Szervezeti magatartás

Bevezetés
 Szervezeti magatartás a mintatantervben

• Előzmény
• Szakmai általános ismeretek blokk: Szervezeti és humán
menedzsment

• Ráépülő
• EE szakon (előfeltétel): Szervezetfejlesztés
• GM szakon kapcsolódó: Specializációk menedzsment tárgyai
(Változás- és válságmenedzsment, Szolgáltatásmenedzsment és
marketing, Projektmenedzsment)
A mai óra végére, képes lesz…
• Definiálni a szervezeti magatartás fogalmát
• Felsorolni a szervezeti magatartás (SZM) vizsgálódási szintjeit
• Bemutatni az SZM módszeres tanulmányozásának a jelentőségét és
értékét
• Azonosítani azokat a tudományokat, amelyek hozzájárulnak a
szervezeti magatartás tudományterületéhez
• Bemutatni, hogy az SZM koncepciók hogyan segíthetnek a
szervezetek termelékenységében.
• Felsorolni azokat a vezetői kihívásokat és lehetőségeket, ahol a
szervezeti magatartás sikeresen használható.
 1. Szervezeti magatartás
a szervezet és a vezetői munka
kontextusában
Szervezet

Szervezetek 4 közös
jellemzője:
A szervezet két vagy több • emberek hozzák létre és
ember szándékosan alkotják
A szervezet emberek és
összehangolt • meghatározott feladatok, közös
eszközök rendszere.
tevékenysége valamilyen célok megvalósítása érdekében
cél elérése érdekében • struktúrával rendelkezik
• menedzsment (vezetés)
KOMPLEX SZERVEZET

Személyi Szociális Technikai Strukturális

alrendszer alrendszer alrendszer alrendszer

a feladatelosztás,
beállítódások,
a kommunikációs és termelési összekapcsolás,
értékítéletek,
vezetési stílus, technológiák, információáramlás,
szükségletek, egyéni
csoportviselkedés, üzemeszközök, felelősségi kör, és
magatartásmódok
vállalati klíma stb. épületek stb. hatáskör megosztás
stb.
stb.
 …a munkaszervezet

emberek együttese, akik azon

tevékenykednek, hogy egyszerre érjenek
el egyéni és szervezeti célokat.
SZM a vezetői munkában 1.

A menedzsment az emberi,
a pénzügyi, az anyagi és
más erőforrások
Menedzsment hatékonyságának növelése
érdekében végzett
tevékenységek összessége

Tervezés (Planning) Szervezés (Organizing) Vezetés (Leading) Ellenőrzés (Controlling)

 SZM a
vezetői
munkában 2.
Sikeres vs Eredményes vezetők
• Luthans (1988) és munkatársai több mint 450 menedzsert
tanulmányoztak azzal a kérdésfeltevéssel, hogy…

„ A vezetők, akik egy szervezetben leggyorsabban

lépnek előre (=sikeresek), ugyanazokat a
tevékenységeket végzik-e és ugyanolyan hangsúlyt
kapnak-e, mint a legjobb munkát végző vezetők
(=eredményesek)?”
Vezetői munka az idői ráfordítás alapján
 A szervezeti magatartás (SZM, Organizational Behavior, OB)
A szervezeti magatartás azt vizsgálja, hogy az egyének, csoportok és struktúrák milyen
hatással vannak a szervezeten belüli viselkedésre.

…abból a célból, hogy ezeket az ismereteket a szervezet hatékonyságának és

eredményességének növelésére alkalmazza.
2. Szervezeti magatartás típusai
Soroljunk fel a munkahelyen megjelenő
viselkedéseket!
 A legfontosabb munkahelyi
viselkedéstípusok:

SZM típusok 1. Teljesítmény és termelékenység

(Griffin, 2011). 2. Szervezeti polgár viselkedés
3. Távolléti magatartások
(Hiányzás és fluktuáció)
4. Diszfunkcionális viselkedések
 • A munkához kapcsolódó összes
magatartásforma, amit a szervezet elvár
a munkatársaitól.
• 2 csoportja
1.Teljesítmény- és ✓A viselkedések jól definiálhatók és
könnyen mérhetők (pl. fizikai
termelékenységi munkások)
magatartások ✓A viselkedések diverzek és nehezen
meghatározhatók ill. értékelhetők
(pl. szellemi foglalkozásúak,
tudásmunkások)
 • Az elvártakon felül, belső motivációból,
önkéntesen nyújt plusz teljesítményeket
(túlmunka vállalása, lelkiismeretesség, részvétel
és segítő szándék az új munkatársak
2. Szervezeti integrálásában stb.).
• Több, mint hogy valaki mennyiségileg és
polgár minőségileg megfelel a munkahelyi
viselkedés munkaelvárásoknak.
• Kedvező a szervezet számára - pozitív
(OCB) hozzájárulást eredményez
• Befolyással van rá: egyéni tulajdonságok,
csoporton belüli társas viszonyok, szervezeti
kultúra, HR rendszerek
 • A hiányzás
✓ legitim (pl. betegség, haláleset a családban)
✓ Illegitim: színlelt okokból fakadó (pl. kifogások
3. Távolléttel az otthonmaradásra)
kapcsolatos • Fluktuáció
magatartások
Az okok kivizsgálása minden esetben
elengedhetetlen!
 • Olyan viselkedések, amelyek csökkentik a
szervezet teljesítményét
• Közvetlen következmény (pluszköltségek)
4. • Közvetett következmény (kedvezőtlen morál,
Diszfunkcionális konfliktusok, félelem)
• Formái:
viselkedések • lopás, szabotázs, zaklatás, politizálás,
udvariatlanság, erőszak, fenyegetés
 3. Szervezeti magatartás
elemzési szintjei és módszerei
SZM elemzési szintjei

Szervezet
Csoport
Egyén
 Egyén Csoport Szervezet
mint rendszer

Pszichológia Szociálpszichológia Szociológia Antropológia

• Tanulás • Viselkedésváltozás • Hatalom /befolyás • Értékek, attitűdök a

• Motiváció • Attitűd változás • Konfliktus környező
• Személyiség • Kommunikáció • Csoportközi társadalmakból
• Érzelmek • Csoportfolyamatok viselkedés • Kultúraközi
elemzések
• Észlelés • Csoportos
• Munkával való döntéshozás • Formális szervezet
elégedettség • Szervezeti kultúra • Szervezet
környezete
• Munkatervezés • Szervezeti változás
• Hatalom
• Munkahelyi stressz
• Szervezeti kultúra

Szervezeti magatartás és a társtudományok

Szervezeti magatartás helye a rokon
tudományterületek között

Elemzési szint

Mikró Makró

Szervezeti
Elméleti Szervezet elmélet
magatartás
Orientáció
Emberi erőforrás Szervezet-
Gyakorlati
menedzsment fejlesztés
 Leírni – MIT?
• Hogy az emberek különböző körülmények között
hogyan viselkednek

Megérteni – MIÉRT?
A szervezeti • Hogy az emberek miért viselkednek éppen úgy, ahogy
teszik – magyarázatot adni
viselkedés
tanulmányozásának Előrejelzést adni
célja • a jövőbeli munkavállalói viselkedés előrejelzése
(kitartó, produktív vs. non-produktív)
• Megelőző intézkedések alkalmazása

BEFOLYÁSOLNI (Kontrollálni/ellenőrizni)
• Célon tartani, ellenőrzés alatt tartani - legalább
részben, fejleszteni a kölcsönösség jegyében
 SZM a
szervezet
láthatatlan
(puha) része
SZM legfőbb témakörei
Személyközi és
Egyéni szint Szervezeti szint
csoportos szint
Motiváció Leadership
Szervezeti kultúra
Képességek
Hatalom
Személyiség

Hiedelmek, értékek, beállítódás Csoportok Szervezeti változás

Tanulás
Konfliktusok
Érzékelés, észlelés
Szervezeti tanulás
Döntés Kommunikáció
SZM vizsgálati módszere

Módszeres
Intuíció
tanulmányozás

Kapcsolatok keresése,
okok és hatások feltárása,
Érzések/megérzések,
következtetések
amelyeket kutatás nem
megfogalmazása
támaszt alá
tudományos alapokra
támaszkodva.
Módszeres tanulmányozás – az intuíció
kiegészítése
• Intuíció: a viselkedés „zsigeri” magyarázata.
• A módszeres tanulmányozás javítja a viselkedés pontos előrejelzésének a
képességét.
• Feltételezi, hogy a viselkedés nem véletlenszerű.
• A viselkedésben alapvető következetességek figyelhetők meg
• Ugyanakkor ezek az egyéni különbségekben azonosíthatók
Módszeres tanulmányozás
• Vizsgálja a kapcsolatokat.
• Vizsgálja az okok és következmények közötti összefüggéseket
• Tudományos bizonyítékok alapján von le következtetéseket
• ellenőrzött körülmények között gyűjtött adatok alapján (Big Data)
• az adatokat és a levont következtetéseket körültekintő módon
kezeli
Kevés a teljes bizonyosság a SZM-ban

• Lehetetlen egyszerű és pontos általánosításokat készíteni

• Az emberek bonyolultak és változatosak
• A SZM-fogalmaknak a helyzet körülményeket is figyelembe kell
venniük: kontingencia-változók

Körülmény Behavior
Input “A”
“C” “B”
Bizonyítékokon alapuló menedzsment
Evidence based management

• Kiegészíti a szisztematikus tanulmányozást.

• A rendelkezésre álló legjobb tudományos bizonyítékok alapján dönt.
• A vezetők gondolkodásában és döntéseiben a tudományos
megalapozottságot hangsúlyozza.
Adatgyűjtés az SZM megismeréséhez

Adatgyűjtés
módszerei

Esettanulmány
Kérdőíves felmérés Metaelemzés
Megfigyelés a valós Egy helyzet
életben Érintett populáció Sok vizsgálatból
mélyebb
bevonása következtetés
megismerése
Kihívások a 21. században
Melyek a legfőbb emberi tényezővel összefüggésbe
hozható kihívások a vállalatok számára?
Kihívások, amelyekben a vezetők számára a SZM ismerete
segítség lehet - pl. munkavállalók összetétele
Kihívások
• Globalizáció: megnövekedett külföldi megbízások, különböző kultúrák
együttműködése, alacsony költségű munkaerőt biztosító országok felé való
elmozdulás, alkalmazkodás az eltérő kulturális és szabályozási normákhoz.
• Sokszínűség: kultúrák, fajok, etnikai csoportok, nem és korosztály
• Technikai és technológiai változások: digitalizáció, hálózatban való
munkavégzés – online munkavégzés
• Szolgáltató szektor növekedése
• Kiszámíthatóság csökken – lojalitás csökken, megtartás nehézségei
• Kölcsönös elvárások fokozódása
• Emberek vezetésével kapcsolatos készségek erősödése
• Munkahelyi jóllét: munkavégzés bárhol, 24 órás elérhetőség, munka-
magánélet egyensúly, hosszú munkaórák, stressz, kimerülés
• Távolléti munkavégzés
4. Tanulási célok és javasolt
tanulási módszerek
Munkavállalóként
• Énhatékonyság növelése
• Jó közérzettel, örömmel (wellbeing) munkát
végezni
• Jól kijönni másokkal
• Alacsonyabb stressz-szintet elérni Miért érdemes
• Kevesebb konfliktusba keveredni
• Hatékonyabb döntéseket hozni a SZM-sal
• Eredményesen együttműködni csapatban foglalkozni?
Szervezetnek
• Hatékony vezetői módszerek
• Hatékony HR gyakorlatok
• Teljesítmény
• Sikeres szervezet
 Mások és a
Önismeret és
minket körülvevő
személyes
világ jobb
fejlődés
megértése

…és Önöknek,
itt és most
Szemléletformálás
Személyes és
társas (vezetői)
kompetenciák
fejlesztése
Tanulási javaslat
„Aha” élmény

Könnyen kialakulhat az a személyes benyomás, hogy az előadáson

elhangzottak és a tankönyv…
• könnyen érthető, sőt magától értetődő, egyszerűen felfogható.

A vizsga alkalmával pedig

• „Nem tudom a fogalmakat saját szavaimmal megfogalmazni”

• „Kulcsszavakat fel tudom idézni, az összefüggéseket viszont nem”
• A válaszlehetőségek mindegyike hihetőnek/ jónak tűnik vagy a válaszlehetőségek zavarba ejtően
egyformának tűnnek a vizsga meglepően rosszul sikerül.

Mit tegyek?
• Órák látogatása/ Online előadások megtekintése és jegyzetelés a vonatkozó szakirodalom elolvasása,
jegyzetkészítés lehetőleg a félév során folyamatosan, vizsga előtt tanulás és ismétlés
 14/09/2021

SZM legfőbb témakörei

Személyközi és
Egyéni szint Szervezeti szint
csoportos szint
Motiváció Leadership

Egyén a szervezetben Képességek

Hatalom
Szervezeti kultúra

Személyiség

Hiedelmek, értékek, beállítódás Csoportok Szervezeti változás

Tanulás
Konfliktusok
Érzékelés, észlelés
Szervezeti tanulás
Döntés Kommunikáció

A mai óra végére, képes lesz…

a SZM-t befolyásoló egyéni tényezőket felsorolni:
1. a viselkedés hátterében álló öröklött és tanult
összetevőket megkülönböztetni • Felszíni sokszínűség
2. értelmezni a big5 személyiségmodellt
3. bemutatni az attitűdök és a viselkedés között fennálló
Munkahelyi
összefüggéseket sokszínűség
4. összehasonlítani a terminális és az instrumentális • A sokszínűség mélyebb rétegei
értékeket
5. összehasonlítani az egyhurkos és kéthurkos tanulást
6. bemutatni az észlelés jelentőségét a viselkedésben és
a döntéshozásban
7. bemutatni az attribúció elméletet

Jéghegy modell – egyén a szervezetben 1. Az egyéni magatartás

magatartás
Egyéni
Képességek, Öröklött tényezők magatartás
készségek, tudás
Elsődleges szocializáció
(család)

értékek Tanult tényezők

motiváció
Másodlagos szocializáció
(iskola, munkahely)
hiedelmek
alapfelvetések Környezeti
tényezők
Pl.
szervezet/helyzet

1
 14/09/2021

• Képességnek nevezzük a valamely

teljesítményre, tevékenységre való testi-
lelki adottságot, alkalmasságot,
Képességek mindazt, amit meg tudunk tenni

1. Képességek és és
• fizikai
• szellemi

készségek készségek
• különböző munkakörök eltérő
képességeket és készségeket követelnek
meg - relatív

A különböző képességeket követelő feladatok

Képességek a szervezetben
• A szervezetek ezért arra törekszenek, hogy a céljaiknak leginkább
megfelelő képességű embereket válasszák ki.
• Ehhez:
• először pontosan meg kell tudni fogalmazni, milyen
képességekre van szükség,
• tudni kell mérni a munkavállalóktól elvárt képességeket,
• a mért adatok alapján előre kell jelezni a munkavállalótól
várható teljesítményt és ez alapján felvenni, tovább képezni,
fejleszteni.

Milyen képességek?
Szellemi Fizikai
• Verbális képességek • Erőkifejtés
• Numerikus képességek • Hajlékonyság
• Gondolkodás • Mozgáskoordináció
• Emlékezet • Egyensúly
•
•
Észlelés gyorsasága
Téri képességek
•
•
Állóképesség
Fizikai
alkalmazkodóképesség
2. Személyiség

2
 14/09/2021

• A személyiség jellemző tulajdonságaink

viszonylag stabil szerveződése
• viselkedésnek
• meghatározza egyediségünket, és
• gondolkodásnak megkülönböztet másoktól.
Személyiség • érzelmeknek Személyiség
az a jellegzetes mintázata, amely (2) • Személyiségünk meghatározza, hogyan
meghatározza, hogy a személy hogyan reagálunk másokra, és hogyan lépünk
alkalmazkodik környezetéhez. velük interakcióba.

Jung (1933): típusok

• Extravertált

• kifelé forduló, aktivitása főleg a külvilág felé irányul. Könnyen teremt

kapcsolatokat, jól kommunikál, kedveli a szereplést igénylő helyzeteket,
gyorsan, könnyen kapcsol, érzelmei gyakran elragadják, könnyebben
befolyásolható. Problémáit szívesen megosztja másokkal, bajban inkább
másoktól vár segítséget.

• Introvertált
• befelé forduló, pszichikus aktivitása a belső világára, önmaga felé irányul
inkább. Nehezen teremt kapcsolatokat, de azokat jobban megőrzi. Kevésbé
kommunikál jól, a nyilvános szereplés zavarja, alapos, mérlegelő,
nehézkesen alakulnak érzelmei, inkább gondolatai irányítják, zárkózott.
Gondjaiba nem szívesen avat be másokat, önmaga igyekszik megoldani
problémáit.

Személyiségmodellek
• Típusok vs vonások
• Vonáselméletek
• személyiségjegyek különböző arányú „elegye” alkotja a
személyiségünket
• A lexikai hipotézis szerint a legfontosabb
személyiségjellemzők kódolódnak a nyelvben – emberek
tulajdonságaira vonatkozó szavakat gyűjtötték össze
(Webster 550.000 szó) – 5 faktor

3
 14/09/2021

• Érték: alapvető meggyőződés, hogy egy adott

magatartási mód vagy létezési állapot
személyes vagy társadalmi szempontból
előnyösebb, mint az ellentéte.
• = értékelő megállapítások
• Preferenciákat teremtenek a cselekvésben
Értékek • Ez alapján jelöljük ki az életünkben a pozitív
és negatív jelenségeket
3. Értékek • Nem mindig racionálisak
• Értékrendszer: hierarchia, amely az egyén
értékeinek intenzitásuk szerinti
rangsorolásán alapul.

Értékek/preferenciák
Rokeach (1993)
Hiedelmek
Végső (terminális)
értékek Meggyőződések, útmutató
• Kívánatos
létezési elvek
állapotok
• Célok, amelyeket
az egyén el
szeretne érni
„Az emberek alapvetően
lusták, hedonizmusra
Instrumentális értékek törekednek”
• Előnyös
viselkedési
módok vagy
eszközök a végső
érték eléréséhez „Az emberek alapvető
vágya a fejlődés”

Hozzunk érték alapú döntést az életünkből!

• feltételezések, amelyeket igaznak tartunk

• a múlt okozati összefüggései, amelyek a hithez
vezettek, a jövőben is érvényesek lesznek
• kontextuálisak: tapasztalatokból származnak,
kulturális és környezeti kontextus
• jelentőségük: belső térkép, amely stabilitást és

Hiedelmek
folytonosságot nyújt mindennapos
viselkedésünk számára
4. Beállítódások/
• Forrásai
• környezettől kapjuk attitűdök
• tanulással elsajátítjuk
• személyes élményekből formáljuk
• megkérdőjelezhetetlenné válhatnak

4
 14/09/2021

Az attitűd összetevői
• A felettesem egy olyan
személyt léptetett elő,
Kognitív = aki azt nálam kevésbé
értékelés érdemelte meg. A
• tárgyakról, személyekről vagy felettesem
eseményekről alkotott értékelő tisztességtelen.
megállapítások
• Tartalmazza a hozzájuk kapcsolódó
Beállítódás/ érzelmek irányultságát is (+ vagy -) Negatív
Attitűd • Kifejezik a vonzódást és a taszítást -
attitűd a Affektív = • Nem szeretem a
vezetővel érzés főnökömet!
viselkedés szemben
• „szeretem a munkámat” / „nem
szeretem a főnökömet”

• Másik munkahelyet
Viselkedéses
= cselekvés keresek. Panaszkodok
a főnökömre.

Kognitív Munkahellyel kapcsolatos

• azokat a nézeteket hívjuk, amelyeket az attitűd tárgyról
vallunk. Ilyen nézetek lehetnek például: „A
munkanélküliek tehetnek arról, hogy kitették őket az
legfontosabb attitűdök
utcára.” vagy „A munkanélküliek nem képesek
összeszedni magukat.” • Munkával való elégedettség – job satisfaction: visszavezethető arra,
Érzelmi (szeretem-nem szeretem) hogy mennyire jelent kihívást számunkra az a munka, amit végzünk,
• attitűdtárgy iránt érzett érzelmeket, melyek olyan, mennyire találjuk az érte kapott javadalmazást méltányosnak, mennyire
érzésekre vonatkozó megfogalmazásokban öltenek
testet, mint: „A munkanélküliek feszélyeznek.” Beállítódás/Attitűd támogatók a munkafeltételek és a légkör, mennyire támogatók a
„Bosszant, hogy olyan ingyenélők.” „Nem szeretem a összetevői kollégák és a főnök
munkanélkülieket.”
Viselkedéses • Munkával való azonosulás – job involvement: a munkában való aktív
• attitűdtárgy iránti cselekvési tendenciák. Amikor a saját részvétel és a munkateljesítmény személyes eredményként való átélése
viselkedésünket fogalmazzuk meg, ezt a komponenst
emeljük ki: „Ha meglátok egy munkanélkülit, messzire
elkerülöm.” „Az biztos, hogy nem engedném be őket a • Szervezeti elkötelezettség – organizational commitment: lojalitást,
lakásomba, a lányomat meg végképp hozzá nem adnám azonosulást, részvételt eredményez
egy munkanélkülihez.”

• kivonulás (exit) – a szervezet

elhagyása Munkával
• tiltakozás (voice) – az kapcsolatos
elégedetlenség közvetlen attitűdök
kifejezése a szervezet vezetésének,
vagy bárkinek, aki hajlandó azt viselkedéses
hatásai
meghallgatni
• hűség (loyalty) – a személy úgy (Hirschmann, 5. Tanulás
véli, képes befolyásolni azt a 1995)
szervezetet, amelyhez tartozik

5
 14/09/2021

Tanulás
• Köznapi értelemben:
• az elsajátítás valamennyi formája, Tanulás = magatartásváltozás
amelynek eredményeként az egyén
olyan ismeret, tudás, képesség
• A tanulás tapasztalat eredménye
birtokába jut, amellyel azelőtt nem
rendelkezett. • a legmélyebb, legtartósabb magatartásváltozás a saját
Tanulás • Pszichológiai értelemben:
tapasztalatokon alapul (experimental learning)

• minden (teljesítmény-,
viselkedésbeli vagy tudásbeli)
változás, amely külső hatásra,
tapasztalásra, gyakorlás révén jön
létre.
• az elméleti képzés a gondolkodási sémáinkat rendezi át, ezeket a
gyakorlatban ki kell próbálni, tapasztalatokat kell szerezni, s csak ez
eredményez tényleges viselkedésváltozást

Milyen célokkal
vágtam bele? 1. A tanulás milyen tevékenységben okoz változást
(milyen idegrendszeri szerkezetek vesznek részt
benne)
Milyen céljaim
vannak a jövőre Mi történt? • mozgástanulás, motoros tanulás,
nézve? • szenzoros tanulás, perceptuális tanulás
• verbális tanulás (speciálisan emberre
jellemző; egyesíti az érzéki és a mozgásos
tanulás elemeit; lehet mechanikus vagy

Mit kell tennem a

Érzések,
értelmező)
A tanulás
fejlődés
érdekében?
gondolatok 2. A tanulást végző szándéka szerint
• szándékos
fajtái
Mi ment jól?
Miben • nem szándékos/ spontán
fejlődhetnék?
3. A tanulást kiváltó hatás szempontjából
• tárgyi (fizikai)
• társas

Reflektív tanulás

A problémáknak olyan megoldása, amelyben a

magatartás változik anélkül, hogy a gondolkodási
és viselkedési sémák változnának.

Ez általában egy gyors reagálást jelent egy, a

Egy és megszokottól eltérő helyzetre, tehát nem
változás, hanem egyedi korrekció.
kéthurkos Egyhurkos A kivétel erősíti a szabályt elv alapján, az ilyen
tanulás tanulás
tanulási folyamat a régi értékeket és szabályokat
erősíti meg, konzerválja azokat.

A problémák rövid távú megoldását jelenti, ezért

azok elmélyülése esetében már csak a kéthurkos
tanulás segít a szervezeten.

Pl. Az egyetemen csökken a jelentkezők száma.

Reakció: a közszereplés növelése, új prospektusok
készítése, nyílt napok tartása

6
 14/09/2021

A kéthurkos tanulás nem csupán a

magatartásváltozást jelenti, hanem a
magatartást vezérlő értékek, normák
megkérdőjelezését és változtatási szándékát is.

A kéthurkos tanulás eredményeként nem csak

az adott problémát oldja meg, hanem
alapjaiban változva alkalmazkodik a környezeti
Kéthurkos kihívásokhoz.

tanulás Pl. Az egyetem a képzési struktúráján, valamint

az egyetem hangulatán változtat. 6. Érzékelés/észlelés
+ Pl. Az egyetem oktatói kidolgoznak egy
tervet, miszerint 5 év alatt áttérnek a
problémaalapú oktatásra a tudományterületek
szerinti oktatás helyett

Érzékelés vs észlelés –
értelmezés
• Egy olyan folyamat, melynek során
érzékszervi tapasztalásainkat egységes
Érzékelés Az észlelés aktív, szelektív képpé rendezzük, és a külső világ
Észlelés számunkra értelemmel bíró belső képét
vs észlelés folyamat! jelenítjük meg.

Az észlelés révén hozzuk

létre „saját valóságunkat”

7

• személyes múltunk, megélt
tapasztalataink, megszerzett tudásunk
(elsődleges és másodlagos szocializáció)
• kulturális hátterünk, nyelvünk
Egyéni
• hiedelmeink, meggyőződéseink,
előfeltevéseink észlelési
• értékeink
• érdekeink
szűrőink
• motivációink, szükségleteink
• Hogyan magyarázható az
emberek viselkedése?
• Oksági tulajdonítás: mások és
saját magunk viselkedésének
megítélése
Attribúció • Alapkérdése az, hogy
viselkedésünk belső vagy
külső okokra vezethető-e
vissza
14/09/2021
7. Oktulajdonítás
(attribúció)
Minek tulajdonítható a
siker/teljesítmény?
• Tartós eredmény/belső ok: KÉPESSÉG. „Minden szerénytelenség nélkül
mondhatom, hogy tudok, s ennek meg is van az eredménye, minden
vizsgám jeles.”
• Egyszeri eredmény/belső ok: ERŐFESZÍTÉS. „Általában nem szoktam jól
vizsgázni, de ebbe a vizsgába beleadtam apait-anyait és lám, most be is
jött.”
• Tartós eredmény/külső ok: FELADAT JELLEMZŐI. „Sorra jönnek be a jó
jegyek, mert könnyűek a vizsgasorok, és lehet puskázni is, csak az nem ér el
jó eredményt, aki nem akar.”
• Egyszeri eredmény/külső ok: SZERENCSE. „Mi tagadás, mákom volt.
Belehúztam az egyetlen tételbe, amit a vizsga előtt elolvastam. Bármi mást
húzok, kivágtak volna.”
8
 14/09/2021

Alapvető attribúciós hiba Önigazoló torzítás

• Másokról gondolkodva erős • Saját magunk sikereit belső,

hajlamunk van mások míg kudarcainkat
eredményeit, kudarcait elsősorban külső okokra
belső okokra vezetjük vissza.
(személyiségükre,
hiedelmeikre, attitűdjükre)
visszavezetni, és eltekinteni
a külső feltételek
befolyásoló hatásától.

Következmények

9
 A MOTIVÁCIÓ
MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK ÉS GYAKORLAT
 • Energia, aktiváltság, hajtóerő

A motiváció fogalmát kétféleképpen is használjuk:

• Pszichológiai eredetű fogalom
• a belső késztetések megszervezését
nevezzük motivációnak
MOTIVÁCIÓ
• Vezetés-elméleti fogalom
FOGALMA • az ösztönzés szinonimájaként használjuk,
azt vezetői magatartást jelöli, amelyben
beosztottjait a szervezeti célok elérésére
készteti
 Teljesítmény =
Motiváció és
teljesítmény Képesség x Motiváció
 Az egyéni
teljesítmény
összetevői
A szervezetben megnyilvánuló motiváció
alapmodellje
Motivációs elméletek
Mi motivál?
• Maslow
• Herzberg
• McClelland
• Öndeterminációs elmélet
• Hackman-Oldham munka
sajátosság modell
Tartalomelméletek
Hogyan motivál?
• Skinner
• Célkitűzés elmélet
• Elváráselmélet
• Méltányosság elmélet
Folyamatelméletek
Tartalomelméletek
Maslow szükséglet-hierarchia
 MASLOW ELMÉLETE A GYAKORLATBAN
Fiziológiai Pénz (alapfizetés), munkahelyi étkező,
munkafeltételek (fűtés, világítás)

Biztonsági Pénz, biztonságos munkakörülmények, orvosi ellátás,

hosszú távú foglalkoztatás, nyugdíjpénztár

Szeretet/ jó munkahelyi légkör, jó csoportlégkör, összetartó munkacsoportok,

kapcsolat szakmai közösségek, közvetlen, jó vezető-beosztott kapcsolat

Megbecsülés/ Előléptetés, előmenetel, kitüntetés, elismerések, teljesítmény-prémium, szolgálati

autó, státusznövelő juttatások, státusz-szimbolumok, munkakör szélesítés, rotáció
Elismertség

Önmegvalósítás Munkakörgazdagítás. Nagyobb döntési felelősség, kihívást jelentő, kreatív feladatok,

személyes továbbképzés és fejlődés lehetősége, önálló munkavégzés, önellenörzés
2. ALDERFER ERG ELMÉLETE
• E (Existence) = Létezés
• Egziztenciális szükségletek: fizikai, fiziológia jólét
• R (Relatedness) = Kapcsolat
• Másokhoz tartozás szükséglete – kielégítő kapcsolatok
kialakítása másokkal
• G (Growth) = Fejlődés – fejlődési szükséglet
• A bennünk lévő potenciál kibontakoztatása
• Személyiségbeli és képességbeli fejlődés

Nem hierarchikus szerkezetű, sőt a viselkedést egyszerre több

szükséglet is motiválhatja.
Herzberg kéttényezős elmélete

• Munkavállalói elégedettség vizsgálatok végzése

vezetők megfigyelése alapján
• Ebből következtetett a munkavállalók motivációjára
• Vizsgálatai cáfolják, hogy a szükségletek valamennyi
szintje képes motivációt kiváltani
• Megelégedettségnek NEM az elégedetlenség az
ellentéte, hanem az elégedettség hiánya
• Az elégedetlenségnek NEM az elégedettség az
ellentéte, hanem az elégedetlenség hiánya
2 dimenzió!
Herzberg kéttényezős elmélete
Higiénés tényezők Motivátor tényezők
• fizetés • felelősségvállalás
• munkafeltételek • elismerés
• munkahely biztonsága • teljesítés
• személyes fejlődés
• személyes kapcsolatok
• karrierépítés lehetősége

elégedetlenség elégedettség
MUNKA FELTÉTELEK MUNKA TARTALMA
 Vertikális
munkaköri
terhelés elvei
Mivel lehet
motiválni?

Azaz, a munkát magát kell vonzóbbá tenni!

McClelland – Tanult társas
motivációk
Siker/teljesítmény motívum
• a siker elérésére, a teljesítmény fokozására vonatkozó
késztetés, korábbinál jobb eredmény elérése,
• maga a személyes siker a cél (ellentéte a kudarckerülés)

Hatalom motívum
• Vágy mások befolyásolására, másokra hatással lenni
• versengő, másoknál jobb szeretne lenni, konfrontálódik

Kapcsolatmotiváció/Társulási motívum
• a mások általi elfogadottság, szeretettség iránti vágy
Teljesítménymotiváció (nAch)
Valamilyen kitűnő vagy az átlagosnál jobb teljesítménnyel kapcsolatos cél elérése
• Teljesítményben túltenni valakin
• Jól, másoknál jobban csinálni valamit, győzni
• Elérni vagy túlteljesíteni egy saját maga által meghatározott szintet
• Remek munkát végezni, problémát megoldani, erőfeszítést tenni, minőséget
elérni, hibátlanul teljesíteni
• Sikerekre, saját karrier előbbre vitelére törekedni
• Hosszú távon kitűzni célokat
Hatalommotívum (nPow)
Cél: valakit, valakiket befolyásolni, hatással lenni másokra
• Valaki a befolyásolási törekvéseit erőteljes akciók révén mutatja ki
• Vezetni másokat, jutalmazni, büntetni, helyes irányba terelni, meggyőzni, kihívó
célokat kitűzni mások számára
• Valaki valami olyasmit tesz, ami másokból erőteljes érzelmeket vált ki
• Felkelti mások figyelmét, elbűvöl, felháborít másokat, mások befolyásolásának
fontossága, saját tekintély erősítése
• Valaki törődik a hírnevével pozíciójával
• Mások mit gondolnak a pozíciójáról, el akarja kerülni a gyengeség látszatát is
• Tévedhetetlennek akar látszani, felelősséget vállal, hisz önmagában
Társulási (kapcsolat) motívum (nAfl)
Cél, hogy együtt legyen valakivel, és örömét lelje a közös munkában, a kölcsönös
kapcsolatban
• Törődni azzal, hogy szeressék elfogadják az embert, kapcsolatban legyenek vele
• Kapcsolatot fenntartani, kölcsönös bizalommal lenni, odafigyelni, megegyezni
• Aggódni amiatt, hogy a személyek közötti pozitív kapcsolat megromlik
• Szándék a konfliktusok közös rendezésére, türelmesnek lenni, kísérletet tenni
a kapcsolat helyreállítására
• Igény valamilyen közösségben való részvételre
• Teamben dolgozni, közösséghez tartozni, együttműködni
McClelland a vezetői gyakorlatban

Szervezeti Teljesítmény Hatalom Társulási

jellemzők szükséglet szükséglet szükséglet
MELEG, BARÁTI
Nem hatásos Nem hatásos Motivál
HANGULAT

TÁMOGATÁS Motivál Nem hatásos Motivál

Mérsékelten
KONFLIKTUSOK Motivál Motivál
hat

PÉNZJUTALOM Motivál Nem hatásos Motivál

FELELŐSSÉG,
Motivál Motivál Nem hatásos
DÖNTÉSI JOG
Öndeterminációs elmélet (Ryan&Deci, 2000)
„Furcsa. Önkéntesként kezdtem dolgozni egy civil
szervezetnél. Hetente 15 órát vállaltam, hogy
segítsek az állatok ápolásában, etetésében. És
imádtam.
Aztán három hónappal ezelőtt teljes munkaidőben
felvettek, fizetést kapok. Ugyanazt a munkát
végzem, mint korábban, de már nem találom
egyáltalán annyira szórakoztatónak, mint
korábban.”
Intrinzik vs extrinzik motiváció

• intrinzik motiváció: belülről vezérelt motiváció

• ÉN akarom megcsinálni, a tevékenység önmagában jutalmazó értékű

• extrinzik motiváció
• Más akarja, hogy én megcsináljam, ezért külső megerősítést várok/kapok
Öndeterminációs elmélet (Ryan&Deci, 2000)
3 alapszükséglet
1. Autonómia
• annak az igénye, hogy szabadon, saját elhatározásainkat követve, külső
kényszerektől minél kevésbé befolyásolva cselekedhessünk;
2. Kompetencia
• annak az igénye, hogy magunkat, mint hatékony és eredményes létezőket
tapasztaljuk meg
3. Kapcsolódás
• annak az igénye, hogy a szereteten, támogatáson és tiszteleten alapuló
viszonyban legyünk másokkal.
Öndeterminációs elmélet (Ryan&Deci, 2000)

• A 3 tényező a motiváció legfőbb mozgatórugója, az öndetermináción

alapuló optimális létezés forrása
• Öndeterminált cselekvés = intrinzik motivált cselekvés

Mi ennek a következménye a
munkavállalásra?
Mikor lesz motivált a munkavállaló?
Hackman - Oldham munka sajátosság modell
Munka sajátosság modell: a motiváló munka jellemzői
Társulás
Folyamatelméletek
1. SKINNER - MEGERŐSÍTÉS-
ELMÉLET
• Skinner (1953) – tanuláselméleti megközelítés, viselkedés befolyásolása
• Azok a viselkedések maradnak fent, amelyek megerősítést kapnak.

A visszacsatolásnak 4 típusa:
• Pozitív megerősítés – jutalom hatására nagyobb
valószínűséggel ismétlődik meg a viselkedésforma
• Negatív megerősítés – kellemetlen, negatív helyzetnek a
megszűnése is növeli a viselkedés ismétlődésének az
esélyét
• Büntetés – kellemetlen következmény csökkenti a
viselkedés ismétlődésének a valószínűségét
• Megszüntetés – pozitív következmények elmaradása
csökkenti a viselkedés rögzülésének a valószínűségét
 Jutalmazás
• Lehetséges a helyes viselkedés kialakítása

Büntetés
• Arra utal csak, hogy a munkatárs viselkedése
JUTALMAZZAK nem megfelelő, de NEM SEGÍT abban, hogy
hogyan kellene megváltoztatnia azt.
VAGY • Járulékos hatás: vezető-beosztott viszony
BÜNTESSEK? elmérgesedése
Célkitűzés elmélet
Edwin A. LOCKE
• A szervezeti teljesítmény növelésének alapja
az egyéni és szervezeti célok közötti összhang.
• Ha a munkavállaló nagyon el szeretné érni a
céljait, akkor azért hajlandó nagy erőfeszítést
tenni.
• Ha az alkalmazott ismeri és érti és elfogadja a
célokat, azok megvalósításáért hajlandó
cselekedni. („Management by objectives”
irányzat)
CÉLKITŰZÉS - ELMÉLET

Előfeltevése: az emberi cselekedetek többsége

célvezérelt

Tudatos célok által irányított.

Az emberek képesek megválasztani céljaikat és
hosszú időn át törekedni elérésükre. (Locke, 1961)

Szándékolt cselekvés
Elváráselmélet (Vroom)

Motiváltságunk azon múlik, mennyire bízunk

abban, hogy erőfeszítéseink (E) megfelelő
teljesítményhez (T) vezetnek, mennyire bízunk
abban, hogy ezért jutalmat(K) kapunk, és mennyire
vonzó számunkra a kilátásba helyezett jutalom

erőfeszítés teljesítmény következmény

Kulcsfogalmak
1. Várakozás
• az egyén által becsült valószínűsége (P) annak, hogy ha megtesz egy adott
erőfeszítést (E), akkor az elvezet egy adott teljesítményhez (T). P(E-T)
2. Kötés
• az egyén által becsült valószínűsége (P) annak, hogy ha eléri az adott
teljesítményt (T), akkor elnyer bizonyos, általa vágyott következményeket
(K).P(T-K)
3. Vonzerő (V)
• megmutatja, hogy mennyire kívánatos az egyén számára egy adott
következmény (K). A vonzerő lehet pozitív (nagyon akarja), negatív (nagyon
szeretné elkerülni), vagy semleges (mindegy, hogy megkapja-e vagy sem).
 Motiváció = P(E-T) * P(T-K) * V
becsült valószínűség
Várakozás= Kötés= Vonzerő
P(E-T) P(T-K)

erőfeszítés teljesítmény következmény

Méltányosság elmélet

• Mindig másokéhoz mérjük

erőfeszítéseink eredményét!

• Az elérendő cél elég vonzó-e a

befektetendő erőfeszítéshez képest?
Kulcsfogalmak
1. Input
• az erőfeszítések, amelyeket munkába invesztál az egyén (szakértelem,
képesség, gyakorlat, a munkára fordított idő, energia stb.)
2. Output
• az egyén várakozása szerint ezeket kell megkapnia erőfeszítéseiért, az
elvégzett tevékenységekért cserébe (fizetés, elismerés stb.)
3. Referenciák
• akikhez, vagy amikhez viszonyítja, hasonlítja az egyén az inputjait
(erőfeszítéseit) és outputjait (következményeit)
Hogyan gondolkodunk a „jutalmazott
teljesítmény”-ről?
1. Képes vagyok a jutalmazott teljesítményhez tartozó erőfeszítésre?
2. Ha megteszem az erőfeszítést, elérem a teljesítményt?
3. A szükséges erőfeszítéssel arányos a jutalom?
4. Mennyire kell vagy nem kell nekem ez a jutalom?
5. Ha teljesítem a jutalmazott szintet, biztos, hogy megkapom a
jutalmat?
6. Hogyan reagál majd a környezetem az eredményemre (irigyel,
kiközösít, elismer)?
A méltányossághoz mérlegelt

Inputok Outputok
• Minőség • Fizetség
• Megbízhatóság • Fejlődési lehetőség
• Felelősségvállalás • Munkakör biztonsága
• Önfejlődés • Elismerés
• Kooperáció • Munkafeltételek
• Alkalmazkodóképesség • Státusz
• Tapasztalat • Személyes életminőség
• Végzettség • Tervszerűség, megfelelő vezetés
Méltánytalanság
• Méltányosság vagy méltánytalanság?
• output és output/input arány összevetése
Méltánytalanság csökkentésének lehetőségei
1. Változtatok az inputon: teljesítem a normát, de többet nem; visszafogom a
teljesítést vagy, ha túl vagyok fizetve, növelem az inputomat!
2. Változtatok az eredményen: fizetésemelést, több szabadidőt, előléptetést kérek
3. Saját Output/Input arány megváltoztatása (attitűdváltoztatás): így is épp elég időt
töltök a feladataimmal
4. Referenciaszemély megváltoztatása: olyan, akihez képest a saját output/input
hányadosom kedvezőbb
5. Referencia inputjának megváltoztatása: végezzen több munkát, vállaljon több
felelősséget, növelje erőfeszítéseit
6. Szituáció megváltoztatása: kilépés a szervezetből
Csoportok a
szervezetben 1.
Mi a csoport?

• Csoportról akkor beszélünk, ha két vagy több, csoportot alkotó

egyén között kommunikáció és interakció figyelhető meg egy
feladat elvégzése során. Egymásra hatás nélkül nincs csoport,
legfeljebb személyek együttese. (Griffin, 2011)

• „A csoport két vagy több egymással kölcsönös függésben és

interakcióban lévő személy, akik valamilyen cél érdekében
közösen cselekszenek vagy együttműködnek.” (Bakacsi, 2010)
Csoport

• pszichológiai egység, mely kettőnél több személyből áll

• közösek a céljaik
• tagok közti kapcsolat viszonylag stabil
• tagok kölcsönösen függnek egymástól
• tagok egymással kommunikálnak

• Az egyén akkor egy csoport tagja, ha ő a csoport

tagjának mondja/érzi/észleli magát ill. ha a csoport
elfogadja.
Egyén és csoport

Előnyök Hátrányok
• biztonság, védelem • feszültség
• valahova tartozás
• személyes befektetés
• támogatottság
• hatalom • elutasítás
• interakciók lehetősége • ellentétek
• fejlődési lehetőség • ellenkezés
• pozitív pszichés állapot
– növekvő önbecsülés,
pozitív önértékelés
• növekvő egyéni Társadalmi csere elmélet:
hatékonyság Jutalom vs. költség
Szervezet és csoport
Előnyök
• Több tudás és információ –
szinergia-hatás
• Többoldalú probléma-
megközelítés
• A döntés jobb megértése
• Részvétel és elfogadás-
felelősségvállalás
Hátrányok
• Bizonytalan felelősség
• Konformitás, csoportnyomás –
többségi vélemény elfogadása
• Egyéni dominancia – ezredes-
hatás, véleményvezér
• Társas lógás – egyéni
teljesítmény szintje csökken
• Versengés vs.
problémamegoldás
Csoportok fajtái
1. Személyre gyakorolt hatás alapján

• Elsődleges csoport
• tagjai ismerik egymást, rendszeresen interakcióban vannak egymással,
érzelmi szálak fűzik össze a tagokat (pozitív és negatív) pl. család, baráti
kör, egy kis falu zárt közössége, vallási csoport

• Másodlagos csoport
• tagjait formális keretek tartják össze, kevésbé intenzív az érzelmi
kapcsolat, emiatt kevésbé gyakorol hatást a tagokra
2. A csoport-határok alapján

• Formális (pontosan körülhatárolt)

• szervezetileg meghatározott feladatok, felelősség,
jogok

• Informális
• spontán módon alakul ki, gyakran érdekek mentén
„önszerveződik”
• célja a csoporttagok szükségleteinek kielégítése
• a szervezet számára többnyire láthatatlan határok és
ismeretlen, aönmaguk által definiált célok
3. Szervezeti csoportok fajtái
1. FORMÁLIS CSOPORTOK
• Munkacsoport
• funkcionális csoport, vezető által vezetett csoport, folyamatos
működéssel, nagyjából állandó tagsággal, stabil/állandó
feladatra szerveződik
• Feladatcsoport (team)
• team, egy bizonyos feladat adott ideig történő végrehajtására,
egy adott feladat időről-időre történő elvégzésére szerveződik

• Menedzsment

2. INFORMÁLIS CSOPORTOK
Különbségek a munkacsoportok és a
teamek között
Munkacsoportok
• Speciális feladatok
• A tagok rendelkeznek
munkaköri leírással
• Nem kapnak visszajelzést a
csoport eredményeihez való
hozzájárulásukról
• Nincs kapcsolat/nem keresik a
kapcsolatot az erőfeszítések és
a csoport eredményei között
• Egyéni szintű visszajelzés és
értékelés - TÉR
• A felettes dönt a feladatokról
Teamek
• A tagoknak számos
képességük van, amellyel
különböző munkákat képesek
ellátni – lehetőség a
képességekhez illeszkedő
feladatok vállalására
• A vezetés nem foglalkozik
azzal, hogy ki végzi a munkát
• A tagok határozzák meg a
feladatokat és a személyt is
(erőforrás és szerepmegosztás)
• A felettes
facilitátorként/coachként
működik
Milyen erők hatnak a csoportban? -
Csoportdinamika

• Csoportban ható erő

• Kölcsönös függés: a csoport tagjainak cselekedetei –
amelyeket mások magatartása is irányít –minden más
csoporttag viselkedését is befolyásolja
• A csoportdinamika a csoportban folyó, a csoportban
megfigyelhető eseményekkel, pszichés történésekkel és
jelenségekkel foglalkozó ismeretkör.
• vezetőképződés, a bűnbakképzés, a csoportlégkör, a csoport
összetartásának és széthúzásának az alakulása
Fontos-e a csoport? -Vonatkoztatási csoport
• Olyan fontos csoportok, melyek segítségével el tudjuk helyezni
magunkat a társadalomban, el tudjuk dönteni, hová tartozunk,
hogy melyik csoport szabályait tartsuk magunkra érvényesnek.
• Saját értékeinket, identitásunkat gyakran azoktól a csoportoktól
kölcsönözzük, amelyekhez tartozunk.
Pl. család, munkahely, barátok, szakmai csoport

Funkciói:
1.normatív funkció: ennek a csoportnak a normáit fogadjuk el
magunkra nézve érvényesnek.
2.összehasonlító funkció: olyan támpontot ad a személynek,
amihez mérheti magát. Megítélheti értelmi, testi és személyes
tulajdonságait.
Csoportkohézió
• Az az erő, amely a csoportot összetartja.
• Megmutatja, hogy mennyire elkötelezettek a tagok a csoport
normái és közös céljai iránt.
Fajtái
• Társas kohézió: Az erő a csoporttagok jó kapcsolatából adódik.
Mennyire kedvelik egymást, mennyire érzik jól magukat.
• Feladat alapú kohézió: A csoportcél fontossága eredményezi. A
csoporttagok mennyire dolgoznak együtt a csoportcél elérése
érdekében. A céllal való azonosulás erősíti.
A csoport akkor hatékony, ha mindkettő magas!

A kohézió befolyásolja a csoporton belüli interakciós folyamatokat:

• Összetartó csoportok kevésbé tűrik a deviáns viselkedést
• Nehéz bekerülni. De azokat a csoportokat becsüljük igazán,
amelyekért áldozatokat kellett hoznunk –pl. nehéz volt bekerülni
• Az erős kohézió veszélyei : konformitás, rigiditás, elszigetelődés,
előítéletes gondolkodás
Csoportok struktúrája
A csoportok belső szerkezetét befolyásoló
tényezők

1. Csoportméret
2. Csoportösszetétel
3. Szabályok, normák
4. Státusz
5. Csoportszerepek
6. Csoport fejlődése
7. Csoportos döntéshozás
1. Csoportméret

• kiscsoport: 3 – 15 / 20 fő
• gyakori a tagok interakciója, mindnyájan kapcsolatban vannak egymással,
együttes munkavégzés, kölcsönös bizalom, támogatás
• nagycsoport: kb. 50 főig
• a tagok ismerik egymást, de nincsenek közvetlen kapcsolatban
mindenkivel; alcsoportok képződnek
• tömeg
• a tagok közt nincs interakció, gyakran nem is ismerik egymást
• "a tömeg természete merőben más, mint az őt alkotó egyéneké„ (Le Bon)
• "a tömeg nem mutat sajátosan új vonásokat az őt alkotó egyének
tulajdonságihoz képest…„ (Freud)
• a tömeg a tudományos értelmezés szerint valamely külső ok hatására
összesereglett (összeverődött) emberek mindenfajta szerveződés nélküli,
laza, tagolatlan együttese.
Sajátcsoport és a másik csoport

Társainkat eltérő módon látjuk, ha csoporttársainkként, illetve ha külső

csoportok tagjaiként definiáljuk őket.

Egyneműsítés (homogenizálás)
• a másik csoport tagjait hajlamosabbak vagyunk egyformábbnak észlelni,
mint a saját csoportunkhoz tartozó egyéneket - a másik csoport tagjaira
mint a csoportjellemzők képviselőire gondolunk, és a csoportra
vonatkozó címkét és sztereotípiákat használjuk a megítéléshez, a saját
csoport tagjait inkább az egyéni jellemzők alapján ítéljük meg

Saját csoport pozitívabb észlelése

Don't Put People in Boxes - YouTube

Sajátcsoport és a másik csoport

Társainkat eltérő módon látjuk, ha csoporttársainkként, illetve ha külső

csoportok tagjaiként definiáljuk őket.

Egyneműsítés (homogenizálás)
• a másik csoport tagjait hajlamosabbak vagyunk egyformábbnak észlelni,
mint a saját csoportunkhoz tartozó egyéneket - a másik csoport tagjaira
mint a csoportjellemzők képviselőire gondolunk, és a csoportra
vonatkozó címkét és sztereotípiákat használjuk a megítéléshez, a saját
csoport tagjait inkább az egyéni jellemzők alapján ítéljük meg

Saját csoport pozitívabb észlelése

Don't Put People in Boxes - YouTube

Mások hatása a munkavégzésre

• Az emberek közötti minden interakció tartalmaz bizonyos

mértékű társas befolyásolást.
• Társas facilitáció
• Az emberek a rájuk bízott feladatot jobban végzik mások
jelenlétében, mint egyedül.
• A társak jelenléte javítja a teljesítményt
• a feladat egyszerű vagy már jól begyakorolt

• Társas gátlás
• Romlik a teljesítmény
• A feladat új, bonyolult , komplex
A csoportméret hatása az egyéni
viselkedésre
• Kiindulás: Az együttes tevékenység esetén az egyéni teljesítményt
nem lehet objektíven mérni.

• Társas lazsálás
• A társak jelenlétében az egyén hajlamos erőfeszítését csökkenteni, kisebb
erőfeszítést fejt ki a munkájában, ha tudja, hogy egyéni hozzájárulását egy
csoportfeladathoz nem lehet megbízhatóan megállapítani.
• A kollektív teljesítményért való felelősség is kollektív, azaz a csoporttagok
között oszlik meg
• Minél nagyobb a csoport annál nagyobb az esély a társas lazsálásra
• Ismeretlen emberekkel való közös munka nagyobb fokú lazsálást idéz elő
• Egyszerűbb feladatoknál valószínűbb, mint komplex feladatoknál
• Csökken a valószínűsége, ha vonzó vagy fontos a feladat, és mindenki
elkötelezett a közös cél mellett…..
2. Csoportösszetétel
• Heterogenitás
• Minél nagyobb a személyiség, vélemény, képesség és gondolkodásbeli
különbség annál inkább valószínűsíthető sikeres problémamegoldás
• DE minél inkább eltérő kohorszokhoz (közös tulajdonsággal rendelkező
csoportok) tartoznak egy csoport tagjai, annál valószínűbb a csoport
növekvő fluktuációja, annál gyakoribbak a belső konfliktusok ill.
kommunikációs nehézségek.
• A kisebbségben lévők könnyebben távoznak
• Előnyös: kreativitás és problémamegoldás esetén

• Homogenitás
• Nagy a hasonlóság a tagok között
• Előnyös: feladatvégrehajtás esetén
3.Szabályok, csoportnormák

Csoportnorma
• A csoporton belül kialakult, a tagok által elfogadott és követett
viselkedések arra vonatkozóan, hogy egy helyzetben mit kell és mit
nem szabad tenni.
• Ha egy viselkedés normává vált egy csoportban, akkor az
befolyásolja az egyén viselkedését.
• A csoport kontrollálja a tagjainak a viselkedését.
• Teljesítménynorma: az output elérése érdekében a tagoknak milyen
erőfeszítéssel kell dolgozniuk. Ez erősen befolyásolhatja az egyén
viselkedését: húzóerő vs teljesítmény-visszatartás
• Erőforrás-elosztás normái: fizetés/jutalmak igazságos elosztása,
munkaeszközök elosztása – elégedettségre közvetlenül hat
• Külső megjelenés/nyilvános viselkedés: öltözködés, erőfeszítés/ lojalitás
kimutatása
• Informális közösségi normák: ki-kivel barátkozik, ebédel stb.
Normák: a csoport életét
meghatározó előírások, szabályok
Az egyén lehetőségei a A csoport lehetőségei az
csoportban egyénnel szemben

• Igazodás • Megértés,
• A normák figyelmeztetés,
megváltoztatása meggyőzés
• Deviáns viselkedés • A normák
megváltoztatása
• A csoport elhagyása
• Figyelmen kívül hagyás
• Kirekesztés
Konformitás
• Az egyén igazodása a csoportnormához.
• Akkor beszélünk konform viselkedéséről, amikor az egyén csak
azért fogad el egy nézetet, vagy viselkedést, mert nem akar
szembeszegülni a csoporttal –csoportnyomás hatása.
• A konformitást a csoport jutalmazza, megerősíti
• A normaszegést a csoport bünteti (kiközösít, nevetségessé tesz,
elutasít)
Egyéni reakciók a csoportnyomásra

• Behódolás, engedelmesség
• a várt jutalom elérése ill. büntetés érdekében fogadja el a normát
• Csak addig tartható fenn, amíg a motívum fennáll

• Azonosulás (identifikáció)
• Hisz az átvett magatartásformákban – a befolyásoló személlyel való
azonosulás – követő magatartást vesz fel

• Internalizáció
• A normák belsővé válása, az értékek és magatartások konzisztensek a
személy belső értékrendjével ill. saját magatartásával. Önmaga is azt
teszi…
A normákhoz való viszony lehetséges
formái

• Aktív lázadó: az ilyen beállítottságú munkavállaló sem az

irányadó, sem a periférikus normákat nem hajlandó elfogadni.

• Konformista: a „legkönnyebb eset”, aki minden – szervezetben

fellelhető – normaelemet elfogad.

• Kreatív individualista: a normáknak csak egy részét – irányadó

normák – elfogadó munkavállaló, aki ezek betartása mellett
független mozgásteret alakít ki magának.
Deviáns munkahelyi viselkedés

• Olyan szándékos viselkedés, ami megsérti a

szervezetben elfogadott normákat, és ezzel a szervezet
és az emberek jólétét fenyegeti.
A deviáns munkahelyi viselkedés
típusai
Kategória Példa
Teljesítmény Korai távozás
Lassú munkavégzés
Hazugság a ledolgozott órákat illetően

Tulajdon Károkozás
Lopás a szervezettől
Az erőforrások pazarlása

Politika Kivételezés
Pletyka és negatív hírkeltés
Munkatárs megvádolása/felelősség
elhárítás

Személyes agresszió Szexuális zaklatás

Verbális bántalmazás
Lopás munkatárstól
4. Státusz

• Olyan, csoportok vagy csoporttagok közötti rangsor, relatív pozíció,

amelyet mások tulajdonítanak nekünk.
• Rávilágít a csoporttagok rangjára, értékére.
• Szervezetben megjelenő státusz forrásai:
• Formális pozíció, iskolai végzettség, díjak/elismerések, foglalkozások,
személyes tulajdonságok (kor, jó megjelenés, öltözködés), DE saját titkárnő,
iroda elhelyezkedése és mérete, kötetlen munkaidő stb.

• Minden csoportra jellemző valamilyen státusz-hierarchia, ami csak

abban a csoportban érvényes
• A státusz-szimbólumok megszerzése erős társas hajtóerő.
5. Szerepek

• A csoport tagjainak egymás viselkedésére vonatkozó

elvárásai.
Megteheti
Meg kellene tennie
Meg kell tennie
• A szerep egy adott pozíciót betöltő személyhez kapcsolódik
• Pozíció: hely, amit az egyén a szociális rendszerben elfoglal.

• Szerepészlelés
• Szerep-kétértelműség
• Szerepazonosság
• Szerepkonfliktus
Csoportszerepek

• Feladatorientált
• a csoport előtt álló problémák megoldására irányuló szerepek

• Kapcsolatorientált
• a csoport építésére és fenntartására irányuló szerepek,
összetartozás érzés növelése, jó légkör, alapot teremt a feladatok
elvégzéséhet

• Önmagukra irányuló szerepek

• egyéni célok/tulajdonságok hangsúlyozása a csoport rovására
Feladatorientált Kapcsolatorientált Önirányultságú
szerepek szerepek szerepek

• Célkijelölő • Bátorító, dicsérő • Blokkoló

• Kezdeményező • Békéltető • Elismerést hajszoló
• Információgyűjtő • Serkentő
• Domináns
• Koordináló • Összhangteremtő
• Visszahúzódó
• Értékelő - összegző • Normaképző
• Követő
• Szemlélődő
Meredith BELBIN: vezetői teamek kutatása
• Előzmények: Apolló-szindróma - a különösen
intelligens tagokból álló csapatok az esetek
zömében nem tudtak győzni
• A csoportműködés sikertényezői: Henley
Egyetem, vezetőképző intézet
• Kudarc okai: nehéz irányíthatóság, meddő viták,
nehézkes döntéshozatal, kritikusság
• Siker okai: maguk dönthettek az összetételről,
Nem voltak igazán domináns személyiségek
• Személyiség alapján 8 típus - nem kell minden
kategóriából képviseltetnie magát valakinek, hogy a
csoport sikeres lehessen
Belbin féle csapattag-típusok
A „győztes csapat” összetétele
Egy ideális csapatban az összes típusú megjelenik, akár úgy, hogy egy
személy min. 2 csapattagtípust képvisel (létszám 4-6 fő)
Legfőbb 3 tualjdonság a csapat sikeréhez:
Elnök
• 1. türelmes, határozott, bizalmat kelt, megtalálja, hogy hogyan lehet
felhasználni a tagok képességeit, felfedezi a tehetséget, együtt dolgozik az
embereivel

• Palánta/Forrásfeltáró
• 2. intelligens és rendkívül 3. kreatív
• Értelmi képességek megfelelő eloszlása

• Az értelmi képességek szempontjából a nem homogén csapatok

összetartóbbak
• Személyiségjegyekhez illeszkedő szerepek –egyszerre többet is betölthet
a személy
A csoportfejlődés
Tuckman: a csoportfejlődés szakaszai
A csoportfejlődés fázisai (Tuckman, 1965)
• Alakulás (Forming)
– Ismerkedés, megfigyelés, célmeghatározás, idő- és erőforrás-megosztás, a tagok
igyekeznek jó benyomást kelteni, de bizonytalanok még az elvárásokat tekintve.
• Viharzás/ütközés (Storming)
– Munka megkezdése, körvonalazódnak az egyéni különbségek, a tagok közt versengés
indul a szerepekért és státuszokért, vita, sok kommunikáció, konfliktusok, probléma-
megoldási módok kirajzolódnak
• Norma kialakulása (Norming)
– Csoportkohézió, kooperáció; szerep és norma kialakulásával a korábbi konfliktus
megoldódik. Egyértelművé válik, milyen viselkedést fogad el a csoport – értékek,
formális és informális szabályok kialakulása
 Működés (Performing)
 Valódi munka, mindenki érti a feladatát, erőforrások elosztása megtörtént, közös
normák és szabályok szerinti működés, koncentrálás a feladatra
 Szétválás (Adjouring)
 Elért teljesítmény felett érzett örömben/bánatban való osztozás, értékelés, reflexió,
tanultak összegzése, jutalmazás, ünneplés, elbúcsúzás, elkülönülés, kohézió
elvesztése, de lehetőség továbblépésre, új feladatok végrehajtására, a
csoportfolyamatok újraindulására
Csoportfejlődés szakaszainak jellemzői
 Csoportok a
szervezetben 2.
Csoportok belső szerkezete és
feltérképezése
Kommunikációs csatornák a csoportban

• Leavitt(1951)
• Kutatta a csoport
kommunikációs
rendszereinek
következményeit a csoport
teljesítményére és a
csoporttagok
elégedettségre.
• Nyitott –zárt
kommunikációs hálók
Szociometria=Térkép a csoportról

• Moreno (1930): szociális atom,

szociometria
• Alapfeltevése: a formális struktúra
mögött mindig lappang a spontán
társulások hálózta
• az egyén helyzetét vizsgálja egy
adott csoporton belül
• a csoporton belüli kapcsolatok
feltérképezésének módszere,
amely a csoporttagok közti
rokonszenvi és ellenszenvi
választásokon alapul

• Szubjektív
Mérei (1971) Több szempontú szociometria

• Funkció is a rokonszenvi választások mellett

• egyéni tulajdonságokra, képességekre, adottságokra,
közösségi helyzetre, népszerűségre vonatkozó kérdéseket is
tartalmaz

• Kérdéscsoportok
• Rokonszenvi kérdések
• Közösségi funkcióra vonatkozó kérdések
• Képességekre, készségekre, adottságokra vonatkozó kérdések
• Közösségi helyzetre, népszerűségre vonatkozó kérdések
Szociometriai kérdőív
• Ki a legnépszerűbb a csapatban?
• A csapatban ki tudja a lelkesedésével magával ragadni a
többieket?
• A csapattagok közül ki képviselné legjobban a többieket egy
vezetői értekezleten?
• Ha a csapatban az egyik tagot ki kellene jelölni, hogy kisebb
fegyelmi ügyben döntsön, ki lenne erre a legalkalmasabb?
• Ha a vezető megbetegedne, és a csapat egyik tagjának kellene
helyettesítenie, ki lenne a legalkalmasabb?
• Kinek a hozzáértése a legnagyobb a csapatban?
• Ha nincs jó hangulat, ki tudja leginkább feldobni a csapatot?
Szociogram

• a társas mezőt alkotó

kapcsolatok térképe/ grafikus
ábrázolása
• a kölcsönös rokonszenvi
választások alapján felrajzolt
csoportszerkezeti hálózat
 Formális
szervezet

Informális
szervezet
Szervezeti hálózatok - Elemzési szempontok

• Munkafolyamat – csoport, vezetés

• Információáramlás
• Elköteleződés
• Véleményvezérek
• Tudásmegosztás
• Motiváció/inspiráció – kitől érkezik elismerés?
Mire használható a szervezetek rejtett
hálózatának feltérképezése?

• Ténylegesen hogyan lesznek a feladatok elvégezve?

• Kik a kulcsemberek? - utódlás, karriertervezés, megtartás,
képzés-fejlesztés
• Kik a szakmai tudásközpontok?
– Kik azok, akiknek a tudása nem hasznosul vagy nem elérhető a
munkatársak számára?
• Kik azok az influencer-ek, akiknek a bevonásával a cég a
leghatékonyabban tudja kommunikálni a szervezet
életében várható lényeges változásokat?
Munkahelyi hálózatok

• Informális szervezeti struktúra feltérképezése és felhasználása a

szervezet javára

• Barabási-Albert László: Behálózva (2013)

• Vicsek Tamás –ELTE Fizikai Intézet

• https://www.youtube.com/watch?v=PYNOiIBGhLo
• (7.04-18.42)
Döntéshozatal a csoportban
A csoportvita lehetséges hatásai

Eltérő álláspontok/vélemények megjelenése a csoportban

• Polarizáció
• A csoportvita következményeként a kiinduló vélemények átlaghoz
képest radikálisabb álláspontot fogad el a csoport
• Depolarizáció
• Valamilyen kompromisszumos megoldás születik
Konszenzusheurisztika

• Konszenzus vs kompromisszum

• Alapvetése, hogy gyakran beválik az a szabály, hogy amit az

emberek többsége helyesnek gondol, az csakugyan helyes is.
• A konszenzusheurisztika akkor aktiválódik, ha
 nincs elég információ
 nem áll az egyén érdekében az információ felderítése -
érdektelenség
 túl nagy a ráfordítás az igazság felderítésébe – nehéz
megszerezni az információt
Csoportgondolkozás -Janis

• Olyan ítéletalkotási és döntéshozatali eljárás,

amelyben a résztvevők konformitásra,
konszenzusra és a döntési folyamat lezárására
való törekvése felülkerekedik a helyes döntésre
való törekvésen.
• Valószínűbb, ha
˗ időkényszer van
˗ a konfliktuskerülés preferált
Okai
• Időhiány
• Erős csoportkohézió az adott szituációban.(Szolidaritás,
csapatszellem. A tagok egyforma meggyőződésekkel, értékekkel,
közösen elfogadott gyakorlattal rendelkeznek, és kölcsönösen
támogatják egymást.)
• Külső fenyegetettség érzése (versenytárs, közvélemény, állami
hatóság stb. részéről) – ez is belső kohéziót növel
• További tényezők:
• Koncepciózus és tekintélyes (esetleg autokratikus) vezető
• Csoport-homogenitás (azonos szociális háttér, azonos képzettség,
azonos ideológiai és értékelkötelezettségek stb.)
• Minél bonyolultabb a döntés, annál valószínűbb.
Tünetei
• Feltétlen bizalom a csoportban.
• Azt gondoljuk: „Mi értünk hozzá/ jók vagyunk / helyesen cselekszünk /
igazunk van!” és/vagy akik fenyegetnek azok „Hülyék / rosszak / nincs
igazuk!”

• Nyomás a kétkedőkre, az ellenvéleményt hangoztatókra.

• „Erre most nincs idő!”, „Ezen már túl vagyunk, ne nyissuk meg újból a
kérdést!”, „Akkor te most emiatt kockáztatnád a projektet?” Nem a te
kompetenciád!”

• Az egyetértés illúziója– öncenzúra, cenzúra.

• „Ha mindenki így gondolja, mit akadékoskodjak, úgysincs értelme.” „Nem
az én kompetenciám.”
• A látszat egyetértés, mint önerősítő folyamat!
• Esetleg: önjelölt cenzorok az ellentétes infók kiszűrésére. („Ez úgysem
érdekli az Igazgató Urat!”, „Ezek nem lényegesek.” „Ebben már
egyetértettünk, menjünk tovább!”)
 Következmények
• Csak néhány –a lehetségesnél kevesebb -alternatívát vizsgálnak meg.
• Nem értékelik újra
• az eredeti, támogatott javaslatot. Legfeljebb kisebb változtatásokat tesznek.
• az elvetett javaslatokat.
• Nem kérnek külső szakértői segítséget.
• Az adatokat, szakvéleményeket szelektíven, elfogultan vizsgálják. Csak
a megerősítőket hangsúlyozzák.
• Nem, vagy nem jól mérik fel a következményeket és a külső reakciókat.
• Nem készülnek fel váratlan eseményekre.
Mit tehetünk a csoportgondolkodás ellen?

• A nyílt kérdezés, kritika és ellentmondás támogatása, az ördög

ügyvédjeinek kijelölése.

• A probléma megfogalmazásának kritikája és az alternatívák

szisztematikus feltárása.

• Mindig legalább két valódi alternatíva beterjesztése és fenntartása a

vita során.

• Saját javaslatok bátorítása

• A vezetők csak utólag fogalmazzák meg saját véleményüket

• A „fejbólintó Jánosok” kizárása

• Minden alternatíva esetében a pro és kontra érvek teljes körű

kidolgozása és megvitatása.
Mit tehetünk a csoportgondolkodás ellen?
(2)
• Más háttérrel rendelkezők bevonása
• A plenáris, az alcsoportokban történő és az egyéni munka
kombinálása
• Különböző alcsoportok, egyének különböző szempontok szerint
vizsgálják a problémát.
• Feszes időgazdálkodás, de nem abszolút időkorlát
• A formális konszenzus-kényszer minimalizálása, nyilvános szavazás
kerülése
• Nem a főnök vezeti az ülést, és nem ő összegez.
Abilene paradoxon - Harvey

• „a csoportok gyakran ellenkezően cselekednek, mint ahogyan azt

bármelyik tagjuk szeretné, és pontosan azzal szállnak szembe, amit
célul tűztek ki”

• a csoport működése során akkor áll elő az Abilene-paradoxon, amikor

a csoport tagjai megegyeznek valamiben, de a megegyezés
látszólagos.

• Amikor olyan nagy a bizalom, hogy bizonyos dolgok magától

értetődőnek tűnnek
• Amikor mindenki el akar titkolni valamit
• Senki sem bízik a másikban
 Okok, pszichológiai jelenségek az Abilene
paradoxon hátterében

• Aggodalom
• ez azon alapszik, hogy mikor szembeállunk egy konfliktussal, akkor
tudjuk, hogy mit kellene tennünk, de mikor cselekvésre kerül a sor,
olyan idegesek leszünk, hogy nem tudjuk azt tenni, amit a legjobbnak
találunk.
• Negatív fantázia
• nagyon gyakran elképzelünk valami rosszat, ami megtörténhet velünk,
ha a megszokottan viselkedünk. Mindent megteszünk, hogy ne
következhessen be. A negatív fantázia egy olyan érdekes indoklást szül,
ami arra késztet minket, hogy ne vállaljunk kockázatot. Harvey szerint
az igazi kockázat az emberi lét szükséges velejárója, és minden
tevékenységünk rosszabb lehet, ha nem merünk kockáztatni. De ha
félünk elfogadni a kockázatot, mint az élet egyik elemét, akkor
választhatjuk a hallgatást, aminek sokszor nagyobb kockázatai is
lehetnek.
• Az elszigetelődés aggodalma
• Tartunk attól, hogy a kapcsolatot veszélyezteti a véleményünk őszinte
felvállalása

• A bizonytalan és a biztos pszichológiai felcserélődése

• minél inkább az elszigetelődés ellen dolgozunk, annál inkább
szembekerülünk vele. A negatív fantáziánk egyre inkább beigazolódik.
Csoportos működési formák a
modern szervezetekben
Teamek
Problémamegoldó teamek
Ugyanahhoz a szervezeti egységhez
(osztályhoz) tartozó 5-12 főből álló
csoportok, akik néhány órára találkoznak
egy héten, hogy egyeztessenek pl. a
minőséget, a hatékonyságot,
munkakörnyezetet javító intézkedésekről.

Önirányított Teamek
10-15 főből álló csoportok, akik
felvállalják a korábbi felettesük
felelősségét:
maguk választják ki a tagjaikat, és
értékelik az egyéni teljesítményt.
A felettes facilitátor marad.
Kereszt-funkcionális teamek
A szervezet hasonló hierarchikus szintjén, de eltérő
munkaterület dolgozó munkavállalókból álló csoport,
akik egy közös feladat megoldása érdekében kerülnek
össze.

• Projek-team

• Bizottságok
Virtualis teamek
Teamek, amelyek számítógépes
technológiát használnak a
fizikailag szétszórt tagok
összekapcsolódásához a közös
céljuk elérése érdekében.

A virtualis teamek jellemzői:

1. Paraverbalis és nonverbalis jelzések hiánya
2. Limitált társas kontextus
3. Az idő és térbeli korlátok leküzdésének lehetősége
Team-hatékonyság modell
Szervezeti
kultúra
 „A szervezet tagjai által elfogadott,
közösen értelmezett előfeltevések,
értékek, meggyőződések, hiedelmek
rendszere.
Szervezeti Ezeket a szervezet tagjai érvényesnek
kultúra fogadják el, követik s az új tagoknak is
átadják, mint a problémák megoldásának
fogalma 1 követendő mintáit, és mint a kívánatos
gondolkodás- és megatartásmódot. „
(Bakacsi,2010)
 • A szervezeti kultúra a közös értékek,
alapelvek, hagyományok, és a dolgok
végrehajtásának módja, amelyek mind
befolyásolják a szervezeti tagok
Szervezeti viselkedését.
• A legtöbb szervezet esetén ezek a
kultúra közös értékek és gyakorlatok az idő
fogalma 2 múlásával fejlődtek ki és
nagymértékben meghatározzák, hogy
is „vannak itt dolgok”.
(Robbins &Coulter, 2012)
3 fontos megállapítás

1. A szervezeti kultúra egy észlelés.

2. A szervezeti kultúra leíró jellegű.
3. A szervezeti kultúra megosztottságon alapul.
(Robbins & Coulter, 2012, 53.p.)
A szervezeti kultúra építőkövei - értékek
Munkakör 1. Azonosulás Szervezet
Egyén 2. Egyén/csoport központúság csoport

Feladat 3. Humán orientáció Kapcsolat

Függés 4. Függés-függetlenség Függetlenség
Gyenge 5. Kontroll Erős
Gyenge 6. Kockázatvállalás Erős
Más 7. Jutalmazási kritérium Teljesítmény
Gyenge 8. Konfliktustűrés Erős
Folyamat 9. Cél- eszköz orientáció Végeredmény
Belső működés 10. Nyílt-zárt rendszer Külső környezet
Rövid táv 11. Időorinetáció Hosszú táv

Forrás: Robbins, 1993 in. Bakacsi, 2010. 202.o

Erős vs gyenge kultúra
Erős kultúra
Széles körben osztott értékek
A kultúra következetes üzeneteket
közvetít arról, hogy
mi a fontos.
A legtöbb alkalmazott képes a vállalat
történetéről illetve hőseiről
történeteket mesélni.
A munkavállalók erősen azonosulnak a
kultúrával.
Erős a kapcsolat az osztott értékek és
a viselkedés között
Gyenge kultúra
Néhány emberre korlátozott értékek -
általában a felsővezetőkre
A kultúra ellentmondásos üzeneteket
küld arról, hogy
mi a fontos.
Az alkalmazottaknak kevés ismerete
van a vállalatról illetve hőseiről.
A munkavállalók kevésbé azonosulnak
a kultúrával.
Csekély a kapcsolat az osztott értékek
és a viselkedés között
Erős szervezeti kultúra

• Magatartásbefolyásoló képessége van

• Egybekovácsolja a szervezet tagjait Egyéni oldal

• Csökken a bizonytalanság
• Csökken a fluktuáció
Szervezeti oldal
• Csökken a formális szabályok száma

Egyének sokasága Lojális munkavállalók

 • Külső hatások
• természeti, történelmi tényezők, amelyek a
társadalom egészét és az abban tevékenykedő
Szervezeti szervezeteket befolyásolja. Pl. társadalom
értékrendje, a munkához való viszony
kultúra • A szervezetnek nincs ráhatása

kialakulását • Szervezetspecifikus tényező

meghatározó
• Domináns technológia: főleg a szervezet
struktúráját befolyásolja, így az szervezeti tagok
közötti függési viszonyokat is definiálja.
tényezők
• Szervezet történelme: az alapítástól kezdődően
ért hatások folyamatos formáló ereje.Főleg a
vezetők példája meghatározó.
 • A fennmaradás, a sikeres fejlődés érdekében
a tagok cselekvési mintákat alakítanak ki
• A sikeres megoldásmódok beépülnek a
Szervezeti szervezet tagjainak előfeltevései, hiedelmei
közé, rutinokká vállnak és kialakítják a
kultúra problémák megoldásának követendő mintáit,
szabályszerűségeit.
kialakulása és • Az alapító tagok és a vezetők
elsajátítása viselkedésmódjai, hiedelmei és alapvető
értékválasztásai döntően befolyásolják
(viselkedési minta)
• Szervezeti szocializáció: új tagok
kultúraelsajátító folyamata
A szervezeti kultúra szintjei (Schein)
A kultúra látható, Artefaktumok, explicit szint
megfigyelhető (javak, képződmények)
jegyei

Nem látható, de Értékek szintje

világosan
megfogalmazható
kultúraelemek

Hiedelemvilág/
Nem látható, nem
rejtett előfeltevések
tudatosuló
szintje
kultúrajegyek
Ceremóniák szertartások Történetek, sztorik, legendák, mítoszok

Szimbólumok, öltözködés,
külső megjelenés Nyelvezet,
szakzsargon

Érzések
Attitűdök

Meggyőződések
Értelmezések

Hiedelmek
 • Történetek, hősök
• Rituálék
Látható szint –
• Szimbólumok
szocializáció!
• Nyelvezet
 Beállítódások (attitűdök)
• Emberekkel, dolgokkal (tárgyakkal, eseményekkel,
eszmékkel) kapcsolatos, viszonylag állandó, pozitív
vagy negatív (vélemények, érdeklődések,
szándékok), amelyek meghatározzák az irányukban
mutatott viszonyulásunkat, reagálási módunkat

Láthatatlan szint – Felfogások –hiedelmek

megértés! • Emberekkel, dolgokkal kapcsolatos elgondolások,
következtetések, meggyőződések

Alapfeltevések
• Rejtett módon, nem tudatosan kialakuló
„egyetértések” (magától értetődően érvényesnek
tartott elgondolások) a valóságról, az emberi
magatartásról, a szervezet-környezet viszonyáról
 McKinsey 7S modell

A szervezeti • Kemény tényezők:

• Stratégia (strategy), szervezeti felépítés (structure),
kultúra rendszerek (systems)

szerkezete • Lágy tényezők:

• Készségek (skills), munkatársak (staff), stílus (style),
közös értékek (shared values)
McKinsey 7S modell
(Peters & Waterman, 1982)
McKinsey 7S modell
(Peters & Waterman, 1982)
Struktúra / Stucture

• A szervezet felépítése, feladatok szabályozása, hatáskörök elosztása Ki a tulajdonos/fenntartó(k)?

Miként oszlanak meg a szervezet feladat-és felelősségi körei? Kik a vezetők, ki kinek a főnöke?

Stratégia / Strategy

• Konkrét célok és cselekvési tervek. Milyen lépéseket tervez a szervezet (vállalkozás) pozíciójának
kialakítására, megőrzésére, javítására? Melyek a szervezet hosszú távú (3-5 év) céljai? Milyen külső
környezetben fog a szervezet (3-5év) múlva működni?

Rendszerek / Systems

• Irányítási és ellenőrzési ezsközök. Miként működik a szervezet (vállalkozás)? Hogyan működik a

szolgáltatás? Melyek a belsıő folyamatok? Hogyan biztosítja a szervezet a minőségi szolgáltatást?
Miként történik a költségek tervezése, a könyvelés, a bérek kifizetése? Milyen az információáramlás
menete?
McKinsey 7S modell
(Peters & Waterman, 1982)
Munkatársak / Staff

• A munkatársak képzettsége, kompetenciái, életkora, motivációi.

Készségek / Skills

• Azok a tárgyi és emberi adottságok, amelyek a szervezet rendelkezésére állnak. Milyen tárgyi eszközök állnak
rendelkezésre? Milyen jellemzői vannak a munkatársak képességeinek (pl. számítástechnikai ismeretek,
döntéshozatali, problémamegoldási képességek)?

Stílus /Style

• Vezetés vezetési stílusa. Mi a fontos a szervezetben dolgozóknak? Mire áldoznak figyelmet, hogyan érintkeznek
egymással, és a szolgáltatást igénybe vevőkkel?

Közös értékek / Shared values

• Minden szervezeti tevékenységet áthat.

• Melyek a szervezetben dolgozók közös értékei? Pl. Milyen a csapatmunka? Mennyire tartják fontosnak a vevőket?
A kultúra funkciójának változása a szervezet életszakaszai
során

Fiatal, alakuló szervezet

• Kultúra funkciója, hogy kialakítsa, erősítse az elköteleződést, azonosulást a célokkal
• Lelkesedés, innováció, kockázatvállalás
• Együttműködés, összetartozás

Életközép szakaszában lévő szervezet

• Normatív funkció: csökkenti a bizonytalanságot, kiszámíthatóság, stabilitás, kontroll
• Szubkultúrák kialakítása a rugalmasság megőrzése érdekében

Öregedő szervezet
• Figyelem a környezet változásaira, igényeire - Kultúraváltás
Vallott és követett értékek a szervezeti kultúrában

• Értékek, normák, előfeltevések rendszere, amelyeket a szervezet

Vallott/ ideális/ normatív magáénak vall
szervezeti kultúra • Tudatossági szintje magasabb (formalizáltsága miatt is)

• Ténylegesen meghatározó és a szervezet életét irányító értékek,

normák, előfeltevések rendszere
Követett (működő)
• Vallott értékek működésének automatizmusa (megfelel az
szervezeti kultúra elvárásoknak)
• Inkongruencia?
Nemzeti kultúra – Szervezeti
kultúra
 Hatalmi távolság index (HTI):

• Milyen a vezetői döntéshozatal jellege?

• Egyet nem értés kifejezhető-e?
• Milyennek szeretnék látni a döntéshozatal stílusát?

Bizonytalanságkerülés index (BKI):

• Milyen erős a szabályokhoz való ragaszkodás?

Nemzeti kultúrák • Stressz nagysága?
dimenziói – • Fluktuáció nagysága?

Hofstede Individualizmus – Kollektivizmus:

• Egyén – Közösség kapcsolata

• Együttélés sajátosságai

Férfias – Nőies értékek:

• Mik az elvárások a nőktől/férfiaktól?

• Milyen karrierlehetőségek vannak?
Nemzeti kultúrák Hofstede féle világképe

PIAC: CSALÁD:
• Kis hatalmi távolság, • Nagy hatalmi távolság
• Gyenge bizonytalanságkerülés
Bizonytalanságkerülés csökkenése

• Gyenge bizonytalanságkerülés

JÓL OLAJOZOTT GÉPEZET: PIRAMIS:

• Kis hatalmi távolság Nagy hatalmi távolság
• Erős bizonytalanságkerülés Erős bizonytalanságkerülés

Magyarország
Hatalmi távolság növekedése

Forrás: Bakacsi, 2010. 208.o.

Szubkultúrák
 • Domináns kultúra
a szervezeti tagok többsége által közösen vallott
értékek

Domináns • Szubkultúra
az egyes szervezeti egységekre, csoportokra jellemző
kultúra és „mini-kultúrák”, amelyek a domináns kultúra értékeit az
szubkultúrák adott részlegre jellemző további értékekkel egészítik ki.
• előnye: bizonytalanságot csökkenti, túlélést
biztosíthat válság idején,
alkalmazkodóképességet növelik
• hátránya: ellenkultúra, elszigetelődés
 Schein: szakmakultúrák

Operators (melósok)
• vonalbeli vezetők és a végrehajtás szintjén lévő munkások → a szervezeti
alaptevékenységet végzők → egymásrautaltság
Szakmai
közösség és a
hierarchiában Engineers (műszakiak)
betöltött pozíció • „technológusok”, módszertanosok - a termelő személyzet háttértámogatását végzik
szerint – • szeretik azokat a megoldásokat, ahol nem kell emberrel foglalkozniuk
együttműködés • előnyben részesítik a rendszereket, rutinszerű megoldásokat, szabályokat
sajátosságai és
tipikus Executives (vezérek)
konfliktusforrások
• Szubkultúrájuk kevésbé épül a szervezetre – pénzügyi felelősség a tulajdonosok felé
• Külvilág által meghatározott tényezők nagyobb hangsúlyt kapnak
Kultúramodellek
 Organikus kultúra
kommunikációs csatornák
nyitottság, szabad információáramlás a vállalat
egészében
működési stílus egyéni szaktudásra épülő
alkalmazkodás a szervezet a változó körülményekhez alkalmazkodás lassú, a kipróbált elvekhez
önként alkalmazkodik
hangsúly az ügyek elvégzésén ezt nem szabályozzák
szigorú előírások
laza informális ellenőrzés
rugalmas munkahelyi magatartás a megengedett
helyzethez és a személyi adottságokhoz
alkalmazkodó egyéni magatartás
gyakori a csoportos megbeszélés és döntéshozatal
Mechanikus kultúra
kommunikációs csatornák előírt, ellenőrzött
információáramlás
működési stílus uniformizált és előírt
döntési jogosultság a hivatalos beosztás szerint
hierarchikus
ragaszkodnak még akkor is, ha a környezet
megváltozik
hangsúly az írott szabályokon a már bevált vezetési
elvek az irányadók
szoros ellenőrzés az ellenőrzési rendszerek
segítségével
előírás szerinti munkahelyi magatartás a munkaköri
előírásokhoz kell ragaszkodni
a vezetők döntenek, a beosztottak véleményét nem
kérik
Slevin és Covin
 Handy kultúratipológiája

HATALOMKULTÚRA SZEREPKULTÚRA FELADATKULTÚRA

„pókháló” „görög oszlopok” SZEMÉLYISÉGKULTÚRA
„háló” „halmaz”
Quinn szervezeti kultúra modellje
RUGALMASSÁG

INNOVÁCIÓ
TÁMOGATÓ ORIENTÁLT
(Klán) (Adhokrácia)
BEFELÉ KIFELÉ
ÖSSZPONTOSÍTÓ ÖSSZPONTOSÍTÓ
SZABÁLY
CÉL ORIENTÁLT
ORIENTÁLT
(Piac)
(Hierarchia)

SZOROS KONTROLL

Versengő értékek (CVF) modell
(Quinn és Rohrbaugh, 1981)
Jellemzők: összetartás,
részvétel, team, családérzet
Vezető: mentor, segítő
Összetartó erő: kötődés,
hagyományok, kapcsolatok
Stratégia: EE fejlesztés,
elkötelezettség, erkölcsösség
Jellemzők: szervezettség,
szabályozottság, előírások,
egységesség
Vezető: koordinátor, szervező,
adminisztrátor
Összetartó erő: szabályok, előírások,
tiszta elvárások
Stratégia: stabilitás, kiszámíthatóság,
problémamentesség
Jellemzők: vállalkozókedv,
kreativitás,
alkalmazkodókészség,
dinamizmus
Vezető: vállalkozó, újító,
kockáztató
Összetartó erő: vállalkozókedv,
rugalmasság, kockázat
Stratégia: innováció, növekedés,
új erőforrások
Jellemzők: versenykészség,
célorientáltság, környezeti
kapcsolatok
Vezető: határozott, cél- és
eredményorientált
Összetartó erő: célorientáltság,
termelés, verseny
Stratégia: kompetitív előnyök,
piac mindenható szerepe
Összegzés
Heidrich, 2013

HATALOM
a • Felsorolni a társas hatalom forrásokat
szervezetben
Hatalom fogalma
• „Minden olyan esetben hatalomról beszélünk, ha
egy társadalmi kapcsolaton belül van rá esély, hogy
valaki saját akaratát az ellenszegülés ellenére is
keresztülvigye, függetlenül attól, hogy min alapul
ez az esély.
… Mindenféle emberi kvalitás és mindenféle
konstelláció elképzelhető, amely olyan helyzetbe
hozhat valakit, hogy egy adott szituációban
mindenáron keresztülviszi akaratát.” (M. Weber)
Hatalom jellemzői
• Személyes jelleg
• Személyek közötti befolyás és dominancia
• Mások olyat tegyenek, amit nem tennének
• Szervezet
• strukturális tényezők
• személyes tényezők
• környezeti tényezők
2020. 03. 23.
A mai óra végére képes lesz….
• Meghatározni a hatalom definícióját
• Bemutatni a függés és függőség jelentőségét a hatalom
gyakorlásában
• Felvázolni a hatalom és a részvétel közötti összefüggést
• Felsorolni a hatalomgyakorlás eszközeit
• Különbséget tenni a munkaszerződés és pszichológiai szerződés
között
Hatalom a szervezetben
• A hatalom egyének vagy szervezeti egységek
képessége arra, hogy más szervezeti szereplőket
befolyásoljanak saját céljaik megvalósítására;
vagy ha erre nincs mód, akkor mások céljainak
megakadályozására (negatív hatalom)
• A hatalom potenciális lehetőség mások
magatartásának befolyásolására, az események
megváltoztatására, ellenállás legyőzésére
• Hatalmam lehet akkor is, ha nem élek vele! Bakacsi, 1996.
Hatalom jellemzői
• Személyes jelleg
• Személyek közötti befolyás és dominancia
• Mások olyat tegyenek, amit nem tennének
• Szervezet
• strukturális tényezők
• személyes tényezők
• környezeti tényezők
1
 2020. 03. 23.

Hatalom és függés Miből származhat hatalom?

Hatalom és függés egymást kiegészítő
kategóriák
• Ha valaki függ valakitől akkor az azt jelenti, hogy
hatalma van felette
• Csak akkor rendelkezik valaki hatalommal valaki más
felett, ha olyan javakat birtokol, kontrollál, amelyekre
a másik vágyik.
• Szűkösség
– korlátozott erőforrások, amire másnak szüksége van
• Helyettesíthetőség
– fontos, kritikus, helyettesíthetetlen erőforrás
• Bizonytalanság
– a vezetői döntések bizonytalanságot szüntetnek meg
– a szervezet tagjai az alternatívák bizonytalansága helyett a
választott alternatíva bizonyosságával szembesülnek
– hatalom birtokában döntenek
– ha elvállalom a döntést, az hatalmat eredményez

Szervezet külső függéséből következő A hatalom kétféle megközelítése

hatalom
• A szervezet számára szűkös és/vagy bizonytalan
erőforrások megszerzéséből származó előnyök • Általánosságban
• A szervezet függése és a szervezet számára megszerzett • Képesség valami keresztülvitelére, képesség szándék,
kritikus erőforrások hatalommá transzformálhatók a cél elérésére
szervezeten belül
• Hatás, ráhatás, befolyás
– Pfeffer és Salancik (1977)
• Azok kerülnek hatalmi pozícióba a szervezetben, akik
ezeket az erőforrásokat meg tudják szerezni, minél • Negatív hatalom
kritikusabb a függés az adott erőforrástól, annál • a megakadályozás hatalma (veto power).
nagyobb a személy ill. szervezeti egység hatalma. Ha
változik a kritikus erőforrás, szervezeti erőforrás- • Mások megakadályozása céljaik elérésére (folyamatok
átsúlyozódás alakul ki késleltetése, információk megszűrése, torzítása,
• Ezek az erőviszonyok viszont nem a szervezeti engedelmesség megtagadása)
alkalmazkodást szolgálják elsősorban

Hatalomra adott válaszreakció 1

• Tudatában van a személy a befolyásnak – személyes

döntéshozás
• Elutasítás
• Engedelmesség

Hatalom és egyén viszonya • A személy nincs tudatában a befolyásnak

• ha engedelmeskedik = manipuláció

2
 2020. 03. 23.

Hatalomra adott válaszreakció 2 Mit szolgál az engedelmesség? (Kelman)

• Szükségletek kielégítése: anyagi javak, az előléptetés, a karrier, a

A befolyásra adott válaszok 3 csoportja: kényelmes bútorok, exkluzív iroda, a kiváló minőségű eszközök, a
foglalkoztatás biztonság stb.
• Kognitív – megértés, ismeretszerzés • Azonosulás a vezetővel: a másik akaratának való megfelelés a vele
• Érzelmi való jó kapcsolat fenntartását szolgálja. A befolyásoló és a
befolyásolt között paternalista kapcsolat áll fenn, vagyis az
• Viselkedéses alárendelődő személy sorsának jobbra fordulását, a vágyott dolgok
megszerzését, egyéni céljainak elérését a befolyásoló aktív
közreműködésétől reméli.
• Célok internalizálása: a személy az adott célokkal egyetért, mert azok
saját belső értékrendjével összhangban vannak. Amennyiben a
befolyásoló olyan cselekedetekre akar rávenni, amely saját
értékrendünknek megfelel, szívesen vállaljuk, akkor is, ha annak nem
csak pozitív következményei lesznek. Ilyenek például a vallási,
világnézeti, szakmai, kulturális azonosulást lehetővé tevő
szervezetek.

Szerződéskötés egyén és szervezet között Szerződéskötés egyén és szervezet között

Kérdései:
Munkaszerződés
1. Milyen feltételekkel lép be az egyén a szervezetbe?
2. Milyen feltételekkel veszi fel és alkalmazza a • Egyén és szervezet közötti formális szerződéskötés
szervezet az egyént, és mi motiválja abban, hogy az • Az egyén munkavégző képességét, azaz nem pontosan
egyén erőfeszítéseit elvárásainak megfelelően meghatározott munkát, kínál a szervezet számára, és a
ellentételezze/ az egyént hozzájárulásával arányos szerződéssel elfogadja a munkáltató jogát arra, hogy
kielégüléshez juttassa? előírja, pontosan mit tegyen.

Szerződéskötés egyén és szervezet között

Pszichológiai szerződés
• Munkavállaló és vezető kölcsönös elvárásait jelenti -
informális
• Szervezettől (vezetőtől) elvárt magatartásformák
• méltányosság, igazságosság, elfogadható munkafeltételek,
munkafeladatok, teljesítménykövetelmények korrekt
megfogalmazása
• Munkavállalótól elvárt magatartásformák
• munkavégzés iránti pozitív beállítódás, előírások követése,
A hatalom forrásai
szervezet iránti lojalitás

3

Társas hatalomforrások French & Raven (1959)
• Szakértői hatalom: a megszerzett tudás és tapasztalat
elismeréséből származik, abból, hogy mások tudásáért
tisztelik a tudás birtokosát.
• Referens hatalom: valaki azzal képes másokra hatást
gyakorolni, hogy azok követni szeretnék őt, óhajtják az
elismerését, barátságát.
• Legitim hatalom: valaki jogosult előírni a másik számára,
hogy mit tegyen
• Jutalmazó hatalom: valakinek módjában áll megjutalmazni
az elvárt viselkedést,
• Kényszerítő hatalom: valakinek módjában áll megbüntetni
azt, aki nem az elvárt módon viselkedik
Hersey-féle hatalomforrások +2
• A kapcsolati hatalom
• abból származik, hogy a beosztottak érzékelése szerint a főnök
olyan kapcsolatokkal rendelkezik, amelyek értékes vagy veszélyes
lehetőségeket rejt magában az érintett számára.
• Az információs hatalom
• alapja az az érzékelés, hogy a vezetőjük számukra értékes
információkkal bír, amelyeket szeretnének megszerezni. Sokan
visszatartják, nem osztják meg az információt, hogy megőrizzék
hatalmukat, befolyásukat, ami komolyan hátráltathatja a
beosztottak önálló munkáját
Társas hatalomforrások hatása a
szervezetben megjelenő hatalomra
• Szervezeti struktúra kijelöli a hatalmi struktúrában elfoglalt
helyet is - legitim hatalom
• De más személyes hatalomforrások hatást gyakorolhatnak
arra, hogy a legitim hatalom mellett a személynek milyen
erős befolyása van
• Vagy, legitim hatalom hiányában képes-e befolyást
gyakorolni
• Azaz nemcsak fölérendelt pozícióban, de mellérendelt, sőt alárendelt
helyzetben is számottevő befolyásra lehet szert tenni.
2020. 03. 23.
A hatalomforrások és következményeik
Hersey-féle hatalomforrások 2 csoportja
• Pozícióból fakadó hatalom – FORMÁLIS – magatartás
befolyásolása
• jutalmazó, kényszerítő, kapcsolati és legitim
hatalomforrások
• szervezettől származik, vagy a magasabb beosztásúak
osztják, az adott munkakör hatáskörei között szerepel,
vagy az egyén saját törekvései révén megszerzi
• Személyes hatalom – INFORMÁLIS – elégedettség növelés
• szakértői és információs hatalomforrások
• az egyén olyan tulajdonságaiból származnak, amelyekkel
csodálatot, megbecsülést, bizalmat képesek ébreszteni
maguk iránt
Etzioni-féle hatalom-modell, a hatalom
típusai- VÁLLALAT
• Koerszív vagy kényszerítő hatalom.
• Ezek a szervezetek büntetéssel vagy fenyegetéssel kényszerítik
engedelmességre tagjaikat (pl. börtön, hadsereg, szekták)
• Utilitáriánus vagy értéket kínáló hatalom.
• A vállalat az értékek cseréjének színtere, világosan
megfogalmazza, hogy mely cselekedetek, feladatok
felelősségek, magatartás, milyen jutalmakkal párosulnak.
• Normatív vagy normákon alapuló hatalom.
• A szervezet vezetői a normákat tudatosítják, a célok
elfogadtatására törekszenek és az elkötelezett együttműködést
várják el. Az ilyen szervezetekben a tagok azért
engedelmeskednek, mert azonosulnak a szervezettel és annak
értékrendjével (pl. szakmai/ egyházi szervezetek).
4
 2020. 03. 23.

Etzioni-féle hatalom-modell, a részvétel Szervezeti hatalom típusok és a részvétel

típusai- EGYÉN típusai
• Koerszív (elidegenedett) Etzioni szerint a hatalom és a részvétel formáinak vannak
• A szervezet tagja idegenként, kívülállóként viselkedik a szervezettel optimális kombinációi - a részvételi hatalom adott
szemben. A szervezet céljaival, elveivel, működési módjával szemben formájához egy részvételi típus rendelhető.
elutasító, erősen negatív beállítódása van.
• Utilitáriánus (számításon alapuló) A hatalom típusai
• A számításon alapuló részvétel jellemzője, hogy a tagok racionálisan
viselkednek, céljuk egyéni szükségleteik maximális kielégítése. A Kényszerítő Jutalmazáson Normákon
alapuló alapuló
szervezethez való csatlakozásuk tudatos, választásuk alapja ezen
szükségletek kielégítésének lehetősége.
Részvétel Kívülálló X
• Normatív (morális) Számításon X
• A morális alapú részvétel jellemzője, hogy az emberek elkötelezettek
típusai alapuló
a szervezetük társadalmilag előnyös tulajdonságaival szemben. A Morális X
morális alapú részvétel alapja a szervezeti és egyéni értékek közötti
harmónia. alapú

Mi legyen a hatalom célja a szervezetben?

Az apátiától az elkötelezettségig vezető út

• Apátia
• Nincs sem mellette, sem ellene. Nem érdeklődik, nincs energiája.
„Mikor lesz már vége a munkaidőnek?”
• Engedelmesség hiánya
• Nem látja az előnyöket és nem teszi meg, amit elvárnak tőle. „Nem
csinálom, nem kényszeríthettek rá.”
A hatalomgyakorlás eszközei • Neheztelő engedelmesség
• Nem látja az előnyöket, de nem akarja elveszíteni az állását. Többé-
kevésbé eleget tesz annak, amit elvárnak tőle, mert ez kötelező, de
tudtára adja mindenkinek, hogy valójában nem tartozik a csapathoz.

Mi legyen a hatalom célja a szervezetben? 2 A hatalomgyakorlás eszközei

Az apátiától az elkötelezettségig vezető út Buchanan, Badham (1999)

• Formális engedelmesség IMÁZSÉPÍTÉS Olyan akciók, amelyek javítják a reputációt és a

• Általában véve látja az előnyöket. Megteszi, amit várnak tőle, de jövőbeli sikeres karrier esélyét: megfelelő
semmi többet. „elég jó katona” öltözet, a „jó ügyek” támogatása, normák betartása,
önbizalom sugárzása.
• Őszinte engedelmesség
• Látja az előnyöket. Megtesz mindent, amit elvárnak tőle, sőt
INFORMÁCIÓK A kedvezőtlen információk elhallgatása a felettesek
SZELEKTÁLÁSA elől, hasznos információk megtartása a
többet. Követi a törvény betűjét, „jó katona.”
versenyhelyzetekben, az információk kedvező
• Csatlakozás interpretálása.
• Akarja. Megtesz mindent, ami megtehető a „törvény szellemének
megfelelően”
BŰNBAK-KERESÉS Törekvés a hibás személy megtalálására, személyes
szégyen elkerülése.
• Elkötelezettség FORMÁLIS A kulcsfontosságú személyekkel való egyeztetés az
• Akarja. Hozzájárul, hogy megtörténjen. Megalkotja a „törvényt”. SZÖVETSÉGEK akciókat illetően, koalíciók létesítése.

5
 2020. 03. 23.

A befolyásolás eszközei
A hatalomgyakorlás eszközei 2 Buchanan, Badham (1999)
KAPCSOLAT-ÉPÍTÉS Befolyásos pozíciókban lévő személyekkel való
barátságok létesítése. ASSZERTIVITÁS Harsány szóbeli megnyilvánulások, a munkával
KOMPROMISSZUM Kevésbé fontos ügyekben való engedmények kapcsolatos kérések/utasítások fontosságának
KÖTÉS nyújtása egy sokkal fontosabb ügyben való rendszeres hangsúlyozása.
szövetség érdekében. ALKUDOZÁS A tartozás és a kölcsönösség társadalmi normáin
SZEREP- „szervezet elleni politiká”-n alapuló igények alapuló egyezkedés és a kölcsönös hasznok elérése.
MANIPULÁCIÓ visszautasítása, azonban ugyanezek igények
engedélyezése, ha azok „speciális körülmények” EGYESÜLÉS, A szervezeti tagok mozgósítása a saját támogatás
miatt indokoltak KOALÍCIÓK érdekében, a kérések ily módon történő erősítése.
EGYÉB TAKTIKÁK Kényszerítés (ha más nem működik), mások
tapasztalatának aláásása, személyek egymás KONZULTÁCIÓK Az érintettek elkötelezettségének elérése a
elleni kijátszása, személyek felhasználása változtatási döntések meghozatalába való
kellemetlen ügyek megoldására. bevonás által.

A befolyásolás eszközei 2
NAGYOBB Az utasítások és a hatalom külső eszközeinek
HATÁSKÖR felhasználása a célszemély befolyásolására, a
felsőbb hatalmakhoz való fordulással való fenyegetés a
beleegyezés megszerzése érdekében.
HÍZELGÉS A kéréssel egy időben vagy azt megelőzően hízelkedő,
dicsérő vagy barátságos magatartás tanúsítása.
INSPIRÁCIÓ Érzelmi elkötelezettség elérése a befolyásolni kívánt
személy igényeinek, vágyainak, értékeinek és
reményeinek előtérbe helyezésével. Szervezeti politika
SZEMÉLYES Hatásgyakorlás a célszemély barátságára vagy hűségére
VARÁZSERŐ alapozva.
ÉRVELÉS Adatok prezentálására való alapozás, a kérés logikus
okainak hangsúlyozása.

Politika a szervezetben Szervezeti politika: vagyis mire

• Általános értelemben a hatalom vagy befolyás
felhasználása valamely értékes dolog
megszerzésére, vagy annak érdekében, hogy
valaki saját elképzeléseit valósíthassa meg.
• Semleges fogalom, szükségszerű velejárója a
hatalom gyakorlásának.
• A sikeres vezetőknek jó politikai készségekkel kell
rendelkeznie.
• A szervezeti politikában a szervezet valamennyi
tagja, vezetők és beosztottak egyaránt részt
vesznek.
használható fel a hatalom?
• Szervezeti célok meghatározásában való részvétel
• Erőforrás-elosztás
• Felső vezetők kiválasztása: honnan kerülnek ki a
szervezet felső (első számú) vezetői
• Személyes karrierlehetőségek előmozdítása („közel
a tűzhöz”)
• Szervezeti struktúrák változtatása (beleszólási
lehetőség, kezdeményezés)

6
 2020. 03. 23.

Politika eszközei
• Megnyerő viselkedés
• Mások céljait, érdekeit elismerő, és együttműködésre törekvő, de
céltudatos magatartás.
• Koalíciók és hálózatok létrehozása
• Tartós vagy alkalmi szövetségek szervezeten kívüli és belüli
emberekkel, - információ, erőforrás
• Jó benyomás keltése
• a másik szemében pozitív képzetekkel társul, elősegíti elképzeléseink,
A hatalom megosztása
kéréseink elfogadását.
• Információk birtoklása
• A vezetőnek el kell sajátítania az információk megszerzésének, mások
kikérdezésének, meghallgatásának módját. Az információk helyes,
megfelelő időpontban és emberekkel történő megosztása.

A hatalom megosztása Részvétel - Participatív vezetés

• Alapgondolata
• Részvétel (participatív vezetés) • A dolgozót be kell vonni a döntéshozatal folyamatába
• Elvei
• Megengedés (megengedő vezetés) • Dolgozók szaktudásának, ismereteinek, „helyismeretének”
értékelése és a produktivitás szolgálatába állítása
• Felhatalmazás (felhatalmazó vezetés) • Aki alkalmas és érdekelt kapjon szerepet a döntéshozásban
• Dolgozók tájékoztatása
• Részvétel a célkitűzésben, a rendszer és munkafolyamatok
kialakításábanelkötelezettség, megbecsültség érzése nő
• Önbecsülés és önmegvalósítási szükséglet kielégítése egyszerre
válik lehetségessé

Megengedés - Megengedő vezetés
• Alapgondolata
• Az alacsonyabb szervezeti szinteken dolgozók számára biztosítani
annak lehetőségét, hogy munkájukat önállóan, saját elgondolásuk
szerint végezzék, állandó/szigorú felügyelet nélkül
• Elvei
• A munkaszervezést átengedi a dolgozóknak: egyszerre
működőképes és igényeiknek megfelelő
• bizalom a munkatársakban, hogy hatékony módszereket tudnak
és fognak kidolgozni
• Alkotásra valószabadság és az alkotás lehetősége az egyén
számára – értelmes munkavégzés érzete önmagában is jutalom
értékű
Felhatalmazás
Felhatalmazó vezetés, Empowerment
• Alapgondolata
• Arra törekedni, hogy a szervezetben növekedjen a dolgozók önálló
cselekvési lehetősége, döntési joga, felelőssége, autonómiája, azaz a
bizalom.
• Emberekben szunnyadó energiák felszabadítása (Blanchard)
• Elvei
• Az ember autonómiai-, befolyás-, hatékonyság igényére épül
• Felelősségteremtő vezetés
• Minden dolgozót döntési helyzetbe kell hozni + felszabadítani a
dolgozók energiáit (tudás,tapasztalat, motiváció)
• A folyamatnak (felhatalmazás) felülről kell indulnia

7

Felhatalmazás több, mint participáció
• Az alkalmazottak bevonása a döntési folyamat minden
lépésére kiterjed
• célok kitűzésébe, a technológia meghatározásába, az értékelésbe, és
a munkafolyamat más tevékenységekhez történő kapcsolódásának
kialakításába is bevonják az alsóbb szintek munkatársait
• Ezek a tevékenységek beépülnek az alkalmazottak alapvető
feladataiba, munkavégzésük természetes és folyamatos
velejárói.
• A résztvevők kezdeményezik, illetve hozzák meg a
döntéseket, valamint a felelősséget is ők viselik a
folyamatokért és az eredményekért.
A felhatalmazás feltételei 1: igazodás
• Alkalmazottnak ismernie kell a szervezet küldetését,
vízióját, értékeit, üzletpolitikáját, célkitűzéseit és
módszertanát.
• A szervezet valamennyi csatornáján (formális és
informális kommunikációjában) valamennyi közvetítő
eszköz (írásos, szóbeli) ismételt felhasználásával
terjeszteni kell a fenti tartalmakat, s ily módon az üzenet
eljut az alsóbb szintekre, ami segíti a munkacsoportok és
egyének szerepének megértését, meghatározását
• Elérni a munkatársak elkötelezettségét (az
engedelmességgel szemben)
A felhatalmazás feltételei 3: Bizalom
• Kölcsönös bizalom
• Az alkalmazottaknak szükségük van rá, hogy bízhassanak a
menedzsmentben és érezzék, hogy a menedzsment bízik
bennük.
2020. 03. 23.
A felhatalmazás szervezeti jellemzői
• Szervezeti szintek számának csökkenése, az empowerment révén
a hagyományos középvezetői feladatok – információk
továbbítása, ellenőrzés –, megszűnnek, vagy a legalsó szintekre
kerülnek.
• Információk és erőforrások decentralizációja, hiszen a döntések
meghozatalához folyamatosan biztosítani kell a szükséges
feltételeket.
• Tervezési folyamatok decentralizációja.
• Felelősségek és hatáskörök decentralizációja, különben az egész
folyamat csak szimbolikus jelentőségű marad
• Az empowerment kapcsán általában előtérbe kerül a teamek
kialakítása, hiszen a bürokratikus elemek feloldása után azok
biztosítják a koordinációt.
A felhatalmazás feltételei 2: Teljesítőképesség
• Az alkalmazottaknak birtokában kell lenniük a munkájuk
végzéséhez
• Szükséges képességnek, készségeknek és tudásnak.
• Rendelkezniük kell a szervezettől kapott forrásokkal anyagokkal,
módszerekkel és gépekkel.
8
 2020. 03. 23.

Milyen témákat érintünk?

Konfliktusok a • Mi a konfliktus?

szervezetben
• Vajon minden konfliktus rossz?
• Jó és rossz konfliktusok jellemzői
• A szervezeti konfliktusok szintjei
• Egyéni (személyközi) és szervezeti szintű (csoportok közötti) konfliktusok
jellemzői
• A konfliktuskezelés eszközei

Konfliktus Konfliktus vs verseny

Konfliktusról akkor beszélünk, ha két vagy több egymásra utalt fél közül
valamelyik azt észleli, hogy mások negatívan viszonyulnak valamihez, ami
számára fontos.
A konfliktus független az objektív ”valóságtól”, kialakulásához elegendő a
szubjektív észlelés, akár az egyoldalú szubjektív észlelés is.
• A konfliktusban felek szándékai egymás ellen irányulnak, szükségszerűen
sértik mások érdekeit, nézeteit
• A versenyben az erőfeszítések a kívánatos cél elérésére irányulnak, nem sértik
szükségszerűen egymás érdekeit.

• Konfliktusba csak akkor keveredhetünk, ha az

érintettek valami miatt egymásra vannak
utalva,
• Konfliktus akkor keletkezik, ha a számunkra
A konfliktus fontos dologról mások eltérően vélekednek
tehát: • A konfliktus észlelt jelenség.
• A konfliktus a felszínen mindig személyek
vagy csoportok között bontakozik ki, de az
esetek többségében szervezeti okai vannak
„Kódolt” szervezeti konfliktusok

1
 2020. 03. 23.

• Kialakulás
• jellemzője a bizonytalanság; nem tisztázott a csoport célja, belső
struktúrája, nem alakultak ki még a szerepek (e szakasz addig tart, míg ki
nem alakul a „mi” tudat a csoport tagjaiban) • Szervezeti politika:
• Viták/viharzás • döntések befolyásolása, a lehetőségek megvalósítása
• konfliktusok sora jellemzi; a csoport tagjai ellenállnak a a célok tényleges elérése érdekében.
nekik nem tetsző szerepelvárásoknak; e szakasz tétje a • A szervezeti tagok igyekeznek saját érdekeiket
csoport feletti kontroll kérdése (szakasz vége: kialakult megjeleníteni szervezeti cselekvéseikben.
Csoport-fejlődés hierarchia és elfogadott vezetők)
Szervezeti politika • Forrásuk:személyes, kapcsolódhat a képviselt
szakaszai • Normaképzés szervezeti egységhez is
(Erőforrás-
(Tuckman
• szorossá válnak a személyközi kapcsolatok, kialakul az összetartozás
érzése, a tagok között kölcsönös támogatás és szolidaritás (a szakasz • „Amíg a szervezet elosztható erőforrásai szűkösek, a
végére mindenki pontosan érzékeli, mi a tőle elvárt magatartás és elosztás) betölthető pozíciókra több hasonló képességű jelölt
nyomán) teljesítmény)
pályázik, amíg nincsenek egyértelmű kritériumok a
• Teljesítés
• itt válik tényleges teljesítményt felmutató csapattá
vezetőkiválasztásra vagy a teljesítményértékelésre,
addig törvényszerű, hogy a szervezet tagjai
• Szétválás
• a tevékenység eredményeinek összegzése és értékelése, a csoportban
igyekeznek ezeket számukra kedvező módon
kialakult kapcsolatok más munkakapcsolatokra történő átörökítése (a befolyásolni.”
csoport felkészült a szétválásra)

• Célok
• Időorientáció
• Szervezeti egységek belső struktúrájának
különbözőségei
Szervezeti • Eltérő személyiségjellemzők
struktúra – • Szubkultúrák különbözőségei
Laurence &Lorsch
• Mátrix szervezet A konfliktusok megítélése
 Intézményesíti a konfliktusokat
 DE ezzel biztosítja a rugalmasságot,
problémamegoldó képességet

A konfliktusok megítélése
Hagyományos nézet
szerint ártalmas, mert
• elvonja a figyelmet a fontos
dolgokról,
• energiát és erőforrást igényel
• rossz vezetés eredménye
Elkerülni vagy megszüntetni !
84
Jó vagy rossz konfliktus
Destruktív/diszfunkcionális
Modern irányzat szerint hasznos  Csoportteljesítmény csökkenéséhez vezet
lehet
• elősegíti új taktika és stratégia
kialakítását
 Érzelmileg telített helyzetet eredményez
• megakadályozza a túlzott (vesztes/nyertes)
megelégedettséget és
kényelmességet  Védekező, blokkoló magatartást vált ki
 Polarizálja a csoportvéleményt
 Csökken a csoportkohézió (kommunikáció,
információmegosztás, véleményeket figyelmen
kívül hagynak)
Tudatosan kezelni!  Csoport széteséhez vezet
Konstruktív/funkcionális
 Elősegíti a csoport céljainak elérését, növeli
a teljesítményt
 Bátorítja a kreativitást, ötleteket
 Véleménynyilvánítás, kreativitás,
nézeteltérések megbeszélése
 Leleplezi az irracionális érveket
 Leválasztja a problémát az egyénről
 Enyhíti a feszültséget
 Változást, tanulást eredményez
 Önértékelést növel
 Átláthatóvá teszi a hatalmi erőviszonyokat

11

2
 2020. 03. 23.

Konfliktusok és szervezeti teljesítmény

• Destruktív vagy konstruktív konfliktus?
• Jó vezető egy közepes konfliktusszintet sikeresen képes menedzselni
• McClelland
A szervezeti teljesítmény szintje

pozitív
A sikeres menedzsment egyszerre
törekszik a konfliktusok

A konfliktusok típusai
generálására és konfliktuscsökkentő
közömbös
stratégiák
alkalmazására.

negatív

alacsony közepes magas Mastenbroek (1991)

A konfliktus szintje

Kapcsolati konfliktusok
erős érzelmek, téves észlelések, sztereotípiák, kommunikációs zavarok,
sorozatos negatív viselkedések okoznak

Konfliktusok
Értékkonfliktusok
azon alapulnak, hogy a gondolatokat és a viselkedéseket más kritériumok
alapján ítélik meg a szereplők, az elérendő célokhoz eltérő érdekek

lehetséges Konfliktusok
kapcsolódnak, különböző a szereplők életfelfogása

Strukturális konfliktusok

okai lehetséges alapja a források egyenlőtlen elosztása, az egyenlőtlen kontrollálási

lehetőségek, az egyenlőtlen hatalmi viszonyok, a földrajzi, fizikai, környezeti
okai tényezők, amelyek gátolják a kooperációt

Moore (1996) (Moore,1996) Információs eredetű konfliktusok

alapja az információhiány, a téves információk, az információ eltérő
értelmezése

Érdekkonfliktusok
oka az egymással ténylegesen szemben állók felfogása szerint ellentétben álló
érdekek

• Intrapszichés
• Interperszonális
A konfliktus • Csoportközi vagy szervezeti
szinterei • Szervezetek közötti konfliktusok
A konfliktusok szintjei • Társadalmi

3
 2020. 03. 23.

Intrapszichés (belső konfliktus)

• Forrása: egymást kizáró célok közül kell választani
• Két kedvező alternatíva közüli választás esetén a döntést a célok motiváló
ereje közötti különbség fogja eldönteni. Gyakran előfordul, hogy az egyén
később úgy észleli, a másikat kellett volna választania. A döntéshozó, ha a
rossz döntés feletti megbánást minimalizálni akarja, az elutasított
alternatívára vonatkozó információkat figyelmen kívül hagyja.
• Két kedvezőtlen alternatíva közüli választás kedvezőtlen helyzetet teremt, a Konfliktus kialakulása és kezelése
személy halogatni fogja a döntést addig, amíg az egyik kényszerítő ereje ki
nem váltja a cselekvést. Ilyen helyzetekben az is előfordul, hogy a személy interperszonális szinten
választás helyett kiválik, kilép a helyzetből.
• Egy kedvező helyzet elérése és egy kedvezőtlen helyzet elkerülésének
konfliktusa is előfordulhat. Ennek tipikus esete, ha egy cél megvalósítása
egyszerre jár kedvező és kedvezőtlen hatásokkal.

Konfliktus kialakulásának folyamata

Konfliktus kialakulásának folyamata I. 4. konfliktus alatti tényleges viselkedés
• A felek konfliktuskezelési stratégiáik megvalósítására törekednek
• itt lesz manifeszt a konfliktus
1. megelőző helyzet Konfliktus intenzitás skála
• pl. kölcsönös információ hiány; félreértett kommunikáció, eltérő érdekek
Megsemmisítő konfliktus A másik megsemmisítésére tett
• Célkonfliktus, kognitív konfliktus, érzelmi-affektív konfliktusok
nyílt erőfeszítés
2. észlelés, átélés Agresszív fizikai támadások
• a konfliktus valamelyik félben tudatosul, észlelt konfliktus, vélt ellentmondások is vezethetnek konfliktushoz, Fenyegetések, ultimátumok
érzelem járul hozzá: átélt konfliktus
• Nyerési esélyek latolgatása: látjuk-e esélyét a konfliktus olyan megoldásának, amely mindkettőnket nyerő Nyers szóbeli támadás
pozícióba hozza
• Probléma és az affektív reakciók keverednek – konstruktivitás-személyes ügy Mások nyílt számonkérése

3. konfliktus kezelési módjának kialakítása- stratégia Kisebb félreértés, egyet nem

értés
• stratégia kialakítása
• A másik konfliktuskezelési stratégiájának elővételezése: téves feltételezések, attribúciók
Nincs konfliktus Harmónia

Konfliktus kialakulásának folyamata

4/a Kezdeményezés-reakció- viszontválasz- reakció (öngerjesztő kör)

• Kiéleződik a konfliktus, nagy az esély az eredménytelenségre, megoldatlan marad a probléma,

erőszakkal, hatalmi erővel oldja meg a helyzetet, valamelyik fél távozik a szervezetből

4/b Megegyezés

• csillapuló amplitúdóval a megoldás felé halad, érzelmek háttérbe szorulna, nagy az esély a
konfliktus érdemi megoldására

5. Következmények

• növeli/csökkenti a szervezet teljesítményét

• A következmények ismeretében ítélhetjük meg, hogy a konfliktus konstruktív vagy destruktív
volt-e

4
 2020. 03. 23.

Az interperszonális konfliktusok csökkentésének

lehetőségei

• Érintettek felsőbb fórumokhoz fordulnak

Thomas-
• A vezető intézkedései lehetnek:
Killman
• eltávolíthatja a konfliktus okozóját,
modell: • vonalbeli és a funkcionális egységek alkalmazottainak konfliktusa esetén moderátort
Konfliktus nevezhet ki a csoportok megbeszéléseire
kezelési stílus • szabályokat alakíthat ki a konfliktus kezelés módjára vonatkozóan pl. fegyelmi eljárás
szabályai

• Képzés – asszertivitás tréning – viselkedésváltozás

• A szervezeteket egymással kölcsönös függési

viszonyban álló csoportok hálózatának tekinti.
• A hálózat csomópontjai a csoportok,
szervezeti egységek, amelyeket függőségi
A szervezet kapcsolatok kötnek össze.
hálózatmodellje • A csoportoknak saját érdekeik is vannak.
(Mastenbroek)
Konfliktusok kezelése szervezeti szinten A csoportok közötti kapcsolatokat az egymás
Csoportközi konfliktusok közötti verseny és az együttműködés egyaránt
jellemzi.

A csoportok közötti kapcsolatok

Instrumentális kapcsolatok
• Instrumentalis:
 Azok a konfliktusok kerültek ebbe a kategóriába, amelyek a munkamegosztás
kommunikációs zavaraiból, pontatlan feladatmeghatározásokból, félreértésekből és az
egyetértés hiányából adódnak.
A csoportok Társas-érzelmi (szocio-emocionális)
• Szocioemocionális:
közötti kapcsolatok  Azok a konfliktusok tartoznak ebbe a kategóriába, amelyek sértik az ember magáról alkotott
véleményét. Legtöbbször ezek a konfliktusok a bizalommal és a másik elfogadásával
kapcsolatok Hatalmi-függőségi kapcsolatok
kapcsolatban hozhatók kapcsolatba, amelyek élénk érzelmi megnyilvánulással is járhatnak.
• Tárgyalási:
szintjei  A tárgyalásokon mindkét fél megpróbálja a saját érdekét előnyben részesíteni. A vita tárgyát
az egyenlőtlen elosztási viszonyokból adódó nézeteltérések válthatják ki, ami gyakran
veszekedésbe is torkollhat.
Tárgyalási kapcsolatok • Hatalmi és függőségi konfliktusok:
 Ezek a konfliktusok az egyének és csoportok rivalizációja miatt jönnek létre. A szerepváltások
újabb konfliktusok kialakulását idézhetik elő, ami a változásokkal szembeni ellenállást is
magával hozhatja.

5
 2020. 03. 23.

Magatartás- • Elsimítás, elkerülés

formák szervezeti
• Tárgyalás, kényszerítés
szintű konfliktusok
esetén • Ütköztetés, problémamegoldás

Magatartásformák a szervezeti konfliktusokra

Magatartásformák a szervezeti konfliktusokra

2. tárgyalás, kényszerítés 3. ütköztetés, problémamegoldás

• érdekek fűződnek a konfrontációhoz, zéróösszegű játszma • együttműködésre való készség
• a konfliktus megítélése nem egyértelmű • szervezeti egységek a közös szervezeti cél függvényében határozzák meg saját céljaikat a
• a résztvevők ellenfeleknek tekintik egymást konfliktushelyzet megoldására együttműködés születhet, amelyből mindkét fél előnyösen
jöhet ki, a konfliktus résztvevői együttműködnek, partnereknek tekintik egymást
• végeredmény
• a konfliktus a szervezeti változás szükséges velejárója
• egyik fél nyer, a másik veszít
• konstruktív
• magatartásforma
• végeredmény
• lehetőségek kihasználása, pozíció-védelem, maximalizáld a részed!
• mindenki nyer, és a szervezet is nyer
• Alkalmazkodás kényszere miatt változó szervezetekben jellemző, szervezet újrastrukturálódik
• magatartásforma
• Kapcsolati rendszere hatalmi, de érvényesülnek benne a tárgyalási kapcsolatok és az • érdemi problémamegoldás, eltérő álláspontok nyílt ütköztetése, szakmai érdekek előtérbe
instrumentális függőségek helyezése a hatalmi érdekekkel szemben

A csoportközi konfliktusok kezelésének eszközei -

Koordinációs eszközök
konfliktusmenedzsment
Strukturális Szervezeti felépítés – mátrix szervezet
Hierarchia, állandó és adhoc szervezeti
• A kifejlődött konfliktusokat a közepes konfliktusszint közelében tartsa, és a működés pl. projekteamek, integráló
konstruktív konfliktuskimenet irányába terelje – amelyben a vezető aktív szervezeti egységek és szereplők
szerepet vállal. Technokatikus Szabályok, eljárásrendek, információs és
kontroll rendszerek
Tervek, programok, ütemtervek
• Eszközök
Költség-keretek, pénzügyi tervek,
• Koordinációs eszközök érdekeltségi rendszer
• Szembesítési technikák Személyorientált Szervezeti kultúra, vezetői stílus
Vezetőkiválasztás
Konfliktuskezelés módja/stílusa

6
 2020. 03. 23.

• Harmadik fél bevonása a konfliktus megoldásába

• érintett felek szeretnék konstruktív irányba terelni, de
maguk már képtelenek erre. Mediátor. Arbitrátor
(döntőbíró)
• Fölérendelt célok
• Együttműködésre késztető célok, erőteljes erőkifejtés
kell a megvalósításhoz, fontosnak tartják, pl.
válsághelyzet

Szembesítési • A szabályok, folyamatok kialakítása

• A szervezeteken belüli konfliktusok elkerülése
érdekében szabályokat, folyamatokat kell kialakítani.
technikák Ezek a már kialakult konfliktushelyzetekben is
hasznosak.
• Személyek rotációja
• elősegíti egymás munkájának, értékeinek,
gondolkodásmódjának jobb megismerését, csökkenti a
többiekről kialakított egyoldalú feltevések,
sztereotípiák esélyét, preventív
• Csoportközi tréningek vagy teammunka
• Tárgyalás, alku

7
SZERVEZETI VÁLTOZÁS
A változás természete
Szükséges-e a változás?

• Jó így? Vagy változásra van szükség?

A jól működő szervezet jellemzői

• a team tagjai megértik és figyelembe veszik az egyének és a szervezet célkitűzéseit

is
• szervezet-tagok sajátjuknak tekintik – de legalább elfogadják a kitűzött célokat
• saját tehetségükkel hozzájárulnak a szervezet céljainak a megvalósításához
• a munka a bizalom légkörében zajlik
• a kommunikáció a team-tagok között alapvetően nyílt
• a konfliktust a munka normális velejárójának, a szervezet fejlődését elősegítő
jelenségnek tartják
• a fontos döntések meghozatalában a team-tagok is részt vehetnek, a végső döntést
a vezető hozza meg
• a szervezet tagjai kompetenciájuknak megfelelő felelősséggel bírnak
ADIZES ÉLETCIKLUS MODELLJE (1992)
Felnőtt kor
• Jól működő adminisztratív rendszerek
• Önellenőrzés és rugalmasság egyensúlya
• Tervezhetőség, szabályozottság jellemző
• Intézményesített vezetés és kreativitás
• Megjósolhatóan kiváló teljesítményt nyújt
• Fókusz az ügyfélen, a folyamatos fejlesztésen, nyereség nő, felelősségek már
tiszták
• Veszélyt jelentenek a belső konfliktusok, eltérő célkitűzések, amelyek
szétváláshoz vezethetnek
• A túlszabályozottság pedig idő előtti öregedéshez vezethet
Rugalmasság és irányíthatóság
Befolyásoló tényezők alakulása
A modell alkalmazhatósága
• A szervezet életciklusából adódó konfliktusok, hiányosságok
tudatosítása és intervencó
• Az életkori sajátosságokból kiindulva tudatosan kell kezelni a
szervezeti jellemzőket
• A legtöbb esetben a cél az optimum megtalálása, vagyis a felnőtt
kor elérése, illetve tartósítása. A „felnőtt” korszakba mindkét
irányból el lehet jutni: érleléssel és visszafiatalítással.
• Fokozatosan, következetesen kell a szervezetet átvezetni az egyes
szakaszokon!
Változások típusai
• Változás: valami, valaki mássá lesz, mint amilyen volt.

• Típusai
• folyamatos – fokozatos
• lassú – drámai (radikális)
• előremutató – követő
• pozitív – negatív
• progresszív - regresszív
Változás vs irányított szervezeti változás
• Szervezeti változásnak tekintünk minden olyan átalakulást, amely
a szervezetek lényeges jellemzői valamelyikében (folyamatokban,
technológiában, outputokban, struktúrában, kultúrában, hatalmi
viszonyokban, magatartásban) következik be.
• Ezek közül irányított szervezeti változásoknak vagy szervezeti
változtatásoknak nevezzük azokat, amelyek a szervezet
vezetésének tudatos beavatkozása nyomán, vagy attól kísérve
mennek végbe.

(Bakacsi)
Irányított szervezeti változás
Olyan változások, amelyek a vezetők tudatos döntése
következményeképpen, általuk figyelemmel kísérve mennek végbe.
• a szervezet lényeges jellemzői közül legalább az egyik megváltozik
• a változás meghalad egy bizonyos konkrétan meghatározható
nagyságrendet
• változás irányát és menetét a szervezet vezetése tudatosan irányítja, vagy
befolyásolja
Cél:
• a szervezeti teljesítmény (hatékonyság és eredményesség) fenntartása vagy
javítása

Lehet:
• reaktív (vagy passzív, alkalmazkodó)
• preaktív (a várható környezeti változásoknak elébe menő)
• proaktív (a környezeti feltételrendszer megváltoztatására törekvő)
A változás 4 EL modellje – A 4 tényező
• Ellenállás
• Minden változással szemben fellép, hiszen a biztonságra, a bizonyosra, a stabilitásra szükségünk
van.
• Elégedetlenség a jelennel
• A felismert, tudatossá és közössé tett elégedetlenség a változás szükséges feltétele és indítómotorja
lehet.
• Elképzelt (vonzó) jövő
• A szervezet egészében elterjedt és ismert vonzó célnak, az elérni kívánt jövőképnek, amellyel
azonosulni tudnak az emberek, óriási ereje van.
• Első lépés
• Amikor a pozitív jövőkép a „fiókban marad”, azaz hiányzik a részletekbe menő, lebontott cselekvés,
akkor a változás elmarad.
A változás 4EL modellje – az
összefüggések
Ellenállás < Elégedetlenség*Elképzelt jövő*Első lépés

• A változás akkor következik be, ha a három jobb oldali tényező

összhatása nagyobb, mint az Ellenállás.
• Ha bármelyik tényező gyenge, ill. hiányzik, akkor az Ellenállás
megakadályozhatja az elmozdulást.
• Az Elkötelezettség növelhető, ha a tényezők nyílt információáramlással,
együttműködő légkörben, közösen, egy szervezetet átfogó folyamatban
alakulnak ki.
Erőtér- analízis (K. Lewin) - a változás
dinamikája
A változás egy pszichológiai erőtérben zajlik:
✓hajtóerők (erősségek) - a változást segítik
✓fékezőerők (gyengeségek) - a változást gátolják
✓a szervezet, mint rendszer a hajtó- és fékezőerők egyensúlyának
meglétéig egyensúlyban van
✓ha a hajtóerők erősebbek lesznek, mint a fékezőerők vagy ha a
fékezőerők csökkennek, akkor beindul a változás
✓a hajtó- és fékezőerők viszonya a menedzsment tudatos
beavatkozásának eredményeképp változik (erősödnek a hajtóerők
és/vagy gyengülnek a fékezőerők)
Változási modellek
 Gazdag, Watzlawik és mtsai nyomán

Elsőfokú változás Másodfokú változás

IDŐTÉNYEZŐ

Halogatás Gyors cselekvés

nem teszi meg, amit kellene (nem veszi észre, nem Időben gyorsan , rugalmasan cselekszik, megteszi,
akarja, nem meri, nem dönt) amit kell.
„szőnyeg alá söprés” „lehetőségek megragadása”
„Pató Pál mentalitás” „gyors reagálás”
„Várjunk még” Adaptív viselkedés
Kognitív, érzelmi és attitüdinális akadályok
Elsőfokú változás Másodfokú változás

SÚLYPONT

Nem azt teszi, amit kellene Lényegre törő cselekvés

(Szükséges lépések helyett másod, harmadrendű (Azt teszi, ami fontos, amire ráhatása van.)
kérdések.) „súlyozás”
„pótcselekvés” „preferenciák”
„nyüzsgés” Stratégia: kritikus sikertényezőkre koncentrál
Elsőfokú változás Másodfokú változás

MÓDSZER

Inadekvát módszer Adekvát módszer

(Nem a megfelelő módszerrel cselekszik.)
„lamentál” (panaszkodik)
„tematikai kitérők”
Felesleges kérdések:
Pl. miért nem inkább…?
A hagyományos gondolkodási rendszer keretei:
kritika, elemzés, skatulyázás
(A megfelelő módszer alkalmazása)
• alkotó, teremtő energia
•tervezés
•a lehetőségek számbavétele szocioemocionális és
gondolkodási síkon – problémamegoldás, fejlődés,
kreativitás- és ezek kölcsönhatása
szocioemocionálisan a fókuszban:
•az önismeret, kommunikáció

gondolkodási síkon:
•mit kell tenni? kérdésre való összpontosítás
Sikeres szervezeti változás
Ha:
• a szervezet eljutott a jelenlegi állapotból a kívánatos állapotba,
• a szervezeti működés az új állapotban megfelel a tervezettnek,
• az átmenet a szervezet egészének túlzott ráfordítása nélkül ment
végbe,
• az átmenet a szervezet egyes tagjainak túlzott mértékű
ráfordítása nélkül ment végbe.
A változás környezete (Nadler-Tushman)
Nyílt rendszer modell
A változások környezete: szervezet
Mechanikus szervezet
• A feladatok nagymértékben szakosodtak
• A feladatok végrehajtása szigorúan
meghatározott
• A speciális szerepeket (jogokat,
kötelezettségeket és szakmai eljárásokat)
minden alkalmazott számára előírják.
• Az irányítás, a kommunikáció és a hatáskör
hierarchikus
• A főnök és a beosztott közötti kommunikáció
elsősorban vertikális
• A kommunikáció elsősorban a felettesek
rendelkezései és a döntései alapján történik:
tájékoztatás a döntések végrehajtásáról a
beosztottak feladata
Organikus szervezet
• A feladatok önállóbbak
• Az interakciók révén a feladatokat folyamatosan
újra meghatározzák és a változó
körülményekhez igazítják
• Az általános érvényű szerepeket elfogadják
• Az irányítás, a hatáskör és a kommunikáció
felépítése hálózatszerű
• A kommunikáció – az információ iránti igénytől
függően- vertikális és/vagy horizontális
• A kommunikáció elsősorban az egyes vezetési
szintek közötti tájékoztatás és tanácsadás
formájában megy végbe
 A változás szakaszoló modellje (Lewin)
1. Felengedés
• megszüntetjük a régifajta attitűd és viselkedés támogatását, többször kommunikálunk
az új (bevezetendő) értékekről, elhatárolódunk a régi értékektől, minimalizálni
törekszünk a változást fenyegető motivációs tényezőket, és maximalizálni törekszünk
a változás irányába ható motivációs tényezőket
2.Mozgatás
• a döntés bevezetőinek személyes példamutatása szükséges a változáshoz való
hozzáállás és a kívánt viselkedés vonatkozásában, úgy, hogy a kívánatos viselkedés és
hozzáállás megtanulását elősegítse
3.Megszilárdítás
• az újfajta hozzáállás és viselkedés folyamatos megerősítése történik, a szervezet tagjai
részéről, a visszahúzóktól való elhatárolódással és a tolerálható kritika támogatásával
A változás támogatása
A motiváció megteremtése
• a jelenlegi állapottal való elégedetlenség felszínre hozása, azonosítása
• részvétel a változtatásban
• változást elősegítő viselkedés jutalmazása,
• idő és lehetőség a jelenlegi állapottól való elszakadásra
Az átmenet menedzselése
• világos jövőkép kialakítása és kommunikálása
• több eszköz, módszer használata
• átmenetre specializált szervezeti viszonyok kialakítása
• visszacsatolási mechanizmusok kialakítása
A hatalmi politika formálása
• kulcsfontosságú csoportok támogatása
• a vezetői viselkedés felhasználása a változást segítő energia termelésére
• energiatermelő szimbólumok és szóhasználat
• stabilitás beépítése.
A változásokkal szembeni
ellenállás
A változással szembeni ellenállás
• Pszichológiai – „nem szeretjük a változást” – nem kiküszöbölhető!
• Szervezeti – a szervezet egyensúlyra törekszik, ennek a megbomlása
ellenálláshoz vezet – nem kiküszöbölhető!
• Változásvezetéssel kapcsolatos – nem megfelelő irányítják a változást
A változással szembeni ellenállás
leküzdésére szolgáló stratégiák
Módszer Mikor használjuk Előnyök Hátrányok
Képzés és Információhiány, pontatlan Ha egyszer sikerül Sok időbe kerül, ha nagy
kommunikáció információk vagy elemzés meggyőzni az embereket, a változásban
segítenek a változás érintettek száma
bevezetésében
Részvétel és Amikor a A résztvevő emberek Sok időbe kerül, ha a
bevonás kezdeményezőknek elkötelezettek a változás résztvevők nem
nincs elegendő ügyének. Minden megfelelően tervezik
információjuk információt, amely meg a változást
a változás megtervezéséhez rendelkezésükre áll
és felhasználnak a folyamat
mások elegendő megtervezéséhez
hatalommal
rendelkeznek az
ellenálláshoz
Módszer Mikor használjuk Előnyök Hátrányok
Segítség- Amikor az emberek nehezen Ez a módszer a Lehet időrabló, drága és
nyújtás, alkalmazkodnak az új leghatékonyabb az ugyanakkor sikertelen
támogatás szituációhoz alkalmazkodási
problémák
megoldására
Tárgyalás és Amikor egy olyan egyént vagy Néha a legkönnyebb Sok esetben drága lehet,
megegyezés csoportot érint hátrányosan a módszer, a nagymértékű ha egy idő után
változás, amely ellenállás elkerülése mindenki mindenről
jelentékeny erőt képvisel a tárgyalni akar
változással szemben
Manipuláció és Amikor más módszerek nem Viszonylag olcsó és Ha az emberek érzik,
kooptáció használhatók vagy túl drágák gyors módszer a hogy manipulálják őket,
változással szembeni később problémákat
ellenállás leküzdésére okozhat, még nagyobb
ellenállást vált ki
 2020. 04. 18.

SZERVEZETTERVEZÉS
Mi a
SZERVEZETALAKÍTÁS különbség?
(Dobák, 1988)

SZERVEZETFEJLESZTÉS
Szervezetfejlesztés
Magatartástudományi szervezetfejlesztés
Organizational Development (OD)

Olyan átfogó tevékenység, amely a szervezeti struktúrák és

A struktúra formális jellemzőinek a megváltoztatására irányu.l magatartásszabályok tartós megváltoztatására irányul.

SZERVEZETTERVEZÉS
SZERVEZETALAKÍTÁS

ORIENTÁCIÓ
SZERVEZETTERVEZÉS
• A szervezeti tagok magatartásának, viselkedésének és
motivációinak a befolyásolása, megváltoztatása. • Elsősorban a szervezet strukturális-
formális jellemzőinek a
• magatartástudományi ill. szociálpszichológiai megközelítés megváltoztatásra irányul.
• Tartós feladatköri, hatásköri és
összekapcsolási (koordinációs)
szabályok gondolati
megtervezésére, rögzítésére helyezi
a hangsúlyt.
• A „vezetés eszköze” a sikeres
SZERVEZETFEJLESZTÉS gazdálkodás érdekében.
• A vállalatgazdasági, vezetés-
szervezéstudományi kategória.
SZERVEZETFEJLESZTÉS
• A szervezeti tagok
befolyásolására irányuló törekvés,
amely az ismeretek, a
beállítódások, motivációk és
magatartások megváltoztatására
helyezi a hangsúlyt.
• Magatartástudományi
orientáltságú,
szervezetszociológiai és
szervezetpszichológiai irányzat.
• A szervezet a szervezeti tagok
(egyének és csoportok)
interakcióinak mozgástere.

1
 2020. 04. 18.

CÉLOK
SZERVEZETTERVEZÉS
• A szervezet stabilitásának és
rugalmasságának egyensúlyát
megteremteni: az eredményes
gazdálkodás állandó feltételeit
biztosítani a
megváltozott külső és belső
feltételekhez gyorsan alkalmazkodni
• Az alkalmazkodás megteremtésének
egyik alapfeltétele a szervezeti
tartalékok feltárása v. a szervezeti
redundancia megszüntetése,
minimalizálása.
HATÉKONYSÁG
SZERVEZETFEJLESZTÉS
• A munka humanizálása.
SZERVEZETTERVEZÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS
• Az egyének felől közelít.
• A lehetőségek megteremtése a • A szervezet szintjén közelít.
szervezeti tagok • Tudás és ismeretszintek
önmegvalósításához. • A szervezeti STABILITÁST
kifejező mutatók a szervezet NÖVEKEDÉSi üteme.
• A szervezeti tagok flexibilitásának,
egyértelmű cégmeghatározó • A szervezeti tagoknak a
innovációs készségének és problémához, feladatokhoz,
képességének a fejlesztése. és megvalósító tevékenysége,
képessége. tevékenységekhez való
• A szervezeti személyiség, szervezeti hozzáállása. - attitűd
és vállalati identitástudat • egyértelmű részcélok
megteremtése, ápolása. • részcélok összehangolásának • Változások a magatartásban -
viselkedés
lehetősége

Szervezetfejlesztés
Magatartástudományi szervezetfejlesztés Sikeres változásvezetés
Organizational development, OD
• A változások sikeres vezetéséhez a szervezeti magatartás során
tárgyalt valamennyi témát ismerni és kezelni kell
Olyan megközelítések gyűjtőkategóriája, amelyek a szervezet egészének • egyéneket és csoportokat érint
fejlesztésére irányulnak. Úgy kívánják elősegíteni a tervezett szervezeti • motiváció szükséges hozzád
változásokat és felkészíteni, ráhangolni a szervezeti tagokat a változásokra, • konfliktusokat eredményez
hogy a változások mind a szervezet teljesítménynövekedését, mind a szervezeti • átrendezi a hatalmi szerkezetet
tagok személyes fejlődését és jólétét szolgálják. • többnyire szervezeti kultúra változást is magában hordoz

Tervszerű változtatás: A szervezetfejlesztési program tartalmazza a szervezet

Szervezetfejlesztés (Beckhardt)
állapotának rendszerezett diagnózisát, a fejlesztés stratégiai tervének kialakítását
és a törekvés megvalósításához szükséges erőforrások mozgósítását.

Az egész rendszert felöleli: A szervezetfejlesztés célja, mindig a rendszer egészét

Tervszerű, a szervezet (rendszer) egészére, vagy a szervezet valamely jól elhatárolható
és „egészként” értelmezhető részére kiterjedő, kívülről vagy belülről, illetve alulról vagy
felülről kezdeményezett, de mindenképpen felülről szervezett erőfeszítését nevezzük,
amelynek célja, hogy a szervezeti viselkedés, a beállítódások, a szervezeten belüli
kapcsolatok, vagyis a szervezet pszichológiai-szociológiai „személyiségének”
átalakításával és fejlesztésével, javítsa a szervezet életképességét, fokozza
hatékonyságát.
érintő változtatás, mint például a szervezet kultúrájának, az alkalmazott bérezési–
ösztönzési rendszernek vagy a vezetési stratégiának a módosítása.
Beckhardt féle
meghatározás
Felülről szervezett törekvés: A szervezetfejlesztési törekvések programjában és
eredményeiben a rendszer felső vezetésének személyesen érdekeltnek kell lennie.
Az egésznek a megszervezésében aktív részt kell vállalnia.
értelmezése
Célja a szervezet hatékonyságának és életképességének növelése: Az adott
vállalatnak kell meghatároznia, hogy számára mi tartozik a hatékony és életképes
vállalat fogalmába.

Felhasználja a viselkedéstudomány ismereteit: A beavatkozásokat motivációs

eszközökön, hatalmon, kommunikáción, észlelésen, kulturális normákon,
problémamegoldáson, tervezésen, személyes és csoportok közötti kapcsolatokon
és konfliktuskezelésen keresztül teszi.

2
 2020. 04. 18.

Az OD folyamata 1 OD folyamata 2
• Megbízási szakasz
• Információgyűjtés a szervezetről
• Előzetes interjúk lefolytatása
• Együttműködési és szervezetfejlesztési tréning (másodfokú
változás)
• Nyomonkövetés, visszacsatolás

A szervezetfejlesztési folyamat jellemzői,

A változás megtervezése
feltételei (Beckhard)
• Változás előnyeinek, hátrányainak, költségeinek átgondolása A szervezetfejlesztési folyamat akkor lehet sikeres, ha
• Mit kell tenni, milyen ütemben és sorrendben, kik a felelősök és • az egész rendszert átfogó tervszerű a program
végrehajtók • a program a felső vezetés által ismert és elkötelezettnek érzi magát a
megvalósításra,
• A változások költség, idő, és forrásainak megtervezése • a szervezet küldetéséhez kapcsolódik
• A változások folyamatábrájának elkészítése • hosszú távú törekvés
• Kritériumok kidolgozása, amelyekkel mérni tudjuk a változásban • cselekvésorientált tevékenység
szereplő változókat • középpontban az attitűdök, valamint magatartások megváltoztatása áll
• Jelzőrendszer kiépítése a közben felmerülő problémákra • a tapasztalati tanulás valamilyen formáján alapul
• elsődleges csoportokat érint

Mi játszódik le az emberekben? Átgondolandók

Törekvés a status quo
fenntartására
• Tagadás
• Veszteségérzet
Harag
•
• Egyezkedés
• Kétségbeesés, jövőhiány
• Ellenállás
• Utólagos reagálás
• Az „íróasztal” védelme
• A szervezetbe és a társakba
vetett bizalom megrendülése
Bizonytalanság: mi mögé Kialakul a kontrollérzet
sorakozzam fel?
• Zavar
• Veszteségérzet
Értelmetlenség érzet
•
• A remény és elkeseredés
váltakozása
• A veszteségek elfogadása
• Túlzásba vitt reakciók
• Kételyek a jövő iránt
• Új gondolkodás
• Az új lehetőségek fürkészése
• Átgondoltság (koncepció)
• Megvalósíthatóság (realitás)
• Komfortérzet
• Előrelátás • Kulcsemberek megnyerése (együttműködés)
Kreativitás
•
• Új készségek igénye
• Tudatosítás (előnyök, hátrányok)
• Kapcsolatkeresés • Az ellenzékkel való tárgyalás, megegyezés (módosítási javaslatok
• Céltudatosság kérése)
• Súlyozás
• Tervezés • Nyitottság, rugalmasság
• Kockázatvállalás • Hajlandóság a változtatásra
• Pozitív várakozások
• Racionális érvelés, az érzelmi viták, személyeskedés helyett
• Manipuláció, kooptálás, erőszak kerülése

3
 2020. 04. 18.

Az OD tanácsadás
• A korábbi tanácsadáshoz képest, ahol mérnöki pontossággal
igyekeztek meglévő módszereket alkalmazni, most újszerű
tanácsadási formára volt szükség: a szervezet tagjaival együtt,
őket segítve kell azonosítani, elemezni és megoldani a problémát,
ahol a szakmaiság nem elsősorban a megoldás tartalmára irányul.
• A sikeres OD érdekében a magatartástudományi tudást és
megértést integrálni kell az üzlet és a vezetés ismeretével és
megértésével
• Elmélet és gyakorlat szoros együtt járása