TEAM MUNKA ELMÉLETEI

Megváltozott a régi stabil környezet, amelyben egyszerû elemek sorozatára bontott

mûveleteket hajtottak végre a jutalmazással és büntetéssel kontrollált dolgozók. Az új,
komplex, turbulens környezetben gyors alkalmazkodásra, megújulásra, decentralizálásra,
nagyobb mértékû egyéni felelõsségvállalásra van szükség. “Az új szervezeti modellben
mindenkinek jártasnak kell lennie a csapatmunkában, a problémamegoldásban, a közös
döntésekben, az alkotói energiák hasznosításában - de mindenekelõtt jól kell
kommunikálniuk, jártasnak kell lenniük a meggyõzésben és a befolyásolásban.” (4)

Terry Gillen a participatív vezetés gyakorlatáról szóló könyvében a nagy átalakulási

folyamatok közös nevezõjeként kiemeli az önkéntes együttmûködés elengedhetetlenségét az
egészséges szervezeti élet létrejöttében és mûködésében. Egyre gazdagabb az a
vezetéselméleti irodalom amely az új trendek elvi összefüggéseivel és gyakorlati
alkalmazásukkal foglalkozik.

Sievers szerint a környezeti turbulencia (mely alatt nemcsak aktuálpolitikai, aktuális piaci,
verseny, technikai, stb. bizonytalanságokat értünk, hanem alapvetõ, hosszú távú fejlõdési
irányokat) okozta bizonytalanság, valamint a bizonytalanság tûrés kialakulatlansága,
fejletlensége a szereplõkben olyan információ redukciós folyamatokat indít be, amelyek a
szervezeti fejlõdés szempontjából valójában destruktívak, bár a lehetõ legracionálisabbnak
látszanak. Ide sorolja az egészségügyi ellátás abszolút, rigid controlling központúvá válását,
mint védekezési formát a bizonytalansággal szemben.

Az biztosan megállapítható, hogy korunkban társadalmi értékproblémává élezõdik a

versenykultúra és az együttmûködési kultúra viszonya, integrációjának lehetõségei, jövõje.
Erre utal Naisbit (8) megatrend elemzése is.

Vajon milyen esélyei és összefüggései vannak a kooperáció kultúrájának?

A vezetésrõl is elmondhatjuk: “lehetetlen feladat, ill. hivatás”. Bizonytalanságot tûrni és

dönteni, sietni és kivárni, saját érdekét képviselni, mindenki érdekét képviselni, stb., olyan
dilemmák (=kellemetlen, kényszerû helyzet, amelyet két egymást kizáró lehetõség közötti
választás kényszere okoz, Idegen szavak szótára), amelyekben a bizonytalanság vagy a túlzott
reakció a vezetõt és szervezetét (mindkét értelmében a szónak) súlyos következményekkel
érinti.
A rendszerelméletek naturalisztikus és szociális formája is a hierarchikus modell helyére az
önszervezõdõ modellt állítja.

Egy szervezetben, és minden más szociális együttmûködésben is a különbözõ hierarchikus

szinteken (vezetõ, beosztott, kollégák, külsõ környezet, stb.), a következõ módok segítségével
szervezõdnek ill. szinkronizálódnak az egyes szereplõk cselekvései (5):
• szabályok, jogok, elõírások, programok, rendszerek, intézmények formális és informális
alakjai,
• technológiai kényszerek, a munka ökológiája,
• célok, tervek, stratégiák, projektek,
• erõforrás-elosztás,
• értékek, filozófiák, alapfeltevések, ideológiák, etika,
• belsõ megállapodások csoportokban, megegyezések, mikropolitika,
• személyes befolyások (pozíció, autoritás, karizma)
 Menedzsment A tájékozódás Paraméterek,
szintek alapja célok

Komplexitás
Rendszer-ethos
Normatív rendszerdinamika
Fejlődés

menedzsment

Rendszerkultúra
Életképesség
rendszer-struktúra

Stratégiai Vevőorientáltság Új sikerpotenciálok

menedzsment

Piac/teljesítmény
Meglevő
pozíciók,
sikerpotenciálok
kulcstényezők

Befektetés,
Operatív jövedelem Eredmény
menedzsment

Bevételek,
Likviditás
kiadások

Idői horizont

Participatív vezetési technikák

A kérdezés és a figyelmes hallgatás: hétköznapi tapasztalataink azt mutatják, hogy nem
könnyû mûfaj. Gyakorlatlanok vagyunk a különbözõ kérdezéstípusok alkalmazásában,
könnyen szaladunk a beszélgetés nyitottságát destruáló túlreagálásokba. Még nehezebben
bánunk a meghallgatással. Az aktív meghallgatást az jellemzi, hogy benne felfogunk,
felismerünk, integrálunk, raktározunk és felidézünk. Már gyermekkori szocializáltságunk
kapcsolati asszimetriára nevel (történjen az akár a mindenható szülõ vagy az elkényeztetett,
önkényes gyerek formájában). Ritkán van részünk abban a felemelõ élményben, hogy
meghallgatásunkat átélhessük. Ezt akkor tudjuk érezni, ha másikban tényleg lezajlottak a fent
leírt folyamatok.

A közös hullámhosszra hangolódásból leginkább azt ismerjük, amikor valakivel csak úgy
automatikusan szimpatikusak vagyunk egymással. A vezetõnek a közös hullámhosszt
professzionálisan kellene tudnia használni. Professzionális szimpátia? (Nem szimpátia. Egy
idõben az empátia kifejezést használtuk. A pszichológiai attachment elmélet empirikus
kidolgozása óta az attunement fogalom gazdagabb, bár nem hétköznapi.) Ezért hívják a
pszichoterápiát is lehetetlen hivatásnak. De megtanulható. Praktikus lépései Gillen szerint az
irányjelzés, annak pontosítása, hogy helyesen értettük a másikat, a kérdezés, a saját hiteles
érzelmeink megmutatása (!), az érzelmekkel telített beszéd semlegesítése. Az érzelmekkel
telített beszéd könnyen végletes harc-menekülés automatizmusokat vált ki, melybõl visszaút
általában nincs, a helyzet eszkalálódik.
Különösen nehéz a csoportos egymásra hangolódás mûfaja. Sokan ezzel kapcsolatban -
érveiket különösen a csoportmérethez kötve - szkeptikusan nyilatkoznak. Kérdés, hogy
csalódásaik mellett mennyire vezeti õket a mikropolitikai gondolkodás is Más megfigyelések
alapján egészen nagy (30 fõ fölött és 100 fõ körül) csoportokban is lehet effektíven dolgozni,
ha ezek speciális dinamikáját ismerjük és elkötelezõdtünk a folyamatjellegû munka mellett.

Gillen következõ technikáját a meggyõzésre alapozott eladásnak hívja. Az elnevezésen átüt a

népszerûsítõ menedzsment receptek eladásának szóhasználata, de tartalma értékes. Induljunk
ki abból, hogy felmérjük a másik igényeit (elõnyre törekvéseit, hátránykerülését) és ezeket is
számítsuk bele célkitûzéseinkbe. Ez az eljárás a közös megoldás megtalálásának irányába
vezet.

A következõ két technika, a testbeszéd ismerete és az önérvényesítõ magatartás a kapcsolat

pszichológiai rétegeibe vezet. Tudjam, és fogadjam el, hogy ki a másik és tudjam magamat is
elfogadni és egyértelmûen állítani. Ez az integrációs feladat túlvezet a sima manipuláción.
(Az oktatásban és a menedzsment irodalomban is egyre inkább terjed az érzelmi intelligencia
számításba vétele a személyes és szervezeti érvényesülésben. Daniel Goleman (6) felismerése
alapján az igazán nehéz probléma az együttélésben és a kooperációban nem a racionális
helyzetfelismerés (intelligencia), hanem azoknak az érzelmi automatizmusoknak a kezelése,
amelyek régi védekezési reakciók maradványaiként a racionális gondolkodásnál jóval
gyorsabban futnak le és veszélyesen egyoldalú következményekkel járnak. Az érzelmi
intelligencia az érzelmi reakciók felismerési képességét, az érzelmi állapotok kezelési
képességét, a saját érzelmi motiválás képességét, mások érzelmi állapotainak felismerési
képességét és a komplex kapcsolatkezelést jelenti. Ezek a képességek jól fejleszthetõek
elkötelezett vállalkozás esetén. Jó gyakorlati bevezetést a menedzserek számára az érzelmi
intelligencia fejlesztésére Robert K. Cooper és Ayman Sawaf: Emotionale Intelligenz für
Manager címû könyve.)

Vezetési helyzetek, melyekben a participatív vezetés forgatókönyvei használhatóak

Mindezek a technikák a vezetési hétköznapokban sokféle helyzetben alkalmazhatók. Gillen
könyvében az alábbi konkrét helyzeteket elemzi:
• tevékenységértékelés,
• dicséret,
• elmarasztalás és építõ bírálat
• tanácsadás személyes probléma megoldásában (elhanyagolt terület mûködési
területünkön!)
• rossz hírek közlése,
• segítõ közremûködés a másik teljesítményének javításában,
• együttmûködési problémákat okozó személyek kezelése
• tárgyalás,
• nézeteltérések feloldás (konfliktusmenedzsment),
• meggyõzés,
• megbeszélés és értekezlet vezetés,
• felvételi beszélgetés és a megfelelõ jelölt kiválasztása

A tanuló szervezet megismeri a saját tanulási módját, megtanul tanulni. Észleli, hogy milyen
szinten keresi a magyarázatokat:
• Az eseményekbõl kiinduló leegyszerûsítõ,
• a viselkedésmintákra építõ, válaszkeresõ, vagy
• a rendszer struktúráját alapul vevõ, alkotó magyarázatokat használ-e? (12)

Az információ bevitel nem azonos a tanulással. “A tanulás révén újraalkotjuk önmagunkat.”

Rendszergondolkodás: Esszenciális szint: Elméleti szint: Gyakorlati szint:

az egészet, nem csak az holizmus, kölcsönös a struktúra határozza rendszerarchetípusok,
egyes összetevõket összekapcsoltság meg a viselkedést, szimuláció
figyeljük ellenállási tendencia,
hatóerõ
Személyes irányítás: Esszenciális szint: Elméleti szint: Gyakorlati szint:
mélyítjük személyes létezés, teremtõ jövõkép, kreatív személyes jövõkép
jövõképünket, alkotás, kapcsolódás feszültség és érzelmi
tisztázása, a kreatív
összpontosítjuk feszültség, tudatalatti
feszültség fenntartása,
energiáinkat, fejlesztjük összpontosítás az
türelmünket, objektíve eredményre, az
szemlélünk aktuális valóság
figyelése, döntések
választások
Gondolati minták: Esszenciális szint: Elméleti szint: Gyakorlati szint:
meggyõzõdések, igazságszeretet, hangoztatott és a “tények” és az
általánosítások, nyitottság alkalmazott elv, azokra alapozott
elképzelések elõhívása, következtetések általánosítások
reflexiója skálája, a kérdezés és megkülönböztetése,
közlés egyensúlya feltételezések
vizsgálata
Közös jövõkép Esszenciális szint: Elméleti szint: Gyakorlati szint:
kialakítása: közös a cél közössége, a közös jövõkép mint jövõkép-alkotási
azonosság és sorstudat egyenrangú viszony hologram, folyamat, személyes
kialakítása elkötelezettség és jövõkép feltárása,
egyetértés mások jövõképének
meghallgatása,
döntési szabadság
Csoportos tanulás: Esszenciális szint: Elméleti szint: Gyakorlati szint:
saját meggyõzõdések és kollektív “ dia logos”, feltételezések
elõítéletek intelligencia, párbeszéd és vita felfüggesztése,
felfüggesztése, a összhang integrálása, védekezõ kollegiális légkör,
gondolatok szabad mechanizmusok védekezõ reflexek
áramlása felszínre hozása,
“gyakorlás”

Szociális kompetencia javítása, kapcsolati háló építése

A szervezeti szereplõk magatartását komolyan befolyásolja, hogy (különösen kezdõként)
milyenek voltak elsõ élményeik a szervezettel. Kaptak-e segítséget, hogy a feladatukon túl is
megismerkedhessenek a szervezet életével, szokásaival. Bevonták-e õket a csoportok
tevékenységébe, kaptak-e ismertetést, képzést az együttmûködési szabályok alkalmazásáról?
Részt vettek-e csoport együttmûködési tréningeken, tárgyalást, beszélgetésvezetést, szociális
kompetencia javítását szolgáló programokon? Milyen értékként közvetítették feléjük a
szervezeti azonosulás követelményét? Milyen a régiek és újak viszonya?
Ha túl jutottunk az új munkatársak kiválasztásán és felvételén, a vezetõnek rendszeres
kapcsolatban kell maradnia velük. Érdemes tutor rendszert is bevezetni. E rendszerek
mûködését karban is kell tartani. Ennek érdekében az értékeléseket és a kölcsönös
visszajelzéseket is be kell építeni a rendszerbe. A belépés és a kilépés, a tutorral és un. karrier
beszélgetéssel történõ támogató kísérés, a szakmain túl a az együttmûködési kultúra
tanulásának, a tanulás tanulásának támogatása feloldhatja a szervezeti elidegenedést és kreatív
potenciált szabadíthat fel. (Amikor 1979-tõl a az akkor megszûnt tüdõ-elme osztály bázisán a
Tündérhegyi Pszichoterápiás Osztályt létrehoztuk a vezetõnek, Dr. Hidas Györgynek fontos
alapelve volt, hogy az egészen új programhoz csupa fiatal, kezdõ dolgozót vegyen fel és
szocializáljon a feladatra. Ekkor tapasztalhattam meg, hogy az indítás milyen komoly
befolyást gyakorol a szervezetre. Egy további kérdést - az együttmûködõ szervezet elfáradását
- itt nem érintem mélyebben, de ez ugyancsak fontos probléma!)

Az együttműködés közös normáinak építése

A kezdõktõl függetlenül is fontos a közös normák építése a szervezetben. Erre elsõsorban
elhatározása kell, amely a folyamat következetességét fenntartja. Az együttmûködési
értékeket és a kommunikációs ill. kooperációs szabályokat ki kell dolgozni (ez mindig
találkozások és beszélgetések sorozatát igényli hétköznapi és tréning körülmények között
megfelelõ elosztásban). A nyíltság értékének termelése az ezeken a szabályokon történõ
vitákban, megbeszéléséken elkezdõdhet. Fontos, hogy írásban is rögzítsék az együttmûködési
kultúra elemeit, folyamatait, és az értékelés, az érvényesülés ellenõrzése ne maradjon el.
(Müller egyébként - nem kórházra specifikusan - az együttmûködési kultúra alapelemeit a
következõkben adja meg: lojalitás a vállalat céljaival szemben, az egyén hasznossága a
csoport szempontjából, a közhaszon egyéni haszon elé helyezése, a csoport és/vagy egyéni
önzés feladása a szolidaritás érdekében. A felsorolt értékek mai kórházi együttmûködési
kultúránkban komoly konfliktusok hordozói. A konfliktusok feloldásában automatizmusok,
kivetítések, elhallgatások játsszák a legfontosabb szerepet. Megállapításaimban nem
axiómákból induló erkölcsi megfontolások, hanem szervezeti dinamikai mechanizmusok
elemzése játszik szerepet.)

Belső szolgáltatás megvalósítása

Sokkal racionálisabbá teszi az együttmûködési értékek kezelését, ha a szervezetet nemcsak
kifelé képzeljük el szolgáltatóként, hanem részegységei között is szolgáltatási, ügyfél-
szolgáltató viszonyokban gondolkodunk. Erre az elképzelésre mint magra felfûzhetjük az
egész együttmûködési kultúra fejlesztõ programot.
A szociális kompetencia egyik fontos eleme, hogy ne csak a magam, hanem tárgyilagosan -
ebben az esetben nem mikropolitikai szempontból - a másik pozíciójából is érzékeljem a
helyzetet (decentrálás képessége). Az ügyfél-szolgáltató viszony szinte kimeríthetetlen
tanulási-fejlõdési lehetõségeket nyújt a decentrálási képesség fejlesztésére.
A belsõ szolgáltatáshoz ki kell dolgoznunk az egymással bánás irányelveit, meg kell kérdezni
ügyfeleinket, hogy õk mit kívánnak tõlünk, mit teljesítettünk számukra, mik voltak az
eltérések, min javítsunk és hogyan. Napi mûködésünk sokkal nyitottabbá válik,
elérhetõségünket, kapcsolati felületeinket tudatosan nyitottan és nem automatikusan
elhárítóan kell fenntartanunk. Olyan fontos szemléleti változásokat kell begyakorolnunk, hogy
anomáliákat tünetekként tudjunk kezelni, amelyekbõl tanulunk. Folyamatosan építeni kell a
részleg egyenlõségek értékét, mert mindenféle elitizmus konkurenciaharcokhoz vezet és akár
álló háborúkba fagyasztja be a viszonyokat. Talán az egyik legkihívóbb elve a belsõ
szolgáltatásnak az a kérdés: Hogyan akar engem a másik mérni? Tudom-e? Õ tudja-e? El kell
a fogadnom? Hol vannak a félreértések? Tisztázhatóak-e vagy hatalmi harcba torkollanak?
(Konzíliumok, betegátadások, un. suvasztások, kallódó betegek, elit és nem elit szakmák
viszonyai, különbözõ, egymást nem értõ “domináns logikák” harcai a kórházakban mind erre
a területre tartozhatnak.)
A tréningek mellett az interdiszciplináris és multiprofesszionális rendszeres vagy
problémamegoldó esetmegbeszélések játszhatnak központi szerepet a belsõ szolgáltatás
kultúrájának fejlõdésében. Már mûködõ belsõszolgáltatási rendszerben felmérõ tréningek
során megállapíthatjuk, kinek milyen gondjai vannak a belsõ szolgáltatásban betöltött
helyével és feladataival. Ezekre a gondokra célzott fejlesztéseket dolgozhatunk ki.
(Saját tapasztalataim alapján az olyan interdiszciplináris esetmegbeszélések, ahol a
kooperáció gondjait kellett volna tisztázni ijesztõek az érintettek számára. Az ellenállás olyan
mértékû, hogy a partnerek meg sem jelennek a megbeszélésen. Sokkal kedveltebbek a sötét
diaképek vetítésével és hosszadalmas irodalmi idézetekkel tûzdelt kliniko-patológiai
konferenciák, ahol az egyes fellépõk tárgyiasított tudásuk biztosította - ellentmondást tûrni
nem tudó - hatalmi pozíciójuk tudatában lépnek porondra.)

Külön problémakör a belsõ szolgáltatások rendszerében a belsõ piac, a belsõ

költségelszámolás kérdéskörei. A dolgozat témaköréhez ebbõl a körbõl leginkább az
információáramlás, nyíltság, beleszólás, felelõsségek, suttogott mítoszok kezelésének kérdései
tartoznak. Az elvek itt sem térnek el az együttmûködési kultúra általános elveitõl. A
mikropolitikával ezen a területen várható a legtöbb interferencia.

A kapcsolatrendszerek kiépítése
A szervezeten belüli kapcsolatrendszerek reflektív kezelése nemcsak rendszer szinten
közelíthetõ meg. Minden egyes szereplõ kell rendelkezzen azokkal a képességekkel, hogy
kapcsolat rendszerét fel tudja mérni (pl. szociometriás ábrázolást is beleértve), építeni tudja,
ismerje az építkezés különféle formális és informális módjait (fórumok, munkacsoportok,
bizottságok, workshopok, informális találkozások kávézásnál, büfében, reggelinél, stb.),
tudjon tudatosan konstruktív kapcsolatokat kezelni, legyen érzelmileg viszonylag semleges,
de hiteles, emellett tudjon a személyes szintekhez viszonyulni (egyéni örömök, problémák,
akár tragédiák), ne legyen egyoldalú, ne legyen konspiratív, lássa a szervezeti struktúra és a
kapcsolatrendszerek viszonyát.
A leírt ideáltipikus követelmények mind rendszerépítés mind egyéni fejlesztés szintjén jól
megközelíthetõek a szervezeti tanácsadás, fejlesztés és szupervízió eszköztárával. A tanulási
folyamat megfelelõ motiváció és célkitûzés esetén nem elölrõl, a “kályhától kiindulva”
kezdõdik. A konfliktushelyzetek közös feldolgozásnak következménye is lehet.

Vezetési kultúra kiépítése

A vezetési kultúra átalakítása úgy, hogy a vertikális döntések mellett a konszenzusos
folyamatok elõtérbe emeljük, alapvetõ lépés a szervezeti kultúra fejlesztésében. A vezetõ
lényegében szolgáltatóvá válik, akinek fontos részfeladata szolgáltatása minõségének
folyamatos fejlesztése. Az ilyen szemléletû vezetésnek viszont nem kell kisebbségi érzése
legyen, hogy az együttmûködési alapelvek (lojalitás, egyén hasznossága a csoport
szempontjából, a közhaszon egyéni haszon elé helyezése, a csoport és/vagy egyéni önzés
feladása a szolidaritás érdekében) követését elvárhassa a vezetõtársaktól és a többi szervezeti
szereplõtõl.
A vezetõnek meg kell tanulnia a konszenzusos vagy participatív vezetés alapelveit és
technikáit! Az állandó javítás elvének követése biztosítja a vezetõ munkafolyamat
következetességét, módszerességét.
A vezetési munka része az önreflektivitás, a saját hiányosságok keresése és korrekciója, a
külsõssel folytatott szupervízió, a vezetési irodalom olvasása, a vezetési kultúra terjesztése.
Nemcsak a vezetõ értékeli a munkatársat hanem a munkatárs is a vezetõt.

Team számára hasznos személyiségek

típus jellemzői Előnyös tulajdonságai Elnézhető hibái
vállaltépítő Konzervatív, Jó szervező, gyakorlatias Rugalmatlan, kevésbé
kötelességtudó gondolkodású, kemény fogékony az új ötletek
kiszámítható munkához szokott, iránt
fegyelmezett
elnök Nyugodt, biztos Képes mindenkit előítéletek Átlagosan kreatív és
magában, kellő nélkül és pusztán érdemei intelligens
önuralommal alapján értékelni, célorientált
rendelkezik
serkentő Ideges, aktív, Küzd a Ingerültsége,
dinamikus cselekvésképtelenség, a türelmetlensége,
hatékonyság hiánya, az erőszakra hajlamos
önelégültség, az önáltatás
ellen
Palánta Individualista, A szellem embere, A fellegekben jár,
ötletgyártó komoly képzeletgazdag, nagy tudású, nem törődik a
gondolkodású, új kiváló értelemi részletekkel és a
utakat keres képességekkel rendelkezik formaságokkal
forrásfeltáró Extravertált, törekvő, Jó kapcsolattartó, jól értesült, A kezdeti lelkesedés
érdeklődő, meg tud felelni a lankadásával elveszti
kommunikatív kihívásoknak érdeklődését
helyzetértékelő Megfontolt, érzelmek Jó ítélőképességgel Alulmotivált, másokat
nélkül, józanul ítél rendelkezik, előrelátó, sem inspirál
gyakorlatias
csapatjátékos Társas hajlamú. Jól reagál különféle A kritikus
Jóindulatú, érzékeny személyiségre és pillanatokban
szituációkra, erősíti a határozatlan
csapatszellemet
megvalósító Precíz, rendszerető, Tökéletességre törekszik, Csekélységek miatt
lelkiismeretes. nem hagy semmit aggódik, nem tudja
szorongó befejezetlenül “elengedni magát”
 DÖNTÉSHOZATAL CSOPORTBAN

Eljárások
1. Az egyének joga alapján. Valaki az egész csoport nevében dönt.
2. Páros összefogás: két tag összefog és egymást támogatva állnak elő döntéssel.
3. Klikk alakítás: csoport több tagja egy előre meghatározott döntés mellett foglal állást.
4. Többségi határozat: szavazat alapján a többséget kapott álláspont a döntés.
5. Nyomásgyakorlás az ellenállókra: Ellene van-e valaki? Mindnyájan egyetértünk?
6. Látszólagos egyhangúság: Nyomás alapján megegyezés.
7. Konszenzus: megegyezésig átbeszélése a helyzetnek.

Mikor indokolt, hogy a döntést az egész csoport hozza meg

• Különböző szempontokat és véleményeket szükséges figyelembe venni
• A döntés a csoportot közvetlenül érinti
• A csoportnak magának kell a határozatot kiviteleznie
• A csoport megtanulta a hatékony együttműködést
• Vezetési funkciók elosztottak

Az egész csoport döntéshozatalát megkönnyítő tényezők

• A probléma pontos meghatározása
• A döntés kapcsán mindenkire kiterjedő felelősség világos áttekintése
• Az ötletek megtalálásának és közlésének hatékony módszerei
• Megfelelő vezető beállítása az adott eljáráshoz
• Megegyezés a döntéshozatali eljárásról, még mielőtt a problémával kapcsolatos
megfontolások elkezdődnek.

Nehézségek, amelyek akadályozzák a gyors és megfelelő döntést

• Félelem a következményektől
• Egymással ellentétes irányú kötelezettségek
• Emberek közötti konfliktusok
• Módszertani hibák (merev eljárási szabályok)
• Hiányos vezetés

A megegyezésen alapuló döntések lépései

1. A probléma pontos meghatározása

Olyan eljárást alkalmazzunk, amely segít a probléma meghatározásában, hogy világosan
körülírva szemlélhessük, a következményeit tudatossá tegyük és ily módon átfogóan
tisztázhassuk.
Mulasztás: amikor ezt a feladatot mindig ugyanarra a bizottságra bízzák, amelyet
automatikusan újra választanak, de amely soha nem ad számot magának céljairól.
Akadályok: a feltételezés, hogy a probléma már világos: a probléma absztrakt kezelése
tekintet nélkül a tényleges helyzetre; a feltételezés – ennek ellenőrzése nélkül – hogy a kezelt
probléma a csoportnak fontos.
Segítségek: körkérdés, hogy az összes felmerülő problémát kiderítsük és összeállítsuk,
alcsoportok, vita.

2. Különféle megoldások javaslata

Arra szolgáló eljárás, hogy lehetőleg sok különféle megoldásra kapjanak javaslatokat a
csoport tagjaitól.
Mulasztás: amikor a csoport vezetője különböző szempontú megoldásokkal végzett munkákat
ír elő, amelyekkel kapcsolatban ő már döntött.
Akadályok: nem elegendő információ, tapasztalathiány, kedvezőtlen csoportméret, formális
eljárás, nem kielégítő igyekezet a csoport építésére, fenntartására, két javaslatra korlátozódás:
tétel és ellentétel.
Segítségek: minden kínálkozó ötlet leírása, kiegészítő információk, alcsoportok, a szabad
véleménynyilvánítás légköre, a csendes gondolkodás időtartama.

3. A javasolt megoldások szemrevétele és vizsgálata

Különböző javaslatokra, megoldásokra vonatkozó vizsgálatok az összes rendelkezésre álló
információk és tények, valamint a régebbi tapasztalatok fényében, a lehetséges
következmények, a probléma fontossága és a csoporttagok beállítottságának mérlegelése.
Mulasztás: amikor a vezetőnek vagy a csoport egyik tagjának befolyása akadályt jelent egy
javaslat, különösen vezető vagy a befolyásos tag javaslatának valóban komoly vizsgálatára.
Akadályok: nem elegendő információ, túl gyors határozat, egyes ötletek túlzottan makacs
védelme. Nem elegendő igyekezet a csoport építésére-, fenntartására.
Segítségek: a vélemény és érzelmek szabad kinyilvánítása, szakértők meghallgatása,
különböző javaslatok összefoglalása és értékelése.

4. Állásfoglalás egy javaslat mellett

A csoport a felkínált javaslatok egykénél vagy különböző megoldások egyfajta kapcsolatánál
köt ki.
Mulasztás: amikor egy bizottság végnélkül az összes “ha” és “de”-ket megtárgyalja, de soha
nem tud döntésre jutni.
Akadályok: nem kielégítő előzetes tájékozódás, a problémák homályossága, túl gyors döntés,
elmarad a tájékozódás, vajon fennáll-e a megegyezés, ötletek azonosítása személyekkel.
Segítségek: szabad vélemény- és érzelemnyilvánítás a csoport egyes tagjai részéről,
menetrend készítése, amelyre a későbbiekben hivatkozni lehet, a vita összefoglalása,
megegyezés vizsgálata.

5. Tervezés és kivitelezés
Részletekbe menő tervek elkészítése, hogy a hozott döntéseket kivitelezzék: ez az elfogadott
változat következményeinek és nehézségeinek, valamint a javasolt céloknak való megfelelés
vizsgálatát követeli meg. A kivitelezés során néha még egyszer átgondolják a hozott döntést
és egy vagy több korábbi lépést megismételnek.
Mulasztás: amikor a döntés kivitelezéséhez nem kapcsolódik felelősség, bár a döntést
meghozták.
Akadályok: amikor nem lehetett megegyezést elérni, amikor a javasolt cselekvés egyes
következményeit nem vizsgálták megfelelően, amikor a kivitelzést a felelősséget egyetlen
személyre hárítják át.
Segítségek: visszajelzés, megfigyelők és szakértők beszámolói, felmérés, kiértékelő ívek, a
rendelkezésre álló információk újra átgondolása, szabad véleménynyilvánítás légköre.
Egyéni beállítódások a csoportdöntésekre
1. Beállítódás megegyezésre.
2. Beállítódás a vélemények egyeztethetetlenségére és ezért a többségi határozatra
3. Beállítódás harmoniára. (elfedés, nem megoldás)
4. Beállítódás az objektív előrehaladásra.
5. Beállítódás az érdektelennek maradásra.
Vezetői szerepkörök a TQM kultúrában

Elkötelezettség
• Pénzforrások biztosítása a személyzet TQM-re való felkészítésére
• A vezetők is részt vesznek a TQM felkészítésben
• Vezetők is a TQM-nek megfelelően működnek a gyakorlatban
• Vezetők létrehozzák-e a TQM működéséhez szükséges szervezeti struktúrát (tanácsok,
irányítóbizottságok és részt vesznek a működtetésükben)
• Fenn tartják a folyamatos javítás mechanizmusát, akkor is, ha nagy kezdeti költségekkel
jár
• A folyamat javítása éppen olyan fontos, mint az eredmények elérése
• Olyan bérezési, elismerési, jutalmazási és előléptetési rendszer, amely a TQM-nek
megfelel
• A vevői szükségletek kielégítésének a középpontba állítása
• Az munkatársak részvételének biztosítása a döntéshozatali folyamatban
• Együttműködés megteremtése a partnerekkel

Munkastílus
• Újabb és újabb vezetőket nevel ki maga körül
• A vevőre összpontosít
• Tudja, mikor kell oktatni és mikor ítélkezni
• Elhárítja az akadályokat, hogy a munka örömet szerezzen
• Megérti a lehetséges eltéréseket
• Munkálkodik a különböző rendszerek javításán
• Bizalmat gerjeszt
• Megbocsátja a hibákat
• Odafigyel
• Szüntelenül gyarapítja szakmai műveltségét
• A döntéseket adatokra alapozza
• Erőforrásként, edzőként és támogatóként jelenik meg munkatársai számára
• Munkatársakkal együtt sajátítja el az új tudásokat, segíteni tudja a javításra irányuló
folyamatokat
• Elkötelezettséget tud kialakítani munkatársaiban. Mindenki megérti a szervezet
küldetését, jövőképét, értékrendjét, céljait. Mindenki érti a saját szerepét ebben a
folyamatban.
• Bizalomkeltő, képes megerősítő lenni, hogy mindenkiből a lehető legjobb jöjjön ki,
személyes fejlődése biztosított legyen.
• Vezető tud köszönetet mondani anyagi és nem anyagi ösztönzés formájában.

Munkatársak felhatalmazása

Felsorakoztatás
• Valamennyi munkatársnak ismernie kell a szervezet küldetését, jövőképét, értékeit,
üzletpolitikáját, célkitűzéseit, módszertanát
• Hangsúlyozott a teljes körű minőségirányítás, amely segíti a munkacsoportok és egyének
szerepének definiálását
• Munkatársak elkötelezettségének kialakítása (engedelmesség helyett)
Teljesítőképesség
• Munkatársak rendelkeznek a munkához szükséges tudással, készségekkel, képességekkel
• Rendelkeznek a szervezettől kapott forrásokkal (anyagokkal, módszerekkel, technikai
eszközökkel)

Bizalom
• Megfelelő szabadságot kapnak a munkatársak kreativitásuk megvalósítására
• Munkatársak bíznak a menedzsmentben
• A menedzsment bízik a munkatársakban

Team munka típusai

Additív team

A team összteljesítménye egyenlő lesz az egyének által nyújtott hozzájárulás összegével. Az

ilyen típusú feladatnál a team összességében többet végez, mint bármelyik egyén; ugyanakkor
az egyének hozzájárulása alatta marad annak, amit ugyanaz az egyén egyedül produkálna (pl.
vasútépítés). Az additív feladatokat végző teamek potenciális teljesítőképességének
maximuma egyenes arányban van a team létszámával, de az általuk elvégzett munka ennél
kevesebb lesz. Az ilyen team vezetésének kulcsa az, hogy minimalizáljuk a két tényező
közötti eltérést.

Diszjunktív (szétválasztó) team

A problémamegoldás és döntéshozatal a szétválasztó feladatok jellemző példája (esküdtszék).

A team teljesítménye a legnagyobb tudású tagét közelíti meg. A teamek képtelenek a
rendelkezésükre álló forrásokat meghaladó teljesítményt elérni, ezért az optimális
teljesítmény a legnagyobb tudású tagét közelíti meg.

Konjuktív (összekötő) team

Itt valamennyi tagnak el kell végeznie a maga feladatát, miközben a team teljesítőképességét
a leggyengébb képessége határozza meg (futballcsapat).

Optimalizáló team

Itt az a cél, hogy valami konkrét, mindenki által legjobbnak tartott eredményre jussanak. A
tagok közötti összmunka és együttműködés még nagyobb eredményt produkál, mint az egyes
tagok képességének mechanikus összeadása (minőségjavító team). A team valószínűleg
alfeladatokat is megcéloz munkája során , amelyek összegzők, szétválasztók vagy összekötők.
A működésmódját a teamnek minden egyes feladathoz külön-külön kell hozzáigazítania.

Vezérfonal a team munkához

Menedzsment támogatása

A menedzserek adott időtartamra ruházzák a felelősséget, amikor bekapcsolódnak egy

részvételen alapuló döntési folyamatba. A menedzsereknek világossá kell tenni az elvárásokat
és a határokat. A team tagjainak meg kell érteniük mi a fontos a menedzser és a cég számára,
ismerniük kell, mi az a probléma amivel a szervezet szembe néz. A team tagjainak
rendelkezniük kell minden információval és a szükséges forrásokkal.

Teamtagok előnyei a részvevői döntéshozatalban

Jobb munkakörülmények
Személyes készségeik fejlesztése
Kívánatos munkaalkalmak rotációs alapon történő betöltése
Képesség az egész vállalatnak irányt szabó döntésekben való részvételre

Eltérések az ajánlások megoldásától

Ajánlások nyomán időben kell cselekedni

Ha az ajánlásokat nem fogadják el, akkor a legmagasabb vezető tartozik magyarázattal a
teamnek

Készségek

Ha a teamnek szükséges, akkor külső szakértőt is bevonhat. Lehet teljes jogú tag vagy a
munkának egy fázisában közreműködő.

Képzés

A tagoknak készségekkel kell rendelkezniük a teamben végzett munkához. A team számára

biztosítani kell az ehhez szükséges képzést, mert a különböző munkatapasztalattal és
végzettséggel rendelkezők így kerülhetnek azonos szintre. Pl. csoportdinamika, társas
készségek, benchmarking, problémamegoldás, folyamatjavítás.

Életciklus

A teamek feladatra állnak össze és a feladat teljesítésével megszűnnek.

Elismerés

A sikeres teamek elismerésben és jutalomban kell részesíteni. Pl. nyilvános alkalmakkor

közzétenni munkájukat és eredményeiket.

Team teljesítményének jellemzői

Célok

• Érti és támogatja a célokat valamennyi teamtag és a menedzsment

• Valóságosak-e a célok – ambiciózusak, de elérhetők
• Vajon a célok a team tagjainak vagy az őket felügyelő menedzsernek a hatáskörén belül
vannak
• Hozzájárulnak-e a célok a szervezet küldetéséhez, jövőképéhez és célkitűzéseihez

Szerepek

• Vajon minden tag ismeri-e felelősségeit és vállalja-e azokat

• Megfelelő időt hagynak a team gyűlésekre
• Vezetik a team jegyzőkönyveit
• A tagok a többi tag betanításért is felelősek
• Ha egy tag nem támogatja a teamet, akkor a team felelőssége felkérni az illetőt a távozásra

Folyamat

• A team célja elérése érdekében szervezett, szabályozott, fegyelmezett folyamatot követ-e

• probléma definiálása
• azonosítsuk a szolgáltatás célját
• azonosítsuk a vevőket
• definiáljuk a vevők igényeit
• azonosítsuk a szolgáltatást előállító folyamatokat
• azonosítsuk a folyamatok gazdáit
• folyamatok azonosítása és dokumentálása
• azonosítsuk a folyamat résztvevőit név, betöltött feladatkör vagy szervezet szerint
• a folyamat valamennyi résztvevőjénél biztosítsuk a folyamat valamennyi lépésének
megértését és abban az egyéni szerepköröket
• azonosítsuk a nem hatékony, pazarló és fölösleges ismétléseket tartalmazó lépéseket
• kínáljunk keretet a folyamatmérések definiálására (folyamatábra készítése).
• teljesítmény mérése
• folyamatmérések (folyamat paraméterei, a minőség költsége)
• szolgáltatásmérések (vevői igényei, a vevő elégedettsége)
• végeredménymérések (nyújtott szolgáltatás)
• miértek megértése
• különböztessük meg a főbb területeket (Pareto elemzés – diagramm kategóriák és hatások
összehasonlítására)
• Az eredendő okok megállapítása (megelőzés). Jelenség, ok és eredendő ok megfeleltetése
a megfigyelésnek, az ebből következő lépésnek és a végeredménynek.
• Megérteni az eltérések okát. Általános okok, véletlenszerű eltérések, speciális okok.
Eltérések típusának azonosítása. (Ellenőrző kártya). A folyamat teljesítőképessége az
eltérések összehasonlítása a specifikációkkal vagy vevői igényekkel (hisztogram).
• javítási terv kifejlesztése és kipróbálása
• tervezzük meg és végezzünk kísérleteket a 4. Pontban kifejlesztett hipotézisek
kipróbálására.
• Vizsgáljuk az ötleteket az eredendő okok megcélzása érdekében
• megoldások gyakorlatba ültetése és értékelése
• a javított folyamatok hathatóságát mérjük és értékeljük, ha szükséges ismételt javításokkal
módosítsuk a folyamatot.
• Dokumentáljuk a rendszer változásait
• Értékeljük a rendszer teljesítményét
• Jutalmazzuk meg a résztvevőket (nem az egyéneket, hanem teameket)

Fejlődés

• Vajon a team iránti elkötelezettségük eredményeként valamennyi tag megismert-e új

koncepciókat, eszközöket vagy technikákat, amelyeket aztán a teamen kívül is tudnak
használni saját munkájukban
Újítás

• Megkérdőjelezte-e a team az addigi bölcsességeket és hagyományos

megközelítésmódokat
• Talált-e a team új módokat a régi problémák kiküszöbölésére
• Ajánlott-e a team olyan új közelítésmódot, amely javítja a vevők elégedettségét és
csökkenti a költségeket

Eredmények

• Elérte-e a célját a team

• Vajon a megoldás véglegesen megjavítja-e a háttérben zajló munkafolyamatokat
• Eredmények fokozatos növekedése értékelve, elismerve van-e vagy csak az áttörő
eredmények

A team munka szakaszai

Kialakulás

• A team tagjai között új kapcsolatok szövődnek, az egyének megpróbálják megérteni

• A team létrehozásának okát
• Felelősségük terjedelmét
• A team legitimitását
• A különböző tagok választásának okát
• A feladat kivitelezhetőségét és magát a feladatot
• A felügyelő menedzser szerepe
• A team pozitív és konstruktív módon induljon
• A team rendelkezésére álljon minden információ
• Bizalom alakuljon ki – csoport tagjainak nyíltsága és becsületessége
• Elmagyarázza a szerepköröket és elvárásokat

Viharzóna

• Teamtagok közötti személyes konfliktusok, amíg tisztázzák feladataikat, szerepeiket,

felelősségüket, elvárásaikat és a szervezeti kérdéseket
• Felügyelő menedzser felelőssége
• Viták építők legyenek és témára irányuljanak
• Ne legyenek személyeskedések
• Minden téma felszínre kerüljön, megvitassák és tisztázzák
• Objektív információkat adjon és segítse a döntéshozatalt
• Brainstorming
• súlyozott szavazás
• konszenzusteremtés

Egymásra találás

• a teamtagok egymásra találása jellemzi ezt a szakaszt

• Az összetartozás jelei
 • Vélemények egészséges áramlása
• Személyes élmények megosztása
• Adatok egymással való megosztása
• Együttműködés
• Jó munka érzése
• Felügyelő menedzser szerepe
• Megállapítja, hogy a team képes saját tevékenységét menedzselni
• Résztvevővé vagy erőforrássá válik (felügyelő szerep helyett)
• Felhatalmazza a teamet, hogy maga válassza meg vezetőit és adminisztrátorait

Teljesítés

• A munkát az együttműködés és az egymás keze alá dolgozás jellemzi és a team

célkitűzéseit sikerül elérni.
• A teamek ebben a szakaszban érettek, önmagukat irányítják és a szerepek, valamint a
felelősség természetes megosztásáról tesznek tanúságot.
• Hatékonyan használják a szisztematikus folyamatokat
• Eredményeket érnek el
• Újító szellemű megoldásokat nyújtanak a szervezetnek
• A felügyelő menedzser észleli az autonóm munka kialakulását, amelyben ajánlásokat
fejlesztenek ki és valósítanak meg előzetes jóváhagyás nélkül
• A felügyelő menedzser segít a teamnek annak a munkafolyamatnak a javításában,
amelyben dolgoznak
• A menedzser együtt dolgozik a teammel
• A team azért dolgozik, hogy eredményeket érjen el.