VEZETÉS 1

VEZETÉS
 VEZETÉS
2

AZ EGYÉN VAGY CSOPORT MUNKÁJÁNAK

KÖZVETLEN BEFOLYÁSOLÁSÁRA SZOLGÁLÓ
TEVÉKENYSÉG, AMELY AZ
 INTÉZMÉNYI CÉLOKAT KÖZVETÍTI,
 RÁBÍRJA ŐKET AZOK TÁMOGATÁSÁRA (MOTIVÁCIÓ)
 ELÉRVE EZZEL A SZEMÉLYES ÉS AZ INTÉZMÉNYI CÉLOK
INTEGRÁLÁSÁT.

VEZETÉS
 A vezetés megközelíthető
3

 Vezetési funkciók
 Vezetési stílusok
 Vezetési szerepek
 Probléma megoldás

VEZETÉS
4

A VEZETÉS =

 A SZEMÉLYZET MOTIVÁCIÓJA
 A SZEMÉLYZET BEVONÁSA
 HATÉKONY KOMMUNIKÁCIÓ

VEZETÉS
 KLASSZIKUS IRÁNYZAT
5

 TAYLOR
 MUNKATÁRSAK KIVÁLASZTÁS, BETANÍTÁSA
 EGYÜTTMŰKÖDÉS A MUNKATÁRSAKKAL
 MUNKA- ÉS FELELŐSSÉGMEGOSZTÁS
 FAYOL
 HATÁSKÖR ÉS FELELŐSSÉG ÖSSZHANGJA
 VEZETÉS EGYSÉGE
 SZERVEZETI REND
 ÖNTEVÉKENYSÉG
 EGYSÉG BIZTOSÍTÁSA
 ÖSSZESSÉGÉBEN
 FORMÁLIS STRUKTÚRA ÉS FUNKCIÓK EGYSÉGE
 SZERVEZET CÉLJA AZ ÉSSZERŰ MŰKÖDÉS
 SZERVEZETI SZABÁLYZATOK
 SZERVEZÉS ÉS VEZETÉS CÉLJA A MUNKA SPECIALIZÁCIÓJA ÉS KOORDINÁCIÓJA

VEZETÉS
 NEOKLASSZIKUS IRÁNYZAT
6

 MAYO
 ELŐTÉRBEN AZ EMBER ÉS A CSOPORTMUNKA

 MCGREGOR
 FORD - PATERNALIZMUS
 ÖSSZESSÉGÉBEN
 A MUNKA CSOPORTTEVÉKENYSÉG
 A MUNKA HATÉKONYSÁGÁT A SZOCIÁLIS KÖRÜLMÉNYEK IS
BEFOLYÁSOLJÁK
 A MUNKAHELYI INFORMÁCIOS CSOPORTOK SZOCIÁLISKONTROLT
GYAKOROLNAK AZ EGYÉN MUNKAVÉGZÉSE FELETT
 CSOPORTOS EGYÜTTMŰKÖDÉST FEJLESZTENI KELL

VEZETÉS
 EGYÉB VEZETŐI FILOZÓFIÁK
7

 MOTVÁCIÓS ELMÉLET - McGREGOR

 X-ELMÉLET – SZEMÉLYES ÉS VÁLLALATI CÉLOK KÜLÖNBÖZNEK
 AZ EMBEREK NEM SZERETNEK DOLGOZNI
 KEVÉS AZ AMBÍCIÓJUK
 FOLYAMATOS ELLENŐRZÉSSEL ÉS BÜNTETÉSSEL LEHET KORDÁBAN TARTANI ŐKET
 Y-ELMÉLET – EMBEREK EL TUDJÁL FOGADNI A KÖZÖS CÉLOKAT
 A MUNKA TERMÉSZETES LÉTFORMA
 INTELLEKTUÁLIS LEHETŐSÉGEK KIHASZNÁLATLANOK
 KÜLSŐ ELLENŐRZÉS MELLETT ÖNIRÁNYÍTÁS IS SZÜKSÉGES
 JUTALMAZÁS, FELELŐSSÉG-ÁTHÁRÍTÁS LEHETŐSÉGEI
 OUCHI – Z-ELMÉLET
 A MUNKAKÖRÜLMÉNYEK HUMANIZÁLÁSA ÖNBECSÜLÉST AD
 AZ EGYÜTTMŰKÖDÉS JOBBAN SZOLGÁLTJA AZ EREDMÉNYESSÉGET, MINT A VERSENY
 A MUNKATÁRSAK SZÍVESEN DOLGOZNAK, HA GYARAPÍTHATJÁK TUDÁSUKAT.
 MODERN IRÁNYZATOK

VEZETÉS
 ÖSSZETEVŐI
8

 HATALOM – EMBEREK VEZETÉSÉNEK LEHETŐSÉGE

 HATÁSKÖR – DÖNTÉSI JOG
 ILLETÉKESSÉG – A HATALOM KORLÁTAI

VEZETÉS
 VEZETŐI HATALOM TÍPUSAI
(FRENCH ÉS RAVEN)
9

 JUTALMAZÓ
 SZÜKSÉGLET-KIELÉGÍTÉS AZ EREDMÉNY FÜGGVÉNYÉBEN
 KÉNYSZERÍTŐ
 KIELÉGÍTÉS-MEGVONÁSSAL, FENYEGETÉSSEL ÉRI EL AZ EREDMÉNYT
 LEGITIM
 AZ ELISMERT VEZETŐTŐL ÉRKEZŐ UTASÍTÁSOKAT KÖVETNI KELL
 REFERENS
 EGY SZEMÉLY KÉPESSÉGE, HOGY MÁSIKAT RÁVEGYE ARRA, HOGY
KÖVESSE ŐT
 SZAKÉRTŐI
 ELŐZŐLEG BEBIZONYÍTOTT SZAKÉRTELEM ALAPJÁN

VEZETÉS
 HATÁSKÖR
10

 VONALBELI HATÁSKÖR
 FŐNÖK-BEOSZTOTT
 TÖRZSKARI HATÁSKÖR
 TANÁCSADÓI MINDKÉT IRÁNYBAN
 FUNKCIONÁLIS HATÁSKÖR
 EGY FELADAT ELVÉGZÉSÉVEL KAPCSOLATBAN A FELADATBAN
RÉSZT VEVŐKRE

 HATÁSKÖR ÁTRUHÁZÁSA
 FELADATMEGOSZTÁS, DECENTRALIZÁLÁS
 FELELŐSSÉG ELFOGADÁSA
 ELSZÁMOLÁSI KÖTELEZETTSÉG

VEZETÉS
 Vezetési funkciók
11

Vezetési funkciók
Célkitűzés, szervezés Személyes Kontroll
stratégia vezetés
Felső vezető felépítés
Szervezet

Vezetési munka fókusza

tervezés
Vezetési szintek

Közép Folyamat folyamat

vezető tervezés

Közvetlen Munkaszervezés feladat

vezető

Forrás: Dobák-Antal:Vezetés és szervezés. 82.p. VEZETÉS

 VEZETÉS ESZKÖZEI
12

o MOTIVÁLÁS
o BEVONÁS
o KOMMUNIKÁCIÓ

VEZETÉS
 VEZETÉS 13

MOTIVÁLÁS
Motivációs elméletek
A. H. MASLOW
SZÜKSÉGLETEK HIERARCHIÁJA

 ÖNMEGVALÓSÍTÁS (függetlenség, kreativitás,

önkifejezés)

 MEGBECSÜLÉS (felelősség, önbecsülés, eredményesség,

ismertség)

 TÁRSADALMI (szeretet, elfogadás, csoporthoz

tartozás)

 BIZTONSÁGI (ön- és tulajdonbiztonság, kockázat, kár

elkerülése)

 FIZIKAI (élelem, ruházkodás, lakás, kényelem,

önvédelem)

Az emberek egyedisége más-más kielégülést típust takar, ill.

más tevékenységhez vezethet.

VEZETÉS 14
 Mcclelland három-szükséglet elmélete
15

 „Az üzletembert személy szerint nem a profit

hajtja.”
 Siker – kiemelkedjen, eredményes munka
 Hatalom – másokra hatást gyakoroljon, ellenőrizze
őket
 Affiliáció – barátság, együttműködés, személyes
kapcsolatok

VEZETÉS
 Motiváció elméletek
16

 Herzberg kéttényezős munkamotivációs elmélete

 Szükségletek két csoportja: „motivátor” és „higiéné” tényező
 Motivátor: személyes fejlődésként a hivatásában fejlődik
(elismerés, felelősség, előremenetel, fejlődés)
 Higéné: fizetés, felügyelet, munkafeltételek, bánásmód
A második megléte nem feltétlenül járul hozzá az
elégedettséghez, de hiányuk akadályozhatják a jó
munkavégzést.
 Magatartás-központú motivációs elméletek
 elvárás elmélet (Vroom); megerősítés
elmélet,méltányosság elmélet

VEZETÉS
 VEZETÉS MOTIVÁCIÓS TEVÉKENYSÉGE
17

1. MUNKAKIBŐVÍTÉS (MUNKA KISZÉLESÍTÉS)

• VÁLTOZATOSSÁGON A HANGSÚLY; NEM MINDENKI IGÉNYLI
2. MUNKAROTÁCIÓ
 MÁS-MÁS FELADATOK; RUTINMUNKA HÍVEI
3. MUNKAGAZDAGÍTÁS (VERTIKÁLIS MUNKA BŐVÍTÉS)
 FELADAT-VARIÁLÁS – ÚJABB ÉS BONYOLULTABB FELADATOK
 FELADAT-FONTOSSÁG – EGY FELADAT KOMPLETT EGYSÉGE
 FELADAT-FELELŐSSÉG – HATÁSKÖR ADÁSA
3. TÁMOGATÓ LÉGKÖR LÉTREHOZÁSA

VEZETÉS
 VEZETÉS 18

VEZETÉSI MÓDSZEREK
 TANNENBAUM-SCHMIDT
19

AUTOKRATA PARTICIPATÍV SZABAD KÉZ

A MENEDZSER HATALMA
ÉS EREJE A
VEZETÉSBEN AZ
ALÁRENDELTEK
ÖNÁLLÓSÁGA

Utasító elfogadó tesztelő javasló megbeszélő együttműködő delegáló

 Vezetési stílusok (Blake-Mouton)
Menedzser rács
(A) (B)
9,9
 A – feladatmániás 1,9

 B – csapatmániás
C – középutas

Figyelem a termelésre


 D – kiüresedett
 E – cimboráló, családias (C)
5,5
légkör

(D) (E)
1,1 9,1
Figyelem
VEZETÉS a munkatársakra
20
 Szituációs vezetés (Hersey-Blanchard)
21

 Feladatorientáltság és kapcsolati szint szerint 4

stílus (A-alacsony, M – magas)
 Átruházó (delegating) (A-A)
 Munkatársakat bevonó (participating) (A-M)

 Eladó (selling, megegyező) (M-M)

 Utasító (telling) (M-A)

 A jó vezető mindig a helyzetnek legjobban illő

stílust használja
VEZETÉS
 Rensis Lickert 4 vezetői „rendszere”
22

 Kizsákmányoló-autokratikus
 Konzultatív
 Jóakaratú autokrata (küldetéses hős)
 Részvételre építő (konzultatív, participatív)

VEZETÉS
 VEZETÉS 23

RÉSZVÉTEL
A VEZETÉSBEN VALÓ RÉSZVÉTEL
 A FELSZÓLÍTÁS LEGYEN ŐSZINTE
 A PROBLÉMA LEGYEN FONTOS
 FOGADJA EL A DÖNTÉST/ JELEZZE, HOGY CSAK
TANÁCSOT SZEREDNE
 A RÉSZTVEVŐK MEGFELELŐEN TÁJÉKOZOTTAK
 VEZETŐI IS AKARJA A RÉSZVÉTELT
25

VEZETÉS
26 Kommunikáció

VEZETÉS
Kommunikáció folyamata
KOMMUNIKÁCIÓ - minősége
 SOK A ZAJ! – a félreértések, tévedések sok pénzbe
kerülnek
 Hatékony kommunikáció
o KONSTRUKTÍV KÉRDEZÉS ÉS ODAFIGYELÉS
o ELŐADÁS
o ÉRTEKEZLET
o ÍRÁSBELI KOMMUNIKÁCIÓ – BESZÁMOLÓ

 Vezetői információs rendszer (VIR)

 A személyes és intézményi célok
29
integrálása
 Csere modell („adok, hogy teljesíts”)– ösztönzők és
jutalmak
 Szocializációs modell - „Dolgozz velünk és
megbecsülünk téged és munkádat.”
 Akkomodációs modell – a munkakörök és feladatok
alakítása a munkavállaló hosszú távú céljai szerint.

VEZETÉS
30 A vezetés szerepei

VEZETÉS
 VEZETŐ SZEREPEI (leadership)
31

 NEVELŐ
 TANÁCSADÓ
 ÍTÉLETALKOTÓ
 SZÓSZÓLÓ

VEZETÉS
 John Kotter és Warren Bennis
32

 Leadership és menedzsment
 Jó dolgokat tesz jól teszi a dolgát
 Szervezeti teljesítmény
 Eredményesség – leader (vezető)
 Hatékonyság – maneger (menedzser)

Olvasni való: http://lj.libraryjournal.com/2013/01/opinion/focus-on-leadership-and-

management/leadership-vs-management-focus-on-leadership-and-management/#_
 A vezetés feladatrendszere és a
33
szerepek
• Célkitűzés, szervezés,
•Vizionálás szervezet alkotás • Rendszerek
•Mozgósítás • személyes vezetés kialakítása és
•Motiválás • kontroll működtetése
•Kommunikáció • Struktúra,
folyamok
kialakítása
• teljesítmény-
mérés
leader menedzser

VEZETÉS
A felső vezetés szerepei (Henry Mintzberg)
34

 Személyközi
 Nyilvános megjelenések
 Főnöki szerep
 Kapcsolatteremtő és ápoló szerep

 Információs
 Információgyűjtő és szétosztó
 Szóvivői szerep
 Döntési
 Vállalkozói Forrás: Dobák Miklós –
Antal Zsuzsanna:Vezetés és
 Zavar elhárítási szervezés. Bp.:Aula, 2010.
377.p.
 Erőforrás elosztó
VEZETÉS
 Tárgyaló-megegyező
 VEZETÉS 35

MILYEN A JÓ VEZETŐ?
 VEZETÉS 36

MILYEN A JÓ VEZETŐ?
 VEZETŐ SZEMÉLYE
(SÁNDORI ZS.: HOSZÚRA NYÚLT … P.91-94.)
37

 TUDJA, MIT AKAR

 INTÉZMÉNYRE ÉS
 ÖNMAGÁRA
VONATKOZTATVA
 KÉPES DÖNTENI
 JÓL KOMMUNIKÁL
MINDKÉT IRÁNYBAN

VEZETÉS
 VEZETŐ ISMÉRVEI
(MIKULÁS G.: MENEZSMENT. p.190-193.)
38

 PROAKTÍV VISELKEDÉS
 ÁTTEKINTŐ KÉPESSÉG
 ETIKUS MAGATARTÁS
 EMBEREKKEL BÁNÁS,
FIGYELEM
 VÁLTOZTATÁS
IRÁNYÍTÁSA
 ENERGIKUSSÁG,
FIGYELEM, TÖRŐDÉS
STB… VEZETÉS
 21. századi vezető erős oldalai (Csath Magdolna)
39

 Proaktív viselkedés – jövőkép, folyamatos előrenézés, stratégia

alkotás, lehetőségek és veszélyek felismerése
 Komplexitás kezelés – nemzetközi és nemzeti összefüggések
kezelése
 Etikus magatartása – társadalmi és környezeti felelősség,
viselkedéskultúra (CSR)
 Változtatás-irányítási képesség – változtatása igényének
felismerése, rugalmas szervezet építés, LLL ösztönzése, döntése
készség
 Emberekkel való bánásmód – munkaerő, mint erőforrás,
jövőképe elfogadtatása, csoportépítés, egyének/csoportok
hatalommal való felruházása
VEZETÉS
 A HATÉKONYAN MŰKÖDŐ VEZETŐ
4 KRITIKUS ISMÉRVE (EDWARD LAWLER)
40

 KÖZVETLEN ÉS NYÍLT VISZONYT ALAKÍT KI A

MUNKATÁRSAKKAL
 VAN JÖVŐKÉPE ÉS MEGVANNAK HOZZÁ AZ
ISMERTEI
 A DÖNTÉSI JOGOT MEGFELELŐ SZINTRE HELYEZI -
Részvétel
 HATALMAT AD MÁSOKNAK - Bevonás

VEZETÉS
 A. V. és D. S Feigenbaum
41
A vezetésminőség tényezői
Felismeri, hogy minden szervezetben a kiválóságra való
 Szenvedélyesség
törekvés a legerősebb érzelmi mozgatóerő.

Abban mutatkozik meg, hogy az egész vállalatnál erősen

 Populizmus bíznak az emberek alkotni ágyásában, ha megfelelő
támogatottságuk van a szervezés és rugalmasság
tekintetében a jobbítások végrehajtására.

 Fegyelmezett Akkor keletkezik, amikor a menedzserek felismerik, hogy

felelősség semmilyen fejlesztés nem érhető el, ha a vállalat figyelmét
nem összpontosítják következetesen a pénzügyi, szellemi,
emberi, informatikai, technológiai, valamint más anyagi és
nem kézzelfogható képességeinek kialakítására, mérésére
és fenntartására továbbá az erőforrások erősítésére.
Nem a menedzsment mennyisége, hanem a minősége számít/ A.V. Feigenbaum, D. S. Feigenbaum –
http://www.quality-mmt.hu/adat/fajlok/letoltesek/magyar-elektronikus-folyoirat/mm_2001-2009/2004-12- mm.pdf
 A humanisztikus vezetés paradigmája
42

 Hatáskör kiszélesítés
 Szervezeti decentralizáció

VEZETÉS
 ÖSSZEFOGLALVA

43 VEZETÉS
44

A stratégia tervezésnél és a
változás menedzselésénél
ne feledkezzünk meg a
szervezeti kultúráról!

VEZETÉS
45 Szituációs játék

„Nincs igazságtalanabb dolog annál, mint amikor

különböző emberekkel egyformán bánunk”.

VEZETÉS
 Paul Hersley és Ken Blanchard:
46
Helyzetfüggő vezetés

Participating Selling

Delegating Telling

VEZETÉS
 Gyakorlatban ez azt jelenti …
47
(maturity levels)
 Az alacsony képességű ám rendkívül lelkes munkatársaknak a rendelkező
vezetési stílus (1) a leghatékonyabb, mivel nekik elsősorban pontos, részletes
feladatkiadásra van szükségük, érzelmi támogatásra, biztatásra kevésbé.
 Ha az alacsony vagy közepes képesség alacsony szintű motivációval párosul,
akkor a meggyőző stílus (2) alkalmazása javasolt, amelynél mind a
feladatkiadás, mind a támogatás erős.
 Ha a képességek megvannak, ám ingadozó a feladat iránti elkötelezettség,
akkor elsősorban az érzelmi támogatáson kell, hogy legyen a hangsúly, így az
együttműködő stílus (3) vezet eredményre.
 Végül, ha mind a képességek, mind az „akarás” magas szinten van, akkor sem
hosszas biztatásra, sem a feladat alapos magyarázatára és ellenőrzésére
nincs szükség, sőt, káros is, ha túlbabusgatjuk, vagy túlkontrolláljuk a
szakmailag kiváló és lelkes alkalmazottat. Az ő esetében ezért a delegálás (4)
a leghatékonyabb vezetési forma.
VEZETÉS
 Milyen vezetési stílus alkalmazna?
48

 Könyvtár igazgatóként hosszabb szabadságra készül, és a feladatai az igazgató

helyettesnek adja át, aki jól ismeri a feladatok és igen lelkesen néz a feladatok
elé.
 Kinevezték az Olvasószolgálat vezetőjévé. Ezekkel a munkatársakkal most dolgozik
együtt először. Amennyire tudja a munkatársak nagy része elfogadható szinten
rendelkezik a munkához szükséges ismeretekkel. Mindenki nagyon lelkesen várja az
együttes munkát. Most beszél először a munkatársakkal.
Példák forrása: http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_44.htp

 Egy kiváló képességű beosztottja mostában sokat késik, és nem megfelelően végzi
a munkáját. Látszólag nagyon motiválatlan és ezzel nagyban hátráltatja a többiek
munkáját is. Beszélgessen vele a kialakult helyzetről .
 Egy könyvtáros hallgató végzik egy hónapos gyakorlatát önnél, de úgy látja, hogy
nem túl szorgalmasan és lelkesen végzi a munkát. Hívja meg az irodába egy
beszélhetésre.

VEZETÉS
49 A menedzsment négy feladata

VEZETÉS
 TOVÁBBI OLVASNI ÉS NÉZEGETNI
50
VALÓK
A VEZETÉS ALAPKÉRDÉSEI. VÁL. ÉS SZERK.: LAPPINTS ÁRPÁD. PÉCS :
COMENIUS, 2002. p. 305-324.
ZELLER Gyula.: BEVEZETÉS A MENEDZSMENTBE. PÉCS : JPTE, 1996. p. 5-50.,
182-251.
MIKULÁS Gábor :MENEDZSMENT p. 184-218.
Dobák Miklós – Antal Zsuzsanna:Vezetés és szervezés. Bp.:Aula, 2010. 377.p
Nagy László – Boda István: Gondolkodjunk együtt… A vezetésről. In: 3K, 2009.
7. sz 15-19.p.
Kattints a
képre!

VEZETÉS