Menedzsment koncepciók

Szervezeti struktúra és kultúra

Dr Szabó Tibor egyetemi adjunktus

BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan

Tanszék

2019. ősz

1
 6

A szervezés

Az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő

feladatok, erőforrások, kiemelten az azokat
elvégző emberek csoportosítását, elrendezését
és összekapcsolását jelenti annak érdekében,
hogy az érintettek a legeredményesebben
tudják elvégezni a munkát.

2
 49-50

A szervezetek jellemzői

• Munkamegosztás

• Hatáskörmegosztás

• Koordinációs eszközök

3
 49

A munkamegosztás
• A feladat részekre bontása és azok szervezeti
egységekhez rendelése,
• a szervezet tagolásának alapja.
A munkamegosztás kialakítható:
- a funkciók (feladatok),
- a termékek/szolgáltatások,
- a vevőkör vagy működési helyszín alapján.
Egy szervezetben lehet egy vagy több dimenziós.

4
 49

A hatáskörmegosztás
Tartalma
• döntési és az utasítási jogkörök kialakítása
• a megfelelő felelősségek meghatározása.

Megkülönböztethetőek
• egyvonalas és Felelősség
• többvonalas szervezetek.
Feladat Hatáskör

5
 A koordináció módszerei 49-50

és eszközei
Technokratikus:
• a vállalati tervezési rendszer,
• a költségvetési rendszer,
• a rögzített programok.
Strukturális: (a felépítéssel szorosan összefüggő koordinációs megoldások)
• a szolgálati útnak megfelelő utasítások és jelentések,
• projekt teamek működése
• Termékmenedzserek tevékenysége
Személyorientált:
• az egyéni vagy csoportos ösztönzés, motiválás,
• a pszichológiai, morális, esetenként ideológiai befolyásolások.

6
 50

További szervezési döntések

Centralizáció - decentralizáció
• döntési szintek, előnyök, hátrányok

A hierarchia nagysága
• vezetési szintek száma
• irányítottak száma

Utasítások egységének biztosítása

• a szolgálati út az egyvonalas szervezetekben
• egységes irányítás többvonalas szervezetekben
7
 50

Hierarchikus szervezet
Igazgató

Sok szintű 1. Gyáregység 2. Gyáregység

hierarchia vezető vezetője

Előkészítő Termelésirányí- Szállítási

o.v. tási o.v. o.v.

Anyag-
Technológia
gazdálkodás

Beszerzés Raktározás

8
 50

Lapos szervezet

Max.
4 szintű

Széles irányítási sáv

9
 Irányzatok a szervezetek *

alakításában

• Klasszikus irányzat

• Magatartástudományi irányzat

• Szociotechnikai irányzat

• Kontingencia elméleti irányzat

10
 *

Klasszikus irányzat
• Racionális szabályok és folyamatok,
• Szigorú alá- és fölérendeltség,
• Pontosan definiált munkamegosztás a maximális
specializációra építve, Max Weber féle
„bürokratikus szervezet”
• Tárgyilagosság, elvei szerint
• Érzelmektől független működési mód,
• Szakmai hozzáértés a felvétel és az előléptetés alapja
• Írásbeliség megkövetelése
11
 *

Magatartástudományi irányzat
A javasolt struktúrák figyelembe veszik a magatartás
változását a szervezetek fejlődésében
• a növekvő innovációs igény,
• a dolgozók magasabb szintű képzettsége,
• kreatívabb szervezetek létrejötte miatt.

(Pl. Likert osztályozási rendszere 6 fejlődési szintet különített el a

szervezetek organikus fejlődésében (0, 1, 2, 3,4, 4T). Az egyes
fejlődési szintekhez különböző strukturális jellemzők
rendelhetők.)
12
 Szociotechnikai rendszerek *

irányzat
Az irányzat jellemzője: a technológia és a társadalmi
szerkezet, a szociális rendszerek egymásra hatásának
vizsgálata
A technológiaváltással járó negatív társadalmi hatások, úgymint
• a munkacsoportok szétválasztása,
• a szaktudás, a képességek leértékelődése,
• a frusztráció
veszélyeztetik az új technológia alkalmazásából származó előnyök érvényesülését.

Ezen irányzatnak képviselői a „szociotechnikai szervezetek” létrehozását

szorgalmazták.
Munkakörök átalakítása és autonóm munkacsoportok kialakítása

13
 *

Kontingenciaelméleti irányzat
• Ez az irányzat olyan szervezeti formákat kíván kialakítani,
amelyek tudnak alkalmazkodni a környezet
‒ változásaihoz és a
‒ kritikus elemeihez.
• Vizsgálja, hogy bizonyos körülmények között, milyen struktúrák a
legeredményesebbek. Így:
‒ a funkcionális,
‒ a termék-divízió, a hibrid (funkcionális és termékközpontú),
valamint
‒ a mátrix szervezetek
‒ egyedi dinamikus kapcsolatok kialakítása (leképzés eszköze pl.
Mintzbergi organigrammok)
14
 51

Tipikus szervezeti formák

Statikus formák Rugalmas formák
• lineáris • mátrixos
• törzsegységi • divizionális
• funkcionális • projekt
• divizionális • hálózatos
• virtuális

15
 51

A lineáris szervezeti forma

16
 51

Lineáris vagy vonalas szervezet

• Egyszerű, ELŐNYÖK
• Jól áttekinthető,
• Egyértelmű alá- és fölérendeltségi viszonyok
‒ Minden beosztottnak egy főnöke van
‒ Az utasítás és a jelentés ugyanazon a vonalon, a szolgálati úton
történik.
• A szervezet
‒ horizontális és
‒ vertikális tagozódása változtatható a feladatok mennyiségének
változása esetén Jól alkalmazható:
• Nagyszámú ember irányítható • kisméretű szervezetek esetében,
• stabil működési viszonyokkal,
‒ egyszerű és
• kevés változással,
‒ homogén feladatok esetén. • kisméretű innovációs kényszernél

17
 52

Lineáris vagy vonalas szervezet

HÁTRÁNYOK
• Rugalmatlan,
• Új feladatok új szervezeti egységet generálnak,
• Nehézkes, időben elhúzódó az új feladatok megoldása,
• A kommunikáció csak szolgálati úton megengedett
‒ Információ-torzulás,
‒ Bizonytalanság,
‒ Lassúság
• A hierarchia csúcsán a vezető/menedzser tevékenysége a
sokféle probléma miatt rendkívül összetetté válhat

18
 52

A törzsegységi szervezeti forma

19
 52

Törzsegységi szervezet

E szervezeti forma kialakulásának indoka:

• a menedzserek túlterheltségének csökkentése,
• a szakmai színvonal növelése
A lineáris szervezet kiegészül egy törzsegységgel, különféle
területek szakértőivel
• utasítási joguk nincs,
• feladatuk: tanácsadás, döntéselőkészítés a vezetőnek
‒ A szervezetben jelentkező sokrétű probléma (jogi, adózási,
kereskedelmi ,stb.) szakmailag megalapozott kezelése.
‒ Utasítás csak a szolgálati úton adható ki.

20
 53

A funkcionális-lineáris szervezet

21
 53

A funkcionális-lineáris szervezet
ELŐNYÖK: HÁTRÁNYOK:
• A szakmai (funkcionális) • Nem adaptív szervezeti forma,
specializáció mélyül, • Új igényre lassan reagál, nem
• A termelési folyamatok tud a piac kihívásainak gyorsan
célszerű kialakítása és megfelelni,
szabályozottsága növelik • Széles termékválasztékot nem
a termelékenységet, tud kezelni a bonyolult anyagi és
• A gazdaságosság javul. információs folyamatok, a
nehézkes koordináció miatt.
• Felesleges tartalékok
keletkeznek

22
 54

A divizionális szervezeti forma

23

Divizionális szervezet
ELŐNYÖK:
• Adaptivitás,
• Piaci orientáció,
• A piaci változások egyedileg,
az elkülönült divíziókra
hatnak,
• A kockázat viszonylag kisebb,
• Érvényesül az önállóságból,
felelősségvállalásból
származó ösztönző erő.
54
HÁTRÁNYOK:
• Az elkülönültség túlzott
önállósághoz vezethet,
ami a cég széthullását
eredményezheti,
• A belső hatalmi harcok a
divíziók között gyengítő
hatásúak a szervezetre.
24
 55

A mátrix szervezeti forma

25

Mátrix szervezet
ELŐNYÖK:
• Különböző nézőpontú menedzsernek
egy adott problémáról együttesen kell
dönteniük, szélesebb horizonton
gondolkodnak a cég érdekében,
innovatív szemlélet uralkodik,
• A menedzserek közti interakciók
javíthatják a szervezet irányításának
minőségét,
• A konfliktusok megoldásának pozitív
hatása építő, előremutató a cég
számára, állandó tanulási folyamat.
55
HÁTRÁNYOK:
• A menedzserek (dimenziók)
közti rivalizálás hatalmi harcot
idézhet elő,
• A döntések elhárítása, a
felelősség vállalásától való
tartózkodás a közös döntés
helyett, vagy nem döntenek
időben,
• Állandó konfliktushelyzet
26
Intézmény Piac Állam Civil szervezet
A cselekvés-
Alapvető összehasonlítási jellemzők
koordináció elve
verseny hierarchia önkéntesség

A kínálati oldal
vállalkozások államigazgatás egyesületek
aktorai
A keresleti oldal
fogyasztó, vásárló állampolgár egyesületek tagjai
aktorai
Érintkezési
fizetőképesség legális polgári igényjog rászorultság
szabály
Cseremédium pénz jog argumentálás, kommunikáció
A fő
vonatkoztatási választási szabadság egyenlőség szolidaritás
érték
Járulékos jószág
jólét biztonság társadalmi és politikai aktivitás
kritérium
 egyenlőtlen részesedés a
 a kisebbségi szükségletek teljesítményekből és
 egyenlőtlenség
elhanyagolása jószágokból
 a nem
Az intézmények  a rendelkezési szabadság  professzionalizálódási
monetarizálható
deficitje korlátozottsága deficit
következmények
 az önsegítési motívumok  a menedzsment és a
tagadása
elbátortalanítása szervezeti struktúra
redukált hatékonysága

27
 55-57

Szervezeti struktúrák fejlődése

Tendenciák:
 hibrid megoldások
 növekvő mértékben tevékenységközpontú tagolás,
 laposabb szervezetek, szélesedő irányítási sáv, decentralizáció,
 új poziciók, rugalmasan változó csoportok,
 növekedés helyett hálózatosodás (vállalati szövetségek, outsourcing).

• Hibrid , rugalmas, organikus struktúrák

• Virtuális szervezetek
• Vállalati szövetségek
• Határokon átnyúló szervezetek

28
 Környezeti jellemzők és 58

struktúrák kölcsönhatása
Környezeti hatás
• Egyszerűség - komplexitás
• Statikus - dinamikus viselkedés
• Bizonytalanság

Reagálás a környezeti hatásokra

• Védekezés, előnyös kapcsolatok ápolása
• Aktív befolyásolás, termékszerkezet, koalíciók,
befolyásos emberek, PR

29
 57-58

Stratégia és a technológia hatása

A stratégiaváltás jellemző strukturális vonzatai
• diverzifikáció és növekedés
• profilszűkítés és leépítés
A technológia meghatározó szerepe
• a tömegszerűség hatása a struktúrára

30
 58

Szervezeti kultúra

A szervezet puha tényezője.

A szervezeti kultúra egy normarendszer, amely

közös értékekre, hiedelmekre, magatartási
szabályokra épül.

Befolyásolja a szervezeti teljesítményt.

31
A kultúra jéghegy modellje
Látható jellemzők:
• Szertartások, ceremóniák,
• hősök, történetek, minták
• nyelvezet, szakzsargon
• szimbólumok, küldő
megjelenés

Láthatatlan jellemzők:
• Értékek – megfogalmazható
• Mélyen rejlő hiedelmek,
előfeltevések – nem tudatos

32
 58-59

A szervezeti kultúra összetevői

33
 A kultúra szintjei
• Egyéni kultúra
• Réteg kultúra
• Szervezeti, pl vállalati kultúra, és szubkulturák
• Nemzeti kultúra
• Nagyobb egységek, régiók kultúrája

34
 59-60

Handy-féle kultúra csoportosítás

• Hatalomkultúra

• Szerepkultúra

• Feladatkultúra

• Személyiségkultúra

35
 Quinn-féle kultúrák 60-61

(„Versengő értékek” modellje)

• Támogató kultúra
(Team)
• Szabályorientált kultúra
(Hierarchia)
• Célorientált kultúra
(Cég)
• Innováció- orientált
kultúra (Adhokrácia)

36
 61-62

Schein-féle szakmakultúrák

• Operators – a végrehajtók
(az alaptevékenységet végzők kultúrája)
• Engineers – a technokraták
(rendszerek, szabályok kialakítóinak kultúrája)
• Executives – a vezérek
(az érintettek (tulajdonosok, stb.) érdekeit képviselők
kultúrája)
37
 Hofstede-féle kulturális jellemzők 62-63

Nemzeti kultúrák vizsgált dimenziói:

• hatalmi távolság
• bizonytalanság kezelése
• individualitás - kollektivizmus
• férfias, nőies értékek dominanciája
• Pragmatizmus (magyarázat hiányának tolerálása –
normativitás)
• Engedékenység (mekkora az önkorlátozás: megengedő,
korlátozó)
Felhasználása
• globális piacok mechanizmusainak megértése
• felkészülés a nemzetközi működésre
• teljesítmény és stratégia alakító hatása 38
39
 Közszféra és magánszféra összehasonlítása
Jellemzők Magánszféra Közszféra

Főbb mozgatók Piaci individuális választások,

Kollektív választás, szükségleti
kínálat és árak, fogyasztói szempontok, állampolgári jogon
szemlélet, verseny járó juttatások, jogszabályok
Végcél Fennmaradás a versenyben A társadalmi érdek
érvényesítése
Szervezeti jellemzők Rugalmas, decentralizált, az Hierarchizált, bürokratikus,
elérendő célokra koncentráló központosított szervezet
szervezet
Az alkalmazottaktól elvárt A célok megvalósítása, kritikus A szabályok betartása,
magatartás szemlélet, kreativitás óvatosság, fegyelem
Kontrolleszközök Az elért eredményekhez A szabályok megszegéséhez
kapcsolt pozitív ösztönzők kapcsolt negatív szankciók
A vezetés Előre tekintő, jövőt formáló, Az eredményeket nyomon
autonóm követő, reagáló, korlátozottan
autonóm
A tervezés szerepe a vezetési Kritikus, alapvető, állandó, Marginális, mechanikus,
funkciók között sokdimenziós alkalomszerű

40
 Táblázat magyarázata
• Végcél. Itt a probléma a „társadalmi érdek érvényesítése”
kifejezés megragadása. Ügynök-megbízó problémákkal
szembesülnek a politikusok, állami intézmények
menedzserei, amennyiben a társadalmi érdek
érvényesítése mikéntjét kívánják megragadni.
• Szervezeti felépítés. A közszféra szervezetei a múlt
század közepe táján csúcsmodellnek számító lineáris-
funkcionális modelleknél ragadtak.
• Az alkalmazottaktól elvárt magatartás, kontrolleszközök. A
megadott jellemzők kiindulópontja a szervezeti
viselkedésből ismert McGregor „X” és „Y” elméletére
emlékeztetnek. Amennyiben az alkalmazottaktól a
szabályok betartása, óvatosság, fegyelem az elvárható
magatartás, akkor az alábbi viselkedési szokások elég
kézenfekvőnek tűnnek:
41
 Táblázat magyarázata
• a hibák kezelésének eszköze a megtorlás, így a felettesek
által esetleg feleslegesen kreatívnak vélt magatartás nem
kifizetődő.
• az alkalmazottaktól inkább elvárt, hogy csak annyi
információt közöljenek, fogadjanak be, amennyi munkájuk
elvégzéséhez feltétlenül szükséges, kerüljék a konfliktust,
hiszen azok nem lehetnek produktívak, mert
akármilyenek, szabályok megszegéséhez
kapcsolódhatnak.
• A vezetés és a tervezés szerepe a vezetési funkciók
között. A közszférában a stratégiai menedzsment
kevés (a stratégiákat a fenntartó különböző
képviseleti szervei írják), a középszintű vezetés
(szervezés) vezetői feladatait többnyire a
jogszabályok veszik át, a hangsúly a technikai szintű
vezetésen van.

42
 Szervezeti kultúra I.
• A szervezettel való azonosulás az üzleti szférában alapvető
elvárás.
• A közszférában a munkakörrel való azonosulás, kevésbé
azonosulnak a szervezet céljaival.
– A szervezet nehezen megszüntethető, a munkavállaló nehezebben
szankcionálható
• Mindkét szférában a csoportorientáció jellemző,
– A közszférában inkább kívülről (jogszabályokkal) meghatározott,
– az üzleti vállalkozásokban rugalmas, teammunkához köthető.
• Az emberi tényező vagy feladatközpontúság
mérlegelésekor az üzleti szférában a szervezeti
megoldásoknál általában figyelembe veszik azoknak az
embereket érintő következményeit,
– Azaz közszolgáltatókra a Handy-féle szerepkultúra és
hatalomkultúra jellemzők,
– az üzleti szférára inkább a feladat, vagy a személyiségkultúra.
• A közszférában elsődleges fontosságú a feladatok
zökkenőmentes teljesítése,
– A közszféra intézményei azonban sokszor kerülnek olyan
monopolhelyzetekbe, amikor a szerep-orientáltságot meghaladja a
szervezetben dolgozók (főként a vezető beosztásúak, a hatalommal
rendelkezők), mint sajátosan értelmezett vevők érdeke. 43
 Szervezeti kultúra II.
• Dolgozók viszonyulása a függőséghez:
– A közszférában a szorosan koordinált cselekvés mellett jóval
kevesebb szerep jut az egyének (vagy szervezeti egységek)
önállóságának,
• Ezek alól kivételek voltak az önigazgatással rendelkező költségvetési
szervek
– Az üzleti szférában az egyéni mozgástér egyértelműen nagyobb.
• Az üzleti szférában elfogadott, hogy a kockázat az
innováció velejárója, addig a közszférában a kockázat
egyértelműen negatív következményekkel járónak minősül,
– A kockázatkerülés jegyében a közszféra túlságosan bízik az
autoriter (gyenge) eszközökben, ezért modern menedzsment
eszközöket, matematikai módszereket nem alkalmaz, legtöbbször
nem is ismer.
– Az elkerülhetetlen kockázatokra ezért nem készül fel, így a
viszonylag egyszerűen kezelhető kockázatokat sem képes
elhárítani.

44
 Szervezeti kultúra III.
• A szervezeti jutalom az üzleti szférában
alapvetően a teljesítményhez kötődik, míg a
közszférában az elismerés, az előrejutás nem a
teljesítményen (vagy az eredményességen) alapul
(pl. szenioritás, kapcsolatrendszer, protekció stb.).
– a profitsemlegesség miatt a hierarchia a kapaszkodó
• A szervezet a közszférában jellemzően
konfliktuskerülő
– Minden konfliktus „ab ovo” destruktívnak minősül.
• Az üzleti szervezetek inkább
cél(eredmény)orientáltak, míg a közszférában
gyakran fontosabb a folyamat (az eszköz, a
szabályszerűen követett út).
45
 Szervezeti kultúra IV.
• A szervezeti működés egyensúlyát az üzlet
világában egyértelműen a változó környezethez
való, hosszú távú, sikeres alkalmazkodásban, a
nyitott orientációban látják, a közszféra ellenben
inkább a belső folyamatok cizellálására, a
változatlanságra, vagyis a zárt orientációra
szavaz.
– A klasszikus költségvetési szervezet viszonylag kevés
transzformációt hajt végre az inputokon,
– A szervezet szeret önmagával foglalkozni, magát
ünnepelni, melynek keretében ilyenkor felettes
szerveinek és dolgozóinak – azaz tényleges vevőinek ad
kedvezményeket.

46
 Szervezeti kultúra V.
• A közszolgáltató szervezetek, számos ok miatt (leginkább
azért, mert számviteli rendszerük a központi költségvetés
éves tervezéséhez igazodik), egy költségvetési évnél
hosszabb távra ritkán terveznek megalapozottan.
– A hosszú távú tervezést akadályozza, hogy a beruházásokat nem a
költségvetési szervek kebelén belül tervezik, így minden korábbi
elképzelést-számítást keresztülhúzhat egy-egy politikai indíttatású
beruházás-hullám, költözési kényszer.
– A nehezen változó-változtatható személyi állomány pedig éppen
abban akadálya a hosszú távú orientációnak, hogy a tárgyi
eszközökkel szemben sokkal kevésbé forgalomképes, így nem
ritka, hogy a költségvetési szerv személyzetéhez igazítja stratégiáját
és nem fordítva.

47
 Szervezeti kultúra VI.
• Hatalomkultúra:
– Üzleti szervezeteknél a mikro- és kisvállalatok,
– Közszféra: tudományos-művészeti elit,
– Jellemző az etikai koordináció.
• Szerepkultúra
– Közszolgáltatókra legjellemzőbb típus,
– Jellemző a bürokratikus koordináció.
• Feladatkultúra
– Aktuális reformelképzelések mindig erre tartanak,
– Jellemző a piaci koordináció.
• Személyiség kultúra
–Üzleti szervezetek: ügyvédi irodák,
– Közszférában szintén a tudományos-művészeti elit,
– Jellemző az etikai koordináció.

48
 Szervezeti kultúra összefoglalás
Alapérték
(1) Azonosulás a szervezettel
(2) Csoportorientáció
(3) Humánorientáció
(4) Függőség szerepe
(5) Kontroll szerepe
(6) Kockázati orientáció
(7) Teljesítményorientáció
(8) Konfliktusorientáció
(9) Cél/folyamat orientáció
(10) Nyílt/zárt orientáció
(11) Időtávorientáció
Üzleti szféra Közszféra
alapvető elvárás főként a hivatással
rugalmas „team”-ek „gépezet-fogaskerék”
alapozás az emberi tényezőre prioritás a feladat
laza kölcsönös merev, egyirányú
nagy mozgástér korlátozott mozgástér
a szükséges mértékű kerülendő
fontos a produktivitás lényeg a munkakör ellátása
legyen konstruktív minimális-destruktív
cél folyamat
nyílt, alkalmazkodás a környezethez zárt, minden változás zavaró
stratégiai operatív
49
 Közszolgáltatók jellemzői I.
Fő vonás A kapitalizmus A klasszikus állami Önigazgató állami szervezet
versenyző szervezet
magánvállalata a
korlátozott verseny
keretében
1 Érdekeltség Elsősorban a Elsősorban a felsőbb Elsősorban az intézményi
nyereség növelése. szervek elismerése. dolgozók, másodsorban a
Legfontosabb kritérium: az felügyelő államigazgatási
utasítások teljesítése szervek elismerése.
Legfontosabb kritérium az
erős belső érdekcsoportok
kiszolgálása, kiváltságainak
fenntartása, újabbak szerzése
2 Belépés és A piacon dől el. A bürokrácia (jogszabályok A bürokrácia (jogszabályok
kilépés Szabad belépés. Az alapján) dönt a belépésről, alapján) dönt a belépésről,
üzleti kudarc kilépésről, az intézmények kilépésről, az intézmények
kilépéshez vezet. közvetlen befolyására. A közvetlen befolyására. A
szakmai és/vagy pénzügyi szakmai és/vagy pénzügyi
kudarc „konszolidációhoz” kudarc „konszolidációhoz”
vezet. vezet.
3 Költségvetési Kemény Puha Puha
korlát
4 Árérzékenység Erős Gyenge Gyenge

50
 Közszolgáltatók jellemzői II.
5 Az ár A vállalat határozza A bürokrácia (többnyire A bürokrácia (többnyire
meghatározása meg az eladási árat. jogszabályokon keresztül) jogszabályokon keresztül)
Az ár magasabb a határozza meg az árat. A határozza meg az árat. A
határköltségnél. határköltség és az ár határköltség és az ár viszonya
viszonya esetleges. Az árra esetleges. Az árra az
az intézményeknek erős intézményeknek nagyon erős
befolyásuk van. befolyásuk van.
6 Keresletre A kereslet a vállalat A kereslet az intézmény A kereslet az intézmény
vonatkozó számára bizonytalan. számára biztos számára biztos.
információ
7 A termelő- Nem számít névleges Számít névleges Számít névleges túlkeresletre.
eladó túlkeresletre. Az túlkeresletre. Az eladott Az eladott mennyiség nem
hipotézise eladott mennyiség mennyiség nem függ saját függ saját erőfeszítésétől.
függ saját erőfeszítésétől.
erőfeszítésétől.
8 Névleges Az általa megszabott A bürokrácia (jogszabályok) A bürokrácia (jogszabályok)
túlkínálat áron szeretne többet által megszabott (előírt) által megszabott (előírt) áron
eladni, mint amennyit áron képez, nem szeretne képez, nem szeretne többet
a vevő megvesz. Van többet eladni, mint amennyit eladni, mint amennyit saját
névleges túlkínálat és saját termelési korlátjának termelési korlátjának tekint.
névleges tekint. Nincs névleges Nincs szervezeti, csak
többletkapacitás. túlkínálat és névleges személyes névleges túlkínálat
túlkapacitás. és névleges túlkapacitás.
9 Inputok iránti Korlátozott Hajlamos az elszaladásra. Erősen hajlamos az
kereslet elszaladásra.

51
 Érdekeltség
• Fenntartó:
– Információs asszimetria, ezért szinte kizárólag fiskális
szempontok
–Homályos, és/vagy érdekcsoport ok determinálta
elképzelések
• Belső érdekcsoportok (önigazgatóknál)
–Munkavállalói hasznosságmaximalizálás általában
• Bérjellegű juttatások maximalizálása
– Szociális és jóléti eszközök kiemelten fontosak
–Önigazgatás etikai koordinációja gyenge koordinációs
eszköz, csak speciális esetekben működik
• Vesztesek
–A szolgáltatások igénybe vevői
–Alacsony státusú alkalmazottak
• Nyertesek
–Magas státusú alkalmazottak (elsősorban a vezetők)
• „A klasszikus szervezetek számára mindaddig csak szavakban
„császár” a vevő, amíg azoknak a hierarchikus, vertikális
felépítésében minden folyamat a vezetőket és nem a vevőket
szolgálja.”

52
 Belépés és kilépés
• Mindkettő bonyolult koordinációs
mechanizmusokkal nehezített
–Cél, hogy a feladat „valahogyan” el legyen látva,
–Minőség, hatékonyság, eredményesség ennek
alárendelt
• Következmény:
–Rossz gazdálkodás következménye nagy
valószínűséggel az adófizetőkre hárítható
–Az állami szerepzavarok miatt ugyanazon indokkal
kérhető támogatás
• a belépés bátorítására, vagy
• a kilépés megakadályozására

53
 Költségvetési korlát puhasága
• Állandó tervalkuk:
–A fenntartói támogatásban az pont nincsen benne
–Hatékonyságnövelés kizárólag céltámogatásokkal
–Párhuzamos feladatokra létrejövő állami szervek a
tervalkuk segítésére
• Szimptómái:
–Infantilis és/vagy érdekképviselői vezetői magatartás
• A vezető nem törődik a szervezettel, mert majd döntenek
helyette,
• A vezető legfőbb feladata a külső, vagy belső érdekcsoportok
közötti feszültségek kezelése, támogatások, kedvezmények,
kiváltságok kiharcolása
– Érzelmi alapú érvelések számítások helyett, másképpen
a szerződések figyelmen kívül hagyása
–Pongyolaság a vezetés minden szintjén

54
 Árérzékenység-ár meghatározása
• Fő oka a puha költségvetési korlát
– Nem kell, hogy figyelemmel legyen az (input) árakra, a
közbeszerzés kétélű fegyver (korrupcióveszély)
–A maradványok elvonhatósága és az előirányzatos
gazdálkodás (bér, dologi, felhalmozási) erősíti ebben
• A hatósági, vagy más módon előírt árak miatt
– Határköltség és az ár viszonya azért esetleges, mert a
jogszabályi számítás többnyire nem méréseken, vagy
fajlagosokon alapul, vagy nem veszi figyelembe a
technológia sokszínűségét
–Szolgáltatásának önköltségszámítása nehézkes
• Nincs rákényszerítve, ezért nem mér
–Reménykedhet abban, hogy:
• Póttámogatást kap
• Képes befolyásolni a jogszabályokat
–Az önigazgató a munkakínálatot igazítja hozzá

55
 Kereslet és termelő-eladó
• A kereslet biztos, ezért:
–A keresletösztönző szervezeti egységek (PR, marketing)
többnyire Patyomkin-falvak
–Valójában többnyire az állami kereslet ösztönzése
(lobbi) a cél
–Szolgáltatást igénybe vevők preferenciáinak
bagatellizálása, nemritkán lenézése
–Az emberi erőforrás menedzselésében nagyobb
hangsúlyt kap a szenioritás, tekintélyelv, mint a
teljesítmény, a monetáris eszközök jobbára ezt
támogatják
• Ha versenyhelyzet alakul ki (kereslet nem biztos)
–Olyan finanszírozási technika erőltetése, mely kizárja a
versenyt
–Magánszolgáltatók, vagy más, olcsóbban termelők
kizárása, vagy egyenlőtlen versenyfeltételek kialakítása
56
 Névleges túlkínálat
• Nem szeretne többet eladni, mint amennyit
termelési (szolgáltatási) korlátjának tekint
–Minőségen azt érti, ha kevés a fogyasztó (mert akkor nő
a szolgáltató életminősége)
–Állami támogatása független a kereslettől, bérrendszere,
foglalkoztatási előírásai rugalmatlanok, ezért nincs
olyan ösztönző, amely arra ösztökélné, hogy
kapacitásait növelje vagy csökkentse
–Mivel a munkakörével és nem a szervezettel azonosul,
ezért a névleges túlkínálatából fakadó hasznát a
szervezettel nem osztja meg
–Ha a szervezeten keresztül tehet szert saját bevételre,
akkor van névleges túlkínálat és többletkapacitás,
önigazgatóknál a célfüggvénynek megfelelően a haszon
szervezettel megosztása gyengén ösztönzött

57
 Inputok iránti kereslet
• Hajlamos az elszaladásra, mert:
–Puha a költségvetési korlát
–A beruházásokat szokásosan elkülönítetten tervezik,
nem intézményi hatáskör, ezért nem költségek, hanem
juttatások
–Önigazgatóknál jellegzetes a szociális-jóléti eszközök
iránti kereslet erőteljessége, mert:
• A szervezet célfüggvénye a munkavállalói haszonmaximalizálás,
és
• Így az adózott jövedelme helyett a fenntartói támogatásból
közvetlenül képes fedezni kiadásait

58
 Szabályok a bürokratikus szervezetben

Régi szabályok Új szabályok

1. .A bürokrácia érdekei erősebbek, „status Ügyfélközpontúság és minőségkultúra
quo” elve
2. .A felelősségek szétválasztása, nehéz Egyéni felelősség és beszámoltathatóság
követhetősége
3. Hatáskörök és eljárások a gondolkodás Eredményorientált folyamat-szervezés,
központjában teljesítményelv
4. .Jogszabályi megfelelőségi menedzsment, Stratégiai menedzsment és értékelés
nincs értékelés
5. .Nincs versenyszemlélet Belső verseny
6. .Merev foglalkoztatási rend Rugalmas munkaerő-gazdálkodás
7. .Valós költségek homályban maradnak Költségelszámolási- és Kontrolling-
rendszer

59
 Ügyfélközpontúság és minőségkultúra
• Mivel veszem rá az ügyfélközpontúságra?
–Tapasztalat szerint piaci koordinációs
mechanizmusokkal (felsőoktatási példák)
• OHV
• Végzettek felmérése
• „Belső szolgáltatók” elégedettségmérése
– Ezzel párhuzamosan transzferárak megszüntetése
• „Tanszéki különeljárási díj”
–Alapprobléma a kínálati finanszírozás
• Minőségkultúra problémái
–Támogatott árak miatt gyenge szolgáltatói és
igénybevevői ösztönzöttség
–Minőség megragadása annál nehezebb, minél
bonyolultabb a szolgáltatás

60
 Felelősségek szétválasztása
• Mi a probléma?
–Általában az, hogy a folyamat szabályossága, és nem az
eredményessége fontos
–A fix bérek miatt igyekeznek minél több szolgáltatást
minél több munkafolyamatra bontani
–A sokféle célrendszer miatt nehéz eldönteni, hogy a
szervezet miért is felelős
–Inkább a főnöknek akar megfelelni, nem az ügyfélnek
(nincs feltétlenül kapcsolat az ügyféllel)
• Egyéni felelősséget senki sem vállal szívesen,
mert a kiugró teljesítményt ritkán övezi kiugró
jutalom
• Nehéz szankcionálhatóság visszahat a
beszámoltatásra (minek, csak összeveszünk)
61
 Értékelés
• Miért nehézkes?
–Mert jogszabálynak kell megfelelni, nem a szolgáltatást
igénybe vevőnek (ha meg megfelelt, akkor minek
értékelni külön)
–az ügynök maga is megbízott!
–Túl nagy a kísértés, hogy a stratégia a status quo, vagy
valami voluntarista elképzelés legyen
– Leginkább (gazdálkodási) mérőszámokat keresni

62
 Versenyszemlélet
• Miért nincs?
–Szokásos monopolhelyzetek miatt
–Állam krónikus szerepzavara miatt (aki lemarad a
versenyben automatikusan megsegíti)
Hogyan lehet versenyhelyzetet teremteni
Nem csinálunk semmit, a rendszert magára hagyjuk (csak
szabályozás és normatív támogatások, szabad
ügyfélválasztás)
Miért nem szeretik
Amiért a versenyt: kíméletlen, kiszámíthatatlan, nagyon
erősen díjazza a győztest

63
 Foglalkoztatási rend
• Miért merev?
–Biztonságot adjon a munkavállalónak
–Életpálya közepétől csökkenő teljesítményt
kompenzálja
–Kevesebb vezetői feladatot ad a sok központi szabály,
konfliktuskerülésre jó
• Miért nehéz rugalmassá tenni?
–Gyenge vevői visszajelzések miatt gyenge vezetői
ösztönzöttség
–A hierarchikus szervezetekben sok az egyvonalas
kapcsolat, ami fölértékeli a személyes viszonyt a
teljesítmények rovására
• Mivel tehető rugalmasabbá?
–Atipikus jogviszonyok
–Változó kereseti elemek

64
 Költségproblémák
• Források és kiadások az erőforrásokon vannak,
nem a feladatokon, így nem mutatható ki, mi
mennyibe kerül
• A költségek kimutatása konfliktust generál, mert
csökkentése egyes érdekkel ellentétes
• Sokszor a magas költségek igazolják a minőséget
• Ezért inkább nem mérjük, nehogy soknak találják
• Kontrolling
–Többnyire első cél egyáltalán a költségek be
(ki)mutatása
–Annak erőltetése, hogy valakinek ki kell fizetni, és, ha
homályban hagyjuk, akkor azok (is) fizetik, akik nem
okozzák

65
Köszönöm a megtisztelő
figyelmet!

66