SZERVEZETI KULTÚRA

A racionalizmus és szimbolizmus között

A klasszikus értelemben vett menedzsment a szervezetet racionális

és rendezett térnek tekinti. E megközelítés formalizmusra helyezi a hang-
súlyt, alapgondolata, hogy a struktúrák és a jogszabályozások elemzésé-
vel minden megérthető a szervezeten belül. A közszolgálati menedzs-
ment ilyen típusú megközelítése egyértelműen Max Weber nevéhez
köthető. A múlt század eleji szociológus-politológus véleménye szerint
csakis egy törvényes racionális rendszer vezethet a szervezet megfelelő
működéséhez (és természetesen megértéséhez).
Az amerikai Fayol és Taylor szerint a szervezet sikerének titka a
„tudományos menedzsment” alkalmazása.
Az X elmélet azonban azt feltételezi, hogy az emberek lusták és ér-
dektelenek a szervezet működését illetően; tehát a menedzsernek, a po-
zitív eredmények elérése érdekében, folyamatosan felügyelnie és szigo-
rúan ellenőriznie kell az alkalmazottakat (McGregor, 1960).
Bár a fent említett elméletek megfogalmaznak egy-egy igazságérté-
kű kijelentést a szervezetekkel kapcsolatosan, és ilyen értelemben fontos
elemekkel gazdagították a modern értelemben vett menedzsment-tudo-
mányt, nem sikerült megérteniük (megértetniük) a szervezetet a maga
egészében.
Az emberi kapcsolatok iskolája (behaviorizmus) új, a humán erőfor-
rásra alapozó szempontot hozott: a formális kapcsolatok mellett a szer-
vezetben léteznek, a hivatalos szervezés szempontjából informális, előre
nem látható, létfontosságú kapcsolatok is, amelyeknek meg nem értése
és figyelembe kívül hagyása le- vagy megbéníthatja a szervezetet.
Nehéz csupán formálisan és racionálisan elemezni és megérteni egy
emberekből álló szervezetet, mert azok nem mindig előreláthatóak, és
nem illeszthetők bele világos működési modellekbe (ahogy megtehetjük
ezt a robotokkal). Az Y elmélet szerint az emberek a szervezetben felelő-
sek, tevékenyek és érdekeltek a fejlesztésben. Ebben a megközelítésben a
menedzser tevékenysége nem az ellenőrzés és büntetés, hanem támoga-
tás, bátorítás és a személyzet erőfeszítéseinek segítése (McGregor, 1960).
Ugyanennek a megközelítésnek eredményeként Peters és Waterman ku-

100
tatásaik során rámutattak arra, hogy a „kiváló” vállalatok kialakulása
jórészt egy teljesítmény-centrikus szervezeti kultúrára alapoztak (ala-
poznak).
Ouchi kutatásai során megpróbálta megérteni, hogy az amerikai tár-
saságok hogyan tudtak sikeresen válaszolni a japán gazdasági kihívások-
ra. Kutatásai eredményeként megfogalmazta az úgynevezett Z elméletet,
melynek főbb elemei a következők:
• az alkalmazottak fontos elemei a szervezetnek, ugyanis hosszú
időt töltenek el a cégnél, és ahhoz, hogy magukat a szervezet
részének érezzék, különböző eszközökkel támogatni és báto-
rítani kell őket oly módon, hogy az alkalmazottak kapcsolják
össze saját karrierjük építését a szervezet fejlődésével;
• a szervezet vezetése bátorítja a csapatmunkát, az együttmű-
ködést és az alkalmazottak részvételét a döntéshozatalban;
• a menedzseri és az alkalmazotti szintek közötti kommuniká-
ció intenzív és nyitott;
• a szervezet egy közös értékeken és meggyőződésen alapuló
„család” típusú csoport, ami a személyzet bekapcsolódását je-
lenti a döntéshozatalba, s ez óhatatlanul növeli a teljesítményt
is.

A fent említett kutatások, többek közt, a szervezet szimbolikus ol-

dalára hívták fel a figyelmet, tudatosítva ennek fontosságát a szervezeti
siker elérésében.
Mit jelent a szimbolikus megközelítés, és miért annyira fontos? Ve-
gyünk néhány egyszerű esetet: miért próbál minden McDonald’s étterem
az ügyfél fele nyitottságot, barátságot mutatni? Miért van az, hogy egy-
egy szervezetben az alkalmazottak 24 órából 24 órát állnak a szervezet
rendelkezésére? Miért van az, hogy egy-egy szervezet alkalmazottai alig
várják, hogy véget érjen a munkaidő és hazamehessenek? Miért fontos
egy szervezet számára az a jelmondat, hogy „senkit nem hagyunk el”?
Ezekre a kérdésekre nagyon nehéz választ adni, magyarázatot találni a
hivatalos szabályzatokban és a szervezeti formalizmusban.
Külföldről hazaérve, gyakran mesélünk barátainknak élményeink-
ről összehasonlítva az ott tapasztaltakat az itthoni helyzettel. Mindan-
nyian késztetést érzünk, hogy összehasonlítsuk a külföldi rendőr, köz-
tisztviselő, pincér stb. magatartását hazai „megfelelőjével”. A levont
következtetés általában egy bizonyos „magatartási formához” kötődik.
Egy külföldről hazatérő számára nyilvánvalóvá válik a magatartásban,
nyelvben, értékekben megnyilvánuló, kultúrák közötti különbség.
101
 Ugyanez történik a szervezetek esetében is. Nincs előre meghatá-
rozott, hasonló szervezeti magatartás, akkor sem, ha formálisan azonos
szervezetek, és ugyanazon törvények szerint működnek. A magatartás-
beli különbségeket nem lehet a formális szerkezeti felépítésből vagy jog-
szabályi elemzésékkel levezetni, magyarázni.8
Az elveket – meghatározott, gyakran előforduló cselekvések esetében
is – a még hasonló (köz)intézmények is különböző módón alkalmazzák.
Vajon honnan ered ez a magatartásbeli eltérés? Az egyik lehetséges vá-
lasz már a köztisztviselők alkalmazásakor előtérbe kerül. Pontosabban,
miért akar valaki köztisztviselő lenni? A kérdésre több válaszlehetőség
létezik:
• az érzelmi megközelítés szerint a majdani köztisztviselő ten-
ni akar a közösségért, segíteni másokon, elhívatottságot érez;
• a társadalmi megközelítés értelmében a köztisztviselői beosz-
tás stabilitást és társadalmi státust jelent;
• a gazdasági megközelítés értelmében a köztisztviselői funkci-
óhoz gyakran társul az illető, családja vagy barátai gyors meg-
gazdagodásának vágya (lehetősége).

A különböző (még egyazon ország szervezeteinek keretén belüli)

szervezeti kultúrák is eltérően értékelnek elveket, tárgyakat. Ez két kü-
lönböző (országos vagy nemzeti) kultúra találkozásakor, kölcsönhatása-
kor észlelhető leginkább. Hatalmas különbség lehet a minőség fogalmá-
nak értelmezéskor a Renault cég francia alkalmazottja és a Dacia cég
román alkalmazottja között. Ugyanakkor nagy különbségek mutatkoz-
hatnak abban, ahogyan egy német és egy francia cégvezető saját szerve-
zetbeli szerepét értelmezi.
Ezeket az eltéréseket a szervezeti kultúrákban megjelenő szimbó-
lumok generálják, ami olyan „tárgyként – egy szó vagy nyilatkozat, te-
vékenység vagy anyagi jelenség – határozható meg, amely többet jelent,
mint maga a tárgy” (Cohen, 1974).
Egy 1997-ben végzett kutatás a szervezet szimbolikus kerete megér-
tésének fontosságára hívta fel a figyelmet az alábbi egyszerű megfigye-
lések alapján:

8 Egy fővárosi napilap újságírója – Erdély különböző városaiban – megpróbálta megtudni,

milyen áron adják el a polgármesteri hivatalok, az általuk birtokolt közterületeket magán-
cégek részére. A megkeresett négy polgármesteri hivatal közül kettőben gyorsan és ked-
vesen válaszoltak, a másik kettőben egyáltalán nem voltak kommunikatívak, vagy nem
tudtak/akartak válaszolni. Mind a négy esetben a formális szerkezeti felépítés hasonló
volt, a jogszabályi keret pedig egyértelmű.
102
 • nem a valós történés (esemény) fontos, hanem annak jelentő-
sége;
• az eseményeknek (történéseknek) több jelentésük és értelme-
zési szintjük van, ugyanis az alkalmazottak értelmezési képes-
sége változó;
• az események (történések) – úgy, ahogy az élet legtöbb része
is – kétértelműek és bizonytalanok;
• a kétértelműség és bizonytalanság mértéke befolyásolja a raci-
onális értelmezést és a döntéshozatali folyamatot.

A zűrzavar, a kétértelműség és bizonytalanság mellőzése érdekében

az alkalmazottak szimbólumokat hoznak létre, ez növeli az előrelátható-
ságot, meghatároznak egy fő és világos irányvonalat, reményt és bizal-
mat keltenek (Bolgman & Deal, 1997).
A modern társadalom fejlődése olyan helyzeteket teremtett, ame-
lyekre a hagyományos menedzsment már nem képes kizárólag a for-
mális struktúrák alapján válaszolni, megoldást találni. A szervezetek fő
problémája már nem az ellenőrzés és felügyelet, hanem inkább az alkal-
mazottak lelki motivációja, valamint az alkalmazottak tudatos bevonása
a szervezet működésébe (Alvesson, 2002).
A bemutatott kutatások olyan helyzeteket hoznak a figyelem közép-
pontjába, amelyekkel a mindennapi életünkben szembesülünk, de hajla-
mosak vagyunk azokat gyorsan el is felejteni, ugyanis mindegyikünk fél
a bizonytalanságtól, a biztonság hiányától. Olyan szabályok és normák
létezésére vágyunk, amelyek irányítják és megkönnyítik mindennapi
életünket. A lehető legegyszerűbb magyarázatra van szükségünk kör-
nyezetünk változásainak magyarázatakor, ami nem más, mint a szimbó-
lumoktól való függés.
A közszolgálati intézmények szimbolikus megközelítése egy kiegé-
szítő szemléletet biztosít a hagyományos elméletekhez képest, amelyek
a fejlődést kizárólag a szükséges emberi erőforrás kiválasztásában és a
megfelelő szervezeti struktúra kiépítésében látják. A modern intézmé-
nyek esetében, egy erős szervezeti kultúra hiányában, az optimális (el-
várt) szervezeti teljesítőképesség nem érhető el. Minden szervezetnek
szüksége van egy olyan szervezeti kultúrára, amely egységes hitet és
értékrendszert vezet be a működésbe, és ilyen értelemben egy megfele-
lő szimbólumokkal ellátott szervezeti kultúra nélkül a közigazgatás re-
formja lehetetlenné válik.

103
 A szervezeti „kultúra” nélkül lehetetlen megérteni egy szervezetet,
annak működését megértését. A szervezeti kultúra elemzése pedig felté-
telezi nem csak a szimbólumrendszer megértését, ami alapján működik
a szervezet, hanem a kétértelmű jelenségek és folyamatok elemzését is.

A szervezeti kultúra meghatározásai

A szervezeti kultúra azon a meggyőződésen alapszik, hogy a szer-

vezet nem kizárólag formális struktúrák és logikus értelemszerűségek
halmaza, hanem értékeket, hozzáállásokat, megnyilvánulásokat tartal-
maz, és hitet is jelent.
Ebben a megközelítésben:
• „A szervezeti kultúráról beszélni annyit jelent, mint az emberek szá-
mára fontos szimbolizmusról beszélni. A hagyományok, legendák,
mesék és hiedelmek, valamint az események, ötletek és tapasztala-
tok értelmezéséről, amelyeket az adott embercsoport befolyásol és
rendszerez” (Frost & all, 1985).
• „Az események, tárgyak, szavak és emberek közös megértésének
fejlődése révén, a szervezet tagjai a tapasztalatok közös értelmezé-
sét fejlesztik ki, amely hozzájárul összehangolt tevékenységükhöz”
(Smircich, 1985).
• „A kultúra egy embercsoport által meghatározott megoldások hal-
maza, a sajátos problémák leküzdése érdekében [.] amelyeket közö-
sen tapasztalnak meg” (Van Maanen & Barley, 1985).
• „A szervezeti kultúra az alapvető hiedelmek modellje, amelyet a
csoport magáénak tekint a külső környezethez való alkalmazkodás
és a belső integráció során, és amely megfelelően működik ahhoz,
hogy érvényes legyen és ennek megfelelően továbbadható az új ta-
goknak, mint a gondolkodás helyes módja és a valóság megfelelő
megítélése” (Schein, 1985).
• „Egy hit/értelmezéshalmaz, amelyen egy embercsoport osztozik.
Ezek a hiedelmek általában hallgatólagosak, az adott csoportra ér-
vényesek és sajátosak. Ugyanakkor továbbadódnak az új tagoknak”
(Louis, 1980).
• „A kultúra általános meghatározása magába foglalja a csoport közös
értékeinek, szimbólumainak értelmezési rendszerét, illetve áthelyezi
azokat az anyagi tárgyak és a gyakorlat síkjára. A kultúra megmu-
tatja, mi fontos egy adott csoport számára, a csoport tagjai hogyan
kell gondolkodjanak, érezzenek és viselkedjenek. A kultúra magába

104
 foglalja a hagyományokat és szokásokat, a történelmi emlékeket –
függetlenül attól, hogy azok valósak vagy mitikusak – hallgatólagos
beleegyezéseket, normákat és elvárásokat, közös értelmezéseket [...]
közös feltételezéseket [...]” (Sergiovanni & Corbally, 1984).
• „A szervezeti kultúra közös szimbólumok és értelmezések csoport-
ja, amely olyan „megosztott szabályokat szolgáltat, amelyek a szer-
vezethez való tartozás kognitív és érzelmi elemeit szabályozzák”
(Kunda 1992).
• Egy láthatatlan erő, amit a társadalom hoz létre és a szervezet mű-
ködésének alapja (Berger & Luckmann, 1966).
• Az alábbi elemekből áll: értékek, hit, feltevések, magatartásformák,
magatartási szabályok.
• Egy társadalmi energia, amely cselekvésre készteti a szervezet tag-
jait.
• Ellenőrzési szervként működik, amely bizonyos magatartásformá-
kat hagy jóvá vagy tilt meg.
• Egy egységesítő erő, amely irányt, tiszta látást, értelmet és a szerve-
zet tagjainak mozgósítását biztosítja (Ott, 1989).

Összegezve a fentieket, a szervezeti kultúráról elmondható, hogy

(Robbins, 1986; Alvesson, 2002; Hofstede, 1990; Trice & Beyer, 1993 alap-
ján):
• folyamatosan változó szimbolikus értékeken alapszik, és így nem
csak a formális meghatározása és megértése, hanem elemzése is ne-
hézkes;
• kulturális/szimbolikus és nem racionális elemekre vonatkozik, ilyen
értelemben a szervezet működésének kevésbé nyilvánvaló (racioná-
lis) részleteit elemzi;
• a közösen vállalt értékek értelmezésén alapszik, ami alapján egyes
események közös értelmezését teszik lehetővé, s ez közös magatar-
tásformákat eredményez a szervezet minden tagja részéről. Bár az
események vagy fogalmak értelmezése változhat, a szervezeti kultú-
ra ezeket egyformán és közösen értelmezi;
• a szervezeti kultúra a szervezet történetének produktuma, hosszú
távú építési folyamat, a folyamatos történések és az azokra adott
válaszreakciók alapján alakul ki;
• a szervezet működése számára fontos fogalom és folyamat, hiszen
ennek köszönhetően határozódnak meg a szervezet hosszú távú cél-
jai és a sikeres magatartásformák a szervezeten belül;

105
 • szimbólumokon alapul, és a szervezet tagjait, valamint azok mű-
ködésének formáját meghatározó hitet, értékeket és gyakorlatokat
foglal magába;
• azon elemek összességét jelenti, amely lehetővé teszi a tagok számá-
ra a közös életet, kommunikációt és munkát.

A szervezeti kultúra funkciói

Stratégiai megközelítésben a szervezeti kultúra segíti a szervezet

küldetésének és célkitűzéseinek egységes meghatározását. Egyetlen szer-
vezeti stratégia sem lehet sikeres a szervezeti kultúra generálta értékek,
normák, attitűdök - támogatása nélkül.
A szervezetszociológia megközelítésében a szervezet tagjai túllép-
nek a szigorúan egyéni megközelítésen a szervezeti élettel kapcsolato-
san. A szervezet tagjai által megfogalmazott értékek és célkitűzések nagy
mértékben azonosak, és a szervezethez való ragaszkodás alappillérei. Az
egyéni érdekek szervesen összekapcsolódnak a szervezet érdekeivel.
Az ellenőrzési funkció szintjén kidolgoz egy egységes belső ellen-
őrzési sémát. A szervezeti kultúra inkább informálisan, mint formálisan
határozza meg, hogy mi a jó és mi a rossz az alkalmazottak tevékenység-
ében, valamint ehhez büntetési/jutalmazási előírásokat társít. A megha-
tározott közös értékek alapján minden alkalmazott ismeri magatartás-
formáinak lehetséges következményeit (előrelátható nem csak a vezető,
hanem a kollegák reakciója is). Így, a szervezeti kultúra valamilyen út-
mutatóként is szolgál a szervezetben.
A teljesítményelemzés szempontjából egyértelmű és közös tám-
pontokat határoz meg. Ahogyan már láthattuk, a közszolgálati szervezet
teljesítményének mérése nem olyan egyszerű, mint a magáncégeké. A
magáncég számára a jó eredmény profitban mérhető. A közszolgálati
szervezet számára a jó eredmény egy szubjektív fogalom, amely gyakor-
ta értelmezés kérdése. A szervezeti teljesítőképesség meghatározása egy
közszolgálati intézményben nagyon fontos feladattá válhat. Ilyen érte-
lemben a közszolgálati szervezetek szervezeti kultúrája próbálja megha-
tározni, hogy mit jelent egy jó eredmény, és azt, hogyan mérhető.
Felfogás-egységesítés szempontjából meghatározza azokat a kri-
tériumokat, amelyek alapján az alkalmazottak a valóságot egyformán
fogják fel és értelmezik. A modellek alapján a szervezet tagjai olyan ma-
gatartásformát alakíthatnak ki, amely összhangban van a kollegákéval.

106
 A csoport-integráció szintjén megteremt egy egységes integrációs
mechanizmust, hiszen a különböző szakmai felkészültséggel és tudással
bíró csoportok különböző módszerekkel és technikákkal kommunikál-
nak, ami megnehezíti a csoportok közti kommunikációt, és – a szerve-
zet szempontjából – káros eltávolodásokat eredményezhet. A szervezeti
kultúra kohéziós elemként viselkedik, ami a különböző szakcsoportok
integrációját eredményezi.
Behatárolja a szervezet határait, ami lehetővé teszi az alkalmazot-
tak és külső személyek pontos be- és elhatárolását, ugyanakkor a szerve-
zeti kultúra rendszerezi a befogadási kritériumokat és a belső rétegződés
feltételeit is.
Meghatározza a szervezetre jellemző kapcsolatformákat: például,
ha egy olyan szervezetről van szó, ahol az uralkodó érték az együttmű-
ködés (az egyéni jó a közösségi jóval kapcsolódik össze), vagy ahol a
kapcsolatokat az összetűzés jellemzi (a legjobbak győzedelmeskednek).
Kidolgozza a morális és érzelmi magatartás-modelleket, amelyek
etikai értékeken és normákon, valamint a közös életforma érzelmi olda-
lán alapulnak (barátság, lelki támogatás a nehéz helyzetben levő tagok-
nak stb.). Valójában egy „érzelmeket szabályozó” mechanizmusról van
szó – mikor és, hogyan kell őket kifejezni.
Meghatározza a szervezet alapvető értékeit és ötletrendszerét. A
szervezeti kultúra ezen szerepe a szervezet úgynevezett hallgatólagos
működési elveit határozza meg. Melyek azok az ötletek amelyeket a szer-
vezet alkalmazottjai kérdés nélkül elfogadnak? Melyek azok az ötletek
amelyekhez az alkalmazottak automatikusan hozzáigazítják tevékeny-
ségüket? A szervezeti kultúra ezen szerepét sokan a szervezet „ideológi-
ája”-ként határozták meg. Általános érvényű érték(meg)határozóként is
felfoghatjuk, amely magába foglalja a szervezet alapelveit (Deal & Ken-
nedy, 1982).
Meghatározza a szervezet kommunikációs mechanizmusát ezál-
tal adva át az alkalmazottaknak az előbb említett „szervezeti ideológia”
alaptéziseit.
Kiküszöböli a kétértelműséget a szervezetben. A szervezeti kul-
túrának köszönhetően a közalkalmazott pontosan tudja, mit kell tennie,
hogyan kell viselkednie, és mi a tevékenységének lényege. E tekintetben
a szervezet közti különbségek nyilvánvalóak: egyes szervezetekben az
alkalmazottat gondolkodásra és kreativitásra ösztönzik (lásd egy terve-
zéssel foglalkozó szervezet alkalmazottját), más szervezetek esetében

107
ugyanez a magatartásforma nagy problémákat okozhat, nemcsak a szer-
vezet, hanem az alkalmazott számára is (lásd egy kereskedelmi egység-
ben számlázói munkakörben dolgozó alkalmazottat).
A modern szervezet, függetlenül attól, hogy köz- vagy magánintéz-
ményről van szó, különös figyelmet kell szenteljen a kulturális/szimbo-
likus szintnek, ugyanis az teljes mértékben befolyásolja tevékenységét.
A szervezeti kultúra minden szinten befolyásolja az intézmények műkö-
dését, kezdve a stratégiák meghatározásától, a teljesítményértékeléstől a
humánerőforrás menedzsmentig. A szervezeti kultúra figyelembe vétele
elengedhetetlen a menedzser számára.

Társadalmi kultúra – Szubkultúrák –

Szervezeti kultúra

A szervezeti kultúra megítélésének kettőssége számos érdekes prob-

lémát vet fel, amelyek nem egyszer dilemma elé állítják mind a kutatót,
mind a közszolgálati vezetőt. A szervezetnek van kultúrája vagy a szer-
vezet egy kultúra? (Smircich, 1983), illetve a szervezet vezetése határoz-
za meg a szervezet kultúráját, vagy a szervezet kultúrája határozza meg
az alkalmazandó vezetési típust?
A dilemmák megválaszolására, annak érdekében, hogy megértsük a
környezet szervezeti kultúrára gyakorolt hatását, valamint a szervezeti
kultúra különleges összetettségét, pontosítanunk kell néhány dolgot.
A szervezeti kultúra, ahogyan maga a szervezet is, közvetlenül kap-
csolódik ahhoz a környezethez, amelyben működik. Ilyen értelemben
két fontos dolgot kell figyelembe venni: a társadalmi kultúrát annak
összességében, illetve annak földrajzi és társadalmi rétegekhez kötődő
szubkultúráit.
Tévedés lenne az hinni, hogy a szervezet egy egységes egészet ké-
pez, amely a kulturális jellemzők tekintetében könnyedén elemezhető. A
szervezeti kultúra valójában a társadalom és a szervezet belső csoportjai
közötti kölcsönhatások összessége.
Bármely társadalom egy sajátos kultúrát épít ki magának, amely az
idők folyamán egymásra tevődő „népi kultúra rétegein” alapul (Riley,
1983). A társadalom szintjén sikeres értékek és magatartásformák, jelen-
tősen befolyásolják az adott társadalom szervezeteinek, intézményeinek
működését, szervezeti kultúráját. A szervezeti kultúrát nem annyira a
szervezet és a benne kialakult csoportok határozzák meg, sokkal inkább
a társadalom (vagyis a külső) értékei és magatartási szabályai (Scott,
1995).
108
 A szervezeti kultúra nem térhet el, vagy kevésbé térhet el a társada-
lom azon értékeitől, amelyek alapján az a kritikus problémákat kezeli. A
szervezeti kultúra nem térhet el lényegbevágóan attól az össztársadal-
mi felfogástól, ahogyan az kezeli és meghatározza az állam, vagy a nő
szerepét a társadalomban, a politika vagy közigazgatás viszonyát stb.
Egyes össztársadalmi értékek annyira beépülnek a mindennapi gondol-
kodásba, hogy szinte tudattalanul alkalmazzuk azokat, amikor egy adott
történést kell elemeznünk.
A társadalom szintjén kialakult vélemény alapvetően befolyásolta a
Dacia-Renault cég által gyártott gépjárművek javítására szakosodott cé-
gek szervezeti kultúráját is. A társadalom szintjén generált elítélő, kritikus
magatartásformát átvették a gépjárművek javítására szakosodott cégek
is, bár a statisztikák azt mutatják, hogy a javítást igénylő gépjárművek
száma ugyanakkora, mint a többi hazai gépjárműgyártók esetében.
A legnépszerűbb példa a társadalom a szervezeti kultúrára gyako-
rolt hatásával kapcsolatosan: Japán. Több szerző is utal arra tényre, hogy
a japán cégek reprodukálják – a cég szintjén – az országos szinten meg-
lévő, kialakult társadalmi környezetet, amely a megbecsülés, család, be-
csület stb. értékein alapul.
Bizonyos állam (nemzet) kultúrájának hatása a multinacionális cé-
gek esetében nyilvánvaló. Bár a multinacionális cégek kidolgoztak szer-
vezetükre vonatkozó érték- és szabályrendszert, azokat lényegesen meg-
változtatták a földrajzi elhelyezkedés függvényében (Hofstede, 1984).
Románia sem kivétel ez alól. A legtöbb Romániában működő multina-
cionális cég alkalmazkodott a helyi társadalmi értékekhez, kiegészítve
saját érték- és szabályrendszerét, változtatva ezzel saját szervezeti kul-
túráján.
A (helyi)társadalom szintjén kialakult elvárások és értékítéletek is
befolyásol(hat)ják a szervezeti kultúrát. Egy helyi tanácsos tevékenysé-
gét befolyásolhatja egy sikeresnek gondolt parlamenti képviselő képe/
megítélése, ugyanakkor egy település polgármesterének viselkedése a
helyi közösség jellemzőinek, elvárásainak függvényében alakul, hiszen
egyes közösségek laza, liberális polgármesterre vágynak, mások a hite-
les, apáskodó személyt részesítenek előnyben.
Más részről azonban a szervezet vagy közösség szintjén kialakult
kultúrák befolyásolhatják az össztársadalmi kultúrát, legalábbis példa-
adási szinten (a talált pénzt átadták a rendőrségnek, és utólag derült ki,
hogy ez egy nyugdíjasé volt, aki épp akkor adta el a lakását, és az összeg
az illető egyetlen megélhetési forrását jelentette).

109
Egy számítógép-alkatrész termelésre szakosodott gyárat, megvásárol egy japán befektető csoport. A vállalat
átadásakor a régi tulajdonosok büszkén jelentették ki, hogy a cég egyike a legjobbaknak a szakterületen,
különös gondot fordítottak a minőségre, a selejtes termékek aránya 4 %. Két évvel az eladás után néhány volt
tulajdonos meglátogatta a gyárat, hogy megnézzék, mi változott. Látogatásuk során egy új részleget találtak,
amely korábban nem létezett, és megkérdezték a japán menedzsert, miről van szó.
Ő a vendégek csodálkozására elmondta, ez a selejtgyártó részleg. A beszélgetés során kiderült, hogy az
új tulajdonosok, annak érdekében, hogy a helyi hagyományokat ne sértsék meg, létrehoztak egy részleget,
amely kizárólag 4% selejtes terméket gyártotta. A japán társaság filozófiájában a selejt nem végtermék, mivel
a nem megfelelő terméket egy jól működő teljesítményellenőrző rendszerrel, már a gyártási folyamat alatt
kiszűrték.

Két kanadai szerző (Beck & Moore, 1985) megpróbálták összeha-

sonlítani az országos kultúrát öt kanadai bank szervezeti kultúrájával. A
begyűjtött információkat három szinten elemezték. Országos szinten az
össztársadalmi sajátosságokat elemezték, mint a népi hagyomány, poli-
tikai és gazdasági történések, demográfiai tendenciák, olvasási szokások,
újságírás, nyelvi értékek. Regionális szinten a bankok szervezeti sajátos-
ságait elemezték, míg helyi szinten a bankfiókok menedzseri kultúráját.
A tanulmány rámutatott arra, hogy létezik egy sor kulturális érték, ami
közösen jelentkezik az országos és regionális szinten, és összehangolja
az ország és a provinciák kulturális szimbólumait. Ugyanakkor egy sor
közös elem jelenik meg a bankfiókok és össztársadalmi kulturális értékek
viszonylatában, olyanok mint: egység, centralizáció, hierarchikus felépí-
tés, a szerepek pontos meghatározása, ellenőrzött többszínűség stb.
Egy másik megközelítésben, a szervezeti kultúra meghatározásában
nem a szervezeti vagy társadalmi szint a legfontosabb, hanem a szub-
kultúrák elemzése, amelyek a szervezeten belül léteznek (Trice & Beyer,
1993; Robbins, 1986; Frost & all, 1985). Ugyanis nehéz egy egyedi szerve-
zeti kultúráról beszélni, amíg az alkalmazottak a szervezeten belül más-
más természetű problémákkal küszködnek, különböző érdekeik vannak,
nem egyformán kommunikálnak mindenkivel, és különböző magatar-
tásformákat alakítanak ki (Maanen & Barley, 1985).
A szubkultúrákat sajátos jellemzőkkel (pl. származás, kor) és érde-
kekkel (pl. beosztás, személyes preferenciák, hierarchikus pozíció) ren-
delkező csoportok fejlesztik ki. A közigazgatásban a bürokratikus modell
bevezetése (a szakosodás alapján történő alkalmazások megjelenésével
párhuzamosan) hozzájárult a szakmai szubkultúrák kialakulásához: a
tervezőkből területrendezési tervezők lettek, az ügyvédből jogász köz-
tisztviselő vált, az egyszerű könyvelőből közintézményi könyvelő lett
stb.

110
 Az uralkodó kultúrával való viszonyuk szerint a szubkultúrákat
három típusba sorolhatjuk: olyan szubkultúrák, amelyek összhangban
vannak az uralkodó kultúrával, és amelyek bekapcsolódnak annak érté-
keinek és hitének védelmébe (1), olyan szubkultúrák, amelyek elfogad-
ják az uralkodó kultúra alapelveit, de sajátos jellemzőket is kialakítanak
maguknak (2), illetve kontrakultúrák, amelyek az uralkodó kultúrával
ellentétes alapelvek szerint működnek (Siehl & Martin, 1984).
Természetesen, több szubkultúra léte nem jelenti azt, hogy azok
konfliktusban vagy versenyben állnak egymással, bár nem kizárt. A
szubkultúrák változatossága előnyt jelenthet a szervezeti kultúra számá-
ra, amely így több különböző érték és magatartásforma befogadására ké-
pes. Ugyanakkor a szervezetben létező, sajátságos kultúrával rendelkező
belső csoportok konfliktusa a szervezet széthullását is eredményezheti.
Egy szervezet számára az a legrosszabb, ha olyan szubkultúrák je-
lennek meg, amelyek ellentétesek az uralkodó kultúrára jellemző érté-
kekkel, hittel és magatartásformákkal. Egy ilyen helyzet olyan körülmé-
nyek között alakulhat ki amikor az alkalmazottak – saját gyengeségük
vagy a szervezet és annak menedzsmentje miatt – nem tudják megvaló-
sítani önmagukat a szervezeten belül, hierarchikus és szakmai státusuk
veszélyben forog. Az ilyen és ehhez hasonló helyzetekben a szervezet
tagjai egy sajátos szubkultúrát alakítanak ki, amely a hagyományos és
elfogadott szervezeti értékeket kineveti és megtagadja. Ez az értéktaga-
dás és ellenséges viszonyulás a szervezeti érdekekhez korlátozza a többi
szervezeti tag erőfeszítéseit és elveszi az újonnan jövők kedvét (Maanen
& Barley, 1985; Kanter, 1977).
A szervezeti kultúrák megítélésében közrejátszik az a tény is, hogy
azok hogyan viszonyulnak a lehetséges létező szubkultúrákkal szemben.
Ilyen értelemben a szakirodalom erős és gyenge kultúrákat határoz meg
(Deal & Kennedy, 1982).
Az erős kultúrák azok a kultúrák, ahol az uralkodó értékeket a
szervezet tagjainak döntő többsége elfogadja, és az intézményhez való
tartozás érzése meghatározó az alkalmazottak körében. Ugyanakkor azt
is meg kell jegyeznünk, hogy egyes dominánsnak minősülő értékek el-
fogadása nem feltétlenül jelenti azt, hogy az adott személy/személyek
egyetértenek azokkal. Bizonyos helyzetekben az adott értékek elfogadá-
sa csupán azért történik meg, mert azok (formális) elfogadása feltétele a
szervezethez való tartozásnak.
A gyenge kultúrák esetében, a szervezet alapvető értékeivel szem-
ben megnyilvánuló elkötelezettség szintje igencsak alacsony. Az erős és
gyenge kultúrák különbözősége szembeötlő a legtöbb szervezeti/intéz-
111
ményi fúzió esetében. Ha két szervezet/intézmény kultúrája „ütközik”,
az erősebb szervezeti kultúra fog győzni, de az új szervezeti kultúra
nagy valószínűséggel megtartja – szubkultúrák szintjén – a gyengébb
szervezeti kultúra bizonyos elemeit.
Jogosan tehető fel a kérdést, hogy léteznek-e „jó” és „rossz” kultú-
rák? Nehéz megítélni, hogy egy kultúra jó vagy rossz. Egy szervezeti
kultúra megítélése, értékelése függ az adott környezettől és az időpont-
tól. Ugyanis minden kultúra tartalmazhat jó és rossz elemeket. A közin-
tézményi vezetőre hárul a feladat, hogy erősítse azt, ami jó, és korlátozza
azt, ami egy adott ponton rossznak minősül.
Kiváló példa a szervezeti kultúra változására a japán és német pél-
da. A második világháború után a japán és német társadalmak megtar-
tották hagyományos értékeiket: komolyság, szigor, munkafegyelem stb,
ám lassan megszabadultak a „katonai” és agresszív tényezőktől.
Ahogyan más kultúrák, a román társadalom kultúrája is hordoz ne-
gatív és pozitív elemeket, a mindenkori közszolgálati vezetőkön múlik,
kihasználják-e a lehetőségeket, és el tudják-e távolítani a szervezeti kul-
túránkra jellemző negatív elemeket.

A szervezeti kultúra megjelenése, átadása

és fenntartása

A szervezeti kultúra nem állandó. A környezet hatására kialakul,

változik, sajátságos körülmények között fejlődik. A szervezeti kultúra
nem egyik napról a másikra jelenik meg, hanem a szervezet által az idők
folyamán megélt tapasztalatokat összesíti és jeleníti meg.
A szervezeti kultúra megjelenését a következő tényezők befolyásol-
ják (Robbins, 1986; Ott, 1989; Sims, 2002):
• az adott állam (vagy nemzet) szervezeti kultúrája, hiszen a társada-
lomban meglévő általánosan elfogadott érdekek és értékek jelentős
hatással vannak az illető társadalom keretein belül létrehozott szer-
vezet kulturális elemeire;
• a szervezeti hagyomány és sikeres magatartásformák, mivel a szer-
vezet történelmének fontos szerepe van olyan viselkedés-normák ki-
alakításában, ami a szervezet sikerességét megalapozta, a szervezet
az ilyen típusú magatartásformákat emeli ki és bátorítja;
• a szervezet tevékenységeinek természete és a közvetlen társadal-
mi környezete, ugyanis a szervezet tevékenysége határozza meg a
domináns funkciók természetét és azokhoz kötődő értékek elfoga-

112
 dását (gondoljunk csak arra, hogy más a kórházak és más a polgár-
mesteri hivatalok tevékenységének természete), ugyanakkor a helyi
közösség is lényegesen befolyásolja egy közszolgálati szervezet kul-
túrájának felépítését;
• az alapító(k) gyakorta teszik rá személyiségük bélyegét az újon-
nan létrehozott szervezetekre. Az alapító(k) személyes értékei, hite
és viselkedése egy sajátságos szervezeti filozófiát generál. Ezek sike-
ressége hozzájárul ahhoz, hogy az alapító(k) értékei és magatartás-
beli normái fennmaradjanak a szervezetben, az alapító(k) eltűnése
után is;
• a válsághelyzetek, amelyek kérdésessé teszik a szervezet létezését
vagy más jelentős változásokat generálnak, elősegítik a szervezeti
kultúra kialakulását. A szervezet tagjainak külső fenyegetésekkel
kell szembenézniük, így közösen próbálnak megoldásokat találni,
és ez támogatja a közös tanulási folyamatokat, a közös értékskála
kialakulását.

Miután a szervezeti kultúra kialakult, az egyik fő problémát az je-

lenti, hogyan lehet hatékonyan közvetíteni azt a szervezet tagjai felé.
A szervezeti kultúra legfőbb közvetítési módjai a következők lehetnek
(Robbins, 1986, Ott, 1989, Sims, 2002):
Értékközvetítő elbeszélések, amelyek a meghatározott értékeket és
magatartási formákat továbbítják. Az ilyen típusú elbeszélések hatéko-
nyak, és nagyon világos üzenetet közvetítenek a tagok felé. Ugyanakkor
meg kell jegyeznünk azt is, hogy nem tanácsos összekeverni az értékköz-
vetítő elbeszéléseket a szervezeti mítoszokkal. A mítoszokkal ellentét-
ben, az elbeszélések történelmi szempontból igazak és valósak.

Egy szervezet vezetősége megtiltja a dohányzást a saját épületein belül, és azok, akik megszegik a szabályt,
első ízben figyelmeztetésben részesülnek, a második alkalomkor pedig megbüntetik őket. Az egyik újonnan
alkalmazott őr észrevesz egy, a folyosón beszélgető csoportot, egyikük dohányzik. Felszólítja a dohányzót,
hogy hagyja el nyomban az épületet. Ugyanakkor felhívja a figyelmét, hogy amennyiben a szabályszegés
megismétlődik, büntetésben fog részesülni és megkérdezi az illető nevét. A csoport többi tagja pánikba esve,
kétségbeesetten próbálja eltávolítani az őrt, mivel a szóban forgó dohányzó személy pontosan az intézmény
elnöke. A csoport elvárásaival ellentétben, az elnök kijelenti, hogy mindenkinek be kell tartania a szabályokat,
kimegy az épületből, és kint elszívja a cigarettáját. Sőt, még jutalomban is részesíti az őrt.

Mítoszok. A múltbéli történések beszámolói, amelyek az értékek,

meggyőződések vagy a szervezetben elfogadott magatartási formák fon-
tos üzenethordozói. Lehetnek igazak is, de gyakrabban kitalált történé-
sek. A mítoszok kapcsolatot teremtenek a múlt, a jelen és a jövő között

113
(Strauss, 1963). Az, hogy valósak-e vagy sem, kevésbé fontos, a lényeg az
általuk hordozott üzenet. Sok mítosznak nincs valós alapja és veszélyes
gondolkozási sémák veszélyét rejtheti magába (lásd „a főnöknek mindig
igaza van”, „minden helyzetben, mindig létezik egy ideális megoldás”,
„inkább megbüntetünk 10 ártatlant, minthogy egy vétkes büntetlenül
maradjon” stb. állításokat).
A szervezeti szertartások (ceremóniák) nagyon fontos helyet foglal-
nak el a szervezeti kultúra közvetítésében és folytonosságában. Különbö-
ző formái lehetnek: közös kávézás vagy étkezések, bankettek, végzősök
ceremóniái stb. A ceremóniák, azok a pillantok, amelyekben a szerveze-
ti kultúra szemmel látható: szervezett és szabályos módon közvetítik a
szervezet értékeit, egy világos és könnyen érthető szimbólum rendszer
alapján. Egy érdekes példa erre a jól ismert „5 órai teázás” a brit hagyo-
mányban. Miért olyan fontos a briteknek, hogy ezt háború és béke ideje
alatt is megtegyék? Valószínűleg, hogy nyugodtságot, rendet sugalljon,
és azt a látszatot közvetítsék, hogy urai az eseményeknek.
Jelképek (anyagi vagy spirituális). Az épület felépítésének, az iro-
dák berendezésének módja, a szervezet tulajdonában levő autók, a ruhá-
zat stb. Mindezek értékeket és kedvelt viselkedési formákat fejeznek ki:
agresszivitást, formális/informális hozzáállást, hatalmaskodó/közremű-
ködő magaviseletet stb. A történelem folyamán sok állam próbált erőt és
tekintélyt sugározni azáltal, hogy impozáns, elkápráztató közszolgálati
épületeket épített. Ugyanakkor spirituális jelképekről is beszélhetünk,
mint például szervezeti szlogenekről (az amerikai tengerészgyalogság
ismert szlogenje a „Semper fidelis”, amely a csapatszellem fontosságát
hivatott közvetíteni).
Nyelvezet. A specifikus szókincs segíti a szervezetet, hogy különb-
séget tegyen tagjai és a külső személyek között. Formái különböznek, a
zsargontól a metaforáig, de a céljuk ugyanaz: egy olyan kifejezés-kész-
letet határoznak meg, ami segít a tagok azonosításában. A nyelvezet
nagyon fontos üzenetet közvetíthet a szervezeti kultúráról. A navaho
indián törzs9 nyelvéből hiányoznak a főnök, alárendelt vagy hierarchia
kifejezések megfelelői, ami az európai civilizációkhoz képest egy kevés-
bé rangsorolt és kevésbé kötött társadalmi kapcsolatokat árulnak el (Ott,
1989).
Hősök: olyan egyének, akik fontos személyes példát mutatva, tette-
ikkel a szervezet értékeit hangsúlyozzák.

9 Amerikai őslakos népesség a mai Amerikai Egyesült Államok délnyugati részén (Arizona,
Utah és Új-Mexikó államok területén).
114
 A szlogenek olyan rövid kinyilatkoztatások (szabályok rövidített
változata) amelyek bemutatják, hogyan kell viselkedniük a sikerre tö-
rekvő tagoknak (pl. Segíts a fiatalabb munkatársadnak, Ne áruld el a
munkatársad! stb.).
Az elvi nyilatkozatok a szervezeti kultúra írásbeli kifejezései, akár
etikai kódok, akár vagy működési alapelvek formájában („a szervezet 10
alapszabálya” vagy „a szervezet 3 alapelve”). Ezek fontossága abban rej-
lik, hogy közvetlen és közérthető formában fejezik ki a szervezet értékeit
és meggyőződéseit.
A szervezet, a szervezeti kultúra alapját képező értékek, meggyő-
ződések, viselkedési módok fenntartása érdekében egy sor lehetséges
megoldást választhat:

Egy friss egyetemet végzett személy, elhelyezkedik X polgármesteri hivatalban. Már az első munkanapon
lelkesedéssel tele megpróbálja gyakorlatba ültetni az egyetemen tanultakat. Lelkiismeretes, túlórázik, udva-
rias az állampolgárokkal. Javaslatai vannak a szervezet termelékenységének javítására (meg akar mindenkit
tanítani elektronikus postafiókot nyitni és az interneten navigálni).
Ötletei vannak nemzetközi alapok lehívására. Nem iszik alkoholt munkaidőben és nem fogad el „kis figyel-
mességeket”. Kommunikálni akar a polgármesterrel, ötleteket ad, amitől az el van ragadtatva. Rövidesen
elszigetelődik a többi tisztviselőtől, és nem tud velük szót érteni.
Ellenségesen kezelik és bírálják. Egy nap egyik régi köztisztviselő baráti beszélgetésre hívja, és azt taná-
csolja, hogy „végezze a dolgát”, ne próbálja a többieket aláásni, ne okoskodjon, és ne higgye magát többnek.
A szervezetben régiséggel rendelkező kolléga elmondja, ő már rég itt dolgozik, és tudja, hogyan mennek a
dolgok; ha még ott akar dolgozni, fogja vissza magát és viselkedjen ennek megfelelően.

A személyzet kiválasztásának módszere. A szervezet olyan új sze-

mélyeket alkalmaz, akik készek a szervezet uralkodó értékeit elfogadni
és támogatni. Ez olyan személyek kiválasztásával érhető el, akik egymás-
hoz közeli (szociális és nevelési) környezetből származnak, és pontosan
ezért értékrendszerük hasonló. Az úgynevezett „előzetes szocializáció”
folyamata tovább megy az új alkalmazottak kiválasztásában. A szervezet
csakis olyan személyeket alkalmaz, akik még alkalmazásuk előtt, nyilvá-
nosan vállalták a szervezet értékrendszerét.
Alkalmazottak szocializációja. Belépésük után a tagok erős szocia-
lizációs folyamatnak vannak kitéve. A szocializáció az a folyamat, amely-
nek során a tagok olyan kulturális értékeket, előírásokat, meggyőződé-
seket és viselkedési formákat tanulnak meg, amelyek elengedhetetlenek
ahhoz, hogy a szervezet tagjaivá váljanak (Maanen, 1976). Az új tagok
a szervezet értékeit és meggyőződéseit összetett eszközök segítségével
(eljárások, jutalom/büntetés, jelképek, írott anyagok, folytonos képzés,
stb.) sajátítják el. A szocializációs folyamat egyes szervezetek esetében
nyilvánvaló – lehet az állami (hadsereg – bajtársi viszony, áldozatkész-
115
ség) vagy bűnözői (maffia – hierarchia, hallgatási törvény stb.). A szo-
cializálódás sokkal egyszerűbb, amennyiben a szervezet tagjai egyazon
környezetből származnak, egyforma nevelésben részesültek stb. Például
az angol titkosszolgálat tagjait hagyományosan a Cambridge vagy Ox-
ford egyetemekről válogatták ki (ún. „Oxbridge”-ek).
A menedzserek tevékenysége, akiknek a szabályok, eljárások és
motivációs rendszerek meghatározásában jelentős befolyásuk van. A
menedzsment számos formában „szabályozhatja” a tagok viselkedését.
Kaufman (1960) érdekes példát említ: abban az esetben, ha egy tag olyan
döntést hozott, amely a menedzseri szint véleményével egyezett, minden
rendben volt. Azonban, ha a vezetőség helytelennek ítélte a döntést, az
üzenet megértéséig a tisztviselőnek beszámolókat kellett írnia és nyom-
tatványokat kitöltenie addig, amíg megváltoztatta magatartását.
Kiközösítés: azon alkalmazottak esetében, akik nem fogadják el a
szervezeti kultúra értékeit. Maga a folyamat lehet többé vagy kevésbé
tapintatos, de az üzenete világos: „lásd, mi történik azokkal, akik nem
tisztelik a szabályokat”.

A szervezeti kultúra mint menedzseri eszköz

Ha a szervezeti kultúráról mint menedzseri eszközről beszélünk,
felvetődik a kérdés: hogyan tudja az segíteni a közszolgálati vezető mun-
káját? A szervezeti kultúra a menedzser tevékenységének eszköze, vagy
csupán a tudományos kutatások egyik szakterülete?
Több szakember véleménye szerint a szervezeti kultúrát nem cél-
ként, hanem a menedzseri cselekvés eszközeként kell tanulmányozni
(Deal & Kennedy, 1982, Peter & Waterman, 1982; Hofstede, 1990).
A menedzser főszerepet játszik a szervezeti kultúra meghatározá-
sában, fenntartásában, módosításában, és felhasználja az értékeket, elő-
írásokat és magatartásokat egy bizonyos helyzet rendszerezéséhez. Ez a
gyakorlatias szemléletmód feltételezi, hogy létezik egy ideális szervezeti
kultúra, amelynek kiépítésére a menedzser törekszik. Kilman szerint a jó
szervezeti kultúra az, amelynek jó hatása van a szervezetre azáltal, hogy
a tagok viselkedését a helyes/célzott irányba tereli (Kilman,1985).
Más szerzők véleménye szerint a szervezeti kultúra kizárólag me-
nedzseri eszközként való használata trivializálja (közönségessé teszi) a
fogalmat és rendszert, ugyanis egy leegyszerűsített ok-okozati összefüg-
gésben tárgyalja a szervezeti kultúrát és a szervezeti hatékonyságot (Al-
vesson, 2002).

116
 Összeköthető a szervezeti kultúra a szervezet eredményeivel – nehéz
olyan világos, empirikus bizonyítékokat találni, amelyek ezt a kijelentést
alátámasztják. Körülményes vagy majdnem lehetetlen egy ismétlődő és
egyszerű ok-okozati összefüggést meghatározni (ha egy x típusú kultú-
rát felépítünk, akkor a szervezet eredményei y típusúak lesznek).
Ennek ellenére kijelenthetjük, hogy létezik összefüggés a két kifeje-
zés között: a szervezeti kultúra felépítésének módja közvetlen hatással
bír a szervezet működésére, ugyanis mind a stratégiai tervezés, mind a
motiválás, a személyzet bevonása, a ragaszkodás a szervezethez, az elé-
gedettség érzése befolyásolják egy szervezet hatékonyságát.
A hatás nem kötelező módon pozitív, esetenként a szervezeti kul-
túrának negatív hatásai lehetnek, és vannak is. Ilyen értelemben a szer-
vezet tagjai ellenállást tanúsíthatnak a változások iránt, és megpróbálják
megőrizni a régi értékeket és viselkedési módokat, még akkor is, ha ezek
már elveszítették aktualitásukat. A szervezet hagyományai és történelme
egyfajta nehezen áthidalható merevséget és tehetetlenséget eredményez-
het.
A közintézmények hajlamosak olyan szervezeti kultúrát kialakítani,
amely inkább az intézmény saját érdekeit védi és támogatja, mintsem a
polgárt vagy a közösséget szolgálja. A szervezeti kultúra feltétel nélkü-
li előtérbe helyezése komoly gondokat is okozhat. Előléptetések esetén
káros, ha az előléptetést attól teszik függővé, hogy az alkalmazott men-
nyire tartja tiszteletben a szervezeti kultúra értékeit, ugyanis ilyen ese-
tekben gyakorta figyelmen kívül hagyják a teljesítményértékelést, ami
közvetlenül befolyásolja a termelékenységet.
A közszolgálati vezető kötelessége, hogy intézkedéseiben figyelem-
be vegye a szervezeti kultúrát és próbálja meg módosítani azt a szerve-
zet jobb működése érdekében, hogyan lehet a szervezeti kultúrát meg-
változtatni vagy módosítani? Fontos hangsúlyoznunk, hogy a szervezeti
kultúra megváltoztatása nagyon nehézkes folyamat. A formai szerkezet
könnyedén változtatható: szervezeti felépítés (organigram), belső sza-
bályzat, pozíciók stb. A szervezeti kultúra megváltoztatása, összetett-
ségéből és kétértelműségéből, a kommunikáció hiányából, az alapvető
értékek és hitek megértésének hiányából és egyazon szimbólumok kü-
lönböző értelmezéséből adódóan, nehézkes – gyakorta lehetetlen (North,
1985).
A tudatos szervezeti kultúra-változások rangsorában a leggyakrab-
ban előforduló kísérletek az úgynevezett „pozitív megnyilvánulások
ösztönzése”, a legszerencsésebbek közé tartozik a sikeres (szub)kultúrák
ösztönzése és állandósítása, és a rangsorban a legnehézkesebb a szerve-
zeti kultúra teljes megváltoztatása.
117
 Egy eredményes szervezeti kultúra-változás alapkövei a követke-
zők:
• meg kell határozni mi fontos a szervezet számára! Mit kell figyelem-
mel követni? Mit lehet figyelmen kívül hagyni? Végeredményben
mit kell mérni és/vagy ellenőrizni?
• egyértelmű üzenet-közvetítés (főként kritikus/fontos események al-
kalmával)! A krízishelyzetek lehetőséget teremtenek a közszolgálati
vezető számára bizonyos értékek iránti elkötelezettség bizonyításá-
ra. (Például, ha egy közszolgálati vezető krízishelyzetben támogatja
munkatársait, azt a fontos üzenetet közvetíti, hogy a szervezet meg-
védi és támogatja alkalmazottait, és ez pozitívan hat ragaszkodá-
sukra);
• a közintézményi vezető „példaadó” szerepének tudatos vállalása: a
közszolgálati vezetőnek meg kell határoznia, meg kell mutatnia és
támogatnia kell a tisztviselőktől elvárt értékeket és magatartásfor-
mákat. A közintézményi vezető által nyilvánosan vállalt viselkedési
modellek nagyon fontos szerepet töltenek be a szervezeti kultúra
kialakításában,
• világos és egyértelmű kritériumrendszer kidolgozása a büntetések
kiszabására, a jutalmak és előléptetések odaítélésére, a személyzet
kiválasztására, az alkalmazottak előléptetésére, illetve az elbocsátá-
sokra vonatkozóan. A kritériumok általános érvényűek kell legye-
nek, és a lehető legkomolyabban alkalmazni kell azokat;
• a szervezet-konform viselkedésminták előnyeinek kihangsúlyozása:
a közszolgálati vezető pontosan kell, hogy bemutassa – az alkalma-
zottak számára – azokat az előnyöket, amelyekhez a szervezet által
megkövetelt új viselkedésforma alkalmazása esetén juthatnak;
• a szervezet arculatának és üzeneteinek összehangolása: az értékrend
és a magatartási formák átalakítására való törekvést, a szervezeti és
formális struktúra változtatásaival is alá kell támasztani;
• a fizikai tér célirányos rendszerezése fontos lépés a szervezeti kultú-
ra változásában, ugyanis a tér átrendezése fontos üzeneteket hordoz
az adott közszolgálati szervezet jellemzőiről. A falak festése, deko-
rációja, a bútorok elhelyezése mind üzenetet közvetít. Ugyanaz az
épület lehet rideg vagy barátságos, kifejezhet nemtörődömséget,
vagy nyitottságot és segítőkészséget. Nyilvánvaló példája ennek az
irodák berendezése, festése, dekorációja. Nehéz lenne olyan szerve-
zeti kultúrát kialakítani, amelyet nyitottságot feltételez, miközben
semmit nem változtatunk a régi, sötét és zsúfolt irodákon;

118
 • kommunikációs eszközök intenzív használata: értékközvetítő elbe-
szélések támogatása, mítoszok népszerűsítése, sajátságos nyelvezet
bevezetése, jellegzetes ruházat bevezetése, rituálék kialakítása, jel-
képek használata, mindezek az új értékek és magatartásformák el-
terjedése érdekében;
• szlogenek kidolgozása a szervezet szabályainak jobb megértése ér-
dekében, olyan rövid kinyilatkozások, szabályrövidítések, amelyek
továbbítják a szervezet „ideológiáját”;
• a szervezeti kultúra módosítása az intézményi reformok alapköve,
ugyanis lehetetlen egy intézményi reformot véghezvinni anélkül,
hogy módosítanánk az illető intézmény szervezeti kultúráját (Rai-
ney, 1997; Sathe, 1983; Schein; 1985, Sims, 2002).

A szervezeti kultúra megváltoztatásának egyik legvitatottabb kér-

dése az, hogy értékek és a magatartás változása idézi elő a viselkedés-
változást vagy fordítva? Egyes kutatók úgy vélik, hogy az alkalmazottak
mindennapi viselkedésének változása az értékek és meggyőződések vál-
tozását vonja maga után. Ez jó hír a közszolgálati vezetők számára, mi-
vel sokkal egyszerűbb megkísérelni a viselkedést megváltoztatni, mint
közvetlenül az értékek szintjén érni el változást, ugyanis az utóbbiakat
sokkal nehezebb azonosítani és kezelni (Sathe, 1983).

A szervezeti kultúra elemzése

Összetettségéből adódóan a szervezeti kultúra elemzése nehéz fel-

adat. Mindegyikünk hajlik arra, hogy azt lássuk a szervezetben, amit
szeretnénk, és nem azt, ami valójában. A kultúra elemzése gyors és egy-
szerű folyamatnak tűnhet, amely (tévesen) az értékek és magatartási for-
mák megértésének látszatát keltheti. A szervezeti kultúra sajátossága,
hogy hagyja, hogy azt hidd, amit szeretnél.
Feltevődik a kérdés, hogy képes-e egy személy valóban megérteni
azt, ami a szervezeten belül történik? Egy folyamatosan építkező, nem
strukturált értékrendszerről, meggyőződésekről, viselkedési normákról
lévén szó jogosan tehető fel a kérdés: milyen mértékben megismerhe-
tő? Státusától teljesen eltekintve minden elemző hajlik arra, hogy csak
a neki megfelelő oldalt lássa, és ennek megfelelően szubjektív módon
viszonyul a szervezeti kultúrához, elutasítva a számára elfogadhatatlan
részeket és a változtatásokra tett kísérleteket is.

119
 A szervezeti kultúra elemzésekor gyakran felmerülő gond, hogy a
megfigyelő azt feltételezi, hogy egy egységes kultúrával áll szemben.
Ennek az előítéletnek az az eredménye, hogy a különböző szinteken el-
végzett elemzés ugyanazt az eredményt adja. Ilyen szempontból gyakori
tévedés, hogy a szervezet/intézmény vezetési szintjén elvégzett felmé-
rés eredményeit kivetítik a szervezet egészére. Ennek az általánosításnak
komoly hátulütői lehetnek, ha az elemzést szakterületek szintjén végzik
el. Egy minisztérium szervezeti kultúrája igaz, hogy befolyásolja az alá-
rendelt intézmények szervezeti kultúráját, de semmiképp nem lehet az
alárendelt intézmények szervezeti kultúráját összemosni az egész rend-
szer szervezeti kultúrájával (Louis, 1985). Például ha az X minisztérium-
nak komoly hiányosságai vannak a nyilvánosság részvételére alapozó
döntéshozatali mechanizmust illetően, akkor az nem jelenti azt, hogy az
összes alárendelt intézményben is ugyanolyan helyzet uralkodik.
Az általánosítási kényszer módszertani szempontból komoly gon-
dokat okoz, ugyanis lehetetlen megérteni/megértetni a szervezeti kultú-
rát kizárólag mennyiségi módszerekkel. Néhány kérdőív nem képes az
összetett helyzet felmérésére. Az elemzés szempontjából a kutatónak/
elemzőnek minőségi eszközöket is kell használnia. A minőségi felmérés
optimális pillanata pedig pontosan az az időintervallum, amikor a szer-
vezet változóban van bizonyos krízishelyzetek eredményeként (Louis,
1985).
Az előbb említett, a szervezeti kultúrák elemzésére vonatkozó, mód-
szertani hibák kiküszöbölése érdekében, több kutató is egy háromszintes
elemzési módsert dolgozott ki (Schein, 1985).
Az első elemzési szint a szervezeti kultúra látványos megnyilvá-
nulásaira koncentrál. Gyakorlatilag a használt nyelvezetet, a fizikai el-
rendeződéseket (építészeti stílus, a belső terek elrendezése, bútorzat tí-
pusa), a szervezeti struktúrát; a ruházati stílust, a használt technológiát; a
viselkedési normákat elemzi. Ugyanakkor azt is ki kell hangsúlyoznunk,
hogy ezek a megnyilvánulási formák bár láthatóak, a láthatóság nem
feltételezi könnyű értelmezhetőséget. Ahogy Sathe fogalmaz: „. könnyű
látni, de nehéz megmagyarázni” (Sathe, 1983). Ha egy intézményben
modern technológiát alkalmaznak (számítógépek, faxok stb.) és az alkal-
mazottakat arra ösztönzik, hogy formálisan öltözzenek és kommunikál-
janak, az nem azt jelenti, hogy megértettük az illető intézmény szervezeti
kultúráját, hanem csupán azt, hogy elkezdtünk néhány szükséges, de
nem elégséges adatot beszerezni az intézmény szervezeti kultúrájáról.

120
 A második szint a szervezet értékeit próbálja meghatározni, beha-
tárolni. Ez a szint kevésbé látványos, hiszen a szervezet által fontosnak
vélt/tartott értékekre vonatkozik. Pontosabban a szervezetben kinyilvá-
nított és támogatott értékek összehasonlítása a cél. Ugyanis a kettő nem
feltétlenül egyezik. Gondoljunk csak arra, hogy egy közintézményben a
kinyilvánított érték a kompetencia, de a gyakorlatilag is működő szabály
arról szól, hogy a szakmai előléptetések valójában a feletteseknek való
engedelmességtől függenek. Ezen a szintű elemzésen határozzák meg,
derül ki, mi is rossz vagy jó a szervezeten belül, illetve mi az elfogadható
és mi elfogadhatatlan.
A harmadik szint azokra az alapfeltételezésekre koncentrál, ame-
lyeket a szervezet tagjai ellenvetés nélkül elfogadnak, tudattalanul is
erősen rögződnek. Ezek az alapfeltételezések összetéveszthetetlenek és
vitathatatlanok a szervezet minden tagja számára (Schein, 1981). Ezek
a társadalom és a szervezet alapvető problémáira, és azok megoldási
lehetőségeire vonatkoznak: a döntéshozatal a hagyományosságra vagy
a tudományosságra alapoz, a szervezet alkalmazottait alapvetően „rossz”
(lusta, pontatlan stb.) vagy „jó” (dolgos, megbízható, lelkiismeretes stb.)
emberként kezelik, az állam szerepét, hogyan ítélik meg (elnyomó és
kiszipolyozó vagy támogató), hogyan vélekednek a szervezetben és a
társadalomban az egyénről és közösségről (együttműködő vagy konflik-
tusos kapcsolatok) stb.

Egy másik szervezeti kultúraelemzési módszer tíz elem alapján pró-

bálja meghatározni a szervezetekben meglévő és működő szervezeti kul-
túrát (Hofstede-Neuijen-Ohavy-Sanders, 1990):
• A szervezet tagjainak identitása szintjén azt próbálja behatárolni,
hogy egyéni szinten az alkalmazottak a szervezettel mint egységgel
azonosulnak-e, vagy a szervezetben létező csoportokkal, szubkultú-
rákkal. Ezt az azonosulási szintet próbálja behatárolni.
• A csoport(ok) fontosságának a szintjén arra a kérdésre próbál vá-
laszt kapni, hogy a szervezet tevékenységének meghatározásában a
szervezetben létező csoportok vagy inkább az egyének a fontosak.
• A személyzet fontosságának szintjén arra a kérdésre keresnek vá-
laszt, hogy a vezetőség – bizonyos döntések meghozatalakor – mi-
lyen mértékben veszi figyelembe a döntések előrelátható hatását a
szervezet tagjaira.
• Az önálló szervezeti alegységek integrációjának szintjén arra a kér-
désre válaszolnak, hogy milyen mértékben támogatottak az aláren-
delt egységek tevékenységei.
121
 • A tevékenység-ellenőrzés szintjén arra kíváncsiak, hogy a szabály-
és felügyeletrendszerek milyen mértékben járulnak hozzá az alkal-
mazottak tevékenységének ellenőrzéséhez.
• A kockázati tolerancia szintjén azt határozzák meg, milyen mérték-
ben bátorítja a szervezet, saját alkalmazottait az újításra/kockázat-
vállalásra.
• A jutalmazási kritériumok szintjén: arra kíváncsiak, milyen mérték-
ben alapoz a szervezet jutalmazási rendszerében a teljesítményre
vagy más kritériumra (régiségre/tapasztalatra, stb.).
• A konfliktus-tolerancia szintjén arra keresnek választ, hogy a szer-
vezetben mennyire fogadják el a konfliktusos helyzeteket.
• A szervezeti célok szintjén arra a kérdésre keresnek választ, hogy a
vezető(ség) a szervezeti célok elérésére fekteti a hangsúly vagy in-
kább a folyamat-ellenőrzésre, annak koordinálásra.
• A külső folyamatok követése szintjén arra a kérdésre keresnek vá-
laszt, hogy a szervezetben mennyire követik a szervezet tevékeny-
ségét befolyásoló külső tényezők változását.

Robbins egy 1986-ban kiadott tanulmányában hét kritérium szerint

határozza meg a szervezeti kultúrát. A kritériumrendszer jobb megértése
érdekében, az alábbiakban ez alapján hasonlítjuk össze a „modern” köz-
igazgatási rendszert a „hagyományossal”.

Hagyományos közigazgatás A modern közigazgatás

az egyén önállósága háttérbe szorul, bátorítja a kezdeményezést, a kreativi-
a hivatalnok kizárólag a fentről jövő tást és az egyéni felelősségvállalást
Egyéni autonómia rendelkezéseket kell tiszteletben
(felelősség megoszlás, tartsa és alkalmazza, nem felelős a
függetlenség, kezdemé- kapott utasítások kivitelezéséért, a
nyezési lehetőségek) teljes felelősség a felsőbb hierarchi-
kus szinté

a hierarchikus rendszer szabályza- az ellenőrzés a tevékenység javítá-

Szerkezeti felépítés tokon, formális szerkezeteken és
(Szabályozások mértéke. hierarchikus ellenőrzéseken alapszik
Ellenőrzési feltételek) (a cél a vétkesek azonosítása és
megbüntetése)
a közszolgálati vezető formális, apai
Támogatás
szereplő, aki egy csoport demotivált
(a vezetői megértés és
és érdektelen hivatalnokot irányít
támogatás mértéke)
sának eszköze és a szabályozásokat
olyan informális értékek egészítik ki,
amelyek a részvételt, a kommunikációt
és a belső közreműködést támogatják
a közszolgálati vezető megpróbál
anyagi és nem anyagi ösztönző esz-
közöket alkalmazni és nyílt szervezeti
hangulatot kialakítani

122
 Hagyományos közigazgatás A modern közigazgatás
Azonosság-tudat a hivatalnok ragaszkodása a szer- a hivatalnok sokkal jobban ragasz-
(az alkalmazottak azo- vezethez visszafogott, inkább egy kodik szervezetéhez, mint szakmai
nosulásának mértéke a tágabb szakmai csoporthoz kötődik csoportjához
szervezettel)
a juttatások nincsenek feltétlenül a teljesítmény – jutalom kapcsolata a
Teljesítmény és jutalom kapcsolatban az alkalmazott teljesít- humánerőforrás motivációs rendszer
viszonya (juttatások vi- ményével, főként a régiséghez vagy alapja
szonya a teljesítményhez) a szabályok tiszteletben tartásához
kapcsolódnak
Konfliktus-tolerancia nem fogadja el a konfliktus és a kényes problémák esetében elfogadja
(a különböző vélemények tárgyalás fogalmát a vélemények sokféleségét és az
megnyilvánulásának egyezkedést
elfogadása)
Kockázat-tolerancia allergiás a kockázatvállalás fogalmá- változó környezetben, ahol verseny-
(az alkalmazottak ösz- ra, nem tűri meg azt ben áll más piacképes szervezetekkel
tönzésének mértéke az vállal bizonyos kockázatokat
újításra)

A közintézmények szervezeti kultúrája

Különböző szervezetek különböző típusú szervezeti kultúrákat épí-

tenek, alakítanak ki. Ilyen értelemben jogosan tehető fel a kérdés: létezik
kizárólag a közszolgálati szervezetekre jellemző szervezeti kultúra? El-
méletileg igen is, meg nem is. Igen, hiszen a közszolgálati szervezetek
is ugyanannak a társadalomnak a részei, viszont az is kijelenthető, hogy
a közigazgatás értékei olyan fogalmakhoz kapcsolódnak, amelyek nem
jelennek meg a magánszférában, olyanok, mint a köz érdekeinek szolgá-
lata, méltányosság, közéleti részvétel stb. Ugyanakkor – ezek az elméleti
szinten elfogadott értékek – nem mindig jelentkeznek a közigazgatási
gyakorlat szintjén. Gyakori, hogy a közintézmény szervezeti kultúrája
a saját, intézményi vagy az állami érdekeinek védelmére összpontosít,
teszi azt még akkor is, ha ezek az állampolgár és a közösség kárára tör-
ténnek. A közszolgálati intézmények a gyakori jóhiszemű kijelentések
ellenére nem mindig veszik komolyan az állampolgárt.
Ranson és Steward (1994) egy olyan kritériumrendszert javasoltak,
amely segítségével ki lehet küszöbölni ezeket a negatív elemeket:
• az ügyfél elsődlegessége;
• az állampolgár szükségleteire való fokozott odafigyelés;
• a közösség hozzáférése a közigazgatási intézményekhez;
• a közszolgáltatás állampolgári szemszögből való megközelí-
tése;
123
 • az állampolgár észrevételeinek, panaszainak és javaslatainak
figyelembe vétele;
• az állampolgár információhoz való jogának elfogadása és tá-
mogatása;
• a szolgáltatások minőségének javítása;
• az állampolgár mint a szolgáltatások minőségi tesztelésének
meghatározó eleme.

Ezek gyakorlatilag két típusú megközelítést tesznek lehetővé.

Az állampolgár és a közösségek érdekire alapozó közigazgatási te-
vékenység. A közigazgatás létezésének értelme a közérdek szolgálata,
a közszolgáltatások biztosítása pedig nem csupán mennyiségi, hanem
minőségi tényezők mentén esedékes.
Az alkalmazottak viselkedésére és a közintézmény szervezeti kul-
túrájára alapozó közigazgatási tevékenység. A köztisztviselő az esetek
többségében azt a magatartásformát közvetíti a külvilágnak, amit a szer-
vezeten belül tapasztal. Ha a közszolgálati intézmény szervezeti kultú-
rája felelősségteljes, nyitott és demokratikus értékek alapján épül fel, ak-
kor az alkalmazottak viselkedése is ezen értékekre alapul az ügyfelekkel
való kapcsolatban. Aminek az ellenkezője is igaz. Lehetetlen a közigaz-
gatásban dolgozó alkalmazottaktól azt kérni, hogy az állampolgárokkal
való kapcsolataikban, olyan értékeket képviseljenek, amelyekkel nem
találkoznak saját szervezetük életében. Hogyan lehet számon kérni egy
közalkalmazottól, hogy tisztességesen bánjon az ügyfelekkel, ha vele so-
sem bántak így felettesei?
Végeredményben: egy intézmény, amely nem képes egy minimális
értékrendszert, tagjainak közös magatartásformát meghatározni, nem
lesz képes eredményesen és hatékonyan működni.

2005 februárjában a Tarom egyik, Larnaca-ból hazatérő repülőjének súlyos műszaki problémája akadt:
röviddel a felszállás után az egyik motorba berepült egy madár és a motor leállt. A pilótáknak sikerült a gépet
visszavinni a kifutóra egyetlen motorral. A sajtóban megjelenő cikkekben (pl. EvZ, 2005. 02. 14.) az esettel
kapcsolatban néhány fontos elem jelent meg: a pilóták szakértelme; az utaskísérők, akiknek a krízis alatt
fent kellett volna tartaniuk a nyugalmat, eltűntek, a társaság érdektelensége, arra vonatkozóan, hogy közölje
az utasokkal, miért kerültek vissza a reptérre; az emberek órákon át nem tudták mikor térhetnek haza, és
lehetetlen volt elérni a társaság bármely képviselőjét információkért.
A Tarom egy-egy hűsítőre és pizzaszeletre szóló utalványt osztott ki minden utasnak, de az utasokat – a
társaság költségén – nem szállásolták el. Az utasok nagy része szó nélkül elfogadta a helyzetet. Néhány
nappal később az internetes fórumokon rengeteg elmarasztaló írás jelent meg a Taromról, hogyan bánik
utasaival. Néhány olyan komment is megjelent, amelyben azt állították, a Tarom is van olyan jó, mint sok más
nemzetközi légitársaság, a legfontosabb a pilóták szakértelme, akik megmentették az utasokat.

124