Változás- és

válságmenedzsment
Bevezetés
Dr. Réthi Gábor
Bevezetés – változás és válság kapcsolata
•Mi a változáshoz való hozzáállás?
•A válság akkor várható, ha a vállalkozások előtt álló
változásokat (változás-késztetéseket):
• nem a megfelelő időben;
• nem a megfelelő módon;
• nem a megfelelő teljességgel kezelik
Bevezetés
•Az üzleti világ nagy részében az elmúlt 30 évben
meghonosodott az a vélemény, miszerint a változásoknak
gyorsaknak, nagy léptékűeknek és átalakítónak kell lenniük,
ha a szervezetek fenn akarnak maradni. (Hammer and Champy, 1993;
Jorgensen et al, 2014; Kotter, 1996; Levy and Merry, 1986; McKinsey & Company, 2008; Parker et
al, 2016; Peters, 2006; Peters and Waterman, 1982).
•Azonban,
•ennek nem mindig kell így lennie; néha inkrementális,
szakaszos, fokozatos változásra van szükség, amely nem
zavarja a sikeres vállalkozás lényegét.
Öt alapvető kérdés a változással
kapcsolatban
1. Miért akarunk változni, változtatni?
2. Az egyéni, csoport vagy rendszer szintű változásra
összpontosítsunk?
3. Lesz-e ellenállás, és ha igen, honnan, miből származik?
Hogyan nyerhetjük el az alkalmazottak
elkötelezettségét? Készen állunk a változásra?
4. Ki irányítja a változás folyamatát? Meg vannak-e a
megfelelő képességeik?
5. Milyen gyakorisággal és nagyságrendű változások
szükségesek a túléléshez?
Miért változunk?
Hatékonyság
• A „hatékonyság” az egyik leggyakrabban
Magánszektorbeli szervezetek használt (és helytelenül használt) szó a
• ‘versenyképesség’ szervezetekről szóló diskurzusokban. A
szervezeti hatékonyságról nincs általánosan
elfogadott elmélet. Nincs olyan általánosan
elfogadott meghatározás és kritériumkészlet
A közszférában sem, amely lehetővé tenné egy szervezet
• ‘A pénz értéke’ hatékonyságának mérését. (Rollinson, 2002:
468)

A civil szférában
• ‘a társadalom gondozása, egészsége
és jóléte’
Szervezeti hatékonyság (1.)
• A hatékonyság tesztje egy közös cél vagy célok megvalósítása. (Barnard, 1938: 60)
• Az hatékonyság a bevételtermelés lehetőségeire, a piacok létrehozására, valamint a
meglévő termékek és piacok gazdasági jellemzőinek megváltoztatására összpontosít.
(Drucker, 1977: 32)
• [A hatékonyság azt jelenti]. . . hogy egy szervezet milyen mértékben éri el rövid és hosszú
távú céljait, amelyek kiválasztása tükrözi a stratégiai területeket, az értékelő önérdekét és
a szervezet életszakaszát. (Robbins, 1987: 51)
• [A] rendszer hatékonysága úgy határozható meg, hogy képes túlélni, alkalmazkodni,
fenntartani önmagát és növekedni, függetlenül attól, hogy milyen funkciókat tölt be.
(Schein, 1988: 231)
• A hatékonyságot a jövedelmezőség, a szervezeti célok (bármi áron) elérése vagy az
érintettek életminősége szempontjából is lehet vizsgálni. (Huczynski and Buchanan, 2001:
561)
• A hatékonyság annak hatásával függ össze – eléri-e a szolgáltatás a rendeltetését, célját?
(Doherty and Horne, 2002: 340)
Szervezeti hatékonyság (2.)
• A hatékonyság a „helyes dolgok elvégzésével” foglalkozik. (Mullins, 2002: 233)
• . . . a hatékonyság magában foglalja a mérhető előrelépést a konkrét eredmények
felé. (Mitchell, 2012: 332)
• Végül is egy szervezet akkor hatékony, ha folyamatosan teljesíti céljait. (Oghojafor
et al, 2012: 103)
• . . . a hatékonyság. . . a szervezet által kitűzött célok elérése. (Amin és Naqvi, 2014:
25544)

• A Longman Dictionary of Contemporary English (1978: 350) a hatékonyságot a

következőképpen határozza meg:

a kívánt hatás elérésének képessége vagy ereje.

Egyéni, csoport vagy rendszer szintű
változás?
Három iskola
• A változásmenedzsment elmélete és gyakorlata számos
társadalomtudományi tudományágra és hagyományra támaszkodik.
• Ez annak a három gondolkodási iskolának a vizsgálatából derül ki,
amelyek a változásmenedzsment elmélet alapjául szolgáló központi
elemeit alkotják:
• az egyéni perspektíva iskolája;
• a csoportdinamizmus iskolája; és
• a nyílt rendszerek iskolája.
Egyén perspektíva iskolája
• Behavioristák: úgy tekintenek a viselkedésre, mint az egyén környezettel való
közvetlen kapcsolatba lépésének eredménye. Az egyes külső ingerekhez
kapcsolódó viselkedés okai (Deutsch, 1968)
• Minden viselkedés tanult; az egyén a külső és objektív adatok passzív befogadója.
• Gestalt-Field pszichológusok: úgy vélik, hogy az egyének egészként, teljes
organizmusként működnek, akik képesek megérteni az életterüket alkotó erőket,
és megváltoztatni őket viselkedésük megváltoztatása érdekében (Burnes és Cooke,
2013; French és Bell, 1984).
• A változás a meglátások, kilátások, elvárások vagy gondolkodási minták
megszerzésének vagy módosításának folyamata. Az egyén viselkedésének
magyarázatakor ez a csoport nemcsak az ember cselekedeteit és az ezek által
kiváltott válaszokat veszi figyelembe, hanem az egyén ezekre adott értelmezését
is.
 xxxxxxxx

Csoportdinamizmus iskolája (1.)

• Azt hangsúlyozza, hogy a szervezeti változások megvalósítása a csapatok vagy munkacsoportok révén
megy végbe, nem pedig az egyének révén. (Bernstein, 1968).
• Ennek oka Lewin (1947a, 1947b) szerint az, hogy mivel a szervezetekben dolgozó emberek
csoportokban dolgoznak, az egyéni viselkedést a csoportok uralkodó gyakorlatának és normáinak
fényében kell látni, módosítani vagy megváltoztatni.
• A változás fókuszának csoport szinten kell lennie, és a csoport normáinak, szerepeinek és értékeinek
befolyásolására és megváltoztatására kell koncentrálnia. (Cummings és Worley, 2005; French és Bell,
1999; Smith et al, 1982).
• A normák olyan szabályok vagy sztenderdek, amelyek meghatározzák, hogy az embereknek mit kell
tennie, gondolnia vagy éreznie egy adott helyzetben. A csoportdinamizmus iskolája számára az a fontos
a csoportnormák elemzésekor, hogy az implicit és az explicit normák közötti különbséget tárják fel,
értsék meg.
• Az explicit normák hivatalos, írott szabályok, amelyeket mindenki ismer és alkalmaz.
• Az implicit normák informálisak és íratlanok, és előfordulhat, hogy az egyének nincsenek tudatában velük.
• Ennek ellenére az implicit normák létfontosságú szerepet játszanak a csoporttagok cselekedeteinek
formálásában.
Csoportdinamizmus iskolája (2.)
• A szerepek olyan viselkedésminták, amelyeknek az egyéneknek és csoportoknak meg kell
felelniük.
• Szervezeti szempontból a szerepeket formálisan a munkaköri leírások és a teljesítménycélok
határozzák meg, bár a gyakorlatban a normák és értékek is erősen befolyásolják őket.
• Egy csoport fő szerepe egy adott tevékenység vagy szolgáltatás elvégzése lehet, de akár az is
elvárható, hogy folytassa a fejlődését, fenntartsa és fejlessze képességeit, és a szervezet mások
számára a szakértői ismeretek tárházaként szolgáljon a szervezetben.
• Az értékek olyan ideák és meggyőződések, amelyeket az egyének és csoportok vallanak arról, hogy
mi a helyes és helytelen. Az értékek nem annyira arra utalnak, hogy mit tesznek, gondolnak vagy
éreznek az emberek egy adott helyzetben; ehelyett az e mögött rejlő tágabb alapelvekhez
kapcsolódnak.
• Az érték problematikusabb fogalom, mint a normák vagy a szerepek. A normákat és szerepeket
szorgalommal, odafigyeléssel többé-kevésbé pontosan meg lehet határozni. Az értékeket azonban
nehezebb meghatározni, mert a csoport tagjai nem mindig vannak tudatában a viselkedésüket
befolyásoló értékekkel, illetve nem mindig tudják könnyen megfogalmazni azokat.
Nyílt rendszerek iskolája (1.)
• E megközelítés szerint a szervezetek számos összekapcsolt alrendszerből állnak. Ez
az iskola azonban a szervezeteket nem csak rendszerként tekinti önmagában;
ehelyett „nyitott” rendszereknek tekinti őket.
• Két szempontból tartják őket nyitottnak :
• Nyitottak és kölcsönhatásba lépnek külső környezetükkel.
• Belsőleg is nyitottak: a különböző alrendszerek kölcsönhatásba lépnek egymással.
• Ezért az egyik terület belső változásai más területeket is érintenek, és hatással
vannak a külső környezetre, és fordítva (Buckley, 1968; Cole, 2001).
• A szervezeti rendszer bármely részének bármilyen módosítása hatással lehet a
rendszer egyéb, belső és külső részeire, és ezáltal annak általános teljesítményére
is. (Mullins, 2002; Scott, 1987).
Nyílt rendszerek iskolája (2.)
• Miller (1967) szerint négy fő szervezeti alrendszer létezik:
• A szervezeti célok és értékek alrendszer. Ez magában foglalja a szervezet által kitűzött célokat és
azokat az értékeket, amelyeket előmozdítani kíván azok elérése érdekében. A hatékony működéshez
a szervezetnek biztosítania kell, hogy céljai és értékei ne csak egymással, hanem külső és belső
környezeteivel is kompatibilisek legyenek.
• A technológiai alrendszer. Ez az ismeretek, technikák és technológiák sajátos kombinációja, amelyre
a szervezet működéséhez szükség van. Ismételten aggodalomra ad okot ezek kompatibilitása és
megfelelősége a szervezet sajátos körülményeihez viszonyítva.
• A pszichoszociális alrendszer. Ezt különféle módon szervezeti klímának és szervezeti kultúrának is
nevezik. Lényegében a szerepkapcsolatok, az értékek és normák szövete köti össze az embereket, és
egy adott miniatűr társadalom (a szervezet) polgáraivá teszi őket. A szervezet környezete, története
és alkalmazottai, valamint feladatai, technológiája és szerkezete befolyásolja. Ha a pszichoszociális
alrendszer gyenge, széttagolt vagy nem megfelelő, akkor a szervezet összekapcsolása helyett ennek
ellenkező hatása lehet.
• A vezetői alrendszer. Ez az egész szervezetre kiterjed. Feladata a szervezet környezetéhez való
hozzákapcsolása, a célok kitűzése, az értékek meghatározása, az átfogó stratégiai és működési
tervek kidolgozása, a struktúra megtervezése és az ellenőrzési folyamatok létrehozása. Ennek az
alrendszernek a feladata a szervezet tudatos irányítása és céljainak elérése. Ha a vezetői alrendszer
meghibásodik, akkor a szervezet többi része is.
Mi a helyzet az ellenállással?
Ellenállás
• Úgy tűnik, hogy a szervezeti változással foglalkozó szakirodalomban az
a nézet érvényesül, hogy a munkavállalók változással szembeni
ellenállás veleszületett, mindent átható, irracionális és
diszfunkcionális. (Dent és Goldberg, 1999; Ford et al, 2008).
• Sokan az ellenállást tekintik a változtatási erőfeszítések kudarcának fő
okaként. (Bateh et al, 2013; Maurer, 1996; Waddell és Sohal, 1998).
• Peiperi (2005: 348) olyan ellenállást határoz meg, mint: egy személy
vagy egy csoport aktív vagy passzív válaszai, amelyek egy adott
változás, a változás programja vagy általában a változás ellen szólnak.
Miért és hogyan alakul ki az ellenállás?
• Kognitív disszonancia: az emberek igyekeznek következetesek lenni mind attitűdjükben, mind
viselkedésükben. Amikor ellentmondást érzékelnek két vagy több attitűd között, vagy attitűdjeik és
viselkedésük között, az emberek disszonanciát tapasztalnak; vagyis csalódottnak és
kényelmetlenül érzik magukat a helyzet miatt, néha rendkívüli módon (Jones, 1990).
• A beavatkozás mélysége: általános szabály, hogy a magas szinten bevont változtatásban
résztvevők hajlamosak nagyobb változásra való felkészültségre és elfogadásra, a változást kevésbé
stresszesnek értékelik, és átfogóan támogatják a változást (Oreg et al., 2011: 491).
• A pszichológiai szerződés: azt jelenti, hogy a szervezet minden tagja, valamint a szervezet
különböző vezetői és mások között mindig íratlan elvárások működnek. (Schein, 1988: 22-3)
• Diszpozíciós ellenállás: az egyénre mint az ellenállás fő forrására összpontosít, nem pedig tágabb
szervezeti tényezőkre. Azok a személyek, „akik [rendkívül] hajlamosak ellenállni a változásoknak,
kevésbé valószínű, hogy önként kezdeményeznek változásokat, és inkább negatív hozzáállást
alakítanak ki azokkal a változásokkal kapcsolatban, amelyekkel találkoznak” (Oreg et al., 2008:
936).
Megállapítások az ellenállásról
1. A változásokkal szembeni ellenállás az emberek között nem egységes. Ehelyett a
személy diszpozíciós ellenállásának szintje szerint változik. Azok, akiknek
alacsony a diszpozíciós ellenállása, hajlamosak lesznek elfogadni a változásokat,
a magas szintűek pedig hajlamosak elutasítani azokat.
2. Az egyén diszpozíciós ellenállásának szintje nem feltétlenül jósolja meg a
konkrét ellenállási szintet egy adott változtatási kezdeményezéssel szemben.
Ehelyett a változás kontextusa és jellege fogja moderálni.
3. Egy további tényező, amely valószínűleg befolyásolja az ellenállás szintjét, az a
változás kezelésének módja, mind a változás ügynökének irányítási stílusa, mind
az érintettek bevonásának mértéke szempontjából (Buchanan és Boddy, 1992;
Burnes és Jackson, 2011; Hon et al., 2014). Általában azt feltételezik, hogy a
részvételen alapuló vezetési stílushoz kapcsolódó munkavállalói részvétel
elengedhetetlen a sikeres változáshoz (Oreg et al, 2011).
Felkészültség
• Azok a szervezetek, amelyek apró változtatásokra törekszenek a struktúrákban
vagy a feladatokban, azt tapasztalhatják, hogy nagyobb ellenállásba ütköznek,
mint várták, mert alábecsülik az alkalmazottak által a meglévő megállapodásoknak
tulajdonított pszichológiai jelentőséget. Ezért a változáshoz való megközelítéseket,
ideértve a munkavállalók bevonásának szintjét is, a gondolkodásmód helyett a
változás összefüggéseihez kell igazítani. A „rászabás” elvégzéséhez a vezetőknek és
a változás ügynökeinek meg kell érteniük a fennálló helyzet jellegét és a változásra
való készségét.

• Armenakis és mtsai (1993: 681) a felkészültséget úgy határozzák meg: [az egyén]
meggyőződése, attitűdje és szándéka, hogy milyen mértékben szükségesek a
változások, és a szervezet képes-e ezeket a változásokat sikeresen végrehajtani.
Kik a változásügynökök?
Az ügynök szükségessége
• A változást menedzselni kell: valakinek felelősséget kell vállalnia a változás
megvalósításáért.
• Függetlenül attól, hogy ez a személy csoportvezető, segítő, edző vagy akár diktátor,
általában van egy olyan személy, aki vállalja a változás ügynökséggel járó felelősséget.
• Buchanan és Boddy (1992: 27) tanulmánya egyike azon kevés tanulmányoknak, amelyek a
sikeres változás ügynökéhez szükséges készségek elemzését keresték. Különösen arra
hívják fel a figyelmet, hogy a változás ügynökének: támogatnia kell a racionálisan
megfontolt és logikusan fázisos és láthatóan részvételen alapuló változás „nyilvános
teljesítményét” a „backstage aktivitással” a támogatás toborzásában és fenntartásában,
valamint az ellenállás keresésében és blokkolásában. . . . A „backstaging” a „hatalmi
készségek” gyakorlásával, a „politikai és kulturális rendszerekbe való beavatkozással”, a
befolyásolással, a tárgyalásokkal és az eladással, valamint a „jelentés kezelésével”
foglalkozik.
Caldwell (2003) változásügynök-modelljei
• Vezetői modellek, ahol a változásügynökök a stratégiai / transzformációs
változások azonosításáért és megvalósításáért felelős felsővezetők.
• Menedzsment modellek, ahol a változás ügynököket középszintű vezetőknek /
funkcionális szakembereknek tekintik, akik felelősek a stratégiai
változásprogramok vagy projektek egyes elemeinek megvalósításáért vagy
támogatásáért.
• Tanácsadói modellek, ahol a változás ügynökei külső vagy belső tanácsadók,
akiket bármilyen szinten működtetni lehet.
• Csapatmodellek, amelyekben a változásügynököket olyan csoportoknak tekintik,
amelyek a szervezet különböző szintjein működnek, és amelyek az adott
változtatási projekt megvalósításához szükséges vezetőkből, alkalmazottakból és
tanácsadókból állnak.
Változás: milyen gyakran és mennyit?
A változás inkrementális modellje
• E nézet hívei a változást olyan folyamatnak tekintik, amelynek során a szervezet egyes részei
fokozatosan és külön-külön foglalkoznak egy-egy problémával és egy-egy céllal.
• A stratégiai változásokat úgy lehet leginkább szemlélni, hogy „a célokkal keverednek”,
folyamatos, fejlődő és konszenzusépítő megközelítést alkalmazva. (Quinn, 1980)
A szervezeti átalakulás elválasztott
egyensúlyi modellje
• A szervezeteket úgy ábrázolja, hogy viszonylag hosszú stabilitási periódusok (egyensúlyi
periódusok) alatt fejlődnek ki alapvető tevékenységi mintáikban, amelyeket viszonylag rövid
alapvető változások (forradalmi periódusok) szakítanak meg. A forradalmi időszakok
lényegesen megzavarják a kialakult tevékenységi mintákat, és megalapozzák az új egyensúlyi
periódusokat. (Romanelli és Tushman, 1994: 1141)
A változás folyamatos transzformációs
modellje
• A szervezeteknek ki kell fejleszteniük azt a képességet, hogy önmagukat folyamatosan,
alapvető módon megváltoztassák.
• Weick és Quinn (1999: 366) azzal érvelnek: A változás a munkafolyamatok és a társadalmi
gyakorlat végtelen módosításának mintája. A szervezeti instabilitás és a napi esetekre adott
éber reakciók vezérlik.
• Az olyan cégek számára, mint az Intel, a Wal-Mart, a 3M, a Hewlett-Packard és a Gillette, a
gyors és folyamatos változás képessége, különösen új termékek kifejlesztésénél, nemcsak
alapvető kompetencia, hanem kultúrájuk középponti eleme is. Ezeknek a cégeknek a változás
nem az a ritka, epizodikus jelenség, amelyet az elválasztott egyensúlyi modell ír le, hanem
inkább endemikus e szervezetek versenyében. Sőt, a nagy sebességű iparágakban, ahol rövid
a termékciklus és a gyorsan változik a verseny, a gyors és könyörtelen folyamatos változásban
való részvétel képessége a túlélés szempontjából kulcsfontosságú képesség. (Brown és
Eisenhardt, 1997: 1)
Következtetések
1. Miért akarunk változni, változtatni? E kérdés megválaszolásakor bebizonyosodott, hogy a belső és külső
lehetőségekkel és fenyegetésekkel szemben a szervezetek megváltoznak, hogy hatékonyabbá váljanak
céljaik elérésében, és hogy a hatékonyság olyan tényezőkből származik, mint a folyamatok, az emberek és
a szervezeti kultúra.
2. Az egyéni, csoport vagy rendszer szintű változásra összpontosítsunk? A szervezetek társadalmi és
technikai rendszerek, amelyek megkövetelik, hogy az egyének és a csoportok hatékonyan működjenek
együtt, ha a rendszer el akarja érni céljait. Ha problémák, lehetőségek és kihívások merülnek fel, a
rendszer fenntartásáért felelős személyek legfontosabb feladata annak eldöntése, hogy hol áll a válasz
fókusza. A helyzettől függően a válasz fő hangsúlya egyén, csoport vagy rendszer szintjén lesz, bár ezek a
szintek nem tekinthetők egymástól elkülönítve.
3. Lesz-e ellenállás, és ha igen, honnan, miből származik? Hogyan nyerhetjük el az alkalmazottak
elkötelezettségét? Készen állunk a változásra? Ez három, egymással összefüggő kérdés, és bizonyos
szempontból visszafelé válaszolhatók meg a legjobban. Ha egy szervezet készen áll a változásokra, akkor az
alkalmazottak már készen állnak a változásra, az elkötelezettség könnyen jön, és az ellenállás – ha van ilyen
– minimális lesz. Ha nem áll készen a változásra, nehéz lehet az elkötelezettség elnyerése, és ellenállásra
lehet számítani. Az ellenállás nem abból adódik, hogy az alkalmazottak önmagában viszolyognak a
változásoktól, hanem a változás jellegéből és a szervezet kezelésének módjából, ami összeférhetetlen
erőket eredményezhet a rendszeren belül.
Következtetések
4. Ki irányítja a változás folyamatát? Meg vannak-e a megfelelő képességeik? Az első kérdésre adott válasz
inkább a változás típusától függ. Ahogyan egyes betegségekkel a háziorvosok, másokkal a szakemberek a
legjobban tudnak megbirkózni, úgy ez általában a változással kapcsolatos kezdeményezésekkel is azonos.
Azokkal az inkrementális változásokkal, amelyek teljes egészében egy területen belül vannak, a legjobban
az adott terület vezetője / felügyelője foglalkozhat. Eközben a több területet átfogó és összetettebb jellegű
kezdeményezésekhez szakemberre van szükség. Mindkét esetben azonban a változás folyamatát vezető
személy képességeitől függ. Egyes vezetők tapasztaltak lehetnek a változások kezelésében, míg egyes
változásügynökök korlátozottak lehetnek az általuk kezelhető változáshelyzetek körében.
5. Milyen gyakorisággal és nagyságrendű változások szükségesek a túléléshez? Egyes szervezetek számára a
tevékenységük fokozatos és ritka kiigazítása elegendő ahhoz, hogy továbbra is üzleti tevékenységben
maradjanak. Mások számára bármi, kivéve a gyakori és nagyszabású változást, azt eredményezi, hogy a
versenytársak megelőzik őket és megszűnik. Ez azonban nem csak arról szól, hogy a szervezetek
átvizsgálják a környezetüket, felismerik a változáshoz szükséges erőket és ennek megfelelően cselekszenek.
Csakúgy, mint Konnopke Imbiss-jénél, ezek a döntések is minimalizálhatják a változtatás szükségességét,
vagy Steve Jobshoz és az Apple-hez hasonlóan elindíthatják a folyamatos és radikális változás folyamatát. A
szervezetek és azok, akik ezeket irányítják, nem mindig állnak a piaci erők kegyelmében: néha ők alkotják
és irányítják ezeket az erőket.
Opcionális feladat plusz pontért 1.
• Fontolja meg a következő kérdéseket :
1. Mi a szervezeti hatékonyság legjobb mércéje?
2. Mondjon példákat egyéni, csoportos és rendszerbeli változásokra.
3. A változtatási ügynököknek politikai készségeket kell használniuk munkájuk
elvégzéséhez?
4. Milyen tényezőket kell használnia egy szervezetnek a változásra való
felkészültségének felmérésére?
5. Az inkrementális változások kora lejárt.
• Válasszon egy kérdést a fenti listából, és adjon rá választ!
• Mennyire és miért ért egyet a következő állítással: Bármi legyen is a
látszólagos cél, a változás mindig az egyéni viselkedésen múlik.
Ajánlott irodalom
• Brown, SL and Eisenhardt, KM (1997) The art of continuous change: linking complexity theory
and time-paced evolution in relentlessly shifting organizations. Administrative Science
Quarterly, 4(1), March, 1–34.
• Burnes, B (2015) Understanding resistance to change – building on Coch and French. Journal
of Change Management, 15(2), 92–116.
• Caldwell, R (2003) Models of change agency: a fourfold classification. British Journal of
Management, 14(2), 131–42.
• Dent, EB and Goldberg, SG (1999) Challenging resistance to change. Journal of Applied
Behavioral Science, 35(1), 25–41.
• Schein, EH (2002) Models and tools for stability and change in human systems. Reflections,
4(2), 34–46.
• Sowa, JE, Selden, SC and Sandfort, JR (2004) No longer unmeasurable? A multidimensional
integrated model of nonprofit organizational effectiveness. Nonprofit and Voluntary Sector
Quarterly, 33(4), 711–28.
Bibliográfia
• Hammer, M and Champy, J (1993) Re-engineering the Corporation. Nicolas Brealey: London.
• Jorgensen, H-H, Bruehl, O and Franke, N (2014) Making Change Work . . . while the Work Keeps
Changing: How change architects lead and manage organizational change. IBM Institute for Business
Value: Somers, NY.
• Kotter, JP (1996) Leading Change. Harvard Business School Press: Boston, MA.
• Levy, A and Merry, U (1986) Organizational Transformation: Approaches, strategies, theories. Praeger:
New York.
• McKinsey & Company (2008) Creating organizational transformations. The McKinsey Quarterly, July, 1–
7, available at www.mckinseyquarterly.com
• Parker, GG, Van Alstyne, MW and Choudary, SP (2016) Platform Revolution. Norton: London.
• Peters, T (2006) Re-imagine! Business Excellence in a Disruptive Age. Dorling Kindersley: London.
• Peters, T and Waterman, RH (1982) In Search of Excellence: Lessons from America’s best-run
companies. Harper & Row: London.
• Rollinson, D (2002) Organisational Behaviour and Analysis (2nd edition). Financial Times Prentice Hall:
Harlow.
Köszönöm szépen a figyelmet!
 Változás- és
válságmenedzsment
A változás mint probléma
Dr. Réthi Gábor
Bevezetés – az előadás célja
•Az előadás végére:
• Megérti a változást, mint problémát;
• Megismeri a problémák típusai;
• Jobban megismeri a Kotter-féle 8 lépéses változásmodellt.
Zavaros problémák jellemzői
hosszabb,
megkérdőjelez-
bizonytalan
hető prioritások
időhorizont

Nincs bizonytalan, de
megoldás komolyabb
nem behatárolható következmények

Nem
világos
probléma

nem ismert a nem

felhasználandó több kiszakítható
eszközrendszer embert
érint
Probléma
Problémának nevezzük a szó
legáltalánosabb értelmében azt a
helyzetet, amelyben bizonyos célt el
akarunk érni, de a cél elérésének útja
számunkra rejtve van.
Hány négyzetet
A megoldás:
lát a képen?
A probléma diagnózisa
Zavaros problémák vagy bonyolult helyzetek?
A nehézségek abban korlátozottak, hogy:
• általában kisebb méretűek és kevésbé súlyosak a
következményeik;
• szervezeti kontextusuktól viszonylag elkülönítve kezelhetők;
• világos prioritásokkal rendelkeznek a tennivalók tekintetében;
• általában számszerűsíthető célokkal és teljesítménymutatókkal
rendelkeznek;
• rendszer / műszaki orientációval rendelkezik;
• általában kevés embert vonnak be;
• vannak olyan tények, amelyek ismertek és hozzájárulhatnak a
megoldáshoz;
• az érintett személyek egyetértenek abban, hogy mi képezi a
problémát;
• olyan megoldásai vannak, amelyek típusa ismert legalább;
• ismert ütemtervei vannak;
• „korlátozottak”, mivel külön tekinthetők a tágabb szervezeti
kontextustól, és minimális kölcsönhatásban vannak a
környezettel.
A zavaros problémák nem korlátlanok abban,
• általában nagyobb léptékűek, és minden érintett számára
súlyos és aggasztó következményekkel járnak;
• egymással összefüggő problémakomplexum, amely nem
választható el a kontextustól;
• sok különböző meggyőződésű és hozzáállású ember vesz
részt a problémában;
• szubjektív és legjobb esetben félig számszerűsíthető
célkitűzésekkel rendelkezik;
• hiányzik a tényezők ismerete és a bizonytalanság, hogy mit
kell tudni;
• kevés egyetértés van abban, hogy mi képezi a problémát,
nem is beszélve a lehetséges megoldásokról;
• általában már egy ideje léteznek, és nem sikerül gyorsan
megoldani, ha egyáltalán – remény lehet a javulásra;
• fuzzy időzítései vannak;
• „korlátlanok”, abban az értelemben, hogy elterjednek az
egész szervezetben és néha túl is.
TROPICS teszt
Kemény rendszerváltozások Puha rendszerváltozások

Idő (Time) Az ütemtervek világosan

meghatározottak, rövid és középtávon
A határidők rosszul meghatározottak,
közepes és hosszú távúak

Erőforrások (Resources) A szükséges erőforrások egyértelműen

meg vannak határozva és ésszerűen
Az erőforrásokra változásra van szükség,
bizonytalan
rögzítve vannak

Célok (Objectives) Objektív, világosan megfogalmazott és

számszerűsíthető
Kétértelmű és szubjektív

Észlelés (Perception) A probléma észlelése az érintettek

részéről
Nincs konszenzus, mi a probléma -
összeférhetetlenség

Érdekek (Interest) Az érdeklődés korlátozott és

meghatározott
Az érdeklődés széles körben elterjedt és
rosszul meghatározott

Kontroll (Control) Az irányító csoport tartja fenn Megosztott, többféle erő között

Forrás (Sources) A probléma forrása belső A probléma forrása külső

Paton, R.A. and McCalman, J. (2000), Change Management: Guide to Effective Implementation (2nd edn), London: PCP.
A változás mint probléma
•Területe és arányai:
• Kicsi vagy nagy
• Egyén vagy csoport
• Egy vagy több divízió
• Az egész szervezetre vonatkozó
• A szervezet környezetének egyes elemeire
•Elméletileg
• A állapotból B állapotba való eljutás (és magasabb minőségi
szintre jutás – optimista szemlélet)
Problémák strukturálhatósága
A probléma jellemzői Zárt probléma Nyitott probléma
1. A probléma elemei Ismertek Nem minden elem ismert vagy
ismerhető fel.
2. A problémamegoldás • Logikus Kevés a felismerhető
folyamata • Irányítható törvényszerűség
• Konvergens
3. A megoldás peremfeltételei Változatlanok Változhatnak
4. A megoldást szolgáló Közvetlenek Közvetettek
módszerek
5. A megoldás jellemzői • Általában csak egy helyes • Alternatív megoldás van
megoldás van • A megoldások a logika
• A megoldás optimális volta határán kívül esnek
bizonyítható
Logikai rendszerek, amelyek
problémamegoldásra használhatók
Logikai rendszer
1. Elemző/analitikus gondolkodás
• Ismert tényezőkből indul ki
• Következtetések útján halad
előre
• Logikai kényszerpályákat
használ (konvergencia)
2. Alkotó/intuitív gondolkodás
• Nagyszámú megoldási
lehetőséget tár fel
• Mérlegelés alapján választ
• Szétágazó pályákat használ
(divergencia)
Hátrányok
• Gyakran sztereotip
megoldáshoz vezet
• Az analógiák erősítése a spec.
Feltételek elmosódását
eredményezheti
• Az első eredmény
jelentkezésekor a folyamat
lezárul
• igazi ötlet ritkán születik a
kívánt időpontban
• személyes képességektől
erősen függ az eredmény
• Környezeti toleranciát kíván
Előnyök
• A folyamat jól kézben tartható
-A véletlen szerepe
mérsékelhető, a kockázat
csökkenthető
• Hardware és software
elemekkel támogatható
• primer innovációkhoz és/vagy
lépéselőnyhöz vezet
• járulékos eredményeket is hoz
• Brainwarekkel támogatható
A változás, mint „hogyan” probléma, azaz
a változás módja
•Eszköz-központú megfogalmazás, utalással a célállapotra
• Hogyan tehetjük az embereket nyitottabbá, hogyan érhetnénk
el, hogy nagyobb felelősséget vállaljanak és kreatívabbak
legyenek?
• Hogyan álljunk át az egyik informatikai rendszerről egy
másikra?
• Hogyan tegyük a szervezetet innovatívabbá,
versenyképesebbé vagy termelékenyebbé?
• Hogyan köthetjük szállítóinkat szorosabban magunkhoz?
Hogyan hozhatunk létre partnerségen alapuló hálózatokat?
A változás, mint „mi” probléma, azaz a
változás célja
•Mit próbálunk megvalósítani?
•Milyen változtatások szükségesek?
•Milyen mutatószámok jelzik majd a sikert?
•Mi az a szabvány, amit alkalmazni kell?
•Milyen teljesítmény mérőszámokra próbálunk hatni?
A változás, mint „miért” probléma, azaz a
változás oka
•Miért tesszük azt, amit teszünk?
•Miért pont úgy tesszük azt, ahogy tesszük?
Változásvezetés (Kotter, 1996)
Miért buknak meg a változtatási
kezdeményezések?
1. Hiba Túlságosan elkényelmesedni.
2. Hiba Nem sikerült létrehozni egy kellően erős
irányító koalíciót.
3. Hiba A vízió erejének alábecsülése.
4. Hiba A vízió kommunikációja 10-szeres (vagy
100-as vagy akár 1000-es) szorzóval.
5. Hiba Engedni az ellenállásnak az új jövőkép
megakadályozásában.
6. Hiba A rövid távú sikerek hiánya.
7. Hiba A győzelem túl hamar való kikiáltása.
8. Hiba A változások vállalati kultúrába
ágyazásának elmulasztása.
Nyolc lépés a sikeres
változáshoz
1. Lépés Teremtsünk sürgősségérzést!
2. Lépés Teremtsünk erős koalíciót!
3. Lépés Fogalmazzunk meg vonzó jövőképet!
4. Lépés Minél szélesebb körben terjesszük a
jövőképet!
5. Lépés Engedjük szabadjára munkatársainkat a
jövőkép megvalósítására!
6. Lépés Tervezzünk be és teremtsünk rövid
távú sikereket!
7. Lépés Megszilárdítva az elért eredményeket,
kezdeményezzünk további változásokat!
8. Lépés Intézményesítsük az új
megközelítéseket!
A változásmenedzsment további
lehetséges értelmezései
• A változás kezelésének feladata:
• Proaktív változás
• A változtatást irányított vagy szisztematikus módon hajtják végre
• A cél az új módszerek és rendszerek hatékonyabb bevezetése egy folyamatosan működő
szervezetben.
• Preaktív változás
• A változásra való felkészülés a fontos, de a külső tényezőket nem vagyunk képesek
befolyásolni
• Reflexes, vagy reaktív változás
• válaszreakció, amelyek csak kis mértékben, vagy egyáltalán nem függnek a szervezettől
• Szakmai gyakorlati terület;
• Tudáshalmaz
Négy kártyát helyeztük el egy pakliban.
Milyen sorrendben vannak felülről lefelé?
•A király nem a legfelső, de közelebb van a pakli tetejéhez,
mint az ász és a bubi.
•A kör a treff fölött van.
•A király nem kör és nem treff.
•Az ász nem pikk és nem káró.
•A káró a treff alatt van.
Köszönöm szépen a figyelmet!
 Változás- és
válságmenedzsment
A szervezeti változás természete
Dr. Réthi Gábor
Tanulási célok
• leírni és megvitatni a szervezeti változás többdimenziós jellegét;
• elemezni a változás helyzeteit a tapasztalt változások különféle
típusai szempontjából;
• ismertetni a változások kezelésének mindennapi megközelítésének
korlátait, amelyek kulturális, politikai és vezetői hatásokból
erednek;
• kritikusan értékelni a szervezetek által tapasztalt változástípusokkal
kapcsolatos elméleti perspektívákat.
A változások típusai
• A változás három változata (Grundy, 1993)
• Sima inkrementális változás: a változás lassan, szisztematikus és kiszámítható módon fejlődik.
• Röpke inkrementális változás: viszonylagos nyugalmi periódusok jellemzik, amelyeket a változás
ütemének gyorsulása szakít meg. A csúcsokban erősödik a változás hatása, a hullámvölgyekben
pedig megnyugszik kissé.
• Folyamatos (szakaszos) változás: ez a változás, amelyet a stratégia, a struktúra vagy a kultúra gyors
elmozdulása, vagy mindhárom jellemez.
A változási modellek
• A változási modellek segíthetnek megérteni a változások
megszervezésének és végrehajtásának módját, és lehetővé
tehetik a vezetők és mások számára, hogy létrehozzák a
változáshoz szükséges erőforrásokat, és meghatározzák a
megvalósítási terveket.
• DE:
• Leegyszerűsített
• A hagyományos modellek linearitásának problémája
• Komplexitás kihívása
• A szervezetek természetével, szerepével, felépítésével és irányításával
kapcsolatos alapvető kérdések
Hatékony stratégia a változások
végrehajtására (Kelman, 2005)
• azonosítsa azokat az embereket a csapatokban, akiket tisztelnek a
csapattagok;
• győzze meg őket a tervezett változtatások értékéről;
• képezze őket az új módszerek és a változás megkönnyítése érdekében;
• ösztönözze őket arra, hogy informális vagy munkahelyi képzés révén
támogassák saját csapatuk többi tagját;
• a képzésre fordított energiák egy részét fordítsa a bevált gyakorlatok
megosztására a csapatok között;
• biztosítsa, hogy a felettesek és mások támogassák a kulcsmunkatársak
változás irányába tett erőfeszítéseit;
• a vezetők feladata, hogy biztosítsák a „teret” ennek megvalósulására -
például a teljesítménymenedzsment folyamatokkal kapcsolatban
Hogyan hajthatók végre a főbb
változások?
1. „Klinikai” megközelítés;
2. Lineáris megközelítés;
3. „Rendszerek” megközelítés;
4. Folyamatos, kialakuló változás.
„Klinikai” megközelítés
• Az egyének és a csapatok részvételét a siker vagy a kudarc központi elemének tekintik.
• Fontosak olyan témák, mint a változásokkal szembeni ellenállás, a csapat hatékonysága és
dinamikája, amelyeket a változó körülmények befolyásolnak, valamint a változás vezetői
dinamikája.
• A munkaadó és a munkavállaló közötti „pszichológiai szerződés” fogalma, valamint a
változásban részt vevők hozzáállása szintén központi szerepet játszik.
• A „szervezetfejlesztés” (OD) egy szervezeti változtatási stratégia. (French & Bell, 1995)
• Az OD a szervezeti dinamikáról és annak megváltoztatásáról szóló „érvényes ismereteken”
alapul. Az érvényes ismeretek a viselkedéstudományokból és a menedzsment gyakorlatából
származnak.
• Az OD-szakemberek hiteles alapot igyekeznek teremteni a szervezetek irányításába való
beavatkozáshoz, akár egy konkrét tervezett változás, akár a szervezet képességeinek
kiépítése érdekében. Az OD érvényes tudás megszerzésével és felhasználásával igyekszik ezt
megtenni.
OD szakemberek megközelítései (Burnes,
2004)
1. A gyakorlatban az OD-szakemberek szervezeti szintű perspektívát kezdtek alkalmazni. Gyakran
az egész szervezetre kiterjedő problémák, amelyekre felkérték őket, vagy legalábbis bármilyen
súlyos kísérlet a megoldásra, egész szervezetre kiterjedő intézkedéseket igényelt.
2. Ez a kultúraváltási programokra és más, az egész szervezetre kiterjedő beavatkozásokra
összpontosult, mint például a Total Quality Management, a Kaizen, a Six Sigma és mások.
Kevés, ha valamelyik nagy és sok kisebb szervezet elmulasztja rendszeresen elvégezni az
összes alkalmazott attitűd-felmérését, és egyre inkább az ügyfelek és az ügyfelek hozzáállását
is rendszeresen felmérik.
3. Az OD-szakemberek az akciókutatási megközelítést vették alapul az ügyfélszervezetek
változásának eléréséhez, és elsősorban a szervezeti hatékonyság (lásd Argyris, 1990) és a
szervezet egészségének kérdéseivel foglalkoztak. A szervezeti változásokat általában úgy
képzelik el, hogy megkövetelik azok aktív részvételét, akik közvetlenül érintettek és érintettek a
tervezett változásokban.

Az OD az emberekre és a változáskezelés magatartási kérdéseire összpontosított, és rengeteg

technikát nyújtott a szervezeteknek a bizonyítékokon alapuló változáshoz.
Lineáris megközelítés
• A változás „menedzseri” megközelítése általában olyan modelleket
használt fel, amelyek a változást a jövőképtől a megvalósításig
tartó lépések sorozataként írják le - gyakran értékesek, mert
legalább meghatározzák azokat a feladatokat, amelyeket a
vezetőknek el kell végezniük. Ezeket a modelleket általában túl
egyszerűnek tartják.
• Főbb feltételezések (Stacey, 1995):
1. A vezetők képesek azonosítani a szervezeti adaptációkat a környezeti
változások előtt.
2. A változás egy lineáris folyamat.
3. A szervezetek statikus egyensúly felé törekvő rendszerek (stabil
állapot, amelyben a szervezet helyzete a környezetében „stabil”).
Feltételezések
• A Kotter (1990) által javasolt lineáris vagy vezetői modellek a
leghasznosabbak. Kotter figyelembe vette a külső érdekeltek
fontosságát, és felismerte a folyamatos alkalmazkodás és változás
szükségességét.
• Kanter és mtsai. (1992), válaszolva az inkrementális és a
transzformációs változás megkülönböztetésére (amelyet „merész
ütéssel” vagy forradalmi megközelítéssel érnek el), vagy olyan
inkrementális változások sorozatával, amelyek hosszabb ideig tartó
átalakuláshoz vezetnek.
E-elmélet és O-elmélet a változásról
(Beer & Nohria, 2000)
• A változás E-elmélete a részvényesek értékének maximalizálására törekszik pénzügyi
ösztönzők, méretcsökkentés és elidegenítés révén. Kemény döntésekről van szó,
amelyeket a pénzügyi kényszer és a pénzügyi teljesítmény vezérel.
• Az O-elmélet az inkrementális teljesítmény javítását célozza a szervezeti kultúra,
képességek és a szervezeti tanulás előmozdításával történő inkrementális
beavatkozások révén.
• Egyaránt lehetnek vitatott elemei mind az E-, mind az O-elméletnek. Az E-elmélet
kemény és kihívást jelentő stratégiai célokat állít fel szigorú pénzügyi értelemben,
míg az O-elmélet elhomályosítja a nehéz döntéseket a szervezeti kohézió és a
hosszú távú túlélés érdekében.
• Vagyis mindkettő ugyanazt az eredményt keresi, de az O-elmélet ennek az
eredménynek a pályáját keresi, amely a szervezetet fenn fogja tartani. Az E-elmélet
alkalmazását követően gyors és zavaró változásokhoz vezethet.
A változás háromlépcsős modellje (Lewin,
1948)
Rendszerelmélet
• A szociotechnikai rendszerelméleti iskola, eredetileg az Egyesült
Királyságban található Tavistock Intézet Humán Kapcsolatok
Intézetében volt, hosszú évek óta a kutatás és gondolkodás vezető
intézményi bázisa.
• A kutatók a szociális és technikai alrendszerek közös optimalizálását
javasolták a munkahelyi környezetben. Valójában azt állították, hogy
minden adott környezetben számos technológiai lehetőség létezik, ezért
fennáll a „szervezeti választás” lehetősége.
• Az optimálisnál alacsonyabb technológiai tervezés mellett egy egyébként
teljességében hatékonyabb terv is elérhető, ahol a választott tervezés
kielégítőbb és tartalmasabb munkát hozott létre, elkerülve ezzel az egyéb
teljesítménygátló magatartást, például a hiányzást.
Folyamatos, kialakuló változás
• A „nagyszerű” vállalatok megkülönböztetése a „jó” vállalatoktól. (Collins,
2001)
• Ebben a „jótól a nagyszerűig” modellben két szakasz van: felépítés és
áttörés :
1. Felépítési szakasz, amelyen belül ki kell nevezni és ösztönözni kell az „5. szintű
vezetést”. Ezek olyan vezetők, akik ötvözik a vezetői tulajdonságokat a a
személyes korlátok elismerésének hajlandóságával. Ellenpontot képvisel a
karizmatikus vezetővel szemben, de nem utasítják el azt. Így az „5. szintű
vezetők” is lehetnek karizmatikusak. Végtére is az a fontos, hogy a vezetőknek
inspirálniuk kell az embereket és kapcsolatba kell lépniük velük.
2. Áttörési szakasz, amelynek során a szervezetnek szenvedélyt, elköteleződést
kell építenie üzleti tevékenysége, termékei / szolgáltatásai / szektora /
képességei / technológiája és az emberek iránt. Sőt, a szervezetnek meg kell
tanulnia fegyelmezetten és határozottan gondolkodni és cselekedni.
A változás üteme és hatóköre
• Balogun és Hope Hailey (2008) négyféle változást állapít meg, két dimenzió
mentén: hatókör (inkrementális vagy big-bang) és skála (átrendeződés vagy
transzformáció).
A változás üteme és hatóköre
• A szervezeti változás feltérképezhető üteme (folyamatos vagy
epizodikus) és hatóköre (konvergens vagy radikális) szempontjából
(Plowman és mtsai., 2007).
• A változások négy kategóriája a következő dimenziókban különbözik:
• a változás mozgatórugója – nevezetesen az instabilitás vagy a tehetetlenség;
• a változás formája – nevezetesen adaptálás vagy helyettesítés;
• a változás jellege – nevezetesen újonnan bekövetkező vagy tervezett;
• a visszacsatolás típusai – a negatív visszacsatolás elriasztja a szervezet jelenlegi
helyzetétől való eltéréseket, míg a pozitív visszajelzés eltérésre ösztönöz;
• laza vagy szoros típusú csatlakozások a rendszerben.
A változás üteme és hatóköre
1. A folyamatos és konvergens változások lassan
történnek, és a rendszerek és gyakorlatok
javításába kerülnek. A változás egy szervezeti
sablonon belül történik; maga a sablon nem
változik.
2. Az epizodikus és konvergens változások
gyorsabban és valószínűleg egy adott sokk vagy
válság hatására következnek be. A negatív
visszacsatolás kisebb változtatásokat hajt végre, és
formában tartja a sablont.
3. Folyamatos és radikális változás az apró
változások halmozódásából fakad, amelyek
lendületet vesznek és új sablon kialakulásához
vezetnek. Sikeres esetben az új sablon létrejön, és
új szabályok, értékek és minták erősítik meg őket.
4. Az epizodikus és radikális változások gyorsan
bekövetkeznek egy súlyos sokk vagy válság
hatására. A mintát például egy új felső vezetői
csapat vagy egy új stratégia módosítja.
A változás mértékének meghatározása
•A finomhangolástól (módszerek, struktúrák és folyamatok
finomítása és frissítése) a
• Inkrementális változáson és (új termékek, új értékesítési
terület, jobb termelés és logisztika),
•Az egység átalakításon át (divíziók, új vezetői csoportok
átszervezése, felülvizsgált célok és divíziós szintű célok),
•A vállalati átalakításig (az új technológia átfogó
küldetésének és stratégiájának jelentős változásai és a
vállalati szintű átszervezés).
Forrás : Based on Dunphy, D. and Stace, D. (1993), ‘The strategic management of corporate change’, Human Relations, 46(8), pp. 905–20
A tervezett változás kihívásai - „logikus
inkrementalizmus” (Quinn, 1980)
1. A hatékony menedzserek nem lépésről-lépésre menedzselik a stratégiai döntéseket. Tiszta képet
kapnak arról, hogy mit akarnak elérni, és hova próbálják eljuttatni az vállalatot. A cél tehát a
szándékolt cél elérése.
2. De az e célig vezető út, maga a stratégia, nem átfogó módon tervezett a kezdetektől fogva. A
hatékony vezetők tudják, hogy a környezet, amelyben működniük kell, bizonytalan és
többértelmű. Ezért fenntartják a rugalmasságot, nyitva tartva a cél elérésének módszerét.
3. Maga a stratégia akkor jön létre, amikor interakcióba lépnek a szervezet különböző
embercsoportjain - különböző csoportosulások, amelyek különböző mennyiségű hatalommal,
különböző követelményekkel és információhoz való hozzáféréssel, különböző időhorizontokkal.
Ezeket a különböző nyomásokat a felső vezetők hangoztatják. A felső mindig átértékeli, integrálja
és szervezi.
4. A stratégia opportunista lépésekben jelenik meg vagy alakul ki. De az ilyen evolúció nem
részleges vagy véletlenszerű, mert az elfogadott célnak és a felső vezetésnek szerepe van a
történtek átértékelésében. Ez adja az inkrementális művelet logikáját.
5. Az eredmény egy olyan szervezet, amely érzi az utat egy ismert cél felé, és opportunista módon
tanul.
Kiszámítható változás
Greiner (1972) úgy véli, hogy
ahogyan a szervezetek
növekszenek, tevékenységük öt
szakaszon megy keresztül,
amelyek mindegyike más-más
növekedési periódushoz
kapcsolódik a szervezet életében.
Tipikus életciklus-minta (Daft, 1992)
1. Vállalkozói szakasz
Az elsődleges cél a termék vagy szolgáltatás előállításának biztosítása. A túlélés a kulcsstratégia. A
szervezeti kultúrát az alapító vállalkozó határozza meg. Lehet egy új szervezet, új leányvállalat, vagy
nagyvállalat egy része. A siker hatására növekszik és több alkalmazottra van szüksége. Az
alkalmazottak vezetést igényelnek, és a szervezeti stratégia jövője is kérdéses mivel egyre
komplexebbé válik. Választás elé áll a szervezet: vagy limitálja a növekedést és “kicsi” (de kockázat
szempontjából versenyképes) marad, vagy növekszik és profi vezetőket vesz fel.

2. Kollektivitási szakasz
A szervezet kezd formálódni, testet ölteni. Világos vezetés jellemzi ezt a szakaszt, amely vagy egy új
vezetőnek köszönhető, vagy a régi vezető szemléletváltásának. Ennek a fázisnak a vége felé azonban
megjelenik a menedzserek nagyobb fokú autonómia iránti igénye, szabadságvágya. Így a feladatok
delegálásának igényével zárul.
Tipikus életciklus-minta (Daft, 1992)
3. Formalizáció szakasza
A kommunikációs és kontrollrendszerek egyre formalizáltabbá válnak. A formalizáció azt jelenti, hogy
a szervezet túlbürokratizáltsága miatt a menedzserek még nagyobb önállóságot igényelnek. A
kialakított belső rendszerek okozta nagy fokú bürokrácia az egyik fő probléma.

4. Kidolgozási szakasz
Az utolsó etapban a vezetők közti koordináció már nem igényel még bürokratikusabb szervezetet,
sokkal inkább az együttműködésre és a csapatmunkára tevődik a hangsúly. Az életgörbe elérte a
csúcspontját. Ezzel a vállalati életgörbe háromfelé ágazik: egyrészt az érettség elérése után
felmerülhet az igény a fejlesztésre, hogy kimozdítsa a vállalatot az addigi pozíciójából és új lendületet
kapjon. Másrészt vannak olyan vezetők, akik az érettség minél hosszabb időre való kitolásában
érdekeltek így annak stabilizálása a cél. A harmadik változat a szervezet további életében a hanyatlás
lehet, ami a sikertelen élénkítés hatása.
 Greiner-féle növekedési szakaszok jellemzői
1. szakasz 2. szakasz 3. szakasz 4. szakasz 5. szakasz
Kreativitás Irányítás Átruházás, delegálás Koordináció Kollaboráció
Struktúra Informális Funkcionális Decentralizált A személyzet funkciói Mátrixszerkezet
Központosított Bottom up Stratégiai üzleti egységek
Hierarchikus (SÜE)
Top down Decentralizált
Termékcsoportokba egyesített
egységek
Rendszerek Azonnali válasz az ügyfelek Szabványok Profitcenterek Formális tervezési eljárások Egyszerűsített és integrált
visszajelzéseire Költségközpontok Bónuszok Befektetési központok információs rendszerek
Költségvetés Management by exception Szigorú kiadásellenőrzés
Fizetési rendszerek

Stílus/emberek Individualista Erős irányítás Az autonómia teljes átruházása Őrszem Csapatorientált

Kreatív Interperszonális készségek
Vállalkozó prémium áron
Tulajdonos Újító
Oktatási elfogultság
Erősségek Fun Hatékony Magas vezetői motiváció A vállalati és helyi erőforrások Nagyobb spontaneitás
Piaci válaszok hatékonyabb elosztása Rugalmas és viselkedési
megközelítés
Krízispont Vezetési krízis Autonómia krízis Ellenőrzési krízis Bürokrácia krízis ? (holding, fúzió)

Gyengeségek Alapító gyakran Alkalmatlan a sokféleségre A felső vezetők elveszítik az Bürokratikus megosztottság a Pszichológiai telítettség
temperamentuma miatt Nehézkes irányítást, mivel a szabadság vonal / a személyzet, a
alkalmatlan a Hierarchikus parokiális attitűdöket szül székhely / a terep stb. között
menedzsmentre Nem fejleszti az embereket
Főnök túlterhelése
Forrás: Clarke, L., The Essence of Change, 1st Ed., ©1994. Reprinted and Electronically reproduced by permission of Pearson Education, Inc., New York, NY.
Komplexitáselmélet
• A komplexitáselmélet a természeti rendszerek, például az időjárási
szokások és az állatok viselkedésének tanulmányozásából
származó ötlethalmaz, amely matematikai alapelvekre
támaszkodva segít megmagyarázni a szervezetek viselkedését.
• A komplexitás és a bonyolultság fogalmát gyakran azonosnak
gondolják :
• A bonyolult rendszereknek nagyon sok eleme és kölcsönhatása lehet
közöttük, elméletileg mindegyik megismerhető. A bonyolult rendszerek,
bár gyakran nehezen érthetők, rendezett rendszerek.
• A komplex rendszer rendezetlen abban az értelemben, hogy
kiszámíthatatlan.
A komplexitáselmélet három sarokköve
(Stacey és mtsai., 2002)
1. Káoszelmélet– a kaotikus rendszereket a fajok evolúciójához hasonló állandó átalakulás
jellemzi. A kaotikus rendszerekben zajló események nem arányosak az okok és
következmények összegével. A kis események vagy a kis események észlelése egy
környezetben a viselkedésminták nagy változásához vezethet. Ezeket az új struktúrákat és
mintákat disszipatív struktúráknak nevezik.
2. Disszipatív struktúrák – ezeknek kívülről van szükségük energiára és lendületre, különben
csökkennek, a semmibe tartanak(eloszlanak). A természetes rendszerekhez hasonlóan
képesek ellenállni a rájuk ható nagy erőknek, vagy radikális átszerveződésen mennek
keresztül apró események hatására. Az elfogadott új struktúrák kiszámíthatatlanok, de
stabil rendszerek, amelyek a rendszer alkotóelemeiből fakadnak..
3. Komplex adaptív rendszerek – ezek olyan ügynökökből állnak, amelyek mindegyike
megfelel saját elveinek, amelyek alakítják viselkedését más ügynökökhöz képest. Ha
megértjük, hogy az ügynökök (például az alkalmazottak) hogyan viselkednek egyénileg,
akkor ez segít megérteni, de nem magyarázza meg teljes egészében, hogy az egész
rendszer hogyan fog viselkedni.
Hogyan változott a változás
Hagyományos diskurzus Kortárs diskurzus
Időbeliség A változás epizódjai diszkrét kezdő és Egy filozófia, amely szerint folyamatos szervezeti
végponttal rendelkeznek változtatásokra van szükség a környezettel való
megbirkózáshoz
Éthosz Problémák kijavítása, a negatív Felismerni, hogy a jól működő dolgok javíthatók,
eseményre való összpontosítás javítva az amúgy is pozitív helyzetet
Inputok Adatok elemzése, “a számok futtatása” Konstruktív folyamatos párbeszédek arról, hogy
mi működik
Célok A munkahely, a rendszerek, a struktúrák A hagyományos célok mellett a szervezetek
kézzelfogható tulajdonságai kevésbé kézzelfogható területei, például a hírnév
és az imázs
Indítók Felső és középvezetés Az emberek bevonása minden szinten
Narratívák Menedzser, felülről lefelé, receptek a Ha vitatkozunk arról, hogy mi működik, inkább
változásokhoz koncentráljunk a változás retorikájára az adott
szervezeti környezetben
Forrás: Based on Oswick et al. (2005), ‘Looking forwards: discussive directions in organizational change’, Journal of Change Management, 18(4), pp. 383–90.
Elkötelezettség, a vezető szerepe a
változásban
1. Kohézió építése a változások céljai és tartalma köré vállalati konferenciák,
kommunikációs gyakorlatok, kampányok, többfunkciós és szakosztályok
közötti munka, valamint hálózatok kiépítése révén.
2. Projekt- és feladatcsoportok felállítása a problémák azonosítására és
megoldására a munkacsoportok segítségével, esetleg kiválósági központok
felállításával a kulcsfontosságú területeken és benchmarking segítségével.
3. Koncentrált képzés és fejlesztés, ideértve az akció-tanulási tevékenységeket,
a személyre szabott fejlesztési tevékenységeket és az üzleti folyamatok
újratervezési programjait.
4. Karriermenedzsment, ami a szükséges képességek és kompetenciák
meghatározására és kiépítésére összpontosít.
5. A legfelsőbb csapathoz kapcsolódó változásirányítás felállítása és a
legfontosabb érdekeltek véleményének bevonása.
Következtetés - A környezeti feltételek és a
változások típusai
Környezeti erők a változáshoz A változások típusai

Kiszámítható Konvergáló (finomhangolás)

Gyenge Finomhangolás
Alkalmazkodás
Sima inkrementális
Zárt
Előrejelezhető extrapolációval Konvergáló (inkrementális)
Mérsékelt Inkrementális kiigazítás
Evolúció
Tartalma
Kiszámítható fenyegetések és lehetőségek Moduláris transzformáció
Újjáépítés
Rögös inkrementális
Részben kiszámítható lehetőségek Vállalati átalakulás
Erős Forradalom
Megjósolhatatlan meglepetések Folyamatos vagy keretbontó
Nyíltvégű
Köszönöm szépen a figyelmet!
 Változás- és
válságmenedzsment
Kultúra és változás
Dr. Réthi Gábor
Tanulási célok
Az előadás végére:
•Megismeri a kultúra fontosságát és szerepét a
szervezetekkel és a változásokkal kapcsolatban;
•Megérti a kultúra jelentését;
•Megismeri a különböző kulturális modelleket és
tipológiákat;
•Azonosítani képes a szervezeti kultúra eredetét;
•Megismeri, hogy a kulturális különbségek hogyan
befolyásolják a szervezeti változásokat.
Az informális szervezet
• A szervezetek olyan formális, kézzelfogható elemekből
állnak, mint a szerkezet, a rendszerek, a technológia, a
célok és a pénzügyi források. Ezek a formális szervezeti
jellemzők elsősorban a tervezett változás folyamatára
fogékonyak.
• A jéghegy-metafora a szervezeti élet két ellentétes
aspektusát ábrázolja: a látható, víz feletti rész tartalmazza a
szervezetek formális és könnyen látható aspektusait; a
láthatatlan rész tartalmazza a szervezeti élet burkoltabb
aspektusait, beleértve a vezetőség és az alkalmazottak
értékeit, meggyőződését és attitűdjeit, a kialakuló
informális csoportosulásokat, a viselkedési normákat,
amelyekről ritkán esik szó, de amelyek befolyásolják a
dolgok végrehajtását és a szervezeti élet politikáját, amely
a döntéseket és cselekvéseket vezérli.
• Morgan (1989) megjegyzi: „Sok szervezet kultúrája és
politikája korlátozza a változás és átalakulás mértékét,
annak ellenére, hogy ez a változás nagyon kívánatos lehet
a tágabb környezet kihívásainak és igényeinek
kielégítésére.”
A kultúra jelentése
• A hitek, értékek, viselkedések, szokások és attitűdök
gyűjteménye, mely megkülönbözteti az egyik társadalom tagjait
a másiktól. (Kroeber and Kluckhohn, 1952)
• Az elme kollektív programja, mely megkülönbözteti az egyik
csoport tagjait a másiktól. (Hofstede, 1981)
• A kultúra az a mód, ahogyan emberek egy csoportja megoldja
a problémákat. (Trompenaars, 1997)
• A kultúra az, hogy „hogyan csinálják a dolgokat errefelé”. Ez
jellemző a szervezetre, a szokásokra, az uralkodó attitűdökre,
az elfogadott és elvárt viselkedés mintájára. (Drennan, 1992)
A kultúra jelentése
• „A kultúra megváltoztatható, valójában folyamatosan változik.” (Bate, 1996) A kérdés a
változás mértéke, amelynek a kultúra rövid és hosszú távon alávethető, valamint annak
megváltoztatásának folyamata. Sok függ az elfogadott perspektívától és a javasolt
változtatás típusától.
• Három perspektíva azonosítható (Ogbonna és Harris, 1998):
• a kultúra kezelhető, menedzselhető;
• a kultúrát lehet manipulálni;
• és a kultúrát nem lehet tudatosan megváltoztatni.
• A kultúraváltás megvalósításában általános egyetértés van abban, hogy szükség van:
1. Értékelni a jelenlegi helyzetet.
2. Jól átgondolni, hogy mi a célzott helyzet.
3. Kidolgozni a „mit” és „hogyant”, hogy a szervezet vagy annak egy része elmozduljon a
jelenlegi kultúrától a kívánatosabbnak vélt irányába.
4. Beavatkozásra a kulturális változások megvalósítása érdekében.
5. Figyelni az eredményeket és szükség szerint módosítani.
A kultúra összetevői
• A legalapvetőbb szinten felsorolhatjuk a kultúra néhány jellemzőjét, és
a kultúra leírása e jellemzők alapján fogalmazható meg. (Brown, 1995)
• műtárgyak;
• nyelv viccek, metaforák, történetek, mítoszok és legendák formájában;
• viselkedési minták rítusok, rituálék, szertartások és ünnepek formájában;
• viselkedési normák;
• hősök (korábbi és jelenlegi alkalmazottak, akik nagy dolgokat tettek);
• szimbólumok és szimbolikus cselekvés;
• hiedelmek, értékek és attitűdök;
• etikai kódexek;
• alapvető feltételezések arról, ami fontos;
• történelem.
A szervezeti kultúra jellemzői (Robbins & Judge,
2013)
1. Innováció és kockázatvállalás. Az alkalmazottak innovációra és kockázatvállalásra való
ösztönzése.
2. Figyelem a részletekre. Az alkalmazottak várható pontossága, elemzése és a részletekre
való odafigyelés mértéke.
3. Eredményorientáció. A menedzsment mennyire összpontosít az eredményekre, nem pedig
az eredmények elérésére használt technikákra és folyamatokra.
4. Emberorientációja. A vezetői döntések milyen mértékben veszik figyelembe az
eredmények szervezeti tagokra gyakorolt hatását.
5. Csapatorientáció. Annak mértéke, hogy a munkát miként szervezik csoportok és nem
egyének köré.
6. Agresszió. Annak a mértéke, hogy az emberek mennyire agresszívak és versengők,
könnyelműséggel szemben.
7. Stabilitás. Annak mértéke, hogy a szervezeti tevékenység mennyiben hangsúlyozza a
status quo fenntartását, szemben a növekedéssel.
Schein három szintű modellje
ALAPFELTEVÉSEK,
PREMISSZÁK Adottság,
Ember és természet láthatatlan,
• A javak, képződmények szintje (a Idő nem tudatos
látható szervezeti struktúrák és Tér

folyamatok, például nyelv, környezet,

Ember és ember

rituálék, szertartások, mítoszok és

történetek); ÉRTÉKEK ÉS IDEOLÓGIÁK
Eszmék, célok Tudatosság
magasabb
• A támogatott értékek szintje (a Elérési eszközök
Hősiesség szintje
szervezet stratégiái, céljai, filozófiái); Erények, bűnök, vétkek
és
• Az alapfeltevések, premisszák szintje JAVAK, KÉPZŐDMÉNYEK
(a tudattalan, magától értetődő Nyelv
Technológia Látható, de
hiedelmek, észlelések, gondolatok és Művészet többnyire
érzések, amelyek az értékek és Rétegződés
Státusrendszer
nem
megfejthető
cselekedetek alapvető forrása). Nemek szabályai
Család
A kultúra objektív és interpretatív
megközelítései
Interpretatív megközelítések a kultúráról
• Pacanowsky és O’Donnell-Trujillo (1982:126) szerint: „A szervezeti
kultúra nem csak egy újabb darab a puzzle-ból. A mi szempontunkból
nézve a kultúra nem valami, amivel a szervezet rendelkezik; a kultúra
valami, ami szervezetté teszi a szervezetet.”
• A közös jelentés, megértés és értelemalkotás a kultúra leírásának
különböző módjai. A kultúráról beszélve a valóság felépítésének
folyamatáról beszélünk, amely lehetővé teszi az emberek számára,
hogy megkülönböztető módon lássanak és megértsenek bizonyos
eseményeket, cselekedeteket, tárgyakat, megnyilatkozásokat vagy
helyzeteket. Ezek a megértési minták alapot jelentenek a saját
viselkedés ésszerűvé és értelmessé tételéhez is. (Morgan, 2006)
A kultúra háló
• A kulturális háló hasznos eszköz, amely a szervezeti kultúrák
feltárásának módjaként alkalmazható. Morgan szerint a szervezetek
kultúrák, a nemzeti kultúrák különbségeinek színtere, beleértve azt is,
hogy ezek hogyan alakultak a történelmi folyamatok révén. A kultúra,
mint a szervezet metaforájának fogalma felismeri azt is, hogy a
szubkultúrák együtt létezhetnek ugyanabban a szervezetben.
• Ezt erősíti Alvesson (1993), aki három szempont kombinálását javasolja:
• a szervezet mint kultúra (egységes és egyedi);
• a szervezet, mint nagy kultúrák találkozási helye (amely magában foglalja a
nemzeti etnikai és osztályi kultúrákat);
• a szervezeti szubkultúrák helyi perspektívái.
 A kultúra háló
Azok a rutinok, ahogyan a szervezet tagjai
egymással szemben viselkednek, és amelyek
összekapcsolják a szervezet különböző részeit,
alkotják azt a módot, „ahogy mi a dolgokat itt
csináljuk”, ami legjobb esetben a szervezet
működését olajozza meg. Egy egyértelmű
megközelítést jelent arról, hogyan történjenek
olyan dolgok, amelyeket rendkívül nehéz
megváltoztatni, és erősen védik a
paradigmában szereplő alapvető
feltételezéseket (és embereket).
A szervezeti élet rituáléi, mint például a képzési
programok, előléptetési és értékelési eljárások
rámutatnak arra, hogy a szervezetben mik a
fontosak, és megerősítik „a mi dolgunkat itt".
Jelzik, mi a fontos és értékes.
Az ellenőrzési rendszerek, (a mért adatok és a
jutalmazási rendszerek) azt hangsúlyozzák, hogy mit
kell figyelemmel kísérni a szervezetben és mire kell
összpontosítani.
A formális szervezeti struktúra vagy a szervezetek informálisabb
munkamódszerei valószínűleg tükrözik a hatalmi struktúrákat, és
meghatározzák a fontos kapcsolatokat, kiemelik, hogy mi fontos a
szervezetben.
Azok a történetek, amelyeket a szervezet tagjai
egymásnak, az újoncoknak és a kívülállóknak elmondtak,
beágyazzák a történelmet a jelenbe, és fontos
eseményeket és személyiségeket jelölnek meg, valamint
Történetek rávilágítanak a normától „eltérő” viselkedésre.
A szervezetek szimbolikusabb vonatkozásai,
mint például logók, irodabútorok, címek,
státuskülönbségek, valamint az általánosan
Rituálék Szimbólumok használt nyelv és terminológia típusa a
és rutinok szervezet természetének közvetlen
ábrázolásává válnak.
A
paradigma
Hatalmi struktúrák - valószínűleg a szervezet
Ellenőrző Hatalmi legerősebb vezetői csoportosulásai
rendszerek struktúrák kapcsolódnak leginkább a legfontosabb
feltételezésekhez és meggyőződésekhez arról,
hogy mi a fontos a szervezetben.
Szervezeti
struktúrák
A kulturális iránytű
• A kultúra iránytű modelljét és a hozzá kapcsolódó kultúrtipológiákat a
„partnerségek” kulturális különbségei iránti érdeklődés révén fejlesztették ki,
amely alatt Hall (1995) a vállalatok közötti kapcsolatokat érti általában
szövetségek, egyesülések vagy felvásárlások formájában, és amelyek a viselkedés
két összetevőjén alapul:
1. Asszertivitás, annak a mértéke, hogy mások mennyire tekintik erőteljesnek vagy
irányítónak egy vállalat viselkedését:
Azokat a vállalatokat, amelyek magabiztosan viselkednek, meghatározónak, gyorsnak és határozottnak tekintik. Kevés a habozás
cselekedeteikben. Ha új terméket vezetnek be, vagy új piacra lépnek, teljes erővel teszik. . . Az alacsony asszertivitású vállalatok lassabban és
stabilabban viselkednek. Óvatosan mérlegelik, mit tesznek, mielőtt határozottan cselekednének. Új termékeket vezetnek be, vagy lépésről
lépésre lépnek be egy új piacra, nyitva tartva opcióikat. Az önérvényesítő vállalatok többet kockáztatnak az alacsony önérvényesítőkhöz
képest.
2. Válaszkészség, vagyis mennyire tekintik mások egy szervezet viselkedését érzelmileg
kifejezve.
Azokat a vállalatokat, amelyek jól reagálnak, alkalmazottbarátnak, nyugodtnak vagy spontánnak tekintik. Ezek a vállalatok azt a benyomást
keltik, hogy inkább érzésből versenyeznek, mint a tényeken alapulva. Az összejöveteleken a nagy reagálású vállalatok általában nagyon
„szimpatikusak”. Nyitottabbnak tűnnek, mint más vállalatok. Az alacsony reakciókészségű vállalatok visszafogottabban vagy zártabban
viselkednek. Nem annyira szeretik, mint inkább „tisztelik”. Általában merevebbek, alkalmazottaik komolyak. Az alacsony reakciókészségű
vállalatok inkább tények alapján, mint érzések alapján versenyeznek.
Az iránytű
modell
Versengő értékek modellje
Quinn és Rohrbaugh (1983)
versengő értékmodellt alkottak
a szervezeti hatékonyság
variációinak megértésére. A
modell egy olyan keretet vagy
kognitív térképet jelent,
amelyet az emberek a
szervezetek leírásakor
használnak, és amelyet azóta
adaptáltak a kultúra
értelmezésére.
Szervezeti kultúra típusok
A kultúra mint struktúra (Handy, 1993)
• Erő / hatalom kultúra
A hatalom kultúra olyan kultúra, amelyben egyetlen személy vagy csoport dominál. Handy ezt a
kultúrát pókhálónak nevezi abban az értelemben, hogy a háló közepén lévő pók érzékeli és
kapcsolódik a háló minden más rezdüléséhez. A döntéshozatal központosított. Az ilyen típusú kultúrát
alapvetően politikainak tekintik, mivel a döntéseket inkább befolyás alapján, mint logikus ésszerű
folyamat útján hozzák meg. A hatalom középpontjában a személyes karizma vagy az erőforrások
ellenőrzése áll. A családi vállalkozások, a kisvállalkozói vállalkozások ilyen kultúrával rendelkeznek. A
kultúra erőssége a központ erejétől függ. Handy ezt a kultúrát Zeusz görög főistenhez hasonlítja, aki
az Olümposz szeszélyes és impulzív ura.
• Szerep kultúra
Handy a szerepkultúrát egy görög templomhoz hasonlítja. A védőszent itt Apollo, az ész istene, azzal
érvelve, hogy a szerepkultúrák logikával és racionalitással működnek. A templom oszlopai
önmagukban erősek, és a tevékenységet inkább szabályok és előírások irányítják, mint felülről történő
személyes irányítás. A templom alapját koordináló tevékenységnek tekintik. A hangsúly a
meghatározott szerepeken van, és a szerepek betöltőitől elvárják, hogy teljesítsék ezeket a szerepeket,
de ne lépjék túl azokat. A szerepkultúrák stabil helyzetekben virágoznak, és a legkevésbé kedveznek a
változásnak.
A kultúra mint struktúra (Handy, 1993)
• Feladat kultúra
A feladatkultúrát egy háló képviseli. A feladatkultúra jellemzően projektorientált mátrixszervezetek
sajátja. Handy Athénéhoz hasonlítja, akinek a munka elvégzését hangsúlyozza. A feladatkultúra tehát
nem különösebben a személyes hatalommal vagy hierarchiával, hanem a munka hatékony és
eredményes elvégzéséhez szükséges erőforrások allokálásával foglalkozik. Az emberek hálózatokon
keresztül kapcsolódnak. A munkamódszer rugalmasságának növelése és az eredményesség
felgyorsítása érdekében a döntéshozatal a projektcsoportokra hárul. A feladatkultúra ott virágzik, ahol
kreativitásra és innovációra van szükség, különösen a kutatással és fejlesztéssel, marketinggel,
reklámozással és új vállalkozásokkal foglalkozó szervezeteknél.
• Személy kultúra
Handy szerint ez a kultúra szokatlan, mivel csak a résztvevő tagok igényeinek kielégítésére létezik.
Ennek nincs átfogó célja, mint ahogyan azt a hagyományosabb felépítésű szervezetek esetében látjuk.
Személy kultúrával jellemezhetők például az ügyvédi kamarák, az orvosi központok és a kis tanácsadó
cégek. A személy kultúrák szerkezete minimális, és az egyes csillagok halmazához vagy galaxisához
hasonlítható. Handy Dionüszoszhoz hasonlítja – az önorientált egyén istenének.
Kultúra,
stratégia és
környezet
A nemzeti kultúra hatása
• A nemzetek közötti kulturális hasonlóságokról és különbségekről szóló
szakirodalomban régóta fennálló kérdés a konvergencia és divergencia kérdése.
• Összefoglalva, azok, akik a konvergencia-nézetet támogatják, azzal érvelnek, hogy
az iparosodás és a globalizáció erői, valamint a növekvő szervezetméret a
szervezeteket, függetlenül attól, hogy földrajzilag hol helyezkednek el, a stratégia, a
struktúra és az emberi erőforrás-menedzsment gyakorlata tekintetében
meghatározott konfigurációk felé tolják. Emellett a nemzetközi és multinacionális
szervezetek növekedése megnöveli annak szükségességét, hogy a „nemzetközi
menedzserek” megfeleljenek a szabványos vezetési gyakorlatoknak, a világ bármely
részén.
• Ezzel a nézettel szemben a divergencia mellett érvelők azt állítják, hogy a nyelv, a
vallás, a társadalmi berendezkedés, a törvények, a politika, az oktatási rendszerek, az
értékek és az attitűdök közötti különbségek szükségszerűen azt jelentik, hogy a
nemzeti kultúrák nem fognak egymáshoz közeledni, hanem továbbra is
megmaradnak a különbségek, így elkerülhetetlenül a szervezeti kultúrában a
multinacionális vállalatokon belül is helyi különbségek lesznek.
Trompenaars modell (2001)
• Univerzalizmus vs partikularizmus (a szabályokra és az eljárásokra
koncentrálunk, vagy a kapcsolatainkra támaszkodunk, amikor tesszük a
dolgunkat?);
• Individualizmus vs kollektivizmus (azt gondoljuk, hogy a szervezeteknek az
egyénekre vagy a csoportokra kell figyelmet fordítaniuk?);
• Specifikus vs diffúz (felszínesek és tranzakció alapúak vagy mélyek a
kapcsolatok, és túlmutatnak a munkahelyen?);
• Belső irányultság vs külső irányultság (a tevékenységeket a szervezeten belüli
vagy kívüli környezet kontrollja irányítja?);
• Elért státusz vs tulajdonított státusz (az embereket címeik alapján vagy
teljesítményük alapján ítélik meg?);
• Szekvenciális idő vs szinkron idő (sorrendben vagy együttesen figyeljük-e az
embereket és a problémákat?).
A nemzeti kultúrák sokszínűsége
Kluckhohn és Strodtbeck
• Orientáció Lehetséges variációk
Milyen az emberek természete? • Jó (változtatható/ nem változtatható)
Az emberek természete • Rossz (változtatható/ nem változtatható)
• A jó és rossz keveréke
Milyen az emberek viszonya környezetükhöz? • Uralkodó
Természethez való viszony • Harmonizáló
• Alázatos
Milyen az egyének viszonya társaikhoz? • Alárendelt (hierarchikus)
Emberek egymáshoz való viszonya • Mellérendelt
Milyen az emberi tevékenység modalitása? • Tenni (doing)
Emberek aktivitása • Létezni (being)
• Kezdeményezni
Mi a tevékenység és gondolkodás fókusza? • Jövő
Időorientáció • Jelen
• Múlt
Milyen a térrel kapcsolatos elképzelés? • Privát
Térbeli zónák • Közös
• Vegyes
Az egységesség nyomában:
Alapvető kulturális dimenziók

Hall Trompenaars

Hofstede GLOBE
Kulturális
alapdimenziók
(vezetői
perspektíva)
Alapvető kulturális dimenziók
Hierarchikus Hatalomelosztás Egyenlőség

Individualista Társadalmi kapcsolatok Kollektivista

Uralkodó Környezethez való viszony Harmonizáló

Monokronikus Idő és munka beosztás Polikronikus

Szabályalapú Bizonytalanságkerülés Kapcsolatalapú

Hofstede modell – Implicit szervezeti
modellek
Szervezeti kultúra és változás
Kultúrák a változás elleni védekezésben
vagy a változás támogatásában
Szegmentalista kultúra
• szétosztja az akciókat, eseményeket és problémákat;
• a problémákat a lehető legszűkebben látja;
• olyan szegmentált struktúrákkal rendelkeznek,
amelyek nagy számú részleggel vannak elválasztva
egymástól;
• a problémákat úgy oldja meg, hogy darabokra
bontja azokat, majd elszigetelten dolgozó
szakemberekhez rendelik;
• az erőforrásokat a sok részleg között osztja el;
• kerüli a kísérletezést;
• kerüli a konfliktusokat és a konfrontációt;
• gyenge koordinációs mechanizmusokkal
rendelkeznek;
• stressz precedens és eljárások
Integratív kultúra
• hajlandóak meghaladni a túlszárnyalni az aktuális
tudást;
• ötvözik a különbözőforrásokból származó ötleteket;
• a problémákat egésznek tekinti, a nagy egésszel
összefüggésben;
• vitatja a bevált gyakorlatokat;
• a kompetenciák határait feszegeti;
• nem a múlt normáihoz mérik magukat, hanem a
jövőképhez;
• mechanizmusok létrehozása az információk és új
ötletek cseréjéhez;
• elismeri és ösztönzi a különbségeket, de az
együttműködést is előmozdítja;
• kifelé tekintők;
• újszerű megoldásokat keresni a problémákra
A kultúra pozitív vagy negatív a változásra
nézve?
• Adaptív kultúrák: ügyfélközpontú, értékeli az embereket, értékváltozás és fejlesztés,
az érdekelt felek igényeire koncentrál, nyitott megközelítés az innovatív ötletek
irányába.
• Nem alkalmazkodó kultúrák: értékstruktúra, rendezett döntések és világos folyamat,
a kockázatkerülés nagy, a siló mentalitás érvényesül a folyamatra és a struktúrára
helyezett hangsúly miatt.

• A kultúra inkrementális lépéseken keresztül változik, nem pedig egy nagy ugrással. A
gondolkodásmódot és a struktúrákat nem lehet egyik napról a másikra
megváltoztatni, és a sikeres változásprogramok elemzésétől kezdve tudjuk, hogy a
sikeres változás évekig is eltarthat. A változás szükségességének elfogadásától a
mindennapi gyakorlatok elfogadott részévé válásáig és a kultúrába való
beágyazottságig három és hat év közötti idő telhet el, még akkor is, ha sikeres.
Szervezeti tanulás és a változások típusai
• A szervezetek természetesen tárolhatják tudásukat a múltbeli tanulást rögzítő adatbázisokban és
rendszerekben. Ezenkívül egy szervezet kultúrája valóban megragadja és kifejezi a felhalmozott tanulást
– idézzük fel a kultúra kevésbé tudományos definícióit, mint „ahogyan mi itt dolgunkat tesszük”, és
ahogyan a kultúrák átörökítik történeteiket és értékeiket.
• van der Bent és mtsai. (1999) négy szervezeti „memóriahordozót” azonosított: kultúrát, struktúrát,
rendszereket és eljárásokat.
1. A változásvezetőknek a változás beavatkozásakor kapcsolatba kell lépniük a memóriahordozókkal. A
szervezeti memória, bár a stabilitás ereje, a változás gátja is. Melyik hordozó akadályozhatja a változást?
2. A memóriahordozók nem izoláltak; inkább összekapcsolódnak. Az egyik hordozó megváltoztatására
irányuló erőfeszítésekkor értékelni kell, hogy hogyan fogja érinteni más hordozókat. Mind a hordozók,
mind a kapcsolataik figyelmet igényelnek.
3. Nem minden hordozó vezet szervezeti tanuláshoz. Az emlékek olyan tanuláshoz vezetnek, ahol a
változások összetettebbek és nehezebben megvalósíthatók. Az emlékek használata mély szinten
működik, és befolyásolja azokat a változásokat, amelyeket az alkalmazottak fontosnak tartanak a
szervezet számára.
4. A változás kimenetelét az a szellem, atmoszféra, környezet is befolyásolja, amelyben végbemegy, mint a
tervezett változtatások önmagukban. A szervezeti memória ennek a „szellemnek” a része.
Következtetések
• A kultúra fogalma összetett, mivel a társadalmakkal, szervezetekkel és csoportokkal is
kölcsönhatásban van és azok is egymással. A nemzeti kultúra leírására tett erőfeszítések
jellemzően olyan bipoláris dimenziókat eredményeznek, amelyek mentén a kultúrák változnak.
Különböző vizsgálatok hasonló sémát jutottak. A nemzetközi vezetőknek értékelniük kell a
kulturális különbségeket, különös tekintettel a munka szervezési módjának és az alkalmazottak
viselkedési elvárásainak a következményeire.
• A szervezetek inkább kultúrának tekinthetők, mint egy olyan entitásnak, ami a kultúrával
rendelkezik. Minden kultúra egyedülálló, mégis számos tipológiát hoztak létre közös jellemzőik és
a feltárt fő típusok leírására és osztályozására. A szervezeten belül különböző szubkultúrák
létezhetnek, amelyek különböző történelmet, személyiséget és szakmai normákat tükröznek.
Amikor az emberek csatlakoznak egy szervezethez, megtanulják, hogyan kell az elvárások és
normák szerint viselkedni, bár a szervezeten kívül másképp viselkedhetnek. A kiválasztási
folyamatok gyakran keresik a kulturális alkalmasságot a leendő alkalmazottak körében, és
felhasználhatók a munkavállalók változásának támogatására. Tekintettel arra, hogy az organikus és
integratív szervezeti kultúrák támogatják a változásokat, és tekintettel a szervezetek
kreativitásának és innovációjának egyre növekvő előtérbe helyezésének, ésszerűnek tűnik, hogy
sok szervezet megpróbálja megváltoztatni kultúráját ebbe irányba. A kultúra megváltoztatására
tett kísérletek azonban gyakran problémásak.
Köszönöm a figyelmet!
 Változás- és
válságmenedzsment
Vezetési stílusok és változásvezetés
Dr. Réthi Gábor
Tanulási célok
•Az előadás végére a hallgató képes lesz:
•meghatározni a vezetést és megérteni, hogy saját vezetési
stílusunk hogyan befolyásolhatja a szervezeti változások
vezetését és kezelését;
•megérteni a különböző vezetési megközelítések
hasonlóságait és különbségeit;
•értelmezni a vezetési stílust és annak viszonyát a
szervezeti kontextussal;
•kritikusan áttekinteni a vezetők és vezetés jelenlegi és
korábbi értelmezéseit, megértve, hogy vezetési stílusuk
hogyan befolyásolhatják a beosztottak motivációját és
elkötelezettségét.
A vezetés meghatározásai
• A kívánt célok eléréséhez vezető befolyásolási folyamat, ami magában foglalja mások inspirálását és
támogatását egy személyes és szakmai értékeken alapuló jövőkép megvalósítása érdekében. (Bush and
Glover, 2003)
• Olyan folyamat, amelynek során az egyén befolyásolja a csoportot a közös cél elérése érdekében.
(Northouse, 2013)
• A vezetés legtöbb meghatározása azt a feltételezést tükrözi, hogy az egy társadalmi befolyásolási
folyamat, amelynek során egy személy (vagy csoport) szándékos befolyást gyakorol más emberekre (vagy
csoportokra) a csoport vagy szervezet tevékenységeinek és kapcsolatai strukturálására. (Yukl, 2002)
• A vezetést egy olyan csoport kialakításának és fenntartásának képességeként lehet meghatározni, amely a
versenytársakhoz képest jól teljesít. (Hogan and Kaiser, 2005)
• A vezetés megoldja a kollektív erőfeszítések megszervezésének problémáját; következésképpen ez a kulcsa
a szervezeti hatékonyságnak.. (Hogan and Kaiser, 2005)
• A nagy vezetőket nagy ügyek, kihívások teremtik, de a vezetők is teremtik azokat. (Handy, 1996)
• A vezetés az eredményekről szól ... de nem csak a teljesítményről; a jelentésről is szól ... A vezetők minden
szinten megváltoztatják a teljesítményt. Ezt úgy teszik, hogy a teljesítményt értelmessé teszik. (Goffee and
Jones, 2006)
Menedzsment versus vezetés
• Fayol öt irányítási funkciója:
• Tervezés,
• Szervezés,
• Parancsoló,
• Koordinációs,
• Irányítás.
• A menedzsment „szervez, ráncba szedi a dolgokat egy általános irányba a
hosszú távú szervezeti túlélés elérése érdekében”. (Watson, 1994)
• Kotter (1990) a menedzsmentet úgy határozta meg, hogy az inkább a napi
operatív részletekkel foglalkozik, míg a vezetés inkább a hosszabb távú
stratégiai irányítással és az emberek a vezető szervezeti elképzeléseihez
való igazításával foglalkozik.
 1. Személyközi szerepek 3. Döntéshozó szerepek
a) Véleményformáló a) Vállalkozó
b) Vezető b) Zavarkezelő
Mintzberg vezetői c) Összeköttetés c) Erőforrás-allokátor
szerepei (1979) 2. Információs szerepek
a) Felügyelő
d) Tárgyaló

b) Terjesztő
c) Szóvivő
A vezetés rövid története

Nagy vezető Tulajdonság- Viselkedési Kontingencia- Relációs és

elméletek elméletek stíluselméletek elméletek társadalom-
(1840-es évek) (1950-es évek) (1960-as évek) (1960-as évek) elméletek
(késő '70-es
évektől)
Tranzakciós és
transzformációs vezetés

• Az 1970-es évek végén kezdődő kiéleződő piaci

körülményekre reagálva a szervezetek gyakran nagy
változásokon mentek keresztül - olyan változásokon,
amelyek átalakították a struktúrákat és piacokat.
• Olyan „hős” vezetők jelennek meg, akik az átalakulásban
bekövetkezett változások letéteményesei – létrejön az
átalakító vezető a kevésbé látomásos tranzakciós vezetési
stílusokkal szemben.
• A tranzakciós vezetők esetleges jutalmakat
használnak és kivételek alapján vezetnek (MbE).
Ennek alapja az, hogy az emberek jutalmat kapnak
azért, ha azt teszik, amit a vezető akar. Az ilyen
vezetők kisebb mértékben módosítják a missziót és
az emberek irányítását.
• Az átalakító vezetők látásmódot és küldetést, célt,
inspirációt, kihívást adnak a beosztottaknak, akik
ezért tisztelik őket. A beosztottaknak célt,
elképzelést adnak arról, merre tart a szervezet,
olyan követőket teremtve ezzel, akik azonosulnak a
vezetővel. Az ilyen típusú vezetők nagy változásokat
hajtanak végre a missziókban és a kultúrában, így
elméletileg nagyobb hatással vannak a változásokra.
Szolgáló vezető

• A szolgáló vezetés a vezetés integratív

modellje. Post-hősként jellemezhető (Fletcher,
2004), mivel deromantizálja a vezető, mint hős
és figura képét, miközben felismeri a hatalom
eloszlását, a befolyás relációs jellegét az egész
szervezetben, valamint a a vezetésben szerepet
játszó társadalmi és kollektív tanulási
folyamatokat. A gyakorlatban a szolgáló vezető
integrálja a sajátos jellemvonásokat és
viselkedést, a különböző stílusokat, illetve a
számos vezetői elméletben leírt folyamatokat.

• A szolgáló vezető foglalkozik mások

(alkalmazottak, a közösség, a társadalom)
szükségleteivel, elsősorban „szolgálni”
(szemben a vezetés hangsúlyozásával) szeretne
és mások vezetői képességinek kiépítését
segíteni. (Greenleaf, 1977)
A vezetés kritikai megközelítése
• Hogan, Hogan és Kaiser (2009) szerint a „kisiklott” vezetők alapvetően négy kulcsfontosságú
készségterület egy vagy több területén szenvednek hiányt:
• Intraperszonális – öntudat és empátia.
• Interperszonális – szociális készségek és érzelmi intelligencia.
• Üzleti – tervezés, szervezés és ellenőrzés.
• Vezetés – csapatépítés és példakép.
• A vezetés kisiklásának öt „korai figyelmeztető jelét” is azonosítják:
• Gyenge eredmény: ügyfélpanaszok, leplezések, pontatlan pénzügyi beszámolás, elmulasztott célok.
• Szűk perspektívák: korszerűtlenek, túlzottan támaszkodnak a technikai készségekre, túlságosan
részletekre orientált.
• Gyenge csapatépítés: autokratikus döntéshozatal, mikrovezetés, a személyzet magas cseréje.
• Gyenge munkakapcsolatok: érzéketlenség, koptató vagy sértő.
• Helytelen / éretlen viselkedés: pletykázás, rossz a megbirkózás, a felelősségvállalás megtagadása.
• Nem és vezetés
• Vezetői történetek folyamatos ismétlése
Vezetés és változás
• A vezetésről és a változásról szóló diskurzusok egyik közös témája,
hogy a vezetés egy stílusa a legalkalmasabb-e arra, hogy a
szervezeteket a változások időszakain át vigyük, vagy a különböző
változási helyzeteknek megfelelően eltérő vezetői megközelítésre
van-e szükség?
• Szükségünk van-e mindig egy karizmatikus-látnoki vezetőre, vagy
bizonyos vezetői tulajdonságok kívánatosak?
Vezetés és a
változás
természete
1. Részvételi evolúció: akkor alkalmazandó,
ha csak kisebb változtatásra van szükség,
nincs idő-nyomás és a fő érintettek
támogatják a változást
2. Karizmatikus transzformáció: akkor
alkalmazandó, ha nagyobb változtatásra
van szükség, sürget az idő, és a fő
érintettek támogatják a változást
3. Kikényszerített evolúció: akkor
alkalmazandó, ha kisebb változtatásra van
szükség, nincs idő-nyomás, és a fő
érintettek nem támogatják a változást
4. Diktatórikus transzformáció: akkor
alkalmazandó, ha nagyobb változtatásra
van szükség, sürget az idő és a fő
érintettek nem támogatják a változást, de
az szükséges a túléléshez
A változás mellett és ellen ható tényezők
A változás Hajtóerők
mozgató- Külső erők: a változás Egyéni ellenállás:
rugói • stakeholderek igényei
ellen •félelem
•bizonytalanság
• piaci változások
•státuszvesztés
• új technológia
• Bármely szervezeti változás •jutalmak
•képességek hiánya
során azt támogató vagy
akadályozó erőkkel fogunk Belső erők: Szervezeti ellenállás:
szembesülni. • növekedés • kultúra
• teljesítménybeli • a rendszer
• Az erőtér-elemzés gyakran problémák tehetetlensége
használt technika a változás • szerkezetátalakítás • erőforrások és
mellett és ellen ható erők képességek hiánya

azonosítására.
Változással szembeni ellenállás
• Cinizmus és szkepticizmus
• A változás iránti szkepticizmus a következő: „kétely a
változás életképességével kapcsolatban a kitűzött cél
elérése érdekében”.
• A változásokkal szembeni cinizmus abban különbözik,
hogy: az, hogy „nem hisznek a vezetés egy adott
szervezeti változás implicit vagy kimondott
motívumaiban”.
• A cinizmus a bizalom hiányára utal, és valószínűleg a
pszichológiai szerződés megzavarásával jár.
• Ha az alkalmazottak nem hisznek és általában nem
bíznak a menedzsmentben, akkor a probléma
összetevői adottak ahhoz, hogy a cinikus reakciók
kikerüljenek az irányítás alól.
• Vezető-tagcsere, kooptácó (LMX)
Felkészültség a változásra
• A változásra való felkészülés elősegíti a változást. A felkészültség magában foglalja a szemlélet és
meggyőződés formálását és kondicionálását, hogy az kedvező legyen a változás szempontjából.
• Mint ilyen, a kommunikációs stratégiáknak két kulcsfontosságú üzenetet kell hangsúlyozniuk:
• Sürgősség - a változtatás szükségessége (a szervezet jövőbeni és jelenlegi helyzete között fennálló különbség
indokolja) és a változás előtt rendelkezésre álló kritikus idő.
• Felkészültség / készenlét - az alkalmazottak változási képessége, illetve képességük arra, hogy jól tegyék azt; ez
azért fontos, mert ha az alkalmazottak úgy gondolják, hogy nem tudják elérni a szükséges változtatásokat, akkor
nem fognak erőfeszítéseket tenni ezek elérése érdekében.
• A sürgősség és a készenlét két fogalmának kombinációja négy állapotot eredményez:
• Alacsony készültség / alacsony sürgősség – kommunikációs stratégiát követel a felkészültség fokozása érdekében. Ez
magában foglalhatja a véleményformálást és az alkalmazottak aktív részvételét a felkészültséget növelő eseményeken.
Ez lehet a legkevésbé problémás állapot.
• Alacsony készültség / nagy sürgősség – ez egy olyan krízishelyzet, amikor szükségessé válhat az új személyzet gyors
beillesztése és az emberek új feladatokra történő átcsoportosítása.
• Magas készültség / alacsony sürgősség - itt elsődleges fontosságú, hogy az eltérésekről szóló üzenetek aktuálisak,
naprakészek legyenek, és gyakran kommunikáljunk az előrehaladásról.
• Magas készültség / sürgősség - létezik egy gyors reagálási forgatókönyv, amelyben fenn kell tartani a változáshoz
szükséges energiákat. A változás itt megtörténhet zökkenőmentesen is, de éberségre van szükség a váratlan „hibák”
miatt.
Vezetés a változáson keresztül
• Az elmúlt 20 évben a változás témája az alábbi egyszerű elképzeléseken alapult:
• minden változás nehéz, ellenállnak neki és a legtöbb kudarcot vall;
• a változás kezelése szakaszok sorozatán megy végebe;
• a változással kapcsolatos problémák az emberekkel kapcsolatosak;
• a változáshoz elengedhetetlen a hatékony kommunikáció.

• A vezető szempontjából:
• Az általuk érzett személyes nyomás növekszik.
• A munka nyomása is növekszik.
• A változást vezető vezetők fokozott nyomás alatt vannak, és ez a nyomás alááshatja
teljesítményüket.
• A képességhiány és a megnövekedett nyomás keveréke valószínűleg növeli a kudarc kockázatát.
A változás vezetésének modellje
• Higgs és Rowland (2001) kidolgozta a vezetés modelljét, amely a készségeket
/ kompetenciákat és a „önmagadnak lenni” gondolatát ötvözi:
a) Készség és kompetencia – jövőkép, elkötelezettség, mások segítése, érdeklődés és
fejlesztés.
b) Önmagad lenni – a viselkedés hitelessége, integritás, akarat, önbizalom és öntudat
• Változásvezetés képességének keretrendszere
Változás bevezetése Változás tanulása

Változás hatása Változás végrehajtása

Változás elősegítése Változás megtartása

Változásvezetés Változás technológiája

• Amit a vezetők tesznek, kulcsfontosságú a változással kapcsolatos vezetés

megértésében.
A változás vezetésének modellje
Szükséges gyakorlatok
1.belátás és megértés – világosság megteremtése arról, hogy miért van szükség változásra, és hogy a változás milyen előnyöket fog
jelenteni;
2.„szervezeti terv” felépítése – a kormányzás, a struktúra és az ellenőrzés megfelelő szervezeti architektúrájának megteremtése, a
változást támogató informális hálózatok kiépítése mellett;
3.képességek kiépítése – változási készségek fejlesztése, kapcsolatok kialakítása a szervezetben a változás támogatása érdekében,
koherencia megteremtése a célok, eredmények és mutatók tekintetében;
4.a teljesítménypotenciál maximalizálása – a szervezet tehetségének növelése, az emberekben való bizalom megtanulása, az üzleti
modell megértésének kialakítása.

Megkülönböztető gyakorlatok
1.vonzás – a szervezet széles körben elterjedt és elfogadott látásmódjának, céljának és identitásának megteremtése és
megfogalmazása (akár a viselkedésben való megtestesítése);
2.élesség és feszültség – feltételezések és gyakorlatok tesztelése és kihívása;
3.magába foglalás – az élességen és a feszültségen keresztül felmerülő ötleteket pozitív cselekvésbe tereli, kezelve a változás okozta
szorongást és turbulenciát, és szervezve a változás fedezetét
4.az atmoszféra átalakítása – a tanulás és az építő jellegű kritika előmozdítása a növekedés és a fejlődés alapja, ezáltal ellenállva
annak a nyomásnak, hogy továbbra is úgy maradjunk, ahogy voltunk, és „ne pazaroljunk” időt és erőforrást a változásokra.
Következtetések
• A vezetéselmélet azzal kezdődött, hogy megpróbálta megérteni a „nagy ember” elméleteit, és utána kereste
az általánosan alkalmazható vezetési jellemvonásokat és stílusokat, de egyre inkább felismerte, hogy a
vezetési megközelítéseknek rugalmasaknak kell lenniük, hogy illeszkedjenek a szervezeti kultúrához,
összefüggésekhez és összetettségekhez. Tranzakciós és transzformációs megközelítéseket vezettek be, de az
olyan vezetési botrányokkal, mint az Enron 2001-ben, a Lehman Brothers 2008-ban, az Olympus 2011-ben és
2015-ben a Volkswagen, egyértelművé vált, hogy a vezetésnek van egy sötét oldala. Az ilyen politikai és
vállalati rossz irányítás új hangsúlyt fektetett az etikus, önszabályozó és pszichológiai öntudatra, amely a
hiteles vezetésben rejlik. A hiteles vezetés olyan mélyen gyökerezik, hogy megalapozza az összes többi pozitív
stílust, például a szolgáló vezetést. A vezetéselmélet a társadalom változásával megváltozott, nagyobb
hangsúlyt ad az etikának és a felelősségnek.
• Ebben az előadásban két nemrégiben megfogalmazott elméleti megközelítést vettünk figyelembe a
változásban betöltött vezető szerep megértéséhez. Az első a programmenedzsment perspektíva, ami azt
hangsúlyozza, hogy a magas szintű összekapcsolhatóság, az integrációs fellendülés, valamint a támogatás és
az erőfeszítések kritikus tömege szükséges a változás megvalósításához. A második pszichometrikus
megközelítést alkalmaz a vezetők szerepének megértésében. Egyik sem teljes, de mindegyik hasznos keretet
nyújt a vezetőknek a változások megvalósításának gondolkodásában és felkészülésében. A változásokkal
szembeni ellenállást, amelyet korábban a vezetők hatalmának és tekintélyének kihívásnak tekintettek, ma már
pszichológiai szempontból jobban megértjük. Míg a jó kommunikációt elismerték az egyik legjobb
stratégiának a kezelésére, a változások kezelésének elsajátítása az egyik legnagyobb kihívás, amellyel a
szervezetek vezetői ma szembesülnek.
Köszönöm a figyelmet!
 Változás- és
válságmenedzsment
A változás kerete –
Megközelítések és választások
Dr. Réthi Gábor
Tanulási célok
•Az előadás végére a hallgatók:
• megismerik, hogy a tervezett és a sürgősségi megközelítés még
együttesen sem fedi le az összes változáshelyzetet;
• megismerik a szervezetek által tapasztalt változási helyzetek
körét;
• értékelni tudják a változásokhoz való különféle
megközelítéseket;
• megértik azokat a helyzeteket, amelyekben a változás
különböző megközelítéseit a legmegfelelőbben alkalmazzák; és
• megismerik, hogyan növelhetik a szervezetek a választás
mértékét a változás vállalása során.
A változások fajtái
• Grundy (1993)
• sima inkrementális, lassú, szisztematikus, evolúciós változást takar;
• göröngyös inkrementális, olyan időszakokra vonatkozik, amikor a változás egyenletes áramlása felgyorsul;
• szakaszos változás.

• Kanter és mtsai. (1992)

• merész ugrás megközelítés – gyors általános változás; vagy
• hosszú menetelés megközelítés – folyamatos változás, amely hosszabb ideig tartó átalakuláshoz vezet.

Inkrementális Hangsúlyos Folyamatos

Egyének IT tréning Előléptetés Karrierépítés

Elbocsátás
Csoportok Kaizen Megalakulás, “viharzás”, Az összetétel és a
normaalkotás, teljesítés feladatok változásai
és elhalasztás
Rendszerek Finomhangolás BPR, szervezet Kultúra
újrastrukturálása
A változások fajtái
• Az érintett felek közötti együttműködés mértéke: a vezetés által
egyoldalúan kiépített változásoktól kezdve az érintettekkel kötött
valamilyen formájú közös megállapodás által kiváltott változásokig tart.
• A változás formája, a teljes csomagként bevezetett változástól az egyedi
kezdeményezések sorozatát magában foglaló változtatásig tart.
• Storey (1992) a változás négyes tipológiáját alkotta meg:
1. A szervezet átalakítását célzó, felülről lefelé irányuló rendszerszintű változás.
2. „Darabos” kezdeményezések, amelyeket a részlegek vagy szekciók ötvöztek és
hoztak létre összefüggés nélkül.
3. Alku a változásokért, ahol a vezetők és a dolgozók közösen megegyeznek egy sor
célkitűzésről, de ezeket lépésről-lépésre követik.
4. Rendszerszintű együttműködés, ahol a vezetők és a dolgozók a változtatások teljes
csomagjában állapodnak meg a szervezeti átalakítás elérése érdekében.
A változások fajtái

Kis mértékű Nagy mértékű

Változás folytonossága
Inkrementális Transzformációs

Stabil Turbulens
Környezet
Tervezett Feltörekvő

Lassú változás / átalakulás Gyors változás / átalakulás

Sebesség és fókusz
Viselkedés és kultúra Struktúrák és folyamatok
A változás kerete
Az alkalmazottak bevonásának kerete
• Az alkalmazottak bevonása kulcsfontosságú a sikeres változáshoz, különösen olyan
helyzetekben, amikor megváltoznak az attitűdök és az értékek.
• A kulturális és magatartási változások nagyobb szintű munkavállalói részvételt igényelnek,
mint azok, amelyek a feladatok átszervezésére vagy akár az egész szervezetre irányulnak.
• Bármely változásprojektben a megkövetelt részvétel mértéke függ a változásnak az
érintettekre gyakorolt hatásától. Minél nagyobb a beavatkozás mélysége, annál inkább
befolyásolja az egyén pszichológiai beállítódottságát és személyiségét, és annál nagyobb
szükség van az egyének teljes bevonására, ha el akarjuk fogadtatni velük a változást. A
kulturális és viselkedésbeli változások általában várhatóan nagyobb pszichológiai hatással
járnak, mint a struktúra vagy a feladatok változásai.
• Óvatosan kell kezelni a munkavállalók részvételének kérdését. Általánosságban elmondhatjuk,
hogy a kulturális és magatartási változások valószínűleg nagyobb szintű munkavállalói
részvételt igényelnek, mint a strukturálisabb változások. Ennek az általános bevonási
szabálynak azonban nem csupán a javasolt változás típusát kell figyelembe vennie, hanem a
változás helyzetének kontextusát és annak kezelését is.
A választás kerete
• Az első kérdés arra vonatkozik, hogy a szervezet milyen mértékben képes befolyásolni a változásra
késztető erőket. Ha elfogadjuk, hogy a szervezetek által végrehajtandó változtatások sebessége és
jellege függ a környezet jellegétől, amelyben működnek, akkor a választás annak a mértékét fogja
jelenteni, hogy a szervezetek mennyire tudják befolyásolni, manipulálni vagy újrateremteni
környezetüket, hogy az megfeleljen a preferált munkamódjuknak.
• Mennyire és meddig működhet egy szervezet olyan struktúrákkal, gyakorlatokkal és kultúrákkal,
amelyek nincsenek összhangban a környezetével? Úgy tűnik, hogy a szerkezet és a környezet teljes
összehangolása nem mindig szükséges. Az az időtartam, ameddig ez a „nem igazodás” fenntartható,
egyértelműen a nem igazodás mértékével és a kérdéses szervezet körülményeivel fog változni;
legalábbis lehetőséget kínál a szervezeteknek arra, hogy egy ideig megakadályozzák az átrendeződést,
amely alatt befolyásolhatják vagy megváltoztathatják körülményeiket.
• A szervezeteknek lehetőségük van arra, hogy döntéseket hozzanak arról, hogy mit, hogyan és mikor
változtassanak. Ez nem azt jelenti, hogy minden szervezet választani fog, vagy hogy azok, amelyek
megteszik, sikeresek lesznek. Azt sem jelenti, hogy a választás nincs erősen korlátozva. Ez azt jelenti,
hogy azok, akik nem ismerik fel a választás létét, rosszabb versenyhelyzetbe kerülhetnek, mint azok,
akik igen.
Következtetések
• Igen vonzó a változásnak az a keretrendszere, amely lehetővé teszi a változás
megközelítésének a környezeti feltételekhez és a szervezeti korlátokhoz való
igazítását. Az a tény, hogy magában foglalja a vezetők (és mások) lehetőségét
arra, hogy valamilyen módon válasszanak vagy befolyást gyakorolhassanak a
környezetükre és más korlátozásokra, lehetővé teszi a modell számára, hogy
túllépjen a szervezetek mechanisztikus és racionális perspektíváinak korlátain,
és a szervezeti valóság középpontjába kerüljön.
• Az ilyen modell hasznossága két fő tényezőtől függ:
• képes-e befogadni a szervezetek számára rendelkezésre álló változási módszerek széles
skáláját, beleértve azokat is, amelyeket nem kifejezetten a szervezeti kérdések kezelésére
terveztek.
• mennyire alkalmazkodik a szervezeti élet valóságához.
Köszönöm a figyelmet!
 Változás- és
válságmenedzsment
Jövőbeli irányok és kihívások
Dr. Réthi Gábor
Tanulási célok
•Az előadás végére a hallgató képes lesz:
•azonosítani és megismerni azokat a kortárs gazdasági és
társadalmi erőket, amelyek a szervezeteket a változásra
kényszerítik;
•elemezni, hogy a szervezeteknek milyen mértékben kell a
jövőben gyakrabban újítaniuk;
•meghatározni a változásokkal kapcsolatos szervezeti
képességeket;
•értékelni a pszichológiai szerződés fogalmát, és
alkalmazni azt saját helyzetére;
•megvitatni a változásvezetés fő kihívásait.
A jelenlegi és a jövőbeni üzleti környezet
• Társadalmi struktúrák (társadalmi osztályok,
demográfiai változások, változó életmód)
• A munka jövője (home office, távmunka)
• Bizonytalanságok hosszabb távon
• Változó pszichológiai szerződés
• A pszichológiai szerződés az egyén hitét képviseli az adott
személy és egy másik fél közötti kölcsönös
cseremegállapodás feltételeivel kapcsolatban. „Kölcsönös
kötelezettségeket” jelent a munkáltató és a munkavállaló
között.
A jelenlegi és a jövőbeni üzleti környezet
• A munkahelyet jelenleg érintő változások a következők:
• a részmunkaidős és rugalmas munkát végző alkalmazottak növekvő száma;
• a szervezeti leépítések, vagyis a megmaradt alkalmazottaknak többet kell
tenniük;
• a piacok, a technológia és a termékek folyamatosan változnak;
• a szervezeti struktúrák egyre képlékenyebbé és földrajzilag szétszórtabbá
válnak.
• Innováció és kreativitás
• Változási képesség (a kommunikáció kialakítása, az alkalmazottak
részvétele, a változás ütemezése és időzítése, a változások okozta
fáradtság, rutinizálása, emberek toborzása a változások végrehajtásának
elősegítése érdekében)
A jövő kihívásai
1. Több összefüggés és elemzési szint
2.Idő, történelem, folyamat és cselekvés
3.Változási folyamatok és szervezeti teljesítmény
4.Nemzetközi összehasonlítás
5.Kölcsönösség, testreszabás, sorrend és ütem
6.Politikai hatások
Következtetések
1. Több út a változáshoz:
• folyamatos (belső és külső) környezeti megfigyelés a változás kiváltó tényezőinek korai felismerése érdekében;
• a változások különféle típusainak megértése;
• kontingencia megközelítés adaptálása a változás kezelésére vonatkozó tervek kidolgozásához, a változás
forgatókönyvének megértése alapján.
2. A sokszínűség kihívása:
• az emberek közötti különbségek értékelendőnek tekintjük;
• annak felismerése, hogy a különböző kultúrákban élő emberekkel való interakció elengedhetetlen a hatékony
szervezeti változáshoz.
3. Felhatalmazás és ellenőrzés:
• a változás nagyobb valószínűséggel lesz sikeres, ha azok, akiket érint, készséggel együttműködők;
• az alkalmazottak / érdekeltek hatékony együttműködése akkor valószínűbb, ha a változás folyamatának minden
szakaszában részt vesznek, és nem csak annak végrehajtásában;
• a felhatalmazással kapcsolatos magatartást megfelelő jutalmazási mechanizmusokkal kell megerősíteni.
4. Kreativitás és innováció:
• a változás kreatív és innovatív megközelítései inkább a sokszínű munkaerőből származnak;
• a kreativitás és az innováció kreatív szervezeti légkört igényel;
• a szervezetnek és vezetőinek elő kell segíteniük a kreativitást támogató struktúrákat és folyamatokat.
Köszönöm a figyelmet!