Változás- és

válságmenedzsment
Bevezetés
Dr. Réthi Gábor
Bevezetés – változás és válság kapcsolata
•Mi a változáshoz való hozzáállás?
•A válság akkor várható, ha a vállalkozások előtt álló
változásokat (változás-késztetéseket):
• nem a megfelelő időben;
• nem a megfelelő módon;
• nem a megfelelő teljességgel kezelik
Bevezetés
•Az üzleti világ nagy részében az elmúlt 30 évben
meghonosodott az a vélemény, miszerint a változásoknak
gyorsaknak, nagy léptékűeknek és átalakítónak kell lenniük,
ha a szervezetek fenn akarnak maradni. (Hammer and Champy, 1993;
Jorgensen et al, 2014; Kotter, 1996; Levy and Merry, 1986; McKinsey & Company, 2008; Parker et
al, 2016; Peters, 2006; Peters and Waterman, 1982).
•Azonban,
•ennek nem mindig kell így lennie; néha inkrementális,
szakaszos, fokozatos változásra van szükség, amely nem
zavarja a sikeres vállalkozás lényegét.
Öt alapvető kérdés a változással
kapcsolatban
1. Miért akarunk változni, változtatni?
2. Az egyéni, csoport vagy rendszer szintű változásra
összpontosítsunk?
3. Lesz-e ellenállás, és ha igen, honnan, miből származik?
Hogyan nyerhetjük el az alkalmazottak
elkötelezettségét? Készen állunk a változásra?
4. Ki irányítja a változás folyamatát? Meg vannak-e a
megfelelő képességeik?
5. Milyen gyakorisággal és nagyságrendű változások
szükségesek a túléléshez?
Miért változunk?
Hatékonyság
• A „hatékonyság” az egyik leggyakrabban
Magánszektorbeli szervezetek használt (és helytelenül használt) szó a
• ‘versenyképesség’ szervezetekről szóló diskurzusokban. A
szervezeti hatékonyságról nincs általánosan
elfogadott elmélet. Nincs olyan általánosan
elfogadott meghatározás és kritériumkészlet
A közszférában sem, amely lehetővé tenné egy szervezet
• ‘A pénz értéke’ hatékonyságának mérését. (Rollinson, 2002:
468)

A civil szférában
• ‘a társadalom gondozása, egészsége
és jóléte’
Szervezeti hatékonyság (1.)
• A hatékonyság tesztje egy közös cél vagy célok megvalósítása. (Barnard, 1938: 60)
• Az hatékonyság a bevételtermelés lehetőségeire, a piacok létrehozására, valamint a
meglévő termékek és piacok gazdasági jellemzőinek megváltoztatására összpontosít.
(Drucker, 1977: 32)
• [A hatékonyság azt jelenti]. . . hogy egy szervezet milyen mértékben éri el rövid és hosszú
távú céljait, amelyek kiválasztása tükrözi a stratégiai területeket, az értékelő önérdekét és
a szervezet életszakaszát. (Robbins, 1987: 51)
• [A] rendszer hatékonysága úgy határozható meg, hogy képes túlélni, alkalmazkodni,
fenntartani önmagát és növekedni, függetlenül attól, hogy milyen funkciókat tölt be.
(Schein, 1988: 231)
• A hatékonyságot a jövedelmezőség, a szervezeti célok (bármi áron) elérése vagy az
érintettek életminősége szempontjából is lehet vizsgálni. (Huczynski and Buchanan, 2001:
561)
• A hatékonyság annak hatásával függ össze – eléri-e a szolgáltatás a rendeltetését, célját?
(Doherty and Horne, 2002: 340)
Szervezeti hatékonyság (2.)
• A hatékonyság a „helyes dolgok elvégzésével” foglalkozik. (Mullins, 2002: 233)
• . . . a hatékonyság magában foglalja a mérhető előrelépést a konkrét eredmények
felé. (Mitchell, 2012: 332)
• Végül is egy szervezet akkor hatékony, ha folyamatosan teljesíti céljait. (Oghojafor
et al, 2012: 103)
• . . . a hatékonyság. . . a szervezet által kitűzött célok elérése. (Amin és Naqvi, 2014:
25544)

• A Longman Dictionary of Contemporary English (1978: 350) a hatékonyságot a

következőképpen határozza meg:

a kívánt hatás elérésének képessége vagy ereje.

Egyéni, csoport vagy rendszer szintű
változás?
Három iskola
• A változásmenedzsment elmélete és gyakorlata számos
társadalomtudományi tudományágra és hagyományra támaszkodik.
• Ez annak a három gondolkodási iskolának a vizsgálatából derül ki,
amelyek a változásmenedzsment elmélet alapjául szolgáló központi
elemeit alkotják:
• az egyéni perspektíva iskolája;
• a csoportdinamizmus iskolája; és
• a nyílt rendszerek iskolája.
Egyén perspektíva iskolája
• Behavioristák: úgy tekintenek a viselkedésre, mint az egyén környezettel való
közvetlen kapcsolatba lépésének eredménye. Az egyes külső ingerekhez
kapcsolódó viselkedés okai (Deutsch, 1968)
• Minden viselkedés tanult; az egyén a külső és objektív adatok passzív befogadója.
• Gestalt-Field pszichológusok: úgy vélik, hogy az egyének egészként, teljes
organizmusként működnek, akik képesek megérteni az életterüket alkotó erőket,
és megváltoztatni őket viselkedésük megváltoztatása érdekében (Burnes és Cooke,
2013; French és Bell, 1984).
• A változás a meglátások, kilátások, elvárások vagy gondolkodási minták
megszerzésének vagy módosításának folyamata. Az egyén viselkedésének
magyarázatakor ez a csoport nemcsak az ember cselekedeteit és az ezek által
kiváltott válaszokat veszi figyelembe, hanem az egyén ezekre adott értelmezését
is.
Csoportdinamizmus iskolája (1.)
• Azt hangsúlyozza, hogy a szervezeti változások megvalósítása a csapatok vagy munkacsoportok révén
megy végbe, nem pedig az egyének révén. (Bernstein, 1968).
• Ennek oka Lewin (1947a, 1947b) szerint az, hogy mivel a szervezetekben dolgozó emberek
csoportokban dolgoznak, az egyéni viselkedést a csoportok uralkodó gyakorlatának és normáinak
fényében kell látni, módosítani vagy megváltoztatni.
• A változás fókuszának csoport szinten kell lennie, és a csoport normáinak, szerepeinek és értékeinek
befolyásolására és megváltoztatására kell koncentrálnia. (Cummings és Worley, 2005; French és Bell,
1999; Smith et al, 1982).
• A normák olyan szabályok vagy sztenderdek, amelyek meghatározzák, hogy az embereknek mit kell
tennie, gondolnia vagy éreznie egy adott helyzetben. A csoportdinamizmus iskolája számára az a fontos
a csoportnormák elemzésekor, hogy az implicit és az explicit normák közötti különbséget tárják fel,
értsék meg.
• Az explicit normák hivatalos, írott szabályok, amelyeket mindenki ismer és alkalmaz.
• Az implicit normák informálisak és íratlanok, és előfordulhat, hogy az egyének nincsenek tudatában velük.
• Ennek ellenére az implicit normák létfontosságú szerepet játszanak a csoporttagok cselekedeteinek
formálásában.
Csoportdinamizmus iskolája (2.)
• A szerepek olyan viselkedésminták, amelyeknek az egyéneknek és csoportoknak meg kell
felelniük.
• Szervezeti szempontból a szerepeket formálisan a munkaköri leírások és a teljesítménycélok
határozzák meg, bár a gyakorlatban a normák és értékek is erősen befolyásolják őket.
• Egy csoport fő szerepe egy adott tevékenység vagy szolgáltatás elvégzése lehet, de akár az is
elvárható, hogy folytassa a fejlődését, fenntartsa és fejlessze képességeit, és a szervezet mások
számára a szakértői ismeretek tárházaként szolgáljon a szervezetben.
• Az értékek olyan ideák és meggyőződések, amelyeket az egyének és csoportok vallanak arról, hogy
mi a helyes és helytelen. Az értékek nem annyira arra utalnak, hogy mit tesznek, gondolnak vagy
éreznek az emberek egy adott helyzetben; ehelyett az e mögött rejlő tágabb alapelvekhez
kapcsolódnak.
• Az érték problematikusabb fogalom, mint a normák vagy a szerepek. A normákat és szerepeket
szorgalommal, odafigyeléssel többé-kevésbé pontosan meg lehet határozni. Az értékeket azonban
nehezebb meghatározni, mert a csoport tagjai nem mindig vannak tudatában a viselkedésüket
befolyásoló értékekkel, illetve nem mindig tudják könnyen megfogalmazni azokat.
Nyílt rendszerek iskolája (1.)
• E megközelítés szerint a szervezetek számos összekapcsolt alrendszerből állnak. Ez
az iskola azonban a szervezeteket nem csak rendszerként tekinti önmagában;
ehelyett „nyitott” rendszereknek tekinti őket.
• Két szempontból tartják őket nyitottnak :
• Nyitottak és kölcsönhatásba lépnek külső környezetükkel.
• Belsőleg is nyitottak: a különböző alrendszerek kölcsönhatásba lépnek egymással.
• Ezért az egyik terület belső változásai más területeket is érintenek, és hatással
vannak a külső környezetre, és fordítva (Buckley, 1968; Cole, 2001).
• A szervezeti rendszer bármely részének bármilyen módosítása hatással lehet a
rendszer egyéb, belső és külső részeire, és ezáltal annak általános teljesítményére
is. (Mullins, 2002; Scott, 1987).
Nyílt rendszerek iskolája (2.)
• Miller (1967) szerint négy fő szervezeti alrendszer létezik:
• A szervezeti célok és értékek alrendszer. Ez magában foglalja a szervezet által kitűzött célokat és
azokat az értékeket, amelyeket előmozdítani kíván azok elérése érdekében. A hatékony működéshez
a szervezetnek biztosítania kell, hogy céljai és értékei ne csak egymással, hanem külső és belső
környezeteivel is kompatibilisek legyenek.
• A technológiai alrendszer. Ez az ismeretek, technikák és technológiák sajátos kombinációja, amelyre
a szervezet működéséhez szükség van. Ismételten aggodalomra ad okot ezek kompatibilitása és
megfelelősége a szervezet sajátos körülményeihez viszonyítva.
• A pszichoszociális alrendszer. Ezt különféle módon szervezeti klímának és szervezeti kultúrának is
nevezik. Lényegében a szerepkapcsolatok, az értékek és normák szövete köti össze az embereket, és
egy adott miniatűr társadalom (a szervezet) polgáraivá teszi őket. A szervezet környezete, története
és alkalmazottai, valamint feladatai, technológiája és szerkezete befolyásolja. Ha a pszichoszociális
alrendszer gyenge, széttagolt vagy nem megfelelő, akkor a szervezet összekapcsolása helyett ennek
ellenkező hatása lehet.
• A vezetői alrendszer. Ez az egész szervezetre kiterjed. Feladata a szervezet környezetéhez való
hozzákapcsolása, a célok kitűzése, az értékek meghatározása, az átfogó stratégiai és működési
tervek kidolgozása, a struktúra megtervezése és az ellenőrzési folyamatok létrehozása. Ennek az
alrendszernek a feladata a szervezet tudatos irányítása és céljainak elérése. Ha a vezetői alrendszer
meghibásodik, akkor a szervezet többi része is.
Mi a helyzet az ellenállással?
Ellenállás
• Úgy tűnik, hogy a szervezeti változással foglalkozó szakirodalomban az
a nézet érvényesül, hogy a munkavállalók változással szembeni
ellenállás veleszületett, mindent átható, irracionális és
diszfunkcionális. (Dent és Goldberg, 1999; Ford et al, 2008).
• Sokan az ellenállást tekintik a változtatási erőfeszítések kudarcának fő
okaként. (Bateh et al, 2013; Maurer, 1996; Waddell és Sohal, 1998).
• Peiperi (2005: 348) olyan ellenállást határoz meg, mint: egy személy
vagy egy csoport aktív vagy passzív válaszai, amelyek egy adott
változás, a változás programja vagy általában a változás ellen szólnak.
Miért és hogyan alakul ki az ellenállás?
• Kognitív disszonancia: az emberek igyekeznek következetesek lenni mind attitűdjükben, mind
viselkedésükben. Amikor ellentmondást érzékelnek két vagy több attitűd között, vagy attitűdjeik és
viselkedésük között, az emberek disszonanciát tapasztalnak; vagyis csalódottnak és
kényelmetlenül érzik magukat a helyzet miatt, néha rendkívüli módon (Jones, 1990).
• A beavatkozás mélysége: általános szabály, hogy a magas szinten bevont változtatásban
résztvevők hajlamosak nagyobb változásra való felkészültségre és elfogadásra, a változást kevésbé
stresszesnek értékelik, és átfogóan támogatják a változást (Oreg et al., 2011: 491).
• A pszichológiai szerződés: azt jelenti, hogy a szervezet minden tagja, valamint a szervezet
különböző vezetői és mások között mindig íratlan elvárások működnek. (Schein, 1988: 22-3)
• Diszpozíciós ellenállás: az egyénre mint az ellenállás fő forrására összpontosít, nem pedig tágabb
szervezeti tényezőkre. Azok a személyek, „akik [rendkívül] hajlamosak ellenállni a változásoknak,
kevésbé valószínű, hogy önként kezdeményeznek változásokat, és inkább negatív hozzáállást
alakítanak ki azokkal a változásokkal kapcsolatban, amelyekkel találkoznak” (Oreg et al., 2008:
936).
Megállapítások az ellenállásról
1. A változásokkal szembeni ellenállás az emberek között nem egységes. Ehelyett a
személy diszpozíciós ellenállásának szintje szerint változik. Azok, akiknek
alacsony a diszpozíciós ellenállása, hajlamosak lesznek elfogadni a változásokat,
a magas szintűek pedig hajlamosak elutasítani azokat.
2. Az egyén diszpozíciós ellenállásának szintje nem feltétlenül jósolja meg a
konkrét ellenállási szintet egy adott változtatási kezdeményezéssel szemben.
Ehelyett a változás kontextusa és jellege fogja moderálni.
3. Egy további tényező, amely valószínűleg befolyásolja az ellenállás szintjét, az a
változás kezelésének módja, mind a változás ügynökének irányítási stílusa, mind
az érintettek bevonásának mértéke szempontjából (Buchanan és Boddy, 1992;
Burnes és Jackson, 2011; Hon et al., 2014). Általában azt feltételezik, hogy a
részvételen alapuló vezetési stílushoz kapcsolódó munkavállalói részvétel
elengedhetetlen a sikeres változáshoz (Oreg et al, 2011).
Felkészültség
• Azok a szervezetek, amelyek apró változtatásokra törekszenek a struktúrákban
vagy a feladatokban, azt tapasztalhatják, hogy nagyobb ellenállásba ütköznek,
mint várták, mert alábecsülik az alkalmazottak által a meglévő megállapodásoknak
tulajdonított pszichológiai jelentőséget. Ezért a változáshoz való megközelítéseket,
ideértve a munkavállalók bevonásának szintjét is, a gondolkodásmód helyett a
változás összefüggéseihez kell igazítani. A „rászabás” elvégzéséhez a vezetőknek és
a változás ügynökeinek meg kell érteniük a fennálló helyzet jellegét és a változásra
való készségét.

• Armenakis és mtsai (1993: 681) a felkészültséget úgy határozzák meg: [az egyén]
meggyőződése, attitűdje és szándéka, hogy milyen mértékben szükségesek a
változások, és a szervezet képes-e ezeket a változásokat sikeresen végrehajtani.
Kik a változásügynökök?
Az ügynök szükségessége
• A változást menedzselni kell: valakinek felelősséget kell vállalnia a változás
megvalósításáért.
• Függetlenül attól, hogy ez a személy csoportvezető, segítő, edző vagy akár diktátor,
általában van egy olyan személy, aki vállalja a változás ügynökséggel járó felelősséget.
• Buchanan és Boddy (1992: 27) tanulmánya egyike azon kevés tanulmányoknak, amelyek a
sikeres változás ügynökéhez szükséges készségek elemzését keresték. Különösen arra
hívják fel a figyelmet, hogy a változás ügynökének: támogatnia kell a racionálisan
megfontolt és logikusan fázisos és láthatóan részvételen alapuló változás „nyilvános
teljesítményét” a „backstage aktivitással” a támogatás toborzásában és fenntartásában,
valamint az ellenállás keresésében és blokkolásában. . . . A „backstaging” a „hatalmi
készségek” gyakorlásával, a „politikai és kulturális rendszerekbe való beavatkozással”, a
befolyásolással, a tárgyalásokkal és az eladással, valamint a „jelentés kezelésével”
foglalkozik.
Caldwell (2003) változásügynök-modelljei
• Vezetői modellek, ahol a változásügynökök a stratégiai / transzformációs
változások azonosításáért és megvalósításáért felelős felsővezetők.
• Menedzsment modellek, ahol a változás ügynököket középszintű vezetőknek /
funkcionális szakembereknek tekintik, akik felelősek a stratégiai
változásprogramok vagy projektek egyes elemeinek megvalósításáért vagy
támogatásáért.
• Tanácsadói modellek, ahol a változás ügynökei külső vagy belső tanácsadók,
akiket bármilyen szinten működtetni lehet.
• Csapatmodellek, amelyekben a változásügynököket olyan csoportoknak tekintik,
amelyek a szervezet különböző szintjein működnek, és amelyek az adott
változtatási projekt megvalósításához szükséges vezetőkből, alkalmazottakból és
tanácsadókból állnak.
Változás: milyen gyakran és mennyit?
A változás inkrementális modellje
• E nézet hívei a változást olyan folyamatnak tekintik, amelynek során a szervezet egyes részei
fokozatosan és külön-külön foglalkoznak egy-egy problémával és egy-egy céllal.
• A stratégiai változásokat úgy lehet leginkább szemlélni, hogy „a célokkal keverednek”,
folyamatos, fejlődő és konszenzusépítő megközelítést alkalmazva. (Quinn, 1980)
A szervezeti átalakulás elválasztott
egyensúlyi modellje
• A szervezeteket úgy ábrázolja, hogy viszonylag hosszú stabilitási periódusok (egyensúlyi
periódusok) alatt fejlődnek ki alapvető tevékenységi mintáikban, amelyeket viszonylag rövid
alapvető változások (forradalmi periódusok) szakítanak meg. A forradalmi időszakok
lényegesen megzavarják a kialakult tevékenységi mintákat, és megalapozzák az új egyensúlyi
periódusokat. (Romanelli és Tushman, 1994: 1141)
A változás folyamatos transzformációs
modellje
• A szervezeteknek ki kell fejleszteniük azt a képességet, hogy önmagukat folyamatosan,
alapvető módon megváltoztassák.
• Weick és Quinn (1999: 366) azzal érvelnek: A változás a munkafolyamatok és a társadalmi
gyakorlat végtelen módosításának mintája. A szervezeti instabilitás és a napi esetekre adott
éber reakciók vezérlik.
• Az olyan cégek számára, mint az Intel, a Wal-Mart, a 3M, a Hewlett-Packard és a Gillette, a
gyors és folyamatos változás képessége, különösen új termékek kifejlesztésénél, nemcsak
alapvető kompetencia, hanem kultúrájuk középponti eleme is. Ezeknek a cégeknek a változás
nem az a ritka, epizodikus jelenség, amelyet az elválasztott egyensúlyi modell ír le, hanem
inkább endemikus e szervezetek versenyében. Sőt, a nagy sebességű iparágakban, ahol rövid
a termékciklus és a gyorsan változik a verseny, a gyors és könyörtelen folyamatos változásban
való részvétel képessége a túlélés szempontjából kulcsfontosságú képesség. (Brown és
Eisenhardt, 1997: 1)
Következtetések
1. Miért akarunk változni, változtatni? E kérdés megválaszolásakor bebizonyosodott, hogy a belső és külső
lehetőségekkel és fenyegetésekkel szemben a szervezetek megváltoznak, hogy hatékonyabbá váljanak
céljaik elérésében, és hogy a hatékonyság olyan tényezőkből származik, mint a folyamatok, az emberek és
a szervezeti kultúra.
2. Az egyéni, csoport vagy rendszer szintű változásra összpontosítsunk? A szervezetek társadalmi és
technikai rendszerek, amelyek megkövetelik, hogy az egyének és a csoportok hatékonyan működjenek
együtt, ha a rendszer el akarja érni céljait. Ha problémák, lehetőségek és kihívások merülnek fel, a
rendszer fenntartásáért felelős személyek legfontosabb feladata annak eldöntése, hogy hol áll a válasz
fókusza. A helyzettől függően a válasz fő hangsúlya egyén, csoport vagy rendszer szintjén lesz, bár ezek a
szintek nem tekinthetők egymástól elkülönítve.
3. Lesz-e ellenállás, és ha igen, honnan, miből származik? Hogyan nyerhetjük el az alkalmazottak
elkötelezettségét? Készen állunk a változásra? Ez három, egymással összefüggő kérdés, és bizonyos
szempontból visszafelé válaszolhatók meg a legjobban. Ha egy szervezet készen áll a változásokra, akkor az
alkalmazottak már készen állnak a változásra, az elkötelezettség könnyen jön, és az ellenállás – ha van ilyen
– minimális lesz. Ha nem áll készen a változásra, nehéz lehet az elkötelezettség elnyerése, és ellenállásra
lehet számítani. Az ellenállás nem abból adódik, hogy az alkalmazottak önmagában viszolyognak a
változásoktól, hanem a változás jellegéből és a szervezet kezelésének módjából, ami összeférhetetlen
erőket eredményezhet a rendszeren belül.
Következtetések
4. Ki irányítja a változás folyamatát? Meg vannak-e a megfelelő képességeik? Az első kérdésre adott válasz
inkább a változás típusától függ. Ahogyan egyes betegségekkel a háziorvosok, másokkal a szakemberek a
legjobban tudnak megbirkózni, úgy ez általában a változással kapcsolatos kezdeményezésekkel is azonos.
Azokkal az inkrementális változásokkal, amelyek teljes egészében egy területen belül vannak, a legjobban
az adott terület vezetője / felügyelője foglalkozhat. Eközben a több területet átfogó és összetettebb jellegű
kezdeményezésekhez szakemberre van szükség. Mindkét esetben azonban a változás folyamatát vezető
személy képességeitől függ. Egyes vezetők tapasztaltak lehetnek a változások kezelésében, míg egyes
változásügynökök korlátozottak lehetnek az általuk kezelhető változáshelyzetek körében.
5. Milyen gyakorisággal és nagyságrendű változások szükségesek a túléléshez? Egyes szervezetek számára a
tevékenységük fokozatos és ritka kiigazítása elegendő ahhoz, hogy továbbra is üzleti tevékenységben
maradjanak. Mások számára bármi, kivéve a gyakori és nagyszabású változást, azt eredményezi, hogy a
versenytársak megelőzik őket és megszűnik. Ez azonban nem csak arról szól, hogy a szervezetek
átvizsgálják a környezetüket, felismerik a változáshoz szükséges erőket és ennek megfelelően cselekszenek.
Csakúgy, mint Konnopke Imbiss-jénél, ezek a döntések is minimalizálhatják a változtatás szükségességét,
vagy Steve Jobshoz és az Apple-hez hasonlóan elindíthatják a folyamatos és radikális változás folyamatát. A
szervezetek és azok, akik ezeket irányítják, nem mindig állnak a piaci erők kegyelmében: néha ők alkotják
és irányítják ezeket az erőket.
Opcionális feladat plusz pontért 1.
• Fontolja meg a következő kérdéseket :
1. Mi a szervezeti hatékonyság legjobb mércéje?
2. Mondjon példákat egyéni, csoportos és rendszerbeli változásokra.
3. A változtatási ügynököknek politikai készségeket kell használniuk munkájuk
elvégzéséhez?
4. Milyen tényezőket kell használnia egy szervezetnek a változásra való
felkészültségének felmérésére?
5. Az inkrementális változások kora lejárt.
• Válasszon egy kérdést a fenti listából, és adjon rá választ!
• Mennyire és miért ért egyet a következő állítással: Bármi legyen is a
látszólagos cél, a változás mindig az egyéni viselkedésen múlik.
Ajánlott irodalom
• Brown, SL and Eisenhardt, KM (1997) The art of continuous change: linking complexity theory
and time-paced evolution in relentlessly shifting organizations. Administrative Science
Quarterly, 4(1), March, 1–34.
• Burnes, B (2015) Understanding resistance to change – building on Coch and French. Journal
of Change Management, 15(2), 92–116.
• Caldwell, R (2003) Models of change agency: a fourfold classification. British Journal of
Management, 14(2), 131–42.
• Dent, EB and Goldberg, SG (1999) Challenging resistance to change. Journal of Applied
Behavioral Science, 35(1), 25–41.
• Schein, EH (2002) Models and tools for stability and change in human systems. Reflections,
4(2), 34–46.
• Sowa, JE, Selden, SC and Sandfort, JR (2004) No longer unmeasurable? A multidimensional
integrated model of nonprofit organizational effectiveness. Nonprofit and Voluntary Sector
Quarterly, 33(4), 711–28.
Bibliográfia
• Hammer, M and Champy, J (1993) Re-engineering the Corporation. Nicolas Brealey: London.
• Jorgensen, H-H, Bruehl, O and Franke, N (2014) Making Change Work . . . while the Work Keeps
Changing: How change architects lead and manage organizational change. IBM Institute for Business
Value: Somers, NY.
• Kotter, JP (1996) Leading Change. Harvard Business School Press: Boston, MA.
• Levy, A and Merry, U (1986) Organizational Transformation: Approaches, strategies, theories. Praeger:
New York.
• McKinsey & Company (2008) Creating organizational transformations. The McKinsey Quarterly, July, 1–
7, available at www.mckinseyquarterly.com
• Parker, GG, Van Alstyne, MW and Choudary, SP (2016) Platform Revolution. Norton: London.
• Peters, T (2006) Re-imagine! Business Excellence in a Disruptive Age. Dorling Kindersley: London.
• Peters, T and Waterman, RH (1982) In Search of Excellence: Lessons from America’s best-run
companies. Harper & Row: London.
• Rollinson, D (2002) Organisational Behaviour and Analysis (2nd edition). Financial Times Prentice Hall:
Harlow.
Köszönöm szépen a figyelmet!