EEM 2012

EEM

1. Az intellektuális tőke szerepe, és összetevői!

- hatékony felhasználása és fejlesztése a szervezet sikereinek alapja,

- szolgáltatások térhódítása eredményeképp a szellemi tőkének nagyobb
szerepe van, mint a fizikai vagy pénzügyi
- Összetevői:
i. Kapcsolati tőke (vevők, ügyfelek, beszállítók, stb. kialakított
kapcsolat), elemei:
1. cég vagy intézmény hírneve
2. vevőkapcsolatok, ügyfélkör, akire a jövőbeli tev. építi
3. vevők lojalitása
4. intézményi kapcsolatok (szakmai szervezetek pl)
5. elosztási, értékesítési csathoz való hozzáférés
ii. Szervezeti tőke (belső struktúrák, szerv. korábbi működése
eredményeképp jöttek létre, személyhez nem köthetők), elemei:
1. szerv. immateriális javai (K+F, SFEÉ, licenc, márkanév)
2. infrastrukturális eszközök (vezetés filozófiája, szer.v kultúra)
iii. Humán tőke (alkalmazottak kompetenciái, a szervezet tagjainak
az a képessége, hogy tevékenységük révén dologi és eszmei
vagyont képesek létrehozni) elemei:
1. alkalmazottak tudása, tapasztalata
2. képzettségi szintjük (jelenlegi teljkép, jövőbeni tanulókép)
3. szervezettel kapcsolatos tapasztalatuk, tudásuk
4. egyéni kompetenciák (szervezeti komp. alapja)
5. alkalmazottak és menedzserek innovációs képessége és
hajlandósága,
6. az emberek munkamorálja.

2. Az EEM fogalma a személyügyi menedzsment fogalmával összehasonlítva!

Az EEM a menedzsment azon területe, amely az emberekkel mint a szervezet

alapvető (stratégiai) erőforrásával foglalkozik. célja az emberi erőforrás hatékony
felhasználása a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása
érdekében.
- EEM váltja a korábbi személyügyi menedzsmentet. Személyügyi termelési
tényezőként tekintett az emberi erőforrásra.
- EEM stratégiai szintre emeli, tudatában van, hogy nem korlátlanul
pótolható.
- EEM hangsúly a kommunikáción, szerv. kultúra tudatos alakítására,
alkalmazottak bevonására, elköt. fokozására
- Legmagasabb teljesítmény a szervezet és az egyén céljainak harmóniája
esetén várható.
- Személyügyi mgmt támogatja a mgmt-et az alkalmazottak kezelésében.
- Feladata rendszerek létrehozása, belépéstől a kiválásig.
- EEM más szemléletű, aktívan befolyásolni kíván.

3. Az ember, mint a szervezet alapvető erőforrása, az erőforrás sajátosságai

(általános és speciális jellemzőit) a szervezeti erőforrásokkal való
gazdálkodás szempontjából!

Általános tulajdonságok:
- adott kapacitással és teljesítménykínálattal rendelkeznek,
- megszerzésük a piacon keresztül történik (munkaerőpiac),
- árukat a D és S viszonyok befolyásolják.

1/40
 EEM 2012

Speciális tulajdonságok:
- Nem fogy a felhasználás során, tartós
- Nem raktározható
- Innovatív
- Döntéseket hoz
- nem tulajdona a vállalatnak

4. Ismertesse az emberi erőforrások alapmodelljét!

Alapmodell, jegyzet 12. oldal:

5. Az EEM alapfeladata és eredményei, a külső és belső környezeti elemeket

és hatásaikat az emberek szervezeten belüli kezelésére!

EEM alapfeladata:
- Munkavállalók és a munkakörök közötti összhang megteremtése.

2/40
 EEM 2012

- Stratégiai szempontból az EE kapcsolatos tev. célja, hogy megteremtse a

munkaváll. képességei és motivációi, valamint a munkakör követelményei és
az érte nyújtott ellenszolgáltatások közötti összhangot.
- Munkavállalók különböző kompetenciákkal rendelkeznek. Ideális esetben a
munkaköri követelmények és a munkavállaló képességei egybeesnek, így
megteremtődik az eredményes és hatékony munkavégzés feltétele, valamint
az egyén motivációi és a szervezet ellenszolgáltatásai is összhangban vannak,
így mindkét fél elégedett.
- folyamatos erőfeszítések kellenek a két tényező egyensúlyáért.

EEM eredményei:
- megfelelő minőségű és mennyiségű munkaerő megszerzése
- ezt követően a teljesítmény a legfontosabb kritérium (ha az előző rend.áll)
- Megfelelő emberek megtartása és jelenléte – folytonosság biztosítéka.
- Az emberek elégedettsége több szempontból is fontos.
- dolgozók fizikai és mentális „jóléte”.
- A szervezetek általában több eredmény egyidejű megvalósítására törekszenek.
- Meg kell határozni, hogy melyik eredményfaktort kívánjuk általuk befolyásolni
és hogy milyen hatással lesz ez a többi tényezőre.

Belső környezet:
- a szervezet belső folyamatai
- a szervezeten belüli szabályozás
- a szervezeti stratégia
- helyi munkavállalói szervezetek

Külső környezet:
- makrogazdaság általános folyamatai
- munkaerő-piaci keresleti és kínálati viszonyok
- jogi szabályozás
- munkaügyi kapcsolatok

6. A munkanélküliség jellemzői, formái, munkaerő-piaci fogalmak

(foglalkoztatás, munkanélküliség, aktivitás, inaktivitás)!

A munkaerő-piaci egyensúlyhiánynak két szélsőséges esete ismeretes: a

munkaerőhiány és a munkahelyhiány. A munkaerőhiány betöltetlen
álláshelyekkel, a munkahelyhiány munkaerő-felesleggel, munkanélküliséggel jár
együtt.
A kialakult bérszinteken elhelyezkedni kívánók egy része nem vagy csak rövidebb-
hosszabb idő elteltével talál elfogadható munkát.

Munkanélküliség formái közül a strukturális:

- keresési munkanélküliség
- szerkezeti munkanélküliség
- diszkriminációs munkanélküliség
- krónikus, vagy állandósult munkanélküliség
- konjunkturális munkanélküliség
- idényszerű vagy szezonális munkanélküliség

Foglalkoztatott:
A munkaerő felmérésben megkérdezett 15-74 éves személy, aki a megfigyelt
héten legalább 1 órányi, jövedelmet biztosító munkát végzett, vagy munkájától
átmenetileg távol volt.

3/40
 EEM 2012

Munkanélküliség, munkanélküliek:
A kialakult bérszinteken elhelyezkedni kívánók egy része nem vagy rövidebb-
hosszabb idő elteltével talál elfogadható munkát.
A munkaerő felmérésben megkérdezett 15-74 éves személy, aki az adott héten
nem dolgozott, és nincs olyan munkája, amelytől átmenetileg távol volt, aktívan
keres munkát, rendelkezésre áll, azaz munkába tudna állni, ill. már talált is
munkát, ahol 30 napon belül dolgozni kezd.

Gazdasági aktivitás:
A foglalkoztatottak és munkanélküliek együttesen képezik a gazdaságilag aktív
népességet.

Gazdaságilag inaktivitás:
Akik nem tartoznak a foglalkoztatottak, munkanélküliek és gazdaságilag aktívak
csoportjába.

7. Mutassa be a munkakörelemzés fogalmát, célját, felhasználási területeit!

Fogalma:
A munkakörelemzés a munkakörök tanulmányozásából, az azokra vonatkozó
adatok gyűjtéséből és a munkakörök leírásához és a munkavállalóval szemben
támasztott követelmények meghatározásához szükséges véleményalkotásból álló,
rendszerezett folyamat.

Célja:
A munkakörre jellemző feladatok, felelősségek, hatáskörök és a munka tartalmára
és környezetére vonatkozó tényezők összegyűjtése és elemzése. Eredményeket
írásban rögzíik.

A munkakörelemzés racionalizálással is jár.

Felhasználási területei:

- Az alkalmazottakkal való kapcsolatok, (munkaerő toborzása,

kiválasztása, kiválasztási eljárások, kulcsmunkakörök meghatározása, a
munkakörök értékelése, besorolása és osztályozása)
- Szervezeti igények, szervezetfejlesztési elképzelések, (reorganizációja,
fejlesztése, munkakörök átalakítása, vezetés méltányos bérrendszer
kidolgozása)
- Jogi követelmények, (törvényi követelmények betartása)
- Munkaügyi kapcsolatok (érdekvédelmi szervezetekkel folytatott
tárgyalásoknál előnyös)

8. Ismertesse a munkakörelemzés folyamatát (résztvevői,

információgyűjtés, és elemzés módszerei)!

Munkakörelemzés folyamata

Résztvevők
Függ:
- milyen célra kívánják felhasználni
- milyen elemzési technikákra van szükség
Résztvevők:
- HR osztály munkatársai (pl: interjú esetén célszerű velük
előkészíttetni),

4/40
 EEM 2012

- munkatanulmányozásban járatos szakembert is szükséges bevonni

(külső vagy belső),
- munkakört betöltő alkalmazott,
- közvetlen felettes részvétele elengedhetetlen.

Információgyűjtés
- munkakör jellemző feladatai, résztevékenységei
- feladatok előfordulási gyakorisága, fontossága,
- egyes feladatok, résztevékenységek nehézségi, bonyolultságai foka
- kapcsolatok (anyagi, információs) más munkakörökkel, a kapcsolatok
tartalma, szabályozottsága
- felelősségek és hatáskörök
- a munkavégzés jellemző körülményei (eszközei, helyszíne, kockázi
tényezői, időbeosztása, stb.)
Források:
- munkakör betöltője
- közvetlen vezető
- szervezet egyéb tagjai
- meglévő írásos dokumentáció

Elemzés módszerei

- önfényképezés, egyéni interjúk, kérdőívek, ellenőrzőlisták

- megfigyelés

9. Mutassa be a munkakör elemzés módszereit!

• Kérdőíves módszerek
- Nem mérhető dimenziókat vizsgáljuk, számszerűsítjük.
- Skálás értékelés (3-9 elemet tartalmaz, szóbeli magyarázatokkal)
- Feltétel, hogy megfelelő kérdőív álljon rendelkezésre (saját vagy standard)
- Előnye: gyorsan kitölthető, nem kvantifikálható jellemzők
számszerűsíthetők.
- Hátránya: nincs lehetőség egyedi válaszokra, válaszok megbízhatósága
csökkenhet.
• Interjú módszerek
- Leggyakrabban alkalmazott.
- Rugalmas, visszacsatolásra, módosításra, egyéni megjegyzések
figyelembevételére is lehetőség van.
- Értékelhető jól strukturált kérdéseket kell megfogalmazni.
- Előnye: egyszerű és rugalmas.
- Hátránya: szubjektivitása.

• A feladatleltár
- A munkafeladatokat tevékenységekre, majd résztevékenységekre bontják.
- Cél, hogy az egyes munkakörhöz rendelt feladatokat összehasonlítható
elemekre bontsuk, amelyek függetlenek az egyes munkakörtől.
Munkakörök összemérhetővé válnak.
- Előnye, hogy elkészítése könnyű, eredmények közvetlenül felhasználható.
- Hátránya, hogy elkészítése kördőív hiányában munkaigényes.

• Funkcióelemzés
- Megfigyelésen alapuló munkatanulmányozás.
- Mi a munkakör célja, feladata az adott szervezeti keretek között.
- Osztályozni kell jelleg szerint a feladatok ellátásához szükséges
tevékenységet.

5/40
 EEM 2012

- Csoportosítás: adatok, emberek, eszközökre irányultság alapján.

- Munkavégzéshez szükséges ismeretek, készségek és gyakorlat szintjét
meghatározzák.
- Személyorientált módszer.
- Hátránya, hogy rendkívül sok időt vesz igénybe.

• Munkanapfelvétel
- Általában mintavételes eljárással készül.
- Feladatleltárhoz hasonló struktúra.
- Rögzítik az elemek gyakoriságát, időigényességét, megítélés szerinti
teljesítményszázalékát.
- Hátránya, hogy speciális, gyakorlott elemzőt igényel.
- Előnye, hogy könnyen kiértékelhető és stat. elemezhető.

• Önfelmérés
- Munkakör betöltője feljegyzések, illetve naplóvezetés formájában rögzíti
saját tevékenységét.
- Komplex, ritkán ismétlődő feladatok esetében célravezető.
- Feltétel, hogy a dolgozót megfelelően felkészítsük a módszerre.
- Hátránya, hogy a dolgozó tudatAuchan vagy tudattalanul torzítja a
valóságot.

10.Jellemezze a munkaköri leírás és specifikáció tartalmát és felhasználási

területeit a HR-ben!

Munkaköri leírás

A munkaköri elemzésből nyert információkból munkaköri leírást készítünk.

Felhasználható:
- a toborzás-kiválasztás folyamatában
- teljesítményértékelés
- közvetlen manager számára is tartalmaz infókat a munkakör szerepéről
a szervezeti egységen belül.

Követelmény:
- tömör,
- jól strukturált formában szerkesztett.

Fő elemei:
- munkakör azonosítása (neve, kódja, fizikai elhelyezkedése, szervezeti
helye, közvetlen felettes személye)
- munkakörhöz tartozó feladatok, célkitűzések, általános funkciói,
eredménymutatói, azaz elvégzendő feladatok fajtái, tartalma,
preferenciái
- felelősségeket, jogköröket, hatásköröket és kötelezettségeket.
- munkavégzés körülményei (kapcsolat más munkakörrel, munkahellyel,
környezet, munkaidő, munkarend)
- képzettség és gyakorlat iránti igény, bérezési és jutalmazási forma,
teljesítményértékelés rendszere esetleg,
- esetenként bizalmas információk kezelésére vonatkozó szabályokat,
szerződéskötési értékhatárokat is tartalmazza, ill. egyéb.

Munkaköri specifikáció

Meghatározza az ismeretek, képesség, és gyakorlat (kompetenciák azon minimális

szintjét, amellyel a munkakör betöltésére sikerrel lehet pályázni.

6/40
 EEM 2012

Felhasználási területe:
- toborzás
- jelentkezők közötti választás elősegítése
Az egyéni munkakínálatára vonatkozó információk 3 fő területet érintenek:
- Ismeret
- Képesség
- Készségek

Munkakörelemzés hiányában a specifikáció meghatározása során túlságAuchan

magas követelményeket támasztanak.
Ennek veszélye, hogy olyan jelöltek jelentkeznek, akik magasabb elvárást
támasztanak a munkakörrel szemben, magasabb fizetési igényük van, mint a
munkakör értékéből következnek.

11.Mutassa be a munkakör tervezés módszerek koncepcióját (specializáció,

rotáció, munkakörbővítés, munkakörgazdagítás)!

A munkakörtervezés egy olyan folyamat, amelyben egy munkakör feladatait és

funkcióit határozzuk meg, adott szervezeti keretek között.

Specializáció

- A komplex folyamatokat olyan kis egységekre bontják le, amelyek nem

igényelnek különösebb szaktudást, és pontAuchan leírhatók.
- Egy munkakörbe kevés számú, egyszerű feladatot sorolnak be, amelyek
nagy gyakorisággal ismétlődnek.
- A nagyfokú spec. a munkamorálra volt negatív hatással és nagy
fluktuációt eredményezhet, melynek oka a monotónia.

Munkakörbővítés

- A specializáció ellentéte, a dolgozók azonos szintű feladatokból

többfélét lássanak el, azaz a dolgozók eddig végzett feladatait
kiterjesztik hasonló bony., más feladatokra is.
- Csökken a monotónia, ez viszont nem állja meg a helyét. Megváltozik a
munka üteme, de mélysége nem.

Munkakör rotáció

- A dolgozókat időközönként egyik munkakörből a másik munkakörbe

helyezik át. Azonos szinten lévő pozíciókról van szó vagy ugyanolyan
tartalmúak, de a szervezet más egységeiben vannak. Csökken az
egyhangúság, de nem a leghatékonyabb megoldás.
- A vállalat számára azzal a hátránnyal jár, hogy a dolgozó az új
pozícióban nem olyan hatékony, mint az eredetiben.
- A dolgozók elégedettségi szintje nem nő, azonban egyértelmű előnye,
hogy az érintettek jobban megértik a hozzájuk kapcsolódó munkakörök
problémáit és ez javítja a munkakörök közötti összhangot.
- Sok esetben képzési, továbbképzési célból használják.

Munkakörgazdagítás

7/40
 EEM 2012

- Az áttervezés olyan változata, amelyben a munkaköröket különféle

feladatok kombinációjából alakítják ki, amelyek elsősorban a munkakör
mélységét érintik.
- A bővítésen továbblép, eltérő mennyiségű feladatokat csoportosít egy-
egy munkakörbe.
- Pl minőségellenőrzéssel bővíthető, így ez a felelősség is a dolgozóra
hárul.
- Minőségi munkavégzést, elégedettséget eredményez, csökkenti a
hiányzást, a távollétet és a fluktuációt is.
- Dolgozók fejlődés iránti igénye kielégíthető.

12.Ismertesse a munkakörgazdagítás Hackman-Oldham féle modelljét és

eszközeit!

Hackman-Oldman féle munkakörgazdagítási modell

A munkakör központi Kritikus pszichológiai Eredmények
dimenziói állapotok
A feladat változatossága, A munka átélt jelentősége Belső motiváció
meghatározottsága,
fontossága
Autonómia A munka Növekedési igény
eredményességéért vállalt kielégítése
felelősség
Visszajelzés A munka eredményeinek A munkával való
konkrét ismerete elégedettség
Hatékony munkavégzés

Dimenziói:

1. a feladat változatossága (szakismeretek sokfélesége)

2. a feladat meghatározottsága (annak mértéke, hogy az adott munkakör
mennyire követeli meg a munkafeladatnak az elejétől a végéig történő
elvégzését valamilyen látható eredménnyel.
3. a feladat fontossága (mennyire lényeges hatást gyakorol más emberek
életére, a vállalatra, külvilágra)
4. a munkakör autonómiája (mennyire ad számottevő szabadságot,
függetlenséget)
5. a visszajelzések rendszere (mennyire ad közvetlen és világos információt a
dolgozónak az általa nyújtott teljesítmény eredményességéről).

Ez a technika csak akkor eredményes, ha a dolgozók munkahelyükön kívánják az

életminőséggel kapcsolatos igényeiket kielégíteni.

13.Ismertesse a munkakör-értékelés fogalmát és célját!

A munkakör-értékelés olyan módszer, mely az egyes munkakörök súlyát, relatív

fontosságát kívánja meghatározni a szervezeten belül.

A szervezeten belül egyes munkakörök fontosabbak, értékesebbek, ezeket jobban

meg kell fizetni, ezek képezik a karrierépítés irányait az ambiciózus alkalmazottak
számára.

8/40
 EEM 2012

Az ideális mérce az lenne, hogy egy-egy munkakör milyen mértékben járul hozzá
a vállalati működés eredményességéhez (hozzáadott érték).

A munkakör-értékelés nem személyre szól, hanem munkakörre.

14.Mutassa be a munkakör-értékelés egyes módszereit (globális és

analitikus módszerek, kompetencia elemzéses módszer), alkalmazási
feltételeit!

Globális értékelés Tényezők értékelése

Másik munkakör Rangsorolás Tényező összehasonlítás
Skála Osztályozás Pontozás

+ Kompetencia elemzéses módszer (HAY)

• Rangsorolás

Olyan összehasonlító eljárás, amelyben a vizsgált, besorolandó munkakört

egy másik munkakörhöz viszonyítjuk.
a) referencia munkakörhöz viszonyítjuk, eredmény alapján besoroljuk.
b) páros összehasonlítás segítségével meghat. különböző munkakörök
preferencia sorrendjét. Súlyszámok segítségével csoportokat és így
szinteket képezünk.
• Egyszerű és globális eljárás.
• Kevés előkészítést igényel.
• Munkaköri leírások alapján elvégezhető.

• Tényező összehasonlító módszer

A mintamunkakörök kiválasztása után meghatározzuk a munkaköröket

jellemző legfontosabb tényezőket.
Ilyen tényező:
- A munkakört jellemző mennyiségi mutatók
- A munkakör célja
- Fontosabb felelősségek
- Szakismeret, tudás-igény
- Problémamegoldás gyakorisága, önállósága, stb.
- Különleges munkavégzési körülmények.

Kellően részletes munkaköri leírás alapján a vizsgált munkakör jellemzői

azonosíthatók. Ezeket hasonlítjuk egy másik munkakör jellemzőihez és a
tényezőkön keresztüli összehasonlítás alapján a vizsgált munkakört
besoroljuk.

• Osztályozásos módszer

Alapja olyan osztályozási rendszer előzetes kidolgozása, amelyben

adott szempontrendszer vagy jellemző paraméterek leírása alapján
skálák segítségével osztályokat képezünk, amelyekhez munkaköri
értékeket rendelhetünk.

A vizsgált munkakör ismérveit összevetjük az osztályjellemzőkkel,
és a hasonlóság alapján bsoroljuk valamelyik osztályba.

A módszer egyszerű, különösebb tréninget vagy képzést nem
igényel. Munkaköri leírás alapján elvégezhető.

• Pontozásos eljárás

9/40
 EEM 2012

Részletes előtanulmányokat igényel.

Munkaköri jellemzőkre egyedi, többfokozatú skálát dolgozunk ki.
Értékelő magyarázatok készülnek a skálákhoz, pontszámokat
rendelnek hozzá. Tényezők különböző súllyal bírnak. Pontszámok
összege adja a munkakör besorolását a munkaköri szintekbe.

A legjelentősebb erőfeszítést a pontozásos rendszer kidolgozása
igényli.

Nagy szervezetekben célszerű, bevezetése és végrehajtása
hosszadalmas folyamat.

• Kompetencia elemzéses módszer

HAY Mgmt Group dolgozta ki, vezető beosztású, magasan kvalifikált

alkalmazotti munkakörök vizsgálata és értékelése során
alkalmaznak a multinacionális vállalatok.

A szervezet számára áttekinthető alapot nyújt a méltányos
bérszerkezethez, a munkaerő belső mobilitás tervezése,
karriertervezés.

Alkalmazott részére hasznos útmutatás, fel tudja mérni
munkakörének értékét, helyét a szervezetben.

15.Mutassa be a humán stratégia és politika tartalmát és kapcsolódását a

vállalati stratégiához!

Humán stratégia és politika tartalma

A humán stratégia a vállalati stratégia része, egyik funkcionális stratégiája,

melynek elemei:
- a humán erőforrás menedzsment céljainak megfogalmazása,
- cselekvési változatok kidolgozása,
- a választott stratégia bevezetéséhez szükséges tevékenységek.

Az emberi erőforrás menedzsment hosszú távú tevékenységeinek többsége

azonban nem a stratégia, hanem a humán politika kialakítására irányul.

A humán politika a jövőbeli tevékenység mikéntjének meghatározására irányul.

A politika keretet ad a cselekvésekhez, amelyet az egyes emberek saját belátásuk
szerint alkalmaznak döntéseik során.
Meg kell hirdetni és aszerint tevékenykedni.

(Megfogalmazásának előnyei:
- segít tisztázni és elfogadtatni az eges tervezett akciókat
- csökkenti a személyektől, ismereteitől és ítéleteitől való függést,
- elősegíti a menedzserek következetes magatartását, fegyelmező erőként is
hat,
- segít megérteni a szervezet és azon belül saját helyzetünket,
- a környezeti hatásokra, a jogi szabályozásra reagálva, segít a változások
keresztülvitelében.)

16.Ismertesse az emberi erőforrás tervezés célját és folyamatát az egyes

lépések tartalmát!

EE tervezés tevékenységét az üzleti stratégiából vezeti le.

A menedzsment a stratégiában megfogalmazott kívánatos irányba viszi az emberi
erőforrás mennyiségét, minőségét és összetételét.

10/40
 EEM 2012

Célja: olyan integrált emberi erőforrás politika és program kidolgozása, mely a

szervezeti célokat az emberek céljaival összhangban kívánja elérni.

Az emberi erőforrás tervezés folyamata

1. A jelenlegi emberi erőforrás elemzése

2. A jövőbeni kívánatos emberi erőforrás igények prognosztizálása
3. Akcióterv az eltérések megszüntetésére

Lépések tartalma:

1. A jelenlegi adottságok elemzése folyamatAuchan és alkalomszerűen is

történhet.
Az időbeliségtől függetlenül elemezni kell
a. a humán menedzsment tevékenységet
b. a munkaköröket és munkafolyamatokat
c. a menedzserek és alkalmazottak megfelelőségét.
2. A jövőbeni igények prognosztizálásához elemezni kell
a. a külső környeztet (STEP és versenykörnyezeti tényezők)
b. a belső környezetet (SWOT tényezők)
c. az üzleti tervet.
3. Eltérések meghatározása (1. és 2.) és döntés a teendőkről.
a. Kritériumok megfogalmazása (ezek alapján értékeljük a terveket)
b. hasznok, előnyök, hátrányok, költségek, időbeli korlátok.
c. itt kezdődik a valódi tervezés
d. az alternatívákat értékelni kell, összefoglalni és az ajánlásokat
megfogalmazni a döntéshozók felé.
4. Döntés
Mgmt döntés az optimális megoldás mellett, mely az emberi erőforrás
szempontjából a leghatékonyabban szolgálja az üzleti stratégiában
megfogalmazottak végrehajtását.

Három alapvető kérdésre kerestük a választ:

- Mit kell fejleszteni?
- Mit kell változatlanul hagyni?
- Mit kell visszafejleszteni?

17.Melyek a létszámszükséglet fajtái, ill. az eltérések kezelésének

módszerei?

Létszám-szükséglet = Munkaerő-szükséglet (gyakorlatban szinonima): A

szükséges munkaerő megállapítása fajták (kvalifikáció), létszám, határidő és
időtartam és alkalmazási hely szerint.

Létszámszükséglet fajták:

1. Megfelelő létszám ill. létszámhiány

a. Alaplétszám-szükséglet
Ténylegesen és közvetlenül a feladatok teljesítéséhez szükséges.
b. Tartalék létszám-szükséglet
Elkerülhetetlen a létszámkiesések miatt (szabi, betegs, baleset, stb.)
a+b= Bruttó létszámszükséglet
c. Létszámhiány
Toborzást és felvételt igényel.
2. Létszámtöbblet

11/40
 EEM 2012

a. Leépítés
Felesleg van a bruttó létszámszükséglet felett (áthelyezés, felmondás,
nyugdíj)

18.Mutassa be a munkaerő szükségletet befolyásoló tényezőket!

1. Munkafeladat
Komplexitása, változékonysága; a tárolható munka részaránya a munka
volumenén belül; a szolgáltatás ill. a termék fajtái; a felmerülő
munkamennyiségek
2. Munkafolyamat
Folyamatrutinokból származó gyakorlat mértéke; más munkarendszerekkel
folytatott együttműködés mértéke
3. Munkaeszköz
Fajtája; anyagmozgató eszköz; a gépesítettség-automatizálás mértéke
4. Az ember
Emberre szabott munkakialakítás; munkatársak teljesítményei; kvalifikációja;
többletkapacitás; szabik, betegség miatti kapacitás-csökkenés; átirányítás stb.
5. A környezet
Vállalati célkitűzések; betartandó jogi normák; az üzletbonyolítás fajtája;
várható külső és belső fejlődési tendenciák; kollektív szerződés szerinti
munkaidő;

19.Ismertesse a mennyiségi munkaerő szükséglet meghatározásának

módszereit (a determinisztikustól a munkakörképzési módszerekig)!

Determinisztikus módszerek
Munkafeladatból indul ki, melyet adott időszak alatt teljesíteni kell.

mutatószám módszer munkahely módszer

munkaerő-szüks. meghat. jelenlegi feladatok és munkamenny. független
folyamatok + jövőbeni terv, formában, orientáció:
időkkel és mennyiségekkel jelenléti kötelezettség,
összefüggésben beosztott munkatársak
száma.
érdemes alkalmazni munkamennyiség munkamennyiség alig
ingadozik, ingadozzik és nem
számszerűsíthető, számszerűsíthető.
tervezhető. ha az alkalmazotti létszám
nem a munkamennyiségtől
függ.
munk.szüks.meghat bef. Feladatonként várt A változatlan formában
tény. munkamennyiségek és a rögzített munkaköri terv
feladathoz szükséges
megmunkálási idők
tipikus munkakörök ügyintézők, admin k+f munkatárs, portás,
munkaerők, pénztárosok, őrző-védő emberek, vezető
áruházi eladók, könyvelők munkaerők, oktatók

Sztochasztikus módszerek, múlt-orientált módszerek

pl: regresszió-analízis, korreláció-analízis, exponenciális simítás.
A múlt adataiból építkezünk, abból próbáljuk a létszám-szükséglet és a szüks.
meghatározó befolyásoló tényezők közötti függvényszerű összefüggéseket
levezetni és felhasználni a jövőre vonatkozóan.
Lényeges hiányosságok ennél:

12/40
 EEM 2012

- a múltban általában csak a munkaerő-állományt rögzítettük.

- a feladatokban beköv. változásokat a munkamenny-ben beköv.
változsáként értelmezzük.
- több évre visszamenőleg van szükség adatokra.

Ökonometria és szimuláció

- Ökonometria
Valószínűség-számítással gazdstat adatokat vizsgálunk. Számítógép
segítségével. Alkalmas a létszám-szükséglet globális, középtávtól-
hosszútávig terjedő előrejelzésre.

- Szimuláció
Modellek segítségével, különböző rendszerek magatartását vizsgáljuk
meghat tényezők változása nyomán. tipikus eset pl a véletlenszerű
várakozó sorok vizsgálata pénztárnál. időbeli terhelést vizsgálunk eladói
oldalról, míg vevőiről várakozási időt. ebből következtetjük, hogy milyen
létszámú személyzetet kell foglalkoztatni.

Becslési módszerek
Tapasztalatokra alapozunk keretfeltételek alapján.

a. Egyszerű becslés
Illetékes managerek becsülnek saját szakterületükön. szubjektív, ezért
érdemes összehasonlítani az egyes területek igényeit egymással és
korrekciókat végrehajtani.
b. Szakértői becslés
Kompetens személyekből álló csoport végzi, egyes részeredményekből
csoportos összeredményt is készítenek.
i. egyszerű szakértői becslés
tagok külön-külön becsülnek. Személyes befolyás hatása torzító
lehet a csop tagjainak véleményére.
ii. szisztematikus (többszörös) szakértői becslés
munkaerőtervezők kiértékelik az első becslés eredményét és
második becslésre kerül sor.

Munkakörképzés módszere
Munkafeladatok teljesítésére nem állnak rendelkezésünkre időadatok vagy a
munkamennyiségeket nem ismerjük elegendő pontossággal. A munkakörök
kialakítása a feladatelemzés és feladatszintézis segítségével hajtható végre.

Feladatelemzés: a feladatok felvételezése és felbontása

Feladatszintézis: a feladatok összevonása (mennyiségileg és minőségileg) és a
munkakörök meghatározása (végrehatjó munkakörök, vezetők)

20.Mutassa be a termelő dolgozók létszámának meghatározását normák

alapján.

A közvetlenül termelő dolgozók létszámszükséglete:

- a normaóra vagy teljesítménynorma, illetve
- a termelő-berendezések kiszolgálási normái alapján határozható meg.

A termelés normaóra szükségletén alapuló módszert ott célszerű alkalmazni, ahol

a technológiai folyamon belül nagy a kézi idő aránya, és a munkafolyamatok
normázottak.

13/40
 EEM 2012

Időnorma:
szükséges létszám = (term. szüks. össz. munkaóra + szükséges időtöbblet)/ egy
fő által teljesíthető órák száma

Teljesítménynorma:
szükséges létszám = ((előállítandó termékmennyiség/időegység alatt előállítandó
termékmennyiség)+ szükséges időtöbblet)/ egy fő által teljesíthető órák száma

Legtöbb gondot a pontatlan normák okozzák.

A gyakran bekövetkező változások nem teszik lehetővé a normaóra-szükséglet
alapján történő előrejelzést.

A termelő-berendezések kiszolgálási normáin alapuló módszer ott alkalmazható,

ahol a kézi aránya viszonylag alacsony, a termelési volument döntően a
berendezések teljesítménye határozza meg, és a dolgozók alapvető feladata a
berendezések, gépek kiszolgálása, illetve a gyártási folyamat szabályozása,
ellenőrzése.

21.Ismertesse, hogyan történik a nem fizikai dolgozók

létszámszükségletének meghatározása (direkt és indirekt eszközök).

Indirekt módszer
Lényege, hogy a munkafolyamatok elemző vizsgálata nélkül határozza meg az
adott feltételek között szükséges munkaráfordítást. Függvénnyel kezelhető,
matematikailag leírható kapcsolatot keres az alkalmazott létszám és a befolyásoló
tényezők között.

A módszer érzékeny a kiinduló adatok pontosságára és a befolyásoló tényezők

szakszerű meghatározására.

Ide tartozik a teljesítmény-összehasonlítás módszere (globális adat-

összehasonlítás, kulcstényezők összehasonlítása, elemző teljesítmény-
összehaosnlítás).

Direkt módszerek

Közvetlenül a kijelölt szervezeti egységekben a munkavégzés konkrét körülményei

között végeznek munkatanulmányozást, melynek célja a munkaráfordítás
csökkentésével a munkakörülmények javításával a munka hatékonyságának
növelése és ennek alapján a létszám meghatározása.

22.Mutassa be a munkakörök és munkaerő jövőbeni állapotát befolyásoló

tényezőket!

Munkaköröket befolyásoló tényezők:

- adott szolgáltatás/termék változásai
- új technológiák
- szervezéstechnikai változások
- gazdasági fejlődés
- törvényi előírások

Munkaerőt befolyásoló tényezők:

- munkaidő változása
- fluktuáció

14/40
 EEM 2012

- munkaerő-költségek
- képzés
- lakossági kultúra

23.Alternatívák egy megüresedett munkakör feladatainak ellátására!

1. Munkakör áttervezés és a munkaerő átcsoportosítás

Átszervezhetők a feladatok, elképzelhető, hogy a meglévő munkaerő
állománnyal is el lehet látni a feladatok.
Tevékenységi körök racionalizálhatók, átcsoportosíthatók, esetenként
elhagyhatók.

2. Túlóra
A túlórák teljesítésének azonban a szervezeten belül határa van.
Hosszútávon nem megoldás.
3. A munka gépesítése és automatizálása
Technológiára lehet építeni és emberi erőforrást spórolni ezáltal.
4. Rugalmas munkaidő
Különböző alkalmazottak munkaidejének átfedésével kevés számú
munkaerő-hiány betölthető. Hosszú távon nem nyújt jó megoldást.

5. Részmunkaidős-foglalkoztatás
Félállású vagy részmunkaidős foglalkoztatás. Később teljes-munkaidejű
munkatárssá válhat.

6. Outsourcing
Nincs saját alkalmazotti állomány, más vállalkozónak adják ki. Nincsenek
munkaadói kötelezettségek az alvállalkozók felé. Hátrány, hogy nem tudjuk
működésüket ellenőrzésünk alá vonni.

24.A toborzás célja, a toborzás módszerei!

A toborzás célja a munkaerőhiány megszüntetése: a megüresedett munkakörökbe

a megfelelő mennyiségű és minőségű munkaerő felkutatása.

Toborzás módszerei:

A) Belső meghirdetés
Először vállalaton belül történő meghirdetés, ha eredménytelen B terv.
B) Külső forrásból történő toborzás
- munkaügyi központok igénybevétele
- professzionális személyügyi, vezetői tanácsadó cégek vagy fejvadászok
alkalmazása
- iskolai toborzás
- személyes kapcsolatok
- internetes álláskínáló/kereső site-ok, elektronikus hirdetés
- szórólapok, táblák, plakátok
- újsághirdetés

25.Ismertesse a belső toborzás előnyeit és hátrányait!

Előnyök Hátrányok
A képzés megtérül Belterjesség

15/40
 EEM 2012

Az előléptetések motiváló hatásúak Kevés jelentkező

A beválás biztonsága magas Szubjektivitás a kiválasztásban
Költségtakarékos Korábbi munkatársak ellenállása
Könnyű a beilleszkedés Konfliktus más pályázókkal
Segíti a megtartást A külvilág és az újdonságok kizárása
Az alkalmazott elégedettsége és Nincs lehetőség munkaerőpiaci
lojalitása nő összehasonlításra

26.A hirdetés funkciója, hatásai és főbb tartalmi elemei

Kulcskérdés, hogy mikor és hol jelenik meg a hirdetés.

Szövegezés kritikus pontjai:

- a hirdető cég neve, esetleg rövid jellemzése (név nélküli gyanakvás)
- a munkakör és a munkaköri kötelezettségek
- munkaköri specifikáció kulcsfontosságú elemei: tapasztalatok,
képzettség, speciális készségek iránti követelmények.
- fizetés.
- jelentkezés feltételei: kihez, milyen formában fordulhat, meddig.

27.A kiválasztás folyamata, célja, jellegzetes problémái

Kiválasztás célja:

A kiválasztási folyamat célja, hogy a legalkalmasabb jelöltet találjuk meg a

munkakör betöltésére. A kiválasztással foglalkozóknak rövid idő áll
rendelkezésükre, hogy megismerjék, értékeljék a jelölteket és alklamazási döntést
hozzanak.

Kiválasztás eszközei:

- Jelentkezési lapok
Előnye, hogy a személyes adatokon túl egyéb kérdéseket is tartalmazhat.
Általában kézírással töltik, amiből grafológus is elemezheti a jelentkezőt.
- Önéletrajz, resume
Rövid, tényszerű adatok a szeméyről, képzettségéről, tapasztalatairól,
érdeklődéséről. Resume: kiegészítő összefoglalás az eddigi páylafutásról.
- Referenciák
Magasabb pozíciókba kérhetik. Írásban vagy telefonon.
- Értékelő központ (assessment center)
Olyan kiválasztási eljráás, amely során több értékelő, több jelöltet, több
fordulóban vizsgál. A jelöltek teljesítményét az értékelők egymástól
függetlenül, véletlenszerű hozzárendelésben értékelik. Objektivitás javul,
de rendkívül költség-, idő- és eszközigényes, így csak fontos pozícióknál
célszerű alkalmazni.
- Tesztek
Objektívebb információt lehet nyerni a jelölt képességeiről, motivációjáról,
magatartásáról és személyiségéről, mint a személyes interjúk során.
- Interjúk
Minden felvételi folyamat része, személyes beszélgetés.

28.Kiválasztási kritériumok, alapul szolgáló információk

16/40
 EEM 2012

A kiválasztási kritériumok összetevői (3):

- szervezet értékrendjének, kultúrájának való megfelelés vizsgálata

(szervezeti kultúra
- az adott osztályba vagy részlegbe való beilleszkedéssel kapcsolatos
kérdéseket taglalja (csoportnormák),
- az adott munkakör által támogatott követelményeknek való megfelelés
(munkaköri specifikáció)

29.Tesztek szerepe a kiválasztásban. A tesztek típusai, a hatékony

alkalmazás feltételei

- Alkalmassági tesztek
Az egyén képességeit mérik valamely spec. területen. A képességet az
alkalmassági és az adott területre vonatkozó ismeret kombinációjaként
értelmezzük. Két fő csoportja: mentális képességek és speciális képességek
tesztjei
- Intelligencia mérése
Mentális képességek mérésére fejlesztették ki.
Szekciói: Logikai képesség, analógiaképzés képesség, elvonatkoztatás
képesség és numerikus képesség mérése. Magas pontszám az új tudás
megszerzésére és az eredményes vizsgázásra vonatkozó képességgel függnek
össze.
Elterjedőben vannak az érzelmi intelligencia mérésére alkalmas tesztek is.
- Speciális alkalmassági tesztek
Rátermettséget mérnek. Vernon-féle képességszerkezeti modell, mely
általános intelligenciából kiindulva részképességekre tagolja az ember komplex
képességeit.
- On the job teszt
Legközvetlenebb mód, munkapróba. pl: vezetői tesztkosárral tesztelik.
- Személyiség tesztek
Személyiség összetevőinek azon dimenzióit mérik, amelyek egy-egy pozíciónál
elengedhetetlenek. Pszichológus bevonása szükséges. Hátránya, hogy
megbízhatósága az egyén őszinteségén múlik.

Tesztek alkalmazásának kritikus pontjai:

- Érvényesség
Előrejelző funkciója csak akkor teljesül, ha a teszteredmények valóban szoros
kapcsolatban vannak a jövőbeli teljesítményekkel. Korrelációs együtthatóval
mérjük (0,4 már elfogadható). Csak érvényességi vizsgálattal együtt
jelentenek megbízható eredményt.
- Interpretáció
Csak megfelelően képzett szakértők értékelhetik. Óvatosan kell magyarázni az
eredményt, különösen a személyiségteszteknél. Általában szakképzett
pszichológusok végezhetik.
- Kapcsolata más információkkal
Nem helyettesíti az interjút, de kiegészíti. Általában interjú előtt tesztelünk,
így orientálják az interjú lefolytatóit a részletesebb vizsgálatra.

30.A felvételi interjú folyamata, résztvevői, a lehetséges interjústratégiák!

Az interjú egy olyan célorientált beszélgetés, melynek nincsenek merev szabályai.

17/40
 EEM 2012

Az interjú lefolytatójának azonban alaposan fel kell készülnie az előzőleg

tanulmányozott írásos anyagok és teszteredmények, valamint a munkaköri leírás
és személyi specifikáció áttanulmányozásával. Az interjú folyamán mindkét fél
érdeklődésének teret kell adni.

Az interjú résztvevői:

Azt, hogy hányan vesznek részt egy interjúban, a hagyományok és a választott

stratégia fogja meghatározni. Ha a kiválasztási eljárás csak a személyes interjúra
korlátozódik, az érzékelési hibák elkerülése miatt célszerű több személyt bevonni
a folyamatba.

EGYÉNI INTERJÚ
Akkor tanácsos, ha az alkalmazási döntés kockázata nem túl nagy, azaz nem
kulcsfontosságú munkakörről van szó.

CSOPORTOS INTERJÚ
A vállalat részéről két vagy több személy vesz részt. A páros interjúkban, ahol két
kérdező van jelen, a jelölt lényegesen nagyobb biztonságban érzi magát, mint a
panel interjúkban.

Az interjút készítő személyisége, ismeretei és gondolkodási folyamatai legalább

annyira hozzájárulnak a kialakult értékeléséhez, mint maga a jelölt.

Interjústratégiák

- Őszinte, nyílt beszélgetés

Interjúalanyt megnyugtatja a barátságos, nyugodt légkör, ezáltal őszintébb
és nyílt válaszokat ad. Megbízható képet ad. A jelölt önbizalommal
megerősödve távozik és kedvező benyomást szerez a vállalatról.
Alkalmazási kockázat nem túl nagy általában ezen pozícióknál.
- Problémamegoldó stratégia
Egy képzelt problémát kell megoldania a jelöltnek. Kérdés a pozícióhoz
kapcsolódik, a jelöltnek pedig ki kell fejtenie az általa javasolt
problémamegoldást. Szituációs interjú.
- Stressz stratégia
Interjú vezetője támadólag lép fel a jelentkezővel szemben, védekezésre
kényszerítve őt. Menedzseri munkakörök jelentős stressz-terheléssel
járnak. Képes e a jelölt ezeket tolerálni. Hátrány, hogy akiket nem vesznek
fel, rossz véleményt alakítanak ki a vállalatról.

31.A kiválasztási döntés kritériumai

Összegyűjtött információk kiértékelése.

Követlemény:
- az adott munkavállalóval a megüresedett munkakört hatékonyan tudjuk
e betölteni,
- az alkalmazási döntés ne okozzon feszültségeket a szervezeten belül.
Annak megítélését igényli, hogy a jelölt bére, státusza hogyan fog beilleszkedni osztálya,
csoportja kialakult rendjébe. A döntés meghozatala után megkötik az alkalmazási
szerződést.

18/40
 EEM 2012

32.A munkaerő fejlesztés célja, jelentősége a szervezeti teljesítmény

fenntarthatósága szempontjából

Nincs olyan munkakör, ahol nincs szükség bizonyos gyakorlati és elméleti

ismertekre. Kulcskérdés az ismeretek és a képességek fejlesztése.

Ezzel segítik az alkalmazottaikat az adaptáció folyamatában.

Jellemezze az erőforrás fejlesztési technikákat!

- kiscsoportos képzési technikák, mint az esettanulmányok feldolgozása,

üzleti játékok, szerepjáték módszerek.
- egyéni képzési technikák, például a távoktatásos módszerek alkalmazása,
az önálló irányított tanulás módszerei, a betanítás, illetve az
iskolarendszerű képzésben való részvétel.
- az egész szervezetet érintő technikák a konferencia jellegű módszerek, a
videó és mozifilmek felhasználása, stb.

33.A fejlesztés szükségességének belső és külső okai.

Legjellemzőbb képzési célok:

- a szervezeti rugalmasság növelése
- a munkahelyi elégedettség növelése
- a szervezeti kultúra átalakítása
- a munkahelyi balesetek csökkentése
- a költségek minimalizálása
- a minőség javítása
- a termelékenység növekedése
- az új technológia bevezetésére való felkészülés.

34.A képzési rendszerrel szembeni követelmények, az eredményesség

értékelésének lehetséges módjai

A képzési rendszerrel szemben támasztott követelmények:

- a képzési rendszer kialakításakor biztosítani kell azt, hogy az emberek

megértsék, hogy milyen módon járul hozzá a fejlesztés a szervezeti teljesítmény
növeléséhez.
- további elvárás, hogy a képzés tervszerű és hatékony módon legyen
megszervezve, mivel a kieső munkaidőt gyakran potenciális
teljesítményvesztésnek értékelik.
- a képzés hatékonyságának mérésére időt és energiát kell fordítani még akkor is,
ha a hatékonyságmérés nem a gazdasági teljesítményekben megjelenő, mérhető
mutatókon alapszik.
- a képzéssel szemben támasztott követelmények meghatározásakor fontos, hogy
pontosan definiáljuk azokat az ismereteket és képességeket, amelynek
elsajátítását elvárjuk. Ugyancsak meghatározandó, hogy a tanulási folyamat révén
milyen magatartásváltozás várható.

A fejlesztés eredményének értékelése:

19/40
 EEM 2012

A képzés hatékonyságát csak az előre meghatározott képzési célok tükrében

szabad értékelni. A résztvevők kifejezik elégedettségüket, véleményüket.

Amennyiben a képzési célok elérése gazdasági alapon értékelhető, négy tényezőre

érdemes odafigyelni, azokat kell vizsgálni:
- az adott képzés összehasonlítása a hasonló célú, de más módszereket
használó képzések költséghatékonyságával,
- a képzés hozzájárulása a szervezeti teljesítmény növeléséhez
- költséghaszon-elemzés és annak viszonyítása más jellegű
beruházásokéhoz
- képzési ráfordítások megtérülésének vizsgálata.

35.A menedzsmentfejlesztés szükségessége, területei, hatékonyságát

befolyásoló tényezők.

Mi a menedzsment fejlesztés célja, és milyen elemei vannak?

A menedzserek ismereteinek, képességeinek és attitűdjének megváltoztatása,

melynek eredményeképpen munkafeladataik ellátásban és a szervezetben vállalt
szerepeikben a korábbiaknál sikeresebbé válnak.

Elemei:
- A képzésben, fejlesztésben résztvevők kiválasztása (általában közvetlen
felettes választja ki. Potenciális utánpótlásnevelés)
- A képzési szükséglet meghatározása (Alkalmazottak őszintébbek.
Fejlesztési igények megismerhetők)

Menedzsmentfejlesztésben alkalmazható képzési formák:

- Formális képzés, fejlesztés: iskolarendszerű és testreszabott

programok
i. Kulcstényezői a fejlesztési programokban.
ii. Megbízható és korszerű tudás, a látókör szélesedik,
kapcsolatrendszer építésének lehetősége is adott.
iii. Korábban általános gyakorlat volt az ilyenen való részvétel.
iv. Nagyvállalatok speciális képzési igénnyel is jelentkezhetnek.

- A tapasztalatokból való tanulás

i. 30% ismeretátadás, többi egyéni tanulás
ii. Tanítási blokk után projektfeladatok
iii. Felnőttoktatási szempontból rendkívül előnyös
- A menedzser társak bevonása a képzésbe (mentorálás, shadowing)
i. fitalabb-idősebb irányítása mellett készül.
ii. tapasztaltabb mintáit, fogásait is átveheti.
iii. mintakövetéses magatartás.
iv. tanuló árnyékként követ.
- Coaching (munkahelyen folyó teljesítménynövelő tréning)
i. A coach 360 fokos visszajelzés alapján segít a problémás
magatartási jellemzők megváltoztatásában, anélkül, hogy az egyén
meglévő erősségeit gyengítené.
ii. Folyamata és sikere attól függ, hogy mennyire átfogó a szervezet
bevonása a coaching folyamatba, az egyén mennyire elkötelezett, a
vállalat kultúrája mennyire befogadó. eredmény 3-6 hónapon belül.

20/40
 EEM 2012

- Menedzsment tanácsadás (szakértői támogatással történő

problémamegoldás)
i. nem tréner, hanem aki a saját pályafutása alapján rendelkezik
ismeretekkel, tapasztalatokkal és így kínál megoldást.
- Önképzés
i. csoportos formában is történhet.

36.A karriertervezés jelentősége a szervezet és az egyén szempontjából

A karriertervezés olyan folyamat, amely során a munkáltató, a szervezet igényei

alapján előléptetési lehetőséget biztosít az alkalmazottak számára, azok igényeivel
és fejlődi törekvéseivel összhangban.

Karrier modell
A modell bemutatja a szervezet egyes munkaköri csoportjainak, vagy szakági
munkaköreinek egymásra épülését, valamint azokat a feltételeket, amelyek
teljesítése elengedhetetlenül fontos a magasabb szintű munkakör eléréséhez (pl:
képzettség, egyéb készségek, gyakorlati évek száma).

A karriertervezés az egyén oldaláról, arra az életútra vonatkozó elképzelés,

amelyet egy személy ezen a szervezeten belüli pályája folyamán megvalósíthat. A
karriertervezés lehetősége önmagában motiváló erejű.
Ha bizonyos munkakörökből nincs vertikális vagy horizontális elmozdulási
lehetőség, akkor az erős növekedési szükségletekkel rendelkező munkatársak
kiválnak a szervezetből.

Az ideális állapot az, ha az egyén érdekei és céljai találkoznak a szervezet

szükségleteivel. Ilyenkor az alkalmazott elkötelezett, kihívást jelentő feladatokat
vállal.

37.Ismertesse az egyéni karrier fázisai és képzési igények

• Kezdeti szakasz
Egyén megismeri képességeit, tapasztalatot gyűjt, tudást halmoz fel.
Megismeri a követelményrendszert, valamint a munkahely által támasztott
igényeket. Ebben a szakaszban a legrugalmasabb a munkavállaló. Innovatív,
rugalmasan alkalmazkodó, nagy munkabírásúak és korszerű ismeretekkel
rendelkeznek az ebben a szakaszban lévő munkavállalók.
• Érettség szakasza
Szilárd viselkedési sémákkal rendelkezik, ismeri a szervezet követelményeit,
munkamódszereit, értékes hálózattal rendelkezik. Ebben a szakaszban ér
karrierje csúcsára. Aki nem éri el a kívánt célt, lemond róla vagy kilép. (káros)
• Hanyatlás fázisa
Nyugdíjas évekhez közeledik. Szervezet leírja. Értékes tapasztalatokkal
rendelkezik, de nem számolnak már vele. A tudatosan karriertervező cégek
ezen alkalmazottaikat konzultánsi, tanácsadó jelleggel feladatokkal bízzák
meg.

38.Mutassa be a teljesítmény értékelés szerepét a szervezet és az egyén

szükségleteinek tükrében!

Teljesítményértékelés több szinten történik.

A teljesítményértékelés során először a szervezet szintjén kell meghatároznunk a
teljesítményt, majd ebből bontjuk le azt, hogy az egyes szervezeti egységek,
csoportok, illet az egények mivel és mennyiben járulnak hozzá.

21/40
 EEM 2012

Informális értékelés
Spontán módon történik, gyakran szubjektív, a személyes kapcsolatok minősége
jelentősen befolyásolja.

Formális teljesítményértékelés
Tudatosan kifejlesztett rendszer, rendszeresen és szisztematikusan értékelik az
alkalmazottak teljesítményét. Az értékelő rendszer az értékelt számára is
áttekinthető, egyértelmű visszajelzést biztosít.

39.Ismertesse a teljesítmény értékelés célját, az értékelés fajtáit, az

értékelés során alkalmazható mérési eszközöket!

A teljesítményértékelés célja:
- szolgálja a teljesítmények fokozását,
- visszacsatolást nyújt az alkalmazottaknak munkájuk minősítéséről,
- növeli a motivációt,
- elősegíti a képzési igények megfogalmazását,
- lehetővé teszi az emberekben rejlő potenciális képességek felismerését,
- megmutatja, hogy a szervezet mit vár el az egyénektől,
- a karriertervezés eszköze lehet,
- a bér, jövedelem megállapítás alapjául szolgálhat és
- információkat nyújt a munkakörrel kapcsolatos problémákról és azok
megoldásáról.

Az értékelés fajtái:
- az alkalmazott munkáját megítélő
i. Múltra koncentrál, jövőbeli lehetőségeket nem vizsgál.
ii. Teljesítmény növekedés kulcsát a jutalmazásban látja.
iii. Rangsorolás, osztályozás az alkalmazott.
- az alkalmazott fejlesztésének elősegítését szolgáló teljesítményértékelés
i. Fókuszban a jövő.
ii. Növekedés tanulással, a lehetőségek biztosításával is el lehet érni.
iii. Célkitűzések mennyiségével és minőségével értékel.
iv. Itt jobban bevonják az értékelteket, egyenrangú fél.

A kettő együtt is alkalmazható.

Mérési eszközök:

- Bérezés,
- teljesítmények vizsgálata, elemzése, és a
- a jövőbeli potenciálok felmérése.
Egy értékelő rendszernek csak egy célt szabad szolgálnia.

40.Mutassa be a teljesményértékelés során vizsgált jellemzők köre

A vizsgált jellemzők köre:

A teljesítményértékelés a szervezetben dolgozó valamennyi munkatárs adott

időszakra vonatkozó teljesítményének felmérése és megítélése.

Több célt érhetünk el:

- szolgálja a teljesítmények fokozását,
- visszacsatolást nyújt az alkalmazottaknak munkájuk minősítéséről,

22/40
 EEM 2012

- növeli a motivációt,
- elősegíti a képzési igények megfogalmazását,
- lehetővé teszi az emberekben rejlő potenciális képességek felismerését,
- megmutatja, hogy a szervezet mit vár el az egyénektől,
- a karriertervezés eszköze lehet,
- a bér, a jövedelem megállapítás alapjául szolgálhat és
- információkat nyújt a munkakörrel kapcsolatos problémákról és azok
megoldásáról.

Az értékelő rendszer célterületei:

- bérezés
- a teljesítmények vizsgálata, elemzése és a
- a jövőbeli potenciálok felmérése.

Egy értékelő rendszernek csak egy célt szabad szolgálnia.

41.Ismertesse a személyiségjegyek és a magatartásalapú és a célelérés

mérésére épülő értékelés módszereit, gondjait!

A magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála (BARS) tulajdonképpen az

osztályozó skálákat kombinálja a kritikus esetek módszerével, tehát a skála
fokozatait az értékelt munkakör magatartáselemeivel definiálja.
A magatartás megfigyelő skála (BOS) az előző módszerhez hasonlóan a kritikus
esetek módszerére alapozó, gyakoriságait vizsgáló skálás értékelési rendszer.
A célközpontos vezetés (MbO – Management by Objectives) az eddig vázolt
értékelési rendszerekkel ellentétben a jövőbeli teljesítmény elvárás definiálására
helyezi a hangsúlyt.

Személyiségjegyek értékelésének problémája:

A személyiségjegyek mérése és értékelése azonban komoly problémákat vet fel,

mert ezek tartalmát mindenki másképp értelmezi és a tulajdonságok nem
függetlenek egymástól.
Ha ugyanazt az értékelési rendszerét alkalmazzák különböző munkakörök esetén,
ilyenkor olyan tulajdonság mérését és értékelését is tartalmazza a rendszer,
amely egy adott munkakör szempontjából lényegtelen.

Célszerű mérését elkerülni, helyette két megoldás:

- munkakörre irányuló értékelést végzünk – munkaköri követelmények
teljesítésének szintjét és módját vizsgáljuk.
- Személyiségjegyek értékeléséből fakadó hibák elkerülésére a
magatartás és a teljesítmény megítélésére épülő értékelési rendszer
alkalmazása.

Magatartásalapú értékelési rendszerek:

BARS módszer (Behaviorally Anchored Rating Scales)

Első lépés, hogy a vizsgált teljesítménydimenzióhoz kapcsolódó eseteket,

magatartási mintákat gyűjtenek, majd ezeket különböző értékelők a skála egy-
egy eleméhez hozzárendelik.

23/40
 EEM 2012

Azokat az eseteket tartják meg a későbbi értékelési skála kritikus (magyarázó)

elemeként, amelyeket az értékelők következetesen a skála egy adott pontjához
rendeltek hozzá.

Az így létrehozott, mintákra épített skálás értékelési módszer szolgál útmutatóul a

vizsgált személy megtartásának megítéléséhez.

BOS skála (Behavioural Observation Scale)

Magatartás megfigyelési skála. A vizsgált magatartási dimenziókhoz definiálják

jellemző állapotokat, majd megítélik vagy mérik, hogy ezek a magatartásformák
milyen gyakorisággal figyelhetők meg az értékelt személy esetében.

Célszerű a gyakorisági skála elemeihez mennyiségi jellemzőket rendelni, hogy az

egyes értékelők eredményei összehasonlíthatók legyenek.

Célelérés mérésére épülő értékelés:

Az értékelés tárgyát vizsgálva, a harmadik lehetőség a kitűzött célok elérésének

vizsgálata, azaz az eredmény központú értékelés.

Az értékelés objektivitásának növelése érdekében az értékelő rendszerek egy

része a következő folyamatra támaszkodik.
A munkakörrel kapcsolatban egy egyéves időtartamra célokat fogalmaznak meg,
majd egy év elteltével mérik, hogy azok milyen mértékben teljesülnek.
A bevonás (participáció) mértéke nem befolyásolja a módszer alkalmazhatóságát,
de természetesen befolyásolja az elérhető eredmények szintjét.

A célelérés alapú értékelés gondja az, hogy olyan tényezők akadályozhatják, sőt
esetleg meg is gátolhatják a célok teljesülését, amelyekre az értékelt személynek
nincs ráhatása.
Ráadásul az egyéves időszak alatt olyan változások következnek be a
szervezetben, hogy az eredetileg kitűzött célok érvényüket vesztik.

Fennáll a veszély, hogy túl könnyű célok kerülnek megfogalmazásra. További

gond, hogy az egyes alkalmazottak céljai közötti összehasonlíthatóság nem
biztosított, rövidtávú célok kerülnek előtérbe a hosszú távú célokkal szemben.
Ugyancsak előfordul, hogy a konfliktusos helyzetben levő középszintű
menedzserek kitalált, jól hangzó, de nem megfogható célokat fogalmaznak meg.

42.Az értékelők és eljárás a 360 fokos értékelés során!

Értékelők lehetséges köre

- külső értékelő központot is igénybe lehet venni

- Menedzsment tagjai,
- közvetlen felettes végzi az értékelést
- Közvetlen irányító felettese
- humán menedzsment osztály munkatársai
- önértékelés
- értékelést végezhetik munkatársak és beosztottak is.

Hierarchikus értékelés jelentősége, előnyei és hátrányai

24/40
 EEM 2012

Az önértékelésen kívül a felettes végzi az értékelést.

Előnyei:
- viszonylag gyorsan lebonyolítható
- kisebb adminisztráció
- kevesebb idő és energiaráfordítás
Hátrányai:
- értékelési hibák miatt kevéssé kiegyensúlyozott
- Egyfajta aspektusból szemléli az értékeltet
- érzelmekkel telített, szubjektív
- nem vesz figyelembe az értékelés szempontjából fontos információkat
- több projekt, mátrix szervezet esetén nem alkalmas.

360 fokos értékelés jelentősége, előnyei és hátrányai

A hagyományos, hierarchiára épülővel szemben oldalirányban (munkatársak) és

alulról-felfelé (beosztottak), valamint kívülről-befelé (vevők, beszállítók) is
értékelnek a vezetőn felül.
Anonim és nyílt módon is történhet.
Bevezetése nagyfokú óvatosságot igényel, mivel a visszajelzések kezelésében kell
tapasztalat, bizalmi légkör szükséges.
Transzparensnek kell lennie a célnak és a következményeknek.

Előnyei:
- több forrásból származó tökéletesebb visszajelzés,
- szolgálja a csapatépítést,
- személyes mellett szervezeti teljesítményt is fejleszti,
- karrierfejlesztést szolgáló tökéletesebb információkat nyújt,
- csökkenti a diszkriminációs kockázatot,
- vevőkapcsolatok javulását segíti.
Hátrányai:
- időigényes,
- erőforrás-igényes (emberi, pénzügyi, stb.)

43.Mutassa be az interjú módszer alkalmazásának célját és kritikus pontjait,

lehetséges stílusokat a teljesítményértékelésben!

Interjú módszer alkalmazásának célja:

- a megbeszélésen közösen tisztázható, hogy az értékelő hogyan minősítette
a teljesítményt,
- az értékelő indokolhatja és megmagyarázhatja az általa adott értékeket,
- a megbeszélés koncentrálhat a munkafeladatokkal kapcsolatos
problémákra, és azok lehetséges megoldására,
- lehetőséget biztosít az értékelt és értékelő számára egyaránt az elvárásaik
és a munkakörrel kapcsolatos gondok feltárására,
- alkalmat nyújt a továbbképzési igények, az előléptetési tervek, a
karriertervezés megbeszélésére, amire a mindennapi kapcsolatok során
csak véletlenszerűen kerül sor.

Kritikus pontok:
• határozott ítéletek megfogalmazása az értékelt véleményének
meghallgatása nélkül,
• a megbeszélés nem megfelelő előkészítése,
• a megbeszélés olyan módon való ütemezése, hogy az értékelt ne tudjon rá
felkészülni,
• túl rövid idő a megbeszélésre.

25/40
 EEM 2012

Lehetséges stílusok:
- közlő és meggyőző: az értékelő közöl: erősségek, gyengeségek, fejlődési
lehetőségeket.
- közlő és figyelő: saját megállapításai és javaslati közlésén túl nyitott az
értékelt véleményének befogadására is.
- problémamegoldó: az értékelő és értékelt közösen tárják fel a munkakörrel
kapcsolatos problémákat és megoldásnak módját. Legnagyobb teret ez a
módszer engedi a gondok feltárásra, megoldási módok meghatározására.

44.Jellemezze a sikeres teljesítmény értékelő rendszer feltételeit!

Az értékelési program hatékonyságát befolyásoló tényezők:

• A célok tisztázottsága
Pontosan meg kell határozni a HR menedzseren keresztül, hogy mit
kívánunk elérni a menedzsment az értékeléssel.
• A vezetés elkötelezettsége
Nyilvánvalóvá kell tenni, hogy a menedzserek igényén és részvételén
alapul a munka. Évközben legyen munkaanyag, maradjon az adott
részlegnél.
• Nyitottság és részvétel
Minél nyitottabb és minél több információt kaphat az értékelt saját
megítéléséről, annál inkább képes elfogadni annak megállapításait.
• Az értékelési kritériumok elfogadása
Érintettek befonása javítja az értékelés megbízhatóságát, elfogadását is. A
kritériumok elfogadását és alkalmazását lényegesen megkönnyíti, ha
egyértelműen kötődnek a munkavégzés sikerességéhez és inkább objektív.
• Tréning
Értékelőket fel kell készíteni.
• Adminisztratív hatékonyság
Minél kevesebb adminisztrációt igényeljen, ne legyen megterhelő.
• Nyomonkövetés
Az értékelést kövessék olyan tevékenységek, amelyek a kialakított
munkaterv megvalósítását szolgálják.
• Kultúra és rugalmasság
Az értékelési rendszer nem állhat ellentmondásban a szervezeti kultúrával
és az uralkodó stílussal.

45.A motiváció és a teljesítmény összefüggése. Az ösztönzésmenedzsment

eszközei

Az EE fejlesztése tudatos folyamat, célja hogy hozzásegítsen a megkívánt

magatartásváltozás eléréséhez.
Az EE fejlesztés az alkalmazottak minden csoportját érinti, azok képzését,
képességeik és készségeik fejlesztését.

Teljesítmény = f(Képesség, Motiváció)

26/40
 EEM 2012

Ösztönzésmenedzsment:

Célja olyan ösztönzési stratégia, politika és eljárások kidolgozása, amely elősegíti

- a szervezetek céljainak megvalósulását (üzleti célok)
- a megfelelő emberek megszervezését és megtartását
(munkaerőtervezés)
- a munkaidő kihasználást (hatékonyság)
- a szaktudás és képesség fejlesztését (fejlődés)
- rugalmas alkalmazás lehetőségét (rugalmasság)

46.Milyen érdekellentétek feszülnek a munkavállalók és a munkaadók között

a béralkuk során?

Az alkalmazott célja: Az elérhető legjobb feltételeket szeretnék (anyagi jólét)

• a munkaráfordításhoz képest minél magasabb javadalmazás kialkudása
(lehetőleg bér formájában)
• a bérezési rendszer annak a csoportnak kedvezzen, amelyikhez az adott
személy tartozik (korosztály, szakképzettség, szint, gyakorlati idő, stb.)
• hosszútávra szóló (lehetőleg fejlődést is ígérő) biztonság elérése.

A munkaadó célja: Munkabér=költség, minimalizálni kell, ugyanakkor

• a munkaerőpiacon a legjobb munkaerőt szeretné felvenni,
• e területen versenyben áll a többi vállalkozással,
• az anyagi ösztönzést a motiváció eszközének tekinti,
• a teljesítményt és a hatékonyságot szeretné növelni,
• és ehhez keresi a legcélravezetőbb javadalmazási formákat, módszereket.

47.Ismertesse a javadalmazás összetevőit és motivációs hatásuk!

Alkalmazottaknak juttatandó javadalmak:

- Pénzjövedelmek (keresetek)
i. Alapbér (pótlékokkal együtt)
ii. Bónuszok (prémiumok, ill. jutalmak)
- Nem pénzbeni juttatások

27/40
 EEM 2012

Javadalmazás: Azon anyagi jellegű kompenzációs elemekből áll, amelyet a

szervezet a bevételeinek egy részének szétosztásával elsősorban külső motivációs
eszközként használ fel.
Ösztönzés: A teljesítményalapú, jövőbeni teljesítménycélokat kitűző és azokat
elérését honoráló kompenzációs megoldások együttese.
Kompenzáció: Mindazon anyagi és nem anyagi jellegű ellenszolgáltatások
összege, amelyeket a munkavállaló a szervezeti tagságáért és munkájáért kap.

48.Követelmények a bérrel szemben, a bérrendszer kialakításának lépései

(bérszínvonal, bérszerkezet, bérmegállapítás).

Legyen

versenyképes a munkaerőpiacon

összhangban az elvégzett munkával

méltányos a szervezeten belüli más munkakörökhöz képest

A bérrendszer kialakításának lépései

Bérszínvonal meghatározása (versenyképesség)

Bérszerkezet kialakítása (munkakörök közötti különbség)

Bérmegállapítás (munkavégzéssel arányos bérezés a munkaköri csoporton belül)

A bérszint
A bérszint befolyásoló hatása a dolgozók viselkedésére
– Belépnek a céghez -vonzás
– A vállalatnál maradnak - megtartás
– Kifejezik elégedettségüket a bérezéssel
A megfelelő bérszint meghatározása:
– Azonosítjuk a versenytársakat és munkaköröket
– Felderítjük a munkaerőpiaci bérszintet
– Meghatározzuk a vállalati bérszintet

Motiválás a munkakörök közötti mozgásra: bérszerkezet

Bérszerkezet: a munkakörök egymáshoz viszonyított bérszínvonala a vállalaton belül

A bérszerkezet

A bérszerkezet hatásaa dolgozókra:

– Belső mobilitás - megtartás
– Készségek fejlesztése - tanulás
– Elégedettség kifejezése
Kialakítása
– Eldöntjük, hogy melytényezőkért fizetünk (készségek, erőfeszítés, felelősség,
munkafeltételek)

28/40
 EEM 2012

– Mérjük a tényezőket
– Összehasonlítjuk (külső)
– Nem kulcsbeosztásokat beállítjuk a megfelelő szintre

Bérmegállapítás

A munkakörben tanúsított tényezők:

– Erőfeszítés
– Teljesítmény
– Rangidősség
– Készségek
– Csoportteljesítmény
Mit befolyásol a differenciált bérmegállapítás?
– Nagyobb erőfeszítés
– Készségek fejlesztése
– Elégedettség kifejezése

29/40
 EEM 2012

49.Alapvető bérezési rendszerek (időbér, teljesítménybér, minősítő fizetési

rendszerek és bónuszok)!

Időbérezés

- Tiszta időbér
i. Alkalmazható, ha a munka volumene nem mérhető közvetlenül.
ii. Előny: egyszerű ügyviteli elszámolás, könnyen áttekinthető,
ellenőrizhető.
iii. Hátránya: nincs kapcsolat a teljesítmény és a jövedelem között,
ösztönző ereje kicsi, bérek differenciálását nehéz megoldani.
- A teljesítményhez kötött időbér
i. Idő és teljesítménybérezés ötvözete.
ii. Fix, változatlan összegű időbért kap bizonyos teljesítményért.
iii. Küszöbértékhez kötik szerződésben a jövedelem kifizetését.
iv. Előny: viszonylag egyszerű bérszámfejtési adminnal jár,
v. Hátránya: bizonyos idő elteltével az ösztönző hatás egyre csökken.
- Munkakör értékelési rendszerek
i. Időbérezés esetén elkerülhetetlen.
ii. Munakörhöz meg kell határozni mennyi időbért fizetünk.
iii. Orientál: országos és ágazati egyeztetések, piacról kapott infók.

Teljesítménybérezés

- Egyéni teljesítménybér
i. Legegyszerűbb formája a darabbér.
ii. Időméréssel együtt normaidő, teljesítménynorma.
iii. Előnye: közvetlen ösztönöz
iv. Feltétele, hátránya: valóban biztosítottak legyenek a lehetőségek a
legjobban dolgozáshoz.

- Csoportos teljesítménybér
- Ha a teljesítmény egy egyénre nézve nem pontosan megállapítható,
csoportosan azonban mérhető, akkor alkalmazható.
- Sikerének feltétele, hogy a mért teljesítmény valóban a csoportmunka
teljesítményének függvénye legyen.

Minősítő fizetési rendszerek:

Minősítésen alapuló bérezést ott lehet alkalmazni, ahol a teljesítmény – ha nem is

könnyű számszerűsíteni, de – értékelhető, és a közvetlen menedzserek hajlandók
differenciálni a beosztottak között. Az alapbért rendszeresen növelik a
teljesítménytől, a vállalat számára képviselt értéktől függően. Előnye, hogy
ösztönöz a minél eredményesebb munkára, hátránya hogy megítélése a közvetlen
főnök itélőképességének függvénye.

Egyéni bónusz előnyei:

- jól meghatározott teljesítményhez illetve jövőbeni célokhoz kötődik, így
egyszerre jutalom és ösztönzés,
- nem válik az alapbér részévé,
- gyorsan, „azonnal” kézhez kapható,
- egyösszegű, nagyobb kifizetés lehetőségét nyújtja az alkalmazott számára,
- rugalmas és könnyen kezelhető.

Hátrányai:

30/40
 EEM 2012

- sokszor nehéz az elért eredményt megfelelően mérni, összhangba hozni a

kifizetendő jövedelemmel,
- háttérbe szoríthatja a nem kiemelt, többi feladat ellátását, előfordulhat,
hogy az alkalmazott csak a konkrét, „díjazott” célra koncentrál,
- az egyéni teljesítményt részesíti előnyben a csoport teljesítménnyel
szemben.

50.Konfliktus fogalma és megítélése a szervezeti életben

A konfliktus fogalma
A konfliktus egy olyan folyamat eredménye, amelyben valaki úgy érzi, hogy a másik fél
egy számára vitális fontosságú ügy megvalósításban akadályozza.
A konfliktus összeegyeztethetetlen különbségeket jelent, ami ellentéthez vezet. A
konfliktus egymás ellen irányul, a versengés pedig egy cél egymástól független elérésére.

A konfliktusok megítélése

Hagyományos nézet szerint ártalmas, mert

– elvonja a menedzser figyelmét a fontos dolgokról,
– energiát és erőforrást igényel
– ossz vezetés eredménye

Megszüntetni!

Modern irányzat szerint hasznos lehet

– elősegíti új taktika és stratégia kialakítását
– megakadályozza a túlzott megelégedettséget és kényelmességet

Menedzselni!

51.A szervezeti konfliktusok jellemző forrásai és szintjei

A konfliktus szintje

Konfliktus forrásai

• Strukturális okok
– heterogén összetétel
– részvétel
– törzskar és lineáris szervezetek ellentéte
– kompenzációs rendszer
– erőforrások elosztása
– hatalommegosztása

31/40
 EEM 2012

• Kommunikáció
– kommunikációs hiba
– bizonytalan, zavart kommunikáció
• Egyéni tényezők
– célkonfliktusok
– kognitív konfliktus
– viselkedési konfliktus
– szerepkonfliktus

Konfliktusok szintje

Intraperszonális (kívánatos – nem kívánatos alternatívák)

Interperszonális (együttműködés - önérvényesítés)

Csoportközi

Szervezetek közötti konfliktusok

52.A személyközi konfliktusok kezelésének Ken Thomas féle modellje

A stílusok hatékonysága

Kényszerítés

Gyorsaság, veszélyesség esetén

Fontos, kellemetlen akciók

A cég számára döntő fontosságú

Nem versengő egyénekkel szemben

Elkerülés

Vannak sokkal fontosabb dolgok

Nincs esély az önérvényesítésre

A saját érdek érvényesítése több gondot okozna, mint előnyt

Információszerzés fontosabb mint az azonnali döntés

Kompromisszum

Fontos célok, de nem ér többet

Azonos hatalmú ellenfelek

Átmeneti megoldás keresése

Azonnal kell elfogadható megoldás

Ha együttműködés vagy versengés nem lehetséges

32/40
 EEM 2012

Alkalmazkodás

Ha tudod, hogy te tévedtél

A másiknak a dolog sokkal fontosabb

Szerezz hitelt más alakalomra

Vesztes helyzetben, minimalizálni a veszteséget

Ha a harmónia és a stabilitás fontos

Kooperáció

Ha mindkét fél szempontjából fontosabb az ügy, mintsem hogy kompromisszumot
köthetnének

Ha célod a tanulás

A megoldáshoz különböző nézetek ütköztetése vezethet

Elkötelezettséget kívánunk elérni

A kapcsolatot gátló érzelmi problémák feloldására

53.Munkaügyi kapcsolatok fogalma, lényege

A munkaügyi kapcsolatokról a piacgazdaság feltételei között beszélhetünk, ahol

léteznek:
- a munkaügyi kapcsolatok alapvető szereplői, az autonóm, független és
ellenérdekű felek, az individuális és/vagy kollektív szereplők, vagyis a
munkavállalók, munkáltatók és a szociális partnerek,
- a szereplőket intézményes kapcsolatok fűzik össze,
- a szereplők közötti együttműködés célja meghatározott,
- a szereplők közötti együttműködés fenntartására speciális intézmények
jöttek létre.

A munkaügyi kapcsolatok filozófiája szerint az érdekkülönbségeket tárgyalásos

úton kell feloldani. Olyan kapcsolatrendszert kell intézményesíteni és működtetni a
két fél között, amely feloldja a kiinduló konfliktust, és nem szembeállítja, hanem
ideális esetben integrálja a két érdekszférát, elősegíti közöttük a konszenzus
megteremtését, a kölcsönösen előnyös együttműködést.

54.Ismertesse a munkaügyi kapcsolatok intézményrendszerét!

Legfontosabb típusképző ismérvek:

- a munkavállalók szabadon választhatnak individuális vagy kollektív
érdekérvényesítési stratégiát,
- a két termelési tényező és a két szereplő kapcsolatrendszerében
megkülönböztethetünk gazdasági-piaci érdeket és a munkaviszonyhoz
kapcsolódó érdekeket. A kétfajta érdekegyeztetésére két nagy eltérő
terület alakult ki: a participáció, illetve a kollektív tárgyalások,
- a kapcsolatrendszer szerveződhet makro-, mezo- és/vagy mikroszinten,
- minden megállapodás a munkaerőpiac spontán szabályozó hatásának
felülbírálását jelenti, de ez társadalmi feszültségek és a gazdasági károk
megelőzése érdekében szükséges. A szükséges korrekciót a piaci szereplők
maguk teszik meg.

A piacgazdaságokban a munkaügyi kapcsolatoknak komplex intézményrendszere

van, amely magában foglalja:
- a kollektív tárgyalások és megállapodások rendszerét,
- a munkavállalói részvétel (participáció) intézményeit,

33/40
 EEM 2012

- a munkaügyi konfliktusok és viták rendezésének békés és nyomásgyakorló

eszközeit,
- a gazdaság és társadalompolitika fő irányainak meghatározására
vonatkozó országos szintű tárgyalásokat és megállapodásokat,
- a makroszintű konzultációkat.

55.A kapcsolatok szereplői és érdekeik

Munkavállalói érdekképviseletek csoportjai:

• szakszervezetek
o Szakmai szakszervezetek
o ágazati szakszervezetek
• kamarák
• egyéb szövetségek

Munkaadói érdekképviseletek csoportjai:

• munkáltatók szövetségei
• vállalkozói szövetségek
• általában ágazati elven szerveződnek
• egyes szövetségek a bipartit kapcsolatokra, mások a kormányzati szint
befolyásolására szerveződnek.

56.Ismertesse a kollektív tárgyalások tartalmát és alapelveit! A kollektív

szerződés tartalma

A kollektív tárgyalások tartalma:

• a jövedelem megállapítása (tarifák, béremelési ütem, különböző
juttatások),
• a munkafeltételek (munkaidő, szabadság, képzés támogatása, alkalmazási
és elbocsátási eljárás)
• felek közötti kapcsolatok elveinek, normáinak és szabályainak
meghatározása.

Alapelvei:
• a munkaerőpiac szereplőinek maguknak kell megoldaniuk a közöttük
kialakuló konfliktust,
• a megállapodás során a piackorrekciós szerep akkor jelent kisebb
problémát a piaci mechanizmusokban, ha ez kizárólag a piaci szereplők
között zajlik,
• a konfliktusokat békés úton, tárgyalásokkal kell feloldani.

Mutassa be a kollektív szerződés hatáskörét!

• a megállapodás szintje lehet üzemi vagy vállalatfölötti. (utóbbinál a

legyakoribb a mezo-szintű, ami szakmai vagy ágazati, esetenként
regionális).
• A szerződés mindig rögzíti a területi hatályt, ágazatot, melyre érvényes és
az időbeli hatályt is,
• Adott szerződés érvényes az azt aláíró szövetség és szakszervezet tagjaira,
de kiterjeszthető.
• 1-2-3 évre, ritkán határozatlan időre szól.
• A felek minden évben újratárgyalják az anyagi kérdéseket.
• A békekötelezettség alapján a hatályos szerződéssel szemben nem lehet
sztrájkolni, ezért fontos az időbeli hatály.

34/40
 EEM 2012

• A megállapodás az európai gyakorlatban jogi hatállyal bír, így betartása

mindkét fél számára kötelező, megsértés esetén jogorvoslati lehetőség
nyílik.

57.A participáció intézménye, a képviselőkkel szemben támasztott

követelmények!

A participáció alatt a munkavállalók számára intézményesen biztosított részvételi

lehetőséget értünk, amellyel a munkavállalók képviselői vállalati döntési folyamatok
részesei lehetnek.

Alapelvek, követelmények:
- Autonómia (A képviselő, ill. képviselet független a mgmt-től, de a
választáson és a visszahíváson túl, független a választótól is.)
- Együttműködés (A képviselő kötelessége az üzem jóléte érdekében
együttműködő, kompromisszumkész és békés magatartást tanúsítani)
- Bizalom (Az együttműködés feltételezi a felek egymás iránti kölcsönös
bizalmát. A folyamatos együttműködés fenntartása érdekében a
konfliktust ezen a szférán kívülre helyezik.

58.A kollektív tárgyalások folyamata, stratégiái

Mindkét fél arra törekszik, hogy megállapodás jöjjön létre.

Folyamat:
1. Előkészítés
2. Lefolytatás
3. Tárgyalás

Előkészítés:
- gazdasági feltételek, lehetőségek felmérése,
- hatalmi helyzet vizsgálata, az erőpozíció felmérése
- a várható tárgyalási sáv meghatározása,
- a delegáció összeállítása és a tárgyalási stratégia kialakítása.
Lefolytatás során alapelv, hogy a feszültségeket tárgyalásos úton, a konfliktusokat
megegyezés segítségével oldják meg. Előzetes kapcsolatfelvétel után kinyilvánítják a
felek induló álláspontjukat. Részletes tanácskozás, taktikai puhítás, stb.

Stratégiák:

- Disztributív, a megosztást kényszerítő nyomásgyakorlás

Szakmai érvek felsorakoztatása, ragaszkodás az eredeti állásponthoz,
nyílt fenyegetés, indirekt nyomásgyakorlás (külső lobby, demonstráció),
blöff (tudatos megtévesztés).
- Másik fél megnyerése
Kooperatív tárgyalási légkör, kompromisszumkészség, felelősség
áthárítása esetlegesen harmadik félre.
- Gyors megállapodást segítő
Engedmények, csomagtaktika, igények differenciálása
- A szervezeten belüli elfogadásra irányuló taktikák
Folyamatos konzultáció fontos, megállapodás előnyének hangsúlyozása,
delegáció bizonyítja az elért eredményeket, erőfeszítéseket.

59.Ismertesse a munkavállalók és a munkaadók harci eszközeinek

különbségét!

35/40
 EEM 2012

A munkavállalók harci eszközei:

• figyelemfelkeltő formák (agitáció, aláírásgyűjtés, szimpátianyilatkozatok,
demonstrációk, munkásgyűlések, cikkek, szórólapok, olvasói levelek),
• Kevésbé kemény harci eszközök (passzív ellenállás, az azonosulás
elvesztése, tudatos teljesítmény-visszafogás, lassított munkavégzés, az
„előírt szerinti munkavégzés”, a szabályok legpontosabb betartása),
• Sztrájk (spontán, figyelmeztető, tényleges, szimpátia)
• legkeményebb: üzemelfoglalás (szimbolikus vagy tényleges).

A munkaadók harci eszközei:

• egyéni, személyzetpolitikai harci eszközök (pl: figyelmeztetés, fegyelmi
eljárás, elbocsátás)
• fellépés a szakszervezet ellen.
• a sztrájk intenzitásának csökkentése sztrájktörők alkalmazásával,
• a sztrájk által okozott károk csökkentése (pl: raktárkészlet felhalmozás,
termelés átütemezés, kihelyezés)
• kizárás (munkavállalók munkaviszonyának felfüggesztése).

60.Az emberi tőke fogalma, értékelésének célja.

Az emberi tőke fogalma

A tőkét gazdasági szempontból olyan elemekből álló fogalomként kell értelmezni,
amely valamilyen értékkel rendelkező jövőbeni szolgáltatást képes teljesíteni.
Ezen az alapon lehet ember, fizikai és pénzügyi tőkéről beszélni.
Az emberi tőke sajátossága, hogy az ember részét képezi, szabad társadalmakban
sem adható el, piacon nem forgalmazható, az embereknek önmagukba történő
beruházásával szerezhető meg.

Értékelésének célja
Az emberi tőkébe történő beruházások, az oktatás, a képzés, a továbbképzés
elismert módon hozzájárulnak a termelőrendszerek gazdasági hatékonyságához.

61.A ráfordítás alapú értékelés lehetséges költségszerkezete.

Az emberi erőforrás pótlásának költségei – Jegyzet 107. oldal:

36/40
 EEM 2012

62.Az emberi erőforrások megjelenítésének számviteli közelítése,

lehetőségei és korláti a mérlegben és az eredménykimutatásban.

A szellemi tőke, ezen belül a humán tőke mérésére vonatkozó nemzetközi

kutatások nagy része csak a pénzügyi változókkal számol.
A számviteli alapú megközelítés alapgondolata az, hogy a humán tőke értékelését
annak ráfordításai alapján határozzák meg.

Az emberi erőforrások a mérlegben

• Az európai általános előírások és a magyar számviteli előírások is tiltják az
emberi erőforrások, a szellemi tőke mérlegben való szerepeltetését.
• Kivétel ez alól a magyar számviteli tv. szerint, hogy az új technológia
elsajátításának (betanítás) díja, közvetlen költségei részét képezik a tárgyi
eszközök bekerülési költségének.
• Vállalkozások megvásárlásánál a Good-will sorban, az üzleti vagy
cégkértékben lényeges értéket képvsielhet a megvásárolt, beolvasztott
vállalkozásban dolgozók szellemi kapacitása.

Az emberi erőforrások értékelése az eredménykimutatásban

• Az emberi erőforrásokkal kapcsolatos ráfordítások és a vállalkozás
eredményeinek szembeállítására az eredménykimutatás szemlélete
kínálkozik alkalmasnak.
o Bevételek (+)
o Beszerzési költségek (-)
o Értékcsökkenési leírás (-)
o Emberi erőforrás ráfordításai (-)
o Adózás előtti eredmény (=)

63.A jövőbeli teljesítőképesség alapján történő értékelés módszereinek

(direkt módszerek, a piaci kapitalizáción alapuló, a befektetések
megtérülése alapján történő értékelés és a scorecard típusú módszerek)
jellemzői.

Az emberi erőforrás jelenlegi állapota a cég jövőbeni teljesítőképességének

meghatározó elem.

37/40
 EEM 2012

A szellemi tőke komplex értékelési módszerének modelljei kategorizálva:

a) Direkt módszerek, ezek a szellemi tőke összetevőit próbálták meghatározni,

majd megbecsülni annak pénzben kifejezett értékét,
b) A piaci kapitalizáción alapuló modellek, amelyben a cég piaci értéke és a
könyvszerinti értéke közötti különbségre koncentráltak.
c) A befejtetések megtérülése (ROA) alapján történő számítások. A cég adózás
előtti eredményét elosztva az eszközök értékével megkapjuk a cég ROA
mutatóját. ennek az iparági átlagtól való eltérését visszaszorozva az eszközök
értékével, állapították meg a szellemi tőke hozadékát. Ha ezt elosztjuk a
megtérülési rátával, ez a szellemi tőke értéke.
d) Scorecard típusú módszerek: Meghatározzák a szellemi tőke egyes
összetevőit, majd ezeket nem pénzügyi mutatókkal értékelik, és összevetik a
stratégiából levezetett elvárásokkal. – világosabb és teljesebb képet adnak a
szervezet egészének állapotáról.

64.A humán controlling célja, alrendszerei és a mutatószámok

alkalmazásának fő területei

A humán kontrolling elősegíti a vállalkozás hatékony működését, számításaival,

elemzéseivel, javaslataival szerepet vállal a menedzsment által hozott döntések
megalapozásában.

Alapfolyamatának lépései:
- teljesítménycélok kitűzése,
- a teljesítmény mérése,
- a mért teljesítmény összehasonlítása a célkitűzéssel,
- tervezett és mért teljesítmény közti eltérés okainak feltárása,
- válaszlépés (akcióterv) kidolgozása az eltérések felszámolására.

Alrendszerei:
- költségkontrolling
o emberi erőforrás-számvitelre épül
o személyügyi költségek meghatározása
o a tervezett és tényleges ktgek összevetése eltérések vizsgálata
o fejlesztési javaslatok kidolgozása
- gazdaságossági/hatékonysági kontrolling
o EE funkciónak hatékonyságát, személyi állomány struktúráját
elemzi,
o kiértékeli az EE gazdálkodás szerepét, tevékenységét.
- jövedelmezőségi/eredményességi kontrolling
o a vállalati hierarchia csúcsán lévő managerek is tisztában legyenek
azzal, hogy EE gazdálkodás milyen fontos szerepet tölt be a
szervezeten belül.

Vállalati megjelenésének okai:

- tudásalapú gazdaság terjedése
- professzionalizálódás előtérbe kerülése,
- az emberi tőke meghatározó szerepe a váll. piaci értékében,
- a HR egyre növekvő jelentősége a versenyképesség növelésében,
- a termékek tudástartalmának növekedése
- emberi tőke stratégiaalakító és megvalósító szerepének növekedése.

Bevezetésének feltételei:

38/40
 EEM 2012

- A menedzseri képességeket tekintve: ok-okozati gondolkodásmód, az iparág

és a vállalat alapos ismerete, az emberi erőforrások és a szervezeti
teljesítmény közötti kapcsolat elismerése,
- az emberi erőforrás menedzsment pozíciója a szervezeten belül – HR manager
- a humán kontrolling működést megvalósító rendszerek tekintetében:
többszintű teljesítmény definíció, a mérhetőség bevezethetősége a humán
területre is, befogadó és elfogadó szervezeti kultúra.

Dimenziói:
- Stratégiai humán kontrolling

a humán stratégia és hosszú távú érvényesülésének vizsgálata,

a megvalósításhoz szükséges akciók, ütemtervek teljesítésével foglalkozó,

a humán fejlesztéshez folyamatosan információkat adó személyügyi audit.

Fő feladata: a humánpolitika rendelkezésére bocsátandó eszközök és
források stratégiai tervezése, a humánerőforrás-gazdálkodáshoz
kapcsolódó hosszú távú komplex célvizsgálatok, revíziók lefolytatása.
- Operatív humán kontrolling

tárgyévi humánpolitikai elképzelések, paraméterek rövidtávú kidolgozása,

az éves gazdasági tervekhez kapcsolódva humánstratégia kibontása,

a tárgyévi eszköz- és forrásigények meghatározása a stratégiai tervek
előirányzataival összhangban,

eltéréselemzés.

Módszerei:
o terv-tény összehasonlítás,
Alapvető forma, múlt-jelen-jövő folyamatosságát vizsgálja és biztosítja.
Jelentősége:
- terv és tény gazdasági jelenségek közötti eltérések megáll.
- eltérések okainak meghat
- menedzseri döntések megalapozása
- visszacsatolás biztosítása
- jövőre irányuló gondolkodásmód kialakítása,
- a szervezeti célok elérésének támogatása.
o eltéréselemzés,
Célja az összefüggések, gazdasági jelenségek, és az ezekre ható
tényezők feltárása; tárgya lehet a szervezet vmennyi alrendszere.
o tényezőkre bontás módszere: A terv-tény eltérések okainak
kimutatására használjuk. Többtényezős gazdasági jelenségek
összehasonlítását teszi lehetővé.

Alkalmazási feltételek:
- csak olyan mutatószámrendszerek vizsgálatára alkalmas,
amelyeknél a hatótényezők szorzatalakban írhatók fel.
- a szorzat tényezőinek sorrendjét előre rögzíteni kell.
- a hatótényezők közül minél többet érdemes bevonni a
vizsgálatba.

Funkciói:
- Tervezési rendszer
A tervezés során mérlegelik a szervezetet érő hatásokat, melyek
befolyásolják a jövőre vonatkozó elképzeléseket.
Főbb feladatok: adatgyűjtés, elemzés, prognózisok készítése,
tervcélok kijelölése.
- Információs rendszer
A rendszer kiépítésének első feladata az információs igények
feltérképezése, azaz annak meghatározása, hogy a kontrollernek

39/40
 EEM 2012

milyen információkat kell közvetítenie az egyes célcsoportokhoz.

Majd infó megszerzésre, előkészítése, továbbítása.
- Ellenőrzési rendszer
Tényadatok számbavétele, a működés és a gazdasági folyamatok
ellenőrzése. Cél, hogy az eltérésekre minél előbb fény derüljön (terv
és tény), a beavatkozás szükségességének felmérése, akcióterv
kidolgozása rövid idő alatt megtörténjen.
a terv és tény adatok eltérésének vizsgálatakor a keletkezés okát is
fel kell tárni.

40/40