KÖZIGAZGATÁSI SZAKVIZSGA

Általános közigazgatási ismeretek

IV. modul
Közigazgatás-szervezési
és vezetési ismeretek
A diasort hatályosította: Dr. Belényesi Emese és Dr. Horváth Attila
2016. július 01.
 A tananyag felépítése
1. A vezetés eredete, alapfogalmai, tanulhatósága
2. A vezetés- és szervezéstudomány fejlődése
3. A vezetés perspektívái
4. Struktúradimenziók, szervezeti formák és
alakításuk feltételrendszere
5. Szervezeti kultúra és változásvezetés
6. Új tendenciák és vezetési megoldások a
közigazgatási szervezetek működésében
7. Módszerek és technikák a közigazgatási
szervezetek vezetéséhez és fejlesztéséhez
8. Humánerőforrás és közszolgálati menedzsment
 1. fejezet
A vezetés eredete, alapfogalmai,
tanulhatósága
 A vezetés eredete

• Egyidős az emberiséggel
• Az ókorban és a középkorban a hadsereg, az állam, és
az egyház volt gyakorlásának elsődleges terepe
• A modern szervezetek megjelenésével, ill. a szervezeti
méretek növekedésével vált önálló szakterületté
• Szisztematikusan csak egy évszázad óta kutatják és
írnak róla
• A tudományos kritériumoknak is megfelelő eredményei
alig néhány évtizedesek
• Azóta rendkívül szerteágazóvá vált, máig töretlenül
fejlődik
 Alapfogalmak

• A szervezet emberek és (munka)eszközök, valamint a

közöttük lévő kapcsolatok összessége, ún. szociotechnikai
rendszer, amely egységes célt követve, meghatározott
koordinációs mechanizmusok mellett működik.
• A vezetés lényege különböző feladatok eredményes
elvégzése másokkal együtt vagy mások révén.
• A szervezés egy a vezetési funkciók közül; részét képezi
a szervezetalakítás, a folyamatszervezés és a
munkaszervezés.
Szervezet és vezető egymást feltételezi!
 A vezetés tanulhatósága

A kompetencia Tanulható-e? Az elsajátítás módja

típusa

Tárgyi tudás Igen • Írott tananyag, egyéb szakmai

publikációk
• Szóbeli közlés
Készségek Jelentős részben • Esettanulmányok, szituációs
gyakorlatok, számítógépes szimulációk
• Tapasztalati úton: mások
megfigyelésével, on-the-job gyakorlással

Képességek Nagyon nehezen • Születéssel és szocializációval

determinálódik
• Coach, mentor folyamatos
visszacsatolásai alakíthatják
 2. fejezet
A vezetés- és szervezéstudomány
fejlődése
 A klasszikus iskola

Frederick Henri Max

Winslow Fayol Weber
Taylor

• fizikai és szellemi munka • a vezetés önálló • racionális hatalom

szétválasztása tevékenységi kör és bürokrácia
• mozdulat- és • öt vezetési funkció • szakszerűség
időelemzések • tizennégy • kiszámíthatóság
• szabványosítás vezetési elv • személytelenség
• alkalmassági vizsgálatok • a közigazgatásnak • feltartóztathatatlan,
• egyéni munkafeladatok tanulnia kell az bár vannak
• differenciált darabbér üzleti veszélyei
szervezetektől
 Az emberközpontú irányzatok

Elton Abraham Douglas

Mayo Maslow McGregor

• kísérletek összeszerelő • az emberi • X és Y elmélet:

csoportokkal szükségletek a klasszikus
• taylori kutatásként hierarchiába iskola és az
indult, új iskolát rendeződnek emberközpontú
teremtett • az alsóbb fokú irányzatok
• a munka-teljesítményt szükségletek emberképének
az egyéni elégedettség kielégítése esetén szembesítése
és a jó szociális légkör már a következő
növeli motivál
 Integrációs törekvések

Rendszerkoncepción alapuló, matematikai irányzatok: nyílt

rendszer, input-transzformáció-output, szabályozás és vezérlés
A racionális döntéshozatal korlátait hangsúlyozó elméletek:
kielégítő, illetve intuitív döntések komplex szituációkban
Kontingenciaelmélet: nincs egyetlen legjobb út; a sikeres szervezet a
szituáció jellemzőihez alkalmazkodik (de esetenként akár meg is
választhatja környezetét)
Populációs ökológia: a szervezetek nem egyénileg, hanem
populációik szintjén virágoznak fel és pusztulnak el. A környezet
választ ki és nem a szervezet alkalmazkodik.
„Z” elmélet: a távol-keleti vállalatok sikerének titka a sajátos kultúra,
a nyugati és a keleti vezetési modelleket célszerű ötvözni.
 A kontingenciaelmélet alapmodellje

Szervezeti
Környezet struktúra
Stratégia
(célok) Teljesítmény
Belső Szervezeti tagok
adottságok magatartása

a vezetők által közvetlenül

alakítható tényezők
 A legújabb irányzatok

• Funkcionális menedzsmenttanok
• Új intézményi iskola
• Új tudományfelfogáson (paradigmákon) alapuló iskolák:
• Interpretatív
• Kritikai
• Posztmodern
 3. fejezet
A vezetés perspektívái
 A vezetés, mint betöltendő
munkakörök a hierarchia mentén

n Elsődlegesek a koncepcióalkotási
Felső - ismeretek: szervezet egészére
vezetők vonatkozó célok, feladatok
Meghatározása
n Elsődlegesek a koordinációs
készségek: egy szervezeti részterület
Középvezetők
vagy egy teljes munkafolyamat
tervezése, szervezése, irányítása
n Fontosak a technikai ismeretek: a napi
működéshez szükséges feltételek
Közvetlen munkairányítók
biztosítása, a munkavégzés felügyelete
és eredményének ellenőrzése

Végrehajtók

A személyes vezetésre vonatkozó kompetenciák minden vezetői szinten fontosak!

 A vezetés, mint vezetői
kompetenciák alkalmazása

• Kompetenciák
• Kompetenciaprofilok meghatározása munkakörökhöz
• A leggyakrabban említett vezetői képességek
 A vezetés, mint „menedzsment”
és „leadership” szerepfelfogások
Szervezetek Emberek vezetése
vezetése (management) (leadership)
A vezetés tárgya szervezet emberek
A vezetés célja szervezeti eredmény elégedett ügyfelek és
dolgozók
Legfőbb értékeik teljesítmény, eredmény kreativitás, vállalkozás,
atmoszféra
Jellemző strukturális személyközi (interperszonális)
koordináció
Jellemző viszonyok formalizált informális
Vezetési módszere szabályozás, hatalom vezetői egyéniség, karizma,
befolyásolás, kooperáció
 A vezetés, mint
speciális szerepek betöltése

Interperszonális Információs
Döntési szerepek
szerepek szerepek
Protokolláris
Információ-gyűjtő Vállalkozói
(nyilvános megjelenés)

Információ- Zavarelhárító
„Főnöki” terjesztő (problémakezelő)

Kapcsolatteremtő és
Szóvivő Erőforrás-elosztó
-ápoló

Tárgyaló-megegyező
 A vezetés, mint vezetési
rendszerek közötti választás

• Management by-ok: univerzális receptek

• Egy módszer alkalmazásával ígérik a vezetés komplex
feladatát sikerre vinni.
• Néhány koncepció ennek ellenére máig alkalmazott a
gyakorlatban:
• megegyezéses eredménycélokkal történő vezetés,
• kivételeken alapuló vezetés,
• delegáláson alapuló vezetés,
• részvételi vezetés.
 A vezetés, mint vezetési
stílusok gyakorlása / 1

Döntésközpontú Személyiségközpontú
közelítések közelítések

• Kurt Lewin • Michigeni Egyetem

modellje
• Rensis Likert
• Ohiói Egyetem modellje
 A vezetés, mint vezetési
stílusok gyakorlása / 2
Hersey és Blanchard helyzetfüggő vezetés modellje
Ha a beosztott képes, de nem hajlandó Ha a beosztott nem képes, de
(É3), akkor mindkét fél részt vesz a hajlandó (É2), akkor a vezető irányít és
döntésben, a vezető bátorít (ötleteit támogat is (elmagyarázza a döntést,
megosztja, facilitálja a döntést) tisztázza a kérdéseket)

RÉSZTVEVŐ (PARTICIPATING) ELADÓ (SELLING) VEZETŐ

VEZETŐ

Ha a beosztott képes és hajlandó is (É4), Ha a beosztott se nem képes, se nem

akkor a vezető delegál (nem irányít és nem hajlandó (É1), akkor a vezető
támogat, hanem felelősséggel ruházza fel a egyértelműen utasít (szorosan instruál,
beosztottat) ellenőriz)

DELEGÁLÓ (DELEGATING) VEZETŐ DIKTÁLÓ (TELLING) VEZETŐ

 A vezetés, mint döntés
Egyszemélyi döntés
• Gyors, rugalmas
• Egyértelmű felelősség
• Erős a szubjektum befolyása
• Esetleg nem alapos
Csoportos döntés
• Több személy tudása
• Csökken a szubjektív befolyás
• Szélesebb támogatás
• Lassú, drága, nincs felelősség
Delegálás
• Feladat és hatáskör együtt mozog
• Korlátozásokat tartalmazhat
• Vannak nem delegálható
területek
A döntési folyamat
• Helyzetelemzés
• Alternatívképzés
• Választás (döntés)
• (A végrehajtás irányítása és
ellenőrzése)
 A vezetés, mint vezetési
funkciók betöltése
Célkitűzés és tervezés Személyes vezetés
• Stratégiák • Motiválás
• Középtávú, gyakran • Csoportok létrehozása és
fejlesztési vonatkozású vezetése
tervek, programok • Különböző vezetési stílusok
• Jellemzően éves szintű mellett történő irányítás
operatív (keret)terveket • Kommunikáció
Szervezés Ellenőrzés
• Szervezetalakítás, • Előzetes, menet közbeni,
• Folyamatszervezés valamint utólagos
• Munkaszervezés • Rendszeres és eseti
 A vezetés, mint koordináció

Koordinációs eszköz Lehetséges elemei

típusa
• Szabályok, szabályzatok, eljárások
Technokratikus • Tervek, programok, ütemtervek
• Költségkeretek, pénzügyi tervek

• Ad hoc és állandó bizottságok

Strukturális • Projektek, team-ek
• Termékmenedzserek

• Vezető-kiválasztás
Személyorientált • Konfliktusfeloldás
• Szervezeti kultúra
 4. fejezet
Struktúradimenziók,
szervezeti formák
és alakításuk feltételei
 A szervezetalakítást befolyásoló
szituatív tényezők részletesebben

KÖRNYEZET ADOTTSÁGOK TEVÉKENYSÉGI KÖR

piaci méret ágazat, termékek,

szolgáltatások

tudományos-technikai technológia diverzifikáció

(kiterjedtség)

társadalmi-kulturális eredet vertikalitás

(egymásra épülés)

politikai-jogi- telepítettség változékonyság,

intézményi tartósság
 A szervezetek leírásához használt
struktúradimenziók

Munkamegosztás (specializáció) Koordináció

• Mélység és logika szerint • Technokratikus
• Esetleges, mennyiségi, minőségi • Strukturális
• Funkcionális, tárgyi, regionális • Személyorientált
• Elsődleges és másodlagos
• Egy- és többdimenziós Konfiguráció
• Organigramm
Hatáskörmegosztás • Szélességi tagoltság
• Egyvonalas és többvonalas • Mélységi tagoltság
• Függelmi és szakmai
• Centralizált, decentralizált
 A lineáris szervezet
Vezető
A lineáris szervezeti modell alkalmazásának
előnyei
Egyértelmű az utasítások címzettje
Egyértelmű a felelősség
Egységes az irányítás
Mindenki tudja, mi a dolga
A folyamatokat standardizálni lehet
Alacsony költséggel működik
Egyszerű a számonkérés
Könnyen áttekinthetők a belső kapcsolatok
Könnyen bővíthető
hátrányai
Lassú az információ áramlása
A felső vezetés leterheltsége jelentős
Az innovációt nem ösztönzi
A jó kezdeményezések elsikkadnak
Lassú a szervezet reakcióideje
Nehezen alkalmazkodik a
változásokhoz
A szervezeti egységek nem
kommunikálnak
A stratégiai szemléletet
elhanyagolják
Csak szolgálati úton lehet
kommunikálni
 A törzskarral kiegészített
lineáris szervezet
Vezető
Törzskar

A törzskari szervezeti modell alkalmazásának

előnyei hátrányai
A vezetés szakmai színvonala emelkedik Bonyolultabbá válik a szervezet

A vezetés támogatást kap a stratégiai A törzskar belépésével a vezetők

feladatokban személyes irányítási feladata növekszik

Megteremti a horizontális vezetői A törzskar befolyása utasítási jog nélkül

szemlélet alapját esetleges
Érzékenyebb, rugalmasabb, mint a tisztán A szakértelem növelésének igényét egy
lineáris modell kisebb törzskar önmagában nem oldja meg
 A lineáris-funkcionális szervezet
Vezetés

F1 F2 F3 F4

Végrehajtás Végrehajtás Végrehajtás

A lineáris-funkcionális szervezeti modell alkalmazásának

előnyei Hátrányai
A szakmai irányítás biztosított A vezető túlterheltsége
Ha a folyamatokat standardizálják, A megváltozott környezethez nem tud
csökkenhetnek a koordinációs költségek mindig időben alkalmazkodni

A stabil környezet miatt egyszerűbb a A funkcionális szervezeti egységek nem

stratégia kialakítása mindig mutatnak önmérsékletet

Enyhíti a lineáris struktúra növekedési Felesleges mennyiségi és minőségi

korlátait tartalékok keletkezhetnek
Több szempontú döntések Nagy koordinációs igény
 A divizionális szervezet
Központi vezetés

A divízió B divízió C divízió

F1 F2 F3 F1 F2 F3 F1 F2 F3

A divizionális modell alkalmazásának

előnyei
A felső vezetés tehermentesítése
Rekeszelő hatás
Erős teljesítménymotiváció
Alacsony horizontális koordinációs
igény
hátrányai
Egészségtelen belső verseny
A lineáris-funkcionális szervezte problémái
divízió szinten újratermelődnek
Divizióegoizmus, tartalékolás divízió
szinten
Komplex látásmód csökkenése
 A mátrix szervezet
F1 funkció F2 funkció F3 Funkció

„A” szolgáltatás igazg.

„B” szolgáltatás igazg.

Végrehajtó egységek

„C” szolgáltatás igazg.

A mátrixszervezet alkalmazásának
előnyei hátrányai
Alacsony fokú a formalizáltság Krízishelyzetben összeomolhat
Fokozza a versenyt Vezetők rivalizálása
A két dimenzió vezetői együtt döntenek Túl nagy az elvárás a szervezet tagjaival
a metszésponti problémákról szemben
A szervezeti tagok nagyobb Nagy a koordinációs költsége
teljesítményre képesek
Innovációra ösztönöz Túlhajtott csapatmunka
A Mintzberg-féle szervezettípusok
 A közszervezetek sajátosságai

• Közösségi pénzből való gazdálkodás

• Komplex teljesítményelvárások
• Szabályozottság
• Eljárási garanciák
• Hálózatos működés (szektoron belül, illetve az üzleti és
civil szektorral a feladatellátásban)
• Méltányosság, a megkülönböztetés tilalma
• Kiszámítható és folyamatos működés
• Átláthatóság és elszámoltathatóság
• Politikai ciklikusság
 5. fejezet
Szervezeti kultúra
és változásvezetés
 Szervezeti kultúra

A szervezeti kultúra a szervezeti tagok által osztott

alapvető előfeltevések, hiedelmek és értékek rendszere,
amelyek segítségével meghatározzák önmagukat és
környezetüket.

Jellemzője, hogy alapvetően rejtett (a jéghegy csúcsa).

Aki nem tud alkalmazkodni hozzá, azt bünteti, továbbá a

változásokkal szemben korlátot jelent.
 A szervezeti kultúra típusai
Handy alapján
Hatalom típusú
• Tekintélyelvű és energikusan
vezetett
• Kontroll kulcspozíciók révén és
ellenőrzésekkel
• Kisebb, vállalkozó szellemű
szervezetekben hatékony
Feladat típusú
• Csoportra épít: mátrix szerkezet,
projektek
• Decentralizált működés, generalista
munkatársak
• Teljesítménycentrikus működés
• Könnyen változik, innovatív
Szerep típusú
• Szabályozott, racionális működés
• Lassan mozdul, nehezen változik
• Tömeges, rutin feladatok mellett
hatékony
Személyre alapozó
• Az egyénre épít, nem a csoportra
• Nincs utasítás, a munkatársak
egymással egyeztetnek
• Kvalifikált munkaerő, szakértői
feladatok
 Quinn kultúramodellje

rugalmasság
befelé összpontosító

kifelé összpontosító
innováció-
támogató
orientált

szabály-
célorientált
orientált

szoros kontroll
 Változásvezetés

Változás: a szervezet egy vagy több alapvető jellemzőjében

bekövetkező, jelentős mértékű módosulás.
Változásvezetésnek a szervezeti változások tudatos, az elérni
kívánt célok felé történő irányítását tekintjük. A változások
kezelése a vezetők feladata.
Típusai: elsőfokú, másodfokú
A változás szereplői: védnök, ügynök, célpont, szószóló
 A szervezeti ellenállás kezelése

A szervezeti ellenállás jelensége

Lewin változásvezetési fázisai
• Felengedés
• Átalakítás
• Megszilárdítás

Zaltmann és Duncan változásvezetési stratégiái / taktikái

• Rásegítő
• Felvilágosító-oktató
• Manipulatív
• Hatalmi
 6. fejezet
Új tendenciák és vezetési
megoldások a közigazgatási szervezetek
működésében
 Az Új Közmenedzsment (NPM)
elmélete és eszközrendszere

• Célja az állami szerep és kiadás csökkentése, párhuzamosan a szektor

teljesítményének, a szolgáltatások minőségének javításával
• Eszközei:
– Autonóm, ügynökségi elven működő szervezetek
– Decentralizáció: a döntési jogosítványok alacsonyabb szintre telepítése
– A tevékenységek egy részének kiszerződése magánvállalatok részére
– A szolgáltatók kötelező versenyeztetése, közbeszerzés
– „Ingyenes” szolgáltatások helyett az igénybevevők részleges hozzájárulása
– Szervezeti és egyéni teljesítmények mérése, teljesítményfüggő finanszírozás
– A vállalati szektorból átvett vezetési-szervezési elvek és technikák alkalmazása
– A közigazgatás, mint szolgáltató tevékenység hangsúlyozása.
 Az Új Közmenedzsment (NPM)
kritikája
• Alkalmazása környezetfüggő, az angolszász kultúrától és
hagyományoktól eltérő országokban nehezen alkalmazható
(sikeresen).
• Túlzott teret biztosít a magánszektornak, amely esetenként visszaél
ezzel.
• A közszervezetek nagy autonómiája, az erős decentralizáció rontja a
méretgazdaságosságot és a több szempontú döntések
visszaszorulásával jár.
• A bürokratizmus marad: a „szabálykultúrát” „jelentési kultúra”
váltja.
• A kooperáció és bizalom helyett a versengés és bizalmatlanság
erősödik.
• A szakmakultúra háttérbe szorul a menedzseri kultúrával szemben.
• A „köz” tagjait esetenként passzív fogyasztókká degradálja.
 Versengő megközelítések
és az NPM továbbfejlesztése
Good Governance (Jó Kormányzás)
Neoinstitucionalizmus
Új Weberizmus
Az NPM továbbfejlesztése a következő irányokban:
• egyesített kormányzás (joint-up government, whole of
government)
• digitális kormányzás
• co-governance és co-production
• hálózatos működés
 Kapcsolódó szakterületek

• Stratégiai menedzsment

• Folyamatmenedzsment és e-kormányzat
• Projektmenedzsment
• Minőségmenedzsment
• Tudásmenedzsment
 Stratégiai menedzsment

• A stratégia nem más, mint a szervezet jövőbeli működésének

irányvonala, amely a hosszabb távú célok elérését biztosítja.
• A stratégiai tervezés a célok elérésnek módját határozza meg a célok
lebontásával, és a célelérést szolgáló akciók megtervezésével.
• Stratégiatípusok:
• Az evolutív stratégia lényege a bázisalapú tervezés. Kerüli a
kockázatot, a hagyományos tervezési elveket érvényesíti. Kisebb
kockázatot vállal és ezzel kisebb hasznot ér el.
• A jövőkép-vezérelt stratégia alapja a kidolgozott jövőkép,
amelynek már a tervezés elején rendelkezésre kell állnia. A kreatív
szemlélet jobban érvényesül. A célok eléréséhez az új megoldások
keresése fontosabb, mint a jelenlegi helyzetben meglévő
lehetőségek kiaknázása.
 Stratégiaalkotás

A küldetés A jövőkép
• A szervezet létének általános • A szervezet előrevetített és
célját, a vezetés szándékait, kívánt jövőbeni állapotát
értékeit fejezi ki. azonosítja.
• Alapot nyújt az erőforrások • Irányulhat:
ésszerű felhasználásához. • az alapvető képességekre,
• a szervezet tevékenységére
• Segít a szervezet céljaival
és pozíciójára,
azonosulni.
• jelszavak
• Hozzájárul az alkotó szervezeti megfogalmazására,
kultúra kialakításához és • jövőbeni fejlődési
megerősödéséhez. előrejelzésekre.

Stratégiai célok
 Folyamatmenedzsment
A folyamatok technologizálása
Ügymenet-vizsgálat
Mit vizsgál? Szakaszai Eredményei

A folyamat elemeit kik, Előkészítő szakasz Ügymenet kritikai

mely szervezetek végzik. elemzése

A folyamat elemei milyen Grafikus folyamatábra

Szöveges értékelés
sorrendben jelennek meg. készítése

Milyen szabályozás Ügymenetmodell

Értékelési szakasz
alapján végzik az egyes
mozzanatokat
 Az elektronikus közigazgatás
fogalma, célja és szintjei
Elektronikus közigazgatás: közigazgatási funkciók elektronikus
megvalósítása az Internet nyújtotta lehetőségek és információtechnológia
alapú megoldások felhasználásával.
Célja: javítani a közszolgáltatások színvonalán, megerősíteni a
demokratikus folyamatokat és támogatni a közösségi célkitűzéseket.
Szintjei:
1. Jelenlét – statikus információk on-line felületeken
2. Interakció – letölthető űrlapok, hivatkozások, csatolások
3. Tranzakció – önkiszolgáló alkalmazások megjelentése
4. Transzformáció – komplex szolgáltatás együttes, amely átlátható
rendszert biztosít az állampolgárok számára
5. Targetizáció – automatizált ügyfélkényelmi szolgáltatások megjelenése
 Az e-közigazgatás
előnyei és hátrányai
Előnyei:
• növekvő hatékonyság az információ megosztása miatt
• papírmentes tranzakciókból eredő állami megtakarítás
• gyorsabban igénybe vehető szolgáltatások
• non-stop rendelkezésre állás
• önkiszolgálás, kényelem
• bonyolultság csökkentése
• átlátható kormányzat

Hátrányai:
• nehéz az információkat megtalálni
• elvész az ügyfél és az ügyintéző közötti személyes kapcsolat
 Projektmenedzsment

A projekt
• egyedi szervezeti környezetben megtervezett és
végrehajtott lépéssorozat,
• konkrét célokat meghatározott idő alatt kíván elérni,
• a célok eléréséhez meghatározott (humán és anyagi)
erőforrásokat rendel.

Szakaszai
• létrehozás
• megvalósítás
• lezárás
 Minőségmenedzsment
alapfogalmak

A minőségmenedzsment története
• Minőség-ellenőrzés
• Minőség szabályozás
• Minőségbiztosítás
• Teljeskörű minőségirányítás – TQM

PDCA ciklus
• Plan - tervezés
• Do – megvalósítás
• Check – ellenőrzés, értékelés
• Act – beavatkozás, korrekció
 CAF
(Common Assestment Framework)

Lényege
• EFQM és TQM alapú rendszer
• Önértékelésen alapul

Fő célkitűzései
• Kezeli a közigazgatás jellemző sajátosságait
• A teljesítmény fokozására alkalmas eszköz
• Híd szerepet tölt be a minőségmodellek között
• Megkönnyíti a minőségi összehasonlító értékeléseket
 CAF
(Common Assestment Framework)

Előnyei:
• Alkalmazása egyszerű.
• Lehetővé teszi a közigazgatási szervek összehasonlítását.
• Híd szerepet tölt be az egyes minőségmenedzsment eszközök
között.

Hátrányai:
• Csak az a szervezet tud fejlődni általa, amelyik komolyan veszi a
módszer szempontjait.
• A kérdőívkitöltés nehezen megvalósítható alapos dolgozói
előkészület és képzés nélkül.
 CAF
(Common Assestment Framework)
 Tudásmenedzsment
• A tudásmenedzsment az intézményi szellemi tőke
növelését célzó törekvések összessége.
• Integrált tudásmenedzsment modell – 9 lépés:
– a szükséges tudás meghatározása
– a szervezet számára elérhető tudás
– a hiányzó tudás megállapítása
– tudásfejlesztés a szervezeten belül
– a tudás megszerzése szervezeten kívülről tudáskörforgás
– a tudás rögzítése
– a tudás megosztása
– a tudás felhasználása
– a felhasznált, kipróbált tudás értékelése
• A tudásmenedzsment megvalósítása: tudásaudit
 7. fejezet
Módszerek és technikák
a közigazgatási szervezetek
vezetéséhez és fejlesztéséhez
 A helyzetfelmérés módszerei:
SWOT analízis
Erősségek Gyengeségek
(Strengths) (Weaknesses)

Belső Olyan dolgok, amelyek nem jól

tényezők Pozitív dolgok, amelyek jól
működnek, de lehet rájuk
működnek, és lehet rá befolyásunk,
befolyásunk, hogy jobb legyen a
hogy még jobban működjenek.
helyzet.

Lehetőségek Veszélyek
(Opportunities) (Threats)

Külső Olyan korlátok, negatív tényezők,

körül- Olyan pozitív adottságok, amelyeket
amelyeket nem tudunk befolyásolni,
mények nem tudunk befolyásolni, de
és csökkentik a sikerünk esélyeit,
kedvezőek és rájuk építve
kockázatot jelenthetnek, ezért
kihasználhatjuk az erősségeinket.
tartózkodni kell tőlük.
 A helyzetfelmérés eszközei:
Fadiagram
Okozat A szakvizsgán sok a bukás.

Nehezen tanulható a
tananyag

Bonyolultak a Érdektelen a tudásanyag

tananyagrészek a vizsgázók számára

Sok a Sok idegen szót és Unalmasak a Nem tudják

fölösleges fogalmat tankönyvben leírt alkalmazni a
ismeret tartalmaznak a ismeretek mindennapi
tananyagok munkában

Ok
 Átvilágítást támogató
technikák / 1
Interjú Kérdőív
Beszélgetés során teszünk szert Nagy mennyiségű információt kapunk
a céljainknak megfelelő rövid idő alatt.
ismeretekre, elsődleges és Típusai:
másodlagos információkra. • Nyílt – kérdés-felelet
• Zárt – adott feleletek
Fajtái: • Vegyes
• Nyílt - kötetlen beszélgetés
• Rejtett - irányított kérdések Mintavételi módszere:
• Önkényes - olcsó
• Strukturált – előre rögzített
• Paneles – folyamatos vizsgálatot
kérések
jelent
• Csoportos – az egy körbe • Kvóta szerinti – különböző
tartozó emberek hogyan csoportok szerinti minták
nyilvánítanak véleményt • Valószínűségi – ez a legjobb
 Átvilágítást támogató
technikák / 2
Dokumentumelemzés
A szervezeti dokumentumok
összegyűjtése és tanulmányozása,
formai és tartalmi vizsgálata.
Milyen dokumentumokat vizsgál?
• SZMSZ
• Ügyrend
• Beszámolók
• Jelentések
• Nyomtatványok
• Munkaköri leírások
Munkakörelemzés
Egyes dolgozók napi
tevékenységét vizsgálja, célja a
munkakör tartalmi elemeire
irányul.
Mit vizsgál?
• a munkakör sajátosságait
• a munka tartalmi tényezőit
• betöltőjével szemben
támasztott
követelményeket
• személyes kompetenciákat
 Átvilágítást támogató
technikák / 3
Munkanap-fényképezés
Mit vizsgálunk? Szakaszai Eredményei
• az egyes tevékenység- Előkészítés: • munkamegosztás
fajtákra fordított idő • technikai feltételek aránytalanságainak
mennyiségét biztosítása, tájékoztatás kiküszöbölése
• a munkavégzés Adatfelvétel (mérés): • az egyes
• 2 hetes időszak alatt
megszakítottságát, tevékenység fajták
folyamatosságát lapokra rögzítik az arányainak javítása
egyes tevékenységeket
• az egyes Feldolgozás • információgyűjtés
tevékenységfajták • külső szakértő szám- racionalizálása
arányát az össz- szakilag feldolgozza,
munkaidőhöz képest értékeli és javaslatot
készít
 Átvilágítást támogató
technikák / 4

Funkciógyakoriság elemzés Mérés, megfigyelés

Azt vizsgáljuk, hogy egy feladat adott Akkor szükséges ezt a módszert
időegység alatt hányszor fordul elő. választanunk, ha a működés vagy
a szervezeti szituáció szükség van
Választ kapunk arra: rá és nincs más eszközünk,
amellyel a szükséges információt
• mely tömeges feladatok okoznak
megszerezhetjük.
fennakadást a szervezetekben,
• melyek a szabványosítható
feladatok,
• átlagidők hozzáadásával
kiszámítható az egy feladatra jutó
időtartam.
 Csoportvezetési alapok

A csoport fogalma: Két vagy több személyből áll, közös célok

és érdekek, normarendszer és szabályok alapján működik.
A csoport haszna: több ötlet, kollektív bölcsesség
Típusai: döntéshozó-problémamegoldó-alkotó; formális-
informális, állandó-ideiglenes, elsődleges-másodlagos
Fejlődési fázisai: alakulás, viharzás, normázás, működés
Belbin csoportszerepei: vállalatépítő, elnök, serkentő,
ötletgyártó, forrásfeltáró, helyzetértékelő, csapatjátékos,
megvalósító
 Csoportos szellemi alkotótechnikák

Közös jellemzők és pszichológiai alapok

• Hasonló módszerek gyűjteménye
• Általában személyes jelenlétet kívánnak, illetve írásbeli és
szóbeli részeket kombinálnak
• A csoport inspiráló közeg – a moderátornak ennek
kialakításában és megtartásában kulcsszerepe van
• Szintén a moderátor feladata csoporttagok mindegyikének
bekapcsolása, illetve a dominálásra hajlamos csoporttagok
kezelése
• Ötletgenerálást és –értékelést egyaránt tartalmaznak
 Csoportos szellemi
alkotótechnikák / 1
Brain storming
• egy adott témára, problémára irányul
• cél, hogy minél több ötletet gyűjtsünk
rövid idő alatt
• a fantázia szabadon csaponghat
• moderátor vezeti
• mindenki elmondhatja a véleményét,
azt rögzítjük, nem kritizálunk, bírálunk
• az ötletek ellenőrzése és kiválasztása
zárja
 Csoportos szellemi
alkotótechnikák / 2

6-3-5 módszer Philips 66 módszer

• 6 fő, három javaslatot, ötször
továbbfejleszt
• 6x3x5=90 ötlethez jutunk fél
óra alatt
• aktív részvételre
ösztönöz
• személyes aktivitásra késztet
• következetes az ötlet
továbbfejlesztése
• 6 fős csoportok ugyanazt a
problémán 6 perces
beszélgetést követően
ötletelnek, majd az ötleteiket
ki is értékelik
• majd újabb 6 fős csoportokat
alakítanak más-más
összetételben és folytatják a
megbeszélést
• átgondolt javaslatok születnek,
nincs elhamarkodott vélemény
 Csoportos szellemi
alkotótechnikák / 3

Nominál csoport módszer Delphi módszer

• írásbeli és szóbeli módszerek • a tagok formálisan nem
kombinációja találkoznak

• súlyozott, strukturált • írásban történik az

ötletgyűjtés
ötletjegyzéket hoz létre, amely a
végleges megoldást is • többfordulós
tartalmazhatja • teljességre törekszik
• az ötleteket megbeszélik és • időigényes
mindaddig ötletelnek, amíg el nem • a tagok nem válhatnak
fogy az összes ötlet dominánssá
 Benchmarking

Fogalma:
A legjobb gyakorlatok keresése, tanulmányozása,
összehasonlítása a szervezet saját gyakorlatával,
és a tanulságok hasznosítása a szervezet saját
gyakorlatának fejlesztésében.

Típusai: funkcionális-, folyamat-, stratégiai

benchmarking

Kulcsszava a „legjobb gyakorlat” (best practice):

olyan megoldást jelent, ami máshol kiemelkedően jól
bevált.
 8. fejezet
Humánerőforrás- és közszolgálati
menedzsment
 A közszolgálati menedzsment
és az emberi erőforrás gazdálkodás

A közszolgálati menedzsment:
• fogalma, témarendszere és színterei
• fejlődéstörténete,
• főbb irányzatai és azok jellemzői,
• az emberi erőforrás gazdálkodás helye a
közszolgálati menedzsmentben
 Az emberi erőforrás kiemelt
szerepe a közszolgálat
működésében
Az emberi erőforrás:
• általában folyamatosan javuló, tartós erőforrás
• hosszú munkaciklusú, teljesítménye fokozható
• nem raktározható, nem utánozható, nem tulajdona a
közszolgálati szervezetnek
• innovatív, megújuló, értékteremtő, döntéshozó
• mobil, nehezen felcserélhető, helyettesíthető
• tudástőkével rendelkezik
• a szervezeti értékteremtés és a versenyelőny biztosítéka
A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás
közszolgálati rendszermodellje
A KÜLSŐ KÖRNYEZETI KIHÍVÁSOK

Társadalom, politika,
kultúra, technológia
Globalizáció, válság,
Jogrend és A külső érintettek, Külső érdekegyeztetés,
szabályozás makrogazdaság,
stakeholder egyensúlya munkaügyi kapcsolatok
munkaerőpiac

Szervezeti stratégia

Munkafeladatok, elvárások, H  
követelmények, U Szervezeti
ellenszolgáltatások, M teljesítmény
A E
Á 1. Stratégiai tervezés és rendszerfejlesztés  
L ösztönzés
N (humánstratégia, stratégiai választások) R  
A E
2. Munkavégzési rendszerek  
P D
F 3. Emberi erőforrás áramlás és fejlesztés +
F Munkakörök M
O (közszolgálati életpálya-menedzsment)
E Munkaköri kataszter  
L 4. Teljesítménymenedzsment É
L Munkakörcsaládok
Y N
A Karrierutak 5. Ösztönzésmenedzsment (kompenzáció és
A Y
D javadalmazás)  Az egyén
M E
A 6. Személyügyi szolgáltatások és tevékenységek K sikeressége
Személyi állomány A
T (személyzeti, munkaügyi, humánigazgatási)
motivációja, T
kompetenciakészlete, O
lojalitása K

A szervezet működési A személyi állomány A szervezet belüli bizalom

A szervezet struktúrája, kultúrája,
folyamatai, feladatai, összetétele,
irányítási rendszere, költséghatékony információáramlás, kommunikáció,
eljárásrendje, belső elkötelezettsége, kapcsolatrendszer és érdekegyeztetés
működése, szervezeti tanulás
szabályozása lojalitása

A BELSŐ KÖRNYEZET HATÁSAI, A SZEVEZET VERSENYKÉPESSÉGEI

 A stratégiai tervezés és a
rendszerfejlesztés humánfolyamata

A szervezet alapfeladata, struktúrája, jövőképe, stratégiája

Szakterületi és egyéb Humánstratégia,

funkcionális stratégiák humánpolitika, részstratégiák

Szervezet, rendszer, folyamat- és kultúrafejlesztés,

változásmenedzsment, kommunikáció és együttműködés, etikai
alapelvek, munka-magatartási elvárások, tanuló szervezet, projekt- és
programmenedzsment, IT, gazdálkodás stb.
 A stratégiai tervezés és a
rendszerfejlesztés humánfolyamata

Alapfeltételek:

• felsővezetői nézőpont
érvényesítése,

• a szervezet versenyképességének
kritikus eleme az emberi
erőforrással való gazdálkodás,

• az emberi erőforrás gazdálkodás

integrált szerepének érvényesülése
 A munkavégzési rendszerek
humánfolyamata

Munkakör- Karrier-alapú Kompetencia- Vegyes

alapú alapú megoldású

munkakörelemzés
szervezeti struktúra és munkafolyamatok kialakítása
munkaköri rendszer megtervezése, működtetése
munkavégzés rendszerének kialakítása, működtetése
általános etikai, munka-magatartási követelmények
érvényre juttatása
kompetenciamenedzsment
HR kontrollink és monitoring
 Az emberi erőforrás áramlás
és fejlesztés humánfolyamata

közszolgálati életpálya-menedzsment

Az életpálya-menedzsment működtetésének keretfeltételei

Az életpályán
történő
előrehaladás
Bekerülés a Kiáramlás a
közszolgálatba közszolgálatból

A személyi
állomány
fejlesztése
 Az életpálya-menedzsment
működtetésének keretfeltételei

Humánstratégia,
Külső és belső
humánpolitika
ható tényezők
(személyzetpolitika)

Munkaerő tervezés
(létszámszükséglet)

Megfelelő intézkedések Munkaerőhiány

Megfelelő intézkedések Munkaerőtöbblet

Az emberi erőforrás áramlás
alapmodelljei

Élethosszig tartó „Fel vagy ki”

alkalmazás modell
(weberi lentről az egyre
bürokratikus szűkülő
modell) magasabb szintek
belső előmenetel felé haladás

Rugalmas Vegyes modell

„be vagy ki” modell Az előző tiszta
felvétel a hierarchia megoldások kombinált
alkalmazása (a
bármelyik szintjén,
munkavállalók
kilépés alacsony csoportjaihoz - pl.
teljesítmény, vagy vezetőhöz,
romló gazdasági beosztottakhoz -
helyzet miatt igazodóan)
 Bekerülés a közszolgálatba

A szükséges emberi erőforrás biztosítása a külső és a belső

(közszolgálaton belüli) lehetőségek kiaknázásával a hatályos
felvételi és kiválasztási politika alapján.
Jogszabályi keretek betartása + jogilag nem szabályozott menedzsment
technikák, módszerek, eszközök alkalmazása.

Toborzás, pályáztatás Kiválasztás Beillesztés

Illeszkedés a Alkalmatlanok kiszűrése (szocializáció)
munkakörhöz, az és/vagy az alkalmasok Tervszerű,
igényelt megtalálása. Csak vezetői monitoringozott
kompetenciakészlethez, döntés vs. szakértői vagy ad hoc
és/vagy a szervezethez. tevékenységgel tevékenység.
Jelenlegi igények és a alátámasztott vezetői
jövőbeli elvárások döntés.
mérlegelése.
 A létszámgazdálkodás és a
kiválasztás jogi eszközei

Belső emberi erőforrások átcsoportosítása:

másik munkakörbe helyezés, átirányítás, ideiglenes áthelyezés

Másik közigazgatási szertől történő:

kirendelés, áthelyezés (határozott időre, vagy véglegesen),
áthelyezés tartalékállományból, áthelyezés másik közszolgálati
szervtől

A munkaerő utánpótlása kinevezéssel:

toborzási, pályázati adatbázis, a Személyügyi Központ feladatai,
Magyar Közigazgatási Ösztöndíj, általános kinevezési vagy
különös kinevezési feltételek

Jogutódlás, jogviszonyváltás
 A közszolgálati életpályán
történő előrehaladás
Az életpályán törtnő előrehaladást a karriermenedzsment
rendszer hivatott biztosítani (lásd: a karriermenedzsment fogalmát)

Karriermenedzsment megoldások:
• „létramászás”, vertikális előmenetel (pl. közszolgálat);
• az érintettek választhatnak a felkínált lehetőségek közül;
• az érintettek döntik el, hogy milyen karrier utat kívánnak bejárni

Karriermenedzsment magába foglalhatja:

• az utánpótlás-tervezést, adatbankok működtetését (szakértői,
specialista, vezetői);
• a tehetséggondozást;
• a különböző karrierlépések biztosítását (vertikális, horizontális
előrelépés, ill. előreléptetés, átlépés, áthelyezés pl. más
szervezetekbe, visszalépés a közszolgálatba)
 Emberi erőforrás fejlesztés a
közszolgálatban

Az első közszolgálati A munkavégzésen

munkakörbe kerülést kívüli (Off-the-job)
biztosító fejlesztések fejlesztések

Az emberi
Az emberi Tudásmenedzsment, erőforrás
A munkakör LLL., tanuló fejlesztési
erőforrás
megtartását szolgáló rendszer
fejlesztés szervezet, szervezeti
fejlesztések működteté-
céljai tanulás
sének
A munkavégzéshez keretfeltételei
A más, vagy a kapcsolódó
magasabb értékű (On-the-job)
munkakörbe fejlesztések
kerüléshez szükséges
fejlesztések
 Kiáramlás a közszolgálatból,
a kiáramlás jogi eszközei
Eljárás a jogviszony megszűnése és megszüntetése esetén

A közszolgálati
A közszolgálati szerv
tisztviselő személyével A felmentés és a
szervezetével,
összefüggő jogviszony-
feladataival összefüggő
megszűnési és
végkielégítés
jogviszony-megszűnési szabályai
-megszüntetési okok,
és -megszüntetési esetek
eljárási szabályok

HR menedzsment technikák: gondoskodó elbocsátás, exit interjú,

után-követés, fluktuációelemzés, nyugdíjas gondozás
 A teljesítménymenedzsment
humánfolyamata
Szervezeti és szervezeti 360 fokos
Egyéni teljesítményértékelés
egység szintű értékeléssel
és minősítés
teljesítménymérés kiegészíthető
Balanced Scorecard,
teljesítményprizma, egyéb
megoldások

A rendszer és a teljesítmény
megtervezése

A teljesítménymenedzsment összeköthető: a belső elégedettségvizsgálattal, a külső

közvélemény kutatással, a minőségbiztosítással.
 Az ösztönzésmenedzsment
humánfolyamata
Kompenzáció és javadalmazás

Ösztönzésmenedzsment = kompenzáció és javadalmazás

Formája függ az alkalmazott munkavégzési rendszertől.

A humánfolyamathoz kapcsolható humán funkciók:

• munkakör értékelés,
• szervezeti bér- és ösztönzéspolitika,
• bér-és besorolási rendszer,
• illetménygazdálkodás, díjazás, illetményösztönzés,
• cafetéria,
• motivációs, cím és előmeneteli rendszer,
• szociális, kegyeleti, jóléti gondoskodás, segélyezés,
fejlesztések támogatása
 Az ösztönzésmenedzsment
jogi eszközei

• Előmenetel a besorolásban
• Előmenetel a címrendszerben
• Előmenetel a vezetői munkakörökben
• Alapilletmény eltérítése
• Állami tisztviselőknél:
o rugalmas illetmény-megállapítás
o kiemelt ügyintézői osztályba sorolás
• Jutalom, céljuttatás, képzettségi és munkaköri pótlék
 A személyügyi szolgáltatások és
tevékenységek humánfolyamata

A stratégiai jellegű humán funkciók

biztosítják a hozzáadott érték elérését, a fejlesztést
és a proaktív működést

Az operatív jellegű humán funkciók

biztosítják a hatékonyságot, az eredményességet,
a dolgozók megelégedettségét

Az adminisztratív jellegű humán funkciók biztosítják a

törvényes ügyintézést, ügykezelést, nyilvántartást, adatkezelést
stb.
KÖSZÖNÖM MEGTISZTELŐ
FIGYELMÜKET!

SIKERES FELKÉSZÜLÉST
KÍVÁNOK!