i'i 8 Vezetés/szervezés .

) Mit csinálnak a vezetõ

való J8ában? Ajómenedzsmentúrráleszabonyo-

lultságon, a hathatós vezetés hasznos

változásokat idéz elõ.
f"

r::I
f

,
1" JOHN P. KOTTER

']

A vezetés és a menedzs-
ment különböznek
vezetõiket, és lehetõvé
teszik számukra, hogJ
A vezetés és a menedzsment különböznek ugyan, de
nem abban, amire a legtöbben gondolnak. A veze-
ugY.an,de n~~ abban, v,~z.etõi kép~~s~geik.fei~ tésb~nni?cs s,;mmi rejtél~es és..~.isztikus.Seml}li ~~z~a
amzre a legtobben gon- lodjenek. Korultekmto "karizmahoz vagy egyeb kulonleges szemelYlsegJe-
I dalnak. A vezetésl:}en válogatás, képzés és gyekhez, nem a kiválasztott kevesekkiváltsága. A veze-
.,. nincs semmi rejtélyes és ösztönzés mellett sokan tés nem feltétlenül jobb, mint a menedzsment, és nem is
misztikus. Semmi köze válhatnak képessé fon- helyettesítheti azt. '
különleges személyisé'i)- tos vezetõi szerepek be- A vezetés ésa menedzsment két különbözõ, de egy-
jegyekhez, nem a kiva- töltésére. Az erõs veze- mást kiegészítõ tevékenységrendszer. Mindkettõnek
lasztott kevesek kivált- tés gyenge menedzs- megvannak a maga szerepei és jellegzetes teendõi. A
sága. A vezetés és a me- menttel párosítva nem mind összetettebb ésváltozékonyabb üzleti környezet- ,
I neazsment két külön- jobb, sõt néha rosszabb, ben mindkettõre szükségvan. t
: bözõ, egymást kiegészí- mint az ellenkezõje. A legtöbb amerikai vállalat túlmenedzselt ésalulve- 1
l~ tõ tevékenység. A me- Igazi kihívás az erõs zetett. A vezetéshezszükségesképességeiketbizony fej- ,
" nedzsment feladata az, vezetést erõs menedzs- leszteniük kellene. A sikeres cégeknem várnak tétlenül a
,,jI hogy megbirkózzon
komplexztással. amenttelpárosítani,
A veze- kettõt egyensúlyba és a vezetõk megjelenésére.
zetõiket, Aktívan
és lehetõvé teszik keresikolyan
számukra potenciális ve-
karrierta- I
;j tés rendeltetése viszont hozni. pasztalatok megszerzését,amelyek révén vezetõi képes-
az, hogy kezelje a vál- ségeik fejlõdhetnek. Körültekintõ válogatás, képzés és. ~
tozást. Az utóbbi évek- ösztönzés mellett tucatnyian válhatnak képessé arra, I
ben megnövekedett je- hogy fontos vezetõi szerepet töltsenek be egy üzleti.
lentõsége annak tulaj- szervezetben. f
donítható, hogy az üz- Miközben a vállalatok vezetésüket fejlesztik, nem ~
leti világ egyre változé- szabad elfelejteniük, hogy az erõs vezetés gyenge me- [
konyabb, és egyr!? éle- ne.dzsmenttel pá;?sítva ?e~ jo,bb, sõt néhaHrossza~b, f
sebb a verseny. mmt az ellenkezoJe.IgazI klhlvas, hogy az eros vezetest
A sikeres cégek állan- erõs menedzsmenttel párosítsák, úgy, hogy a kettõ egy- 2
dóan keresik potenciális mást kiegyensúlyozva mûködjön. r
Természetesennem mindenki képes arra, hogy egy- '
szerre legyenjó vezetõ ésjó menedzser.Vannak olyan em- v
JOHN ~ KOTTER a szervezetiviselkedésprofesszoraa berek, akikbõl nagyszeru menedzserválhat, de nemlenné- f
Harvard BusinessSchool-on,ésa" The General Mana- nek jó vezetõk. Másoknak remek a vezetõi képességük,de I
gers" (Free Press,1982)a "Power and lnjluence" (Free különbözõ okokból képtelenek jó menedzserréválni. A
Press,1985),ésa"LeadershipFactor" (Free Press,1988)cí- jól mûködõ cégeknélmindkét típust megbecsülik, ésmeg- e
mû könyvek szerzõje.Legutóbbi mûve: "A Forcefor próbálnak megfelelõ helyet találni nekik a csapatban. t1
thange: How LeadershipDiffers from Management" Amikor azonban magas beosztásokra készítik fel r
(Free Press,1990). alkalmazottaikat, a cégek-nagyon helyesen-figyelmen)
 HARVARD BUSINESSmanager2/1999 9
-k
kívül hagyják,hogy a közelmúltbanmegjelentszakiro- zeten belüli konstruktív változások megvalósításához
dalomszerintugyanazazembernemlehetegyszerreve- viszont elõszörkí kell tûzni az irányt -alkotni kell egy
zetõésmenedzser.Vezetõ-menedzsereket képeznekki. képet a:jövõrõl (jellemzõena távoli jövõrõl), és ki kell
Ha megértik a vezetésés a menedzsmentközött lévõ fejleszteniazokata stratégiákat,melyeka változásokki-
alapvetõkülönbséget,nem elérhetetlena cél, hogy fele- vitelezéséhez szükségesek.
)- lõs beosztásbanlévõ munkatársaikmindkét feladatellá- A menedzsmentszervezéssel ésszemélyzetimun-
tásáraképeseklegyenek. kával teremti mega kapacitásta tervek eléréséhez,azazIS
kialakítja a szervezetifelépítést,létrehozza és képzett
A menedzsment és a vezetés közti munkaerõveltölti be a munkahelyeket,eljuttatja a ter-
kU
"1"on b"seg veket ezekhez
megtervezi az emberekhez,
a kivitelezés kijelöli a
ellenõrzéséhez felelõsöket,
szükséges rend-és
A menedzsmentfeladata az, hogy megbirkózzon a szereket.Az ennek megfelelõvezetõi tevékenységaz
komplexitással.Munkafolyamatai és eljárásmódjaijó- emberekfelsorakoztatása,vagyis kommunikáció az új
résztválaszképpenalakultakki a XX. századegyikleg- irányvonalról azokkal, akik az új irányt megértõ ésan-
jelentõsebbfejleményére,a nagy szervezeteklétrejötté- nakmegvalósítása mellett elkötelezettkoalíciókatképe-
re.Jó menedzsmentnélkül az összetettebbvállalkozá- sekkialakítani.
-sokban gyakran kaotikus állapotok uralkodnak, ami Végül a menedzsmenta tervek megvalósításáról
akára fennmaradásukatis veszélyeztetheti.A jó me- irányítássalésproblémamegoldással gondoskodik -az
-~' '1edzsmentrendet és állandóságotteremt olyan kulcs- eredményeketbizonyos részletességgel, formálisan és
i .ontosságúterületeken,mint a termékekminõségeésjö- informálisan,beszámolók,értekezletekésegyébeszkö--vede
zök révénösszehasonlítjaa tervvel, felfedi az eltérése-
A vezetésrendeltetéseviszont az~hogy kezelje a ket, aztántervezésselésszervezéssel megoldjaa problé-
d változást. Az utóbbi években m~~ett jelentõsé- mákat. A vezetés a jövõrõl alkotott kép elérése érdeké-
rl, e ge annak tulajdonítható, hog~ üz-'eze-
J 1 ' . 1'
a etl VI ag egyre va' 1toze' konyabb, es"
')ze
helyettesltl, " 8
~ 'e- egyre n~gyo~b,a verseny. A, gyor~ A vezetes nem h anem
,gj teéhnologlavaltasok, az elesedo k 8 "" t 8

,ez~-
,ffi IS
nemzetköziverseny,a piacok szabá-
lyozatlansága,a tõkeigényes ipar-
legeszIla mene d zsmen t et8

-ágak többletkapacitása,az ingatag

~gyk olajkartell, a bóvlikötvényekkelszélhámoskodók,vagy ben motivál ésinspirál- alapvetõ,mégisgyakrankiak-)?~
a munkaerõpiacdemográfiaiátalakulásamind olyan té- názatlanemberiszükségletekre,értékekreésérzelmek-:.
.let- nyezõk, amelyekhozzájárultak
tegnapiteljesítmény, ehhez
vagy annál a változáshoz.
S%-kal A
jobb, többé re apellálva
tozásútjábana helyes iránybandacára
álló akadályok tartja az embereket,a vál-
is.llve-
nem eléga si~erhez.Afen~m~r:dás?oz és ~z eredmé- E t~vékeny'ségekkö~elebbi~~zs~álatá,:al
p.üntosan
'f '- nyes versengesheznagymerteku valtoztatasokra van meghatarozhatoka vezeteshez szukseges
keszsegek.
l"f szükségebbenaz új világban,a több változásmiatt pedig
,u : megnõavezetésfontossága. Az irány kitûzése -szemben a terve-
~~e- Nézzünk például egy egyszerukatonai analógiát. .. 1 .. k " l " ..
,a- Békeidõbenegy hadseregáltalábanjól mûködik a hie- zesse es o tsegvetessere~1
~ses rarchia aljától aacsúcson
nedzsmenttel, tetejéigösszpontosuló
terjedõ jó igazgatással és me-
jó vezetésselpá- Mivel a vezetés
változás feladata
irányának az, hogy
kitûzése változást
különösen idézzen
fontos. ~r~~elõ, a

eI rosulva.
petens Háború van
vezetésre idején azonban
szükség. minden
Még senkiszintenkom-
semtalált ki Az távú
hosszú irány kitûzésenem
tervezéssel, egyenlõ
noha a kettõtsema rövid,
gyakran sema
összeke-
rl olyat, hogyanlehetne az emberekethathatósanharcba verik. A tervezésegymenedzsment-eljárás, Jellegétte-~~
menedzselni:vezetni kell õket, kintve deduktív (azáltalánosból következtetazegyedi-
bb A komplexitásésaváltozáskezelésetehátkét külön re), eredményéttekintveszabályosságra, rendszeresség-~t'
~ funkció, melynekellátásáraa menedzsment,illetve a ve- re törekszik, nem változtatásra.Az irány kitûzése in-:
es- zetésrendeltetett.Mindkettõnekfeladata,hogy döntsön kább induktív jellegû (az egyedibõl következtetazálta-
,gy a szükségeslépésekrõl,létrehozzon egy olyan kapcso- lánosra).A vezetõkösszegyûjtenekegyadathalmazt,és
.-latrendszert a munkatársakközött, amely által képessé megkeresikazokat a sémákat,kapcsolatokatésössze-~gy
-válnak a tervek teljesítésére,ésvégül gondoskodjonar- függéseket,amelyeksegítségével magyarázatotkapnak
~- ról, ho~ tervek valóbanteljesüljenek,de ezt a három a felmerülõ kérdésekre.Mi több, a vezetésiránykijelöló~d
feladatotkülönbözõ módonhajtják végre. tevékenységesoránnemis terveketkészít,hanemjövõ-
i l A vállalatok a komplexitás kezelésénekérdekében képeket (víziókat, látomásokat)és stratégiákatalkot.
.-elõször tervet és költségvetéstkészítenek,azazcélokat Ezek leírnak egy üzletágat,egy technológiátvagy egyleg
tûznek ki (általábana következõ hónapra vagy évre), szervezetikultúrát abbóla szempontból,hogy milyen-
f ~egteremtik a célok elérésénekfeltételeit, végül kihe- né kelleneválnia hosszútávon, ésmegadjáka lehetséges~ee
lyezik (allokálják)a szükségeserõforrásokat.A szerve- módszerekete céleléréséhez.

=c--
10 Vezetõk,vezetés
Az irány kitûzése:
Amikor Lou gerstner 1979-ben az
Utazással Osszefüggõ Szolgálta-
tások (TRS: Travel Related Services)
ágazatának elnöke lett az American
Express-nél, a részleg az AmEx 130
éves történetének legnagyobb kihí-
vásával nézett szembe. Bankok szá-
zai kínáltak vagy terveztek piacra
dobni a Visán és a Mastercardon ke-
resztül saját hitelkártyákat, amelyek
versenybe szálltak az AmEx kártyák-
kal, és több mint két tucat pénzügyi
szolgáltató társaság lépett be az uta-
zási csekk üzletbe. Egy megállapo-
dott piacon a verseny ilyen mértékû
e~õsö~~se-a h~szonkulcs ~sökke~é-
sevel jar, es gatat vet a novekedes-
nek.
De Gerstner nem így látta a helyzetet.
Mielõtt belépett az AmEx-hez, öt éven
keresztül a TRS tanácsadója volt. Ele-
mezte a veszteséges utazási osztályt
és az egyre intenzívebb versengésre
kényszerülõ hitelkártya üzletágat.
Gerstner és csapata alapvetõ kérdé-
seket tett fel a gazdaságról, a piacról
és a versenyrõl, és alapos ismeretek-
re tett szert a területen. Eközben
olyan jövõkép kezdett megformálódni
a fejében, amely egyáltalán nem ha-
sonlított egy kialakult piac résztvevõ-
jeként tevékenykedõ 130 éves tár-
saságra.
Gerstner hitt abban, hogya TRS-ben
a több ezer konkurens bank által ki-
bocsátott Visa és Mastercard özön
ellenére is megvan a lehetõség, hogy
dinamikus és növekvõ vállalkozássá
fejlõdjön. A megoldást szerinte az je-
lentette, ha avilágpiacra összponto-
sítanak, és ha különösen azt a vi-
szonylag tehetõs vásárlói réteget ve-
szik célba, amely a hagyományoknak
megfelelõen az American Express
min~s.~~i szolgáltatáso~at igé~yl~
vevokoret alkotta. A piac tovabbl
szegmentálásával, új termékek és
szolgáltatások széles skálájának ki-
A jövõképrõl folytatott eszmecserék során a felek
hajlamosak elkalandozni a misztikumok
hallgatólagos álláspont szerint a vízió rejtélyes jelenség,
amely az egyszerû halandótól, legyen bármilyen tehet-
séges, elérhetetlen távolságban áll. Pedig a jó üzleti
irányvonal kialakításához nincs szükség varázslatra,
pusztán az adatgyûjtés és elemzés kemény, sokszor ki-
, HJ
a~
Lou Gerstner az American Express-nél ~~
tó
fejlesztésével, továbbá a termelé- nyújtottak az ügyfélszolgálatban';f3
kenység növekedését, illetve a költ- amely a szervezet jövõképében kö!i.#%J n(
ségek csökkenését eredményezõ ponti helyet foglalt el. é ój
befektetéssel a TRS képessé válha- Ezek a kezdeményezések rövid id6n, tö
tott a lehetõ legjobb kiszolgálást belül új piacok meghódításához, ;új'; ol
nyújtani azon ügyfelei számára, akik termékek és szolgáltatások kifejlesz- vc
elegendõ szabadon elkölthetõ jöve- téséhez vezettek. A tengerentúlon .
delemmel rendelkeztek ahhoz, hogy látványos mértékben megnõtt a TRS gl
a TRS több szolgáltatását vegyék jelenléte. 1988-ra az AmEx kártyákat sz
igénybe, mint addig. 29 valutában bocsátották ki (ez a sa
A kinevezését követõ héten Gerstner szám tíz éwel azelõtt még csak 11 to
összehívta a hitelkártya üzletág igaz- volt). A részleg ezen kívül még két),,; le1
gatóit, és kétségbe vonta a munkáju- olyan piaci szegmenst is meghód~'; b~
kat addig irányító összes alapelv tott, amelyekre azelõtt hagyományo- a~
használhatóságát. Különösen két, san csekély figyelmet fordítottak: a
s.z~les körben elterjed~ nézettel sz.ál~t felsõoktatási hal~.gatókatés a nõket. .§~
vItaba: azzal, hogya reszlegnek kl za- 1981-ben a TRS osszekapcsolta a hi-
rólag egyetlen termékre, a zöld kár- telkártya és az utazási szolgáltatáso-
tyára szabad koncentrálnia, és azzal, kat, és az egyesített rendszer képes- ~k
hogy ez a termék behatárolt lehetõsé- sé vált arra, hogy nyomon kövesse és ;fc! u~
gekkel bír a növekedés és az innová- kézben tartsa a~ üzleti ügyfelek uta-;;; e~
ció terén. zási költségeit. Es 1988-ra az AmEx), gl;
Gerstner ezenkívül gyors lépéseket az Egyesült Államok ötödik legna-~~ vij
tett a vállalkozó szellemû vállalati gyobb direct-mail cége lett. ;) n}
kultúra kialakítására, olyan alkalma- Az új termékek és szolgáltatások kö-; zc
zottak felvételére és kiképzésére, zött szerepelt a 90 napos garancia; -
akik a megváltozott körülmények kö- minden olyan vásárlásra, melyet '
zött is boldogulnak, és azoknak a AmEx kártyával végeztek, a Platina ve
kommunikációs csatornáknak a ki- American Express kártya, és egy fel- te]
építésére, melyeken keresztül az át- tölthetõ hitelkártya, az Optima. 1988- ka
fogó irányvonal eljut ezekhez az em- ban a számlázás áttért a képfeldolgo-;
berekhez. õ és a többi felsõ mene- zó technológia alkalmazására, ami dz
dzser díjazták az intelligens kockázat- jobban kezelhetõ számlákat eredmé-c da
vállalást. A vállalkozó kedv ösztönzé- nyezett, és a számlázási költségeket;);' ve
se céljából visszaszorították a feles- 25%-kal csökkentette. ~ ve
leges bürokráciát. Magasabb szinten Az újítások eredményeképpen a TRS~;&)
állapították meg az alkalmazás felté- nettó árbevétele elképesztõ mérték-CC p,e
teleit, és létrehoztak egy felsõfokú ben, 500%-kal növekedett 1978 és;) te'
menedzserképzõ programot, amely 1987 között, ami körülbelül 180/0-0S;;; ne
speciális képzést és gazdag gyakorla- éves növekedésnek felel meg. A válla- .
ti lehetõségeket nyújtott az.ígéretes lat jobb teljesítményt nyújtott, mint;;; mJ
fiataloknak, és alkalmat adott a felsõ sok úgynevezett high-techjhigh- mi
menedzserekkel való kapcsolatte- growth (fejlett technológiát alkalma-;; tõ.
remtésre. A kockázatvállalást elõse- zó, gyorsan növekvõ) cég. Az 1988-as~b~ tá'
~t~ndõ Ger~tner megalapította a Ki- 280/~os tõkearányos nyereséggel a' zé
valo Dolgozo programot, amely kere- legtobb low-growthjhigh-profit (las-Yffi;
tében elismerték és díjazták azokat, san növekvõ, nagyon nyereséges) tár-); z~
akik valóban kimagasló teljesítményt saságot is lekörözték. -~
merítõ folyamatának következetes gyakorlására. A jö- za
világába. A võképet felvázoló emberek nem látnokok, hanem széles est
körû támogatást élvezõ stratégák, akik vállalják a kocká- fl
zatot. a
A víziók és a stratégiák nem szükségképpen bra- l?e;
vúrosan innovatívak. Voltaképpen a legjobbak többsé- o.:]
ge nem az. A hatásos üzleti látomásokra nem jellemzõ ru
po
-
-HARVARD BUSINESSmanager2/1999 11

a szárnyalás, általában közismert elgondolásokból áll- A tervezés akkor mûködik a legjobban, ha nem he-
nak. A gondolatok sajátságos rendszere vagy kombi- lyettesíti, hanem kiegészíti az iránykitúzést. A kompe-
nációja lehet, hogy új, de sokszor még ez sem mondha- tens tervezési folyamat a hosszú távú iránykijelölés rea-
tó el. litásának hasznos ellenõrzési formájaként szolgál. A
Amikor például Jan Carlzon, a ScandinavianAirli- kompetens iránykitúzés pedig oly módon fókuszá1ja a
nesSystems (SAS) vezérigazgatója ismertette azt a vízi- figyelmet, hogya tervezés realisztikusan kivitelezhetõ-
óját, hogy cégéta világ legjobb légitársaságáváfejleszti a vé válik. Segíttisztázni, hogy a tervek közül melyik lé-
törzsutas üzletemberek számára, nem mondott semmi nyeges, ésmelyik lényegtelen.
olyasmit, amit a légi utasszállítók többsége ne tudott
volna. Az üzletemberek gyakrabban veszik igénybe a lé- Az emberek felsorakoztatás a -szem-
gitársaságo~ s,zol~áltatása~t,m~nt bárm.ely 1!1áspiaci "b
szegmens, es altalaban haJlandoak meghzetm a maga- en a s,zervezesse
' 1'
es a szeme
'1z .
y et!
sabbtarifákat. Az üzletemberek kiszolgálásáraösszpon- ,Jnunkaval
tosító légitársaságmagashaszonkulccsal, egyenletesüz-
letmenettel ésjelentõs növekedéssel számolhat. De ab- A modern szervezetek egyik központi sajátossága az
ban azüzl~tágban, amely inkább a bürokráciájáról, mint egymásrautaltság. Senki sem rendelkezik teljes autonó-
a vízióiról ismert, egyik cégnek sem jutott eszébeössze- miával. Az alkalmazottak többsége több másik alkalma-
gyûjteni és kivitelezni ezeket az egyszeru ötleteket. Az zottól függ a munka, a technológia, a menedzsment-
SAS megtette ésnyert. rendszer ésa hierarchia m:iatt.Ezek a kötelékek különle-
A hasonló vízióknem azért válnak be, mert eredeti- ges kihívást jelentenek, amikor egy szervezet változta-
ek, hanem azért, mert jól szolgálják bizonyos körök -az tásra készül. Ha az emberek nem sorakoznak fel, és nem
ügyfelek, a részv~nyesek,az alkalmazottak -érdekeit, és mozognak egyszerre egy irányba, akkor elõbb-utóbb
egyszeruen lefordíthatók realista, versenyképes straté- felbuknak egymásban. A menedzsment területén túl-
giákra. A sikertelen jövõképek hajlamosak figyelmen kí- képzett, de vezetésben alulképzett igazgatók számára a
vül hagyni a teljesítés szempontjából fontos körök igé- beosztottak egy irányba történõ mozgatása szervezési
nyeit ésjogait -például elõnyben részesítik az alkalma- problémának tûnik, azonban ilyen esetben nem a szer-
zottákat az ügyfelekkel vagy a részvényesekkel szemben vezés, hanem a felsorakoztatás jelenti a megoldást.
-, vagy stratégiailag tévesnek bizonyulnak. Amikor a A menedzserek a szervezés során emberekbõl álló
versenyben egy addig igen gyengénszereplõ vállalat hir- rendszereket hoznak létre, melyek a lehetõ legprecí-
telen az élre akar törni, az nem jövõképnek, hanem in- zebben és leghatékonyabban teljesítik a terveket, Eh-
kább képzelgésneknevezhetõ. hez számos döntést kell hozni, amelyek esetenként bo-
Az egyik leggyakoribb hiba, amelyet a túlmene- nY9lultak lehetnek. Határozni kell a munkakörökbõl
dzselt, de alulvezetett társaságokelkövetnek, hogy cso- felépülõ struktúráról és a függõségi viszpnyokról, az
daszerként tekintenek a "hosszú távú tervezésre", ami- álláshelyeket be kell tölteni megfelelõ emberekkel, meg
vel csupán azt próbálják leplezni, hogy híján vannak a kell teremteni a képzés feltételeit, kiépíteni a kom:mu-
vezetésnek, és képtelenek alkalmazkodni a versenyké- nikációs csatornákat, amelyeken keresztül a terVek el-
pes ésdinamikus üzleti élethez. Ez a hozzáállás azonban jutnak az alkalmazottakhoz, és el kell dönteni, hogy ki
tévesen értelmezi az iránykijelölés természetét, és ezért mekkora hatáskört kapjon. Ki kell dolgozni továbbá a
nem válhat be. gazdaságiösztönzõket ésa végrehajtást nyomon köve-
A hosszú távú tervezés nagyon idõigényes. Ha bár- tõ rendszereket is. A szervezés nagyon hasonlít az épí-
mi váratlan történik, a terveket újra kell alkotni. A dina- tészethez. A lényeg, hogy beleilleszkedjenek egy adott
mikus üzleti életben a váratlanságnormálisnak tekinthe- kontextusba.
tõ, így a hosszú távú tervezés rendkívül fárasztó feladat- A felsorakoztatás más, inkább kommunikációs kér-
tá válhat. Ezért korlátozzák a sikeres vállalatok a terve- dés, mintsemmegformálási probléma. Elõször is a felso-
zésre fordítható idõt. Jó néhányan egyenesenfogalom- rakoztatás folyamán sokkal több emberrel kell felvenni
zavarként értelmezik a "hosszú távú tervezés" kifeje- a kapcsolatot, mint a szervezésnél. A célcsoport nem
zést. csak egy menedzser alárendeltjeibõl állhat, hanem a
Egy olyan vállalatnál, ahol gyenge a vezetés,a méga szervezet egyéb részeinek fõnökeibõl, egyenrangú
rövid távú tervezés is könnyen fekete lyukká válhat, munkatársaiból, alkalmazottaiból ugyanúgy, mint a
amely végtelen mennyiségû idõt ésenergiát képes magá- szállítókból, a kormányhivatalnokokból, esetlegmég az
ba szívni. Ha nincs jövõkép ésstratégia, amely korlátoz"- ügyfelekbõl is. Mindenki fontos, aki közrejátszhat a jö-
..za vagy vezérli a tervezés folyamatát, minden lehetõség võkép ésa stratégiák megvalósításában,vagy megakadá-
0- esetéretervet kell készíteni. Ilyen körülmények között a lyozhatja azt.
~s tervezés idõrabló ésfeleslegestevékenység, amely sok- Egésze~más nagyságrendû kommunikációs kihí-
a- kal fontosabb ügyektõl vonja el a figyelmet, mégsemk'é- vás az, hogy egy lehetséges jövõrõl kialakított képet
-pes világosan irányt mutatni, amire minden vállalatnak megértessünk a munkatársakkal, mint az, hogy ~eg-:-
\ ó.~iásiszük~"ége. ;a~. Egy idõut~,n a ,menedzse:~ke!ke- s~ery~zzük a.~ö~id távú ter-:rek megvalósít~sá~.A kü-
N i rulhetetlenul klabrandulnak belole, es a tervezes erosen lonbseg nagyjaboI akkora, mmtha egy amerIkaI futball-~o
politikai jellegû játékká korcsosulhat. csapatösszekötõje a mérkõzés következõ két-három já-

--
"c.c,":,,c,
12 Vezetõk,
vezetés ' 'í ~

zél
ny
fel;
rel
sz~
"P,

A;c z Eastman Kodak 1970-ben ié-

WI
pett a fénymásoló piacra, techni-
kailag magas szintû gépek gyártásá-
val, melyek átlagosan 60.000 dollár-
ba kerültek. A következõ évtizedben
a bevétel közel egymilliárd dollárra
nõtt, de a költségek magasak voltak,
a nyereség csekély, és rengeteg
probléma keletkezett szinte minden-
hol. 1.984-ben a Kodak kénytelen volt
leírni 40 millió dollárnyi készletét.
..téseket"
A)egtöbb ajkaimazott tudta, hogy baj
van, de képtelenek voltak megegyez-
nia megoldásról. Chuck Trowbridge,
az 1984-ben alapított fénymásoló
termékcsoport általános menedzse-
re két hónapot töltött azzal.. hogy
megismerkedjen a csoport minden
fontos tagjával, és a csoporton kívül
azokkal a személyekkel, akik munká-
jukkal jelentõs hatást gyakoroltak a
fénymásoló gép kereskedelemre. Az
egyik legkritikusabb terület a mûsza-
ki és gyártási szervezet volt, mely-
nek élén Bob Crandallállt.
Trowbridge és Crandall jövõképe a
mûszaki és gyártási kérdéseket ille-
t6en igen egyszerû volt: egy világ-
színvonalú gyártási folyamat kifej-
Iesztése, a bürokrácia csökkentése,
és a szervezet erõteljes decentrali-
a vízió, nehéz
zációja. volt egyszerû
Bármilyen közvetíteni, mert
is volt ez
kÖzvetlen beosztott jávai , havonta vonta egyszer minden munkatá~-W~ ~o
"fénymásoló termékfórumokat", hoz eljuttatták. A "Párbeszéd leve-?; e:
amelyek alkalmával minden egyes lek" lehetõséget adtak az alkalma- ml
osztály egy-egy alkalmazott jából álló zottaknak arra, hogy név nélkül ker- vés
csoportokkal találkozott, negyedé- déseket intézhessenek a felsõ me- del
ves találkozókat mind a száz mûve- nedzserekhez, és garantáltan va- val
zetõvel, hogy megvitassák az új fej- laszt is kapjanak kérdéseikre. A leg- vis
Iesztéseket és a még jobb eredmé- feltûnõbb és leghatásosabb írott u '
nyek elérése érdekében indított új kommunikációs formának a táblá- h~;
projekteket, és szintén negyedéven- zatok bizonyultak. Az elõcsarnok- k..:
kénti "osztályon belüli helyzetjelen- ban, az üzemi étkezde mellett hata)- o.
, amelyeken menedzserei mas táblázatokon tüntették fel a
találkoztak az osztályukon dolgozó magasra állított mércékhez viszo- M
összes alkalmazottal. nyított minõségi, költség- és szállí- és
tási mutatókat. A min6ségi indexe-?
Havonta egyszer Crandall és köz- ket és a különböz6 munkacsopor- Mi
vetlen beosztottjai megbeszélést tok költségszintje it feltüntet6 táblá- nüJ
tartottak a szervezet valamely terü- zatok kicsinyített másolatait szét-! az
letén dolgozó 80-100 munkatárs- szórták a gyár területén. ii nal
sal, amikor az alkalmazottak bármi- Ci; .,
Iyen témát megvitathattak velük. Az intenzív felsorakoztatási folyamat": bt,
legnagyobb szállítóját, a Kodak eredményei már fél év múlva megmu- el
készülék divízióját -amely a ter- tatkoztak, és egy év elteltével még azt
méktervezéshez és a gyártáshoz határozottabb volt a változás. A sike- séh
szükséges részegységek egyhar- rek hitelesebbé tették a mondaniva-
madát szállította -úgy próbálta fel- lót, és segítettek helyrehozni a gon; ~ az
sorakoztatni, hogy 6 és menedzse- dokat. 1984 és 1988 között az egyik has
rei minden csütörtökön együtt ebé- fõ termékcsoport minõségi mutatója te~
deltek a részleg fels6 menedzsere- majdnem százszorosára nõtt: az egy" kö"
ivel. Crandall indította azt a hagyo- ségnyi termékre jutó hibák száma 30- ~
mányt, hogy menedzserei 12-20 ról O,3-ra esett vissza. Három év alatt I g~~
emberrel "üzleti értekezleteken" egy másik termékcsoport költségin- mIl
vesznek részt egy meghatározott dexe 24%-kal csökkent. A terv szerint t sze
let vagy a mint
témában, termelés
példáulütemterve. EI
a leltárkész- 1985-ös
teljesített 82%-ról 1987-re
szállítások 95%"ra
aránya az I kö,
ami

nagymértékben eltért az addig meg- akarta érni, hogy minden beosz- emelkedett. 1984 és 1988 között a sza-
szokott gyakorlattól nemcsak a fény- tottja évente legalább egyszer részt raktárkészlet a felénél is kevesebbre '30,
másoló termékcsoportnál, de szinte vegyen egy ilyen értekezleten. csökkent, annak ellenére, hogy a ter- f hib
az egész vállalatnál. Crandall kom- melés növekedett. Végül pedig a I
munikációs csatornák tucatjait hoz- Trowbridge és Crandall az ügy érde- gyártásban dolgozó alkalmazottak!
ta I~tre ,az új irányvonal érvényre jut- kéb~n írott ko~munikációs formá- e.~yf6r~ jut~ termel~kenY,~égiinde~e I n~e
t~tasa es az emberek felsorakozta- kat IS felhasznaltak. A 4-8 oldalas tobb mint ketszeresere nott 1985 es i va t
t~sa céljából: heti értekezleteket. 1.2 "Fénymásoló Termék Értesítõ"-t ha- 1988 között. iJ~ \ fmel
I on
,
és 1
l lent
I veg
tékszakaszát, illetve a szezon második felében követen- talma, a kommunikátor tisztességérõl és megbízhatósá- ~og
dõ új játékszemléletet próbálná meg elmagyarázni játé- gáról kialakult kép, és az összhang a szavak és a tettek Ebtl
kostársainak. között.
Akár szavakkal, akár néhány körültekintõen kivá- Végül a felsorakoztatás olyan fokú felhatalmazást ez a
lasztott szimbólummal próbálják meg közvetíteni az eredményez, amilyet a szervezés csak ritkán. A vállala- .H
üzenetet, a megértés nem feltétlenül jelent elfogadást. A toknak gyakran azért okoz nehézséget a gyors piaci ~do]
vezetés másik nagy feladata, hogy hiteles legyen, vagyis vagy technológiai változásokhoz való alkalmazkodás, IhsI
elhitesse a mondanivalóját. A hitelességet több tényezõ mert alkalmazottaik nagy része többé-kevésbé tehetet- c ,aJ
befolyásolja: a közvetítõ személy elõélete, az üzenet tar- lennek érzi magát. Tapasztalatból tudják, hogy hiába ér- eleg
-HARVARD BUSIN~SSmanager2/1999 13

zékelika fontos külsõ változásokat,éshiábakezdemé- tozásra,az elismerésre,az önbecsülésre,ésarra az ér-

nyezika szükséges lépéseket,ki vannakszolgáltatvaegy zésre,hogy a sajátkezükben tartják a sorsukat, éské-
feljebbvalójuknak,akinekaz egésznincsínyére.A rend- pesekvalóraváltani az álmaikat. Ezek az érzésekmin-
reutasításkülönbözõ formákat ölthet: "Ellentmond a den embertmélyenérintenek, éserõteljesreakciótvál-
szabályzatnak.","Erre nincs keret.", vagy egyszerûen: tanak ki belõlük.
"Fogjabe éstegye,amit mondok.') A jó vezetõkkülönféle módszerekkelmotiválnak.
A felsorakoztatásazzalsegítmegoldaniezt a gon- Elõszöris, a szervezetjövõjérõl alkotott képmegfogal-
dot, hogy kétféleképpenis hatalmatadaz emberekkezé- mazásakora megcélzotthallgatóságértékeirehelyezika
be.Elõszöris, ha világosiránymutatásjut el a szervezet hangsúlyt.Ezáltalfontossáválik amunka ezenemberek
mindenszintjére,az alacsonyabbbeosztásban lévõk ke- számára.Továbbáa vezetõkbevonjákaz embereketan-
vésbélesznekkiszolgáltatottak, ezért önállóbbankez- nak eldöntésébe,miként érjék el ezt a jövõképet (vagy
deményezhetnek.Amíg a viselkedésükösszhangban azta részét,amelyazilletõ tevékenységét érinti), vagyis
van a jövõképpel, a feljebbvalóik nehezebbentudják hatalmatadnakakezükbe.Egy másikfontos motivációs
visszautasítaniõket. Másodszorpedig, mivel mindenki technika, hogy az alkalmazottakatbetanítással,vissza-
ugyanazérta célért küzd, kevesebbaz esélyeannak, jelzésselésszerepmintákfelkínálásáváltámogatjáka jö-
hogyegykezdeményezés megrekedjenamiatt, hogy üt,. võképmegvalósításában, amiegyúttal elõsegítiszakmai
közik egymásikkal. fejlõdésüketésnöveli önbecsülésüket.Végül pediga jó
vezetõkelismerikésjutalmazzákasikert, ami nemcsaka
Motiváció -szemben az irányítással teljesítményfelett ér~ett,eléged~ttségg:~töl~i
el a be,?sz-
és P roblémame g oldással tottakat, de azzal az elmennyelIs megaJandeko~~a"o~et,
hogy egy olyan szervezetheztartoznak, amely torodlk a
Mivel a változtatás a vezetés feladata, az elkerülhetetle- sorsukkal. Az ilyen technikák alkalmazásával maga a
nül felmerülõ akadályok leküzdéséhez nélkülözhetetlen munka válik valóban motiválóvá.
az a képesség,hogy erõsenmotivált viselkedéstváltsa- Minél inkább jellemzi a változás az üzleti életet,
nakki. Ahogy aziránykitûzés kijelöli a változáspályá- annálnagyobb szükségvanarra, hogy a vezetõk veze-
ját, ésahogya hathatósfelsorakoztatáselindítja az em- tési feladatok ellátásárais motiválják az embereket.A
bereketezenapályán,úgy szavatoljaa sikeresmotiváció sikeresmotiváció az egészszervezetenbelül reprodu-
azt,hogy kellõ energiájuklegyenazakadályokleküzdé- kálja a vezetést.Az emberektöbbirányú vezetõi sze-
séhez.
A menedzsment logikája szerint
az irá~J:í,tómechanizmu~o~ö,ss,ze- A menedzsment a hel
hasonhtJak a rendszer mukodeset a ..
y es irán y ba terelve

te.:vvel" és ha eltéré~: tapasztalnak, Irányítja az embereket, a vezetés alapvetõ

kozbelepnek. Egy Jol menedzselt b ... ' l k k 1, , " .k . 1 .
gyárbanpéldául a tervezés ésszerû em ert szu seg etet Ie eglteseve motl-
minõsé~iköv~te}ményeketállít fel, a válj a õket.
szervez
es feleplt egy szervezetet,
amely képes megfelelni ezeknek a
követelményeknek,és az irányítás
szavatolja,hogy a minõségieltérésekreazonnal- ésnem repeket töltenek be a hierarchia minden szintjén, ami
30vagy60 napmúlva -fény derül, ésintézkedik, hogya nagyonértékesjelenség,mivel a változássalvaló meg-
hibákathelyrehozzák. birkózás egy komplex szervezetenbelül sokaktól kö-
Az irányítás bizonyos szempontból ugyanazért lé- vetel önálló kezdeményezést. Ez a szükséges mini-
nyegesa menedzsment számára, amiért a magasanmoti- mum.
vált vagy inspirált viselkedéslényegtelen.A menedzs- Természetesen a több forrásból származóvezetõi
menthatáskörébetartozó folyamatok esetébenaza leg- ténykedésnemfeltétlenülkövetazonosirányt. Ellenke-
j fontosabbtényezõ, hogy a lehetõ legüzembiztosabban zõleg: könnyen konfliktus alakulhatki. A párhuzamos
éskockázatmentes ebbenbonyolódjanakle. Ez azt je- vezetõi szerepekeredményesegyüttmûködéséhez az
lenti, hogy a feladatnem lehet szokatlanvagy nehezen emberektevékenységét gondosanösszhangbakell hoz-
végrehajtható.A rendszerekés a szervezetekcélja az, ni olyanmechanizmusokkal,melyekkülönbözneka ha-
sá- hogy segítséka normálisanviselkedõnormális embere- gyományosmenedzsmentteendõketkoordináló meg-
tek ket mindennapirutinfeladataiksikeresvégrehajtásában. oldásoktól.
Ebbennincs semmiizgalmasvagy magávalragadó.De Az informális kapcsolatokstabilhálózata-amely-
.ist eza menedzsment. re jó példákattalálhatunka sikeresenmûködõ vállala-
Ja- '\ A vezetés más. A nagy látomások beteljesítése toknál- ugyanúgykoordinálja a vezetõitevékenységet,
aci i4õnként teljes erõbedobástkövetel. A motiváció ésaz mint a formális struktúra a menedzsmentténykedését.
lás inspiráció feltölti az embereket.Míg az irányító me- A kulcsfontosságúkülönbségaz, hogy azinformális há-
et~ chanizmusoka helyesirányba terelnek,a motiváció ki- lózatok könnyebbenmegbirkóznak azzala megnöve-ér-
elégítiaz emberekigényétateljesítményre,azösszetar- kedett koordinációs igénnyel, amely a nem rutintevé-

I
,

-:~c:;: ;_c
 "-
14 Vezetõk, vezetés ' c tHAR
'-

~P A Z 1956-os alapítás után eltelt 20
I év során a Procter&Gamble papír-
~f áru részlege jó minõségû, elfogadha-
I tó árú é~ .ho~záé:tõen értékesített
'!$Jogyasztasl cIkkeinek nem volt ko-
I ,moly versenytársa a piacon. Azon-
c~,ban
," az 1970-es évek végére a rész-
I;c'eg piaci pozíciója megváltozott: az új
~ versenytársak megjelenése súlyo-
I s~n érinte,tte a P&.G-t.Az,iparág~lem-
I .zok ?ecslese szerint ~ vallala~ res~e-
~a~
ségre helyezte a hangsúlyt, NiCOliS; o;yan szervezetet szeretnénekfer-[ k:~~
stratégiája szerint csoportok vet- építeni, ahol "mindenki vezetõ", AZ; .'tt
ték át a részleg és azon belül az eseményt videóra vették, és a szer-! :Z,O ,
egy~s termékek. m,enedzsel~sét. kes~:t~ ~álto,zatot:Iküld~~k az érté-j ~ilk ~
Oktoberben NlcollSI es csapatanak kesltesl Irodakba es az uzemekbe,;; l et!
tagjai kinevezték magukat papír üz- hogy mindenki megnézhesse. ;;j né lk
letági "bizottságnak", és elõször cc; hoz,
havonta, késõbb hetente értekez- Ezek a kezdeményezések hozzájárul-'; szán
letet tartottak. Novemberben me- tak egy olyan vállalkozó szellemû c
galakítottá~ a fõ már~,ákat (pl,.. ~~- környezet kialakulá.s~hoz, mely al' A
I~.n~,a,paPlrzsebk;ndo, pa~l~torul- em?e!e~et arr,~~o!lv?lta, hogy ~.eg-,c k O "'

~dsedese az eldobhato pelenkak pla- kozo) menedzselo "kategorlacso- valosltsak az Ujjovokepet. A legtobbcc la
~' ccán a hetvenes évek közepén elért portokat", és egyre inkább ezekre újítás az újtermékek kifejlesztéséveI
~,c75%-róI1984-re 52%-ra esett vissza. a csoportokra ruházták a felelõssé- megbízott munkatársaktól szárma-P
..i,,", get. "Hagyjuk a lassú növekedést! zott. Az 1985 februárjában bemuta- Ann
i'cEbben az évben lett Richard Nicolisi Törjünk a magasba!" -hangsúlyoz- tott Ultra Pampers a Pampers márka pet j
f~ a papírtermék részleg általános me- ta Nicolisi, piaci részesedését 40%-ról 58%-ra, tok]
I ;,nedzsere, miután három évet töltött tornázta fel, és a jövedelmezõség a don:
1; an:&G..kise,bb,és moz~ékony.~bb üdí- December~en rés.zletekbe m~nõen ~em ráfizetéses szintrõl kitörve ~.ozi~ foly
i toltal uzletagaban. Erosen burokratl- bekapcsolodott bizonyos tevekeny- tiV lett. A Luvs Delux 1987. majusl zetõ
~ kus és centralizált szervezetet talált, ségekbe. Találkozott a reklámügy- bemutatkozását követõen a márka, bíró
74,amely túl sok figyelmet fordított a nökség kulcspozícióban lévõ kreatív piaci részesedése néhány hónapon'} U
Ic belsõ mû~ödésí t~rvekre és, P~oj~k- ~un~atársaival. ~egkérte a pelen~a belül 150%-kal nõtt, ;{ gb
~p;tekre. Majdnem minden, a vasarlok- uzletag marketing menedzseret, cccc, sza
Ic' ,ra vonatkozó információt a nagymér- hogy közvetlenül neki tegyen jelen- Más alkalmazotti kezdeményez~,! ered
ic,;tékben kvantitatív piackutatáson ke- tést, és ezzel kiküszöbölt egy szintet sek, amelyek olykor a hierarchia alsó;c; gya1
Ijesztül szereztek be. A technikai a hierarchiában. Gyakrabban találko- szintjérõl indultak el, inkább egy-egy'! gaz c
~ munkatársakat a költségmegtakarí- zott a termékfejlesztési projekteken funkcionális szakterület mûködésé. ;
m tásért díjazták, a kereskedelmi osz- dolgozókkal is. re vonatkoztak. 1986 tavaszán a tit-; és i
I tály a mennyiséggel és a részese- kárnõk egy része az új kultúra által ~ez(
~déssel foglalkozott, és a két csoport 1985 januárjában a bizottság új szer- felhatalmazva érezte magát arra, harr
J!;harcban állt egymással. vezeti felépítést jelentett be, amely- hogy megalakítsa a Titkárnõi d
~ ben már nemcsak a kategóriacso- tot. A szövetség albizottságokat en
~j,1984 nyarának végén a felsõ me- portok, hanem az új márkák fejlesz- zott létre a képzés, a díjazás és hog:
~;,nedzsment bejelentette, hogy októ- téséért felelõs üzleti teamek is sze- merés, és a "jövõ titkárnõje" zato
~ccbertõl Nicolisi kerül a papír üzletág repet kaptak, Tavaszra a bizottság körökben. Kollégái véleményének gyõ:
jélére, de nem hivatalosan már au- készen állt arra, hogy megszervez- hangot adott az egyik titkárnõ, bõl.
'!'~ cgusztustól átvette az üzletágat. zen egy nagy jelentõségû kommuni- kor azt mondta: "Nem tudom, veze
; Kezdettõl fogva hangsúlyozta, hogy kációs eseményt a papír üzletág jö- ne járulhatnánk hozzá mi is az pers
~;;a részlegnek kreatívabbá és piaco- võjérõl kialakított kép bemutatására. ág újjövõképéhez." a lee
~'.rientáltabbá kell válnia ahelyett, 1985. június 4-én az összes Cincin- ,
jphogy pusztán egy alacsony költség- nati körzeti termelési és értékesíté- 1988 végére a papír üzletág ugy.
!"J;gel m,ûködõ gyártó maradna. ."Yi!á- si menedzser, val~mint apapírüzemi lei 40%-~a! megha~adták a négy "1
i ;gossa kellett tennem, hogya jatek- menedzserek -tobb ezer ember -vel azelõtti eredmenyeket. A .rer
Icszabályok megváltoztak." -mond- összegyûlt a helyi szabadkõmûves ség 66%-kal nõtt. Mindez annak sevei
i,ta késõbb. Az új iránya csapatmun- templomban. Nicolisi és a bizottság lenére történt, hogy a verseny betö
~/kára és a sokrétû vezetõi tevékeny- néhány más tagja kifejtette, hogy élesebbé vált. hog)
ri ka
lépé~
~~gl
IS 19!
forcc
kenységekkel és a változással kapcsolatban merül fel. A tõ en az emberekhez közel álló, elképzeléseikkel össz- kurz
kommunikációs csatornák nagy száma és az általuk kap- hangban lévõ jövõkép alakul ki, ahelyett, hogy távoli és sonl
csolatba lépõ egyének közti bizalom teret enged a folya- túlságosan versenyközpontú lenne. Ez sokkal intenzí- rend
mátos egyezkedés nek és adaptációnak. Egy esetleges vebb kommunikációt igényel, mint a menedzsment fel- zon)
konfliktusra e kapcsolatok segítségével könnyebben adatok koordinálása, de a formális struktúrával ellentét- kiili
megoldást lehet találni. Talán még lényegesebb, hogy az ben az erõs informális kapcsolatrendszerek boldogul- létre
állandó dialógusnak és egyezségre jutásnak köszönhe- nak vele. zetõ
- HARVARD BUSINESSmanager2/1999 15

Persze valamiféle informális kapcsolatrendszer Azoknál a vállalatoknál,ahol az átlagosJ;láleredménye-

mindenvállalatnállétezik. De ezeka struktúrák azese- sebbyezetõképzés folyik, nagyhangsúlythelyeznekar-
tek többségébenvagy nagyon gyengék-néhány mun- ra, hogy a viszonylag fiatal munkatársaklehetõséget
katársnakjó kapcsolataivannak,de a legtöbbneknem-, kapjanakerejükkipróbálására.A helyzetkulcsasokszor
vagyigentöredékesek,pl. erõs hálózatalakul ki a mar- a decentralizáció,amelylényegénélfogva lejjebbtolja a
keting vagya K+F osztályonbelül, de a két ré,szlegkö- felelõsségeta szervezeten belül, éskihívástjelentõ mun-
zött nincskapcsolat.Az ilyen struktúrák nemtámogat- kalehetõségeket teremt az alsóbbszinteken.A Johnson
ják a többirányú vezetõi kezdeményezéseket. Ami azt & Johnson,a 3M, a Hewlett-Packard,a GeneralElect~
iJleti,a kiterjedt informális kapcsolatrendszerek
annyira ric, éstöbb máshíresnagyvállalatsikerrelalkalmaztaezt
nélkülözhetetlenek,hogy ha nemléteznek,akkor létre- azeljárást.Ugyanezenvállalatokközül néhánynálazzal
hozásukata vezetõiténykedéskezdeti szakaszának elsõ is próbálkoznak, hogy minél több kis egységethoznak
számúfeladatávákell tenni. létre, ésezzelsokalsószintûáltalánosmenedzserimun-
kahelyetteremtenek.
A vezetési kultúra Némelyik cégúgy létesít további munkahelyeket,
kialakítása h~gy ~z ,új termék~k vagy s~olgáltatások,rés~esedésé~ek
novelesere helyezI a hangsulyt. Az elmult evek soran a
3M -'nél azt az irányelvet vézették be, hogy a bevétel leg-
Annak ellenére,hogy a vezetésegyrefontosabbszere- alább2S%-ánaka legutolsó öt évbenpiacra dobott ter-
pet játszik az üzleti sikerben,a munkahelyitapasztala- mékekértékesítésébõl kell befolynia.Ezserkentõleghat
tok nagyrészehátráltatja a vezetéshezszükségestulaj-a kisebbvállalkozásokra,akik cserébetöbb százlehetõ-
donságokkifejlõdését. Mindazonáltal néhány vállalat ségetkínálnaka vezetõipotenciállalbíró fiatalok számá-
folyamatosanjó eredményekettudott felmutatni a ve- ra a szárnybontogatásra.
zetõ-menedzserképzés terén. A vezetõi potenciállal Az ilyen vállalati gyakorlatsoránazalsó- ésközép-
bíró munkatársak verbuválása csak az elsõ lépés. szintû vezetõi réteg csaknemmagátólkifejlõdik. De a
Ugyanilyen fontos karrierjük egyengetése. Akik nagy- felsõ szintû vezetõkképzésenagyobb és gyakt:anigen
szabású vezetõi szerepkörökben
eredményesnek bizonyulnak,
gyakran megosztják egymással
gazdagtapasztalataikat. A vezetés egyre növekvõ jelentõsége ellen-
Karrierjük talánlegtipikusabb" l bb
00 b l k h l -
és leglényegesebb jellemzõje a ere a egto em er o yan mun a e YI ta-
~ezd~ti na~y .erõpró~a. Húsz~s- pasztalatokat szerzett, amelyek hátráltat-
harmIncas eve1ben majdnem mm- -" k ,,- k " ,,- k -f -I " d " "
den v:ze~õ, ~ehetõség~tkapot,t, Javezetol epessegel I ej o eset-
hogy k1probal]aavezetest, k-ocka-
zatot vállaljon, éstanuljon mind a
gyõzelmekbõl, mind a vereségek-
bõl. Ezek a tapasztalatokkiemelkedõ jelentõségûeka hosszúideigtartó munkát kíván mega felsõ szintû me-
vezetéshezszükséges széleskörû szakismeretek és nedzserektõl.Az elsõlépésa legjobbvezetõi adottságú
perspektívákelsajátításaszempontjából. Megtanítják emberek kiválasztásakarrierjük kezdetén, és annak
aleendõ vezetõket arra, hogy milyen nehéza vezetés, meghatározása, hogy a képzéssoránmilyen tapasztala-
ugyanakkor mekkora változásokatképeselõidézni. tokra leszszükségük.
Pályafutásukkésõbbi szakaszának van egyugyan- Ebbena folyamatbannincs semmimágikus.A sike-
ilyen fontos jellegzetessége, amely látókörük szélesíté- res vállalatok által alk~lmazott módszerekmeglepõen
sévelkapcsolatos.A fontos beosztásokateredményesen egyszerûek.Mindent megtesznek azért,hogy il fiatalokat
betöltõ vezetõk kijelölésük elõtt lehetõségetkapnak, ésaz alacsonyabb szintekendolgozókatláthatóvátegyék
hogy kitörjenek abbóla szûkkörbõl, amelyamenedzse- afelsõszintûmenedzserek számára.6k azutánkiválaszt-
ri karriereketjellemzi. Ez általábanoldalirányúszakmai ják a szóbajöhetõ jelölteket,meghatározzákleendõkép-
lépések,vagy korán elnyert, szokatlanul széleskörû zésükfõbb pontjait, egymásközt megvitatvaelsõbenyo-
megbízatások következménye.Néha olyan eszközöket másaikat,hogy pontosabbvéleménytalkothassanak.
is igénybevesznek,mint például egy különlegestask- Miután kiválogattáka szóbajöhetõ vezetõket,ésel-
forcefeladat,vagyegy hosszabbáltalánosmenedzsment döntötték, hogy milyen képességeikszorulnakfejlesz-;~z-
kurzus. Az ily módon szerzettszélesskálájútudás,ha- tésre,a felsõ szintû menedzserekmegtervezika képzés
II és sonlóana vállalaton belül és kívül felépítettkapcsolat- idõbeli lefolyását.Ezt néhaformális elõléptetésitervek
.1zí- rendszerhez,a vezetésmindenterületénhasznosnakbi- vagyszemélyzetfejlesztési programok részekéntteszik,
fel- zonyul. Ha elegenkapják megezeketa lehetõségeket, a de módszereik gyakran informálisak. A kulcselemtét-
kialakuló kapcsolatokerõsinformális hálózatothoznak mindkét esetbenannakazintelligensfelmérése,hogy az~ul-
létre, melyekmegfelelõhátteretnyújtanaka sokrétûve- egyesjelölteknek a továbbképzésilehetõségekközül
zetõi kezdeményezések számára. melyik felel mega legjobban.

C~ --~,--
16 Vezetõk,vezetés Vezel
, -

A .' 1 Z t tt ' ll 1 t k ' ,. zt " Z.k dz k zetközifogalomrendszertkifogástalanultükrözi; másrésztpedig

JO ve e e va a a o UgY os on 1 a mene sere , k" 1 , d , k ' k' t:
, , , " .., azert,mertez a ovetemenyren szer-es anna resze ent aJoga-
reszvetelet ebben a tevekenysegben, hogy elismerik es lommagyarázat-a komolymenedzserképzéssel rendelkezõhazai
díjazzák azokat, akik sikeres munkát végeznek a vezet.õ- egyetemekésprivát menedzserképzõk bevonásávalésteljesegyetérJ
képzésben. Ezt általában nem pénzbeli jutalommal vagy tésévelkészült- ., # , .
prémiummaloldják meg aminek az az oka hogy az Kotterprofesszorezzelaakkevelelsosorbannem azert keltettfeltu-
d , k h' , 1 ,'. .nést nemzetköziszakmaikörökben,mert olyannyiraérzékletes ké-
ere m~~ye e,tnagyo.? ne ez.p~n~.osan emerm. De a~l- pet festetta vezetéssajátostermészetérõl,a másikhárommenedzs-
kor eloleptetesre keru 1sor, kulonosen a legmagasabb al- mentfunkcióétóleltérõjellegérõl,hanemsokkalinkább azért,mert
lás okba, az e téren elért eredmények döntõ jelentõséggel szakmaelsöprõtöbbségévei szembehelyezkedve kijelentette,hogyó
bírhatnak. Ott, ahol az elõrejutás részben a vezetõkép- a..ve;e~éstne~ is,te~i~tia ~ened~smentrészének, hane":z.attól kü-
zésben felmutatott teljesítményen múlik még azok is lon.~llo',aztk!eg.esztto
teveken:ysegnek. Mapar.nyelvte:uletenezen
, ., " , , ' felul megazert tSfonto~ez a akk, mert segtthetta hazaI
megtalalJak a modJat, hogy reszt vegyenek ebben a mun- menedzsment terminológiakiforrásátésletisztulását-
kában, akik amúgy azt vallják, hogy vezetõket nem lehet
képezni. ..
A hasonló stratégiák elõsegítik egy olyan vállalati @Kotter,J. P.:What LeadersReallyDo (Harvard BusinessRevIew,
.
k 1 , k 1 k' " h 1 b k ' 'k l k
u tu~a ~a ~ Itasat, a o az e~ :re .erte el. ~z eros
H . 1990.május-június,103.-111.0.)
Fordította: Török Eszter.
vezetest, es Igyekeznek megvalosltam azt. A vllagunk-
ban uralkodó komplex szervezetekbenegyre több
kompetens vezetõre van szükség, és ehhez egyre több
-.olyan ember kell, aki képes kibontakoztatni azt a kultú-
rát, amelyben kifejlõdhet a vezetés. A vezetés központú
vállalati kultúra intézményesítése a vezetés alapvetõ fel-
adata. e
Am
A magyarszerkesztõkmegjegyzései
jele1
más
Kotter professzormondandójánakhelyesértelmezése ésa cikk jelen- vag:
tõségének megértése hazaikörülményeinkközött a szokásosnál _.1 ven;
hosszabbmagyarázatotteszszükségessé, Eza magyarázategyúttala --láss?
H Bm magyarkiadásánakfordításairais vonatkozik,érthetõvétéve h
ésmegindokolvaa lapbanhasználtszakmaiterminológiát,elkerü- a °i
lendõ az összes itt megjelenõcikk mondandó jának bizonytalanvagy meg
tévesértelmezését- Az elmúlt évtizedekmagyarmenedzsment szó- foly.
használatasajnoszavaros,ellentmondásos volt, ezértma méggyak- tan~
ran elõfordul,hogya különbözõhazaiszerzõkésfordítók eltérõma- és at
gyar elnevezésekkel illetik a világszerteelterjedt,angolszász eredetû : ,.k
menedzsment fogalmakat-A kiforrás ésletisztulásfolyamatának I 1 lU)
igenfontosállomásavolt a mûvelõdésiésközoktatásiminiszter "Oni
10/1995.(IX. 22J számúrendeleteazáltalánosmenedzser szakképe- ,neg
sítésszakmai(vizsgáztatási)követelményeirõl,amelynekértelmezõ alap
rendelkezései tartalmazzákaz alapfogalmakjelentésénekmagyará- van
zatátis. (MagyarKÖzlöny,1995.szeptember22.,78,szám,1. kötet) ...
Lássuka rendeletbenszereplõfogalommagyarázatokat! ,9 Ipari menedzsment, alap
"Menedzsment:egyszervezetemberi,pénzügyi,fizikai ésinformáci- ;:"!:I minõség menedzsment toR J
óserõforrásaitervezésének, azokról való döntéseknek, szervezésé- ~ ' zon'
nek,vezetésének ésirányításánakfolyamata,amelyetcéljaieredmé- ~ !:1 termelesmenedzsment, ;'
nyeses' h ate
'k ony megva osttasa
1, " ' d k 'b
er e e en vegez,
' '-.;:.mar
, s;:o etlngmene
k . d zsment, tata.
Tervezés:aza menedzsment funkció, amelya szervezet jövõbeli mû- ') # a~or
ködésérevonatkozócélokathatározzameg,ésdönt az elérésükhöz !:1 nemzetkozl uzletl muveletek ket j
szükséges tevékenységekkel éserõforrásokkalkapcsolatbanarról, menedzsment je, lern
hogy ki~ek, mit, mikorra,milyens°':r:endben kell m~gtenni,~. ."0 pénzügyi menedzsment csol~
Szervezes:aza menedzsment funkao, amelyazelvegzendofelada-.. ' tok 1
tok ésaz azokhozszükséges személyiéstárgyifeltételekcsoportosítá- !:1 kornyezetmenedzsment, 1
s~~,elrendezését ésöss~ekapcsolását j~l:nti ar:nak~rdekéber:'hogyaz !:lj nformációmenedzsment.. entkl
enntettek a legeredmenyesebben tudjak elvegeznz a munkat- tun
Irányítás:aza menedzsment funkció, amelya beosztottaktevékeny- vilá~
sé~.én~kelle~õr~~sé!,
~ szervez~~ célj~ifelé v~z~tõúto~ tartásátés mily
szuksegesetentortenokorrekaok vegrehaJtasat Jelentz.
Vezetés:aza menedzsment funkció, amelya szervezettagjai viselke-
désénektudatosbefolyásolását jelenti annak érdekében, hogy azoka -
meghatározottcélokeléréséért tevékenykedjenek.Ily módona veze-. JA y,
tésközvetlenüla szervezetben levõ emberekreöss1pontosít azokmo- Mars
tivációjánakkialakításánésfenntartásánkeresztül." kedé,
A négyalapfogalomeredetije:menedzsment -management,tervezés Win
-planning, szervezés-organizing,
leadership.Fordításainkban két okbólirányítás -control,
követjük vezetés-A
ezta szóhasználatot: ge (
" .'o k 1.. lá ' ' 1 # szer2
egyresztazert,mert szenntun te lesenvz gosesegyertemu, a nem-