Vállalatgazdaságtan

Vezetői stílusok és a „sötét triád”

a modern kori szervezetekben

készítette: Kovács Ferenc

NEPTUN-kód:G9PGBI
2022.
Tartalom

Alkalmazott vezetői stílusok...............................................................3

A jó vezető.....................................................................................6
A sötét oldal..................................................................................10
Irodalomjegyzék............................................................................14
 „Küzdj azért, hogy fejlődésben maradhass!
A jó vezetők mindig jó tanulók is.”
John C. Maxwell

Alkalmazott vezetői stílusok

A vezetői stílus azt jelenti, hogy a vezető közvetlenül és személyesen is
hatást gyakorol a beosztottakra azért, hogy az egyéni és szervezeti
célokat összehangolhassa (Dobak & Antal, 2016).
A vezetési elméletek remek összefoglalóját nyújtja az alábbi táblázat
(Kőműves, Nagy, & Szabó, 2021, old.: 2).

Klasszikus Neoklasszi Személyiség- Kontingenciali

vezetéselm kus elmélet központú sta elmélet
élet elmélet

Tartalo A szervezet A vezetési A A vezető stílusa

m hatékonyság stílusokat a csoportosítás és a vezetés
a a döntéshozat alapja: a feltételrendszer
rendszerben al alapján vezető e közötti
és nem az csoportosítja személye, kapcsolat
emberben személyiségje feltételeit
keresendő gyei fogalmazza
meg
1. táblázat Vezetési elméletek

A klasszikus vezetéselméletek a vezető-beosztott kapcsolatot, mint

cserekapcsolatot értelmezik, fő célként pedig a feladatok teljesítését és a
szervezeti célok elérését jelölik meg. A vezető szerep fókusza ebben az
esetben a feladatok végrehajtása és az együttműködés (Kőműves, Nagy,
& Szabó, 2021). A neoklasszikus elmélet a vezetői magatartást helyezi a
középpontba (a döntéshozatal módján és a vezető személyiségén
keresztül). A személyiségközpontú elméletek középpontjába a vezető
személyisége és fókusza került. A kontingenciamodellekben (Fred E.
Fiedler elmélete alapján) a vezető stílusa és a vezetés feltételrendszere
(külső körülmények, vállalati/szervezeti adottságok és egyéb belső
összetevők) közötti illeszkedést helyezik előtérbe.
Legújabban tizenegy vezetői stílust különböztetünk meg (Robbins, 2022).
Ezek között vannak hasonlóságok is, ugyanakkor az értékrendjükben és a
vezetői viselkedésben számos különbség megmutatkozik. A különböző
stílusok használata attól függő, hogyan kezeli az adott vezető a stresszt,
kivel lép kapcsolatba, illetve mi az aktuális célja. Általában mindenkinél
felfedezhető egy uralkodó/jellemző vezetői stílus, de ezek keveredhetnek
is.
Szolgáló vezetői stílus:
Az összes vezetői döntés gyökere innen ered, függetlenül attól, hogy
melyik kategóriához soroljuk. A szolgáló vezető képességeit egy
magasabb jó ügy szolgálatában használja. Ennek eléréséhez meg kell
találnia a célját, és azt integrálnia minden tevékenységébe. Az üzleti
életben egyébként is létfontosságú, hogy legyen célja, ez határozza meg a
vállalat értékeit, kultúráját és sikerét vagy kudarcát. A szolgáló vezetés
hatékony és hatásos módja a vezetésnek. Ez az egyetemes vezetési stílus
– a szolgáló vezetők egyben inspirálóak is. Világos a víziójuk, amit mások
is látnak, képesek kitartani a nehézségek ellenére is, mert mélyen hisznek
önmagukban. Nagy hatást gyakorolnak környezetükre, a világot
maradandóan jobbá teszik.

Hiteles vezetői stílus:

Átlátható, nyitott kapcsolatokat építenek ki az alkalmazottakkal. Az
igazság fontos számukra, értékrendjükben előkelő helyen áll az etika,
becsületesség és őszinteség. Ennek megfelelően csapatukban erős a
lojalitás, így kiválóak a hosszútávú pozitív eredmények elérésében.

Demokratikus vezetői stílus:

A demokratikus vezetők nagy hangsúlyt fektetnek csapatuk
változatosságára, készségeire, tulajdonságaira, tudására. Következetesek,
kikérik a beosztottak véleményét, és figyelnek a válaszokra. A csoport
kollektív bölcsességéből merítenek, hogy meghozzák a legjobb döntést, a
csapattagok pedig bíznak a vezetőben. Ez a stílus ugyanakkor
válságkezelésre nem ideális, mert időigényes – krízishelyzetben pedig
sokszor egyedül kell gyors döntést hozni.

Látnoki vezetői stílus:

Ez a vezetői stílus az absztrakt gondolkodásra támaszkodik, és olyan
lehetőségeket fedez fel, amikre mások nem gondolnak. A látnok vezetők
szenvedélyesek, kreatívan gondolkodnak, nyitottak, lendületesek,
inspirálóak. Képesek meglátni a jövőbeli lehetőségeket, és megfogalmazni
azokat a csapatuk számára (jó példa volt erre az Apple élén Steve Jobs).
Új célokat és ötleteket fogalmaznak meg, de közben másokat is igénybe
vesznek a konkrét tervek elkészítéséhez, mert az apró részletekkel nem
szeretnek foglalkozni.

Karizmatikus vezetői stílus:

Számos vonásban osztoznak a látnokokkal. Meggyőzőek, mélyebb szinten
képesek kapcsolatba lépni másokkal. Magabiztosak, határozottak,
ugyanakkor éreztetik munkatársaikkal, hogy értékelik a véleményüket. A
karizmatikus vezetőket szeretik a dolgozók, megbízhatónak, hozzáértőnek
és a vállalat számára felbecsülhetetlen értékűnek tekintik őket. Jellemzően
képesek másokat is nagy teljesítményekre ösztönözni.

Coaching szemléletű vezetői stílus:

A mély kapcsolatok ápolására összpontosítanak, amelyek lehetővé teszik
az egyén álmainak és értékeinek alaposabb megértését. Inkább az
útmutatásra, mint az utasításra összpontosítva, a coaching szemléletű
vezetők kiemelik csapatukat azzal, hogy tudják, mi inspirálja őket
cselekvésre. Pozitív környezetet építenek, a bátorítást és a kommunikációt
szorgalmazzák elsősorban. Az egyik leghatékonyabb vezetői stílus, de
egyes dolgozókban azt az érzést keltheti, hogy mikromenedzselik őket. A
coaching szemléletű vezetők sok időt és energiát fordítanak az adott
csoportban dolgozó egyénekre.

Affiliatív vezetői stílus:

Az affiliatív (’csapatépítő’) vezető számára a csapat az első. A csoporton
belüli bizalom kiépítésére és az összetartozás érzését elősegítő érzelmi
kötődések kialakítására összpontosít. Kiemelkedően hatékony stresszes
időszakokban, vagy ha a csoport morálja alacsony. Ez a legjobb vezetési
stílus a bizalmatlan munkahelyi légkör helyreállítására, a kommunikáció
javítására, és a csapat harmóniájának megteremtésére. A dicséret és
bátorítás fontos a csoportos környezetben, ugyanakkor a rossz
teljesítményt sem hagyhatják szó nélkül, ez néha nehézséget okoz nekik.

Empatikus vezetői stílus:

Az affiliatív vezetők nagyon gyakran empatikusak is, ugyanakkor az
igazán empatikus főnökök őszintén érdeklődnek csapatuk iránt, és mindig
készek támogatást nyújtani számukra. Kihívást jelenthet nekik a
konfrontáció a munkatársakkal.

Ütemező – tempót diktáló vezetői stílus:

A cselekvés jellemző erre a vezetői stílusra leginkább. Tettekkel vezetnek,
magas mércét állítanak maguknak, és másokat is ösztönöznek, hogy
kövessék példájukat. Jó választás a motivált, nagy teljesítményt nyújtó, a
fejlődés iránt elkötelezett emberek csoportjaihoz, ezért ez az egyik
leggyakoribb katonai vezetési stílus (jó példája volt Julius Caesar, aki soha
nem kért olyat katonáitól, amit maga meg ne tett volna). Ez a stílus
támaszkodik leginkább az autonómiára, ami problémás lehet azoknak,
akiknek több útmutatásra van szükségük.

Autokratikus vezetői stílus:

Az autokratikus (parancsoló) vezetők utasításokat adnak, és elvárják,
hogy mások kérdés nélkül kövessék a parancsaikat. Ez az egyik
leghatékonyabb vezetési stílus válsághelyzetekben, amikor gyors
döntéseket kell hozni. Gyakori még a felülről irányított szervezetekben,
például a kormányzatban és a hadseregben is. Hosszú távú használata
azonban azt az érzést keltheti a tagokban, hogy nincs semmi beleszólásuk
a cég működésébe, így ronthatja a morált és az elégedettséget.

Szituációs vezetési stílus:

Annak a képességnek a birtoklása, hogy mindig az adott helyzetnek
megfelelő vezetési stílust válasszon, az erős vezető jellemzője. A
szituációs vezetők agilisak. Megvizsgálják a kihívást, mérlegelik a
változókat, majd eldöntik, hogy melyik vezetési stílus segíti a legjobban
céljaik elérését. Találékonyak és alkalmazkodóak, egy kihívás megoldása
során több stílust is használhatnak, vagy akár kombinálhatják azokat.

A jó vezető
Az 1960-as évektől kezdték el kutatni a szituatív vezetési gyakorlatot,
azaz, hogy a vezetési stílusok szituációktól függenek-e vagy sem. Azt
találták, hogy nincs olyan általános vezetési stílus, amely minden
vezetőnél minden helyzetben működne. A vezetőnek ahhoz az adott
szituációhoz kell alkalmazkodnia, amelyben éppen dolgozik (Méhes &
Ruzsa, 2018).
Az emberek vezetésének szituációs elméletét Paul Hershey és Kenneth
Blanchard fejlesztették ki 1982-ben (Szabolcsi, 2016). A modell az alábbi
tényezők közötti kapcsolatra épül: (a) a vezetői irányítás /döntéshozás/ és
ellenőrzés mértéke (Irányító Magatartás); (b) a vezetői támogatás és
bátorítás mértéke (Támogató Magatartás); és (c) a hozzáértés és
elkötelezettség (Fejlettségi Szint), amit a beosztott az adott feladat
ellátásakor mutat. A modell alkotói négyféle vezetési stílust különítenek
el:

Utasító: Erős irányító / alacsony támogató magatartás: a vezető

utasításokat (szerepeket és célokat) ad a beosztottaknak, és szigorúan
ellenőrzi a feladat végrehajtását.
Fejlesztő: Erős irányító / erős támogató magatartás: a vezető
elmagyarázza a döntéseket, javaslatokat kér a beosztottaktól a
végrehajtásra, de folyamatosan irányítja azt.
Támogató: Erős támogató / gyenge irányító magatartás: a vezető a
beosztottakkal együtt hoz döntéseket, és támogatja a feladat
végrehajtására tett erőfeszítéseket.
Delegáló: Gyenge támogató / gyenge irányító magatartás: a vezető
többnyire átadja a döntéseket és felelősséget a beosztottaknak.

A fejlettségi szint értelmezése:

(1) a beosztott munkaismerete és képességei (hozzáértés)

(2) a beosztott motivációja és/vagy magabiztossága (elkötelezettség)

Minél hozzáértőbb és elkötelezettebb a beosztott, annál nagyobb

felelősséget tud vállalni saját magatartásának irányításában.
Megjegyzendő azonban, hogy a fejlettségi szint feladatspecifikus; egy
egyén vagy egy csoport nem lehet fejlődő vagy fejlett általános
értelemben.
A

2. ábra Hersey és Blanchard (1982) szituatív modellje (Szabolcsi, 2016 alapján)

megfelelő vezetési stílus az irányító és támogató magatartás kombinációja
az egyén vagy csoport vezetésére az adott feladat esetén. A négy vezetési
stílus különbözik:
- a vezető által adott irányítás mértékében,
- a támogatás mértékében,
- a beosztottak döntéshozásban való részvételében.
Ez azt mutatja, hogy nincs egyetlen, legjobb vezetési stílus. A vezető és
irányító pozícióban lévő emberek számára hatékonyabb, ha a befolyásolni
kívánt egyén vagy csoport fejlettségi szintjének megfelelő vezetési stílust
alkalmazzák.
Kispál-Vitai 2013-as tanulmányában felhívja a figyelmet arra, hogy a
helyzetfüggő modellek nem a legjobb vezetői stílus megtalálására
törekszenek, hanem a helyzet adta legjobb megoldást keresik (Méhes &
Ruzsa, 2018). Számos tanulmány született abban a témában, hogy vajon
mi tesz egy vezetőt kiemelkedővé. Többségük vagy a született vezetői
tulajdonságokat, vagy a szerzett készségeket hangsúlyozza.
Katz (1974) idézi (Méhes & Ruzsa, 2018) három alapvető készségre
fókuszált a jó vezető kapcsán: technikai, emberi és konceptuális
készségekre. A technikai készségek a szakmai jártasságra utalnak, míg az
emberi készségek alatt az érzelmi intelligenciát, az érzelem kimutatására,
együttműködésre, motivációra, empátiára való hajlamot érti. A
konceptuális készségek pedig a jövő víziójára utalnak, illetve a
szervezettel kapcsolatos átfogó szemléletmódra. Katz szerint e három
készség eltérő szintjére van szüksége az alsó-, a közép- és a
felsővezetőnek, bár az emberi készségek magas szinten tartása lényeges
mindhárom vezetői szinten. Az alsó szinten emellett a technikai, míg felső
szinten a konceptuális összetevő fontosabb.
Több kutatóban felmerült, hogy a vezetési stílus a személyiségben mélyen
gyökerező vonás-e, vagy választott viselkedésmód lehet (Szabolcsi,
2016). A személyiségközpontú stílusmodellek megnevezésükben is arra
utalnak, hogy a vezetési stílust a személyiség határozza meg. Az
ellentmondás feloldható, ha elfogadjuk, hogy mindkét megközelítésnek
van igazságtartalma. Valószínű, hogy a vezetési stílus nem tekinthető
kizárólag a személyiség által meghatározottnak, de a vezető sem
tekinthető vezetési stílusokat tisztán képviselő személynek.
Kőműves, Nagy és Szabó (2021) online felmérésükben 250
munkavállaló visszajelzését összegezték a preferált vezetői stílusokról és
az alkalmazott vezetői eszközökről. Megállapították, hogy a
megkérdezettek többsége a demokratikus vezetési stílust részesítette
előnyben. A kutatók kapcsolatot találtak az elfogadás és az életkor
tekintetében: a fiatalabbak kevésbé fogadják el az autokratikus vezetési
stílust, míg az idősebbek könnyebben azonosulnak vele. Az iskolai
végzettség és a választott vezetési stílus között is kapcsolatot találtak: a
magasabb iskolai végzettség korrelál a demokratikus vállalatvezetés
preferálásával. A tanulmányban Hersey és Blanchard szituatív modelljét
felhasználva arra jutottak, hogy a legnépszerűbb a fejlesztő és a
támogató vezetői stílus. Erre vonatkozóan szignifikáns kapcsolatot találtak
az iskolai végzettség és a választott vezetési stílus között (minél
magasabb végzettséggel rendelkezik a válaszadó, annál inkább a bevonó
vagy a megbízó vezetési stílust részesíti előnyben). A vezetői stílust
befolyásoló tényezők tekintetében a válaszadók a legfontosabbnak a
problémamegoldó, a kommunikációs készségeket, a vezetői motivációt, a
személyiséget, továbbá a döntőképességet, illetve az empatikus
készséget tartották.
Az utóbbi évtizedekben a gazdasági változások következtében a
kutatási vizsgálatok előterébe került a „nőies” vezetési stílus is. Az alábbi
táblázat (Szabolcsi, 2016, old.: 13) részletesen bemutatja a legfőbb
különbségeket a női és a férfi vezetési modell között, amelyek persze nem
minden vezető esetében néznek ki pontosan így, de az alapvető
sztereotípiák azért jól megfigyelhetőek.
A nőies vezetési stílus az együttműködés mentén sikeresen funkcionál a
modern kori szervezeti környezetben, hiszen a kitűnő kommunikációs
készség által a nőies stílusú vezető könnyen teremt kapcsolatokat,
odafigyel a kollégáira, ami a csoport hangulatát és kohézióját, a
beosztottak részvételét is pozitív irányba befolyásolja (Szabolcsi, 2016).
Konfliktusok rendezésében is alkalmazza a meghallgatást, konszenzusokat
keres. Vezetői munkájában az intuícióit is előszeretettel alkalmazza.
3. ábra A nőies és férfias vezetési stílus (Purebl, 2013 és Szabolcsi, 2016 alapján)
A sötét oldal
Napjainkban egyre több tanulmány foglalkozik a munka világában
megjelenő sötét személyiségvonásokkal, azok előnyeivel és hátrányaival
(Czibor, Csapó, Fejes, Kázmér-Mayer, & Klajkó, 2021). A machiavellizmus,
szubklinikai nárcizmus és a szubklinikai pszichopátia hatásainak
megjelenéséről van szó munkahelyi környezetben. A „sötét triád” névvel
összekapcsolt három jellemvonás a szakemberek szerint viszonylag
gyakran előfordul, ugyanakkor egyik tényező sem éri el azt a szintet, ahol
személyiségzavarnak minősítve megfelelő kezelést adhatnának rá. Erre
utalnak a „szubklinikai” jelzők az első két összetevőnél, míg a
machiavellizmusnak nincs klinikai megfelelője. Ez utóbbi jelentése
egyfajta képesség és szándék a manipulációra. Az ilyen emberek bárkit és
bármit bármilyen etikai fenntartás nélkül felhasználnak, „a cél szentesíti
az eszközt”. Előre terveznek és a szövetségeket építenek ki,
erőfeszítéseket tesznek a pozitív reputáció fenntartására (ez ellentétes a
pszichopátiával). Stratégiai gondolkodással élnek az impulzivitás helyett.
A szubklinikai nárcizmus (Raskin, 1979) jellemzője a saját
nagyszerűségébe, felsőbbrendűségébe vetett hit, egyfajta
exhibicionizmus, feljogosultság érzése: annak a hite, hogy többre
érdemes, mint az átlagemberek. A szubklinikai pszichopátiára jellemző az
empátia és a szorongás alacsony szintje, az érzelemkezelés és az
önkontroll nehézségei, az élménykeresés és a rövid távon gondolkodás.
Jelen dolgozatomban azt igyekszem körbejárni, hogy az ilyen
személyiségvonásokkal rendelkező munkavállalókat hogyan lehet a
szervezet számára előnyként, haszonként érvényesíteni. Nyilvánvalóan a
sötét triáddal jellemezhető munkavállalók viselkedésében, értékrendjében,
szemléletében fellelhetőek a figyelmeztető jelek. Már a pályaválasztásuk,
jövőbeli elképzeléseik is árulkodnak személyiségükről. A kutatásokban azt
találták, hogy a sötét triád vonásokban magas értéket elérő személyek
olyan munkát választanak, ahol a hatalom és a státusz elérhetővé válik,
így kézenfekvő, hogy a vezetői pálya is rendkívül vonzó számukra. Lyons,
2019-es vizsgálatában azt találta, hogy az anyagi javak (jóval átlag feletti
jövedelem) többet jelentenek számukra, mint az emberi kapcsolatok
(Czibor, Csapó, Fejes, Kázmér-Mayer, & Klajkó, 2021).
Külön-külön vizsgálva a három jellemvonást, a magas pszichopátia
pontszámmal rendelkezők kimagasló érdeklődést mutatnak a
természettudományok, a mérnöki munkakörök és az üzleti szféra iránt
(Kowalski, 2017). Ez különösen jellemző azokban az esetekben, amikor a
munka kockázattal is jár. Ugyanakkor a szociális területeket és a
felelősséggel, bizalommal és tervezéssel járó munkaköröket kerülik. A
machiavellizmussal jellemezhetőek az előző csoporthoz hasonlóan
negatívan ítélik meg a szociális, segítő munkaterületeket és kerülik a
munkakörök olyan összetevőit, mint a felelősségvállalás, teljesítmény,
kitartás, bizalom. A nárcizmussal jellemezhetőek gyenge korrelációt
mutattak a foglalkozási érdeklődés különböző faktoraival, viszont pozitív
az összefüggés a szociális munka, művészi tevékenység és üzleti élet
iránti érdeklődéssel.
Összességében a sötét triádra jellemző közös vonások: a morális-szociális
érzelmekre, empátiára való készség erősen csökkent vagy nincs; Én-
központú, önző személyes stratégiák követése; kétszínűségre, mások
kihasználására, megtévesztésére és manipulációjára való hajlam;
érzelmileg hideg és távolságtartó viselkedés; agresszivitás; ellenségesség;
a becsületesség és alázatosság alacsony értékei (Czibor, Csapó, Fejes,
Kázmér-Mayer, & Klajkó, 2021).

4. ábra A sötét triádot alkotó jellemvonások külön-külön

A vezetői székben a nárcisztikus tulajdonságokkal jellemezhető

személyeket beosztottjaik gyakran látják karizmatikusnak, merésznek,
kezdeményezőnek, nyitottnak. Lelkessé, eltökéltté tudják tenni
beosztottjaikat, képesek vonzó célokat, víziókat felvázolni. Ugyanakkor
nem képesek szimmetrikus, igazságos kapcsolatokat kialakítani
beosztottjaikkal. Jellemző rájuk az információk visszatartása, a
túlérzékenység, a paranoia. Hajlamosak felülbecsülni saját
kompetenciáikat, a látványos projekteket preferálják, de ingadozó a
teljesítményük. Viszonylag gyorsan képesek a ranglétrán a csúcsra törni,
ezt gyorsaságuknak, alkalmazkodóképességüknek, innovációra való
nyitottságuknak köszönhetik.
A machiavellista vezetők jellemzői: barátságtalan, én-központú, empátiát
nélkülöző vezetési stílus.
A pszichopátiás jellemzőket mutató vezetőkre a vakmerőség, a
dominancia iránti igény és a kockázatvállalás jellemző. Gyakran tűnnek
karizmatikusnak, magabiztosnak, dominánsnak. A dolgozók pszichológiai
stressz-szintje és munkájukkal való megelégedettsége szorosan korrelál
főnökeik pszichopátia skálán mért pontszámaival. Az ebbe a csoportba
tartozó személyek hajlamosak lehetnek az etikai irányelvek figyelmen
kívül hagyására, méltánytalan vezetői viselkedésre, vagy akár mobbingra.

Vezetői vonás Kockázat

Machiavellizmus - kétszínűség
- manipulatív viselkedés
- mások eszközként való felhasználása
- cinizmus

Nárcizmus - önző, önérdekvezérelt döntéshozatal

- hajlamos másokat megbántani
- fluktuáló teljesítmény
- hosszú távon nehéz vele együtt
dolgozni

Pszichopátia - bosszúállás
- tisztességtelen gyakorlatok
- empátia hiánya
- könyörtelenség
- impulzivitás

5. ábra A sötét személyiségvonásokkal rendelkező vezetők működésének jellemzői és kockázatai

(Czibor, Csapó, Fejes, Kázmér-Mayer, & Klajkó, 2021, 195.o. alapján)

A fenti táblázatból is jól látható, hogy a sötét triád képviselői jelentős

mértékű feszültséget tudnak kelteni a szervezetekben. Ezt a problémát
járták körbe Diller, Frey és Jonas 2020-ban kutatásukban (Czibor, Csapó,
Fejes, Kázmér-Mayer, & Klajkó, 2021, old.: 199). Coach-okat kérdeztek
meg és azt találták, hogy a felmerülő problémákat leggyakrabban a
nárcisztikus vezetők okozták, legritkábban a machiavellisták. A legtöbb
probléma a nem megfelelő kommunikációból adódott. Megállapították: „A
sötét vonásokkal jellemezhető kliensekkel az átlagnál jóval nehezebb
együtt dolgozni, és a kitűzött célok elérésére is kisebb esély van.” A
kutatás az alkalmazott módszerek sikerességének a vizsgálatára is
kiterjedt. Nárcisztikus vezetők esetén az vált be, ha a tanácsadó kifejezte
nagyrabecsülését a vezető felé és sok energiát fektettek a bizalom
kiépítésébe, majd tükrözték őket. Machiavellista vezetőkkel szemben a
konfrontáció, sok visszajelzés és a játszmák mellőzése bizonyult
eredményesnek. A magas pszichopátiát mutató kliensek esetén az
empátia kimutatása segítette leginkább a hatékonyságot. Természetesen
ebben a folyamatban nem csupán a vezetőkre kell tekintettel lenni, hanem
a munkavállalókra, a köztük lévő áldozatokra is. A rendszerben is érdemes
olyan átalakításokat eszközölni (pl. a szervezeti kultúra területén), melyek
úgymond kizárják a visszaéléseket a vezetők részéről. Az együttműködés,
a partnerség képviselete, hangsúlyozása ebben nagyon sokat segíthet,
ahogy az egyértelmű szabályok és szankciók megfogalmazása is, valamint
a transzparencia a szervezetben.
Összességében a szervezet számára a sötét személyiségvonásokkal
rendelkező munkavállalók lehetnek rendkívül hasznosak, ugyanakkor a
mérleg másik oldalán az emberi kapcsolatokban felmerülő feszültségek
jelentkezhetnek, amiket orvosolni kell. A sötét triád vonásai különböző
mértékben jelentkeznek általában egy adott személyben. A legnagyobb
figyelmet kívánó jelenség a szubklinikai pszichopátia. A sötét vonásokkal
jellemezhető vezetőkre általában az empátiás képességek alacsonyabb
szintje jellemző, illetve a perspektívaváltás képtelensége (saját
szempontjaik, érdekeik túllépése). Ezen területek fejlesztése javasolt a
munkahelyi pszichoterror kiküszöbölése érdekében: „Az a folyamat,
amikor egy munkavállaló folyamatosan, rendszeresen, hosszú időn át
inzultusoknak, zaklatásoknak van kitéve a munkatársai, beosztottai vagy
éppen a vezetője részéről. Ide soroljuk az olyan jellegű viselkedéseket,
mint a mások általi kibeszélést, pletykálkodást, az állandó kritizálást vagy
akár a heccelés, szurkálódás olyan mértékű és gyakori előfordulásait, ami
az áldozat számára már bántó, zavaró (Czibor, Csapó, Fejes, Kázmér-
Mayer, & Klajkó, 2021, old.: 203).”
A sötét triád vonatkozásában is vizsgálhatóak a vezetői stílusok. A
nárcisztikus vonásokkal rendelkezők vezetői stílusára jellemző, hogy
karizmatikus, tranzakcionális, autokratikus (tekintélyelvű) eszközöket
választanak ki elsősorban. Igyekeznek hierarchikus, munkatársakat
kevésbé bevonó startégiát kialakítani. A nagy hatalmi távolságot
preferálják, és a csodálatra szomjaznak (Czibor, Csapó, Fejes, Kázmér-
Mayer, & Klajkó, 2021). A jellemzőknek megfelelően elsősorban a katonai
és egészségügyi intézmények élén kapják a legjobb megítélést. A
machiavellisták vezetők stílusára jellemző, hogy gyakran barátságtalanok
és énközpontúak, az érzelmi odafordulásnak és nyitottságnak viszont
hiányában vannak. A munkahelyi légkör vezetésük alatt gyakran leromlik.
Stratégiában gondolkodnak, soklépéses tervekben, így nagyszerűen
alkalmazkodnak a változó környezethez. Általában élvezik a tárgyalási
helyzeteket, továbbá manipulációs, taktikai eszköztáruk rendkívül széles
repertoárt mutat. Akkor hajlandóak igazán keményen dolgozni, ha a saját
érdekeik egybeesnek a cég érdekeivel, és munkájuk jelentős haszonnal
kecsegtet. A munkatársaik is tisztában vannak azzal, hogy vezetőjük a
konkurenciával érdekérvényesítő lesz, ezzel biztonságot sugallhatnak
számukra. A szubklinikai pszichopátia megjelenése a vezetői stílus
tekintetében az agresszióról, autoritásról, passzivitásról árulkodik. Az ilyen
vezető mellett a beosztottak jelentős distressznek vannak kitéve.
Megjelenhet a könyörtelenség, az etikai elvek háttérbe szorítása, a
hatalommal történő markáns visszaélés. Az ide sorolható vezetők gyakran
megszégyenítőek, parancsolóak, agresszívek a beosztottjaikkal, ami
mögött az impulzivitás áll. A passzivitás leggyakrabban abban nyilvánul
meg, hogy a problémák felhalmozódnak, a vezetők nem a jövőbe
tekintenek, hanem saját hasznuk maximalizálására törekszenek
(Bereczkei, Czibor, & Birkás, 2021).
Irodalomjegyzék
Bereczkei, T., Czibor, A., & Birkás, B. (2021). A lélek sötét oldala. Typotex
Kiadó.
Czibor, A., Csapó, G., Fejes, N., Kázmér-Mayer, S., & Klajkó, D. (2021).
Munkahely. In T. Bereczkei, A. Czibor, & B. Birkás, A lélek sötét oldala
(old.: 161-203). Typotex Kiadó.
Dobak, M., & Antal, Z. (2016). Vezetés és szervezés. Szervezetek
kialakítása és működtetése. Budapest: Akadémiai.
Kowalski, C. V. (2017). Vocational interests and dark personality: Are
there dark career choices? Personality and Individual Differences, 104, 43-
47.
Kőműves, Z., Nagy, M., & Szabó, S. (2021). A vezetési stílus vizsgálata
munkavállalói szemüvegen keresztül. Új Munkaügyi Szemle.
Méhes, & Ruzsa, D. (2018). Vezetési elméletek. In K. Edit, Vezetési
Gyakorlat (old.: 10-17). NKE.
Purebl, G. (2013). Vezérek és moderátorok: Nemi különbségek a vezetők
között. Mindennapi Pszichológia, 5. évf. 1. sz., 46-49.
Raskin, R. N. (1979). A narcissistic personality inventory. Psychological
Reports, 45(2), 590.
Robbins, T. (2022). www.tonnyrobbins.com. Forrás:
https://www.tonyrobbins.com/what-is-leadership/leadership-styles/
Szabolcsi, S. (2016). Vezetési stílusok egykor és most. International
Journal of Engineering and Management Sciences (IJEMS) .