03 - Fejezet-6 - Kész

A vállalat
tevékenységi
rendszere
III.
Ez az anyag Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan
könyvének harmadik fejezete. A 2016/17 tanévben
a tárgyra regisztrált hallgatók a könyv átdolgozott
változatát kísérletképpen on-line változatban a tárgy
menetének megfelelő hetenkénti bontásban kapják
meg.
Ezúton mondok köszönetet a könyv létrejöttében

közreműködő számos kollégának, különösképpen
Kazainé Ónodi Annamáriának a nélkülözhetetlen
segítségért.
2016. szeptember 12.
Chikán Attila
Chikán Attila (2016) Vállalatgazdaságtan, VTOA, Budapest. Chikán Attila (2016) Vállalatgazdaságtan, VTOA, Budapest.
364 III. A vállalat tevékenységi rendszere 6. Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje (logisztika, termelés, szolgáltatás) 365
6. Az értékteremtõ folyamatok
menedzsmentje
6. Az(logisztika,
értékteremtőtermelés,
folyamatok
szolgáltatás)
menedzsmentje
(logisztika, termelés, szolgáltatás)

366 III. A vállalat tevékenységi rendszere 6. Az
6. Az értékteremtő
értékteremtõ folyamatok
folyamatokmenedzsmentje
menedzsmentje(logisztika,
(logisztika,termelés,
termelés,szolgáltatás)
szolgáltatás) 373
367
Az ipari robot nem az óriásvállalatok kiváltsága Vállalati Fogyasztói

Nemcsak a nagyvállalatoknak, hanem a kis- és középméretű gyártóknak is lépést kell tartani
a globális versenyben. Ezt segíti, hogy a kollaboratív robotok, vagyis kobotok kifejlesztése min-
denkinek elérhetővé tette az automatizálást. A könnyűipari robotokra immár termelési asszisz- Értékteremtõ folyamatok
tensként tekintenek: közvetlenül az emberrel tudnak dolgozni, rugalmasak, könnyen kezelhető-
ek és költséghatékonyak. Az új generáció, mely a kobot (cobot) nevet kapta, paradigmaváltást
hoz a gyáriparban azzal, hogy folyamatosan új utakat keres a termelési folyamatok optimalizálá-
sára és fejlesztésére. Olyan feladatköröket vállal át emberi munkatársától, ahol nehéz tárgyakat, képességek igények
alkatrészeket kell mozgatni, kényelmetlen, nem ergonomikus környezetben, a lehető legnagyobb
pontossággal. Alkalmazása csökkenti az összeszerelő munkások nehéz, ismétlődő munkavégzése Mit? Hogyan? Kinek?
közben történő húzódásos sérüléseinek a számát, és növeli a minőséget és a termelékenységet
a sorok közt. 1.ÁBRA.
1. ÁBRA. AzAzértékteremtõ
értékteremtőfolyamatok
folyamatokés és aa vállalat
vállalatküldetése
küldetése
F ORRÁS :
Forrás: Chikán–Demeter (szerk.) 1999, 5. o.
Chikán–Demeter (szerk.) 1999, 5. o.
Amikor egy kisvállalat mérlegeli, hogy beruházzon-e egy robot üzemeltetésébe, először azt érde-
mes végiggondolni, hogy vannak-e olyan feladatok, amelyeket egy kollaboratív robot segítségével remtés áll a fókuszában – e szerint az értékteremtõ folyamatok
gyorsítani, optimalizálni tudnak. Akár azzal, hogy egy robotkar gyorsabban dolgozik, akár azzal, a vállalat erõforrásainak és képességeinek fogyasztói értékké
hogy éjszaka, felügyelet nélkül is tud haladni a munkákkal, vagy esetleg a minőséget tudja javítani
- véli Slavoj Musílek, az Universal Robots közép-kelet-európai régiós vezérigazgatója. Illetve akkor 6.1 Az értékteremtő
konvertálását valósítják meg folyamatok
(2. ábra). természete
is előnyös, ha a kollégák hasznosabb, komplexebb munkákat végezhetnének, amíg a robot például A III.2. fejezetben láttuk, hogy a fogyasztói érték összetett foga-
a megmunkálásra váró elemeket helyezi be a gépbe. A vállalat
lom, alapvető céljából
komponensei és küldetéséből
a használati, kiindulva
a hely- és azebben a fejezet-
idõérték (ezt
ben azt vizsgáljuk, hogyan jön létre az az érték, amelyért a fogyasztó
gyakran kiegészítik a rendelkezési joggal összefüggõ tulajdon-
Minden cégnek érdemes kiszámolni, hogy egy robot munkába állításával várhatóan mennyivel tud- a piacon fizetni hajlandó, A vállalat által létrehozott és piacra vitt
ja növelni a bevételét (pl. több megrendelés teljesítésével, gyorsabb munkával stb.), és ezek alapján értékkel, amely e fejezet szempontjából nem játszik érdemi
komplex termék- és szolgáltatáscsomag azért képvisel értéket
mennyi idő alatt térül meg a robot telepítése. Ez ugyan cégenként eltérő, elmondható, hogy átla- aszerepet).
fogyasztóAszámára,
fogyasztói érték
mivel az három komponense
alkalmas közül a hasz-
valamilyen igényének ki-
gosan 195 napra, illetve 6-12 hónapra van szükség a megtérüléshez. A beruházás összege minden nálati értéket a termelés és szolgáltatás, a hely-
elégítésére, s az általa képviselt hasznosság meghaladjaés idõértéket
megszer-a
esetben attól függ, hogy milyen feladatra fogják használni a robotot, az alkalmazásbeli különbségek logisztika
zésének funkcióinak végrehajtásával
és felhasználásának költségeit. hozza létre a vállalat –
látványos különbséget jelentenek a végösszegben is. Általánosan azt lehet mondani, hogy a teljes ezen három hagyományos vállalati funkció integrálásával jön
költség 25-50 ezer euró között mozog,melynek jellemzően a fele, vagy annál valamivel kevesebb
létre
A az értékteremtõ
vállalat küldetésénekfolyamatok menedzsmentje.
megfogalmazásával A termelés,
kapcsolatban hároma
magának a robotkarnak az ára. A munka vagy a teljes robotikai megoldás komplexitásától függően
a végleges ár rendkívül változékony. alapkérdést
szolgáltatástettünk fel:
és a logisztika integrálódását a fogyasztói igények
sokszínûbbé, összetettebbé válása váltja ki. Ezt a jelenséget a
A legfontosabb szempont a fejlesztésben és az új elvárások esetében is egyértelműen a biztonság. –III.2.
melyfejezetben
fogyasztók,tárgyaltuk, ahol eljutottunk oda, hogy a fo-
Ahhoz, hogy ember és robot védőkerítés nélkül dolgozhasson együtt, szükséges egy, a teljes rend- –gyasztó
mely igényét,
nem egyszerûen terméket vagy szolgáltatást, hanem
szerre kiterjedő kockázatfelmérés, mely megfelel az aktuális irányelveknek és DIN-normáknak. –„megoldást”
milyen módon
keres, igénye erre irányul.
Ezek a normák, szabályok azonban még mindig a hagyományos ipari robotokhoz igazodnak. Eb-
ben az esetben helyénvaló erőltetni a normafejlődést, hogy az egyértelmű igény és a fejlődő tech- kívánja kielégíteni a vállalat. Az értékteremtő folyamatok eb- Értékteremtő folya-
nológia mellett az ember-robot együttműködés keretfel-tételeit is megteremtsük. ből a logikai hármasból a hogyan kérdésre adnak meghatározott matok: erőforrások
szempontból választ, kapcsolatot teremtve a vállalati képességek és beszerzése, kezelése és
Ha visszapillantunk a történelembe, világossá válik, nem először tágítják ki egy piac alapvető vál-
tozásai az addigi szabályozás határait. Amikor az első, igazán lassan haladó autók megjelentek
a fogyasztói igények között (1. ábra). A „meghatározott szempont”, felhasználása
abból a
Nagy-Britanniába kiépítetlen útjain, még a „Red Flag Act” volt érvényben. A jármű előtt egy férfi amelyre
az értékteremtő tárgyalása is épül, célból, hogy a fogyasztó
folyamatok definíciója és

a vállalat reálszférája,
ahol a domináns szerepet az anyagi folyama- számára értéket állít-
gyalogolt vörös zászlót lengetve, hogy az automobil egy járókelőt se sodorjon veszélybe. A módszer sunk elő.
nem volt sem hasznos, sem pedig nagy tömegben megvalósítható. Az autók elterjedéséhez hasonló tok játsszák, amelyek a vállalat küldetését a többi funkcióval, illetve

folyamat megy végbe napjainkban az ipari robotok piacán is. A nagy érdeklődés irántuk jelzi a piaci folyamattal együttműködve valósítják meg. Mindenesetre felvázol-
keresletet, ezzel egy időben azonban a robotok iránti új követelmények kitolják az eddigi normák és ható a vállalatnak egy olyan modellje, amelynek ez az értékteremtés
szabályozások határait. Azt azonban, hogy milyen, vagy hogy néz ki egy biztonságos könnyűipari áll a fókuszában – e szerint az értékteremtő folyamatok a vállalat
robot, sehol sem határozták még meg pontosan. erőforrásainak és képességeinek fogyasztói értékké konvertálását
valósítják meg (2. ábra).
Forrás: Háhner Petra (2015): Az ipari robot nem az óriásvállalatok kiváltsága Üzletrész 2015.12.30.

http://www.uzletresz.hu/vallalkozas/20151218-ipari-robot-kkv-kollaborativ-robot-befektetes-auto- A III.2. fejezetben láttuk, hogy a fogyasztói érték összetett foga-
matizalas.html 2. ÁBRA. Az értékteremtõ folyamatok
lom, komponensei a használati, a hely- és az időérték (ezt gyak-
FORRÁS: Chikán–Demeter (szerk.) 1999, 9. o.
sokszínûbbé, összetettebbé válása váltja ki. Ezt a jelenséget a
III.2. fejezetben tárgyaltuk, ahol eljutottunk oda, hogy a fo-
gyasztó nem egyszerûen terméket vagy szolgáltatást, hanem
368
„megoldást” keres, igénye erre irányul. III. A vállalat tevékenységi rendszere 6. Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje (logisztika, termelés, szolgáltatás) 369
állítják elő, amikor és ahol a szükséglet jelentkezik), a kapcsolatot

a logisztika valósítja meg. A szolgáltatás átfed nemcsak mindkét

másik funkcióval, hanem gyakorta közvetlen kapcsolatot teremt

a fogyasztóval magával is.

Az értékteremtő folyamatok természetesen szorosan összekap-

csolódnak a vállalat egyéb folyamataival is – ezt fejezi ki az érték-
lánc-koncepció és a folyamatszemléletű vállalatvezetés elve is,
amelyeket a III.1. fejezetben felvázoltunk. Az értékteremtő folya-
matok keretet jelentenek arra, hogy a vállalatnál dolgozó embe-
rek tudásának és a vállalat szervezeti tudásának érvényesítésével

a vállalat létrehozza azokat a megoldásokat, amelyek kielégítik
a fogyasztói igényeket (ezeket, mint korábban már említettük,
2.
2.ÁBRA.
ÁBRA. AzAzértékteremtõ
értékteremtőfolyamatok
folyamatok a marketing és az innováció közvetíti), tehát fogyasztói értéket
FORRÁS: Chikán–Demeter
Forrás: Chikán–Demeter(szerk.) 1999, 1999,
(szerk.) 9. o. 9. o. teremtenek, ugyanakkor a pénzügyi folyamatokon keresztül
a vállalat nyereséges működéséhez, a tulajdonosi érték nö-
veléséhez is vezetnek. Így kapcsolódik be az értékteremtési fo-
lyamat az értékláncba, s járul hozzá a kettős értékteremtés meg-
ran kiegészítik a rendelkezési joggal összefüggő tulajdonértékkel, valósításához.
amely e fejezet szempontjából nem játszik érdemi szerepet). A fo-
gyasztói érték három komponense közül a használati értéket a ter- Az értékteremtő folyamatok hozzájárulása a vállalati teljesít-
melés és szolgáltatás, a hely- és időértéket a logisztika funkcióinak mény növeléséhez öt fő kritérium segítségével mérhető: a mi-
végrehajtásával hozza létre a vállalat – ezen három hagyományos nőség, a költség, a megbízhatóság, a rugalmasság és a fogyasz-
vállalati funkció integrálásával jön létre az értékteremtő folyama- tói szolgáltatás magas színvonala együttesen biztosítja a vállalat
tok menedzsmentje. A termelés, a szolgáltatás és a logisztika in- versenyképességét. Hill (1992) meggyőzően mutatja be, hogy
tegrálódását a fogyasztói igények sokszínűbbé, összetettebbé vá- ezen kritériumok egy része (hogy melyik, az piaconként, termé-
lása váltja ki. Ezt a jelenséget a III.2. fejezetben tárgyaltuk, ahol kenként is, időszakonként is változhat) képesítő kritéri-umként
eljutottunk oda, hogy a fogyasztó nem egyszerűen terméket vagy szolgál (tehát nem is „léphet pályára” az, aki nem teljesíti) – más
szolgáltatást, hanem „megoldást” keres, igénye erre irányul. részük az a „nyerő” kritérium, amelynek alapján a győztesek
Chikan_2008_3-6-fej_.qxd 2008.09.07. 10:31 Page 374 (akiktől a fogyasztó végül vásárol) kiválasztódnak. Így a stan-
Az értékteremtő folyamatok komplex felfogása, amely szerint a jel- dard, érett termékeknél, amelyek minden más szempont szerint
zett funkcióhármas összefonódva jelenik meg, a 3. ábrán jól nyo- lényegében ugyanazt tudják, az ár lehet a nyerő kritérium, míg
mon követhető. Az egyes funkciókat jelző ellipszisek elhelyezése új, innovatív termékeknél a rugalmasság és/vagy a fogyasztói ki-
nem véletlen. A termelés rendszerint nem lép közvetlen kapcso- szolgálás dönthet.
374 latba a fogyasztóval (a terméket III.
általában nem
A VÁLLALAT akkor és RENDSZERE
TEVÉKENYSÉGI nem ott
A fentiekben kifejtett folyamatok a vállalat belső működését írják
le. A vállalat azonban, mint tudjuk, nyílt rendszer: a külvilággal
számos kapcsolata létezik – ezt az érintettfelfogás fejezi ki. Je-
lenlegi témánk szempontjából a piaci kapcsolatok a kiemelkedő

fontosságúak, hiszen a vállalat erőforrásait a piacról szerzi be,
és a fogyasztóiigény-kielégítés is itt történik. Ennek megfelelően
az értékteremtő folyamatok vizsgálatát kiterjesztjük a vállalaton

belüli értéklánc folytatásával azokra az ellátási láncokra, illetve
hálókra, amelyekben a vállalat – miként a III.1. fejezetben ki-

fejtettük – részt vesz. Az alábbiakban a fenti szemléletmódnak
megfelelően áttekintjük a termelési, szolgáltatási és a logiszti-
kai funkciók vállalati megvalósulását, azt a szintézist, amelyben
ezek értékteremtő folyamatokká kapcsolódnak össze, megoldást
3.ÁBRA.
3. ÁBRA. A A termelés,aaszolgáltatás
termelés, szolgáltatásésésaalogisztika
logisztikaösszekapcsolódása
összekapcsolódása az
az értékteremtésben
értékteremtésben kínálva a fogyasztó igényeinek kielégítésére.
Az értékteremtõ VTOA,
Chikán Attila (2016) Vállalatgazdaságtan, folyamatok komplex felfogása, amely szerint a
Budapest. Chikán Attila (2016) Vállalatgazdaságtan, VTOA, Budapest.
jelzett funkcióhármas összefonódva jelenik meg, a 3. ábrán jól
nyomon követhetõ. Az egyes funkciókat jelzõ ellipszisek elhe-
6.2. Az ellátási láncok tevékenységek igen sokféleképpen kapcsolódnak össze. Az ellá-

tási lánc már önmagában is absztrakció, hiszen más szempontból
A III.1. fejezetben láttuk, hogy a fogyasztói igény kielégítésére inkább ellátási hálóról kellene beszélni: a 4. ábra adja meg ennek
szolgáló megoldás rendszerint több vállalat értékláncainak, ezen modellszerű ábrázolását. Az ábrában egy kör egy tevékenységet
belül értékteremtő folyamatainak összekapcsolásával jön létre. Az jelent; a tevékenységek három vállalatba vannak szervezve (A,
értékteremtő folyamatok vállalati határokon átívelő, összekapcso- B és C), amelyek két végső fogyasztó (I. és II.) egy-egy termékre
lódó sorozatát nevezzük ellátási láncnak. vonatkozó igényét elégítik ki. Két ellátási láncot jelöltünk be az
A lánc kifejezés az integrációt és a közvetlen partnerkapcsola- ábrán; látható, hogy továbbiak is kijelölhetők lennének. Egy-egy
tok egyidejű fontosságát hivatott kifejezni. A lánc szereplői te- vállalatnak a valóságban ellátási láncok portfólióját kell kezelnie,
vékenységük egy meghatározott részével kapcsolódnak mindig s ezek igen eltérő tulajdonságokkal rendelkezhetnek. Tekintsük
a közvetlen partnereken keresztül a lánchoz. Napjaink vállalat- át ezeket a tulajdonságokat.
felfogása szerint a sikeres vállalat a lényegi képességeihez rendelt
tevékenységekkel kapcsolódik a láncba, a többi tevékenységet
lehetőleg másra, azt hatékonyabban ellátó partnerre bízza (ez a 6.2.1. A partnerkapcsolatok jellege és típusai
Kiszerződés (outsour „kiszerződés” vagy tevékenységkihelyezés, gyakran használt
cing): a vállalat olyan
tevékenységek végzé-
angol megnevezésével outsourcing koncepciója). Ezzel biztosítja Az ellátási láncok elemzéséhez háromféle logika valamelyikéből
mind 10:31
Chikan_2008_3-6-fej_.qxd 2008.09.07.
sét, amelyeket maga is a maga,Page
mind
401a lánc egésze számára a lehető legnagyobb szokás kiindulni, az elemzés céljának függvényében:
el tudna látni, de nem hasznosságot.
tartoznak tevékenysége – az ellátási láncban végül is minden kapcsolat két partner között
lényegéhez, külső part- A vállalatok rendszerint több (olykor igen sok) ellátási láncnak konkretizálódik, tehát érdemes elemezni a szállító-vevő kapcso-
nerre bízza. lehetnek részesei: a társadalmi munkamegosztásban elkülönült latokat (diadikus megközelítés);
6. Az értékteremtõ folyamatok menedzsmentje (logisztika, termelés, szolgáltatás) 401

Közös értékteremtés
A közös értékteremtés (co-creation) fogalma nem új keletű, de napjainkban egyre több figyelmet kap
köszönhetően az internet és a közösségi média növekvő használatának. Az IKEA svéd nemzetközi
bútor kiskereskedelmi vállalat a közös értékteremtést alapszinten alkalmazza azáltal, hogy a vásárlók
szerelik össze a megvásárolt bútorokat. Az IKEA haszna a magasabb forgalomból származik, miköz-
ben a fogyasztók alacsonyabb árat fizetnek. A repülőgépgyártással foglalkozó Boeing a géptervezés
során egyaránt támaszkodik a vásárlóira (azokra a légitársaságokra, akiknek értékesítik a gépeket) és
a fogyasztókra (a törzs utasokra). A BMW vezetése a Mini fejlesztése során felismerte, hogy jelentős
előnyhöz lehet jutni azáltal, ha hasznosítják a világszerte több millió felhasználó kollektív tapaszta-

latát és kreativitását. Sok Mini tulajdonos közreműködött saját autójának egyedi specifikációjának
megalkotásakor. Annak ellenére, hogy ezek a példák is közös értékteremtésnek tekinthetők, ezek el-

sősorban termék orientáltak és nem fogyasztó orientáltak. A futócipők teljes mértékű személyre sza-
bása és az M&Ms édességek szintén a közös értékteremtésre példák, de itt a termék tervezésbe sokkal
közvetlenebbül vonják be a fogyasztókat.
A közös értékteremtésből a márkázás, márkaérték terén és jelentős hasznok származhatnak. Hiába
van a fogyasztóknak több választási lehetőségük mint valaha, nem tűnnek teljesen elégedetnek. Ez
azonban ideális állapot ahhoz, hogy változtatásokat javasoljanak egy termék vagy termék kategória

fejlesztéséhez. A projektív technikák során a fogyasztók öntudatlanul kifejezett benyomásait, érzé-
seit használják fel.

Forrás: Bryan Urbick (2012) Innovation Through Co-creation: Consumers Can be Creative. Innova-

tionManagement.se
http://www.innovationmanagement.se/2012/03/26/innovation-through-co-creation-consumers-can-
9.ÁBRA.
ÁBRA. Ellátási láncok és hálók be-creative/
4. Ellátási láncok és hálók
Vertikálisból virtuális
6. Az értékteremtõ folyamatok menedzsmentje
372 III. A(logisztika,
vállalat termelés, szolgáltatás)
tevékenységi 403
rendszere 6. Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje (logisztika, termelés, szolgáltatás) 373
ellensúlyozhatja a hosszú távú kapcsolatban szükségszerűen megkí-

vánt, és csakis ebben a kapcsolatban hasznosítható anyagi és szelle-
mi befektetés (relációspecifikus beruházás), vagy a piaci változások-
ra való reagálás nehézkesebb volta. Az mindenesetre elmondható,
hogy a stratégiai szövetségeknek a gazdaság bo-nyolultságának
fokozódásával egyre szélesebb körben való megjelenése az ellátási
láncokban is érvényesül, ami e láncok stabilizálódásához vezet. Ez
a tendencia azonban nem általános érvényű; bizonyos esetekben az
egyszeri adás - vételen alapuló kapcsolatok nagyobb rugalmassága
kedvezőbb lehetőség, mint a tartós egymáshoz kötöttség.
A 5. ábrából világos, hogy a partnerkapcsolat maga eredmény-

befolyásoló tényező. Az ábra azt fejezi ki, hogy mind a szállító,
mind a vevő eredményességét, célkitűzéseinek megvalósítását
befolyásolják saját tevékenységük mellett a közösen végzett te-

vékenységek is.

10. ÁBRA. 5. ÁBRA.

A partnerkapcsolatok A partnerkapcsolatok
eredménybefolyásoló szerepeeredménybefolyásoló szerepe
6.2.2. Az ellátási lánc hatékonysága
Bármilyen is az együttműködés típusa az ellátási láncban, a benne
A 10. ábrából világos, hogy a partnerkapcsolat maga ered-
részt vevőknek kettős érdekeltsége van:
ménybefolyásoló, kiértékelendõ tényezõ.
– az elemzés Az ábra azt
középpontjában állfejezi
a „mi”ki,vállalatunk, s ebből kiin- – a lánc egészének sikere (hiszen egy adott vállalat jóléte, sőt léte
hogy mind a szállító, mind a vevõ eredményességét, célkitûzé-
dulva előrefelé (a fogyasztó irányában) és hátrafelé (a szállítók is szorosan összefügghet egy számára fontos ellátási lánc ered-
seinek megvalósítását befolyásolják saját tevékenységük
irányában) egy-egy lépést teszünk.mel-Esetleg kettőt, azaz figye- ményességétől);
lett a közösen végzett tevékenységek
lembe vesszükis.a Aszállító
partnerkapcsolatok
szállítóját és a vevő vevőjét is – ezek
menedzsmentjének komoly irodalma
sikeres van (alapmûként
mőködéséhez még többnyire lásdjól belátható érdekeink – a lánc egészében keletkező új értékből való minél nagyobb ré-
fűződnek;
Lamming 1993), ahol a lényeg azoknak a feladatoknak a meg- szesedés.
oldása, amelyek abból következnek, hogy éppen az adott part-
– a láncot
nerrel, s nem mással végezzük mint ameghatározhatatlan
együtt tevékenységet. hosszúságú kapcsolatrend- A két érdekeltségi típus közötti harmónia megteremtése a lánc
szert vizsgáljuk abból kiindulva, hogy minden elemének egyet- egészének fő hatékonysági tényezője. Egy sikeres ellátási láncban
len fő célja van, ami szorosan összekapcsolja őket, s ez a végső minden szereplőnek meg kell találnia a számítását. Az ellátási
6.1.4.2. Az ellátási lánc hatékonysága
fogyasztó igényeinek kielégítése. láncban megszerezhető eredmény alapjában két tényezőtől függ:
Bármilyen is az együttmûködés típusa az ellátási láncban, a
Az ellátási láncok elemzésekor a vizsgált elemek rendszerint ma- a) Van-e a láncban domináns szereplő, aki lényegében meghatá-
benne részt vevõknek kettõs érdekeltsége
guk a vállalatok van:fejezet 2. ábrához visszanyúlva úgy tekint-
(a II.1.2. rozza a lánc egészének működését s az eredmények elosztását is?
hetjük,
– a lánc egészének sikere hogyegy
(hiszen minden
adottvállalat
vállalategyetlen tevékenységgel vesz részt
jóléte, sõt Ilyen domináns szereplő lehet egy monopolhelyzetben lévő ter-
a láncban). Gyakorlati célokból ez
léte is szorosan összefügghet egy számára fontos ellátási megengedhető egyszerűsítés, melőcég adott termékének ellátási láncában, egy begyűjtő-elosztó
noha
lánc eredményességétõl); elmossa a vállalat változó határainak problémáját. cég (pl. a gyémántiparban) vagy egy kiskereskedelmi áruházlánc.
b) Hogyan alakulnak az erőviszonyok a lánc egyes kapcsolódási
A diadikus
– a lánc egészében keletkezõ új kapcsolat típusai
értékbõl való a II.1.2.
minél fejezet 3. ábrájából kiindulva
nagyobb pontjain a szereplők között? (6. ábra)
részesedés. adhatók meg. Az ellátási láncokban részt vevők partnerkapcsolatai
az egyszeri piaci kapcsolatoktól a stratégiai szövetségekig terjednek, A bal alsó sarokban lévő kapcsolat az eseti tranzakcióké, a jobb fel-
A két érdekeltségi típusszámos
közöttitényező
harmónia megteremtése
függvényében, a lánc
amelyek közül a kapcsolat fontos- ső sarokban stratégiai szövetség létrehozásának esélye áll fenn. Az
egészének fõ hatékonysági tényezõje. Egy sikeres ellátási lánc- Nincs szó tehát arról,
sága és gyakorisága játssza a döntő szerepet. erőviszonyok mindkét esetben a rövid (függetlenség esetén), illet-
ban minden szereplõnek meg
hogy kell találnia
az erősebb a számítását.
partneri Az fejlődés
kapcsolat egy el- magasabb fokozata ve hosszú távú (a kölcsönös függőségben kialakuló) szerződések-
látási láncban megszerezhetõ
lenne, aeredmény alapjában
kapcsolat jellegét két tényezõ-
a változó vállalati érdekeknek kell megha- ben kialkudható, lényegében kiegyensúlyozott ellátási folyamatot
tõl függ: tározni. A stratégiai partneri kapcsolat előnyeit (nagyobb megbíz- tesznek lehetővé. A két másik esetben a közösen elért eredmény a
hatóság, kiszámíthatóság, az együttes cselekvés előnyei) esetenként szállító, illetve a vevő javára osztódik el, de meg kell jegyezni, hogy
404
374 III. tevékenységi
III. A vállalat A VÁLLALAT TEVÉKENYSÉGI
rendszere
RENDSZERE 6. Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje (logisztika, termelés, szolgáltatás) 375
ző ellátási láncokban. Az integrációnak fokozatai vannak. Goor

(2001) munká-ja alapján legalább négy fokozatot érdemes meg-
különböztetni:

Chikan_2008_3-6-fej_.qxd 2008.09.07. 10:31 Page 406

– Fizikai integráció. Ez magában foglalja a göngyölegképzés, a cso-

magolás, árukezelés standardizálását – az áruszállításban haszná-
latos konténerek, raklapok, áruazonosítók alkalmazását az áru-

szállítás ütemezésében, az útvonaltervezésben való megegyezést.

– Információs integráció. Ennek 406
keretében a felek EDI (elektroni- III. A VÁLLALAT
kus adatkezelési rendszerek) alkalmazásával, egymás kölcsönös
és folyamatos tájékoztatásával teszik harmonikusabbá a kap-
– Szabályozási integráció. Ebben a fejlõdési
6.
11.ÁBR Erőviszonyok
ÁBRA az ellátási
. Erõviszonyok láncokban
az ellátási láncokban
csolatot. kai folyamatai egészében összehangoltan
zösen terveznek, megállapodnak a készlet
– Szabályozási integráció. Ebben a fejlődési fázisban a lánc fizikai
a) Van-e a láncban domináns szereplõ, aki lényegében megha-
folyamatai egészében összehangoltan mennek végbe,– közösen Strukturális integráció. A leginkább kifejle
tározza a lánc egészének mûködését s az eredmények elosztá-
igen erősen érvényesül az „élni és élni hagyni” elv, hiszen ez a lánc terveznek, megállapodnak a készletek elhelyezéséről. megállapodások keretében már szervezé
sát is? Ilyen
egészének domináns szereplõ lehet egy monopolhelyzetben
érdeke. indukálhat a partneri kapcsolat. Idetartoz
lévõ termelõcég adott termékének ellátási láncában, egy be- – Strukturális integráció. A leginkább kifejlett együttműködési
dik fél (logisztikai szolgáltató) közös meg
gyûjtõ-elosztó cég (pl. aszokás
Az üzleti gyakorlatban gyémántiparban) vagy egy kiskereske-
ellátásilánc-menedzsmentről be- megállapodások keretében már szervezési változásokatzikai is in-lebonyolítására, vagy az egyik fél átv
delmi
szélni. áruházlánc.
Szorosan véve, egy ellátási lánc csak akkor menedzselhető, dukálhat a partneri kapcsolat. Idetartozik például harmadik
ókat a másiktól (például közös raktá
ha Hogyan
b) van egy alakulnak
domináns szereplő, aki ezt meg
az erõviszonyok tudja
a lánc tenni
egyes – más ese-
kapcsolódá- fél (logisztikai szolgáltató) közös megbízása az ellátás fizikai
tekben a lánc átfogóan nem menedzselhető. Bármely adott vállalat valamelyik
lebonyolítására, vagy az egyik fél átvehet teljes funkciókat a partner által.
si pontjain a szereplõk között? (11. ábra)
esetén a kapcsolatoknak egy portfólióját kell menedzselni. Ennek másiktól (például közös raktárak üzemeltetése) valamelyik
Könnyen belátható, hogy az ellátási láncok s
általános
A bal alsókérdéseit
sarokbans lévõ
így azkapcsolat
ellátási láncban
az esetivégbemenő
tranzakcióké,tevékeny-
a jobb partner által. szetes – Fischer (1997) részletesen elemzi,
ségeket is a logisztikai menedzsment keretében tárgyaljuk.
felsõ sarokban stratégiai szövetség létrehozásának esélye áll Megad- nek az ellátási hálók tulajdonságai a forgalm
ható azonban
fenn. az ellátási mindkét
Az erõviszonyok láncnak néhány
esetbenolyan tulajdonsága,
a rövid ame-
(függetlenség Az integrációs feladatai és lehetőségei új szintre emelkedtek az
gétõl. Alapvetõ megkülönböztetést tesznek a
lyek a sikeres működés szükséges feltételének tekinthetők,
esetén), illetve hosszú távú (a kölcsönös függõségben kialaku- mivel az elektronikus adatfeldolgozás és rendszerirányítás elterjedésével.
együttműködés általános elveit írják le. Így a lánc napi működés- Ma már elmondhatjuk, hogy lényegében minden kereskedelem termékek,e- illetve a „funkcionális”, tömegterm
ló) szerzõdésekben kialkudható, lényegében kiegyensúlyozott
ében kulcskérdés
ellátási folyamatot tesznek lehetõvé. A két másik esetben a kö- kereskedelem, hiszen alig van olyan üzleti kapcsolat, aholközött, ezen belül a magas és alacsony kom
az elekt-
ronikus eszközöknek nincs fontos szerepe. A legegyszerűbbket illetõen.
EDI
zösen elért eredmény a szállító, illetve a vevõ javára osztódik el,
– a szereplők közötti rendszeres és mélyreható kommunikáció (Electronic Data Interchange) rendszerektől a legfejlettebb ERP
de meg kell jegyezni, hogy igen erõsen érvényesül az „élni és
(különböző szintű tervek egyeztetése, változásjelentések, előze-
élni hagyni” elv, hiszen ez a lánc egészének érdeke.
tes problémafeltárás stb.);
Az üzleti gyakorlatban szokás ellátásilánc-menedzsmentrõl be-
– átláthatóság
szélni. Szorosan(a szándékok világos lánc
véve, egy ellátási megfogalmazása, adatok, in-
csak akkor menedzsel-
formációk átadása, a teljesítmények feltárása);
hetõ, ha van egy domináns szereplõ, aki ezt meg tudja tenni –
más esetekben a lánc átfogóan nem menedzselhetõ. Egyes
– megbízhatóság (mind a saját folyamatok menedzselésében,
szerzõk az ellátásilánc-menedzsmentet egy adott vállalat szállí-
mind a közös megállapodások betartásában).
tói és vevõi kapcsolatainak általános irányításaként fogják fel.
Bármely adott vállalat esetén ezeknek a kapcsolatoknak egy
Hosszú távon az ellátási láncban folyó tevékenységek minél erő-
portfólióját kell menedzselni.
teljesebb harmonizálása Ennek
a feladat. Ez általános kérdéseit
tartós kapcsolat s ígyma-
esetén az Sajnos, rossz helyre
ellátási láncban végbemenõ tevékenységeket is a logisztikai
gában foglalja a kereslet és kínálat szinkronizálását, a folyamatok szállítottuk az áruját,
menedzsment
közös ütemezését, keretében tárgyaljuk.
a láncszinten Megadható
értelmezett azonban
nem az el-
értéknövelő de szívesen megmondom Sajnos, ross
látási láncnak kiküszöbölését,
tevékenységek néhány olyan tulajdonsága,
a változásokraamelyek a sikeres
való gyors, közös a címet. tuk az áruját
mûködés szükséges feltételének
reagálás képességének kifejlesztéséttekinthetõk, mivel az
– végső soron az együtt-
ellátási mondom a c
lánc egészének
mûködés egyetlen
általános értékláncként
elveit írják valónapi
le. Így a lánc működését.
mûködésébenEzek Forrás: FORRÁS:
a célok természetesen nem egyformán érvényesülnek a különbö-
kulcskérdés http://www.newslettercartoons.com http://www.new
Chikán Attila (2016) Vállalatgazdaságtan, VTOA, Budapest. Az ellátási láncokban

Chikán Attila (2016) Vállalatgazdaságtan, VTOA,való részvétel, mint
Budapest.
említettük, a stabil kapcsolatok kialakításán
rendszerek harmonizálásáig terjed a skála – ezekben a kapcsola- funkciója: a termelés, szolgáltatás és logisztika. A következő feje-
tokban a III.5 fejezetben ismertetett informatikai fejlődés kulcs�- zetekben – továbbra is hangsúlyozva állandó együttes jelenlétüket
szerepet játszik. – egyenként tesszük őket vizsgálat tárgyává.
Könnyen belátható, hogy az ellátási láncok sokfélesége termé-

szetes – Fischer (1997) részletesen elemzi, mennyiben függenek
az ellátási hálók tulajdonságai a forgalmazott termék jellegétől. 6.3. Termelés és szolgáltatás
Alapvető megkülönböztetést tesznek az innovatív, egyedi ter-
mékek, illetve a „funkcionális”, tömegtermékek ellátási hálói kö- Bevezetés
zött, ezen belül a magas és alacsony komplexitású termékeket
illetően. A termelés és szolgáltatás tárgyalásakor ismét abból kell kiindul-
nunk, hogy a fogyasztó nem terméket vagy szolgáltatást akar vásá-
Az ellátási láncokban való részvétel, mint azt a bevezetőben em- rolni, hanem megoldást keres valamilyen igényének a kielégítésére.
lítettük, a stabil kapcsolatok kialakításán keresztül csökkenti A fogyasztó által értékelt megoldás rendszerint tartalmaz termelési
a résztvevők bizonytalanságát. Látni kell azonban, hogy az ellátá- és szolgáltatási elemeket egyaránt. Amikor a vállalat eldönti külde-
si láncban való részvételnek vannak olyan kockázatai is, amelyek tését, nevezetesen, hogy milyen fogyasztó, milyen igényeit hogyan
épp a tartós együttműködésből adódnak. Chopra és Sodhi (2004) akarja kielégíteni, akkor dönthet úgy, hogy a fogyasztóiigénykosár-
számos ilyen kockázati tényezőt azonosít, ezek közül a legfonto- ból csak termelési, csak szolgáltatási vagy ezek valamilyen kombiná-
sabbakat az alábbiakban foglaljuk össze: ciója tartozzon tevékenységi körébe. Ez a döntése nem „életre szól”,
gyakori eset, hogy egy vállalat e szempontból (is) változtatja tevé-
– Külső sokkhatások (természeti katasztrófa, terrorizmus, politi- kenységi portfólióját.
kai változások) esetén a résztvevők rugalmas alkalmazkodását
akadályozhatja, hogy a lánc egésze lassan reagál.
– A lánc egyetlen szereplőjének fizetési nehézségei az egész lán- Robotok festik meg álmainkat
con tovagyűrűzhetnek. Egy nemzetközi hotellánc legújabb, „Sleep Art” projektje során egy speciális érzékelőkkel ellátott mat-
rac segítségével rögzítik az éjszakai hangokat, mozgásokat, az alvó ember hőmérsékletét. A kapott
– A közös információs rendszerben mutatkozó zavar igen nehezen jeleket egy ABB robot átalakítja, és vászonra festi. Így ébredés után a projektben résztvevő vendég az
kezelhető le az egyes cégek által. ágya mellett találhatja a saját álma ihlette absztrakt művészeti alkotást.
„Álomfestő” robottal egyelőre még csupán néhány városban, köztük Berlinben és Párizsban találkoz-
– Nemzetközi ellátási láncokban a valutaárfolyamok változásai a lánc hatunk, az ipari robotok azonban számtalan helyen megtalálhatók.
valamennyi szereplőjére kihathatnak. A Nemzetközi Robotikai Szövetség (IFR) felmérése szerint 2011-ben a járműgyártók 59,7 ezer új
robotot állítottak üzembe, ami 55 százalékos ugrást jelent az előző évhez képest. 2012 és 2015 között
– Könnyen felléphet az „ostorhatás” (bullwhip-effect), amikor a lánc további növekedést várnak a robotok piacán. Az ABB úgy látja, hogy a jövő fejlesztései jelen állás
egy helyén beálló csekély változás az utána következő láncszeme- szerint az ember-robot együttműködés irányába haladnak, hogy robot és ember egy térben, egy-
ken keresztül aránytalanul felerősödhet (mindenki „egy kicsit” más mellett, egymást segítve tudjon dolgozni. A környezetvédelem is nagy hangsúlyt kap: a minél
túlrendel). kevesebb energiafelhasználás és az újrahasznosítás lehetősége, amely a gyártási anyagok és gyártási
metódusok megváltoztatására irányul.
Ezeket, s a hasonló kockázati tényezőkből adódó veszélyeket némi Az ABB robotjai a legjobb minőséget képviselik már évtizedek óta, és sikeresen teljesítenek szolgá-
előrelátással és ésszerű kockázatkezelési technikákkal erőteljesen latot a világ számos pontján: mostanáig már több mint 200.000 darabot, amelyből Magyarországon
csökkenteni lehet, de felmerülésük esélyével számolni kell. Ugyan- több mint 600-at állítottak munkába. Technológiai tudásukat többek között az Audi, az Univer és az
akkor azonban egyre inkább fel kell készülni olyan, a gazdasá- Agrofeed gyártólétesítményeiben kamatoztatják, világszerte pedig gyárak és kutatóközpontok ezre-
gon kívüli tényezők kockázati hatására, mint a terrorizmus vagy iben. ABB robotok segítettek például megalkotni az Ősrobbanás szimulálásához szükséges környe-
a nemzetközi (politikai és fegyveres) konfliktusok. Ez gyakran zetet az Európai Nukleáris Kutatási Szervezet (CERN) hadronütköztetőjében. Az ABB robotjai az
ipari ágazatok mellett azonban jelentős szerepet játszanak a showbusiness-ben is. Hiszen léptek már
vezet olyan üzleti döntésekhez, mint a telephelyek duplázása,
színpadra táncosként Bon Jovival és a Terminátor - Megváltás című filmben is feltűntek.
vagy a többcsatornás beszerzési lehetőségek biztosítása.
Forrás: Robotok festik meg álmainkat. Portfólió 2012. november 19.
Az ellátási láncokban természetesen kapcsolódik össze az értékte- http://www.portfolio.hu/premium/robotok_festik_meg_almainkat.175745.html
remtő folyamatok, a fogyasztó részére nyújtott “megoldás” hármas
Ennek megfelelően e fejezetben együttesen tárgyaljuk a termelést – a feldolgozóipar (amelynek fő inputjai jellegzetesen a kitermelő-
és a szolgáltatást mint a fogyasztói igény kielégítésére alkalmas ipartól származnak);
„termék” előállítását, de nem kívánjuk elmosni a kettő közti kü-
lönbséget. A tankönyv más fejezeteihez hasonlóan itt is a terme- – a mezőgazdaság (hozzá kapcsolódóan az erdőgazdaság, a hal- és
lést tekintjük kiindulópontnak, a szolgáltatás sajátosságait ehhez vadgazdálkodás stb.);
viszonyítva tárgyaljuk.
– a z élelmiszeripar (amelynek inputja többnyire mezőgazdasági
termék);
6.3.1. A termelés és a szolgáltatás típusai
– az építőipari termelés (amely elsősorban abban különbözik az
A termelés tágan értelmezve az erőforrások olyan összekapcsolá- előbb felsorolt tevékenységektől és termelőágazatoktól, hogy
sa, illetve átalakítása, amelynek eredménye alkalmas valamilyen nem helyhez kötött, ezért egyes osztályozások nem is a terme-
fogyasztói igény kielégítésére. Ez az eredmény valamilyen jószág lés, hanem a szolgáltatás kategóriájába sorolják).
(ennek előállítására szolgál a szűkebben értelmezett termelés) vagy
szolgáltatás. A termelés szűkebb értelemben valamilyen tárgyiasult b) A termelés jellemzői
eredménnyel járó munkavégzést jelent, míg szolgáltatásként értel- A termelési folyamatok több szempontból csoportosíthatók, ezek
mezhetünk mindent, ami nem tartozik a termelés kategóriájába. közül hármat emelünk ki:
A termelés és a szolgáltatás a vállalat két összefonódó funkciója: A gyártmány jellege. Ez lehet ún. szabványos tömegtermék (tégla, Gyártmány:
mind-kettő a vállalat erőforrásainak transzformálására épít annak hengerelt lemez, vaj, szövet stb.) vagy összetett gyártmány (televí- a termelés végső ered-
érdekében, hogy a transzformáció eredményeként fogyasztói igény zió, bútor, épület). E két szélső eset között átmenetek vannak, ménye, a létrejött új
kielégítésére alkalmas megoldás jöjjön létre. Meg kell jegyezni, a fő megkülönböztető ismérv az, hogy a szabványos tömegtermék jószág.
hogy a megoldás tényleges létrejötte azaz a fogyasztó számára új általában homogén anyagi struktúrával rendelkezik (azaz minden
érték teremtése rendszerint nem hozható létre, nem is realizálható részegysége azonos anyagi tartalom-mal bír), az összetett termék
logisztikai folyamatok nélkül – ez köti össze e tevékenységhármast pedig nem.
mint az értékteremtő folyamatok összetevőit.
A gyártási rendszer jellege. A gyártás fő típusait tekintve lehet fo-
A valóságban, tehát, a termelés és a szolgáltatás szinte mindig lyamat-, műhely- és projektrendszerű, illetve ezek között többféle
együtt jelenik meg – érdemes azonban megkülönböztetnünk őket köztes állapot létezik. Folyamatrendszerű gyártás esetén a termék
aszerint, hogyan hoz létre fogyasztói igény kielégítésére alkalmas a sorban egymás után elrendezett specializált gépeken halad vé-
terméket, merre orientálódik elsősorban a vállalat, mi a meghatá- gig. (Ezen belül szokás megkülönböztetni a diszkrét termékek fo-
rozó az alaptevékenységében: a (szűkeb-ben értelmezett) termelés
vagy a szolgáltatás. Tekintsük át ezek jellemzőit és típusait!
A tudás hatalma – hozzáadott érték a termékben
6.3.1.1. A termelés A tendencia, hogy a hozzáadottérték-hányad egyre nagyobb, minden iparágat, minden terméket
érint, az ízig-vérig tradicionális, „régi” gazdaságból származó fizikai gyártmány is egyre inkább „in-
Termelés: a rendelke- A termelési tevékenység során a vállalat a rendelkezésére álló telligens” tudástermékké válik.
zésre álló erőforrások erőforrások egy részét felhasználja arra, hogy más erőforrásokon
egy részének felhasz- (a bemenő anyagokon és vásárolt alkatrészeken) tartós változáso- Ma már például az olajipar sem a fúrásról szól, hanem a testre szabott szoftverről: a légi felvéte-
nálása arra, hogy más kat végrehajtva új javakat hozzon létre. lek-ből, szeizmográfokból és föld alatti próbákból nyert adatokat számítógép integrálja, analizálja,
erőforrásokon tartós majd kiadja az igényelt eredményeket, javaslatokat és különböző forgatókönyveket; vagy az in-
változásokat végrehajtva ter-netes üzleti tevékenységeknél (tőzsde, hírközlés stb.) a kiterjedt, szimultán információáradatok
új javakat hozzunk létre.
a) A termelési ágak
A termelésen belül is többféle termelési ágat szoktunk megkü- mozgatása is megköveteli az erős szortverjelenlétet. És ha azt hinnénk, hogy a hozzáadott érték
lönböztetni. A csoportosítás alapja leggyakrabban a termelés leg- csak bonyolult feladatoknál számít, tévedünk: a Levi Strauss farmerjei esetében például öt dollár-
Termelési ág: a terme- ból négyet tudásra költöttek – állítja Intellectual Capital című könyvében a téma legnagyobb szak-
lési tevékenységnek az fontosabb inputjának és outputjának jellege – lényegében az, hogy
értőinek egyike, Thomas A. Stewart, a Fortune szerkesztőbizottságának tagja –, vagyis a nadrág
input és output jellem- mit mire konvertál a vállalat. A főbb csoportok: árá-nak 80 százaléka nem az alapanyagra jut, hanem arra a tudásra, amellyel költséghatékonnyá és
zőitől függő csoportja. ezáltal értékhozóvá teszik a termék gyártási folyamatát.
– a kitermelőipar (bányászat, kőfejtés, kőolajkitermelés stb.);
tó a szolgáltatás egy egységének meghatározása céljából – az
így megállapított határok azonban gyakran önkényesek, mivel
az adott szolgáltatási tevékenység többé-kevésbé teljes megva-
lósulása nagymértékben függ a felhasználó szubjektív élmé-
380 III. A vállalat tevékenységi rendszere 6. Az értékteremtő folyamatoknyétõl,
menedzsmentje (logisztika, termelés, szolgáltatás) 381
véleményétõl.
lyamatos üzemmódú gyártását és az úgynevezett folyamatipart,

ahol elvben sem lehet elválasztani az egyes termelési elemeket
egymástól.) Ilyenek a vegyipari vagy acélipari folyamatok; szol-
gáltatási rendszerekben pedig egy komolyabb autójavító. Műhely-
rendszerű gyártás esetén egyforma gépek vannak egy műhelyben,
s a munkadarab vándorol egyik műhelyből a másikba (de nem fel-
tétlenül jut el mindegyikbe), és minden műhelyben valamilyen sa-
játos műveletet végeznek el rajta. Projektrendszerűek általában az
egyes gyártási folyamatok – ezek egy részének sajátsága, hogy az
eszközöket viszik a munkavégzés helyére: ilyenek például az épít- Sajnálom, az Ügyfelek
kezések, nagy tejedelmű berendezések (pl. turbinák). Megbecsülésének
Hete véget ért.
A gyártás tömegszerűsége alapján tömeg-, sorozat- és egyedi gyár- Húzzá’ el! Sajnálom, az
tást különböztetünk meg. Ez az osztályozás szoros kapcsolatban csülésének
van a gyártási rendszer jellegével, és részben a termék sajátossá- Forrás: Húzzá' el!
gaiból is következik. A tömeggyártás általában a szabványos tö- http://www.newslettercartoons.
FORRÁS:
megtermékek, illetve egyszerűbb összetett gyártmányok esetén (pl. com http://www.new
a különböző háztartási eszközök előállításakor) fordul elő. Ha az
adott időszak alatt megmunkálandó termékek száma kisebb a tö-
meggyártás megszervezéséhez szükségesnél, de a termékválaszték Szolgáltatási ágak
nagyobb ennél, akkor a hasonló termékeket sorozatokban munkál- A szolgáltatások igen sokféleképpen osztályozhatók – a fentiek-
ják meg. Egyedi gyártás során a különböző termékekből egy-egy Szolgáltatási ágak
ben megadott jellemzõk szolgálhatnak egy, a szolgáltatás tar-
darabot gyártanak, rendszerint rendelésre. Ez a gyakorlatban a A szolgáltatások igen sokféleképpen osztályozhatók – a fentiekben
projekt- (vagy műhely) rendszerű gyártásnak és az összetett ter- talmát
megadott jellemzők szolgálhatnak egy,kifejezõ osztályozás
a szolgáltatás alapjául.
tartalmát ki- A sokféle osztályozási le-
méknek felel meg. hetõség közül az alábbi, az értékteremtéshez
fejező osztályozás alapjául. A sokféle osztályozási lehetőség közül jól köthetõ cso-
az alábbi, az értékteremtéshezportosítást
jól köthető választottuk
csoportosítást (Browning–Singelmann
válasz- 1978, idézi
Az eddigiekből már kitűnik, hogy a három jellemzőt nem lehet tottuk (Browning–SingelmannPapp 1978,2002):
idézi Papp 2002):
egymástól független osztályozásnak és merev besorolás alapjának
– elosztó szolgáltatások (szállítás, raktározás, távközlés, nagy-
tekinteni, hiszen a termékek vagy vállalatok egyik szempont szerin- – elosztó szolgáltatások (szállítás, raktározás, távközlés, nagy-és
ti besorolása rendszerint együtt jár a másik osztályozás valamilyen kiskereskedelem), és kiskereskedelem),
adott csoportjába tartozással. Hangsúlyozni kell továbbá, hogy az – termelõi szolgáltatások (pénzügyi, biztosítási, ingatlan, mér-
egyes ágazatokra vonatkozó kategóriák a technika és a menedzs- – termelői szolgáltatások (pénzügyi,nöki,biztosítási,
számviteli,ingatlan, mérnö-
jogi stb.),
ment fejlődése során változhatnak. Gondoljunk például a tömeges ki, számviteli, jogi stb.),
személyre szabás korábban tárgyalt lehetőségeire. – társadalmi szolgáltatások (egészségügyi, oktatási, jóléti és
– társadalmi szolgáltatások (egészségügyi, oktatási,
vallási, postai, jóléti és vallá-
szakértõi, szociális stb.),
si, postai, szakértői, szociális stb.),
6.3.1.2. A szolgáltatások
– személyi szolgáltatások (háztartási, vendéglátási, javító, tisztító,
Szolgáltatás: erőfor- Közkeletű felfogás szerint a szolgáltatások abban különböznek fodrászat és kozmetika, szórakoztatás, üdülés stb.).
rások felhasználása a termeléstől, hogy az általuk létrehozott új termékek természete
fogyasztói igényeket rendszerint olyan, hogy fizikai mennyiségben való számbavételük A szolgáltatások jellemzése és tipizálása a legkülönbözőbb di-
ki-elégítő, nem termelő nem lehetséges. Mennyiségük inkább a tevékenység tartósságán, menziókban végezhető el, a legfontosabbakat a következőkben
tevékenységre. időtartamán és intenzitásán mérhető, mint az output valamilyen ismertetjük.
jellemzőjén. Ugyanakkor a szolgálta-tási funkció megvalósításá-
nak időtartama és intenzitása leírható a szolgáltatás egy egységé- Kézzelfoghatóság
nek meghatározása céljából – az így megállapított határok azon- A szolgáltatások lehetnek kézzelfoghatóak vagy nem kézzelfog-
ban gyakran önkényesek, mivel az adott szolgáltatási tevékenység hatóak (a szállítási vagy hajvágási szolgáltatás eredménye például
többé-kevésbé teljes megvalósulása nagymértékben függ a fel- kézzelfogható – a megérkező termék, illetve az új frizura –, míg
használó szubjektív élményétől, véleményétől. a tanácsadás vagy a biztosítás nem kézzelfogható szolgáltatás).
Előállítási folyamat: eszköz- vagy emberalapúság

A szolgáltatások jellemzői közül talán a legfontosabb az, hogy Nollywood Hollywood előtt?
létrehozásuk és fogyasztásuk időben egybeesik – így a fogyasztó
a szolgáltatást csak akkor ismeri meg, amikor azt már igénybe Volument tekintve 2009-re az afrikai Nollywood stúdió meghaladta a hollywoodi filmipar tevékenysé-
vette. A szolgáltatás előállítási folyamata szerint megkülönböz- gét, amivel a második legnagyobb filmgyártóvá vált közvetlenül az Indiai Bollywood mögött. A nigériai
tethetünk eszköz alapú szolgáltatásokat (ahol a szolgáltatás fő kormány adatai szerint Nollywood 3,3 milliárd dolláros iparágban van jelen, egymaga 1844 mozifilmet
állított elő 2013-ban. Ennek ellenére égető szükség van a finanszírozás átalakítására. A „kalózkodás”
forrását a berendezések képezik: autómosók, filmszínházak, re-
jelentős problémát jelent a stúdió számára Nigériában és Afrika szerte is. A hatóságok tettek néhány
pülésirányítás) és ember alapú szolgáltatásokat, ahol a szolgál- lépést, de ez még nem elegendő. Az iparág 3 milliárdos becsült értékéből kevesebb mint egy százalék
tatás lényegét az emberek közötti interakció adja (vendéglátás, származott hivatalos jegyeladásból és jogdíjakból. A maradék a nem hivatalos kereskedők két dolláros
tanácsadás stb). A szolgáltatás létrehozásának és fogyasztásának kalóz másolataiból származott. Ebből adódóan a film gyártók és a finanszírozók a mozi ipar gazdasági
időbeni egybeeséséből az is következik, hogy a szolgáltatás nem értékének csupán töredékéből részesednek.
készletezhető, és ezáltal igénybevételének lehetősége is mulandó
(ha elment a repülő, de mi nem szálltunk fel rá, hiába volt he- A kritikusok kiemelték, hogy bár Nollywood mennyiséget termel, az igazi értékteremtés hiányzik, az
lyünk rajta). afrikai színészek még nem tudtak betörni a világba. Az az igazság, hogy a mozi ipar kulcsszereplői még
keveset tudnak Nollywoodról. Ennek egyik oka a kevésbé ismert Afrikai színészek alkalmazása és a
globális disztribúció megszervezésének a hiánya.
Forrás: Jake Bright (2015): Meet ”Nollywood”: the second largest movie industry int he world. Fortune
Shared Service Centerben dolgozik a legtöbb magyar 2015. június 24.
http://fortune.com/2015/06/24/nollywood-movie-industry/
Szinte a legnagyobb foglalkoztatók, komplett leányvállalati rendszereket szolgálnak ki az SSC-
k (Shared Service Center), azaz a nagy szolgáltató központok. Túl vagyunk már a call centerek
időszakán, a szolgáltató központok az operatív vállalatirányítási területek – beszerzés, számvitel,
ügyfélszolgálat, IT szolgáltatások, HR, bérszámfejtés – nagy részén kínálnak szolgáltatásokat Ma- Piacosítható és nem piacosítható szolgáltatások
gyarországról. Minél több feladatot és céget szolgálnak ki egy helyről, a multinacionális központok A szolgáltatásokat megkülönböztethetjük aszerint, hogy azono-
a költségcsökkentés mellett a támogató funkciók minőségét is fejleszteni, emelni tudják. A közpon- sítható-e a szolgáltatás fogyasztója. Piacosítható az a szolgáltatás,
tok száma jelentősen nőtt az elmúlt két évben. Több nagyvállalat is Magyarország mellett tette le a amelynek címzettje ismert, tehát a szolgáltatásért díjazás kérhető.
voksát. Bár van köztük olyan, amelynek a leányvállalata már jelen volt az országban, de SSC-t csak Ellentéte a nem piacosítható vagy közszolgáltatás, amelynek alap-
nemrég alapított hazánkban. Ilyenek például az Unicef és a General Electric, de itthon üdvözölhet- vető jellemzője éppen az, hogy felhasználásának köre meghatároz-
jük a Greif, Emirates, Eaton, Computacenter, Pactera szolgáltató központjait is. hatatlan. Soha nem lehet pontosan megtudni például egy rádió-
program hallgatóinak számát és összetételét, sem pedig azt, hogy
A szolgáltatások köre folyamatosan változik a szolgáltató központokban. A nagyon egyszerű és ala-
csony hozzáadott értékű munkakörök vándorolnak kelet felé, például Indiába. A helyükre komp-
igazából mennyivel javítja az egyéni és va-gyonbiztonságot, ha száz
lexebb, magasabb hozzáadott értékű munkakörök érkeznek. Ez azt is jelenti, hogy egyre inkább fővel növeljük a városi rendőrség létszámát. Ezekből a szolgálta-
szükség van nagyobb tapasztalattal rendelkező, senior munkavállalókra az iparágban. Ma az iparág tásokból hiányzik a termelés megítélésének két fontos indikátora: a
körülbelül 35–40 ezer főt foglalkoztat. felhasználók száma és a termék (illetve a szolgáltatás) minősége. Ez
utóbbi a felhasználók ismeretének hiányában nem határozható meg.
Az elmúlt években egyre kiélezettebbé vált a verseny a közép-kelet-európai régióban a szolgáltató Meg kell jegyezni, hogy az egyes szolgáltatástípusok e szempontok
központok piacán. Magyarországon jelenleg körülbelül 90 ilyen vállalat működik, többségük Bu- szerinti besorolása változásokon megy át. Az például továbbra is
dapesten. Jóllehet számos befektető érdeklődik Debrecen, Pécs, valamint Székesfehérvár iránt, és igaz, hogy a rádióhallgatók pontos számát és összetételét nem is-
néhány központ már működik ezekben a városokban is, a tehetséges, nyelveket beszélő munkaerő merjük, ma azonban az egyes rádióprogramok mégis minősíthetők:
megszerzése Budapesten kívül még nehezebb feladatot jelent a betelepülő vállalatoknak. Nincs a hallgatottságra vonatkozó mintavételes statisztikai felmérések
elég megfelelő színvonalú irodahelyiség és a nagyvárosokhoz közeli nemzetközi repülőterek hiánya alapján a program a hirdetési piacon értékelődik, s ebben az érte-
is hozzájárul ahhoz, hogy a hazai SSC-piac nem tud élni minden benne rejlő lehetőséggel. Ahhoz,
hogy Magyarország továbbra is jó pozícióban maradjon, az infrastrukturális és emberi erőforrá-
lemben – a hirdetések szempontjából – pia-cosítható a szolgáltatás.
sokkal kapcsolatos igényekre gyorsan kell reagálni. Ha a régiós listára tekintünk, Lengyelország
mellett Románia jelenleg nagyon vonzó célpontot jelent a befektetők számára, mellette Bulgária A termeléshez való viszony
is egyre erősödik az SSC-k piacán, és – potenciálját tekintve – akár a szolgáltató központok egyik A termeléshez való viszony tekintetében a következő különbségek
legkívánatosabb helyszínévé nőheti ki magát. vannak:
Forrás: http://www.piacesprofit.hu/gazdasag/ssc-ben-dolgozik-a-legtobb-magyar/ – átfogó értelemben minden termelési tevékenység szolgáltatást

jelent a fogyasztó számára;
384
416 III. A vállalat
III. tevékenységi rendszere
A VÁLLALAT TEVÉKENYSÉGI RENDSZERE 6. Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje (logisztika, termelés, szolgáltatás) 385
– a szűkebb értelemben vett termeléshez is kapcsolódnak szol-

Szállíthatóság bító, nyomtatott szöveg, a tanácsadók jelentései vagy a film). Más
A gáltatások, amelyek
szolgáltatások egyeselengedhetetlen kísérői
fajtái szállíthatók, a fogyasztóiigény-
illetve távolabbra is szolgáltatások azonban nem szállíthatók, csak egy adott helyen
kielégítésnek (ide a szolgáltatások igen széles
értékesíthetõk (pl. a bankmûveletek vagy az információs köre tartozik,
szol-a használhatók fel, ahol közvetlen kapcsolat jön létre a fogyasztó
marketinghez kapcsolódó tevékenységektől a jogi és tanácsadói
gáltatások), vagy olyan hordozók segítségével cserélhetõk, ame- és a termelő között. Erre példák bizonyos szakértői szolgáltatá-
tevékenységeken
lyekben át a szállításig); (pl. a kutatási eredményt to-
valójában megtestesülnek sok (műszaki jellegűek vagy a megvásárolt termék beállításával
vábbító, nyomtatott szöveg, a tanácsadók jelentései vagy a kapcsolatosak), a kiskereskedelem (kivéve a postai vagy telefonos
– végül az alapvető szolgáltatások elsősorban abban különböznek
film). Más szolgáltatások azonban nem szállíthatók, csak egy
rendelést), a személyi szolgáltatások (a fodrász vagy a kozmeti-
az előző pontban szereplőktől, hogy míg ott a fogyasztói hasz- kus), a kulturális szolgáltatások (a színházi előadások, ha a televí-
adott helyen használhatók fel, ahol közvetlen kapcsolat jön lét-
nosság forrása valamilyen termék, addig itt a fogyasztói igény zió nem közvetíti), az éttermi vagy szállodai szolgáltatások, illetve
re a fogyasztó és a termelõ között. Erre példák bizonyos szak-
kimondottan a szolgáltatásra irányul. a nem piacosítható szolgáltatások nagy része (pl. a rendőrség). E
értõi szolgáltatások (mûszaki jellegûek vagy a megvásárolt ter-
szolgáltatások igénybevételéhez a fogyasztónak oda kell mennie
mék beállításával kapcsolatosak), a kiskereskedelem (kivéve a
A fogyasztáshoz való viszony a szolgáltatás helyére, vagy fordítva: a szolgáltatónak kell a fo-
postai vagy telefonos rendelést), a személyi szolgáltatások (a
Ez a szempont igen összetett vizsgálódásra ad alkalmat; három gyasztóhoz mennie. Az informatika fejlődése hozta magával azon
fodrász
csoportot vagy a kozmetikus),
fontos megismerni.a A kulturális szolgáltatások
szolgáltatások időbeni (a szín-
megva- szolgáltatásokat, amelyeknél egyszerűen nincs szükség szállításra,
házi elõadások, ha a televízió nem közvetíti), az éttermi
lósulása szerint vannak folyamatosan megvalósuló szolgáltatások vagy legalábbis a szó hagyományos értelmében. Tipikus példái az inter-
szállodai szolgáltatások, illetve a nem piacosítható szolgáltatá-
(pl. biztosítás, jogi védelem); nem folyamatos, de ismétlődő (pl. netes zene- vagy filmletöltés.
sok nagy részevalamint
karbantartás); (pl. a rendõrség). E szolgáltatások
egyszeri, közvetlen, igénybevéte-
végső felhasználásra
léhez a fogyasztónak oda kell mennie
szánt szolgáltatások (pl. vendéglátás). a szolgáltatás helyére, Végül a szolgáltatásokat alanyuk és fizikai megragadhatóságuk
vagy fordítva: a szolgáltatónak kell a fogyasztóhoz mennie. Az alapján a 7. ábrán láthatóan is csoportosíthatjuk.
informatika
Szállíthatóságfejlõdése hozta magával azon szolgáltatásokat,
amelyeknél egyszerûen
A szolgáltatások nincs szállíthatók,
egyes fajtái szükség szállításra, legalábbis is
illetve távolabbra a
szó hagyományos
értékesíthetők (pl. értelmében. Tipikus
a bankműveletek példái
vagy az internetesszol-
az információs ze- 6.3.1.3. A termelés és a szolgáltatás kapcsolata
ne- vagy filmletöltés.
gáltatások), vagy olyan hordozók segítségével cserélhetők, ame-
lyekben
Végül a valójában megtestesülnek
szolgáltatásokat alanyuk (pl. a kutatási
és fizikai eredményt továb-
megragadhatóságuk A fejezet bevezetésében már hivatkoztunk arra, hogy az érték-
alapján a 12. ábrán láthatóan is csoportosíthatjuk. teremtés e két eleme a valóságban igen szoros összefonódásban
jelenik meg. Ennek legfontosabb megnyilvánulásai a termelővál-
lalatok szolgáltatási tevékenységeiben érhetők tetten, bár a tipikus
szolgáltatók is végeznek olyan tevékenységeket, amelyekre a ter-
melés e fejezet elején adott definíciója érvényesíthető. (Így például

a logisztikai szolgálatató központok gyakran végeznek a terméken

„tartós változásokat előidéző” te-vékenységeket, legyen az feldara-
bolás vagy összeszerelés.

A termelővállalatok szolgáltató tevékenységeinek három csoport-
ját célszerű megkülönböztetni (Gebauer et al 2006):

a) Értékesítési (eladási) szolgáltatások

A vállalat számos olyan szolgáltatást nyújt a fogyasztónak, ame-
lyek arra szolgálnak, hogy a vállalat termékeinek a fogyasztó felé

való értékesítését elősegítsék. Idetartoznak a fogyasztó informálá-
sával, a vele való kapcsolat építésével, végső soron az értékesítési
folyamattal összefüggő szolgáltatások. Idesorolhatók a marketing
(főleg a direkt marketing) egyes eszközei, a termék felhasználásá-

nak dokumentumai (használati utasítás), vagy a fogyasztói rende-
léskezelés bizonyos tevékenységei is.
b) Termékhez kötődő szolgáltatások

7. ÁBRA. A szolgáltatások osztályozása alanyuk és megragadhatóságuk szerint Ezeknek célja, hogy a vevő meg tudja valósítani az eladó által
12. ÁBRA. A szolgáltatások osztályozása alanyuk és megragadhatóságuk szerint
Forrás: Bush–Houston 1985, kissé módosítva „ajánlott” érték realizálását, azaz a terméket fel tudja használni
FORRÁS: Bush–Houston 1985, kissé módosítva
418 III. A VÁLLALAT TEVÉKENYSÉGI RENDSZERE
6.2.2. A termelési
problémájának stratégia
megoldására. Ilyenek a fogyasztóképzési progra- szi egymástól távol eső telephelyek integrált irányítását. A gyár-
mok, a termék működésének folyamatos ellenőrzése, a tartalékal- tástechnológia változása, az automatizáció, robotizáció teljesen
Akatrész-ellátás,
termelést az javítási-karbantartási
üzleti gyakorlat és aszolgáltatások.
szakirodalom is csak az új munkaszervezési követelményeket támaszt, amelynek lényege
elmúlt két-három évtizedben kezdte stratégiai funkciónak te- nem az ember gépekkel való helyettesítése, hanem az ember és
c) Fogyasztótámogató
kinteni: akkor, amikor aszolgáltatások
differenciálódó fogyasztói igények kö- a gép együttműködése. Ezek a fejlemények a termelési stratégiák
Ebbe a kategóriába
vetkeztében azok a szolgáltatások
a marketingorientáció tartoznak,
igen nagy amelyeknek
mértékben meg- lényegi módosulását hozták magukkal.
célja, hogy snöveljék
erõsödött, a fogyasztó
integrált stratégiaitényleges igénykielégítésének
szemléletet kívánt. Ebbõl nem ha-
tékonyságát. Idetartozik a közös terméktervezésben való
maradhatott ki az eddig tisztán végrehajtó funkciónak tekintett részvétel, A termelést az üzleti gyakorlat és a szakirodalom is csak az elmúlt
a műszakisem.
termelés tanácsadás a használatba
A termelési vételkor,
stratégia illetve a felhasználás
természetesen a vállalati két-három évtizedben kezdte stratégiai funkciónak tekinteni: ak-
stratégiából, közvetlenül a vállalat küldetésébõl marketingakció-
során, közös kutatási-fejlesztési tevékenységben, kiindulva vezet- kor, amikor a differenciálódó fogyasztói igények következté-
ban való
hetõ le. A részvétel,
marketinglogisztikai szolgáltatások,
és az innováció a kiszervezett
folyamataival kar-
szoros össz- ben a marketingorientáció igen nagy mértékben megerősödött,
bantartási tevékenység végzése.
hangban elõször válaszolnia kell arra a kérdésre: mit és hogyan s integrált stratégiai szemléletet kívánt. Ebből nem maradhatott
kíván a vállalat elõállítani (azaz, ki kell jelölni a termékkört és a ki az eddig tisztán végrehajtó funkciónak tekintett termelés sem.
Ezek a tevékenységek
termék-elõállítás mindennaposak
alapelveit), a termelővállalat
majd ennek függvényében és ügyfe-
meg Tovább növelte a termelés stratégiai jelentőségét a technológiai
leik kapcsolatában.
kell határoznia (Skinner 1969):
fejlődés következtében jelentősen megnövekedett termelékeny-
ség, amely nagy szerepet játszik a vállalat egészének hatékonysá-
– a termelés menedzsmentjének fõ célkitûzéseit; gában. A termelési stratégia természetesen a vállalati stratégiá-
6.3.2. A termelési stratégia ból, közvetlenül a vállalat küldetéséből kiindulva vezethető le.
– a szükséges gyártási hardver összetételét, a gyártás helyét, a A marketing és az innováció folyamataival szoros összhangban
A gépek, berendezések
termelés, elrendezését;
mint társadalmi tevékenység az egyik olyan terület, először válaszolnia kell arra a kérdésre: mit és hogyan kíván a
–ahol
az aalkalmazandó
közelmúlt informatikai innovációi és
termelésirányítási a legnagyobb hatásúak
termelésszervezési vállalat előállítani (azaz, ki kell jelölni a termékkört és a termé-
voltak. A
elveket.globalizáció új szempontokat hozott a gyártás helyének kelőállítás alapelveit), majd ennek függvényében meg kell hatá-
megválasztására, míg az informatika és a logisztika lehetővé te- roznia (Skinner 1969):
A termelési stratégia logikáját a 13. ábrán kísérhetjük nyomon.
– a termelés menedzsmentjének fő célkitűzéseit;
– a szükséges gyártási hardver összetételét, a gyártás helyét, a gé-

pek, berendezések elrendezését;
– az alkalmazandó termelésirányítási és termelésszervezési el-

veket.

A termelési stratégia logikáját a 8. ábrán kísérhetjük nyomon.

6.3.2.1. Termékek és technológiák

A 8. ábrából is kitűnik, hogy a vállalati stratégiából levezetett cél-
kitűzés után a termelési stratégia megalkotásának első lépése

a gyártandó termékek és a gyártási folyamatok meghatározása.
A vállalat termelési stratégiájának megalapozására Hayes

és Wheelwright olyan mátrix alkalmazását javasolja, amely
a technológia- és termékéletciklus jellemzőit kombinálva se-
gít a vállalat tényleges, illetve tervezett termelésének értéke-
lésében (9. ábra).
A könnyebb megértés kedvéért a táblázat belsejébe az egyes

13.
8. ÁBRA. A
ÁBRA. A termelési stratégia tényezői
termelési stratégia tényezõi
változatokra jellemző iparágakat írtunk. A besorolás természe-
422
388 III. A
III. A vállalat tevékenységi rendszere
VÁLLALAT TEVÉKENYSÉGI RENDSZERE 6. Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje (logisztika, termelés, szolgáltatás) 389
Kapacitás alatt egyrészt a vállalat teljesítőképességének valami- Kapacitás: egy adott

lyen határértékét értjük (nagyvonalúan fogalmazva: annak mér- vállalat adott időpontban
tékét, hogy mennyit tud termelni adott időegység alatt a vállalat), értelmezett maximális

teljesítőképessége.

másrészt a köznapi szóhasználatban azokat a termelőberendezé-

seket is szokás e megnevezéssel jelölni, amelyekkel a terméket
előállítják. A kétféle értelmezés közötti fogalmi rokonság nyil-
vánvaló.

Ha a kapacitás fogalmát az utóbbi értelemben használjuk, akkor

ennek megtervezése a vállalat számára szükséges erőforrások
mennyiségének és struktúrájának megtervezését jelenti. A vállalat
lényegében arról dönt, hogy a termelésre szánt, a befektetéshez
rendelkezésre álló tőkéjét hogyan ossza szét az egyes erőforrások

között. Ezen erőforrások vállalatgazdasági kérdéseit a tankönyv
önálló fejezetei tárgyalják – kivéve a ter-melőberendezéseket,
amelyek ugyanakkor fogalmilag a legközelebb állnak a kapacitások
említett értelmezéséhez. Az alábbiakban tehát a termelőberende-
15. ÁBRA. A termékszerkezet és a gyártási rendszer kapcsolata zésekre vonatkozó alapvető ismereteket foglaljuk össze. A ter-
9. ÁBRA. A termékszerkezet és a gyártási rendszer kapcsolata melőberendezések a „tárgyi eszközök” számviteli kategóriájának
Természetesen ez csupán sematikus ábrázolás, nem minden részét képezik. Azon tárgyi eszközöket soroljuk ide, amelyek tény-
legesen részt vesznek a termék előállításának folyamatában. A két
technológia megy át minden szakaszon, illetve több szakasz is
tesen nem egyértelmű, azt azonban jól szemlélteti, hogy amint fogalom igen gyakran szinonimaként használható.
lehetséges. Az ábra az egyes szakaszok fõbb jellemzõit négy
a vállalat elmozdul a diagonálistól, várhatóan egyre jobban kü-
szempont szerint vizsgálja.ennek
lönbözik versenytársaitól, A vállalat termelési
viszont pozitívstratégiájának
vagy negatív A tárgyi eszközök a technológia hordozói, a vállalati tevékeny- Tárgyi eszközök:
megalapozására
következményei egyaránt lehetnek, aszerint, mátrix
Hayes és Wheelwright olyan hogy ezalkalmazá-
az elmoz- ség azon munkaeszközei, amelyek több termelési cikluson keresz- a vállalati vagyon naturá-
sát
dulásjavasolja, amelymennyire
stratégiailag a technológia- és termékéletciklus
van alátámasztva. jellem-
(A diagonálistól tül szolgálják a működést. A tárgyi eszközök a vállalati vagyon ke- lis formában megtes-
zõit kombinálva
felfelé a nagyobb segít a vállalat
rugalmasság tényleges, illetve
– alacsonyabb tervezett
költség; ter-
lefelé pedig vésbé mobil, naturális formában megtestesülő részét alkotják. tesülő elemei, amelyek
melésének értékelésében
ellentétes irányú (15. ábra).
hatás érvényesül). A rugalmasság és a költség fon- több termelési cikluson
tos, de nem egyedül meghatározó tényezők.Mint az értékteremtő Ezek a munkaeszközök – épületek, vezetékek, gépek, berendezé- át szolgálják a működést.
A könnyebb megértés kedvéért a táblázat belsejébe az egyes
folyamatok bevezetésénél láttuk, további kritériumok (minőség, sek, járművek vagy földterületek – hosszabb idő alatt használód-
változatokra jellemzõ iparágakat írtunk. A besorolás természe-
megbízhatóság, gyorsaság) hasonlóan fontos szerepet játszhat- nak el, s a bevételből való megtérülésükhöz is általában több időre
tesen
nak. Eznem egyértelmû,
a technológia azt azonban
szabályozás jól szemlélteti,
alapelveit tekintvehogy
ma isamint
megvan szükség.
aállja
vállalat elmozdul a diagonálistól, várhatóan egyre jobban
a helyét, de konkrét megjelenési formáit a technikai fejlődés kü-
lönbözik versenytársaitól, ennek viszont pozitív vagy
alaposan megváltoztatja. Napjaink legfejlettebb gyáraiban már negatív a) A tárgyi eszközök jellemzôi
következményei egyaránt lehetnek,
megvalósul az “intelligens termelés”,aszerint,
amely a hogy
dolgokezinternetjé-
az elmoz- A tárgyi eszközök tehát olyan erőforrások, amelyek tartósan és több
dulás stratégiailag mennyire
nek felhasználásával, van alátámasztva.
“okos” berendezések (A diagonálistól
internetes kapcsola- oldalról is hatnak a vállalat gazdálkodására, technikai színvonaluk
felfelé a nagyobb
tán keresztül képesrugalmasság – alacsonyabb
teljeskörűen integrált költség;
termelést jelent.lefelé pedig döntően befolyásolja a másik alapvető vállalati erőforrásnak,
pedig ellentétes irányú hatás érvényesül). A rugalmasság és a a munkaerőnek a termelékenységét. A termelőberendezések mint
Ekkor a fontos,
költség vállalat de
képes
nem lényegében valós időben reagálni
egyedül meghatározó. a feltéte-
A gyártási rend- munkaeszközök behatárolják a vállalat tevékenységét: korlátoz-
lek (mindenek előtt a kereslet) változásaira. A gyártási
szer megválasztásának többi jellemzõjérõl a következõ fejeze- rendszer zák a gyártható termékek körét, valamint az előállított termékek,
megválasztásának
tekben lesz szó. többi jellemzőjéről a következő fejezetekben szolgáltatások minőségét. Emellett a vállalatnak jelentős költséget
lesz szó. is okoznak, hiszen használatuk során értékük csökken, ezenkívül
működtetésük, fenntartásuk is többnyire költséges (pl. energia, al-
6.2.2.3. Hardver: termelõberendezések katrész).
6.2.2.3. Hardver: termelőberendezések
A termelési stratégia megvalósításának szükséges feltétele, A vállalati vagyon naturális formában megtestesülő hányadának –
hogy a vállalat
A termelési képes megvalósításának
stratégia legyen a tervezettszükséges
termeléstfeltétele,
megvalósíta-
hogy ezen belül a tárgyi eszközöknek – a nagysága függ a gazdálkodás
ni, azaz rendelkezésre
a vállalat képes legyen álljon a megfelelõ
a tervezett kapacitás.
termelést megvalósítani, azaz környezetétől, a vállalati gazdálkodás minőségétől és attól, hogy
rendelkezésre álljon a megfelelő kapacitás. milyen munkamegosztási területen működik az adott vállalat.
Más-más a tárgyieszköz-igénye az ipar különböző területeinek, a A tárgyieszközbővítést a hazai szóhasználat beruházásnak ne- Beruházás: pénzügyi-
szolgáltatások egyes ágazatainak, a mezőgazdaságnak vagy a ke- vezi. A beruházások a stratégia megvalósításának eszközei – lé- leg a tárgyi eszközök
reskedelemnek stb. nyegében tárgyieszköz-létesítési projektek, amelyek gyakran je- bővítésébe való befekte-
lentős tőkefelhasználással, a szervezési kapacitás lekötésével tés, szervezését tekintve
b) A termelőberendezésekkel való gazdálkodás stratégiai járnak. A beruházások a vállalatok műszaki megújulásának fő tárgyieszköz-létesítési
kérdései hordozói. projekt.
A termelés számára a tárgyi eszközökön belül a termelőberende-
zéseknek van különleges jelentőségük. A stratégiai kérdések közé sorolhatjuk a tárgyieszközfenntar- Tárgyieszközfenntar-
tást is. A tárgyi eszközök termelőképessége a használati időn be- tás: a tárgyi eszközök
Chikan_2008_3-6-fej_.qxd 2008.09.07.
Az összes erőforrás 10:31 Page 426
közül a termelőberendezések azok, amelyek lül viszonylag állandó – de csak akkor, ha megfelelő a karbantar- folyamatos üzemképes-
jellegüknél fogva hosszú távon is leginkább meghatározzák a válla- tásuk. A termelőberendezések termelékenységének növekedése ségének biztosítása.
lat teljesítőképességét, kapacitását. A kapacitás terjedelme, mérete következtében a viszonylag rövid termeléskiesés is jelentős kárt
és összetétele pedig elsősorban a vállalat marketingstratégiájától, okoz, így a legtöbb színvonalasan működő vállalat megengedhe-
a piacon értékesíteni kívánt termékek fajtájától és mennyiségétől tetlennek tartja, hogy géphibák miatt időkiesése legyen. Ennek
függ. A piaci szempontokon kívül a mérlegeléskor tekintettel kell megelőzésére a korszerű gépek hibajelzésekre vonatkozó előre-
lenni a méretgazdaságosságra: a nagyobb mennyiség rendszerintIII. A VÁLLALAT
426 jelzésekre
TEVÉKENYSÉGI is képesek, amelyek nagyban megkönnyítik mind
RENDSZERE
kisebb önköltséggel, s így (többnyire) nagyobb versenyképességgel a tervszerű karbantartást, mind a gépcsere időpontjának meg-
jár. Kétségtelen azonban, hogy a méretgazdaságosság csak bizo- választását.
nyos határokig érvényesül,karbantartásuk.
amit a kapacitások Atervezésekor
mai feltételrendszerben,
ter- amikor a ter-
mészetesen figyelembe kellmelõberendezések
venni. termelékenységének növekedése következ-
tében a viszonylag rövid termeléskiesés is jelentõs6.3.2.3. A termelési
kárt okoz, a folyamat irányítása és szervezése
A kapacitások terjedelme mellett fontos szempont a termelőbe-
legtöbb színvonalasan
rendezések telepítése (a termelőüzemeket mûködõ
főleg az erőforrások, il- vállalat megengedhetetlennek
A termelési (szolgáltatási) folyamat irányítási és szervezési meg-
letve a fogyasztók földrajzitartja, hogy géphibák
elhelyezkedésének miatt idõkiesése legyen. Ezoldásai
figyelembevételével a megelõzõ
arra adnak választ, hogyan integráljuk a termékre (szol-
telepítik) és üzemen belülikarbantartás
elrendezése (ami szoros összefüggés- gáltatásra)
jelentõségének, a ráfordított emberi munkának és és
a kapacitásokra vonatkozó döntéseket az eszközök
ben van a gyártási rendszerrel,
tõkének a növekedését hozza magával – ugyanakkor még fon-elhelyezésére, az egyes műveletek sorrendjére és
illetve az alkalmazott vagy alkal- üzemen belüli
mazható termelésszervezési eljárással). ütemezésére vonatkozó döntésekkel.
tosabbá teszi a tárgyieszköz-csere legkedvezõbb idõpontjának
kiválasztását. Természetesen a választható termelésszervezési elvek nagymér-
tékben függnek a vállalat profiljától (a termék jellegétől) – van
azonban bizonyos fokú szabadság a választásban.
A hagyományos termelésszervezési elvek három fő stratégiát is-

mertek: a folyamat-, a műhely- és a projektrendszerű gyártást (jel-
lemzőiket lásd a 6.3.1.1. szakaszban).
Napjainkban a termelésszervezési elvek új korszakát éljük. A fo-

gyasztói igények differenciálódása és egyes igényeknek a fejlett
országokban bekövetkezett telítettsége miatt a termelőknek egy-
re rugalmasabb gyártási rendszereket kell kialakítaniuk. Nincs
Mondja meg a már helye a lassan változó sorozatoknak és a hosszú gépátállási
műszakiaknak, időknek – a termelés rugalmassága kis (lehetőleg egy) elemszá-
Mondja meg a mûszakiaknak,
mú sorozatokat és ezzel összefüggésben igen gyors átállást köve-
hogy ellenőrizzék hogy ellenõrizzéktel.a Az tejcsoki
a tejcsoki gyártási elektronika fejlődése meg is teremtette a lehetőséget az
eljárását. gyártási eljárását.ilyen gyártórendszerek és termelésszervezés számára, s létrejöt-
FORRÁS: tek a folyamatok irányítására alkalmas menedzsmentfilozófiák és
Forrás: -technikák is. Elmondható, hogy napjainkban a vállalati műkö-
http://www.newslettercartoons.com
http://www.newslettercartoons.com dés egyik leginkább forrongó, legtöbb újdonságot hozó területe
a termelés.
6.2.2.4. A termelési folyamat irányítása és szervezése

A termelési (szolgáltatási) folyamat irányítási és szervezési

6.3.2.4. A minőség
Mi áll valójában a termékvisszahívások hátterében
Minőség: a termék vagy A minőség, mint az könyvünk más részeiből is kiderül, nem csu- Soha nem látott méretű visszahívási akciót jelentett be az IKEA: 27 millió darab (más források sze-
szolgáltatás azon tulaj- pán a termelés ügye, itt azonban mindenképpen külön kell fog- rint 29 millió) Malm elnevezésű bútordarabot hív vissza az IKEA Észak-Amerikában, miután három
donságainak ösz-szessé- lalkoznunk vele. Soha nem volt közömbös a fogyasztó számára, gyermek is életét vesztette a bútor hiányos rögzítése miatt. Az aktuális hír is rávilágít, bármely termék-
ge, amelyek al-kalmassá de igazán a legutóbbi időben került reflektorfénybe – elsősorban kör esetében szükség lehet rá, hogy visszahívjanak bizonyos sorozatokat a piacról. A gyártók azonban
teszik kifejezett vagy azon a gondolatmeneten keresztül, amely nem a termékből, ha- egyik esetben sem tudták volna egészen pontosan, akár kocsira/kiszerelésre megmondani, hogy hol
elvárt igények kielégí- nem a termelési folyamatból indult ki a minőség meghatározá- van a bibi, ha nem lenne professzionális nyomon követési szoftverük és folyamatuk. A gyártók több
tésére sánál. A hagyományos gondolkodás a termelést követő minőség- beszállítótól, különböző időpontokban szereznek be alapanyagokat, alkatrészeket. Ezeket a beszerzé-
ellenőrzéssel igyekezett biztosítani, hogy a fogyasztó megfelelő seket gondosan, egyedi azonosítóval látják el, melynek az a célja, hogy azonosítható legyen a beszállító,
az átvétel dátuma, lejárati dátum, ki vette át, melyik raktár, melyik rakhelyére lett letárolva. Ezekből
minőséget kapjon – holott világos, hogy a minőséget nem lehet
a beszerzésekből mindig történik mintavétel és minőségi ellenőrzés, hogy a termék megfelel-e a kö-
„bele ellenőrizni”, hanem „bele kell gyártani” a termékbe. Az erre vetelményeknek. Amennyiben nem, két lehetőség van: át sem veszik, visszaküldik a gyártónak, nem
a következtetésre épülő felfogás elemei fokozatosan jelentek meg ritkán kiszámlázva a MEO és egyéb költségeket (kötbér stb.) A gyártásba adás során pontos receptúra/
a termelésben, a gondolatmenet kiteljesedésére a teljes körű mi- darabjegyzék/technológiai leírás alapján elkezdődnek a gyártási műveletek, így pontosan lehet tudni,
Teljes körű minőség- nőségmenedzsment (TQM, Total Quality Management) rend- hogy milyen azonosítóval, melyik gépen éppen mi készül, milyen adagokban, milyen normákkal. A
ellenőrzés: a magas
Chikan_2008_3-6-fej_.qxd
szere adott keretet. A TQM a minőségbiztosítást az egész vállalat
2008.09.07. 10:31 Page 428 MEO itt is „lesben” áll, és programozottan, valamint random módon is tesz minőségi vizsgálatokat.
minőségű, hibátlan ügyévé teszi, logikáját a 10. ábra mutatja be. Ebből kiderül, hogy Amennyiben azok értéke nem megfelelő, úgy akár a gyártást is leállíthatja. Nemcsak a termékhibákat
termék előállításának a TQM szerint a tevékenységek folyamatos javítása a feladat: nem ellenőrzik, hanem a gépeket, szerszámokat, munkatársakat is, tehát minden olyan körülményt, ami a
garanciáit magába a lehet semmi „elég jó”, mindig a fejlesztésre, javításra kell törekedni. termékre hat. A készre gyártott terméket szintén ellenőrzik, ezután megfelelően csomagolják/beépí-
termelési folyamatba A vevő-központúság az eddigiek alapján szinte triviális. Lényeges, tik, majd bekerül a késztermék raktárba (természetesen megfelelő azonosítóval ellátva, ami pontosan
beépítő működési elv. hogy a TQM szerint minden üzleti folyamatnak (s nemcsak a ter- végigköveti a termék életútját). Ezután történik a kiszállítás a kereskedelmi egységekbe, ahol átveszik,
428 majd értékesítik a termékeket a végfelhasználók felé. Ennek köszönhető, hogy a gyártók pontosan tud-
melésnek) van „vevője” – az, aki aIII.folyamat
A VÁLLALAT
outputját felhasználja.
TEVÉKENYSÉGI RENDSZERE
ják azt is, hogy egy adott sorozatú termékből melyik boltba mennyit vittek ki és mikor. Ez nagyban
megkönnyíti a termékek visszahívását és esetleges megsemmisítését. Alapesetben eddig látnak a cé-
gek, az autógyártók egészen a végfelhasználóig.
Forrás: Mi áll valójában a termékvisszahívások hátterében? Piac & Profit 2016. június 28.
http://www.piacesprofit.hu/kkv_cegblog/mi-all-valojaban-a-termekvisszahivasok-hattereben/

Így például a végső összeszerelést végző munkás „vevő-je” a válla-

lat disztribúciós részlege, a kontroller vevői a menedzserek, akik-
hez jelentése eljut – s az egész vállalat vevője a külső fogyasztó.
Az EFQM az alapító vállalatok vezetőinek közreműködésével

kidolgozta a 9 fő kritériumból álló szervezetikiválóságmodellt.
A modell a TQM-filozófián alapul, leírja a minőség összetevőit és
súlyozza fontosságukat, fő célja a folyamatos fejlődés.

Az EFQM az Európai Bizottság támogatásával 1991-ben hirdette
meg első alkalommal az Európai Minőségi Díjat (ma EFQM Ki-
válóság Díj), amelynek követelményrendszere az EFQM Kiválóság

Modellre épül. 2001 óta a korábban alkalmazott háromszintű el-

ismerésen túl további két új elismerési szintet vezettek be annak
érdekében, hogy ösztönözzék a szervezeteket az önértékelés és
a Kiválóság Modell egyre szélesebb körben való használatára.
Az 1996-ban alapított Nemzeti Minőségi Díj az Európai Kiváló-

10.
16.ÁBRA.
ÁBRA. AATQMTQM gyakorlatba
gyakorlatba ültetésénekkoncepciói
ültetésének koncepciói ság Díj kritériumrendszerét alkalmazza, s a TQM hazai elterjesz-
Forrás: Tenner,
FORRÁS: Tenner, A.– R.
A. R. – DeToro,
DeToro, I. J. 1996,
I. J. 1996, 42. o. 42. o. tése a célja.
Teljes körû
Chikán Attilaminõség- kiteljesedésére VTOA,
(2016) Vállalatgazdaságtan, a teljes körû minõségmenedzsment (TQM,
Budapest. Chikán Attila (2016) Vállalatgazdaságtan, VTOA, Budapest.
ellenõrzés: a magas Total Quality Management) rendszere adott keretet. A TQM a
minõségû, hibátlan ter-
minõségbiztosítást az egész vállalat ügyévé teszi, logikáját a
A minőség napjainkban talán első számú kvalifikációs kritérium- előrejelzés és a hosszú távú termelési terv lefordítása a szükséges
má vált: bizonyos szintje alatt a termék semmilyen áron nem kell gyártási létesítményekre vonatkozó bruttó becslésekre. Az erőfor-
a fogyasztónak (ez a szint persze termékenként és fogyasztói kate- rás-tervezés eredményeképpen meghatározzák azokat a kapaci-
góriánként változik). Valójában természetes ugyanakkor, hogy táskorlátokat, amelyeken belül a termeléstervezésnek működnie
a vállalat és a fogyasztó másként, más szempontok alapján ítéli kell. Az erőforrás-tervezés alapján lehet elkészíteni a tőkeköltség-
meg a terméket vagy szolgáltatást. Ezt a különbséget, s az értéke- vetést is.
lési eltérések jellegét mutatja be a ,…. ábra, amely a minőségme-
nedzsment kulcsterületeire hívja fel a figyelmet. A termelési vezérprogram megadja a termelés tervezett meny- Termelési vezér-
nyiségét minden egyes végtermékre, időben ütemezve a terme- program: a termelés
léstervezési periódus egyes szakaszaira. Készítése talán a legkri- tervezett mennyiségét
tikusabb az egész rendszer számára. Fontos hangsúlyozni, és ütemezését a vállalat
6.3.4. Termeléstervezés és a végrehajtás hogy a termelési vezérprogram a termelést átfogó, irányító rend- valamennyi végtermé-
kére nézve meghatározó
szer, nem pedig a piaci igények előrejelzése (ez utóbbi, mint lát-
program.
Termeléstervezés: az A termeléstervezés és -irányítás korszerű megközelítésben az tuk, a keresletmenedzsment feladata). A tervezett termelési szint
erőforrások szükséges egyéb vállalati folyamatokba ágyazódva jelenik meg – ezt a beágya- számottevően eltérhet a piaci kereslet tényleges alakulásától – a
mennyiségének és ter- zódást, illetve a termelésirányítási rendszer főbb elemeit mutatja a termelési vezérprogram ugyanis olyan tényező-ket is tükröz,
melésbe való bevonásuk 17. ábra. Ennek a rendszernek a nemzetközi elnevezése Manufac- mint a termelési kapacitás korlátai, az alapanyagok elérhető-
rendjének a keres-letki- turing Resource Planning (termelésierőforrástervezés). MRP II. sége és a termelés gazdaságossága.
elégítés igényeinek meg- néven is szokták idézni, mivel az MRP I. (Material Requirements
felelő meghatározása.
Planning, anyag-szükséglet-tervezés) továbbfejlesztett változatá- A durva kapacitástervezési modul értékeli ki a vezérprogramot
nak tekinthető. Az MRP I-gyel, szükséglettervezési rendszer né- a potenciálisan szűk keresztmetszetek szempontjából, a kritikus
ven, e fejezet későbbi részében foglalkozunk. Megemlítjük még, kapacitásokat illetően. Ennek fő lépése a termelési vezérprogram
hogy bár a rendszert ismét a termelési folyamatra vonatkoztatva lefordítása kapacitásterhelésekké. A durva kapacitástervezés álta-
írjuk le, analóg logikával működik a szolgáltatások területén is. lában sokkal ritkábban történik, és hosszabb időtávot fog át, mint
a finomprogramozás. A modul funkciója a gyors elemzés, amely
a) Az integrált termeléstervezés megmutatja, vajon a vezérprogram végrehajtása lehetséges-e, fi-
A 17. ábrán látható, hogy a termeléstervezés a keresletmenedzs- gyelembe véve a vállalat tervezett kapacitásait. Ez az elemzés néha
Keresletmenedzs- menttől kapja az indító impulzust. (A keresletmenedzsment szükségessé teheti a vezérprogram megváltoztatását, még mielőtt
ment: a kereslet a marketingfunkció része, a III.2. fejezetben tárgyaltuk.) a vezérprogramot részleteire bontanánk.
feltárására és adminiszt-
rálására, a vevők befo- A I.-gyel jelölt termeléstervezési modul magában foglalja azokat b) A szükséglettervezési rendszer
lyásolására és a vevőkap- a tevékenységeket, amelyek egy aggregált outputtervben jelennek A 10. ábrán II.-vel jelölt rész a termelésirányítási rendszereket
csolatok megvalósítására meg. Ez a terv a különböző vállalatoknál nem egyformán részletes; a hetvenes években forradalmasító, s azóta is hódító útját járó
szolgáló tevékenységek.
van, ahol csak az egyes negyedévre tervezett összmennyiséget ad- anyagszükséglet tervezési rendszer (Material Requirements Anyagszükséglet-ter-
ják meg értékben, van, ahol például havi bontásban szerepel a főbb Planning, MRP). vezési rendszer: a teljes
termelési kapacitások tervezett out-putja. anyagszükséglet lebontá-
Az MRP lényeges eltérése a hagyományos termelésirányítási sa a termelési vezérprog-
Az ily módon értelmezett termeléstervezés a legfelső szintű veze- rendszerektől, hogy figyelembe veszi a késztermék különböző ram által adott termelési
tés feladata, az üzleti irányítás egyik legfőbb eszköze. A termelési komponensei iránti kereslet egymástól és az időtől függő termé- mennyiségnek és időzítés-
terv lényegében kompromisszumos megegyezést jelent a marke- szetét. Az MRP nek megfelelően.
ting, a gyártás és a pénzügy között arról, hogy mit kellene termelni
és kínálni a fogyasztóknak. Ez olyan döntéseket is magában foglal, – az anyagjegyzék segítségével lebontja a termelési vezérprog- Anyagjegyzék: egy
mint az aggregált készlet és/vagy a számon tartott rendelésállo- ramban szereplő végtermékeket részegységekre, egészen a leg- adott végtermék elő-
mány nagysága, vagy a szezonális kereslet követésének stratégiája. kisebb összetevőkig; állításához szükséges
valamennyi elemet
(anyag, vásárolt alkat-
Az erőforrás-tervezés a termeléstervezési modulhoz kapcsolódik, – megadja az egyes összetevők szükséges mennyiségét; rész, segédanyag stb.)
valamennyi ma használatos vállalatirányítási rendszer megkerül- tartalmazó lista.
hetetlen része. Magában foglalja a hosszú távú kapacitásszük- – összeveti ezt a meglévő készletekkel, s így megállapítja, hogy men�-
ségletek meg-határozását, idetartozik a hosszú távú értékesítési nyit szükséges gyártani vagy beszerezni az adott összetevőből;
vásárolt alkatrész, se-
– megadja az egyes összetevõk szükséges mennyiségét;
gédanyag stb.) tartal-
– összeveti ezt a meglévõ készletekkel, s így megállapítja, mazó lista.
tevékenységi 431
rendszere hogy6. Az
mennyit szükséges
értékteremtő gyártani
folyamatok vagy beszerezni
menedzsmentje az adott
(logisztika, termelés, szolgáltatás) 397
összetevõbõl;
a beszerzett termékekre, s prioritásokat határoznak meg. Így a ter-

– meghatározza a termelés
melési utasításokat és a beszerzés
– amelyeket műhely kap –olyan ütemezését,
épp-úgy ideért-
jük, mint a külső szállítóknak feladott rendeléseket.
amely lehetõvé teszi a vezérprogram teljesítését.

Az üzemi termelésirányítási
Az MRP-rendszerek modul tervezi minden
ma már gyakorlatilag és ellenőrzi a gyáron
számítógépes

belül az egyes üzemeknek, feladott rendelések teljesítésének elő-
termelési program
rehaladását. integráns
A terv részétkiterjed
részletezettsége képezik,
mindenfelhasználásukkal
egyes egyedi
könyvtárnyi irodalom
műveletre, személyre ésfoglalkozik. Csakúgy,
gépre, tartalmazza a relatívmint lényeges
pri-oritások

meghatározását, amelyek a műveletek befejezésének
továbbfejlesztéseivel: elõbb az MRP II (Manufacturing Resources tervezett

vagy ígért időpontjára épülnek. Az üzemi termelésirányítás is

Planning), majd az ERP (Enterprise Research Planning) került be

rendszerint számítógéppel történik, vállalatonként eltérő részle-
az értékteremtõ
tezettséggel. folyamatok kelléktárába. (Monk–Wagner 2006)

c) A végrehajtás
A szállítókövetési modul lényegében azonos funkciókat hajt vég-
re, mint az üzemi irányítás, de olyan termékekre, amelyeket külső
A 17. ábrán szereplõ
szállítóktól rendszer
vásárolunk, III.
ahelyett, része
hogy azokból
magunk a végrehajtási
gyártottuk volna.
modulokból
A cél az,áll,
hogyamelyek
folyamatosan kibocsátják, tervezik, ellenõrzik
naprakész információkat nyújtsunk az

a prioritásokról a beszerzésnek, és amennyire lehet, tervezzük és
egyes komponensekre vonatkozó rendeléseket mind a gyártott,
ellenőrizzük a szállító kapacitásait.
mind a beszerzett termékekre, s prioritásokat határoznak meg.
Így a termelési utasításokat
Anyagi folyamatok: – amelyeket
a különböző készültségia fokú
mûhely kap – épp-
termékeknek

vállalaton belüli és a vállalatok közötti áramlása.
úgy ideértjük, mint a külsõ szállítóknak feladott rendeléseket.

17.ÁBRA.
11. ÁBRA. Integrált
Integráltanyaggazdálkodási
anyaggazdálkodásirendszer
rendszer
FORRÁS: Volmann–Berry–Whybark
Forrás: Volmann–Berry–Whybark1984 1984
is magában foglal, mint az aggregált készlet és/vagy a számon

tartott rendelésállomány nagysága, vagy a szezonális kereslet
követésének stratégiája.
– meghatározza a termelés és beszerzés olyan ütemezését, amely
lehetővé teszi a vezérprogram teljesítését.
Az erõforrás-tervezés a termeléstervezési modulhoz kapcsoló-
dik. Magában foglalja a hosszú távú kapacitásszükségletek meg-
Az MRP rendszerek ma már gyakorlatilag minden számítógépes
határozását, idetartoziktermelési
a hosszú távú értékesítési
program elõrejelzés
integráns és
részét képezik, felhasználásukkal
a hosszú távú termelésikönyvtárnyi
terv lefordítása a szükséges gyártási lé-
irodalom foglalkozik. Csakúgy, mint lényeges tovább-
tesítményekre vonatkozó bruttó becslésekre.
fejlesztéseivel: Az erõforrás-ter-
előbb az MRP II (Manufacturing Resources Plan-
vezés eredményeképpen meghatározzák
ning), majd az ERP azokat a kapacitás-
(Enterprise Research Planning)
Termelésikerült be az
vezérprog-
korlátokat, amelyeken értékteremtő
belül a termeléstervezésnek mûködnie
folyamatok kelléktárába. (Monk–Wagner 2006)
ram: a termelés terve-
kell. Az erõforrás-tervezés alapján lehet elkészíteni a tõkekölt- zett mennyiségét és Melnick Telefongyár. Kérem, tartsa.
ségvetést is. c) A végrehajtás ütemezését a vállalat Melnick Telefongyár.Kérem,
Melnick Telefongyár. Kérem, tartsa.
tartsa.
A 11. ábrán szereplő rendszer III. része azokból a végrehajtási
valamennyi végtermé- Melnick Telefongyár.
Melnick Telefongyár.Kérem,
Kérem,tartsa.
tartsa.
A termelési vezérprogram megadja
modulokból a termelés
áll, amelyek tervezett
kibocsátják, kére
tervezik, nézve meghatáro-
ellenőrzik az egyes Melnick Telefongyár. Kérem, tartsa.
menynyiségét minden komponensekre
egyes végtermékre,
vonatkozó rendeléseketa mind
idõben ütemezve Forrás:
FORRÁShttp://www.newslettercartoons.com
zó program.
a gyártott, mind : http://www.newslettercartoons.com
térben és idõben való megvalósítása.
Termelésellátás: a ter-
melési folyamaton belü-
A termelésellátás a különbözõ termelési fázisok között elhe-
li anyagellátási felada- lyezkedõ, illetve áramló termelésközi készletekkel való gazdál-
398 III. A vállalat tevékenységi rendszere 6.
tokAz értékteremtő folyamatok
megoldása. kodás. menedzsmentje (logisztika, termelés, szolgáltatás) 399
Az előző fejezetben tárgyalt termeléstervezés rendszerábráján

több helyütt is megjelentek olyan fogalmak, (kereslet, készlet, be-
szerzés, szállítók), amelyek jelzik, hogy ez a rendszer az ellátási és

értéklánc része, s szorosan kapcsolódik az értékteremtő folyama-
tok harmadik eleméhez, a logisztikához.

6.4.1. A logisztikai rendszer és szerkezete

Bármilyen vállalatról legyen is szó, a benne zajló folyamatok között

fizikai, anyagi természetűek is szerepelnek. Van, ahol ezek az anyagi
folyamatok, áramlások a vállalat küldetésének, léte értelmének hor-
dozói: a kereskedelmi vagy szállítási vállalatok ilyenek. Van, ahol csak
kiegészítő funkciójuk van – hiszen egy tanácsadó cégnek van ugyan

anyagbeszerzése, de ez igazán nem tartozik tevékenysége lényegéhez.
A vállalat működéséhez ugyanakkor nemcsak belül végbemenő

anyagi folyamatok tartoznak hozzá: a vállalatok, intézmények
egymás közti kapcsolatainak egy része is anyagi természetű, s egy 12
4. ÁBRA.
ÁBRA. A A logisztikai
logisztikai rendszerszerkezete
rendszer szerkezete
adott vállalat működését, hatékonyságát ezek az ellátási láncok-
ban végbemenő a vállalatközi áramlások sokszor alapvetően befo-
lyásolják. A vállalat ezeken a folyamatokon keresztül kapcsolódik gisztikáról (amely az anyagi ellátás mellett az emberi tényezőt is
be a gazdaság egészének anyagi vérkeringésébe. Hasonlóképpen bekapcsolja), emellett városi logisztikáról (amely egy adott tele-
léteznek a gazdaság szervezeteit összekötő pénzügyi és informá- pülés működéséhez szükséges ellátási tényezőkkel foglalko-
ciós folyamatok – ezek sajátossága, hogy a legtöbb vállalattípus zik, a közműveken át a közlekedésszervezésen keresz-tül az élel-
esetén a pénzügyi és információs folyamatok rendszerint anyagi miszerellátásig), vagy eseménylogisztikáról (gondoljunk a Sziget
folyamatokra épülnek vagy ahhoz kapcsolódnak. fesztivál vagy egy tűzijáték megszervezésének ellátási tényezőire).
Könyvünkben csak a vállalati logisztikai rendszerekről beszélünk.
Az anyagi folyamatok azonban térben és időben megszakadnak:
a termelés nem ott megy végbe, ahol a kereslet jelentkezik, a tech- Az anyagi áramlások és készletek (a logisztikai rendszer) legtelje-
nológia száradást ír elő a félig megmunkált terméknek, holnap sebb, legtöbb változatosságot mutató formája a termelővállalatok-
nem érnek rá vásárolni... Ezeken a szakadási pontokon – ha nem nál található – minden más vállalatra ennek valamilyen redukált
akarjuk, hogy zavar támadjon a működés-ben – fel kell halmozni formája jellemző. A logisztikai rendszer ismertetését ezért főleg
Készlet: a vállalatnál a termékek bizonyos állományát, készletét az időbeni és térbe- a termelő vállalatok sajátosságaira építjük, ebből levezethetők
adott időpontban ren- ni elkülönülés áthidalására. Ez a gazdaság működésének fizikai a többi vállalattípus jellemzői is.
delkezésre álló termékek szükséglete. A gazdaság szereplőinek azonban ezen túlmenően is
állománya. érdekük fűződhet készlet tárolásához, ha például korábbi vásár- A vállalati logisztikai rendszer működése a fogyasztói kereslet- Logisztikai rendszer:
lással megelőzhetik az áremelést, vagy hiánycikkek ritka megje- ről elérhető információk beszerzésével kezdődik. Ebből levezetve az anyagi áramlások
Logisztika: az a tevé- lenésekor felkészülhetnek a rosszabb időkre, stb. A készlettartás áramlanak további információk keresztül a vállalaton, a beszer- és készletek, valamint
kenység, mely biztosítja, tehát nemcsak fizikai, hanem gazdasági kényszerűség és szükség- zendő anyagoktól kezdve a legyártott termékek kiszállításáig a a rájuk vonatkozó
hogy az üzleti folyama- szerűség is, a gazdaság minden szintjén – az egyén, a háztartás, szállítóknak feladott rendelésekig. Ezek az információk hozzák információk és irányítási
tok zavartalan lebo- a vállalat vagy a nemzetgazdaság számára. mozgásba az anyagi folyamatokat: a logisztikai folyamat úgy ad struktúrák rendszere.
nyolításához szükséges hozzá értéket a beszerzett anyag vagy alkatrész értékéhez, hogy
termékek a megfelelő
Ez a fejezet az anyagi áramlásokkal és készletekkel foglalkozik. készletet helyez akkorra és oda, amikor és ahol arra szükség van
helyen és időpontban, a
szükségle-teknek meg- Ezeket s a velük kapcsolatos tevékenységek együttes rendszerét (természetesen a termelés során számos más műveletből szárma-
felelő meny-nyiségben, szokásos logisztikai rendszernek is hívni. zik még hozzáadott érték). A logisztikai rendszer átfogó struktú-
minőségben és válasz- rája az 12. ábrán látható. A rendszer speciális szemléletben integ-
tékban rendelkezésre A logisztika fogalmát eredetileg a hadászatban használták, s ma rálja a vállalaton belüli tevékenységeket, továbbá összekapcsolja
álljanak. sem csupán az üzleti életben használatos. Beszélünk katonai lo- a vállalatot a fogyasztókkal és a szállítókkal, azaz bekapcsolja a
tevékenységi 379
rendszere 6. Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje (logisztika, termelés, szolgáltatás) 401
Mindhárom tevékenységi körben logikailag azonos műveletsorok

input output
Kínálat Készlet Kereslet mennek végbe, ami jól látható az 13. ábrán. Mindegyikük leírható
ugyanazzal a hat tényezővel, amelyek között egy világos visszacsa-
tolásos szabályozási mechanizmus kapcsolatrendszere áll fenn
Rendelés (a vastag vonal anyagi, a vékonyabb információs kapcsolatot jelöl).
Az 1. táblázat megmutatja, mi az egyes tényezők tartalma a három
Anyagi kapcsolat alrendszer esetén.
Információs kapcsolat
Az eltérések fő oka, hogy az értékesítés során a kereslet, a beszer-
5. ÁBRA. A logisztika alrendszereinek vázlata
13. ÁBRA. A logisztika alrendszereinek vázlata zéskor pedig az input a döntéshozó ellenőrzésén kívül esik, a ter-
melés ellátása viszont teljesen a vállalat belső ügye. (Pontosabban
A beszerzés a vállalat számára szükséges erõforrások biztosí- Beszerzés: az erõfor- azzá tehető megfelelő inputkészletek tartásával – erről azonban
tása külsõ partnerektõl (szállítóktól). A beszerzés mint vállalati rások biztosítása külsõ lemondhat a vállalat, ez esetben nyitottá teszi a termelést a külső
funkció mindent felölel,gazdaság
amiért aegészének hálójába,
vállalat pénzt Ezen át- szállítóktól.
közvetlenebbül
fizet ki. pedig saját ellátási hatásokkal szemben.
láncába.
fogó funkción belül a logisztikai rendszeren belül elsõsorban a
traszformációs folyamat (termelés és szolgáltatás) számára Így tehát a logisztikai rendszer struktúrája összefoglalóan a kö-
Az igen sokrétű,
szükséges anyagok, alkatrészek bonyolult
beszerzése logisztikai
történik. folyamat három fő szakaszra
A gazda- vetkezőképpen írható le: a logisztikai funkciók (beszerzés, terme-
bontható:
ság egészét tekintve természetesen minden beszerzés egyúttal lésellátás, értékesítés) egyrészt az ezek végrehajtását szabályozó
valaki más számára értékesítést jelent és viszont – ha azonban
készletezésen és az egész rendszert behálózó anyagi folyamatokon
Értékesítés: a vevői Az értékesítés köti össze a vállalatot a fogyasztóval, ez a marke- (szállítás, tárolás, anyagmozgatás, kiszerelés), másrészt informáci- Visszutas logisztika:
egy adott vállalat szemszögébõl nézzük, ezek a folyamatok erõ- a vevőtől a vállalat felé
igénykielégítés tényleges tingcsatorna fizikai megjelenése, a fogyasztói kiszolgálás térben és ós folyamatokon keresztül valósulnak meg. megvalósuló anyagáram-
sen különböznek
technikai egymástól a befolyásolhatóság, a kockázat és
lebonyolítása. időben való megvalósítása. lást jelenti, ahol a termék
több más tényezõ szempontjából. A környezettudatos gazdálkodás fejlődésével kialakult és terjed visszajuttatásának célja
Mindhárom tevékenységi Kiszerelés
körben logikailag azonos mûveletso- a visszutas logisztika (reverse logistics). Korábban is előfordult valamilyen, leggyakrab-
rok mennek végbe, amiKiszerelés
jól láthatóalatt
az 5.azábrán.
egyes Mindegyikük
termékek szállításra
le- való előkészítését termékek visszafelé áramlása (például javítás vagy csere céljából). ban környezetvédelmi
értjük – ennek egyrészt a termék
írható ugyanazzal a hat tényezõvel, amelyek között egy világoskezelhetősége szempontjából Napjainkban a visszutas logisztika új, az előzőeknél tágabb sze- célú szolgáltatás igény-
van nagy jelentősége, másrészt
visszacsatolásos szabályozási mechanizmus kapcsolatrendsze-
– mint a marketing tárgyalásánál repet kap (például újrahasznosítás), s elsősorban a környezet vé- bevétele.
láttuk – a termék kívánatossá tételének oldaláról. A nem megfele-
re áll fenn (a vastag vonal anyagi, a vékonyabb információs
lő csomagolás szinte hihetetlen veszteségeket tud okozni: az áru
kapcsolatot jelöl). Az 1. táblázat megmutatja, mi az egyes té-
tönkremehet, lelassulhat a szállítási-anyagmozgatási folyamat, stb.
nyezõk tartalma a három alrendszer esetén. Értékesítés A termelés ellátása Beszerzés
A korszerű logisztikai rendszerek megkövetelik az egységrakomá- Kereslet A fogyasztói megrendelés Termelés A termelés igényei
nyok kialakítását és a konténerek alkalmazását – ez teszi lehetővé
1. TÁBLÁZAT. A logisztika alrendszereinek tartalma a logisztikai funkciókon belül Kivételezés a termelés
a szállítási kapacitások jobb kihasználását, az átrakodások meg�- Output Kiszállítás a fogyasztóhoz A készáru raktárra vétele
számára
Értékesítés gyorsítását, az áruAfokozott
termelésvédelmét.
ellátása Beszerzés
Kereslet A fogyasztói megren- Termelés A termelés igényei Félkész termék és befejezet- Anyag és vásárolt
Készlet Késztermék
Termelésellátás:
delésa ter- A termelésellátás a különböző termelési fázisok között elhelyez- len termelés alkatrész
melési folyamaton
Output
belüli kedő, illetve áramló termelésközi készletekkel való
Kiszállítás a fogyasztó- A készáru raktárra vétele
gazdálkodás.
Kivételezés a ter-
anyagellátási feladatok Kivételezés alapanyag- és
hoz melés számára A termelésben előállított vásárolt alkatrészkészletből, A szállítóktól jövő alap-
megoldása. A beszerzés a vállalat számára szükséges erőforrások biztosítása Input
Készlet Késztermék Félkész termék és befejezetlen termelés Anyag és vásárolt késztermék készletre vétele félkész termékekből; a befe- anyag, alkatrész
külső partnerektől (szállítóktól). A beszerzés mint vállalati funk-
alkatrész
Beszerzés: erőforrások ció mindent felölel, amiért a vállalat pénzt fizet ki. Ezen átfogó jezetlen termelés folytatása
biztosítása
Input külső szállí-
A termelésben elõállí- Kivételezés alapanyag- és vásárolt alkat- A szállítóktól jövõ
funkción belül a logisztikai rendszer elsősorban a traszformációs Termelési potenciál,
tóktól. tott késztermék kész- részkészletbõl, félkész termékekbõl; a alapanyag, alkat- Kínálat Termelési potenciál Beszerzési piac
letre vétele
folyamat (termelés és szolgáltatás) számára szükséges
befejezetlen termelés folytatása rész
anyagok, al- beszerzési piac
katrészek beszerzésével foglalkozik. A gazdaság egészét tekintve
Kínálat Termelési potenciál Termelési potenciál, beszerzési piac valakiBeszerzési piac érté- Termelési utasítás, Rendelésfeladás a
természetesen minden beszerzés egyúttal más számára Rendelés Termelési utasítás
anyagigénylés szállítóknak
kesítést jelent
Rendelés Termelési utasítás és viszont
Termelési utasítás,–anyagigénylés
ha azonban egy adott vállalat szemszö-
Rendelésfeladás a
géből nézzük, ezek a folyamatok erősen különböznek szállítóknak
egymástól a
1. TÁBLÁZAT. A logisztika alrendszereinek tartalma a logisztikai funkciókon belül
befolyásolhatóság, a kockázat és több más tényező szempontjából.
6. Az értékteremtõ folyamatok menedzsmentje (logisztika, termelés, szolgáltatás) 381
lentkező keresletet. Ily módon ez a szempont szoros kapcsolatban

van a készletgazdálkodással.
A kiszolgálási idő a rendelés beérkezésétől a teljesítésig terjed. Kiszolgálási idő: a

A rendelkezésre állás a készlet léte mellett függ a rendeléskielégí- rendelés beérkezésétől
téshez szükséges adminisztratív és fizikai folyamatok lebonyolítá- annak teljesítéséig terje-
sának időigényétől. dő idő.
Kiszolgálás minősége:
A kiszolgálás minősége azt jelzi, hogy a vevő a rendelésében
a vevő rendelésének és
megadott specifikációnak mindenben megfelelő, hibátlan árut ka- elvárásainak megfelelő
pott-e, hogyan kezelték esetleges speciális igényeit, hogyan reagál- igénykielégítés mértéke.
nak a váratlan problémákra, stb.
b) A másik értékelési tényező, a logisztika költségstruktúrája a te-

vékenységstruktúra alapján bontható ki. A költségek két fő cso-
„Úgy néz ki,
portját kell számba vennünk:
anyukám, sikerült
olcsó bontott
– az adminisztratív (irányítási) költségek: a készletezés, a beszer-
téglát szereznem!”
„Úgy néz ki, anyukám, sikerült olcsó bontott téglát

szereznem!” Egy sikeres kapcsolat titka
delmében tölt be fontos szerepet (például azon tartós fogyasztási Több mint tízéves felhőtlen szakmai kapcsolat nem mondható túlzottan gyakorinak, különösen nem
cikkeket előállító cégeknél, amelyeknek van környezetre veszélyes egy olyan szem előtt lévő ágazatban, mint amilyen a száguldó cirkusz világa. Az Invitel azonban már
alkotórésze). Figyelemre méltó, hogy a visszutas logisztika csator- régóta ott áll a háttérben, és még sokáig ott is marad. E jó üzleti házasság titkáról Zsembery György,
6.1.2. A logisztikai stratégia
nái többnyire eltérnek a disztribúciós csatornáktól (más útvonalak, az Invitel üzleti működéséért felelős vezérigazgató-helyettese nyilatkozott.
más szállítmányozók, más raktárak szükségesek hozzá), így kiépí- Azt hiszem, a stabil kapcsolatok mögötti titok egyszerű. Amikor igazán nagy a tét, akkor a jó lo-
tésük ésaműködtetésük
A logisztikai stratégia vállalat egyik a hagyományostól eltérő feladatot jelent.
funkcionális részstratégi- gisztika a leginkább vonzó és csábító erény. Sohasem ülünk nyugodtan, mindig fejlesztenünk kell. A
ája, a logisztikai célok és az elérésükhöz szükséges eszközök Formula 1TM igazi high-tech iparág, amely folyamatosan változik. A magyar nagydíj is állandóan
együttese. A következõkben a logisztikai stratégia összetevõit változik, és a tervezőink már ma azokon a kérdéseken dolgoznak, amelyeket majd 1 év múlva kér-
6.4.2. A logisztikai stratégia deznek tőlünk. Csak így lehet az új infokommunikációs igényeknek megfelelni. Sportot űzünk abból,
és meghatározását tárgyaljuk. A célok tárgyalása során meg- hogy ne tudjanak olyat kérni, amire ne lenne már meg ma a válaszunk.
vizsgáljuk: milyen stratégiairendszer
A logisztikai kérdések merülnek
a vállalat fel a 3.
valamennyi ábrán
funkcionális alrend- Egy szolgáltató akkor jó, ha egyszerűen csak minden működik, ehhez persze sok minden kell. Ahhoz,
feltüntetett egyes dimenziókban.
szerével kapcsolatban van, legközvetlenebbül a vállalat marke- hogy a versenypálya mellett, egyidejűleg akár több ezren is használhassák az internetet vagy a tele-
tingtevékenységének támogatására szolgál, szoros kapcsolatban font, meglehetősen szofisztikált rendszert kell telepíteni. Például az alapvető hang- (ISDN és analóg),
a termeléssel. Ne feledjük: ahogy a marketing által megfogalma- adat- (bérelt vonal, ADSL VPN) és internet- (ADSL, WiFi, direkt LAN Ethernet) szolgáltatások biz-
6.1.2.1. Logisztikai célokkielégítésére
zott kereslet és teljesítménymércék
irányul az értékesítés, úgy közvetlenül tosítása mellett szükség van három – nagy sávszélességű igények kielégítésére szolgáló – 155 Mb/s
a termelés által támasztott keresletet elégíti ki a beszerzés. sebességű STM-1 kapcsolatra és több száz méter optikai kábel telepítésére is ahhoz, hogy bármilyen
A logisztikai rendszer a vállalat valamennyi funkcionális alrend- felmerülő tele- és infokommunikációs igényre legyen megoldásunk. Emelett nyomtatás, fax és IT
szerével kapcsolatban van, legközvetlenebbül a vállalat marke- support szolgáltatást is nyújtunk a résztvevőknek.
6.4.2.1.
tingtevékenységének Logisztikai szolgál,
támogatására célok ésszoros
teljesítménymércék
kapcsolatban Szerintem a legfontosabb az igényesség és az együttműködés kultúrája. Mind a negyven kollégánk
a termeléssel. Ne feledjük: ahogy a marketing által megfogalma- tudja, hogy a világ élvonalától kapjuk a megbízást, és ha megfelelünk az elvárásoknak, akkor mi is a vi-
A logisztikai rendszer tevékenységének értékelésekor két fő ténye- lág élvonalába tartozunk. Ez felemelő érzés. Ez az Invitel minden munkatársát megmozgatja. A szak-
zott kereslet kielégítésére
zőt: az általairányul
nyújtottazszolgáltatás
értékesítés, úgy közvetlenül
színvonalát, valamint működte- mai tudás mellett ehhez egy sajátos profi szemlélet is kell: ez az együttműködés kultúrája. Az, hogy
a termelés által támasztott
tésének keresletet
költségeit kell elégíti kifigyelembe
elsősorban a beszerzés.
venni. szervezetten és összehangoltan akarunk dolgozni. Nem az egyéni siker a fontos, hanem a projekt, a
Rendelkezésre állás: a
Formula 1TM sikere. Ebben a csapatban nem önmagunkat, hanem a Formula 1TM-et toljuk előre.
logisztikai rendszernek rendszer
A logisztikai tevékenységének
a) A szolgáltatás színvonalátértékelésekor
három szempont két fõ té- meg:
határozza
az a képessége, hogy
nyezõt: az általaAnyújtott szolgáltatás
rendelkezésre állás aszínvonalát,
rendszernek valamint mû- fejezi ki,
azt a képességét Forrás: Akik a Formula 1-et tolják. hvg.hu 2011. augusztus 02. http://hvg.hu/tudomany/20110802_
kielégítse a vele szemben
ködtetésének költségeit
hogy kell
azonnal elsõsorban
vagy a kívánt figyelembe
időn belül venni.
kielégítse a vele szemben je- Fornula_1_es_az_Invitel
jelentkező keresletet.
zés, az értékesítés, a termelésellátás adminisztratív költségei; mazásával az igénykielégítés sebességét illetően nagymértékben
idesoroljuk az információrendszerek működtetési költségeit is; csökkent a különbség a kétféle rendszer között. ;
– a logisztikai funkció fizikai megvalósításához kapcsolódó költ- – A szállítás technológiájától. Ezt a szállítandó termék jellege,
ségek: ezek közül a legjelentősebbek a szállítás, a tárolás, az a vállalat által elérhető infrastruktúra, a szállítások egymással
anyagmozgatás és a csomagolás költségei. való kapcsolata (lehet-e például több vevőnek egyszerre szállíta-
ni; időbeli és térbeli alapon „összevonni”), az egységrakomány-
A jelzett költségek egy adott logisztikai rendszeren belül gyakran képzés lehetőségei stb. határozzák meg.
egymás rovására változtathatók (de nem mindig! az alacsonyabb
minőség gyakran vezethet költségtöbblethez, például a javítási b) A termelés ellátásnak logisztikai tényezői
költségek révén.) Ennek következtében a logisztika költségelem-
zésekor elsősorban a rendszer összköltségből érdemes következte- A termelés ellátásának stratégiai kérdéseire a 7. fejezetben vissza-
tést levonni – hiszen egy-egy költségtípus csökkenése viszonylag térünk. Itt is kiemeljük azonban azokat a legfőbb szempontokat,
könnyen megoldható, más helyütt érvényesített költségemelés amelyek a termelési logisztikát hosszú távon meghatározzák.
árán. (Így nagyobb tételek beszerzése esetén csökkenhet a vétel-
ár, mivel kedvezményt kaphatunk, illetve gazdaságosabb lehet – A termelési (szolgáltatási) folyamat fizikai elrendezése, a gépek,
a szállítás – ugyanakkor viszont a beszerzett tételt tárolni kell berendezések elhelyezése nagymértékben meghatározza a belső
a nagyobb mennyiség miatt hosszabb felhasználási időre, s ez nö- anyagáramlás feltételeit.
veli a költségeket.)
– A termelési logisztika hatékonysága függ a gyártáselőkészítés-
től – az anyagszükséglet meghatározása, a mennyiségi, minősé-
6.4.2.2. A logisztikai stratégia összetevői gi követelmények pontosítása, a szállítási határidők megadása
stb. függvényében dőlnek el a logisztikával kapcsolatos köve-
A logisztikai tevékenység erőteljes vállalati beágyazottságát jelzi, telmények.
hogy számos önálló tényezője van a logisztika egyes részterületei-
nek – ezekből áll össze a teljes logisztkai stratégia. – Az anyagellátási rendszer infrastruktúrájának biztosítása, a szál-
lító- és tárolóeszközök összekapcsolása, integrálása a termelési
a) Az értékesítés logisztikájának stratégiai tényezői és logisztikai követelmények összehangolását igényli.
Az értékesítési stratégiára vonatkozó tartalmi döntések többségét – A termelési és az értékesítési/beszerzési logisztika kapcsolatá-
a marketingfejezetben már tárgyaltuk. Az értékesítés stratégiájának nak megszervezése (például a szállítóeszköztől a gyártószalag-
legfőbb logisztikai jellemzője a rendszer működésének rugalmassága, hoz vezető út kialakítása).
ami természetesen többféle módon is elérhető. A rugalmasság függ:
– A raktározás konkrét követelményei, az üzemi és raktári kiszol-
– A rendszer felépítésétől. A szállítási útvonalak kialakításától, gálás kapcsolata.
a raktárak elhelyezésétől, a köztük lévő kapcsolatok jellegétől.
Ezeket földrajzi tényezők éppúgy meghatározzák, mint a válla- A termelési és a szolgáltatáshoz kapcsolódó tevékenységek alap-
lat által elérhető (megvásárolható) technikai eszközök. elvei lényegében megegyeznek, de természetesen vannak jelentős
eltérések is. Ezek közül a legfontosabb, hogy míg a termelés logisz-
Rendelésre gyártás: – A keresletkielégítés időzítésétől. A legalapvetőbb kérdés, hogy tikájánál a folyamatok belső hatékonysága a döntő, addig a szolgál-
a termelési folyamat el- a vállalat rendelésre vagy készletre gyárt-e, illetve hogy tatások jó részénél ezt a fogyasztó jelenléte határozza meg.
kezdésekor ismert a gyártási rendszeren belül a készültség milyen fokán tart kész-
a vevő személye. letet. E kérdésre a választ – bizonyos technológiai meghatáro- c) A beszerzés logisztikájának stratégiai tényezôi
zottságokon és a termék fizikai jellemzőin kívül – főleg a piaci
Készletre gyártás:
viszonyok függvényében adja meg a vállalat: minél inkább ver- A beszerzést sokáig csupán technikai funkciónak tekintették a
a termelés egy előre-
jelzett, becsült kereslet senyhelyzet van, annál fontosabb a vevő gyors kiszolgálása, s en- piacgazdaságokban, s csak az 1970-es évek olajválsága, s a nyo-
kielégítése érdekében nek megfelelően annál nagyobb arányban fog a vállalat készletre mukban járó egyéb szűkösségi helyzetek hatására ismerték el
folyik, a vevők nem termelni, hogy a vevőt azonnal, illetve az általa kért ütemezés- stratégiai jelentőségét. A kilencvenes évek takarékossági, költ-
ismertek. ben ki tudja elégíteni. A rugalmas gyártási technológiák alkal- ségcsökkentési hullámai tovább növelték a beszerzés jelentő-
ségét, amely amely mára nagy hatású önálló vállalati funkcióvá a fogyasztóorientált marketing megvalósításának alapfeltétele),
nőtte ki magát. a termelésben (amelynek inputja is, outputja is készlethez kapcso-
lódik, s „belül” is tele van készletekkel), vagy a pénzügyben (mint
A beszerzési piac átalakulása vezetett a beszerzési stratégiák kialakí- a vállalat pénzeszközeinek egyik fő befek-tetési területe).
tásához: érthető tehát, hogy az egyes stratégiák eltérései is döntően
a piaci különbségekből adódnak. A beszerzési stratégia fő tényezői: A vállalati készletgazdálkodás célja, hogy az anyagi folyamatok za-
vartalanságát a gazdaságosság követelményeit is figyelembe véve
– a „venni vagy gyártani” kérdés: a vállalat egy adott igény felme- biztosítsa. A vállalat készletezési alrendszerét funkcionális alapon
rülésekor alapvető képességeinek és az elvégzendő tevékenysé- definiáljuk: idetartozik minden olyan tevékenység, amely e cél ér-
gek gazdaságosságának alapján dönthet saját gyártás vagy külső dekében a készletekkel kapcsolatban a vállalatnál megvalósul.
beszerzés mellett; A szokásos hármas bontás (Chikán 1984) szerint a fő stratégiai
tényezők a következők:
– a szállítóval szemben támasztott követelmények a minőségre,
a gyakoriságra, a szállítási időre, a részszállításokra, a szállítást A befektetett eszközök nagysága
kísérő szolgáltatásokra vonatkozólag; A vállalatvezetés különösképpen érdekelt abban, hogy a vállalat
rendelkezésére álló tőkeállomány éppen megfelelő hányadát fek-
– a beszerzési forrás megválasztása: annak eldöntése, hogy egyet- tesse készletekbe. A készletek a megtérülési folyamatból időlege-
len stratégiai partnertől vásároljon-e a vállalat, vagy megossza sen kivont eszközöket jelentenek, így első látásra a vállalati tőke
a beszerzést több forrás között; a megfelelő minőségű beszerzési megtérülési idejét lassítják. Ezen szempont alapján a tartandó
források közötti választás, valamint a sürgős rendelések kielégí- készletek nagyságának minél kisebbnek kellene lennie. Ugyanak-
tési lehetőségeinek előzetes feltárása; kor a készletek szinte mindenütt megjelennek, ahol a folyamatok
egyes elemei térben és/vagy időben elsza-kadnak egymástól, s
– a beszerzési információs rendszer, amelynek egyrészt a vállala- kedvezően befolyásolják a tőkemegtérülési folyamatok zavarta-
ton belüli információkat kell tartalmaznia, illetve feldolgoznia lanságát, a fogyasztói igény kielégítésének színvonalát – eszerint
(pl. minőségi elvárások, helyettesíthetőségi lehetőségek), más- minél több készletet érdemes tartanunk.
részt az egyes szállítókra, az elérhető árakra vonatkozó külső in-
formációkkal kell rendelkeznie. A készletbefektetés fontos szempontja tehát, hogy igazolja-e a vál-
lalat számára a magasabb kiszolgálási szint a nagyobb befektetést.
Nagyon fontos megjegyezni, hogy napjainkra a fejlett országokban
a vásárlói igények növekedése oda vezetett, hogy egyre inkább A vállalati működés rugalmassága
a szolgáltatások teljes körű minősége alapján választják ki a szál- A készletek rugalmasságot elősegítő szerepét két vonatkozásban
lítót, maga a beszerzési ár csökkenő szerepet játszik. Erősödik az lehet vizsgálni: a vállalat és a környezet kapcsolatában, illetve
együttműködés a partnerek között, a vállalatok törekszenek hos�- a vállalat kü-lönböző funkciókat betöltő alrendszerei közötti puf-
szú távú kapcsolat kialakítására. ferszerep szempontjából – a kettő egymással nyilvánvalóan össze-
függ, s az ellátásilánc-koncepció jegyében együtt is kezelendő. A
A beszerzési csatornák megválasztása a vállalat döntése arról, termelési, ellátási folyamatok egyes szakaszai között elhelyezkedő
hogy az input oldalán milyen ellátási láncba kapcsolódik bele (azt, készletek mintegy függetlenítik egymástól a szakaszok működését.
hogy hol kapcsolódik be, azt a „venni vagy gyártani” kérdésnél A készlet „felfogja” például a két szakasz közti ütemkülönbséget,
dönti el). Az ellátási láncok, illetve az ezekben való részvétel jelen- lehetővé teszi az eltérő működési sebességet, soro-zatnagyságot –
tősége aláhúzza e döntés fontosságát. hasonlóképpen a vonatszerelvény kocsijai közötti ütközőkhöz.
A készletekkel kapcsolatos folyamatos ráfordítások
d) A készletezési stratégia tényezői
A folyamatos ráfordítások csökkentése a stratégia általános eleme
Mivel készleteket a vállalat szinte minden egyes pontján találunk, – készle-tezési vonatkozásai (a vállalati beszerzési, termelési, ér-
így a készletezési stratégia tényezői között a logisztikai rendszer tékesítési folyamatok megszervezésének általános hatásain kívül)
keretein kívülre mutatók is szerepelnek. elsősorban termékszinten merülnek fel, és az egyes termékekből
tartandó készletek megfelelő szintjétől függnek. A készletezési
A készletezési tevékenység a vállalati működés fontos integráló té- stratégia megvalósításának eszközei ezért e területen a termék-
nyezője. Megjelenik például a marketingrendszer keretében (mint szintű döntésekhez kapcsolódnak, ott térünk vissza rájuk.
e) Az anyagi folyamatokkal kapcsolatos stratégiai szempontok

Vonatra rakatnák a kamionokat
Az anyagi folyamatok a vállalat egészét átfogják, így a velük kap-
Az intermodális (kombinált közúti-vasúti-vízi) fuvarozás helyzetének javítása egy modern, kor-
csolatos kérdések a vállalati rendszer, sőt az egész ellátási lánc sa- szerű, fenntartható közlekedési rendszer kialakítását jelenti, amely az egyes közlekedési alágazatok
játos integrációs kérdéseiként merülnek fel. előnyeit egyesíteni tudja, és érdemi módváltásra tudja ösztönözni a logisztikai ágazat szereplőit
a környezetbarátabb közlekedési ágazatok irányába. Fokozva ezzel a vasúti-, vízi teherfuvarozás
Az integráció követelményét a rendszer kialakításakor úgy telje- versenyképességét, felélesztve a belső vasúti teherpiacot és jelentősen élénkítve a tranzit teherfuva-
síthetjük, hogy mind a fogyasztói kiszolgálás színvonalát, mind rozást. A közlekedési módváltás célja a közút terheltségének, fenntartási kiadásainak csökkentése,
pedig a költségeket a rendszer egészére nézve vizsgáljuk. Meg kell az utak állapotának javítása, az amortizáció mérséklése, a környezetterhelés (károsanyag-kibocsá-
határozni, hol érdemes készletezési pontokat elhelyezni, s hogyan tás, zajszint), és a kamionok által okozott torlódás és balesetveszély mérséklése. A vasúti- és vízi
kell megszervezni közöttük a szállításokat – a lehető legalacso- intermodális forgalom részarányának növelése hozzájárulna a közúti fuvarozók sofőrhiányának
nyabb költséggel, illetve a vevő lehető legjobb kiszolgálásával. mérsékléséhez is.
Az MLSZKSZ (Magyarországi Logisztikai Szolgáltató Központok Szövetségének) legfrissebb számí-

A raktárak elhelyezésekor több alapelv is szóba kerülhet. A be-
tásai szerint amennyiben a Magyarországról induló/érkező nehézgépjármű forgalom 10 százaléka
szerzési oldalon meg kell említeni a konszignációs raktározás le- vasútra terelhető lenne oly módon, hogy a közúti fuvarokban résztvevő nem daruzható félpótkocsikat
hetőségét, ami azt jelenti, hogy a szállító a vevő vállalat területén vonatra rakják, akkor ez éves viszonylatban mintegy 1 800 db új irányvonatos forgalmat jelentene
tart fenn készleteket, ahonnan a vevő a szerződéses megállapodás a vasútnak, ugyanakkor a közútról több mint 100 000 db kamion környezetterhelését lehetne levenni.
szerint hívhat le termékeket. Az értékesítési oldalon alapvető kér- Ennek a forgalomnak az intermodális fuvarozási módra való átterelése (pl. vasútra) export/import vi-
dés a vállalat marketingkoncepciója, az értékesítési csatornákra szonylatban éves szinten közel 1 milliárd Ft útdíj bevétel kiesést eredményezne, ezzel párhuzamosan
vonatkozó politikája, amely meghatározza, hogy a termelő egye- a MÁV-nak a bevételei közel 900 millió forinttal nőnének, többek között a pályahasználati díjból és
nesen a fogyasztóhoz szállítson-e, vagy közvetítőket vegyen igény- a mozdonyok igénybevételétől. E mellett egy ekkora nagyságrendű közúti forgalomnak a vasútra te-
be. Emellett a raktárhálózat telepítésekor két alapelv (illetve ezek relésével több tíz milliárd forint nagyságrendben csökkenne az érintett közutak környezeti terhelése
kombinációja) jöhet szóba: a piacorientált és a termelőorientált és útfelújítási igénye is.
hálózat. Értelemszerű, hogy az első a jelentősebb felvevőpiacok
Forrás: Vonatra rakatnák a kamionokat. 2016. június 3. http://www.piacesprofit.hu/kkv_cegblog/vo-
közelébe kívánja a raktárt telepíteni, a második pedig a gyártóhe-
natra-rakatnak-a-kamionokat/
lyekhez. Mindkét változatnak vannak előnyei és hátrányai, ame-
lyeket adott esetben mérlegelni kell. A legfőbb mérlegelési ténye-
zők a logisztikai rendszer teljesítményének értékelésére választott
szempontok: a rendelkezésre állás, a kiszolgálási idő és a kiszolgá-
lás minőségének elérhető színvonala, illetve ezek költségei.
Ételkihordás „Über” módra Az informatikai fejlődés a raktárgazdálkodást is új alapokra helyezte,
A Tokyo központú Dely nemrég indította el ételkihordó szolgáltatását, amely összeköti az ételrendelő-
mind az árumozgatás, mind a nyilvántartás szempontjából. A rak-
ket a kiválasztott étteremmel. A rendelés mobil telefonon keresztül történik, de a szolgáltatás egyenlőre tározási feladatok nagy része akár egy tablet segítségével magában a
még csak Tokyo központjában érhető el. 30 étteremmel van kapcsolatuk, amely széles ételválasztékot raktárban irányíthatóak, beépülve a vállalat ERP rendszerébe.
tesz lehetővé, például olasz, japán, török, thai ételek. Az éttermeknek sem egyszeri belépési díjat, sem
rendszeres havi díjat nem kell fizetniük, a kiszállított rendelések után fizetnek jutalékot. Ha egy étterem A telephelyek (raktárak) elhelyezésére vonatkozó döntésekben
kiszállítással szeretne foglalkozni, akkor az beruházást igényel, például motorkerékpárok vásárlása tulajdonkép-pen már mérlegelni kellett a szóba jöhető szállítási Szállítási módok:
és a kiszállítással foglalkozó személyzet alkalmazása, ezt általában csak nagyobb étteremláncok enged- módokat. Ezek ugyanis esetleg már fizikailag is, de gazdaságilag a szállítás lebonyolításá-
hetik meg. A Dely a kis éttermeknek akar kiszállítási lehetőséget biztosítani. Mihelyt a rendelés beér- mindenképpen függnek a raktárak elhelyezésétől: a főbb szállítási nak lehetséges alternatí-
kezik, a Dely személyzete elmegy a megrendelt ételért az étterembe és motorkerékpárral házhoz vagy módok (vasúti, közúti, vízi, csővezetékes, légi) közül bizonyos rak- vái (a vasúti, a közúti,
a munkahelyre szállítja azt. Az Über modelljéhez hasonlóan, a Dely nem rendelkezik teljes munkaidejű tárak esetén egyesek eleve nem alkalmasak, másokról hamarosan a légi, a csővezetékes és
alkalmazottakkal, de bármikor elérhetőek. Egy kiszállításért 400 yent (megközelítőleg 4 dollárt) kapnak. kiderül, hogy nem gazdaságosak. Gyakori a kombinált fuvarozás, a vízi szállítás, illetve
A szállítóknak kifejlesztettek egy mobil applikációt, amely lehetővé teszi, hogy a környékükről vegyék fel ezek kombinációi).
a megrendeléseket. A Dely nem akar megállni az ételszállításnál, egyéb területekre is be kíván lépni, mi-
amikor a különböző szállítási módokat egy fuvarozási szerződés
vel egyre nagyobb lesz az igény a logisztikai szolgáltatásokraa gyorsuló e-kereskedelem következtében. keretében keverten alkalmazzák. Ennek mind az útvonalválasz-
tási lehetőségek, mind a környezetvédelem szempontjából igen
Forrás: Miyako Yoshizawa (2014): Japan’s ‘Uber for logistics’ launches food delivery service in central nagy a jelentősége, hiszen lényegesen több tényező mérlegelését
Tokyo The Bridge 2014. július 10. http://thebridge.jp/en/2014/07/dely teszi lehetővé a szállítási döntéseknél. A kombinált fuvarozást az
egységrakomány-képzés és a konténerizáció, valamint a szállítás
410 III. A vállalat tevékenységi rendszere 6.
392Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje (logisztika,
III. termelés, szolgáltatás)
A VÁLLALAT TEVÉKENYSÉGI 411
RENDSZERE
műszaki feltételrendszerének és informatikai támogatásának fej-

lődése tette technikailag lehetővé.
Egyre sokoldalúbb informatikai rendszereket alkalmaznak a szállí-

tások optimalizálásra és az áru nyomon követésére. Az eddigi fej-
lődés ellenére ma a logisztikai technológia az üzleti tevékenység
szűk keresztmetszetei közé tartozik, s várható, hogy mind szerve-

zés-menedzsment, mind pedig a technológia szempontjából for-
radalmi változások elé nézünk.
A raktározásra és a szállításra vonatkozóan számos – többnyire

nemzetközileg is egyeztetett, illetve elfogadott – törvény, jogsza-
bály van érvényben, amely korlátozhatja a tényleges választást.

A szállítás a vállalatok leggyakrabban kiszervezett tevékenységei
közé tartozik. Az erre szakosodott cégek végzik a fuvarozást és
a fejlettebb rendszerekben számos kiegészító logisztikai szolgálta-

tást is. Az együttműködés legmagasabb szintjén a logisztikai szol-
gáltató lényegében integrálva van a megbízó rendszerébe.
A logisztikai rendszereknek az egész gazdaságra kiterjedő szer-

Logisztikai központ: vezésében sajátos szerepet játszanak azok a logisztikai köz-
a logisztika anyagi, pontok, amelyek funkciója az, hogy több vállalat logisztikai
pénzügyi és szervezési folyamatainak lebonyolításához nyújtanak támogatást. A logisz-
feladatának komplex el- tikai központok rendszerét forgalmas szállítási útvonalak men-
látására képes, rendsze- tén vagy kereszteződésében létrejövő, többféle szállítási mód ki-
rint regionális és/vagy szolgálására alkalmas parkok jelentik, ahol a fizikai folyamatok
közlekedési központban (pl. tárolás, átrakás, átrendezés) mellett a logisztikával összefüg-

létrehozott intézmény.
gő egyéb műveletek (információszolgáltatás, vámkezelés, ügyin-
tézés) is végezhetők.

6.4.2.3. A stratégiai tényezők integrálása és a logisztikai
rendszer megtervezése

A 6.1.2.1. szakaszban kifejtett stratégiai szempontok egyértelmű
követelményként támasztják a logisztikai rendszerrel szemben az
integráltság megvalósítását. Ez a követelmény a rendszer felállítá-
sakor és működtetésekor egyaránt érvényesítendő. 6. ÁBRA. Logisztikaierõforrás-tervezés 14. ÁBRA. Logisztikaierőforrás-tervezés
FORRÁS: Bowersox–Closs–Helferich (1986) ábrájának módosított
Forrás: Bowersox–Closs–Helferich változata
(1986) ábrájának módosított változata
a) Az integráció szempontjai
A logisztikai rendszerek alrendszereinek részstratégiáit a verseny-
6.1.3. A logisztikai rendszer mûködése
képesség és a fogyasztóorientáltság szellemében kell integrálni. – meg kell határozni azokat a kulcselemeket, amelyek a verseny-
A logisztikai rendszer mûködésének két elemérõl lesz szó: a
Ennek érdekében: ben sikerre vezethetnek;
készletgazdálkodásról és az anyagi folyamatok lebonyolításá-
– meg kell keresni jelenlegi rendszerünkben ezek megfelelőit, és tel-
ról. E két tevékenység alkotja a logisztika alappilléreit. A logisz-
– meg kell ismerni a fogyasztói kiszolgálás stratégiáját és gyakor- jesítményüket össze kell vetni a kívánatos standardokkal;
tikai információs rendszer, a mûködés harmadik eleme – a lo-
latát a fontos versenytársakra és a lehetséges partnerekre, illetve – meg kell határozni a szükséges lépéseket, logisztikai céljaink és
gisztika egész vállalatot átfogó szerepe miatt – belesimul a
elosztási csatornákra nézve; teljesítménykritériumaink alapján (lásd 6.4.2.1.)
vállalati információs rendszer egészébe, itt nem részletezzük.
b) A logisztikai rendszer működésének megtervezése 6.4.3.1. A készletgazdálkodás

A logisztikai célok és teljesítménymértékek meghatározása és a) A készletek fajtái és kapcsolataik
a részstratégiák megfogalmazása után a stratégiák és a hozzájuk Annak tudatában, hogy a termelési és forgalmi folyamatok időben
kapcsolódó működés integrálása céljából jól megfelel a logiszti- folytonosan zajlanak, s így a vállalat eszközei bármely időpont-
kaierőforrás-tervezés rendszere. A 14. ábra szemlélteti a rendszer ban megosztva helyezkednek el a körforgás egyes szakaszaiban;
struktúráját és működési logikáját (a termelési vezérprogram, az szakítsuk meg a vállalati működés folyamatát, s induljunk ki egy
anyagszükséglet- és kapacitástervezés kérdését a termeléssel fog- adott tőkemennyiség meglétéből. A vállalat ezért a pénzért szerzi
lalkozó fejezetben tárgyaltuk). be azokat a termelési tényezőket, amelyek specifikus tevékenysége
ellátásához szükségesek.
Az ábrán a stratégia – tervezés – végrehajtás – viszszacsatolás zárt
láncú rendszere kísérhető figyelemmel. A vállalati stratégiát funkci- E termelési tényezők egy része a vásárolt készletek állománya. Ide-
onális részstratégiákra bontja le a vezetés – ezeknek egyike a logisz- tartoznak az alapanyagok, a segédanyagok, a vásárolt alkatrészek,
tikai stratégia, illetve ennek része a három már említett alrendszeri illetve néhány olyan készletelem, amelyre az újratermelési folya-
stratégia (beszerzés, termelésellátás és értékesítés). E szempontból mat több szakaszában is szükség van (fűtőanyagok, üzemanyagok,
is alapvetőek a fogyasztói igények. A marketingstratégia megha- fogyóeszközök, göngyölegek, gyártóeszközök).
tározását követő tervkészítés kiin-dulópontjaként részletes értéke-
sítési programot kell készíteni, amely időben ütemezve adja meg A forgalmi szférából (a beszerzésből) a termelési szférába átkerül-
a tervezett kiszállítást. (Ez a terv a piaci kereslet előrejelzésén, a ve is találunk készletelemeket: a gyártási folyamat egyes szakaszai
tervezhető igényeken és a már beérkezett fogyasztói rendeléseken között a félkész termékek, magában a gyártásban pedig a befeje-
kívül a meglévő készletállományra épít.) Az értékesítési terv alap- zetlen termelés állománya jelenik meg.
ján készül a termelés időben ütemezett terve („vezérprogramja”).
Ebből kiszámítható az anyag- és kapacitásszükséglet (beleértve a A termelési folyamat végén a termelési tényezők kombinálásával
munkaerő-kapa-citást is). Végül a terv ellenőrzését követően kerül új termékek keletkeznek, ezek a vállalat késztermékei.
sor a végrehajtásra és a szükséges visszacsatolásokra.
A félkész termékek és a befejezetlen termelés, valamint a kész-ter-
mékkészletek együtt a vállalat saját termelésű készleteit jelentik.
Még egy készletelemet kell megemlíteni: az árukészletet, vagyis

azokat a termékeket, amelyeket a vállalat megvásárol, és változta-
Az új automa- tás nélkül értékesít. A kereskedelmi vállalatok készleteinek legna-
tizált rendelési gyobb része ilyen termékekből áll, de találhatók ilyenek a termelő-
rendszerünk vállalatoknál is.
valóban nagyon
felgyorsította Az értékesítésre szánt termékmennyiség leglényegesebb vonása,
az üzletmene- hogy szokásos esetben értékük nagyobb, mint a termelés során
tet. Gyorsabban felhasznált termelési tényezők értékösszege. A vállalat minden
veszítjük el az tevékenységét azért végezte, hogy szükségletkielégítésre alkalmas
ügyfeleinket, mint terméket hozzon létre. Most tehát az a feladat áll előtte, hogy az
eddig bármikor. előállított árumennyiségbe befektetett munkáját a fogyasztókkal
elismertesse, azaz a megtermelt terméket rea-lizálva ismét pénz-
hez jusson. Ezt a pénzösszeget ismét befektetve, a körforgás kez-
dődik elölről. (A folyamatot vázlatosan, az említett készletelemek
elhelyezkedésével a 15. ábra mutatja.)
6.4.3. A logisztikai rendszer működése
b) A készletgazdálkodás feladata és alapkérdései
A logisztikai rendszer működésének két eleméről lesz szó: a kész- A készlettartás végső célja mindenképpen valamilyen szükséglet
letgazdálkodásról és az anyagi folyamatok lebonyolításáról. E két kielégítése. A készletek ebből a szempontból ugyanúgy a vállalat
tevékenység alkotja a logisztika alappilléreit. erőforrásainak részei, mint a tárgyi eszközök vagy a munkaerő,
elõtte, hogy az elõállított árumennyiségbe befektetett munkáját
a fogyasztókkal elismertesse, azaz a megtermelt terméket rea-
lizálva ismét pénzhez jusson. Ezt a pénzösszeget ismét befek-
414 tetve, a körforgás III.
kezdõdik elölrõl. tevékenységi
A vállalat (A folyamatot vázlatosan,
rendszere az 6. Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje (logisztika, termelés, szolgáltatás) 415
említett készletelemek elhelyezkedésével a 7. ábra mutatja.)
hogy a készletgazdálkodási problémák végső soron mindig a ter-
mékszinthez vezetnek: a kereslet ugyanis mindig adott (konkrét)
helyen és időpontban, adott (konkrét) termék iránt jelentkezik.

c) A készletezési rendszer működése
A készletezési rendszer működését három szinten vizsgálhatjuk:
az aggregált összkészlet, a különböző készletfajták (alapanyag, fél-
kész termék stb.) és az egyes termékek szintjén.

Az összkészlet

Mint láttuk, a készleteknek számos, egymástól bizonyos fokig
eltérő jellemzőkkel rendelkező fajtája van. Ezek között a készle-
Chikan_2008_3-6-fej_.qxd 2008.09.07. 10:31 Page 396
tek között a legfőbb kapcsolatot az jelenti, hogy közös forrásból,

a vállalat működő tőkéjéből finanszírozzuk őket. Az összkész- Összkészlet: a vállalat

let szintjén a készletezési rendszer működtetéséhez a szükséges teljes készletállománya.

készletszint meghatározására, a finanszírozási lehetőségek feltá-

rására és a források biztosítására van szükség. Ezt a feladatkört
396
részben III. látják
az egyes készletfajtákért felelős szervezeti egységek A VÁLLALAT TEVÉKENYSÉGI RENDSZERE

7. ÁBRA
15. ÁBRA.. A készletek aa
A készletek vállalati mûködés
vállalati folyamatában
működés folyamatában
F ORRÁS: Chikán 1989, 416. o.
Forrás: Chikán 1989, 416. o.

mivel a vállalat működéséhez nem egyszerűen anyagokra, illetve
termékekre, hanem azok készletére van szükség.
A készlettartás alapvető kérdései a vállalat szempontjából a követ-

kezők:
– Mit (milyen terméket) tartsunk készleten?
– Mekkora készlettel tudjuk az általunk kívánatos mértékűnek

tartott szükségletkielégítést megvalósítani?

– Milyen döntési, szabályozási folyamatokkal tudjuk a kívánatos
készlettartást gazdaságosan megoldani?
– Mekkora ráfordítással (tőkebefektetéssel és folyamatos költsé-

gekkel) jár a készletgazdálkodás megvalósítása? Hogyan bizto-
sítható az ehhez szükséges tőke?
A válaszokkal a készletgazdálkodás összvállalati szintű kérdései- 8. ÁBRA

16. . Az Az
ÁBRA. aggregált készlettervezés
aggregált készlettervezésfolyamata
folyamata
től fokozatosan eljutunk a termékszintig. Rendkívül fontos tétel, F ORRÁS: Chikán 1984
Forrás: Chikán 1984
Chikán Attila (2016) Vállalatgazdaságtan, VTOA, Budapest. Chikán Attila

a felsõ vezetés (2016)
feladata a Vállalatgazdaságtan, VTOA,
kétféle törekvés közötti Budapest.
kapcsolat
megteremtése. A készletezés integráló szerepe s a funkcionális
el (megtervezve a szükséges készletek szintjét), másrészt a pénz- 6.4.3.2. Az anyagi folyamatok lebonyolítása
ügyi alrendszer, amely biztosítja a szükséges forrásokat. A kész-
letfajtákért felelős funkcionális szervezeti egységek és a pénzügy Az anyagi folyamatok a következő tevékenységcsoportok elvégzé-
között nyilvánvaló érdekellentét van (az előbbiek felfelé, az utóbbi sén keresztül mennek végbe: szállítás, tárolás, anyagmozgatás, ki-
lefelé igyekszik nyomni a készletszintet), a felső vezetés feladata szerelés. Az anyagi folyamatok lebonyolítása azok közé a vállalati
a kétféle törekvés közötti kapcsolat megteremtése. A készletezés tevékenységek közé tartozik, amelyeket a legnagyobb gyakorisággal
integráló szerepe s a funkcionális érdekellentétek megjelenése jól „szerveznek ki” a cégek. Az eredetileg csak két cég közötti szállítást
nyomon követhető a 16. ábrán. végző „harmadik fél” egyre több feladatot vállalt át az elmúlt évtize-
dekben, mára átfogó logisztikai szolgáltatóvá vált, aki az alábbiak-
Mivel a készletek a vállalaton belül általában mind fizikailag, mind ban ismertetett tevékenységek nagy részét átveszi a megbízótól. A
a nyilvántartás szempontjából meglehetősen sok helyen jelennek logisztikai szolgáltatás mára a gazdasági szerkezet önálló elemévé,
meg, külön feladat a készletek, a készlethelyzet átláthatóságának biz- ágazatává vált.
tosítása. A szükséges irányítási rugalmasság érdekében nemcsak azt
kell tudni, hogy hol, mennyi készlet van, hanem azt is, hogy milyen Az alábbiakban jelzett tevékenységi köröknek megvannak a stra-
felhasználási szándékok, illetve milyen beszállítási, utánpótlási fo- tégiai és operatív vonatkozásai is (Sims 1991) – mi főként az előb-
lyamatok várhatók. A készletellenőrzés egyik alapvető kérdése, hogy biekkel foglalkozunk.
az folytonosan (az események online követése révén) avagy perodi-
kusan (pl. hetente, havonta stb.) történik. A kettő közti választást A szállítás
a pontosság és alkalmazkodási gyorsaság iránti igény dönti el. A szállítás fogalmán itt a termékeknek a szállítótól a vállalathoz, il-
letve a vállalattól a vevőhöz való eljuttatását értjük. E tevékenység
Készletfajták alapkérdései a következők:
Készletfajták: az ös�- Az egyes készletfajtákkal való gazdálkodás általános elveit váz-
szkészlet számvitelileg latosan áttekintettük a 6.4.3.1. alfejezet a) pontjában. Ezen a szin- – a szállítás technikai lebonyolításának módja (vasúti, közúti, vízi,
elhatárolt összetevői ten alapkérdésként kezelendő, hogy vajon az egyes készletfajtákon csővezetékes és légi szállítás), illetve
(alap-anyag, vásárolt belüli termékféleségek (különböző késztermékek, anyagok stb.) – a szállítást megvalósító szervezet (saját eszközzel, köztulajdonú
alkatrész, félkésztermék kereslete függ-e egymástól. Vannak olyan készletelemek, amelyek- eszközökkel, szerződéses megbízással szállítók).
stb.). nél a függetlenség feltételezhető (kiskereskedelmi készletek vagy
termelővállalatok késztermékkészletei esetén ez általában jogos), Mindkét kérdéssel kapcsolatban a szállítási költségek és a nyúj-
míg másoknál függőség áll fenn (például a különböző alkatrészek, tott szolgáltatások (határidő, pontosság, megbízhatóság, érték-
anyagok együtt alkotják a készterméket, amelynek gyártására be- megőrzés stb.) mérlegelése alapján kell dönteni. Mint arról a
szerezték őket). kombinált fuvarozásnál korábban már említést tettünk, napja-
inkban gyakori a különböző szállítási módok és szervezetek kap-
Termékszint csolt alkalmazása.
A termékszint alapvető jelentőségére már rámutattunk: a keres-
let rendszerint nem általában, hanem adott helyen és időpont- A tárolás
ban adott termék iránt jelentkezik. Így a vállalati készlethelyzet A termelési folyamat fennakadásmentes lebonyolítása érdekében
is lényegében termékszinten dől el – hiába megfelelő az aggregált a vállalatok a beszerzett illetve a termelési folyamatban lévő kész-
készletszint, ha struktúrája nem felel meg a keresletnek. letekkel is tárolnak – ezek csökkentésében az információs tech-
nológia és a munkaszervezés fejlődése révén nagy eredményeket
A független keresletű termékek esetén a készletezéselmélet (és érhet el a vállalat.
gyakorlat) szerint a feladat a készletszint szabályozása: lehetőleg
se túl sok, se túl kevés ne legyen a készlet a kereslethez képest. A raktározás teszi lehetővé, hogy a vállalat a kiszállítás előtt meg-
A készletek szintjét, felhasználásuk és feltöltésük rendjét szabá- felelő mennyiségű és típusú terméket gyűjtsön össze, hogy egység-
Készletezési mecha- lyozó készletezési mechanizmus a logisztikai tevékenységek rakományokat állítson össze, vagy más technikai lehetőségekkel
nizmus: a készletek
egyik kulcskérdése: a döntéshozó törekvése az, hogy a készletből éljen (vannak esetek – pl. szárításkor –, amikor a tárolás techno-
szintjét szabályozó
eljárások rendje, meg- kiáramló termékmennyiségről származó információ alapján ala- lógiailag szükségszerű folyamat). A raktározás segítségével gyor-
határozója a „Mikor és kítsa ki a szándékainak megfelelő készletszintet; input készletek sabb és közvetlenebb fogyasztói kiszolgálás jöhet létre, akár úgy,
mennyit rendeljünk?” esetén külső rendelés, a termelésközi és késztermék-készletek ese- hogy a vevő egyenesen a raktárból vásárol. Raktározni lehet saját
kérdésekre adott válasz. tén a gyártásra vonatkozó utasítás útján. és idegen raktárban, ez rendszerint gazdaságossági kérdés.
szerek. Ezeknek a beruházási költsége jóval magasabb, de
messze felülmúlják elõdeiket pontosság, áruvédelem és gyor-
saság szempontjából, emellett munkaerõt takarítanak meg.
Rakodás
Az anyagmozgatás
Az anyagmozgatás a termékek vállalaton belüli mozgatása. Három
fő szakasza van: az átvétel, a raktári és a termelési fázisok közötti
anyagmozgatás, valamint a kiszállítás előkészítése. Az anyagmoz-
gatás meglepően sok időt és energiát vesz igénybe, igen nagy költ-
séggel jár – nem véletlen, hogy gépesítése gyorsan halad, a kézi
anyagmozgatás minden korszerű üzemből gyakorlatilag eltűnik, s
a kézi irányítású rendszerek helyét is egyre inkább átveszik a fé-
lig vagy teljesen automatizált rend-szerek. Ezeknek a beruházási
költsége jóval magasabb, de messze felülmúlják elődeiket pontos-
ság, áruvédelem és gyorsaság szempontjából, emellett munkaerőt
takarítanak meg.
Egyszer majd drón csönget a postás helyett?

Rakodás
A német posta egyik új típusú drónjának kedden kellett volna elszállítania egy csomagot az egyik
alpesi síterepre, amely a tengerszint felett 1200 méterrel fekszik. A tervek szerint a drón a közeli
völgyben lévő településről indult volna, és mindössze 8 perc alatt tette volna meg a légvonalban A tél elsõ napján
8 kilométeres utat, 600 méteres szintkülönbséget legyőzve. A feltételes mód nagyon is indokolt, a
légi járművet ugyanis nem indították útnak. Az éles bemutatót megakasztotta, hogy a környéken
hirtelen lehullott csaknem fél méter hó, a hőmérséklet mínusz 5-10 fok közé esett, de ami még
fontosabb: ezen a rövid távon is kiszámíthatatlanná vált az időjárás. Márpedig a drón útját techni- 6.5 Az értékteremtő folyamatok
kailag nagyon alaposan meg kell tervezni: ha két hegycsúcs között hirtelen nagyon megváltoznak hatékonysága
a viszonyok, abból baj lehet.
Mégis, a kudarc ellenére szinte biztos, hogy a postai csomagokat szállító drónok látványa pár éven
belül olyan megszokott lesz, mint a bicikliző postásoké (legalábbis a világ fejlett országaiban). Ma 6.5.1. Karcsú értékfolyam, karcsú termelés
még nehéz elképzelni, hogy egy automata vezérlésű drón leszáll a címzett kertjében, leteszi a csoma-
got, majd tovább röppen, de azok alapján, amit most a német posta bemutatott, nem is kell. A DHL Az 1970–80-as években a japán ipar (különösképpen az autógyár-
ugyanis most már nem ebben gondolkodik, hanem csomagátvevő (és küldő) kültéri automatában, tás) feltűnően kiugró nemzetközi sikerei ráirányították a figyelmet
azokhoz hasonlóan, amelyből Németországban jelenleg már több mint 3 ezer van, de Magyaror- a japán termelésirányítás sajátosságaira – ezek elemzése után el-
szágon is egyre népszerűbb. Ez nem akármilyen csomagtároló, hanem olyan, amelyiknek a teteje kezdődött elterjedésük a fejlett világ más részein. Számos új kon-
kinyílik, ha közelít hozzá egy drón.
cepcióval, eljárással ismerkedett meg a világ – ezek átfogó érékelé-
De miért éri meg jobban egy méregdrága drónnal feltöltetni a csomagkiadót, mint egy postással? sét Wommack és szerzőtársai (1991) foglalták össze.
Amikor Jürgen Gerdest, a Deutsche Post DHL igazgatósági tagját hasonló üzleti kérdésekkel szem-
besítették, a válaszaiból kiderült, hogy a modell üzletileg nincs még kitalálva. A németek azt állítják, 6.5.1.1. A karcsú értékfolyam megvalósításának alapelvei
hogy konkrétan (még) nem tudják, mennyibe fog kerülni a feladónak egy drónos csomagszállítás,
jellemzően hova és mit fognak a masinával szállítani, és hogy végső soron csökkenti-e a drón a cég Wommack és társai vezették be a karcsú termelés fogalmát, ame-
költségeit. „Ha csak költségcsökkentésben gondolkozik valaki, akkor soha egyetlen kutatási projektet lyet aztán kiterjesztettek az értékteremtő folyamatok egészére,
se indítson, ezt javaslom” – vágott vissza Jürgen Gerdes egy üzleti modellt firtató kérdésre. És bár
konkrétumokat a jövőbeni terveikről nem nagyon árult el, az mégis kiderült, hogy általánosságban
rendszerint „karcsú értékfolyamról” beszélve. A karcsú értékfo-
miért kell a drón a DHL-nek. Önmagában nem az a kérdés, hogy mennyibe kerül a drón egy útja. A lyam menedzselésének alapelvei a következők (Hines et al 2000):
logika ugyanis más a fejlesztés mögött, a német posta azt akarja pár éven belül elérni, hogy a cso-
magokat bármikor, bárhova a versenytársainál gyorsabban és időben le tudja szállítani. Nemcsak a – Meg kell határozni azokat a tevékenységeket, amelyek hozzájá-
drónt, hanem számos más megoldást is tesztelnek, a megrendelt csomagot akár a vevő autójának rulnak az értéknöveléshez, és azokat, amelyek nem – mégpedig
csomagtartójába is beteszik, vagy postások helyett például (a taxis Uber mintájára) helyben lakó ma- nem egy üzem vagy vállalat, hanem az értékteremtő folyamat
gánembereket vonnának be a kézbesítésbe. egészét, a végső fogyasztó igényeit tekintve.
Forrás: Torontáli Zoltán (2016): Egyszer majd drón csönget a postás helyett hvg.hu 2016. január 20.
http://hvg.hu/gazdasag/20160120_csomagszallitas_dronnal_nemet_posta_dhl – Azonosítani kell minden veszteséget okozó tevékenységet, és
ezeket fel kell számolni.
– Minden olyan tevékenységet, amelyek értéket teremtenek, folya- Ezen alapelvekről a megfelelő helyeken már volt szó a könyvben
matos áramlásban kell végezni, megszakadások, várakozások, – ebből is látható, hogy a karcsú értékfolyam gondolata mennyire
visszaáramlások vagy selejt nélkül. átszövi a modern vállalatvezetést.
– Csak azt szabad legyártani, amire megvan az „éppen időben” A karcsú értékfolyam koncepciója az elmúlt két évtizedben
érkező fogyasztói rendelés. meghatározó jelentőségű volt az értékteremtő folyamatok me-
nedzsmentjében. Kiváló példát jelent ez arra, hogy egymással
– Meg kell teremteni a stratégiák, költségek és információk át- harmonizáló elvek következetes alkalmazása milyen komoly ver-
láthatóságát a teljes értékteremtési folyamatban, hiszen a ver- senyelőnyhöz vezethet. Másrészt a karcsúértékfolyamszemlélet
senyelőnyt az ellátási háló egészére, nem egy-egy vállalatra kell szoros összefüggésbe hozható a kiszervezés (outsourcing) elterje-
értelmezni. désével: a vállalatok igyekeznek minden olyan tevékenységet kül-
ső cégekkel végeztetni, amelyek nem vagy nem elég hatékonyan
A karcsú értékfolyam megvalósítása számos új szervezési alapelv járulnak hozzá az értékteremtéshez. Ez a gazdasági rendszer egé-
alkalmazását igényli – ezek jórészt önállóan is megjelentek aztán a szének nagyobb hatékonyságához (összességében a jobb fogyasz-
termelés fejlesztésében: tóiszükségletkielégítéshez) vezet, hiszen így elvben mindenki azt
csinálja, amihez a legjobban ért, aminek elvégzése a lényegi ké-
– „éppen időben” elv, pességeihez tartozik. A következőkben a karcsú menedzsment-
– teljes körű minőségmenedzsment, nek a termelésben való alkalmazását leginkább kifejező „éppen
– szoros partnerkapcsolat a szállítókkal, időben” elvet ismertetjük.
– folyamatos fejlesztés,
– rugalmas termelésirányítás,
– teljes körű megelőző karbantartás, 6.5.1.2. Az „éppen időben” elv
– csoportos munkavégzés,
– a munkaerő felhatalmazása döntésekre. Az „éppen időben” elv teljes vállalatműködési filozófiát jelent, Éppen időben elv:
amelynek két célkitűzés: a termelékenység és a minőség áll a kö- mindennemű veszteség
zéppontjában. Alapja a japán vállalati kultúrára jellemző motiváci- kiküszöbölését célzó ter-
Shigeo Shingo: Tanulmány a Toyota termelési rendszeréről ós és participációs rendszer. Tények igazolják azonban, hogy más melési filozófia. Elneve-
kultúrákban is megvalósítható, még ha sokszor nem kis nehézsé- zése abból származik,
Shigeo Shingót a Toyota termelési rendszerének egyik atyjaként tartják számon. Az alábbi idézet az ő gek árán is. hogy csak a rövid távú
könyvéből való. keresletnek megfelelő
mennyiségű termék
Az „éppen időben” elv (JIT) alapja a karcsú menedzsment, tehát
„Egy alkalommal bemutattuk a Toyota termelési rendszerét egy látogatónknak az A Electric cégtől. Le áramlását engedi meg,
lényege a mindennemű veszteség kiküszöbölésére irányuló törek- amelynek „éppen idő-
volt nyűgözve az eredmények láttán, és készen állt a haza indulásra, amikor az előadó így szólt:
vés. A JIT a következő alapelvekre épül: ben” kell megérkeznie a
»Uram, Önt bizonyára lenyűgözte a Toyota termelési rendszerének sikere, de ne alkalmazza, hacsak felhasználás helyére.
nincs igazán szüksége rá! Akárhogy is, a készleteink nagyon kicsik, így ha a munkahelyek között járunk, – Teljes körű minőségmenedzsment (TQM). Ezzel az előző fejezet-
mindig a problémákon őrködünk: ’Nincs rossz hangja valamelyik gépnek?’ ’Nem tesznek a dolgozók ben foglalkoztunk.
felesleges mozdulatokat?’. Fejlesztési lehetőségeken gondolkozunk reggel nyolctól délután ötig.«
– Egyenletes és rugalmas termelés. Ez a követelmény a piaci igény
Látogatónkra a következő megjegyzés tette a legnagyobb benyomást: változásából következik: a választékbővítés szükségessége és
ennek következtében a termelés nagyfokú diverzifikációja tette
»Ha a felső vezetés nem kötelezi el magát amellett, hogy megállítsa a gépeket vagy a gyártósorokat, ha szükségessé. Az új filozófia középpontjában az a felismerés áll,
gond adódik, jobb inkább nem átvenni a Toyota termelési rendszerét és nem tűzni ki célul a készletek hogy a nagyobb rugalmasság elérésének és az átfutási időben el-
nélküli termelést.« érhető megtakarításnak a kulcsát nem elsősorban magukban a
Ez a fajta gondolkodásmód az, ami a Toyota híres „autonomatizálásához” – az emberi érzékkel felruhá-
termelési tevékenységekben kell ke-resni (amelyekre a fejlesztés
zott automatizáláshoz vezetett.” évszázadokon át koncentrált), hanem a termelésközi állásidők
csökkentésében, az egyik termék gyártásáról a másikra való át-
Forrás: Shigeo Shingo: A Study of the Toyota Production System From an Industrial Engineering állás meggyorsításában és rugalmasabbá tételében. Így lehet a
Viewpoint”. Productivity Press, 1989) termelést gyakorlatilag folyamatossá tenni – amihez persze a se-
lejtképződés megakadályozása is szükséges.
– Készlet nélküli termelés. E termelésfilozófia szerint a készlet csak riumokkal. A fogyasztó (tudatosan vagy ösztönösen) komplex kritéri-
elrejti a termelésben felmerülő problémákat. Ha a folyamatban sza- umokat alkalmaz, amelyeknek legfontosabb összetevői a következők:
kadás áll be, ne próbáljuk ezeket elfedni a készleteket felhasznál-
va, hanem nézzünk velük szembe, oldjuk meg a szakadást előidéző – Minőség: az ajánlott megoldás mennyiben felel meg a fogyasztó
problémát, így ugyanis jelentősen csökkenthetők a készlettartás várakozásainak, a használhatóság különböző funkcióit illetően.
és a termelés költségei egyaránt. Megjegyezzük, hogy szó szerinti
készletnélküliség nem valósítható meg, az elv a készletek csökken- – Költség: mennyibe kerül a fogyasztónak az ajánlott megoldás,
tésére, mint állandóan érvényesülő törekvésre hívja fel a figyelmet. beleértve nemcsak a vásárláskor, hanem a tényleges alkalmazás
teljes folyamatában felmerülő költségeket.
– Áttekinthető üzemkialakítás. A folyamatos termelésben „rend- – Megbízhatóság: mennyiben számíthat a fogyasztó arra, hogy
nek” kell lennie: az üzemben az egyszerűségnek, az áttekint- a megoldás megfelelő időben és helyen, a megegyezés szerinti
hetőségnek és a célszerűségnek kell uralkodnia. Ez egy sor specifikációban rendelkezésre áll.
műszakitechnológiai feladat megoldását igényli, így a gyártóbe-
rendezések üzemen belüli optimális elhelyezését, ami technikai- – Rugalmasság: milyen mértékben hajlandó a vállalat alkalmaz-
lag is lehetővé teszi a termék folyamatos áramlását. kodni a vevő menet közben át-, (ki)alakuló változtatási szándé-
kaihoz (időben, specifikációban).
A fenti elvek alkalmazására a gyakorlatban többféle technikai meg-
Minőségi kör: egy oldás született. A minőségi körök, a „körülsétálással történő – Válaszképesség: mennyiben áll készen a vállalat a vevő igényei-
adott munkahely vezetés” vagy a „kanban”, azaz a termékkísérő kártyák rendszere nek gyors kielégítésére.
dolgozóinak a minőség tartoznak az ismertebbek közé, de igen nagy irodalma van a kü-
javítására létrejött, első- lönböző megoldásoknak. – Bizalomkeltés: azok munkájának minősége, akikkel a vevő köz-
sorban munkaidőn kívül vetlen kapcsolatba kerül; mennyiben képesek a vevő bizalmának
működő társulása. Az „éppen időben” elv felhasználásával igen sok vállalat ért el ug- megnyerésére.
rásszerű teljesítménynövekedést. Az elv alkalmazhatósága rendkí-
Körülsétálással törté- vül széles körű, elvben kiterjedhet a termelés és szolgáltatás szinte – Empátia: a gondoskodó, személyre szóló magatartás, a vevő fon-
nő vezetés: a vezetés- minden területére, természetesen értelemszerű módosításokkal. tosságtudatának erősítése.
nek olyan módszere, Nyilvánvaló azonban, hogy ez sem csodaszer. Miközben szinte tö-
amely a vezetőknek a
kéletesre csiszolható a kapun belül, meglehetősen érzékeny a kül- – Kiszolgálási körülmények: az üzlet lebonyolításának környezete:
munkavállalókkal való
intenzív, mindennapos világból érkező zavarokra. Nehezen tudja kezelni például a nagy jó megjelenésű személyek, megfelelő helyiségek, anyagok.
kapcsolatára épül. keresletingadozásokat vagy a szállítók pontatlanságát. A készletek
csökkentésének is vannak határai, s a rendszer bevezetésének és – Vevőkiszolgálás: a vétellel, illetve a termék használatával együtt
Kanban: a terméket fenntartásának olykor jelentősek a költségei. Mindazonáltal vilá- járó, azokat támogató tevékenységek (garancia, a vevő elége-
a termelés fázisain vé- gos, hogy napjainkban ez az egyik leghatékonyabb eszköz a me- dettsége iránt mutatott érdeklődés, segítségnyújtás, javítási
gigkísérő kártya, amely nedzsment kezében a vállalat eredményességének növelésére. szolgáltatás, fejlesztésről szóló értesítés, esetleg a fejlesztés át-
tartalmazza a termék adása – például szoftvereknél).
megmunkálására vonat- Az „éppen időben” elv összekapcsolható a 6.3 fejezetben leírt MRP
kozó információkat. A típusú rendszerek alkalmazásával. A termeléstervezést rendsze-
„kanban” e kártya japán rint az MRP elv alapján, az üzemi termelésirányítást pedig az „ép-
neve.
pen időben” elv szerint végzik. Összefoglalás
6.5.2. A teljesítményértékelés szempontjai A termelés és szolgáltatás a gazdasági tevékenység két alapvető
ága, amelyek a vállalatok jelentős részében egymással öszszefo-
Ha az értékteremtő folyamatokat komplexen értelmezzük, hatékony- nódva jelennek meg mint a fogyasztónak nyújtott, az igény kielé-
sági kritériumai kitágulnak, a termelés/szolgáltatás/logisztika tevé- gítésére ajánlott megoldás részei.
kenységi hármas komplex kezelésére (a „megoldás” jóságának érté-
kelésére) már nem elegendő a termelésnél ismertetett öt kritérium A termelési tevékenység során az erőforrások kombinációja (a
(költség, minőség, megbízhatóság, rugalmasság, fogyasztókiszolgá- gyártás) során új javak jönnek létre. A gyártási folyamat főbb típu-
lás), hanem ezeket kombinálni kell a szolgáltatásokra jellemző krité- sai a gyártmány és a gyártási rendszer jellege, illetve a gyártás tö-
megszerűsége alapján különíthetők el. A termelésen belül többféle követelmények, a beszerzési információs rendszer és a beszerzési
termelési ág különböztethető meg. forma megválasztása. A termelés ellátásának stratégiai tényezőit
a 6.2. fejezetben tárgyaljuk. A készletezési stratégia fő tényezői a
A szolgáltatás során rendszerint nem jön létre fizikailag új termék, befektetett eszközök nagysága, a vállalati működés rugalmassága
hasznossága ilyenhez nem köthető, értékelése nagymértékben és a készletekkel kapcsolatos folyamatos ráfordítások.
függ a felhasználó szubjektív véleményétől. A szolgáltatások főbb
típusai a szolgáltatásoknak a termeléshez és a fogyasztáshoz való A logisztikai rendszer megtervezése lényegében a stratégiai ténye-
viszonya függvényében különíthetők el. zők megvalósulási formáinak meghatározását igényli. A logisztikai
A termelés és szolgáltatás stratégiai döntései a termékek és a ka- erőforrás-tervezés e folyamatok integrált kezelését biztosítja.
pacitások tervezésére és felhasználására, valamint a termelés�- A logisztikai rendszer működésének két fő eleme a készletgazdál-
szervezés elveire vonatkoznak. Az előbbivel a marketing és az kodás és az anyagi folyamatok lebonyolítása.
innováció kapcsán már foglalkoztunk. A kapacitásra vonatkozó
kérdések lényege a tárgyieszköz-gazdálkodáshoz és a beruhá- A készletgazdálkodás a vállalati működés egyik integráló tényező-
zásokhoz kapcsolódik. A termelésszervezés alapelvei a gyártási je, mivel a készletek különböző fajtái e működés valamennyi sza-
rendszerek függvényében határozhatók meg. kaszával közvetlen kapcsolatban vannak. A készletezési kérdések
végső soron mindig termékszinten jelennek meg, noha megoldá-
A termeléstervezés és a végrehajtás korszerű megközelítése az suk sokszor nagyobb aggregátumot érint.
anyagi áramlások, a megmunkálási folyamatok és a készletek in-
tegrált kezelésére épül. Ezen rendszer főbb elemei a termelés- Az anyagi folyamatok lebonyolítása a szállítás, a tárolás és az anyag-
tervezés, a rendszer „lelkét” jelentő szükséglettervezési rendszer mozgatás tevékenységi köreinek összehangolt megoldását igényli.
(MRR) és a végrehajtás. A karcsú értékfolyam Japánból kiinduló
alapelvei elsősorban mindennemű veszteség kiküszöbölésére irá-
nyulnak. A beszerzésben és az üzemi ellátásban is alkalmazott
Just-in-Time elv fő elemei a teljes körű minőségmenedzsment, az
egyenletes és rugalmas termelés, a készlet nélküli termelés, vala-
mint az áttekinthető üzemkialakítás kielégítve rendelkezésre áll-
Fogalmak
janak. A logisztikai rendszer működésének értékelésekor két fő
tényezőt: az általa nyújtott szolgáltatás színvonalát és a működés értékteremtő folyamatok logisztikai rendszer
költségeit kell elsősorban figyelembe venni. kiszerződés termelés
termelési ág gyártmány
A logisztikai rendszer fizikailag egymást követő három alrendszerre szolgáltatás kapacitás
bontható: az értékesítés, a termelés ellátása és a beszerzés. A három tárgyi eszközök beruházás
alrendszer struktúrája logikailag azonos, a kereslet kielégítésére szol- tárgyieszköz-fenntartás minőség
gáló output forrása a készlet, amelynek feltöltése (input) a rendszert teljes körű minőségmenedzsment
szabályozó rendelés útján a kínálatból történik. Természetesen a fel- termeléstervezés keresletmenedzsment
sorolt összetevők más-más formát öltenek a három alrendszerben. termelési vezérprogram
anyagszükséglet-tervezési rendszer
Az értékesítés logisztikájának stratégiai tényezői főként a kereslet- anyagjegyzék anyagi folyamatok
kielégítés rugalmasságával függnek össze. Ezek a tényezők: a rend- készlet logisztika
szer kiépítése (raktárak és szállítási útvonalak meghatározása), a értékesítés termelésellátás
keresletkielégítés időzítése és a szállítás technológiája. beszerzés visszutas logisztika
rendelkezésre állás kiszolgálási idő
A termelés ellátásának logisztikai tényezői a termelőberendezések kiszolgálás minősége rendelésre gyártás
és kiszolgáló egységek (például a raktárak) elhelyezésétől, a kap- készletre gyártás készletgazdálkodás
csolódó infrastruktúrától, a gyártáselőkészítés feladatmeghatáro- szállítási módok logisztikai központ
zó szerepétől, s a folyamatok szervezésének módjától függenek. összkészlet készletfajták
függő keresletű termék készletezési mechanizmus
A beszerzés az utóbbi két évtizedben vált stratégiai tényezővé. Lo- „éppen időben” elv minőségi kör
gisztikájának főbb meghatározói a szállítóval szemben támasztott körülsétálással történő vezetés kanban
Ellenőrző kérdések 26. M utassa be a logisztikai rendszer szerkezetét!

27. Mutassa be a logisztika három fő funkcióját (értékesítés, ter-
melés ellátás, beszerzés)!
1. Hogyan járulnak hozzá az értékteremtő folyamatok a fogyasz- 28. Milyen azonosságok és különbségek jellemzik az értékesítés, a
tói érték teremtéshez? (Magyarázatához használja az alábbi termelésellátás és a beszerzés folyamatait és struktúráját?
fogalmakat: használati érték, hely- és időérték) 29. M i a célja a visszutas logisztikának?
2. Milyen dimenziók mentén mérhető az értékteremtő folyama- 30. M utassa be a logisztikai rendszer értékelésének fő tényezőit!
tok hozzájárulása a vállalati teljesítményhez? 31. Milyen tényezők határozzák meg a logisztikai szolgáltatás
3. Hogyan kapcsolódik a kiszerződés (outsourcing) fogalma az színvonalát?
ellátási láncokhoz? 32. S oroljon fel logisztikai költségeket!
4. Mitől függ egy vállalat egy adott ellátási láncból származó 33. M utassa be az értékesítés logisztikájának stratégiai tényezőit!
haszna? Az ellátási láncban résztvevőknek milyen kettős ér- 34. M i a különbség a rendelésre és a készletre gyártás között?
dekeltsége van? 35. M utassa be a beszerzési stratégia fő tényezőit!
5. Mit jelent az ellátási lánc hatékonysága? Nevezze meg az el- 36. Milyen tényezőket kell figyelembe venni az optimális készlet-
látási lánc azon tulajdonságait, amelyek szükségesek a sikeres szint meghatározása során?
ellátási lánchoz! 37. Milyen tényezőket érdemes mérlegelni a raktár elhelyezés során?
6. Mutassa be az ellátási lánc integráltságának (Goor által leírt) 38. M i a konszignációs raktár?
különböző fokozatait! 39. S orolja fel a fő szállítási módokat!
7. Egy ellátási láncban való részvételnek vannak olyan kockázatai, 40. M ilyen szolgáltatásokat nyújtanak a logisztikai központok?
amelyek a tartós együttműködésből származnak. Melyek ezek? 41. S orolja fel a különböző készletfajtákat!
8. Sorolja fel a termelési ágak fő csoportjait! 42. S orolja fel a készlettartás alapvető kérdéseit!
9. Hasonlítsa össze a folyamatrendszerű és a műhelyrendszerű 43. M ire szolgál a készletezési mechanizmus?
gyártást! 44. Melyek a karcsú értékfolyam (lean) menedzselésének alapelvei?
10. Mikor alkalmaznak projektrendszerű gyártást? 45. Milyen szervezési alapelvek szükségesek a karcsú értékfolyam
11. Milyen szempontok szerint jellemezhetők a szolgáltatások? (lean) megvalósításához?
12. Milyen kritériumok szerint értékelné 46. Hogyan kapcsolódik egymáshoz a karcsú értékfolyam (lean) és
a. egy fodrász, a kiszervezés (outsourcing) koncepciója?
b. egy gépkocsijavító, 47. M utassa be az „éppen időben elv” (just in time) alapelveit!
c. egy kereskedő szolgáltatási teljesítményét? 48. Magyarázza el, hogy hogyan szolgálja a minőségi kör, a kan-
13. Mutassa be a termelés és a szolgáltatás kapcsolatát! Sorolja fel ban, a körülsétálással történő vezetés az „éppen időben elv”
a termelővállalatok szolgáltató tevékenységének három cso- megvalósítását!
portját! 49. Milyen szempontok alkalmazása javasolt az értékteremtő fo-
14. Melyek a termelési stratégia alapelemei? lyamatok teljesítményének mérésére? Nevezze meg azt az 5 fő
15. Hogyan járul hozzá a termelés a vállalati teljesítményhez, ver- kritériumot, amelynek segítségével mérhető az értékteremtő
senyképességhez? folyamatok hozzájárulása a vállalati teljesítmény növeléséhez!
16. Melyek a termeléssel szembeni követelmények fő csoportjai?
17. Mivel mérhető a kapacitás?
18. A tárgyi eszközök összetétele miként befolyásolja a vállalat
gazdálkodását?
19. Mutassa be a termelő berendezésekkel való gazdálkodás stra-
tégiai kérdésköreit!
Feladatok
20. Mutassa be a teljes körű minőségmenedzsment (TQM) jel-
lemzőit! 1. Mutasson be egy, a valóságban is megfigyelhető ellátási láncot!
21. Mutassa be az integrált termelés tervezés fő elemeit! 2. Mutasson be két különböző iparághoz tartozó ellátási láncot és
22. Mire szolgál a termelési vezérprogram? magyarázza meg ezek domináns szereplőjének helyzetét!
23. Mutassa be az anyagszükséglet tervezési rendszer lényegét! 3. Miért kap kiemelt szerepet a folyamatszemlélet az értékterem-
24. Mutassa be az anyagi folyamatok és a készletek (készlettartás) tésben?
kapcsolatát! 4. Keressen gyakorlati példát a beszerzés és/vagy az értékesítés
25. Miért van szükség a gazdaságban készletekre? területén megvalósuló horizontális vállalati együttműködésre!
5. Milyen következményekkel jár a vállalatok számára, hogy ellá-

tási láncok tagjaiként jelennek meg a gazdaságban?
6. Mondjon példákat a termelés és szolgáltatás egy vállalaton
belüli együttes megjelenésére!
7. Gondoljon át néhány ismert termelési folyamatot (acélgyártás,
ruhagyártás, sörfőzés stb.), és sorolja be őket az egyes gyártási
rendszerekbe!
8. Sorolja be egy utazási iroda szolgáltatásait a Browning-Singel-
mann osztályozása szerinti csoportokba!
9. Mondjon példákat arra, hogy a termelő-berendezések techni-
kai színvonala hogyan hat a termék minőségére!
10. Hogyan befolyásolják a tárgyi eszközök struktúráját az alábbi
tényezők: a vállalat üzemméret szerinti nagysága, telepítésé-
nek helye és az éghajlati viszonyok?
11. Értelmezze a termelési vezérprogram-készítést szolgáltatási
folyamatra!
12. Értelmezze át az integrált anyaggazdálkodási rendszer folya-
matábráját egy szolgáltatási tevékenységre!
13. Milyen elemekből áll egy golyóstoll anyagjegyzéke?
14. Készítse el egy adott vállalat logisztikai rendszerének folya-
matábráját!
15. Milyen tényezőktől tenné függővé egy értékesítési rendszer
felépítését (raktárait és szállítási útvonalait)?
16. Konkretizálja a logisztikai szolgáltatás színvonalát jellemző
szempontokat egy kereskedelmi vállalatra!
17. Mondjon példákat készletre, illetve rendelésre gyártásra! Mi
az oka a választásnak az egyes esetekben?
18. Nézzen utána, hogy melyek a szállítást befolyásoló főbb jog-
szabályok!
19. Milyen szempontok alapján döntené el, hogy adott esetben
melyik szállítási mód a leggazdaságosabb?
20. Mutassa be a logisztika és az információs rendszerek kapcso-
latának jelentőségét!
21. Nézzen utána, mit értenek „zöld logisztika” alatt, és mondjon
néhány vállalati példát!
22. Konkrét vállalati példákon keresztül mutassa be az „éppen
időben elv” alkalmazását! Elemezze a rendszer előnyeit és a
bevezetésének nehézségeit!
23. Konkrét vállalati eseten keresztül mutassa be, hogy milyen lé-
pésekből áll a folyamatok karcsúsítása (a lean filozófia alkal-
mazása)!
24. Milyen következményei vannak a lean termelési filozófia alkal-
mazásának az emberi erőforrás gazdálkodásra?

03 - Fejezet-6 - Kész

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

03 - Fejezet-6 - Kész

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

A vállalat

Ezúton mondok köszönetet a könyv létrejöttében

2016. szeptember 12.

   

Az ipari robot nem az óriásvállalatok kiváltsága Vállalati Fogyasztói

állítják elő, amikor és ahol a szükséglet jelentkezik), a kapcsolatot

6.2. Az ellátási láncok tevékenységek igen sokféleképpen kapcsolódnak össze. Az ellá-

ellensúlyozhatja a hosszú távú kapcsolatban szükségszerűen megkí-

A 5. ábrából világos, hogy a partnerkapcsolat maga eredmény-

10. ÁBRA. 5. ÁBRA.

ző ellátási láncokban. Az integrációnak fokozatai vannak. Goor

szállítás ütemezésében, az útvonaltervezésben való megegyezést.

Chikán Attila (2016) Vállalatgazdaságtan, VTOA, Budapest. Az ellátási láncokban

Könnyen belátható, hogy az ellátási láncok sokfélesége termé-

lyamatos üzemmódú gyártását és az úgynevezett folyamatipart,

Előállítási folyamat: eszköz- vagy emberalapúság

Forrás: http://www.piacesprofit.hu/gazdasag/ssc-ben-dolgozik-a-legtobb-magyar/ – átfogó értelemben minden termelési tevékenység szolgáltatást

– a szűkebb értelemben vett termeléshez is kapcsolódnak szol-

b) Termékhez kötődő szolgáltatások

– az alkalmazandó termelésirányítási és termelésszervezési el-

A vállalat termelési stratégiájának megalapozására Hayes

A könnyebb megértés kedvéért a táblázat belsejébe az egyes

Kapacitás alatt egyrészt a vállalat teljesítőképességének valami- Kapacitás: egy adott

A hagyományos termelésszervezési elvek három fő stratégiát is-

Napjainkban a termelésszervezési elvek új korszakát éljük. A fo-

6.2.2.4. A termelési folyamat irányítása és szervezése

A termelési (szolgáltatási) folyamat irányítási és szervezési

Így például a végső összeszerelést végző munkás „vevő-je” a válla-

Az EFQM az alapító vállalatok vezetőinek közreműködésével

Az 1996-ban alapított Nemzeti Minőségi Díj az Európai Kiváló-

is magában foglal, mint az aggregált készlet és/vagy a számon

Az előző fejezetben tárgyalt termeléstervezés rendszerábráján

6.4.1. A logisztikai rendszer és szerkezete

A vállalat működéséhez ugyanakkor nemcsak belül végbemenő

Mindhárom tevékenységi körben logikailag azonos műveletsorok

lentkező keresletet. Ily módon ez a szempont szoros kapcsolatban

A kiszolgálási idő a rendelés beérkezésétől a teljesítésig terjed. Kiszolgálási idő: a

b) A másik értékelési tényező, a logisztika költségstruktúrája a te-

„Úgy néz ki, anyukám, sikerült olcsó bontott téglát

e) Az anyagi folyamatokkal kapcsolatos stratégiai szempontok

Az MLSZKSZ (Magyarországi Logisztikai Szolgáltató Központok Szövetségének) legfrissebb számí-

műszaki feltételrendszerének és informatikai támogatásának fej-

Egyre sokoldalúbb informatikai rendszereket alkalmaznak a szállí-

A raktározásra és a szállításra vonatkozóan számos – többnyire

A logisztikai rendszereknek az egész gazdaságra kiterjedő szer-

b) A logisztikai rendszer működésének megtervezése 6.4.3.1. A készletgazdálkodás

Még egy készletelemet kell megemlíteni: az árukészletet, vagyis

     

A készlettartás alapvető kérdései a vállalat szempontjából a követ-

– Mit (milyen terméket) tartsunk készleten?

– Mekkora készlettel tudjuk az általunk kívánatos mértékűnek

– Mekkora ráfordítással (tőkebefektetéssel és folyamatos költsé-  

A válaszokkal a készletgazdálkodás összvállalati szintű kérdései- 8. ÁBRA

Chikán Attila (2016) Vállalatgazdaságtan, VTOA, Budapest. Chikán Attila

Egyszer majd drón csönget a postás helyett?

Ellenőrző kérdések 26. M utassa be a logisztikai rendszer szerkezetét!

5. Milyen következményekkel jár a vállalatok számára, hogy ellá-

You might also like

Forrás: http://www.piacesprofit.hu/gazdasag/ssc-ben-dolgozik-a-legtobb-magyar/ – átfogó értelemben minden termelési tevékenység szolgáltatást

– a szűkebb értelemben vett termeléshez is kapcsolódnak szol-

– az alkalmazandó termelésirányítási és termelésszervezési el-

– Mekkora készlettel tudjuk az általunk kívánatos mértékűnek

– Mekkora ráfordítással (tőkebefektetéssel és folyamatos költsé-

Ellenőrző kérdések 26. M utassa be a logisztikai rendszer szerkezetét!

5. Milyen következményekkel jár a vállalatok számára, hogy ellá-