1. Tétel. Definiálja a szervezet fogalmát, határozza meg a szervezet belső adottságait!

A szervezet meghatározott cél vagy célok megvalósítására létrehozott,formalizált struktúrák

összessége.
A szervezet, intézményi (iskolaszervezeti) aspektusa
Az iskolaszervezetben a struktúra szerint a kapcsolatok lehetnek állandóak (vezetőség, tantestület),
és rendszeresek, bizonyos ideig tartóak (munkaközösség, egy osztályban tanítók közössége, team-
projekt munka .Az ilyen időbeli és emberi együttműködésen kialakuló struktúra a szervezet.
Az alapító okirat kiadásával formálisan létrejön a szervezet (intézmény). Alapvető célja
olyan pedagógiai tevékenység (nevelő-oktató munka) végzése, amely megfelel a fenntartói,
a partneri igényeknek, elvárásoknak. A célok teljesülését a hozzáadott pedagógiai érték fejezi
ki.
Általános jellemzők
-Társadalmi vagy helyi akarat-elhatározás következtében meghatározott célra hozzák létre.
-Formalizált struktúrával, alapszabállyal és működési szabállyal rendelkezik.
-A felépítés hierarchikus, biztosított a működés hierarchikus irányítási és információs
rendszere.
-A szervezeti tevékenység során a szervezet tagjaiból nem formális (informális) csoportok is
kialakulhatnak.
-Folyamatosan munkálkodik a hosszú távú fennmaradásért (hírnév, elismertség, presztízs).
-Munka - és hatáskörmegosztással segíti az egyének fejlődését.
-A szervezeti egységek, részlegek összehangolása koordinációs eszközöket alkalmaz.
Az iskolaszervezet jellemzői -A fenntartói és üzemeltetői, működtetői szerep együttese. -A
feltételrendszer a makro és mikro szintű költségvetéstől függ. A nevelési-oktatási
intézményvezetés speciális szakismereteket igényel. Nagymértékű a szakmai specializálódás
(szakos összetétel). -A szakmai, szervezeti, személyzeti, igazgatási autonómia mozgástere
törvényben szabályozott. -A gazdasági autonómia csak korlátozottan és részben, általában
gazdasági ellátó szervezeten keresztül érvényesül. A köznevelési intézmény fő alaptevékenysége
(nevelés-oktatás) a személyiségfejlődés, az első és a másodlagos szocializáció különböző
fázisaiban lévő egyénekre (diákok) irányul. Kötelező az állandó példaadás, normaállítás erkölcsi
és etikai értékközvetítés.
A SZERVEZET BELSŐ ADOTTSÁGAI A szervezeti célok és stratégiák
megfogalmazásánál figyelembe kell venni a környezeti feltételeket és a szervezet belső
adottságait. A szervezet mérete, nagysága.A méretre vonatkozó mutatók: a foglalkoztatottak
száma, létszámadatok, az infrastruktúra, a költségvetés, immateriális javak értéke stb. A profil,
a tevékenységi kör. A profil, a szervezet ágazati tevékenységét, besorolását jelenti. A
köznevelési szervezetek közszolgálatot teljesítenek. Az alapító okirat tartalmazza a pontos leírást
és a tevékenységi kör szerinti besorolást (TEÁOR). A technológia, módszertan .A technológia
két fajtáját különböztetik meg a szervezet felépítése szempontjából: az alapfolyamati
technológiát és az információtechnológiát. Az információ és kommunikációs technológia
nélkül, ma már elképzelhetetlen szervezeti működés. A köznevelési intézmények IKT
kultúrája még mindig nagy eltérést mutat. Az eredet. A szervezet eredete azért tekinthető
befolyásoló tényezőnek, mert leírja az intézmény alapításának létrejöttének körülményeit
(Iskolatörténet, évkönyvek), A helyszín. A szervezeti struktúra kialakítására vonatkozó döntések
meghozatalakor indokolt figyelembe venni a működési, települési viszonyok sajátosságait.
Földrajzi elhelyezkedése, a régióbeli különbségek, a város és a falu, ill. a főváros és vidék közötti
különbségek, infrastrukturális ellátottság.
 2. tétel
Mutassa be a köznevelési intézményszervezet sajátos jellemzőit, a mikro-makro környezeti
tényezőket és ezek hatását a szervezeti stratégiakészítésre.

A közoktatási szervezetek helye a makro-és mikrokörnyezetben

A környezet a társadalmi viszonyok összessége, amely a szervezet számára a lehetséges működési és

tervezési feltételeket jelenti.
Az intézmény és környezetének viszonyát az is befolyásolja, hogy az intézménynek is vannak saját
érdekei, ambíciói.
A környezet a szervezethez való viszonya alapján: kedvező, támogató, ellenséges. Összetétele
szerint: homogén, heterogén. Stabilitása szerint: állandó, változó.
A környezet fontosabb tulajdonságai:
- Egyszerűség-komplexitás
Az egyszerű környezet kevés elemet tartalmaz, így viszonylag kevéssé változtatja a szervezetet, a
komplex környezet sokféle és különböző erősségű hatást gyakorolhat rá.
- Statikus-dinamikus
A statikus környezetben kevés, a dinamikus környezetben gyakori változások várhatók, ezért az
előbbi kiszámíthatóbb, mint az utóbbi.

Bizonytalanság - A környezeti bizonytalanság abból fakad, hogy nem tudjuk megbecsülni a

környezeti tényezők hatását, nincs elegendő információnk a döntés szempontjából fontos
tényezőkről, a rossz döntés következményéről.
A szervezetek reagálnak a környezet hatásaira és viszont. Azok a szervezetek képesek fennmaradni,
amelyek kialakítják a környezeti hatásoknak legmegfelelőbb struktúrát, célrendszert, emberi
erőforrásokat, szolgáltatást és módszertant. A szervezete is befolyással vannak és hatnak a
környezetre, pl. a foglalkoztatással vagy a helyi szolgáltatások igénybevételével.

Makrokörnyezeti tényezők:
A következő tényezők befolyásolják az iskolarendszert:
- Gazdasági környezet (a GPI oktatásra fordított része, munkaerő-piaci realitások)
- Társadalmi környezet (hivatalok, berendezkedés, hierarchia, kulturális környezet,
hagyományok, szokások, életmód, életvitel)
- Technológiai környezet (motorizáció, információs kommunikációs technológia IKT)
- Természeti környezet (környezetvédelem, környezettudatosság)
- Jogi környezet (alaptörvény, alapjogok érvényesülése)

A mikrokörnyezetben található tényezők „behálózzák” a köznevelési intézményt. Vannak

erőteljesebb és állandó, valamint időleges és eseti hatások.

☻Más nevelési tényezők (sport és kulturális egyesületek, könyvtárak, iskolák, egyházak, stb.)
☻Szolgáltatások (étkeztetés, telekommunikáció, utaztatás).
☻A szülői és diákközösség összetétele, igényei.
☻A munkatársak képzettsége, ambíciók.
☻Fenntartói és működtetői elvárások
☻Transzparencia /átláthatóság/,nyilvánosság (az intézményről megszerezhető információk
mennyisége, minősége, hozzáférhetősége, Web-lap, stb.)
Azok a szervezetek képesek fennmaradni, amelyek kialakítják a környezeti hatásoknak
megfelelő struktúrát, célrendszert, emberi erőforrásokat, termékeket, és technológiáka
3. tétel Ismertesse a szervezeti struktúra fogalmát,típusait. Ismertesse a formális
szervezeti struktúra jellemzőit.
A szervezeti struktúra az a tér, ahol az egyén vagy csoportok kapott vagy önként vállalt
feladatokat oldanak meg valamilyen közösen megfogalmazott jövőkép elérése érdekében. A
szervezeti struktúra fogalma A struktúra célja a szervezet tagjai közötti munkamegosztás,
valamint az ő tevékenységeik összehangolása, hogy minden a szervezet céljai és részcéljai
elérése érdekében történjen. A struktúra határozza meg a feladatokat, és a felelősségeket, a
munkaszerepeket, a kapcsolatokat és a kommunikációs csatornákat. A szervezeti struktúra
meghatározza, hogy hogyan osztják meg, csoportosítják és koordinálják a szervezetekben a
elvégzendő feladatokat. Tulajdonképpen a szervezeti munkamegosztáson van a hangsúly. A
szervezeti struktúra célja, hogy lehetővé tegye az egyének számára a célok megvalósítása
érdekében a maximális teljesítmény elérését. Klasszikus iskola jellemzői: célszerűség,
formális rendszerek, hierarchikusan tagolt a szervezeti felépítés, adottak a vezetéshez
szükséges technikai feltételek, a vezető és a beosztott racionális, logikus gondolkodása, 
tisztázottak a legfontosabb vezetési elvek, szabályok.
.SZERVEZETEK FORMÁ LIS STRUKTÚ RÁ JA
A szervezeti struktúrákat emberek és technikai feltételek, eszközök alkotják. A szervezet
működése során a tevékenységeket folyamatokká szervezzük. A szervezeti célok
megvalósítása érdekében időbeli, térbeli és együttműködési kapcsolatokat hozunk létre. A
szervezeti struktúráknak hierarchikus kapcsolatai és horizontális-vertikális tagolása van. A
struktúrák alapvetően a tevékenység leképzéséből keletkeznek.
A formális szervezet Schein szerint: emberek tervezett együttműködése valamilyen közös,
explicit cél elérésére a munka- és a feladatmegosztáson keresztül, valamint a hatalom és a
felelősség hierarchiáján keresztül. A szervezet a szerepek mintázata és a koordinációjuk
modellje. A formális szervezet létezhet a konkrét egyének tagságától függetlenül. 1 A formális
szervezet: tervezése és létrehozása tudatosan történik, a tevékenységek koordinációjával
foglalkozik, a kijelölt feladatokat és munkaköröket meghatározza, a hatalom és
a felelősség meghatározott kapcsolatrendszerén keresztül hierarchikusan
strukturált, egy szervezeti felépítési ábra jelenítheti meg, szabályok és szabályzatok,
munkaköri leírások szerint működik.

4. tétel Mutassa be A szervezet legáltalánosabb külső megjelenési jegyei:

méret: a szervezeti tagok létszáma a szervezet határait meghatározza
forma: a legalább 5-9 szervezet hierarchia szinttel rendelkező szervezet” magas – mélyen tagolt”, ha
kevesebb, akkor”lapos – szélesen tagolt” a szervezet. A szélességi tagolódás az egy felettestől függő
beosztottak számát jelzi.
munkamegosztás: a munkamegosztás során különböző elvek szerint alakítják ki a szervezet
egységeit, amelyeken belül további munkamegosztás révén újabb szervezeti részlegeket különítenek
el. A tevékenységi körök szerint homogén szakmai csoportok szerveződnek (munkaközösség).
Egy dimenziós szervezetről beszélünk, ha kizárólag a három elv (méret, forma, az egyik
munkamegosztás) egyike szerint történik az elsődleges munkamegosztás.
Két és több dimenziós szervezetről akkor beszélünk, ha a munkamegosztási elvek párhuzamosan
léteznek (pl. mátrix szervezet). A hatékony visszajelzés legyen konkrét, konstruktív, tárgyilagos, a
teljesítményre koncentráljon, ne pedig a személyes tulajdonságokra. Kerülje az általánosságokat, az
általánosítást, egyszerűen, érthetően legyen fogalmazva. Kínáljon megoldásokat, alternatívákat.
Mindig ellenőrzött legyen, hogy az adott személy megfelelően értette a vissza jelzést. A hatékony
visszajelzés következménye az, hogy a teljesítményben és a viszonyulásban változás áll be.
A szervezetek tartalmi megközelítése
- tevékenység struktúra: a szervezeti egységek között létrejövő kapcsolatrendszert mutatja,
kinek mi a feladata, mit kell és lehet tennie.
1
 specializáció: a különböző feladatokhoz kapcsolódó tevékenységek,szerepek.
standardizálás: a szervezeti folyamatok szabályozottsága.
formalizáció: a szerepek formális megnyilvánulása, kifejezi a szabálytudatot.
Amennyiben a három elem közül nagyobb hangsúlyt kap, a másik kettő szerepe is megnő.
- irányítási struktúra: szerepe az információáramlás szabályozása. Meghatározza a teljesítési
kritériumokat, amelyek alapján a kitűzött célok értékelhetőek.
Hatásmegosztás: a hatáskörök szervezeten belüli megosztása elsősorban a kompetenciáik és a
munkamegosztási elvek alapján történik. Legfontosabb a döntési és utasítási hatáskörökről
szóló rendelkezés.
A döntési – utasítási hatáskör megosztás alapján van:
egyvonalas szervezet: az alárendelt egységek, személyek csakis felsőbb szervezeti szintről kaphatnak
utasítást.
többvonalas szervezet: az alárendelt egységeket, személyeket két vagy több felsőbb szervezeti
egység, személy is utasíthatja.
kommunikációs struktúra: meghatározza a kommunikációs interakciókat. A kommunikáció
útvonala lekövethető a szervezeti ábra alá-fölérendeltségi irányából.
lefelé: határozatok, döntések, utasítások irányelvek
felfelé: jellemző a személyes és az írásbeli kommunikáció. Formái: jelentések teljesítményről, a
tagok viszonyulásairól, hozzáállásáról és a problémáikról szóló beszámolók.
laterális: kommunikációs kapcsolat is jelen van a szervezetben, amikor például két tagintézmény
vezető megbeszélést tart.
A laterális kommunikáció lehet horizontális, amikor információkérés vagy csere történik, és
diagonális, ami a hierarchiák szintjeit is átfogja.
- hatalmi struktúra: ez a struktúra a kommunikációs struktúrával áll szoros kapcsolatban,
mert az információ birtoklása a cél.
A koordináció típusai: az elkülönült szervezeti részegységek (alrendszerek) céljainak és
tevékenységeinek összehangolása.
- technikai, technológiai jellegű koordináció: erős, vertikális struktúra, a munkamegosztásból
eredő kapcsolatok az egyes szervezeti egységek között.
- bürokratikus jellegű koordináció: a belső szabályozottság és a szabályzatok összehangoló
szerepe (intézményi dokumentumok, SZMSZ.)
- etikai (személyi) jellegű koordináció: a tagok identifikációjának mértéke, azonosulása a
szervezettel, magatartás megnyilvánulások, amelyet a szervezet tagjai hoznak létre.

KÖZNEVELÉSI RENDSZER ÉS SZERVEZETTAN

5.T Definiálja a szervezeti kultúra fogalmát, jellemzőit és a természetes szimbólumokat.

Mutassa be munkahelyét a szervezeti kultúra jegyek alapján, fogalmazzon meg fejlesztési
lehetőségeket.
A „mi”tudat kialakítása a szervezeti kultúra egyik sarkköve.
Szervezeti kultúra definíciója: A szervezeti kultúra az intézmény személyisége.
Az adott intézmény megnyilvánulási rendszere, az alkalmazott stílus, hangnem, érzelmi
eszköztár, szokás és hagyományrendszer, módszertanok összessége.
A szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett, értékek, meggyőződések, hiedelmek
rendszere, amit a tagok követnek az új tagoknak átadnak.
Magatartások, normák és értékek rendszere, amely a múltban eredményesnek bizonyult, ezért
megtartják, megőrzik.
A szervezeti kultúrával kapcsolatos ismeretek segítenek feltárni az intézmény jellemzőit, jelzik, a
lehet, és a nem lehet korlátokat, a fejlesztés irányait. Fontos, hogy a benne részt vevő, benne élő
jól érezze magát, fogadja el jellemzőit.
 A szervezeti kultúra kialakulását meghatározó tényezők: természeti környezet, történelem,
nemzeti kultúra, a szervezetben domináns módszerek, stílusok, szervezet történelme, alapítók, a
kapcsolatos kimagasló személyiségek példája.
A szervezeti kultúrát befolyásoló tényezők: innováció és kockázatvállalás, figyelem a részletekre,
cél-, humán-, és csoport orientáció,
A szervezeti kultúra láthatatlan (felszín alatt meghúzódó) jellemzői: értékek, feltevések,
hiedelmek, érzések, attitűdök.
Természetes szimbólumok
• A helyi gyakorlat
A jeles napok,. A kirándulás A tanévnyitó ünnepélyek a ballagás A hagyományrendszer
köszönés szokása tablók. A faliújság tárolókban

6. Ismertesse „Handy” elmélete alapján a szervezeti kultúra típusait, a kultúra és struktúra

összefüggéseit. Sorolja fel az egyes típusok előnyös és a hátrányos jellemzőit. Azonosítsa a
típusokat a mai köznevelési szervezetekben.
A szervezeti kultúra típusai: Handy szerint a kultúra általában az egy adott szervezetre jellemző
íratlan szabályok, normák követését jelenti. A kultúrát a helyi domináns csoport határozza meg,
építi ki és adja tovább. Handy szervezeti kultúra típusai szoros összefüggést mutatnak az adott
szervezetek méreteivel is. Handy kultúratipológiája---Hatalomkultúra („klub” kultúra: Zeusz) .
A központból kiinduló vonalak a hagyományos szervezeti ábrák vonalait követik, de ebben a
szervezeti kultúrában a körülvevő szálak sokkal fontosabbak. Ezek veszik körül a pókot a háló
közepén, ezek a hatalom és befolyás valódi vonalai.
A kapcsolat a pókkal ebben a szervezetben sokkal fontosabb, mint a formális beosztás. „Zeusz, a
főisten” ül a háló közepén, érzi minden rezdülését, és uralja azt. Ez a kultúra leggyakrabban a
családi, baráti kapcsolatokon alapuló kisvállalkozóknál található meg. Ez a szervezeti kultúra
olcsónak tekinthető, hiszen a bizalom olcsóbb minden ellenőrzési mechanizmusnál, alacsonyra
csökkentve az írásbeliséget, a szabályozottságot, amelyek költségesek és csökkentik a döntések
gyorsaságát.
A hatalommal rendelkező a meghatározó központi szereplő, akiből hatalom és befolyás sugárzik
minden irányba. Kevés a szabály – „én vagyok a szabály”. A cél, az eredmény szentesíti az eszközt.
A köznevelésben is előfordul (Tagozaton, részlegben, óvodában stb.).
Szerepkultúra („tevékenység központú” Apolló)Metaforája a „görög oszlopcsarnok” szervezeti
forma. Ereje méltósága tartóoszlopaiban van, amelyek funkcionális szakterületek. A
tartóoszlopokat összefogó és lezáró timpanon a szűk körű felső vezetés.
Az iskola világa sajátosan szerepkultúrás szervezet, mert pontosan hierarchizáltak a vezetési
szintek, tagolódások. Az utasításokat, információkat fentről lefelé közvetítik, az eredményeket
lentről felfelé gyűjtik össze. A szintek között megvan a torzítás lehetősége is. A munkamegosztás,
szabályozás, a szerep, a munkaköri leírás fontosabb, mint a személy, aki a munkakört betölti. Az
együttműködés kontrollját a szabályok, ügyrendek biztosítják. Kiszámítható stabilitás és erős
bürokratikus háttér jellemzi. Lineáris struktúra, amely stabil, változatlan környezetben
működik jól. A köznevelésben jellemző kultúra veszélyt is rejt magában. Az elvárásokat,
követelményeket alig teljesíteni akarók ideális terepe. Ezért is szükséges a kultúrafejlesztést
teljesítményértékeléssel támogatni. A szerepkultúra a tagoknak biztonságot és kockázatmentes
státuszt nyújt. Az alsó szintektől felfelé csökken a státuszbiztonság. Az önmegvalósításra,
kreativitásra törekvők csak a szervezet csúcsain nyernek kielégülést.
A stabilitás és a tervezhetőség a kulcsszava ennek a kultúrának. Ennek alapján a működés, a
munkakörök és szabályai előre is jól kidolgozhatók, rögzíthetők.
Ez a szervezeti kultúra elsősorban állami vállalatoknál, kormányzati hivatalokban, monopolhelyzetű
cégeknél található meg. Feladatkultúra (eredményközpontú kultúra: Athéné) A megfelelő embert a
megfelelő helyre pozícionálja, Ebben a szervezetben a vezetés a problémák folyamatos és sikeres
megoldására fordítja figyelmét. - Első fázis a probléma meghatározása, - majd a megoldás
kidolgozása, - végül pedig az emberi, pénzügyi és tárgyi erőforrások hozzárendelése a megoldási
folyamathoz. .Személyiségkultúra („személyiségközpontú”kultúra:Dionüsszosz) Metaforája a
„halmaz” (csillag, galaxis) szervezeti forma.
B7. Ismertesse Quinn szervezeti kultúra modell lényegét és mutatasson be más elméleti
megközelítéseket. Válasszon ki a munkahelyére legjellemzőbb sajátosságokat. Milyen tényezők
határozzák meg a szervezeti kultúrát?
A Quinn féle szervezeti kultúra modellje négy kultúratípust különböztet meg:
1. Innovatív kultúra vagy nyitott rendszer modell. (Kifelé összpontosító- rugalmas)
Az új információ keresése a szervezetet körülvevő környezetben. Állandó a kockázatvállalás,
kreativitás, kedveli a versenyt, szerepet kap a megérzés és a kísérletezés. A vezetés folyamatosan
keresi a lehetőségeket. Legfőbb erőssége a problémamegoldásban mozgósítható egyéni tudás.
Támogató kultúra vagy emberi kapcsolatok-modell (Befelé összpontosító- rugalmas)
Biztosított és elvárt a részvétel, az együttműködés, kooperatív magatartás, a kölcsönös bizalom, ami
csoportkohéziót és egyéni fejlődést önkiteljesedést eredményez. Erőssége az emberi erőforrás
fejlesztése, ezt szolgálják a különböző csapatépítő tréningek.
Célorientált kultúra, racionális célmodell (Kifelé összpontosító- szoros kontroll)
A cél szerinti irányítás, ésszerű tervezés (rövidtávon), célok összeillesztése, korlátozott hozzáférés az
információkhoz, és a hatékonyság, a teljesítmény alapvető követelmény. A vezetés határozza meg a
szervezeti célokat.
2. Szabályzó kultúra vagy belső folyamatok modell (Befelé összpontosító- szoros
kontroll)
Elvárt a formális pozíció és tekintélytisztelet. A munkamegosztás fontos.
TOVÁBBI MEGKÖZELÍTÉSEK
A kultúra hagyma modellje
A kultúra rétegeit, mint a hagyma leveleit képzelhetjük el:
o Szimbólumok: Újak könnyen teremtődnek, a régiek hamar eltűnnek.
o Hősök: Köznevelésben ez lehet a példakép, az ideál, a hiteles személyiségek hatása, szerepe.
o Rítusok: amelyeket az adott kultúrában társadalmilag lényegesnek tartanak, ezért
végrehajtanak.
o Értékek: meghatározzák, mi a jó és mi a rossz.
Schein három kultúrát különböztet meg:
 Szakmakultúra- szervezeti kultúra:
 melósok (operators): műszakiak (engineers):.vezérek (executives):

A SZERVEZETI KULTÚRÁT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK

A befolyásoló főbb tényezők:
 A vezető személyisége, a vezetői stílus;A szervezeti, intézményi célok;A külső és belső
környezet;A munkatársak célja, szükségletei;A szervezet hagyományi, a kulturális
feltételrendszere.
A vezetői stílus két szélsőséges pontja, hogy a vezető vagy rákényszeríti akaratát a szervezetre,
másokra, vagy alkalmazkodik az őt körülvevő emberekhez, csoportokhoz, azok normáihoz. Csak az
alkalmazkodás által válhat, legitim vezetővé (elfogadás).
A kultúra szervezeti, közösségi tanulási folyamatban fejlődik. Kialakulása a szervezet
megalapításával kezdődik. A szervezet tagjai az együttműködésükkel cselekvési mintákat alakítanak
ki. A minta már kultúra közvetítő hatás. A sikeres hatású eredményekből megerősítendő
szabályszerűségek lesznek. Minél inkább sikeresek, annál szilárdabban épülnek be a szervezeti
értékrendbe, esetleg természetes rutinokká válnak. Az így létrejövő szabályokat a szervezethez
később csatlakozók a szervezeti szocializációs folyamat során sajátítják el.
8. Mi a szervezetfejlesztés? Indokolja, miért kell a köznevelési intézményvezetésben
szervezetfejlesztést végezni? Milyen értékorientációs tényezők szükségesek szervezetfejlesztéshez?
Milyen feltételek szükségesek szervezetfejlesztéshez, mikor sikeres a szervezetfejlesztés?
A szervezetfejlesztés tervezett lépések sorozatából álló folyamat, amely azt a törekvést jelenti,
hogy a működő rendszer egészét szem előtt tartva kíván tervezett változtatást létrehozni.

R. Beckhard (1974) tervszerű beavatkozás: a szervezet szisztematikus elemzésére és

állapotának diagnózisára épít, a szervezet egészére kiterjed: a változtatás rendszerszerű, a
működés teljes átalakítását tűzi ki célul (pl. kultúraváltás), felülről szervezett törekvés: a felső
vezetésének elkötelezettsége a program és a program eredményei mellett adja meg a siker
lehetőségét, a vezetőknek aktív részvétellel kell a módszerek és program céljai mellett állnia,
célja: a szervezet életképességének (adaptivitásának) és hatékonyságának növelése, a változni
tudás erősítése és készenlét megteremtése a változásra,
Indokolja, miért kell a köznevelési intézményvezetésben szervezetfejlesztést végezni?: Az
igazán hatékony szervezetekben az egyén és a szervezet is növekedni, fejlődni tud, az ilyen a
szervezet nevezhető egészséges szervezetnek. ----A szervezetfejlesztés a magas szervezeti
minőség elérésének eszköze, a szervezeti tagoknak a növekedésbe, fejlődésbe vetett hite, vágya
a szervezeti célok integrációja révén. ----A szervezetfejlesztés felelősségteljes, gondos,
megbízható emberben gondolkodik, tiszteletben tartja az egyént, nem csupán erőforrásként
számol velük.----A szervezetfejlesztés célja a hatékony, egészséges szervezet kialakítása,
amelyre a támogató, ösztönző légkör, a nyitottság, a bizalom és a hitelesség a jellemző. ----.
Milyen értékorientációs tényezők szükségesek szervezetfejlesztéshez?Az ember tisztelete (a
felelősség elismerése). Bizalom és támogatás (hitelesség és fejlesztő légkör. Hatalom
kiegyenlítődése (csekély a hierarchia alapú tekintély). Ütköztetés (nézetek, megközelítések
feltárása, elemzése). Részvétel-bevonás (elkötelezettség növelés)Milyen feltételek szükségesek
szervezetfejlesztéshez, mikor sikeres a szervezetfejlesztés?A vezetői példamutatása,
elköteleződése és aktív részvétele a fejlesztésben. A változás szükségességének felismerése,
változások iránti kényszer diagnosztizálása, az intézmény külső-belső környezetében,
hatásokban. Korábbi eredmények megerősítése, fokozása, új ötletek, módszerek, megoldások
keresése, feltárása.
Összefoglalhatjuk a szervezetfejlesztés jellemzőit: mindig felülről irányított folyamat (tehát a
szervezeti kultúrában a vezetéstől kiindulva), akkor van rá szükség, amikor úgy érezzük, hogy
el kell indulni más irányba, ebből következik, hogy stratégiai tervezésre szervezésre van
szükség, tudatos, tervszerű tevékenység, mindig hosszan tartó folyamat, a
változásmenedzsment témaköréhez kapcsolható, s a tanuló-szervezetté válást célozza meg.

9. tétel
Értelmezze a szervezeti innovációs folyamatot, definiálja az innováció fogalmát. Mutassa be az
innováció szervezeti feltételeit, veszélyeit. Ismertessen egy innovációt munkahelyéről.

A köznevelési szervezetfejlesztésében új vezetési kompetencia szükségességeként jelenik meg a

szervezeti innováció kezelése, irányítása.
A nevelés-oktatás környezetében a hazai innováció kezdeteit az oktatási reformokhoz szokás kötni.
A közoktatásban, köznevelésben mindig is voltak, vannak akár egymástól elszigetelten is szakmai
megújító kezdeményezések:.
Minden bizonnyal az európai trendnek megfelelően a következő években, évtizedben a meglevő és
változó törvényi bázison, új fejlődési pályára lép a köznevelés. Ezt az új szakaszt az intenzív
professzionalizálódás fogja jellemezni.
A köznevelés területén a tartalmi modernizáció (digitalizáció, közösségi médiahatás, on-liene,
virtuális tér, stb.) folyamatos. A köznevelési intézmény, mint szervezet jelentősen átalakult
(tankerületi irányítás, szakképzési centrumok, tagintézményi hálózat stb.). A tartalmi és szervezeti-
szerkezeti változtatások megvalósításához új vezetői mozgástérre, más vezetői kompetenciára és új
keretekre is szükség van.
A változások főbb várható területei: A vezetésfejlesztés. A szervezetfejlesztés. A
személyzetfejlesztés. A minőségfejlesztés.
Az innovációs folyamat

A szakmai innováció is a gazdasági területről, piacgazdasági környezetből adaptálódik a

köznevelésben. Az első hazai, nevelésügyet és az innovációt összekapcsoló publikáció Kovács
Sándor munkája.

Új tartalmú nyomás nehezedik a nevelés-oktatásügyre azzal, hogy

- a gyermek, diák generáció fizikailag és intellektuálisan gyorsabban érik, (akcelerációs hatás)
mint korábban. Kitolódik, az önálló egzisztenciateremtés (mama hotel) kezdete.
- az iskola veszít információs, tudásközvetítő monopolhelyzetéből.
- a szülők is iskolázottabbak, („digitális bennszülöttek”).
Ez a nevelés-oktatás környezeti változás visszahat az intézményre. Mást, másra és máshogyan kell
tanítani, nevelni. A digitális (IKT) alapú pedagógiai módszereket, kultúrát integrálni kell a tanítási
folyamatba, mert a mediatizált nemzedéknek már a verbalizmus helyett más és új ingerek kellenek.
Ennek kísérő jelensége a pedagógus szerepek változása.

A köznevelési innováció feltételei

- A törvényi környezet keretei.

- Az intézmény belső változtatási szándéka, érdekviszonyai.
- A helyi pedagógiai, vezetői program tartalma.
- Az intézmény szervezeti struktúrája, szervezeti kultúrája.
- Az intézmény szellemi bázisa, a nevelési tényezők jellemzői.
- Képzett a tantestület, vállalják a folyamatos képzést, tanulást, nagy a tanárok szakmai
autonómiája.
- A vezetés felkészült, van programfelelős
- Magas az identifikáció
- Fenntartható a motiváció és a lelkesedés
- Fejlett az elemző értékelő, ellenőrzési, gondoskodási kultúra.
- Jól működnek a kommunikációs csatornák
- Van önismeret önkontroll, szabályozott önértékelési, értékelési, minősítési eljárás.
- Alkotó a pedagógiai klíma biztosítható a többletidő és többletfinanszírozás.

Legeredményesebbek azok az innovációk, amelyekben a kormányzati szándék, támogatás, fenntartói

érdek és helyi, intézményi akarat szinergiában testesül meg.
Veszélyek az innovációs folyamatban
- A türelmetlenség, a változás sebességének túlpörgetése.
- A személyi tárgyi feltételek hiánya, a fejlesztés, képzés elmaradása.
- Fellazítás nélküli változásba kezdés, a változás menedzselési lépések mellőzése.
- Kiürül a motivációs eszköztár, a vezetés figyelme csökken, átértékelődnek az
érdekviszonyok.
- Keverednek a valós változtatási szükségletek és a csoport óhajok.
- A vezetés kezéből kicsúszik a folyamatvezérlés, spontán (látens) érdekek jelennek meg.
- Elveszik az újdonság, fontosság élménye, felborulnak a kommunikációs interakciók.

Vezetői feladatok az innovációs folyamatban

 - Kooperációs célok megfogalmazása.
- A motivációs repertoár bővítése és nyilvánosságra hozatala.
- A hatékony kommunikációs technológiák kialakítása.
- A felelősséghez hatáskörök rendelése.
- Tevékenységkoordináció biztosítása.
- Példát mutatás.
- A „legfontosabb szavakat” használni, amikor a csoporttal kommunikál.

 A hat legfontosabb szó: „Elismerem, hogy én követtem el hibát.”

 Az öt legfontosabb szó: „Ön igen jó munkát végzett.”
 A négy legfontosabb szó: „Mi erről a véleménye?”
 A három legfontosabb szó: „Dolgozzunk inkább együtt.”
 A két legfontosabb szó: „Nagyon köszönöm.”
 A legfontosabb szó: „ Mi .”
Innováció fogalma
A legtágabb értelmezés szerint a fogyasztói igények kielégítésének új, a korábbinál magasabb
minőségű módját jelenti.
A köznevelésben, pedagógiai környezetben elfogadott a következő meghatározás: Az innováció
szakmai elképzelésen (koncepción) alapuló folyamatos változtatás.
Az innováció területeinek legjellemzőbb felosztása:
- termék innováció,
- eljárás innováció,
- marketing innováció,
- szervezési-szervezeti innováció.

A szervezési-szervezeti innovációs folyamatban egy változás megtervezése vezetői kvalitást

igényel, az elméleti szakmai felkészültségen túl nagyon jó, lényeglátó képességekkel is rendelkezni
kell. A változásokhoz való viszonyulás szempontjából vannak:
- proaktív szervezetek vállalkozó típusú szervezetekreaktív szervezetek.

A vezetői metódusokat a következők szerint csoportosíthatjuk:újító, folytató, konszolidáló, sírásó.

Az innovációs folyamat kritériumai

Az önkéntes részvétel azt jelenti, hogy belső elszántság, a vezető és a szervezet készenléti állapota
serkentő feszültsége, elszántsága, érzékeny attitűdje kell a siker végrehajtásához.
Az elméleti tudás és a gyakorlati tapasztalat sem nélkülözhető, hogy teljesíthessük az innováció
egyik legfontosabb kritériumát, az eredetiséget.
Fontos az innovációs folyamat rendszeres visszacsatolása.

Az innováló vezető jellemzői:új információkat keres változtat a jelen állapoton -tanácsot kérnek
tőle
- koncepciókat kezel, környezetre igényes
- több beosztásban is dolgozott
- hatékony időgazdálkodó
- írásban, szóban tömören kommunikál
- konstruktív az együttműködésben.
10. Értelmezze a szervezeti kommunikáció fontosságát, az érdek, az információ és a
véleményszegény helyzetet, a struktúrára, a szervezeti kultúrára gyakorolt hatását.

A szervezeti kommunikáció maga a szervezet. A szervezeti kommunikáció csak az információelméleti

összefüggésekkel együtt értelmezhető. A vezető saját munkájának eredményessége, a
stresszforrások csökkentése, valamint a szervezet hatékony fejlesztése érdekében alkalmazza az
információ és kommunikációelméleti ismereteket és törvényszerűségeket. Az információs és
kommunikációs rendszert tudatosan kell felépítenie. A vezető nem várhat az információkra, utána
kell menni az információknak, illetve megszerezni beszámolók, jelentések, javaslatok formájában. Az
információ adásának mindig cél, helyzet és feladat specifikusnak kell lennie. A jó belső
kommunikáció titka nem a kommunikációs csatornák számában, még csak nem is a működésük
hatékonyságában van, hanem a formális és az informális csatornák szimbiotikus együttélésében
rejlik. A véleményszegény helyzet: A véleményszegény helyzetben van információ, s az egyének
érdekeltek is az információban, a véleménynyilvánítás mégis kevés, vagy nem nyilvánítanak az
emberek véleményt. Mi lehet az oka, hogy az emberek nem nyilvánítanak véleményt? Mindenkinek
van olyan tapasztalata, hogy sorozatban befejeződnek tantestületi értekezletek és senki nem
kérdez, senki nem kezdeményez. Ez már legyen több mint gyanús.
Az autokratizmus biztos jelei:
 Az egyén, a közösség nem hajlandó véleményt nyilvánítani („Ne szólj szám, nem fáj fejem.”).
 Az embereknek rosszak a tapasztalatai a véleménynyilvánításról.
 Nincsenek vagy vannak, de nem működnek a demokratikus fórumok.
 Nincs megfelelő közösség, megbízható közeg, ahol véleményt lehetne nyilvánítani.
 Vélt, vagy valós elfojtási mechanizmus van, a szájak csukva maradnak.
 Hiányzik a közösségi kontroll.
Az információszegény helyzet: kevés az információ vagy nincs is, pedig az emberek érdekeltek és
véleményt is hajlandók nyilvánítani. Okok: Hiányos a szervezeten belüli tájékoztatás, nem jut el az
információ az érdekeltekig. Technikailag lassú az információ áramlása. Az információs rendszer
romlik. Az információszegény élethelyzet tovább bonyolítja a vezető dolgát, mert az emberek
informáltak akarnak lenni az őket érdeklő kérdésekben.
Érdekszegény helyzet: nem érdekeltek az emberek az információ fogadásában, pedig információt
kapnak és véleményük is van róla. Az érdekszegény helyzetben a vélemények könnyen
befolyásolhatóak, az egyén, a közösség nem a számára szükséges információt kapja. Ez egy látszat-
mechanizmus,amelyet manipulációs, vélt érdekek és értékek elfogadtatására használnak
Az elemzett három tényező (információszegény, érdekeltségszegény, véleményszegény helyzet)
helyes egyensúlytartásával, a kommunikációs ismeretek bővítésével a vezető eredményesen
csökkentheti a stressz és konfliktusforrásokat a szervezetben. A sikert a teljesítmény és az
igényszintet összefüggésében vizsgálhatjuk. Ezek szervezeti feltétele annak felismerése is, hogy
sikert, eredményt csak sikerre motivált munkatársakkal érhetünk el. A mai intézményvezetőnek
rengeteg kihívást kell kezelni. Munkája során folyamatosan kommunikál a nevelőtestülettel, az
alkalmazottakkal, a külső partnerekkel.. A szervezet kulcsembere, aki a kommunikációt eszközként
használja. A szervezeti kommunikáció csak akkor lehet hatékony, ha az emberek között élő,
kölcsönös kapcsolat alakul ki, a szervezetben nyílt és becsületes kommunikációs légkör uralkodik
felfelé, lefelé és oldalirányba is. A hatékony szervezeti kommunikáció megteremtése a vezető
feladata. Megvalósításához jó előadó-képességre, megfelelő felkészültségre,
problémaérzékenységre, empátiára és őszinte lelkesedésre van szüksége.

11. TÉTEL
Elemezze a szervezeti konfliktusok szerepét a köznevelési szervezetekben. Mutasson be egy
szervezeti konfliktust. Sorolja fel a szervezeti konfliktus okait, tüneteit, és határozza meg a
lehetséges kezelési stratégiát.
A társadalmi, gazdasági hatások, változásai, és a nevelés-oktatás külső környezeti tényezői
szervezeti konfliktusokhoz vezethetnek. A társas együttlét során, az emberi kapcsolatokban is
konfliktus keletkezik. Ez életünk része, ha akarjuk, ha nem, ha tudomást veszünk róluk, vagy nem.
A hatékony vezető felkészül a szervezeti konfliktusok megelőzésére vagy az eredményes
megoldásukra, így felesleges feszültségtől kíméli meg önmagát és a szervezetet.
Potenciális konfliktusforrás: a kollégák egymás közötti, a tanárok - szülők, a vezetők és a közösségek,
a munkaadó és az érdekvédelmi szervezetek közötti, az intézmény és a fenntartó, a diákok egymás
közötti viszony. A sikeres konfliktusmegoldás előfeltételei: a konfliktusok létének tudomásul vétele,
a konfliktusok felismerésének képessége, a konfliktus okainak feltárása, törekvés a veszteségmentes
megoldásra. A hatékony vezetéshez fel kell ismernünk a különböző konfliktushelyzeteket és azok
sajátosságait.
•Szervezeti konfliktus származhat ,Hatalmi és függőségi kapcsolatokból. .A korlátozott erőforrás
elosztásból. .A munkamegosztással, munkakörökkel, koordinációval összefüggő kérdésekből. .Az
emberek közötti kapcsolat jellegéből (Szimpátia, bizalom, mi tudat). A szervezeti konfliktus első
biztos jel a teljesítmény romlása. Úrrá lesz a bizonytalanság és a kiúttalanság érzése, nő a
távlatvesztés veszélye, ami a legkülönbözőbb emberi reakciókhoz és magatartási
megnyilvánulásokhoz vezet. A vezető a szervezet orvosa. A vezető számára csak a logikus, objektív
helyzetelemzés, a helyes diagnózis felállítása segít.
A vezető vizsgálja meg: Mi a probléma? Miért merült fel a probléma? Kinek, kiknek állt érdekében a
probléma felvetése? Milyen megoldási lehetőségek vannak? A konfliktus létrejöttéhez legalább két
szemben álló ember szükséges, akik valamely kérdésben ellentétes véleményen vannak. Az a
meggyőződésük, hogy saját véleményük a helyes, nem tudják elfogadni más véleményét, s ezért
kerülnek szembe egymással. Ez megnyilvánul különböző erejű összecsapásban, manifesztálódik,
vagy lappang a felszín alatt. Kivételt képeznek a belső konfliktusok, amelyek gyakoriak a pedagógiai
és a vezetői munkában is. Ezek egy része személyes természetű, intim szférába tartozó, amelybe
illetéktelen személy nem avatkozhat be.A konfliktus kialakulásához legalább két szervezeti
előfeltétel szükséges. A vezetőnek a konfliktusok természetrajzán kívül a célok elérése érdekében
a konfliktuskezelési repertoárt is ajánlatos ismerni. Figyelmen kívül hagyás ,Engedés , Csökkentés
vagy kordában tartás
A konfliktushelyzetek csökkentését gyors beavatkozásokkal is megtehetjük. Minden szervezet
rendelkezik egy konfliktusküszöbbel. A küszöb, mint kritikus pont a vezető számára jelzőrendszer.
Ha a szervezet konfliktusszintje a kritikus mezőbe lép, akkor fenyegetett spontán folyamatok is
beindulnak, szakad a kapcsolati háló, egyoldalúan felbontják a pszichológiai szerződéseket,
eluralkodik a bizonytalanság, távlatvesztés, szervezeti pánik is bekövetkezhet.
• Megoldás A kommunikáció javítása, A közös cél megtalálása,A szétválasztás, redukció,
újrastrukturálás
• Megelőzés A konfliktusok elmélyülése megelőzhető. A destruktív konfliktusok a teljes
szervezetnek károsak, ezért a többség segítően tud részt venni a megoldásban. Néhány lehetséges
vezetői lépés a destruktív konfliktusok megelőzésében:
• Feltáró beszélgetés időzítése, nyugodt körülmények teremtése.
• Érzelmek, indulati megnyilvánulások kezelése, empátia.
• Nyílt, tárgyilagos, direkt stílus, én üzenetek.
• Aktív hallgatás, értelem-érzelem dominancia.
• Pozitív simogatás egyenértékek, alternatívák keresése.
A KONFLIKTUSMEGOLDÁSOK IDŐBELISÉGE

A különböző konfliktuskezelési stratégiákat a hatékonyság, a rendelkezésre álló feltételek és főleg a

rendelkezésre álló idő szempontjából is vizsgálni szükséges.
• Rövid távú konfliktus-megoldási stratégiák
A kényszer eredménye csak időleges: addig tart, amíg a kényszerítő (a „diktátor”) jelen van.
A halogatás: nem lehet „meg nem történtté” tenni az eseményeket.
A meggyőzés: hosszú idő szükséges a tudatformáláshoz.
A megvásárlás: ez a későbbi viszontzsarolás melegágya.
A koalíciók alkotása: sikerülhet olyan jól, hogy a tagok megerősödve a vezetés ellen fordulhatnak.
(Informális kommunikációs alakzat).
• Hosszabb távú konfliktus-megoldási stratégiák
Átadás a felettesnek, fellebbvitel: mentor felkérése, a munkaközösség-vezető célzott és rendszeres
óralátogatása, konfliktusok jelzése esetén.