Jegyzet Iiresz Menalapjai 08osz V 140256

BUDAPESTI MŐSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM
Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar
Dr. Gyökér Irén
MENEDZSMENT ALAPJAI
OKTATÁSI SEGÉDANYAG /II. RÉSZ

Nemzetközi gazdálkodási (BA) szak
Mőszaki menedzser (BSc) szak
Gazdálkodás és menedzsment (BA) szak
Alkalmazott közgazdaságtan (BA) szak
hallgatói számára
2008 ısz
A hatékony vezetési stílus
TARTALOMJEGYZÉK
1. A HATÉKONY VEZETÉSI STÍLUS.........................................................................................................5
1.1. VEZETİI HATÉKONYSÁG, VEZETÉSI STÍLUS .............................................................................................5

1.2. TULAJDONSÁGELMÉLETI KÖZELÍTÉS .......................................................................................................5
1.3. MAGATARTÁSTUDOMÁNYI KÖZELÍTÉS ...................................................................................................7
A vezetıi akarat érvényesítése (Lewin) ..........................................................................................................7
Tannenbaum-Schmidt modellje ......................................................................................................................7
Ohio State University vezetési modellje .........................................................................................................8
Vezetıi mátrix (Blake - Mouton) ....................................................................................................................9
1.4. KONTINGENCIAELMÉLETI KÖZELÍTÉS ...................................................................................................10
Fiedler-féle szituációs elméleti modell.........................................................................................................10
Hersey - Blanchard szituációs modell..........................................................................................................11
Vroom – Yetton-féle modell..........................................................................................................................13
1.5. A VEZETÉSI STÍLUST BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZİK ....................................................................................13
2. A VÁLLALATI KULTÚRA .....................................................................................................................14
2.1. SZERVEZETI KULTÚRA ALAPOK.............................................................................................................14

Szakirodalmi definíciók................................................................................................................................14
A szervezeti kultúra jellemzıi.......................................................................................................................14
A szervezeti kultúra elemei...........................................................................................................................14
A szervezeti kultúra megjelenési formái.......................................................................................................15
Szubkultúrák.................................................................................................................................................15
2.2. A SZERVEZETI KULTÚRA KÖZPONTI DIMENZIÓI .....................................................................................16
A kultúra és a stratégia összefüggései..........................................................................................................17
Kulturális különbségek vizsgálata................................................................................................................17
2.3. KULTÚRATIPOLÓGIÁK ...........................................................................................................................17
Handy-féle kultúrák......................................................................................................................................17
Quinn-féle csoportosítás ..............................................................................................................................19
Schein-féle szakmakultúrák..........................................................................................................................20
Hofstede-féle kultúrajellemzık.....................................................................................................................21
GLOBE kultúra modell ................................................................................................................................22
3. MOTIVÁCIÓELMÉLETEK....................................................................................................................26
3.1. KORAI MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK:..........................................................................................................26

Hedonizmus..................................................................................................................................................26
Ösztönelmélet ...............................................................................................................................................26
3.2. TARTALOMELMÉLETI MODELLEK ..........................................................................................................26
Maslow- féle szükségleti hierarchia modell .................................................................................................26
Herzberg kéttényezıs elmélete .....................................................................................................................27
McClelland- féle motívációs modell.............................................................................................................29
Alderfer ERG elmélete .................................................................................................................................30
2
3.3. FOLYAMATELMÉLETI MODELLEK ..........................................................................................................31

Elváráselméleti modell.................................................................................................................................31
Méltányosság elméleti modell ......................................................................................................................32
Célkitőzés elméleti modell............................................................................................................................33
Szociális tanuláselméleti modell ..................................................................................................................34
Porter-Lawler modell...................................................................................................................................35
Az alkalmazottak motivációjának növelése ..................................................................................................36
4. A HUMÁN ERİFORRÁS MENEDZSMENT SZEREPE A SZERVEZETEKBEN ..........................38
4.1. A HUMÁN TİKE FELÉRTÉKELİDÉSE ......................................................................................................38

Az intellektuális tıke összetevıi ...................................................................................................................38
4.2. AZ EMBERI ERİFORRÁS MENEDZSMENT FOGALMA ...............................................................................39
4.3. AZ EMBERI ERİFORRÁS SPECIÁLIS JELLEGE ..........................................................................................41
4.4. AZ EEM MODELLJE ..............................................................................................................................43
Az emberi erıforrás menedzsment alapfeladata ..........................................................................................44
Az emberi erıforrás menedzsment eredményei ............................................................................................44
EEM tevékenységek......................................................................................................................................45
A belsı környezet befolyásoló tényezıi ........................................................................................................47
A külsı környezet befolyásoló tényezıi ........................................................................................................47
5. KONFLIKTUSOK A SZERVEZETBEN ................................................................................................49
5.1. KONFLIKTUS .........................................................................................................................................49

A konfliktus megítélése.................................................................................................................................49
Konfliktusforrások........................................................................................................................................50
5.2. A KONFLIKTUS SZINTJEI ........................................................................................................................52
Személy belsı konfliktusai............................................................................................................................52
Személyközi konfliktusok ..............................................................................................................................52
Csoportközi konfliktusok ..............................................................................................................................53
5.3. A KONFLIKTUSOK CSÖKKENTÉSÉNEK STRATÉGIÁI ................................................................................53
A csoportközi konfliktusok kezelése..............................................................................................................53
Személyközi konfliktusok kezelése ................................................................................................................54
5.4. KONFLIKTUSOK GENERÁLÁSA...............................................................................................................55
5.5. STRESSZ KIALAKULÁSA ÉS KEZELÉSE ...................................................................................................56
A stresszhez való alkalmazkodás fázisai (Selye) ..........................................................................................56
A stressz okai................................................................................................................................................56
Reakciók.......................................................................................................................................................57
A stressz menedzsment eszközei ...................................................................................................................58
6. A CSOPORTMUNKA JELENTİSÉGE, A CSOPORTOK TERMÉSZETE, MŐKÖDÉSE ............60
6.1. A CSOPORTOK TERMÉSZETE, CSATLAKOZÁS A CSOPORTHOZ.................................................................60

6.2. A CSOPORTKOHÉZIÓ ALAPJA, HATÁSAI .................................................................................................60
Csoportnormák.............................................................................................................................................61
A csoportteljesítményt befolyásoló tényezık ................................................................................................62
3
6.3. CSOPORTTÍPUSOK .................................................................................................................................63

6.4. CSOPORTSZEREPEK ...............................................................................................................................64
Szerepkonfliktusok........................................................................................................................................65
6.5. STÁTUSZ A CSOPORTBAN ......................................................................................................................66
6.6. A CSOPORTOK FEJLİDÉSE .....................................................................................................................67
6.7. A CSOPORTMUNKÁT TÁMOGATÓ MÓDSZEREK.......................................................................................68
Fantáziaserkentı módszerek ........................................................................................................................68
Forgatókönyv módszerek .............................................................................................................................68
Vita és elemzı módszerek.............................................................................................................................69
4
1. A HATÉKONY VEZETÉSI STÍLUS

A vezetés egy olyan folyamat, amelyben a vezetı a szervezet tagjainak magatartását valamilyen cél elérése
érdekében alakítja. A vezetés tehát alapvetıen egy befolyásolási folyamat. A vezetés a menedzsment egy
funkciója, amely a szervezetben lévı emberekre összpontosít, azok motivációjának és
teljesítıképességének fenntartása és növelése érdekében. A menedzser és a vezetı nem azonos fogalmak,
sıt gyakran nem is ugyanaz a személy (ld. Kotter). Vannak olyan formális menedzseri jogkörrel
felruházott menedzserek, akik csak a vezetıi szerepet töltik be, a többi menedzseri funkciót másoknak
delegálják. Olyan eseteket is ismerünk, ahol a menedzser mellett a vezetıi szerepet a csoport egy másik
tagja tölti be.
A vezetés alapvetıen a motiváció megértésén alapul, az egyén, a csoport és a szervezet céljainak
összehangolására irányul. Legyen szó háborúról, üzletrıl vagy futballról, a vezetés minıségét a sikeresség
vagy a bukás egy jelentıs összetevıjének tekintetjük. Bár a vezetési stílus fogalmát sem sikerült eddig
pontosan leírni, de a hogyanra vonatkozó kérdés mindig a figyelem középpontjában állt.
Napjainkban a globális verseny, a dereguláció és a növekvı sebességő technológiai váltások korszakát
élve, újra fokozott lendülettel keressük a választ a régi kérdésekre: Tanítható a vezetés? Hogyan
válaszhatók ki a potenciális vezetık? Mi a pontos különbség a menedzser és a vezetı között?
1.1. Vezetıi hatékonyság, vezetési stílus

A vezetıi hatékonyság egy lényeges összetevıje, hogy a vezetı milyen módon képes hatni a
beosztottakra, befolyásolni azok tevékenységét. Fogadjuk el ezt egy munkadefiníciónak a vezetési
stílusra.
Ebben a fejezetben a klasszikus vezetési stílus elméleteket hármas csoportosításban tárgyaljuk: a
tulajdonságelméleti, a magatartáselméleti és a kontingencia vagy szituációelméleti közelítés szerint.
1.2. Tulajdonságelméleti közelítés

Az empirikus menedzsment iskola képviselıi azt vizsgálták, miben különbözik a vezetı a beosztottaktól, a
sikeres vezetı a sikertelentıl. Míg a klasszikus iskola képviselıi a sikert a jól szervezett rendszernek
tulajdonították, ez az irányzat a kiemelkedı tulajdonságú vezetı „számlájára írta”.
Az irányzat vizsgálatainak célja az volt, hogy meghatározzák azon pszichológiai, szociológiai és fizikai
jellemzıket, amelyek alapján a potenciálisan jó vezetık kiválaszthatók.
Stogdill (Ralf) 1948-ban közzétett összehasonlító tanulmánya - a sikeres vezetı jellemvonásait, fizikai
tulajdonságait és készségeit vizsgáló kutatások eredményeirıl - azt mutatta, hogy nincs egységes minta,
azaz nem határozható meg egy olyan egységes tulajdonsághalmaz, amely következetesen és erısen
kapcsolódik a hatékony vezetéshez, és elırejelzı erıvel bír a jövıbeli sikerességet illetıen. Ugyanakkor
vannak olyan tulajdonságok, mint például az intelligencia, amelyek különbözı erısséggel, de
következetesen kapcsolódnak a vezetéshez.
Fiedler (Fred) kognitív erıforrás-elmélete (támaszkodva a közelmúltban lefolytatott vizsgálataira, mely
szerint a vezetési képesség közepesen korrelál az intelligenciával) azt állítja, hogy intelligens, tapasztalt,
5
akaratukat érvényesíteni tudó vezetık esetében támogató, stressz-szegény környezetben nagy

bizonyossággal megjósolható a teljesítmény mértéke.
Ezt az elvet látjuk gyakran visszatükrözıdni a vezetı-kiválasztási és felvételi folyamatokban, amikor
tapasztalt, megfelelıen intelligens és jó szociális készségekkel rendelkezı embereket keresnek vezetıi
pozíciókba, feltételezve, hogy azok képesek lesznek támogató munkahelyi légkört teremteni és
minimalizálni a személyközi feszültségeket.
A sikeres vezetéshez kapcsolódó attribútumok között leggyakrabban a következık szerepelnek:1
Tulajdonságok Fizikai jellemzık Képességek
Alkalmazkodóképes kül. helyzetekben Magas aktivitási szint Intelligens
Teljesítményorientált Magas termető Koncepcióalkotásban erıs
Együttmőködı Ideális súlyú Kreatív
Eredményességre törekvı Jó megjelenéső Diplomatikus, tapintatos
Domináns Csoportmunkában jártas
Kitartó Jó szervezı
Döntésképes Meggyızı
Magabiztos Jártas a kapcsolatok ápolásában
Stressztőrı Jól kommunikál
Érzékeny a környezet változásaira
Szívesen vállal felelısséget
1.1. ábra. A sikeres vezetı jellemzıi
A tulajdonságelméleti közelítés alaptétele, hogy a “vezetés mővészet", “vezetınek születni kell", és hogy a
vezetıi sikeresség alapja a személyes tulajdonságokban rejlik, megdılt.
Világosan látszik, hogy a hatékony vezetésben a környezethez való alkalmazkodás képessége legalább
olyan erejő, mint a személyiség. További tanulságként levonható, hogy egyes tulajdonságok hiánya
másokkal kompenzálható, és hogy bizonyos készségek (ki)fejleszthetık tanulás és gyakorlás révén.
Bebizonyosodott, hogy vannak olyan készségek, amelyek hozzájárulhatnak a sikeres vezetéshez ill. tanulás
és tréning révén fejleszthetık. Ezek a készségek 4 fı csoportba sorolhatóak:
• Intellektuális készségek: logikus gondolkodás, integrálás, elvonatkoztatás stb.

• Vállalkozói készségek: teljesítmény motiváció, cselekvıkészség, kezdeményezı készség stb.
• Szocio-emocionális készségek: önkontroll, önállóság, objektivitás, stabilitás, alkalmazkodás stb.
• Interperszonális készségek: önbizalom, bizalom, hatóképesség, szocializációs készség,
kommunikációs készség stb.
1
G. Yukl: Leadership in Organisations, Prentice-Hall Publishing Co., 1981, p.70.
6
Ezeknek a készségeknek megléte, fejlettsége önmagában azonban nem jelent garanciát a hatékony, sikeres
vezetésre.
1.3. Magatartástudományi közelítés

A magatartástudományi irányzat képviselıi a vezetıi attribútumok helyett a viselkedésre, a vezetık
cselekedeteire koncentráltak. A vezetıi magatartás tanulmányozása során különbözı stílusokat próbáltak
megkülönböztetni, elemezték, hogy a vezetıi magatartásformák befolyásolják-e az alkalmazottak
beállítottságát és teljesítményét. Két fı csoport különíthetı el, a döntésközpontú (Lewin, Tannenbaum-
Schmidt) és a vezetı személyiségén alapuló elméletek.
A vezetıi akarat érvényesítése (Lewin)

A vezetıi magatartást vizsgáló egyik legkorábbi elmélet (Lewin, Lippett, White) három vezetési stílus
hatékonyságát vizsgálta:
Autokratikus vezetési stílus
A vezetı maga jelöli ki a feladatokat, a munkacsoportokat, ellenıriz, értékel, dönt, jutalmaz és
büntet, mások véleményének meghallgatása nélkül.
Demokratikus vezetési stílus
A vezetı - különbözı mértékben - engedi érvényesülni a beosztottak akaratát is. Ez a bevonás
igen széles skálán mozoghat.
Laissez-faire passé stílus
A vezetı nem ad elıírásokat, szabad kezet ad a beosztottaknak a munkafolyamatok alakításában.
A vezetı biztosítja az erıforrásokat, illetve szükség esetén beavatkozik.
A csoportteljesítmény, az elégedettség és a vezetési stílus között összefüggések fedezhetık fel. A

kísérletek eredménye a következıkben foglalható össze: a demokratikusan vezetett csoportokban
nagyobb a munkával való elégedettség és jobb a teljesítmény minısége. Az autokratikusan vezetett
csoportban nagyobb a mennyiségi munkateljesítmény, de a munkavégzés állandó ellenırzést igényel, a
csoporttagok agresszívabb viselkedést tanúsítanak. A vizsgálatok azt is megmutatták, hogy adott
helyzetekben az egyik vezetési stílus hatékonyabb, mint a másik. (A sürgıs és veszélyes helyzetekben az
autokratikus vezetési stílus volt eredményes, valamint akkor is, ha a beosztottak ezt várták el.)
Kurt Lewin az eredményesség szempontjából legjobbnak a demokratikus stílust találta. Nagyon elítélıen
minısítette, és elkerülendınek tartotta a laissez faire, a „nem vezetés” stílust.
Tannenbaum-Schmidt modellje
A Harvard Business School kutatói által az ötvenes években összeállított modellben a fınök-központú,
illetve a beosztott-központú vezetési stílusokat helyezték el a skála két végén, és a két szélsı pont között
még további öt vezetési stílust különítettek el.
7
A beosztott szabad cselekvése
Menedzseri akarat érvényesülése
A vezetı A vezetı A vezetı bemutatja a A vezetı megengedi

döntést hoz, és ötleteket ad és problémát, javaslatokat a beosztottaknak az
kihirdeti azt kérdéseket kér, majd dönt elıírásokon belüli
provokál önálló mőködést
A vezetı A vezetı bejelenti A vezetı definiálja a

magyarázattal a döntését, de határokat, és kéri a
elfogadtatja azon még lehet csoportot a döntés
döntését változtatni meghozatalára
1.2. ábra. A Tannenbaum-Schmidt-féle modell
Ohio State University vezetési modellje

Az Ohio State University kutatói a vezetési stílust a feladatokhoz és a beosztottakhoz való viszony
alapján vizsgálták. A vezetési stílus jellemzıinek kérdıíves felmérése során két egymástól független
dimenziót különítettek el, “a feladatok strukturálására való törekvés” és "a pozitív emberi kapcsolatok
fontossága" dimenziót, és ezek alapján osztályozták a vezetıi magatartást.
A “feladatok strukturálásá"-ra (initiating structure) irányuló magatartás azt mutatja, hogy a vezetı milyen
mértékben kívánja meghatározni a feladatokat és azok struktúráját a célelérés biztosítása érdekében. A
„pozitív emberi kapcsolatok fontossága” (consideration = figyelem) dimenzió pedig azt mutatja, hogy a
vezetı mennyire igyekszik bizalomteli, barátságos, támogató légkört teremteni, és figyelni a beosztottak
érzelmeire.
Pozitív emberi kapcsolatok fontossága

Alacsony Közepes Magas
Magas
B C
Jó teljesítmény
Törekvés a Elége-
feladatok Közepes
dettség
strukturálására
A D
Alacsony
1.3. ábra Ohio State University vezetési stílus modellje
8
A két független dimenzió kombinációjából számos vezetési stílus vezethetı le, (lásd A, B, C,D típusú
vezetık), ezek közül a C-t tartják ideális típusnak.
A vizsgálatoknak számos érdekes megállapítása volt:
• Akik a pozitív emberi kapcsolatokra való törekvés kérdésénél magas pontszámot értek el (C,D), azok
beosztottjainak elégedettsége magas volt; kevesebb volt a fegyelmi probléma, a panasz és a
fluktuáció, bár egy adott szint felett az utóbbi kettı már nem változott jelentısen. Ugyanakkor a B
típusú vezetık kevesebb ellenállásba ütköztek, ha új feladatokat írtak elı.
• A beosztottakra fordított alacsonyabb figyelem egyértelmően és tartósan negatív hatásokkal párosul,
rontja a beosztott - vezetı kapcsolatot, a vezetıvel való elégedetlenséget vált ki.
• A mindkét dimenzióban magas pontszámot elérı vezetık voltak a legeredményesebbek, ezért
ideálisnak értékelték azokat (bár ennek más kutatások ellentmondanak). Javaslatuk szerint ebbe az
irányba kell a vezetıket fejleszteni.
Az elméletre építı további vizsgálatok azt mutatták, hogy az eredményességet és a beosztottak
elégedettségét további tényezık is befolyásolhatják, ezek: a beosztottak jellemzıi (tudásuk, gyakorlatuk,
elvárásaik, munkakörrel kapcsolatos ismereteik), a vezetı jellemzıi (a felsıbb vezetıkkel való
együttmőködés, hasonlóság, befolyásolási képesség), és a feladat jellemzıi (sürgısség, vészhelyzet, külsı
nyomás, a feladat fontossága, a felelısség mértéke, stb.).
Vezetıi mátrix (Blake - Mouton)

A szerzık az Ohio State University vezetési modelljére építve, azt továbbfejlesztve vezetıi tréning
programot dolgoztak ki, amelynek során részletesebb skálán (1-9) elemezték az egyes jellemzıket. A
vizsgált vezetık mindkét dimenzióban megnyilvánuló magatartása alapján 5 fontosabb vezetési stílust
határoztak meg, és azokat egy 9x9 mátrixban (rácson) helyezték el.
1.9 Klub stílusú 9.9 Team

vezetés vezetés
5.5 Szervezeti
ember
Ember-
központúság
1.1 A beavatkozást 9.1 Tekintély-

elkerülı vezetés elvő vezetés
Termelésközpontúság
1.4. ábra: A Blake – Mouton-féle vezetıi rács modell
A vizsgált két dimenzió a termelésre és a beosztottakra fordított figyelem. Az öt legfontosabb vezetési

stílus a következı:
Tekintélyelvő vezetés (9,1): A munkavégzés hatékonysága a munkafeltételek kialakításában rejlik,
ebben a humán tényezı szerepe nem jelentıs.
9
Klub stílusú vezetés (1,9): Központjában az emberek szükségleteinek maximális figyelembevétele

áll. A jó emberi kapcsolatok kellemes, barátságos munkahelyi légkört biztosítanak.
Beavatkozást kerülı vezetés (1,1): A vezetı egyaránt minimális erıfeszítéseket tesz a munka
elvégzésének befolyásolása és a szervezeti tagok jó közérzetének fenntartása érdekében.
Szervezeti ember (kompromisszumos vezetés) (5,5): A vezetı az egyensúly, kompromisszum
kialakítására törekszik az elvárt munkateljesítmény nyújtása és a kielégítı munkahelyi légkör
biztosítása között.
Team menedzsment (9,9): A vezetı a szervezeti célokkal való azonosulásra épít. A kapcsolatok a
kölcsönös bizalom és elismerés alapján alakulnak, az alkalmazottak elkötelezettsége, a közös
érdekeltség magas szintő teljesítményhez vezet.
A vezetıi rács modell szerint a legeredményesebb vezetési stílus a team menedzsment.
1.4. Kontingenciaelméleti közelítés

A magatartástudományi közelítés sokáig nagyon népszerő volt, de a 60-as évek utáni kutatások azt
mutatták, hogy a vezetés körülményei növekvı befolyással vannak a vezetés hatékonyságára. Számos
kutatás folyt annak kiderítésére, hogy milyen kontingenciák (szituációs tényezık) játszanak meghatározó
szerepet a vezetıi hatékonyságban, különösen változó körülmények között.
E csoportban bemutatunk néhány modellt azok közül, amelyek a vezetési helyzet különbözı
jellemzıjének a vezetési munka hatékonyságára gyakorolt hatását elemezték.
Fiedler-féle szituációs elméleti modell

A Fred Fiedler-féle kontingenciaelmélet alapvetı megállapítása az, hogy a csoportteljesítmény a vezetési
stílus és a vezetési helyzet együttes eredménye. A vezetési helyzet meghatározó jellemzıi esetében azok
kedvezı vagy kedvezıtlen voltát vette figyelembe, amikor az eredményes vezetési stílus kívánta
meghatározni.
A vezetési helyzet összetevıi (fontossági sorrendben):
Vezetı-beosztott kapcsolat: a vezetı elfogadottsága - a pozitív emocionális reakciók jelenléte
alapján - lehet jó, vagy rossz.
A feladat strukturáltsága: a feladatok pontos megfogalmazottsága és strukturáltsága alapján lehet
strukturált vagy nem strukturált.
Hatalmi helyzet: a szervezet helyzetébıl vagy a vezetı beosztásából fakadó hatalom lehet erıs vagy
gyenge.
Fiedler kétféle vezetési stílust különít el: a feladatorientált és a kapcsolatorientált stílust. A stílushoz való
tartozás meghatározását a legkevésbé kedvelt munkatárs (LKM) értékelésére vonatkozó attitőd- teszt
alapján végezte el.
• A feladatorientált stílusú vezetés jellemzıje az alacsony LKM szám, azaz az ilyen emberek számára
a feladatteljesítés sokkal fontosabb, mint az emberi kapcsolatok ápolása.
10
• A kapcsolatorientáltak magas LKM számot adtak a tesztben, ık motiváltak a munkacsoportjukkal

való elınyös kapcsolatok fenntartására.
A stílus és a vezetési helyzet célszerő kombinációit a következı ábra szemlélteti:
magas
Feladat orientált
TELJESÍTMÉNY
Kapcsolat orientált
alacsony
Vezetı –
beosztott Jó Jó Jó Jó Rossz Rossz Rossz Rossz
kapcsolat
Feladat
Nem Nem Nem Nem
strukturált- Strukt. Strukt.
Strukt Strukt.
Strukt. Strukt.
Strukt. Strukt.
sága
A vezetı
hatalmi Erıs Gyenge Erıs Gyenge Erıs Gyenge Erıs Gyenge
helyzete
Oktáns 1 2 3 4 5 6 7 8
1.5. ábra. Fiedler-féle kontingenciaelméleti modell
A vizsgálat eredményei alapján a kutató azt a következtetést vonta le, hogy a vezetı számára kedvezı, ill.
kedvezıtlen helyzetekben a feladatorientált stílus az eredményesebb, a közepes, bizonytalan helyzetekben
(pl. változások által kiváltott bizonytalanságok között) a kapcsolatorientált stílus ígér nagyobb
eredményeket.
Az eredményesség, a beosztottak elégedettsége és a stílus összefüggéseinek vizsgálatai a következı
megállapításhoz vezettek:
• Kedvezı vezetési helyzetben (1, 2, 3 oktáns) a feladatok elvégzésére lehet koncentrálni, mert a
munkakörnyezet pozitív hangulatú, a munkatársak elégedettek és együttmőködésre nyitottak.
• Kedvezıtlen (7, 8 oktáns) helyzetekben a beosztottak elıíró vezetést várnak el. Az ezzel kapcsolatos
nagyobb elégedettség arra vezethetı vissza, hogy a beosztottak ezen stílus mellett úgy érzik, hogy
nagyobb valószínőséggel tudják a feladatokat megoldani;
• Stresszel terhelt körülmények között, ilyenek a vegyes helyzetek (4, 5, 6 oktáns), a támogató vezetés
csökkenti a dolgozók elégedetlenségét, ugyanakkor a vezetı jó szociális készségei révén fel tudja
oldani a teljesítés akadályait.
Azon vezetık, akik a felsıbb vezetésre befolyással bírnak, képesek növelni beosztottjaik elégedettségét és
teljesítményét. A felfelé irányuló kapcsolatok révén segíteni tudják a beosztottak sikerességét, és
megfelelı jutalmakat tudnak biztosítani.
A modell számos ponton nem ad egyértelmő magyarázatot arra, hogy a csoportok miért így viselkednek,
továbbá nagyon erısen módszerfüggı, azaz csak az LKM teszttel összekapcsolva alkalmazható.
Hersey - Blanchard szituációs modell

Ezen elmélet alapján a vezetınek rugalmasan kell tudnia váltani a vezetési stílusok között. A vezetıi
tréningek során széleskörően alkalmazott modell szerint az eredményes vezetési stílus meghatározó
szituációs tényezıje a beosztottak érettsége.
11
Az érettség (Maturity) a beosztott azon képessége, hogy elérhetı célokat tud megfogalmazni, hajlandó
vállalni a felelısséget, rendelkezik a szükséges képzettséggel és tapasztalattal. Az érettséget bizonyos
munkafeladatra vonatkoztatva határozzák meg, azaz változó feladatok esetén, nem ugyanaz a megítélése.
Az érettség pszichológiai érettségbıl és a munkában való jártasságból tevıdik össze. A munkában való jártasság alatt
a megfelelı ismereteket és képességet értik, a pszichológiai érettség pedig a magabiztosságra és a
felelısségvállalási készségre vonatkozik (M1- éretlen, M2 – képesség hiánya, M3- motiváció hiánya, M4 –
érett).
1.6. ábra. Hersey - Blanchard szituációs modellje
A modell alaptézise az, hogy a beosztottak érettségének növekedésével a kapcsolatorientált stílusok

eredményesebbek. Az érettség adott szintje felett pedig engedni kell, hogy a beosztottak akarata
érvényesüljön, minimalizálni kell a beavatkozást.
A vezetési stílus vizsgálata a korábbiak szerinti feladat- és kapcsolatorientált dimenziókban történik.
Négyféle vezetési stílust különítenek el (amelyek között átmenetek vannak, lásd haranggörbe).
Elıíró (Telling, S1): a vezetı pontosan megmondja mit, mikor, hogyan kell tenni;
Magyarázó (Selling, S2): a vezetı magyarázatokkal látja el, elfogadtatja utasításait;
Bevonó (Participating, S3): a beosztott véleményét kikéri, vele együtt dönt, közben támogató
magatartást tanúsít;
Delegáló (Delegating, S4): a vezetı szabad mozgásteret biztosít az önirányításra alkalmas,
elkötelezett beosztottak számára.
12
Az elmélet rugalmas alkalmazkodást igényel a vezetıktıl. A modell kritikája az, hogy az empirikus
kutatások csak korlátozottan támasztják alá, ugyanakkor egyszerő, elegáns megoldást nyújt a vezetési
stílus kérdésében.
Vroom – Yetton-féle modell

A modell alapfeltevése, hogy a vezetıi magatartást a feladatnak megfelelıen kell megválasztani
(normatív). E szerint a vezetési stílus központi, meghatározó szituációs eleme a döntési helyzet maga. A
döntési helyzet megítélésének összetevıi:
A döntés minıségi jellemzıi (vannak-e minıségi elvárások, rendelkezünk-e megfelelı információkkal,
strukturált-e a probléma) és
A beosztottak elfogadási készsége (szükséges-e a beosztottak elfogadása, a saját beosztottaim elfogadnak-
e, a dolgozók azonosulnak-e a vállalati célokkal, a beosztottak között van-e véleménykülönbség a
legjobb megoldásról).
Minden kérdésre igen és nem válasz adható, ennek alapján állítható fel egy döntési fa, melynek
végpontjain az eredményesen alkalmazható vezetési stílusok kerülnek feltüntetésre.
A modell öt döntéshozatali stílust különböztet meg, a szélsıségesen autokratikustól, a teljes bevonásra
épülıig.
Autokratikus I.; a vezetı maga dönt a hozzáférhetı információk alapján;
Autokratikus II.; a vezetı a beosztottaktól szerzett információt is figyelembe veszi döntése során;
Konzultatív I.; a vezetı megosztja a problémát az egyes beosztottaival, javaslataikat figyelembe veszi
a döntése során;
Konzultatív II.; a vezetı a problémát a csoport elé tárja, a megvitatás után döntést hoz;
Csoportos; a vezetı elnökletével a csoport megvitatja a problémát, amelyben a vezetı nem a
megoldást, hanem a csoportmunkát irányítja, az így kialakult döntést képviseli.
A meghatározó szituációs tényezık hét szempontját döntési szabályoknak nevezhetjük. A döntési fa
mentén valószínőségi tényezıket is beépíthetünk a modellbe. További elınye a fa struktúrának az, hogy
az ajánlott vezetési stílusok egyszerően leolvashatók.
A vezetési stílust befolyásoló tényezık

Az elızıekben bemutatott modellek azt támasztják alá, hogy a sikeres vezetési stílus megválasztása több tényezıtıl
függ, ezek a következık:
A vezetı maga: személyisége, beállítottsága, motivációja és tapasztalatai,

A beosztottak: tapasztalatai, önértékelése, feladattal kapcsolatos elvárásaik,
A feladat jellege: strukturáltsága, bonyolultsága, a rendelkezésre álló idı,
A környezet és a vezetési helyzet: a vezetı hatalmi helyzete, csoporthoz való viszonya, a szervezet struktúrája és
normái, a környezet állandósága, bonyolultsága.
13
A vállalati kultúra
2. A VÁLLALATI KULTÚRA
2.1. Szervezeti kultúra alapok
A vállalati kultúra fontosságára illetve nélkülözhetetlen voltára a japán vállalatok elképesztı sikerei
irányították rá a figyelmet. İk tudtak leginkább alkalmazkodni részint a történelmi múlt, részint a
gazdaságba is beépült kulturális értékek miatt, az állandóan és egyre gyorsabb ütemben változó
környezethez.
A szervezetelmélet a 1970-es években kezdett figyelmet fordítani a kulturális tényezık szervezetek
mőködésében gyakorolt hatására. A kultúra fogalmának többféle értelmezése terjedt el. A két legismertebb
inkább frappáns, mint sem tudományos igényő meghatározás a következı:
„Ahogy mi itt a dolgunkat tesszük.”
„Ragasztó, ami összetartja a vállalatot.”
Szakirodalmi definíciók
• B. Buchowicz szerint: „Vállalati kultúrát úgy lehet fogalmilag meghatározni, hogy az nem más, mint
alkalmazottak – vállalatukkal kapcsolatos – véleményének, szokásainak, értékítéleteinek, magatartásának,
gondolkodási és cselekvési módjainak összessége.
• Schein szerint: „Azon alapvetı feltevések mintái, amelyet a szervezet külsı és belsı problémái megoldása során
tanult, és amelyek jól beváltak ahhoz, hogy elfogadják azokat, érvényesnek és mőködıképesnek tekintsék hasonló
problémák esetén”
• Schein szerint a szervezeti kultúra egy filozófia, normarendszer, amely alátámasztja a szervezet politikáját, a
szervezeten belüli szabályokat, a munkahelyi klímát, sıt még a fizikai elrendezésre is hatással bír. A kultúra a
szervezet “puha” tényezıje. Hiedelmekre, közös értékekre, elfogadott magatartási szabályokra épül.
A szervezeti kultúra jellemzıi
• Állandó változás eredményeként jön létre, formálódik

• Közösen megélt eseményekbıl alakul
• Csak azoknak a csoportoknak alakulnak ki közös, alapvetı feltevései, akiknek van elegendı közös
múltjuk
• Feltevések ereje: megkérdıjelezhetetlenül kezd el mőködni, érzelmileg foglyaivá válunk, nem vagyunk
képesek megtárgyalni, csak védeni, mivel magunk alakítottuk ki
A szervezeti kultúra elemei

1. Gazdasági környezet: egyetlen vállalat illetve szervezet sem szakítható ki abból a társadalmi és
gazdasági közegbıl, amelyben mőködik. A gazdasági környezet határozza meg, mit kell tenni, hogy
sikeresek legyünk.
14
2. Értékek: az egész szervezet kultúrája azon, mindenki által elfogadott értékek mentén szervezıdik,
melyek áthatják a munkahelyi élet minden szeletét. Ezeket az értékeket a vezetés mindenki számára
nyilvánvalóvá teszi.
3. Hısök: a magyar fülnek kissé szokatlan jelzıvel azokaz a dolgozókat, vezetıket illeti, akik sokat vagy
valami jelentıset tettek a szervezet céljai elérése érdekében. Gyakran viselkedési modellként is
szolgálnak mások elıtt. Személyükben megtestesítik a vállalati értékrendet.
4. Ceremóniák és szertartások: minden szervezetnek szüksége van olyan, rendszeresen ismétlıdı
rendezvényekre, melyek összetartják a dolgozókat, erısítik a kötıdésüket a céghez, és nem utolsó
sorban életben tartják az értékrendet és a tradíciókat. A ceremóniák és szertartások mind valamilyen
érték felszíni megnyilvánulási formái.
5. Kulturális hálózat: a kulturális elemek hordozója és terjedésének közege a hálózat, ami leginkább az
informális kommunikációs csatornákat jelenti. Ezen keresztül tudhatók meg, hogy mi is zajlik
valójában a szervezetben, mi foglalkoztatja a munkavállalókat, milyen változások várhatók.
A szervezeti kultúra megjelenési formái

1. Szimbólumok: a szimbólumok is, akár humán, akár tárgyiasult formában, a szervezetben uralkodó
értékrendet, hiedelmeket tükrözik vissza. Ide tartoznak tárgyak, berendezések, vezetık, hısök,
szerepek.
2. Nyelvezet: nyelvezeten a csak a szervezetre jellemzı, ott hosszú évek alatt kialakult szókincset értjük.
Ezt a nyelvezetet tanulja meg minden, a szervezethez frissen bekerülı, és jelent nekik eleinte
áthidalhatatlan akadályt. Ilyenek zsargon, szleng, gesztusok, jelek, dalok, viccek, kifejezések, szólások.
3. Történetek: azok a történetek tartoznak ide, amelyeket a hısökrıl, ismert személyiségekrıl mesélnek,
széltében-hosszában évek múlva is. Attól válnak igazán a vállalati mondakör részévé, hogy olyanok is
nagy szeretettel mesélik másoknak, akik nem is voltak részesei az eseményeknek. Ide tartoznak
legendák, mítoszok, sztorik.
4. Szokások: a szervezeti kultúra leglátványosabb megjelenési formái. Ezek szertartások, tabuk, rituálék,
ceremóniák.
Szubkultúrák
Már Schein is elismerte, hogy egy nagyobb szervezetnél nem lehet egységes kultúráról beszélni. Azonban,
ha úgy találjuk, hogy bizonyos alapvetı feltételezések a szervezetbıl minden egységben illetve osztályon
megtalálhatók, akkor a szervezet kultúráját lehet egyedinek, csak rá jellemzınek tekinteni. Ezzel nem áll
ellentétben az a tény, hogy ettıl még az egyes részlegeknek megvan a saját egyediségük, szubkultúrájuk.
Louis a felsı vezetéssel való viszony alapján három szubkultúra fajtát különböztet meg:
• Támogató kultúrák, melyben a felsı vezetés elgondolásai és értékrendje fokozottan jelenik meg;
• Ellenkultúrák, melyek a felsı vezetés által hangoztatott és képviselt értékek ellenzıi, a szervezeten
belüli ellenállás fı bázisai;
15
• Semleges szubkultúrák, amelyek se nem erısítik, se nem gyengítik a szervezeti kultúra és a felsı
vezetés erıterét.
2.2. A szervezeti kultúra központi dimenziói

A szervezeti kultúra csak hosszabb ideje fennálló szervezetekben jöhet létre, magatartásalapú jelenség,
hiszen tanulási folyamat eredménye. A szervezet tagjai szocializáció révén sajátítják el. Létrejöttében és
változásaiban számos tényezı játszik közre. Ezek vizsgálata segít a szervezeti kultúra megértésében.
Vezérelvek és A megırzött történetek és

Az alapító misszió szimbólumok
tagok Normák
meghatározó és
döntései Értékek
Társadalmi Intézményesített
szerkezet mőködés
2. 1. ábra. A szervezeti kultúra összetevıi
Az alapítók döntése:
A cég alapítói teszik le a kultúra alapköveit. Az alapítók víziója és értékrendje alapvetı fontosságú a
szervezet normáinak és értékrendjének kialakulásában. Az ı munkájuk az alkalmazottak kiválasztásában, a
cég tevékenységi területének, piacának kialakításában és nem utolsó sorban utódaik kijelölésében
messzeható következményekkel jár.
Misszió és elvek:
A szervezet vezetıi megfogalmazzák a missziót, a szervezet jövıbeli pozíciójára vonatkozó elképzeléseket,
amelyek általában olyan elemeket is tartalmaznak, mint a környezet elemeivel folytatandó viszonyra
vonatkozó elvek (pl. vevıközpontúság). Ezek nyomán alakul ki a szervezet saját azonosságtudata.
Társadalmi szerkezet:
A szervezet szociális struktúrája meghatározza az emberek, csoportok közötti interakciók minıségét. A
társadalmi struktúra a szervezeti struktúra formális aspektusainak függvényében alakul ki. A kultúra
magatartási alapjai ebben gyökereznek.
Normák és értékek:
A szervezeti kultúra központi eleme a közös normák és értékrend. A normák a szervezet tagjainak
magatartására vonatkozó elvárásokat, az értékrend pedig a tevékenységek és az eredmények preferenciáját
fogalmazza meg.
16
Megırzött történetek, szimbólumok:

A történetek a szervezet múltjából, bár nem mindig teljesek és igazak, de jellemzıek az adott szervezetre.
A rituálék, ceremóniák a vállalat jellemzı kulturális értékei közé tartoznak. Ezek a tényezık alakítják a
normákat és értékeket.
Intézményesített mőködés:
A vállalati politikák, az ösztönzési rendszer, a hatáskörök megosztása, a kommunikáció jellemzıi jelentik
az intézményesített mőködés legfontosabb elemeit. A mőködési mód nagy hatással van az alkalmazottak
attitődjére, magatartására.
A kultúra és a stratégia összefüggései

A kutatások azt igazolják, hogy a szervezeti kultúra (ellentétben a szervezeti struktúrával) alakítólag hat a
szervezet stratégiájára. A vezetık a stratégia kialakítása során a kultúra hatására dolgoznak ki stratégiai
válaszokat a környezet kihívásaira. A környezet reakciója visszahat a vállalati kultúrára. A kultúra a vállalat
és a környezet közötti közvetítı változóként mőködik. A világ globalizálódása nemzetközi porondra viszi a
cégek többségét, ez új kihívást jelent a szervezeti kultúra vonatkozásában.
Kulturális különbségek vizsgálata

Az egyes országok, piacok, kulturális övezetek egymástól sokszor lényegesen eltérı képet mutatnak. A
határokat átlépı mőködés, illetve a nemzetközi cégek megjelenése a belsı piacon megköveteli a kulturális
különbségek elsısorban magatartásalapú vizsgálatát és megértését. Azonos nemzeti kultúrkörben mőködı
szervezetek is jelentıs kulturális diverzitást mutatnak. Különösen érdekes problémát jelent a kulturális
váltások megvalósítása. A szervezeti kultúra dimenziói kapcsán több elmélet született, itt csak néhányat
mutatunk be.
2.3. Kultúratipológiák
Handy-féle kultúrák
A menedzsment szakirodalomban nagyon sokszor idézikCharles Handy-nek a hetvenes években kialakított
kultúratipológiáját (amelyhez Harrison fejlesztett ki egy a változtatási súlypontokat felmérı tesztet).
Ebben négy jellegzetes kultúratípust különít el.
Hatalomkultúra
Ebben a típusban megtalálható egy központi személy, aki minden irányban hatalmat,
befolyást sugároz. Ez a központi személy sokszor az "alapító atya", aki minden tevékenységre
rányomja bélyegét, a lényeges tevékenységeket saját kézében tartja, az ı elképzelésének,
felfogásának megfelelıen kell ezeket elvégezni. A szervezetben általában kevés az írott,
formalizált szabály vagy elıírás, ezeket a központi személytıl eredı szokások, elvárások
17
helyettesítik. A központi személy általában gyorsan, a körülményekhez jól alkalmazkodva tud

dönteni és a szervezet mőködése ennek megfelelıen sikeres. Természetesen mindez a
központi személy képességeitıl, felkészültségétıl függ.
Ez a kultúra a viszonylag kismérető szervezetekre jellemzı. Fejlıdése kezdeti fázisában racionális

viselkedési formát jelent. A probléma a szervezet növekedésével jelenik meg, mivel a
központi személy direkt hatása egy bizonyos mértéken túl már nem terjeszthetı ki. Ebben az
esetben a kisugárzás korlátokba ütközik és a vezetı értékrendjének követése nem lehetséges.
Vulgárisan fogalmazva egy kritikus mérték elérése után szükséges a szervezetet "kiépíteni"
vagy "megszervezni", és az ilyen szervezetben a munkamegosztás már ellehetetleníti a
hatalomkultúra alapján történı mőködést.
Szerepkultúra
Lényegében a bürokratikus szervezetek esetében jellemzı kultúratípus. A hatékony mőködés

ebben az esetben azon múlik, hogy a szervezet tagjai pontosan elvégezzék az elıre
meghatározott feladatokat. A munkamegosztás, a szabályzatok betartása alapvetıen fontos a
szervezet sikeréhez. Ezért a szervezetben az alapérték az, hogy ki-ki mennyire pontosan végzi
el az elıírt feladatát, tehát mennyiben játssza el a szerepét. Ebben a kultúrában mindezek
alapján a feladat, a munkaköri leírás fontosabb, mint maga a feladatot végzı személy.
Viszonylag jól kiszámítható környezetben, nem túl gyorsan változó feltételek és

követelmények esetében sikeresen mőködnek az ilyen kultúrát alkalmazó szervezetek.
Belsıleg is a viszonylagos stabilitás, a kiszámíthatóság, a biztonság jellemzi a szervezetet,
amely kedvezı az ilyen beállítottságú beosztottak számára.
Feladatkultúra
A változó környezet, az erıs verseny megköveteli, hogy a szervezet megfelelı idıben adjon a
kihívásokra értelmes válaszokat. Ilyen körülmények között a reagálás kerül elıtérbe, amely
azt vonja maga után, hogy az elsıdleges érték a szervezeten belül a feladatok megoldása, amelyhez
szaktudásra és vállalkozási készségre van szükség. Ehhez a kultúrához szervezetileg a mátrix
szervezetek, illetve a projekt-teamek köthetık. A gyorsan változó környezetben fontosabb a cél
elérése, a feladat végrehajtása, mint a tevékenységek aprólékos szabályozása.
Személyiségkultúra
Speciális szervezetek esetében figyelhetı meg ez a kultúra. Ilyenek például az ügyvédi irodák,
kisebb mérető tanácsadó szervezetek, amelyek központi alakjai a kiemelkedı speciális
szaktudással rendelkezı személyek, akik lényegében az infrastruktúra biztosítására alakítanak
sajátos szervezetet. Közös irodát, titkárságot mőködtetnek, de a személyiségek autonóm
módon dolgoznak és a szervezet lényegében a kiszolgálásukra jön létre.
18
Hatalomkultúra Szerepkultúra
Feladatkultúra Személyorientált kultúra
2.2. ábra. Handy-féle kultúrák
Megismerve a Handy-féle kultúracsoportosítást, egyetérthetünk azzal az irodalomban is megjelenı

véleménnyel, hogy ez a rendszerezés meglehetısen leegyszerősítı. Ennek ellenére bizonyos jelenségek jól
magyarázhatók a modell segítségével.
Quinn-féle csoportosítás
A nyolcvanas években közreadott munkájában Quinn a szervezetek hatékony mőködésére helyezte a
hangsúlyt és ezt kapcsolata össze a szervezeti kultúrával, annak lehetséges formáival.
A Handy féle kultúratipologizálás mellett ez a legelterjedtebb. Alapja a szervezeti hatékonyság vizsgálata
volt. Azt figyelték meg, hogy az egyes szervezetek milyen alapvetı erık mentén alakítják ki kultúrájukat,
hogy az megfeleljen a belsı, illetve külsı környezet által támasztott követelményeknek.
Az elsı dimenzió mentén a két ellentétes pólus a következıképpen alakul: az egyik a hatékonyságot tekinti
igazán fontosnak, a rugalmasságot, az adott helyzethez alkalmazkodást és a dinamizmust hangsúlyozza. A
másik pólus a stabilitást, rendet, ellenırzést helyezi középpontba.
A második dimenzió választja ketté a belsı, illetve külsı orientációt. A belsı az integrációt, egységességet
hangsúlyozza (IBM, Hewlett-Packard), míg a külsınél a differenciáltságon, versengésen van a hangsúly (japán
autógyárak).
Csoportosítása két dimenzióra épít: az ábra vízszintes tengelyén az orientációt, a szervezetnek a befelé,
vagy kifelé történı összpontosítását ábrázoltuk, ugyanakkor a függıleges tengelyén a mozgásteret,
vagyis a rugalmasságot, illetve ennek ellentettjét, az erıteljes ellenırzést.
Orientáció
Szabály-
ellenırzés orientált Célorientált
Mozgástér Innováció-
Támogató orientált
rugalmasság
befelé kifelé
2.3. ábra. Quinn-féle kultúrák
19
A négy negyedben a következı kultúratípusok különíthetık el:

1. Támogató kultúra
Befelé összpontosít és rugalmas, lényegében a belsı humán erıforrások fejlesztésére, ezek jó
mőködési feltételeinek kialakítására, fenntartására helyezi a hangsúlyt.
2. Szabályorientált kultúra
Befelé összpontosít, és erıteljes ellenırzést gyakorol, legfontosabb értéke a stabilitás, a
szabályozottság, az eddig elért eredmények megırzése.
3. Célorientált kultúra
Kifelé összpontosít, és szoros ellenırzést gyakorol, alapvetı értéke az egyértelmő, célszerő
mőködési mód fenntartása, a vezetés a célok kitőzését, majd azok elérését tartja a
legfontosabbnak.
4. Innovációorientált kultúra
Kifelé összpontosít és rugalmas, alapvetı értéke a külsı környezet változásaihoz való
alkalmazkodás megteremtése, a kreativitás és a fejlesztés megvalósítása és fenntartása.
Schein-féle szakmakultúrák
Schein a nyolcvanas évek végén egy olyan csoportosítást publikált, amelyben az egy szervezeten belüli
szakmai csoportok jellemzıit vette rendezı elvnek. Így három fı csoportot különített el.
1. A végrehajtók kultúrája (az angolban ezt az operators szóval jelölik):

Azoknak a kultúrája, akik a szervezet alaptevékenységét végzik, elıállítják a termékeket,
illetve elvégzik a szolgáltatást. Ez a csoport egy olyan magatartásformát fejleszt ki, amelynek
segítségével kezelni, tompítani tudja a menedzserek, vezetık változtatásra irányuló
tevékenységének hatását, másrészt kezelni tudja a különbözı funkcionális szervezetek
beavatkozását, irányítási törekvéseit is.
2. A technokraták kultúrája (az angolban az engineers kifejezést használják):
Ez a szakmakultúra a szervezet mőködésével, rendszereivel, szabályaival foglalkozó
szakemberekre jellemzı. İk azok, akik kicsit ennek a magasabbrendőségében
hisznek, nem szeretik az emberekkel való foglalkozást, szívesen figyelmen kívül
hagyják az emberi magatartás kérdéseit.
A fenti két szakmai kultúra sok tekintetben egymással ellentétes, közöttük feszültségek keletkezhetnek.
Ennek feloldására szükség van a menedzserek irányító, vezetı tevékenységére és ehhez kötıdik a
harmadik kultúracsoport:
20
3. A vezérek kultúrája (amelyet az angolban az executives szóval jeleznek)

Ez a magatartás a vállalati legfıbb menedzserek, csúcsvezetık jellemzıje. A szerzı szerint
ezeknél a személyeknél az alapvetı érték a pénzügyi szempontok érvényre juttatása, a
részvény árfolyam és az osztalék alakítása, a pénzügyi életképesség fenntartása, a
stakeholderek (magyarul a szervezethez kapcsolódó érdekek hordozói) jóindulatának
megtartása. A vezérek számára a pénzügyi kritériumok a meghatározók, a szervezetben
dolgozó emberek, jó esetben is, csak humán erıforrásként jelennek meg, elsısorban
költségtényezıként.
Hofstede-féle kultúrajellemzık
A nemzeti kulturális különbségek vizsgálatában a legismertebb tipológiát Hofstede alkotta meg, amelyben
négy fontos dimenziót vizsgált:
hatalmi távolság azt mutatja, hogy milyen mértékő hatalmi egyenlıtlenséget fogadnak el
normálisnak az adott kulturális környezetben.
bizonytalanság kerülése azt mutatja, hogy milyen mértékben tolerálják az adott kultúra egyedei a
bizonytalanságot, vagy aggodalmat keltı helyzeteket.
individualitás vagy kollektivizmus, azaz mi a fontosabb: én (és a családom) vagy mi, a csoport, a
szervezet.
férfias vagy nıies értékek dominanciája, melyik jellemzı a vizsgált kultúrában.
A hatalmi távolság azt mutatja, hogy az adott ország társadalmában milyen mértékő a különbség a
vezetık és a végrehajtók között, mennyire élnek a vezetı-beosztott kapcsolatban a hatalomgyakorlásnak
az erıteljes, formális elemei, illetve miként jelenik meg az engedelmesség, az egyet nem értés kifejezése.
A bizonytalanság-kerülés azt jelenti, hogy milyen erıs a szabályokhoz ragaszkodás mértéke, illetve a
szervezetek tagjai milyen mértékben képesek kezelni, elfogadni a bizonytalanságot, a környezet
változékonyságát és kiszámíthatatlanságát.
Az individualizmus-kollektivizmus arra utal, hogy az adott ország társadalma mennyiben tartja
fontosnak az egyéni szabadságot, az önálló cselekvést. Vannak olyan társadalmak, ahol a közös fellépés, a
közösséghez való tartozás, a közösség céljainak elfogadása az alapvetı érték, ugyanakkor más országok
esetében az egyéni kezdeményezés, az egyéni kockázatvállalás a példa.
A férfias-nıies értékek dimenzió arra utal, hogy az adott ország mennyire értékeli a férfias, masculin
magatartást és szerepet. Ez a határozottságot, a rámenısséget, az erı alkalmazását jelenti. A nıies vagy
feminin értékek többek között a gyengédség, a gondoskodás, az együttérzés, vannak olyan országok,
amelyek esetében ennek megléte felértékelıdik.
Ennek alapján kiterjedt vizsgálatokat végzett az egyes országok és régiók sajátosságainak, hasonlóságainak
és különbségeinek feltárása érdekében. Ez a tipológia nagy segítséget nyújthat azoknak a menedzsereknek,
akik a különbözı országokban mőködı vállalataikat kívánják eredményes együttmőködésre késztetni, ill.
21
azoknak, akik határon túli beruházásokra vonatkozó döntések elıtt állnak. A szervezetet, ill. annak egyes
tagjait megfelelı tréning révén fel lehet készíteni a kulturális különbségek kezelésére.
GLOBE kultúra modell

A különbözı kultúrák összehasonlítására vállalkozott GLOBE (Global Leadership and Organizational
Behavior Effectiveness) kutatási program, ennek kategóriáit és eredményeit nézzük meg közelebbrıl.
Ebben a 7 évig tartó kutatásban 150 kutató vett részt, 61 ország 18.000 menedzserétıl győjtött és értékelt
adatokat a kulturális értékekrıl, gyakorlatról és a jellemzı vezetési megközelítésrıl.
A GLOBE a kultúrát úgy definiálja, mint közösen vallott értékek, normák, meggyızıdések rendszerét. A
meggyızıdésként értelmezik az emberek feltételezését, véleményét arról, hogy a napi gyakorlatban hogyan
mőködnek a dolgok. Értékeknek nevezik az emberek véleményét arról, hogy a dolgokat hogy kellene jól
csinálni - vagyis az általuk preferált viselkedési normákat és formákat.
A GLOBE kutatásban 9 kulturális jellemzıt (attribútumot) vizsgáltak részletesen a különbözı
országokban. A résztvevı országok 1-7 terjedı skálán értékeltek minden esetben.
1. Bizonytanság kerülés
A bizonytalanság kerülés annak a mértéke, hogy mennyire részesítik elınyben az emberek a strukturált,
szabályozott helyzeteket, megoldásokat, a rendet, kiszámíthatóságot, stabilitást az ad hoc megoldásokkal és
folyamatokkal szemben. Azok az országok, amelyek bizonytalanság-kerülés jellemzıje magas (Svájc,
Svédország, Németország) a kiszámíthatóságot, a stabilitást, a rendet, a strukturált életvezetést, a tiszta
szabályrendszereket, az egyértelmő elvárásokat igénylik. Ismeretlen helyzetekben elbizonytalanodnak, nem
szeretik a változásokat, a kockázatokat és elég rugalmatlanok. Ezzel szemben a bizonytalanságot legjobban
tőrı országokban (Oroszország, Magyarország, Görögország) az emberek elviselik az ellentmodásos
szabályokat, elvárásokat, és a kockázatvállalás, a változás életük része. Ezekben az országokban nem
kedvelik a folyamatok és az eljárások túlzott szabályozottságát.
2. Jövı-orientáció
Ez az attribútum megmutatja, hogy milyen milyen idıtávban terveznek, gondolkodnak, hisznek. Mennyire
értékelik a jövıorientált viselkedést a tervezésben, befektetésekben. Mennyire tudnak ellenállni az azonnali
haszonszerzésnek a hosszabb távú célok elérése érdekében. Ehhez persze bizalomra és kiszámíthatóságra
van szükség… Szingapúrban, Svájcban és Hollandiában a jövı-orientáció, hosszabb gondolkodási és
döntéshozatali idıtáv a jellemzı, míg Oroszországban, Argentínában, Lengyelországban, és
Magyarországon és Olaszországban az azonnali döntéseket, az ad-hoc megoldásokat részesítik elınyben,
illetve viselik el. A jelenlegi Magyarországon az emberek egyáltalán nem hisznek a hosszú-távú
tervezhetıségben, kizárólag napról-napra „terveznek”, élnek. Alapvetıen bizalmatlanok. Jövıorientáció és
a bizonytalanságkerülés összefügg! Mindkettı értelemszerően erıteljesen jellemzi a volt szocialista
országokat.
3. Hatalmi távolság
22
Ez a paraméter az emberek között egyenlıtlenség azon fokát, mértékét jelzi, amit egy adott ország
népessége normálisnak, elfogadhatónak tart. Kis hatalmi távolság esetén (Izrael, Hollandia, Dánia) az
emberek elınyben részesítik a participatívabb, bevonó, demokratikus, delegáló vezetésfelfogást, igénylik a
menedzsment elérhetıségét, partnerségét. Az ilyen társadalmakban az egyenlıtlenség minimalizálására
törekszenek az emberek, és a hatalommal rendelkezık nem igyekeznek hatalmukat külsıségekkel
megjeleníteni. Itt a változások mindig átmenetesen, folyamatosan történnek. A magas értékkel
jellemezhetı kultúrákat (Marokkó, Thaiföld, Spanyolország, Oroszország) az egyenlıtlenségek nagyobb
elfogadottsága, a hierarchia, az autokratikus vezetésfelfogás, centralizáltság jellemzi. Ezekben az
országokban az emberek nagyobb szintő függıséget fogadnak el. A változások itt általában ugrásszerőek,
robbanással járnak. Magyarország is a nagyobb távolságot tartók körében tartozik, de nem ezt nem tartják
jónak az emberek.
4. Individualizmus - Intézményi kollektivizmus ("én" – "mi")
Annak a mértéke, hogy egy adott ország népessége mit részesít elınyben, illetve mit ösztönöz; a különálló
egyénekként vagy egy csoport tagjaként folytatott közös tevékenységet, az egyéni vagy a közösen hozott
döntéseket, illetve egyéni vagy a közös felelısség-vállalást. Az individuális kultúrák az egyének közötti laza,
míg a kollektív kultúrák az egyének közötti szoros kötelékekkel jellemezhetıek. (Ez elsısorban a
munkahelyi tevékenység végzésére jellemzı paraméter.) Az individuális kultúrákban (görög, magyar,
német, olasz) nagyra értékelik az autonómiát és a függetlenséget. A kollektív kultúrákban (svéd, japán, dán)
az együttmőködés, a csoport-harmónia az érték. Ezekben az országokban az emberek inkább hasonlítani
szeretnek egymásra, mint különbözni.
5. Kisközösségi kollektivizmus
Ez a jellemzı mutatja meg, hogy a társadalom tagjai mennyire büszkék arra, hogy kicsi közösségek –
elsısorban család, szők baráti kör tagjai. A kutatások szerint azokra az országokra, ahol az emberek
büszkék a családjukra, általában az is jellemzı, hogy büszkék arra a munkahelyre, ahol dolgoznak. (Ez nem
jelenti azt, hogy ott kollektív szemlélettel szeretnek dolgozni!) A kisközösségi kollektivizmusjellemzı
Iránra, Indiára, Egyiptomra és Kínára, valamint a nemzetközi átlagnál erıteljesebben jellemzı
Magyarországra és a korábbi szocialista országokra. Itt a családtagoknak és a közeli barátoknak elvárásuk
van egymással szemben. Megkülönböztetett bánásmódot igényelnek. A lojalitást teljesen máshogy
értelmezik itt, mint azokban az országokban, akiket e paraméter alacsony értéke jellemez (Dánia,
Svédország, Finnország, Hollandia). Ott a családtagok és a közeli barátok nem várnak el és nem is
mutatnak megkülönböztetett bánásmódot egymás irányában.
6. Humán-orientáció
Ez az attribútum annak mértékét határozza meg, hogy egy közösség mennyire ösztönzi és jutalmazza azt,
hogy tagjai gondoskodóak, korrektek, barátságosak, önzetlenek, toleránsak legyenek egymással. A humán-
orientáció gyengeségére viszont az érzéketlen, másokkal bizalmatlan, másokat kizsákmányoló
magatartásformák, gyakran az elterjedt szegénység, a kisebbségek irányában megmutatkozó elutasító
23
magatartás, barátságtalanság utal. Erıteljes humán-orientáció jellemzi Írországot, Indonéziát és

Egyiptomot, míg gyenge Németországban, Franciaországban, Spanyolországban és Magyarországon.
Ellentmondásosnak tőnhet, hogy bár individuálisak vagyunk és alacsony a humánorientáció mértéke,
mégis meglehetısen magas a kisközösségi kollektivizmus értéke, azaz a családhoz, szők baráti körhöz való
ragaszkodás, kötıdés. A bizalmatlan országokban gyakran elıfordul, hogy a legszőkebb körre korlátozódik
a törıdés, az összefogás.
7. Teljesítmény-orientáció
Ez az attribútum annak mértékét jelzi, hogy egy közösség mennyire várja el, mennyire ösztönzi és
jutalmazza a kitőzött célok elérését, a jó teljesítményt és eredményeket. A teljesítmény-centrikusság
közvetlenül meghatározza egy társadalom gazdasági szerkezetét és igen erıs kapcsolatban áll a gazdasági
eredményességgel – ezt sajnos saját bırünkön is érezzük… Egy társadalom megváltoztatható tagjai
teljesítmény-motivációjának megváltoztatásával. A leginkább teljesítmény-orientált országok Szingapúr,
Taivan, Új-Zéland, USA. Az emberekben igen erıs teljesítmény-kényszer és a kezdeményezı készség is.
Általában a direkt és lényegre törı kommunikációt használják, és minél hamarabb akarnak a dolgok végére
járni. A skála másik oldalán "listavezetı" Oroszország, követi Görögország, Olaszország illetve a többi
volt szocialista ország. Ezekben az országokban a munka végzés folyamata gyakran fontosabb, mint az
eredménye. Nincs tradíciója a mérés – értékelés - visszajelzés hármasának és a tényleges teljesítmény alapú
értékelés, ösztönzés sem jellemzı. Ez csak szemléletváltással javulhat.
8. Nemi szerepek közötti különbség
Ez az attribútum, azt mutatja meg, hogy az adott társadalom milyen mértékben fogadja el a nemi szerepek
közötti különbségtételt. A felmérés szerint Svédország, Dánia, Magyarország, Lengyelország és Szlovénia
különbözteti meg legkevésbé ezeket a szerepeket. Ezek a társadalmak fogadják be leginkább a magas
képzettségő nıket a döntéshozó testületekbe. Korea, Egyiptom, India és Kína viszont nagy különbséget
tart természetesnek és elfogadhatónak a nemek között.
9. Asszertivitás
Azt mutatja meg, hogy a társadalom milyen mértékben fogadja el az egyének kemény, konfrontatív
magtartásformáit, egyéni érdekérvényesítését, valamint versengését a mérsékelt, mértékletes, szerény,
gondoskodó magatartásformákkal szemben. Az erıteljesen asszertív országok (Németország, Ausztria,
Görögország, USA, Spanyolország) gyakran versengıek, divatos kifejezéssel “nyomulnak”, de elismerik,
tisztelik a gyıztest. Ezzel szemben Svédországot, Új-Zélandot, Svájcot és Japánt nem jellemzi az asszertív
magatartás. (Ez azonban nem zárja ki az eredményes munkavégzést.)
24
2.1. táblázat: Pillanatfelvétel Magyarországról (Globe eredmények az 1-7 skálán – 61 résztvevı ország
átlagával összehasonlítva)
helyezés**
Attribútumok átlag* átlag**
*
Bizonytalanság kerülés 3.12 4.2 60/61
Jövı-orientáció 3.21 3.9 58/61
Hatalmi távolság 5.56 5.2 12/61
Intézményi kollektivizmus 3.53 4.2 2/61
Humán-orientáció 3.35 4.1 58/61
Teljesítmény-orientáció 3.43 4.1 58/61
Kis közösségi kollektivizmus 5.25 5.1 37/61
Nemi egyenlıség 4.08 3.4 3/61
Asszertivitás 3.23 3.9 8/61
* magyar átlag
** világ átlag
*** magyar helyezés
25
Motivációelméletek
3. MOTIVÁCIÓELMÉLETEK
A motivációelméletek mindegyike arra keresi a választ, hogy mi magyarázza az emberek viselkedését. Az
alábbiakban a sokféle lehetséges válasz és modell közül kiemelünk néhányat. A korai elméletek után két
modellcsoportra koncentrálunk, a tartalomelméleti és a folyamatelméleti modellekre.
3.1. Korai motivációs elméletek:

Hedonizmus
A hedonizmus alapelve, hogy az emberek törekednek a kellemes dolgokra és elkerülik a kellemetleneket.
Az elınyök és a hátrányok összemérése alapján racionálisan döntenek. A hedonizmus a motiváció
elsısorban a történészek utólagos magyarázatára alkalmas, nem pedig a viselkedés elırejelzésére.
Ösztönelmélet
Freud és követıi az emberi viselkedés tudattalan motivátoraira, a veleszületett ösztönökre fókuszáltak. Az
elmélet fejlıdésével a tényezık sokasága és bonyolultsága lehetetlenné tette alkalmazását.
3.2. Tartalomelméleti modellek

A tartalomelméleti modellek azt vizsgálják, hogy milyen faktorok vannak hatással a motivációra, azaz a
motivált magatartás tartalmi elemeit keresi.
Maslow- féle szükségleti hierarchia modell

A különbözı szükségletek egymáshoz való viszonyáról Abraham Maslow dolgozott ki eleméletet. Maslow
megkülönbözteti a biológiai eredető hiánymotívumokat, az alapszükségleteket azoktól, amelyek a
hatékonyabb társadalmi beilleszkedést szolgálják. Az utóbbiakat magasabb rendő, fejlıdési szükségletnek
nevezi.
A szükségletek hierarchiáját a következı ábra mutatja be.
3.1. ábra: A szükségletek hierarchiája Maslow szerint
26
Fiziológiai szükségletek: élelem, ital, oxigén, megfelelı hımérséklet iránti szükségletek.
Biztonsági szükségletek: fizikai védettség, a jövı kiszámíthatóságának biztonsága.
Szociális szükségletek: a szeretet, a valahová tartozás szükséglete.
Megbecsülés iránti szükséglet: önértékelés, megbecsülés, presztízs, hírnév szükséglete.
Önmegvalósítás szükséglete: a bennünk rejlı képességek megvalósításának szükséglete, önmagunk

fejlesztésének igénye.
A hierarchiában magasabb szinten elhelyezkedı szükséglet csak akkor hat a viselkedésre, ha az

alapvetıbbek, az alacsonyabb szintőek ki vannak elégítve. Ez a hierarchia-törvény. Maslow késıbb
továbbfejlesztette modelljét és kiegészítette további két növekedési szükségleti szinttel az önmegvalósítást
megelızıen, ezek
Kognitív szükségletek: tudni, megérteni, megmagyarázni dolgokat és
Esztétikai szükségletek: szimmetria, rend és a szépség iránti igény.
Az önmegvalósítási igény (a kiteljesedés és a saját képességek kiaknázása) fölött pedig megjelenik az igény
mások segítésére a kiteljesedésben és potenciáljuk kiaknázásában (transzcendencia igény).
A Maslow-i motivációs alapelv az, hogy mindig a következı, még kielégítetlen szükséglet motivál.
Ennek az elméletnek van néhány gyenge pontja. Az egyik az, hogy a szükségletek, bármely fajtához
tartoznak is, nem egyszerre, hanem fokozatosan jelennek meg, így soha nem lehet valamelyiket teljesen
kielégíteni. A szervezetek többsége elég jól képes az alacsonyabb szükségletek közvetlen (biztonságérzet
nyújtása, csoporthoz tartozás lehetısége), vagy közvetett (pénzbeli juttatások, melyek révén a szükséglet-
kielégítés eszközeit megveheti) kielégítésére. Messze nem ilyen eredményesek a felsıbb szintő szükségletek
kielégítésében.
A Maslow szerinti ideális szervezeti klíma lehetıvé tenné az alkalmazottak potenciáljának kiteljesedését,
rossz klíma frusztrációhoz, alacsony elégedettséghez és nagy elvándorláshoz vezet. Maslow elmélete nagy
jelentıségő a szervezeti humánpolitika alakításában. Az elmélet mőködıképessége csak az alapszükségletek
területén bizonyult megbízhatónak, a magasabb rendő szükségleteknél bizonytalanná vált. Ennek
valószínő oka, hogy az emberek magasabb rendő szükségleteiben nagyok az egyéni különbségek.
Herzberg kéttényezıs elmélete

Ez az egyik legismertebb motivációs elmélet; ami nagyszámú interjún alapul. A megkérdezettek szerint
más tényezık okoztak elégedettséget, mint amelyek elégedetlenséget. Az elégedettséget keltık inkább a
munka tartalmával, az elégedetlenséget keltık a munkakörülményekkel összefüggı tényezık voltak.
27
Higiéniás tényezık Motivációs tényezık
• fizetés • a felelısségvállalás lehetısége

• munkafeltételek • a nagyobb teljesítmény elérésének
• státusz lehetısége
• munkahely biztonsága • a fejlıdés
• személyes kapcsolatok • a karrierépítés lehetısége
⇒ elégedetlenség forrása ⇒ elégedettség forrása

MUNKAFELTÉTELEK MUNKA TARTALMA
3.2. ábra Herzberg féle higiénés és motiváló tényezık
Herzberg motivátoroknak nevezte az elégedettséget befolyásoló tényezıket, mert ezek biztosítják az egyén
igényeinek kielégítését és vezetnek elégedettségre. Higiénés tényezık, mint a státusz, a munkahely
biztonsága kedvezıtlen esetben elégedetlenséget váltanak ki. Ugyanakkor hiába biztosít a vállalat magas
fizetést, jó munkafeltételeket, ezek nem vezetnek magasabb szintő elégedettséghez.
A két tényezı elmélet mőködését jól mutatja a következı ábra is.
elégedetlenség elégedettség
3.3. ábra A motivációs és higiénés tényezık és az elégedettség összefüggése
A munkával való elégedettség és a két tényezı kapcsolatán láthatjuk, hogy a gyenge higiénés tényezık
nagymértékő elégedetlenséghez vezethetnek, de jó esetben is csak a közömbös szintet tudjak elérni az
elégedettség terén. A motivátorok legrosszabb esetben is csak a semleges hatásúak, jó esetben teljesítmény
növelıek. Ezt az összefüggést számos más tanulmány is támogatta.
Az elmélet nagy elınye, hogy világos eligazítást ad a teendıkrıl. Az elméletnek több gyenge pontja is
van, ezek között az a leglényegesebb, hogy túlságosan leegyszerősíthetı, nem veszi figyelembe az egyéni
különbségeket. Minden kritikája ellenére menedzseri körökben a legismertebb elmélet, erre épít a
munkakör-gazdagítás módszertana is.
28
McClelland- féle motívációs modell

Az elmélet a különféle motívumok vizsgálatára épít. Azt kívánja meghatározni, hogy melyek azok a
motívumok, amelyek átlagosnál nagyobb összefüggést mutatnak a teljesítményt eredményezı
magatartással. A motívumok, érzelmi jellegő gondolati hálózatok, amelyek erısségük és fontosságuk
alapján hierarchikus rendben kapcsolódnak össze. Ez az elmélet nem örökölt, hanem tanult jelenségek, a
szocializáció során kialakultakra koncentrál.
Mc Clelland három, a munkavégzés szempontjából legfontosabbnak feltételezett motívumot vizsgálta, a

teljesítmény, a hatalom és az affiliációs motívumot.
A teljesítmény motiváció a sikerek elérésére, a teljesítmény állandó emelésére, mások

teljesítményének meghaladására vonatkozó késztetés. Atkinzon vizsgálatai szerint az olyan
feladathelyzet, amelyben a cél elérése bizonytalan, két, egymással ellentétes motívumot kelt: a cél
elérésének és a kudarc kerülésének motívumát. A teljesítménymotiváció ellentéte a kudarckerülı
motiváció. A teljesítménymotiváció kialakulásában egy másik tényezı is szerepet játszik, ez a cél
vonzereje (inszentív értéke). Nehéz feladat esetén a cél vonzereje nagyobb, mint könnyő feladat
esetén, ha azonban a siker valószínősége nagy, a vonzerı csökken.
A sikerorientáltak szeretnek kockáztatni, próbára tenni önmaguk képességeit. A legerısebb

motivációt akkor mutatják, amikor a kudarc és a siker valószínősége nagyjából egyenlı. A
kudarckerülık bizonytalanok önmagukban vagy szorongók. İk olyan feladatokat választanak,
amelyek vagy nagyon könnyőek, így a siker biztosra vehetı, vagy olyan nehezek, hogy a
bekövetkezı kudarc miatt nem kell szégyenkezniük. Az erıs teljesítménymotívummal rendelkezı
emberek, megfelelı feltételek esetén, valószínőleg átlagot meghaladó eredményeket érnek el.
Olyan feladatok esetében sikeresek, ahol a feladat kihívó, a kockázat közepes (a feladatot nem
lehetetlen megoldani), a megoldás saját munkájuk eredménye, szívesen vállalják a felelısséget. A
teljesítménymotívum erıssége ily módon jól magyarázza az egyes egyének sikerét vagy bukását.
Tudni kell azonban, hogy az ilyen egyének jelenléte nem minden munkakörben és helyzetben
kívánatos. Továbbá számolni kell azzal is, hogy ezek az emberek nem mindig tudnak a
munkatársakkal jól együttmőködni.
A hatalom motívum a mások befolyásolásának fontossága. A befolyásolás, a saját tekintély, a

presztízs, a hatalom megszerzésének vagy megırzésének eszköze. A hatalomorientált magatartás
jelei: agresszív viselkedés másokkal szemben, erıs érzelmi hatások kiváltására való törekvés, és a
saját fontosságának, elismertségének növelésére tett erıfeszítések. A hatalommotívum erıssége,
de legalább közepes szintje szükséges feltétele a vezetésnek, de még a vezetési szintek közötti
felemelkedésnek is .A hatalommotívum és az eredményesség között gyenge, de pozitív korreláció
mutatható ki.
29
Az affiliációs (társulási) motívum, a mások által való elfogadás iránti igénybıl fakad. Azok az
emberek, akiknek erıs az affiliációs motívumok, barátságos, meleg emberi kapcsolatokat
alakítanak ki maguk körül. Ez a tulajdonság, ha nem társul megfelelı erısségő teljesítmény vagy
hatalommotívummal, gyakran nem hatékony. A sikertelenségük forrása valószínőleg a társadalmi
kapcsolatok megromlásától való félelem.
A vizsgálatok nem mutattak ki korrelációt az eredményesség és az erıs affiliációs motívum között.

Ez nem azt jelenti, hogy a tényleges sikeres vezetık között nem találtak olyanokat, akiknek a
hatalom, vagy az affiliációs motívumuk volt a legerısebb. Megállapították például közepes vagy
erıs hatalom motivációval és ezzel párosuló közepes affiliációs motivációval rendelkezı emberek
nagyon sikeresek karrierjükben a nem mérnöki pályákon.
Felvetıdik a kérdés, hogyan fokozható a teljesítmény motiváció?
Már a korai gyermekkori szocializáció során erısíthetı önállóan megoldandó feladatok révén, amelyhez
meleg támogató magatartást társítanak. A felnıtt korban is fejleszthetı a teljesítménymotívum (McClelland
szerint) olyan tréningek révén, amelyekben a résztvevıknek a célkitőzés után annak megvalósítási
stratégiáját kell kidolgozniuk és megvalósítani. A vizsgálatok azt mutatták, hogy ilyen tréningek résztvevıi
sokkal sikeresebbek voltak a késıbbi karrierjükben, mint mások.
Az ebbıl az elméletbıl fakadó vezetıi motivációs stratégia az, hogy tréningek és kihívást jelentı feladatok
révén fejlesszék a munkatársak sikerorientáltságát.
Alderfer ERG elmélete

Clayton Alderfer továbbfejlesztette Herzberg és Maslow elméletét, és három szükségleti csoportot
definiált (ERG: E= Existence, R= Relatedness, G=Growth):
Létérdekek (E): a Maslow-i fiziológiai és biztonsági szükségletek megfelelıje
Kapcsolatok fenntartásának érdeke (R): társas igény megfelelıje
Növekedési szükségletek (G): az elismerés és önmegvalósítás iránti igény megfelelıje.
Alderfer a szükségletek folyamatossága mellett érvel, azokat nem tekinti hierarchikus szerkezetőnek, és elveti
azt a gondolatot, hogy csak az alacsonyabb rendő szükségletek kielégítése után motivál egy magasabb
rendő szükséglet kielégítése. Az ERG elmélet szerint a személy származása, kulturális környezete
határozza meg azt, hogy egyes szükségletek milyen erısségőek, továbbá azt állítja, hogy a növekedési
szükségletek növekvı mértékő kielégítése tovább növeli az igény megjelenésének intenzitását.
A tartalomelméleti modellekre összefoglalóan igaz, hogy nem képesek a munkával kapcsolatos motiváció
komplexitásának magyarázatára, és a Herzberg-féle munkakör átalakítási elveken kívül, kevés gyakorlati
fogódzót nyújtanak az emberi erıforrás menedzsment számára.
30
3.3. Folyamatelméleti modellek

A folyamatelméleti modellek közös vonása az, hogy arra fókuszálnak, hogy melyek azok az alapvetı
folyamatok, amelyekben a motiváció kialakul. Ezek közül a legismertebbek az elváráselméleti modell
(Expectancy Theory), a méltányosságelméleti modell (Equity Theory), a célkitőzés elméleti (Goal Setting
Theory) és a szociális tanuláselmélet modellek.
Elváráselméleti modell
Az elváráselmélet a dolgozók motivációját a feltételezett javadalmazás függvényeként magyarázza. Arra a
feltételezésre épül, hogy az emberek racionális döntéseket hoznak, melynek alapja a gazdasági
elıny. Sokan igen elınyösnek tartják, mert a személyiség és a környezet hatását együtt kezeli.
Vroom modelljében azt fogalmazta meg, hogy az erıfeszítést kiváltó pszichológiai kényszer nagysága a
jövıvel kapcsolatos elvárások és a jövıbeni eredmény értéke, vonzó volta függvényében alakul ki. A
motiváció ereje tehát a jövıvel kapcsolatos várakozások és a következmény értéke alapján
meghatározható.
A motivációs erı egyenlete:
P(E-T) x P(T-K) x ΣV = motivációs erı
A várakozások egyik eleme az erıfeszítés-teljesítmény kapcsolat (E-T) erıssége, azaz annak valószínősége, hogy
adott erıfeszítés milyen teljesítmény elérését teszi lehetıvé.
A várakozások másik eleme a teljesítmény-következmény kapcsolatra (T-K) vonatkozik, annak valószínőségét

becsli meg, hogy adott teljesítmény milyen következménnyel, vagy következményekkel jár. Az erıfeszítés
elsı szintő eredményének lehet több (másodlagos) következménye is (pl. a kiemelkedı szintő teljesítmény
másodlagos következménye lehet az elıléptetés lehetısége és egy kiemelt javadalmazás is.)
A valencia (V), az adott következmény értékét mutatja a döntést hozó személy értékrendszerének tükrében.
Ez tehát az egyén egyedi értékrendszerébıl fakad, ezért nem megjósolható. A valencia értékét módosítja
még az is, hogy egy személy idıben milyen régen kapta meg ugyanazt az ellenszolgáltatást. Ettıl saját
értékrendszerén belül is leértékelıdik vagy felértékelıdik ugyanaz a jutalom.
A valószínőségi mutatók 0-1 közötti értéket vehetnek fel, a valencia esetében pedig egy skálát alkalmazunk,
amelyen az egyik végpont -1, egyáltalán nem vonzó következmény, a másik végpont +1, nagyon vonzó
következmény. A két valószínőségi érték szorzatát megszorozva a valenciák összegével, a cselekedet
motiváló erejének várható értékét kapjuk meg.
A fentiek logikus következménye, hogy az alkalmazott az erıfeszítései optimális felhasználására törekedve

hozza meg döntéseit. Az elméletbıl számos gyakorlati következtetés vonható le mások eredményes
motiválásával kapcsolatban.
31
• Fontos, hogy az alkalmazottak felismerjék az erıfeszítés és a teljesítmény közötti egyértelmő

összefüggést.
• A menedzsment feladata olyan feltételek biztosítása, amelyek között az erıfeszítés valóban a

kívánt szintő teljesítményre vezethet. Pl. olyan reális célokat kell kitőzni, lehetıleg mérhetı
formában, amelyeket az adott munkarendszerben el lehet érni.
• Az ösztönzı rendszer stabil és kiszámítható volta fixálja teljesítmény-következmény

kapcsolatát. Így az erre vonatkozó várakozás értéke közelít az 1-hez. Ez növeli a motiváció
erejét.
• Az ösztönzés olyan jutalmakra épüljön, amelyeket a dolgozók értékelnek, fontosnak tartanak.

Errıl felmérések alapján meggyızıdhetnek.
Az így kialakult motiváció, valamint az egyéni és szervezeti képességek együttese vezet a szervezeti
teljesítményre. Minél magasabb az egyes elemek erıssége, annál magasabb szintő eredményt lehet elérni.
Méltányosság elméleti modell

Az igazságosság érzete, az észlelt egyenlıség nagymértékben fokozza az erıfeszítésre való hajlandóságot.
Ezen elmélet alapja, hogy az emberek folyamatosan figyelik az egyenlıség érvényesülését a
munkakörnyezetükben. Az emberek folyamatosan összehasonlítják az általuk (P) befektetett
erıfeszítések (Input) és a kapott jutalmak (Output) arányát a mások input-output arányával. Nevezzük a
másik személyt referencia (R) személynek.
OP/IP =OR/IR
Ha a vizsgált személy O/I aránya megegyezik a referencia személy O/I arányával, akkor méltányosnak ítéli
meg a helyzetét. Ha a személy egyenlıséget észlel, az a jelenlegi viselkedés folytatására motivál.
Amennyiben méltánytalanságot észlel, akár maga, akár a másik fél javára,
OP/IP > OR/IR; vagy OP/IP < OR/IR , az feszültséget kelt.
A méltánytalanság csökkentésére két lehetséges út van. Csökkenthetı a feszültség pszichológiai

folyamatok segítségével (pl.leértékeljük a dolog fontosságát). A másik lehetıség, hogy különbözı akciókkal
változtatunk helyzetünkön. A méltánytalanság nyomán motivációt érzünk az egyenlıtlenség csökkentésére:
• az inputok megváltoztatása;
• az outputok értékének megváltoztatása;
• a saját O/I arányának átértékelése;
• a referencia O/I arányának átértékelése;
• kilépés a helyzetbıl;
• a referencia-személy megváltoztatása révén.
32
A méltányosság elmélet vizsgálatára olyan kísérleteket folytattak le, amelyben két csoport, különbözı
bérezési rendszerben dolgozott és szándékosan méltánytalan helyzeteket állítottak elı.
A következı ábra megmutatja a teljesítmény minıségének és mennyiségének változását az egyenlıtlenség

helyzetében (túlfizetettség és alulfizetettség esetén), az órabéres és darabbéres fizetési rendszerek
keretében.
3.4. ábra A bérezési rendszer minıségre és mennyiségre gyakorolt hatása
A vizsgálatok az erıfeszítés mennyisége és a teljesítmény összefüggését igazolták a darabbéres

rendszerben. Az elváráselmélettel való összehasonlítás azt is megmutatta, hogy a különbözı motivációs
koncepciók egyes helyzetekben ellentétes eredményekre vezetnek.
A méltányosság tehát motiváló erejő, a vezetı befolyásolhatja, hogy az annak megszőntetésére alkalmas
akciók közül a beosztottak azt válasszák, ami a szervezet céljai szempontjából a leghatékonyabb.
Célkitőzés elméleti modell

A célkitőzés-elmélet azon megfigyelésen alapul, hogy a teljesítmény a cselekvési szándékból fakad. Ez a
modell ismeretelméleti alapokról indul. Ha a környezet jelenségeit észleljük, azokat értékeljük és az
értékelés alapján célokat tőzünk ki. E célok elérésének szándéka cselekvési szándékot vált ki. A cselekvési
szándék tettekhez, teljesítményekhez vezet.
Minél inkább módunkban áll a környezet eseményeit megismerni és értékelni, annál inkább el tudjuk
fogadni az ennek alapján megfogalmazott célokat. A célok megértése, elfogadása azok megvalósítására,
nagyobb erıfeszítésre ösztönöz.
A célok minısége, illetve megfogalmazásának folyamata hatással van a teljesítményre:
Minél összetettebbek a célok, annál jobb eredményre vezetnek, mert a megvalósítás kihívást jelent.
Ez azonban csak addig igaz, míg a követelmény az egyéni és szervezeti képességek határait nem
haladja meg.
33
Specifikusan megfogalmazott célok növelik a teljesítés szintjét. Ilyenkor az emberek célirányosabban és

hatékonyabban cselekednek, mert tudják, hogy mit kell tenni. Az általános célkitőzések
elbizonytalanítanak.
A célkitőzési folyamatba való bevonásnak csak akkor van teljesítménynövelı hatása, ha ennek révén a
célkitőzés minısége, pontossága valóban növekszik. Ha a bevonás csak formális jellegő, a bevont
dolgozók nem tudnak érdemben közremőködni, akkor ez inkább elégedetlenséget kelt. Az érdemi
részvétel növeli a célok megvalósításáért vállalt felelısséget, elkötelezettséget.
A célok megvalósítása folyamatában a teljesítmények visszacsatolása, a teljesítettség állapotának

kommunikálása fenntartja a cselekvési szándékot. Visszacsatolások nélkül a cél eltőnik az emberek
szeme elıtt, nem éreznek különösebb késztetést a tevékenységek folytatására, a cél elérése
érdekében.
A célkitőzés elmélet hasznos útmutatást ad a menedzsereknek az emberek motiválására.
Szociális tanuláselméleti modell

Az emberekben az utánzásra való hajlam nagyon erıs. A megfigyelt magatartást értékeljük, a pozitívan
értékelt mintát modellnek tekintjük, és utánozzuk. A szervezetekben leginkább a legjobb teljesítményő
kollégát, a vezetıt, a valamiben kiemelkedıt nyújtó embert utánozzuk. Az embereknek meg van az a
képességük, hogy felmérjék, vajon képesek-e adott módon viselkedni és annak a valószínőségét is, hogy a
viselkedés a kívánt eredményt eléri-e. A várakozás elsı fázisa a saját kompetenciájukra vonatkozik, a
második pedig a következményre (az elvárás elmélethez hasonló szellemben).
A motiváció fokozásának legfontosabb eszközei ezek szerint:
• Minden vállalaton belüli tréning (filmek, elıadások, szerepjátékok) a szociális tanulás

elméletére épít.
• A belsı jutalmazásnak, az önmegerısítésnek nagy szerepe van ebben a folyamatban. A

modellnek megfelelı viselkedés, az egyéni teljesítmény standardok meghatározása,
elégedettséggel, büszkeséggel tölti el az embert.
• A vezetık vagy kollégák is adhatnak közvetlen iránymutatásokat arról, hogy hogyan kell
az egyéni standardokat kialakítani, de ezek elfogadása a “tanácsadójának” hatalmi
helyzetétıl és személyes vonzásától is függ.
A szociális tanulás elmélete kiegészítve értékes külsı jutalommal a motivációs eljárások egyik
leghatékonyabb kombinációját alkotják.
34
Porter-Lawler modell
Az elızıekben különféle nézıpontú motivációelméleteket mutattunk be. Megállapíthatjuk, hogy
különbözıségük ellenére számos hasonló vonással is rendelkeznek. Ez képezi a tartalom és
folyamatelmélethez történı besorolás alapját. A két csoport egy szélesebb, koncepcionális keretbe
összefogható. Porter-Lawler dinamikus motivációs modellje erre tesz kísérletet. A modell magában foglalja
a fenti elméletek többségét.
1. Az 4. Képességek
8. Méltányosság
ellenszolgáltatás és
érzete
értéke tulajdonságok
7a. Intrizik jutalom
3. Erõfeszités 6. Teljesítés 9. Elégedettség
7b. Extrizik jutalom
5. Az érzékelt
szerep
2. Az erõforrás-
következmény becsült
valószinüsége
3.5. ábra A Porter-Lawler féle dinamikus motivációs modell
Az ábra bal oldalán az elsı elem a jutalom elvárt értéke, ezt az erıfeszítés-következmény feltételezett
valószínőségével kombinálva meghatározható az erıfeszítés nagysága. Az erıfeszítés azonban nem
egyedül határozza meg a jövıbeli teljesítményt, azt még befolyásolják a képességek, valamint az érzékelt
szerep. A teljesítményt nem szükségszerően követi jutalom, ezt érzékelteti a hullámos vonal. A személy
által észlelt egyenlıség érzetének kialakulását a teljesítményrıl alkotott kép is befolyásolja. Az
elégedettséget tehát a jutalom és az észlelt méltányosság szintje együttesen befolyásolja.
Szinte minden lényeges motivációs elmélet benne foglaltatik ebben a modellben. Maslow magasabb rendő
és alapszükségletei (7a.), Herzberg higiénés és motivációs tényezıi (7b.) is felismerhetık a modellben.
McClelland elvei a belsı jutalom révén érvényesülnek. Az elváráselmélet a valenciában (1) és az
erıfeszítés- teljesítmény kapcsolat valószínőségben (2) testesül meg. A méltányosságelmélet a 8. számú
elemben reprezentálódik.
A Porter-Lawler modell nagy elınye, hogy a szervezeti magatartás tanulmányozásában alkalmazott

valamennyi lényeges felfogást összefogja. A modellbıl a menedzserek számára értékes következtetések
adódnak:
• Értékes jutalmakat tőzz ki!

• Erısítsd az erıfeszítés-jutalom kapcsolatot!
• A munkakörök kialakításánál biztosíts olyan körülményeket, hogy az erıfeszítés nagy
eredményeket biztosítson.
• Képzett alkalmazottakat vegyél fel!
35
• Fordíts figyelmet a betanításra!

• Biztosítsd a teljesítmény mérhetıségét!
• Teljesítményalapú jutalmazási rendszert alkalmazz!
• Biztosíts igazságos és méltányos jutalmakat!
Az alkalmazottak motivációjának növelése

Az alkalmazottak motivációjának növelésében a három legfontosabb eszköz a jutalmazás, a célkitőzés
valamint a munkakör kialakítás és áttervezés.
Jutalmazás
Kétféle jutalomról beszélünk a motivációs folyamatban, a belsı (intrinsic) és a külsı (extrinsic) jutalomról.
Intrinsic motivált a viselkedés, ha érdeklıdésbıl, szívesen és kedvvel csinálunk valamit, s ez

önmagában is jutalmazó értékő, hiszen úgy érezzük, mi magunk vagyunk saját cselekvéseink
elindítója.
Extrinsic motivációról beszélünk, ha a viselkedést külsı jutalmak és büntetések váltják ki.
A menedzser elsısorban a külsı jutalmazás eszközével élhet, ennek legfontosabb forrása a szervezetben a
bérezési ösztönzési rendszer. Ennek kialakítása során két kritériumot kell szem elıtt tartani:
az egyén számára értékes javadalmakat nyújtson;
kapcsolódjon egyértelmően a teljesítményhez.
A többféle elembıl összeállított ösztönzı rendszerek biztosítják leginkább az igények és a

teljesítménydimenziók sokféleségének való megfelelést.
Célkitőzés
A szervezeti teljesítmény emelésének másik eszköze az egyéni és szervezeti célok közötti összhang
megteremtése, hiszen mindenki azokért a célokért hajlandó magasabb erıfeszítésre, amelyek saját egyéni
céljaival is összhangban vannak. Ennek létrejöttét elısegíti:
• specifikus (pontos és egyértelmő) célok megfogalmazása;

• komplex célok (kihívást jelentı) kijelölése;
• célok elfogadtatása az alkalmazottak által.
A célrendszer kialakítása nem ellentmondásmentes. A célok a hierarchiában nemcsak egymást erısítık és
semlegesek lehetnek, de egymást kölcsönösen kizárók is (pl. a magasabb szintő juttatási igény és az
eredményesség növelése költségcsökkentés révén - közötti konfliktus).
Munkakör átalakítás
A munkamegosztáson és specializáción alapuló munkafolyamatok szervezése során a munkakörök

egyszerősítése termelékenység növekedést okoz, egy ponton túl azonban monotóniához vezet, így az
alkalmazottakban elégedetlenséget kelt, demotiváló hatású.
36
A munkakör átalakítás hatásos eszköz e hatás ellensúlyozására. Lehetséges módszerei a következık:
munkakör szélesítés, a munkafeladat változékonyságát növeli, kiegészítı tevékenységekkel való

bıvítése révén;
rotáció, a munkafeladatok változatlanok, az alkalmazott mozog a különféle, azonos szintő

munkakörök között;
munkakör bıvítés, amely a munkakör mélységének növelését célozza meg, a munkafeladat olyan
tevékenységekkel egészül ki, ami motiváló hatású, pl.: önellenırzés, önirányítás lehetıségével.
munkakör gazdagítás (Hackman-Oldham) [1980], amely olyan megoldásokat ajánl, hogy a feladat
tartalma, és fontossága, az igényelt képességek sokfélesége, az autonómia foka és a visszacsatolás
jellemzıi alapján a motivációs erı maximális legyen.
Az alkalmazottak motivációjának növelésében a humán menedzsment tevékenységei, elsısorban az

ösztönzı rendszer mőködtetése és a munkakörök kialakítása meghatározó jelentıségő.
37
A humán erıforrás menedzsment szerepe a szervezetekben
4. A HUMÁN ERİFORRÁS MENEDZSMENT SZEREPE A SZERVEZETEKBEN

4.1. A humán tıke felértékelıdése
Az elmúlt évtizedben a technológiai és társadalmi fejlıdés következtében jelentısen felértékelıdött az
emberi erıforrás szerepe a gazdaságban. A gazdasági szerkezet nagymértékő átalakuláson esett át,
amelynek eredményét „új gazdaságnak”, vagy tudásalapú gazdaságnak nevezzük. Az ipari korszak akkor
alakult ki, amikor az országok fejlıdésében a mezıgazdaság részaránya összezsugorodott, ma azt a
korszakot éljük meg, amelyben az ipar szerepe is egyre kisebb, és vezetı szerepét átadja a
szolgáltatásoknak. (Ez az átbillenés az USA-ban 1995-ben, Magyarországon 1998-ban következett be.) A
szolgáltatásokban pedig a versenyképesség és a vállalati érték alakulásában jelentısebb szerepe van a
szellemi tıkének, mint a fizikai vagy pénzügyi tıkének. A szervezetek sikereinek alapja, meghatározó
tényezıje a szervezet intellektuális tıkéjének hatékony felhasználása és fejlesztése. A világ vezetı cégeinek
adatait elemezve azt tapasztaljuk, hogy a cégek eszközértéke és piaci értéke között jelentıs különbség van,
nagyon leegyszerősítve ezt a különbséget nevezzük intellektuális (vagy szellemi) tıkének (ezt a felfogást
képviseli a szellemi tıkével foglalkozó kutatók többsége, pl. Sveiby1 is). A nemzetgazdasági szinten
folytatott közgazdasági elemzések bizonyították, hogy azok az országok mutatnak kiemelkedı fejlıdést,
amelyek másoknál jelentısebb mértékben beruháznak a szellemi tıke fejlesztésébe.
Már John Kenneth Galbraith is foglalkozott az intellektuális tıke jelentıségével és tartalmával: az

intellektuális tıkét, mint a szellemi tevékenységek eredményét és az emberek tudásának és képességeinek
összegét definiálta.
Az intellektuális tıke összetevıi
Vállalkozás tıkéje
Pénzügyi tıke Intellektuális tıke
Kapcsolati tıke Szervezeti tıke Humán tıke
4. 1. ábra: Tıkeszerkezet
A kapcsolati tıke (vagy külsı struktúrák) a vevıkkel, ügyfelekkel ill. egyéb külsı partnerekkel (pl.
beszállítókkal) kialakított kapcsolatokat tartalmazza. A kapcsolati tıke a szervezet sajátja, és bár a szervezet
tagjai hozzák létre, de ezek hosszú idın keresztül fennmaradnak és személyfüggetlenné válnak. A
kapcsolati tıke néhány jellemzı eleme:
− A cég vagy intézmény hírneve (vezetıinek, alapítóinak, munkatársainak, termékeinek,

szolgáltatásainak köszönhetıen),
1
Karl Erik Sveiby: Szervezetek új gazdagsága: a menedzselt tudás. KJK-Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2001.
38
− A cég vevıkapcsolatai, ügyfélköre, akire tevékenységét, jövıbeli terveit építi,
− A vevık, ügyfelek lojalitása,
− Intézményi kapcsolatok más szervezetekkel, szövetségesekkel, szállítókkal, szakmai

szervezetekkel, stb.,
− Elosztási, értékesítési csatornákhoz való hozzáférés.
A szervezeti tıke (vagy belsı struktúrák) olyan elemek összessége, amelyek a szervezet korábbi
mőködésének eredményeképpen jöttek létre, és nem személyhez kötöttek. A szervezeti tıke két fı elemre
támaszkodik:
- A szervezet immateriális javai; pl. a kutatás-fejlesztés eredményei, saját fejlesztéső eszközeinek

értéke, vásárolt licenc, az értékes, bevezetett márkanév, stb.
- Infrastrukturális eszközök; pl. a vezetés filozófiája, a szervezet kultúrája, információs,

kommunikációs rendszere, befektetıi, pénzintézeti és egyéb hálózatai.
A harmadik, tárgyunk szempontjából legfontosabb összetevı, a humán tıke (vagy az alkalmazottak

kompetenciái). A humán tıke a szervezetben dolgozó emberek tulajdonságaiból fakad: szervezet tagjainak
az a képessége, hogy tevékenységük révén dologi és eszmei vagyont képesek létrehozni. A humán tıke
legfontosabb elemei:
− Az alkalmazottak munkával kapcsolatos tudása, tapasztalata,
− Az alkalmazottak képzettségi szintje, amely a jelenlegi teljesítıképességet és jövıbeli

tanulóképességet befolyásolja,
− Az embereknek szervezettel kapcsolatos tapasztalata, tudása,
− Az egyéni kompetenciák, amely a szervezeti kompetenciák alapja,
− Az alkalmazottak és menedzserek innovációs képessége és hajlandósága,
− Az emberek munkamorálja és munkával kapcsolatos beállítódása,
A jelen korszakunk tudástársadalmában a humán tıke minısége, fejlıdése döntı hatást gyakorol a
szervezetek versenyképességére. A humán tıkével való gazdálkodás az emberi erıforrás menedzsment
színvonalát minısíti.
4.2. Az emberi erıforrás menedzsment fogalma

Bár mindannyian rendelkezünk elképzeléssel arról, hogy mit jelent az emberi erıforrás menedzsment,
mégis nagyon nehéz egy olyan definíciót találni, amelyben minden szakember egyetért. A különféle
definíciók egybevetése alapján a következı munkadefiníciót alakítottuk ki:
39
Az emberi erıforrás menedzsment a menedzsment azon területe, amely az emberekkel, mint a

szervezet alapvetı (stratégiai) erıforrásával foglalkozik. Célja az emberi erıforrás hatékony
felhasználása a szervezeti és az egyéni célok magas szintő megvalósítása érdekében.
Az emberi erıforrás menedzsment a korábbi személyügyi menedzsmentet felváltó menedzsment irányzat.

Az emberi erıforrás alapú közelítés a tudományos menedzsment, majd az emberi kapcsolatok irányzatát
követıen jelent meg. A szervezetben dolgozókra úgy tekint, mint a szervezet alapvetı (stratégiai jelentıségő)
erıforrására és nem úgy, mint a szervezet egyik termelési tényezıjére, amely korlátlanul pótolható, vagy mint
aki egyedül az érdekei alapján cselekszik. A stratégiai gondolkodás jelentıségét hangsúlyozza a humán
erıforrás biztosítása, menedzselése és motiválása területén, szemben a korábbi operatív, az üzleti
eseményeket kiszolgáló jelleggel.
Különösen nagy jelentısége van ezen erıforrás minıségének, hatékony felhasználásának és fejlesztésének
az innovatív, tudásalapú szervezetekben annak érdekében, hogy kiaknázhassák technológiai képességüket,
hiszen csak így tehetnek szert versenyelınyre a piacon.
Az emberi erıforrás menedzsment nagy hangsúlyt helyez a kommunikációra, a szervezeti kultúra tudatos
alakítására, az alkalmazottak bevonására és elkötelezettségük fokozására, a feladatokkal való azonosulásuk
kialakítására, hiszen a szervezet és az egyén céljainak harmóniája esetén várható el a legmagasabb teljesítmény.
Az emberi erıforrás menedzsment épít a megelızı korszak, a személyzeti menedzsment gyakorlatára,

ezért sok esetben fogalmi zavarok is keletkeznek. A tisztánlátás érdekében nézzük meg a személyügyi
menedzsment definícióját.
A személyügyi menedzsment szerepe az, hogy támogatást nyújtson a menedzsmentnek az

alkalmazottak kezelésében a szervezeti célok megvalósítása érdekében. Feladata olyan
rendszerek létrehozása, mőködtetése és fejlesztése, amelyek meghatározzák az alkalmazás
kereteit, kezdve az alkalmazott belépésétıl (toborzás, kiválasztás), az alkalmazott és a szervezet
kapcsolatain át (bérezés, jutalmazás, értékelés, fejlesztés, munkavállalói szervezetek, fegyelemi
ügyek), a szervezetbıl való kiválásig (nyugdíjazás, kilépés, leépítés, elbocsátás); mindezt a
hatékonyság és az egyenlı esélyek érvényesítésének jegyében.
Az emberi erıforrás menedzsment tehát egyrészt ezt meghaladó jelentıségő szereppel bír a vállalat
menedzsmentjében, másrészt alapvetıen más szemlélető, hiszen aktívan befolyásolni kívánja a vállalat
stratégiáját, saját stratégiát és politikát dolgoz ki, továbbá motorja kíván lenni a szervezeti strukturális és
kulturális változásoknak, amellett, hogy foglalkozik az emberi erıforrások biztosításával, azok
fejlesztésével és a munkaviszonyból fakadó egyéb tevékenységekkel.
40
4.3. Az emberi erıforrás speciális jellege

Minden vállalat adott piaci környezetben három alapvetı termelési tényezı kombinációja révén képes
termékek szolgáltatások elıállítására. Ezek:
Pénzügyi erıforrások Emberi erıforrások Technológiai erıforrások

(Money) (Man) (Manufacturing)
4. 2. ábra: Alapvetı termelési tényezık (a 3M)
Mindezen alapvetı tényezık mőködtetését segíti az információ, mint integráló tényezı.
Az emberi erıforrások sok hasonlóságot mutatnak a többi erıforrással, de rendelkeznek néhány olyan
tulajdonsággal is, amelyekben különböznek a többitıl.
Általános tulajdonságok:
adott kapacitással és teljesítménykínálattal rendelkeznek,
megszerzésük a piacon keresztül történik (munkaerıpiac),
árukat a keresleti és kínálati viszonyok befolyásolják.
Speciális tulajdonságok
Nem fogy a felhasználás során, tartós
Minden más erıforrás alkalmazása során elfogy, míg az emberi erıforrás hosszú távon
fennmarad, sıt megfelelı fejlesztési programok, tanulás révén teljesítıképessége fokozható. Az
emberi erıforrás a leghosszabb életciklusú eszközök egyike, mely az életciklus különbözı
szakaszaiban más-más jellemzıkkel bír. E tulajdonságból fakadó menedzsment feladat a
stratégiára alapozott tudatos fejlesztés és az életszakasznak megfelelı alkalmazás.
Nem raktározható
Az a kapacitás, amit adott idıpontban nem használunk fel, elvész, nem lehet a fel nem használt
erıforrásból tartalékot képezni. A változó intenzitású munka (az alulterhelés és az azt követı
túlterhelés egyaránt) stresszt okoz, kifáradáshoz vezet és a költséghatékonysága is alacsony. A
hatékony felhasználás érdekében tervszerő, folyamatos és egyenletes igénybevételre kell törekedni.
Innovatív
Ez az egyetlen olyan erıforrás, amely képes megújulni, kompetenciái és más erıforrások

kombinációi révén minıségében új termékeket, szolgáltatásokat létrehozni. Motiváltsága, attitődje
függvényében a szervezeti teljesítmények teljesen új szintjét képes elérni. A menedzsment feladata
az innovációs kapacitás fenntartása és ösztönzése.
Döntéseket hoz
41
Bármely idıpontban úgy dönthet, hogy a szervezetet elhagyja, ha pl. munka tartalmával vagy a
nyújtott ellenszolgáltatásokkal elégedetlen, vagy jobb ajánlatot kap. Ugyancsak lényeges döntése a
saját teljesítmény szintjének meghatározása egyes feladatok esetén. A menedzsment elsısorban az
elkötelezettség kialakítása és a folyamatos kommunikáció révén befolyásolhatja az alkalmazottak
döntéseit
Nem tulajdona a vállalatnak
Nem képezi a saját tıke részét, nem értékesíthetı, de kapacitása és kompetenciái a vállalat értékét
jelentısen befolyásolják. A humán tıke ápolása, tudatos fejlesztése üzleti elıny.
Ezen erıforrással való hatékony gazdálkodás ugyanolyan gazdasági szükségszerőség, mint más erıforrások
esetében. Az alkalmazott menedzsment-folyamatok, és -eljárások során tudatosan kell figyelni az emberi
erıforrások általános és speciális jellemzıire, mert az üzleti siker, az értékteremtés a hatékony és
eredményes mőködés alapja az emberek maximális teljesítménye.
42
4.4. Az EEM modellje

Az alábbi modell2 összefoglalja azokat a legfontosabb tényezıket, tevékenységeket és eredményeket,
amelyek az emberi erıforrás menedzsmentben meghatározó szerepet játszanak.
A külsı környezet befolyásoló elemei
gazdasági folyamatok munkaerıpiac jogrend és szabályozás munkavállalói

szervezetek
↓ ↓ ↓ ↓
Az emberi erıforrás menedzsmentjének
tevékenységei alapfeladata eredményei
Emberi erıforrások tervezése
Munkakör-kialakítás, -elemzés, munkavállalók munkaerı-állomány

-értékelés
Toborzás és kiválasztás - képességek teljesítmény

- motivációk
Teljesítményértékelés megtartás
Munkaerı-fejlesztés, karriertervezés jelenlét

munkakörök
Bérezés, jutalmazás - követelmények elégedettség

- ellenszolgáltatások
Fegyelem, kilépés egyéb
Munkaügyi kapcsolatok
↑ ↑ ↑ ↑
A belsı környezet hatásai
jellemzı szervezeten belüli alkalmazotti

stratégia
folyamatok szabályozás kapcsolatok
4. 3. ábra: Az emberi erıforrások menedzsmentjének modellje
2
Henemann, Schwab,Fossum, Dyer: Personnal/ Human Resource Management , IRWIN, Homewood, Illinois (3rd Edition),
1986.
43
A fenti modell sematikus formában, az áttekintés megkönnyítése céljából foglalja össze azokat a
tényezıket, amelyeket a következı fejezetek során tárgyalni fogunk.
Az emberi erıforrás menedzsment alapfeladata

Az emberi erıforrás menedzsment alapfeladata a munkavállalók és a munkakörök közötti összhang megteremtése.
Stratégiai szempontból az emberi erıforrásokkal kapcsolatos tevékenységek célja, hogy megteremtse a munkavállalók
képességei és motivációi, valamint a munkakör követelményei és az érte nyújtott ellenszolgáltatások közötti összhangot.
A hagyományos szervezetekben ez egy ember - egy munkakör egyensúlyát jelenti, fejlettebb technológiájú
szervezetekben ez gyakran egy ember - több munkakör összhangjának megteremtését igényli.
A munkavállalók különféle képességekkel (adottsággal, képzettséggel, készséggel és gyakorlattal)

rendelkeznek a munka elvégzésére, és ugyancsak változó indíttatást mutatnak bizonyos magatartásformák
gyakorlására (pl. hatékony munkavégzés, pontos megjelenés). Ugyanakkor fontos jellemzıje a
munkavállalónak, hogy milyen az egyéni motivációs szerkezete, azaz milyen belsı hajtóerık befolyásolják,
mit vár el a szervezettıl.
A munkakörökhöz rendelt feladatok meghatározott követelményeket támasztanak a munkakör

betöltıjével szemben, annak ismereteit, képességeit és jártasságát illetıen. A munkakörhöz a szervezeten
belüli fontossága szerint bizonyos ellenszolgáltatások társulnak.
Ideális esetben a munkaköri követelmények és a munkavállaló képességei egybeesnek, így megteremtıdik

az eredményes és hatékony munkavégzés feltétele, valamint az egyén motivációi és a szervezet
ellenszolgáltatásai is összhangban vannak, így mindkét fél elégedett. A két tényezı egyensúlyának megteremtése
folyamatos erıfeszítéseket igényel, mert mindkét oldal folyamatosan változik, a munkakörök a feladatok és a
környezet változásai nyomán, a munkavállaló pedig társadalmi hatásokra és az egyéni fejlıdési folyamatok
következtében.
Az emberi erıforrás menedzsment eredményei

Amennyiben a munkakör és a munkavállaló közötti összhangot sikerül elérni, a hatékony foglalkoztatás
számos eredményét tapasztalhatjuk. Az ábra középsı részének jobb oldala bemutatja azokat az
eredményeket, amelyeket az EEM menedzsment révén befolyásolni kívánunk. Ezek közül kritikus elem a
szervezet számára megfelelı minıségő és mennyiségő munkaerı megszerzése, e nélkül a szervezet nem képes
mőködni. Ha már rendelkezünk a szükséges munkaerı-állománnyal, akkor a teljesítmény válik a
legfontosabb kritériummá. Minél nagyobb teljesítményre képesek az alkalmazottak, annál eredményesebb
lesz a szervezet.
A megfelelı emberek megtartása és jelenléte biztosítja a munkavégzés folyamatosságát, a teljesítmények

biztonságos fenntartását. Az alkalmazottak addig dolgoznak a szervezetben, amíg szükségleteiket
megfelelıen kielégítettnek érzik. Az emberek elégedettsége több szempontból is fontos a szervezetnek.
Könnyebb például új alkalmazottakat toborozni, ha a szervezetnek az a híre, hogy megfelelı színvonalon
44
próbál megfelelni az igényeknek. Az elégedett dolgozók hőségesek maradnak a céghez és jelenlétük is

maximális.
Más tényezık is fontosak lehetnek a szervezet számára, ilyen például a dolgozók fizikai és mentális „jóléte”. A
munkahelyi balesetek megelızése, az egészséget károsító tényezık kiküszöbölése, a munkahelyi stressz
egyre inkább tudatosan kezelt problémák a szervezetben.
A fenti „eredményfaktorok” azok, amelyek révén az emberi erıforrás menedzsment hozzájárul a szervezet
céljainak megvalósításához. Alkalmasak tehát arra, hogy segítségükkel megítéljük az EEM, vagy egyes
programok hatékonyságát. Ugyancsak alkalmasak az egyéni hatékonyság mérésére, elemzésére. Ha pl. az
egyéni teljesítmény a legfontosabb eredményfaktor, akkor teljesítményértékelési rendszert kell bevezetni,
ha a jelenlét a meghatározó, akkor a jelenlét regisztrálását és elemzését kell középpontba állítani. A
szervezetek általában több eredmény egyidejő megvalósítására törekszenek. Ez azonban nem mindig
egyszerő, hiszen ezek a célok gyakran egymásnak ellentmondóak, pl. a nagyobb elégedettség nem
feltétlenül vezet nagyobb teljesítményre. Az EEM tevékenységek során tehát meg kell határozni, hogy
melyik eredményfaktort kívánjuk általuk befolyásolni, és hogy milyen hatással lesz ez a többi tényezıre.
EEM tevékenységek
Az EEM funkcionális tevékenységei a menedzsment humán stratégiáját, politikáját tükrözik. A tipikus
tevékenységek egy része közvetve (pl. emberi erıforrás tervezés, munkakörelemzés), más része
közvetlenül (pl. toborzás, kiválasztás, ösztönzés) szolgálja a munkakörök és a munkavállalók közötti
összhang megteremtését.
Emberi erıforrások tervezése
Az emberi erıforrások tervezése két lényeges lépést tartalmaz. Az elsı - az üzleti stratégia alapján - az
emberi erıforrások minıségi és mennyiségi szükségletének elırejelzése. A második - a megfelelı külsı és
belsı környezeti elırejelzések alapján – a jövıben szükséges létszám és kompetenciák megszerzését
garantáló tevékenységek meghatározása.
A munkakörök elemzése, kialakítása és értékelése
A munkafolyamatok munkafeladatokra bontása után a feladatokat munkakörökhöz rendeljük hozzá. A

munkakör kialakítás különbözı elvek alapján történhet. A munkakörök szisztematikus elemzése révén
határozhatók meg azok a követelmények, amelyek szükségesek a munkafeladatok sikeres elvégzéséhez.
Ennek keretében elemezzük a feladatokat, a munkavégzés körülményeit, a szervezeti kapcsolatokat, a
munkavégzés támasztotta követelményeket (fizikai, szellemi és mentális) és meghatározzuk a kapcsolódó
ellenszolgáltatásokat, amelyek befolyásolják a munkavállaló magatartását, szükségleteinek kielégítését. Az
értékelés hozzásegít a munkakörök közötti prioritások, munkaköri osztályok kialakításához.
Toborzás és kiválasztás
A toborzás és kiválasztás célja a munkakörök betöltésére legalkalmasabb emberek megtalálása.
45
A szervezetek a munkakörök betöltését gyakran saját belsı erıforrásaik átcsoportosításával oldják meg. Ez
elınyös a szervezet számára, mert elkötelezett, a szervezet mőködését ismerı emberrel töltheti be az adott
munkakört, és ez elısegíti a megkívánt teljesítmény gyorsabb elérését. Elınyös az alkalmazottnak is, mert
ez számára általában elırelépést jelent a karrierjében, hiszen képzéssel, fejlesztéssel jár, biztosítja az
önmegvalósítás lehetıségét.
A külsı felvétel esetén megfelelı módszerekre van szükség a jelöltek felkutatása és a közöttük való
választás érdekében. Különbözı kiválasztási módszerek, fıként tesztek és interjúk segítségével választják
ki a megfelelı jelöltet. Vizsgálni kell azonban ezen kiválasztási módszerek alkalmasságát és
eredményességét is.
Teljesítményértékelés
Az elért eredmények szisztematikus felmérése és értékelése alapján növelhetı a szervezeti teljesítmény. Az

értékelés eredménye az egyének értékeléséhez, fejlesztéséhez, bérezéséhez nyújt információkat. A
teljesítményértékelés az elmúlt idıszak elemzésén túl vizsgálja a hiányosságokat, a jövı idıszak
követelményeit, a szükséges képzési és fejlesztési igényeket. Meghatározza, felülvizsgálja a munkakörhöz
kapcsolódó ösztönzıket, és ezek hatását a magatartás változására, az alkalmazott elégedettségére.
Munkaerı fejlesztés, karriertervezés
E tevékenységek keretén belül az embereket külsı vagy belsı képzés és tréning révén képessé teszik az
adott vagy a jövıbeli munkakör hatékony betöltésére. A tanulás révén az emberek készségeket és
ismereteket sajátítanak el. A képzési szükségletet a teljesítményértékelés és/vagy a karriertervezés alapján
határozzák meg. A karriertervezés az egyén szervezeten belüli mobilitásának elırejelzése.
Bérezés, jutalmazás
Az ösztönzı rendszer az alkalmazott szempontjából alapvetı fontosságú ellenszolgáltatások összessége.

Az ösztönzı rendszerek kialakítása során figyelembe vett tényezık: a munkaköri követelmények, a munka
tartalma, vagy a munkaerıpiaci keresleti-kínálati viszonyok.
Az egyik legnehezebb feladat olyan bér- és kompenzációs rendszer kialakítása, amely versenyképes, vonzó
a munkaerıpiacon, jól tükrözi a munkakörök és az egyéni vagy csoportteljesítménybıl adódó
különbségeket, ugyanakkor nem jelent túl nagy terhet költség szempontból.
Fegyelem, kilépés
A szervezetekben számos konfliktus helyzet adódik. Ezek egyik csoportja olyan magatartás eredménye,
amelyben a szervezet egy tagja megsérti az elfogadott magatartási szabályokat, és ezzel kárt okoz. Egy
másik csoportja pedig a dolgozók mobilitásából, kilépésébıl, elbocsátásából, vagy nyugdíjazásából fakad.
Mindezek a helyzetek a szervezet és az egyén céljait is figyelembe vevı eljárásokat igényelnek.
Munkaügyi kapcsolatok
46
A munkaügyi kapcsolatok a munkaadók és munkavállalók szabályozott együttmőködése a munkabéke

megırzése vagy helyreállítása érdekében. Intézményei a kollektív tárgyalások (a kollektív szerzıdés
megkötése érdekében) és a participáció (a döntésekbe való bevonás), eszköze a tárgyalás.
A belsı környezet befolyásoló tényezıi

A szervezet belsı folyamatai
Ha a vállalat, vállalkozás növekszik, tevékenysége bıvül, változik, vagy éppen csökken, piaci helyzete
romlik, akkor változnak az emberi erıforrás menedzsment céljai és az azt szolgáló tevékenységek.
Növekszik vagy csökken a munkaerı-szükséglet, változik az igényelt képességek minısége, struktúrája,
leépítésre, vagy felvételre van szükség, képzést, tréninget igényel a szervezet, stb. Hasonlóképpen
meghatározóan hat az EEM célokra és tevékenységekre a nemzetközivé válás vagy a technológiaváltás
miatt bekövetkezı kulturális váltás, a változó menedzsment filozófia, vezetési stílus.
A szervezeten belüli szabályozás
A szabályozás alatt az emberek, csoportok, részegységek együttmőködési módját, a szervezet alapvetı

jellemzıinek (centralizáció, decentralizáció) alakulását, a szervezeti struktúra jellemzıit és azok változását
értjük. Ennek függvényében munkakörök alakulnak át, emberek válnak bizonyos területeken feleslegessé,
máshol új igény jelentkezik bizonyos képességekkel rendelkezı alkalmazottakra.
A szervezeti stratégia
A szervezeti vagy üzleti stratégia képezi a vállalat jövıbeli mőködésének alapját, melynek integráns része a
humán stratégia. Erre épül az emberi erıforrás tervezés, és a szükséges résztevékenységek terve.
Alkalmazotti kapcsolatok
Végül befolyásolja az EEM tevékenységeit a cégen belüli érdekképviseletek, szakszervezetek léte, erıssége,
számossága, mőködési módja. Ez elsısorban az érdekegyeztetési mechanizmusokra és módszerekre
gyakorol jelentıs hatást. Az alkalmazotti kapcsolatok minıségét, hatékonyságát jelentısen befolyásolja a
szervezeten belüli kommunikációs rendszer is.
A külsı környezet befolyásoló tényezıi

A makrogazdaság általános folyamatai
Ezek a folyamatok befolyásolják a mikroszervezetek pénzügyi stabilitását, amely alapvetı hatású a humán
politika és tevékenységek alakítására. Kedvezı gazdasági feltételek mellett az alkalmazottak számára
elınyös humánpolitikai programok jelennek meg (pl. háztartási nap bevezetése), rossz gazdasági
környezetben ennek ellenkezıje történik.
Munkaerıpiaci keresleti és kínálati viszonyok
47
Minden EEM tevékenységre, különösképpen az ösztönzési rendszerre és a külsı munkaerı felvételének

lehetıségére vannak hatással. Ezeket a mikrogazdasági egységek nem tudják befolyásolni, és hatásukat sem
tudják elkerülni.
Jogi szabályozás
Szinte minden, korábbiakban említett EEM tevékenység jogi szabályozás tárgya. A kormány és a helyi
önkormányzatok törvények, jogszabályok, és rendelkezések útján gyakorolnak jelentıs hatást az EEM-re,
hiszen ezek meghatározzák az alkalmazás feltételeit, jogokkal és kötelességekkel ruházzák fel a
munkaadókat és munkavállalókat. Hazánkban ennek alapja a Munka Törvénykönyve. A munkajogi
szabályozás az elmúlt években jelentıs átalakuláson ment át, és ez a folyamat még nem fejezıdött be.
Munkavállalói szervezetek
Érdekképviseleteként mőködnek közre a munkaadó és a munkavállaló egyezségeiben, ennek

következtében a legtöbb humán menedzsment tevékenység közös döntéshozatalt, de legalábbis bevonáson
alapuló vezetést igényel. Az érdekképviseleti szervezetek közvetetten is befolyásolják e terület mőködését
azzal, hogy a munkajogi törvények és rendelkezések megalkotásában részt vesznek.
Összegezve, a kiterjesztett modell jól érzékelteti az EEM tevékenység alapvetı feladatát, eredményeit,
tevékenységeit és az azt befolyásoló tényezıket. A következı fejezetekben ezen tevékenységek részletes
kifejtésével foglalkozunk.
48
Konfliktusok a szervezetben
5. KONFLIKTUSOK A SZERVEZETBEN
A konfliktusok a szervezeti élet elkerülhetetlen velejárói. A technológiai váltás, új termék bevezetése vagy
egyéb környezeti tényezı a szervezet átalakítását igényli. A folyamat a munkakörök újrafogalmazásával, a
hatáskörök átalakításával, a szervezet belsı erıforrásainak újrafelosztásával jár. Ez nem megy érdekek
sérelme nélkül. A konfliktusok maguk, illetve kezelésük és megoldásuk különféle erıket szabadítanak fel.
5.1. Konfliktus
A konfliktus akkor keletkezik, ha egy személy vagy csoport úgy érzi, hogy egy másik csoport vagy személy
egy fontos kérdésben kifejtett erıfeszítéseit meghiusítja. A konfliktusban a felek saját érdekeik
érvényesítésére törekedve a másik fél érdekeit sértik.
A felek közötti konfliktus egymás ellen irányul. A konfliktust a versenytıl ez az elem különbözteti meg. A
versenyben az erıfeszítések a kívánatos cél elérésére irányulnak, nem szükségszerően sértik mások
érdekeit. A szervezeten belüli konfliktus különbözı szinteken jöhet létre, lehet egyéni vagy csoportok
közötti.
A konfliktus megítélése
A konfliktus megítélése a menedzsment tudomány fejlıdése során jelentısen változott. A klasszikus
menedzsment iskola képviselıi károsnak, az együttmőködést veszélyeztetı tényezınek tartották. A
konfliktusoknak már a felmerülését is a menedzsment elégtelenségével asszociálták. A menedzser feladata
ezen felfogás szerint a harmónia biztosítása a szervezetben, ezért számos módszert fejlesztettek ki a
konfliktusok elkerülésére és radikális megszüntetésére.
Az elmúlt évtizedekben megváltozott a konfliktusokról alkotott vélemény. Ma sem vitatható, hogy a

konfliktus bizonyos körülmények között ártalmas, de vannak olyan formái és hatásai is, amelyek
segítségünkre vannak a szervezeti célok elérésében, ezért elınyösek.
A konfliktusok új stratégiák, megoldási változatok létrejöttét segítik, a stagnálás és az elkényelmesedés

egyik ellenszereként értelmezhetık. Az igazi kérdés a konfliktusok kapcsán tehát nem az, hogy hogyan
szüntessük meg ıket, hanem, hogy hogyan kezeljük.
A sikeres menedzsment egyszerre törekszik a konfliktusok generálására és konfliktuscsökkentı stratégiák

alkalmazására. A fentieknek megfelelıen a konfliktusnak van egy optimális szintje (lásd 1. ábra), amely a
szervezeti teljesítményt pozitívan befolyásolja.
49
5.1. ábra: Konfliktus és teljesítmény összefüggése
A túl alacsony konfliktusszint érdektelenséget, az innovációra való törekvés hiányát, az erıfeszítések

minimalizálását vonja maga után. Az alulfoglalkoztatottság például elégedetlenséget vált ki, ezért a
teljesítmények a megkövetelt minimum szintjén mozognak. A túl nagy konfliktusszint túlterheléshez,
szervezetlenséghez, kaotikus mőködéshez vezet. A konfliktusok optimális szintjének meghatározása nem
egyszerő feladat, mint annak eldöntése sem, hogy mikor kell szándékosan konfliktust generálni.
Konfliktusforrások
A konfliktusok kezelésében fontos szerepe van annak, hogy megértsük, mibıl származnak. A szervezeten
belüli konfliktusforrások három fı csoportba sorolhatók: kommunikációs, strukturális és magatartási
tényezık.
Kommunikáció
A szervezeten belüli konfliktusok jelentıs része a rossz vagy hiányos kommunikációból fakad. A tökéletes
kommunikáció természetesen ritka. A nem korrekt információk, a torzított és bizonytalan tartalmú
kommunikáció ellenségességet szül. Ha pl. a menedzser elmulasztja egyértelmően kijelölni, hogy egy
munkatárs feladatát ki vegye át távollétében, akkor elıfordul, hogy az illetı visszatérte után kiderül, hogy a
feladatot senki sem végezte el. Ez vezetı-beosztott, és beosztottak közötti konfliktusokhoz vezet,
ugyanakkor rontja a szervezeti teljesítményt.
Strukturális tényezık
A szervezet jellemzı strukturális elemei is lehetnek a konfliktus forrásai, ilyenek:
− nagyság, vagy méret, a kutatások azt mutatják, hogy nagyobb szervezetek konfliktusérzékenyebbek,
mint a kisebbek. Ennek valószínő oka az információk torzulása a szintek között, a nagyobb
formalizmus, a célok homályos volta, a nagyobb specializáció.
50
− heterogén összetétel, a szervezet tagjainak különbözı a hatásköre, az értékrendje, a dolgokról alkotott

felfogása, ezek válhatnak konfliktusforrássá. Az emberek különbözısége ugyanakkor elınyöket is nyújt,
pl. a kreatív problémamegoldás területén.
− részvétel, a dolgozók bevonásáról általában az a nézet, hogy konfliktuscsökkentı hatású. Vannak

azonban ezzel ellentétes megállapítások is. A növekvı részvétel gyakran a konfliktusszint
emelkedésével jár, mert jobban nyilvánvalóvá lesz a nézetek különbözısége. Elıfordulhat az is, hogy
nem az ı álláspontja érvényesül a döntésben, és nincs hatásköre annak érvényesítésére.
A bevonásból eredı konfliktusszint emelkedése azonban nem negatív hatású, mert általában
teljesítményjavulással jár.
− vonalbeli és funkcionális szervezetek ellentéte, a vonalbeli szervezeti egységek azok, amelyek a

szervezet alapfolyamatait látják el, a törzsegységi és funkcionális szervek pedig a vállalat egészének
mőködését, menedzsmentjét támogató tevékenységeket végzik. Konfliktusaik forrása a célok,
értékrendek és tagjaik különbözıségébıl fakad. A vonalbeli szervezet tagjai általában lojálisabbak a
céggel, a rövidebb távra fókuszálnak, a közvetlen értéktermelı folyamatokat tartják a legfontosabbnak.
A funkcionális szervezet tagjai inkább a központi mőködtetés kérdéseit tartják fontosnak, gyakran
kritizálják a cég gyakorlatát, szakértıi státuszuk nagyobb függetlenséget jelent és hosszabb távokban
gondolkodnak.
Ezen különbségek fényében érthetı, hogy számos kérdésben van ellentétes véleményük.
− javadalmazási rendszer, gyakran konfliktusforrás, hiszen ha valaki jutalmat kap, azt valaki más nem
kapja meg. A konfliktus ezen típusa személyek között is, csoportok között is felléphet.
− erıforrások szőkössége, a szervezeten belüli csoportok ugyanazon szőkös erıforrások megszerzéséért

versengenek. Ennek során jelentıs konfliktusok is kialakulhatnak, amelyek pedig együttmőködési
zavarokhoz vezetnek.
− hatalom, a hatalom megosztása is konfliktusforrás. Ha egy csoport úgy értékeli, hogy a szükségesnél
kisebb hatalommal rendelkezik, vagy mások indokolatlanul naggyal, erıfeszítéseket tesz a kialakult
helyzet megváltoztatására. A vonalbeli vezetık például rendszerint nagyobb tekintéllyel bírnak, mint a
funkcionális egységeké, ezért a funkcionális egységek fontosságuk bizonyításáért újabb és újabb nyertes
játszmára törekednek, amely konfliktusokkal jár.
Magatartási tényezık
A szervezet struktúrájából, hatalmi viszonyaiból származó okok mellett jelentıs szerepe van a magatartási
tényezıknek is. Sok konfliktus jön létre azért, mert az emberek szükségletei, személyisége, értékrendje
különbözı. Ezek között szerepelhet pl. a konfliktus tolerálására és keltésére való hajlandóság is.
Az értékrendbeli különbségek különösen erıteljes hatásúak. Ha valaki a munkahely vagy csoport

értékrendjével nem tud azonosulni, az belsı konfliktusokhoz vezet, melyeknek megoldása külsı
51
konfliktust is eredményezhet. Ha az értékkonfliktus nem oldható fel, akkor a dolgozó általában más
munkahelyet keres.
Magatartási konfliktusok származhatnak az észlelési és ítéletalkotási folyamat egyéni eltéréseibıl is. Úgy
véljük, hogy fınökünk velünk szemben másokat preferál, erre csökkentjük a vele való interakciók számát.
Ennek nyomán együttmőködési konfliktus alakulhat ki.
5.2. A konfliktus szintjei

A konfliktusok a szervezetben különbözı szinteken jelennek meg. Lehetnek a személy belsı konfliktusai,
az emberek egymás közötti konfliktusai és ütközhetnek csoportok is.
Személy belsı konfliktusai

A személy belsı konfliktusai a mindennapi életben abból következnek, hogy egymást kizáró célok közül
kell választania. Az egyik választás a másik elutasításával jár. A belsı konfliktusok azért fontosak a
szervezet szempontjából, mert egyrészt a feladatot érintı kérdésekben is kialakulhatnak, másrészt
megoldásuk kivetítıdik a szervezetre.
Két kedvezı alternatíva közüli választás esetén, a döntést a célok motiváló ereje fogja eldönteni. Gyakran
elıfordul, hogy a személy késıbb úgy észleli, a másik alternatívát kellett volna választania. Mivel a rossz
döntés feletti megbánást minimalizálni akarja, az elutasított alternatívára vonatkozó információkat
figyelmen kívül hagyja.
Két kedvezıtlen alternatíva közüli választás kedvezıtlen helyzetet teremt, a személy halogatni fogja a
döntést addig, amíg az egyik kényszerítı ereje ki nem váltja a cselekvést. Ilyen helyzetekben az is elıfordul,
hogy a személy választás helyett kiválik, kilép a helyzetbıl.
Egy kedvezı helyzet elérése és egy kedvezıtlen helyzet elkerülésének konfliktusa is elıfordul. Ennek
tipikus esete, ha egy cél megvalósítása egyszerre jár kedvezı és kedvezıtlen hatásokkal. Ez a szervezeti
életben nem ritka jelenség, pl. ha egy elıléptetési lehetıséget kínálnak valakinek, melynek következtében
olyan személy lesz a fınöke, akivel nehéz együtt dolgozni. A megoldást a motivációk erısségbeli
különbsége fogja kiváltani. Ha a cél megvalósítása mellett dönt, a negatív hatástól való félelme fennmarad.
A döntést azzal segíthetjük elı, hogy emeljük a célmegvalósítás motiváló erejét és/vagy csökkentjük a
megvalósítás ellen ható motivátorok értékét.
Személyközi konfliktusok
A szervezet erıforrásainak megszerzéséért, a jutalmak elosztásáért folytatott harcban választhatunk az
önérvényesítés vagy az együttmőködés stratégiája között.
A döntés annak függvényében alakul, hogy milyen erejő büntetések és jutalmak társulnak az egyes
stratégiákhoz.
52
A kutatások azt mutatják, hogy az emberek kooperációra való hajlandóságát, saját személyiségjegyeiken és
az alkalmazott ösztönzıkön túl, nagymértékben befolyásolja a kommunikáció. A kommunikáció
lehetısége már önmagában konfliktuscsökkentı hatású.
A szervezetekben tehát a szervezeti célok megvalósítását szolgáló magatartást kell az ösztönzı

rendszernek szolgálnia. Gyakran hangoztatott elv, hogy az együttmőködés szintje befolyásolja, növeli a
szervezeti hatékonyságot, ugyanakkor az ösztönzırendszerek többsége az egyéni teljesítményt díjazza
(ritka kivétel az autonóm munkacsoportok esete).
Csoportközi konfliktusok
A csoportközi konfliktusok személyközi, cél és erıforrás-konfliktusokra vezethetık vissza. Jellegzetes
példája a már említett vonalbeli és funkcionális egységek konfliktusa.
5.3. A konfliktusok csökkentésének stratégiái

Különbözı stratégiák alkalmasak a csoportközi és a személyközi konfliktusok kezelésére, mivel a
konfliktusban résztvevı felek más-más sajátosságokkal rendelkeznek.
A csoportközi konfliktusok kezelése

A csoportközi konfliktusok kezelésére szolgáló módszerek a következık: szabályok kialakítása, felsıbb
fórum igénybevétele, a határok oldását elısegítı pozíciók létrehozása és a csoportmunka.
− A szabályok, folyamatok: A szervezeteken belüli konfliktusok elkerülése érdekében szabályokat,

folyamatokat kell kialakítani. Ezek a már kialakult konfliktushelyzetekben is felhasználható. Ha pl. két
csoport közösen használ meghatározott eszközöket, elıre kikötjük, hogy mikor használhatják azokat,
ezzel számos konfliktusnak elejét vehetjük. A szabályozottság csökkenti a konfliktusok kialakulását
azáltal is, hogy redukálja a kontaktusok számát.
− Felsıbb fórumok igénybevétele: Ahol a szabályok kialakítása nem lehetséges, ott alkalmazható az az
egyszerő megoldás, hogy a vitás kérdésekben a közös fınök dönt. A módszer hátránya, hogy a vezetı
számára idıigényes, és a szervezeten belüli politikai taktikázásra ad lehetıséget.
− Határok oldását szolgáló pozíciók: Ha két csoport együttmőködése és koordinálásának

szükségessége intenzívvé válik, célszerő egy olyan munkakör kialakítása, ami az együttmőködést
biztosítja. Az összekötı személy révén gyakoribbá válnak a csoportközi érintkezések, ez pedig javítja az
együttmőködési készséget. Ugyanakkor maga a pozíció nagyon sok konfliktusnak van kitéve, és a
személy gyakran szerepkonfliktussal küzd.
− Csoportmunka: Az együttmőködı egységek létrehozhatnak egy csoportot, akik a közös tevékenységet

elıkészítik, szabályozzák és ellenırzik. Ezek lehetnek állandó vagy "ad hoc" természetőek. A csoport
problémamegoldó, konfliktuskezelı szerepet tölt be.
53
Ha az együttmőködés hosszú távú és jelentıs mértékő a csoportmunkát formalizált szervezeti egység

létrehozásával helyettesítjük.
Személyközi konfliktusok kezelése

A személyközi konfliktusok kezelésében szintén lehetıség van arra, hogy az érintettek felsıbb
fórumokhoz forduljanak. A vezetı különféle intézkedéseket tehet. Eltávolíthatja a konfliktus okozóját. A
vonalbeli és a funkcionális egységek alkalmazottainak konfliktusa esetén moderátort nevezhet ki a
csoportok megbeszéléseire. Szabályokat alakíthat ki a konfliktus kezelés módjának elıírására, ilyenek pl. a
fegyelmi eljárás szabályai is.
A konfliktus kezelésében a vezetık egyéni módon járnak el. Ken Thomas öt féle konfliktus kezelési stílust
különített el.
A konfliktuskezelési stílust két dimenzió mentén vizsgálta (ld. 4.2. ábra):
5.2. ábra: A konfliktus management Thomas- féle modellje
A két dimenzió az önérvényesítés és az együttmőködési készség erısségét méri. Az öt alapvetı stílus e két
dimenzió mentén fogalmazható meg.
− Kényszerítés
A stílus azt a magatartást jelöli, mikor valaki a másikra rá akarja kényszeríteni akaratát, akár a másik fél
rovására is. Gyıztes - vesztes pozíció alakul ki. Gyorsan megoldandó vagy kellemetlen helyzetekben
célszerő alkalmazni.
− Alkalmazkodás
A stílus szélsıséges esetben azt jelenti, hogy az egyik fél egyszerően enged a másik akaratának. Ez a
magatartás altruizmusból, önfeladásból fakadhat, vagy azért mert valaki nem érzi elég erısnek saját
pozícióját, esetleg a jó kapcsolat hosszútávon fontosabb, mint a pillanatnyi gyızelem. Az egyik fél
vállalja a vesztes pozíciót.
54
− Elkerülés
Az emberek a konfliktusok megoldása helyett gyakran alkalmazzák a konfliktusból való kilépést, annak
elkerülését. Ennek oka az, hogy vagy nagyon nehéznek ítélik meg a helyzetet, vagy nem igazán tartják
fontosnak a kérdést, esetleg a következmény az adott személy számára érdektelen.
− Problémamegoldás
Az együttmőködésben történı problémamegoldás mindkét érdek együttes teljesülését jelenti. A
probléma nyílt megbeszélése, és a közös megoldása mindkét fél számára elınyösebb helyzetet teremt,
mint bármely más megoldás. Gyıztes - gyıztes pozícióhoz vezet. Alkalmazása sok idıt és erıfeszítést
igényel.
− Kompromisszum
Az "arany középút" megtalálására építı magatartás. Ez esetben mindkét félnek engednie kell. Ebben a
megoldásban is mindkét fél gyıztesen kerülhet ki. Erre jellemzı példa a menedzsment és az
érdekképviseletek tárgyalásainak stílusa.
A konfliktuskezelési stílusok közül egyik sem kiáltható ki a legjobbnak. Minden stílus eredményes lehet.
5.4. Konfliktusok generálása

A korábbiakban már említettük, hogy egy optimális szintő konfliktus növeli a szervezet innovációs
képességét, kreativitását. Jelek, amelyek az alacsony konfliktus szintre utalnak; túl kevés új ötlet merül fel,
alacsony az elvándorlók száma, nagyfokú ellenállás a változtatásokkal szemben, a kooperáció
jelentıségének túlértékelése tapasztalható.
A konfliktusok generálásában a következı módszerekkel élhetünk:
− Új vezetı kijelölése
Olyan új vezetık kinevezése, akik nyitottak a változásra. Az autokratikus vezetık hajlamosak rá, hogy
elnyomják az egymásnak ellentmondó véleményeket. Az eredmény csalódottság, unalom. Ilyen
egységekbe új, változásokra nyitott embert nevezünk ki új vezetınek, ez a helyzetet jelentısen javítja.
− Versenyhelyzet kialakítása
A verseny kialakulásának támogatása egyéni vagy csoportösztönzık (pl. fizetésemelés, bónuszok)
adásával bátorítsuk a versengést.
− A szervezeti egység átszervezése

A csapattagok áthelyezése, a kommunikációs láncok, hálózatok megváltoztatása, munkakör rotáció
sokat alakíthat az elıbbi helyzeten.
A mindennapi életbıl tudjuk, hogy a konfliktusok kellemetlen közérzetet, fizikai teljesítıképességünk,

koncentrációs képességünk gyengülését okozza.
55
A hosszú ideig tartó stresszhatások komoly egészségi és mőködési (életvezetési) problémákhoz

vezethetnek. A szervezetben a stresszhelyzetek a vállalati teljesítmény gyengüléséhez vezetnek.
5.5. Stressz kialakulása és kezelése

A stressz az egyén belsı feszültsége ellentmondásos helyzetekben. Stresszhelyzetek minden szervezet
mőködése során szükségszerően fellépnek.
A stresszhez való alkalmazkodás fázisai (Selye)

A stressz kutatása az elmúlt évtizedben indult meg intenzíven. Ezek között az egyik legfontosabb a stressz
hatásainak vizsgálata. Selye János a következıket állapította meg:
5.3. ábra: A stressz fázisai
A stresszreakciónak három fázisa van:
− Alarm fázis
A riasztás fázisában fokozódik a vérnyomás és az izzadás, az ember félelmet, haragot érez.
− Ellenállás
A következı fázisban a személy ellenáll a stressznek, pl. megbetegszik.
− Kifáradás
Mivel ez az ellenállás nem tartható fenn végtelen ideig, kimerülés következik be. Ebben a fázisban
alakulnak ki az ún. stresszbetegségek, fejfájás, gyomorfekély, szívpanaszok, stb.
A fenti folyamat a "harcolj vagy fuss el" reakcióit írja le. Ez még abból az idıkbıl származó örökség,
amikor az ennivaló megszerzése és az állatoktól való védettség volt a legfontosabb szükségletük. Modern
korunkban a stressz más jelenségek miatt jön létre, de ugyanúgy hat az emberre. A munkahely számos
stressz forrása. Ha a fınök pl. durván letol bennünket, a szervezetük ugyanerre a válaszreakcióra készít fel,
pedig sem harcolni, sem elfutni nem tudunk.
A stressz okai
A munkahelyi stressz legfontosabb forrásait és reakcióit kutatva Ivancevich és Matteson az okokra nézve a
következıket állapították meg. A legjellemzıbb okok:
56
− Személyiségbeli okok, magánéleti okok
A stressz okainak, egyike az egyén sajátosságaiból adódik. Az emberek egy része jobban tőri, a másik
része kevésbé tőri a stresszt, ez a személyiségben rejlı ok. Az egyes ember életében lehetnek olyan
események (halál, válás, stb.), amelyek stresszhez vezetnek.
− Szervezeti okok
A szervezeti munkamegosztás is lehet stressztényezı, pl. a mások munkájáért vállalt felelısség nagyobb
feszültséggel jár, mintha csak a saját munkavégzésünkre kell koncentrálni.
− Munkakörnyezet
A munkakörnyezet is befolyásolja az egyén által megélt stressz mennyiségét. Vannak olyan
munkakörök, amelyek különösen sok feszültséget keltenek, pl. titkárnıi, forgalomirányítói, pincéri,
menedzseri munkakörök. A dehumanizáló munkakörülmények (szalaggyártás) is stresszforrások.
− Szerepkonfliktus
Ha a munkahely olyan igényeket támaszt, amikor az egyik feladat végrehajtása kizárja a másik
végrehajtását.. Ilyen helyzetek gyakran vezetnek egészségügyi problémákhoz (pl. szívpanaszokhoz).
− Szerepbizonytalanság, szerephalmozás
Szerepbizonytalanságról beszélünk, ha nem vagyunk benne biztosak, hogy kinek és hogyan kell
megoldani egy feladatot. A szerephalmozás túlterheltséghez vezet. Az adott idı alatt a sok túlmunka
ellenére sem tud mindent teljesíteni. Mindkét jelenség veszélyezteti a szervezeti teljesítményt és
elégedetlenséget, az önértékelés csökkenését, gyorsult szívrohamot eredményez.
− Több mőszakos munkavégzés
A több mőszakos munkavégzés általában megzavarja az alvásritmust, a társadalmi élet normális

menetét. Mindez stressz kialakulásához vezethet.
Reakciók
− Fiziológiai problémák, betegségek
A stressz reakciók között már említettük a magas vérnyomást, a gyomorfekélyt, a szív és érrendszeri
megbetegedéseket, de valószínőleg a rák kialakulásában is szerepet játszik.
− Alkoholizmus és drog fogyasztás
A stresszre gyakori reakció az alkohol és drogfogyasztás. Mindkét eszköz egészségkárosító és veszélyes

az egyénre, továbbá fokozza a munkahelyi balesetek kialakulásának esélyét.
− Hiányzás, elvándorlás
57
A stresszes munkahelyen folyamatosan nı a hiányzás és a kilépık aránya. A munkával való

elégedetlenség és a stressz között is szoros összefüggés áll fenn.
− Pszichés betegségek, kiégés
Talán az egyik legfurcsább reakció a pszichés betegségek kialakulása. Minden fizikai vagy kémiai hatás
valós jelenléte nélkül betegségtüneteket produkálnak a munkahelyen (elájulnak, furcsa szagot éreznek,
stb.) A másik szélsıséges reakció lehet a kiégés jelensége. Hosszan tartó nehézségek után alakul ki. A
személy úgy érzi, hogy nem kap erıfeszítéseinek megfelelı jutalmat, ez apátiához, érdektelenséghez
vezet.
A stressz menedzsment eszközei

A stresszmenedzsment eszközei segítenek az egyénnek az optimális stressz szint megırzésében. Minden
stresszkezelési technika a stressz csökkentésére irányul, a növelésére egy sem.
− Harcolni vagy elfutni
Ez olyan két stratégia, amely segít a stresszhelyzet kezelésében. Ha a személy a problémát nem tudja
megoldani ("harcolni"), akkor jó megoldás, ha kiválik a szervezetbıl.
− Sport
Minden fizikai tevékenység, a sport is hozzájárul a stressztőrı-képesség fokozásához. A sport javítja az

egészséget és oldja a feszültségeket, így aki rendszeresen sportol kevésbé frusztrálható, a feszültségek
levezetıdnek és nem rakódnak egymásra.
− Társadalmi támogatottság
Azok, akik erıs és sokrétő társadalmi kapcsolatokkal rendelkeznek, sok pozitív megerısítésben
részesülnek, jobban oldják meg a stresszhelyzeteket. A másik ember segítsége ilyen helyzetben nagyon
értékes.
− Munkakör átalakítása
A munkakör átalakítás hasznos eszköze lehet a munkakörökben rejlı feszültségek csökkentésének. Pl. a
szalagmunka okozta stressz, csökkenthetı az autonóm feladatokkal való munkakör gazdagítás révén.
Az autonómia általában stresszcsökkentı hatású, mert csökkenti azt az érzést, hogy erıs külsı nyomás
nehezedik valakire.
− Relaxációs technikák
A relaxációs technikák célja a maximális fizikai és szellemi megnyugvás elérése. Gyakorlása során
leépülnek a feszültségek, igen eredményesek a stressz kezelésében.
− Idıgazdálkodás
58
A stressz kialakulásában nagy szerepet játszik a "nincs idı" problémája. Az idıgazdálkodás nagyban
javítja, ha idıbeosztásunkat jól megtervezzük. A különbözı idıgazdálkodási tréningeken igen jól
hasznosítható módszereket sajátíthatunk el, alkalmazásukkal saját kezünkbe vehetjük életünk
irányítását.
− Vállalati egészségügyi programok
Az Egyesült Államokban és Kanadában a munkahelyi stresszel kapcsolatos vizsgálatok alapján olyan

egészségügyi programokat indítottak el, amelyek arra hivatottak, hogy megelızı szemlélettel segítse a
dolgozók egészségének megırzését.
Az egészségügyi programok része az ismeretterjesztés az egészségkárosító tényezıkrıl (dohányzás,

elégtelen étkezés), egészségügyi vizsgálatok (pl. vérnyomás-mérés) és olyan tervek kidolgozásában való
segítség, ami az emberek egészségének megırzését szolgálja. Azok a cégek, ahol igénybe veszik ezt a
lehetıséget, a betegnapok és a hiányzások csökkenését, a munkával kapcsolatos beállítódás
növekedését, jobb teljesítményszintet tapasztaltak.
59
A csoportmunka jelentısége, a csoportok természete, mőködése
6. A CSOPORTMUNKA JELENTİSÉGE, A CSOPORTOK TERMÉSZETE,

MŐKÖDÉSE
6.1. A csoportok természete, csatlakozás a csoporthoz

A csoportmunka, a csoportok természete az elmúlt évtizedben egyre inkább az érdeklıdés elıterébe
került. A szervezetek versenyképességének növelésében a változó és bizonytalan környezet keretei között a
csoportok hatékonyságában, az egyes egyedek teljesítményét meghaladó képességeiben rejlı potenciális
lehetıségek még nincsenek kellıen kihasználva. Az eredményes vezetınek, legyen a szervezeti hierarchia
legalacsonyabb vagy legmagasabb szintjén, tisztában kell lennie a csoportos viselkedés alapvetı
mozgatóival, törvényszerőségeivel.
Csoportról akkor beszélünk, ha két vagy több, csoportot alkotó egyén között kommunikáció és
interakció figyelhetı meg. Egymásra hatás nélkül nincs csoport, legfeljebb személyek együttese.
A csoport mintegy fókuszálja a társas élet jelenségeit, a tagok közötti tartós társadalmi interakció feltételezi
a közöttük zajló kommunikációt, egymás észlelését, a születı és mőködı személyközi kapcsolatokat, közös
beállítódásokat, kialakult státusokat és szerepeket.
A csoportok nem esetlegesek. Kialakulásuk elıre várható, sıt bizonyos mértékig befolyásolható,
irányítható. A csoport létrejöttében meghatározó szerepe lehet a helynek, az érdekeknek és az értékeknek.
A belépı alkalmazott formálisan egy szervezeti egységhez tartozik. Munkahelyén közvetlen kapcsolatba
kerül a már ott dolgozókkal. A munka jellege rendszerint megköveteli az interakciót: a feladatot másokkal
együtt kell ellátnia, vagy munkadarabot kap valakitıl, azt tovább kell adja egy másik személynek, stb. A
munka koordinációja minden esetben interakciót igényel, ami azonban ritkán marad az igényelt, feltétlenül
szükséges szinten. Kibıvül, a munkával kapcsolatos vagy egyéb információszerzés eszközévé válik. Az
egyén számára a csoporthoz tartozás a következı elınyöket hordozza:
Biztonság, védelem
Támogatottság
Interakciók lehetısége
Fejlıdési lehetıség
Pozitív pszichés állapot – növekvı önbecsülés, pozitív önértékelés
Növekvı egyéni hatékonyság
6.2. A csoportkohézió alapja, hatásai

A földrajzi, fizikai közelség, a munkamegosztás csak egyik feltétele a csoport kialakulásának, önmagában
azonban nem elegendı. A csoport tartós, stabil létrejöttéhez szükséges a közös felfogás, vélemény,
értékrend, gondolkodási rendszer, melyek vonzódást idéznek elı a csoport tagjai között. E kohéziós erı
tovább növekszik a közös érdekek, közös célok felismerésével, egyre világosabbá válik azok
megfogalmazásával.
60
A csoport legfontosabb jellemzıje, hogy kialakul a gondolkodásmódnak egy olyan belsı rendszere,
mely befolyásolja, alakítja a tagok véleményét, viselkedését. A csoport új tagot akkor fogad be, ha az
a közös értékrendet elfogadja. Ez az értékrend lehet általános, nem kell feltétlenül pontosan
megfogalmazottnak lennie. Pl. az elvárt becsületesség, kölcsönös segítségnyújtás, közös gazdasági
biztonságra, szabadságra törekvés, stb.
A kohéziót segítı tényezık közé sorolhatóak pl. a csoportok közötti versenyhelyzet, a személyes vonzerı,
a kedvezı külsı megítélés, a célazonosság vagy az interakció, míg gátló tényezıként szerepelhet a túl nagy
csoport, a csoporton belüli egészségtelen versengés, egyes személyek elıtérbe állítása, ill. korábbi negatív
tapasztalatok.
Csoportnormák
A legtöbb csoport kifejleszt specifikus szabályozókat is. A csoporton belül elfogadott konkrét
szabályokat, informális követelményeket csoportnormáknak nevezzük. Ezek tájékoztatják a tagokat arról,
hogy mi az elvárás velük szemben, hogyan kell viselkedniük. A normák között megjelenhetnek az
elvégzendı munkára, a javadalmazásra, az elırejutási-fejlıdési lehetıségekre, a munkahelyi viselkedés
szabályaira vonatkozó elemek is.
A normák alapvetıen négy forrásból eredeztethetıek:
1. Direkt megfogalmazásokból: a team alapítója, vezetıje, ill. tagjai fogalmazzák meg (csoportmunka
idıbeosztása, részvételi kötelezettség stb.)
2. Nevezetes eseményekbıl: olyan múltbeli események a szervezet életében, melyek normatív módon
befolyásolják a jelen- és jövıbeli munkavégzést (konfliktust okozó negatív viselkedés,
teljesítménynövelı együttmőködési mód stb.)
3. Csoporton belüli kapcsolatokból: az egyes csoporttagok együttmőködéseibıl szerzett tapasztalatok
(együttmőködési készség, nyitottság stb.)
4. Viselkedés-változásból: amikor a csoport tagjai új kihívásokhoz, változásokhoz igazodva, a módosult
követelményeknek megfelelı új elvárásokat fogalmaznak meg (új munkamódszer, új munkarend
stb.)
A normák az egész csoportra vonatkoznak, így minden tag számára egyfajta biztonságérzetet nyújtanak,
segítenek kielégíteni a kiszámíthatóságra, elırejelezhetıségre vonatkozó igényeket. E normák sokszor
maguktól értetıdıek, észrevétlenül, önkéntelenül tartjuk be ıket. Hozzászoktunk, fel sem tőnik a
normának megfelelı cselekvés. Új munkavállalásnál, új csoportba kerülésnél azonban meg kell ismernünk
az adott csoport elvárásait. A normák korlátozhatják a csoportba került tag viselkedésformáját, a saját,
eddig kialakult értékeinek kifejezését, érvényre juttatását. Ha a norma túl szoros korlátot állít, az
veszélyeztetheti az egyén szabadságát, ellenállást vált ki.
A normákhoz való alkalmazkodásnak három lehetséges formája ismeretes:
Aktív lázadó: az ilyen beállítottságú munkavállaló sem az irányadó, sem a periférikus normákat nem
hajlandó elfogadni
61
Konformista: a „legkönnyebb eset”, aki minden – szervezetben fellelhetı – normaelemet elfogad

Kreatív individualista: a normáknak csak egy részét – irányadó normák – elfogadó munkavállaló, aki
ezek betartása mellett független mozgásteret alakít ki magának.
Azok, akik nem osztják az adott csoport véleményét, érdekeit, alcsoportokat, “klikk”-eket alakíthatnak ki
egy nagyobb csoporton belül.
A normák ereje nagymértékben függ attól, hogy az egyén miként vélekedik a megszegésükkel járó esetleges
következményekrıl. A normák nagyobbik részének megszegése nem vezet elbocsátáshoz, de nagy hatása
lehet az egyén jövıbeni fejlıdési lehetıségére. Fontos megemlíteni a csoportkényszert, a csoportszankciót
is. A csoport elvárásaival való szembekerülés, a csoportból való kizáráshoz, kirekesztéshez vezet, mely
nagymértékben rontja az egyéni siker lehetıségeit.
A csoportteljesítményt befolyásoló tényezık

A csoportszabályozás legfontosabb eleme az internalizáció, az egyének arra irányuló törekvése, hogy
gondolkodásrendszerét a csoporthoz igazítsa. A munkatársakkal való huzamos együttlét hatással van az új
munkatárs észleléseire, hiedelmeire, szellemi beállítottságára, viselkedésére, modorára. Minél inkább
felismeri az érdekazonosságot, annál inkább nyitottabbá válik csoport befolyására. A csoport
hatékonyságát tevékenységének végeredményével mérhetjük.
A csoportmunka eredményei (Tosi és társai szerint):

a termelékenység,
a megelégedettség,
a biztonság,
a vonzerı és megtartóképesség növekedése, valamint
a tanulás és növekedés.
A csoport jelentısen befolyásolja az egyének munkára való hajlandóságát. A legtöbb csoport kialakítja az
egész munkára, valamint annak részeire vonatkozó elvárható teljesítményt. Sajnos, mindig lehetnek olyan
kényszerítı okok, amelyek miatt az emberek tudatosan csökkentik a teljesítményt. Ezek az okok sok
esetben nem a valóságot tükrözik vissza, de nem is mindig a valóság az, amely a logikát és a viselkedést
irányítja.
A csoport mőködésének “értékét” mérhetjük vonzerejével, azaz azzal, hogy mennyire erıs a tagok
kívánsága, hogy a csoporthoz tartozhassanak, tagjai maradhassanak. Más szavakkal: mennyire erıs a
csoportkohézió. Ha ez gyenge, csökken az együttmőködési készség, a közremőködési hajlandóság, romlik
a hatékonyság, a teljesítmény.
A csoporthoz tartozás elıny a tagok számára, mert többletlehetıséget biztosíthat tagjainak egyéni
fejlıdésükhöz. A csoportban felhalmozott tudás, tapasztalat az interakciók során az egyének képességeinek
folyamatos növelését teszi lehetıvé.
62
A csoport mőködése során fellelhetıek a sikeres és sikertelen team-munka jellemzıi, melyet az alábbi
táblázat foglal össze:
A jó team-munka jellemzıi A rossz team-munka jellemzıi
Nyitottság Frusztráció
Egészséges verseny Panaszkodás
Jó személyi kapcsolatok Retorzió
Munkaértekezletek Egészségtelen verseny
Társas viselkedés Csüggedtség
Nyitott vezetıi stílus Zárkózottság
6.1. ábra. A jó és a rossz team-munka jellemzıi
6.3. Csoporttípusok
A csoportoknak két alapvetı típusát különböztethetjük meg:
a formális és
az informális csoportokat.
A formális csoportokat az intézmény, a vállalkozás felsıbb vezetése hozza létre. A belsı

munkamegosztásnak megfelelıen kialakít szervezeti egységeket, osztályokat, üzemeket, mőhelyeket,
csoportokat.
Az állandónak tervezett szervezeti egységek mellett lehet, hogy egy-egy feladat megoldására, egy-egy
projekt végrehajtására idıszakos “feladat-csoportok”-at, “team”-eket szerveznek, bizottságokat, minıségi
köröket létesítenek, ezekben az esetekben is formális vezetıt jelölnek ki a csoport élére. E szervezeti
egységek valamilyen rendszeren belüli hierarchiában helyezkednek el, mőködésük felülrıl szabályozott.
Az informális csoportok az egyéni érdekek, szükségletek és vonzalmak alapján alakulnak ki - a formális

csoportokon belül.
Jellemzıi:
tagjai közvetlen személyes ismeretségben vannak,
spontán módon alakulnak,
a csoport tagjainak száma korlátozott,
a tagok között folyamatos kommunikáció és interakció zajlik,
a tagság közös érdekeken és értékrendszeren alapszik,
a tagoknak meghatározott funkciója alakul ki a csoporton belül.
63
Az informális csoportok természetes részét képezik a szervezetnek. Az embereknek szükségük van társas
kapcsolatokra, kölcsönös támogatásra. Lényeges, hogy a vezetés felismerje az informális csoportok létét,
fontosságát és igyekezzen mindent megtenni, hogy az informális csoportok ne kerüljenek szembe a formális
szervezet célrendszerével, hanem azok teljesítéséhez járuljanak hozzá.
6.4. Csoportszerepek
A csoportok mőködésük során bizonyos belsı munkamegosztást alakítanak ki. A feladatok megoldása
érdekében egyes funkciók ellátását megosztják maguk között. Bizonyos szerepek alakulnak ki, melyekkel
kapcsolatban megfogalmazódnak a csoport elvárásai. A csoport tagjai egy-egy szerepet vállalnak,
igyekeznek azt képességeiknek megfelelıen betölteni. Problémák akkor jelentkeznek, ha a csoport tagjai
egy-egy feladatot duplán, feleslegesen párhuzamosan végeznek, egy-egy feladat ellátásáról pedig
megfeledkeznek.
Tosi és társai a helyes feladatmegosztás kialakításának bemutatására egy 2x2-es mátrixot dolgoztak ki.
Szembesítették a feladat elvégzéséhez szükséges képességeket és a feladat elvégzéséhez kapcsolódó
hajlandóságot:
K é pesség a fe la dato k ellá tására

K icsi N agy
feladat elvégzésére
Hajlandóság a
K uda rc A lacsony
teljesítm én y
K ockázato s S iker
N ag y
6.2. ábra. A csoportfeladatok megosztása
ha a csoport tagjának a feladat elvégzéséhez szükséges képessége is és az elvégzéséhez kapcsolódó

hajlandósága is alacsony, nem szabad a szóban forgó személyre bízni a feladatot, kudarcra volna
ítélve;
ha a feladat elvégzéséhez szükséges képessége alacsony, de a hajlandósága nagy, akarni fogja a tıle
elvártak teljesítését, de nem biztos, hogy tudja, a kockázat nagy, könnyen belebukhat;
ha csoport tagjának képessége az adott feladat elvégzéséhez magas, hajlandósága azonban alacsony,
az eredmény az, hogy tudná, de nem nagyon akarja, csökkenti a csoport teljesítményét;
végül a szerepek megosztásával, a feladatok elhatárolásánál a sikert az biztosíthatja, ha a tagok elé
olyan feladatok megoldását tudjuk állítani, melyhez szükséges képességekkel rendelkeznek, és azok
elvégzéséhez hajlandóságuk is nagy. Ebben az esetben nincs probléma, a jó teljesítmény nagyon
valószínő.
Az ideális csoportban a feladatok, funkciók az egyes tagok számára képességeiknek és érzelmeiknek,
munkakedvüknek megfelelıen kerülnek megosztásra, mindenki számára megfelelı szerepet vállalhat.
64
Szerepkonfliktusok
Szerep-kétértelmőségrıl akkor beszélünk, ha egy-egy csoporttag számára nem világos a vele
szemben támasztott elvárás. Bizonytalanokká válnak, hogy a csoport milyen viselkedésmódot fog
értékelni, és milyet visszautasítani. E probléma feloldását a megfelelı kommunikáció biztosíthatja.
Szerepek közötti konfliktus akkor keletkezik, ha az egyszerre több szerepet is ellátó személy
esetében az egyes szerepekkel kapcsolatos elvárások, követelmények egymással konfliktusban állnak.
Ugyanaz a személy lehet a vállalkozás résztulajdonosa, akinek érdeke a vállalkozás vagyonának
növelése, de ugyanakkor a bérébıl élı alkalmazott is, ebben a szerepkörében viszont a maximális
jövedelem kifizetése a célja.
Szerepvesztésrıl akkor beszélünk, amikor az egyes csoporttag szerepét más csoporttag veszi át. Ez
következhet abból, hogy a csoportszerepek dinamikusan változnak.
Zavart szereprıl akkor beszélünk, ha valaki a csoporttag feladatainak ellátásába beavatkozik,
bizonytalanná téve ezzel a szerep tartalmát.
A team munkában jellemzı feladatokról, a sikeres teamek összetételrıl Belbin3 folytatott vizsgálatokat,
melyben a következı szerepeket különítette el:
Elınyös Hátrányos
Típus Jellemzık
tulajdonságok tulajdonságok
Képes mindenkit
Nyugodt, biztos magában,
elıítéletek nélkül, az Átlagosan kreatív és
Elnök kellı önuralommal
érdemei alapján értékelni, intelligens
rendelkezik
célorientált
Jó szervezı, gyakorlatias
Konzervatív, Rugalmatlan és kevéssé
gondolkodású, kemény
Vállalatépítı kötelességtudó, fogékony az új ötletek
munkához szokott,
kiszámítható iránt
fegyelmezett
Küzd a
Ingerültségre,
cselekvésképtelenség, a
Serkentı Ideges, aktív, dinamikus türelmetlenségre és
hatékonyság hiánya és az
erıszakra hajlamos
önáltatás ellen
A szellem embere,
Individualista, komoly A fellegekben jár, nem
képzeletgazdag, kiváló
Ötletgazda gondolkodású, új utakat törıdik a részletekkel és a
értelmi képességekkel
keres formaságokkal
rendelkezik
3 Meredith Belbin: Team Roles at Work, Butterworth-Heinemean Ltd. Oxford, 1993
65
Megfontolt, érzelmek Jó ítélıképességgel

Alulmotivált, másokat se
Helyzetértékelı nélküli, józan rendelkezik, elırelátó,
inspirál
ítélıképességő gyakorlatias
Jó kapcsolattartó, jól A kezdeti lelkesedés
Extravertált, törekvı,
Erıforrásfeltáró értesült, meg tud felelni a lankadásával elveszti
érdeklıdı, kommunikatív
kihívásoknak érdeklıdését
Tökéletességre törekszik, Csekélységek miatt
Precíz, rendszeretı,
Megvalósító nem hagy semmit aggódik, nem tudja
lelkiismeretes, szorongó
befejezetlenül „elengedni magát”.
Jól reagál különféle
Társas hajlamú, személyiségekre és A kritikus pillanatokban
Csapatjátékos
jóindulatú, érzékeny szituációkra, erısíti a határozatlan
csapatszellemet
6.3. ábra. Belbin-féle csoportszerepek és azok jellemzıi
A csoporton belül a kialakított szerepmegosztásról elmondhatjuk, hogy mindenkinek vannak elsıdleges és

másodlagos szerepei, a szerepmegosztás az ütközés fázisban alakul ki. Az egyes emberek szerepe a
teamben nem feltétlenül állandó, rugalmasan, dinamikusan változik a csoport fejlıdése, az idı múlása, vagy a
feladatok változása miatt.
6.5. Státusz a csoportban

Minden társadalomban automatikusan kialakul egy hierarchikus értékelési rend, melyben az adott személyt
a társadalom, illetve annak egy csoportja elhelyezi. A státusz nagysága, értéke sok tényezıtıl függ, nemcsak
és nem feltétlenül a szervezetben biztosított pozíciótól, kinevezéssel vagy választással elnyert
munkakörétıl, beosztásától, rangjától.
A csoporton belüli státusz függ az egyén
szervezetben elfoglalt helyétıl és
megszerzett tekintélyétıl,
szaktudásától,
eddig elért teljesítményétıl,
kulturális színvonalától,
személyes tulajdonságaitól,
megjelenésétıl,
viselkedésmódjától, stb.
A csoportba belépı új tagok magukkal hozott tulajdonságai, jellemzıi lehetıséget adnak számukra a
csoporton belüli státuszuk megalapozására. Igazi státuszuk azonban az együttmunkálkodás, a megismerés
során alakul ki. Tényleges teljesítményük és az egész csoport érdekében végzett munkájuk eredményessége
fogja meghatározni helyüket a csoport értékelési hierarchiájában.
66
Az egyén általános törekvése, hogy minél magasabb státuszt érjen el. A csoportmunkában az ilyen
értelmő elırelépés lehetséges, de persze fárasztó munkát igényel. A státusz rangját elveszíteni könnyő, ha
csalódást okozunk tevékenységünkkel a csoporttagoknak. A magas státusszal rendelkezık mindig nagy
hatással vannak a csoport mőködésére. Még akkor is tisztelik ıket, ha személyüket nem túlságosan
kedvelik. A magasabb státuszú személyek általában gyakrabban vesznek részt a kommunikációban, mint az
alacsonyabb státuszúak. Befolyásuk a csoportra nagyobb, még akkor is, ha nem feltétlenül törekednek
mások véleményének megváltoztatására.
6.6. A csoportok fejlıdése

A csoportépítés folyamatát négy szakaszra oszthatjuk:
Alakulás (Forming) egymás és a csoport elıtt álló feladatok megismerése,
Ütközés (Storming) versengés a státuszokért és szerepekért,
Normázás (Norming) csoportnormák, attitődök, szerepek kialakulása,
Teljesítés (Performing) személyes kapcsolatok és a munkavégzés szilárd mintáinak kifejlıdése.
Az „alakulás” idıszakában az emberek keresik a csoport céljait, helyüket a csoporton belül. Ismerkednek
a feladatokkal és egymással. Próbálják kialakítani a saját tevékenységüket, igyekeznek megfogalmazni
prioritásaikat. Ebben a bizonytalan szakaszban a formálisan kinevezett vezetınek - nem könnyő - feladata,
hogy a csoport kialakulását befolyásolja. Ha nincs formális vezetı, akkor a csoport választ ki egyet tagjai
közül, elismeri vezetıként.
Az “ütközés” idıszakában egyre több konfliktus kerül felszínre. Vita lehet a célokkal, a prioritásokkal
kapcsolatban. Ütköznek az érdekek. A státuszokért, az egyes szerepek betöltéséért megindul a versengés.
Az egyet nem értés, a kölcsönös ellenállás leküzdése nagy energiákat emészthet fel. Megjelenik az
“engedelmesség”, mely szerint az emberek konform módon viselkednek saját preferenciáik ellenére is
(konformitás: egy olyan viselkedési változás, mely egy csoport nyomására megy végbe).
A “normák kialakulásának” periódusában, ha csoport túljutott a kezdeti konfliktusos idıszakon, kezd

megerısödni a kohézió. A közös érdekek felismerése alapján kialakulnak a csoportnormák, betöltıdnek a
szerepek.
Ez ad alapot a “teljesítés”-t jelentı mőködésmód kialakulásához. Ekkor már a személyes kapcsolatok

megszilárdulnak. A csoporttaggá válás megnöveli az érintkezések gyakoriságát, szoros barátságok
kifejlıdéséhez, kölcsönös szívességekhez, a csoport értékrendjével való egyre fokozódó azonosuláshoz
vezet, megvalósul az internalizáció.
67
6.7. A csoportmunkát támogató módszerek

A csoportmunka tréningek alapvetı célkitőzései és feladatai közé tartozik a tagok közötti minél szélesebb
kapcsolati hálók kiépítése, a csoportban elfoglalt helyeik (szerepeik) meghatározása, a közös célok
felállítása és elfogadása, valamint a probléma felismerése és a csoport keretein belül történı megoldása. Az
ilyen támogató módszereknek széles köre ismeretes, az alábbiakban ezek közül néhány kerül bemutatásra:
a Brainstorming, és a Brainwriting módszer a fantáziaserkentı technikák közé, a Delphi módszer a
forgatókönyv módszerek közé, a Pro és Contra interakció valamint a kapcsolat diagram a vita és elemzı
módszerek közé tartozik.
Fantáziaserkentı módszerek
Osborne-féle brainstorming módszer
Ez a módszer azoknak a hiányosságoknak a kiküszöbölésére jött létre, amelyek a csoportos
feladatmegoldás során gyakorta elıfordulnak: a résztvevık aktivitásának egyenlıtlensége, hosszú
elıkészület, alapvetı céloktól való eltérés, kevés együttes eredmény stb. A brainstorming módszer során a
csoport tagjai többkörös ötletelést végeznek, majd az ötletek számát különbözı kritériumok felállításával
szőkítik. A brainstormingot a moderátor vezeti, aki eltérı a csoport vezetıjétıl, a csoporttagok nincsenek
alárendelve ennek a személynek. Az ı feladata kizárólag a célratartás, metodikai támogatás ill. az ötletek
gerjesztése. Az ötletek felállításában tehát mindenki részt vesz, a csoport hozzáértését pedig nem a
tehetségesebb egyének száma, hanem az ötletelés „lépcsıinek, fordulóinak” mennyisége mutatja.
Rohrbach-féle 635-ös módszer (Brainwriting)
Ez a technika a brainstorming alapjait örökölte, de annak egy kevésbé kötetlen változata. A csoporton
belüli információcsere itt nem szóban történik, hanem egyirányú, és írásban rögzített. A módszer
lebonyolítása a következı: az elsı lépésben a hat résztvevı három-három alapötletet jegyez fel a kitőzött
probléma megoldására. Ez a 6x3 alapötlet sorrendben minden csoporttaghoz eljut, hogy az alapötletekre
és a már feljegyzett kiegészítésekre támaszkodva újabb három-három gondolattal járuljanak hozzá a
probléma megoldásához. Ha a teljes kört befutották a lapok, akkor már a csoport 108 ötletét tartalmazzák.
A fordulók lebonyolítására rendelkezésre álló idı az elsı körben öt perc, a további körök 1-1 perccel
idıigényesebbek, a hatodik kör tehát 10 perc idıtartamú. A csoport teljesítménye az üresen hagyott
rovatok és a nem alapötletekre támaszkodó válaszok számával mérhetı. A módszer egyik elınye, hogy jól
kombinálható más technikákkal.
Forgatókönyv módszerek
Delphi módszer
Ez a módszer a látványos és gyors elemeket mellızve az elmélyült egyéni problémamegoldásra épül. Itt a
csoport tagjai elkülönülten, egyénileg dolgoznak, mely során egy elıkészített és leírt problémát
meghatározott idı alatt kell megoldaniuk. A munkát tehát formálisan nem közösen, egy idıben kell
68
elvégezni, ez lehetıvé teszi több, fontos szakember megkérdezését. A módszer a probléma

megfogalmazásával kezdıdik, ezt a Delphi-módszer alkalmazása követi: a szakértıknek meghatározott
idıkorlátot írnak elı, mely alatt a problémára megoldási javaslatot kell benyújtaniuk. Ezeket beérkezésük
után egy értékelı csoport elemzi, és harmonizálja, majd komplex javaslatként tárja a csoporttagok elé,
rámutatva az ellentmondásokra és eltérésekre. A fordulatok száma a probléma bonyolultságától, a csoport
problémamegoldó képességétıl, ill. az értékelı csoport munkájának minıségétıl függ: a végsı megoldás
kidolgozása általában 4-5 fordulót igényel, de nem ritka akár a 10 forduló sem.
Vita és elemzı módszerek

A Pro és Contra Interakció (PCI)
Ezt a módszert már kész vagy még részleges megoldási változatok használhatóságának felülbírálására
alkalmazzák, pl. a 635-ös módszerrel kidolgozott megoldási koncepciókra. A PCI-ben 10-20 fıs csoport
vesz részt, akik együttesen, egyidıben szemlélik meg a megoldási változatokat. Minden tárgyalandó
változathoz szükséges 2-2 Pro (védı, pozitív érvelı) és 2-2 Contra (elutasító, negatív érvelı) képviselı
kijelölése. Ezek a képviselık felváltva szólalnak fel, és álláspontjaikat, érveiket így hozzák nyilvánosságra
(egy ún. érvtáblán rögzítve azokat). A második lépésben a képviselık szerepet cserélnek, és már új
szerepeikben újabb érveket hoznak, amelyeket szintén feljegyezek. A harmadik lépésben az egész csoport
szerepet vállal: az álláspontok győjteményét mindannyian megvitatják és kiegészítik.
Kapcsolat diagram
Ez a módszer olyan problémáknál használatos, amelyek adatai között összetett kapcsolatrendszerek
húzódnak. Ezek a diagramok ok-okozati kapcsolatokat ábrázolnak, bemutatva az ún. ok-faktorok közötti
kapcsolatokat. A probléma meghatározása után a résztvevık ok-okozati kártyákat készítenek, majd ezeket
- hasonlóság alapján – szétosztják. Ezután a kártyákat rendezik aszerint, hogy mennyire erıs a hatásuk a
problémára: ezáltal meghatározhatóak az elsı-másod- és harmadrendő okok. A módosító kártyák
hozzáadása után a kapcsolatdiagram megrajzolható, és a legfontosabb okok valamint azok kapcsolatai
azonosíthatóak.
69

Jegyzet Iiresz Menalapjai 08osz V 140256

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Jegyzet Iiresz Menalapjai 08osz V 140256

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BUDAPESTI MŐSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM

Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar

Dr. Gyökér Irén

OKTATÁSI SEGÉDANYAG /II. RÉSZ

1.1. VEZETİI HATÉKONYSÁG, VEZETÉSI STÍLUS .............................................................................................5

2. A VÁLLALATI KULTÚRA .....................................................................................................................14

2.1. SZERVEZETI KULTÚRA ALAPOK.............................................................................................................14

3.1. KORAI MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK:..........................................................................................................26

3.3. FOLYAMATELMÉLETI MODELLEK ..........................................................................................................31

4. A HUMÁN ERİFORRÁS MENEDZSMENT SZEREPE A SZERVEZETEKBEN ..........................38

4.1. A HUMÁN TİKE FELÉRTÉKELİDÉSE ......................................................................................................38

5. KONFLIKTUSOK A SZERVEZETBEN ................................................................................................49

5.1. KONFLIKTUS .........................................................................................................................................49

6. A CSOPORTMUNKA JELENTİSÉGE, A CSOPORTOK TERMÉSZETE, MŐKÖDÉSE ............60

6.1. A CSOPORTOK TERMÉSZETE, CSATLAKOZÁS A CSOPORTHOZ.................................................................60

6.3. CSOPORTTÍPUSOK .................................................................................................................................63

1. A HATÉKONY VEZETÉSI STÍLUS

1.1. Vezetıi hatékonyság, vezetési stílus

1.2. Tulajdonságelméleti közelítés

akaratukat érvényesíteni tudó vezetık esetében támogató, stressz-szegény környezetben nagy

A sikeres vezetéshez kapcsolódó attribútumok között leggyakrabban a következık szerepelnek:1

Tulajdonságok Fizikai jellemzık Képességek

Alkalmazkodóképes kül. helyzetekben Magas aktivitási szint Intelligens

Teljesítményorientált Magas termető Koncepcióalkotásban erıs

Együttmőködı Ideális súlyú Kreatív

Eredményességre törekvı Jó megjelenéső Diplomatikus, tapintatos

Domináns Csoportmunkában jártas

Magabiztos Jártas a kapcsolatok ápolásában

Stressztőrı Jól kommunikál

Érzékeny a környezet változásaira

Szívesen vállal felelısséget

1.1. ábra. A sikeres vezetı jellemzıi

• Intellektuális készségek: logikus gondolkodás, integrálás, elvonatkoztatás stb.

1.3. Magatartástudományi közelítés

A vezetıi akarat érvényesítése (Lewin)

A csoportteljesítmény, az elégedettség és a vezetési stílus között összefüggések fedezhetık fel. A

A beosztott szabad cselekvése

Menedzseri akarat érvényesülése

A vezetı A vezetı A vezetı bemutatja a A vezetı megengedi

A vezetı A vezetı bejelenti A vezetı definiálja a

1.2. ábra. A Tannenbaum-Schmidt-féle modell

Ohio State University vezetési modellje

Pozitív emberi kapcsolatok fontossága

1.3. ábra Ohio State University vezetési stílus modellje

A vizsgálatoknak számos érdekes megállapítása volt:

Vezetıi mátrix (Blake - Mouton)

1.9 Klub stílusú 9.9 Team

1.1 A beavatkozást 9.1 Tekintély-

1.4. ábra: A Blake – Mouton-féle vezetıi rács modell

A vizsgált két dimenzió a termelésre és a beosztottakra fordított figyelem. Az öt legfontosabb vezetési

Klub stílusú vezetés (1,9): Központjában az emberek szükségleteinek maximális figyelembevétele

1.4. Kontingenciaelméleti közelítés

Fiedler-féle szituációs elméleti modell

• A kapcsolatorientáltak magas LKM számot adtak a tesztben, ık motiváltak a munkacsoportjukkal

1.5. ábra. Fiedler-féle kontingenciaelméleti modell

Hersey - Blanchard szituációs modell

1.6. ábra. Hersey - Blanchard szituációs modellje

A modell alaptézise az, hogy a beosztottak érettségének növekedésével a kapcsolatorientált stílusok

Vroom – Yetton-féle modell

A vezetési stílust befolyásoló tényezık

A vezetı maga: személyisége, beállítottsága, motivációja és tapasztalatai,

A szervezeti kultúra jellemzıi

• Állandó változás eredményeként jön létre, formálódik