Chikán Attila:

Vállalatgazdaságtan
2003

Vállalatgazdaságtan: olyan társadalomtudományi stúdium, amely a vállalatok működésének elvi alapjait

tárgyalja
Elvi-elméleti alapok:
1. Mikroökonómia
- emberfelfogás – racionális, önérdeke szerint cselekvő ember
- vállalat-környezet viszony
2. Szervezetelmélet → kontingenciaelmélet = szervezetek esetlegességének elmélete
- minden konkrét szervezet más, s az egyes szervezetek közötti eltéréseket a külső és belső
környezetükhöz való viszonyuk különbözőségei alapján vezeti le
- alapvető cél – küldetés – környezet – stratégia – magatartás – teljesítmény
3. Érintett-felfogás
- a gazdaság szereplőinek kapcsolata kölcsönös függőségi viszonyrendszer – ez a
kapcsolatrendszer olyan háló, amelynek minden csomópontja egyaránt jelentős, s a nézőpontok
különbözősége emeli ki egyik vagy másik tényezőjét
4. Stratégiai szemlélet

I. A vállalat érintettjei, céljai, formái

Szervezet: az emberek szövetkeznek egymással valamilyen cél elérésére, valamilyen feladat

végrehajtására
Alapvető cél: a szervezet tevékenységének irányultságát, létének értelmét kifejező cél
Üzleti vállalkozás: olyan emberi tevékenység, amelynek alapvető célja fogyasztói igények kielégítése
nyereség elérése mellett
Vállalat: a jogi személyiséggel rendelkező üzleti vállalkozás szervezeti kerete
Egy szervezet üzleti vállalkozás, ha
− önálló alapvető céljának megvalósításában – önálló döntések a körülmények függvényében
− hosszú távon nyereségesen működik
− kockázatot vállal – a befektető a saját tőkéjét kockáztatja!
− a szervezet valóságos piacon működik – input és output árai piaci viszonyok között határozódnak
meg, nem valamilyen más szervezet autokratikus döntése alapján
Üzleti vállalkozás – a fogyasztói igénykielégítés és a nyereség elérése definíciószerűen párosul
(igénykielégítésben más szervezetek is részt vesznek + nyereséghez is lehet más úton jutni)

Az üzleti vállalkozás alapvető célja

Vállalatalapításhoz: befektetésre alkalmas tőke + kielégítésre váró fogyasztói igény kell (modern vállalat
képes igényt teremteni – létrejöttekor: feltételezi, hogy létezik a fogyasztói igény, csak felszínre kell
hozni)
Fogyasztói igény: olyan igény, amelyet a gazdaság szereplői nem saját szervezetükön belüli munkával,
és nem is közösségi intézmények útján kívánnak kielégíteni
− megjelenése a piacon: valamely termék vagy szolgáltatás iránti fizetőképes kereslet → ha nem áll
mögötte a kielégítéséhez szükséges reális fizetőképesség – nem valós fogyasztó igény
Vállalat alapvető céljának érvényre juttatásához – kettős értékteremtési folyamat egyidejűleg: értéket
létrehozni a fogyasztóknak + tulajdonosoknak
Küldetés: a vállalat alapvető céljának konkrét értelmezése. Meghatározza a működési kört, a belső
működés és a külső érintettekkel való kapcsolatok alapelveit
Küldetés megvalósításához:
− marketing: a vállalat fogyasztóorientáltságát fejezi ki, tartalma a vállalat piaci kapcsolatait
fejlesztő és megvalósító funkciók betöltése – szemléletmód + tevékenységrendszer
− innováció: a fogyasztói igények új, magasabb minőségű kielégítése – szemléletmód +
tevékenységrendszer

1
A vállalati működés érintettjei
Érintett-felfogás alapja: a vállalat tevékenysége során a társadalom számos csoportjával kerül
kapcsolatba – befolyással vannak működésére (← döntéseknél figyelembe venni) + hatással van rájuk
a vállalat működése
Érintett: minden olyan személy vagy csoport, aki/amely a vállalat működésével lényeges, tartós,
kölcsönös kapcsolatban áll
Belső érintettek – hozzátartoznak a szervezethez, meghatározott jogviszony keretében
1. Tulajdonosok – tőkebefektetők, cél: tőke növekedése
2. Menedzserek – a tőke működtetéséhez kapcsolódó döntéshozók, cél: vállalat sokoldalúan
eredményes működése, ált. a legszemélyesebb kapcsolat fűzi őket a vállalathoz
3. Alkalmazottak – végrehajtás, cél: személyes jövedelem maximalizálása
⇐ eltérő törekvések → bonyolult szervezeti-szociológiai folyamatok során: vállalat céljai
Külső érintettek
1. Fogyasztók – igényeik kielégítése céljából jött létre a vállalat, elégedettségük a hosszú távú
profitkilátások legfontosabb összetevője
2. Versenytársak – részben azonos működési körrel rendelkeznek (ugyannak a fogyasztói csoportnak
az igényeit akarják kielégíteni), a versenytársak kölcsönös kapcsolatban állnak egymással – osztoznak a
nyereségen + ösztönzik, kényszerítik egymást az innovációra
3. Szállítók – számukra a mi vállalkozásunk a fogyasztó, ellátja a vállalkozásokat a szükséges
erőforrásokkal, ide tartoznak a hitelezők is
- gyakran előfordul, hogy a vállalatnak a beszerzési forrásokért is versenyeznie kell =
hiánygazdaság ← érintettek köre bővül: akikkel együtt versenyzünk az erőforrásokért
4. Stratégiai partnerek – azok a vállalatok és intézmények, amelyeknek küldetése átfed a mi
vállalatunkéval, s azzal összekapcsolódó, részben azonos célokkal, tevékenységekkel rendelkeznek
→ közös fejlesztés, marketingakció (horizontális kapcsolat) vagy hosszú távú szállítói/vevői kapcsolat
rendszer (vertikális integráció), amelyben a piaci elemek mellett erős és jól definiálható szervezeti jellegű
kapcsolat is megjelenik (pl.: közös logisztikai bázis)
- átmenet a külső és belső érintettek között
5. Állami intézmények – szerepük a vállalatok életében az egyes országok társadalmi-gazdasági
rendszerének függvényében nagyon eltérő lehet
- az állami intézmények közvetlen utasítási joggal rendelkezhetnek – a piaccal együtt koordinálják
a gazdaság működését
6. Helyi és önkéntes állampolgári közösségek – helyi közigazgatás + valamennyi nem állami,
társadalmi csoportosulás (környezetvédő mozgalmak, fogyasztói érdekvédelmi képviseletek, vallási
közösségek, stb. = civil szféra)
- jelentősége a fejlett országokban nő
7. Természeti környezet – közelmúltig egyoldalú: a vállalatok kihasználták a környezetet →
természeti tényezők korlátozottságának felismerése gazdaság i szempontból, társadalmi felelősség
erősödése – természeti környezet megőrző-regeneráló használata
-a természeti környezetet a vállalatok felé bizonyos állami vagy helyi előírások +
környezetvédelem civil szervezetei képviselik
⇐ érintettek és a vállalat kapcsolatának kezelésére: érintett-menedzsment - a vállalat külső és belső
kapcsolatrendszerét összefüggően irányító gazdasági, társadalmi és etikai elemeket egyaránt
tartalmazó tevékenységi kör ← egységes, formális szervezeti funkcióként ált. nem jelenik meg

A vállalat céljai
Vállalat - szervezet: olyan rendszer, amelynek működése emberi cselekvéseken keresztül valósul meg
A vállalat, mint szervezet céljai a küldetéséből és a belső érintettek céljaiból, törekvéseiből alakulnak ki
Belső érintettek céljai – egyéni és szervezeti célok
1. Egyéni célok – Maslow elmélete alapján
− az emberek egyéni célokkal rendelkeznek, és azért kapcsolódnak a vállalathoz, vesznek részt
tevékenységében, mert úgy vélik, ez elősegíti céljaik elérését

2
 − az ember állandó szükségállapotban lévő lény – mihelyt az egyiket kielégítette, egy másik lép a
helyébe
← a viselkedést a kielégítetlen szükséglet motiválja
− a szükségletek szintek szerint, hierarchikusan rendeződnek (Maslow: fiziológiai – biztonsági –
szociális – megbecsülési – önmegvalósítási) ← mihelyt egy alacsonyabb szinten lévő szükségletet
elfogadható mértékben kielégítenek, belép a következő szinten lévő szükséglet
− egy cselekedetet ált. több szükséglet motivál ↔ azonos szükséglet nem feltétlenül ugyanazt a
cselekvést váltja ki különböző emberekből
− szükségletek és célok viszonya
• a szükségletek logikailag megelőzik a célokat
• az egyéni célok nem felelnek meg kölcsönösen és egyértelműen a
szükségleteknek
• az egyén által választott cél 4 fő tényezőtől függ:
1. az egyén norma- és értékrendszerétől
2. öröklött szellemi és fizikai képességektől
3. személyes tapasztalataitól és tanulékonyságától
4. fizikai és társadalmi környezetében való mobilitásáról
2.Szervezeti célok
− egyéni célok – gazdaság kapcsolata: megvalósításuknak gazdasági feltételei vannak + vannak
köztük olyanok, amelyek gazdasági tevékenységen keresztül valósíthatók meg
− Williamson – munkahelyen keresztül megvalósítható célok (fontossági sorrendben): jövedelem –
biztonság – státusz – hatalom – presztízs – a társadalom szolgálata – szakmai kiemelkedés –
hasznosság
− napjaink: vállalatokkal szembeni elvárás – az egyének nem gazdasági céljainak megvalósulásához
is hozzájáruljanak
− szervezeti célok jellemzői:
• hierarchikusan strukturáltak
• kölcsönös erősítés – a szervezet és a szervezet tagjai segítik egymást céljaik elérésében
• kompatibilitás – az egyéni céloknak összeegyeztethetőknek kell lenniük a szervezet hatékony
működésével
• szuperordinált (fölérendelt) cél: a szervezet valamennyi tagjának közös célja; eléréséhez
szükséges a tagok kooperációja; kellően átfogó az alárendelt (szubordinált) célok felöleléséhez
- szervezet lényege: képes olyan dolgokat megvalósítani, amelyeket az emberek egyedül nem
tudnak elérni
3. Az egyéni és szervezeti célok kapcsolata
− az egyéni célok váltják ki a cselekvéseket
− emberek közötti kölcsönhatás (akció-reakció) – szervezet produktív része
− a szervezet létezésének indokai az egyéni cselekvések és viszontcselekvések mögött lévő egyéni
célok
− a szervezet minden tagjának vannak elképzelései saját céljairól (teljesülésüket a szervezetben való
részvételtől várja) és a szervezet céljairól
− az célokról való elképzelései nem feltétlenül tudatosulnak benne
− a leghatékonyabb szervezetek azok, az összes tagot illetően valóban összeegyeztethetők az egyéni
és szervezeti célok (nem csak a tagok gondolják úgy) + a szervezet céljairól gondolt összes egyéni
elképzelés lényegében összhangban van egymással

Egyéni Szervezeti

Teljes ellentét Részleges ellentét Semleges

3
 Összeegyeztethető Azonos célok

− a szervezeti célok az egyéni célmegvalósítási törekevésekből adódó konfliktusok során, kölcsönös

kompromisszumokra épülve alakulnak ki

A belső érintett csoportok céljai és kapcsolatai

1.Tulajdonosok
− azért fekteti tőkéjét egy vállalkozásba, mert azt reméli, hogy ily módon növelheti tőkéje értékét –
eszköze: profitnövelés
− tulajdonos lehet
a. Természetes személy – valódi tulajdonos, ált. személyes tulajdonú pénzt fektet be → viszonya a
vállalkozáshoz azon múlik, mekkora részesedés a vállalat saját tőkéjéből
− a vállalkozásnak egyetlen tulajdonosa van: akkor is meghatározó befolyással lehet a vállalat
működésére, ha az irányítást menedzserekre bízza (utasításai kötelező erejűek) – érdekeltség: a
vállalkozás értékének növelése
← hasonló a helyzet, ha a vállalat kis számú tulajdonos kezében
− tőzsdén jegyzett vállalat – nagyon sok tulajdonos, egyesek csak rövid időre azok, esetleg név
szerint nem is ismertek → befolyás a vállalatra: csak a részvények eladásával vagy vételével
b. Intézményi tulajdonosok
− típusai:
1.az állam, illetve intézményei
2.bankok és más pénzintézetek (pl.: befektetési alapok)
3.vállalatok
4.egészségbiztosítási, illetve nyugdíjalapok
− közös jellemzőjük: képviselőik útján vesznek részt a vállalatok irányításában, befolyásuk
mértékét és módját a vállalat jogi státusza, illetve a tulajdonrész határozza meg
− ha a tulajdonos-menedzser-alkalmazott funkció szétválik, akkor a tulajdonos már csak
közvetve befolyásolhatja céljai érvényesülését
− képviseleti probléma (megbízó-ügynök probléma): lényege az ügynök részéről jelentkező
opportunista cselekvés, amelynek alapja az információs aszimmetria, azaz a megbízó és az
ügynök eltérő informáltsága
2. Menedzserek
− a legszemélyesebb viszony a vállalattal – döntéseivel leginkább befolyásolhatja a vállalat
működését
− céljaik szorosan kötődnek a vállalati működéhez: növekedés + mindennapi működés
− konfliktusba kerülhetnek a tulajdonosokkal: profitmaximalizálástól eltérő célok is – pl.: saját
munkafeltételeik javítása
3. Munkavállalók
− céljaik legkevésbé szorosan kötődnek a szervezeti célokhoz – ok: nincs közvetlen ráhatásuk a
megvalósításra
− főként személyes célok
Vállalatkormányzás (corporate governance): a vállalat legfelső szintű irányítását végző intézmények
és mechanizmusok működése
− feladata: intézmények és mechanizmusok kiépítése és működtetése – célok összehangolására,
külső érintettekkel való kapcsolatok irányítására, működés ellenőrzésére és értékelésére
− nagyvállalatoknál testület
− döntéshozók és befolyási területük
részvényesek szavazat a legfőbb kérdésekben, de általában korlátozott a
részvételük
igazgatóság jóváhagyja a stratégiai döntéseket
felső vezetés felügyeli az általános üzletmenetet
középvezetés végrehajtja a felsővezetés döntéseit + saját felelősségi területén dönt
törzskari szakemberek szakmai területükön döntéseket hoznak és készítenek elő

4
 alsó szintű irányítók felsőbb szintű döntések végrehajtása + napi működésben
döntéshozás
nem vezető alkalmazottak döntenek saját teljesítményükről

− területenként eltérő rendszerek

1.angolszász terület
− széttagolt tulajdonosi szerkezet – tőzsdei részvénykereskedelem → tulajdonosok:
kisbefektetők vagy befektetési alapok
− vezető testület: igazgatóság – általában külső igazgató
− igazgatóság – közgyűlésnek tartozik beszámolással (közgyűlés választja)
2.német rendszer
− kevésbé tagolt tulajdonosi szerkezet, gyakori intézményi tulajdonosok (főleg bankok),
kereszttulajdonlások
− tulajdonosok érdeklődése: reálszféra (termelés, kereskedelem), szemléletük hosszabb távú
− kétlépcsős kormányzás: felügyelő bizottság (stratégiai döntéseket hoz, ellenőrzi az
igazgatóságot, munkavállalói képviselőket is tartalmaz) + igazgatóság (napi ügyintézés,
irányítás, belső tagokból)
⇒ Magyarország: a 2 keveréke – közelebb áll a német rendszerhez, de a felügyelő bizottság és az
igazgatóság mellérendelt viszonyban, mindkettő tartalmaz külső és belső tagokat is

A vállalati célok
− profitszerzés célja – megkülönbözteti a vállalatot más olyan szervezetektől, amelyek fogyasztói
igényeket elégítenek ki
− vállalat nem csak gazdasági egység, hanem társadalmi struktúra is
− a társadalmi környezet mindig elvárt valamit a vállalattól
− felelős vállalat koncepció: a vállalatnak társadalmi felelőssége is van, működése során racionálisan
dönt a morálisan elfogadható alternatívák között
• célok meghatározásánál valamennyi érintett érdekeit figyelembe kell venni
• fejlett társadalmi tudattal rendelkező közösségben a közösség informálisan honorálja az etikus
viselkedést
↔ Milton Friedman: The business of business is business. – a vállalat akkor teljesíti társadalmi
kötelességét, ha a megfelelő jogi keretek között csak az üzleti haszonnal törődik
− tulajdonosi érték (shareholder value) koncepció – a vállalat egyetlen feladata a tulajdonosi érték
növelése, minden más a tulajdonhoz kapcsolódó alapvető emberi jogokat sérti
↔ érintett felfogás – a vállalat a társadalom építőköve, feladata a társadalmi jólét általános növelése
⇒ valóságban: a kettő együtt érvényesül
− állami vállalatoknak gyakran az ad értelmet, hogy társadalompolitikai célok megvalósításában segíthet

A vállalati célstruktúra jellemzői

− többdimenziós
− vállalati célok jellemzése:
• a valóságban megjelenő célok értelmezhetők a különböző struktúrák valamilyen metszetében a
többdimenziós struktúra egy pontjaként
• a célstruktúrában elfoglalt hely változhat
• hierarchikus struktúra – a magasabb rendű cél elérésének feltétele az alacsonyabb rendű cél
teljesülése
• célok és feltételek között nincs éles határvonal
− dimenzionálás
a. tartalmának terjedelme szerint - hierarchizált
1. Alapvető cél (purpose) – fogyasztói
igénykielégítés nyereség elérése mellett
2. Küldetés v. rendeltetési cél (mission) – milyen
tevékenységeken keresztül éri el a vállalat az alapvető célját

5
 3. Távlati, tartós célok (objectivies) –
megvalósítás részletei, megvalósításukban az érdekeltek is közvetlenül érdekeltek
4. Közvetlen, irányítási célok (goals)
5.Operatív, működési célok (targets) – egy-egy akció eredményére vonatkoznak
← lefelé haladva egyre kisebb a súlyuk ↔ egyre többféle tényezőt ölelnek át
b. funkcionális célok – mellérendeltek, a vállalati tevékenység különböző területein fogalmazhatók
meg pl.: pénzügyi, marketing, fejlesztési, beszerzési, stb.
c. belső érintettek céljai: tulajdonosok – alapvető cél megvalósításában érdekeltek (profitszerzés),
menedzserek – küldetés megvalósítása, munkavállalók – távlati, tartós célok
← hierarchizált, de képlékeny
d. külső érintettek – a hozzájuk kötődő célok gazdasági jellegűek + a vállalat társadalmi funkcióihoz
kapcsolódnak

A vállalkozások szervezeti formái

− a vállalat sok jellemzővel írható le – szervezeti szempontból: tulajdonosi viszonyok, a jogi keretbe
foglaló társasági formák, a gazdálkodási tevékenység jellege, a vállalat mérete
1. Vállalkozási formák tulajdonlási szempontból
a. egyéni vállalkozás: egyetlen személy tulajdonában lévő üzleti vállalkozás
− a tulajdonos egyedül fektette be a vállalkozás működtetéséhez szükséges tőkét → ő dönt
mindenről
− jogi értelemben egyéni vállalkozás = vállalkozó
− rendszerint kisvállalkozások – fontos szerep a piacgazdaságok vállalatszerkezetében
b. társaság: két vagy több tulajdonos által alapított személy- és/vagy tőkeegyesülés jellegű üzleti
vállalkozás, ahol a partnerek osztoznak az eredményen és a vezetés felelősségén
− méret és belső struktúra nagyon különböző lehet – általánosan a társaság:
• a társaságban részt vevők sajátos érdekközösségét fejezi ki
• a tulajdonos(ok) személyi vagyonától elkülönült önálló szervezeti és ügyviteli mechanizmusok
• kötelező erejű szerződések keretében közös gazd.i vállalkozásra, illetve koordinációra irányul
− főbb különbségek a társaságok között:
• társulással járó feltételek, következmények
• a társasági tevékenység jellege
• az alapítás körülményei, a bejegyzés kötelezettsége
• felelősségi viszonyok – tagok: korlátlan vagy korlátozott felelősség (kkt. – valamennyi tag
korlátlanul és egyetemlegesen, teljes vagyona erejéig felel; bt. – legalább egy tag felelőssége
korlátlan és egyetemleges; kft. – tagok csak a bevitt törzstőke erejéig felelnek a társaság
tartozásaiért = korlátozott felelősség)
c. részvénytársaság: tisztán tőkeegyesülés jellegű társaság, ahol a tulajdonosok a társaság
működéséért a részvénytulajdonukon túl semmilyen felelősséggel nem bírnak
− személytelen, a tulajdonosok kiléte jogilag közömbös
− leginkább megvalósul a tulajdonosi és a menedzseri funkciók szétválasztása – a tulajdonosok
bármikor felmondhatnak a menedzsmentnek (ha a közgyűlés megszavazza) + részvényeik
eladásával lemondhatnak tulajdonukról
− elvben korlátlan tőkeegyesítési lehetőség → hatalmasra növekedhetnek

Vállalko- Előnyök Hátrányok

zási forma
Egyéni − Az alapítás és megszüntetés egyszerű − Szerényebb nyereségszerzési lehetőség
vállalkozá − Áttekinthető − A pénzügyi erőforrásokhoz jutás
s − A vállalkozó független korlátozottsága
− Az üzletmenetre vonatkozó nyilvános − Túlzottan sokoldalú követelmények a
adatszolgáltatás nem kötelező vállalkozóval szemben
− Adózási kedvezmények − Korlátlan felelősség
− A vállalkozás korlátozott élettartama
Társaság − Egyszerű alapítás − Személyi konfliktusok lehetősége
− Adózási előnyök − Agresszív törekvés lehetősége az
− Tulajdonlási lehetőség nagyobb tőke nélkül alkalmazottaknál a partnerségre

6
 − Jogi védettség viták esetére
− Jelentősebb tőke- és hitelforrások
− A folytatás lehetősége tulajdonosvált. esetén
Részvény- − A tulajdonosok korlátozott felelőssége
társaság − Széleskörű tőkebevonási lehetőség
− Korlátlan élettartam
− Világos menedzseri felelősség hiánya
− A nyilvános adatszolgáltatás kötelező
− Az alapítás és megszüntetés bonyolult és
ktg.es
− Adóhátrányok

2. Vállalatok alapítása és megszűnése

a. Alapítás
− jogi aktus + piacra lépés – gazdasági megfontolásból
− az alapítás lehetőségét főleg a piac állapota határozza meg + állami gazdaságpolitika
1. Egyének vállalatalapítása
Motivációk:
• egyéni motivációk: nyereség, pénzügyi függetlenség, jólét; önmegvalósulás, egyéni képességek
kipróbálása, alkotni akarás; függetlenség; hatalomvágy
• környezetből fakadó motivációk: szellemi vagy anyagi elismertség hiánya a munkahelyen; túl
sok hierarchikus lépcső, perspektívátlanság
Vállalatalapító személyiségek:
• gyakorlatra, szakmai ismertre építő – korábban műszaki ismeretekkel rendelkező munkás vagy
beosztott, általában vezetési tapasztalatok nélkül; az alapítás rendszerint hirtelen elhatározás
eredménye, finanszírozás saját és rokoni eszközök bevonásával; döntő motiváció: függetlenség
← a gyakorlatban lassan növekednek és „kicsik” maradnak
• menedzser típusú vállalatalapító – felsőfokú végzettség, vezetési tapasztalat; megtervezi a
vállalatalapítást; döntően külső pénzforrásokat von be a finanszírozásba, nagymértékben
specializált vállalatot hoz létre; döntő motiváció: karrierjében törés következik be
← ha a kezdeti fázisban nem bukik meg, később nagyon gyorsan növekszik
2. Szervezetek vállalatalapítása
− az alapító már meglévő vállalatok mellett lehet állami intézmény vagy nonprofit szervezet is
− leggyakoribb: meglévő vállalat létrehoz egy teljesen vagy részben általa tulajdonolt
leányvállalatot
− fontos még: meglévő vállalatok egyesülnek, vagy közös vállalatot hoznak létre egy konkrét
gazdasági feladat megoldására
− két vállalat saját magát is átalakítva hoz létre új céget
1. fúzió: két vállalat egyesülése új vállalat létrehozására
2. felvásárlás: egy vállalat részleges vagy teljes tulajdonba vétele
− szövetkezet: a közös vállalkozás sajátos formája, ahol a tagok rendszerint a vezetésben is részt
vesznek, oly módon, hogy egy tag-egy szavazat elv érvényesül
← gyakran csak egy-egy funkció közös megvalósítására jönnek létre, társasági formában is
működhetnek
3. Vállalatok megszűnése
− a gazdaság alkalmazkodási folyamatának szerves része
− megszűnés általában a sikertelenség jele ↔ felszabadul tőke – felhasználható újabb
vállalkozások alapításához
− sikertelenség oka lehet:
• piacvesztés
• hibás vezetés (túlzott optimizmus, túlságosan „kreatív” könyvelés, kevés feldolgozott
információ a vállalatról, stb.)
• hibás expanzió
− vállalatok felszámolási eljárása – jogszabályban meghatározott ← a vállalat belügye, amíg a
külső követeléseket ki tudják elégíteni, ha nem
⇒ csőd: az a jogi eljárás, amelynek során rendezik annak a vállalatnak az adósságait, amely nem
képes pénzügyi kötelezettségeinek eleget tenni
- lehet önkéntes (a vállalat maga kéri) vagy nem önkéntes (hitelezők kezdeményezik a

7
 felszámolási eljárást → a vállalat csődvédelmet kérhet)
- nem feltétlenül jelenti a vállalat megszűnését – lehetőség: a csődeljárás alatt a vállalat
érvényesen szüneteltetheti adósságai megfizetését

Vállalatelméletek (közgazdaságtani alapúak)

− társadalmi munkamegosztás folyamatosan bővül [Adam Smith]→ specializáció → csere – javak
átadása = tranzakció → a gazdasági szereplők rendszeresen kapcsolatba kerülnek egymással →
koordináció (eszközök+intézmények)
− két alapvető koordinációs intézmény: piac (koordináló: ármechanizmus) és szervezetek (koordináló:
adminisztratív irányítás)
1. A standard mikroökonómia vállalatfelfogása (neoklasszikus elmélet)
− koordináció a piacon zajlik, szervezeti koordináció nincs
− a vállalat jogi egység, amely a rendelkezésre álló termelési lehetőségekkel jellemezhető
− racionálisan dönt, teljes körű információ alapján (az ár közvetíti)
− egységes (fekete doboz), tulajdonosi és irányítási funkció egy egyéni döntéshozó személyében
egyesül
2. Magatartási vállalatelmélet – Simon-March
− a vállalat a működésében résztvevők koalíciójaként jelenik meg
− az emberek azért csatlakoznak a vállalathoz, mint szervezethez, mert azt remélik, hogy cserében
magasabb szinten elégíthetik ki szükségleteiket (nagyobb hasznot kapnak, mint amit befektettek)
− cél a csatlakozáskor: bizonyos elfogadható szint feletti mértékben sikerüljön kielégíteni
szükségleteiket → aspirációs szint
− a vállalatnak, mint egésznek nincs célja – csak a benne lévőknek → döntéskor: teljesülnek-e az
érintettek aspirációs szintjei – a döntési kritérium nem maximalizáló, kielégítésre törekszik
− az elmélet az emberből indul ki: a vállalati döntéshozatal során felmerülő alternatívák túl bonyolultak
ahhoz, hogy az emberek át tudják látni (korlátozott emberi információfeldolgozó-képesség) →
korlátozott racionalitás alapján döntenek
− feltételezi, hogy az információhoz jutásnak és az információ felhasználásának költsége van
3. Megbízó-ügynök elmélet
− mai vállalatoknál a tulajdonos és a menedzser funkciója szétválik
− a szétválás érdek-összeütközésekhez vezethet:
• a döntések többségét a menedzsment hozza, a profit nagy része a tulajdonosoké – ha a
menedzsment meg nem akadályozza
• a tulajdonosok nem tudják érdemben ellenőrizni a menedzsmentet, így annak módjában áll
csorbítani a tulajdonosok érdekeit
− érdek-összeütközés alapja az információs aszimmetria – a menedzsment sokkal többet tud a
vállalatról, mint a tulajdonos
− menedzserek önérdek-érvényesítési törekvéseit korlátozzák:
• tőkepiac: az ott működő vállalatok tevékenységét objektíven értékeli – információ a
tulajdonosoknak a menedzsment tevékenységéről
• menedzserpiac – a menedzserek versengenek a jelentősebb vállalatok vezetői pozícióiért ←
egymás teljesítményét ellenőrzik
− eltérés a standard mikroökonómiai vállalatelmélettől: hierarchizálja a döntéshozatalt (a vállalat is
fekete doboz, termelési lehetőségek összessége)
4. Tranzakciós költség elmélet – intézményi közgazdaságtan [Coase]
− a specializáció miatt szükséges csereaktusok is költségesek nemcsak a termelés – árakról szerzett
információ megszerzésének és kiértékelésének költsége + megállapodás (szerződéskötés költsége)
− következtetés: érdemes bizonyos csereaktusokat a piacon kívül, hosszú távú keretmegállapodásokra
építve lebonyolítani → hierarchizálják a gazdasági szereplők világát + stabilizálják a hierarchiát =
szervezetek
− a vállalat, mint szervezet addig terjed (addig veszi át a koordinációból a piac szerepét), amíg a
szervezeten belüli megállapodások költsége kisebb a piaci megállapodás költségénél
5. Erőforrás-alapú vállalatelmélet
− a vállalatok erőforrásai és ezek felhasználására vonatkozó képességei eltérőek – ezek határozzák meg
a versenyelőnyt
− előnyösebb helyzet: a vállalat rendelkezik olyan erőforrással, amely nem másolható (vagy
felhasználásának módja nem)

8
 −a vállalat létének oka: hatékonyabban tudja megszervezni a speciális tudás (erőforrás) felhasználását,
mint az a piaci kapcsolatokon keresztül megvalósítható lenne
− rokonságban az evolúciós elméletekkel: versenyelőny olyan erőforrásokon keresztül, amelyek nem
szerezhetők be a piacon → a vállalatnak magának kell előállítania őket = a szervezet erőforrásainak
megőrzését, reprodukálását, fejlődését feltételezik
− stratégiai menedzsmenttel is szoros kapcsolatban: stratégiai tevékenység mibenlétére, orientációjára
vonatkozó tételeket mond ki ← mit kell tennie a vállalatnak, hogy legyenek, illetve újra és újra
termelődjenek nem másolható stratégiai erőforrásai
Egyéb vállalatelméletek:
− ipari szervezetelmélet (theory of industrial organization) – szervezetek közötti konfliktushelyzetekre,
a játékelméletre támaszkodik, középpontjában a gazdaság működése
− evolucionista vállalatfelfogás – milyen okból maradnak fenn és szűnnek meg egyes vállalatok,
elsődleges a szervezeti rutinok vizsgálata
− tulajdonosi jogok gazdaságtana – nem tételezi fel, hogy a hierarchia magasabb szintjén álló
döntéshozó közvetlen befolyást gyakorolhat az emberi tőkére, az emberi tőke a munkavállaló
elidegeníthetetlen sajátja
• a tulajdonos közvetett befolyást gyakorolhat, mivel övé a termelési eszközök tulajdonjoga, így
dönthet azok felhasználásáról
• vállalat – termelési eszközök halmaza
• gazdasági tevékenységek elvégzésének hatékonyságát nagymértékben befolyásolja, hogy a
termelési eszközök feletti ellenőrzési jogból és az eszközök használatából származó jövedelemhez
való jogból kik hogyan részesülnek

II. A vállalat helye a társadalmi rendszerben

A vállalat társadalmi szerepe

− vállalat társadalmi szerepe: egy munkamegosztást alkalmazó gépezet az emberi igények szűkös
erőforrások melletti kielégítésére
− a vállalat környezete az egész társadalom – 4 szféra:
1. kulturális szféra – társadalmi normák, szokások, magatartási alapelvek szintje
2. alapvető intézmények szintje – azok a szervezeti keretek, amelyek a társadalom működését tartós
működésükön keresztül rendezetté teszik ← a társadalmi tevékenység stabil koordinációs
mechanizmusai: jogi és gazdasági intézmények
3. konkrét szervezetek és kapcsolatok – egyes vállalatok, szerződéseik, ezek szervezeti felépítése, a
tranzakciók szabályozása, a szervezetek működési elvei
4.egyes gazdasági tevékenységek szintje (termelés, forgalmazás, menedzselés) – operacionális szint;
erőforrás-elosztás és –felhasználás, kölcsönkapcsolatok

Koordinációs mechanizmusok
Koordinációs mechanizmus: a társadalmi tevékenységcsere végrehajtását irányító alapelvek és
szabályok összessége
− típusai:
1.Piaci koordináció – a szereplők egyenrangúak, kölcsönös előnyszerzés céljából, önként lépnek
egymással kapcsolatba; a kapcsolatok monetarizáltak (pénzügyi alapokon szerveződnek)
2. Bürokratikus koordináció – alá-fölérendeltség, a cselekvésre jogilag szabályozott módon és
mértékben utasítások késztetik a hierarchia alacsonyabb szintjén lévőket; a kapcsolatok lehetnek
materializáltak (a dolgozók bért kapnak), de nem feltétlenül azok
3. Etikai koordináció – a szereplők egyenrangúak, részvétel önkéntes a folyamatokban, a késztetés:
egyoldalú (jótékonyság) v. kölcsönös; a pénz közvetlenül nem játszik benne szerepet (kivétel: adomány
pénz formában)
4.Agresszív koordináció – szereplők nem egyenrangúak, a „koordinátor” nyers erőfölénye érvényesül, a
pénz megjelenhet, de nem szükségszerű
− koordinációs mechanizmusok kapcsolatai:
• a társadalomban a koordinációs mechanizmusok keveréke jelenik meg, de általában azonosítható
egy domináns koordináció - a vállalatok számára a piaci koordináció a domináns

9
 • modern társadalomban a stabil szabályozó a piaci és/vagy bürokratikus mechanizmus – az etikai és
az agresszív mechanizmus megjelenik időlegesen, de átmennek a két másik mechanizmus
valamelyikébe
• koordinációs vákuum nincs – amikor a másik három közül egyik sem működik, megjelenik az
agresszív koordináció
− a tranzakciós költségek és a koordináció
tranzakciós költség: a tevékenységcsere végrehajtásához szükséges kapcsolatok megteremtésének és
fenntartásának költségei
• ahhoz, hogy a gazdasági intézményrendszer hatékonyan szervezhesse meg a specializálódott
szereplők (aktorok) közötti tevékenységcserét, arra kell törekednie, hogy a csere költségei
(tranzakciós költségek) a lehető legalacsonyabbak legyenek
• a vállalat addig terjeszti ki tevékenységét, amíg egy újabb tranzakció vállalaton belüli
megnevezésének költségei alacsonyabbak ugyanezen tranzakció piaci csere révén történő
kivitelezésének költségeinél
• átmenetek a piaci és a szervezeti koordináció között

Egyedi piaci Kooperáció Stratégiai Közös vállalkozás, Összeolvadás,

kapcsolat szövetség vállalat felvásárlás
− kooperációs kapcsolatok – a szereplők hosszabb távra, több tranzakcióra vonatkozó szerződést
kötnek
− stratégiai szövetség – a szereplők nagy léptékű, a résztvevők számára stratégiai jelentőségű
tevékenységekre nézve kötnek hosszabb távú megállapodást
1.horizontális – az együttműködő cégek azonos piacon tevékenykednek vagy potenciális
versenytársak
2.vertikális – termelési-elosztási folyamat más szegmenseiben működő cégek
3.vegyes (konglomerátum) – egye-egy sajátos probléma megoldására
− közös vállalat – a tulajdonosi jogok is a szerződés tárgyát képezik
− új szervezetben történő összeolvadás – szereplők teljes szervezeti integrálódása
− társadalmi szükséglet és fogyasztói igény
• társadalmi szükségletek – beláthatatlan variációkban jelentkező fogyasztói igények
• fogyasztói igény – általában nem adott konkrét termékre vagy szolgáltatásra való vágyakozás
• vállalatok ma: a fogyasztói igények mögé látni – nem terméket vagy szolgáltatást, hanem megoldást
kínálni
− érintettek és koordinációs mechanizmusok
• a fogyasztó szükséglete a piacon válik fizetőképes keresletté → a vállalat számára a környezet
legalapvetőbb tényezője a piac
• a piac nem képes minden környezeti hatást közvetíteni – az érintettek jelentős része más módon is
kötődik a vállalathoz + a piaci mechanizmus működése nem független a többi érintettől

Piac: valamely jószágnak vagy szolgáltatásnak azokból a tényleges és potenciális vevőiből és eladóiból
tevődik össze, akik csere céljából kerülnek kapcsolatba egymással
− a csere az eladó és a vevő önkéntes szerződéskötésével jön létre, meghatározott feltételrendszer
szerint
− a csere aktusa a fogyasztóiigény-kielégítés tényleges megvalósulása
− a vállalat a küldetésének megfogalmazásakor nagy vonalakban már azokat a piacokat is kijelölte,
amelyeken tevékenykedni kíván + meghatározott, hogy milyen erőforrásokra van szüksége – milyen
piacokon akar vevő lenni + kik lesznek a potenciális versenytársai, kooperációs partnerei
− piacra való belépés és kilépés
releváns piac: azon részpiacok összessége, amelyek egy adott vállalat igénykielégítési törekvései
szempontjából reálisan szóba jöhetnek
• vállalat alapvető érdeke a releváns piac kiválasztása – minél pontosabban megfogalmazni a
kielégítendő igényeket, behatárolni térben és időben a kielégítés körét
• a piac határvonalainak kijelölése mindig önkényes – egy piachoz tartoznak: azon termékek, illetve
eladóik és vevőik, amelyek egymással könnyen helyettesíthetők
• mérlegelni kell: milyen piac, földrajzi határai, jövedelmezőségi viszonyai, kockázati tényezői
a. belépési korlátok a piacra:

10
 1. állami szabályozás: segítheti, korlátozhatja vagy meg is akadályozhatja a piacra lépést
(egészségügyi előírásokkal növelheti a tőkekorlátokat; technológiai követelményeket
támaszthatnak; korlátozhatják a beszerzési és értékesítési csatornákhoz a hozzáférést;
szabadalmak – befolyásolhatják az új ismeretek terjedését; preferálhatnak egyes piaci szereplőket
– állami támogatás, kedvezményes hitelek; vámok, kedvezmények – külföldi versenytársak
pozícióinak befolyásolása, stb.)
2. Méretgazdaságosság
− vállalatméret: a vállalatnak, mint jogilag körülhatárolt egységnek főként gazdasági
fogalmakkal (pl.: tőkeérték, létszám) kifejezett nagysága
← piaci megjelenésben, állami intézményekkel szembeni alkupozíciónál lehet jelentős
− üzemméret: a vállalat műszakilag körülhatárolt termelő egységeinek főként technikai
fogalmakkal (pl. kapacitás) kifejezett nagysága
← jelentősége többrétű: lehetséges, hogy bizonyos mennyiség alatt egyáltalán nem érdemes
termelni + méret nő – fajlagos költségek csökkennek (a tevékenység gazdaságosabbá válik)
− piaci részesedés: a vállalat értékesítésének az adott piac összes eladásához viszonyított aránya
3. Termékdifferenciálás: a piacon lévő vállalatok márkanevükkel, hirdetésekkel,
különféle szolgáltatásokkal, stb. megszerzik a fogyasztók hűségét – jelentős kezdeti költség
meggyőzni a vevőket, hogy az új termék jobb, vagy ugyanolyan jó, mint amit eddig vásároltak
4. Tőkeszükséglet: épületek, gépek, munkabér + kezdeti nehézségekből adódó
veszteségek és marketingköltségek; gazdasági áganként változik a tőkeigény + függ a pénzügyi
intézmények fejlettségétől, a pénz- és tőkepiacok működési mechanizmusa
5. Partnerváltás költségei: egyszeri költségek, amikor a vállalat egy másik értékesítési
vagy beszerzési csatornára áll át, pl. dolgozók betanítási költsége, új alapanyaggal járó
termékmódosítások, új szállítási, minőségellenőrzési technikák bevezetése, stb.
6. Elosztási csatornákhoz való hozzáférés: a piacon benn lévő vállalatok szigorúan
ellenőrizhetik a beszerzési és értékesítési csatornákat – meggyőzni a kereskedőket (minél
szűkösebb a kereskedelmi vállalatok készlettartási lehetősége, annál nehezebb dolga van az új
belépőnek) → megoldás lehet: saját értékesítési hálózat létrehozása
7. Egyéb
− licenc vagy más módon titokban tartott technológiai eljárások, termékjellemzők
− földrajzi elhelyezkedés – korábban megjelenő vállalatok olcsóbban jutnak a területekhez,
nyersanyag-lelőhelyekhez, stb.
− felhalmozott tapasztalatok – átlagköltséget csökkentik a régóta működő vállalatoknál
− a piacon lévő vállalatok reakciója
b. kilépési korlátok – a magas kilépési korlátok a belépést is befolyásolhatják
1. eszközspecifikáció – a rendelkezésre álló eszközökkel csak meghatározott fogyasztói
igényeket lehet kielégíteni
2. emberi erőforrás konvertálhatóságának hiánya – speciális ismeretek kellenek a
munkakörök legtöbbjéhez
3. tőkepiac fejletlensége vagy stagnálása
− árupiacok és erőforráspiacok
• a vállalat kétféle minőségben vehet részt a piacokon – eladóként és vevőként → értékesítési- és
erőforráspiacra bomlik számára az árupiac
• a vállalat az árupiac mellett vevőként lép fel a pénzpiacon, a munkaerőpiacon és az
információpiacon
• piac – szabályozza az áruk és szolgáltatások, illetve a termelési erőforrások elosztását és cseréjét is
− verseny: két vagy több szereplő egymással szembeni előnyszerzésre irányuló, adott szabályok közt
zajló tevékenysége
• a verseny szablyait a gazdaság belső logikája mellett az állami szabályozás határozza meg
• küldetést úgy meghatározni, hogy mit tudunk másoknál jobban végrehajtani
• sokrétű és sok színterű – meghatározó:
vállalati képességek: a vállalat azon tulajdonságai, amelyek meghatározzák, hogy milyen
hatékonysággal tud megfelelni a környezeti kihívásoknak
• verseny funkciói:

11
 1. jóléti funkció: lehetővé teszi a fogyasztóknak, hogy saját szempontjaik szerint választhassanak,
azaz a legnagyobb anyagi jólét következzen be
2. allokációs funkció: kényszeríti a termelőket, hogy a rendelkezésükre álló erőforrásokat a
fogyasztók igényeit kielégítő termékek termelésébe fektessék
3. hatékonysági funkció: a fogyasztó pénzéért való küzdelem arra készteti a termelőket, hogy
termékeiket a lehető legalacsonyabb ráfordítással állítsák elő
• versenyszabályok meghatározása és betartatása az állam feladata
• egy piacon a vállalatok kölcsönösen függnek egymástól
• a vállalatok versenycsökkentésre törekednek
− kooperáció: két vagy több szereplő összehangolt tevékenysége együttes nyereségük növelése
érdekében
a. pozitív, gazdaságszervező lépések – cél: a piac egészét bővíteni → minden érintett jól jár
(horizontális vagy vertikális)
b. a verseny tisztaságát fenyegető lépések – mások rovására kötött kölcsönösen előnyös
megállapodások
← fejlett országokban jogilag szankcionálják (horizontális vagy vertikális)
Horizontális megállapodások: ármegállapodás, piacfelosztás, információcsere, várakozások
egyeztetése, csoportos bojkott, a kereskedelem megtagadása, stb.
− vállalati hálók
• hálózatokon belüli kapcsolatok: piaci és szervezeti kapcsolatok közötti átmeneti formák
• kölcsönös függőség – a háló kapcsolatai tartósak
← relációspecifikus befektetés: olyan befektetés, amellyel csak egy adott kapcsolat keretében
érhető el a befektetés által elvárt megtérülés
• a hálóbeli hatalmi viszonyoktól függ, hogy kinek kell nagyobb relációspecifikus befektetést
megvalósítania
• bizalom – kontraszelekció és morális kockázat előfordulhat
1. szerződési bizalom – a partner valóban teljesíteni akarja a vállalt
kötelezettségét
2. képes is rá
3. külső problémák esetén jó szándékú magatartást biztosít
• jelentőségük: úgy lehet bővíteni a munkamegosztást, hogy az nem jár feltétlenül a tulajdonosi
szerkezet módosulásával, egyszerre képes megvalósítani a tulajdonosi hatalomra épülő ellenőrzést
és a piaci kapcsolatrendszerre épülő rugalmasságot
• horizontális stratégia szövetségek fontos típusa: klaszterek – egy adott földrajzi régióban található,
azonos illetve összekapcsolódó profilú, magas versenyképességű vállalatok vagy más intézmények
összekapcsolódott hálózata ← versenyelőny: a tudás, a kapcsolatok és a motiváció koncentrálódása

(pl. Szilikon-völgy, Hollywood)

• vertikális együttműködés fontos alesete: ellátási láncok – egy adott fogyasztói igény kielégítésére
szerveződő, egymással lineáris és vertikális kapcsolatban lévő vállalatokból
− piacok jellemzői
• az iparágban elérhető jövedelmezőséget befolyásolja, hogy a piaci mechanizmusok milyen
hatékonyan működnek
• piaci mechanizmus: azon tevékenységek, illetve termékek jövedelmezősége növekszik, amelyekből
a fizetőképes kereslethez képest a kínálat szűkösnek mutatkozik, és azon területek
jövedelmezősége csökken, ahol túlkínálat van (ha hiány van a piacon → nőnek az árak → nő a
jövedelmezőség lehetősége)
• hatékony piac: az a piac, ahol a befektetett tőkék megtérülési rátái gyorsan kiegyenlítődnek
(ha a piacra való be- és kilépés viszonylag szabad, a relatív árak a kereslet-kínálat változásait
követve mozognak, és informálják a piaci szereplőket a nyereségszerzési lehetőségekről, akkor az
egyes iparágak jövedelmezőségi viszonyai = a befektetett tőkék megtérülési rátái a kiegyenlítődés
felé mutatnak)
← normál profit: a hatékony piac kiegyenlített profitrátája – hatékony piacon normál profitnál
nagyobb nyereségre van lehetőség
pl. tőzsdék
• az üzleti életben rendszerint nem egyenlítődik ki a jövedelmezőség

12
 • a piacokon eltérő kockázati tényezők – a nagyobb kockázatú befektetések várható hozamának meg
kell haladnia a kockázatmentes befektetésekét
• keresleti-kínálati viszonyok
− piactípusok:
a. nyomásos piac: a kínálat rendszeresen meghaladja a keresletet – a vevő fölényben van az
eladóval szemben, az eladónak kell erőfeszítéseket tennie, hogy a vevő tőle vásároljon
← fejlett piacgazdaságokban általában
b.szívásos piac: a kereslet lényegesen és tartósan meghaladja a kínálatot – vevők versenye4 az
árucikkekért
− piaci struktúra és hatása a versenyre – struktúra legfontosabb jellemzői: piaci szereplők száma és
piaci részesedésük megoszlása; a piaci koncentráció foka; a vertikális integráció és a
termékdifferenciálás mértéke + belépési korlátok
A kínálati oldal A keresleti oldal szereplői
szereplői Sok Kevés Egyetlen
Sok Tökéletes verseny Oligopol kereslet Monopol kereslet
(Oligopszónia) (Monopszónia)
Kevés Korlátozott (oligopol) Kétoldalú oligopólium Korlátozott keresleti
kínálat monopólium
Egyetlen Monopol kínálat Korlátozott kínálati Kétoldalú monopólium
monopólium
Szívásos piac ≠ általános túlkereslet, nyomásos piac ≠ általános túlkínálat
• Tökéletes verseny – a piac általános normái adottak, egyik szereplő sem tudja egyoldalúan
befolyásolni
• Oligopol –és monopolkereslet: a vevőkért folyó verseny erős
• Korlátozott oligopol kínálat – erős a törekvés az eladók valamilyen megegyezésére, formális
vagy informális versenykorlátozó megállapodások keretében
• Kétoldalú oligopólium – szimmetrikus helyzet, gyakori a piacmegosztás és a versenykorlátozás
• Korlátozott keresleti monopólium – az előnyös helyzetben lévő vevő versenyezteti a szállítókat,
illetve kockázatmegosztó magatartást követve több eladótól párhuzamosan is beszerezhet
• Monopolkínálat – az erőfölény kihasználását korlátozhatja a vevők kis száma és így
megszerveződésre való képessége
• Kétoldalú monopólium – megegyezés szükségessége nyilvánvaló, gyakorlatilag kooperációs
partneri viszony
• piacok földrajzi kiterjedése:
1. helyi piac – a kisvállalkozások számára alapvetőek, a szolgáltatási és munkaerőpiac
döntően helyi piac, a pénzpiacot illetően kicsi a relevanciája
2. körzeti piac – nemzeti gazdaságpolitikák, gazdaságfejlesztési koncepciók
szempontjából fontos
- körzetek kialakulhatnak spontán, szerves módon vagy állami szándékok alapján
- fejlett országokban sokszor átveszi a helyi piac szerepét
3. nemzeti piac – legmarkánsabban találkozik rajta a piac és az állam
gazdaságszabályozó szerepe, pénzpiac szempontjából döntő szint
- izoláltsága a külső piacoktól, illetve kapcsolata velük államilag szabályozott (protekcionizmus,
exportösztönzés, stb.)
4. (nemzetközi) regionális piac – gazdasági integráció formáinak elterjedésével
jelentősége megnőtt, a nemzeti piacok bizonyos funkciói is erre a térre kerültek át
(gazdaságpolitikák összehangolása, vámrendszer, stb.)
5. világpiac
− a piac gazdaságszabályozó szerepe
1. a piaci mechanizmus dinamizálja a társadalmat – a verseny állandó innovációra késztet,
szelektál, ösztönöz → a fogyasztói igénykielégítést és a nyereségességet csak a társadalmi
igények változásaihoz való állandó alkalmazkodással teszi lehetővé
2. piaci mechanizmusra épülő gazdaságban – társadalmi létszférák (gazdaság, politika, kultúra,
tudomány, stb.) nagyfokú önállósága és hatékony koordinációja egyszerre – a piaci
mechanizmusok közvetítő médiuma, a pénz kapcsolatot teremt az egyes szférák között, de
meghagyja függetlenségüket

13
 3. piaci koordináció a társadalom más szférái számára is konzisztens szabályozási elveket nyújthat
– döntési szabadság, tisztességes verseny, szereplők egyenrangúságára épített kapcsolatok

Az állam gazdasági szerepe

− az állam gazdasági szerepvállalásának tendenciái napjainkban
• csökkentése mellett:
− jóléti államokban a 70-es évek közepétől csökkent a gazdasági növekedés – okaként sokan az
állam által a gazdaságból kivont erőforrásokat jelölték meg
− az állami szolgáltatások egyébként is alacsony színvonalúak voltak, alig jutottak a kitűzött célok
közelébe, az állami vállalatok hatékonysága a magánszféráé mögött maradt
− bebizonyosodott, hogy a maximális állami szerepvállalásra épülő rendszerek életképtelenek
(szocializmus)
• Világbank – 5 alapvető funkció az államnak:
1. jogi keretek meghatározása
2. a gazdaságpolitika alakítása
3. alapvető szolgáltatások és infrastruktúra létesítése
4. a hátrányos helyzetűek védelme
5. a környezet védelme
• a fejlett országokban az állami szerep növekedésére utal:
− állami szerepvállalás a létszférák közötti kapcsolatteremtésben a nem piaci elemek növekedése
következtében
− humán tényezők előtérbe kerülése erősíti az állami szabályozás szükségességét
− reál infrastruktúra iránti igények növekedése (úthálózat, kommunikációs rendszerek, stb.)
− szervesül az állami és nem állami szféra kapcsolata – többdimenziós folyamat
− globalizálódás – a gazdasági integráció gyorsabban halad, mint a politikai-társadalmi integráció
− az állami szerepvállalás szférái és a vállalatok – 2 szféra: közvetlen gazdasági szerepvállalás +
gazdaság működéséhez szükséges humán és reál infrastruktúra megteremtése
• gazdaságszabályozás:
a. gazdasági mechanizmus: a gazdasági szereplők kapcsolatainak, a gazdasági folyamatoknak jogi-
intézményi kerete
- államberendezkedés általános problémaköréhez tartozik
- nagyon hosszú távra vonatkoznak
b. gazdaságpolitika: az államnak a gazdaság jogi-intézményi
rendszerét alakító, illetve a gazdasági folyamatokat közvetlenül befolyásoló tevékenysége
- az állam hatalmi befolyásának érvényesítése a gazdaságban
- mikroökonómiai célokat fogalmaznak meg – megvalósítani a gazdaság, ezen belül a vállalati
szféra befolyásolásával
- főbb állami célok:
• mikroökonómiai stabilitás biztosítása
• az erőforrások elosztásának befolyásolása
• a jövedelemelosztás szabályozása
• az állami szerepvállalás és a vállalatok
− vállalatok számára az állami szerepvállalás:
• korlátok, amelyeket nem lehet közvetlenül áthágni
• olyan befolyásoló tényezők, amelyekre érdemes odafigyelni, mert figyelembevételükkel a
vállalat eredményesebben tud mozogni az adott gazdaság közegében
• olyan lehetőségek, amelyeknek befolyásolásával (lobbizással) előnyre tehetnek szert az ebben a
szférában kevésbé eredményes versenytársakkal szemben
− lobbizás – az állami intézmények gyakran azért avatkoznak be, mert a gazdaság különböző
szereplői meggyőzték őket ennek szükségességéről; a gazdaság egészére jótékony hatása lehet
− állami vállalatszabályozás:
1. vállalatszabályozás – irányulhat közvetlenül a vállalatok működésére (adók,
támogatások, kötelező előírások, stb.) vagy a vállalatalapításra, társasági formákra vonatkozó
jogszabályi feltételek
2. vállalatközi kapcsolatok szabályozása - tipikusan: versenyszabályozás, helyi
közigazgatás, környezetvédelmi előírások

14
 3. vállalaton belüli viszonyok szabályozása – specifikus szabályok a vállalat különböző
belső érintettjeire, kapcsolatukra + tulajdonviszonyok (elidegenítés, öröklés, stb.), vállalati
fúziók
4. egyéb: a fejlesztés támogatója, partner (résztulajdonos lehet), fogyasztó (állami
megrendelések), versenytárs (állami vállalatok)
− fontos gazdaságpolitika által befolyásolt makromutatók: növekedés; infláció és kamatláb;
költségvetési szerepvállalás; foglalkoztatás
− a nemzetközi tendenciák és a gazdaságpolitika együttes hatására alakul ki a vállalati gazdálkodás
aktuális helyzete
• állami vállalat: olyan vállalat, ahol az állam (illetve annak meghatározott intézménye) többségi
tulajdonnal rendelkezik
− alapítás célja: kormányzati törekvések támogatása törvényileg szabályozott keretek között;
bizonyos közjavak mérsékelt árú előállítása; példamutatás, társadalmi légkör teremtése;
versenytárs teremtése a monopóliumok letörésére
− eltérések a magánvállalkozásoktól:
• állami vállalatnál a tulajdonos nem konkrét személy, vagy világos szerkezetű testület – a
tulajdonos jogán az állam különböző intézményei léphetnek fel, esetleg egymással nem
összhangban lévő utasításokkal
• állami vállalatok sikerkritériuma általában nemcsak pénzügyi, illetve profitjellegű
• irányításában erősebb a dolgozói részvétel
• rendszerint széles politikai nyilvánosság előtt működnek
− általában kisebb hatékonysággal és alacsonyabb jövedelmezőséggel működnek
• globalizáció: a piacok és a gazdasági tevékenységek potenciális világméretűsége
− gazdaság globalizációja – a gazdaság szereplői az egész világot egyetlen összefüggő gazdasági
rendszerként fogják fel, döntéseiknél a világ egészére kiterjedő szempontokat mérlegelnek
− fő hajtóereje: a tőke minél nagyobb megtérülésre való törekvése (a tőke gazdasági hatékonysága
akkor a legnagyobb, ha minden részegysége egyformán hatékony ↔ az allokáció javítható; a minél
közelebbi kedvező allokációhoz a tőke minél nagyobb mozgékonysága szükséges - a tőkének
érdekében áll leépíteni a mozgása előtt álló akadályokat – országhatárok!)
− globális gazdaság intézményrendszere: IMF, WTO, ENSZ szakosított szervei, stb.
− a globális környezetet befolyásoló tényezők
1. politikai dimenzió
• politikai stabilitás (annak esélye, hogy egy adott országban a jelenlegi politikai vonal
folytatódik)
• politikai attitűd (egy adott ország, illetve vezetésének kinyilvánított és tényleges viszonya a
globalizációhoz, a külfölddel való kapcsolathoz)
• nemzetközi gazdasági kapcsolatok tényleges szabadsága (pl. vámok, importkvóták
alkalmazásának mértéke)
• konkrét történelmi viszonyok (országok közötti kapcsolatok hagyományai, vitás kérdések,
szövetségi rendszerekhez való tartozása, stb.)
2. gazdasági dimenzió
• növekedési kilátások
• makrogazdasági stabilitás
• tőkemozgás szabadsága
• árfolyam-politika
3. technológiai dimenzió
• műszaki felkészültség
• K+F stratégiák
• új technológiák terjedési sebessége
4. társadalmi dimenzió
• kulturális különbségek
• tudomány és az oktatás elismertsége, társadalmi presztízse
• kommunikációs akadályok áthidalásának nehézségei
További külső érintettek – felelős vállalat koncepció
− helyi közösségek és önkéntes állampolgári csoportosulások

15
 • egyén kapcsolata a vállalattal – üzleti (munkavállaló, fogyasztó) + mint állampolgár, közösségi lény,
természeti lény
• helyi közösségek: lakóhelyhez kapcsolódó, nem állami szerveződések → helyi gazdaságpolitika
− a helyi közösségek képviseletében a helyi önkormányzatok feladata biztosítani:
1. gazdasági biztonság – munkahelyek és vállalkozások biztonság; tartalmas, sikeres és
egészséges munka lehetősége, alapvető szükségletek kielégítése
2. helyi demokrácia – érintettek mind teljesebb körű részvétele az életterüket érintő döntésekben
3. kulturális örökség és a természeti környezet megőrzése
− alapelvek a jelentősebb vállalkozások és a helyi önkormányzatok kapcsolatára:
• kétoldalú pénzügyi kapcsolat – a vállalat gyakran hozzájárul a város-, illetve községfejlesztéshez
← helyi adók kivetésével intézményesíteni is lehet + önkormányzat: ösztönzés a helyben
fejlesztésre
• együttműködés a stratégiai tervek összehangolásában
• a túlzott összefonódás a két alrendszer autonóm működését veszélyezteti (anomáliákhoz,
korrupcióhoz vezethet)
• önkéntes állampolgári csoportosulások: önkéntes emberi szerveződések a résztvevők által
meghatározott célok megvalósítására – alapítványok, egyesületek, társadalmi mozgalmak
− átvesznek bizonyos társadalmi funkciókat az államtól, illetve az állampolgártól + figyelemmel
kísérik a piaci működést és az állami beavatkozást
− speciális helyzet: szakmai csoportosulások – kamarák, munkaadói és munkavállalói szövetségek,
ágazati és funkcionális szakszövetségek ← fontos szerep az információáramoltatásban, képzésben,
továbbképzésben, érdekvédelemben + sokszor közvetítenek az állami és üzleti szféra között
− természeti környezet
• a vállalati szférának elháríthatatlan felelőssége van a környezet megóvásában – tevékenysége
következtében állnak elő a legjelentősebb környezeti változások + ez a szféra rendelkezik leginkább
a helyzet javításához szükséges erőforrásokkal
• gazdaság beavatkozása a környezetbe
1. erőforrások kivétele a természetből
2. kibocsátások (vissza)juttatása a természetbe
3. strukturális beavatkozások a környezet egységein (őshonos fajok kiirtása, útépítések, stb.)
• a gazdasági célszerűség és az ökoszisztéma fenntartásának érdeke nem mindig ütközik egymással
• állami szabályozás jelentős szerepet kap – környezeti hatások nemzetközi jellege + a természetre
gyakorolt káros hatások a vállalati működés externáliái
− externáliák internalizálása – külső gazdasági tényezők belsővé tétele
• piaci internalizálás = egy jószágra, amelynek eddig nem volt ára (levegő, víz, erdő, stb.) piaci
mechanizmus lép működésbe – az internalizálás közvetlen hatósági beavatkozás nélkül zajlik le azt
követően, hogy a jószág tulajdonosi jogait definiálták
• a környezet megóvásával kapcsolatos igényeknek a termelési igények mellé épülését központi
utasítások, direktívák biztosítják
• a szigorú hatósági megoldás elsősorban jogi eszközöket alkalmaz
• össztársadalmi jólétet javítani szándékozó piackonform módszerek – építenek a vállalat
költségérzékenységére – a környezettudatos vállalati magatartás tényezői nagyon erősen
helyzetfüggőek
• környezettudatos vállalat:
− a természeti környezethez való viszony alapelveinek meg kell jelennie a vállalat küldetésében
− környezeti audit – környezeti hatások számbavétele
− menedzserrendszerében alkalmaznia kell a nemzetközi és belföldi környezeti normákat,
standardokat
− konkrét környezeti célokat és teljesítménymércéket meghatározni, ezeket rendszeresen kiértékelni
− a fő felelősségi területeket azonosítani
− alternatív közgazdaságtan: azon törekvések elvi alátámasztása, melyek az átfogó ökológiai
katasztrófa elkerülésére a gazdálkodás teljes rendszerét (ökoszisztémák, szervezetek, emberek)
figyelembe vevő, emberléptékű és konstruktív (azaz változtatásra és cselekvésre orientált)
megközelítést sürget [Schumacher]
• az externáliák internalizálásának ismert módszereit nem tartják elégségesnek az ökoszisztémák és a
társadalmi jólét stabilitásához

16
 • szervezetekre vonatkozó alapelvei:
− ökologizáció – a szervezetek természetbe való beágyazódása és a környezet megóvására való
törekvés
− humanizáció – a szervezetek azért vannak, hogy az embert szolgálják, elősegítsék testi és lelki
fejlődését
• a vállalkozás a közösség szolgálatának egyik formája – morális felelősség tevékenységének
következményeiért
• „felelős vállalat” – a racionalitás és a moralitás vállalaton belüli összekapcsolása
• az etikus magatartás elvi alapjai
− nem a társadalmi felelősség kérdéses, hanem annak érvényesítési módja
− előtérbe kerülésének oka:
1. a természeti és társadalmi környezetre való hatásokról bővültek ismereteink
2. vállalatok súlyának, szerepének növekedése
− a fejlett országok vállalatainak nagy részénél a társadalmi-etikai követelmének internalizálódtak
− fenntartható fejlődés
• etikus magatartás a gyakorlatban
− fő etikai problémaforrások:
• érdekkonfliktus (pl. vállalat-munkavállalók elbocsátáskor)
• nem becsületes magatartás
• igazságtalanság (részrehajlás, nem egyenlő bánásmód személyi ügyekben)
− stratégia: alapszabályokat ad meg a felmerülő problémák kezelésére + eljárások azokra az esetekre,
ahol a konfliktushelyzet már előállt → etikai kódex
− négyszintű követelmény:
• vállalat alapvető céljának teljesítése, hatékony üzletvitel – minimumfeltétel
• hatékony üzletvitel a jogszabályi keretek között
• döntéshozatalban érvényesüljenek a szokásos társadalmi és etikai normák
• adott esetekben az előző kritériumok megsértése nélkül túl is kell mennie ezeken a normákon
− az üzleti élet belső logikája is etikus magatartásra ösztönöz:
• elkerülni a nem etikus magatartásból származó költségeket (pl. kártérítési perek)
• erősíteni az üzleti partnerek bizalmát – kölcsönös gazdasági előny (pl. tranzakciós költségek
csökkenése)
• a vezetők és munkatársak jobb lelkiismerettel vállalják az üzleti megoldásokat – magasabb
teljesítményre sarkall
− a vállalati gazdálkodás a múltban és a mai üzleti világban
• a vállalati gazdálkodás fejlődése
− 18. sz. ipari forradalom – technológia fejlődése → gyáripar – a korábban szétszórt termelés egy
helyen → tömegtermelés, méretgazdaságosság előnyeinek kihasználása + munkaerő
specializálódása
− 19. sz. szabad gazdaságfejlődés → ipari nagyvállalatok, modern társasági formák elterjedése →
monopolista helyzetek → állami szabályozás (pl. Sherman Antitrust Act)
− 20. sz. eleje „termelés kora” – Taylor: tudományos menedzsment, Ford: szerelőszalag; vállalati
verseny – termelékenység és a termelési hatékonyság területén
− II. vh. után – marketing korszaka, üzleti politika központjába a fogyasztó kerül ← a termelési
korszak túlkínálatot hozott létre
− 1970-80-as évek – globalizáció kora: országhatárokon átnyúló kereskedelem → tőke- és
munkaerőpiac globalizálódása – épített a logisztika és az informatika fejlődésére
− 21. sz. fordulója – internetkorszak
• az üzleti világ ma
1.Szolgáltatásgazdaság
− nő a fogyasztók minőségigénye
− oka: „megoldás” keresése a fogyasztó problémájára + technológiai fejlődés lehetővé tette a
termelés olyan mértékű hatékonyságemelését, hogy ennek súlya az összigény-kielégítésben
folyamatosan csökken
2.E-gazdaság – az informatikai forradalom:
− nagymértékben megkönnyítette a piacra lépést és a piacról való kilépést → dinamizálja a
gazdaságot
− a klasszikus szabad versenyhez közeli állapotokat képes létrehozni az elektronikus piactereken

17
 − széles körű hálózatépítés → gazdasági kapcsolatok szerkezetének nagyon gyors változása (segíti a
változó körülményekhez való alkalmazkodást)
3.Hálózati gazdaság
− verseny és együttműködés teljesen új kombinációi jelennek meg (verseny gyakran vállalati hálók
között)
4. Tudás alapú gazdaság
− napjainkra a tudás, az emberi ismeretek váltak a legfontosabb gazdasági és társadalmi erőforrássá –
a termékek és szolgáltatások tudástartalma egyre nő, az anyagi tartalom visszaszorul
− megerősödik a „tudásipar”: a tudás előállításának és közvetítésének szervezeti és tevékenységeik
− tudásmenedzsment
5.Felelős gazdaság
− a gazdasági növekedés, jólét célrendszere nem ellentétes a természet és az ember hosszú távú
érdekeivel

III. A vállalati tevékenység rendszere

Tevékenységi rendszer és a stratégia

− versenyképesség eléréséhez a vállalatnak úgy kell a társadalmi munkamegosztásba illeszkednie, hogy
belső viszonyai és külső kapcsolatai a környezeti kihívásokhoz a lehető legjobban tudjanak
alkalmazkodni
− a külső és a belső integráció igénye összekapcsolódik
− vállalaton belüli munkamegosztás – funkcionális struktúra ← folyamat jellegre épül: az egyes funkciók
nem elkülönülten jelennek meg, hanem mint az egyes értékteremtő folyamtokban együttműködő
partnerek, közöttük horizontális koordinációval
− értéklánc: a vállalati tevékenységek értékalkotó összekapcsolódása
− ellátási lánc: a gazdasági tevékenységek vertikálisan összekapcsolódó, vállalati határokon átívelő,
adott fogyasztói igény kielégítését célzó sorozata
← a vállalat számára a piaci érintettek nem ellenfelek, hanem olyan partnerek, akikkel együtt törekszik
minél nagyobb érték előállítására („win-win” szituáció)
− folyamatszemléletű vállalatvezetés
• a vállalati tevékenységek minél zökkenőmentesebben kapcsolódjanak össze – a tevékenységeket nem
funkciók szerint, hanem folyamatszemléletben kapcsolják össze
• vállalati funkciók: a munkamegosztásban létrejövő tevékenységcsoportok, amelyek azonos vagy
közel álló szerepet töltenek be az alapvető cél megvalósításában – marketing, innováció, emberi
erőforrás menedzsment, információ menedzsment, logisztika, termelés/szolgáltatás, pénzügy
• folyamatok:
1.fogyasztó-orientációs folyamatok
2. értékteremtő folyamatok – megvalósítják a vállalat erőforrásokhoz jutását, ezek kezelését és
fogyasztói értékké konvertálását
3. tudás-folyamatok – vállalat belső érintettjeinek információval való ellátása, az információ
felhasználható tudássá alakítása, a vállalatnál dolgozók általános értelemben vett tudásának
alkalmazása
4. pénzügyi folyamatok
5. koordinációs folyamatok – az egyéb folyamatok a vállalatok küldetésének megvalósítása
érdekében történő összekapcsolása ← stratégiai menedzsment
− a vállalati működés stratégiai alapjai
• vállalati stratégia: a vállalati működés vezérfonala, a vállalati célokat és elérésük lehetséges módjait
fogalmazza meg a vállalat helyzetének értékelése és a környezet előrejelzése alapján
• csoportosítás:
1. a. normatív – a vállalati tevékenységet irányító előzetes állítások rendszere, amelyek előírják,
hogyan kell működnie és viselkednie a vállalatnak
b. leíró – a tényleges döntéshozói magatartás utólagos eredményeinek sorozata, amely csak
megfigyeléssel ismerhető meg
2. a. informális
b. formális
• formális stratégia: a vállalati stratégia tudatosan kialakított, meghatározott körben közreadott
normatív megfogalmazása

18
 1. három egymással szoros kapcsolatban álló összetevő:
− legfőbb célok és változtatásuk szabályai
− iránymutatónak kell lennie arra nézve, hogy mikor, hogyan változnak a célok
− elő kell írnia a tevékenységek kereteit, illetve a megváltoztatásukra irányuló szabályokat
− konkrétságnak azon szintjére eljutni, amely a mindennapi cselekvés számára is vezérfonalat jelenthet
2. kulcsfontosságú célok és feladatok
− kiemeli a legfontosabbakat az adott időszakban a vállalat elé kitűzhető célok közül, és azonosítja
azokat a kritériumokat, amelyek a stratégiában megfogalmazott célokat konkretizálják
− mely fogyasztók és fogyasztói csoportok kiemelkedő jelentőségűek
− milyen lényegi képességekre alapozva akar tartós versenyképességet létrehozni az egyes releváns
piacokon – ehhez milyen szervezeti/működési változtatások kellenek
− milyen partnerkapcsolatok, stratégiai szövetségek
3. mindig jövőorientált
4. részstratégia: a vállalati működés meghatározott részterületeire vonatkozó, önállóan is
stratégiai jellegű állítások rendszere
− két típus:
a. stratégiai üzleti egység
b.tevékenyégi funkciók szerinti részstratégiák

Marketing
− a fogyasztó kereslete nagyon rugalmas – a vállalatok lényegesen kisebb kínálati rugalmassággal
rendelkeznek → aszimmetria: eladók versenyeznek a fogyasztókért
− fogyasztói igény
• a fogyasztó megoldást keres – a különböző megoldásokat illetően értékelése szubjektív és relatív
(minden megoldás mérlegelésekor figyelembe veszi, hogy milyen más igényeinek kielégítéséről kell
lemondania)
• értékelés – költség-haszon elemzés
a. választott megoldás által elérhető potenciális haszon nagysága
b.a kínált megoldáshoz való hozzájutás és az alkalmazás során felmerülő költségek
− személyes és szervezeti fogyasztó
a. egyéni fogyasztó – döntően végfelhasználó
• pszichológiai tényezők – motiváció, felfogás, tanulási képesség, hozzáállás, stb.
• személyes tényezők – személyiség jellemzői, életstílus, gazdasági helyzet, stb.
• társadalmi tényezők – család, referenciacsoportok, egy ország vagy régió hagyományai
• kulturális tényezők – életforma, társadalmi réteghez, szubkultúrához való tartozás, foglalkozási
státus, stb.
b.szervezeti fogyasztó – általában közbenső termékek
• kereslete kevésbé rugalmas, mint az egyéni fogyasztóké, nehezebben oldható meg a termék vagy
szolgáltatás helyettesítése + szervezeti vevők árrugalmassága is kisebb
• rendszerint specializált szakember, piaci megállapodások rendszerint szerződéses formában ←
információgyűjtés, előkészítő munka előzi meg
• az adás-vételt követően gyakran megmarad a kapcsolat eladó és vevő között
− marketingstratégia
• 3 alapvető teendő – cél: tartós versenyelőny biztosítása
− kielégítendő fogyasztói szükséglet konkretizálása
− versenyhelyzet és versenytársak elemzése, versenystratégia megválasztása
− marketingmix – a fogyasztók megcélzott köre a versenytársakkal szemben minket válasszon
• kielégítendő fogyasztói szükséglet meghatározása:
1. piacszegmentálás: a piacnak a fogyasztók különböző tulajdonságú csoportjai szerinti
felosztása
− szegmentálási szempontok:
a. egyéni fogyasztók esetén: termékorientált szegmentálás, demográfiai szempontok, társadalmi
tényezők, személyiségre jellemző szempontok, földrajzi tényezők
b. szervezeti fogyasztók: termék jellege, a vásárló szervezet jellege (vállalat,
kormányzat, nonprofit szervezetek, stb.), a szervezet jellemzői (méret, ágazat, telephely, stb.),
beszerzés helyzete a szervezetben (centralizált – decentralizált, egyedi – rendszeres, stb.)

19
 − alapja:
• „priori” elvek alapján
• piackutatás-piacelemzés: a piacról, illetve a fogyasztókról szóló információk begyűjtésének,
rendszerezésének és értékelésének folyamata
2. célpiac kiválasztása (tényleges versenytársak kiválasztása)
− a piacszegmentálás a célpiac kiválasztásának alapja
− célpiac: azon piacszegmensek köre, amelyeken a vállalat a jelentkező igényeket ki akarja
elégíteni ( egy célpiac egy vagy több szegmensből is állhat)
− mérlegelni: szegmentum mérete, növekedési esélyei, kedvező versenyhelyzet, stb.
3. pozícionálás: egy termék tulajdonságainak a versengő termékekkel való
összehasonlítására épülő meghatározása és kommunikálása
− tudatni a fogyasztókkal is a termék tulajdonságait
− a saját kínálat, a vevői igények és a versenytársak kínálata közötti viszonyt konkretizálja
• marketing-hadviselés = a versenystratégia megválasztása és alkalmazása
− vállalatok a célpiacon játszott szerepük alapján [Kotler]
1.vezetők – 3 fő feladat: piac egészének bővítése, saját részesedés megvédése és növelése
2.kihívók – agresszíven törekszenek a vezető pozícióra
3.követők – a status quo fenntartásában érdekeltek
4. meghúzódók – olyan piaci réseket keresnek, ahol nincsenek kitéve a „nagyok” támadásainak
• a fogyasztó megnyerése
1. tömegmarketingtől a tömeges személyre szabásig
− a fogyasztók nagymértékben differenciált igényeit kielégíteni kívánó vállalatoknak két alapvető
változástatást kell végrehajtaniuk: termelésben – a személyes termék legyártásának idő- és
költségigénye ne haladja meg lényegesen a tömegtermékét + marketing: tömeges személyre
szabás
− tömeges személyre szabás (mass customisation): az egyedi vevői igények érvényesítése
tömegtermelési technológiák keretében
Lépései: moduláris terméktervezés → moduláris folyamattervezés → agilis ellátási hálózat
− 4 stratégiai elem:
• információ stratégia a fogyasztókkal való dialógusra és igényeik nyilvántartására
• termelési-szállítási stratégia annak megvalósítására, amit a vállalat megtudott az egyedi
fogyasztókról
• szervezeti stratégia, mind a fogyasztók, mind a vállalati képességek és tevékenységek
menedzselésére
• értékelő-ellenőrző stratégia, a rendszer magas színvonalú szolgáltatásainak folyamatos
fenntartására
← marketing: integrálni ezeket a részstratégiákat
2. kapcsolatmarketing: a marketingeszköztár alkalmazása a vállalatközi kapcsolatrendszer
fejlesztésére
− célja: a fogyasztóval hosszabb távú, a fogyasztók igényeit és a vállalat érdekeit tartósan kielégítő
együttműködési keret kialakítása
− az áru értéke helyett a kapcsolat fontosságáról kell meggyőzni a fogyasztót – folyamatos
kapcsolatépítéssel
− termék helyett komplex szolgáltatások („megoldás”)
3. e-marketing
− elektronikus adatkezelés → vevőportfólió karbantartása és bővítése
− a világháló alkalmas az aktív vevőmegnyerési eszközök alkalmazására
− e-marketplace
− ügyfélkapcsolat-menedzsment – CRM: Customer Relationship Management ← a fogyasztókkal
való hosszú távú és sokoldalú kapcsolatokat kezeli
• fogyasztói információs rendszer – személyre szóló információkkal az egyes fogyasztókról
• tartalommenedzsment rendszer
• adat kezelése, adatbányászati alrendszer
• kampánymenedzsment rendszer – marketingakciók tervezésére és lebonyolításának
támogatására
− marketingmix: a marketingszemlélet érvényesítését szolgáló elvek és tevékenységek rendszere

20
 1. termékpolitika: a fogyasztói igények kielégítésére szolgáló termékek körének és
tulajdonságainak meghatározására, valamint a fogyasztónak való bemutatására vonatkozó elvek és
módszerek összessége
1. termékszerkezet – 2 dimenzióban:
• horizontálisan – a vállalat által kínált, egymástól a szükségletkielégítés jellegét illetően jól
elhatárolható termékcsoportok
• vertikálisan – az adott termékcsoporton belüli választék
2. termékéletciklus: az az idő, amíg a termék a piacon tartózkodik
Szakaszai:
a. bevezetés – termék elfogadtatása, forgalom rendszerint lassan nő, jelentősek a kezdeti
költségek ← általában veszteséges a termék
b. növekedési szakasz – a piac már elfogadta a terméket, a forgalom és a profit is gyorsan
nő, intenzív reklámhadjárat, értékesítési hálózat bővítése
c. érettség – a termék piaca lassan telítődik, alacsony ráfordítások (tapasztalat), viszonylag magas
nyereség – érdemes új, helyettesítő termék bevezetését elkezdeni
d. hanyatlás – a forgalom és a nyereség is csökken, fokozatos visszavonulás
3. a termék bemutatása – megkülönböztetés más termékektől:
• márkanév – ha más a termelő és a forgalmazó, kinek a márkaneve kerüljön rá
→ fogyasztási cikkek: általában a terméket reklámozzák a márkanévvel, termelési eszközöknél
gyakrabban hirdetik az előállító vállalatot
• csomagolás – technikai és marketingszempontú jelentőség
• címke – tájékoztatás, kötelező elemek (gyártó, összetétel, szavatosság, stb.)
2. árpolitika: a vállalat által kínált termékek árának meghatározása és piaci áreseményekre
való reagálásra vonatkozó elvek és módszerek összessége
6 lépés [Kotler]:
a. árpolitikai célok kiválasztása
• profit maximalizálása
• árbevétel maximalizálása – ha a vállalat jól tudja becsülni keresleti függvényét,
operacionalizálható, ha az eladószemélyzet jutalékot kap az eladások után
• befektetésarányos nyereség
• forgalomnövekedés – reális, ha a piac árérzékeny → ha a vállalat csökkenti az árait, akkor
keresletnövekedéssel reagál; a növekvő forgalomnak nagyobb a költségviselő képessége,
hosszú távon növeli a nyereséget
• piaci részesedés növelése vagy megtartása
• túlélés – rövidtávú stratégia, ha a vállalat bajba került; árak akár a költségek alá, hogy
fogyasztókat nyerjenek
• piac lefölözése – jelentős innovációs készségekkel rendelkező vállalatoknál → új terméket a
lehető legmagasabb áron vezetik be, és amikor a forgalom lassul, engednek az árból
• helyzetfenntartó árazás – olyan ágazatokban, ahol lényeges a stabil árak fennmaradása
• vezető termékminőség tartósan magas ár a K+F költségek fedezésére
b. a kereslet meghatározása, felmérése és elemzése – keresleti görbe, kritikus tényezője a
fogyasztó árérzékenysége (becslés piackutatás alapján)
c. a költségek becslése – az értékesíthető terméktömeg alsó határa (felső határ – kereslet),
a vállalatnak meg kell határoznia a költségfüggvényét + a felhalmozott tapasztalatok az idő
múlásával egyre olcsóbbá teszik a termelést
d. a versenytársak ármagatartásának elemzése – információgyűjtés: piackutatás, elemzés:
menedzsment – a versenytársak ellenlépéseket is tehetnek az ármagatartásunkra!
e. árképzési módszerek
1. költségalapú árképzés – termék költsége + x%-kal felpótlékolni ← hátránya: nem veszi
figyelembe a piaci folyamatokat + elválasztja az árképzést a vállalat egyéb belső folyamataitól
2. keresletalapú árképzés – hogyan reagálnak a vevők a különböző árszintekre
- legismertebb – fedezeti elv: melyik az a legalacsonyabb értékesítési szint, amely mellett
termelés összes költsége (állandó+változó) megtérül → fedezeti pont meghatározása után
meghatározzák az egyes árak melletti legnagyobb eladható mennyiséget, és ehhez igazítják az
árakat és a termelést
- hátránya: nem számol a versenytársakkal

21
 3. versenylapú árképzés – az adott termékkör szokásos piaci árszintje a meghatározó
f. a végső ár megállapítása – mérlegelni a marketingmix további elemeinek hatását, a
versenytársak várható reakcióját, stb.
3. értékesítési utak politikája: a marketingcsatornák kiválasztására és alkalmazására
vonatkozó elvek és módszerek összessége
• a modern gazdaságokban a termelők nem közvetlenül a végső felhasználóknak adják el
termékeiket → közvetítők: kis- és nagykereskedők
• elemei:
a. értékesítési utak (marketingcsatornák) folyamatai
marketingcsatorna: az az út, amelyen a termék a termelőtől (szállítótól) a fogyasztóhoz jut
← 5 dimenzió: fizikai folyamat, tulajdonlási folyamat, fizetési folyamat, információs folyamat,
eladásösztönzési folyamat
− marketing feladata: a lehetséges értékesítési csatornák elemzése és tervezése
b. értékesítési utak elemzése és kiválasztása –felmérni a fogyasztói szükségleteket, értékelnie az
alternatívákat
− a csatornák fogyasztóknak nyújtott szolgáltatatásai alapján:
1. kiszerelés – minél kisebb egységekben valósul meg, annál magasabb szintű szolgáltatást
nyújtani
2. várakozási idő – az igényfelmerüléstől, illetve a rendeléstől az áruhoz való jutásig terjedő
idő
3. jó hozzáférhetőség – üzletsűrűség
4. termékválaszték
− értékesítési utak lehetséges változatai [Kotler]:
1. üzleti közvetítők típusai – kis- és/vagy nagykereskedők, ezek fajtái
2. a közvetítők száma – kizárólagos, szelektív vagy széles körű
3. csatorna résztvevőinek kölcsönös kötelezettségei és felelősségei
c. együttműködés az értékesítési utak szereplői között – vertikálisan vagy horizontálisan integráltak
− vertikálisan integrált:
a. vállalati – a vállalat akár előrefelé (kiskereskedelmi egységek létesítésével), akár hátrafelé
(szállítók felvásárlásával) a disztribúciós lánc nagy részét tulajdonilag is megszerzi
b. irányított – van egy domináns szereplő, aki mérete és ereje alapján képes az egész láncot
integrálni
c. szerződéses – az integrációt megegyezések biztosítják, egyik változata a franchising
− horizontálisan integrált: egyesítik az egyes jogilag független vállalatok előnyeit egy olyan
közös vállalkozásban, amelyet egyenként egyikük sem tudott volna megvalósítani
4. kommunikációs politika: a vállalat és a fogyasztók közötti információáramlás elveit és
módszereit a vállalat oldaláról összefoglaló rendszer → kommunikációs mix
A kommunikációs mix elemei:
a. reklám: olyan szélesebb körre ható, nem személyes befolyásolás, amelyet egy meghatározott
szervezet vagy személy fizet
• tárgya alapján:
− márkareklám – meghatározott terméket reklámoz
− cégreklám –adott vállalatot reklámoz
− termékcsaládreklám – márka említése nélkül reklámoz valamilyen terméket vagy szolgáltatást
• reklámhordozók szerint: újságok, magazinok, plakátok, levélreklámok, rádió, televízió, stb.
• egyéb csoportosítás: helyi vagy országos; gyártói vagy kereskedői; a terméket önmagában
reklámozó vagy összehasonlító; stb.
• szponzorálás – a vállalat egy eseményt, szervezetet, stb. támogat, hogy felhívja magára a
figyelmet
b. személyes eladás: a reménybeli vevővel (vevőkkel) való személyes találkozás során történő
értékesítési ajánlattétel, kedvező esetben üzletkötés – legdrágább
c. eladásösztönzés: olyan módszerek alkalmazása az értékesítésben, amelyek a vevőt további
vásárlásra serkentik
• hatása rövid távú

22
 • eszközei: készpénz-visszatérítések, áruminták, kuponok, jutalmak, árubemutatók a vásárlás
helyén
• reklámmal kombinálva a leghatékonyabb
d. közönségkapcsolatok (PR – Public relations): a vállalatról alkotott kép kialakítását célzó
magatartás, illetve az ezt céltudatosan segítő módszerek alkalmazása
− marketing korábban – 4P: product – termék, price – ár, place – hely, promotion – kommunikáció
⇒ 4C: customer value – fogyasztói érték, costs – minimális költség, convenience – hozzájutás
kényelme, communication – interaktív párbeszéd az eladó és a vevő között

23
Innováció
− innováció: a fogyasztói igények új, magasabb minőségi szinten való kielégítése – a fogyasztói
igényekhez való alkalmazkodást fejezi ki (marketing – piac felé fordulás), a gazdaság egyik
dinamizálója
− tartalma
• a fogyasztói igényeket sosem lehet teljesen kielégíteni – fogyasztói szükségletek állandó változása +
igénykielégítési lehetőségek korlátozottsága
• látens igény: a valóságos szükségletek és a piacon megjelenő igények közötti rés – rejtetten létezik
• alapvető tulajdonságai: fogyasztóorientáltság, újdonság, bizonytalanság
• az innováció által megszerezhető versenyelőny jelentősen függ a fenntarthatóság mértékétől
− megjelenési formái
• vállalat szemszögéből:
a. új termék/szolgáltatás
b.új technológia
c. új szervezeti megoldás
← általában a kombinációjukat alkalmazzák
• fogyasztó számára – újdonságérték: az új megoldásnak a fogyasztó által
elismert új tulajdonságai összessége
← az új tulajdonságok sok dimenzióban jelentkezhetnek – új felhasználási cél, a termékkel járó
jobb szolgáltatás, hosszabb élettartam, alacsonyabb ár, stb.
• innovációs stratégiához
− piacvezérelt innováció: az az újdonság, amelyre felismert piaci igény létezik
− technológiavezérelt innováció: a technikai fejlődés nyújtotta lehetőségek piaci kihasználása
+ alapkutatás, véletlenek
• az innováció csak akkor sikeres, ha beleillik a termékek és szolgáltatások rendszerébe
Az innovációs stratégia – meghatározza: vállalat küldetése és stratégiája, illetve a fogyasztói igények
alakulása
• az innováció környezete
− fogyasztók – a vállalatok tartós együttműködésre törekszenek velük, szívesen veszik az általuk
javasolt innovációs ötleteket is
− versenytársak – az innovációra hajlandóság fő erősítői
− állam – a legliberálisabb államokban is nagy befolyással az innovációs magatartásra → a legtöbb
fejlett országban támogatják az innovációt: közvetlen (célorientáltak) vagy kedvező környezetet
teremtő támogatás (infrastruktúra, oktatás, képzés, információáramlás)
− vállalatok közti együttműködés – innovációra orientált stratégiai szövetségek, leginkább a
vertikális kapcsolatokban
− természeti környezet – követelménytámasztás: felelős viszony
• az innovációs stratégia típusai
− racionalista: célirányosan végzett tudatos fejlesztési munka, nagyobb léptékű projektekbe
szervezve
← alkalmazásának kritériumai: versenykörnyezet trendjeinek tudatos figyelése, felksézülés a
jövőben bekövetkezhető változásokra, hosszú távra szóló gondolkodás biztosítása a napi
problémák ellenére, az egyes szervezetei egységek céljait és akcióit világos és logikusan
összekapcsolódó rendbe szervezni
⇐ nagyvállalatok komplex termékeinek megújítására
− inkrementalista: folyamatos fejlesztés kis lépéseken keresztül
← folyamata: gyakori kis lépések egy lazábban körülhatárolt cél körül változtatva, hatások mérése
és értékelése, célok igazítása, ha szükséges, dönteni a következő kis lépésről
⇐ mozgékony kis vállalatok esetén
• az innovációs stratégia irányultsága – stratégia portfólió jellegű (eltérő termék életszakaszban eltérő
innovációs stratégia) ← fontos, hogy a vállalat milyen stratégiát követ (vezető, kihívó, követő,
meghúzódó)

24
 Technológiai innováció Komplex megoldások
Magas
Újdonság új eljárás régi problémára technológia és piac egyszerre fejlődik
a vállalat Termékdifferenciálás Szerkezeti újítás
Alacson
számára minőséggel és változatokkal való meglévő technológiák új
y
versenyzés kombinációjával új funkciók
Alacsony Magas
Újdonság a piac számára

• innováció elfogadtatása
− technológiai innováció nem érinti közvetlenül a vállalat piaci munkáját
− együttműködés fontos a marketing és az innováció között – befolyásoló tényezők:
• relatív előny – amivel az új megoldás jobb a többinél
• beilleszthetőség – minél konzisztensebb az innováció a meglévő értékekkel, tapasztalatokkal,
más megoldásokkal, annál könnyebb elterjeszteni
• bonyolultság
• kipróbálhatóság – kísérletezés lehetősége az elterjesztésben
• megfigyelhetőség – minél többet lehet mások tapasztalataiból tanulni, annál nagyobb eséllyel
fogadják el
• sikeres innováció
− fontosabb tényezők:
• információs rendszer hatékonysága – megbízható ismeretek a piacról, fogyasztók valódi
igényeiről
+ technikai fejlődés, tudományos ismeretek – releváns műszaki információk
• minőség középpontba helyezése
• az innovációs tevékenység sebessége – új termék piacra viteli ideje → párhuzamos fejlesztés
(concurrent engineering) = a termék- és technológiafejlesztés, valamint a termék piaci bevezetése
egy időben koordináltan megy végbe
• kooperáció – legfejlettebb együttműködési területe az innováció
• növekvő figyelem az externáliákra – termékek, technikai megoldások támadhatatlanok legyenek
a használat biztonságát illetően, megfeleljenek környezetvédelmi szempontból, ne legyenek
károsak a testi és mentális egészségre
• kiszállás lehetősége – egy innovációt nagyon nehéz abbahagyni → adott esetben az elsüllyedt
költségeket figyelembe véve abba kell hagyni a fejlesztést
− sikeres innovációhoz szükséges vezetői tulajdonságok
• kaleidoszkópszerű gondolkodás – lásson meg új összefüggéseket a részek között
• legyen víziója és tudjon erről kommunikálni a szervezet tagjaival
• legyen képes koalíciókat alkotni – együttműködés politikai vetülete
• csoportmunka végzése – együttműködés szakmai vetülete
• ossza meg a sikert
• innováció és szervezet
− az innovációval kapcsolatos tevékenységek szervezeti elhelyezkedése – a legtöbb jelentős
nagyvállalatnak van saját fejlesztési részlege ← innovációs nem csak ennek a részlegnek a
feladata, a legtöbb sikeres innovációt valamilyen formájú belső vállalkozásban valósítják meg
(projektek, teamek, stb.)
− innovációval kapcsolatos szervezeti ellenállás (természetes megnyilvánulás) megjelenési formái
• meglévő piac misztifikálása, annak elvesztésétől való félelem
• innováció leértékelése, jelentéktelennek látása
• szakmai és személyi konfliktusok a megvalósításban
• innováció a kifejlett és az új vállalatnál
− kifejlett vállalat: saját életgörbéjének fejlettségi szakaszában lévő vállalat
← létével már igazolja életképességét, megújulási hajlamát – a múltra vonatkoznak ↔ a
vállalatnak a jövőben kell bizonyítania
• innovációs előnyei: megalapozottság (egy innovációs projekt kevesebb terhet és kockázatot
jelent), piacismeret, kapcsolatok és bizalom, tapasztalatok
• hátrányai: nem ismerik fel az innováció szükségességét, kevés az új ötlet, hiányzik a stratégiai
szemlélet, túl sokat elemeznek, nagyon nehéz az új ötletek elfogadtatása

25
 ⇒ vezetés feladata: olyan stratégiát kidolgozni, amely épít az előnyökre, és határozottan küzdi le az
akadályokat
− új vállalat: saját életgörbéjének kezdeti, felfutó szakaszában lévő vállalat
nehézségeik
• meg kell tartani a stratégiai fókuszt – tapasztalatok, erőforrások nem teszik lehetővé a
többfrontos harcot
• ellen kell állni a csábító üzleteknek – a magas egyedi határbevételt hozó, önálló kis üzleteket a
cég gyakran gondolkodás nélkül elfogadja → magas általános költségeket eredményeznek,
amelyek elviszik a nagy nyereséget is
• meg kell tervezni a váratlan visszaeséskor követendő stratégiát
• mértékletesnek kell lenni a növekedési hajlamot illetően
• biztosítani a finanszírozási forrást
• ajánlatos a tevékenység minél előbbi nemzetközivé tétele
Az innováció folyamata
− K+F – a fejlesztési elképzelések magalapozása és az új termék/technológia6szervezet
létrehozatalának folyamata, az innováció kerete ← kutatás: új ismeret létrehozása + fejlesztés:
ismeretek alkalmazása
− folyamat: kielégítetlen igény vagy felhasználatlan technikai lehetőség azonosítása → ötlet → ötlet
megvalósíthatóságának módja (adaptálható megoldás vagy új termék) → felhasználásra alkalmassá
tenni → bevezetés → folyamatos használat
− ha nincs megoldás, vagy túllépi a költségeket – az innováció kudarcot vallott
• szervezeti innováció
− kiindulópont: hatékonyságbeli eltérés alakul ki az alkalmazott szervezeti megoldás és a szervezeti
jellemzők között
− üzleti folyamatok újraszervezése (Business Process Reengineering, BRP): az üzleti, vállalati
folyamatok alapvető újragondolása és radikális áttervezése drámai javulás elérése céljából a
szervezetek olyan lényeges teljesítménymutatóiban, mint a költség, a minőség, a szolgáltatás és a
gyorsaság
= a vállalati működés elemekre bontása, a tevékenységek racionalitásának elemzése és az elemek
új módon történő összerakása
• technológiai innováció
− technológia: azon eljárások rendszere, amelyek során fogyasztói igénykielégítésre alkalmas
termék/szolgáltatás jön létre
− technológiai stratégia elemei:
• technológia kiválasztása, specializálódás mértéke, beágyazás a vállalati folyamatokba
• a technológia lényegében való elmélyülés, beépülése a vállalat tudásanyagába
• technológia forrásai
• idő-ütemezés
• K+F befektetés nagysága, szervezete és politikája
− a technológia innováció nemcsak a termelőberendezésekre, hanem termék előállításának teljes
folyamatára vonatkozhat
• termékinnováció
− innovációs folyamat: az innovációval összefüggő vállalati tevékenységek logikai rendje a
lehetőségek feltárásától a piaci bevezetésig
− K+F: az innováció háttértevékenységeinek összefoglaló elnevezése – a fejlesztési ötletek szakmai
megalapozásának és az új termék (technológia, szervezeti megoldás) konkrét létrehozatalának
folyamata
− lépései:
1. ötletgyűjtés – vezetőknek megfelelő környezetet teremteni hozzá: megfelelő általános
vállalati környezet és kultúra + konkrét, célirányos tevékenységekkel segíteni az ötletgenerálás
folyamatát
• környezetteremtés – munkavállalók megfelelő szinten ismerjék a vállalat stratégiáját, a
lényegesnek tekintett vállalkozási területeket és termékcsoportokat + nyitottnak lenni az új
ötletekre és értékelni a „termékhősöket”
• ötletgenerálás – eljárások:
− makrotrendek elemzése (demográfia, politika, gazdaságpolitika, technológia fejlődési
irányai, stb.)

26
 − ötletek átvitele egyik piacról a másikra
− más iparágak analógiája – ötlet átvitele az egyik üzleti területről a másikra (előállítási mód,
marketingtechnika, piacra vitel, stb.)
− váratlan sikerek és kudarcok elemzése
− a technológiai korlátok elemzése, tágítása
− diszkontinuitások figyelése, értékelése – töréseket innovációs kihívásként tekinteni
− értéklánc elemzése
− külső kapcsolatok - külvilág innovációt segítő intézményeivel (szakmai és tudományos
szerveztek, egyetemek, kutatóintézetek), érdeklődési körhöz tartozó alapkutatások
támogatása
2. innovációs ötletek kiértékelése – szelektálás 3 fázisban: felmerülés után + a piaccal való
szembesülés két fokozatában ← a szelekcióhoz kritériumok kellenek
3. termékeke tervezése – meghatározni: mi az új minőség, amit a fogyasztónak nyújtunk, kinek
szánjuk, hogyan valósítjuk meg → átadni az ötletet a tervezőnek
4. első piaci tesztelés: annak módszeres kiértékelése a termék tényleges létrehozását
megelőzően, hogy létezik-e megfelelően intenzív piaci igény az innováció fogadására
• lehet kérdőíves felmérés (nagytömegű fogyasztásra szánt termék esetén) vagy interjú, szóbeli
vagy képi bemutató a megfelelően választott, a megcélzott fogyasztói csoportot jól
reprezentáló körben
• választ kell kapni: világosak és hihetőek-e a terméknek a vállalat által vélt előnyei, jelent-e a
termék a fogyasztónak megoldást vagy beteljesületlen igényének kielégülését; ismer-e olyan
más terméket, amelyek ezt az igényt kielégítik; elfogadható-e a tervezett ár; megvásárolná-e a
fogyasztó a terméket; kik, milyen gyakran és milyen minőségben használnák a terméket
5. termékfejlesztés – a termék tényleges előállítása a technológusok által → prototípus –
fizikai tesztek + a termék hatásait illetően kísérletek, a fogyasztó kipróbálhatja a terméket
6. második piaci tesztelés: a ténylegesen létező termék piaci feltételek melletti fogadtatásának
tesztelése
• megfelelően választott és motivált fogyasztói körben, valós körülmények között
• fogyasztási cikkek – a vállalat megvizsgálja, hányan hajlandók kipróbálni, mennyire fogadják
el a fogyasztók, és milyen sűrűséggel vásárolják a terméket
• termelőeszközök – prototípus alkalmazására épülő termékfelhasználási teszt (potenciális vevők
vállalkoznak a kipróbálásra) + bemutatótermek, vásárok
7. termelés – a terméket üzemi feltételek között, előre meghatározott mennyiségben és
sorozatokban elkezdik gyártani
← termék kísérleti és üzemi feltételek közötti előállítása eltérhet + nincs még gyártási rutin
8. piaci bevezetés – gondos tervezésnek kell megelőznie ← mikor?, hol?, kinek?, hogyan?
⇐ ha a vállalat tartós versenyelőnyt akar elérni, akkor nemcsak el kell fogadtatnia a terméket a
fogyasztóval, hanem a lojalitását is meg kell nyernie

Emberi erőforrás
− emberi erőforrás: a vállalatnál alkalmazott munkavállalóknak a munkavégzéshez szükséges
képességeik, szakismeretük és a munkamegosztásban elfoglalt helyük szerint strukturált összessége (a
munkaerővel azonos értelemben használjuk)
← megkülönbözteti más erőforrásoktól: szabad akarat – képes szabályozni teljesítményét
− legfőbb tulajdonságai: teljesítményével hozzájárul a vállalat céljainak eléréséhez ↔ költséget is jelent
− a vállalatba való belépéssel saját szükségleteit kívánja kielégíteni, ezekből származó céljait elérni
← vezetés feladata: olyan működési feltételeket biztosítani, amelyek között a munkavállalók céljának
megvalósítása a vállalat küldetésének megvalósulását segíti elő
− emberi erőforrás-menedzsment (EEM) – funkció 5 fő tevékenység köré csoportosíthatók:
1. általános teendők: a vállalat munkaerő-szükségletének és -keresletének meghatározása, a
lehetséges fedezeti források feltárása, a szükséges munkaerő megszerzése, szelekciója, munkába
állítása, fejlesztése és megőrzése
2. munkakapcsolatok: a vállalati működés belső érintettjei közözz a munkavégzéssel, annak
körülményeivel és díjazásával összefüggésben létrejövő kapcsolatok
→ EEM feladat: a munkáltatók és a szakszervezetek közötti tárgyalások megszervezése és

27
 lebonyolítása, a belső munkaerőpiacok kialakítása, működtetése, szociális kérdések, a dolgozók
bevonása a vállalati döntésekbe
3. bér- és jövedelemgazdálkodás: a vállalatvezetésnek a munkavállalók pénzbeni juttatásaival
kapcsolatos tevékenysége
+ érdekeltségi rendszer: a munkavállalók teljesítményének fokozására szolgáló, főleg pénzbeni
juttatásokra épülő ösztönzési eljárások módszere
4.munka megszervezése
5. belső érintettek képzésének, továbbképzésének irányítása
A munkaerő-gazdálkodás környezeti tényezői
− főbb környezeti tényezők – ország, kultúra itt a legmeghatározóbb
• általános gazdasági feltételek
− foglalkoztatottság a piacgazdaságok működésének egyik legfontosabb tényezője – munkaerőpiac
helyzetén keresztül érvényesül
− gazdaság munkaerő-állományának szerkezete és növekedési üteme, foglalkoztatási szokások →
hosszú távon meghatározzák a munkaerő-kínálatot
− munkaerőpiac is lehet szívásos vagy nyomásos
− munkaerőpiac határozza meg, hogy a vállalat képes-e érvényesíteni szándékait a foglalkoztatottak
mennyiségét és minőségét illetően
→ az EEM akkor indulhat ki a vállalat munkaerő-szükségletéből, ha a munkaerőpiacon túlkínálat
van (szegmensenként is)
− ha nincs megfelelő mennyiségű munkaerő a piacon: átképzés, helyettesítés, átszervezés
− munkaerőpiac állapotát a konjunktúraciklusok is meghatározzák (fellendülés – foglalkoztatottság
nő, recesszió – foglalkoztatottság csökken)
• jogi szabályozás – fejlett országok: munkaadók és munkavállalók tevékenysége egyaránt
szabályozott
− szakszervezetek szerepe eltérő (országonként, területenként) – rendszerint részt vállalnak a
munkaerő-gazdálkodás minden folyamatában nagy súly: foglalkoztatás, bérek, fizetések,
munkafeltételek, elbocsátás
← versenykorlátozó, versenyszabályozó hatás a munkaerőpiacra + kormányzat is
• vállalat földrajzi helyzete – a munkaerőpiac szinte mindig helyi piac
− az emberi erőforrás felértékelődése – okai:
• a tudás vált a legfontosabb erőforrássá + nagyobb eszközértéket (gép, anyag) képes kezelni, mint
korábban
• megváltoztak az emberek elvárásai a munkahellyel kapcsolatban ← életszínvonal növekedéséből
adódó igényességnövekedés (szelektívebb munkahelyválasztás) – társadalmi viszonyok, a
munkahelyválasztás szabadságának megnövekedése lehetővé teszi + a maslow-i
szükséglethierarchiából az emberek többet karnak kielégíteni a munkahelyen
← technikai fejlődés lehetővé teszi, hogy az elvárások a vállalat számára is ésszerű ráfordítások
mellett teljesíthetők legyenek
• összetettebbé vált az EEM – segíti: társadalomtudományok segítségével többet tudunk az emberről
• fejlettebb országokban új törvényi intézkedések a munkavégzés feltételeiről + alkalmazási
feltételekről
⇒ változások
− emberek igénylik a nagyobb önállóságot a munkavégzés során – teljesülés: „empowerment” ← szélesebb
felhatalmazás – következmény: bizonyos vezetői szintek kiiktatódtak, szervezetek laposodása és
karcsúsodása
− egyre gyakoribb a csoportos munkavégzés ← információs technológia és a vezetés-irányítási elvek
fejlődése tette lehetővé – időleges, többfunkciós munkacsoportok a hagyományos szervezeti struktúrák
mellett
← EEM: ezen munkacsoportok összeállítása, irányítása, ösztönzése
− megnőtt a képzési, továbbképzési igény –minőség előtérbe került → megnőtt a szakértelem jelentősége
→ élethosszig tartó tanulás
− az EEM stratégiája
• sajátosságai miatt a vállalat kiemelten fontos tényezője
− a stratégia emberi cselekedetek sorozatán keresztül valósul meg – célirányosnak, megfelelően
koordináltaknak kell lenniük

28
 − a munkaerő képes saját teljesítményét szabályozni ← nagy a stratégia megvalósítására való ráhatás
lehetősége
− küldetés meghatározza a vállalati tevékenység jellegét – a munkaerőigények nagyon eltérőek
lehetnek
− szervezeti struktúra: egy adott szervezet elemeinek belső elrendezése; főbb dimenziói a
szervezeten belüli munkamegosztás, hatáskörmegosztás, koordináció és konfiguráció
← összekapcsolja a menedzsereket és a munkavállalókat
− szervezeti kultúra: az egyes szervezetek alapfilozófiájának, közösen elfogadott értékrendjének,
szellemének, hagyományainak, szokásainak tartósan érvényesülő rendszere
← a stratégia megvalósulásának közege
• EEM paradigmák [Bolwjin és Kumpe] – eltérő vállalatfilozófiákból származtatják, fejlettségi
szinteket is képviselnek
a. hatékony vállalat – fő célja a költségek csökkentése, elérni méretgazdaságosság segítségével, a
szervezet hierarchikus, bürokratikus és racionális, fő koordinációs eszközök a tervezés és az
ellenőrzés
EEM tartalma – felvétel, betanítás, ösztönzés, elbocsátás, stb. mellett:
− munkavállaló alkalmazkodjon a feladathoz – munkaköri leírások, specializált funkcionális
tréningek, értékelő rendszerek
− munkavállalók megközelítése taylori elveken: helyettesíthető részei a folyamatnak,
költségtényezők
− felismerik, hogy a jól képzett munkaerő a fenntartható fejlődés feltétele
− funkcionális specifikáció (fizikai+adminisztratív állományban is)
− funkciók elkülönítve – EEM: „social engineer” (társadalmi mérnök)
− fizikai – adminisztratív állomány – más megközelítés
− alkalmazók és alkalmazottak viszonyát bizalmatlanság jellemzi
− tevékenység szigorú előírások alapján, lojalitás alapkövetelmény
b. minőségre törekvő vállalat – felsővezetők+munkavállalók is minőségközpontú gondolkodás,
folyamatos fejlesztés szoros kapcsolatban a termeléssel, a munkavállalók motiváltak, pozitív
ösztönzés, a vállalat fő koordinációs eszközei: kommunikáció és kooperáció, középpontban a
kultúra
EEM jellemzői:
− munkavállalók minőségi programokban vesznek részt, tevékenység fókusza a
fogyasztóorientáltság
− kommunikatív tevékenységek növelése, vezetési stílus fejlesztése a cél
− figyeli a szervezet különböző tagjainak/részeinek igényeit, ösztönzi a munkakörök rotációját
− cél a munkakör gazdagítása, csoportmunka
− a menedzsment elkülönült, a munkavállalók nem vesznek részt az értékelésükben
− ösztönzési rendszer mennyiségi mutatókra épül
− participáció, demokratizmus ritkán működik
c. rugalmas vállalat – cél a működési sebesség növelése, a fogyasztói igények minél gyorsabb
kielégítése; fő koordinációs eszközök az integráció és a decentralizáció, a hierarchikus szintek
száma kevés, az irányítás folyamat-orientált

EEM fő jellemzői:
− vállalkozó típusú vezetőket keresnek, ösztönzik a kockázatvállalást
− sokfunkciós munkacsoportok + nem különül el a fizikai és adminisztratív munkavállaló
− jelentős a rotáció, belső mozgás
− probléma – gyors eredmények keresése: gyakran „macho-mendezsment”, a vezetés szoft
tényezőinek háttérbe szorulása
d. innovatív vállalat – fő törekvés az átütő újdonság, fő koordinációs eszközök a participáció
és a demokrácia, széles termékskála, piaci rések keresése; jellemzőek a többfunkciós ad hoc
csoportok → változó belső hierarchia; gyakori a csoportos ösztönzés
EEM jellemzői:
− szerepe kritikus az állandó változások folyamatában
− új munkarendszerek kikísérletezése és állandó keresése

29
 − új befolyásolási módok keresése a hierarchia fellazulása miatt
− probléma – gyakran alábecsülik a szociológiai változások hatását
− csökken a különbség vezetők és nem vezetők között
− feladata: egyensúlyteremtés a vezetők értékeinek képviselete és a demokratikus folyamatok
között
• stratégiai tevékenységek

Szint Emberi erőforrás Bérezés és Értékelés Fejlesztés Karrier-tervezés

ellátás ösztönzés
Stratégiai A vállalkozás A juttatások A vállalat Az emberi erőforrá- A szervezeti és
(hosszú működéséhez hosszú alakulásának hosszú távú sokkal kapcsolatos egyéni célok
táv) távon szükséges hosszú távú érdekeinek jövőbeni követel- hosszú távú
emberi erőforrások trendjei. A rögzítése. Az mények feltárása. A kapcsolatának
jellemzőinek küldetésből értékelés várható vállalkozáshoz alapelvei a
meghatározása. A következő jövőbeni alkalmazkodni tudó vállalkozásnál.
jövő igényeit tükröző ösztönzési elvek. dimenziói. tevékenységi rend-
szervezet-fejlesztés. szerek kialakítása.
Taktikai A hosszú távon A pénz- Az értékelő A szervezetfejlesztés Az előmeneteli
(középtáv) érvényes kiválasztási jövedelemnek rendszerek ki- programja. A lehetőségek azono-
szempontok több évre szóló alakítása. Az vezetési rendszer sítása. Karrierter-
meghatározása. A egyénenkénti egyes munka- fejlesztésének vezési tanácsadás.
felvétlek tervezése. A béren vállalók szemé- programja. Az A szervezet és
marketingterve. kívüli juttatások lyes lehetőségei- egyéni fejlesztés egyén kapcsolatá-
tervezése. nek feltárása. programja. nak harmonizálása.
Operatív Munkaerő-ellátási A bér és Az értékelési Oktatás, képzés Az egyén és a
(Rövid terv végrehajtása. jövedelemtervek rendszer operatív szervezési munkafeladat egy-
táv) Ellenőrző-irányító végrehajtása. A működtetése. feladatok. máshoz rendelése.
rendszerek béren kívüli jutta- Kapcsolattartás A karrier követke-
működtetése. tások rendszeré- a bérezéssel és a ző állomásának
nek működtetése. fejlesztéssel. meghatározása.
← elvi alap:
− fejlesztés a munkaerőpiacról vagy belülről?
− EEM-rendszer fő építőköve az egyén vagy a munkakör legyen?
− egyén vagy csoportközpontú felfogás?
− teljesítmény- vagy kompetencia-megközelítést alkalmazni?
• az emberi erőforrások tervezése – nem csak az EEM funkcionális egységének feladata
− 4 lépésben:
a. a vállalati stratégia és az ebből következő általános célok lebontása a szervezeti egységekre
b.azon ismeretek, képességek, szakértelem meghatározása, amelyekre a szervezetnek a feladatok
végrehajtásához szüksége van
c. munkaerő-szükséglet és -kereslet meghatározása
munkaerő-szükséglet: a vállalatnál adott időszakban elvégzendő feladatok ellátásához a
vállalatvezetés megítélése szerint szükséges munkaerő létszáma, a munkakörök szerint
strukturálva
munkaerő-kereslet: a munkaerő-szükségletnek a külső munkaerő-piacon megjelenő része
d.az előre jelzett emberi erőforrás-szükséglethez való hozzájutás konkrét teendőinek
meghatározása
− szoros kapcsolatban kell állni a szervezetfejlesztéssel
szervezetfejlesztés: a szervezeti struktúra stratégiai követelményeknek megfelelő alakításának a
folyamata
− az EEM tevékenységei
• munkaerő-szükséglet meghatározása
− munkamegosztás meghatározása – definiálni a munkaköröket ← az elvégzendő feladatokból kel
kiindulni
munkakör: a vállalati munkafeladatok egy személyre lebontott része, amely meghatározható
ismeretek és képességek alkalmazását igényli
• a munkaerő alkalmazása

30
 − felvétel – kulcskérdés, hogy ki dönthet róla (funkcionális vezető, valamelyik felettese, vagy az
EEM)
• gyakori megoldás: jelöltek felkutatása – EEM, döntés – funkcionális vezető
• jelöltek
a. vállalaton kívülről = munkaerő-toborzás – lehetőségei függnek a munkaerő-piaci viszonyoktól
- kiválasztás sokféle módon történhet
b.belülről = munkaerő-fejlesztés
− elbocsátás
• lehet ideiglenes vagy végleges
• napjainkban gyakoriak a tisztán gazdasági megfontolásból végzett leépítések –
költségmegtakarítás, szervezet egyszerűsítése, termelés-szolgáltatás határozottabb fókuszálása,
stb.
• önállóan ritkán vezet tartós versenyelőnyhöz
• kritikus eleme a kommunikáció – segít az ott maradók munkamoráljának megőrzésében
• célszerű egy nagy hullámban, nem szakaszolva leépíteni
• a munkavégzés és az emberi erőforrás fejlesztése
a. munkaszervezés – munkakör gazdagítása, munkafeltételek javítása
pl.: munkarend megváltoztatása, munkarotáció, munkafeladat-szélesítés, munkakör-szélesítés, stb.
b. karriertervezés és (tovább)képzés
• karriertervezés: egyes munkakörök belső utánpótlása + egyes munkavállalók karrierpályája
• képzés: mely oktatási feladatokat milyen formában megoldani
• motiváció, bérezés, ösztönzés – Szükségletek → Hajtőerők vagy motivációk → Célok elérése
a. motiváció: az emberi szükséglet kielégítésére irányuló ösztönzés amelynek hatására az ember a
cél érdekében kifejtett tevékenységbe hajlandó kezdeni
- személyfüggő, nem egyértelmű a jutalom teljesítményserkentő hatása
- teljesítményértékelés
b. a keresetek (pénzjövedelmek) = alapbér+bérpótlékok+jutalékok+egyéb bér jellegű
juttatások+kiegészítő fizetések
- munkavállalói jövedelem – vállalatnak költség
- megfelelő kereseti struktúra (egymáshoz és más vállalatok alkalmazottaihoz képest), megfelelő
arányok a kereset egyes elemei között
c. nem pénzbeni juttatás: olyan természetbeni járandóság, amelyet a vállalat a munkavállaló
számára az alkalmaztatás jogán nyújt
d. pszichológiai tényezők
− az érdekegyeztetés és a szakszervezetek
• érdekegyeztetés: a vállalatvezetés és a munkavállalók szempontjait kölcsönösen figyelembe vevő, a
munkavégzés körülményeire és díjazására vonatkozó megállapodások kötését célzó folyamat
• munkavállalói érdekképviselet legelterjedtebb formája: szakszervezet – erőssége: tagság + jogi
szabályozás
kollektív szerződés: a vállalatvezetés és a munkavállalók hosszú távra szóló megállapodásait rögzítő
keretszerződés

Az információ, mint erőforrás

- információ és információs rendszer
• információ: a bizonytalanságot csökkentő ismeret, a vállalatok működését integráló folyamatok
egyik összetevője
• információ felhasználása:
1. döntéshozatal
2. kommunikáció – vállalaton belül és vállalatok között
3. folyamatok lebonyolítása
- döntés, információ, szervezet
• döntéshozó, problémamegoldás, információ
− problémamegoldás: egy nem megfelelő helyzet feloldására irányuló kreatív folyamat
− döntés: a cselekvési változatok közötti választás
− problématípusok:

31
 a. jól strukturált probléma: a célok és cselekvési változatok ismertek és
megfelelő algoritmus áll rendelkezésre a kedvevező változat kiválasztásához
b. rosszul strukturált probléma
• döntéshozatal érintettek, kockázat
− minden érintett a saját céljainak megfelelő információhoz szeretne hozzájutni
− döntéshozói attitűd: a döntéshozó viszonya a döntéshez az egész döntési folyamat során
− kockázat: egy cselekvési változat lehetséges negatívan értékelt következményeinek teljes leírása,
beleértve a következmények súlyának és bekövetkezési valószínűségének megmutatását is
- szubjektív: döntéshozóhoz és eseményhez kötött
− bizonytalanság: az emberek és a környezet viszonyának azon tulajdonsága, hogy e viszony
alakulása nem látható előre
← a kockázat a bizonytalanság következménye
• információs rendszer: adatok transzformálása a vállalati működésben felhasználható információkká,
ezek rendszerezése, tárolása és továbbítása a vezetés által meghatározott módon
4 tényezőcsoportból áll:
1. emberek – létrehozzák ill. felhasználják az információkat
2. szervezeti struktúra
3. működtető rendszer – hw és sw elemek összessége
4. vállalati folyamatok
2 alrendszer: formális+informális
− információ és szervezeti szerep
• döntésekhez szükséges információk és szervezeti szerep kapcsolata:
a. hierarchia
- stratégiai döntés: a vállalat működésének főbb irányait megszabó, a célokat és eszközöket
egymáshoz rendelő, hosszabb távú döntések – tulajdonos
- irányítási döntések: a vállalat működését a stratégia keretei között konkrétan szabályozó
döntések – menedzsment
- operatív döntések: a tevékenységek konkrét végrehajtására irányuló döntések –
munkavállalók ← nagy információigény, érzékenyek a pontosságra
b. funkcionális
• az információs rendszer alrendszerei
a. számviteli információs rendszer – pü.i információkat biztosít
- tranzakciók követése: bevételi ciklus, kiadási ciklus, erőforrás-menedzsment ciklus
- pü.i kimutatások, jelentések: vállalat működését és eredményét átfogóan jellemző pü.i
kimutatások, költségalakulás elemzése, kontrolling jelentések
- input a vezetői döntésekhez
b. vezetői információs rendszer: a vezetői döntések támogatására hivatott, számszerű és
nem számszerű információkat is kezelő számítógépes rendszer
- stratégiai – FVTR
- stratégiai, szabályozási, operatív – SZR, DTR
- operatív, végrehajtási – VIR (vállalatirányítási inf. rsz.)
- végrehajtási – EAF (elektronikus adatfeldolgozó)
c. informális információs rendszer
Pénzügyi számvitel Vezetői számvitel
Célközönség Külső Belső
Cél Múltbeli események megmutatása A belső döntések támogatása,
a külső érintetteknek visszacsatolás
Időbeliség Késleltetett, múltbeli Aktuális, jövőorientált
Szabályozás Szabályozott (számviteli tv.) Kötetlen
Információ típusa Csak pénzügyi Pénzügyi és működési
Információ természete Objektív Szubjektív
Mértéke Nagymértékben aggregált: a Részletezett: egyedi döntések
vállalat egészére vonatkozik előkészítéséhez igazított

32
 − kontrolling: a tervezési, ellenőrzési és információellátási tevékenységeket integráló vállalati
funkció ← teljesítménymérési mutatószámrendszer kialakítása
− információs technológia – „új gazdaság”, a tökéletes informáltsághoz közelít (mikroökonómia)
• virtuális vállalat: a hagyományos működési formákat, fizikai tevékenységeket az információs
technológia és menedzsment eszközeivel helyettesítő vállalat (pure click)
− az információ üzleti szerepének új dimenziói
• e-commerce és e-business
a. e-commerce – elektronikus kereskedelem: tranzakciók elektronikus eszközökkel való
lebonyolítása → C2C, B2C, B2B
b. e-business – elektronikus üzleti működés → CRM, SCM, ERP integrálása
• tudásmenedzsment: magának a tudásnak, valamint a vele összefüggő folyamatoknak a
menedzselése, beleértve a tudás létrehozását, összegyűjtését, szervezését, elosztását,
felhasználását a szervezet céljai érdekében
- tudás alapú gazdaság/társadalom
- 2 típus: explicit (leírható) + tacit (rejtett)
- menedzselés: tudás mint objektum (explicit tudás) + tudáshálózatok (tacit tudás kezelése)
- alapja az információ-menedzsment
- tudástőke: emberi + szervezeti + kapcsolati tudástőke
- K-business (knnowledge)
- feladatai:
• vállalaton belül felhalmozódott és folyamatosan keletkező tudás feltérképezése, tárolása,
elérhetővé tétele
• rejtett tudás minél nagyobb részének explicitté alakítása
• tudásközvetítési stratégiák
• tudásmenedzsment során létrejövő új szerepkörök szervezetbe integrálása
• intellektuális vagyon mérése és elemzése
• tudáspiac elemzése, tudáspiaci kapcsolatok kiépítése és ápolása

Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje

- értékteremtő folyamatok menedzsmentje: erőforrások beszerzése, kezelése és felhasználása abból a
célból, hogy a fogyasztó számára értéket állítsunk elő
vállalati képességek → értékteremtő folyamatok → fogyasztói igények
- alapkérdések: mely fogyasztók, mely igényét, milyen módon kielégíteni
- éfm komponensei: termelés + szolgáltatás + logisztika
(termelés és szolgáltatás: használati érték, logisztika: hely és időérték)
1. logisztika: az a tevékenység, mely biztosítja, hogy az
üzleti folyamatok lebonyolításához szükséges termékek a megfelelő
helyen és időpontban, a szükségleteknek megfelelő mennyiségben, minőségben és választékban
rendelkezésre álljanak
pl.: katonai, városi, eseménylogisztika
• anyagi folyamatok: a különböző készültségi fokú termékek vállalaton belüli és vállalatok közötti
áramlása
• készlet: a vállalatnál adott időpontban rendelkezésre álló termékek állománya – anyagi folyamatok
térbeli és/vagy időbeli megszakadásánál
• logisztikai rendszer: az anyagi áramlások és készletek, valamint a rájuk vonatkozó információk és
irányítási struktúrák rendszere
A termelés
Beszerzés Értékesítés
ellátása
Szállítók → Anyagi Beszállítás Anyagmozgatás Kiszerelés, → Vevők
folyamatok kiszállítás,
lebonyolítása disztribúció
Anyag- és Félkész Késztermék-
vásárolt termékek és készlet
Készletezés
alkatrész- befejezetlen
készlet termelés
Információ- Kínálat- A termelési Kereslet-

33
 menedzsment, program és
menedzsment,
kezelés szállító- folyamat
nyilvántartások
nyilvántartások nyilvántartásai

• logisztikai folyamat szakaszai:

1. értékesítés: a vevői igénykielégítés tényleges technikai lebonyolítása-
marketingcsatorna fizikai megjelenése, fogyasztói kiszolgálás térben és időben
2. termelésellátás: a termelési folyamaton belüli anyagellátás megoldása –
gazdálkodás a termelésközi készletekkel
3. beszerzés: a folyó termeléshez szükséges anyagi inputok (anyagok, alkatrészek)
biztosítása – tágabb értelemben minden amit a vállalat megvásárol, a beszerzésen megy keresztül
• visszutas logisztika (reverse logistics): a vevőtől a vállalat felé megvalósuló anyagáramlás, ahol a
termék visszajuttatásának célja valamilyen, leggyakrabban környezetvédelmi célú szolgáltatás
igénybevétele
• logisztikai stratégia
− logisztika értékelése: szolgáltatás színvonala + működtetés költsége
Szolgáltatás színvonalának meghatározása:
1. rendelkezésre állás: a logisztikai rendszer azon képessége, hogy kielégítse a vele szemben
jelentkező keresletet – azonnal vagy adott időn belül
2. kiszolgálási idő: a rendelés beérkezésétől annak teljesítéséig terjedő idő
3. kiszolgálás minősége (megfelelő minőségű áru, speciális igények kezelése, stb.)
Költségek: adminisztratív (irányítási) + logisztikai funkció megvalósításához kapcsolódó ktg.ek
− a stratégia összetevői
1. értékesítés stratégiai tényezői – rugalmasság – függ:
• rendszer felépítésétől – szállítási útvonalak, raktárak
• keresletkielégítés időzítésétől
rendelésre gyártás: a termelési folyamat elkezdésekor ismert a vevő személye
készletre gyártás: a termelés egy előrejelzett, becsült kereslet kielégítése érdekében folyik, a
vevők nem ismertek
• a szállítás technológiájától
2. beszerzés stratégiai tényezői
• „venni vagy gyáratni”
• szállítóval szemben támasztott követelmények – minőség, gyakoriság, szállítási idő, stb.
• beszerzési forrás megválasztása – egy vagy több forrás
• beszerzési információs rendszer – belső és külső információk
3. készletezési stratégia tényezői
• készletezés – a vállalati tevékenység integráló tényezője
• készletgazdálkodás: az a vállalati tevékenység, melynek célja az anyagi folyamatok
zavartalanságának biztosítása a gazdaságosság követelményeit is figyelembe véve
• stratégiai tényezők: befektetett eszközök nagysága (készlet – a megtérülési folyamatból
időlegesen kivont eszközök), vállalati működés rugalmassága, készletekkel kapcsolatos
folyamatos ráfordítások
4. logisztikai információs stratégia tényezői
• keresletmenedzsment
• kínálatmenedzsment – rendelés-nyilvántartás kezelése, készletinformációk gyűjtése és
felhasználása, termelési program stratégiai meghatározása
+ kapcsolat a partnerek információs rendszerével
5. anyagi folyamatokkal kapcsolatos stratégiai szempontok
• raktárak elhelyezése – piacorientált vagy termelőorientált + konszignációs raktározás: a szállító
a vevő vállalat területén tart fenn készleteket, ahonnan a vevő szerződés szerint hívhat le
termékeket
• szállítási módok: vasút, közút, vízi, légi, csővezetékes + kombinált fuvarozás
• logisztikai központ: a logisztika anyagi, pénzügyi és szervezési feladatának komplex
ellátására képes, rendszerint regionális és/vagy közlekedési központban létrehozott intézmény
− logisztikai rendszer működése: készletgazdálkodás+anyagi folyamatok lebonyolítása
a. készletgazdálkodás
• készlettípusok – számviteli csoportosítás

34
 - vásárolt készletek
- félkész termékek, befejezetlen termelés
- késztermékek
+ árukészlet: azok a termékek, amelyeket a vállalat megvásárol és változtatás nélkül értékesít
• készletezési rendszer – 3 szint:
1. összkészlet: a vállalat teljes készletállománya (aggregált összkészlet)
2. készletfajták: az összkészlet számvitelileg elhatárolt összetevői
függő kereslet: a termék iránt jelentkező kereslet kapcsolatban van egy másik remék
keresletével
független kereslet
3. termékszint
készletezési mechanizmus: a készletek szintjét szabályozó eljárások rendje („mikor és
mennyit rendeljünk?”)
- rögzített időközönként rögzített mennyiség (t; q)
- rögzített időnként maximális szintre való feltöltés (t; S)
- ha a készletszint meghatározott minimum alá csökken, rögzített mennyiség (s; q)
- ha a készletszint meghatározott minimum alá csökken, maximális szintre feltöltés (s; S)
b. anyagi folyamatok lebonyolítása
- szállítás: szállító → vállalat, vállalat → vevő; technikai lebonyolítás + megvalósító
szervezet (outsourcing egyre gyakoribb)
- tárolás
- anyagmozgatás: átvétel → raktári és termelési fázisok közötti anyagmozgatás →
kiszállítás előkészítése; automatizált rendszerek
- kiszerelés: egyes termékek szállításra való előkészítése; egységrakomány-képzés,
konténerek
− ellátási láncok – az értékteremtő folyamatok vállalati határokon átlépő, összekapcsolódó sorozata
• outsourcing (kiszerződés): a vállalat olyan tevékenységek végzését, amelyeket maga is el tudna
látni, de nem tartoznak tevékenysége lényegéhez, külső partnerre bízza
• partnerkapcsolatok – 3 féle logika:
- az ellátási láncban minden kapcsolat két partner között – diadikus megközelítés
- az elemzés középpontjában a „mi” vállalatunk → előre és hátra egy lépés
- lánc – meghatározatlan
hosszúságú kapcsolatrendszer Nagy Szállítói Kölcsönös
A kapcsolat
• ellátási lánc hatékonysága: lánc fontossága a erőfölény függőség
egészének sikere + a láncban keletkező új vevőnek Vevői
Függetlenség
értékből való minél nagyobb részesedés Kicsi erőfölény
• erőviszonyok az egyes szereplők között Kicsi Nagy
→ A kapcsolat fontossága az eladónak
• az ellátási lánc csak akkor menedzselhető, ha van egy domináns szereplő – szűk értelmezés
(tágabb: egy adott vállalat szállítói sé vevői kapcsolatainak általános irányítása)
2. termelés és szolgáltatás
− termelés és szolgáltatás típusai
a. termelés: a rendelkezésre álló erőforrások egy részének felhasználása arra, hogy más
erőforrásokon tartós változásokat végrehajtva új javakat hozzunk létre
• termelési ág: a termelési tevékenységnek az input és output jellemzőitől függő csoportja
kitermelőipar, feldolgozóipar, mezőgazdaság, élelmiszeripar, építőipari termelés
• termelés jellemzői
- gyártmány jellege alapján: szabványos tömegtermék v. összetett gyártmány
gyártmány: a termelés végső eredménye, a létrejött új jószág
- gyártási rendszer jellege alapján:
• folyamatrendszerű: a termék a sorban egymás után elhelyezett specializált gépeken halad
• műhelyrendszerű: egyforma gépek egy műhelyben, a munkadarab a műhelyek között halad
• projektrendszerű: egyedi v. egyszeri gyártás, az eszközöket viszik a munkavégzés helyére
- gyártás tömegszerűsége alapján: tömeg-, sorozat- és egyedi gyártás
b. szolgáltatás: erőforrások felhasználása fogyasztói igényeket
kielégítő, nem termelő tevékenységre

35
 • csoportosítás:
- KSH
- Browning-Singelmann:
• elosztó szolgáltatások (szállítás, raktározás, távközlés, kereskedem, stb.)
• termelői szolgáltatások (pénzügyi, biztosítás, jogi, stb.)
• társadalmi szolgáltatások (eü., oktatás, posta, szociális, stb.)
• személyis szolgáltatások (háztartási, vendéglátási, szórakoztatás, fodrászat, stb.)
• jellemzés:
- kézzelfoghatóság: kézzelfogható v. nem kézzelfogható
- előállítási folyamat: eszközorientált v. emberorientált
- piacosíthatóság: piacosítható (címzettje ismert, díjazás kérhető érte) v. nem piacosítható
(közszolgáltatás, felhasználásának köre meghatározhatatlan)
- termeléshez való viszony (a termék szolgáltatástartalma)
- fogyasztáshoz való viszony – időben: folyamatosan megvalósuló; nem folyamatos, de
ismétlődő; egyszeri
- szállíthatóság: szállíthatók v. nem szállíthatók
− a termelési stratégia
• mit és hogyan kíván előállítani a vállalat – ennek függvényében
meghatározni:
1. célkitűzések és kritériumok
- 5 fő kritérium: minőség, költség, megbízhatóság, rugalmasság,
fogyasztói szolgáltatás színvonala
- termelés hozzájárulása a versenyképesség növeléséhez:
anyaggazdálkodás-orientált, berendezés-orientált, munkaerő-
orientált, minőségorientált, időorientált, fogyasztóorientált,
folyamat alapú programok
2. termékek és technológiák
- termékéletciklus analógiájára: termelési folyamat életciklus – technológia-életciklus

Be- Növekedés Érettség Hanyatlás

üzemelés
Jellemző Műhely- Sorozat- Szerelő- Folyamat-
gyártási rendszer gyártás szalag rendszer
rendszer
Termelési Alacsony Növekvő Magas Magas
volumen
Technológiai Alacsony Közepes Magas Közepes
fejlődés
Automatizálás Alacsony Közepes Közepes Magas
, vertikális
integráció

3. hardver – termelőberendezések
- kapacitás: egy adott vállalat adott időpontban értelmezett maximális teljesítőképessége
+ azok a termelőberendezések, amik a termékeket előállítják
- termelőberendezések – a tárgyi eszközök számviteli kategóriájába tartozik
tárgyi eszközök: a vállalati vagyon naturális formában megtestesülő elemei, amelyek több
cikluson át szolgálják a termelést
• tárgyi eszközök jellemzői: behatárolják a vállalat tevékenységét (gyártható termékek köre,
minősége, jelentős költséget jelentenek); mennyiségük függ a vállalati gazdálkodás
környezetétől, minőségétől ill. hogy milyen munkamegosztási területen működik (ez a
tárgyieszköz-struktúrát is befolyásolja)
• termelőberendezésekkel való gazdálkodás stratégiai kérdései
- létrehozandó ill. fenntartandó kapacitások mérete és összetétele
- kapacitásbővítés – beruházás: pénzügyileg a tárgyi eszközök bővítésébe történő befektetés, szervezését
tekintve tárgyieszköz-létesítési projekt
- tárgyieszköz-fenntartás: a tárgyi eszközök folyamatos üzemképességének biztosítása
4. a termelési folyamat irányítása és szervezése
- hagyományos termelésszervezés: folyamat-, műhely-, projektrendszer

36
 - számítógéppel integrált termelés (Computer Integrated Manufacturing, CIM): a
termelésszervezés olyan módja, amely a termék tervezését, a termelés tervezését és
irányítását, az anyagmozgatást és a gyártást egységes, számítógépes vezérlésre épülő
rendszerbe foglalja
• a rendszer összetevői: CAD, CAM, termeléstervezés és –irányítás, csoporttechnológia
(gyártási cellák), automatizált anyagmozgatás, robotizálás
• új menedzsment filozófia is: belső minőségellenőrzés, termelés mint folyamat, készletek
csökkentése, stb.
5. minőség: a termék vagy szolgáltatás azon tulajdonságainak
összessége, amelyek alkalmassá teszik kifejezett vagy elvárt igények kielégítésére
teljes körű minőségmenedzsment (Total Quality Management, TQM): a magas minőségű,
hibátlan termékek előállításának garanciáit magába a termelési folyamatba beépítő működési
elv
− termeléstervezés és végrehajtás
• termeléstervezés: az erőforrások szükséges mennyiségének és a termelésbe való bevonásuk
rendjének a keresletkielégítés igényeinek megfelelő meghatározása
- MRP II. (Manufacturing Resource Planning)
• integrált termeléstervezés – a legfelsőbb vezetés feladat, a keresletmenedzsmenttől kapja az
inputot
keresletmenedzsment: a kereslet feltárására és adminisztrálására, a vevők befolyásolására és a
vevőkapcsolatok megvalósítására szolgáló tevékenységek
termelési vezérprogram: a termelés tervezett mennyiségét és ütemezését a vállalat valamennyi
végtermékére meghatározó program
• szükséglettervezési rendszer (Material Requirements Planning, MRP I.): a teljes
anyagszükséglet lebontása a termelési vezérprogram által adott termelési mennyiségnek és
időzítésnek megfelelően
anyagjegyzék: egy adott végtermék előállításához szükséges valamennyi elemet tartalmazó lista
• éppen időben elv (just in time, JIT): mindennemű veszteség kiküszöbölését célzó termelési
filozófia - csak a rövid távú keresletnek megfelelő mennyiségű termék áramlását engedi meg,
amelynek éppen időben kell megérkeznie a felhasználás helyére
Alapelvei:
- TQM
- egyenletes és rugalmas termelés
- készlet nélküli termelés
- áttekinthető üzemkialakítás – rugalmas gyártási rendszerek (FMS)
rugalmas gyártási rendszer: a termelési program gyors módosítását lehetővé tevő
berendezések alkalmazása és ezek optimális, folyamatos termékáramlást biztosító elrendezése
Technikai megoldás:
- minőségi körök: egy adott munkahely dolgozóinak a minőség javítására létrejött, elsősorban
munkaidőn kívül működő társulása
- „körülsétálással történő vezetés”: a vezetés olyan módszere, amely a vezetőknek a
munkavállalókkal való intenzív, mindennapos kapcsolatára épül
- kanban: a terméket a termelés fázisain végigkísérő kártya, amely tartalmazza a termék
megmunkálására vonatkozó információkat
3. Az értékteremtő folyamatok teljesítménye
− értékelés alapelvei: a fogyasztó értékel azzal, hogy pénzt hajlandó fizetni a termékért; a teljes
ellátási lánc hozzájárulását kell mérlegelni; a lehetséges versenytárak teljesítményével összevetve
értékelni
− teljesítményértékelés szempontjai: minőség, költség, megbízhatóság, rugalmasság, válaszképesség,
bizalomkeltés, empátia, kiszolgálási körülmények, vevőkiszolgálás
− karcsú értékfolyam – menedzselésének alapelvei:
• meghatározni azokat a tevékenységeket, amelyek hozzájárulnak az értéknöveléshez
• minden veszteséget okozó tevékenységet felszámolni
• folyamatok áramlás
• csak azt legyártani, amire van fogyasztói rendelés (JIT)

37
 • stratégiák, költségek és információk átláthatósága

Vállalati pénzügyek Nagy

Egyszemélyes
- részvény: egységnyi tulajdonrész egy vállalkozás
vállalkozásban, ill. a társaság saját tőkéjének
és a tulajdonosi jogosítványok egy részét Tulajdonosi
megtestesítő értékpapír részesedés
- minden üzleti vállalkozás létrehozásához
Kisbefektető
tőke szükséges
Alacsony Nagy
Személyes részvétel az irányításban
- a vállalat pénzügyi stratégiája
• pénzügyi menedzsment feladata: a
befektetett tőke jövedelemtermelő
képességét felhasználva a vállalkozás
értékének növelése – gondoskodni a
forrásokról + a forrásokat hatékonyan
elosztani
- eszközök és források értékelésének elveit
kidolgozni
- befektetési stratégia, tőkeköltségvetés
meghatározása
- finanszírozási stratégia
• a vállalat értékét meghatározó tényezők
- vállalat tulajdonosi értéke = részvények adott időpontbeli piaci összértéke – folyamatosan változik!
értéktőzsde: a részvényekkel és kötvényekkel való kereskedésre szolgáló szervezett piac
- legfontosabb értéktípusok (Reszegi)
1.tulajdonosi érték – amit a tulajdonos hajlandó lenne fizetni azért, hogy tulajdonát megtartsa
2.gazdasági érték – a tulajdonból származó várható jövőbeni haszontól függ (osztalék
mértéke+részvény árfolyama)
3.piaci érték – a vevő és az eladó alkupozíciójának függvényében alakul
4.méltányos, „fair” érték – a résztvevő partnerek közötti igazságos előnyelosztás alapján
5.kereskedelmi érték – piaci érték+stratégiai ellenőrzési és/vagy irányítási jogok
- jövedelmezőség és kockázat ellentétes hatással a döntéshozóra
- pénz időértéke: annak mértéke, mennyivel értékel egy befektető nagyobbra egy mai kifizetést
vagy hozamot egy jövőbeninél
- könyv szerinti érték: a vállalat egészének, ill. egyes eszközeinek a mérlegben feltüntetett értéke
- befektető értékelése: vállalati stratégia, a vállalat jövedelemtermelő képessége, a kockázatok
mértéke, a befektető időpreferenciája és a választott értékelési technikák
• befektetési stratégia, tőkeköltségvetés
- befektetés: pénz lekötése egy vállalkozás céljainak megvalósítására, nyereségszerzés reményében
• belső érintettek számára: források allokálása a működés biztosításához
• külső érintetteknek: valaki pénzt fektet abba, hogy az adott vállalat küldetése megvalósulhasson
– saját forrás növelése vagy hitelnyújtás
- tőkepiaci környezetet befolyásoló tényezők:
• tőkepiac intézményi feltételei (tőzsde, adóhivatal, számviteli rendszer, bankrendszer,
versenyszabályozás, stb.)
• kormányzati politika (monetáris politika, költségvetési politika, deviza- és árfolyam-politika)
• tőke- és pénzpiac állapota
- pénzügyi vs. szakmai befektető
- tőkeköltségvetés: a vállalat hosszú távú befektetési lehetőségeinek elemzése és a köztük való
választás
1.befektetési alternatívák kidolgozása
2.adózás utáni cash-flow becslés
3.alternatívák hozzájárulásának elemzése a vállalat teljes pénzáramához
4.elvárt hozam és kockázat értékelése

38
 5.választás az alternatívák között
6.alternatívák menet közbeni újraértékelése, befejezett projektek értékelése
• finanszírozási stratégia, forrásbiztosítás - elvei
- biztonság – saját és idegen tőke aránya
- jövedelmezőség – pénzáram+eladósodottság mértéke
- likviditás
- függetlenség – hitelezőktől és befektetőktől a kialakított stratégia megvalósításának szempontjából
• pénzügyi stratégia értékelése – Glueck és Jauch 8 pontja: pü.i források összessége és pü. erő,
alacsony tőkeköltségek, hatékony tőkeszerkezet, vállalat-tulajdonos ill. vállalat-részvényes kapcsolat,
előnyös adózási feltételek, eredményes és hatékony pü.i tervezés, eredményes és hatékony
költségelszámolás és auditálás, készletértékelési politikák
- a vállalat pü.i rendszerének működése
• pü.i elemzés: mérleg, eredménykimutatás, cash-flow
1. mérleg: a vagyonra ható gazdasági műveletek hatásait rögzítő
kimutatás, amely adott időpontra vonatkozóan pénzértékben tartalmazza a vállalat eszközeinek
összetételét és azok forrását (eredetét), valamint a nyitó és záró időpont között elért vállalati
eredményt is /Tk. 426. old./
- vagyon vizsgálata: tárgyi megjelenés alapján eszközök (aktívák) v. származási szempontból a
források (passzívák) összességeként
eszközök: a vállalat által birtokolt, piaci értékkel rendelkező vagyoni elemek – biztosítják a
vállalkozás működését
források: a vállalat saját tőkéjének és külső tartozásainak összessége, együttesen az eszközök
finanszírozását szolgálják
∑eszközök = ∑források
2. eredménykimutatás: a vállalat adott időszakban elszámolt bevételeinek
és ráfordításainak egybevetése
- a vállalat múltbeli teljesítményének értékelésére, nem a tényleges pénzmozgások alapján
3. pénzáram (cash flow): a vállalat adott időszakon belüli tényleges
pénzbevételeinek és kiadásainak egybevetése, különbsége
(Szokásos tevékenységből, Befektetési tevékenységből, Pénzügyi műveletekből származó
pénzeszközváltozás)
• egyéb kimutatások, mutatószámok – osztályozás (Cohen):
a. likviditási mutatók – fizetőképesség alakulása
b. hatékonysági mutatók – eszközök felhasználása
c. adósságmutatók – hitelek felhasználása
d. jövedelmezőségi mutatók
e. részvények mutatói
• pü.i kimutatások elemzése – 3 módszertani típus:
- bázisszemléletű – 2 egymás után következő időszak összehasonlítása
- idősorelemzés
- vállalatközi elemzés ~ benchmarking
• pü.i terv készítése
- vállalati stratégiából kerül levezetésre
- pü. tervezés feladata: finanszírozási (forrásellátás) igény meghatározása, az egyes tevékenységes
likviditásra való hatásának összefoglalása, eljárások meghatározása
likviditás: a vállalat azon képessége, hogy fizetési kötelezettségeinek időben eleget tud tenni
- költséggazdálkodás
• menedzsment szintű költséggazdálkodási rendszer – vezetői számvitelen belül, kapcsolatteremtés a
teljesítmények és ráfordítások között, releváns költségek megkülönböztetése, opportunity cost
kezelése
• átfogó költséggazdálkodás (total cost management):
- vállalati folyamatelemzés
- tevékenységalapú költségszámítás (ABC) – tevékenységekre és objektumokra lebontva határozza
meg a ténylegesen felhasznált erőforrásokat
- folyamatos fejlesztés (continuous improvement)
- befektetés és finanszírozás
• befektetések – idődimenzió: rövid és hosszú táv

39
 - befektetések értékelése
a. megtérülési idő – az éves hozamok összegéből mikor térül meg a
befektetés
b. nettó jelenérték
c. belső megtérülési ráta
• finanszírozás
- forrásösszetétel - saját forrás: a vállalat forrásainak azon része, amelyet nem terhel visszafizetési
kötelezettség + idegen forrás: a vállalatot visszafizetési kötelezettség terheli, egy része után az
igénybevételért díjat kell fizetni
• minél nagyobb a saját tőke részaránya, annál önállóbb pü.ileg a vállalat, krízisállóbb, vonzóbb a
hitelezők számára
• önfinanszírozás: a vállalat fejlesztéseit saját forrásokból valósítja meg – korlát: időszaki
pénzáram
• tőkeáttétel (leverage): az idegen tőke bevonásának hatékonyságát jelző mutatószám
• a vállalat működésének egyes szakaszaira a finanszírozás különböző formái jellemzőek: korai
szakasz – külső tőke, érettség – visszatartott nyereség, hanyatlás – amortizáció
- amortizáció (értékcsökkenési leírás): a tárgyi eszközök értékcsökkenésének költségként való
elszámolása
• az elszámolt amortizáció növeli a termelési költségeket, csökkenti a nyereségadó alapját
• az elhasználódott tárgyi eszközök pótlásának fedezetére is szolgál
• leírási módszerek: lineáris (évente azonos ütemű), gyorsított (degresszív), lassított (progresszív)
- eszközök és források összhangja
• különválasztani a folyó gazdálkodás és a fejlesztés céljára rendelkezésre álló pénzeszközöket
• likviditás – hiány csökkentése: kiadások csökkentése vagy elhalasztása, bevételek előre hozása,
rövid lejáratú hitel felvétele + elkerülés: likviditási tartalék
• forgási sebesség: a vállalati eszközök adott időszakon belüli megtérüléseinek száma
- fokozása: forgóeszközök (készletek, vevőállomány) segítségével
• ideiglenesen szabad pénzeszközök – meghatározott célra későbbi időpontban szükséges, de
felhasználása addig szabad
- finanszírozási formák
a. rövidtáv
- rövid lejáratú bankhitel – költsége: kamat (+ bankjutalék ha van)
- kereskedelmi hitel: a szállító által a vevőnek nyújtott hitel azáltal, hogy az általa leszállított
áruért a vevőnek csak később kell fizetni
váltó: rövid lejáratú, fizetési ígérvényt tartalmazó értékpapír (kereskedelmi hitel sajátos
formája) – forgatható (hiteleszköz s fizetőeszköz egyszerre)
- leszámítolás: valamilyen követelés ill. a követelést megtestesítő értékpapír megvásárlása az
esedékességig járó kamat összegének levonásával – költsége: kamatról való lemondás +
kockázat
- faktoring (követelésmegvásárlás): rövid lejáratú követelés megvásárlása a kereskedelmi
kockázat átvállalásával – költsége: kamat, hitelbírálati jutalék; a kockázatot a faktorcég viseli
b. középtáv (1-3 év)
- középlejáratú bankhitel– költsége: kamat, ált. kell garancia
- lízing: vagyontárgyak tartós használatba adása meghatározott díj ellenében; a díjak
megfizetése után a vagyontárgy rendszerint használója tulajdonába megy át
c. hosszú táv
- részvények
- kötvény: hosszú lejáratú, fix vagy változó kamatozású értékpapír, amelynek birtoklása nem
jár tulajdonosi jogokkal
- hosszú lejáratú fejlesztési, beruházási hitel
- kockázatkezelés
• kockázatok alaptípusai:
a. tiszta kockázat – a veszélyeztetett cselekvéseitől, szándékától függetlenül
keletkezik, csak kedvezőtlen kimenetel lehetséges
b. spekulatív kockázat – a döntéshozó önként vállalja egy lehetséges kedvező
kimenetel reményében

40
 • kockázatkezelés
- biztosítás: a későbbiekben esetleg bekövetkező kárt biztosítási díj fizetésével fedező ügylet –
főleg tiszta kockázat esetén
- határidős ügyletek: adott időpontban kötött megállapodás egy későbbi időpontban
lebonyolítandó ügyletre vonatkozóan
- hitelfelvétel korlátozása
- kockázatok tudatos kerülése

IV. A vállalat stratégiája

A vállalati stratégia tartalma

- stratégia feladata – azt követve a vállalat olyan cselekvési sort valósíthasson meg, amelynek
segítségével a választott célpiacon nagyobb értéket nyújthatnak a fogyasztónak, mint a versenytársak
- állandóan változik → stratégia dinamikus fogalom
- normatív stratégia tartalma: helyzetértékelés a vállalatról, algoritmus a kedvező jövőkép
megvalósításához, teljesítményértékelő és visszacsatoló mechanizmus
- stratégiai menedzsment – folyamat, amelynek során a vállalat állandóan újraértékeli helyzetét és ennek
alapján meghatározza a stratégiát – lépései:
• küldetés meghatározása → működési kör levezetése belőle
• tartós versenyelőnyt biztosító tényező(k)
• érintettek tevékenységének összehangolás – szinergia: az együttes hatás mértéke. amely abból
adódik, hogy az egész több, mint a részek egyszerű összege
- a vállalati stratégia szintjei: vállalat egészének, üzleti egységek, funkcionális részegységek stratégiája
vállalati stratégia: a vállalat átfogó céljaival, szervezeti struktúrájával és az egyes szervezeti egységek
és a központ közötti kapcsolattal foglalkozik
stratégiai üzleti egységek: olyan egymástól jól elkülöníthető üzleti területek a vállalaton belül,
amelyek jól definiálható termék-piac kombinációkat képviselnek,versenyhelyzetük és
eredményességük önmagukban is értékelhető
• vállalati szintű stratégia
- 2 fő feladat: meghatározza a vállalat egészének működési módját, és kommunikálja a tulajdonosok
és a külső érintettek felé + koordinálja az üzletági és funkcionális stratégiákat
- meghatározása és végrehajtás a vállalati központ feladata
- központi stratégia szerepe – ezek kombinációja, de legyen egy domináns
• központ, mint portfoliómenedzser – üzleti egységek nagyfokú önállósága, irányítás a pü.i
eredményesség alapján
• központ, mint átstrukturáló – alacsony kp.i költség és apparátus, ha lát egy lehetőséget – új üzleti
egységet vesz v. átszervezi a vállalatot
• központ, mint szinergiamenedzser – üzleti egységek közötti kapcsolat, aktív beavatkozás
• központ, mint fejlesztő – közvetlen támogatást nyújt az üzleti egységeknek tevékenységük
fejlesztéséhez
- üzletági portfolió Magas Kérdőjelek Sztárok
Piaci növekedés

• elemzési módszerek
BCG mátrix (Boston Consulting Group) Alacsony Kutyák Fejőstehenek
Alacsony Magas
General Electric mátrix – versenyhelyzet-
Piaci részesedés
piaci vonzerő
- diverzifikáció: a működési kör kiterjesztése új
területekre
• típusai: kapcsolódó v. nem kapcsolódó
• ált. új üzleti egység létrejöttével jár
• eszközei: saját fejlesztés, egyesülés v. felvásárlás, stratégiai szövetség
- központi irányítás – versenyhelyzet 2 szinten: üzleti egységek között a fogyasztói igény
kielégítéséért + vállalatok között
• üzleti egységek stratégiája

41
 - Porter - industry (szektor): azonos v. Lehetséges
egymást közvetlenül helyettesítő belépők
termékeket előállító v. szolgáltatást nyújtó
vállalatok csoportja
- Porter: a piacon minden stratégia Iparági
versenytársak
versenystratégia – stratégiai menedzsment
feladata: a tartós versenyelőny biztosítása Szállítók Vevők

Verseny a már
Versenyelőny működő vállalatok
Költség Különbözőség között
Tág Költségvezető Megkülönböztető
Célpiac
Szűk Költségfókusz
Helyettesítő
termékek
költségvezető stratégia: széles termékskála,
alacsony ktg. – alacsonyabb ár → nagy piaci
részesedés v. ugyanolyan ár → nagyobb
fajlagos hozam
megkülönböztető stratégia: vmilyen jellemző
alapján egyedülállóan jó a termék
fókuszáló stratégia: a piac meghatározott
szegmensére v. szegmenseire összpontosít,
alacsony költség v. egyediségből származó
versenyelőny itt
- stratégia megközelítései (Mintzberg) – ált.
keverve jelennek meg:
1. vállalkozói megközelítés
• azokra a vállalatokra jellemző, amelyeknek meghatározó szereplője a tulajdonosi és menedzseri
funkciókat jórészt egy személyben kézben tartó magánvállalkozó
• jellemzői:
- a stratégiát az új lehetőségek keresése határozza meg
- a hatalom és felelősség a vállalkozó kezében, nincsenek formális eljárások
- „nagy lépések politikája” – ugrásszerű előrelépések az üzletmenetben (nagy nyereség
reményében nagy kockázat)
- központi célja a növekedés
• szemlélete: a környezet formálható
2. adaptív megközelítés
• azokra a vállalatokra jellemző, amelyek a stratégiai döntéshozók szerint átláthatatlanul bonyolult
környezetben működnek és tartózkodnak a jelentős változásoktól
• a döntéshozók adottságként fogják fel a status quo-t
• jellemzői:
- nincsenek világosan meghatározott célok (adottságnak tekintik ezt a helyzetet) – a stratégia egy
komplex szervezeten belüli koalíciók közti hatalom megoszlását tükrözi – célrendszer:
alkudozások során
- reaktív megoldások – jelentkező kihívásokra keresik a megoldást
- kis lépések politikája – nagy hangsúly a visszacsatoláson, lépések könnyen korrigálhatók
legyenek
- össze nem kapcsolódó döntések – a stratégia széttöredezett, a döntéshozók rugalmasak
3. tervezői megközelítés
• a döntéshozóknak vannak jól körülhatárolható céljaik, amelyeket csak akkor érhetnek el, ha
aktívan befolyásolják az eseményeket
• klasszikus (közgazdasági) racionális döntéshozást feltételez
• jellemzői:
- kulcsszereplő az elemző – felsővezető közvetlen munkatársa, módszertani eljárások ismerete és
alkalmazása a feladata
- rendszerszemléletű elemzésre épül – versenyző javaslatok, döntési alternatívák költség-haszon
elemzése + új alternatívák keresése is

42
 - stratégia és a vele kapcsolatos döntések integrációja

A stratégiai menedzsment folyamata

- stratégiai menedzsment (stratégiai vezetés): a stratégia alkotás, a stratégiamegvalósítás és a
visszacsatolás integrált egységére épülő vállalatvezetés
- állandó, folyamatos tevékenység
1. helyzetelemzés
- inputjai: működési kör + külső környezet
- küldetés kapcsolata a stratégiával:
• működési kör
- 3dimenziós térben ábrázolható – dimenziók: azok a szükségletek, amelyet a vállalat ki akar
elégíteni + azok a fogyasztói csoportok, amelynek igényeit ki akarja elégíteni + eljárások,
módszerek ehhez
- diverzifikáció során az igénykielégítés orientációja szerint homogén szervezeti egységek –
stratégiai üzleti egységek
SBU követelményei (Könczöl):
• vállalaton belül önálló szakmai egység
• teljesítménye önállóan értékelhető és megítélhető
• jól meghatározott környezeti feltételek jellemzik (vevőigény, versenyhelyzet, stb.)
• lehet a vállalat egészétől elkülönült vagy összefüggő stratégiája is
• belső működés – funkcionális stratégiák + vállalati kultúra
• külső érintettekkel való kapcsolattartás
- csoportosítani az érintetteket
- befolyás/érdekeltség ill. befolyás/kiszámíthatóság mátrix
-
Kiszámíthatóság Érdekeltség
Nagy Kicsi Kicsi Nagy
Kiszámíthatatlan, de Kicsi Nem lényeges Informálni kell
Kicsi Nem probléma Be-
Be- kezelhető Hadd legyen
folyás Nagy Kulcstényezők
folyás Figyelni Legfontosabb személy v. elégedett
Nagy
kell rá lehetőség
környezeti kihívások
• általános környezeti feltételek
- PESTEL elemzés (Political, Economic, Social, Technological, Enviromental, Legal)
- szcenáriók: a stratégiai menedzsmentben a környezet jövőbeni alakulásának előrelátható változatai
• a vállalat versenyhelyzete – fő kérdések:
- fogyasztói igények, kereslet változása
- versenyképesség elnyerése és megőrzése
- versenytársak és együttműködő partnerek
- versenyelőny megszerzéséhez szükséges feltételek
lényegi képességek: a vállalatok számára fenntartható versenyelőnyt biztosító sajátos képességek
• stratégiai megfelelés (strategic fit): a vállalati és a környezeti adottságoknak, ill. ezek változásainak
olyan összekapcsolása, amely a legnagyobb szinergiát biztosítja
• stratégiai kiterjeszkedés (strategic stretch): mértéke azt fejezi ki, hogy mennyire képes a vállalat új
lehetőségek kihasználására versenyelőny létesítése vagy fenntartása érdekében
- SWOT-elemzés: a vállalat erősségeinek és gyengeségeinek, illetve lehetőségeinek és
fenyegetettségeinek összefoglaló elemzése
2. megvalósítás és visszacsatolás
- megvalósítás 4 lépése: Stratégiaalkotás
• erőforrások meghatározása, biztosítása és Jó Gyenge
Részsiker v.
elosztása Jó Siker
A stratégia kudarc
• szervezetátalakítás megvalósítása
• irányítás, vezetés Gyenge Zavarok Bukás
• a teljesítmény értékelése
- erőforrás-biztosítás és –elosztás
• erőforrások biztosítása: korlátozottak – pü.i ütemezés nem biztos, hogy megfelelő + rugalmas
végrehajtás – erőforrás-tartalékok

43
 • elosztás: szervezeti egységek között v. területi elv alapján – a stratégiának megfelelő prioritások
szerint differenciál a szervezeti egységek között → stratégiai erőforrás-elosztási terv
- stratégia és szervezet
• Chandler: a struktúra követi a stratégiát ↔ a struktúra is hat a stratégiára
Az életpálya Nagy valószínűséggel
Szakaszok Elterjedt stratégiák
domináns jellege kialakított struktúrák
behatolás a piaci a vállalkozó
I. szakasz születés
résekbe személyiségét tükröző
horizontális és
II. szakasz növekedés funkcionális elvű
vertikális integráció
rokon v. eltérő tárgyi (termék) elvű,
III. szakasz kifejlettség, érettség termékeken alapuló hatásköri
diverzifikáció decentralizáció
profitra irányuló
strukturális „műtéti”
IV. szakasz hanyatlás stratégia,
beavatkozás
visszafejlesztéssel
felszámolás, szervezeti struktúra
V. szakasz megszűnés, elhalás
csődeljárás felbomlása
• szervezettípusok: funkcionális, divizionális, mátrix szervezetek
• vertikális integráció: a működési kör kiterjesztése a szállítók vagy vevők területére
• rugalmasabb, új megoldások:
csoportos munkavégzés (team work): ha egy adott tevékenységi körben a munkaszervezés egysége
különböző szakképzettségű munkatársakból álló, formalizált szervezet
projektszervezet: meghatározott feladat elvégzésére, az ehhez szükséges időtartamra alakult
szervezet
• virtuális szervezet – nincs formális keret, fizikailag sincsenek egy helyen, csak a közös tevékenység
tartja össze őket
• szervezeti döntések előtt:
- a stratégia sikeressége szempontjából kulcsfontosságú funkciók meghatározása
- a vállalati tevékenységek, funkciók közötti kapcsolatok feltárása
- szervezeti egységek önállósága

- stratégia és vezetés
• operatív vezetés – profitnövelés, stratégiai vezetés – profitnövelés feltételeinek megteremtése
• feladatok a stratégia bevezetésekor:
- a stratégia melletti elkötelezettség erősítése – összvállalati célokra koncentrálni
eszközei: „célok alapján való vezetés” v. célközpontú vezetés; motivációközpontú vezetés
(ösztönzési rendszerek); megfelelő információáramlás; változással kapcsolatos ellenállás
csökkentése oktatással-képzéssel
- ellenőrzés és visszacsatolás – információs rendszer ↔ informális információszerzés is kell:
„körülsétálásos vezetés”
stratégiai visszacsatolás: olyan információ a vállalat egyes részterületeinek, egészének vagy
környezetének változásairól, amelyek a stratégia átalakítását vagy újrafogalmazását indíthatják el
- esetei:
• értesítést kapni, ha vmely funkció nem úgy teljesül, mint ahogy a stratégia szempontjából
kellene
• a vállalat egésze nem olyan teljesítményt nyújt, mint amit a stratégia szerint elvárnánk
• külső környezet változásainak nyomon követése

A stratégiai magatartás néhány sajátossága – alternatív stratégiák

- vállalkozói és adaptív menedzsment
• vállalkozói stratégia
- vállalkozói megközelítés – ld. korábban
- a vállalkozó típusú vezető ritkán áldoz jelentősebb erőforrást a stratégiát megalapozó elemzésre és
a stratégia formalizálására
- stratégia alapját képező információgyűjtés folyamatos

44
 - elemei: jövedelmezőség dominál a növekedésorientáltság miatt, versenyhelyzet – jelentős
kockázatvállalási készség, szinergia biztosítása önerejére támaszkodva
- a stratégia kialakítása és megvalósítása időben egybeesik
- vezetési attitűd – autokratizmus
• adaptív stratégia
- adaptív megközelítés – ld. korábban
- stratégia alakulásának szakasza – konszenzuskeresés
- a vezetés beépített az alsóbb szintekre olyan mechanizmusokat, amelyek problémajelzésre, ill. a
vállalati működés rendszeres figyelésére szolgál – jelzik a stratégia változtatásának szükségességét
- jelentősebb változtatások előtt „közvéleménykutatás”
- a stratégia nem konkrét teendőket, hanem cselekvési szabályokat tartalmaz – normatív jellegű
- elemei: küldetés – sok korlátozó feltétel együtt, domináns szempont hiánya; versenyhelyzet –
körültekintő óvatosság; szinergia – konszenzus által
- néhány vállalattípus stratégiájának sajátosságai
• kisvállalati stratégiák
- lehetőség a vállalat számára versenyelőny szerzésére (skálahozadék, olcsó erőforrások a mérete
miatt nem jöhetnek szóba):
a. fókuszálás: sajátos fogyasztói szegmensre koncentrálni, sajátos
kapcsolat a mi termékünk és a fogyasztó sajátos termelési folyamata között, különlegesen jó
minőség és pontos kiszolgálás a viszonylag magas ár ellensúlyozására
b. különleges bánásmód: vásárlás megkönnyítése, személyes
figyelem a vevő iránt, hosszú távú elkötelezettség a vevő iránt
• nemzetközi vállalatok
- termelés és fogyasztás globális
- Fayerweather – 4 sikeres stratégia:
a. dinamikus, magas technológiai színvonalú vállalatok – erős
K+F, szakértelem megfelelő allokálása a különböző országokba
b. stabil, viszonylag standard technológiai színvonalú vállalatok –
a technológia egyszeri „eladására” épülnek, szigorú pü.i megállapodások, hamar elhagyják a
piacot
c. kiemelkedő vezetési technika – ált. a nem tartós fogyasztási
cikkek piacain
d. erőforrások árkülönbözete – költségelőny szerzésére irányul
mobilitását kihasználva → jól integrált, globális erőforrás-elosztási rendszer

• visszaeső és válsághelyzetben lévő vállalatok

- visszaesés – stratégiai megfelelőség megbomlása miatt, különböző formákat ölthet
- Hofer – visszaesés idején követendő stratégiák típusai:
a. stratégiai váltás
• működési kör nem változik – a vállalat jelenleg jól működik, de látható, hogy ez nem tartható
fenn
- a működési kör fenntartása mellett törekedhet a versenypozíció javítására, szegmentálhatja
jelenlegi piacait
• működési kör megváltoztatása – a vállalati portfolió elemzésére épülhet
b. működési rendszer változtatása
- válságstratégiák:
• költségcsökkentő
• jövedelemnövelő
• eszközcsökkentő
• kombinált
A vállalat veszteségeinek mértéke dönti el, melyik stratégiát alkalmazzák.
- stratégiai szövetségek: olyan előrelátást feltételező, kölcsönösen előnyös, hosszabb távra szóló
együttműködés, amely során a partnerek megőrzik viszonylagos stratégiai önállóságukat, és
megvalósul a felek bizonyos mértékű integrációja

45
 • vállalati együttműködési formák
Az együttműködés szorossága
Szerződés nélküli Szerződéses Tőkeösszefonódás
Konzorcium, licensz,
Hálózat Szövetség Vegyesvállalat
franchise
Többoldalú Kartellek Közvetítés, képviselet Holding
Megbeszélések, Szállítási szerződés Fúzió, felvásárlás,
Kétoldalú kapcsolat
egyeztetések Technológiacsere közös befektetés

• stratégiai szövetségek típusai:

a. vertikális – ellátási lánc mentén
b. horizontális – azonos piacon működő partnerek kötik
(versenytársak), közös fejlesztések, méretgazdaságosság
c. vegyes – cél: kapcsolódó ill. kiegészítő termékek piacra vitele,
többcélú szolgáltatás v. más speciális probléma megoldása
• minden stratégiai szövetség versenykorlátozó
• integráció 5 tényezője (Moss Kanter): stratégiai, taktikai, tevékenységi, személyközi és kulturális
- sikeres stratégiai szövetséghez mind az öt szükséges
- vállalati stratégiák osztályozási lehetőségei
a. a működési kör változtatásának iránya és dinamikája szerint
• csökkentés
- megnyirbáló stratégia – üzleti tevékenység szintjének csökkentése: a vállalat megszabadul a
termékportfolió nem jövedelmező elemeitől, nélkülözhető költségek lefaragása,
marketingráfordítások mérséklése, létszámcsökkentés, kapacitások korszerűsítésének
elhalasztása, nélkülözhető vagyontárgyak eladása
- „fogoly vállalat” – átengedi a legfőbb funkcionális döntéseket más vállalatnak, tulajdonjog
szempontjából önálló marad, garanciát kap, hogy a teljes kibocsátását átveszik
- vállalat eladása – nem csak kedvezőtlen helyzetben kerülhet rá sor
• stabilitási stratégia – ha az elemzések kedvező helyzetet mutatnak → változatlanság
• növekedési stratégiák - belső v. külső (pl. beolvasztás v. fúzió)
• kombinációs stratégiák
b. környezettel való kölcsönhatás jellemzői szerint
Miles-Snow
• védők – viszonylag stabil környezet, szűk működési kör, fő cél: a kiválasztott termékpiaci
szegmensben pozícióik megtartása ill. javítása, a leghatékonyabb termelési és szervezési
módszerek alkalmazása
• kutatók – kreatív és dinamikus környezet megteremtése saját maga számára, széles működési
kör, változó technológia és tevékenységek ↔ ellenőrzés és működés hatékonysága elmarad a
versenytársakétól
• elemzők – védők és kutatók erősségeit összegyűjteni egy szervezetben, egyensúlyt megtalálni a
rugalmasság és stabilitás között
• reagálók – stratégiai kudarcvállalatok, nincs megfelelő válaszmechanizmusuk a környezeti
kihívásokra
Növekedés és versenyhelyzet alapján – ábra: Tk. 527. old.
c. orientáció szerint
• fogyasztóorientált
• vállalatorientált – vállalat erejének maximalizálása
• versenytárs-orientált
Ahhoz, hogy egy adott stratégiai alternatíva szóba jöhessen a megvalósítás szempontjából, ésszerűnek
és ellentmondásmentesnek kell lennie.
Ha megvalósítható – további értékelés:
- eredményességre gyakorolt hatás
- kockázat
- szervezethez való illeszkedés
szempontjából.

46
47