1. „A” Tétel – Hasonlítsa össze az önműködtethető és a vezényelt folyamatokat!

(jelek
feldolgozása, a rendteremtés kudarca, bizalom és szabályozás kényes egyensúlya)

(http://kgk.uni-obuda.hu/sites/default/files/18_VelenceiJolan.pdf)

(http://khsz.uni-nke.hu/uploads/media_items/arop-2_2_21-szervezeti-identitas.original.pdf) – részben Velencei

Tanárnő munkája

Az üzleti folyamatokat a leírhatóságuk alapján vizsgálhatjuk. Azok a folyamatok, ahol az eseményeknek

egyetlen kimenetele van, és ismert azok végrehajtásának a sorrendje, önműködtethetővé tehetők. Azok a
folyamatok azonban, ahol az eseményeknek ismeretlen kimenetelei és sorrendjei is lehetnek, vezénylést, azaz ott
és akkor emberi beavatkozást igényelnek.
A működés során a szabályok változhatnak, de akkor is előre meghatározott szabályokról van szó. Ezek a
folyamatok programozhatók, avagy önműködtethetővé tehetők, ilyenek az anyagáramlás, a pénzáramlás és az
adatáramlás folyamatai. A programozhatatlan folyamatok nem reagálnak önműködően a környezet változásaira,
hanem a folyamat környezetében lezajló váratlan és kiszámíthatatlan esemény bekövetkezésének pillanatában
gondolkodunk róluk. Ezeknek az ott és akkor megjelenő jeleknek csak az ember képes jelentést adni, és az adott
jelentés alapján cselekedni, a folyamatot vezényelni. Ezek a folyamatok a szemantika, azaz a fogalmi keret, az
értékrend, azaz az értékek sorrendje és a paradigma, azaz a szervezet „ablaka” változását előidéző
embervezényelt üzleti folyamatok. Ezekben a folyamatokban a józanész többre viszi, mint a mesterségesen
előállítható algoritmus.

Az önműködtethető folyamatokhoz a statikus tudás tálalható, a vezényelt folyamatokhoz a dinamikus tudás

bedobható. A tálalás és bedobás metaforák a tudásmegosztás különbözőségére utalnak.
A vezényelt folyamatok működése bizalom nélkül elképzelhetetlen. Egy szervezeten belül a dinamikus tudások
megosztását nyomán a következő értékek akadályozzák:
 a bizalom hiánya
 eltérő fogalmi keret
 idő és találkozóhely hiánya
 a tudás kizárólagos birtokosának státus és jutalom jár
  hit abban, hogy a tudás meghatározott csoportok előjoga
 intolerancia a hibákkal és a segítségkéréssel szemben
Az önműködtethető folyamatokban a tudás megosztása is önműködtethetővé tehető. Erre jó az adatbányászat és
a szövegbányászat. Az embervezényelt folyamatokban a tudást az ember ismeri fel ott és akkor, és csak ő képes
azt megosztani.
Ma megjelennek a túlmenedzselt és alulvezetett szervezetek. Ez azzal magyarázható, hogy menedzselni muszáj,
de vezetni nem. Jól leírt folyamatok nélkül működésképtelen a szervezet, elképzelés nélkül viszont működhet. A
túlmenedzselt és alulvezetett szervezeteknél dominál a „jól (miként) csinálni”, és eltörpül a „jót (mit) csinálni”.
Vizsgáljuk meg, mikor lehet, és mikor nem lehet elkerülni a vezénylést:
 Azok az folyamatok, ahol az eseményeknek egy kimenetele van, és ismert a végrehajtás sorrendje,
önműködtethetővé tehetők.
 Azok az folyamatok, amelyekben az eseményeknek ismeretlen kimenetele és sorrendje is lehet,
vezénylést, állandó beavatkozást igényelnek.
Van, amit lehet formalizálni, azaz önműködtetni, és van, amit nem. Az önműködtethető folyamatokat gépesíteni
is lehet. Ha rendező elvnek azt vesszük, hogy a folyamatok miként működtethetők, akkor rájöhetünk, hogy csak
egy kicsiny részük önműködtethető. Az anyag-, pénz- és adatáramlás folyamatai önműködtethetők, de a döntés-
előkészítés folyamatai vezényeltek, hiszen a szimbólumok szervezeten belüli jelentésalkotására, a szemantikára
vonatkozó és az annál bonyolultabb folyamatok megértésére csak az ember képes. A legtöbb szervezet ezekkel
az önműködtethető folyamatokkal bástyázza körül magát. Akik önműködtethető folyamatokkal veszik körül
magukat, azok zavarelhárításra törekednek. Nincs szükségük új fogalmakra, melyek felboríthatják a kiszámítható
rendet. A vezényelt folyamatok nem reagálhatnak önműködően a környezet változásaira, itt emberi
beavatkozásra van szükség.

Az emberek közötti bizalom megléte nem feltétlenül jelenti azt, hogy szeretik egymást, csupán azt, hogy
odafigyelnek és megértik egymást. Minél kevesebb a szervezetben a bizalom, annál többet szabályoznak
keményen. A valóságban a kérdés: kire kell odafigyelni egy szervezetben? A magánéletben arra figyelünk oda,
aki előbb-utóbb ránk is tud figyelni. Meddig tudjuk egymást észlelni? Amíg keresni akarjuk a másik ember
egyéniségének végtelenségét. Így az odafigyelés végtelen sokáig tarthat. Minél jobban akarjuk, annál jobban fog
sikerülni megismerni a másik ember identitását. Minél jobban megismertük, annál jobban akarjuk mélyebben
megismerni. Így nő a bizalom és csökken a félelem, mert csak az idegentől, a számunkra ismeretlentől félünk.
De vajon mindenkit figyelembe kell venni, vagy senkire sem kell odafigyelni? Ez a dilemma sok ember fejében
megfordul, de mindkét szélsőség veszélyes. A szervezetek „Company Policy”-i gyakran nem csak a munkában
és a munkaidőben várják el a kemény szabályok alapján való viselkedést. Amikor bekövetkezik egy esemény, a
szervezetek kapkodják a fejüket, ha nem gondolták át, mi is kerüljön be a mintából saját policy-jükbe. Ha egy
szervezet eléri, hogy mindenki, beleértve az újító hajlamú embereket is, teljesen alkalmazkodik a standardizált
szabályokhoz, akkor pont a szervezet lényege veszik el. A különös újítások bedobásának szabadsága. A
bizalmon alapuló szervezet egyszerre lehet hatékony és kreatív. Ha az emberek megbíznak a szervezetben,
tisztelik azok tagjait, akkor elkötelezettek lesznek a munkájukban. A bizalmon alapuló szervezetek kezdik
átformálni a munkát, és kezdenek eltávolodni a szervezetek régi modelljeitől, ahol mindent részekre és
funkciókra kellett leosztani, ahol mindenki csak részmunkát végzett, és csak ritkán látta át az egészet. Ahol
megbíznak bennünk, hogy magunk találjuk meg az utat egy közös cél felé, ott van terünk ahhoz, hogy
felfedezzünk új dolgokat, és hogy a saját aláírásunkkal is ellássuk azt a projektet, amin dolgozunk. Az emberek
már nem hisznek abban, hogy a központ vagy a felsővezetés tudja, mi a legjobb; a vezetők már nem
gondolkodhatnak a többiek helyett; és ez emberek sem akarják, hogy ezt tegyék helyettük. Egy szélesebb
felelősség egy szervezetben túlmutat az előírt feladataik teljesítésén és a kötelezettségeken. A szubszidiaritás
elve: dönteni a lehető legalacsonyabb szinten, ott, ahol a legnagyobb hozzáértés van. A szubszidiaritás a
szervezetben kisebb, de valódi felelősséggel felruházott egység. Olyan kicsi legyen egy egység, amennyire csak
lehet, és olyan nagy, amennyire szükséges: ez az egyensúly ellentmondása. Egy szervezetben a bizalom attól
függ, hogy a szervezeten belül az emberek mennyire hisznek a többiek tudásában. Amikor fennáll a kölcsönös
bizalom, nincs szükség eljárásokat rögzítő előírásokra, kézikönyvekre, felügyelőkre, teljesítmény mutatókra és
ellenjegyzésekre, amelyek a nagy szervezetek életét olyannyira megnehezítik. Ezek mind a bizalmatlanság jelei,
és arra a félelemre utalnak, amelytől oly sok szervezet tűnik az emberi lélek börtönének. Nem kell, és nem is jó,
ha ez így van. A munkánk lehet a büszkeségünk is. Hasonlít a felhatalmazásra, de mégsem az. A felhatalmazás
feltételezi, hogy valaki lemond a hatalma egy részéről. A szubszidiaritás ugyanakkor azt sugallja, hogy a
hatalom eredetileg is, alaphelyzetben is az alsó vagy külső szinthez tartozik. Csak végső esetben ragadjuk
magunkhoz. A központban lévők a részlegek szolgálatában állnak. A központ feladata csak úgy, mint minden
szervezetvezetőé az, hogy az egyént vagy a csoportot segítse abban, hogy képes legyen megfelelni a
felelősségeinek, hogy képes legyen kiérdemelni a szubszidiaritást. Így lehetséges az individualizmus egyik
ellentmondását kezelni, azt, hogy tartozni akarunk valahova, de nem akarjuk, hogy ide-oda lökdössenek, és azt
sem, hogy „felhatalmazzanak”, ha a cselekedet mögé kódolt üzenet ez: most helyzetbe hozlak, hogy ezt
megtehesd, de el is mozdíthatlak onnan, ha nem tetszik, ahogy csinálod”

1. „B” Tétel – A minőség és megbízhatóság összefüggései, a termék-megbízhatóság.

élettartam vizsgálat, hibamentes működés kérdéskörei és értékelési módszerei

2. „A” Tétel – Mutassa be a döntési helyzet észlelésének csapdáit! (a status quo

fenntartása, a döntéshozó tapasztalata,metaforák használata)

2. „B” Tétel – Írja le a stratégiai tervezés modelljét és fejtse ki a lényegét! Miért tölt be
meghatározó szerepet a stratégiai elemzés a vállalatok életében? Mely feladatok
tartoznak a külső környezet elemzése körébe?
(http://kgk.uni-obuda.hu/sites/default/files/Alapfogalmak.pdf)

Stratégia: magában foglalja a szervezet jövőjére vonatkozó célok kitűzését, valamint a célok elérését szolgáló
eszközök és módszerek meghatározását.
Stratégiai tervezésről akkor beszélünk, ha a stratégiát szabályozott tervezési folyamat keretében alakítják ki.
Stratégiai tervezésen a stratégiai vezetési folyamat elemző- tervező szakaszát értjük, amelyben kreatív
módszerek alkalmazására is lehetőség nyílik.
Stratégiai tervezési folyamat
A stratégiaalkotás szintjei
A stratégiai terv három szintre készül, mely három szint képviselői vesznek részt a tervezési munkában:
1. Vállalati szint
2. Üzletági szint
3. Funkcionális szint
A stratégiai terv megvalósításához szükséges erőforrás elosztást általában a vállalati stratégia, a megvalósítási
elképzeléseket pedig az üzletági, illetve a funkcionális stratégiák részletezik. A stratégiai tervezés szintjei
összefüggnek a vállalat szervezeti felépítésével.

A stratégiai tervezés klasszikus felfogása a stratégiaalkotást a racionális döntéshozatal modelljének logikája

szerint értelmezi, mely szerint a stratégia kidolgozása magában foglalja az információ- gyűjtést, az elemzést, a
stratégiai célok és alternatívák megfogalmazását, valamint a stratégia kiválasztását.
A modell alapvető sajátossága a vezető stratégiai választási lehetőségeinek hangsúlyozása.
A stratégiaalkotási (stratégiai tervezési) folyamat két fő szakasza:
 Stratégiai elemzés
 Stratégia kialakítása

Stratégiai tervezés modellje (racionális tervezési modell)

Stratégiai elemzés: A stratégia kialakítása magában foglalja az üzleti terület vagy területek kiválasztását, a
küldetés és vízió megfogalmazását, a stratégiai célok kitűzését, valamint a stratégia megvalósítását szolgáló
eszközök és módszerek kijelölését.
 Külső környezet elemzése
 Belső vállalati adottságok vizsgálata

Külső környezet elemzése

Kettős feladat:
 Környezeti szegmensek jelenlegi állapotának, összefüggéseknek a vizsgálata
 Környezeti változások várható tendenciáinak és a stratégiai időhorizonton érvényesülő környezeti
hatások feltárása
Környezet különböző szegmensei és a különböző szegmenseken belüli elemek nem egyforma fontosságúak,
jelentőségűek a vállalati stratégia kialakítása szempontjából.
A környezet négy összetevője:
 Távoli környezet (vállalaton kívüli elemek, melyek elvileg kapcsolatban vannak a vállalattal, de hatásuk
elenyésző)
 Általános környezet (makro környezet, gazdasági folyamatok)
 Kompetitív környezet (iparági versenyt meghatározó tényezők)
 Feladat környezet (vállalati stratégia szempontjából fontos elemek)

3. „A” Tétel – Körvonalazza a döntéshez szükséges tudás típusait! (szótlan tudás, kétes
tudás, az intuíció szerepe a döntéshozatalban)

3. „B” Tétel – Ismertesse a BPR fogalmát, a definíció kulcselemeit és a folyamatjavítás

megvalósításának

BPR fogalma: „Az újraszervezés az üzleti, vállalati folyamatok alapvető újragondolása és radikális
áttervezése drámai javulás elérése céljából a szervezetek olyan lényeges teljesítmény mutatóiban, mint a költség,
a minőség, a szolgáltatás és a gyorsaság.” (Hammer és Champy, 1993.)
Alapvető:
• elemi kérdések megválaszolása
Miért csináljuk azt, amit csinálunk?
Miért csináljuk éppen úgy?
• nincs kikötés és adottság
Radikális:
• gyökeres változtatás  felületes változtatás
• meglévő struktúrák és eljárások figyelmen kívül hagyása a vállalkozás újrafeltalálása
Drámai:
• teljesítmény ugrásszerű növelése, nem marginális vagy fokozatos javulás elérése
Folyamatok:
• olyan tevékenységek összessége, amelyek egy vagy több dolog ráfordításával (bemenet) a vevő számára
értéket képviselő teljesítményt (kimenet) eredményeznek
• vezetők többsége nem „folyamatorientált”; figyelmük középpontjában folyamatok helyett feladatok,
tennivalók, emberek és struktúrák állnak

A kulcsfolyamatok elemzésére azért van szükség, hogy biztosítsuk a megfelelő tervezést és a prioritások
meghatározását.
Az elemzés feladatai:
• Folyamatleltár készítése
• Kulcsfolyamatok dokumentálása
• Teljesítmények mérése
• Fejlesztési stratégia kialakítása

Folyamatjavításra alkalmas eszközök, technikák:

• Folyamatos javítás
• Benchmarking
• Reengineering (újjáalakítás)

Folyamatos javítás: alapja a vevő kívánságainak, valamint az adott folyamat képességeinek alapvető
megismerése és a köztük lévő különbség döntő okainak felderítése. Alakítsunk ki feltételezéseket, próbáljuk ki
őket, végül tegyük meg a javítási lépéseket.

Hatlépéses javítási modell:

1. Ismerjük meg a vevőt
2. Mérjük föl a hatékonyságot
3. Elemezzük a folyamatot
4. Fejlesszük a folyamatot
5. Vezessük be a változtatásokat
6. Egységesítsünk és figyeljünk meg

Alapelvek:
• Lényeges dolgokra koncentráljunk
 Ciklusidő csökkentése: értéket nem teremtő tevékenységek eliminálása
 Szolgáltatás minőségének javítása: hibák és ingadozások minimalizálása
 Ár miatti versenyhátrány kiküszübölése: költségcsökkentés
• Diagnosztizáljuk a problémák gyökerét
 Mögöttes okok meghatározása-ábrázolása: - Emberek – Eljárások – Környezet – Anyagok -
Berendezések
 Probléma oka- berendezések, használhatatlan számológépek miatt kézi számítások
• Értsük meg az ingadozás forrását
 Stabil folyamatok: csak közönséges okok befolyásolják
 Közönséges ok: rendszer sajátjai, véletlenszerű ingadozást okoznak megjósolható keretek
között
  Tilos állítgatni egy stabil folyamatot, megoldás a rendszer egészének kézbentartásával a
folyamatátszervezése
 Instabil folyamatok: közönséges és speciális okok befolyásolják
 Gyökerei megkereshetők, szórt ingadozást és kiszámíthatatlanságot okoznak
 Megoldás: ingadozás speciális okának eltávolítása
• Tesztelés-tervezés-tanulmányozás-cselekvés
 Tervezés: módszerek kitalálása a ciklusidő, az eltérések vagy a költségek csökkentésére.
 Tesztelés: a problémák megszüntetéséhez használni kívánt ötletek tesztelése.
 Tanulmányozás: tanulmányozza a tesztek és kísérletek eredményét. Keresse meg a hibás lépéseket.
 Cselekedjen!

Benchmarking:
A hivatalos meghatározás...
A benchmarking folyamatos eljárás a termékek, szolgáltatások és szokások összemérésére a legjobb
versenytársakéval vagy azokkal a vállalatokkal, amelyek az iparág elismert vezetői.
…és a gyakorlati meghatározás
az a folyamat, amellyel azonosítjuk az iparnak a világ bármely részében található legjobb eljárásait, A
Folyamatbenchmarking: annak a legjobb gyakorlatnak a megtalálása, amely versenyképes teljesítményhez
vezet. (Camp, 1995)
Tízlépéses benchmarking-térkép tanulunk belőlük, hogy optimális teljesítményt érjünk el.
Tervezés
1. Határozzuk meg a benchmarking tárgyát képező folyamatot.
2. Kutassuk fel a benchmarking - partnereket.
3. Gyűjtsünk adatokat.
Elemzés
4. Határozzuk meg a teljesítményrés szélességét.
5. Becsüljük meg a jövőbeli teljesítményt.
Integrálás
6. Közöljük az eredményeket.
7. Tűzzük ki a célokat.
Cselekvés
8. Hozzunk létre cselekvési tervet.
9. Ültessük át a tervet a gyakorlatba, és figyeljük az eredményeket.
10. Kalibráljuk újra a benchmarkokat.

Reengineering (újjáalakítás) - folyamatos javítás

Reengineering Folyamatos javítás
Vezetők gyakran külsősök menedzselik vállalati menedzserek vagy üzlettársak
Orientáció fentről lefelé kapcsolódó bemeneti szintek is
Fejlesztési áttörés növekedés a cél
Időtartam projektfüggő hosszú távú

Az újjáalakítás megközelítései
• Just do it (vágjunk bele) - Nincs meg a módszertan
• Fogadjunk fel tanácsadót! - Szakértelem megvan, de drága és nincs meg a tanulási lehetőség
• Belső képesség kifejlesztése - Saját képesség+tanácsadó

Az újjáalakítás projekt modellje:

Létrehozás
1. Szervezzünk
2. Indítsuk el
Megformázás
3. Találjuk ki az új folyamatot
Tervezés
4. Integráljunk
5. Cselekedjünk
6. Értékeljünk

Szervezzük meg az újjáalakítási projektet:

Elemezze a szervezet kultúráját.  Azonosítsa be a magfolyamatokat.  Mérje a hatékonyságot és a
hatásosságot.  Értse meg a folyamatot.  Állapítsa meg a folyamatok állapotát.  Állítsa fel a javítási
prioritásokat.  Jelentse tapasztalatait és szerezze meg a támogatást.

Indítsuk el az újjáalakítási projektet:

Nevezze ki az újjáalakítási teamet.  Képezze ki a teamet.  Elemezze a környezetet.  Határozza meg az
irányvonalat.  Készítsen vázlatos projekt-alapokiratot.  Ismételten összegezze a vállalat változásra
érettségét.

Találjuk ki az új folyamatot:
Találjon ki egy idealizált tervet. (– kötött – szabad)  Terjessze ki a lehetőségeket.  Válassza ki a legjobb
tervet.
4. „A” Tétel – Magyarázza meg, miként alkalmazható a tudásbázisú szakértőrendszer az
üzleti döntések támogatására! (tudásgyűjtés lépései, esetalapú következtetés,
szabályalapú következtetés)

A tudásalapú rendszerek (Knowledge-based Systems, KBS) a problématerületet leíró ismereteket a rendszer

többi részétől elkülönítve, az ún. tudásbázisban tárolják, a feladat megoldásra történő aktivizálást ún.
következtető gép irányítja. A tárgyterületi szakértő heurisztikus ismereteinek felhasználásával következtetéseket
tudnak levonni, sőt következtetéseikhez magyarázatot is tudnak fűzni.
A szakértő rendszerek (ES:Expert Systems) lényegében olyan tudásalapú rendszerek, amelyek egy szűk
tárgyterületen belül, szakértői ismeretek felhasználásával, magas szintű teljesítményt nyújtanak gyakorlati
szinten alkalmazhatóak feladatmegoldásra.
Olyan tudás intenzív problémák esetében lehet szakértő rendszereket kidolgozni, amelyekhez nem lehet
normatív modellt adni, és amelyeknél a szakismeretet egy ember csak több éves tanulással és gyakorlással tudja
csak elsajátítani. Tehát a szakértő rendszerekkel megoldható problémák olyanok, ahol a szakértő tudja, hogyan
lehetne azokat megoldani, így a szakértői ismeretek birtokában kidolgozott megoldást a döntéshozó konzultációs
segítségként veheti igénybe (míg a szűkebb értelemben vett döntéstámogató rendszerek esetében a megoldást
magának a döntéshozónak kell kidolgoznia).
A felhasználó természetes nyelvű interfészen keresztül használhatja a rendszert, amelyik kérésre válaszait,
következtetéseit meg is indokolja. Ma már számos területen alkalmaznak szakértői rendszereket, így például az
orvosi diagnózisban, a kémiában, a geológiában, vagy az ipari folyamatirányításban.
Három komponense van:
- a felhasználói interfész
- a következő gép és a
- tudásbázis

4. „B” Tétel – A TQM alapelveinek összefoglalása, a TQM vezetési filozófia

alkalmazási lehetőségei a termelő és nem termelő szervezetekben és folyamatokban. A
vezető szerepe, a team munka alapjai

5. „A” Tétel – Tudás fajtái, irányultsága, szakértői tudásszintek.

A tudás olyan cselekedetekben megnyilvánuló tapasztalatok, értékek, és kontextuális információk heterogén és

folytonosan változó keveréke, amely alapot teremt az új információ befogadásához és a személyes tudásba való
integrálásához. A tudás egyik része az explicit tudás, amely kodifikálható (törvénybe foglalható) és mások
számára hozzáférhető. A tudás másik része, olyan belső (tacit) tudás, amely nehezebben írható le és adható át, de
cselekvés és megfigyelés által a befogadóba tacit tudásként beépülhet
A kimondatlan tudás az egyének fejében, személyes tapasztalataikban rejtőzik. Döntő szerepe van a gyakorlati
problémák megoldásában annak ellenére, hogy gyakran nemhogy másoknak, de tulajdonosának sincs tudomása a
létezéséről - aztán egyszer csak történik valami és a titkos tudás megmutatkozik. Ezt a fajta tudást sejtik az
ösztönös megérzés mögött. A mindennapi életben legtöbbször semmilyen esemény nem világít rá a néma
tudásra.

Explicit tudás (Formalizált, kifejezhető): Az explicit tudás az a tudás, amely egy szemantikus nyelv segítségével
formalizálható, leírható. Az a fajta tudás, amit birtokosának sikerült megfogalmaznia. Így ez a tudás már
(elvileg) közzétehető, másnak átadható.
 formális keretek között osztunk meg.
 rendszerezhető, rögzíthető, mások számára könnyen megfogalmazható.
 Általában könyvekben, cikkekben, jelentésekben, folyamat leírásokban, ’best practice’ leírásokban
jelenik meg és adható át,
 Ez a tudás a tények ismeretét jelenti, melyeket elsősorban információkon keresztül sajátíthatunk el.

Tacit tudás (Kimondhatatlan, tapasztalat, gyakorlati tudás, ösztönös megérzés)

 tudásunk nagy hányada, egyesek szerint 80 %-a
 passzív, személyes, rejtett, kimondatlan tudásnak
 az implicit jelleg, készségekben megjelenő, nem kodifikált tudás, melyről sokszor a tulajdonosának
sincs tudomása.
 elemei csak gyakorlatban sajátíthatóak el, általában informális keretek között.
 értéke egyre jobban felértékelődik, kevésbé eltulajdonítható a konkurens által.
 igazi piaci értéket képviselhet, mivel az innováció alapját jelenti, és nagy a technológiai fejlődés
növekedést-generáló szerepe

Tudás irányultsága:
Know - what? Tények, információk ismerete. Tárgyi tudás. Deklaratív tudás. Növeli a megszerezhető
információk tömegét.
Know - who? Megfelelő tudással rendelkező személy ismerete. (kapcsolatok) feladatra a legmegfelelőbb
személy
Know - how? Út ismerete, szakértelem. (Képességek)
Know - why? Okok ismerete, nélkülözhetetlen kísérletezés.
Care - why? Sikerre, problémamegoldásra orientált tudás.

Szakértői tudásszintek
5. „B” Tétel – A statisztikai rendszer identifikáció alkalmazása minőségirányításra. Az
SAP ERP rendszerek által támogatott minőségi előrejelzések alkalmazása.