatnak a szervezetre, annak támogatják,
vagy gátolják tevékenységét a célok megvalósításában. Valamennyi szervezet
tevékenységére folyamatosan domináns befolyásoló tényezőként jelenik meg a
globalizáció, amely a szervezet erőforráshelyzetétől függően általában fejlesztő hatást
vált ki a szervezet működésében. Az információtechnológia és a humánerőforrás
minőségi fejlettsége jelentős előnyt alakíthat ki a globalizáció kihívásaira való gyors
reagálás eredményeként.
– A kommunikáció – verbális és non verbális formában, különböző gesztusok,
szimbólumok segítségével – biztosítja a vezető és a vezetettek között a gondolatok,

16
A vezetés rendszere országonként másként és másként determinált, ami az eltérő megközelítésekből,
értelmezésből, nemzeti tradícióból adódik…

14
 információk közös értelmezését, cseréjét a célrendszer realizálásának leghatékonyabb
elérése érdekében.

KÖRNYEZET: A GLOBALIZÁCIÓ (PIAC) – A TÁRSADALOM – A

GAZDASÁG – A KULTÚRA – AZ EGYÜTTMŰKÖDŐK (T–T–T)
A vezetés elemei

VEZETŐ M
O
R
Á CÉLRENDSZE
L R / FELADAT
KOMMUNIKÁCIÓ

VEZETETT

– A szervezeti morál – amely döntően befolyásolja a szervezetben megjelenő

magatartási normákat, mind jogi, etikai, viselkedési, kapcsolati vonatkozásban, s
döntő mértékben hat a teljesítményre, a minőségre, a szervezet megítélésére.
A vezetési folyamatok és a megoldási lehetőségeik
A vezető (a vezetés, a vezetőség) a célrendszer teljesítése érdekében a helyzettől
függően különböző módon oldja meg funkcionális tevékenységét, amely a vezetés
folyamatában reprezentálódik. A feladat komplexitásától, a ráfordítandó idő intervallumától,
a megoldás bonyolultsági fokától, stb. függően a vezetés tevékenységi rendszerének vezetői
megoldása történhet (a) a problémamegoldó folyamat alkalmazásával, (b) a különböző
munkaformákon keresztül történő megvalósulással, amely munkaformák a vezetési funkciók
jól elkülöníthető rendje szerint történik, illetve (c) speciálisan az adott szakterületre kialakított
módon.
– A vezetői problémamegoldás folyamata: – a problémafeltárás, – a cél meghatározás, –
a probléma helyzet elemzése és következtetések levonása, – döntési alternatívák
felállítása és a vezetői döntés, – a feltételek megteremtése és a végrehajtás – az
ellenőrzés vezetői tevékenység rendszerében történik.
– A vezetési folyamatok különböző munkaformákon keresztül valósul meg. A különböző
munkaformák a vezetési funkciók, mely alapján történik a vezetési folyamatmegoldás,
ami személyhez, szervezethez, funkciókhoz kötötten (jól elkülönített rendben)
nyilvánulhat meg, és nagy komplex feladatok megoldását öleli fel, és amelynek
időtávja is jelentős. A vezetés különböző munkaformái az információs tevékenység, a
tervezés, a döntés, a szervezés, a végrehajtás irányítása, az ellenőrzés és értékelés,
mint vezetési funkciókban realizálódnak, és ezek összessége alkotja a vezetés
folyamatát.

15
 – A különböző szakterületeken, pedig a tevékenység jellegéből fakadóan jelennek meg a
vezetés egyedi vonásai (politikai, gazdasági, vallási, közigazgatási, stb.). A katonai és
a rendészeti szervezetek nem békeidőszaki tevékenysége során a parancsnoki munka.

A szervezeti vezetés módszere – a célhoz vezető út elérése – olyan vezetői fogások, eljárások,
összessége, amely a vezetési folyamatok sikeres megoldásaiban közös, ismétlődő
tevékenységként, elemenként van jelen. A vezetési folyamatokban a módszer két relevánsan
elkülönülő területen figyelhető meg, és célszerű azt érvényre juttatni. Egyrészt, az a
követendő eljárás, amellyel biztosítható a vezetettek befolyásolása, rávétele, meggyőzése az
eredményes cselekvésre, a szervezet tevékenységében való aktív részvételre, másrészt, a
vezetési folyamatok megoldásának fogásait, illetve az egyes vezetési funkciók elvégzése során
alkalmazott eljárások lehetőségeit, metódusát foglalja magába. A vezetőnek a vezetettekkel és
az együttműködőkkel való kapcsolatában a szervezeti tevékenységet eredményesebbé tevő
pozitív irányú befolyásoltság, legnyilvánvalóbban a konfliktusok kezelése területén
érvényesül, illetve valósul meg. A befolyásoló tényezők alakulásától függően, a vezető – a
szervezet nevében és a szervezetért végzett – érdekérvényesítési szándéka eléréséhez más és
más utat jár be az alárendeltekkel, az együttműködőkkel megvalósuló kapcsolatában, valamint
a konfliktusok kezelése során egyaránt. A vezetési folyamatok megoldásában mind
szintenként, mind szituációként, mind szervezetenként, más és más elvek és módszerek
követendők az eredményes tevékenység eléréséhez. A szervezeti tevékenység vezetési
folyamatainak megoldási módja szerint lehet rendszerszemléletű, és kivételek alapján történő
vezetői megközelítési eljárás. A vezetési funkciók gyakorlása során számos egyedi eljárás – a
szervezettől, a vezetőtől, a feladattól, az időtől függően – realizálódik. A vezetési
folyamatmegoldások lehetőségeit az alulról kezdeményezett, illetve a felülről vezérelt
eljárások bonyolult láncolata, komplexitása jellemzi.

A vezetés eszközrendszere – A vezetettek munkájának eredményessé, hatékonnyá tétele

érdekében, a szervezeti vezető munkája során alkalmazhatja a rendelkezésére álló széles körű
vezetési eszközrendszert. A vezetés eszközrendszereként fogjuk fel a jogi és hatalmi, a logikai
és intellektuális, az erkölcsi, a pszichológiai, a szociológiai, az anyagi és a technikai
eszközöket, amely a vezető rendelkezésére áll az alárendeltjei tevékenységének
befolyásolására, a szervezeti folyamatok eredményes teljesítéséhez. Ezen vezetési eszközök
alkalmazása nagy vezetői, szakmai felkészültséget, jó pedagógiai érzéket, és kellő empátiát
igényel a vezetőtőtől. Ugyanakkor az alárendelteknek a megfelelő aktivitásuk mellett, a
vezetői elfogadottságon túl, kellő kapcsolatteremtő készséget szükséges mutatniuk a
motivációjuk megismerése tekintetében.
A szervezeti kultúra a szervezet tagjainak közös tapasztalataira, élményeire épített, elfogadott
és követett viselkedése, az általuk kialakított, vallott értékek, normák, hiedelmek,
előfeltevések együttes rendszerére alapozottan. A szervezeti kultúrának a minőségét
reprezentálja a szervezet tagjainak magatartása, egymáshoz fűződő kapcsolata és annak
megjelenítése, a különböző ceremóniák, jelképek használata, a múlt értékeihez történő
ragaszkodás, azok tisztelete, stb.
A célrendszer a szervezet profiljának, alaprendeltetésének megfelelően – a célok teljesítése
érdekében, megfelelő feltételrendszerben – a vezető és a vezetettek által együttesen
megoldandó komplex, koordinált tevékenység különböző időszakokra, feladatokra
kategorizálva.

16
2.2. A szervezetvezetés elvei, a vezetéssel szemben támasztott követelmények
A szervezetek vezetésének tanulmányozása során megfigyelhetünk több olyan
alapelvet, amelynek a szervezet vezetése általi érvényesítése biztosítja az eredményes
tevékenységet, a célrendszer teljesítését. A vezetői tevékenység realizálása során nem
különülnek el ezek az elvek, hanem együttesen és folyamatában ajánlott érvényre juttatni.
Valamennyi mai szervezet vonatkozásában alkalmazásra ajánlott ez a taxonómia17:
– A vezetés egységének elve – azt jelenti, hogy a szervezetek különböző vezetői szintjein
azonos elveket követnek céljaik megvalósítása érdekében. A vezetés egységességének
különös jelentősége van a multinacionális nagy létszámú, és a tevékenységi körében
komplex, valamint széles diverzifikáltságú18és nagy vertikalitású19szervezetekben. A
vezetés egysége cselekvési egységhez úgy vezet, hogy a szervezetben egy közös cselekvési
elgondolásához igazítottan kerülnek lebontásra a feladatok, és a végrehajtás során a
tevékenységben konvergálnak. A tagolt feladat megvalósításáért a szervezeti tagok jogilag,
erkölcsileg és anyagilag felelősek. A vezetés egysége az egyszemélyi vezetéssel, a
szervezeti hierarchia megfelelő alakításával, a tervszerűséggel, és a centralizáltsággal
biztosítható.
– Az egyszemélyi vezetés elve – direkt módon ma már elsősorban a lineáris és kisebb
szervezeteknél valósul meg hagyományosan. A komplex szervezeteknél a vezetőhöz (a
vezetőtestület vezetőjéhez), az alárendeltek vonatkozásában azok felelősségi és
kötelezettségi köréhez kötötten szakterületekhez, illetve részterületekhez igazítottan
realizálódik. Az egyszemélyi vezetés elve a csak megfelelő felhatalmazással
érvényesülhet, ahol a vezető gyakorolja az erőforrások feletti korlátlan hatalmat, a döntési
jogkört és a szervezeti képviseletet.
– A vezetés folyamatosságának elve – A vezetés egységességének fejlesztését a vezetés
folyamatos realizálásával lehet elérni. A vezetés folyamata a szervezeti tevékenység
hosszabb távra történő kidolgozásával (stratégia vezérlő szerepével), a taktikai feladatok
időbeni kidolgozásával, az operatív feladatokra a reagáló készség fenntartásával
biztosítható. A vezetés folyamatosságának minősége abban mutatkozik, ha a vezető (a
vezetés) távollétében is probléma nélkül működik a szervezet, ahol a felkészült
helyettesek megfelelő vezetői képességekkel rendelkezve biztosítják a célrendszer
teljesülését.
– Egyértelmű vezetési lánc elve – A vezetés és irányítás rendszere (C2) egymásra épített és
hierarchikus. A szervezeti struktúrát a munkamegosztásnak megfelelően szükséges
kialakítani, a feladatokat személyhez kötötten kell meghatározni, pontosan megjelölve a
hatáskört és a kompetenciát, így az alárendeltek felelőssé tehetők kötelezettségük
elvégzéséért. Ezzel egyértelművé és egyben átláthatóvá tehető az alá-fölérendeltség, a
szervezet valamennyi tagja elszámoltatható, illetve felelőssé tehető tevékenységéért,
ugyanakkor az alárendeltnek is világosan kell látnia, hogy kinek, kiknek tartozik
felelősséggel.
– Decentralizált vezetés elve – A szervezet célirányos tevékenységéért és eredményes
működéséért a szervezet vezetője (vezetése) oszthatatlan felelősséggel tartozik, de a
jogkörök részeinek az alárendeltekhez történő delegálásával – azok elhívatottságának és
felelősségérzetük növelésével – érdekelté teszi őket a hatékonyság növelésében. Az
alárendelt vezetőknek megnő a döntési, s ezzel együtt a cselekvési szabadságuk, akik
bizonyos jogköröket tovább adhatnak. Ennek az elvnek az alkalmazása – szinttől
függetlenül – a vezetőt nem mentesíti a felelősségtől, ugyanakkor a feltételek
biztosításáról mindig szükséges gondoskodnia.
17
taxonómia: alapul szolgáló elvrendszer
18
diverzifikáció: (latin) a szervezet tevékenységi profiljának megfelelő tudatosan bővített
19
vertikalitás: szakma szerinti mélységi tagozódás

17
 – A vezetés integráltsága – A vezetési struktúrát, valamennyi vezetési elem képességét
úgy szükséges meghatározni és alkalmazni, hogy azok maximálisan biztosítsák a cél
teljesítését. A vezetőszervek lehetnek funkcionális, illetve lehetnek feladatorientáltak, de
mindig szükséges megfelelnie a konkrét célrendszernek. A vezetés integráltsága a
vezetőszervekben realizálódik.
– Együttműködés és kölcsönös megértés – Az erőforrások koncentrálása, a kölcsönös
segítés, az egymásba vetett hitre alapozottan képesek a közösen vállalt feladatok megoldására.
Az eljárási módszerek megismerése, a feladatok közös értelmezése, a közös célok vezethetnek
az eredményes együttműködéshez, a kölcsönös megértéshez, támogatáshoz. Ennek az elvnek
elsősorban a nemzetközi együttműködésben van kitüntető szerepe.
– Szubszidiaritás20, amely szervezési elv azt teszi lehetővé, hogy a közigazgatás
feladatait elsődlegesen a polgárokhoz legközelebb álló szervezetek valósítsák meg, s csak
másodlagosan, mintegy kisegítésképpen kapjon szerepet a központi közigazgatás bizonyos
állami feladatok közvetlen megvalósításában.
– Ágazati és funkcionális elv21, amely a közigazgatás hatékonyságának követelményét
szem előtt tartva különbséget tesz azon szervezetek között, amelyek egyes közfeladatok direkt
megvalósításáért felelősek, valamint azon szervezetek között, amelyek a közigazgatás, mint
szervezetrendszer egészének működési feltételeit hivatottak biztosítani.
A vezetéssel szemben támasztott követelmények:
– Magas fokú operativitás – A vezetői tevékenységet magas fokú reagáló képesség kell, hogy
jellemezze, azaz a feladat-meghatározásra szükséges épülnie, és célirányosnak kell lennie.
Minden fontos problémára kellő időben, határozottan, pontosan, előrelátóan, kiszámíthatóan
és megfontoltan úgy kell intézkedni, hogy a feladatok teljesítésére elegendő idő álljon az
rendelkezésére az alárendeltek részére, és az eredményes legyen, megfeleljen a szervezet
elvárásainak.
– Szilárdság – A vezetés szilárdsága azt jelenti, hogy a vezetők a legbonyolultabb
helyzetben is képesek helyes, előremutató, a problémahelyzetet megoldó döntéseket hozni,
és határozott, világos intézkedést kiadni. A vezetőt a vezetési tevékenységében a
megingathatatlanság, a sikerbe, a cél elérésébe vetett hit kell, hogy jellemezze még a
legkritikusabb helyzetben is.
– Folyamatosság – a vezetés folyamatossága az elveken túl elsősorban követelményként
jelentkezik – A vezetés folyamatosságának biztosítása erősíti az alárendeltek hitét, bizalmát,
hogy a vezetés képes bármely helyzetben reagálni a változásokra, a kritikus helyzetekre,
ezzel biztosítva a vezetés szilárdságát is. A folyamatosság a megszakítás nélküli vezetést, az
alárendeltek befolyásolási lehetőségét jelenti, minden helyzetben, minden időben és
körülmény között, áttekinthetetlen és gyorsan változó helyzetben. A vezetés egységének
erősítését is a vezetés folyamatos fenntartásával lehet elérni. A vezetés folyamatossága
biztosítható a tervek és a kiadott utasítások lehetséges változásainak kidolgozásával, a
feladatoknak hosszabb távlatra szóló ismeretével, azaz a stratégai elfogadtatásával.
– A vezetés rugalmassága, dinamizmusa – A vezetés rugalmassága, dinamizmusa azt jelenti,
hogy a helyzetben beálló – előre nem látható – változásokra a vezetőnek képesnek kell
lennie mindig valósan reagálnia. Ha a helyzet megköveteli a vezetőtől, akkor a döntését
módosítania kell, vagy szükséges új döntést kell hoznia. A progresszív vezető – a
célrendszernek megfelelően – a folyamatosan változó körülményekhez igazítottan alakítja a
technológiákat, a szervezeti struktúrát, eljárásmódot, de ha szükséges akár módosítja a
szervezeti kultúrát.

20
szubszidiaritás: az az elv, mely szerint minden döntést és végrehajtást a lehető legalacsonyabb szinten kell
meghozni, ahol a legnagyobb hozzáértéssel rendelkeznek
21
www.juris.u-szeged.hu/

18
– Tudományosság – A tudományosság követelményének érvényesítésével biztosítható, hogy
a legújabb kutatási eredmények alkalmazásra, felhasználásra kerüljenek a célrendszer
hatékony, gazdaságos, és korszerű ellátása során. A vezető felelőssége, hogy a szervezet
folyamatosan megfeleljen a kor követelményeinek az innovációval elé menjen a
változásoknak, a jövő kihívásainak, fenn tartva versenyképességét.
– Nyíltság és rejtettség – A nyíltságot a szervezetben elfoglalt helytől függően,
kompetencia, illetve fejlesztési körönként differenciáltan szükséges alkalmazni. A
rejtettséget a vezetés valamennyi területen, szintjén, csatornáján, emberi és technikai
összetevőjénél szükséges biztosítani, de a megfelelő információ áramoltatás, ellátás
elégséges elvének érvényesítésével.
– Kompatibilitás – A magyar szervezetek vezetési és irányítási rendszerét, illetve főbb
elemeinek, eszközeinek biztosítani szükséges az Európai Unió, a NATO vezetési és
irányítási, jogi, szabványosítási rendszeréhez történő illeszkedést, az optimális
együttműködési és átjárási lehetőséget. Az azonos fogalomértelmezés, a feladat feldolgozás
metodikája, az elfogadott és alkalmazott egységes adminisztratív, műveleti és anyagi,
technikai jellegű előírások (az EU és NATO stanag-ok) biztosítják az át-, alárendelhetőséget,
az együttműködést, az egységes célrendszer kialakítását, értelmezést, és annak teljesítését.

2.3. A vezetővel szemben támasztott követelmények

A feladat végrehajtásának folyamatában a vezető figyelemmel kíséri az alárendelt
vezetők személyiségének alakulását, önmaga igazodik a törvényi / a testületi / az
elöljáró elvárás rendszeréhez. Az alárendeltek személyiségjegyeinek és képességeinek
ismerete pedig a decentralizált vezetés kulcskérdése.
Vezetési képesség – A vezető a szervezet rendszerében mindenekelőtt személyes
felelősséggel tartozik az eredményességért, valamennyi erőforrás leghatékonyabb
kihasználásáért. A vezető közvetít a környezet és a gondjaira bízott rendszer között,
képviseli a minőségét, amelyhez olyan személyiségjegyekkel kell rendelkeznie, ami
biztosítja, hogy alárendeltjei eredményesen és hatékonyan végrehajtsák feladataikat. A
vezető a szervezetre gyakorolt befolyásával lesz sikeressé, azzal, hogy annak erőit
képes a rendszer céljának megfelelő tevékenységekre mozgósítani.
A vezető képességét akkor tudja érvényesíteni, ha döntéseiben a valós helyzetből indul
ki, képes megítélni a magasabb rendszer helyzetét és lehetőségeit, a végrehajtandó
feladat végállapotát, a kockázatokat. A gondjaira bízott szervezet alkalmazására képes
önállóan vagy a rendszerelemzők (törzs / apparátus / szakértői személyzet)
támogatásával, megfelelő időben jó döntéseket hoz, pontosan határozza meg a
feladatokat, és rugalmasan irányítja az alárendeltek tevékenységét, a szükséges
mértékben ellenőriz, és elemzésre alapozottan értékel.
A döntési és a rendszert befolyásoló képessége a vezetői tudásának függvénye, ezért a
vezetőnek professzionális szakmai tudással, vezetési ismeretekkel, a saját tapasztalatai
átadásának, és mások tapasztalatainak átvételéhez szükséges elemzési, adaptálási
készségekkel kell rendelkeznie. A vezetői tudás fejlesztése igényli a megismerésre
törekvés folyamatosságát és alkalmazását, az alárendeltekre gyakorolt eredményes
befolyás, pedig fedhetetlen erkölcsi szilárdságot követel.
Az erkölcsi fedhetetlenség olyan szellemi erő, mellyel a vezető eléri, hogy az
alárendeltjeiben tudatosodjon az egységes erőkifejtés szükségessége a közös cél
elérésére, a kiadott, illetve vállalt feladat végrehajtására.
Professzionális vezetési és szakmai ismeret – A vezető a hivatásának mestere kell
hogy legyen. Ez a feltétele, hogy a gondjaira bízott rendszer vezetését, irányítását
elvégezze. A feladatok végrehajtásának vezetése, irányítása mindenek előtt vezetési,

19
szakmai, technikai, technológiai tudást és a szervezet erőforrásai alkalmazásának
optimális lehetőségét és a rendszer munkamegosztási rendjének ismeretét igényli.
A vezetési és az irányítási tevékenységek közötti összhang – amelyet döntő mértékben
befolyásol az információk gyűjtésének és szolgáltatásának rendszere, valamint a
vezető tudásának struktúrája. A vezető köteles folyamatosan informálódni a szervezete
és környezete állapotáról. Az észlelt információkat azonban csak akkor képes
értelmezni és formába önteni, ha azokra vonatkozóan előismerettel rendelkezik. Az
információk sokoldalúsága és bonyolultsága megköveteli azok feldolgozását
informatikai, illetve tudásalapú szakértői rendszerek támogassák. A vezető vezetési és
szakmai ismerete ezért szorosan kapcsolódik a kommunikációs rendszerhez és annak
hatékony alkalmazásához.
Intelligencia és előrelátás – A vezetői képesség és tudás önmagában nem biztosítja,
hogy a vezető a szervezet alkalmazására megfelelő döntést hozzon. Rendelkeznie kell
a problémák felismeréséhez és feloldásához szükséges érzelmi és értelmi
intelligenciával. Az értelmi intelligencia biztosítja a gondolkodásának racionalitását,
tisztaságát és eredetiségét, míg az érzelmi intelligencia a tudatalatti információk
mozgósítását, az ismeretlen megismerésére vonatkozó képességét és intuitív
gondolkodást, az előrelátást. A vezető fejlett érzelmi intelligenciája lehetővé teszi,
hogy megérezze, előre lássa a feladatok végrehajtásakor a szervezet végső állapotát,
kimenetének beépülésének lehetőségeit a környezet értékhálózatába. A vezető értelmi
intelligenciája elősegíti a végső állapot eléréséhez vezető lehetséges utak
meghatározását és a célszerű út kiválasztását A
vezetési tapasztalatok, és a professzionális tudás együttesen biztosítja, hogy a vezető
igazolja megérzéseit, előrelátását. A közvetlen tapasztalat azonban még nem elegendő
a problémahelyzetek megoldására. Elengedhetetlenül szükséges, hogy a vezető kellő
figyelmet fordítson mások, a gyakorlattól távoli eseményekre vonatkozó tapasztalatok
megfigyelésére, értelmezésére, elemzésére. Az együttműködők tapasztalatainak
megismerésénél és hasznosításánál nagy szerepet játszik a szituáció alapján való ítélet,
illetve az események modellekbe foglalása és az ismert események tapasztalatairól
készített modellekkel történő összehasonlítása. A modellek készítése és hasonlóságaik
meghatározása rendszerszemléletet és rendszertani ismereteket követel.
A döntéshozatali képesség – A vezetői tevékenység középpontjában a döntéshozatal,
és a meghozott döntések végrehajtásához történő következetes ragaszkodás készsége
áll. A döntés-előkészítést a vezetőtől sokoldalú elemzési készséget, racionalitást és
intuíciót, míg a döntés felelősségvállalást igényel.
A kezdeményezés – A vezetői döntés meghozatalát a szervezet működtetésének
szándéka, illetve a vezetési hierarchiában felülről indított kezdeményezés váltja ki. A
versenytársak megelőzésének követelményét, a kezdeményezés kézbentartását a
döntések időbeni meghozatala biztosítja. Ez a követelmény a vezetési lánc pontos és
összehangolt döntéshozatalai folyamatának megtervezését igényli, amit mindig a
rendszer magasabb szintű vezetője végez. A versenyképesség fenntartását a
folyamatos innovációval, a környezeti változásokra történő időbeni reagálással lehet
biztosítani.
A problémamegoldó döntéshozatali folyamat mindig a rendszer legalsó szintjén
jelenik meg. A környezet nem várt viselkedése, illetve a végrehajtásban, az
együttműködésben bekövetkezett zavarok, az irányítás, informálódás és a vezetés
hibái a rendszer legalsó szintjén okoznak zavarokat. A legalsó szintű vezetők észlelik
a zavarokat először problémaként. Ezért a problémamegoldó döntéshozatalban a
kezdeményezés mindig az alárendelttől indul és a felsőbb vezetési szintek
bekapcsolódása a problémamegoldásba, attól függ, hogy az alárendelt milyen

20
 képességgel rendelkezik a problémák felismerésében és megoldásának
kidolgozásában, illetve a felső vezető, hogyan ítéli meg az alárendeltje
problémamegoldó képességét.
Rugalmasság – A problémahelyzetek a vezetőket sajátos szituáció elé állítják, mert
továbbra is irányítania kell a folyamatban lévő feladatok végrehajtását, ugyanakkor
meg kell szüntetni a folyamatokat, akadályozó zavarokat. A feladat végrehajtásának
irányításáról a problémamegoldó döntéshozatalra történő áttérés megfelelő
rugalmasságot igényel a vezetőtől. Figyelembe véve, hogy a problémamegoldás és az
irányítási folyamat döntéshozatala között jelentős szemléleti és módszertani különbség
van, a vezető rugalmassága a munkája sikerességének kulcskérdése. A
problémamegoldó döntéshozatal folyamatának idő előtti beindítása az alárendelt
vezetők kezdeményezését csökkenti, késői végrehajtása, pedig az alárendeltek
erőforrásainak kimerülését eredményezheti.
Bátorság, kockázatvállalás, határozottság és önbizalom – A döntéshozatal a vezetőtől
nagyfokú határozottságot és felelősségvállalást igényel. A döntéseket akkor is meg
kell hoznia, ha annak következményei a szervezet számára hátránnyal, az erőforrások
jelentős felhasználásához vezetnek, ezért bátorságot igényel, és vállalni kell a
felelősséget a döntésekért.
A felelősségvállalás bátorsága szoros kapcsolatban van a kockázat megítélésével. A
feladat végrehajtás végállapotának megítélésekor és a célhoz vezető utak
megválasztásakor a vezetőnek számolnia kell a váratlan zavarok megjelenésével.
Önbizalom a rendszer és környezetének valós ismeretéből és változásainak
előrelátásából, a feladatok végrehajtására szóló eltökéltségből meríthető. Az
önbizalom lehetővé teszi, hogy a vezető minimálisra csökkentse határozatlanságát a
kockázatok megítélésénél. A tudás és a tapasztalatnélküli önbizalom szubjektív érzése
ugyanakkor veszélyezteti a vezető reális értékítéletét és olyan túlzott magabiztosságot,
hozhat létre, amely a problémahelyzetek kibontakozásakor döntésképtelenséghez
vezethet. A megoldatlan problémahelyzetek rombolják a vezető tekintélyét,
csökkentik a beosztottaknak a vezetőjükbe vetett bizalmát.
Kommunikációs képesség – A vezető a szervezetvezetési tevékenységét nem egyedül
látja el. Segítik őt a felső, az együttműködő vezetők és támogatják a döntés-
előkészítők, illetve az alárendelt vezetők. Az, hogy ezeket a kapcsolatokat miképpen
tudja funkciójának ellátásába felhasználni, a kommunikációs és kapcsolatteremtő
képességétől függ. A kommunikációs képesség kiterjed a személyes érintkezésre, az
írásos formákra és a technikai eszközök alkalmazására. Különösen jelentős az
informatikai eszközökön és hálózatokon folytatott kommunikációban való jártasság
ott, ahol ezek az eszközök könnyebbé és gyorsabbá teszik a kommunikációt. A EU és
a NATO tagság, a globalizáció megköveteli az idegen nyelvi (dominánsan angol)
kommunikációs készséget szóban és írásban.
A feddhetetlenség – A vezetői szerepkör a vezetési rendszer minden szintjére előírt
erkölcsi normákra, etikai szabályokra épül. A szervezeti kultúra ugyanakkor íratlan
erkölcsi elvárásokat is érvényesít. A vezető fedhetetlenségét az írott és íratlan erkölcsi
szabályok betartása jelenti. A feddhetetlenség szoros kapcsolatban van a döntések az
utasítások alárendeltek részéről történő elfogadásával.

A vezetés sikerességét meghatározza, hogy a vezető mennyire képes a szervezeti

célrendszert – a folyamatokat – az elvárás rendszert és a környezeti tényezőket harmonizálni
és realizálni.

21
3. A vezetési gondolkodás fejődése főbb vezetéselméleti felfogások és azok
megjelenése a közszolgálati szervezetvezetésében
A társadalom történelmi fejlődésének tanulmányozásából megállapítható, hogy az
emberek közös célra irányuló tevékenysége csak akkor realizálódhat, ha megjelenik a vezetés,
mint elkülönült, önálló tevékenység. A vezetésfejlődést tanulmányozva megállapíthatjuk,
hogy annak tudománnyá válásáig a gazdasági, katonai, vallási, közigazgatási területen volt
leginkább megfigyelhető, amelyet a mindenkori politikai hatalom vezérelt.
A különböző korok, társadalmi formációk, illetve tevékenységi profilok vezetési
megnyilvánulásait az alábbiakban összegezhetjük:
1.) A kommunikáció kezdettől domináns szerepet játszik a célok kijelölésében, az
emberek cselekvésre késztetésében.
2.) A vezetési tapasztalatok gyűjtése, átadása, a vezetői felkészítés csak szűk körben,
meghatározott, kiváltságos személyek vonatkozásában történt.
3.) A szervezeti döntés a hatalom legfelső fokán koncentrálódott, akárcsak az
erőforrások feletti hatalom.
4.) Az ősi közösségi tulajdon felbomlását és a szakrális rendszerrel paralel, a tulajdon
centralizálódásával a szervezeti tevékenység során az ösztönzés mellett döntően a cselekvésre
késztetés, cselekvéskikényszerítés dominált.
5.) A szervezeti struktúra az egyszerűséget, az átláthatóságot, a világos alá-
fölérendeltséget tükrözte.
6.) A személyek kiválasztásában a vérségi, családi elkötelezettség, a vezetői posztok
öröklése dominált, míg a döntés végrehajtatására a legrátermettebb, legtapasztaltabb,
legügyesebb és nem utolsósorban a legelkötelezettebb alárendelteket alkalmazták.
7.) A beosztott vezetők feladat-átadói, szervezői, közvetlen irányítói és korlátozott
ellenőrzési jogkörrel rendelkeztek.
8.) Vezetőket csak a legszükségesebb posztokra állítottak, akiknek hatalmas
tekintélyük, alattvalóikhoz viszonyítottan nagy presztízsük volt.
9.) A politikai, a társadalmi, a gazdasági relációban a hatalom gyakorlását alapvetően a
tulajdoni viszony határozta meg. A katonai, vallási, a közigazgatási struktúrában az elfoglalt
pozíció biztosított hatalmi jogkört, hatalmi erőteret, amit viszont szinte mindig releváns
mértékben determinált a politikai, gazdasági „elkötelezettség”, azoktól való függés.
Az ipari forradalomtól már óriási erőfeszítést kívánt meg a tulajdonosoktól, illetve az általuk
felruházott vezetőktől az egyre diverzifikálódó szervezetek vezetése. A XX. századot
megelőzően a szervezetek vezetése lényegében szakma-specifikusan történt. A szervezetek
működtetése nagy erőforrás ráfordítással – elsősorban lineáris folyamatban – hosszú idő
igénybevételével, közvetlen vezetői ellenőrzés mellett realizálódott. Ez azt jelentette, hogy a
vezetők / menedzserek felkészítése elsősorban „hagyományozódás” útján, apáról fiára
származtatva, döntően gyakorlatiasan történt. A tömegtermelés magával vonta a piacok
megszerzéséért és megtartásáért folytatott kíméletlen versenyt. Ez a verseny megkívánta a
termelés korszerűsítését, a vezetők / menedzserek felkészítését már nem csak hagyományos,
gyakorlati alapon, hanem szélesebb körű elméletre alapozottan. A szervezetvezetés
tudományos megalapozásához és megvalósításához, a munkafolyamatok racionalizálásához
különböző megközelítési módon járult hozzá az amerikai Frederick Winslow Taylor, Henry
Ford, a francia Hanry Fayol, és a német Max Weber. Későbbiekben, amikor a szervezeti
teljesítmény már kevésbé volt korábbi módon fokozható, akkor – az új kutatási területek
bevonásának eredményeként – megjelentek más elméleti felfogások. A számos kutatási
eredményből az emberi viszonyok tana, az információelméleti, és különösen az integrált
elméleti irányzatok váltak dominánssá. A gyakorlati alkalmazás tekintetében az emberi
viszonyok tana, a rendszerszemléletű, a kontingencia és a stratégia választások elméletei

22
terjedtek el. A döntéstámogatási rendszerek vonatkozásában a kvantitatív & a matematikai
elméleti megközelítések, modellezések váltak relevánsá. Terjedelmi okok miatt a számos -
felfogás közül én néhányat emelek ki, amely – megítélésem szerint az élet minden területén
így a közszolgálat vezetői tevékenységében is – hasznosítható. Ez azzal is magyarázható,
hogy minden korban az elért eredményeket valamennyi terület átvették és felhasználták a
saját vezetési praxisukban.
A vezetés tanulásának szükségességét F. W. Taylor amerikai gépészmérnök fogalmazta meg:
„hazánkban szinte mindenütt milyen nagy veszteségeket okoz a hatékonyság hiánya
mindennapi tevékenységünkben. Megpróbálom meggyőzni az olvasót arról, hogy az alacsony
hatékonyság ellenszere a szisztematikus vezetés, nem pedig néhány kivételes képességű ember
alkalmazása. Szeretném bebizonyítani, hogy a jó vezetés igazi tudomány, amely pontosan
meghatározott törvényekre, szabályokra és elvekre épül. Arra is szeretnék rámutatni, hogy a
tudományos vezetés alapelvei minden emberi tevékenységre alkalmazhatóak a legegyszerűbb
egyéni tevékenységtől a nagyvállalatok vezetéséig bezárólag.”
Taylor, Fayol, Max Weber más-más oldalról foglalkozott a szervezetvezetéssel, de
maradandót alkottak valamennyien, mint e-terület tudományos alapítói. Ezért is nevezzük
őket a vezetéstudomány klasszikusainak, amelyhez – teljes joggal – idesorolhatjuk Henry
Fordot, mint a nagyüzemi tömegtermelés megalapítóját.

3.1. Klasszikus vezetéselméleti irányzatok

a,) Frederick Winslow Taylor (1856-1915)22

Taylor – a helyzetéből, előéletéből adódóan is – elsősorban a szervezet alsó szintjén, a
termelőüzemben folyó munka vizsgálatával foglalkozott. Alapvetően a fizikai munka
analizálását végezte és annak a racionális megszervezését és irányítását igyekezett
tudományos alapokra helyezni. Főbb alapelvei a következőkben foglalhatók össze:
a.) A szellemi és fizikai munkát szétválasztotta, a fizikai munkás csak az előírt feladatok
végrehajtójává vált. Taylor lényegében úgy tartotta, hogy a munkás nem több mint a
gép tartozéka, alapvetően csak egy eszköz a végrehajtásban.
b.) Feltárta, hogy az adott feladatokra a megfelelő munkásokat pályaalkalmassági
vizsgálattal kell kiválasztani és a legracionálisabb munkavégzésre be kell őket tanítani.
Ezen racionális munkavégzést fiziológiai kísérletek, elemzések, ergonómiai
szempontok alapján, az emberi kifáradást alapul véve kell meghatározni.
c.) Megitélése szerint a teljesítményt egyénileg kell előírni, ezek teljesítésétől függ a
munkások differenciált bére. Mindenféle csoportmunkát javasolta eltörölni, mivel a
munkások sokkal kevésbé hatékonyak csoportok tagjaiként, mintha egyéni ambícióikat
tápláljuk, ösztönözzük.
d.) Fontosnak tartotta az egységesítést, a szabványosítást. Egységesítették a szerszámokat,
a készülékeket, a munkaelőírásokat. A gyártást - műszakilag – meg kellett tervezni és

22
1856-ban egy jómódú kvéker családban született. Kísérletezői, feltalálói hajlama korán
megnyilvánult, így 12 éves korában lidércnyomás-, elkerülő gépet alkotott.
1900-ban a párizsi világkiállításon bemutatják találmányát a forgácsolásban alkalmazható gyor
– 1911-ben „Principles Of Scientfic Management” – A tudományos vezetés alapjai című művének
második kiadásával és vasúttársaságoknál alkalmazható módszerek hasznosságával szakértői
tevékenységét elfogadták. A tudományos és gyakorlati munkásságának eredményességét elismerték. A
vállalatok többsége és a tudományos világ bevezette, illetve elfogadta Taylornak a vezetésracionalizálás
elveit, módszereit. Ettől számít a vezetés tudományos ismeretekkel megalapozottnak.

23
 ezt írásba foglalni (műveletterv). Így alakította ki a technológia folyamatot és ehhez a
technológus munkakört.
Sem a munkások, sem a művezetők felkészültsége és tapasztalata nem volt elegendő ahhoz,
hogy a termelés előkészítésével, koordinációjával és ellenőrzésével kapcsolatos feladatokat az
elvárt tudományos szintű megalapozottsággal ellássák. A művezető nem tudott megfelelni a
sokrétű igényeknek, ezért Taylor munkairodák létrehozását látta szükségesnek, amelyekben a
következő funkcionális (specialista) vezetők alkalmazása elengedhetetlen:
– a programozó; – a technológus; – a munkanormás; – a fegyelmi ügyek felelőse.
A termelőüzemben is funkcionális művezetők szükségesek:
– a sebességellenőr; – a karbantartó; – a munka-előkészítő; – a minőségellenőr.
Megszűntette a művezető, mint a műhely egyszemélyi vezetőjének posztját, a munkásoknak a
korábbi egy helyett a felsorolás szerinti nyolc vezetőjük lett. Ez az alapja a funkcionális
szervezetnek. Ha F. Taylor funkcionális szervezete munkairodájának összetételét elemezzük,
bizonyára valamennyi profilú területre feltárhatjuk az adaptálhatóságot:
– Normás: Normaidő kidolgozása.
– Technológus: Műveleti előírások kidolgozása.
– Munkaelosztó: Mikor, kinek, mit kell csinálni?
– Előkészítő: odaszállítás, elszállítás, gépek beállítás
Ha ma megvizsgálunk egy önkormányzati hivatalt, akkor a területek specialitáival
találkozhatunk, akiknek ugyan ma már magasabb a kvalifikáltságuk

b.) Henry Fayol (1841-1925)

Henry Fayol francia bányamérnök Taylorral ellentétben nem a közvetlen termelés, illetve a
szervezet alsó, végrehajtói tevékenységének vezetésével és megszervezésével foglalkozott,
hanem az átfogó, illetve felsőszintű vezetés kérdéseivel. 1916-ban jelent meg az “Ipari és
általános vezetés” című munkája, ebben sikeres vezetői tapasztalataira támaszkodott.
Egyetértett Taylorral abban, hogy a vezetés területén szükséges a specialista - funkcionális -
vezetők alkalmazása, ám nem fogadta el viszont az egyszemélyi vezetés elvének tagadását. Az
egyszemélyi vezetés elve Fayol szerint: egy meghatározott cselekvésre a beosztott csak
egyetlen vezetőtől kaphat utasításokat. Ha ezt megsértik, csorbát szenved a vezetői tekintély,
megbomlik a fegyelem és a rend, meginog a szervezeti stabilitás. Úgy vélte, hogy a
funkcionális vezetőkből, azok szakértőiből álló törzskarnak az egyszemélyi vezető munkáját
kell támogatnia.
Fayol munkásságából három releváns tényező emelhető ki, amely hosszútávon járult hozzá a
vezetés tudományos megalapozásához. Elsősorban meghatározta azokat a tevékenységi
területeket, amelyeket ma is minden szervezetnek végeznie kell a fennmaradása érdekében.
Másodsorban elsőként foglalta össze azokat a vezetési funkciókat, amelyeket a vezetés
meghatározott szintjein permanensen végezni kell, majd harmadsorban összefoglalta azokat a
vezetési elveket, amelyeket a vezetőknek vezetési tevékenységük során követni szükséges, ha
hosszútávon szeretnének eredményt elérni.
Fayol szerint a sikeres vezetésnek meg kell értenie a főbb vezetési funkciókat (tervezés,
szervezés, személyes vezetés és ellenőrzés) és azokra az alábbi elveket kell alkalmaznia:
munkamegosztás - a hatáskörök elkülönítése, a tevékenységek specializációja;
hatalom - amelynek forrása a beosztás és a személyes tekintély - a vezetés joga és
egyben hatásköri kötelessége az utasítás-kiadás a munka elvégzésére;
fegyelem - a fegyelem megszilárdítása, szervezeti szabályok betartása;
egyszemélyi vezetés, egységes utasítások - minden alkalmazott a feladatával
kapcsolatosan csak egy embertől/vezetőtől kapjon instrukciókat;
az irányítás egysége – egyetlen vezető koordináló, irányító tevékenysége biztosíthatja
csak a különböző eljárásmódok, politikák elkerülését;

24
 a részérdek alárendelése az általános érdeknek;
a dolgozók bérezése - teljesítménybérezés, prémium az igazságosság jegyében;
a centralizáció és decentralizáció mértéke, összhangja a felelősséggel, a beosztottak
kapják meg a munkájuk elvégzéséhez szükséges hatáskört, de a felelősség a vezetőké;
a hierarchia - egyértelmű és folytonos legyen a vezetők láncolata, azaz a legfelső
vezetőtől kiinduló utasítások, rendelkezések és a hozzá érkező jelentések „útvonala”;
a rend biztosítása – egyértelmű munkaköri leírások, technológiai fegyelem betartatása,
mindenkinek és mindennek megvan a meghatározott helye a szervezeten belül;
a méltányosság - vezetők és beosztottak méltányos és korrekt kapcsolatokat tartsanak,
a szabályokat igazságosan és egyenlőséget szem előtt tartva kell érvényre juttatni;
a munkaerő-állomány stabilitása - törekedni kell a hosszabb távú elkötelezettség
kialakítására, a fluktuáció magas aránya káros a szervezeti működésre;
a kezdeményezések felkarolása, ösztönző javaslattételi rendszer kialakítása;
a dolgozók egysége – a harmónia (az egyéni-, csoport-, és szervezeti célok egysége,
összehangolása), a közösségi vagy team szellem támogatása.
Fayol kutatásai szerint a szervezeteknél az alábbi tevékenységi területek működtetése
elengedhetetlen:
műszaki tevékenységek (termelés, megmunkálás, feldolgozás);
kereskedelmi tevékenységek (beszerzés, értékesítés);
pénzügyi tevékenységek;
biztonsági tevékenységek (javak és személyek védelme);
számviteli tevékenységek;
vezetési (kormányzási) tevékenységek.
Fayol a vezetést úgy helyezi el a szervezeti működtetés között, hogy megállapítja: az első öt
terület egyikének sem feladata, hogy meghatározza annak átfogó cselekvési tervét, kialakítsa
a társadalmi szervezeti struktúráját, koordinálja és összehangolja erőforrásait. A vezetési
terület tehát nála világosan elkülönül a többi öt, lényeges szervezeti tevékenységtől.
Ugyanakkor hangsúlyozza, hogy a vezetés gyakorlása - a többi működtetéshez hasonlóan -
megoszlik a szervezetének felső és alsó szintjei között. A szervezet legfelső vezetője mind a
hat funkció ellátását biztosítja: ezt nevezi Fayol a szervezet kormányzásának. A vezetési
tevékenység azonban gyakran olyan jelentős súllyal szerepel a szervezetek felsőbb vezetőinek
munkájában, hogy az szinte kizárólagosan dominálnak. Fayol fogalmazása szerint a
szervezetek minél nagyobbak úgy válik meghatározóvá a kormányzásuk.
Fayol meghatározása szerint a vezetés magába foglalja:
tervezés: a jövő kutatása és a cselekvés részletes programtervének meghatározása;
szervezés: a vállalat szervezetének kialakítása;
közvetlen irányítás (parancsnoklás): a feladatok végrehajtatása rendelkezésekkel,
utasításokkal;
koordinálás: a munkák és a kivitelezésükre irányuló erőfeszítések összefogása és
összehangolása;
ellenőrzés: a kiadott szabályok és utasítások betartásának felügyelete.
A szakirodalomban a vezetés fayoli összetevőit, elemeit a vezetés részfunkcióinak
nevesítették, illetve ma már egyértelműen vezetési funkcióknak nevezzük.
A vezetés az elvek rugalmas alkalmazása a különböző helyzetekben. Lényeges továbbá
Fayolnak a hierarchiáról szóló megállapítása. A hierarchia a vezetők láncolata, a legfelső
vezetőtől a legalsó végrehajtó szintig terjed, így a hierarchikus (szolgálati) út betartását az
egyszemélyi vezetés elve teljes mértékben indokolja. A szolgálati út betartása azonban nem
mindig célravezető, hiszen a nagy szervezetekben igen hosszú az utasítások, közlések
áramlásának útja. A problémamegoldása az adott helyzetekre történő rugalmas reagálással
lehetséges, azaz közvetlen kapcsolat kialakítása az érintettek között, tehát a hierarchia elve

25
megőrizhető, ha az azonos szinten levő vezetők felhatalmazzák a nekik alárendelt vezetőket,
illetve beosztottaikat a közvetlen kapcsolatteremtésre, azaz mai elveinket követve áthidalható
ez a probléma az együttműködés és a kölcsönös támogatás elvének érvényre juttatásával.

c.) Max Wéber (1864-1920)

A vezetéstudomány számára elsősorban a weberi szervezetfelfogás bír jelentőséggel.
Vizsgálódásai döntően a porosz államhatalom közigazgatási viszonyaira irányultak. Teóriája
elvontabb, mint Taylor, vagy Fayol vezetési koncepciói, de tudományosan megalapozottabb.
Wéber fő vezérelve a racionalizálás (Gazdaság és társadalom című műve -1919)
A racionalizálás szintjei: a világkép és hitrendszer, az intézményi rendszer; a gyakorlati
életvitel.
Wéber szerint a bürokratikus szervezet az ideáltípus, amelynek alapeleme a legitim uralom és
a rend. A rend biztosítható belülről (indulati érzelmi alapon – érték racionálisan – vallási
alapon) és külső körülményekhez kapcsolódóan. A rend típusai: konvencionális és jogi.
Uralom az, amikor az emberek egy bizonyos csoportja egy meghatározott tartalmú
parancsnak engedelmeskednek.
A bürokratikus szervezet nélkül megoldhatatlan a közigazgatás, ahol a bürokrácia úgy jelenik
meg, mint uralom a tudás alapján.
• hatalom: ha van rá esély, hogy valaki saját akaratát az ellenszegülés ellenére is
keresztül vigye;
• uralom: – egy másik megközelítésben – ha egy meghatározott tartalmú parancsnak
meghatározható személyek engedelmeskednek, feltétele másoknak eredményesen
parancsoló személy jelenléte;
• az uralom a hatalom tartós megszervezése;
o racionális jellegű, legális uralom (jogállam bürokráciával);
o tradicionális (hagyományok, rendi alap);
o karizmatikus jellegű (egy szent, hősies vagy példamutató személy
kinyilatkoztatásán alapul) Wéber leginkább ebben bízott és nem hitt a
demokrácia hatékonyságában.
A rendet az uralmi szervezetek tartják fenn, a legális uralom uralmi szervezete a
bürokrácia. Bürokrácia = igazgatási szervezet
Wéber szerint a bürokratikus szervezet a társadalmi élet különböző területein (gazdaság,
politika, jog, közigazgatás, hadsereg, rendvédelmi szervezetek, kultúra és így tovább) jelenik
meg és hat igazi szervezőerőként. Megítélése a mindenütt fellelhető bürokráciáról az, hogy a
lehető legjobb szervezeti forma. A Wéberi bürokrácia-felfogás szerint a bürokratikus
szervezet biztosítja a legnagyobb lehetőséget a racionális, az ésszerű alkotó tevékenységhez.
„A bürokrácia alkalmas arra, hogy stabilitásban, fegyelemben, megbízhatóságban felülírjon
minden más szervezeti formációt. A bürokratikus szervezetek nélkül - megoldhatatlan a
nagytömegű igazgatás, így azonban gazdaságosan biztosítható a pontos és gyors
ügyintézés”.23 A szerző szerint a bürokrácia a tudás, a hozzáértés alapján megvalósuló
uralom, amely a racionális uralomnak az objektív térnyerését biztosíthatja.
A Wéber által racionálisnak tekintett “ideális szervezetet” az alábbi főbb tényezők jellemzik:
1. Munkamegosztás: a szakterületek meghatározásával a szervezet tagjainak feladatait és
kötelességei is meghatározhatóak. A feladatokat és kötelességeket személytől független.
2. Szabályozottság: megtanulható előírásokat tartalmaznak a hatáskörre, a
feladatteljesítésére, a szolgálati útra stb. vonatkozóan.
3. Hierarchia: a bürokrácia az alá- és fölérendeltség szigorúan rögzített rendszerét építi ki,
amelyben minden hatóság fölött ellenőrző és felügyeleti szerv van.

23
Bakacsi – Balaton – Dobák – Máriás: Vezetés –szervezés I. – 27.p – Aula – 1991 - Budapest

26
 4. Aktaszerűség (írásbeliség): a feladatok egyöntetű végzése érdekében a bürokratikus
igazgatási testület tagjai írásban rögzített szabályok és instrukciók szerint, akták útján
érintkeznek. “Az akták és a hivatalnokok által űzött folyamatos tevékenység alkotják
együttesen az irodát, amely a magva mindennemű modern szervezeti cselekvésnek.”24
5. Szakmai hozzáértés (hivatástudat): a bürokratikus szervezet tagjai szakképzett
hivatalnokok, akik kinevezés útján kerülnek beosztásukba, a kinevezés - a “kompetencia elve”
szerint - a megkívánt technikai képzettségen vagy a diploma felmutatásán alapul. A
bürokratikus irányító apparátus élethivatásszerűen végzi munkáját, azaz kizárólagosan,
főfoglalkozásként. Tagjai személyükben szabadok, csak a hivatali kötelezettségeknek tesznek
eleget. Wéber szerint védettséget élveznek az önkényes elbocsátással szemben és - hivatali
rangjuknak megfelelően - rendszeres pénzbeli juttatásban részesülnek. A bürokratikus
szervezettel szembeni lojalitást a “testületi szellem” kialakítását szolgálja az előléptetési
rendszer, amely a hivatalban eltöltött időn, vagy teljesítményen alapul.
6 Személytelenség, tárgyilagosság: a “hivatali ügy” érdekében a bürokratikus
apparátus tagja száműzi tevékenységéből a személyes érzelmeket és a részrehajló
megfontolásokat, munkáját személytelenség és tárgyilagosság jellemzi.
Wéber - Taylorhoz és Fayolhoz hasonlóan - csak a tudatos szabályozás, a személytelen
emberi kapcsolatok, az előre kialakított szervezeti formák és keretek érvényre juttatásában,
illetve alkalmazásában hitt. Ez az utóbbi két tétel a mai gyakorlatban ma már felülíródott.
Wéber azon állítása, hogy a bürokrácia ad leginkább teret a racionalitásnak az tért nyert, a
bürokrácia kérlelhetetlen előrenyomulását tapasztalhatták a XX. század második felében. Így
az elméleti vizsgálódást kiterjesztették számos szervezetre, de leginkább a közigazgatási,
közszolgálati szervezetekben érvényesül.
d.) Henry Ford (1863-1947)
A taylori munkaszervezési elvet Ford ültette át a legteljesebb mértékben a gyakorlatba.
Tevékenységének világszerte ismertté vált eredménye a futószalagszerű gyártás. 1906-ban
kifejleszti a tömeggyártásra szánt „T modell”-t. Ford felismerte az időtényező fontosságát.
Pontos kooperációs beszállítási és alkatrészgyártási határidőket írt elő. Ezzel lehetővé vált a
termelési készletek számottevő csökkentése és alacsony szinten tartása.

3.2. Az emberközpontú vezetéselméleti irányzatok

A gyorsan és széles körben elterjedő tudományos vezetéselméletek nem adtak magyarázatot
az élet minden problémájára. A szervezetek többségében bevezetett „technikai fejlesztések”
korlátozó hatásán túl, keresték a racionalitás és a hatékonyság fokozhatóságát. Ezek közül
talán a legfontosabb az, amely a szervezetekben tevékenykedő embert állította a vizsgálatok
középpontjába, kialakítva ezzel a Human Relations, az emberi viszonyok tana koncepciót
a.)Elton Mayo - Az emberi viszonyok tanának kialakulása
Az embert középpontba állító vezetési irányzat kialakulása egy tudományos kísérletsorozathoz
kötődik. A kísérletek az ATT Western Electric Company Hawthorne-i üzemében folytak 1927
és 1932 között. Vezetője Elton Mayo, a Harvard Business School kutatója. A munkatársaival
végzett kísérletek, vizsgálatok részei:
üzemi munkateljesítmény vizsgálatok, tesztek;
mélyinterjúk;
csoportbefolyások elemzése.
A megalapozott kutatások fontosabb következtetései:
a teljesítménynövekedés a társas kapcsolatokban, a motivációban és a felügyelet
módjában bekövetkezett változásokra vezethetők vissza;

24
uo. 28.p.

27
 a teljesítmény erősen függ a munkások érzelmi beállítottságától, a munkahely társas
közegében betöltött szereptől;
a munkacsoportok belső informális struktúrája és normája meghatározó fontosságú.
Az emberi viszonyok tana térhódítása nyomán került az ember a szervezetek vezetőinek
érdeklődési körébe, mely alapján az emberi tényezőknek jelentős a szerepük a hatékonyság
fokozásában.
Az irányzat legfontosabb eredményei:
A szervezet egyéni szerepeket, és saját normákat alakíthat ki, amelyek eltérhetnek a
formális szervezet által előírtaktól.
Az egyéneket társas és pszichológiai tényezőkkel lehet motiválni, viselkedésüket
befolyásolják az érzések, az érzelmek és az attitűdök.
Az informális csoportok lényeges szervezeti tényezőként van jelen, amelynek nagy
szerepe van az alkalmazottak attitűdjének és teljesítményének meghatározásában.
Az alkalmazottak teljesítménye összefügg megelégedettségükkel.
Lényeges az információellátás.
A vezetőknek legalább olyan fontos szociális képzettségük, mint a technikai.
b.) Douglas McGregor X-Y elmélete
McGregor a vezetőnek a beosztottjaival való viselkedését tipizálja annak alapján, ahogyan
az, az emberek munkához való viszonyát megítéli.
Az X elmélet szerint az alkalmazottak személyes céljai összeegyeztethetetlenek a szervezet
céljaival. A hatalmat éppen ezért az irányítás és az ellenőrzés eszközeként használja fel.
Az X elmélet McGregor szerint három feltevésen alapszik:
Az átlagember természeténél fogva lusta, nem szeret dolgozni, ha teheti elkerüli a
munkát. Éppen ezért az ellenőrzése elkerülhetetlen.
Az emberi természet e jellemzője miatt az embereket ellenőrizni, irányítani,
büntetéssel fenyegetni kell ahhoz, hogy a szervezeti célok teljesüljenek.
Az átlagember elfogadja, ha irányítják, mert nem kreatív, nem szeret felelősséget
vállalni, nincsenek ambíciói, és mindenek felett biztonságra vágyik.
Az Y elmélet ezzel szemben azt állítja, hogy az emberek aktívan támogatják a szervezetet, ha
meggyőzően elfogadtatják annak céljait.
Az Y elmélet kapcsán azt feltételezi, hogy:
A fizikai, illetve a szellemi erőkifejtés természetes az ember számára.
A büntetéstől való félelem ellenállást válthat ki.
3..) Az elkötelezettség a teljesítményhez kapcsolódó ösztönzés és motiváció
következménye.
Megfelelő körülmények között az ember nemcsak elfogadja, hanem maga keresi a
felelősséget.
A szervezet problémáinak megoldásában alkalmazott kreativitás az emberek többségét
jellemzi.
A társadalom részben képes kihasználni az átlagember intellektuális képességét.
A két ellentétes megítélés azt sugallja, hogy ezen megközelítések kölcsönösen kizárják
egymást, azaz egy vezető vagy tekintélyelvű (az X feltételezésekre beállítva), vagy
demokratikus, ill. részvételi elvű (az Y feltételezéssel élve) vezetést valósít meg.
Összességében az emberközpontú irányzatok lényege, hogy a vezető beállítódása,
magatartása, vezetési stílusa, valamint az alkalmazottak emberi és társadalmi szükségletei
fontosságát, és a szervezet társadalmi környezetére és minőségére való hatását vizsgálják.

28
3.3. Integrációs törekvések
Integrációs elméletek lényege, hogy a korábbi irányzatok eredményeit, következtetéseit
felhasználja, szintetizálja és szélesebb megközelítést alkalmaz a szervezetek vizsgálatánál.
a.) Rendszerelméleti irányzat
A rendszer vizsgálatával számos teoretikus foglalkozik, így az általánosan a rendszerelmélet
a rendszerelméletek specifikuma, minden rendszerre érvényes általános teória. Ez magába
foglalja a rendszer összességének felépítési, viselkedési, működési és fejlődési
törvényszerűségek kimunkálását. A rendszerelmélet a jelenségek rendszerként való
megjelenítésével, a rendszerek struktúráinak és viselkedésmódjainak egyezéseivel, mindezek
modellezésével foglalkozik.
Rendszer fogalma: valamely közös ismérv alapján összetartozó, egymással szoros
kapcsolatban lévő elemek csoportja, melyben az elemeket működési egység és működési
határvonal jellemzi.
A jelenségek rendszerképként való megjelenítésével, a rendszerek struktúráinak és
viselkedésmódjainak egyezéseivel, mindezek modellezésével foglalkozik.
Alrendszer: olyan elemcsoport, amely a rendszeren belül egyrészt mint elem
vizsgálható, másrészt önmaga is rendszert képez, rendszerként is felfogható.
Rendszer környezet: olyan személyek, tárgyak, tevékenységek halmaza, amelyek nem
tartoznak a rendszerhez, de elemei a rendszer elemeivel hatáskapcsolatban állnak.
A közszolgálati szervezet, mint rendszer környezetét – egyben a szervezetek vizsgálatának
külső, rendszerszemléleti megközelítését is – determinálja, az un 4E környezet:
az elöljárói környezet, amely a meghatározza a szervezet – mint rendszernek – célját,
biztosítja a működés feltételeit, felügyeli, irányítja szabályos működését;
együttműködői környezet, amely támogatja, illetve biztosítja a szervezetnek, mint
rendszernek a célszerű működését;
ellenfél / versenytárs / ellenséges környezet, a szervezetnek, mint rendszernek a
vetélytársa a fejlesztésben, ugyanakkor célja a rendszer megsemmisítése,
működésének lehetetlenné tétele;
egyéb környezet azok a tényezők, amelyek közepette működik a szervezet, mint
rendszer (telepítettség, infrastruktúra, stb.).
A rendszer vizsgálatának módszerei:
közvetlenül tanulmányozzuk,
modellezéssel: – analóg, –verbális, – jelmodellezés.
A rendszerek általános jellemzői:– mennyiségi, – minőségi, – helyzeti. – strukturális.
A rendszer viselkedése:
– determinált – a környezeti hatásra meghatározott módon reagál.
– valószínűséges – különböző módon reagál a környezeti hatásokra.
Struktúra: a rendszer elemei és alrendszerei közötti kapcsolatok, belső összefüggések,
kölcsönhatások minőségileg meghatározott, viszonylag stabil rendje.
Rendszerek osztályozása:
– működő rendszer (szervezetek) – nem működő (statikus, de van funkciójuk);
– aktívan működő rendszerek (elő szervezetek) – passzívan működő rendszerek;
– célszerűen működő (végállapot elérése törekszik) – célszerűtlenül működő rendszerek
(nem törekednek végállapot elérésére);
– szervezetten működő rendszerek (elemek, alrendszerek egymáshoz viszonyított
helyzete nem determinált - társadalmi szervezetek struktúrája)
– rendezetten működő rendszerek (az elemek, alrendszerek egymáshoz viszonyított
helyzete, kapcsolata meghatározott – gépek, szerkezetek).
Bertalanffy – rendszerelmélete: – adott fejlettségi szinten a rendszer – nyíltrendszer, azaz
kölcsönhatásban van környezetével.

29
Boulding (1956) – a rendszereket fejlettségük szerinti kategorizálta: Statikus rendszer –
Dinamikus – Egyszerű kibernetikai – Nyitott, önfenntartó – Növények – Állatok – Ember –
Társadalmi rendszerek, szervezetek – Transzcendentális rendszerek. Minden szint tartalmazza
az előző szinteket.
Az előzőekből levezethető a szervezet, illetve a társadalmi szervezet fogalma. Így azok
a rendszerek, amelyek dinamikusan, nyíltan, aktívan, célszerűen, szervezetten működnek, az
anyagi mozgás biológiai és társadalmi mozgásformáihoz tartoznak, szervezeteknek nevezzük.
Vezetés szempontjából a társadalmi szervezetek a mérvadóak. A társadalmi szervezetek
emberekből, emberi tevékenységből állnak, létrejöttük és struktúrájuk meghatározott cél
elérését szolgáló tudatos szervezőmunka eredménye, részeik az egész sikeréért koordínált
rendszerben együttműködnek, meghatározott kommunikációval.
b.) Kontingencia25 / szituáció / elmélet
Az elmélet feltételekből/szituációkból kívánja levezetni a megoldást. Nyíltrendszer
koncepció komplex szervezetre történő logikus kiterjesztésére törekszik.
A koncepció szerint a szervezet teljesítménye attól függ, hogy:
a struktúrája hogyan igazodik a változó környezeti követelményekhez;
milyen a szervezeti tagok magatartása;
milyen a szervezet stratégiája.
Galbraith megítélése alapján: A vezetésnek, a szervezésnek nincs egyetlen legjobb útja, és az
utak nem egyformán hatékonyak. Tehát minden szituációban más és más vezetési felfogás,
módszer lehet eredményes.
A kontingencia elmélet irányzatai:
1.) A technológiai irányzat:
a szervezeti felépítést az alkalmazott technológia befolyásolja,
a teljesítményt a technológia fejlettsége, szervezettel való adekvátsága befolyásolja.
2.) A nagyság irányzat:
A szervezeti méret gyakorolja a legnagyobb befolyást a szervezeti struktúrára,
(nagyságot – létszám, eszköz, termelékenység jellemzi),
(szervezeti struktúrát – a szervezeti séma (konfiguráció) – a döntés
centralizáltságával – decentralizáltságával – munkamegosztás jellemzi).
3.) Külső környezeti irányzat:
A szervezeti struktúrának illeszkedni kell a környezeti feltételekhez, amellyel
kapcsolatban áll;
A szervezet integráltságának, differenciáltságának követnie kell a környezetet.
4.) Erőforrás-függés elmélet: A szervezet bizonyos szereplőktől való függése jelentős
hatással van a struktúrára. Minél erősebb a függés a külső szereplőktől, annál
korlátozottabb a szervezet önállósága a döntéseiben, amelyek inkább centralizáltan
hoz meg.
Erőforrások: – munkaerő; – információ; – pénz; – idő; – szolgáltatások.
5.) Az intézményi elmélet – az állam és a szervezet kapcsolatát elemzi.
Az állam a szervezetre gyakorolt hatása:
olyan erőforrásokat ellenőriz, amelyre a szervezetnek szüksége van;
fontos a politikai és jogi hatalma;
elvárásaihoz igazodó szervezetet kedvezményezi;
formális kényszerítő eszközzel és informális nyomással a szervezetet meghatározott
cselekvésre készteti.
6.) Stratégiai választás elmélete (Child-féle)

25
kontingencia = „feltételes kapcsolat”

30
Szélesen értelmezi a szervezet lehetőségeit a hatékonyság javítása érdekében:
nemcsak a struktúra alkalmazkodhat a környezethez, hanem a környezet is
alkalmazkodhat a struktúrához;
a szervezeti elit fenntartja a számára előnyös struktúrát;
bizonyos környezetben a szervezeti egyensúly és hatékonyság csak a struktúra
változtatásával, alkalmazkodással biztosítható.
Számos elméleti megközelítés alkalmazható még a közszolgálati szervezetek vezetése során
ám a behatárolt terjedelem miatt itt nem volt mód többet ismertetni, azonban egy – a
közszolgálati szervezeteknél ajánlható irányzatokat összesített táblázatban megjelenítem.
A főbb vezetési és szervezéselméletek tartalma
(Laurie Mullins, Management and Organisational Behaviour, Pitman,, 1991, 50-51 p.)
Klasszikus Rendszerszemléletű
Emberi viszonyok tana
megközelítés megközelítés

A megközelítés jellege
A kapcsolatokat és
Az együttműködést
A munka racionális kommunikációt
biztosító, az emberi
elosztása, megszervezése, minimalizáló, valamennyi
igényekkel számoló
ellenőrzése, koordinációja külső és belső tényezővel
körülmények
számoló
Eszközök és módszerek
Munkacsoportok Komplex elemzés, döntés-
Szervezeti, működési,
részvétele a rájuk előkészítés, információk és
irányítási (vezetési) elvek
vonatkozó döntésekben, kommunikációs csatornák
levezetése a gyakorlatból
vizsgálatokban biztosítása
A vizsgált tényezők
A munka természete, Döntési rendszer,
Az egyéni szükségletek, a
specializáció, munkaterhek, információs és
csoportviselkedés, vezetési
hatáskör és felelősség kommunikációs viszonyok,
viszonyok (viselkedés),
tartalma, elosztása, releváns környezet,
csoportközi kapcsolatok
hierarchia rendszerelemek
Háttérhatások
Matematikai,
Katonai, mérnöki,
Szociálpszichológiai, operációkutatási, modern
klasszikus közgazdaságtani,
szociológiai befolyás közgazdaságtudományi,
pszichológiai befolyás
rendszerkutatási befolyás
Irányítás: a beosztottak tevékenységének ellenőrzését, a tevékenységeknek a szervezet céljai
felé vezető úton tartását és az esetleg szükséges korrekciók, végrehajtását jelenti.
Az irányítás a következő résztevékenységeket foglalja magában:
– Követelményállítás: az egyén vagy csoport elfogadható teljesítményszintjének
meghatározása.
–Mérés: formális és informális módszerekkel megállapítják, hogy a folyamat milyen
mértékben közelíti a célokat.
–Értékelés: a tervezett teljesítménytől való lényeges eltérés esetén meghatározzák az okokat és
a lehetséges korrekciós lépéseket.
–Korrekció: egy kedvezőtlen folyamat módosítása, illetve egy váratlan kedvező folyamat
kihasználása.

31
4. Közszolgálati szervezetek működése, szervezetei
A szervezet egy olyan társadalmi képződmény, amelyben az emberek szükségleteik
kielégítése érdekében cselekszenek. Az emberek a saját, illetve a természeti és társadalmi
korlátok miatt nem képes kielégíteni szükségleteiket, ezért szervezetet alkotnak. Az ember a
szervezetben alapvető szükségletein túl általában céljait is képes megvalósítani. Ch. Barnard
szerint a szervezet két vagy személy koordinált tevékenységének rendszere, társadalmi
szükségletek kielégítésére létrehozott emberi együttműködés meghatározott célokkal,
kommunikációs rendszerrel, koordinált folyamattal, együttműködni kész egyének
közösségével és hierarchiájával.
A szervezetek funkcionális minősítésénél alkalmazott szempontok:
– vezetés-irányítás helyzete, integráltsága;
– célrendszer – stratégia;
– struktúra – technológia – munka-, és hatáskörmegosztás;
– kommunikációs rendszer struktúrája;
– problémamegoldás, döntéshozatal módja, delegálás helyzete;
– motivációs rendszer felépítése, hatékonysága;
– a szervezet külső és belső kapcsolatrendszere, konfliktuskezelés;
– erőforrások biztosítottsága, minősége, hatékony felhasználása;
– kultúra, normák, értékek tisztelete.
A szervezetekre jellemző a célrendszerüknek megfelelő társadalmi betagozódás, ahol
differenciált funkciók racionalizált összehangoltsága jelenik meg.
A szervezetek működésének sikerességét számos külső és belső kontextuális tényező
befolyásolja, amelyek hatását mind pozitív, mind negatív vonatkozásban dominánsan vezérli
a szervezet vezetése a célrendszerének dinamizmusával.

4.1. Külső környezeti tényezők és hatásuk

A globalizáció következményeként a szervezetnek folyamatosan szükséges reagálni a
környezete kihívására. Ma már permanensen olyan gyorsan változnak a környezeti tényezők
hatásai, amely megkívánja a szervezet állandó reagáló-képességének magas hatékonyságát.
Ha megvizsgáljuk a védelmi szerveknél „a piaci környezetet”, akkor
megállapíthatjuk, hogy azok állandó fejlesztésre kényszerülnek. A védelmi szervek dinamikus
fejlesztésének szükségessége minden vonatkozásban követelmény – akár a bűnszervezeteket,
akár a globális biztonságot fenyegető nemzetközi terrorszervezetek tevékenységét vizsgáljuk
– mert azok folyamatosan lépéselőnyre törekszenek. Ugyanakkor a közszolgáltatást ellátó
szervezeteknek folyamatosan komfortosabbá kell tenniük az ügyfélszolgáltatásukat. A állami,
közszolgálati intézmények általános működése a jogharmonizáció következtében igazodik a
nemzetközi szervezetek által alkalmazott normákhoz.
A közszolgálati szervezetek működésének döntően befolyásolja az ország társadalmi
berendezkedése, gazdasági helyzete, a politikai, jogi szabályozottság, az állam irányítási,
felügyeleti szerepe, a nemzetközi kapcsolatrendszer.
A tudományos – technikai – technológiai fejlettség döntően hat a „termék”
minőségére. A védelmi szektorban a technika komplexitása – a technológia fejlettségével
parallel, a tudományos – technikai fejlődés kiszámíthatóságával lényeges szerepet játszik a
biztonság fenntarthatóságában, a prevencióban. A közszolgáltatás területén az ügyfelek lehető
leggyorsabb és komplex kiszolgálásában. Az emberek magatartásának, viselkedésének
globális befolyásolásán túl a szervezetekben lényegesen hatnak a nemzetközi értékek,
normák. A nagy nemzetek, a magas értéket teremtő multinacionális szervezetek nagyon
gyorsan „globalizálódnak” kulturális normákat, értékeket, amelyek relevánsan hatnak az
emberek cselekedeteikre, egyben vezérlik gondolkodásukat is. Ebből egyenesen következik a

32
közszféra, a közszolgálatban dolgozóknak nemzeti kulturális örökség megóvásában vezető
szerepet kell vállalniuk mind makro, mind helyi, regionális szinten.

4.2. A szervezetek belső adottságaik és befolyásoló szerepük

A szervezetek belső adottságai mindig integráltan jelentkeznek, ezért e tényezők
elemzéséből levont következtetéseket – a külső befolyásoló tényezőkkel együtt – szükséges
figyelembe venni a vezetői, illetve testületi döntéseknél. A szervezetek mérete, profilja,
technikai, technológiai fejlettsége döntően befolyásolják a vezetésük módját, struktúráját.
A szervezet mérete határozza meg a vezetés módját, írásbeli szabályozottságát, strukturális
felépítettségét, a munkamegosztás specializáltságát, de teljes vezetési folyamatok
érvényesíthetőségét. A közszolgálati szervezetek mérete a szolgáltatást igénylők számától
függ, de döntően jogszabályilag determinált.
A közszolgálati szervezetek tevékenységi köre – azaz a szervezet profilja – az állami
szolgáltatásban reprezentálódik diverzifikáltsága országos, vertikalitása jogszabályban
rögzített. Szakmai tartalmát tekintve a közszolgálati alkalmazottak (kormánytisztviselők,
köztisztviselők, közalkalmazottak) kompetenciájuk által biztosított.
A szervezeti technológia, amely a profilnak megfelelő alapfolyamatra épülő ismeretek,
eljárások és alkalmazott eszközök összességét öleli fel. Ma a szervezetek fejlettségét az
információs technológia minősége, hatékonysága reprezentálja. A közszolgáltatásban az
ügyintézések gyorsaságával, hatékonyságával, az információs hálózat diverzifikáltságával
mérhető, amely az egyablakos rendszer bevezetésével éri el célját.
Lényeges tényezőként jelentkezhet a közszféra egyes területein (haderő, oktatás, stb.) a
szervezet múltja, létrejöttének személyhez kötöttsége, hagyománya, stb.
A közszférában releváns szerepet játszik az intézmény területi elhelyezkedése. A jövőben
a járások kialakításával az a cél, hogy minél közelebb kerüljön az állampolgárokhoz, azaz
intézmény, ahol az ügyek lehető legrövidebb úton kerülhetnek lerendezésre.
A közszolgálati rendszer alrendszereiben megvalósuló szervezeti kultúra másként és
másként jelenik meg ma mind egyéni, mind intézményi szinten. Az eltérő hagyományok,
ceremóniák, legendák, hiedelmek mellett a profiltól függetlenül elvárható, hogy a
közszolgálati alkalmazottak azonos értékeket és erkölcsi normákat kövessenek.
A közszolgálati szervezetek sajátosságai:
eltérő, de többségében nagy méretűek;
nincs tényleges tulajdonos, többségében állami fenntartás;
magas morális és kompetencia követelmények;
versenyszituáció hiánya;
szervezeti célrendszer összetettsége;
szervezeti működés beszabályozottsága;
működés ciklikussága.
A közszolgálati szerve:
a.) a központi államigazgatási szervek;
b.) a kormányhivatal és a központi hivatal területi, helyi szerve, a megyei, fővárosi
kormányhivatal, valamint területi szerve, a Kormány által intézményfenntartásra kijelölt szerv;
c) a rendőrség, a büntetés-végrehajtás és a hivatásos katasztrófavédelemi szerv központi és
területi szervei;
e) a helyi önkormányzat képviselő-testületének hivatala és hatósági igazgatási társulása,
közterület-felügyelete, a körjegyzőség.

4.3. Szervezeti formák a közszolgáltatás rendszerében

A szervezeti formákat a közintézmények vonatkozásában a strukturális jellemzők alapján
alakítják ki.

33
Strukturális jellemzők:
munkamegosztás;
hatáskörmegosztás;
koordináció;
konfiguráció (szervezeti séma).
A szervezeti struktúra kialakításának egyik legfőbb meghatározó eleme a munkamegosztás,
amely során – általában az alapító okiratban foglalt – feladatkomplexumok lebontására kerül
sor. A lebontott részfeladatok szervezethez kötése történik, majd további bontással a
végrehajtóhoz. A munkamegosztás lehet elsődleges, másodlagos.
Elsődleges munkamegosztásról akkor beszélünk, ha egy elv szerint történt az. Egy elv
szerinti munkamegosztás történhet funkció, tárgy és régió szerint. Egydimenziós a szervezet,
ha egy elv szerint történik az elsődleges munkamegosztás!
Egydimenziós szervezet:
– funkcionális szervezet, ahol funkció szerinti munkamegosztás történik;
– divizionális szervezet tárgyi elvet követ az elsődleges munkamegosztása során.
Két- vagy többdimenziós a szervezet, ha a munkamegosztási elveket párhuzamosan
alkalmazzák, ilyenek a mátrix szervezetek.
A szervezet vezethetőségének egyik legfőbb meghatározó eleme a hatáskörök szabályozása.
A hierarchiában elhelyezkedő szervezetek, személyek kompetenciájának megállapítását
(illetékessége és jogosultsága a szakértelem alapján), a döntési jogkör felosztását, és utasítási
hatáskörök megállapítását foglalja magába.
Utasítási hatáskör alapján megkülönböztetünk:
- egyvonalas szervezetet, ha az alárendeltek egy személytől kaphatnak utasítást,
(például: lineáris és divizionális szervezetek esetében).
- többvonalas szervezetet, ha kettő vagy több szervezeti egység / személy / utasíthatja az
alárendeltet (funkcionális és mátrix szervezetek esetében).
Koordináció alatt értjük, amikor az eltérő feladatokkal, hatáskörökkel rendelkező, de
egymással kapcsolatban lévő szervezeti egységek /személyek / tevékenységét a szervezet
egészére vonatkozó célok érdekében összehangoljuk hely, idő, feladat, mód, eszköz
tekintetében. Khandwalla szerint a koordináció:
- technokratikus;
- strukturális;
- személyorientált
Konfiguráció származtatott strukturális jellemző, amely a munkamegosztás, a hatásköri
rendszer és a koordináció elsődleges szabályozásából alakítható ki. A konfiguráció a
szervezet mélységi és szélességi tagozódás, azaz a hierarchia
A közszférában alkalmazott szervezeti formák
Lineáris szervezet jellemzői – egyvonalas, elsődleges munkamegosztás, áttekinthető,
bővíthető, egyértelmű viszonyok, szakmai és szolgálati út azonos, specializáció hiánya, a
kommunikáció és koordináció nehézkes.

34
 Többvonalas, funkcionális szervezet

Lineáris törzskari szervezet munkamegosztása lehetővé teszi a specialisták alkalmazását, akik

egyben tanácsadók, de döntési jogkörrel nem rendelkeznek, hatékonyság rugalmasság
jellemzi a szervezetet.

A divizionális szervezet jellemzője a nagyfokú önállóság, munkamegosztás elsősorban tárgyi

elvű, de régiók szerint is tagolják. A célok érvényesítését a források elosztását. az irányítási, a
koordinációs, az ellenőrzési tevékenységet központi egységek látják el. A stratégiai és az
operatív feladatok elkülönülnek. A változó körülményekhez jól alkalmazkodó, rugalmas
szervezeti forma.
Szervezetvezetés

Személy- Központi Központi Központi Stratégiai Központi

igazgatás, pénzügyek, marketing Szolgáltató
zeti jog, K+F tervezés
controlling szervezetek
ellenőrzés

A divízió B divízió C divízió

A mátrix-szervezetet kettős irányítási szervezet és érdekeltségi rendszer jellemzi. Minden

egység felett, minden szakember felett két főnök áll: többnyire a költségközpontok
szemléletét képviselő funkcionális vezető és a nyereségcentrumot képviselő vezető. A
kettős hatalmi struktúra állandó konfliktusok forrása, ezért a mátrix-szervezet rövid életű.
35
 A mátrix-szervezet modellje

Funkció1 Funkció2 Funkció3

VÉGREHAJTÓ VÉGREHAJTÓ VÉGREHAJTÓ

„A” TEVÉKENYSÉG
EGYSÉG EGYSÉG EGYSÉG

VÉGREHAJTÓ VÉGREHAJTÓ VÉGREHAJTÓ

„B” TEVÉKENYSÉG
EGYSÉG EGYSÉG EGYSÉG

VÉGREHAJTÓ VÉGREHAJTÓ VÉGREHAJTÓ

„C” TEVÉKENYSÉG
EGYSÉG EGYSÉG EGYSÉG

Főbb szervezettervezési eljárások: A közszolgálatban a szervezeti felépítés meghatározó

tényezője: politikai és szakmai elem találkozása, olyan átfogó tevékenység, amely a szervezeti
struktúrák és magatartásszabályok tartós megváltoztatására irányul a politikai célrendszernek
megfelelően.
• Elsősorban a szervezet strukturális-formális jellemzőinek a megváltoztatásra irányul, a
feladat, hatásköri, illetékességi és koordinációs szabályok megtervezésére fókuszál.
• A hatékonyság növelésére, az erőforrások gazdaságos felhasználására koncentrál.
• A szervezeti tagok befolyásolására irányuló törekvés is, amely az ismeretek, a
beállítódottságok, motivációk és magatartások megváltoztatására helyezi a hangsúlyt.
A szervezet a szervezeti tagok (egyének és csoportok) interakcióinak mozgástere, ahol azok
állásfoglalása, a helyi, a regionális – és ma már az országos – közvélemény is releváns
szerepet játszik a társadalmi döntések alakításában. A politikai stratégia és taktika
reprezentálódik a közigazgatási szervezeti struktúrákban, alakítja a folyamatokat, befolyásolja
az emberek magatartását, motivációját.
A szervezetek fejlesztésére különböző rendeltetésű ideiglenes szervezetet hozunk létre
a stratégiával összhangban. Ilyen újszerű, időben és erőforrásban behatárolt, adott feladatra –
a szervezet különböző kompetenciáival rendelkező tagjaiból – kialakított szervezeti elem, a
felső vezetés által irányított, jól strukturált sajátos működésű a projekt szervezet.
Különböző fejlesztésekre, újszerű feladatokra kialakíthatóak speciális teamek, amelyre
jellemző a rosszul strukturáltság, időben korlátozottság, folyamatos munkavégzés, a csoport
nem tagolt.

36
5. A vezetési folyamatok megoldási lehetőségei
A szervezetek nyíltan, aktívan, szervezetten, környezetükkel kölcsönös kapcsolatban
működnek, ami dinamizálja, és célorientálttá teszi tevékenységüket. A szervezetek
működését, vezetését számos tényező befolyásolja, amelyek mindig más és más aspektusban
érvényesülnek, ezzel együtt eltérően befolyásolják a vezetési folyamatok megoldását, így ez
által a vezetői tevékenység eljárásait is. A vezetési folyamat megoldási módját dominánsan,
azaz időszak, illetve szituáció befolyásolja, amelyikben a szervezet a funkcionális (profilnak
megfelelő) tevékenységét, az alaprendeltetését teljesíti. Ez lehet viszonylag stabil,
kiszámítható, előre jelezhető, illetve rendkívül gyorsan változó, esetleg krízis időszak. A
vezetési munkamegoldások metodikai eltérései mellett megfigyelhető a főbb terminusok
azonossága, de több megoldási lehetőség egy, azonos időszakban történő realizálódása is.
A vezetési folyamat általános megoldása
Valamennyi vezetési munkafolyamatban – függetlenül a megoldás módjától, a
tevékenység időszakától – egy általános elvégzendő vezetői gondolkodási és cselekvéssor
határozható meg. Ez az absztrakt meghatározás – amely valamennyi megoldási rendszerben
követhető – az alábbi lépéssorozatból tevődik össze:
1.) A szervezeti célrendszer megvalósítását befolyásoló tevékenységi érdek feltárása
(felismerése annak, hogy mi történik, és abban mi a saját szervezet érdekeltsége);
2.) Az események, a kialakult helyzet vizsgálata, elemzéssel a logikai összefüggések
felismerése, majd szintetizálással a főbb kérdéseknek a figyelem középpontjába helyezése.
3.) Elvégzendő feladatok közötti szelektálást követően alternatívák felállítása, optimális
változat kiválasztása, cselekvési terv részletes kidolgozása.
4.) A cselekvési tervben foglaltak megoldása (feltételek megteremtésével, a tevékenység
összehangolásával, és annak irányításával).
5.) A megoldás áttekintése, értékelése, visszacsatolása.
A vezetési folyamatmegoldások más és más vezetési módot, stílust követelnek, amelynek
megvalósulását befolyásolja a vezető, a törzs és az alárendeltek felkészültsége, a feladat, a
feltételrendszer, a rendelkezésre álló idő, adott esetben a versenytárs, illetve a környezet, és
még számos más tényező. Az előzőeknek megfelelően – a szervezetek tevékenységi
rendszerében – a vezető az alábbi vezetési folyamat-megoldási lehetőségek közül választhat,
illetve alkalmazhatja azokat a helyzettől függően kombináltan:
– a vezetési probléma-megoldási folyamatot bármely időszakban ajánlott alkalmazni, de
legcélszerűbb akkor követni, amikor a vezetőnek kevés idő áll rendelkezésére a döntéshez;
– munkamegosztás, illetve vezetési funkciók alapján történő folyamatmegoldás realizálódik
általában, amikor részletes elemző, tervező tevékenységet igényel mind a vezetőtől, mind az
apparátustól. A vezetési folyamat e módjának működtetése többségében a közép és nagyobb
szervezetekben, funkcionáltan a szervezeti elemekhez, személyekhez kötötten jelenik meg;
– a szervezetek többségénél találkozunk az adott profilnak megfelelő sajátos vezetési
folyamatmegoldással (parancsnoki munka a katonai, rendészeti munkában különleges
jogrendben. Ám nem szabad megfeledkezni, hogy a kormányzati rendszerben ugyanúgy
realizálódik a„különleges jogrend” adott szituációban.

5.1. A vezetési folyamat rendje problémamegoldás útján

A vezetési tevékenység domináns tényezője a szervezetben jelen lévő és folyamatosan fellépő
probléma26, amelyet a vezető, illetve az általa vezetett szervezet tagjai részéről történő

26
„A probléma (görög) legáltalánosabb értelmében olyan helyzet, amelyben bizonyos célt el
akarunk érni, de a cél elérésének útja számunkra rejtve van. Pszichológiai értelemben a
37
megoldásra való törekvés jellemez. A problémamegoldás koncepcionális alapjait Bartee
dolgozta ki, aki szerint „A probléma egy észlelt jelen idejű állapot megváltoztatását, vagy
fenntartását előirányzó kielégítetlen szükséglet (igény), amelyik egy kívánatosnak minősített
állapot elérésére (vagy fenntartására) irányul. A megváltoztatni (vagy fenntartani) kívánt
állapotot problémaállapotnak, az elérni kívánt állapotot megoldási állapotnak vagy
célállapotnak nevezzük.” A problémamegoldására akkor következik be, ha az észlelt (jelen
idejű) állapotot azonosnak ítéljük (észleljük) az elérni kívánt állapottal. A
problémamegoldás, pedig az a tudatos emberi tevékenység, amely során a problémaállapotot
kívánatos állapottá (megoldási, vagy célállapottá) alakítjuk. A problémamegoldás módjai
eltérőek lehetnek:
a.) amikor az észlelt jelen idejű állapotot a kívánatosnak minősített állapottá alakítjuk át
(általában térben, időben, kvalitatívan, kvantitatívan új állapot jön létre);
b.) amikor a kívánatosnak észlelt jelen idejű állapotot azonosnak ítéljük a jövőbeni állapottal
(általában időben és kvalitatívan jelenik meg új minőség);
c.) az előző problémamegoldások kombinációja (amikor a problémamegoldást befolyásoló
tényezők egy része annak feltárása során implicit marad, illetve nem határozható meg, nem
prognosztizálható pontosan a teljes problémamegoldás, vagy nem áll kellő erőforrás
rendelkezésre a kívánatosnak minősített állapot elérésére).
A problémamegoldás releváns tényezői és lehetőségei:

Észlelt jelen idejű /

probléma állapot

c.)
b.)

a.)
Tényleges
állapot
Jövőbeni kívánatosnak
minősített állapot
/célállapot: a.); b.); c.)

A probléma észlelése tehát döntő, de az észlelés lehetőségeire, a probléma jelentkezésének

területeire, a megoldás lehetséges módjaira és folyamataira vonatkozólag Bartee
rendszerszemléletű megközelítéssel kidolgozott problématér felvázolásával kaphatunk
választ.
A rendszerszemléletű problématér magába foglalja a probléma-taxonómiát, a
problémamegoldás módját, és a problémamegoldás folyamatát.

probléma minden olyan kérdés, feladat, amelyre a választ nem tudjuk azonnal, pontosan
megtalálni.”26 Pedagógiai Lexikon III. kötet O-ZS Keraban Könyvkiadó – Budapest, 1997

38
 A probléma-taxonómia27az alapvető problématípusokat állítja sorrendbe a következők
szerint, mint a konceptuális probléma, az empirikus probléma, a viselkedési probléma és a
társadalmi probléma.
– A konceptuális (elméleti) probléma megoldásában az elméletek és fogalmak a
legfőbb meghatározó tényezők. Ezek a különböző hipotézisek, matematikai problémák terén
találhatóak.
– Az empirikus probléma megoldásához az elméleteken és a fogalmakon kívül kísérleti
vagy tapasztalati, gyakorlati adatokra is szükség van.
– A viselkedési problémában egy vagy több személy tevékenysége, magatartása alkotja
a probléma részét. A kommunikációs kapcsolatok, a szervezeti magatartás, a vezetői stílus, a
munkamegosztás, a szabályzás a hatalmi helyzet az, ami okozója e problématípusnak. A
viselkedési problémák az emberi észleléssel és értékekkel kapcsolatosak, amelynél
megfigyelhető, hogy az észlelési hibák előfordulása és komplexitása annál nagyobb, minél
több ember vesz részt, illetve szerepel a problémában.
– A társadalmi problémákban már a konceptuális, az empirikus és a viselkedési
elemeken kívül a társadalmi normák, szokások, a kulturális tényezők lényeges szerepet
játszanak.
Bartee rendszerszemléletű problématér második dimenziójába sorolta a
problémamegoldás módját, amelynek egyéni, csoportos, szervezeti és társadalmi típusú
megoldási módokat különített el.
– Az egyéni probléma-megoldási módra jellemző, hogy az egyén, egyetlen személy a
probléma megoldója (egyéni feladatot az ember önállóan, egyéni módon oldja meg
(öltözködés, viselkedés, stb.).
– A csoportos problémamegoldás módjára jellemző, hogy a csoport (két vagy több
személy) közösen kialakított megoldási eljárással, illetve a csoport valamelyik tagja által
javasolt módon oldja meg a problémát (forgalmi dugó, ad hoc módon kialakított strand futball
team, kötélhúzó csapatok, stb.). A csoportot általában informális szervezetnek tekintjük,
illetve informális szervezetként kezeljük.
– A szervezeti probléma-megoldásra formális szervezetben, szabályozott keretek
között, megfelelő hierarchiában, elfogadott eljárásrendszerben kerül sor, ahol megfelelő
szerepet kap az egyéni és csoportos probléma-megoldás módok. (Intézeti oktatási tevékenység
során felmerülő probléma-megoldás, különböző termékszerkezet-átalakítás, kreditrendszer
bevezetése, stb.).
– A társadalmi probléma-megoldási eljárásnál több szervezet vesz részt a probléma
felszámolásában, ahol a szervezetek sajátos metodikájukat, eltérő kultúrájukat is érvényesítik.
(országos közlekedési morál helyreállítása, adózási rend betartása, stb.).
A probléma-megoldási folyamat alkotja a problématér harmadik tényezőt, amely a
probléma felismerését, a probléma feltárását (meghatározását), a probléma helyzet analízisét,
majd annak szintézisét foglalja magába.
– A probléma felismerése és létezésének tudatosítása a szervezetben, ami a jelenlegi és
a kívánatos állapot észlelését, a különbség feltárását, a probléma azonosítását is jelenti.
– A probléma feltárása (meghatározása) során a problémát pontosabban behatárolják,
a korlátozó feltételeket és a probléma főbb összetevőit meghatározzák.
– A problémahelyzet analízise során kisebb összetevőire bontjuk, és azokat vizsgáljuk,
majd ezen összetevőket is tovább definiáljuk, és következtetéseket vonunk le, annak
megoldási lehetőségeire.

27
taxonómia: görög – valamely leíró tudománynak az ismereti anyagot saját rendszerező elvei alapján
rendszerbe foglaló része – Bakos: Idegen szavak és kifejezések szótára – 837. p. Akadémiai Kiadó – Budapest –
1973

39
 – A szintetizálás jelenti, hogy a probléma helyzet analizálása során feltárt fontos és új
információkat, összetevőket olyan megoldássá integráljuk, melynek célja a jelenlegi és a
kívánatos állapot azonosságának elérése, biztosítása.
A problémamegoldás folyamatának lépései különböző típusú tevékenységeket
jelentenek az egyes probléma-megoldási módok esetében (tehát más és más megoldási mód
jelenik meg az egyéni, a csoportos, a szervezeti és a társadalmi probléma-megoldási
folyamatok során). A különbségek viszont nem érintik a funkcionális egyenértékűséget,
vagyis a problémamegoldás folyamatmodellje valamennyi probléma-megoldási módnál
realizálhatóak, csak a konkrét megvalósításban jelentkezik az eltérés.
A rendszerszemléletű problématér modellje dominánsan a konceptuális problémák
sajátos módon történő megoldását vizsgálja úgy, hogy abban az analízis és a szintézis játszik
meghatározó szerepet.

Bartee-féle rendszerszemléletű problématér

Probléma-taxanómia

társadalmi

viselkedési

empirikus
csoportos társadalmi
konceptuális egyéni szervezeti

felismerés
A problémamegoldás módja
meghatározás
analízis
szintézis

A problémamegoldás folyamata

A vezetői problémamegoldói folyamat:

a.) A problémafeltárás, célmeghatározás
„A probléma egy észlelt jelen idejű állapot és egy kívánatosnak észlelt állapot közötti
különbség. Az észlelés mind a probléma meghatározásában mind, pedig a probléma
megoldásában központi szerepű. A probléma megoldása független a tényleges helyzettől és
csak az észlelt helyzettől, állapottól függ.”28A probléma észlelése más és más az embereknél,
ami abból ered, hogy valamennyien másként ítéljük meg az észlelt és a kívánatos állapotot.
Szervezeti szempontból döntő a vezető probléma megfogalmazása, hiszen ez indítja el a
problémamegoldó folyamatot. A szervezet csak a vezető által megfogalmazott problémáról
vesz tudomást. A problémák jelentős része mögött az észlelés behatároltsága mellett
különösen információ hiány következtében lép fel bizonytalanság, ami viszont összefügg az
idő dimenziójával. Az információkkal kapcsolatos problémák forrásai:

28
Vezetés – Szervezés II. 136. p. – Budapest Aula Kiadó 1991

40
 – A múlthoz kötődően akkor beszélünk problémáról, ha a korábbi célt nem sikerült
teljesíteni, aminek oka az információk pontatlanságából eredtek.
– A jelenben nem jutunk teljes mértékű és pontos információkhoz.
– A jövőre vonatkozólag csak becsült információkkal rendelkezhetünk valószínűségi
alapon, amelyek a célokkal, folyamatokkal, külső és belső feltételekkel, tényezőkkel
kapcsolatosak.
A vezetési folyamatmegoldás valamennyi területen az információra épül, amelyek közül a
tervezéshez a jövőre vonatkozó, a szervezés, a végrehajtás irányítás a jelenre, az ellenőrzést
követő értékelés, pedig a múlt információira épít.
A szervezetek vezetése – kibernetikai megközelítés alapján – szabályozási
folyamatként is felfogható, amely alapján a szervezetet (mint egy kibernetikai)
rendszermodellként fogjuk fel, kezeljük. A célokban megfogalmazott, tervezett / kívánatos
állapotot összevetjük a mért állapottal, az eredményekkel. Ha a mért állapot (az eredmény, a
részeredmény) a megengedettnél jobban eltér29a kívánatos vagy célállapottól – amit a
szervezet képes elviselni – akkor szabályzással beavatkozunk a folyamatba. A mért és a
kívánt paraméterek összehasonlítása során feltárt különbségtétel jelenti a probléma feltárását,
megfogalmazását.
A szabályzás általános vagy absztrakt modellje

Különbségképzés /
Beavatkozás / szabályzás problémamegfogalmazás

Inputok Rendszer transzformáció Outputok

cél / kívánt állapot

mérés

b.) Problémaelemzés – az okok keresése – következmények számbavétele

A probléma azonosítását követően a helyes és eredményes problémamegoldás érdekében a
különböző tényezők elemzését szükséges elvégezni, ami a probléma okának, illetve okainak
feltárását eredményezi. A probléma tehát – mint azt korábban már feltártuk – a jelenlegi
észlelt állapot és a kívánatosnak minősített állapot közötti különbség megállapítása szolgál
alapul az elemzéshez, amely során analizáljuk a jelenlegi helyzetet és a kívánt állapotot, azaz
a cél állapotot.
A két állapot elemzése során nemcsak fontos információkat nyerünk a közöttük lévő
különbségekre, de következtetéseket vonhatunk le a probléma megoldásának lehetőségeire, a
különbség áthidalására vonatkozólag:
– A problémamegoldás módja: tüneti vagy oksági kezelés.
– A Ismétlődő vagy egyedi problémák: determinálják a döntések programozhatóságát.

29
Az eltérés általában nem lehet több néhány százaléknál, ugyanakkor 5-15% között már mindenképpen
beavatkozást igényel a szervezet, azaz szabályzásra van szükség.

41
 – A probléma-megoldási stratégia – szükséges eldönteni a problémamegoldás
folyamatrendszerét, a módot, a felhasználásra tervezett erőforrásokat és azok
illeszthetőségét a szervezeti célrendszerhez.
– A problémaérzékelés pontosítása, áttekintése
c. A döntés-előkészítés és a döntés
A problémamegoldása során döntés–előkészítés tartalmazza a probléma megoldására
megfogalmazott célnak megfelelően az információk pontosítását, a helyzetértékelésből levont
következtetések áttekintését, majd a lehetséges megoldási utak felvázolását. A probléma
megoldási lehetőségek (alternatívák / utak) felállítását – az előzőekben megfogalmazottakra
támaszkodva – a vezető a rendelkezésre álló erőforrások függvényében a megoldási folyamat,
a megoldás módja, a felhasználásra tervezett erők és eszközök optimális hatékonyságára
törekvés, és az idő függvényében alakítható ki.
A problémamegoldás lehetőségeinek összeállítását követően a vezetőnek szükséges döntenie a
megoldási alternatívák között, amely során mérlegelnie szükséges:
mekkora a cselekvési szabadság, milyen tényezők (jogszabályok, belső-külső kapcsolatok,
működés, stb.) befolyásolják (akadályozó és segítő) a döntést, a problémamegoldást;
mi a célja a döntésnek, a problémamegoldásnak az adott szituációban;
milyen hatása van a döntésnek, milyen szintű az, milyen kényszerítő tényezők
befolyásolnak;
mekkora a döntés kockázata (várható előny, haszon, nyereség, veszteség, kár, stb.);
a megoldási lehetőségek összehasonlításával, előny-hátrány megvizsgálásával kiválasztani
a legoptimálisabbnak tűnő probléma-megoldási utat, lehetőséget.
A döntést követően a vezető legfőbb feladata a választott probléma-megoldási út részletes
kimunkálása, pontos és részletes terv formájában történő megjelenítése. A részletes
kimunkálás során, a részterületeken felmerülő kisebb problémákat mindig a fő (stratégiai)
probléma megoldásának (főfeladatnak) rendeljük alá. (Főterv és a szakterületi tervek
viszonya)
d.) A probléma felszámolása
A probléma megoldása – részletesen megtervezettek alapján – több, szorosan összefüggő,
ugyanakkor jól elkülöníthető tevékenységet foglal magába, amelyek az alábbiak:
a feltételek megteremtése, az erőforrások összehangolása;
a probléma gyakorlati megoldása, a probléma felszámolásának irányítása.
a probléma gyakorlati felszámolása – a megtervezetteknek megfelelően – a feltételek
megteremtésével kezdődik.
A probléma megoldásához szükséges:
megfelelő kompetenciával rendelkező személy, csoport, csapat, szervezet kijelölését,
illetve összeállítását, ami a probléma bonyolultságától, komplexitásától, a
rendelkezésre álló időtől, a problémának a szervezeti életre gyakorolt hatásától függ;
azon anyagi és technikai eszközöknek – a terveknek megfelelően ütemezetten történő –
rendelkezésre bocsátását, amely biztosítja a gyakorlati kivitelezést, a megoldást.
A probléma megoldása során szervezési feladatként jelentkezhet egy ideiglenes szervezet
kialakítása is. Ebben az esetben szükséges pontosan elkészíteni – a problémamegoldás
folyamatának megfelelő – az adott szervezet struktúráját és a szervezet tagjainak munkájához
tartozó hatás-, feladat-, és felelősségi körét.
A probléma megoldására vonatkozólag a vezetőnek (a vezetésnek) intézkedést (határozatot,
utasítást, rendelkezést, parancsot) szükséges kiadni, amelyben pontosan meg kell határozni:
a probléma megoldásának célját, azokat az adminisztratív és tevékenységi műveletek
folyamatát, sorrendjét, amelyek biztosítják megoldását, valamint az elvárt eredményeket,
követelményeket;

42
 a probléma megoldásának idejét, ütemét (kezdet, főbb terminusok időtartama, befejezés,
elszámolás);
a probléma megoldásának módját, összességében és terminusokhoz kötötten;
a problémamegoldás helyét;
az egyes területek sikeréért felelős személyeket;
a megoldás tervezett költségét (nagyobb volumenű problémamegoldás esetében külön,
részletes költségvetés szükséges);
azokat a kritériumokat, garanciákat, amelyek biztosítják a probléma megoldását;
az ellenőrzés, tájékoztatás, beszámolás (jelentés) rendjét a részfeladatokról;
a problémamegoldás végső határidejét, az elszámolás (a befejezés jelentésének) idejét,
rendjét.
A probléma megoldását célzó szervezési intézkedést követően a pontosítások, a feladatok
megoldásának gördülékenységének biztosítása érdekében valamennyi területi vezető
részvételével értekezletek, konzultációk, együttműködési megbeszélések keretében, illetve
kétoldalú megbeszélések formájában történhet.
A probléma megoldásának megszervezését (feltételek megteremtése és annak a
folyamattal, a különböző műveleti tevékenységgel történő összehangolását jelenti) követően,
az erőforrások helyszínre történő felvonultatása után megkezdődhet a probléma konkrét
megoldása, felszámolása. A probléma felszámolása során a szervezet vezetője a
megtervezettek alapján mozgásba hozza azokat az erőforrásokat, amelyek alkalmazásával,
felhasználásával oldja meg azt, feloldva azt a különbséget, ami mutatkozik az észlelt állapot
és a kívánt állapot között. A probléma konkrét megoldása során – a végrehajtás irányításában
– a személyes vezetés kap prioritást, azonban a kíván állapot eléréséhez vezető út során a
feltételekben számos alkalommal történhet módosulás, illetve felmerülhet olyan probléma,
amely előre nem volt látható, nem lehetett számolni jelenlétével. Ez a helyzet szükségessé
teszi, teheti a koordinációt, amellyel lehet, illetve szükséges biztosítani a cél elérését.
e.) Ellenőrzés, mint a probléma megoldását elősegítő és azt biztosító vezetési funkció.
A szervezet vezetője az ellenőrzés különböző módszereivel és formáival befolyásolja,
segíti elő a probléma időbeni, az elvárt követelmények és minőség szerinti megoldását. Ezt
azzal éri el, hogy a problémamegoldás valamennyi fázisát figyelemmel kíséri a probléma
feltárásától a probléma felszámolásáig. A problémamegoldás során végzett vezetői kontroll a
szervezet ellenőrzési rendszerével harmonizál, annak részeként jelenik meg, azonban –
sajátosságként – különböző problémamegoldás fázisaihoz, tevékenységhez kapcsolódóan
realizálódik.
A probléma feltárástól a döntési fázisig terjedő vezetői folyamatra kiterjesztett
ellenőrzés.
A problémamegoldás megszervezésének és a probléma felszámolásának ellenőrzése.
A problémamegoldás eredményének, vagy eredménytelenségének ellenőrzése.
Minden probléma felszámolás új probléma megjelenését eredményezi, ami szükségessé teszi,
hogy a megoldás pozitív és negatív tapasztalatait gyűjtsük, összegezzük, elemzést követően a
megfelelő következtetéseket, tanulságokat a továbbiakban magunk és szervezetünk számára
eredményesen hasznosítsuk.
A vezetés során a probléma megoldása újabb problémát vet fel, amelynek feloldása a
leírtakhoz hasonló módon történhet, így az – folyamatát tekintve – ciklikus jelleget ölt.

43
5.2. A vezetési folyamatok megoldása a vezetési funkciók útján
A vezetési folyamatok megoldásának legrégibb, legelterjedtebb, egyben legalaposabb,
legracionálisabb módja különböző munkaformákban valósul meg. A különböző munkaformák
a vezetési funkciók,30mely alapján történik a vezetési folyamatmegoldás, ami személyhez,
szervezethez, feladatkörhöz, tisztséghez kötötten (jól elkülönített rendben) nyilvánulhat meg,
és általában komplex feladatok megoldását öleli fel, aminek időtávja is jelentős.
A vezetéstudomány számos megközelítést alkalmaz a vezetési folyamatok megoldásának
lehetőségeire vonatkozólag, amely különböző szempontok, megítélések, tapasztalatok alapján
csoportosítja a vezetői funkciókat, a munkaformákat. Az egyik legjelentősebb hazai
besorolást – kellő tagoltsággal – Szabó László31végezte, aki az alábbiakban csoportosította a
különböző vezetői feladatokat:
a.) előkészítő vezetői tevékenységhez sorolta:
1.) a tájékozódási funkciót;
2.) a tervezési funkciót,
3.) a szervezési funkciót;
b.) végrehajtó vezetői tevékenységhez sorolta:
1.) a döntési funkciót;
2.) a utasítási funkciót;
3.) az összehangolási funkciót;
c.) értékelő vezetői tevékenységnek ítélte:
1.) az áttekintési funkciót;
2.) az ellenőrzési funkciót;
3.) az értékelési, minősítési funkciót.
A Szabó László féle kategorizálást közel harminc évvel korábban (1937) a fayoli vezetési
funkciókat „továbbfejlesztve” Gulick és Urwick alakították ki a POSDCORB modellt, amely
az alábbi vezetési funkciók szükségességét – nem racionális sorrendben – hangsúlyozza a
vezetői tevékenységi folyamatban:
P ~ Planning – tervezés;
O ~ Organizing – szervezés;
S ~ Staffing – személyzeti munka;
D ~ Directing – parancsok, utasítások kiadása;
CO ~ Coordinating – koordinálás;
R ~ Reporting – tájékozódás és tájékoztatás
B ~ Budgeting – pénzügyi intézkedések, finanszírozás.
A vezetéstudományban – az elmúlt egy évszázados történetében is – számos, de különböző
felfogás alakult ki a vezetési folyamatok vezetési funkciók által történő megoldása kapcsán. A
hazai és külföldi koncepcionális felfogások, a gazdasági, a politikai, a katonai vezetési
realitások elemzéseire alapozottan, valamint a saját vezetési tapasztalataim alapján – a további
azonos értelmezési lehetőségek érdekében is – az alábbi vezetési funkciók alkalmazását látom
célszerű követni. A vezetés különböző munkaformáiban végzett tevékenység tehát az
információs tevékenység, a tervezés, a döntés, a szervezés, a végrehajtás irányítása, az
ellenőrzés és értékelés, mint vezetési funkciókban realizálódnak, és ezek összessége alkotja a
vezetés folyamatát. A szervezeti tevékenység során a célok megoldása érdekében végzett,
összetartozó, azonos típusú tevékenységek csoportját, halmazát vezetési funkcióként
értelmezzük. Az azonos típusú tevékenyek egymást követő racionális, determinált láncolata

30
funkció: latin – 1.) működés, hivatalos működés; 2.) feladatkör, tisztség, szerep, rendeltetés; 3.) valamely
szervtől természeténél fogva végzett munka –
31
Dr. Szabó László: A vezetés szervezéselméleti értelmezése. In.: A Vezetési ismeretek. Szerkesztette: dr.
Susánszky János Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó – Budapest – 1967

44
biztosítja a vezetési folyamatok realizálását és a célok elérését. A vezetői tevékenységek a
szervezeti folyamatban kontextuálisan valósulnak meg, ugyanakkor egymást követik, de
legtöbbször átszövik, hatnak, befolyásolják ön és saját érvényesíthetőségüket (például a
vezetői döntés és ellenőrzés végig vonul a teljes szervezetvezetési folyamatban, de szükséges
megszervezni az információhoz való hozzájutást, annak feldolgozását, vagy éppen a
vezetőnek szükséges irányítani a tervezői folyamatot is, stb.).
A vezetési funkciók meghatározott láncolata, azok kapcsolata alkotja a vezetési folyamatot,
amely biztosítja a szervezet működtetését és a vezetés ciklikusságát.
A vezetés folyamata

Informálódás /
informálás

tervezés

ellenőrzés –
elemzés – vezető
értékelés (vezetőség döntés
) törzs

végrehajtás irányítása
szervezés

5.3. A vezető kommunikációs tevékenysége – az informálódás és az informálás

A szervezet egyik legfőbb erőforrása az információ. A vezetői munka legdominánsabb

tényezője az információkkal történő műveletek végzése, azaz a vezető információ-feldolgozó
tevékenysége. A vezető információs tevékenysége32magába foglalja az információk tudatos
megszerzését, csoportosítását, analizálását, értékelését, felhasználását, illetve tárolását,
továbbítását, újrafelhasználását. A szervezetben az információkkal végzett folyamatos és
tudatos tevékenység ciklikus jellegű, ami egyben annak állandóságát is jelenti. Ezért tekintsük
át annak fogalomrendszerét, elméleti alapjait.
5.3.1. Az információ, az információrendszer általános jellemzői
Az információ33a szervezet egyik releváns erőforrása, legáltalánosabb értelemben az objektív
valóság visszatükrözése az emberi tudatban. Az információ tárgya lehet valós dolog (létező

32
Az emberi tevékenység is információkra alapozott tudatos döntések sorozatára támaszkodik (a cselekvés
megkezdéséhez szükséges információk feltárása, döntés annak megkezdésére és folyamatára, információszerzés
a műveletről, összehasonlítása a tervezettel, amely a módosítást igényelheti, vagy az új információk egy más
cselekvési folyamatot indít el).
33
információ: latin 1. tudományos felvilágítás, tájékoztatás, hírközlés; 2. értesülés, adat, hír, tájékoztatási
anyag; 3. hírközlés, matematika, nyelvtan a kibernetika elméletében: az anyag tulajdonságainak
visszatükröződése jel formájában, hír; – Bakos Ferenc – Idegen szavak és kifejezések szótára – Akadémiai
Kiadó – Budapest – 1976

45
tárgy, élőlény, személy), vagy absztrakció során átalakított fogalom, illetve ezeket ellátó
rendszer. Az információ vonatkozhat ezek állapotára vagy időben végbemenő
állapotváltozásokra (folyamatokra, jelenségekre).
Az információszerzés közvetlen legősibb módja az embert érő környezeti (fény, hang,
szag, íz, hő, mechanikai és más) hatások az érzékszervek útján történő észlelése.
A másoktól kapott, vagy saját észlelés útján megtapasztalt új ismeret információ, annak
beszéd formájában történő átadása, továbbadása (a mozgásban lévő információ) a hír34. Az
információnak írásban rögzített formája az információsadat. A jelen és a múlt tényeire
vonatkozó információkat tényinformációknak, míg a jövőre, az elképzelésekre vonatkozókat
leíró jellegű prognózisnak, illetve előíró jellegű tervnek nevezünk.
A kommunikáció az informálódás és informálás legelterjedtebb és egyben
leghatásosabb módja, amely verbális és non verbális formában valósulhat meg. A
kommunikációnak a szervezet működtetésében betöltött szerepét az emberiség már rég
felismerte, aminek következtében kialakította annak elméletét is. A vezetés szempontjából a
szervezeti kommunikáció során a tervszerű információs rendszer kialakítása és folyamatos
működtetése vált szükségszerűvé. Ezt a vezetők már igen korán felfedezték, azonban ennek
tudományos megalapozásával csak a XX. század kezdtek foglalkozni. A vezetés
hatékonyságával foglalkozó szakemberek a döntések megalapozottabbá tétele és annak az
alárendeltekhez történő gyors eljuttatása érdekében keresték annak lehetőségét, ami
megalapozta az információelméletet. Az információelmélet egyik megalapozója C. E.
Shannon, aki ugyan nem közvetlenül az információval foglalkozott, hanem az
információhordozóval, a jellel, a szimbólummal, azok továbbításának lehetőségével, a
kommunikáció hálózatával és eszközeivel. Az elmélet további megalapozójának tekintjük
Wienert, Neumannt, de Kolmogorovot is.
Az információelmélet az információs rendszerek tervezésének, szervezésének
tudománya, ami az információk és a közöttük lévő kapcsolatok megismerésének, leírásának,
kezelésének, valamint számítógépes feldolgozásának formalizált módszerével foglalkozik. Az
információ az ismeret, vagy új ismeret, ami információs jelekkel, jelsorozatokkal továbbított,
illetve rögzített ismeret. A vezető számára információ minden hír, adat, amely
ismeretlenséget, bizonytalanságot megszüntet, illetve döntésre késztet.
Az információ sajátossága, hogy:
függ a szubjektumtól;
nem függ a megjelenési formától;
nem azonos a megjelenési formával, azok csak az információ hordozói;
nem osztódik;
többször adva nem jelent több információt.
Az információ jellemzői:
értéke akkora, amekkora bizonytalanságot szüntet meg;
mennyisége – alapegysége bit;
egy bit információ két egyaránt lehetséges esemény közül az egyik konkrét
bekövetkezéséről nyújt információt;
minősége nagyobb értéket képvisel, meglepetés erejével hat;
hasznosságát meghatározza, hogy milyen mértékben kapcsolódik a vezetés
folyamatához, milyen mértékű bizonytalanságot szüntet meg, s ezzel milyen mértékben
járul hozzá a reális döntéshez;

információ:…6. az információelméletben valamely esemény bekövetkezésével kapcsolatos bizonytalanság

általános megjelölése …–… Egy hír annál több információt tartalmaz, minél nagyobb volt a bizonytalanság,
amelyet megszüntet…. – Pedagógiai Lexikon I – NY Keraban Könyvkiadó Budapest – 1997
34
hír: a közölt, továbbított, mozgásban lévő, adott esemény bekövetkezéséről, vagy kimeneteléről szóló
ismeretanyag, amely akkor aktuális, ha az adott döntést kellően megalapozza.

46
Az információval szemben elvárt követelmény:
a hitelesség;
az objektivitás;
a rendszeresség és folyamatosság;
időszerűség;
optimalizáltsága;
szelektivitás;
Az információk elemezhetőek és rendszerezhetőek:
felhasználói oldalról (információ-logika);
számítástechnikai oldalról (adat-logika).
5.3.2. A szervezet információrendszerének általános struktúrája
Információs rendszer szerkezete: egyrészt hierarchikus, amely a vezetői döntéshez
szükséges valamennyi ismeretet magába foglalja, másrészt hálózatos a kor színvonalán lévő
információs eszköz-, és technológiai rendszerrel működnek.
A csúcsinformációk a vezetői döntéshozatal szempontjából leglényegesebbek,
származtatott információk.
Az információs alrendszer az adott szervezet funkcionális működése során keletkező
információcsoportok (adatcsoportok), amelyek más-más oldalról alapozzák a vezetői döntést
(ügyfélkör, fejlesztési tendenciák, trendek, felderítési adatok, stb.).
Információs adatállomány az információs rendszer legobjektívebb és a döntés
realitását legjobban megalapozó legfontosabb alapadatok – forrásadatok.
Az információs rendszerek legfejlettebb színvonalán működő szervezetek olyan
racionálisan szervezett információhálózatokkal rendelkeznek, amelyek mind a belső
egységek, részlegek zárt együttműködését, folyamatos információcseréjét, de a globális
kooperációt egyaránt lehetővé teszi más földrészen funkcionáló szervezetekkel is.
A vezetői részére információ minden olyan hír, adat, jelzés, amely az környezet, a
szervezet, az objektív valóság folyamatairól, változásairól tudomására jut és olyan
hírtartalma van, amely közvetve, vagy közvetlenül felhasználható, alkalmazható a szervezet, a
vezetés számára annak eredményes működtetésében. Az információ hírtartalma alapján válik
a vezető számára relevánssá, illetve irrelevánssá, attól függően, hogy milyen mértékben vált
ki cselekvést, mennyire ösztönzi döntésre.
Az információ hírtartalmát meghatározó tényezők:
objektivitás;
változást kiváltó szerep;
hírtartalom;
címzettség: a hírtartalom szorosan összefügg a címzettséggel, mert annak
újdonságtartalma és hasznossága más és más a különböző szintű vezető számára.
A szervezetben felhasznált információkat csoportosítani lehet a szerint is, hogy milyen
mértékben formalizálhatók, illetve milyen számítógépes feldolgozást tesznek lehetővé. A
mérhetőség szerint kvantitatív (mennyiségi) és kvalitatív (minőségi) információkat
különböztetnek meg.
5.3.3. A vezetői információk csoportosításai
Az emberi közösség kialakulása óta az információ az emberi kapcsolatok, a szocializáció
alapvető eszköze, független annak bármely formájától. A szervezetekre vonatkoztatott
felhasználhatóságuk, a vezetői döntésekre gyakorolt hatásuk határozza meg társadalmi
szerepüket, melyek hírtartalmuk szerint kiterjedhet az egész emberiségre, egy-egy földrészre,
országra, népcsoportra, nemzetre, gazdasági profilra, szakmai területre, intézményrendszerre,
tevékenységi körre, multinacionális cégre, vagy éppen egy teamre.

47
Az eredményes szervezetvezetés, a működtetés, a fejlesztés, a szervezet-átalakítás, stb.,
szempontjából felhasználásra kerülő információkat – alapvetően funkciójukat tekintve –
különböző módon csoportosíthatjuk:
problémafeltáró információ;
indító információ;
determináló információ;
irányító információ;
koordináló információ;
szabályzó információ;
stimuláló információ;
kondicionáló információ.
A vezetői információs tevékenysége nagy figyelmet és hozzáértést, pontos értelmezést igényel,
mert a tájékoztató információ nem válthat ki idő előtti döntést, de az információkat az adott
helyen és szinten, a meghatározott célokhoz és időben történő felhasználása elengedhetetlenül
szükséges. A vezető kötelezettsége, hogy az alárendeltet a feladatkörének megfelelően – a
rendelkezésre álló információbázisból – a szükséges és elégséges információkkal ellássa,
annak hatásköréhez és döntési kompetenciájának megfelelően, illetve a lehetőségekről, a
várható trendekről tájékoztassa őket. Az irányítási, a koordináló, a kondicionáló információt
vezetési, míg a problémafeltáró, a determináló, a stimuláló információt a döntés-
előkészítéshez sorolhatjuk.
A szervezetvezetés eredményességét biztosító információk – a vezetésben betöltött
szerepük alapján – különböző szempontok alapján csoportosíthatjuk:
az információ a származási helye szerint lehet szervezeti (belső), illetve külső;
az információ megjelenési forrása szerint (jelentések, beszámolók, tájékoztatók,
értekezletek, ellenőrzések, konferenciák, szaklapok, stb.
az információ mozgási iránya szerint (vertikális és horizontális irányú);
az információ időintervalluma alapján vonatkozhat múltbéli, jelenbéli, illetve jövőbeni
eseményekre;
az információ megjelenési formája lehet szóbeli és írásbeli;
megjelentethetőség (publikálhatóság) szerint nyilvános, belső használatra szánt
(szolgálati), titkos;
az információ megjelenési ideje és gyakorisága alapján egyedi, időszakos, folyamatosan
megjelenő;
a felhasználás területe szerint műszaki, kereskedelmi, oktatási, védelmi, biztonsági,
vezetési, stb.;
a feldolgozás módja szerint lehet forrás (elsődleges), illetve származtatott információ.
5.3.4. A szervezet információs rendszere
A szervezet a környezetében lévő, vele hatáskapcsolatban álló más szervezetekről, elemekről,
alrendszerekről, folyamatokról, azok állapotváltozásairól kell, hogy információt szerezzen,
információval rendelkezzen és azokat a szervezet érdekében felhasználja. A környezetről
megszerzett információkról a vezetésnek – a szervezetben zajló folyamatokról szerzett
információkkal harmonizált feldolgozást követően – az alárendeltjeiket a szükséges, és
elégséges mértékben informálják.
A külső környezeti tényezőkről (globális, társadalmi, gazdasági, tudományos,
közigazgatási, technikai, kulturális) származó információk a jogszabályokban (törvények,
rendeletek, utasítások, határozatok), ajánlásokban, tájékoztatási rendszerekben jelennek meg.
A kormányzati szervek, az elöljáró, a közvetlen irányítói szervezet részéről törvények,
rendeletek, utasítások, parancsok, intézkedések, határozatok formájában jelennek meg a főbb
információk. A saját szervezettel együttműködő, partnerszervezetek, beszállítók,
együttműködők részéről az egyeztetésen, a tárgyaláson, a megállapodáson, a szerződésekben

48
találhat rá a vezető, a vezetés a számára fontos információkra, amelyre támaszkodva kell
meghozni lényeges döntéseket. Elsősorban a közigazgatási szervezeteknek, de ma már szinte
valamennyi non profit szervezetnek, különösen a fegyveres, a rendvédelmi szervezeteknek
napra kész információval kell rendelkezni a „versenytársak” helyzetéről, tevékenységéről,
céljairól, ami viszont csak egy jól működő információs rendszer működtetésével lehetséges.
A szervezet információs rendszere az információk megszerzésének,
feldolgozásának, transzformálásának, tárolásának, továbbításának, detranszformálásának és
felhasználásának tervszerű, szervezett, integrált hálózata.
A szervezeti információs tevékenység fő elemei:
az információgyűjtés szervezeti funkció, mindazon adatok és hírek összegyűjtése a
környezetről és a szervezet működéséről, belső állapotáról, amelyekre a szervezetnek, és
különösen a vezetőnek szüksége van a vezetési funkciójának ellátásához, a vezetői
döntéshez, a szervezete célirányos és hatékony működtetéséhez;
az összegyűjtött adatok továbbítása, a hírek, adatok szelektált eljuttatása a feldolgozás
helyére, a felhasználókhoz;
az információk feldolgozása folyamat, amely során a tetszőleges formájú
információhordozókon beérkezett és összegyűjtött információs adat rögzítése,
rendszerezése, osztályozása, elemzése-értékelése, majd ezek alapján következtetések
levonása, melyek új információ megjelenését eredményezi;
a feldolgozott információk továbbítása a döntés-előkészítők, a végrehajtók és valamennyi
érintett számára a reá vonatkozó mértékben, illetve hozzáférési lehetőség biztosítása;
információk gyűjtése a végrehajtás folyamatáról, az ellenőrzési információk gyűjtése és a
hatáskört meghaladó információk továbbítása a döntőhozókhoz;
az információk tárolása további felhasználás, elemzések, trendek készítése, illetve
archiválás céljából.
A szervezet működését, hatékonyságát dominánsan befolyásolja az információrendszer. Az
információrendszer minőségét, pedig az információtechnológia szintje határozza meg. Az
információtechnológia átfogó fogalom, az információszerzés céljából alkalmazott
adatfeldolgozási módszerek és eljárások (számítástechnika, adatfeldolgozás, hardver,
szoftver, adatbázisok, stb.) összessége.
A szervezet formális információs kapcsolatai:

külső külső
vezető

funkcionáli gazdaság
s helyettes i
információs
központ

humán pénzügyi műszaki biztonsági kereskedelmi

ALAPRENDELTETÉST (termelés, oktatás, stb.) ELLÁTÓ SZERVEZETEK

49
A szervezet információellátását a külső kapcsolatrendszere és belső működési mechanizmusa
biztosítja a profilnak, funkciónak célrendszerének megfelelően.
A szervezet külső információs rendszerét az érdekszférájára építi, amely magába
foglalja a globális környezetet, a társadalom, a közigazgatás jogi szabályzó rendszerét, a
tudományos – technikai – technológiai trendeket és különböző szintű kulturális normákat. A
külső információszerzésben és a szervezet számára hasznossá alakításában szinte valamennyi
szervezeti tagnak részt kell vállalnia, de a funkciótól, a szervezeti szintektől függően ez
másként realizálódik.
A szervezet a belső információrendszerét dominánsan a struktúrához igazodva
formális rendben építi fel, ahol annak intenzitása, értéke, a szervezeti szinthez, a személy által
betöltött funkcióhoz szabályozottan, szelektíven és hierarchikusan jelenik meg. A
szervezeten belül megjelenő információ a vezető számára kell, hogy folyamatosan
szolgáltasson adatokat, szüntessen meg kételyeket, generáljon döntést, és valamilyen reakciót
váltson ki. A vezetőnek állandóan tájékozottnak szükséges lennie az erőforrások állapotáról, a
folyamatok állásáról, a teljesítményről, a minőségről, az utánpótlás (tartalék) helyzetéről, az
elégedettségről, motiváltságról, a célorientált (a teljesítményorientált) tervek teljesítettségének
arányáról.
A megszerzett, feldolgozott, elemzett, átalakított információ akkor válik a szervezet
számára igazán erőforrássá, ha az a legrövidebb időn belül a szervezet hasznára válik,
teljesítményt, célrealizálódást eredményez, illetve további erőforrás megszerzéséthez,
előállításához járul hozzá. Ezen integrált tevékenység hatékony működtetését a fejlett
informatikai rendszerrel rendelkező, progresszív szervezeteknél az információmenedzsment
biztosítja. „Az információmenedzsment egyszerre jelenti az információ – mint a szervezeti
erőforrás – hatékony kihasználásának technikáját, felelősségét, és művészetét, illetve ehhez
kapcsolódóan az informatikai rendszerek szervezését, vezetését.”35
Az információmenedzsment fejlett információtechnológiai alapon realizálódhat,
amelyet ma már nyilvánvalóan támogatnak a globális és a nemzeti információs társadalmi
stratégiák. A fejlett információtechnológia közös tevékenységet, cserélhetőséget és
egymásráépülést tesz lehetővé. Ezzel együtt az információmenedzsment egy fejlettebb,
hatékonyabb kommunikáció iránti igény kielégítését biztosítja az infokommunikációs
eszközpark és a hálózatok segítségével.

35
Dobay Péter: Vállalti információmenedzsment Budapest – Nemzeti tankönyvkiadó – 1997. 16.p

50
 Ugyanakkor napjainkban megfigyelhetünk egy határozott szemléletváltást a
szervezetek vezetésében, irányításában, a vezetéselméletben, és az információs
technológiában egyaránt. Amíg az elmúlt évtizedben, az információs technológiában volt
forradalminak nevezhető változás, fejlődés, addig az ezredfordulót követően ismét változik,
felértékelődik az emberi tényező, az emberi tudás szerepe. „…ez a szemléletváltás az
információs társadalomból a tudástársadalomba való átmenetet jelzi”36 A szemléletváltásnak
megfelelően a tudástársadalomban az információ menedzselésének helyébe a tudás
menedzselése lép. A tudásmenedzsmentnek37 több értelmezése látott napvilágot, amelyet a
tudás fogalma, értelmezése alapoz. „Az információ és a tudás fogalmak között különbség van.
A tudás, mint a lánc legtetején álló elem, egyfajta tapasztalatként értelmezhető, amely
segítséget nyújt abban, hogy az adott helyzetben hozzánk érkező információt befogadjuk,
értelmezzük, és következtetéseket vonjunk le belőle.”38
Egy másik megközelítésben: „A tudás olyan strukturált adatokon alapuló információ,
amit valaki végiggondol, megért és a saját fogalmi struktúrájába építve, a tapasztalatai,
ismeretei által meghatározott környezetben hasznosít, valamint az egyre inkább teret nyerő
tudásmegosztásra törekvő szemlélet szerint másokkal is megoszt.”39
Az előzőekből megállapítható, hogy a tudás egy magasabb kategória – nem azonos –
relevánsan több az elsajátított, ismert, rendelkezésre álló információk összességénél, egy
olyan, új minőségben megjelenő integrált információrendszer, tudásfolyamat, amely
hozzájárul a szervezet racionális, hatékony, progresszív működtetéséhez. A vezeté foglalkozik
a különböző formában és módon megjelenő tudásnak a szervezet szolgálatába történő
állításával, értékteremtésével. A tudásmenedzsment megkülönbözteti a tudást, mint
objektumot, ilyen az adatbázis, valamint elkülöníthető a tudás, mint folyamat, ami a
permanensen változó magatartási folyamatok összességét jelenti. Ebből egyenesen
következik, hogy a tudásmenedzsment az információkkal és az azt alakító, felhasználó
emberekkel, mint erőforrás optimális felhasználásával, fejlesztésével foglalkozik. A tudás
menedzselése során a technológia csak eszköze, amíg a hangsúly a folyamaton van, mely
során az implicit ismeretek beépülnek, felhasználásra kerülnek a szervezet funkcionális
rendszerében. Ez abból is adódik, hogy a technológiai eszközök képesek az információk
gyűjtésére, elemzésére, tárolására, de tudatos átalakítására, felhasználására csak az ember
képes. A jövőben, a szervezetekben a hatékony működés fenntartása, biztosítása végett –
mint a leggyorsabban visszatérülő befektetésre – nagy figyelmet kell fordítani a vezetőnek,
valamennyi vezetési szinten dolgozó munkatársra. Az állandóan változó környezeti tényezők
szervezeti hatásának feldolgozására, csak a tudásmenedzsment alapú megközelítésű szemlélet
biztosíthat megfelelő tartalmú és kellő időben történő reagálást, amely felkészült vezetőket
kíván. A szervezet számára jelentkező kihívásokat olyan vezetők tudják kellően kezelni, akik
a képesek a felhalmozott, rendelkezésre álló tudásvagyon optimalizálására és a szervezet
számára adott időben kiaknázására. Erre elsősorban az innovatív szervezetek élén álló, kreatív
vezetők képesek, akik stratégiaként kezelik az korszerű kommunikációs rendszer működtetést.

5.4. A vezetési folyamatok megoldása – a vezetési funkciók útján – a tervezés

Tervezés intellektuális tevékenység, ami ősidők óta létezik, folyamatosan fejlődik. A
tervezés tudatossága a környezeti hatások változása függvényében vált egyre racionálissá,

36
Varga Csaba: Tudás a jövő, avagy az új, egyesített paradigma körvonalai – INCO 2001/2. http://www.inco.hu.inco6/kozpont/cikk1h.htm
37
knowledge management: tudáskezelés, ismeretkezelés, ismeretszerzés, tudásgazdálkodás, tudásmenedzsment –
www.oszk.hu/kiadvány/kf/2000/1-2/gero.html-35
38
Sajó Andrea: Hol a tudásmenedzsment szerepe a vállalatirányításban? In: Kontrolling, 2001. 2.sz. 18-21. p.
39
Géró Katalin: Knowledge management – múló háború, avagy a jövőnk? Könyvtári figyelő – Ú. f. 46. 2000.
1-2. – 106.p

51
komplexebbé, a szervezetek versenyképességének fenntartása érdekében további fejlesztése
elkerülhetetlen.
A tervezés, a terv fogalma: a tervezés olyan tudatos emberi tevékenység, amelynek során a
szervezet jövőbeni állapotának előre-láttatása, cselekvési változatok kidolgozása, illetve egy
cselekvési program részletes kimunkálása, formába öntése realizálódik.
A tervezés során az alábbi tevékenységeknek szükséges érvényesülniük:
– reális célok kitűzése, determinálása;
– a célok realizálásához vezető lehetséges utak, módszerek meghatározása;
– a célok eléréséhez szükséges követelmények, teljesítmények meghatározása.
A terv a szervezet és a környezet állapotváltozásának, a kitűzött cél eléréséig történő
előrelátása, a szervezet által elérni kívánt állapotmodellje és ehhez szükséges
cselekvésprogramja.
A tervezés célja, hogy a szervezet számára rendelkezésére álló erőforrásokkal – a jövőjét nem
kockáztató – elérhető célok, programok előrejelzése, a szervezet kívánatos állapotának
felvázolása történjen meg.
A tervezés hierarchiája
– Misszió: a szervezet küldetésének összegzése, azon alapelvek, értékek (etikai elvek),
szerepek, viselkedési normák, amelyeket a működése során érvényre kíván juttatni
környezete és tagjai vonatkozásában. A szervezet hosszú távú elképzelése arról, hogy
mivé kíván válni, miben fog különbözni más szervezetektől. Miért vagyunk?
– Vízió: a szervezet jövőképe, elképzelt jövőbeni állapota, meghatározva azon elérendő
képességet, tulajdonságot, alaptevékenységek, amit el kíván érni. Milyenek legyünk?
– Stratégia a szervezet legfőbb, legfontosabb cselekvési iránymutatója, egyben elvek,
elvárások, eljárások, normák rendszere. A stratégia szerepe mindenkor jelentős, de
különösen krízishelyzetben van vezérlő szerepe. A stratégia olyan távlati cél, amelyet a
szervezet tagjainak irányt mutat, meghatározó szerepet játszik szervezeti életükben,
tevékenységükben, értékek kialakításában, fenntartásában. A stratégia 5 – 10 éves
cselekvési programot vázol fel, ami a szervezet egészére vonatkozik, ezt a felső vezetés
dolgozza ki. – Mit kell tennünk?
– Taktika: olyan eljárás, ami a beazonítható középtávú célokhoz, lehetőségekhez igazítja
a szervezet cselekvési programját. A feladatcsoportokat és az ahhoz szükséges
erőforrásokat jelenítik meg, a megoldás eljárásrendszerével együtt. A taktikai cselekvési
program 2 – 5 év időtartamú. Hogyan kell tennünk?
– Operatív terv: az alsó szintű szervezeti egységek célt realizáló programja – ahol a
rendelkezésre álló erőforrások és a körülmények által pontosan behatárolt – a cselekvés
közvetlen, részletesen előíró, tevékenységi rendet foglalja magába. A rövid távú –
operatív terv – realizálási ideje általában 1-12 hónapig terjed. Az operatív tervnek
választ kell adnia a – Mi és hogyan történjen? – kérdésre.
– Akcióprogram: a szervezet számára kiemelkedően fontos feladatok megoldására
kidolgozott tevékenységi rend, az erőforrások pontosan megtervezett és célirányos
felhasználásának cselekvési programja. Az akcióprogram eseti terv – feladat szerint
realizálódik, időhatára előre nem determinált, a vezető – a lehetőségek függvényében –
határozza meg. Az akciótervvel a Mit és miként megoldani? problémára adunk választ.
– Projekt projekt, olyan egyedi, egyszeri, összetett fejlesztés, mely jól körülhatárolt,
konkrét céllal, rögzített határidővel, meghatározott erőforrás szükséglettel támogatja a
stratégiát.
A tervezési célok és azok hierarchiája terv:

52
 kvalitatív célok
absztrakt
célok
MISSZIÓ

VIZIÓ

Felső vezetés hosszú távú

terve
SZERVEZETI STRATÉGIA konkrét
kvantitatív célok
célok Középvezetői szintű, középtávú terve –
(Egységek) TAKTIKAI TERVEK
Alsó szintű vezetés rövid távú terve
OPERATIV TERVEK – MŰKÖDÉSI TERVEK

A tervezés rendje, folyamata:

A tervezés az egyik releváns vezetési funkció, amely során a vezető a szervezet
jövőbeni állapotának vizsgálatára helyezi a hangsúlyt. A tervezés integrálja a döntést
előkészítés különböző munkafázisait, így alapvetően legtöbben azzal azonosítják. A vezető
rendszeresen vizsgálja, értékeli a szervezete és környezete helyzetét, állapotát, a múlt és a
jelen tényeire alapozva igyekszik feltárni a törvényszerűségeket és felismerni a jövő
alakulásának lehetőségeit. A környezetből származó – az informálódás során szerzett, és a
rendelkezésre álló – információ generálja a vezetőt a változásra, mert ma – ebben a
permanensen átalakuló, fejlődő világban – a szervezet léte kiegyensúlyozottan csak úgy
biztosítható, ha az elé megy a kihívásoknak, és innovatívan válaszol arra.
a.) A változtatási igény, vagy a változtatási szükségesség lesz a cselekvés kiváltója, amelyet a
megszerzett információ előzetes feldolgozása generál.
b.) Célkitűzés során annak a helyzetnek, jövőbeni állapotnak az előrevetítése és
meghatározása történik, amelyet a szervezet a tevékenysége eredményeképpen el akar érni. A
célok megfogalmazása vezetői feladat, amely szervezeti szinthez kötött, amíg a felső vezetés
a fő célok, megfogalmazását végzi, addig a hierarchia különböző fokozataiban a részcélok,
meghatározására kerülhet sor a fő célhoz igazítottan. Elvárt követelmény a célok pontos,
világos megfogalmazása, a különböző célok összhangba hozása, a célok beillesztése a
célfolyamatba. A jövőállapot dominánsan a múltra épülve kerül meghatározásra, de a teljesen
új, „forradalmi” változás a múlt, a hagyományos, régi elvetésével is kialakításra kerülhet. A
céloknak lehetővé kell tenni a feladatok világos megfogalmazását, amelynek magukba kell
foglalniuk a mennyiségi és a minőségi előirányzatokat és a cél elérésének határidejét.
c.) Az információk elemzése – amely a szervezetről és környezetéről rendelkezésre áll – segíti
hozzá a döntés-előkészítőt, hogy módszeresen feltárja a valós helyzetet, annak főbb vonásait,
összefüggéseit, az okokat. Az elemzés során lehet eljutni a megismerés olyan fokára, amikor
már a fejlesztés, a megoldások változatai is kibontakoznak.

Az információelemzés főbb lépései

53
 1.) 2.) 3.)
Célmeghatározás, Folyamatábra Információk
jövőre fókuszálás
összeállítása összegyűjtése

8.) Következtetés: –
releváns információk a 4.)
fejlesztésre, az Korlátok,
átalakításra, a javításra kritériumok
6.)
7.) Osztályozás, 5.)
Értékelés, karakterizálás Információk
minősítés hatáselemzés feldolgozása
A célelérést támogató és hátráltató tényezők, azok forrásainak elemzése – azaz
környezetelemzés Valamennyi tervezési szinthez, de elsősorban a stratégiai tervezéshez
elengedhetetlenül szükséges a makro és mikrokörnyezet elemzése.

A szervezet környezetének és fejlesztési lehetőségeinek elemzése

Makrokörnyezet:
– politikai; Fenntartó környezet:
– társadalmi; Területi helyzet: – történelme;
– gazdasági; – felmérések; – gazdasági helyzete;
– tudományos-technikai – – értékelések; – alkalmazott technológiája;
technológiai; – feljegyzések; – termékei, versenyhelyzete
– kulturális. – történetek;
– megfigyelések.
Szervezetünk:
Információs és
– története;
tudáskörnyezet:
– szolgáltatásai
– információáramlás;
– erőforrásai;
– információtechnológia
SWOT elemzés: – teljesítménye,
–számítógépes hálózatok
erősségek – gyengeségek – támogatói;
– együttműködési lehetőségek,
– telepítettség;
– versenytársak.
veszélyek – lehetőségek

Tervezési feltételek.
alkalmazók – felhasználók; együttműködők
kiválasztása; a versenyképesség fejlesztése,
számítógépes hálózatok, tudásközpontok létesítése.

TERV
„mi történik akkor, ha?” valószínű – lehetséges

A környezeti felmérés készítéséhez elengedhetetlen a problémák meglátásának a

képessége, amihez tapasztalatokra, és elfogulatlan látásmódra van szükség. Ahhoz, hogy a

54
tervezés biztos alapokra épüljön, a területelemzés mellett el kell végezni a külső és belső
környezeti tényezők elemzését is, melyek együttes használatára a SWOT-elemzés szolgál.
SWOT-elemzés
A szervezet belső és külső elemzése együtt adja az ún. SWOT-elemzést. A módszer az 1960-
as években a Harvard Business School-ról indult el. Feltérképezi, hogy a szervezeten belül mi
jelent biztos alapot, azaz erősségeket (Strengths), mik szorulnak javításra, tehát gyengeségek
(Weaknesses); a szervezeten kívül, annak környezetében melyek a biztató jelek, a lehetőségek
(Opportunities), és mik a kihívások, tehát amelyek felkészülést kívánnak az információs
szolgáltatótól (Threats).
A szervezeti munka körülményeinek vizsgálata (SWOT-elemzés)
BELSŐ Strenght – ERŐSSÉGEK: Weaknesses – GYENGESÉGEK:
KÖRNYEZET – stabil gazdasági helyzet; – ingadozó minőség;
– fejlett infrastruktúra; – magas rezsi;
– képzett humánerő; – alacsony termelékenység;
– tanúsított minőségirányítási – elavult géppark;
rendszer; – nehézkes innováció;
– hitelesség – hitelképesség; – alacsony szintű a
– kiegyensúlyozott anyagellátás reagálóképesség;
(beszállítás); – hatalmas bürokrácia;
– stb. – stb.

KÜLSŐ Opportuniistes – LEHETŐSÉGEK: Threats –

KÖRNYEZET – új feladatok megszerzése, új FENYEGETETTSÉGEK:
kapcsolatok, együttműködés; – versenytársak előretörése;
– fejlesztések; – jogi és szabályzórendszer
– új technikai eszközrendszer változása;
beszerzése; – átalakuló veszélyhelyzet új
– új technológia bevezetése; ismeretlen követelmények;
– kedvező hitel (emelt – EU, NATO követelmények;
költségvetés); – munkaerő elszívás, minőségi
– stb. romlás;
– alkalmazottak újalapú,
költséges képzése;
– stb.
A SWOT-elemzés célja, hogy felkészítse a szervezet vezetőjét, vezetését az intézmény
környezetéhez viszonyított helyzetének meghatározására, megalapozza azokat a főbb
lépéseket, amelyek elvezetnek a célok eléréséhez.
A szervezet erősségét (Strengths) jelezheti például a kiszámítható, stabil költségvetés,
jó hírnév, a tagok által elvárt és elfogadott magas követelmények, jártasság a vezetésben,
megfelelő szolgáltatás- és termékfejlesztés, önálló gondolkodásra képes munkatársak,
megfelelő belső információ-áramlás, stb.
A szervezet gyengeségei (Weaknesses) lehetnek például a romló versenypozíció,
elavult tárgyi feltételek és kevésbé elkötelezett és kvalifikált személyi állomány, a
célirányosan szervezett és rendszeres továbbképzés hiánya, az igénybevehető szolgáltatások
köre, az autokratikus egoista vezetők, ami jelentős fluktuációt is okozhat, stb.
Belső elemzés
A szervezet belső rendszerének elemzése az alapfunkció függvényében történhet.
Az elemzés feladata tehát, hogy feltárja a szervezet erősségeit és gyengeségeit. Ehhez persze
alapos önismeretre és tárgyilagos nézőpontra van szükség. Mindezzel együtt a belső elemzést
végző szervezet általában több gyengeséget, mint erősséget sorolnak fel. A vizsgálat tárgyát

55
képezik a szervezet hagyományai, hagyományos eljárásai, a rendelkezésre álló források
kihasználtsága, a szolgáltatások minősége, és mindazon tényezők, amelyek a szervezet
működésében szerepet játszanak. Ha a szervezet valamilyen hatást gyakorolhat a fenntartóra,
akkor ezt a belső elemzés keretében lehet vizsgálni. Ez azért is lényeges, mert a költségvetési
intézményeknél a fenntartónak van domináns befolyása, hiszen dönt a szervezet
fenntartásának mikéntjéről, a költségvetésről, valamint gyakran szakmai kérdésekről is.
A külső környezet jellemzőinek vizsgálata – számos tényező analizálásával történhet, melyből
a legfőbbek lehetnek – az alábbiak:
– demográfiai változások: a korfa változása, kisebbségek, új családformák,
népességmozgás;
– szociokulturális változások: szabad piac, munkaerő-piac, munkaerő-kvalifikáció,
gazdasági növekedés v. recesszió, nemzetközi együttműködés, munkamegosztás,
stb.;
– technológiai, műszaki változások: automatizálás, új típusú információfeldolgozás,
technológia;
– politikai / jogi változások: csökkenő költségvetés, (de-)centralizáció, változó jogi
szabályozás, EU, NATO, nemzetközi egyezmények, trendek, stb.
A lehetőségek vizsgálata során feltárható például az erőforrások közötti választék
szélesedése, a humánerő képességének növekedése, a felettes szervek támogató pozitív
magatartása, a technikai és a technológiai beszerzési lehetőségek nemzetközi lehetőségei.
A félelmek, a veszélyek vizsgálata során elemezni lehet a megváltozott elvárás rendszert, a
lefedettséget, az új versenytársakat, a szolgáltatások kínálatának növekedését, az új típusú
biztonsági veszélyeket, a kiismerhetetlen és felismerhetetlen új veszélyhordozókat.A
környezetben lezajló állandó változás folyamatosan felülvizsgálatra készteti a szervezet
vezetését. Ez az elterjedt eljárásrendszer a PEST- vizsgálat.
A makro környezet vizsgálata a PEST- vizsgálat a SWOT elemzésen belül lehetőséget kínál a
változások strukturált számbavételére. A táblázat adatait összefoglalva jellemezhető a
szervezetek helyzete. Itt most csak lényeges dolgokat kiemelve:
P – egyre gyorsabb változások.
E – kevés forrás és nagyobb elvárások.
S – igényekhez szabott szolgáltatások.
T – egyre áttekinthetőbbé és kézzel foghatóbbá váló célok és teljesítmények

A környezet változásait a PEST- vizsgálat tárja fel

TÉNYEZŐK TRENDEK
P- Politikai és jogi Bizonytalanság, illetve gyorsan
környezet változó erősödő pozíció, ami
POLITICÁL kiegyensúlyozottságot, jogbiztonságot
eredményezhet. A politikai helyzet
elvonást, illetve támogatást, tűrést,
kiszámíthatóságot, … eredményezhet.
Növekvő minőségi igények

56
 E- Makrogazdasági Csökkentett költségvetés,
környezet gazdaságilag meggyengült fenntartó –
ECONOMICAL egyre magasabb fenntartási és
működési árak, ingadozó támogatás –
Gazdasági fejlődés, szélesebb körű,
kiegyensúlyozottabb támogatás –
növekvő termelékenység – minőségi
mutatók előtérbe kerülése – fejlődő,
bővülő szervezet
S- Társadalmi, Öregedő társadalom
szociokulturális Gyenge középosztály
SOCIAL (demográfia, Tartós munkanélküliség
társadalomföldrajz) Növekvő információszükséglet
környezet Növekvő minőségigény
T- Technológiai, Különösen domináns ma már az
információtechnológiának a
TECHNOLOGICAL technikai, minősége, de legalább olyan lényeges
szerepet tölt be a fejlődés, a hatásos
tudományos működtetés, a versenyképesség
környezet biztosítása szempontjából a fejlett
technika és a legújabb tudományos
eredmények rendszerbe állítása,
alkalmazása.
Bár eredetileg nem tartozik a PEST elemző rendszerhez, de legalább olyan fontos elemzési
tényezőként célszerű kezelni a kultúrát (szubkultúrát) és a globalizációt, mint az előzőekben
tárgyaltak.
A valós és a célállapot közötti eltérés elemzése – hol kell valamit tenni?A tényállapot
elemzéséből, a kívántállapot analizálásából levont következtetések és a rendelkezésre álló
osztályozott, karakterizált adatok, információk lehetővé teszik a vezető, illetve a döntés-
előkészítők (tervezők) részére, hogy meghatározzák azokat a területeket, amelyek
problémamegoldást igényelnek. A valós és a célállapot közötti eltéréselemzésből levont
következtetés alapján behatárolható az, ahol kell tenni valamit.
f.) Cselekvési változatok kidolgozása
A cselekvési változatok kidolgozásának szempontrendszerét befolyásoló tényezőket a
szervezet vezetője határozza meg, de általában az alábbi szempontok mindig szerepelnek az
elvárások között, mint:
– versenyelőny biztosíthatóság;
– hatékonyság;
– korszerűség;
– rentabilitás;
– egyediség;
– alakíthatóság, változtathatóság;
– az erőforrás-beszerezhetőség;
– a kapcsolati elkötelezettség fenntartása, átalakítása;
– fejlődési prioritás – stratégiai megfeleltetés.
– Lehetőségek a fejlesztésre:

A tervezés folyamata körrel is leírható:

57
 igényfel-
mérés

célmeghatároz
módszer ás
alkalmazás
folyamatos ellenőrzés –
cél – értékelés – vissza-
csatolás
módszerek módszerek,
kiválasztása technikák keresése

technikák
kipróbálása

A tervezés – mint az akaratmegfogalmazás – kategorizálási lehetőségei

Különböző szinteken eltérő tervek kerülnek kidolgozásra, amelynek illeszkednie kell
az adott szervezet célrendszeréhez, funkciójához. A terv a szervezet különböző szintjein előírt
mind a formája, de különösen annak tartalma szerint. A terv, mint a szervezet jövőbeni
tevékenységének programja lehet:
a.) a megjelenési formáját illetően:
írásos;
grafikus;
kombinált.
b.) a tartalom szerint:
komplex terv, ami a teljes szervezetre, valamennyi
területére és időtávjaira vonatkozó elképzelés;
ágazati terv, amely egy szakterületre, egy szervezeti
egységre vonatkozó elképzelés, általában középtávig
öleli fel a jövőbeni tevékenységet.
c.) a tevékenységi időtávhoz viszonyítva:
• rövid távú (1-12 hónap);
• középtávú (1- 4 év);
• hosszú távú (3-10 év) időtartamú.
d.) a rendeltetésük szerint elkülöníthetünk:
• alaptervek (főtervek);
• alkalmazási terveket;
• munkaterveket;
e.) a tervezés jellegét tekintve a szintekhez és a célok hierarchiájához illeszkedően
megkülönböztethetünk: lásd a tervezés hierarchiája
A vezetők tervező jellegű tevékenysége széleskörűek, ezek a következőkben nyilvánulnak
meg:
– részvétel a felsőbb szervek tervezőmunkájában, céljaik kialakításában;
– saját szervezet döntés-előkészítő tervezése;
– az irányított szervezet tervezőmunkájának irányítása;

58
 – saját feladat tervezés.
A terv tartalma, a tervvel szemben támasztott követelmények
A tervnek tartalmaznia szükséges minden olyan adatot, amely szervezet valamennyi
tevékenységét tudatos, célszerű, racionális rendszerben modellezi, előrevetíti, meghatározva
annak minden bemenő feltételeit, folyamatait, elvárásait. A tervnek – függetlenül annak
megjelenési formájától – tartalmaznia kell az alábbiakat:
– Célok: Hová akarunk eljutni? Pontosan kell felvázolnunk a szervezet jövőbeni állapotát,
gondoskodni szükséges, hogy a célok világosak, egyértelműek, pontosak legyenek. Minden
érintett részére úgy kell tisztázni a célokat, hogy tudják azt, amit mi akarunk, sőt
azonosuljanak szándékunkkal, és támogatásukkal segítsék annak valóra váltását.
– Feltételek: A tervnek pontosan tartalmaznia kell azt a feltételrendszer – amelyik
rendelkezésünkre áll, illetve amelyet a jövőben, de folyamatosan rendelkezésre kell bocsátani
– ami garantálja a működés zavartalanságát, folyamatosságát, a célok kiegyensúlyozott
teljesítését.
– Tevékenységi folyamat leírása, azaz pontosan, racionális rendszerben – a kapcsolódási
pontokra utalva – le kell fektetni (elő kell írni), hogy mit, miért és hogyan kell tenni. Ezt
általában kettő vezetési- szervezeti szinttel lejjebb határozzuk meg, az egységesség
érdekében.
– A tevékenységi határidők, amely előíró jelleggel jelennek meg a tervben, azaz ez által
behatárolt, az, hogy melyik feladatot, milyen folyamatot mettől? – meddig? és mikorra? kell
teljesíteni, megoldani.
– Erőforrás: humán – információ – pénz – szolgáltatás – idő szerinti ellátás, biztosítás
felhasználás rendje.
– Egyéb – a főfolyamat érdekében – megoldandó más tevékenység;
– Felelős személyek megjelölése minden területen.
A tervezéssel szemben támasztott követelmények
– A tartalom és a forma egysége.
– A távlatos és a szakaszos tervezés.
– A tervezésnek helyes logikát kell tükröznie.
– A tervezés konkrétsága.
– A terv egysége és folyamatossága.
– A feladatok prioritása.
– A terv utasításjellege és „címzettsége.”
– A tervezés objektivitása.
– A tervezés tudományos jellege.
– A tervezés komplexitása.
– A tervezés rugalmassága.
– Tervezés optimális részletessége.
– A terv közérthetősége.
– A tervezés egységessége.
A tervezés eszközei:
A matematikai programozás
Valószínűség-számítás
Játékelmélet
Modellezés
Hálós tervezés
A tervezési módszerek a vezetési folyamatok jól strukturált rendszerébe többféleképpen van
jelen. A munkamódszerek hatásaként a tervezésre is a lépcsőzetesség, a párhuzamosság,
illetve a kettő kombinációja lehetséges.

59
 – Retrográd40 (Top-down) tervezési módszer a felső célok lebontása alapján kerülhet
sor az alsóbb szintek terveinek kidolgozása lépésről-lépésre.
– Progresszív41 (Bottom-up) tervezés olyan eljárás, amikor az alsóbb szintű
szervezetek kezdeményezése alapján a tervek felépülnek és válnak komplex
tervekké.
– Ellenáramlatú – kombinált tervezési eljárás, amikor az előző két módszer egy
időben kerül alkalmazásra, azaz lebontás és építkezésre egyaránt sor kerül.
A tervezés formái:
– Leírótervezés – során szöveges formában rögzítjük a szervezet jövőbeni
állapotának bizonyos fázisait, amelyek más formában nem jeleníthetőek meg,
illetve nem célszerű azt megjeleníteni. Ilyenek a szervezeti misszió, a vízió, a
stratégia, bizonyos folyamatok, módszerek, stb.
– Grafikai – diagram – a terveknek számos ilyen megjelenési formája van a maga
előnyeivel és hátrányaival. A tervek elkészítésének, a tények nyilvántartásának, a
jelentések összeállításának és felterjesztésének vizualitásáról a szalagdiagram, a
harmonogram, a pont-, az oszlop-, az összetett oszlop-, és a kördiagram
gondoskodik. Az elkészült grafikont különböző időszaki részletezettségben a
megfelelő időszakokra meg lehet jeleníteni, melyhez különböző diagramformák
állnak rendelkezésre.
- Számítógépes modellezés – A számítástechnika fejlődése napjainkra lehetővé tette olyan
bonyolult rendszerek modellezését, melyek a korai elektronikus módszerekkel még nem
lehetségesek. A számítógépes szimuláció lelke a program, melynek precíz megvalósítása
elengedhetetlen a számítások pontos elvégzéséhez.
– Kombinált terv – az átfogó (komplex) stratégiai, közép-, és rövid távú tervek, a projektek
többsége vegyes (kombinált) rendszerű, azaz a tervezési formák többsége alapján kerül
kialakításra.
– Hálótervezés – az intenzív gazdasági, társadalmi, katonai fejlődés szükségessé tette a
magasabb szintű összhang biztosítását a tervezésben, a szervezésben, az irányításban. Az új
módszer, eljárás, amely lehetővé tette az összetett, bonyolult tervek, folyamatok ábrázolását,
elősegíti a könnyebb áttekintést, az erőforrások összehangolását, ugyanakkor nagyon jól
használható az információáramlást illetően, ez a hálótervezéssel vált igazán lehetővé. A
számítógépek fejlődése, elterjedése, korszerűsödése tovább növelte a tervek pontosságának
lehetőségét, ugyanakkor a felgyorsult tempójú fejlődéssel tovább nőtt és nő a modern
információrendszerekkel szembeni igény. A hálótervezés olyan logikus gondolkodásra
alapozott és rendszerszemléletű tevékenység, amely komplex tervek kidolgozását teszi
lehetővé, ami a végrehajtáshoz szükséges idő, pénz, munkaerő, anyagi-, technikai eszköz
optimális felhasználását eredményezheti.
– Szcenárió – forgatókönyv módszer az időben egymás után következő események,
tendenciák közötti kapcsolatok logikai feltárására, megítélésére szolgál, ebből adódóan
következtetések levonását teszi lehetővé. A módszer a jövőbeni tevékenységek alapos,
összefüggéseket és egyben gátló tényezőket is feltáró, logikus következtetések levonását
biztosító eljárás, így éppen ezzel szolgálja a vezetői döntések reális megalapozását.
A tervezés módszerei, formái– a döntéshez hasonlóan – olyan széleskörű irodalommal
rendelkezik, hogy a terjedelmi korlátok miatt csak utaltam a lehetőségekre.

40
retrográd latin:1. visszafelé ható, hátranyúló, a múlt, a régibb állapot felé mutató; 2. visszaeső, hanyatló; 3.
haladásellenes – itt lebontó, leosztó
41
progresszív latin: 1. haladó, élenjáró; 2. fokozatosan emelkedő – itt alulról „építkező”

60
 5.5. A vezetési munkafolyamatok megoldása – funkciók útján – a döntés
A döntés a vezetéssel foglalkozó szakirodalom számos megközelítésben tárgyalja. A döntés
általános emberi tevékenység, de a vezető munkájában kiemelkedő helyet foglal el és így a
szervezeti tevékenységben, a szervezet életében is meghatározó szerepet játszik. A döntés a
vezetői tevékenységben azért tölt be centrális szerepet, mert annak meghozataláig a
kommunikáció és a tervezés, mint funkció a folyamat részeként azt hívatott előkészíteni, majd
a döntés meghozatalát követően minden más vezetési és szervezeti tevékenység annak a
realizálását kell, hogy szolgálja.
A döntések szerepe, jelentősége nap, mint nap nő, mert a feladatok komplexitása, a
globalizáció, a rendkívül gyors technikai, technológiai változások adekvátan megkövetelik a
reagálóképesség fejlesztését, a reagáló idő minimalizálását, mert a konfliktusok gyors
megoldásával lehet a versenyképességet, az egyensúlyi helyzetet fenntartani. A helyes döntési
eljárások, módszerek kidolgozása, elsajátítása, alkalmazása rendkívül javíthatja a vezetői
munka hatékonyságát, a szervezet eredményességét. Ezt a tevékenységet ma már széles
körben támogatják különböző informatikai eszközrendszerrel, ami segít reálisabbá tenni a
vezetési folyamatok elemzését, modellezését, de továbbra sem helyettesíti a vezetői munkát, a
személyes, emberi tevékenységet. A matematikai módszerek, a fejlett programozási eljárások
kétségtelenül hozzájárulnak a vezetői döntések tartalmának, minőségének, realitásának
alaposabbá tételéhez, de továbbra sem fogják a vezetői empátiát helyettesíteni. A vezető
elvárás egyre inkább eltolódik a szervezet által megoldandó feladat pontos
megfogalmazásának, az igények állításának irányába és a fejlett gépi eszközrendszert
felhasználó specialisták által kidolgozott variánsok közül képesnek kell lennie kiválasztani a
legoptimálisabbat.
5.5.1. A döntés fogalma
A döntés fogalmának számos értelmezése, megközelítése létezik. Így
megkülönböztethetünk tágabb és szűkebb értelmezést. A tágabb értelemben az egész döntési
folyamat e fogalomkörbe tartozik, míg megkülönböztethető a szűkebb értelmezés, mely
szerint maga a döntés, azaz a választás, tehát maga a mozzanat az. A döntés tágabb
értelmezéséhez tartozik minden olyan döntési tevékenység, amelyet a vezető hatáskörébe
utalnak, az alárendeltségébe tartozó szervezetek döntéseinek elvi irányítása és felülvizsgálata,
valamint a hatáskörét meghaladó kérdésekben és ügyekben javaslatok készítése felsőbb
szervek döntései számára.
A döntéselméleti irányzatok a különböző iskolákhoz, tudományokhoz kapcsolódtak.
Így a logikában a döntés egy kijelentés igazának vagy hamisságának megállapítását jelenti, és
ebben az értelemben ez is választás, ti. választani kell aközött, hogy igaz-e vagy hamis a
szóban forgó kijelentés (Quine, 1968); a filozófiában a döntések szoros kapcsolatban vannak
az igazsággal és a boldogsággal. – A közgazdaságtudományban minden döntés a legnagyobb
hasznosságra való törekvést célozza.
5.5.2. A döntéshozatal – olyan választási folyamat, amely különböző cselekvési lehetőségekre
(beleértve a nem cselekvést is) terjed ki és eredménye a döntés, vagyis valamilyen cselekvési
lehetőség melletti állásfoglalás.
A döntés tehát valamely cél elérésére irányuló kiállás, általában alternatív lehetőségek közötti
választás, amely többnyire meghatározza a cél elérésének a módját is. A döntés mindig
kockázattal és felelősséggel jár.
A döntésre 3 mozzanatjellemző: tudatosság, választás, cselekvés.
A döntés öt alapvető elemet tartalmaz:
– A döntéshozó;
– A döntési lehetőségek, célok tisztázását, stratégiák kialakítását;
– Az adottságok (tényállapotok) számbavételét;
– A döntési lehetőségek következményeinek előrejelzéseit

61
 – Döntési osztályok és döntési kritériumok
A valamennyi döntéshozatalt számos objektív és szubjektív tényező befolyásolja. A
döntéshez kapcsolódó objektív tényezők a célokban, a döntéshez kapcsolódó tényadatokban, a
kritériumokban, a lehetőségekben és következményekben realizálódnak A szubjektív
tényezők a döntéshozó személy, szervezet (érzelmi) állapotában, felkészültségében,
tapasztalatában, stratégiaalkotó, illetve alkalmazó képességében, kompetenciájában,
szervezeti, politikai elkötelezettségében, a felsőbb vezetői elvárásnak való megfelelésben stb.
jelennek meg.
A döntés típusai:

A döntés tárgya szerint Szervezeti profilnak megfelelő – igazgatási,

A döntés irányultsága szerint
A döntés időhatára szerint
A döntés jellege szerint
Résztvevők száma szerint
A szervezeti kompetencia alapján
A döntési hierarchia szerint
Az alkalmazott módszer szerint
Programozhatóság szerint
A munkamegosztás jellege szerint
Összetettsége alapján
Bizonytalansága alapján
Döntéshozatali módja alapján
gazdasági, védelmi, oktatási, kulturális, stb.
Tárgyakra, folyamatokra, emberi
tevékenységre irányuló
Hosszú távú, középtávú, rövidtávú és reagáló
Kezdeményező, illetve alkalmazkodó
Egyéni, csoportos / testületi
Át nem ruházható, illetve átruházható
Stratégiai, taktikai, operatív
Hagyományos, korszerű, tudományos
Programozott, programozatlan
Vezetői, felügyeleti, koordinációs
Egyszerű, bonyolult
Biztos, bizonytalan, kockázatos
Hagyományos, empirikus, módszeres,
tudományos

A döntést befolyásolják…
• a szervezeti hierarchiában elfoglalt pozíció;
• a rendelkezésre álló információk, tényadatok mennyisége, hitelessége;
• a szervezeten belüli beállítottságok (attitűdök) és a hatalmi erőviszonyok;
• a döntés következményei milyen hatékony szankciókat követel;
• meggyőzésen alapul-e a döntés, milyen módon befolyásolja a döntéshozó tekintélyét;
• a döntéshozó szervezettel való azonosulása, lojalitása;
• a döntési jogkörök pontos meghatározása, a döntések delegálása;
• a lehetőség, a különböző érdekek ütköztetésére, egyeztetése, elfogadtathatósága.
A helyes döntés ismérvei:
• a tudományosan megalapozottsága;
• a törvény-, és jogszerűsége, ellentmondás-mentessége;
• az egyszemélyi és a kollektív vezetés összhangjának biztosítottsága;
• a hatáskörök és illetékességek tisztázottsága, azaz a kompetencia alapú tevékenység
ösztönzése;
• a konkrétság, egyértelműség, átláthatóság és időszerűség.
Döntési magatartások
– Innovatív - elemző típus, aki agresszív innovátor, előrelátó, kreatív, jó tervező és
szervező;
– innovatív - intuitív típus, aki agresszív és autokratikus vállalkozó, felelősségvállaló
és ráérez a lehetőségekre;

62
 – konzervatív - elemző típus, aki elméleti ember, tökéletességre törekszik és nem vállal
kockázatot (bürokratikus);
– konzervatív - intuitív típus, aki ragaszkodik a hagyományos módszerekhez (reaktív),
jól ismert, bevált, de már kevésbé időszerű és hatékony úthoz, bár időnként a kicsi
eredmények felvillanyozzák.
A döntéshozatali módszerek
• top-down: azaz a felülről lefelé „építkezők” stratégiája. A szervezeti rendszerben a
döntéseket felsőbb szinten hozzák, mely folyamatosan – egymáshoz kapcsoltan – kerül
lebontásra az alsóbb vezetési szintekre. Lényegében ez a centralizált vezetés, azaz egy
elgondolás alapján történő tevékenységnek biztosít privilégiumot, ahol a központi
döntéshez illesztik az alsóbb szintű lehetőségeket, így a döntéseket.
• bottom-up: alulról felfelé „építkezők” stratégiája. A szervezet alsóbb szintjein felmerült
problémák felszámolására, a szervezetfejlesztés kezdeményezésére javaslatba hozott
döntések biztosítják a racionális működést, illetve azok magasabb vezetői szinten történő
szintetizálásával, támogatásával a többoldalú és arányos fejlesztést. Ezen
módszeralkalmazás, alapvetően a decentralizált vezetést támogatja.
Az optimális döntés
Az optimális annyi, mint a lehető legjobb. Nem az elérhetetlen tökéletességet jelenti. Azaz
adott eszközráfordítással a cél megvalósításának legnagyobb fokát érjük el, vagy a cél
megvalósításának meghatározott fokát a legkisebb eszközráfordítással, valósítjuk meg, amely
jelenti az optimalizálást.
Az erőforrások optimális ráfordítása: a rendelkezésre álló munkaerővel, termelőeszközzel a
célmegvalósítás maximális fokára törekszik, vagy meghatározott célokat tűz ki, s ennek
eléréséhez keresi a legkisebb erőforrás ráfordítást.
Az optimális döntéseknek vannak korlátai: pl. a bizonytalanság, ezért gyakran csak kielégítő
megoldásra törekszünk.
Optimális valamely változat, ha
• létezik egy olyan kritériumcsoport, amely lehetővé teszi valamennyi változat
összehasonlítását, és
• az ezen kritériumok alapján kiválasztott- a döntéshozó által preferált - egyetlen változat
kedvezőbb az összes többi változatnál
Kielégítő valamely változat, ha
• létezik egy olyan követelmény csoport, amely leírja a legalább kielégítő változatot, és
• a kialakított követelménynek a kiválasztott változat minimálisan megfelel.
A döntési folyamat kockázatai
Döntéseinket már eleve bizonyos külső vagy belső korlátozások, kényszerek diktálják
A kockázat csökkentésének módjai:
• a bizonytalanság csökkentése
• felbecsülni a különböző döntési változatok esetében fennálló kockázatokat
• a kockázat csökkentésének minden lehetőségét ki kell aknázni
• kockázatelemzés elvégzése, melybe be kell vonni a probléma megoldásának minden
érintettjét
A döntési kockázatok típusai: 1. célcsoport-és probléma 2. szervezet 3. piac 4 fejlesztés 5.
költség 6. idő 7. finanszírozás 8. értékesítés 9. gazdaságosság 10. termék-szavatosság 11.
kalkuláció
5.5.3. A döntés folyamata
– A döntési helyzet felismerése,
– A döntési folyamat: a) döntés-előkészítés b) elemzés c) döntéshozatal d.) döntés realizálása,
e.) a döntés eredményességének, helyességének ellenőrzése, f.) visszacsatolás.

63
A folyamat résztvevői: a döntés folyamatában különböző szerepek alakulnak ki. Egy szerepet
több személy is betölthet és több szerepet is játszhat egy személy.
Ilyen szerepek:
- a problémagazda
- a döntés-előkészítő,
- döntéshozó (egyén vagy testület),
- szakértő (szakmai tanácsadó),
- döntéselemző (döntésmódszertani tanácsadó);
- megvalósító (másodlagos döntéshozó);

Döntési folyamat:
Döntési Információ- Modellek V1 D
helyzet gyűjtés és alkotása Ö
felismerése feldolgozás N
V2
T
V3 É
S

Tapasztalat-feldolgozás Ellenőrzés Végrehajtás

- visszacsatolás

5.5. 4. A döntés, döntéselmélet alapkategóriái

A döntések lehetnek ösztönösek és tudatosak. A tudatos döntések elkülöníthetőek tapasztalati
alapú és tudományos alapú döntésekre.
– Az ösztönös döntések: lényegében előre determinált döntések csoportjába tartoznak, így
nevezhetőek azok automatikus, illetve alapdöntéseknek is. Az automatikus döntések alapját az
ösztönösség – ember vonatkozásában általában a biológiai ösztönösség – képezi. Társadalmi
szinten az automatizmus a konvencionális döntésekben jelenik meg (hagyományok motiváló
szerepe, jogi szabályozottság, stb.). Az automatikus döntéseknél az adott szituációban nincs
kiélezett döntési helyzet, a döntés feltételei sem érzékelhetőek.
– A tudatos döntések
A döntést hozó személy tudatos döntés esetén önmaga választja meg a módszert és
teljes szerepkörrel vesz részt a kiélezett helyzetű döntésben.
– A tapasztalati alapú döntések:
A döntéshozó a korábbi tapasztalataira alapozza a döntését, amely elsősorban azon
döntéseket foglalja magába, amelyek tudományos alapon nem vagy kevésbé kezelhetőek. E
döntés elsősorban a tekintélytiszteleti elvre épül, mely mások tekintélyére hivatkozással,
illetve saját tekintély hangsúlyozására alapozódik. A tapasztalati döntések másik csoportjába
sorolható a véletlen választás alapú döntés, amelyiknél dominál az intuíció. Ezt a döntéshozó
elsősorban célszerű alkalmazni, ha nem rendelkezünk kellő mennyiségű információval.
5.5.5 A döntéselméleti irányzatok
A döntéselméleti irányzatok a különböző tudományos alapú megközelítések,
szemléleti módok alapján alakultak ki. A döntéselméleti irányzat lényege, hogy
középpontjába a tudományos alapú döntések kialakítására fókuszálnak.
Lényegében három domináns irányzatot különíthetünk el:.
– A normatív, vagy előíró irányzat a döntés technikáját igyekszik tökéletesíteni.
Alapgondolata, hogy minden döntési szituációnak van helyes és általánosan elfogadott
megoldása. Technikailag modellek kialakításával matematika felhasználásával jutnak el a
helyes döntési változathoz.
64
– A leíró irányzat a döntéshozatali folyamatok sajátosságait vizsgálja az emberi szubjektum és
azt behatároló környezet relációjában.
– A döntéstámogató irányzat a leegyszerűsítő eljárások kiküszöbölését, a kreativitás növelését
tűzi ki célul, egységben kezelve problémát, a modellt, és a döntéshozót. Legfőbb alapelve a
döntéselemzés, ami a helyzet többirányú megközelítését és sok szempont alapján történő
értékelését követi.
– A normatív döntéselméleti irányzat a racionális normatív döntések meghozatalának
elősegítését támogatja. Ennek érdekében határozza meg a döntési alapmodellt és a döntési
folyamat logikáját..
A döntési alapmodell elemei:
– A döntéshozó olyan személy / szerv, aki / amely jogosult a döntés meghozatalára,
vállalja annak következményeit, azaz felelősséget vállal döntéséért.. A döntéshozó a cél
eléréséhez vezető útról hoz elsősorban döntést. Ez a sajátos felhatalmazás biztosítja, hogy a
teljes szervezet működését, jövőbeni állapotát befolyásolja. A döntés kifejezi szervezetben
elfoglalt helyét, hatalmi pozícióját.
– A stratégia meghatározásával a célhoz vezető út, annak módja és eszközeinek
alkalmazását jelenti. Azaz a szervezeti erőforrások adott helyzetben, adott cél érdekében
történő legoptimálisabb kihasználását kell, hogy magába foglalja. A stratégia szabályozható
változókból szerkesztett tervek. A változók döntéshozó által módosítható értékek.
– A tényállapotok a szervezet környezete elemeinek együttesét alkotják, melyek
függetlenek a szervezettől, a stratégiától, a döntéshozótól. A tényállapotok környezeti
feltételként jelennek meg, melyre a szervezet nem képes hatást gyakorolni, így csak felmérni
lehet. A tények, amelyek a döntéshozó által befolyásolhatatlan változókat tartalmaznak. Ezek
jellegüknél fogva külső körülmények által meghatározottak, a szabályozás csak közvetett úton
lehetséges.
Tényállapotok lehetnek:
o biztos események, amelyek bekövetkezéseik P = 1;
o lehetnek események, amelyek nem következnek be P = 0;
o bizonytalan események, amelyek nem ismertek P = ?
o valószínűséges (sztochasztikus) események, melyek eseményrendszer
alkotnak és páronként kizárhatják egymást P = 0-1
– A következmény a stratégia és a tényállapot együttes hatásának eredménye. A döntés
állapotában a következménnyel, mint lehetőséggel foglalkozunk, és a szerint értékeljük, hogy
az adott tényállapothoz való viszonyában bekövetkezett. Ez megjelenik az előrejelzésekben,
amelyek a figyelembe vett tényállapotok és alkalmazott stratégiák együttes hatásának
bekövetkezési valószínűségét prognosztizálják

Döntési alapmodell megjelenítése:

Az alapmodell a döntési helyzetekben való eligazodáshoz nyújt segítséget a

döntéshozónak. A modell megjelenítésére két alapvető mód áll rendelkezésre a döntési mátrix
és a döntési fa. A döntési mátrix sorai a stratégiákat, oszlopai a tényállapotokat és azok
valószínűségeit, a mátrix elemi pedig a következményeket tartalmazzák.
Döntési mátrix:

D1 T1 T2 T3 ………Tj ……. T12

P (TÁ)1 P (TÁ)2 P (TÁ)3 P (TÁ)j P (TÁ)n

S1 E 1,1 E 1,2 E 1,3 ……E1,j …. E 1,n

65
 S2 E 2,1 E 2,2 E 2,3 …..E 2,j ……. E 2,n

. . . . .

Si S i,1 E i, 2 E i,3 …..E i,j …….. E i,n

. . . . . .

Sm Em,1 .E m,2 E m3 …..E mj ……. E m,n

Döntési fával ugyanúgy megjeleníthető ez a döntési helyzet: Döntésfa: Grafikus

megjelenítési forma, amely lehetővé teszi a döntési lehetőségek, a bekövetkező események,
azok valószínűségei és a kimenetek (eredmények) logikai kapcsolatainak egyszerre történő
áttekintését. A döntési fa a cselekvési lehetőségeket és az eseményeket időbeli (kronologikus)
sorrendben, balról jobbra haladva tünteti fel. A döntési csomópontokat négyzetekkel, az
események bekövetkezését körökkel jelöli. A csomópontokból kiinduló ágak (tevékenység- és
eseményvillák) jelzik az egyes döntési lehetőségeket (akciókat) és a természeti állapotokat
(eseményeket). Az események bekövetkezésének valószínűségeit az eseményvillák ágaira kell
írni. A végső (terminális) villákhoz kapcsolódnak az adott döntési alternatíva - esemény
láncolathoz tartozó kimenetelek, azaz döntési következmények.
A természeti állapotoknak egymást kölcsönösen kizáróknak és tejes körűeknek kell lenniük.
Az eseményváltozókat folytonosságuk ellenére is diszkrét változókként célszerű kifejezni. A
valószínűség (p) becslésénél a személyes meggyőződés a mérvadó.

66
Döntés: az adott szituációban a lehetséges variációk közötti választás.
Döntési osztályok és döntési kritériumok
A szervezet környezetének értékelése során megállapított tényeket hasznosságuk
(értékük) alapján kategorizáljuk biztos, bizonytalan, lehetetlen és
sztochasztikus42értékcsoportokba. Ezek alapján tudunk kialakítani döntési osztályokat
A döntési kritérium olyan rendező elv, előírás, amely meghatározza, hogy a döntésre
vonatkozó információkat hogyan használjuk fel a cselekvési változatok közötti választás, azaz
a döntésünk során.
a) biztos körülmények közötti döntés:
– alapvetően csekély helyzet értelmezhető biztos döntésként, bár ebben a
szituációkban is érvényes, hogy a cselekvési változat és a tényállapot nagy száma
jellemző, amelyből az optimumot keressük az értékek maximumával, vagy az
értékek minimumával, mert érvényesítendő döntési kritérium a maximum
kritérium (a lehető legnagyobb hozamot biztosító stratégiát keressük), vagy a
minimum kritériummal a lehető legkisebb ráfordítást preferáljuk;
− amikor a tényállapotok bizonytalanságától eltekinthetünk, meghatározható a
korlátozott racionalitás körülményei között a bekövetkező egyetlen lehetséges
tényállapot;
− matematikai eljárások támogatják a szélsőértékek keresését, itt az analitikai
modellekre ajánlott támaszkodni.
b) kockázatos körülmények közötti döntés: ebbe a kategóriába tartozik a döntés, ha ismerjük a
tényállapotok bekövetkezésének valószínűségeit. Ha a valószínűségeknek szerepük van a
döntésben, akkor a döntéshozó általában az optimális várható érték alapján dönt
(maximum, vagy minimum).
c) bizonytalan körülmények közötti döntés
Bizonytalan döntési helyzet, akkor alakul ki, amikor csak felsorolni tudjuk a véges számú
tényállapotokat, de az információk hiányában nem tudjuk megadni a tényállapotok
bekövetkezésének valószínűségét. A bizonytalanság a szélsőértékek között található, azaz a
strukturált és a strukturálatlan szituáció között. A strukturálatlanság esetén domináns az
információhiány, nem ismerjük a tényállapotot és a cselekvési változatok következményeinek
értékét sem. Ezek a döntési szituációk sajátosak, újszerűek, így a döntéshozónak nehéz
helyzete van, mivel nincs kialakult metodikája annak megoldására. Ezt a strukturálatlan
döntési szituációt H. A. Simon programozatlan döntésnek nevezi, ahol a megoldásban
meghatározó lesz a vezető kreativitása, az intuíció, a tapasztalata és a heurisztikus
problémamegoldó eljárás.
A bizonytalan döntések osztályában a döntési kritériumok nem egzaktak, meghatározó a
döntéshozó beállítódása, a kockázatvállaló képessége. A döntést azonban mégis a döntéshozó
által választott kritérium determinálja, mivel az adekvát az általa képviselt célrendszerrel,
értékrenddel, több kritérium esetén a közösen elfogadható döntés vállalható.
Laplace kritérium – alapfeltételezése, hogy a különböző tényállapotok
bekövetkezése nem ismert, úgy kell cselekedni, mintha mindegyik valószínűség
egyenlő lenne.
Maximax kritérium – lényege, hogy minden lehetséges stratégia esetében a
legjobb eredményt kell vizsgálni, és a legjobbak közül a legjobb eredményt adó
alternatívát kell választani.
Maximin kritérium – Wald féle döntési szabály, amely szerint felül kell
vizsgálni a stratégiákkal, a cselekvési változatokkal kapcsolatos
következményeket, majd a legrosszabb kimenetelűek közül kell kiválasztani a
42
Valószínűségi változó

67
 legjobbat.
Minimax kritérium – a lehetséges stratégiák közül azt kell kiválasztani,
amelyiknél a legrosszabb eredmény a legkisebb. Cél az elmaradó haszon
minimalizálása.
Hurwicz kritérium- átmenetet képez maximin és a maximax elv között.
Alkalmazásánál az úgynevezett optimizmus-koefficiens (α) segítségével, 0-tól
1-ig terjedő skálán mérik a döntéshozó optimizmusát. Azt a stratégiát kell
választani, ahol ez az összeg maximális
Döntések megvalósításának modelljei:
Az utasítás modellje – a tervezett változtatást hatalommal, adminisztratív szabályokkal
kell megoldani. Elegendő tehát a végrehajtást elrendelni és a változtatást végrehajtják.
Az abszolút hierarchikus szervezetekben a végrehajtás lépéseit aprólékosan, részletes
utasításokban meghatározva és ellenőrizve a végrehajtás eredményes lehet.
Platonikus modell – arra a feltételezésre épül, hogy oktatással ás racionális érveléssel
az érintettek rábírhatók a tervezett változtatások megvalósításra.
Prófétai modell – lényege a személyes meggyőzés és motiválás kizárólagos erejébe
vetett hit. Sokszor az utasításos modell kiegészítője.
Konverziós modell – a változásban érintettek részvételére épít. Demokratikus
modellnek tekinthető.

5.6. A vezetési folyamatok megoldása – a vezetési funkciók útján – Szervezés

5.6.1. A szervezés fogalma, helye, szerepe a vezetési folyamatban

A vezetési, a szervezési elméletek igen-igen széles tárházában a szervezésnek
számtalan megközelítésével találkozunk. A vezetési rendszerfelfogásból kiindulva a
szervezés, mint – a vezetési folyamatmegoldás során elengedhetetlenül alkalmazásra kerülő –
vezetési funkció. Ezt azért is szükséges leszögezni, mert az elmúlt évtizedekben a
vezetéstudomány klasszikusainak műveit önös érdekek által – többször politikai indítatástól is
– vezérelve sajátosan közelítették meg. Így az egyik legbonyolultabb és domináns szerepet
betöltő vezetési tevékenységet szinonim fogalomként, mellérendeltként, illetve esetenként a
szervezés eszközeként kezelték, illetve alkalmazzák. Bár kétség kívül a vezetési folyamat
többségének megvalósításában jelentős a szervezési tevékenység, azonban az a rendszer
alrendszere. Ez számos tényezővel bizonyítható, de álljon csak itt egy egyszerű felvetés.
Lehet-e valamilyen tevékenységet egy meg nem tervezett folyamattal tudatosan összhangba
hozni? Ha nem ismerjük a célt, az odavezető utakat, tudjuk-e mivel, miként valósíthatjuk
meg? Lehet-e hatékonyan munkálkodnunk, ha nem a legoptimálisabb utat válasszuk, és annak
érdekében hozzuk összhangba a lehetőségeinket?
A szervezés43olyan alkotó tevékenység, amely egy kitűzött cél hatékony elérése
érdekében folyamatok és azok megvalósítására hivatott szervezetek létrehozására,
fejlesztésére, működtetésére erőforrásokat és tevékenységeket rendel egymáshoz, és hangol
össze, hely, idő, irányok szerint.
A kitűzött cél elérését szolgáló folyamat a tevékenységek láncolata, integrálása a
szervezés dinamikus alrendszere, míg a tevékenységi folyamatot működtető struktúra inkább
annak statikusabb alrendszere. A kettő egymástól elválaszthatatlan, amelyből domináns
szerepet a folyamat kell, hogy betöltsön. A szervezőmunka logikai modellje tehát a cél –

43
A szervezést elsősorban, mint tevékenységi műveletet célszerű értelmezni (organizáció fr 1. organizálás
szervezés, rendezés 2. (társadalmi) szervezet, intézmény 3. szervezettség; organizál fr szervez, megszervez,
rendez; organizátor fr szervező – Bakos Ferenc: Idegen szavak és kifejezések szótár – Hetedik kiadás –
Akadémiai Kiadó – Kossuth Könyvkiadó – Budapest – 1984)

68
folyamat – szervezet kontexusával határozható meg, amelyet a környezeti tényezők, a
tulajdonosi, valamint a szervezeti tagok elvárás-rendszere lényegesen befolyásolhat. A
folyamatok változása általában szervezeti változásokat von maga után, de a strukturális
változás is hat a folyamatokra. A felsőbb szintű vezetői szervezési tevékenység inkább a
struktúra alakítására, fejlesztésére jellemző, míg a folyamatstruktúrák alakítása, fejlesztése
(konkrét célú szervezési program) az alsóbb szintű vezetői tevékenységet jellemzi.
Szervezés során követendő alapelvek:
– a „mátrix” szervezési elv alkalmazása az anyagi – műszaki – technológiai
folyamatok összhangját biztosíthatja;
– a „programközpontos” szervezési elv alkalmazása során egy adott programra,
eseményre, kiemelkedő jelentőségű feladatra fókuszálva kerülnek összehangolásra;
– a „rendszerszemléletű” szervezési elv alkalmazására akkor kerülhet sor, amikor a
tervek realizálása során nem kívánunk egyetlen tényezőt sem előnyben részesíteni,
azaz prioritás nélkül hangoljuk össze a rendszer erőforrásait, folyamataival.
A vezető feladata a szervezési tevékenység során
Bár a szervezetekben (döntő többségében) a vezetői tevékenységet támogató törzskar
az, aki a szervezési munkát végzi, azonban a vezetőnek is van felelőssége annak célirányos,
hatékony megvalósításában. Így:
– a szervezési alapelvek érvényesítésében (azaz a céloknak, a lehetőségeknek
megfelelő elv kiválasztása, alkalmazási követelményeinek meghatározása;
– a főfolyamat paramétereinek eldöntése, meghatározása (erőforrások
felhasználásának mértéke, ideje, helye, felelőse, stb.);
– az összefüggések, kapcsolódási pontok meghatározása (melyik tényező, folyamat
élvezzen prioritást, a folyamatok mikor, hol, milyen módon kapcsolódjanak
egymáshoz, melyek a megelőző feltételek, ok-okozati feltételek, tehát a tervre
épített főfolyamat);
– a szervezőmunka irányítása és ellenőrzése.
A szervezői munka (szervezetkialakítás, átalakítás, fejlesztés) során célszerű az alábbi
tényezők, követelmények érvényre juttatása:
a szervezeti célok eléréséhez kialakításra kerülő szervezeti struktúra és
működési feltételek meg kell felelnie a fenntartó, a szervezet, és a szervezeti
tagok elvárásainak;
a szervezetben alkalmazottakat megfelelő kompetenciával szükséges
felruházni, azaz a képességükkel, felelősségükkel, elkötelezettségükkel,
motiváltságukkal arányos döntési, illetve cselekvési szabadságot célszerű
biztosítania számukra;
a szervezeti struktúrának a célszerű, logikus kapcsolatrendszerre épülő
egyszerűséget, átláthatóságot és az érvényesülő munkamegosztást kell
követnie;
a vezetési szintek minimalizálását ajánlott érvényesíteni, ahol inkább a
mellérendeltségnek célszerű dominálnia a hierarchizáltsággal (katonai,
rendvédelmi, egyházi szervezetekkel) ellentétben;
a szervezeti elemek (osztályok, tanszékek, hivatalok, intézetek) feladatkörét a
szervezeti folyamatok, a tudományterületek, tagoltsága alapján célszerű
összehangolni a feszültségek kiiktatása érdekében (Fayol-i tevékenységi
területek és EU / NATO ajánlási modell alapján, stb.);
a szervezeti struktúra (szakmai és az együttműködő) környezetével adekvát
legyen, illetve illeszkedjen környezetéhez, biztosítva az együttműködést;

69
 a szervezet rugalmasságának, reagáló-képességének támogatnia, lehetővé kell
tennie a külső és belső feltételek változásihoz történő gyors illeszkedést
(információs, technikai, műszaki, jogi, gazdasági képesség alakulása, stb.);
a szervezetnek, mint tanulószervezetnek képesnek kell lennie az önfejlődésre (a
K + F tevékenységgel a folyamatos innoválásra, a versenyképességének
fenntartására, illetve versenyelőnyének megőrzésére), tagjainak folyamatos
fejlesztésére.
Az előzőeket összegezve tehát a szervezetkialakítás, szervezetfejlesztés, szervezet átalakítás
során pontosan tisztázni szükséges, azon tényezőket, tényezők változásait, amelyek kiinduló
alapul szolgálnak a szervezési tevékenységünkhöz. Ezen tényezők:
– a szervezeti célok;
– a szervezeti célokat szolgáló alapvető (fő) folyamatok jellege;
– a fenntartó (tulajdonos), a szervezet és a szervezeti tagok elvárásai;
– a környezeti sajátosságok, amelyekhez illeszkednie szükséges a szervezetnek.

5.6.2. A folyamatszervezés
A folyamatok értelmezése szervezeti relációban valósulnak meg, ahol tevékenységek sorozata
megy végbe. A tevékenységek (transzformációk) egymáshoz kapcsolódva realizálódnak. A
szervezeteket a tevékenységek összessége tartja fenn, működteti, amely csak egy tervszerű,
tudatos cselekvéssorozattal, szervezetten valósítható meg. Általános modellje:

INPUT TRANSZFORMÁCIÓ OUTPUT

A folyamat a tevékenységek összefüggő, meghatározott láncolata, amely térben és időben

játszódik le ember és az eszköz relációjában valamilyen igény, szükséglet kielégítésére, illetve
problémamegoldására irányulva. A folyamatszervezés során a hangsúly az egyes
tevékenységeken, azok végrehajtási módjain, kapcsolataik kialakításán van. A folyamat a
struktúra alakításától nem választható el, de itt annak működésére, dinamizmusára
fókuszálunk. A szervezés tárgyát a tevékenységek láncolata, azaz a folyamat képezi. A
szervezetben folyó tevékenységek, azok láncolatai összefüggő rendszert képeznek, amelybe
valamennyi tevékenység beletartozik.
A folyamatok osztályozása lehetséges:
funkcionális területek alapján, ami szakmailag homogén, vagy közel hasonló
tevékenységek összessége (számviteli, biztonsági, vezetési (igazgatási), kereskedelmi,
műszaki, pénzügyi, műveleti, stb.);
a szervezetek működésének fázisai szerint: input (erőforrások, információk,
szolgáltatók tevékenysége – bevitel) – transzformáció (átalakítása a nyersanyagoknak,
információknak, stb. – termelés, képzés, stb.) – output (szolgáltatások, termékek,
információk, stb. kibocsátása).
rendeltetés szerint: materiális (különböző termékek) és információs (bürokratikus)
folyamatok.
A szervezetek működését bemutató folyamatmodellek:
a folyamatok taxonómiai modellje, amelynek kialakítása a folyamatok funkcionális
elkülönítésével történik (műveleti, pénzügyi, kereskedelmi, műszaki, stb.);
a folyamatok strukturális modellje, amely a működési elemek közötti kapcsolatokat is
magába foglalja;
a szervezet dinamikus működési modellje, amely megmutatja azt, hogy a kapcsolatok
térben és időben hogyan valósulnak meg.

70
A folyamatok vezetésével és szervezésével kapcsolatos követelmények:
– a folyamatok kialakításakor a szervezet céljából, stratégiájából adódó követelményeket
szükséges érvényre juttatni;
– a folyamatoknak adekvátnak kell lenniük a környezeti feltételekkel, a szervezet belső
adottságaival, lehetőségeivel, egyben annak koordináltságát, a harmonizációját szükséges
biztosítania.
A szervezetekben megoldandó folyamatokkal kapcsolatos vezetési és szervezési feladatok:
a..) Az egyes folyamatok kialakításánál megoldandó vezetési és szervezési feladatok;
1.) a folyamattal szembeni követelmények meghatározása:
• a szükséges tevékenységek pontos determinálása;
• az egyes tevékenységek kapcsolatainak kialakítása, illetve
megváltoztatása a folyamaton belül.
2.) az egyes tevékenységek végrehajtási módjának, az alkalmazandó eljárásoknak és
eszközöknek a meghatározása:
Tevékenységi szintű szervezés területei (fajtái):
I.) műveleti szintű tevékenységszervezés vagy munkaszervezési eljárás, amely során
a (munka-) folyamat elemeire bontott munkafeladat végrehajtását – műszeres
mérésre építve – a legcélszerűbb mozdulatok és eljárások kiválasztásával
alakítunk ki munkahelyet (gépkezelés, eszközkezelés, előkészítés, minőség-
ellenőrzés, csomagolás, címkézés, ügyfélfogadás, stb.), írunk elő munkavégzést;
II.) adminisztratív tevékenységszervezés, amely olyan szellemi alkotómunka
(bürokratikus tevékenységi folyamat), amely során valamilyen új, korábban nem
ismert rendszer kialakítására, létrehozására, fenntartására irányul – nyilvántartó,
munkatervező, kalkulátor, normás, programozó, stb. tevékenysége a statisztikai
adatok, kimutatások, tervek, elemzések, következtetések, előrejelzések stb.
kialakítását teszi lehetővé.
3.) kompetencia alapú munkaszervezés: azaz a megoldandó feladat és az azt ellátó
személy összhangjának megteremtése. (feladatmegoldásnak megfelelő képzettséggel,
készséggel rendelkező személyek kiválasztása, alkalmazása);
4.) a tevékenységek egymáshoz történő kapcsolódás módjának, sorrendjének
meghatározása:
A tevékenységek kapcsolódásának módjai lehetnek:
– a tevékenységek soros kapcsolása:

– a tevékenységek konvergens kapcsolása:

A1 A2 An

D
B1 B2 Bn V
V

C1 C3 Cn

– a tevékenységek divergens (szétágazó, széttartó) műveletei:

71
 A En E2 E1

B
Fn F2 F1
C

D
Gn G2 G1

b.) Az egyes folyamatok összehangolása, a folyamatok integrálása

Az egyes folyamatok összhangjának biztosítása, a folyamatok integrálása alapvetően
befolyásolja a szervezet teljesítményét:
– a szervezet tevékenységének sikerét a logikusan, szakszerűen egymáshoz kapcsolt
tevékenységi folyamatok összhangja biztosítja;
– a folyamatok, illetve a folyamatrendszer bármely elemének hibája a többi folyamat
hatékonyságát, eredményességét befolyásolja, meghiúsíthatja;
– folyamatok integrációja a szervezés központi feladata.

5.6.3. Szervezetszervezés, szervezetfejlesztés területei

A szervezetszervezés, illetve a struktúra kialakítása, fejlesztése során
alapvetően a szervezeti célok, a célok elérését szolgáló alapvető folyamatok jellege, az
elvárások rendszeréből, valamint a környezeti tényezők adottságaiból szükséges
kiindulni. A szervezeti célokat a tervezés során határozzuk meg, a folyamatot a célhoz
vezető utak lehetőségei, eszközei, alkalmazott módjai, technikái determinálják, az
ösztönzési rendszert a célok és az elvárások alapján alakítható ki. A környezeti
adottságot, a befolyásoló tényezők illeszthetőségének sajátosságait tájékozódás során
állapítjuk meg.

A szervezetkiépítés, szervezet-átalakítás a
CÉLOK – FOLYAMATOK – ELVÁRÁSOK – KÖRNYEZETI TÉNYEZŐK
függvényében az alábbi területek összehangolását igényli:
1. Vezetést biztosító elemek tevékenységének meghatározása – A vezetői szintek, a
vezetőszervek (apparátus) összetétele, kompetenciájuk (hatás- és illetékességi körük. A
vezetők önállósága. A vezetés során érvényesítendő főbb vezetési magatartást (stílust)
szemléletet, módszereket, technikákat, elvek, stb.
2. Döntési struktúra meghatározása – Vertikálisan és horizontálisan megoldandó döntések.
A döntések taxonómiája (az egyes döntési pontok, idő, hely, folyamat, irány, feladat, stb.).
A döntés-előkészítők, döntéshozók, egyetértési joggal rendelkezők köre, személye, stb. A
döntéstámogató rendszer működése, kapcsolódása a szervezeti elemekhez.
3. Kommunikációs (információs) rendszer kialakítása – A kommunikációs struktúra
felépítése, formái, módjai, eszközei. A beszámolók, tájékoztatók, jelentések ideje (évi,
havi, heti, napi), módja, tartalma. Az értekezletek tartalma, formái, résztvevők köre, ideje,
stb. Az információáramoltatás szabályzása, térben, időben, mennyiségben…
4. Public Relations – kapcsolattartás a nyilvánossággal – A szervezetek egyik legfontosabb
feladata az együttműködő szervezetekkel, személyekkel, a leendő „ügyfelekkel” történő
kapcsolattartás, a nyilvános tájékoztatás rendjének kialakítása. A stakeholderek
informálásának számos módját célszerű kialakítani és az informálás tartalma
vonatkozásától függően kerülhet kiválasztásra az adott időben alkalmazásra kerülő
(szóbeli, online, prospektusok, sajtótermék, média, stb. (válságkommunikáció, stb.).

72
5. Együttműködés, kapcsolatrendszer kialakítása a stakeholderekkel, társadalmi
szervezetekkel – Az együttműködés, a kapcsolattartás formáinak, módjainak, idejének,
eszközeinek, szintjeinek meghatározása, összehangolása.
6. Formális szervezet kialakítása – A szervezetben megoldandó folyamatokra alapozott,
munkamegosztáshoz illesztett, hatáskör által szabályozott, döntési rendszer által
behatárolt és a koordinált tevékenységet reprezentáló rendszer (konfiguráció általi
megjelenítés). 44 A szervezeti munkamegosztás alsó – bár legfontosabb – fázisa a
munkahelyszervezés.
7. A munkahelyszervezés (munkahely-létesítés általában) az egyéni tevékenységi folyamaton
(műveleti, illetve adminisztratív) alapul.
8. Személyek kiválasztása – Kompetencia alapú személyi kiválasztási rendszer működtetése
biztosít egy szervezet számára kimagasló teljesítményt nyújtó alkalmazottak felvételét. A
kiválasztás realitását a különböző vizsgálati módszerek alkalmazása biztosítja, melynek
során a jelölt pszichikai, fizikai, egészségügyi, mentális alkalmasságán túl, meg kell
felelnie a szakmai, a vezetői képességek, készségek terén. A vezetőknél célszerű vizsgálni
az érzelmi kompetencia, és a motiváltság szintjét.
9. Ösztönzési és motivációs rendszer – A szervezeti tagok elvárásainak, a szervezetben
nyújtott egyéni teljesítményre alapozott, a kompetenciát tükröző, egységes elvekre épülő
anyagi, erkölcsi elismerések rendszere, amely magába foglalja a fizetésen túl a
támogatások, juttatások, lehetőségek széles skáláját (cafatéra rendszer).
10. Ellenőrzési rendszer – A szervezet hatékony és célszerű működése csak a vezető, a vezető
szervek általi tudatos és szakszerűen tervezett, szervezett kontrollal biztosítható. Az
ellenőrzés olyan szakszerűen szervezett tevékenység, amely a szervezeti (vezetői) érdeken
túl az ellenőrzött személynek, illetve alrendszernek is visszacsatolást, megerősítést,
elvárásának teljesülését is kell jelentenie. Az ellenőrzés során győződik meg a vezető a
célszerű, szakszerű, hatékony és a működésre előírtak szerinti (tervszerű) tevékenységről,
a feltételek meglétéről, egybeveti a célállapotot az elért valós állapottal. Az ellenőrzés
garantálja a célok teljesíthetőségét, amelyet tevékenységi pontokhoz (témakörök,
szakaszok, fejezetek, munkafázisok, befejezés, kapcsolódási pontokhoz), időhöz (napi,
heti, havi, időszaki, évi, ciklushoz) kötötten szervezünk. A kontroll szak-, cél-,
témavizsgálatot, átfogó jelleget ölthet, a tevékenységek folyamatában, illetve azt
megelőzően vagy befejezését követően.

5.7. A vezetési folyamatok megoldása – vezetési funkciók útján – végrehajtás irányítása45

A szervezeti célok konkretizálását, lebontását, majd azok összehangolását követően –

meggyőződve a működőképesség eléréséről – lehetőség nyílik a szervezeti folyamatok
beindítására /újraindítására /, illetve az átértékeltek alapján annak korrekciós folytatására. A
szervezetben zajló folyamatokat a vezető a szervezetben elfoglalt helyétől, szerepétől függően
eltérő módon személyesen, illetve törzse, apparátusa, szakreferensei, a vezetést támogató
szervei, vagy az általa meghatározott (kijelölt funkcionális) személy(-ek) útján irányítja,

44
Részletesen a szervezeti formák tárgyalásánál.

45
Az irányítás értelmezése tekintetében is számos megközelítés látott (lát) napvilágot, de megítélésem szerint
nem szabad figyelmen kívül hagyni az egyik legfőbb vezetési elvet a vezetés-irányítás integráltságát. Ebből
adódóan az irányítás a vezetés egy sajátos megnyilvánulása, vezetési szintekhez más és más módon kötődik.
Másik megközelítése: az irányítás olyan vezetési „funkció”, amely a beosztottak tevékenységének ellenőrzését, a
tevékenységeknek a szervezet céljai felé vezető úton tartását és az esetleges korrekciók, végrehajtását jelenti.

73
befolyásolja, ezzel biztosítva szervezet elé állított (tervszerűen kialakított) célok
megvalósítását, az erőforrások hatékony felhasználását.
Az irányítás (kontrol) tehát a döntést megvalósító vezetési funkció, a szervezet
céljainak konkrét realizálása, az erőforrásoknak a szervezeti folyamatokban megtervezettek
szerinti mozgásba hozatala, a folyamatos összhang (összhatás) biztosításával annak
működtetése. A vezető hatékony irányítási tevékenysége eredményeként jön létre a szervezeti
szinergia46.
Az irányítás a következő tevékenységeket foglalja magában:
– követelményállítás, ahol az egyén, illetve szervezet elvárt teljesítményszintjének
meghatározása;
– különböző eszközökkel és módszerekkel mérjük a folyamat milyen mértékben közelíti a
célokat;
– a tervezett teljesítménytől való lényeges eltérés esetén beavatkozás a folyamatba.
Az irányítás szervezeti szintenként más és más módon, formában valósítható meg, így a
vezetési szinteken eltér. Ennek megfelelően általános elvként az irányítás megjelenése:
a.) Személyes, közvetlen vagy operatív irányítás (parancsnoklás – Fayol);
b.) vezetői koordinálás;
c.) kibernetikai alapú szervezetirányítás.

5.7.1. Személyes vezetés, közvetlen irányítás

A személyes vezetés, közvetlen, operatív irányítás, amelyet a vezető – általában az alsó
vezetési szinten – közvetlenül szemtől szemben valósít meg. Ezt az irányítási módot operatív
irányításnak is nevezzük, mert a közvetlen felügyelet mellett végzett tevékenység során
felmerülő problémára, a szükséges korrekcióra a vezető a helyszínen azonnal reagálhat
utasítás (parancs, intézkedés) formájában. Ez egyben a vezető és a beosztottak közötti
közvetlen kapcsolatot is jelenti. Fayol szerint ez az alárendeltek felé parancsnoklás
formájában (is) megjelenhet.
A közvetlen irányítás során a vezető – a szervezeti célnak és a megtervezettek
függvényében – a térben és időben egymáshoz rendelt erőforrásokat hoz mozgásba. A
hatásosság érdekében a vezetőnek folyamatosan mozgósítania kell a legkevésbé kiszámítható
erőforrást, az embert, ami közvetlen személyes kapcsolatok útján valósítható meg. A vezető
permanensen befolyásolja alárendeltjeit a tevékenységük során, amely a vezető és a
beosztottak beállítottságától, a szituációtól, kapcsolatoktól, a munka & a tevékenység
jellegétől, a szervezeti formációtól, funkciótól függően másként és másként valósul, illetve
valósítható meg.
A korábbi felfogások alapján (elsősorban a diktatórikus és a nagy hierarchikus
szervezetekben) az alárendeltek irányítása dominánsan parancs, utasítás formájában
realizálódott. A társadalmi átalakulással, fejlődéssel ma az elkötelezett, célokkal azonosuló
humánerőforrás vezetésénél – dominánsan a kvalifikált vezetéssel működő szervezetek
vonatkozásában megállapítható, hogy – az egyoldalú vezetői akaratnyilvánítás helyett
előtérbe kerül az alárendeltek befolyásolására. Azon szervezeteknél, ahol a szervezet tagjai
magukénak érzik a szervezet céljait, ott az alávetettség, az engedelmesség helyett előtérbe
kerül az együttműködés, a vezetői követés. Itt a szervezet tagjai azért tevékenykednek, mert
az egyéni céljaik teljesülhetnek, szükségleteiket kielégíthetik. Ugyanakkor megállapíthatjuk,
hogy a munkaerőpiacon lévő túlkínálat kényszerítő erőként jelentkezik a munkavállalónál,
ezért többségében ma garantált, hogy a legtöbben a legjobban alkalmazkodnak.
A személyes vezetés, a közvetlen irányítás hatásossága, a szervezeti célok sikere
lényegesen függ a beosztottak képességétől, motiváltságuktól, a vezetőnek az adott
46
„szinergia” görög eredetű szó együttes erőt jelent –ugyanakkor azt is jelzi, hogy az erők külön-külön
működéséhez képest azok együttes, egyidejű hatása mennyiségi és minőségi többletet eredményez.

74
szituációban adekvátan alkalmazott vezetési stílusától. Ennek megfelelően – az alárendeltek
személyiségének, felkészültségének függvényében – a vezetőnek a jobb teljesítmény elérése
érdekében befolyásolásukra ajánlott a figyelmét fordítania. Az alárendeltek irányába a
részvételi mértéken alapuló vezetési stílus valamelyik módját követheti a vezető. Így a vezető
keménykezű parancsoló, a jóakaratú parancsoló, konzultatív, illetve participatív alapuló
magatartást tanúsíthat a közvetlen, személyes vezetés során. Ez az alárendeltek irányába
megnyilvánuló bizalom, a célok kialakításába történő bevonás, a kommunikáció módja, a
motiválás, illetve az ellenőrzés metodikája, illetve a cselekvési szabadság biztosítása terén
nyilvánul meg.

5.7.2. A vezetői koordinálás

A szervezeti célok megvalósítása érdekében az egyes szervezeti egységek
részegységek, céljainak, tevékenységének összehangolására van szükség a működtetés
folyamatában. A koordinálás az eltérő feladattal és hatáskörrel rendelkező, azonos célokért
tevékenykedő, szoros kapcsolatban lévő szervezeti egységek, személyek működését
hangoljuk össze, hozzuk összhangba térben, időben. A koordinálás a célok megvalósítását
támogató operatív beavatkozás, amelyre sor kerülhet:
– amennyiben a tervezés, illetve a szervezés során nem biztosítottuk az erőforrások és az
eszközök összhangját (nem láttuk előre az adott esemény bekövetkezését);
– a végrehajtás során átalakultak a feltételek és újból szükséges összhangba hozni az
erőforrásokat;
– az előző kettő kombinációja teszi szükségessé (legtöbbször) az összhang kialakítását.
Kindwahl szerint elkülöníthetjük az erőforrások összehangolását az alábbiak szerint:
strukturális koordináció: amikor a szervezeti hierarchia révén a magasabb szinten lévő
vezető összehangolja a az alárendelt szervezetek, személyek tevékenységét, feladatait,
térben és időben;
technokratikus koordináció: különféle eszközökkel valósul meg – szabályok, szabályzók
útján, a szervezet egészére kiterjedően (szervezeti és működési szabályzat, tervek,
programok, határozatok, napi parancsok, napirend, TVSZ, stb.);
személyorientált koordináció: konfliktus feloldási eljárások (vezetőválasztás, belsőképzés,
továbbképzés, szervezeti kultúra átalakítás, stb.).
A koordinálás kiinduló eleme a az ellenőrzés, amely során feltárjuk a célok és a tényleges
helyzet közötti különbséget. Amennyiben az eltérés lényegesen nagyobb a megengedettnél,
akkor beavatkozunk a folyamatba, hogy biztosítsuk a célok megvalósítását. A cél elérhető
belső erőforrások átcsoportosításával, külső erőforrás igénybevételével, de módosíthatjuk a
tervcélokat is, amellyel az egyensúlyt fenntartjuk a szervezetünkben.
A koordinálás mindenesetre beavatkozást jelent a szervezet életébe, a megszokott
folyamatokba. A beavatkozás egyben változást jelent, ami eltér a megszokott életritmustól, ez
pedig az emberekben mindig feszültséget okoz, veszélyezteti a biztonságérzetet. Kevés ember
kivételével a biztonságérzet veszélyeztetése ellenállást, ellenérzést vált ki a munkavállalóból,
amelyet csak valamilyen kompenzálással lehet feloldani. Itt lényegesen előtérbe kerül a
vezetőnek az a magatartása, vezetési stílusa, amely megkönnyíti, illetve megnehezítheti a
feszültség feloldását. A célok elfogadtatása, a közös szándék, kellő motiváció képes gyorsan
feloldani a koordinációból adódó feszültséget.
5.7.3. Végrehajtás irányítása kibernetikai megközelítés alapján
A szervezeti, illetve szervezetek hierarchiájában (általában) a magasabb szinten álló
vezetők helyüknél, szerepüknél, döntési jogkörüknél, kompetenciájuknál fogva más és más
információ birtokába kerülnek. A releváns információk birtokában a szervezet működését,
hatékonyságát befolyásoló tényezőkről előbb informálódnak, így zavaróhatását is előbb
észlelhetik, mint a végrehajtásban közvetlenül érintettek. Ezért a felelősségük a magasabb

75
szinten lévő vezetőknek abban van, hogy olyan preventív intézkedéseket foganatosítsanak,
amelyekkel minimalizálhatóvá tehető a szervezetet ér zavaró hatások, illetve akár
megelőzhetőek legyenek azok.
Az alárendeltek tevékenységét a feladatok végrehajtásának folyamatában a vezető által
megszabott feladat határozza meg. Ezt a vezetéselmélet a „kívánt hatásnak” nevezi. A
vezetőnek mindent meg kell tennie, hogy a kívánt hatás érvényesülését biztosítsa az
alárendelt, vagy más néven az irányított szervezetek vonatkozásában. Az alárendelteket a
környezetben folyamatosan kisebb – nagyobb nem kívánt hatások érik, ezek a zavaró hatások.
Az elöljáró, vagy irányító szervezet kötelessége megvédeni a zavaró hatásoktól az irányított,
alárendelt szervezetet és ennek érdekében különböző rendszabályokat foganatosíthat. Ezt a
jelenséget izolációnak nevezzük.
Izolálás: Az a jelenség, amikor az irányító szervezet védi az irányított szervezetet a
zavaróhatásoktól, ezért rendszabályokat foganatosít. Az izolálásnak két formája van:
– Passzív izolálás, amelynek célja a zavartalan működés biztosítása – közvetlen védelemmel
zárt vagy közel zárt (szigetelt) rendszer kialakítása.
– Aktív izolálás, amikor az irányított szervezet célként a zavarforrás megszüntetésére
törekszik, illetve megszünteti a zavarforrást.
Szabályzáskor az irányító rendszer ellenőrzi az irányított rendszer tevékenységét, és ha
azt tapasztalja, hogy az irányított rendszer a meghatározottaktól eltér (a cél és a tényállapot
nagyobb a megengedettnél), akkor kiegészítő intézkedéssel beavatkozik a folyamatba. Az
ellenőrzéstől a beavatkozásig terjedő kapcsolatot visszacsatolásnak nevezzük, ami
szabályzást jelent az alárendelt szervezet számára.

Szabályzás
Kiegészítő Zavaró hatások

intézkedés

Tevékenység
parancs mérése
Irányító rendszer Kívánt hatás Irányított rendszer

visszacsatolás

Vezérlés során az irányító rendszer érzékeli a zavaróhatásokat még mielőtt az, az irányított
rendszert elérnék. Az irányító rendszer kiegészítő intézkedésekkel felkészíti az irányított
rendszert, hogy a zavaróhatások bekövetkezése ellenére is a meghatározott módon
viselkedjen. Ezzel a preventív intézkedéssel egyben támogatja az alárendelt szervezet
célrendszerének időbeni hatékony megvalósítását.

76
 VEZÉRLÉS
vezérlés

parancs
Irányító rendszer Kívánt hatás Irányított rendszer

Kiegészítő intézkedés

Természetesen az alárendeltek tevékenységébe a beavatkozás csak végső soron ajánlott!

5.8. A vezetési folyamatok megoldása – vezetési funkciók útján – ellenőrzés - értékelés

Az ellenőrzés egy biztosítási vezetési funkció, amely a szervezeti tevékenység minőségi

jegyeit és annak célszerűségét hivatott vizsgálni. A szervezet által elfogadott, illetve számára
előírt célkitűzések és a működésre előírt szabályok vizsgálata, összevetése az elért
eredmények, a gyakorlatban tapasztalt tényekkel, adatokkal. Az ellenőrzés célja:
meggyőződni a célszerűségről, a jogszerűségről, a szabályszerűségről, a szervezeti
alapfunkció követelményeinek teljesítettségi helyzetéről, az erőforrások szakszerű és
hatékony felhasználásáról.
Az ellenőrzés, mint egy dinamikus, állandóan megjelenő tevékenység, vezetési funkció,
szerepét csak akkor tölti be, ha a megállapított tényeket elemezzük, és annak
következtetéseire építjük fel a következő tevékenységünket.
5.8.1.Az ellenőrzés helye, szerepe a vezetésben
Az ellenőrzés a vezetés egyik funkciójaként elősegíti a hatékony működést:
a vezetői döntések helyességének megerősítésével, a végrehajtás helyzetének nyomon
követésével, alakulásának befolyásolásával;
a hibák keletkezési okainak feltárásával, megelőzésével;
a végrehajtást akadályozó tényezők, a kitűzött céloktól, feladatoktól való eltérés okainak,
mértékének, következményeinek megállapításával és arra való reagálási lehetőség
biztosításával;
a céloktól való eltérés esetén fennálló felelősség megállapításával,
a reális vezetői intézkedések meghozatalát;
kedvező tapasztalatok, módszerek alkalmazásával, elterjesztésével.
Az ellenőrzés funkciójának érvényre juttatásával biztosítható a szervezeti tevékenység
komplex rendszerének befolyásolhatósága, a szervezeti célok, feltételrendszer alakíthatósága,
a szervezeti egységek működtetése, a vezetési szervek működése.

77
 Az ellenőrzés során a vezető részéről biztosított a szervezetben zajló folyamatok
nyomon követésére, a terv-, és tényállapot összevetésére, a döntések végrehajtásának
tervszerű realizálására, a hiányok korrigálására. A vezető az ellenőrzési funkciójával méri:
koncepciójának, célkitűzéseinek gyakorlati realizálódását, helyességét;
a döntéstámogató rendszerének funkcionálását, döntésének megalapozottságát;
rendelkezéseinek, szabályzásának helytállóságát;
erőforrások, feltételek meglétét, tervszerű hatékony felhasználását.
Az ellenőrzés – a szervezetben zajló folyamatok relációjában – történhet:
a.) a tevékenységet megelőzően, amikor a vezető (vezetés) meggyőződik a feltételek
meglétéről, a humánerőforrás felkészültségről, az erőforrások összehangoltságról
(főpróba, prototípus, stb.);
b.) a tevékenység folyamatában, amikor a megvalósítás módját, tempóját vizsgáljuk, a
folyamatot időben befolyásoljuk, feltételeket módosítunk, erőforrást váltunk, a
folyamatot problémás helyen befolyásoljuk, átalakítjuk, korrigáljuk, stb.;
c.) a tevékenységi folyamat befejezése után, amikor az elért eredményeket, konkrét
tényeket vizsgálunk, azaz visszacsatolást végzünk és összevetjük a cél /
tervállapotot az elért eredménnyel.
Az ellenőrzés rendszere, azaz a hazai felosztása különböző szempontok alapján történhet.
5.8.2. Az ellenőrzési rendszer felépítése Magyarországon:
Az államhatalmi és népképviseleti szervek ellenőrzése:
• az Országgyűlés ellenőrző tevékenysége
• az országgyűlési biztosok tevékenysége
• a Köztársasági Elnök ellenőrző tevékenysége
• az Alkotmánybíróság ellenőrzési feladatai
• a Legfelsőbb Bíróság ellenőrző tevékenysége
• a cégbírósági ellenőrzés
• a Legfőbb Ügyész és az ügyészségek ellenőrzési feladatai
• az Állami Számvevőszék ellenőrzési feladatai
• a helyi önkormányzatok ellenőrző tevékenységei.
Az államigazgatási szervek ellenőrző tevékenysége:
• a kormány ellenőrzési feladatai
• a Kormányzati Ellenőrzési Hivatal tevékenysége
• a Gazdasági Versenyhivatal ellenőrzési tevékenysége
• a költségvetés ellenőrzése
• a Magyar Államkincstár ellenőrző tevékenysége
• a helyi önkormányzatok törvényességi ellenőrzése
• az adóellenőrzés, az adóhatóságok (APEH, VPOP, illetékhivatalok, helyi
önkormányzat jegyzője) ellenőrző tevékenysége
• a felügyeleti ellenőrzés:
• a Pénzügyi Szervezetek Állami Felügyelete
• a Szerencsejáték Felügyelet ellenőrzése
• a fogyasztóvédelmi ellenőrzés
• a közraktárak állami felügyelete
• a munkavédelmi és munkaügyi ellenőrzés.
A 193/2003 (XI.26) Kormány rendelet megszabta a közpénzekkel történő gazdálkodással
szemben a gazdaságosság, hatékonyság, eredményesség követelményrendszerét, illetve ezek
teljesülésének ellenőrzését, a kockázatelemzés új típusú módszerének alkalmazásával. Az új
370/2011 (XI.26) Kormány rendelet ezt a szerepet tovább erősítette, amikor a költségvetési
szervek belső kontrollrendszeréről és a belső ellenőrzésről összevontan rendelkezik.
A tulajdonosi ellenőrzés:

78
 • a gazdasági társaságok tulajdonosi ellenőrzése
• a felügyelőbizottsági ellenőrzés
• a választott könyvvizsgáló ellenőrző tevékenysége
• a szövetkezetek tulajdonosi ellenőrzése
• állami tulajdonban lévő vállalkozások ellenőrzése
A pénzintézetek ellenőrzése:
• a Magyar Nemzeti Bank ellenőrző tevékenysége
• a hitelintézetek ellenőrzési feladatai
• a Világbank ellenőrzési tevékenysége
A belső ellenőrzés:
• a vezetői ellenőrzés feladatai
• a tevékenységek folyamatába épített ellenőrzés
• a függetlenített belső ellenőrzés
A könyvvizsgálói ellenőrzés
A tevékenység folyamatától és módjától függően az ellenőrzés történhet:
– előre meghatározott szabályos, bejelentett, tervezett időközökben (napi, heti, havi,
negyedévi, félévi, évenkénti, illetve 4-5 évenként);
– véletlenszerűen, tehát szabálytalan időközökben váratlanul, előre be nem
jelentetten;
– a folyamat tartalmától függően jellegzetes pontokon (tárgykör lezárása, egy
munkafázis befejezése, stb.).
Ellenőrzési típusok:
• a belső ellenőrzés;
• külső ellenőrzés;
• társadalmi ellenőrzés.
A belső ellenőrzés fajtái:
• a munkafolyamatba épített önellenőrzés;
• a vezetési folyamatokba épített vezetői ellenőrzés (FEUVE);
• a függetlenített belső ellenőrzés;
• a belső testületi ellenőrzés (bizottsági);
• a tulajdonosi ellenőrzés;
• könyvvizsgálati kontroll.
A belső ellenőrzésnél a legfontosabb a munkafolyamatba épített önellenőrzés. Ez fedi
fel leghamarabb a problémát. Amennyiben a probléma megoldódik ezen a szinten - mert az
alanynak van rá kompetenciája-, akkor nem kell a felettes vagy a külső szerv beavatkozása.
Sajátos a könyvvizsgálói kontroll, hiszen nem a szervezet alkalmazottja. /Ám mégis a
belső ellenőrzéshez soroljuk, mert a vele kötött szerződés szerint olyannak minősül, mintha
alkalmazott lenne, csak éppen polgári jogi jogviszonyban áll, és a tulajdonos felé bír
kötelezettséggel/
Külső ellenőrzések fajtái alanyok szerint lehet:
• Nemzetközi kapcsolatokon alapuló ellenőrzés;
• államhatalmi ellenőrzés;
• közigazgatási ellenőrzés;
• polgári (civil) jogi kapcsolatokon alapuló ellenőrzés.
A nemzetközi kapcsolatokon alapuló ellenőrzés a két vagy többoldalú megállapodáson
alapuló kontroll, ez lehet más állam, de általánosabban a nemzetközi szervezetekkel kötött
szerződések teljesülését foglalja magába (ENSZ, EU, NATO, stb.) Sajátossága, az alávetéses
alapon való működés (Fegyverzetellenőrzés, kisebbségjogi, stb.).

79
 Az államhatalmi ellenőrzés a parlament irányító szerepéből adódik, jogosultjai az
Alkotmányban nevesített állami szervek ( Alkotmánybíróság, köztársasági elnök, bíróság
ügyészség, ombudsman, ÁSZ).
A közigazgatási ellenőrzés alanyai az ilyen joggal felruházott végrehajtó szervek
(kormány, minisztériumok országos határkörű szervek, közig hivatalok, önkormányzat,
dekoncentrált szervek).
A civiljogi ellenőrzés alatt a polgári jogi szerződéses kapcsolatokon alapuló ellenőrzési
viszonyokat értjük. Idesorolható többek között a fegyveres szervezetek polgári, felügyelete,
ellenőrzése is.
A társadalmi ellenőrzés fajtái:
• Személyes állampolgári ellenőrzés
• Az állampolgári érdekképviseleti ellenőrzés
• A gazdasági érdekképviseleti ellenőrzés
• Kissebségi érdekképviseleti ellenőrzés
A személyes állampolgári ellenőrzés, amikor a természetes személy közvetlenül
állampolgári jogával élve kontrollálja a választott képviselő, a választott testület
működését pl. önkormányzati ülésen való részvétel, képviselő beszámoltatása.
Az állampolgári érdekképviseleti ellenőrzést az általa létrehozott személyes részvéttel
működő társadalmi szervezeten keresztül végzi (szakszervezet, egyesület stb.
A gazdasági érdekképviseleti ellenőrzés során a gazdálkodást végző személyek az
általuk működtetett ilyen célú szervezetek útján ellenőrzik az velük kapcsolatos állami
tevékenységet, és egymás működését is. (kamarák)
A kissebségi érdekképviseleti ellenőrzést végeznek a kisebbségi önkormányzatok,
szövetségek.

Az ellenőrzés fajtái tárgyi oldalról:

A törvényességi felügyeleti ellenőrzés, a szervezet jogszerű működésére irányul,
függetlenül a végzett tevékenységétől (testületek jogszerű működése, belső
szabályozás törvényessége, belső ellenőrzés működése, stb.).
A szakmai felügyeleti ellenőrzés, amely a gazdasági alaptevékenység műszaki-
technikai előírásainak megtartása felett őrködik (tűzbiztonság, környezetvédelem,
közegészségügy állat – növényegészségügy, műszaki technikai szabványszerűség,
munkabiztonság, titokvédelem, fegyvertartás, stb.).
A piac vagy versenyfelügyeleti ellenőrzés, ami a forgalmazási folyamatokra
irányul, függetlenül a forgalom tárgyától (beszerzés, tárolás, értékesítés
szabályszerűsége, versenyjog megtartása, fogyasztók jogainak tisztelete.
A munkaügyi felügyeleti ellenőrzés, amely a humánerőforrás felhasználására
vonatkozó előírások megtartására irányul, (munkajogi előírások megtartása,
képzés, képzettségi előírások, stb.).
A pénzügyi - gazdasági felügyeleti ellenőrzés, amely a gazdasági erőforrások
felhasználására, a köztartozások teljesítésének megvalósulására irányul
(számviteli, adózási, stb. szabályok).
Az ellenőrzések fajtái a célok oldaláról
A rendszerellenőrzés rendszerek (irányítási, végrehajtási, pénzügyi lebonyolítási,
beszámolási és ellenőrzési) működésének átfogó vizsgálata, melynek keretében a
szabályszerűség, szabályozottság, gazdaságosság, hatékonyság és eredményesség
kerül ellenőrzésre.”
Eredményességi-ellenőrzés az adott szervezet által végzett tevékenységek,
programok egy jól körülhatárolható területén a működés, illetve a forrás

80
 felhasználás gazdaságosságának, hatékonyságának és eredményességének
vizsgálata.
Informatikai rendszerek ellenőrzése: „a költségvetési szerveknél működő
informatikai rendszerek megbízhatóságának, biztonságának, valamint a
rendszerben tárolt adatok teljességének, megfelelőségének, szabályosságának és
védelmének vizsgálata.”
Az ellenőrzés formái idősorrend alapján
Megelőző az ellenőrzés, ha célja a feltételek biztosítottságának, a tervezett
követelményeknek, a jogi előírásoknak való megfelelés vizsgálata a folyamat
beindítása előtt. Nem a folyamatot, hanem egy azt biztosító stabil állapotot
vizsgálja.
Feltáró az ellenőrzés, ha folyamatot, vagy annak egy részelemét vizsgálja, hogy
működés közben biztosítsa cél teljesítését, probléma esetén a szükség korrekciót.
Utóellenőrzésről, amikor egy korábbi ellenőrzés alapján feltárt hiányok teendő
intézkedések megvalósítását kell nyomon követni.
Az ellenőrzések formái terjedelem és tartalma szerint
Átfogó, vagy komplex ellenőrzésről akkor beszélünk, ha az adott szervezet teljes
működésére kiterjed.
Célellenőrzés esetében a valamilyen kitűzött cél megvalósulásáról való megbizonyosodás
a feladat. Ilyenkor a egy cél szerinti állapot egy konkrét feladat, esemény
körülményeinek ellenőrzésére, kivizsgálására kerül sor az esemény konkrét helyszínén.
Szakellenőrzés egy szakterület, szaktechnika, szaktevékenység felülvizsgálatát, illetve a
szakmai felkészültség mérésére kerül sor az elöljáró szakmai közeg részéről.
Témaellenőrzés az ellenőrizendő szervezetek működésének egy adott funkciójának, vagy
egyes alapvető rendelkezések érvényesítését, gyakorlati megvalósítását vizsgálja.
Az ellenőrzés módszerei:
beszámoltatás;
jelentés bekérés;
helyszíni vizsgálat;
szervezeti folyamatok működés közbeni ellenőrzése;
okmányok tanulmányozása;
személyek kikérdezése, vizsgáztatása;
folyamatok, technikai eszközök működés közbeni kipróbálása;
anyagok, eszközök teljes vagy részleges leltározása.
5.8.3. Értékelés
Értékelés – mint ez ellenőrzéshez kapcsolódó vezetési funkció – az eredmények el-,
illetve megismertetése, a hibák felszínre hozatala. Az értékelésnek ki kell térnie a teljes
szervezetre, valamennyi vezetőre, illetve alkalmazottra.
Az ellenőrzést – társadalmi szervezet révén – mindenesetre követnie kell az
értékelésnek, amelytől elválaszthatatlan. Az értékelés realitását az adatokra, tényekre
alapozott elemzés biztosíthatja.
Elemzésen az ellenőrzés során összegyűjtött információk taxanomikus csoportosítását,
elemeire bontását, a célrendszerre vonatkozó következtetések levonását és az eredmények
rögzítését értelmezzük
Az elemzést jellegénél fogva csoportosíthatjuk strukturális, illetve genetikus alapon.
A strukturális elemzést a szervezetek vonatkozásában alkalmazzuk, ahol a valóságos
helyzet feltárását szükséges elvégezni (lényegében diagnosztizálást végzünk). A strukturális
elemzést akkor végzünk, ha az előzményeket, a körülményeket, adatokra, tényekre alapozott
eredményeket, és az előidéző okokat is vizsgálat tárgyává teszünk. Így állapíthatjuk meg
valóságosan, hogy honnan hová jutottunk.

81
Genetikus elemzés (keletkezési, származási, öröklési – fejlődési, számon tartható fejlődést
vizsgáló) elsősorban vezetők és alkalmazottak értékelésénél ajánlott alkalmazni. Lényegében
egy fejlődésrajzot készítünk ezen elemzés során. Mindig a múltban elért eredményeket,
adatokat vetjük össze a jelenlegi tényekkel és ezeket elemezzük. a kapott eredmények alapján
állapíthatjuk meg, hogy történt-e változás, azaz volt-e fejlődés, vagy stagnálás tapasztalható,
illetve visszaesés állapítható meg.
Az elemzés tartalmi és formai szempontját alapvetően határozza meg, hogy:
– Mi az elemzés tárgya? Mit kell elemezni?
– Mi a célja az elemzésnek? (fejlesztés, megszüntetés, átalakítás, stb.).
– Kinek készül? (tájékoztatás, jelentés, stb.).
A részletekre felbontott elemzés alapján végezhetjük el az értékelést.
Értékelés is vezetési funkció, a vezető elsődleges, egyik legfontosabb feladata, amely
valamennyi befejezett tevékenységet követően szükséges elvégezni, mivel a munkatársak
mindig elvárják munkájuk megítélését, szembesítést, az eredmények számbavételét, de még a
hibák feltárását, megismerését is.
Mindig szükséges megítélni a szervezet egészét, főbb szervezeti egységeit, a szervezet
alapfunkciójának minőségét, és vezetés helyzetét, és az elsőszámú vezetőket. Az értékelésnek –
a feledtszabáshoz hasonlóan – végig kell futnia a szervezeti hierarchián. Minden alkalmazott
elvárja, hogy értékeljék – pontosítva reálisan értékeljék – a szervezetért tett erőfeszítéseit.
Az értékelés csoportosítható:
formáját tekintve: jellemzések, minősítések, egyéni vagy csoportos megbeszélések,
különböző jellegű értékelések.
jellegét tekintve lehetnek:
belső értékelés: amikor a szervezeti hierarchia magasabb fokán álló
személy (vezető) értékeli beosztottaikat, azaz a szervezeti folyamatban
résztvevők végzik az értékelést különböző módon. Lényegében szubjektum
értékel szubjektumot, többségében – bármilyen előírt értékelési rendszer
alapján – szubjektíven,
külső értékelés: szervezeten kívül lévő személy – felügyeleti, elöljárói,
irányítói szervezet vezetői – értékeli a szervezetet, szervezeti vezetőt, a
szervezet vezetését;
közbülső értékelés: egyrészt a vezető értékelése, másrészt az alárendeltek
vezető irányába történő értékelése.
Az értékeléssel szemben támasztott követelmények:
a.) tényszerűség, konkrétság: alapja a információs csatornákon keresztül
gyűjtött adatok, tények, az indoklást teszi hitelessé, ahol a hibák és
elismerések egyaránt fontosak;
b.) kellő nevelő és fejlesztőhatásinak kell lennie: a végzett munkával
arányosnak kell lennie, minden lényeges kérdésre reagálva a kompetencia
alapú megfelelést szükséges tükröznie;
c.) demokratizmusa: nyilvánosság és nyitottság egy részt motiváló szerepet tölt
be, másrészt az biztosítja az elvárásokkal és mások teljesítményével való
összevetést.
Az értékelési területei.47
1.) Gazdálkodás – gazdálkodás és hatékonyság értékelése.
2.) Erőforrás ellátás – a jogszabályoknak megfelelő működés.
3.) Szakmai tevékenység – ügyfélszolgálat, közszolgálati kompetencia fejlesztése.

47
A felvázolt értékelési terület egy része a szegedi Qualitas Tanácsadó és Szolgáltató Iroda szakértői kidolgozása alapján lett
továbbfejlesztve (www.qualitas.hu)

82
 4.) Biztonság – ellátás-, közbiztonság, fenntartható fejlesztés.
5.) Szociális és egyéb szolgáltatás – szociális és egyéb szolgáltató tevékenysége.
6.) Szervezet és vezetés – a munkaszervezet struktúrája, stratégiai vezetése.
7.) Humánerőforrás képzettsége, stabilitása, fejlesztése,szervezeti morál és
kultúra.
8.) Kapcsolatok, társadalmi elismertség – az érintettek elégedettség vizsgálata.
A vezető a reális, folyamatos ellenőrzéssel, az adatok elemzésével, a tényszerű
értékeléssel megalapozza a tapasztalatok összegyűjtését, feldolgozását és egyben a
kompetencia alapú vezetést.

5.9. A vezetési folyamatok megoldása – vezetési funkciók útján – tapasztalat-feldolgozás

A vezetés teljes folyamatában a vezető és munkatársai állandó tájékozódásuk,
személyes vezetésük, ellenőrzésük során gyűjtik az információkat. A kiemelt jelentőségű
műveletek, rendezvények és eseményeket követően, illetve tervezett időszakonként
feldolgozzák a működési tapasztalatokat, amelyre ajánlott célcsoportokat kialakítani. A
célcsoportok kapcsolódhatnak a vezetési rendszerhez, illetve szakmai szervezetekhez.
A tapasztalat-feldolgozásnak négy fontos eleme van: a megfigyelés, elemzés-értékelés, döntés-
előkészítés és bevezetés. Ebben a folyamatban kiemelt helyet foglal el az azonnali értékelés,
illetve a feladat-, rendezvényzáró megbeszélés. Lényeges, hogy mindkettő az adott
feladatmegoldás után esedékes: a résztvevők bevonásával történő őszinte, tényfeltáró
megbeszélés. A tapasztalatok azt mutatják, hogy vitathatatlan az azonnali értékelés/kiértékelés
szerepe a tapasztalat-feldolgozás rendszerében, melyet időben, a konkrét feladat végrehajtása
után, a lehető legrövidebb időn belül kell megejteni, amíg a résztvevőkben még frissek az
élmények, benyomások. A rendezvény, vagy nagyobb eseményzáró (választás) megbeszélést
rendszerint a tevékenység befejezését követő 24-72 órán belül célszerű elvégezni. A
megbeszélés jellegétől függően különböző funkcionális személyeket is célszerű meghívni.

A tapasztalat-feldolgozás
működési elve bevált
gyakorlat

Jelentések Vezetői in-

formáció-
igény elfogadott tapasztalat
tökéletesítés

Tervezés

Ellenőrzés
javító folyamat

megfi- jóváhagyás megvalósítás

elemzési azonosított bevezetett
gyelés követelmény
elemzés tapasztalat
és és
tapasztalat
fea. szabás felügyelet
gyűjtés

központi
adatbázis Döntés-előkészítés Bevezetés
Megfigyelés Elemzés-értékelés

visszaellenőrzés

Az ábra alapján a teljes folyamat követhető, amely számos információt, adatot

biztosít a feldolgozáshoz, illetve a megbeszélés hasznosításához.

83
6. A munkatársak befolyásolásának lehetőségei
6.1. A munkatársak befolyásolásának módszerei – a vezetési stílus

A vezetési stílus a vezetőnek a munkatársi környezete felé tartósan jellemző, megnyilvánuló

magatartása (viselkedésmód, cselekvésmód).
A vezetői magatartást befolyásoló tényezők:
– az egyén személyes tulajdonságai (jellem, alkat, akarat, képességek, adottságok,
tehetség, értékrend, önbizalom);
– motiváltság, szakmai elkötelezettség;
– beállítódottság;
– morális állapotától;
– vezetési kompetencia;
– adott szituáció.
A vezetési stílust meghatározó tényezőkkel számos elmélet foglalkozik, más és más
megközelítésből vizsgálják, illetve kategorizálják a vezetői magatartás alakulását.
– Ghiselli a személyes tulajdonságok fontosságát hangsúlyozza, mint a szakmai
felkészültség, az intelligencia, az önmegvalósítás, az önbizalom, a határozottság, de már
kisebb jelentőséget, tulajdonit a kockázatvállalásnak, a munkásokhoz való viszonynak, a
kezdeményező készségnek, az anyagiasságnak, az érettségnek.
– Papp és társai szerint a kapacitás (intelligencia, éberség, beszédkészség, eredetiség,
ítélőképesség), a teljesítmény (iskolázottság, tudás, szakismeret, gyakorlat), a felelősség
(megbízhatóság, kezdeményezés, kitartás, önbizalom, ambiciózusság), a részvételre való
törekvés (aktivitás, szociabilitás, kooperáció-készség, humor), és maga a státusz (szoci-
ökonómiai helyzet, népszerűség).
– A szituációs elméleti felfogás alapján a vezetőnek a szituációtól függően kell viselkednie,
vagyis a vezető stílusa nem a személyiségétől, hanem a helyzettől függ.

84
– Amennyiben az egyén megfelelő kulcs és munkakompetenciával rendelkezik, akkor a
vezetési magatartását lényegesen meghatározza a vezetői kompetenciának a megléte,
mint mások motiválása, a hibából való tanulás, a kapcsolattartás és kapcsolatépítés,
mások befolyásolása, a döntéshozatal, az eredményre és a folyamatok végig vitelére
történő összpontosítás, a stratégia kialakítása, és etikus hozzáállás.
Egy könyvtárnyi az irodalom, amelyek lényegében szociálpszichológiai aspektusból
vizsgálják a vezetői magatartást, a stílus-megnyilvánulást ebből következi, hogy a fiatal
vezetőknek van lehetőségük ezek tanulmányozására. Teljesen szubjektív megítélés alapján
ismertetek néhány egy, illetve kétdimenziós vezetési stílusfelfogást, amelyeket magam
részéről alkalmazhatónak találok. Az egy dimenziós vezetési stílus lényege, hogy egy tényező
alapján vizsgálja a vezetői magatartást, míg a több dimenziós kettő vagy több szempontot
vesz figyelembe.
6.1.1 A vezetés út – cél elmélete lényege, hogy ugyanaz a vezető a szituációtól függő módon
befolyásolja az „utat” a szervezeti cél eléréséhez:
ösztönzi az általa adható jutalom iránti igényt;
jutalmazza a célok elérését;
támogatja beosztottjai célelérési erőfeszítéseit,
segít az akadályok elhárításában.
Növeli a beosztottak személyes megelégedettségének elérését, ahol az alábbi stílusjegyek
megnyilvánulása figyelhető meg. Stílusok:
Erélyes: A vezető irányít, a beosztottak nem vesznek részt a döntéshozatalban.
Támogató: A vezető barátságos, érdeklődik a beosztottak iránt, segít munkahelyi
problémáik megoldásában,
Résztvevő: A vezető a döntéshozatalához kéri, elfogadja és felhasználja a beosztottjai
javaslatait.
Eredmény-orientált: A vezető érdekes feladatokat tűz a beosztottak elé, bizalmat
előlegez a célok eléréséhez.
6.1.2. Tekintély alapján történő vizsgálódás esetén, ahol lényeges szempontok kerültek
figyelembe véve a felosztásnál, megfigyelhető a hatalomra (autokratikus és patriarchális),
illetve a csoport részvételre (konzultatív és participatív) alapozott vezetői magatartás

szempont autokratikus patriarchális konzultatív participatív

bizalom
a munkatársak nagyon keveset keveset viszonylag sokat sokat
iránti bizalom
a munkatársi ritkán többször gyakran mindig
kezdeményezés
gyakorisága
ösztönzés
a munkatársak szankciókkal pénzzel elismeréssel az együttműködés
ösztönzése, igényével
felelősége felsővezetői középvezetői több szinten minden szinten
szinten szinten
kommunikáció
mértéke nagyon keveset keveset elég sokat nagyon sokat
információáramlás csak lefelé főleg lefelé lefelé és felfelé minden irányú
iránya
fölfelé irányuló gyakran hamisak finomítottak eléggé megszűrtek valósak
információk
megbízhatósága
döntés-előkészítés

85