SZERKESZTETTE S RTA

DR. FEJES MIKLS

Menedzsment alapok

(Tansegdlet)

Kzirat
Budapest
2010

Tartalomjegyzk
1. A MENEDZSMENT FOGALMA ................................................................................................................... 4
1.1. A MENEDZSMENT FUNKCIK ........................................................................................................................ 4
1.2. A MENEDZSEREI SZEREPEK ........................................................................................................................... 7
2. A TUDOMNYOS MENEDZSMENT KIALAKULSA S FEJLDSNEK FBB LLOMSAI 10
3. A MENEDZSMENT KLASSZIKUS IRNYZATA .................................................................................... 13
3.1. FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915) ............................................................................................. 13
3.2. HENRI FAYOL (1841-1925) ........................................................................................................................ 14
3.3. MAX WEBER (1864-1920) ......................................................................................................................... 16
3.4. HENRY FORD (1863-1947)......................................................................................................................... 18
4. AZ EMBERKZPONT IRNYZATOK................................................................................................... 20
4.1. AZ EMBERI VISZONYOK TANNAK KIALAKULSA - A HAWTHORNE-I KSRLETEK ...................................... 20
4.2. A SZERVEZETI MAGATARTSTUDOMNY.................................................................................................... 23
5. AZ INTEGRCIS SZEMLLET IRNYZATOK................................................................................ 26
5.1. A RENDSZERELMLET ................................................................................................................................ 26
5.2. TRANZAKCIS KLTSGELMLET ............................................................................................................... 26
5.3. KONTINGENCIA VAGY SZITUCI ELMLET ................................................................................................ 27
5.4. AZ ERFORRS-FGGS ELMLET .............................................................................................................. 29
5.5. AZ INTZMNYI ELMLET ........................................................................................................................... 30
6. A SZERVEZETEK KZGAZDASGTANI ELMLETEI ....................................................................... 31
6.1. A TULAJDONJOGOK ELMLETE ................................................................................................................... 32
6.2. AZ GYNKELMLET ................................................................................................................................. 33
7. A JELLEMZ SZERVEZETI FORMK.................................................................................................... 35
7.1. A SZERVEZETI FORMK JELLEMZSRE SZOLGL TNYEZK ................................................................... 35
7.2. LINERIS VAGY VONALAS SZERVEZET ........................................................................................................ 36
7.3. TRZSEGYSGI SZERVEZET ........................................................................................................................ 37
7.4. A FUNKCIONLIS-LINERIS SZERVEZET ...................................................................................................... 38
7.5. A DIVIZIONLIS SZERVEZET ........................................................................................................................ 39
7.6. A MTRIX SZERVEZET ................................................................................................................................ 40
7.7. AZ EGYES SZERVEZETI FORMK SSZEHASONLT ELEMZSE .................................................................... 41
7.7.1. Alkalmazhatsguk elfelttelei ........................................................................................................ 41
7.7.2. A munkamegoszts jellemzi ............................................................................................................. 41
7.7.3. A hatskrmegoszts jellemzi .......................................................................................................... 42
7.7.4. A koordinci jellemzi ..................................................................................................................... 42
7.7.5. Az egyes formk elnyei s htrnyai................................................................................................ 43
8. A SZERVEZETRE HAT TNYEZK...................................................................................................... 45
8.1. A KRNYEZET HATSA ............................................................................................................................... 45
8.2. A BELS ADOTTSGOK ............................................................................................................................... 48
9. A motivci, a motivcis elmletek .............................................................................................................. 53
9.1. A MOTIVCI TARTALOM ELMLETEI ......................................................................................................... 56
9.1.1. A Maslow-fle motivcis elmlet ..................................................................................................... 56
9.1.2. Az Alderfer-fle szksgletelmlet, az ERG elmlet........................................................................... 57
9.1.3. A Herzberg-fle kttnyezs elmlet .................................................................................................. 58
9.1.4. A McClelland-fle elmlet ................................................................................................................. 60
9.1.5. A Hunt-fle, az egyni clokat vizsgl motivcis elmlet .............................................................. 60
9.2. A MOTIVCI FOLYAMAT ELMLETEI ......................................................................................................... 61
9.2.1. A Skinner-fle megersts elmlet .................................................................................................... 61
9.2.2. A clkitzs elmlet............................................................................................................................ 62
9.2.3. Az elvrs elmlet.............................................................................................................................. 62
2

10. VEZETSI STLUS...................................................................................................................................... 64

10.1. LER JELLEG STLUSELMLETEK ........................................................................................................... 64
10.1.1. Kurt Lewin csoportostsa............................................................................................................... 64
10.1.2. A Likert-fle vezetsi stlus feloszts................................................................................................ 65
10.1.3. Tannenbaum-Schmidt modellje ....................................................................................................... 66
10.1.4. A Blake-Mouton fle rcselmlet..................................................................................................... 67
10.2. KONTINGENCIALISTA JELLEG STLUSELMLETEK .................................................................................... 68
10.2.1. Vroom-Yetton modellje .................................................................................................................... 68
10.2.2. A Fiedler-fle kontingencia modell ................................................................................................. 70
10.2.3. Hersey-Blanchard helyzetorientlt modellje ................................................................................... 71
11. A SZERVEZETI KULTRA....................................................................................................................... 75
11.1. A SZERVEZETI KULTRT BEFOLYSOL TNYEZK ................................................................................ 75
11.2. A SZERVEZET EREDETE S FEJLDSI PLYJA......................................................................................... 76
11.3. A SZERVEZETI KULTRK CSOPORTOSTSA ............................................................................................ 77
11.3.1. A Handy-fle kultrk...................................................................................................................... 77
11.3.2. Quinn-fle csoportosts.................................................................................................................. 79
11.3.3. A Schein-fle szakma kultrk......................................................................................................... 81
11.3.4. Hofstede regionlis kultri ............................................................................................................ 81
12. Konfliktusok a szervezetben......................................................................................................................... 85
12.1. A KONFLIKTUSOK OKAI............................................................................................................................. 86
12.2. A KONFLIKTUS FELOLDS MDJAI ............................................................................................................ 87
13. Irodalomjegyzk............................................................................................................................................ 91
14. bra- s tblzatjegyzk .............................................................................................................................. 92

1. A MENEDZSMENT FOGALMA

Valsznleg helytll az a monds, hogy a menedzsmentnek annyi defincija van, ahny

knyv szl rla. Nem feladatunk a klnbz defincik elemzse, rtelmezse. A tovbbi
trgyalshoz azonban a sok lehetsges meghatrozs kzl egy olyant emelnk ki Griffin-t
-, amelyet napjainkban az Egyeslt llamok szmos egyetemn is kiindulsi alapknt
fogadnak el (Griffen, 1987):
A menedzsment egy szervezet emberi, pnzgyi, fizikai s informcis erforrsai
tervezsnek s azokrl val dntsnek, szervezsnek, vezetsnek s irnytsnak
folyamata a szervezet cljainak eredmnyes s hatkony megvalstsa rdekben.
Menedzser az a szemly, akinek elsdleges tevkenysge a menedzsels folyamatnak
rszt kpezi.
Menedzser pldul a vllalati igazgat, az osztly- s fosztlyvezet, a polgrmester, a
krhzigazgat s az osztlyvezet forvos, a fszerkeszt, az iskolaigazgat, a szvetkezeti
elnk, az gazat- s rszlegvezet, az egyesleti elnk, a szakosztlyvezet, s mg
sorolhatnnk.

1.1. A menedzsment funkcik

A menedzseri munka ngy olyan meghatroz tevkenysget, gynevezett menedzsment
funkcit foglal magban, amelyeket minden menedzser tevkenysgben fellelhetnk:

a tervezst,

a szervezst:

az irnytst s

a vezetst.

Ez lnyegben egy folyamatot kpez, amelyet a kvetkez brval is szemlltethetnk:

Visszacsatols
Vezets

Tervezs

Szervezs

Irnyts

Teljestmny

1. bra A menedzsment funkcii

A folyamat a tervezssel kezddik, melyet a szervezs, majd az irnyts kvet. Az egsz

folyamatra azonban szinte rtelepszik a vezets. Az egyes funkcik rszletesebb tartalma a
kvetkezk szerint szerepel a mrtkad szakirodalmakban.
Tervezs:
az a menedzsment funkci, amely a szervezet jvbeli mkdsre vonatkoz clokat
hatrozza meg, s dnt az elrskhz szksges tevkenysgekkel s erforrsokkal
kapcsolatban arrl, hogy kinek, mit, mikorra, milyen sorrendben kell megtennie.
A tervezs tovbbi logikailag egymst kvet tevkenysgekre bonthat:
Prognzis ksztse: annak elrevettse, hogy bizonyos id mlva mi fog
bekvetkezni.
Vllalati politika kialaktsa: ltalnos tmutat megalkotsa a dntshozatalhoz s az
egyni tevkenysgekhez.
Clkitzs: egy megadott idre elrend cl.
Program kidolgozsa: a meghatrozott stratgia s a cl elrse rdekben vgzend f
tevkenysgek meghatrozsa.
temterv kidolgozsa: olyan terv ltrehozsa, amely megadja, hogy az egyn vagy
csoport tevkenysgeit mikor kell elkezdeni, vagy befejezni a cl elrse rdekben.
Kltsgvets kidolgozsa: a cl elrshez szksges kiadsok megtervezse.
Eljrsok kidolgozsa: a vllalati politika vgrehajtsa sorn alkalmazott rszletes
mdszerek meghatrozsa.
Szervezs:
az a menedzsment funkci, amely az elvgzend feladatok s az azokat elvgz
emberek csoportostst, elrendezst s sszekapcsolst jelenti, annak rdekben,
hogy az rintettek a legeredmnyesebben tudjk elvgezni a munkt.
Ez a tevkenysg is tovbbi rszekre bonthat:
Feladatok elosztsa: a munka, a felelssg s a hatskr truhzsa a beosztottakra
gy, hogy azok a kpessgeiket maximlisan kifejthessk.
Erforrsok biztostsa: a feladat elvgzshez szksges eszkzknek,
berendezseknek, anyagoknak, informciknak stb. a megfelel idben, a megfelel
formban, a megfelel helyen val rendelkezsre llsnak biztostsa.
Kapcsolatok ltrehozsa: az emberek kztti egyttmkdshez szksges felttelek
megteremtse.
Szervezeti felpts kialaktsa: az elvgzend feladatok meghatrozsa, s fontossg
szerinti csoportostsa annak rdekben, hogy minimlis konfliktussal lehessen
vgrehajtani azokat.

Irnyts:
az a menedzsment funkci, amely a beosztottak tevkenysgnek ellenrzst, a
tevkenysgeknek a szervezet cljai fel vezet ton tartst s az esetleg szksges
korrekcik, vgrehajtst jelenti.
Az irnyts a kvetkez rsztevkenysgeket foglalja magban:
Kvetelmnyllts: az egyn vagy csoport elfogadhat teljestmnyszintjnek
meghatrozsa.
Mrs: formlis s informlis mdszerekkel megllaptjk, hogy a folyamat milyen
mrtkben kzelti a clokat.
rtkels: a tervezett teljestmnytl val lnyeges eltrs esetn meghatrozzk az
okokat s a lehetsges korrekcis lpseket.
Korrekci: egy kedveztlen folyamat mdostsa, illetve egy vratlan kedvez folyamat
kihasznlsa.
Vezets:
az a menedzsment funkci, amely a szervezet tagjai viselkedsnek tudatos
befolysolst jelenti annak rdekben, hogy azok a meghatrozott clok elrsrt
tevkenykedjenek. Ilyen mdon a vezets kzvetlenl a szervezetben lev emberekre
sszpontost azok motivcijnak kialaktsn s fenntartsn keresztl.
A vezets a kvetkez rsztevkenysgek sszessge:
Szemlyzeti munka: gondoskods arrl, hogy minden helyre megfelelen kpzett
szemly kerljn.
Kpzs: az egynek s csoportok felksztse arra, hogy munkjukat el tudjk ltni.
Felgyelet: a beosztottaknak folyamatosan utastst, tmutatst kell adni, hogy eleget
tudjanak tenni ktelessgeiknek.
Dntshozatal: tlet, dnts egy cselekvssorozat megttelrl.
Motivci: a beosztottak munkra sztnzse, ignyeik figyelembevtelvel.
Tancsads: szemlyes megbeszlsek a beosztottakkal arrl, hogyan tudnk jobban
vgezni a munkjukat, hogyan lehetne megoldani a szemlyes problmikat. A
tancsads segt az emberek ambciinak megismersben is.
Kommunikci: informcicsere a beosztottakkal, munkatrsakkal, felettesekkel s
ms emberekkel tervekrl, fejlesztsekrl, problmkrl.

A menedzsment, a vezets s az irnyts teht nem szinonimk, brmennyire is

sszekeverik ma mg Magyarorszgon ezeket a fogalmakat. Szvegkrnyezettl,
mondanivaltl fgg, hogy hasznlhatjuk-e brmelyiket, vagy csak az egyiket. Ha valakit
vezetnek neveznk, akkor ezzel azt hangslyozzuk, hogy beosztottjai vannak, akik fltt
hatalmat gyakorol. Ennl azonban rendszerint jval tbbet tesz: a vezets mellett tervez,
szervez s irnyt is, egyszval menedzsel. Ha teht valakit menedzsernek neveznk, akkor

tevkenysgnek egszt hangslyozzuk, nem csupn azt a rszt, amely kzvetlenl

beosztottjai viselkedst befolysolja.

1.2. A menedzserei szerepek

Vizsglhat a tevkenysgek egy msik, a menedzseri szerepek szerinti felosztsa is. Henry
Mintzberg szerint hrom fbb csoportban tz menedzseri szerep klnthet el. Ezek szerint a
menedzsereknek mindig el kell ltniuk interperszonlis-, informcis s dntsi szerepeket
tevkenykedsk sorn. Rszletesen kifejtve az albbiakat mondhatjuk a szerepekrl.

Interperszonlis szerepek
Kpvisel:
Mint a formlis hatalom birtokosa a szervezetben, a menedzseri beoszts szimblumot
jelent, szmos ktelezettsggel. nnepsgeken kell elnklnie, dokumentumokat kell
alrnia, ltogatkat kell fogadnia, emberek gyes-bajos dolgaival kell foglalkoznia.
Kapcsolattart:
A menedzsereknek szles kapcsolatrendszert kell kialaktaniuk. Ezt azrt teszik, hogy
szervezeti egysgk rszre informcikat tudjanak szerezni. Beosztsnl fogva a
menedzser kapcsolatban van ms szervezetek tagjaival. Informcit s szolgltatsokat
nyjt, s viszonzsul is ugyanezt kapja msoktl. A menedzserek egyrszt a sajt
beosztottaikkal, msrszt ms vezet beoszts szemlyekkel llnak kapcsolatban.
Vezet:
Amint azt mr bemutattuk, a legszlesebben rtelmezhet menedzseri szerep a vezets.
Ez a szerep kifejezi a menedzser s a beosztottak kztti viszonyt. Magban foglalja az
emberek motivlst s a munkakrnyezet javtsra vonatkoz trekvseket. A vezetsi
tevkenysgek thatjk az egsz menedzseri munkt. A menedzsernek ez a vezeti,
szerepe rvnyesl valahnyszor egy beosztottat btort, beleszl a munkjba, vagy egy
krdsre vlaszol. A beosztottak valamilyen mdon reaglnak a vezetsre, s gy
jelentsen visszahatnak a menedzser munkjra.

Informcis szerepek
A menedzseri tevkenysgek msik csoportjt alkotjk azok, amelyek az informcik
gyjtsvel, feldolgozsval s tovbbtsval kapcsolatosak. Ebbe a csoportba hrom jelents
szerep sorolhat:
Idegkzpont:
Taln ez a sz nem a legmegfelelbb, de tkletesen kifejezi azt a tnyt, hogy a
menedzserek csompontknt funkcionlnak a szervezet informciramlsban. A
szervezetn bell a menedzsernek rgztett hatskre van, mely hivatalosan sszekti t
7

- s csak t - minden egyes emberrel. gy a bels informci idegkzpontjaknt szerepel.

Esetleg egy-egy rsztevkenysgrl nem tud annyit, mint az a beosztott, aki konkrtan
azt vgzi, de a teljes szervezetrl tbbet tud, mint brmely csoporttag. az ltalnos
informcihordoz. Ezen kvl a beosztsa s a kapcsolattart szerepe rvn
kapcsolatai vannak olyan vllalaton kvli emberekkel, akik maguk is idegkzpont
szerepet tltenek be a sajt szervezetkben. Ezrt elmondhatjuk, hogy a menedzser a
szervezet idegkzpontja a kls informci tekintetben is. Tulajdonkppen ez a
szerep egyfajta informcigyjt, megfigyel szerep.
Informcieloszt:
A menedzsernek az informcik nagy rszt tovbbtania kell beosztottjai fel. Ezek egy
rsze tnyeket, ms rsze rtkelseket tartalmaz.
Szviv:
A szviv szerepben a menedzserek feladata az informci tovbbtsa a kvlllk
fel. Tjkoztatjk a felettes szerveket s ms rdekelteket a szervezet teljestmnyrl,
zletpolitikjrl s terveirl.

A dntsi szerepek
A menedzser beosztsnl fogva felels a szervezet fontos tevkenysgeirt. Az
idegkzpont szerepbl kvetkezik, hogy csak tudja teljesen tfogni a komplex dntseket.
Kulcsszerepet tlt be a szervezet f dntseinek meghozatalban s integrlsban, vagyis a
stratgia kidolgozsban. Ngy szerepet lehet ezzel kapcsolatban kiemelni.
Vllalkoz:
A szervezetben vgrehajtand vltoztatsok nagy rszt a menedzser kezdemnyezi s
dolgozza ki. kutatja fel a lehetsgeket s trja fel azokat a potencilis problmkat,
melyek arra ksztetik, hogy akcit kezdemnyezzen. Ilyen akcik lehetnek pldul: egy
j termk bevezetse a piacra, egy gyengn mkd rszleg megerstse, j
berendezsek vsrlsa, a szervezeti felpts tszervezse s gy tovbb.
Zavarelhrt, problmakezel:
Mg a vllalkoz szerepben a menedzser a szndkos vltoztatsokkal foglalkozik, a
problmakezel szerepben korrekcikat kell vgrehajtania. Idnknt felmerlnek
olyan feladatok, amelyeket nem lehet rutinszeren kezelni, s nem lehet vilgosan
meghatrozni, hogy melyik programmal alkalmas egy jonnan felbukkan problma
megoldsra. Ezek a helyzetek zavart okoznak. A menedzsernek az a feladata, hogy az
ilyen zavarokat flvllalja, kezelje.
Erforrseloszt:
Az erforrsok elhelyezsvel, tcsoportostsval a menedzser dnten befolysolja a
stratgiakszt rendszert, s ezltal jelents szerephez jut a szervezetben. Azzal, hogy

eldnti, ki mit kap (s ki mit fog csinlni), gyakorlatilag az egsz mkdsi folyamatot
irnytja.
Trgyal:
Az utols szerep szerint a menedzser trgyalsok rsztvevje. Nhnyan azt mondjk,
hogy ez nem igazn a menedzseri munka rsze. Ennek a szerepnek a megklnbztetse
szerintk nknyes. Szerintnk azonban a trgyals a menedzseri munka szerves rsze.
A tapasztalt menedzserek nagy slyt fektetnek a trgyalsokra. Olyan csoportokkal
trgyalnak, amelyek munkjuk normit meghatrozzk, amelyek segtik ket a
munkjukban, s amelyeknek a szolgltatsaikat el akarjk adni.

2. A TUDOMNYOS MENEDZSMENT KIALAKULSA S

FEJLDSNEK FBB LLOMSAI

Az emberisg trtnetben, a munkamegoszts kialakulsa ta - egyszeren a ltfenntarts

biztostshoz - szmos vezetsi, szervezsi, irnytsi feladat keletkezett. A trsadalomban az
llami, az egyhzi, a katonai let legklnbzbb terletein jelentkeztek vezetsi, szervezsi,
irnytsi feladatok s szervezeti problmk. A szervezetek clszer vertiklis s horizontlis
tagolsnak krdsei, vagy a vezet, a vezr, a fpap akaratrvnyestsnek tja - mdja, s
ezek problmi tbb ezer ves mltra tekinthetnek vissza.
A vllalkozsokkal, vllalatokkal kapcsolatos vezetsi, szervezsi krdsek az ipari
forradalom idszakban, a mr viszonylag gpestettnek tekinthet, tbb embert foglalkoztat,
nagyobb vllalatok letben kerltek elszr felsznre. A fegyvergyrts volt az, ahol a
leginkbb szksg volt a cltudatos vezetsi, szervezsi, irnytsi tevkenysgre. A fegyver,
mint termk viszonylag sszetett, a technolgia bonyolult, az irnyts pedig katonai jelleg
volt. Az Egyeslt llamokban 1815-ben, egy katona, Lee ezredes az irnytsa alatt ll
hadizemben teljestmnybrezst s nll elszmols egysgeket alaktott ki.
A XIX. szzad kzeptl kezd egyre tudatosabb vlni a vezetsi szervezsi irnytsi
problmk kezelse. A szervezs f terlete a termels s gy a mszaki, technicista
szemllet lett uralkod. Az amerikai s az eurpai fejldsben ekkor jelenik meg nhny
klnbsg.
A vast kiptse, a vasti trsasgok nvekedse az Egyeslt llamokban fontos, de sajtos
eredmnyeket hozott:
1.

A tradcik hinyban viszonylag nagyszm j mdszer s elv szletett.

2.

A fldrajzi tvolsgok s a trsasgi mretek kvetkeztben a kzpont s a terleti

egysgek elklnltek. A kzponti vezetsnek mr a hatskrk deleglsval s a
horizontlis koordinci problmival kellett trdnie.

3.

A vasutak trsulsi jellege s a fldrajzi tvolsgok miatt viszonylag hamar kln vlt
a tulajdonosi s menedzseri funkci.

Ezek a kzlekedsben jelentkez tnyezk megoldsnak mdja aztn fontos szerepet jtszott
az amerikai iparvllalatok mkdsnek kialaktsban is.
Az eurpai orszgokban az iparvllalatok vezetsi-szervezsi kultrjra a vast kevsb
hatott. Erteljes hatsuk volt azonban a kvetkezknek:
Az llami brokrcia alapelvt: a vezets egysgt s centralizltsgt adaptltk az
iparvllalatok, a brokrciban hasznlatos szervezsi mdszereket vettk t.
A hierarchikus kapcsolatok, a vertiklis koordinci problmival foglalkoztak, mivel a
centralizlt, birodalmi nagyvllalat volt az etalon.

10

Eurpban a tulajdonosi s a menedzseri funkcik sokig nem vltak szt, a csaldi,

rokoni kapcsolat, a bizalom s a lojalits volt a meghatroz, a szakrtelem ezek mgtt
httrbe szorult.
A menedzsment fejldse a szzadfordul idszakban gyorsult fel s innen datlhat, mint
nll diszciplna. Ebben Frederic Winslow Taylor s Henri Fayol tevkenysge a
meghatroz. Taylor ms tudomnygak ismeretanyagt szisztematikusan alkalmazva

a munkaszervezsben,

a termels tervezsben s irnytsban,

a racionalizlsban,

a funkcik szervezeti elklntsben,

az idtanulmnyok kialaktsban,

a brezsi s sztnzsi rendszerek kidolgozsban

elvileg altmasztott, az ipari gyakorlatban azonnal alkalmazhat megoldsokat dolgozott ki

s vezetett be.
Fayol Franciaorszgban lt s dolgozott, tevkenysgben a legmeghatrozbb, hogy a
vezets elveit s feladatait sszehangoltan - mai szhasznlattal rendszerszemlleten vizsglta s erre pt metodikai tmogatst nyjtott a problmk kezelshez.
Az ttekints sorn ki kell trni Henry Ford tevkenysgre, aki a futszalag rendszer
gyrts megvalstsval a legteljesebb mrtkben kiteljestette a Taylor-i elkpzelseket.
A klasszikusnak nevezhet iskola tagja Taylor, Fayol, Ford mellett a nmet Max Weber, aki
nem zemszervezssel, nem gyrak irnytsval foglalkozott, hanem az idelis brokratikus
szervezettel, de ezek a megllaptsai bekapcsolhatk az ipari menedzsment ismeretanyagba.
Nagy ttrst jelent, hogy a szzad 20-as veiben Amerikban megjelenik az emberrel, a
csoporttal, az egyn s a csoport klcsnhatsaival, az informlis szervezetekkel val
foglalkozs, kialakul Mayo meghatroz tevkenysgvel a Human Relations Iskola, amely
egyben kiindulpontja a ksbbi szervezetpszicholgia s szociolgiai ksrleteknek .
Ugyanebben az idszakban, szintn az Egyeslt llamokban j, az sszvllalati koordincit
biztost strukturlis megoldsok jelennek meg. Kialaktjk a General Motorsnl s a Du
Pont-nl a dvizionlis egysgeket, amelyek nll eredmnyrdekeltsgek. Ezek szleskr
elterjedse azonban csak a msodik vilghbor utn kvetkezik be.
A msodik vilghbor utn a menedzsment kutatsokat a soksznsg, a tudomnyos s
gyakorlati nzpont egyidej lte, ersdse jellemezte. Elterjednek a klnbz businessorientlt, receptszer elvek: management by exception, management by system, management
by objectives, de ezzel egyidejleg az ezekhez kpest vltst jelent magatartstudomnyi,
emberorientlt rendszerszemllet kutatsok is felersdnek. Gondolunk itt Simon, March,
Herzberg, Mintzberg munkira.
Az 50-es vekben az opercikutats, a dntsorientlt matematikai megkzeltsek, a
rendszerelmleti kibernetikai irnyzatok virgkorukat lik mind Amerikban, mind
Eurpban. Az ers amerikai befolys mellett is fejldik az eurpai orszgok vezets11

szervezs tudomnya. Skandinv, angol, francia s nmet iskolk alakulnak ki, amelyek
sokszor eltrnek a receptek tvteltl, az nlltlan msolstl.
Az 1970-es vektl kezdd napjainkig terjed idszakot az j utak keresse, a
gondolkodsmd talakulsa jellemzi. Az innovcis tevkenysgek fontossga, a
dinamikus szervezetek, a laza vezetsi stlus eltrbe kerlst eredmnyezte, mind a
kutatsok, mind az alkalmazsok tern. Erteljesen vizsgljk a japn menedzsment
mdszereket, szmos adaptci trtnik ezen kultra eredmnyeinek tvtelre.
A 80-as vekben a mikroelektronika gyors fejldse s szles kr alkalmazsa jelentsen
tformlta a menedzsment metodikai httert. A klnbz tudomnygak egymsra hatsa a
korbbiaknl is intenzvebb vlt. Visszaszorultak a determinisztikus megkzeltsek,
ersdtt a matematizlsi trekvsek brlata, szmos kritika rte az opercikutats korbbi
szemllett a nem szmszersthet tnyezk elvetst. A puha mdszerek alkalmazsa
ersdtt. Jelents kutatsok folytak a stratgiai krdsekkel, a vllalati krnyezettel s a
kulturlis tnyezkkel kapcsolatban.
Az iparvllalati menedzsment szempontjbl nagy jelentsge van a XIX.-XX. szzad
fordulja ta kialakult irnyzatoknak, nevezetesen

a klasszikus

az emberkzpont s

az integrcis szemllet

irnyzatoknak, amelyeket rszletesebben trgyalunk. Nagymrtkben tmaszkodunk (BakacsiBalaton-Dobk-Mris, 1991 ) munkjra.

12

3. A MENEDZSMENT KLASSZIKUS IRNYZATA

3.1. Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Kt alapvet munkja az "zemvezets" 1903-ban, "A tudomnyos vezets alapjai"
1911-ben jelenik meg. Taylor a termelzemben foly munka - alapveten a fizikai
munka - megszervezst s irnytst igyekezett tudomnyos alapokra helyezni. Fbb
alapelvei a kvetkezkben foglalhatk ssze:
-

A szellemi s fizikai munkt szt kell vlasztani, a fizikai munks csak az elrt
feladatok vgrehajtja legyen. Egyszerstve: a munks nem tbb mint a gp
tartozka, lnyegben csak egy eszkz a vgrehajtsban.

A feladatra a megfelel munksokat plyaalkalmassgi vizsglattal kell kivlasztani

s a legracionlisabb munkavgzsre be kell ket tantani. Ezen racionlis
munkavgzst fiziolgiai ksrletek, elemzsek, ergonmiai szempontok alapjn,
az emberi kifradst alapul vve kell elrni.

A teljestmnyt egynileg kell elrni, ezek teljeststl fgg a munksok

differencilt bre. Mindenfle csoportmunka eltrlend, mivel a munksok sokkal
kevsb hatkonyak csoportok tagjaiknt, mintha egyni ambciikat tplljuk,
sztnzzk.

Fontos az egysgests, a szabvnyosts. Egysgestik a szerszmokat, a

kszlkeket, a munka elrsokat. A gyrtst mszakilag tervezni kell, ezt rsba
szksges foglalni (mveletterv). gy alakult ki a technolgia s a technolgus
munkakre.

Sem a munksok, sem a mvezetk felkszltsge s tapasztalata nem elegend

ahhoz, hogy a termels elksztsvel, koordincijval s ellenrzsvel
kapcsolatos feladatokat az elvrt tudomnyos szint megalapozottsggal ellssk. A
mvezet nem tud megfelelni a sokrt ignyeknek, ezrt munkairodkat
szksges ltrehozni, amelyekben a kvetkez funkcionlis (specialista) vezetk
dolgoznak:

a programoz,

a technolgus,

a munkanorms,

a fegyelmi gyek felelse.

13

A termel zemben is funkcionlis mvezetk szksgesek:

a sebessgellenr,

a karbantart,

a munka-elkszt,

minsgellenr.

Megsznik a mvezet, mint a mhely egyszemlyi vezetjnek posztja, a

munksoknak a korbbi egy helyett a felsorols szerinti nyolc vezetjk lett. Ez az
alapja a funkcionlis szervezetnek.

3.2. Henri Fayol (1841-1925)

A tayloristkkal ellenttben nem a termels, ill. a vgrehajt munka megszervezsvel
s irnytsval foglalkozott, hanem a vllalatok vezetsvel, elssorban a vllalati
fels szint vezets krdseivel. 1916-ban jelent meg az "Ipari s ltalnos vezets"
cm munkja, ebben sikeres vllalatvezeti tapasztalataira tmaszkodott. Egyetrtett
Taylorral abban, hogy a vezets terletn szksges a specialista - funkcionlis vezetk alkalmazsa, nem fogadta el viszont az egyszemlyi vezets elvnek tagadst.
Az egyszemlyi vezets elve Fayol szerint: egy meghatrozott cselekvsre a beosztott
csak egyetlen vezettl kaphat utastsokat. Ha ezt megsrtik, csorbt szenved a vezeti
tekintly, megbomlik a fegyelem s a rend, meginog a szervezeti stabilits. gy vli,
hogy a funkcionlis vezetkbl, azok szakrtibl ll trzskarnak az egyszemlyi
vezet munkjt kell tmogatnia.
Szerinte a kvetkez tevkenysgi krk tallhatk meg minden vllalatnl:
- mszaki tevkenysgek (termels, megmunkls, feldolgozs),
- kereskedelmi tevkenysgek (beszerzs, rtkests),
- pnzgyi tevkenysgek,
- biztonsgi tevkenysgek (javak s szemlyek vdelme),
- szmviteli tevkenysgek,
- vezetsi tevkenysgek.
Fayol a vezetst gy helyezi el a vllalati funkcik kztt, hogy megllaptja: az els t
funkci egyiknek sem feladata, hogy meghatrozza a vllalat tfog cselekvsi tervt,
kialaktsa a vllalat trsadalmi szervezett, koordinlja s sszehangolja erfesztseit.
A vezetsi funkci teht nla vilgosan elklnl a tbbi t, lnyeges vllalati
tevkenysgtl. Ugyanakkor hangslyozza, hogy a vezetsi funkci gyakorlsa - a tbbi
funkcihoz hasonlan - megoszlik a vllalat trsadalmi szervezetnek fels s als
szintjei kztt. A vllalat legfels vezetje mind a hat funkci elltst biztostja: ezt
nevezi Fayol a szervezet kormnyzsnak. A vezetsi funkci azonban gyakran olyan
jelents sllyal szerepel a vllalatok felsbb vezetinek tevkenysgben, hogy az szinte
kizrlagos jellegnek tnhet. Mskppen fogalmazva: a szervezeteket a vezets
tudomnynak ksznheten kormnyozzk.
14

Fayol szerint vezetni annyit jelent, mint tervezni, szervezni, kzvetlenl irnytani
(parancsnokolni), koordinlni, ellenrizni. Eszerint a vezets sszetevi a kvetkezk:
- tervezs: a jv kutatsa s a cselekvs rszletes programtervnek meghatrozsa
- szervezs: a vllalat szervezetnek kialaktsa,
- kzvetlen irnyts: a feladatok vgrehajtatsa rendelkezsekkel, utastsokkal,
- koordinls: a munkk s a kivitelezskre irnyul erfesztsek sszefogsa s
sszehangolsa,
- ellenrzs: a kiadott szablyok s utastsok betartsnak felgyelete.
A szakirodalomban ksbb a vezets fayoli sszetevit, elemeit a vezets
rszfunkciinak, ill. vezetsi funkciknak neveztk el.
Fayol felfogsban a sikeres vllalati mkds titka mindenekeltt az, hogy kpesek
legynk nhny egyszer, brhol alkalmazhat vezetsi elvet, vezetsi principiumot
meghatrozni. Az ltala kidolgozott 14 vezetsi elv kzl az elzekben mr volt sz az
egyik legfontosabbrl, az egyszemlyi vezets elvrl. Fayol szksgesnek tartja
megjegyezni ezekrl az ltalnos - nem gazdasgi szervezetekben is alkalmazhat elvekrl, hogy semmi esetre sem merev elrsok. A vezets nem ms, mint az elvek
rugalmas alkalmazsa a klnbz krlmnyekre.
A vezetsi principiumok a kvetkezk:
1. munkamegoszts,
2. tekintly-felelssg,
3. fegyelem,
4. az egyszemlyi vezets,
5. az irnyts egysge,
6. a rszrdek alrendelse az ltalnos rdeknek,
7. a dolgozk brezse,
8. a centralizci
9. hierarchia,
10. rend,
11. mltnyossg,
12. a munkaer-llomny stabilitsa,
13. kezdemnyezs,
14. a dolgozk egysge.
Nagyon fontosak Fayolnak a hierarchirl vallott nzetei. A hierarchia a vezetk
lncolata, a legfels vezettl a legals vgrehajt szintig terjeden. Vlemnye szerint
a hierarchikus (szolglati) t betartst az egyszemlyi vezets elve indokolja.
Felismerte ugyanakkor, hogy a szolglati t betartsa nem mindig clravezet, hiszen a
nagyvllalatokban pldul nha ktsgbeejten hossz az utastsok, kzlsek
15

ramlsnak tja. Abban ltta a feladatot, hogy "sszebktse", a hierarchikus t elvt a

gyors cselekvs kvetelmnyvel. A problmt gy oldotta meg, hogy egy "hd"
alkalmazst javasolta a szolglati t rvidre zrsa rdekben.
A hierarchia elve ugyanis megrizhet - vli Fayol - ha, az azonos szinten lev vezetk
felhatalmazzk a nekik alrendelt rszlegek vezetit, illetve beosztottait a kzvetlen
kapcsolatteremtsre.
Fayol elszr tett ksrletet a vezets rszfunkciinak rendszerbe foglalsra. Ezzel
megindtotta a vezetsi funkcik rtelmezsre s csoportostsra irnyul ksrletek
hossz sort, amely prblkozsok ma sem jutottk nyugvpontra.

3.3. Max Weber (1864-1920)

A szociolgia tudomnynak kiemelked nmet szemlyisge. Sokoldal tuds, aki a
filozfia, a politika, a jog, a llektan, a vallselmlet terletn fejtett ki meghatroz
gondolatokat.
A menedzsment tudomny szmra elssorban a weberi szervezetfelfogs br
jelentsggel. Vizsgldsai dnten a centralizlt porosz llamhatalom kzigazgatsi
viszonyaira irnyultak, de esetenknt foglalkozott a kibontakoz tks nagyzem bels
strukturlis vonsaival is. Gondolatmenete elvontabb, mint a menedzsment eddig
trgyalt kpviseli, ugyanakkor a mondanival tagolsa tudomnyosan
megalapozottabb s ignyesebb.
Szerinte a brokratikus szervezet a trsadalmi let klnbz terletein (gazdasgi,
politika, jog, kzigazgats, kultra stb.) jelenik meg s hat igazi szervezerknt. Azt
mondja errl a mindentt fellelhet brokrcirl, hogy az a lehet legjobb szervezeti
forma. Meglep llts, ha figyelembe vesszk, hogy a brokrcinak - kznapi
jelentsben, de tudomnyosan is - addig csak meglehetsen szk, pejoratv rtelmet
tulajdontottak.
A weberi brokrcia-felfogs gykeresen eltr a pejoratv rtelmezstl. Arrl van sz,
hogy a brokratikus szervezet biztostja a legnagyobb lehetsget a racionlis, az
sszer alkot tevkenysghez. A brokrcia alkalmas arra, hogy stabilitsban,
fegyelemben, megbzhatsgban fellmljon minden ms szervezeti formcit.
A brokratikus szervezetek nlkl - mondja Weber - megoldhatatlan a tmegmret
igazgats, ltaluk viszont olcsn, teht gazdasgosan biztosthat a pontos s gyors
gyintzs. Szerinte a brokrcia nem ms, mint a tuds, a hozzrts alapjn
megvalsul uralom, s meggyzdssel vetti elre ennek a racionlis jeIleg
uralomnak az objektve elkerlhetetlen trnyerst.
A Weber ltal racionlisnak tekintett "idelis szervezetet" az albbi fbb ismrvek
jellemzik:

16

1. Munkamegoszts.
A lehet legteljesebben kialaktott specializci meghatrozza a szervezet
tagjainak feladatait s ktelessgeit. A feladatokat s ktelessgeket nem
esetenknt s egyedileg, hanem ltalnosan s szemlytl fggetlenl rgztik.
2. Szablyozottsg.
A szervezetben vgzett tevkenysgek alapjt a klnfle szablyok jelentik,
amelyek kimert s megtanulhat elrsokat tartalmaznak a hatskrre, a
feladatteljestsre, a szolglati tra stb. vonatkozan.
3. Hierarchia.
A brokrcia az al- s flrendeltsg szigoran rgztett rendszert pti ki,
amelyben "minden hatsg fltt ellenrz s felgyeleti hatsgok vannak, s a
beosztottaknak ugyanakkor minden szinten fellebbezsi s panasztteli joguk
van flfel..."
4. Aktaszersg (rsbelisg).
A feladatok egyntet vgzse rdekben a brokratikus igazgatsi testlet
tagjai rsban rgztett szablyok s instrukcik szerint, aktk tjn
rintkeznek. "Az aktk s a hivatalnokok ltal ztt folyamatos tevkenysg
alkotjk egyttesen az irodt, amely a magva mindennem modern szervezeti
cselekvsnek."
5. Szakmai hozzrts (hivatstudat).
A brokratikus szervezet tagjai szakkpzett hivatalnokok, akik kinevezs tjn
kerlnek beosztsukba. A kinevezs - a "kompetencia elve" szerint - a
megkvnt technikai kpzettsgen vagy a diploma felmutatsn alapul, egyb
szempontok nem jnnek szmtsba. A brokratikus irnyt appartus lethivatsszeren vgzi munkjt, azaz kizrlagosan, ffoglalkozsknt. Tagjai
szemlykben szabadok, csak a hivatali ktelezettsgeknek tesznek eleget.
Vdettsget lveznek az nknyes elbocstssal szemben s - hivatali
rangjuknak megfelelen - rendszeres pnzbeli juttatsban rszeslnek. A
brokratikus szervezettel szembeni lojalitst a "testleti szellem" kialaktst
szolglja az ellptetsi rendszer, amely a hivatalban eltlttt szolglati idn,
vagy teljestmnyen, esetleg mindkett figyelembevteln alapul.
6. Szemlytelensg, trgyilagossg.
A "hivatali gy" rdekben a
brokratikus appartus tagja szmzi
tevkenysgbl a szemlyes rzelmeket s a rszrehajl megfontolsokat.
Munkjt - a prtatlansg rdekben - szemlytelensg s trgyilagossg
jellemzi.
Weber - Taylorhoz s Fayolhoz hasonlan - csak a tudatos szablyozs, a szemlytelen
emberi kapcsolatok, az elre kialaktott szervezeti formk s keretek rvnyre
juttatsban, ill. alkalmazsban hitt. A maga brokrcia elmletnek ipari illusztrlst
ltta Taylor munkssgban.
17

Weber brokrcia elmlethez szmos amerikai s nyugat-eurpai szervezetkutat

kapcsoldott a ksbbiekben. Egy rszk fenntarts nlkl lelkesedett Weber azon
lltsa irnt, hogy a brokrcia ad leginkbb teret a racionalitsnak. A kt vilghbor
kztti s az 1945 utni trtnelmi fejlds alapjn igazolva lttk Weber jslatt a
brokrcia "krlelhetetlen elrenyomulsrl". Ezrt az elmleti vizsgldst
kiterjesztettk a szervezetek minden fajtjra (vllalatok, egyb zleti jelleg s nonprofit intzmnyek, krhzak, szakszervezetek, egyhzak stb.), amelyekkel kapcsolatban
Weber ugyan felismerte s szksgszernek tlte a brokratizldst, de rszleteiben
nem vizsglta azok bels struktrit.
A legutbbi vtizedek fejldse s feladatok szlesedsnek ersd tendencija
nyilvnval ellentmondsba kerlt a formalizltsg s szablyozottsg nvekedsre
vonatkoz weberi jslatokkal. Ezzel sszefggsben empirikus vizsglatok
bizonytottk be, hogy a brokratikus szervezet csak meghatrozott krnyezeti felttelek
kztt (brokratikusan szervezett ipari vllalat pl. stabil piaci viszonyok s lassbb
tudomnyos-technikai fejlds kzepette) mutatkozott racionlisnak s hatkonynak.

3.4. Henry Ford (1863-1947)

A taylori munkaszervezsi eIvet Ford ltette t a legteljesebb mrtkben a gyakorlatba.
Tevkenysgnek vilgszerte ismertt vlt eredmnye a futszalagszer gyrts. 1906ben kifejleszti a tmeggyrtsra sznt T-modellt. Az rat egyre cskkentve, s a
termelst az vek folyamn fokozatosan nvelve, a 20-as vek elejn vi tbb, mint 2
milli gpkocsit gyrtott. Sajt alkalmazottai brt is igyekezett gy megllaptani, hogy
a munksok kpesek legyenek az ltaluk ellltott gpkocsikat megvsrolni.
A termelsszervezsben 1909-tl valstotta meg a futszalagos gyrtst. A futszalag
sebessgnek meghatrozsa feleslegess tette az addigi teljestmnybrezst, s gy
Ford a szalag mellett dolgozknak idbrt (ra-, ill. napibrt) fizetett. A korbban
elterjedt rendkvl hossz munkanapok helyett napi 8 rai munkt rt el.
A futszalagok szervezse sorn alkalmazta Taylor munkaszervezsi mdszereit a
szerelsi mveletek racionalizlsra.
j elveket rvnyestett a futszalag szervezsben. A hagyomnyos (mhelyrendszer)
termelsben a munkadarabot viszik a gpekhez. Ford fordtva gondolkodott: a gpeket
vitte a munkadarabokhoz a futszalag mell, azaz a szalagszer munknak
megfelelen helyezte el a berendezseket. Ez a megolds gazdasgosnak bizonyult.
A hagyomnyos zemben az "elhozatal" anyagmozgatsi rendszere dominl: a munks
megy a munkadarab utn. A futszalag esetben ez nem alkalmazhat, ezrt Ford
ltalnosan bevezette a "odavitel" rendszert.
A gpkocsikhoz sokfle anyag s alkatrsz szksges. Ford a konstrukcis munkn
keresztl arra trekedett, hogy az anyag- s alkatrszvlasztkot szktse, vagyis
minl kevesebb fajta anyaggal s alkatrsszel kelljen dolgozni.
Ford felismerte az idtnyez fontossgt, hiszen a futszalag bevezetse - egyebek
kzt - az tfutsi id radiklis cskkentst is szolglta. Pontos koopercis beszlltsi
18

s alkatrszgyrtsi hatridket rt el. Ezzel lehetv vlt a termelsi kszletek

szmottev cskkentse s alacsony szinten tartsa.
A klasszikus irnyzat kpviseli kzl Ford volt az els, aki a nagyzemi termels
szervezsnek krdseivel foglalkozott. A futszalag bevezetse, az anyagmozgatsban
az "odavitel" elterjesztse, az anyag- s alkatrszvlasztk szktse, az id szerepnek
rtkelse stb. jellegzetesen a XX. szzadi modern nagyzem szervezsi problmit, ill.
megoldsait tkrzik. Ford paternalizmusa - viszonylag magas brek mellett szocilis
kedvezmnyek nyjtsa - sem tette azonban vonzv a futszalag mellett vgzett
munkt.

19

4. AZ EMBERKZPONT IRNYZATOK

A szzadforduln s a XX. szzad els veiben kialakul klasszikus irnyzat

felbecslhetetlen lendletet adott a menedzsment fejldsnek. Az elmleti eredmnyek
igen hamar hasznosultak a vllalati gyakorlatban is, hiszen a kor "teoretikusainak" nagy
rsze maga is gyakorl vllalati vezet volt.
A gyorsan s szles krben elterjed "tudomnyos menedzsment" elmletek ugyanakkor
nem adtak magyarzatot a val let minden problmjra. A gyripari fejlds viharos
temben vltoz felttelei kztt szmos j megkzelts is teret kapott. Ezek kzl
taln a legfontosabb az, amely a szervezetekben tevkenyked embert lltotta a
vizsglatok fkuszba, a Human Relations, azaz az emberi viszonyok tana.

4.1. Az emberi viszonyok tannak kialakulsa - a Hawthorne-i ksrletek

Az embert kzppontba llt els vezetselmleti irnyzat kialakulsa egy tudomnyos
ksrletsorozathoz ktdik. A ksrletek az ATT Western Electric Company Hawthornei zemben (Chicago egyik klvrosban) folytak 1927 s 1932 kztt. Vezetje Elton
Mayo, a Harvard Business School kutatja. A munkatrsaival vgzett ksrletek,
vizsglatok rszei:
-

zemi munkateljestmny vizsglatok, tesztek,

mlyinterjk,

csoportbefolysok elemzse.

A tbbves, mdszertanilag helyesen megalapozott kutatsok

(pl. a zavar
krlmnyek kiszrse, kontroll csoportok szerepeltetse) fontosabb kvetkeztetsei a
kvetkezkben foglalhatk ssze:
-

A nvekv teljestmnyek ltalban nem a munkakrlmnyek

megvltoztatsra, hanem a trsas kapcsolatokban, a motivciban s a
felgyelet mdjban bekvetkezett vltozsokra vezethetk vissza.

A munkateljestmny ersen fgg a munksok rzeImi belltottsgtl, a

munkahely trsas kzegben betlttt szereptl.

A munkacsoportok bels informlis struktrja s normja meghatroz

fontossg. Ha ezek konfliktusba kerlnek a hivatalos, formlis
szervezettel vagy normval, a meghatroz az informlis lesz.

Az emberi viszonyok tana a Hawthorne-i ksrletek eredmnyekppen vlt

tudomnyosan is elismert menedzsment irnyzatt. Trhdtsa nyomn kerlt az ember
az ipari szervezetek vezetinek rdekldsi krbe. Nyilvnval lett, hogy a
munkafelttelek s munkaszervezet racionlis kialaktsn tlmenen igen komoly
emberi s trsas tnyezi is vannak a termels fokozsnak.

20

Az irnyzat legfontosabb eredmnyei:

1. A gazdlkod szervezet trsadalmi s technikai-gazdasgi rendszer is. A
szervezet mint trsadalmi rendszer befolysolja az egyni szervezeti
szerepek kialakulst, s sajt normkat alakt ki, amelyek eltrhetnek a
formlis szervezet ltal elrtaktl.
2. Az egyneket nemcsak gazdasgi sztnzkkel, hanem klnbz trsas
s pszicholgiai tnyezkkel is motivlni lehet. A viselkedst olyan
tnyezk is befolysoljk, mint pldul az rzsek, az rzelmek s az
attitdk.
3. Az informlis munkacsoport fontos szervezeti tnyez. A csoportnak
nagy szerepe van az egyes munksok attitdjnek s teljestmnynek
meghatrozsban.
4. A formlis struktrn s a hatalmi pozcin alapul menedzseri
mdszereket a pszichoszocilis megfontolsok bekapcsolsval jelentsen
t kell alaktani. A Human Relations irnyzatnak a "demokratikus"
vezetsi stlus jobban megfelel, mint az "autokratikus".
5. A
munksok
teljestmnye
szorosan
sszefgg
munkahelyi
megelgedettsgkkel. Minl nagyobb az elgedettsg, annl nagyobb
lesz a munks teljestmnye.
6. Fontos, hogy mkdkpes kommunikcis csatornk pljenek ki a
szervezet klnbz hierarchikus szintjei kztt, s ezltal javuljon a
szervezeti informciramls. A munksrszvtel, a participci segti a
szervezet vezetst.
7. A menedzsmentnek technikai s szocilis kpzettsgre egyarnt szksge
van.
8. A szervezeti tagok nagyobb teljestmnyre serkenthetk azltal, hogy
lehetv tesszk szmukra bizonyos szocilpszicholgiai szksgleteik
kielgtst.
Nagyon fontosak azok a megllaptsok, amelyek kritikailag vizsgljk a klasszikus
irnyzatot, illetve sszehasonltjk azt az emberkzpont irnyzattal. A komoly
ellenvetsek a kvetkezk krl kristlyosodtak ki:
-

A szervezet leszktse a formlis szervezeti tnyezkre

A szervezetek tudomnyos igny modellezsre, lersra (a klasszikus
iskola eredmnyeire alapozva) olyan kategria rendszer jtt ltre, amely
kpes megragadni a szervezeti lt vezetsi szempontbl legfontosabb
elemeit s viszonyait. Ilyen a szervezeti munkamegoszts, a hatskri
rendszer, a bels koordinci vagy ppen a mkds szablyozsnak
kategrija. A szervezet azon modelljt, amely ezen jellemzk segtsgvel
felrajzolhat, formlis szervezetnek szoks nevezni. A formlis szervezeti
tnyezk lersa, kezelse ktsgkvl nagyon lnyeges, de korntsem
egyetlen feladata a szervezetelmletnek, a menedzsmentnek.

21

A racionlis. termszettudomnyos szemlletmd eluralkodsa

A klasszikus iskola kornak termszettudomnya forradalmi fejldsen
ment keresztl. Taylor s Fayol munkssgban rhet tetten a
"szervezetmrnki" gondolkods. Weberrel egytt mindannyian meg voltak
gyzdve arrl, hogy a szervezeti let trtnsei racionalizlhatk,
optimalizlhatk.
Azt
gondoltk,
hogy
az
emberi
llek
termszettudomnyos mdszerekkel lerhatatlan s befoghatatlan, gy
ennek sokrtsge, ellentmondsossga kimaradt szmtsaikbl, s mint a
racionlis gondolkodstl idegen tnyezvel, nem is szmoltak vele.

Az ember szerepnek alulrtkelse

A klasszikus iskola kpviselinek kzs jellemzje az, hogy az ember
szervezeti szerept alulrtkeltk. Ez a lertkels tbb tnyezbl tevdik
ssze. Benne van egy, a valsgban nem ltez "ember modell", a homo
oeconomicus kpe, benne van az a kor is, amelyben a szervezetekben (a
vllalatokban) dolgoz emberek nagy rsze "figyelemre nem rdemes",
ignytelen, mveletlen, kpzetlen, egyszer ktkezi munks volt. Mindezek
kvetkeztben az ember, mint szervezeti tnyez nem tartozott a
lnyegesek kz, szerepe csak a racionlis vezeti elkpzelsek felttel
nlkli megvalstsra korltozdott.

A klasszikus iskola s az emberi viszonyok tannak szemlletbeli klnbzsge jl

tetten rhet Douglas McGregor X s Y elmletn. Tanulmnya sszefoglalja azokat
az alapjellemzket, melyek a klasszikus iskola (X elmlet) s a Humn Relations (Y
elmlet) tantsban felfedezhetk.
Az X elmlet:
1. Az tlagemberben veleszletett idegenkeds van a munkval szemben. A
vezets feladata, hogy klnbz mdokon ezt ellenslyozza.
2. A legtbb embert knyszerteni, ellenrizni s bntetssel fenyegetni kell
annak rdekben, hogy a feladatt megfelelen vgezze. Az
engedkenysg, a vezeti j szndk nem clravezet, helyette elnyben
kell rszesteni a kls knyszert s az ellenrzst.
3. Az tlagember nem szereti a felelssget, ezzel szemben ignyli, hogy
irnytsk.
McGregor szerint az X elmlet jl egybecseng szmos tapasztalattal. Ha nem ez lenne a
helyzet, nyilvn nem is maradt volna fenn. Vannak ugyanakkor bizonyos bels
kvetkezetlensgei is, melyeket csak az Y elmlet kpes kikszblni.

22

Az Y elmlet a kvetkez felttelezsekkel l az emberekrl:

1. Az tlagember nem idegenkedik a munktl, hanem ppen ellenkezleg,
termszetes s kvnatos szmra a munkavgzssel egyttjr testi s
szellemi erfeszts.
2. Ha az ember elktelezi magt bizonyos szervezeti clok irnt, akkor nem a
kls knyszer az egyetlen er, mely az e clokrt vgzett tevkenysgre
kpes t rvenni. A clokkal val azonosuls esetn az ember kpes magt
irnytani s ellenrizni.
3. Az ember szervezeti clok irnti elktelezettsge azon is mlik, hogy a
szervezet milyen jutalmat knl cserbe.
4. Megfelel feIttelek esetn az tlagember elvllalja, st keresi a
felelssget.
5. Az alkotkpessg, a lelemny, a kpzeler a legtbb ember veleszletett
kpessge.
6. A modern ipari let felttelei kztt az tlagember szellemi potenciljt
csak rszben hasznljk ki.

4.2. A szervezeti magatartstudomny

A XX. szzad eleje a pszicholgia nagy vtizedeit hozta magval. Elssorban Freud
munkssga nyomn termszetess vlt az igny, hogy a pszicholgusok eljussanak az
emberi llek legbels krig.
A szervezeti letben is felhasznlhat alkalmazott pszicholgiai eredmnyek nem
sokig vrattak magukra. A 30-as, 40-es vekben ltvnyos eredmnyek szlettek az
emberi viselkeds megrtse, a csoportdinamika s a szervezeti szemlykzi viszonyok
lersa terletn.
A szociolgia, pszicholgiai s a menedzsment ismeretek fejldse eredmnyeknt a II.
vilghbort kvet idszakban egyre hatrozottabban krvonalazdott egy szervezeti
tudomnyg, a szervezeti magatartstudomny. A szervezeti magatartstudomny
clul tzte ki az egyni-, csoport- s szervezet szint magatarts vizsglatt a szervezeti
lt felttelei kztt.
A Human Relations alapjairl kiindulva a szervezeti magatartstudomny fogja ssze
szisztematikusan napjainkban, a szervezet- s a vezetselmlet emberkzpont
irnyzatait, illetve az embert kzppontba llt tudomnyok menedzsment szempontbl
lnyeges eredmnyeit.
Kurt Lewin, Chester Barnard s Herbert Simon munkssga jl reprezentlta szervezeti
magatartstudomny vltozatos terleteit, ezrt az munkssgukat rviden bemutatjuk.

23

Kurt Lewin
A csoportdinamikval foglalkoz vizsglatai feltrtk, hogy az egyes emberek konkrt
szitucikban megfigyelhet magatartst milyen egyni, csoport s kulturlis tnyezk
hatrozzk meg. Lewin az egyneket gy tekintette, mint akiknek a cselekedett
meghatrozott idben s trben egymssal szembekerl kls s bels haterk
hatrozzk meg. Az adott pillanatban kvetett magatarts ezen erk
egymsrahatsnak eredmnye lesz.
Valamilyen j magatarts megjelense akkor kvetkezik be, ha az egyn viselkedst
meghatroz erknek megvltozik a nagysga s/vagy az irnya, s kialakul az "ertr"
j egyenslyi llapota.
Az egyni magatarts megvltozsval kapcsolatban a legfontosabb tnyezt a csoport
s a kulturlis normk jelentik. Amennyiben ezek nem tmogatjk a vltozsi
szndkot, gy az egyn konfliktushelyzetbe kerl.
Mig hat jelentsgek voltak azok a ksrletek, amelyek sorn azt vizsglta, hogy a
formlis vezet vezetsi stlusa hogyan befolysolja a vezetett csoport magatartst s
teljestmnyt. Az ltala elklntett s definilt hrom vezetsi stlus: az autokratikus, a
demokratikus s a laissez faire mig elmleti alapjt jelenti a menedzsment funkcik
kztt bevezetett vezets, angolul leadership kutatsoknak.
Hasonl mdon alapvet jelentsgek voltak kutatsai az egynek
magatartsvltozsval kapcsolatban. Lewin kimutatta, hogy az eredmnyes magatartsi
vltozsok hrom fzisbl tevdnek ssze:
1. a meglv szoksok, rutinok, mkdsi smk stb. felolvasztsa, azaz
megrgzlt llandsgnak felszmolsa;
2. az j magatarts fel val elmozduls; az j szoksok, normk, mkdsi
mdok stb. kialaktsa, azaz a vltozs megvalstsa;
3. a megvltozott magatarts rgztse, azaz befagyasztsa.
Chester Barnard
Szaktva a klasszikus iskola hagyomnyaival, a szervezetet szocilis, trsas rendszernek
tekinti. A szervezetben a rsztvevk (a munksok, a vezetk, az alkalmazottak stb.)
egyttmkdnek egymssal, s koopercijuk eredmnyeknt jn ltre a kvnatos
mkds. A szervezetek lte azon mlik, hogy milyen mrtkben valsul meg a tagok
szervezeti hozzjrulsnak s kielglsnek egyenslya. A szervezeten belli
egyttmkds alapjul szolgl kzs szervezeti clok akkor rhetk el, ha e kzs
clt mindenki elismeri s hajland annak rdekben tevkenykedni.
A menedzsment feladata teht az, hogy a dolgozk a hozzjruls s a kielgls
egyenslynak fenntartsval megteremtsk a szervezeti cl elrsnek feltteleit.
Barnard kiemelt jelentsget tulajdont a szervezeten belli kommunikcinak. A
kommunikcis rendszer ugyanis az az eszkz, amely lehetv teszi a szervezeti tagok
egyttmkdsnek koordinlst. Szerinte az els szm menedzsment funkci teht a
szervezet kommunikcis rendszernek kifejlesztse s fenntartsa. A hatkony
24

kommunikci megvalstsban fontos szerep jut az informlis szervezetnek is.

Informlis szervezetek lteznek minden vllalatnl, a vgrehajtsban s a vezetsben
egyarnt.
Herbert Simon
A Nobel-djas tuds legalapvetbb eredmnyeit az emberi dntshozatal j elmletnek
kifejlesztsvel rte el. A klasszikus menedzsment iskola, a klasszikus
kzgazdasgtannal egytt olyan felttelezsekkel lt az egyni dntshozatalrl,
amelyek a valsgban igen kevss lljk meg a helyket. A klasszikusok ltal
elfogadott emberkp, a "homo oeconomicus", amely a minden krlmnyek kztt
racionlisan dnt embernek felel meg.
Simon szerint azonban a dntshozk nem gy hozzk dntseiket. A kznapi
dntshozatal sorn szmos olyan korlttal kell szmolni, amely nem teszi lehetv a
dntsi optimum elrst. Ez a dntsi modell nem veszi figyelembe ezeket a
korltokat, hanem a dntsi szitucit leegyszerstve - eltekint azoktl. Simon szerint a
dntshozk vagy gy kvetik a megelgedsre trekvs elvt, hogy optimlis
megoldst keresnek egy leegyszerstett vilgban,
vagy pedig gy hogy
elfogadhat megoldsokat keresnek egy realisztikusabb vilgban.
Az utbbi dntsi szituci az, amellyel a legtbbszr tallkozunk. Az ily mdon
meghozott dntseket nevezi Simon korltozottan racionlis dntseknek.
Elmletben teht a mrlegels s a mindenre kiterjed kalkulci helybe a
dntshozatal krnyezeti s pszicholgiai felttelek ltal befolysolt folyamata lp. A
dnts kimenetele nem az objektv optimum, hanem a dntshoz elvrsai, szlelsei
alapjn kielgtnek tallt eredmny lesz. E modellben a dnts nem egyszeri mozzanat,
hanem alternatva, illetve megoldskeressi folyamat eredmnye.
A szervezet a maga eszkzeivel kpes az egyni dntshozk dntseit az optimumot
jobban megkzelt irnyba mdostani. A szervezeti rutinok, a szervezet ltal
sszegyjttt s strukturlt informcik, a begyakorolt dntsi algoritmusok
vgeredmnyben magasabb fok racionalitsra teszik kpess az embert.

25

5. AZ INTEGRCIS SZEMLLET IRNYZATOK

Az eddigiekben ttekintett klasszikus s emberkzpont irnyzatok esetben az egyik irnyzat

a szervezet strukturlis-technikai oldalnak, a msik az emberi oldalnak a szerept
hangslyozta. Kzs volt mindkettben, hogy a szervezeteket alapjban zrt rendszereknek, a
krnyezetktl fggetlenl vizsglhataknak s menedzselheteknek tekintettk. Az
integrcis szemllet azt jelenti, hogy
-

tvzni, integrlni kvnja a szervezetek technikai, illetve emberi

megkzeltseit, szociotechnikai rendszernek tekinti azokat;

a szervezetet a krnyezetvel klcsnhatsban ll, n. nylt rendszerknt

rtelmezi, teht a szervezet nem rhat le a krnyezet szervezet kapcsolat
elemzse nlkl.

Az integrcis trekvsek osztlyba sorolsa ma mg nem alakult ki. A kvetkezkben

ttekintjk a legfontosabb elmleteket.

5.1. A rendszerelmlet
A rendszernek nincs ltalnosan elfogadott defincija. ltalban rendszeren olyan
egszt (entitst) szoks rteni, amely egymssal s az egsszel klcsnhatsban ll
elemekbl, rszekbl ll. A rendszer - adott fejlettsgi szinten - nylt rendszer, azaz
klcsnhats van a rendszer s a krnyezete kzt.
A specilis rendszerelmletek trgyukat rendszerknt igyekeznek kezelni. A kutats
mdszert tekintve ez azt jelenti, hogy a tudomnyok hagyomnyos mdszere: az
analzis, a rszekre bonts, az egyre szkebb szakaszokra specializlds helybe a
szintzis lp. Ez a szintzisre trekvs hozta ltre a "tudomnygak kztti mozgalmat",
az interdiszciplinaritsra trekvst.
Ezek a tudomnyok, mivel specifikus trgyukat sszetett objektumknt kezelik, azaz
tbboldalan, tbb tudomny segtsgvel vizsgljk, rendszerjellegek, specilis
rendszerelmletnek tekinthetk. Ilyen tbbnem, tvztt specifikus rendszerelmletnek
minsthet - egyebek kzt - a menedzsment tudomny is, amely mr a taylorizmus
korban felhasznlta a matematika, pszicholgia s a fiziolgia ismereteit, ksbb a
szociolgia, az opercikutats, a kibernetika s szmos ms tudomny hozzjrulst.

5.2. Tranzakcis kltsgelmlet

Az irodalomban piaci s vllalkozi, vagy menedzseri szerzdseket, gyleteket, ms
szval tranzakcikat klnbztetnek meg.
A vllalaton kvl a termelst egy sor piaci szerzds koordinlja, mg vllalaton bell a
menedzser koordinl. A piaci s a vllalkozi gyletek a termels irnytsnak
26

alternatv megoldsai. m mind a piaci, mind a bels, menedzseri gyletek pnzbe

kerlnek. Az els esetben piaci informcikra, a msik esetben a krdses tevkenysg
vllalaton belli megszervezsre s irnytsra van szksg.
Felmerl a krds, hogy mirt hozunk ltre szervezeteket, azok mirt olyanok, mint
amilyenek, s a szervezet tagjai mirt viselkednek az adott mdon. Ezen felfogs szerint
a szervezetek azrt jnnek ltre, mert cskkentik a tranzakcis kltsgeket. A
trsadalmat tranzakcik - a legszlesebb rtelemben vett szerzdsek - hlzatnak
tekintik. A tranzakcis kltsgek informcis, trgyalsi, ellenrzsi, stb. kltsgek. Ha
informcihiny, bizonytalansg van, akkor koordincira van szksge, ami
tranzakcis kltsget okoz. A teljes informltsg idelis esetben tranzakcis kltsg
nem merl fel.
A piaci vagy menedzseri gyletek kztt alternatv a viszony: vagy a piacon
kezdemnyezek, vagy a szervezeten bell. Ennek a dntsnek egyenes kvetkezmnye a
piac s a hierarchia kztti vlaszts.
Azt, hogy melyik megoldst vlasztjk, az informcis korltoktl fgg. Ha a szksges
informcik (pl. rak) mindenki szmra rendelkezsre llnak, akkor a tranzakcik
irnytsra a piac a hatkonyabb md. Ha a piac nem bizonyul hatkonynak, a
tranzakcik a szervezet hierarchikus struktrjn bellre kerlnek s ott bonyoldnak le.
Beolvasztssal, vagy az ellenrzs megszerzsvel egyetlen szervezetbe kerlnek a
szerzd felek, a tranzakciikat ezentl a hierarchia bels szablyai szerint bonyoltjk
s nem a piac mechanizmusai szerint. Esetleg a szervezetek szvetsgre lpnek, s
megegyeznek abban, hogy gyleteiket egyms kztt s nem a piac kzvettsvel
intzik.
Vgs soron teht az informcikorlt lekzdshez szksges relatv kltsgek
hatrozzk meg, hogy egy trsadalom tranzakcii a piacon, vagy a szervezetekben
mennek vgbe.
Mind a piaci, mind a menedzseri tranzakcik esetben md van a szervezeti formk
kztti vlasztsra. A linris-funkcionlis szervezeti forma, a dntsek kzpontostsra
megfelel lehet, ha
-

a piaci krnyezet viszonylag stabil,

az informci hinyos s a hierarchia (a beolvaszts, fzi) jutat hozz a

pontosabb formcihoz.

Ezzel szemben multidivizionlis, decentralizlt szervezetre kell ttrni, ha

- a piaci krnyezet bizonytalan, bonyolult,
-

a tlzott szervezeti mret s vertiklis integrci miatt a hierarchikus

tranzakci kltsgei a piaciak fl emelkednek.

5.3. Kontingencia vagy szituci elmlet

Magyarra a kontingencia kifejezst "feltteles kapcsolat"-nak fordthatjuk, mivel az
irnyzat - szaktva a menedzsment ltalnos rvny elveivel s megoldsaival - a
27

felttelekbl (a szitucibl) kvnja levezetni a megfelel megoldst. Az angol

nyelvterleten inkbb a kontingencia, a nmeten inkbb a szituci elnevezs terjedt el.
A kontingencia elmlet a rendszerelmleti irny fejldsi vonalba illeszkedik, a
nyltrendszer-koncepci komplex szervezetre val logikus kiterjesztse.
Az elmlet szerint a szervezet teljestmnye attl fgg, hogy struktrjt miknt tudja a
meghatroz krnyezeti felttelrendszer kihvsainak megfeleltetni.
Teht nincsenek minden szervezetre rvnyes ltalnos struktraalaktsi elvek,
ms felttelrendszerben eltr megolds bizonyul eredmnyesnek:
-

a menedzsmentnek, ezen bell a vezetsnek, a szervezsnek nincs

egyetlen legjobb tja,

a menedzsment, a vezets s a szervezs klnbz tjai nem egyformn

hatkonyak.

Az elmleten bell hrom vonulatot klnbztethetnk meg, aszerint, hogy mi a

struktrt leginkbb meghatroz elem.
-

A technolgiai iskola
Felfogsa szerint a vllalat szervezeti, felptsnek fbb jegyit (elssorban a
szlessgi s mlysgi tagozdst) az alkalmazott technolgia befolysolja
leginkbb. Technolgin a termels tmegszersgt - az egyedi, a sorozat, a
tmeg, illetve a folyamatos gyrtst - rtik.

A nagysg iskolja
A szervezeti mret (nagysg) gyakorolja a legnagyobb befolyst a szervezet
struktrjra. A nagysgot ltszmmal, a lekttt eszkzk s a termels rtkvel
mrik, a szervezeti struktrt pedig a szervezeti smval (konfigurci), a dntsek
centralizltsgval-decentralizltsgval, a tevkenysg szablyozottsgval, a
munkamegoszts jellemzivel rjk le.
-

A kls krnyezet iskola

Ebben a felfogsban egyrszt az organikus-mechanikus szervezet jellemzs alakult
ki, msrszt az, hogy a szervezet igazodik a kls krnyezethez.
A mechanikus szervezet a relatve stabil felttelekhez alkalmazkodott. A
menedzselsi feladatokat specilis rszekre bontjk, amelyeken bell minden
dolgoz megkapja a maga pontosan meghatrozott feladatt. A menedzsmentnek
vilgos hierarchija van s kizrlag a hierarchia legfels szintjnek feladata az
ltalnos ttekints, a koordinci. A szervezetre az egyrtelm al- s
flrendeltsg s a szolglati t (utasts-jelents) jellemz. Elvrt a lojalits, az
engedelmessg.

28

Az organikus szervezet vltoz felttelekhez alkalmazkodott, amelyek kztt nem

lehetsges a folyamatosan keletkez j s szokatlan problmkt feldarabolni s
sztosztani megfelel specialista szerepek kztt. Ellenkezleg: folyamatos
igazodsra s az egyni feladatok lland jrafogalmazsra van szksg, ahelyett
hogy a specialista leszktett ismeretkrhez igazodnnk. Az interakci s a
kommunikci brmely szinten megjelenhet, ahogy a folyamatok ignylik s
kialakul a szervezet mint egsz cljai irnti elktelezettsg. A mkds
szablyozsa nem rszletes elrsokkal, a funkcik meghatrozsval s
elklntsvel trtnik, mert ezeket a hatkony mkds akadlyozjnak
tekintik.
A szervezet teht igazodik a krnyezethez, gy kpes krnyezetben megfelelen
helytllni, ha rszekre bontja magt s minden egysgt megbzza a szervezeten
kvli felttelek valamelyiknek kezelsvel, azaz "szakosodik r". Ez a
differencilt munkamegoszts a szervezet ms jellemzinl is klnbzsget,
differenciltsgot eredmnyez: klnbz rdekeltsgk mellett ms lesz formlis
struktrjuk (a mechanikustl az organikusig), eltr lesz az emberek kztti
kapcsolat, a tervezs-elretekints idtvja stb.
A fejlesztsi rszlegnek pl. hossz tv idhorizontja s nagyon kevss
formalizlt struktrja alakul ki, mg a termels napi problmkkal foglalkozva
merevebb, formalizlt rendszerben mkdik.
A differenciltsg, a krnyezettel val kapcsolatok kezelse egyttmkdst kvn
a rendszerben, amelyet az integrci biztost, s amelyet szintn befolysolnak a
krnyezeti felttelek.
Ugyanakkor integrcis eszkzk egsz sora ll a szervezetek rendelkezsre,
amelyeknek klnbz kombinciit alkalmazhatjk. Ilyen eszkzk: a formlis
szervezeti hierarchia, a szablyozs, a kzvetlen munkatrsi kapcsolatok, lland
vagy idleges problmamegold csoportok (team-ek), koordinl szemlyek vagy
szervezeti rszlegek. A bizonytalan, vltoz krnyezet kihvsra a differencilt
szervezeti struktra s az integrcis eszkzk teljes arzenljnak felvonultatsa a
megfelel vlasz.

5.4. Az erforrs-fggs elmlet

A szervezet bizonyos szereplktl val fggse jelents hatssal van a struktrra.
Ezek lehetnek a tulajdonosok, a szlltk, a vevk, vagy ms piaci, krnyezeti
szereplk. Minl ersebb a fggs valamely szerepltl, annl korltozottabb a
szervezet nllsga dntseiben.
A szervezetek dntshozi arra trekszenek, hogy biztostsk (megszerezzk s
megvdjk) a szervezetk mkdshez szksges erforrsokat. Ezek: a pnz, a
munkaer, az informci, tovbb a termkek s szolgltatsok. Ha a pnz
biztostott s megfelel hatskrrel prosul, akkor a tbbi erforrs is
megszerezhet. Az erforrsok megszerzsnek nehzsge hatalmi-fggsi
viszonyt eredmnyez. Ez egyarnt igaz a krnyezeti szereplk s a szervezet,
29

illetve a szervezet egysgei viszonyban is. A fggs ennek megfelelen

befolysolja a szervezet jellemzit, de ezen tlmenen a szervezetkzi kapcsolatok
mdjt is. A ms szervezetek szmra kritikus erforrsokat birtokl "elit"
szervezetek - mint pldul a monopol szlltk vagy a bankok - szinte
trvnyszeren hatalmi helyzetbe kerlnek.

5.5. Az intzmnyi elmlet

Az ers llam - mint meghatroz krnyezeti szerepl - szervezetekre gyakorolt
hatsnak vizsglatra kivlan alkalmas az intzmnyi megkzelts. A szervezetllam viszonyban is igaz, hogy az llam ellenriz olyan erforrsokat, melyre a
szervezetnek szksge van. Nem igaz azonban az, hogy az llam hatalmnak
egyedli forrsa az erforrsok birtoklsa; legalbb ilyen fontos politikai s jogi
eszkzeibl szrmaztatott hatalma. St, inkbb az jellemz, hogy az erforrsok
birtoklsa ppen a politikai-jogi helyzetbl kvetkezik.
A szervezetek intzmnyi krnyezete - amelyben az llamnak kitntetett szerepe
van - valamilyen racionlisnak tekintett struktrt vr el a szervezetektl. A
szervezetek igyekeznek alkalmazkodni ehhez az elvrshoz - mg akkor is, ha sajt
meggyzdsk mst diktlna. Az intzmnyi krnyezet - s benne az llam ugyanis a maga mdjn bnteti az elvrt racionalitstl val eltrst, illetve
msfell az ltala birtokolt erforrsok odatlsvel s ms jogi-politikai
eszkzkkel jutalmazza az annak megfelelket. A brokratikus elven mkd
llami intzmnyrendszer pldul elnyben rszesti az ugyancsak brokratikus
elven alapul szervezeti struktrt. Az ilyen szervezetek knnyebben jutnak
kzponti pnzgyi forrsokhoz, kedvezmnyezettjei az llami szablyozsnak, stb.
Az llam akkor is az elvrsaihoz igazod szervezeteket kedvezmnyezi, ha ezt
ms kritriumok - mint pldul a jvedelmezsg, piaci pozci, tkemegtrls nem indokoljk. A viszony termszete ugyanis nem piaci, ezrt piaci szemllet
racionalitsi kritriumok nem felttlenl jtszanak benne szerepet.

30

6. A SZERVEZETEK KZGAZDASGTANI ELMLETEI

Az utbbi vtizedben nagy lendletet kapott a szervezetelmletben az a kzeltsmd, amelyet

a New Institutional Economics elnevezs utn j intzmnyi kzgazdasgtannak, vagy
egyszerbben a szervezetek kzgazdasgtani elmleteinek neveznek. Vizsgldsnak
kzppontjban azoknak az intzmnyeknek (szervezeteknek, piacoknak, jogi normknak
stb.) az elemzse ll, amelyek keretben a gazdasgi cserefolyamatok zajlanak.
Szemlltet mdon, jl ttekinthet az elemzs trgya a kvetkez brn:

intzmny

csere

hatkonys
g
kltsgek

2. bra. A kzgazdasgi szervezetelmlet modellje

A modell szerint az intzmnyek szablyozzk a javak, a szolgltatsok s a tulajdonjogok

cserjt, amely kltsgekkel jr, a kltsgek befolysoljk a csere hatkonysgt, ez alapjn
dnthetnk a megfelel intzmnyi forma kivlasztsrl, amelyek ezutn a csert
szablyozzk.
A kzgazdasgtani elmletek teht megprblnak vlaszt adni a kvetkez krdsekre:

Melyik intzmnyi megolds jr a csere legkevesebb koordincis problmjval, a

legkisebb kltsggel s melyik a leghatkonyabb forma?

Milyen hatssal vannak az intzmnyekre a cserekapcsolatok koordincis

problmi s kltsgei, illetve a csere hatkonysga?

31

6.1. A tulajdonjogok elmlete

A tulajdonjogok azt rgztik, hogy milyen mdon rendelkezhet tulajdonosuk azon erforrsok
felett, amelyekre a jogosultsga vonatkozik. Kt clja hatrozhat meg az elmlet
vizsgldsainak:
-

Hogyan magyarzhat a tulajdonjogok keletkezse?

A tulajdonjogok klnbz formi milyen hatssal vannak a gazdasgban

rsztvevk magatartsra s ezen keresztl a tnyezk allokcijra?

Az elmlet hrom alappillrre tmaszkodik.

Az els az, hogy az egynek individulis cselekv cljuk hasznnak a maximalizlsra
trekszenek. Ez klnbz clokban jelenhet meg: materilis clokknt, mint pldul a
jvedelem, a fogyaszts, vagy immaterilis clknt, mint pldul nyugalom, presztzs, hatalom
stb.
Az elmlet msodik alaptnyezje a tulajdonosi jogok klnbz forminak meghatrozsa.
A rmai jog alapjn a kvetkezk klnthetk el:
a hasznlat joga (usus),
a jvedelmek megszerzsnek s megtartsnak a joga (usus fructus),
a tulajdon formjnak megvltoztatshoz fzd jog (abusus),
az elbbiek truhzsnak a joga.
A legtfogbb hasznlati jogosultsggal az rendelkezik, aki mind a ngy tulajdonjogot
birtokolja . Ez kizrlagos hasznlja a trgynak. Msokat kizrhat a hasznlatbl. A trgy
feletti tulajdonjogokat megoszthatjk tbb szemly kztt is. Egy brl rendelkezhet a hz
hasznlati jogval, a tulajdonos joga pteni valamit benne, vagy a hzat eladni, egy hitelez
pedig a hitelt ignybevev tulajdonos fizetskptelensge esetn hozzjuthat a bevtelekhez,
valamint megkaphatja az truhzsi jogot.
A harmadik tnyezcsoport azzal foglalkozik, hogy a tulajdonjogok megszerzse s
rvnyestse tranzakcis kltsgekkel jr. Ilyen tranzakcis kltsg a javak eladsakor
felmerl informcis, trgyalsi s szerzdsktsi kltsgek, de ide tartoznak a mozi
jegyszedjnek bre, az rz-vd trsasg kltsge, amely rzi az ingatlant, vagy a per
kltsgek, amikor a brsg dnt a tulajdonviszonyokrl.
A haszon maximalizlssal sszefggsben arra kell tekintettel lenni, hogy minl szkebbek a
tulajdonjogok, annl kisebb az elrhet haszon, illetve minl nagyobb az erforrsok
tulajdonjoga megszerzsnek, truhzsnak, rvnyestsnek a tranzakcis kltsge, annl
kisebb az elrhet haszon.
Az elmlet rvid rtkelse sorn megllapthatjuk, hogy lehetsget ad a gazdlkod
szervezetek, vllalatok mkdsmdjnak pontosabb lersra, mint ha csak a nyeresg
maximalizlsi clokat vennnk tekintetbe. Teht a vllalatot, mint eltr clokat s rdeket
kvet egynekbl felpl, klcsnsen alakthat szerzdsekkel megalaptott s
mkdtetett intzmnyknt szemlli. Problms az alapfeltevsek szmszerstse, a

32

hasznossgfggvnyek tartalmnak operacionalizlsa. Ugyangy problms a tranzakcis

kltsgek szmbavtele s mrse.

6.2. Az gynkelmlet
Szintn az utbbi vtizedben eltrbe kerlt elmlet, amely szmos szervezeti formt,
cselekedetet tud plasztikusan lerni, visszaadni, esetleg ttekinthetbben, mint ms elmletek.
Felfogsa kzppontjban azt talljuk, hogy a gazdasgi let szerzdsek sorozata, s azt
vizsglja, hogy a szerzdsekben milyen szerepet tlt be a megbz (a principal) s a
megbzott (az agent). A megbz s a megbzott, az gynk szerzdst kt egy feladat
elvgzsre, amely szolgltatsrt cserbe az gynk djat, sikerdjat kap. Ez ltalnosnak
tekinthet a gazdasgi letben, vizsgldsaink terlete a menedzseri munka is ide kthet,
mivel a klasszikus esetben a menedzser a tulajdonos megbzottjaknt tevkenykedik.
A megbz szmra elnys, hogy az gynk specilis tudst s informciit a sajt cljra
hasznlhatja. Ugyanakkor problma, hogy az gynk ltalban tbb informcival
rendelkezik a megbzs trgyrl, mint a megbz, - ez az gynevezett informci
asszimetria -, s ezzel klnfle mdon visszalhet.
Fennll a kockzata annak, hogy az gynk nemcsak a megbz rdekben, hanem
sajt hasznra is tevkenykedik.
A megbz nem tudja megtlni, hogy az elrt eredmny milyen mrtkben
tulajdonthat az gynk erfesztsnek s milyen mrtkben a krnyezeti
tnyezknek, esetleg a szerencsnek.
Ebben a helyzetben megjelenik az gynkkel kapcsolatban a teljestmny visszatarts,a
megtveszts s a csals felttelezse. A konfliktusok, sszetzsek megelzsre szksges
hatkony irnyt- s ellenrz eszkzk s mechanizmusok kiptse s alkalmazsa. Ennek
alapja a szerzds, amelybe egyrtelm sztnz, ellenrz s informcis eszkzk
beptse szksges.
Az sztnz rendszer hatkony megoldst az jelenti, ha az gynk rszesedik az
eredmnybl. Ez a kt fl rdekeit sszekti. Azonban tovbbra is megjelenik az informci
asszimetria, nevezetesen az gynkk - kihasznlva a sokszor fennll eredmny
meghatrozsi s mrsi nehzsgeket - sikeres erfesztseket tehetnek a szmukra kedvez
haszon megoszts elrsre.
Az ellenrzs megvalstsra szolglnak az erre hvatott ellenrz, felgyel szervezetek,
amelyek utlag, ex ante, sokszor csekly befolyssal gyakoroljk ezen funkcijukat. Ezrt
hatsosabbak a piaci ellenrzsi mechanizmusok, amelyek kzl kitntetett szerepe van a
rszvnyrfolyamoknak, amellyekkel viszonylag relisan rtkelni lehet a menedzsment
tevkenysgt is. A piaci eszkzk kztt szerepelhet mg a menedzserek munkaer piaca is,
mivel a menedzserek lland versenyben llnak a potencilis menedzserekkel. A menedzser
gy a munkaer piacon lland rtkelsnek van kitve, ami az rban, azaz a
javadalmazsban fejezdik ik. Felttelezhet, hogy ez az r a mltbeli teljestmnytl fgg.
Az informcis rendszer szintn az gynk fegyelmezst, ellenrzst szolglja. Lnyege,
hogy ismeretekkel rendelkezzen a megbz az gynk teljestmnyrl. Alapveten az
33

tlthatsg, az sszehasonlthatsg megteremtse, az egyrtelm elszmolsi rendszer

megalkotsa a feladat.
Az elmlet elnye, hogy egy jabb szemlletmdot vezet be a vllalat bonyolult
szervezetnek a lersra. Alapmodellje egyszer s pontos elmleti konstrukci, amely
szmos szitucit jl modellez. Ugyanakkor sokszor egyoldalan mutatja a relcikat, mivel
nem ejt szt a megbzottak problmirl, hogy mikor, hogyan lehetnek kiszolgltatva a
megbznak.

34

7. A JELLEMZ SZERVEZETI FORMK

7.1. A szervezeti formk jellemzsre szolgl tnyezk

A kvetkezkben ttekintjk a jellegzetes szervezeti formkat. Ezek kztt a klnbsgttelt
tbb tnyez alapjn szksges megtenni. gy egy-egy szervezeti forma jellemzshez a
smn (a struktrn) kvl ki kell trni:
-

a munkamegosztsra,

a hatskr megoszlsra,

a koordincira

is, mint olyan jellemzkre, amelyek meghatrozk a csoportba sorolsnl. Ismerve s

elfogadva a tbbtnyezs jellemzs szksgessgt, szervezeti struktrk ismertetsekor
mindenkor kitrnk a felsorolt jellemzkre is.
A munkamegoszts egy nagyobb feladat rszekre bontst s a rszfeladatoknak a szervezeti
egysgekhez rendelst jelenti, egyben a szervezet tagolsnak az alapja.
A munkamegoszts kialakthat:
-

a funkcik (feladatok),

termkek,

a fldrajzi rgik

alapjn.
Ha ezek kzl egyidejleg egyet alkalmaznak: a szervezet egydimenzis, ha egyidejleg
tbbet alkalmaznak a szervezet tbbdimenzis. Ennek megfelelen pldul egydimenzis a
funkcionlis, tbbdimenzis a mtrix szervezet.
A hatskrmegoszts a dntsi s utastsi jogkrk kialaktst, a megfelel felelssgek
meghatrozst jelenti.
Megklnbztethetek
-

egyvonalas s

tbbvonalas

szervezetek.
Az egyvonalas szervezetek esetben az alrendelt szervezeti egysgek csak egy felsbb
egysgtl kaphatnak utastst (pldul: lineris szervezet).

35

Tbbvonalas szervezet esetben az alrendelt egysgeket tbb felsbb szervezeti egysg is

utasthatja (pldul: funkcionlis- vagy mtrix szervezet.)
A koordinci azt jeleneti, hogy az eltr feladatokat vgz, eltr hatskr szervezeti
egysgek mkdst a szervezet cljainak elrse rdekben ssze kell hangolni, biztostani
kell a megfelel egyttmkdsket.
A koordinci megoldhat:
-

technokratikus,

strukturlis s,

szemlyorientlt

eszkzkkel, illetve eljrsokkal.

Technokratikus koordincis eszkzk a vllalati tervezsi rendszer, a kltsgvetsi
rendszer, a rgztett programok.
Strukturlis eszkzknek tekinthetk a felptssel szorosan sszefgg koordincis
megoldsok, gy mint a szolglati tnak megfelel utastsok s jelentsek, vagy a projekt
teamek, termkmenedzserek, illetve ezeknek a szervezethez illeszked tevkenysge.
Szemlyorientlt koordincis eszkzk az egyni vagy csoportos sztnzsek, motivlsok,
a pszicholgiai, esetenknt ideolgiai befolysolsok.

7.2. Lineris vagy vonalas szervezet

1. szint

Vezr

Horizontlis
bvts

2. szint

Szolglati utak
3. szint

3. bra Lineris szervezeti forma

A lineris szervezet egyszer, jl ttekinthet, egyrtelm al- s flrendeltsgi

viszonyokkal. Minden beosztottnak egy fnke van, ettl kaphat utastst, illetve ennek
36

tartozik beszmolsi ktelezettsggel. Az utasts s a jelents ugyanazon a vonalon, a

szolglati ton trtnik. A feladatok mennyisgnek vltozsa esetn a szervezet
szlessgi s mlysgi tagozdsa vltoztathat. Viszonylag egyszer s homogn
feladatok esetn nagyszm ember irnythat.
Htrnya, hogy ezen szervezet nem rugalmas, j feladatok megoldsra j szervezeti
egysggel reagl, amelynek kialaktsa tbbnyire nehzkes, illetve idben elhzd.
Tovbbi htrny, hogy a szervezeten belli kommunikci csak a szolglati ton
megengedett, amely - az informci torzuls miatt - bizonytalann s lassv teszi az
egyttmkdst. A felsszint vezet koordinl, irnyt tevkenysge - a sokfle
problma miatt - rendkvl sszetett vlhat.
A lineris struktra kismret szervezetek esetben, vagy olyan tevkenysgi
terleteken, ahol stabil mkdsi viszonyokkal, kevs vltozssal, kismret
innovcis knyszerrel lehetett szmolni, jl alkalmazhat.

7.3. Trzsegysgi szervezet

1. szint

Trzs

2. szint

3. szint

4. bra A trzsegysgi szervezeti forma

A szervezeti forma kialakulsnak indoka a vezet tlterheltsgnek cskkentse, a

szakmai sznvonal nvelse. A lineris szervezet kiegszl egy trzsegysggel, amely
klnbz szakmk szakrtit foglalja magban. Ezzel a szervezetben jelentkez
sokrt (jogi, adzsi, kereskedelmi stb.) problmk kezelse szakmailag
megalapozott vlik. A trzsegysg szakrti informcit szerezhetnek, utastst joguk
azonban nincs. Feladatuk a tancsads a vezetnek. Az utasts tovbbra is a szolglati
ton adhat ki.
Ez a szervezeti forma, ma mr tisztn, nmagban nem hasznlatos, azonban a
trzsegysgek tancsadi szerepe sokszor megmarad, alkalmazsra kerl a
tovbbiakban ismertetend, napjainkban elterjedt szervezeti formkban.
37

7.4. A funkcionlis-lineris szervezet

1. szint

2. szint

Vezr

Mszaki

Gazd. i.

Term. i.

Ker. i.

Szem. i.

5. bra A funkcionlis-lineris szervezet

A funkcionlis-lineris szervezet lnyege, hogy a fels vezetsben kialakul egy

alapveten szakmai munkamegoszts, a szakmai feladatoknak megfelel funkcik
jelennek meg, a hatalom egyrtelm gyakorlsnak megvalstsrl a hangsly a
szakmai hozzrts fokozsra, a gazdasgi hatkonysg javtsra tevdik t A
szervezetben l egy lineris szervezet, amely a fggelmi kapcsolatokat jelenti meg,
ugyanakkor a szakmai kompetenciknak megfelelen a funkcionlis kapcsolatok is
kiplnek.
Egy beosztottat egyidejleg tbben is irnythatnak. Ezrt fontos a koordinci a
hatskrk szablyozsa. A rgtnzs, az ad hoc beavatkozsok megelzsre nagy
jelentsget kapnak a szablyzatok, a mkdsi elrsok. Ezekkel kvnjk lehetv
tenni az egyeztetseket, az oldalirny kapcsolattartst, kommunikcit A dntsi
jogkrk azonban sokszor centralizltak maradnak, a jelents dntsek a fels szinten
trtnnek.
Stabil piacok s viszonylag lassan vltoz tudomnyos-technikai krnyezet, nem tl
szles termkskla esetben a funkcionlis-lineris szervezet eredmnyesen
alkalmazhat. A szakmai (funkcionlis) specializci, a termelsi folyamatok clszer
kialaktsa s szablyozottsga nvelik a termelkenysget, a gazdasgossg javul.
A gyorsan s gyakran vltoz piacok, a gyors mszaki fejlds esetben rzkelhetv
vlnak a funkcionlis-lineris szervezet htrnyai. Az erteljes szablyozottsg
veszlyezteti a szervezet adaptcis kpessgt. A szksges vlaszok lassan szletnek
meg, a fejlesztsi igny zavart okoz az elre megtervezett mkdsi rendben.
Hasonlkppen htrnyos a funkcionlis szervezet a szles termkvlasztk, a
diverzifiklt termkstruktra esetn. Ilyenkor az anyagi s informcis folyamatoknak
olyan sszetett rendszere jn ltre, amelyek nehezen ttekinthetek, a szksges
minsg koordinci mr nem biztosthat.

38

7.5. A divizionlis szervezet

1. szint

Vezr

Vll. i. ...

Vll. i.p.

2. szint

3. szint

Divizi 2.

Divizi 1.

Divizi 3.

6. bra A divizionlis szervezeti forma

A divizionlis szervezeteknl elsdleges rendez elvknt a termkeket

(termkcsoportokat) vagy a vevket (vevcsoportokat) esetleg a fldrajzi rgikat
veszik tekintetbe, vagyis e szerint tagoljk a szervezetet. A vllalati szint feladatokat
kzponti egysgek ltjk el. Ezek kz ltalban a tervezsi, a pnzgyi tevkenysgek
tartoznak s mr a vllalattl fggen, a specilis helyzetnek megfelelen kerlhetnek
esetleg ide ms tevkenysgek, pldul a kutats-fejleszts vagy a kereskedelem.
Az egyes divzik nagy nllsggal rendelkeznek, a hatskrk jelents rsze a
divzivezetk kezben van, a szervezet egszre a dntsek decentralizcija a
jellemz. A divzikon bell ltalban a funkcik szerinti munkamegoszts rvnyesl,
az egyes divzik sajt termelsi, fejlesztsi, rtkestsi rszlegekkel rendelkeznek
Ezzel a specializci eredmnyeknt a szakrtelem magas foka rhet el egy-egy
termkcsoport esetben.
Jellemz teht a stratgiai s az operatv tevkenysgek klnvlsa, az hogy a
vllalat kzponti vezetse a stratgiai feladatokra sszpontost tovbb az erforrsok
clszer sztosztsval foglalkozik. Meghatroz a piaci orientci, a piaci vltozsok
ltalban nem a teljes vllalatra hatnak, hanem csak a viszonylag elklnlt divzikra,
gy ezek kockzata kisebb. A divzikban erteljesen rvnyesl az nllsgbl,
felelssgvllalsbl szrmaz sztnz er.

39

7.6. A mtrix szervezet

Vezr

Mszaki

Gazd. i

Term. i

Ker. i

Szem. i

Termk 1.

Termk 2.

Termk 3.

7. bra A mtrix szervezeti struktra

A mtrix szervezetnl a funkcionlis munkamegoszts s trgyi elv

munkamegoszts egyidejleg egy szervezetben valsul meg. A mtrix oszlopait a
funkcionIis szervezet egysgei, a sorait a trgyi elv irnyts szervezetei adjk. A
trgyi elv munkamegoszts ktfle is lehet: termkek (termkcsoportok), vagy
klnbz projektek szerint. gy beszlhetnk termkorientlt vagy projektorientlt
mtrix szervezetrl. A termkorientlt mtrix szervezet struktrja stabil, a
projektorientlt - sszefggsben a projekt egyedi, nem ismtld jellegvel ideiglenes.
Megjegyezzk, hogy egy vllalat esetben akr csak egy rszlege - pldul mszakifejlesztsi appartusa - is mkdhet mtrix struktrban.
Ezt az esetet mikro-mtrix struktrnak nevezik.
A mtrix szervezetben ketts irnyts alakul ki. A funkcionlis vezetk a funkcijuk,
szakmjuk esetben a vllalat egszben, valamennyi termkben gondolkodnak, a
trgyi elv szervezett egysgek vezeti viszont a termkek (termkcsoportok)
valamennyi funkcionlis krdsvel foglalkoznak. Ennek kvetkeztben jn ltre egy
vertiklis (funkcionlis) s egy horizontlis (trgyi nzpont) irnyts. A kt
klnbz nzpont menedzsernek egy adott problmrl egyttesen kell dntenie. A
dntseknl konfliktusok lphetnek fel, s ezen konfliktusok feloldshoz szksgesek
a menedzserek kztti interakcik, amelyek javthatjk a szervezet irnytsnak
minsgt. Teht a konfliktusok, a konfliktus megoldsok pozitv hatsait kvnjuk
kihasznlni, ez jelenti ezen szervezeti forma f elnyt.
Ez lehet azonban a htrnya is. A menedzserek kztti rivalizls hatalmi harcot
idzhet el. Elfordulhat a dntsek elhrtsa, a felelssg vllalstl val
40

tartzkods a kzs dnts helyett. Nem szletnek meg idben a megfelel dntsek,
amelynek a veszlye klnsen krzis helyzetben vlik naggy.

7.7. Az egyes szervezeti formk sszehasonlt elemzse

A kvetkezkben azonos szempontok szerint rtkeljk, illetve sszehasonltjuk a
klnbz szervezeti formkat. Az sszehasonltsbl a trzsegysgi szervezetet
elhagyjuk, mert a jellemzk nagy tbbsgben a lineris szervezettl lnyegben nem
klnbzik, msrszt nll szervezeti formaknt ma mr nem alkalmazott.

7.7.1. Alkalmazhatsguk elfelttelei

Lineris:

kismret szervezetek esetben, vagy olyan krnyezetben

ahol minimlis a vltozs, az innovcis knyszer

krzis helyzetben

Funkcionlis: -

stabil krnyezet esetn, ahol nem jellemzk a piaci,

technikai, technolgiai vltozsok,

jl ttekinthet termelsi tevkenysg s szk termkskla

esetn

viszonylag dinamikus krnyezet, esetn,

szles a termkskla, eltr termkflesgek,

Divizionlis:

termkcsaldok alakthatk ki.

Mtrix

dinamikusan vltoz krnyezet,

sszetett, jelents
feladatok

trgyi elv elklnthetsg

konfliktus kezelsi kszsg s kpessg a

bell

innovcis

ignnyel

jellemezhet

szervezeten

7.7.2. A munkamegoszts jellemzi

Lineris:

az elvgzend feladatok szerint

a menedzser hatrozza meg

Funkcionlis: -

az elsdleges munkamegoszts funkcik szerint

munkakri lersok vannak, jellemz a szablyozottsg

41

Divizionlis:

Mtrix :

az elsdleges munkamegoszts trgyi elv, termkek,

vevk, rgik szerinti dvizik

a stratgiai irnyts a kzpontban

a taktikai feladatok teljesen, a stratgiaiak egy rsze a

divziban

egyszerre rvnyesl a funkcik szerinti s a trgyi

szemllet munkamegoszts

a szablyozottsg dominancija nem

egyeztetsek, a konfliktuskezels elvrt

teljes,

az

7.7.3. A hatskrmegoszts jellemzi

Lineris:

a dntsi jogkr centralizlt

Funkcionlis: -

Divizionlis:

dntsi jogkrk a funkciknak megfelelen centralizltak

a szablyozottsg magas fok

a dntsek a kzpont s a divzik kztt decentralizltak

Mtrix:

a szolglati tnak megfelelen csak operatv gyekben, az

els kzs fnkn keresztl

a divzin belli dntsek centralizltak

-

a funkcionlis s trgyi szemllet vezetk egytt

dntenek, azonos kompetencival rendelkeznek

a dntsek decentralizltak

a szablyozottsg, formalizltsg viszonylag alacsony

mrtk

7.7.4. A koordinci jellemzi

Lineris:

vertiklis jelleg koordinci, a szolglati ton

hatalmi eszkzkkel koordinl

Funkcionlis: -

a vertiklis koordinci szablyozott, kiptett ton

a horizontlis koordinci azonos hierarchikus szinteken

intzmnyestett

szablyzatok, formalizlt elrsok, technokratikus

eszkzk: tervek, kltsgvetsek segtsgvel oldja meg a
koordinlst

Divizionlis:

horizontlis koordinci a divzik kztt nincs

42

az utasts jelleg vertiklis koordinci elenysz

technokratikus eszkzkkel: tervek,

plyzatok segtsgvel koordinl

Mtrix:

kltsgvetsek,

a horizontlis s a vertiklis koordinci

strukturlis megolds alapjn biztostott

a szemlyorientlt koordincis eszkzk a

meghatrozak

7.7.5. Az egyes formk elnyei s htrnyai

Lineris:
-

elnye:

egyrtelm al-, flrendeltsgi viszony,

a feladatok mennyisgnek vltozsa esetn a

szervezet knnyen mdosthat

htrnya:

a fels szint vezet tevkenysge rendkvl sszetett

j feladathoz nehezen alkalmazkodik

a specializci a szakrtelem s a termelkenysg nvekedst

eredmnyezi, az egysgkltsgek cskkense mellett

a szablyozottsg

Funkcionlis:
-

elnye:

egyrtelm,

azonos sznvonal

feladatvgzst eredmnyez
=

bonyolult, nagy erk koncentrlst ignyl feladatok

vgrehajtst teszi lehetv

htrnya:

a vltoz krnyezethez csak ksve tud alkalmazkodni

nvekv diverzifikci esetn a klnbz kapcsolatok

nehezen tekinthetek t

felesleges tartalkok keletkeznek

a kommunikcis nehzsgek miatt a horizontlis

koordinci a szablyzatok ellenre httrbe szorul
szmos esetben elmarad

43

Divizionlis:
-

elnye:

htrnya

a stratgiai s az operatv feladatok jl elklnthetk

a divzik rszre egyrtelm clok hatrozhatk meg

a divzik s a vllalati clok kztt egyrtelm kapcsolat

teremthet

erteljesen rvnyeslhet a piaci orientci

teljestmnyre sztnz motivcis rendszer alakthat ki

prhuzamos funkcik
nvekedst okoz

a divzik nllsga rzketlenn, nzv teszi a

lte,

decentralizci

ltszm

klnll divzikat
Mtrix:
-

elnye:

htrnya:

adaptv, alkalmazkodik a kihvsokhoz

innovatv szemllet rvnyesthet

kevert struktrk alakulhatnak ki, pl. mikromtrix

a konfliktuskezels egyben tanulsi folyamat

a konfliktus helyzet lland jelenlte

a vezetk rivalizlsa

a dntsek s a felelssgvllals elhrtsa.

44

8. A SZERVEZETRE HAT TNYEZK

Tmnk szempontjbl kiemelked fontossg a vllalaton belli szervezeti struktra. A

vllalatok szervezeti struktrja, (vagy bels szervezeti felptse) a vllalaton belli formlis
szervezeti egysgeket foglalja magban, jellemezve az egysgek elrendezsvel, a hierarchin
belli helyzetkkel, kapcsolataikkal, fggsgk, illetve relatv nllsguk s felelssgk
tartalmval, valamint mrtkvel. A szervezeti egysgek nagysga, kialaktsuk szempontjai,
elrendezsk, meghatrozzk a vllalati szervezeti struktra szlessgi s mlysgi
tagozdst, valamint az utbbival sszefggsben a vezetsi, dntsi szintek szmt s
rszben a klnfle szint vezetk dntsi kompetencijt is. Mindezek tjn a szervezeti
struktra jelentsen befolysolja a vllalat mkdst.
A trtnelem folyamn kialakult sokfle szervezet struktrja - legalbbis keletkezsekor szoros sszefggsben volt a szervezet, illetve az azt reprezentl vezets cljval, s az
utbbi mdjval, a vezetk jogostvnyaival. Tartalmi vonatkozsokban termszetesen
meghatroz volt az adott kor s hely tbb sajtossga.
Ha a szervezet, illetve a menedzsment clja, vagy alkalmazott mdszerei brmilyen okbl
vltoztak, akkor ez ltalban kihatssal volt a szervezeti struktrra is. j clok s mdszerek
kialakulst nemcsak alapvet trsadalmi vltozsok idztk el, hanem a tudomny s
technika j vvmnyai is. A sikeres menedzserek j eredmnyeiket gyakran ppen annak
ksznhettk, hogy a vltoz (piaci stb.) krnyezetbe val illeszkeds rdekben hasznostani
tudtak olyan tudomnyos-technikai jdonsgokat, amelyek a szervezeti struktra mdostst
is ignyeltk, illetve lehetv tettk. Ms esetekben vllalati kudarcok ppen arra vezethetk
vissza, hogy a vllalati menedzsment nem ismerte fel a struktra vltoztatsnak
szksgessgt vagy olyan mdostst hajtott vgre, amely nem biztostotta
-

a krnyezeti krlmnyek,

a sajt szervezet - fleg az emberi erforrsok sajtossgainak- s

a realizlhat (biztosthat, valamint fogadkszsgre, tovbb kpessgre tall) tudomnyos-technikai

vvmnyok alkalmazsnak
sszehangolst.

8.1. A krnyezet hatsa

- A piaci krnyezet
A vllalatok vevknt s eladknt egyarnt kzvetlen kapcsolatban vannak a
piaccal. Ha a vllalat biztostani akarja a mkdshez szksges berendezseket,
anyagokat, munkaert stb., akkor alkalmazkodnia kell a beszerzsi piachoz. Az
rtkestsi piac kvetelmnyeihez trtn igazods szintn a vllalat
versenykpessgnek alapvet felttele. A piaci krnyezet vltozkonysga
(dinamikja) a piaci partnerek vltozsnak gyakorisgbl, a vltozsok
intenzitsnak mrtkbl s azok szablytalan jellegbl addik. Ezek alapjn
dinamikus s statikus piaci krnyezetet klnbztethetnk meg. A krnyezet
45

komplexitst aszerint hatrozzuk meg, hogy mennyi a szervezetre vonatkoz

dntsek meghozatalnl a figyelembe veend kls tnyezk szma, mennyire
klnbzek ezek a tnyezk.
Egyszer s statikus krnyezetben a szervezet mkdsvel szembeni
kvetelmnyek ttekinthetk, viszonylag stabil tervek kszthetk, a struktrk jl
szablyozhatk, e felttelek mellett az n. mechanikus szervezet eredmnyesen
alkalmazhat.
Az sszetett s dinamikus krnyezetben az elzekkel ellenttben viszont a
bizonytalansg kezelsre alkalmas organikus jelleg szervezet kialaktsra van
szksg. Eltrbe kerl a beosztottak rszvtelre pt, n. participatv vezetsi
stlus, a dntshozatal decentralizlsa, a szervezeti egysgek tevkenysgnek
koordincijt biztost mechanizmusok alkalmazsa.

- Tudomnyos-technikai krnyezet
A tudomnyos-technikai krnyezet szervezetalakt hatsa a 60-as vektl kezdve
kerlt a figyelem elterbe. A gazdlkod szervezetek szmra nlklzhetetlenn
vlt a fejlds eredmnyeivel val lpstarts, a termkek s szolgltatsok,
valamint azok ellltsi folyamatnak megjtsa a legjabb tudomnyos
ismeretek felhasznlsval.
A tudomnyos-technikai krnyezet jellemzi kzl a kvetkezket emelhetjk ki:
-

j tudomnyos eredmnyek megjelensnek gyakorisga;

a tudomnyos eredmnyek gyakorlati

alkalmazsig terjed idszak hossza);

a tudomnyos-technikai fejlds irnynak kiszmthatsga;

a technika komplexitsa.

alkalmazsnak

teme

(az

Minl gyorsabb a fejlds teme, az eredmnyek gyakorlati alkalmazsa, s minl

kiszmthatatlanabb annak irnya, annl bizonytalanabb krnyezetben mkdik a
vllalat.
A gyors tudomnyos-technikai fejlds szksgess teszi, hogy a vllalat
felkszljn a jvre, teht a vezetsben hossz tv elretekints (hossz
idorientci)
rvnyestend,
a
fejlds
irnynak
s
temnek
kiszmthatatlansga ugyanakkor akadlyozza a hossz tv szemllet
rvnyestst. Megn az innovativitst lehetv tev rugalmas szervezeti
formkra s a beosztottak rszvtelre pt vezets jelentsge.
Amennyiben a piaci s a tudomnyos-technikai krnyezetet eltr vltozkonysg
s bizonytalansg jellemzi, akkor a vllalaton bell az egyes funkcionlis
terleteken (kutats, termels, rtkests) eltr struktra alkalmazsa indokolt
annak rdekben, hogy minden funkcionlis terlet alkalmazkodni tudjon a vele
kzvetlen kapcsolatban ll krnyezet kvetelmnyeihez. Az ily mdon

46

differencildott szervezetben fokozott igny jelentkezik a hatkony koordincis

mechanizmusok alkalmazsra.
-

A trsadalmi krnyezet
A tks trsadalmakban a gazdlkod szervezetek tevkenysgnek s szervezeti
struktrjnak llami befolysolsa az elmlt vtizedekben egyre ersd
tendencit mutatott, termszetesen lnyegesen alacsonyabb mrtkt, mint a 80-as
vek vgig fennll n. szocialista orszgokban. Az llami befolysols
orszgonknt s idszakonknt eltr mreteket lt. A direkt llami hats az llami
tulajdonban lv vllalatokban rvnyesl, azonkvl a magnvllalkozknak adott
llami megrendelseken, az adkon, a kamatlb-politikn, az rfolyam- s
vmszablyozson stb. keresztl nyilvnul meg.
A vllalatok mkdsben a hatkonysgi kvetelmny erteljesen rvnyesl,
amely korltot szab az erforrsok megszerzsre irnyul trekvseknek. A
gazdasgban alapveten a piaci koordinci rvnyesl, a brokratikus eszkzket
viszonylag szk terleten alkalmazzk.
A vilg gazdasg meghatroz szerepli az egyre kiterjedtebb vllalati integrcit
megvalst multinacionlis ris cgek. Ugyanakkor tny az is, hogy a fejlett
orszgok vllalati struktrjban a kis- s kzpvllalatok nagy szmt s magas
rszarnyt talljuk. Ezek a kis- s kzpmret szervezetek a vllalkozs, a gyors
szerkezetvlts, piaci s technolgiai alkalmazkods s innovci lettemnyesei.
A gyakori felemelkedsek s buksok a gazdasgi szerkezet egsznek
egszsgessgt is biztosthatjk. Ezek a kis, fggetlen szervezetek ugyanakkor
gazdasgi fggsbe kerlhetnek az elbbi ris cgektl, s a fggsg
vgeredmnye gyakorta az integrlds.

- Kulturlis krnyezet
A kultra a kzssgek egyttlsnek termke. Az egyttls sorn alakulnak ki
azok a magatartsformk, viselkedsi szablyok, amelyek a tudati szfrtl
fggetlenl vezrlik az emberek gondolatait s cselekedeteit. A kulturlis
jellemzk vizsglhatak egy konkrt szervezet szintjn, illetve tgabban egy
orszgra, valamely fldrajzi rgira, vagy gazatra vonatkozan.
A kultra szerepnek felismersben felttlenl meg kell emlteni a japn
menedzsment mdszerek amerikai s nyugat-eurpai alkalmazsnak
tapasztalatait. A Japnban ltvnyos sikereket eredmnyez mdszerek
bevezetstl hasonl mrtk eredmnyjavulst vrtak a nyugati fltekn is. A
siker sokszor elmaradt, az alkalmazsi ksrletek csak rszleges eredmnyt hoztak.
Ennek magyarzatt abban talltk, hogy e mdszerek mlyen a japn kultrban
gykereznek, s annak jellemzi (pl. a kzssg elsbbsge az egynnel szemben,
puritn letmd, a szervezet cljaival val nagyobb azonosuls) lnyegesen
eltrnek a nyugati trsadalmak kultrjtl (pl. individualits, egyni szabadsg s
fggetlensg eszmnye).

47

Hasonlkppen az angolszsz s a nmet kultra eltrseinek hatsa figyelhet

meg az amerikai anyavllalatok nmetorszgi rszlegei esetben. A msodik
vilghbort kveten szmos vllalatnl tvettk az Amerikban alkalmazott
menedzselsi megoldsokat. Nhny v elteltvel a nyugatnmet rszlegek
struktrjt megvltoztattk a nmet szervezeti tradcikhoz igaztottk, gy a fels
szint menedzserek hatalmi pozcija megersdtt, a dntshozatal
centralizltabb vlt. Ez a megolds jobban megfelel a nmet kultra jellemzinek.

8.2. A bels adottsgok

A szervezetek kialaktsnl a krnyezeti felttelekkel val sszhang biztostsn tl
arra is figyelemmel kell lenni, hogy a ltrehozand szervezet megfeleljen a vllalat
bels adottsgainak, jellemzinek. A bels adottsgok kzl elssorban a
kvetkezkre kell tekintettel lenni:
-

a szervezet mretre (nagysgra),

a profilra, a termkek s szolgltatsok jellemzire,

a folyamatok technolgijra,

a szervezet eredetre,

a teleptsi helyzetre,

szervezeti kultrra.

- A mret
Gyakorlatias megkzeltsben a krds gy is felvethet, hogy vajon egyformn
kell e a alaktani a struktrkat a kicsi s a nagy szervezetekben; vagy ha nem,
akkor mely tekintetben indokolt klnbsget tenni az eltr mret szervezetek
alaktsakor? A mret definilshoz rgzteni szksges a jellemznek tekinthet
mretre vonatkoz ismrveket. Ezek: a foglalkoztatottak ltszma, a lekttt
eszkzk rtke, a forgalom rtke.
A nagysg s a szervezeti struktra kapcsolatnak vizsglatai szerint a mret
sszefgg a szervezeten belli munkamegoszts (specializci) mrtkvel s a
tevkenysgek rsbeli szablyozottsgval. Minl nagyobb egy szervezet, annl
nagyobb mrtk specializcit alkalmaznak, s egy-egy szervezeti egysg, illetve
dolgoz a vllalat feladatainak egyre kisebb rszvel foglalkozik.
A specializci lehetv teszi, hogy magas szint, specilis szakismeretek s kell
rutin alapjn vgezzk a vllalatnl az egyes munkafeladatokat. Az elmlylt
specializci azonban azzal a kvetkezmnnyel jr, hogy a szervezet egy-egy tagja
a rendszer sszfeladatainak csak a tredke felett rendelkezik ttekintssel. A nagy
szervezetekben ezrt fokozottan jelentkezik az sszehangols, az integrci
kvetelmnye.
A rszfeladatok s funkcik sszehangolsba fontos szerepet jtszik az rsbeli
szablyozs. Szmos gyakorlati tapasztalat mutatja, hogy minl nagyobb mret a
vllalat, annl tbb s rszletesebb szablyzat alkalmazsra van szksg. Amg a
48

kisebb szervezetekben a szervezeti s mkdsi szablyzat mellett nhny

szablyzat (pl. a pnzforgalomra, a szmviteli rendre) elgsges a megfelel
mkdshez - ha egyltaln ezek alapjn mkdnek -, addig a nagyobb
szervezetekben a szablyzatok egsz rendszert figyelhetjk meg, amelyek
rszletesen elrjk az egyes feladatok vgrehajtsnak mdjt.
A mret nvekedse azzal a konzekvencival is jr, hogy a szervezet vezetsnek
kiterjedtebb s bonyolultabb tevkenysghalmazt kell irnytani. Clszernek
ltszik megvizsglnunk mg a mretnek a szervezet formlis felptsi
struktrjra (konfigurcijra) gyakorolt hatst. A konfigurcit a szlessgi s
mlysgi tagoltsggal jellemezzk. Egyes vizsglatok szerint a mret nvekedse a
mlysgi tagoltsg (azaz az irnytsi szintek szma) nvekedst vonja maga utn.
sszefggs tapasztalhat a szervezeti mret s az alkalmazott struktra tpusa
kztt is. A kisebb szervezetekben rendszerint lineris-funkcionlis szervezetet
alkalmaznak, a nagyvllalatokban fleg a fejlett ipari llamokban - gyakrabban
figyelhetjk meg a dvizionlis szervezeti forma mkdst.
sszegezsknt megllapthatjuk, hogy a szervezet mrete sszefggst mutat a
struktra egyes jellemzivel, gy indokolt annak figyelembevtele a szervezeti
struktrra vonatkoz dntsek meghozatalakor.
- A profil, a tevkenysgi kr
A tevkenysgi kr fogaImn azt rtjk, hogy a szervezet milyen termkek
ellltsval s/vagy szolgltatsok nyjtsval foglalkozik, tovbb milyen a
vgzett feladatok bels struktrja (kiterjedtsge, egymsra plse stb.).
A tevkenysgi krt a kvetkez ismrvekkel jellemezhetjk:
-

termel s/vagy szolgltat tevkenysg,

a tevkenysgek nemzetgazdasgi gak szerinti besorolsa (pl. ipar,

mezgazdasg, kzlekeds, oktats, egszsggy),

a tevkenysgi kr diverzifikltsga (kiterjedtsge

klnbz terletekre),

a tevkenysgek vertikaIitsa (egymsra plse),

a termkek vagy szolgltatsok bonyolultsga,

letciklusa,

a tevkenysgi kr vltozkonysga.

A szervezet ltal vgzett tevkenysgek kre dnten befolysolja az elltand

funkcikat, az azokat realizl folyamatokat s a szksges szervezeti egysgeket.
A profil szerint vltozik az alaptevkenysg tartalma (termels, kereskedelem,
gygyts stb.) s annak clszer szervezsi mdja.
A tevkenysgek nemzetgazdasgi gak szerinti hovatartozsa szerint eltr tpus
szervezetek kialakulsa figyelhet meg. A kereskedelmi vllalatoknl
49

erteljesebben rvnyesl a vllalkozst elsegt rugalmas szervezeti formk

alkalmazsa. A krhzakban a szakmai kpessgekre pl szervezeti megoldsok
nemzetkzileg rvnyesl tendencit mutatnak. A bankoknl a vllalkozsi s a
brokratikus elemek keverednek a szervezetalakts gyakorlatban.
A diverzifikltsg a szervezet tevkenysgi krnek a termelsi s/vagy
szolgltatsi gak, tovbb a piacok szerinti kiterjedtsgt fejezi ki. Alacsony fok
diverzifikltsg (szk termk- s szolgltatsi skla, kevs szm piac) esetn a
szervezet funkcionlis tagolsa mg rendszerint megfelel keretet biztost a
tevkenysgek koordinlsra. Ersen diverzifiklt vllalatoknl a funkcionlis
szervezet nem bizonyult megfelelnek, emiatt rendszerint a divizionlis formra
trtek t.
A termkek vagy szolgltatsok bonyolultsga befolysolja a fejlesztsi,
elksztsi termelsi s szolgltatsi folyamatok szakmai tartalmt, fokozott
kvetelmnyeket tmaszt a szemlyzet kivlasztsval s kpzsvel szemben. A
tevkenysgi kr vltozkonysga kihat a szervezetalakts lehetsges formira. A
tartsan vgzend feladatok stabil szervezet kialaktst teszik lehetv, ezltal a
szervezeti egysgek - funkcionlis vagy trgyi munkamegoszts alapjn specializldhatnak valamely feladatkr elltsra.
Az jonnan jelentkez - s ideiglenesen vgzend - feladatok, vagy a tarts
mkdst ellt egysgekhez csoportosthatak, vagy pedig elltsukra kln,
ideiglenes rendeltets szervezeti egysget hozhatunk ltre. Alkalmazzk az j
tpus feladatokra a teameket s a projekt szervezeteket. A projekt szervezeti
egysg kizrlag az j feladatok elltsval foglalkozik gy knnyebb a feladatra
rhangoldni s jobb a sikeres megvalstsban val rdekeltsg. Meg kell oldani
viszont a projekt integrlst a kialakult vllalati szervezetbe.
- A technolgia
A szervezetalakts
megklnbztetni:

szempontjbl

az alapfolyamati technolgit s

az informcitechnolgit.

technoIgia

kt

fajtjt

clszer

A technolgia struktrra gyakorolt hatsa a kvetkezkben foglalhat ssze:

Az egyedi gyrtstl a folyamatos tmeggyrtsig haladva emelkedik az irnytsi
szintek (mlysgi tagoltsg) s a legfels vezet al tartoz beosztottak szma
(szlessgi tagoltsg). Az egyedi gyrtstl a nagysorozatgyrtsig nvekszik az
rsbeli szablyozottsg mrtke s az egy mvezet al tartoz beosztottak szma,
A nagysorozatgyrtstl a folyamatos tmeggyrts fel haladva cskken mind az
rsbeli szablyozottsg mrtke, mint pedig az egy mvezet irnytsa al tartoz
beosztottak szma.
A kis- s kzpvllalatokban - szemben a nagyvllalatokkal - szorosabb kapcsolat
figyelhet meg technolgia s a szervezeti struktra jellemzi kztt. Ebbl arra
kvetkeztethetnk, hogy a technolgiai jellemzk figyelembevtele elssorban az
50

alaptevkenysgekkel szorosabb kapcsolatban lv szervezeti egysgeknl fontos

kvetelmny, s kevsb befolysolja a nagyobb s hierarchikusan tagoltabb
vllalatok fels szint irnytsi szervezetnek kialaktst.
Az informcitechnolgia bevezetse a szervezeti vltozsok ignyt
eredmnyezheti, s minl fejlettebb s szlesebb kr az alkalmazs, annl inkbb
megfigyelhet ilyen hats. A szervezetek vezeti azonban tbbfle lehetsg kzl
vlaszthatnak az j technolgia s a szervezet sszehangolsnl. Kiemelend,
hogy a korszer mikroelektronikra pl rendszerek j lehetsgeket teremtenek
a szervezettervezs szmra. Elssorban j lehetsggel, s nem determinisztikus
kvetkezmnyekkel! kell teht szmolnunk.
- Az eredet
A vllalat struktrjt befolysol tnyeznek tekinthet a vllalat eredete, mltja.
A vllalat eredetnek, mltjnak jellemzi:
-

a vllalat ltrejttnek krlmnyei (pl. tbb korbbi

szervezet sszevonsa),

a szervezet keletkezsnek szemlyhez ktttsge vagy

szemlytelensge,

a szervezet kora,

a trtnelmi jelentsg vltozsok, a szervezet trtneti

fejldsvel
sszefgg
lnyegesebb
esemnyek
(a termkek s szolgltatsok vlasztknak mdosulsa, a
technolgia fejldse, a tulajdonforma vltozsa).

- A teleptsi helyzet
A szervezeti struktra kialaktsra vonatkoz dntsek meghozatalakor indokolt
figyelembe venni a teleptsi helyzet sajtossgait.
A teleptsi helyzetet a kvetkez ismrvekkel jellemezhetjk:
-

a telephelyek szma,

a telephelyek fldrajzi elhelyezkedse, a telephelyek tvolsga,

a nemzeti s rgibeli klnbsgek,

a vros s a falu. ill. a fvros s a vidk kztti klnbsgek,

a szlltsi hlzathoz val hozzfrs, az infrastrukturlis elltottsg

A fldrajzi szttagoltsg a vllalatok vezetsben a decentralizlt dntshozatal

alkalmazst srgeti. Ez a megllapts tbb rvvel tmaszthat al:
Minl sztszrtabban tallhatak egy szervezet mkdsi helyei, annl
nehezebb kzpontilag figyelemmel ksrni az esemnyek alakulst.
51

Ha rszletkrdsekben hozand dntsekrt is a kzponthoz kell fordulni,

akkor a kommunikci kltsgei a telephelyek szmnak nvekedsvel
lnyegesen megemelkednek, az idbeli ksedelmek pedig elviselhetetlenek
lesznek.
A tvolabbi helyeken mkd kzpvezetk a dntsek szempontjbl
jobb helyzetben vannak, hiszen ismerik a helyi krlmnyeket, gy
brmilyen krds felmerlse esetn azokat megfelelen rtkelni tudjk.
Ha a fldrajzi szttagoltsg egyttal eltr llami szablyozssal (pl.
adzsi, krnyezetvdelmi rendelkezsek klnbsgei) is prosul, akkor ez
tovbbi rveket szolgltat a decentralizci irnyban. Ez a multinacionlis
vllalatokban sokszor megfigyelhet.

52

9. A MOTIVCI, A MOTIVCIS ELMLETEK

A menedzsment klnbz funkciinak elemzse sorn mr megllaptottuk, hogy a vezetsi

funkci lnyege ahhoz kapcsoldik, hogy a menedzsernek a szervezetben alkalmazott
emberek segtsgvel szksges megvalstatnia a szervezet cljait. Ezek az emberek pedig
vagy egynileg, vagy csoportokknt tevkenykedhetnek. Ebben a helyzetben a menedzsernek
motivlnia, sztnznie szksges a beosztottakat.
A motivci:
annak elrse, hogy az emberek, a vgrehajtk, a beosztottak hajlandk legyenek a
szervezet cljait megvalst viselkedsre, magatartsra, erfesztsekre gy, hogy ezzel
egyidejleg egyni szksgleteiket is kielgtik.
Ez a definci kiemeli a tudatos beavatkozst, a szervezet cljai rdekben, a menedzserek
ltal. Ugyanakkor a motivci szlesebben is rtelmezhet. Freud volt az, aki felismerte a
tudat alatti motivci fontossgt. Megllaptotta, hogy az emberek nem mindig vannak annak
tudatban, hogy mit akarnak, s ennl fogva viselkedsket sokszor tudat alatti motivcik
befolysoljk. Ezek alapjn prhuzamot lehet vonni a legtbb ember motivlsa s a jghegy
struktrja kztt. Az emberi motivci jelents rsze a felszn alatt ltezik, ahol az nem
mindig evidens az egyn szmra. Eszerint a motivcinak sokszor csak kis hnyada lthat
vilgosan. Az egyneknek ezrt az nmegismers rdekben lpseket kell tenni, amely
sokszor mg segtsggel is - pldul pszichoterpia - nehz folyamat lehet, vltoz mrtk
sikert hozva.
A viselkedst, a magatartst alapveten a tevkenysg hatrozza meg. Valjban az egsz
viselkeds cselekedetetek sorozata. Mint emberi lnyek, llandan csinlunk valamit:
stlunk, beszlgetnk, esznk, alszunk, dolgozunk s hasonl. Sok esetben egynl tbb
cselekedetet vgznk egy idben. Brmely adott pillanatban dnthetnk gy, hogy tvltunk
az egyik cselekedetrl vagy cselekedet kombincirl s valami mst kezdnk el.
Ez nhny fontos krdst vet fel:
Mirt fognak bele az emberek az egyik cselekedetbe, s nem a msikba?
Mirt vltoztatjk meg cselekedeteiket?
Mint menedzserek, hogyan rthetjk meg, miknt jelezhetjk elre, milyen mdon
ellenrizhetjk, hogy az egyn az adott pillanatban milyen cselekedetbe kezdhet?

A menedzsereknek, hogy elre kiszmthassk a vrhat magatartst, viselkedst, ismernik

kell, hogy adott idben milyen indtkok vltanak ki bizonyos cselekedetet az emberekben.
Az emberek nemcsak kpessgeikben, hanem akaratukban vagy indtkaikban is
klnbznek, ha valami megttelrl van sz. Az indtkok nha mint szksglet, nha
mint akarat, vagy impulzus fogalmazdnak meg az egynen bell. Az indtkok clok fel
irnyulnak, amelyek lehetnek tudatosak, vagy tudat alattiak.

53

Ezek az indtkok vagy szksgletek azok az okok, amelyek a magatarts, a viselkeds

alapjul szolglnak. Minden egynnek sok szz szksglete lehet. Ezek a szksgletek
versenyeznek. Mi hatrozza meg, hogy ezek kzl a szksgletek kzl melyiket prblja
meg az ember kielgteni valamely cselekvsn keresztl?
A legnagyobb erssg szksglet az adott pillanatban cselekvsre vezet. A kielgtett
szksgletek erssge cskken. Ilyenkor lehet, hogy egy msik verseng szksglet vlik
fontosabb. Ha a szomjsg a nagy erej szksglet, az ivs cskkenti ennek az erssgt s
ms szksgletek fontosabbakk vlhatnak.
A szksglet kielgtst akadlyozni is lehet. Ebben az esetben elfordulhat, hogy az egyn
tbbfle viselkedssel prblkozik, hogy megtallja azt az egyet, amellyel elrheti a clt.
Ha az ember llandan siker nlkl trekszik valamire elfordulhat, hogy valamely ms clt
helyettest be, amely rszben kielgtheti a szksglett. A sikerlmny megakadlyozst
nevezzk kudarcnak. A kudarc esetenknt olyan mrtkig fokozdhat, hogy az egyn
agresszv viselkedsbe kezd, olyanba mint az ellensgeskeds vagy a lzads.
Elfordulhat, hogy az egynek egy trgy vagy egy szemly ellen fordulnak, amelyrl azt
hiszik, hogy az a kudarcuk oka. A mrges beosztott megprblhatja fizikailag inzultlni a
fnkt, vagy pletykval esetleg ms rosszindulat viselkedssel prblja ellehetetlenteni.
Gyakran nem tudjk kzvetlenl tmadni a kudarcuk okt, ilyenkor bnbakot
keresnek. Pldul a beosztott retteg a fnktl, mivel a fnk kezben tartja a sorst, a
beosztott veszekedst provoklhat a felesgvel, megtheti a gyerekeit, belerghat a
macskba, vagy levezetheti rzseit gorombskodssal, kromkodssal.
A kudarcnak az agresszin kvl ms formi is kialakulhatnak:
gy tallkozhatunk a racionalizlnak nevezett viselkedssel, amely egyszeren
kifogsteremtst jelent. Pldul az egyn valaki mst hibztathat, hogy kptelen
volt megvalstani egy adott, vagy egy elkpzelt clt: A fnkm hibja volt, hogy
nem kaptam fizetsemelst. Esetleg lebeszli magt ennek a clnak a
kvnatossgrl: nem is akartam elrni ezt tulajdonkppen.
Kialakulhat a regresszi, amely azt jelenti, hogy a csaldott ember feladja a
konstruktv prblkozsait a problmi megoldsra s primitvebb, gyerekes
viselkedst tanst. Ilyen az, ha valaki nem tudja elindtani az autjt s belerg,
vagy az a menedzser, aki hisztris jelenetet rendez, ha csaldott.
Komplexus vagy fixci akkor keletkezik, ha egy szemly llandan ugyanazt a
viselkedsi formt mutatja, jbl s jbl, br a tapasztalat szerint azzal semmit
sem r el.
Rezignci a hosszan tart csaldottsg utn kvetkezik be, amikor az ember
elveszti a remnyt a clja elrhetsgben, ezrt menekl a valsgtl s
csaldottsgnak forrstl. Ez a jelensg az unalmas, rutin munkt vgz
emberekre lehet jellemz.

54

A menedzsernek szre kell venni, hogy az agresszi, a racionalizci, a regresszi, a fixci

s a rezignci mind a kudarc tnetei.
Szmos szksglet kzl valamelyik olyan mrtkben megn, hogy ez lesz a legnagyobb
erej indtk, vagyis meghatrozza, hogy mit szksges tenni. A nagy erssg szksgletbl
ered tevkenysgeket kt kategriba lehet sorolni, gymint
clirnyos tevkenysg, valamint
cltevkenysg.
A clirnyos tevkenysg valamilyen cl elrsre irnyul, ha valakinek a legersebb
szksglete adott pillanatban az hsg, az olyan klnbz tevkenysgeket, mint az ennival
vsrlsa, vagy mint az ennival elksztse, vagy olyan hely keresse, ahol enni lehet,
clirnyos tevkenysgnek nevezhet. Msrszt a cltevkenysg magval a cllal val
foglalkozst jelenti, ez ebben az esetben maga az evs. Lnyeges klnbsg van a ktfajta
tevkenysg kztt a szksgletre gyakorolt hatsuk szerint. A clirnyos tevkenysg sorn a
szksglet erssge fokozdik, ahogy az ember belekezd a tevkenysgbe egszen addig,
amg a cl tevkenysget el nem ri. Azonban, ha a cl tevkenysg elkezddik a szksglet
erssge mr inkbb cskken.
A menedzser szempontjbl nagyon fontos ennek megrtse. Kimutattk, hogy a motivci
foka s az erkifejts addig emelkedik, amg a siker valsznsge elri az tven szzalkot,
ez utn esni kezd, mg akkor is, ha a siker valsznsge tovbb n. Vagyis az emberek nem
lesznek magasan motivltak, ha a cl elrse gyakorlatilag biztosnak ltszik.
A clokkal kapcsolatban a msik problma, hogy nagyon gyakran csak a vgs clok kerlnek
megllaptsra s a szemlyt csak e vgcl alapjn tlik meg.
Pldul a gyerek csak kettes osztlyzatot r el az iskolban, s a szlei azt akarjk, hogy
ngyes rdemjegyet kapjon. Ttelezzk fel, hogy az els flvben csak kzepest r el. A
szlk dicsret helyett megdorgljk a gyereket, amely visszahatsaknt mr nem
prblkozik, a gyerek osztlyzatai ahelyett, hogy javulnnak, rosszabbakk vlhatnak. A
szlk akkor jrnnak el helyesen, ha kzbens clokat tznnek ki, amelyek teljestsvel a
vgs clok irnyba lehet haladni.
A menedzsernek sokszor az rzsei alapjn kell a motivcit gyakorolnia. Mivel egy minden
helyzetben alkalmazhat eljrs nem ll rendelkezsre, ezrt a krdskrt klnbz
szempontok alapjn elemz elmletek segthetnek a feladat megoldsban. Ezt alapul vve
tekintjk t a klnbz motivcis elmleteket, amelyek a menedzsment tudomny
fejldsnek klnbz szakaszaiban keletkeztek, illetve klnbz nzpontokbl rjk le a
jelensg egy-egy terlett. Lnyegben teht a kaleidoszkpszer ismeretanyagot kell a
menedzseri tevkenysg sorn gy sszerzni, hogy az az adott szituciban egy tbbkevsb felismerhet kpet adjon, vagyis a gyakorlatban eredmnyesen alkalmazhat legyen.
A motivcis elmleteket kt f csoportba sorolhatjuk, gymint
a tartalom elmletek, illetve
a folyamat elmletek csoportjba.

55

A tartalom elmletek a motivci elemeinek rendszerezsre, a kapcsolataik lersra

szolglnak. Ilyen rtelemben a menedzser szmra felhasznland tnyezket, ismereteket
foglaljk tbb-kevsb ssze.A folyamat elmletek magra a motivls, az sztnzs
tevkenysgre, a tevkenysgek sorozatra, az ezek kztti kapcsolatokra, vagyis a
menedzseri akcikra helyezik a hangslyt. Vlemnynk szerint mindegyik ismerete nagyon
fontos a gyakorlatban is sikeres motivcihoz.

9.1. A motivci tartalom elmletei

9.1.1. A Maslow-fle motivcis elmlet

Lnyegben az els olyan terinak tekinthet, amely megprblta komplexitsban kezelni a
motivci krdskrt. Az emberi tevkenysget a szksgletek kielgtshez kapcsolja.
Alapvet, hogy klnbz minsg szksgleteket klnt el, ezek hierarchikusan plnek
fel, s az, hogy az egyn viselkedst milyen minsg szksglet befolysolja, az a
szksglet kielgts mrtktl fgg.
Az sszefggs jl ttekinthet a 8. brn.
a szksglet minsge
magas
nmegvalstsi
szksgletek
elismers irnti
szksgletek
szocilis
szksgletek
biztonsgi
fiziolgiai szksgletek

alacsony

a szksglet

szksgletek

alacsony

magas

kielgts
mrtke

8. bra A Maslow-fle elmlet

A vzszintes tengelyen a szksglet kielgts mrtke lthat, mg a fggleges tengelyen a

klnbz minsg szksgletek jelenthetk meg.
Alacsony mrtk szksglet kielgts esetben a fiziolgiai szksgletek jelentkeznek az
egyn szmra. Ide tartoznak az hsg, a szomjsg, a fradtsg. Akinek a fiziolgiai
szksgletei kielgtetlenek, annak szmra ms szksgletek lnyegtelennek tekinthetk.
Ezen szksglet kielgtse esetben elmozdulunk az bra vzszintes tengelyn, vagyis a
szksglet kielgts mrtke nvekszik, s belp az egyn szmra egy kvetkez magasabb
rend szksglet, amelyet biztonsgi szksgletnek neveznk. Lnyegben arrl van sz, hogy
56

a fiziolgiai szksgletek ne csak egyszer, hanem tartsan is kielgthetk legyenek. Mindez

alapjba vve egy trsadalombiztosts jelleg tevkenysg irnti szksgletet jelent.
A szksglet kielgtse utn jelenhet meg a sorban a harmadik minsg szksglet, amelyet
szocilis szksgletnek neveznk s a valahov tartozs, a trsas kapcsolatok ignyeknt
fogalmazhat meg.
A kvetkez negyedik minsg szksglet az elismers irnti szksglet. Ez arra vezethet
vissza, hogy az emberben l a vgy msok ltal trtn elismers s megbecsls irnt.
Trekszik ezrt arra, hogy a krnyezet elismerje az elrt teljestmnyt. E szksglet
kielglse nbizalomhoz, kompetencia rzethez vezet.
A magas szint szksglet kielgts sszekapcsolhat a legmagasabb minsg szksglettel,
az nmegvalst szksglettel. Ez azon vgyat testesti meg, hogy rtelme legyen az letnek,
valaki azz vljon, amire kpes.
ttekintve az egyes szksgleteket megllapthatjuk, hogy elrskhz nagyon klnbz
eszkzk kapcsolhatk. Amg a fiziolgiai s a biztonsgi szksgletek kielgtshez
dominns mdon szksges a pnz, ugyanakkor a szocilis, az elismers irnti s az
nmegvalst szksgletek esetben a pnz, mint eszkz mr nem tlt be sztnz szerepet,
hanem ms sokkal sszetettebb elemek jelennek meg, mint az sszetart munkacsoport, a
szabadid, a sttusz szimblumok, az nll munkavgzs, a fejlds lehetsge stb.
Maslow elmlete nagyon sok megllaptsban vitathat. Vitathat a szksgletek
csoportostsa, a biztonsgi szksglet valsznleg nemcsak a fiziolgiai szksgletekhez
kthet, de ugyangy vitathat az, hogy az egyn esetben egyidejleg csak egy szksglet
befolysoln a tevkenysgeket. Nincs kizrva, hogy a fiziolgiai szksgleteit nem teljes
mrtkben kielgt egyn szmra ne jelentkezne egy magasabb rend szksglet, pldul a
szocilis, vagy akr az nmegvalst szksglet. Az egyetemi hallgat szmos esetben
meglhetsi gondokkal kzd, ennek ellenre fontos lehet szmra egy emberi kapcsolat, vagy
az nmegvalsts rdekben vllalja a sokszor nehz tanulsi folyamatot. Ugyanakkor az
elmlet jl rmutat arra, hogy a szksglet kielgts mrtke befolysolja a clszeren
alkalmazhat sztnz eszkzket. Az alacsony szinten a pnz egy nagyon egyrtelm s
viszonylag egyszeren alkalmazhat sztnz. Azonban magasabb szksglet kielgts
esetben mr nem vrhat el tle ilyen direkt hats, illetve ms eszkzket szksges a
menedzsereknek alkalmazniuk.
A szmos kritika ellenre Maslownak a negyvenes vek elejn szletett elmlete ma is
alkalmazhat a motivci alapjainak bemutatsra. A ksbbiekben mg tbb pontostsa s
kiegsztse is megszletett: ezek kzl megemltjk, hogy az eredetileg tszint hierarchit
tovbbi kettvel bvtettk, gymint a tuds, a megismers irnti szksglettel, valamint az
eszttikai szksgletekkel.

9.1.2. Az Alderfer-fle szksgletelmlet, az ERG elmlet

A szksgletelmletek kz soroljuk a hetvenes vekben lert gynevezett ERG elmletet,
amelyet Alderfer fogalmazott meg.

57

A betsz az
existence
relatedness
growth
szavakbl llt ssze, amely magyarul
a ltezsre,
a kapcsolatokra s
a fejldsre
irnyul emberi szksgleteket jelenti.
Alderfer szerint ezek a szksgletek hierarchikusan egymsra plnek, azonban mindhrom
szksglet egyidejleg hat az egynre. Ugyanakkor azonban rmutatott arra, hogy ha
valamely szksglet kielglse korltokba tkzik, vagy azt az egyn elfojtja magban akkor
ez csaldottsgot, frusztrcit okozhat, illetve felrtkeldnek az alacsonyabb szint
szksgletek. Egyes kutatk arra is felhvtk a figyelmet, hogy egy szksglet motivcit
befolysol ereje akkor is nagy, ha a szksglet nagyon intenzv, de akkor is, ha kielgtse
erteljes korltokba tkzik.

9.1.3. A Herzberg-fle kttnyezs elmlet

sszetettebb mdon rja le a motivcit Herzberg, aki a hatvanas vekben fogalmazta meg
megllaptsait, amelyek segtsgvel szmos tnyez hatst plasztikusabban sikerlt
magyarznia. Az Egyeslt llamokban krdves felmrseket vgzett, amelyek keretben
arra kereste a vlaszt, hogy a dolgozk mikor reznek a munkjukkal kapcsolatban
elgedettsget vagy elgedetlensget, illetve milyen tnyezket kapcsoltak ssze az
elgedettsggel vagy az elgedetlensggel.
Jelents az a megllaptsa, hogy az elgedettsg s az elgedetlensg kt klnbz
dimenziban helyezkedik el, ms szval az elgedettsgnek nem az elgedetlensg az
ellentettje. A vlaszok alapjn bebizonytotta, hogy ms tnyezk befolysoljk az
elgedettsget, mint az elgedetlensget.
A 9. brn szerepl koordinta rendszerrel jl ttekinthet ezen sszefggs. A vzszintes
tengelyen az elgedettsg nvekv szintje jelenthet meg, gy rtelemszeren az origban
csak az elgedettsg hinyrl beszlhetnk. A fggleges tengelyen az elgedettsg mrtke
szerepel, az origban itt is az elgedetlensg hinyrl beszlhetnk.

58

elgedetlensg

rtelmes munka
kihvs
nllsg
fejlds

fnksg,
munkatrsak,
munkakrlmnyek,
fizets

higins
tnyezk

motivtoro
k
elgedettsg

~ hinya

9. bra Herzberg-fle kttnyezs elmlet

A vlaszadsok alapjn elgedetlensget ltalban a kvetkez tnyezkkel kapcsolatban

jegyeztek meg:
a vllalati politika,
a munkafelgyelet,
a fnkkel val kapcsolatok,
a munkatrsakkal val kapcsolatok,
a beosztottakkal val kapcsolatok,
a munkakrlmnyek,
a fizets.

Az elgedettsghez olyan tnyezket soroltak fel, mint

az rtelmes munka,
a kihv feladat,
a teljestmny,
az elrehalads,
a fejlds.
A kt tnyezcsoport alapveten klnbzik egymstl olyan rtelemben is, hogy az
elgedetlensget elidzk a munka krnyezetre, a krnyezeti tnyezkre vonatkoznak, addig
az elgedettsget kivltk a munka lnyegi jellemzihez, a feladat bels tartalmhoz kthetk.
Herzberg ezrt a kt tnyezcsoportot extern, kls, illetve intern, bels tnyezknek
nevezte el, valamint tle szrmazik a higins tnyezk s a motivtorok elnevezs.
59

Az elmlet egyik gyakorlatban leginkbb figyelembe veend megllaptsa az, hogy a kls
tnyezkhz kapcsold szksgletek kielgtse, vagyis a fizets javtsa, a
munkakrlmnyek jobbtsa, az emberi kapcsolatok fejlesztse nem fejtenek ki motivl
hatst. Az rintett beosztott ezt elfogadja, taln termszetesnek tartja. Az elgedetlensget
lehet vele szablyozni. Herzberg szerint motivcirl csak akkor beszlhetnk, ha azt
nem kell jbl s jbl kls beavatkozssal megersteni, hanem maga a clzott szemly
akar cselekedni. gy a pnz motivl tnyezknt a kttnyezs elmletben nem kap szerepet,
amely erteljesen vitathat. Herzberg elmletvel kapcsolatban kritikaknt mg az is
felvethet, hogy inkbb egy belltds vizsglat, msrszt: ez nem bizonytott, de azt ttelezi
fel, hogy a megelgedettsg s a termelkenysg kztt kzvetlen sszefggs van.

9.1.4. A McClelland-fle elmlet

A tartalom elmletek kztt fontos helyet foglal el a McClelland nevhez kapcsolt kutatsok
alapjn megfogalmazott elmlet. Eszerint az gynevezett tanult szksgletek alapjn
magyarzzk a szervezeti krnyezetben a motivcit. Hrom ilyen tanult szksgletet
klntettek el:

Az elst kapcsolatmotivcinak (affiliation need) nevezik, amely a bartsg, a

klcsns megrts, az egyttmkds, az elfogadottsg, a szeretettsg irnti vgyat
jelenti. Akiknek ersek ezek a kapcsolat motvumai azok figyelmket az
egyttmkdsre s nem a konfrontcira fordtjk.

A msodik a teljestmnymotivci (achievement need) a sikerre, a magunk el

tztt cl elrsre vonatkoz vgyat jelenti. Az ebbe a csoportba tartozk szeretik a
kihv feladatokat, a szemlyes felelssget.

A harmadik a hatalmi motivci (power need) azokra az emberekre jellemz,

akikben ers a vgy, hogy befolyssal, hatssal legyenek msokra. Szmukra fontos
az elismertsg, a presztzs az, hogy rzelmi hatssal legyenek msokra. Ezek a
szemlyek kedvelik a verseng, konfrontl helyzeteket.

McClelland szerint ezek a motvumok nem rkletes jellegek, hanem tanultak, mg az

alapvet szksgletek velnk szletettnek tekinthetk. A tanult motivcik tbb-kevsb
mindenkiben fellelhetk, de egynileg klnbz mrtkben. Ezek a szksgletek
fejleszthetk, tanulssal, trningekkel befolysolhatk, amely a menedzserr vls
szempontjbl is fontos.
9.1.5. A Hunt-fle, az egyni clokat vizsgl motivcis elmlet
Hunt a nyolcvanas vekben fogalmazta meg elmlett, amely azon alapszik, hogy az ember
egyni cljai alaktjk a munkahelyi magatartst s ezek a clok az letplya folyamn
mdosulnak.
Az elmletben a kvetkez clokat azonostottk:

komfort, anyagi jlt,

szablyozottsg, elrendezettsg,
60

kapcsolat, egyttmkds,

elismertsg, megbecsls,

hatalom, msok vezetse,

autonmia, kreativits, fejlds.

Az elmlet szerint az egyes clok nem hierarchikusan rendezdnek, hanem egy dinamikus
struktrt kpeznek, vagyis erssgk s fontossguk fgg az letkortl, a klnbz
lethelyzetektl, vagy a nemtl is.
Knnyen belthat, hogy a fiatal hsz v krli korosztlynl ers a kapcsolatra irnyul cl,
a csaldalapts, az egzisztencia kialakts fontoss teszi az anyagi elismertsget. A negyven
v felettieknl ers az autonmia vagy a hatalom irnti igny, mg egy visszavonuls eltt ll
egyn szmra a stabilits, kockzat kerls lehet a dominns cl.

9.2. A motivci folyamat elmletei

9.2.1. A Skinner-fle megersts elmlet

A harmincas vek vgn fogalmazta meg Skinner, hogy a magatarts elssorban a krnyezeti
hatsok kvetkezmnye. Vizsglataiban nem is foglalkozott azzal, hogy mi volt a magatarts
indtka. Mr a tevkenysg befejezse utni llapot rdekelte, mivel a megersts a kvnt
magatartst csak ksbb kveti.
Pszicholgiai rtelemben beszlhetnk pozitv s negatv megerstsrl, s az elmlet
mindkettre kitr.
A pozitv megersts azt jelenti, hogy valamely cselekvshez pozitv kvetkezmnyt
kapcsolunk, s ettl vrjuk azt, hogy a jvben ezt a magatartst fogja a beosztott
megismtelni. A szituci egyrtelmnek tnik, valamely tevkenysget megjutalmazunk, ez
a beosztott szmra is tudatosul, ezrt a ksbbiekben kedvvel vgzi az adott feladatot.
Azonban problmk is jelentkezhetnek. gy pldul, ha a jutalmazs szoksszerv vlik, s
nincs meg az egyrtelm kapcsolat a jutalmazott magatarts s a jutalom kztt. A msik
gyakori problma a vals krlmnyek kztt az, ha a megersts s a jutalmazott cselekedet
kztt tl hossz id mlik el.
A negatv megersts azt jelenti, hogy megszntetnk valami olyan kvetkezmnyt,
amelyet a beosztott nem szeret. Pldul a fnk a beosztott nyakra jr, azt llandan
noszogatja, mert lassan vagy rosszul dolgozik, s a beosztott, hogy elkerlje a zaklatst, jobb
teljestmnyt fog nyjtani. A menedzser ezrt megszntet egy olyan kvetkezmnyt, amely a
beosztott szmra kellemetlen, s ezzel megerst egy olyan magatartst (a jobb
munkavgzst), amelyet szeretne elrni. A negatv megersts kz sorolhat a bntets is,
gy a fegyelmi, a jutalom megvons, a rosszabb besorols.

61

A bntetsek alkalmazst azonban Skinner kerlendnek mondja, mivel vlemnye

szerint a hatsuk viszonylag rvid ideig tart s sokszor nem vrt, megmagyarzhatatlan,
ellenrizhetetlen rzelmi reakcikat vltanak ki, s ezzel hatsuk a visszjukra fordul.

9.2.2. A clkitzs elmlet

A teria abbl indul ki, hogy mit gondol, mit akar elrni maga a munkavllal. Ha ezt
megfogalmazzuk, mint egy egyrtelm clt, akkor ez meghatrozza a beosztottak szmra,
hogy mit kell tennik. Az elmlet felttelezi, hogy a beosztottak majd meg is teszik azt, amit
elkpzeltnk, vagyis aki tbbet akar az tbbet is fog tenni a cl elrse rdekben.
Az alap felttelezs, hogy a clt a menedzser fogalmazza meg a beosztott rszvtelvel s a
vgrehajts sorn a rendszeres visszacsatols mkdik. A clkitzs elmletre pl a
gyakorlatban szleskren alkalmazott "Management by Objectives" (MbO) elnevezs
irnytsi rendszer.

9.2.3. Az elvrs elmlet

A menedzserek szmra nagyon sok jl alkalmazhat megoldst tkrz ezen viszonylag
sszetett elmlet, amelyet elszr Vroom fogalmazott meg a hatvanas vekben.
Kiindulsi elve a pszicholgiban jl ismert effektus trvnyre pl. Eszerint az egyn
azokat a magatartsi formkat, amelyeket jutalom kvet igyekszik a jvben megismtelni,
illetve azokat a magatartsi formkat, amelyeket bntetssel sjtanak, igyekszik elkerlni. Ez
az llatszeldtstl kezdve, a gyereknevelsen t, szmos terleten alkalmazott ismeret.
A menedzsmentben azonban az sszefggsek nyomon kvetshez rdemes az albbi
modellt figyelembe venni, amelyet a 10. brn mutatunk be.

Erfeszts

Teljestm
ny

tudatostani
eszkzk, erforrsok
kpessgek s kszsg

Jutalmak
tudatostani
elrhet jutalom
idtnyez

kls

bels

Elgedetts
g
10. bra Az elvrselmlet modellje

Ebben az els blokkban az erfeszts, vagyis a befolysolni kvnt egyn magatartsa

jelenthet meg.

62

Az erfesztst egy jutalom kveti, amely ltalnos esetben pozitv vagy negatv eljel is
lehet. Esetnkben azonban a tovbbi magyarzatoknl Skinner elzekben ismertetett
vlemnye alapjn eltekintnk a negatv jutalmak elemzstl.
gy teht az erfesztst pozitv jutalmak kvethetik.
Azonban egy szervezetben a menedzser szmra nem az erfeszts maga a lnyeges, hanem
ennek az erfesztsnek a kvetkezmnye: egy teljestmny, amelyet a msodik blokk
reprezentl.
A menedzser motivcis tevkenysge ezrt arra irnyul, hogy az erfeszts egy vals, a
szervezet cljaival egybees, lehetleg mrhet teljestmnyt hozzon ltre, illetve ezt a
teljestmnyt jutalmazza a beosztott szmra egyrtelmen.
Sematikusan azt mondhatjuk, hogy a menedzser feladata a blokkok kztti, megvastagtott
nyllal jellt kapcsolat kiptse s llandan megjul fenntartsa.
Ehhez az erfeszts s a teljestmny kztt az brnak megfelelen
egyrszt meg kell fogalmaznia s a beosztott szmra tudatostania kell az elvrt
teljestmny jellemzit,
msrszt biztostania kell a teljestmny elrshez felttlenl szksges
eszkzket, erforrsokat, majd
harmadrszt biztostania kell, hogy a beosztott valban rendelkezzen a feladat
elvgzshez szksges megfelel kpessgekkel s kszsgekkel.
A teljestmny s a jutalom kztti kontextus megvalstshoz
egyrszt tudatostani kell a teljestmny s a jutalom kztti kapcsolatot, vagyis
azt, hogy milyen teljestmnyt kvet valamilyen jutalom,
msrszt a menedzsernek olyan jutalmakat kell kitznie, amely a beosztott
szmra elrhet,
harmadrszt biztostania szksges azt, hogy a teljestmny s a jutalmazs idben
ne kerljn egymstl tvol.
A jutalmak kt nagy csoportra oszthatk, gymint kls jutalmakra s belskre.
A kls jutalmak az elz elmletekbl, pldul Herzbergtl, mr tbb-kevsb jl
ismertek, s olyanok lehetnek, mint a fizets, a prmium, az egyb jutalmak (nyarals,
gpkocsihasznlat, laks), a dicsret, az ellptets, a kitntets stb.
A bels jutalmak a feladattal magval kapcsolatosak, gymint az rtelmes munka, a kihvs,
a felelssg stb.
Mindezek termszetesen meglehetsen sszetett rendszerknt mkdtethetk, itt rdemes
figyelembe venni a tartalomelmletek megllaptsait. Ezrt akr Maslow bizonyos
megllaptsai, akr Herzberg felfogsa segthet a gyakorl menedzser szmra megtallni a
hatkony sztnzsi metdust. A modellben szerepl megelgedettsg blokk teht a
jutalmazshoz kapcsoldik, s egy visszacsatolst kpez az erfesztshez.
63

10. VEZETSI STLUS

A vezetsi stlusokkal kapcsolatos ismeretek ttekintse eltt ismt fel kell hvni a figyelmet a
menedzsment vezetsi funkcijra, amely a menedzser s a beosztottak kztti
kapcsolatokkal foglalkozik, lnyegben azzal, hogy a menedzser mikppen tudja a szervezet
tagjait a szervezeti clok elrse, megvalstsa rdekben befolysolni, mozgstani.
A vezetsi stlus s a motivci kztti kapcsolat nagyon szoros, ezrt a menedzsereknek meg
kell rtenik azt, hogy mi s hogyan motivlja a beosztottakat, hogyan kvnjk egyni
cljaikat elrni, szksgleteiket kielgteni. Mindez pedig a szervezeten bell elssorban a
menedzserek tevkenysgvel rhet el, amelynek minsgt, felptst nagymrtkben az
alkalmazott vezetsi stlus hatrozza meg.
A vezetsi stlusokat ler elmletekkel kapcsolatban is helytllak azok a megllaptsok,
amelyeket a motivcis elmletek kapcsn mr emltettnk.
Nevezetesen ezek az elmletek nem kpesek teljes kren visszaadni a vizsglt problmakrt,
egy-egy elmlet bizonyos szempontokat emel ki, ms elmlet esetleg ms nzpontbl, vagy
sszetettebb mdon kpes lerni a krdst.
A gyakorl menedzsernek a konkrt helyzetet alapul vve kell meghatroznia a clravezet
vezetsi stlust, amelyre nzve algoritmizlhat, vagy szabvnyosnak mondhat megoldsokat
nem szerencss adni.

10.1. Ler jelleg stluselmletek

10.1.1. Kurt Lewin csoportostsa

Idben az els stlus elmletnek Kurt Lewin harmincas vekben megfogalmazott modelljt
szoktuk venni.
Vizsgldsai els sorban arra irnyultak, hogy melyik vezetsi stlus tekinthet a
legeredmnyesebbnek.
Hrom stlust klntett el, gymint
az autokratikus,
a demokratikus s
a laissez faire stlusokat.
Az autokratikus vezet egymaga uralja a szervezetet, hatroz s dnt minden lnyeges
krdsben, szigor fegyelmet tart szemlyisg.

64

A demokratikus vezet szmt a szervezet tagjainak rszvtelre, bevonja a beosztottakat a

dntsek elksztsbe s objektv rtkelst, visszacsatolst alkalmaz.
A laissez faire stlus vezet lnyegben magra hagyja a szervezet tagjait, nem gyakorol
vezeti szerepet, tevkenysge inkbb tancsadknt, modertorknt foghat fel.
Lewin az eredmnyessg szempontjbl legjobbnak a demokratikus stlust tallta. Nagyon
elitlen minstette, s elkerlendnek tartotta a laissez faire stlust.

10.1.2. A Likert-fle vezetsi stlus feloszts

A stluselmletek kztt kitntetett szerepe van a Rensis Likert nevhez kttt, a Michigan
Egyetemen folytatott kutatsokhoz kapcsold felosztsnak. Ebben az esetben a vezetsi
stlusok csoportostsra egy ngyfokozat sklt vezettek be, ahol a megklnbztets alapja
lnyegben a beosztottak rszvtelnek a mrtke.
Eszerint megklnbztetnek:
kizskmnyol-parancsol vezett,
jakarat-parancsol vezett,
konzultatv stlus vezett s
rszvteli csoportot.
A kizskmnyol-parancsol stlus vezet teht nllan dnt, lnyegben csak a lefel
irnyul kommunikcis csatornk mkdnek, a beosztottak irnt nem tanst bizalmat,
bntetssel, fenyegetssel operl. Mindennek kvetkezmnyeknt az ilyen rendszerben kevs
az interakci s ezek is flelemmel, bizalmatlansggal teltettek.
A jakarat-parancsol vezet dntnek tekinti, hogy megnyerje a beosztottjai jindulatt.
Ezrt paternalista, atyskod stlusban vezet, leereszked, a kapcsolatuk olyan, mint az r s
szolgj, a csendr pertu esete ll fenn. A kommunikcis csatorna mindkt irnyban
mkdik, de a dntsek tovbbra is egykzben maradnak, s a vgrehajts tbb-kevsb
szigoran ellenrztt. Jutalmazsok, s nmi bntets a jellemz, kevs interakci figyelhet
meg, azok is flelemmel s vatossggal terheltek a beosztottak rszrl.
A konzultatv stlus vezets esetben szleskr a konzultci, a beosztottaknak
lehetsgk van vlemnyalkotsra, de a dntst a vezet hozza, azt nem engedi ki a kezbl.
A vezet rszrl a beosztottak irnti bizalom mrtke jelentsnek mondhat, de a bizalom
nem teljes, az ellenrzs kzben van tartva.
A rszvteli csoport esetben lnyegben egyttes dntshozatal trtnik, teljes bizalom
tapasztalhat a beosztottak irnt, a beosztottak teljes kren felhatalmazottak mind a clok
kitzsben, mind a teljestmnyek rtkelsben. Jutalmak, amelyeket kooperatv mdon
hatroznak meg. Jellemz a kiterjedt, bartinak minsthet interakci, nagyfok az egyms
kztti bizalom.

65

10.1.3. Tannenbaum-Schmidt modellje

A Harvard Business School kutati ltal az tvenes vekben sszelltott modellben a fnk
kzpont, illetve a beosztott kzpont vezetsi stlusokat helyezik el a skla kt vgn s a kt
szls pont kztt mg tovbbi t vezetsi stlust klntenek el.
A ht fokozat jellemzi a kvetkezk:
1. A vezet dntst hoz s kihirdeti azt
2. A vezet eladja dntst
3. A vezet tleteket ad s krdseket provokl
4. A vezet bejelenti a dntst, de gy, hogy azon mg lehet vltoztatni
5. A vezet bemutatja a problmt, javaslatokat kr, majd dnt
6. A vezet definilja a hatrokat s kri a csoportot a dnts meghozatalra
7. A vezet megengedi, hogy a beosztottak az elrt korltokon bell mkdjenek.
Fnk kzpont vezets
Beosztott kzpont
Beosztott vezets
sajt beltsa szerint
cselekszik

Menedzseri
hasznlata

A vezet
dntst
hoz s
kihirdeti

hatalom

A vezet
tleteket
ad s
krdseket
provokl

A vezet
eladja
dntst

A vezet
bemutatja a
problmt,
javaslatokat
kr, majd
dnt
A vezet
bejelenti a
dntst,
de azon
mg lehet
vltoztatni

A vezet
megengedi, a
beosztottaknak
az elrsokon
belli
mkdst
A vezet
definilja a
hatrokat s
kri a csoportot
a dnts
meghozatalra

11. bra A Tannenbaum-Schmidt-fle modell

66

10.1.4. A Blake-Mouton fle rcselmlet

A szerzk szerint a vezetk magatartst kt dimenziban szksges minsteni.
Az egyik a beosztottakra trtn figyels, vagy az emberekkel trds dimenzija, mg a
msik dimenziban a termelsre, az alapfeladat elvgzsre fordtott figyelem jelenthet meg.
A 12. brn megfigyelhet a ktdimenzis, mtrixos modell.

magas

Country
Club

Emerekkel
val
trds

Team

Szervezeti
ember

Elszegnytett

Hajcsr

alacsony
alacsony

magas

Termelssel val trds

12. bra Blake-Mouton rcselmlet

A szemlltets kedvrt t stlust klntettnk el.

1. A hatalom-engedelmessg stlus nagy figyelmet fordt a termelsre, ugyanakkor az
emberekkel val trds alacsony szint. Sokszor hasznljuk erre a "hajcsr
stlus" vezets kifejezst.
2. Az elszegnytett stlus esetben mind az emberekkel, mind az elvgzend
feladattal val trds alacsony sznvonal.
3. Az ember kzpont vezetsi stlus a feladattal lnyegben nem trdik, figyelmt
az emberi kapcsolatokra helyezi. Az angol elnevezse, amely jl visszaadja a
lnyegt: Country Club stlus.
4. Team stlus esetben mind az emberekkel, mind a feladattal val trds
egyidejleg magas szint.
5. A kompromisszumos stlus az gynevezett szervezeti ember ltal kvetett,
lnyegben tmenetinek tekinthet stlus, amely mindig a lehetsgek
figyelembevtelvel kvn operlni.

67

Az elzekben trgyalt ler jelleg stlus modellek megfogalmazsval prhuzamosan

szmos prblkozs szletett a clszer vezetsi stlus feltrsra annak figyelembevtelvel,
hogy az adott szituci krlmnyeit, a lehetsgeket, a kontingencikat igyekezzenek
figyelembe venni a megfelel stlus megtallshoz. Az irodalomban ezeket kontingencialista
modelleknek nevezik.

10.2. Kontingencialista jelleg stluselmletek

10.2.1. Vroom-Yetton modellje

A szerzk modelljk sszelltsakor a vezeti dntshozatalt helyeztk a vizsglatuk
kzppontjba. Lnyegben arra kerestek vlaszt, hogy egy vezet egy adott dntsi
szituciban milyen mrtk rszvtelt engedjen meg a beosztottjai szmra.
A modell t vezetsi stlust klnt el, amelyek a magas fok autokratvitstl a csoportos
dntshozatalig terjednek. Az t stlus a kvetkez.
Autokratv I (AI):
A vezet egymaga hozza meg a dntst felhasznlva azokat az informcikat,
melyek rendelkezsre llnak.
Autokratv II (AII):
A vezet informcikat szerez a beosztottjaitl, azutn maga dnt a problma
megoldsrl.
Konzultatv I (CI):
A vezet egyenknt beszli meg a problmt a szmra fontos beosztottakkal,
majd ezutn meghozza a dntst, amely vagy figyelembe veszi, vagy nem a
beosztottak vlemnyt.
Konzultatv II (CII):
A vezet sszehvja a beosztottakat s tlk, mint csoporttl kr tleteket s
javaslatokat. A vezet ezutn hozza meg a dntst, amely vagy tkrzi, vagy nem
a beosztottak vlemnyt.
Csoportos dntshozatal (G):
A vezet s a csoport egyttesen, egyetrtsben alaktanak ki megoldst.A vezet
szerepe modertori, nem prblja befolysolni a csoportot a sajt llspontja
tmogatsra, viszont hajland elfogadni s megvalstani olyan megoldst,
amelyet a csoport alaktott ki.
A 13. brn lthat a modell dntsi fja.
Nyomon kvethetk a dntsi pontok, illetve a felteend krdsek s a lehetsges
vlaszokhoz kthet clszer vezetsi stlusok. Az brn az is lthat, hogy szmos olyan
vgpont van, ahol tbbfle vezetsi stlus is elkpzelhet, vagy clravezetnek minsthet.

68

A VROOM-YETTON MODELL
1.1.1A
dnts
minsge
A
minsge
A dnts
B

1.1.3A
D

Az egyik dnts
jobb-e mint a
msik?

Strukturlt a
problma? Tudja-e
kinl van az
informci, hogyan
lehet hozzzjutni?

dnts hatkony
megvalstshoz a
beosztottak
egyetrtse ?

Meg van-e a kell

informci egy
megfelel
dntshez?

beosztottak
E
azonosulsa
Szksges-e a
Ha egyedl

Nem

hoznm a dntst,
tkletesen biztos
vagyok-e benne,
hogy a dntst a
beosztottak
elfogadjk?

A beosztottak
azonosulnak-e a
vllalat cljaival
azrt, hogy
megoldjk ezt a
problmt?

Valszn-e a
konfliktus a
beosztottak kztt
a vlasztott
megoldsokat
illeten?

1: AI, AII, CI, CII, G

2: AI, AII, CI, CII, G

Igen
Nem

Nem
Nem
Igen

Igen
Igen

Igen
Igen

Nem

Nem

3: G

Igen

Nem

Igen
Nem

4: AI, AII, CI, CII, G

Igen
Nem
Nem

=
=
=
=
=

Autrokratikus dnts a beosztottak bevonsa nlkl

Autrokratikus dnts a beosztottak meghallgatsval
Konzultatv dnts, a problmt minden egyes beosztottal kln megbeszlve
Konzultatv dnts, a problmt a beosztottakkal mint csoporttal megbeszlve
Csoportos dnts

6: G
Igen
7: CII

Igen
Nem

Igen
10: AII, CI, CII
Igen
Nem
14: CII, G

AI
AII
CI
CII
G

5: AI, AII, CI, CII, G

Nem

9: AII, CI, CII

8: CI, CII

11: CII
Igen
Nem

12: G

13: CII

13. bra A Vroom-Yetton modell

Oldalak: 69/ 92

10.2.2. A Fiedler-fle kontingencia modell

Fiedler a hatvanas vektl kezdve mdszeresen foglalkozott a vezetsi stlust befolysol
krlmnyek megismersvel, feltrkpezsvel.
A tananyagunkban ismertetsre kerl modellje abbl indul ki, hogy a vals szituciban
alkalmazhat vezetsi stlus az autokratikustl, vagy ms szval az utastsostl a
demokratikusig, ms kifejezssel a konzultatvig terjed viszonylag szles skln
helyezkedhet el.
Azt, hogy melyik stlus a clravezet Fiedler szerint ngy tnyezcsoport befolysolja.
Ezek a tnyezk a kvetkezk.
1. A menedzser vagy vezet felfogsa
Ezen bell figyelembe kell venni az rtkrendjt, tapasztalatait, a beosztottakhoz val
hozzllst s kzeltsmdjt, a bizonytalansg s a stressz kezelsi mdjt, szemlyes
kzremkdst a feladat vgrehajtsban.
2. A vezetett vagy beosztott szemlyisge, felfogsa
Tekintettel kell lenni a beosztottak kpzettsgre, rettsgre, a feladatok megoldsba val
rdekeltsgkre, a bizonytalansg kerlsi hajlandsgukra, tolerancijukra.
3. Az elvgzend feladat jellege
Figyelembe kell venni a feladat bonyolultsgt, azt, hogy mennyire rutin jelleg, milyen
kockzatos, mennyire fontos az idtnyez.
4. A bels krnyezet, vagyis a szervezet jellege
Ezen bell tekintettel kell lenni a szervezeti struktra tpusra, a specializcira, a
centralizltsgra s lnyegben a szervezeti kultrt befolysol olyan tnyezkre, mint a
hagyomnyok, a szoksok s az rtkrendek.
A vgrehajtand feladatot - ezrt ezen tnyezk alapjn - rtkelni s minsteni szksges.
Egy autokrata stlus vezet valsznleg nem alkalmas egy kutats fejlesztsi feladat
irnytsra, ahol esetleg a vgrehajtk magasan kvalifiklt nll munkavgzsre
predesztinlt kutatk, akik egy csoportmunkt sikeresen mvel szervezet tagjai.
Lnyegben teht a 14. bra alapjn szemlltetett kzs metszetet kell megtallni a
megfelel vezetsi stlus kialaktsval, amely a kt szls pont kztt vltozhat.

70

Stlusok
utastsos
autokratikus

konzultatv
demokratikus

vezet
vezetettek
feladat
szervezet

14. bra A Fiedler-fle kontingencia elmlet

10.2.3. Hersey-Blanchard helyzetorientlt modellje

A stluselmletek kztt kiemelt helyet foglal el - a gyakorlati alkalmazhatsga miatt - a
hetvenes vek vgn Hersey s Blanchard ltal kialaktott helyzetorientlt modell. Az
sszefggseket a 15. brn lehet jl nyomon kvetni.

Meggyz

Egyttmkd

magas

S3

S2

Delegl

Kapcsolatorientltsg
Rendelkez

S4

S1

alacsony
alacsony

magas
Feladatorientltsg
R4

R3

Kpes s
hajland
vagy
magabiztos

Kpes, de nem
hajland vagy
bizonytalan

R2

R1

Kptelen, de Kptelen s nem

hajland vagy hajland vagy
magabiztos
bizonytalan

15. bra Hersey-Blanchard-fle modell

Elszr a kt dimenzit tkrz mtrixot tekintsk t. Itt lehet megjelenteni egyrszt a

vezetnek a feladatorientltsgt, msrszt a kapcsolatorientltsgt.
A feladatorientltsg alacsony, vagy gyenge mrtke azt jelenti, hogy a vezet klnsebb
mdon nem ellenrzi a feladat vgrehajtst. A magas mrtk viszont arra utal, hogy a
vezet szmra nagyon fontos a feladat elrt mdon trtn vgrehajtsa, ezt teht
aprlkosan elvgzi s a vgrehajtst mdszeresen visszatr mdon ellenrzi.
A msik dimenziban a kapcsolatorientltsg a beosztottakkal val kommunikcira, a
kapcsolattartsra, a befolysolsra utal.
Alacsony mrtke, ennek hinyt jelenti, a magas mrtk ellenben arra utal, hogy vezet
llandan gyakorolja ezen tevkenysgeit, szoros kapcsolatban ll a beosztottjaival.
A fentiek alapjn ngy mezt klnthetnk el a mtrixban, amelyek ngy klnbz
vezetsi stlust jelentenek.
S1 stlus:
Magas feladat-, alacsony kapcsolatorientltsg, a vezet meghatrozza az
elvgzend feladatot, erteljes irnyt ellenrz tevkenysget folytat
klnsebb mdon nem trdik a beosztottakkal.
A stlus elnevezse: rendelkez (telling).
S2 stlus:
Magas feladat- s magas kapcsolatorientltsg, a vezet erteljesen gyakorolja
az irnyt feladatt, de ezzel egyidejleg kapcsolatot tart a beosztottakkal,
megmagyarzza a dntseit s lehetsget ad a krdsek felvetsre.
A stlus megnevezse: meggyz (selling)
S3 stlus:
A kapcsolatorientltsg ers, de a feladat orientltsg mrtke alacsony.
A vezet nagy hangslyt helyes a beosztottakkal val kommunikcira az
esetleges tletek megbeszlsre s a beosztott segtsre tmogatsra,
ugyanakkor azonban a vgrehajts irnytsa, ellenrzse kevsb fontos.
A stlus megnevezse: rszvteli (participating).
S4 stlus:
Mind a feladat-, mind a kapcsolatorientltsg alacsony szint. A vezet
lnyegben tengedi a feladat vgrehajtst a beosztottnak.
A stlus megnevezse: delegl (delegating).
A modellben, mint fggetlen vltoz figyelembe vtelre kerl a beosztottak rettsge is.
Ez az rettsg a feladat elvgzsre val kpessget, valamint a hajlandsgot

reprezentlja, lnyegben teht a fizikai s a pszicholgiai rettsget. A modellben ezt egy

ngyfokozat skla jelenti meg.

R1 rettsg:
A beosztott nem rendelkezik a feladat elvgzshez szksges tudssal, s nem
rendelkezik a szksges elktelezettsggel sem. A beosztott nem kpes s nem
is hajland elvgezni a feladatot.
R2 rettsg:
A beosztottak megfelel kpessgei hinyoznak, azonban megfelelen
motivltak, ezrt rendelkeznek bizonyos elktelezettsggel a feladat
elvgzshez. A beosztottak hajlandk, de nem kpesek elvgezni a feladatot.
R3 rettsg:
A beosztottak kpesek elvgezni a feladatot, de bizonytalanok a feladat
elvgzsben. Kpesek r, de nem, vagy csak nehezen hajlandk megtenni.
R4 rettsg:
A beosztottak felkszltek, gyakorlottak a feladat elvgzsben s
rendelkeznek a szksges nbizalommal is. A beosztottak kpesek s
hajlandk a feladat elvgzsre.

A modell sszekapcsolja a stlusokat s az rettsg csoportjait.

Az R1-es csoport esetben az S1 stlus a megfelel. Ez azt jelenti, hogy az retlen,
felkszletlen, megfelel hajlandsggal nem rendelkez vgrehajtk esetben a
rendelkez stlus a megfelel.
Az R2 csoportba tartoz megfelel kpessgekkel ugyan nem rendelkez, de pszichikai
hajlandsggal br vgrehajtk esetben az S2 jel meggyz stlus a megfelel. Ezrt
egyrtelm utasts szksges, de ugyanakkor a kapcsolattarts magas szintjt is clszer
biztostani.
Az R3 kategriba sorolt megfelel kpessgekkel rendelkez, de nbizalom hinnyal
kszkd vgrehajtk esetben az S3 rszvteli stlus a legmegfelelbb.
Az R4 csoportba tartoz felkszlt, nbizalommal teli (reg rkk) esetben a vezets
szmra az S4 delegl stlus a legmegfelelbb.
A modell rmutat arra, hogy a vgrehajtk felkszltsgtl fggen klnbz vezetsi
stlusokat clszer alkalmazni. A j vezet ezrt nem ragadhat le egyfle stlusnl. ppen
arra van szksg, hogy a helyzethez alkalmazkodva tallja meg a megfelel stlust s a
vezeti gyakorlatban lehetsg szerint mindegyiket alkalmazni is tudja.
A modell egyben bemutatja, hogy a leginkbb megfelelnek tekinthet stlusok mellett
mg milyen msodlagos stlusok alkalmazhatk.
Eszerint az R1 beosztott esetben az elsdleges stlus az S1, a msodlagos az S2.

R2 beosztott esetben az elsdleges stlus az S2, msodlagosknt szbajhet az S1, illetve

az S3 stlus is.
R3 beosztott esetben az elsdleges stlus az S3, msodlagosknt szbajhet az S2, illetve
az S4 stlus is.
R4 beosztott esetben az elsdleges stlus az S4, mg msodlagosknt szbajhet az S3
stlus is.

11. A SZERVEZETI KULTRA

Az utbbi vek menedzsment kutatsai kztt kitntetett szerepe van azoknak, amelyek a
szervezeti kultrval foglalkoznak. Szmos defincival tallkozhatunk, de a klnbz
meghatrozsok lnyegben kzsek abban, hogy a szervezeti kultra a szervezet tagjai
ltal elfogadott, kzsen rtelmezett elfeltevsek, rtkek, meggyzdsek rendszere.
A defincik abban is kzsek, hogy ezek az elemek a szervezeti kultrnak a nehezen
lthat sszetevi, de ezzel egyidejleg megtallhatk olyan lthat tnyezk is, mint a
szervezetben szoksos szertartsok, a szervezethez kapcsold trtnetek, mtoszok, a
szervezetben megfigyelhet nyelvezet, zsargon, valamint a klnbz szimblumok, a
kls megjelens.
Azt mondhatjuk, hogy ezeket a lthat, illetve nem lthat kultrt meghatroz
tnyezket a szervezet tagjai tevkenysgkben elfogadjk, kvetik azokat,
alkalmazkodnak hozzjuk s az j tagoknak is tadjk ezeket.
Vgeredmnyben ezek a kvetend mintk szertegaz mdon behlzzk a szervezetet,
kialakul egy a szervezetre jellemz viselkedsi forma, s ha ez a mltban eredmnyesnek
bizonyult, ezzel a viselkedsi formval a szervezet sikeresen oldotta meg a jelentkez
problmkat, akkor ezeket a magatartsokat, rtkeket a szervezet tagjai megrzik s a
jvbeni mkds sorn az egyik fontos viszonyulsi alapnak tekintik.
A szervezeti kultrrl nyugodtan llthatjuk, hogy egy nehezen operacionalizlhat
tnyez, a menedzsment gyakran hasznlt kifejezsvel: puha fogalom, de ugyanakkor
mlysgben tszvi a szervezetet, jelentsen alaktja, befolysolja a szervezet tagjainak
viselkedst.
A szervezetet irnyt menedzserek szempontjbl nagyon fontos annak figyelembevtele,
hogy ezek a tnyezk viszonylag erteljesen hatnak a szervezetben s megvltoztatsuk
meglehetsen bonyolult s mindenkppen idignyes feladat.

11.1. A szervezeti kultrt befolysol tnyezk

A szervezeti kultrk megismerse jelentheti az alapot ahhoz, hogy a menedzserek
tevkenysgk sorn tekintettel tudjanak lenni az ebbl szrmaz hatsokra. A
rendszerezsre szmos prblkozs trtnt. Nem kvnjuk ezeket teljes kren ttekinteni,
de nhnyat rviden ismertetnk.
rtkkategrik a szervezeti kultra jellemzsre
Rviden bemutatjuk Robbins felsorolst, amely a szervezet ltal kvetend rtkek
rendszerezse alapjn rja le, sorolja csoportba a vizsglt kultrt.

Az rtk kategrik a kvetkezk

1.

Mi a jellemz, a munkakrrel, vagy a szervezettel val azonosuls?

2.

Mennyire helyezik az egyni clokat a csoport clok el?

3.

Milyen ers a humn orientci, mennyire fontos a szervezeti feladatok

megoldsa sorn az emberekre gyakorolt hats?

4.

Mennyire jellemz a szervezeti egysgek fggetlensge, illetve milyen a

koordinlt cselekvs?

5.

Mennyire kontrolllja a szervezet a tagjainak viselkedst?

6.

Milyen a kockzat vllals, illetve kockzat kerls megtlse?

7.

Milyen mrtk a teljestmnyorientci, a jutalmak mennyire

teljestmnyhez ktttek, illetve mennyiben fggnek ms tnyezktl?

8.

Milyen mrtk a konfliktustrs, illetve a konfliktuskerls?

9.

A vezets a clokra, vagy inkbb a clokhoz vezet folyamatokra koncentrl?

10. Milyen mrtk a szervezetnek a kls krnyezet fel fordulsa?

11. A szervezetben a rvid tv, vagy a hossz tv idhorizont a meghatroz?
A fenti rtkek figyelembevtelvel sszehasonlthat mdon jellemezhetk a klnbz
szervezetek kultri.

11.2. A szervezet eredete s fejldsi plyja

A szervezeti kultra elemzshez fontos segtsget adhatnak az olyan tnyezk, mint a
vllalat fejldsi plyja, az alapts krlmnyeinek, az alaptknak, a jelents
korszakoknak, peridusoknak a megismerse. Az alapt tulajdonos, vagy a nagy
meghatroz szemlyisg ltal kialaktott orientci hossz vtizedekig rnyomhatja
blyegt a szervezet fejldsre. Ugyangy fontosak a jelents esemnyek; vezetvltsok,
visszavonulsok, j termkek, technolgik megjelense, meghatroz beruhzsok
belpse, j piacok megszerzse, esetleges kudarcok vagy vlsgok.
Ezeket sszegyjtve, megismerve kialakul egy kp a szervezetrl, annak arcrl. Ez j
elrejelzst adhat a hossz tv viselkedsrl, a vrhat reaglsokrl. Szmos klfldi
pldt lehet felhozni arra, hogy a sikeres vllalatok mai tevkenysge milyen
kapcsolatban van az alaptk indttatsval, szemlyisgvel, vagy felfogsval:
A Philips kezdetektl prhuzamosan nagy teret szentelt mind a fejlesztsnek,
mind a kereskedelmi terletnek;
az IBM esetben is megfigyelhet egy ilyen prhuzamossg, de ez a hazai piac
s a nemzetkzi terletek esetben jelentkezett.
Napjainkban is lejtszdnak ezekhez hasonl esemnyek, br termszetesen mg nincs
meg a tvlat az egyrtelm minstshez, de Bill Gates s a Microsoft, vagy Andrew Grove

(Grf Andrs) s az Intel ilyen trtneteket kezdett el rni az utbbi vekben. Az idegen
orszgok mellett hazai tapasztalatokat is fel lehet sorakoztatni, amelybl csak egyet
emelnk ki: Aschner Lipt, vtizedekkel ezeltti fejleszts- s kutatsorientlt vezeti
munkjt a Tungsramban, amelynek hatsai ma is lthatk a GE-ben.

11.3. A szervezeti kultrk csoportostsa

A vllalati szervezeti kultrk rendszerezsre szmos ksrlet, prblkozs trtnt. A
kvetkezkben ezek kzl bemutatunk nhnyat. A csoportostsok ltalban csak nhny
szempontot vesznek alapul, gy termszetesen nem lehetnek alkalmasak arra, hogy teljes
kr rendszerezst nyjtsanak.
Itt is el kell mondanunk azt, amit a motivcis elmletek, vagy a stlus elmletek kapcsn
mr megemltettnk, hogy ezen rendszerezs csak egy segtsget jelent a gyakorl
menedzserek szmra, a valsgos szervezet, az abban ltez kultra sokkal sszetettebb
bonyolultabb annl, hogy fenntarts nlkl valamely csoportba besorolhat legyen. Ennek
ellenre ezek a csoportostsok segtenek az sszefggsek megrtsben, az esetleg
szksges menedzseri beavatkozsok megtervezsben s vgrehajtsban.

11.3.1. A Handy-fle kultrk

A menedzsment szakirodalomban nagyon sokszor idzik Handynek a hetvenes vekben
kialaktott kultratipolgijt.
Ebben ngy jellegzetes kultra tpust klnt el.
1.

Hatalomkultra
Ebben a tpusban megtallhat egy kzponti szemly, aki minden irnyban
hatalmat, befolyst sugroz. Ez a kzponti szemly sokszor az "alapt atya",
aki minden tevkenysgre rnyomja blyegt, a lnyeges tevkenysgeket
kzbentartja, az elkpzelsnek, felfogsnak megfelelen kell ezeket
elvgezni. A szervezetben ltalban kevs az rott, formalizlt szably vagy
elrs, ezeket a kzponti szemlytl ered szoksok, elvrsok helyettestik. A
kzponti szemly ltalban gyorsan, a krlmnyekhez jl alkalmazkodva tud
dnteni s a szervezet mkdse ennek megfelelen sikeres. Termszetesen
mindez a kzponti szemly kpessgeitl, felkszltsgtl fgg.
Ez a kultra jellemz a viszonylag kismret szervezetekre. Fejldsk
kezdeti fzisban racionlis viselkedsi formt jelent. A problma a szervezet
nvekedsvel jelenik meg, mivel a kzponti szemly direkt hatsa egy
bizonyos mrtken tl mr nem terjeszthet ki.
Ebben az esetben a kisugrzs korltokba tkzik s a vezet rtkrendjnek
kvetse nem lehetsges. Vulgrisan fogalmazva egy kritikus mrtk elrse
utn szksges a szervezetet "kipteni" vagy "megszervezni", s az ilyen
szervezetben a munkamegoszts mr ellehetetlenti a hatalom kultra alapjn
trtn mkdst.

2.

Szerepkultra
Lnyegben a brokratikus szervezetek esetben jellemz kultratpus. A
hatkony mkds ebben az esetben azon mlik, hogy a szervezet tagjai
pontosan elvgezzk az elre meghatrozott feladatokat. A munkamegoszts, a
szablyzatok betartsa alapveten fontos a szervezet sikerhez. Ezrt a
szervezetben az alaprtk az, hogy ki-ki mennyire pontosan vgzi el az elrt
feladatt, teht mennyiben jtssza el a szerept. Ebben a kultrban mindezek
alapjn a feladat, a munkakri lers fontosabb, mint maga a feladatot vgz
szemly.
Viszonylag jl kiszmthat krnyezetben, nem tl gyorsan vltoz felttelek
s kvetelmnyek esetben sikeresen mkdnek az ilyen kultrt alkalmaz
szervezetek. Belsleg is a viszonylagos stabilits, a kiszmthatsg, a
biztonsg jellemzi a szervezetet, amely kedvez az ilyen belltottsg
beosztottak szmra.

3.

Feladatkultra
A vltoz krnyezet, az ers verseny megkveteli, hogy a szervezet megfelel
idben adjon a kihvsokra rtelmes vlaszokat. Ilyen krlmnyek kztt a
reagls kerl eltrbe, amely azt vonja maga utn, hogy az elsdleges rtk a
szervezeten bell a feladatnak a megoldsa, amelyhez szaktudsra s
vllalkozsi kszsgre van szksg. Ehhez a kultrhoz szervezetileg a mtrix
szervezetek, illetve a projekt teamek kthetk. A gyorsan vltoz krnyezetben
fontosabb a cl elrse, a feladat vgrehajtsa, mint a tevkenysgek aprlkos
szablyozsa.

4.

Szemlyisg kultra
Specilis szervezetek esetben figyelhet meg ezen kultra. Ilyenek pldul az
gyvdi irodk, kisebb mret tancsad szervezetek, amelyek kzponti alakjai
a kiemelked specilis szaktudssal rendelkez szemlyek, akik lnyegben az
infrastruktra biztostsra alaktanak sajtos szervezetet.
Kzs irodt, titkrsgot mkdtetnek, de a szemlyisgek autonm mdon
dolgoznak s a szervezet lnyegben a kiszolglsukra jn ltre.

Handy a felsorolt ngy kultra tpust kpies mdon is megjelentette, amelyet a 16. bra
illusztrl. A hatalom kultrt egy pkhlhoz, a szerepkultrt egy grg templom
oszlopsorhoz, a feladatkultrt egy hlhoz hasonltotta, ugyanakkor a
szemlyisgkultrhoz a mikroszkp alatti mozg, l sejtek, vagy vrusok kpt trstotta.
Megismerve a Handy-fle kultracsoportostst egyetrthetnk azzal az irodalomban is
megjelen vlemnnyel, hogy ez a rendszerezs meglehetsen leegyszerst. Ennek
ellenre bizonyos jelensgek jl magyarzhatk a segtsgvel.
Pldul egy nagymret szervezet esetben, egy tbb szz ft foglalkoztat vllalatnl, jl
megfigyelhet, hogy prhuzamosan, egyidejleg lnek e kultratpusok.

A nagyvllalat sorozatgyrtsban llt el bizonyos termkeket. Ez lnyegben

tevkenysgnek az alapja. Itt az ismtld, racionlis munkavgzsbl szrmaznak a
gazdasgi elnyk, amely megkveteli, hogy elre tervezett, jl szablyozott mdon
folyjk a termels, mindez pedig a szerepkultra rvnyeslst kveteli meg.
De ezzel egyidejleg egy ilyen szervezetnek kszlnie kell a jvre is, ezrt clszer, ha
kutat-fejleszt rszleget is fenntart. A fejlesztsi munka azonban akkor lehet igazn
hatkony, ha biztostjuk az jdonsgok megjelenst, a rugalmassgot. rtelemszeren ez a
feladatkultra egzisztlst vonja maga utn.
Elkpzelhet, hogy ezzel prhuzamosan idszakos pnzgyi nehzsgek jelentkeznek a
cgnl, ennek a problmnak - a pnzgyi krzisnek - a hatkony kezelse pedig
egyrtelm, erteljesen centralizlt beavatkozsokat kvetelhet, amely felttelezi a
hatalomkultrt.
Eszerint teht a klnbz tpusok egyidejleg, lnyegben egymst erstve lhetnek.

Hatalomkultra

Szerepkultra

Feladatkultra

Szemlyorientlt
kultra

16. bra Handy-fle kultrk

11.3.2. Quinn-fle csoportosts

A nyolcvanas vekben kzreadott munkjban Quinn a szervezetek hatkony mkdsre
helyezte a hangslyt s ezt kapcsolata ssze a szervezeti kultrval, lehetsges formival.
Csoportostsa kt dimenzira pt, amelyet a 17. brn mutatunk be.

A vzszintes tengelyen az orientcit, a szervezetnek a befel, vagy kifel trtn

sszpontostst brzoltuk, ugyanakkor a fggleges tengelyen a mozgsteret, vagyis a
rugalmassgot, illetve ennek ellentettjt, az erteljes ellenrzst.
ellenrz
s

Szably

Clorientlt

orientlt
Mozgstr

Tmogat

Innovci
orientlt

rugalmassg
befel

kifel
Orientci

17. bra Quinn-fle kultrk

A ngy negyedben a kvetkez kultra tpusok klnthetk el:

1. Tmogat kultra
Befel sszpontost s rugalmas, lnyegben a bels humn erforrsok
fejlesztsre, ezek j mkdsi feltteleinek kialaktsra, fenntartsra helyezi a
hangslyt.
2. Szablyorientlt kultra
Befel sszpontost, s erteljes ellenrzst gyakorol, legfontosabb rtke a
stabilits, a szablyozottsg, az eddig elrt eredmnyek megrzse.
3. Clorientlt kultra
Kifel sszpontost s szoros ellenrzst gyakorol, alapvet rtke az egyrtelm,
clszer mkds md fenntartsa, a vezets a clok kitzst, majd azok elrst
tartja a legfontosabbnak.
4. Innovci orientlt kultra
Kifel sszpontost s rugalmas, alapvet rtke a kls krnyezet vltozsaihoz
val alkalmazkods megteremtse, a kreativits s a fejleszts megvalstsa s
fenntartsa.

11.3.3. A Schein-fle szakma kultrk

Schein a nyolcvanas vek vgn egy olyan csoportostst publiklt, amelyben az egyes
szakmai csoportok jellemzit vette rendez elvnek.
gy hrom f csoportot klntett el.
1.

A vgrehajtk kultrja, az angolban ezt az operators szval fejezi ki.

Azoknak a kultrja, akik a szervezet alaptevkenysgt vgzik, ellltjk a
termkeket, illetve elvgzik a szolgltatst. Ez a csoport egy olyan
magatartsformt fejleszt ki, amelynek segtsgvel kezelni, tomptani tudja a
menedzserek, vezetk sokszor vltoztatsra irnyul tevkenysgt, msrszt
kezelni tudja a klnbz funkcionlis szervezetek beavatkozsait, irnytst
is.

2.

A technokratk kultrja, az angolban az engineers kifejezst hasznljk.

Ezen szakma kultra a szervezet mkdsvel, rendszereivel, szablyaival
foglalkoz szakemberekre jellemz. k azok, akik kicsit ennek a magasabb
rendsgben hisznek, nem szeretik az emberekkel val foglalkozst, szvesen
figyelmen kvl hagyjk az emberi magatarts krdseit.

A fenti kt szakmai kultra sok tekintetben egymssal ellenttes, kzttk feszltsgek

keletkezhetnek. Ennek feloldsra szksg van a menedzserek irnyt, vezet
tevkenysgre s ehhez ktdik a harmadik kultra csoport:
3.

A vezrek kultrja, amelyet az angolban az executives szval jeleznek.

Ez a magatarts a vllalati legfbb menedzserek, cscsvezetk jellemzje. A
szerz szerint ezeknl a szemlyeknl az alapvet rtk a pnzgyi szempontok
rvnyre juttatsa, a rszvny rfolyam s az osztalk alaktsa, a pnzgyi
letkpessg fenntartsa, a stakeholderek (magyarul a szervezethez kapcsold
rdekek hordozinak) jindulatnak megtartsa. A vezreknek a pnzgyi
kritriumok a meghatrozk, szmukra a szervezetben dolgoz emberekbl, j
esetben is, csak humn erforrs s gy egy kltsgtnyez lesz.

A szervezeti kultrk csoportostsban nagy szerepet kap a nemzeti kultrk hatsnak

vizsglata. Ennek a krdskrnek nagyon kiterjedt irodalma van.
Esetnkben csak rvid betekintsre van mdunk, gy Hofstede sokszor idzett kutatst
mutatjuk be.

11.3.4. Hofstede regionlis kultri

A holland Hofstede a hetvenes vekben kezdte el a nemzeti kultrk hatsainak
bemutatst clz kutatsait. Az IBM tbb mint szzezer alkalmazottjra tmaszkod

vizsgldsa sorn mintegy negyven orszg jellemzit tudta azonos metodikval,

alapveten krdves mdszerrel vizsglni.
Munkja legfontosabb eredmnye az volt, hogy ngy jl elklnthet dimenzit tudott
meghatrozni a kulturlis klnbsgek megjelentsre. Ezek a dimenzik:
a hatalmi tvolsg,
a bizonytalansg kerls mrtke,
az individualizmus-kollektivizmus,
a frfiassg s niessg jelenlte.
A hatalmi tvolsg azt mutatja, hogy az adott orszg trsadalmban milyen mrtk a
klnbsg a vezetk s a vgrehajtk kztt, mennyire lnek a vezet-beosztott
kapcsolatban a hatalomgyakorlsnak az erteljes, formlis elemei, illetve miknt jelenik
meg az engedelmessg, az egyet nem rts kifejezse.
A bizonytalansg kerls azt jelenti, hogy milyen ers a szablyokhoz ragaszkods
mrtke, illetve a szervezetek tagjai milyen mrtkben kpesek kezelni, elfogadni a
bizonytalansgot, a krnyezet vltozkonysgt s kiszmthatatlansgt.
Az individualizmus-kollektivizmus arra utal, hogy az adott orszg trsadalma mennyiben
tartja fontosnak az egyni szabadsgot, az nll cselekvst. Vannak olyan trsadalmak,
ahol a kzs fellps, a kzssghez val tartozs, a kzssg cljainak elfogadsa az
alapvet rtk, ugyanakkor ms orszgok esetben az egyni kezdemnyezs, az egyni
kockzatvllals a plda.
A frfias-nies rtkek dimenzi arra utal, hogy az adott orszg mennyire rtkeli a frfias,
masculin magatartst s szerepet. Ez a hatrozottsgot, a rmenssget, az er alkalmazst
jelenti. A nies vagy feminin rtkek a gyengdsg, a gondoskods, az egyttrzs tbbek
kztt, s vannak olyan orszgok, amelyek esetben ennek meglte felrtkeldik.
Hofstede empirikus vizsglata alapjn a klnbz dimenzikhoz sklartkeket rendelt,
majd ezen sklkon helyezte el a vizsglt orszgok munkavllalit, illetve ezek alapjn
pozcionlta magukat az orszgokat is.
A 18. brn nhny fontosabb jellegzetessget mutatunk be.
A vizsglatokat lnyegben a mai napig is folyamatosan vgzik, gy lehetsg van az
esetleges vltozsok megragadsra.
Az eredeti vizsglatokba az akkori szocialista orszgok nem kerltek bele. Az azta
vgzett hazai kiegszt felmrsek segtsgvel azonban a magyar viszonyok is
pozcionlhatk az egyes dimenzikban.

alacsony
JAP
IND
Individualizmus

AUT

GER
SWI

GBR
AUL

magas

alacsony

CAN
USA

Hatalmi tvolsg

magas

alacsony
GBR
IND
USA
CAN AUL

Bizonytalansg
kerls

SWI
GER AUT
JAP

magas
alacsony

Frfiassg
mrtke

magas

alacsony
GBR
USA
CAN
AUL
Bizonytalansg
kerls

AUT

IND

SWI
GER
JAP

magas
alacsony

Hatalmi
tvolsg

magas

18. bra Hofstede regionlis kultra jellemzi

Individulis

Csekly
tvolsg

Kzssgi

hatalmi

Nagy
tvolsg

hatalmi

Csekly
bizonytalansg
kerls

Nagyfok
bizonytalansg
kerls

Nies

Frfias

Angolszsz orszgok (USA, Egyeslt Kirlysg, Ausztrlia)

Skandinv orszgok (Svdorszg, Dnia, Norvgia)
Nmetorszg
Japn
19. bra Nemzeti kultrk sszehasonltsa

Az brkkal kapcsolatosan rdemes felhvni a figyelmet arra, hogy az angolszsz

orszgok, mint az USA, Nagy Britannia, Kanada, Ausztrlia egy kzs csoportba
tartoznak, egy msik csoportot kpeznek a skandinv orszgok, egy harmadik jl
elklnthet csoportba olyan orszgok tartoznak, mint Nmetorszg, Ausztria, Svjc, s
ezektl jl elklnl Japn s India.
Magyarorszg minstse nagyon hasonl a nmet-osztrk-svjci csoporthoz.

12. KONFLIKTUSOK A SZERVEZETBEN

Az elz pontban a szervezeti kultrval foglalkoztunk. Megismertk azokat a sokszor

rejtett mdon, sokszor tttelesen hat, de vgl is erteljes befolysokat, amelyek
egyestik s sszetartjk a csoportokat. Lthattuk azonban azt is, hogy egy szervezeten
bell elkerlhetetlen a tbbfle kultra egyttlse. A klnbz kultrk, illetve az
ezekhez kapcsolhat csoportok, szervezeti egysgek eltr vlemnyeket kpviselhetnek,
eltr rdekeik lehetnek, amelyekbl konfliktusok keletkezhetnek. Konfliktusok
addhatnak abbl, hogy egyes emberek nem rtenek egyet egymssal, vagy egy csoport
kerl szembe egy msik csoporttal a szervezeten bell, esetleg egy szervezeten kvli
csoporttal. Minden menedzser tapasztalja, hogy egy szervezeten bell az emberek sokszor
sszeszlalkoznak, vitatkoznak. Ezen konfliktusok kezelse jelenti a menedzserek egyik
legnehezebb s leginkbb stresszt okoz problmjt.
Nyilvnval, hogy nincs olyan szervezet, amelyben teljesen egybeesnek az egynek s a
szervezet rdekei. A szervezet cljait, mkdsnek mdjt azok a menedzserek,
dntshoz szemlyek hatrozzk meg, akik megfelel hatalommal rendelkeznek. A
szakirodalomban ezt a hatalommal rendelkez csoportot dominns koalcinak nevezik.
A csoporton kvli emberek egy rsze esetenknt megprblja megszerezni ennek a
hatalomnak egy rszt, azrt, hogy befolysolhassa a szervezet mkdst, azrt, hogy
megprblja sajt rdekeiket rvnyesteni, esetleg olyan mdon, hogy csatlakoznak a
dominns koalcihoz, vagy megprbljk azt legyzni, - durvbb kifejezssel elpuszttani.
A szervezetekben azonban mindig megvan a lehetsg a kompromisszumra, a
klnbzsgek sszebktsre. A szervezetekben dolgoz emberek tlnyoman nagyobb
rsze a lehetsgekhez alkalmazkodik s nem gy l vagy cselekszik, ahogy azt idelisnak
tartan, teht hajlamos az egyeztetsekre, a kompromisszumokra, a megegyezsekre. E
mellett ltni kell azonban azt is, hogy a menedzserek nagy rsznek nehzsget okoz az
emberek kztti klnbsgek, vlemnyeltrsek, vitk s konfliktusok kezelse. Egy Nagy
Britanniban vgzett felmrs alapjn publikltk kutatk azt a felismerst, hogy a
vizsglati mintba bevont menedzserek mintegy ktharmada nyilatkozott gy, hogy a
konfliktusok megoldsra tett ksrleteik nem voltak eredmnyesek, illetve hiba vrtk a
feletteseik segtsgt a problma megoldsa sorn.
Mindezek felhvjk a figyelmet arra, hogy rdemes s szksges a konfliktusok
keletkezsvel valamint a kezelsvel foglalkozni. A sikeres menedzselshez szksg van
arra, hogy klnbsget tudjon tenni a menedzser a konfliktusok okai s kvetkezmnyei
kztt, s rzkelje, hogy mikor rombol egy konfliktus, esetleg mikor stimullja a
szervezet tagjait.

12.1. A konfliktusok okai

Az els feladat a konfliktusok okainak a meghatrozsa. Ezt ltalban hrom
tnyezcsoportra vezethetjk vissza, gy mint az egyni okokra, a csoportos vagy
szitucis okokra s a szervezetek strukturlis klnbsgeibl szrmaz okokra.
1. Az egyni klnbsgek szerepe a konfliktusok keletkezsben
Az egynek eltr szemlyisgjegyei, amelyek befolysoljk, hogy egy adott esemnnyel
kapcsolatban egyetrtst vagy ellenkezst fognak kvetni, knnyen lehetnek konfliktusok
forrsai.
A bels rtkrend tkzhet a munkakri lerssal, amely bels s munkatrsak
kztti konfliktushoz vezethet.
Eltr rtkeket kvethetnek az emberek, eltr lehet a gondolkodsmdjuk
bizonyos rtkekrl, amely konfliktusokat okozhat.
Az emberek
eredmnyezhet.

szksgletei

klnbzhetnek,

amely

konfliktusokat

Eltr mdon szlelhetnek az emberek bizonyos helyzeteket, eltr lehet

bizonyos dolgokrl a vlemnyk, amely konfliktust idzhet el.

2. A szitucis vagy csoport klnbsgek szerepe a konfliktusok ltrejttben

Ha fizikailag gyakran kerlnek kapcsolatba egymssal az emberek, n a
konfliktus keletkezs valsznsge.
Ha fggenek egymstl a felek, csoportok, n a konfliktus elfordulsnak
lehetsge.
A kommunikci hinya, vagy az ellentettje a sok kommunikci is konfliktus
forrsa lehet.
A ktrtelm feladatmegoszts konfliktusokat idzhet el.

3. A szervezeti struktrbl szrmaz konfliktus okok

A specializci, a munkamegoszts szmos konfliktus forrsa lehet, mivel a
szervezeti egysgeket koordinlni kell. Ezek szmos esetben idzhetnek el
konfliktusokat.
Az eltr feladatokat vgz szervezeti egysgek cljai kztti eltrsek
konfliktusok forrsai. A termelsnek ms cljai vannak, mint a fejlesztsnek,
vagy a kereskedelmi egysgnek.
A funkcionlis s a trzskari szervezetek, vagy a mtrix szervezet vllalati
nzpont menedzserei s a termkmenedzserek kztti eltr feladatok
konfliktusokat generlhatnak.
Konfliktus forrs lehet a kltsgvetsen, vagy a terven alapul irnyts,
amikor a terv nem tud minden krdst lefedni, illetve egyrtelm tmutatst
adni.

12.2. A konfliktus felolds mdjai

ers

Versengs

Egyttmkds

A sajt rdek
Kompromisszum

figyelembe
vtele
Elhrts

Alkalmazkods

gyenge
gyenge

ers

A msik fle szempontjainak

figyelembevtele

20. bra Konfliktus kezelsi stlusok

Az emberek klnfle mdon reaglhatnak a konfliktusokra, van aki azonnal feszltt

vlik tle, van aki menekl, szinte elbjik elle, vannak viszont olyanok is, akik szinte
keresik az ilyen helyzeteket.
Mindezt figyelembe kell venni, ha a konfliktus megoldsi mdszereket keressk. Sokszor
hivatkoznak Tosi vizsglataira ezen krds kapcsn. Mi is ezt mutatjuk be egy kt
dimenzis modellben. Egyidejleg megemltjk, hogy a modell csak ttekintsre szolgl. A
vals krlmnyek sszetettek, s szmos nehezen vizsglhat tnyez miatt, a megoldsi
mdszerek sokkal bonyolultabbak lehetnek, mint amit az elkvetkez ismertets sugall.

Az egyik dimenziban az szerepel, hogy az emberek mennyire figyelnek oda a msik fl

cljra s szksgleteire. A msik dimenzi azt reprezentlja, hogy a konfliktusban rintett
fl mennyire hangslyozza sajt cljai s rdekeit. A mtrixban t klnbz konfliktus
kezelsi stlust klnbztettnk meg. Mindegyik mdnak eltr jellemzi s
kvetkezmnyei vannak, illetve eltr felttelek esetn alkalmazhatk.

Az alkalmazkods
A msik fl szempontjainak figyelembevtele ers az nzs gyenge,
lnyegben teht a vlemnynket hozzigaztjuk a partner elkpzelshez.
Az alkalmazkod szemlyek igyekeznek fenntartani a kapcsolatokat, flnek a
kellemetlen lpsektl, inkbb feladjk a sajt elkpzelseiket, mint sem, hogy
msokat ellensgess tegyenek.
rtkrendjkben a konfliktus rossz dolog. Nagylelkek,
engedelmesek, szerintk az nzs a legtbb konfliktus forrsa.

emberiesek,

J stratgia, ha az ember rjn, hogy korbban hibt kvetett el, gy

korriglhatja azt, ez fokozza a j hrt. Hasznos, amikor az adott krds a
msik fl szmra sokkal fontosabb, mint neknk, s a harcban a msik sokkal
tbbet veszthet, mint mi.
Az elkerls, az elhrts
A sajt szempontokra nincs tekintettel, de a msik fl szempontjait sem veszi
figyelembe. Vannak szemlyek, akikben hajlam van arra hogy a
konfliktusokat elkerljk, elbjjanak elle, akr fizikailag, akr
pszicholgiailag.
rtkrendjkben a konfliktus rossz, mltatlan dolog, a korbbi emlkek
feszltsget, frusztrcit idztek el.
Hasznos lehet, ha olyan krdsekrl van sz, amelyek nem jelentsek, vagy ha
a gyzelembl szrmaz haszon kisebb, mint a rfordts. J megolds lehet
akkor is, ha kevs az esly arra, hogy sikerrel kerljnk ki a konfliktusbl. Id
nyeresget jelenthet, vagy esetenknt msok eredmnyesebben oldhatjk fel a
konfliktust, mint a rsztvevk.
A versengs
A msik fl szempontjaival nem trdnk, az nzs viszont magas szint, a
sajt vlemnynket akarjuk rvnyesteni, akr a msik rovsra is. A
konfliktus egy olyan jtszma, amit meg kell nyerni. A felek mindketten
rmensek, ha valaki veszt, az a gyengesg jele, elveszti az arct.
Sokfle technika s taktika ll rendelkezsre a gyzelem elrshez: a hatalom,
a fenyegets, az rvels, a meggyzs.
J megolds lehet akkor, ha nincs id a klnbz vlemnyek tkztetsre,
megvitatsra. Npszertlen dntsek esetn a vezetk gyakran nylnak ehhez
a mdszerhez.
Kompromisszum

Azon a felttelezsen alapul, hogy egyik fl sem rheti el azt, hogy csak az
szempontjai rvnyesljenek. Ez egy kzbees helyzet, mindketten
kielgthetik tbb-kevsb az ignyeiket.
Segtsgvel fenntarthatk a kapcsolatok, mindketten nyernek, de ezzel
egyidejleg vesztenek is valamennyit. Technikja: az alkudozs, a
klnbsgek cskkentse, a szavazs.
Gyakori mdja a konfliktus kezelsnek, klnsen, ha a rsztvevk hasonl
hatalmi pozciban vannak. Hasznos, ha szoros az idkorlt s a kzbls
megolds lehetv teszi az jbli elemzst s ttekintst.
Az egyttmkds
A felek elfogadjk a msik fl rdekeit, de ekzben igyekeznek rvnyt
szerezni sajt rdekeiknek is. Felttelezik, hogy van olyan megolds, amivel
mindketten kielgthetik rdekeiket. Lehet, hogy nincs ilyen megolds, de az
egyttmkdk azt gondoljk, hogy rdemes a keresst megprblni.
Az irodalombl jl ismert pldval szoktk bemutatni a helyzetet: A piacon
csak egy zacsk narancs van s ketten akarjk azt megvenni. Az egyiknek csak
a narancs levre volna szksge, a msiknak stemny stshez csak a hjra.
Amennyiben nem bznak egymsban s nem kommuniklnak az egyik fl
komoly vesztesget fog szenvedni, de amennyiben egyttmkdnek, akkor
mindkt fl megkapja pontosan azt, amire vgynak.
Az egyttmkds teht nyitottsgot s bizalmat kvn s komoly munkt.
Mindez megerstheti a kapcsolatokat s klcsns tiszteletet vlthat ki
egymsbl.
Az elzben ismertetett Tosi-fle modell a konfliktusban rsztvev egyik fl nzpontjbl
mutatja be a szitucikat. A konfliktus sorn kvetett magatartsunk azonban fgg a msik
fltl is, gy a konfliktus lefolysra hatssal van az is, hogy a kt magatarts hogyan
illeszkedik egymshoz. Ezt tekinthetjk t a kvetkez tblzaton.

1. tblzat A konfliktusra reagl magatartsok tallkozsnak kvetkezmnyei

Elkerl
Elkerl
Alkalmazkod

Verseng
Egyttmkd
Kompromisszumkeres

Alkalmazkod

Ltens konfliktus
Egyttmkds
vagy
kompromisszum

Verseng

nrdek

Egyttmkd

Kompromisszumkeres

nrdek
(kompromisszum)

nrdek

Egyttmkds
(kompromisszum)

nrdek
(kompromisszum)

Konfrontci

Egyttmkds
vagy konfrontci

Kompromisszum

Egyttmkds
Kompromisszum

A tblzat alapjn jl ttekinthet, hogy ltens llapotban marad konfliktus akkor vrhat,
ha az elkerl az elkerlvel vagy az alkalmazkodval kerl ssze. Tovbb nyomon
kvethet az nrdek, az egyttmkds, a konfrontci s a kompromisszum eseteinek
elfordulsa.

13. IRODALOMJEGYZK

Bakacsi Gy.-Balaton K.-Dobk M.-Mris A. (szerk.): Vezets-szervezs I-II.

Aula Kiad, Budapest, 1991.
Child, J.: A szervezetrl-vezetknek.
Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest, 1981.
Dobk M.: Szervezet-talakts s szervezeti formk.
Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest, 1988.
Fayol, H.: Ipari s ltalnos vezets.
Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest, 1984.
Griffin, R. W.: Management.
Houghton Mifflin, 1987.
Guiot, J.M.: Szervezetek s magatartsuk.
Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest, 1984.
Handy, Ch.B.: Szervezetek irnytsa a vltoz vilgban.
Mezgazdasgi Kiad, Budapest, 1986.
Kocsis J. (szerk.): Menedzsment mszakiaknak. 4. Kiads
Mszaki Knyvkiad, Budapest, 1996.
Lad L.: Szervezselmlet s -mdszertan. 3. Kiads.
Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest, 1986.
Taylor, F.W.: zemvezets. A tudomnyos vezets alapjai.
Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest, 1983.

14. BRA- S TBLZATJEGYZK

1. BRA A MENEDZSMENT FUNKCII .................................................................................................................. 4

2. BRA. A KZGAZDASGI SZERVEZETELMLET MODELLJE ............................................................................ 31
3. BRA LINERIS SZERVEZETI FORMA ............................................................................................................. 36
4. BRA A TRZSEGYSGI SZERVEZETI FORMA ................................................................................................. 37
5. BRA A FUNKCIONLIS-LINERIS SZERVEZET ............................................................................................... 38
6. BRA A DIVIZIONLIS SZERVEZETI FORMA ................................................................................................... 39
7. BRA A MTRIX SZERVEZETI STRUKTRA .................................................................................................... 40
8. BRA A MASLOW-FLE ELMLET ................................................................................................................. 56
9. BRA HERZBERG-FLE KTTNYEZS ELMLET ........................................................................................... 59
10. BRA AZ ELVRSELMLET MODELLJE ...................................................................................................... 62
11. BRA A TANNENBAUM-SCHMIDT-FLE MODELL ........................................................................................ 66
12. BRA BLAKE-MOUTON RCSELMLET ....................................................................................................... 67
14. BRA A FIEDLER-FLE KONTINGENCIA ELMLET ........................................................................................ 71
15. BRA HERSEY-BLANCHARD-FLE MODELL ................................................................................................ 71
16. BRA HANDY-FLE KULTRK................................................................................................................... 79
17. BRA QUINN-FLE KULTRK .................................................................................................................... 80
18. BRA HOFSTEDE REGIONLIS KULTRA JELLEMZI .................................................................................... 83
19. BRA NEMZETI KULTRK SSZEHASONLTSA......................................................................................... 84
20. BRA KONFLIKTUS KEZELSI STLUSOK ...................................................................................................... 87

1. TBLZAT A KONFLIKTUSRA REAGL MAGATARTSOK TALLKOZSNAK KVETKEZMNYEI ................. 89